🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Giải Độc Những Ngộ Nhận Trong Quản Trị Ebooks Nhóm Zalo Tên eBook: Giải Độc Những Ngộ Nhận Trong Quản Trị Tác giả: David A. J. Axson Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Giới Thiệu Trong khi toàn thế giới đang vật vã để thoát khỏi suy thoái kinh tế, chúng ta hãy tĩnh táo xem xét lại cặn kẽ những phương thức và quy trình đang thống lĩnh thế giới kinh doanh, những phương thức đã từng được mong chờ sẽ mang lại cách mạng trong hoạt động kinh doanh và thúc đẩy lợi nhuận, những thực tế cho đến nay là đầy thiếu sót. Bằng một giọng văn hài hước, "Giải độc những ngộ nhận trong quản trị” của David A. J. Axson đã: - Tiết lộ và vạch trần những ảo tưởng trong lối quản trị truyền thống - Phơi bày những ngộ nhận trong tư duy quản lý - Gỡ rối mớ bòng bong ngộ nhận này bằng những chương sách sống động và đề xuất tư duy mới để làm kinh doanh sao cho phù hợp với bối cảnh thế giới ngày nay đầy biến động và bất khả dự báo. Đây là cuốn sách dành cho chính bạn nếu bạn nằm trong số những người cảm thấy các nguyên lý truyền thống trong việc hoạch định, dự báo, lập ngân sách, báo cáo, hoạch toán và quản lý rủi ro hiện nay đã trở nên lỗi thời; và nếu bạn muốn tìm thấy một phong cách tư duy thích ứng hơn để lèo lái con thuyền kinh doanh hiện nay. Giải độc những ngộ nhận trong quản trị sẽ giúp bạn gia nhập vào hàng ngũ của những nhà quản trị thế hệ uyên bác, biết hoài nghi, cân nhắc và quả cảm. Mời các bạn đón đọc Giải Độc Những Ngộ Nhận Trong Quản Trị của tác giả David A. J. Axson. ĐÔI ĐIỀU VỀ TÁC GIẢ DAVID A. J. AXSON, tác giả cuốn Những phương thức hữu hiệu nhất trong hoạch định và quản trị, là chủ tịch của Sonax Group, một công ty tư vấn kinh doanh. Ông là cựu chủ tịch hoạch định doanh nghiệp của ngân hàng Bank of America và là người đồng sáng lập The Hackett Group, đồng thời cũng là một diễn giả có tiếng, một tác giả được yêu thích về chiến lược kinh doanh và quản trị. Với tầm nhìn tiên phong, David A. J. Axson được đánh giá là nhà lãnh đạo về tư tưởng trong nghành. LỜI BẠT Khi tôi đẶt bút viẾt sách này, bản thảo đầu tiên thật không khác bao cuốn sách khác: cũng gồm một số chương và những ví dụ trong đời sống thực tế để rút ra một số kết luận hữu ích. Nói ngắn gọn, suýt nữa cuốn sách này sẽ rất nhàm chán. Tôi không muốn điều đó, đã có quá nhiều quyển “bách khoa toàn thư” như vậy rồi, cho nên tôi quyết định làm hai điều. Thứ nhất, tôi muốn viết một cách dí dỏm. Làm thế nào để người đọc mỉm cười khi suy ngẫm về chuyện lập ngân sách? Liệu có ai cười được sự phi lý của các báo cáo tài chính hiện giờ? Tôi không biết có làm được hay không, nhưng tôi vẫn muốn thử. Vì vậy, hãy hiểu cho sự mạo muội của tôi - và nếu tôi thất bại trong việc đem lại một chút hài hước cho những chủ đề trọng đại như thế này - xin quí độc giả nhớ rằng ít ra tôi đã nỗ lực. Điều thứ hai khác biệt so với bản thảo đầu là tôi đã đưa vào các “thực tế” và “hoạt cảnh”. Tôi thích dùng những câu chuyện để minh họa cho ý tưởng. Trong ngôn văn của tôi, tôi đã vẩy vào rất nhiều phép ẩn dụ để giúp độc giả tưởng tượng dễ hơn những điều tôi muốn nói. Nên tôi đã quyết định mạo hiểm: tại sao không viết một câu chuyện vừa hấp dẫn, lại vừa là cẩm nang khuyến dụ về những phương thức quản lý vừa lỗi thời vừa phi khoa học, nhất là trong thế giới đầy biến động như ngày nay? Và với tinh thần này, các bạn sẽ dõi theo câu chuyện về những thử thách và khổ ải của đội ngũ quản lý thuộc công ty cruciant Inc. trong sách này. cruciant là một công ty quốc tế trị giá 3 tỷ đôla Mỹ, đang phát triển rất nhanh và chuyên cung cấp các dịch vụ tiên tiến cho cả hai thị trường doanh nghiệp và người tiêu dùng. Tôi sẽ không nói rõ cruciant hoạt động cụ thể trong lĩnh vực gì, và các bạn sẽ hiểu lý do tại sao. câu chuyện truyền kỳ về cruciant sẽ minh họa cho khả năng phá hoại của những ngộ nhận về các phương pháp quản lý được cho là thần kỳ trong thế giới biến động ngày nay. Sau mỗi hồi về cruciant, tôi sẽ đưa các ví dụ và bài học có thật và kết thúc các chương sẽ là mục Hành động, tóm tắt các điều mà bạn cần nhớ nằm lòng. Và khi chúng ta bắt đầu cuộc hành trình chu du qua các mê cung của “những huyền thoại” quản lý, các bạn sẽ nhanh chóng nhận ra rằng, trong thế giới sóng gió ngày nay, thực tế quả tình còn lạ lùng hơn cả hư cấu. LỜI GIỚI THIỆU Đối với công việc điều hành kinh doanh ngày nay, cả về lý thuyết lẫn thực tiễn, thực ra chỉ có hai vấn đề. Thứ nhất, chúng ta quá coi trọng chủ đề này, có thể thấy qua hằng hà sa số sách trong hiệu sách, và thứ hai, chúng ta quá cả tin. Đa phần những tri thức được truyền đạt về điều hành chỉ là lý thuyết suông và vô bổ. các bài thuyết giảng về phương thức trả lương theo hiệu suất hoặc áp dụng công nghệ để tăng sức cạnh tranh thoạt nghe có vẻ rất chí lý nhưng hiếm khi đúng trong thực tế. Mục tiêu của tôi khi viết cuốn Giải độc những ngộ nhận trong quản trị là xem xét một cách nghiêm túc và thẳng thừng về những điều huyền hoặc trongquản lý ngày nay. Mầm mống cho sự ra đời của cuốn sách này đã xuất hiện ngày mùng 5 tháng 9 năm 1983. Vào ngày này có một gã 21 tuổi, là tôi, với đôi chút kiêu ngạo nhưng đầy non nớt, bắt đầu làm việc cho một ngân hàng ở London. Ngày hôm ấy, tôi tự hỏi “Tại sao chúng ta lại làm theo kiểu này? Thật là vô lý”. - và tôi vẫn hỏi câu đó liên tục cho đến ngày nay. Đầu tiên, tôi tưởng mình còn thiếu hiểu biết và với thời gian cùng kinh nghiệm, tôi sẽ vỡ ra những “bí ẩn” của phương cách điều hành hiện đại. Nhưng tới bây giờ thì vẫn không. Giờ đây, tôi chẳng có gì mấy để mà tự kiêu - nào là gia đình, con cái, tóc rụng, bụng phệ, nhưng tôi vẫn tự hỏi câu này vài lần mỗi ngày. Từ lâu, câu hỏi này, hay đúng hơn là sự hoài nghi này đã trở thành động lực thúc đẩy tôi theo đuổi con đường cố vấn quản trị cho các công ty, một nghề mà việc hỏi những câu hỏi thoạt nghe ngờ nghệch lại chính là kỹ năng cực kỳ quan trọng. Và rồi năm 2008 ập đến. chỉ trong vài tháng, hầu hết các khuôn khổ của nền quản lý hiện đại sụp đổ. các công ty khổng lồ cúi mặt lầm lũi, các chiến lược bị bỏ rơi, kế hoạch ngân sách trở nên vô dụng, và điều chắc chắn duy nhất là các dự báo sẽ sai. Thêm vào đó là thất bại của các chính sách bồi thường, sự bất lực của thị trường trong việc định giá tài sản, và sự vắng mặt gần như hoàn toàn của tín dụng liên tục nhiều tháng trời; và thế giới đã vĩnh viễn không còn như xưa. Thú vị hơn nữa, những biến động kinh tế này diễn ra trong bối cảnh trật tự toàn cầu cũng biến động và thay đổi ào ạt: khủng bố tại Mumbai, Trung Quốc trở thành nền kinh tế lớn thứ hai trên thế giới, giá dầu thô nhảy lên 147$/1 thùng rồi lại tụt ào xuống còn 35$, dịch cúm nhỏ tại Mexico trở thành đại dịch toàn cầu trong vòng 7 ngày, nước Mỹ - nền kinh tế lớn nhất thế giới - cũng xáo trộn về chính trị, và ý thức bảo vệ môi trường trở thành yếu tố thiết yếu trên mọi lĩnh vực trong kỷ nguyên mới này. Khi nhìn lại thập niên đầu của thế kỷ XXI, các sử gia chắc chắn sẽ đánh dấu đây là thời kỳ quá độ, thời kỳ chuyển biến của nền thương mại trên toàn thế giới. Và tôi còn đồ rằng năm 2008 sẽ được xem như là mốc sự kiện vô cùng quan trọng giúp bóc trần sự vô dụng của các phương cách quản lý đã thống trị giới thương mại trong hơn nửa thế kỷ qua. Quãng thời gian sóng gió này ít nhất có một ý nghĩa tốt: nó khiến cho việc đánh giá lại phương cách quản lý thương mại trở thành một nhu cầu cấp bách chứ không còn là một đề tài nghiên cứu thú vị nữa. Giới quản lý khắp mọi nơi đang ngộ ra rằng các khuôn luật về hoạch định, dự báo, lập ngân sách, soạn báo cáo, thống kê và quản lý rủi ro đang trở nên lỗi thời. Thế giới giờ đây đã biến tướng, không còn là một loạt những nền kinh tế gắn kết lỏng lẻo với những mối liên thông được tiên đoán một cách khá rõ rệt. Thế giới giờ đây đã trở thành một mạng lưới phức tạp mà một sự kiện nhỏ ở tầm mức địa phương có thể nhanh chóng tác động đến toàn cầu. Khủng hoảng năm 2008 có thể bắt nguồn từ bộ phận tài chính nhưng chỉ trong vài tuần đã lan ra tất cả các bộ phận trong tất cả các nền kinh tế trên thế giới - bằng chứng của một hệ thống quản lý rủi ro có vẻ tinh vi nhưng đầy lỗ hổng của ngành tài chính. Như Thủ tướng Nga Vladimir Putin đã nhận xét trong bài phát biểu của ông tại Diễn đàn Kinh tế Thế giới vào tháng 1/2009 tại Davos, Thụy Sĩ: “chúng ta đang đối mặt với cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu thực sự đầu tiên, và cuộc khủng hoảng vẫn đang diễn biến với nhịp độ trước đây chưa từng có”. Trong quá khứ, một sự kiện xảy ra ở một nơi nào đó trên thế giới thường chỉ được biết đến qua một mẩu tin ngắn đăng tải ở nơi khác. Nhưng trong thế giới toàn cầu hóa hiện nay, những vệt sóng gợn có thể nhanh chóng biến thành sóng thần. Điều này khiến chúng ta phải suy nghĩ. Trong thế giới đầy biến động ngày nay, các quy tắc quản lý, những hệ số đánh giá, quy trình sáu sigma, các chuẩn mực và phương pháp làm việc liệu giúp ích được gì không? Dựa vào bằng chứng trong những năm qua, câu trả lời là không. Trong những năm tới, chắc hẳn người ta sẽ có vô số các cuộc “truy vấn” để nhìn lại và tìm ra nguyên nhân của cuộc khủng hoảng. Những nghi phạm quen thuộc như lòng tham, sự ngu dốt, luật lệ quá rườm ra, hoặc quá lỏng lẻo, tất cả những gì dính líu đến “Mỹ”, và có khi cả sự nóng lên của trái đất cũng sẽ bị đặt vào vòng nghi vấn. chúng ta cũng nên đặt các nguyên tắc cốt lõi nhất trong phương cách quản lý vào danh sách “nghi phạm” này. các tập đoàn hiện nay tràn ngập các công cụ quản lý không có khả năng hoạt động hiệu quả trong giai đoạn đầy bất trắc và biến động này. cốt lõi của các chương trình quản lý được xây dựng dựa trên chiến lược nhiều năm, ngân sách hàng năm, dự báo theo quý, báo cáo hàng tháng và nguy hiểm nhất là chính sách khen thưởng vốn có khả năng lầm tưởng thất bại như một sự thành công. Ý nghĩa của điều này khá hệ trọng. Những quy trình bài bản mà các tập đoàn đã áp dụng hàng chục năm qua sẽ không còn hiệu quả nữa. Những thất bại trong kinh doanh và những vụ sụp đổ giá trị cổ phiếu bởi các biến động ào ạt và mạnh mẽ trong nền kinh tế như hiện nay đã xác nhận rõ rệt với các nhà quản lý rằng phương thức quản lý của họ đã trục trặc không cách gì khắc phục được nữa. Thực ra vấn đề còn tệ hơn thế: rất nhiều phương thức quản lý lâu năm mà các công ty đang bám theo đã trở nên nguy hiểm khôn lường bởi vì chúng tạo ra cảm giác an toàn giả tạo và che lấp thực tế thị trường đầy biến động. các quá trình hoạch định, lập ngân sách hay dự báo, báo cáo, phân tích thị trường đã từng được kiểm nghiệm và tin dùng thì nay đều không đáp ứng được tốc độ, biến động và tính phức tạp của thị trường. chúng ta đang vận hành những doanh nghiệp của thế kỷ XXI theo các phương pháp của thế kỷ XXI. Những vết rạn nứt đầu tiên xuất hiện vào những năm 90, khi công nghệ và toàn cầu hóa đã khiến thị trường được định nghĩa lại (ví dụ, có cần phải vào hiệu sách mới mua được sách) và nguồn cung (ví dụ, tại sao phải xây nhà máy tại Ohio? Sao không ký lại hợp đồng với ai đó tại Ấn Độ, Trung Quốc hay Việt Nam?) công nghệ cùng với môi trường luật lệ khá lỏng lẻo dẫn tới tình trạng bùng nổ về mặt đa dạng và phức tạp của các phương thức tài chính và chứng khoán hóa trên quy mô toàn cầu. các nhân viên kiểm toán còn phải vất vả để theo kịp chứ đừng nói đến cấp quản lý nắm quyền quyết định trong tay. Đúng là một thế giới khác! Khi ngồi nghe bài phát biểu của Putin vào tháng 1 năm 2009, tôi giật mình vì hai điều. Thứ nhất là ông ta hoàn toàn đúng. Thứ hai, là một người lớn lên trong chiến tranh lạnh, tôi cảm thấy thật lạ lùng khi ngồi nghe một người Nga phân tích kinh tế! Tôi nhớ rất rõ lần thăm Liên Xô hồi năm 1977, khi tôi còn là một cậu bé trung học 15 tuổi. Nhằm làm cho chuyến đi mang màu sắc giáo dục (tuy thực ra tôi học được rất nhiều về kinh tế khi đổi bút bi lấy rượu Vodka ngay ngoài điện Kremlin), chúng tôi tham dự một bài giảng về phép lạ kinh tế mang tên Liên Xô. Người ta vẽ biểu đồ lạm phát của Liên Xô từ sau Thế chiến thứ Hai: một đường ngang thẳng tắp ở ngay mức 0%. cùng vào thời điểm đó, Anh đang hứng chịu một đợt lạm phát rất cao, cho nên đấy là một con số đáng nể. Sau đó không lâu, chúng tôi đi thăm trung tâm mua sắm Gum lớn nhất ở Moscow, năm ngay đối diện điện Kremlin trên Quảng trường Đỏ, và tôi hiểu ngay tại sao lạm phát không tồn tại - chẳng có gì ở đấy để mua cả! Với những ấn tượng ban đầu đấy, tôi thấy cực kì hoài nghi về việc một người Nga (và từng là đảng viên cộng sản và nhân viên KGB) có thể đưa ra những nhận xét kinh tế chuẩn xác về quản lý và điều hành trong thế giới biến động thời nay. Nhưng những gì Putin đã nói vô cùng hợp lý! Thứ nhất, ông chỉ ra đúng thời điểm khi nền kinh tế toàn cầu đi xuống năm 2008, và ông ta ví nó với một cơn bão hoàn hảo và khuyên: “Những ai có trách nhiệm, quyền lực và hiểu biết cần phải chuẩn bị”. Ông vạch ra một số lý do mà ông cho rằng có thể dẫn đến sự thiếu chuẩn bị, đó là luật lệ lỏng, lòng tham và không chịu thừa nhận rủi ro. Nhưng đối với một đứa con của thời “chiến tranh Lạnh” như tôi, điều Putin nói làm tôi choáng váng nhất là “Sự can thiệp quá độ của nhà nước vào nền kinh tế và niềm tin mù quáng rằng nhà nước có sức mạnh vạn năng có thể là một sai lầm nghiêm trọng nữa”. Hẳn là chúng ta đã tiến một bước dài trong 20 năm qua, khi giờ đây chúng ta lại ngồi nghe một người Nga cảnh báo cho nước Mỹ về mức độ can thiệp vượt mức của chính phủ. Tôi phải kể thêm rằng tôi đã quay lại Moscow sau 32 năm kể từ lần đầu tiên vào 1977, và quay lại Gum: giờ thì hàng hiệu chất đầy lên đến nóc - lạm phát thì có cao hơn, nhưng ít nhất bạn có thể mua một cái ví Gucci tốt. cách thức quản lý truyền thống được thiết lập không dành cho mục đích hoạt động, hay nói đúng hơn là không phù hợp để hoạt động trong một môi trường đa dạng với tốc độ thay đổi nhanh. Hơn thế nữa, các công ty phải vật vã đối đầu với hàng loạt sự kiện đe dọa phá vỡ tình trạng cân bằng: bong bóng internet, sự kiện 11/9, hậu quả Enron và Sarbanes-Oxley, bão Katrina và Rita, sóng thần tại châu á và cuối cùng là khủng hoảng 2007-2008. Sự biến động giờ đây đã trở thành chuyện bình thường và dự báo thì hoàn toàn vô dụng, thế nhưng các công ty vẫn mù quáng bám lấy những kế hoạch ngân sách chi li và những dự báo cũng chi tiết không kém về một tương lai đầy bất trắc. Tất nhiên, càng chi tiết thì lại càng mâu thuẫn. Đây là những vấn đề rắc rối mang tính hệ thống, và ơn trời là chúng chỉ dừng lại ở con số 6! chiẾn lưỢc có tác dỤng rẤt ít vào nhỮng giai đoẠn bẤt đỊnh và biẾn đỘng VớI RẤT NHIềU cÔNG TY, chiến lược đã trở nên một thứ quá máy móc và đánh mất sự linh hoạt, như chiến lược ngoan cố tập trung vào xe tải và dòng xe SUV của General Motors hay việc Kodak lưỡng lự không chịu nhìn nhận sự phát triển vũ bão của nhiếp ảnh kỹ thuật số. Tôi đã thấy quá nhiều các chiến lược phát triển bị biến thành các kế hoạch tài chính vài năm với những con số thành quả tùy tiện thay vì những lộ trình dẫn đến những cái đích hoặc thành công nhất định. Hậu quả là khi tình hình diễn ra ngoài dự đoán, các công ty bị chững lại, mất hết tự tin và không dám đưa ra quyết định gì. Để hiểu rõ hơn, chúng ta hãy xem xét lại một số nguồn gốc binh pháp của các chiến lược kinh doanh. B.H. Liddell Hart đã viết trong cuốn sách kinh điển chiến Thuật1về tám định lý căn bản, trong đó có năm định lý tôi thấy rất hợp với cho các doanh nghiệp: 1. Điều chỉnh mục đích phù hợp với khả năng. Mong muốn thành công phải tương xứng với nội lực. 2. Luôn ghi nhớ mục đích ban đầu dù đang tùy cơ ứng biến. Suy thoái 2007- 2009 rõ ràng đã làm thay đổi nhịp độ và chiến thuật mà các công ty theo đuổi, nhưng không làm thay đổi mục đích của họ. Một số công ty lớn đã nắm bắt được cơ hội trong suy thoái: Disney, Johnson & Johnson, Pfizer, Oracle và IBM đều tận dụng cuộc suy thoái một cách thành công để thu về những khoản tài sản với giá hấp dẫn. 3. Hãy chọn một phương thức hoạt động có thể dẫn đến nhiều mục đích. cả General Electric và IBM đã thành công trong việc chuyển hóa công ty từ chỗ chỉ chuyên sản xuất sang kinh doanh thêm các lĩnh vực dịch vụ đa dạng liên quan đến lĩnh vực truyền thống của họ với lãi ròng cao hơn và triển vọng phát triển tươi sáng hơn. 4. cả kế hoạch lẫn triển khai đều phải linh hoạt. Sự chậm trễ và bất lực của các nhà sản xuất xe hơi Mỹ trong việc điều chỉnh sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như tình hình kinh tế, để cắt chi phí nhân công (đặc biệt là lương hưu và bảo hiểm y tế), hoặc để hợp lý hóa mạng lưới phân phối kềnh càng đã khiến cho hai trong số ba công ty lớn nhất phá sản. 5. Không bao giờ tái tấn công trên cùng một lĩnh vực (hoặc với cùng một hình thức) sau khi đã thất bại. Đã bao nhiêu lần các hãng hàng không cố gắng cạnh tranh với Southwest Airlines? chúng ta đã có continental Lite, United’s Ted và Delta’s Song. Kmart sau ba mươi năm kèn cựa với Wal Mart cũng đã gục và sáp nhập với một gã khổng lồ bại trận nữa là Sears. Trong khi đó, Target lại thành công trong việc vận dụng một cách thức kinh doanh khác biệt và ăn nên làm ra ngay trong lòng thế giới bị thống trị bởi Wal-Mart. KẾ hoẠch hoẠt đỘng và Ngân sách tẠo ra Ảo tưỞng về an toÀn. “KHÔNG SAO ĐÂU, khoản đó có trong ngân sách” là một câu trả lời đủ sức cất gánh nặng cho bất kỳ ai; nhưng nếu ngân sách được vạch ra dựa trên phán đoán sai lầm thì sao? có bao nhiêu ngân sách dự trù được cú sốc giá dầu hỏa vọt lên $147 một thùng rồi rơi xuống $35 một thùng chỉ trong vòng vài tháng, hay đoán được sức mua ôtô giảm 20% hay sức mua nói chung giảm 8% vào cuối năm 2008? cách hoạch định ngân sách truyền thống luôn dựa trên giả định thị trường sẽ ổn định. Hiệu suất trong quá khứ được sử dụng để dự đoán hiệu suất tương lai và cách này áp dụng tốt suốt nửa thế kỷ - hầu như là vậy. Hiếm khi trong lúc lên kế hoạch, người ta nghĩ đến một hiện tượng chấn động về kinh tế, chính trị hay xã hội, và không ai dành thời gian bàn luận về tác động của sự thay đổi hành vi của các đối thủ cạnh tranh hay khách hàng. Kế hoạch hoạt động và ngân sách là bức tranh thể hiện rõ cách nhìn chủ quan của công ty về tương lai của chính họ. Bạn có thể biết được chính xác số tiền một công ty định dùng cho việc đi lại, nhưng hãy thử tìm xem công ty đó định đầu tư bao nhiêu để giữ khách hàng thân thiết. Kế hoạch và ngân sách là cách nhìn của một người kế toán, chứ không phải của người quản lý. Và trong thế giới hiện nay, điều đó đã trở thành trò đùa. Báo cáo quẢn lý dỰa trên thẾ giới quan lỖi thỜi BáO cáO QUẢN LÝ cũng được lập theo định dạng giống hệt ngân sách, hệ quả là tính hữu dụng của nó cũng chỉ đến thế. có bao nhiêu công ty vừa có thể cho bạn con số chi phí đi lại, vừa có thể chỉ ra con số đó đã tạo thêm bao nhiêu doanh thu cho công ty ? Rất ít. chúng ta có một hệ thống báo cáo và kiểm kê vận hành bởi chi phí chứ không phải bởi lý do chúng ta cần có các chi phí đó. Mặc dù tiền tỷ được đầu tư vào các hệ thống dữ liệu và quản lý thông tin, ít nhà quản lý nào có trong tay thông tin hữu dụng cho các quyết định của mình. Làm tốt bỊ phẠt, làm tệ đưỢc thưỞng HầU HẾT các công ty đều khen thưởng dựa trên việc đạt chỉ tiêu kế hoạch và ngân sách đề ra. Như đã nói, tạo ra được một kế hoạch ngân sách tạm ổn thời nay là rất khó, vậy tại sao lại khen thưởng dựa trên một đống số vô dụng? Thực sự vấn đề còn tệ hơn thế. các nhà quản lý thường được thưởng bộn cho những hiệu suất bám theo chỉ tiêu nhưng lại có thể bị phạt dù đã nỗ lực hết mình, đơn giản chỉ vì chỉ tiêu có thể chẳng liên quan gì đến thực tế. Đầu tư cho đào tẠo mỘt cách yẾu kém và sai lệch cÂU cỬA MIệNG cỦA các cEO thường là về giá trị quý giá của đội ngũ nhân lực, nhưng nực cười là hễ có dấu hiệu bất ổn thì chi phí này bị cắt giảm đầu tiên. Điều đó giúp chúng ta xác định được giá trị thực sự mà các công ty nghĩ về đội ngũ nhân viên của mình. Ngoài chuyện đầu tư cho đào tạo thất thường, phần lớn các chương trình đào tạo đều bị sai hướng. các chương trình không đả động đến những kỹ năng quyết định cho sự thành công của thế giới ngày hôm nay - đó là khả năng lèo lái trong tình hình bất định và mơ hồ của thị trường, tìm hiểu và khai thác công nghệ mới để đạt lợi thế cạnh tranh, thích ứng với môi trường toàn cầu, làm việc và hợp tác xuyên biên giới. chúng ta đào tạo nhân viên dùng Microsoft Excel nhưng không giải thích cho họ ý nghĩa đằng sau những con số ấy. công nghệ đã tỎ ra kém hiệu quẢ trong việc cẢi thiện quẢn lí, thẬm chí còn làm thui chỘt năng lỰc quẢn lý các DOANH NGHIệP ĐÃ ĐầU TƯ HÀNG NÚI TIềN VÀO cÔNG NGHệ TRONG NỬA THẾ KỶ QUA. Sự tác động là khá rõ rệt, nhưng nếu xét về khía cạnh quản lý, công nghệ chỉ làm thông tin gia tăng về số lượng chứ không hẳn là chất lượng. các công ty cũng tự trói mình vào cái vòng báo cáo theo lịch. Thông tin được báo cáo theo tuần, tháng hay quý mà không cần biết chuyện gì đang xảy ra trên thế giới. Hầu như ta không thể có ngay báo cáo mà phải chờ phòng kế toán kết sổ, mất từ 5-10 ngày. Nếu muốn thích nghi với thế giới đầy biến động nhưng lý thú ngày nay, chúng ta không thể tiếp tục quản lý theo từng đợt thời gian niên lịch như vậy được. chúng ta cần những công cụ mới, thực tế và hữu dụng trong một thế giới mới, nơi mà: • Thị trường luôn có khả năng biến động cao bởi sự tương thuộc không ngừng gia tăng giữa khách hàng, nhà cung cấp, cơ quan quản lý và thị trường. • Những sự kiện được coi là đặc biệt trong quá khứ giờ đây có thể xảy ra đều như cơm bữa. các công ty cần phải hiểu điều này và biết cách ứng phó với những diễn biến bất ngờ, cả tốt lẫn xấu. • cơ hội tăng khả năng cạnh tranh và sự khác biệt sẽ ngày càng phụ thuộc vào khả năng dẫn đầu thị trường của một công ty (ví dụ, Apple luôn nỗ lực làm sản phẩm của mình lỗi thời bằng cách cho ra sản phẩm mới tốt hơn nhằm bảo đảm vị thế dẫn đầu) hay khả năng chớp thời cơ (ví dụ như việc McDonald và Wal-Mart tận dụng thành công xu hướng người tiêu dùng quay lại với các sản phẩm giá rẻ). chúng ta cần một thế hệ quản lý mới hiểu biết hơn, đa nghi hơn, nhanh nhạy hơn trong việc nhận ra các nguy cơ và quyết đoán trong việc đưa ra các quyết định. Như Alfred P. Sloan đã nói nửa thế kỷ trước: “công nghệ hiện đại đang phát triển với tốc độ cao khiến cho việc nắm giữ thực tế luôn luôn là một yếu tố thiết yếu... ” Điều tôi thỰc sỰ nghĩ! LÝ LUẬN MỘT cácH BÌNH TÂM ĐẾN THẾ LÀ cÙNG, đây là điều mà tôi thực sự nghĩ: chúng ta đã hoàn toàn thất bại! công tác quản lý đã mất hết ý nghĩa thực tiễn. chúng ta đang bị chôn vùi dưới các khuôn khổ, lý thuyết, mô hình, công cụ, hệ thống, chuẩn điểm, năng lực, nhiệm vụ, đánh giá và nhận xét. Khi thế giới giờ đây ngày càng cạnh tranh khốc liệt, đầy biến động và bất định, các nhà quản lý phải đặt dấu hỏi về phương thức quản lý truyền thống. Tại sao một việc đơn giản là đưa ra một mặt hàng hay dịch vụ cho một khách hàng đang cần, với giá cả chấp nhận được và thu lợi nhuận phải chăng cho người đầu tư lại trở nên phức tạp như vậy? chúng ta đã bị sự phức tạp làm cho mù quáng. Tất cả các thứ ấy đều chỉ là “bốc phét”, và đây là lúc chúng ta cần tỉnh táo nhìn nhận lại thực tế. Bức tường Berlin sụp đổ đã hơn hai mươi năm nhưng chủ nghĩa chuyên chế vẫn còn đang sống rất khỏe ngay trong lòng các tập đoàn. các công ty tiêu tiền tỷ nhằm chuẩn hóa mọi khía cạnh hoạt động của họ - hay nói theo cách khác, các qui trình tái diễn và các tiêu chuẩn toàn cầu là trò chơi ưa thích của các công ty này. chúng ta đang ngày càng bị cuốn vào việc tạo ra mô hình đa năng, nơi tính đồng bộ hóa được tôn sùng. Vài chục năm trở lại đây, các tập đoàn đổ xô nhau lao vào các trào lưu mốt quản lý mới. Đó là một danh sách dài đằng đẵng, mà có thể kể một số như: đơn vị kinh doanh chiến lược, lập ngân sách toàn diện, tính chi phí theo hoạt động, năng lực cốt lõi, quản lý chất lượng toàn diện, sáu sigma, sản xuất tinh gọn, thẻ điểm hiệu suất, dự báo biến động, tái cơ cấu, thông lệ tốt nhất, thuê ngoài, hoạch định tài nguyên doanh nghiệp, hoặc kết nối lên web. Tất cả đều hứa hẹn đột phá trong hoạt động kinh doanh và năng suất; đúng là đã có hiệu quả lớn trong năng suất, chất lượng, chi phí, nhưng với thực trạng thế giới mới đầy xáo trộn, liệu các công ty có thể chèo lái tốt hơn không? cho tới năm 2008, rất nhiều người nghĩ là có, nhưng giờ thì không. Thật thú vị khi các công ty nổi bật vì một lý do rất đơn giản - họ làm một điều gì đó khác biệt. Thử nghĩ về Apple, Google, Southwest Airlines, Toyota, Nintendo, Disney hay Wal-Mart. Đúng là họ tiêu chuẩn hóa nhiều thứ hợp lý, nhưng họ hiểu rằng sự dị biệt đồng nghĩa với sáng tạo. Bạn biết các công ty này tiêu biểu cho điều gì, và họ khiến bạn hành động. Bạn nhớ lại xem có khi nào đi vào một trung tâm mua sắm và nghĩ bụng: thật là một tiệm giày độc đáo; hoặc bạn có bao giờ nhớ đến một đại lý môi giới nhà đất khiến bạn xúc động bởi cung cách phục vụ? Hay một chương trình truyền hình? Một cây xăng? Một người kế toán? cuộc chiến chống lại chủ nghĩa quản lý chuyên chế đã nổ ra, và đây là tuyên ngôn. “Hãy vứt bỏ thói kiêu ngạo, lọc ra những ngu muội trong quản lý, hỏi những câu ngớ ngẩn, hy sinh hết những thứ tế thần và trên hết, hãy giữ đầu óc thực tế”. Đã đến lúc phải dùng lý trí. Mọi việc không cần thiết phải phức tạp. Đáng tiếc, rất nhiều học giả, cố vấn và nhà cung cấp công nghệ kiếm được tiền nhờ rao bán sự phức tạp; nhưng tôi biết trong thâm tâm, bạn là kẻ ít nhiều đa nghi. Bạn biết hầu hết các cách quản lý đều lố bịch, nhưng làm sao có thể thoát ra đây? Dù sao đi nữa, thật là táo tợn khi dám nghi ngờ trí tuệ của biết bao nhiêu người - từ các giảng viên, giáo sư, cho đến sếp của bạn. Liệu bạn có đủ dũng cảm? CHƯƠNG 1 Sứ mệnh, tầm nhìn và các THÚ TIÊU KHIỂN XA XỈ KHác Tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn hiện đang là nhu cầu bức bách đối với các công ty, hiểu nôm na nghĩa là không một công ty nào từng vỗ ngực xưng tên mà khi phá sản lại không mang theo vài câu xuống mồ. Không một công ty nào dám dấn thân vào thị trường mà không dõng dạc phát biểu tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn. Bất kỳ ai để mắt đến các tập đoàn làm ăn phát đạt đều thấy nhan nhản thứ hành trang chiến lược “mềm” này. Hết thảy các tập đoàn lớn như Southwest Airlines, General Electric, Microsoft, Johnson & Johnson, Nordstrom và Toyota đều có phong cách, văn hóa và giá trị đặc trưng cho riêng mình trong hầu hết mọi hoạt động. Đáng buồn là trong danh sách các công ty phá sản cũng chứa đầy những tuyên ngôn nghe rất giòn về sứ mệnh và tầm nhìn. Hẳn nhiều người còn nhớ lời cEO của Johnson & Johnson, ông William Weldon, “Enron là một trong những tập đoàn đưa ra được một số nguyên tắc kinh doanh chuẩn nhất. Đó là một văn kiện tuyệt vời”. Vậy thì đâu là sự khác nhau giữa thành công và thất bại đối với các câu thần chú đó? Thực ra cũng khá đơn giản - đã nói thì phải làm cho được. Sứ mệnh và tầm nhìn phải là kim chỉ nam cho mọi ứng xử kinh doanh và quá trình quyết định; nếu không, chúng chỉ là những từ vô nghĩa. Tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn nếu rốt cục chỉ nằm trên giấy thì đó là điềm báo cho thấy công ty đó sẽ phải vật vã ngay cả trong lúc thuận buồm xuôi gió, khoan nói tới lúc khó khăn. Đương nhiên, không đời nào tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn của tập đoàn cruciant lại chỉ là lời hứa suông. HoẠt cẢnh: Phòng hỌp tẠi Exclusive country club, BẮc New Jersey - Tháng 2 năm 2007 BA cHUYÊN VIÊN TƯ VẤN cỦA INNOVISIONS, một công ty chuyên giúp các tập đoàn khác định ra các sứ mệnh và tầm nhìn mang tính đột phá, đang chủ trì một buổi hội thảo cho ban lãnh đạo cruciant để cùng thảo ra các sứ mệnh và tầm nhìn mới của tập đoàn, nhằm biểu đạt những gì tốt nhất về cruciant với các đối tác. Sau phần mào đầu về vai trò của các tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn trong việc gây cảm hứng cho khách hàng, cho cộng sự (một từ hoa mỹ để chỉ nhân viên cấp dưới) và cho các đối tác khác, ban lãnh đạo cruciant được chia làm ba nhóm thảo luận để động não tìm ra những gì liên quan đến sứ mệnh và tầm nhìn của cruciant. Một chuyên viên Innovisions hướng dẫn từng nhóm tìm ra các “từ hoặc cụm từ biểu đạt tốt nhất tinh hoa của cruciant”. Sau 45 phút, cả ba nhóm ngồi lại với nhau và cùng chia sẻ ý tưởng. Kết quả là họ có một lượng đáng kể các từ và cụm từ như đổi mới, công dân tập đoàn có trách nhiệm, hứng khởi, đạo đức, tuyệt vời đến không ngờ, toàn cầu, công nghệ vượt trội, đáng tôn trọng, được tôn trọng, lấy con người làm trung tâm, mạnh mẽ, xác thực, lấy phát triển làm định hướng, một nơi làm việc tuyệt vời, tài năng, đầy hứng thú, lấy khách hàng làm trung tâm và đầy tin tưởng. Hai tiếng đồng hồ tiếp theo là một cuộc tranh luận sôi nổi, và đôi lúc khá gay gắt, về các từ và cụm từ họ nghĩ ra. Một vài thành viên ban lãnh đạo có cơ hội bày tỏ niềm đam mê thầm kín với bộ môn ngữ nghĩa học. Đáng chú ý nhất là phần tranh cãi hơi quá đà về việc nên dùng từ “thấu cảm” (empathic) hay “đồng cảm” (emphathetic), đến nỗi họ phải viện đến từ điển trực tuyến và một cuốn từ điển toàn thư. (Ghi chú của tác giả: Khi còn tham gia quản lý một tổ chức phi lợi nhuận, chúng tôi cũng có một cuộc tranh cãi y hệt; làm tiêu tốn gần ba tháng trời với hai cuộc họp ban lãnh đạo và chưa kể vô số email). cuối cùng, các chuyên viên tư vấn cũng lập lại được trật tự và hướng dẫn ban lãnh đạo phương pháp sắp xếp và ưu tiên để rút ngắn danh sách các yếu tố liên quan đến sứ mệnh và tầm nhìn. Khi cuộc họp gần đến hồi kết, Innovisions cam kết sẽ sử dụng “kết quả tuyệt vời” của buổi thảo luận để soạn một vài “bản thảo tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn” để gửi cho ban lãnh đạo cruciant xem xét. Khi cuộc họp kết thúc, trong khi những người khác về lại văn phòng, bốn thành viên của ban lãnh đạo chui vào phòng chứa dụng cụ golf và vài phút sau đã thấy họ xuất hiện trở lại để chuẩn bị đi chơi golf. Trong mấy tuần tiếp theo, lại có thêm vài buổi làm việc khác, và trò “rèn ngữ vựng” tiếp tục được nâng cao. cuộc tranh cãi thấu cảm/ đồng cảm vẫn tiếp tục, và một thành viên trong nhóm thậm chí còn gọi điện cho giảng viên tiếng Anh của mình từ hồi ở đại học để xin ý kiến. Khi mãi không nhất trí được, cả nhóm quyết định rằng theo hướng “đồng cảm” hoặc “thấu cảm” cũng không quá quan trọng (giống với kết luận sau cuộc tranh cãi của chúng tôi ở tổ chức phi lợi nhuận). Và cuối cùng, họ đã thống nhất ý kiến về tuyên ngôn sứ mệnh của tập đoàn: “cruciant tạo ra những sản phẩm tuyệt vời đến không ngờ, gây hứng thú cao độ cho khách hàng và biến họ thành những sứ giả của sản phẩm. chúng tôi đo lường thành công bằng những giá trị chúng tôi mang đến cho khách hàng và các đối tác, và bằng sự trung thành của những cộng sự tài năng bậc nhất. chúng tôi luôn luôn cam kết tuân theo các tiêu chuẩn đạo đức cao nhất trong tất cả các hoạt động và sẽ được ghi nhận là một tập đoàn ưu tú”. Tuyên ngôn về tầm nhìn kèm theo có nội dung như sau: “cruciant sẽ trở thành một trong những công ty được nể trọng nhất trên thế giới, được công nhận là nơi làm việc tuyệt vời, một nguồn lực có thể tạo ra những đổi mới mang tính cách mạng và là người đi đầu trong việc bảo đảm tính bền vững của môi trường”. cEO Steve Borden cảm thấy hài lòng khi quá trình thảo luận cuối cùng đã kết thúc và ông tỏ ra vô cùng hăng hái để đưa “chủ trương vào đời sống”; tuy nhiên, trong cuộc họp ban lãnh đạo tiếp theo, ông không quên nhắc nhở đội ngũ: “Giờ là lúc phải làm việc cật lực. chúng ta phải thổi hơi thở và sự sống của sứ mệnh và tầm nhìn vào tất cả các hoạt động của công ty. Nhiệm vụ của chúng ta, với tư cách những người lãnh đạo, là khai thông tư tưởng cho tất cả cộng sự và bảo đảm họ hiểu được những tầm cao chúng ta muốn đạt đến”. Mọi người đều gật gù. Một vài tuần sau khi tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn được thông qua, những tấm poster lớn bắt đầu xuất hiện khắp nơi trong công ty. Và tất cả nhân viên cấp dưới - à, quên, xin lỗi, cộng sự - được phát một tấm thẻ tráng laminate có in các câu sứ mệnh và tầm nhìn ở một mặt thẻ. Mặt kia là danh sách các hành động để giúp cộng sự hoàn thành nhiệm vụ “nói là phải làm ở cruciant”. Họ in những lời khuyên sâu sắc như “hãy tôn trọng tất cả đồng nghiệp” và “hãy luôn tự hỏi, những gì tôi đang làm có phải vì lợi ích tốt nhất của cruciant không?” Một loạt các buổi tuyên truyền về sứ mệnh và tầm nhìn được tổ chức khắp các phòng ban của công ty, mục đích là để cho các nhóm nhân viên ngồi lại và thảo luận ý nghĩa của các câu tuyên ngôn và làm thế nào để “đưa chúng vào cuộc sống”. Một câu rất kêu đồng loạt chễm chệ trên bản tin, áo thun và ly uống cà phê, “Điều này cực kỳ tuyệt vời đấy chứ?” Một vài tuần sau, Henry, cFO của cruciant, ký nháy lên hóa đơn trị giá $375.000 của Innovisions, bắt đầu thủ tục chi trả. ThỰc tẾ: “chúng ta đang thỰc hiện sứ mệnh thưỢng đẾ giao phó” ScOTT ADAMS, thông qua nhân vật truyện tranh “Dilbert” của mình, đã định nghĩa tuyên ngôn về sứ mệnh là “một câu nói lê thê và ngượng mồm, vạch trần sự bất lực trong tư duy của những nhà quản lý”. cũng như hầu hết các câu chuyện hài hước, câu này đúng đến xương. Vấn đề đầu tiên chúng ta cần quan tâm là làm sao để xác định được sự khác nhau giữa sứ mệnh và tầm nhìn. Khi nghiên cứu lại một cuốn sách trước kia của tôi, cuốn Best Practices in Planning and Performance Management - Tạm dịch “các phương thức hiệu quả nhất trong hoạch định và quản lý nghiệp vụ” (NXB John Wiley & Sons, 2007), cuốn được công nhận là phương thuốc chữa bệnh mất ngủ hữu hiệu, tôi đã dành một khoảng thời gian kha khá để tìm một định nghĩa rõ ràng hơn cho sự khác nhau giữa sứ mệnh và tầm nhìn nhưng rồi chịu thua. Sự khác nhau rõ ràng nhất mà tôi có thể tìm ra là định nghĩa của William Drohan, như thế này: “Tuyên ngôn về tầm nhìn thúc đẩy công ty phấn đấu đạt một mục tiêu trong tương lai; trong khi tuyên ngôn về sứ mệnh là kim chỉ nam cho quá trình đưa ra các quyết định chiến lược và khẩn thiết trong thời điểm hiện tại”. Tuy vậy, tôi không chắc là định nghĩa này hữu dụng, nên tôi mạn phép đưa ra định nghĩa của riêng mình: • Tầm nhìn: là sự mô tả một giấc mơ hay một mục tiêu. • Sứ mệnh: là sự mô tả đường hướng mà bạn muốn đi theo để đạt được tầm nhìn của mình. Dù các công ty và tổ chức có đầu tư thời gian và tiền bạc nhiều vô số, hầu hết các câu tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn đều vô nghĩa. Theo lời một nhà phê bình giấu tên, mục tiêu ban đầu của quá trình này là tạo ra một câu tuyên ngôn súc tích và dõng dạc để “thúc đẩy sự định dạng hành vi của cá nhân theo hướng tối đa hóa khả năng đạt được các mục tiêu chiến lược”. cuộc nghiên cứu cá nhân (và vì thế thiếu căn cứ khoa học) của tôi chỉ ra rằng chỉ có khoảng 1 trong 20 nhân viên có thể lặp lại chính xác tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn của công ty mình. Tuy thế tính đa nghi của tôi không thể át được thực tế là vẫn có những câu tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn đạt hiệu quả cao. Đương nhiên tôi chả thích bị đánh giá là một tên bợ đỡ Google, nhưng tôi hoàn toàn bị thu hút bởi tuyên ngôn sứ mệnh của họ. Google đang thẳng tiến trên con đường trở thành Microsoft của thế kỷ XXI, và không ai có thể mảy may nghi ngờ về khát vọng đơn giản của công ty này! “Sứ mệnh của Google là tổ chức thông tin cho thế giới, khiến lượng thông tin này trở nên hữu dụng và có thể dễ dàng truy vấn mọi lúc mọi nơi”. Một câu tuyên ngôn về sứ mệnh là phải như thế - đầy tham vọng, không nhập nhằng, và gây cảm hứng cao độ đặc biệt đối với dân ghiền máy tính như tôi. Sứ mệnh và tầm nhìn kiểu thế kỷ XXI Trong những năm gần đây, chất marketing và chiến lược trong các tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn đã dần ngang bằng với mục tiêu thúc đẩy tinh thần nhân viên. Một ví dụ tuyệt vời là Lululemon (tôi mù tịt về lịch sử cái tên này) - chuỗi cửa hàng bán lẻ sản phẩm thời trang theo lối sống yoga. Thành lập năm 1998 với một cửa hàng duy nhất ở Vancouver, British columbia, canada, đến nay đã có hơn 100 cửa hàng Lululemon ở khắp nơi trên thế giới. Lululemon là nhãn hiệu ra đời gần đây nhất trong một chuỗi dài các nhãn hiệu liên quan đến thể thao và sức khỏe, bắt đầu từ thập niên 60 với giày đế sắt răng cưa kiểu bánh quế của Nike. Lần đầu tiên truy cập trang web của Lululemon, tôi ấn tượng ngay với câu chào mời của họ rằng một ưu thế của việc mua sắm trực tuyến là ta có thể mua sắm mà không cần phải mặc quần áo. Tôi biết họ khác người và muốn chơi nổi, nhưng tôi thử tưởng tượng cảnh đó trong đầu và kết luận rằng tôi không nằm trong nhóm khách hàng mục tiêu. Tôi tiếp tục lục lọi trang web và tìm thấy câu tuyên bố chiến lược phát triển của Lululemon: “Mục tiêu ban đầu của chúng tôi là khai trương và duy trì một cửa hàng duy nhất, nhưng không lâu sau đó chúng tôi nhận ra rằng để có thể đem lại một cuộc sống thỏa mãn về mặt phát triển cá nhân, gia đình, thu nhập và tiền nong để mua nhà trả góp cho đội ngũ nhân viên tuyệt vời của chúng tôi, chúng tôi phải tạo nhiều cơ hội hơn cho họ. Đó thực sự là vấn đề một mất một còn - vì những cái đầu năng động cần thử thách”. Theo nghĩa nào đó, đây là một phát biểu rất chân thực - Lululemon đang nói rằng kinh doanh là một thú vui kiếm ra tiền - khách hàng và sản phẩm chỉ là phương tiện để đạt được điều đó. Sứ mệnh của Lululemon được mô tả là “cấu thành những yếu tố giúp con người sống lâu hơn, khỏe mạnh hơn và vui tươi hơn”. Và một trong những giá trị cốt lõi của Lululemon là “hài hước” - “Khi chết đi, tôi muốn chết như bà của tôi, người đã ra đi bình thản trong giấc ngủ, chứ không thét lên thống thiết như những hành khách chung xe với bà”. câu nói liệu có vẻ nghiêm túc không nhỉ? Tôi không biết nhưng rõ ràng nó tạo ra được sự chú ý nhất định. Trang web còn đăng cả Tuyên ngôn Lululemon với những câu thuyết pháp nghe rất rổn rẻng như “Bạn bè quan trọng hơn tiền bạc” và “Nhảy múa, ca hát, giữ vệ sinh răng và đi du lịch”. Đây không còn là một nhãn hiệu của một lối sống nữa mà đã trở thành một thương hiệu mang tính “giáo phái”. Nhưng về bản chất, Lululemon đơn giản chỉ là một công ty giỏi marketing. Trong một cuộc phỏng vấn vào tháng 3/2009, cEO christine Day đã bật ra lời răn đầu tiên của marketing hiện đại khi bà mô tả bí quyết thành công của công ty,“Sự chân thực là tất cả bí quyết thành công trong lĩnh vực này”. Và có lẽ đó chính là thuộc tính quan trọng nhất cho bất kỳ ai muốn tìm chỗ đứng trong giới kinh doanh về lối sống, bên cạnh yếu tố khách hàng và trách nhiệm với môi trường. Ở Lululemon, mọi người luôn đề cao sự chân thực; như giám đốc phụ trách cộng đồng của công ty đã nhấn mạnh: “công việc của bạn sẽ dễ dàng nếu bạn luôn chân thực với mọi người”. Tôi cá là sự chân thực rất quan trọng khi bạn trả 54 đôla cho một cái quần tập yoga chuẩn của Lululemon; suy cho cùng thì không có bậc thầy yoga Ấn Độ đích thực nào lại có thể đạt tới tuyệt đỉnh thiền định mà không phải mặc một cái như thế. Lululemon đã thành công trong việc phủ lên những sản phẩm khá khiêm nhường của họ như áo tập thể dục, áo ngực thể thao, áo thể thao trùm đầu một lối sống bình lặng nhưng đầy sức sống. Tôi có thể trêu họ, nhưng năng lực của họ không phải chuyện đùa. Năm 2008, một năm không phải kỷ lục của ngành bán lẻ, doanh số của Lululemon đã tăng 30%, lên đến 350 triệu đôla, lợi nhuận đồng thời tăng 10% và đạt mức 56 triệu đôla. Đằng sau toàn bộ sự chân thực này là một công ty được tổ chức cực kỳ tốt. Ngay cả những công ty kinh doanh những thứ nghe rất chán vẫn có thể trở nên hấp dẫn khi khoác lên người những câu tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn. Federal Express (FedEx) biến việc giao hàng trở nên sexy hơn với tầm nhìn của họ: “Bằng cách thúc đẩy sự kết nối toàn cầu, chúng tôi mở lối đến những cơ hội mới, giúp cho cá nhân và các công ty có nhiều sự lựa chọn hơn và niềm tin hơn”. có những công ty khác mập mờ hơn, chọn những câu tuyên ngôn về tầm nhìn mà đọc vào không thể hiểu rõ công ty đó đang làm cái gì. Ví dụ, BMW hứa hẹn: “một cuộc chinh phục đỉnh cao không khoan nhượng”. còn Alcoa thì khiêm tốn hơn khi cố gắng trở thành “công ty tốt nhất trên thế giới trong con mắt của khách hàng, cổ đông, cộng đồng và mọi người”. Tesco, chuỗi siêu thị hàng đầu Vương quốc Anh, thì theo đuổi việc “tạo ra những giá trị nhằm chiếm được sự trung thành trọn đời của khách hàng”. Những câu tuyên ngôn như vậy không hạn chế chiến lược của một công ty; miễn là BMW vẫn luôn cương quyết và không khoan nhượng trong việc tiến đến đỉnh. Tương tự, Tesco có thể tiếp tục tìm kiếm nhiều mặt hàng mới mà vẫn hoàn thành nhiệm vụ trọng tâm là tạo ra các giá trị cho khách hàng. Tuy nhiên, những dạng câu tuyên ngôn như vậy thường chỉ có thể được hiểu đến thế và khá vô hồn, nếu nói một cách thẳng thắn. Không có gì nghi ngờ nếu chúng ta thấy BMW cho ra đời một dòng máy nướng bánh tuyệt đỉnh, hay Tesco tiến vào lĩnh vực sản phẩm chống rối loạn cương dương hiệu quả cao, đem lại nụ cười cho khách hàng, và chắc chắn có được lòng biết ơn và sự trung thành của họ đến trọn đời. các câu tuyên ngôn về sứ mệnh có thể nhàm chán nhưng vẫn hiệu quả. cemex, một công ty vật liệu xây dựng của Mexico, dĩ nhiên không thể hấp dẫn bằng Google, đã đưa ra một câu về sứ mệnh nghe rất “buồn tẻ”: “Mục tiêu của chúng tôi là phục vụ nhu cầu xây dựng toàn cầu của khách hàng, và tạo ra các giá trị cho các cổ đông bằng việc trở thành công ty vật liệu xây dựng hàng đầu thế giới về năng lực và cải tiến công nghệ”. câu phát biểu này không hào nhoáng, nhưng hiệu quả. Nó đơn giản và tập trung vào cốt lõi của kinh doanh - đó là năng lực hoạt động và sự cải tiến. Tôi ngờ là trong góc kẹt của một công ty tư vấn nào đó có một vài lập trình viên gạo cội đang viết một chương trình máy tính tinh vi, có nhiệm vụ thu thập tất cả từ ngữ hoa mỹ để viết nên các câu tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn. Với một vài dữ liệu nhập vào, nó sẽ “xào nấu” ngẫu nhiên rồi cho ra lò mỗi lần ba câu tuyên ngôn để thao túng thị trường. Không may là những nỗ lực đó đều vô nghĩa. Một công ty tên Kinectic Wisdom đã tung ra thị trường sản phẩm Mission Expert với giá chưa đến 25 đôla, (chuyên gia sứ mệnh) hứa hẹn sẽ giúp bạn “soạn ra những câu tuyên ngôn sứ mệnh hiệu quả cho công ty của mình”. Với giá này, toàn bộ quá trình sáng tạo bị rút gọn xuống còn mỗi việc đánh dấu vào một biểu mẫu để xác nhận rằng công ty của bạn có thể đi theo những câu tuyên ngôn sứ mệnh được áp dụng nhiều nhất thế giới, đại loại như: “chúng tôi luôn không ngừng sáng tạo một cách chân thực trong khi vẫn sâu sát quan tâm đến khách hàng của mình, và hoạt động dựa trên nguyên tắc bảo đảm bền vững môi trường và xã hội, và theo đuổi những thành quả xứng đáng cho các cổ đông”. có lẽ đến bây giờ bạn đã nhận ra, rằng tính đa nghi của tôi là không có biên giới, và nó chỉ mới là sự khởi đầu. Tuy nhiên, tôi là người tin vào các giá trị của những tuyên ngôn về sứ mệnh và tầm nhìn. (Tôi có lẽ còn là một tên đạo đức giả). các câu tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn, nếu được sử dụng đúng, có khả năng tạo ra một kênh giao tiếp cực kỳ hiệu quả, không chỉ trong nội bộ công ty. Điều quan trọng là phải cân bằng được mọi yếu tố - một câu tuyên ngôn sứ mệnh hay ho không làm nên một công ty lớn, và sự thiếu tuyên ngôn sứ mệnh không có nghĩa là công ty đó sẽ sập tiệm sớm. có một vài công ty đã thất bại tưng bừng trong việc thực hiện những khát vọng trong tuyên ngôn sứ mệnh và tầm nhìn của mình. AIG trong báo cáo thường niên năm 2006 đã cam đoan “Sức mạnh tài chính là nền tảng của AIG. các chiến lược của chúng tôi khi biến thành hành động có thể củng cố vị thế tài chính hiện có và tạo ra được giá trị cho các cổ đông và nhà đầu tư của mình”. còn Enron ngày trước luôn hứa hẹn sẽ “làm việc với khách hàng hiện tại lẫn khách hàng tiềm năng trên tinh thần cởi mở, trung thực và chân thành”. Tập đoàn cho vay mua nhà trả góp của Vương quốc Anh Northern Rock thì phát biểu rằng bí quyết thành công của họ chính là việc tạo ra một guồng máy mang tính đạo đức cao, hoạt động dựa trên nguyên tắc kiểm soát tốt chi phí, đẩy mạnh mức tăng trưởng lợi tức của mỗi cổ phần, cải thiện lợi nhuận, thúc đẩy hiệu quả vốn, bảo đảm tăng trưởng tài sản chất lượng cao, tạo ra các sản phẩm mang tính cạnh tranh cao, luôn cải tiến và thực hiện chính sách minh bạch. Thực tế là guồng máy đầy tính đạo đức đó đã sụp đổ vào năm 2007 và phải viện đến gói cứu trợ của chính phủ Anh. Mythbuster Wisdom: Những tuyên ngôn sứ mệnh hay nhất mọi thời đại Đứng ở vị trí thứ hai là câu nói đầy tính thách thức của John F. Kennedy trong bài phát biểu trước Quốc hội Mỹ năm 1961: “Tôi tin rằng đất nước này cần phải dốc sức đạt được mục tiêu đưa người lên mặt trăng và về lại trái đất an toàn trước khi thập kỷ này kết thúc”. câu phát biểu này hội đủ mọi điều kiện: Ngắn gọn, chỉ có 29 từ, hùng tráng, không mập mờ và trên hết, tràn đầy cảm hứng. câu này đáng lẽ đã được xếp ở vị trí số 1, nhưng tôi đã kịp “tia” thấy một câu tuyên ngôn sứ mệnh khác vang vọng suốt bốn thập kỷ qua. câu này xuất hiện lần đầu tiên trong một show truyền hình kéo dài hai mùa không được thành công lắm ở Mỹ vào cuối thập niên 60. Ngày nay, sau 40 năm, câu nói đó vẫn còn được nhắc đến. Nó là ngôn từ bất hủ của thuyền trưởng James T. Kirk trong loạt phim truyền hình Star trek: “Vũ trụ, đó là biên giới cuối cùng. Đây là những chuyến viễn chinh của Starship Enterprises trong sứ mệnh kéo dài 5 năm nhằm khám phá những thế giới mới, tìm ra những sự sống mới và những nền văn minh mới; dũng cảm bay đến những nơi con người chưa từng đặt chân đến”. Với tuyên ngôn kiểu như vậy, ai mà lại không muốn làm việc cho Starship Enterprises, đúng không? Hành đỘng • Duy trì sự đơn giản: Nếu một học sinh lớp 5 có thể hiểu được câu tuyên ngôn của bạn thì mọi chuyện có lẽ sẽ ổn. • Nói là phải làm và điều đó phải bắt đầu từ cấp lãnh đạo cao nhất. • chứng minh điều mình nói: Nếu bạn nói bạn sẽ cải tiến, thì tốt nhất là phải cải tiến. • Tránh những lời sáo rỗng, rập khuôn: công ty nào cũng muốn mình chân thực, luôn đi đầu và có trách nhiệm với xã hội cộng đồng - cái đó thì ai cũng biết hết rồi. • Lấy kẻ thù làm cảm hứng: Bao nhiêu năm nay, sứ mệnh đơn giản của Pepsi là đánh bại coke; hoặc suốt thập niên 70, Honda đưa Yamaha vào tầm ngắm trong cuộc chiến xe gắn máy và đi đâu cũng ra rả khẩu hiệu “Yamaha wo tsubusu”, nghĩa là hãy nghiền nát, đập nát và phanh thây Yamaha. có lẽ không tìm đâu được câu nào thẳng thắn hơn. CHƯƠNG 2 chiẾn lưỢc và nhỮng thứ khó hiỂu khác chiẾn lưỢc có vai trò gì trong việc điều hành một công ty - nó giúp việc điều hành trở nên đơn giản hơn hay phức tạp hơn? Rõ ràng hơn hay mơ hồ đi? Xây dựng chiến lược đã trở thành một trong những mảng điều hành phát triển nhanh nhất trong vòng 50 năm qua. Thời nay, cái gì cũng phải chiến lược. Không một dự án nào ra đời mà dám mở miệng bảo rằng nó chẳng có chiến lược gì. các cấp quản lý thì luôn tự hào mình là những người có tư duy chiến lược, có khả năng nhìn xa trông rộng. Ðiều này đúng trên lý thuyết, nó là một “tố chất” không thể thiếu của một nhà quản lý giỏi, ngoài khả năng làm việc theo nhóm và kỹ năng giao tiếp vượt trội. Nhưng đối với nhiều công ty, khả năng tư duy chiến lược không còn là một công cụ hữu ích nữa. Từ những năm đầu thập kỷ 90, tạp chí Fortune đã bình luận: “Ở rất nhiều công ty, việc xây dựng chiến lược đã trở nên nặng nề, quan liêu và không phù hợp với thực tế. Trong văn phòng của các giám đốc điều hành trên khắp nước Mỹ, vô số các kế hoạch 5 năm được đóng tập chỉn chu đang nằm đóng bụi, dù được cập nhật thường niên. Những dự đoán cụ thể nhưng thiếu tính khả thi về chi phí, qui trình và thị phần trong các kế hoạch này đã bị quên lãng từ lâu”. chiến lược là vô cùng quý giá với cruciant, nó cũng đồng thời là cái cớ để tổ chức một cuộc họp quản lý cấp cao ở một địa điểm bên ngoài công ty. HoẠt cẢnh: Khách SẠn Four Seasons, Nevis – Đầu tháng 5 năm 2007 STEVE BORDEN SẢI BƯớc VÀO PHÒNG HỌP LÚc HƠN 8 GIỜ SáNG. Không áo vest, không varavat nhưng ông vẫn ăn vận đúng kiểu một nhà điều hành: áo đánh golf hiệu Pine Valley; quần khaki, giày cỏ cổ tua không mang tất, áo khoác hiệu Hart Schaffner and Marx. Ðội ngũ quản lý của ông cùng với một vài chuyên viên tư vấn từ White Hot Strategy Group đã yên vị. Steve cởi áo khoác, máng vào lưng ghế rồi ngồi xuống. Ông mở đầu cuộc họp, “Xin chào quý vị, thật vinh dự khi tất cả quý vị đã có mặt ở đây hôm nay. Trước tiên, xin vui lòng tắt tất cả Blackberry và điện thoại khác, tôi muốn chúng ta tập trung cao nhất trong suốt buổi làm việc hôm nay”. “Hôm qua tôi ăn tối với Hội đồng quản trị và họ rất thích các chiến lược chúng ta đã đề ra. Với tốc độ tăng trưởng nhanh chóng liên tục ở châu á và tăng trưởng mạnh và bền vững ở Bắc Mỹ và châu Âu, ba năm tới sẽ là thời gian để cruciant vươn lên dẫn đầu trong tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận và bỏ xa các đối thủ của mình. Tôi đang kỳ vọng cổ phiếu của chúng ta từ 32 đôla hiện tại sẽ tăng giá lên 75 đôla vào cuối năm 2008. Hội đồng quản trị muốn chúng ta tập trung vào việc cải tiến và nhắm đến các thị trường mới nổi. Họ đặc biệt hứng thú với việc chúng ta có khả năng chiếm thị phần từ Global Local và Transoceanic, khi ngày càng có nhiều khách hàng tin tưởng vào hướng tạo ra giá trị của chúng ta, và kinh tế thế giới hiện cũng đang vận hành theo hướng thuận lợi cho các sản phẩm giá trị cao của công ty. “Những quan ngại duy nhất của họ là quy mô vốn đầu tư và thời điểm bắt đầu sinh lợi từ những sự đầu tư này - hay cụ thể hơn, đó là khả năng xoay vòng vốn. Trong hai ngày sắp tới, chúng ta cần phải xem xét lại mô hình tài chính hiện tại và biến tầm nhìn 5 năm thành những kế hoạch hành động cụ thể cho một năm tới - đó sẽ là bước khởi động cho việc lên kế hoạch thường niên. Hãy nhớ rằng mục tiêu tăng trưởng 6% doanh thu và 11% lợi nhuận trong hai năm tới là chắc như đinh đóng cột, nếu chúng ta muốn đạt ngưỡng lợi nhuận bảo đảm lâu dài. Tôi chắc tất cả quý vị đều đồng ý rằng không một ai trong chúng ta có thể để mất cơ hội đó!” Steve quay sang hai chuyên gia tư vấn, “Tôi đã yêu cầu Tom và Mitch ở bên White Hot tham dự cùng chúng ta trong hai ngày tới. Như các bạn đã biết, họ đã hướng dẫn chúng ta trong buổi thảo luận chiến lược và đã đưa ra một vài phác thảo kế hoạch cho mục tiêu của công ty trong năm tài chính tới”. Trở lại với nhóm, Steve nói tiếp, “Nào chúng ta bắt đầu. Ðợt giải lao đầu tiên là vào lúc 3g chiều với spa thư giãn, 6g là tiệc cocktail và 7g là bữa tối. Ngày mai chúng ta bắt đầu sớm vào lúc 7g30 sáng để có thể xong trước 1g chiều cho trận golf đầu tiên”. Buổi làm việc bắt đầu. Trong suốt mấy tiếng đồng hồ sau đó, các chuyên gia tư vấn diễn giải các chiến lược cho ban điều hành công ty, đưa ra các gợi ý cho chiến lược năm kế tiếp, và cùng xem xét lại các kết quả nghiên cứu thị trường mà White Hot đã tiến hành. Không có gì lạ khi kết quả nghiên cứu đã chứng minh cho luận điểm mạnh mẽ về việc đưa ra các sản phẩm mới, đặc biệt dành riêng cho các thị trường mới nổi. Bài thuyết trình PowerPoint dài 110 trang được trình bày rất chuyên nghiệp, được in màu và đóng thành tập, nằm ngay ngắn trên bàn trước mặt các thành viên trong ban điều hành, với tên của họ được in nổi trên bìa da cùng với logo của White Hot. Vào cuối buổi thảo luận, Tom và Mitch đề nghị chia ban điều hành thành hai nhóm để thảo luận hai bản kế hoạch tài chính mà họ đã soạn trước đó cho Steve. Ðến giờ trưa, hai nhóm họp lại để cùng thảo luận xem bản kế hoạch nào là khả thi nhất cho công ty. Buổi tranh luận diễn ra vô cùng gay gắt. Rich (Bộ phận Marketing và Phát triển sản phẩm) và Sarah (Bộ phận bán hàng) ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch A. Sarah tóm tắt quan điểm của họ như sau, “Kế hoạch A là kế hoạch duy nhất mà tôi thấy hợp lý. Nó mô tả chi tiết quá trình đẩy mạnh các nỗ lực marketing và bán hàng và liên quan mật thiết tới việc phát triển và tung ra sản phẩm mới. Với những đề nghị cắt giảm ở khâu điều hành và hậu cần, chúng ta có thể đạt đến mục tiêu lợi nhuận dài hạn mà không phải lo lắng về nguy cơ lỡ ngày tung sản phẩm. Nó cũng cho phép tôi có cơ hội tuyển dụng và đào tạo đội ngũ bán hàng giỏi nhất cho từng thị trường. Như quý vị đã biết, khi đưa những sản phẩm mới vào một thị trường cũng mới, chúng ta bắt buộc phải có đủ thời gian để bảo đảm lực lượng bán hàng có thể đưa được hàng đến khách hàng tiềm năng. Tôi biết nếu chọn kế hoạch A thì đến năm thứ ba chúng ta mới đạt được đến tỷ lệ lợi nhuận tối đa, nhưng tỷ lệ rủi ro nói chung thấp hơn rất nhiều”. Khi Sarah vừa phát biểu xong, Martin (Ban kinh doanh) bắt đầu phản biện trên tinh thần ủng hộ Kế hoạch B: “Tôi hiểu những lo ngại của Sarah về việc đẩy quá nhanh các nỗ lực marketing và bán hàng, cũng như nguy cơ trễ hẹn ngày tung sản phẩm, nhưng nếu muốn chiếm lĩnh thị trường, chúng ta phải hành động thật nhanh. Tôi biết Transoceanic đã khởi động quá trình sản xuất, và đội ngũ marketing lão luyện của họ đã vượt chúng ta trong việc thúc đẩy nhận biết thương hiệu với nhóm khách hàng tiềm năng. Theo tôi việc cắt giảm chi phí để đạt được mục tiêu là một hướng làm tiêu cực. Nếu thực sự tin tưởng những số liệu thị trường trong bản báo cáo của White Hot, chúng ta phải tin rằng đây là một thị trường với tiềm năng khổng lồ. chúng ta phải tấn công vào đó - ngay bây giờ”. Suốt thời gian còn lại trong ngày, hai nhóm tiếp tục tranh luận về những ưu thế của từng kế hoạch nhưng vẫn chưa nhất trí được. Steve ra ra vào vào phòng họp - ông là người duy nhất được quyền gọi điện thoại hoặc kiểm tra Blackberry. Trong buổi chiều, ông còn tranh thủ trả lời một bài phỏng vấn ngắn với tạp chí Wall Street và tỏ ra vô vùng hưng phấn khi miêu tả về kết quả kinh doanh ngoạn mục và triển vọng phát triển tươi sáng của công ty. Ðến gần cuối buổi làm việc, các cuộc tranh cãi vẫn nảy lửa. Nhằm khép lại một ngày làm việc, Tom và Mitch đưa ra đề nghị “cùng xem xét” một kế hoạch thứ ba - một kế hoạch cân bằng giữa ý đồ nắm bắt thật nhanh cơ hội chiếm lĩnh thị trường mới và các nguy cơ tiềm ẩn khi hành động quá nhanh. Mọi người tán thành ngay tắp lự và kéo nhau đi spa. Khu mọi người lục tục đi ra, Steve kéo Tom và Mitch ra một góc và hỏi, “OK, vậy là hai anh sẽ giới thiệu kế hoạch c vào sáng mai. Ðó là bản kế hoạch mà chúng ta soạn đêm qua sau bữa tối với Hội đồng quản trị đúng không?” Mitch trả lời: “Ðúng vậy. Bản kế hoạch này sẽ làm vừa lòng tất cả mọi người”. Sáng hôm sau, buổi làm việc bắt đầu lúc khoảng 8g sáng, hơi trễ so với dự định vì sau bữa tối là màn nhâm nhi rượu và xì gà kéo dài đến tận nửa đêm. Ngay sau khi mọi người đã nạp đủ caffeine, Tom và Mitch bắt đầu trình bày kế hoạch c. các thành viên của ban điều hành bắt đầu gật gù theo từng chi tiết được diễn giải. Ðầu tiên họ có một vài tranh luận chung nho nhỏ về tinh thần kế hoạch, sau đó chuyển sang những câu hỏi về các chi tiết, ví dụ như câu hỏi của Rich, “các anh có nghĩ việc chuyển ngân sách marketing sang quý II và quý III phản ánh đúng nhất ý định tăng tốc quảng cáo không?” Steve ngồi dựa lưng vào ghế, mỉm cười. Ðến 11g, mọi người đã đạt được sự nhất trí với kế hoạch c. Henry Pritchett phát biểu trên cương vị cFO, “Kế hoạch này tạo nền tảng vững chắc cho việc phát triển ngân sách, đồng thời cung cấp một số lượng rất nhiều chi tiết cho việc lập kế hoạch chiến lược”. Steve trình bày xong sơ lược các bước cần làm tiếp theo thì cũng đến giờ bắt đầu ván golf đầu tiên, và theo kế hoạch thì sau khi chơi golf mọi người sẽ ra thẳng sân bay và bay về tổng hành dinh trên máy bay riêng của công ty. Tất cả đều đồng ý rằng công việc vài ngày qua diễn ra rất hiệu quả và thời gian còn lại rất có lợi cho việc thắt chặt tình đồng nghiệp và tinh thần đồng đội. Trên đường rời khỏi phòng họp, Mitch, chuyên gia của White Hot, đưa cho Henry một phong bì; bên trong là hóa đơn mới nhất từ White Hot cho dịch vụ tư vấn định kỳ hằng tháng, trị giá 275.000 đôla Mỹ và các chi phí công tác kèm theo. ThỰc tẾ: Đúng, chúng ta cỰc kỲ chiẾn lưỢc TOÀN BỘ cHỦ Đề cHIẾN LƯỢc ĐÃ TRỞ NÊN QUá RốI RẮM. có vẻ như cái gì cũng phải chiến lược; nếu không thì chẳng còn quan trọng nữa. Ngay cả một bậc thầy về chiến lược, Michael Porter của trường Kinh doanh Harvard; cũng phải thú nhận, “chiến lược là một từ bị lạm dụng theo quá nhiều cách khác nhau với quá nhiều ý nghĩa đến nỗi nó có thể trở nên vô nghĩa”. Ông hoàn toàn đúng. Mythbuster Wisdom có một bài luận văn học thuật được bắt đầu như thế này, “chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu liệu chiến lược dựa trên sự ghi nhớ sự kiện, tức là một quy trình phủ nhận sự xảy ra của các sự kiện mới mẻ, có thể đạt được thông qua huấn luyện hay không”. các bạn có hiểu câu nói này không? chúng ta bị bủa vây bởi ti tỉ các kiểu chiến lược: kế hoạch chiến lược, suy nghĩ chiến lược, suy luận chiến lược, điều hành chiến lược, thông tin chiến lược, marketing chiến lược, xây dựng thương hiệu chiến lược, định vị chiến lược và cả oanh tạc chiến lược. Hễ cứ có chữ chiến lược đi kèm thì mọi thứ đều được nâng tầm và nâng tầm cả những người có liên quan. chỉ cần nói, “Ồ, tôi đang thực hiện một dự án chiến lược”, bạn sẽ trở thành một người cực kỳ quan trọng có khả năng thực hiện những việc lớn lao. Nhưng chính xác chiến lược là gì? Thật tiếc, hình như không ai biết cả. có vẻ như ai cũng có thể định nghĩa chiến lược theo ý họ, và đó chính là nguồn cơn của tất cả những rối rắm này. Dưới đây là một vài định nghĩa về chiến lược, một số khá mơ hồ, còn lại thì nghe rất ngu ngốc. · chiến lược là cầu nối giữa chính sách và chiến thuật. · chiến lược là phương thức áp dụng chính sách. · chiến lược là nghệ thuật ứng dụng và phân phối nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu chính sách. · chiến lược trả lời câu hỏi: công ty chúng ta nên làm gì? · chiến lược là một kế hoạch, một “phương pháp”, một phương tiện để đi từ một điểm này đến một điểm kia. · chiến lược là mô hình hành động theo thời gian. · chiến lược là định vị; chiến lược là triển vọng. · chiến lược xuất hiện khi các dự định bị va chạm với thực tế đang thay đổi. Tuy nhiên, không có câu nào trên này lọt vào top 3 các câu định nghĩa chiến lược kỳ quặc nhất của tôi. Giống như người ta xướng kết quả trong một cuộc thi sắc đẹp, tôi xin phép được trình bày chúng theo thứ tự từ dưới lên trên, cùng với các bình luận của tôi được in nghiêng. 3. “chiến lược không tồn tại nếu không đưa đến kết quả mong muốn cuối cùng”. Tôi rất thích câu này vì nó nhắc tôi nhớ về những cuộc tranh luận thâu đêm thời sinh viên bên chén rượu, về ý nghĩa cuộc đời hoặc thông điệp thực sự của bài hát “Stairway to heaven” của Led Zeppelin. 2. “chiến lược là một chủ đề rộng lớn và mơ hồ. chúng ta phải tự tìm hiểu ý nghĩa cũng như định nghĩa của chúng”. A hèm, đúng là rất mơ hồ! 1. “chiến lược là những điều vô cùng quan trọng mà ban lãnh đạo thực hiện cho công ty của mình”. À hóa ra công việc của họ là thế! Nói chung, cuối cùng chả có gì rõ ràng về trò chơi chiến lược này. Thế nhưng việc soạn thảo chiến lược sẽ là một việc quan trọng và có giá trị nếu nó tuân theo các nguyên tắc như - chiến lược không phải là kế hoạch 5 năm hay các câu phát biểu mập mờ mang tính cảm hứng cao nhưng tính thực tế thấp, hoặc là một cái cớ cho các vị thành viên lãnh đạo đóng dấu ấn cá nhân lên công ty. chiến lược đưa ra định hướng và các điểm cần tập trung hành động cho công ty và tạo nền tảng cho việc lên kế hoạch tài chính và chiến thuật. cá nhân tôi rất thích các mô tả chiến lược của Michael Porter theo dạng trả lời được hai câu hỏi: chúng ta đang chuẩn bị tham gia vào thị trường nào? Làm thế nào để cạnh tranh được trong những thị trường như thế? Ví dụ, cả McDonald’s và Morton’s đều tham gia vào thị trường dịch vụ thức ăn - một dạng thị trường khá rộng mở - nhưng mỗi công ty nói trên đều có những chiến lược dự tranh rất khác nhau - và là nền tảng cho việc xây dựng các mô hình kinh doanh của họ. Việc đơn giản hóa chiến lược giúp cho những câu hỏi căn bản liên quan đến ý tưởng, cơ hội hoặc các sự kiện có thể tác động đến công ty trở nên đơn giản hơn rất nhiều - ví dụ như: Liệu nó có giúp chúng ta đạt được mục tiêu đề ra, và liệu nó có tương thích với định vị công ty hay không? Ở công ty bán lẻ Target, câu hỏi thường trực là “Quyết định này sẽ giúp củng cố thương hiệu theo cách nào?” cho dù truyền thông có tâng bốc chiến lược đến đâu thì thực sự có rất ít các công ty hoặc các cấp điều hành thực sự mang tính chiến lược. Vào những lúc cấp bách, khi áp lực đạt doanh số hoặc đạt chỉ tiêu quý dâng cao, các đề xuất chiến lược thi nhau văng ra ngoài và bất kỳ điều gì không trực tiếp giúp đạt được những mục tiêu tầm ngắn này đều bị gạt sang một bên. Trong năm 2008, hàng tỉ đôla chi cho việc lên kế hoạch chiến lược bị ném qua cửa sổ. công ty nào cũng bị mắc chứng “mèo khen mèo dài đuôi” khi nói đến chiến lược của mình. Trong báo cáo thường niên năm 2006, GM đã rất mạnh miệng, “Tại GM, chúng tôi đã đạt được những tiến triển vượt bậc trong năm qua. Ðiều này minh chứng cho việc chúng tôi đang có được những chiến lược đúng, và chúng đang phát huy tác dụng”. Vào thời điểm đó, chiến lược phát triển lợi nhuận của General Motors dựa trên việc bán được càng nhiều xe SUV và xe tải càng tốt. Khi giá dầu tăng vọt lên mức 4 đôla một galông vào giữa năm 2008 và doanh số năm giảm từ 16 triệu đôla xuống dưới 9 triệu đô, người ta trở nên nghi ngờ việc chú trọng doanh số ở các loại xe ngốn xăng. Ðến tháng 12 năm 2008, khi doanh số tụt hơn 20% trong vòng 12 tháng, cEO Richard Wagoner đã không còn lòng dạ nào để đi phi cơ riêng mà một mình một chevy Malibu lái đến Washington Dc để van nài một khoản cứu trợ từ chính phủ. Ðến tháng 3 năm 2009, ông bị sa thải và GM đứng trên bờ vực phá sản; minh chứng cho việc có được chiến lược “đúng đắn”. công ty môi giới mua nhà trả góp country xây dựng chiến lược của mình dựa trên mục tiêu chiếm lĩnh thị trường mua nhà trả góp. Ngay cả khi thị trường nhà đất đã bắt đầu tụt dốc nhanh chóng, countrywide vẫn phát biểu về chiến lược của công ty trong báo cáo thường niên năm 2006 phát hành vào tháng 5/2007: “Yếu tố chính yếu trong việc phát triển kinh doanh qua từng thời kỳ của countrywide là quyết tâm chiếm lĩnh thị trường tài chính bất động sản, một mảng kinh doanh quan trọng nhất của công ty”. cũng thời điểm đó, đồng sáng lập kiêm cEO của countrywide, Angelo Mozillo, đã nói với các nhà đầu tư rằng countrywide sẽ “ngày càng trở nên mạnh mẽ, cũng như những gì chúng tôi đã và đang làm”. Tuy nhiên, sự sa lầy trong một phân khúc đặc biệt - những người vay mua nhà trả góp dưới chuẩn và có khả năng chi trả kém, cùng với sự sụp đổ của thị trường tín dụng đã khiến công ty bị bán tống bán tháo cho Bank of America chỉ một năm sau. cả GM và countrywide đều đánh cược vào những chiến lược mà khi đụng phải những thay đổi của thị trường lập tức thể hiện sự yếu kém và đổ vỡ. Với Sears, nhà bán lẻ trong suốt nửa thế kỷ được xem là Wal-Mart của nước Mỹ trước khi Wal-Mart thực ra đời, thập niên 1980 họ đã đề ra chiến lược mở rộng kinh doanh bằng cách tấn công vào thị trường dịch vụ tài chính. Từ 1980 đến 1985, bên cạnh mảng kinh doanh bảo hiểm hiện tại của mình là Allstate, công ty đã thêm vào môi giới chứng khoán (Dean Witter), môi giới nhà đất (coldwell Banker) và thẻ tín dụng (Discover). Theo một nghĩa nào đó, việc đa dạng hóa kinh doanh này khá thành công. Năm 1992, doanh thu từ các dịch vụ tài chính đã lên đến 59 tỉ đôla Mỹ. Tuy nhiên, tiềm năng cộng hưởng của các dịch vụ tài chính này với mảng kinh doanh bán lẻ chủ chốt của công ty không được mạnh mẽ lắm. Hiếm ai mua vài trăm đôla cổ phiếu của GE hay mua bảo hiểm cho xe hơi hay tìm mua nhà mới trong khi đang đi mua sắm máy dọn lá khô cả. Năm 1993, công ty bắt đầu rút ra khỏi tất cả các kinh doanh dịch vụ tài chính. Nhưng đã quá muộn; trong lúc đang bận rộn với dịch vụ tài chính, Sears đã bị Wal-Mart đánh bật ra khỏi vị trí nhà bán lẻ số một ở Mỹ và sau đó là trên thế giới. Năm 2005, Sears sáp nhập với một ngôi sao hết thời khác là Kmart, và đến năm 2008, công ty mới này được xếp hạng thứ 8 các nhà bán lẻ lớn nhất nước Mỹ, với doanh thu 50 tỉ đôla, tương đương 13% tổng doanh thu của Wal-Mart, và ít hơn doanh số đạt được từ các dịch vụ tài chính của chính Sears 16 năm về trước. chiến lược có nhiều điểm khá giống với các công cụ tài chính hết sức rối rắm. Bạn không hiểu chiến lược thì không thể thực hiện, cũng như bạn không nên đầu tư vào thị trường tài chính nếu bạn không hiểu nó. chìa khóa chính là sự đơn giản. Tôi thích cách General Electric mô tả chiến lược tăng trưởng trong báo cáo thường niên năm 2003: “chiến lược tăng trưởng tốt nhất là những chiến lược có thể đưa công ty đến những nơi mà ít ai có thể theo được”. Tôi hiểu câu nói đó, và nó là phép thử mà tôi có thể áp dụng cho bất kỳ chiến lược nào. chỉ cần đặt câu hỏi: chiến lược này có giúp tạo được khoảng cách giữa chúng ta và các đối thủ khác không? Một cựu nhân viên của GE đã đưa ra những lời khuyên về chiến lược mà theo tôi là một trong số những lời khuyên tốt nhất. Larry Bossidy là cánh tay phải của Jack Welch ở GE rất nhiều năm trước khi trở thành chủ tịch kiêm cEO của AlliedSignal và sau đó là Honeywell. Tôi có vinh dự được làm việc với ông trong thời gian đầu nhiệm kỳ của ông tại AlliedSignal vào những năm đầu thập niên 90, tính bộc trực và rõ ràng của ông khiến chúng ta hiểu ngay những suy nghĩ của ông. Trong cuốn Execution (crown Business, 2002) viết cùng với Ram charan và charles Burck, Bossidy đã mô tả chiến lược: “Ðó là một bản đồ chỉ đường ở dạng phác thảo, còn rất nhiều chỗ để chúng ta tùy ý kiến tạo”. Tôi thích câu này; đơn giản, đọc xong hiểu ngay. Bạn có một đích đến trong đầu, và bạn tìm ra một con đường khá gập ghềnh để đi đến đó; nhưng chưa chắc bạn đã nghĩ ra được cần phải dừng chân bao nhiêu lần để đi toilet, hoặc đủ tỉnh táo để nhận ra đó có thể không phải là con đường duy nhất để đi đến đích. Bạn có thể thử rẽ vào một vài con đường khác nếu cần thiết, và thậm chí thay đổi đích đến cuối cùng dựa trên những sự kiện xảy ra trên đường đi. Theo lối tư duy đó, tôi muốn thảo luận thêm về một khía cạnh khác của vấn đề - tốc độ. Bạn muốn đến đích với tốc độ nhanh như thế nào? Những chiến lược mô tả rõ ràng định hướng, đích đến và tốc độ sẽ tạo một nền tảng vững chắc cho việc lên kế hoạch. Ví dụ, mệnh lệnh “Hãy đi về hướng Tây!” cung cấp thông tin về định hướng, nhưng lại quá ít thông tin để lên kế hoạch. Ví dụ, tôi đang ở New York và nếu đi về hướng Tây thì tôi nên đi Pittsburgh hay tôi nên đi một mạch đến San Francisco luôn? Nếu đích đến được chọn là San Francisco, chúng ta đã có nhiều thông tin hơn để lên kế hoạch - nhưng vẫn còn khá nhiều lựa chọn - đi bộ, chạy Harley Davidson, chạy xe corvette, hay bay đến đó bằng Learjet. Nếu bổ sung thêm tốc độ: “Theo hướng Tây đi thẳng đến San Francisco và hãy cố gắng đến được đó trong vòng 24 giờ”, mọi việc lại dễ dàng hơn một chút nữa. Bạn có thể loại đi bộ, chạy xe máy, lái xe hơi hay đi tàu hỏa vì không có phương tiện nào trong số này có thể giúp bạn đến San Francisco trong thời hạn được giao. Ðây là điểm mấu chốt của một chiến lược tốt - đơn giản hóa vấn đề bằng cách loại bỏ bớt các lựa chọn. Thông thường, phần quý giá nhất của chiến lược là phần được đánh dấu bằng cụm từ: “Những điều chúng ta sẽ không thực hiện”. Buồn thay nó luôn là phần bị thiếu trong các hồ sơ chiến lược lắm chương nhiều chữ. SAI LầM cHẾT NGƯỜI ÐầU THẬP NIÊN 90, Green Tree Financial nổi lên là công ty dẫn đầu trong dịch vụ cho vay mua nhà ở di động hoặc nhà lắp ghép, một mảng kinh doanh ăn nên làm ra vào thời điểm đó. Green Tree hỗ trợ tài chính cho gần 40% tổng số nhà di động bán ra. Lợi nhuận của họ tăng 600% từ năm 1991 đến năm 1997, và cEO của Green Tree bỏ túi hơn 100 triệu đôla chỉ trong năm 1996. Năm 1998, conseco mua lại Green Tree với giá 7,6 tỉ đôla; tháng 12 năm 2006, conseco đệ đơn xin phá sản, với lý do lỗ đậm trên các “bất động sản” có được từ vụ mua lại Green Tree. Vậy đâu là lý do cho sự phát triển lẫn sụp đổ với tốc độ chóng mặt như vậy? Green Tree đã mắc một sai lầm chết người trong hoạch định chiến lược và gieo mầm cho sự hủy diệt của chính mình. cải tiến chính yếu trong dịch vụ của Green Tree là kéo dài thời hạn cho vay lên đến 30 năm thay vì 15 năm theo tiêu chuẩn truyền thống của thị trường cho vay. cải tiến này giúp giảm định mức nợ phải trả hàng tháng, và với hỗ trợ tài chính lên đến 95% giá trị căn nhà, đã giúp cho rất nhiều người có khả năng chi trả thấp có thể có được nhà (các bạn thấy có giống với tình hình năm 2008 không?). Nghe qua thì tuyệt vời, ngoại trừ 5 vấn đề nho nhỏ: 1. Ðây là hình thức cho vay thế chấp bằng chính căn nhà mua, nhưng khốn nỗi, nhà lắp ghép không tăng giá theo thời gian giống như nhà cố định (ít nhất là cho đến trước cuộc khủng hoảng bất động sản năm 2006). Giống như xe hơi, nhà lắp ghép tồi tàn theo thời gian, và với thời hạn cho vay 30 năm với mức hoàn trả vốn và lời theo định kỳ khá thấp vào những năm đầu tiên, chẳng bao lâu sau, giá trị căn nhà đã thấp hơn giá trị khoản vay. 2. Nhà lắp ghép có tuổi thọ khoảng 15 năm, nhưng thời hạn trả hết nợ lên đến 30 năm. 3. chế độ thưởng khuyến khích cho đội ngũ bán hàng chủ yếu dựa vào tổng giá trị của các khoản vay được ký. Nên không có gì ngạc nhiên khi các nhân viên kinh doanh chả mấy quan tâm đến khả năng chi trả của người vay. 4. Sau khi thực hiện chứng khoán hóa các khoản cho vay để bán cho các nhà đầu tư, Green Tree bỏ túi khoản chênh lệch giữa lãi suất người vay phải trả và lãi suất Green Tree phải trả cho các nhà đầu tư. Tuy nhiên, khi những khách hàng có khả năng chi trả kém bắt đầu vỡ nợ ngày càng nhiều, hay khi mức tái tài trợ ngày càng gia tăng trong lúc lãi suất rớt, Green Tree lỗ nặng. 5. Green Tree áp dụng một phương thức kế toán được gọi là “lời nhờ doanh số”, ghi nhận lợi nhuận từ các khoản cho vay đã được chứng khoán hóa và bán được dựa trên dự báo nội bộ về tiền hoàn trả của người vay. Khi lãi suất giảm, có rất nhiều khoản vay được trả sớm hơn hạn định, và lợi nhuận dự báo không bao giờ biến thành tiền thật. Theo thời gian, có rất nhiều người đi vay bắt đầu hiểu ra điểm 1 và 2 và bỏ luôn khoản nợ, bỏ luôn nhà, hoặc đệ đơn xin phá sản, khi mà các khoản chi trả (cả vốn lẫn lãi) ngày càng trở thành gánh nặng. conseco đã phải chi tiền túi hơn 3 tỉ đôla để cứu các hợp đồng ký từ thời Green Tree. Ðiều đáng nói là các rắc rối của Green Tree đã khá rõ ràng vào thời điểm được conseco mua lại - 3 tháng trước đó, Green Tree cũng đã phải chi gần 400 triệu đôla để cứu các hợp đồng. Lúc đó, BusinessWeek đã bình luận, “các nhà phân tích cho rằng Green Tree sẽ không rơi vào khủng hoảng lâu dài”. Ði trước lịch sử 10 năm, vụ Green Tree đóng vai trò cảnh báo nhưng chả được mấy ai chú ý về một cuộc khủng hoảng cho vay thế chấp dưới chuẩn - khi các công ty nới lỏng tiêu chuẩn cho vay, bớt các yêu cầu về khoản tiền trả trước, và tin tưởng rằng giá trị căn nhà không ngừng gia tăng theo thời gian sẽ giúp họ không suy suyễn nếu chẳng may khách hàng mất khả năng chi trả. Khi giá nhà bắt đầu chững lại và đi xuống, Wall Street, lúc đó đang sở hữu một lượng lớn các hợp đồng cho vay thế chấp bởi giá trị các căn nhà, chứng kiến sự tụt dốc nghiêm trọng khi hàng loạt người vay mất khả năng chi trả. Tất cả những điều này, cùng với giá trị các căn nhà giờ đây thấp hơn cả khoản nợ phải trả, đã dẫn đến cuộc khủng hoảng kinh tế nghiêm trọng cuối 2007. Như Michael Lewis, tác giả cuốn Liars Poker (Penguin, 1990), đã viết trong một bài báo đăng vào tháng 12/2008, “Nếu bạn muốn biết các công ty ở Wall Street đáng giá bao nhiêu thì hãy nhìn cho kỹ mớ tài sản nhếch nhác được họ mua với những khoản tiền khổng lồ, và hãy thử tưởng tượng khi phải bán tống bán tháo thì họ thu lại được bao nhiêu?” VẬY THÌ SAO? · Ðơn giản hóa chiến lược. · Những chiến lược hiệu quả đều nhằm mục đích làm rõ chứ không nhằm gây bối rối. · Miêu tả những việc không cần làm cũng như những việc cần làm. · chiến lược cần linh hoạt - chiến thuật có thể được thay đổi tương ứng cho phù hợp với tình hình mà không lệch khỏi tinh thần của chiến lược ban đầu. · Nếu nhân viên, khách hàng hoặc cổ đông không hiểu được chiến lược bạn đưa ra thì đó không phải là một chiến lược hiệu quả. · chiến lược chỉ có ý nghĩa khi việc thực hiện chiến lược đạt hiệu quả. · Kế hoạch tài chính 5 năm không phải là chiến lược. CHƯƠNG 3 các BẬc THầY, các cHUYÊN GIA TƯ VẤN VÀ NHỮNG GÃ BáN HÀNG SƠN ĐÔNG MÃI VÕ KHác 12 giỜ đêm ngày 31/12/1999 không chỈ là thời điểm huy hoàng đánh dấu sự bắt đầu của một thiên niên kỷ mới, mà còn đánh dấu ngày đầu tiên trong lịch sử Mỹ khi tổng số nhân công dịch vụ vượt qua nhân công sản xuất. Thời hiện đại chứng kiến ngày càng nhiều thích đàm đạo hơn xắn tay áo ra đồng. Khi tôi bắt đầu sự nghiệp với tư cách chuyên gia tư vấn năm 1985, mục tiêu hàng đầu của nghề tư vấn, vốn được xem là nghề giàu chuyên môn lúc đó, là tập trung giúp các công ty cải thiện hoạt động. Trong những năm sau đó, bản chất đó dần phai mờ. Ngày nay, dường như ai cũng tự gọi mình là chuyên gia tư vấn; cũng giống như ở Los Angeles nơi tất cả nhân viên phục vụ thực ra đều là diễn viên, mọi nhà quản lý đang ngồi chơi xơi nước thực ra đều là chuyên gia tư vấn. Theo Báo cáo Thống kê Kinh tế Hoa Kỳ (US Economic census), từ 1997 đến 2002, số công ty tư vấn quản lý đã tăng 54%, số chuyên gia tư vấn tăng 52%, và doanh thu đã tăng vọt 73%, đạt mức 90 tỉ đôla. Ðây là những chỉ số tăng trưởng kinh ngạc; tư vấn đã trở thành một nghề hái ra tiền. Trong suốt 25 năm, tôi đã kiếm sống bằng cách lấy ý tưởng của công ty này bán cho công ty khác. Một người bạn đã từng gọi tôi là “bán ‘đầu’ nuôi miệng”, tôi nghĩ đó thực ra là một điều tốt, vì nếu tôi phải “bán thân nuôi miệng” thì tôi đã kiệt quệ từ lâu rồi. chắc hẳn đến giờ này chúng ta đều đã nhận ra cruciant sử dụng rất nhiều dịch vụ tư vấn và luôn tỏ ra tự hào về điều đó; tuy nhiên cFO Henry tỏ ra rất cương quyết trong việc phá bỏ thói quen xa xỉ này. HoẠt cẢnh: Văn phòng cỦa Henry - Tháng 10 năm 2008 HENRY ĐANG THẢO LUẬN các phương án cắt giảm chi tiêu với Kevin Na, giám đốc ngân sách. Henry: “Vậy là anh đã cắt tất cả những khoản thông thường như tuyển dụng, các chuyến đi không liên quan đến công việc, các chương trình đào tạo không cần thiết...” Kevin: “Ðúng. Nhờ đó chúng ta đã tiết kiệm được 11 triệu đôla trong quý này”. Henry: “Ngoài ra còn có khoản chi nào lớn nữa không?” Kevin: “Khoản lớn nhất tới thời điểm này là chi phí cho các dịch vụ tư vấn; nếu cộng của tất cả các phòng ban lại thì khoảng 3 triệu đôla một tháng”. Henry: “Hả? Làm cái quái gì mà cao vậy?” Kevin: “Tôi không biết, nhưng tôi đã lập một danh sách các khoản chi cho dịch vụ tư vấn”. Kevin đưa cho Henry một tờ giấy. (Xem bảng 3.1.) Kevin: “Ðây là top 10 dự án tư vấn độc lập. chỉ tính riêng phần này thì tổng chi ước tính đã lên đến 6,2 triệu đôla trong quý này, chưa kể 400.000 đôla cho các dự án nhỏ khác”. Henry: “Trong số này có thể cắt được cái nào? Ðương nhiên White Hot là bất khả xâm phạm, đó là phần của Borden và chắc chắn chúng ta không thể thuyết phục được ông ấy trừ phi mọi thứ tệ đi”. Kevin: “Ông cũng thấy là phần lớn khoản chi liên quan đến chiến dịch ở châu á - gần 3 triệu đôla trong quý này. Giả sử hoãn đợt tung sản phẩm này thì chúng ta có thể hoãn được những khoản chi liên quan. Ông thấy sao?” Henry: “có lẽ - mặc dù ngay lập tức bên Marketing sẽ gửi cho chúng ta một bản kể lể về tầm quan trọng của chiến dịch, rằng phải giữ lại nó nếu không số tiền đã chi từ đầu đến giờ sẽ mất trắng, vân vân và vân vân. Nhưng họ phải học cách tự xoay xở. Giống như bộ phận IT và Nhân sự, tôi muốn marketing cắt ít nhất 25% chi tiêu - dù gì thì lúc nào dự án của họ cũng trễ và vượt quá ngân sách cho phép. Từ giờ trở đi, nếu không có chữ ký của tôi thì không có dự án tư vấn nào được thông qua”. Kevin: “OK. còn chương trình đánh giá hiệu năng ông tính thế nào? Nó không nằm trong danh sách nào cả, nhưng chúng ta còn $400.000 trong ngân sách quý IV”. Henry: “cứ để nó ở đó. Dù gì thì việc quan trọng nhất vẫn là tìm ra những chỗ cắt giảm chi tiêu trong số những việc đang thực hiện ra. Tuy nhiên, hãy nói Stephanie liên hệ lại với công ty đó và thuyết phục họ làm với giá $350.000. Bốn tháng sau... Henry: “Sổ sách chi tiêu quý IV thế nào rồi?” Kevin: “Không tệ. Dự toán chi tiêu là 6,6 triệu đô, và thực tế chỉ ở mức 4,3 triệu. Phần lớn chúng ta tiết kiệm được nhờ hoãn lại chiến dịch châu á; mặc dù tôi có phần hơi lo vì bên Marketing vừa nói sẽ cần thêm 1 triệu đôla để hoàn thành chiến dịch vì họ đã bị trễ nhịp. Thêm một xu hướng đáng lo ngại nữa là sau suy thoái, các bộ phận đã bắt đầu thuê tư vấn viên toàn thời gian trở lại để bù vào khoản tư vấn bên ngoài đã bị chúng ta cắt giảm; và ai cũng than phiền chất lượng dịch vụ không còn như xưa. Nhìn chung, với tình hình hiện tại, tôi nghĩ chúng ta đã tiết kiệm được khoảng 1,5 triệu đôla trong quý IV”. Henry: “Ðúng vậy, nhưng chúng ta thực sự tiết kiệm được gì? Về lâu dài việc cắt giảm chi tiêu không làm lợi gì cho chúng ta cả”. Kevin: “Tôi biết, và tôi nghĩ chỉ cần tiết kiệm được 250.000 là may lắm rồi”. Henry: “chúng ta đổ quá nhiều công sức mà chỉ tiết kiệm được bấy nhiêu. Khi có thời gian, chúng ta phải điều chỉnh lại toàn bộ quy trình này. Văn hóa của chúng ta là thuê người bên ngoài bất cứ khi nào chúng ta muốn, chứ không phải là kẹt lắm mới thuê. À nhân tiện, anh đã thấy kết quả đánh giá hiệu năng chưa? chúng ta có thể tiết kiệm được khoảng 3 triệu đôla trong hai năm tiếp theo, và thời gian hoàn vốn và sinh lãi là khoảng 1 năm. Bên The Benchmark Brotherhood đã gửi đề xuất sang chưa?” Kevin: “Họ gửi rồi. 1,5 triệu đôla cộng với 10% của khoản tiết kiệm được”. Henry: “OK, vậy tiến hành ký đi”. ThỰc tẾ: BẠn đang bán chẤt xám hay bán thân? NÓI THẬT VớI các BẠN LÀ TÔI LÀM TƯ VẤN cHỈ cÓ BA NĂM TRONG ĐỜI. Tỷ lệ thành công của tôi trong ba năm đó chỉ cao hơn tỷ lệ dự đoán chính xác của một nhà kinh tế học chút xíu, nghĩa là tôi gặp kha khá thất bại, dù thực tình tôi không hề cố ý. Và vì vậy, những gì tôi nói về giá trị của các chuyên gia tư vấn sẽ dựa trên kinh nghiệm vừa thú vị vừa đau thương của tôi. Những chuyên gia tư vấn giỏi có khả năng đem lại kiến thức và kinh nghiệm độc nhất vô nhị cho khách hàng; tuy nhiên, với nhiều công ty, chỉ cần nghe nhắc đến từ chuyên gia tư vấn là đã có những cái nhếch môi nghi ngại hoặc tệ hơn nữa, những lời chế nhạo thẳng thừng. câu chuyện về những cơn ác mộng tư vấn thì vô số kể; ở đây tôi xin trích ra một vài chiến thuật tư vấn lươn lẹo, đáng hổ thẹn và sặc mùi tư lợi: · chiến thuật “Vườn trẻ”: Từng đoàn MBA mới ra lò với chuẩn lương cao ùa vào các công ty làm việc hằng tháng trời theo hợp đồng ngắn hạn với mức phí 300 đôla một giờ hoặc cao gấp 5 lần so với các nhân viên dày dạn kinh nghiệm của khách hàng được bố trí làm việc chung với họ. Hễ hì hục tính toán, phân tích, vẽ biểu đồ tất cả những dữ liệu nào nhúc nhích, dần dà nắm được vô số thông tin về doanh nghiệp nhưng chẳng đưa ra được mấy kết luận hay phương án khả thi, ngoài hàng đống tài liệu phân tích như vừa kể được đóng gáy lò xo ngay ngắn. Rồi đột nhiên một ngày, tất cả đều biến khỏi công ty, chuẩn bị để được bán sang một công ty cả tin khác với tư cách là chuyên gia tư vấn “cấp cao” có kinh nghiệm với lương thỏa thuận 350 đôla một giờ. Hai làn sóng “Vườn trẻ” gần đây tấn công các công ty là làn sóng ứng dụng ERP và làn sóng Sarbanes-Oxley. Với làn sóng ERP, lớp lớp các chuyên viên tư vấn vừa mới tốt nghiệp khóa đào tạo sáu tuần đã được mời để tư vấn giúp các công ty lớn chi chừng 100 triệu đôla để cài đặt SAP, Oracle hoặc các hệ thống điều hành công ty khác. còn với làn sóng Sarbane Oxley, các nhân viên tài chính nội bộ, kiểm toán viên và chuyên gia tư vấn cùng quây quần để phân tích luật lệ được ban hành sau bài học đau thương Enron. · Nhử mồi. Là một trong những mánh lới cũ rích của ngành tư vấn. Trò nhử mồi bắt đầu bằng sự xuất hiện của những chuyên gia tư vấn cấp cao với điệu bộ hoành tráng, dành ra vài ngày tìm hiểu và chỉ ra “các vấn đề” trước khi đưa ra đề xuất trong đó nhấn mạnh vị thế và giá trị của dịch vụ tư vấn của mình với khách hàng. Bộ sậu công ty sẽ bị choáng ngợp trước sự thấu đáo của các chuyên gia “nhìn xa trông rộng” này và đặt bút ký hợp đồng tư vấn quy mô. Ngay sau bài trình diễn mở màn, các chuyên gia có tầm nhìn biến mất và thế vào đó là một đoàn MBA như đã nói ở trên cắm cọc ở công ty và thực thi chiến thuật “Vườn trẻ”. · Giải phẫu thẩm mỹ. Kinh doanh đang phát đạt và công ty cần phải cài đặt một hệ thống máy tính mới đồ sộ tương ứng với mục tiêu tăng trưởng của công ty và khai thác tất cả các phương thức kinh doanh mới nhất và tốt nhất. Một nhà “tích hợp hệ thống” uy tín được chọn làm đối tác trong cuộc chuyển biến lớn lao này, và hàng chục chuyên gia tư vấn cắm rễ ở công ty hàng năm trời để giúp “triển khai” hết mấy trăm triệu đôla được giao trên quy mô toàn cầu. Ðội ngũ nhân viên IT nội bộ thì há hốc mồm thán phục những chuyên gia trẻ tuổi này. Rõ ràng là, những chuyên gia tư vấn này, trong trường hợp này thì không phải là dân MBA mà là những sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành máy tính hoặc các ngành khác, đã trải qua vài tuần huấn luyện chuyên sâu và sau đó như một phép màu đã biến thành các chuyên gia tư vấn hoàn hảo về triển khai hệ thống. May cho các “chuyên gia” này là chưa từng có ai đứng ra đánh giá kết quả hậu triển khai để xem những lợi ích được hô hào trong đề xuất ban đầu đã đem lại gì cho công ty. Nhưng may cho chúng ta là sự kết hợp của vụ bê bối dot.com vào năm 2000/2001 và sự gia tăng của dịch vụ từ nước ngoài đã làm cho trò “giải phẫu thẩm mỹ” tuyệt chủng trong các dự án phát triển hệ thống diện rộng. Lương theo giờ tụt không phanh từ 250-350 đôla một giờ năm 1999 xuống dưới 50 đôla chỉ hai năm sau đó, nhưng chất lượng thì đôi lúc lại đi lên nhờ các sinh viên tốt nghiệp trường SAP ở Nam Florida đã được thay thế bằng các chuyên gia Ấn Ðộ có bằng tiến sĩ. · chiêu chiến lược: Một cEO mới vừa được bổ nhiệm, và nhu cầu cấp bách cho vị cEO này là phải đưa ra được chiến lược và tầm nhìn mới cho công ty. Tuy nhiên, nhân vật này chỉ được gia hạn hoàn thành nhiệm vụ trong vòng “100 ngày đầu tiên kể từ khi nhậm chức”. Ðừng lo lắng; hãy gọi ngay cho một công ty tư vấn chiến lược hàng đầu, có thể là công ty mà vị cEO này vừa từ đó chuyển sang, và yêu cầu giúp đỡ. chỉ với 2 triệu đôla khiêm tốn, một bản chiến lược được trình bày đẹp mắt với hàng loạt các luận điểm, biểu đồ phân bố, và ma trận sẽ chỉ ra con đường tiến thẳng tới đỉnh cao. Sau sự hưng phấn ban đầu của buổi trình bày chiến lược cho ban giám đốc, cho các nhà đầu tư và toàn thể các nhân viên trong công ty, bản chiến lược đã trở lại đúng vị trí của mình trên giá bên cạnh các hồ sơ “tiền bối” - và không bao giờ nhìn thấy ánh sáng mặt trời nữa. · chặt và chém. chi phí đang vượt ra khỏi tầm kiểm soát, và doanh thu đang tụt dốc. Ðã đến lúc phải nhờ đến các tay “đao phủ” của giới tư vấn. các biểu đồ tổ chức của công ty bị đưa ra mổ xẻ, và hàng loạt các cấp bậc và các vị trí bị “nhấn nút biến”. Ngân sách bị chặt đầu chặt đuôi và dự án bị hủy hàng loạt. cuối cùng là một bản báo cáo dày cộp mô tả chi tiết hàng triệu đôla tiết kiệm được sau những vụ “chặt chém” đó. Phí của các chuyên gia được gia tăng theo tỷ lệ % của khoản tiết kiệm được cho công ty, và họ biến ngay sau khi nhận được thù lao - khá lâu trước khi các khoản tiết kiệm biến thành hiện thực. Khoảng chừng 18 tháng sau một công ty tư vấn khác được mời để thực hiện lại quy trình tương tự, vì những lời đề nghị lần trước vì một lý do nào đã không bao giờ thực hiện được. · Tái tuyển dụng ngầm. Trong cuộc suy thoái vừa qua, hàng loạt nhân công giá cao và giàu kinh nghiệm bị sa thải. Họ được thay bởi những nhân viên trẻ hơn và rẻ hơn, hoặc thậm chí không có ai thay thế nhằm cắt giảm chi phí. Ðể bảo đảm kiểm soát chi phí chặt chẽ, một chính sách đóng băng tuyển dụng được áp dụng. Sau một thời gian ngắn, công ty bắt đầu gánh chịu hậu quả của việc thiếu hụt nhân viên giỏi và kinh nghiệm; trong khi các cấp quản lý vẫn bị “trói tay trói chân” bởi chính sách đóng băng tuyển dụng. Không sao - cứ thuê một vài nhân viên cũ giỏi và giàu kinh nghiệm về lại với tư cách chuyên viên tư vấn là xong. Trong khi đóng băng tuyển dụng, vẫn có những khoản ngân sách nằm đâu đó có thể được sử dụng để trả cho các chuyên viên tư vấn này. Thế là một loạt các nhân viên cũ xuất hiện trở lại với lương tính theo giờ cao ngất ngưỡng, và cuộc đời cứ thế trôi đi. Xin mọi người hãy hiểu rằng, phần lớn các chuyên gia tư vấn luôn quyết tâm thực hiện vai trò của mình một cách có đạo đức. Nhưng 6 căn bệnh mà tôi vừa nêu vẫn cứ lặp đi lặp lại và đã trở thành những con sâu làm rầu nồi canh. Mythbuster Wisdom: Tỷ lệ ROFc của bạn là bao nhiêu? Tỷ lệ ROI của bạn trên mức đầu tư cho tư vấn ít nhất có cao bằng hệ số P/E của cổ phiếu công ty không? Nếu tỷ lệ P/E của công ty là 15 và bạn chi 250.000 đôla cho tư vấn, bạn phải ít nhất có được tỷ lệ ROI cao hơn 3,75 triệu đôla. Nếu không đạt được mức đó, bạn cần phải chỉnh lại mức đầu tư để giảm thiểu rủi ro cho công ty. Nhà tư vấn điều hành đích thực đầu tiên và có lẽ giỏi nhất là Peter Drucker. Ông sinh ra ở Vienna năm 1909 và nhập cư vào Mỹ năm 1930. cuốn sách xuất bản năm 1946 của ông tên The concept of the corporation - (Khái niệm tập đoàn) (NXB Transaction, tái bản năm 1993) dựa trên những quan sát tại General Motors. Nó nêu ra phần lớn những tư tưởng thống trị về điều hành trong suốt nửa thế kỷ tiếp theo. Không giống như những chuyên gia hậu duệ, ông không ngủ quên trên vinh quang mà vẫn tiếp tục là người quan sát sắc sảo các ứng dụng kinh doanh đến tận lúc qua đời năm 2005. Drucker là hình ảnh mẫu mực cho tinh hoa của một chuyên gia tư vấn giỏi - đó là khả năng giải thích những thứ tưởng chừng như vô cùng phức tạp bằng những thuật ngữ đơn giản. Nếu đã đọc bất kỳ cuốn sách nào trong rất nhiều sách của ông, bạn sẽ dành phần lớn thời gian để tự hỏi, ừm, điều đó thì rõ ràng quá rồi! Ðương nhiên, giá trị đích thực của một chuyên gia tư vấn không phải nằm ở những lời tán dương của đồng nghiệp mà ở những lời khen ngợi của những nhà điều hành công ty mà họ tư vấn. Trong số tháng 5/2009 của tạp chí Harvard Business Review, A.G.Lafley, lúc đó đang là cEO của Procter & Gamble, đã khen ngợi những phân tích thấu đáo của Drucker về vai trò vô song của cEO, và điều đó đã giúp ông như thế nào trong suốt nhiệm kỳ ở vị trí đứng đầu một trong những công ty lớn nhất thế giới. Lafley tái khẳng định giá trị của việc trả lời câu hỏi: “Bạn đang kinh doanh cái gì?” nhưng đồng thời cũng trích dẫn câu hỏi không kém quan trọng của Drucker: “Bạn không kinh doanh cái gì?” Nghe có vẻ đơn giản, thực chất nó đơn giản, nhưng có bao nhiêu công ty đã trả lời được câu hỏi đó? Drucker rất ghét bị người ta gán cho ông, hoặc cho bất cứ ai, cái mác guru (tức bậc thầy) và đã từng bình phẩm: “chúng ta sử dụng từ bậc thầy chỉ bởi vì từ tên bịp bợm quá dài để đưa lên làm tít”. Tính khách quan và đỘc lẬp - Không, không hẲn như vẬy! MỘT TRONG NHỮNG LÝ DO HÀNG ĐầU ĐỂ YÊU cầU cHUYÊN GIA TƯ VẤN, dù về vấn đề pháp lý, kỹ thuật hay quản lý, chính là để bảo đảm tính khách quan và độc lập của những lời khuyên. Nhưng đó chỉ là chuyện hoang đường. Lời khuyên là một mớ tư lợi phức tạp được đưa ra nhằm mục đích bảo đảm doanh thu trong tương lai. có đời nào một luật sư lại đi nói với khách hàng của mình rằng, thôi anh không cần tư vấn luật đâu, hoặc một chuyên gia tư vấn đi gặp khách hàng mà lại nói: “Không có vai trò gì cho tôi trong giai đoạn này cả!” Ba ví dụ vừa rồi là điển hình cho vai trò khách quan cần phải được xem xét và nhìn nhận lại của các tổ chức vốn mang tiếng là độc lập. Trong cuộc suy thoái kinh tế năm 2008, đã có những lời buộc tội nhằm vào các trung tâm thẩm định thị trường kiếm tiền bằng cách tính phí các ngân hàng có phát hành cổ phiếu thuộc phạm vi thẩm định của các trung tâm này. Một đánh giá AAA có bảo đảm công việc kinh doanh phát đạt trong tương lai đối với một ngân hàng phát hành (issuing bank) không? Không chắc, nhưng có lẽ cũng không hại gì. Ðiều này diễn ra chỉ vài năm sau khi cộng đồng phân tích chứng khoán của Phố Wall bị quy trách nhiệm về sự sụp đổ của dot.com khi đã hô hào cổ vũ nhiệt tình cho những cổ phiếu được phát hành bởi các ngân hàng “đồng nghiệp” nhằm trục lợi từ các cổ phiếu phát hành ra công chúng (IPO) và phí tài chính. Những ai làm ngân hàng chắc sẽ phát ngượng khi đồng nghiệp từ phòng nghiên cứu khuyên nên “bán” cổ phiếu của các khách hàng đại gia của họ. cuối cùng, lại còn những chuyện xì xầm về mối quan hệ thân thiết giữa những cố vấn “chính sách lương thưởng” với các khách hàng cEO của họ. Những cố vấn được gọi là độc lập này thường được ban giám đốc của một công ty thuê để đưa ra lời khuyên về việc thiết kế các chính sách lương thưởng cho nhân viên cấp cao của công ty. Rõ ràng, một ngôi sao điều hành mới nổi sẽ tỏ ra tử tế hơn với những công ty có khả năng mang lại một gói quyền lợi hậu hĩnh cho ngôi sao ấy khi họ nhậm chức. Như phóng viên Harris collingwood đã bình luận trên tờ Atlantic Monthly, “các chuyên gia cố vấn về chính sách quyền lợi biết được rằng nếu họ có thể thuyết phục công ty đưa ra các gói quyền lợi cho chính các cEO của công ty đó, họ sẽ tiếp tục có được các hợp đồng béo bở về tư vấn chính sách phúc lợi cho nhân viên hay những thứ tương tự như vậy về sau”. Việc thiếu tính độc lập đã tình cờ “nâng giá” cho một số chuyên gia cố vấn. Một cách để xác định xem anh cố vấn đó có thực sự đáng tin không là khi anh này thú nhận vai trò của mình đã không còn ý nghĩa, hoặc đưa ra các lời khuyên có thể đưa công ty bạn đi theo một hướng hoàn toàn không có lợi cho anh ta. Thật trớ trêu, những lúc tôi hành động như thế thì y như rằng vài tuần sau tôi nhận được điện thoại yêu cầu tiếp tục hợp tác cho một dự án khác. Là một cố vấn chuyên nghiệp, điều tốt nhất mà bạn có thể làm là “tự khai tử”; và thực ra đó là cách dễ nhất để giúp mình “hồi sinh” và “trường tồn”. Tuy nhiên, hỡi các cố vấn, chuyên gia và cEO, xin hãy nhớ lời răn của De Gaulle, rằng “Nghĩa địa đầy rẫy anh hùng”. VẬy thì sao? · Nếu bạn đang tìm một cố vấn giỏi, hãy tự hỏi: bạn làm việc này vì hiện tại công ty bạn đang thiếu cố vấn giỏi, hay chỉ vì đơn giản bạn muốn thuê một cố vấn toàn thời gian? Nếu câu trả lời nằm ở vế 2 thì có nghĩa là bạn chỉ muốn củng cố lực lượng do thiếu nhân công, chứ không phải vì muốn có thêm một chuyên gia. Tôi không chắc câu trả lời của bạn nằm ở vế nào nhưng bạn cần phải tính toán chi phí thuê người một cách hợp lý. · Bạn đang thuê người bán ý tưởng hay là người thực hiện ý tưởng? Những người bán ý tưởng hiếm khi là người thực hiện công việc thường nhật. Phải bảo đảm lời hứa đi đôi với hiện thực. · Việc sử dụng cố vấn có thực sự gia tăng giá trị hay giảm thiểu nguy cơ cho việc kinh doanh của công ty bạn một cách rõ ràng hay không? Ví dụ, chiến lược mới có thực sự phân tích thấu đáo và sâu sắc về một thị trường mới hay không? Liệu việc tái cấu trúc bộ phận tài chính có giúp rút ngắn thời gian hoạch định ngân sách, có giúp phát hiện sớm các nguy cơ từ các khoản nợ, hay giảm thiểu lỗi mắc phải trong quá trình kết toán hay không? · Liệu việc thuê cố vấn từ bên ngoài có đem lại sự thay đổi như đã được hứa từ đầu đối với ít nhất một yếu tố sau đây hay không? (Tất nhiên được cả ba thì không còn nói gì nữa). a. Tốt hơn? b. Nhanh hơn? c. Rẻ hơn? · Yêu cầu chuyên gia tư vấn mô tả các tiêu chuẩn để xác định khi nào thì nhiệm vụ của họ kết thúc và khi nào thì chúng ta không cần giúp sự giúp đỡ của họ nữa. Tôi cam đoan bạn sẽ có được cảm giác hết sức thích thú khi nhìn họ lúng túng cố gắng tìm cách trả lời câu hỏi này. CHƯƠNG 4 QUÊN ĐI THÀNH cÔNG, TẬP TRUNG VÀO THẤT BẠI MỘt trong nhỮng điỂm tuyệt vỜi của tinh thần Mỹ đó là thất bại không phải là một sự sỉ nhục, và thực tế là người Mỹ tôn vinh thất bại. Ðối với một người Mỹ, kinh nghiệm nào cũng là bài học, và phần hay ho nhất chính là cách họ sẽ quay lại và đương đầu với nó. Tuy nhiên, cái “công viên quốc gia” hùng vĩ này cũng là bãi phế thải chất đầy xác cháy rụi của những đại gia một thời oanh liệt. Hàng loạt những cái tên từng là biểu tượng như Bear Stearns, chrysler, Digital Equipment, Enron, General Motors, Kmart, Kodak, Lehman Brothers, McI Worldcom, Montgomery Ward, Motorola, Pan Am, Polaroid, Sears, Sunbeam, TWA, Wang, Westinghouse, và Woolworth đã biến mất trong tích tắc hoặc bị thương tật vĩnh viễn. Tất cả những công ty này đã từng là người dẫn đầu trong ngành của mình, nhưng điều đó không bảo vệ được họ trước những thay đổi của tương lai. có nhiều lý do khiến những công ty này sụp đổ. Enron và Worldcome thì gian lận, trong khi Polaroid và Wang không thích ứng kịp với một thế giới đang biến đổi nhanh chóng. chúng ta đã học được gì? Suy cho cùng, những kiểu phát triển “bong bóng” này đã diễn ra ở khắp các lĩnh vực từ hoa tulip cho đến cổ phiếu công nghệ trong suốt 400 năm qua. Lúc nào chúng ta cũng rêu rao rằng những kinh nghiệm đau thương là những bài học tốt nhất, nhưng liệu có bao nhiêu nhà quản lý thực sự ngồi xuống để suy ngẫm về thất bại? có ai đã bao giờ đặt câu hỏi: “Nếu chúng ta sai thì sao?” hoặc “Những sự kiện hoặc xu hướng nào có thể đẩy chúng ta đến bờ vực phá sản?” Khó có thể tìm thấy câu trả lời. Thông thường, bạn sẽ duy lý hóa thất bại của người khác bằng cách nhấn mạnh sự độc đáo và khác biệt của mình, và hùng hồn tuyên bố rằng sẽ không có chuyện gì xấu có thể xảy ra với mình. Trong cái thế giới hỗn loạn thời nay, tư tưởng đó thật quá ngây dại. Việc bạn phải làm là đặt ra các câu hỏi đó. Ðương nhiên, ở cruciant, không ai màng đến việc suy ngẫm về thất bại. HoẠt cẢnh: GIỮ VỮNG TĂNG TRƯỞNG cAO Về DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN ÐầU NĂM 2002, nhóm quản lý của cruciant đang thuận buồm xuôi gió. Năm thứ 3 sau khi tách ra khỏi United Integrated (UI), doanh thu năm đã tăng 17% trong khi lợi nhuận tăng trung bình 19%. Giá cổ phiếu của cruciant đã tăng từ 17 đôla tại thời điểm được tách ra lên 57 đôla. Thành công vang dội này đã khiến UI bán luôn 32% cổ phần còn cắm lại ở cruciant và ẵm gọn 1,8 tỉ đôla tiền lời. Vụ bê bối dot.com và vụ 11/9 chỉ là vài ổ gà nhỏ trên con đường phát triển của cruciant. Dàn quản lý của cruciant đã được tán dương nhiệt liệt trên truyền thông của giới kinh doanh như những người đã đánh thức được tiềm năng vĩ đại đã bị chôn vùi trước đó quá lâu ở thời UI. Với sự tự tin đang ở mức cao kỷ lục, công ty đã quyết định năm 2003 sẽ là năm cruciant đưa tăng trưởng lên một tầm cao mới. cEO Steve Borden đặt chỉ tiêu tăng trưởng 25% doanh thu và 30% lợi nhuận dựa trên hàng loạt các kế hoạch tung ra sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới, khai trương những chi nhánh bán lẻ đầu tiên của công ty, và triển khai hệ thống máy tính mới của tập đoàn giúp tự động hóa tất cả các giao dịch căn bản của công ty và giúp cắt giảm hơn 15 triệu đôla chi phí. Trong suốt thời gian còn lại của năm 2002, việc lên kế hoạch diễn ra vô cùng căng thẳng. Một “phòng tác chiến” được bố trí ở một văn phòng đặt gần trụ sở đầu não của cruciant, và 50 nhân viên từ khắp các phòng ban của công ty đã được quy tụ để lập “Team Turbo” (dịch nôm na là Nhóm Phản lực). Team Turbo được giao nhiệm vụ lên kế hoạch, điều phối và quản lý tất cả các chương trình có khả năng “gắn động cơ phản lực” cho sự tăng trưởng của cruciant trong năm 2003. cruciant còn lập ra hẳn một phòng gọi là Phòng Quản lý Dự án, viết tắt là PMO, với sự trợ giúp to lớn từ nhiều công ty tư vấn. Biểu đồ dự án, bản thỏa thuận mức dịch vụ, biểu đồ Gantt, biểu đồ PERT và bản phân tích đường đi chiến lược được dán đầy tường. Ban chỉ đạo, đứng đầu là Steve, lúc đầu họp mỗi tháng một lần, nhưng khi mức độ các hoạt động ngày càng nhiều, đã chuyển sang họp hai tuần một lần. Trong quý II năm 2003, lúc đỉnh điểm, hơn 500 nhân viên và chuyên gia tư vấn cùng nhau lên kế hoạch cho hàng loạt kế hoạch; chi phí cho việc này lên đến 4 triệu đôla/ tháng. Ban chỉ đạo điều hành - Tháng 5 năm 2003 cameron Brown, giám đốc chương trình của Turbo, đang trình bày tiến độ dự án với ban chỉ đạo. Trước mặt mỗi thành viên ban chỉ đạo là một tập dày các bản báo cáo. cameron: “Trong mỗi tập báo cáo đều có một kế hoạch dự án tổng thể và những bản báo cáo tình hình cụ thể của tất cả các kế hoạch. Tôi không yêu cầu quý vị đọc hết trong ngày hôm nay (có nhiều khuôn mặt nhẹ nhõm), nhưng khi nào có thời gian rảnh xin quý vị nhớ đọc. Tôi sẽ tập trung thảo luận phần chính của chương trình nằm ở xấp thứ nhất trong tập báo cáo”. các thành viên của ban chỉ đạo răm rắp lật sang xấp thứ nhất, nơi có một trang giấy liệt kê tất cả các chương trình Turbo ở cột ngoài cùng bên trái. Ba cột tiếp theo là cột Tỷ lệ hoàn thành, Những vấn đề cần giải quyết, và cột Tình hình chung, được tượng trưng bởi cờ đỏ, cờ vàng và cờ xanh. Font chữ khá nhỏ vì số lượng dự án khá nhiều, nhưng có thể dễ dàng nhận thấy chỉ có 3 chương trình chưa có cờ xanh. cameron: “Như quý vị có thể thấy, hiện chỉ còn 3 chương trình là đang nằm ở mức vàng. Tôi đã thảo luận với 3 quản lý chương trình này và tất cả đều cam đoan với tôi rằng đó chỉ là những sự cố nhỏ tạm thời và rằng trong cuộc gặp tiếp theo của chúng ta, tất cả sẽ lên xanh. Ở thời điểm này, chưa có quyết định quan trọng nào cần đến ban chỉ đạo, vì vậy tôi đề nghị dừng cuộc họp tại đây”. Steve: “Ðồng ý. Tốt lắm, cameron”. Khi các thành viên ban chỉ đạo rời khỏi phòng, Sarah quay sang bảo Phil, “Tôi hi vọng tất cả các buổi họp đều ngắn như thế này - cứ họp suốt ngày không biết lấy thời gian đâu ra để mà làm việc”. “Tôi cũng vậy”, Phil đáp. Hai tuần sau... cuộc họp đã bước sang giờ thứ 5. cameron đang giải thích tại sao dự án số 17 trong tổng 23 dự án đang treo cờ vàng hoặc cờ đỏ lại đang không theo đúng kế hoạch. cameron: “Mấy tuần qua tình hình quả là khó khăn - sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các dự án là nguyên nhân gây ra vấn đề này. Hệ thống máy tính mới đang được ưu tiên chạy cho các chương trình khác, và chúng tôi tìm thấy hàng loạt các lỗ hổng lớn trong chất lượng dữ liệu của những hệ thống mà chúng ta đang tiến hành thay thế”. Steve ngắt lời: “Làm sao mới có hai tuần mà lại xảy ra chuyện này được? Trong cuộc họp lần trước mọi việc đều đang tốt mà”. cameron: “Tính theo từng dự án riêng lẻ thì mọi việc đều tốt, nhưng tuần trước chúng tôi đã có cuộc họp các quản lý dự án trong hai ngày nhằm đánh giá ảnh hưởng của sự chậm trễ dự án hệ thống máy tính đối với các dự án của họ. Dự án hệ thống máy tính là dự án lớn nhất của công ty từ trước đến nay, và theo các chuyên gia tư vấn, đây cũng là một trong những dự án lớn nhất trên toàn thế giới”. Steve: “Vậy ý anh là dự án đang thất bại?” cameron: “Không hẳn như vậy. Nếu có thêm thời gian và nguồn lực, chúng ta có thể hoàn thành dự án này. Ðiều chúng ta cần là thêm tiền và thời gian”. Steve: “câu này tôi nghe nhiều lắm rồi - cái gì mà chả giải quyết được bằng tiền và thời gian. Ðể hai tuần nữa xem mọi việc như thế nào, đến lúc đó hãy quyết định”. Thêm 2 tuần nữa trôi qua... Steve phát biểu với ủy ban: “Vào 7 giờ tối qua, dự án Turbo đã chính thức ngưng hoạt động. chúng tôi đã nhận thấy vấn đề của hệ thống máy tính là hầu như không thể khắc phục, đồng thời, Henry đã xem xét lại toàn bộ tình hình dự án, và nhận ra cơ sở lý luận ban đầu của chúng ta về Turbo đã không còn. cách đây một năm, khi chúng ta phê duyệt dự án, khả năng này hoàn toàn hợp lý, nhưng những xáo trộn của thị trường và những thay đổi trong công nghệ đã biến hầu hết những nỗ lực của chúng ta trong hôm nay đã thành vô nghĩa. Và thực tế là cơ sở lý luận này đã bắt đầu tan rã từ 6 tháng trước. Nghĩa là, vào thời điểm đó, mặc dù tất cả các dự án đều mang màu xanh, lý do để thực hiện chúng đã không còn! Tôi không bao giờ biết được tại sao chúng ta phải mất đến 6 tháng để nhận ra điều đó. chúng ta sẽ gửi một thông cáo báo chí vào sáng mai để thông báo về sự thất bại của dự án và nói với các nhà đầu tư rằng chúng ta đã ghi lỗ 45 triệu đôla cho dự án này. Khỏi phải nói, tôi cực kỳ không hài lòng về chuyện này. Thật là bẽ mặt - chúng ta không được phép để xảy ra bất kỳ sai sót nào nữa”. Trong những ngày tiếp theo, cameron ôm đồ rời khỏi văn phòng, cổ phiếu cruciant rớt còn 12 đôla và một tạp chí kinh doanh hàng đầu đã chạy loạt bài về vụ việc với dòng tít, “Sai lầm tệ hại của cruciant - Liệu họ có lấy lại được phép màu của mình không?” FAcT: cHẤP NHẬN THẤT BẠI, E NGẠI THÀNH cÔNG NHÀ HOẠT ĐỘNG XUẤT BẢN NGƯỜI ANH HENRY BOHN đã phát biểu vào thế kỷ XIX: “Thành công khiến một tên ngớ ngẩn có vẻ thông minh hơn”. Những năm vừa qua là minh chứng rõ nhất cho câu nói này. Một vài quý với lợi nhuận tăng trưởng trong một nền kinh tế đang nở rộ có thể thuyết phục một tay lè phè tự tin rằng hắn là một người đặc biệt. Rất nhiều những nhà lãnh đạo thông minh xuất chúng và cực kỳ thành công trong quá khứ cũng đã bị mắc cạn như carly Fiorina của Hewlett-Packard, George Fisher của Kodak và Michael Armstrong của AT&T. Một vài người trong số họ đã chèo lái con thuyền doanh nghiệp qua nhiều sóng to gió lớn, nhưng cuối cùng vẫn không đến bờ vì những thay đổi nhanh chóng của thị trường, hay đơn giản vì sự ngạo mạn của bản thân. Rất nhiều nhà quản lý huyên thuyên về sự cần thiết phải rút kinh nghiệm từ thất bại, nhưng thực sự có bao nhiêu người trong số họ suy ngẫm về những gì mình phải làm nếu mọi việc tệ đi? Nhưng nói chung thì cũng không cần thiết, vì suy cho cùng, họ lên được tới vị trí đó đâu phải nhờ thất bại. Gene Kranz, chỉ huy trưởng của con tàu định mệnh Apollo 13, đã nói “Thất bại không phải là một lựa chọn” vào tháng 4/1970. Từ đó đến nay, rất nhiều nhà quản lý đã sử dụng câu nói này như câu thần chú cho mình, và điều này thật nực cười. Dù Kranz đã đúng về những gì xảy ra sau đó với Apollo 13, câu thuyết giáo này không có chỗ đứng trong thế giới kinh doanh. Thất bại là một phần không thể tránh được trong bất kỳ công ty kinh doanh hoặc tổ chức phi lợi nhuận nào. Dù vậy, người ta dành quá nhiều thời gian chú trọng vào thành công và rất ít thời gian cân nhắc các nguy cơ thất bại tiềm tàng. các kế hoạch chiến lược thì trình bày những lý do thành công bằng các chi tiết đọc mụ cả đầu; các đề xuất đầu tư thì liệt kê các yếu tố thành công then chốt cần có nhằm tạo ra lợi nhuận; các cấp quản lý thì hăng hái trình bày những kế hoạch kinh doanh và tỏ rõ sự tự tin sẽ đạt được chỉ tiêu kế hoạch. Những buổi thảo luận về những nguyên nhân có thể gây ra thất bại được thu gọn lại dưới hình thức phân tích rủi ro kiểu “qua đường” - tức đưa ra một vài câu hỏi dạng “nếu... thì”, sau đó hạ thấp giá trị của những tình huống này bằng các ý kiến đại loại như thiếu thực tế hoặc làm sao mà xảy ra được. Thẳng thắn mà nói, trong thế giới ngày càng bất ổn này, thái độ đó không chỉ ngu ngốc mà còn là cẩu thả và vô trách nhiệm. chấp nhận rủi ro và chấp nhận thất bại là hai yếu tố cơ bản của hệ thống kinh tế. Giáo sư đại học Harvard - clayton christensen - đã lấy cảm hứng cho phần lớn cuốn sách The Innovators’ Dilemma (tạm dịch Thế lưỡng nan của những nhà cải cách) của ông từ những hiểu biết về lý do phá sản của các công ty. Thậm chí ông còn đặt tiêu đề cho một chương trong cuốn sách là Xây dựng mô hình thất bại. Những nhà quản lý muốn né tránh thất bại là những nhà quản lý tồi. áp lực không được thất bại hoặc không được đưa ra quyết định tồi là một điều sai lệch và nguy hiểm. Rất nhiều ngành công nghiệp thường xuyên chấp nhận những tỷ lệ thất bại rất cao - thử nghĩ: có bao nhiêu loại dược phẩm ra được đến thị trường; có bao nhiêu giếng khoan là có dầu; hay có bao nhiêu bộ phim thực sự bán được vé? Những ngành công nghiệp khác như thời trang hay hàng điện tử gia dụng cũng chủ động cắt bỏ những dòng sản phẩm của mình để bảo đảm tăng trưởng bền vững. Thất bại là một yếu tố sống còn trong hệ thống kinh tế, và như những sự kiện của năm 2008 đã chứng minh, yếu tố này đã có dịp bột phát và thăng hoa. các con số thống kê về thất bại · Từ năm 1980, 1.850 công ty phát hành cổ phiếu ra công chúng đã phá sản. · 90% số giếng khoan không có dầu. · 70% các hợp chất dược thất bại trong việc chuyển hóa thành dược phẩm hoàn chỉnh. · 59% các nhà hàng đóng cửa trong vòng 3 năm sau ngày khai trương. · 56% tất cả các kinh doanh thất bại trong vòng 4 năm đầu tiên. · 60% tất cả các vụ mua lại doanh nghiệp không hề đem lại lợi nhuận. · 70% các dự án được tái cơ cấu đều thất bại. · 37% tất cả các công ty đã phải bỏ dở một dự án chuyển đổi kinh doanh lớn trong hai năm từ 2005 đến 2007. · 60% toàn thể các doanh nghiệp chưa bao giờ có lãi - chưa bao giờ. · chỉ có một trong 4 sản phẩm hàng tiêu dùng từ phòng thí nghiệm ra được thị trường - và trong số những sản phẩm được tung ra, tỷ lệ thành công là 1:3. · Tỷ ở thất bại của sản phẩm mới trong ngành bán lẻ tạp phẩm là hơn 70%. Thành công có thỂ gây nguy hiỂm cho sức khỎe THÀNH cÔNG cÓ THỂ RẤT NGUY HIỂM: nó sinh ra chứng kiêu ngạo. Hãy nhìn những cái tôi xẹp lép sau vụ bê bối dot.com hay sự sụp đổ của Long-Term capital Management - suy cho cùng, các nhà kinh tế đoạt giải Nobel không thể là những tên ngốc, đúng không? Ngoài sự kiêu ngạo, thành công còn tạo ra, hoặc có vẻ như tạo ra, áp lực giữ vững ngôi vị - điển hình là Enron, Worldcom, Bernard Madoff Securities và The Stanford Group. Thành công còn đổ thêm dầu vào văn hóa đặc quyền, hoặc lòng tham, nơi phần thưởng không cần phải cố gắng mới đạt được, như ở Tyco và Adelphia communications. Ðó là một bộ sậu khá vững chắc: sự kiêu ngạo, cái tôi, sự bất khả chiến bại và đặc quyền. Thật chẳng có gì ngạc nhiên khi có quá nhiều các đại gia ngã đài trong thời gian gần đây. Mythbuster Wisdom: Top 5 dấu hiệu nguy hiểm về sự kiêu ngạo của các tập đoàn · Xây dựng trụ sở tổng hành dinh đồ sộ và phô trương. có rất nhiều ví dụ như trụ sở của chrysler, GM, AT&T, Sprint và Pan Am. · Nằm trong danh sách “Top 20 công ty đáng ngưỡng mộ nhất” của tạp chí Fortune (Rubbermaid, Motorola, Enron, Daimler - chrysler, Lucent và Ford). · cEO công ty được lên trang bìa tạp chí Forbes, Fortune và Business Week với tần suất cao (Al Dunlap của Sunbeam, carly Fiorina của Hewlett - Packard, Dennis Kowlowski của Tyco, Jeff Skilling của Enron). · Thực hiện những vụ mua lại doanh nghiệp đình đám cùng với những lời hứa sẽ “định vị lại thị trường”,“tạo ra các giá trị chưa từng có tiền lệ” hay “tạo ra một sự hiệp lực to lớn” (AOL - Time Warner, Sears - Kmart, citibank - Travelers, Daimler - chrysler). · Thuê một cEO danh giá từ bên ngoài công ty (John Sculley - Apple, Michael Armstrong - AT&T, George Fisher - Kodak, Bob Nardelli - Home Depot and chrysler, Gary Wendt - conseco). Với America On-Line (AOL), thành công đã khiến giới truyền thông đặt lại tên công ty là America On Hold (nôm na là “Nước Mỹ treo mạng”). Năm 1996, America On-Line là nhà cung cấp dịch vụ trực tuyến lớn nhất tại Mỹ, cho phép hàng triệu người gửi email và truy cập vào các nội dung độc quyền của AOL lẫn thế giới internet thuở sơ khai thông qua kết nối bằng đường dây điện thoại. Nhưng AOL muốn hơn thế. Sau khi đã đánh bại những đối thủ đầu tiên như compuserve và Prodigy, AOL muốn bảo toàn vị thế dẫn đầu của mình trước những đối thủ đang lên khác như AT&T và Microsoft. AOL dội bom thị trường với các chính sách khuyến mãi gần như cho không và tặng miễn phí đĩa phần mềm truy cập vào các dịch vụ của AOL. Hàng ngàn người đăng ký mới ngay cả khi những dấu hiệu rắc rối ban đầu của dịch vụ đã bắt đầu xuất hiện. Phấn chấn bởi những thành công ban đầu, AOL tăng tốc nỗ lực bằng việc giới thiệu gói cước một giá. Gói cước này cho phép người sử dụng được ở trên internet bao lâu tùy thích chỉ với một mức giá duy nhất. Không có gì ngạc nhiên, khi ai ai cũng ở trên mạng bao lâu tùy thích, đường truyền của AOL nhanh chóng bị quá tải; hàng triệu người nhận tín hiệu “mạng bận” khi cố gắng truy cập; trong khi AOL vẫn tiếp tục nhận khách hàng mới - bởi thế AOL mới có biệt danh là “Nước Mỹ treo mạng”. Với Hoover, thành công khiến họ phải trả 75 triệu đôla. Năm 1992, công ty thiết bị dụng cụ Hoover của Anh, một công ty con của Maytag, tung ra chiến dịch khuyến mãi - tặng hai vé bay xuyên Ðại Tây Dương miễn phí khi mua máy hút bụi của hãng. Khi mua một thiết bị của Hoover với giá 100 bảng Anh (150 đôla Mỹ), khách hàng nhận được hai vé khứ hồi đi Mỹ, lúc đó trị giá khoảng 600 đôla Mỹ - còn món nào hời hơn thế? Không có gì ngạc nhiên khi hơn 200.000 người đã mua các máy móc với giá phải chăng để được nhận vé. Trên thực tế, tổng số vé phải xuất cho chương trình khuyến mãi này vượt quá tổng số ghế hành khách cho tất cả các chuyến bay xuyên Ðại Tây Dương! Hoover cố gắng thoát ra khỏi tình huống nguy hiểm này bằng cách bù lại bằng phiếu mua hàng hoặc hoàn tiền, nhưng khách hàng, và nhất là giới truyền thông báo giấy khét tiếng của Anh, không dễ dàng nhân nhượng. Hoover trở thành tâm điểm tin trang bìa, và đối mặt với thảm họa quan hệ công chúng. Ðến thời điểm tất cả các vụ kiện tụng được dàn xếp ổn thỏa vào năm 1998, Hoover đã mất hơn 50 triệu bảng Anh (tương đương 75 triệu đôla Mỹ). Rất nhiều công ty, từ Apple với chiếc iPhone đầu tiên của mình cho đến Amazon với Kindle, đã hứng chịu rất nhiều phản ứng tiêu cực từ giới truyền thông khi cầu vượt quá xa cung. Ðôi khi sự hiếm hàng tạo ra thanh thế cho thương hiệu; nhưng thường nó tạo ra sự bực bội và giận dữ nhiều hơn. NHỮNG HIỂM HỌA cỦA VIệc ĐứNG ĐầU THỬ ĐOáN XEM cÔNG TY NÀO XẾP VỊ TRÍ Số MỘT TRONG DANH SácH “các công ty đáng ngưỡng mộ nhất” của tạp chí Fortune trong hai năm liên tiếp 1994 và 1995 sau khi đã trấn giữ vị trí số 2 trong suốt 5 năm trước đó? Không, không phải là Apple, coca-cola hay General Electric. Những công ty đáng ngưỡng mộ nhất năm 1994 theo tạp chí Fortune 1. Rubbermaid 2. Home Depot 3. Microsoft 3. coca-cola 5. 3M 6. Motorola 6. Disney 8. Procter & Gamble 8. J.P. Morgan 10. UPS Source: Fortune công ty dẫn đầu trong suốt hai năm là Rubbermaid. Giờ thì Rubbermaid đang ở đâu? chỉ 5 năm sau khi lên đến đỉnh cao chót vót của một công ty được ngưỡng mộ nhất nước Mỹ, Rubbermaid đã bị Newell mua lại với giá 6 tỉ đôla Mỹ. Ðây được xem là vụ hợp nhất của hai người khổng lồ. Newell lúc đó liên tục đạt được lợi nhuận cổ đông thường niên vượt ngưỡng 20%. Khi vụ hợp nhất kết thúc, công ty mới đã có tổng giá trị cổ phiếu trên thị trường là 12 tỉ đôla, và cổ phiếu của Newell ngay trước đó đạt ngưỡng kỷ lục 48 đôla. Thế mới thấy cú ngã của người khổng lồ là đau như thế nào! cổ phiếu của công ty mới dưới tên Newell Rubbermaid đã không thể nào đạt được ngưỡng kỷ lục đó nữa. cuối năm 2008, cổ phiếu của công ty tụt xuống mức dưới 9 đôla, và tổng vốn hóa thị trường thì chỉ còn 2,5 tỉ đôla, rớt đến 80%. Trong tổng số 9 công ty nằm trong Top 10 năm 1994, chỉ còn Procter & Gamble và Microsoft là còn trụ lại tính đến thời điểm năm 2008. THAY VÌ ĐI TÌM SỰ XUẤT SẮc, THỬ ĐI TÌM SỰ XUẤT SẮc ĐÃ MẤT XEM SAO? NĂM 1982, cuốn sách kinh doanh có tầm ảnh hưởng sâu rộng mang tên In Search of Excellence (Ði tìm sự xuất sắc) (Harpercollins, tái bản năm 2004) của Tom Peters và Robert Waterman được xuất bản. các tác giả đã liệt kê 36 công ty xuất sắc theo tiêu chuẩn do chính họ đặt ra trong thời kỳ từ 1961 đến 1980. các tiêu chuẩn này bao gồm tăng trưởng tài sản, tỷ lệ lợi nhuận so với mức đầu tư, và lợi nhuận từ cổ phiếu. Tính theo tất cả các phương diện thì đó là những công ty kinh doanh vô cùng hiệu quả trong một khoảng thời gian khá dài. Tuy nhiên, số phận khá khác biệt của các công ty “ngôi sao” này trong suốt 30 năm tiếp theo đã khiến chúng ta phải suy nghĩ về sự mong manh của thành công. Trong danh sách 36 công ty đầu tiên, 7 công ty đã không còn tồn tại: Amdahl, cheseborough - Ponds, Data General, Digital Equipment, Raychem và Wang Labs; 3 công ty bị phá sản: Revlon, Kmart và Delta Airlines. Levi Strauss, Kodak và DuPont thì bị mất vị thế dẫn đầu và thua lỗ về mặt quản lý tài chính. Rất nhiều các công ty khác, bao gồm cả Avon, Boeing, Bristol Myers, caterpillar, Disney, Dow chemical, Hewlett - Packard, IBM, McDonald’s, Maytag, và Merck, đã tận hưởng 25 năm trước đó một cách trơn tru và không trở ngại gì. Trong số 36 công ty đó, không có công ty nào lọt vào Top 10 công ty có tỷ lệ lợi nhuận cổ đông cao của tạp chí Fortune 500 năm 2008. chuẨn bỊ tinh thần cho thẤt bẠi VẬY BẠN HAY cÔNG TY cỦA BẠN chuẩn bị đón nhận thất bại như thế nào? cách hay nhất là hãy làm cho nó ám ảnh mình. cựu cEO của Intel Andy Grove đã đặt tựa đề cho cuốn tự truyện của mình là chỉ những kẻ hoang tưởng sống sót (NXB currency, 1995). Sau khi tự biến mình thành kẻ hoang tưởng, bước thực tế nhất tiếp theo là bảo đảm trong tất cả các kế hoạch hoặc đề xuất dự án phải có một phần chỉ ra những yếu tố khiến kế hoạch hoặc dự án đó thất bại; hoặc thiết thực hơn là xác định được các tình huống cần thiết phải hủy bỏ kế hoạch. Hầu hết các kế hoạch thể hiện rất tốt phần các yếu tố ảnh hưởng đến thành công, nhưng hiểu được các nguyên nhân có thể khiến kế hoạch thất bại còn hữu ích hơn nhiều. Ðã từ nhiều năm nay, những nhà đầu tư thông minh đã tự đặt ra các ngưỡng khống chế nhằm giảm thiểu tác động của cổ phiếu bị rớt giá. Tại sao chúng ta không tạo ra một ngưỡng khống chế cho kế hoạch của mình và biết ngưng lại đúng lúc? Việc liên tục theo dõi một dự án hoặc ngân sách là luôn luôn cần thiết ngay cả sau khi chúng đã được chấp thuận. Thậm chí những dự án đang đúng tiến độ và đúng ngân sách cũng có thể không còn phù hợp nếu cơ sở lý luận ban đầu của dự án không còn phù hợp. Theo ý kiến của Peter Drucker, các nhà quản lý phải luôn đặt ra câu hỏi, “Khi nào thì nên ngưng rót tiền và công sức vào những thứ không còn hợp thời?”. Một câu hỏi liên quan và thậm chí còn quan trọng hơn đó là, “Làm sao để biết khi nào dự án của mình không còn hợp thời?” Việc dốc tiền và công sức vào những ý tưởng hoặc sáng kiến đã mất ý nghĩa trong thực tại xảy ra phổ biến hơn chúng ta tưởng rất nhiều. Và thường thì các ý tưởng vẫn còn lê lết được một quãng khá xa sau khi đã lỗi thời. Trong hai cuộc bùng nổ kênh đào và đường ray xe lửa của thế kỷ XIX, các nhà đầu tư vẫn tiếp tục đổ tiền vào những vụ kinh doanh đã hết sinh lời. các nhà đầu tư vẫn tiếp tục đổ tiền cho các dự án căn hộ cao cấp mới ở Miami và Las Vegas khá lâu sau khi thị trường bất động sản đã đạt mức bão hòa. Liệu General Motors có biết để giảm sự phụ thuộc lợi nhuận vào các xe SUV ngốn xăng trước khi giá dầu vọt lên mức 4 đôla một ga lông? Liệu Palm có tiên đoán được tốc độ tăng trưởng chóng mặt của điện thoại thông minh (smart phones) sẽ chiếm mất vị thế dẫn đầu của mình trong thị trường thiết bị hỗ trợ cá nhân kỹ thuật số (PDA)? Liệu hàng trăm công ty đầu tư vào cổ phiếu bất động sản có nhìn thấy được cái ngày mà mức tăng giá nhà là dưới 10% một năm? Tôi đồ rằng câu trả lời là có. Một vài ngành công nghiệp đã hình thành được những thước đo thất bại khá tốt. Một chương trình TV có tỷ lệ người xem thấp, giá một cổ phiếu rớt xuống dưới ngưỡng giới hạn, một sản phẩm có kết quả thử tệ hại, hoặc một loại dược phẩm không được FDA thông qua là ví dụ cho những thước đo thất bại. Một số công ty xem thất bại như một tiêu chuẩn cho sự sống còn của mình, ví dụ như mục tiêu nổi tiếng của General Electrics là trở thành công ty số một hoặc số hai ở tất cả các thị trường có hàng của mình. Tuy nhiên, trong nhiều lĩnh vực kinh doanh, tiêu chuẩn này không được hiểu một cách đúng đắn bởi vì không có định nghĩa đúng đắn về nó. Những công ty càng có khả năng xác định được sớm những nguy cơ thất bại càng có lợi thế rõ rệt. Nhưng lợi thế đó chỉ có ý nghĩa khi các công ty có đủ can đảm để hành động. có rất nhiều nhà đầu tư cẩn thận đặt ra ngưỡng giới hạn rồi để đó và ngồi chờ giá cổ phiếu lên lại - chuyện này hiếm khi có hậu. Người giỏi nhất cũng có khi thất bại Thất bại không phải là đặc quyền dành riêng cho kẻ dốt. Ngay cả những công ty thành công nhất cũng có đôi lần thất bại và điều đó không hẳn đã tệ. Thất bại là những bài học quý quá. · New coke - một loại coca mới của coca-cola. · 2 dòng PDA của Apple là Newton và Lisa · Bộ phim 1941 của Steven Spielberg · Ðiện thoại video AT&T · McLean Deluxe của McDonald’s · On-line của Levi’s · Wal-Mart của Nhật Bản · Virgin cola · Ðội đua công thức 1 (Formula 1) của Honda · Ðầu ghi video Betamax của Sony can đảm khai tử một dự án con cưng là biểu hiện của một công ty lớn. Năm 2005, Intuit, công ty thiết kế phần mềm kế toán và thuế có trụ sở ở Mountain View, california, tung ra một sản phẩm nhằm vào nhóm đối tượng chịu thuế trẻ tuổi thông qua một trang web tên RockYourRefund.com. cái tên rõ ràng là gây ấn tượng với nhóm đối tượng trẻ tuổi, nhưng thuế thì có đời nào là trò vui? Intuit đưa ra các gói giảm giá cho những người trẻ tuổi khi đi du lịch, hoặc mua sắm sản phẩm điện tử và cung cấp dịch vụ hoàn trả thuế thông qua việc cấp một thẻ visa trả trước. Dự án này thất bại, nhưng vào cuối năm đó, nhóm thực hiện dự án đã nhận được một giải thưởng từ chủ tịch hội đồng quản trị công ty Scott cook, người đã nói rằng: “chúng ta chỉ thất bại khi chúng ta không học được gì từ thất bại đó”. Từ bỏ theo đuổi thành công Ðôi khi những thất bại trước mắt cản trở thành công về sau. Một quyết định dựa trên mục tiêu tầm ngắn khi nhìn lại sẽ có vẻ như thiển cận. Năm 1996, General Motors tung ra dòng xe chạy điện EV1 nhằm ứng phó với các qui định ngày càng gắt gao về lượng khí thải cho phép của california. GM quyết định rút lại việc tung EV1 khi mới sản xuất được 2.000 chiếc vào năm 1999. Những tính toán bi quan cho rằng chi phí sử dụng xe cao gấp hai lần so với doanh thu dự tính từ việc cho thuê xe, và thế là họ không bao giờ định sản xuất EV1 để bán. Từ đợt tung sản phẩm lần đầu, EV1 đã là một thất bại, nhưng đến cuối 2008, cEO lúc đó của GM là Rick Wagoner phát biểu rằng việc hủy bỏ kế hoạch tung EV1 là một trong những quyết định tồi tệ nhất của mình. Trưởng bộ phận Nghiên cứu & phát triển của GM ông Larry Burns cũng phát biểu, nếu lúc đó GM vẫn kiên trì theo đuổi kế hoạch thì hẳn chiếc chevy Volt đã “ra đời sớm hơn 10 năm”. EV1 có thể thất bại về mặt thương mại, nhưng không cần phải có đầu óc cao siêu gì cũng có thể hình dung ra viễn cảnh khả quan khi các nguồn năng lượng thay thế trở thành một nhân tố quan trọng trong việc cạnh tranh trong thị trường xe hơi. Nói vậy có nghĩa EV1 đã có thể cứu được GM? Tôi không chắc, nhưng kinh nghiệm với EV1 đã giúp GM cạnh tranh tốt hơn trong một thế giới ngày càng “xanh”. Bước đầu tiên là xác định các khả năng dẫn đến thất bại từ sớm, và bước thứ hai và quan trọng hơn là rút ra bài học từ thất bại. Năm 2000, Virgin Atlantic Airways đã bỏ ra 67 triệu đôla đầu tư vào một loạt các loại ghế ngủ mới cho khoang hạng nhất. chỉ sau đó chưa đến một năm, British Airways, đối thủ chính của Virgin, đã tung ra dịch vụ cao cấp cũng cho khoang hạng nhất, nhưng là giường thật chứ không phải là ghế ngủ nữa. Virgin ngay lập tức bị mất ưu thế cạnh tranh. Nhưng Virgin sau đó đã cho tất cả chúng ta một bài học bổ ích, khi tiếp tục giao phó nhiệm vụ “phản công” British Airways cho chính người thiết kế ra loạt ghế ngủ trước đó. Virgin đã thể hiện một niềm tin và sự chịu đựng thất bại đáng nể. Sự kiện ngày 11/9 không làm công ty lung lạc; Virgin tiếp tục kiên trì với dự án, và năm 2003, sau khi đã đầu tư 127 triệu đôla, Virgin đã tung ra dịch vụ “phòng hạng nhất” trên máy bay của hãng và lập tức nhận được sự hoan nghênh rộng rãi. Tôi đã đi thử chặng Los Angeles - London của British Airways và chặng bay 24 tiếng từ London đến Sydney quá cảnh tại Singapore của Virgin và tôi có thể cam đoan rằng, sự đầu tư của Virgin đáng đồng tiền bát gạo. Một ví dụ nữa là Home Depot. Ngày 30/4/2009, Home Depot đóng cửa trang web tiếng Tây Ban Nha của họ chỉ sau 4 tháng hoạt động. Trang web bày bán 40.000 chủng loại hàng hóa này là kết quả của một nghiên cứu chỉ ra rằng khách hàng nói tiếng Tây Ban Nha thích mua hàng bằng tiếng Tây Ban Nha ngay cả khi họ nói được tiếng Anh. Tuy nhiên, doanh số thì lẹt đẹt; và Home Depot đã phát hiện ra rằng, hơn nửa số khách hàng ghé qua trang web là từ các nước không có cửa hàng hoặc không có dịch vụ giao hàng của Home Depot. Và dĩ nhiên là công ty đã đóng cửa trang web trước khi mất thêm tiền của và công sức. Trong vụ khủng hoảng thị trường viễn thông năm 2001, những dự đoán quá lạc quan về nhu cầu gia tăng băng thông đã khiến doanh thu của công ty chuyên sản xuất thủy tinh chuyên dụng corning rớt từ 7 triệu xuống còn 3 triệu đôla chỉ trong vài tháng - một thảm họa khó có thể tưởng tượng. corning trước đó đã “ngồi mát ăn bát vàng” nhờ nhu cầu cao về sản phẩm sợi cáp công nghệ cao của họ, tuy nhiên, có bao nhiêu công ty có thể đỡ nổi mức sụt giảm doanh thu lên đến 57%? Sau thảm họa đó, ban lãnh đạo công ty đã hạ quyết tâm sẽ không bao giờ để công ty rơi vào tình trạng tương tự lần nữa. Họ đã thiết lập một qui trình quản lý mới nhằm hỗ trợ cho việc nhận diện và xử lý các vụ suy thoái tương tự trong tương lai. Qui trình đó kết hợp một loạt các cơ chế cảnh báo sớm nhằm tạo ra nhiều thời gian cho việc chuẩn bị ứng phó, cộng với một loạt các chiến thuật nhằm sống sót qua suy thoái. cuộc suy thoái năm 2008 là đợt kiểm tra chất lượng qui trình đó của họ. corning không hoàn toàn miễn nhiễm với cuộc suy thoái, họ đã sa thải 13% nhân công nhưng ban lãnh đạo công ty đã được chuẩn bị tinh thần và “vật chất” khá tốt để đối phó với sự xuống dốc nhanh chóng của ngành kinh tế. Không chỉ nghiên cứu về khách hàng của mình, corning còn thực hiện nghiên cứu khách hàng của khách hàng để có thể phát hiện sớm các dấu hiệu căng thẳng của thị trường, đồng thời đưa ra các kế hoạch chiến thuật giả định nhằm hỗ trợ công ty trong việc ứng phó với hàng loạt các tình huống bị dồn chân tường có thể xảy ra. Ðiều này đã giúp tăng thêm tự tin và tốc độ cho các cấp quản lý của công ty trong nỗ lực giảm thiểu tác động của suy thoái toàn cầu - một bức tranh hoàn toàn khác so với năm 2001 khi công ty đã phải sa thải gần 50% số nhân viên. Việc phát triển một hệ thống cảnh báo sớm kết hợp với kế hoạch phục hồi sau “chấn thương” đã tạo nên một công cụ cực kỳ hiệu quả cho các cấp quản lý trong việc đối phó với các sự kiện khó lường nhưng gần đây lại xảy ra với tần suất ngày càng cao, ảnh hưởng mạnh mẽ đến nền kinh tế toàn cầu. Việc sử dụng những hệ thống như vậy đã trở nên ngày càng phổ biến ở mọi lĩnh vực, từ dự báo và thiết lập phương án di tản sớm cho hai trận bão lớn Katrina và Rita vào năm 2005, cho đến hệ thống cảnh báo dịch của Tổ chức Y tế Thế giới được thiết lập nhằm kiểm soát dịch cúm H1N1 năm 2009. Việc lên kế hoạch để đạt thành công trước hết phải tính đến cả việc nhận diện các khả năng thất bại. Việc bảo đảm ngăn chặn các kế hoạch bất-khả thất-bại tiếp cận ngân sách bỏ ngõ là một bước quản lý thông minh. Microsoft đã tạo ra một phòng thí nghiệm nghiên cứu phát triển nhanh trên mạng mang tên Live Labs và việc quản lý ngân sách cho dự án này là một bước đi tiến bộ khi từ đầu Microsoft đã nhấn mạnh với nhóm thực hiện rằng ngân sách được duyệt ban đầu sẽ là ngân sách chốt và không bảo đảm sẽ ký thêm ngân sách trong quá trình thực hiện. Bản thân các dự án phải luôn chứng tỏ tính hợp thời lẫn tiềm năng của chính mình để bảo đảm được rót ngân sách liên tục giống như mô hình đầu tư mạo hiểm. Việc theo đuổi ngân sách bổ sung theo kiểu này bảo đảm sự khích lệ liên tục với những người thực hiện dự án, đồng thời cũng giúp tránh được việc đổ tiền bạc và công sức vào những chương trình không còn ý nghĩa. American Express cũng sử dụng qui trình tương tự để đánh giá mức độ khả thi của các dự án của họ. Một dự án có thể đi đúng tiến độ (về thời gian, chi phí, chất lượng), nhưng nếu cơ sở ban đầu của dự án không còn ý nghĩa thực tế, nó cần phải được “khai tử” ngay lập tức. New coke – MỘt bài hỌc quẢn lý xuẤt sẮc cUỘc cHIẾN DÀNH QUYềN Bá cHỦ NƯớc GIẢI KHáT cOLA đã diễn ra hàng thập kỷ nay giữa coca-cola và Pepsico, khi hai đại gia này liên tục kèn cựa nhau từng mẩu thị phần. Trận quyền anh nổi tiếng “Rumble in Jungle” giữa George Foreman và Muhammad Ali chả là gì khi đem so sánh với cuộc chiến coca-cola và Pepsico. Năm 1985 là năm thứ 15 liên tiếp chứng kiến sự sụt giảm đều đặn thị phần của coca-cola, dù lúc đó coca-cola vẫn đang dẫn đầu thị trường. Pepsi thì dẫn đầu doanh số ở kênh siêu thị vào những năm 70 và đang dần bắt kịp coca-cola về tổng doanh số. Nếu Pepsi chỉ cần thuyết phục được một khách hàng lớn như McDonald’s đổi thực đơn sang Pepsi thì ngay lập tức Pepsi sẽ tiếm ngôi đầu. Thành công của Pepsi dựa trên một chiến dịch marketing vô cùng rầm rộ mang tên “Thế hệ Pepsi” nhằm định vị Pepsi như một thương hiệu có tinh thần trẻ trung và sành điệu. Nằm trong chiến dịch “Thế hệ Pepsi” là phần “Thử thách Pepsi” - một cuộc thử sản phẩm không cho biết nhãn hiệu nhằm chứng minh rằng khách hàng thích hương vị của Pepsi hơn coca-cola. Rõ ràng là coca-cola yếu thế ở điểm này, nhưng cEO Robert Goizueta có một giải pháp - chế tạo công thức mới cho coke. Một loạt các cuộc nghiên cứu thử sản phẩm ở 20 thị trường khác nhau đã cho thấy sự vượt trội của coke công thức mới so với Pepsi và công thức cũ đã tồn tại 99 năm trước đó của coke thì về chót. Tổng giá trị thị phần ước tính đạt được từ công thức mới này là 760 triệu đôla bên cạnh doanh số hiện tại. Kết quả nghiên cứu rất thuyết phục, và quyết định đã được đưa ra - New coke sẽ được tung ra thị trường vào ngày 23/4/1985, thay thế cho công thức truyền thống.