🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Ít Hoá Nhiều Ebooks Nhóm Zalo MỤC LỤC Lời ngỏ Lời tựa Lời giới thiệu 1. Một mục tiêu lớn đơn giản 2. Phần việc khó khăn bắt đầu 3. Chiến thuật thứ nhất: Sự thật 4. Tiêu diệt thói quan liêu và đơn giản hóa mọi việc 5. Nhanh chóng loại bỏ các giám đốc và quản lý không phù hợp 6. Không cắt giảm nhân sự 7. LDKDCĐĐLĐNLG? 8. Các yếu tố tài chính chủ đạo đích thực 9. Hệ thống hóa mọi thứ 10. Cải tiến không ngừng 11. Chế độ lương thưởng 12. Truyền thuyết về trình cắm 13. Duy trì mức năng suất ngang bằng ở tất cả mọi người 14. Một tinh thần tinh gọn Lời kết Lời cảm ơn T LỜI NGỎ Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com ừ trước đến nay, năng suất cao đích thực luôn là thứ bí quyết mà chỉ một số ít công ty nắm giữ được – những công ty vĩ đại. Chỉ có họ mới làm được một điều tưởng như không thể: Từ ít, hóa nhiều! Họ có thể không đứng đầu về quy mô, họ có thể không thuộc nhóm những công ty có khối tài sản lớn nhất, nhưng khi nói đến NĂNG SUẤT, không ai có thể qua mặt họ. Vì năng suất không phải là cuộc chơi dành cho tất cả! Lẽ tất nhiên, điều này đã khiến không ít công ty với tiềm lực khổng lồ và chiến lược khôn ngoan đặt ra mục tiêu chinh phục năng suất cao thật sự, trong đó có cả những công ty đạt quy mô toàn cầu hay các hãng dịch vụ đại diện cho cả một quốc gia. Song, đa số đều vướng phải những cái bẫy thường gặp như không thể thoát khỏi cơ chế quan liêu, vội vã cắt giảm nhân sự khi kinh tế khó khăn hay vơ vội những chiến thuật và công nghệ tiên tiến nhất. Tuy nhiên, tất cả đều không phải chìa khóa giải đáp vấn đề hóc búa này. Chìa khóa này cũng chính là chủ đề của cuốn sách Ít hóa nhiều, một cuốn sách phải-đọc dành cho những doanh chủ thực sự quan tâm đến năng suất, thực sự muốn làm ít được nhiều. Thay vì dẫn lại những lý thuyết kinh doanh xưa cũ mà ai cũng biết, tác giả Jason Jennings đã chứng minh cho quan điểm của ông bằng những ví dụ thực tiễn, thậm chí còn đi ngược lại những kiến thức mà chúng ta vẫn cho là đúng. Một công ty nội thất để mặc khách hàng tự lắp ráp và vận chuyển các bộ phận. Một hãng hàng không nhất quyết không đính kèm dịch vụ nhằm giữ nguyên giá vé rẻ. Một công ty thép rút ngắn thời gian sản xuất nhanh hơn gấp mười lần mà không đầu tư quá nhiều cho công nghệ. Một hãng vận chuyển quyết định thay đổi toàn bộ định hướng kinh doanh của mình trong ngành… Nghe có vẻ vô lý, nhưng đó chính là lý do giúp họ biến ít thành nhiều, và trở thành hình mẫu đáng thèm khát trong mắt đối thủ cạnh tranh. Alpha Books hân hạnh mang đến quý độc giả cuốn sách này. Hy vọng bạn đọc sẽ rút ra được những bí quyết cho riêng mình và áp dụng hiệu quả cho công việc của bản thân, cũng như để năng suất không còn là chướng ngại khiến chúng ta phải đau đầu. Tháng 3/2016 CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA C LỜI TỰA ăn cứ vào thành quả kinh doanh vô song liên tiếp của các doanh nghiệp được chúng tôi đề cập trong ấn bản đầu tiên của cuốn Ít hóa nhiều, tôi càng tin tưởng hơn bao giờ hết rằng bất kỳ ai hoạt động kinh doanh đều nên đọc và nghiên cứu cuốn sách này. Những công ty này và những cá nhân lãnh đạo kiệt xuất tại đó đã – một lần nữa! – chứng minh rằng họ là các doanh nghiệp xuất sắc nhất và đạt năng suất cao nhất trên toàn cầu. Khó khăn không chừa một ai. Trong giai đoạn kinh tế suy yếu ngay sau thời kỳ bùng nổ vào cuối thập niên 1990, đa phần các doanh nghiệp đều cố gắng kháng cự và vật lộn để tồn tại. Từ năm 2001 đến 2003, lợi nhuận của các doanh nghiệp Mỹ đã giảm hơn 20% và đa số phải làm tăng ca chỉ để chạm gần đến kết quả kinh doanh của (các) năm trước đó. Chúng tôi đã chứng kiến hàng đợt sóng cắt giảm nhân sự, giảm biên chế, tái cơ cấu và giảm chi tiêu. Chúng tôi cũng nghe thấy hồi chuông báo tử cho các phát kiến mới, và bất kỳ ai liều lĩnh đề nghị đầu tư vào công nghệ thông tin đều bị đe dọa “cho bay đầu”. Hàng nghìn tỉ đô-la vốn cổ đông tan thành mây khói. Và đối với hàng trăm nghìn doanh nghiệp, cuộc giằng co chỉ hóa vô ích và đầy chết chóc. Ngược lại, mọi công ty được nghiên cứu và đề cập trong ấn bản đầu tiên không chỉ tồn tại mà còn phát triển rực rỡ. Tuy đối diện với cùng một nền kinh tế như bất kỳ đối thủ nào khác, nhưng các công ty này đã phát triển doanh thu, gia tăng lợi nhuận, cùng nhau tạo thêm hàng chục nghìn công việc, giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ mới, mua lại các công ty khác cũng như tiếp tục tiến bước cao hơn và xa hơn. Tất cả đều do họ đã làm đúng. Các công ty vẫn đang đạt năng suất cao nhất thế giới. World Savings Trong lần đầu viết về Herb và Mary Sandler, bộ đôi đồng chủ tịch kiêm CEO của World Savings trong hơn 40 năm qua, tôi đã mô tả tổ chức tài chính của họ như một nơi mà những cái tôi cá nhân được để lại ngoài cửa. Đáng kể nhất chính là việc World Savings thu hút số tiền gửi đến các chi nhánh của họ cao gấp đôi đối thủ cạnh tranh gần nhất, trong khi chi phí vận hành mạng lưới các chi nhánh của họ chỉ bằng một nửa. World Savings cũng là công ty duy nhất trên thế giới được ghi nhận đã gia tăng lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu với tỷ lệ tăng trưởng hằng năm đạt 20% trong suốt 35 năm. Ngay cả khi nền kinh tế Mỹ chính thức rơi vào suy thoái sau sự kiện Ngày 11 tháng 9, World Savings vẫn tiếp tục duy trì kết quả kinh doanh vững mạnh đến kinh ngạc và kỳ vọng gia tăng lợi nhuận hoạt động lên hẳn 30% trong giai đoạn từ tháng 12 năm 2001 đến tháng 12 năm 2003. Nucor Steel Thật khó tìm thấy một mảng kinh doanh nào bị nền kinh tế chu kỳ vùi dập tan nát như ngành công nghiệp thép. Từ năm 1997, hơn 40 công ty thép tại Mỹ đã tuyên bố phá sản. Hiếm có tuần nào mà CEO của các công ty thép không có mặt tại thủ đô Washington D.C. để van nài Chính phủ duy trì mức thuế suất đối với thép nhập khẩu, hoặc cầu xin Chính phủ tiếp quản quỹ trợ cấp đã cạn kiệt của họ. Các công ty thép truyền thống lập luận rằng họ không thể cạnh tranh do các chi phí nặng nề cố hữu như: trợ cấp, thỏa ước với công đoàn, các nhà máy và lò luyện cũ kỹ. Nhưng Nucor Steel lại nghĩ khác. Kể từ lần đầu nghiên cứu và viết về Nucor Steel, chúng tôi đã nhận ra họ cũng phải đương đầu với các vấn đề lớn như phần còn lại trong ngành, nhưng họ đã chọn cách giải quyết khác hẳn. Mới đây, họ vừa công bố cổ tức trong quý thứ 123 liên tiếp (tương đương với 31 năm liên tiếp báo lãi). Tháng 4 năm 2002, họ liên doanh với Tập đoàn Mitsubishi và một nhà sản xuất thép Trung Quốc để xây dựng nhà máy tại Úc, đồng thời mua lại công ty thép Birmingham Steel với bốn nhà máy sản xuất có năng suất thường niên đạt 2 triệu tấn. Từ năm 2001 đến 2003, giai đoạn kinh tế suy thoái và thị trường rớt giá thảm hại, số lượng các công trình xây dựng phi dân dụng tại Mỹ đã sụt giảm và gây ảnh hưởng xấu đến việc kinh doanh thép giầm của Nucor Steel. Nhưng bất chấp mọi thử thách, trong 12 tháng qua, công ty vẫn gia tăng doanh thu ở mức hai con số (10%) và tăng trưởng lợi nhuận 43% so với năm trước đó. Ryanair Từ sau sự kiện Ngày 11 tháng 9, các chuyên gia tài chính và báo giới kinh doanh đã ước tính rằng: ngành hàng không toàn thế giới nói chung đã thất thoát hơn 30 tỉ đô-la, con số cao hơn cả tổng lợi nhuận tạo ra kể từ khi ngành hàng không được khai sinh. Sự tàn phá do chủ nghĩa khủng bố, bệnh dịch và suy thoái kinh tế chắc chắn sẽ buộc các hãng hàng không phải nỗ lực tái tổ chức, tái thiết và tránh để tòa án chụp cho cái mác “phá sản” trong nhiều năm sắp tới. Khi chúng tôi lần đầu nhận diện Ryanair là một trong những công ty đạt năng suất cao nhất thế giới, hãng hàng không giá rẻ đến từ Ireland này đã đánh bại Southwest Airlines – hãng máy bay chuyên chở giá rẻ tiên phong tại Mỹ – với mọi chỉ số đo lường hoạt động cao gấp gần bốn lần. Kể từ đó, trong khi hầu hết các hãng hàng không khác đều lâm vào cảnh phá sản hoặc ngấp nghé bên bờ vực, thì Ryanair lại ghi đầy sách kỷ lục với các thắng lợi liên tiếp của họ. Trong 12 tháng qua, hãng đã mở rộng dịch vụ lên tới 20 điểm đến mới. Đồng thời, Ryanair còn là hãng hàng không đứng đầu châu Âu về hãng bay cất cánh đúng giờ nhất, số hành lý thất lạc ít nhất và đáp đúng hẹn nhất so với mọi hãng hàng không khác của Mỹ. Lượng hành khách chọn bay trên Ryanair cũng tăng gần 40%, tức đạt 15 triệu khách trong năm tài chính 2002-2003, trong khi doanh thu tăng thêm 35% một cách đáng kinh ngạc và tỷ suất lợi nhuận sau thuế cũng đạt 28%. Ryanair đã viết nên lịch sử trong ngành hàng không khi công bố đơn đặt hàng máy bay lớn nhất thế giới (150 chiếc Boing 737). Ryanair được xem là ví dụ xuất sắc nhất về cách sử dụng một mục tiêu lớn duy nhất nhằm thúc đẩy mọi người và xây dựng văn hóa. Công ty này quyết tâm trở thành hãng hàng không quốc tế có lịch bay dày đặc nhất châu Âu, với 40 triệu hành khách thường niên vào năm 2010. Tôi dám đặt cược tất cả rằng họ sẽ thực hiện được điều đó. The Warehouse Group Wal-Mart luôn được xưng tụng là nhà bán lẻ hiệu quả và sinh lời nhất thế giới, vì thế bạn có thể tưởng tượng cả nhóm nghiên cứu và tôi đã hoài nghi thế nào khi phát hiện ra một doanh nghiệp bán lẻ có trụ sở tại New Zealand và Úc đánh bại Wal-Mart ở hầu như mọi chỉ số đo lường hoạt động. Hai năm đã trôi qua kể từ nghiên cứu ban đầu của chúng tôi về The Warehouse Group cùng 230 cửa hàng bán lẻ trên khắp lãnh thổ Australasia(1)của họ. Bất chấp sự cố khó hiểu gần đây ở vị trí CEO khi người sáng lập công ty, Stephen Tindall, quay lại đảm nhiệm vai trò trước đây của ông, The Warehouse Group vẫn dễ dàng đánh bại tiếp Wal-Mart với khoảng cách 20% trong tiêu chí quan trọng là Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE), với chỉ số ROE cao phi thường 27%. Trong 12 tháng qua, doanh thu của họ đã tăng 12% so với cùng kỳ năm ngoái, trong khi lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu bứt phá 33% và cổ tức tăng 8%. Yellow Corp. Năm 2003, Yellow Corp. được tạp chí Fortune bình chọn là công ty Mỹ đáng ngưỡng mộ nhất trong lĩnh vực kinh doanh của họ. Quả là thành tựu đáng kinh ngạc khi chỉ trong vòng bảy năm, một công ty từ chỗ trên bờ vực phá sản đã vươn lên thành công ty đạt năng suất cao nhất, rồi công ty được ngưỡng mộ nhất. Mặc dù nền kinh tế ảm đạm đã chứng kiến sự ra đi của nhiều công ty vận tải, nhưng một lần nữa, Yellow Corp. lại thành công trong việc tăng trưởng doanh thu đáng kể và tăng gấp đôi lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu vào năm 2002. Đến năm 2003, họ tuyên bố mua lại Roadway, một công ty đối thủ với giá gần 1 tỉ đô-la. IKEA Những con số biết nói là minh chứng hùng hồn cho cỗ máy bán lẻ tư nhân được vận hành hết sức trơn tru này. Trong 12 tháng vừa qua, tập đoàn này đã mở thêm sáu cửa hàng, bổ sung hơn 10.000 công nhân và tăng doanh thu đến hơn 22% để đạt 12 tỉ đô-la thường niên. Họ cũng dự định mở thêm năm cửa hàng mới mỗi năm tại Mỹ trong mười năm tới, và đã mở rộng sang thị trường Thượng Hải, Trung Quốc. Tất cả các công ty được đề cập trong quyển sách này đều chứng tỏ họ vượt xa sự kỳ vọng của khách hàng, tuy nhiên, IKEA đã biến nghệ thuật làm vừa lòng khách trở thành một môn khoa học thực thụ. Mỗi nhân viên đều đặt mình vào vị trí của khách hàng mục tiêu – tức khách hàng đại chúng – thay vì ngồi trong tháp ngà và giả vờ mình biết hết những gì khách hàng mong muốn. SRC Holdings Không một bậc cha chú nào chịu thừa nhận họ yêu thích điều gì đó. Song, mặc dù các công ty và những vị lãnh đạo sắp được nhắc đến trong các trang tới đây luôn chiếm trọn sự tôn trọng và mến mộ sâu sắc của tôi, nhưng chỉ duy có Jack Stack, CEO của SRC, mới có thể khiến tôi bật khóc vì sự chân thành thuần phác toát ra từ ông. SRC đã tiếp nhận và biến một số ngành kinh doanh nhơ nhuốc và kém hấp dẫn nhất thế giới trở thành những đơn vị kinh doanh tối tân và cực kỳ kỷ luật. Stack chỉ có một mục tiêu đơn giản duy nhất: giúp mỗi công nhân rành rẽ và thành thục kiến thức về kinh tế, tài chính lẫn kinh doanh để họ thật sự hiểu doanh nghiệp đang vận hành như thế nào. Năm ngoái, doanh thu thường niên tại SRC lại tăng thêm hai chữ số (16%) và lợi nhuận hoạt động cũng tăng thêm 36% theo truyền thống của một công ty mà ta không thể đặt kỳ vọng thấp hơn. Cách đây không lâu, trên chuyến bay công tác chật kín người từ Springfield đến St. Louis, Missouri, tôi đã rất ấn tượng trước một chàng trai liên tục đánh máy trên chiếc máy tính xách tay mà thậm chí không hề bị gián đoạn khi chúng tôi bay qua những trận giông dữ dội. Lúc bắt đầu hạ cánh, tôi đã hỏi anh ấy đang công tác tại đâu. “Tôi làm việc cho SRC Holdings”, anh trả lời và nói thêm, “công ty vĩ đại nhất thế giới”. Lantech Trong phần đầu, chúng tôi đã nói về Lantech, một công ty do tư nhân nắm giữ, như một mô hình hiệu quả và năng suất cao. Đây là công ty đã duy trì thành công mức tăng trưởng năng suất 1%/tháng trong suốt bảy năm và tăng doanh thu gấp ba lần mà vẫn không thêm nhân viên. Trong mọi công ty chúng tôi nghiên cứu, Lantech có lẽ là công ty dễ tổn thương nhất khi nền kinh tế xuống dốc. Bạn sẽ thấy họ chuyên sản xuất thiết bị đóng các kiện hàng lớn từ nhiều kiện hàng nhỏ, nhờ đó nhà sản xuất có thể dễ dàng vận chuyển hàng hóa và sản phẩm đến đích cuối cùng. Nói đơn giản, điều này có nghĩa rằng khi các nhà sản xuất chế tạo và vận chuyển ít hơn, họ sẽ càng ít có nhu cầu mua thiết bị tiên tiến do Lantech thiết kế và sản xuất. Nhưng nếu cho rằng đây có vẻ như là lý do để năng suất tụt dốc tại Lantech, thì bạn đã lầm to. Các thông số trong 12 tháng gần đây nhất tiết lộ rằng chủ tịch Pat Lancaster và Jim, con trai ông kiêm CEO công ty, đã bản lĩnh hơn một nền kinh tế sa sút như thế nào. Như một chứng cứ rõ ràng cho nỗ lực không ngừng nhằm gia tăng năng suất liên tục, trong năm vừa qua, doanh thu của hãng đã tăng 4%, số lượng hàng giao tăng 19%, lợi nhuận tăng 15% và doanh thu trên mỗi nhân viên tăng 20% một cách đáng kinh ngạc. Đồng thời, Lantech vẫn cải thiện được chỉ số an toàn hẳn 50%. Rõ ràng, Lantech đã đáp trả lại thị trường giảm cầu và sức ép cạnh tranh tăng cao chỉ bằng cách phấn đấu cải tiến không ngừng. Điều đó cho phép họ cắt giảm chi phí, nhượng lại một phần đáng kể trong các khoản tiết kiệm được cho người mua và đạt năng suất trên mỗi nhân viên cao hơn trong khi vẫn cam kết về an toàn lao động. Đây mới chính là định nghĩa về năng suất cao: tăng sản lượng trong khi vẫn duy trì hoặc giảm đầu vào mà không đặt bất kỳ ai vào thế nguy hiểm đến tính mạng. Bạn sẽ có một góc nhìn hoàn toàn mới về tài lãnh đạo can đảm khi đọc đến sự giác ngộ về năng suất của Pat Lancaster, cũng như bằng cách nào một công ty bất kỳ có thể lặp lại thành công như Lantech đã đạt được. Thế còn phố Wall? Câu hỏi tôi hay gặp nhất là: “Ông có ý khuyên chúng tôi mua cổ phiếu của các công ty được đề cập trong Ít hóa nhiều không?”. Một số người hỏi đơn thuần chỉ vì tò mò, nhưng những người khác lại muốn tìm kiếm một mánh đầu tư hấp dẫn; và tôi ngờ rằng có một số ít hỏi tôi như thể họ chỉ muốn thốt lên: “Ra là thế!”, nhưng rất may là vài công ty đã kịp kìm lại. Trước khi trả lời câu hỏi trên, tôi luôn đưa ra lời cảnh báo sau đây. Bất kỳ ai mua cổ phiếu dựa vào mánh khóe hay lời khuyên của một kẻ xa lạ đều là kẻ ngốc. Những công ty đáng đầu tư phải có một dàn lãnh đạo đích thực, chứng tỏ được khả năng duy trì động lực cả khi thuận lợi lẫn bất lợi, biết kiềm chế để kiểm soát chi phí liên tục cùng một mối quan hệ tay ba (ménage a trois) không giới hạn giữa lãnh đạo, nhân viên và khách hàng. Bất kỳ khoản đầu tư tiềm năng nào đáp ứng được các tiêu chí trên đều là khoản đầu tư tốt. Tuy vậy, tôi rất vui khi có thể dõng dạc trả lời rằng “CÓ”. Thật vậy, tất cả các công ty cổ phần mà chúng tôi đề cập từ hai năm trước đều cho thấy họ vượt trội hơn so với doanh nghiệp đồng cấp và đạt kết quả chung cao hơn thị trường đáng kể. Vào ngày 1 tháng 9 năm 2001, nếu một nhà đầu tư dùng 100 nghìn đô-la để mua 20 nghìn đô la cổ phiếu tại mỗi công ty trong số năm công ty cổ phần chúng tôi vừa thảo luận – bao gồm Nucor, World Savings, Yellow Corp., The Warehouse Group và Ryanair – rồi giữ số cổ phiếu đó và tái đầu tư bất kỳ khoản cổ tức nào, thì đến ngày 30 tháng 6 năm 2003, danh mục đầu tư của người đó sẽ đáng giá 129 nghìn đô-la. Để so sánh, với cùng 100 nghìn đô-la, khi đầu tư vào các công ty S&P 500(2)(chiếm 80% toàn bộ giao dịch trên sàn chứng khoán), bạn sẽ chỉ thu được 87 nghìn đô-la. Điều này đồng nghĩa một khoản đầu tư vào các công ty được nhắc đến trong phần sau sẽ trội hơn toàn thị trường đến 48%. Như vậy, ngay đến các thị trường đôi khi cũng tỏ ra có lý. Cuộc tìm kiếm vẫn tiếp tục Khi bạn đọc những dòng này, tôi đang cùng một nhóm nghiên cứu mới thành lập do Brian Solon – tân thạc sĩ MBA từ Đại học UC Berkeley – dẫn đầu tiến hành đánh giá hơn 100 nghìn cổ phần tư nhân, nhằm tìm ra mười cái tên làm được “điều gì đó” tốt hơn những người khác cho cuốn sách tiếp theo của chúng tôi, do Portfolio xuất bản và dự kiến phát hành đầu năm 2005 – đừng bắt chúng tôi tiết lộ “điều gì đó” là gì, bởi chúng tôi sẽ phải thủ tiêu bạn. Chúng tôi sẽ chu du khắp thế giới để tìm hiểu xem làm thế nào các công ty này lại làm tốt đến thế, rồi thuật lại kết quả cho bạn. Mời bạn ghé thăm trang www.jennings-solutions.com để xem các báo cáo về tiến độ thực hiện. Tôi rất mãn nguyện và hân hạnh được biết phiên bản bìa cứng của quyển Ít hóa nhiều đã trở thành tựa sách ăn khách trên cả nước, nhưng sẽ chưa hoàn toàn thỏa mãn cho đến khi mọi doanh nhân trên hành tinh đều sở hữu riêng một bản bìa mềm được lật đến quăn góc và đặt ra mọi câu hỏi được nêu trong quyển sách “bé hạt tiêu” này. Và hãy truyền tai nhau... rằng ít quả thực hóa nhiều! – Jason Jennings Tháng 7/2003 Tiburon, California LỜI GIỚI THIỆU “Năng suất” nghĩa là vẫn duy trì sản lượng đầu ra trong khi giảm lượng đầu vào. Hoặc tốt hơn nữa là tăng đầu ra trong khi giảm đầu vào. Điểm cốt lõi chính là làm ra nhiều sản lượng hơn trong khi vẫn giữ nguyên hoặc nhận ít nguồn cung hơn. Hiệu quả và năng suất luôn gây hứng thú cho tôi – cũng như tất cả những ai trong giới kinh doanh. Nhưng cứ mỗi khi thử tìm hiểu một cuốn sách về chủ đề này, hoặc là tôi phát chán với vô số bảng biểu, biểu đồ cùng các chú thích đầy rẫy dài đến nửa trang (ngáp dài) hoặc phát hãi trước bản chất lý thuyết suông khó hiểu và xa rời thực tế của đề tài này, với hằng hà những lý giải về kinh tế vĩ mô, tỷ lệ phần trăm này nọ, các hạch toán chi phí hoạt động mang tính chiếu lệ (đã đến lúc tôi phải đánh một giấc) và các ví dụ tham khảo về quy trình gia công liên công ty. Tất cả những phép toán và biệt ngữ ấy thực khiến tôi phải vò đầu bứt tóc. Tại sao không có cuốn sách nào nói về phương thức thành công của các công ty hiệu quả và đạt năng suất cao nhất, với những bài học thiết thực mà bất kỳ cá nhân hay công ty nào khác cũng có thể làm theo? Sau khi quyết định bổ khuyết lỗ hổng này, nhiệm vụ của tôi trở nên thật rõ ràng: nhận diện các công ty đạt năng suất cao nhất thế giới, đào sâu tìm hiểu xem họ đã làm gì khác biệt và tốt hơn các đối thủ có năng suất thấp hơn, rồi mô tả lại những bài học ấy sao cho các doanh chủ khác có thể hiểu rõ và thực hiện dễ dàng. Tôi bắt đầu thành lập một nhóm những nhà nghiên cứu nhiệt huyết (có cả các sinh viên mới tốt nghiệp từ Princeton, Stanford và Berkeley), sau đó đặt mục tiêu cho cả nhóm khảo sát hàng nghìn doanh nghiệp trên thế giới, trong khi vẫn chưa đặt ra sẵn bất kỳ tiêu chí nào. Các thành viên trong nhóm sẽ giữ quan điểm cởi mở và tỉnh táo để tra cứu hàng chục nghìn cơ sở dữ liệu, hồ sơ công khai, báo cáo tài chính, những câu chuyện được lưu trữ cũng như các bài viết từng được xuất bản. Chúng tôi sẽ nhận diện những công ty trên khi nhận thấy dù chỉ một dấu hiệu hiệu quả, tiết kiệm hoặc đạt năng suất. Sau nhiều tháng, chúng tôi đã có trong tay một danh sách triển vọng bao gồm 80 công ty cho thấy thành quả vượt bậc so với công ty khác. Chúng tôi đã tuyển lựa sau khi đánh giá, cân nhắc, tranh luận và loại bỏ hàng nghìn công ty vẫn vận hành “hệt như cũ”. Sau đó, nhóm nghiên cứu sẽ dành hàng tuần tìm hiểu một nhóm công ty được phân công riêng cho từng thành viên. Sau cùng, họ sẽ trình bày trước cả nhóm các luận cứ xác đáng về mỗi doanh nghiệp mà họ cho rằng nên được cân nhắc nghiên cứu kỹ hơn và nên được đề cập trong sách. Các thành viên đều hiểu rõ họ sẽ bị chất vấn đanh thép, nên câu trả lời của họ buộc phải thật chuẩn xác. Chúng tôi đã xác định phải thật khắt khe khi làm việc với nhau. Cường độ ngày một căng thẳng khi tất cả nghiên cứu viên đều xem dự án nghiêm túc như một cuộc phiêu lưu sống còn – tuy chỉ về trí óc, nhưng vẫn là sống còn. Trong suốt tiến trình, các tiêu chí lựa chọn dần hình thành và sau cùng được sàng lọc kỹ trong quá trình tiếp tục điều chỉnh. Doanh số trên mỗi nhân viên của công ty đó có cao hơn mức bình quân của ngành hay không? Nếu không, sẽ rất khó xem công ty đó như một ví dụ điển hình về năng suất làm việc. Lợi nhuận trên vốn đầu tư của công ty có vượt qua hoặc dẫn đầu trong nhóm ngành hay lĩnh vực kinh doanh của họ không? Còn lợi nhuận thế nào? Trừ khi lợi nhuận trên mỗi nhân viên của công ty cao vượt bậc so với đối thủ, sẽ rất khó dẫn tên công ty ấy như một hình mẫu về năng suất tầm cỡ thế giới. Họ đã làm gì – bất cứ điều gì – để đạt năng suất cao hơn các công ty ngang tầm? Nếu không được thừa nhận là xuất sắc, chắc chắn họ sẽ bị loại bỏ. Không lâu sau, chúng tôi đã nhận ra có một tiêu chí khác – không theo lệ thường – dần lộ diện. “Ôi, công ty này mới đáng chán làm sao”, một nghiên cứu viên thốt lên. “Ai mà thèm đọc về họ chứ?” Tôi bắt đầu tự hỏi mình liệu “hấp dẫn giới tính”(3)có nên là một tiêu chí chọn lọc hay không. Nếu một công ty không thể hiện được nét sắc sảo nào đó, thì nhiều khả năng người đọc sẽ hồi đáp lại ít hơn dẫu ý tưởng của câu chuyện có hợp lý ra sao chăng nữa. Nghiên cứu, phỏng vấn và viết lách hoàn toàn có thể trở thành một chuỗi công việc tẻ nhạt chứ không phải một chuyến phiêu lưu, và tôi sẽ khó thuyết phục người đọc quan tâm. Vậy nên, để quyển sách này thực sự trở nên lôi cuốn, thì phong cách và sự hấp dẫn của các doanh nghiệp phải được tính đến trong quá trình chọn lọc. Do sẽ không nêu tên và cũng không bào chữa rằng các công ty được chọn là những nơi duy nhất đạt năng suất cao trên thế giới, nên chúng tôi sẽ thoải mái chọn ra những doanh nghiệp giúp độc giả hứng khởi nhất. Danh sách của chúng tôi bao gồm mười doanh nghiệp có năng suất cao nhất hành tinh – những doanh nghiệp mà chúng tôi tha thiết tin tưởng rằng các bài học họ sở hữu có thể được người khác vận dụng lại trong kinh doanh. Vậy cuối cùng, sau tất cả những suy tư và chọn lọc, đâu là tiêu chí để chúng tôi ấn định làm chuẩn mực đánh giá năng suất? Những chỉ số nào sẽ cho thấy liệu một công ty và nhân viên của họ có trội hơn phần còn lại trong các phương diện thực sự quan trọng hay không? Sau đây là danh sách các tiêu chí để chúng tôi chọn lựa công ty đưa vào sách: Doanh thu trên mỗi nhân viên: Thước đo này (được tính bằng cách chia tổng doanh thu cho số lượng nhân viên) nói lên khả năng tiếp thị và bán hàng hiệu quả của công ty. (Một công ty nằm trong danh sách sơ khởi của chúng tôi, nhà bán lẻ thời trang được yêu thích đến từ Tây Ban Nha: Zara, đã thu hút nhiều sự chú ý của báo giới nhưng chỉ tạo ra 100 nghìn đô-la doanh thu thường niên trên mỗi nhân viên, trong khi mức trung bình cho ngành này là 302 nghìn đô-la. Đơn giản là họ không đạt tiêu chuẩn). Ngoài ra, chúng tôi còn nhận ra một chiêu thức mà các công ty hay sử dụng để thổi phồng doanh thu trên mỗi nhân viên. Họ sa thải nhân viên và thuê lại chính những người này hoặc người khác dưới hình thức lao động theo hợp đồng. Các số liệu trên giấy tờ tuy rất “đẹp” nhưng không qua mắt được chúng tôi. Chúng tôi đã đếm số lượng lao động của các công ty mình đã lập hồ sơ để chắc chắn rằng chúng thật chuẩn xác, và còn kiểm tên các nhân viên bán thời gian và quy đổi thành nhân viên toàn thời gian theo tỷ lệ tương ứng. Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE(4)) và Tỷ lệ lợi nhuận trên tài sản (ROA(5)): Tỷ lệ phần trăm giữa lợi nhuận và giá trị ròng của công ty trong một khoảng thời gian nhất định có thể cho các cổ đông biết nguồn vốn được sử dụng hiệu quả đến mức nào. Ví dụ, nếu một công ty có giá trị ròng (tổng tài sản trừ tổng nợ) là 5 triệu đô-la và lợi nhuận làm ra một năm là 1 triệu đô-la, thì tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu hàng năm của họ là 20%. Trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã phân tích nhiều công ty tạo ra được mức lợi nhuận đáng kể và tỷ lệ lợi nhuận trên vốn cổ đông khá cạnh tranh. Tuy nhiên, chúng tôi cũng khám phá được một số công ty sở hữu tỷ lệ này cực cao so với mức bình quân của ngành hoặc mảng kinh doanh, và cho thấy họ đạt hiệu quả hoặc năng suất vượt trội hơn đối thủ rất nhiều. Tương tự, chúng tôi cũng xem xét tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản và chỉ chọn những công ty đạt kết quả cao nhất để đưa vào danh sách cuối cùng. Lợi nhuận hoạt động trên mỗi nhân viên: Khi so sánh các công ty với nhau, các con số về lợi nhuận ròng có thể làm chệch hướng: chúng bị ảnh hưởng bởi mức thuế suất khác nhau giữa các quốc gia, và còn bao gồm vô số khoản phí có từ trước hoặc các khoản tín dụng không phản ánh được thu nhập thật sự từ hoạt động kinh doanh. Thay vì thế, chúng tôi quyết định lấy lợi nhuận thuần từ hoạt động chia cho tổng số nhân viên toàn thời gian hoặc tương đương, vì tỷ số này dường như thể hiện mức năng suất tốt hơn rất nhiều. Tiêu chí này mang lại lợi thế cho một số doanh nghiệp chuyên trả lương thấp cho nhân viên, khét tiếng keo kiệt và thường xuyên chèn ép nhà cung cấp. Tuy quyển sách này chỉ bàn về việc làm được nhiều hơn với ít hao phí hơn, nhưng chúng tôi tin rằng thị trường rốt cuộc vẫn rất công bằng, vẫn “thưởng phạt phân minh”. Vì thế, chúng tôi đòi hỏi các doanh nghiệp được chọn phải chứng minh được họ đã bám trụ trong ngành ít nhất mười năm, nhờ đó loại bỏ thành công những kẻ gian lận. Tiếp theo, chúng tôi xác định thêm hai tiêu chí khác phụ thuộc vào cảm tính hơn lý trí: Công ty có phơi bày thái quá? Ba công ty Nokia, Southwest Airline và Harley Davidson là những cái tên cuối cùng lọt vào danh sách, nhưng không phải là đối tượng được chúng tôi nghiên cứu sâu sát nhất. Bằng cách này, chúng tôi đã chọn hướng ít người theo và tránh tập trung vào các doanh nghiệp được đề cập rộng rãi. Liệu công ty này có phải “Enron thứ hai”? Khi chứng kiến màn sụp đổ ngoạn mục của Enron từ một trong bảy tập đoàn tham vọng lớn nhất nước Mỹ trở thành của bỏ đi chỉ trong vài tháng ngắn ngủi, chúng tôi đã quyết không để bị bẽ mặt như Tom Peters, khi một số công ty xuất sắc bỗng lụi tàn nhanh chóng sau khi ông xuất bản cuốn sách In Search of Excellence (Tìm kiếm sự hoàn hảo)(6). Vì vậy, dựa trên mọi tiêu chí khác, chúng tôi đã tập hợp lại danh sách công ty thử nghiệm cuối cùng và chuyển đến cho một nhóm kế toán viên công chúng (CPA) với lời dặn dò rằng họ phải rà soát dữ liệu công khai về các công ty này, chia nhỏ và tập hợp lại để đảm bảo (hết sức có thể) rằng những công ty đó thật sự hùng mạnh và có nhiều khả năng trụ vững. Chúng tôi đã hoàn tất một danh sách công ty hỗn hợp đáng ngạc nhiên: Một hãng hàng không châu Âu vượt trội hơn Southwest Airlines trên mọi tiêu chuẩn đo lường; Một công ty sản xuất tăng năng suất 1%/tháng đều đặn suốt bảy năm, tăng doanh thu gấp ba lần mà không cần thêm nhân viên và rút ngắn chu kỳ sản xuất một mảnh thiết bị từ 5 tuần xuống còn 11 giờ đồng hồ; Một chuỗi cửa hàng giảm giá ở New Zealand và Úc đạt lợi nhuận trên mỗi đô-la doanh thu cao gấp đôi khi so sánh với Walmart, và có tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu cao gần gấp đôi của Walmart; Một hãng sản xuất thép giảm hơn 90% thời gian sản xuất một tấn thép, chưa từng sa thải một nhân viên nào, trả lương công nhân cao hơn từ 30% đến 40% so với mức trung bình của ngành mà vẫn báo lãi trong 132 quý liên tục trong một thị trường mà 20 đối thủ khác đã tuyên bố phá sản trong vòng ba năm qua; Một công ty thuộc miền trung tây nước Mỹ khi thành lập có chỉ số nợ trên vốn chủ sở hữu là 89:1 với cơ hội sống sót vô cùng mong manh. Ngày nay, công ty này đang tăng trưởng 15% mỗi năm bất kể trong hoàn cảnh bất lợi hay thuận lợi. Họ còn ghi nhận thành công của mình qua một báo cáo tài chính đăng trên những tấm bảng trắng lớn đặt giữa nhà ăn chung. Mọi người trong công ty, kể cả công nhân nhà máy, đều có thể đọc hiểu báo cáo Lãi & Lỗ (P&L) và bảng cân đối kế toán, cũng như tham dự họp hằng tuần để soát lại từng dòng trong các báo cáo này, kể cả số dư hiện hành trong ngân hàng; Một nhà bán lẻ đồ nội thất có trụ sở tại Thụy Điển và Đan Mạch đạt lợi nhuận hằng năm ngất ngưởng trên mỗi nhân viên là 100 nghìn đô-la, cao gấp 25 lần mức trung bình của ngành. Chủ sở hữu doanh nghiệp này là một người thanh đạm, thường đi chợ mua sắm vào giờ muộn khi giá cả rẻ hơn mặc dù có khối tài sản lên đến 30 tỉ đô-la. Ông cho biết: “Tôi làm thế là để gần gũi với mọi người”; Một tổ chức tài chính đã tạo ra con số doanh thu choáng váng: 762 nghìn đô-la hằng năm trên mỗi nhân viên, không tiêu một xu nào vào các mánh khóe quyền lực trong khi chi phí chung và chi phí quản lý hành chính chỉ bằng một nửa so với các ngân hàng khác. Được dẫn dắt bởi một cặp vợ chồng hăng hái ở tuổi 70, ngân hàng này thậm chí còn từ chối nói chuyện với giới bán hàng bất kể họ bán thứ gì vì sợ phung phí thời gian quý báu: “Xin hãy gửi mọi thứ bằng văn bản”. Một công ty vận tải từng đứng bên bờ vực phá sản cách đây năm năm đã phải tự tái thiết để vươn lên đứng đầu về hiệu suất trong giải pháp vận chuyển bằng xe tải. Câu chuyện thú vị ở chỗ chính dàn lãnh đạo cấp cao phải rời bỏ công ty để mở đường cho những điều vĩ đại xảy ra sau đó. Vài cá nhân lãnh đạo tại các công ty có năng suất cực cao sợ rằng lợi thế cạnh tranh của họ sẽ biến mất một khi đối thủ học hỏi và sao chép được những gì họ làm. Tiếp cận số ít cá nhân này là một trong những nhiệm vụ khó khăn nhất mà tôi từng đối mặt. Tuy nhiên, số khác lại mở rộng vòng tay chào đón cơ hội được trở thành một phần của cuốn sách này và sẵn sàng hợp tác theo mọi cách có thể. Tôi đã mất nhiều thời gian tự ngẫm: tại sao vài người muốn giấu giếm trong khi số khác lại rất hoan nghênh? Thế rồi vào một đêm muộn, trên chuyến bay xóc trong một chiếc phi cơ nhỏ bay ngang vùng trung tây nước Mỹ, câu trả lời đơn giản đã bật ra: một số công ty có những bí mật đen tối và không muốn phơi bày chúng trước ánh sáng ban ngày. Tất cả những vị CEO thực sự làm chủ được năng suất đều rất cởi mở và hợp tác, không trừ một ai. Còn những vị có điều cần giấu thì không như thế. Chúng tôi đã tích cực theo sát từng công ty một, kể cả những công ty mà chỉ riêng việc xin phép vào cửa thôi đã rất khó khăn. Nhưng với những trường hợp mà chúng tôi phải đấu tranh dữ dội để vào bên trong, thành quả nhận được lại chẳng đáng. Đối với một chuỗi cửa hàng bán lẻ thời trang nữ được ca ngợi hết lời, chúng tôi phát hiện họ đã cho sản xuất hàng hóa tại các nước Trung Mỹ nghèo khổ với mức lương 25 xu một giờ, sau đó dán nhãn “Sản xuất tại Mexico” và chuyển lậu vào Hoa Kỳ dưới cái mác của Hiệp định Thương mại Tự do Bắc Mỹ (NAFTA)(7). Chúng tôi biết mình sẽ khám phá thêm những gì nếu tiếp tục đào bới mớ thối nát đó. Đối với một nhà sản xuất máy tính từng tuyên bố sẽ tạo doanh thu thường niên 1 triệu đô-la trên mỗi nhân viên, chúng tôi phát hiện hơn 70% công nhân của họ không được tính là nhân viên mà chỉ là lao động theo hợp đồng, khiến các số liệu về họ hoàn toàn bị xuyên tạc. Và cuối cùng, chúng tôi cũng bỏ dở việc nghiên cứu một chuỗi tạp hóa sau khi biết rõ công ty này có chính sách phân biệt đối xử chống lại phụ nữ trong cấp bậc quản lý và được thể chế hóa. Đây là công trình nghiên cứu về năng suất, chứ không phải về những kẻ thủ cựu hay lỗi thời. Thay vì loại trừ một công ty khỏi danh sách do việc tiếp cận với CEO bị giới hạn thông qua trao đổi fax, chúng tôi đã dựa trên nghiên cứu vững chắc, ghi chép công khai và các cuộc phỏng vấn với nhân viên, khách hàng, thương nhân, nhà cung cấp cùng các vị cựu lãnh đạo cao cấp. Tôi thành thực tin rằng những bài học mà nhóm nghiên cứu và tôi tiếp thu được qua các công ty này sẽ chứng minh cho tuyên ngôn: Ít hóa nhiều, và cho bạn thấy bí quyết để đạt hiệu quả và năng suất cao hơn trong công việc lẫn cuộc sống. Hãy đọc và thưởng thức. Tôi thật lòng khuyến khích bạn hãy áp dụng những bài học bạn sắp được tìm hiểu và thực hành chúng càng sớm càng tốt! – Jason Jennings, 2002 1. MỘT MỤC TIÊU LỚN ĐƠN GIẢN Nếu thiếu đi một mục tiêu LỚN và đơn giản đóng vai trò như hợp lực, thì sẽ không nhà lãnh đạo hoặc quản lý nào có thể hy vọng cải thiện năng suất của một công ty. – Bill Zollars, CEO Yellow Corp T rước khi bắt tay viết cuốn sách này, tức là lúc tôi còn dẫn dắt nhóm nghiên cứu của mình bắt đầu công việc sơ khởi nhằm nhận diện nhóm công ty có năng suất cao nhất thế giới và tìm hiểu họ đã thực hiện điều đó như thế nào, tôi vẫn chưa hề nghĩ đến – kể cả là trong một triệu năm nữa – chủ đề cho chương mở đầu này. Xét cho cùng, quyển sách này dự định sẽ là tập hợp các chiến thuật được nhiều công ty sử dụng để trở nên hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác, nhằm chứng minh cho luận điểm Ít hóa nhiều. Tôi đã tưởng tượng mình sẽ xông thẳng vào vấn đề với một khẩu súng máy… Đoàng, họ làm thế này, đoàng, họ làm thế kia, đoàng, đoàng, đoàng! Sau đó, một phát hiện lớn đã bùng nổ và chen ngang vào kế hoạch của tôi. Đó là: trong các công ty năng suất cao, văn hóa chính là chiến lược. Sau khi chu du khắp nước Mỹ và khắp thế giới, gặp gỡ nhiều khách hàng, nhân viên, quản lý và nhà lãnh đạo tại những công ty nơi “ít hóa nhiều”, tôi cứ liên tục đối diện với một sự thật không thể chối cãi: Không giống các công ty khác, những công ty năng suất cao hiểu được sự khác biệt giữa chiến thuật và chiến lược. Sự khác biệt đó chính là nền tảng cho phép họ tập trung và xây dựng nên những công ty kiệt xuất. Họ đã thể chế hóa chiến lược của mình. Còn rất nhiều phát súng đoàng, đoàng nữa sẽ tiếp nối trong các chương tiếp theo; nhưng dựa trên kết quả nghiên cứu thấu đáo của nhóm mình, tôi tin rằng một công ty sẽ không bao giờ thật sự đạt năng suất cao trừ khi cấp quản lý tìm hiểu và chỉ ra được sự khác biệt giữa chiến thuật và chiến lược, rồi cho phép chiến lược trở thành văn hóa công ty. Chiến lược trong ngày. Nếu chú ý lắng nghe trên máy bay, tại các cuộc họp kinh doanh hay phòng họp cấp cao, bạn sẽ nghe thấy từ “chiến lược” được xáo lại thường xuyên đến mức trở nên vô nghĩa. Có vẻ như ai cũng có chiến lược cho cái này, chiến lược cho cái kia, chiến lược cho mọi thứ từ đối phó với lũ trẻ cho đến mua một chiếc máy tính xách tay mới để làm đẹp lòng sếp… và tất nhiên là cả chiến lược cải thiện năng suất. Nhưng bao nhiêu người bạn quen biết đã thành công trên nấc thang sự nghiệp nhờ cấp quản lý (hoặc phòng nhân sự) xem họ như những “nhà tư duy chiến lược”? Đáng báo động hơn nữa chính là tần suất các công ty bỏ “chiến lược” này và thay bằng “chiến lược” khác nhân danh sự linh hoạt. Họ cứ vơ từ chiến thuật này đến chiến thuật khác, thử thế này thế khác rồi gán cho mọi thứ họ thử nghiệm là “chiến lược” một cách sai lầm. Đa phần họ chỉ làm mọi thứ khó hiểu hơn, làm rối đội ngũ và đi ngược lại những gì cần làm để đạt năng suất cao. Trong khi đó, những công ty năng suất cao luôn giữ cho mọi thứ rõ ràng và đơn giản – mọi thứ, bao gồm cả chiến lược. Khi dần kết thúc các cuộc phỏng vấn chuyên sâu với CEO của các công ty được đề cập trong sách, tôi đã rất sửng sốt bởi một sự thật rằng tất cả đều có cùng điểm chung nói trên – đó là sở hữu và trung thành hết mực với một mục tiêu lớn vô cùng đơn giản. Mục tiêu lớn này chính là chiến lược và nó cũng trở thành văn hóa; mọi thứ khác chỉ là chiến thuật để đạt được nó mà thôi. Tất cả các nhà lãnh đạo trên luôn ra sức ngăn cản bất kỳ ai muốn phá hỏng động lực nâng cao năng suất bằng các mánh “chiến lược dùng trong ngày” hay mớ lý thuyết quản lý bòng bong mới nhất. Hãy thử hình dung ra sức mạnh của tất cả mọi người trong tổ chức của bạn – từ một nhà hàng với mười nhân viên cho đến một công ty vận chuyển với 30 nghìn nhân công – khi tất cả mọi người đều nắm rõ và phấn đấu chinh phục một mục tiêu lớn đơn giản. Việc chia sẻ với mọi người trong công ty một mục tiêu LỚN đơn giản có vẻ như là chuyện thường tình; nhưng như người xưa thường nói, điều phổ biến nhất ở lẽ thường chính là... nó chẳng phổ biến tí nào. Vậy những chiến lược – những mục tiêu LỚN – này là gì mà cấp lãnh đạo tại một số doanh nghiệp có năng suất cao nhất thế giới luôn tâm niệm? KHÔNG! Không phải Tầm nhìn nữa đâu! Những người từng sống sót qua các “sứ mệnh” và “tầm nhìn” đều nở nụ cười thấu hiểu và đồng tình rằng hầu hết các tuyên bố hoành tráng đó chỉ thích hợp để đóng khung và treo tại quầy tiếp tân, in trên trang bìa báo cáo thường niên và đem khoe với vài vị tai to mặt lớn để chứng minh họ cũng cùng hội cùng thuyền. Chúng rõ ràng không phải là ý tưởng để bất kỳ ai cố áp dụng nhằm giúp công việc của mình tốt hơn. Thật không may, những sứ mệnh và các tuyên bố tầm nhìn cao cả, cũng như mọi lời hứa hão khác của nhiều công ty, lại có một lịch sử phong phú nhưng rất tầm thường. Để xây dựng một công ty đạt năng suất cao, công việc nhàm chán thật sự không diễn ra trong phòng họp cấp cao hay phòng giám đốc; mà nó diễn ra ngay tại công xưởng, trên bàn làm việc, trên dây chuyền sản xuất, tại các quầy bán lẻ và ngoài thực địa. Chỉ những ai “đã đến, đã thấy, đã làm” với một tầm nhìn thật sự mới đủ khả năng giúp doanh nghiệp đạt năng suất cao hơn. Sức mạnh của một mục tiêu LỚN đơn giản. Lantech, công ty có trụ sở tại Louisville, Kentucky, một hình mẫu năng suất cao tiêu biểu, đã trải qua một chặng đường khó khăn để nhận ra sự cần thiết của một mục tiêu LỚN đơn giản. Để chuẩn bị cho các lô hàng sẵn sàng được vận chuyển, các công ty vẫn hay làm theo cách truyền thống là xếp từng sản phẩm vào kiện hàng nhỏ, rồi xếp nhiều kiện hàng nhỏ với nhau thành một kiện lớn, sau đó quấn các kiện hàng này trong màng bọc nhựa rồi chuyển chúng qua một đường hầm nhiệt để tạo thành lớp màng bọc kín chịu được mưa gió. Khi ra khỏi hầm, chúng sẽ xếp chồng lên nhau trên tấm nâng để được cẩu lên xe tải hay ô-tô ray(8). Trong cuộc khủng hoảng năng lượng tại Mỹ hồi thập niên 1970, người sáng lập kiêm chủ tịch Lantech, ông Pat Lancaster đã nảy ra ý tưởng quấn các tấm nâng hàng thật chặt lại với nhau bằng loại bao nhựa bền chắc chạy cuộn liên tục. (Hãy hình dung bạn quấn một đoạn thun quanh ngón tay nhiều lần). Quy trình này cho phép ta không cần sử dụng hệ thống hun nhiệt để tạo màng bọc kín nữa, đồng nghĩa sẽ tiết kiệm được năng lượng đáng kể. Sau khi đăng ký bằng sáng chế cho quy trình này và mẫu thiết kế các thiết bị, công ty đã ăn nên làm ra trong suốt thập niên 1980. Thành công liên tiếp đến với họ. Ngày nay, công ty này đang đứng đầu thế giới trong lĩnh vực vật liệu đóng gói co giãn, chuyển hàng bằng tấm nâng và hệ thống băng tải. Nhưng đó mới chỉ là mặt tích cực, và tất nhiên cũng có mặt tối. Dưới thời của Lancaster, công ty hoạt động không tốt ở rất nhiều phương diện. “Chất lượng và dịch vụ chăm sóc khách hàng khá tệ, nhà máy hoạt động không hiệu quả, nhưng do nhu cầu quá cao nên chúng tôi vẫn tiếp tục làm theo cách cũ”. Mọi thứ cứ diễn ra như thế cho đến một ngày năm 1990. “Sau khi tranh cãi đến tận Tòa án Tối cao”, Pat Lancaster tâm sự: “Chúng tôi đã mất quyền bảo vệ bằng sáng chế và mọi thứ đã thay đổi chỉ trong một sớm một chiều. Phải thừa nhận rằng chúng tôi chỉ bán những thứ như xe cút kít nhưng lại khá kiêu căng về chúng. Thế rồi, bỗng dưng tất cả mọi người đều có thể bán những chiếc xe cút kít y hệt như vậy. Đến lúc này thì chẳng cần so sánh giữa chúng tôi với đối thủ xem ai tệ hơn ai nữa”. Ngày cũng như đêm, Pat Lancaster nhận ra những năm tháng hưởng lộc trời ban của họ đã kết thúc. Trừ khi có thể giảm đáng kể lượng hàng tồn kho, nâng cao chất lượng sản phẩm, cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng vượt trội và tăng năng suất, nếu không, ngày tháng tồn tại của Lantech sẽ trôi về không. Trong mười năm sau đó, Lantech đã tăng doanh thu gấp ba lần mà không cần thêm nhân viên, rút ngắn thời gian sản xuất một chiếc máy từ 5 tuần xuống còn 11 giờ(!) và tăng năng suất đều đặn 1%/tháng trong suốt khoảng thời gian đó – tất cả đều nhờ sự tập trung của một cá nhân. Mục tiêu LỚN đơn giản của Pat Lancaster chính là: trở thành nhà máy sản xuất hiệu quả và đạt năng suất cao nhất thế giới và làm mọi thứ ngày càng tốt hơn. Sao cơ? Một công ty đạt năng suất cao hơn cả Wal Mart à? Ở đâu thế? Năm 1982, Stephen Tindall đến từ New Zealand đã thành lập The Warehouse, một cửa hàng giảm giá với trụ sở duy nhất tại Auckland. Tua nhanh đến 20 năm sau, bạn sẽ chứng kiến một chuỗi cửa hàng cổ phần với 200 địa điểm trên khắp New Zealand và Úc, đồng thời qua mặt nhà bán lẻ Wal-Mart của Mỹ trong mọi thước đo năng suất. Với mỗi đô-la doanh thu, trong khi Wal-Mart chỉ thu được 3,3 xu lợi nhuận thì The Warehouse thu đến 6,6 xu. Và trong khi Wal-Mart đạt tỷ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ấn tượng là 24%, thì The Warehouse lại cho họ hít khói với con số 40% phi thường. Thoạt trông, bạn có thể cho rằng thành công của The Warehouse đến từ công nghệ. Nhưng nếu đào sâu hơn, bạn sẽ khám phá ra tổ chức này được thành lập và tiếp tục tồn tại nhờ một mục tiêu LỚN đơn giản, nhưng mạnh mẽ. Năm 1982, khi Tindall còn làm việc cho một cửa hàng bách hóa, nhân một chuyến công tác đến Mỹ, ông đã hộ tống một nhà cung cấp đến trung tâm mua sắm ở ngoại ô New Jersey. Lần đầu trông thấy một cửa hàng giảm giá vùng ngoại ô, Tindall đã nảy ra một ý tưởng và vội vã trở về quê nhà New Zealand, xin nghỉ việc và mở cửa hàng của riêng mình. Tindall đã dùng toàn bộ số tiền 40 nghìn đô-la dành dụm cả đời để thuê lại một nhà kho trong khu công nghiệp cũ – điều này lý giải cho cái tên “The Warehouse” (tức “Nhà kho”) – sau đó chôn tiếp 30 nghìn đô-la vốn đầu tư ban đầu vào hai quầy thu ngân vi tính. Nếu bạn thắc mắc (như tôi) ông đào đâu ra tiền để trữ hàng hóa, bạn sẽ hiểu vì sao ông lại cần đến hai quầy thu ngân. Tindall biết mình không đủ vốn mua hàng, nên ông đã đến gặp tất cả các công ty mà ông biết có hàng tồn trong kho và đưa ra một đề xuất. “Hãy chuyển hàng của anh vào kho tôi và tôi sẽ bán chúng giúp anh”, ông đã mời chào ý tưởng này đến các nhà buôn tiềm năng, với lập luận rằng nếu hàng hóa cứ nằm trong kho và không bán được thì cũng chẳng ích gì cho họ. Tiếp đến, ông quảng bá về hệ thống kiểm hàng và thu ngân vi tính của mình, rồi hứa thanh toán hằng tuần cho họ tương ứng với những gì ông bán được. Tindall cũng thông báo trước là số hàng không bán được sẽ bị hoàn lại, nên sau cùng, ông được đặt biệt danh là “Stephen Bán-hoặc-Trả”. Tindall chia sẻ: “Từ ngày chúng tôi mở cửa hàng đầu tiên, doanh nghiệp này vẫn luôn đặt con người lên trước”. Khi Tindall nói những lời này, chiếc kim trên máy-phát-hiện-nói-dối(9)của tôi không hề nhúc nhích. Theo bản năng, bạn sẽ biết con người này chỉ nói sự thật, và bạn càng muốn nghe ông chia sẻ nhiều hơn. Với giọng điệu na ná như một Robin Hood thời hiện đại, Tindall tiếp tục: “Hãy nhìn xem, New Zealand nơi chúng tôi khởi đầu là một đảo quốc nhỏ và phải nhập khẩu hầu hết hàng hóa. Do các nhà sản xuất, đại diện sản xuất, đơn vị nhập khẩu và đại lý luôn tăng giá, thế nên người tiêu dùng New Zealand cứ liên tục bị chèn ép và cuối cùng phải trả giá cắt cổ cho hàng hóa họ mua”. Tindall nhanh chóng cho thấy ông đã tìm ra cách tốt hơn. “Ngay khi chứng minh được ý tưởng The Warehouse của mình có hiệu quả, tôi lập tức xin giấy phép để trở thành đơn vị nhập khẩu trực tiếp càng nhiều ngành hàng càng tốt. Anh có biết cảm giác rúng động khi bán được một bộ hành lý chỉ bằng một phần tư giá của cửa hàng bách hóa mà vẫn đạt lợi nhuận biên cao hơn họ không?” Tindall cười khúc khích và nói tiếp: “Đó mới là niềm vui thực sự”. Nhưng giọng Tindall chỉ hùng hồn nhất khi ông tuyên bố: “Điều quan trọng không phải là bán hàng mà là trao niềm tin cho người dân và trao cho người lao động phổ thông những lựa chọn mà giới lắm tiền nhiều của luôn có. Đó là lý do tồn tại của công ty này!”. Ngày nay, với khối tài sản cá nhân tỉ đô, Stephen Tindall có thể ăn mặc, lái xe và làm mọi thứ ông muốn. Và đúng như thế, ông vẫn đeo một chiếc đồng hồ thể thao giá 17 đô-la vì: “Tôi bơi mỗi ngày và đây là chiếc đồng hồ cực tốt dưới nước”. Ông lái một chiếc Volkswagen vì: “Tôi cực thích hình dáng của chiếc xe”. Và ông cũng sống trong một ngôi nhà khiêm tốn mà hai vợ chồng đã mua từ nhiều năm trước. Ông hỏi tôi: “Chúng ta cần thêm nhà để làm gì?”. Ban đầu, nhóm nghiên cứu đặt giả thiết rằng những người đứng đầu các công ty đạt năng suất cao có thể rất tằn tiện (hoặc bủn xỉn) với bản thân, và nỗi căm ghét lãng phí của họ cũng phần nào giúp tạo ra các doanh nghiệp hiệu quả. Nhưng đó không phải điều chúng tôi khám phá được. Thay vì thế, chúng tôi nhận ra những nhân vật này luôn sống hòa hợp với mục tiêu LỚN đã đề ra. Khi tôi hỏi dồn Stephen Tindall rằng liệu thói tằn tiện đối với bản thân có phải là điềm báo cho năng suất cao hay không, ông đã trả lời: “Tôi không nghĩ vậy”, nhưng nói thêm, “Sẽ thật ngớ ngẩn nếu tôi điều hành một công ty vì lợi ích chung của mọi người, nhưng rồi lại yêu cầu tất cả mọi người quanh mình làm thế trong khi bản thân không làm gương, anh không nghĩ thế sao?”. “Cảm ơn đã gọi đến Yellow. Chúc bạn một ngày tốt lành!” Cuối thập niên 1990, khi Bill Zollars được tuyển mộ từ công ty Ryder Trucks vào vị trí CEO của Yellow Corp., một công ty thuộc nhóm Fortune 500(10), ông đã nhận ra doanh nghiệp rối loạn này đang phạm sai lầm nghiêm trọng từ sau khi quy định về chuyên chở bằng xe tải bị bãi bỏ. Điều khiến ông phiền lòng nhất chính là phát hiện thấy công ty quá chú trọng vào nội bộ và không có một thước đo nào dành cho sự hài lòng của khách hàng. Chứng kiến công ty trải qua ba năm đạt kết quả cực kỳ thảm hại, với các cuộc đình công và tổn thất như đổ thêm dầu vào lửa, Zollars nhận ra ông phải điều hành theo phương thức thay đổi triệt để. Giống như Lantech, Yellow Corp. cũng từng bị quy định của Chính phủ vùi dập. Zollars hồi tưởng về thời kỳ thị trường còn được điều tiết ổn định, khi Yellow Corp. đang hưng thịnh và các công ty không bao giờ phải lo lắng về chiến lược hay khách hàng. Ông nói: “Nếu muốn có thêm lợi nhuận, anh chỉ cần gửi một lá thư với nội dung như sau: ‘Này, tôi cần tăng giá’, và anh sẽ có điều mình muốn. Ngành kinh doanh hoàn toàn được chuyển hóa để phục vụ tiêu dùng và công ty nào nắm được ngành này sẽ là kẻ đến sau nhưng được hưởng lợi lớn, đúng nghĩa ‘món ngon dành cho kẻ cuối(11)’”. Theo Zollars, ảnh hưởng của việc bãi bỏ quy định hoàn toàn có thể tiên đoán được. Rất nhiều người mới mang đến những ý tưởng tuyệt vời, họ thành lập các doanh nghiệp mới và nâng cao tiêu chuẩn, khiến các doanh nghiệp tồn tại từ trước không cạnh tranh nổi và cuối cùng sụp đổ. Nhiều chuyên gia phân tích trong ngành đã dự báo về ngày cáo chung của Yellow Corp., nhưng Zollars chỉ nói với nụ cười rộng đến mang tai: “Câu hỏi tôi thường gặp nhất kể từ khi đến đây là liệu Yellow Corp. có còn tồn tại trong vài năm tới không”. Vậy Zollars đã nhận ra những manh mối nào để ngăn chặn điều này xảy ra? Từ những ngày đầu tại công ty, ông đã nhận thấy: “Khi một nhân viên của Yellow được hỏi công ty đang hoạt động trong lĩnh vực gì, họ sẽ đáp lại đó là lĩnh vực vận chuyển đường dài LTL bằng xe tải”. (LTL là từ viết tắt của dưới tải trọng – less than truckload, ý chỉ một hãng vận tải chuyên gửi hàng dưới một trọng lượng nhất định và kết hợp các kiện hàng từ vài khách hàng khác nhau để chất đầy xe). Đến tận bây giờ, Zollars vẫn giận run khi nhớ lại: “Còn đâu là niềm tự hào và tiềm năng nữa khi đặt mình vào ngành vận chuyển đường dài LTL bằng xe tải? Anh không chỉ tự nhét mình vào một chiếc hộp, mà còn đang nhét mình vào một chiếc hộp rất nhỏ”. Giải pháp của Zollars đối với tình thế lưỡng nan mà công ty đang đối mặt chính là một chiến lược, một mục tiêu LỚN đơn giản. Ông ra lệnh: “Chúng ta không kinh doanh vận chuyển đường dài LTL bằng xe tải”. Zollars đã đặt Yellow Corp. vào thế đối lập với hai đối thủ cạnh tranh lớn và nói với các nhân viên: “Chúng ta sẽ thoát khỏi ngành vận chuyển bằng xe tải và bước vào kinh doanh dịch vụ. Và từ lúc này, thay vì phí thời gian so sánh bản thân với Roadway hay Consolidated Freight, chúng ta sẽ tự sánh mình với Starbucks”. Starbucks! Một mô hình quá thành công để noi theo. Có lẽ bạn từng nghe qua một nhận xét rằng: nếu các công ty đường sắt hiểu rằng họ không kinh doanh trong ngành đường sắt mà trong ngành vận chuyển khách hàng và hàng hóa, thì các hãng hàng không ngày nay đã mang những cái tên như Union Pacific hay Santa Fe(12). Nhờ bản năng, Zollars đã hiểu thấu được điểm khác biệt này. Zollars lập luận rằng trừ khi bạn hiểu đúng “vấn đề con người”, nếu không sẽ chẳng có thứ công nghệ nào có thể giúp bạn đạt năng suất cao hơn. Ông nói: “Hãy nhìn mà xem, chúng ta tiêu tốn 80 triệu đô-la mỗi năm cho công nghệ, nhưng tất cả sẽ vô ích và không thể cải thiện năng suất nếu người dùng chúng không hiểu điều này”. Ông kể lại: “Trong tuần đầu tiên nhận việc, tôi đã đến một trong các trung tâm chăm sóc khách hàng tiên tiến nhất của chúng tôi tại Des Moines, bang Iowa và dành cả ngày nghe trộm các cuộc gọi đến từ khách hàng”. Ông nháy mắt ranh mãnh và nói tiếp: “Chắc chắn họ đã sắp xếp để tôi ở cùng những đại diện chăm sóc khách hàng giỏi nhất, chứ không phải lính mới hay một tay thủ cựu nào đó”. Những gì nghe được đã khiến ông tức ứa gan: “Một khách hàng gọi đến và nói ông ấy có một bưu kiện cần gửi từ Chicago đến Atlanta trong hai ngày. Và nhân viên chăm sóc của chúng tôi nói với ông ấy rằng chúng tôi chỉ vận chuyển được trong ba ngày. Vị khách hàng lặp lại: ‘Không, tôi thực sự cần nó trong hai ngày’ và nhân viên nọ lại trả lời lần nữa: ‘Chúng tôi có thể làm trong ba ngày’. Cuối cùng, vị khách đành nói: ‘Thôi được, tôi sẽ gọi cho người khác’, và nhân viên đó đáp lại: ‘Vâng, cảm ơn đã gọi đến Yellow và cho phép chúng tôi phục vụ ông. Chúc một ngày tốt lành’”. Zollars nhận xét: “Hãy tưởng tượng ra câu nói ‘Cảm ơn vì đã cho phép chúng tôi phục vụ bạn’ trong khi các nhân viên của chúng tôi vừa tặng chính khách hàng của mình cho đối thủ cạnh tranh!”. Dưới đây là góc nhìn toàn cảnh của Zollars: “Toàn thể công ty này đều quan niệm: ‘Đây là những gì chúng tôi có thể cung cấp… Nếu bạn muốn, tốt thôi… còn nếu bạn không muốn, thì cũng tốt thôi’. Không ai từng hỏi khách hàng xem họ muốn gì và cần gì. Làm sao bạn có thể hy vọng đạt năng suất cao hơn nếu không kéo được mọi người về phía mình?”, ông đã đặt câu hỏi như vậy. Mục tiêu LỚN đơn giản của Zollars là giúp Yellow Corp. thoát khỏi ngành vận chuyển bằng xe tải và tiến vào ngành kinh doanh dịch vụ. Trò chơi vĩ đại trong kinh doanh. Jack Stack là CEO của SRC Holdings. 20 năm trước, khi còn là một nhân viên sản xuất trẻ cừ khôi tại International Harvester, ông đã được gửi đến Missouri để điều hành Tập đoàn Springfield Remanufacturing, một đơn vị kinh doanh chuyên chế tạo lại các động cơ hỏng bám bẩn trở thành hàng như mới và bán với giá bằng 60% giá gốc của một động cơ mới toanh. Trong lúc Stack đang vực dậy cơ sở và giúp nó sinh lợi thì công ty mẹ Harvester lại đang lâm vào một mớ hỗn loạn khi cố gắng phục hồi sau khoản nợ ngân hàng hàng tỉ đô-la, bằng cách bán tháo hàng đống tài sản và sa thải hàng chục nghìn nhân viên – khi đó, họ đã loại bỏ hơn 100 nghìn người trong tổng số 115 nghìn công nhân. Trong cảnh “đổ máu” khủng khiếp đó, nhiều công nhân đã đến gặp Stack và hỏi: “Tôi nên làm gì đây?”, “Tôi có nên mua một chiếc xe mới?”, “Tôi có nên kết hôn không?”, “Tôi có việc làm không?”. Cuối cùng, Stack đã đáp lại nỗi đau của nhân viên. Ông kết luận “chuyện này thật nhảm nhí” và quyết định thông báo: “Xem này, các bạn đừng mua xe mới và cũng đừng kết hôn. Một trong ba điều sau đây sẽ xảy ra: Harvester có thể bán lại công ty này, họ có thể đóng cửa công ty hoặc chúng ta sẽ chết dần chết mòn vì công ty mẹ không thể cấp vốn cho chúng ta”. Tuy nhiên, Stack cũng đem đến hy vọng khi nêu lên một khả năng khác: “Tôi đã dạo quanh và hỏi mọi người xem chúng ta có nên mua lại công ty từ Harvester không. Tôi cũng đợi xem có ai phản đối không. Chẳng ai lên tiếng cả, thế là chúng tôi đưa ra đề nghị”. Lúc đó, tổng giá trị tài sản do Stack nắm giữ là 28 nghìn đô-la, trong khi ông cần huy động đến 9 triệu đô-la. Tập hợp thêm các khoản góp từ hơn chục vị giám đốc khác trong công ty, Stack đã góp đủ 100 nghìn đô-la trả trước cho thương vụ 9 triệu đô-la này. Sau đó, Stack lao vào cuộc hành trình huy động vốn gian khổ trong suốt hai năm, và hai năm đó đã thay đổi cuộc đời ông hoàn toàn. Ông nhớ lại: “Tôi đi khắp nơi để tìm một núi tiền, các chủ ngân hàng đã thử thách tôi qua rất nhiều vòng và giúp tôi học thêm một mớ thuật ngữ mới. Bất thình lình, chẳng biết từ đâu bỗng xuất hiện những thứ đại loại như tỷ lệ vốn sở hữu, tỷ lệ thanh khoản, huy động nợ vay và trái phiếu. Tôi những tưởng chúng ta có kế toán viên và nhân viên tài chính đứng sau hậu trường để làm bất kỳ điều gì họ muốn với những con số. Nhưng càng tìm hiểu sâu, tôi càng yêu thích nó hơn và nghĩ: ‘Chà, mấy thứ số liệu này thật tuyệt vời, đúng là một hệ thống chỉn chu’”. Từ đó, ông đã kết luận rằng “cách duy nhất để giành chiến thắng là hoạt động hiệu quả”. Trong quãng thời gian Stack hoạt động trong lĩnh vực này, có hai điều đã xảy ra. Ông kể lại: “Thứ nhất, tôi giống như một đứa trẻ lạc vào một cửa hàng kẹo. Tôi ham học hỏi kinh doanh đến nỗi có thể viết đi viết lại kế hoạch kinh doanh khi ngồi sau xe taxi trong lúc di chuyển đến các buổi gặp với ngân hàng”. Nhưng trong quá trình huy động vốn, Stack đã nổi giận: “Tôi giận điên người với công ty tôi từng công tác trong 14 năm. Suốt thời gian làm việc cho họ, chẳng ai dạy tôi về kinh doanh và cũng chẳng bao giờ yêu cầu tôi kiếm tiền hay huy động tiền mặt cả. Tôi có thể sản xuất bất cứ thứ gì họ muốn tôi làm. Tôi có thể chế tạo động cơ hay những chiếc xe tải nặng đến 50 tấn. Nhưng tôi chẳng biết quái gì về chuyện kiếm tiền”. Ngày 1 tháng 2 năm 1983, khi Stack và các đồng sở hữu nhận nhà máy của mình, họ chỉ có đúng 100 nghìn đô-la vốn sở hữu và một khoản nợ 8,9 triệu đô-la. Mệnh lệnh đầu tiên của ông là tập hợp toàn bộ 300 công nhân tại phòng ăn trưa và nói thẳng với họ rằng dù hiện tại họ đang có công ăn việc làm, nhưng thực chất công ty đã trong tình trạng “hôn mê”. Ông tiếp tục giải thích rằng với tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu 89:1, công ty xem như đã “chết não”, nhưng nếu họ có thể đảo ngược phân số đó và có vốn sở hữu cao gấp 89 lần nợ, đó mới thực sự là lúc hái ra tiền. “Tôi quá phấn khích với những gì mình học được nên muốn chia sẻ chúng với mọi người”, Stack hồi tưởng. “Tôi biết về báo cáo luồng tiền, báo cáo thu nhập và bảng cân đối kế toán. Tôi cũng học được các biệt ngữ như nhà đầu tư mạo hiểm, chủ ngân hàng thương mại và nhà đầu tư thiên thần(13)”. Học được điều gì, ông đều chia sẻ chúng: “Ngày hôm đó tôi đã hứa sẽ dạy kinh doanh cho từng công nhân trong công ty”. Các công nhân nhà máy, các quản lý hay thậm chí những giám đốc khác đều mù mờ về kinh doanh như Stack đã từng: “Chúng tôi nghĩ chỉ cần sản xuất ra các sản phẩm tốt, đảm bảo các khâu giao hàng, chất lượng, dịch vụ và để mắt đến mọi thứ là đủ – nhưng về lâu dài, chúng tôi đã lỡ mất cơ hội. Chúng tôi như đang trong rừng rậm, lo bận rộn sản xuất nhưng chưa bao giờ có điều kiện nhìn ngắm toàn cảnh khu rừng”. Stack đã thực hiện tốt lời hứa dạy kiến thức kinh doanh cho tất cả mọi người với các bước như sau: triệu tập toàn bộ nhân sự công ty hằng tuần để cập nhật chi tiết báo cáo lãi lỗ và bảng cân đối kế toán của công ty. Hiện nay, một chuyến viếng thăm trụ sở của SRC sẽ bắt đầu tại phòng ăn trưa, nơi có bức tường đăng trọn báo cáo tài chính chi tiết của công ty, gồm cả lượng tiền đang có trong ngân hàng. Khi dạo quanh nhà máy và bắt chuyện với mọi người, bạn sẽ nhận ra công nhân ở đây nói về giá-vốn và luồng tiền cũng thoải mái như nói về pít tông và xi-lanh vậy. SRC Holdings đã trở thành một công ty mẹ trong một ngành sản xuất đa dạng hóa cao và đạt mức tăng trưởng thường niên 15%, bất kể khi thuận lợi hay bất lợi. Hiện tại, họ có 22 nhà máy tham gia trong 15 hoạt động sản xuất khác nhau. Với doanh số thường niên hơn 200 triệu đô-la, công ty này dễ dàng đánh bại các đối thủ cạnh tranh trên mọi thước đo năng suất – gồm doanh số trên mỗi nhân viên, lợi nhuận hoạt động trên mỗi nhân viên và tỷ lệ lợi nhuận trên tổng vốn đầu tư. Mục tiêu LỚN đơn giản mà Stack hướng tới chính là phổ biến đến mọi người những nguyên tắc kinh doanh, rồi biến điều đó thành một cuộc chơi mà ai cũng nhận thức rõ công việc của mình ảnh hưởng đến những con số tài chính ra sao. Tuyên ngôn của một nhà buôn nội thất. Hãy tưởng tượng bạn đang sở hữu một khối tài sản được ghi nhận khoảng 30 tỉ đô-la nhưng vẫn đong đếm từng xu như thể đó là đồng cuối cùng. Xin chào mừng bạn đến với thế giới của Ingvar Kamprad, người sáng lập thương hiệu bán lẻ đồ nội thất Thụy Điển IKEA. Ban đầu, tuyên bố kinh doanh đơn giản của ông chỉ là cung cấp đồ nội thất được thiết kế tốt với giá cả phải chăng cho đại chúng (hay như ông gọi là “số đông”). Và ông đã làm được điều đó với thành công rực rỡ. Những cống hiến và sự tập trung mà Kamprad dành cho mục tiêu LỚN của IKEA đã được ghi rõ trong một tài liệu ông viết vào tháng 12 năm 1976, có tựa Tuyên ngôn của một nhà buôn nội thất. Trong đó, ông khẳng định: “Tất cả các quốc gia và xã hội từ Đông sang Tây đã dành ra một lượng tài nguyên không đáng để thỏa mãn số ít dân số. Lấy ví dụ từ ngành của chúng ta, có quá nhiều thiết kế đẹp và ý tưởng mới chỉ dành riêng cho một nhóm nhỏ lắm tiền nhiều của”. Mục tiêu kinh doanh mà Kamprad đặt ra cho IKEA đã lớn dần từ nhận xét đơn giản trên. Cũng giống như ông chủ Tindall của The Warehouse, Ingvar Kamprad là người của công chúng. Trong suy nghĩ của ông, một kỳ nghỉ xa hoa chính là được lái xe đạp. Ông từ chối bay vé hạng nhất và thậm chí khi đã nghỉ hưu, ông vẫn ghé thăm các cửa hàng IKEA để tìm lại cảm xúc ngay tại nơi việc kinh doanh thật sự diễn ra: cửa hàng. Ngày nay, thương hiệu đồ nội thất duy nhất có mặt khắp trên toàn cầu này đã đạt doanh số trên mỗi nhân viên cao hơn mức 50% trung bình toàn ngành. Là con trai trong một gia đình nông dân đến từ miền bắc Thụy Điển, Kamprad có xuất thân khá khiêm tốn. Thuở thiếu thời, ông đã bắt đầu nhập về những món hàng nhỏ như bút bi để bán và kiếm được chút lời. Mệt mỏi vì phải phí tiền cho các bên trung gian để nhập khẩu, phân phối và xử lý hàng hóa, cuối cùng, ông đã quyết định tự nhập hàng. Từ khóa thắt lưng, bút bi và đồng hồ, Kamprad đã chuyển sang đồ nội thất; và khi doanh thu hàng nội thất bắt đầu tăng cũng là lúc ông bắt đầu nhận ra tỷ lệ hàng bị hư hỏng trong quá trình vận chuyển cao đến đáng lo ngại – dạng như chân bàn bị gãy. Các công ty bảo hiểm châu Âu cũng bắt đầu cằn nhằn. Vào một ngày năm 1952, trợ thủ đắc lực và đáng tin cậy của Kamprad, Gillis Lundgren, đã nảy ra ý tưởng làm thay đổi ngành công nghiệp đồ nội thất mãi mãi: “Chúa ơi, xem chúng chiếm bao nhiêu không gian kìa. Hãy tháo chân bàn ra và xếp chúng dưới mặt bàn”. Và phần còn lại đã đi vào lịch sử. Phương pháp đóng gói phẳng (flat-pack) của IKEA đã giúp họ tăng tốc mạnh mẽ trong cuộc cạnh tranh. “[Chiếc bàn] đó là khởi đầu của một loạt món đồ nội thất tự lắp ráp khác. Và đến năm 1956, khái niệm này ít nhiều đã được hệ thống hóa”, Kamprad viết. “Càng sản xuất ra nhiều thứ ‘dễ tháo’, thiệt hại xảy ra trong quá trình vận chuyển sẽ càng ít và chi phí vận chuyển cũng càng giảm”. Và giá trị đó đã được chuyển sang cho khách hàng của IKEA. Trong suốt một đời phấn đấu, ông luôn tâm niệm phải cung cấp những sản phẩm có giá trị, vừa túi tiền và đậm phong cách đến người tiêu dùng bình thường. Ông khó chịu khi nhớ lại một dịp viếng thăm nước Ý và tận mắt chứng kiến những người nào đủ khả năng sở hữu các món đồ nội thất “thiết kế tốt”. Ông viết: “Tôi đã thức tỉnh khi tham quan Hội chợ Milan và ghé thăm một nhà cung cấp thảm lớn. Nhờ ông, tôi đã được thực mục sở thị những gia đình bình thường ở nước Ý, nhà cửa của giới văn thư và công nhân bình thường. Và tôi rất ngạc nhiên trước những gì mình thấy: những món nội thất tối màu và nặng nề; một bóng đèn duy nhất treo phía trên chiếc bàn ăn nặng như chì; nằm giữa nét tao nhã của hội chợ và những gì hiện diện trong tổ ấm của những người bình thường là cả một vực thẳm sâu hun hút”. Kamprad từng luôn tin rằng chính sự lười biếng đã tạo ra những giải pháp thiết kế nội thất đắt tiền. Trong Tuyên ngôn của một nhà buôn nội thất, ông viết: “Bất kỳ kiến trúc sư nào cũng có thể thiết kế một chiếc bàn với giá 5.000 krona(14) Thụy Điển. Nhưng chỉ những người lành nghề nhất mới thiết kế được một chiếc bàn tốt, hữu dụng với giá chỉ 100 krona. Giải pháp tốn kém cho bất kỳ kiểu vấn đề nào thường là những thứ tầm thường”. Mặc dù không còn chủ động quản lý IKEA, nhưng di sản của Kamprad trong những tài liệu như Tuyên ngôn của một nhà buôn nội thất vẫn luôn sống mãi. Nhân viên IKEA vẫn nhắc đến ông như thể ông vẫn thực sự quản lý công ty. Mục tiêu LỚN của ông – đồ nội thất được thiết kế tốt với giá phải chăng dành cho số đông – có tầm ảnh hưởng to lớn đến nỗi nó đã thoát ra khỏi hình bóng của chính ông trong công ty và nhiều khả năng sẽ tồn tại lâu hơn cả ông. Có bao nhiêu nhà bán lẻ nội thất ngoài kia, hoặc chỉ đơn giản là nhà bán lẻ, suy nghĩ được như Ingvar và vẫn giữ nguyên quyết tâm nhiệt thành đối với một mục tiêu LỚN? Theo nghiên cứu của chúng tôi thì… chẳng có ai! Tập trung. Hầu hết các doanh nhân đều đã quá quen với những lời quát tháo của các vị CEO, tổng giám đốc, giám đốc kinh doanh hay quản lý nhà máy đang lâm nguy và phải che đậy chuyện xấu của bản thân. Họ đằng hắng: “Điều duy nhất cần làm trong quý sau là tối đa lợi nhuận”… hay mảng kinh doanh mới… hay năng suất… hay bất kỳ thứ gì. Sau đó, họ lại nảy ra sáng kiến về một dự án mới với cái tên kiêu kỳ kiểu như PUFF – “Mọi người hãy đoàn kết vì nhà máy chúng ta” (People United For Our Factory). Và tất nhiên, đến quý tiếp theo, các cấp quản lý lại thực hiện một núi việc không kém phần lố bịch, bắt đầu bằng việc yêu cầu mọi người trở thành ai đó hoặc làm điều gì đó khác biệt. Đa số công nhân đều được yêu cầu phải tập trung rồi lại tập trung vào quá nhiều chương trình vớ vẩn giả tạo, với quá nhiều người tham gia và hết lần này đến lần khác. Nên chẳng có gì lạ nếu họ trở nên hoài nghi. Tập trung có nghĩa là tập hợp mọi sự chú ý và nỗ lực. Rủi thay, hầu hết các lãnh đạo doanh nghiệp đều hành động như thể họ mắc chứng rối loạn giảm chú ý khi cần giữ cho công ty tập trung nắm vững một mục tiêu LỚN đơn giản. Sự mơ hồ này chắc chắn sẽ dẫn đến tình trạng mà mỗi nhân viên công ty đã chứng kiến quá nhiều lần: không thể hành động nhanh chóng, những kế hoạch không rõ ràng, công nhân phật lòng, tranh giành thiệt hơn, chỉ trích lẫn nhau, liên tục cần đến các nhóm cố vấn bên ngoài để cố gắng giải quyết mọi thứ, những mưu đồ trong nội bộ cấp cao và cuối cùng là tâm lý tự bảo vệ mình(15). Thật khó để đạt năng suất cao khi hằng ngày cứ phải lội qua bãi lầy tràn ngập các vấn đề thừa thãi do chính con người tạo ra như vậy. Thử nghĩ xem làm thế nào Kmart lại kết thúc số phận trong một phiên tòa xử phá sản chỉ vì thiếu khả năng tập trung vào một mục tiêu LỚN đơn giản? Một ngày nọ, Charles Conaway, cựu CEO của Kmart ra lệnh họ phải giảm giá thấp hơn Wal-Mart đối với 30 nghìn mặt hàng chủ lực, mặc dù Wal-Mart không thể bị ai qua mặt trong ngành hàng đó. Khi việc đó không thành công, ông lại tự hào tuyên bố cửa hàng của mình là “chuyên gia của các bà mẹ, gia đình và trẻ em”, sau đó tiếp tục tranh thủ cộng tác với đạo diễn có tài Spike Lee để nhờ ông này chỉ đạo chiến dịch quảng cáo tiếp theo của Kmart. Trời ạ! Bất kỳ tổ chức nào cố phức tạp hóa mọi thứ và có quá nhiều vấn đề về con người như thế cuối cùng sẽ đánh mất sự rõ ràng trong mục tiêu. Từ quan sát của mình, chúng tôi biết rằng các công ty phải bắt đầu hành trình cải thiện năng suất bằng cách áp dụng triệt để một mục tiêu LỚN đơn giản. Nhưng hóa ra, vẫn còn một bài học thậm chí còn lớn hơn đang chờ đợi chúng tôi. Một khi nhân sự của công ty được phát triển thành công và chứng tỏ họ quán triệt được một mục tiêu LỚN đơn giản, thì có vẻ như bộ kỹ năng mới lại cho phép họ tập trung vào các mục tiêu LỚN khác. Tuy nhiên, ở đây có một khuyến cáo quan trọng: Mọi người có thể tập trung vào hai mục tiêu trở lên với hiệu quả ngang bằng một mục tiêu, với điều kiện mục tiêu LỚN mới phải có nền tảng hoặc được xây dựng trên mục tiêu ban đầu. Ví dụ, một khi Lantech đã làm chủ được thuật nâng cao năng suất tại nhà máy, họ sẽ nhận ra công ty phải mất cả tuần mới nhập xong đơn hàng cho một chiếc máy, mà chiếc máy ấy chỉ được sản xuất trong 11 giờ đồng hồ. Bằng cách tập trung nhập đơn hàng trong khi vẫn duy trì năng suất tại nhà máy, họ đã khiến thời gian nhập đơn giảm xuống chỉ tính bằng phút. Tiếp đến, họ cũng nhận ra rằng: mặc dù không thiếu kế toán viên, nhưng họ vẫn không nhận được báo cáo tài chính hằng tháng trước ngày 25 của tháng kế tiếp. Điều đó lại trở thành yếu tố cần tập trung thêm. Theo giám đốc tài chính (CFO) Jean Cunningham, giờ đây báo cáo tài chính luôn sẵn sàng vào ngày đầu tiên của mỗi tháng và được chuẩn bị bởi nhóm kế toán viên chỉ bằng 1/3 tổng số trước đây. Tại SRC, khi Jack Stack đã dạy xong kiến thức kinh doanh căn bản cho mọi người, thì việc giúp công ty đạt năng suất cao hơn thông qua cải thiện từng dòng trong báo cáo tài chính sẽ trở thành một tiến trình tự nhiên. Theo lời Stack: “Trong vòng 20 năm, chúng tôi đã xây dựng hơn 20 chương trình thưởng khác nhau, trong đó mỗi chương trình đều dựa trên những việc cần làm để công ty đạt hiệu suất và lợi nhuận cao hơn”. Nhưng ông cũng khuyến cáo: “Nhờ mọi người đều hiểu rõ công việc kinh doanh, chúng tôi mới có thể lập ra tất cả những chương trình thưởng khác nhau như thế”. Không lâu sau khi Bill Zollars tuyên bố rằng Yellow sẽ không còn là một công ty chuyên chở mà là một doanh nghiệp dịch vụ, thì quả nhiên công ty của ông – vốn chỉ toàn người da trắng và có số lượng nam giới áp đảo, theo lời ông nói – liền cần được đa dạng hóa, và điều đó lại trở thành một mục tiêu khác để tập trung vào. Miễn là mọi người đều hiểu rõ những mục tiêu cần thêm vào nhằm bù đắp hoặc bổ sung cho mục tiêu LỚN đơn giản ban đầu, thì môi trường làm việc sẽ không rối loạn bởi các thông điệp và tín hiệu lẫn lộn. Vậy nó đến từ đâu? Vậy các nhà lãnh đạo và quản lý sẽ bắt đầu phát triển một mục tiêu LỚN cho phép họ tập trung nỗ lực của mọi nhân viên trong cửa hàng, phòng ban, bộ phận và cả công ty ra sao? Tại tất cả các công ty chúng tôi nghiên cứu, mục tiêu nảy sinh từ một thời khắc quyết định trong cuộc sống của chính người dẫn đầu nỗ lực đó. Điều này cũng ứng với các trường hợp khác, bất kể người lãnh đạo là một CEO đang muốn chuyển đổi công ty, một giám đốc sản xuất đang muốn biến đổi nhà máy, một quản lý bán hàng đang xây dựng đội ngũ mới hay một chủ doanh nghiệp đang hồi sinh lại cửa hàng bán lẻ. Mục tiêu LỚN đơn giản không bao giờ xuất phát từ phòng kế toán, phòng nhân sự hay phòng hoạch định chiến lược kiểu tập quyền, và lại càng không dính đến con số lợi nhuận quý hiện tại hay vấn đề đang gây chú ý của CEO. Đối với Pat Lancaster, thời khắc quyết định đã đến vào cái ngày ông thất bại trong cuộc chiến giành quyền sở hữu bằng sáng chế trước Tòa án Tối cao. Ông đáng lẽ có thể bán công ty, đổi hết cổ phần thành tiền mặt và dành phần đời còn lại theo đuổi ước mơ. Nhưng thay vì thế, ông đã chọn cách lập nên một nhà máy sản xuất đạt năng suất cao nhất thế giới. Thời khắc quyết định của Jack Stack đã xuất hiện khi ông chợt nhận ra rằng: với tỷ lệ nợ trên vốn sở hữu 89:1, khả năng công ty ông tồn tại được lâu là rất mong manh. Nên ông đã chọn cách dạy mọi người về kinh doanh. Hồi chuông báo tử cho Yellow Corp. đã rung lên khi Bill Zollars đứng lên và tuyên bố: “Công ty này sẽ được xây dựng dựa trên thái độ phục vụ khách hàng từng giúp Starbucks trở nên vĩ đại”. Tất cả các công ty được chúng tôi nghiên cứu đều bắt đầu hành trình cải tiến năng suất bằng cách đề ra một mục tiêu LỚN đơn giản. Dường như mục tiêu đó là gì không quan trọng… mà chỉ cần nó thật sự tồn tại, xác thực và có tác động cơ bản lên cách doanh nghiệp hoạt động. CEO của Sun Microsystems, Scott McNeely, đã phát biểu như sau: “Nếu bạn vót đủ gỗ phía cuối mũi tên, nó sẽ nhắm đúng mục tiêu”. Vậy đâu là thời khắc quyết định cho phép bạn hình thành một mục tiêu LỚN đơn giản đóng vai trò một chiến lược thúc đẩy doanh nghiệp, bộ phận hay công ty đạt năng suất cao hơn? Và khi đã có mục tiêu, làm thế nào bạn truyền đạt nó xuyên suốt tổ chức và khiến mọi người tin tưởng, hợp sức cùng nhau xung quanh nhiệm vụ xây dựng một doanh nghiệp đạt năng suất cao hơn? Hãy xem tiếp chương sau. 2. PHẦN VIỆC KHÓ KHĂN BẮT ĐẦU Công việc đầu tiên của một nhà lãnh đạo hay quản lý là đúc kết cho mọi người thấy doanh nghiệp đang đi đến đâu và đến đó bằng cách nào. – Ken Iverson, cựu CEO Nucor hi ảo thuật gia thực hiện một màn ảo thuật không thể tin nổi, K chúng ta sẽ tự hỏi: “Thế quái nào mà anh ta làm được điều đó?”. Xem ảo thuật rất vui. Vào cuối màn trình diễn, mọi người đều hồ hởi vì hoàn toàn bị lừa phỉnh một cách vui vẻ. Nhưng sự thật là David Copperfield(16) đã không làm biến mất tượng Nữ thần Tự do và Roy cũng không biến Siegfrid(17)thành một con hổ. Ngay từ đầu, mọi người đã thừa biết là ma thuật không có thật. Nhưng rất nhiều nhà quản lý và lãnh đạo – chính những kẻ miệng cười như nắc nẻ: “Tất nhiên ma thuật không có thật” – lại bỏ thời gian quý báu tìm kiếm những đáp án màu nhiệm cho câu hỏi “làm thế nào để cải thiện năng suất”, để cuối cùng hủy hoại (hay thậm chí giáng đòn chí tử) cho uy tín và doanh nghiệp của họ. Trong kinh doanh, những giải pháp kỳ diệu không hề tồn tại. Nếu muốn thúc đẩy doanh nghiệp của mình đạt năng suất cao hơn, bạn phải sẵn sàng đối mặt với thực tế khó khăn và đưa ra những quyết định khó khăn. Bạn cũng cần can đảm đối mặt với mọi vấn đề quan trọng và bám chặt vào mục tiêu LỚN, mặc cho những lời van nài và khóc lóc đến từ những kẻ sợ thay đổi. Có rất nhiều lý do khiến công nhân trở nên hoài nghi và không mấy hào hứng leo lên chiếc thuyền sáng kiến do bạn cầm lái. Nếu bạn chấp nhận giả thuyết rằng tại một thời điểm nào đó, đa số mọi người sẽ phải đau khổ vì kỳ vọng quá mức nhưng chỉ chuốc lấy thất vọng, thì thật dễ hiểu vì sao cấp quản lý lại miễn cưỡng tiếp nhận những điều mới mẻ. Từ góc nhìn của nhân viên, họ đã được hứa hẹn, họ đã tin tưởng nhưng lại thất vọng quá nhiều lần. Không ngạc nhiên khi họ cố chống lại nỗ lực tập trung vào một sáng kiến mới mẻ khác. Trong vòng nhiều thập niên trở lại đây, hàng triệu nhà quản lý đã dốc sức cho một chuyên đề hứa hẹn chuyển đổi công ty và thay đổi cuộc sống dựa trên những phép màu quản lý mới nhất. Bạn vẫn còn nhớ MBO (thuyết “quản lý theo mục tiêu – Management By Objectives”), ma trận, lập dự toán ngân sách, quản lý bằng cách dạo quanh, thuyết quản lý một phút, lý thuyết Z và vô số những thứ khác chứ? Sau đó, những nhà quản lý lại quay về bàn làm việc của họ, tiếp tục mơ mộng và sốt sắng tuyên bố rằng họ đã quy tụ tất cả cùng ấp ủ tương lai mới. Về phần những người lính ngoài trận tiền, những người đã được trau dồi vô số lần, họ chỉ nhếch môi và trao cho nhau những nụ cười ngầm hiểu, rồi tự hỏi phải mất bao lâu chuyện này mới kết thúc. Họ biết chẳng mấy chốc họ sẽ lại được yêu cầu “ôm chặt” (không phải tốt hơn ta lên làm chuyện này trong phòng ngủ sao?) thêm một cái thú quản lý khác. Không ai thích bị thao túng. Và đáng tiếc là trong phần mở đầu của mớ bòng bong về hệ thống quản lý, trong đó có cả những lý thuyết thật sự giá trị, luôn kèm theo một thông điệp ngầm: “Chúng tôi là sếp, còn các anh chỉ là công nhân. Chúng tôi biết điều gì đúng, còn các anh không biết. Và giờ đây, chúng tôi có một hệ thống mới giúp tăng sản lượng và sẽ buộc các anh vào khuôn khổ”. Những màn ra mắt các hệ thống mới hết lần này đến lần khác dần trở thành thứ gánh nặng khủng khiếp đeo quanh cổ. Thế nên, sự kháng cự đối với thay đổi, vốn là cơ chế bảo vệ tự nhiên ở con người, lại càng được củng cố. Hầu hết mọi người sẽ nhìn thấu ngay những lời hô hào từ chủ doanh nghiệp, CEO, lãnh đạo các phòng ban và nhà quản lý. Họ xem những tuyên bố này là thứ công cụ vị kỷ, quỷ quyệt với đầy những lời lẽ rỗng tuếch vốn không đem lại lợi ích gì cho họ. Nhưng chỉ một mục tiêu LỚN đơn giản sẽ không đủ sức xây dựng một tổ chức đạt năng suất cao hơn, trừ khi bạn sẵn sàng dấn thân làm bất kỳ điều gì cần thiết nhằm lan tỏa ý tưởng đó xuyên suốt tổ chức. Nếu mục tiêu LỚN đơn giản không chân thành và xác thực, sẽ không ai tin tưởng nó và mọi công sức hòng giúp đơn vị kinh doanh tăng năng suất sẽ bị ngăn trở. Khi mục tiêu LỚN đạt đến độ xác thực như của Stephen Tindall (The Warehouse), Jack Stack (SRC), Pat Lancaster (Lantech), Herb và Marion Sandler (World Savings), Bill Zollars (Yellow Corp.), Ingvar Kamprad (IKEA), Dan DiMicco (Nucor) và Michael O’Leary (Ryanair), thì lúc đó bạn sẽ có xuất phát điểm hợp lý để bắt đầu xây dựng một công ty có năng suất cực cao. Và đó cũng là lúc phần việc thực sự khó khăn bắt đầu. Trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã khám phá ra sáu chiến thuật được cấp lãnh đạo của các doanh nghiệp năng suất cao sử dụng nhằm thuyết phục và lan tỏa ý tưởng LỚN (chiến lược) trong khắp tổ chức của họ. Sáu chiến thuật này sẽ phát huy hiệu quả bất kể bạn đang quản lý một nhóm kỹ sư, chỉ đạo lực lượng bán hàng, vận hành một tiệm bánh mì kẹp hay đứng đầu một công ty thuộc danh sách Fortune 500. Kết quả đem lại từ mỗi chiến thuật là toàn thể doanh nghiệp đều trở nên tập trung, vốn là yêu cầu để đạt năng suất cao. 1. Sống như những gì mình nói Trong mọi hoàn cảnh, những người lãnh đạo, quản lý và làm việc trong các doanh nghiệp có năng suất cao nhất thế giới hóa ra lại là những người khiêm tốn và không cần những đặc quyền thái quá như của Enron. Họ hoàn toàn tận tâm với sứ mệnh chinh phục mục tiêu LỚN, với niềm hạnh phúc của toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp và với một cuộc sống giản dị nhất. Tại Springfield, bang Missouri, tôi đã tham quan các cơ sở sản xuất của SRC dọc quanh thành phố cùng với Jack Stack trong chiếc xe tải nhỏ dính đầy bùn của ông. Ông cảm thán về vai trò của mình: “Với tôi, điều đó thật đơn giản. Mọi người có thể hiểu hoặc không hiểu. Hoặc họ hiểu doanh nghiệp hoạt động ra sao và biến bản thân mình trở thành một “sản phẩm” tạo doanh thu, hoặc họ không hiểu. Khi nhìn ra thế giới, tôi thấy quá nhiều người đau khổ và biết nhiệm vụ của mình là dạy mọi người chơi trò kinh doanh. Tôi từng sản xuất xe tải, nên tôi đã chứng kiến một chiếc xe tải 50 tấn rời dây chuyền. Tiếp đó, tôi sản xuất động cơ và tôi cũng thấy nó rời dây chuyền. Giờ đây công việc duy nhất của tôi là dạy mọi người cách trở thành những doanh chủ có năng suất cao”. Sau đó, ông tóm lại bằng một câu then chốt: “Đó là lý do tôi tồn tại”. CEO của Nucor, Dan DiMicco là một người kể chuyện niềm nở, ông đã lý giải sự tận tụy của công ty mình khi sống với những điều họ tin tưởng bằng cách thuật lại “câu chuyện được lặp lại suốt ở Nucor, đúc kết lại những điều chúng tôi cảm nhận về cách quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp của mình”. Câu chuyện đó như sau: “Có một con gà và một con lợn ngồi trò chuyện tại quầy bar, con này cố gắng vượt mặt con kia. Cuối cùng, chúng bàn đến chủ đề về sự tận tụy. Với hàng chai bia trước mặt, con gà cục tác nói: ‘Tôi biết ý nghĩa thật sự của sự tận tụy. Mỗi ngày, tôi cam kết sẽ có trứng trên bàn cho bữa sáng’. Con lợn sặc bia, phun khắp người con gà và buột miệng: ‘Anh không hề biết ý nghĩa thật sự của tận tụy. Khi thịt xông khói của tôi đặt cạnh những quả trứng đó, với tôi, đó mới là tận tụy thật sự’”. Nucor, hãng sản xuất thép lớn nhất nước Mỹ cả về sản lượng (tấn) lẫn lợi nhuận, là một công ty thú vị với lịch sử ban đầu tiềm ẩn chút manh mối cho thấy họ sẽ trở thành công ty có năng suất cao nhất thế giới. Trong 70 năm đầu tồn tại, công ty đã vấp phải nhiều trục trặc hơn những gì bạn có thể tưởng tượng. Được thành lập vào năm 1904 như một xưởng sản xuất xe thứ hai của Ransom Olds, người lập nên Oldmobile, công ty đã ngưng sản xuất xe từ năm 1936 và cuối cùng bán mảng sản xuất xe tải vào năm 1957. Sau nhiều lần phá sản, nhiều khởi đầu sai lầm và cơ hội bị bỏ lỡ, Nucor đã sáp nhập với một công ty khác để lập nên Nuclear Corporation of America (Tập đoàn Hạt nhân Hoa Kỳ) vào năm 1955. Sau đó, Nuclear mua lại Vulcraft, một công ty sản xuất giầm thép. Thương vụ mua lại chỉ gây chú ý vì bao gồm cả nhà quản lý của Vulcraft, ông Ken Iverson trong đó. Đến năm 1965, khi công ty mẹ thất thoát vốn và một lần nữa ngấp nghé bờ vực phá sản, hội đồng quản trị đã trao quyền CEO cho Iverson. Iverson nhanh chóng đóng cửa hoặc bán phân nửa các mảng kinh doanh của công ty và tập trung hoạt động vào duy nhất mảng sản xuất giầm thép. Và vì bản thân công ty cũng phụ thuộc vào thép nhập khẩu cho nhu cầu của mình, nên sau một thời gian ngắn, họ đã chuyển sang ngành sản xuất thép. Từ lúc Iverson bắt đầu tiếp quản công ty cho đến nay, công ty này chưa từng sa thải bất kỳ nhân viên nào, trả lương cho công nhân cao hơn mặt bằng chung của ngành từ 30%-40%, báo lãi 132 quý liên tục và rút ngắn thời gian sản xuất một tấn thép từ mười giờ đồng hồ (hồi thập niên 1980) xuống còn chưa đến một giờ vào thời điểm hiện tại. Trong khi Nucor chinh phục hết thành công này đến thành công khác, thì bản thân ngành công nghiệp thép lại sa sút nghiêm trọng. Kể từ năm 1998, 40 công ty thép tại Mỹ đã vỡ nợ. Trong 14 công ty thép được theo dõi bởi Standard & Poor’s(18), chỉ có một công ty duy nhất khỏe mạnh là Nucor. Tín phiếu của 11 trên 14 công ty bị xếp hạng “bỏ đi”, trong đó 10 loại có tiền đồ u ám và trường hợp còn lại đang lơ lửng trước nguy cơ đóng cửa vì vỡ nợ. Năm 1996, mặc dù ông đã trao lại quyền CEO cho một người kế nhiệm được lựa chọn cẩn thận, nhưng cái bóng của Iverson vẫn tiếp tục hiện lên sừng sững tại trụ sở chính của Nucor (ông đã qua đời vào tháng 4 năm 2002). Chân dung của ông cũng được tô điểm cho khu vực tiếp tân tại trụ sở chính khiêm tốn của công ty. Còn tên ông thì được xướng lên trong hầu như ở mọi cuộc đối thoại như thể mọi người đang tự hỏi: “Liệu Ken sẽ làm gì?”, như thể ông đã trở thành người thầy riêng cho mỗi cá nhân làm việc tại công ty, họ có thể cảm thấy sự hiện diện của ông trong mỗi quyết định. Khi tôi bắt đầu cuộc phỏng vấn đầu tiên với Dan DiMicco, vị CEO hiện tại, đã có lúc ông trở nên im lặng đến đáng sợ, nhìn trân trân vào mắt tôi, dừng lại và nói: “Tôi không muốn anh viết bất kỳ điều gì về công ty này mà không nhắc đến di sản của các vị lãnh đạo sáng lập. Tôi không muốn anh không có được quan điểm đó khi viết cuốn sách của mình”. Giống như các vị lãnh đạo của nhiều công ty năng suất cao khác, Ken Iverson cũng dẫn dắt mọi người với một mục tiêu LỚN đơn giản mà mọi nhân viên đều hiểu được dễ dàng, và mục tiêu đó vẫn tiếp tục dẫn dắt công ty đến tận ngày nay dù không có ông. Mặc dù Iverson theo học ngành hàng không và kỹ sư cơ khí – những lĩnh vực khó giãi bày tâm tình – nhưng ông biết mọi người khác trong công ty đều muốn cùng một thứ như ông. Ông từng nói: “Chúng ta sẽ xây dựng một công ty nơi tất cả sẽ được trả lương dựa theo năng suất, vẫn có việc vào ngày mai nếu hôm nay họ làm tốt và là một công ty nơi mọi người được đối xử công bằng”. Những lời đó đã hợp thành mục tiêu LỚN mà Iverson để lại cho các công nhân của mình. Và do ông tin vào chúng và sống đúng như thế, nên họ cũng tin tưởng ông và tích cực sản xuất. Hiển nhiên DiMicco là một học trò giỏi. Vốn được đào tạo để trở thành kỹ sư, ông nêu lên quan điểm của mình về những lời của Iverson như sau: “Bạn phải sống đúng như những gì bạn nói. Nếu bạn nói lên điều đó, thì tốt hơn hết bạn phải làm điều đó. Đừng làm một phần, đừng làm nửa vời, đừng làm ¾ mà phải làm đến nơi đến chốn và lúc nào cũng thế”. Treo trên cửa phòng làm việc của ông là bức ảnh nhân vật Yoda trong bộ phim Chiến tranh giữa các vì sao với câu nói nổi tiếng: “Đừng thử. Hãy cứ làm thôi”. Vào khoảnh khắc một nhà quản lý hay lãnh đạo sở hữu một mục tiêu LỚN nhưng lại bị chính nhân viên của mình bắt quả tang hành động ngược lại với mục tiêu ấy, uy tín của người đó xem như đi tong và tốt hơn hết anh ta nên chuẩn bị xin lỗi từng người trong công ty, cầu khẩn thêm một cơ hội hoặc thu xếp hành lý và ra đi. 2. Thuyết phục để mọi người tin vào điều đó Mỗi người quản lý, thủ trưởng hoặc lãnh đạo đều cần hiểu rằng trách nhiệm đầu tiên của họ là phải thuyết phục toàn thể công ty tin vào ý tưởng LỚN. Những người không hiểu được điều đó cho thấy họ không phù hợp với công việc đang đảm nhiệm. Bill Zollars của Yellow đã phát biểu: “Cách duy nhất để bắt đầu là tôi phải đứng trước mọi người, trò chuyện trên cơ sở mặt đối mặt với từng người. Trong 12 tháng đầu tiên, tôi đã dành 80% quỹ thời gian của mình ngoài thực địa để tiến hành các buổi họp tập thể. Tôi chỉ có một thông điệp sau: ‘Chúng ta sẽ biến đổi công ty này thành một doanh nghiệp dịch vụ bằng cách đa dạng hóa lực lượng lao động và khuyến khích mọi người đoàn kết làm việc cùng nhau như một khối’”. Khi Zollars nói rằng ông thường chủ trì từ bảy đến tám cuộc họp như thế trong một ngày, thì Gregory Reid, phó chủ tịch kiêm giám đốc tiếp thị của công ty đã trợn tròn mắt, mỉm cười và ngắt lời: “Thông thường tôi sẽ không cãi lại cấp trên, nhưng lần này tôi sẽ làm thế. Bill chưa bao giờ tiến hành bảy hay tám cuộc họp một ngày cả. Mà đúng ra phải từ một tá đến 15 cuộc họp mỗi ngày”. Reid thuật lại rằng ông và Zollars thường bắt đầu một ngày từ lúc bảy giờ sáng cùng với tài xế, lái thẳng đến các vũng tàu đậu và đi không ngừng, rồi tham gia các cuộc họp nối tiếp nhau đến tận 10 giờ tối mỗi đêm. “Tại bất kỳ nơi đâu chúng tôi gom góp được vài người, chúng tôi sẽ tập hợp họ lại và tìm cách truyền đạt ý tưởng của mình. Sau đó, chúng tôi nhảy lên máy bay và lặp lại bài thể dục đó vào ngày hôm sau, rồi lại hôm sau nữa. Chúng tôi đã làm thế trong suốt một năm”. Dan DiMicco từ Nucor cũng hăng hái làm điều tương tự. Ông đã nói rất dứt khoát: “Khi trở thành CEO của công ty này, việc đầu tiên tôi làm là đến thăm từng bộ phận và nói chuyện với từng nhân viên mà tôi tóm được. Vài cuộc họp chỉ có một người tham dự, những cuộc họp khác có thể lên đến 200 người và chúng tôi chỉ bàn về giá trị cốt lõi của Nucor cũng như làm thế nào để không mất trọng tâm. Một trong những điều tôi hứa với mọi người là họ sẽ gặp tôi ít nhất một lần mỗi năm, và điều đó không hề đơn giản với 35 nhà máy khác nhau. Nhưng tôi phải tuyệt đối xem trọng lời nói của mình và có mặt”. Vài vị sếp nghĩ rằng họ chỉ cần thuyết phục mọi người tin vào mục tiêu LỚN đúng một lần duy nhất. Nhưng DiMicco gầm lên: “Sai lầm! Đây là vấn đề xây dựng văn hóa. Thế quái nào bạn làm được điều đó nếu không liên tục nhắc nhở bạn là ai, bạn đại diện cho điều gì và bạn hướng về đâu?”. Ông nhấn mạnh: “Đó là một tiến trình không ngừng. Một số người đã quên mất điều đó, số khác đi chệch hướng và chúng ta ai cũng phạm sai lầm. Mọi người luôn cần chúng ta quay lại và nhắc họ lý do chúng ta tồn tại”. 3. Đối phó với các đoàn thể và những kẻ hoài nghi… rồi tiếp tục Trong suốt những năm qua, nếu được một xu cho mỗi lần ai đó bảo tôi: “Anh không hiểu rồi. Chúng ta là một công ty có công đoàn và không thể làm những việc mà các công ty không có công đoàn hay làm”, ống heo của tôi sẽ đầy ắp. Sau khi nghiên cứu những công ty được chọn đề cập trong sách, tôi quan sát được hai điều về vấn đề tổ chức công đoàn. Một số ít giám đốc đổ lỗi rằng họ không thể hoàn thành bất kỳ điều gì là do công đoàn, và chắc chắn những lãnh đạo này chẳng truyền cảm hứng được cho ai. Cũng dễ hiểu tại sao công nhân của dạng lãnh đạo như vậy lại cần đến công đoàn. Tương tự, thật dễ hiểu tại sao những công ty năng suất cao với văn hóa công ty chân thật – như Nucor, IKEA, World Savings, Lantech, SRC và The Warehouse – chưa bao giờ để công đoàn động đến. Sự thay đổi triệt để của Yellow là ví dụ rõ ràng cho thấy các lãnh đạo đầy cảm hứng có thể khiến nhân viên công đoàn cùng chia sẻ mục tiêu LỚN ra sao. Bill Zollars bảo rằng ông không nhận thấy sự khác biệt nào giữa các nhân viên không được tổ chức thành công đoàn và các nhân viên được tổ chức. Zollars giải thích: “Tất cả những gì bạn cần làm là đến gặp lãnh đạo công đoàn, giải thích cho họ điều bạn đang làm và yêu cầu họ tham gia. Nếu điều bạn nói chân thành và xác thực, họ sẽ hết sức vui vẻ nhập hội với bạn. Tôi đã giải thích cho họ rằng nếu chúng tôi không tự biến mình thành doanh nghiệp dịch vụ, chúng tôi sẽ phá sản. Nhưng nếu chúng tôi thành công, sẽ càng có thêm nhiều việc cho công đoàn trong tương lai. Chúng tôi nhận thấy hoàn toàn không có bất kỳ sự khác biệt nào trong niềm tin của các công nhân thuộc công đoàn của chúng tôi và nhóm ngược lại”. Tại tất cả các công ty nơi cần một sự thay đổi triệt để, nhân viên sẽ cần chút thời gian để tin tưởng. Nếu tốn thời gian, đồng nghĩa ban lãnh đạo phải đấu tranh không ngừng để đạt được điều đó. Zollars thuật lại: “Trong lần đầu nói chuyện với nhân viên, có lẽ chỉ 10% đứng về phía chúng tôi. Chúng tôi vẫn tiếp tục quay trở lại với cùng một thông điệp nhất quán duy nhất. Sau đó, con số tăng dần lên 15% và rồi 25%. Khi đạt được số người ủng hộ trên 50%, tức là bạn đã kéo được số đông tối cần thiết về phía mình; và khi những người mới gia nhập công ty, họ sẽ tin tưởng văn hóa mới đó”. Jack Stack của tập đoàn SRC thú nhận: “Ngay cả hôm nay, tức sau 20 năm, chúng tôi vẫn bắt gặp vài người giữ bức xúc trong lòng. Hằng ngày, họ chỉ muốn đến công ty và làm việc của mình, không hơn không kém. Có một vài người như thế cũng chẳng sao, chỉ là bạn không thể cho phép có quá nhiều. Hằng năm, chúng tôi thuê thêm vài trăm nhân viên mới và đã tạo nên thứ văn hóa sâu đậm đến nỗi rất khó để không trở thành một phần của nó”. Lars Nyberg, vị CEO chịu trách nhiệm đề ra đường lối và thực hiện bước thay đổi triệt để ngoạn mục của công ty NCR (trước đây là National Cash Register) cho rằng không có cách nào thay đổi toàn diện một doanh nghiệp hoặc hỵ vọng nó đạt năng suất cao hơn mà không có đồng minh bên cạnh. Ông nói: “Tin tốt là trong bất kỳ tổ chức nào, thậm chí với thứ văn hóa mà công ty này từng sở hữu, sẽ luôn có những người sẵn lòng thay đổi. Bạn cần tìm ra họ và đặt cược vào họ”. 4. Sa thải vài người Jack Stack có lẽ đã đúng khi đánh giá: một doanh nghiệp lan tỏa thành công một mục tiêu LỚN xuyên suốt tổ chức và tạo được văn hóa phù hợp sẽ có thể dành chỗ cho vài nhân viên hoài nghi. Nhưng họ sẽ không có chỗ trong hàng ngũ quản lý. Bất kỳ công ty nào nghiêm túc dấn sâu vào cuộc hành trình đạt năng suất cao hơn sẽ khó lòng chứa chấp những kẻ bi quan, những kẻ chuyên phản đối và những kẻ không tin tưởng trong đội ngũ điều hành và quản lý. Một khi vị thủ trưởng đã xác định mục tiêu LỚN chiến lược, giải thích nó và thuyết phục các nhân vật then chốt trong doanh nghiệp, đó sẽ là cơ hội cho một hành động nhanh chóng và quyết đoán. Bất kỳ vị “sếp” nào – từ chủ doanh nghiệp nhỏ, trưởng bộ phận hay CEO của một công ty thuộc danh sách Fortune 500 – đều phải tiếp tục lắng nghe những người hiểu rõ và ủng hộ mục tiêu LỚN (thường được gọi là “nó”) và cả những ai không như thế. Sau đó, họ phải hành động không chút do dự. Trong vòng hai tháng sau khi tiếp nhận vai trò “lột xác” Yellow, Bill Zollars đã đề ra một mục tiêu LỚN, bắt đầu thuyết phục các công nhân trong công ty tin tưởng nó và đánh giá các giám đốc nòng cốt. Vào một sáng thứ Hai nọ – về sau được truyền tai trong công ty là Ngày thứ Hai Đen tối – Zollars đã sa thải 11 quan chức tập đoàn, tức một nửa ban giám đốc cấp cao trong công ty. Zollars nói: “Họ không xấu. Vài người trong số họ rất tài năng, nhưng họ không hiểu được ‘nó’ và không thể đưa chúng tôi đến nơi chúng tôi cần đi”. Bill Zollars là một người thân thiện và dễ được lòng người khác ngay tức thì. Từng là ngôi sao bóng bầu dục của Đại học Minnesota, ông cảm thấy thoải mái hơn khi không thắt cà vạt – khiến ông trông giống một con gấu bông hơn một CEO cứng rắn – và thường xuyên được chào đón với tình cảm yêu mến và hân hoan của mọi người xung quanh. Tôi đã thắc mắc liệu việc “trảm 11 người” trong một ngày có gây khó cho ông không. Zollars trả lời: “Không hẳn thế. Có vài người đe dọa tôi, những người khác thì khóc lóc và nói rằng tôi đã sai, số khác lại cố gắng thuyết phục tôi đừng làm thế”. Ông thú nhận khi ấy cũng cảm thấy khó xử, nhưng lại chia sẻ thêm: “Ngay khi tôi nhận ra lửa đã cháy đến chân và những cá nhân này không có khả năng dập lửa, thì việc để họ ra đi ngay lập tức rốt cuộc sẽ công bằng hơn đối với họ và những người ở lại!”. Dan DiMicco cũng có cùng quan điểm: “Có quá nhiều lãnh đạo doanh nghiệp mặc nhiên công nhận rằng con người là tài nguyên quý giá nhất của họ. Nhưng tại Nucor, chúng tôi lại có cách nhìn khác. Chúng tôi tin rằng những người thích hợp mới là tài nguyên quan trọng nhất vì chính họ tạo nên văn hóa của chúng tôi. Chúng tôi không nói về bản thân con người, mà là những người hào hứng làm theo cách của chúng tôi, những người chúng tôi muốn họ thuộc về nơi đây và xem trọng họ”. Mỗi vị lãnh đạo các công ty được nghiên cứu đều đồng ý rằng: để mục tiêu LỚN trở thành văn hóa, họ cần phải thuận theo hai nguyên tắc sau: muốn xây dựng một doanh nghiệp có năng suất cao hơn, bạn không nên giữ lại những người chủ động chống lại nỗ lực đó. Và thời gian không thể chữa lành mọi vấn đề, nên bạn chỉ đang tự huyễn hoặc mình khi tin rằng những người có vấn đề sẽ thay đổi nếu cho họ đủ thời gian. Một giám đốc thừa nhận ông đã học được bài học này theo cách đặc biệt đau đớn, người đó là Gil Amelio trong thời gian là CEO của Apple Computer (hãng Máy tính Apple). Ông đã thuật lại câu chuyện này trong quyển sách chia sẻ kinh nghiệm của mình, On the Firing Line (tạm dịch: Trên tuyến lửa). Với câu hỏi: “Một giám đốc sẽ dung thứ cho những kẻ không đồng tình với mục tiêu mà tổ chức hướng đến trong bao lâu?”, câu trả lời sẽ dao động từ “vài ngày” đến “vài phút”. Không giám đốc nào của các công ty năng suất hàng đầu dám nói rằng họ sẽ dành cho các nhân vật then chốt vài tháng hay vài tuần để quyết định tham gia chương trình mới. 5. Từ bỏ Một trong những quan sát đầu tiên của chúng tôi khi nghiên cứu các công ty năng suất cao chính là: khác với đối thủ năng suất thấp, những công ty này đã biến việc loại bỏ bất kỳ điều gì gây mất tập trung vào mục tiêu LỚN thành một bộ môn nghệ thuật và khoa học. Họ sẵn sàng từ bỏ các sản phẩm, quy trình làm việc và trọng tâm lợi nhuận có thể khiến mình mất tập trung. Một trong những trường hợp từ bỏ đúng đắn nhất – được thuật lại trong nghiên cứu tình huống của Trường Cao học Kinh Doanh Stanford năm 2001 – là câu chuyện về cuộc chuyển đổi của người khổng lồ viễn thông Nokia, từ một tập đoàn cồng kềnh với những mảng kinh doanh không liên quan thành một doanh nghiệp đầu ngành tập trung và năng động. Được thành lập vào năm 1865 như một nhà máy sản xuất bột giấy ở miền nam Phần Lan, đến đầu thập niên 1990, công ty này đã nhận ra họ cần được đầu tư tài chính từ bên ngoài. Tân CEO Jorma Ollila đã triệu tập 25 nhân sự chủ chốt thoái ẩn sâu vào rừng và hỏi đúng ba câu hỏi sau: Chúng ta phải làm gì với một danh mục kinh doanh bao gồm tất tần tật từ sản xuất máy phát điện đến lốp xe? Chúng ta phải làm sao để hoạt động tốt? Chúng ta muốn lập nên một công ty như thế nào về mặt giá trị? Ít lâu sau chuyến nghỉ dưỡng, một trong những “chiến tướng” của Ollila đã hỏi ông định làm gì với Nokia. Ollila đã đáp lại với một câu hỏi: “Vậy xây dựng một công ty viễn thông thì thế nào?”. Vài tháng sau, Ollila viết nguệch ngoạc bốn từ lên màn kính đèn chiếu và Nokia mà cả thế giới biết đến đã được khai sinh. Bốn từ đó là: “Tập trung”, “Toàn cầu”, “Viễn thông” và “Giá trị gia tăng”. Bốn từ đó đã đem lại sự tập trung giúp Nokia trở thành một trong những công ty có năng suất cao nhất thế giới. Trong ngành kinh doanh nơi điện thoại di động cơ bản đang dần trở thành thứ hàng hóa thông dụng, Nokia tiếp tục gia tăng giá trị và tái tạo chúng trong khi vẫn đạt doanh thu trên mỗi nhân viên cao hơn 40% so với trung bình ngành, cùng với tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản thường xuyên đạt 20%. Cùng lúc đó, đối thủ của Nokia liên tục thua lỗ. Khi ban giám đốc cho phép Ollila gạt bỏ tất cả những gì không liên quan đến ngành viễn thông, công ty đã lập tức bán đi mảng kinh doanh điện lực, rồi không lâu sau đó là mảng sản xuất lốp xe, cáp quang và truyền hình. Pekka Ala-Pietila, một giám đốc khác của Nokia, chia sẻ: “Chúng tôi không rút khỏi những mảng kinh doanh yếu hoặc tồi tệ. Chúng tôi còn phân tán vốn ở những mảng sinh lãi. Rất nhiều trong số chúng là các cỗ máy sinh lợi nhuận, nơi chúng tôi có thị phần tuyệt vời và phủ sóng khắp toàn cầu. Nhưng chúng không liên quan đến viễn thông”. Cấp quản lý tại Nokia hoàn toàn nhất trí rằng một mục tiêu LỚN tập trung là điều có lợi cho nhuệ khí của công ty. Một người chia sẻ: “Bất chợt, khi suy ngẫm về mục tiêu mình đang hướng đến và tiết lộ điều đó trong công ty, trong chúng tôi bỗng trào dâng một ý chí mạnh mẽ; chính ý chí đó đã khơi dậy năng lượng và nhiệt huyết trong mọi người”. Trái với khả năng từ bỏ cần cầu cơm trong quá khứ của Nokia, General Motors lại lãng phí hàng tỷ đô-la khi tìm cách tăng năng suất tại các nhà máy sản xuất Oldsmobile. Đồng thời, họ vẫn cố thuyết phục công chúng Mỹ rằng, “Đó không phải Oldsmobile của dĩ vãng”, nhưng chẳng mấy thành công. Vào thời kỳ máy tính Apple được người người biết đến, Steve Jobs đã ra lệnh công ty sẽ không bao giờ từ bỏ hệ thống phân phối của mình, trong khi Michael Dell lại tự hỏi: “Cần một hệ thống phân phối để làm quái gì?” Nhưng Jobs còn cho thấy ông tập trung vào những phương diện khác. Sau khi trở lại lèo lái Apple vào năm 1997, ông đã từ bỏ dòng máy vi tính bỏ túi PDA (Personal Digital Assitant) Newton đang dẫn đầu ngành và bắt đầu tạo luồng tiền tích cực, chỉ để giữ mọi người tập trung vào các sản phẩm máy tính Macintosh và PowerBooks vốn là nguồn sống của Apple. Cái tôi, thói hám lợi và lòng tham có vẻ như đang làm mờ mắt nhiều nhà quản lý và giám đốc cấp cao, khiến họ không thấy được điều sáng suốt cơ bản mà những giám đốc nói trên nắm bắt được: Một công ty không thể đạt năng suất cao nếu cố tập trung vào quá nhiều thứ cùng lúc. Nỗ lực này phản lại định nghĩa của sự “tập trung”. 6. Chứng minh bạn thật sự cam kết hết mực Nhà tư vấn nghiên cứu kiêm tác giả sách bán chạy Gary Hamel đã nhận xét rằng: các giám đốc tập đoàn điển hình chỉ dành 2,4% quỹ thời gian của họ để chủ động suy nghĩ về tương lai. Đa số các nhà lãnh đạo đều quá bận rộn để giải quyết những “vấn đề thường ngày” và “dập lửa”, nên không có thời gian để nghĩ xem công ty cần đi về đâu. Họ lập luận rằng với chỉ 24 giờ một ngày, tất cả mọi người phải tập trung hoàn thành các con số chỉ tiêu tháng và mục tiêu quý. Do tập trung quá nhiều vào ngắn hạn, nên công ty có vẻ như đang tiến đến đâu đó. Các nhà quản lý cảm thấy vui khi hoàn thành được vô số lời hứa của họ với cấp trên. Họ tự hào vì có thể nhảy vào giải quyết xong công việc với các báo cáo và nhân viên trực tiếp của mình. Còn cấp lãnh đạo dĩ nhiên sẽ không dành thời gian cho việc mà nhiều người xem là ngồi quanh và trầm tư những vấn đề trọng tâm của họ. Thật ra, việc dành 100% thời gian suy nghĩ về chiến thuật cũng có mặt trái. Bạn thừa biết rằng sự tập trung duy nhất vào ngắn hạn của cấp lãnh đạo công ty rồi sẽ giáng trả lại họ. Người lãnh đạo không bao giờ được phép quên vai trò nhìn xa trông rộng của mình. Hãy nhớ rằng luôn có sự khác biệt lớn giữa suy nghĩ về tương lai và tập trung vào dài hạn. Các công ty đạt năng suất cao nhất thế giới cũng phải trải qua áp lực khủng khiếp trong hoạt động theo tuần, theo tháng và theo quý hệt như mọi công ty khác. Nhưng lãnh đạo của các công ty này đã làm được điều gì khác biệt? Theo khám phá của tôi, sự khác biệt chính là các vị thủ lĩnh này đã giải quyết những vấn đề ngắn hạn bằng tầm nhìn dài hạn. Dan DiMicco của tập đoàn Nucor rất hào hứng với nan đề “ngắn hạn hay dài hạn” này. Ông nói: “Điều đầu tiên tôi muốn nói với mọi người về văn hóa của Nucor là chúng tôi có sự tập trung dài hạn trong tất cả mọi thứ. Khi tập trung trong dài hạn, bạn sẽ tương tác khác đi trong mọi việc mình làm”. Những nhà lãnh đạo như DiMicco toát ra sự tự tin và quả quyết với mức độ chỉ có ở một viễn cảnh dài hạn. Khi mọi quyết định đều chỉ dựa trên mục tiêu ngắn hạn, kết quả đã được tiên liệu: nhân viên trở thành thứ yếu (“Nếu anh ta không thể bắt tay vào làm, hãy tìm người khác làm được điều đó”), các tiểu thương bị đem ra so đọ một cách tàn nhẫn (“Tôi muốn giá tốt hơn, ngay lập tức, hoặc các người sẽ tiêu đời”) và cuộc chơi trở thành cố gắng hoàn thành phần việc hôm nay (“Tôi không quan tâm anh làm thế nào, nhưng anh phải hoàn thành nó!”). Những “đấu thủ hạng A” sẽ không gia nhập hoặc ở lại lâu trong những tập thể không có cam kết lâu dài. Những ai bạn muốn giữ lại sẽ không sẵn lòng cam kết với mục tiêu LỚN của một công ty chỉ tồn tại vì mục tiêu ngắn hạn. Nhân viên luôn muốn chắc rằng khi họ tập trung cho hôm nay, thì cấp lãnh đạo phải đang tập trung cho ngày mai. Thông điệp ngầm được gửi đến tất cả mọi người chính là: “Công ty chúng ta sẽ tăng trưởng tốt trong tương lai, thế nên nó xứng đáng được bạn đầu tư và cống hiến”. Ngay cả khách hàng cũng nhanh chóng cảm nhận thấy và đáp lại sự hòa hợp mạnh mẽ giữa hiện tại và tương lai này. Các công nhân chỉ thoải mái và sẵn lòng cam kết với một doanh nghiệp và mục tiêu LỚN nếu họ tin rằng mình có tương lai. Những công ty thật sự đạt năng suất cao hiểu rằng: tuy một doanh nghiệp luôn phục vụ cho ngắn hạn, nhưng trọng tâm đích thực của họ phải là mục tiêu dài hạn, đồng thời chứng minh cho nguyên lý Ít hóa nhiều bằng cách thuyết phục mọi người nhập cuộc và tập trung. Bất kỳ doanh nhân nào thật sự cam kết nâng cao năng suất vượt bậc nên đi theo sự dẫn dắt của các công ty đã giải mã được bí quyết khiến mọi người góp sức vào nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu LỚN. Chỉ khi một công ty thuyết phục được các nhân viên tập trung, họ mới có thể bắt đầu chuyển sang bước “làm được nhiều hơn dù bỏ ra ít hơn”. Hãy nhớ rằng bạn không cần tất cả mọi người phải tin tưởng. Nhưng khi đã có đủ nhân công góp sức vào nỗ lực đó và mọi người trong doanh nghiệp cảm thấy bạn đã quy tụ được số đông tối cần thiết… thì đó chính là thời điểm để hợp lý hóa, cũng là chủ đề tiếp theo sau đây. 3. CHIẾN THUẬT THỨ NHẤT: SỰ THẬT Mọi người thi thoảng vấp phải sự thật, nhưng đa số đều bật dậy và vội vã bỏ đi như chưa có gì xảy ra. – Winston Churchill ào đây một lát”, lời chào cất lên từ giọng nói thấp đến độ nghe “V như một tiếng thì thầm đầy bí hiểm, rồi lời mời kết lại: “Và đóng cánh cửa phía sau anh lại”. Chắc chắn đây là một trong những câu nói thường gặp nhất trong doanh nghiệp. Theo bạn, kết quả của tất cả những buổi họp kín đó liệu có giúp ích gì để doanh nghiệp đạt năng suất cao hơn và hiệu quả hơn không? Hầu như chẳng có gì! Ngoại trừ việc đình chỉ công các hoặc một sự vụ nào đó cực kỳ riêng tư, thì chỉ có hai vấn đề điển hình liên quan đến doanh nghiệp thường diễn ra sau những cánh cửa đóng. Phổ biến nhất là những cuộc đối thoại về việc ai đang làm gì cho ai – thường là những việc mạo hiểm và không thể xảy ra trong một doanh nghiệp năng suất cao. Vấn đề còn lại là việc chia sẻ những thông tin cực kỳ nhạy cảm với ai đó được cho là đủ “quan trọng” để góp mặt trong “hội kín”. Tôi không tìm thấy bất kỳ buổi họp kín nào ở các công ty đạt năng suất cao nhất thế giới. (Thậm chí, tôi còn gặp rắc rối khi bảo mọi người đóng cửa ngăn bớt những tiếng ồn lan sang khi muốn ghi âm lại cuộc phỏng vấn). Theo kết quả nghiên cứu, tôi kết luận rằng càng có nhiều các buổi họp kín trong một công ty, thì bạn sẽ càng ít có cơ hội tìm thấy sự trung thực và cởi mở trong môi trường ấy. (Bạn có muốn đánh cược về số cuộc họp kín nhiều không đếm nổi ở tập đoàn Enron không?). Trung thực và cởi mở. Trung thực – Ứng phó với sự thật và thực tế Chủ tịch của Lantech, Pat Lancaster cho rằng: “Khi người ta nói dối, tôi cho điều đó có nghĩa rằng họ muốn che giấu điều gì đó. Nếu không thì họ hoàn toàn không tôn trọng cá nhân hoặc những cá nhân mà họ đang lừa dối”. Ông nói thêm: “Bạn không thể xây dựng một công ty năng suất cao nếu niềm tin không phải là nguyên tắc dẫn đường, và niềm tin không thể tách rời sự thật”. Khi đang kết lại cuộc phỏng vấn của tôi tại trụ sở chính của tập đoàn Yellow ở Overland Park, bang Kansas, Greg Reid – phó chủ tịch cấp cao kiêm giám đốc tiếp thị đã kéo tôi sang một bên và chia sẻ nhận xét về CEO của công ty: “Xem này, có một điều anh cần phải biết về Bill Zollars”. Ông dẫn tôi ra phía sau vách ngăn, hạ giọng nói: “Tôi phải nói với anh điều này. Bill là người trung thực nhất mà tôi từng phò tá trong suốt cuộc đời mình. Ông ấy tin tưởng mọi người, cho phép họ làm những điều họ nghĩ là đúng rồi hướng dẫn họ. Đó cũng là lý do giúp ông thành công đến vậy khi biến Yellow Corp. thành một công ty đạt năng suất cao”. Sau đó, ông chia sẻ thêm một điều mà tôi cho là triết lý thực tiễn: “Mọi người chỉ tin tưởng ai đó lãnh đạo họ nếu mọi thứ người ấy nói là sự thật”. Các kịch bản tương tự cũng lặp lại tại hầu hết công ty. Có rất nhiều người – từ nhân viên tiếp tân, phó chủ tịch, nhà cung cấp cho đến công nhân nhà máy – sẽ kéo tôi sang một bên và ca ngợi sự trung thực của cấp lãnh đạo tại công ty họ. Họ giải thích và đồng tình rằng sự thật chính là điều biến công ty họ trở thành nơi đạt năng suất cao. Trong các cuộc phỏng vấn với CEO Zollars của tập đoàn Yellow, ông đã kể tôi nghe một câu chuyện bộc lộ hoàn hảo thái độ của ông trước việc ứng phó với sự thật trong bối cảnh doanh nghiệp. Ông kể: “Khi mới tiếp quản công ty, tôi đã sắp xếp một cuộc họp với 11 quan chức hàng đầu trong công ty vì tôi cần biết cách nhìn nhận của họ về khả năng của những người khác trong công việc. Tôi đã lên một danh sách dài tên các cá nhân và muốn biết ý kiến của họ. Cái tên may rủi đầu tiên là một nhân viên nhân sự đã làm việc được 20 năm. Tôi hỏi: ‘Người này thì thế nào?’” Tất cả mọi người trong phòng cúi xuống nhìn chằm chằm vào giày của họ, lo lắng hắng giọng và nhất định không nói lời nào. Zollars có một danh sách dài những cái tên cần thông qua và mọi thứ bắt đầu trông như một ngày dài chán chường tốn thời gian. Cuối cùng, sau khi im lặng hồi lâu, ông bèn đứng lên rồi cất tiếng: “Tôi sẽ không làm trò nhảm nhí này cả ngày! Nên đây là cách chúng ta sẽ làm! Steve, anh là người đầu tiên. Nếu anh không thể cho tôi một lý do chính đáng trong vòng hai câu, giải thích tại sao anh không muốn nhận người này vào nhóm của mình, anh ta sẽ là của anh”. Zollars bảo rằng Steve lập tức tuôn ra như một chiếc đài phun nước và dội cả một trận mưa lý do tại sao người được nhắc đến không đủ năng lực làm việc để giúp công ty hướng đến mục tiêu cần thiết. Zollars chuyển sang cái tên tiếp theo, và một lần nữa, không ai muốn đưa ra ý kiến nào. Thế nên, ông liền lặp lại thao tác vừa rồi, gọi tên một giám đốc khác với lời cảnh báo tương tự: “Cho tôi biết lý do anh không muốn người này trong nhóm của mình, hoặc anh ta sẽ là của anh”. Với vẻ kinh ngạc, Zollars kể lại: “Cứ như tôi vừa xả đập và nghe hết sự thật. Có lẽ đây là lần đầu tiên trong lịch sử công ty chúng tôi có một cuộc thảo luận trung thực về năng lực của các thành viên chủ chốt”. Cởi mở – không còn khóa chặt, đóng kín hay ngăn chặn Việc thiếu cởi mở chắc chắn sẽ khiến những chuyện ngồi lê đôi mách và tin đồn lan nhanh như một đám cháy cỏ ở California vào tháng 9. Thiếu cởi mở cũng sẽ khiến bạn gửi đi những thông điệp lẫn lộn điên rồ. Thay vì lao động để nâng cao năng suất doanh nghiệp, mọi người chỉ bỏ thời gian leo lên chiếc thang cấp bậc, mải ngước nhìn mông của người phía trên hòng tìm mọi cách gia nhập “câu lạc bộ giám đốc đặc quyền”. Những buổi họp kín sẽ gây xao nhãng, làm rối loạn và khiến mọi người lo lắng – đây khó có thể là môi trường tốt để phát huy năng suất. Tất cả các công ty “ghê gớm” một thời nhưng nay phải kết thúc trong sọt rác hay suy yếu trong cay đắng – như Kmarts, Levitzes hay Digital Equipments – đều có một điểm chung: họ đang, hoặc đã từng nổi tiếng với một cấu trúc quản lý kín kẽ. Khi lật mở văn hóa tại các công ty đạt năng suất cao, dường như chúng luôn có ba phương diện chính: số liệu, cách truyền đạt, giao tiếp và sự phê bình – đây là những nơi mà sự cởi mở và tính trung thực tạo cho họ ưu thế cạnh tranh rõ rệt để đạt năng suất cao hơn các đối thủ của mình. Số liệu. Những công ty đạt năng suất cao đều công khai số liệu, và họ đều “ghi điểm cao” ở những chỉ số quan trọng. Tại đa số doanh nghiệp, số liệu chỉ được cung cấp cho mọi người trên cơ sở “cần mới biết”. Giám đốc bán hàng biết về mục tiêu doanh số, giám đốc sản xuất biết về giá cả của mọi bộ phận tạo thành sản phẩm họ làm, còn quản lý văn phòng sẽ nắm chi phí chung. Sau đó, toàn bộ số liệu từ các phòng ban khác nhau sẽ được nhập, phân loại và phân tách từ máy tính của giám đốc tài chính (CFO). Sau vài nghi thức rắc rối tối mật, ông ta sẽ lo lắng ôm chặt con số cốt yếu trước ngực và do dự giao nộp cho sếp tổng, người đang ngồi trong phòng làm việc và liên tục gầm lên: “Chưa được, chưa đủ tốt”. Và bạn vừa biết thủ tục là thế nào rồi đấy. Sau đây sẽ là điểm mấu chốt về các con số. Theo quan niệm thông thường, đàn “ong thợ” sẽ không được biết doanh nghiệp đang thật sự làm ra bao nhiêu tiền vì nếu họ biết, tất cả đều sẽ muốn tăng lương. Những người thi hành lối quản trị cổ lỗ cũng nghẹn lời: “Một lý do khác khiến mọi người không được biết về các con số này là vì họ có xem cũng chẳng hiểu được”. Jack Stack của tập đoàn SRC vặn lại: “Lối suy nghĩ đó thật ngu ngốc. Bạn chỉ có thể xây dựng một doanh nghiệp năng suất cao khi mọi người suy nghĩ như thể họ làm chủ doanh nghiệp đó. Vậy làm sao bạn yêu cầu mọi người suy nghĩ được như những ông chủ nếu họ không được biết về các con số?” Ông hỏi với vẻ ngờ vực. “Hãy nhìn xem, chúng tôi đã hoàn toàn rối loạn với tỷ số nợ trên vốn sở hữu 89:1 vào ngày mua lại công ty. Tôi cần mọi người phải suy nghĩ như một người chủ thực sự. Bạn sẽ không cách gì làm được điều đó nếu không cởi mở hoàn toàn và mọi người đều được quyền biết về mọi con số cũng như hiểu rõ chúng. Nhưng biết thôi vẫn chưa đủ. Đó là lý do nhiệm vụ của tôi chính là dạy mọi người biết nợ là gì, vốn chủ sở hữu là gì và rằng họ cần học cách định giá một công ty”. Ngày nay, cách này được gọi là quản lý sổ sách mở, nhưng không thật sự đúng như thế. Ông hào hứng hỏi: “Có gì hay nếu công ty công khai sổ sách và cho mọi người biết về số liệu, nhưng họ lại không hiểu những con số đó là thứ gì?”. Stack tin rằng một công ty bưng bít số liệu không những có năng suất kém mà còn thật sự góp phần châm ngòi một cuộc chiến giai cấp. Ông thách thức: “Hãy thức tỉnh đi. Hầu như mọi vấn đề mà thế giới đang đối mặt đều do mù mờ về kiến thức tài chính. Nếu bạn muốn chấm dứt cuộc chiến giữa kẻ có, người không và xây dựng các công ty năng suất cao, thì hãy dạy cho ‘người không’ những điều mà ‘kẻ có’ biết”. “Câu chuyện tình” của Jack Stack với những con số và cách vận dụng chúng nhằm giúp doanh nghiệp đạt năng suất cao hơn thật ra đã bắt đầu từ nhiều thập niên trước. Năm 19 tuổi, để tránh rắc rối, Stack vào làm tại một nhà máy và ít lâu sau được giao nhập danh mục vật liệu. Ông tự hào rằng mình đã nhanh chóng xử lý công việc thuần thục. Nhờ thế, ông đã trải qua hàng loạt chức vụ quản lý, và cứ mỗi lần như thế trách nhiệm lại gia tăng. Ông đang đi đúng lộ trình của mình. Stacks nói: “Đến khi tôi ngoài 20 tuổi một chút, có một số người làm dưới trướng tôi đã đến độ ngũ tuần, họ đã phục vụ công ty được 20 năm và cảm thấy chính họ mới xứng đáng với chức vụ đó. Tôi phải tìm ra cách khiến những ai làm việc với tôi tạo thêm năng suất cho nhà máy. Tôi hứa với họ rằng nếu họ giúp tôi hoàn thành việc mình cần làm – vẫn là tính trung thực – thì sớm muộn tôi cũng sẽ văng khỏi ghế và khi ấy họ có thể được cất nhắc. Sau đó tôi mới tìm cách cải thiện năng suất tại nơi này”. “Có điều gì mà ai ai cũng thích?”, ông hỏi theo cách khiến mọi người phải suy nghĩ cùng mình. Ông giải thích: “Mỹ là đất nước của những cuộc chơi, và bạn cần gì trong một cuộc chơi? Bạn cần vạch xuất phát, đích đến, bảng tỷ số và luật chơi”. Ông giải thích: “Tiếp thêm động lực cho những công nhân làm việc trên dây chuyền sản xuất là công việc cực kỳ khó khăn. Nhiều người trong số họ còn trẻ và không có mục tiêu hay định hướng gì, số khác là những kẻ nghiện rượu và phải tự lết mình dậy vào mỗi sáng, số còn lại thì đã làm việc này quá lâu, đến mức họ chẳng thèm quan tâm nữa”. “Nhưng dù là ai, mọi người đều cần cảm thấy hài lòng về bản thân mình mỗi ngày và chiến thắng là tiến trình cho phép họ làm thế. Thế nên tôi quyết định biến mọi thứ thành một trò chơi. Công nghệ cho phép chúng ta truy cập được nhiều số liệu hơn, nhưng đa số giới quản lý lại lợi dụng chúng để hạ gục kẻ khác. Tôi từng trông nom hơn 500 nhân viên dưới trướng mình, và cả ngày tôi chỉ chạy số liệu và biến tất cả thành một cuộc chơi. Chúng tôi tổ chức cuộc thi vừa chạy vừa ăn pizza, biến dây chuyền sản xuất thành các trận đấu bóng chày, đặt cược vào một đội trước một đội khác, hóa trang và làm mọi điều cần thiết để biến mọi thứ thành một cuộc chơi và để mọi người ra về như những người chiến thắng”. Bạn có thể hình dung ra cảnh ấy – ngay cả những người thuộc “đội” thua cuộc có lẽ cũng cảm thấy mình đã chơi tốt, mà nếu không, thì cũng đã có một trò khác đến ngay với họ. Tiếp tục câu chuyện, Stack cười toét miệng khi nhớ lại một điều làm ông mãn nguyện: “Trong khi công ty International Harvester đang cố tìm hiểu xem liệu việc lắp các dàn đèn mới trên dây chuyền sản xuất có tiếp thêm động lực cho công nhân hay không, thì năng suất của chúng tôi đã cao vượt trần”. Hãy thử hình dung cuộc chơi của Stack sẽ thất bại ra sao nếu ông không khẳng định rằng sẽ duy trì điểm số. Muốn duy trì điểm số, mọi người phải biết rõ số liệu – thử hỏi làm sao bạn xem được một trận Super Bowl(19) mà không hề biết tỷ số? Phương pháp tiếp cận tại tập đoàn Nucor tuy khác nhưng vẫn dựa trên nguyên tắc chia sẻ số liệu chân thực. Mọi người trong công ty được trả lương dựa trên hiệu suất hoạt động. Tiền lương tuần của Bill Smith, một công nhân làm việc tại nhà máy của Nucor sẽ phụ thuộc vào những gì Bill và nhóm của anh làm ra trong tuần trước đó. Những con số công khai và chính xác xuất hiện liên tục hằng giờ, hằng ngày và hằng tuần luôn có ý nghĩa sống còn trong một công ty mà chế độ lương bổng của tất cả mọi người (bao gồm cả của CEO) hoàn toàn dựa trên năng suất. Lương bình quân của một công nhân sản xuất thép tại Nucor đạt hơn 60 nghìn đô-la mỗi năm, với rất nhiều người kiếm được trên 100 nghìn đô-la. Khi so sánh, Dan DiMicco thích thú chỉ ra rằng tại nhiều vùng nơi tọa lạc các nhà máy của Nucor, mức lương bình quân hằng năm chỉ nhỉnh hơn 10 nghìn đô-la một chút. Để minh họa cho tầm quan trọng của việc công khai số liệu, DiMicco đã kể tôi nghe về một thương vụ mua lại công ty khác của Nucor: “Năm 2001, chúng tôi tiến hành thương vụ mua lại lớn đầu tiên của mình trên danh nghĩa một công ty thép khi mua hãng Auburn Steel từ Sumitomo. Đó là một công ty vững mạnh và sinh lãi, với những nhân sự tốt, danh tiếng tốt cùng sản lượng đạt khoảng 400 nghìn tấn thép mỗi năm”. DiMicco nhận ra họ không thể sắp đặt lại toàn bộ văn hóa của nơi này trong một sớm một chiều, nhưng theo lời ông: “Chúng tôi đã lập tức triển khai hệ thống trả lương theo năng suất, trên cơ sở mọi người đều biết chính xác họ sản xuất ra những gì. Trong 12 tháng đầu tiên, nhà máy đã phá vỡ mọi kỷ lục từng tồn tại suốt trong 28 năm lịch sử – bao gồm cả kỷ lục về mức độ an toàn – và chúng tôi đã làm được điều đó tại một trong những thị trường tồi tệ nhất mà ngành công nghiệp thép từng ghi nhận”. Theo lời Bill Zollars và Greg Reid, tại Yellow Corp.: “Chúng tôi có những chỉ số biến động lên xuống, nhưng chúng đều được các phòng ban nhỏ trải khắp mọi nơi bảo vệ quyết liệt, dù dường như không ai biết chúng là gì hoặc có ý nghĩa gì. Sau khi chúng tôi quyết định xây dựng văn hóa dịch vụ để tăng năng suất cho công ty, thì vấn đề cấp bách chính phải là đánh giá cách chúng tôi làm việc và chia sẻ số liệu ấy với mọi người”. Zollars bổ sung: “Khi mới đến đây và hỏi về khách hàng, tôi chỉ nhận được những cái nhìn trống rỗng. Mọi người bắt đầu rục rịch đưa ra hàng tập thước đo hiệu suất đối với hệ thống của Yellow, nhưng đó là tất cả những gì họ biết. Ngay lập tức, chúng tôi bắt đầu đánh giá cách mình làm việc với khách hàng và chia sẻ những số liệu đó với mọi người. Nếu không, tất cả những gì tôi nói sẽ chẳng khác gì những lời khoa trương vô nghĩa về quản lý”. Các kết quả khảo sát đầu tiên về mức độ hài lòng của khách hàng khá ảm đạm, chúng cho thấy rằng bằng cách này hay cách khác, công ty đã làm khách hàng thất vọng trong gần một nửa tổng các đợt giao hàng. Zollars biết rằng trừ khi nhân viên của ông có động lực cao, nếu không, Yellow sẽ không cải thiện nổi mức độ hài lòng của khách hàng. Thế nên, ông đã lập tức triển khai kế hoạch lương bổng mới mà trong đó một phần tiền lương của mọi người – từ một thư ký mới tuyển (5%) đến bản thân ông (80%) – sẽ ràng buộc trực tiếp với mức độ hài lòng của khách hàng. Kế hoạch lương bổng đó đã kết nối trực tiếp với mục tiêu LỚN của Zollars và đến nay vẫn còn hiệu lực tại Tập đoàn Yellow. Chỉ trong ba năm, Yellow đã cải thiện được mức độ hài lòng từ 50% lên đến hơn 80%, tiến sát thứ hạng của hai công ty vận chuyển FedEx và UPS đồng thời nâng cao năng suất đáng kể. Chính việc công khai số liệu đã cho phép Yellow gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng, SRC có thể tự cứu công ty và trở thành doanh nghiệp đạt năng suất cao nhất trong ngành, trong khi Nucor đã trở thành nhà sản xuất thép hiệu quả nhất thế giới. Giao tiếp, truyền đạt. Các công ty năng suất cao luôn giao tiếp cởi mở và chân thành. Có một điều ấn tượng thường diễn ra xuyên suốt trong một tổ chức mà cấp lãnh đạo hoàn toàn cởi mở và chân thành trong giao tiếp. Họ sớm nhận ra rằng các nhân viên dưới trướng họ không hề ngu ngốc và quả thực đã có những đóng góp phi thường. Thật ra, trong những doanh nghiệp đạt năng suất cao, những sách lược nhằm chinh phục thành công mục tiêu LỚN không đến từ tháp ngà; mà chính những người sâu sát nhất với tình hình hoạt động mới vạch ra chiến thuật tốt nhất. Nucor chỉ có năm cấp bậc trong cấu trúc quản lý dành cho một lực lượng lao động gần 10 nghìn người, bao gồm: công nhân trong nhà xưởng, quản đốc, quản lý nhà máy, các phó chủ tịch nhận báo cáo từ các nhóm trong nhà xưởng và cuối cùng là CEO Dan DiMicco. DiMicco cho biết: “Chúng tôi không giao phó việc giao tiếp truyền đạt cho những kẻ quan liêu. Mỗi nhân viên trong công ty đều có quyền gọi điện cho tôi”. Rồi ông nói thêm: “Và họ gọi thật”. Đó là nguyên tắc được ông cam kết rõ ràng: “Tôi tự bắt máy các cuộc điện thoại của mình và trả lời từng cuộc đến từ nhân viên. Chúng tôi thuyết phục mọi người hãy trao đổi với đốc công hoặc quản lý nhà máy trước vì – như chúng tôi nhận thấy – cấp quản lý cũng muốn sự nhã nhặn này áp dụng với họ. Nhưng tất cả mọi người – kể cả các nhân viên mới tuyển – cũng hoàn toàn được quyền gọi cho tôi. Và khi ai đó gọi cho tôi, tất cả đều sẽ biết vì họ sẽ thuật lại rằng hệ thống thật sự hiệu quả”. Jack Stack của tập đoàn SRC kể lại một câu hỏi từ một công nhân đã mở ra bước chuyển đổi thật sự tại công ty. Ông nói: “Khi chúng tôi bắt đầu chia sẻ số liệu với mọi người, công ty bỗng nhanh chóng trở thành một nơi tốt đẹp. Hầu hết các giám đốc e ngại rằng nếu giao tiếp hoàn toàn cởi mở, bạn sẽ bắt gặp những người than phiền rằng cần có thêm dụng cụ máy móc mới để tăng năng suất, tự hỏi tại sao chúng ta luôn sa sút hoặc báo với cấp quản lý rằng họ không được đối xử như con người. Nhưng điều đó không hề xảy ra. Nếu chúng ta càng đẩy mọi người ra xa, họ sẽ càng khó đẩy chúng ta về phía trước”. Một lần nọ, khi Stack đang tổ chức một buổi dạy kiến thức kinh doanh hằng tuần và đang tổng kết số liệu trong tuần, thì một công nhân chợt giơ tay: “Thưa ông Jack, cổ phiếu của chúng ta đang tăng trưởng rất ổn và một số người đang bán lại để giữ tiền mặt. Nhưng tôi không muốn mình chỉ là một thanh nối của họ. Tôi muốn biết tiền mặt từ đâu mà có khi tôi muốn đổi cổ phiếu thành tiền?”. Câu hỏi như sét đánh ngang tai Stack, bởi đó là thời điểm ông vừa nghe bạn mình kể lại câu chuyện về một hãng pháo hoa ở Trung Quốc. Người bạn này vừa ghé thăm một ngôi làng nhỏ tại Trung Quốc, một trung tâm sản xuất pháo hoa khổng lồ. Ông kể với Stack mình đã sửng sốt ra sao khi phát hiện mọi hoạt động sản xuất đều diễn ra trong những căn lều nhỏ bé, riêng biệt thay vì một cơ sở sản xuất bề thế. Kết luận đây nhất định không phải phương pháp hiệu quả để sản xuất một lượng pháo hoa khổng lồ, ông đã chất vấn và biết được nguyên nhân sâu xa. Rủi ro nghề nghiệp của ngành sản xuất pháo hoa chính là thỉnh thoảng lại xảy ra các vụ nổ. Những kẻ khôn ngoan trong thị trấn đã học được một bài học xương máu, rằng nếu vụ nổ xảy ra trong một nhà máy lớn, thì bạn xem như phá sản. Nhưng nếu vụ nổ chỉ diễn ra trong một túp lều nhỏ, thì bạn chỉ phải chia buồn với một người vợ góa rồi mọi người lại làm việc như thường. Chính nhờ một câu hỏi chiến thuật sắc bén từ người công nhân vốn học được cách suy nghĩ bằng ngôn ngữ kinh doanh, Stack buộc phải nghĩ ra một câu trả lời phù hợp. Thật bất ngờ, câu chuyện về nhà máy pháo hoa tại Trung Quốc đã đánh trúng trọng tâm. Vậy ông đã trả lời thế nào? Ông bảo họ rằng: công ty sẽ đảm bảo có đủ tiền cho mọi người khi họ muốn rút cổ phiếu hay nghỉ hưu bằng cách trở nên “bất khả chiến bại”. Thay vì vận hành như một công ty lớn, họ đã xây dựng rất nhiều công ty nhỏ và không ngừng đánh giá chúng dưới góc nhìn của người mua tiềm năng. Stack và các công nhân của ông đã đổi hướng một chút, và bên cạnh việc dạy kiến thức kinh doanh cho nhân viên, ông còn nhanh chóng bắt đầu dạy họ cách đánh giá doanh nghiệp của mình dưới góc nhìn của một người mua tiềm năng. “Chúng tôi phải đảm bảo luôn có đủ tiền cho tất cả mọi người nếu một ngày họ quyết định đổi cổ phiếu lấy tiền hoặc nghỉ hưu. Đó là một khái niệm kinh doanh mạnh mẽ và xuất phát từ câu hỏi của một người có lẽ chưa từng có động cơ nghĩ đến những thuật ngữ này”. SRC đã bắt đầu với tổng cộng 39 mảng kinh doanh khác nhau. Stack cười khúc khích: “Có một số mảng không hề thành công”. Ví dụ, công ty có lẽ đã sai lầm khi cố gắng khai trương một nhà hàng. Hiện nay, SRC có 22 doanh nghiệp riêng biệt trải khắp Springfield, bang Missouri và hằng tuần nhân viên của họ đều xem xét lại hiệu quả của từng doanh nghiệp trên tiêu chí “người khác sẽ sẵn lòng trả bao nhiêu để mua lại nó”. Một SRC bất khả chiến bại chính là thành quả từ việc ban quản trị chịu lắng nghe và tôn trọng nhân viên của họ. Việc xem trọng các ý tưởng và câu hỏi sách lược từ những công nhân làm việc trên dây chuyền cũng là một khuôn mẫu điển hình khác có ở các công ty cực kỳ thành công. Giao thiệp với nhà cung cấp. Môi trường giao tiếp cởi mở đích thực tại các công ty có năng suất cao không chỉ giới hạn trong nội bộ công ty mà còn mở rộng đến các nhà cung cấp và khách hàng. Một trong những phong thái kiểu “trượng phu” còn sót lại nhưng bị đặt sai chỗ trong nhiều doanh nghiệp chính là mối quan hệ đối địch mà họ vẫn duy trì với các nhà buôn hay nhà cung cấp. Nhiều người dường như nghĩ rằng họ chỉ trở thành những doanh nhân hiểu biết khi khuất phục các nhà buôn và nhà cung cấp trong mọi vấn đề từ giá cả cho đến đổi trả hàng. Nhưng chúng tôi lại không nhận thấy cách đối đãi cổ lỗ đó tại các công ty có năng suất cao, nơi các nhà cung cấp được đối xử với sự tôn trọng và được khuyến khích nghĩ về bản thân họ như một phần của đội ngũ. Song, điều đó không có nghĩa rằng các công ty năng suất cao là nơi “tình thương mến thương” mà người mua cứ lăn ra giả chết và trả bất kỳ giá nào cũng được. Thay vì thế, chúng tôi quan sát thấy các công ty này hoàn toàn cởi mở với các nhà cung cấp của họ, dựa trên một nguyên tắc chung ngầm hiểu giữa hai bên: “Đây là lợi nhuận chúng ta sẽ được hưởng khi cùng bán sản phẩm cho khách hàng. Chúng tôi muốn làm ăn với các bạn. Vậy hãy cùng nhau hợp tác để tìm hiểu xem làm thế nào các bạn giúp chúng tôi bán được hàng với số lợi nhuận chúng tôi cần, đồng thời cho phép các bạn tạo ra số lợi nhuận mình cần”. Công ty The Warehouse có những đội nhóm chuyên ra ngoài và làm việc với nhà cung cấp để giúp từng người trong số họ tự cải tiến các khâu sản xuất, lập kế hoạch, hậu cần và định giá. Theo Stephen Tindall, giữa các nhà cung cấp với The Warehouse là mối quan hệ cởi mở, chân thành và giản dị. Ông nói: “Chúng tôi đi sâu vào doanh nghiệp của họ và bảo rằng chúng tôi muốn giúp họ hoạt động hiệu quả hơn, và nhờ đó chúng tôi cũng có thể hoạt động hiệu quả hơn”. Tindall trích dẫn một ví dụ: Trước đây, các nhà cung cấp từng vận chuyển hàng trăm đơn hàng đến các cửa hàng lẻ, giờ đây họ chuyển thẳng đến cơ sở phân phối trung tâm của The Warehouse, giúp tiết kiệm chi phí và sinh lợi cao hơn đáng kể cho đôi bên. IKEA cũng áp dụng lối suy nghĩ tương tự. Theo lời Kent Nordin, hiện là giám đốc toàn quốc điều hành hoạt động tại Úc: “Chúng tôi làm việc trên nền tảng hợp nhất toàn diện mọi nhà cung cấp và luôn dựa lên cơ sở lâu dài. Lô hàng 10 nghìn chiếc ghế đầu tiên không quan trọng, mà quan trọng là 500 nghìn chiếc ghế cho 5 năm sắp tới”. IKEA đã thật sự đầu tư vào hoạt động kinh doanh của các nhà cung cấp của họ. Nordin thuật lại lịch sử của một trong các nhà cung cấp trọng yếu đối với công ty, một doanh nghiệp Romania: “Khi đó, tại Romania có một nhân vật tiến bộ đang điều hành một nhà máy quốc doanh. Ông ấy bị sa thải vì chính tư duy đổi mới của mình. Thế nên chúng tôi đã tham gia liên doanh với ông ấy và tài trợ tiền để ông mua máy móc”. Nordin kể tiếp: “Do đã tiêu tốn thời gian nuôi dưỡng và phát triển nhà cung cấp này, nên giờ đây chúng tôi đang gặt hái những thành quả đáng kể và hoạt động sản xuất ấn tượng. Đây chính là ví dụ điển hình cho cách hoạt động của IKEA”. Một ví dụ nữa là hãng hàng không Ryanair của Ireland, chỉ trong vòng vài năm ngắn ngủi đã trở thành hãng hàng không giá rẻ lớn nhất và thành công nhất châu Âu. Micheal O’Leary, vị CEO hiếu chiến và khá khoa trương của Ryanair, là người hiểu rất rõ sự trung thực và cởi mở đến tàn nhẫn đối với khách hàng. Ông chia sẻ: “Tại Ryanair, chúng tôi có một tuyên bố rất đơn giản. Chúng tôi sẽ đưa bạn đến bất kỳ nơi đâu bạn muốn bằng máy bay, sẽ làm điều đó với chi phí rẻ hơn bất kỳ nơi nào khác và với những chiếc máy bay an toàn. Nhưng sẽ chỉ có thế. Nếu một ai đó muốn một cốc cà phê hay một lon cola trong khoang, họ sẽ phải bỏ tiền mua. Chúng tôi chỉ có chỗ ngồi an toàn giá rẻ, chấm hết!”. Đi khắp một cửa hàng IKEA bề thế, khách hàng không thể không nhận ra những tấm áp-phích và biển chỉ dẫn khắp nơi nhắc nhở họ nhấc điện thoại đặt câu hỏi, đến quầy ki-ốt để đặt hàng hay đi lối này để làm chuyện kia và luôn luôn trả lại giỏ mua hàng – để giá mua bao giờ cũng thấp. Nhờ sự trung thực, thẳng thắn và cởi mở với khách hàng của mình, ví dụ tình huống này của Trường Kinh doanh Harvard đã cho kết luận: “Ingvar Kamprad đã biến khách hàng thành đối tác của ông, không những được mua với giá rẻ, mà đổi lại họ còn được tự phục vụ bản thân, tự mang về và tự lắp ráp”. Trái ngược với thái độ trên là một chiến thuật ngầm điển hình trong kinh doanh và quảng cáo hiện nay, vốn được nhiều công ty vận dụng nhằm hút khách hàng: “Hứa hẹn mọi thứ nhưng chẳng đem lại thứ gì”. Câu chuyện ngắn sau là minh họa rõ nét nhất cho cách thức này. Trên đường lên thiên đàng, một người tiêu dùng được thông báo anh ta sẽ có cơ hội thử qua cả thiên đàng lẫn địa ngục trước khi quyết định nơi mình lưu lại đến thiên thu. Tuy có chút lo lắng nhưng vì muốn một lần cho xong, anh ta quyết định thử qua địa ngục trước. Thang máy đưa anh xuống hồi lâu, tại đây, anh được một anh chàng thân thiện chào đón trong bộ đồ vest. Phía trước anh là một sảnh trường mênh mông với âm nhạc tuyệt vời, một buổi tiệc bất tận, thức ăn ngon tuyệt trần và rượu say túy lúy, cùng tất cả bạn bè ra đi trước anh. Một lúc sau, anh được nhắc nhở rằng đã đến lúc phải lên thử thiên đàng, nên đành quay lại thang máy và đi lên. Khi đến thiên đàng, anh thấy có rất nhiều đôi cánh thiên thần nhỏ và tiếng đàn hạc du dương, nhưng tuyệt nhiên không có bữa tiệc nào. Thú thực, đó là sự khổ sở đối lập. Sau một lúc trôi bồng bềnh trên một đám mây trắng phồng xốp, thánh Peter tiến đến chỗ anh và hỏi anh ta đã có quyết định chưa. “Vâng, tôi đã quyết định rồi. Tôi không muốn làm mất lòng ngài, nhưng Peter à, nơi này quá nhàm chán. Tôi nghĩ tôi sẽ chọn xuống địa ngục”. Sau một cái búng tay của thánh Peter, người tiêu dùng của chúng ta bỗng thấy mình quay trở lại địa ngục, nhưng lần này chào đón anh là chúa quỷ Lucifer nom rất kinh tởm với cặp sừng, đuôi dài và một cây chĩa ba, xung quanh hắn là những người không ngớt nguyền rủa và than khóc trong những vạc dầu sôi. “Này, chuyện gì thế? Đây đâu phải địa ngục trong trí nhớ của tôi!”, người đàn ông hỏi. Chúa quỷ mỉm cười và nói: “Đúng thế. Vừa rồi khi ở đây ngươi còn là một khách hàng tiềm năng. Nhưng giờ thì ngươi đã chính thức là khách hàng rồi(20)!”. Nếu IKEA, The Warehouse, Ryanair và những công ty khác – tức các doanh nghiệp đạt năng suất cao vượt trội so với đối thủ – không cởi mở và trung thực với khách hàng, thì không đời nào khách hàng của họ lại trung thành quyết liệt như vậy. Phê bình. Các công ty năng suất cao chỉ phê bình quy trình – chứ không phê bình con người. “Quy trình” là một thuật ngữ (dành cho các bạn may mắn không biết đến nó) thịnh hành trong giới kinh doanh suốt thập kỷ qua. Từ được kỳ vọng như một phương pháp mang đến tiếng nói cho các “nhân viên hữu quan” và nhận lại thông tin từ họ, nhưng trong hành trình trải khắp hầu hết các công ty, cụm từ này đã bị phá hỏng bởi đủ loại tổ chức không có khả năng thiết kế, xây dựng, buôn bán hay cung cấp bất kỳ dịch vụ gì, thế nên đóng góp thích đáng duy nhất của họ (và trong suy nghĩ của họ) chính là “xử lý mọi thứ theo quy trình” trong khả năng của mình. Chẳng bao lâu sau, các công ty đã xử lý mọi thứ theo quy trình từ tuyên bố tầm nhìn cho đến nghỉ đi vệ sinh, từ các cẩm nang cho nhân viên cho đến quy định đỗ xe. Quy trình đòi hỏi phải có người hỗ trợ, phòng họp, thư ký ghi chép, hàng tập giấy tờ và hàng tháng trời họp hành để đạt đến sự nhất trí. Trong khi đó, tất cả những ai đang “xử lý mọi thứ theo quy trình” này không hề thiết kế, tạo ra hay bán được bất kỳ thứ gì. Quả đúng như dự đoán, do cấp quản lý trở nên sợ hãi trước các “cảnh sát quy trình” (trong chừng mực nào đó), nên mọi quyết định ở các công ty hướng theo quy trình luôn bị chậm lại và không thể tạo được năng suất cao hơn. Cảnh báo: mục tiêu sau cùng của cánh cảnh sát quy trình chính là biến các công ty thành công một thời thành những cuộc họp tòa thị chính trọng thể. (Họ mê mẩn nghe chính mình nói). Nhân sự tại các công ty năng suất cao đều có chung thái độ khinh miệt đối với những công ty có nền tảng văn hóa dựa trên việc xử lý mọi thứ theo quy trình. Những kẻ chỉ nói chứ không biết làm đều sẽ trở thành trò cười. Những công ty năng suất cao không nói và xử lý quy trình – họ thực hiện. Khi có điều gì cần sửa chữa hay cải thiện, họ không chỉ trỏ hay đổ lỗi cho nhau. Thay vào đó, những người sâu sát với vấn đề nhất mới được trao quyền để khắc phục vấn đề ngay lập tức. Nếu đó là vấn đề bán hàng, một nhóm chuyên viên bán hàng được chọn sẽ hội ý với nhau và tìm hiểu xem nên làm gì. Nếu đó là vấn đề sản xuất, thì nhân viên trên dây chuyền sẽ được phép tạm ngừng dây chuyền, xác định vấn đề, sửa chữa rồi cho vận hành trở lại. Nếu vấn đề xuất phát từ hệ thống quản lý thông tin (MIS(21)), thì những người mang túi bảo hộ sẽ họp lại với nhau, ra quyết định phù hợp, khắc phục rồi quay lại nhanh nhất có thể để hỗ trợ nhóm sản xuất hàng hóa của công ty. Phương pháp này phản ánh lựa chọn “hành động thay vì nhiều lời” của công ty. Giám đốc tài chính của Lantech, Jean Cunningham, đã lập luận một cách thuyết phục rằng nếu một công ty muốn cải thiện năng suất, thì nhân viên của họ nên biến đổi cả tổ chức theo lối tư duy hướng theo hành động. Theo bà: “Lý do năng suất sản xuất luôn được chú ý nhiều là vì các lĩnh vực ngoài sản xuất luôn có quan điểm cho rằng công việc của họ khác biệt, có phần đặc biệt. Và do những gì họ làm có phần trí tuệ, nên họ phải đứng trước nguy cơ bị phê bình hay cần cải tiến liên tục”. Những người tin rằng suy nghĩ và tiếng nói đóng góp của họ quý báu hơn và giá trị hơn công việc của những người phụ trách các khâu sản xuất, bán hàng và hoạt động thực ra đang giữ một thái độ sai lệch về căn bản. Thái độ này vừa nguy hiểm, vừa mang tính phá hoại. Tuy nhiên, Cunningham lập luận rằng: nếu không có sự giao tiếp cởi mở và quy trình phê bình hợp lý, thì “công ty sẽ không kịp chuẩn bị để phá vỡ tường ngăn và rào cản, mà thay vào đó chỉ dựng nên những thứ không đem lại giá trị thực sự”. Những công ty quyết tâm nâng cao năng suất phải có khả năng không ngừng phân biệt các công việc đem lại giá trị và công việc vô giá trị. Và công việc nào đem lại giá trị rõ ràng phải được trân trọng trên tất thảy. Một số người không thật trung thực và cởi mở. Như đã mô tả trong hai chương đầu tiên, tất cả các công ty năng suất cao được chúng tôi nghiên cứu đều có chung một đặc điểm, đó là sở hữu một nét văn hóa về cơ bản là độc nhất vô nhị. Do hiểu rằng không phải ai cũng phù hợp với văn hóa của họ, nên hầu hết các công ty đều thuê lao động mới với một khoảng thời gian thử thách. Do không lo bị phạt, nên sau 90 ngày thử thách, công ty có thể quyết định họ có muốn giữ nhân viên đó lại hay không. Theo DiMicco: “Cách này có lợi cho cả đôi bên. Nhân viên cũng có thể quyết định họ có muốn tham gia vào văn hóa và công ty của chúng tôi không”. Vì nhân sự trong các doanh nghiệp năng suất cao luôn nắm được tình hình tài chính của công ty ra sao, và biết họ được đánh giá, trả lương dựa trên năng suất cá nhân lẫn năng suất nhóm, cũng như không có quy trình nào để trốn tránh, thế nên văn hóa kiểu này không dành cho tất cả mọi người. Có một số người không thể xoay xở trong môi trường kiểu này. 90 ngày đầu tiên chính là khoảng thời gian để các công ty hy vọng loại bỏ được những ai không phù hợp. Điều thú vị là hầu hết những trường hợp loại bỏ này thường đến từ áp lực của đồng nghiệp mà không phải từ cấp trên hay người giám sát. Theo lời DiMicco: “Khi bạn đo lường, trả theo năng suất và đưa mọi người vào đội ngũ, thì hầu hết các vấn đề nhân sự sẽ được giải quyết nhanh chóng. Các thành viên khác trong nhóm không muốn những kẻ vụng về gây ảnh hưởng tiêu cực đến khoản lương họ nhận hằng tuần. Nếu chúng tôi bố trí 15 người trong một nhóm và có vài sai sót trong quá trình tuyển dụng, để rồi nhận về hai quả táo thối(22), thì rất có thể họ sẽ biến mất trong vòng 90 ngày”. Khi một cá nhân hoàn toàn hòa nhập với văn hóa công ty, tỷ lệ thôi việc sẽ giảm cực thấp so với mức trung bình. 2/3 tổng số lực lượng lao động ban đầu (300 người) của Jack Stack từ 20 năm trước vẫn đang làm việc tại SRC. Tỷ lệ luân chuyển tài xế mới tại Yellow cũng chỉ ở mức 2% mỗi năm, và tỷ lệ thay thế nhân viên tại Lantech, Ryanair, The Warehouse và IKEA luôn đạt mức thấp nhất trong các ngành tương ứng. Hãy hình dung về những bước tiến to lớn trong năng suất mà bất kỳ bộ phận hay doanh nghiệp nào cũng đạt được nhờ hai bài học đầu tiên mà chúng tôi đã đề cập trong nghiên cứu về các doanh nghiệp năng suất cao: Thiết lập một mục tiêu chiến lược LỚN và sau cùng biến nó thành văn hóa. Sau đó, hãy xây dựng một môi trường cởi mở và trung thực, nơi mọi người đều biết và hiểu rõ các số liệu, cũng như được trả công xứng đáng cho những đóng góp cụ thể của họ. Các doanh nghiệp năng suất cao đã chứng minh cho tuyên bố Ít hóa nhiều với nhiều sự thật hơn và ít lời phân trần theo kiểu “bạn biết đấy”. Thậm chí, năng suất sẽ còn gia tăng nhiều hơn nếu doanh nghiệp sẵn sàng tháo dỡ nhanh chóng những kiến trúc không cần thiết. Đó cũng là nội dung tiếp theo chúng tôi muốn nói đến. 4. TIÊU DIỆT THÓI QUAN LIÊU VÀ ĐƠN GIẢN HÓA MỌI VIỆC Thứ duy nhất cứu chúng ta khỏi bộ máy quan liêu chính là sự kém hiệu quả của nó. – Eugene McCarthy hi chuẩn bị khởi hành đến Charlotte, Bắc Carolina để nghiên cứu K về Nucor kết hợp phỏng vấn CEO Dan DiMicco, tôi gọi điện để nhờ giới thiệu một khách sạn gần trụ sở của họ. Một trong các nhân viên tổng đài của Nucor đã gửi tôi tên một địa điểm nơi khách của họ thường nghỉ lại. Sáng sớm trước các cuộc họp, tôi gọi xuống bàn tiếp tân của khách sạn để hỏi xem Nucor cách khách sạn bao xa. Người tiếp tân trả lời với nụ cười duyên dáng ẩn sau giọng nói: “Thưa ngài, nếu nhìn ra cửa sổ, ngài sẽ thấy trụ sở Nucor đối diện với bãi đỗ xe”. Tôi vén rèm và thấy ngay nó ở đó: cao ốc trụ sở của Nucor, nhà sản xuất thép lớn nhất cả nước. Tôi tự hỏi văn phòng tráng lệ của vị CEO nằm ở tầng mấy và chúng tôi sẽ gặp nhau trong phòng riêng của ông ấy hay phòng hội nghị. Đến giờ hẹn, tôi sải bước qua bãi đỗ xe, đẩy cánh cửa kính hai lớp và bước vào sảnh chính lát cẩm thạch của Nucor, trông đợi được chiêm ngưỡng những bức tượng điêu khắc đẹp lóa mắt bằng thép không gỉ, một hàng dài nhân viên tiếp tân đứng sau chiếc bàn uốn lượn bóng loáng cùng các bức tường treo đầy những tác phẩm nghệ thuật. Chao ôi! Nhưng đó không phải tiền sảnh của Nucor. Lối ra vào của họ đúng chuẩn của một tòa nhà văn phòng – tức không có ghế đệm xô-pha lộng lẫy, không sổ an ninh, không phù hiệu, không mỉm cười, không tiếp tân đứng xếp hàng. Chuyện quái gì vậy? Tôi tự hỏi. Đoán rằng Nucor là bên thuê chính của tòa nhà và có lẽ đã cho các công ty khác thuê lại vài tầng , tôi liền điểm qua danh mục công ty của tòa nhà để tìm xem đâu là tầng đặt quầy tiếp tân chính của công ty. Tôi hết sức choáng váng khi nhận ra có rất nhiều công ty khác được liệt kê trong danh mục. Hóa ra Nucor chỉ chiếm một dãy văn phòng duy nhất và lại nằm trong số những bên thuê ít hơn. Nucor, một công ty thuộc danh sách Fortune 500? Có thể như thế sao? Tôi cảm thấy bối rối. Thế quái nào mà công ty thép lớn nhất cả nước lại được điều hành từ xó xỉnh như thế này? Tôi nghĩ bụng: Có lẽ trung tâm hành chính của họ tọa lạc tại một cơ sở khác. “Anh đã mong đợi sẽ tìm thấy thứ gì? Đền Taj Mahal(23)chăng?”, Dan DiMicco nói oang oang. Ông bắt chặt tay và chào đón tôi. Hóa ra tôi đã đến đúng nơi, và sững sờ đến độ những lời chuẩn bị nói bay biến khỏi tâm trí. Khi chúng tôi đi dọc một hành lang hẹp để đến phòng làm việc của ông, DiMicco giải thích: “Tôi sẽ kể anh nghe những gì anh sắp thấy ở Nucor. Anh sẽ thấy những tấm thảm sạch sẽ và tường quét vôi. Chỉ có thế thôi. Anh sẽ không thấy bất kỳ vòi nước dát vàng hay cảnh trí lòe loẹt nào cả”, ông nói tiếp: “Và tại trụ sở chính này, anh cũng sẽ chỉ tìm thấy 42 nhân viên. Tất cả chỉ có thế”. Hóa ra cô “nhân viên tổng đài”, người đã gửi tôi tên khách sạn là Bestly. Cô vừa là nhân viên tiếp tân, vừa là một nhân viên trực điện thoại cực kỳ thạo nghề và đã trung thành sát cánh với công ty trong suốt 24 năm qua. Đúng lúc đó, tôi biết rằng quyết định trang trí trụ sở chính công ty của DiMicco cũng được áp dụng đối với trụ sở chính của tất cả các công ty năng suất cao mà chúng tôi nghiên cứu. Tại mọi nơi, chúng đều sạch sẽ, đơn giản và ngăn nắp. Không văn phòng nào bố trí quá nhiều nhân viên với những người quanh quẩn tìm việc gì đó để làm. Có thể dễ dàng kết luận rằng những công ty này thà vận hành với mọi thứ thật ít, chứ không chịu bổ sung thêm. Họ không cần giữ hình ảnh hay tiện nghi. “Cảnh trí Sparta” là cách nói ẩn dụ dành cho một nét đặc trưng khác của các công ty thành công: chúng tôi nhận thấy từng nơi trong số đó đều có cấu trúc quản lý hoàn toàn đơn giản như văn phòng chính của họ. Bạn sẽ không tìm thấy những tấm thảm phương Đông lơ lửng trên mặt sàn lót ván gỗ phủ sáp bóng loáng, cũng như không thể tìm thấy từng lớp những kẻ quan liêu luôn từ chối nhúng tay vào mọi việc. Các công ty đạt năng suất cao thông thạo khả năng vận hành một doanh nghiệp lớn mà không cần một bộ máy quan liêu cồng kềnh và lãng phí điển hình. Trong hầu hết doanh nghiệp, doanh thu thường tăng cùng với thói quan liêu. Sau đây là một kịch bản điển hình và có thể khá quen thuộc với bạn: khi người xử lý các cuộc gọi từ khách hàng dường như bị quá tải, thì thay vì cân nhắc một loạt các lựa chọn, đa số công ty lại chọn cách hiển nhiên nhất. Đó là cất nhắc người đó lên thành trưởng phòng của bộ phận “chăm sóc khách hàng” mới thành lập, in vài tấm danh thiếp, cấp ngân sách bao gồm một trợ lý và bắt đầu cho bộ phận góp “tiếng nói” trong mọi cuộc họp. Tương tự, các phòng nhân sự, kế hoạch, tài chính, thu mua, tiếp thị, chiến lược, bán hàng, thông tin liên lạc, công nghệ thông tin… cũng như thế. Và chẳng mấy chốc mà xuất hiện đủ các loại phòng ban với trưởng phòng, đủ cho cả một buổi tiệc ăn mừng “ngày lễ phòng ban”, một tạp chí lưu hành nội bộ (lại thêm một phòng ban nữa), một hãng du lịch (lại thêm nữa) và một phòng ban khác phụ trách điều phối và giám sát mọi phòng ban còn lại. Và mỗi phòng ban lại trở thành một ngọn tháp đứng tách biệt và xa cách lẫn nhau. Trong khi đó, phòng quan hệ công chúng (tất nhiên phải có một phòng như thế trong thời đại này rồi) sẽ phát hành các bản tin kiểu như “Hãy xem chúng ta thành công thế nào” và xem cấu trúc phòng ban này như một biểu hiện thành tích. Sự tập trung vào năng suất cũng phai nhạt dần khi các trưởng phòng cân đo đong đếm tầm quan trọng và lòng tự tôn của chính họ thông qua quy mô bộ phận và ngân sách của mình. Và họ mưu toan dành thời gian gặp gỡ người nắm quyền cao nhất để bảo vệ tầm quan trọng của nhiệm vụ sống còn đối với phòng ban. Duy trì và phát triển bộ máy quan liêu trở thành trọng tâm mới của công ty. Thăng tiến chỉ là ảo tưởng, còn rắc rối trước mắt mới là thực tế. Một số công ty thậm chí còn hãnh diện chưng tên cho bộ máy quan liêu của mình. Trong khi công ty Xerox không ngừng đấu tranh