🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Gian Nan Chồng Chất Gian Nan - Ben Horowitz Ebooks Nhóm Zalo LỜI NÓI ĐẦU “Chào đón thực tại đi bạn, hết tuổi học trò rồi. Những giấc mơ bị đánh cắp, mà ta không hay biết gì”. - Kanye West,“Gorgeous” Hễ đọc cuốn sách nào dạy về phương pháp quản lý hay phát triển cá nhân, tôi lại nghĩ thầm: “Nói đúng rồi đấy, nhưng vẫn chưa chạm vào tử huyệt của vấn đề đâu”. Đặt ra một mục tiêu táo bạo không khó, mà cái khó nằm ở chỗ bạn phải cắn răng sa thải nhân viên khi không đạt được mục tiêu đó. Tuyển dụng nhân tài không khó, nhưng cái khó phát sinh khi những “nhân tài” này dần dà vì tự cho mình cái quyền được hưởng đặc quyền đặc lợi mà đòi hỏi những điều vô lý. Thiết lập cơ cấu tổ chức của công ty không khó, mà cái khó là làm sao để mọi người giao tiếp hiệu quả trong cơ cấu đó. Dám mơ không khó, cái khó là khi giấc mơ biến thành cơn ác mộng, khiến bạn nửa đêm choàng tỉnh, thấy mình đầm đìa mồ hôi, chân tay lạnh toát. Chỗ dở của những cuốn sách này là cứ cố gượng đưa ra một công thức cho những thử thách vốn chẳng hề có công thức nào cả. Làm gì có công thức cho những tình huống phức tạp và biến động không ngừng. Làm gì có công thức thành lập một công ty công nghệ, hay dẫn dắt một nhóm người thoát khỏi tình trạng nước sôi lửa bỏng. Làm gì có công thức sáng tác ra một loạt những ca khúc hit1. Làm gì có công thức cho người chơi ở vị trí tiền vệ trong giải NF2 hay cho ai muốn tranh cử tổng thống. Làm gì có công thức động viên tinh thần nhân viên khi việc kinh doanh lâm vào cảnh bê bết. Cái khó của những cái khó nằm ở đấy - không có công thức nào để xử lý chúng cả. Dẫu vậy, đây đó vẫn có vô vàn những lời khuyên và kinh nghiệm hữu ích cho những tình huống gian nan. Trong cuốn sách này, tôi không có ý định đưa ra công thức nào cả, nhưng tôi sẽ kể cho các bạn nghe về câu chuyện của tôi cùng những khó khăn mà tôi đã phải đối mặt. Trên cương vị một doanh nhân, một CEO và hiện giờ là một nhà đầu tư mạo hiểm, tôi vẫn nghiệm thấy giá trị của những bài học này - nhất là trong bối cảnh hiện nay, khi mà tôi phải làm việc với một thế hệ nhà sáng lập kiêm CEO mới. Trong quá trình gây dựng một công ty, ai cũng phải trải qua những giây phút ngặt nghèo, những giai đoạn khó khăn. Cá nhân tôi cũng từng kinh qua rồi. Có thể hoàn cảnh mỗi người mỗi khác, song những mô-típ bề sâu và những bài học mà chúng đưa ra thì đều có nét tương đồng. Thực ra, những bài học này đã được tôi chắt lọc và giới thiệu trong một loạt các bài đăng trên blog suốt mấy năm qua để phục vụ hàng triệu độc giả. Nhiều người thậm chí còn tò mò đòi tôi chia sẻ câu chuyện hậu trường dẫn đến những bài học ấy. Và cuốn sách này ra đời nhằm kể về câu chuyện hậu trường đó cùng với những bài học đã được đề cập trên blog. Tôi cũng nhận được nhiều sự khích lệ từ bạn bè, các cố vấn và gia đình - những người đã sát cánh bên tôi trong những thăng trầm của sự nghiệp và từ cả nền âm nhạc hip hop/rap nữa. Bởi lẽ các nghệ sĩ hip-hop mang trong mình những hoài bão lớn lao - họ khao khát thành công và sự vĩ đại - và họ tự coi mình là những nghiệp chủ; những chủ đề sáng tác của họ - cạnh tranh, kiếm tiền, bị hiểu lầm - cho ta biết rất nhiều về ngóc ngách của những tình huống éo le. Tôi chia sẻ những kinh nghiệm của mình với hy vọng sẽ động viên và giúp ích một phần nào đó cho những người đang chật vật xây dựng sự nghiệp từ hai bàn tay trắng. 1.. Hit: từ tiếng Anh, dùng để chỉ các bài hát được nhiều người ưa thích. (B.T - Chú thích của biên tập viên) 2. NFL: Giải bóng bầu dục nhà nghề Mỹ. (N.D - Chú thích của người dịch). Chương 1 TỪ NGƯỜI CỘNG SẢN TỚI NHÀ ĐẦU TƯ MẠO HIỂM “Tôi nguyện cầu Cho vợ con tôi, cho cuộc sống mà tôi đang sống Qua đêm trường, tôi vẫn là con chiên của Người Nhưng tự tôi đã trải qua những thăng trầm, vấp ngã Những thử nghiệm, những đớn đau Trái tim tôi, lòng dũng cảm tự tôi”. - DMX ,“Who we be” Một hôm, tôi tổ chức một bữa tiệc thịt nướng lớn tại nhà và rủ khoảng một trăm người bạn hữu tới. Những buổi tụ tập như thế này không hiếm, mà trái lại đó là thói quen nhiều năm qua của tôi và ông anh rể Cartheu. Kỹ năng nướng thịt của tôi đáng nể tới mức những anh bạn gốc Phi phải dành cho tôi biệt danh “Jackie Robinson3 của khoa thịt nướng” - tức là tôi đã vượt qua ranh giới về chủng tộc rồi cơ đấy. Trong buổi tiệc hôm đó, câu chuyện xoay quanh chàng rapper nổi tiếng Nas. Cậu bạn Tristan Walker, một doanh nhân gốc Phi trẻ tuổi, vỗ ngực tự hào khoe rằng Nas cùng gốc gác Queensbridge - một trong những khu nhà ở xã hội4 lớn nhất nước Mỹ, tọa lạc tại New York - với mình. Bố tôi, một ông lão người Do Thái 73 tuổi, chen ngang: “Bác cũng có thời gian tới Queensbridge đấy”. Không tin chuyện một ông lão da trắng lại đến Queensbridge, Tristan hỏi lại: “Chắc bác định nói là Queens5 phải không ạ? Chứ Queensbridge là một khu nhà ở xã hội ở một địa điểm rất ư tồi tàn”. Bố tôi cam đoan: “Không, ý bác đúng là Queensbridge đấy”. Tôi đã bảo với Tristan rằng bố tôi lớn lên ở Queens, nên người nhầm lẫn ở đây chắc chắn không phải anh chàng rồi. Tôi lên tiếng hỏi: “Bố làm gì ở Queensbridge vậy?” Ông trả lời: “Năm 11 tuổi bố đi rải truyền đơn cho Đảng Cộng Sản. Bố còn nhớ là vì lúc đó bà nội rất bực mình khi họ lại bắt một đứa trẻ con đi làm những chuyện nguy hiểm như vậy”. Ông bà tôi là đảng viên chính thức của Đảng Cộng Sản. Vì tham gia hoạt động phong trào nên vào thời McCarthy6, ông tôi, Phil Horowitz, bị thôi việc giáo viên ở một trường học. Bố tôi sinh ra và lớn lên với những lời giáo huấn về tư tưởng cánh tả. Năm 1968, ông chuyển gia đình tới phía tây, định cư ở Berkeley, California và trở thành biên tập viên tờ Ramparts, một tạp chí nổi tiếng của phong trào Cánh tả mới7. Và như thế, tôi lớn lên ở một thành phố mà cư dân trong đó vẫn thường trìu mến gọi là Cộng hòa Nhân dân Berkeley. Hồi bé, tôi cực kỳ nhút nhát và sợ người. Lần đầu được mẹ đưa đi nhà trẻ, tôi khóc như mưa. Cô giáo bảo bà cứ đi đi, vì trẻ mẫu giáo đứa nào chẳng khóc. Nhưng ba tiếng sau quay lại, mẹ tôi, Elissa Horowitz, thấy tôi vẫn đang khóc mà quần áo thì ướt nhẹp. Lúc đó cô giáo mới cho hay rằng từ lúc bà đi tôi không hề nín, thế nên người ngợm mới ướt sượt như vậy. Và tôi bị tống cổ khỏi trường mẫu giáo ngay ngày hôm đó. Nếu mẹ tôi không phải là bậc đệ nhất kiên nhẫn trên thế giới thì hẳn tôi đã không bao giờ bước chân vào cổng trường. Mọi người khuyên bà đưa tôi đi điều trị tâm lý, song bà kiên trì chờ cho tới khi tôi cảm thấy thoải mái với môi trường xung quanh, dù quá trình đó có kéo dài bao lâu chăng nữa. Khi tôi 5 tuổi, ngôi nhà chỉ có một phòng ngủ trên Đại lộ Glen đã trở nên quá chật chội đối với một gia đình 6 người, nên gia đình chúng tôi chuyển tới một ngôi nhà khác rộng hơn ở Đại lộ Bonita. Đây là khu vực trung lưu ở Berkeley - tức là nó sẽ khác so với hầu hết các khu trung lưu khác. Nó là một hỗn hợp gồm dân hippy, những kẻ điên rồ, những người ở tầng lớp thấp làm việc như điên để mong có ngày được leo lên địa vị cao hơn và những kẻ ở tầng lớp cao hơn cần mẫn xài ma túy nhằm rủ nhau leo xuống. Một hôm, Roger (không phải tên thật), một người bạn của ông anh trai Jonathan, tới nhà chơi. Roger chỉ vào một đứa trẻ gốc Phi đang lái cái xe cút kít đỏ trên phố rồi thách tôi: “Mày ra đấy, bảo thằng oắt con kia nộp cái xe cho mày. Nếu nó nói gì thì nhổ nước miếng vào mặt nó và bảo nó là đồ mọi đen”.8 Có lẽ tôi phải đính chính một chút ở đây. Thứ nhất, chúng tôi sống ở Berkeley, nên những từ miệt thị như đồ mọi đen không được sử dụng phổ biến. Thực ra, trước đó tôi còn chưa từng nghe thấy từ đồ mọi đen, mà tôi cũng không biết nghĩa của nó là gì - nhưng tôi đoán rằng đó không phải là lời khen. Thứ hai, Roger không phải người có tư tưởng phân biệt chủng tộc và gia đình anh ấy cũng không đến nỗi nào. Bố Roger là một giáo sư, bác và bác gái đều là những người tử tế. Nhưng sau này tôi mới biết rằng Roger bị mắc chứng tâm thần phân liệt - anh thích chứng kiến cảnh đánh nhau. Lời thách thức của Roger đặt tôi vào một tình thế khó khăn. Tôi vốn sợ cậu chàng mà, nên đâm hoảng rằng nếu không làm theo, hẳn cậu ta sẽ choảng tôi một trận nên thân chứ chẳng chơi. Mặt khác, tôi lại sợ phải đi đòi cái xe cút kít ấy. Thật tệ, tôi sợ mọi thứ. Nhưng vì không dám ở gần Roger nên tôi đành đi về phía đứa trẻ. Khoảng cách chắc chỉ tầm 1 mét, thế mà tôi cảm thấy dài dằng dặc như cả một chặng đường vậy. Khi tới nơi, tôi đứng im như phỗng, lúng búng mở miệng: “Cho tớ đi xe của cậu được không?” Thằng bé Joel Clark hồ hởi nói: “Được chứ!” Rồi tôi quay lại xem Roger định làm gì thì thấy cậu ta đã mất hút. Có lẽ lúc này tâm lý Roger lại thay đổi nên anh chàng chuyển sang tập trung vào chuyện khác. Joel và tôi ríu rít bên nhau suốt ngày hôm đó và cũng kể từ đó chúng tôi trở thành bạn thân của nhau. 18 năm sau, cậu ta còn làm chân phù rể trong đám cưới của tôi nữa. Tôi chưa từng kể cho ai nghe câu chuyện này, nhưng nó đã hình thành nên cuộc sống của tôi. Nó dạy cho tôi thấy rằng sợ hãi không có nghĩa là không can đảm. Điều quan trọng là hành động - nó sẽ quyết định tôi là anh hùng hay kẻ nhát chết. Tôi vẫn thường nhớ lại cái ngày hôm đó để nhận ra rằng nếu làm theo Roger thì có lẽ tôi đã không được gặp người bạn thân nhất của mình. Kỷ niệm đó cũng dạy tôi biết không nên đánh giá sự việc ở bề ngoài. Nếu không dụng công tìm hiểu ai đó hoặc điều gì đó, bạn sẽ không biết gì cả. Không có con đường tắt nào dẫn tới sự hiểu biết đâu, nhất là những sự hiểu biết đến từ kinh nghiệm cá nhân. Làm theo kinh nghiệm truyền thống và dựa vào những đường ngang ngõ tắt đôi khi lại nguy hại hơn là chẳng biết gì cả. 3. Jackie Robinson (1919-1972) là cầu thủ bóng chày gốc Phi đầu tiên chơi trong giải MBL - giải bóng chày hàng đầu thế giới. (N.D) 4. Nhà ở xã hội: là chung cư do nhà nước sở hữu, được nhà nước cho thuê với giá rẻ hoặc sử dụng làm nơi ở cho người nghèo/người vô gia cư. (N.D) 5. Queens: một trong năm khu đô thị lớn ở thành phố New York (N.D) 6. Joseph McCarthy (1908-1957): Thượng nghị sĩ Đảng Cộng Hòa, là nhân vật nổi tiếng đi theo đường lối chống cộng. (N.D) 7. Cánh tả mới: đề cập tới những nhà hoạt động, nhà giáo dục… trong thập niên 1960-1970 với phong trào đòi thực hiện một loạt những cải cách trên nhiều vấn đề như quyền lợi của người đồng tính, nạo phá thai, bình đẳng giới… (N.D) 8. Nguyên văn: nigger (đồ mọi đen). Từ này là từ miệt thị dùng để chỉ người da đen. (N.D) “BỎ CUỘC ĐI” T rong nhiều năm, tôi đã nỗ lực rất lớn để tránh bị ảnh hưởng bởi những trải nghiệm đầu đời và lối mòn. Lớn lên ở Berkeley và là học sinh xuất sắc ở một thị trấn coi bóng bầu dục là môn thể thao hung bạo, lẽ ra tôi không nên gia nhập đội bóng bầu dục của trường Trung học Berkeley - thế mà tôi vẫn làm. Và đó là một bước tiến lớn đối với tôi. Tôi chưa từng tham gia vào một giải bóng bầu dục nào, nên đó là lần đầu tiên tôi tiếp xúc với thể thao, song những bài học ban đầu về cách xử trí nỗi sợ hãi đã giúp ích cho tôi rất nhiều. Bởi lẽ, khi chơi bóng ở trường trung học, thì việc kiểm soát nỗi sợ chiếm tới 75% khả năng thành công của trận đấu. Tôi vẫn còn nhớ mãi lần đầu cả đội ra mắt huấn luyện viên trưởng Chico Mendoza, vị thầy giáo già nghiêm khắc từng chơi trong đội bóng Trường Đại học Texas Christian, nơi sản sinh ra Những Chú Ếch Sừng9 dũng mãnh. Huấn luyện viên Chico bắt đầu bài phát biểu của mình như sau: “Một số anh ở đây sẽ tửng từng tưng ra về, không biết nghiêm túc là gì. Các anh đến đây chỉ để đá vớ đá vẩn, nói nhăng nói cuội, dặt dẹo, không chịu rèn luyện và chỉ muốn trông thật bảnh trong bộ quần áo cầu thủ. Nếu thật thế thì hãy bỏ cuộc luôn đi”. Tiếp đến, thầy nói kỹ hơn về những hành vi không được chấp nhận: “Đi tập trễ hả? Bỏ cuộc đi. Không muốn va chạm hả? Bỏ cuộc đi. Đi dật dờ trên sân hả? Bỏ cuộc đi. Gọi tôi chỏng lỏn bằng cái tên Chico hả? Bỏ cuộc đi”. Đó là bài phát biểu căng thẳng, hài hước và văn vẻ nhất mà tôi từng nghe. Thích chí quá, về đến nhà là tôi kể ngay cho mẹ. Nghe xong bà hoảng hồn, còn tôi vẫn sướng âm ỉ. Tới giờ ngẫm lại, tôi thấy đó là bài học đầu tiên về nghệ thuật lãnh đạo của mình. Cựu ngoại trưởng Colin Powell từng nói lãnh đạo là khả năng khiến người khác đi theo mình, dù họ chỉ theo vì tò mò. Sau bài phát biểu của thầy Mendoza, hẳn nhiên là tôi rất tò mò muốn nghe xem thầy sẽ nói gì tiếp theo. Tôi là thành viên duy nhất của đội bóng có tên trong lớp toán tài năng, cho nên ở nhiều môn chúng tôi không học cùng nhau. Rốt cuộc là nhóm nào cũng có mặt tôi và bạn bè tôi cũng có những quan điểm, cách suy nghĩ rất trái chiều nhau. Thật thú vị khi chứng kiến ý nghĩa của mỗi sự kiện lớn diễn ra trên thế giới được thay đổi dưới những góc nhìn khác nhau. Chẳng hạn, trong khi album Hard Times với tiếng trống bass nện thình thình như đấm vào màng nhĩ của nhóm nhạc hip-hop Run D.M.C xuất hiện như một cơn cuồng phong giữa đội bóng thì một mảy gió của nó cũng không phe phẩy nổi tới lớp giải tích của tôi. Và khi tới lượt các nhà khoa học trẻ sôi sục lên trước Sáng kiến Phòng thủ Chiến lược của Ronald Reagan vì cơ sở kỹ thuật lỏng lẻo của nó, thì đời sống ở đội bóng vẫn hết sức bình yên. Cách nhìn cuộc sống qua những lăng kính khác nhau như vậy đã giúp tôi biết phân biệt giữa dữ kiện và sự diễn giải dữ kiện - về sau, khả năng này còn trở nên đặc biệt hữu dụng khi tôi tham gia thương trường và trở thành CEO. Trong những tình huống nguy nan, khi mà dường như các “dữ kiện” đều trực chỉ một kết quả chắc chắn nào đó, tôi vẫn kiên trì tìm kiếm những câu chuyện khác, những cách lý giải khác xuất phát từ những góc nhìn hoàn toàn khác để bổ sung cho góc nhìn của chính tôi. Trong lúc cả công ty đều đang phấp phỏng lo âu, thì có khi sự tồn tại của một tình huống thay thế khả thi cũng đủ để giúp họ duy trì niềm hy vọng. 9. Horned Frogs: tên các đội thể thao của trường Đại học Texas Christian. (N.D) HẸN HÒ GIẤU MẶT M ùa hè năm 1986, tôi học xong năm thứ hai trường Đại học Columbia và đang ở cùng bố, người hiện đang sống tại Los Angeles. Lần đó Claude Shaw, anh bạn cùng tham gia đội bóng bầu dục hồi ở trường trung học với tôi, thu xếp một cuộc hẹn hò kép giữa một bên là anh ấy và cô bạn gái Jackie Williams và một bên là tôi với Felicia Wiley, người mà họ muốn mai mối cho tôi. Hai thằng chuẩn bị một bữa tối cầu kỳ cho buổi hẹn. Chúng tôi lên kế hoạch tỉ mỉ rồi lúi húi nấu nướng suốt cả ngày để bữa tối - trong đó có 4 suất bít tết phi lê được trình bày không thể hoàn hảo hơn - sẵn sàng lúc 7 giờ tối. Nhưng giờ hẹn đã tới mà không thấy ai xuất hiện cả. Một tiếng trôi qua, song chúng tôi không vì thế mà trở nên quá căng thẳng, bởi lẽ cô nàng Jackie vốn lề mề có tiếng. Hai tiếng trôi qua, Claude đành gọi điện để kiểm tra tình hình. Vừa đưa mắt liếc nhìn bữa tối hấp dẫn lúc này đã nguội ngắt, tôi vừa ngồi nghe cuộc nói chuyện mà không khỏi ngạc nhiên: Felicia, cô nàng hẹn hò giấu mặt với tôi, nói rằng cô ta “quá mệt” nên không đến được. Chao ôi, thế mới bực mình làm sao chứ! Tôi bảo Claude đưa điện thoại rồi tự giới thiệu: “Chào cậu, tớ là Ben, người có hẹn với cậu tối nay”. Felicia: “Tớ rất tiếc. Tớ mệt quá, mà cũng muộn rồi nữa”. Tôi: “Muộn là vì cậu muộn đấy thôi!” Felicia: “Tớ biết, tại vì tớ mệt quá nên không thể tới được”. Tới lúc này, tôi quyết định kêu gọi sự đồng cảm ở cô nàng: Tôi: “Tớ hiểu tình cảnh khó xử của cậu, nhưng lẽ ra cậu phải báo trước một câu chứ. Bọn tớ đã mất cả ngày nấu bữa tối này rồi. Nếu không tới đây ngay lập tức thì cậu quả thực là kẻ thô lỗ và cậu sẽ mãi để lại một ấn tượng xấu đấy”. Nếu cô nàng là kẻ ích kỷ (như những gì bộc lộ qua hành động của cô), thì lời kêu gọi của tôi sẽ không có ký lô trọng lượng nào cả, mà tốt hơn hết là tôi cũng nên gạt buổi hẹn hò này đi. Mặt khác, nếu cô nàng không muốn đi ra ngoài như thế, thì hẳn cô nàng đã gặp chuyện gì đó. Felicia: “Thôi được rồi, tớ sẽ đến”. 90 phút sau, cô xuất hiện thật xinh xắn trong chiếc quần soóc trắng. Vì mải tập trung chuẩn bị cho buổi hẹn hò nên tôi đã quên khuấy trận đánh nhau hôm trước. Số là hôm đó, khi một lũ con trai tụ tập chơi bóng rổ ở thung lũng San Fernando, một gã cao to lực lưỡng, tóc húi cua, mặc quần nhà binh ném bóng vào người anh tôi. Anh Jonathan là nhạc sĩ, để tóc dài và hồi đó nặng chừng 70 cân, còn tôi thì đã quen chơi bóng và đánh lộn nên chẳng ngán hành động. Tôi đánh giá tình hình rồi lao vào gã cao bồi đó, thế là cuộc ẩu đả diễn ra. Tôi đấm được vài cú ra trò, nhưng cũng bị thụi một vố đau điếng vào mé mắt trái. Có lẽ gã to con đó chỉ bực mình vì pha bóng hỏng chứ không có ý định bắt nạt anh trai tôi - tôi không biết thực hư ra sao, nhưng đó âu cũng là cái giá phải trả cho cái tội hấp tấp không chịu tìm hiểu vấn đề. Vậy là khi tôi ra mở cửa đón khách, đôi mắt xanh biếc và đẹp tuyệt vời của Felicia liền chú ý ngay tới vết bầm dưới mắt tôi. Và thế đấy, ấn tượng ban đầu của cô nàng (như lời thú nhận của Felicia nhiều năm sau) là: “Mình gặp phải kẻ côn đồ rồi. Thật sai lầm khi đến đây”. Thật may là không ai trong hai chúng tôi bị lệ thuộc vào ấn tượng ban đầu. Tới giờ, chúng tôi đã chung sống hạnh phúc bên nhau được gần 25 năm và sinh được ba thiên thần tuyệt vời. THUNG LŨNG SILICON M ột mùa hè thời còn là sinh viên, tôi được nhận vào làm kỹ sư ở Công ty Đồ họa Silicon (SGI). Thời gian làm việc ở đó khiến tôi thích mê. Họ sáng tạo đồ họa máy tính hiện đại và chạy một loạt các ứng dụng thế hệ mới, từ bộ phim Kẻ hủy diệt 2 cho đến những trình mô phỏng bay kỳ diệu. Mọi người ở đó ai cũng thông minh và những tác phẩm họ tạo ra đều hết sức thú vị. Khi ấy, tôi muốn mình sẽ gắn bó cả đời với SGI. Sau khi tốt nghiệp đại học và hoàn thành khóa học về khoa học máy tính, tôi chuyển sang làm việc chính thức cho SGI. Vậy là giấc mơ đã thành hiện thực và tôi rất hài lòng. Sau năm đầu tiên ở SGI, tôi gặp cô Roselie Buonauro, người từng phụ trách mảng marketing cho SGI sau đó tự lập công ty riêng. Roselie biết đến tôi qua con gái cô, cũng là đồng nghiệp của tôi ở SGI và cô nhiệt tình mời tôi sang làm việc cho cô ở NetLabs nên cuối cùng tôi cũng đồng ý. Nhưng hóa ra đây lại là một quyết định sai lầm. NetLabs nằm dưới quyền điều hành của Andre Schwager, cựu Giám đốc Tập đoàn Hewlett-Packard và quan trọng hơn, ông là chồng của Roselie. Hai người được các nhà đầu tư mạo hiểm đưa vào “nhóm quản lý chuyên nghiệp”, nhưng rủi thay, họ lại hầu như không hiểu gì về sản phẩm hay công nghệ và họ đưa công ty đi theo những đường lối điên rồ. Đây là lần đầu tiên tôi nghiệm ra một chân lý là các nhà sáng lập phải tự chèo lái chính công ty của mình. Cuộc sống trở nên phức tạp hơn khi cháu thứ hai nhà tôi là Mariah bị chẩn đoán mắc chứng tự kỷ. Tôi phải ở nhà nhiều hơn, nên công việc trong một công ty mới thành lập lại thành gánh nặng cho cả gia đình. Một ngày nóng nực, bố tôi đến nhà chơi. Chúng tôi không đủ tiền mua máy điều hòa, nên dưới cái nóng lên tới 40°C, cả ba đứa trẻ đều thi nhau khóc ngằn ngặt trong khi hai bố con tôi ngồi không mà mồ hôi vã ra như tắm. Chợt ông cụ quay sang tôi hỏi: “Này con trai, anh có biết cái gì là rẻ không?” Vì không biết ông cụ định nói gì nên tôi trả lời: “Con không biết. Là cái gì thế bố?” “Hoa. Thứ đó rẻ lắm. Thế anh có biết cái gì là đắt không?” Một lần nữa, tôi lại trả lời bằng câu hỏi: “Không ạ. Là cái gì hả bố?” Ông cụ nói: “Ly dị”. Có điều gì đó ở trò đùa ấy - mà nó cũng không hẳn là một trò đùa tếu - khiến tôi nhận ra rằng mình đã hết thời gian rồi. Cho tới lúc đó, tôi vẫn chưa thực sự có sự lựa chọn nào nghiêm túc. Tôi cứ nghĩ mình có thời gian dài rộng vô hạn và có thể làm mọi thứ mình thích cùng lúc. Nhưng câu đùa của bố bất chợt khiến tôi thấy rõ ràng rằng nếu cứ tiếp tục sống như thế này, thì sẽ có ngày tôi đánh mất gia đình mình. Nếu ôm đồm mọi việc, tôi sẽ thất bại ở những việc quan trọng nhất. Lần đầu tiên, tôi ép mình phải suy nghĩ theo những ưu tiên không hoàn toàn xuất phát từ lợi ích cá nhân. Tôi cứ nghĩ rằng mình có thể theo đuổi sự nghiệp, theo đuổi tất cả các sở thích của mình và gây dựng gia đình. Nhưng quan trọng hơn, lúc nào tôi cũng nghĩ về bản thân mình trước tiên. Khi bạn là thành viên trong một gia đình hay một nhóm người, thì lối tư duy đó có thể sẽ khiến bạn gặp rắc rối và tôi thì đang lún sâu vào rắc rối. Trong đầu tôi, tôi tự tin cho rằng mình là người tốt và mình không ích kỷ, nhưng những hành động của tôi lại nói khác hẳn. Đã đến lúc phải trưởng thành rồi. Phải biết đặt những gì quan trọng lên trước. Tôi phải nghĩ đến những người tôi yêu thương trước khi nghĩ đến bản thân. Ngay ngày hôm sau, tôi quyết định rời khỏi NetLabs. Tôi tìm được một công việc ở Lotus Development và nhờ đó mà đời sống gia đình được ổn định, quy củ hơn. Tôi không còn nghĩ đến bản thân mà tập trung vào những gì tốt nhất cho gia đình. Tôi bắt đầu trở thành con người mà mình mong muốn. NETSCAPE M ột hôm, khi vẫn còn làm việc ở Lotus, một đồng nghiệp cho tôi xem một sản phẩm tên là Mosaic do một số sinh viên trường Đại học Illinois phát triển. Nói ngắn gọn, Mosaic là giao diện đồ họa Internet, một công nghệ trước đây chỉ được dùng cho giới khoa học và nghiên cứu. Sản phẩm này khiến tôi không khỏi ngạc nhiên. Nó chính là tương lai và sẽ thực là lãng phí thời gian nếu tôi không làm việc gì đó liên quan đến Internet. Vài tháng sau, tôi đọc trên báo thông tin về một công ty có tên Netscape, đứa con chung của Jim Clark, nhà sáng lập công ty Silicon Graphics và Marc Andreessen, nhà phát minh của Mosaic. Tôi lập tức muốn làm việc ở đó. Tôi gọi điện cho một người bạn làm ở Netscape và nhờ anh ấy thu xếp giúp một cuộc phỏng vấn. Anh ấy đồng ý và thế là tôi lên đường. Trong vòng phỏng vấn đầu tiên, tôi gặp tất cả các thành viên của nhóm quản lý sản phẩm. Tôi cứ tưởng mọi chuyện diễn ra suôn sẻ, nhưng tối hôm ấy khi về đến nhà, tôi thấy Felicia ngồi khóc sụt sùi. Hóa ra trước đó, người phụ trách tuyển dụng của Netscape đã gọi điện tới nhà (thời đó điện thoại di động chưa phổ biến) để cho tôi một vài lời khuyên và Felicia đã nghe điện. Người này cho cô ấy biết rằng có thể tôi sẽ không được nhận vào Netscape, vì họ muốn tìm người có bằng MBA của trường Stanford hay Harvard. Felicia nói có thể tôi sẽ đi học. Nhưng nhìn vào cảnh con cái nheo nhóc, cô ấy biết rằng điều đó là không tưởng, nên mới ngồi khóc. Tôi giải thích cho cô ấy rằng đó là nhân viên chứ đâu phải là quản lý tuyển dụng, mà không chừng họ lại đang cân nhắc tôi, dù bằng cấp không phù hợp. Ngày hôm sau, vị quản lý tuyển dụng gọi lại mời tôi đi phỏng vấn với nhà sáng lập kiêm Giám đốc Kỹ thuật Marc Andreessen, khi đó mới 22 tuổi. Bây giờ, hẳn ai cũng dễ dàng hình dung rằng trình duyệt web và Internet đều là những xu hướng phát triển tất yếu, song nếu không có Marc, thế giới mà chúng ta đang sống có lẽ sẽ khác đi nhiều. Thời đó, hầu hết mọi người đều cho rằng chỉ có giới khoa học và nghiên cứu mới dùng đến Internet, và rằng Internet là thứ quá khó hiểu, không an toàn và không đáp ứng kịp những nhu cầu kinh doanh thực tế. Thậm chí sau sự ra đời của Mosaic, trình duyệt đầu tiên trên thế giới, hầu như vẫn chưa có ai - đặc biệt là những lãnh đạo trong ngành công nghệ, khi đó vẫn còn đang loay hoay xây dựng những giải pháp riêng - cho rằng Internet sẽ vươn rất xa khỏi cộng đồng khoa học. Những giải pháp được ưa thích nhất trong cuộc đua trở thành cái gọi là Xa lộ Thông tin là công nghệ của các hãng lớn như Oracle hay Microsoft. Những hoạt động của họ thu hút trí tưởng tượng của giới truyền thông kinh doanh. Hiện tượng này không hẳn là phi logic, bởi lẽ phần lớn các công ty thậm chí còn không chạy TCP/IP (nền tảng phần mềm cho Internet) mà chạy các giao thức kết nối riêng như AppleTalk, NetBIOS và SNA. Tới tận tháng 11 năm 1995, Bill Gates viết cuốn Con đường phía trước, trong đó ông vẫn tiên đoán rằng Xa lộ Thông tin - tức mạng lưới kết nối tất cả các doanh nghiệp và người tiêu dùng trong một thế giới thương mại không có ma sát10 - sẽ là kẻ kế nhiệm hợp lý của Internet và sẽ quyết định tương lai. Sau này Gates lật lại vấn đề và nhắc đến Internet thay vì Xa lộ Thông tin - song đó không phải là quan điểm ban đầu của ông. Quan điểm độc quyền này không có lợi cho doanh nghiệp hay người tiêu dùng. Trong suy nghĩ của những người có tầm nhìn lớn như Bill Gates và Larry Ellison, các tập đoàn sở hữu Xa lộ Thông tin sẽ đánh thuế mọi giao dịch trên đó bằng cách ăn chia “phần trăm”, theo cách nói của Nathan Myhrvold, giám đốc công nghệ khi đó của Microsoft. Thật khó mà hình dung nổi sức nặng của giải pháp Xa lộ Thông tin độc quyền. Sau Mosaic, ngay cả Marc và nhà đồng sáng lập Jim Clark cũng lên kế hoạch xây dựng một công ty phân phối video để chạy trên Xa lộ Thông tin chứ không phải Internet. Phải đến khi đi sâu vào quá trình lập kế hoạch, họ mới quyết định rằng nếu cải thiện trình duyệt theo hướng an toàn, thiết thực và dễ sử dụng hơn, thì họ sẽ có thể đưa Internet trở thành mạng lưới của tương lai. Và đó chính là sứ mệnh của Netscape, một sứ mệnh mà sau này họ đã hoàn thành một cách đầy vinh quang. Cuộc phỏng vấn với Marc không giống với bất kỳ cuộc phỏng vấn tuyển dụng nào trước đó của tôi. Không có những câu hỏi về lý lịch, về những bước tiến trong sự nghiệp, hay thói quen làm việc. Thay vào đó, Marc hỏi xoáy vào lịch sử email, phần mềm hợp tác và các tiên kiến về tương lai. Tôi vốn là chuyên gia ở chủ đề này, bởi mấy năm qua tôi làm việc trên những sản phẩm đi đầu trong ngành; dẫu vậy, tôi vẫn hết sức kinh ngạc trước kiến thức về lịch sử ngành máy tính của một cậu nhóc 22 tuổi. Tôi đã gặp nhiều người trẻ thông minh, nhưng chưa từng gặp một nhà sử học trẻ về công nghệ. Kiến thức và tài năng của Marc đã khiến tôi phải tròn mắt thán phục. Nhưng bên cạnh kiến thức lịch sử, những hiểu biết của Marc về các công nghệ như công nghệ sao lưu cũng rất sắc sảo và chính xác. Sau cuộc phỏng vấn, tôi gọi điện cho anh trai nói rằng mình vừa phỏng vấn với Marc Andreessen, con người thông minh nhất tôi từng gặp. Một tuần sau, tôi được nhận vào làm. Tôi phấn khích tới độ không cần quan tâm xem họ cho mình những lợi ích gì. Tôi chỉ biết rằng Marc và Netscape sẽ làm thay đổi thế giới và tôi muốn được dự phần trong đó. Tôi bồn chồn chờ ngày làm việc đầu tiên. Ở Netscape, tôi được giao phụ trách dòng sản phẩm máy chủ web dành cho doanh nghiệp. Dòng này có hai sản phẩm là máy chủ web thông thường có giá bán 1.200 đô la và máy chủ web an toàn (tức loại máy chủ có chứa giao thức an ninh mới gọi là SSL (Secure Sockets Layer) do Netscape phát minh) giá bán 5.000 đô la. Vào thời điểm tôi gia nhập, công ty mới chỉ có hai kỹ sư phụ trách máy chủ web là Rob McCool, người phát minh ra máy chủ NCSA và người em trai song sinh Mike McCool. Tới tháng 8 năm 1995, khi Netscape được cổ phần hóa, nhóm máy chủ web của chúng tôi đã lên tới con số 9 kỹ sư. Đợt chào bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) của Netscape vừa ấn tượng vừa có một không hai trong lịch sử. Ban đầu, giá cổ phiếu của công ty được ấn định ở mức 14 đô la/cổ phiếu, song vào phút chót con số này được đẩy lên gấp đôi, tức 28 đô la/cổ phiếu. Nó tiếp tục tăng lên đến mốc 75 đô la - gần như là một kỷ lục cho ngày chào bán đầu tiên - và kết thúc với con số 58 đô-la. Như vậy, trong ngày chào bán cổ phiếu đầu tiên, giá trị thị trường của Netscape đã đạt gần 3 tỉ đô la. Đợt IPO này đã khiến cả thế giới kinh doanh rúng động. Theo lời của Frank Quattrone, ông bạn làm trong lĩnh vực đầu tư ngân hàng của tôi thì: “Không ai muốn sau này lại phải ngậm ngùi thừa nhận với cháu chắt của mình rằng họ đã bỏ lỡ sự kiện này”. Vụ giao dịch này đã làm thay đổi mọi thứ. Microsoft từng phải lăn lộn thương trường trong hơn một thập kỷ trước khi mở IPO, còn chúng tôi mới tồn tại vẻn vẹn 16 tháng. Người ta bắt đầu phân loại các công ty theo nhóm “nền kinh tế mới” và “nền kinh tế cũ”. Và nền kinh tế mới đang giành chiến thắng vang dội. Tờ New York Times cho rằng đợt IPO của Netscape là một sự kiện “gây chấn động thế giới”. Nhưng có một điểm sơ hở mà chúng tôi không ngờ tới: Microsoft tuyên bố họ sẽ cung cấp miễn phí gói trình duyệt Internet Explorer kèm theo hệ điều hành mới mang tính đột phá, Windows 95. Quả là một rắc rối lớn đối với Netscape bởi gần như toàn bộ doanh thu của chúng tôi có được nhờ việc bán trình duyệt, mà Microsoft lại chiếm tới hơn 90% hệ điều hành. Câu trả lời của chúng tôi trước các nhà đầu tư là: Chúng tôi sẽ kiếm tiền trên các máy chủ web. Hai tháng sau, chúng tôi có trong tay phiên bản máy chủ sắp ra lò Internet Information Server (IIS) của Microsoft. Sau khi mổ xẻ phân tích IIS, chúng tôi thấy rằng nó có tất cả những gì mà chúng tôi có - bao gồm cả tính năng an toàn trong sản phẩm cao cấp - và chạy nhanh hơn tới 5 lần. Chà! Tôi nhẩm tính rằng cho tới ngày Microsoft ra mắt IIS, chúng tôi có khoảng 5 tháng để giải quyết vấn đề, nếu không sẽ lôi thôi to. Trong “nền kinh tế cũ”, chu kỳ sản phẩm thường kéo dài 18 tháng để hoàn thành, vậy nên 5 tháng là một thời gian cực kỳ ngắn ngủi ngay cả đối với “nền kinh tế mới”. Thế là tôi tới gặp người đứng đầu bộ phận của mình, Mike Homer. Ngoài Marc, Mike Homer là động lực sáng tạo quan trọng nhất của Netscape. Nhưng điều quan trọng hơn là càng ở vào tình thế ngặt nghèo, Mike càng trở nên mạnh mẽ hơn. Trong những đợt tấn công cạnh tranh mang tính quyết tử, đa phần các lãnh đạo đều né tránh giới truyền thông. Mike thì ngược lại, luôn giữ vị trí trung tâm ở tuyến đầu. Khi Microsoft tiết lộ chiến lược “ôm lấy và mở rộng”11 trứ danh của họ - tức một đợt tấn công tổng lực nhằm vào Netscape - Mike tiếp nhận mọi cuộc điện thoại; có khi anh thậm chí còn hai tay hai máy cùng lúc tiếp chuyện với hai phóng viên. Anh quả đúng là một chiến binh can trường. Mike và tôi dành mấy tháng sau đó vạch ra một kế hoạch đáp trả toàn diện cho sự đe dọa của Microsoft. Nếu như họ định đánh bật sản phẩm của chúng tôi, thì chúng tôi sẽ đưa ra một sản phẩm mở giá rẻ thay thế cho dòng sản phẩm Microsoft BackOffice độc quyền và đắt đỏ của họ. Để làm được điều đó, chúng tôi mua hai công ty khác để tạo thế cạnh tranh với Microsoft Exchange. Tiếp theo, chúng tôi có một thỏa thuận quan trọng với công ty cơ sở dữ liệu Informix, theo đó họ sẽ cho chúng tôi quyền truy cập không giới hạn cơ sở dữ liệu quan hệ qua web với giá 50 đô la/sản phẩm, tức là rẻ hơn giá của Microsoft tới hàng trăm lần. Sau khi hoàn thiện gói sản phẩm này, Mike đặt tên cho nó là Netscape SuiteSpot, và kỳ vọng nó sẽ “hất cẳng” BackOffice của Microsoft. Chúng tôi chuẩn bị mọi thứ chu đáo cho buổi ra mắt sản phẩm vào ngày 5/3/1996 ở New York. Nhưng rồi, chỉ hai tuần trước ngày ra mắt, chẳng nói trước một câu với Mike hay với tôi, Marc đi tiết lộ toàn bộ chiến lược này cho tờ Computer Reseller News. Tôi tức điên và ngay lập tức gửi một email ngắn cho cậu ta: Gửi: Marc Andreessen Đồng kính gửi: Mike Homer Từ: Ben Horowitz Tiêu đề email: Buổi ra mắt Thế này thì chắc là không phải đợi cho đến ngày mồng 5 mới bắt đầu thực hiện chiến lược được rồi. Ben 15 phút sau, tôi nhận được câu trả lời như sau: Gửi: Ben Horowitz Đồng kính gửi: Mike Homer, Jim Barksdale (CEO), Jim Clark (Chủ tịch) Từ: Marc Andreessen Tiêu đề email: Buổi ra mắt Rõ ràng là anh chẳng hiểu được tình hình nguy ngập ra sao. Chúng ta đang bị giết dần giết mòn trên thị trường. Sản phẩm hiện tại thì tồi tệ hơn rất nhiều so với đối thủ. Chúng ta im hơi lặng tiếng hàng tháng trời. Hậu quả là, chúng ta vừa để mất hơn 3 tỉ đô la giá trị vốn hóa thị trường. Hiện nay chúng ta đang đứng trước nguy cơ trắng tay, mà mọi sai lầm đều từ khâu quản lý sản phẩm máy chủ mà ra. Lần sau anh tự vác xác cho họ phỏng vấn đi. Đồ chết dẫm, Marc Ngày tôi nhận được email này cũng là ngày Marc xuất hiện trên bìa tạp chí Time, đầu đội vương miện, chân để trần. Khi nhìn thấy bìa báo, tôi rùng mình, bởi tôi chưa từng gặp ai ngoài đời mà lại có mặt trên bìa tờ tạp chí Time. Tiếp sau đó là cảm giác muốn ốm. Tôi mang cả tờ tạp chí và email về nhà cho Felicia đọc để hỏi ý kiến cô ấy. Tôi đã 29 tuổi, có vợ và 3 con và tôi cần việc làm. Felicia đọc email, nhìn tờ tạp chí rồi nói: “Anh phải đi kiếm việc khác ngay”. Nhưng rốt cuộc, tôi không bị sa thải và hai năm sau đó, SuiteSpot nhảy từ con số 0 lên một mảng kinh doanh mang lại 400 triệu đô la mỗi năm. Một tin đáng kinh ngạc hơn là, cuối cùng Marc và tôi lại trở thành bạn bè. Chúng tôi là bạn bè và cũng là đối tác kinh doanh của nhau kể từ đấy. Mọi người vẫn thường hỏi tôi làm sao chúng tôi có thể làm việc hiệu quả ở cả 3 công ty trong suốt 18 năm ròng. Đa phần các mối quan hệ kinh doanh dần dà đều trở nên hoặc quá căng thẳng tới mức không thể chịu đựng nổi, hoặc không đủ căng thẳng để mang lại hiệu quả. Người ta hoặc là thách thức lẫn nhau rồi đâm ra ghét bỏ nhau, hoặc là quá tự mãn trước những phản hồi của đối tác để rồi không còn đạt được lợi ích gì từ mối quan hệ đó. Nhưng đối với Marc và tôi, ngay cả sau 18 năm, anh q ệ g g y ấy giờ đây vẫn cần mẫn làm tôi nổi khùng qua việc bới lông tìm vết ở tôi, còn tôi cũng làm ngược lại với anh ấy. Đó là một phương pháp hiệu quả. 10. Thế giới thương mại không có ma sát: nguyên văn “a world of a frictionless commerce”. Thương mại không có ma sát là hoạt động mua bán không có sự tiếp xúc trực tiếp giữa người bán hàng và người mua, chẳng hạn như các hình thức bán lẻ ở siêu thị hay thương mại điện tử. (B.T) 11. Chiến lược “ôm lấy và mở rộng”: chiến lược này có tên gọi đầy đủ là “ôm lấy, mở rộng và tiêu diệt” (embrace, extend and extinguish), được Microsoft sử dụng để đánh bại các đối thủ cạnh tranh trên nhiều lĩnh vực, trong đó có cuộc chiến trình duyệt giữa Internet Explorer và Netscape Navigator. Sử dụng lợi thế gần như tuyệt đối về thị phần hệ điều hành, Microsoft tìm cách mở rộng các tiêu chuẩn về chương trình máy tính, Internet theo hướng mà các đối thủ không đáp ứng được để triệt tiêu khả năng cạnh tranh của họ. (B.T) KHỞI NGHIỆP C uối năm 1998, dưới áp lực gắt gao của Microsoft, khi đó dồn toàn lực sử dụng thế độc quyền về hệ điều hành để bao cấp cho các sản phẩm miễn phí trên tất cả những dòng sản phẩm có sự cạnh tranh của Netscape, chúng tôi bán công ty cho America Online (AOL). Ở tầm nhìn ngắn hạn, đây là một chiến thắng lớn đối với Microsoft bởi họ đã đẩy được mối đe dọa nguy hiểm nhất của mình vào tay một đối thủ không lấy gì làm đáng sợ. Nhưng xét về lâu dài, Netscape đã khoét một lỗ hổng không thể gắn liền trên pháo đài của Microsoft trong ngành công nghiệp máy tính: những gì chúng tôi làm đã chuyển các nhà phát triển12 từ Win32 API, nền tảng công nghệ độc quyền của Microsoft, sang Internet. Khi thiết kế tính năng mới cho máy tính, họ sẽ không còn phải viết cho nền tảng độc quyền của Microsoft nữa mà viết lên các giao diện chuẩn của Internet và World Wide Web. Một khi đã để mất quyền kiểm soát đối với các nhà phát triển, chẳng sớm thì muộn Microsoft cũng sẽ để mất thế độc tôn về hệ điều hành. Cũng trong suốt thời gian tồn tại của mình, Netscape đã phát minh ra vô số công nghệ “lát đường” cho Internet hiện đại như JavaScript, SSL và cookies. Sau khi công ty sát nhập vào AOL, tôi được giao nhiệm vụ vận hành nền tảng thương mại điện tử, còn Marc là giám đốc công nghệ. Sau một vài tháng, cả hai chúng tôi dần nhận ra rằng AOL là một công ty thiên về truyền thông hơn là công nghệ. Đúng là công nghệ đã giúp thực hiện những dự án truyền thông lớn, song chiến lược của họ là chiến lược truyền thông và người đứng đầu công ty này, Bob Pittman, cũng là một thiên tài về truyền thông. Công ty truyền thông thì tập trung vào việc tạo ra những câu chuyện hay, trong khi công ty công nghệ lại đặt mục tiêu sáng tạo ra cách làm việc tốt hơn. Vậy là chúng tôi lại bắt đầu nghĩ đến những ý tưởng mới, về cả việc thành lập một công ty mới. Trong quá trình trao đổi, chúng tôi còn có thêm hai người nữa (sau này cả hai đều là những nhà đồng sáng lập với chúng tôi). Tiến sĩ Timothy Howes là đồng tác giả của LDAP13, một phiên bản đơn giản hóa tài tình của giao thức X.500 cồng kềnh trước đó. Tim được tuyển dụng vào Netscape năm 1996 và chúng tôi đã thành công trong việc đưa LDAP trở thành chuẩn thư mục trên Internet. Tới bây giờ, nếu một chương trình muốn tìm hiểu thông tin về một người, thì nó sẽ truy cập thông tin đó thông qua LDAP. Thành viên thứ tư trong nhóm là In Sik Rhee, nhà đồng sáng lập của Kiva Systems, một công ty máy chủ ứng dụng được Netscape mua lại. In Sik là Giám đốc Công nghệ của Ban Thương mại điện tử do tôi phụ trách và anh làm việc chặt chẽ với các công ty đối tác nhằm giúp họ thích nghi với quy mô của AOL. Khi trao đổi ý tưởng, In Sik than phiền rằng cứ hễ tìm cách kết nối với một đối tác của AOL trên nền tảng thương mại điện tử của AOL là y như rằng website của bên đối tác lại bị sập, bởi vì họ không chịu nổi lưu lượng dữ liệu ở đây. Phát triển phần mềm cho hàng triệu người sử dụng là một công việc khác hẳn so với khi phát triển phần mềm cho vài nghìn người và nó cực kỳ phức tạp. Vậy là… cần phải có một công ty đảm trách tất cả những công việc đó cho họ. Và trong quá trình mở rộng ý tưởng, chúng tôi nghĩ đến khái niệm về điện toán đám mây. Thực ra, thuật ngữ đám mây đã được ngành viễn thông sử dụng từ trước đó để chỉ đám mây thông minh, có thể xử lý tất cả những thông tin rắc rối, từ định tuyến cuộc gọi cho tới tính toán hóa đơn; và người dùng chỉ cần kết nối một thiết bị không thông minh với đám mây thông minh để được miễn phí sử dụng tất cả các tính năng thông minh. Chúng tôi nghĩ rằng ngành máy tính cũng cần có ý tưởng tương tự để giải tỏa mối lo của các nhà phát triển phần mềm về tính an ninh, quy mô và phục hồi tai nạn máy tính. Mà nếu bạn đã định xây dựng một đám mây, thì tốt hơn hết phải xây hẳn một đám mây to và ầm ĩ - và thế là Loudcloud14 ra đời. Cái thú vị nằm ở chỗ, phần “sống dai” nhất của Loudcloud lại là bản thân cái tên đó, bởi thuật ngữ đám mây chưa từng được dùng để miêu tả một nền tảng máy tính. Chúng tôi chung tay thành lập công ty và huy động vốn. Thời điểm đó là năm 1999. 12. Nhà phát triển: ở đây là các nhà phát triển phần mềm và web, là những người xây dựng (lập trình) và phát triển các ứng dụng, phần mềm trên máy tính, Internet. Trong tiếng Anh, nhà phát triển được gọi là “developer”. (B.T) 13. LDAP (Lightweight Directory Access Protocol): Giao thức truy cập nhanh các dịch vụ thư mục. (N.D) 14. Trong tiếng Anh, đám mây là “cloud”. Còn “loud” có nghĩa là ồn ào, ầm ĩ. Vì thế Loudcloud có nghĩa đen là “đám mây ồn ào”. (B.T) Chương 2 TÔI SẼ SỐNG “Anh tưởng tôi sẽ ngã quỵ ư? Anh tưởng tôi sẽ gục xuống mà chết ư? Ồ không, không phải tôi Tôi sẽ sống chứ”. - Gloria Gaynor,“I will survive” Với xuất phát điểm là thành công của Netscape, Marc quen biết tất cả các tay đầu tư mạo hiểm sừng sỏ ở Thung lũng Silicon, nên chúng tôi không cần giới thiệu nhiều. Rủi thay, Kleiner Perkins, công ty từng chống lưng cho Netscape, lúc này lại đang đầu tư cho một công ty đối thủ tiềm năng. Chúng tôi chuyển sang đàm phán với các công ty tốp trên khác và cuối cùng quyết định bắt tay với Andy Rachleff, người đứng đầu hãng Benchmark Capital. Nếu phải miêu tả con người Andy bằng một từ, thì tôi sẽ dùng từ quý ông. Thông minh, lịch lãm và đáng mến, Andy là một nhà tư tưởng trừu tượng xuất chúng; anh có thể dễ dàng tóm gọn những chiến lược phức tạp vào trong một vài câu ngắn gọn. Với khoản định giá trước đầu tư là 45 triệu đô la, Benchmark sẽ rót vào thêm 15 triệu đô la, Marc góp 6 triệu đô la, như vậy tổng giá trị công ty bao gồm tiền mặt là 66 triệu đô la. Marc trở thành “Chủ tịch Hội đồng quản trị”, Tim Howes là Giám đốc Công nghệ, tôi là CEO. Loudcloud lúc này được hai tháng tuổi. Giá trị định giá và lượng tiền đầu tư chỉ ở mức phổ biến khi đó, nên chúng tôi phải nhanh chóng phát triển để chiếm lĩnh thị trường trước khi các đối thủ có quy mô đầu tư tương tự ra tay. Andy nói với tôi: “Ben, anh hãy nghĩ cách điều hành công ty khi dòng vốn được tự do”. Hai tháng sau, chúng tôi sẽ tiếp tục nhận được thêm khoản vay trị giá 45 triệu đô la từ ngân hàng Morgan Stanley mà không cần phải ký giao kèo hay trả nợ trong vòng 3 năm, vậy nên câu hỏi của Andy là hết sức thiết thực. Tuy vậy,“Anh sẽ làm gì nếu dòng vốn được tự do?” là một câu hỏi nguy hiểm đối với một doanh nhân. Nó chẳng khác gì hỏi người béo câu: “Anh sẽ làm gì nếu kem cũng có giá trị dinh dưỡng y hệt bông cải xanh?” Câu hỏi loại này có thể dẫn người ta đi theo những lối suy nghĩ vô cùng nguy hại. Một cách tự nhiên, tôi làm theo lời Andy và bắt tay vào công việc. Chúng tôi nhanh chóng xây dựng cơ sở hạ tầng đám mây và tìm kiếm khách hàng cũng với tốc độ nhanh không kém. Chỉ trong vòng 7 tháng sau ngày thành lập, chúng tôi đã đăng ký được những hợp đồng có tổng giá trị lên tới 10 triệu đô la. Loudcloud đang cất cánh, nhưng chúng tôi cũng đang riết ráo chạy đua với thời gian và đối thủ, tức là phải tuyển dụng được những con người tài giỏi nhất và cung cấp dịch vụ đám mây rộng nhất - cũng tức là phải bỏ ra nhiều, rất nhiều tiền vào đó. Thành viên thứ 9 trong công ty là một nhân viên tuyển dụng và khi số nhân viên lên đến con số 12, chúng tôi tuyển chuyên viên nhân sự. Khi đó, chúng tôi tuyển khoảng 30 vị trí mỗi tháng và chộp được rất nhiều nhân tài ở Thung lũng Silicon. Một trong số đó bỏ việc ở AOL để đi leo núi 2 tháng, nhưng rồi lại không đi leo núi để quay sang đầu quân cho chúng tôi; một người khác để mất mấy triệu đô la sau khi từ chức ở một công ty khác ngay trong ngày công ty này đại chúng hóa để gia nhập Loudcloud. 6 tháng sau, quy mô của công ty lên đến gần 200 người. Thung lũng Silicon sôi sục như trong chảo lửa; trong một số xuất bản, tờ Wired còn đưa Loudcloud lên trang bìa và gọi đó là “Lần ra mắt thứ hai của Marc Andreessen”. Chúng tôi chuyển từ văn phòng đầu tiên - một nơi xập xệ tồi tàn tới nỗi nếu bật lò vi sóng và máy pha cà phê cùng lúc thì mạch điện sẽ bị chập - sang một nhà kho ở Sunnyvale rộng gần 1.400 m2 mà vẫn là quá nhỏ. Chúng tôi chi tiếp 5 triệu đô la để chuyển tới một tòa nhà ba tầng trát bằng vữa với mái ngói màu xanh ngọc bích mà chúng tôi gọi là “Taj” (như trong từ Taj Mahal15). Nhưng rồi nó cũng không thể theo kịp được tốc độ tuyển dụng chóng mặt của Loudcloud, nên có nhân viên bắt đầu phải chuyển ra làm việc ở hành lang. Chúng tôi thuê bãi đỗ xe thứ ba trên tuyến phố đó và tổ chức xe đưa đón nhân viên đi làm (hàng xóm rất ghét chúng tôi). Khu bếp được trang bị đầy đủ như siêu thị và khi chúng tôi ngưng hợp đồng với người cung cấp đồ ăn nhẹ vì anh ta làm cho chiếc tủ lạnh trở nên chật cứng, anh này đòi được chia cổ phần. Đó là những ngày tháng thật huy hoàng. Quý tiếp sau đó, chúng tôi đạt thêm 27 triệu đô la tiền hợp đồng mới, dù chưa đầy 9 tháng tuổi. Có vẻ như Loudcloud sẽ trở thành công ty lớn mạnh nhất mọi thời đại. Nhưng rồi quả bong bóng dotcom bị vỡ. Chỉ số của NASDAQ16 đạt mức kịch trần là 5.048,62 điểm vào ngày 10/3/2000 - tức hơn gấp đôi giá trị năm trước đó - nhưng chỉ 10 ngày sau đã giảm mất 10%. Câu chuyện trang bìa của tờ tạp chí Barron với tiêu đề “Bùng cháy” đã đưa ra tiên đoán về những gì sắp xảy ra. Sang tháng 4, sau khi chính phủ Mỹ tuyên bố Microsoft là công ty độc quyền lũng đoạn thị trường, chỉ số chứng khoán còn giảm thê thảm hơn nữa. Các công ty mới thành lập bị thiệt hại nặng nề, các nhà đầu tư mất hàng núi tài sản và các công ty Dotcom - một thời được tung hô là cánh chim báo bão của nền kinh tế mới - bị sụp đổ trong nháy mắt. Dotcom giờ bị gọi là dotbomb17. Cuối cùng, NASDAQ lao xuống dưới mức 1.200, tức là giảm tới 80% so với đỉnh điểm của nó. Khi đó chúng tôi khấp khởi cho rằng công ty của mình có tốc độ phát triển nhanh nhất mọi thời đại. Đó là tin tốt. Và tin xấu là trong giai đoạn khủng hoảng như thế này, chúng tôi vẫn phải còng lưng huy động thêm rất nhiều tiền nữa, bởi gần 66 triệu đô la tiền cổ phiếu và vay nợ gom góp được đều đã được đem ra dùng để xây dựng nên dịch vụ đám mây số một thế giới cũng như để hỗ trợ cho cơ sở khách hàng mỗi ngày một đông đúc của chúng tôi. Bong bóng dotcom vỡ đã khiến giới đầu tư thất kinh, nên việc kêu gọi đầu tư sẽ không còn dễ dàng nữa, nhất là khi phần lớn khách hàng của chúng tôi lại là những công ty dotcom mới thành lập. Một minh chứng rõ nét là lần chúng tôi thuyết phục hãng đầu tư Nhật Bản Softbank Capital. Bill Campbell, bạn tôi và cũng là thành viên Hội đồng quản trị Loudcloud, chơi thân với người bên đó nên xung phong “moi” tin tay trong sau buổi gặp. Khi trợ lý thông báo Bill gọi đến, tôi háo hức vơ ngay lấy chiếc điện thoại để xem nội tình ra sao. Tôi hỏi: “Bill, họ bảo sao?” Bill trả lời với giọng cáu kỉnh thường thấy ở một huấn luyện viên: “Ben à, nói thực nhé, họ nghĩ các cậu mất trí rồi”. Với gần 300 nhân viên và lượng tiền mặt ít ỏi sót lại, tôi cảm thấy như mình sắp chết. Đó là lần đầu tiên tôi có cảm giác ấy trong vai trò CEO của Loudcloud - nhưng không phải lần cuối cùng. Trong giai đoạn này, tôi học được nguyên tắc quan trọng nhất khi huy động tiền của tư nhân: hãy tập trung vào một nhà đầu tư thôi. Bạn chỉ cần một người gật đầu thôi, nên đừng bận tâm tới ba chục người khác đang lắc đầu với bạn. Rốt cuộc, chúng tôi cũng tìm được nhà đầu tư cho giai đoạn series C18 với mức định giá tiền đầu tư lên tới 700 triệu đô la và huy động được 120 triệu đô la. Theo ước đoán, doanh thu cho quý đó sẽ là 100 triệu đô la và tình hình hứa hẹn sẽ suôn sẻ. Tôi thì đinh ninh rằng mức doanh thu dự tính này là chắc như đinh đóng cột, bởi lẽ những lần dự đoán trước đây đều thấp hơn rất nhiều so với thực tế hoạt động của chúng tôi. Mà biết đâu chúng tôi lại chẳng kiếm thêm được nhiều khách hàng ổn định, truyền thống hơn - chẳng hạn như Nike, khách hàng lớn nhất của Loudcloud khi đó. Thế rồi mọi thứ lại đổ bể. Chúng tôi kết thúc quý 3 năm 2000 với doanh thu đăng ký là 37 triệu đô la chứ không phải là 100 triệu đô la như dự tính. Hệ quả của bong bóng vỡ hóa ra tệ hại hơn những gì chúng tôi hình dung nhiều. Không chỉ có thế, chúng tôi còn tiêu hết phần lớn số tiền có trong tay để gây dựng cơ sở hạ tầng cho đám mây với hy vọng rằng sẽ có thêm khách hàng mới. 15. Taj Mahal: tên một ngôi đền cổ ở Ấn Độ. (N.D) 16. NASDAQ: sàn giao dịch chứng khoán điện tử tại Mỹ. (N.D) 17. Dotbomb: cách chơi chữ trong tiếng Anh. Bomb là quả bom. (N.D) 18. Series C: thuật ngữ dùng trong hoạt động đầu tư mạo hiểm, dùng để chỉ đợt đầu tư thứ ba, giai đoạn cuối cùng trong chu kỳ đầu tư cho công ty mới thành lập, trước khi công ty này được chào bán ra công chúng. Có thể coi series C là giai đoạn đầu tư gia hạn cho công ty. (N.D) SUNG SƯỚNG VÀ SỢ HÃI T ôi lại phải kêu gọi đầu tư một lần nữa, chỉ có điều lần này tình hình còn tồi tệ hơn. Quý 4 năm 2000, tôi tiếp cận với mọi nguồn đầu tư khả dĩ, kể cả Hoàng tử Al-Waleed Bin Tala của Ả-rập Saudi, nhưng không một ai muốn mở hầu bao bất kể mức định giá là bao nhiêu. Vậy là trong vẻn vẹn 6 tháng, chúng tôi từ vị trí một công ty trẻ được chú ý nhất ở Thung lũng Silicon trở thành đứa trẻ côi cút không ai đón nhận. Với 477 nhân viên và một công việc kinh doanh lúc này đã trở thành quả bom nổ chậm, tôi loay hoay tìm câu trả lời. Càng nghĩ đến những hệ lụy khi công ty hết sạch tiền - sa thải toàn bộ những nhân viên mà tự tay tôi đã tuyển chọn kỹ lưỡng, thiêu rụi tất cả tài sản của các nhà đầu tư, làm phương hại đến những khách hàng đã tin tưởng phó thác công ty của họ vào tay chúng tôi - tôi càng bị phân tâm và khó tìm ra giải pháp. Marc Andreessen gượng làm vui tôi với một câu chuyện tếu mà chẳng hài hước chút nào trong tình cảnh này. Marc: “Anh có biết các công ty mới thành lập hay nhất ở điểm nào không?” Tôi: “Điểm nào thế?” Marc: “Anh chỉ có hai trạng thái cảm xúc: sung sướng và sợ hãi. Kinh nghiệm cho tôi thấy rằng thiếu ngủ là chất xúc tác giúp gia tăng cường độ cho cả hai”. Chiếc kim chỉ giờ trên quả bom nổ chậm vẫn đều đặn đánh nhịp và một lựa chọn không mấy hấp dẫn nhưng đầy thôi thúc xuất hiện: đại chúng hóa. Cái lạ kỳ ở giai đoạn này là trong khi thị trường đầu tư tư nhân quay lưng lại với những công ty như Loudcloud, thì cánh cửa trên thị trường đại chúng vẫn hé mở. Nghe có vẻ kỳ quặc - mà đúng là kỳ quặc thật - song khối tư nhân đã đạt tới ngưỡng bi quan tột độ trong khi các thị trường chứng khoán mới chỉ đi hết 80% chặng đường đó thôi. Vì không còn giải pháp nào khác, nên tôi đành phải trình bày với Hội đồng quản trị về phương án đại chúng hóa. Tôi chuẩn bị một danh sách ghi những điểm mạnh, điểm yếu khi chào bán cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO). Người cần thuyết phục nhất - và phải thuyết phục bằng mọi cách - là Bill Campbell. Bill là người duy nhất trong hội đồng quản trị từng kinh qua vị trí CEO của một công ty đại chúng, nên ông hiểu rõ những ngóc ngách của nó hơn ai hết. Quan trọng hơn, mọi người đều nghe theo Bill trong những tình huống khó khăn như thế này, bởi ở ông có một phẩm chất đặc biệt. Lúc đó, Bill đã ở vào tuổi lục tuần, tóc muối tiêu và giọng nói cộc cằn, nhưng trông ông phong độ chẳng kém gì chàng thanh niên 20 tuổi. Xuất phát điểm của Bill là huấn luyện viên bóng đá ở trường đại học và ông tham gia thương trường khi đã vào tuổi 40. Dù khởi đầu muộn màng, song rốt cuộc Bill lại đảm nhiệm chức vị Chủ tịch và CEO của Intuit. Tiếp đó, ông trở thành huyền thoại trong ngành công nghệ với tư cách người thầy đỡ đầu cho nhiều CEO vĩ đại như Steve Jobs của Apple, Jeff Bezos của Amazon và Eric Schmidt của Google. Bill là người cực kỳ thông minh, đầy lôi cuốn và rất xuất sắc, song chìa khóa thành công của ông lại vượt ra ngoài những phẩm chất ấy. Trong bất kỳ tình huống nào - dù là khi ở trong Hội đồng quản trị của Apple, nơi ông đã phục vụ trong hơn một thập kỷ; hay trong Ban quản trị trường Đại học Columbia, nơi ông từng giữ cương vị chủ tịch; hay trong đội bóng mà ông từng huấn luyện - Bill lúc nào cũng được mọi người yêu mến. Người ta đưa ra nhiều lý do lằng nhằng rắc rối để lý giải cho việc tại sao Bill lại được “định giá” cao đến thế. Nhưng theo kinh nghiệm của tôi thì câu trả lời lại khá là đơn giản. Dù là ai đi chăng nữa, chúng ta đều cần có hai loại bạn trong cuộc sống. Loại thứ nhất là người mà ta có thể gọi để thông báo chuyện vui, vì ta cần có người vui mừng cho mình. Không phải là thứ mừng vui giả tạo che đậy sự ghen tị ngấm ngầm bên trong, mà là niềm vui thực sự. Ta cần ai đó thực lòng mừng cho mình hơn là cho bản thân họ nếu điều đó xảy đến với họ. Loại thứ hai là người mà ta có thể gọi khi gặp phải tình cảnh gian nan, khi đang ở thế ngàn cân treo sợi tóc mà chỉ được phép thực hiện một cuộc gọi. Người đó sẽ là ai đây? Bill Campbell là cả hai loại bạn trên. Tôi trình bày suy nghĩ của mình trước hội đồng như sau: “Chúng ta vẫn chưa thể tìm được nhà đầu tư trên thị trường tư nhân. Giải pháp lúc này là hoặc tiếp tục kêu gọi khu vực tư nhân, hoặc chuyển sang thị trường đại chúng. Triển vọng kêu gọi đầu tư từ các quỹ tư nhân không mấy khả quan, nhưng bên cạnh đó, việc chào bán công ty ra công chúng cũng gặp phải một số vấn đề sau đây: Doanh thu của công ty không được cao và cũng rất khó dự đoán, dù trong bất kỳ tình huống nào. Chúng ta hiện không ở trong tình huống nào cả; tình hình đi xuống, mà vẫn chưa rõ điểm đáy là ở đâu. Khách hàng của chúng ta đang theo nhau phá sản với một tốc độ kinh hoàng và không thể dự báo được. Chúng ta đang thua lỗ và sẽ tiếp tục thua lỗ trong một thời gian dài trước mắt. Về mặt vận hành, chúng ta không ổn định. Nói tóm lại, chúng ta chưa sẵn sàng để đại chúng hóa”. Cả hội đồng chăm chú lắng nghe. Nét mặt của họ thể hiện mối quan tâm sâu sắc tới những vấn đề mà tôi vừa nêu. Một sự yên lặng đến kỳ cục kéo dài. Rồi, như thường lệ, Bill là người phá vỡ bầu không khí chết chóc đó. “Ben, vấn đề không chỉ là tiền”. Tôi có chút nhẹ lòng, dù vẫn thấy là lạ. Có lẽ chúng tôi không cần phải chào bán công ty. Có lẽ tôi đã cường điệu những rắc rối về tiền nong của Loudcloud. Có lẽ còn giải pháp khác. Rồi Bill lên tiếng tiếp: “Mà vấn đề, quỷ tha ma bắt nó đi, chính xác là tiền”. Thế là đã rõ, chắc chúng tôi phải chào bán công ty rồi. Ngoài những vấn đề mà tôi đã chỉ ra trước hội đồng, còn một vấn đề nữa là hoạt động của chúng tôi khá phức tạp và khó hiểu đối với các nhà đầu tư. Thường thì chúng tôi ký hợp đồng hai năm với khách hàng rồi nhận doanh thu hàng tháng. Mô hình này bây giờ đã phổ biến, nhưng vào thời điểm đó nó vẫn còn khá lạ lẫm. Vì tốc độ đăng ký doanh thu của công ty rất nhanh, nên doanh thu thực tế có phần chậm hơn so với số đăng ký mới. Kết quả là, tờ S-1 (đơn đăng ký của công ty trên sàn giao dịch) thể hiện chúng tôi có 1,94 triệu đô la doanh thu trong 6 tháng liên tục và dự kiến thu được 75 triệu đô la trong năm tiếp theo - đây là một mức sụt giảm doanh thu đáng kể. Vì thu nhập xuất phát từ doanh thu chứ không phải từ các mức đăng ký doanh thu, nên chúng tôi bị thua lỗ rất nặng. Hơn nữa, các quy định về quyền chọn cổ phiếu khi đó còn khiến cho khoản thua lỗ của chúng tôi lớn hơn gấp 4 lần so với thực tế. Tất cả những yếu tố này hợp lại sẽ tạo ra những ấn tượng tiêu cực trước buổi IPO. Chẳng hạn, một bài viết khá cay nghiệt trên tờ Red Herring nói rằng danh sách khách hàng của chúng tôi “khá mỏng manh” và rằng chúng tôi quá phụ thuộc vào các công ty dotcom. Bài báo còn dẫn lời một nhà phân tích của Yankee Group19, trong đó vị chuyên gia này phỏng đoán rằng chúng tôi đã để “thua lỗ khoảng 1 triệu đô la trên mỗi nhân viên trong 12 tháng qua” và mỉa mai là chỉ có đem tiền đi đốt mới tiêu hủy được chừng ấy tiền nhanh như thế. Tờ BusinessWeek thì hạ bệ chúng tôi bằng một bài báo gọi chúng tôi là “cuộc IPO từ địa ngục”. Tin trang bìa của tờ Wall Street Journal thì trích lời của một nhà quản lý tiền tệ bình luận về cuộc huy động: “Chà, họ đã tuyệt vọng rồi”. Một chuyên gia tài chính - người thực sự đã mua cổ phiếu của chúng tôi - gọi đây là “lựa chọn tốt nhất trong một tập hợp những lựa chọn tồi tệ nhất”. Dù hứng chịu búa rìu dư luận như vậy, song chúng tôi vẫn thu xếp để chào bán cổ phiếu ra công chúng. Sau khi so sánh với các công ty tương tự và thực hiện chia nhỏ cổ phiếu20 theo phép đảo nghịch, chúng tôi đặt mức giá chào bán là 10 đô la/cổ phiếu; giá trị công ty lúc này chỉ ở mức dưới 700 triệu đô la, thấp hơn giá trị định giá ở vòng đầu tư cuối cùng trong hình thức công ty tư nhân, nhưng vẫn còn tốt hơn là phá sản. Không có dấu hiệu gì chắc chắn cho thấy chúng tôi sẽ chào bán công ty thành công cả. Thị trường chứng khoán đang lao dốc và các nhà đầu tư mà chúng tôi tới gặp đều không giấu nổi vẻ lo lắng. Vào cuối giai đoạn chuẩn bị và sau khi các ngân hàng đều đã hạ bút ký, Scott Kupor - Giám đốc Tài chính của chúng tôi - nhận được một cuộc gọi từ phía Ngân hàng Morgan Stanley. Nhân viên ngân hàng: “Scott, anh có biết là 27,6 triệu đô la tiền mặt của các anh đang bị khoanh giữ và bị ràng buộc trong các cam kết về bất động sản không?” Scott: “Dĩ nhiên là tôi biết chứ”. Nhân viên ngân hàng: “Như vậy tức là các anh chỉ có đủ tiền mặt để duy trì trong hơn ba tuần trước khi phá sản?” Scott: “Đúng vậy”. Sau đó Scott kể lại cho tôi nghe cuộc đối thoại này rồi bình luận: “Cậu có tin nổi là họ ký bảo đảm cho đợt chào bán công ty mà tới giờ này mới phát hiện ra là tiền mặt của chúng ta bị khoanh giữ? Chúng ta đã đưa hết giấy tờ cho họ rồi mà”. Ngay trước khi lên đường chào bán công ty, tôi triệu tập một cuộc họp toàn công ty để thông báo về hai tin: Thứ nhất, công ty sẽ được đại chúng hóa, hay chí ít là chúng tôi đang cố gắng làm như vậy. Thứ hai, giá trị của công ty đã giảm tới mức chúng tôi buộc phải chia nhỏ cổ phiếu thêm một lần nữa xuống tỉ lệ hai ăn một. Tôi nghĩ tin thứ nhất sẽ không gặp trục trặc gì, nhưng lại lo lắng không biết mọi người sẽ tiếp nhận thông tin thứ hai như thế nào. Chúng tôi phải chia nhỏ cổ phiếu theo phép đảo nghịch để giá cổ phiếu đủ cao khi chào bán. Về mặt lý thuyết, điều đó không có vấn đề gì cả. Mỗi nhân viên đều giữ một tỉ lệ cổ phiếu nhất định trong công ty. Công ty có tổng số cổ phiếu. Nếu nhân tổng số cổ phiếu theo tỉ lệ thì ra số cổ phiếu của từng nhân viên. Nếu chia đôi tổng số cổ phiếu và chia đôi số cổ phiếu của nhân viên, thì họ vẫn giữ đúng tỉ lệ trong công ty. Không có gì thay đổi cả. Ấy thế mà có đấy. Khi công ty từ con số không đạt tới quy mô 600 nhân viên trong chưa đầy 18 tháng, người ta có đủ cơ sở để khoa trương, phóng đại về nó. Một vài vị quản lý quá khích đã ba hoa về giấc mơ tương lai. Họ chỉ nói về cổ phiếu chứ không nói về tỉ lệ phần trăm và họ tung ra những câu chuyện về khả năng giá cổ phiếu có thể lên tới 100 đô-la/cổ phiếu. Thế là các nhân viên tha hồ tính toán giá trị cổ phiếu tưởng tượng của mình để xem họ sẽ kiếm được bao nhiêu tiền. Tôi biết chuyện đó, nhưng khi ấy tôi không nghĩ đến tình huống phải chia nhỏ cổ phiếu nên vẫn mặc kệ. Lẽ ra, cũng giống như rất nhiều chuyện mà tôi đã làm đổ bể trong giai đoạn đó, tôi phải lo lắng mới đúng. Felicia vợ tôi như thường lệ cũng đến dự buổi họp toàn công ty. Lần này bố mẹ vợ tôi tình cờ tới thăm, nên họ đi cùng luôn. Buổi họp diễn ra không mấy suôn sẻ. Mọi người không biết về tình cảnh ngàn cân treo sợi tóc của công ty, nên không hồ hởi đón nhận tin công ty sẽ bị chào bán. Tin chia nhỏ cổ phiếu càng khiến họ buồn hơn - mà đúng ra là nổi đóa lên. Tôi đã phải chia đôi con số mơ ước của họ, nên họ không lấy gì làm hài lòng cho lắm. Không ai trực tiếp chỉ thẳng vào mặt tôi mà nói điều gì khó chịu, song bố mẹ vợ tôi đã nghe thấy hết. Và, như bố vợ tôi bình luận thì những gì họ nói sau lưng tôi “chẳng có gì hay ho dễ chịu cả”. Mẹ vợ tôi hỏi con gái: “Tại sao ai cũng ghét thằng Ben thế?” Felicia bình thường luôn là nhân vật nổi bật trong mọi đám đông vì tính tình náo nhiệt, hướng ngoại của mình, song lúc đó cô ấy mới trải qua ca phẫu thuật thoát vị nên vẫn chưa khỏe hẳn. Cô ấy rất chán nản, mà bố mẹ vợ tôi thì thất vọng. Nhân viên thì giận dữ. Tôi không biết liệu mình có thể huy động được đủ tiền không. Thật là một khởi đầu tồi tệ để chào bán công ty, một sự kiện mà lẽ ra đã đầy hứng khởi. Đợt chào bán thật thảm hại. Thị trường chứng khoán tụt dốc hàng ngày, mà phần nhiều xuất phát từ các cổ phiếu trong ngành công nghệ. Khi chúng tôi tới gặp, các nhà đầu tư bơ phờ như vừa từ phòng tra tấn thoát ra. Vị quản lý của một quỹ tương hỗ21 nhìn thẳng mặt Marc và tôi mà hỏi: “Các anh đến đây làm gì? Chẳng lẽ các anh không biết chuyện quái quỷ gì đang diễn ra hay sao?” Tôi nghĩ chúng tôi không thể huy động được tiền và con đường phá sản hiện rõ mồn một trước mắt. Trong suốt chuyến đi kéo dài ba tuần đó, tính ra tôi ngủ chưa đầy hai tiếng đồng hồ. Ba ngày sau khi lên đường, bố vợ tôi gọi cho tôi. Ông đã trải qua rất nhiều chuyện trong 71 năm của đời mình. Khi còn trẻ, bố ông bị giết hại ở Texas. Để sinh tồn, ông và mẹ phải chuyển đến ở chung với một gã thô bạo cùng 9 đứa con của hắn. Nhưng ở đó ông bị hắt hủi, phải ngồi trong chuồng ngựa trong khi những đứa trẻ khác thì được ngồi ăn. Cuối cùng, hai mẹ con tìm cách trốn khỏi cuộc sống tàn nhẫn đó bằng cách lần theo một con đường lầy lội trong suốt ba ngày, mang theo tất cả những gì họ sở hữu. Tới giờ ông vẫn nhớ rõ từng chi tiết trong chuyến đi ấy. Lớn lên một chút, trước khi kịp tốt nghiệp Trung học, ông lại rời nhà đi tham gia chiến sự ở Hàn Quốc để đỡ đần cho mẹ. Khi là cha của năm đứa con, ông nhận mọi công việc có thể tưởng tượng ra trên đời để nuôi gia đình, từ việc dỡ chuối trên tàu cho tới xây dựng đường ống dẫn dầu ở Alaska. Trước khi bước vào tuổi 60, ông lại phải chứng kiến sự ra đi của hai người con. Ông đã có một cuộc sống khắc khổ và đã quen với những tin xấu. Thường thì ông không gọi cho tôi để nói chuyện phiếm, nhưng một khi đã gọi, thì đó phải là chuyện rất hệ trọng, có thể liên quan tới tính mạng nữa. Tôi: “Con chào bố”. Bố vợ: “Ben này, ở văn phòng người ta nói không được làm phiền anh, nhưng bố gọi chỉ để báo cho anh biết là Felicia lúc nãy đã ngừng thở một lúc, nhưng con bé không chết đâu”. Tôi: “Không chết? Chuyện gì vậy bố? Ở nhà đã xảy ra chuyện gì?” Tôi không thể tin nổi tai mình. Tôi đã mải mê với công việc đến nỗi xao lãng đi thứ quan trọng nhất đời mình. Một lần nữa, tôi đã quên không nghĩ đến điều mà lẽ ra tôi phải nghĩ đến. Tôi: “Chuyện gì đã xảy ra hả bố?” Bố vợ: “Người ta cho nó uống thuốc nhưng nó lại bị dị ứng với thứ thuốc đó nên ngừng thở. Bây giờ thì nó ổn rồi”. Tôi: “Chuyện này xảy ra khi nào hả bố?” Bố vợ: “Hôm qua”. Tôi: “Sao bố không báo con luôn?” Bố vợ: “Sau cuộc họp ở công ty đó bố biết là anh rất bận và anh đang gặp rắc rối trong công việc”. Tôi: “Con có phải về nhà không ạ?” Bố vợ: “Không cần. Bố mẹ sẽ chăm sóc cho nó. Anh cứ tập trung vào công việc đi”. Tôi hết sức bàng hoàng, mồ hôi túa ra như tắm, đến nỗi ngay sau khi cúp máy tôi phải chạy đi thay quần áo. Tôi không biết mình phải làm gì nữa. Nếu quay về nhà, chắc chắn công ty sẽ bị phá sản. Nếu ở lại… Làm sao tôi có thể ở lại cơ chứ? Tôi gọi lại và nhờ bố đưa máy cho Felicia nghe. Tôi: “Nếu em cần anh, anh sẽ quay về”. Felicia: “Không, anh phải hoàn tất đợt IPO này đi. Anh và công ty còn có tương lai nào nữa đâu. Em sẽ ổn thôi anh à”. Tôi sấp ngửa hoàn thiện nốt chặng đường, bụng dạ như lửa đốt. Có hôm đi được nửa đường tới chỗ khách hàng Marc mới phát hiện ra là quần áo tôi mặc trên người mỗi thứ một kiểu, chẳng ăn nhập gì với nhau. Giữa chừng, tôi hoàn toàn mất phương hướng. Trong ba tuần chúng tôi rong ruổi trên đường, các công ty đang ở trong hoàn cảnh như chúng tôi đã thiệt hại tới một nửa giá trị, tức là mức 10 đô la/cổ phiếu mà chúng tôi đang chào bán hóa ra lại cao gần gấp đôi mức trung bình chung. Các ngân hàng khuyên chúng tôi giảm giá chào bán xuống còn 6 đô la/cổ phiếu để bắt kịp tình hình mới trên thị trường, song họ vẫn không có gì bảo đảm rằng sẽ có người mua. Trước ngày giao dịch, Yahoo, ngọn hải đăng của đợt bùng nổ Internet, tuyên bố CEO Tim Koogle từ nhiệm. Vậy là chúng tôi đã chạm tới đáy của đợt vỡ bong bóng dotcom. Cuối cùng, Loudcloud cũng bán được với giá 6 đô la/cổ phiếu và chúng tôi huy động được 162,5 triệu đô la, nhưng không có ai chúc tụng, hân hoan, không có tiệc tùng gì cả. Cả Goldman Sachs và Morgan Stanley - hai ngân hàng bảo lãnh đợt chào bán này - thậm chí còn không tổ chức bữa tiệc mừng kết thúc theo thông lệ. Có lẽ đó là cuộc IPO u buồn nhất trong lịch sử. Nhưng dù sao, sức khỏe Felicia cũng đã khá hơn và chúng tôi đã hoàn thành được một sứ mệnh nhọc nhằn. Trong một khoảnh khắc hớn hở ngắn ngủi trên chuyến bay trở về, tôi quay về phía Giám đốc Tài chính Scott Kupor nói: “Chúng ta thành công rồi!” Anh trả lời: “Ừ, nhưng vẫn còn bết bát lắm”. Nhiều năm sau đó vào năm 2012, sau khi Yahoo sa thải CEO Scott Thompson, Felicia băn khoăn: “Họ có nên gọi Koogle quay trở lại không?” Tôi thắc mắc: “Tim Koogle ấy hả? Làm sao em biết ông ấy?” Felicia liền nhắc lại lần trò chuyện của chúng tôi 11 năm về trước. Khi đó, tôi nói với Felicia: Tôi: “Bọn anh tiêu rồi”. Felicia: “Anh nói thế là sao? Chuyện gì đã xảy ra vậy anh?” Tôi: “Yahoo sa thải Koogle rồi. Thế là hết rồi. Mọi chuyện thế là kết thúc rồi”. Felicia: “Koogle là ai vậy?” Tôi: “Ông ấy là CEO của Yahoo. Bọn anh xong rồi. Anh sẽ phải đóng cửa công ty thôi”. Felicia: “Anh nói thật đấy hả?” Tôi: “Em không nghe anh vừa nói gì sao? Họ sa thải Koogle rồi. Bọn anh tiêu tùng rồi”. Felicia chưa từng thấy tôi chán chường đến mức ấy bao giờ, nên chuyện đó khiến cô ấy nhớ mãi. Đối với hầu hết các CEO, đêm trước khi chào bán công ty thường là một sự kiện đáng nhớ. Đối với tôi, đó là một sự kiện thất vọng đáng nhớ. 19. Yankee Group: công ty phân tích và tư vấn thị trường viễn thông, công nghệ thông tin. (B.T) 20. Chia nhỏ cổ phiếu: là hành động của công ty làm gia tăng số cổ phiếu lưu hành bằng cách chia nhỏ từng cổ phiếu ra, qua đó làm giảm giá cổ phiếu của công ty đó. Tuy nhiên, tổng giá trị vốn hóa thị trường của cổ phiếu vẫn giữ nguyên. (N.D) 21. Quỹ tương hỗ: một dạng quỹ đầu tư được quản lý chuyên nghiệp bởi một công ty đầu tư, huy động vốn từ nhiều nhà đầu tư khác nhau (trong đó có các nhà đầu tư nhỏ) để mua chứng khoán. Nhờ đó, các nhà đầu tư nhỏ có điều kiện tiếp cận với một danh mục đầu tư đa dạng và sự đầu tư của họ được quản lý tốt hơn. (B.T) THUỐC ĐẮNG UỐNG MỘT HƠI T rên hành trình chào bán công ty, mỗi khi muốn phá tan bầu không khí căng thẳng, Marc lại nói: “Ben này, hãy nhớ là tình hình luôn luôn rơi vào cảnh tồi tệ nhất trước khi hy vọng tắt hoàn toàn”. Đó là một câu đùa, nhưng ngay vào quý thứ nhất của công ty trên tư cách một công ty đại chúng, những lời nói này đã tỏ ra ứng nghiệm. Khách hàng rủ nhau ra đi, môi trường kinh tế vĩ mô càng lúc càng tồi tệ, còn triển vọng doanh thu của chúng tôi đi xuống. Khi cuộc họp báo cáo doanh thu đầu tiên với các nhà đầu tư sắp đến gần, tôi rà soát kỹ càng để bảo đảm rằng công ty vẫn đi theo đúng hướng. Tin tốt là chúng tôi đã đạt được mục tiêu quý. Còn tin xấu là cơ hội đạt mục tiêu năm hầu như không có. Thông thường, các nhà đầu tư cho rằng các công ty chỉ nên chào bán ra công chúng nếu họ có thể hoàn thành ít nhất là mục tiêu năm đầu. Đây là thời điểm ngoại lệ, song việc đặt lại kế hoạch phát triển ngay trong lần báo cáo doanh thu đầu tiên vẫn là một việc rất không hay. Trong lúc bàn bạc về việc thay đổi lại mục tiêu với các nhà đầu tư, chúng tôi lại phải đối mặt với một lựa chọn khó khăn: nên giảm thiểu thiệt hại ban đầu bằng cách đặt mục tiêu càng thấp càng tốt hay nên giảm thiểu nguy cơ phải đặt lại mục tiêu lần nữa? Nếu giảm mục tiêu quá nhiều, giá cổ phiếu có thể lao dốc. Nhưng nếu giảm không đủ độ, chúng tôi có thể lại phải tiếp tục điều chỉnh mục tiêu và hành động này có thể sẽ hủy hoại nốt phần uy tín còn sót lại của chúng tôi. Dave Conte, phụ trách quản lý tài chính của tôi, giơ tay đưa ra một lời khuyên không thể chí lí hơn: “Nếu phải thiết lập lại mục tiêu, thì dù có nói trời nói biển gì đi chăng nữa, chúng ta cũng vẫn sẽ bị đập cho nhừ tử và mất hết uy tín trước các nhà đầu tư. Vì vậy, tốt nhất là chấp nhận đau thương một lần thôi, bởi vì đằng nào thì cũng chẳng có ai tin vào sự chắc chắn của những con số mục tiêu nữa. Nếu phải uống thuốc đắng, thì đừng uống từ từ”. Thế là chúng tôi đặt lại kế hoạch năm, giảm mức doanh thu dự kiến từ con số 75 triệu đô la ban đầu xuống còn 55 triệu đô la. Đặt lại kế hoạch doanh thu cũng có nghĩa là phải đặt lại kế hoạch chi tiêu, mà trong trường hợp này điều đó tức là phải sa thải nhân viên. Chúng tôi là công ty được yêu mến nhất trong các công ty mới thành lập, vậy mà giờ đây tôi phải sa thải 15% số nhân viên của mình. Đó là dấu hiệu rõ ràng nhất vào lúc này cho thấy tôi đang đánh mất nhiều thứ. Tôi đang đánh mất niềm tin của các nhà đầu tư, của nhân viên và niềm tin vào chính bản thân mình. Sau đợt điều chỉnh, cả Goldman Sachs và Morgan Stanley, hai ngân hàng đầu tư đã chào bán chúng tôi ra đại chúng, đều gạch tên chúng tôi khỏi các đầu mục báo cáo - điều này ám chỉ rằng các nhà phân tích của họ không còn theo dõi những diễn tiến của công ty chúng tôi nữa. Chúng tôi như bị dội gáo nước lạnh vào đầu. Họ đã làm ngược lại những lời mà họ đã hứa hẹn lúc chào bán chúng tôi. Nhưng nhìn quanh, tình trạng khó khăn chẳng phải của riêng ai, nên chúng tôi bơ vơ không nơi nương tựa. Vậy là, với chỉ số tín nhiệm bằng 0 từ chính hai ngân hàng đỡ đầu của mình và thông báo hạ thấp mục tiêu doanh thu, giá cổ phiếu của chúng tôi giảm từ mức 6 đô la/cổ phiếu xuống còn 2 đô la/cổ phiếu. Chúng tôi gồng mình gánh những trở lực nặng nề đó trên vai và cắn răng bước tiếp và có một quý 3 khá thành công cho năm 2001. Thế rồi, vào ngày 11/9, khủng bố cướp bốn máy bay phản lực sau đó lái hai chiếc đâm vào Trung tâm Thương mại Thế giới, một chiếc tấn công vào Lầu Năm Góc. Cả thế giới rúng động. Một cách tình cờ, Chính phủ Anh là khách hàng lớn nhất của chúng tôi trong quý đó. Giao dịch với họ chiếm tới 1/3 tổng mức đăng ký doanh thu, nên nếu không có họ, chúng tôi sẽ trượt mục tiêu quý hết sức thảm hại. Người phụ trách khách hàng này gọi điện thông báo rằng Thủ tướng Anh Tony Blair đã chuyển phần ngân sách giao dịch với chúng tôi vào quỹ dự phòng chiến tranh. Nhưng như có phép màu, giám đốc bán hàng của công ty đã thuyết phục được một trong số các nhân viên dưới quyền Tony Blair chuyển số tiền đó về vị trí cũ, vậy là chúng tôi hoàn tất được giao dịch và kết thúc quý thắng lợi. Tuy vậy, thắng lợi sít sao này cũng là dấu hiệu để tôi thấy rằng vận mệnh công ty thật mong manh. Tôi nhận tiếp một dấu hiệu khác khi Exodus, đối thủ lớn nhất của chúng tôi, đệ đơn xin phá sản vào ngày 26/9. Đây là một động thái hết sức bất ngờ bởi mới hơn một năm trước, công ty này còn được định giá 50 tỉ đô la và cách đó 9 tháng họ còn huy động được 800 triệu đô la trong một “kế hoạch được trợ vốn hoàn toàn”. Sau này, một giám đốc của Exodus có lần còn nói đùa với tôi rằng: “Khi lao xuống dốc, chúng tôi còn không thèm để lại một vết trượt nào”. Như vậy, nếu Exodus có thể để mất 50 tỉ đô la trên thị trường vốn hóa và 800 triệu đô la tiền mặt, thì rõ là tôi cần phải có kế hoạch dự phòng rồi. Khi lập “Kế hoạch B” đầu tiên, chúng tôi cân nhắc chuyện mua Data Return, một công ty tương tự công ty chúng tôi nhưng tập trung hơn vào các ứng dụng cho Windows thay vì các ứng dụng cho Unix như chúng tôi. Chúng tôi đã nghiên cứu thương vụ này hàng tuần trời, vạch chương trình hợp nhất hai công ty, lên danh sách sản phẩm sẽ bán và chiến lược giá cả. Giám đốc Tài chính của công ty khi đó rất hào hứng với việc này vì nó sẽ giúp anh ấy tận dụng được kỹ năng ưa thích nhất của mình - cắt giảm chi phí. Khi quá trình gần kết thúc, tôi đi nghỉ hai ngày tới Ashland, Oregon. Nhưng mới vừa kịp đặt chân đến nơi thì tôi nhận được một cuộc gọi khẩn cấp từ John O’Farrell, người phụ trách phát triển công ty và kinh doanh. John: “Ben, xin lỗi vì làm phiền anh vào dịp nghỉ ngơi, nhưng chúng tôi vừa mới có một cuộc họp về vụ mua lại Data Return và tôi thấy là chúng ta không nên mua họ”. Tôi: “Tại sao không?” John: “Thẳng thắn ra mà nói thì công ty chúng ta đang gặp rắc rối, mà công ty họ cũng chẳng khá khẩm gì hơn; cộng hai cái rắc rối lại chỉ là rắc rối nhân đôi lên mà thôi”. Tôi: “Tôi cũng đang nghĩ như vậy đấy”. Thực ra, khi nhìn vào nội tình kinh doanh của Data Return, tôi mới nhận thấy thật rõ ràng rằng Loudcloud rồi cũng chẳng có được hồi kết nào vui vẻ. Có những chuyện phải quan sát từ người khác ta mới nhận thấy nó rõ hơn. Tôi thấy tương lai của Loudcloud qua Data Return và đó là cái tương lai chẳng lấy gì làm tốt đẹp cho lắm. Tôi đã trằn trọc mất ngủ nhiều đêm vì mải lo nghĩ cho số phận công ty và cố trấn an mình bằng câu hỏi: “Điều tồi tệ nhất có thể xảy ra là gì?” Và câu trả lời lúc nào cũng là: “Chúng tôi sẽ phá sản. Tôi sẽ để mất tiền bạc của tất cả mọi người, trong đó có mẹ tôi. Tôi sẽ phải sa thải toàn bộ những con người đã và đang miệt mài làm việc trong một nền kinh tế tồi tệ đến cùng cực, tất cả những khách hàng đã tin tưởng tôi sẽ bị lừa gạt và danh tiếng của tôi sẽ bị hủy hoại”. Thật hài hước, cứ tưởng hỏi như vậy để tự trấn an mình nhưng hóa ra tôi vẫn cảm thấy tệ hại như cũ. Rồi một hôm, tôi tự đặt cho mình một câu hỏi khác: “Mình sẽ làm gì nếu công ty phá sản?” Câu trả lời mà tôi tìm ra lại khiến tôi sững sờ: “Mình sẽ mua lại phần mềm Opsware chạy trong Loudcloud và xây dựng một công ty phần mềm mới”. Opsware là phần mềm mà chúng tôi đã viết để tự động hóa tất cả các khâu vận hành đám mây: dự trữ máy chủ và công cụ kết nối, triển khai các ứng dụng, hồi phục môi trường khi gặp sự cố… Rồi tôi lại tự hỏi tiếp một câu nữa: “Liệu có cách nào để làm được việc đó mà không phải phá sản không?” Khi nghĩ đến chuyện chuyển sang kinh doanh phần mềm thay vì kinh doanh đám mây, nhiều kịch bản khác nhau chạy qua trong tâm trí tôi. Và ở mỗi kịch bản, thì bước đầu tiên bao giờ cũng là tách Opsware ra khỏi Loudcloud. Opsware chỉ được viết để chạy trên Loudcloud và do đó nó bị hạn chế rất nhiều để có thể trở thành một sản phẩm độc lập, có thể chạy trong bất kỳ môi trường nào. Tôi hỏi nhà đồng sáng lập kiêm Giám đốc Công nghệ Tim Howes là việc tách Opsware khỏi Loudcloud sẽ kéo dài bao lâu. Anh nói khoảng 9 tháng - nhưng về sau mới biết dự đoán của anh khá là lạc quan. Ngay lập tức, tôi triệu tập một nhóm 10 kỹ sư để bắt tay vào việc thực hiện một dự án mà chúng tôi gọi là Oxide. Lúc này, chúng tôi vẫn kinh doanh đám mây và vì tôi không hề nói cho các nhân viên còn lại biết về những ý định khác của mình nên việc duy trì ngành kinh doanh duy nhất này khiến mọi người cảm thấy thất vọng, bởi vì ai cũng muốn làm việc hướng tới tương lai chứ không phải quá khứ. Tôi nói rằng Oxide chỉ là một dòng sản phẩm khác và điều này đã khiến hai nhân viên tốt nghiệp Trường Kinh doanh Stanford hết sức lo lắng. Họ thu xếp một cuộc họp với tôi để trình bày thật chi tiết lý do tại sao họ lại cho rằng quyết định triển khai Oxide của tôi là viển vông, sai lầm và ngu xuẩn. Theo họ, Oxide sẽ lấy đi những nguồn lực quý giá của ngành kinh doanh chính trong khi theo đuổi một sản phẩm đã nhìn rõ thất bại. Tôi để họ trình bày một mạch 45 slide thuyết trình mà không ngắt lời hỏi một câu. Khi họ nói xong, tôi hỏi: “Tôi có yêu cầu các anh làm bài thuyết trình này không?” Đó là những lời nói đầu tiên của tôi khi chuyển mình từ một vị CEO thời bình sang vị CEO thời chiến. Trên cương vị CEO của một công ty đại chúng, tôi là người duy nhất có được cái nhìn toàn cảnh. Tôi biết chúng tôi đang lún sâu, rất sâu vào rắc rối. Những người bên cạnh tôi không thể đưa công ty thoát khỏi rắc rối này, mà tôi thì đã nghe đủ lời tư vấn từ những người chỉ thấy cây mà không thấy rừng. Tôi muốn thu thập càng nhiều càng tốt những dữ liệu và thông tin, nhưng tôi không cần bất kỳ lời khuyên nào về đường lối tương lai của công ty. Đây là kinh doanh thời chiến. Công ty sống hay chết là phụ thuộc vào chất lượng các quyết định của tôi và tôi không có cách nào né tránh hay làm nhẹ đi trọng trách đó được. Những nhân viên mà tôi đã tuyển dụng đều đã sống hết mình vì công ty, nên nếu giờ để họ tay trắng ra đi thì tôi chẳng có gì để biện minh cho mình được. Tôi không thể nói: “Môi trường kinh doanh thật tồi tệ”; hay “Người ta khuyên tôi sai”; hay “Tình hình thay đổi nhanh quá”. Sự lựa chọn duy nhất là tồn tại hay bị hủy hoại hoàn toàn. Thực ra tôi vẫn để mọi người làm phần lớn công việc và các cấp quản lý đều được phân quyền quyết định trong phạm vi chuyên môn của họ, song câu hỏi cốt yếu về sinh mạng và cách sinh tồn của Loudcloud là dành cho tôi, riêng cho tôi mà thôi. Chúng tôi loay hoay lội qua vũng lầy của quý 4/2001, cán mốc doanh thu 57 triệu đô la trong khi mục tiêu là 55 triệu đô la. Không phải là một thắng lợi vẻ vang, song trong năm đó có rất ít công ty hoàn thành được chỉ tiêu đề ra, vậy nên dẫu sao tôi vẫn coi đó là một chiến thắng nho nhỏ. Giá cổ phiếu của công ty nhích từng bước lên 4 đô la/cổ phiếu và dường như chúng tôi có thể tiếp tục duy trì hiệu quả việc kinh doanh đám mây. Nhưng để làm được điều đó, cần phải có thêm tiền. Sau khi phân tích cẩn thận kế hoạch tài chính, chúng tôi thấy rằng cần phải có thêm 50 triệu đô la nữa để đạt tới điểm hòa vốn dòng tiền, tức là mức không cần huy động thêm tiền nữa. Với đà của công ty trên thị trường hiện nay, việc huy động vốn là điều có thể xoay sở được, nếu thực hiện theo một mô hình hiếm khi được dùng gọi là đầu tư tư nhân vào cổ phần đại chúng (PIPE)22. Chúng tôi làm việc với Morgan Stanley để tìm kiếm các nhà đầu tư cho mục tiêu huy động 50 triệu đô la. Buổi sáng thứ Hai, khi tất cả đang chuẩn bị cho chuyến lên đường ngày hôm sau để kêu gọi các nhà đầu tư thì tôi nhận được một cuộc gọi. “Ben này, CEO của Atriax gọi tới; tôi nối máy cho ông ấy gặp anh nhé?” Atriax là một công ty giao dịch ngoại tệ trực tuyến do Citibank và Deutsche Bank chống lưng và là khách hàng lớn nhất của chúng tôi. Họ ký kết hợp đồng 2 năm với chúng tôi và hàng tháng trả hơn 1 triệu đô la. Tuy đang ngồi họp với phó chủ tịch nhân sự Deb Casados song tôi vẫn yêu cầu được nối máy. CEO của Atriax thông báo với tôi rằng họ đã phá sản và không thể trả bất kỳ khoản nào trong số 25 triệu đô la đang nợ chúng tôi. Tôi cảm thấy như trái đất ngừng quay. Tôi ngồi thẫn thờ cho tới khi nghe thấy tiếng Deb loáng thoáng bên tai: “Ben, Ben, Ben, chúng ta hoãn cuộc họp này nhé?” Tôi trả lời: “Ừ”, rồi từ từ bước vào văn phòng CEO để đánh giá về thiệt hại này. Nó còn tồi tệ hơn tôi tưởng. Vì đây là hợp đồng rất quan trọng, nên chúng tôi không thể cứ lẳng lặng huy động tiền mà không đả động gì đến chuyện chúng tôi vừa để mất khách hàng lớn nhất của mình cùng với 25 triệu đô la trong bản kế hoạch tài chính. Chúng tôi hoãn chương trình PIPE để ra thông cáo báo chí. Ngay lập tức, giá cổ phiếu giảm 50% và với nguồn vốn thị trường giảm không phanh tới 160 triệu đô la, chúng tôi không còn khả năng huy động được 50 triệu đô la trong mô hình PIPE. Cái kế hoạch còn thiếu 50 triệu đô la trước điểm hòa vốn giờ đây - với việc để mất Atriax - trở thành 75 triệu đô la, trong khi chúng tôi không nghĩ ra được cách nào để bù vào chỗ trống đó. Loudcloud đã đến ngày tận số. Tôi phải triển khai Oxide thôi. Tình hình khá là phức tạp, bởi vì 440 trên tổng số 450 nhân viên của công ty làm việc chuyên về mảng đám mây, mà lúc này tất cả khách hàng và doanh thu của chúng tôi đều đến từ mảng này. Vì thế, tôi không thể nói cho nhân viên hay thậm chí là ban giám đốc rằng tôi đang tính chuyện bỏ mảng kinh doanh đám mây, bởi nếu nói, thì giá cổ phiếu sẽ giảm xuống bằng 0, dập tắt mọi hy vọng bán lại công ty hay tránh được phá sản. Người duy nhất tôi cần và có thể tin tưởng được là John O’Farrell, người phụ trách phát triển kinh doanh và doanh nghiệp, nhưng hơn hết, ông chính là người có khả năng xoay trời chuyển đất tuyệt vời nhất mà tôi từng được biết. Để các bạn hình dung rõ hơn, ta hãy giả dụ rằng bạn là một tín đồ gần đến phút lâm chung và đang đối mặt với vị Chúa Trời đã tạo ra bạn để nghe những phán xử cuối cùng của người. Ta hãy giả dụ tiếp rằng vì số phận của bạn sẽ được định đoạt vĩnh viễn, nên bạn được quyền chọn một người giúp thay mặt bạn mà đứng lên thương lượng. Bạn sẽ chọn ai? Nếu là tôi, tôi sẽ chọn ông anh người Ireland John O’Farrell. Tôi bảo với John rằng ông ấy và tôi cần phải bắt tay vào thực hiện một kế hoạch dự phòng bất trắc càng sớm càng tốt. Chuyện này chỉ có hai người chúng tôi được phép biết, bởi những người còn lại phải tập trung vào nhiệm vụ trước mắt là ngăn chặn tình trạng thua lỗ của Loudcloud. Tiếp đó, tôi gọi Bill Campbell để giải thích lý do vì sao chúng tôi cần phải thoát ra khỏi mảng kinh doanh đám mây. Bill đã kinh qua khủng hoảng từ khi còn là CEO của Tập đoàn GO đầu những năm 1990. Lúc đó, GO định xây dựng một sản phẩm giống như iPhone vào năm 1992, nhưng cuối cùng đó lại trở thành một trong những thất bại kinh doanh lớn nhất trong lịch sử. Tôi trình bày với Bill lý luận của mình: Cách duy nhất thoát khỏi mảng kinh doanh đám mây mà không làm công ty phá sản là tăng doanh thu, bởi vì ngay cả khi chúng tôi sa thải toàn bộ số nhân viên hiện có, thì những chi phí về cơ sở hạ tầng cũng đủ để giết chết chúng tôi nếu doanh thu không tăng. Tiếp đến, tôi giải thích thêm rằng số dư tiền bạc nhỏ dần sẽ làm giảm lòng tin ở khách hàng, mà điều đó sẽ ảnh hưởng tới doanh thu và điều này sẽ quay lại làm giảm hơn nữa số dư tiền bạc. Bill chỉ nói vỏn vẹn: “Vòng xoáy ốc”. Tôi biết ông ấy hiểu. John và tôi vẽ sơ đồ hệ sinh thái kinh doanh để tìm xem công ty dạng nào sẽ quan tâm tới chuyện mua mảng kinh doanh đám mây. Nhưng thật không may, những công ty tiềm năng phần nhiều cũng đều đang lao đao. Những gã viễn thông khổng lồ như Qwest và WorldCom thì đang bị vướng vào mấy vụ sai phạm tài chính, còn Exodus thì đã phá sản. Chúng tôi quyết định tập trung vào ba công ty có khả năng mua nhất: IBM, Cable & Wireless và EDS. Khối dịch vụ hosting23 của IBM do anh chàng dễ chịu Jim Corgel đứng đầu ngay lập tức thể hiện sự quan tâm sốt sắng. Jim đánh giá cao thương hiệu Loudcloud và sự ưu việt về công nghệ của chúng tôi. EDS, ngược lại, lại tỏ ra dửng dưng. Động thái này khiến tôi hết sức lo lắng, bởi vì khi nghiên cứu tất cả các tài liệu được công bố từ hai công ty này, tôi thấy rõ rằng EDS đang cần Loudcloud hơn nhiều so với IBM. Trong các cuộc sát nhập và mua lại, thì nhu cầu luôn lấn át mong muốn. John bảo tôi: “Ben này, tôi nghĩ ta không cần phải bận tâm đến EDS mà hãy tập trung vào các mục tiêu có tính khả thi hơn”. Tôi bảo John vẽ lại sơ đồ tổ chức của EDS để xem liệu có còn nhân vật có ảnh hưởng nào mà chúng tôi chưa tiếp cận không. Nhìn vào đó, tôi hỏi: “Jeff Kelly là ai vậy?” John trầm ngâm một lúc rồi nói: “Chúng ta chưa tiếp cận Jeff, nhưng ông ta là người có thể ra quyết định đấy”. Và quả thực, Jeff quan tâm tới thương vụ này. Vậy là với hai nhà thầu tiềm năng trong tay, chúng tôi bắt tay vào việc. John và tôi hối thúc cả IBM và EDS, bởi vì thời gian không ủng hộ chúng tôi. Chúng tôi tiếp cả hai công ty ở văn phòng và nhờ vào kỹ năng bán hàng tuyệt diệu của John, đôi khi họ còn chạm trán nhau ở hành lang. Bước cuối cùng là đặt ra thời hạn cho cuộc chơi cuối cùng. John và tôi bàn nhau về cách thực hiện cho khéo, bởi vì cái thời hạn mà chúng tôi đặt ra chỉ là giả tạo. Tôi gợi ý trên đường tới Plano, Texas, nơi đặt trụ sở của EDS, thì chúng tôi dừng chân ở Los Angeles để xin lời khuyên của Michael Ovitz. Michael là thành viên của Hội đồng quản trị Loudcloud, nhưng quan trọng hơn, ông từng được nhiều nhà quan sát gọi là Người quyền lực nhất Hollywood. Khi 28 tuổi, ông thành lập một công ty nuôi dưỡng tài năng tên là Công ty Nghệ sĩ Tài năng (CAA) và công ty này dần dần áp đảo ngành công nghiệp giải trí. Sự phát triển của CAA đã tạo cho Michael một thế ảnh hưởng mạnh mẽ tới nỗi ông có thể hoàn tất những giao dịch chưa từng được làm trước đó. Khi chúng tôi tới, khu văn phòng của ông đang nhộn nhịp hoạt động. Có vẻ như Michael đang một mình mà ôm đồm cả tá việc cùng lúc, nhưng ông vẫn ra ngoài gặp John và tôi. Chúng tôi giải thích tình hình: công ty đang chạy đua với thời gian và có hai nhà thầu, song không có cách nào đưa họ vào quá trình chốt. Michael nghĩ ngợi một lát rồi đưa lời khuyên: “Các vị, tôi đã kinh qua nhiều thương vụ và qua đó tôi đã xây dựng được một phương thức - hay một triết lý - làm việc. Với triết lý đó, tôi có một số niềm tin. Tôi tin người ta có thể đưa ra những thời hạn giả tạo. Tôi tin người ta sẵn sàng chơi khăm lẫn nhau. Tôi tin người ta có thể làm mọi việc, bất kỳ việc gì, dù phi pháp hay phi đạo đức, miễn là hoàn tất được thương vụ”. Michael có cách giải thích sự việc hết sức rõ ràng. Chúng tôi cảm ơn Michael và lên đường ra sân bay. Về tới nơi, chúng tôi gọi cả EDS và IBM tới để thông báo cho họ rằng chúng tôi sẽ hoàn thiện quy trình bán Loudcloud trong vòng 8 tuần sắp tới. Nếu muốn tham gia, họ phải đáp ứng được thời hạn đó hoặc nếu không thì rút lui ngay. Thời hạn giả tạo theo cách của Michael Ovitz đã phát huy hiệu quả tối đa. Chúng tôi biết rằng có thể sẽ phải kéo dài thời hạn đó, nhưng Michael đã cho chúng tôi niềm tin rằng kéo dài thời hạn còn tốt hơn nhiều so với khi không có thời hạn nào cả. Sau 7 tuần, chúng tôi đi đến thỏa thuận với EDS. Họ sẽ mua Loudcloud với giá 63,5 triệu đô la tiền mặt và tiếp quản các khoản nợ và thiệt hại về tiền mặt của công ty. Chúng tôi vẫn sẽ giữ quyền sở hữu trí tuệ đối với Opsware và trở thành một công ty phần mềm. Sau đó EDS sẽ cho phép phần mềm của chúng tôi được chạy trên cả Loudcloud và EDS với mức giá 20 triệu đô la/năm. Tôi nghĩ đó là thương vụ hời cho cả EDS và chúng tôi. Thế là còn tốt hơn nhiều so với phá sản. Tôi như trút đi được cả gánh nặng. Lần đầu tiên trong 18 tháng ròng, tôi được thư thái hít một hơi thật sâu. Dẫu vậy, mọi chuyện vẫn không hoàn toàn dễ dàng. Bán Loudcloud cũng có nghĩa là bán đi khoảng 150 nhân viên cho EDS và sa thải 140 người khác. Tôi gọi điện cho Bill Campbell để báo tin vui: giao kèo đã được ký kết và chúng tôi sẽ công bố chuyện này ở New York vào thứ Hai tới. Ông trả lời: “Thật tệ là anh sẽ không thể tới New York để tham dự buổi công bố này được; anh phải cử Marc đi”. Tôi: “Ông nói thế là có ý gì?” Bill: “Anh phải ở nhà để làm rõ tình hình cho nhân viên chứ. Anh không có dư một ngày một phút nào đâu. Họ cần phải biết họ sẽ làm việc cho anh, hay cho EDS, hay phải đi tìm việc khác”. Chết tiệt. Ông ấy nói đúng. Tôi cử Marc tới New York còn mình thì chuẩn bị thông báo tình hình cho nhân viên. Lời khuyên nhỏ đó của Bill đã trở thành nền tảng cần thiết để chúng tôi xây dựng công ty mới. Nếu chúng tôi không đối xử công bằng với những người phải ra đi, thì những người ở lại sẽ mất niềm tin vĩnh viễn đối với chúng tôi. Phải là một vị CEO từng kinh qua những hoàn cảnh tồi tệ, kinh khủng và đáng sợ mới có thể đưa ra lời khuyên như vậy vào một thời điểm như thế. 22. Đầu tư tư nhân vào cổ phần đại chúng (PIPE): bao gồm việc bán các cổ phiếu phổ thông hay một số dạng cổ phiếu ưu đãi, chứng khoán chuyển đổi cho các nhà đầu tư tư nhân. Đây là một hình thức phân phối cổ phần trong các công ty đại chúng mà không thông qua các đợt chào bán ra công chúng trên thị trường chứng khoán. (B.T) 23. Hosting: dịch vụ lưu trữ nội dung trang tin điện tử, website, các thông tin tư liệu, hình ảnh,… của khách hàng trên một máy chủ Internet. (N.D) Chương 3 ĐỐI DIỆN CẢM XÚC “Tôi tiến bước, trực chỉ một con đường Kiên tâm tìm kiếm sự hoàn hảo, bất chấp sợ hãi bủa vây”. - Jay Z ,“On to the next one” G iao dịch với EDS hoàn tất, tôi thở phào vì tình hình công ty giờ đã ổn định, nhưng các cổ đông lại không nghĩ như thế. Tôi đã bán đi tất cả các khách hàng hiện có, tất cả nguồn doanh thu và mảng kinh doanh mà họ vốn quen thuộc. Từng cổ đông lớn lần lượt bỏ đi và giá cổ phiếu tụt xuống mức 0,35 đô la/cổ phiếu, tương đương với khoảng một nửa số tiền mặt chúng tôi có tại ngân hàng. Hóa ra trước đây không ai hay biết tình hình công ty nguy ngập đến mức nào và giờ đây cũng không một ai có niềm tin vào tương lai. Tôi quyết định đưa nhân viên đi chơi một chuyến đồng thời thuyết phục họ về cơ hội trước mắt. Tôi thuê 40 phòng ở một nhà nghỉ hạng xoàng ở Santa Cruz rồi đưa toàn bộ 80 nhân viên còn lại tới đó để ăn uống một đêm và ngày hôm sau thì giải thích cho họ hiểu về cơ hội với Opsware. Cuối ngày, tôi lấy hết lòng thành thật của mình ra mà nói với họ rằng: “Vậy là tôi đã chia sẻ với các bạn mọi điều mà tôi biết cũng như những suy nghĩ của tôi về cơ hội đang ở trước mắt chúng ta. Các nhà đầu tư Phố Wall không tin rằng Opsware là một ý tưởng hay, nhưng tôi thì tin. Và nếu các bạn không tin, thì tôi cũng rất hiểu và thông cảm. Vì đây là một công ty hoàn toàn mới và chúng ta cũng đang đứng trước một thách thức cũng hoàn toàn mới, nên hôm nay tôi sẽ tặng cổ phiếu mới cho tất cả các bạn. Tôi chỉ có một yêu cầu duy nhất là nếu có ai đó muốn ra đi, thì hãy ra đi ngay trong hôm nay. Tôi sẽ không tiễn các bạn ra cửa nhưng sẽ giúp các bạn tìm công việc mới. Còn chúng ta cần biết mình đang đứng ở đâu. Chúng ta cần phải biết ai ủng hộ mình và ai có thể tin cậy được. Chúng ta không thể để tình trạng chảy máu chất xám diễn ra. Các bạn có trách nhiệm phải thành thật trước các đồng nghiệp của mình. Bây giờ từng người hãy cho chúng tôi biết bạn đứng về phía nào”. Ngày hôm đó có hai nhân viên bỏ việc. Trong số 78 người còn lại, 76 người tiếp tục gắn bó với công ty cho đến ngày công ty được Hewlett-Packard mua lại 5 năm sau đó. Sau buổi họp dã ngoại, điều đầu tiên tôi phải làm là tăng giá cổ phiếu. NASDAQ đã gửi cho tôi một bức thư thông báo gọn lỏn rằng nếu chúng tôi không đưa giá cổ phiếu vượt khỏi ngưỡng 1 đô la, họ sẽ “gạch tên” chúng tôi khỏi sàn giao dịch và đẩy chúng tôi xuống hạng cổ phiếu ba xu24. Hội đồng quản trị tranh luận về giải pháp cho tình huống này - nào là chia tách cổ phiếu, nào là mua lại cổ phiếu trên thị trường,… - riêng tôi cảm thấy rằng chúng tôi chỉ cần kể lại đúng hiện trạng của mình: chúng tôi có một đội ngũ nhân viên xuất sắc, 60 triệu đô la ở ngân hàng, một hợp đồng trị giá 20 triệu đô la/năm với EDS và một số tài sản trí tuệ tuyệt vời. Nếu tôi không phải là vị CEO kém cỏi nhất mọi thời đại, thì công ty chúng tôi có thể có giá trị hơn 30 triệu đô la. Và quả thực, câu chuyện mà chúng tôi kể ra đã được đón nhận, giá cổ phiếu leo lên qua mốc 1 đô la/cổ phiếu. Công việc tiếp theo là phải có sản phẩm trình làng. Opsware được xây dựng để chạy trên riêng một mình Loudcloud, nên nó chưa sẵn sàng phục vụ cả thế giới. Thật ra, có những phần mã đã được nối cứng vào các máy trong tòa nhà của công ty và giao diện người dùng cũng chưa thể đáp ứng cho số đông. Phần quản lý mạng này được đặt tên là Jive25, ở trang chính còn để hình một chiếc mũ lông chim điệu đà màu tím. Dự án Oxide đã tạo đà khá tốt cho chúng tôi, song các kỹ sư vẫn không khỏi lo lắng. Họ lên cho tôi một danh sách dài dằng dặc về những tính năng cần phải hoàn thiện trước khi tung phần mềm này ra thị trường. Họ còn chỉ cho tôi biết những công ty đối thủ nào có sản phẩm hoàn thiện hơn. Ngồi nghe những lời than phiền bất tận của họ, tôi dần nhận ra rằng những tính năng mà các kỹ sư muốn bổ sung thêm đều xuất phát từ yêu cầu của Loudcloud. Dù đau đớn, nhưng tôi biết rằng chúng tôi sẽ phải xông vào thị trường để tìm hiểu ngọn ngành về nó trước khi xây dựng được một sản phẩm phù hợp. Cái trái khoáy nằm ở chỗ, cách duy nhất để tìm hiểu thị trường là tung ra một sản phẩm chưa phù hợp rồi xoay sở cách bán nó. Làm vậy sẽ không tránh khỏi vấp ngã, song chúng tôi sẽ nhanh chóng rút kinh nghiệm và biết được mình cần phải làm gì để sinh tồn. Công việc cuối cùng là thiết kế lại đội ngũ lãnh đạo. Tôi có một vị giám đốc tài chính không biết gì về kế toán cho mảng phần mềm, một vị giám đốc kinh doanh chưa từng bán phần mềm và một vị giám đốc marketing không có khái niệm gì về thị trường của mình. Cả ba đều rất xuất sắc trong công việc cũ, song lại không đáp ứng được các yêu cầu của công việc mới. Tuy day dứt, nhưng sự ra đi của họ là cần thiết. Sau khi ổn định chiến lược và đội hình, công việc bắt đầu vận hành. Khách hàng dần dần đều đặn đến với chúng tôi và giá cổ phiếu của công ty tăng từ mức 0,35 đô la lên tới hơn 7 đô la/cổ phiếu. Có vẻ như cuối cùng chúng tôi cũng thoát khỏi giai đoạn ngặt nghèo. Nhưng dĩ nhiên là tôi đã sai. 24. Cổ phiếu ba xu: nguyên văn là “penny stocks”. Trong tiếng Việt,“penny stocks” còn được dịch ra là cổ phiếu thị giá thấp, là loại cổ phiếu có mệnh giá nhỏ (thấp hơn 5 đô la ở thị trường chứng khoán Mỹ). Đây là loại chứng khoán có độ rủi ro rất cao, nhất là khi được mua bán với số lượng nhỏ mà không có giấy tờ chính thức. (B.T) 25. Jive: nhạc nhảy. (N.D) S 60 NGÀY SINH TỒN au khi chuyển hướng sang Opsware được vài quý thì chúng tôi nhận được tin cực xấu từ EDS, khách hàng lớn nhất của chúng tôi. Thú thực, gọi họ là “khách hàng lớn nhất” thì vẫn chưa nói lên được hết vai trò của họ, bởi EDS chiếm tới 90% doanh thu của công ty. Và lúc này họ đang bất mãn với chúng tôi. Quá trình triển khai Opsware của họ bị đình trệ và không đạt được mục tiêu ban đầu vì họ gặp phải rất nhiều trục trặc kỹ thuật nan giải. EDS muốn hủy việc triển khai này, chấm dứt hợp đồng với chúng tôi và lấy lại tiền về. Đưa lại tiền cho EDS thì cũng đồng nghĩa với việc kết liễu Opsware, mà quay lại nổi xung với vị khách mang lại cho mình 90% doanh thu thì cũng chẳng khác gì giết chết Opsware. Một lần nữa, chúng tôi lại lâm vào cảnh lao đao. Tôi triệu tập hai trợ lý hàng đầu của mình đối với khách hàng này để họp bàn. Jason Rosenthal là nhân viên đầu tiên mà tôi tuyển dụng và là quản lý cừ nhất công ty. Jason từng theo học trường Đại học Stanford, anh có một trí nhớ hoàn hảo và có thiên tài quản lý mọi chi tiết trong một dự án phức tạp. Anh phụ trách việc triển khai EDS. Anthony Wright thì lớn lên ở một vùng khó khăn ở Pittsburgh. Anh là con trai của võ sĩ đường phố Joe Wright; bản thân anh cũng từng đạt đai đen ở mấy môn võ thuật. Anthony là mẫu người tự lập, có ý chí quyết tâm sắt đá và không chấp nhận thất bại; ngoài ra, anh còn có một khả năng phi thường là chỉ qua một cái liếc mắt anh đã có thể nhìn thấu bản chất con người và động cơ của họ - theo nhận xét của một đồng nghiệp làm cùng nhóm với anh thì Anthony “có thể dụ chó bỏ khúc xương”. Anthony là người quản lý mối quan hệ với EDS. Tôi bắt đầu cuộc họp với việc tìm hiểu xem chuyện gì đã xảy ra. Hóa ra là rất nhiều chuyện. Môi trường hoạt động của EDS thật điên rồ và hỗn loạn. Họ kế thừa các mạng lưới và cơ sở hạ tầng của tất cả các khách hàng, ở mọi “kỷ nguyên” khác nhau. Họ có những trung tâm dữ liệu có tốc độ kết nối là 56-kilobit trong khi lúc này tốc độ kết nối mọi người sử dụng nhanh gấp 20 lần con số đó. EDS chạy những phiên bản hệ điều hành cổ lỗ tới mức chúng không thể hỗ trợ cho những công nghệ cơ bản như thread26, hay nói cách khác là phần mềm của chúng tôi sẽ không thể chạy được trên đó. Mà người của họ thì lại khác người của chúng tôi. Có lần chúng tôi còn thấy nhân viên của họ ngủ gục tại trung tâm dữ liệu vào lúc 2 giờ chiều: rõ ràng, họ không có động lực làm việc và cũng không cảm thấy hạnh phúc. Ngoài ra, sản phẩm của chúng tôi cũng còn chưa hoàn thiện và mỗi sai sót của nó đều trở thành lý do để ngưng việc triển khai. Tôi nghĩ ngợi hồi lâu, vò đầu bứt tai rồi từ từ đưa chỉ thị cho họ: “Tôi rất hiểu những khó khăn đó; và hơn hết, tôi rất cám ơn các anh vì những nỗ lực đã bỏ ra. Tuy nhiên, có lẽ tôi đã trình bày không được rõ ràng về tình cảnh của chúng ta hiện nay. Lúc này không phải là lúc để thanh minh, biện bạch. Chúng ta phải chiến thắng. Nếu bị EDS bỏ rơi thì chúng ta coi như xong. Cuộc IPO, những nỗ lực tránh cho Loudcloud khỏi phá sản, những nhân viên bị sa thải và những đau đớn mà chúng ta đã trải qua, rốt cuộc đều sẽ thành công cốc. Vì vậy, con đường duy nhất là giành chiến thắng. Chúng ta không thể để mất khách hàng này”. “Jason, cả công ty này giờ đang nằm dưới quyền chỉ huy của anh. Tôi sẽ bảo đảm để anh có được bất kỳ điều gì anh cần. Còn Anthony, tới đây Jason sẽ nỗ lực để đáp ứng mọi kỳ vọng của EDS, nhưng anh ấy sẽ thất bại. Anh ấy sẽ không đáp ứng nổi một kỳ vọng nào của họ, vậy nên nhiệm vụ của anh là phải tìm cho bằng được điều mà họ không kỳ vọng, nhưng muốn có. Anh có trọng trách phải tìm cho ra cái giá trị thú vị đó. Và khi anh tìm ra, chúng ta sẽ đưa nó cho họ”. Sau cuộc họp, Jason và Anthony lập tức lên đường, trực chỉ Plano, Texas, để gặp gỡ các đối tác ở EDS. Họ không biết ai là người ra quyết định, nhưng sau hàng loạt cuộc họp và bế tắc, cuối cùng họ cũng lần được tới cửa của một người - ta hãy tạm gọi anh ấy là Frank Johnson (không phải tên thật). Lớn lên trên những giếng dầu ở Oklahoma và tốt nghiệp trường West Point27, giờ đây Frank đang phụ trách những người quản lý máy chủ ở EDS. Anthony và Jason tới để trình bày về công nghệ Opsware và tiềm năng tiết kiệm chi phí vận hành của nó. Ngồi xuống chưa ấm chỗ, Frank đã đẩy ghế đứng lên rồi quát tướng: “Đồ quái quỷ các anh có biết tôi nghĩ gì về Opsware không? Tôi nghĩ nó là một đống rác thải! Suốt ngày tôi phải nghe những lời ca thán về nó. Tôi sẽ làm mọi việc để có thể tống cổ các anh ra khỏi chỗ này!” Tiếp đó, Frank nói anh đang lên kế hoạch bứt rễ toàn bộ phần mềm của chúng tôi ngay lập tức và yêu cầu hoàn tiền. Giọng anh rất nghiêm túc. Anthony vẫn giữ nguyên vẻ bình tĩnh. Anh nhìn thẳng vào mắt Frank mà nói: “Frank, tôi sẽ làm đúng theo những gì anh nói. Anh đã nói rất to và rõ ràng. Đây là thời điểm tồi tệ cho cả hai bên. Tôi xin phép mượn điện thoại của anh để gọi cho Ben Horowitz và thông báo với anh ta về chỉ thị của anh. Nhưng trước khi làm thế, tôi có thể hỏi anh một câu được không? Nếu công ty tôi cam kết khắc phục những sự cố đó, thì anh có thể cho chúng tôi một thời hạn là bao nhiêu?” Frank đáp: “60 ngày”. Anthony nói rằng đồng hồ đã bắt đầu tính giờ, rồi ngay lập tức rời đi. Quả là một tin tức hay ho: chúng tôi có đúng 60 ngày để khắc phục tất cả các trục trặc và hoàn tất việc triển khai phần mềm. Nếu không, chúng tôi coi như xong đời. Chúng tôi có 60 ngày để sống. Một bài học mà tôi học được từ khi mới chập chững vào nghề là bất cứ khi nào một tổ chức lớn muốn làm điều gì đó, thì luôn luôn có một người có khả năng trì hoãn toàn bộ dự án lại. Công việc của một kỹ sư có thể bị ngưng trệ vì còn phải đợi một quyết định từ trên rót xuống, hay do vị quản lý rụt rè không dám tự ý mua một thiết bị quan trọng. Những sự dè dặt này có thể dẫn tới những sự trì hoãn chết người. Mà tôi thì không thể cho phép bất kỳ sự dè dặt nào cả, vậy nên tôi lên kế hoạch họp mặt hàng ngày với Anthony, Jason và cả nhóm dự án - dù rằng bây giờ họ làm việc ở tận Plano. Mục tiêu của chúng tôi là loại bỏ tất cả những chướng ngại vật, do đó nếu có bất kỳ ai bị vướng mắc vì bất kỳ lý do gì, thì vướng mắc đó cũng không thể tồn tại quá 24 giờ đồng hồ - tức là khoảng thời gian giữa hai buổi họp. Trong lúc đó, Anthony xoay đủ cách để tìm ra cái giá trị thú vị mà chúng tôi có thể cung cấp cho EDS. Chúng tôi bắt đầu từ những điều vụn vặt, dù không giúp chúng tôi thay đổi số phận của mình song có thể hé lộ những đầu mối quan trọng. Chúng tôi đưa Frank đi gặp các kỹ sư và kiến trúc sư hàng đầu của công ty. Khi đặt vé bay, Anthony báo về rằng Frank muốn đặt thời gian nghỉ giữa chặng càng lâu càng tốt ở sân bay chuyển tiếp. Tôi cứ tưởng mình nghe nhầm. Tôi: “Sao? Anh ấy muốn kéo dài thời gian nghỉ giữa chặng à?” Anthony: “Đúng vậy”. Tôi: “Sao lại có người muốn nghỉ ngơi ở sân bay kia chứ?” Anthony: “À thì rõ là anh chàng muốn lang thang ở quầy bar tại sân bay rồi”. y Tôi: “Sao anh ấy lại thích làm thế nhỉ?” Anthony: “Tôi cũng hỏi câu đó và Frank đáp là: ‘Vì tôi ghét công việc này và ghét gia đình tôi’”. Chà. Hóa ra trước đó tôi không hề hay biết gì về con người mà mình đang tiếp xúc. Việc tìm hiểu sự khác biệt giữa quan điểm của Frank với chúng tôi sẽ giúp suy nghĩ của tôi được thông suốt hơn. Frank nghĩ chúng tôi sẽ chơi xỏ anh ấy - đó là điều luôn xảy ra trong công việc và có thể là cả đời sống cá nhân của anh. Cần phải làm điều gì đó thật ấn tượng để phá bỏ tâm lý này đi. Chúng tôi cần phải liên kết với quầy bar ở sân bay, chứ không phải với công việc hay gia đình anh. Cùng lúc đó, Jason dẫn đầu nhóm dự án thực thi việc triển khai với độ chính xác hoàn hảo. Một tháng sau khi thực hiện kế hoạch, đoàn bay của hãng Southwest Airlines trên chuyến San Jose - Dallas đã biết rõ tên của Jason và cả nhóm. Công việc dần tiến triển, song vẫn chưa đủ. Chúng tôi chắc chắn là sẽ không thể hoàn tất việc triển khai cho EDS trong 60 ngày, vậy nên lúc này cái giá trị thú vị của Anthony trở nên vô cùng cần thiết. Khi tôi đang ngồi thừ người trong văn phòng, cầu mong một sự đột phá nào sẽ đến thì chuông điện thoại reo. Anthony đang ở đầu dây bên kia. Anthony: “Ben này, tôi tìm ra rồi đấy”. Tôi: “Tìm ra cái gì?” Anthony: “Giá trị thú vị là Tangram”. Tôi: “Sao?” Anthony: “Tangram. EDS sử dụng một sản phẩm từ một công ty có tên Tangram để lưu trữ phần cứng và phần mềm của họ. Frank rất chuộng sản phẩm đó, nhưng phòng mua sắm đang ép anh ta phải chuyển sang một sản phẩm tương tự của Computer Associates (CA) bởi vì nhờ thỏa thuận với công ty này, họ có thể sử dụng sản phẩm đó miễn phí. Frank rất ghét sản phẩm của CA, nên anh ta lại đang bị chèn ép”. Tôi: “Vậy chúng ta có thể làm gì bây giờ?” Anthony: “Nếu Opsware có thể cung cấp Tangram miễn phí, thì Frank sẽ thích chúng ta”. Tôi: “Nghe rất khó khả thi về mặt kinh tế. Nếu mua giấy phép từ Tangram rồi giao lại cho EDS thì chi phí sẽ rất lớn. Làm sao chúng ta có thể giải trình với các nhà đầu tư được đây?” Anthony: “Anh đã bảo tôi tìm hiểu xem EDS nóng lòng muốn có cái gì, thì đấy, họ rất muốn có Tangram”. Tôi: “Hiểu rồi”. Vì chưa từng nghe đến tên Tangram nên tôi lập tức tìm hiểu thông tin về họ. Đó là một công ty nhỏ ở Cary, Bắc Carolina, nhưng họ đang giao dịch trên sàn NASDAQ. Tôi tìm hiểu về giá trị vốn hóa thị trường28 của họ. Thật không tin nổi! Theo trang Yahoo Finance, thì Tangram chỉ có giá 6 triệu đô-la. Tôi chưa từng nghe đến công ty đại chúng nào mà giá lại rẻ đến thế. Tôi tức tốc gọi điện cho John O’Farrell, Giám đốc Triển khai kinh doanh và nói rằng tôi muốn mua Tangram và việc dàn xếp mua bán này phải được thực hiện thật nhanh gọn - tức là phải xong trước khi hết hạn 60 ngày với EDS. Tangram lúc đó nằm dưới sự điều hành của Norm Phelps, vị CEO tạm thời - đây là một dấu hiệu tuyệt vời cho thấy rằng họ đang rất sẵn lòng bán công ty, bởi vì đa phần các hội đồng quản trị đều vậy: họ thà bán công ty còn hơn lao vào cái trò may rủi là thuê CEO mới. John tiếp cận với Tangram và ngay lập tức, họ thể hiện sự quan tâm. Vậy là chúng tôi thành lập luôn một đội vừa thực hiện điều tra về công ty, vừa thương thảo vụ sáp nhập. Cuối đợt điều tra, tôi tập trung nhóm dự án lại. Tất cả đều nhất loạt đồng thanh rằng mua Tangram là một ý tưởng tồi, bởi vì công nghệ của họ rất khó dung hòa, mà cũng không đáng giá đến vậy. Công ty này lại còn ở Bắc Carolina nữa. Họ đã tồn tại được 15 năm và công nghệ của họ cũng già nua cũ kỹ như họ vậy. Nhóm tài chính cho rằng vụ mua lại này sẽ thiệt hại nặng nề. Tôi ngồi im nghe, rồi sau đó nói với tất cả bọn họ rằng tôi không quan tâm tới tất cả những thứ đó. Chúng tôi nhất định phải mua Tangram cho bằng được. Mọi người có vẻ sốc, nhưng không ai tranh cãi với tôi. John và tôi thương lượng để mua Tangram với giá 10 triệu đô-la, trả bằng tiền mặt và cổ phiếu. Giao kèo được ký kết trước thời hạn 60 ngày. Tôi gọi điện cho Frank để thông báo rằng sau khi giao dịch hoàn tất, chúng tôi sẽ đưa tất cả phần mềm của Tangram vào làm phần miễn phí trong hợp đồng với Opsware. Frank nhảy cẫng lên. Vậy là chúng tôi đã giải quyết được bài toán Tangram của Frank và anh ấy đã đánh giá công việc của nhóm Jason với cách khác hẳn. Cuối thời hạn 60 ngày, Frank triệu tập nhóm chúng tôi lại và nói: “Tôi đã nói điều mà tôi đã nói với các bạn ngay từ đầu quá trình này với rất nhiều công ty khác rồi. Tất cả đều hứa hẹn, nhưng không ai thực hiện được cả. Các bạn thì đã thực hiện được lời hứa của mình. Tôi rất ngạc nhiên vì điều đó. Các bạn là công ty đối tác tốt nhất mà tôi có và tôi rất vui được làm việc cùng các bạn”. Vậy là chúng tôi thành công rồi. Chúng tôi đã giữ chân được khách hàng này và giải cứu cho cả công ty. Thật nhẹ gánh làm sao! Song vẫn còn một chút vấn đề nhỏ với công ty mà chúng tôi vừa mua cùng 57 nhân viên của họ. Một số quyết định thì hết sức đơn giản, chẳng hạn như chúng tôi không cần 9 trong số 10 nhân viên bán hàng, vì đằng nào thì họ cũng có bán được cái gì đâu. Một số quyết định khác lại phức tạp hơn: có nên giữ địa điểm làm ăn ở Bắc Carolina hay không? Cuối cùng, chúng tôi quyết định giữ nó lại và chuyển bộ phận hỗ trợ khách hàng qua đó. Hóa ra là nếu tính đến cả tỉ lệ đến/đi của nhân viên và chi phí tuyển dụng/đào tạo, thì các kỹ sư ở Cary, Bắc Carolina sẽ tốn ít kinh phí hơn các kỹ sư ở Bangalore, Ấn Độ. Nhiều năm sau đó, Tangram đã chứng tỏ rằng mua lại họ là một quyết định sinh lời rất lớn và còn vượt ra ngoài nhiệm vụ ban đầu của nó là giữ chân EDS. Trong các cuộc họp bàn về việc sát nhập, cả hai bên đều thống nhất rằng Giám đốc Tài chính của Tangram, John Nelli, sẽ không gia nhập Opsware. Nhưng tới giai đoạn ký và chốt hợp đồng, John bắt đầu có những trận đau đầu khủng khiếp. Sau đó, bác sĩ phát hiện ra rằng anh bị ung thư não. Vì John sẽ không phải là nhân viên của Opsware, mà đây lại là trường hợp tồn tại từ trước, nên về mặt pháp lý, anh ấy không nằm trong diện được nhận bảo hiểm y tế của công ty. Song chi phí điều trị không có bảo hiểm đi kèm có lẽ sẽ khiến cả gia đình anh ấy lao đao, nên tôi hỏi giám đốc nhân sự về chi phí giữ tên anh ấy trong danh sách nhân viên được nhận lương cho tới khi anh đủ điều kiện được hưởng chế độ COBRA29 và chi phí của COBRA là gì. 200.000 đô-la - một con số không hề rẻ, thực ra là rất lớn đối với một công ty như chúng tôi. Không chỉ có thế, chúng tôi hầu như không quen biết John, nên nói đúng ra thì chúng tôi không “nợ” anh ấy cái gì cả. Vậy nên đây không phải là vấn đề của chúng tôi. Chúng tôi cũng đang còn phải vật lộn cho cuộc sống của chính mình kia mà. Vâng, đúng là chúng tôi đang chống chọi để bảo vệ cuộc sống của chính mình, nhưng John thì đang sắp mất đi cuộc sống của anh ấy. Cuối cùng, tôi quyết định sẽ thanh toán chi phí y tế cho anh ấy bằng nguồn ngân sách công ty. Tôi nghĩ sẽ không còn ai đả động gì tới quyết định đó nữa, nhưng 15 tháng sau, tôi nhận được một bức thư viết tay của vợ John thông báo rằng anh đã qua đời. Trong thư viết rằng chị đã hết sức ngạc nhiên khi thấy tôi sẵn sàng giúp đỡ một người hoàn toàn xa lạ và gia quyến của anh ta và rằng tôi đã cứu cô ấy khỏi tình trạng tuyệt vọng. Chị còn viết dài nữa về việc chị không hiểu tại sao tôi lại làm thế, nhưng điều đó đã giúp chị tiếp tục sống và chị rất biết ơn tôi. Tôi mơ hồ cảm thấy như mình vừa làm được điều gì đó, vì rằng tôi đã biết tuyệt vọng là như thế nào. 26. Thread (hay còn gọi là tiểu trình/luồng): là một thuật ngữ lập trình. Thread cho phép chương trình thực hiện đồng thời nhiều tác vụ, và giúp quá trình tương tác với người dùng không bị gián đoạn. (N.D) 27. West Point: tên gọi tắt của Học viện Lục quân Hoa Kỳ (United States Military Academy), học viện quân sự lâu đời nhất và nổi tiếng nhất tại Mỹ. Trường có yêu cầu tuyển chọn và quá trình đào tạo rất khắt khe, là nơi từng cho ra lò nhiều danh nhân và CEO nổi tiếng. (B.T) 28. Giá trị vốn hóa thị trường (market capitalization): là thước đo quy mô của công ty, tức tổng giá trị thị trường của công ty, được xác định bằng số tiền bỏ ra để mua lại toàn bộ công ty này trong điều kiện hiện tại. (N.D) 29. COBRA (Consolidated Omnibus Budget Reconciliation Act): Đạo luật về bồi thường lao động tổng hợp. Là một đạo luật của Mỹ, cho phép người lao động mất quyền lợi bảo hiểm y tế (trong những trường hợp như bị cho nghỉ việc bất ngờ, bị giảm giờ làm, tử vong, ly dị, và các sự cố khác) tiếp tục được hưởng quyền lợi bảo hiểm y tế của công ty trong một thời gian nhất định. (N.D) SỐNG CÒN30 G ần như ngay sau khi hóa giải được cuộc khủng hoảng với EDS, tôi lại tiếp tục nhận về thông tin rằng ba khách hàng mới đầy triển vọng của chúng tôi đang dãn ra. Một đối thủ rất xuất sắc, BladeLogic, mới xuất hiện và đang tranh giành các khách hàng chủ chốt của chúng tôi. Chúng tôi đã để mất vài hợp đồng vào tay họ, kết quả là bị hụt chỉ tiêu quý. Giá cổ phiếu của công ty giảm xuống còn 2,90 đô la. Mọi việc lại bắt đầu rồi đây. Với một sản phẩm yếu kém, một cổ phiếu ngày càng giảm giá và một đội ngũ nhân viên mỏi mệt, tôi biết chúng tôi đang gặp rắc rối. Tệ hơn, Marc, người đã sát cánh bên tôi từ Loudcloud tới Opsware trên cương vị “Chủ tịch Hội đồng quản trị”, lại vừa kịp quyết định ra đi để thành lập công ty mới, Ning. Tới thời điểm này, sự thành bại của Opsware thực sự đang nằm trong tay nhóm làm việc và bản thân tôi, nhưng thời gian thì thật tệ hại. Lúc này, sinh mạng công ty không chỉ lay lắt như ngọn đèn trước gió, mà phát ngôn viên nổi bật nhất của công ty còn quay lưng đi mà chọn một công việc khác. Chết tiệt thật. Sau tất cả những gì chúng tôi đã trải qua, làm sao tôi có thể yêu cầu nhân viên lao vào một nhiệm vụ bất khả thi khác? Làm sao bản thân tôi có thể có đủ sức lực để tự làm điều đó? Tôi cảm thấy như mình không còn câu chuyện gì để nói, không còn bài phát biểu nào để thuyết trình và không còn chút nhiệt huyết nào trong người nữa. Tôi quyết định thành thật với nhân viên để xem chuyện gì sẽ xảy ra. Tôi triệu tập một cuộc họp với toàn bộ đội kỹ sư để chia sẻ như sau: “Tôi có tin không tốt đây thưa các bạn. Chúng ta đang bị BladeLogic công kích và vấn đề nằm ở sản phẩm. Nếu tình trạng này tiếp tục, tôi sẽ buộc phải bán rẻ công ty này. Chúng ta không thể tồn tại nổi nếu không có trong tay sản phẩm thế mạnh. Vì vậy, tôi cần từng người trong các bạn phải hành động. Tối nay, các bạn hãy về nhà và nói chuyện nghiêm túc với vợ, chồng, người yêu, hay bất kỳ ai quan tâm nhất tới bạn. Hãy nói với họ rằng: ‘Ben cần có tôi trong 6 tháng tới.’ Tôi cần các bạn tới công ty sớm và về nhà muộn. Tôi sẽ mua đồ ăn tối cho các bạn và tôi sẽ ở đây cùng các bạn. Đừng phạm sai lầm nào, chúng ta chỉ còn một viên đạn trong súng và chúng ta phải bắn trúng mục tiêu”. Lúc đó, tôi cảm thấy thật tồi tệ khi phải yêu cầu nhân viên tiếp tục hy sinh. Nhưng, thật kỳ lạ, trong lúc viết cuốn sách này tôi lại nhận thấy là có lẽ tôi nên cảm thấy vui vì điều đó chứ. Đây là những chia sẻ nhiều năm sau này của Ted Crossman, một trong những kỹ sư cừ nhất của tôi, về thời điểm đó và về sự ra đời của Dự án Darwin: Trong số tất cả những thời điểm mà tôi nghĩ đến ở Loudcloud và Opsware, thì Dự án Darwin là dự án thú vị nhất, nhưng cũng khó khăn nhất. Tôi làm việc 7 ngày mỗi tuần, từ 8 giờ sáng tới 10 giờ đêm, trong suốt 6 tháng ròng liên tiếp. Một lần/tuần tôi lại dành một tối riêng cho vợ từ 6 giờ tối tới nửa đêm. Và ngày hôm sau, dù đó là thứ Bảy, tôi vẫn đến văn phòng từ lúc 8 giờ sáng và ở lại tới qua bữa tối. Tôi về nhà vào khoảng 10 - 11 giờ đêm. Hôm nào cũng vậy. Mà không chỉ có tôi, mọi người ở văn phòng đều thế. Những đòi hỏi kỹ thuật của dự án là rất lớn. Chúng tôi phải bàn bạc cách thức thực hiện và chuyển chúng thành sản phẩm thực tế. Thật khó, nhưng mà thật vui. Không ai bỏ cuộc cả. Mọi người đều ngầm hiểu với nhau: “Chúng ta phải làm bằng được việc này, nếu không chúng ta sẽ phải đi tìm việc khác”. Đó là một nhóm gắn bó chặt chẽ với nhau. Rất nhiều người non kinh nghiệm đã nhờ đó mà trưởng thành lên, như thể họ bị ném ra giữa đại dương rồi nhận được chỉ thị: “Bơi đi nào”. Sáu tháng sau, những ý tưởng sản phẩm mới dần xuất hiện. Ben thật xuất sắc. Anh ấy phản hồi về công việc của chúng tôi và vỗ lưng khích lệ mọi người khi công việc hoàn tất. Tám năm sau, khi đọc được những gì Ted viết, tôi đã khóc. Khóc vì mình đã không biết. Tôi cứ nghĩ mình biết, nhưng hóa ra lại chẳng biết gì. Tôi cứ nghĩ tôi đã đòi hỏi ở mọi người quá nhiều. Tôi cứ nghĩ sau khi trầy trật để sống sót sau Loudcloud, hẳn sẽ không còn ai sẵn sàng cho một nhiệm vụ sinh tử nào nữa. Giá mà khi đó tôi biết những điều này. Sau bài phát biểu đó, chúng tôi phải thực hiện cái công việc khó khăn là định nghĩa sản phẩm. Kế hoạch sản phẩm bị trì trệ vì hàng trăm yêu cầu khác nhau từ các khách hàng hiện tại. Nhóm quản lý sản phẩm bị dị ứng với việc phải ưu tiên phát triển những tính năng tiềm năng trước những tính năng có thể đánh bại BladeLogic. Họ thường nói: “Làm sao chúng tôi có thể quay lưng lại với những yêu cầu mà chúng tôi biết là thực sự hiện hữu để theo đuổi một thứ gì đó mà chúng ta chỉ cho rằng nó sẽ hữu ích?” Và hóa ra đó mới đúng là nội dung cốt tử của chiến lược sản phẩm: tìm ra sản phẩm phù hợp là trách nhiệm của người sáng tạo, chứ không phải trách nhiệm của khách hàng. Mong muốn của khách hàng xuất phát từ trải nghiệm của họ với sản phẩm trước mắt. Người sáng tạo có thể phải nghĩ đến mọi điều có thể, nhưng thường thì anh ta sẽ phải đi ngược lại với những gì mà anh ta biết là đúng. Do đó, sự đổi mới sáng tạo đòi hỏi sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng và lòng dũng cảm. Đôi khi chỉ người sáng lập công ty mới có đủ can đảm để gạt phăng đi các con số, các dữ liệu; chúng tôi đang sắp hết thời gian, vì vậy tôi phải can thiệp: “Tôi không cần biết những yêu cầu hiện tại là gì. Tôi cần các anh sáng tạo lại sản phẩm này và chúng ta cần phải thành công”. 9 tháng sau, khi ra mắt sản phẩm mới, lúc này chúng tôi đã có thể giành được bất kỳ giao dịch nào. Với sản phẩm mới trong tay, Giám đốc Kinh doanh Mark Cranney đã sẵn sàng xung trận. Sau khi tập hợp được một đội ngũ bán hàng hàng đầu, Mark cải biến toàn bộ quá trình bán hàng và yêu cầu toàn bộ nhân viên tham gia vào một khóa tập huấn khắc nghiệt. Anh yêu cầu nhân viên phải nắm vững thông tin. Bất kỳ sơ sẩy nào về kỹ thuật, kỹ năng, hay kiến thức đều không được dung thứ. Chúng tôi tổ chức một cuộc họp dự đoán doanh số hàng tuần, trong đó Mark rà soát về tiến triển của từng giao dịch trước mặt toàn bộ 150 nhân viên bán hàng. Trong một cuộc họp như vậy, một nhân viên đứng lên trình bày chi tiết về một khách hàng: “Tôi có sự ủng hộ từ người hậu thuẫn của tôi, vị phó chủ tịch cấp trên của anh ấy và trưởng phòng mua sắm. Người hậu thuẫn cam đoan rằng họ sẽ hoàn tất giao dịch vào cuối quý tài chính này”. Cranney nhanh chóng hỏi: “Cậu đã nói chuyện với người đồng cấp với vị phó chủ tịch ấy chưa?” Người nhân viên: “Chưa”. Cranney: “Cậu đã đích thân gặp vị phó chủ tịch chưa?” Người nhân viên: “Chưa”. Cranney: “Được rồi, vậy thì cậu nghe tôi nói cho kỹ đây. Đây là những việc cậu phải làm: trước tiên, đưa tay lên mặt mà gỡ bỏ cặp kính màu hồng xuống. Tiếp theo, hãy lấy que tăm bông mà ngoáy ráy tai cho thật sạch. Cuối cùng, cởi bỉm ra và nhấc máy lên gọi ngay cho lão phó chủ tịch đó đi, bởi vì cậu chẳng chốt được hợp đồng đó đâu”. Mark đã đúng. Chúng tôi không có hợp đồng đó, vì người đồng cấp với vị phó chủ tịch đang ngăn cản. Cuối cùng, chúng tôi phải thu xếp gặp ông ta và chốt được hợp đồng. Nhưng điều quan trọng hơn là, Mark đã phát đi thông điệp: sự bất cẩn sẽ không được dung thứ. Sau khi đã cải thiện được vị thế cạnh tranh, chúng tôi chuyển sang thế tấn công. Tôi đưa thêm mục “Chúng ta hiện chưa làm gì?” vào chương trình họp nhân viên hàng tuần. Thường thì khi họp nhân viên, chúng ta sẽ dành rất nhiều thời gian để rà soát, đánh giá và cải thiện những công việc chúng ta đang làm, chẳng hạn như xây dựng sản phẩm, bán sản phẩm, hỗ trợ khách hàng, tuyển dụng nhân sự mới,… Nhưng đôi khi, chính những điều chúng ta không làm mới là những điều cần phải tập trung vào. Trong một buổi họp như vậy, sau khi nêu ra câu hỏi này, tất cả các nhân viên đều thống nhất câu trả lời: “Chúng ta chưa tự động hóa mạng lưới”. Thực ra, phiên bản Opsware đầu tiên dùng ở Loudcloud có chức năng tự động hóa mạng lưới, song khi đó phần mềm này chưa được mạnh và vì thế mà nó mới hiển thị hình chiếc mũ lông chim màu tím ở trang giao diện người dùng. Kết quả là, sau khi chuyển sang kinh doanh phần mềm, chúng tôi thu hẹp mục tiêu, chú tâm vào vấn đề tự động hóa máy chủ chứ không ngó ngàng gì tới chuyện kia nữa. Mọi thứ diễn ra suôn sẻ trong vài năm đầu của Opsware, nhưng giờ đây, chúng tôi có cơ hội lấy lại sản phẩm tự động hóa mạng lưới của mình rồi. Thật không may, Jive lại không phải là một cơ sở mã nguồn hẳn hoi, nên không thể chuyển thành sản phẩm thương mại được. Tôi có hai sự lựa chọn: (a) bắt đầu một dự án mới, hoặc (b) mua lại một trong bốn công ty tự động hóa mạng lưới đang hoạt động. Khi mới vào nghề kỹ sư, tôi học được một bài học rằng trước khi dòng mã đầu tiên được viết ra thì tất cả các quyết định đều mang tính khách quan. Sau thời điểm đó, tất cả các quyết định đều hàm chứa cảm xúc. Hơn nữa, bên cạnh tôi còn có John O’Farrell, nhà đàm phán M&A31 vĩ đại nhất trong ngành, nên tôi quyết định thăm dò các công ty kia trước rồi mới tính đến chuyện tự làm sau. Có điều đáng ngạc nhiên là trong số bốn công ty về tự động hóa mạng lưới đang hoạt động thì Rendition Networks, công ty mà chúng tôi cho rằng có cấu trúc sản phẩm tốt nhất, lại có doanh thu thấp nhất. Vì phát hiện này mà một số người trong công ty tôi tỏ ra nghi ngại về đánh giá kỹ thuật của mình. Tuy vậy, điều cơ bản mà tôi học được đó là những hiểu biết thông thường chẳng liên quan gì đến sự thật và cái thuyết thị trường hiệu quả32 chỉ là trò bịp bợm. Còn cách nào để giải thích được rằng Opsware hoạt động với một nửa số tiền có trong ngân hàng trong khi chúng tôi có một hợp đồng mang lại 20 triệu đô la/năm và 50 kỹ sư hàng đầu thế giới? Không, các thị trường không hề “hiệu quả” chút nào trong việc tìm kiếm sự thật; nhưng chúng rất hiệu quả ở việc chỉ ra những kết luận - mà thường là kết luận sai. Sau khi chốt hạ rằng việc mua lại thì tốt hơn là xây dựng từ đầu, chúng tôi đàm phán để mua Rendition Networks với giá 33 triệu đô la. Ba tháng sau khi hoàn tất vụ sáp nhập, John đã đàm phán thành công giao dịch bán lại sản phẩm của chúng tôi cho Cisco Systems, công ty mạng lưới lớn nhất thế giới. Giao kèo này bao gồm một thỏa thuận trong đó Cisco sẽ trả trước 30 triệu đô la để sử dụng giấy phép của chúng tôi. Như vậy, chỉ riêng một hợp đồng với Cisco cũng đủ để trang trải cho 90% chi phí mua lại Rendition Networks. Đây là một lưu ý nhỏ của tôi với bản thân: rất nên đặt câu hỏi: “Hiện nay mình chưa làm gì?” 30. Nguyên văn tựa đề của phần này là “survival the fittest”, là một cách nói khác trong tiếng Anh của khái niệm “chọn lọc tự nhiên”, một phần trong học thuyết của nhà tự nhiên học người