🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Kẻ Làm Thay Đổi Cuộc Chơi - Ram Charan Ebooks Nhóm Zalo LỜI GIỚI THIỆU G ame changer”, theo như định nghĩa, là những kẻ làm thay đổi cuộc chơi, có thể là những tay chơi cũ nhưng phần lớn là các tay chơi mới. Khi họ tham gia cuộc chơi, luật lệ, giá cả và dịch vụ sẽ thay đổi... Người được lợi dự đoán là người tiêu dùng. Tại Việt Nam, Viettel từng làm vậy với ngành viễn thông và có thể ở mức độ nào đó, Thegioididong cũng đã làm điều tương tự với ngành phân phối điện thoại. Xa hơn, ở nước Mỹ và cả thế giới, Amazon đã làm thay đổi ngành bán sách trước đây và bây giờ cùng với Google, Facebook. Amazon rồi sẽ làm thay đổi ngành xuất bản, như Google từng làm với ngành quảng cáo... khi đưa ra gói dịch vụ thuê bao đọc sách “Kindle không giới hạn” (Kindle Unlimited) cho phép người sử dụng truy cập để đọc tất cả sách điện tử trong kho của hãng với mức thuê bao hằng tháng chưa đầy 10 đô-la. Ngành xuất bản ở Việt Nam hiện nay đang rất cần những Game changer mới. Ai sẽ thay thế hệ thống thư viện đã bị “thất sủng”? Ai sẽ thay thế hệ thống phát hành đã bị tan vỡ? Phải chăng những nhân tố và hệ thống cũ? Nhưng không, một số doanh nghiệp ngoài ngành xuất bản mới chính là những nơi đang có những nỗ lực và đủ năng lực làm thay đổi ngành. Đó có thể sẽ là Samsung, Viettel, FPT, thậm chí là VNG hay có thể là Amazon, Google, Facebook... Trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, tác động của các tập đoàn Amazon, Google, Samsung, Facebook chắc chắn sẽ thay đổi Việt Nam một cách mạnh mẽ. Cuộc chơi mới và quy tắc mới sẽ được thiết lập không phải bằng sự áp đặt, không phải do mệnh lệnh hành chính, cũng chẳng do sự thân hữu và lời kêu gào tình cảm... Đó sẽ là cuộc chơi được thiết lập trên những nguyên tắc rất khác, là những đổi mới sáng tạo đi cùng với công nghệ để tạo ra những nội dung giúp con người có trí tuệ hơn, hiểu biết hơn và thành công hơn. Những cấu trúc cũ đã và đang tan vỡ để mở đường cho một cấu trúc mới được định hình và phát triển. Dù thế nào, chúng ta cũng ngày càng phải có nhiều kiến thức hơn, ngày càng phải đọc nhiều và hiểu biết hơn. Một nền kinh tế tri thức nhất định phải đồng hành với một đất nước phát triển, với quá trình văn minh và hiện đại hóa mà trong đó giáo dục, xuất bản là một phần thiết yếu. Hãy để các Game-changer tham gia vào cuộc chơi. Nguyễn Cảnh Bình Chủ tịch HĐQT Công ty CP Sách Alpha GAME - CHANGER KẺ THAY ĐỔI CUỘC CHƠI Định nghĩa G AME-CHANGER [ga¯m chang´er] 1. một nhà chiến lược với tầm nhìn xa, làm thay đổi cuộc chơi mà doanh nghiệp của mình đang chơi hay nghĩ ra một cuộc chơi hoàn toàn mới. 2. một người tạo lập sử dụng sự cách tân như cơ sở cho tăng trưởng lợi nhuận tự thân bền vững và liên tục cải thiện lợi nhuận biên. 3. một nhà lãnh đạo hiểu rằng người tiêu dùng hay khách hàng – không phải CEO – mới là chủ nhân. 4. một nhân vật xúc tác sử dụng sự cách tân để lôi kéo mọi nhân tố của một doanh nghiệp từ chiến lược tới tổ chức, từ hoạch định ngân sách, phân bổ nguồn lực tới lựa chọn, khen thưởng và đề bạt nhân sự. 5. một người hợp nhất nhìn nhận sự cách tân như một quy trình từ đầu tới cuối, chứ không phải một loạt các bước riêng lẻ. 6. một người phá vỡ những xiềng xích của sự tầm thường hóa sản phẩm, tạo ra những thương hiệu và doanh nghiệp khác biệt, có giá trị gia tăng thông qua sự cách tân. 7. một người nhân văn cương quyết coi sự cách tân là một quy trình xã hội và hiểu rằng tương tác của con người – cách mọi người trò chuyện và cùng làm việc – là chìa khóa cho sự cách tân, chứ không chỉ công nghệ. MỤC TIÊU CỦA CHÚNG TÔI S o với nhiều thập kỷ trước, trong thế giới kinh doanh ngày nay, kết quả đem lại chiến thắng gần như vẫn không thay đổi: Tạo ra những khách hàng mới, những sản phẩm mới và những dịch vụ mới thúc đẩy tăng trưởng doanh thu cũng như lợi nhuận. Điều khác biệt là làm như thế nào. Sự tăng tốc của thay đổi ngày nay chưa từng có tiền lệ. Nó tạo ra những cơ hội cũng như mối đe dọa đối với sự tụt hậu. Cách tốt nhất để chiến thắng trong thế giới này là thông qua sự cách tân. Tuy nhiên, cách tân thường được phó mặc cho các chuyên gia kỹ thuật hay chỉ được xem là điều may rủi. Quả thật, những thiên tài làm việc đơn độc từng tạo ra những ngành nghề mới và cách mạng hóa những ngành đang tồn tại. Dù vậy, vẫn còn một vấn đề. Bạn không thể đợi tới khi chiếc bóng đèn chợt lóe sáng trong đầu ai đó. Những thành quả của sự cách tân – tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận tự thân bền vững và liên tục – phải trở thành một phần không thể thiếu trong cách bạn vận hành doanh nghiệp của mình. Điều đó có nghĩa là bạn phải biến cách tân thành trung tâm trong các mục tiêu, chiến lược, cấu trúc, hệ thống, văn hóa, đội ngũ lãnh đạo, những giá trị và mục đích tạo động cơ trong doanh nghiệp của bạn. Mục tiêu của chúng tôi là cung cấp cho bạn một cách thức mới để suy nghĩ về quản trị doanh nghiệp – với một quy trình quản lý mới để biến cách tân thành trung tâm cho mọi động lực thúc đẩy trong doanh nghiệp. Đó là quá trình đã được rút tỉa từ thực tiễn và nghiên cứu của chúng tôi. Nó dựa trên những điều đã hiệu quả trong thế giới thực và mang đến một cách thức mới để quản trị một doanh nghiệp ở bất cứ quy mô nào, hay bất cứ cấp độ nào bên trong một tổ chức. Quy trình quản trị mới này hướng đến thực tiễn và được trình bày dưới dạng mà chúng tôi tin là những vấn đề rõ ràng và có thể xử lý được. Thật vậy, bạn có thể bắt đầu sử dụng nó ngay từ sáng thứ Hai. Cuốn Kẻ làm thay đổi cuộc chơi này là kết quả từ kinh nghiệm của A. G. Lafley trong việc đưa Procter & Gamble lên một con đường mới để tăng trưởng có hệ thống và từ cuộc vật lộn của Ram Charan trong hơn một thập kỷ với việc tại sao tạo ra cách tân thường xuyên là một tình thế lưỡng nan như vậy, nói thì nhiều nhưng làm cho được việc thì luôn bị né tránh. Đầu năm 2001, Ram bắt đầu làm việc với một công ty về bộ khung để thực tiễn hóa một cách thức nhằm chuyển ý tưởng từ người sáng tạo thành một sản phẩm thành công trên thị trường. Tuy công ty thành công trong việc đưa những đổi mới ra thị trường, nhưng thành công của họ không đều đặn. Ram nhận xét, lý do là vì quy trình của sự cách tân bị phân mảng. Nó được tiến hành “một cách máy móc” và thiếu những tương tác xã hội then chốt. Ví dụ thường thấy là những người trong lĩnh vực công nghệ tạo ra thứ gì đó rồi “ném nó qua tường” cho bộ phận tiếp thị mà không hề có sự tương tác hiệu quả trong quá trình đó. Không hề có một quy trình kỷ luật, có thể lặp lại và nhân rộng ra để sự cách tân kết nối với hàng loạt các tương tác xã hội giữa những phòng ban. Vấn đề đó đã đẩy nhanh sự quan tâm và nghiên cứu của Ram. Vào mùa thu năm 2005, ông đã có cơ hội gặp A. G. Lafley, sau khi theo dõi sự tiến bộ P&G đạt được kể từ khi A. G. trở thành CEO vào tháng Sáu năm 2000. Ram nhận xét rằng A. G. có vẻ đã tạo ra sự đột phá. Sự cách tân tại P&G có mặt ở khắp nơi. Nó là một phần của những gì giám đốc kinh doanh các bộ phận ròng rã ngày này qua ngày khác. Nó không chỉ là những ý tưởng của các nhóm động não, mà còn ở trung tâm của quy trình quản trị và là lý do cho sự tiến bộ vượt bậc của P&G. Họ đều đồng ý mục tiêu là đúc kết kinh nghiệm, nghiên cứu và rút ra những bài học có thể được áp dụng cho những người khác. Chương một BẰNG CÁCH NÀO VÀ TẠI SAO SỰ CÁCH TÂN Ở PROCTER & GAMBLE ĐÃ THAY ĐỔI CUỘC CHƠI? C ông việc của tôi3 ở Procter & Gamble tập trung vào việc tích hợp sự cách tân trong mọi việc mà chúng tôi làm. 3 Chương này được kể qua giọng của đồng tác giả A. G. Lafley. Mỗi doanh nghiệp đều có nguyên tắc tổ chức trọng tâm nào đó mà mọi người sử dụng làm cơ sở cho việc ra quyết định, vượt qua các thách thức và tạo ra các cơ hội. Với P&G, đó là sự cách tân. Cách tân phải là lực thúc đẩy trọng tâm cho bất cứ doanh nghiệp nào muốn tăng trưởng, thành công trong ngắn và dài hạn. Chúng ta sống trong thời đại mà tốc độ của sự thay đổi lớn tới mức một sản phẩm hay dịch vụ độc nhất vô nhị ngày nay sẽ trở thành hàng hóa thông thường ngay ngày mai. Chiến thắng – nghĩa là chơi tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của bạn và thay đổi cuộc chơi nếu cần thiết – đòi hỏi bạn phải tìm kiếm một cách thức mới để duy trì doanh thu và tăng trưởng lợi nhuận tự thân, cũng như cải thiện biên lợi nhuận liên tục. Điều này có nghĩa rằng bạn phải xem sự cách tân không chỉ là điều phó mặc cho phòng nghiên cứu và phát triển, mà còn là nền tảng trung tâm trong cách bạn vận hành doanh nghiệp, thúc đẩy những quyết định chủ chốt, dù chúng là sự lựa chọn các mục tiêu, chiến lược, cấu trúc tổ chức, tập hợp nguồn lực, cam kết ngân sách, hay sự phát triển giới lãnh đạo. Ban giám đốc thường xuyên quyết định một chiến lược kinh doanh – những thị trường và sản phẩm để theo đuổi và sản xuất – rồi mới bắt tay vào cách tân để ủng hộ chúng. Đây là cách làm ngược sai lầm. Sự cách tân cần được đặt ở vị trí trung tâm của việc kinh doanh để lựa chọn những mục tiêu và chiến lược kinh doanh đúng đắn, cũng như đưa ra những lựa chọn làm-sao-để thắng-cuộc. Nó là trọng tâm trong công việc của mọi nhà lãnh đạo – những giám đốc đơn vị kinh doanh, những lãnh đạo chức năng và CEO. CEO thực ra cũng phải là một CIO (Chief Innovation Officer) – giám đốc cách tân. Trong khi chúng ta vừa tinh chỉnh định nghĩa của mình về sự cách tân, vừa phát triển đầy đủ các công cụ để trở thành một doanh nghiệp đặt trọng tâm là cách tân, hãy xem nó đơn giản là nền tảng cho việc kiểm soát vận mệnh của bạn. Nhờ thế mà P&G (theo kinh nghiệm của tôi) trở thành “kẻ thay đổi cuộc chơi” đích thực – nguồn gốc thực sự cho lợi thế cạnh tranh bền vững và động cơ đáng tin cậy cho tăng trưởng bền vững. Cách tân là câu trả lời. Đó là điều tôi học được trong những tuần lễ và năm tháng sau khi tôi nhận được một cuộc gọi điện thoại không mong đợi. ANH CÓ SẴN SÀNG? Cuộc gọi đó tới vào ngày 6 tháng Sáu năm 2000, vài phút trước một cuộc họp ở California. Ở đầu dây bên kia là John Pepper, cựu chủ tịch kiêm CEO của P&G. John đi thẳng vào vấn đề: “Anh có đồng ý tiếp nhận cương vị CEO ở P&G không?” Tôi ngỡ ngàng. Mới tuần trước, tôi đã nói chuyện với chủ tịch kiêm CEO Durk Jager về những kế hoạch cho tháng cuối cùng của năm tài chính. “Chuyện gì xảy ra với Durk vậy?” Tôi hỏi. yệ g y ậy “Anh ta từ chức.” “Tại sao? Đã xảy ra chuyện gì?” “Giờ tôi không có thời gian nói chuyện đó. Tôi chỉ muốn biết anh có sẵn sàng đảm nhận cương vị CEO của P&G không.” “Tất nhiên là có.” “Vậy thì lên máy bay ngay và tới thẳng văn phòng tôi khi anh trở lại Cincinnati.” “Được.” Tôi quay sang các đồng nghiệp, nói với họ mình có việc đột xuất và phải đi ngay. Trên máy bay, tôi xem xét lại bước ngoặt đột ngột và cực kỳ đáng ngạc nhiên này. Tôi cố gắng vạch ra ưu tiên quan trọng trước nhất: Tôi cần làm gì trong 24, 48 và 72 tiếng nữa? Và tôi cần làm gì trong tuần đầu hay tháng đầu? Không có gì để nghi ngờ, P&G đang gặp khó khăn. Chúng tôi đã ra một cảnh báo lớn về lợi nhuận vào tháng Ba và việc kinh doanh vẫn diễn ra dưới mức kỳ vọng. Trong khi một trong những lĩnh vực tôi chịu trách nhiệm ở Bắc Mỹ đang làm ăn tốt thì lĩnh vực chăm sóc sắc đẹp toàn cầu không đạt được các con số như mong muốn. Những doanh vụ khác thậm chí còn tệ hơn. Tôi hồi tưởng về lịch sử gần đây của P&G. Chúng tôi đã chuyển sang một chiến lược toàn-cầu-với-sự-dẫn-dắt-của-các-đơn-vị kinh-doanh mới. Chúng tôi đã thay đổi hoàn toàn cấu trúc tổ chức – chuyển từ mục tiêu trong nước mang tính địa phương sang những trung tâm lợi nhuận theo hạng mục toàn cầu. Chúng tôi đang thích nghi với sự cạnh tranh toàn cầu nhiều hơn, bối cảnh của ngành thay đổi nhanh hơn, những thách thức từ Internet và cái gọi là nền kinh tế mới. Hầu hết các giám đốc của chúng tôi phải đóng những vai trò mới. Tôi đã làm việc trong lĩnh vực sắc đẹp của P&G đúng 11 tháng. Giữa tất cả những điều đó, chúng tôi đã nâng những mục tiêu của công ty lên mức chưa từng có tiền lệ – từ 7% tới 8% tăng trưởng trong doanh số thuần và từ 13% tới 14% tăng trưởng trong lợi nhuận. Nói một cách bao quát, cách tân và tăng tốc là những yêu cầu của ngày đó. Mở rộng tới những mục tiêu lớn hơn. Cách tân tất cả những gì chúng tôi làm. Hành động nhanh. Chấp nhận nhiều rủi ro hơn. Tất cả những điều đó đều là những thứ tốt đẹp. Tuy nhiên, nhìn nhận lại, chúng tôi đã cố gắng thay đổi mọi thứ quá nhiều và quá nhanh. Nhiều lĩnh vực kinh doanh của chúng tôi không sẵn sàng để được mở rộng. Quá nhiều sản phẩm, lĩnh vực và những sáng kiến tổ chức mới đã bị đẩy ra thị trường trước khi chúng sẵn sàng. Việc thực thi chịu thiệt hại do chúng tôi thường xuyên bắn mà chưa kịp nhắm. Chúng tôi phải nắm bắt lại thực tế để nhìn mọi thứ đúng như bản chất của chúng, chứ không phải như chúng tôi muốn chúng trở thành. Việc đầu tiên là xác định tình trạng kinh doanh của P&G. Vào lúc 6 giờ sáng ngày 7 tháng Sáu, tôi bắt đầu đào sâu các số liệu – từng mảng kinh doanh, từng khu vực, từng khách hàng. Thật không may, chúng tôi ở trong tình trạng tồi tệ hơn tôi nghĩ. Chúng tôi còn cách cuối năm 23 ngày nữa và không cách nào đáp ứng được các mục tiêu tháng, quý III hay năm tài chính 1999-2000. Sau báo cáo ngắn với hội đồng quản trị vào thứ Năm, ngày 8 tháng Sáu, chúng tôi ra một cảnh báo lợi nhuận nữa. Cổ phiếu P&G mở sàn thấp hơn 3 đô-la Mỹ vào buổi sáng tôi được công bố là CEO. Tới cuối tuần, giá cổ phiếu P&G giảm hơn 7 đô-la so với khi đóng cửa ngày thứ Hai. Đó không thể là điều giúp củng cố sự tự tin cho tôi (Cũng phải nói rằng, cổ phiếu của chúng tôi đã giảm hơn 50% trong sáu tháng kể từ tháng Một, tổn thất tương đương hơn 50 tỉ đô-la giá trị vốn hóa thị trường.) Tôi biết sẽ phải mất từ ba tới sáu tháng nữa để biết liệu doanh nghiệp đã chạm đáy hay chưa. Trong lúc đó, tôi phải giữ lại những người ở P&G sẽ có vai trò sống còn trong thành công tương lai. Tôi nói chuyện với từng lãnh đạo, rõ ràng và trực tiếp hết mức có thể về những kỳ vọng của mình. Chúng tôi cần đi tới một sự hiểu biết chung và rõ ràng về những thách thức và cơ hội với doanh nghiệp, đồng thời nhanh chóng đưa những nhân tố cơ bản trở lại đúng chỗ để khiến P&G tăng trưởng ổn định một lần nữa. Tôi đã chia sẻ với các lãnh đạo công ty về những gì được kỳ vọng ở họ và những gì chúng tôi cần làm cùng nhau. Tôi khuyến khích họ cạnh tranh điên cuồng ở bên ngoài, nhưng hợp tác như gia đình trong nội bộ. Gần như tất cả mọi người đều nhất trí với viễn cảnh này. Điều tiếp theo trong phần còn lại của chương này là lời giải thích rõ ràng trong khuôn khổ những gì đã đạt được và chúng tôi đã làm được như thế nào. Trong khi tôi có những nguyên lý căn bản, được nuôi dưỡng qua một giai đoạn dài, nhưng trong tâm trí tôi, thực tế lại là việc sắp xếp và thực hiện thật sự những nguyên lý đó, được định hình dần nhờ “dò dẫm trong hỗn loạn.” Giờ đây mọi thứ rõ ràng hơn, nhưng chắc chắn khi mới bắt đầu, tôi đã không biết tất cả những câu trả lời. CHÚNG TÔI PHẢI LÀM GÌ? Là những “P&G-er” đầy tự hào, chúng tôi thấy xấu hổ với những kết quả gần đây. Chúng tôi muốn điều chuyển hướng con tàu này. Để làm thế, chúng tôi tập trung vào một vài thứ đơn giản nhưng mạnh mẽ. Chúng tôi đặt khách hàng làm trung tâm. Ba tỉ lần một ngày, các thương hiệu P&G chạm tới cuộc sống của mọi người trên toàn thế giới. Trong công ty chúng tôi, khách hàng – chứ không phải CEO – mới là chủ nhân. Dù cho nguồn gốc của cách tân là gì – một ý tưởng, một công nghệ, một xu hướng xã hội – thì khách hàng phải là trung tâm của quy trình cách tân từ đầu tới cuối. Theo những cách lớn nhỏ khác nhau, P&G lúc đó không đáp ứng được tiêu chuẩn “khách hàng là chủ nhân”; điều đó giải thích tại sao chúng tôi đang mất thị phần trong những hạng mục cốt lõi như tã dùng một lần hay kem đánh răng. Giờ đây chúng tôi dành nhiều thời gian hơn với khách hàng trong các cửa hàng, trong nhà họ và trong những trung tâm thử nghiệm đủ loại người tiêu dùng – để xem họ sử dụng các sản phẩm của chúng tôi như thế nào, lắng nghe và học hỏi từ họ điều mà họ muốn từ chúng tôi. Mục tiêu của chúng tôi ở P&G là tạo ra niềm vui cho khách hàng ở hai “khoảnh khắc sự thật”: đầu tiên, khi họ mua một sản phẩm, và thứ hai, khi họ sử dụng nó. Để đạt được điều đó, chúng tôi sống cuộc sống của khách hàng và nhìn thế giới cũng như những cơ hội cho các sáng kiến sản phẩm mới của chúng tôi qua cặp mắt của họ. Chúng tôi làm điều này vì chúng tôi chiến thắng khi có nhiều khách hàng mua và sử dụng các thương hiệu của mình hơn – và lặp đi lặp lại điều đó. Chúng tôi chiến thắng khi khách hàng sử dụng những thương hiệu của chúng tôi một cách trung thành hơn. Chúng tôi chiến thắng khi khách hàng chuyển sang những thương hiệu giá cao hơn và có biên lợi nhuận cao hơn. Những khách hàng giờ là trung tâm trong mọi quyết định chủ chốt mà chúng tôi đưa ra một cách thường xuyên và có kỷ luật, chứ không phải thi thoảng. Chúng tôi khai thông. Từ lâu nổi tiếng với việc ưu tiên làm mọi thứ trong nội bộ, chúng tôi bắt đầu tìm kiếm sự cách tân từ bất cứ nguồn nào, cả trong lẫn ngoài công ty. Cách tân là tất cả sự kết nối, nên chúng tôi đưa tất cả những ai mà chúng tôi có thể đưa vào: các nhân viên P&G trước đây và hiện tại; khách hàng và người tiêu dùng; những nhà cung cấp; một loạt các đối tác “kết nối và phát triển”; thậm chí cả những đối thủ cạnh tranh. Càng nhiều kết nối, càng nhiều ý tưởng; càng nhiều ý tưởng, càng nhiều giải pháp. Và vì những gì đo đếm được thì quản lý được, tôi đã thiết lập một mục tiêu rằng một nửa các sáng tạo sản phẩm và công nghệ mới sẽ tới từ bên ngoài P&G. Hiện chúng tôi đã vượt qua mục tiêu đó, so với 15% của năm 2000. Chúng tôi đặt ưu tiên cho tăng trưởng có hệ thống bền vững. Sự cách tân cho phép chúng tôi mở rộng những hạng mục mới, đồng thời định hình lại các doanh vụ đã được coi là trưởng thành và chuyển chúng sang những nền tảng để tìm kiếm sự tăng trưởng có lợi nhuận, tạo ra những cây cầu kết nối các lĩnh vực kế cận. Do đó, chúng tôi đã thay đổi sự tập trung nhắm vào tăng trưởng có hệ thống, vốn ít rủi ro hơn tăng trưởng nhờ thâu tóm và được các nhà đầu tư đánh giá cao hơn. Trong nửa sau những năm 1990, tốc độ tăng trưởng tổng doanh thu đã chậm lại, và một số thương hiệu danh tiếng nhất của P&G đang yếu dần – một sự dễ tổn thương mà các đối thủ cạnh tranh nhanh chóng tấn công vào đó. Tôi cảm thấy P&G có thể làm – và phải làm – tốt hơn. Tất nhiên, nói thì dễ hơn làm. P&G giờ đã là một công ty hơn 80 tỉ đô-la Mỹ; tăng doanh thu 5% mỗi năm có nghĩa là bổ sung thêm một thương hiệu như Tide hay một thị trường như Trung Quốc – hết năm này tới năm khác – trước những đối thủ đẳng cấp thế giới như Colgate, Palmolive, Henkel, Johnson & Johnson, Kao, Kimberly-Clark, Unilever và L’Oréal, cũng như những thương hiệu bán lẻ tư nhân và những thương hiệu địa phương chi phí thấp ở các thị trường đang phát triển như Brazil, Trung Quốc và Ấn Độ. Sự cách tân giờ thúc đẩy gần như toàn bộ sự tăng trưởng doanh thu tự thân thường niên của P&G. Chúng tôi giờ chỉ có 1% trong 5-7% tăng trưởng doanh thu thuộc hoạt động sáp nhập; bản cân đối phải từ sự tăng trưởng có hệ thống do cách tân thúc đẩy. Từ năm tài chính 2001 tới 2007, ngay cả trong bối cảnh chi phí nhiên liệu và hàng hóa gia tăng, chúng tôi đã tăng lợi nhuận hoạt động thêm hơn 4 điểm phần trăm (tức là 400 điểm cơ bản). Lợi nhuận đã tăng gấp ba lần lên hơn 10 tỉ đô-la trong khi dòng tiền mặt tổng cộng là 50 tỉ đô-la trong cùng giai đoạn. Việc tạo ra giá trị thúc đẩy bởi cách tân và tăng trưởng doanh số lớn từ cách tân đã tăng gần gấp đôi kể từ năm 2001. Điều đó đã giúp chúng tôi có mức tăng trưởng lợi nhuận trên cổ phần trung bình 12% và nâng giá trị vốn hóa thị trường lên 100 tỉ đô-la, biến chúng tôi thành một trong 10 công ty giá trị nhất nước Mỹ. Từ năm tài chính 2000 tới tháng Mười một năm 2007, giá cổ phiếu P&G đã tăng gần gấp ba lần, đạt mức cao kỷ lục vào ngày 12 tháng Mười hai năm 2007. Chúng tôi đã tổ chức lấy sự cách tân làm trung tâm để thúc đẩy tăng trưởng có hệ thống. Để đạt được sự tăng trưởng tự thân, chúng tôi cần cách tân. Chúng tôi phải trở thành một nhà điều hành ổn định hơn và một nhà cách tân còn ổn định cũng như đáng tin cậy hơn nữa. Tôi ý thức việc khôi phục lại sự cách tân là trái tim của P&G. Mục tiêu của tôi đã và đang thực hiện là tạo ra một tổ chức với sự cách tân bền vững, mà tới lượt nó sẽ thúc đẩy sự tăng trưởng tự thân bền vững thông qua: Suy nghĩ về cách tân như một chiến lược – một năng lực mà chúng tôi muốn xây dựng, củng cố và dần biến thành một lợi thế cạnh tranh bền vững; Thường xuyên đánh giá chiến lược kinh doanh và giá trị thương hiệu tập trung vào sự cách tân như một lợi thế cạnh tranh và yếu tố làm thay đổi cuộc chơi; Thường xuyên đánh giá sự cách tân đối với mọi đơn vị kinh doanh toàn cầu tập trung vào các mục tiêu tăng trưởng, chiến lược, kế hoạch cách tân và các sáng kiến lớn; Lựa chọn và sử dụng cẩn thận những thước đo, sự thừa nhận, và phần thưởng đúng đắn để khuyến khích sự sáng tạo; Quy trình đánh giá, phát triển và thăng tiến cho những lãnh đạo kinh doanh xuất sắc và cũng là những lãnh đạo cách tân xuất sắc; Sự phân bổ nguồn lực – tài chính và con người – để thúc đẩy thương mại hóa thành công những đổi mới xuất sắc. Bằng cách vận hành một quy trình phát triển, định lượng và thương mại hóa có kỷ luật, chúng tôi đã chứng minh rằng công ty có thể quản lý được một danh mục lớn sự cách tân trong nhiều giai đoạn khác nhau của quá trình phát triển. Sự cách tân giờ là huyết mạch của P&G và là cốt lõi trong mô hình kinh doanh của chúng tôi. Ngày càng có nhiều nhân viên P&G tham gia vào việc cách tân hơn. Các khách hàng kỳ vọng các thương hiệu của P&G cải thiện đời sống của họ với những cách tân mới. Những khách hàng bán lẻ trông cậy ở sự cách tân của P&G để doanh nghiệp của họ tăng trưởng và để tạo ra giá trị. Những nhà đầu tư vào P&G và các cổ đông nhìn vào sự cách tân như một chỉ số của những kết quả tài chính tổng quát trong tương lai. Chúng tôi bắt đầu nghĩ về cách tân theo những cách mới. Chúng tôi bắt đầu từ tiền đề rằng có thể vận hành một chương trình cách tân cũng không khác nhiều như cách chúng tôi điều hành một nhà máy. Có những đầu vào đi qua hàng loạt các quy trình xử lý chuyển đổi và tạo nên những đầu ra. Kết quả của mỗi quy trình có thể đo đạc được, bao gồm chất lượng, sản phẩm cuối, các kết quả tài chính và thị trường. Sự cơ động cần thiết để bàn đến sự cách tân theo cách này – mở ra quy trình cách tân, tập trung nhiều hơn vào khách hàng, xây dựng cách làm việc tập thể và các quy trình – không thể tiến hành riêng lẻ. Để có thể vận hành như một tổng thể, họ phải làm việc với nhau và được tích hợp vào trong quá trình ra quyết định kinh doanh chính yếu. Thứ hai, chúng tôi mở rộng cách suy nghĩ về sự cách tân để bao gồm không chỉ những sản phẩm, công nghệ và dịch vụ mà cả các mô hình kinh doanh, dây chuyền cung ứng, những cách tân mang tính khái niệm và chi phí. Chúng tôi cũng xem cách tân không chỉ như một lực đột phá – như một sự tiến bộ vượt bậc lên trên tất cả – mà còn có tính tích lũy, những tiến bộ nhỏ, từng chút một, ít hào nhoáng hơn nhưng rất giá trị và mang lại lợi nhuận. Thứ ba, trong khi mọi người biết rằng cách tân là rủi ro, chúng tôi đã học được cách định vị những rủi ro đó và phát triển những công cụ cùng kiến thức để quản lý chúng. Chúng tôi đã biến việc học hỏi từ thất bại trở thành việc làm thường xuyên để cải thiện khả năng quản trị rủi ro của mình. CHÚNG TÔI THỰC HIỆN NHỮNG ƯU TIÊN SỐ MỘT NHƯ THẾ NÀO? Sau đây là những gì chúng tôi đã làm – điều bạn muốn biết chúng tôi làm như thế nào. Bước đầu tiên là cải thiện việc điều hành để sau đó chúng tôi có thể tập trung nhiều nguồn lực hơn cho cách tân. Vào tháng Sáu năm 2000, rõ ràng chúng tôi đang điều hành không mấy hiệu quả – trong khi với nhóm hàng tiêu dùng nhanh, việc này thường mang tính quyết định. Kết quả là, chúng tôi không đáp ứng được các cam kết kinh doanh, tài chính với các cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp và nhân viên. Câu hỏi rõ ràng là “Tại sao?” Câu trả lời: Chúng tôi đang cố gắng làm quá nhiều, quá nhanh và không việc gì được làm tốt. P&G cần sự rõ ràng và tập trung. Những lựa chọn nào tối quan trọng để thực thi? Những ưu tiên nào là then chốt? Sự cân bằng hợp lý là gì? Lựa chọn đầu tiên của chúng tôi là phát triển mảng cốt lõi – những hạng mục như chăm sóc vải vóc, chăm sóc phụ nữ và chăm sóc tóc. Chúng tôi đang gặt hái hay khai thác những doanh vụ này để đầu tư vào những thương hiệu và sản phẩm mới, và/hoặc vào những sự mở rộng mới về địa lý. Chúng tôi rõ ràng muốn làm cả hai để tối đa tăng trưởng ngắn, trung và dài hạn, nhưng chúng tôi đã đi quá đà. Chúng tôi phải làm cho những doanh vụ cốt lõi và những thương hiệu hàng đầu này tăng trưởng ổn định hơn và mang lại lợi nhuận nhiều hơn càng sớm càng tốt. Bằng cách đó, chúng tôi đã tập trung sâu vào những khách hàng hiện tại, những người thường xuyên mua và sử dụng các thương hiệu và sản phẩm của chúng tôi, những khách hàng bán lẻ, hãng bán sỉ và nhà phân phối mà chúng tôi hiện đang làm việc cùng. Chúng tôi cũng cần cải thiện kỷ luật trong cách vận hành những yếu tố nền tảng trong các khối kinh doanh của P&G. Lấy ví dụ, vào tháng Sáu năm 2000, chúng tôi chỉ có thể giao khoảng 97% các đơn đặt hàng. Điều đó đồng nghĩa với việc chúng tôi đã để mất tới 3% doanh số tiềm năng “trong nhà kho”. Mỗi sáng thứ Hai, nhóm lãnh đạo của tôi được yêu cầu báo cáo về các đợt giao hàng bị bỏ lỡ và làm gì tiếp theo để hoàn tất các đơn hàng đó. Chúng tôi đã tiếp tục làm vậy cho tới khi kiểm soát vấn đề đó tốt hơn. Ngày nay, những trường hợp bị bỏ lỡ chiếm không quá 0,4% và chúng không còn là nguyên nhân lớn gây ra mất mát doanh số và lợi nhuận. Định giá là một lĩnh vực khác được tập trung. Trong nhiều thương hiệu và dòng sản phẩm ở nhiều nước, giá của P&G quá cao. Chúng tôi cần tìm ra “điểm êm4” trong việc định giá để đem lại giá trị tốt hơn cho khách hàng, giúp các hãng bán lẻ có một khoản lợi nhuận khá, từ đó thúc đẩy tăng trưởng thị phần, doanh số thuần và lợi nhuận biên cho P&G. Điều này cực kỳ quan trọng vì mô hình kinh doanh của P&G được thúc đẩy bởi những thương hiệu có tính khác biệt và những sản phẩm với chất lượng vượt trội có thể được bán với giá khiêm tốn, thu hút nhiều khách hàng trung thành mua và sử dụng hơn. Chúng tôi làm việc cật lực trong vấn đề này và giảm khoảng hai điểm mỗi năm trong việc định giá từ năm 2000-2002 để đảm bảo giá trị tiêu dùng tốt hơn cho các thương hiệu P&G. 4 Nguyên văn: sweet-spot, là khu vực tiếp xúc giữa bóng và mặt vợt tennis nhưng mang lại cảm giác thoải mái nhất sau mỗi cú đánh. Trong khi những trường hợp bị bỏ lỡ và chiến thắng trong việc tạo ra giá trị tiêu dùng là những lĩnh vực quan trọng cần nỗ lực, chúng tôi biết rằng cách tân sẽ là chìa khóa để chiến thắng trong trung và dài hạn. Tại sao? Về cơ bản, P&G đã được xây dựng dựa trên một chiến lược đột phá – những sản phẩm tiêu dùng gia dụng và chăm sóc cá nhân có thương hiệu khác biệt. Thương hiệu là lời hứa về một thứ gì đó khác biệt và tốt hơn về hoạt động, chất lượng và giá trị. Thương hiệu là sự bảo đảm về chất lượng, hoạt động và giá trị. Nhưng những câu hỏi tối quan trọng là, bằng cách nào chúng tôi có thể đặt sự cách tân ở trung tâm mọi thứ chúng tôi làm? Bằng cách nào chúng tôi biến cách tân thành một lợi thế cạnh tranh ổn định, quyết định hơn và bền vững hơn? Và, bằng cách nào chúng tôi có thể quản lý những rủi ro gắn với cam kết toàn bộ và hết mình cho sự cách tân? Liệu chúng tôi có thể xác định và tận dụng những cơ hội mà sự cách tân có thể mang tới không? Nghĩ đến điều này, chúng tôi nhìn vào những điều mình tin là những yếu tố tạo điều kiện hay tạo động lực chủ chốt cho một chiến lược cách tân; những yếu tố tạo động lực giúp vận hành doanh nghiệp do cách tân dẫn dắt và xây dựng một nền văn hóa cách tân; những yếu tố tạo động lực sẽ dẫn tới sự cách tân thay đổi cuộc chơi, tiếp cận nhiều người tiêu dùng và cải thiện nhiều cuộc sống hơn. CÁCH TÂN LÀ MỘT QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ TÍCH HỢP Để sự cách tân mang lại hiệu quả – để nó tạo ra sự tăng trưởng doanh số và lợi nhuận tự thân bền vững – nó phải được tích hợp vào cách bạn vận hành doanh nghiệp: mục đích chung, mục tiêu và chiến lược, cấu trúc và hệ thống, cấp lãnh đạo và văn hóa của nó. Thật ra với bất kỳ doanh nghiệp nào, có tám yếu tố phải được tổ chức và dẫn tới thúc đẩy sự cách tân. Tám yếu tố thúc đẩy đó vận hành cùng nhau; tức là, chúng tích hợp với nhau và với hoạt động hằng ngày của doanh nghiệp. Điều quan trọng là bạn phải nhớ rằng đây là một mô hình, chứ không phải một quy trình cứng nhắc phải tuân theo một cách máy móc. Nó là một hướng dẫn giúp chia nhỏ một tổ chức vốn có vẻ gây choáng ngợp thành những phần nhỏ có thể quản lý được và trở nên cách tân hơn. Áp dụng nó khi những điều kiện thay đổi và những thách thức mang tính đặc trưng nổi lên cực kỳ quan trọng để nó vẫn hữu ích. Trong khi chúng tôi mô tả mô hình này theo dạng tuyến tính, liên tục khiến nó dễ hiểu, thì thực tế là nó không cần được triển khai theo một thứ tự cụ thể nào. Bạn có thể bắt đầu với việc tích hợp sáng tạo vào tổ chức của bạn thông qua bất kỳ yếu tố thúc đẩy nào trong số đó và qua nhiều hơn một yếu tố cùng lúc. Thích nghi, tư duy hợp lý, thực tế và “dò đường” để xem những gì hiệu quả nhất cho công ty của bạn với tình huống cụ thể là điều quan trọng giúp mô hình này hoạt động và để sự sáng tạo bén rễ. Nguyên tắc bao trùm, hay có tính định hướng cho sự sáng tạo thay đổi cuộc chơi, sẽ mang lại sự tăng trưởng và lợi nhuận tự thân bền vững, dù cho doanh nghiệp của bạn sản xuất sản phẩm, dịch vụ tiêu dùng hay sản phẩm phục vụ các doanh nghiệp khác. Đó là đặt người tiêu dùng hay khách hàng làm trung tâm của khung hành động này. Tuy nhiều công ty nói họ “lấy khách hàng làm trung tâm”, nhưng hiếm công ty nào thực sự coi khách hàng như chủ nhân ở trung tâm của quy trình cách tân. Những mục tiêu duy trì tăng trưởng tự thân bền vững và sự khác biệt trong cạnh tranh được đáp ứng tốt nhất khi tất cả tám yếu tố thúc đẩy được triển khai đầy đủ cùng nhau. 1. Tạo động cơ cho mục đích và giá trị: Các công ty đặt trọng tâm là sự cách tân gây dựng cảm hứng ở nơi làm việc, và những người làm việc ở đó thấy phấn khích bởi một mục đích cao cả hơn, có một cảm giác về mục đích lớn hơn là chỉ đáp ứng các con số khiến Phố Wall hài lòng, mang lại ý nghĩa cho công việc và đoàn kết một tổ chức. P&G là doanh nghiệp có mục đích dẫn đường và được giá trị thúc đẩy. Hàng tỉ người trên toàn thế giới đang mong muốn cải thiện cuộc sống của họ thông qua các sản phẩm và dịch vụ có thể tiếp cận được, với giá cả phải chăng. Mục đích của chúng tôi là cải thiện cuộc sống mỗi ngày của họ theo những cách nhỏ nhưng có ý nghĩa với các thương hiệu và sản phẩm liên tục đưa tới sự hoạt động, chất lượng và giá trị tốt hơn những đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Những giá trị của chúng tôi – sự liêm chính, lòng tin, khả năng lãnh đạo, sự sở hữu cũng như cảm giác được phục vụ và chiến thắng cùng với khách hàng – chuyển mục đích thành hành động và được thể hiện trong những hành vi hằng ngày, bắt đầu với việc chúng tôi đối xử với khách hàng và đối xử với nhau ra sao. Mục đích và các giá trị của chúng tôi không phải độc nhất vô nhị, nhưng chúng mạnh mẽ vì các nhân viên của chúng tôi đã tiếp thu và thực hành chúng qua nhiều thế hệ. Chìa khóa là diễn giải để chúng thích ứng với việc giành chiến thắng trong thị trường ngày nay. Lấy ví dụ, một hoặc hai thế hệ trước, chúng tôi tập trung chủ yếu phục vụ các bà mẹ thuộc tầng lớp trung lưu ở Mỹ, Canada và Tây Âu. Ngày nay, chúng tôi lấy cảm hứng từ việc phục vụ một nhóm người rộng hơn, thuộc những nhóm thu nhập và phong cách sống khác nhau ở cả các nước phát triển và đang phát triển trên toàn thế giới. Mục đích đó tạo cảm hứng cho chúng tôi. Giá trị đó hợp nhất với chúng tôi. Nhấn mạnh chúng là bước tối quan trọng đầu tiên trong việc chuyển đổi P&G thành một công ty xem khách hàng là chủ nhân và cách tân là trung tâm. Mối liên kết giữa mục đích và giá trị với sự cách tân tạo ra năng lượng cho sự quản trị và tạo cảm hứng cho các nhân viên P&G ở 90 nước trên toàn thế giới. Mục đích của sự cách tân là cải thiện cuộc sống hằng ngày của mọi người, là lời kêu gọi cao cả hơn – một sứ mệnh mà mọi người sẽ đón nhận, một cơ hội rất thật để thực hiện những cải thiện nhỏ nhưng có ý nghĩa trong điều kiện sống của con người. 2. Tăng mục tiêu: Các mục tiêu ảnh hưởng tới mỗi lựa chọn quan trọng khác. Xác định một vài mục tiêu tối quan trọng sẽ tập trung rõ ràng hơn vào những chiến lược giành chiến thắng và thu hút năng lượng của mọi người. Vì thế, trong việc tạo ra sự cách tân làm thay đổi cuộc chơi, điều quan trọng là bạn phải đặt ra đúng mục tiêu tăng trưởng – mục tiêu được đẩy cao lên nhưng có thể đạt được, đồng thời không thể với tới nếu không có một quy trình cách tân bền vững, được thúc đẩy bởi những nhà lãnh đạo coi đó là đường lối để thay đổi cuộc chơi. Vấn đề vào năm 2000 là chúng tôi đã đặt mục tiêu quá cao mà khả năng đạt được chưa tới 50%. Khi đó, một trong những điều đầu tiên chúng tôi làm là tái thiết lập ba mục tiêu tăng trưởng bên ngoài để chúng vẫn cao nhưng có thể đạt được, ví dụ như, 4- 6% tăng trưởng doanh số trong các hạng mục mà thông thường chỉ tăng trưởng 2-3% mỗi năm. Những mục tiêu này sẽ khơi gợi các chiến lược liều lĩnh hơn, cách tân hơn ở các đơn vị kinh doanh và những kế hoạch hoạt động tham vọng hơn. 3. Những chiến lược nhiều lựa chọn: Một khi các mục tiêu đã được thiết lập, bạn phải nghĩ cách để đạt được chúng. Chiến lược là những lựa chọn tối quan trọng với mục tiêu rõ ràng – những lựa chọn dẫn tới chiến thắng với người tiêu dùng, khách hàng và chống lại các đối thủ cạnh tranh. Đặt sự cách tân ở trung tâm của tư duy giúp chúng tôi nhìn thấy những lựa chọn chiến lược dưới một luồng ánh sáng khác. Những doanh vụ và thương hiệu trước kia được coi là “đã chín muồi” giờ có thể được nhìn nhận như những cơ hội tăng trưởng. Sự cách tân như vậy tạo ra năng lượng cho các nhà lãnh đạo của chúng tôi phát triển bốn lĩnh vực kinh doanh cốt lõi (chăm sóc vải, chăm sóc tóc, chăm sóc trẻ em và chăm sóc phụ nữ) và 10 thương hiệu dẫn đầu, trong đó mỗi thương hiệu tạo ra 1 tỉ đô-la về doanh số, hoặc hơn thế. Sự cách tân cũng cho phép chúng tôi đưa ra những quyết định về việc không tham gia cuộc chơi ở lĩnh vực nào. Ví dụ, chúng tôi đã quyết định rời phần lớn các lĩnh vực kinh doanh thực phẩm và đồ uống. Tuy có lợi nhuận và đủ bù đắp chi phí vốn, những lĩnh vực này hoặc không có triển vọng tăng trưởng thông qua sự cách tân hoặc không có lợi thế cạnh tranh dài hạn. Như thế, những nguồn lực được giải phóng và triển khai vào các lĩnh vực kinh doanh về chăm sóc sắc đẹp, sức khỏe và cá nhân sẽ tăng trưởng nhanh hơn, có lợi nhuận biên cao hơn, nhiều tài sản hiệu quả hơn. Sự cách tân cũng mở ra một cơ hội hoàn toàn mới để giành lấy hơn một tỉ người tiêu dùng mới có thu nhập thấp hơn, đặc biệt ở các thị trường đang tăng trưởng nhanh nhất. 4. Những thế mạnh cốt lõi riêng: Khi đã đưa ra những lựa chọn về việc chơi ở đâu, chúng tôi sẽ tập trung vào việc làm sao để chiến thắng bằng cách xây dựng, gia cố và triển khai những thế mạnh cốt lõi riêng của mình trên đó. Những thế mạnh cốt lõi cho phép bạn tham gia sân chơi thành công trong ngành của mình và ổn định với những gì công ty của bạn làm hoặc có thể làm tốt nhất. Chúng tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh; chúng có thể được tích hợp theo nhiều cách khác nhau để đáp ứng những nhu cầu mới và chưa được dự báo. Những thế mạnh cốt lõi của P&G bao gồm việc thấu hiểu sâu sắc người tiêu dùng và đặt họ ở trung tâm của tất cả quá trình ra quyết định; tạo ra và xây dựng một thương hiệu lâu dài; tạo ra giá trị cho người tiêu dùng và nhà cung cấp; đồng thời tận dụng hiệu quả của sự học hỏi và quy mô toàn cầu trong lợi thế cạnh tranh. Chúng tôi đã đầu tư tiền bạc, nguồn lực, thời gian và sự quyết liệt trong quản lý nghiêm túc để giúp các thế mạnh cốt lõi của chúng tôi mạnh hơn. Chẳng hạn, chúng tôi đã tái thiết tổ chức nghiên cứu thị trường được đánh giá rất cao và tập trung nó cho việc hiểu sâu sắc người tiêu dùng. Chúng tôi đã chuyển từ nghiên cứu nhóm tiêu điểm truyền thống và đầu tư lớn, lên tới mức 1 tỉ đô-la (gấp đôi mức trung bình trong ngành) sang nghiên cứu người tiêu dùng và việc mua sắm, với trọng tâm cụ thể là nghiên cứu nhập vai. Chúng tôi dành nhiều thời gian hơn trong những bối cảnh cụ thể với người tiêu dùng – sống cùng nhà, cùng đi mua sắm và là một phần trong cuộc sống của họ. Những kết nối thế giới thực này mang tới những hiểu biết phong phú hơn về người tiêu dùng, gia nhập thị trường nhanh hơn và rủi ro thấp hơn. Nó thay đổi kiểu tư duy của các lãnh đạo P&G và thay đổi việc ra quyết định của họ. Trên thực tế, sự nhập vai hoàn toàn mang lại ý nghĩa thực sự cho quyền lực của “người tiêu dùng trong vai trò chủ nhân”. Tác động không chỉ cải thiện thành tích của chúng tôi trong mỗi thế mạnh cốt lõi riêng, mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh thực sự từ việc kết hợp các yếu tố đó. Khi chúng tôi đặt chúng cạnh nhau thông qua hiểu biết về địa phương sâu sắc và các mối quan hệ đối tác bán lẻ gần gũi, chúng tôi nhìn thấy và tạo ra nhiều cơ hội cách tân hơn. Chúng tôi sử dụng các thương hiệu toàn cầu của P&G như những nền tảng cho sự cách tân. Và chúng tôi thương mại hóa sự cách tân một cách liên tục hơn – tất cả điều đó dẫn tới sự tăng trưởng bền vững và có lợi hơn cho cổ đông. 5. Tạo điều kiện cho những cấu trúc: Việc thực thi một lựa chọn chiến lược và triển khai các thế mạnh cốt lõi riêng đòi hỏi bạn phải thiết kế một cấu trúc tổ chức ủng hộ sự cách tân ở trung tâm của việc kinh doanh. Trong khi không có một cách tốt duy nhất để cấu trúc một công ty lấy cách tân làm trung tâm, thì rõ ràng mặt trời đang lặn với các tổ chức tập trung nội bộ, tích hợp theo chiều dọc. Chúng ta đang ở trong một thời đại của doanh nghiệp mở. Hành vi và tâm lý của các giám đốc phải tương ứng với hiện tượng này; họ cần cảm thấy thoải mái khi thiết kế những cấu trúc, quy trình đưa vào và thương mại hóa những ý tưởng từ bên ngoài. Ở P&G, chúng tôi gọi đó là “Kết nối và Phát triển”. Nó là một cấu trúc và quy trình đưa 50% sự sáng tạo của chúng tôi vào công ty và sản sinh ra hàng tỉ đô-la doanh thu. Cấu trúc – vốn có thể là một gánh nặng, đặc biệt trong một công ty lớn, toàn cầu và đa dạng – thay vào đó trở thành một nguồn lực mạnh mẽ, bền vững cho lợi thế cạnh tranh. 6. Những hệ thống ổn định và đáng tin cậy: Sự cách tân đòi hỏi khai phá, nhưng không hỗn loạn. Đó là cách làm có hệ thống chuyển từ ý tưởng sang thương mại hóa. Quy trình cách tân có những tiêu chí thành công, những cột mốc và những cách đo lường được định nghĩa rõ ràng. Nó được tích hợp với việc ra quyết định chính thống ở mức quản lý, đặc biệt là những lựa chọn chơi ở sân chơi nào, những mục tiêu cụ thể dựa trên thời gian và các chỉ số thành tích then chốt. Sự cách tân cũng kết nối với sự tăng trưởng doanh thu ngân sách và các mục tiêu chi phí, sự phân bổ và tái phân bổ nguồn lực, phát triển con người cũng như những quyết định đề bạt, những phần thưởng và sự đánh giá thành tích. 7. Nền văn hóa can đảm và kết nối: Nền văn hóa là điều mà mọi người làm mỗi ngày nhưng không được nhắc tới. Trong một công ty lấy sự cách tân làm trung tâm, các quản lý và nhân viên không sợ hãi cách tân bởi họ đã phát triển những kỹ năng quản trị rủi ro đi kèm với nó; sự cách tân xây dựng những cơ bắp tinh thần cho họ, dẫn họ tới những ưu thế cạnh tranh cốt lõi mới. Họ hiểu rằng nền văn hóa cách tân sẽ tiếp tục giúp tổ chức một cách nhanh chóng và không chỉ thích nghi với thay đổi, mà còn tạo ra thay đổi. Nền văn hóa cách tân sẽ liên tục chuyển biến một công ty với tốc độ của sự thay đổi từ bên ngoài. Ở P&G, ngày nay có một nền văn hóa cách tân rộng rãi hơn, mạnh mẽ hơn, ổn định hơn bất cứ thời điểm nào trong lịch sử của chúng tôi. Nó chưa hoàn hảo và chưa tới đích đến cuối cùng như chúng tôi mong muốn. Tuy vậy, chúng tôi đang đi tới đó. Các nhà lãnh đạo, quản lý và nhân viên P&G kết nối nhiều hơn với người tiêu dùng mà cuộc sống là điều họ cam kết cải thiện, kết nối nhiều hơn với những khách hàng và nhà cung cấp – cũng là những đối tác cách tân quan trọng – và kết nối nhiều hơn với nhau khi chúng tôi di chuyển từ một nền văn hóa “không được phát minh ra ở đây” sang một nền văn hóa học tập cởi mở “áp dụng và tái áp dụng với lòng tự hào”. Họ can đảm hơn, tò mò hơn và cởi mở hơn với tất cả mọi ý tưởng mới. Họ sẵn sàng chấp nhận nhiều rủi ro hơn vì họ hiểu thất bại là cách chúng tôi học hỏi. 8. Tạo cảm hứng cho cấp lãnh đạo: Không tổ chức nào có thể vận hành mà không có sự lãnh đạo. Trong quy trình tích hợp của sự cách tân, những nhà lãnh đạo là những người kết nối mọi yếu tố thúc đẩy sự cách tân với nhau, tạo động lực cho mọi người và truyền cảm hứng cho họ để vươn tới những tầm cao mới. Những nhà lãnh đạo là những người thúc giục. Họ liên tục nhìn về phía chân trời để đánh giá bối cảnh đang thay đổi trong ngành của họ. Họ đề ra những mục tiêu cao hơn nhưng có thể đạt được và đòi hỏi sự cách tân. Họ biết sự cách tân là một môn thể thao đồng đội và thể hiện cả IQ lẫn EQ5, cho phép họ làm việc với những con người đa dạng mà sự sáng tạo cần phải được chuyển đổi thành những kết quả thực tiễn. Các nhà lãnh đạo cách tân đầy khát khao học hỏi về người tiêu dùng, tự chìm đắm vào việc tìm kiếm những kiến thức về nhu cầu của người tiêu dùng. Qua thời gian, họ học hỏi và phát triển sự tự tin trong cách đối phó với rủi ro và thất bại cố hữu trong cách tân. Họ trở nên tự tin trong nghệ thuật cân bằng giữa khả năng và vấn đề thực tế. Họ thành thực một cách thông minh trong việc chẩn đoán những nguyên nhân của thất bại lẫn thành công. Trên hết, họ biết sự sáng tạo là một quy trình tích hợp cao độ có tính hệ thống, có thể lặp lại và sản sinh kết quả. 5 Emotional Quotient là chỉ số cảm xúc, được dùng để đo lường trí tưởng tượng và sáng tạo của một người. MỘT VIỆC CÒN DANG DỞ Một khi mục đích của chúng tôi đã được xác nhận lại, làm rõ và tập trung, tôi có thể chuyển sang những yếu tố cách tân thay đổi cuộc chơi nói trên ở những nơi tôi tin mình có thể tạo ra ảnh hưởng lớn nhất với vai trò CEO. Trong khi cả tám yếu tố đều là những thúc đẩy cách tân quan trọng, và mỗi yếu tố có thể được xử lý trong một chuỗi khác nhau, tôi đã lựa chọn tập trung vào những yếu tố mà tôi “sở hữu” với tư cách CEO và những điểm mà tôi có thể tạo ra ảnh hưởng lớn nhất – những mục tiêu và chiến lược, sự lãnh đạo và văn hóa. Điều bạn chọn để tập trung vào sẽ thay đổi các trách nhiệm cụ thể, tình hình kinh doanh hiện tại của bạn, và yếu tố thúc đẩy sáng tạo tỏ ra hiệu quả hoặc cần cải thiện. Tôi nghĩ bạn sẽ thấy, như tôi đã thấy, rằng bạn có thể đánh giá bất cứ chương trình nào dựa trên những yếu tố thúc đẩy cách tân này, đồng thời xem xét những điểm có vấn đề và cơ hội. Chúng vừa là sự mô tả của những gì chúng tôi muốn đạt được, vừa là công cụ chẩn đoán. Phần quan trọng nhất của hệ thống là yếu tố trung tâm: người tiêu dùng. Mọi thứ bắt đầu và kết thúc với người tiêu dùng. Chúng tôi đã hiểu ra cách giữ người tiêu dùng ở trung tâm mọi quyết định, hành động và hành vi của chúng tôi. Kết quả là, chúng tôi ít khi phạm sai lầm. Thực tế, P&G đang ngày càng làm đúng hơn. Giờ đây, chúng tôi có thể nói rằng chiến lược và các cấu trúc của P&G trao quyền cho sự cách tân. Những hệ thống của chúng tôi tạo điều kiện cho sự cách tân. Nền văn hóa của chúng tôi ngày càng cách tân. Những con số kể lại câu chuyện. Tăng trưởng doanh thu và giá trị hiện tại của tổng danh mục đổi mới đã tăng hơn gấp đôi. Các cổ đông gắn bó với chúng tôi đã được tưởng thưởng. Năng suất nghiên cứu và phát triển tăng 85%, ngay cả khi chi phí cho hoạt động này chỉ tăng khiêm tốn so với năm 2000. Chi phí cho tài sản cố định, là 8% doanh thu vào năm 2000, giờ chỉ còn 4% – và chúng tôi không phải từ bỏ việc đầu tư vào một đơn vị có năng lực để ủng hộ một doanh vụ đang tăng trưởng hay từ bỏ một sáng kiến cách tân để duy trì tăng trưởng. Chúng tôi đã tạo ra những sản phẩm mới phục vụ khách hàng theo những cách mới, chẳng hạn như Swiffer, Crest Whitestrips, bột giặt Tide Coldwater và sản phẩm tương tự cho thị trường quốc tế, Ariel Cool Clean. Người tiêu dùng nói với chúng tôi rằng họ vui mừng. Dù đo đếm theo bất cứ phương diện nào, ngày nay P&G là một công ty lành mạnh, thịnh vượng và cơ động hơn so với giai đoạn chuyển giao thiên niên kỷ. Cuốn sách này viết về những gì chúng tôi học được trong suốt sự nghiệp kinh doanh, đặc biệt kể từ khi tôi trở thành CEO của P&G, một trong những công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới. Thông qua nhiều lần thử và rất nhiều lần sai, tôi đã học được rằng cách tân là một quy trình tích hợp và là một chiến lược thay đổi cuộc chơi; đồng thời chiến thắng có thể chuyển đổi công việc hằng ngày cũng như hành vi của những nhà quản lý và người lao động. Chúng tôi vẫn chưa biến quy trình cách tân trở nên hoàn hảo – điều đó còn rất xa. Nhưng những viên gạch thích hợp đã được đặt vào đúng chỗ vì chúng tôi đã suy nghĩ thấu suốt về cách tân, từng bước một. Chương hai SỰ CHUYỂN ĐỔI CÁCH TÂN CỦA P&G CÓ Ý NGHĨA THẾ NÀO VỚI BẠN P &G là một trong số ít các công ty có thể phá vỡ xiềng xích của sự tầm thường hóa và tạo ra sự tăng trưởng tự thân trên một cơ sở bền vững thông qua triển khai và quản trị quy trình cách tân tích hợp6. Hầu hết các công ty đều có phần trong quy trình này – lấy ví dụ như quy trình đưa một sản phẩm mới vào thị trường. Tuy nhiên, mỗi phần của quy trình cách tân bị phân tán lẻ tẻ quá thường xuyên. Chúng hoặc không được kết nối với nhau, hoặc không được tích hợp vào việc quản trị kinh doanh bình thường và những thói quen ra quyết định chính, chẳng hạn như lập ngân sách và phân bổ nguồn lực. Sự đột phá về quản trị của P&G ở chỗ thai nghén và triển khai sự cách tân như một quy trình tích hợp dựa trên ý tưởng khách hàng là chủ nhân. Nhiều người nghĩ sự cách tân là cầu may, rủi ro và không thể quản lý như các quy trình kinh doanh khác. Trải nghiệm của P&G rõ ràng cho thấy sự cách tân có thể là một phần trong thói quen làm việc hằng ngày của một lãnh đạo. Đây là một bước tiến lớn trong việc thực hành lãnh đạo, đặc biệt là khả năng thúc đẩy tăng trưởng tự thân mỗi ngày. 6 Chương này là lời của đồng tác giả Ram Charan. Như một mục tiêu then chốt, các lãnh đạo của P&G lựa chọn tăng trưởng cao hơn so với mức của ngành và GDP của quốc gia hoạt động ở mức 50-100% hoặc hơn nữa. Tuyên bố và đạt được một mục tiêu tham vọng như vậy đòi hỏi sự can đảm dựa trên niềm tin rằng quy trình cách tân sẽ được thực thi. Nếu chỉ thông qua việc cắt giảm chi phí, cải thiện năng suất và tái cấu trúc danh mục kinh doanh, ắt hẳn điều đó sẽ không thể xảy ra. Điều quan trọng bạn phải hiểu được rằng không chỉ những gì P&G đã làm có thể xoay chiều gió, mà còn những gì họ đã không làm. Thông thường, khi một công ty lớn gặp rắc rối, phản ứng tức thời tự động là tái cấu trúc, xem xét lại quy mô và tái tổ chức. Để trở lại đúng đường, những nhân vật chuyên trách tài chính sẽ đứng sau bánh lái; tầm nhìn của họ tập trung vào việc cắt giảm chi phí và thu hẹp phạm vi kinh doanh. Tuy P&G đã tập trung lại và tái cấu trúc, nhưng A.G. và nhóm của ông còn có một tầm nhìn xa hơn. Cắt giảm chi phí có thể sẽ giúp bạn đạt được những mục tiêu ngắn hạn một cách đơn giản, nhưng không thể đưa P&G tới con đường tăng trưởng bền vững. Điều mà cách tiếp cận “sự-thật đã-được-chứng-minh7” bỏ qua là việc bằng cách nào một quy trình cách tân liên tục có thể thay đổi bối cảnh kinh doanh. Sự cách tân có thể định nghĩa lại một thị trường có vẻ tăng trưởng thấp thành một cơ hội tăng trưởng cao và cho thấy cách một ngành kém hấp dẫn có thể được phân chia thành một số mảng rất hấp dẫn, qua đó mở đường cho sự tăng trưởng bền vững. 7 Nguyên văn: tried-and-true, chỉ một hành động nào đó đã được chứng minh là đúng đắn vì nhiều lần mang lại kết quả tốt trong quá khứ. Giới lãnh đạo P&G cũng thực hiện một thay đổi mang tính nền tảng trong tâm lý và cách làm việc của tổ chức. P&G đã thay đổi từ mô hình cách tân do công nghệ thúc đẩy sang một mô hình do khách hàng thúc đẩy. Đây là sự thay đổi sâu sắc trong cách công ty vận hành và dựa trên việc đưa vào thực tế hoạt động cách tiếp cận khách hàng là chủ nhân. Bằng cách cho thấy rằng những khoản đầu tư vào cách tân có thể mang lại những kết quả hữu hình, giới lãnh đạo P&G đã xây dựng sự tin tưởng và tạo ra động lực để làm nhiều hơn nữa. Sự cách tân giờ được lồng chặt vào lựa chọn các mục tiêu và chiến lược, sự phân bổ nguồn lực, xem xét lại các hệ thống và sự lựa chọn, thăng tiến cho những nhân vật chủ chốt của P&G. Chỉ số ít các doanh nghiệp tiến gần tới sự tích hợp cách tân hoàn toàn và có hệ thống như P&G trong mọi hoạt động. Nói một cách chính xác nhất, sự cách tân trở thành công việc thường ngày ở P&G. Sự tự tin cách tân tương tự, với tư cách thay đổi cuộc chơi, diễn ra khi Jeffrey Immelt trở thành CEO của General Electric (GE). Với doanh thu 130 tỉ đô-la, những nghi ngờ vây quanh khả năng đạt được mục tiêu của Immelt – tăng trưởng tổng doanh thu tự thân ở mức 2-3 lần mức tăng GDP của thế giới, trong khi duy trì tỷ suất hoàn vốn và lợi nhuận hoạt động như mong muốn. Sự tự tin trong việc thực thi quy trình “đột phá bằng trí tưởng tượng” của ông đã tiếp cho ông cùng đội nhóm sự can đảm để đưa GE lên một đẳng cấp mới. Trong bốn năm qua, giống như P&G, GE đã đạt được những mục tiêu đó. Nokia8 là một ví dụ khác. Họ đang thay đổi cuộc chơi trong ngành viễn thông toàn cầu, đặc biệt là trong mảng kinh doanh thiết bị cầm tay. Dù nắm giữ thị phần lớn nhất thế giới, cùng một khoảng cách lớn so với tay chơi ở vị trí thứ hai, Nokia tiếp tục ở thế tấn công để phá vỡ những xiềng xích của sự tầm thường hóa và tận dụng sự tiếp thu thông tin đang tăng trưởng nhanh bởi hàng tỉ khách hàng gia nhập thị trường, đặc biệt là ở những nước có thu nhập thấp. Sự tự tin của hãng trong việc thực hiện quy trình cách tân tích hợp giúp CEO Olli-Pekka Kallasvuo và nhóm của ông có can đảm để tuyên bố mục tiêu trở thành một công ty chuyên về Internet vào tháng Bảy năm 2006. 8 Cuốn sách này được viết trong bối cảnh trước năm 2008. Nokia đã bán mảng kinh doanh điện thoại di động cho Microsoft vào năm 2013, nhưng hiện vẫn là một công ty mạnh về hạ tầng viễn thông. Các công ty và thương hiệu khác trong sách này cũng được đặt trong bối cảnh đó. Một phần của sự tăng trưởng có hệ thống trong tương lai của Nokia nằm ở doanh thu từ những khách hàng sử dụng các thiết bị di động của hãng để đọc các nội dung, thông tin và giải trí, ngay cả khi các thiết bị di động vẫn là nguồn doanh thu chính của Nokia. Tuy nhiên, trong khi số thiết bị di động được bán ra sẽ tăng đáng kể, doanh số từ các thiết bị này sẽ không tăng ở cùng tỷ lệ vì những điểm định giá giảm nhanh. (Dẫu vậy, Nokia đã có thể vừa duy trì lợi nhuận biên của hãng, vừa nâng mức mục tiêu lợi nhuận biên 1-2 năm tới cho việc bán các thiết bị.) Nokia đang sử dụng những thế mạnh cốt lõi của họ – thương hiệu, quy mô, công nghệ, quy trình sáng tạo và sự kết nối không ai sánh được của họ với khách hàng – để nhanh chóng hoàn tất lời hứa trở thành một công ty Internet của hãng. Do đó, Nokia bắt đầu thay đổi cuộc chơi không chỉ cho các công ty điện thoại cầm tay khác, như Motorola, mà cho cả những hãng cung cấp dịch vụ viễn thông như Vodaphone, các công ty Internet như Google và các công ty giải trí như Warner Music. Vẫn còn một ví dụ nữa về sự cách tân thay đổi cuộc chơi tới từ cuộc đối đầu giữa Dell và HP. Mô hình kinh doanh cách tân trực tiếp-tới-khách-hàng và từ-chế-tạo-tới-đặt-hàng của Dell là một huyền thoại. Năm 2005, khi Todd Bradley trở thành người đứng đầu bộ phận máy tính cá nhân của HP, đây đang là nơi làm mất tiền và bị coi là kẻ thứ hai thua cuộc trong việc nắm giữ thị phần. Trong khi Bradley ban đầu tái thiết lập trật tự thông qua cắt giảm chi phí và tập trung vào việc kinh doanh, ông đã nhận ra tương lai phụ thuộc vào việc phát triển và triển khai các quy trình cách tân tích hợp. Cấu trúc tổ chức mới cho bộ phận của ông dựa trên nhu cầu di chuyển nhanh trong một ngành máy tính cá nhân thay đổi liên tục và mang tính hàng hóa thông thường. Chỉ chưa đầy hai năm, Bradley và nhóm của ông đã tạo ra những sản phẩm mới, giành lấy thị phần một cách ổn định và cải thiện lợi nhuận cũng như dòng tiền mặt. Vào thời điểm viết cuốn sách này, HP đang đứng số một về thị phần. Cuộc chơi mới trong ngành kinh doanh máy tính cá nhân sẽ không thể thắng dựa trên cơ sở dây chuyền cung ứng, mà phải dựa trên sự khác biệt và hiệu quả của quy trình sáng tạo. Một lợi ích tăng thêm cho HP là quy trình sáng tạo được tiên phong bởi Bradley sẽ được triển khai ở các bộ phận khác của công ty. Tuy nhiên, cuộc chiến sẽ không dễ dàng. Dell đang phản công với vài sự cách tân mới đã giành được những giải thưởng sản phẩm và thiết kế mới. CÁCH TÂN THỰC SỰ LÀ GÌ? Để hiểu được sự cách tân, trước hết bạn phải thấy được sự khác biệt giữa một phát minh và một sự cách tân. Một phát minh là một ý tưởng mới thường được chuyển thành kết quả hữu hình, chẳng hạn như một sản phẩm hay một hệ thống. Một sự cách tân là sự chuyển đổi một ý tưởng mới thành doanh số và lợi nhuận. Một ý tưởng có vẻ hay ho trong phòng thí nghiệm và thất bại ngoài thị trường không phải là một sự cách tân; khả quan nhất thì nó chỉ là một sự tò mò. Như Jeff Immelt từng nói: “Sự cách tân không có khách hàng là vô nghĩa; nó thậm chí không phải là cách tân.” Phát minh là điều cần thiết để sự cách tân xảy ra. Tuy nhiên phát minh không phải là cách tân. Ở nhiều công ty, các phát minh được bằng sáng chế được coi là sự cách tân. Những công ty này thường được cho là “đầy đổi mới sáng tạo”. Thực ra, không có tương quan giữa số bằng sáng chế của doanh nghiệp với thành công tài chính. Cho tới khi mọi người sẵn lòng mua sản phẩm của bạn, trả tiền cho nó rồi mua nó lần nữa, không có sự cách tân nào diễn ra. Một sản phẩm gây phấn khích không mang lại giá trị cho khách hàng và không mang tới lợi nhuận tài chính cho công ty không phải là một sự cách tân. Sự cách tân chưa hoàn thành cho tới khi nó được thể hiện trong các kết quả tài chính. Sự cách tân đích thực có thể thay đổi bối cảnh – không gian thị trường, không gian khách hàng, không gian cạnh tranh và không gian xã hội – trong đó một doanh nghiệp hoạt động. Như vậy, thay đổi cuộc chơi có nghĩa là không bị trói buộc bởi sự hiểu biết thông thường ăn sâu bắt rễ trong doanh nghiệp và ngành của bạn, mà chớp lấy thế chủ động để tưởng tượng ra một cuộc chơi mới hay một không gian mới, từ đó định hình và kiểm soát số phận của bạn. Những nhà lãnh đạo thay đổi cuộc chơi tìm kiếm và thực thi những ý tưởng đưa công ty vào con đường của sự thịnh vượng dài hạn. Ví dụ, P&G tạo ra một không gian thị trường mới bằng cách giới thiệu sản phẩm tã giấy dùng một lần; với iPod, Apple cũng đã tạo ra một không gian thị trường hoàn toàn mới và thay đổi cuộc chơi cho các hãng bình thường vốn không phải là đối thủ cạnh tranh của họ, chẳng hạn như các công ty âm nhạc, truyền thông và điện tử tiêu dùng. Thay vì cả P&G và Apple đã từ chối để những điều kiện hiện tại bủa vây, họ định nghĩa lại các điều kiện. Trong quá trình đó, họ buộc sự cạnh tranh phải diễn ra theo cách chơi của họ. Không chỉ vậy, iPod, với thiết kế mượt mà của nó, đã xây dựng những năng lực mới bên trong Apple và là điều báo hiệu cho iPhone, vốn sẽ thay đổi cuộc chơi cho các công ty điện thoại di động. Có một lợi thế ngày càng gia tăng cho kẻ thay đổi cuộc chơi – và rủi ro cao hơn để cố gắng sinh tồn ở thế phòng ngự. Sự cách tân cho phép bạn ở thế tấn công. Tốc độ của thay đổi lớn tới mức thậm chí so với hai thập kỷ trước,“cách tân hay là chết” thật sự là tên gọi của cuộc chơi hiện giờ. Các sản phẩm cốt lõi của P&G ngày càng bị thách thức bởi những nhãn hiệu riêng lẻ và không có sự cách tân liên tục sẽ đe dọa tầm thường hóa nó. Sự tầm thường hóa khiến giá giảm xuống; khác biệt từ sáng tạo mang tới những giá trị tuyệt đối quan trọng về kinh tế. Hơn nữa, cạnh tranh đang khốc liệt hơn bao giờ hết – và ngày càng trở nên khốc liệt hơn nữa. Nhờ vào Internet, đang có sự minh bạch hơn bao giờ hết về giá cả – điều làm giảm lợi nhuận. Một hệ thống thương mại cởi mở hơn và vận tải hiệu quả hơn đã thu nhỏ nền kinh tế toàn cầu; thông tin liên lạc tốt hơn và Internet đã rung hồi chuông báo tử cho khoảng cách xa. Sự phát triển của đầu tư mạo hiểm và các nhà tư bản can đảm nổi lên ở những nơi như Trung Quốc và Brazil đã dẫn tới một loạt những kẻ cạnh tranh mới. Cách duy nhất để tiếp tục bứt phá là tiếp tục sáng tạo. VÌ SAO VIỆC CÁCH TÂN QUAN TRỌNG Cách tân là ý tưởng cốt lõi định hình nên đời sống doanh nghiệp, giúp các nhà lãnh đạo thai nghén những lựa chọn chiến lược mà trước đó chưa hề xuất hiện. Hãy lấy những vụ sáp nhập làm ví dụ. Hầu hết chúng được biện hộ trên cơ sở giảm chi phí và vốn: chẳng hạn, sự sáp nhập hai công ty dược, hợp lý hóa chi phí và hoạt động trên toàn cầu cùng những khoản tiết kiệm từ việc kết hợp hai đội ngũ bán hàng và hai phòng thí nghiệm R&D. Tuy nhiên, bạn chỉ có thể thu lợi từ những cuộc thâu tóm tối đa tới mức đó; kiểm soát chi phí, dù cần thiết ra sao, vẫn là một chiến lược phòng ngự. Sự cách tân cho phép bạn nhìn thấy những vụ thâu tóm tiềm năng thông qua một lăng kính khác, không chỉ từ quan điểm chi phí, mà còn như một phương tiện để gia tăng tăng trưởng doanh thu, mang lại lợi nhuận và tăng cường các năng lực. Lấy ví dụ, năng lực sáng tạo của P&G được tăng cường thông qua vụ thâu tóm Gillette. Những thương hiệu dẫn đầu thị trường của hãng này (như Gillette, Venus, Oral B và Duracell) là nền tảng cho những cách tân trong tương lai; và các công nghệ cốt lõi trong lưỡi dao và dao cạo râu, thiết bị điện tử, điện cơ và lưu trữ điện tăng cường danh mục công nghệ mà từ đó P&G có thể cách tân trong tương lai. Sự cách tân cũng cung cấp một lợi thế cho việc có thể tiến vào những thị trường mới nhanh và sâu hơn. Ở một quy mô lớn, chính năng lực cách tân được hồi sinh của P&G đã cho phép hãng gia nhập các thị trường đang phát triển, nơi có sự tăng trưởng gấp đôi so với ở các nước giàu. Sự cách tân đặt công ty vào thế tấn công. Hãy xem xét cách Colgate và P&G, những thương hiệu liên tục cách tân thành công, đánh bật Unilever ra khỏi thị trường chăm sóc răng miệng ở Mỹ. Công ty xây dựng một nền văn hóa cách tân đang trên đà tăng trưởng. Công ty thất bại trong việc cách tân đang trên đường lụi tàn. Các nhà sản xuất xe hơi nội địa Mỹ và các doanh nghiệp lớn như Firestone, Sony và Kodak từng là những doanh nghiệp dẫn đầu, thậm chí thống trị trong ngành. Tuy nhiên, tất cả họ đã tụt lại phía sau khi những kẻ thách thức dùng cách tân đẩy họ xuống vị trí thứ hai (hoặc còn tệ hơn). Peter Drucker từng nói rằng mục đích của một doanh nghiệp kinh doanh là “tạo ra một khách hàng”. Nokia đã trở thành số một ở Ấn Độ nhờ sự cách tân để tạo ra 200 triệu khách hàng mới. Thông qua quan sát những nhu cầu duy nhất của người tiêu dùng Ấn Độ, đặc biệt là ở những vùng nông thôn nhiều người sinh sống, hãng đã phân khúc họ theo những cách mới và đưa những tính năng mới vào điện thoại cầm tay tương ứng với nhu cầu riêng của họ. Trong quá trình đó, hãng tạo ra một chuỗi giá trị hoàn toàn mới ở những điểm định giá để có được mức lãi thuần như ý. Sự cách tân này tạo ra khách hàng bằng cách thu hút những người dùng mới và xây dựng sự trung thành mạnh mẽ hơn trong những khách hàng hiện giờ. Bản thân việc đó đã là rất đáng kể, nhưng giá trị của sự cách tân còn vượt hơn thế. Bằng cách đặt cách tân ở trung tâm của quy trình kinh doanh khép kín, bạn có thể cải thiện các con số; đồng thời, bạn sẽ phát hiện ra cách tốt hơn để làm mọi thứ – năng suất hơn, phản hồi nhanh hơn, hoàn thiện hơn, thậm chí vui hơn. Mọi người muốn là một phần của sự tăng trưởng, chứ không phải là một phần việc cắt giảm chi phí không hồi kết. Một nền văn hóa cách tân về cơ bản khác biệt so với nền văn hóa nhấn mạnh vào những vụ sáp nhập và thâu tóm hay cắt giảm chi phí, cả trong lý thuyết lẫn thực hành. Một mặt, những nhà lãnh đạo cách tân có tư duy, tính cách và tâm lý hoàn toàn khác. Mặt khác, nhà lãnh đạo sáp nhập và thâu tóm là người thực hiện thỏa thuận và có khuynh hướng nhắm tới sự giao dịch. Sau khi một thỏa thuận đã xong, anh ta chuyển sang thỏa thuận tiếp theo. Nhà lãnh đạo cách tân phải là một thiên tài đổi mới, hiệu quả trong việc khơi gợi những kỹ năng cần thiết từ những người khác để xây dựng một nền văn hóa cách tân. Sự hợp tác là cực kỳ quan trọng, thất bại là một vị khách ghé thăm thường xuyên. Những nhà lãnh đạo cách tân thoải mái với sự bất trắc và có đầu óc cởi mở; họ tiếp nhận những ý tưởng từ những ngành rất khác nhau. Họ cách tân tổ chức trong những quy trình kỷ luật có thể lặp lại. Họ có những công cụ và kỹ năng để xác định và quản trị những rủi ro vốn là cố hữu trong cách tân. Không phải ai cũng có những tố chất đó. Mặc dù vậy, các công ty không thể xây dựng một nền văn hóa cách tân mà không nuôi dưỡng những người làm như thế. NHỮNG CHUYỆN HOANG ĐƯỜNG VỀ CÁCH TÂN Ý tưởng về sự cách tân bị bao phủ bởi những lời đồn không có thực. Một lời đồn như thế về những sản phẩm mới. Thực ra điều đó không nhất thiết. Tất nhiên, những sản phẩm mới là quan trọng, nhưng không phải là bức tranh toàn cảnh. Sự cách tân ở trung tâm cách thức mà công ty làm mọi việc, không chỉ trong sản phẩm, mà cả trong các chức năng, hậu cần, mô hình kinh doanh và các quy trình. Một quy trình như quản trị chuỗi cung ứng của Dell, một công cụ như việc biến những nhãn cầu thành tiền ở Google, một phương pháp như Hệ thống Sản xuất Toàn cầu của Toyota, một phương thức kinh doanh như quản trị kiểm kê hàng hóa ở Wal-Mart, việc sử dụng toán học ở Google để thay đổi cuộc chơi của các ngành truyền thông và thông tin liên lạc, thậm chí một ý tưởng như hình dung lại các cửa hàng cà phê của Starbucks – đều là sự cách tân thay đổi cuộc chơi. Tương tự, cấu trúc doanh nghiệp của Alfred Sloan, điều đã biến GM thành công ty xe hơi hàng đầu thế giới trong nhiều thập kỷ, cũng như mô hình quản trị thương hiệu của P&G. Một chuyện hoang đường khác về những thiên tài như Chester Floyd Carlson (nhà phát minh ra máy photocopy) hay Leonardo da Vinci: Ném một ít tiền vào những kẻ xuất chúng ở các phòng thí nghiệm nghiên cứu và phát triển rồi hy vọng một điều gì đó sẽ xuất hiện. Điều này sai. Ý tưởng cho rằng sự cách tân xảy ra chỉ khi một thiên tài đơn độc hay một nhóm nhỏ hoạt động tích cực trong một ga-ra ẩn dụ (hay một ga-ra thực sự) dẫn tới cảm giác hủy hoại của sự bỏ cuộc; nó là điểm yếu chí mạng đối với việc tạo ra một doanh nghiệp cách tân. Tất nhiên, thiên tài có tồn tại và họ có thể đóng góp những phát kiến làm thay đổi lợi nhuận của công ty (như Jobs, Steven). Mặc dù vậy, các công ty chờ đợi những khoảnh khắc “Eureka!” có thể chết trong khi đợi chờ. Và nên nhớ, trong khi da Vinci thiết kế một chiếc máy biết bay, nó đã không được chế tạo với công nghệ thời bấy giờ. Sự cách tân đích thực quan trọng với hiện tại, chứ không phải nhiều thế kỷ sau đó. Một thiên tài khác, Thomas Edison, đã có ý tưởng đúng đắn: “Bất cứ thứ gì không bán được thì tôi không phát minh. Doanh số của nó là bằng chứng cho tính khả dụng và tính khả dụng là thành công,” ông đã nói với các đồng nghiệp trong phát minh có lẽ là quan trọng nhất của mình – phòng thí nghiệm thương mại. “Chúng ta không thể như những giáo sư người Đức kia, những người dành cả đời nghiên cứu sợi lông tơ trên một con ong”, ông nói. Nghĩ ra ý tưởng là quan trọng, nhưng sẽ là vô nghĩa trừ khi có một quy trình có thể lặp lại để biến cảm hứng thành thành quả tài chính. SỰ CÁCH TÂN LÀ MỘT QUÁ TRÌNH XÃ HỘI Để thành công, các công ty cần xem sự cách tân không chỉ là một điều đặc biệt mà chỉ những người đặc biệt có thể làm, mà là thứ có thể trở thành một thói quen và phương pháp, tận dụng năng lực của những người bình thường, nhất là những người được Peter Drucker gọi là công nhân tri thức. Thật dễ để từ bỏ vì bạn được tưởng thưởng bởi những kết quả của ngày hôm nay, vì tổ chức có vẻ không ủng hộ sự cách tân giá trị, vì bạn không biết tìm những ý tưởng ở đâu, vì sự cách tân là rủi ro hay vì nó không dễ đo đếm. Đó chỉ là những sự viện cớ chứ không phải lý do. Chúng ta đã quan sát và thực hành sự sáng tạo như một quy trình mà tất cả các nhà lãnh đạo có thể sử dụng và tiếp tục cải tiến. Nó rộng hơn, bao gồm nhiều người hơn, có thể xảy ra thường xuyên hơn, có thể được quản lý tốt hơn và dễ tiên đoán hơn so với hầu hết những gì mọi người vẫn nghĩ. Tuy nhiên, biến sự cách tân thành thói quen là việc của con người. Trong đời sống thực, các ý tưởng tuyệt vời không dễ dàng vận hành một cách trơn tru từ phòng ban này sang phòng ban khác. Từ khoảnh khắc một ai đó nghĩ ra một giải pháp hay một sản phẩm, hành trình của nó tới thị trường (hay sự quên lãng) là vấn đề của việc thực hiện kết nối, hết lần này tới lần khác. Quản trị những sự tương tác này là điểm then chốt để xây dựng một tổ chức cách tân. Trong một cụm từ sẽ được nhắc lại xuyên suốt cuốn sách này, sự cách tân là một quá trình xã hội. Và quá trình này chỉ có thể xảy ra khi mọi người làm điều đơn giản, cơ bản – kết nối để chia sẻ các vấn đề, cơ hội và học hỏi. Nói cách khác, bất kỳ ai cũng có thể cách tân, nhưng trên thực tế không ai có thể cách tân một mình. Khi bạn hiểu điều này, với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn có thể vẽ bản đồ, hệ thống hóa, quản trị, đo đạc và cải thiện quá trình xã hội này nhằm tạo ra một luồng cách tân ổn định – và thi thoảng là những cách tân bom tấn. Sự cách tân không phải là một hành động thần bí; nó là một hành trình có thể lên kế hoạch và thực hiện hết lần này tới lần khác. Nó cần thời gian, sự lãnh đạo ổn định và có thể đòi hỏi thay đổi mọi thứ từ ngân sách và chiến lược tới sự phân bổ nguồn vốn và thăng tiến. Nó chắc chắn yêu cầu đặt khách hàng lên trước và ở trung tâm, mở ra quy trình nghiên cứu và phát triển cho những nguồn bên ngoài, bao gồm các đối thủ cạnh tranh. Tuy vậy, nó có thể thực hiện được. Và một chuyện hoang đường nữa: kích cỡ không quan trọng. Sự cách tân có thể diễn ra ở những công ty lớn như P&G, Best Buy, GE, Honeywell, DuPont, HP và thậm chí nhỏ như cửa hàng giày của cha tôi ở Ấn Độ. Tôi còn nhớ như in cách chúng tôi thường ngồi trên mái nhà để tận hưởng chút không khí giải tỏa khỏi cái nóng buổi tối, bàn luận xem phải làm điều gì tốt hơn và như thế nào. Vào năm 1948, khi tôi chín tuổi, chúng tôi đã thay đổi cuộc chơi trong ngành giày ở Hapur, thị trấn nơi chúng tôi sống và có cửa hàng của chúng tôi ở đó. Mặc dù không có hiểu biết tinh vi về thương hiệu – thật ra chúng tôi chưa bao giờ sử dụng từ thương hiệu – chúng tôi đặt tên cho một dòng sản phẩm giày là “Mahaveer” (theo tên một người em họ của tôi) và nhắm nó vào “những người giàu” chủ yếu có quan hệ với sàn mua bán lúa gạo ở địa phương, cũng là sàn lớn thứ hai ở Ấn Độ. Chúng tôi thuyết phục các hãng chế tạo sản xuất ra một dòng giày đặc biệt cho đối tượng mục tiêu này và đã trở thành số một trong thị trấn trong không đầy hai năm. Lợi nhuận từ sự cách tân này đã trang trải cho việc học hành của tôi ở Ấn Độ. HIỂU VỀ CÁCH TÂN Với tất cả những trao đổi về sự cách tân – những cách tân thực sự dồi dào như dòng thác Niagara – và về vai trò quan trọng của nó cho sự tăng trưởng trong tương lai, nhiều nhà quản lý bậc trung mà tôi trao đổi cùng vẫn không đổi ý. Họ cho rằng sự nghiệp của họ tiến triển vì những ưu tiên vận hành hằng ngày khác, chẳng hạn như đáp ứng các con số chỉ tiêu hay cắt giảm chi phí và thấy rằng đánh cược tương lai của họ vào sự cách tân là rủi ro và gây thoái chí. “Việc cố gắng nghĩ ra thứ gì đó mới có lợi ích gì? Không ai ở đây cho tôi những nguồn lực để theo đuổi nó”, một người than phiền với tôi. “Trước khi tôi có thể nói hết câu, mọi người đã chọc thủng lỗ chỗ những ý tưởng của tôi rồi”, một người khác nói. Những bình luận này có một phần sự thật, nhưng chúng không phù hợp với việc xây dựng khả năng của bạn để thành công trong tương lai. Mỗi nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm về lợi nhuận và thua lỗ phải khiến sự sáng tạo xảy ra, ngay cả nếu công ty thiếu một nền văn hóa cách tân. Tôi sẽ còn đi xa hơn và yêu cầu những lãnh đạo trung cấp đọc điều này: Liệu bạn có tích cực tham gia vào một hay nhiều dự án tăng trưởng lấy cách tân làm trung tâm không? Nếu không, bạn nên bắt đầu lo lắng, vì bạn sẽ bị bỏ lại phía sau hay có nguy cơ tụt hậu trong những kỹ năng sẽ được đòi hỏi trong tương lai. Không có kinh nghiệm này, bạn không thể xây dựng năng lực của mình cũng như không học được cách đối phó với bất trắc và quản trị rủi ro. Tìm cách ra quyết định khắp các phòng ban – gắn kết mọi kỹ năng từ những người trong công ty và khiến sự cách tân xảy ra – có thể có ích trong việc tạo thành những phẩm chất CEO cho bạn. Dù cho công việc của bạn là gì, với tư cách một quản lý cấp trung, bạn phải thực hành nhuần nhuyễn nghệ thuật quan sát khách hàng và phát hiện ra những điểm cách tân. Theo tôi, thất bại trong cách tân không hẳn do thiếu khả năng tìm ra những ý tưởng mới, mà thường do không thể tạo ra những mối liên kết và những cuộc đối thoại phù hợp. Các giám đốc phải làm nhiệm vụ khó khăn là đặt sự cách tân ở trung tâm của tư duy và việc ra quyết định của họ, đồng thời tạo ra những cơ chế trong tổ chức để chuyển đổi ý tưởng thành lợi nhuận. Hãy xem xét điều này: Mỗi công ty có một quy trình ngân sách lặp đi lặp lại, được điều chỉnh và được cấy sâu vào ADN của công ty, với mỗi nhà quản lý tham gia vào quy trình này ở một mức độ nào đó. Nhưng ít doanh nghiệp có thể nói điều tương tự về cách tân. Chúng ta sẽ mô tả một quy trình như thế, rút ra từ những quan sát sâu sắc hoạt động ở P&G và các công ty hàng đầu khác như LEGO, Honeywell, DuPont, GE và Nokia. Để thịnh vượng, các công ty cần làm tốt bốn điều: phát triển các nhà lãnh đạo của tương lai, cải thiện năng suất, thực thi chiến lược và tạo ra sự cách tân. Sự cách tân là chất kết dính tất cả mọi thứ lại với nhau. Thiếu việc duy trì hoạt động cách tân, không công ty nào có thể vượt lên – hay tồn tại. Như A.G. đã cho thấy, tạo ra một nền văn hóa cách tân là điều khả thi. Tuy nhiên, điều này không bao giờ kết thúc. Và như vậy cũng chẳng sao. Hãy thư giãn. Con người được cấu tạo để cách tân; chúng ta đã thể hiện điều đó từ lâu. Bằng cách nhấn mạnh sự cách tân, bạn sẽ chạm tới những khát khao tri thức và nghề nghiệp sâu kín nhất trong nhân viên của mình. Không có gì nghi ngờ về việc P&G là một nơi hạnh phúc hơn so với năm 2000 – điều này không hẳn vì mọi người đã thấy doanh nghiệp của họ tăng trưởng bền vững và cổ phiếu công ty tăng về giá trị (dù điều này chắc chắn cũng góp một phần). Đó cũng là vì nhiều người được nạp năng lượng hơn khi họ tới chỗ làm. Họ gắn kết hơn vì họ đang sử dụng nhiều năng lực của bản thân hơn, theo những cách chưa bao giờ ngờ tới. Cuối cùng, không có lựa chọn nào khác. Công ty thất bại trong việc cách tân một cách ổn định và tinh tế sẽ thất bại. Mỗi nhà lãnh đạo phải biến sự cách tân thành một sự thôi thúc cho chiến lược của họ. Điều đó có nghĩa là họ phải xây dựng một tổ chức ủng hộ sự cách tân như một mục tiêu và một quá trình xã hội mang lại điều đó. Được tiến hành ổn định qua thời gian, công ty sẽ thấy các đặc điểm này mang lại những kết quả tốt hơn bằng cách cảm thấy thoải mái với sự quản trị rủi ro như một thói quen. Giống như lãi suất gộp, sự cách tân được duy trì liên tục – cả nhỏ và lớn – tích tụ năm này qua năm khác, tạo ra khoảng cách ngày càng lớn với các đối thủ cạnh tranh. Sự cách tân làm thay đổi cuộc chơi không chỉ là động cơ chính của sự tăng trưởng bền vững và tạo ra giá trị vượt trội, mà còn là chất xúc tác cho việc chuyển biến chiến lược, năng lực tổ chức, văn hóa và lãnh đạo của công ty. Chúng tôi gạt bỏ nỗi sợ rằng nhiệm vụ này quá lớn, quá rộng hay quá phức tạp để đạt được thành công. Đơn giản không phải vậy. Bộ công cụ cần thiết thật ra khá nhỏ. Để tạo ra một nền văn hóa cách tân, bạn cần một chiến lược; những ý tưởng; một quy trình di chuyển những ý tưởng đó ra thị trường; và một cấu trúc tổ chức ủng hộ sự cách tân (bảo vệ và tưởng thưởng cho những người cách tân) từ trên xuống dưới. Được áp dụng một cách đúng đắn, chúng tôi tự tin rằng bộ khung mà chúng tôi trình bày ở đây có thể ứng dụng tại các công ty với những nền văn hóa đa dạng ở những phạm vi cả doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh, và phòng ban chức năng vì nó đến từ thực tiễn. PHẦN MỘT VẼ BỨC TRANH LỚN V ào giữa năm 2000, P&G rõ ràng sẽ phải thay đổi cuộc chơi của mình. Nói một cách đơn giản, hãng chưa chiến thắng ngoài thị trường, để lỡ những cam kết tài chính với các nhà đầu tư và để mất thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh chủ chốt. Hãng không phải là nhà cung cấp tốt nhất cho khách hàng của mình, cũng như không phải là khách hàng tốt nhất cho các đối tác cung ứng. Điều đó chắc chắn không thể khiến khách hàng vui lòng cũng như không thể cải thiện cuộc sống của họ với các thương hiệu, sản phẩm có chất lượng và giá trị vượt trội một cách ổn định. Vấn đề cốt lõi là khách hàng. P&G không có đủ khách hàng mới được thu hút tới các nhãn hiệu và dòng sản phẩm, cũng không có đủ khách hàng cảm thấy vui vẻ khi họ sử dụng các sản phẩm P&G, do đó thay đổi sự trung thành của họ. Mô hình kinh doanh nền tảng của P&G dựa vào tỉ lệ dùng thử các thương hiệu, sản phẩm cao hơn và tỉ lệ giành được sự trung thành của khách hàng và hộ gia đình cao hơn. Nếu nhiều khách hàng thử và thích các sản phẩm của hãng hơn, thì sẽ có nhiều người khác sử dụng chúng thường xuyên và trung thành. Điều này thúc đẩy các hạng mục và ngành hàng dẫn dắt thị phần cho những thương hiệu P&G. Điều này sẽ dẫn tới các mức cận biên và lợi nhuận cao hơn. P&G không giành được khách hàng ở khoảnh khắc sự thật đầu tiên (khi người mua quyết định mua hay thử thứ gì) hay ở khoảnh khắc sự thật thứ hai (khi họ mua sản phẩm và thử mẫu dùng thử). P&G, như bạn sẽ thấy trong chương Ba, phải biến khách hàng thành chủ nhân. Đặt sự sáng tạo ở trung tâm việc kinh doanh của bạn giúp tạo ra những đột phá. Nó cung cấp nền tảng để lựa chọn các mục tiêu tham vọng hơn nhưng vẫn thực tế. Những mục tiêu tham vọng này trở nên đầy cảm hứng khi nhân viên tự tin rằng với năng lực cách tân, các mục tiêu có thể đạt được. Xác định những mục tiêu đúng đắn, tham vọng đòi hỏi bạn phải tháo vát và sáng tạo trong việc định nghĩa các không gian thị trường mới, hay nhận diện những không gian thị trường đang tồn tại và xây dựng những cách mới để cạnh tranh trong những không gian đó. Nói ngắn gọn, bạn phải xác định mình chơi ở đâu và chiến thắng bằng cách nào. Sự cách tân mang tới sức sống mới cho những thế mạnh cốt lõi của một doanh nghiệp. Nó cho phép bạn kết hợp chúng lại theo những cách của riêng mình để tạo ra những thế mạnh cốt lõi mới, tận dụng tốt hơn các cơ hội liên quan tới việc chơi ở đâu và chiến thắng bằng cách nào. Thông qua việc liên tục tìm tòi một cuộc chơi mới và thực hành tốt, bạn nhắn nhủ với các đối thủ cạnh tranh rằng mình đã thay đổi luật chơi và chính bản thân cuộc chơi, và rằng họ sẽ phải chơi một cuộc chơi hoàn toàn khác. Đây là bản chất của việc trở thành một kẻ làm thay đổi cuộc chơi. Trong phần tiếp theo, chúng tôi minh họa sức mạnh của việc đặt khách hàng lên trước nhất và lựa chọn các mục tiêu, chiến lược mới vốn không thể đạt được mà không có sự cách tân. Đồng thời, chúng tôi xem sự kết hợp linh hoạt các thế mạnh cốt lõi sẽ cho phép bạn chiến thắng trong những lĩnh vực mà sự hiểu biết thông thường cho rằng doanh nghiệp của bạn “không có cửa”. Chương ba KHÁCH HÀNG LÀ CHỦ NHÂN Nền tảng của sự cách tân thành công M ỗi nền văn hóa có một ngôn ngữ; và văn hóa doanh nghiệp ở P&G rất giàu ngôn từ và lời lẽ để truyền tải những gì hãng đang cố gắng làm. Trong số này, điều quan trọng nhất là một cụm từ tổng kết mọi ưu tiên của hãng: Khách hàng là chủ nhân. Những người thực sự mua và sử dụng các sản phẩm của P&G là một nguồn cách tân phong phú – nếu bạn chịu lắng nghe, quan sát họ trong cuộc sống hằng ngày, thậm chí sống cùng với họ. Với P&G, người dùng cuối là người tiêu dùng, những người mà các doanh nghiệp khác có thể gọi là “khách hàng”. Ở P&G, người tiêu dùng thường được gọi là “cô ấy” vì phần đông những người mua và sử dụng các thương hiệu, sản phẩm là phụ nữ. Người tiêu dùng là chủ nhân không chỉ là câu khẩu hiệu. Nó thật rõ ràng, đơn giản và bao quát – không chỉ cho nội bộ các nhân viên, mà cho cả những người có lợi ích liên quan bên ngoài, như những nhà cung cấp và đối tác bán lẻ. “Việc kinh doanh của chúng ta tương đối đơn giản”, tôi từng nói với các nhân viên trong nhiều buổi họp suốt những tháng đầu tôi làm CEO. “Người tiêu dùng là sếp của chúng ta và chúng ta phải giành lấy cô ấy ở hai khoảnh khắc sự thật hết ngày này qua ngày khác. Chúng ta đối mặt với khoảnh khắc sự thật đầu tiên ở kệ hàng trong cửa hàng, khi cô ta quyết định liệu sẽ mua một thương hiệu của P&G hay của đối thủ cạnh tranh. Nếu thắng ở khoảnh khắc sự thật đầu tiên, chúng ta có cơ hội thắng ở khoảnh khắc thứ hai, xảy ra ở nhà khi cô ấy và gia đình sử dụng sản phẩm và xác định xem nhà sản xuất có giữ lời hứa về thương hiệu hay không. Chỉ bằng cách chiến thắng ở cả hai khoảnh khắc sự thật đó – liên tục, mỗi ngày – chúng ta mới có thể chiếm được sự trung thành của người tiêu dùng và duy trì tăng trưởng của công ty trong ngắn hạn và dài hạn. Và chúng ta phải chiến thắng cả hai khoảnh khắc sự thật hàng triệu lần mỗi ngày ở hơn 180 nước trên toàn thế giới.” P&G đặt người tiêu dùng ở trung tâm của quy trình sáng tạo – từ khi bắt đầu giai đoạn ý tưởng cho tới khi kết thúc, khi cô ấy cuối cùng đã mua sản phẩm. Như một câu cửa miệng ở P&G: “Người tiêu dùng ở trung tâm của tất cả những gì chúng tôi làm.” BIẾT/TÔN TRỌNG/ĐÁNH GIÁ CAO HỌ Yếu tố tối quan trọng trong sự cách tân thay đổi cuộc chơi là hiểu biết sâu sắc người tiêu dùng của bạn trên phương diện lý trí lẫn cảm xúc. Điều này vượt ra ngoài những hình mẫu nhân khẩu học và tâm lý cơ bản. Nó đòi hỏi hiểu biết sâu sắc về điều thúc đẩy những cảm xúc của họ. Nó đòi hỏi bạn phải hiểu không chỉ những nhu cầu, mà cả những khao khát của họ nữa. Bạn phải đánh giá đúng họ là ai, họ sống như thế nào và – phải, tất nhiên – sản phẩm của bạn có thể cải thiện tốt nhất cuộc sống của họ ra sao. Biến người tiêu dùng thành chủ nhân là một lời hứa để thực hiện cùng cô ấy, để tôn trọng và phục vụ, coi trọng những nhu cầu và mong muốn của cô ấy. Như Peter Drucker đã nói: “Người tiêu dùng phải được giả định là duy lý. Tuy nhiên, thực tế của anh ta hay cô ta thường khá khác với của nhà sản xuất.” Hiểu được thực tế của chủ nhân giúp xác định sự thấu hiểu có ý nghĩa. Những thấu hiểu về người tiêu dùng dẫn tới những cơ hội cách tân. Một khi biết những cơ hội ở đâu, bạn có thể đưa những nguồn lực cách tân khổng lồ vào trong nhiệm vụ. P&G cần phải thấy mọi thứ đúng như nó vốn có – qua con mắt của chủ nhân. Tôi liên tục khuyến khích các nhân viên P&G tập trung ra bên ngoài, hướng đến những người đàn ông, phụ nữ, trẻ em, trẻ sơ sinh và những con thú nuôi mà chúng tôi phục vụ. Hãy ra khỏi văn phòng, tới những ngôi nhà và những cửa hàng, dù cho công việc của họ ở hãng là gì. Để hiểu được thực tế của người tiêu dùng – chắc chắn là như vậy! – nhưng cũng để hiểu những giấc mơ của họ. Luôn là một trải nghiệm khai sáng khi dành thời gian với những khách hàng để hiểu tại sao họ mua hay không mua các sản phẩm của P&G. Và luôn đầy cảm hứng khi hiểu được cuộc sống của họ và việc chúng ta có thể khiến những trải nghiệm mỗi ngày với việc chăm sóc nhà cửa và chăm sóc cá nhân trở nên đáng hài lòng hơn như thế nào. Cá nhân tôi dành thời gian ghé thăm những người bán hàng và người tiêu dùng ít nhất một lần mỗi tháng và tôi không bao giờ để lỡ một điều gì đó có thể áp dụng vào việc kinh doanh. Ở P&G, chúng tôi thường hỏi: “Ai là NGƯỜI QUAN TRỌNG của bạn?” Làm thế nào một nhóm cách tân sản phẩm thể hiện sự hiểu biết về người tiêu dùng của họ theo nhiều cách khác nhau. Ví dụ, nhóm chuẩn bị cho ra mắt thuốc trị chứng ợ nóng Prilosec ở Mỹ như một sản phẩm bán đại trà, đã tạo ra một bức hình bằng bìa cứng với kích cỡ một người tiêu dùng thật mà họ đặt tên là Joanne. Cô đại diện cho NGƯỜI QUAN TRỌNG nhất với họ, hay người tiêu dùng. Để đặt Joanne lên trên hết và ở trung tâm, nhóm đặt bức hình Joanne trong một chiếc ghế ở phòng họp của họ. Thường trong các cuộc họp, để cắt ngang những cuộc tranh luận và chỉ tập trung vào những sáng tạo sẽ có tác động ý nghĩa lên cuộc sống của cô, họ quay sang và hỏi: “Joanne sẽ nghĩ gì?” HIỂU CẢ CON NGƯỜI “Điều kiện của con người”, theo lời Jeneanne Rae của Peer Insight, một hãng tư vấn chuyên về dịch vụ cách tân,“là một xuất phát điểm mang lại nhiều kết quả hơn hẳn bởi mức độ của sự cạnh tranh ngày nay.” Bạn có thể nghĩ rằng P&G, trong số tất cả các doanh nghiệp, sẽ biết điều này. Xét cho cùng, công ty đã thành lập bộ phận nghiên cứu thị trường đầu tiên và đã ý thức từ lâu về việc tìm kiếm không ngừng kiến thức về người tiêu dùng. Điều mà công ty đã không làm đủ tốt và thường xuyên là xem khách hàng như những người tham gia tích cực vào sự cách tân. Vai trò của họ từng cực kỳ thụ động: phản hồi sau mỗi thí nghiệm để cung cấp “dữ liệu nghiên cứu định lượng” – những con số sau đó được xử lý kỹ lưỡng – thay vì là nguồn lực của sự cách tân và những đối tác đầy cảm hứng trong cách tân. P&G cần phải nhìn nhận những người tiêu dùng một cách rộng hơn. Hãng có khuynh hướng nhìn rất hạn hẹp không chỉ trong một khía cạnh về người tiêu dùng – ví dụ, miệng cho các sản phẩm chăm sóc răng miệng, tóc cho dầu gội, quần áo bẩn và máy giặt cho bột giặt. P&G về cơ bản đã kéo người tiêu dùng ra khỏi cuộc sống của chính cô ấy (đôi khi, kéo cả một phần cơ thể cụ thể!) và tập trung một cách thiển cận vào điều quan trọng nhất với công ty – sản phẩm hay công nghệ. Kể từ đó P&G đã học được cách hiểu và đánh giá cao con người và cuộc sống của cô – sự bận rộn; sức ép công việc; trách nhiệm làm vợ làm mẹ; những khát khao, giấc mơ của cá nhân và gia đình cô. Điều này cho phép họ xác định các cơ hội cách tân thực sự mang tới những giải pháp ý nghĩa cho nhu cầu cũng như mong muốn chăm sóc nhà cửa và cá nhân của cô ấy, bằng không sẽ không được phát hiện ra thông qua những phương pháp truyền thống hơn, hạn hẹp hơn và thường là nông cạn hơn. Hiểu được thu nhập của một gia đình ảnh hưởng ra sao tới những quyết định họ đưa ra hằng ngày, đối với các thương hiệu và sản phẩm mà họ lựa chọn mua và sử dụng là một khía cạnh quan trọng khác của việc hiểu người tiêu dùng. Việc định hướng người tiêu dùng là chủ nhân – hiểu biết và đánh giá cao NGƯỜI QUAN TRỌNG đó như một con người hoàn chỉnh – được minh họa trong câu chuyện dưới đây về Carlos và Marta. CÂU CHUYỆN CỦA CARLOS VÀ MARTA Qua cánh cửa sâu trong một con hẻm ở Mexico, hiện ra khoảnh sân và qua hai nhịp cầu thang là đến một căn hộ khiêm tốn với hai phòng ngủ của Marta và Carlos. Marta, 32 tuổi, là một bà nội trợ với hai cô con gái đam mê bóng rổ; Carlos làm kế toán ở một tiệm sửa xe. Nhà của họ không lớn hơn một căn phòng khách sạn tầm trung là bao, với một nhà bếp nhỏ xíu và một phòng ăn chỉ vừa đủ đặt một cái bàn và bốn cái ghế. Không có tủ đựng, nên cặp vợ chồng đặt những cái kệ gỗ dựa sát tường để cất quần áo. Bức tường treo rải rác những bức ảnh gia đình; trên cửa dán một lời cầu nguyện và hai cây thập giá. Căn nhà này thật sự là lâu đài của họ. Họ đã tiết kiệm và sống cùng bố mẹ Marta trong 12 năm mới mua nổi nó. Marta chăm sóc tỉ mỉ từng cen-ti-mét trong nhà; ngay cả bàn chải đánh răng của gia đình cũng được đặt có trật tự, dễ thu hút sự chú ý bởi một thiết bị treo trên tường phía trên bồn rửa mặt. Marta là kiểu người tiêu dùng của P&G. Thật ra, cô đúng là khách hàng của P&G – nước giặt Ariel, nước làm mềm vải Downy và dung dịch vệ sinh phụ nữ Naturella. Carlos kiếm được khoản tiền tương đương 600 đô-la Mỹ một tháng, gần bằng mức trung bình của cả nước. Theo quan điểm của P&G, gia đình này thuộc về thị trường tiêu dùng thu nhập thấp hơn ở Mexico, những hộ gia đình có thu nhập từ 215 đến 970 đô-la Mỹ một tháng. Những gia đình này chiếm khoảng 60% trong dân số 106 triệu người của đất nước này. 25% người nghèo nhất ở Mexico không có đủ thu nhập để quan tâm nhiều tới những gì mà P&G đề nghị; còn 15% giàu nhất, kể từ khi P&G vào nước này năm 1948, hãng đã làm khá tốt. Tuy vậy, trong một thời gian, hãng không thành công như thế với 60% ở giữa, vốn cũng là nơi có tỉ lệ tăng dân số nhanh nhất. “Chúng ta phải giành được phân khúc này trong hôm nay, vì tỉ lệ của phân khúc thu nhập thấp sẽ giảm trong những năm tới”, văn phòng P&G ở Mexico kết luận trong một nghiên cứu nội bộ. Nghiên cứu tiếp tục bằng câu hỏi: “Đâu là những cơ hội kinh doanh chúng ta có với họ và tại sao?” Đây là những câu hỏi đúng, và thất bại trong việc nghĩ thông suốt rất đắt giá với chúng tôi. Trong một trường hợp, sự cách tân quả thật mang tới một sản phẩm tốt hơn – nhưng nó vẫn thất bại vì hiểu biết sai lệch về những sự tin tưởng và thói quen của NGƯỜI QUAN TRỌNG. Vào cuối những năm 1980, bột giặt Ariel Ultra được ra mắt. Nó có tác dụng làm sạch tốt hơn với lượng dùng chỉ bằng một nửa. P&G coi đây là một lợi ích lớn vì phần lớn các hộ gia đình có thu nhập thấp hơn có ít không gian để đồ đạc – một cái kệ duy nhất, giống như trong nhà bếp của Marta và Carlos. Ultra cũng có những enzyme với tác dụng làm sạch tốt hơn. P&G tự tin rằng hãng đã có một sản phẩm chiến thắng lớn tới mức phần lớn việc sản xuất được chuyển sang Ultra và một chiến dịch lớn đã được khởi động. Mặc dù vậy, các phụ nữ Mexico lại nói với P&G theo cách khác. Đầu tiên, họ không tin rằng họ có thể thật sự làm sạch quần áo với quá ít bột giặt như thế. Thứ đến, Ariel Ultra không tạo bọt. Nhiều thành viên trong các hộ gia đình thu nhập thấp làm những công việc chân tay và rất nhạy cảm với mùi; họ coi bọt là dấu hiệu việc mồ hôi của họ đã được gột sạch. “Chúng tôi hoàn toàn bỏ qua việc những dấu hiệu thẩm mỹ và thị giác quan trọng ra sao với những người tiêu dùng có thu nhập thấp hơn,” Herrera Moro của P&G nói. Trong vài tháng, Ariel Ultra bị ngừng đưa ra thị trường. Ông nói ráo hoảnh: “Chúng tôi lẽ ra đã có thể hiểu. Chúng tôi lẽ ra phải hiểu. Chúng tôi không hiểu, nên chúng tôi thất bại.” Và đây không phải là lần duy nhất P&G bỏ lỡ cơ hội với nhóm người tiêu dùng có thu nhập thấp hơn. Bắt đầu từ khoảng năm 2001, P&G đã thay đổi chiến thuật. Để chạm tới 60% dân số ở giữa, hãng phải hiểu họ tốt hơn. Tất cả những gì hãng đã biết là có một khoảng cách giữa những gì họ đề nghị và những gì phần lớn người Mexico muốn. “Chương trình tiếp cận gần gũi người tiêu dùng” đã phát triển những cách khiến mọi người thật sự gần gũi hơn với người tiêu dùng. Living It là một chương trình mà trong đó các nhân viên P&G sống vài ngày với những gia đình có thu nhập ở nhóm thấp hơn. Downy một lần xả là một ví dụ rất thành công về việc chuyển sự thấu hiểu từ những trải nghiệm như thế thành các sản phẩm mang lại lợi nhuận. Vào đầu những năm 2000, thị phần ở Mexico của nước làm mềm vải Downy đang thấp và giậm chân tại chỗ. P&G không chắc có thể làm được gì bởi họ giả định những ai không có máy giặt thì không sử dụng nước làm mềm vải. Không muốn nhượng bộ thương hiệu Downy bằng cách giảm giá quá nhiều, quyết định đã được đưa ra để xem liệu có thể làm điều gì đó cụ thể nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thuộc nhóm thu nhập thấp hơn hay không. Một trong những điều mà mọi nhân viên P&G chú ý – vì khiến họ sốc – nhờ chương trình Living It và những trải nghiệm tương tự là vấn đề về nước sinh hoạt. Trước khi những người châu Âu tới vào thế kỷ XVI, bao quanh Mexico City là một hồ nước giờ đã cạn khô. Sự nghi ngờ đối với nguồn nước uống rất cao; Carlos và Marta mua nước uống đóng chai, cũng như phần lớn các gia đình còn kiếm được ít tiền hơn họ nhiều. Hàng triệu phụ nữ ở nông thôn vẫn lấy nước từ các giếng và máy bơm chung; ở các thành phố, nhiều người chỉ có nước máy trong vài giờ mỗi ngày. Hầu hết các gia đình không có máy giặt; những hộ có máy sấy quần áo lại càng ít hơn. Tất cả những điều này khiến việc giặt giũ quần áo trở thành một việc nhà cực kỳ tốn sức. Đồng thời, những phụ nữ Mexico ở nhóm có thu nhập thấp hơn làm công việc giặt giũ cực kỳ nghiêm túc. Họ không có tiền để thường xuyên mua nhiều quần áo, nhưng họ rất tự hào trong việc bảo đảm rằng gia đình họ bảnh bao mỗi khi ra đường. Đưa con cái tới trường trong bộ quần áo sạch sẽ, phẳng phiu, sáng sủa là dấu hiệu rõ ràng chứng minh họ là một bà mẹ tốt. Trên những kệ đồ và giá treo của Marta, từng món đồ, từ những chiếc quần jeans và áo phông tới những bộ vest của Carlos, được ủi phẳng phiu – và cô là trường hợp phổ biến, chứ không phải ngoại lệ. P&G thấy rằng phụ nữ Mexico dành nhiều thời gian cho việc giặt ủi quần áo hơn toàn bộ phần việc nhà còn lại cộng vào. Hơn 90% người dân sử dụng một loại nước làm mềm vải, ngay cả những phụ nữ thực hiện một phần hay tất cả công việc giặt giũ của họ bằng tay. “Bằng cách dành thời gian với những phụ nữ này, chúng tôi đã hiểu rằng quá trình làm mềm vải cần rất nhiều năng lượng và thời gian của họ,” Antonio Hidalgo, giám đốc nhãn hàng Downy Single Rinse ở thời điểm nó ra mắt vào tháng Ba năm 2004, nhớ lại. Có một quy trình sáu bước cho việc giặt quần áo như sau: giặt, xả, xả, thêm nước làm mềm vải, xả, xả. Không vấn đề gì nếu tất cả những điều này chỉ là thỉnh thoảng ấn một cái nút. Mặc dù vậy, không phải là chuyện đùa nếu bạn phải đi bộ nửa dặm hoặc hơn để lấy nước. Ngay cả các máy giặt bán tự động cũng đòi hỏi nước được đưa vào và ra bằng tay. Và nếu bạn làm không đúng lúc, lượng nước có thể hết giữa chừng. “Khoảnh khắc lớn ‘aha!’” Carlos Paz Soldán, phó giám đốc P&G tại Mexico và Trung Mỹ, nói, chính là việc phát hiện ra nước giá trị như thế nào với những người Mexico thuộc nhóm thu nhập thấp hơn. “Và chúng tôi chỉ hiểu ra điều đó bằng cách trải nghiệm họ sống như thế nào.” Tập hợp những điều đó lại với nhau, dưới đây là điều chúng tôi biết được. Phụ nữ Mexico thuộc nhóm có thu nhập thấp hơn thích sử dụng nước làm mềm vải; họ có tiêu chuẩn rất cao về việc giặt giũ; còn giặt quần áo là một công việc nặng nhọc, tốn nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều nước cho loạt bước giặt và xả. Những ý tưởng này được đưa qua “máy vắt nước”, tức bộ phận làm công việc nghiên cứu định lượng quy mô lớn nổi tiếng ở P&G. Họ bắt đầu nghiên cứu kỹ nó. Đã xác định được vấn đề cần giải quyết (khiến việc giặt giũ dễ dàng hơn, ít tiêu tốn nước hơn) và lợi ích cho người tiêu dùng, tất cả những gì còn lại là nên đề nghị sản phẩm nào. Những tiêu chí chất lượng, các mức chi phí mục tiêu được gửi tới các phòng thí nghiệm và họ đưa ra một câu trả lời: Downy một lần xả – Downy Single Rinse (DSR). Thay vì quy trình sáu bước, DSR giảm nó xuống còn ba – giặt, thêm nước mềm vải, xả. Việc giảm số lần xả xuống giúp tiết kiệm rất nhiều thời gian, công sức và nước. DSR được ra mắt với sự bảo trợ của cơ quan nước và môi trường Mexico. Đã có rất nhiều buổi giới thiệu sản phẩm ở các cửa hàng để phụ nữ có thể thấy nó vận hành ra sao. DSR là một sản phẩm ăn khách ngay từ đầu. Hidalgo nhớ lại khi ông nói với một bà mẹ rằng ông đã phát triển DSR, mặt bà tươi hẳn lên. “Bà ấy đã cảm ơn tôi,” ông nói với sự hài lòng, “và yêu cầu tôi làm ơn đưa thêm những kiểu sản phẩm này tới cho cuộc sống của bà ấy.” Tất nhiên, Hidalgo đang cố gắng làm chính điều đó. Nhất là đối với việc cách tân cho các thị trường ở mức thu nhập thấp hơn, điều quan trọng là suy nghĩ về sự sẵn sàng chi trả, chứ không phải giá thành. Tất nhiên, những người tiêu dùng ở mức thu nhập thấp hơn nhạy cảm về giá cả, nhưng cách tư duy tốt hơn về điều đó là họ nhạy cảm về giá trị. Bằng cách lắng nghe những phụ nữ như Marta, một thương hiệu đáng tin cậy và một sản phẩm có lợi nhuận đã được ra đời. Marta đã đầy tự hào khi các cháu gái nói với cô: “Quần áo của dì thơm thật đấy.” Ằ Ể ĐỘT PHÁ VÀO MỘT THỊ TRƯỜNG MỚI BẰNG CÁCH HIỂU YẾU TỐ NGƯỜI QUAN TRỌNG Một ví dụ khác của việc hiểu sâu sắc yếu tố NGƯỜI QUAN TRỌNG tới từ Nokia, vốn đã thích nghi việc kinh doanh của hãng trong những điều kiện tại Ấn Độ. Trong quá trình đó, hãng đã thống trị thị trường điện thoại di động Ấn Độ. Quá nhiều công ty tìm cách khai thác những thị trường đang bùng nổ bên ngoài phương Tây – chẳng hạn như Trung Quốc, Ấn Độ, Brazil và Nga – thay đổi các đề nghị về sản phẩm của họ rồi “đẩy đi” những gì đã hiệu quả trong các thị trường truyền thống. Thành công của Nokia ở Ấn Độ dựa trên thái độ sẵn sàng của hãng trong việc chấp nhận rằng “những gì hiệu quả ở đây không chắc sẽ hiệu quả ở đó”. Tâm lý họ đã cởi mở hơn với khả năng rằng những ý tưởng và năng lực hiện có – tức là toàn bộ mô hình kinh doanh của họ – có thể không áp dụng được. Hiểu được và chăm sóc nhu cầu của một thị trường mới không chỉ là tiếp thị, nó còn là một thách thức kinh doanh cơ bản. Cởi mở trong suy nghĩ, sẵn sàng lắng nghe và tìm hiểu những tri thức không chỉ về sản phẩm, thương hiệu hay quảng cáo, mà cả hệ thống phân phối, dây chuyền cung ứng và các khía cạnh khác của thị trường mới, là điều cực kỳ quan trọng. Thông tin này là tư liệu thô cho sự cách tân. Xây dựng một tổ chức có thể đào xới và hành động dựa trên những hiểu biết này để mang đến sự nhanh chóng về chiến lược và tổ chức để đi trước một bước ở các thị trường khác nhau. Học hỏi, tò mò và tìm hiểu nhu cầu chính xác sẽ cho bạn lợi thế. Đó là điều đã khiến Nokia phát hiện ra rằng xây dựng thị trường cho điện thoại di động ở Ấn Độ sẽ cần nhiều hơn là chỉ thực hiện vài điều chỉnh với sản phẩm hiện hữu của hãng. Điều Ấn Độ đòi hỏi là một mô hình kinh doanh mới và Nokia đã tạo ra nó. Giới lãnh đạo cấp cao của Nokia hiểu rằng thị trường cho điện thoại di động ở Ấn Độ có thể rất lớn. Khi Nokia lần đầu để mắt tới Ấn Độ vào năm 1996, chỉ khoảng một trong 100 người Ấn Độ có điện thoại để bàn. Nhóm của Nokia tưởng tượng ra tầm quan trọng của thông tin liên lạc di động với những người, nếu không có nó, phải truyền thông điệp bằng cách đi xe đạp từ thị trấn này sang thị trấn khác, hay những người mất liên lạc với các thành viên trong gia đình – thậm chí là vợ chồng – nhiều tháng liền. Tuy những nhân viên ở Nokia tưởng tượng ra các khả năng, nhưng họ không giả định rằng họ biết chính xác cách đáp ứng những nhu cầu điện thoại di động của Ấn Độ. Trước hết, họ chỉ định một đội được lựa chọn cẩn thận với mức phân quyền rộng để tìm hiểu thị trường Ấn Độ từ dưới lên. Tuy nhóm này bao gồm các nhân viên của Nokia từ California và Phần Lan, nó nghiêng hơn về phía những người Ấn Độ bản địa, vì họ có tai nghe tốt hơn và con mắt tinh tường hơn trong việc quan sát những sở thích, giá trị, thói quen và nền văn hóa địa phương. Trong khi nỗ lực tìm hiểu thị trường Ấn Độ, Nokia cũng đã có cái nhìn khác và bảo đảm rằng những nhân viên người Ấn Độ mới hiểu hãng. Họ được đưa tới tổng hành dinh ở Phần Lan trong vài tuần để tập huấn quyết liệt. Tero Ojanperä, giám đốc công nghệ của Nokia, giải thích: “Chúng tôi chuyển mọi người tới trụ sở chính trong một thời gian để họ biết mọi người trong công ty và hiểu nền văn hóa của công ty. Điều này đặc biệt quan trọng nếu họ được tuyển mộ từ bên ngoài. Khi trở lại đất nước nơi họ làm việc, họ không chỉ có sự kết nối sâu sắc với văn hóa địa phương, mà văn hóa Nokia cũng sẽ chảy trong huyết mạch của họ. Họ có một quan điểm cả toàn cầu lẫn địa phương.” Những chuyến thăm thường xuyên từ các giám đốc cấp cao của Nokia và những người phát triển sản phẩm cũng giúp củng cố văn hóa của hãng. Ngay từ đầu, Nokia nhận ra rằng đưa điện thoại di động vào tay dân số khổng lồ của Ấn Độ sẽ là một thách thức lớn. Những cửa hàng bán lẻ lớn bán các thiết bị điện tử tiêu dùng có tuổi thọ cao không muốn dính líu tới thị trường điện thoại di động quá mới mẻ, vì mức lợi nhuận biên trên mỗi chiếc điện thoại cầm tay theo giá trị tuyệt đối là quá ít và doanh số quá thấp. Ojanperä giải thích: “Chúng tôi nhận thấy thị trường khác biệt ra sao. Để vươn tới thị trường rộng lớn, chúng tôi cần thiết kế lại toàn bộ mô hình kinh doanh: điểm định giá, những phân bổ giá trị, thiết kế sản phẩm cũng như cách chúng tôi tiếp thị và phân phối.” Nokia quay sang HCL, một hãng chế tạo và phân phối máy tính cá nhân, để giúp họ tìm hiểu khó khăn của việc phân phối. HCL chia sẻ tầm nhìn của Nokia về sự sẵn lòng chi trả và vượt xa những cửa hàng điện tử truyền thống đến mức phân phối những sản phẩm ở các mức định giá cao hơn nhiều. HCL cũng chia sẻ nhiều giá trị của Nokia và trở thành một đối tác đích thực. Nhiều công ty thay đổi nhà phân phối mỗi hai hoặc ba năm, nhưng liên doanh Nokia-HCL đã kéo dài từ khi bắt đầu, ngay cả khi Nokia đã, cùng lúc, mở rộng mạng lưới phân phối và đối tác của hãng. Đội nhóm phát triển kinh doanh ở Ấn Độ đã trao đổi với một lượng rất lớn những người tiêu dùng Ấn Độ, đồng thời nhanh chóng nhận ra điện thoại di động sẽ đáp ứng rất nhiều nhu cầu khác nhau và được sử dụng trong những điều kiện đa dạng. Đội nhóm này dựa vào điều mà Shiv Shivakumar, phó giám đốc bán hàng của Nokia ở Ấn Độ, gọi là “sự hội tụ kỹ thuật số ở đáy thị trường” – tức ý tưởng về một chiếc điện thoại di động có thể hoạt động như một đồng hồ báo thức, một chiếc radio, một cái đèn pin, những sản phẩm có giá từ 700-900 rupee (14-18 đô-la) mỗi món, ở thời điểm đó. (Ở thời điểm viết cuốn sách này, sẽ là 17,50-22,50 đô-la.) Mọi người sẽ cần sử dụng điện thoại trong điều kiện khô nóng với nhiều bụi, trong ánh mặt trời gay gắt làm lóa mắt và ở những nơi nóng nực, ẩm ướt khiến bàn tay đổ mồ hôi, trơn trượt. Hơn nữa, một phần khổng lồ dân số sống ở những ngôi làng Ấn Độ không có máy bơm nước hay điện và cực nghèo. Khả năng sở hữu một chiếc điện thoại của họ sẽ tăng lên khi nhiều gia đình sử dụng chung một đường dây chính. Với điện hiếm hoi ở nhiều nơi, ánh sáng là một vấn đề. Những quan sát sắc sảo này đã chỉ ra các tính năng cho sản phẩm được mong đợi: một chiếc điện thoại dễ cầm nắm hơn, chống bụi, một chiếc đèn pin bên trong và một màn hình phân cực. Nokia Ấn Độ, Nokia Toàn cầu và HCL đã thảo luận những vấn đề này với mục tiêu nhận dạng một sản phẩm có thể được xây dựng trên nền tảng công nghệ của Nokia và giữ cho thương hiệu này ở mức giá hợp lý. Mức giá “hợp lý” không nhất thiết là giá bèo bọt. Người dùng Ấn Độ không thể chi trả mức giá của một chiếc điện thoại di động ở phương Tây, nhưng họ sẵn sàng trả xứng với giá trị của nó. Ban đầu, giá khoảng 50 đô-la, giảm xuống còn khoảng 20 đô-la vào cuối năm 2007. Những mức định giá này cho phép Nokia cung cấp cho các khách hàng Ấn Độ những gì họ muốn mà vẫn có mức lợi nhuận biên như mong đợi. Như chủ tịch và CEO Olli Pekka Kallasvuo giải thích: “Một số người cố gắng tối ưu hóa theo chi phí ở các thị trường đang phát triển, nhưng bạn có thể cần chi tiết nhiều hơn một chút để thiết kế và sản xuất ra một sản phẩm tốt hơn.” Chẳng hạn, Nokia thấy rằng khoảng 63% người Ấn Độ tìm kiếm phong cách khi họ mua một chiếc điện thoại – mà với một số người, nó có những tính năng công nghệ tuyệt vời; với những người khác, vẻ ngoài là điều quan trọng; còn những người khác nữa mà các khía cạnh cảm nhận giác quan, như màn hình và bàn phím, là điều hấp dẫn. Tuy nhiên, sự thấu hiểu lớn nhất của Nokia không liên quan tới bản thân sản phẩm. Hãng nhận ra rằng những nhà bán lẻ lớn không sẵn lòng bán điện thoại di động, nên Nokia sẽ tự tạo ra hệ thống phân phối của riêng họ. Một lần nữa, bằng cách ở gần với thị trường và dành thời gian để hiểu những đặc điểm của quốc gia mà không bị che mờ bởi thành công trước đó, đội nhóm Nokia đã tìm ra một giải pháp hiệu quả cho thị trường Ấn Độ. Họ đã phát triển một mạng lưới những người sẵn sàng bán điện thoại Nokia từ những quầy hàng nhỏ, bằng với kích thước của nhiều quầy hàng được sử dụng để bán trái cây và rau củ khắp Ấn Độ, từ những thành phố nhộn nhịp Mumbai và Delhi tới những ngôi làng nhỏ nhất trong nội địa. Nokia hợp tác với HCL để tìm những người quan tâm tới một cơ hội như thế và huấn luyện họ. Rất nhiều người có máu kinh doanh háo hức vì cơ hội kiếm được một khoản thu nhập khá. Sản phẩm thích hợp với mức giá thích hợp được bán qua những cửa hàng nhỏ có thể được đặt ở bất kỳ đâu, giúp Nokia có được tầm với và sự tăng tốc cực lớn. Những hiểu biết của Nokia và HCL được mở rộng sang những động lực và nhu cầu của những người bán hàng cá nhân, do phát hiện rằng họ kỳ vọng kiếm được tiền bằng cách bán thật nhanh và nhiều chứ không phải nhờ biên lợi nhuận cao. Mối quan tâm chính là tốc độ – những người bán lẻ có thể bán các món hàng của họ nhanh như thế nào. Những người bán lẻ không muốn tiền của họ bị chôn trong cửa hàng, thậm chí chỉ qua một đêm. Những người bán trái cây rong thường sẽ bán hết hàng vào cuối ngày. Những người bán lẻ điện thoại di động cũng kỳ vọng điều tương tự. Thực ra, nếu các sản phẩm được định giá ở mức biên lợi nhuận 10%, người bán lẻ chắc chắn sẽ bán nó ở mức giá thấp hơn, hạ dần mức biên lợi nhuận gần hơn với 2% để bán hết hàng nhanh. Điều quan trọng là một nguồn cung ứng sản phẩm ổn định và tránh rủi ro tài chính. Gần đây hơn, các cửa hàng bán lẻ đang tồn tại như các tiệm thuốc và siêu thị đã bắt đầu bán các điện thoại di động Nokia. Như Shivakumar giải thích: “Giờ mọi người nhận ra rằng điện thoại di động thực sự làm tăng lượng người ghé qua các cửa hàng, do vậy mọi hãng thương mại có tổ chức hay hãng bán lẻ lớn đều muốn bán điện thoại di động.” Vào mùa thu năm 2007, có 100.000 cơ sở bán lẻ bán các sản phẩm của Nokia. Nokia giờ thống trị thị trường điện thoại di động Ấn Độ với một khoảng cách lớn. Hãng đã thiết lập các cơ sở chế tạo, nghiên cứu và phát triển ở Ấn Độ, cho phép chu kỳ cách tân sản phẩm Ấ chuyển động nhanh hơn. Lấn sâu hơn vào thị trường Ấn Độ cũng cung cấp nhiên liệu cho sự cách tân tiếp tục. Chẳng hạn, Nokia đã xác định bảy phân khúc thị trường riêng biệt, với những ưu tiên riêng cho mỗi phân khúc. Ojanperä nói: “Các kết quả hiện đang cho thấy chúng tôi có vẻ đã làm đúng. Chúng tôi đã có thể duy trì biên lợi nhuận hợp lý ở những mức định giá rất thấp, điều mà không ai trong các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi có thể sánh được tại thời điểm này.” Những đặc điểm sản phẩm được thiết kế cho thị trường Ấn Độ giờ là một phần của danh mục mà các đội nhóm của Nokia ở những nước khác có thể rút kinh nghiệm để mở rộng ở những nơi như Indonesia và châu Phi hạ Sahara. Nhưng ngay cả nếu những thành viên của đội nhóm Nokia Ấn Độ có tham gia, bạn có thể chắc chắn rằng họ sẽ làm việc chăm chỉ để xác định những nhu cầu của thị trường địa phương mới. Như Ojanperä nói: “Vấn đề là gần gũi và nhận ra sự đa dạng của thị trường, từ đó cách tân thật gần với thị trường. Không có cách nào để người của chúng tôi ở tổng hành dinh tập đoàn có thể nhận thấy điều gì đang xảy ra ở Ấn Độ, hay đang xảy ra ở châu Phi. Mỗi địa điểm một khác, đòi hỏi một đầu óc cởi mở, tư duy tươi mới về sản phẩm cũng như mỗi nhân tố trong việc kinh doanh.” NHỮNG NHU CẦU RÕ RÀNG ĐỐI ĐẦU VỚI NHỮNG NHU CẦU ẨN Mọi sự cách tân tuyệt vời tới từ việc hiểu những nhu cầu và khát khao chưa được đáp ứng của khách hàng, cả rõ ràng và không rõ ràng – tức là không chỉ những gì họ nói, mà quan trọng hơn là những gì họ không thể nói rõ hay không muốn nói. Những nhu cầu không rõ ràng giúp khám phá “thực tế thật sự” của chủ nhân. Nó có thể bao gồm việc đánh giá lối sống của họ ngoài thế giới thật và điều gì quan trọng nhất với họ; hiểu cách họ sử dụng một sản phẩm và những động cơ thật sự của họ trong việc làm điều đó; bắt đầu hiểu những cảm xúc và cảm giác của họ. Những nhu cầu không rõ ràng cũng có thể được phát hiện bằng cách nhìn vào nghịch lý giữa những gì mọi người nói họ sẽ làm và những gì họ thực sự làm. Nếu làm tốt, bạn khám phá những lý do ẩn tại sao một người tiêu dùng lựa chọn thương hiệu này mà không phải thương hiệu kia. Ví dụ như một phụ nữ có thể nói cô ấy mua một loại nước hoa “vì nó nhắc tôi nhớ về người bạn trai đầu tiên”. Với sự thấu hiểu này, bạn có thể xác định những nhóm người tiêu dùng nào có triển vọng cao nhất bị thu hút bởi các đề nghị của bạn và phát triển mọi sự cách tân nhắm chính xác vào họ. L’Oréal là một ví dụ hay. Công ty mỹ phẩm Pháp đã thiết kế một loại mascara cho phụ nữ Nhật Bản – những người có lông mi ngắn và thẳng vốn sẽ không sử dụng sản phẩm này. Vì thế, họ không có nhu cầu dùng nó. Nếu L’Oréal lắng nghe thị trường, hãng hẳn đã nhún vai và đi tìm thứ gì khác hứa hẹn hơn. Thay vì thế, hãng đã nảy ra ý tưởng về một loại mascara đặc biệt có thể làm dài và cong mi. Đó là một sản phẩm bán cực chạy. Như CEO Jean-Paul Agon đã nói trên tờ Financial Times: “Chúng tôi hẳn không bao giờ thấy được [triển vọng] như thế trong một nhóm trọng tâm”. Agon cho biết, sứ mệnh của L’Oréal là giới thiệu hoặc phát minh những sản phẩm mà người tiêu dùng sẽ yêu thích; điều đó đòi hỏi hãng phải lường trước những nhu cầu của họ, chứ không chỉ cho họ điều mà họ yêu cầu. Gần như mọi thương hiệu giá trị tỉ đô của P&G đều được ra mắt với một sự cách tân sản phẩm đột phá – điều trực tiếp giải quyết những nhu cầu chưa được đáp ứng của người tiêu dùng – và kết quả là đã kích thích sự tiêu dùng mới. Pampers là loại tã giấy dùng một lần, giải pháp thay thế hiệu quả và thuận tiện hơn so với dùng vải cho các bà mẹ. Head & Shoulders là loại dầu gội đầu tiên mà người dùng không phải đánh đổi giữa việc bảo vệ chống lại gàu và chăm sóc da đầu với tóc khỏe, sạch. Rốt cuộc, những khách hàng không thể luôn nói với bạn điều họ thực sự muốn. Việc lắng nghe, quan sát, thực hiện những kết nối và xác định những thấu hiểu dẫn tới các cơ hội cách tân đều phụ thuộc vào bạn. Các công ty công nghiệp cũng phải biết người dùng cuối cùng, bất chấp thực tế rằng những đề nghị của họ thường trở thành một phần sản phẩm của một công ty khác. Thực hiện sự kết nối với khách hàng là cách chắc chắn duy nhất để tiếp tục tồn tại xứng đáng trong ngành. Đó là cách mà Bộ phận Hệ thống Quang học đã tạo ra hàng trăm triệu đô-la doanh thu mỗi năm và đóng góp lớn vào lợi nhuận của 3M, bất chấp những chu kỳ giới thiệu sản phẩm lạc hậu nhanh chóng và sự ảnh hưởng xấu về giá cả điển hình trong ngành điện tử tiêu dùng mà nó phục vụ. Khi bạn sử dụng một máy tính xách tay, PDA9 hay một ti-vi LCD, khả năng lớn là nó đang sử dụng một sản phẩm của đơn vị kinh doanh Hệ thống Quang học thuộc 3M. Những màn hình của nhiều sản phẩm điện tử tiêu dùng được bán bởi các công ty như Sony, Nokia, Sharp, HP và SAMSUNG sử dụng phim của 3M để “quản lý” ánh sáng, khiến màn hình hiệu quả hơn về năng lượng và dễ đọc hơn, thậm chí hướng ánh sáng về phía bạn chứ không phải về phía người ngồi cạnh bạn trên máy bay. 9 Thiết bị kỹ thuật số hỗ trợ cá nhân (Personal Digital Assistant) là các thiết bị cầm tay vốn được thiết kế như một cuốn sổ tay cá nhân và ngày càng tích hợp thêm nhiều chức năng. Một PDA cơ bản thường có đồng hồ, lịch ghi chú, sổ địa chỉ, danh sách việc cần làm, sổ ghi nhớ và máy tính bỏ túi. 3M dựa vào những nền tảng công nghệ tuyệt vời, mà đội ngũ Hệ thống Quang học phải cực kỳ quen thuộc để xây dựng những sản phẩm mới. Kết hợp và áp dụng những công nghệ này theo những cách cách tân hiệu quả không chỉ sau khi đội nhóm đã tìm ra thứ người tiêu dùng thật sự muốn. Như Jeff Melby, giám đốc kinh doanh Hệ thống Quang học và cựu giám đốc kỹ thuật của 3M, giải thích: “Trước khi xác định cách tập hợp những công nghệ của 3M, bạn có thể xác định loại sản phẩm nào chắc chắn sẽ làm người tiêu dùng vui thích trong khi cung cấp giá trị thực sự cho những nhà sản xuất màn hình là khách hàng của bạn. Bạn phải đặt rất nhiều câu hỏi và lấy thông tin từ rất nhiều nguồn bên ngoài. “Nếu bạn hỏi một nhà sản xuất lớn điều gì là quan trọng, họ sẽ nói với bạn rằng chi phí, chi phí và chi phí. Nhưng đó chỉ là một phần những gì khách hàng quan tâm. Liệu bạn đã bao giờ nhìn vào máy tính xách tay của mình và nói: ‘Trời, mình ước màn hình sáng hơn gấp ba lần?’ chưa. Có lẽ là không. Đó là những nhu cầu ẩn. Chúng khó phát hiện, nhưng khi bạn tìm ra và đáp ứng chúng, cơ hội là rất lớn. Vậy nên nhận ra chúng là công việc bạn phải làm.” LÀM QUEN VỚI NGƯỜI QUAN TRỌNG CỦA BẠN BẰNG CÁCH NÀO? Vài năm trước, P&G nhận ra rằng mặc dù trò chuyện với rất nhiều người nhưng hãng không thật sự lắng nghe họ. P&G đã vượt qua rào cản này bằng cách tiếp quản một trong những tổ chức nghiên cứu thị trường có tính chất truyền thống hơn trong ngành và biến nó thành một tổ chức đầy sức mạnh trong việc hiểu người tiêu dùng và một nơi tạo ra những thấu hiểu về người tiêu dùng. Bằng cách đầu tư hơn 1 tỉ đô-la vào nghiên cứu tìm hiểu người tiêu dùng từ năm 2002-2007 và tiến hành nghiên cứu với hơn 4 triệu người tiêu dùng mỗi năm, P&G đã rời xa những nhóm tiêu điểm truyền thống, được quan sát đằng sau tấm kính một chiều để tới với các kỹ thuật nghiên cứu nhập vai thời gian thực. Thật vậy, chi tiêu vào nghiên cứu nhập vai ở cửa hàng và ở nhà đã tăng gấp năm lần kể từ đầu thập kỷ. Đây là một sự chuyển đổi quan trọng. Đầu tư những đồng đô-la này theo những cách thông minh hơn đã mang lại kiến thức lớn hơn, khai phá sự thấu hiểu sâu sắc hơn và dẫn tới những cơ hội cách tân lớn hơn. P&G dành nhiều thời gian hơn để sống với khách hàng ở nhà của họ, mua sắm với họ ở cửa hàng và là một phần cuộc sống của họ. Sự nhập vai hoàn toàn này dẫn tới những sự thấu hiểu phong phú hơn về người tiêu dùng, vốn giúp nhận diện những cơ hội cách tân thường bị bỏ lỡ bởi nghiên cứu truyền thống. LIVING IT, WORK IT Một ví dụ tới từ Mỹ Latin. Đội ngũ lãnh đạo của P&G ở khu vực này, như đã nhắc tới trước đó, biết rằng có khoảng cách giữa những thương hiệu mà họ đề nghị với những gì người tiêu dùng thuộc nhóm thu nhập thấp hơn mong muốn. “Chúng tôi có khuynh hướng tuyển dụng từ những tầng lớp kinh tế xã hội tương đối cao (Nhóm A),” Carlos Paz Soldán ghi nhận. Nhưng người tiêu dùng chính của chúng tôi – nơi tập trung hầu hết sự tiêu thụ và tăng trưởng – tới từ nhóm hộ gia đình có thu nhập mà chúng tôi gọi là C và D. Paz Soldán nói tiếp: “Chúng tôi thực sự khá mù mờ về họ. Bởi vậy, chúng tôi không thể chỉ để các nhân viên của mình làm việc với một nhóm trọng tâm hay thực hiện một nghiên cứu định lượng bất kỳ theo kiểu thiết kế nào đó. Chúng tôi phải ra khỏi văn phòng của mình và nhập vai vào trong thế giới thực và những thói quen hằng ngày của những người tiêu dùng thuộc nhóm thu nhập thấp hơn cũng như trong những cửa hàng của các đối tác bán lẻ.” Năm 2002, P&G đã tạo ra chương trình nhập vai người tiêu dùng cụ thể. Living It (Sống cùng nó) cho phép các nhân viên sống vài ngày với người tiêu dùng ở nhà họ, cùng ăn và cùng đi mua sắm. Các nhân viên trải nghiệm trực tiếp những yêu cầu của người tiêu dùng với thời gian của họ và tiền bạc của họ, cách họ tương tác với các mạng lưới xã hội của họ, điều gì là quan trọng nhất với họ, những sản phẩm nào mà họ mua, cách họ sử dụng các sản phẩm đó, các thương hiệu và sản phẩm phù hợp ra sao với cuộc sống của họ. Một chương trình khác, Working It (Làm việc cùng nó), cung cấp cho những nhân viên cơ hội làm việc đằng sau quầy tính tiền ở một cửa hàng nhỏ. Điều này cho họ những hiểu biết về việc tại sao khách hàng mua hoặc không mua một sản phẩm trong một cửa hàng. Từ đó họ phán đoán trước những cách tân đưa tới thị trường có thể khiến việc mua sắm một sản phẩm dễ dàng hơn hay gây ra sự bối rối ở các kệ hàng – đối với người xếp hàng lên kệ và người mua sắm. Vậy tại sao những chương trình nhập vai này hiệu quả? Những nhà quản lý hàng đầu lãnh đạo theo hai cách. Thứ nhất, họ tham gia (khoảng 70% các giám đốc của P&G ở mọi cấp độ và phòng ban chức năng đã hoàn tất ít nhất một trong những trải nghiệm như thế). Thứ hai, họ kỳ vọng các nhân viên tham gia vào những chương trình này như một phần công việc thường nhật của họ. Thật ra, chương trình gần gũi với người tiêu dùng bắt buộc mọi nhân viên mới phải tham gia, để giáo dục những nhà lãnh đạo tương lai của P&G về tầm quan trọng của việc tập trung ra bên ngoài và việc người tiêu dùng là chủ nhân, ngay từ ngày đầu tiên. Các nhân viên đã hài lòng hơn với công việc khi họ rời khỏi văn phòng và tham gia vào thế giới thực. Nó cho phép họ kết nối với những khách hàng họ phục vụ có tâm hơn – nhận được sự đánh giá cuộc sống hoàn chỉnh của họ, vốn rất khác với cuộc sống của các nhân viên đó. Những hiểu biết phong phú hơn, có thể dẫn tới hành động được nhận diện nhiều hơn từ những gì học được trong bối cảnh của thế giới thực. Những hiểu biết này và những điều học hỏi được tạo cảm hứng cho các ý tưởng cách tân có ý nghĩa với người tiêu dùng, nếu không đã không được phát hiện ra. Những hệ thống công nhận có sẵn để tưởng thưởng cho những hiểu biết về cách tân được phát hiện trong các lần gần gũi với người tiêu dùng và hệ quả là được thương mại hóa với những kết quả thị trường tích cực. Living It, Working It, những chuyến thăm nhà và đi mua sắm cũng là cách P&G bắc cầu cho khoảng cách trong hiểu biết về người tiêu dùng; cách tân là cách họ biến hiểu biết về khách hàng thành lợi nhuận. Ủ SỨC MẠNH CỦA SỰ QUAN SÁT Sự quan sát gần gũi của chủ nhân và sự tham gia tích cực của cô ấy vào quá trình cách tân, những kết quả trong một định nghĩa chính xác hơn của những nhu cầu cơ bản, những điểm định giá, con đường đến được với cô ấy, mô hình kinh doanh, và cơ cấu chi phí. Tất cả bắt đầu bằng việc làm một điều đơn giản – theo dõi một cách thấu đáo người tiêu dùng, mặt đối mặt và lắng nghe, với đôi tai, đôi mắt, trái tim, bộ não và cả giác quan thứ sáu thuộc về trực giác của bạn. Kết nối và đúc kết bằng trí tưởng tượng những gì bạn nhìn thấy và nghe thấy là cách sự quan sát biến thành hiểu biết. Marico, công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng nổi tiếng nhất của Ấn Độ, đã thông thạo sự chuyển dịch này trong quá trình “Thấu hiểu” của họ. Đối thoại với người tiêu dùng là trung tâm của việc Thấu hiểu. Những ai là thành viên của nhóm Thấu hiểu phải biết tư duy nhanh và hiệu quả, định hình tức thời cuộc đối thoại khi nó diễn ra. Họ học những kỹ thuật để kết nối với người tiêu dùng, rút ra ý tưởng và cảm nghĩ, từ đó phát triển phong cách riêng của họ để làm điều đó. Huấn luyện sự Thấu hiểu cũng khiến họ ý thức về những giả định của chính mình, để tâm trí họ cởi mở với những gì mọi người nói. Để chắc chắn rằng họ tiếp thu được mọi thứ. Các thành viên nhóm Thấu hiểu được chia thành từng cặp hay các nhóm nhỏ để tiến hành những cuộc đối thoại. Bằng cách đó, một người có thể ghi chép và quan sát, trong khi những người còn lại đặt các câu hỏi. Và họ có thể kiểm tra chéo những quan sát và giả thuyết là kết quả của quá trình đó. Sau đó, nhóm tập hợp lại để tổng hợp các phát hiện. Rất nhiều nỗ lực được đưa vào việc sàng lọc lượng thông tin khổng lồ và đúc kết thành những sự thấu hiểu, rồi lựa chọn những điều tương thích nhất với việc kinh doanh. Trong khi những phiên làm việc như thế thường kéo dài một ngày, chúng có thể có cường độ cực lớn. Không có gì lạ nếu một nhóm hoàn toàn bị cuốn vào tình huống và làm việc thâu đêm, cố gắng tìm tới tận cùng vấn đề. Sự khát khao và bền chí của họ trong việc tiếp tục đào sâu hơn nữa sẽ giúp họ chạm tới những sự thấu hiểu bị che giấu mà những người khác bỏ qua. Trong suốt quá trình đó, doanh nghiệp đã đưa vấn đề rời xa nhóm Thấu hiểu để thiên kiến của họ không can dự vào một cách sơ suất. Marico đã sử dụng quy trình Thấu hiểu để dịch chuyển một cách chắc chắn và nhanh nhẹn vào lĩnh vực kem dưỡng tóc dành cho nam giới với Parachute Advanced Aftershower. Nhãn hàng này đã đạt được một vị thế thống trị, chiếm giữ 43% thị phần trong chưa đầy một năm. Nhãn hàng Parachute về truyền thống nhắm vào phụ nữ. Trong khi nam giới ở Ấn Độ ngày càng để ý tới vẻ bề ngoài hơn, Marico muốn tìm hiểu xem liệu việc tiếp thị cho nam giới có khiến nhãn hàng này bị bão hòa không. Nhiều bạn bè và chuyên gia trong ngành cảnh báo đó sẽ là một sai lầm lớn. Và nhóm Thấu hiểu tìm hiểu cảm giác của phụ nữ, nam giới và thợ làm tóc về việc chăm sóc tóc nói chung và nhãn hàng Parachute nói riêng. Nam giới thường dùng tay vuốt tóc và quan tâm tới cảm giác khi sử dụng. Lần duy nhất họ thực sự thảo luận về việc chăm sóc tóc là ở tiệm hớt tóc. Những người tiêu dùng ý thức rằng giá trị cốt lõi của nhãn hàng Parachute là tóc khỏe mạnh và một thông điệp tiếp thị cho nam giới có vẻ không làm giảm giá trị đó. Những phát hiện này giúp xác nhận rằng Parachute Advanced Aftershower nhiều khả năng sẽ được đón nhận tốt và cũng được đưa vào các chương trình quảng cáo và tiếp thị. Ví dụ, một “chương trình tạo ảnh hưởng tới thợ làm tóc” mới đã cho thấy những kết quả tích cực. Khi Marico lưu tâm tới việc mở rộng thương hiệu mạnh của họ trong lĩnh vực dầu ăn – những loại dầu được gắn kết với một trái tim khỏe mạnh – hãng đã sử dụng Thấu hiểu để tìm hiểu cơ hội. Nghiên cứu ban đầu cho thấy tiểu đường là một vấn đề sức khỏe lớn, ngụ ý rằng sẽ có nhiều triển vọng hơn nếu phục vụ những người tiêu dùng bị tiểu đường. Trước hết, họ tập hợp một nhóm nhãn hàng để xác định lĩnh vực nào cần tìm hiểu, tập trung vào lĩnh vực thực phẩm cho người bị tiểu đường. Rồi dự án được bố trí một nhóm Thấu hiểu để xác định cơ hội một cách cụ thể hơn và thử nghiệm nó. Nhóm Thấu hiểu trong trường hợp này bao gồm những nhân sự từ một số nhãn hàng khác nhau, bộ phận công nghệ và nguồn nhân lực; họ được đưa vào nhóm từ nhiều cấp độ khác nhau trong tổ chức, từ giám đốc phụ trách công nghệ tới những nhân viên vừa được tuyển dụng. Nhóm thương hiệu trình bày vắn tắt với nhóm cơ hội dựa theo tầm nhìn của họ. Sau đó, nhóm Thấu hiểu bắt tay vào việc. Giai đoạn thứ nhất là nghĩ thông suốt nhiệm vụ và làm rõ bất cứ điều gì họ còn chưa chắc chắn. Giai đoạn thứ hai là thu thập và xử lý các thông tin hiện có, chẳng hạn như các báo cáo nghiên cứu. Giai đoạn thứ ba là xác định những câu hỏi và vấn đề nào họ muốn giải quyết. Một thành viên nhóm đề xuất tìm hiểu chăm sóc sau trị liệu cho những người bị tiểu đường nghiêm trọng, đã trải qua phẫu thuật và đang trong một chế độ ăn kiêng ngặt nghèo. Những người khác đề xuất tập trung vào các bệnh nhân tiểu đường loại 1 và loại 2. Theo cách đó, nhóm đặt ra câu hỏi: Chúng ta có thể làm gì để các thực đơn hiện giờ thân thiện hơn với những người bị tiểu đường? Một ý tưởng được đưa ra là xem xét các món đồ ăn vặt. Nhóm tìm hiểu mọi lĩnh vực để xem thứ gì là hứa hẹn nhất, rồi đào sâu hơn nữa. Như một phần “kế hoạch Thấu hiểu”, nhóm cân nhắc xem ai sẽ là những nguồn thông tin tốt nhất. Người bị tiểu đường và chuyên gia dinh dưỡng rõ ràng là những nguồn thông tin quan trọng. Nhưng nhóm tin rằng các thành viên gia đình của người bị tiểu đường – vợ chồng và thậm chí là con cái – cũng quan trọng, vì họ có thể biết những thứ mà chính bản thân bệnh nhân tiểu đường không đề cập tới. Từ đó, nhóm đã chuẩn bị hướng dẫn thảo luận cho mình, chia ra thành những nhóm hai người để tiến hành các cuộc phỏng vấn và tổ chức những cuộc thảo luận sâu để tìm kiếm sự thấu hiểu. Khi nhóm tập hợp những phát hiện lại, họ nhận thấy người bị tiểu đường quả thật muốn ăn vặt. Các thành viên trong gia đình xác nhận rằng đúng là họ đã ăn vặt và họ không thích bị kiểm soát điều đó. Nhóm tìm hiểu được từ cộng đồng y khoa rằng các bác sĩ thực ra muốn bệnh nhân của họ chia nhỏ các bữa ăn thay vì ăn những bữa thật nhiều cách nhau xa. Những phát hiện này, kết hợp với nghiên cứu cho thấy số người bị tiểu đường rất đông và đang tăng, chỉ ra một cơ hội hấp dẫn cho Marico để cung cấp đồ ăn vặt thân thiện cho bệnh nhân tiểu đường. Những hiểu biết sâu hơn đã cung cấp thông tin cụ thể để hướng dẫn việc phát triển và ra mắt sản phẩm. Marico rốt cuộc đã quyết định bắt đầu với một món phổ biến trong thực đơn của người Ấn Độ: roti, hay còn gọi là bánh mì Ấn Độ. Năm 2006, bộ nguyên liệu đóng hộp để chuẩn bị món roti giúp kiểm soát cholesterol và bệnh tiểu đường được đưa ra thử nghiệm ngoài thị trường. Năm 2007, sản phẩm này tăng trưởng nhanh chóng khắp Ấn Độ. Những kết quả ban đầu rất hứa hẹn. PHÂN KHÚC NGƯỜI QUAN TRỌNG THÀNH NHỮNG MỤC TIÊU CÁCH TÂN CHÍNH XÁC HƠN Khi nỗ lực để hiểu rõ hơn NGƯỜI QUAN TRỌNG, bạn sẽ phát hiện ra mọi người sử dụng sản phẩm của bạn vì những lý do khác nhau. Họ có thể có những lý do khác nhau cho việc sử dụng nó khi nào và như thế nào; những thái độ khác nhau về nhiều lợi ích mà họ muốn; những khác biệt về điều họ cho là một giá trị tốt và thứ gì họ sẵn sàng trả tiền. Một kích cỡ không thể vừa cho tất cả. Thông thường trong một nhóm mục tiêu NGƯỜI QUAN TRỌNG rộng hơn, có nhiều nhóm nhỏ chia sẻ những quan niệm và/hoặc thói quen giống nhau. Xác định những nhóm này cho phép một đội nhóm hiểu, ưu tiên và đặt mục tiêu NGƯỜI QUAN TRỌNG chính xác hơn cho những cách tân mà họ tiến hành. Ví dụ, việc kinh doanh giấy vệ sinh Charmin. Đúng thế, người tiêu dùng có những ý kiến và kỳ vọng khác nhau, ngay cả cho giấy vệ sinh. Đội ngũ cách tân của Charmin đã tiến hành phân tích phân khúc khách hàng tỉ mỉ. Sử dụng hàng loạt kỹ thuật định tính và định lượng, họ đã xác định một số nhóm nhỏ người tiêu dùng khác nhau dựa trên sự kết hợp hàng loạt các biến số đa dạng về hành vi, thái độ, sơ đồ tâm lý, và nhân khẩu học. Chẳng hạn,“Mindy” là một bà mẹ đơn thân sống trong một căn hộ nhỏ với một phòng tắm nhỏ. Trong khi cô sẵn lòng chi nhiều tiền cho giấy vệ sinh, cô muốn nó đủ mềm cho các con. Hay “Jacqueline”, người coi nhà vệ sinh là ốc đảo riêng tư của mình cô – thời gian cô tạm xa chồng và các con (dù chỉ trong vài phút mỗi ngày). Như thế, cô sẵn sàng chi nhiều hơn một chút cho sự xa xỉ – bao gồm giấy vệ sinh. Sau đó, nhóm tổ chức một cuộc trình diễn đường phố để giúp đưa các mô hình phân khúc khách hàng ra ngoài cuộc sống cho những ai làm việc trong công ty – chẳng hạn, những nhân viên làm công tác sản xuất ở nhà máy và các đối tác bán lẻ. Cuộc trình diễn bao gồm hình ảnh của những kiểu bài trí phòng tắm khác nhau, như của Mindy và Jacqueline, những đoạn video trực tiếp từ đại diện người tiêu dùng cho mỗi nhóm phân khúc. Sự phân khúc này sống động và có thể dẫn tới hành động ngay. Ngày nay, phương pháp tổ chức của Charmin đã tạo ra toàn bộ mạng lưới cách tân của họ, thiết kế khớp với ưu tiên phân khúc người tiêu dùng – đảm bảo mỗi sự cách tân tập trung vào việc mang tới niềm vui cho khách hàng mục tiêu trong vấn đề quan trọng nhất với cô ấy. Lấy ví dụ, năm 2005, P&G giới thiệu Charmin Basic – một cách tân giấy vệ sinh để lau chùi cơ bản với độ mềm tối thiểu chấp nhận được và giá thành tốt. Sự cách tân này được phát triển cho Mindy và những người như cô. Quan trọng là sự hiểu biết về người tiêu dùng của Charmin không chỉ là nỗ lực một lần – nó diễn tiến liên tục. Giờ đây, nhóm thu thập dữ liệu thường xuyên từ mỗi phân khúc người tiêu dùng cho mỗi nghiên cứu tiêu dùng quan trọng được thực hiện – bao gồm nghiên cứu sản phẩm và quảng cáo trên truyền hình. Điều này giúp họ tinh chỉnh và tăng cường hơn nữa hiểu biết về những NGƯỜI QUAN TRỌNG. Một ví dụ khác của sự phân khúc tới từ Hugo Boss, một trong những nhãn hiệu nước hoa của P&G. Nhãn hiệu này có doanh số chỉ 40 triệu đô-la Mỹ ở thời điểm được mua lại năm 1992. Lúc đó, P&G không có nhiều kinh nghiệm cả trong hạng mục nước hoa hay bán hàng thông qua các cửa hàng nước hoa. “Nhiều người không nghĩ rằng chúng tôi có thể tham gia ngành hóa mỹ phẩm. Họ không tin rằng nghiên cứu hay tìm hiểu người tiêu dùng có thể giúp gì cho chúng tôi,” Hartwig Langer, giám đốc chịu trách nhiệm uy tín sản phẩm toàn cầu (Global Prestige Products) của P&G, nhớ lại. Ban đầu, có sự thừa nhận chung rằng tuy nhãn hàng Hugo Boss bắt đầu với thời trang, nhiệm vụ của hãng là biến giá trị thời trang của nó thành nước hoa. (Langer tham gia phần của ông bằng cách thường xuyên mặc đồ Hugo Boss từ đầu tới chân.) Do đó, Langer và nhóm của ông đặt mục tiêu tìm hiểu Hugo Boss có ý nghĩa như thế nào với nam giới. Họ thấy rằng những phiên bản khác nhau của Hugo Boss hấp dẫn với những kiểu nam giới khác nhau. Một nhóm được đặt là “Hugo”; nhóm kia là “Boss.” Nhãn hiệu “Boss” hấp dẫn với “những người chiến thắng” tinh tế, kinh điển – những con sói đực đầu đàn thành công đã có thành tựu trong cuộc sống và thấy mình thật đáng nể. Những người trẻ hơn cũng muốn vẻ ngoài đó để lấy cảm hứng; họ tạo thành một kiểu gọi là “người học việc”. Nam giới tin rằng họ đã đạt được thành tựu trong cuộc sống, “những kẻ dẫn dắt rất ngầu,” cũng được nhận dạng với Boss. Mặt khác, nhãn hiệu “Hugo” dành cho một người đàn ông tự cho mình là khác thường, người muốn thành công theo cách đặc biệt của riêng mình – nhưng là người chắc chắn muốn thành công. (Sự nổi loạn của anh ta không mở rộng tới thế.) Hugo có khuynh hướng cấp tiến hơn về thời trang. Tuy Hugo cũng có một chút cảm giác “trai hư”, nhưng đây là kiểu trai hư muốn được tôn trọng. Đó là một câu hỏi về thái độ, chứ không phải về tuổi tác; những người 50 tuổi có thể mặc Hugo mà không thấy lố bịch. Nhóm vạch ra những hồ sơ tính cách bằng cách dành rất nhiều thời gian với nam giới. Có những nhóm trọng tâm thông thường, tất nhiên, nhưng họ phát hiện ra rằng những điều họ muốn biết không thể tới từ việc đặt câu hỏi trực tiếp. Vì vậy, họ bước ra thế giới thực với những người đàn ông: những chuyến đi mua sắm ở các trung tâm thương mại, tham gia những buổi trình diễn thời trang, đi cùng họ tới nhà hàng và các hộp đêm. Một khi biết được những người đàn ông Hugo và Boss là ai, họ có thể thiết kế các loại nước hoa, bao bì và các kế hoạch tiếp thị một cách chính xác hơn để theo đuổi mỗi danh mục. Họ đã thiết kế Boss với vài kiểu dáng chai và màu sắc (xanh lá, cam, đen) khác nhau cho những phân khúc khác nhau của thị trường. Sự phân khúc này cho phép thương hiệu tập trung vào những lợi ích cảm xúc khác nhau, xây dựng những hình ảnh tương đối khác nhau và định giá khác nhau, mà không xâm phạm vào đối tượng người tiêu dùng rộng hơn của Boss. Một lần nữa, nước hoa theo sau thời trang. Dòng thời trang Boss nguyên bản gắn với nước hoa Boss Bottled nguyên bản – một loại nước hoa đơn giản, kinh điển, trong một chai thủy tinh đơn giản. Boss Orange tương ứng với Boss Năng động, một kiểu chai bằng kim loại hình quả bóng – phong cách và gây ngạc nhiên hơn một chút. Thiết kế bao bì hình tròn phản ánh sự năng động của môn thể thao mà dòng quần áo Boss Orange được thiết kế. Boss Black tương ứng với một người đàn ông Boss tham vọng đang ở trên đỉnh cao cuộc chơi của mình. Anh đã đạt tới mức thành công mà anh khao khát, nhưng giờ muốn để lại dấu ấn. Dòng thời trang tương ứng là loại vải đặc biệt với các chi tiết cá nhân hóa. Chai nước hoa Boss đại diện cho kiểu chai bẹt chất lượng cao của các quý ông, và lời rao hàng “Để lại dấu ấn của bạn” phản ánh triết lý của dòng sản phẩm. Về phần Hugo, nhãn hàng này có một chai kiểu bi-đông với dây đeo. Sự kết hợp vẻ ngoài giả quân đội trong một chai nước hoa là sự phản ánh hoàn hảo tâm trạng hơi khác biệt của một người đàn ông Hugo với thế giới. Tuy việc hiểu phân khúc khác nhau của nam giới và hiểu Hugo Boss hấp dẫn với họ ra sao có vẻ cần rất nhiều nỗ lực, nó đã được đền đáp xứng đáng. Trong khi thị trường nước hoa toàn cầu tăng trưởng khoảng 3% mỗi năm, mức tăng trưởng doanh số và lợi nhuận gộp hằng năm của Hugo Boss đã ổn định ở mức hai chữ số trong 15 năm P&G sở hữu thương hiệu này. Một ví dụ khác của việc nhận diện các nhóm khách hàng với những hành vi mua sắm giống nhau tới từ ngành bán lẻ. Năm 2002, khi Brad Anderson trở thành CEO của Best Buy, một hãng bán lẻ thiết bị điện tử, đồ gia dụng và máy vi tính cá nhân, ông bắt đầu tìm kiếm sự cách tân có thể hồi sinh tăng trưởng. Ông tập trung việc kinh doanh vào các nhóm khách hàng với những nhu cầu và kỳ vọng giống nhau. Sau đó, ông kết hợp sự tập trung mới này với những hiểu biết thu được từ các tương tác hằng ngày của nhân viên với khách hàng để thay đổi sâu sắc việc ra quyết định và xoay chuyển hoàn toàn việc bán lẻ. Các hãng bán lẻ từ lâu đã dựa vào những nhân viên theo dõi đơn hàng để ra quyết định về việc cửa hàng sẽ bán thứ gì và do đó, họ (những người theo dõi đơn hàng) sẽ mua gì và bao nhiêu. Anderson muốn thực hiện một sự chuyển đổi sâu sắc trong dòng chảy ra quyết định điều phối bán hàng, để người tiêu dùng – chứ không phải những người theo dõi đơn hàng – thúc đẩy các quyết định này. Điều này đồng nghĩa với việc họ phải biết rõ về người tiêu dùng hơn, không chỉ qua những công cụ truyền thống như nhóm trọng tâm mà cả việc tìm kiếm những sự thấu hiểu từ các nhân viên làm việc ngay tại các cửa hàng Best Buy. Hiểu được những nhóm người tiêu dùng chỉ là xuất phát điểm. Anderson và nhóm của ông ban đầu nhận dạng bốn nhóm người tiêu dùng khác nhau. Họ bao gồm “Barry” – một người có chuyên môn lâu năm muốn công nghệ mới nhất và dịch vụ tốt nhất; “Buzz” – một nam thanh niên hoạt bát, trẻ trung muốn công nghệ và giải trí; “Ray” – một người đàn ông của gia đình muốn công nghệ cải thiện cuộc sống của mình và gia đình; “Jill” – một bà mẹ sống ở ngoại ô bận rộn muốn sử dụng công nghệ và giải trí để làm phong phú cuộc sống gia đình; và chủ các công ty nhỏ. Sau đó, họ tìm hiểu để xác định những nhu cầu của từng nhóm khách hàng này một cách chính xác bằng việc đào mỏ thông tin quý báu ở ngay trước mắt: tiếp xúc trực tiếp giữa những người bán hàng trực tiếp với người tiêu dùng cả ngày, mỗi ngày trong tuần. Tương tác mỗi ngày của nhân viên Best Buy với khách hàng là một cơ hội tuyệt vời để làm điều mà Anderson gọi là “một sự cách tân từ con tim đến con tim10”. Nếu nhân viên bán hàng được huấn luyện, tạo động lực lắng nghe và quan sát khách hàng, nếu dữ liệu đến đúng nơi, việc ra quyết định và kết quả kinh doanh sẽ được cải thiện. 10 Nguyên văn: belly-to-belly innovation. Những nhân viên bán hàng của Best Buy giờ được huấn luyện để hiểu hơn từng khách hàng cá nhân, để mắt tới những nhóm khách hàng tiềm năng. Họ được khuyến khích quan sát khách hàng để tìm kiếm ý tưởng và sự thấu hiểu. Công ty đã tạo ra nhiều quy trình để nắm bắt những điều đó. Tất cả các nhân viên được khuyến khích thử nghiệm những ý tưởng mới. Một nhân viên sáng tạo đề nghị họ cùng gom chung các tay môi giới bất động sản, những người thuộc nhóm chủ doanh nghiệp nhỏ, dựa trên quan sát của anh ta rằng người môi giới bất động sản thường tới cửa hàng để tìm một món đồ, ví như máy ảnh kỹ thuật số, nhưng thường cũng cần cả những món khác nữa, như máy GPS, máy tính xách tay và phần mềm. Anh nêu ra điều này với tổng giám đốc của mình, người đã cho tiến hành thử nghiệm để xem liệu nhóm các nhân viên môi giới bất động sản có thực sự tạo ra nhiều doanh vụ hơn không. Nếu một ý tưởng hiệu quả, người lãnh đạo trong khu vực có thể xác định xem liệu nó chỉ áp dụng cho riêng một cửa hàng cụ thể hay có thể cho một nhóm các khách hàng rộng hơn. Lấy ví dụ, giám đốc của nhóm khách hàng Buzz đã nghe được một câu chuyện lặp đi lặp lại từ những nhân viên bán hàng rằng Buzz cũng quan tâm tới các dụng cụ âm nhạc, do vậy họ thực hiện một dự án thử nghiệm ở một cửa hàng duy nhất và quan sát sự phản hồi. Nó tỏ ra tích cực, nên họ đã mở rộng thử nghiệm. Thấu hiểu hơn về người tiêu dùng mở ra rất nhiều cơ hội cho Best Buy để tăng trưởng một cách có lợi nhuận và trao cho hãng sự tự tin để chuyển một cách cương quyết vào những lĩnh vực mới, dù tăng thêm số cửa hàng, mở rộng phạm vi dịch vụ và năng lực trong các cửa hàng, tạo ra những sản phẩm với nhãn hiệu riêng của hãng, hay thiết kế các chiến dịch quảng cáo và cách bày trí những gian hàng. Thấu hiểu người tiêu dùng đã dẫn tới việc tạo ra các cửa hàng Magnolia Home Theater, một khu vực nhỏ bên trong các cửa hàng Best Buy, bán những thiết bị âm thanh/hình ảnh cao cấp để trang bị cho một rạp hát trong nhà, cũng như sự bổ sung Geek Squad vào việc hỗ trợ các vụ bán máy vi tính ở Best Buy. Nó thậm chí đã thay đổi cách nhìn nhận của công ty về sân chơi của họ. “Chúng tôi thường nghĩ chúng tôi có chỗ cho 1.000 cửa hàng ở Bắc Mỹ”, Anderson giải thích,“nhưng vì những gì chúng tôi làm để thấu hiểu khách hàng, giờ đây chúng tôi nghĩ sẽ có chỗ cho ít nhất 1.800.” Best Buy cũng sử dụng sự thấu hiểu khách hàng trực tiếp để giúp những nhà cung cấp cách tân và đôi khi sản xuất sản phẩm của chính họ. Một nhóm người tiêu dùng họ chưa phục vụ đúng mức là Jill, người phụ nữ bận rộn với con cái. Tìm hiểu khách hàng ban đầu cho thấy Jill không hoàn toàn thích Best Buy, nên công ty đã nỗ lực rất nhiều để hiểu cô hơn. Những quan sát này dẫn tới việc phát hiện ra rằng Jill cần một đầu máy DVD player bền hơn cho những đứa con nhỏ của cô. Màn hình trên các đầu DVD hiện giờ không chịu nổi sự phá phách của đám trẻ. Best Buy đã quyết định sản xuất một loại đầu DVD chỉ dành cho cô và nó giờ là sản phẩm bán chạy nhất của họ. Bằng cách đào sâu hơn vào hành vi của người tiêu dùng, Best Buy đã nhận ra rằng cửa hàng đồ gia dụng của họ thực ra phục vụ hai nhóm khách hàng khác nhau, những gia đình trẻ và những cặp vợ chồng lớn tuổi có con cái đã trưởng thành và ở riêng, chứ không phải những phụ nữ trong độ tuổi 30 có xu hướng coi trọng giá trị mà họ nghĩ rằng họ đang bán hàng cho. Điều đó dẫn tới một diện sản phẩm rộng hơn và việc tạo ra Những Chuyên Gia Đồ Gia Dụng Được Chứng Nhận, những người trực tiếp chọn lựa các nhân viên phù hợp để bán cho những khách hàng này và huấn luyện họ một cách tổng quát. Các chuyên gia này được trả lương bởi những mức độ kỹ năng cao hơn của họ. Lương cao hơn kết hợp với công việc có ý nghĩa hơn và các giám đốc thật sự muốn nghe các ý kiến của họ dẫn tới những người hợp tác bán hàng hạnh phúc và tích cực hơn. Việc giữ lại các cộng tác viên bán hàng tăng lên, đồng nghĩa với việc kinh nghiệm trung bình của mỗi người được nâng cao hơn. Nhiều kinh nghiệm hơn lại mang tới sự thấu hiểu tốt hơn và cùng với đó là nhiều sự cách tân hơn, tiếp nối là sự hài lòng lớn hơn của khách hàng – do đó, lợi thế này tăng lên một cách bền vững. Không phải trùng hợp mà lợi nhuận theo đô-la mỗi nhân viên đã tăng bất chấp chi phí cao hơn gắn với việc gia tăng kỹ năng của họ. Những hãng bán lẻ lớn khác đang áp dụng phiên bản phân khúc của riêng họ. Liệu họ có bắt kịp không? “Nó phụ thuộc vào sự chính xác trong cách phân khúc của bạn, khả năng bạn tổ chức xung quanh nó, và rồi tìm kiếm một cách tích cực những sự thấu hiểu và hành động dựa trên chúng để tạo ra sự khác biệt”, Anderson nói, thừa nhận rằng Best Buy vẫn còn đang học hỏi. “Hiểu khách hàng là sự cách tân cốt lõi. Nếu chúng tôi có thể chạm tới sự kết nối với khách hàng và hành động dựa vào đó một cách sâu sắc – điều chúng tôi nghĩ chúng tôi sắp làm được – thì đó là một yếu tố thay đổi cuộc chơi.” Như các ví dụ trên cho thấy, sự phân khúc NGƯỜI QUAN TRỌNG là một đòi hỏi cho sự cách tân, nhưng chỉ có giá trị nếu nó có thể tiến hành được. Một phân khúc hành động sẽ cho phép một đội nhóm ưu tiên tập trung cho những phân khúc khách hàng nào có cơ hội kinh doanh lớn nhất. Sự phân khúc cũng giúp tập trung phân bổ và bố trí nguồn lực nhân tài quý báu và hiếm hoi. Quy mô của cơ hội cần bao gồm một bản đánh giá sự năng động của thị trường, những xu hướng tiêu dùng và ở đâu doanh nghiệp của bạn có thể bổ sung nhiều giá trị nhất. Điều quan trọng là khi thực hiện việc phân khúc người tiêu dùng, những phân khúc khác nhau phải đủ lớn để cung cấp cơ hội kinh doanh hiệu quả. Đôi khi sự phân khúc có thể quá kỹ và trở nên nhỏ nhặt. Thêm một điều cân nhắc nữa là hãy bảo đảm mỗi nhóm người tiêu dùng có thể được nhận dạng và chạm tới dễ dàng với sự cách tân sản phẩm và dịch vụ của bạn, cũng như sự tiếp thị hiệu quả, có hiệu suất cao. Phát triển sự cách tân mà không chạm tới những NGƯỜI QUAN TRỌNG sẽ là lãng phí thời gian và tiền bạc. ĐỒNG TẠO LẬP VÀ ĐỒNG THIẾT KẾ VỚI CHỦ NHÂN Một yếu tố bổ sung quan trọng với việc người tiêu dùng là chủ nhân: để cô ấy thực sự cùng tham gia vào việc tạo lập và thiết kế. Nền tảng của điều này là làm rõ, phân khúc và đặt mục tiêu chính xác cho những NGƯỜI QUAN TRỌNG trước khi thiết kế và công thức hóa những cách tân sản phẩm mới. Điều này có nghĩa là đưa cô ấy tham gia vào sự cách tân lặp đi lặp lại, hai chiều và thiết kế sự cách tân ngay từ khi bắt đầu. Hãy xem xét Tập đoàn LEGO, công ty đồ chơi Đan Mạch để thấy điều này vận hành ra sao. LEGO có ba mức độ tham gia của người tiêu dùng: đầu tiên, thử nghiệm một sản phẩm; thứ hai, cùng tạo ra một sản phẩm; và thứ ba, thiết kế các phiên bản theo yêu cầu. Công ty đã trở thành người tạo điều kiện cho sự cách tân người tiêu dùng theo những cách rất quan trọng (và lợi nhuận rất cao). LEGO được trời phú cho một nền tảng khách hàng trung thành. Không chỉ trẻ em, mà cả một số người lớn cũng ham mê việc lắp ráp các mô hình LEGO. Công ty biết người lớn yêu các sản phẩm của họ, vì vào năm 1998, một sinh viên ở Đại học Stanford đã bẻ khóa thành công mã phần mềm của LEGO MINDSTORMS, bộ trò chơi kết hợp hệ thống xây dựng với công nghệ robot chỉ bốn tuần sau khi phiên bản đầu tiên ra mắt. Sinh viên này rốt cuộc đã tạo ra một phiên bản mã còn tốt hơn. Vì vậy vào năm 2004, khi LEGO đang tìm kiếm ý tưởng cho thế hệ bộ MINDSTORMS tiếp theo, họ đã nhờ tới những người mê đồ chơi để tìm kiếm sự giúp đỡ. Những người này tình nguyện làm việc bên cạnh các nhân viên của LEGO. Vào lúc sản phẩm này được ra mắt, hơn 100 người dùng đã tham gia. LEGO cũng tìm thấy những người nhiệt tình xung quanh một số các hạng mục sản phẩm truyền thống hơn của họ, như LEGO Castle và LEGO City. Những người mua các bộ LEGO cũ trên eBay trao đổi thông tin về những dự án xây dựng của họ trên mạng. Một số người hâm mộ biết nhiều về việc tạo ra một lâu đài LEGO hoàn hảo hơn chính những nhà thiết kế LEGO. LEGO đã đưa họ vào đội ngũ để khai thác những ý tưởng của họ từ sớm trong quá trình phát triển và sẽ sớm cho ra mắt một số bộ LEGO do những người dùng này hỗ trợ tạo ra. CEO Jørgen Vig Knudstorp nói: “Chúng là những tòa lâu đài LEGO tuyệt diệu nhất ra mắt trong rất nhiều năm nay.” Trên thực tế, LEGO đã mở rộng từ khoảng 120 nhà thiết kế (là nhân viên chính thức) lên tới một đội ngũ 100.000 người. Không có ví dụ nào thuyết phục hơn về sự đồng sáng tạo ở người tiêu dùng. Tuy mọi người ở LEGO tin vào việc “để người tiêu dùng điều hành thương hiệu”, họ gặp khó khăn với thực tế rằng một số ý tưởng mà người dùng trưởng thành nghĩ ra quá khó cho trẻ con. Những nhà thiết kế phải diễn dịch các đề xuất đó cho thị trường rộng lớn hơn của hãng. Cùng lúc, họ muốn tìm ra cách để phục vụ những người hâm mộ tinh tế của mình. Điều đó dẫn tới việc tạo ra một dịch vụ cho phép người dùng thiết kế một mô hình 3D cho dự án của họ bằng những viên gạch ảo với phần mềm mà họ có thể tải về miễn phí từ LEGOfactory.com. Người dùng sau đó có thể yêu cầu LEGO sản xuất một bộ theo yêu cầu để họ tự lắp, hay đơn giản có thể trình bày sáng tạo của mình trong một khu trưng bày trên mạng. Và nhiều người đã làm như thế; tới giữa năm 2007, hơn 2 triệu người dùng đã tải về phần mềm này, cùng hơn 150.000 mẫu được tạo ra đã được tải lên trang trình bày. NGƯỜI TIÊU DÙNG DẪN DẮT, NHƯNG KHÔNG QUYẾT ĐỊNH Dù cho sản phẩm của bạn có thể thu hút với phân khúc hay mục tiêu nào, sự cách tân phải được người tiêu dùng dẫn dắt. Nhưng điều đó không giống với việc người tiêu dùng quyết định. Như Henry Ford đã nói, nếu ông nghe theo thị trường, ông đã sản xuất ra một con ngựa nhanh hơn, rẻ hơn. Nhưng ông hiểu rằng điều mọi người thực sự muốn là một phương thức đi lại dễ dàng hơn, nhanh hơn và cho họ nhiều sự tự do hơn. Một ví dụ tốt về sự khác biệt giữa cách tân do người tiêu dùng dẫn dắt và do người tiêu dùng quyết định tới từ Febreze. Ra mắt năm 1998 như một sản phẩm khử mùi cho vải, thành tích tuyệt vời đó giúp nó thống trị một hạng mục có thể coi như nó tạo ra. Giám đốc tiếp thị khi đó là Martin Hettich nói: “Tôi chưa bao giờ làm việc với một thương hiệu mà các khách hàng có cảm xúc và tình yêu sâu sắc với thương hiệu như thế.” Thách thức chủ chốt trong việc kinh doanh này là không có nhiều dịp để sử dụng sản phẩm. Năm 2001, việc kinh doanh của Febreze ở Bắc Mỹ chỉ có doanh số 140 triệu đô-la Mỹ. Khi đội nhóm phát triển sản phẩm tới nhà những người dùng nói chuyện về nó, họ sẽ yêu cầu được xem nơi các khách hàng để chai Febreze. Hiển nhiên, nó mắc kẹt ở đằng sau kệ, đôi khi phủ bụi vì không được dùng đến. Mọi người yêu Febreze, nhưng chỉ có nhu cầu sử dụng nó vài lần mỗi năm; thời gian mua lại trung bình là 18 tháng. Tổng thị trường cho chất khử mùi vải vào khoảng 300 triệu đô-la và P&G chiếm khoảng một nửa. Không còn nhiều chỗ trống để tăng trưởng. Nhóm cách tân bắt đầu trò chuyện với những chủ nhân. Họ nhận thấy hầu hết những người tiêu dùng sử dụng xịt Febreze ở khắp nơi, không chỉ trên quần áo và đồ nội thất. “Người tiêu dùng”, Hettich ghi chú, “nghĩ về Febreze như một chất làm thơm từ rất lâu trước khi chúng tôi nghĩ thế.” Nhóm đã thử nghiệm ba lựa chọn để phát triển thương hiệu này: thêm những lợi ích giặt ủi như loại bỏ vết ố (“Chăm sóc cho nơi bạn sống”); mở rộng thương hiệu này với các bề mặt cứng như bếp (“Đơn giản là sự sảng khoái sạch sẽ”); và bước vào thị trường khử mùi không khí như một loại xịt thơm (“Thổi cuộc sống vào nhà bạn”). Và rồi – điểm tối quan trọng – họ không chỉ chọn kẻ chiến thắng. Thay vào đó, nhóm lựa chọn tập trung vào khái niệm “thổi cuộc sống vào nhà bạn” dù nó chỉ là ưu tiên thứ hai. Khái niệm này xử lý tốt hơn những thách thức của doanh vụ, tăng tần suất sử dụng của khách hàng, khi khách hàng chỉ ra rằng họ sẽ chọn nhiều sản phẩm hơn và sử dụng chúng thường xuyên hơn dựa trên ý niệm “thổi cuộc sống” so với hai ý tưởng kia. Nhóm được dẫn dắt bởi tư duy của người tiêu dùng, nhưng không để người tiêu dùng quyết định thay họ. Thêm vào đó, nhóm đã thay đổi ý tưởng nguyên bản “thổi cuộc sống” thành “hơi thở của không khí trong lành,” một phần chủ yếu vì đây là cụm từ mà người tiêu dùng sử dụng liên tục. Bắt đầu từ năm 2004, Febreze đã mở rộng vào thị trường khử mùi không khí. Nhóm từ đó đã mở rộng đề nghị của họ sang những thứ như xịt thơm, nến thơm và thiết bị làm thơm phòng điện tử. Hơn nữa, Febreze đã được bổ sung vào những thương hiệu khác như Tide và Bounce. Bằng cách lắng nghe chủ nhân, Febreze đã trở thành thương hiệu trị giá 750 triệu đô-la Mỹ ở