🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Khác Biệt – Different - Youngme Moon Ebooks Nhóm Zalo Tận tâm theo đuổi sự khác biệt Khi con trai lớn của tôi học lớp hai, cháu bắt đầu mang những bài thơ về nhà để học thuộc lòng. Mỗi tuần là một bài thơ mới. Thế là mỗi đêm, hai mẹ con cùng học một đoạn thơ, đọc đi đọc lại từng chữ cho đến khi chúng in sâu vào những nếp gấp trên bộ não linh hoạt, nhỏ bé của cháu. Ban đầu, tôi không thắc mắc hay phàn nàn gì về việc đó. Nhưng dần dần, tôi bắt đầu suy nghĩ lại về mục đích của bài tập khổ luyện tinh thần này. Bạn thấy đấy, trong mười năm qua, bản thân tôi cũng là một nhà giáo dục, một giáo sư marketing tại Trường Kinh doanh Harvard, và tại đây, mỗi học kỳ, tôi cùng các đồng nghiệp lại yêu cầu sinh viên phải thông thạo một loại ngôn ngữ riêng. Chúng tôi dạy sinh viên môn “ngữ pháp” trong kinh doanh – về cơ bản là tập hợp những khuôn khổ và hệ thống thực hành tốt nhất – và chúng tôi để các em diễn tập bài ngữ pháp này thông qua những bài tập tình huống khác nhau, hết lần này đến lần khác. Nhưng điều tôi rút ra từ trải nghiệm này là tuy việc tập luyện chuyên cần mang lại năng lực, song nó cũng nuôi dưỡng sự máy móc. Một lý do khiến nhiều nhà giáo dục phê phán phương pháp học thuộc lòng, là vì họ biết nó có thể tạo ra một hiệu ứng phản tác dụng kích thích tính lười suy nghĩ. Khi học quá nhiều về một thứ, chúng ta sẽ không còn hiểu về nó nữa. Tôi nhận thấy điều này cũng đang diễn ra trong giới kinh doanh ngày nay. Từ ngành này đến ngành khác, các chuyên gia kinh doanh đã trở nên thuần thục trong cách thức thực hiện công việc của mình đến mức dường như họ đã quên đi mục đích của tất cả những việc đó – là tạo nên những bản chào sản phẩm ý nghĩa và hấp dẫn cho những khách hàng như bạn và tôi. Điều này không có nghĩa là họ thiếu những kỹ năng kinh doanh cần thiết; trái lại, họ quá điêu luyện, như một hệ thống sản xuất trơn tru, thành thục có thể tạo ra những bản sao hoàn hảo đến đáng sợ. Có lẽ tôi là một học giả trong lĩnh vực kinh doanh, nhưng tôi cũng là một công dân, một người vợ và một người mẹ, nên tôi đoán rằng tôi cũng trải nghiệm thế giới giống như bạn vậy. Điều đó có nghĩa là khi tôi bước ra khỏi nhà để mua vài món hàng thường nhật như một chai dầu gội đầu, một hộp nước trái cây hoặc một đôi giày, tôi cũng sẽ có trải nghiệm giống như bạn: Tôi hoa hết cả mắt khi phải đối diện với hàng loạt những sự lựa chọn. Nếu cách đây chỉ một thế hệ, trên mỗi dãy hàng trong mỗi cửa hàng chỉ có độ bốn đến năm lựa chọn khiêm tốn, thì giờ đây chúng đã tăng lên hơn mười ngàn lựa chọn na ná như nhau. Trong khi đó, quảng cáo cho những sản phẩm đó cũng dư thừa không kém. Rõ ràng, việc thành thạo ngôn ngữ marketing sản phẩm chính là thành thạo những ngôn từ hoa mỹ, thế nên người ta cứ bảo với tôi hết lần này đến lần khác rằng, mỗi sản phẩm được quảng cáo đều MỚI VÀ TIÊN TIẾN. Mọi thứ đều TO LỚN, TỐT HƠN VÀ TỐT NHẤT. Tuy nhiên vấn đề là đây. Trong những năm vừa qua chúng ta đã trải qua nhiều sự kiện. Đặc biệt, cuộc suy thoái kinh tế gần đây đã ảnh hưởng nặng nề đến chúng ta, và mặc dù chúng ta chẳng còn lựa chọn nào khác ngoài vượt qua khó khăn bằng cách riêng của mình, nhưng tôi không thể không tin rằng cơn bão đó đã tập hợp chúng ta theo một cách nào đó. Tôi còn nhớ ngay sau đợt sóng đầu tiên của cuộc suy thoái – thị trường bất động sản nổ tung trong khi thị trường tín dụng bị đóng băng – tôi cảm thấy nhẹ nhõm vì đã không sống tại một trong những khu bất động sản xa hoa trong thành phố, một trong những ngôi nhà mà tôi từng rất say mê. Tôi cũng nhớ đã đọc trên báo những câu chuyện về những người, dù rất an toàn về tài chính, cũng bắt đầu suy nghĩ lại về cách chi tiêu. Cứ như thể quan điểm của chúng ta về khát vọng và chiếm hữu đã thay đổi chỉ trong một đêm. Sự dư thừa đã hết thời, thay vào đó, chúng ta cân nhắc kỹ lưỡng hơn về những đồ vật trong nhà, trong tủ và trong đời sống. Tôi còn nhớ lúc đó mình đã nghĩ Kỷ nguyên thừa mứa đã qua đi không phải vì sản phẩm đã hết dư thừa, mà bởi vì sự dư thừa đã không còn là khát khao cháy bỏng của chúng ta. Tôi vẫn luôn tin rằng nghệ thuật là một phần của kinh doanh, và nếu tôi có thể miêu tả bản sắc đặc thù của môn nghệ thuật này, tôi sẽ gọi nó là nghệ thuật điều chỉnh. Trong suy nghĩ của tôi, đây là nơi mà người làm marketing phải can thiệp vào: Chuyên viên marketing cần có khả năng xác định những phương diện khác nhau trong nhu cầu của chúng ta – quan tâm đến những thứ chúng ta muốn, tất nhiên rồi, nhưng đồng thời cũng chú ý đến những thứ chúng ta không muốn. Có lẽ ước muốn của chúng ta không có giới hạn, nhưng chắc chắn nó phải có một hình thù nào đó. Tuy nhiên kinh doanh ngày nay đã thiếu đi sự nhạy cảm đối với những đường nét tạo nên hình thù cho ước muốn của chúng ta. Là một nền văn hóa, chúng ta đã vượt qua giai đoạn ngất ngây trước những mốc chuẩn truyền thống của sự sung túc – quá nhiều những lựa chọn giống nhau, hình thức trưng bày hoa hòe, kệch cỡm. Tuy nhiên, cho đến ngày nay... chỉ cần bước vào một cửa hàng, chúng ta có thể biết rằng các nhà kinh doanh vẫn chưa hiểu thấu đáo vấn đề này. Cách đây một thập kỷ, ngành marketing sản phẩm có thể khoa trương như nhạc rock and roll. Hoa ngôn xảo ngữ là chuyện thường ngày ở huyện; tính độc đáo chỉ là thứ yếu. Để thu hút sự chú ý của đám đông, tất cả những gì bạn cần làm là ghi nhớ một vài chuỗi hợp âm quen thuộc, thuộc lòng một điệp khúc xuôi tai dễ nhớ rồi trình diễn đầy tự tin, sinh động và nhiệt tình. Quan trọng là bạn phải ồn ào, cường điệu và táo bạo. Một vài chiêu trò màu mè cũng chẳng hề gì. Ngày nay, kiểu marketing như thế cũng rỗng tuếch như các ban nhạc rock nặng hồi thập niên 1980. Ngày nay, những “nhạc trưởng” kinh doanh tập hợp được một nhóm thính giả biết lắng nghe là những người hiểu rằng, trong kỷ nguyên tiêu dùng thận trọng này, ầm ĩ hơn không có nghĩa là tốt hơn, và tổ hợp nhiều thứ giống nhau không tạo ra thứ tốt nhất. Tôi viết cuốn sách này vì tin rằng điều mà hầu hết chúng ta đang tìm kiếm hiện nay là một âm thanh vang vọng hơn. Một âm thanh ý nghĩa hơn. Một sự rung động mà chúng ta có thể cảm nhận từ trong xương tủy, khi chúng ta có chút gì đó... khác biệt. Và đó cũng chính là nội dung của cuốn sách này: Khai thác ý nghĩa đối với một doanh nghiệp khi tận tâm theo đuổi sự khác biệt. Tôi thực hiện điều này bằng cách phiêu lưu vào thế giới của sự tương đồng để tìm kiếm sự khác biệt. Tôi tìm và xác định những kẻ đứng ngoài, những kẻ bất thường, những kẻ phá bĩnh – những người dám chối bỏ lề thói kinh doanh thâm căn cố đế để đưa ra cách tiếp cận táo bạo hơn. Họ là những người đầy ngẫu hứng, thích thử nghiệm, và bằng cách này hay cách khác, họ đã xây dựng nên những thương hiệu và tạo ra những sản phẩm làm bùng lên một bản hòa âm đích thực, đồng điệu với cả những kẻ chán chường nhất trong số chúng ta. Thêm vào đó, tôi cho rằng đã đến lúc giới kinh doanh – đặc biệt là những người làm marketing – cần từ bỏ những điều mà họ đã luôn xem là hệ thống thực hành tốt nhất. Đây là một thách thức không hề dễ dàng; như tôi vẫn thường nói với các sinh viên của mình: Học thì dễ; quên mới khó. Nhưng tôi tin rằng đây chính là điều cần thiết nếu giới kinh doanh muốn xây dựng một nền văn hóa mới nhằm thu hút người tiêu dùng, ít nhất thì khi được xây dựng, nó cũng có thể giúp chúng ta bắt đầu lắng nghe trở lại. Nhân tiện, năm ngoái con trai thứ của tôi cũng bắt đầu vào lớp hai. Đúng như dự đoán, chẳng bao lâu sau – cũng như anh trai – cháu bắt đầu mang những bài thơ về nhà để học thuộc lòng. Mỗi tuần lại một bài thơ mới. Và thế là mỗi đêm, tôi lại nghiêm túc học bài cùng cháu, cùng đọc đi đọc lại những dòng thơ, cảm giác nhàm chán lại bao trùm. Nhưng lần này, tôi chẳng bận tâm nữa. Vì sau bấy nhiêu năm, tôi đã tin rằng một bài thơ có thể thuộc làu làu là một bài thơ quá dễ đọc. Và một bài thơ không cần nỗ lực để đọc là bài thơ đã mất hết ý nghĩa. *** Tôi có một người bạn, một nữ doanh nhân, cô bảo rằng mình có thể nắm bắt đại ý của bất kỳ cuốn sách kinh doanh nào, trong chưa đầy một giờ đồng hồ. Dĩ nhiên, việc bạn có ấn tượng với tuyên bố của cô ấy hay không còn tùy thuộc vào việc liệu bạn đã từng đọc một cuốn sách kinh doanh hay chưa. Hầu hết mọi cuốn sách kinh doanh đều được viết để người đọc dễ hiểu. Chúng được trình bày súc tích như bản đồ xe điện ngầm; việc loại bỏ những thông tin không cần thiết tạo nên một dạng tách biệt khái niệm vô cùng hiệu quả về mặt chức năng. Nhưng việc rút gọn vẫn có thể phải trả giá. Cách đây vài năm, Edward Tufte, một cư dân ở Yale, đã dành hầu hết thời gian để suy nghĩ về cách trình bày thông tin và xuất bản một chuyên khảo (The cognitive style of Power Point - tạm dịch: Phong cách nhận thức về PowerPoint) xét đến sự thống trị nhận thức của phần mềm thuyết trình thông dụng nhất trên thế giới này. Tufte chỉ ra rằng cái giá nghiệt ngã của sự đơn giản hóa không gì khác hơn là đơn giản hóa thái quá. Đó là chưa kể đến khoản phí phụ trội dưới dạng phô trương kiến thức. Hãy tưởng tượng bạn tham dự một buổi tiệc tối trong đó tất cả khách khứa đều quyết định trình bày câu chuyện của họ với định dạng PowerPoint. Buổi tối sẽ đầy ắp thông tin, đúng vậy nhưng vô cùng tẻ nhạt. Khi còn học đại học, tôi nhớ đã đọc một cuốn sách của nhà vật lý đoạt giải Nobel, Richard Feynman, với tựa đề Surely You’re Joking, Mr. Feynman! (tạm dịch: Chắc ngài đang đùa, Ngài Feynman!) Điều thú vị về cuốn sách là có vẻ như nó chẳng có gì ngoài bộ sưu tập những giai thoại rời rạc – về cuộc sống riêng tư, việc giảng dạy và công việc của ông. Thế nhưng càng đọc bạn càng thấm thía những giai thoại này và khi đọc xong cuốn sách, bạn không thể nhắc đến nó như một thứ gì khác ngoài bản cáo trạng được gọt giũa về tính kỷ luật trong khoa học. Dường như Feynman hiểu rằng thật ra, một vị học giả có hai cách để giúp chúng ta hiểu biết về một vấn đề nào đó. Thứ nhất là áp dụng cách tiếp cận bằng PowerPoint, nghĩa là rút gọn triệt để một hiện tượng phức tạp để đi đến cốt lõi. Thứ hai là làm theo cách ngược lại: thử soi sáng một hiện tượng phức tạp từ góc độ mới, không phải bằng cách giảm bớt thông tin mà bằng cách phân lớp những sắc thái bất ngờ từ những nguồn không ngờ đến. Đó là điều Feynman đã làm: Ông dệt chủ đề của mình thành một tấm thảm rộng hơn về cuộc sống hàng ngày. Ông tô điểm nó bằng sự phong phú, bố cục và bối cảnh. Tôi luôn mong ước được dùng bữa tối cùng với người như ông. Còn có những ví dụ khác về phương pháp này từ những vị học giả đã viết nên những cuốn sách có ảnh hưởng rất lớn đến phong cách viết của riêng tôi. Bác sĩ Atul Gawande đã giới thiệu hai cuốn sách Complications (tạm dịch: Những biến chứng) và Better (tạm dịch: Tốt hơn) về y học và hệ thống chăm sóc y tế ở đất nước này. Sách của Gawande là một tác phẩm phức tạp – chúng chạm đến khía cạnh công việc lẫn riêng tư, vừa thản nhiên lại vừa mãnh liệt, và đã cùng nhau thay đổi cách suy nghĩ của tôi về y học. John Stilgoe viết một cuốn sách có tựa đề Outside Lies Magic (tạm dịch: Điều kỳ diệu bên ngoài); nó đã thay đổi cách suy nghĩ của tôi về kiến trúc hiện đại. Khi tôi còn là nghiên cứu sinh, tuyệt tác The Design of Everyday Things (tạm dịch: Thiết kế những vật dụng hàng ngày) của Don Norman đã thay đổi cách suy nghĩ của tôi về công nghệ và chức năng. Và tất cả những tác phẩm xuất phát từ nhiều lĩnh vực hoàn toàn khác nhau này đều có một điểm chung: Tác giả của chúng đều là những học giả có khả năng mang lĩnh vực chuyên môn của mình đến với cuộc sống, bằng cách khiến chúng đời thường hơn nhưng không làm giảm bớt giá trị. Mối quan hệ giữa họ và những tác phẩm của họ cũng giống như mối quan hệ giữa Calvin Trillin với thức ăn, nghĩa là họ xem chuyên ngành của họ – dù là y học, kiến trúc hay công nghệ – chỉ là một mảng nhỏ trong một cấu trúc lớn hơn rất nhiều. Dĩ nhiên, những tác giả này đã viết lan man, nhưng đó chỉ là cách để họ đi thẳng đến vấn đề. Đồng thời, họ cũng tránh tỏ ra mô phạm, tức là họ thoải mái với quan điểm rằng có những điều có thể vừa đúng lại vừa sai. Những cuốn sách của họ truyền được cảm hứng vì mặc dù họ bình luận về những sai lầm trong chuyên ngành riêng của mỗi người, nhưng họ không dừng lại ở đó. Tôi luôn nghĩ rằng để lời phê bình không biến thành sự chỉ trích, chúng ta nên xem nó như là điểm khởi đầu hơn là dấu chấm hết, và đó là điều những tác giả này đã làm: Họ quan sát thật kỹ để nhận ra điều tốt giữa những điều xấu, và khi tìm ra chúng, họ soi sáng chúng, ca tụng chúng và khuyến khích chúng ta học hỏi từ đó. Nếu nghiên cứu học thuật là một cuộc đối thoại, thì trong tâm trí tôi, những học giả này là những nhà đối thoại thuyết phục nhất – những người đã dũng cảm sử dụng thứ ngôn ngữ mới lạ, những người đã đẩy cuộc hội thoại đi theo những hướng bất ngờ và hấp dẫn. *** Tôi viết cuốn sách này vì tôi tin rằng marketing đã trở thành bản nhạc nền của thế hệ chúng ta. Nó đang tạo ra nhịp đập và giai điệu – không chỉ cho những sản phẩm chúng ta tiêu dùng, mà còn cho cả những gì chúng ta khát khao, những gì chúng ta yêu quý và căm ghét. Trong trường hợp này, có những kiến giải mà chúng ta không thể nhìn thấu bằng tư duy tuyến tính. Vì thế, cuốn sách này chứa đầy những điều đối lập. Chúng liền kề nhau. Nối kết theo chiều ngang. Ngoài ra, mỗi năm tôi đều nói với các sinh viên của mình rằng marketing là chức năng duy nhất trong tổ chức được thiết kế đặc biệt để đặt ngay giao điểm nơi doanh nghiệp gặp gỡ với con người. Những con người bằng xương bằng thịt. Và vấn đề của những con người bằng xương bằng thịt là họ không nhìn nhận thế giới như một nhà kinh doanh. Họ không dùng thứ ngôn ngữ gạch đầu dòng; họ không tổ chức thế giới theo lưu đồ và khuôn khổ. Con người, những con người thật, nhìn thế giới theo một cách hữu cơ hơn. Họ có phong cách riêng. Họ khó lường. Họ vô tổ chức một cách tuyệt hảo. Cuốn sách này cũng tương tự như thế. Nó thân mật. Nó hữu cơ. Nó có phong cách riêng. Thậm chí nó cũng hơi vô tổ chức. Nhưng đối với tôi, điều đó chẳng hề gì, vì mục tiêu của tôi không phải là đưa ra một bài trình bày suy diễn; nó sẽ lan man, khó đoán tương tự như tính lan man của con người. Trong kinh doanh, cũng như trong đời sống, đôi khi những kiến giải sáng suốt nhất có thể xuất phát từ những thứ bỏ đi. Tôi xin kể thêm rằng lời nhắn dễ thương nhất mà tôi từng được nhận từ sinh viên đó là: “Điều khác biệt giữa khóa học của cô và của những giáo viên dạy khác ở Trường Kinh doanh Harvard đó là chúng rất con người. Đó là khóa học về chúng ta, ẩn chứa trong những bài học kinh doanh.” Đó cũng là nội dung của cuốn sách này, cuốn sách về chúng ta, ẩn chứa trong những bài học kinh doanh. Tiến sỹ Youngme Moon Mở đầu Hãy tưởng tượng bạn đang đứng ở quầy thực phẩm ngũ cốc trong một siêu thị gần nhà. Công việc của bạn là lựa chọn một loại ngũ cốc mà bạn chưa từng ăn thử, nhưng phải chọn sao để bạn ăn vào là thích liền. Bạn sẽ làm như thế nào? Nếu bạn là người thường xuyên ăn ngũ cốc thì nhiệm vụ này thật sự chẳng khó khăn đến thế. Có lẽ bạn sẽ bước đến quầy hàng và lập tức loại bỏ một loạt sản phẩm ngũ cốc – chẳng hạn như ngũ cốc cho trẻ em... hoặc những thứ trông có vẻ quá ngọt. Rồi bạn sẽ thu hẹp lựa chọn bằng cách tăng thêm tiêu chí sàng lọc phụ – ví dụ, bỏ qua những loại có chứa yến mạch đường... hoặc những loại có nhiều chất xơ. Sau khi thu hẹp gian hàng xuống còn một vài loại ngũ cốc – có lẽ là sáu hay bảy nhãn hàng – bạn sẽ đưa ra một vài tiêu chuẩn khác – có thể là bỏ qua những loại có nho khô hoặc có bao bì xấu xí – cho đến khi, bạn có được lựa chọn cuối cùng. Toàn bộ bài tập này có thể được hoàn thành trong khoảng vài phút, tất nhiên trừ khi bạn là tuýp người khó tính về giá cả của bữa sáng; trong trường hợp đó có lẽ sẽ tốn nhiều thời gian hơn. Bất luận kết quả ra sao, điều ấn tượng của màn trình diễn chính là cách tiếp cận thông minh của bạn. Bằng cách nào đó, bạn đã học được cách chia nhỏ danh mục sản phẩm theo đúng cách của một người làm marketing sản phẩm: một tập hợp những ngành hàng phụ và ngành hàng siêu phụ. Bằng cách nào đó, bạn đã học được cách chia nhỏ dãy trên kệ hàng theo chiều không gian, và bằng cách nào đó, bạn đã học được cách nhận ra sự khác biệt giữa các thương hiệu dựa trên những chi tiết nhỏ nhất. Nói cách khác, có lẽ bạn không nhận ra điều đó nhưng trong khi làm bài tập, bạn đã trở thành một chuyên gia về ngành hàng, một người sành sỏi về thực phẩm ngũ cốc. Bây giờ, hãy tưởng tượng một anh chàng đến từ sao Hỏa cũng đứng trước quầy hàng đó với nhiệm vụ tương tự. Bài tập dễ như bỡn của bạn hoàn toàn có thể là khó nhằn đối với anh ta. Thậm chí, giả sử anh chàng có một trí thông minh tuyệt vời chăng nữa, thì vẫn phải mất hàng giờ đồng hồ để phân loại những sản phẩm này. Với anh ta, tất cả những hộp ngũ cốc đều giống hệt nhau một cách khó hiểu. Tại sao? Vì trong khi một chuyên gia nhận ra được những sự khác biệt, thì một tay mơ chỉ thấy những điểm giống nhau. Trong khi một chuyên gia có thể nhận ra sắc thái khác biệt tinh tế dựa trên những điểm bất đối xứng rất nhỏ, thì một tay mơ lại thiếu những bộ lọc cần thiết để phân tích, sắp xếp và phân loại một cách có ý nghĩa. Trong khi một chuyên gia có thể tung hoành ngang dọc trong một ngành hàng, thì một tay mơ sẽ phải mò mẫm để tìm ra phần mở đầu, phần giữa hoặc phần kết. Trong trường hợp này, việc mua sắm không còn là một trải nghiệm đơn thuần; mà nó có thể trở thành một hiện tượng luận. Bạn có thể lặp lại bài tập này nhiều lần, với nhiều loại sản phẩm khác nhau và sẽ thu được kết quả tương tự. Hãy thử giải thích cho một người nước ngoài sự khác biệt giữa kem đánh răng Crest và kem đánh răng Colgate. Hãy thử giải thích cho một đứa trẻ sự khác biệt giữa một chiếc ô-tô Honda và một chiếc ô-tô Toyota. Khi tôi đến Foot Locker cùng chồng, anh ấy sục sạo trong cửa hàng như một tay sành rượu tìm kiếm của hiếm. Trong khi đó, tôi lại là một kẻ ngoại đạo trong lĩnh vực này. Vì thế, trong khi anh ấy thơ thẩn dạo quanh, tôi sẽ ngồi thu mình trong một góc cửa hàng và choáng ngợp trước sự giống nhau của những sản phẩm. *** Có lẽ cách tốt nhất để hiểu biết đôi chút về giá trị tiêu dùng đại chúng của một nền văn hóa là ghé thăm nơi cư dân của nền văn hóa đó mua sắm những vật dụng hàng ngày – như xà phòng, thực phẩm và giày dép. Nếu người ngoài hành tinh đến thăm một cửa hàng tạp hóa hoặc một hiệu thuốc trên đất Mỹ, họ sẽ kết luận rằng loài người chúng ta tìm kiếm sự thỏa mãn từ việc mò kim đáy bể – từ việc lựa chọn một hộp ngũ cốc giữa một đại dương thực phẩm ngũ cốc, từ việc lựa chọn một bánh xà phòng giữa một đại dương xà phòng. Dưới nhiều góc độ, có lẽ họ đã đúng. Chúng ta xem đó là chuyện nhỏ vì thường xuyên rơi vào tình huống phải ra quyết định khi đứng trước vô số chọn lựa. Điều này đặc biệt đúng trong những ngành hàng trưởng thành. Khi một ngành hàng còn non trẻ, nó thường bị thống trị bởi nhiều tập hợp sản phẩm nhỏ hơn, hoặc thậm chí là một sản phẩm duy nhất. Như PowerBar thuở sơ khai. Walkman thuở sơ khai. Coca-Cola và Pepsi. Tuy nhiên, khi ngành hàng phát triển, số lượng sản phẩm thay thế trong ngành có xu hướng tăng đột biến. Ngày nay, chỉ riêng PowerBar đã sản xuất hơn 40 loại thanh năng lượng (energy bar1) khác nhau, và ngành hàng thanh năng lượng đã phát triển với hơn 60 thương hiệu đủ loại. Ngày nay, Sony sản xuất hơn hai tá chủng loại máy Walkman, và ngành hàng máy nghe nhạc cá nhân có hơn 100 sự lựa chọn. Trên thực tế, cách nhanh chóng để đo lường sự trưởng thành của một ngành hàng là thống kê số lượng chủng loại sản phẩm trong ngành hàng đó. Tuy nhiên, sẽ là một sai lầm nếu cho rằng sự sinh sôi nảy nở tạo ra sự đa dạng về sản phẩm. Ngược lại, khi sản phẩm trong một ngành hàng tăng lên nhanh chóng, những khác biệt giữa chúng ngày càng nhỏ bé dần đến mức phi lý. Bạn hãy thử mà xem. Hãy chọn một ngành hàng bất kỳ như xà phòng, thực phẩm ngũ cốc hoặc giày dép và lập danh sách những sự khác biệt giữa các sản phẩm trong cùng ngành hàng. Danh sách có thể dài, nhưng đa số những khác biệt này khá vặt vãnh. Nói một cách khác, ngành hàng đã đạt đến mức độ mà sự bất đồng của các sản phẩm cũng có thể xem là sự tương đồng. Điều này không có nghĩa rằng sự khác biệt giữa các sản phẩm là không có thật; nó chỉ nói lên rằng sự khác nhau giữa chúng cũng giống như sự khác nhau giữa những từ đồng nghĩa. Sự bất tương đồng giữa màu xanh và màu đỏ rất khác với sự bất tương đồng giữa màu xanh cổ vịt và xanh hải quân. Trong việc kinh doanh, đây là lúc sự cạnh tranh trong cùng ngành hàng trở nên rắc rối. Vì đây là lúc chúng ta cần phải là một chuyên gia về ngành hàng – một bậc thầy uyên bác – để có thể nắm bắt bất kỳ loại ngành hàng nào. *** Dưới nhiều góc độ, việc thông thạo một ngành hàng có thể sánh ngang với việc thông thạo một ngôn ngữ. Nó thuộc về một loại hạt giống đặc biệt có thể mở ra một thế giới mới về nhận thức và lý giải. Nó là lối vào; là thẻ thành viên; là quyền lực. Và nếu những người không am tường dường như chẳng hiểu mô tê gì, thì đó là vì họ thực sự không thông thạo. Khi thiếu đi công cụ để thâm nhập vào một thế giới tri thức mới, những người không có tiếng nói là những kẻ ngoài cuộc theo đúng nghĩa đen. Một trong những cách dễ nhất để trở nên tinh thông là đắm mình vào vấn đề. Nếu mỗi ngày đều là lễ Halloween thì chẳng mấy chốc tất cả chúng ta sẽ trở thành những chuyên gia kẹo ngọt. Tuy nhiên, có một cách dễ dàng hơn là tiếp cận với một ngành hàng từ khi nó còn trong giai đoạn tương đối non trẻ. Các ngành hàng có xu hướng phát triển theo phương cách tích lũy: trước đây, nếu một chiếc điện thoại di động chỉ được dùng để gọi điện, thì theo thời gian nó đã được nâng cấp và phát triển để có thể nhắn tin, chụp ảnh, quay phim... Nếu bạn có thể tiếp thu được những phức hợp sản phẩm này theo bước phát triển của chúng, thì kiến thức ngành hàng của bạn được đào sâu mà không cần tốn quá nhiều công sức. Với tư cách người tiêu dùng, bạn sẽ tiến hóa và trưởng thành cùng với thị trường một cách tự nhiên. Bắt nhịp một ngành hàng trong giai đoạn giữa đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn. Chẳng hạn, nếu một ngày nào đó bạn quyết định trở thành bếp trưởng, bạn sẽ không chỉ phải học nấu ăn mà còn phải học cách phân biệt các loại dụng cụ, thậm chí phải phân biệt các loại hạt tiêu với nhau. Mặc dù bạn có thể thoải mái vượt qua một vài công đoạn, số còn lại sẽ giống như bài tập về nhà, bạn phải đầu tư thời gian và công sức trước khi có thể dễ dàng đưa ra những lựa chọn đúng đắn như một cựu binh trong ngành hàng. Do đó, không khó để nhận ra những chuyên gia ngành hàng. Dấu hiệu nhận biết nằm ở phương thức riêng của họ. Tôi có một đồng nghiệp rất khó tính trong việc chọn mua bút viết; cô dành hẳn nửa tiếng đồng hồ ở quầy bút mực của Staples, nghiên cứu các mặt hàng như một người sành ăn tìm kiếm một bữa ăn hoàn hảo. Cô đã tự biến mình thành một chuyên gia trong ngành hàng này. Tôi cũng có một người hàng xóm thường xuyên đi xa; anh này rất khắt khe trong việc lựa chọn máy tính xách tay; anh cẩn thận so sánh cân nặng và thời lượng pin giữa hàng tá mẫu máy tính xách tay trên thị trường. Anh cũng đã tự biến mình thành một chuyên gia trong ngành hàng này. Trong những ngành hàng mà chúng ta thông thạo, dưới nhiều góc độ, chúng ta là những khách hàng lý tưởng. Chúng ta là cỗ máy mua hàng. Chúng ta phân biệt, tìm hiểu thông tin và tiếp thu logic của ngành hàng với tất cả những phép hoán vị khác nhau của nó. Chúng ta có thể đánh giá đúng sự khác biệt giữa máy ảnh Canon EOS 40D với máy ảnh Nikon D90, hoặc giữa máy 2x Ultra Tide với Ultra Purex Powder, vì thế chúng ta có thể dạo bước trong ngành hàng một cách tự tin và uyên bác. Hơn thế nữa, chúng ta say mê cuồng nhiệt ngành hàng đó vì sự thành thạo thường đi đôi với cống hiến. Chúng ta không chỉ là những chuyên gia mà còn là những kẻ cuồng tín. *** Nhưng sự tinh thông cũng có vòng đời riêng. Tại một thời điểm nào đó, sự khác biệt giữa các sản phẩm tủn mủn đến nỗi thậm chí một khách hàng cuồng nhiệt của ngành hàng đó cũng chẳng thiết tha nữa. Một người yêu thích ngôn ngữ có thể thích thú trước những từ đồng nghĩa, nhưng bất kỳ ai cũng phải thắc mắc tại sao có đến một trăm từ khác nhau để diễn tả “màu xanh”. Tất cả chúng ta đều có thể nghĩ đến các ngành hàng với tình trạng tương tự. Giống như anh chàng hàng xóm, tôi cũng đã từng đầu tư nhiều thời gian tìm kiếm một chiếc máy tính xách tay hoàn hảo, cân đối giữa giá cả, trọng lượng và năng lực xử lý, nhưng với tôi, giờ đây ngành hàng đó đã trôi vào quên lãng... thế nên bây giờ, bất kỳ chiếc máy tính xách tay nào thuộc dòng máy nhẹ đều khiến tôi hài lòng. Tương tự, tôi cũng từng quyết mua cho được một loại bột giặt với kích thước, chủng loại và thương hiệu nhất định... nhưng từ lâu tôi đã không còn theo đuổi những cải tiến mới trong quầy bột giặt nữa. Nói cách khác, có thể vào một thời điểm nào đó trong giai đoạn trưởng thành của ngành hàng, thậm chí đến những người mua hàng thường xuyên nhất cũng không còn tin rằng những nỗ lực tương đối là xứng đáng: Người nội trợ sẽ sẵn lòng thử một thương hiệu rẻ tiền hơn. Chàng lãng tử sẽ không còn thích sở hữu thiết bị cầm tay tân tiến nhất. Đây có thể là điểm võng nguy hiểm trong vòng đời của một ngành hàng: khi tỷ lệ giữa sự bất đồng tương đối và sự tương đồng bắt đầu đổi chiều. Ngày nay, trong mỗi ngành hàng, số lượng tín đồ tập trung vào những khác biệt đặc thù đang giảm dần, trong khi số lượng khách hàng bắt đầu hoài nghi về sự khác biệt lại đang tăng lên. Khi một ngành hàng đạt đến ngưỡng này, tôi cho rằng chúng ta vẫn có thể phân khúc thị trường dựa trên đối sách của chính khách hàng nhằm ứng phó với tạp âm của một thị trường đang phát triển. Tôi sẽ giới thiệu hệ thống phân khúc này trong phần sau của cuốn sách; chỉ xin tóm tắt rằng phân khúc này bao gồm khách hàng thực dụng, khách hàng miễn cưỡng, khách hàng cơ hội... Tất cả những phân loại này đều có điểm chung là chúng được tạo nên từ những khách hàng mà tình cảm của họ dành cho ngành hàng đã hao mòn theo thời gian và được thay thế bằng cảm giác hờ hững, bối rối và hoài nghi. *** Tại sao điều này lại nguy hiểm? Vì cốt lõi của một doanh nghiệp thành công là khả năng cạnh tranh; còn khả năng cạnh tranh lại phụ thuộc vào sự khác biệt so với các đối thủ. Như có người từng nói, khác biệt hay là chết. Tuy nhiên, khi một ngành hàng đạt đến ngưỡng mà tại đó ngày càng có nhiều khách hàng hoài nghi về sự khác biệt giữa các sản phẩm và thương hiệu, thì sự khác biệt trong ngành hàng đang đứng trước mối đe dọa bị xem là vô nghĩa. Một dấu hiệu cho thấy ngành hàng đang ở thời điểm này là khách hàng không còn cuồng nhiệt với thương hiệu, mà họ thậm chí còn cho rằng biểu hiện này thật ngớ ngẩn. Để có thể hiểu cặn kẽ một ngành hàng, chúng ta buộc phải băn khoăn về những khác biệt tinh tế nhất. Tất cả chúng ta đều từng gặp những người như thế – những người khá kén chọn về loại tất họ đi, hoặc muốn thét lên rằng chất lượng của thương hiệu nước xả này tốt hơn những loại khác. Lòng trung thành trong trường hợp này đòi hỏi sự trơ tráo cũng như tính nhạy cảm cực độ về giá cả: Bạn phải sẵn sàng thể hiện sự quan tâm sâu sắc đến một thứ mà người bình thường sẽ cho là vụn vặt. Đây là kịch bản xấu cho một doanh nghiệp – khi lòng trung thành đòi hỏi một mức độ kén chọn nhất định, một cấp độ gắn kết gần như lập dị. Khi chúng ta có thể chế giễu những người vẫn tin vào sự khác biệt giữa các sản phẩm, tức là khi ngành hàng đã đạt đến ngưỡng mà tôi gọi là trạng thái đồng nhất bất đồng: Sự bất đồng vẫn hiện diện, nhưng đang chìm vào biển tương đồng. Xin bạn nhớ rằng thương số khôi hài của một ngành hàng tương quan trực tiếp với số lượng những khác biệt vô nghĩa trong ngành. *** Cũng giống như trong thể thao, trong cuộc chơi và trong cuộc sống, trong kinh doanh cũng có chân lý – những sự thật hiển nhiên, rõ ràng mà chẳng cần nhiều lời thuyết phục. Mua rẻ, bán đắt. Biết rõ đối thủ. Lắng nghe khách hàng. Đó là những chân lý đã không chỉ trở thành lẽ thường tình trong thế giới thương mại mà còn trở thành một phần phản xạ kinh doanh hiện đại của chúng ta. Hầu hết những lẽ thường này đã trở thành thâm căn cố đế, nên khi hoài nghi trỗi dậy, chúng ta không chỉ có xu hướng phòng thủ mà còn tỏ ra khinh thường những mối ngờ vực này. Trong môn bóng rổ, “luật 24 giây” được thiết lập nhằm tối đa hóa khả năng ghi điểm cao trong trận đấu; và kể từ đó, mọi người đều biết rằng muốn chiến thắng họ phải ghi bàn và ghi bàn thật nhiều. Đây là điều là khiến đội Boston Celtics trong giai đoạn 1956-1957 trở thành một kỳ tích trong lịch sử của môn thể thao này: Celtics là đội bóng của những người chặn bóng, không phải của những kẻ ghi bàn. Được dẫn dắt bởi hậu vệ cừ khôi Bill Russell, họ đã thách thức nguyên tắc vàng đó bằng cách giành chức vô địch không những một lần, mà đến 11 lần trong 13 năm. Vào lúc đó, hầu hết người hâm mộ đều xem Russell là trường hợp cá biệt, một kỳ tích thể thao với khả năng phi thường làm được những điều mà người khác không thể. Nói khái quát hơn, khi một người thách thức xuất hiện và hạ bệ trường phái chính thống đang tồn tại, thì phản ứng đầu tiên của mọi người là coi sự khác thường đó chỉ như một ngoại lệ, hơn là hoài nghi rằng nguyên tắc có lẽ đã sai. Cũng dễ hiểu thôi. Đôi khi một trường hợp cá biệt quả thực chỉ là cá biệt. Tuy nhiên, đôi khi trường hợp cá biệt có thể là dấu hiệu của một điều khác, có lẽ là một sự chuyển đổi tổng thể có thể làm suy yếu những nền tảng mà chúng ta đang vận hành theo phản xạ. Ngày nay trong giải NBA2, mọi người đều biết đội chơi phòng thủ sẽ giành chức vô địch. Tại sao chúng ta lại chuyển sang tin vào điều này? Vì khi những ngoại lệ bắt đầu xuất hiện đủ thường xuyên, quan niệm thông thường sẽ bắt đầu dịch chuyển dưới áp lực của bằng chứng mới, và cuối cùng, sự thật cũ sẽ trở thành truyền thuyết – một tập hợp những niềm tin sai lệch, hoặc trong vài trường hợp, là tàn tích của hệ tư tưởng. Rắc rối là đôi khi sự khác biệt giữa chân lý và truyền thuyết chỉ là yếu tố thời gian. Cách đây một thế hệ, những đội chơi tấn công sẽ giành chức vô địch; ngày nay, điều ngược lại mới là chân lý. Trong thập niên 1960 và 1970, những từ như “mới và tân tiến” thật sự có ý nghĩa với con người; nhưng ngày nay, những từ đó chẳng ý nghĩa là bao. Chân lý trong ánh mặt trời có thể trở thành sai lầm trong bóng đêm. Đây chính là vấn đề của sự dịch chuyển: Chúng có xu hướng xảy ra trong thời gian thực, nghĩa là sẽ có những giai đoạn tranh tối tranh sáng khi tàn tích của chân lý cũ vẫn hiện diện, mặc dù chúng đang rơi rụng dần. Tôi tin rằng chúng ta đang chứng kiến một trong những sự dịch chuyển như thế trong kinh doanh hiện nay. Một trong những luận điểm trong cuốn sách này là xuyên suốt các ngành hàng, khác biệt cạnh tranh quả thực đang dần trở thành truyền thuyết. Hoặc nói chính xác hơn, xuyên suốt các ngành hàng, các công ty đều bị khóa chặt vào một nhịp điệu cạnh tranh đặc trưng khiến họ đánh mất tầm nhìn về sứ mệnh – đó là tạo ra những sắc thái ý nghĩa khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Kết quả là, càng cạnh tranh gay gắt bao nhiêu, họ lại càng ít khác biệt bấy nhiêu. Trong những ngành hàng này, sự tương đồng, giữa các sản phẩm ngày càng tăng, ít nhất là trong con mắt của đại đa số những chuyên gia ngành hàng cuồng nhiệt nhất. Sản phẩm không còn cạnh tranh vói nhau nữa; trong tâm trí người tiêu dùng, chúng đang hòa lẫn vào nhau. Cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa Verizon và AT&T Wireless là vô nghĩa đối với những người không thể chỉ ra bất kỳ sự khác biệt quan trọng nào giữa sản phẩm của hai thương hiệu này. Nếu người sao Hỏa đáp xuống đất nước này, họ sẽ nghĩ rằng mọi ngành hàng đều có âm mưu cấu kết thương hiệu. Chỉ cần nhìn xung quanh, bạn sẽ thấy rõ rằng sự cạnh tranh đúng nghĩa ngày càng hiếm hoi. Trong rất nhiều ngành hàng tiêu dùng – dù là thực phẩm ngũ cốc, gói dịch vụ điện thoại di động hay giày đế mềm – chúng ta rất khó kể tên một thương hiệu đơn lẻ nào nổi trội về tính độc đáo. Điều này làm tôi nhớ đến một trò chơi yêu thích của các con tôi có tên là “gắn thẻ vĩnh viễn”. Nó là một kiểu trò chơi bí hiểm, bao gồm những trò lạ lùng như chạy nhảy, đuổi bắt, gắn thẻ, đứng im và oẳn tù tì. Từ những gì tôi quan sát được, luật cơ bản của trò chơi như sau: Một nhóm trẻ – bất kể độ tuổi, giới tính hoặc khả năng chạy – có thể chơi cùng nhau; nhiều yếu tố ngẫu nhiên xảy ra giúp những đứa trẻ yếu có thể trụ được lâu hơn trong khi những đứa giỏi khó lòng áp đảo; vào bất kỳ thời điểm nào cũng có một đứa thắng cuộc, nhưng không bao giờ thắng nhiều lần và thắng quá lâu (vai trò dẫn đầu thay đổi quá thường xuyên); và trò chơi không tự nhiên kết thúc – theo lý thuyết, nó có thể tiếp diễn mãi mãi. Nói tóm lại, ít nhất theo quan điểm phụ huynh, trò chơi hấp dẫn ở chỗ là mặc dù các trẻ đều tiêu hao nhiều năng lượng và mệt lả, nhưng không trẻ nào nổi trội hơn hẳn nhờ chu kỳ luân phiên của trò chơi. Ẩn dụ này đã quá rõ ràng. Tiền đề chính cho phần một của cuốn sách này là trong rất nhiều ngành hàng tiêu dùng, sự khác biệt đã trở nên khó xuất hiện vì chúng ta đã bị cuốn vào một nhịp độ cạnh tranh mà tự nó đã trở thành vật cản cho sự xuất hiện của chính nó. Trong phần một, tôi cũng cho rằng các doanh nghiệp đang sa lầy trong khuôn mẫu đặc trưng này đã trở thành những bậc thầy trong việc tạo ra những ngành hàng đầy rẫy sản phẩm đồng nhất bất đồng hoặc những bản sao khác biệt. Điều đó có nghĩa là họ đã trở thành những bậc thầy sao chép. Không phải tạo ra khác biệt, mà là sao chép. Tuy nhiên, vì loại sao chép đặc biệt này ẩn trong lớp vỏ khác biệt, ảo tưởng về sự phân biệt cạnh tranh vẫn tồn tại trong tâm trí các giám đốc của những công ty này. *** May mắn thay, câu chuyện này vẫn còn phần hai. Khi bối cảnh thay đổi và chân lý thâm căn cố đế bắt đầu rơi rụng ở những khớp nối, thì những người đầu tiên từ bỏ ảo tưởng sẽ có lợi thế. Trong phần hai của cuốn sách, tôi cho rằng nếu xác định những câu chuyện kinh doanh hấp dẫn nhất trong hai thập kỷ qua, chúng ta sẽ thấy rất nhiều trong số này là những câu chuyện về những ngành hàng cá biệt, bất tuân luật lệ. Có thể xem chúng là phiên bản kinh doanh của câu chuyện Celtics hồi thập niên 1950, nghĩa là sự kế tục của chúng được xem như dấu hiệu cho thấy bối cảnh đang dịch chuyển, và những tri thức cũ sắp phải đầu hàng cái mới. Điều này có nghĩa là một sự đánh giá cẩn thận về những kẻ đứng ngoài này có thể đưa đến những kiến giải ấn tượng. Chúng ta dễ dàng quên đi chân lý sau: Bất kỳ ai cũng có thể học viết, học vẽ, học chơi nhạc cụ, nhưng những bậc thầy, những người được lịch sử vinh danh là bậc thánh nhân siêu phàm, mới sẵn sàng đẩy giới hạn của văn chương, âm nhạc và nghệ thuật theo những hướng mới. Từ lĩnh vực này đến lĩnh vực khác, kinh nghiệm đã dạy chúng ta rằng những người đáng được chú ý là những người thấm nhuần luật lệ đến mức họ hiểu rằng chúng cần phải bị phá vỡ. Họ buộc chúng ta phải đối mặt với tính mong manh trong những giả định của mình. Tôi tin rằng điều tương tự cũng xảy ra trong giới kinh doanh. Về mặt tỷ lệ, số lượng những công ty thật sự có thể đạt đến sự khác biệt cạnh tranh trong ngành hàng của họ – nghĩa là xuyên qua những âm thanh huyên náo để tạo nên cảm xúc cộng hưởng đích thực cùng với người tiêu dùng – là rất nhỏ, tuy nhiên, những kẻ đứng ngoài này đã dạy cho chúng ta nhiều điều về giới hạn của những giả định kinh doanh vốn dĩ được khắc sâu nhất. Vì thế, trong khi phần một của cuốn sách dường như là một bài phê bình, thì phần hai lại như một lời tán dương những kẻ phá bĩnh và cách thức kinh doanh của họ. Dĩ nhiên, sẽ có những cạm bẫy khi viết một cuốn sách trong đó những kẻ nổi loạn giành chức vô địch. Giống như trong y phục, truyền thông và giải trí, trong học thuật cũng có trào lưu và ý tưởng đưa những kẻ phá luật lên làm nhân vật chính đã trở thành trào lưu phổ biến đến độ khuôn sáo. Đó là lý do tại sao phần hai của cuốn sách sẽ không đi sâu ca tụng những kẻ nổi loạn, mà tập trung phân tích và giải mã những thành công của họ để giúp chúng ta có thể gặt hái được thành công tương tự. *** Đồng thời, tôi cũng muốn nói rõ rằng: Cuốn sách này không thuộc loại sách ứng dụng. Tôi cảm thấy sách ứng dụng không đạt hiệu quả cao vì chỉ có một cơ hội mong manh rằng người đọc sẽ thật sự tin tưởng vào chúng. Điều mà các doanh nhân đang cần lúc này là một bộ kiến giải mới mẻ, không phải một bộ chỉ dẫn mới mẻ. Vì vậy, ở phần ba của cuốn sách tôi muốn thảo luận một lối tư duy mới về cạnh tranh nói chung và về sự khác biệt trong cạnh tranh nói riêng. Vì lẽ đó, thách thức khi viết sách kinh doanh dạng này chính là tất cả những lời vàng ý ngọc đều đã có người viết cả rồi. Phá vỡ mọi luật lệ. Phớt lờ lẽ thường tình. Cấp tiến. Tống cựu nghênh tân. Vậy câu hỏi đặt ra là, làm thế nào để khiến những châm ngôn bị lạm dụng này trở nên ý nghĩa? Thật không dễ trả lời câu hỏi này. Tuy nhiên, nếu bạn có dịp ghé qua quầy sách du lịch trong nhà sách gần nhà, bạn sẽ nhận thấy có hai loại sách du lịch. Chiếm đa số trong mảng sách này là đủ loại cẩm nang: Caribbean 2010 (tạm dịch: Ca-ri-bê 2010) và Italy for Dummies (tạm dịch: Italy cho kẻ khờ) của Fodor. Europe from $85 a Day (tạm dịch: Du lịch châu Âu từ 85 đô-la một ngày) của Frommer. Đây là những cuốn cẩm nang thật sự, chứa đầy những lời khuyên rõ ràng về việc bạn nên đi đâu, làm gì, được trình bày dưới dạng liệt kê, gạch đầu dòng, xếp hạng... Tuy nhiên, bên cạnh rất nhiều những cuốn sách cẩm nang, còn có một loại sách thứ hai cũng nói về du lịch nhưng với một cách tiếp cận khác. Notes from a Small Island (tạm dịch: Những ghi chép từ hòn đảo nhỏ) của Bill Bryson. Coming into the Country (tạm dịch: Bước chân vào xứ sở) của John McPhee. To the Ends of the Earth (tạm dịch: Đến tận cùng thế giới) của Paul Theroux. Trong những cuốn sách này, bạn chỉ bắt gặp những dòng suy tư và quan sát cá nhân của tác giả, chẳng hạn một chuyến du ngoạn đồng quê nước Anh, một hành trình đầy cam go qua dãy Himalaya hoặc một chuyến đi bộ quanh co trong rừng. Trong khi đó, chúng hầu như chẳng đưa ra lời khuyên nào về du lịch, vì lý do bất thành văn là tính mô phạm chỉ làm giảm đi hiệu ứng mong manh nhất của loại sách này – đó là một lời nhắn nhủ nhẹ nhàng rằng, cho dù bạn có đi đâu, thì những điều bạn trông thấy cũng không quan trọng bằng cách bạn trải nghiệm chúng. Tôi đề cập đến điều này vì lập luận chủ đạo trong phần cuối của cuốn sách là: quá trình tạo ra kết quả; nghĩa là cách thức cạnh tranh có xu hướng tạo ra sự đồng thuận và hội tụ trong kinh doanh. Đó là lý do tôi tin rằng chúng ta cần một tập quán mới. Chúng ta cần phát triển những thói quen mới, kỷ cương mới và quy ước mới. Quan trọng nhất là chúng ta cần xây dựng một văn hóa kích thích cạnh tranh mới nhằm tạo điều kiện để một kết quả phi thường xuất hiện . Vì vậy, xin cho phép tôi dẫn bạn dạo quanh thế giới tiêu dùng dựa trên quan sát của bản thân. Có lẽ tôi viết hơi lan man, thậm chí có lúc còn sa đà vào những vấn đề học thuật rối rắm, nhưng xin bạn nhớ rằng giá trị của dòng sách nhật ký như cuốn sách này thường được đánh giá thông qua sự phản ánh. Hay những con chữ trên giấy chung quy không quan trọng bằng những gì đọng lại trong đầu khi bạn đọc sách. Phần I. BẦY ĐÀN CẠNH TRANH (Phê bình) Bản năng bầy đàn Khi còn bé, tôi có một cô giáo khuyến khích học sinh uống thật nhiều sữa, hết ly này đến ly khác. Chẳng biết tại sao cô lại cho rằng sữa làm tăng trí thông minh. Với cô – một học giả chân chính và tận tâm – không có điều gì quý báu hơn, không có thứ tiền bạc nào giá trị hơn trí thông minh. Đôi khi, một trong số học sinh chúng tôi đã hỏi thẳng cô: “Trí thông minh là gì ạ?” Mỗi lần, cô đều có một câu trả lời khác: “Trí thông minh là những từ đầu tiên của một đứa bé.” “Trí thông mình là câu nói đùa của Hyun-Ju trong tiết Toán sáng nay.” “Trí thông minh là ba anh em cùng nắm tay nhau.” “Trí thông minh có màu vàng.” Những câu trả lời của cô khiến chúng tôi phát điên, và bây giờ, sau khoảng 30 năm, thật thú vị khi tôi bắt đầu tự hỏi tại sao. Khi còn bé, chúng tôi chỉ muốn cô diễn tả theo cách trực tiếp nhất mà mình có thể hiểu được. Và mặc dù cô luôn trả lời một cách cởi mở và nhiệt tình, nhưng những câu trả lời của cô lại dựa trên các diễn đạt không liên quan trực tiếp đến điều cô mô tả. Thật lòng mà nói, bọn tôi hơi cay cú vì điều đó. Tuy nhiên, ngày nay tôi có xu hướng đồng cảm hơn với cô giáo tiểu học của mình. Qua nhiều năm, tôi nghiệm ra rằng việc diễn đạt cũng có thể là một thách thức khó khăn đối với người được hỏi; càng cố đào sâu vào bản chất của vấn đề, bạn càng phải tìm tòi để chọn đúng từ ngữ nhằm diễn đạt được vấn đề đó một cách chính xác. Cái hay là bạn có thể diễn đạt bằng cách kết hợp và pha trộn từ ngữ theo vô số cách khác nhau; nhưng cái khó là khi câu chữ được kết hợp và pha trộn theo một cách bất ngờ hoặc tham lam quá mức thì người tiếp nhận gần như mù tịt về vấn đề được diễn giải. Là một người trưởng thành, tôi đã ở vào vị trí của cả người nói lẫn người nghe. Khi tôi nghe một nhà bình luận mô tả rằng một loại rượu “tuy khó thưởng thức, nhưng lại khiến tâm trí ta say mê” hoặc “khi mới uống vào có cảm giác của vị bạc hà và khuynh diệp xanh” cùng với “dư vị mật ong từ cây keo và vani nồng nàn đến tận cùng”, tôi chẳng biết nên làm gì với những thông tin đó. Tương tự, tôi rất bực bội khi phải ngồi đọc một bài bình dài hai nghìn từ về bộ phim mới nhất mà rốt cuộc vẫn thấy chưa thỏa mãn. Như thể người viết đã mải mê múa bút đến nỗi ông quên trả lời những câu hỏi cơ bản nhất của người đọc. Vâng, diễn xuất “hết mình” và ánh sáng “rực rỡ” nhưng bộ phim có hay không? Có đáng xem không? Mặt khác, mỗi năm lại có khoảng 200 sinh viên đăng ký vào lớp tôi. Nếu bạn yêu cầu tôi mô tả đặc trưng của nhóm sinh viên này, chắc hẳn bạn sẽ chờ đợi những câu trả lời dễ hiểu. Bạn sẽ không thể ngờ tôi sẽ nói rằng họ là những cái lỗ tai trâu, rằng họ ẻo lả như bún, rằng họ cần được tưới nước mỗi ngày. Bạn mong đợi tôi nói rằng họ thông minh, tinh quái, tử tế và dễ gần. Một lời diễn tả tốt giúp chúng ta nắm bắt được sự khác biệt theo những khía cạnh có ý nghĩa. Nhưng khi lời diễn đạt không đáp ứng được điều trên, chúng ta sẽ không biết đặt bản thể được mô tả vào nơi nào trong tâm trí. Nhưng thậm chí khi biết rõ điều này, tôi vẫn muốn mô tả sinh viên một cách sống động hơn nhằm thể hiện rõ hơn tính cách của họ, để rồi rốt cuộc lại rơi vào cái bẫy từ vựng gay go. Khi mô tả một bản thể phức tạp, chẳng hạn một cá nhân hoặc một nhóm những cá nhân, chúng ta có thể dùng rất nhiều từ. Chúng ta có thể mô tả một người là đáng ghét, kỳ quặc, gay gắt, mong manh, ba hoa hay mạnh mẽ. Đó lại là vấn đề vô cùng tận về sự đa dạng. Đây là lúc một phương pháp mô tả đồng nhất phát huy tác dụng. Phương pháp mô tả đồng nhất khép ngôn từ vào kỷ luật. Nó tạo ra mặt bằng chung cho những mô tả của chúng ta bằng cách áp đặt một tập hợp tiêu chuẩn chung, đồng thời chấm dứt trò chơi kết hợp và pha trộn từ ngữ vô tận. Ví dụ, hãy xem xét một trong những phương pháp mô tả phổ biến nhất: bài kiểm tra tính cách. Một bài kiểm tra tính cách là công cụ đo lường được thiết kế để mô tả tính cách cá nhân dựa trên một nhóm phương diện được định sẵn. Rõ ràng bài kiểm tra này có nhiều phiên bản khác nhau, nhưng một bài kiểm tra sơ lược chỉ có thể xuất phát từ hai phương diện (vốn đã khá dễ hiểu): thống trị/ phục tùng và thân thiện/đối địch. Điều thú vị của loại công cụ đo lường này là tuy đơn giản, nhưng nó có thể nắm bắt một lượng thông tin đáng kể. Hầu hết những bài kiểm tra tính cách bao gồm bốn hoặc năm phương diện, nhưng thậm chí một chuẩn đo hai chiều thô sơ cũng tiết lộ khá nhiều điều. Nói một người thuộc nhóm “không thân thiện – phục tùng” tức là đã mô tả rất nhiều về họ. Dĩ nhiên, bạn có thể dùng những từ khác để diễn đạt (chẳng hạn như “hung hăng thụ động”, “lầm lầm lỳ lỳ”, “phẫn nộ”) để người nghe dễ hiểu hơn, nhưng cốt lõi của nhóm tính cách này chính là điều vừa nêu. Đây chính là hiệu quả từ một chuẩn mô tả tốt – nó đi thẳng vào bản chất; nó nắm bắt nét đặc trưng cốt lõi mà chúng ta có thể phải dùng thiên ngôn vạn ngữ để mô tả. Ngoài ra, khi nghiên cứu một sơ đồ 2x2 như dưới đây, bạn sẽ không khỏi muốn tham chiếu nó với chính bản thân mình. Bạn nhanh chóng biết mình – cũng như người thân và bạn bè – thuộc về nhóm nào. Đây là yếu tố thứ hai của một chuẩn mô tả tốt – nó khơi gợi sự so sánh. Nó mô tả sự khác biệt cá nhân và vạch ra những mối liên hệ mà trước đây bạn không nhận thấy. Nó khiến bạn nảy ra những liên tưởng bồn chồn đại loại như “à, thì ra đây là lý do tại sao nhìn George mình cứ nghĩ ngay đến Richard.” Điều mà những nhà kinh doanh làm với sản phẩm và thương hiệu cũng tương tự: Họ dựa vào công cụ mô tả để đặt nền móng cho những điều họ đang tìm hiểu. Chuẩn đo cũng được thiết lập theo phương cách tương tự: Họ khảo sát nhận định của mọi người về sản phẩm hoặc thương hiệu, rồi dùng những nhận định đó để trình bày sản phẩm hoặc thương hiệu trên một đồ thị như sau: Những nhà quản lý thương hiệu gọi dạng đồ thị này là bản đồ định vị, và những ngành hàng khác nhau sẽ có các phiên bản khác nhau. Ví dụ, bản đồ định vị tiêu biểu của ngành khách sạn có thể được lập theo phương diện giá cả, sự sang trọng, dịch vụ và địa điểm. Bản đồ định vị tiêu biểu của ngành hàng máy tính xách tay có thể được lập theo giá cả, chức năng, chất lượng và trọng lượng. Sau khi được thiết lập, bản đồ này có thể được sử dụng như kim chỉ nam trong chiến lược cạnh tranh của công ty, vì nó không chỉ cung cấp góc nhìn tổng quan về tính cách thương hiệu qua con mắt của người tiêu dùng mà còn có liên quan đến sự cạnh tranh. Khi tất cả các sản phẩm trong ngành hàng được biểu thị trên một bản đồ duy nhất, các công ty có thể so sánh, đối chiếu điểm mạnh và điểm yếu của mình với đối thủ khác. Tương tự, bản đồ tổng thể này cũng cung cấp thông tin cho người tiêu dùng. Nếu bạn nhớ lại anh chàng ngoài hành tinh tội nghiệp trong chương trước, hãy nghĩ xem một biểu đồ 2x2 cơ bản có thể hữu dụng biết bao khi anh ta phải luồn lách qua quầy ngũ cốc rối rắm đó: Có lẽ chúng ta không nhận ra, nhưng tất cả chúng ta đều từng có lúc sử dụng dạng bản đồ tổng thể này. Lần đầu tiên tôi biết đến báo cáo đại học của tờ Tin tức Hoa Kỳ và Báo cáo Thế giới có lẽ đã cách đây gần hai mươi năm. Vào lúc đó, có hai điều khiến tôi ngạc nhiên về bản báo cáo. Thứ nhất là tính cấp tiến của nó thông qua sự minh bạch. Vào thời đại mà các trường đại học đã quen với việc dựa vào cảm nhận vô hình về “danh tiếng” để thu hút sinh viên, thì bản báo cáo chẳng giấu giếm điều gì. Nó tiết lộ những điểm chính của các trường đại học – như học phí, điểm SAT, tỷ lệ giảng viên/sinh viên – với mức độ chi tiết mà một ứng viên bình thường khó lòng tìm hiểu được. Như thể đó là lần đầu tiên mọi người được nhìn vào “bên trong” một trường đại học. Thứ hai là việc bản báo cáo mời gọi người đọc cùng so sánh. Trên thực tế, bản báo cáo là một bản đồ định vị cạnh tranh dưới dạng bảng, và việc hợp nhất dữ liệu khiến người đọc không thể không so sánh giữa các trường với nhau. Lại một lần nữa, với tư cách người tiêu dùng, chúng ta luôn tìm kiếm những chuẩn so sánh kiểu như trên. Có thể dữ liệu không có sẵn ở dạng đồ thị, nhưng không thành vấn đề. Cho dù đó là dữ liệu về trường đại học, khách sạn hay xe hơi, thì những chuẩn so sánh này cũng có thể gây nghiện một cách kỳ lạ – thậm chí đầy ma lực – nhờ vào khả năng cung cấp nhiều thông tin với hiệu quả cao. *** Nhưng sự đo lường có thể là con dao hai lưỡi. Trong điền kinh, vì chúng ta đo lường tốc độ, nên chúng ta đã tạo ra một quốc gia của những chiếc xe tốc độ cao. Nhưng nếu giả sử chúng ta đánh giá kỹ thuật chạy, có lẽ chúng ta đã tạo ra một quốc gia của những chú linh dương duyên dáng. Khi quyết định đo lường một thứ gì đó, thì về cơ bản, chúng ta đang quyết định theo đuổi nó. Nói cách khác, một chuẩn đo chính là một mũi tên chỉ về một hướng nhất định. Và khi mũi tên đã được tạo ra, không bao lâu sau đó đối thủ cũng sẽ tìm cách lao về phía nó. Từ thập niên 1980 đến 1990, một số bệnh viện danh tiếng đã đồng ý công khai tỷ lệ bệnh nhân tử vong của họ. Thỏa thuận này được xem là bước ngoặt về tính minh bạch của bệnh viện, hứa hẹn sẽ mang đến cho bệnh nhân những góc nhìn sâu sắc hơn về chất lượng của bệnh viện mà họ chưa từng biết đến. Nếu sứ mệnh của một bệnh viện là điều trị bệnh, thì còn cách đánh giá nào hiệu quả hơn việc theo dõi chỉ số đo lường về năng lực điều trị? Tuy nhiên, người ta nhanh chóng nhận ra rằng tỷ lệ bệnh nhân tử vong của một bệnh viện là một chỉ số phức tạp gồm nhiều yếu tố – bao gồm tình trạng bệnh nhân nhập viện, số lượng nghiên cứu thực nghiệm của bác sĩ và mức độ chăm sóc bệnh nhân – mỗi yếu tố có thể ảnh hưởng sâu sắc đến mục tiêu ban đầu của chuẩn đo. Thật vậy, người ta nhanh chóng nhận ra rằng cách dễ nhất để bệnh viện cải thiện tỷ lệ bệnh nhân tử vong là không cho những bệnh nhân nặng nhất nhập viện. Tuy nhiên nếu tất cả bệnh viện đều làm như vậy, hiệu ứng tổng thể tác động lên hệ thống y tế sẽ rất lớn. Sẽ còn rất ít bệnh viện dám chấp nhận những ca bệnh khó, thử nghiệm các biện pháp điều trị rủi ro hay trở thành bệnh viện chuyên điều trị những căn bệnh khó chữa. Các bệnh viện sẽ không tốt hơn, mà đơn giản họ chỉ trở nên ngày càng giống nhau. Trong những năm gần đây, hệ thống xếp hạng trường đại học ngày càng bị phê phán cũng chính vì lý do này – vì nó khiến các trường đại học không còn muốn thử nghiệm những phương pháp sư phạm không được đánh giá cao trong chuẩn đo. Các bảng xếp hạng đã khiến kẻ phá lệ gặp nguy hiểm. Đây cũng là vấn đề của hệ thống đo lường đồng nhất. Một hệ thống đo lường càng bảo thủ bao nhiêu thì khả năng xuất hiện một kẻ khác thường, một kẻ ngoài cuộc hay thậm chí một thử nghiệm mới mẻ càng thấp bấy nhiêu. Nói cách khác, mọi chuẩn đo cạnh tranh đều có xu hướng khơi gợi tâm lý bầy đàn trong chúng ta. Động lực này cũng tương tự như hiệu ứng người quan sát trong vật lý học, nhưng với khả năng dự báo rất kém: Hoạt động đo lường làm thay đổi hành vi của thứ được đo lường. *** Sau đây là một ví dụ khác. Jeep là một thương hiệu có tiếng trong ngành hàng xe thể thao đa dụng (SUV), và trong tâm trí tôi, Jeep xứng đáng được tôn vinh vì những đóng góp trong việc phát triển thị trường xe SUV ở đất nước này. Cách đây 20 năm, thương hiệu Jeep đồng nghĩa với khái niệm về phương tiện vận chuyển bốn bánh hầm hố, do đó nếu đưa ra một chuẩn đo cảm nhận hình tượng của Jeep với hình tượng của các đối thủ cạnh tranh như Nissan hay Toyota, về phương diện này thì đó sẽ là một lợi thế rất lớn cho Jeep. Ngược lại, nếu so sánh những thương hiệu này dựa trên tiêu chí độ tin cậy chẳng hạn, thì Nissan hoặc Toyota lại chiếm ưu thế: Ngày nay, cả hai biểu đồ này sẽ trông giống thế này hơn: Điều gì đã xảy ra trong quãng thời gian chuyển tiếp? Đơn giản là tính hầm hố và độ tin cậy đã trở thành chuẩn đo đối với những công ty trong ngành hàng SUV, nghĩa là những thương hiệu còn thua kém trong hai tiêu chí này phải tăng tốc đuổi theo. Khi nhân rộng hiệu ứng này với toàn bộ các tiêu chí đánh giá SUV – như mức độ tiêu thụ nhiên liệu, xếp hạng an toàn, sự thoải mái… – hiệu ứng tích lũy sẽ dần đồng hóa các sản phẩm trong ngành hàng theo thời gian: Xu hướng cạnh tranh tương tự cũng xuất hiện trên khắp các ngành hàng. Cách đây mười năm, Volvo là thương hiệu nổi tiếng về tính thiết thực và độ an toàn, trong khi Audi là thương hiệu lừng danh về tính thể thao; ngày nay, Audi đã qua mặt Volvo trong những bài kiểm tra về độ an toàn, trong khi đó những quảng cáo của Volvo luôn cố thuyết phục khách hàng rằng lái xe Volvo cũng rất thú vị. Động lực này chẳng khác nào một cuộc thi đại chúng nơi mọi thí sinh đều cố gắng tỏ ra dễ gần, thoải mái, năng động và vui vẻ như nhau. Hoặc như một chiến dịch vận động bầu cử trong đó mọi ứng cử viên luôn cố tỏ ra lịch lãm, nghiêm trang, khiêm nhường và mạnh mẽ. Khi tất cả mọi người đều bắt đầu cư xử giống nhau, thì chẳng ai nổi trội hơn ai. Thậm chí, người tiêu dùng cũng không miễn nhiễm với hành vi này. Hãy yêu cầu các tài xế xe Volvo đề xuất những cải tiến cho thương hiệu này, họ sẽ nói với bạn rằng họ rất hài lòng khi vấn đề an toàn được đặt lên hàng đầu, tuy nhiên sẽ thật tuyệt vời nếu chiếc xe trông gợi cảm hơn; khi bạn hỏi những người lái xe Audi cùng một vấn đề, câu trả lời của họ sẽ theo hướng ngược lại. Thật ra, vấn đề của việc khảo sát ý kiến khách hàng nằm ở chỗ khách hàng không chỉ yêu cầu những chức năng mà sản phẩm không có, mà những yêu cầu của họ còn thường xuyên xuất phát từ những gì họ thấy ở sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Đây là một trong số vấn đề của công tác nghiên cứu thị trường. Vì vậy, chúng ta có xe Volvo trông như xe Audi và xe Audi vận hành như xe Volvo. Khác biệt cũng có giá của nó. Bạn phải trả một cái giá nào đó nếu muốn trở nên xuất sắc trong bất kỳ lĩnh vực nào. Một trường đại học có chất lượng giảng dạy tuyệt vời không nhất thiết phải sở hữu cơ sở vật chất tốt nhất. Một tuyển thủ quần vợt với kỹ thuật giao bóng vô-lê điêu luyện không nhất thiết phải có những cú đánh bóng nảy tốt nhất. Người tiêu dùng không phải lúc nào cũng hiểu thực tế này. Đây là lý do vì sao nếu bạn muốn tìm kiếm một giải pháp thỏa hiệp, thì vâng – hãy mở một cuộc thăm dò, điều tra và khảo sát mọi người. Nhưng nếu bạn muốn tìm kiếm một giải pháp độc đáo thì điều cuối cùng bạn nên làm là lấy phiếu biểu quyết. *** Cách đây nhiều năm, khi vừa bắt đầu giảng dạy với tư cách một cử nhân tốt nghiệp, tôi đã nảy ra một ý tưởng mà tôi cho rằng sẽ giúp tạo động lực cho các sinh viên trong lớp thuyết giảng nhỏ của tôi. Vào giữa học kỳ, tôi quyết định cung cấp cho họ những phản hồi khá chi tiết về thành tích của họ từ đầu đến giữa kỳ. Vài ngày sau, một trong những sinh viên giỏi nhất của tôi bước vào văn phòng với cái nhìn đầy lo âu. Tôi đã trao cho cậu bảng đánh giá giữa kỳ trông giống như dưới đây, dựa trên tương quan so sánh với các bạn cùng lớp: Câu hỏi mà cậu đặt ra cho tôi là, làm thế nào cậu có thể cải thiện những đóng góp sáng tạo khi tham gia vào các cuộc thảo luận của chúng tôi? Sau khi cậu ấy rời văn phòng và thêm vài tuần của học kỳ, tôi mới nhận ra hiệu ứng tích lũy của bản đánh giá: Hầu như mọi người trong lớp đều tập trung cải thiện yếu điểm của mình. Những sinh viên sáng tạo nhất trong lớp mải mê cải thiện kỹ năng phân tích, trong khi những sinh viên giỏi phân tích nhất lại miệt mài trau dồi khả năng sáng tạo. Điều này thể hiện rõ trong các bài luận viết và nhận xét thảo luận của họ. Không ai thể hiện thế mạnh của họ nữa. Kết quả là những buổi thảo luận của chúng tôi bắt đầu mất đi sự sắc sảo. Một chuyện thú vị cũng xảy ra ngay khi bạn bắt đầu nhìn thấy những khác biệt trên lý thuyết: Một cách tự nhiên, những đối thủ cạnh tranh có xu hướng tập trung rút ngắn khoảng cách khác biệt hơn là nhấn mạnh vào sự khác biệt. Về điểm này, tôi cũng tội lỗi như bất kỳ ai. Trong suốt sự nghiệp, tôi đã nhận được rất nhiều phản hồi về chất lượng công việc của mình gồm hoạt động nghiên cứu, công tác giảng dạy, v.v... Tuy nhiên, dù được đánh giá xuất sắc ở một phương diện đơn lẻ nào đó, nhưng nếu đánh giá tổng thể có sự “thiên lệch” ở bất kỳ khía cạnh nào, tôi vẫn cảm thấy một sự thôi thúc mãnh liệt nhằm phát triển bản thân toàn diện hơn. Các công ty cũng rơi vào chiếc bẫy này. Nếu bạn là giám đốc thương hiệu của một hãng xe ô-tô nào đó, thì bạn sẽ tập trung năng lực marketing cho mảng nào nếu kết quả nghiên cứu thị trường cho thấy cảm nhận về thương hiệu như sau? NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG KHÁCH HÀNG NHẬN BIẾT THƯƠNG HIỆU CỦA BẠN NHƯ THẾ NÀO? Tôi đoán rằng bạn sẽ cảm thấy áp lực khi phải đối phó với những “điểm yếu” của thương hiệu. Trong khi đó, có lẽ bạn chẳng bao giờ nghĩ đến điều ngược lại – nhân đôi thế mạnh và tăng cường hơn nữa khoảng cách giữa bạn với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, chính những nỗ lực đầy thiện chí nhằm theo dõi vị thế cạnh tranh – thông qua bản đồ định vị thương hiệu, nghiên cứu thị trường hay bất cứ hình thức phân tích cạnh tranh nào – lại biến thành chiếc gậy dẫn “bầy đàn” đến với sự đồng nhất. Quay lại thời điểm tôi trao những bản đánh giá giữa kỳ cho sinh viên, tôi không hề muốn giảm bớt chất lượng chung của những buổi thảo luận bằng cách bóp nghẹt sự khác biệt giữa họ, nhưng quả thực đó là điều tôi đã gây ra. Tương tự, khi các tổ chức đưa ra những bản đánh giá hiệu suất của nhân viên, họ cũng không chủ định đồng hóa lực lượng lao động, nhưng đây có thể là hệ quả tất yếu. Chân lý ở đây chính là: sự khác biệt thật sự – hay sự khác biệt bền vững – không phải là một chức năng toàn diện; mà thông thường, nó là chức năng thiên lệch. Sự xuất sắc cũng giống như vậy. Nếu bạn gặp một vị bác sĩ khoa não, rồi ông này cũng tự nhận là một bác sĩ chỉnh hình nhi kiêm chuyên gia trong điều trị Botox, hẳn bạn sẽ hoài nghi tất cả giấy chứng nhận của ông. Tại sao? Vì theo trực giác, bạn hiểu rằng sự xuất sắc đến cực hạn luôn đòi hỏi một sự đánh đổi. Cũng như một mô-típ trong điện ảnh về một huấn luyện viên bóng bầu dục trung học kiêm giáo viên bộ môn xã hội – có lẽ ông là một thiên tài bóng bầu dục, nhưng chắc chắn ông không phải là một thầy giáo đứng lớp giàu thành tích. Với lập luận tương tự, nếu hãng Hummer tung ra một chiến dịch quảng cáo rằng xe của họ mang lại những hành trình thân thiện cho gia đình, chiến dịch đó sẽ làm tổn hại đến tuyên ngôn của chính họ rằng Hummer là gã giang hồ sừng sỏ nhất trên xa lộ. Nếu Ferrari tung ra một chiến dịch quảng cáo nhấn mạnh vào cam kết của hãng trong vấn đề an toàn cho trẻ em, điều đó sẽ làm tổn hại đến lời tuyên bố rằng Ferrari là chiếc xe thể thao ngầu nhất trên thị trường. Sự đánh đổi tiêu cực không chỉ là dấu hiệu của sự xuất sắc, mà chúng còn là dấu hiệu của sự khác biệt. Điều này đúng với các sản phẩm, thương hiệu cũng như các bác sĩ khoa não. Tuy nhiên, các doanh nghiệp rất khó kháng cự lại áp lực phát triển toàn diện. Trong nhiều trường hợp, hiệu ứng tích lũy của điều này là “cả bầy” đồng loạt thụt lùi về mức trung bình. Khi tôi viết cuốn sách này, Starbucks đang thử nghiệm phục vụ bữa sáng trong các cửa hàng cà phê của họ, còn McDonald lại thử nghiệm đặt quầy cà phê trong các cửa hàng bán thức ăn nhanh. *** Trong hành vi động vật, tính chất đặc thù của một bầy đàn là không có sự mưu tính; chính hành vi bất hợp tác của những cá thể tự tư tự lợi đã tạo ra ảo giác rằng chúng là một nhóm đơn lẻ, hợp nhất vận động như một cá thể. Khi quan sát hành động của một bầy đàn, bạn sẽ thấy chúng phối hợp nhịp nhàng mà không cần điều phối, đây chính là điều mà các nhà khoa học gọi là hệ thống tự tổ chức. Ở những phần khác, tôi sẽ dùng cụm từ “sự thông đồng hữu cơ” để chỉ hình thức hợp tác không định trước này. Một tổ ong là một hệ thống tự tổ chức. Một đàn kiến là một hệ thống tự tổ chức. Các bầy thú, dòng xe cộ lưu thông, thị trường chứng khoán – tất cả đều là những hệ thống tự tổ chức. Cách dễ nhất để hiểu phương thức hoạt động của một hệ thống tự tổ chức là chia nhỏ nó. Trong thập niên 1980, Craig Renolds rất quan tâm tới hiện tượng chim bay phối hợp thành đàn. Là một họa sĩ phim hoạt hình được đào tạo bài bản, ông quyết định xây dựng một chương trình có thể tạo hình ảnh mô phỏng hành vi của đàn chim trên màn ảnh. Ông bắt đầu lập trình mỗi chú chim nhân tạo theo ba quy luật đơn giản: (1) tránh tụ tập hoặc va chạm với những chú chim bên cạnh; (2) bắt sát những chú chim bên cạnh (bằng cách bay cùng hướng và cùng tốc độ); và (3) lướt theo vị trí trung bình của các chú chim bên cạnh. Mặc dù biết rằng có nhiều việc phải làm trước khi hoàn tất chương trình, ông vẫn tiến hành và kiểm tra bản mô phỏng dựa trên ba quy luật đơn giản này. Ông vô cùng ngạc nhiên khi những chú chim đã có thể bay theo đàn một cách hoàn hảo mà không cần lập trình thêm. Đóng góp của Reynold vào lĩnh vực đời sống nhân tạo đã củng cố quan điểm rằng: đôi khi chỉ cần những cá thể tham dự tuân theo các quy luật hành vi mang tính tư lợi, thiển cận là đã có thể khiến cả tập thể hoạt động như đã được định sẵn. Điều hấp dẫn ở các hệ thống tự tổ chức là chúng không đòi hỏi nhiều ở các thành viên. Thực sự chỉ có hai yêu cầu cơ bản để tham gia vào một đàn. Thứ nhất là cơ quan cảm giác giúp nhận biết hoạt động của những cá thể xung quanh. Trong kinh doanh, các bản đồ định vị cạnh tranh chính là công cụ hữu hiệu giúp chúng ta thực hiện điều này: Chúng giúp chúng ta ý thức được vị thế của mình trong mối tương quan với những công ty khác, giúp chúng ta luôn cảm nhận được vị trí của những đối thủ cạnh tranh gần nhất. Thứ hai là xu hướng đưa ra những điều chỉnh cần thiết khi những cá thể xung quanh chuyển hướng. Khi nói đến bầy đàn, về cơ bản, những quy luật hành vi của chúng đều mang tính phản ứng. Điều này có nghĩa là nếu những chú chim gần đó bắt đầu lượn sang trái, xu hướng bay về bên trái sẽ xảy ra. Nếu chúng tăng tốc về bên phải, xu hướng bay theo cũng sẽ xảy ra. Trong kinh doanh, xu hướng này không chỉ tồn tại mà còn ăn sâu bám rễ. Cơ chế cảm nhận sự cạnh tranh của chúng ta quy ước rằng chúng ta không thể để cho những công ty khác đến quá gần, nhưng cũng không thể để họ đi quá xa. Vì thế, khi hãng American Airlines đạt được chút lợi thế trong ngành hàng không nhờ giới thiệu chương trình bay thường xuyên, hoặc khi Colgate đạt được chút lợi thế trong ngành chăm sóc răng miệng nhờ giới thiệu chất làm trắng răng, chúng ta biết ngay mình phải nhanh chóng bắt kịp. Nói khái quát hơn, nếu sự cạnh tranh tổng thể vận động theo một hướng nhất định, thì xu hướng cuốn theo cùng chiều càng tạo cảm giác tự nhiên, đến mức biến thành phản xạ. Xu hướng di chuyển theo đàn đặc biệt thể hiện rõ ở những đối thủ cạnh tranh kế cận. Bạn hãy thử nghĩ xem: Nếu trường Harvard cấp cho tất cả các sinh viên một năm du học nước ngoài miễn phí, thì chính đại học Yale và đại học Princeton – chứ không phải trường Đại học Florida – mới phải chịu áp lực thực hiện điều tương tự. Nếu Ritz-Carlton3 tuyên bố giặt khô qua đêm miễn phí cho tất cả khách hàng, thì Four Seasons phải chịu nhiều áp lực bắt kịp khuyến mãi đó hơn là khi Motel 64 đưa ra đề nghị tương tự. Đó là lý do tại sao những nhóm cạnh tranh trong ngành thường bước đều cùng nhau – vì sự đồng thuận thường bộc lộ rõ nhất ở những nhóm cạnh tranh có bước khởi đầu giống nhau nhất. Đây cũng là lý do tại sao sự thông đồng hữu cơ là đặc trưng của các thị trường cạnh tranh khốc liệt. Ngành hàng càng cạnh tranh gay gắt bao nhiêu, sự cạnh tranh sẽ càng co cụm bấy nhiêu, nghĩa là (1) những công ty siêu thận trọng sẽ sẵn sàng chạy theo động thái của các công ty gần kề và (2) phản ứng của họ sẽ ngày càng mau lẹ hơn. Không khó hiểu vì sao cuộc chạy đua đang tiếp diễn này lại nhanh chóng trở thành cơn sốt; khi các công ty xâu xé nhau để giành giật từng mảng thị phần, sự cạnh tranh không hồi kết kiểu này có thể dễ dàng phát triển một đời sống riêng của nó. Tuy nhiên, có lẽ một công ty đơn lẻ sẽ chẳng nhận ra siêu động lực này; cũng như khi giao thông ùn tắc, tài xế hiếm khi ngẫm về vai trò của chính họ trong chuyện kẹt xe. Như thuật toán của Craig Renold đã khéo léo chỉ ra, đôi khi góc nhìn của người trong cuộc có thể rất khác với góc nhìn của người ngoài cuộc. *** Năm 1972, Irving Janis phổ biến cụm từ “tư duy nhóm” nhằm mô tả hiện tượng những cá thể trong một nhóm đạt được sự đồng thuận mà không cần kiểm tra hay đánh giá khắt khe các ý tưởng. Dưới nhiều góc độ, thuật ngữ miệt thị này chính là tiếng vọng của tư duy xã hội thời bấy giờ; nếu bạn còn nhớ, thập niên 1970 chính là giai đoạn chúng ta hoài nghi bất kỳ hành vi tập thể nào – đặc biệt là những hành vi chỉ mang đôi chút phong vị vô tri kiểu George Orwell. Khi tôi ở tuổi thiếu niên, sự đồng thuận là một tính ngữ. Áp lực từ đồng bạn là một tính ngữ. Tâm lý đám đông là một tính ngữ. Nhưng trong vài thập niên gần đây, một sự thay đổi đang diễn ra. Tinh thần chung trong cuộc thảo luận của chúng ta về hành vi nhóm đã thay đổi. Ngày nay, từ điển văn hóa của chúng ta tràn ngập chủ nghĩa lạc quan mới về những lợi ích của hệ thống tự tổ chức. Trí thông minh tập thể. Đám đông sáng suốt. Trí tuệ đám đông. Theo tư tưởng trọng tâm của cuộc thảo luận gần đây, sự thông đồng hữu cơ dạng này xuất phát từ những quyết định thông minh, độc lập có thể mang đến kết quả khả quan và thậm chí mỹ mãn. Tôi trình bày cả hai quan điểm đối lập không phải để tranh luận xem bên nào hiệu quả hơn, mà vì tôi tin rằng có một điểm then chốt trong sự hòa hợp của chúng. Quan điểm thứ hai nhắc nhở chúng ta rằng có những kịch bản mà một kết quả đơn lẻ, chung nhất có thể mang đến lợi ích cho tất cả mọi người. Trí thông minh tập thể, chắt lọc hợp tác, Wikipedia – trong tất cả các kịch bản này, rõ ràng sự hợp tác không định trước có khả năng tạo ra những kỳ tích vượt xa sự nhịp nhàng của bất kỳ dàn nhạc nào. Tuy nhiên, quan điểm thứ nhất lại lưu ý rằng đôi khi hội tụ về một kết quả đơn lẻ, chung nhất có thể gây ra những hậu quả chẳng khác gì hồi cáo chung. Câu hỏi quan trọng là liệu trong một tình huống nào đó, sự xuất hiện của nhiều kết quả bất đồng, phân hóa có giá trị gì hay không. Trong môn điền kinh, có lẽ chúng ta sẽ muốn các tuyển thủ chạy theo cùng một hướng, nhưng trong lĩnh vực chăm sóc y tế hoặc giáo dục bậc cao, chúng ta sẽ không mong muốn điều này. Dĩ nhiên trong kinh doanh, khác biệt thường được xem là vũ khí phòng thủ chủ đạo nhằm chống lại quá trình đại trà hóa. Và trên lý thuyết, cạnh tranh càng khốc liệt bao nhiêu, doanh nghiệp sẽ càng cam kết khác biệt nhiều bất nhiêu. Nhưng trong thực tế, tôi cho rằng điều ngược lại mới chính xác: Các công ty càng nỗ lực cạnh tranh bao nhiêu, khác biệt giữa họ càng thu hẹp bấy nhiêu, ít nhất là trong con mắt của người tiêu dùng. Không những thế, trớ trêu ở chỗ: Trên bình diện rộng, những hành vi mang tính bầy đàn được mô tả trong chương này bắt nguồn từ những điều mà đa số các nhà quản lý đều xem là khuôn vàng thước ngọc. Biết rõ đối thủ. Lắng nghe khách hàng. Chúng chạm đến những đặc tính mà đa số nhà quản lý xem là những đặc điểm tốt nhất. Cẩn trọng. Không tự mãn. Sẵn sàng ứng phó. Trong khi đó, những công cụ mà các nhà quản lý này sử dụng để thiết lập và củng cố sự khác biệt – chuẩn đo cạnh tranh, bản đồ định vị và bản khảo sát khách hàng – đã thoái hóa theo chiều ngược lại. Thay vì ngăn chặn, chúng lại đóng góp vào hành vi bầy đàn. Như thể toàn bộ giới kinh doanh đã bị chính những công cụ thương mại của họ phản bội. *** Để câu chuyện thêm phần hấp dẫn, chúng ta hãy xem xét một giả thiết giả tưởng. Hãy tưởng tượng một ngành hàng trong đó mười công ty hoạt động mà không biết các đối thủ khác đang làm gì. Cụ thể hơn, hãy tưởng tượng một ngành hàng trong đó tất cả mười đối thủ cạnh tranh phải đưa ra các quyết định kinh doanh – mang đến sản phẩm nào, đổi mới ra sao, định giá, quảng cáo thế nào… – nhưng không biết họ đang đứng đâu so với đối thủ khác. Kết quả sẽ ra sao? Tôi đoán rằng chúng ta sẽ có mười công ty theo đuổi những chiến lược hoàn toàn khác nhau. Hoặc nói theo ngôn ngữ của chương này, chúng ta sẽ có mười chú chim bay theo những hướng hoàn toàn khác nhau. Xin bạn đừng hiểu lầm, tôi không khuyến khích các nhà kinh doanh nên vận hành theo đường lối này; giả thuyết giả tưởng mà tôi đặt ra chỉ mang tính khơi gợi, chứ không phải áp đặt. Tuy nhiên, để kịch bản này tiến xa hơn này, bạn nghĩ điều gì sẽ xảy ra với những công ty đó nếu họ bay cùng nhau? Tôi đoán rằng một số công ty sẽ rơi xuống và phá sản, một số khác chật vật giữ mình trên không... và quan trọng hơn cả, một hoặc hai công ty thậm chí sẽ cùng bay đến những miền đất thần tiên. Với cùng lý do đó, là một giảng viên, tôi nghiệm ra rằng tôi có hai lựa chọn khi giao một bài tập lớn cho các sinh viên. Với cách thứ nhất, tôi sẽ giao cho họ danh sách tiêu chí cho đề án và trình bày các tham số đánh giá một cách rõ ràng. Với cách thứ hai, tôi sẽ không cung cấp tiêu chí hay tham số cụ thể nào – mà chỉ nói với họ rằng tôi kỳ vọng rất cao vào kết quả của họ. Khi tôi áp dụng cách thứ nhất, kết quả khá dễ đoán. Vào cuối học kỳ, tôi nhận được một loạt dự án an toàn, hợp quy cách, rất dễ so sánh và dễ chấm điểm. Nhưng khi tôi áp dụng cách thứ hai, kết quả thu được thật khác biệt. Dĩ nhiên, vào đầu học kỳ, tôi phải dành kha khá thời gian để xoa dịu sự bối rối và mơ hồ của sinh viên vì không có hướng dẫn rõ ràng. Tuy nhiên, kết quả là cuối học kỳ tôi nhận được một loạt những dự án khác nhau đến không ngờ. Và mặc dù có vài dự án bị mất điểm, nhưng hầu hết chúng hóa ra đều rất tốt... và luôn có một hoặc hai dự án xuất sắc đến mức khi giao bài tập tôi không hề nghĩ rằng các em có thể làm tốt như vậy. *** Khi tôi nhớ lại những mô tả của cô giáo về trí thông minh, lý do tôi cảm thấy thất vọng với những câu trả lời của cô là vì chúng không mang tính hành động. Tôi muốn trở nên thông minh nhưng những câu trả lời của cô lại chẳng dạy tôi làm thế nào để được như thế. Nói cách khác, điều tôi thật sự mong muốn là một bài kiểm tra IQ kèm theo bản hướng dẫn cách học để đạt điểm cao. Tôi cần một mục tiêu cho khát vọng của mình. May mắn thay cho tôi, cô giáo chẳng đưa ra gì cả. Vì cô hiểu rằng: Khi đối diện với một số vấn đề – đặc biệt là khát khao có được trí thông minh, chất lượng tốt, hiệu quả cao hay sắc đẹp – chúng ta thường tìm kiếm sự an toàn tâm lý trong những định nghĩa cụ thể, dễ đo lường và thống nhất. Nếu không có những tiêu chí đó, chắc hẳn chúng ta sẽ cảm thấy lạc lối. Đây chính là điều xảy ra với những người buộc phải hoạt động ngoài vùng an toàn của mình. Tuy nhiên về lâu dài, nó không hẳn là điều xấu, đặc biệt khi mục tiêu không phải là tạo ra một toán những kẻ bám đuôi ngoan ngoãn mà là duy trì sự khác biệt trong tư duy tự do. Là một giáo viên, khi bạn từ chối đưa ra khuôn khổ cho tầm nhìn trừu tượng về thành công, khi bạn từ chối sử dụng chiếc thước có thể đo lường sự thành công, thì bạn đang cổ súy sinh viên của mình nổi loạn ngấm ngầm theo nhiều cách. Bạn đang khuyến khích họ xem xét ý nghĩa của sự xuất sắc mà không cần đến một chuẩn đo ngoại sinh, và cho phép họ làm bạn kinh ngạc – hay thậm chí làm bản thân họ phải kinh ngạc – với ý tưởng từ chính họ. Nghịch lý của sự tiến bộ Vào cái ngày trở thành một người mẹ, tôi đã đánh mất khả năng náu mình trong một khoảnh khắc. Khi còn bé, khoảnh khắc duy nhất mà tôi chú ý đến là khoảnh khắc hiện tại. Mùa hè là những chuỗi ngày lười nhác, dài lê thê và trống rỗng. Tuổi lên tám của tôi đằng đẵng như một đời người. Tuổi lên chín của tôi đằng đẵng như một đời người. Rồi tôi lên mười, và năm ấy cũng đằng đẵng như một đời người. Nhưng khi làm cha mẹ, bạn sẽ sống ở thì quá khứ, hiện tại và tương lai cùng một lúc. Đó là khi bạn ôm các con vào lòng và nhận ra chỉ mới năm trước thôi chúng còn bé bỏng biết bao... thậm chí bạn còn tự hỏi năm sau chúng sẽ lớn đến nhường nào. Đó là khi bạn trở thành người dịch chuyển giữa các khoảng thời gian, khi bạn vừa ngạc nhiên khi trí thông minh, sự khéo léo trong cách nói chuyện và tính hài hước của chúng chớm nở... vừa hồi tưởng lại chúng lúc bé… vừa suy tưởng về chúng khi lớn lên. Đó là khi bạn cảm thấy thì hiện tại như dài ra, tôi biết điều này nghe thật kỳ lạ – tựa như ai đó than vãn rằng họ nhớ nhà ngay khi đang ở nhà – nhưng hãy tin tôi, điều đó có thể xảy ra khi bạn sống trong nhiều quãng thời gian cùng một lúc. Làm cha mẹ nghĩa là chăm lo cho quá khứ và tương lai của các con ở cái tuổi mà chúng chưa hiểu gì về điều đó. Khi tôi nghe người ta nói rằng thời gian trôi nhanh hơn khi bạn già đi, tôi nghĩ họ đã lầm. Không phải thời gian trôi nhanh hơn, mà là đổ dồn vào nhau. *** Nhận ra những điểm giống nhau và khác nhau giữa tuổi thơ của tôi và cuộc sống của các con tôi hiện tại, và để tránh vơ đũa cả nắm, tôi xin mạn phép được kể câu chuyện dưới đây. Các con trai tôi chơi trò cướp cờ trên mảng cỏ cắt tỉa đẹp đẽ được phun thuốc diệt cỏ và an toàn cho động vật, nhưng đó vẫn là trò cướp cờ ngày nào. Các cháu viết báo cáo trên máy tính xách tay và nhắn tin cho tôi bằng điện thoại di động, nhưng chúng vẫn làm bài tập về nhà và báo cáo với mẹ. Nghịch lý của thời gian, của sự tiến bộ và tiến hóa luôn là thế: plus ça change, plus c’est la même chose— mọi thứ càng thay đổi nhiều bao nhiêu, chúng lại càng giữ nguyên bấy nhiêu. Nó là mâu thuẫn nội tại khi ta làm mới một bộ phim cũ: diễn viên mới, cảnh trí và thiết kế được nâng cấp, nhưng nội dung câu chuyện vẫn vô cùng quen thuộc. Gần đây con trai út của tôi vừa phát hiện ra một bộ phim hài cũ của Hanna-Barbera có nhan đề The Jetsons (tạm dịch: Gia đình Jetson); nó được phát sóng vào thập niên 1960, kể về một gia đình các nhân vật hoạt hình sống trong một thế giới tương lai. Điểm thú vị của bộ phim cũng chính là điểm thú vị của tiểu thuyết khoa học viễn tưởng nói chung: Mọi thứ vừa mới mẻ, lại vừa quen thuộc. George Jetson đi làm trên một chiếc đĩa bay mui tàng hình, nhưng ông vẫn phải đi làm mỗi ngày. Han Solo bước vào một quán rượu, một ổ lưu manh kỳ lạ với những tay chơi kỳ lạ, nhưng mục đích của ông vẫn chỉ là đến để làm một ly. Bạn có thể chơi trò này ngược hay xuôi đều được: Fred Flinstone là một anh chàng người tiền sử sống ở Thời kỳ Đồ đá, nhưng vẫn thích trêu vợ và tụ tập với anh bạn Barney. Danh từ và tân ngữ đã thay đổi, nhưng động từ thì không. Tuy nhiên, nếu dựa vào đó để kết luận rằng con người không thay đổi trong khi sự vật xung quanh đổi thay thì chưa hẳn là đúng. Cũng như nhiều bậc cha mẹ khác, khi muốn thuyết phục các con rằng tôi rất thông cảm với niềm vui và nỗi buồn của các cháu, tôi sẽ kể cho chúng nghe một câu chuyện về tuổi thơ của tôi với cung bậc cảm xúc tương tự. Tuy nhiên, khi tôi muốn nhấn mạnh rằng chúng rất may mắn, rằng chúng nên trân trọng những điều tốt đẹp trong cuộc sống, tôi sẽ tập trung vào những thứ xung quanh. Và trong trường hợp này, tôi sẽ kể những câu chuyện mà trong đó sự khác biệt về vật chất thể hiện rất rõ ràng. Tôi biết đây là một mẹo cũ rích của các bậc cha mẹ – buộc các con ngồi nghe bạn kể lể chi tiết về những món đồ cũ kỹ thời son trẻ, như máy đánh chữ, thước logarit, buồng điện thoại công cộng và máy cassette. Nhưng đây cũng là một mẹo hữu dụng, vì bạn đang ngầm nói vói các con rằng khi sự vật xung quanh thay đổi, chúng cũng sẽ thay đổi, ít nhất là đối với chất lượng cuộc sống của chúng. Mỗi lần chồng tôi bỏ quần áo vào máy giặt trong khi tôi đặt mua hàng hóa trên mạng, chúng tôi đã rút gọn thời gian hoàn thành những việc cần làm trong ngày của cha mẹ chúng tôi trước kia xuống còn 15 phút. Hãy nhân khoảng thời gian thặng dư này với toàn bộ giai đoạn trưởng thành của chúng ta, và bạn sẽ thấy tại sao chúng ta có thể dành nhiều thời gian cho nhau và cho con cái hơn cha mẹ đã dành cho chúng ta. Lần đầu tiên tôi gặp tai nạn giao thông xảy ra cách đây đã vài năm, khi đó túi khí bật ra nhanh đến mức mãi một lúc sau tôi mới nhận ra vai trò của chiếc xe trong việc bảo vệ tôi an toàn. Khi sự vật xung quanh chúng ta biến đổi, chúng ta cũng biến đổi theo, và thường kết quả bao giờ cũng tốt hơn. Do đó, khi nói đến tiến bộ và tiến hóa, chúng ta là những kẻ lạc quan, và ai có thể trách chúng ta được đây? Dĩ nhiên chúng ta biết rằng sự tiến bộ thường diễn ra chậm, từ từ, bước trước đặt nền móng cho bước sau, nhưng chúng ta cũng biết rằng đôi khi tổng tích lũy của những cải tiến dần dần này có thể hoàn trả lợi ích theo cấp số nhân. Vì lẽ đó, chúng ta đều là những kẻ dịch chuyển thời gian. Chúng ta mua một ngôi nhà vì biết nó trông sẽ thật tuyệt khi lắp một bồn tắm ở đây và thay giấy dán tường ở kia. Chúng ta chấp nhận một công việc vì dự đoán con đường thăng tiến sẽ dễ dàng. Trong những trường hợp trên, chúng ta đều vẽ ra một tương lai, một tương lai hoàn hảo. *** Tuy nhiên điều này vẫn chưa đúng hẳn. Đôi khi viễn cảnh tương lai lại khiến chúng ta giật mình. Sau vài thập kỷ, lần đầu tiên chồng tôi mới lại bước vào cửa hàng đồ chơi, và anh buồn bã trở về nhà vì công nghệ hiện đại đã làm xáo trộn mọi thứ: Bộ Tinkertoy bằng gỗ và những món đồ chơi tinh tế thời thơ ấu của anh đã không còn, thay vào đó là những linh kiện mới lạ và đồ điện tử kỳ quặc nhấp nháy đèn. Tôi nghĩ rằng anh thất vọng một phần là vì luyến tiếc quá khứ, mặc dù bản thân “luyến tiếc quá khứ” đã là một khái niệm buồn cười – cứ như là chủ nghĩa lạc quan theo chiều ngược lại. Nếu bạn tự vấn bản thân về một ngành hàng khi bắt gặp lại nó sau nhiều năm không mua sắm, bạn sẽ có một trải nghiệm khá khó chịu, nếu không muốn nói là bị vỡ mộng. Hãy thử mua một chiếc máy giặt mới, một hệ thống giải trí tại gia mới, một chiếc lò vi sóng mới hay một bộ đồ chơi mới cho con – nếu đã lâu không mua sắm, bạn sẽ sốc nặng đấy. Đây là tình tiết phổ biến trong thể loại khoa học viễn tưởng nhằm tăng thêm kịch tính cho câu chuyện – chúng ta bị tống vào một thế giới khi chưa bắt kịp sự thay đổi. Đó là lúc chúng ta nhận ra rằng mặc dù việc phát triển sản phẩm dường như rất tuyệt vời, nhưng nó cũng hỗn loạn, vô nghĩa và thậm chí lố bịch. Tại sao nhà Jetson lại muốn sống trong một bong bóng thủy tinh kín khí? Tại sao lại có người muốn dùng bữa ăn của họ dưới dạng viên? Dĩ nhiên, các vị tổ tiên cũng sẽ đưa ra những thắc mắc tương tự về chúng ta: Tại sao lại có người muốn sống trong những căn hộ chồng lên nhau? Tại sao lại có người muốn uống vitamin và dinh dưỡng dưới dạng viên? Nhưng chúng ta đã biết điều này rồi; ít nhất nó cũng giải thích phần nào những mâu thuẫn cảm xúc đối với các tạo tác vật lý trong sự tồn tại của chúng ta. Thay đổi là tốt, thay đổi là xấu; ngày mai còn xa; hãy làm cho ngày mai tới chậm lại. Ở đây có một sự bất nhất, một mâu thuẫn trong logic của chúng ta. Chúng ta hình dung về tương lai, và chúng ta lạc quan rồi lại bi quan. Chúng ta háo hức rồi hụt hẫng. Trên hết, chúng ta đang đòi hỏi một cách vô lý – nghĩa là chúng ta muốn ước mơ của mình phải xảy ra ngay tại đây, ngay lập tức và phải giống hệt như những gì đã hình dung, không hơn, không kém. Cá nhân tôi rất ghét khi chiếc điều khiển tivi còn phức tạp hơn cả máy tính khoa học, và tôi cảm thấy phiền phức khi thời gian khởi động của máy tính xách tay hiện tại dài gấp đôi thời gian khởi động của máy cũ. Tôi nhớ những chiếc xe tải bán kem, đồng hồ kim báo thức và đĩa than. Mặt khác, tôi lại không thể sống thiếu máy điều hòa, báo chí trực tuyến và máy đọc sách Kindle. Do vậy, có lẽ điều này cũng không đúng hẳn. Không phải chúng ta quá đòi hỏi ở tương lai, mà là chúng ta không có lòng khoan dung. Chúng ta tin tưởng vào những hứa hẹn từ sự tiến bộ… nhưng khi tương lai chệch hướng một chút, chúng ta lại thất vọng vì mộng đẹp tan vỡ. *** Đây là điểm khác biệt giữa người làm marketing sản phẩm và người tiêu dùng. Trong khi người tiêu dùng có thái độ không nhất quán đối với sự tiến bộ, thì người tiếp thị sản phẩm vẫn giữ vững một niềm tin. Trong khi người tiêu dùng lưỡng lự trước sự thay đổi, thì người làm marketing sản phẩm vẫn luôn kiên định. Và trong khi tâm thế của người tiêu dùng đối với sự cải tiến sản phẩm không ổn định, thì thái độ của những người làm marketing sản phẩm lại có thể dự đoán được. Chắc chắn dự đoán được. Hoàn toàn dự đoán được. Nếu bạn đến thăm một công ty sản xuất hàng tiêu dùng điển hình, tôi đoán rằng bạn sẽ rất ngạc nhiên và hài lòng vì mọi người trong công ty đều thật sự quan tâm đến khách hàng. Đó là một khám phá mới mẻ, đặc biệt nếu bạn là người luôn nghĩ rằng tất cả các nhà kinh doanh đều bất chấp thủ đoạn để moi tiền của khách hàng. Điều đó không phải là sự thật. Đặc biệt hơn, nếu bạn có dịp quan sát hành động của giới kinh doanh trong nhiều thị trường tiêu dùng khác nhau – từ xe ô-tô, khách sạn đến thức uống và chất tẩy rửa – bạn sẽ thấy rằng khi nói về phát triển sản phẩm, đa số họ đều nói thẳng về ý định của mình: Họ chỉ muốn làm cho sản phẩm tốt hơn. Họ thường dùng thuật ngữ “mở rộng sản phẩm” để diễn đạt mục tiêu này; thông thường phương thức này sẽ có hai dạng. Tôi gọi dạng thứ nhất là mở-rộng-theo-phép-cộng. Nếu một sản phẩm (hay một tuyên ngôn giá trị) được xem là một tập hợp lợi ích thì người làm marketing sản phẩm sẽ có thói quen cải tiến bằng cách củng cố những lợi ích này. Đôi khi họ tiến hành việc này bằng cách tăng cường một lợi ích có sẵn, chẳng hạn như tăng khả năng tẩy vết ố của chất tẩy rửa hoặc kéo dài thời gian bảo hành; trong trường hợp khác, họ sẽ tiến hành bằng cách tăng thêm một chức năng hoặc lợi ích mới – ví dụ thêm chất làm mềm vải vào chất tẩy rửa hoặc cung cấp thêm dịch vụ bảo đảm hoàn tiền. Trong mọi trường hợp, khi doanh nghiệp chọn cách mở-rộng-theo-phép-cộng, mục tiêu chính là làm hài lòng người tiêu dùng bằng cách cung cấp cho họ thứ họ mong đợi, và hơn thế nữa: Ví dụ về các sản phẩm mở-rộng-theo-phép-cộng có ở khắp nơi, khắp các ngành hàng. Từng có thời kem đánh răng chỉ có một công dụng duy nhất là ngừa sâu răng; ngày nay, kem đánh răng đã có thêm nhiều công dụng khác như giữ hơi thở thơm mát, kiểm soát vôi răng và cho nụ cười trắng sáng. Từng có thời bột giặt chỉ có một công dụng duy nhất là giặt sạch vải; ngày nay, bột giặt còn giúp giảm tĩnh điện, bảo vệ màu và làm mềm vải. Trong những trường hợp trên, tuyên ngôn giá trị cứ tăng dần theo thời gian. Với dạng thứ hai, tôi thường gọi là mở-rộng-theo-phép-nhân. Các công ty biết rằng những khách hàng khác nhau sẽ có nhu cầu khác nhau, vì thế họ thường xuyên đưa ra những phiên bản đặc biệt của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng phân khúc khách hàng cụ thể. Thay vì bán Coca-Cola, họ sẽ bán Coca-Cola cho người ăn kiêng, Coca-Cola hương sơ-ri, Coca-Cola không chất cafein, Coca Cola hương chanh cho người ăn kiêng. Ở đây, mục tiêu là tăng mức độ hài lòng của người tiêu dùng bằng cách cung cấp nhiều sản phẩm hơn để chọn lựa, trong đó mỗi loại sản phẩm bao gồm một tập hợp lợi ích chủ đạo được bổ sung những đặc tính riêng cho từng phân khúc: MỞ RỘNG THEO PHÉP NHÂN Bạn cũng sẽ nhận thấy sự mở-rộng-theo-phép-nhân trong mọi ngành hàng. Trước đây, khi muốn mua bút chì, bạn chỉ có thể mua loại bút chì số 2. Ngày nay, nhiều chủng loại bút chì đa dạng đã chiếm hẳn một quầy trong các cửa hàng văn phòng phẩm. Cả hai biện pháp mở rộng này đều có cùng mục tiêu: cải tiến sản phẩm bằng cách tích lũy hoặc sản sinh ra phiên bản mới. Một trong những bài tập tôi thường giao cho các sinh viên là yêu cầu họ chọn một ngành hàng trưởng thành rồi dự đoán tương lai của ngành hàng đó trong 5 hoặc 10 năm tới. Trong các dự đoán của họ, hai xu hướng xuất hiện nhiều nhất là mở-rộng-theo-phép-cộng và mở rộng-theo-phép-nhân. Máy vi tính với bộ nhớ và dung lượng lớn hơn: mở-rộng-theo-phép-cộng. Máy vi tính với phiên bản dành cho trẻ em, người già: mở-rộng-theo-phép-nhân. Thực phẩm ngũ cốc với hộp và túi giấy dễ mở hơn: mở-rộng-theo-phép-cộng. Thực phẩm ngũ cốc với loại dành riêng cho trẻ nhỏ, người mắc bệnh tiểu đường: mở-rộng-theo-phép-nhân. Trong trường hợp này, chúng ta dễ dàng dự đoán vì tư duy phát triển sản phẩm của các công ty đều nhất quán và theo một trật tự logic nhất định. Có lẽ hơn ai hết, các công ty này biết rõ chúng ta ở tương lai nhiều thế nào – chúng ta muốn mong ước của mình phải trở thành hiện thực ngay tại đây, ngay lập tức và phải đúng như ý mình, không hơn, không kém. Vì thế họ cố gắng mang đến cho chúng ta điều tốt nhất họ biết. Rõ ràng trên khắp các ngành hàng, phát triển sản phẩm có xu hướng đi theo hai quỹ đạo dễ dự đoán này. *** Năm 1999, Westin Hotels quyết định mở rộng tuyên ngôn giá trị bằng cách ra mắt “Chiếc giường Thiên đường” – một chiếc giường gồm mười lớp đệm ga xa hoa được thiết kế riêng để khách hàng có giấc ngủ ngon. Tôi phải thừa nhận rằng, lần đầu tiên thử loại giường này, tôi như lạc bước vào thiên đường; nó mới tuyệt vời làm sao. Mặc dù rất cảm kích vì một giấc ngủ tuyệt vời, nhưng tôi thật sự không quan tâm khách sạn đã tốn bao nhiêu công sức để đưa ra dịch vụ mở rộng đặc biệt này. Khi một công ty cam kết cải tiến sản phẩm, sự đầu tư thường đòi hỏi nỗ lực được huy động từ nhiều phòng ban trong công ty – marketing, công nghệ kỹ thuật, vận hành và phát triển sản phẩm mới. Westin Hotels có vẻ như đã bỏ ra hơn một năm và 30 triệu đô-la để phát triển Chiếc giường Thiên đường; trong khoảng thời gian đó, họ quả thực đã thử nghiệm hàng trăm loại đệm, gối và ra trải giường. Cách đây vài năm, tờ New Yorker đã đăng một bài báo mô tả chi tiết những nỗ lực miệt mài của các công ty sản xuất tã giấy dùng một lần – bao gồm Kimberly-Clark, chuyên sản xuất tã Huggies, và Procter & Gamble, sản xuất tã Pampers – trong việc cải tiến độ thấm hút và độ bền chặt của tã giấy mà vốn dĩ chỉ là một miếng xốp vứt đi. Điều thú vị của câu chuyện là nó giúp chúng ta nhìn cận cảnh một thế giới vi mô kỳ lạ, đầy ám ảnh mà các công ty này gọi là tổ ấm. Nào là lớp thấm hút, thử nghiệm tái thấm hút, hợp chất polyme – bạn không thể đọc bài báo mà không cảm thấy choáng ngợp trước sự nghiêm túc, nghị lực và nhiệt huyết của các công ty này trong việc cải tiến tã giấy. Hầu hết người tiêu dùng đều biết rằng một công ty như Intel sẽ liên tục triển khai hàng loạt nguồn lực để tăng cường hiệu quả của chip máy tính. Nhưng họ không biết rằng nỗ lực tương tự cũng xuất hiện trong những ngành sản xuất như súp đóng hộp, bánh quy nho khô yến mạch và hàng tẩy rửa gia dụng. Khi các con tôi chơi trò cướp cờ trên sân trước nhà, nhờ vào tiến bộ kỹ thuật, các cháu có được một môi trường không cỏ dại và an toàn cho thú cưng, nhưng chúng hoàn toàn không nhận ra tất cả những nỗ lực làm nên các lợi ích đó. Hôm thứ Bảy vài tuần trước, tôi dẫn các cháu đi biển và xảy ra một chuyện như sau: Đầu tiên, các cháu quẳng vài chai nước hương trái-cây bổ-sung-vitamin vào hai chiếc ba lô không-thấm-nước cỡ trẻ-em. Chúng thoa kem chống muỗi và chống nắng, rồi mặc áo thể thao dưới nước nhanh-khô, mang kính bơi và dép xăng-đan không thấm nước. Sau một ngày chơi đùa trong ánh mặt trời như thiêu như đốt, các cháu trở về nhà – không mất nước, không cháy nắng hay bị côn trùng đốt, không một vết trầy xước trên chân và được bổ sung đủ 100% lượng vitamin và khoáng chất cần thiết trong ngày. Khi sự vật xung quanh biển đổi, chắc chắn kết quả sẽ tốt hơn cho chúng ta. Dĩ nhiên điều này không có nghĩa là các công ty cam kết mở rộng sản phẩm vì lòng vị tha; khi một công ty quyết định cải tiến sản phẩm, họ làm thế vì các lý do kinh doanh – tăng doanh số, phát triển thương hiệu, thúc đẩy lòng trung thành, mở rộng ngành hàng... Các nhà quản lý công ty không phải thánh nhân, và cũng chẳng ai buộc họ phải ban phúc lành cho chúng ta. Điều này có nghĩa là phát triển sản phẩm rất có thể là một công việc bạc bẽo. Khi ai đó bảo rằng “Tôi quyết định đợi đến năm sau để mua sản phẩm X mới vì tôi biết sang năm sản phẩm X sẽ tốt hơn nhiều,” họ chỉ nói ra điều mà chúng ta vẫn xem là hiển nhiên: Khi nhắc đến phát triển sản phẩm, chúng ta đinh ninh rằng các công ty sẽ mang lại một tương lai hoàn hảo, và tự mãn vì biết rằng họ cũng biết chúng ta trông cậy vào họ. *** Cách đây 30 năm, Philip Brickman, nhà tâm lý xã hội học tại Đại học Northwestern đã thành lập một nhóm nghiên cứu nhằm điều tra mức độ hạnh phúc của những người trúng số. Nhóm nghiên cứu phát hiện rằng mặc dù ban đầu những người trúng xổ số rất hạnh phúc vì món tiền khổng lồ họ nhận được, nhưng cảm giác hạnh phúc đó lại nhanh chóng tiêu tan. Khi những người này xác định lại mức độ hạnh phúc của họ, rất nhiều hoạt động mà họ từng yêu thích (chẳng hạn đọc sách hoặc ngồi thưởng thức một bữa ăn ngon) ngày càng trở nên nhàm chán, đến mức trong vòng vài tháng những người trúng xổ số giàu có này nói rằng họ không hề cảm thấy hạnh phúc hơn trước khi trúng độc đắc. Brickman gọi hiện tượng thích nghi này là “cối xay khoái lạc”; thuật ngữ này mô tả chính xác khuynh hướng rằng loài người sẽ cảm thấy thờ ơ với những điều mà ngày hôm qua chúng ta còn trân trọng. Điều thú vị của những nghiên cứu về sự thích nghi khoái lạc là, dưới góc độ tiến hóa, chúng chứng minh rằng xu hướng “được voi đòi tiên” của chúng ta thực ra là một kết quả đã lường trước. Chẳng hạn, trong một nghiên cứu khác, Daniel Kahneman (nhà tâm lý xã hội học đoạt giải Nobel) và người đồng sự Jackie Snell đã xác nhận một điều mà hầu hết chúng ta đều cảm nhận được bằng trực giác – nếu bạn thết đãi mọi người một món quá nhiều lần, thì theo thời gian, họ sẽ không đánh giá cao món đó nữa. Đặc biệt, các nhà nghiên cứu còn phát hiện ra rằng nếu một người ăn món kem yêu thích của họ liên tục trong vòng tám ngày, họ sẽ bớt thích nó. Một lần nữa, khi nói về trải nghiệm tiêu dùng, dường như chúng ta thường chuyển từ trạng thái vui mừng sang trạng thái lãnh đạm trong chớp mắt. Xu hướng này dễ nhận thấy nhất khi thời gian và bối cảnh đặt cạnh nhau. Dù đó là câu chuyện về nhà Flintstone, nhà Jetson, nhà Ingal hay nhà Huxtable – thì tuy tình tiết có thể thay đổi, nhưng sự hài lòng của chúng ta vẫn vẹn nguyên. Khi Voltaire nói rằng “Hạnh phúc là ảo ảnh; chỉ có sự chịu đựng mới là chân thật,” có lẽ ông đang ám chỉ tính phù phiếm được nhắc đến trong nguyên lý khoái lạc của Freud. Tuy nhiên đây chính là lý do tại sao với các nhà kinh doanh, khả năng dịch chuyển giữa các khoảng thời gian lại hữu dụng. Hãy xem xét quá trình mở-rộng-theo-phép-cộng dưới lăng kính của những bước liên tiếp chồng lên nhau: 1. Một công ty mở rộng tuyên ngôn giá trị bằng cách cung cấp một lợi ích mới cho người tiêu dùng. 2. Người tiêu dùng hài lòng. 3. Các đối thủ cạnh tranh đua nhau noi theo (bắt chước) lợi ích tăng thêm này. 4. Lợi ích tăng thêm trở thành tiêu chuẩn trong ngành hàng. 5. Mức độ thỏa mãn được tái hiệu chỉnh, nghĩa là giờ đây người tiêu dùng cảm thấy thờ ơ với những điều mà mới ngày hôm qua họ còn trân trọng. 6. Trong khi đó, người tiêu dùng kỳ vọng nhiều hơn ở sản phẩm và yêu cầu tối thiểu để cạnh tranh trong ngành tăng lên. 7. Lặp lại bước 1. Nếu đây là một kịch bản phim, thì nó không chỉ được chiếu đi chiếu lại mà còn được phát trên nhiều kênh: American Airlines mở rộng tuyên ngôn giá trị bằng chương trình bay thường xuyên. Người tiêu dùng hài lòng. Các đối thủ cạnh tranh đua nhau noi theo (bắt chước) lợi ích tăng thêm này. Chương trình bay thường xuyên trở thành tiêu chuẩn trong ngành hàng không. Toàn bộ ngành trở lại vạch xuất phát, ngoại trừ việc chi phí đã tăng lên – nghĩa là sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành trở nên tốn kém hơn. Từ góc độ này, dường như việc mở rộng sản phẩm chỉ là một lộ trình đắt đỏ dẫn đến đại trà hóa – chuẩn tuyên ngôn giá trị trong ngành càng hào phóng bao nhiêu, người tiêu dùng lại càng dễ thờ ơ với những khác biệt cạnh tranh mà chính họ lựa chọn bấy nhiêu. Khi người tiêu dùng nhận ra rằng tất cả các hãng hàng không đều cung cấp chương trình bay thường xuyên, tất cả các chất tẩy rửa đều có thêm chất chống vết ố, tất cả các công ty đều có dịch vụ bảo hành tốt, họ sẽ không còn nhiều lý do để kén cá chọn canh. *** Cốt truyện này có thay đổi chút ít với phương pháp mở-rộng-theo phép-nhân. Nếu nhìn lại ngành hàng nước đóng chai cách đây vài năm, bạn sẽ nhận thấy rằng: Còn đây là điều bạn sẽ thấy ở hiện tại: Đây là sự phân bào xảy ra trong thế giới kinh doanh – một thể đơn bào phân chia và sinh sôi hết lần này đến lần khác. Nếu nhìn lại ngành hàng giấy ghi chú (Post-it Note) cách đây vài năm, bạn sẽ nhận thấy rằng: Còn đây là điều bạn sẽ thấy ở hiện tại: Bất cứ khi nào bạn thấy tình trạng đồng nhất bất đồng này – hàng loạt sản phẩm và thương hiệu cạnh tranh với nhau trên hàng loạt phân khúc nhỏ – là bạn đang chứng kiến siêu phân khúc thị trường. Bạn đang nhìn thấy các công ty cắt ngang xẻ dọc một thị trường thành nhiều thị trường ngách nhỏ hơn và nhỏ hơn nữa, với nỗ lực không ngừng nhằm rút cạn túi tiền của những người tiêu dùng khinh suất. Tuy nhiên, bạn cũng hiểu tại sao siêu phân khúc một thị trường lại hầu như vô nghĩa. Bạn thích thứ nào hơn, bia nhẹ sẫm màu hảo hạng ít calori hay bia nhẹ hảo hạng sẫm màu? Giày chạy bộ cự ly trung bình hay giày đa năng cự ly ngắn ít tác động? Đây là lúc ngành hàng bắt đầu rơi vào giai đoạn tệ hại nhất trên cả hai phương diện – các lựa chọn thừa thãi tăng dần trong khi lựa chọn ý nghĩa giảm dần. Một lần nữa, mở rộng sản phẩm là lộ trình đắt đỏ dẫn đến sự đại trà hóa. *** Trong hiện tượng này, có lẽ điều khiến chúng ta nản lòng nhất là tại sao các doanh nghiệp lão làng vẫn cứ bám chặt vào nó. Trong những năm gần đây, loại hình nghệ thuật này – nghệ thuật mở rộng sản phẩm theo phép cộng hoặc theo phép nhân – đã trở thành một công cụ đầy quyền năng trong marketing sản phẩm, những người làm marketing hiện đại đều tôn sùng nó. Gần đây, tôi có nghiên cứu về ngành hàng nước đóng chai và dành khá nhiều thiều thời gian lắng nghe các nhà điều hành giải thích sự khác biệt giữa sản phẩm của họ và của đối thủ cạnh tranh. Hãy xem những nhà quản lý của VOSS, một thương hiệu nước đóng chai siêu cao cấp, mô tả những điểm độc đáo của sản phẩm trong các tài liệu marketing của họ: VOSS Artersian Water đến từ tầng ngậm nước tự nhiên cổ xưa của miền Nam Na Uy, được tầng tầng lớp lớp đất cát bảo vệ khỏi sự ô nhiễm, cung cấp nguồn nước tinh khiết hơn bao giờ hết. Mũi khoan sẽ tạo áp lực vừa đủ lên tầng ngậm nước khiến nước dưới lòng đất phun lên một cách tự nhiên mà không cần đến bơm cơ học. Nhờ có tầng cách ly này bảo vệ, nước không tiếp xúc với không khí hay những chất gây ô nhiễm khác. Bây giờ, hãy xem những nhà điều hành của hãng FIJI, một thương hiệu nước đóng chai cạnh tranh, mô tả nét độc đáo trong sản phẩm của họ: Được giữ gìn và bảo vệ bởi nguồn nước và địa thế đặc biệt, tầng nước ngầm của FIJI Water là một hệ sinh thái hoang sơ nằm ở bìa rừng nguyên sinh nhiệt đới, cách rất xa nền văn minh công nghiệp. Sau khi vượt ngàn dặm xa băng qua Thái Bình Dương, những ngọn gió xích đạo sẽ thanh lọc nước mưa trong vùng. Trong khi đó, những cơn gió mang theo mưa axit và chất ô nhiễm từ các vùng khác trên thế giới không thổi qua đây. Vì thế nếu bạn muốn biết hương vị của nước tinh khiết thật sự, hãy mở một chai FIJI Water. Chà! Xin hãy chú ý đến lời văn bóng bẩy trong những mô tả này. Đối với tôi, đây là một trạng thái căng thẳng kỳ lạ trong kinh doanh, và khi marketing sản phẩm bắt đầu đi vào trạng thái này, thì cả tuyên bố mở rộng lẫn tuyên bố khác biệt cũng dần lung lay. Cả Huggies và Pampers đều tuyên bố bán những sản phẩm cải tiến, và họ cũng tuyên bố sản phẩm của họ được mở rộng theo hướng khác nhau Ví dụ, tã Pampers Baby-Dry, có “đường viền nhún” – những dải siêu linh hoạt giúp tã có thể co giãn cho vừa với bé yêu của bạn – trong khi tã Huggies Snug & Dry có khả năng giãn thành nhiều cỡ, ôm vừa vặn giúp bé yêu tự do khám phá thế giới. Pampers Baby-Dry có tính năng “Siêu thấm hút” (UltraAbsorbTM Core); Huggies Snug & Dry có lớp bảo vệ “Chống tràn” (LeakLock protection). Mọi tã giấy của Pampers Baby-Dry đều in hình nhân vật Elmo trong loạt phim Sesame Street; trong khi Huggies Snug & Dry có hình chú chuột Mickey. Một lần nữa, điều bất hợp lý chỉ tồn tại ở những chi tiết tưởng chừng như nhỏ nhặt. Như người ta thường nói “sai một ly, đi một dặm”. Tuy nhiên, ngày nay trong rất nhiều trường hợp, công việc kinh doanh chỉ còn là nghệ thuật đóng gói những khác biệt vô nghĩa trở thành khác biệt thật sự. *** Năm 1980, Ted Levitt – vị học giả kinh doanh được xem là một trong những bộ óc marketing hàng đầu đương thời – đã khai màn một cuộc bút chiến với bài viết kinh điển nhan đề “Marketing thành công dựa trên sự khác biệt… của bất kỳ thứ gì”. Trong bài viết, Levitt thách thức doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt trong những lĩnh vực không tưởng; Levitt trình bày một cách thuyết phục rằng thị phần có thể được mở rộng hay thu hẹp tùy thuộc vào khác biệt cạnh tranh trong các lĩnh vực mà từ trước đến nay công ty thường phớt lờ. Vài thập kỷ sau khi được phát hành, bài viết vẫn còn nguyên giá trị; quả thực các doanh nghiệp đã thất bại thảm hại trước thử thách của Levitt. Dường như họ đã quá dễ dãi khi tạo ra khác biệt cạnh tranh từ những bất đồng quá nhỏ; họ đã quá thông thạo việc biến đụn cát thành núi non. Hãy xem thử: Năm 1930, hãng Gillette giới thiệu lưỡi dao cạo Blue Blade kinh điển và mãi đến 40 năm sau mới trình làng phiên bản nâng cấp đầu tiên, dao cạo Trac II với lưỡi kép. Thêm 18 năm nữa họ mới ra mắt dao cạo Sensor, nhưng chỉ mất 5 năm sau đó để cho ra đời Sensor Excel. Và thời gian để phát triển sản phẩm mở rộng kế tiếp, Mach 3 (với ba thay vì hai lưỡi dao) chỉ là bốn năm. Sau đó, họ lập tức đưa ra ít nhất bốn bản nâng cấp mới, bao gồm Mach3Turbo và Mach3Power Nitro. Hầu hết những sản phẩm này vẫn còn tồn tại trên thị trường cùng với sản phẩm mới nhất của Gillette, dao cạo Fusion năm lưỡi – mặc dù đây là sản phẩm khá mới trong ngành hàng, nhưng nó đã có một số phiên bản khác như Fusion Power, Fusion Phenom, và Fusion Power Phenom. Một ví dụ khác: Phải mất gần một thế kỷ (chính xác là 96 năm) để hãng Coca-Cola cho ra đời sản phẩm mở rộng đầu tiên, Coca-Cola dành cho người ăn kiêng (Diet Coke). Ngày nay, thương hiệu Coca Cola đã có hơn một tá phiên bản – bao gồm Coca-Cola không đường (Coke Zero), Coca-Cola hương vani (Vanilla Coke), Coca Cola hương chanh cho người ăn kiêng (Diet Coke with Lime), Coca Cola dành cho người ăn kiêng với chất tạo vị ngọt Splenda (Diet Coke Sweetened with Splenda) và Coca-Cola bổ sung (vitamin và khoáng chất) dành cho người ăn kiêng (Diet Coke Sweetened Plus) – và thường xuyên giới thiệu thêm những sản phẩm mới. Nói cách khác, trước đây, sự thay đổi diễn ra chậm chạp và chắc chắn, với mỗi bước tiến thận trọng đặt nền móng cho bước tiếp theo. Nhưng khi số lượng ngành sản xuất tăng lên, sự thay đổi giờ đã diễn ra nhanh chóng và bừa bãi đến mức tổng tích lũy của các cải tiến chẳng đáng kể là bao. Với tôi, đây là dấu hiệu cho thấy một ngành hàng đã đánh mất nguyên tắc. Tôi dùng thuật ngữ “siêu trưởng thành” để chỉ giai đoạn tiến hóa này trong ngành hàng; đây là giai đoạn mà tất cả các hoạt động siêu phân khúc, siêu mở rộng và siêu cạnh tranh trong ngành hàng bắt đầu mờ mịt. Khi bước vào một ngành hàng, nơi chính sự thay đổi đã trở thành hàng hóa, tôi vô tình nhận ra tương lai đang nhìn tôi theo cái cách khiến tôi muốn chùn bước. *** Sau đây là câu chuyện Chiếc giường Thiên đường được kể lại thông qua lăng kính thời gian thiên lệch: Vài năm sau khi Westin giới thiệu Chiếc giường Thiên đường, Hilton cũng cho ra mắt Chiếc giường Bình yên. Marriot đầu tư khoảng 190 triệu đô-la để thay mới toàn bộ giường với Bộ sưu tập Hồi sinh. Hyatt trình làng Chiếc giường Hyatt Hùng vĩ, Radisson giới thiệu Chiếc giường Đệ nhất còn Crowne Plaza trưng ra một chương trình Lợi ích của Giấc ngủ. Tóm lại, cuộc chiến giữa những chiếc giường khách sạn trở thành một ví dụ điển hình về cạnh tranh thế thượng phong. Tôi thường xuyên ở khách sạn, và phải nói rằng trong lần cuối cùng tôi ở một khách sạn tại D.C, tôi phải dùng ghế để trèo lên chiếc giường to tướng choáng gần trọn căn phòng, trên đó là trùng trùng điệp điệp những tấm bọc đệm, chăn bông, chăn lông vịt, gối nằm và gối ôm. Đôi khi tôi không khỏi cảm thấy xẩu hổ khi sống ở thế kỷ XXI. Cách đây vài năm, tạp chí The Onion phát hành một bài báo mô tả buổi giới thiệu một loại chai Coca-Cola mới với dung tích 30 lít, nặng 112 ký, cao 1,2 mét và cần đến ba người để nhấc nó lên. Sự hài hước chỉ tạo ra tiếng cười khi bắt nguồn từ thực tế, và trò đùa này thật sự dí dỏm là do nó đã nắm bắt được thực tế căn bản của việc mở rộng sản phẩm. Sự mở rộng chẳng bao giờ ngừng lại ngay cả khi nên ngừng lại. Sẽ đến lúc chúng ta chẳng còn ấn tượng nữa. Sẽ đến lúc sự cải tiến không còn làm tăng thêm giá trị. Khi chúng ta nghe về một người còi cọc quyết định ăn kiêng hoặc một người xinh đẹp khỏe mạnh quyết định phẫu thuật thẩm mỹ, chúng ta sẽ có những phản ứng khác nhau, nhưng chẳng ai tán thành. Tại sao? Vì chúng ta biết rằng đôi khi việc cải thiện hơn nữa chỉ thể hiện sự thiếu suy xét. *** Bất cứ khi nào tôi dạy một trong những chương trình đào tạo quản lý của nhà trường, tôi đều kèm theo một bài giảng về đặc tính của các ngành hàng siêu trưởng thành. Tôi mô tả hiện tượng cạnh tranh bầy đàn và vạch ra những động lực liên quan đến sự cải tiến liên tục. Tôi thảo luận về cối xay thỏa mãn và sự sinh sôi nảy nở của những bản sao khác biệt. Và tôi đưa ra thật nhiều ví dụ: Ngành hàng chất tẩy rửa quần áo là ngành hàng siêu trưởng thành. Ngành hàng giày đế mềm là ngành hàng siêu trưởng thành. Ngành hàng điện thoại di động là ngành hàng siêu trưởng thành. Và tôi trình bày lý do tại sao kẻ thắng cuộc trong những ngành hàng đó sẽ là người tiêu dùng – một phần vì những sản phẩm trong ngành ngày càng tốt hơn (mở-rộng-theo-phép-cộng) và một phần vì có nhiều sản phẩm hơn để lựa chọn (mở-rộng-theo-phép-nhân) – nhưng tôi cũng giải thích tại sao thực tế lại phức tạp hơn thế này rất nhiều. Trong rất nhiều ngành hàng kể trên, mức độ hài lòng chung của người tiêu dùng gần như không đổi sau ngần ấy năm. Quả thực, đã gần 40 năm kể từ khi Mick Jagger cất tiếng hát trên sóng phát thanh: “Tôi đang xem tivi thì một người xuất hiện bảo với tôi rằng... áo tôi có thể trắng đến bất ngờ.” Tuy nhiên, với tư cách người tiêu dùng, dường như chúng ta vẫn chưa thể tỏ ra bất mãn. Điều này nghĩa là có những ngành hàng mà trong đó các công ty phải hoạt động để giữ nguyên vị thế. Thật ra, đây là dấu hiệu cho thấy ngành hàng đã đạt đến giai đoạn siêu trưởng thành: Tỷ lệ tăng trưởng chung của toàn ngành giảm đi một chút ngay cả khi siêu hoạt động cạnh tranh trong ngành đã trở nên điên loạn hơn bao giờ hết. Nếu bạn cảm thấy kiệt sức vì toàn bộ bài tập này, thì chính là do bản chất của nó đúng như thế, và hãy tin tôi, những nhà quản lý trong lớp của tôi cũng cảm thấy kiệt sức và họ không ngần ngại thể hiện điều đó. Đồng thời, họ cũng thẳng thắn chia sẻ rằng họ cảm thấy bất lực trước động lực cạnh tranh đang bủa vây họ. Thậm chí một số người còn phản bác rằng động lực mà tôi vừa mô tả chỉ là một phần của cuộc đua tranh bất chấp luật lệ đang thống trị giới kinh doanh. Có lẽ bạn sẽ đồng tình. Nếu thế, câu trả lời của tôi sẽ khá dài dòng, do đó tôi sẽ dành hẳn chương tiếp theo của cuốn sách để trình bày chi tiết hơn. Còn bây giờ, tôi chỉ xin nói đơn giản thế này. Cái khó của người làm kinh doanh là họ rất dễ bị đóng khung vào thời gian hiện tại. Khi bạn nhận ra mình đang vướng vào một cuộc đấu đá, cạnh tranh khốc liệt, bạn rất dễ quên rằng trong thời khắc hiện tại của bạn vẫn còn có một quá khứ và một tương lai. Có ít vẫn tốt hơn là không có gì. Khi bạn sa lầy vào một thời điểm, bạn sẽ dễ dàng quên rằng: nhiều hơn chưa chắc tốt hơn, và nhiều-nhiều-hơn nữa chưa hẳn đã là tốt. Đây là lý do tại sao trong kinh doanh, một người dịch chuyển thời gian lại hữu dụng. Vì nếu tình cờ bạn là người có thể hoạt động trong cả quá khứ, hiện tại và tương lai cùng một lúc, có lẽ bạn có thể hiểu rằng tại sao quá nhiều điều tích cực lại có thể sinh ra điều tiêu cực. Có lẽ bạn sẽ hiểu tại sao tính vô hạn của cối xay thỏa mãn tiêu dùng rốt cuộc lại trở thành công thức cho sự điên loạn. Và có lẽ bạn cũng sẽ thấy tại sao ranh giới giữa tương lai hoàn mỹ và tương lai không hoàn mỹ thật sự rất mong manh. Nghịch lý của sự tiến bộ chính là nó sẽ làm cho mọi thứ tốt hơn, cho đến khi mọi thứ xấu đi. Thế nên vào lúc này, nếu tôi có một lời khuyên dành cho bạn, nó sẽ là: Hãy đọc ngược câu chuyện, rồi lại đọc xuôi. Hãy xem tới, xem lui, từ năm sau ra năm trước. Và hãy cố hình dung thị trường của bạn qua lăng kính của nhiều khả năng khác nhau trong tương lai. Ngành hàng mờ mịt (Đối sách của chúng ta) Trước đây, việc bộc lộ về bản thân cũng hao hao giống một điệu khiêu vũ – tôi chia sẻ một chút về mình, bạn chia sẻ một chút về bạn. Tôi nói thêm vài điều, rồi bạn nói thêm vài điều nữa. Để hiểu một người không chỉ đòi hỏi thời gian mà còn cần sự tương tác, một sự trao đổi song phương, tế nhị. Tôi bộc bạch đôi điều. Rồi đến bạn. Đến tôi. Rồi lại đến bạn. Qua mỗi lần chia sẻ về bản thân, sự quen biết sẽ được hình thành trước tiên, rồi đến sự quen thuộc và cuối cùng là thân mật. Nhưng dường như mạng Internet đã thay đổi điều này. Hãy lên mạng và bạn sẽ hiểu điều tôi muốn nói. Match.com, Facebook, Flickr, YouTube… Trong một thế giới chằng chịt những mạng lưới siêu liên kết, việc bộc lộ bản thân đã không còn dựa vào sự tương tác; nó trở thành một hoạt động đơn phương, vô điều kiện, cho không, biếu không. Viết một trang blog đồng nghĩa với thổ lộ trước công chúng. Đăng ký một tài khoản Facebook là dọn sẵn một bữa tiệc để tự biên tự diễn. Công nghệ dường như đã giúp giải phóng những kẻ háo danh bên trong mỗi chúng ta. Và rõ ràng không có gì mà người ta không thể chia sẻ được, thậm chí cả những điều vặt vãnh nhất. Twitter có hàng triệu thành viên hăng hái cập nhật cho cả thế giới biết họ đang làm gì mỗi phút, mỗi giây. Hãy xem những bài đăng gần đây: “Tôi nhận thấy người ta uống nhiều bia hơn trong những dịp họp mặt gia đình quan trọng. Dĩ nhiên họ cũng văng tục nhiều hơn.” “... Trong cái kỷ nguyên số này, phải chăng tôi là người duy nhất còn viết tay?” “ ... Tập thể dục nặng một tiếng rưỡi, ăn trưa ở Lean Cuisine, nhận thư, xem điểm số con trai, ăn một nắm đầy socola M&M. Cảm xúc khiến mình ăn quá nhiều ư?” Đây là lãnh địa mang tính vận động, nó khiến ta như bị thôi miên vì sự thú vị và linh hoạt, nhưng cũng khiến ta mất phương hướng vì sự bạo dạn của các cư dân. Hãy xem một hồ sơ giới thiệu trên MySpace: Về bản thân tôi: Âm nhạc là tình yêu đích thực trong đời. Hầu hết là nhạc rock, indie, acoustic, alternative, reggae và punk. Kẻ thù duy nhất của tôi là nhạc đồng quê. Tôi say mê nghệ thuật. Yêu vẽ tranh, thích hội họa. Tôi chẳng rõ mắt tôi màu gì. Thành thật mà nói, màu mắt tôi thay đổi. Nhưng thường là tông màu lam. Tôi ghét những đứa đạo đức giả, nhưng tôi nghĩ ai cũng mang bộ mặt giả dối theo cách riêng của họ. Tôi không thích nói xấu sau lưng người khác. Tôi thường trích dẫn lời thoại phim trong những cuộc trò chuyện hàng ngày. Khi cả thế giới biến thành sân khấu, mọi thứ đều trở thành một đề tài nghiên cứu về quản lý sự ấn tượng; mọi thứ đều trở thành câu trả lời đương đại cho câu hỏi Tôi muốn thế giới nghĩ gì về mình? Đây là một phần lý do khiến Internet trở thành kho báu của giới kinh doanh – nó trở thành nơi để các công dân họp lại và marketing bản thân họ với thế giới. *** Hãy tưởng tượng nếu mỗi ngày, mỗi người trong chúng ta đi làm và mặc một chiếc áo thun thần kỳ giúp liệt kê mọi thứ mà chúng ta đã xem trên tivi trong vòng 24 tiếng đồng hồ – tất cả chương trình truyền hình thực tế, tất cả các bộ phim hài tình huống dở tệ, tất cả những chương trình vớ vẩn mà chúng ta chẳng muốn xem nhưng rốt cuộc vẫn ngồi cho đến kết thúc – toàn bộ các chi tiết tệ hại sẽ được phơi bày ra cho tất cả đồng nghiệp ngay khi chúng ta bước vào sở làm vào ngày hôm sau. Hãy tưởng tượng khi đó thói quen xem tivi của chúng ta sẽ thay đổi nhanh chóng như thế nào. Hãy tưởng tượng khi đó thời gian xem tivi của chúng ta sẽ giảm bao nhiêu. Hãy tưởng tượng khi đó chúng ta sẽ thận trọng nhường nào khi duyệt kênh vì biết rằng những gì mình xem sẽ được công bố khắp thiên hạ. Khi chuyển từ tiêu dùng cá nhân sang tiêu dùng tập thể, chúng ta sẽ cẩn trọng hơn. Khi ở một mình, chúng ta được phép tiêu dùng bừa bãi thế nên cứ thoải mái. Nhưng khi biết rằng có người quan sát, chúng ta có xu hướng chú ý nhiều hơn, đôi khi quá mức vì bây giờ chúng ta biết rằng mọi thứ chúng ta làm, mọi thứ chúng ta mặc, mọi thứ chúng ta ăn đều có khả năng tiết lộ con người thật của mình. Vì thế, chúng ta giám sát sự tiêu dùng của mình theo cách hoàn toàn khác. Chúng ta thay đổi trang phục trước khi ra khỏi nhà. Chúng ta cẩn thận lựa chọn thức uống khi ăn cùng sếp. Thậm chí khi chúng ta quyết định bỏ qua lễ nghi xã giao – chẳng hạn khi mặc chiếc quần jeans sờn rách nhất đến dự một buổi tiệc tối trang trọng – chúng ta vẫn hành động một cách có chủ ý. Sự tiêu dùng trở thành một màn trình diễn thật sự theo mọi nghĩa. Điều này thể hiện rõ nhất trong nền cộng hòa ảo, hay quốc gia Internet. Nếu bạn là một lữ khách vô tình lạc bước vào vùng đất này, bạn sẽ rơi vào trò đoán-vật-qua-cử-chỉ với quy mô toàn cầu. Cách tiêu dùng sẽ giúp bạn nhanh chóng nhận diện tính cách người sử dụng; còn mọi người lại bộc lộ bản thân họ thông qua những thứ họ tiêu dùng. Hãy xem một trích đoạn từ Facebook: Sở thích: Tôi thích những hình xăm, xe Range Rovers, đội Red Sox, iPhone, giày bốt UGG, tập thể dục, thức uống dành riêng cho phụ nữ, thẻ Papyrus, thời trang JUICY COUTURE N, mỹ phẩm Sephora, làn da rám nắng, trang phục jeans của Hudson và Britney Spears. Bạn đang chứng kiến phiên bản đảo ngược của công thức quảng cáo kiểu cũ – nghĩa là dùng thương hiệu để thể hiện tính cách diễn viên thay vì ngược lại. Chúng ta thường xem nhẹ sự chăm chút trong việc xây dựng các kết cấu trực tuyến này, tuy nhiên khi lướt Facebook, Match.com hoặc Twitter, bạn nên nhớ rằng từng từ trên mỗi trang đều có dụng ý cụ thể: nhằm gây ấn tượng về người mà bạn đang đọc. Một bài đăng với nội dung “Tôi chẳng thể sống thiếu caffein và giày Converse All-Stars,” chưa chắc đã được viết ra một cách ngẫu hứng như những gì nó thể hiện. Quả thực, khi nói đến môn nghệ thuật biểu diễn được biết đến với cái tên mạng xã hội, đôi khi chúng ta cảm thấy như thể tất cả đều là chiêu trò marketing – mỗi người đều là một nhà báo phục vụ cho chính mình. Bạn cứ nghĩ mà xem. Hãy lên mạng và quan sát thật kỹ. Với thế hệ chúng ta, tiêu dùng đã trở thành tấm thẻ căn cước. *** Trong thành phố nơi tôi sống, dường như phong cách tiêu dùng của trẻ dần hình thành khi chúng bước vào lớp năm, lớp sáu. Đây chính là lúc bạn trông thấy những cô bé không chịu mặc đồ jeans trừ phi đó là đồ của hãng Hollister, còn các cậu bé từ chối giày Reebok và chỉ đi giày Vans. Đó quả là hình ảnh đáng tò mò; những tốp cô cậu nhỏ đang thử nghiệm hình tượng của chính mình bằng cách luân phiên chấp nhận hoặc khước từ phong cách tiêu dùng của các bạn đồng trang lứa. Dĩ nhiên, những trẻ này sẽ biến thành những khách hàng khó tính đến nực cười trong tương lai. (Bất kỳ phụ huynh nào đã từng đi mua sắm quần áo với con cái ở tuổi 16 đều biết rõ điều này.) Tuy nhiên, có vẻ phụ huynh chẳng thể làm gì nhiều để ngăn cản quá trình trên; rõ ràng, ngoài hoóc-môn tình dục, những ông hoàng bà chúa ở tuổi dậy thì còn có khả năng phóng thích một lượng hoóc-môn tiêu dùng đáng kể. Không phải đứa trẻ nào cũng trải qua giai đoạn này ở cùng một thời điểm hoặc cùng một mức độ. Nhưng cá nhân tôi tin rằng hầu hết chúng ta đều trải qua giai đoạn tương tự lúc này hoặc lúc khác. Khi đến tuổi trưởng thành, đa số chúng ta đều kén chọn thứ này hoặc thứ nọ. Có thể đó là một loại gậy đánh gôn, một loại xe ưa thích hoặc một loại mỹ phẩm trang điểm; đa số chúng ta đều kén chọn thứ này hoặc thứ nọ. Dưới góc độ kinh doanh, đây là giai đoạn quan trọng vì nếu không ai trải qua giai đoạn này, hoạt động marketing của các công ty sẽ mất đi lý do tồn tại. Bạn hãy thử nghĩ xem. Năm ngoái, Nike chi khoảng hai tỷ đô-la cho marketing và quảng cáo vì họ tin rằng chúng ta sẽ trở nên kén chọn hơn đối với quần áo mặc đến phòng tập. Procter & Gamble chi hơn năm tỷ đô-la cho quảng cáo, vì họ tin rằng chúng ta có thể dành nhiều sự ưu ái cho một sản phẩm gia dụng hơn những món khác. Thậm chí, bạn có thể rút gọn toàn bộ chức năng của marketing thành một quá trình mà các công ty sử dụng để biến chúng ta thành những người tiêu dùng kén chọn. Dĩ nhiên, quá trình này được đánh dấu bằng hàng loạt chiến thuật kinh doanh phức tạp, nhưng mục tiêu của nó đã quá rõ ràng. Vậy làm thế nào các giám đốc marketing biết được chiến dịch của họ có thành công hay không? Tất nhiên họ có thể nhìn vào dữ liệu doanh thu – xem bao nhiêu người đã mua hàng. Vấn đề là cách này chưa hẳn đã cung cấp được cái nhìn toàn diện về thái độ tiêu dùng của chúng ta. Có lẽ tôi và bạn đều chủ động mua cùng một thương hiệu, nhưng không có nghĩa là tình cảm chúng ta dành cho thương hiệu đó giống nhau. Có lẽ bạn mua hàng theo thói quen và thậm chí miễn cưỡng, trong khi tôi mua bằng tất cả niềm say mê. Trong trường hợp đó, chắc chắn tôi sẽ gắn bó với thương hiệu hơn bạn; nói cách khác, chắc chắn tôi sẽ khó có thể bị đối thủ cạnh tranh dụ dỗ. Đây là lý do tại sao ngoài việc xem xét dữ liệu doanh thu, các giám đốc marketing còn đặc biệt chú ý đến cách chúng ta bày tỏ tình cảm dành cho thương hiệu trước công chúng – xem chúng ta mặc quần áo hiệu nào, đăng thương hiệu nào trên trang web, hay giới thiệu thương hiệu nào cho bạn bè. Bất cứ khi nào chúng ta sẵn sàng công khai mối thiện cảm dành cho một thương hiệu trước cả thế giới, thì chắc hẳn chúng ta đã có một sự kết nối mạnh mẽ với thương hiệu đó; và những người làm marketing biết rõ điều này. Từ góc độ của nhà quản lý thương hiệu, một kịch bản thậm chí còn tốt hơn nữa là khi niềm đam mê thương hiệu kết hợp với yếu tố thứ hai: niềm tin rằng thương hiệu sẽ mang lại những điều mà thương hiệu khác không làm được, một niềm tin bắt nguồn từ sự chu đáo hiển nhiên. Lời tuyên bố “Tôi sẵn sàng chết vì kem bạc hà sô-cô-la của Brigham” có thể xem như một bản tuyên ngôn hùng hồn về lòng trung thành đối với thương hiệu bởi hai lý do: Lòng nhiệt tình sôi sục trong lời phát biểu hàm chứa niềm đam mê, còn tính cụ thể hàm chứa chuyên môn so sánh, một cách thể hiện khéo léo những lợi ích đặc biệt của kem bạc hà sô-cô-la Brigham so với các hãng khác. Xin nhớ rằng chuyên môn so sánh này không nhất thiết phải dựa trên nền tảng khách quan, thiết thực hay thậm chí lý luận. Khi cậu trợ lý sành điệu của tôi nhất quyết chỉ mang giày Hugo Boss, đeo kính Prada và uống vodka Grey Goose, có lẽ tính kén chọn của cậu xuất phát từ những quan điểm rất chủ quan về lợi thế của các thương hiệu này so với đối thủ cạnh tranh. Không sao cả. Sự kén chọn vẫn dựa trên nhận thức sâu sắc của cậu về những sản phẩm khác, nghĩa là lòng trung thành thương hiệu của cậu bắt nguồn từ những khác biệt lợi ích rất thiết thực đối với riêng cậu. Tóm lại, khi hai yếu tố này – đam mê và chuyên môn so sánh – khiến khách hàng yêu thích một thương hiệu cụ thể, chúng sẽ gắn bó mật thiết vì một lý do rõ ràng rằng chúng đang gia tăng cảm giác “không thể thay thế”. Nếu bạn là một nhà quản lý thương hiệu, đây chính là điều bạn hằng mong muốn – mọi người không chỉ yêu thích thương hiệu của bạn, mà còn cảm thấy rằng chỉ có thương hiệu của bạn mới đáp ứng được những gì họ đang tìm kiếm. *** Tuy nhiên trong kinh doanh, tôi chỉ dám chắc một vài điều, và một trong số đó là lòng trung thành thương hiệu ngày càng hiếm. Vâng, đúng vậy, tôi vừa dành vài trang để mô tả vô số cách người tiêu dùng thể hiện lòng thiện cảm đối với thương hiệu – trong sân trường, trên các trang Facebook… – vậy điều này là sao? Tôi không cho rằng lòng trung thành với thương hiệu đã tuyệt diệt; rõ ràng nó vẫn tồn tại. Như tôi đã nói, đa số chúng ta đều kén chọn thứ này hoặc thứ khác – cậu trợ lý của tôi yêu những đôi giày Prada; những đứa trẻ trong thành phố tôi yêu thích quần áo hiệu Hollister. Nhưng dường như lòng trung thành với thương hiệu đã trở nên khó nắm bắt hơn bao giờ hết. Hiện tượng này đặc biệt rõ ràng khi bạn loại bỏ những ngành hàng hào nhoáng – thời trang, giày dép, phụ kiện… – nơi tập trung hoạt động tiêu dùng công khai nhất. Khi loại bỏ những ngành hàng này, quả thực lòng trung thành sẽ chẳng còn là bao, ít nhất là theo quan sát của tôi. Trên thực tế, tôi xin cược rằng đối với hầu hết mọi người, số lượng ngành hàng trong đó họ không trung thành với bất kỳ thương hiệu nào lớn hơn nhiều so với số lượng những ngành hàng mà họ thể hiện lòng trung thành; tôi cũng xin cược rằng thế cân bằng sẽ dịch chuyển xa hơn theo thời gian. Trong các ngành hàng như khách sạn, ngân hàng bán lẻ và thanh năng lượng, có hàng tá thương hiệu đang cạnh trạnh hòng chiếm được cảm tình của tôi. Tuy nhiên, tôi chẳng cảm thấy trung thành với ai cả. Những cô cậu tuổi teen trong thành phố của tôi bị bủa vây bởi rất nhiều lựa chọn thức ăn và thức uống trái cây, nhưng đa số các thương hiệu này chỉ nhận được vài sự chú ý thoáng qua. Có lẽ ký ức của tôi mơ hồ, nhưng tôi nhớ trước đây sự thể cũng không đến nỗi thế. Khi tôi còn bé, lòng trung thành của cha mẹ tôi đối với một số thương hiệu chính được thể hiện khắp nơi trong nhà. Chúng tôi là một gia đình Coca-Cola (không Pepsi). Khi mua kem tươi, chúng tôi chỉ mua hiệu Cool Whip. Mẹ tôi chỉ tín nhiệm sản phẩm Oil của hãng Olay. Dầu gội Herbal Essence. Palmolive hương chanh. Cha tôi chỉ tín nhiệm tivi Sony. Dụng cụ của hãng Craftsman. Xe đạp Schwinn. Một trong số bạn trai cũ của tôi tự xem mình là một anh chàng thanh lịch vì chàng chỉ ăn kem Häagen-Dazs. Ngày nay, lòng trung thành thương hiệu kiểu này có vẻ kỳ quặc. Xin nhớ rằng tôi đang nói về lòng trung thành mà các gia đình, theo thói quen, đã ban tặng cho các sản phẩm giúp gắn kết cuộc sống của họ hằng ngày. Tôi tin rằng cái kiểu gắn kết thương hiệu này đang chết dần chết mòn. Rõ ràng tôi không phải là người duy nhất nghĩ như thế. Gần đây, tôi có tham dự một buổi hội thảo marketing, trong đó có một trọng điểm thảo luận về việc người tiêu dùng đang dần đánh mất xu hướng trung thành với thương hiệu. Có rất nhiều suy đoán về nguyên nhân khả dĩ – sự phân mảnh của các kênh marketing, sự thay lòng đổi dạ của người tiêu dùng… – nhưng vẫn còn chút bất đồng về giả thiết cơ sở.