🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Jeff Bezos Và Kỷ Nguyên Amazon - Brad Stone Ebooks Nhóm Zalo MỤC LỤC Lời tựa PHẦN I: NIỀM TIN Ngôi nhà của những chuyên gia Cuốn sách của Bezos “Giấc mơ phát sốt” Milliravi PHẦN II: ẢNH HƯỞNG CỦA CON CHỮ Cậu bé tên lửa Thuyết Hỗn mang Công ty công nghệ, Không phải nhà bán lẻ Fiona PHẦN III: NHÀ TRUYỀN GIÁO HAY LÍNH ĐÁNH THUÊ Cất cánh Sức thuyết phục có lợi Vương quốc của dấu chấm hỏi Dành tặng Isabella và Calista Stone Khi bạn sống đến 80 tuổi và trong khoảnh khắc yên tĩnh hồi tưởng ký ức bản thân trong nhiều năm qua, những câu chuyện ngắn gọn, súc tích và ý nghĩa nhất cuộc đời về hàng loạt chọn lựa trong quá khứ sẽ hiện ra. Cuối cùng, chúng ta là lựa chọn của chính chúng ta. - JEFF BEZOS Bài phát biểu tại Đại học Princeton, Ngày 30 tháng 05 năm 2010 VLỜI TỰA ào đầu những năm 1970, Julie Ray, người phụ trách quảng cáo siêng năng bị cuốn hút vào một chương trình độc đáo dành cho trẻ em năng khiếu của trường công tại Houston, bang Texas, Mỹ. Con trai của cô nằm trong số những học viên đầu tiên tham gia chương trình. Sau này chương trình mang tên Vanguard, có mục tiêu hướng tới thúc đẩy sự sáng tạo và tính độc lập ở mỗi học viên, nuôi dưỡng những ý tưởng sáng tạo. Ray thực sự say mê chương trình giảng dạy và môi trường có những giáo viên và cha mẹ đầy lòng nhiệt tình, nên cô nghiên cứu những trường học có chương trình tương tự trong bang để viết một cuốn sách về sự chuyển mình trong giáo dục tài năng trẻ tại bang Texas. Một vài năm sau, khi con trai cô học tiểu học, Ray tiếp tục tham gia tìm hiểu chương trình của trường tiểu học River Oaks nằm ở phía tây khu thương mại Houston. Hiệu trưởng của trường chọn một học sinh đi cùng với cô trong chuyến thăm, một cậu bé lớp 6 có mái tóc hung và ăn nói trôi chảy. Cha mẹ cậu bé yêu cầu không sử dụng tên thật nên Ray đã gọi cậu bé là Tim. Trong cuốn sách Bật sáng những bộ óc thông minh: Góc nhìn của cha mẹ vào chương trình đào tạo tài năng tại Texas (Turning On Bright Minds: A Parent Looks at Gifted Education in Texas), Julie Ray mô tả Tim là “một học sinh có trí thông minh tuyệt vời, thân thiện nhưng nghiêm túc”. Theo lời giáo viên của cậu thì cậu bé “đặc biệt không có năng khiếu lãnh đạo”, nhưng cậu lại bước đi tự tin giữa các bạn đồng trang lứa và tán dương mạch lạc về sự hấp dẫn một cuốn tiểu thuyết của tác giả J.R.R. Tolkien mang tên The Hobbit mà cậu đang đọc dở. Cậu bé 12 tuổi thực sự mang trong mình tính tranh đua. Cậu nói với Ray rằng cậu đang đọc rất nhiều loại sách khác nhau để được nhận danh hiệu người đọc sách đặc biệt, nhưng lại so sánh bản thân bị bất lợi với một bạn nữ cùng lớp, vì cô bé tuyên bố thông tin chưa được kiểm chứng rằng mỗi tuần cô đọc hàng tá cuốn sách. Tim cũng cho Ray xem một dự án khoa học mà cậu bé đang thực hiện, được gọi là khối hộp vô tận. Đó là một chiếc máy chạy bằng pin với những chiếc gương quay tạo ra ảo giác quang học về một đường hầm vô tận. Tim mô phỏng thiết bị theo sản phẩm bán tại cửa hàng có giá 22 đô la, và tự tin nói với Ray rằng “của cháu rẻ hơn”. Giáo viên phụ trách nói rằng, ba trong số những dự án của Tim đang tham gia tranh tài với những ứng viên là học sinh tiểu học và trung học khác tại cuộc tranh giải khoa học của địa phương. Nhà trường ca ngợi năng lực sáng tạo của Tim, nhưng có người đã dè chừng tài năng của cậu. Cậu đã thực hiện khảo sát đánh giá những giáo viên lớp 6 trong một bài tập thống kê bảng của môn Toán. Theo lời của Tim, mục tiêu khảo sát là để đánh giá giáo viên về “cách thức họ giảng dạy, không phải là một cuộc đua để nổi tiếng”. Đối tượng khảo sát là bạn học cùng lớp. Vào thời điểm Ray tiến hành khảo sát, cậu đang trong giai đoạn tính toán kết quả và sơ đồ hóa năng lực giảng dạy của mỗi giáo viên. Một ngày bình thường của Tim, theo như miêu tả của Ray, diễn ra với những hoạt động cố định. Cậu thức dậy sớm để bắt xe buýt tới trường lúc 7 giờ. Cậu tới trường cách nhà khoảng 32 km và tham gia hàng loạt lớp học như toán, tập đọc, thể dục, khoa học, tiếng Tây Ban Nha và nghệ thuật. Cậu vẫn có thời gian dành cho những dự án cá nhân và thảo luận nhóm nhỏ. Julie Ray miêu tả, trong một tiết học, bảy học sinh bao gồm cả Tim, ngồi trong một vòng tròn hẹp bên trong văn phòng hiệu trưởng để luyện tập bài tập dành cho tư duy hiệu quả. Học sinh được yêu cầu đọc thầm những câu chuyện ngắn mà chúng nhận được, sau đó thảo luận. Câu chuyện đầu tiên về những nhà khảo cổ học quay về sau một chuyến thám hiểm và thông báo họ đã khám phá ra nơi cất giấu những đồ tạo tác quý giá của người xưa, tuy nhiên sau đó, những phát biểu trên hóa ra đều là ngụy tạo. Ray ghi lại những mẩu thông tin nhỏ của cuộc đối thoại sau đó: “Họ muốn trở lên nổi tiếng. Họ bỏ qua những thứ họ không muốn đối mặt.” “Một số người trải qua những năm tháng cuộc đời với suy nghĩ không thay đổi.” “Bạn nên bình tĩnh. Phân tích những gì bạn phải làm”. Tim nói với Julie Ray rằng, cậu thực sự thích những bài tập kiểu này. “Thế giới xung quanh vận hành như vậy, một ai đó có thể yêu cầu bạn làm gì đó. Bạn phải có khả năng suy nghĩ những điều bạn sẽ làm cho bản thân.” Ray nhận thấy không thể thuyết phục một nhà xuất bản quan tâm tới cuốn Bật sáng những bộ óc thông minh. Những biên tập viên tại các nhà xuất bản lớn nói rằng chủ đề của sách quá hẹp. Do vậy, vào năm 1977, cô đã tự bỏ tiền túi từ thu nhập viết quảng cáo cho một catalog trong lễ Giáng Sinh và in một nghìn cuốn sách bìa mềm rồi tự tay phân phát chúng. Hơn 30 năm sau, tôi đã tìm thấy một bản sao tại Thư viện Công Houston. Tôi cũng tìm hiểu thông tin về Julie Ray. Cô đang sống tại Trung tâm Texas, lập kế hoạch và truyền thông trong lĩnh vực môi trường và văn hóa. Cô nói rằng cô đã quan sát Tim trưởng thành, sau đó trở lên nổi tiếng và giàu có trong vòng 20 năm qua với sự ngưỡng mộ và sửng sốt, nhưng không quá bất ngờ. “Khi gặp Tim lúc cậu còn nhỏ, tôi biết rằng khả năng của cậu là không có gì cần bàn cãi, và tài năng này hoàn toàn được nuôi dưỡng và khuyến khích bởi chương trình mới đó,” Ray nói. “Chương trình cũng nhận được lợi ích khi ghi nhận những phản hồi và niềm thích thú đam mê học hỏi của cậu bé. Điều này hoàn toàn phù hợp với mục tiêu chương trình.” Ray hồi tưởng về câu nói của một giáo viên nhiều năm trước, khi được yêu cầu tiên đoán về khả năng của cậu bé. “Tôi thực sự không thể nói bất cứ điều gì,” giáo viên trả lời. “Tôi chỉ có thể nói rằng dường như khả năng của cậu bé là không giới hạn, khi chỉ nhận được một chút chỉ dẫn.” Cuối năm 2011, tôi tới thăm “Tim” – tên thật là Jeff Bezos – tại trụ sở công ty Amazon.com ở Seattle của cậu. Mục đích của chuyến thăm là nhằm thuyết phục Jeff hợp tác thực hiện cuốn sách này, một nỗ lực để ghi chép những mốc chính trong quá trình tạo dựng một đế chế công nghệ đầy cải tiến, đột phá. Amazon.com nằm trong danh sách những công ty đầu tiên nắm bắt cơ hội phát triển đầy hứa hẹn của Internet, và đem lại lợi ích thay đổi vĩnh viễn cách thức chúng ta mua sắm và đọc sách. Amazon hiện diện ngày càng nhiều nơi trong xã hội hiện đại. Hàng triệu người thường xuyên truy cập trực tiếp website của công ty hoặc những trang vệ tinh như Zappos.com và Diapers.com, đóng vai trò chủ đạo thúc đẩy trong bất kỳ xã hội tư bản nào: đó là để tiêu dùng. Trang web Amazon cung cấp lựa chọn đa dạng bao gồm sách, phim, dụng cụ làm vườn, đồ nội thất, thực phẩm và những vật dụng kỳ quặc như chiếc mũ hình sừng con kỳ lân dành cho mèo (có giá 9,5 đô la) và tủ đựng súng an toàn có khóa điện tử nặng khoảng 454kg (có giá 903,53 đô la) mà khách hàng có thể nhận được sau từ 3-5 ngày đặt hàng. Công ty cung cấp dịch vụ gần như hoàn hảo, đem đến sự hài lòng cho khách hàng, giao các sản phẩm kỹ thuật số chỉ trong một vài giây và sản phẩm thông thường chỉ trong một vài ngày. Sẽ thật khó để tìm thấy bất kỳ lời phàn nàn nào của khách hàng về đơn hàng, vì đơn giản hàng hóa đã được giao đến cửa nhà trước thời điểm khách hàng dự tính. Amazon đạt doanh thu 61 tỉ đô la trong năm 2012, năm thứ 17 công ty đi vào hoạt động, và sẽ trở thành nhà bán lẻ tăng trưởng nhanh nhất lịch sử khi vượt qua con số 100 tỉ đô la. Cái tên Amazon được khách hàng yêu thích và gây ra nỗi sợ hãi cho những đối thủ cạnh tranh. Thậm chí, Amazon đã trở thành thuật ngữ kinh doanh một cách không chính thức và không hoàn toàn mang nghĩa tích cực. To be Amazoned (Bị Amazon hóa) có nghĩa là “phải bất lực đứng nhìn một công ty mới phất từ Seattle chiếm được khách hàng và lợi nhuận của công ty kinh doanh sử dụng mạng lưới phân phối truyền thống”. Đối với đa số công chúng, lịch sử của Amazon là một trong những câu chuyện điển hình cho kỷ nguyên Internet. Công ty khởi nghiệp khiêm tốn khi ban đầu chỉ bán sách trực tuyến. Sau đó, bắt kịp làn sóng đang lên đầu tiên trong giai đoạn huy hoàng của kỷ nguyên dot-com vào cuối những năm 1990, công ty tham gia kinh doanh âm nhạc, phim ảnh, đồ điện tử và đồ chơi. Tránh được thảm họa bong bóng dot-com vỡ vào năm 2000, 2001 và bất chấp làn sóng hoài nghi về tương lai của kinh doanh trực tuyến, công ty hoàn thiện hệ thống phân phối hàng hóa và triển khai mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực phần mềm, trang sức, quần áo, đồ dùng thể thao, phụ tùng ô tô – bất kỳ hàng hóa gì mà bạn có thể nghĩ tới. Ngay khi vừa trở thành nhà bán lẻ hàng đầu trên Internet và cổng giao dịch hàng đầu dành cho những nhà bán hàng khác kinh doanh hàng hóa của họ, Amazon đã tái định vị bản thân một lần nữa để trở thành một công ty công nghệ linh hoạt bán hạ tầng điện toán đám mây với tên gọi Amazon Web Services (Dịch vụ Web Amazon) và những thiết bị kỹ thuật số thiết thực có mức giá vừa phải, như thiết bị đọc sách điện tử Kindle và máy tính bảng Kindle Fire. “Đối với cá nhân tôi, Amazon là câu chuyện của một người sáng lập đầy tài năng đã hoàn toàn tự mình định hướng tầm nhìn chiến lược,” Eric Schmidt, chủ tịch của Google – một đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Amazon, phát biểu. Chính bản thân ông cũng là thành viên của dịch vụ Amazon Prime – giao hàng trong hai ngày của Amazon. “Sẽ chẳng có ví dụ nào hay hơn. Có lẽ chỉ có thể là Apple, nhưng người ta quên rằng hầu hết mọi người tin Amazon đã sụp đổ do không đạt được quy mô kinh doanh cần thiết để trang trải kết cấu chi phí. Công ty liên tục thua lỗ hàng trăm triệu đô la. Nhưng Jeff quả thực là người có tài ăn nói và rất thông minh. Ông là một mẫu người sáng lập doanh nghiệp có chuyên môn điển hình nên hiểu từng chi tiết nhỏ nhất và cẩn trọng xem xét mọi khía cạnh hơn bất kỳ ai.” Mặc dù giá cổ phiếu của công ty tăng cao chóng mặt trong thời gian gần đây, nhưng Amazon vẫn là công ty ẩn chứa các vấn đề kỳ lạ. Những chỉ số quan trọng trên bảng cân đối kế toán nổi tiếng là thiếu sức sống, và việc mở rộng vào thị trường cùng phân mục sản phẩm mới thậm chí khiến công ty có kết quả kinh doanh thua lỗ trong năm 2012. Nhưng phố Wall dường như không quan tâm đến số liệu này. Jeff Bezos đưa ra những tuyên bố mạnh mẽ về việc đầu tư xây dựng công ty dài hạn, nên đã tạo dựng lòng tin từ những cổ đông. Những nhà đầu tư sẵn sàng kiên nhẫn chờ đợi một ngày Jeff quyết định làm chậm lại quá trình mở rộng và nhận được lợi nhuận bền vững. Bezos hoàn toàn không để ý tới ý kiến của người khác. Ông có khả năng giải quyết vấn đề, có tầm nhìn bao quát của một vị tướng chỉ huy trong cuộc chiến cạnh tranh, luôn hướng tới làm hài lòng khách hàng và cung cấp dịch vụ như giao hàng miễn phí. Ông có những tham vọng vô cùng lớn – không chỉ đối với Amazon, mà còn để thúc đẩy mở rộng giới hạn của khoa học và xây dựng lại lĩnh vực truyền thông. Không chỉ thành lập công ty nghiên cứu vũ trụ Blue Origin của riêng mình, Bezos còn thâu tóm tờ báo gặp khó khăn Washington Post vào tháng 8 năm 2013 với giá 250 triệu đô la, một thương vụ gây choáng váng cho giới truyền thông. Như nhiều nhân viên dưới quyền chứng thực, làm việc với Bezos rất khó khăn và vất vả. Mặc dù nổi tiếng với nụ cười nồng nhiệt và vui vẻ, Bezos có thể nổi giận gay gắt giống như người sáng lập của Apple, Steve Jobs, người có thể làm khiếp sợ bất kỳ nhân viên nào bước vào thang máy cùng ông. Bezos theo chủ nghĩa lãnh đạo hoàn hảo, quan tâm theo dõi đến từng chi tiết nhỏ nhất, liên tục cho ra các ý tưởng mới và phản ứng gay gắt với những nỗ lực làm việc không đáp ứng được yêu cầu nghiêm ngặt của ông. Giống như Jobs, Bezos thuộc tuýp người có khả năng bóp méo thực tại – vẽ ra viễn cảnh tươi sáng đầy thuyết phục, nhưng rút cuộc thì lại chẳng mấy khi khiến họ thỏa mãn về công ty. Ông thường nói rằng sứ mệnh của Amazon là “phải nâng cao chuẩn mực trong các lĩnh vực và trên toàn thế giới, với mục tiêu tập trung hướng tới khách hàng”. Bezos và nhân viên thực sự tập trung hướng tới đem lại lợi ích cho khách hàng, nhưng đồng thời cũng cạnh tranh không ngừng với đối thủ và thậm chí với cả đối tác. Bezos thích nói rằng thị trường Amazon tham gia cạnh tranh kinh doanh rộng lớn, với rất nhiều cơ hội cho nhiều công ty thành công. Điều này có lẽ đúng, nhưng rõ ràng Amazon góp phần gây thiệt hại hoặc làm phá sản những đối thủ cạnh tranh dù có quy mô kinh doanh lớn hay nhỏ, rất nhiều trong số đó là các thương hiệu được thế giới biết đến: Circuit City. Borders. Best Buy. Barnes & Noble. Người Mỹ nói chung cảm thấy lo lắng về việc tập trung sức mạnh của những tập đoàn lớn, đặc biệt khi các tập đoàn đó có trụ sở ở những thành phố xa xôi. Thành công của những công ty này có thể thay đổi phong cách sống của toàn thể cộng đồng dân cư. Walmart là trường hợp điển hình phải đối mặt với sự hoài nghi này cùng với những cái tên khác như Sears, Woolworth’s, và gã bán lẻ tạp phẩm khổng lồ A&P phải đối mặt với vụ kiện chống độc quyền có thể gây phá sản trong suốt những năm 1940. Người Mỹ đổ xô tới những nhà bán lẻ lớn vì sự tiện lợi và giá thành thấp. Nhưng ở một mức giá nhất định, những công ty này nhận được lợi nhuận lớn gây mâu thuẫn trong cộng đồng. Chúng tôi muốn hàng hóa giá rẻ, nhưng chúng tôi cũng không thực sự muốn bất kỳ ai phải từ bỏ những cửa hàng độc lập, quy mô gia đình trên những con phố, hoặc những cửa hàng sách nhỏ đã kinh doanh trong nhiều thập kỷ, do sự phổ biến của chuỗi cửa hàng sách như Barnes & Noble và giờ đây là Amazon. Bezos là người giao tiếp cẩn trọng trong chính công ty mình. Là người bí hiểm về những chi tiết trong kế hoạch kinh doanh, ông giữ suy nghĩ và mối quan tâm cho riêng mình. Ông cũng được biết đến là doanh nhân khó hiểu trong giới kinh doanh Seattle và rộng hơn là trong ngành công nghệ. Bezos hiếm khi phát biểu tại hội nghị và ít khi tham gia phỏng vấn truyền thông. Thậm chí, những người ngưỡng mộ ông và thường xuyên theo sát câu chuyện Amazon vẫn mắc lỗi phát âm sai họ của ông (chính xác phải là “Bay-zose”, không phải “Bee-zose”). John Doerr, nhà đầu tư mạo hiểm chống lưng phía sau Amazon ngay từ những ngày đầu và trở thành thành viên trong hội đồng quản trị của công ty trong một thập kỷ, đã đặt tên cho phong cách quan hệ công chúng có chừng mực của Amazon là “thuyết Bezos về truyền thông”. Ông nói rằng Bezos sử dụng một chiếc bút mực màu đỏ khi xem thông cáo báo chí, mô tả sản phẩm, bài diễn thuyết và thư gửi cổ đông để gạch bỏ bất kỳ chữ nào rườm rà và không thân thiện với khách hàng. Chúng ta nghĩ rằng chúng ta biết toàn bộ câu chuyện của Amazon, nhưng thực sự chúng ta chỉ biết đến những câu chuyện được kể lại, những dòng chữ trong thông cáo báo chí, bài diễn thuyết và phỏng vấn mà Bezos không gạch đỏ. Amazon sở hữu một tá những tòa nhà hiện đại nằm ở phía nam hồ Lake Union của Seattle, một hồ băng nhỏ, nước trong vắt, nối với vịnh Puget ở phía Tây và hồ Washington ở phía Đông. Khu vực này từng là nơi tập trung những xưởng xẻ gỗ vào thế kỷ XIX và trước đó từng là nhà tù giam người Mỹ bản địa. Phong cảnh đồng quê trước đây bây giờ không còn, nhường chỗ cho các công ty sinh dược mới thành lập, trung tâm nghiên cứu ung thư và Trường Y của Đại học Washington. Tất cả hợp thành khu vực dân cư đông đúc. Nhìn từ bên ngoài, những văn phòng hiện đại của Amazon không có gì đặc biệt, nhưng khi bước vào bên trong tòa nhà Day One North, tổng hành dinh của các quản lý cấp cao tại đại lộ Terry và đường Cộng hòa, bạn sẽ được chào đón với hình logo mặt cười của Amazon trên tường, phía sau chiếc bàn tiếp tân dài hình chữ nhật. Bên cạnh chiếc bàn đón tiếp, công ty cho đặt tô chứa bánh quy dành cho những chú chó đáng yêu của nhân viên (một chế độ hiếm có trong công ty yêu cầu nhân viên trả tiền chỗ đỗ xe và đồ ăn vặt). Cạnh cầu thang máy có một tấm bảng màu đen với dòng chữ trắng thông báo cho khách tham quan rằng họ đang tiến dần vào vương quốc của nhà triết lý – Tổng giám đốc điều hành. Tấm bảng viết rằng: Vẫn còn nhiều thứ chưa được tạo ra. Vẫn còn nhiều điều mới mẻ sẽ đến. Con người vẫn chưa hiểu sức mạnh thực sự của Internet đem lại và vẫn chỉ ở chặng đầu của con đường dài. JEFF BEZOS Tập quán nội bộ của Amazon thực sự rất khác biệt. Thuyết trình bằng PowerPoint không bao giờ được sử dụng trong những cuộc họp. Thay vào đó, nhân viên được yêu cầu viết bản tường thuật dài sáu trang, tóm tắt những ý kiến cá nhân. Bezos tin rằng làm như vậy sẽ nuôi dưỡng tư duy phản biện trong mỗi nhân viên Amazon. Khi sản phẩm mới ra đời, nhân viên xây dựng tài liệu trình bày ban đầu dưới dạng bài thông cáo báo chí. Mục đích là hướng tới xây dựng nội dung được đưa ra ban đầu theo góc nhìn mà khách hàng có thể cảm nhận về sản phẩm. Mỗi cuộc họp bắt đầu bằng việc mọi người đọc thầm tài liệu và cuộc thảo luận bắt đầu ngay sau đó – giống như bài tập về tư duy hiệu quả trong văn phòng hiệu trưởng tại trường tiểu học River Oaks. Trong buổi làm việc đầu tiên của tôi với Bezos về dự án này, tôi quyết định học theo cách thức làm việc ở Amazon và chuẩn bị bài tường thuật theo phong cách Amazon của riêng mình, một thông cáo báo chí hư cấu cho cuốn sách sắp ra đời. Bezos tiếp tôi tại phòng họp tầng tám và chúng tôi trò chuyện tại một chiếc bàn ghép từ nhiều tấm gỗ vuông hình cánh cửa, cùng loại gỗ màu vàng mà Bezos sử dụng để gây dựng Amazon trong gara của ông từ 20 năm trước. Những chiếc bàn biểu tượng cho tính căn cơ tiết kiệm của ông. Lần đầu tôi phỏng vấn Bezos vào năm 2000, thời điểm mà ông phải liên tục di chuyển nhiều nơi trên thế giới nên trông nhợt nhạt và phát phì. Hiện tại, trông ông thon thả và cân đối; ông áp dụng phương pháp để biến đổi cơ thể tương tự như ông đã áp dụng để điều chỉnh Amazon. Chúng tôi ngồi xuống và tôi đẩy bài thông cáo báo chí về phía ông. Khi nhận ra điều tôi đang làm, ông cười lớn. Trong nhiều năm qua, ông đã thực hiện nhiều điều với kiểu cười nổi tiếng đó. Tiếng cười inh tai thành tràng dài, khiến người khác giật mình. Ông nghiêng người khi vươn cổ ra phía sau, nhắm mắt và thả lỏng cho âm thanh phát ra từ yết hầu. Ông thường cười kiểu này khi có điều gì đó mà chẳng ai khác thấy buồn cười. Tình huống khiến Bezos cười vẫn là bí ẩn chưa có lời giải đáp; chẳng ai hi vọng người khác giao tiếp với mình bằng điệu cười này cả, và không ai trong gia đình ông có kiểu cười này. Những nhân viên biết rằng điệu cười đó giống như âm thanh thử sức mạnh con tim, len lỏi trong suốt buổi nói chuyện và nhắm đến yếu điểm của họ. Khá nhiều cộng sự của ông ám chỉ rằng ở mức độ nào đó, Bezos biến điệu cười thành vũ khí. “Bạn sẽ chẳng thể hiểu nhầm được đâu,” Rick Dalzell, cựu giám đốc phụ trách thông tin Amazon, nói. “Nó sẽ lột sạch mọi vũ khí tự vệ và trừng phạt đối phương. Ông ta đang trừng phạt bạn.” Bezos đọc thông cáo báo chí của tôi trong một hoặc hai phút và chúng tôi bắt đầu thảo luận về tham vọng của cuốn sách – mong muốn đem đến câu chuyện chi tiết đầu tiên về Amazon, khởi đầu từ phố Wall vào đầu những năm 1990 cho tới thời điểm hiện tại. Buổi trò chuyện diễn ra trong một giờ. Chúng tôi nói về những cuốn sách kinh doanh chuyên đề khác có thể sử dụng làm mẫu và về cuốn tiểu sử Steve Jobs của Walter Isaacson – cuốn sách được xuất bản ngay sau khi vị Tổng giám đốc điều hành Apple mất. Tôi đã trò chuyện với Bezos nhiều lần trong suốt một thập kỷ qua và lần nào cũng vậy, câu chuyện luôn hào hứng, vui vẻ và thường bị chen ngang bởi tràng cười lớn bất chợt cất lên. Ông là người bận rộn, bực dọc và tràn đầy năng lượng (nếu bạn gặp ông trong hành lang, ông không ngần ngại nói với bạn rằng ông không bao giờ sử dụng thang máy công ty, chỉ đi cầu thang bộ). Ông chú tâm hoàn toàn vào cuộc trò chuyện, và không như nhiều tổng giám đốc điều hành khác, ông không bao giờ tạo cho bạn cảm giác ông đang bận hoặc bị phân tâm – nhưng ông thận trọng khi cuộc nói chuyện kéo dài và nói ngắn gọn súc tích. Một vài trong số những câu nói có sức sống lâu bền đến nỗi được tổng hợp thành tư tưởng Jeff. Vài câu trong số đó đã sống trong cả thập kỷ hoặc hơn. “Nếu bạn muốn biết sự thật đằng sau khiến chúng tôi khác biệt, nó chính là đây,” Bezos nhắc đến câu nói quen thuộc trong tư tưởng Jeff: “Chúng tôi thành tâm đặt khách hàng làm trung tâm, chúng tôi thành tâm hướng tới định hướng phát triển lâu dài và chúng tôi thành tâm hướng tới sáng tạo. Đa số các công ty khác không đề cao những vấn đề này. Họ tập trung vào đối thủ cạnh tranh hơn là khách hàng. Họ luôn muốn hướng mục tiêu kinh doanh để trả cổ tức hai hoặc ba lần trên một năm, và nếu không thể tạo ra kết quả kinh doanh như vậy, họ sẽ chuyển hướng khác. Và họ thích trở thành người theo sau hơn là người sáng tạo dẫn đầu, bởi vì như vậy sẽ an toàn, giảm thiểu rủi ro. Nên nếu bạn muốn thực sự hiểu Amazon, thì đó là lý do tại sao chúng tôi khác biệt. Rất ít công ty hội tụ cả ba nhân tố trên.” Gần cuối buổi trò chuyện, chúng tôi dành thời gian thảo luận về cuốn sách này. Bezos nghiêng người về phía trước, chống khuỷu tay xuống bàn và hỏi: “Anh dự định giải quyết vấn đề hư cấu tường thuật ra sao?” Ồ vâng, tất nhiên, hư cấu tường thuật. Trong giây lát, tôi đã được trải nghiệm cảm giác đổ mồ hôi vì lo lắng của nhân viên Amazon trong hơn hai thập kỷ qua khi phải ứng phó với những câu hỏi bất ngờ từ ông chủ cực kỳ thông minh. Hư cấu tường thuật, Bezos bắt đầu giải thích, là thuật ngữ lần đầu được nhắc đến bởi Nassim Nicholas Taleb trong cuốn sách Thiên Nga Đen (The Black Swan) xuất bản năm 2007, miêu tả khuynh hướng của con người khi chuyển thực tại phức tạp thành câu chuyện nhẹ nhàng nhưng cực kỳ đơn giản. Taleb đưa ra ý kiến rằng, sự giới hạn của bộ não con người sinh ra khuynh hướng nhào nặn thực tại và sự kiện không liên quan đến nhau thành phương trình nguyên nhân – kết quả, sau đó chuyển hóa chúng thành ngôn ngữ tường thuật dễ hiểu. Taleb viết rằng, những câu chuyện này ngăn cản con người tiếp cận hiện tượng ngẫu nhiên thực tế của thế giới xung quanh, sự phức tạp trong trải nghiệm sống của chúng ta và ở mức độ nào đó, nhân tố may rủi tham gia vào tất cả thành công hay thất bại. Bezos gợi ý rằng sự thành công của Amazon ở mức độ nào đó có thể trở thành câu chuyện phức tạp không tưởng. Không có giải thích nào dễ hiểu về nguyên nhân sản phẩm và dịch vụ được sinh ra, ví dụ như trong trường hợp của Dịch vụ Web Amazon. Dịch vụ kinh doanh điện toán đám mây tiên phong hiện nay được nhiều công ty Internet khác sử dụng trong hoạt động kinh doanh. “Khi một công ty nảy ra ý tưởng, đó là cả quá trình phức tạp. Chẳng có khoảnh khắc “bất chợt” nào cả,” Bezos nói. Ông lo rằng việc gói gọn lịch sử Amazon thành câu chuyện đơn giản có thể tạo ra ấn tượng về sự rõ ràng, mạch lạc hơn là câu chuyện thực sự. Trong cuốn sách của Taleb – tình cờ toàn bộ quản lý cấp cao của Amazon phải đọc – tác giả đưa ra ý kiến rằng cách tránh hiện tượng hư cấu tường thuật là phải kiểm định và dựa trên những hiểu biết thực tiễn về câu chuyện và ký ức. Đối với tác giả tham vọng này, có lẽ có một giải pháp thực tế hơn, đó là chấp nhận ảnh hưởng có thể xảy ra và sau đó tiếp tục tiến về phía trước. Và như vậy, tôi bắt đầu với một lời từ chối. Ý tưởng xây dựng Amazon được thai nghén từ năm 1994 ở tầng 40 của tòa nhà chọc trời tại trung tâm thành phố New York. Gần 20 năm sau, công ty đã có trên 90.000 nhân viên và trở thành một trong những tập đoàn được biết đến nhiều nhất trên thế giới, với sự đa dạng về hàng hóa và mức giá thấp dành cho khách hàng cùng chất lượng dịch vụ tuyệt vời, đồng thời tái cơ cấu ngành kinh doanh và khiến những nhà lãnh đạo của một số thương hiệu nổi tiếng trên thế giới phải e dè. Cuốn sách là một nỗ lực mô tả quá trình trên diễn ra. Nội dung đưa ra sau đây được dựa trên 300 cuộc phỏng vấn với những nhà quản lý cấp cao và nhân viên hiện tại, cùng những người đã từng làm việc với Bezos, bao gồm cả những buổi trò chuyện của tôi với Bezos trong nhiều năm qua. Bezos đã đồng ý hỗ trợ dự án mặc dù ông đánh giá thời điểm này là “quá sớm” cho cái nhìn phản chiếu toàn bộ Amazon. Tuy nhiên, việc ông đồng ý cho tôi phỏng vấn nhiều quản lý cấp cao, gia đình và bạn bè khiến tôi thực sự cảm kích. Tôi cũng sử dụng những thông tin tổng hợp từ các bài viết về công ty trong 15 năm qua từ Newsweek, the New York Times và Bloomberg Businessweek. Cuốn sách sẽ kể lại câu chuyện phía sau sự thành công của một trong những công ty vĩ đại nhất, kể từ khi Sam Walton bay xuyên qua Nam Mỹ trên chiếc phi cơ hai chỗ ngồi để chọn địa điểm cho những cửa hàng Walmart sắp thành lập. Một câu chuyện về hành trình của đứa trẻ tài năng lớn lên và trở thành tổng giám đốc điều hành đa tài. Cùng với đó, cuốn sách cũng đề cập đến câu chuyện về cách Bezos, gia đình và cộng sự đánh cược gia sản vào Internet cũng như vào tầm nhìn vĩ đại về cửa hàng bán tất cả mọi thứ. PHẦN I Niềm tin NGÔI NHÀ CỦA NHỮNG CHUYÊN GIA T rước khi tự phong là cửa hàng sách lớn nhất thế giới hoặc siêu thị sách lớn nhất trên web, Amazon.com chỉ là ý tưởng xuất hiện trong văn phòng làm việc tại thành phố New York của một trong những công ty lạ thường nhất trên phố Wall có tên D. E. Shaw & Co. Quỹ đầu cơ định lượng DESCO, cách gọi trìu mến của nhân viên công ty, được David E. Shaw, cựu giáo sư khoa học máy tính của Đại học Columbia, sáng lập vào năm 1988. Cùng với những nhà sáng lập của các tổ chức phân tích số liệu thị trường tiên phong cùng thời như Renaissance Technologies và công ty đầu tư Tudor, Shaw tiên phong trong việc sử dụng máy tính và những công thức toán học phức tạp để phân tích xu hướng bất thường của thị trường tài chính toàn cầu. Ví dụ, khi giá một cổ phiếu ở châu Âu cao hơn chút ít so với giá giao dịch tại Mỹ, hệ thống máy tính của công ty sẽ viết chương trình để nhanh chóng thực hiện giao dịch và kiếm lợi nhuận dựa trên số chênh lệch. Cộng đồng tài chính ít biết về sự hiện diện của D.E. Shaw và người sáng lập muốn giữ mọi việc theo hướng như vậy. Công ty thích hoạt động ngoài vùng phủ sóng, chú trọng vào nguồn vốn tư nhân từ các nhà đầu tư giàu có như tỉ phú tài chính Donald Sussman và gia đình Tisch, giữ những thuật toán kinh doanh độc quyền khỏi rơi vào tay đối thủ cạnh tranh. Shaw tin tưởng rằng một khi DESCO trở thành công ty tiên phong trong phương pháp tiếp cận đầu tư kiểu mới, thì cách duy nhất để duy trì vị thế dẫn đầu là phải giữ bí mật kinh doanh và tránh dạy cho đối thủ cách nghĩ đến những giới hạn ứng dụng của hệ thống máy tính mới. David Shaw xuất hiện vào thời kỳ sơ khai của những chiếc siêu máy tính mới đầy sức mạnh. Ông nhận bằng tiến sĩ khoa học máy tính của Đại học Stanford năm 1980 và sau đó chuyển tới New York giảng dạy tại khoa Khoa học máy tính của Đại học Columbia. Trong suốt những năm đầu thập niên 80, những công ty công nghệ cao cố gắng mời ông về làm việc. Nhà phát minh Danny Hillis, người sáng lập công ty Thinking Machines Corporation và là một trong những người bạn thân nhất của Jeff Bezos, đã cố thuyết phục Shaw về thiết kế hệ thống máy tính song song cùng ông. Shaw lưỡng lự chấp nhận đề nghị và sau đó thay đổi ý định. Ông nói với Hillis rằng ông muốn làm một việc gì đó sinh lợi nhuận cao hơn và có thể sẽ quay lại lĩnh vực siêu máy tính khi đã trở lên giàu có. Hillis cho rằng thậm chí khi Shaw giàu có – một khả năng khó xảy ra – ông cũng sẽ không quay trở lại với khoa học máy tính. (Shaw đã giữ lời sau khi trở thành tỉ phú và chuyển giao công việc quản lý hàng ngày của D. E. Shaw cho người khác.) “Tôi hoàn toàn sai về Shaw,” Hillis nói. Morgan Stanley cuối cùng đã can thiệp thành công và Shaw rời khỏi môi trường học thuật năm 1986, tham gia nhóm làm việc lừng danh về phần mềm thống kê chênh lệch giá trị dành cho xu hướng giao dịch đầu tư tự động mới. Nhưng Shaw quyết định tự mình phát triển. Ông rời Morgan Stanley năm 1988 và với 28 triệu đô la tiền vốn từ nhà đầu tư Donald Sussman, ông thành lập cửa hàng riêng trên hiệu sách Communist tại làng phía Tây của Manhattan. Theo kế hoạch phát triển ban đầu, D. E. Shaw sẽ hoàn toàn khác biệt so với những công ty kiểu phố Wall. Shaw không chỉ tuyển dụng chuyên gia tài chính mà cả nhà khoa học và toán học – những bộ óc siêu phàm cùng kiến thức nền tảng chuyên sâu, có chứng chỉ học thuật cao và hầu như ít mối liên hệ với xã hội. Bob Gelfond, thành viên tham gia DESCO sau khi công ty chuyển tới khu Park Avenue South, nói rằng: “David muốn thấy sức mạnh kết hợp giữa công nghệ và máy tính áp dụng trong tài chính theo một cách khoa học nhất” và ông ấy “ngưỡng mộ Goldman Sachs và muốn xây dựng một công ty phố Wall mẫu mực”. Theo sát những tôn chỉ trên và nhiều lý luận khác, David Shaw thổi vào đội ngũ quản lý công ty những cảm nhận và quan điểm cá nhân. Ông thường xuyên gửi tới nhân viên thư hướng dẫn đánh vần tên công ty một cách tỉ mỉ – với một dấu cách giữa chữ D. và E. Ông cũng yêu cầu tất cả nhân viên sử dụng nội dung sứ mệnh công ty chuẩn mực theo đúng thứ tự câu chữ như sau: “Kinh doanh cổ phiếu, trái phiếu, hàng hóa có kỳ hạn, quyền chọn cổ phiếu và những công cụ tài chính khác”. Shaw cũng đưa ra yêu cầu đối với những vấn đề quan trọng khác: Bất kỳ ai trong số những nhà khoa học máy tính đều có thể đưa ra gợi ý kinh doanh, nhưng phải vượt qua các bài kiểm tra khoa học và kiểm tra thống kê kỹ lưỡng để chứng minh rằng những gợi ý đó phù hợp. Trong năm 1991, D. E. Shaw phát triển nhanh chóng và chuyển tới tầng thượng của tòa nhà chọc trời Manhattan, cách quảng trường Thời đại một tòa nhà. Công ty phát triển ấn tượng nhưng trang trí văn phòng đơn giản theo thiết kế của kiến trúc sư Steven Holl, bao gồm sảnh lớn hai tầng sơn màu sáng, từng được dự định chia nhỏ thành những bức tường vách trắng. Mùa thu năm đó, Shaw tổ chức một buổi gây quỹ thông qua bán vé vào cửa giá 1.000 đô, ủng hộ ứng cử viên tổng thống Bill Clinton. Những khách mời tham dự sự kiện gồm những nhân vật tầm cỡ như Jacqueline Onassis. Nhân viên được yêu cầu thu dọn sạch sẽ văn phòng vào buổi tối trước khi sự kiện diễn ra. Jeff Bezos, một trong những phó chủ tịch trẻ tuổi nhất của công ty, rời sự kiện để tham gia chơi bóng chuyền cùng đồng nghiệp. Nhưng trước đó ông đã nán lại và chụp ảnh chung với vị tổng thống tương lai. Bezos thời điểm đó mới 29 tuổi, cao 1m73, bị hói và xuất hiện trong dáng vẻ xanh xao, nhàu nhĩ của người nghiện công việc. Ông trải qua bảy năm tại phố Wall và gây ấn tượng với bất kỳ ai từng gặp ở sự thông minh, sắc bén và vô cùng quả quyết. Ngay sau khi tốt nghiệp Đại học Princeton năm 1986, Bezos làm việc cho hai giáo sư Đại học Columbia trong công ty Fitel đang phát triển hệ thống mạng máy tính xuyên Đại Tây Dương để giao dịch cổ phiếu. Graciela Chichilnisky, một trong những sáng lập viên và ông chủ của Bezos, ấn tượng sâu sắc về một nhân viên tài năng và lạc quan, làm việc không biết mệt mỏi và đã quản lý công việc kinh doanh của công ty ở Luân Đôn và Tokyo vào những thời điểm khác nhau. “Anh chàng không bận tâm người xung quanh nghĩ gì,” Chichilnisky nói. “Khi bạn giao cho Bezos một vấn đề cần vận dụng trí óc, anh chàng sẽ nhanh chóng giải quyết thành công.” Bezos chuyển sang công ty tài chính Bankers Trust năm 1988, nhưng nản chí vì cho rằng công ty chỉ miễn cưỡng thách thức hiện trạng ổn định. Ông đã sẵn sàng tìm kiếm cơ hội khởi nghiệp cho riêng mình. Vào giữa năm 1989 và 1990, ông dành một vài tháng làm việc trong công ty mới thành lập cùng Halsey Minor, nhân viên trẻ của Merrill Lynch, người sau này tiếp tục phát triển mạng tin tức trực tuyến CNET. Công ty non nớt mới thành lập của họ hướng tới cung cấp dịch vụ gửi thư cá nhân hóa thông qua máy fax và bị sụp đổ khi Merrill Lynch rút số vốn đã được hứa đầu tư trước đó. Nhưng Bezos đã gây ấn tượng sâu sắc. Minor nhớ rằng Bezos đã nghiên cứu tỉ mỉ vài doanh nhân giàu có và ông ấy đặc biệt ngưỡng mộ người đàn ông có tên Frank Meeks, doanh nhân Virginia đã xây dựng khối gia sản lớn khi sở hữu chuỗi cung ứng Domino’s Pizza. Bezos tôn sùng nhà khoa học máy tính tiên phong Alan Kay và thường trích dẫn kết quả quan sát của ông ấy rằng “quan điểm thì đáng giá 80 điểm IQ” – nhắc nhở mọi người rằng quan sát mọi thứ xung quanh theo góc nhìn mới mẻ có thể nâng cao hiểu biết. “Ông ấy học hỏi từ những người xung quanh,” Minor nói. “Tôi không nghĩ rằng sẽ có ai Jeff biết mà ông ấy không học được gì từ họ.” Bezos gần như đã sẵn sàng rời hẳn phố Wall khi một tay săn đầu người thuyết phục ông đến gặp thêm nhà quản lý cấp cao của công ty tài chính. Một công ty có nhà lãnh đạo khác thường. Bezos sau này nói rằng ông cảm thấy đồng điệu tâm giao trong công việc với David Shaw – “một số ít những người mà tôi biết có cả não trái và phải phát triển đầy đủ nhất”. Tại DESCO, Bezos thể hiện những phẩm chất riêng mà sau này nhân viên của ông quan sát thấy ở Amazon. Ông là người có kỷ luật và luôn rõ ràng, thu thập và lưu giữ những ý tưởng trong một cuốn sổ mang theo bên người, như thể sợ ý tưởng bay mất khỏi đầu nếu không ghi chúng lại ngay. Ông nhanh chóng từ bỏ những ý tưởng cũ và hướng tới tập trung vào cái mới nếu đó là lựa chọn tốt hơn. Ông cũng cho thấy tính cách “hiếu động” như trẻ con và điệu cười có thể cắt ngang cuộc trò chuyện mà sau này cả thế giới biết đến. Bezos suy nghĩ phân tích về mọi thứ, bao gồm cả vấn đề xã hội. Lúc đó còn độc thân nên ông bắt đầu tham gia vào lớp khiêu vũ. Ông tính toán rằng việc này sẽ tăng cơ hội tiếp xúc với những phụ nữ mà ông gọi là n+. Sau này, ông đưa ra lời thú nhận nổi tiếng, đề cập đến suy nghĩ về cách làm tăng tỉ lệ khách hàng nữ. Jeff Holden, người làm việc cho Bezos đầu tiên tại D. E. Shaw & Co. và sau này tại Amazon, nói rằng Bezos là “một anh chàng hay xem xét nội tâm nhất mà tôi từng biết. Ông làm mọi thứ trong cuộc đời đều theo trật tự và phương pháp.” Khi công ty lớn mạnh, David Shaw bắt đầu nghĩ đến việc làm sao để mở rộng nguồn nhân lực. Ông tìm kiếm các chuyên viên toán học và khoa học, những người có tầm nhìn rộng, luôn đứng đầu trong lớp và thể hiện năng khiếu trong những môn học đặc biệt. Công ty cũng tuyển dụng nhân viên nhận học bổng của chương trình Fulbright và danh sách sinh viên do trưởng khoa các trường đại học hàng đầu gợi ý. Công ty gửi hàng trăm thư mời nhằm giới thiệu về công ty và tuyên bố “chúng tôi tiến hành tuyển dụng theo cách đặc biệt nhất”. Những người hồi đáp thư có lý lịch thành tích nổi bật, điểm số trung bình môn học và điểm bài kiểm tra khả năng đạt yêu cầu sẽ bay đến New York, tham dự các cuộc phỏng vấn đầy áp lực và mệt mỏi trong một ngày. Các thành viên công ty rất thích thú hỏi các ứng viên những câu hỏi ngẫu nhiên như: “Ở nước Mỹ có bao nhiêu máy fax?” Mục đích là để xem các ứng viên giải quyết tình huống khó xử ra sao. Kết thúc phỏng vấn, những người tham gia vào quá trình tuyển dụng sẽ tiến hành họp và đánh giá từng ứng viên dựa trên bốn mức: rất không nên tuyển, không nên tuyển; nên tuyển và tuyển ngay. Sự từ chối của một thành viên công ty tham gia phỏng vấn cũng có thể loại ngay ứng viên. Bezos cũng áp dụng quy trình tuyển dụng của DESCO và những phương thức quản lý tinh hoa của Shaw vào Amazon. Thậm chí, ngày nay nhân viên Amazon vẫn sử dụng những hạng mục này để đánh giá và thông qua danh sách tuyển dụng. Việc tuyển dụng quy mô lớn và quy trình phỏng vấn của DESCO được Bezos thấm nhuần; ngay cả khi tìm kiếm người bạn đời. MacKenzie Tuttle, tốt nghiệp Đại học Princeton chuyên ngành tiếng Anh năm 1992 và học cùng nữ nhà văn Toni Morrision. Bà tham gia quỹ đầu tư rủi ro ở vị trí trợ lý hành chính và sau đó làm chính thức cho Bezos. Lovejoy, đồng nghiệp cũ của Bezos, nhớ lại rằng Bezos đã thuê chiếc limousine trong một buổi tối và cùng vài đồng nghiệp tới câu lạc bộ đêm. “Ông ấy đã mời cả nhóm nhưng rõ ràng ông ấy chỉ chú ý tới MacKenzie mà thôi,” ông nói. MacKenzie sau này chia sẻ rằng chính bà mới là người chú ý tới Bezos trước. “Văn phòng của tôi ngay kế bên văn phòng của ông ấy, và cả ngày tôi đều nghe thấy tiếng cười sảng khoái đó,” bà trả lời phỏng vấn trên tạp chí Vogue năm 2012. “Làm sao mà bạn không yêu tiếng cười đó được cơ chứ?” Bà bắt đầu chiến dịch chiếm lấy trái tim ông bằng việc mời ăn trưa. Cặp đôi đính hôn ba tháng sau khi chính thức hẹn hò; và họ kết hôn ba tháng sau đó. Đám cưới được diễn ra vào năm 1993 tại khu nghỉ dưỡng Breakers ở bờ biển West Palm. Chương trình đám cưới bao gồm trò chơi cho khách mời là người lớn và có tiệc đêm tại bể bơi của khách sạn. Vào thời điểm đó, DESCO phát triển nhanh chóng dẫn đến những khó khăn trong quản lý. Vài đồng nghiệp tại thời điểm đó nhớ lại rằng D. E. Shaw có thuê cố vấn. Ông ấy thực hiện bài kiểm tra tính cách cá nhân Myers-Briggs đối với toàn bộ thành viên trong đội ngũ lãnh đạo. Không ngạc nhiên khi kết quả bài kiểm tra đều cho thấy đa phần họ là người hướng nội. Người ít hướng nội nhất là Jeff Bezos. Tại D. E. Shaw vào đầu những năm 1990, ông được xem là người có biểu hiện hướng ngoại hơn cả. Bezos là lãnh đạo tài năng của DESCO. Năm 1993, ông đã điều hành từ xa nhóm giao dịch quyền chọn ở Chicago và sau đó chuẩn bị vững chắc để bước vào kinh doanh trong thị trường phi tập trung, thị trường cho phép giao dịch những cổ phiếu chưa niêm yết trên thị trường tập trung. Các nhà đầu tư nhỏ lẻ có thể giao dịch cổ phần mà không phải trả hoa hồng cho sàn giao dịch chứng khoán New York. Brian Marsh, lập trình viên công ty, sau này làm việc tại Amazon, nói rằng Bezos “là người thực sự có sức ảnh hưởng và đưa ra lập luận đầy thuyết phục về dự án thị trường phi tập trung. Khá dễ dàng để thấy ông là nhà lãnh đạo tuyệt vời.” Tuy nhiên, Bezos cũng đối mặt với nhiều thách thức. Đối thủ chính trong sân chơi mới là Bernard Madoff. Madoff đã khẳng định vị thế dẫn đầu và giữ vững vị trí trong thị trường phi tập trung. Trong khi, toàn bộ phần còn lại của phố Wall nhìn nhận D. E. Shaw như quỹ dự phòng bí mật, công ty tự coi bản thân là thứ gì đó khác biệt hơn. Theo hoạch định của David Shaw, công ty không thực sự là quỹ đầu tư rủi ro mà là phòng thí nghiệm công nghệ đa năng với nhiều nhà cải cách và những kỹ sư tài năng, những người có thể áp dụng khoa học máy tính để giải quyết nhiều vấn đề khác nhau. Đầu tư tài chính là một trong những lĩnh vực đầu tiên mà họ áp dụng kỹ năng này. Vì thế vào năm 1994, thời điểm mà cơ hội kinh doanh dựa trên Internet chỉ dành cho số ít công ty, Shaw cảm thấy rằng công ty của ông có những nhân tố đặc biệt để tiếp cận lĩnh vực mới mẻ này. Và Jeff Bezos là người ông tin tưởng có thể đứng đầu dự án. D. E. Shaw có trong tay những điều kiện lý tưởng để tận dụng triệt để lợi thế của Internet. Hầu hết các nhân viên tại Shaw đã sử dụng những công cụ Internet sơ khai như Gopher, Usenet, email và Mosaic, một trong những trình duyệt web đầu tiên. Công ty đã sử dụng công cụ chuyên dụng LaTeX để viết báo cáo. Bezos từ chối sử dụng chương trình vì ông cho rằng nó là công cụ phức tạp không cần thiết. D. E. Shaw cũng là một trong những công ty phố Wall đầu tiên đăng ký tên miền URL. Ghi chép lịch sử Internet chỉ ra rằng trang Deshaw.com thành lập năm 1992. Goldman Sachs đăng ký tên miền năm 1995, và Morgan Stanley nối gót một năm sau đó. Bezos có những trải nghiệm Internet đầu tiên trong lớp học vật lý học thiên thể tại Đại học Princeton năm 1985. Nhưng ông không hề nghĩ đến tiềm năng phát triển thương mại cho tới khi bước chân vào DESCO. Shaw và Bezos gặp nhau vài giờ mỗi tuần để đưa ra một vài ý tưởng về những làn sóng công nghệ mới, rồi Bezos sẽ xem xét những ý tưởng đề xuất và nghiên cứu tính khả thi. Vào đầu năm 1994, vài dự án kinh doanh đã manh nha từ những cuộc thảo luận giữa Bezos và Shaw cùng một số nhân vật khác của D. E. Shaw. Trong đó có ý tưởng về dịch vụ thư điện tử miễn phí cài thêm quảng cáo cho khách hàng. Ý tưởng này có nhiều điểm tương đồng với Gmail và Yahoo Mail. Dựa trên ý tưởng đó, DESCO thành lập công ty Juno, chính thức đưa vào hoạt động năm 1999 và không lâu sau đó sáp nhập với đối thủ NetZero. Một ý tưởng khác là tạo ra dịch vụ tài chính cho phép người sử dụng Internet có thể giao dịch cổ phiếu và trái phiếu trực tuyến. Năm 1995, Shaw đã hiện thức hóa ý tưởng khi thành lập công ty con Dịch vụ tài chính FarSight, hình mẫu cho các công ty sau này như E Trade. Sau này, ông bán FarSight cho Merrill Lynch. Một vài giám đốc làm việc tại DESCO thời điểm đó cho rằng ý tưởng về cửa hàng triệu đồ dường như rất đơn giản: Một công ty Internet đóng vai trò trung gian giữa khách hàng và nhà sản xuất, bán gần như tất cả mặt hàng trên phạm vi toàn thế giới. Yếu tố quan trọng của sứ mệnh đặt ra trong thời gian đầu đó là khách hàng có thể viết nhận xét sản phẩm. Đây sẽ là phiên bản đáng tin cậy và tuyệt vời hơn phiên bản đánh giá nhà cung cấp của Montgomery Ward. Bản thân Shaw xác nhận ý tưởng về cửa hàng trực tuyến trong bài viết trên tờ New York Times vào năm 1999. “Ý tưởng này luôn luôn cho phép ai đó tạo lợi nhuận trên cương vị người trung gian. Câu hỏi đặt ra là: Ai sẽ là người trung gian đó?” Bị kích thích bởi niềm tin vững chắc của Shaw về sự quan trọng của Internet, Bezos bắt đầu nghiên cứu sự phát triển của nó. Tác giả đồng thời là chủ bút, John Quarterman ở Texas gần đây bắt đầu xuất bản tờ Matrix News – bản tin định kỳ hàng tháng ca ngợi và thảo luận những hướng phát triển thương mại của Internet. Số đặc biệt xuất bản tháng Hai năm 1994 thực sự cung cấp những thông tin gây ngạc nhiên. Lần đầu tiên, Quarterman đã phân tích sự phát triển của web và chỉ ra rằng web có giao diện đơn giản, thân thiện, phù hợp hơn với đa số người dùng so với những công nghệ Internet khác. Trong một biểu đồ, ông chỉ ra rằng một số lượng byte truyền đi trên web đã tăng tới con số 2.057 lần từ tháng Một năm 1993 đến tháng Một năm 1994. Một biểu đồ khác cho thấy số lượng gói dữ liệu – đơn vị dữ liệu – được gửi qua web tăng lên con số 2.650 lần trong cùng khoảng thời gian. Bezos phân tích những thông tin trên và cho rằng hoạt động trên web nhìn chung đã tăng vọt lên so với năm trước khoảng 2.300 – 230.000% tăng trưởng. “Mọi thứ không nhanh đến thế đâu,” Bezos sau đó phát biểu. “Nó hoàn toàn bất thường và khiến tôi bắt đầu suy nghĩ. Dự án kinh doanh nào thực sự khả thi trong tình hình tăng trưởng như thế này?” (Bezos cũng thích đề cập về mức tăng trưởng thường niên của web là 2.300%, đây cũng chính là tỉ lệ lôi ông ra khỏi sự tự mãn trong các phát biểu hồi Amazon mới được thành lập. Điều đó đã tạo nên một chi tiết thú vị về lịch sử khởi đầu của công ty: Amazon đã khởi đầu bằng một phép toán sai.) Bezos kết luận rằng cửa hàng thực sự có mọi thứ sẽ là phi thực tế – ít nhất là vào thời gian đầu. Ông lập danh sách 20 danh mục sản phẩm khả thi bao gồm: phần mềm vi tính, đồ dùng văn phòng, sản phẩm may mặc và âm nhạc. Cuối cùng, sách là lựa chọn tốt nhất. Sách là hàng hóa thuần túy; một cuốn sách trong cửa hàng này cũng giống hệt cuốn sách được mua ở nơi khác, vì thế người mua hàng luôn biết rằng họ đang mua cái gì. Vào thời điểm đó, trên thị trường có hai nhà phân phối sách chính là Ingram và Baker & Taylor. Vì vậy, nhà bán lẻ mới gia nhập thị trường sẽ không phải tiếp cận từng nhà xuất bản riêng lẻ. Điều quan trọng nhất là có ba triệu cuốn sách được in trên toàn thế giới. Số lượng sách nhiều hơn nhiều lượng sách mà cửa hàng của Barnes & Noble hay của Borders có thể chứa. Nếu không thể thành lập cửa hàng triệu đồ ngay lập tức, ông vẫn có thể nắm bắt thứ cốt yếu – cung cấp lựa chọn không giới hạn – ít nhất trong một danh mục sản phẩm quan trọng. “Với sự đa dạng khổng lồ đó của các sản phẩm, nên bạn chỉ có thể lựa chọn xây dựng cửa hàng trực tuyến,” Bezos nói. “Bạn có thể xây dựng cửa hàng rất lớn với vô vàn lựa chọn và khách hàng có thể đánh giá sản phẩm họ chọn.” Trong văn phòng ở tầng 40 tại số 120 trên đường West Forty Fifth, Bezos khó có thể nén lại nhiệt huyết của mình. Giám đốc phụ trách tuyển dụng của DESCO, Charles Ardai đã nghiên cứu trang web của vài mô hình cửa hàng trực tuyến ra đời trước như Book Stacks Unlimited, trụ sở tại Cleveland, bang Ohio và WordsWorth ở Cambridge, Massachusetts. Ardai vẫn còn giữ những bản lưu giao dịch họ thực hiện trong khi đánh giá những trang web đó. Ông mua cuốn Isaac Asimov’s Cyberdreams từ trang web cửa hàng Future Fantasy ở Palo Alto, bang California. Giá sách là 6,04 đô la. Cuốn sách được gửi đến hai tuần sau đó. Ardai xé hộp các-tông và đưa cho Bezos xem. Trông nó thật tồi tệ và rách nát trong quá trình vận chuyển. Chẳng ai đưa ra được giải pháp bán sách trực tuyến tốt nhất. Như Bezos nhận định trước đó, đây là cơ hội lớn chưa được khai thác. Bezos biết rằng ông sẽ không bao giờ có công ty của riêng mình nếu theo đuổi dự án của D. E. Shaw. Quả thực, công ty sở hữu toàn bộ Juno và Farsigh và Shaw làm chủ tịch của cả hai. Nếu Bezos muốn trở thành chủ sở hữu thực sự hay nhà khởi nghiệp nắm giữ cổ phần chính và đạt được thành công về tiền bạc như ông trùm pizza, Frank Meeks thì ông phải rời bỏ “ngôi nhà” thoải mái và đang sinh lợi trên phố Wall. Những điều xảy ra tiếp theo trở thành một trong những huyền thoại gây dựng nền móng của Internet. Mùa xuân năm đó, Bezos nói với David Shaw rằng ông chuẩn bị rời khỏi công ty để thành lập cửa hàng sách trực tuyến. Shaw đề nghị họ đi dạo cùng nhau và đã thảo luận về dự án cũng như những động lực thúc đẩy kinh doanh riêng của Bezos. Shaw nói rằng ông hiểu và thông cảm những gì Bezos đang trải qua – như lúc ông rời Morgan Stanley. Ông cũng nhấn mạnh rằng D. E. Shaw đang phát triển nhanh chóng và Bezos đang có công việc tuyệt vời. Ông nói rằng công ty mới của Bezos cuối cùng có thể cạnh tranh với công ty con của ông. Cả hai đồng ý rằng Bezos sẽ dành vài ngày suy nghĩ về điều đó. Trong thời gian Bezos suy nghĩ phải làm gì tiếp theo, ông đọc gần hết cuốn tiểu thuyết Tàn dư ngày ấy (Remains of the Day) của Kazuo Ishiguro. Cuốn sách nói về một người quản gia buồn bã kể lại những quyết định về cuộc sống cá nhân và công việc trong những năm tháng phục vụ ở nước Anh. Trong lúc hồi tưởng về những sự kiện quan trọng trong cuộc đời, Bezos chợt nảy ra suy nghĩ về điều mà ông gọi là “tối thiểu hóa sự hối tiếc” để quyết định thực hiện những bước tiếp theo trong sự nghiệp cá nhân. “Khi đứng trước quá nhiều thứ, bạn có thể bị xáo trộn bởi những thứ nhỏ nhất,” Bezos phát biểu vài năm sau đó. “Tôi biết khi 80 tuổi, tôi sẽ không bao giờ nghĩ về việc tại sao tôi lại rời phố Wall vào thời điểm nhận tiền thưởng giữa năm 1994. Khi bạn 80 tuổi, bạn sẽ chẳng lo lắng về những điều tương tự như vậy. Cùng thời điểm đó, tôi chỉ biết rằng có thể sẽ cực kỳ hối tiếc vì không chọn Internet mà tôi cho rằng sẽ trở thành cuộc cách mạng. Khi tôi nghĩ theo hướng này thì tôi dễ dàng đưa ra quyết định.” Cha mẹ Bezos, Mike và Jackie, nhận điện thoại của Bezos vào thời điểm họ đã sống gần ba năm tại Bogota, Colombia, nơi Mike làm kỹ sư dầu khí cho Tập đoàn Exxon. Theo như lời Mike Bezos kể lại, phản ứng đầu tiên của họ là: “Ý con là gì, con định bán sách qua Internet ư?” Họ đã từng sử dụng dịch vụ trực tuyến Prodigy để trao đổi thông tin với các thành viên trong gia đình và tổ chức tiệc đính hôn cho Jeff và MacKenzie. Vì vậy, họ không quá ngù ngờ về công nghệ mới này. Thay vào đó, họ lo lắng về việc đứa con trai thành đạt rời bỏ công việc có thu nhập tốt tại phố Wall để theo đuổi ý tưởng hoàn toàn điên rồ. Bà Jackie Bezos góp ý rằng Bezos nên điều hành công ty vào buổi tối hoặc cuối tuần. “Không, mọi thứ đang thay đổi chóng mặt mẹ à,” Bezos trả lời. “Con cần phải nhanh hơn.” Và Jeff Bezos đã bắt đầu kế hoạch cho cuộc hành trình của mình. Ông tổ chức một bữa tiệc nhỏ tại căn hộ Upper West Side để xem tập cuối phim Du hành giữa các vì sao – Thế hệ mới (Star Trek – The next generation). Sau đó, ông bay tới Santa Cruz, bang California để gặp hai lập trình viên dày dạn kinh nghiệm do Peter Laventhol, nhân viên đầu tiên của David Shaw, giới thiệu và cùng tìm kiếm mặt bằng văn phòng ở Santa Cruz. Nhưng sau đó Bezos biết đến quyết định của Tòa án Tối cao Hoa Kỳ năm 1992 về việc giữ nguyên điều luật trước đó, cụ thể các công ty không phải thu thuế tiêu thụ của khách hàng ở những bang họ không có trụ sở kinh doanh. Ngành kinh doanh đặt hàng qua thư dĩ nhiên tránh những bang đông dân cư như California và New York, và Bezos cũng sẽ như vậy. Trở về New York, ông thông báo cho đồng nghiệp rằng sẽ rời khỏi D. E. Shaw. Bezos và Jeff Holden, người vừa tốt nghiệp Đại học Illinois tại Urbana – Champaign, đang làm việc cho Bezos trong dự án thị trường phi tập trung, đi uống với nhau. Hai người rất thân thiết. Holden đến từ Rochester Hills, bang Michigan. Khi còn niên thiếu, dưới bí danh Nova, ông khá lão luyện trong việc phá mã bảo vệ bản quyền trên phần mềm. Là người có nhiều khát vọng và nói nhanh, ông nói liên tục đến nỗi Bezos thích đùa với Holden: “Dạy tôi làm sao nghe nhanh hơn với.” Giờ đây, họ đang ngồi đối diện nhau tại Virgil, quán thịt nướng nằm trên đường Forty-Fourth. Ban đầu Bezos quyết định đặt tên công ty là Cadabra nhưng chưa chắc chắn về cái tên đó. Holden viết kín hai mặt tờ giấy những cái tên khác nhau. Trong danh sách đó, Bezos thích nhất MakeItSo.com, khẩu lệnh thường dùng của thuyền trưởng Picard trong phim Du hành giữa các vì sao (Star Trek). Sau khi uống bia, Holden nói muốn sát cánh cùng Bezos. Nhưng Bezos khá lo lắng vì hợp đồng với D. E. Shaw quy định rằng nếu rời khỏi công ty, ông không được phép tuyển dụng bất cứ nhân viên nào của DESCO ít nhất trong hai năm. David Shaw không phải là người mà ông muốn vượt mặt. “Cậu vừa tốt nghiệp, giờ vẫn mắc nợ. Và điều này thật mạo hiểm,” Bezos nói. “Ở đây đi. Hãy tích lũy tài sản và tôi sẽ giữ liên lạc với cậu.” Cuối tháng đó, Bezos và MacKenzie đóng gói đồ đạc trong nhà và nói với bên vận chuyển bắt đầu chở đồ đạc đi dọc đất nước – họ nói sẽ gọi điện thông báo điểm đến cụ thể vào ngày hôm sau. Đầu tiên, họ bay tới Fort Worth, bang Texas, và mượn chiếc Chevy Blazer 1988 của cha Bezos. Sau đó, họ lái xe về phía tây bắc, Bezos ngồi ghế phía sau, ước tính doanh thu bằng Excel – những con số hoàn toàn khác xa con số thực tế sau này. Họ thu xếp nghỉ lại tại khách sạn Motel 6 tại Shamrock, bang Texas nhưng đã kín phòng. Vì thế họ nghỉ ở nhà nghỉ bên đường Rambler. Ngày hôm sau, họ dừng chân tại Grand Canyon và cùng ngắm mặt trời mọc. Bezos lúc đó mới 31 tuổi và MacKenzie chỉ mới 24. Họ cùng nhau viết lên câu chuyện khởi nghiệp mà hàng triệu người sử dụng Internet và các nhà khởi nghiệp ghi nhớ sâu đậm. Đã hơn một năm trôi qua trước khi Jeff Holden nghe tin về người bạn. Bezos đã định cư ở Seattle và gửi email cho Holden một đường dẫn đến trang web. Giờ họ gọi nó là Amazon.com. Trang web còn khá sơ sài, hầu như chỉ có chữ và vài thứ khác chẳng mấy ấn tượng. Holden mua một vài cuốn sách trên trang web và để lại ý kiến phản hồi. Một năm nữa trôi qua, và cuối cùng khi cam kết giữa Bezos và David Shaw về việc không xâm phạm sau nghỉ việc ở D. E. Shaw hết hạn được vài tháng, điện thoại của Holden vang lên. Đó là Bezos. “Đến lúc rồi,” ông nói. “Nó bắt đầu đi vào hoạt động rồi”. CUỐN SÁCH CỦA BEZOS Trên bảng thông báo ngày 21 tháng 8 năm 1994: Công ty chúng tôi cần tìm những lập trình viên tài năng lập trình C/C++/ Unix để trợ giúp hoạt động kinh doanh qua Internet. Ứng viên bắt buộc phải có kinh nghiệm về thiết kế và xây dựng các hệ thống lớn, phức tạp; khả năng hoàn thành công việc trong 1/3 thời gian mà hầu hết những người thành thạo có thể làm. Ứng viên phải có bằng đại học, thạc sỹ hoặc tiến sỹ chuyên ngành công nghệ thông tin hoặc tương đương. Khả năng giao tiếp tốt là cần thiết. Có kinh nghiệm làm việc với các máy chủ của trang web hoặc HTML nhưng không bắt buộc. Chào đón những đồng nghiệp tài năng, tận tụy, nhiệt huyết và thú vị. Ứng viên phải sẵn sàng làm việc tại Seattle (chúng tôi sẽ chi trả chi phí đi lại). Nhân viên sẽ được hưởng quyền lợi xứng đáng, bao gồm sở hữu cổ phần của công ty. Hãy gửi sơ yếu lý lịch và thư xin việc của bạn cho Jeff Bezos theo địa chỉ: Cadabra, 10704 N.E. đường 28, Bellevue, WA 98004. Cơ hội dành cho tất cả mọi người. “Xây dựng tương lai dễ hơn nhiều so với ngồi dự đoán nó”. – Alan Kay N gay từ đầu, họ đã biết cần một cái tên công ty hay hơn. Todd Tarbert, luật sư đầu tiên của Bezos, sau khi họ đăng ký tên công ty tại bang Washington vào tháng 7 năm 1994 nói rằng, sự ám chỉ chết chóc của cái tên Cadabra Inc. khiến nó quá tối nghĩa, và nghe qua điện thoại mọi người có xu thế nghe thành Cadaver (tử thi). Nên kết thúc mùa hè năm đó, sau khi thuê ngôi nhà trang trại với ba phòng ngủ tại ngoại ô phía đông Seattle thuộc Bellevue, Bezos và MacKenzie bắt đầu nảy ra ý tưởng mới. Hồ sơ lưu trữ Internet cho thấy trong thời gian đó, họ đăng ký tên miền Awake.com, Browse.com và Bookmall.com. Bezos cũng xem qua tên Aard.com, một từ có nguồn gốc từ tiếng Hà Lan, giúp thăng hạng vào bảng xếp hạng website hàng đầu, vì thời điểm đó thứ tự sắp xếp dựa theo bảng chữ cái. Bezos và vợ dần chuyển hướng sang cái tên khác Relentless.com. Bạn bè góp ý rằng nghe âm của từ mang chút điềm xấu. Nhưng cái tên đó để lại ấn tượng say mê trong Bezos: Ông đăng ký đường dẫn vào tháng 9 năm 1994 và giữ nó cho đến bây giờ. Gõ Relentless.com vào bất kỳ trình duyệt web nào bây giờ, bạn sẽ truy cập Amazon. Bezos chọn khởi nghiệp tại Seattle bởi danh tiếng thành phố công nghệ và do bang Washington có dân số tương đối ít (so với bang California, New York và Texas), Amazon sẽ chỉ phải thu thuế tiêu thụ của số ít khách hàng. Seattle cũng gần kề một trong hai nhà phân phối sách lớn nhất: Ingram có một nhà kho cách 6 giờ lái xe tại Roseburg, Oregon. Và doanh nhân địa phương Nick Hanauer, người mà Bezos mới gặp gần đây thông qua một người bạn đã cố gắng thuyết phục Bezos cho Seattle cơ hội. Sau này, ông trở thành người chủ chốt giới thiệu Bezos với những nhà đầu tư tiềm năng. Mùa thu năm đó, Shel Kaphan lái chiếc U-Haul chở đầy đồ đạc từ Santa Cruz và chính thức gia nhập cùng Bezos và vợ với tư cách nhân viên sáng lập Amazon và chịu trách nhiệm chính về kỹ thuật. Kaphan lớn lên tại vùng vịnh San Francisco và có niềm đam mê máy tính khi còn thiếu niên. Ông đã khám phá ra ARPANET, sản phẩm của Bộ Quốc phòng Mỹ và sản phẩm tiền thân của Internet. Khi học trung học phổ thông, Kaphan gặp Stewart Brand, một nhà văn và nhà tổ chức văn hóa đối lập. Vào mùa hè năm tốt nghiệp, Kaphan nhận việc tại Whole Earth Catalog, ấn phẩm của Brand đăng tải nội dung về thiết bị và sách của kỷ nguyên thông tin mới. Với một mái tóc dài mang phong cách hippi và râu mọc rậm rạp, Kaphan làm việc tại Whole Earth Truck Store của Brand tại công viên Menlo, một thư viện cho mượn di động, cung cấp dịch vụ giáo dục. Ông có hướng xây dựng hệ thống đăng ký tiền mặt, điền đầy đủ thông tin, sau đó đóng gói sách và catalog chuyển tới khách hàng. Nhận bằng cử nhân toán học của Đại học California sau quá trình học-bỏ học một thập kỷ tại Santa Cruz, Kaphan dành thời gian làm việc cho những công ty tại vùng vịnh, bao gồm công ty Kaleida Labs liên doanh chết yểu giữa Apple và IBM, chuyên phát triển phần mềm nghe nhìn cho máy tính cá nhân. Ông thường thể hiện sự thất vọng về trải nghiệm trong thời gian này theo cách mà bạn bè ông gọi đó là vẻ mặt u ám. Khi tới Seattle, do cá tính của mình, Kaphan cảm thấy nghi ngờ về tương lai thành công của một công ty non trẻ mới thành lập. Ông ngay lập tức lo lắng về tên công ty. “Tôi đã từng làm việc trong một công ty tư vấn nhỏ có tên Symmetry Group, và ai cũng nghĩ rằng chúng tôi có tên là Cemetery (nghĩa trang) Group,” Kaphan nói. “Khi nghe tên Cadaver Inc., tôi nghĩ Ôi Chúa ơi, không phải lại thế nữa chứ.” Nhưng Kaphan (giờ đang ở tuổi 40 đã xén đi mớ tóc dài và râu rậm, bắt đầu hói) đã được truyền cảm hứng từ những điều ông nhìn nhận về tiềm năng của Amazon trong việc sử dụng web đáp ứng sứ mệnh của Whole Earth Catalog, xây dựng hệ thống cung cấp thông tin và công cụ có thể tiếp cận ở bất cứ đâu trên thế giới. Ban đầu, Kaphan chỉ ra rằng ông sẽ lập trình một phần và quay về Santa Cruz làm việc từ xa, nên ông để lại một nửa đồ đạc ở nhà. Và khi đến Seattle, ông phải ở với Bezos và MacKenzie tại Bellevue vài ngày trong lúc tìm kiếm chỗ thuê. Họ dựng chỗ làm việc tại gara đã được cải tạo ở nhà Bezos. Bezos dựng hai chiếc bàn đầu tiên từ tấm gỗ màu vàng trị giá 60 đô la của Home Depot. Sau này, câu chuyện khởi đầu này được lưu truyền trong Amazon và sánh ngang với việc Noah xây dựng chiếc thuyền lớn trong kinh thánh. Vào cuối tháng Chín, Bezos lái xe xuống Portland, Oregon để tham gia khóa học bốn ngày về bán sách được tài trợ bởi Hiệp hội những người bán sách ở Mỹ, tổ chức dành cho những cửa hàng sách độc lập. Chuyên đề nghiên cứu bao gồm những chủ đề như “Chọn lựa mở kho” và “Quản lý kho”. Đồng thời, Kaphan bắt đầu tìm kiếm máy tính, cơ sở dữ liệu và học cách lập trình trang web – vào những ngày này, mọi thứ trên Internet đều phải xây dựng riêng. Mọi việc được thực hiện chỉ dựa trên ngân sách ít ỏi. Ban đầu Bezos tự mình góp vốn 10.000 đô la tiền mặt, và trong vòng 16 tháng, ông sử dụng thêm khoản vay không lãi suất trị giá 84.000 đô la để trang trải trong giai đoạn ban đầu (thông tin dựa trên tài liệu công khai). Hợp đồng của Kaphan ràng buộc ông phải cam kết mua cổ phiếu trị giá 5.000 đô la ngay sau khi gia nhập công ty. Ông chuyển quyền mua thêm 20.000 đô la cổ phiếu bởi vì đã nhận cắt giảm 50% lương trả trong giai đoạn ban đầu, và giống như Bezos chỉ nhận mức lương 64.000 đô la một năm. “Mọi việc dường như không chắc chắn trong giai đoạn đó,” Kaphan nói, khá nhiều người coi ông là người đồng sáng lập Amazon. “Chẳng có gì thực sự ngoại trừ một anh chàng với điệu cười lớn, dựng bàn từ những tấm gỗ hình chiếc cửa trong một gara đã được cải tạo, khung cảnh giống như trong văn phòng tại nhà của tôi tại Santa Cruz. Tôi chấp nhận rủi ro lớn khi chuyển tới đây và chấp nhận mức lương thấp, nên mặc dù tôi có tiền tiết kiệm, nhưng tôi vẫn không cảm thấy thoải mái cam kết đầu tư hơn những gì tôi có.” Vào đầu năm 1995, cha mẹ Bezos, Jackie và Mike Bezos, đầu tư 100.000 đô la vào Amazon. “Chúng tôi đã xem kế hoạch kinh doanh, nhưng tất cả nội dung có vẻ quá chung chung,” Mike Bezos nói. “Dường như nó không thực sự hấp dẫn khi chúng tôi đặt cược vào Jeff.” Bezos trao đổi với bố mẹ rằng có 70% khiến họ mất tất cả. “Con muốn nói với bố mẹ về rủi ro gặp phải, bởi vì con vẫn muốn về nhà vào lễ Tạ ơn nếu kế hoạch không thành công,” ông nói. Theo một cách khác, Amazon là câu chuyện gia đình. MacKenzie, một tiểu thuyết gia đầy tham vọng trở thành kế toán viên chính thức đầu tiên của công ty, xử lý vấn đề tài chính, viết séc và hỗ trợ tuyển dụng. Nhân viên sẽ đi tới một nơi gần Barnes & Noble trong những buổi cà phê giải lao và họp hành, một sự mỉa mai mà Bezos sau này thường nhắc tới trong các bài phát biểu và phỏng vấn. Ít nhất trong giai đoạn đầu, công việc dường như chỉ có đôi chút căng thẳng. Kaphan hồi tưởng về thời điểm xuất hiện tại ngôi nhà ở Bellevue sáng sớm một ngày tháng Mười, chỉ để nghe Bezos thông báo rằng tất cả họ sẽ nghỉ một ngày để đi bộ đường dài. Bezos, MacKenzie và Kaphan đã lái xe 112 km tới núi Rainier và dành cả ngày lang thang giữa màn tuyết trên đỉnh núi lửa uy nghiêm. Vào những ngày trời quang, ngọn núi sẽ chiếm trọn đường chân trời Seattle. Cuối mùa thu năm đó, họ thuê Paul Davis, lập trình viên người Anh đã từng làm việc tại khoa Khoa học máy tính và ứng dụng khoa học của Đại học Washington. Đồng nghiệp của Davis hoài nghi về tương lai của ông, khi chuyển tới một cửa hàng sách trực tuyến chưa chính thức cung cấp dịch vụ, nên họ quyên góp một vài đô la vào hộp cà phê phòng khi khó khăn. Davis tham gia cùng Kaphan và Bezos trong gara, làm về mảng máy chủ trạm SPARC từ Sun Microsystems, những chiếc máy giống hình hộp đựng pizza và tiêu thụ nhiều điện năng đến nỗi cầu chì trong nhà liên tục cháy. Thậm chí, họ đã phải sử dụng dây điện màu vàng từ những phòng khác để cắm những chiếc máy tính vào những mạch điện khác nhau, khiến cho không thể chạy máy sấy tóc hoặc máy hút bụi trong nhà. Một trong những mục tiêu thúc đẩy họ là phải tạo ra một thứ gì đó siêu việt hơn những cửa hàng sách trực tuyến lúc đó. “Thách thức đầu tiên là phải tạo ra cái gì đó tốt hơn những cái hiện tại,” David nói. “Có sự cạnh tranh khốc liệt ở đây. Nó không giống như việc Jeff nảy sinh những ý tưởng hoàn toàn mới.” Trong suốt thời gian đó, cái tên Cadabra vẫn tồn tại tạm thời. Tuy nhiên, vào cuối tháng 10 năm 1994, Bezos tra cứu kỹ phân mục chữ cái A trong từ điển và ông thấy lóe lên trong đầu khi đọc đến từ Amazon. Con sông lớn nhất hành tinh; cửa hàng sách lớn nhất hành tinh. Ông bước vào gara vào một buổi sáng và thông báo với hai đồng nghiệp về cái tên mới. Ông đưa ra ám hiệu rằng sẽ không lắng nghe ý kiến của bất kỳ ai và đăng ký đường dẫn URL mới vào ngày 1 tháng 11 năm 1994. “Nó không chỉ là con sông lớn nhất thế giới, nó lớn hơn nhiều lần so với con sông lớn thứ hai. Nó thổi bay tất cả những con sông khác,” Bezos nói. Trong khi gara Bellevue ban đầu sẽ trở thành hình tượng cho giai đoạn lãng mạn trong lịch sử sơ khai của Amazon – khởi đầu đầy khiêm tốn giống công ty huyền thoại Apple và Hewlett Packard – thì Amazon chỉ đóng quân tại đó trong vỏn vẹn vài tháng. Khi Kaphan và Davis gần như hoàn thành trang web phiên bản thử nghiệm đầu tiên, Bezos bắt đầu nghĩ về việc thuê thêm nhân viên – đồng nghĩa với việc phải tìm một văn phòng làm việc chuyên nghiệp hơn. Mùa xuân năm đó, họ chuyển tới một văn phòng nhỏ nằm trên cửa hàng bán lẻ Color Tile, gần trung tâm Seattle. Amazon chính thức có nhà kho đầu tiên nằm trong tầng hầm tòa nhà: rộng 18,5m2, không cửa sổ, đã từng là studio luyện tập của một ban nhạc. Ngay lập tức, Bezos và MacKenzie rời ngôi nhà Bellevue, cố gắng bắt nhịp lại với cuộc sống thành phố khi còn ở New York, và chuyển đến căn hộ rộng 83,6m2 vuông trên đường Vine trong khu Belltown của Seattle. Mùa xuân 1995, Bezos và Kaphan gửi đường dẫn trang web phiên bản thử nghiệm đến vài chục người, bao gồm bạn bè, thành viên trong gia đình và đồng nghiệp cũ. Trang web có nội dung nghèo nàn, nhiều chữ, phù hợp với những trình duyệt sơ khai và tốc độ internet chậm chạp của thời điểm đó. Dòng chữ “Một triệu danh mục, luôn cam kết giá thấp” được gạch chân màu xanh, xuất hiện ngay trên trang chủ. Tiếp theo là logo biểu trưng trông rất nghiệp dư: Một chữ A nằm trên nền xanh cẩm thạch có hình con sông lượn qua. Trang web dường như không thân thiện và thu hút những người có học thức, đã dành cả cuộc đời tìm kiếm trên giá sách của các cửa hàng sách và thư viện. Kaphan đã mời John Wainwright, đồng nghiệp cũ dùng thử dịch vụ và Wainwright được ghi danh khi trở thành khách hàng đặt hàng đầu tiên: cuốn sách khoa học Fluid Concepts and Creative Analogies của tác giả Douglas Hofstadter. Lịch sử tài khoản giao dịch tại Amazon ghi nhận ngày mua hàng lịch sử đó là ngày 3 tháng 4 năm 1995. Ngày nay, trong đại bản doanh của Amazon ở Seattle có tòa nhà Wainwright. Do nội dung trang web còn sơ sài nên Kaphan và Davis phải hoàn thiện nhiều vấn đề trong vòng vài tháng. Họ phải xây dựng giỏ mua sắm ảo, cách an toàn để nhập số thẻ tín dụng vào một trình duyệt web và công cụ tìm kiếm sơ khai sẽ lướt qua danh mục trong CD-ROMs có tên Books in Print (Những cuốn sách bản giấy), nguồn cơ sở tra cứu phát hành bởi R. R. Bowker, nhà cung cấp số nhận dạng chuẩn ISBN cho những cuốn sách ở Mỹ. Kaphan và Davis cũng phát triển một hệ thống cho phép người sử dụng những dịch vụ trực tuyến sơ khai như Prodigy và AOL truy cập thông tin về sách và đặt hàng qua email – mặc dù chúng không bao giờ được sử dụng. Những cải tiến trên đều mang tính đỉnh cao trong những ngày đầu khó khăn phát triển trang web, thời điểm khi công cụ còn sơ khai và kỹ thuật luôn luôn phát triển. Chuẩn HTML, ngôn ngữ chung của web, vừa mới ra đời nửa thập kỷ và ngôn ngữ hiện đại như JavaScript và AJAX còn phải được hoàn thiện trong tương lai. Những kỹ sư đầu tiên của Amazon lập trình trên ngôn ngữ C và quyết định lưu trữ trang web trên cơ sở dữ liệu sẵn có Berkeley DB, và không thể biết lượng truy cập. Mỗi lệnh đặt hàng trong những tháng đầu tiên hoạt động mang đến cảm xúc bồi hồi khó tả cho nhân viên của Amazon. Khi ai đó mua hàng, tiếng chuông ngân lên trên những chiếc máy tính của Amazon và mọi người trong văn phòng sẽ tụ tập lại để xem liệu có ai biết về vị khách hàng vừa xong. (Điều này chỉ diễn ra trong vài tuần trước khi chuông rung quá thường xuyên đến nỗi họ phải tắt nó đi.) Sau khi nhận đơn đặt hàng, Amazon sẽ mua sách của một trong hai nhà phân phối sách chính, trả 50% giá bán lẻ (giá in trên bìa sách) theo tỉ lệ chiết khấu bán buôn. Chẳng có gì quá phức tạp trong phương pháp phân phối hàng hóa của Amazon những ngày đầu. Ban đầu công ty không giữ hàng trong kho của mình. Khi khách hàng mua sách, Amazon đặt hàng, cuốn sách được chuyển đến trong vài ngày và Amazon sẽ lưu kho trong tầng hầm, sau đó chuyển đến khách hàng. Như vậy, Amazon phải mất một tuần để chuyển phần lớn hàng hóa tới khách hàng và có thể mất tới vài tuần hoặc hơn một tháng cho những hàng hóa khan hiếm. Thời điểm đó, Amazon chỉ có lợi nhuận ít ỏi trên hầu hết đơn hàng. Công ty đưa ra chính sách bán hàng giảm 40% trên giá niêm yết cho những cuốn sách bán chạy nhất và trong danh mục Nổi bật. Tính năng hiển thị những cuốn sách mới mỗi ngày xuất hiện trên trang web ngay từ những ngày đầu. Công ty giảm 10% trên giá niêm yết cho những cuốn sách khác; và cũng tính phí vận chuyển ít nhất 3,95 đô la trên đơn hàng đặt một cuốn sách. Thách thức đầu tiên nảy sinh khi nhà phân phối sách yêu cầu nhà bán lẻ phải đặt hàng 10 cuốn trên mỗi đơn hàng. Amazon chưa đạt mức bán hàng như vậy và sau này Bezos thích kể về cách họ đã vượt qua thử thách ra sao. “Chúng tôi đã phát hiện một thủ thuật né tránh,” ông nói. “Hệ thống của họ được lập trình theo cách, bạn không phải nhận 10 cuốn sách, bạn chỉ cần phải đặt hàng 10 cuốn sách. Do đó chúng tôi tìm cuốn sách có nội dung về địa y ít người biết đến có trên hệ thống, nhưng đang trong tình trạng hết hàng. Chúng tôi đặt hàng cuốn sách mà chúng tôi muốn mua và chín bản cuốn sách địa y. Họ sẽ chuyển cuốn sách mà chúng tôi cần và một ghi chú: “Xin lỗi, nhưng chúng tôi hết cuốn địa y”. Đầu tháng 6, Kaphan thêm tính năng đánh giá mà ông lập trình chỉ trong một tuần. Bezos tin rằng nếu Amazon.com có thêm tính năng cho phép người dùng đánh giá sách thì sẽ hơn những trang khác. Điều đó sẽ tạo lợi thế lớn; khách hàng sẽ ít tìm đến những trang kinh doanh sách trực tuyến khác. Họ đã thảo luận liệu nội dung đánh giá của người dùng mà không được kiểm duyệt trước có thể khiến công ty gặp rắc rối không. Bezos quyết định theo sát những đánh giá có từ ngữ xúc phạm thô tục hơn là đọc hết mọi thứ trước khi hiển thị chúng công khai. Nhận xét đánh giá của những nhân viên đầu tiên và bạn bè họ chiếm đa số trong những ngày đầu. Kaphan cũng tự mình lấy sách ra khỏi giá cho khách hàng, cuốn sách về ký ức Trung Hoa Ngọn gió lạnh buốt:Ký ức về những năm tháng ở trại cải tạo tại Trung Quốc (Bitter Winds: A Memoir of My Years in China’s Gulag) và viết nhận xét. Tất nhiên, có một số nhận xét mang tính tiêu cực. Trong bài thuyết trình của mình sau này, Bezos đề cập đến việc nhận được bức thư đầy phẫn nộ từ một nhà quản lý của nhà xuất bản. Bức thư ám chỉ rằng Bezos phải hiểu rằng công việc kinh doanh của ông là phải bán sách chứ không phải biến nó thành rác rưởi. “Chúng tôi có cách nhìn khác nhau,” Bezos nói. “Khi tôi đọc bức thư đó, tôi nghĩ chúng tôi không kiếm tiền khi chỉ đơn thuần bán hàng hóa. Chúng tôi kiếm tiền khi chúng tôi giúp khách hàng đưa ra quyết định mua sắm.” Trang web chính thức bắt đầu cho người sử dụng truy cập vào ngày 16 tháng 7 năm 1995. Và khi được lan truyền, nhóm nhân viên Amazon ngay lập tức thấy rằng họ đã mở một cửa sổ kỳ lạ về tiếp cận hành vi con người. Những người dùng Internet đầu tiên đặt hàng hướng dẫn sử dụng máy tính, tuyển tập truyện hài Dilbert, những cuốn sách về hướng dẫn sửa chữa dụng cụ âm nhạc cổ và hướng dẫn về tình dục. (Cuốn sách bán chạy nhất trên Amazon.com trong năm đầu có tựa đề Cách thiết lập và duy trì một trang web: Hướng dẫn dành cho nhà cung cấp thông tin (How to Set Up and Maintain a World Wide Web Site: The Guide for Information Providers) của Lincoln D. Stein.) Cũng có những đơn đặt hàng từ lính Mỹ ở nước ngoài và từ anh chàng sống ở Ohio, người đã viết rằng anh sống cách cửa hàng sách gần nhất 80km và rằng Amazon.com là món quà của Chúa. Một nhân viên thuộc Tổ chức Nghiên cứu vũ trụ châu Âu tại bán cầu Nam ở Chi Lê đặt hàng cuốn sách của Carl Sagan – hiển nhiên mục đích để kiểm tra – và sau khi đơn đặt hàng thành công, khách hàng này đặt lệnh thứ hai, tiếp tục đặt hàng vài chục cuốn sách trên. Amazon dần gây dựng hình ảnh về trang web có đồ thị phân bố doanh số sản phẩm kiểu “chiếc đuôi dài” – có lượng lớn sách khó đọc, thu hút sự quan tâm của tương đối ít người. Paul Davis ngay lập tức mở cuộc điều tra những cuốn sách để không trên giá trong tầng hầm và thở dài gọi đó là “cửa hàng sách nhỏ nhất và lộn xộn nhất trên thế giới”. Công ty không thuê ai sắp xếp sách nên khi số lượng sách tăng lên và không kịp giao hàng, Bezos, Kaphan và những nhân viên khác sẽ xuống tầng hầm buổi tối để đóng gói sách theo đơn đặt hàng của khách hàng. Ngày hôm sau, Bezos, MacKenzie hoặc một nhân viên sẽ lái xe chuyển những hộp đóng gói sách cho UPS hoặc bưu điện. Công việc đóng gói sách thường khó khăn và kéo dài đến tận đêm. Nhân viên sẽ đóng gói sách theo đơn đặt hàng trên sàn nhà kho, bọc sách bằng bìa các-tông rồi gấp thành hộp. Mùa hè năm đó, Nicholas Lovejoy, nhân viên cũ của D. E. Shaw, đã rời quỹ đầu tư phòng rủi ro, đến dạy toán tại một trường trung học phổ thông tại Seattle và trở thành nhân viên bán thời gian của Amazon. Lovejoy đưa ra đề xuất thêm bàn đóng gói trong nhà kho. Câu chuyện đề xuất nhanh chóng xuất hiện trong bài thuyết giảng tư tưởng Jeff và vẫn còn được nhắc lại 20 năm sau. “Tôi nghĩ rằng đó là một ý tưởng thông minh nhất mà mình được nghe trong đời,” Bezos nói trong một bài thuyết giảng, ý tưởng nảy sinh mới mẻ bất ngờ đến nỗi ông ấy bật ra tiếng cười chói tai. Bezos đề nghị Lovejoy hỗ trợ tuyển dụng và thuê những người thông minh nhất anh ta biết – giống như David Shaw, Bezos muốn tất cả nhân viên của mình có chỉ số IQ cao. Lovejoy giới thiệu bốn người bạn học cùng trường Reed College, một trong số đó là Laurel Canan, thợ mộc 24 tuổi, có kế hoạch quay lại trường giành học bổng Chaucer (điều này không bao giờ xảy ra). Canan giúp đóng phần lớn những chiếc bàn để đóng gói vô cùng cần thiết, sau đó anh chính thức gia nhập công ty và đảm nhiệm vị trí vận hành nhà kho. (Chủ nhà cuối cùng cũng cho phép Amazon mở rộng khỏi phòng Sonic Jungle và sử dụng toàn bộ tầng hầm.) Bỏ cà phê là một trong những việc đầu tiên Canan làm sau khi được tuyển dụng. “Bạn không thể làm công việc như vậy nếu nghiện cà phê. Bạn phải dồn toàn bộ sức lực vào công việc,” ông nói. Đó là một đội năng động, hoạt động dưới điều kiện bất thường, trong một môi trường thách thức, đã cùng nhau bước những bước đầu tiên tiếp cận dòng sông kỳ lạ có tên Internet. Trước sự ngỡ ngàng của mọi người, họ kết thành một khối. Theo Eric Dillon, một trong những nhà đầu tư đầu tiên của Amazon, tuần đầu tiên sau khi chính thức ra mắt, họ nhận được tổng giá trị đơn hàng là 12.000 đô la và vận chuyển tổng giá trị sách là 846 đô la. Tuần kế tiếp, họ nhận 14.000 đô la đơn hàng và vận chuyển 7.000 đô la giá trị sách. Họ xuất phát sau và đang nỗ lực cạnh tranh quyết liệt để đuổi kịp những công ty khác. Một tuần sau khi trang web ra mắt, Jerry Yang và David Filo, những sinh viên tốt nghiệp Đại học Stanford, gửi thư điện tử hỏi liệu họ có muốn xuất hiện nổi bật trên trang Yahoo, trang liệt kê những thứ thú vị trên web không. Vào thời điểm đó, Yahoo là một trong những trang web có lượng truy cập rất lớn trên web và trang chủ trình duyệt web mặc định của nhiều người sử dụng Internet đầu tiên. Dĩ nhiên, Bezos và nhân viên biết về Yahoo. Họ cùng nhau ăn tối và thảo luận liệu họ đã sẵn sàng cho hướng kinh doanh mới khi mà hiện tại đang ngập đầu trong đơn đặt hàng. Kaphan đưa ra ý kiến rằng điều đó sẽ như “uống nước qua vòi cứu hỏa”. Nhưng họ vẫn quyết định đồng ý và trong tháng đầu tiên, họ đã bán sách cho khách hàng tại tất cả 50 bang ở Mỹ và 45 nước trên thế giới. Số lượng đơn đặt hàng tăng theo từng ngày và những công ty lớn trong ngành – đối thủ của công ty trong vài năm tới – bắt đầu thắt chặt vòng vây những công ty còn non trẻ. Bezos kiên định đưa ra chính sách, Amazon phải có điều khoản dịch vụ thân thiện với khách hàng khi cho phép hoàn trả trong 30 ngày nhưng không có quy trình để giải quyết hàng trả lại. Tom Schonhoff, nhân viên gia nhập vào mùa hè năm đó sau khi nhận bằng khoa học máy tính của Đại học Washington nhớ lại rằng, Bezos mang một ly cà phê latte(1) mạnh tới văn phòng mỗi sáng và ngồi ở bàn làm việc bừa bộn. Một ngày, vị giám đốc điều hành trẻ tuổi lấy nhầm cốc và uống phải cốc cà phê vón cục để hàng tuần. Anh chàng phàn nàn cả tuần rằng mình có thể phải vào bệnh viện. Mọi người đều làm việc nhiều tiếng trong ngày, cố gắng bắt kịp nhịp độ công việc và không được ngủ đủ giấc. Vào ngày 9 tháng 8 năm 1995, Netscape Communications, công ty con của công ty tiên phong phát triển trình duyệt web Mosaic, bắt đầu phát hành cổ phiếu. Trong ngày đầu tiên, giá cổ phiếu tăng từ giá khởi điểm 28 đô la lên 75 đô la, và cả thế giới mở to mắt hướng về trào lưu mang tên web. Trong khi cùng nhân viên của mình làm việc cật lực, Bezos luôn nghĩ về việc huy động vốn đầu tư. Mùa hè năm đó, gia đình Bezos sử dụng quỹ tín thác gia đình Gise (Gise là tên thời con gái của Jackie) đầu tư thêm 145.000 đô la vào Amazon. Nhưng công ty không thể tiếp tục tuyển dụng và phát triển chỉ dựa trên tiền tiết kiệm của gia đình Bezos. Mùa hè năm đó, Nick Hanauer, một người lâu năm trong cộng đồng doanh nghiệp Seattle, có cha kinh doanh thành công công ty sản xuất gối, đã giúp đỡ dàn xếp nhiều buổi chào mời đầu tư cho Bezos. Ông đã mời 60 nhà đầu tư tiềm năng, tiền đầu tư một triệu đô la là từ khoản đóng góp 50.000 đô la của mỗi cá nhân. Trong những buổi gặp gỡ, Bezos trình bày bức tranh phát triển đầy tham vọng trong tương lai của Amazon. Lúc đó, công ty có tài sản trị giá khoảng 139.000 đô la, trong đó có 69.000 đô la tiền mặt. Công ty lỗ 52.000 đô la trong năm 1994 và nguy cơ tiếp tục thua lỗ 300.000 đô la trong năm đó. Trái ngược với sự thật khởi đầu nghèo nàn không mấy triển vọng, Bezos nói với những nhà đầu tư rằng ông ước tính công ty đạt 74 triệu đô la doanh thu trước năm 2000 nếu phát triển bình thường, và 114 triệu đô la doanh thu nếu họ phát triển hơn kỳ vọng. (Doanh thu thực tế năm 2000 là 1,64 tỉ đô la.) Bezos cũng dự đoán công ty đạt lợi nhuận khiêm tốn (lỗ ròng năm 2000 là 1,4 tỉ đô la). Ông muốn định giá công ty ở 6 triệu đô la – con số tham vọng ông chợt nghĩ ra, không dựa trên cơ sở thực tế lúc đó. Và ông cũng nói với nhà đầu tư điều tương tự như với cha mẹ: công ty có 70% khả năng thất bại. Mặc dù, họ có thể chưa hiểu rõ về mô hình kinh doanh của công ty, nhưng các nhà đầu tư đang nhìn vào cơ hội dài hạn. Chàng trai trẻ tuổi tràn đầy nhiệt huyết, ăn nói mạch lạc, thuyết phục về triển vọng của Internet trong việc cung cấp trải nghiệm mua sắm, thuận tiện hơn của những cửa hàng đông đúc, nơi nhân viên thường lờ đi khách hàng. Bezos dự đoán khả năng công ty sẽ cá nhân hóa trang web theo từng người mua sắm, dựa trên lịch sử mua hàng, và cũng tiên đoán về một xã hội hiện đại: mọi người sẽ sử dụng Internet tốc độ cao, không phải sử dụng mô-đem quay số, và về không gian chứa sách trên web đủ đáp ứng giấc mơ của những người kinh doanh buôn bán về – cửa hàng không giới hạn lựa chọn. Bezos bắt đầu hành trình kêu gọi đầu tư tại Mercer Island, quê hương của Dillon, nhà môi giới chứng khoán có dáng người cao ráo, mái tóc vàng và là một trong những người bạn thân nhất của Hanauer. “Anh ta dường như chiếm trọn cảm tình của tôi,” Dillon nói. “Anh ta nói thuyết phục đến nỗi như thể đây là công việc của Chúa và rằng bằng cách này hay cách khác, tiền sẽ được sinh ra. Tôi chỉ băn khoăn duy nhất một điều là liệu anh ta có thể thực sự quản lý kinh doanh? Điều đó không phải dễ dàng. Tất nhiên, khoảng hai năm sau tôi thốt lên: ‘Trời đất, chúng tôi đã đi đúng đường!’” Bezos cũng tiếp cận Bob Gelfond, đồng nghiệp cũ tại D. E. Shaw. Gelfond tìm lời khuyên từ cha, người có suy nghĩ hoài nghi về việc thành công của dự án, do có thời gian làm việc lâu dài trong ngành xuất bản sách và trải qua nỗi đau khi công ty của ông chuyển sang sử dụng máy tính cá nhân. Người cha đã khuyên không nên đầu tư, nhưng Gelfond từng chứng kiến khả năng điều hành tuyệt vời của Bezos trong quỹ phòng ngừa rủi ro và đánh cược vào người bạn. “Có một ý tưởng tốt thì không quá khó, nhưng sẽ hoàn toàn khác khi một người tự tin thực hiện nó,” Gelfond nói. Nhiều người từ chối đề nghị của Bezos. Hanauer và mẹ của ông đã đầu tư, nhưng một trong những người anh của Hanauer và người cha lại từ chối. Tom Alberg, cựu quản lý tại McCaw Cellular, gặp Bezos nhưng vẫn còn hoài nghi vì ông thích khám phá những cửa hàng sách truyền thống. Vài ngày sau, khi không thể tìm thấy cuốn sách kinh doanh cho con trai ở cửa hàng địa phương, ông thay đổi suy nghĩ và quyết định đầu tư. Luật sư nói với Alberg về thỏa thuận đã mời Bezos tới nói chuyện tại câu lạc bộ đầu tư, họp mặt thường xuyên ở câu lạc bộ Rainier Club sang trọng của Seattle. Alberg nghĩ rằng công ty được định giá quá cao và bỏ qua đề nghị. Bezos sau đó trao đổi trên báo trực tuyến của Đại học Wharton: “Chúng tôi nhận những phản hồi bình thường từ những cá nhân thiện chí, những người không tin vào kế hoạch kinh doanh; họ đơn thuần nghĩ rằng nó sẽ không thành công.” Những mối quan tâm của các nhà đầu tư tương lai đều nằm trong dự liệu trước đó: “Nếu bạn thành công, bạn sẽ cần một nhà kho có diện tích của Thư viện Quốc hội,” một nhà đầu tư đã nói với Bezos như vậy. Todd Tarbert, luật sư đầu tiên của Amazon, thở dài nặng nề khi nhớ về quyết định liệu có nên trở về công ty. Lần đầu tiên trong sự nghiệp, ông muốn đầu tư vào công ty của khách hàng và đã nhận được đảm bảo cho phép bằng văn bản của Hiệp hội luật sư bang Washington. Ông cũng kể với cha mình về khoản vay thế chấp trang trại đồng sở hữu của họ. Nhưng sau đó con trai Tarbert bị sinh non và ông phải tạm ngừng công việc trong một tháng và không bao giờ có cơ hội viết tấm séc 50.000 đô la đầu tư. Trước khi Tarbert quay trở lại, Bezos đã huy động đủ một triệu đô la, thấp hơn đôi chút mức định giá đã được kỳ vọng là năm triệu đô la trước đó. Một ngày cuối năm 1997, sau đợt phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng của Amazon, Tarbert đang chơi gôn với cha mình. “Con có biết công ty Amazon vừa lên sàn giao dịch không?” cha Tarbert hỏi. “Có phải công ty mà chúng ta đã từng nhắc tới? Chuyện gì xảy ra với nó vậy?” “Vâng, thưa cha. Cha sẽ không muốn biết đâu,” Tarbert đáp lại. “À, nếu đầu tư ngày đó thì hôm nay nó có trị giá bao nhiêu vậy?” cha Tarbert tiếp tục hỏi. “Ít nhất vài triệu đô la ạ,” Tarbert trả lời. Cuối mùa hè năm đó, Nicolas Lovejoy đề nghị Bezos cho phép chuyển từ nhân viên bán thời gian sang toàn thời gian. Nhưng Lovejoy thực sự bất ngờ khi người đồng nghiệp cũ tại D. E. Shaw không đồng ý. Lovejoy đang làm 35 giờ một tuần, chơi ném đĩa bay Frisbee, đi xuồng Caiac và hẹn hò với bạn gái. Bezos đang hình dung về kiểu văn hóa khác trong công ty, nơi nhân viên làm việc không mệt mỏi để xây dựng công ty bền vững và tăng giá trị cổ phần sở hữu. Lovejoy tự thấy mình phù hợp và nói rằng ông sẵn sàng làm 60 giờ một tuần như những nhân viên khác. Nhưng ông cũng không thể thay đổi suy nghĩ của Bezos. Bezos thậm chí đề nghị Lovejoy tìm kiếm nhân viên toàn thời gian thay thế vị trí khuyết đó. Điều này có vẻ cực kỳ tàn nhẫn. Thậm chí, Lovejoy đưa Bezos cả chồng hồ sơ xin việc và đặt hồ sơ của ông lên đầu. Ông cũng thuyết phục MacKenzie, Kaphan và Davis giúp thay đổi suy nghĩ của ông chủ. Lovejoy làm nhiều công việc khác nhau tại Amazon vài năm sau đó, từ lập trình, đánh giá sách, vận chuyển hàng hóa đến bưu điện vào ban đêm, và thậm chí thanh toán. Bezos thấy rằng chỉ tuyển dụng những cá nhân xuất sắc nhất và thông minh nhất chính là chìa khóa thành công của Amazon. Trong nhiều năm, ông tự mình phỏng vấn tất cả ứng viên tiềm năng và yêu cầu điểm SAT. “Mỗi khi chúng tôi thuê ai đó thì anh ta hoặc cô ta sẽ nâng tiêu chuẩn tuyển dụng cho lần sau. Do vậy, chất lượng những ứng viên tài năng sẽ luôn tăng lên,” ông nhắc đi nhắc lại. Phương thức này cũng gây ra nhiều cản trở. Khi Amazon đã phát triển, công ty cần thêm nhiều nhân lực, và những nhân viên đầu tiên háo hức giới thiệu bạn bè, nhiều người trong số đó có đủ năng lực. Bezos phỏng vấn kỹ lưỡng từng ứng viên, xen kẽ vào đó là những câu hỏi bất ngờ từng được hỏi tại D. E. Shaw như: “Có bao nhiêu trạm đổ xăng trên toàn nước Mỹ?” Đây là bài kiểm tra khả năng suy nghĩ tư duy của ứng viên. Bezos không chờ đợi câu trả lời chính xác. Mục đích thực sự để dành cho mỗi ứng viên chứng tỏ sự sáng tạo khi phải chợt nảy sinh phương án trả lời theo cách phù hợp nhất. Và nếu nhân viên tương lai phạm sai lầm khi nói về mong muốn có công việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình, Bezos sẽ từ chối họ. Paul Davis thì hoài nghi. Vào thời điểm đó, Amazon trả lương khoảng 60.000 đô la một năm, quyền chọn mua cổ phiếu bỏ ngỏ giá trị, kế hoạch chăm sóc sức khỏe nghèo nàn với phí đóng góp cao, và nhịp độ công việc tăng chóng mặt. “Chúng tôi nhìn ông ta và hỏi, ‘ông nghĩ thế nào khi muốn thu hút nhân lực có nền tảng tốt vào công ty không có doanh thu và trong tương lai ngắn hạn không sinh ra bất kỳ khoản doanh thu nào?’”, Davis nói. “Tôi không nhìn thấy đặc điểm nào của công ty thu hút ứng viên tài năng ở đây!” Vị tổng giám đốc điều hành với điệu cười chói tai, mái tóc mỏng và thái độ bực dọc dần dần bộc lộ bản thân với nhân viên dưới quyền. Ông cực kỳ tự tin, ngoan cố hơn những gì họ nghĩ ban đầu, và tự tin mặc định rằng tất cả nhân viên sẽ làm việc không mệt mỏi và viết lên những bài ca hào hùng bất tận. Dường như ông giữ những tham vọng và kế hoạch thận trọng, không tiết lộ nhiều, thậm chí cả với Kaphan. Khi mục tiêu sứ mệnh được tiết lộ, chúng hoàn toàn vĩ đại một cách khó tin, mặc dù mục tiêu tập trung ban đầu của công ty rõ ràng là sách. Davis nhớ Bezos nói rằng, ông muốn xây dựng “một Sears tiếp theo,” một công ty phát triển bền vững và trở thành chủ lực trong ngành bán lẻ. Lovejoy, người say mê xuồng kayak(2), nhớ Bezos từng nói với mình rằng, ông hình dung một ngày khi trang web sẽ bán không chỉ sách về kayak mà còn cả thuyền kayak, đăng ký mua tạp chí kayak và đặt chỗ trước cho chuyến đi chèo thuyền kayak – mọi thứ liên quan tới thể thao. “Tôi nghĩ rằng anh ta hơi điên,” Lovejoy nói. “Vào thời điểm đó, chúng tôi cung cấp 1,5 triệu cuốn sách. Nhưng chỉ có khoảng 1,2 triệu cuốn sách bạn có thể đặt hàng thực sự. Cơ sở dữ liệu sách được lấy từ Baker và Taylor và chúng tôi có khoảng 40 cuốn trong kho.” Bezos cũng chứng tỏ bản thân mình có một phần tính cách của kẻ phá đám. Năm đó, những kỹ sư đưa lệnh rwerich vào cơ sở dữ liệu để trích xuất dữ liệu số lượng mua bán hàng ngày và đơn đặt hàng trong khoảng thời gian từ khi công ty hoạt động. Họ theo dõi những con số tăng lên một cách ám ảnh – một trong những niềm vui của mỗi ngày làm việc vất vả, quay cuồng. Bezos cuối cùng yêu cầu họ dừng làm việc này, một phần vì như vậy sẽ gây sức ép trên máy chủ. Và khi lần đầu tiên Amazon đạt được con số đơn đặt hàng trị giá 5.000 đô la, Lovejoy muốn tổ chức một bữa tiệc, nhưng Bezos đã từ chối ý tưởng này. “Còn có nhiều mốc quan trọng sắp đến và đó không phải là cách tôi muốn điều hành mọi việc,” ông nói. Đầu năm 1996, công ty non trẻ lớn mạnh vượt quá không gian trong tòa nhà Color Tile. Nhân viên ngộp thở trong ba phòng nhỏ, bốn chiếc bàn mỗi phòng và kho hàng trong tầng hầm đang quá tải sách. Kaphan, Davis và Bezos chia nhau lái xe và đi tìm văn phòng lớn hơn ở khu vực công nghiệp quanh hồ Washington. Bezos thấy tất cả tòa nhà đã xem đều quá nhỏ, Davis nhớ lại. Ông muốn đặt mọi thứ của công ty trên đường. Tháng Ba năm đó, cuối cùng Amazon chuyển đến một tòa nhà lớn hơn với nhà kho rộng rãi, cách chỗ cũ vài tòa nhà. Văn phòng mới nằm cạnh Pecos Pit, tiệm đồ nướng nổi tiếng tỏa mùi thơm phảng phất vào nhà kho bắt đầu vào khoảng 10 giờ sáng hàng ngày. Nhưng một nhân viên đầu tiên đã không chuyển đến. Paul Davis, sau này ủng hộ phần mềm mã nguồn mở và phản đối phê chuẩn bằng sáng chế 1-Click của Amazon, ông đã nói với Bezos rằng muốn dành thêm thời gian với con gái mới sinh. Rời khỏi Amazone quá sớm khiến ông mất cả gia tài vì quyền mua cổ phiếu chưa thực hiện. Vài tháng sau, ông giải thích rằng nguyên nhân xuất phát từ sơ suất bị cưa cắt mất ngón tay trong khi chuẩn bị bán nhà. Bezos và Tom Schonhoff đến thăm ông tại bệnh viện. Bằng cách nào đó, Davis, một người đến từ London, miễn dịch với những tư tưởng của Jeff. Ông nghi ngờ lòng cuồng tín với công việc và chú ý đến việc Bezos đang thay đổi khéo léo từ ngữ trong các bài phát biểu xây dựng động lực làm việc, về chọn lựa một trong ba cách làm việc. Trong ngôi nhà Bellevue cũ, Bezos đã nói với Kaphan và Davis: “Bạn có thể làm việc trong nhiều giờ, chăm chỉ và thông minh nhưng tại Amazon.com bạn chỉ có thể chọn hai trong ba lựa chọn trên.” Bây giờ vị Tổng giám đốc điều hành trẻ thích nói: “Bạn có thể làm việc trong nhiều giờ, bạn có thể làm việc chăm chỉ, bạn có thể làm việc thông minh, nhưng tại Amazon bạn không thể chọn hai trên ba lựa chọn trên.” Davis có một miếng dán KHÔNG DÙNG TIVI trên chiếc Honda Civic. Vậy nên, để ghi nhớ sự ra đi của Davis, Bezos rải miếng bạt xanh chống nước trong khu vực đỗ xe và đặt một chiếc máy tính cũ và bàn phím trên đó. Ông đưa Davis một chiếc búa tạ cán dài và rồi quay phim Davis đập vỡ vụn chiếc máy. Sau đấy, Davis giữ phím Escape (Thoát). *** Trước khi bước sang những tuần đầu tiên của năm 1996, doanh thu tăng 30 đến 40% một tháng, tốc độ tăng trưởng chóng mặt ngầm phá hoại nỗ lực làm việc theo kế hoạch. Và điều này đòi hỏi tốc độ làm việc nhanh chóng mặt của nhân viên công ty. Sau này, những nhân viên trải qua giai đoạn đầu tiên chỉ thấy mảng trắng trong ký ức về quãng thời gian quay cuồng này. Không ai đưa ra được bất kỳ suy nghĩ nào về cách thức ứng phó với sự tăng trưởng chóng mặt, nên họ phải cùng nhau lấp đầy khoảng trống ký ức. Mùa xuân năm đó, trong hội nghị hàng năm của Hiệp hội các nhà xuất bản Mỹ, Alberto Vitale, chủ tịch Nhà xuất bản Random House, nói với nhà báo tờ Wall Street Journal (WSJ) thông tin về nhà bán sách trực tuyến mới, đến từ vùng tây bắc Thái Bình Dương. Vài tuần sau đó, Amazon xuất hiện nổi bật trên trang nhất tờ WSJ “Cách phố Wall tìm ra nhà bán sách trên Internet,” và Bezos trong bức chân dung vẽ chì xuất hiện đầu tiên trên tờ báo tài chính lớn nhất nước Mỹ. Số lượng đơn đặt hàng hàng ngày lập tức tăng gấp đôi. Giờ đây, thế giới biết về Amazon.com và dường như trong đó có cả hai chuỗi phân phối sách lớn nhất nước Mỹ, Barnes & Noble và Borders. Với số vốn đầu tư một triệu đô la, công ty nâng cấp phần mềm và máy chủ, và quan trọng hơn là tuyển dụng thêm người mới. Bezos bổ sung một loạt nhân viên mới vào bộ phận dịch vụ khách hàng, kho hàng và đội kỹ thuật của Kaphan. Ông bắt đầu xây dựng đội ngũ biên tập – các tay viết và biên tập viên sẽ khiến khách hàng quay trở lại sau khi ghé thăm trang web. Sứ mệnh của nhóm là biến Amazon trở thành nguồn thông tin trực tuyến chính xác nhất về sách và tạo dựng niềm tin cho các nhà sách độc lập với “khẩu vị” văn chương chọn lọc. “Chúng tôi đang yêu cầu mọi người cho thẻ tín dụng vào máy tính, và một lúc nào đó điều này trở thành hành vi tự nhiên,” Susan Benson – quản lý nhóm biên tập nói. Biên tập “quan trọng trong cả hai khía cạnh: từ việc tạo ra trải nghiệm mua sắm tuyệt vời cho đến tạo ra cảm giác thoải mái khi khách hàng nghĩ rằng có những người khác mà họ có thể tin tưởng.” Mùa hè năm đó, công ty ra mắt dịch vụ cho phép những trang web khác thu phí khi dẫn khách hàng trực tiếp tới Amazon mua sách. Đây có thể coi là bước tiến lớn nhất, đầu tiên của công ty. Amazon chi 8% tiền hoa hồng cho những trang web này. Chương trình liên kết của Amazon không phải dịch vụ ra đời đầu tiên, nhưng xuất chúng nhất và giúp tạo ra ngành công nghiệp sinh lợi hàng tỉ đô la mỗi năm có tên marketing liên kết. Đồng thời, dịch vụ cũng cho phép Amazon sớm mở rộng tiếp cận những trang web khác, xây dựng lợi thế kinh doanh trước những đối thủ cạnh tranh lớn. Cuối mùa xuân năm đó, công ty đang gần như đốt sạch tiền vào tuyển dụng nhân sự và mua sắm thiết bị, cũng như chỗ để máy chủ, nên Bezos quyết định tăng vốn góp. Ông bắt đầu đàm phán với General Atlantic có trụ sở tại Boston, và cổ đông hợp tác định giá công ty 10 triệu đô la, phù hợp với một công ty mới thành lập có doanh thu 15,7 triệu đô la và 5,8 triệu đô la tiền lỗ trong năm đó. John Doerr, một cổ đông chính tại công ty vốn đầu tư mạo hiểm huyền thoại của Thung lũng Silicon, Kleiner Perkins Caufield and Byers, đã nghe tin về Amazon và bay tới Seattle thăm công ty. “Tôi bước qua cánh cửa, anh chàng với điệu cười ầm ĩ và năng lượng tràn đầy bước đến,” Doerr, nhà tài trợ cho những thương vụ thành công như Netscape và Intuit, nhớ lại. Bezos giới thiệu ông với MacKenzie và Kaphan, sau đó dẫn ông tham quan nhà kho, nơi toàn bộ đơn đặt hàng nước ngoài được xếp gọn gàng ngăn nắp trên những chiếc bàn làm từ tấm gỗ hình cánh cửa. Khi Doerr hỏi khối lượng giao dịch hàng ngày, Bezos nghiêng người gõ lệnh grep cạnh một dấu nhắc UNIX, ngay lập tức dữ liệu trích xuất báo cáo sẵn sàng – điều này chứng tỏ kỹ năng thành thạo của ông. Doerr thực sự choáng váng. Vài tuần sau, Kleiner và General Atlantic tranh chấp tay đôi quyết liệt để giành quyền đầu tư, đẩy giá trị của Amazon tăng chóng mặt đến nỗi Bezos không bao giờ tưởng tượng ra kịch bản này. Ông chọn Kleiner vì danh tiếng trong giới công nghệ. Công ty đầu tư tám triệu đô la, chiếm 13% tiền góp vốn và định giá công ty ở mức 60 triệu đô la. Kleiner muốn đưa một thành viên khác vào hội đồng quản trị của Amazon, nhưng theo thỏa thuận chung, Bezos khăng khăng muốn Doerr nắm giữ vị trí này. Sự tham gia trực tiếp của Doerr sẽ thêm phiếu ủng hộ từ giới dành cho bất kỳ công ty công nghệ mới khởi nghiệp nào. Trong đầu Bezos chợt nảy ra ý gì đó. Những suy nghĩ lạc quan về tương lai của Internet tại Thung lũng Silicon đang tạo ra môi trường độc nhất để huy động vốn ở mức giá thấp kỷ lục. Sự lạc quan của Doerr về web hòa trộn với lòng nhiệt tình lạc quan về triển vọng tăng giá của bản thân Bezos đã châm ngòi cho ngọn lửa khai phá và kế hoạch mở rộng đầy tham vọng. Bezos có kế hoạch không chỉ dừng lại ở cửa hàng sách trực tuyến; giờ đây ông đang trong quá trình xây dựng một trong những công ty Internet phát triển bền vững đầu tiên trên thế giới. “Jeff luôn là người có suy nghĩ mở rộng, nhưng tiếp cận nguồn vốn để thực hiện kế hoạch thì phải là người có khả năng,” Doerr nói. James Marcus, biên tập viên của công ty cũng nhận ra điều này, và đã viết trong cuốn hồi ký Amazonia xuất bản năm 2004 rằng “tiền từ Kleiner Perkins đến kịp thời như liều thuốc quan trọng cho công ty, khiến Jeff trở nên quyết đoán hơn bao giờ hết.” Nhân viên sớm nhận ra phương châm phát triển mới: Trở lên lớn mạnh nhanh chóng. Bezos giải thích, khi quy mô công ty càng lớn, thì giá bán càng thấp, ngang bằng giá từ Ingram và Baker & Taylor, những công ty bán sỉ sách, và năng lực phân phối càng tăng. Khi công ty càng lớn mạnh nhanh, phạm vi ảnh hưởng càng lớn thì sẽ gia nhập cuộc chạy đua thiết lập những thương hiệu mới trong thế giới số. Bezos đề cập đến sự cấp bách trong những bài thuyết giảng của ông: Công ty nắm giữ vị trí đứng đầu bây giờ sẽ gần như giữ vững lâu dài và sau đó sử dụng vị thế đó để xây dựng dịch vụ siêu việt cho khách hàng. Tất nhiên, điều đó đồng nghĩa với việc toàn bộ thành viên Amazon phải làm việc chăm chỉ hơn nữa. Giả thuyết đặt ra rằng không ai nghỉ ngày cuối tuần. “Không ai nói rằng bạn không thể nhưng không ai nghĩ bạn có thể,” Susan Benson nói. Trong nhà kho, nhóm nhân viên rất đa dạng và liên tục được bổ sung thêm người để chạy đua theo kịp lượng đơn đặt hàng cao chóng mặt. Đại diện của Amazon thậm chí nói với trung tâm giới thiệu việc làm ngắn hạn: “Gửi cho chúng tôi bất cứ ai cũng được”. Nhân viên đeo trang sức, xăm hình và nhuộm tóc trả lời điện thoại đặt hàng, làm việc cả ngày lẫm đêm trong nhà kho bên cạnh Pecos Pit. Christoper Smith, 23 tuổi, nhân viên nhà kho làm việc tạm thời, có hình xăm chữ Trung Quốc trên cánh tay, bắt đầu làm việc tại Amazon. Anh chàng sẽ ở lại công ty và đảm nhiệm nhiều vị trí công việc khác nhau trong 14 năm. Anh chàng bắt đầu một ngày bình thường vào lúc 4 giờ 30 phút buổi sáng, đạp xe tới chỗ làm nhận hàng từ nhân viên giao hàng của Ingram vào lúc 6 giờ 30 phút, và thường ở lại quá nửa đêm, đóng gói liên tục và trả lời thư điện tử khách hàng trước khi uống vài ly bia trong nhà kho và đạp xe trở về nhà. “Cuộc sống chỉ dừng lại thôi,” Smith nói. “Bạn mắc kẹt trong nhựa hổ phách. Nhưng ẩn sâu bên trong lớp hổ phách đó là những hoạt động sôi động mà người khác không thể thấy được.” Hàng ngày, Eric và Susan Benson không tới văn phòng Amazon làm việc một mình – họ mang theo chú chó Rufus xứ Wales. Bởi vì cả hai làm việc nhiều giờ tại công ty nên Bezos đã hứa rằng họ có thể mang Rufus theo. Chú chó có vẻ ngoài dễ thương, thích tham gia vào các buổi họp và thường xuyên đau dạ dày vì bị nhân viên công ty cho ăn quá nhiều. Chú trở thành hình ảnh biểu tượng của công ty trong giai đoạn đầu. Trong công ty có niềm tin rằng khi tính năng mới ra đời, ngón chân của chú được yêu cầu chạm nhẹ vào bàn phím để lấy may mắn. Mặc dù Rufus đã qua đời từ lâu, nhưng trong khuôn viên của Amazon tại Seattle vẫn có một tòa nhà mang tên chú. Amazon lúc đó có khoảng gần 150 nhân viên toàn thời gian, trong số đó gần 1/3 làm việc trong nhà kho. Vài tháng sau, nhà kho cũng di dời đến địa điểm rộng 8640 m2 tại phố Dawson phía nam Seattle (một tòa nhà khác của Amazon có tên Dawson). Vị trí mới trong trung tâm không thực sự cao cấp. Amazon thuê tòa nhà Columbia ở đại lộ số 2 trong khu trung tâm buôn bán buồn tẻ, xung quanh có nhiều hộp đêm và cách chợ du lịch Pike Place hai khối nhà. Chỗ đậu xe thì cực kỳ hiếm hoi và đắt đỏ. Nicholas Lovejoy khuyên Bezos rằng công ty nên trợ cấp tiền xe buýt cho nhân viên, nhưng Bezos chế giễu đề nghị đó. “Ông không muốn nhân viên rời công ty để bắt kịp xe buýt,” Lovejoy nói. “Ông muốn họ sử dụng xe riêng để không có bất kỳ sức ép trở về nhà nào.” Mùa thu năm đó, công ty tập trung vào phát triển tính năng tùy biến trang web theo từng khách truy cập như những gì Bezos hứa với các nhà đầu tư đầu tiên. Tính năng Bookmatch của Amazon yêu cầu khách hàng đánh giá vài chục cuốn sách và sau đó hệ thống sẽ đưa ra gợi ý dựa trên sở thích cá nhân. Hệ thống chạy chậm và Amazon nhận thấy rằng khách hàng miễn cưỡng mất thêm thời gian và công sức để đánh giá sách. Do vậy, Bezos gợi ý rằng nhóm cá nhân hóa nên phát triển hệ thống đơn giản hơn, thứ sẽ đưa ra gợi ý dựa vào những cuốn sách mà khách hàng đã mua. Eric Benson mất hai tuần để xây dựng phiên bản sơ bộ, trong đó chia nhóm khách hàng theo lịch sử mua sắm sách tương tự nhau và sau đó tìm những cuốn sách phù hợp cho toàn bộ thành viên trong mỗi nhóm. Tính năng này được gọi là Similarities (Tương tự), ngay lập tức tăng doanh thu một cách đáng kể và cho phép Amazon hướng khách hàng tới những cuốn sách có thể không tìm thấy. Tính năng Similarities cuối cùng thay thế Bookmatch và trở thành hạt giống cơ sở cho việc phát triển tính năng cá nhân hóa tinh vi của Amazon. Bezos tin rằng nó sẽ trở thành một trong những lợi thế không thể vượt qua của thương mại điện tử so với kinh doanh cửa hàng truyền thống. “Những nhà kinh doanh lớn sẽ không bao giờ có cơ hội thực sự hiểu khách hàng theo từng cá nhân,” ông nói. “Thương mại điện tử đang khiến điều này trở thành hiện thực.” Trong giai đoạn công ty và công nghệ sở hữu phát triển, Shel Kaphan trải qua quãng thời gian tuyệt vời. Khi đó, ông 43 tuổi và cống hiến đáng kể trong công cuộc biến tầm nhìn của Bezos thành hiện thực, trải nghiệm mua sắm hoàn hảo trong cửa hàng sách với không gian chứa sách không giới hạn và phổ biến kiến thức tới từng ngóc ngách trên trái đất. Ông là người đã tạo ra hệ thống công nghệ của Amazon: Trong thời gian chuyển tới tòa nhà Pecos Pit, ông đặt hai máy chủ của công ty, tên là Bert và Ernie, vào sau chiếc xe Acura Integra và tự tay lái xe chở chúng tới văn phòng mới. Kaphan đã dính ghi chú lên màn hình máy tính ở bàn làm việc có nội dung: Đừng để ai khiến bạn thay đổi mã lập trình của bạn. Kaphan và Bezos thường cùng nhau dạo bộ quanh thành phố, thảo luận việc kinh doanh và những lo lắng của Kaphan về vấn đề kỹ thuật và kế hoạch tương lai. Trong một lần đi bộ, Kaphan hỏi Bezos tại sao khi họ đã hoàn thành một số mục tiêu ban đầu đặt ra, Bezos vẫn hướng tới việc mở rộng nhanh chóng. “Khi anh nhỏ bé, những kẻ lớn hơn luôn có thể nhanh chóng áp sát và lấy đi những gì anh đang có,” Bezos trả lời. “Chúng ta phải xác định mức độ cạnh tranh của thị trường theo sức mua đối với những nhà kinh doanh sách truyền thống lâu đời.” Đầu năm 1997, Mark Breier, cựu quản lý tại Cinnabon và một trong những quản lý mới mà Kaphan dự đoán trước, mời toàn bộ bộ phận kỹ thuật đến ngôi nhà Bellevue tham gia cuộc họp một ngày. Chiều hôm đó, phó chủ tịch marketing của Amazon giới thiệu với toàn bộ nhân viên về một trò chơi bóng trên băng. Dường như đó chỉ là trò giải trí gây cười, nhưng trong đó có cạnh tranh ngầm khốc liệt. Nói cách khác, trò chơi bộc lộ hoàn hảo tính khí của Jeff Bezos, người ghé qua cuộc họp và thích thú tham gia vào lễ khai mạc cuộc thi đấu bóng trên đất của Amazon. Andy Jassy, nhân viên mới được tuyển dụng từ trường Harvard, tạo ấn tượng sâu đậm đầu tiên trong công ty khi tình cờ đánh trúng đầu Bezos bằng chiếc mái chèo thuyền kayak. Sau đó, Bezos đã lao theo quả bóng vào hàng rào và làm rách toạc mất chiếc áo sơ mi oxford màu xanh. Nhiệm kỳ công tác của Breier tại Amazon khá ngắn. Bezos muốn xây dựng lại hoàn toàn marketing và đưa ra đề xuất, ví dụ như, công ty sẽ thực hiện đánh giá hàng năm các công ty quảng cáo để khiến họ luôn cạnh tranh hợp tác kinh doanh với Amazon. Breier giải thích ngành công nghiệp quảng cáo không hoạt động theo phương thức như vậy. Ông chỉ đảm nhiệm vị trí khoảng một năm. Trong suốt thập niên đầu tiên hoạt động của Amazon, phó chủ tịch marketing luôn giống như tay chơi trống chịu số phận bi đát trong ban nhạc châm biếm Spinal Tap. Bezos đánh gục họ nhanh chóng và tìm kiếm người mới có cái nhìn làm việc tương tự Bezos. Như Shel Kaphan nghi ngờ, việc Breier đến Amazon chỉ là khởi đầu cho làn sóng tham gia của những nhà quản lý kinh doanh có kinh nghiệm. Với vốn đầu tư gửi trong ngân hàng, Bezos luôn muốn đưa công ty trở thành công ty đại chúng bằng đợt phát hành cổ phiếu ra công chúng, và ông tiếp tục tuyển dụng. Cuối cùng khi điều khoản không cạnh tranh với D. E. Shaw hết hạn, ông gọi cho Jeff Holden và đề nghị đóng gói hành lý đến Seattle. Holden thuyết phục vài nhân viên khác của DESCO đi cùng mình. Mặc dù, Paul Kotas đã đặt toàn bộ đồ đạc vào chiếc U-Haul của Holden nhưng cuối cùng để thay đổi ý định. (Hai năm sau, Kotas chuyển tới Washington và trở thành quản lý lâu dài của Amazon. Sự do dự của Kotas đã khiến ông mất 10 đô la tiền cổ phiếu.) Mặc dù, Bezos bắt đầu lấp đầy vị trí quản lý cấp cao, xây dựng nhóm quản lý chính thức được biết đến với tên gọi J Team. Amazon tuyển dụng quản lý từ Barnes & Noble, Symantec và hai vị trí từ Microsoft – Joel Spiegel, phó chủ tịch kỹ thuật, và David Risher, cuối cùng đảm nhận vị trí đứng đầu bộ phận bán lẻ. Risher bị mê hoặc bởi tầm nhìn tham vọng của người sáng lập Amazon. “Nếu chúng ta thực hiện điều này đúng cách, chúng ta có thể trở thành công ty một tỉ đô la trước năm 2000,” Bezos nói với Risher. Risher thông báo tới Bill Gates, người đồng sáng lập Microsoft, về sự ra đi đến công ty bán sách ven hồ. Gates, người đánh giá thấp ảnh hưởng của Internet trong thời gian dài, thực sự kinh ngạc. “Tôi nghĩ ông ấy đã thực sự sửng sốt,” Risher nói. “Ở một mức độ nào đó, ông ấy đúng. Điều đó chẳng hợp lý gì cả.” Một trong những nhiệm vụ đầu tiên của Risher là đàm phán với gã khổng lồ Starbucks. Amazon đưa ra đề nghị đặt giá đựng hàng hóa của công ty cạnh quầy thu ngân của Starbucks, đổi lại Starbucks có quyền sở hữu công ty. Risher và Bezos gặp Howard Schultz, tổng giám đốc điều hành của Starbucks. Schultz trao đổi với cả hai rằng Amazon tồn tại một vấn đề lớn và Starbucks có thể giải quyết được. “Anh không hiện diện hữu hình,” người sáng lập Starbucks có dáng vẻ cao và gầy vừa nói vừa pha cà phê mời khách. “Điều đó đang kéo anh lại.” Bezos không đồng ý. Ông nhìn thẳng vào Schultz và nói rằng: “Chúng tôi sẽ đưa thứ này lên mặt trăng.” Họ quyết định thảo luận hợp tác, nhưng không đi tới đâu. Vài tuần sau, quản lý của Schultz yêu cầu 10% cổ phần sở hữu Amazon và một ghế trong hội đồng quản trị. Bezos đã nghĩ về ngưỡng sở hữu tối đa thấp hơn 1%. Thậm chí cho tới bây giờ, Amazon vẫn theo đuổi việc đánh giá khả năng hiện diện hữu hình trong chuỗi kinh doanh bán lẻ. “Chúng tôi luôn sẵn lòng xem xét bất kỳ cơ hội nào,” Risher nói. Joy Covey, một nhân vật mới khác xuất hiện và trở thành trưởng bộ phận tài chính. Có tinh thần cầu tiến và thường răn đe nhân viên cấp dưới, Covey trở thành người trợ thủ tài trí cho Bezos và là kiến trúc sư chủ chốt của quá trình mở rộng Amazon trong giai đoạn đầu. Bà có nền tảng giáo dục khá đặc biệt không theo thông lệ. Một đứa trẻ cực kỳ thông minh nhưng bị xa lánh đến từ San Mateo, California. Bà bỏ nhà khi đang là học sinh trung học năm hai và làm thư ký cho cửa hàng tạp hóa tại Fresno. Bà gia nhập trường Cal State, Fresno ở tuổi 17, tốt nghiệp trong hai năm và sau đó tham gia kỳ thi sát hạch để nhận chứng chỉ kế toán viên ở tuổi 19, đạt điểm số cao thứ nhì toàn quốc mà không học hành gì. Sau đó, bà nhận bằng luật và hợp tác kinh doanh từ Đại học Harvard. Khi Bezos phát hiện ra bà, bà đang làm giám đốc tài chính cho Digidesign ở tuổi 30. Đây là công ty chuyên về âm thanh kỹ thuật số tại Thung lũng Silicon. Trong vài năm tiếp theo, Covey tập trung mạnh vào thực hiện mệnh lệnh của Bezos “Trở nên lớn mạnh nhanh chóng” đến nỗi những thứ khác trong cuộc sống trở nên không quan trọng. Một buổi sáng, bà đỗ xe trong gara công ty và mất tập trung đến mức vẫn mở máy xe cả ngày. Tối hôm đó, bà không thể tìm thấy chìa khóa xe. Bà cho rằng đã đánh mất chìa khóa, đi về nhà và bỏ xe lại. Bảo vệ trong gara gọi cho bà một vài giờ sau đó và nói rằng bà có thể muốn trở về văn phòng để lấy lại chiếc xe vẫn nổ máy. Covey bắt đầu triển khai vụ phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng một tháng sau khi gia nhập công ty. Vào thời điểm đó, Amazon không đòi hỏi cấp bách vốn đại chúng – công ty chưa tung ra phân mục sản phẩm mới và nhà kho 8640 m2 tại phía nam Seattle vẫn đang phục vụ tốt nhu cầu của công ty. Nhưng Bezos tin rằng vụ chào bán ra công chúng có thể trở thành sự kiện xây dựng thương hiệu toàn cầu, củng cố vững chắc thương hiệu Amazon trong tâm trí khách hàng. Vào những ngày đó, Bezos tận dụng mọi cơ hội xuất hiện trước công chúng và thuật lại câu chuyện của Amazon.com (Luôn luôn sử dụng Amazon.com, chứ không bao giờ chỉ có Amazon; ông kiên định theo như cách David Shaw đặt khoảng cách giữa chữ D. và chữ E. trong tên công ty). Đế chế hùng mạnh của ngành kinh doanh sách Barnes & Noble đang mon men tham gia phân phối sách trực tuyến cũng khiến Bezos thúc đẩy việc tiếp cận công chúng. Chuỗi cửa hàng sách được điều hành bởi Len Riggio, một doanh nhân có tính cách mạnh mẽ và kiên định sinh ra tại quận Bronx, có sở thích mặc comple đắt tiền và sưu tầm các tác phẩm mỹ thuật. Ông phung phí tiền vào những tác phẩm treo trên tường trong văn phòng Manhattan. Trong vòng hai thập kỷ, Barnes & Noble đã tạo ra cuộc cách mạng kinh doanh sách. Công ty đưa ra mức giá chiết khấu cho những đầu sách mới xuất bản và cạnh tranh trực tiếp với đối thủ Borders, truyền bá khái niệm về quy mô đại cửa hàng, đẩy nhiều trung tâm buôn bán và cửa hàng độc lập kinh doanh sách ra khỏi thị trường. Theo thông tin từ Hiệp hội các nhà kinh doanh sách ở Mỹ, giai đoạn từ năm 1991 đến 1997, thị phần của các cửa hàng độc lập tại Mỹ giảm từ 33% xuống còn 17%. Số lượng thành viên giảm từ 4.500 xuống còn 3.300 vào thời điểm đó. Giờ đây, Barnes & Noble đang phải đối mặt với đối thủ tầm thường mới phất. Amazon có doanh số bán hàng không đáng kể, 16 triệu đô la năm 1996; Barnes & Noble đạt con số đáng nhớ 2 tỉ đô la doanh số cùng năm. Sau khi Amazon xuất hiện trên tờ Wall Street Journal năm 1996, Riggio đã gọi cho Bezos và nói rằng muốn đến Seattle cùng anh trai Stephen bàn chuyện hợp tác. Không có kinh nghiệm trong những cuộc đối thoại kiểu như vậy tại thời điểm đó, Bezos gọi cho nhà đầu tư kiêm thành viên Hội đồng quản trị, Tom Alberg và đề nghị ông đi cùng đến bữa tối với hai anh em Riggio. Trước khi đến buổi gặp mặt, họ đã nhất trí đưa ra chiến lược đối thoại thận trọng và nói lời tốt đẹp. Tại buổi đó, Riggio nói với Bezos và Alberg rằng họ sẽ sớm tung ra trang web trong thời gian sắp tới và sẽ tiêu diệt Amazon. Tuy nhiên, họ ngưỡng mộ những gì Bezos đã làm và gợi ý một số khả năng hợp tác, như nhượng quyền công nghệ của Amazon hoặc mở trang web chung. “Họ không đề nghị mua chúng tôi ngay. Điều này không rõ ràng lắm,” Alberg nói. “Nó giống như một bữa tối thân thiết hơn là dè chừng.” Sau đó, Alberg và Bezos nói với nhà Riggio rằng họ sẽ suy nghĩ về mối quan hệ hợp tác. Cuối cùng, Alberg và Bezos trao đổi qua điện thoại và đồng ý rằng mối quan hệ hợp tác như vậy dường như không hiệu quả. Bị từ chối dứt khoát, anh em nhà Riggio trở về nhà và bắt đầu triển khai trang web riêng, nhưng họ đã mất nhiều thời gian sửa chữa và khắc phục các vấn đề phát sinh. Trong suốt thời gian đó, đội của Bezos tăng tốc tiến trình cải cách và mở rộng. Joy Covey xem xét cả Morgan Stanley và Goldman Sachs để trở thành ngân hàng bảo lãnh phát hành cho vụ chào bán cổ phiếu đại chúng đầu tiên của Amazon, nhưng cuối cùng bà chọn ngân hàng Deutsche Bank và Frank Quattrone. Nhà phân tích chuyên nghiệp về vốn đầu tư rủi ro cho Quattrone, Bill Gurley đã theo dõi Amazon hàng năm trời và tiên đoán rằng công ty sẽ trở thành một trong những “người cưỡi sóng” khai phá sức mạnh của Interrnet. Mùa xuân năm đó, Bezos và Covey đi khắp nước Mỹ và châu Âu để chào hàng Amazon đến những nhà đầu tư tiềm năng. Với lịch sử dữ liệu doanh số trong ba năm, hiện tại họ nhận thấy họ là một câu chuyện độc nhất vô nhị. Không giống như những nhà bán lẻ truyền thống, Amazon giới thiệu mạnh mẽ về chu kỳ kinh doanh hoạt động âm. Khách hàng thanh toán bằng thẻ tín dụng khi sách được chuyển đến, nhưng Amazon thanh toán dư nợ với nhà cung cấp sách sau đó theo chu kỳ vài tháng. Càng nhiều đơn đặt hàng, Amazon càng có nhiều tiền trong ngân hàng, giúp công ty nhận được luồng vốn ổn định để chi trả hoạt động và mở rộng kinh doanh. Công ty cũng có thể có được mức tỉ lệ lợi tức cao trên vốn đầu tư. Amazon không như những nhà bán lẻ trực tiếp bán hàng qua hệ thống cửa hàng phân phối, nơi mà hàng tồn kho chất trong hàng trăm, thậm chí hàng nghìn cửa hàng trên toàn quốc. Vào thời điểm đó, Amazon có một trang web và duy nhất một kho hàng. Tỉ lệ chi phí cố định của Amazon để doanh thu nhiều hơn đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh bán hàng theo phương thức truyền thống. Nói cách khác, Bezos và Covey đã lập luận rằng một đô la “đi vào” Amazon có thể dẫn đến lợi nhuận tăng theo cấp số nhân, lớn hơn so với việc một đô la đó đi vào cơ sở của các nhà bán lẻ khác trên thế giới. Dường như ở mỗi điểm dừng chân, các nhà đầu tư đều hỏi cặp đôi về khả năng mở rộng sang những phân mục hàng hóa khác. Bezos lưỡng lự và nói rằng ông ấy chỉ tập trung vào sách. Việc phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) thực sự gây ra sự khó chịu theo một cách khác: Trong suốt “thời kỳ im lặng” diễn ra trong bảy tuần theo yêu cầu của SEC (Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch Mỹ), Bezos không được phép tiếp xúc với giới truyền thông. “Tôi không thể tin rằng chúng tôi phải trì hoãn công việc kinh doanh bảy năm,” ông phàn nàn. Bezos coi thời gian mỗi tuần là một năm bởi ông tin rằng Internet đang phát triển ở tốc độ nhanh như vậy. Cách ly khỏi giới truyền thông sớm khiến mọi việc thậm chí trở nên khó khăn hơn. Ba ngày trước vụ IPO của Amazon, Barnes & Noble đệ đơn kiện Amazon tại Tòa án liên bang. Họ đưa ra luận điểm rằng Amazon quảng cáo bản thân sai lệch khi đưa ra thông điệp “Cửa hàng sách lớn nhất hành tinh”. Riggio lo lắng chính xác về Amazon, tuy nhiên với vụ kiện này, cuối cùng ông càng khiến đối thủ cạnh tranh nhỏ bé hơn nhận được sự chú ý của công chúng. Cuối tháng đó, nhà Riggio ra mắt trang web của riêng mình và nhiều người dường như đã sẵn sàng nhìn thấy sự ra đi của Amazon. Mệt mỏi, căng thẳng với những ngăn cản pháp lý yêu cầu phải giữ im lặng, Bezos muốn gửi những chú hề mặc áo phông Amazon đến sự kiện ra mắt của anh em Riggio. Sau đó, Bezos tham gia phát biểu trong cuộc họp các bên của công ty về cuộc tấn công của Barnes & Noble. “Nghe này, bạn nên thức dậy với nỗi lo lắng mỗi sáng,” ông nói với nhân viên. “Nhưng đừng lo lắng về đối thủ cạnh tranh của chúng ta, bởi vì họ không bao giờ gửi cho chúng ta bất kỳ đồng xu nào cả. Hãy lo lắng về khách hàng và luôn luôn giữ tâm trí tập trung.” Năm sau, Amazon.com và BarnesandNoble.com cạnh tranh, mỗi trang đều quả quyết rằng mình đưa ra lựa chọn tốt hơn và giá thấp hơn. Barnes & Noble dựa vào những cuốn catalog chuyên sâu; Amazon tăng cường nỗ lực tìm kiếm những cuốn sách hiếm và không xuất bản nữa, phân công nhân viên theo sát những cuốn sách trong cửa hàng sách độc lập và những người buôn bán sách cổ. Năm 1998, Barnes & Noble tách riêng mảng kinh doanh trên Internet với nguồn vốn 200 triệu đô la từ tập đoàn truyền thông khổng lồ Bertelsmann của Đức và sau đó đưa công ty con mới thành lập trở thành công ty đại chúng. Sau đó Amazon đã tập kích mạn sườn đối thủ bằng cách nhanh chóng mở rộng sang những phân mục sản phẩm khác như âm nhạc và đĩa DVD. Bezos dự đoán rằng chuỗi bán lẻ sẽ gặp vấn đề trầm trọng khi cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh trực tuyến, và cuối cùng ông đã đúng. Anh em nhà Riggio không sẵn sàng mất tiền vào công việc kinh doanh chiếm tỉ trọng nhỏ và không muốn đưa những nhân viên tài năng nhất phụ trách kế hoạch. Vì như vậy, doanh số của những cửa hàng đem lại lợi nhuận lớn hơn sẽ bị giảm. Lý do quan trọng nhất là hệ thống giao sách vẫn hoàn toàn giới hạn việc phục vụ các cửa hàng hữu hình khi vận chuyển số lượng lớn sách đến hàng loạt địa điểm. Việc chuyển từ hình thức phân phối số lượng lớn sang gửi qua đường bưu điện có số lượng đặt hàng nhỏ tới từng cá nhân khách hàng trở nên tốn nhiều thời gian, công sức và gây nhiều lỗi dịch vụ khách hàng. Còn với Amazon, đó là công việc hàng ngày. Vụ phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng của Amazon vào ngày 15 tháng 3 năm 1997 đã thành công, giúp Amazon huy động được 54 triệu đô la và gây tiếng vang lớn. Công ty đạt chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu 900% trong năm đó. Đầu năm 1997, trong khi Amazon đang phải chống trả chuỗi cửa hàng sách lớn nhất thế giới, Covey và Bezos dụ dỗ Rick Dalzell, cựu lính biệt kích Mỹ tham ra Amazon. Dalzell đến từ thành phố Georgetown bang Kentucky và đã từng làm kỹ sư thông tin trong suốt những năm 1980 tại Fort Gamble và sau này là sĩ quan thông tin tại Tây Đức. Sau khi giải ngũ, cuối cùng ông chọn làm việc trong bộ phận hệ thống thông tin của nhà bán lẻ sử dụng công nghệ phức tạp nhất trên thế giới: Walmart. Ban đầu, ông liên tiếp từ chối Bezos và Covey. Khi tới thăm Seattle mùa xuân năm đó, do hãng hàng không làm mất hành lý nên Dalzell phải mượn áo khoác và cà vạt từ nhân viên xách hành lý tại khách sạn. Sau đó, ông xuất hiện sớm tại văn phòng Amazon nhưng không ai có mặt ở đó cả. Không như Walmart, nhân viên tại Amazon làm việc khuya và thức dậy muộn. Khi Bezos đến văn phòng, ông và Dalzell ngồi xuống nói chuyện và người sáng lập Amazon vô tình đánh đổ toàn bộ cốc cà phê vào chiếc áo khoác đi mượn của Dalzell. Mặc dù màn chào hỏi có vẻ không thuận buồm xuôi gió, nhưng Dalzell đã rời Seattle cùng với tầm nhìn và sức hút cá nhân khác biệt từ Bezos. Tuy nhiên, trở về Bentonville, Arkansas, Dalzell dễ dàng chịu tác động từ những nhà quản lý Walmart. Lee Scott, vị tổng giám đốc điều hành tương lai của Walmart, người đang điều hành hệ thống cung ứng phân phối, nói với Dalzell rằng Amazon là một ý tưởng mới lạ nhưng nó chỉ có tiềm năng giới hạn. Bezos không từ bỏ việc theo đuổi Dalzell hay ngừng tìm kiếm những người phụ trách kỹ thuật dày dặn khác. Ông tìm kiếm bất kỳ ai phù hợp nhưng vẫn yêu cầu Covey gọi cho vợ Dalzell, Kathryn, vài tuần một lần và John Doerr thì cố gắng dụ dỗ Dalzell. Bezos và Covey bay tới Bentonville nhằm mục đích gây bất ngờ cho Dalzell và mời ông ăn tối. Sau bữa ăn, Dalzell đồng ý gia nhập Amazon – nhưng sau đó thay đổi ý định. “Sẽ phải cần đến bom nguyên tử để khiến gia đình tôi rời khỏi Arkansas,” ông nói vào thời điểm đó. Tuy nhiên, Dalzell không thể đẩy Amazon ra khỏi tâm trí mình. “Vợ tôi nói với tôi rằng nếu tôi đam mê điều gì, tôi sẽ không ngừng nói về nó,” ông nói. “Một ngày cô ấy quay về phía tôi và nói, ‘Tại sao anh vẫn còn ở Walmart?’” Vào tháng Tám, cuối cùng ông cũng chấp nhận đề nghị. Vào tháng Tám năm 1997, Dalzell bắt đầu công việc mới ở vị trí giám đốc thông tin Amazon và trở thành thành viên chủ chốt của đội J Team. Ông là giám đốc dày dặn kinh nghiệm, giỏi trong việc tuyển dụng nhanh chóng và xây dựng những nhóm lớn để hoạch định và hoàn thành mục tiêu đầy tham vọng. Dalzell thường xuyên ngồi cạnh Bezos trong những cuộc họp và chịu trách nhiệm lựa chọn, sắp xếp nhân lực phù hợp nhất cho ý tưởng của người sáng lập. “Jeff đưa ra những ý tưởng lớn nhanh hơn bất kỳ ai có thể đưa chúng vào thực tiễn,” Bruce Jones, kỹ sư làm việc lâu năm tại Amazon và là bạn của Dalzell, nói. “Rick đảm bảo cho chúng tôi sẽ hoàn thiện những yếu tố quan trọng.” Dalzell gia nhập Amazon vào mùa hè năm đó đã đem đến hiệu quả công việc lớn, và điều này gây ra nỗi lo lắng cho Shel Kaphan. Trước lần IPO diễn ra, Bezos đi dạo cùng người cộng sự đầu tiên và chia sẻ với ông rằng, công ty cần quản lý kỹ thuật chuyên sâu hơn và sau đó đề nghị ông trở thành giám đốc công nghệ của Amazon. Điều này nghe có vẻ giống như đề bạt, nhưng trên thực tế Kaphan sẽ đóng vai trò tư vấn, không có ngân sách hay trách nhiệm trực tiếp. Kaphan đã từ chối và Bezos không đề cập về vấn đề này nữa. Kaphan ở lại và giữ cương vị giám đốc kỹ thuật trong vài năm tiếp theo và vẫn nằm trong ban quản lý. Tuy nhiên, Kaphan bị cho ra rìa bởi không còn nhân viên nào báo cáo cho ông hay ông có quyền tác động đến phân bổ nguồn lực chủ chốt. Tâm trạng thất vọng và cảm giác không quyền lực lớn lên. Ông đã xây dựng hệ thống ban đầu cho Amazon trong điều kiện khó khăn dựa trên quan điểm tiết kiệm, giờ đây, khi Amazon đang tiến tới mốc 60 triệu đô la doanh thu một năm, thì hệ thống cơ sở vật chất trở thành thảm họa. Kaphan muốn dành thời gian xây dựng lại cẩn thận. Bezos từ chối và muốn toàn bộ đội ngũ kỹ sư phát triển những tính năng mới, không phải sửa chữa lại cái cũ. Sau đó, Bezos tiếp tục gây sức ép với Kaphan khi phê chuẩn vài dự án của ông, như tái xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng của Amazon từ nền tảng cũ, nhưng lại để những giám đốc khác phụ trách thực hiện. Kaphan chỉ ngồi và quan sát. Bezos không còn tin tưởng người lập trình viên hướng nội vào bất kỳ trách nhiệm quản lý thực tế nào, nhưng ông bày tỏ lòng biết ơn và sự yêu mến dành cho Kaphan. Vào mùa thu năm 1998, Bezos nói với Kaphan hãy sắp xếp hành lý và tháp tùng mình trong chuyến công tác kiểm tra đối tượng thôn tính tiềm năng. Nhưng sau đó, ông làm Kaphan bất ngờ với sự kiện mà ông gọi là Shelebration, kỳ nghỉ cuối tuần tại Hawaii để kỷ niệm bốn năm Kaphan ở Amazon. Kỳ nghỉ cuối tuần đó tạo cơ hội bất ngờ cho Bezos quen biết Stewart Brand, một trong những người bạn của Kaphan tham gia du lịch cùng đoàn. Ông là người sáng lập của ấn phẩm Whole Earth Catalog. Vài năm sau, Bezos trở thành nhà tài trợ tài chính lớn nhất cho Đồng hồ 10.000 năm và cho lắp đặt trên tòa nhà ông sở hữu tại Texas. Nhưng Kaphan tỏ ra khó chịu trong suốt chuyến đi Hawaii. Ông cảm thấy như “người chưa nghỉ hưu nhận đồng hồ vàng”. Hai lời hứa của Bezos giờ đây xung đột nhau. Bezos từng cam kết với Kaphan rằng ông có thể giữ vị trí này mãi mãi. Nhưng người sáng lập Amazon cũng hứa với công ty và nhà đầu tư rằng, ông sẽ luôn tăng tiêu chuẩn tuyển dụng và Amazon sẽ sống hoặc chết dựa trên khả năng tuyển dụng những kỹ sư đại tài. Rick Dalzell và Joel Spiegel đã quá hiểu nghệ thuật tranh đấu chính trị thường xuất hiện trong những công ty lớn. Kaphan là một hacker nhút nhát, với tính cách lý tưởng hóa và ít khả năng lãnh đạo trực giác. Trên thực tế, ông không thể tuyển dụng và phát triển nhân sự cho bộ phận của mình theo kế hoạch. Tuy nhiên, ông cũng lặng lẽ góp phần phát triển Amazon ra toàn thế giới từ khi mới thành lập và không chắc chắn về tương lai phát triển trong những trang tính toán của Jeff Bezos. Kaphan không thể tưởng tượng có ngày ông sẽ ra đi. Tuy nhiên, ông nhận ra ngày đó đến gần khi tự mình đếm từng tuần cho đến ngày kỷ niệm 5 năm làm việc tại Amazon. Ông chính thức ở lại Amazon cho đến mùa thu năm 1999. Ông gọi điện cho Bezos vào một buổi sáng nói rằng ông xin nghỉ việc. Kaphan nhớ lại rằng Bezos đã nói xin lỗi vì để ông nghĩ rằng cần phải đưa ra quyết định ra đi khó khăn và đã không cố gắng hết mình thuyết phục ông ở lại. Bezos coi Kaphan là “người quan trọng nhất trong lịch sử của Amazon.com.” Nhưng Kaphan cảm thấy oán giận chua xót về cuộc phiêu lưu 5 năm cùng Amazon. Kaphan gọi quyết định loại bỏ ông, không cho tham gia làm việc tích cực tại Amazon của Bezos là “sự phản bội niềm tin thiêng liêng” giữa những con người cùng nhau khởi nghiệp, và cách ông bị đối xử là “một trong những điều đáng thất vọng nhất trong cuộc đời”. Cảm nhận của Kaphan cũng là cảm nhận thất vọng chung của nhiều nhân viên Amazon gia nhập thời kỳ đầu. Với khả năng thuyết phục thần thánh, Bezos đã thuyết phục họ rằng nếu trung thành thì sẽ được trả công xứng đáng sau này. Sau đó, nhà sáng lập có ánh mắt kiên định thay thế họ bằng những nhóm khác có niềm tin mới và có kinh nghiệm hơn. Đứng ngoài và nhìn công ty phát triển khiến họ dâng trào cảm giác giày vò, như thể những đứa trẻ của họ đã rời bỏ gia đình và chuyển đến gia đình khác. Nhưng rút cuộc, khi Bezos quyết định dứt khoát số phận với Shel Kaphan, thì Amazon chỉ còn duy nhất một đấng sinh thành. “GIẤC MƠ PHÁT SỐT” Đ ầu năm 1997, Jeff Bezos bay đến Boston để thuyết trình tại Đại học Kinh doanh Harvard. Ông nói chuyện với lớp Quản trị thị trường, và những sinh viên vờ như ông không ở đó trong khi mổ xẻ phân tích tỉ mỉ triển vọng phát triển của nhà bán lẻ trực tuyến. Cuối giờ, họ đi tới kết luận chung: Amazon có vẻ sẽ không sống sót qua khỏi làn sóng những nhà bán lẻ truyền thống chuyển sang kinh doanh trực tuyến. “Ông dường như là một người tốt, tử tế nên đừng hiểu nhầm vấn đề nêu trên. Tuy nhiên, ông cần bán công ty cho Barnes & Noble và rời bỏ thị trường,” một sinh viên thẳng thắn trao đổi với Bezos. Brian Birtwistle, sinh viên trong lớp, nhớ rằng Bezos đã phản ứng khiêm tốn và thận trọng. “Các bạn có thể đúng,” nhà sáng lập Amazon đáp lại. “Nhưng tôi nghĩ rằng các bạn đã đánh giá thấp mức độ khó khăn của những công ty bán lẻ truyền thống đang phân phối qua kênh cửa hàng trên phố hay bất kỳ công ty nào muốn gia nhập. Họ phải làm quen, thích nghi bản thân theo phương thức mới và sẽ gặp khó khăn để trở nên linh hoạt hoặc tập trung vào kênh kinh doanh mới. Tôi đoán chúng ta sẽ sớm thấy điều đó thôi.” Kết thúc buổi học, chỉ vài sinh viên nói chuyện với Bezos, ít hơn nhiều so với đám đông đổ tới chào đón hầu hết các khách mời khác. Một trong số những sinh viên đó là Jason Kilar (người sẽ làm việc cho Amazon trong chín năm tiếp theo, phấn đấu nằm trong đội ngũ quản lý của công ty trước khi trở thành giám đốc điều hành của trang web video Hulu). Khi đến lượt Birtwistle bước đến gặp Bezos thì đã đến lúc ông phải ra sân bay. Vị giáo sư phụ trách lớp gợi ý Birtwistle chở Bezos ra sân bay. “Tuyệt,” Bezos đồng ý. “Tôi có thể tiết kiệm tiền taxi.” Trong suốt 15 phút lái xe, Bezos nghĩ rằng Birtwistle đang quan tâm tới cơ hội nghề nghiệp tại Amazon và bắt đầu phỏng vấn anh chàng. “Tại sao cậu muốn làm việc tại Amazon.com?” ông hỏi. Birtwistle không nghĩ sẽ tham gia phỏng vấn lúc đó nhưng anh chàng vẫn bắt nhịp theo. “Tôi theo học chuyên ngành lịch sử,” anh nói. “Nếu tôi có cơ hội gia nhập một công ty đang ở giai đoạn đầu phát triển giống như công ty của ông, tôi sẽ cảm thấy như tham gia vào điều gì đó mang tính lịch sử.” Bezos gần như thét lên. “Đó chính xác là cách chúng tôi tư duy tại Amazon.com! Cậu xem, trên thế giới có vô số công ty và phần lớn sẽ phá sản. Chỉ có vài thương hiệu trường tồn với thời gian, và chúng tôi sẽ là một trong số chúng.” Sau vài giây im lặng, Bezos hỏi: “Vậy, tại sao nắp cống hình tròn?” “Jeff, nếu ông muốn đến sân bay đúng giờ, ông đừng hỏi tôi những câu hỏi kiểu như vậy.” Bezos cười lớn như tiếng súng nổ, làm Birtwistle giật mình trượt xe trên đường cao tốc. “Không, nghiêm túc đấy,” Bezos nói. “Cậu sẽ trả lời ra sao?” “Chúng có hình tròn bởi vì như vậy người ta sẽ dễ lăn chúng vào vị trí cần đặt hơn?” “Không đúng rồi, nhưng đó không phải là giả thuyết tồi,” Bezos nói. Khi Birtwistle tốt nghiệp Harvard, anh chàng gia nhập Amazon, cùng với Kilar và Andy Jassy. Họ nằm trong số những nhân viên tốt nghiệp ngành kinh doanh đầu tiên được Amazon tuyển dụng. Đầu năm 1998, phó chủ tịch phụ trách marketing, Mark Breier đưa cho Bezos kết quả một nghiên cứu chỉ ra rằng, phần lớn người tiêu dùng không sử dụng Amazon.com và trong tương lai sẽ không sử dụng, bởi vì đơn giản họ mua rất ít sách. Breier nói rằng Bezos dường như không quá lo lắng về số liệu nghiên cứu ảm đạm về sở thích văn chương của người Mỹ. Ông yêu cầu Breier phân công nhóm nhân viên mới tốt nghiệp Đại học Kinh doanh Harvard vào “nhóm SWAT”. Nhóm có nhiệm vụ nghiên cứu các nhóm sản phẩm có chỉ số SKU (số lượng mặt hàng có khả năng tồn kho) cao đang có trong kho hàng, và có thể gửi dễ dàng qua đường bưu điện. “Tôi thông báo cho ông ấy tin tức rất tồi tệ về việc kinh doanh của công ty, và tôi thực sự bất ngờ khi ông tỏ ra vui vẻ,” Breier nói. Hiện tại, Bezos cảm thấy cần mở rộng ngay sang những phân nhóm sản phẩm mới. Trong tâm trí khách hàng, thương hiệu Amazon chỉ gắn liền với sách. Ông muốn nó linh hoạt, đa dạng, giống như Virgin của Richard Branson gắn liền với mọi thứ từ âm nhạc, hàng không cho đến rượu. Bezos cũng cần Amazon tạo ra doanh thu cho phép ông đầu tư vào công nghệ và vượt trước đối thủ cạnh tranh. “Trước đó, Jeff đã tính toán hết trên giấy và biết rằng điều này phải xảy ra. Công ty phải phát triển, quy mô lớn hoặc ‘về vườn’,” Joel Spiegel, phó chủ tịch kỹ thuật, người đã từng làm việc cho cả Microsoft và Apple nói. Joy Covey tin rằng ngay từ đầu, Bezos đã lên kế hoạch mở rộng kinh doanh các sản phẩm ngoài sách, nhưng ông chờ đúng thời điểm để thực hiện. “Ông luôn có những tham vọng lớn,” cô nói. “Câu hỏi chỉ là phải nắm bắt cơ hội vào đúng thời điểm.” Mùa xuân năm đó, Jassy nghiên cứu âm nhạc, Kilar tập trung vào video tại nhà, Victoria Pickett, bạn cùng lớp tại Harvard, khảo sát phần mềm đóng gói màng mỏng, và danh sách sản phẩm khảo sát còn kéo dài. Trong một cuộc họp ngoài văn phòng ở khách sạn Westin, nhóm MBA thuyết trình những khám phá của họ trước ban lãnh đạo cấp cao của công ty. Sứ mệnh công ty giờ đây là phải trở nên toàn diện hơn. Phương châm hoạt động xuất hiện trên đầu trang web thay từ Cửa hàng sách lớn nhất thế giới thành Sách, âm nhạc và hơn thế nữa, và ngay sau đó là đến Sự lựa chọn lớn nhất hành tinh – cửa hàng triệu đồ. Gần kết thúc buổi họp trong nhiều giờ, Bezos yêu cầu mọi người viết ra dự đoán doanh thu công ty trong 5 năm. Eugene Wei, nhà phân tích kế hoạch chiến lược, tham gia họp với vai trò thư ký, nhớ rằng Bezos đưa ra con số cao nhất trong tất cả người tham gia. Nhưng ông đã nghi ngờ rằng không ai đưa ra con số dự đoán đúng. Họ đơn giản không biết điều gì đang diễn ra. Để mở ra phân nhóm sản phẩm mới và xây dựng thêm nhà kho, Amazon không chỉ cần kế hoạch: Công ty cần thêm vốn. Do vậy, vào tháng Năm năm đó, công ty huy động 326 triệu đô la thông qua phát hành trái phiếu có mức rủi ro cao, và tháng Hai năm sau, Amazon tiếp tục huy động 1,25 tỉ đô la thông qua vụ chào bán nợ chuyển đổi lớn nhất trong lịch sử. Với lãi suất chỉ 4,75% cho vụ phát hành sau, Amazon đã huy động được khoản vốn rẻ vào lúc đó. Covey và Bezos thực sự ngạc nhiên khi không phải tiến hành thu hút vốn từ cổ đông tổ chức qua những chuyến đi quảng bá câu chuyện Amazon. Nhà đầu tư hưởng lợi từ làn sóng tăng giá cổ phiếu của những công ty kinh doanh trên Internet trong năm qua, sẵn sàng xếp hàng dài để mua trái phiếu Amazon. Hai năm điên cuồng tiếp theo được biết đến là thời kỳ bong bóng dot-com. Vào cuối những năm 1990, web đã phát triển vượt ra ngoài khuôn khổ, từ chỗ chỉ dành riêng cho những chuyên viên kỹ thuật thì sau đó đã chuyển sang xuất hiện trên trang đầu của các tờ báo, các bài viết liên quan đến giao dịch. Sau chuỗi ngày phát triển quá nhanh chóng và thổi bùng bong bóng tài sản vốn góp, các nhà quan sát lý trí đặt ra câu hỏi về giá trị thực sự. Yahoo được định giá cao hơn Disney; Amazon trị giá cao hơn Sears. Ở Thung lũng Silicon, những doanh nhân và nhà đầu tư say sưa trong niềm lạc quan thái quá và vốn góp dư thừa trong bữa tiệc kéo dài hai năm. Vốn đầu tư được huy động với chi phí thấp, cơ hội dường như kéo dài bất tận, và rượu martini pha giữa vodka và dứa xuất hiện khắp nơi. Trong suốt thời gian huy hoàng đó, không ai đặt cược lớn và liều lĩnh hơn vào Internet như Jeff Bezos. Bezos hơn ai hết tin rằng web sẽ thay đổi toàn bộ hình ảnh của công ty và khách hàng, nên ông cố gắng chạy hết tốc lực, không chút chần chừ. “Tôi nghĩ công ty chúng tôi đang bị định giá thấp hơn giá trị” đã trở thành một trong những câu nói mà Jeff thường nhắc đi nhắc lại. “Thế giới chỉ không hiểu Amazon sẽ trở thành gì trong tương lai.” Trong những năm bong bóng công nghệ đạt đỉnh điểm, từ năm 1998 đến đầu năm 2000, Amazon huy động số vốn ngoạn mục, 2,2 tỉ đô la, trong ba đợt phát hành trái phiếu riêng rẽ. Công ty sử dụng phần lớn số tiền đó vào mua bán sáp nhập, nhưng thậm chí vài năm sau, khó có thể chứng minh rằng những vụ mua bán trên đem lại lợi ích cho mảng kinh doanh chính của công ty. Năm trung tâm phân phối hiện đại bậc nhất mới được mở ra trên toàn nước Mỹ và sau đó phải đóng cửa hai trung tâm, dẫn tới sa thải hàng trăm công nhân trong đợt cắt giảm không thể tránh được. Vấp phải những thất bại trên, Bezos dường như không hề nao núng. Sự suy giảm càng khiến ông đẩy công ty mạnh mẽ hơn để tiến tới những cột mốc mới. Ông nói với Rick Dalzell, cựu biệt kích Mỹ, người gia nhập Amazon từ Walmart, rằng: “Về mặt thể chất, tôi là kẻ nhút nhát. Về mặt suy nghĩ, tôi là một người liều lĩnh.” Bezos sử dụng từ liều lĩnh nhiều lần. Trong bức thư đầu tiên gửi cổ đông đại chúng của công ty vào đầu năm 1998, từ liều lĩnh được sử dụng lặp đi lặp lại. “Nếu nhận thấy xác suất thành công đủ lớn để giành lợi thế dẫn đầu thị trường, chúng ta sẽ liều lĩnh đầu tư hơn là quyết định rụt rè”. “Một số khoản đầu tư sẽ sinh lợi, một số khác thì không, và chúng ta sẽ học được bài học quý giá từ đó.” Ngoài ra, một phân mục đặc biệt trong bức thư nêu cách thức không chính thống công ty tiếp cận phố Wall. Chúng tôi tin rằng thước đo nền tảng thành công của chúng tôi sẽ là giá trị cổ đông nhận được trong dài hạn. Giá trị này sẽ là kết quả trực tiếp của nỗ lực mở rộng và củng cố vị trí dẫn đầu thị trường hiện nay của Amazon. Vị trí dẫn đầu thị trường càng mạnh thì mô hình kinh tế của công ty càng mạnh. Việc thống lĩnh thị trường có thể hiểu trực tiếp thành: Doanh thu cao hơn, lợi nhận cao hơn, vòng quay vốn lớn hơn, và đương nhiên, lợi nhuận trên vốn đầu tư cao hơn. Quyết định chúng tôi đưa ra đều phản ánh sự tập trung này. Đầu tiên, chúng tôi tính toán hoạt động công ty theo các chỉ số quan trọng để xác định vị trí thống lĩnh thị trường: tăng khách hàng và doanh thu, tỉ lệ khách hàng tiếp tục tái mua hàng và sức mạnh của thương hiệu. Chúng tôi đã, đang, và sẽ tiếp tục đầu tư mạnh mẽ để mở rộng và sử dụng tối đa nguồn khách hàng, thương hiệu và cơ sở hạ tầng kỹ thuật, hướng tới chuyển sang thiết lập đặc quyền kinh doanh bền vững, lâu dài. Bức thư gửi cổ đông đầu tiên của công ty trở thành thánh kinh trong nội bộ Amazon. Bezos tiếp tục đưa bức thư vào báo cáo hàng năm của công ty, và Amazon bám sát các cam kết cùng triết lý kinh doanh nêu ra. Amazon bắt đầu thúc đẩy kỷ nguyên dot-com của bản thân công ty khi cung cấp dịch vụ những đơn hàng siêu lớn. Công ty trả hàng chục triệu đô la để trở thành nhà bán sách độc quyền cho những trang phổ biến như AOL, Yahoo, MSN và Excite vào cuối những năm 1990. Những trang web này được gọi là cổng thông tin điện tử, bởi chúng là trang web xuất phát truy cập chính đối với cộng đồng người mới sử dụng và không tinh thông web. Những cổng thông tin điện tử quen với việc nhận tỉ lệ cổ phần cho những thỏa thuận kinh doanh kiểu này. Nhưng Bezos từ chối – ông không muốn phát hành cổ phiếu cho những thỏa thuận kiểu trên, do có dự định dành lợi ích này cho nhân viên. Thay vào đó, ông trả tiền và thuyết phục mỗi cổng thông tin điện tử cho hiển thị đường dẫn đến sách của Amazon trong kết quả tìm kiếm. Ví dụ, nếu ai đó tìm kiếm kỳ nghỉ trượt tuyết trên AOL.com, họ sẽ nhận được một đường dẫn về những cuốn sách liên quan tới trượt tuyết trên Amazon. Amazon cũng xoay hướng vào lĩnh vực đầu tư mạo hiểm. Năm 1998, Bezos và nhà đầu tư mạo hiểm, John Doer, nhận thấy cơ hội phát triển của lĩnh vực dược phẩm trực tuyến. Cặp đôi phát hiện ra Drugstore.com và đã tuyển dụng Peter Neupert, quản lý của Microsoft, điều hành dự án. Amazon sở hữu một phần ba cổ phần công ty. Việc đầu tư mạo hiểm có khởi đầu đầy hứa hẹn nên trong hai năm tiếp theo, Tinsley và Bezos đã đầu tư hàng chục triệu đô la tiền mặt của Amazon vào nhiều công ty thương mại điện tử triển vọng, bao gồm Pets.com, Gear.com, Wineshopper.com, Greenlight.com, Homegrocer.com, và dịch vụ giao hàng trong thành phố Kozmo.com. Đổi lại, Amazon sẽ nhận sở hữu thiểu số và một ghế trong hội đồng quản trị tại mỗi công ty và công ty tin rằng mình sẽ có chỗ đứng tốt trên thị trường trong tương lai, nếu những phân nhóm sản phẩm trên thành công trên Internet. Người sáng lập của các công ty nhận vốn của Amazon tin rằng, họ đã hợp tác với một đối tác tiềm năng và sẽ đem đến thành công cho họ. Đa số các công ty đi xuống trong giai đoạn vỡ bong bóng dot-com năm 2000. Bezos còn có những vấn đề riêng và ông cũng không sở hữu khí chất trượng nghĩa hay thời gian để cố gắng cứu vớt các công ty trên. Amazon mất hàng trăm triệu đô la trong những vụ đầu tư đó. “Amazon phải tập trung vào mảng kinh doanh chính,” Tinsley nói. “Sai lầm lớn nhất của chúng tôi là nghĩ rằng chúng tôi có khả năng phối hợp kinh doanh với tất cả những công ty trên.” Khi công ty phát triển hơn, Bezos đưa ra tín hiệu rằng tham vọng của ông lớn hơn bất kỳ ai từng nghĩ tới. Ông bắt đầu tuyển dụng thêm các quản lý của Walmart. Đầu năm 1998, Amazon đã theo đuổi một trong những đồng nghiệp cũ của Rick Dalzell, phó chủ tịch phụ trách phân phối đã nghỉ hưu của Walmart, Jimmy Wright. Wright cho thấy bản thân là người hay tức giận, tuy nhiên, Dalzell biết rằng nếu có người có thể hoàn thành tầm nhìn đầy tham vọng của Bezos về khả năng phân phối nhanh chóng thì người đó chỉ có thể là Jimmy Wright. “Tôi không chắc bất kỳ ai khác tại Mỹ có thể làm được điều này,” Dalzell nói. Bezos theo đuổi Wright trong nhiều tháng và mùa hè năm đó đã mời ông tham quan nhà kho tại đường Dawson. Bezos nói rằng ông muốn hệ thống phân phối lớn mạnh gấp 10 lần bây giờ, không chỉ trong nước Mỹ mà cả những thị trường mới của Amazon bao gồm Anh và Đức. Wright hỏi Bezos về sản phẩm mà họ sẽ chuyển. “Bezos nói, ‘Tôi không biết. Hãy thiết kế cái gì đó sẽ phù hợp với bất kỳ thứ gì,’” Wright nhớ lại. “Tôi sẽ làm, nhưng cậu đang đùa tôi phải không? Và Bezos nói, ‘Không, đó là sứ mệnh.’ Tôi phải có giải pháp xử lý tất cả các loại hàng hóa, kể cả sử dụng phương thức vận chuyển hàng không.” Wright chưa từng kinh qua thách thức nào có tầm cỡ lớn như vậy. Tại Walmart, mỗi ngày một lần, các trung tâm mua sắm chuyển công-ten-nơ sản phẩm theo dự đoán trước đến tất cả cửa hàng ở khu vực lân cận. Còn tại Amazon, sẽ không có dự đoán trước vì doanh số Amazon tăng 300% một năm. Khi Wright bắt đầu lên kế hoạch, Amazon đang phải đối mặt kỳ nghỉ lễ bận rộn năm 1998. Vào thời điểm lễ Tạ ơn, Joy Covey nhận ra rằng khoảng chênh lệch giữa số lượng đơn đặt hàng trên trang web và số lượng hàng đang được chuyển tới khách hàng đang ngày càng lớn, và bà đã rung một hồi chuông báo động. Amazon thông báo cần hỗ trợ khẩn cấp của tất cả thành viên, và trong chương trình “cứu Santa”, tất cả nhân viên từ trụ sở chính tham gia làm ca đêm tại đường Dawson hoặc tại cơ sở mới tại Delaware. Họ dẫn theo cả bạn bè và gia đình, ăn món burrito(3) và uống cà phê từ xe đẩy thức ăn, thường ngủ trong ô tô trước khi tới văn phòng vào sáng hôm sau. Bezos tổ chức cuộc thi tìm ra ai có thể mang đơn hàng ra khỏi giá đựng nhanh nhất. Sau khi lễ Giáng Sinh kết thúc, ông thề rằng Amazon sẽ không bao giờ thiếu hụt khả năng chuyển hàng so với nhu cầu của khách hàng. Wright trình lên Bezos bản kế hoạch xây dựng nhà kho mới tại Fernley, Nevada, cách Reno khoảng 50 km về phía đông. Đôi mắt của nhà sáng lập sáng lên. “Thật tuyệt, Jimmy,” Bezos nói. Wright hỏi ông cần đưa bản kế hoạch cho ai và những chỉ số lợi nhuận trên vốn đầu tư nào mà ông phải đưa ra để chứng minh. “Đừng lo lắng về điều đó,” Bezos nói. “Chỉ cần xây dựng nó thôi.” “Tôi không cần phải nhận phê duyệt để tiến hành sao?” Wright hỏi lại. “Chỉ cần thực hiện thôi,” Bezos trả lời. Trong năm tiếp theo, Wright triển khai thực hiện kế hoạch với tổng chi phí khổng lồ, 300 triệu đô la. Ông không chỉ xây dựng nhà kho tại Fernley mà còn mua sắm và trang bị mới cho hệ thống nhà kho hiện có, gồm một kho gần Atlanta, hai kho ở Kentucky và một kho tại Kansas. Ông biến các trung tâm phân phối thành những phiên bản đời thực từ bản vẽ của M. C. Escher, tự động hóa đến tận góc mái kho, sử dụng đèn chớp nháy tại lối đi rẽ nhánh và giá chứa hàng để định hướng công nhân đến đúng vị trí lấy hàng và chuyển ra băng tải chạy vào những cỗ máy Crisplant đồ sộ. Cỗ máy có nhiệm vụ lấy sản phẩm từ băng chuyền, quét và phân loại chúng theo từng đơn đặt hàng của khách hàng để đóng gói và chuyển đi. Wright vẫn ở nhà và giữ văn phòng tư vấn riêng tại Bentonville, và trong tháng thứ 15 làm việc tại Amazon, ông đi lại như con thoi tới Seattle. Cùng thời điểm đó, ông còn lãnh trách nhiệm khác. Ông gặp gỡ đồng nghiệp cũ và định hướng họ gia nhập nhà bán lẻ trực tuyến. Amazon biết Walmart sẽ phản ứng yếu ớt trước việc câu trộm nhân viên tài năng. Morris nói rằng quy trình phỏng vấn của bà được tiến hành vụng trộm. Bà ở nhà một người bạn tại Seattle và phỏng vấn ứng viên tại quán Starbucks, chứ không phải tại văn phòng Amazon. Bà nói rằng Amazon trả chi phí phỏng vấn bằng tiền mặt. Năm đó, vài chục nhân viên của Walmart đã chuyển sang Amazon. Jeff Bezos không bằng lòng nhìn Amazon đi vào trạng thái ngủ đông, và ông tạo ra dòng ý tưởng không ngừng về cải tiến trải nghiệm trang web, khiến nó trở nên hấp dẫn đối với khách hàng và những cải tiến luôn phải đi trước đối thủ. Đầu năm 1998, Bezos theo sát phòng Cá nhân hóa và Cộng đồng để đẩy mạnh giúp đỡ khách hàng khám phá sách, âm nhạc và phim ảnh mà họ có thể thấy thú vị. Tháng Năm, ông khảo sát ý tưởng mà sau này trở thành Danh sách 100 sản phẩm bán chạy nhất trên Amazon và có một ý tưởng lóe lên – tại sao không xếp hạng mọi thứ trên trang web, không chỉ 10 hàng hóa bán chạy nhất? “Tôi nghĩ, ‘Tại sao chúng ta dừng lại ở con số 100? Đây là Internet cơ mà! Không phải danh sách bán chạy xuất hiện trên một số tờ báo. Chúng ta có thể lập danh sách thay đổi liên tục,’” ông nói với tờ Washington Post. Ý kiến này không chỉ tạo ra nguyên tắc phân loại phổ biến mới mà còn đưa tác giả sách, nghệ sĩ biểu diễn và nhà xuất bản những ý tưởng về sản phẩm họ đang làm – và kích thích trí não. “Bezos biết rằng việc xếp hạng theo doanh số bán hàng sẽ giống như liều thuốc cho các tác giả,” Greg Linden, kỹ sư đời đầu của Amazon, nói. “Ông ấy khăng khăng rằng số liệu thống kê danh sách sẽ thay đổi bất cứ khi nào đơn đặt hàng mới được thực hiện.” Đó không phải là một thử thách đơn giản. Máy chủ đang hoạt động trong tình trạng quá tải của Amazon đã chạm ngưỡng giới hạn, và phần mềm quản trị cơ sở dữ liệu Oracle không được thiết kế để giải quyết vấn đề tăng dung lượng sinh ra bởi tăng lượng khách truy cập trang web. Đội ngũ kỹ sư cuối cùng chọn giải pháp né tránh nó, chụp nhanh dữ liệu doanh số và đẩy bảng xếp hạng mới lên trang web vài phút một lần. Dịch vụ có tên Amazon Sales Rank (Bảng xếp hạng doanh số trên Amazon) được ra mắt vào tháng Sáu gây sửng sốt cho không chỉ các tác giả sách, những người bắt đầu kiểm tra danh sách xếp hạng từng giờ cả ngày lẫn đêm, mà còn cả bạn đời của họ và nhiều biên tập viên cũng như các nhà xuất bản. “Tôi hiểu việc này gây nghiện ra sao, nhưng họ có thể dành thời gian vào những việc hiệu quả hơn như viết một cuốn sách mới,” biên tập viên kỳ cựu John Sterling nói. Cùng thời điểm, Amazon đệ đơn xin cấp bằng sáng chế cho quy trình đặt hàng 1-Click (một cú nhấp chuột). Hartman, nhà khoa học máy tính tốt nghiệp Đại học Washington, tạo ra hệ thống truy xuất trước vào thông tin thẻ tín dụng và địa chỉ nhận hàng của khách hàng, tạo ra trải nghiệm mua sắm với chỉ một cú nhấp chuột khi khách hàng đặt lệnh mua. Bằng cách giảm thiểu tối đa những bất tiện trong việc mua sắm trực tuyến, Amazon có thể kiếm thêm hàng triệu đô la doanh thu, đồng thời xây chiến hào vững chắc bảo vệ việc kinh doanh và gây cho đối thủ những e ngại, do dự trước khi tham gia lĩnh vực trực tuyến. Đơn xin cấp bằng sáng chế dài 19 trang của công ty có tựa đề “Phương pháp và hệ thống dành cho đặt lệnh mua hàng thông qua mạng lưới truyền tin,” được phê chuẩn vào mùa thu năm 1999. Amazon chọn tên thương mại cho dịch vụ là 1-Click (một cú nhấp chuột), và từ đây, nhiều năm tranh cãi xung quanh việc cấp quyền sở hữu bắt đầu diễn ra. Ông kiện Barnes & Noble vi phạm quyền sở hữu trí tuệ vào cuối năm 1999 và giành chiến thắng. Trong phán quyết sơ bộ của toà án, Barnes & Noble bị yêu cầu thêm một bước vào quy trình thanh toán. Năm 2000, Amazon nhượng quyền sở hữu trí tuệ cho Apple với giá trị không được công bố và cũng cố gắng sử dụng, nhưng theo cách không hiệu quả, để giành một số lợi thế trước đối thủ đang lên và đáng lo ngại: eBay – công ty xuất hiện lần đầu trong tầm ngắm của Amazon vào giữa năm 1998. Jeff Blackburn, sau này trở thành giám đốc phát triển kinh doanh của Amazon, nhận thấy eBay tiến sát Amazon nhanh hơn đa số những đối thủ khác. Công ty mới ra đời của Thung lũng Silicon, thành lập vào năm 1995 với tên gọi Auction Web tạo ra 5,7 triệu đô la doanh thu vào năm 1997, 47,4 triệu đô la năm 1998, và 224,7 triệu đô la doanh thu năm 1999. Blackburn nhận ra rằng eBay phát triển nhanh chóng, và thậm chí còn đáng lo hơn. Không như Amazon, công ty này vẫn lãi. eBay có mô hình kinh doanh hoàn hảo: Công ty nhận tiền hoa hồng trên mỗi giao dịch nhưng không chịu chi phí lưu kho và gửi bưu kiện. Người bán đăng sản phẩm trên trang web, đấu giá để nhận mức trả cao nhất, và tự chịu chi phí chuyển hàng tới khách hàng. Trang web khởi đầu với những đồ sưu tầm như thú nhồi bông và thẻ bóng chày. Tuy nhiên, eBay bắt nhịp theo hướng phát triển không giới hạn lựa chọn và đang ăn cắp kế hoạch triển khai cửa hàng triệu đồ của Bezos. Mùa hè năm 1998, Bezos mời người sáng lập eBay, Pierre Omidyar và tổng giám đốc điều hành Meg Whitman, cựu quản lý của Disney tới Seattle. eBay vừa nộp đơn xin trở thành công ty đại chúng khi hai nhóm lãnh đạo, những người có định mệnh gắn chặt lấy nhau trong cả thế kỷ, gặp nhau lần đầu. Bezos dẫn nhóm eBay đi quanh trung tâm phân phối trên đường Dawson. Omidyar nhớ rằng lúc đó ông thực sự ấn tượng với sự tự động hóa trong trung tâm. “Tôi nghĩ tất cả rất tuyệt,” Omidyar nói. Sau đó, Whitman nói với ông rằng: “Pierre, vượt qua nó đi. Điều này thật khủng khiếp. Điều cuối cùng chúng tôi muốn là phải quản lý nhà kho như vậy.” Trong suốt cuộc họp, ban quản lý thảo luận những phương thức hợp tác khác nhau. Omidyar và Whitman gợi ý đặt đường dẫn tới trang web eBay trên Amazon, khi một khách hàng tìm kiếm những sản phẩm không bán tại Amazon, như thú nhồi bông, và họ sẽ làm tương tự trên eBay đối với sách của những tác giả nổi tiếng như Tom Wolfe. Bezos gợi ý khả năng Amazon đầu tư vào eBay. Đội ngũ lãnh đạo eBay rời đi với ấn tượng rằng Bezos đề nghị mua eBay với mức giá khoảng 600 triệu đô la, mặc dù sau đó Jeff Blackburn không nhớ rằng có đề nghị chính thức nào được đưa ra. Cuối cùng, đó không phải là vấn đề; đội ngũ lãnh đạo eBay tin rằng họ đang tiên phong trong mô hình kinh doanh thương mại điện tử kiểu mới, trong đó cung và cầu gặp nhau để xác định giá phù hợp cho bất kỳ sản phẩm nào. Bezos không nhìn nhận eBay là mối đe dọa trực tiếp ngay lập tức. Tuy nhiên, khi doanh số và lợi nhuận của eBay tăng lên, ông lo lắng rằng khách hàng có thể coi eBay là điểm đến đầu tiên cho nhu cầu mua sắm trực tuyến. Mặc dù, Bezos vẫn thường tuyên bố Amazon là “công ty tập trung vào khách hàng, không phải tập trung vào đối thủ cạnh tranh,” thì nỗi lo về eBay vẫn tăng lên. Nhân viên Amazon, người đọc những kịch bản kinh tế mới xuất hiện trên báo và tạp chí, cảm thấy lo lắng không chỉ việc eBay có kết quả kinh doanh tốt hơn mà còn về mô hình kinh doanh bán lẻ giá cố định có thể đi vào dĩ vãng. Cuối năm, Bezos triển khai dự án đấu giá bí mật EBS trong địa điểm bí mật ở tầng hai của tòa nhà Columbia. Bezos không cho bất kỳ nhân viên hoặc thành viên hội đồng quản trị nào khác biết, đặc biệt kể từ khi Scott Cook, người sáng lập Intuit, vừa ở trong hội đồng quản trị của Amazon, vừa ở trong eBay. Joel Spiegel, người cùng cộng tác với Jeff Blackburn trong dự án này, nhận chỉ thị phải tạo ra bản sao của eBay trong ba tháng. Bezos tự tin có thể đánh bại eBay, đặc biệt từ khi Amazon có tiềm lực vốn để đưa ra chính sách mức phí đăng ký thấp cho người bán và bảo hiểm gian lận miễn phí. Nhận thấy tính năng đấu giá là con đường tất yếu dành cho người mua và người bán trao đổi tài sản, ông chi 175 triệu đô la để mua Accept.com, công ty thanh toán có sáu tháng tuổi đời và chưa thực sự kinh doanh bất kỳ dịch vụ nào. Thời điểm Bezos xen ngang, Accept.com đang trong giai đoạn hoàn tất hợp tác với eBay. Dịch vụ Amazon Auctions (Đấu giá Amazon) chính thức ra mắt vào tháng Ba năm 1999. Mặc dù khởi đầu chậm chạp, nhưng Bezos nhanh chóng tăng tốc gấp đôi. Ông mua một công ty phát sóng đấu giá trực tiếp trên web và đã ký thỏa thuận với công ty đấu giá danh tiếng Sotheby’s để tập trung vào sản phẩm cao cấp. Tuy nhiên, nỗ lực không đi tới đâu. Khách hàng chỉ có thể tiếp cận Đấu giá Amazon bằng cách nhấp vào tab riêng trên trang chủ Amazon.com. Đối với khách hàng quen dùng Amazon để mua hàng theo cách truyền thống ở mức giá dự đoán cho mỗi sản phẩm từ trước, thì dịch vụ này giống như chiếc sọt rác đựng đồ thừa không cần thiết. Cộng đồng công nghệ cao dần nhận bài học về giá trị của hiệu ứng mạng – sản phẩm và dịch vụ càng có giá trị khi càng nhiều người sử dụng chúng. Trong thị trường kinh doanh trực tuyến, hiệu ứng mạng có sức ảnh hưởng lớn; người bán mong muốn tiếp cận tối đa lượng người mua, và ngược lại. Trong mảng đấu giá, eBay có lợi thế không thể vượt qua. Ban lãnh đạo Amazon vẫn nhớ rõ thất bại đau đớn, nhưng đồng thời thất bại đó cũng tạo ra động lực kỳ lạ thúc đẩy họ. “Những ngày đó thực sự trở thành khoảng thời gian tràn ngập niềm vui và đáng nhớ nhất của tôi trong công ty,” Blackburn nói. “Chúng tôi sở hữu lực lượng nhân sự tài năng nhất, cố gắng tìm hiểu, xác định phương thức tạo ra trang web đấu giá ưu việt nhất. Cuối cùng, hiệu ứng mạng trở thành vấn đề chủ chốt. Bạn có thể nói chúng tôi ngây thơ, nhưng chúng tôi đã tạo ra một sản phẩm vĩ đại.” Cá nhân Bezos không chấp nhận đó là thất bại. Ông coi sai lầm giống như bước đầu tiên trong chuỗi hành động thử nghiệm đưa bên bán thứ ba vào Amazon. Dịch vụ Đấu giá sau đó được cải tiến và phát triển thành dịch vụ zShops, dành cho người bán tự kinh doanh cửa hàng bán sản phẩm với giá cố định trên Amazon.com. Nhưng bất chấp mọi nỗ lực, kết quả cũng chẳng đi tới đâu. Hiện tại, những người bán tham gia trang web đã chuyển sang gắn bó lâu dài với eBay. Có lẽ Bezos chính là người dùng trung thành nhất của dịch vụ Đấu giá Amazon. Ông sưu tầm các vật chứng khoa học và lịch sử quý hiếm. Trong số đó, ông đã mua bộ xương của chú gấu từ thời kỳ băng hà hoàn toàn nguyên vẹn với mức giá 40.000 đô la. Sau khi công ty chuyển trụ sở khỏi tòa nhà Columbia xuống cấp sang tòa nhà Trung tâm Y tế Thái Bình Dương trong suốt mùa hè năm đó, địa điểm mới được trang trí nghệ thuật theo phong cách những năm 1930, nằm trên ngọn đồi nhìn thẳng ra đường cao tốc I-5. Bezos cho trưng bày bộ xương tại hành lang tòa nhà. Bên cạnh bộ xương có biển ghi chú “Vui lòng không cho gấu ăn”. Thị trường con gấu – thuật ngữ chỉ tình trạng thị trường chứng khoán, những nhà đầu tư bi quan tin rằng giá cổ phiếu chắc chắn đi xuống và sẽ không tham gia vào những diễn biến tiếp theo. Vào ngày 15 tháng Mười hai năm 1998, nhà phân tích Henry Blodge của Oppenheimer đưa ra dự đoán về Amazon, sau này sẽ trở thành một trong những dự đoán nổi tiếng nhất trong thập kỷ. Ông dự đoán cổ phiếu Amazon – hiện tại đang dẫn đầu cơn sóng điên cuồng dot-com ở ngưỡng 200 đô la – sẽ đạt mức đỉnh 400 đô là vào