🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Doanh Nghiệp Tinh Gọn 2 Ebooks Nhóm Zalo https://thuviensach.vn https://thuviensach.vn Mục lục 1. Lời giới thiệu 2. Giới thiệu 3. Chương 1 - Lộ Trình 4. Chương 2 - Chiến lược 5. Chương 3 - Cấu trúc doanh nghiệp 6. Chương 4 - Cơ chế đãi ngộ 7. Chương 5 - Tầm nhìn 8. Chương 6 - Quy trình doanh nghiệp tinh gọn 9. Chương 7 - Phương pháp thử nghiệm 10. Chương 8 - Đánh giá đổi mới 11. Chương 9 - Ươm tạo trong doanh nghiệp 12. Chương 10 - Mua lại sớm 13. Chương 11 - Đầu tư khi không thể sáp nhập 14. Chương 12 - Dòng chảy đổi mới 15. Phần kết 16. Đôi điều về tác giả 17. Chú thích https://thuviensach.vn LỜI GIỚI THIỆU (cho bản tiếng Việt) N gày nay, các cộng đồng khởi nghiệp đang phát triển nhanh chóng. Ngay cả những môi trường kinh doanh khó khăn nhất, họ vẫn có thể tìm ra cách tạo ra các sản phẩm đổi mới trong thời gian ngắn đến kinh ngạc. Vậy tại sao các doanh nghiệp lớn và lâu đời lại phải chú ý đến thực tế này, đồng thời họ cần làm gì để khẳng định vị thế trước sự phát triển mạnh mẽ của các cộng đồng khởi nghiệp? Trên thế giới, có rất nhiều tên tuổi đình đám đã và đang trên đà tuột dốc, như Kodak tuyên bố phá sản vào năm 2012, tiếp theo đó là hai gã khổng lồ trong ngành bán lẻ RadioShack và JCPenney. Trong số những công ty được liệt kê trong danh sách Fortune 500 vào năm 1955, gần 87% số đó đã phá sản, bị mua lại, chuyển đổi thành quyền sở hữu tư nhân, hoặc có tổng doanh thu giảm mạnh dẫn đến việc bị loại khỏi danh sách này. Tình trạng ấy khiến việc các doanh nghiệp cần phải đổi mới trở nên thực sự cấp thiết. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp lâu đời, việc đổi mới chưa bao giờ dễ dàng. Những doanh nghiệp càng lớn thì càng ít chấp nhận rủi ro, do đó họ càng khó có thể tạo ra những siêu đổi mới nhằm mang lại nhiều giá trị hơn. Chính vì vậy, thách thức là làm sao để họ vượt qua những giá trị cũ để đổi mới thành công, đồng thời duy trì được sự phát triển bền vững. Tất nhiên, các doanh nghiệp lớn sẽ có thể làm được điều này, và nơi tốt nhất để học hỏi các phương pháp thực hiện chính là các công ty khởi nghiệp. Họ cần áp dụng tư duy khởi nghiệp vào chính doanh nghiệp của mình. https://thuviensach.vn Trong cuốn sách Doanh nghiệp tinh gọn – Bộ công cụ ĐỔI MỚI dành cho NHỮNG GÃ KHỔNG LỒ, hai tác giả Trevor Owens và Obie Fernandez cung cấp một cái nhìn chuyên sâu về các phương pháp, công cụ, chiến lược phát triển, cùng những cấu trúc đang dẫn dắt một số tổ chức lớn nhất thế giới phục hồi năng lực đổi mới của họ. Không chỉ vậy, họ còn đưa ra những trường hợp thực tế về các công ty đã áp dụng các bộ công cụ đổi mới hiệu quả như thế nào, đồng thời là cả một lộ trình giúp bạn tìm hiểu về quá trình đổi mới và cách áp dụng quy tắc của khởi nghiệp tinh gọn vào các doanh nghiệp lớn. Bạn có thể áp dụng những phương pháp và bộ công cụ đổi mới này vào doanh nghiệp của mình để tạo nên những sản phẩm đột phá, có thể cạnh tranh với các công ty khởi nghiệp trên thị trường của chính họ và giành chiến thắng. Trân trọng giới thiệu bạn đọc! Tháng 3 năm 2018 Công ty Cổ phần Sách Alpha https://thuviensach.vn GIỚI THIỆU G oogle, tuy có giá trị vốn hóa thị trường ở tầm trung, nhưng công ty chuyên sắp xếp thông tin của thế giới này vốn dĩ có thể dễ dàng kiếm thêm được hàng chục tỷ đô-la. Tháng 10 năm 2004, Ev Williams – người gia nhập Google khi công ty này mua lại công ty khởi nghiệp mang tên Blogger của ông – đã rời đi sau một năm không mấy dễ chịu dưới bộ máy quan liêu của Google. Giám đốc Sản phẩm của Blogger, Biz Stone, cũng rời Google 11 tháng sau đó. Hai người này hợp tác với nhau và sáng lập ra Twitter. Dự án kinh doanh mới này đã được cổ phần hóa vào tháng 11 năm 2013 và có giá trị vốn hóa thị trường ở mức 36,7 tỷ đô-la vào đầu năm 2014. Việc để mất Williams và Stone là một sai lầm đắt giá, nhưng Google vẫn chưa rút ra được bài học. Ben Silbermann gia nhập công ty năm 2006 sau một thời gian làm chuyên gia tư vấn công nghệ thông tin. Ông đã dành gần hai năm tập trung vào các sản phẩm quảng cáo hiển thị hình ảnh nhưng cảm thấy lạc lõng trong vị trí không phải là một kỹ sư trong một nền văn hóa lấy kỹ thuật làm đầu. Ông từ chức và đồng sáng lập nên Pinterest, một dịch vụ bảng ghim trực tuyến được định giá 3,8 tỷ đô-la vào tháng 1 năm 2014. Google vẫn chưa rút ra kinh nghiệm sau những sự kiện trên và đã lại để Kevin Systrom rời khỏi công ty vào năm 2009, sau hai năm cảm thấy ngột ngạt bởi tình hình chính trị của tổ chức. Không lâu sau đó, ông đồng sáng lập ra Instagram, rồi bán lại cho Facebook với giá 1 tỷ đô-la vào năm 2012. Williams, Stone, Silbermann và Systrom – chưa kể tới những nhà sáng lập của Asana, Cloudera, Foursquare, Ooyala và hàng tá công ty khởi nghiệp khác – đã bỏ việc vì không có “đất dụng võ” cho tài năng kinh doanh của họ trong một doanh nghiệp lớn. Chúng ta hâm mộ Google. Tuy nhiên, nếu biểu https://thuviensach.vn tượng thành công của Thung lũng Silicon này – thường xuyên xuất hiện trong danh sách các công ty sáng tạo nhất thế giới – có thể giữ chân được những nhà sáng tạo tài hoa, thì họ đã có thể bổ sung ít nhất 40,5 tỷ đô-la Mỹ (giá trị của Twitter, Pinterest và Instagram tính đến tháng 1 năm 2014) vào báo cáo tài chính của mình. Đó là tin xấu đối với một hình mẫu về đổi mới nhưng lại là tin tốt cho những công ty lớn và lâu đời muốn thúc đẩy đổi mới từ bên trong. Điều này có nghĩa là, ngay cả các tổ chức sáng tạo nhất cũng đang bỏ qua các ý tưởng trị giá hàng tỷ đô-la mà bất cứ doanh nghiệp nào khác cũng có thể nắm bắt và vận dụng được. Đồng thời, nó cũng cho thấy trong số hàng nghìn người đang làm việc trong các đơn vị kinh doanh đa dạng và những văn phòng xa xôi, nhiều người có thể đưa ra những ý tưởng mang lại giá trị to lớn. Ngay cả các công ty lâu đời nhất hay ít hiểu biết nhất cũng không nên lặp lại những sai lầm của Google. Các doanh nghiệp muốn xây dựng mô hình kinh doanh tăng trưởng cao mới có thể giải phóng và giữ chân được các tài năng kinh doanh tiềm ẩn. Họ có thể tạo ra một tổ chức đổi mới thành công, có thể dự đoán được và lặp lại – không phải ngẫu nhiên, mà bằng cách chủ động xây dựng nó. Các doanh nghiệp trước tình thế nguy nan Việc các doanh nghiệp cần phải đổi mới chưa bao giờ trở nên cấp thiết đến vậy. Nhiều thương hiệu lâu đời đang trong tình trạng ngàn cân treo sợi tóc. American Airlines được định giá chỉ ở mức 5,5 tỷ đô-la tại thời điểm nó sáp nhập với US Airways vào năm 2013. Kodak – biểu tượng của lĩnh vực nhiếp ảnh trong hơn một thế kỷ – đã phá sản vào năm 2012, cùng với đối thủ cạnh tranh gần nhất là hãng Olympus Olympics. Bộ phận ô tô của Suzuki đã rút khỏi Hoa Kỳ trong cùng năm đó và Volvo dường như đang tiến gần đến đoạn dốc. Hai nền tảng của ngành công nghiệp máy tính cá nhân (PC) – HP và Dell (bán được 24 tỷ đô-la vào đầu năm 2013) – đang phải vật lộn để xây dựng một cầu nối bước vào tương lai hậu máy tính cá nhân. Giá trị của BlackBerry đã giảm xuống chỉ còn vài tỷ đô-la vì đã bỏ qua thị trường điện https://thuviensach.vn thoại thông minh mà hãng này vốn là kẻ tiên phong. Blockbuster đã đóng cửa các cửa hàng và dịch vụ DVD-by-mail1. Sự sụp đổ của những tên tuổi đình đám như Radio Shack2 và JCPenney3 cho thấy những thách thức lớn trong lĩnh vực bán lẻ. Mối đe dọa này không chỉ xuất hiện trong một vài công ty kém may mắn hoặc một số ngành công nghiệp mà còn rất phổ biến trong các công ty lâu đời. Trong số những công ty được liệt kê trong danh sách Fortune 5004 vào năm 1955, gần 87% số đó đã phá sản, bị mua lại, chuyển đổi thành quyền sở hữu tư nhân, hoặc có tổng doanh thu giảm mạnh dẫn đến việc bị loại khỏi danh sách này. Theo nghiên cứu của S&P 5005 – một chỉ số dùng để xếp hạng các công ty theo giá trị vốn hóa thị trường – các công ty được xếp hạng thường có thời gian hoạt động trung bình là 61 năm tại thời điểm năm 1958, nhưng con số này chỉ còn 18 năm vào năm 2012. Điều này đi ngược với những biến động trong thế giới doanh nghiệp đang đề cao sự sáng tạo tại các công ty có giá trị lớn nhất thế giới tính đến tháng 1 năm 2014. Apple có giá trị 436,55 tỷ đô-la sau 35 năm hoạt động, và được ví như một biểu tượng có khả năng tạo đột phá trên thị trường. Google có thời gian hoạt động chưa tới một nửa so với Apple, nhưng đã được định giá với giá trị 395,42 tỷ đô-la. Amazon có giá trị vốn hóa thị trường là 165,79 tỷ đô-la. Facebook đã gặp thất bại ê chề trong lần đầu chào bán ra công chúng, nhưng công ty mới hoạt động được 10 năm này có giá trị 164 tỷ đô-la và con số này vẫn ngày càng tăng lên. Twitter có thời gian hoạt động 8 năm và có giá trị 29,60 tỷ đô-la. Bên cạnh đó, nếu tính đến các công ty có tốc độ phát triển nhanh nhất trong số những công ty khởi nghiệp từ thung lũng Silicon và New York thì Dropbox, Pinterest, Snapchat và Uber đã tích lũy được giá trị gần 14 tỷ đô-la cho mỗi công ty chỉ trong vài năm ngắn ngủi. Những công ty có thời gian thành lập ngắn hơn như Airbnb, Evernote, MobileIron, PureStorage, Marketo, Spotify, SurveyMonkey, Violin Memory và Zscaler cũng đều có giá trị hơn 1 tỷ đô-la. Trên thực tế, ước tính số lượng các công ty tỷ đô mới https://thuviensach.vn thành lập là 40 công ty. Các công ty này đang phát triển với tốc độ và quy mô chưa từng có trong lịch sử. Sự khác biệt giữa doanh nghiệp trì trệ và doanh nghiệp tăng trưởng nhanh rất rõ ràng: Những doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh có khả năng kỳ diệu tạo ra các sản phẩm và dịch vụ thú vị cho thị trường, đồng thời cũng mở ra những thị trường mới. Các doanh nghiệp đầy tham vọng như Amazon và Facebook đã chứng minh rằng các công ty lớn có thể làm được điều này, nhưng nơi tốt nhất để học hỏi các phương pháp thực hiện chính là các công ty khởi nghiệp. Các công ty khởi nghiệp tiên phong Thời kỳ đen tối cho các công ty lâu đời cũng chính là thời kỳ hoàng kim cho các khoản đầu tư mạo hiểm vào công ty khởi nghiệp mới. Theo Foundersandfunders.com6, số doanh nhân (entrepreneur) trên thế giới là 380 triệu người và được dự đoán sẽ tăng lên theo cấp số nhân. Những doanh nhân kiệt xuất như Steve Jobs và Mark Zuckerberg đã trở thành những biểu tượng văn hóa, cho ra đời những cuốn sách bán chạy nhất và những bộ phim bom tấn. The Social Network – một bộ phim Hollywood được sản xuất dựa trên câu chuyện của Facebook – đã thu về gần 300 triệu đô-la trên toàn cầu. Chương trình truyền hình nổi tiếng Shark Tank giới thiệu những dự án kinh doanh của các doanh nhân khởi nghiệp đầy tham vọng và những nhà đầu tư tiềm năng. Bravo thậm chí đã từng chớp cơ hội từ chương trình thực tế Start-Ups: Silicon Valley (Khởi nghiệp: Thung lũng Silicon). Chương trình này theo sát một cặp đôi ăn ý trong quá trình lập kế hoạch kinh doanh và thu hút các nhà đầu tư mạo hiểm. Tất cả những gì họ thực hiện đã làm lu mờ ngay cả những thương hiệu lớn nhất. Những sinh viên tốt nghiệp đại học giỏi công nghệ và có đầu óc kinh doanh không còn hứng thú với một công việc ổn định tại một công ty nào đó. Nhìn chung, các bạn trẻ thế hệ 2000 đã không còn thỏa mãn với các hệ thống quản lý, sự ổn định tài chính, suy nghĩ lo ngại rủi ro và văn hóa bảo https://thuviensach.vn thủ. Họ muốn làm việc cho các công ty như Airbnb, Dropbox, FourSquare, hay Tumblr hoặc tự thực hiện kế hoạch kinh doanh của riêng mình nhằm thống trị thế giới thông tin. Và cũng lần đầu tiên trong lịch sử, họ biết rõ làm thế nào để thực hiện điều đó. Trong thập kỷ qua, con đường kinh doanh khác lạ của những doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng cao đã được biết đến và ngày càng trở nên phổ biến. Sinh viên có thể nghiên cứu về tinh thần doanh nhân ngay tại trường học, đọc thông tin trên các diễn đàn của TechCrunch7, VentureBeat8 hay Xconomy9, tham dự những buổi hội thảo để có cơ hội gặp gỡ những người có cùng đam mê, tìm việc tại một công ty khởi nghiệp hấp dẫn, lập kế hoạch kinh doanh và thu hút các nhà đầu tư mạo hiểm. Quan trọng hơn cả là chi phí để mở một công ty đã giảm xuống dưới mức sàn. Nhiều loại chi phí cố định đã biến mất, thay thế bằng các chi phí không cố định. Ví dụ, Dịch vụ Web của Amazon cho phép các doanh nhân tham vọng có thể sử dụng trung tâm dữ liệu mà không phải trả bất cứ chi phí nào cho tới khi khách hàng của họ bắt đầu tăng lên. Các cộng đồng việc làm tự do như Crowdspring, Mechanical Turk, Odesk và Elance có thể xử lý những công việc từ lập trình thiết kế đến viết các thông cáo báo chí. Những không gian làm việc chung giúp sử dụng hiệu quả chi phí văn phòng, đồng thời giúp các nhà sáng lập có thể phối hợp và hỗ trợ lẫn nhau cho tới khi các công ty khởi nghiệp của họ đạt được đủ doanh thu để có thể thuê văn phòng riêng. Vốn đầu tư cũng dễ tiếp cận hơn, nhờ có các trang web về huy động vốn cộng đồng như Kickstarter, các cộng đồng vốn đầu tư hạt giống như Anglelist và các quy định pháp luật mới nên bất cứ ai cũng có thể mua và chuyển nhượng tài sản vốn chủ sở hữu. Tất cả những xu hướng này đều giúp thúc đẩy khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp có nền tảng kinh doanh lâu đời trên thị trường cũng như giúp tăng khả năng loại bỏ các doanh nghiệp này do những biến động thị trường không lường trước được. Một thế hệ doanh nhân mới có năng lực đang lớn https://thuviensach.vn mạnh rất nhanh. Họ có các phương tiện, động cơ và cơ hội để đánh bại hoạt động kinh doanh của công ty bạn và mục đích của họ cũng chỉ có vậy. Thế lưỡng nan của các doanh nghiệp Các doanh nghiệp lạc hậu lại không bắt đầu theo cách như vậy. Như Clayton Christensen đã chỉ ra trong cuốn sổ tay kinh doanh kinh điển của ông – The Innovator’s Dilemma (Thế lưỡng nan của nhà cải tiến) (1997) – rằng hầu hết các công ty lớn đều do những nhà cải tiến gây dựng lên, họ đã đánh bại những người đi trước đầy quyền lực bằng cách tận dụng các công nghệ giá rẻ để cung cấp sản phẩm với mức giá thấp hơn mà vẫn đảm bảo chất lượng. Tình thế lưỡng nan phát sinh khi các công ty này bị mất vị trí thống trị. Lúc này, họ có thị trường cần được bảo vệ và có các thế mạnh ban đầu để tiến hành chuyển đổi từ siêu đổi mới sang đổi mới duy trì để duy trì di sản kinh doanh của mình. Việc khai thác một thị trường trưởng thành có thể dẫn tới việc suy giảm tốc độ tăng trưởng. Cuối cùng là đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện đưa ra các giải pháp thay thế rẻ hơn khiến hoạt động kinh doanh của họ bị suy yếu. Nếu không phải là người đầu tiên tạo ra các công nghệ đột phá thì tự họ sẽ trở thành đối tượng bị tổn thương. Trên thực tế, thoát khỏi sự trì trệ trở thành ưu tiên hàng đầu của những công ty lớn. CEO của các công ty cần phải nhạy bén với những thay đổi về công nghệ và có khả năng đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh hơn bao giờ hết. Cuốn sổ tay của Christensen là nền tảng cho hàng loạt các cuốn sách, hội nghị, hội thảo và blog cá nhân về chủ đề này và đã được các nhà quản trị áp dụng để tìm kiếm giải pháp cho mình. Đổi mới doanh nghiệp đã trở thành một yêu cầu bức thiết và là một hạng mục nằm trong ngân sách. Các chương trình tinh thần doanh nhân nội bộ10(intrapreneurship program) ngày càng phổ biến. Các cơ sở ươm tạo và chương trình tăng tốc khởi nghiệp bên trong doanh nghiệp cũng là những yêu cầu bắt buộc. Các quỹ phát triển doanh nghiệp đầu tư hàng triệu đô-la vào các thị trường mới nổi, tuy nhiên chỉ một vài công ty thoát khỏi thế lưỡng nan của các nhà cải tiến. Thay vào đó, đa số các công ty vẫn còn mắc kẹt trong vũng lầy của sự trì trệ, uể oải, quan liêu https://thuviensach.vn và những đãi ngộ không phù hợp, mà vô hình trung, hầu hết các công ty lớn đều gặp phải tình thế này. Thách thức lớn nhất đối với công ty đó là sự phụ thuộc vào nguồn lực: Thực tế là, các công ty thường dựa vào các nguồn lực bên ngoài để sinh tồn. Do đó, việc bảo đảm các nguồn lực này trở thành ưu tiên hàng đầu của công ty, thậm chí nó còn nhận được sự ưu tiên lớn hơn cả các nhiệm vụ do cấp quản lý giao phó. (Theo giải thích của lý thuyết này, quản lý cấp trên không thực sự kiểm soát được các ưu tiên của công ty, các nguồn lực bên ngoài mới có vai trò định hướng những ưu tiên này). Hay nói cách khác là, các công ty không thực sự tự do thực hiện những điều mình mong muốn. Các nhà cung cấp, nhà đầu tư và đặc biệt là khách hàng sẽ kéo các công ty ra khỏi lộ trình kinh doanh đã được xác định ban đầu. Đây là xu hướng không thay đổi và là rào cản lớn cho việc đổi mới trong công ty. Thoát khỏi sự phụ thuộc vào các nguồn lực không phải là điều không thể nhưng vẫn còn nhiều thách thức. Clayton Christensen đã kể lại một câu chuyện thú vị trong cuốn Thế lưỡng nan của nhà cải tiến của ông. Năm 1982, Stuart Mabon, CEO của hãng sản xuất đĩa cứng Micropolis nhận thấy nhu cầu chuyển đổi từ ổ đĩa kích thước 8 inch sang ổ đĩa thế hệ mới có kích thước 5,25 inch. Ban đầu, ông nghĩ rằng mình vẫn có thể giữ được những khách hàng hiện tại, đảm bảo họ cảm thấy thoải mái trong khi vẫn tiến hành việc chuyển đổi, nhưng ông đã phải thay đổi suy nghĩ sau hai năm thực hiện. Ông nói: “Tôi đã phải dành toàn bộ thời gian và năng lượng của mình trong suốt 18 tháng” để giữ cho công ty có thể tiếp tục phục vụ các khách hàng cũ với các sản phẩm ổ đĩa 8 inch trong khi đồng thời tập trung vào ý tưởng mới kia. Cuối cùng thì Micropolis đã thực hiện việc chuyển đổi thành công, nhưng Mabon cho biết ông đã phải trải qua quãng thời gian khó khăn và vất vả nhất trong cuộc đời mình. Chúng ta có thể dễ dàng thấy được tầm ảnh hưởng của việc phụ thuộc vào các nguồn lực trong công việc. Đổi mới doanh nghiệp đang là một cơ hội lớn trước mắt, nhưng chúng ta lại luôn phải tự hỏi: “Làm thế nào để sự đổi https://thuviensach.vn mới này phù hợp với mô hình kinh doanh của chúng ta? Liệu đổi mới có phù hợp với thương hiệu của chúng ta không? Chúng ta có thực hiện tốt đổi mới đó không?” Những câu hỏi này sẽ giết chết sự đổi mới. Những giá trị, năng lực và quá trình phát triển của công ty là các thế mạnh để chúng ta tiếp tục những gì đang làm, nhưng lại khiến việc mở rộng thị trường mới trở nên khó khăn. Giải phóng Doanh nghiệp Chúng tôi từng giúp nhiều doanh nghiệp vượt qua những rào cản trên. Kể từ khi Trevor Owens thành lập công ty vào năm 2010, chương trình Lean Startup Machine (Bộ máy khởi nghiệp tinh gọn) đã đào tạo được 25.000 doanh nhân và nhân viên nhờ phương pháp khởi nghiệp tinh gọn. Trong khi các công ty khác hướng dẫn những phương pháp Khởi nghiệp tinh gọn thông qua các bài giảng và hội thảo, thì những thành viên của Lean Startup Machine sẽ được tham gia thực hiện các thử nghiệm, phát triển khách hàng, đánh giá đổi mới và các kỹ thuật khác để biến ý tưởng kinh doanh của họ thành sản phẩm, thậm chí tạo ra doanh thu thực từ khách hàng thực. Trong khóa học chuyên sâu kéo dài ba ngày này, những người tham gia sẽ đưa ra các giả thiết, kiểm tra các giả thiết này, phỏng vấn khách hàng, thiết kế sản phẩm và xác nhận nhu cầu. Kết thúc khóa học, học viên sẽ có được những kỹ năng đổi mới thực tế mà họ có thể áp dụng ngay lập tức. Làm việc với nhân viên của American Express, Deloitte, ESPN, GE, Google, Intuit, News Corp, Salesforce, Samsung, Time và hàng ngàn công ty khác, chúng tôi được tận mắt chứng kiến những rào cản đối với việc đổi mới tại các tập đoàn lớn. Chúng tôi thấy tác động của các rào cản chức năng, việc lập ngân sách hằng quý, cơ chế lương và đãi ngộ cũng như tình hình chính trị công ty lên tinh thần khởi nghiệp và tư duy sáng tạo. Chúng tôi nhận ra những hạn chế lớn của các nhóm tự trị (skunkworks) điển hình, các chương trình doanh nhân nội bộ (intrapreneur programs) và phòng thí nghiệm đổi mới (innovation labs). Chúng tôi đã phát triển được một phương pháp tiếp cận khác có thể khắc phục được những hạn chế đó, đánh thức các https://thuviensach.vn tài năng và kỹ năng kinh doanh tiềm ẩn để biến các công ty mờ nhạt, trì trệ thành những công ty năng động với các sản phẩm, dịch vụ mới mẻ và có thể tiêu thụ trên thị trường. Hơn nữa, chúng tôi cũng từng tự xây dựng một chương trình khởi nghiệp tinh gọn cho chính mình. Lean Startup Machine bắt đầu từ một ý tưởng điên rồ, được nhen nhóm từ những kế hoạch thất bại trước đó. Trong ba năm rưỡi, Lean Startup Machine đã trở thành một tổ chức toàn cầu, cung cấp 300 chương trình đào tạo mỗi năm tại 500 thành phố, trên sáu châu lục và nhận được tài trợ từ UpfrontVentures, Techstars , 500 Startups và Eric Ries. Hiện tại, chúng tôi đang phát triển các chương trình phần mềm giúp các nhóm đổi mới có thể tiếp tục thực hiện theo đúng lộ trình của mình. Chúng tôi đã xây dựng bảng Javelin, đây là công cụ đổi mới SaaS (phần mềm như một dịch vụ), tuân theo phương pháp được mô tả trong cuốn sách này – từ giả thiết ban đầu đến mô hình mẫu. Sau đó, chúng tôi đã triển khai công cụ này trên quy mô của Lockheed Martin và News Corp và ra mắt trên toàn thế giới vào đầu năm 2014. Chúng tôi không phải là người phát minh ra khởi nghiệp tinh gọn. Danh tiếng này thuộc về Eric Ries, Steve Blank, David Kelley, John Krafcik, 17 tác giả của Agile Software Manifesto và rất nhiều tên tuổi khác không thể kể hết được ở đây. Đặc biệt, chúng tôi dành lời cảm ơn sâu sắc đối với Eric Ries. Cuốn sách Khởi nghiệp tinh gọn của ông là một thành quả rất quan trọng. Cuốn sách này là kết quả của nhiều năm nghiên cứu, và những bài học đúc rút từ các tác phẩm của Eric với cách viết dễ hiểu hơn, cho phép chúng tôi đưa tác phẩm của mình tới những đối tượng kinh doanh phổ thông, bao gồm các công ty khởi nghiệp và các công ty lớn. Mặc dù vậy, việc chứng kiến nhiều nhân viên của các công ty phải vật lộn với các nguyên tắc và thực tiễn của phương pháp Khởi nghiệp tinh gọn đã giúp chúng tôi có thể mở rộng cuốn sách của Eric với một cách tiếp cận mà chúng tôi cho là thực tiễn và toàn diện. Điều này có thể tạo cho các công ty lớn những năng lực mới mẻ, thường được coi là những lĩnh vực khởi nghiệp riêng. https://thuviensach.vn Tại sao tinh thần doanh nhân nội bộ thất bại? Nhiều giám đốc doanh nghiệp cố gắng thực hiện đổi mới từ nền văn hóa bên trong doanh nghiệp. Họ bố trí bàn chơi bóng bàn và bày sẵn những chiếc bát chứa đầy bánh kẹo trong văn phòng. Họ luân chuyển những nhân viên giỏi nhất và sáng giá nhất vào vai trò doanh nhân nội bộ, một doanh nhân nội bộ được trao quyền tự do thực hiện các dự án mạo hiểm thường e ngại đưa những sản phẩm hoàn toàn mới ra thị trường. Tuy nhiên, hầu hết những cố gắng này đều vô ích. Những doanh nhân nội bộ kia sẽ bị tình hình chính trị trong công ty cản trở hoặc bị rơi vào tình trạng tăng trưởng thấp. Những dự án đầy tham vọng của họ thường đi chệch hướng, gây lãng phí ngân sách và để lại những thương hiệu dần mờ nhạt. Điều tồi tệ hơn là động lực ban đầu của họ bị chuyển thành các sản phẩm sao chép và tăng trưởng chậm, gây ảnh hưởng lớn trên thị trường. Các thương vụ mua lại mang tính chiến lược nhằm chiếm được những công nghệ hoặc tài năng không phù hợp với công ty mẹ. Việc liều lĩnh tiếp sức cho các đơn vị kinh doanh yếu kém này tuy không có nhiều hiệu quả nhưng sẽ góp phần ngăn chặn khả năng chúng phát triển ở công ty khác. Theo chúng tôi, intrapreneur – doanh nhân nội bộ là một thuật ngữ sử dụng phép nghịch hợp. Vai trò của nhân viên và doanh nhân nội bộ không tương thích với nhau. Các nhà quản lý kỳ vọng nhân viên của mình được đưa vào một bộ phận đổi mới để tìm ra những ý tưởng tuyệt vời, đầu tư vốn cho họ và giúp họ thành công trên thị trường đang tự biến mình thành kẻ ngốc. Các chương trình tinh thần doanh nhân nội bộ có xu hướng thất bại vì ba lý do. Thứ nhất là, các doanh nhân nội bộ buộc phải làm việc với những ý tưởng đổi mới chỉ đem lại tăng trưởng biên. Họ không thể tự do tập trung vào các cơ hội tăng trưởng cao. Thứ hai là, họ được trả lương. Điều này làm họ mất đi động lực thúc đẩy: nguy cơ mất tất cả và cơ hội giành được một khoản lợi nhuận khổng lồ. Thứ ba, doanh nhân nội bộ trong doanh nghiệp không có đủ tài chính để có thể phát triển các dự án của họ. Thay vào đó, họ https://thuviensach.vn phải cạnh tranh để được đầu tư hoặc sẽ bị bó buộc trong các phòng ban tù túng. Chúng ta hãy cùng xem xét từng yếu tố này. Quyền tự trị Các di sản của công ty kìm hãm tư duy sáng tạo. Việc duy trì một doanh nghiệp lâu đời đòi hỏi sự tập trung lớn vào khách hàng hiện tại và các sản phẩm hiện có. Một khi nhân viên công ty đã chấp nhận lối tư duy này thì gần như không thể nào thay đổi được. Việc tiếp nhận các giá trị và năng lực của công ty khiến họ bỏ lỡ những cơ hội có lợi tức đầu tư (ROI) cao và những tiềm năng thay đổi cả một ngành công nghiệp. Thế nhưng, điều này lại được cho là không phù hợp với mô hình hiện tại của công ty. Trái lại, các doanh nhân thường chú trọng vào cách giải quyết những vấn đề của khách hàng. Họ dành nhiều thời gian cho việc nghiên cứu thị trường, thử nghiệm các sản phẩm, tham vấn các doanh nhân khác, tìm kiếm khách hàng tiềm năng và thường tìm cách dẫn đầu thị trường. Họ cần phải có văn phòng bên ngoài công ty và được tự do làm bất cứ điều gì cần thiết để thiết lập một hoạt động kinh doanh độc lập. Động lực Nhân viên sẽ không liều mình nhận rủi ro lớn mà không có động lực thúc đẩy tương xứng. Trong khi đó, các chương trình doanh nhân nội bộ lại hiếm khi có điều này. Nhân viên phải thực hiện các nhiệm vụ đã được xác định rõ ràng để đổi lấy một khoản thù lao được thỏa thuận trước. Đây là một cách dàn xếp cổ điển đáp ứng được nhu cầu về sự bảo đảm cho cả người sử dụng lao động và người lao động, nhưng nó thực sự làm mất đi động lực để thực hiện những ước mơ lớn và đưa ra những hành động quyết liệt. Sự bảo thủ đối với những thất bại lại được coi trọng hơn việc tạo ra thành công. Tinh thần doanh nhân là đương đầu với rủi ro để đổi lại cơ hội có được những phần thưởng khổng lồ. Sự kết hợp giữa rủi ro cao và phần thưởng lớn là một động lực rất lớn. Động lực này giúp các doanh nhân có thể tiếp tục cố https://thuviensach.vn gắng khi họ gặp phải những trở ngại dường như không thể vượt qua, cũng giống như khi họ gặp phải những biến động của thị trường. Họ cần phải góp một khoản tài chính cá nhân vào công ty khởi nghiệp của mình và sẽ được chia sẻ lợi nhuận khi họ thành công, đồng thời bất kỳ doanh nghiệp nào muốn hưởng lợi từ những nỗ lực của họ đều nên có cơ cấu đãi ngộ tốt hơn. Cơ cấu tài chính Cũng giống như bất kỳ đơn vị kinh doanh nào khác trong công ty, các bộ phận đổi mới trong công ty thường phải đấu tranh để nhận được tiền đầu tư vào ngân sách của mình. Phải mất nhiều năm để xây dựng một dự án kinh doanh thành công, vì vậy, các doanh nhân nội bộ dường như không có gì để thể hiện sau khoảng thời gian nửa năm hoặc một năm, và họ buộc phải tham gia vào trò chơi chính trị của công ty. Tình trạng này phản ánh sự hiểu lầm cơ bản về các nguồn lực thúc đẩy đổi mới. Các doanh nhân cần có một lộ trình hữu hạn để duy trì sự tập trung và tính kỷ luật. Đồng thời, họ cần phải độc lập về tài chính để có quyền bán cổ phần nhằm tạo vốn nếu họ đang thực hiện một dự án đầy hứa hẹn ngay cả khi dự án đó đang chệch ra khỏi lộ trình công ty. Các công ty khởi nghiệp không cần phải thu hút các nhà lãnh đạo công ty để tiếp tục tài trợ cho một sản phẩm mà trong nhiều năm nữa mới có thể đem lại lợi nhuận đáng kể. Họ cần phải dựa vào các nguồn lực thị trường để xác nhận hoạt động khởi nghiệp của họ là đáng giá. Các nỗ lực đổi mới bên trong doanh nghiệp vừa đòi hỏi những ràng buộc lại vừa đòi hỏi sự tự do tương tự. Hầu hết các nhà quản lý đều tìm cách thúc đẩy nền văn hóa sáng tạo mà không nhận ra rằng, văn hoá là một sự phát triển vượt bậc về cơ cấu tổ chức, động lực và tiền lệ. Một nền văn hoá không thể bị thay đổi nếu chỉ thay đổi riêng rẽ các yếu tố này. Thay đổi văn hoá có nghĩa là thay đổi cơ cấu tổ chức và xây dựng lịch sử mới cho công ty. Sự sáng tạo và tư duy khởi nghiệp của họ sẽ tự phát triển nếu họ được đặt trong một môi trường thiết lập và khuyến khích những phẩm chất đó. https://thuviensach.vn Gần đây, nhu cầu thiết kế một môi trường như vậy lại đang tăng lên. Các cấu trúc và quy trình thích hợp cho việc đổi mới trong một bối cảnh doanh nghiệp cụ thể chỉ là lý thuyết và lý thuyết này không đúng trong thực tế. Tuy nhiên, trong vài năm trở lại đây, các yếu tố mới xuất hiện giúp tạo ra một môi trường doanh nghiệp như vậy, trong đó sự đổi mới không còn là một viễn cảnh mà là kết quả tất yếu. Gia nhập Khởi nghiệp tinh gọn Hầu hết các công ty khởi nghiệp thất bại không phải vì họ không thể xây dựng những sản phẩm đã đề ra mà vì khách hàng không mua sản phẩm đó. Mục tiêu cơ bản của phương pháp khởi nghiệp tinh gọn là tránh lãng phí nguồn lực khi tạo ra những sản phẩm không ai muốn mua. Ví dụ, một nhà xuất bản của cuốn sách hướng dẫn sửa chữa xe đạp muốn gia nhập vào thị trường điện thoại di động sẽ phải lựa chọn xây dựng sản phẩm cho hệ điều hành Android, iOS, Windows Phone, hoặc cũng có thể là BlackBerry. Khách hàng sẽ muốn sử dụng sản phẩm trên hệ điều hành nào nhất? Có thể là trên iOS bởi hệ điều hành này có lượng người dùng lớn nhất – nhưng có lẽ khách hàng mang lại nhiều lợi ích nhất cho công ty lại thường sử dụng điện thoại Android. Nếu công ty này xây dựng ứng dụng cho iOS trong khi khách hàng mang lại nhiều lợi ích nhất sử dụng Android thì thời gian, chi phí và công sức xây dựng ứng dụng đó sẽ bị lãng phí. Các công ty khởi nghiệp thành công vì họ có khả năng học hỏi và thích nghi với những mong muốn của khách hàng. Thay vì thực hiện đúng như kế hoạch ban đầu, họ thay đổi lộ trình dựa trên những gì học hỏi được và cuối cùng tạo ra một sản phẩm mà khách hàng sẽ muốn bỏ tiền ra mua và giới thiệu cho nhiều người khác. Phương pháp khởi nghiệp tinh gọn bao gồm các kỹ năng giúp hoàn thành việc tạo ra sản phẩm phù hợp với thị trường. Nếu công ty xuất bản này đưa ra quyết định không chỉ dựa trên hệ điều hành có nhiều khách hàng mang lại https://thuviensach.vn lợi ích cao nhất mà còn dựa vào khả năng họ sẽ mua cuốn sổ tay hướng dẫn sửa chữa xe đạp trên di động qua một kênh phân phối cụ thể thì có thể loại bỏ được các rủi ro khi xây dựng sản phẩm và có tiềm năng mang lại lợi nhuận cao hơn. Phong trào khởi nghiệp tinh gọn đã chứng minh tính hiệu quả khi xây dựng các dự án đầu tư khả thi trong giai đoạn đầu với chi phí thấp và tốc độ tăng trưởng cao. Các doanh nghiệp có thể thích ứng với tính thực tiễn trong phương pháp khởi nghiệp tinh gọn để đạt được các kết quả tương tự. Các quy tắc về vòng lặp xây dựng-đo lường-học hỏi (Buid-Measure-Learn) – có nghĩa là lặp đi lặp lại việc xây dựng một sản phẩm khả thi tối thiểu, sau đó thử nghiệm thực tế với khách hàng và đưa ra quyết định chuyển hướng hay duy trì – là một quá trình vô cùng hiệu quả để xây dựng doanh nghiệp mới bền vững. Tất cả các định hướng trong doanh nghiệp tinh gọn đều rất cần thiết, nhưng kỹ thuật được gọi là đánh giá đổi mới (innovation accounting) có liên quan đặc biệt đến các công ty lâu đời. Kỹ thuật này là chìa khóa thúc đẩy sự chuyển đổi trong các công ty có bề dày lịch sử để tìm ra sự đổi mới ngoài tầm nhìn của họ. Chúng ta hãy cùng xem xét kỹ thuật này hoạt động như thế nào. Các công cụ mới cho các giám đốc tài chính (CFO) Những trở ngại gây ảnh hưởng tới quá trình đổi mới trong phạm vi doanh nghiệp – từ sự phụ thuộc vào nguồn lực tới các vấn đề về quyền tự trị, đãi ngộ và độc lập về tài chính – phần lớn có liên quan tới những phương pháp mà doanh nghiệp áp dụng nhằm giảm bớt chi phí. Điều này có nghĩa là: Dữ liệu được tích lũy qua quá trình hoạt động lâu dài có thể tinh chỉnh biên độ và thu được lợi nhuận cao nhất từ việc đầu tư ra bên ngoài một thị trường phát triển chậm và thậm chí cả những thị trường đã có hợp đồng giao kèo. Tuy nhiên, các công cụ phân tích tài chính thông thường là nguyên nhân khiến đổi mới thất bại. Việc áp dụng các phương pháp được thiết kế để giải https://thuviensach.vn quyết các vấn đề kinh tế có thể dự đoán được trong các tình huống biến động không còn hiệu quả. Ví dụ, các CFO đã quen thuộc với phân tích dòng tiền chiết khấu (DCF) – một kỹ thuật chiết khấu dòng tiền kỳ vọng trong tương lai dựa trên lãi suất để xác định giá trị thuần tại thời điểm hiện tại của một đơn vị kinh doanh. Các công ty ở giai đoạn đầu thường không có doanh thu lớn và không rõ ràng về phương pháp để kiếm được tiền cũng như quá trình phát triển chiến lược doanh thu ban đầu theo thời gian. Do đó, DCF không phù hợp với môi trường khởi nghiệp. Thay vào đó, các công ty này sẽ được đánh giá dựa trên vốn đầu tư hiện tại, nhu cầu về vốn chủ sở hữu và các yếu tố khó khăn vô hình khác. Phương pháp này rõ ràng không giống với những gì các CFO đã làm trong nhiều thập kỷ qua. Đánh giá đổi mới là một giải pháp thay thế cho phép đo lường sự phát triển của một hoạt động khởi nghiệp theo hướng kinh doanh bền vững. Kỹ thuật này được Eric Ries xây dựng và giới thiệu trong cuốn sách Khởi nghiệp tinh gọn của ông, liên quan đến việc xác định hành vi của người dùng có ảnh hưởng lớn nhất đối với tăng trưởng của công ty và xây dựng một mô hình phản ánh tác động của chúng tới hoạt động kinh doanh. Các doanh nhân có thể bắt đầu theo dõi hiệu suất của hoạt động khởi nghiệp ngay từ đầu bằng cách nhập vào các số liệu của mô hình giả định đại diện cho một trường hợp cụ thể. Sau đó, khi có khách hàng, họ có thể đưa vào các con số thực tế và bắt đầu điều chỉnh theo hướng tăng trưởng. Hơn nữa, khi sản phẩm thay đổi, họ có thể bổ sung các con số phản ánh hành vi khách hàng xung quanh các khả năng mới để xem chúng ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động kinh doanh. Vòng lặp xây dựng-đo lường-học hỏi giúp đảm bảo họ kiểm soát những gì học hỏi được và có thể áp dụng trong tương lai. Mô hình đo lường này cũng phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp truyền thống vì nó khá giống với DCF. Sự khác biệt chính là mô hình này dựa trên hành vi của người dùng chứ không dựa trên doanh thu. Hành vi của người dùng giống như một phương pháp mềm mại hơn so với dòng tiền, nhưng đối https://thuviensach.vn với nhiều sản phẩm sáng tạo, phương pháp này lại đóng vai trò tối quan trọng. Lý do là các sản phẩm sáng tạo thường yêu cầu người dùng phải áp dụng các hành vi mới. Trước khi có Facebook, không ai kiểm tra trạng thái của bạn bè trên mạng; trước khi có Twitter, không ai viết thư công khai với 140 ký tự. Mô hình doanh thu từ quảng cáo cho cả hai ví dụ này là phổ biến, nhưng hành vi khách hàng giúp hai công ty này phát triển chưa từng có tiền lệ. Nếu hành vi của người dùng xung quanh loại hình kinh doanh này có dấu hiệu tăng trưởng thì đó là sự khởi đầu của việc hình thành một doanh nghiệp. Qua đây, phương pháp đánh giá đổi mới cho phép các công ty có thể tính được những khoản tiền trước đây không thể tính. Nó là một công cụ vô giá cho các CFO – những người cần trình bày kết quả của những nỗ lực đổi mới cho các bên liên quan. Trước đây, các bài thuyết trình này thường liên quan đến một thuật ngữ mà Ries gọi là success theater (tạm dịch: màn kịch thành công) – chỉ ảo tưởng về thành công chứ không phải cố gắng để thực sự thành công. Phương pháp này giúp việc đánh giá trở nên dễ dàng và minh bạch hơn. Các CFO có thể đưa ra báo cáo tăng trưởng được phản ánh trong mô hình và những đánh giá dựa trên mức vốn của các công ty giai đoạn đầu với quy mô lớn và trọng tâm rõ ràng thông qua các nguồn thông tin như AngelList11 và CrunchBase12. Đây là một phương pháp hiệu quả để các CEO quảng bá được những bước tiến quan trọng của hoạt động đổi mới và ý nghĩa của nó đối với công ty. Nó cung cấp lý do hợp lý cho hoạt động đổi mới trong công ty. Khởi nguyên của Doanh nghiệp tinh gọn Các doanh nghiệp đang ở trong tình cảnh khó khăn, nhưng phương pháp tiếp cận doanh nghiệp tinh gọn của chúng tôi sẽ đưa ra các công cụ mới mạnh mẽ có thể khiến các công ty thay đổi từ tập trung vào việc bảo vệ các thị trường cũ trở thành các bậc thầy về phát hiện và khai thác những thị trường mới. https://thuviensach.vn Những công ty này cũng đạt được thêm những lợi ích khác như: được nhìn nhận như là người tiên phong tạo ra “hiệu ứng hào quang” giúp nâng hạng hồ sơ năng lực của công ty và nâng cao tinh thần nội bộ. Đây là một ưu thế để tuyển dụng thêm nhân viên mới và giữ chân nhân viên cũ. Việc xây dựng một lộ trình tinh thần doanh nhân trong doanh nghiệp không chỉ thu hút những ứng cử viên bên trong công ty – những người có tham vọng vượt ra khỏi công việc hiện tại của họ, mà còn thu hút cả những tài năng bên ngoài công ty – những người biết nhìn nhận những thế mạnh mà một công ty lâu đời có thể mang lại cho một dự án mới. Họ có thể thực hiện mong muốn của mình trong một môi trường thoải mái và ổn định hơn. Và việc phát triển các mối quan hệ trong thế giới khởi nghiệp và các nhà đầu tư hạt giống có thể giúp dự báo sớm những xu hướng và mô hình kinh doanh mới nổi. Điều này cũng có tác động vượt ra khỏi phạm vi của công ty. Ngày nay, những người mong muốn khởi nghiệp phải lựa chọn giữa việc tiếp tục duy trì một công việc bình thường hay đánh liều sinh kế của mình, sống bằng mì gói và ngủ nhờ trên xô-pha của những người bạn tốt bụng. Phương pháp Doanh nghiệp tinh gọn sẽ cho họ thêm một lựa chọn thứ ba: Họ có thể chia sẻ rủi ro với một tổ chức đã được thiết kế để tối đa hóa cơ hội thành công của họ. Cách tiếp cận này vẽ ra một con đường cho những doanh nhân tương lai – những người không có đủ các phương tiện hoặc bản lĩnh để tự khởi nghiệp, nhưng lại có các ý tưởng, tài năng và những kỹ năng đáng giá. Điều này giúp tinh thần khởi nghiệp phát triển và lan tỏa khắp mọi nơi trong xã hội. Mỗi công ty phải đối mặt với thực tế rằng, sự ra đi của một nhân viên duy nhất có thể là sự mất đi một cơ hội trị giá hàng tỷ đô-la cho công ty. Có một cách tốt hơn là: Công nhận các quy tắc mới có thể điều khiển sự đổi mới trong thời đại mạng lưới rộng khắp, xây dựng một chiến lược tôn trọng các quy tắc đó và xây dựng một tổ chức có thể thực hiện chiến lược đó bằng cách trao quyền tự trị, tạo động lực và cung cấp những thế mạnh cần thiết để tiến hành đổi mới. Hãy đưa các doanh nhân vào một môi trường đặc biệt cho https://thuviensach.vn phép họ có quyền tự trị, động lực và những thế mạnh cần thiết để thực hiện đổi mới. Những phần sau của cuốn sách sẽ làm rõ lộ trình này. https://thuviensach.vn Chương 1 LỘ TRÌNH Giới thiệu về doanh nghiệp tinh gọn N hững khó khăn trong quá trình đổi mới của doanh nghiệp có nguyên nhân bắt nguồn từ sự thất bại trong việc xác định những lỗ hổng trong quyền tự trị, đãi ngộ và cơ cấu tài chính bên trong doanh nghiệp đó. Thế nhưng, nhu cầu cao về đổi mới lại bị chi phối bởi những biến động từ bên ngoài. Việc dễ dàng truy cập Internet, các mạng di động và công nghệ điện toán đám mây sẽ làm thay đổi diện mạo doanh nghiệp với tốc độ nhanh hơn bao giờ hết. Những động lực này tạo ra thị trường mới và thúc đẩy các sản phẩm mới, đồng thời xây dựng và triệt tiêu những công ty có tốc độ phát triển không ổn định. Các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được bối cảnh mới này và những đóng góp của nó cho sự đổi mới của doanh nghiệp. Ngoài ra, các doanh nghiệp cũng cần phải xây dựng cơ cấu và chiến lược mới để tận dụng được các động lực này chứ không phải bị chúng cản trở. Trong chương Chiến lược (Chương 2), chúng ta hãy xem xét kỹ hơn các động lực và ý nghĩa của chúng đối với các tổ chức và chiến lược đổi mới. Công ty đổi mới Nhìn chung, cuốn sách này giải thích cách tạo ra một loạt các ý tưởng về sản phẩm hoặc dịch vụ và tìm ra yếu tố quyết định giúp công việc kinh doanh có triển vọng và ổn định trên quy mô của một công ty lớn. Yếu tố then chốt chính là một bộ phận mới trong doanh nghiệp mà chúng tôi gọi là công ty https://thuviensach.vn đổi mới (innovation colony). Giống như các tổ chức kinh tế và chính trị ở những thế kỷ trước, công ty đổi mới là một bộ phận thuộc một công ty mẹ, nhưng có sự tách biệt đủ lớn để không chịu ảnh hưởng hoàn toàn bởi các hoạt động quản lý truyền thống của doanh nghiệp. Tuy được công ty mẹ tài trợ, nhưng nhiệm vụ chính của công ty đổi mới vẫn là tự phát triển bằng tất cả các nguồn lực sẵn có, giống với bất cứ công ty khởi nghiệp nào. Công ty đổi mới có chức năng quan trọng và độc lập có thể thay mặt công ty mẹ thúc đẩy để tạo ra những đổi mới đột phá. Không giống như các bộ phận thông thường khác trong doanh nghiệp, công ty đổi mới cần có sự độc lập và tự chủ ở mức độ đặc biệt. Đó là mô hình công ty trong công ty và nó khai thác triệt để các công ty khởi nghiệp, đồng thời thúc đẩy những công ty khởi nghiệp có triển vọng. Chương Cấu trúc doanh nghiệp (Chương 3) sẽ trình bày những thông tin chi tiết về cơ cấu tổ chức của công ty đổi mới. Công ty đổi mới sẽ không tạo ra các hoạt động kinh doanh mới, phù hợp với thị trường trừ khi những người làm việc trong đó được khuyến khích một cách hợp lý. Điều khiến các chủ doanh nghiệp quan tâm là tỷ lệ rủi ro/lợi nhuận có thể khiến cho nhân viên của các doanh nghiệp thông thường e ngại và cơ chế đãi ngộ cổ điển sẽ khiến họ chùn bước. Tuy nhiên, để thành công, công ty đổi mới của bạn cần phải có những người có tư duy giống như doanh nhân. Chìa khóa để có được những người này là tạo ra những cơ hội độc đắc. Trong chương Cơ chế đãi ngộ (Chương 4), chúng tôi tranh luận rằng các doanh nghiệp phải sẵn sàng từ bỏ một phần lớn vốn của các dự án mà họ theo đuổi. Bởi vì ngay cả khi công ty đổi mới tạo ra những sản phẩm đứng đầu trên thị trường, thì tất cả những người có liên quan vẫn sẽ phải kiếm đủ tiền để thực hiện nhiệm vụ của mình. Các công ty đổi mới theo đuổi rất nhiều ý tưởng đáng giá và phù hợp với một luận điểm đổi mới dựa trên các xu hướng về công nghệ, đầu tư và hành vi tiêu dùng. Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn tầm nhìn về các luận điểm đổi https://thuviensach.vn mới này và cách thức xây dựng trong chương Tầm nhìn: Luận điểm đổi mới (Chương 5). Đầu tư vào những ý tưởng chưa rõ ràng mang lại rủi ro rất lớn. Điều gì sẽ xảy ra nếu như không ý tưởng nào thành công? Chính rủi ro đó là lý do tại sao phương pháp lựa chọn ý tưởng cũng quan trọng không kém số lượng ý tưởng mà bạn theo đuổi. Trước khi cam kết cung cấp các nguồn lực đáng kể để phát triển một ý tưởng nào thì đội ngũ nhân viên trong công ty đổi mới cần phải thử nghiệm ý tưởng để đảm bảo thị trường sẽ đón nhận chúng. Phương pháp Khởi nghiệp tinh gọn cho phép họ thực hiện chính xác điều đó. Phương pháp khởi nghiệp tinh gọn Fred Wilson, nhà sáng lập Union Square Ventures nói rằng ông thích đầu tư vào các công ty khởi nghiệp “đang mọc lên như cỏ dại”. Tại sao ư? Vì cỏ dại không cần chuẩn bị đất kỹ càng, không cần chăm tưới thường xuyên, hay phải có đầy đủ ánh sáng mặt trời. Nó đâm chồi, cắm rễ và nảy nở mà không cần một môi trường lý tưởng. Tương tự, các dự án được xây dựng theo nguyên tắc khởi nghiệp tinh gọn không đòi hỏi bất cứ điều kiện lý tưởng nào để phát triển. Chúng phát triển trong điều kiện đầy biến động – mà đây chính là những điều kiện mang lại lợi tức đầu tư cao nhất. Để xây dựng một doanh nghiệp tinh gọn, bạn phải tạo ra các cơ cấu và quy trình bên trong công ty nhằm tìm kiếm những điều kiện có biến động cao, khám phá các tiềm năng kinh doanh đầy hứa hẹn và nuôi dưỡng những tiềm năng này để có thể phát triển như cỏ dại. Nếu thực hiện chính xác điều này thì bạn đã nắm chắc trong tay cơ hội có được lợi nhuận cao hơn 10.000 lần. Thế nhưng để làm được điều đó lại không hề dễ dàng vì những người trong công ty đã quá quen với việc tránh né sự bất ổn. Chúng tôi quyết định viết cuốn sách này bởi chúng tôi đã có kinh nghiệm hướng dẫn các tập đoàn áp dụng khởi nghiệp tinh gọn trong vài năm qua, trước cả khi cuốn sách của https://thuviensach.vn Eric được xuất bản. Trong cuốn sách này, chúng tôi hướng dẫn bạn quy trình từng bước thay đổi tâm lý sợ rủi ro của doanh nghiệp trong chương Quy trình doanh nghiệp tinh gọn (Chương 6). Các nguyên tắc của khởi nghiệp tinh gọn về cơ bản là một ứng dụng của phương pháp khoa học – cụ thể là thử nghiệm. Trong điều kiện đầy biến động, cách tiếp cận hợp lý là tiến hành thử nghiệm. Tất cả mọi thứ chúng ta làm hầu như đều dựa trên thử nghiệm, nhưng hiếm khi chúng ta áp dụng những quy trình chuẩn vào thực hiện các thử nghiệm để chắc chắn rằng chúng ta luôn học được điều mới từ các thử nghiệm của mình. Phương pháp khởi nghiệp tinh gọn là một quy trình hoàn chỉnh, bao gồm các kỹ thuật tốt nhất và một cộng đồng người tham gia nhiệt tình trên toàn thế giới. Phương pháp này cho phép bạn thực hiện các thử nghiệm với chi phí tối thiểu trong khi mang lại lượng kiến thức và kinh nghiệm tối đa. Một công ty đổi mới chỉ đơn giản kết hợp các thử nghiệm khởi nghiệp tinh gọn với nhau trên quy mô lớn. Nó được thiết kế để không ngừng tìm ra các hoạt động kinh doanh đổi mới có thể tạo ra lợi nhuận theo cấp số mũ. Xây dựng, đo lường và học hỏi Nhìn chung, quá trình thử nghiệm là một cách tiếp cận lặp đi lặp lại được chia thành ba giai đoạn: xây dựng, đo lường và học hỏi. Quá trình này bắt đầu bằng một cảm hứng hay trực giác rằng khách hàng đang gặp khó khăn và một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể nào đó sẽ giải quyết được khó khăn đó. Sẽ không có sản phẩm nào được tạo ra nếu như không hoàn thành thử nghiệm hiện tại. Điểm cốt lõi chính là xây dựng nhanh chóng và ít tốn kém nhất có thể. Sự tương tác với khách hàng tiềm năng tạo ra các kết quả mang tính đánh giá và sau đó là sự trau dồi, học hỏi. Bằng cách này, bạn tích luỹ được một lượng lớn kiến thức thực tế về phát triển sản phẩm, kỹ thuật và marketing. Những kỹ thuật này là chủ đề của chương Phương pháp thử nghiệm (Chương 7). https://thuviensach.vn Khi bạn trau dồi ý tưởng sản phẩm của mình để thu hút khách hàng ở ngoài đời thực, bạn cần đảm bảo rằng sản phẩm đó có thể tạo ra một hoạt động kinh doanh có tốc độ phát triển nhanh. Kỹ thuật khởi nghiệp tinh gọn được biết đến với tên gọi Đánh giá đổi mới cho bạn biết những chỉ số nào có tác động quyết định đến các yếu tố như sáp nhập hay duy trì. Bằng cách xây dựng mô hình số liệu thống kê của doanh nghiệp và theo dõi chỉ số thực tế, bạn có thể tách ra các chỉ số quan trọng nhất đối với tốc độ tăng trưởng và phân bổ các nguồn lực hiệu quả để tối ưu hóa các chỉ số này. Đây là chủ đề của chương Đánh giá đổi mới (Chương 8). Sản phẩm phù hợp với thị trường Mục tiêu cuối cùng của tất cả thử nghiệm này là tạo ra sản phẩm phù hợp với thị trường – thời điểm một ý tưởng mang lại giá trị đủ lớn để có thể áp dụng nhanh chóng cho một lượng khách hàng lớn. Cho dù một sản phẩm hay dịch vụ đã thỏa mãn được nhu cầu của thị trường, thì đó chủ yếu vẫn là một đánh giá chủ quan. Bằng chứng duy nhất phải là một hoạt động kinh doanh phát triển theo cấp số nhân. Điều đó cho thấy có hai chỉ số hữu ích. Chỉ số thứ nhất là phải có các thử nghiệm. Sean Ellis, Trưởng phòng Marketing của công ty Dropbox, hiện là CEO của Công ty Qualaroo, đã phát minh ra kỹ thuật này trong khi đang thực hiện tư vấn. Ông đã sử dụng một công cụ đơn giản có tên survey.io để khảo sát khách hàng của mỗi công ty với một câu hỏi duy nhất: “Bạn sẽ thất vọng thế nào nếu bạn không có sản phẩm này?” Sau khi khảo sát khách hàng của 100 công ty, ông nhận thấy các câu trả lời đều có một điểm tương đồng. Gần 40% khách hàng của các công ty đang phải vật lộn để phát triển đã trả lời “rất thất vọng”. Trong khi đó, số lượng khách hàng của các công ty đã có những phát triển đáng kể có câu trả lời tương tự với tỷ lệ cao hơn. Nói cách khác, sản phẩm của công ty này là sản phẩm cần phải có đối với những khách hàng này. Thủ thuật https://thuviensach.vn Các chỉ số chủ chốt có thể gây hiểu nhầm. Ví dụ: Rõ ràng một dịch vụ trực tuyến được thiết kế với mục đích giúp học sinh trung học đăng ký vào các trường đại học và đạt được điểm số cao, thế nhưng trang web này lại không được khách hàng sử dụng thường xuyên để tạo ra một hoạt động kinh doanh bền vững. Trong tình huống như vậy, việc cố gắng mở rộng quy mô có thể là một thách thức lớn. Bạn có thể sử dụng các câu hỏi khảo sát khác để tìm ra câu trả lời. Chỉ số thứ hai để đạt được sản phẩm phù hợp với thị trường chính là đánh giá đổi mới. Một phần quan trọng trong việc xây dựng mô hình chỉ số là có được một bộ tiêu chuẩn đánh giá các giả định đại diện cho một doanh nghiệp thành công. Khi số liệu thực tế phù hợp hoặc vượt mức tiêu chuẩn giả định này thì đó là một dấu hiệu tốt cho thấy doanh nghiệp đã tạo ra sản phẩm phù hợp với thị trường. Ba chiến lược Các kỹ thuật đánh giá đổi mới và thử nghiệm của phương pháp khởi nghiệp tinh gọn là cơ sở hình thành ba chiến lược giúp các doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm đột phá. Chiến lược đầu tiên là Ươm tạo trong doanh nghiệp. Đây cũng là chủ đề của chương Ươm tạo trong doanh nghiệp (Chương 9). Đôi khi một ý tưởng hấp dẫn đã được phát triển sẵn bởi một công ty khởi nghiệp độc lập. Trong trường hợp này, chiến lược thứ hai được áp dụng là sáp nhập sớm. Việc sáp nhập đúng thời điểm có thể mang lại các nguồn lực có giá trị cho công ty và đẩy nhanh tốc độ của những nỗ lực đổi mới. Những nỗ lực này có thể đồng hành cùng với các công ty khởi nghiệp trong doanh nghiệp. Trong chương Sáp nhập sớm (Chương 10), chúng ta hãy xem làm thế nào để đạt được điều này. Chiến lược thứ ba là đầu tư vào các công ty khởi nghiệp bên ngoài. Có nhiều lý do để thực hiện chiến lược này. Việc mua lại một công ty khởi nghiệp có thể đem lại nhiều rủi ro hoặc chỉ đơn giản là công ty khởi nghiệp này vốn dĩ https://thuviensach.vn vẫn chưa sẵn sàng để bán. Trong các tình huống như vậy, một doanh nghiệp có cơ hội sở hữu số cổ phần có tiềm năng tăng trưởng cao mà không cần phải cam kết ươm tạo hoặc sáp nhập. Đầu tư chính là chủ đề của chương Đầu tư khi không thể sáp nhập (Chương 11). Một số doanh nghiệp sẽ không muốn mạo hiểm tham gia đầu tư vào những thị trường có nguy cơ rủi ro cao hay lợi nhuận cao, mà họ lại thích dò dẫm từng bước một. Thế nhưng, thậm chí một công ty đổi mới nhỏ cũng có thể có đủ ý tưởng để tạo ra một cú bứt phá. Chương Dòng chảy đổi mới (Chương 12) sẽ giải thích cách mở rộng quy mô của một công ty đổi mới từ cấp độ mô hình thử nghiệm giới hạn đến cấp độ vận hành trên quy mô lớn. Những cơ cấu, phương pháp, kỹ thuật và chiến lược này tạo thành một bộ công cụ vô cùng hiệu quả cho bất kỳ doanh nghiệp nào để đạt được tham vọng và trách nhiệm nắm quyền kiểm soát số phận của chính mình. Không cần phải cố gắng đi theo lối mòn của sự đổi mới duy trì. Con đường dẫn tới các sản phẩm đột phá và tăng trưởng theo cấp số nhân luôn rộng mở. Các doanh nghiệp có thể cạnh tranh với các công ty khởi nghiệp trên thị trường của chính họ và giành chiến thắng. Hãy xem cách làm như thế nào. Trường hợp: General Electric (GE), Stephen Liguori – Giám đốc điều hành, Đổi mới Toàn cầu General Electric đứng thứ chín trong danh sách những công ty sáng tạo nhất thế giới vào năm 2013 do tạp chí Bloomberg Businessweek bình chọn. Đây là một kết quả không hề tệ đối với một doanh nghiệp đứng ở vị trí thứ 8 trong danh sách Fortune 500 gồm 500 công ty lớn nhất thế giới trong cùng năm đó – và thật đáng kinh ngạc đối với một công ty được thành lập vào năm 1892, tự hào có hơn 300.000 nhân viên ở thời điểm hiện tại và gần 150 tỷ đô-la doanh thu (năm tài khóa 2012). Công lao phần lớn thuộc về Giám đốc Điều hành Jeff Immelt và các nhà lãnh đạo của GE như Stephen Liguori – Giám đốc Điều hành phụ trách Đổi mới Toàn cầu của GE. Liguori và đội https://thuviensach.vn ngũ tâm huyết của mình đang tiên phong sử dụng các kỹ thuật khởi nghiệp tinh gọn trong lĩnh vực phần cứng công nghiệp. Chương trình FastWorks của ông được xây dựng thông qua quá trình làm việc với Eric Ries và giúp thúc đẩy các hoạt động khởi nghiệp tinh gọn trong toàn công ty để tạo ra các sản phẩm đột phá và các thị trường mới. Bằng sự lãnh đạo quyết liệt, Liguori và các đồng nghiệp đang giải quyết những thách thức lớn nhất của đổi mới doanh nghiệp. Ông đã trao đổi với chúng tôi về chặng đường của mình để đạt được thành tựu này. Những nỗ lực đổi mới của ông được xây dựng như thế nào? Ông có bộ phận đổi mới chuyên biệt không? Chúng tôi không có bộ phận chuyên biệt. Có hai vế của một phương trình đổi mới ở GE. Đầu tiên là đổi mới kỹ thuật, phát minh ra máy mới. Chúng tôi có bảy trung tâm Nghiên cứu Toàn cầu trên toàn thế giới, bao gồm một trung tâm mới với 700 kỹ sư phần mềm ở Thung lũng Silicon, những người này làm việc với tất cả các đơn vị của GE. Thứ hai là đổi mới thương mại. Beth Comstock, Giám đốc Marketing của chúng tôi, đã lãnh đạo một đội ngũ nhỏ để thực hiện điều đó. Còn tôi là Giám đốc Điều hành phụ trách đổi mới toàn cầu. Sue Segal là Giám đốc Đầu tư Mạo hiểm của GE và còn có một nhóm được cấp phép để tìm cách tận dụng hàng nghìn bằng sáng chế mà chúng tôi đang sở hữu. Ông làm thế nào để giữ những nỗ lực đổi mới không bị ảnh hưởng bởi tình hình chính trị giữa các bộ phận trong công ty, chu kỳ ngân sách và những rào cản doanh nghiệp khác? Đó là mấu chốt của vấn đề. Khi bạn kết hợp một hệ thống quản lý cồng kềnh được xây dựng trong một công ty lớn với những sản phẩm có tính kỹ thuật cao mà chúng tôi tạo ra, ví dụ như máy bay phản lực, tua-bin điện, máy quét CAT – thì bạn có thể coi đó là khó khăn. Giải pháp của chúng tôi là FastWorks – một chương trình được xây dựng dựa trên nguyên tắc khởi nghiệp tinh gọn. Nếu không nhận ra rằng văn hóa là kẻ thù, bạn sẽ thua https://thuviensach.vn cuộc. Bạn phải trải qua những lúc thành công cũng như thất bại. Ở đỉnh điểm của sự thành công, bạn không chỉ nhận được sự tài trợ mà cả sự đồng thuận và thấu hiểu. Chúng tôi đang đào tạo các quản lý về nguyên tắc khởi nghiệp tinh gọn, nói cho họ biết rằng: “Các bạn phải học cách áp dụng những quy tắc đó bởi lẽ nếu không thay đổi hành vi của chính mình thì chúng ta sẽ thất bại” – đó chính là điều mà chúng tôi đang nói đến. Ngược lại, chương trình này cũng cung cấp các công cụ và huấn luyện cho họ. Họ nói rằng: “Tôi muốn trở thành một doanh nhân, nhưng ý tưởng đó bị bóp chết bởi các quy trình. Các chuyên gia tài chính yêu cầu cần phải chứng minh, những chuyên gia pháp lý thì cho rằng nó quá rủi ro, còn những kẻ không có chính kiến thì nói rằng chỉ có các nhà lãnh đạo mới phải xử lý việc này.” Ông trả lời họ như thế nào? Một trong những cách có được sự hòa hợp giữa bộ máy lãnh đạo và nền văn hóa công ty là nói với mọi người rằng: “Chúng tôi sẽ không đánh cược mọi thứ.” Chúng tôi sẽ không xây dựng một nhà máy để tung ra hàng nghìn hoặc hàng triệu sản phẩm máy móc đổi mới. Chúng tôi có thể làm ra một triệu chiếc tủ lạnh mỗi năm, nhưng chúng tôi sẽ chỉ sản xuất ra 60 chiếc tủ lạnh có ý tưởng đột phá. Phương pháp này không giống như phương pháp cũ là “Đưa ý tưởng cho đội ngũ kỹ thuật và cho họ thời hạn ba năm” – và trong trường hợp của chúng tôi – với hạn mức tài chính là 30 triệu đô-la. Trái lại, phương pháp này giống như sau: “Chúng tôi sẽ cho bạn 30.000 đô-la và 30 ngày, hết thời hạn này bạn sẽ phải đưa ra một sản phẩm mẫu.” Sau đó, các kỹ sư nói rằng: “Ông có biết tôi phải tốn bao nhiêu tiền để chuẩn bị cho một sản phẩm mẫu không? Năng suất của tôi sẽ giảm xuống, lãng phí tăng lên, các số liệu của tôi sẽ trôi xuống cống và tôi sẽ bị chỉ trích ở buổi đánh giá hàng năm.” Đó không phải là do xác định sai động lực, mà ngược lại chúng giúp cho con tàu mẹ hoạt động được. Nhưng đây không phải là con tàu mẹ. Chúng tôi nói với đội ngũ của mình rằng “sự tối thiểu” trong một sản phẩm khả dụng tối thiểu không chỉ nằm ở các tính năng mà còn ở số lượng khách https://thuviensach.vn hàng tối thiểu cần thiết để có thể rút ra bài học cho mình. Bạn có thể tạo ra năm sản phẩm mẫu của một đầu máy xe lửa và trao cho mỗi một đường ray lớn ở Bắc Mỹ – và chỉ 1, không phải 50, 500, hay 5.000 trong số chúng đem lại nguy hiểm cho toàn bộ hệ thống đường sắt. Chúng tôi đang làm việc đó để khám phá ra nhu cầu thị trường, chứ chưa phải mở rộng quy mô, cũng chưa phải để kiếm tiền. Điều này mở ra cơ hội để mọi người lắng nghe những ý tưởng hoàn toàn khác biệt. “Chúng tôi không biết đó đã là một ý tưởng lớn chưa, vì vậy chúng tôi không có ý định làm thế giới choáng ngợp. Chúng tôi chỉ cần làm một thử nghiệm nhỏ.” Ông nghĩ như thế nào về đội ngũ nhân viên đổi mới? Chỉ có năm người trong nhóm của Beth. Một nhóm các nhà quản lý cấp cao vừa hỏi chúng tôi hôm trước rằng: “Ông có cần nhiều người để làm việc này không?” Chúng tôi đã trả lời: “Không.” Có lẽ đây là lần đầu tiên tại cuộc họp của GE, một người đã từ chối khi có cơ hội được cung cấp nhiều nguồn lực hơn. Có hai lý do tại sao chúng tôi đã nói không với cơ hội này. Thứ nhất, không có công ty khởi nghiệp nào trên thế giới không nói về sự khan hiếm các nguồn lực. Chúng tôi đã học được rằng, vấn đề không nằm ở chỗ bạn nắm trong tay bao nhiêu nguồn lực, mà ở chỗ xác định đúng thế mạnh. Thứ hai, nếu điều này trở thành một mệnh lệnh từ các cơ quan đầu não thì việc đổi mới sẽ thất bại. Chúng tôi đang nhân rộng khắp thế giới, tại từng đơn vị của GE. Có một đội ngũ thực hiện công việc kinh doanh năng lượng của GE, họ đã tạo ra những máy phát điện phức tạp và khổng lồ ngoài sức tưởng tượng trong các nhà máy điện và bất cứ thứ gì liên quan đến truyền tải và phân phối. Nó phức tạp một cách ngớ ngẩn. Họ muốn thử FastWorks trên ba dự án đầu tư mạo hiểm về các sản phẩm mới để thâm nhập vào một thị trường cũng hoàn toàn mới. Đây là dòng sản phẩm nổi bật: Họ sẽ bố trí nhân viên và tài trợ cho dòng sản phẩm này. Tôi sẽ đem đến một doanh nhân có thể huấn luyện họ cách thức trở thành một công ty khởi nghiệp trong GE. Chúng tôi muốn có sự đồng thuận của các đội ngũ: “Bạn đầu tư tiền bạc. https://thuviensach.vn Bạn đưa người và tiền của mình vào để hỗ trợ. Chúng tôi sẽ cung cấp khóa đào tạo, huấn luyện và các công cụ để giúp bạn thực hiện được điều này.” Liệu việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ giống như một công ty khởi nghiệp điển hình có hiệu quả không, trong khi các nhà sáng lập bỏ ra một nửa thu nhập để làm vốn cho các dự án mà họ phát triển? Hiện nay, các kế hoạch đãi ngộ thường không bao gồm vốn chủ sở hữu, nhưng chúng tôi muốn thực hiện điều đó. Tôi có lập một nhóm hangout trên Google với một vài người để khai thác nguồn lực cộng đồng. Bạn có thể tin hoặc không nhưng chúng tôi thật sự đã huy động được một số tài năng xuất chúng. Vị trí đứng đầu là một người Indonesia. Vị trí thứ hai, thứ ba lần lượt là một người Hungary và một người Ba Lan. Thật ngạc nhiên là bạn có thể tìm được những người xuất sắc trên toàn cầu. Câu hỏi đặt ra là “Bạn trả bao nhiêu cho người này?”. Chúng tôi trả cho người đứng đầu 7.000 đô-la. Ai đó đã nói rằng: “Liệu GE có thể kiếm được hàng triệu đô-la từ đó không?”. Và câu trả lời là có, chúng tôi có thể. Vì vậy, chúng tôi đang cố gắng tìm ra các động lực đúng đắn cho những đơn vị khởi nghiệp trong công ty cũng như cho việc tìm nhân lực bên ngoài. Có những quan điểm phản biện là: Khi bạn là một đơn vị khởi nghiệp bên trong GE, bạn có nguồn lực và sự ổn định nghề nghiệp, nhưng nếu chúng tôi không có chế độ đãi ngộ tương xứng, thì nhân viên sẽ ra đi. Vì vậy, chúng tôi biết rằng cần phải đảm bảo nhân viên có được các khoản bồi thường rủi ro để họ có thu nhập cao hơn. Tôi sẽ kể cho bạn một câu chuyện hết sức lạ lùng thế này. Người đứng đầu phòng nhân sự của chúng tôi đã ngồi lại với một nhóm nhà quản lý tương đối có thâm niên và nói: “Chúng ta muốn bắt tay vào làm công việc khởi nghiệp tinh gọn này và khích lệ các đội ngũ của GE. Nếu yêu cầu họ làm điều này, chúng ta phải trao cho họ những khoản thưởng lớn hoặc cổ phần trong những dự án mà họ phát triển.” Đây chính xác là những gì người đứng đầu phòng nhân sự nói! Thật đáng kinh ngạc! Các nhà quản lý nói: “Ông có điên không?” Đối với những người nói rằng “Tôi cần thêm nhiều nhà đổi mới và người chấp nhận rủi ro” thì họ đang lo https://thuviensach.vn lắng về việc xáo trộn cơ chế đãi ngộ. Liệu chúng ta sẽ đi đến cổ phần hóa hay liên doanh? Tôi chưa thể trả lời câu hỏi này ngay hôm nay, nhưng tôi có thể đảm bảo rằng chúng tôi sẽ thử nghiệm trong năm tới hoặc sau đó. Liệu có một tầm nhìn hay một luận điểm giúp định hướng hoặc thiết lập ranh giới cho những nỗ lực đổi mới? Chúng ta có thể có hai luận điểm. Một là chuyển đổi từ xây dựng các mô hình kinh doanh dựa trên thiết bị sang xây dựng mô hình kinh doanh trên các hệ thống và các giải pháp toàn diện. Thay vì cung cấp cho các hãng hàng không động cơ phản lực, chúng tôi cung cấp năng lượng theo giờ thì sao. Chúng tôi nói với một nhà máy điện: “Chúng tôi sẽ liên kết các trang trại gió và năng lượng mặt trời. Chúng tôi cung cấp cho ông bao nhiêu năng lượng, thì ông phải trả cho chúng tôi bấy nhiêu vì điều này giúp giảm chi phí hoạt động của công ty.” Loại hình kinh doanh này rất khác so với một công ty sản xuất và bán các linh kiện máy móc. Luận điểm thứ hai là, từ quan điểm tốc độ, thế giới ngày càng trở nên kết nối và năng động – và chúng ta sẽ phải đổi mới nhanh hơn hoặc bị thất bại. Đây là cơ hội để khai thác kiến thức và di sản về công nghệ của chúng ta và thậm chí thực hiện những điều thông minh hơn. Chúng ta phải chuyển đổi tương xứng với tốc độ hoặc cường độ của thị trường. Phương pháp khởi nghiệp tinh gọn đóng vai trò gì trong FastWorks? Phương pháp khởi nghiệp tinh gọn là một trong những yếu tố chủ đạo. Bức thư hằng năm của Jeff Immelt gửi các nhà đầu tư vào năm 2013 cho biết hai cuốn sách hay nhất ông đọc gần đây là The Lean Startup (Khởi nghiệp tinh gọn) của Eric Ries và The Startup Playbook (Thanh niên nghiêm túc khởi nghiệp) của David Kidder. Đó là hai cuốn sách duy nhất ông đề cập trong một bức thư dài năm trang, nói về thực tế, phương pháp khởi nghiệp tinh gọn là một trong những ảnh hưởng cốt lõi lên những gì chúng tôi đang cố gắng làm. Mỗi công ty cần phải tìm ra cách áp dụng chúng. Chúng tôi sử dụng các nguyên tắc và thay đổi chúng sao cho phù hợp với chúng tôi. https://thuviensach.vn Ông sử dụng các chỉ số như thế nào? Ông có sử dụng đánh giá đổi mới để theo dõi tiến độ của các dự án trước khi có được doanh thu đáng kể không? Chúng tôi đang ở giai đoạn bắt đầu. Ngay bây giờ, chúng tôi đang tích cực thực hiện hàng chục dự án với mục tiêu xác định số liệu và phát triển các kỹ thuật đánh giá đổi mới. Làm thế nào ông biết một trong những dự án của mình đã đạt được mức độ phù hợp giữa sản phẩm và thị trường? Chúng tôi biết rằng mình đã làm ra được sản phẩm phù hợp với thị trường ngay khi những người đứng đầu thị trường, những người thích nghi sớm nói rằng “Tôi tham gia cuộc chơi.” Nghe thì có vẻ chủ quan nhưng thực ra không phải vậy. Chúng tôi khuyến khích mọi người đưa ra những giải pháp tốt hơn gấp 10 lần: Không chỉ tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh, mà phải làm cho nó tốt hơn gấp 10 lần. Nếu bạn đạt được điều này, khách hàng sẽ nói: “Tôi phải có được sản phẩm đó.” Sau đó, chúng tôi biết chúng tôi đang nắm giữ điều gì. Chúng tôi có phần mềm cho phép các bệnh viện hoạt động hiệu quả hơn, tương tự như việc kiểm soát lưu lượng bệnh nhân cho bệnh viện. Nếu bạn đưa phần mềm đó vào bệnh viện để dùng thử 90 ngày và vào ngày thứ 90 họ nói “Đừng xóa phần mềm đó”, thì chúng tôi biết mình đã sản xuất ra sản phẩm phù hợp với thị trường. So với sáp nhập và đầu tư thì tỷ lệ phần trăm các dự án của ông được ươm tạo từ trong doanh nghiệp là bao nhiêu? Đối với chúng tôi, thì việc sáp nhập thêm phải từ 2 tỷ đô-la đến 4 tỷ đô-la và chúng tôi sẽ tiếp tục làm như vậy. Chúng tôi cũng đầu tư với những người có thể trở thành đối tác khiến chúng tôi thích nghi nhanh hơn. Chúng tôi đã bỏ 100 triệu đô-la vào Pivotal, sáng kiến VMWare và 30 triệu đô-la vào Quirky – một công ty khởi nghiệp về thiết bị tiêu dùng. Xu thế đang dịch chuyển về hướng tìm kiếm mọi thứ sớm hơn, tự mình sáng tạo ra chúng và tìm ra https://thuviensach.vn những đối tác phối hợp hoạt động với những gì chúng ta đang làm. Hãy nhìn vào những gì chúng tôi đã làm được với Trung tâm Nghiên cứu Toàn cầu tại Thung lũng Silicon. 700 kỹ sư phần mềm đó đóng góp cho sự tăng trưởng hữu cơ về Internet công nghiệp. Nếu bạn quay trở lại 10 năm trước, GE đã trở nên nổi bật hơn bằng cách sáp nhập. Và hiện giờ, chúng tôi đã ổn định hơn rất nhiều. Tỷ lệ sáp nhập so với chiêu mộ nhân tài là bao nhiêu? Chúng ta đang ở giai đoạn đầu của việc quan sát quá trình chiêu mộ nhân tài. Cho đến nay, chúng tôi đã thực hiện một vài chính sách chiêu mộ nhân tài và tôi hy vọng bạn sẽ thấy nhiều hơn nữa trong tương lai. Làm thế nào ông có thể mở rộng quy mô nỗ lực đổi mới? GE là công ty duy nhất trong quy mô vật chất của họ. Một phần là do đào tạo ở ba cấp độ: giám đốc điều hành, huấn luyện viên và các nhân viên khác. Các chuyên gia bên ngoài đang giúp chúng tôi đào tạo một vài huấn luyện viên cho mỗi hoạt động kinh doanh của GE. Chúng tôi có tới 80 hoặc 100 huấn luyện viên đào tạo mọi người về các dự án thực tế với các hoạt động kinh doanh thực tế của GE. Mục tiêu của chúng tôi là mở rộng quy mô càng nhanh càng tốt, nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng. Trường hợp: Intuit, Hugh Molotsi – Phó Giám đốc của Phòng Thí nghiệm Ươm tạo Intuit Intuit là một trong những huyền thoại ở thung lũng Silicon. Do Scott Cook và Tom Proulx thành lập vào đầu cuộc cách mạng máy tính cá nhân. Công ty này đã chống lại các đối thủ cạnh tranh kể cả Microsoft để trở thành nhà sản xuất đi đầu về phần mềm tài chính cá nhân và kế toán doanh nghiệp nhỏ. Intuit đã sớm áp dụng các nguyên tắc, sau đó kết hợp với phương pháp khởi nghiệp tinh gọn. Do đó, khi phong trào khởi nghiệp tinh gọn lên đến đỉnh điểm vào năm 2011, Intuit – lúc đó là một doanh nghiệp quốc tế toàn diện – hoàn toàn ủng hộ điều này. Hugh Molotsi tham gia công ty vào năm 1993 https://thuviensach.vn với vai trò là một kỹ sư phần mềm và cuối cùng trở thành nhà lãnh đạo cho quá trình đổi mới. Với tư cách là Phó Giám đốc của Phòng Thí nghiệm Ươm tạo Intuit, ông có trách nhiệm khuyến khích và hỗ trợ sự đổi mới trong toàn công ty, sử dụng 8.500 người và tạo ra doanh thu 4,15 tỷ đô-la trong năm tài khóa 2012. Ông có viết trên blog.hughmolotsi.com. Làm thế nào ông xây dựng được những hoạt động đổi mới của mình? Ông có đơn vị đổi mới đặc biệt không? Một trong những điều khiến chúng tôi khác biệt so với nhiều công ty khác là chúng tôi coi đổi mới là công việc của mọi người. Không có một nhóm người cụ thể nào xác định chúng tôi sẽ phải làm gì trong tương lai. Những ý tưởng hay đến từ mọi nơi, trong đó những nhân viên tương tác trực tiếp với khách hàng thường có hiểu biết sâu sắc về những gì chúng ta cần để đưa ra ý tưởng mới hơn là các giám đốc điều hành. Làm thế nào để ông quản lý đổi mới nếu như không có một cấu trúc cụ thể? Vâng, thực chất không có cấu trúc gì ở đây cả. Mỗi nhân viên của Intuit được phép dùng 10% thời gian để thực hiện những ý tưởng họ cho là sẽ thúc đẩy tăng trưởng. Chúng tôi gọi đó là thời gian nằm ngoài quản lý. Chúng tôi không quản lý thời gian này; chúng tôi chỉ đưa ra một mục tiêu mong muốn và để cho mọi người tự quyết định sử dụng quỹ thời gian đó như thế nào. Chúng tôi hướng dẫn cho mọi người hai khả năng cốt lõi: Đổi mới theo khách hàng và Thiết kế theo sở thích, đó là tư duy thiết kế của chúng tôi. Vì vậy, mọi người dành thời gian theo cách riêng của mình để lên ý tưởng và phát triển những ý tưởng đó. Nhân viên làm thế nào có được những nguồn lực cần thiết để phát triển những ý tưởng của mình? Một khi bạn đã có ý tưởng, thách thức chính là làm sao đặt nó vào tay khách hàng. Chúng tôi đã tạo ra Phòng thí nghiệm Intuit với vai trò là một tổ chức https://thuviensach.vn cung cấp dịch vụ giúp nhân viên chạy thử nghiệm và phát triển sản phẩm mà không cần đầu vào, hỗ trợ hay nguồn lực quản lý. Chúng tôi có hàng chục phòng thí nghiệm như vậy. Chúng tôi hiểu rằng, đội ngũ làm việc theo thời gian nằm ngoài quản lý là những doanh nhân và họ thường gặp phải những thách thức tương tự. Chúng tôi đang cố gắng làm giảm đi gánh nặng này và biến ý tưởng của họ thành những sản phẩm khả dụng tối thiểu mà họ sử dụng để chạy thử nghiệm với khách hàng. Một số người cần một lập trình viên trên nền tảng iOS, thiết kế, máy chủ web, hệ thống xử lý thanh toán. Chúng tôi cố gắng loại bỏ những lo ngại của họ về vấn đề này. Hoặc họ có thể đăng ký tham gia Tuần lễ Ươm tạo, đây là một khóa huấn luyện chuyên sâu từ các nhà phát triển và nhà thiết kế với mục đích đưa một sản phẩm nào đó tới công chúng vào cuối khóa huấn luyện đó. Khi đã xây dựng được một sản phẩm khả dụng tối thiểu, họ có thể sử dụng trang web của Phòng thí nghiệm Intuit để có được những khách hàng đầu tiên. Phòng thí nghiệm Intuit có một địa điểm cụ thể nào không? Không, nó giống như một khái niệm nhiều hơn. Đây là một môi trường thân thiện cho đội ngũ đổi mới tham gia phát triển các dự án có thời gian ngoài quản lý và không nhận được sự hỗ trợ mà họ cần từ ban quản lý. Làm thế nào ông giữ cho những nỗ lực đổi mới không bị ảnh hưởng bởi tình hình chính trị giữa các bộ phận trong công ty, chu kỳ ngân sách và các rào cản khác cản trở quá trình đổi mới doanh nghiệp? Đúng là rất khó. Lúc nào chúng tôi cũng phải đối mặt với những khó khăn. Câu trả lời ngắn gọn của tôi là, quỹ thời gian ngoài quản lý là được phép tự do về mọi mặt, bởi vì nhân viên được tự do sử dụng quỹ thời gian này khi họ thấy phù hợp. Nếu ai đó muốn phát triển ứng dụng cho hệ điều hành Windows Mobile, người quản lý của họ có thể nói “Windows Mobile không phải là một trong những nền tảng di động chiến lược của chúng ta,” nhưng điều đó không ngăn cản được người này bởi vì anh ta có đặc quyền hoàn toàn về cách sử dụng quỹ thời gian của mình. Đó là một bước tiến lớn mà https://thuviensach.vn chúng tôi đã giải phóng bản thân không chỉ khỏi các ứng dụng trước đây mà còn khỏi những chiến lược không được đón nhận nhưng có thể chứng minh theo thời gian. Một vài năm trước, các nền tảng di động lớn của chúng tôi là Windows và BlackBerry. Nhưng sau đó, Android và iPhone đã nhanh chóng vượt mặt. Chúng tôi liên tục đưa ra những quyết định về những gì chúng tôi sẽ hướng tới, nhưng chúng thay đổi rất nhanh. Đôi khi, trong thời khắc muộn màng, chúng tôi nhận ra rằng đó không phải là chiến lược đúng đắn. Lợi ích của quỹ thời gian ngoài quản lý là chúng ta không bị cản trở bởi chiến lược này. Nếu ai đó có niềm đam mê, họ có thể dấn thân vào thực hiện đam mê đó và nếu hiệu quả thì nó có thể phát triển thành một lĩnh vực kinh doanh chủ đạo. Nhân viên được đãi ngộ như thế nào? Liệu xây dựng kế hoạch đãi ngộ giống như một công ty khởi nghiệp điển hình có thực sự hiệu quả không, trong khi các nhà sáng lập bỏ ra một nửa thu nhập của mình để làm vốn cho các dự án mà họ phát triển? Chúng tôi không làm bất cứ điều gì đặc biệt. Khi mọi người làm việc trong khoảng thời gian ngoài quản lý, động lực làm giàu của họ ít hơn là cảm giác hoàn thành và niềm tự hào trong việc cải thiện đời sống tài chính của khách hàng. Thông thường những người làm tốt việc đổi mới được khen thưởng dựa trên quản lý hiệu suất và cơ chế bù đắp. Ví dụ: nhân viên quản lý sản phẩm có thể sẽ được thăng cấp. Như đã đề cập ở trên, mỗi năm, chúng tôi tuyên dương những nhân viên có những đóng góp thực sự trong công việc của mình cho quá trình đổi mới. Giải thưởng Scott Cook Innovation là sự công nhận rộng rãi trên toàn công ty. Giải thưởng tuyên dương những nhân viên có các ý tưởng đổi mới giúp tạo ra giá trị đáng kể cho tập thể nhân viên Intuit, những khách hàng hoặc cổ đông. Người chiến thắng cũng có được ba tháng toàn thời gian hoặc sáu tháng bán thời gian để nghiên cứu bất cứ điều gì họ muốn, bởi lẽ các nhà đổi mới yêu cầu có thêm thời gian để theo đuổi đam mê của mình. Hơn nữa, họ còn có một kỳ nghỉ ở bất cứ nơi đâu cho bản thân cùng với một người thân. Ngoài ra, chúng tôi cũng có giải Sáng kiến https://thuviensach.vn của Người sáng lập cho thành tựu xuất sắc trong đổi mới. Tôi thường ngại đề cập đến vấn đề này bởi tôi là người duy nhất thắng giải thưởng này tính đến nay. Nhưng tôi đã nhận được tiền mặt và số cổ phiếu tương đương 1 triệu đô-la vào năm 2011 để giúp tạo ra dịch vụ thanh toán Payments cho công ty. Vì vậy, nhân viên Intuit cũng có thể mong chờ giải thưởng này nếu như sản phẩm của họ thành công. Ông có lo lắng rằng những người có tư duy khởi nghiệp sẽ rời đi? Chắc chắn rồi. Trong Chương trình phát triển quay vòng của chúng tôi, chúng tôi tìm kiếm những người vừa tốt nghiệp đại học, có năng lực lãnh đạo cao và những phẩm chất của doanh nhân. Họ có xu hướng muốn mang sức ảnh hưởng của mình đến với Intuit. Nhưng giống như hầu hết các thanh niên thế hệ 2000, việc duy trì lâu dài một vị trí là một thách thức và nhiều người bỏ cuộc sau vài năm. Họ nói rằng: “Tôi có ý tưởng này. Tôi thà làm việc cho một công ty nhỏ hoặc tự khởi đầu một cái gì đó.” Cuối cùng, chấp nhận rủi ro với một công ty nhỏ cũng có cái hay và cái dở. Những người ở lại và có sự nghiệp lâu hơn thì thấy Intuit hấp dẫn và là một công ty đang lớn mạnh với rất nhiều cơ hội để phát triển các dự án của riêng họ. Ông chọn các dự án để hỗ trợ như thế nào? Và ông ưu tiên những dự án đó như thế nào? Đó là một vấn đề chúng tôi mong muốn tìm được lời giải. Chúng tôi tìm kiếm những người đã sẵn sàng xây dựng một sản phẩm khả dụng tối thiểu. Đôi khi mục tiêu mà đội ngũ nhân viên nhắm tới rất rõ ràng, thế nhưng vấn đề nằm ở thời gian hoặc nguồn hỗ trợ để thực hiện nó. Những đội ngũ như vậy rất thích hợp nhận được sự giúp đỡ của chúng tôi. Mặt khác, chúng tôi thường thấy khi ai đó có một ý tưởng mà thực sự chưa cân nhắc kỹ lưỡng thì chúng tôi đề nghị họ đăng ký LeanStartIN – một sự kiện nội bộ kéo dài hai ngày, nơi họ được giúp đỡ để thiết kế mô hình kinh doanh và chạy các thử nghiệm tinh gọn không liên quan đến việc lập trình. Khi kết thúc thử nghiệm, họ có thể xác định vị trí của mình và biết được mình muốn xây https://thuviensach.vn dựng và thử nghiệm những gì một cách rõ ràng hơn. Hơn 100 đội đã đăng ký sự kiện này và họ đã thành công trong việc tạo ra doanh thu mới trị giá 20 triệu đô-la trong tám tháng. Các dự án được tài trợ như thế nào? Chúng tôi giúp các nhóm đưa ra câu chuyện hấp dẫn có khả năng thuyết phục một đơn vị kinh doanh tài trợ vốn. Trong một số trường hợp hiếm hoi, chúng tôi có một số ý tưởng có thể trở thành một chiến lược kinh doanh lớn cho công ty nhưng lại không phù hợp với bất kỳ đơn vị kinh doanh hiện tại nào của chúng tôi. Tuy nhiên, chúng tôi không muốn đánh mất ý tưởng chỉ vì nó không phù hợp với cấu trúc công ty hiện tại. Trong những trường hợp như vậy, chúng tôi sẽ tài trợ và ươm tạo ý tưởng đó như một dự án tại Phòng thí nghiệm Intuit. Công cụ lên ý tưởng Brainstorm là một ví dụ điển hình. Đó là một công cụ tạo ra những ý tưởng mang tính hợp tác được bắt đầu như là một dự án nằm ngoài thời gian quản lý và được sử dụng trong nội bộ. Cách đây vài năm, chúng tôi quyết định thử bán ý tưởng đó cho các công ty khác. Đó là một hoạt động kinh doanh nhỏ. Tuy không phù hợp với bất kỳ đơn vị kinh doanh hiện tại nào, nhưng chúng tôi cảm thấy nó có thể là một cơ hội kinh doanh tốt cho Intuit. Phương pháp khởi nghiệp tinh gọn đóng vai trò gì trong hệ thống này? Chúng tôi đang áp dụng khởi nghiệp tinh gọn trên khắp các bộ phận về vấn đề xây dựng sản phẩm như thế nào. Chúng tôi từng có cuộc tranh luận kiểu này: Bạn có xác định được những yêu cầu tiên quyết, đưa ra kế hoạch phù hợp, cấu trúc phù hợp và sau đó xây dựng nó được không? Hay bạn đưa ý tưởng vào tay khách hàng và thử nghiệm? Đó không còn là một cuộc tranh luận nữa. Thử nghiệm theo hướng tinh gọn là cách tiếp cận của chúng tôi. Ông có sử dụng công cụ đánh giá đổi mới để theo dõi tiến độ dự án trước khi chúng tạo ra được doanh thu đáng kể không? https://thuviensach.vn Chúng tôi có những suy nghĩ sơ khai về cách sử dụng công cụ đánh giá đổi mới. Phương pháp khởi nghiệp tinh gọn đã có tác động mạnh mẽ đến cách tiếp cận của chúng tôi phát triển các ứng dụng mới. Chúng tôi thực hiện các thử nghiệm nhanh, đánh giá dữ liệu qua các ý kiến và tìm kiếm các phương pháp thu thập dữ liệu đó một cách hiệu quả. Làm thế nào ông biết một trong số những dự án của mình đạt được mức độ phù hợp giữa sản phẩm và thị trường? Hiện tại, việc xác định còn rất định tính. Ngay trong tháng SparkRent ra mắt lần đầu tiên, nhóm đã nhận được đơn đăng ký từ vài chục chủ đất, do đó họ tin tưởng rằng mình đã có sự đầu tư sớm hợp lý. Mặt khác, BizRecipes đã ra mắt vài tháng và chúng tôi có được lưu lượng giao dịch khá tốt, nhưng tôi không nghĩ rằng nhóm đó hoặc bất cứ cá nhân nào cảm thấy mình đã thành công trong việc tạo ra sản phẩm phù hợp với thị trường. Khi lớn mạnh hơn, tôi cho rằng chúng tôi sẽ cẩn thận hơn trong cách đưa ra quyết định về việc này. Ông có tích hợp giám sát ươm tạo, sáp nhập và đầu tư chiến lược với nhau không, hay xử lý chúng riêng biệt? Hiện tại thì chúng được xử lý riêng biệt, nhưng chúng tôi đã bàn về việc tích hợp những quá trình này với nhau. Thời gian trước, chúng tôi đã có thể xúc tiến hợp tác rất nhanh với các đối tác bên ngoài và mối quan hệ hợp tác đó có thể trở thành sự sáp nhập sau này. Chúng tôi muốn biến các mối quan hệ hợp tác trở thành yếu tố giúp đưa các công ty khởi nghiệp trong doanh nghiệp phát triển nhanh hơn. Câu hỏi lớn mà chúng tôi đặt ra là: làm thế nào để giúp một đội ngũ khởi nghiệp nội bộ trong công ty dễ dàng kết hợp với đối tác bên ngoài để thiết kế thử nghiệm, chạy thử và quyết định đi đến hợp tác lâu dài. Tuy nhiên, đó không phải là trọng tâm của tôi trong năm nay mà là trong tương lai. Ông làm thế nào để mở rộng những nỗ lực đổi mới? https://thuviensach.vn Mục tiêu của chúng tôi là một nửa số nhân viên của công ty sử dụng quỹ thời gian ngoài quản lý, hay nói cách khác, một nửa số nhân viên này có nhiệm vụ khám phá. Điều này bao gồm rất nhiều hoạt động liên quan. Mở rộng quy mô đồng nghĩa với việc dạy cho mọi người về các công cụ và kỹ thuật. Sau đó, hy vọng rằng họ có thể kết hợp những điều này không chỉ vào các dự án ngoài thời gian quản lý mà còn vào các công việc hằng ngày của mình. https://thuviensach.vn Chương 2 CHIẾN LƯỢC M ôi trường cho đổi mới đã phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây. Cách đây không lâu, việc huy động vốn còn gặp nhiều khó khăn, xác định khách hàng sẽ mua gì vẫn là công việc gặp nhiều rủi ro, phát triển sản phẩm mới còn chậm và rườm rà, đồng thời việc thu hút được lượng khách hàng lớn cũng rất tốn kém. Gần đây, những rào cản này đã dần được dỡ bỏ như trong một câu nói nổi tiếng của siêu sao đầu tư mạo hiểm Marc Andreessen: “Phần mềm đang nuốt chửng thế giới.” Trong một bài báo đăng trên tạp chí Wall Street Jounal vào tháng 8 năm 2011, Andreessen đã kêu gọi sự chú ý đến tình trạng ngày càng nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối dưới dạng mã kỹ thuật số. Một thập kỷ sau sự bùng nổ của công nghệ dot-com, ông cho biết, cơ sở hạ tầng cuối cùng đã được hoàn thiện để phân phối phần mềm thông qua Internet trực tiếp tới doanh nghiệp và người tiêu dùng, như máy tính xách tay, điện thoại, máy tính bảng và nhiều loại thiết bị tiêu dùng thông minh khác như thiết bị đọc sách điện tử, đồng hồ đeo tay và máy nghe nhạc. Ngành công nghiệp sách là một ví dụ rõ ràng. Những người yêu sách từng đổ xô đi mua những quyển sách mới bán chạy nhất tại Barnes & Noble. Thế nhưng bây giờ, họ chỉ việc tải sách từ trang Amazon.com và đọc trên Kindles – không tốn công in ấn, vận chuyển, không còn những cửa hàng bằng gạch và vữa nữa. Kịch bản tương tự đang diễn ra với tất cả các ngành công nghiệp xuất bản, bao gồm báo, tạp chí, bản đồ, âm nhạc, phim ảnh và trò chơi, thế nhưng sự bùng nổ công nghệ không chỉ dừng lại ở đó. Trò chuyện trên Facebook và Google Plus đang thay thế các buổi gặp gỡ trực https://thuviensach.vn tiếp. Coursera, Khan Academy và Udacity đang thay thế các trường học. Nhiếp ảnh đã trở thành một thú vui kỹ thuật số – một tính năng của những chiếc điện thoại và các dịch vụ lưu trữ trực tuyến. Cách gọi điện truyền thống đang dần bị thay thế bởi Skype, FaceTime và Google Voice. Với những tiến bộ nhanh chóng và chi phí in 3D ngày càng giảm, bạn không thể nào nghĩ rằng con cái của chúng ta sẽ có thể tải về và in ra các vật dụng gia đình chứ không cần đi mua chúng tại các cửa hàng bán lẻ hoặc đặt hàng trực tuyến. Sự chiếm ưu thế của các phần mềm được cung cấp thông qua các mạng di động, điện toán đám mây và các mạng xã hội ngày càng phổ biến, về cơ bản làm thay đổi tầm nhìn của các doanh nhân. Các quy tắc cũ không còn được áp dụng. Bất kỳ chiến lược đổi mới nào cũng cần phải tính đến 5 nguyên tắc trong bối cảnh mới như sau: 1. Thị trường biến đổi không lường trước được. 2. Các nhóm nhỏ tạo ra các giá trị lớn. 3. Các thị trường mới dành cho những người chiến thắng. 4. Tốc độ là lợi thế cạnh tranh duy nhất. 5. Trong mỗi thành công, tồn tại rất nhiều những thất bại. Có những quy tắc đang nắm quyền kiểm soát trò chơi đổi mới. Hãy cùng nhau tìm hiểu chúng kỹ hơn. Thị trường biến đổi không lường trước được Clayton Christensen là người đầu tiên nói rằng ứng dụng của những cải tiến đột phá trên thị trường là không dự đoán được tại thời điểm chúng được phát minh ra. Ngày nay, nhận định này lại đúng hơn bao giờ hết. Cụ thể là các https://thuviensach.vn nền tảng mới có thể khiến cho thị trường thay đổi theo những chiều hướng không thể dự đoán trước. Christensen đã đưa ra một ranh giới rõ ràng giữa sự đổi mới bền vững và đổi mới đột phá, thế nhưng sự phân biệt này không còn chính xác nữa. Nhiều sản phẩm mới không thuộc bất cứ loại nào kể trên và có thể được mô tả như sự đổi mới lan tỏa (ripling innovation). Đây là định nghĩa do Brandt Cooper, một trong những người bạn tốt của chúng tôi trong giới Khởi nghiệp tinh gọn nghĩ ra. Cụm từ này mô tả sự phát triển dựa trên các sản phẩm và dịch vụ đóng vai trò là nền tảng cho sự phát triển mở (open development). Ví dụ như Twitter, nền tảng xã hội này đã tạo ra một kiểu hệ thống liên lạc mới thay đổi cách mọi người sử dụng các hệ thống trước đó như e-mail, tin nhắn văn bản, web và điện thoại. Tuy nhiên, công ty cũng cho phép người sử dụng truy cập vào cơ sở hạ tầng của hãng thông qua một giao diện lập trình ứng dụng, còn được gọi là API. Hàng chục công ty đã tận dụng API của Twitter để tạo ra các hoạt động kinh doanh độc lập như HootSuite, SocialFlow và Topsy. Những công ty ký sinh này sử dụng Twitter cho mục đích của họ. Họ không nhất thiết phải cố gắng phá vỡ các kênh liên lạc truyền thông khác, ăn cắp khách hàng của Twitter, hoặc cạnh tranh với nhau, mà thực tế, đó chỉ là nhiều doanh nghiệp cùng sử dụng API của Twitter. Bằng cách này, nền tảng Twitter tung ra các nguồn lực thị trường “mở” mà rất khó có thể đánh giá và kết quả của nó cũng không thể báo trước được. Twitter chỉ là một trong hàng nghìn công ty cung cấp tài nguyên API. Danh sách này bao gồm các thương hiệu lớn như Amazon, eBay, Facebook và Google, cùng với với vô số doanh nghiệp nhỏ hơn khác. Bất kỳ một API nào cũng có thể tạo ra những đổi mới có sức lan tỏa tới các thị trường mới khó đoán. Những cơ hội lớn này thường đến vào thời điểm bạn ít mong chờ chúng nhất. Do không thể dự đoán trước được xu thế của thị trường, cách tiếp cận duy nhất là chấp nhận sự biến động và xây dựng chiến lược của bạn xoay quanh https://thuviensach.vn nó. Bạn phải nỗ lực hướng tới việc không ngừng thử nghiệm để có thể khám phá ra các cơ hội ngay khi chúng xuất hiện. Công ty của bạn phải tiếp cận được tới nhiều ý tưởng và phải đủ linh hoạt để bằng mọi cách tham gia vào những dự án mới. Công ty của bạn cũng cần phải sẵn sàng chấm dứt dự án ngay lập tức khi nhận thấy rằng tiềm năng thị trường của dự án không đáng kể. Công việc của người quản lý đổi mới doanh nghiệp không phải là lựa chọn người chiến thắng, mà là tạo cơ hội cho họ vượt lên trên sự hỗn loạn. Bạn có thấy quen không? Thực ra, đó là điều không nên, bởi lẽ nó đi ngược lại cách hoạt động của hầu hết doanh nghiệp. Thế nhưng chúng ta hãy cứ quay trở lại với bốn quy tắc trên, quy tắc thứ hai là... Các nhóm nhỏ tạo ra giá trị lớn Trước đây, để làm ra sản phẩm và đưa chúng đến với thị trường đòi hỏi một đội ngũ nhân viên lớn và cơ sở hạ tầng hỗ trợ cồng kềnh. Thế nhưng ngày nay những yêu cầu này không còn nữa, các nhóm nhỏ cũng có thể tạo ra giá trị vượt trội và làm thay đổi thị trường. Hãy nghĩ đến AngelList (chỉ với 50 nhân viên trị giá 150 triệu đô-la) hoặc Snapchat (với 21 nhân viên có giá trị ít nhất 800 triệu đô-la và mới đây họ đã từ chối lời đề nghị trị giá 3 tỷ đô-la). Trong nhiều trường hợp, các nhóm nhỏ lại hoạt động hiệu quả hơn các nhóm lớn. Khi còn là chuyên gia tư vấn phần mềm ở những công việc trước, chúng tôi đã liên tục nói với các nhà quản lý nhân sự rằng chỉ nên thuê một nửa hoặc ít hơn số lượng người mà họ định tuyển, nhưng lương thì vẫn không đổi. Trên thực tế thì các nhóm nhỏ, có tay nghề cao thường phát triển nhanh hơn, linh hoạt hơn và nhạy bén với những điều kiện thị trường. Một nhóm nhỏ có thể tạo ra một sản phẩm đơn giản, phân phối nó đến khách hàng trên toàn cầu và tạo ra hàng triệu đô-la trong vài tháng. Hiệu quả do công nghệ mới mang lại tạo ra sức mạnh cho cả những cá nhân đơn lẻ để phối hợp và đạt được kết quả mà trước đây đòi hỏi sự tham gia của https://thuviensach.vn toàn bộ các phòng ban trong công ty. Việc phát triển phần mềm cần ít kỹ sư hơn nhờ có các nền tảng phát triển phần mềm tiên tiến như Ruby on Rails. Những người bạn của chúng tôi là Tom Preston-Warner, PJ Hyett và Chris Wanstrath đã sáng lập nên Github, đây là kho lưu trữ các phần mềm xây dựng mã nguồn mở lớn nhất trên thế giới. Họ đã đưa nó vào hoạt động năm 2008 như một dự án phụ sử dụng Ruby on Rails. Khi mới hoạt động được một năm, Github đã có tới 100.000 người sử dụng. Một năm sau, với số lượng nhân viên không có thay đổi đáng kể nhưng họ thông báo rằng đã lưu trữ hơn một triệu kho dữ liệu. Và trong tháng 7 năm 2012, với số nhân viên vẫn dưới 100 người, nhưng tăng trưởng về doanh thu đã đạt con số ấn tượng và ổn định, Github đã công bố 100 triệu đô-la là con số của vòng cấp vốn đầu tiên và có giá trị chưa từng thấy (cũng như không cần thiết). Qua đây cũng xác định được giá trị của công ty bốn năm tuổi này ở mức 750 triệu đô la. Vòng cấp vốn sôi động này do Andreessen Horowitz dẫn đầu, ông gọi nó là khoản đầu tư lớn nhất từ trước đến nay. Các quản trị viên hệ thống và nhân viên IT đã quá lạc hậu và lỗi thời trong khi các tài nguyên điện toán đám mây như Amazon Web Services lại giống như phép màu cho phép các lập trình viên bình thường có thể sử dụng không giới hạn các tủ đặt máy chủ và ổ cứng theo yêu cầu. Không cần bộ phận marketing cồng kềnh trong khi bạn có thể quảng bá sản phẩm của mình rộng rãi qua Facebook và Twitter. Hơn nữa, những nhà quản lý phân phối sản phẩm cũng không cần thiết nữa nếu như bạn có thể bán sản phẩm qua App Store, Amazon, eBay hoặc Shopify. Số lượng nhân viên cần để sản xuất hàng hoá cứng đã giảm đáng kể nhờ có các dịch vụ sản xuất theo hợp đồng. Việc tạo sản phẩm mẫu cũng được đơn giản hoá rất nhiều nhờ sự xuất hiện của công nghệ in 3D. Các công ty lâu đời vẫn chưa tiếp thu được những điều mà chúng tôi đang nói tới. Mới đây vào năm 2011, News Corp đã thuê 100 nhân viên và chi 30 triệu đô-la để xây dựng ứng dụng tin tức đầu tiên trên thế giới chỉ có trên iPad, được gọi là Daily. Dự án đã thực hiện một chiến dịch quảng cáo ngắn https://thuviensach.vn chỉ kéo dài trong vòng một năm. Trong cùng khoảng thời gian này, các nhà báo Jim Giles và Bobbie Johnson đã đồng sáng lập Matter, một tạp chí dành cho trình duyệt web và iPad. Họ nhận tài trợ 140.000 đô-la từ Kickstarter và thuê 5 nhân viên. Ngay trong năm sau, Jim và Bobbie đã phải bán công ty với một khoản tiền không được tiết lộ cho đồng sáng lập của Twitter – Ev Williams, người sau đó đã biến tờ tạp chí này trở thành một cuộc khởi nghiệp về xuất bản của chính ông có tên là Medium.com. Instagram chỉ có 13 nhân viên khi Facebook mua lại nó với giá 1 tỷ đô-la. Cũng tương tự, Mailbox cũng chỉ có một nhóm 13 người khi Dropbox mua lại với giá khoảng 100 triệu đô-la. Một số doanh nhân đã tự tạo ra những kết quả tương tự. Nhà phát triển người Thụy Điển Marcus Persson xây dựng trò chơi Minecraft, một trò chơi máy tính nổi tiếng với gần 13 triệu bản được bán ra, mỗi bản có giá 26,95 đô-la. Andrey Ternovsky, một học sinh 17 tuổi ở Moscow, đã viết mã thành công cho Chatroulette và khiến nó nhanh chóng trở thành ứng dụng hàng đầu về trò chuyện video. Và còn rất nhiều ví dụ khác nữa. Một tác dụng của việc thuê ít nhân viên là tăng cường tính cạnh tranh. Trong quá khứ, bạn có thể sử dụng một đội ngũ gồm 50 người chỉ để chống lại một đối thủ. Giờ đây, đội ngũ đó chỉ cần 5 người là có thể hoàn thành công việc, đó là những người đủ năng lực để đối phó với 10 đối thủ cạnh tranh. Cũng giống như vậy, vì giá thành xây dựng các công ty cạnh tranh giảm nên có thể xây dựng nhiều công ty khởi nghiệp với ngân sách hạn chế. Khả năng tạo ra giá trị ngày càng lớn của các nhóm nhỏ đã khiến các nhà đổi mới doanh nghiệp khuyến khích tổ chức các hoạt động của họ thông qua các nhóm chỉ có từ hai đến ba người. Không cần phải bỏ quá nhiều vốn cho nhiều nhân viên và quá trình vận hành. Một loạt các nhóm nhỏ, cùng với sự hỗ trợ từ các nguồn lực hợp đồng thuê ngoài, có thể mở rộng khả năng của doanh nghiệp để tạo ra các ý tưởng, xác thực chúng và phát triển thành các sản phẩm và dịch vụ có thể bán được. https://thuviensach.vn Các thị trường mới dành cho những người chiến thắng Mặc dù cạnh tranh ngày càng gia tăng, nhưng chỉ có một công ty sẽ thống trị thị trường mới nổi. Hiện tại, Amazon, eBay, Facebook, Google, LinkedIn, Netflix, Twitter, Uber, YouTube, Wikipedia và một loạt công ty dẫn đầu Internet khác đều không có đối thủ cạnh tranh nào đáng gờm. Nhận định trên lại càng đúng khi nói về các sản phẩm phần cứng có kết nối mạng, chẳng hạn như Fitbit, iPad, Kindle, Nest và Pebble. Trong một thế giới kết nối, những lợi thế to lớn sẽ đổ dồn về phía những người chơi tận dụng được tối đa các hiệu ứng mạng (được các nhà kinh tế biết đến như các quy mô kinh tế thiên về nhu cầu của khách hàng). Theo Định luật của Robert Metcalfe, người sáng lập 3Com, giá trị của một hệ thống mạng là bình phương của số nút mạng. Giá trị này tăng lên theo cấp số nhân của số lượng các nút mạng. Ví dụ điển hình là điện thoại, vật dụng này trở nên hữu ích hơn khi có nhiều người cùng sử dụng. Điều tương tự cũng xảy ra với các mạng xã hội trực tuyến: càng có nhiều người sử dụng eBay, Facebook hoặc LinkedIn thì càng có nhiều dịch vụ trở nên hữu ích hơn và càng khó cho các đối thủ cạnh tranh thực hiện những kế hoạch của mình. Khi kết nối mạng trở nên quan trọng đối với một loạt sản phẩm – xe ô tô kết nối qua OnStar, tai nghe kết nối qua Bluetooth, máy đo nhịp tim kết nối với mạng lưới y tế và bảo hiểm, bộ điều khiển nhiệt kết nối với nguồn điện… – thì những sản phẩm này cũng trở thành đối tượng chịu ảnh hưởng của mạng. Các công ty lớn và lâu đời thường cho rằng mình có thể giành được thị trường bằng cách mua lại đối thủ cạnh tranh hoặc tự tạo thị trường riêng và sau đó thúc đẩy các thế mạnh trong việc xây dựng thương hiệu, tiếp thị và phân phối. Những ngày tháng mà chiến lược này được áp dụng đã không còn nữa. Ví dụ điển hình như: Craigslist, trang web phân loại quảng cáo hàng đầu này khét tiếng là không thân thiện với người dùng và lỗi thời. Nhiều công ty đã cố gắng bỏ trang web này, nhưng không ai thành công. Tại sao? Bởi vì Craigslist là công ty đứng đầu được công nhận trong việc phân https://thuviensach.vn loại quảng cáo. Cơ sở người dùng hiện có của nó tạo ra một vòng lặp thông tin phản hồi tích cực: ở đâu có người mua là ở đó có kẻ bán, quảng cáo cứ thế phát triển không ngừng. Thông tin mạng cũng bùng nổ tương tự như hiệu ứng siêu sao. Phần lớn lợi nhuận thuộc về những người đi đầu trong mọi lĩnh vực, ví dụ như giải trí, thể thao, chính trị, kỹ thuật hoặc bán lẻ. Hiện tượng này giúp những tên tuổi đứng đầu trong bất kỳ lĩnh vực nào trở nên thu hút không chỉ đối với khách hàng mà còn với những nhà cấp vốn, các tài năng và các nguồn lực thiết yếu khác. Nhà kinh tế học Sherwin Rosen viết: “Sự khác biệt nhỏ trong bước đầu của quá trình phân phối sẽ tạo ra sự khác biệt lớn về doanh thu.” Lời giải thích cho hiện tượng này lại đơn giản một cách không tưởng. Khi kênh phân phối bị hạn chế, khách hàng có ít lựa chọn nhưng vẫn phải mua. Tuy nhiên, Internet khiến cho tất cả các doanh nghiệp đều có thể tiếp cận được và không có lý do gì để hài lòng với sự lựa chọn thứ hai trong khi sự lựa chọn đầu tiên luôn là hợp lý. Internet tạo ra các thị trường siêu sao và điều đó cho phép bạn có cơ hội nắm bắt những sáng kiến ở các thị trường ngách mới nổi. Nếu bạn đã chiếm được vị trí hàng đầu, các đối thủ cạnh tranh sẽ có một khoảng thời gian khó khăn để lật đổ bạn. Thực tế cho thấy các thị trường mới thuộc về những người chiến thắng và nó giải phóng những nhà đổi mới khỏi áp lực phải bắt chước đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới mỗi tháng. Điều này mang lại cho họ quyền – thay vì một nhiệm vụ – để không phụ thuộc vào thương hiệu của công ty, đồng thời tạo ra những sản phẩm thực sự mới và có khả năng bứt phá. Lựa chọn duy nhất là phải vươn lên dẫn đầu thị trường và tiếp cận những người thích nghi sớm với những giải pháp cho các vấn đề mới. Các nỗ lực đổi mới phải được xây dựng để nhận ra những cơ hội như vậy và củng cố các dịch vụ để tận dụng tối đa lợi thế. Tốc độ là lợi thế cạnh tranh duy nhất https://thuviensach.vn Cách chắc chắn nhất để trở thành người dẫn đầu là tiếp cận thị trường trước các đối thủ cạnh tranh. Trong cuốn sách The Innovator’s Dilemma, Christensen viết rằng, các công ty duy nhất có được thị phần đáng kể trong ngành công nghiệp ổ đĩa cứng là những nhà sản xuất sản phẩm trong vòng hai năm đầu tiên sau khi công nghệ này đến tay người tiêu dùng. Cửa sổ cơ hội đã thu hẹp lại kể từ khi ông viết cuốn sách vào năm 1997. Quan điểm này mâu thuẫn với hiểu biết kinh doanh thông thường được học trên trường lớp, trong đó những người tiên phong thường có kết cục bị một đối thủ đâm sau lưng. Trong lịch sử, các công ty mới ra mắt thị trường với một sản phẩm hoặc dịch vụ thường rơi vào lỗ hổng chia cắt những người thích nghi sớm khỏi đa số, điều này được ví như phép ẩn dụ được nói tới trong cuốn sách hướng dẫn marketing điển hình của Geoffrey Moore, Crossing the Chasm (Bí mật marketing trong thị trường High-Tech13). Những kẻ bắt chước theo sau có thể hưởng lợi từ sai lầm của người đi trước và thành công trong việc xác định các khách hàng chính. Tuy nhiên, điều này không còn đúng nữa. Ngày nay, những người đầu tiên tiếp cận thị trường gần như luôn chiến thắng. Ray Kurzweil, một người theo thuyết vị lai, quan sát thấy rằng lợi thế của người đi đầu được thúc đẩy bởi một nguồn lực mạnh mẽ. Tốc độ thay đổi công nghệ đang gia tăng theo cấp số nhân. Trên thực tế, điều này có nghĩa là công nghệ sẽ thay đổi trong khi các sản phẩm mới đang trong quá trình phát triển và đến lúc khách hàng sẵn sàng mua những sản phẩm này, thì có thể đã có những sản phẩm mới khác đang theo rất sát đằng sau. Đồng thời, các kênh phân phối ngày càng trở nên hiệu quả. Thời gian cần thiết để các sản phẩm có thể thu hút được một số lượng khách hàng đáng kể đang giảm dần. Điện thoại đã mất 75 năm để đạt 50 triệu người dùng. Đài phát thanh mất 38 năm, truyền hình mất 15 năm, Facebook là 3,5 năm để đạt được con số đó. Trong khi đó, Angry Birds chỉ mất 35 ngày. Trong những trường hợp như vậy, tốc độ thực sự là lợi thế duy nhất ở đây. https://thuviensach.vn Là người đầu tiên có nghĩa là đã nắm trong tay ba lợi ích quan trọng. Trước tiên, bạn có thể tìm hiểu khách hàng muốn gì và làm thế nào để cung cấp cho họ điều họ muốn. Bất cứ ai đến sau bạn cũng phải cố gắng để có cùng một tốc độ nắm bắt được điều đó. Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng những thách thức lại khó nhận ra, đặc biệt trong việc thiết kế các giao diện người dùng, trong đó cách bạn thể hiện các tính năng cơ bản có thể tạo ra sự khác biệt to lớn trong việc thích nghi và giữ chân khách hàng. Thứ hai, bạn có quyền tiếp cận những người thích nghi sớm. Những người này là đối tượng giữ chân bạn trên thị trường mà chúng tôi gọi trong thế giới Khởi nghiệp tinh gọn là “early evangelists (những người ủng hộ sớm)”, bởi lẽ họ có sức ảnh hưởng quan trọng lên số đông (không kể báo chí, nhà đầu tư và các tài năng) và là những người sẽ đưa sản phẩm của bạn đến tay nhiều người hơn. Nếu bạn có được lòng tin và sự trung thành của họ, các đối thủ cạnh tranh sẽ phải vất vả hơn để thu hút họ. Cuối cùng, khi bạn mới ra mắt thị trường thì tất cả các kênh phân phối đều đã mở rộng. Báo chí sẽ đề cập đến sự ra mắt của bạn, người dùng mạng xã hội sẽ chia sẻ những đường link và quảng cáo tìm kiếm sẽ đỡ tốn kém hơn. Đối với những kẻ sinh sau đẻ muộn, những kênh phân phối này sẽ tốn kém và ít hiệu quả hơn. Chúng ta hãy cùng xem xét các nỗ lực của Facebook trong việc sao chép các ứng dụng phổ biến. Facebook phát triển Places để thay thế Foursquare, Messenger để thay thế WhatsApp và Poke để thay thế Snapchat. Tất cả đều được phát hành trong vòng vài tháng sau bản gốc, nhưng họ đã thất bại vì năng lực của họ không cho phép giải quyết những khó khăn của việc chuyển đổi. Hiệu ứng thậm chí còn mãnh liệt hơn khi nó liên quan đến các sản phẩm phần cứng như Zune của Microsoft. Những doanh nghiệp thích nghi sớm đã theo đuổi iPod từ khi Zune ra mắt, chính Zune cũng cho thấy có ít lý do để chuyển đổi. Báo chí gắn nhãn nó là một sản phẩm sao chép, tin đồn lan nhanh với tốc độ chóng mặt và khi nó chìm xuống thì không để lại một dấu vết nào. Lịch sử lặp lại khi Microsoft Surface không thành công trong việc áp đảo doanh thu iPad khổng lồ của Apple. https://thuviensach.vn Nếu những nhà đổi mới doanh nghiệp phải chờ đợi kinh phí, sự chấp thuận, hay sự quan tâm của các bộ phận chuyên biệt, thì họ sẽ giống như phải chiến đấu với cả hai tay bị trói lại phía sau. Bạn phải trao quyền cho họ để làm bất cứ điều gì cần thiết nhằm tiếp tục tìm hiểu nhu cầu của khách hàng cho đến khi khách hàng có được sản phẩm mong muốn. Đây là một liều thuốc đắng cho nhiều công ty. Còn về bảo vệ thương hiệu, bảo vệ những bộ phận mang lại lợi nhuận, bảo vệ khách hàng khỏi những kỹ sư cáu kỉnh và việc tạo ra lợi nhuận hàng quý thì sao? Không một một câu hỏi nào ở trên quan trọng hơn nhu cầu về tốc độ khi số phận của doanh nghiệp đang ở thế ngàn cân treo sợi tóc. Để có một thành công, có thể phải trải qua hàng nghìn thất bại Mọi người đều biết rằng xây dựng một công ty khởi nghiệp hoặc đầu tư vào một công ty khởi nghiệp không phải là một phi vụ cá cược chắc chắn. Tuy nhiên, ngay cả những nhà đầu tư giai đoạn đầu đầy kinh nghiệm cũng phải đau đầu vì những biến động không thể lường trước có ảnh hưởng đến lợi nhuận của một khoản đầu tư mới. Một phần rất nhỏ các khoản đầu tư giai đoạn đầu sẽ đem lại lợi nhuận gấp 10.000 lần. Một số ít thì đem lại lợi nhuận gấp 10 lần, còn đại đa số sẽ mất toàn bộ số tiền đầu tư. Nếu như có phương pháp sớm phân biệt được những khoản lợi nhuận cao, thì những nhà đầu tư khôn ngoan nhất của Thung lũng Silicon vẫn chưa xác định được phương pháp đó. Về mặt kỹ thuật, lợi nhuận từ đầu tư khởi nghiệp tuân theo một nguyên tắc chặt chẽ. Một công ty khởi nghiệp có giá trị cao nhất trong danh mục đầu tư của đơn vị tăng tốc khởi nghiệp Y Combinator thuộc Dropbox trị giá 10 tỷ đô-la tính đến tháng 1 năm 2014. Con số đó lớn hơn tổng giá trị 14,4 tỷ đô la của tất cả các công ty của Y Combinator cộng lại. Airbnb có giá trị lớn thứ hai với 2,5 tỷ đô-la, lớn hơn tổng giá trị 1,4 tỷ đô-la của tất cả các công ty xếp hạng dưới nó. Nhìn nhận theo một góc độ khác, Y Combinator sẽ có giá trị ít hơn một nửa nếu như thiếu một công ty trong danh sách. https://thuviensach.vn Tương tự, một công ty đầu tư mạo hiểm (VC) sẽ đầu tư vào 10 công ty với hy vọng rằng một trong số đó sẽ đem lại lợi nhuận gấp 10 lần hoặc 100 lần. 1 công ty thành công đó có thể bù đắp lại thiệt hại do 9 công ty thất bại còn lại gây ra và đó chính là cái giá phải trả cho việc làm kinh doanh. Càng sớm mua lại những công ty ở giai đoạn đầu thì tiềm năng mà chúng mang lại càng lớn. Trong đầu tư giai đoạn đầu, bạn có thể phải đầu tư vào hàng ngàn công ty chỉ để tìm kiếm một công ty có thể đem lại lợi nhuận gấp 10.000 lần. Một điểm thú vị của hiện tượng này là những khoản đầu tư hái ra tiền thường được coi như những ý tưởng bất khả thi lúc ban đầu. Điều này tạo ra một số tình huống như sau: Nếu một ý tưởng có vẻ khả thi thì chắc chắn các công ty lớn đã bắt tay vào thực hiện rồi. Do đó, bạn cần nắm bắt những ý tưởng vẫn chưa thành hình. Peter Thiel, đồng sáng lập Paypal và Palantir, vẽ một sơ đồ Venn thể hiện sự giao thoa giữa hai vòng tròn. Một vòng tròn đại diện cho các ý tưởng bất khả thi, còn một vòng tròn đại diện cho những ý tưởng có thể hái ra rất nhiều tiền. Ông cho biết cơ hội hàng tỷ đô-la được tìm thấy trong khu vực giao thoa nhỏ xíu của hai vòng tròn kia. Có rất nhiều bằng chứng củng cố cho quan điểm của Thiel. Theo một câu chuyện ngụ ý về kinh doanh, vào năm 1876, Western Union từ chối mua bằng sáng chế điện thoại của Alexander Graham Bell với giá chỉ 100.000 đô-la. Mới đây, đối tác của Andreessen Horowitz là Chris Dixon chỉ ra rằng Airbnb, Dropbox, eBay, Google và Kickstarter là những công ty đầu tiên đánh giá thấp ông vì không có khả năng kiếm tiền. Ngay cả người sáng lập của Y Combination là Paul Graham cũng không nằm ngoài danh sách đó. Graham đã viết trong một bài đăng trên blog rằng: “Một trong những kỷ niệm đáng nhớ nhất của tôi là khi biết được Facebook đã khốn khổ như thế nào trong lần đầu tiên nghe về nó. Một trang web để cho sinh viên đốt thời gian? Có vẻ như đó là một ý tưởng khá tồi tệ: một trang web (1) cho một thị trường ngách (2) không có tiền (3) để có thể làm bất cứ điều gì”. Đó là một https://thuviensach.vn vụ đặt cược khả quan khiến ông phải hối tiếc khi đã bỏ lỡ cơ hội trị giá 155 tỷ đô-la tính đến tháng 1 năm 2014. Thông điệp đã rõ ràng. Nếu bạn đang đổi mới sản phẩm và dịch vụ từ những mớ hỗn độn, hãy cố gắng thử vô số các ý tưởng và có thể rất nhiều trong số đó sẽ thất bại trước khi bạn tìm ra một ý tưởng thực sự khả quan. Những dự án đầu tư mạo hiểm cần phải tạo ra dòng chảy giao dịch, một cách để miêu tả cách tiếp cận với những giao dịch tiềm năng. Những nỗ lực đổi mới doanh nghiệp cần phải tạo ra những dòng chảy đổi mới to lớn hoặc tiếp cận với những ý tưởng có thể tạo ra những hoạt động kinh doanh tỷ đô. Bạn cần phải tiếp cận theo nghĩa đen hàng nghìn ý tưởng khác nhau trong khoảng thời gian vài năm với mục đích là phát triển những ý tưởng tiềm năng nhất để tạo ra sản phẩm phù hợp với thị trường. Đây là ưu tiên số một ở giai đoạn đầu phát triển của doanh nghiệp tinh gọn. Bộ khung kế hoạch hành động Những quy tắc đổi mới này hàm ý một chiến lược rộng và linh hoạt hơn thay vì chỉ đơn thuần phải chịu trách nhiệm về những nỗ lực đổi mới của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải kiểm soát được số lượng lớn cơ hội tăng trưởng để tạo ra dòng chảy đổi mới thích hợp. Dòng chảy này phải chủ động sử dụng tất cả những công cụ có sẵn để tận dụng được những thay đổi bất ngờ của thị trường. Hãy nghĩ đến các lựa chọn như một ma trận bị ràng buộc bởi sự kiểm soát và động lực phát triển. Các doanh nghiệp có thể đòi hỏi mức độ kiểm soát khác nhau (doanh nghiệp kiểm soát càng ít thì tiềm năng tăng trưởng càng cao) và họ có thể khai thác những công ty khởi nghiệp ở những giai đoạn lấy đà khác nhau để điều chỉnh rủi ro thị trường (lấy đà càng xa thì rủi ro càng ít). Kế hoạch này tạo ra ba chiến lược: ươm tạo (kiểm soát cao, động lực thấp), sáp nhập (kiểm soát cao, động lực cao) và đầu tư (kiểm soát thấp, động lực cao). https://thuviensach.vn Ươm tạo Những công ty khởi nghiệp được ươm tạo từ bên trong thường bắt đầu với con số không. Trách nhiệm hoàn toàn phụ thuộc vào đội ngũ đổi mới để tạo ra điều gì đó từ hai bàn tay trắng và rủi ro thì cao khiến bất kỳ một công ty khởi nghiệp được ươm tạo nào cũng sẽ nhanh chóng thất bại. Mặt khác, ươm tạo cho phép doanh nghiệp có quyền kiểm soát tối đa. Doanh nghiệp làm chủ công ty khởi nghiệp, vì vậy nó có thể thúc đẩy đội ngũ nhân viên bằng cách trao quyền tự chủ hoàn toàn và phần lớn lợi nhuận. Sự kiểm soát của doanh nghiệp cũng thể hiện rõ ở khả năng lựa chọn đội ngũ đổi mới và khai thác tối đa bộ công cụ khởi nghiệp tinh gọn nhằm thúc đẩy các công ty khởi nghiệp tạo ra những sản phẩm phù hợp với thị trường nhất có thể. Chúng ta sẽ xem xét làm thế nào để quản lý ươm tạo trong chương Ươm tạo trong doanh nghiệp (Chương 9). Sáp nhập Bằng cách sáp nhập các công ty khởi nghiệp độc lập, doanh nghiệp có thể tận dụng bất kỳ động lực nào mà công ty khởi nghiệp đó đã có sẵn. Bước tiến của công ty khởi nghiệp giai đoạn đầu hướng tới xây dựng sản phẩm phù hợp với thị trường có thể là yếu tố quan trọng và doanh nghiệp có thể phát triển với tốc độ của tàu siêu tốc nếu như nhận ra được tiềm năng trong tương lai của những công ty khởi nghiệp này. Các doanh nghiệp ngày càng muốn mua lại những công ty khởi nghiệp có xuất phát điểm thấp đơn giản chỉ vì muốn tận dụng được tài năng của họ. Cả hai viễn cảnh đều cho thấy sự kiểm soát cao đối với định hướng của công ty khởi nghiệp, nhưng nó không phải là không có vấn đề. Cổ phần của công ty khởi nghiệp có xu hướng tăng giá trị và được chia sẻ không chỉ với các nhà sáng lập mà cả các nhà đầu tư quan trọng. Ngoài ra, ngay sau quá trình sáp nhập, người sáng lập có thể sẽ mất đi động lực vì có được những lợi ích từ đó. Để có cái nhìn sâu hơn về chiến lược sáp nhập, xem chương Sáp nhập sớm (Chương 10). Đầu tư https://thuviensach.vn Các khoản đầu tư chiến lược cho phép doanh nghiệp tiếp cận với các công ty khởi nghiệp có xuất phát điểm tốt mà không có nhu cầu hoặc không thích hợp để sáp nhập. Mua một phần của một công ty khởi nghiệp đang phát triển nhanh có thể đem tới khoản lợi nhuận đáng kể. Ví dụ điển hình như: Viacom đấu giá Facebook vào năm 2005, nhưng Zuckerberg không muốn bán và Viacom cuối cùng cũng không có bất kỳ quyền sở hữu nào. Hai năm sau, Microsoft có một khoản đầu tư khổng lồ trị giá 240 triệu đô-la, hay tương đương 1,6 % trong tổng giá trị 15 tỷ đô-la của Facebook. Vào tháng 1 năm 2014, cổ phần đó trị giá 2,48 tỷ đô-la (trong khi Facebook đã lên tới 153 tỷ đô-la vào cuối tháng 1 năm 2014). Chúng tôi trình bày chi tiết hơn về các khoản đầu tư trong chương Đầu tư khi không thể sáp nhập (Chương 11). Cuối cùng, cũng có những chiến lược trong khu vực kiểm soát thấp và động lực thấp. Những hoạt động này có xu hướng rơi vào các đối tác khởi nghiệp có nền tảng thiếu chắc chắn. Ví dụ: RR Donnelley, một doanh nghiệp in ấn đã hoạt động 150 năm và là nhà tài trợ chính cho Work-Bench – một không gian làm việc “hậu tăng tốc” tại thành phố New York. Các công ty non trẻ đã có tài trợ và sản phẩm được mời tham gia một chương trình đào tạo bán hàng kéo dài sáu tháng. Kết thúc khoá học là “ngày bán hàng”, nơi khách hàng của RR Donnelley có thể lắng nghe những bài thuyết trình giới thiệu sản phẩm của họ. Tương tự, SAP cung cấp cho các công ty khởi nghiệp dữ liệu lớn đang sử dụng cơ sở dữ liệu HANA – một thiên đường để gây quỹ, đào tạo, tư vấn và hỗ trợ tiếp thị. Volkswagen mời các phương tiện truyền thông và các công ty khởi nghiệp về game tham gia chương trình Tăng tốc Plug and Play kéo dài trong ba tháng về chủ đề giáo dục, tư vấn, huấn luyện và giới thiệu các nhà tài trợ tiềm năng. Mondelez International (từng là Kraft Foods) cung cấp chương trình tăng tốc 90 ngày để kết nối các công ty khởi nghiệp về thị trường di động với các thương hiệu như Oreo và Chips Ahoy. Các doanh nghiệp hình dung rằng những chương trình có quy mô bé như vậy sẽ giúp họ trao đổi các tài sản vô hình như những mối liên hệ và cố vấn chuyên sâu về các mối quan hệ và ý tưởng giúp họ trở nên sáng tạo hơn. https://thuviensach.vn Nhưng họ đã bỏ lỡ bốn điểm quan trọng: Thứ nhất, với tư cách là nhà sáng lập công ty khởi nghiệp, chúng tôi có thể cho bạn biết rằng các công ty mới thành lập không muốn học hỏi từ các tập đoàn lớn. Chúng tôi cũng không muốn tiền của bạn – chúng tôi chỉ muốn miếng ăn của bạn. Thứ hai, không cung cấp cho người tham gia bất cứ điều gì ngoài cơ hội giành được thành công lớn và điều đó khiến cho các tập đoàn lớn đứng bên lề của sự đổi mới hơn là đưa họ vào cuộc chơi. Thứ ba, ngay cả những tập đoàn mạnh nhất cũng không thể cung cấp cho các công ty khởi nghiệp khả năng tiếp cận những khách hàng thích nghi sớm; đây là những nhân tố hết sức quan trọng để tạo nên những đổi mới đột phá. Các công ty khởi nghiệp tốt hơn hết nên tự tìm kiếm những khách hàng đó. Cuối cùng, các chương trình này cung cấp rất ít kiến thức để các công ty tự đánh giá. Vì vậy, các đơn vị kinh doanh của những công ty này thường làm việc song song với các công ty khởi nghiệp – điều gì mới thực sự đáng giá ở đây? Phải trải qua cả rủi ro và thành công để có thể đo lường được sự thành công. Cuối cùng, quan hệ đối tác khởi nghiệp là một con đường vòng hướng tới mục tiêu đòi hỏi sự cam kết lâu dài và tập trung cao độ. Các lợi ích khác Ươm tạo, sáp nhập và đầu tư mang lại một số lợi ích ngoài khoản tiền mà bạn có thể có hoặc không có trong tương lai và bạn phải làm thật tốt để có được những lợi ích này. Các hoạt động này có thể mang lại: Thông tin chi tiết về các xu hướng bứt phá tiềm năng. Mạng lưới bạn phát triển có thể tập trung sự quan tâm của bạn vào các xu hướng mới nổi có thể không được đa số chú ý. Liên lạc thường xuyên với cộng đồng những nhà đầu tư giai đoạn đầu sẽ cho bạn một cái nhìn mới về những gì các doanh nhân trẻ đang làm và các nhà đầu tư mạo hiểm đang quan tâm đến. David Lee, người đồng sáng lập công ty đầu tư mạo hiểm SV Angel, từng nói rằng ông đã nói chuyện với các doanh nhân về những việc họ chuẩn bị làm và khi biết rằng họ đang làm những việc tương tự như thế, ông bắt đầu tìm kiếm cơ hội để đầu tư vào lĩnh vực đó. https://thuviensach.vn Góc nhìn cận cảnh về mô hình doanh nghiệp mới. Chức năng của một công ty khởi nghiệp là tìm ra các mô hình kinh doanh khả thi và đôi khi các mô hình này có thể được tổng quát hóa cho các lĩnh vực bên ngoài mục tiêu của công ty khởi nghiệp. Ví dụ như Uber, dịch vụ vận tải dựa trên một ứng dụng di động. Thành công của Uber đã dẫn đến sự xuất hiện của các công ty có thể được mô tả như là “Uber của…”: BlackJet (máy bay tư nhân), Clutter (tự lưu trữ), Homejoy (dọn dẹp nhà cửa), Postmates (gói dịch vụ)… Tuy nhiên, chỉ có các cộng sự gần gũi của Uber mới biết những điểm khác biệt của mô hình kinh doanh thành công ban đầu. Tiếp cận với các đối tác chiến lược. Việc mua lại và đầu tư có thể tạo ra các mối quan hệ có giá trị chiến lược không cân xứng, cho phép tiếp cận các công nghệ không sẵn có. Bằng cách mua một phần của Facebook, Microsoft đã tăng cường vị trí cạnh tranh của mình đối với công cụ tìm kiếm Bing. Các mối quan hệ với những nhân viên tiềm năng trong tương lai. Những người có kinh nghiệm khởi nghiệp thường là những kẻ khó đánh bại, trái ngược với những chuyên gia quản trị doanh nghiệp thông thường và họ mang lại quan điểm có giá trị và kinh nghiệm cho công ty của bạn. Hơn nữa, những người tham gia chương trình ươm tạo tại các cơ sở như 500 Startups, Techstars và Y Combinator đã hoàn thành một khóa học chuyên sâu về những điều căn bản của tinh thần doanh nhân khởi nghiệp. Nếu những hoạt động của công ty bạn đưa những người đó vào quỹ đạo của công ty thì công ty có thể kiếm lời từ việc tiếp cận trí tuệ và tinh thần của những tài năng doanh nhân hàng đầu thế giới. Tầm nhìn tốt hơn trong số những nhân viên tiềm năng. Những người quyết định làm việc cho một công ty lớn thường tự chọn những vai trò không liên quan đến khởi nghiệp. Họ không muốn đối mặt với rủi ro và tệ nhất, họ nhắm đến việc hoàn thành khối lượng công việc tối thiểu sao cho không bị sa thải. Mặt khác, đối với những người sáng lập công ty khởi nghiệp lại khác biệt và những người làm việc cho họ không phải những người có trình độ bình thường. Nhiều người trong số họ thường không muốn làm việc cho các https://thuviensach.vn doanh nghiệp – nhưng họ chính xác là những người mà một công ty cần thu hút nếu muốn đổi mới từ bên trong. Bằng cách tạo ra những đổi mới đột phá cho công ty của bạn, dù được ươm tạo, sáp nhập hay được đầu tư, công ty của bạn cũng sẽ được công nhận là một môi trường làm việc cấp tiến bao hàm tính sáng tạo và sự sẵn sàng đương đầu với rủi ro. Liên kết thương hiệu với đổi mới. Nhiều thương hiệu doanh nghiệp được coi là dày dạn kinh nghiệm và không thể với tới được. Liên kết với một công ty khởi nghiệp mới thông qua đầu tư hoặc sáp nhập có thể mang lại hiệu ứng hào quang thông qua các tiêu đề bản tin công nghệ hay những lời lẽ khoe khoang trên trang web của doanh nghiệp. (Một số công ty lớn chờ đợi cánh báo chí quan tâm đến một nhà đổi mới nào đó và lôi kéo họ về làm với bất kể mức giá nào. Đó là một chiêu trò, nhưng nó giúp công việc được hoàn thành). Hãy lấy SAP làm ví dụ. Vào tháng 7 năm 2012, nhà cung cấp phần mềm quản lý tài nguyên doanh nghiệp của Đức đã tham gia vòng cấp vốn loại D trị giá 81 triệu đô-la cho Box – một nhà phát triển tích cực ở Thung lũng Sillicon về các hệ thống lưu trữ dữ liệu trực tuyến, đồng bộ hoá, chia sẻ và hợp tác. Buổi cấp vốn được dẫn dắt đầy thuyết phục bởi một CEO. Sự đầu tư đó, cùng với những nỗ lực khác, đã giúp củng cố lại vị trí của SAP như một công ty hiểu rõ về điện toán đám mây và ý nghĩa của nó đối với phần mềm doanh nghiệp. Để xây dựng thành công dòng chảy đổi mới thông qua quá trình ươm tạo, sáp nhập và đầu tư, bạn cần một tổ chức chuyên biệt để thực hiện điều này. Trong chương kế tiếp, chúng ta sẽ tìm hiểu làm thế nào để xây dựng một đội ngũ đổi mới bao gồm các nhóm nhỏ để đón đầu những xu hướng thị trường mới, đáp ứng nhanh chóng và phát triển những sáng kiến phong phú từ nguồn cảm hứng ban đầu để sản phẩm phù hợp với thị trường. Tiến hành chiến lược đổi mới TRƯỜNG HỢP: CÔNG TY TECHSTARS VÀ NGƯỜI ĐỒNG SÁNG LẬP, ÔNG BRAD FELD. https://thuviensach.vn Techstars là một đơn vị tăng tốc khởi nghiệp tiên phong và được dẫn dắt bởi các chuyên gia. Kể từ chương trình đầu tiên kéo dài 13 tuần vào năm 2007, Techstars đã giúp khởi nghiệp hơn 100 công ty, 90% trong số đó tiếp tục nhận được tài trợ sau này. Mỗi năm, chương trình này được tổ chức hàng chục buổi tại sáu thành phố của Mỹ và gần đây đã được mở rộng sang châu Âu. Đồng thời, Techstars đã đầu tư vào đổi mới doanh nghiệp giúp Microsoft, Nike, Kaplan, Sprint và RG/A mở rộng quy mô kinh doanh hiện tại của họ và xây dựng các chi nhánh mới. Người đồng sáng lập là Brad Feld gây dựng công ty đầu tiên vào năm 1987 khi vẫn còn là sinh viên của MIT (Học viện Công nghệ Massachusetts) và sau đó trở thành nhà đầu tư đầu tiên của Fitbit, Harmonix, MakerBot và Zynga. Trong khi làm công việc tư vấn cho Techstars và thực hiện các khoản đầu tư mạo hiểm thông qua Foundry Group, ông đã viết hoặc là đồng tác giả của sáu cuốn sách liên quan đến khởi nghiệp. Ông đã trao đổi với chúng tôi về chiến lược đổi mới doanh nghiệp. Ông đã thành lập đơn vị tăng tốc khởi nghiệp như thế nào? Và làm thế nào để nhân rộng mô hình đó? Mỗi tháng, tôi gặp bất cứ ai muốn gặp tôi trong 15 phút. Năm 2006, David Cohen, một doanh nhân tại Boulder đã sắp xếp một cuộc họp với tôi và mô tả khái niệm về Techstars. Lúc đó chúng tôi không biết liệu đó có phải là một ý tưởng khả thi hay không, nhưng cùng với David Brown và Jared Polis, chúng tôi cũng đã cho ý tưởng đó một cơ hội. Nó đã vượt xa kỳ vọng của chúng tôi, về chất lượng cũng như về số lượng – niềm vui và sự thỏa mãn khi được làm việc với các doanh nhân này. Ngoài ra, nó còn mang lại sự vui thích cũng như rất nhiều trải nghiệm. Đến năm thứ ba, chúng tôi đã nhận được 50 yêu cầu từ những người ở các thành phố khác cũng muốn bắt đầu một đơn vị tăng tốc khởi nghiệp. Bill Warner ở Boston kéo chúng tôi vào làm dự án mở Techstars ở Boston. Sau đó, mô hình của chúng tôi được đưa tới Seattle và New York, tiếp đó là Chicago, San Antonio, Austin và London. Trong năm 2011, chúng tôi lần đầu tiên thực hiện được chương https://thuviensach.vn trình có tên Powered By Techstars (Được tiếp sức bởi Techstars). Chương trình này đã giúp các công ty trong danh sách Fortune 100014 xây dựng hệ sinh thái khởi nghiệp dựa trên thương hiệu, sản phẩm và công nghệ của họ. Chương trình Powered by Techstars hoạt động như thế nào? Nhiều công ty xây dựng một nền tảng cho phép các công ty khác mở rộng sản phẩm của họ. Microsoft đã thực hiện điều này cực kỳ thành công trong những năm 1980 và Facebook đã làm được nhiều điều tương tự. Sự năng động của hệ sinh thái này rất khó để quản lý đối với nhiều công ty. Ngoài ra, nhiều người trong những doanh nghiệp này chưa bao giờ làm việc trong một công ty khởi nghiệp nào, vì vậy họ không hiểu được áp lực và động lực của một công ty khởi nghiệp. Chúng tôi đến và nói: “Đây là cách giúp các công ty khởi nghiệp phát triển dựa trên công nghệ và cơ sở hạ tầng của bạn.” Chúng tôi là trung gian cho những công ty khởi nghiệp giai đoạn đầu, giúp họ tìm ra phương hướng hoạt động trong môi trường của một doanh nghiệp. Tại sao những công ty lâu đời lại không đổi mới hiệu quả bằng các công ty khởi nghiệp? Những công ty lâu đời trên thị trường rất giỏi mở rộng các loại sản phẩm đã thành công của họ. Clayton Christensen đã viết về thế tiến thoái lưỡng nan của nhà đổi mới, nơi các công ty bảo vệ sân chơi của họ thay vì làm xáo trộn nó. Theo định nghĩa, họ đang cố gắng thu lại tỷ suất lợi nhuận trên đầu tư cao nhất từ các sản phẩm chứ không phải làm gián đoạn ngành công nghiệp của mình với cái gì đó hoàn toàn mới. Bạn sẽ thấy điều này nhiều hơn nữa trong tương lai và không chỉ trong ngành công nghệ. Một phần của thách thức là cách các tổ chức được thành lập. Một phần là do những động lực thúc đẩy. Một phần là các chuẩn mực văn hoá trong công ty: khả năng sử dụng các phương pháp khởi nghiệp tinh gọn, thử nghiệm mọi thứ, đưa sản phẩm ra thị trường, nhận phản hồi từ khách hàng và cứ thế lặp lại liên tục. Tuy nhiên, đó không phải là cách các công ty lớn làm việc. Đây cũng không phải là cách xây dựng chu trình làm việc, kiếm tiền từ ngân sách và càng https://thuviensach.vn không phải là cách đối phó với các đồng nghiệp không muốn bạn lấn chiếm vào lĩnh vực của họ. Ngoài ra, nhiều công ty lớn coi hoạt động này như một sở thích chứ không phải là một chức năng cốt lõi trong kinh doanh. Đây là những rào cản về cấu trúc và văn hoá lớn đối với sự đổi mới đột phá. Thị trường ngày càng hỗn loạn. Các công ty tỷ đô phát triển chỉ sau một đêm và cả một tầng lớp kinh doanh bị xóa sổ nhanh chóng. Vậy những đội ngũ đổi mới đương đầu với tình hình này như thế nào? Hãy nhớ rằng, phần lớn các doanh nghiệp lâu đời trên thị trường vẫn phải mất rất nhiều thời gian và nguồn lực để phát triển. Trong lĩnh vực công nghệ, các công ty lớn mua lại các công ty nhỏ hơn có tốc độ phát triển nhanh để xây dựng đội ngũ cũng như các dòng sản phẩm mới. Một số công ty mua lại các công ty khởi nghiệp giai đoạn đầu khi họ chỉ cần các nhóm kỹ thuật mà không quan tâm đến sản phẩm, doanh thu, hoặc cơ sở khách hàng. Còn một số công ty khác, như Oracle, mua lại các công ty trưởng thành có hàng chục hoặc hàng trăm triệu đô-la doanh thu và các dòng sản phẩm nổi trội. Mô hình đó có hiệu quả đối với sự đổi mới nói chung. Những công nghệ và công cụ mới đã hỗ trợ những nhóm nhỏ đạt được kết quả mà trước kia yêu cầu nhiều bộ phận trong công ty cùng thực hiện. Vậy phải chăng những nhóm nhỏ có lợi thế hơn những nhóm lớn? Tôi luôn tin rằng các nhóm nhỏ luôn có lợi thế. Tổ chức theo các nhóm nhỏ sử dụng mô hình linh hoạt hiệu quả hơn nhiều so với làm việc trong các nhóm lớn, cho dù đó là từ 10 đến 100.000 người. Bạn không cần chia nhỏ bộ phận bán hàng thành nhiều phần khác nhau, nhưng số lượng người tham gia vào một quyết định cụ thể hoặc phát triển một sản phẩm mới chỉ nên giữ ở con số nhỏ. Theo ông, bao nhiêu người một nhóm là thích hợp? Không có một con số chuẩn nào, nhưng điều quan trọng là phải tổ chức theo mô hình mạng chứ không phải là mô hình phân cấp, đặc biệt là xung quanh https://thuviensach.vn việc phát triển và ra mắt sản phẩm mới. Toàn bộ thế giới của tôi là một mạng lưới. Techstars có 50 nhân viên làm việc toàn thời gian, 400 công ty, 1.000 doanh nhân, 1.000 nhà đầu tư thiên thần hoặc nhà đầu tư mạo hiểm, 1.000 cố vấn – đó là một mạng lưới lớn. Nếu như bạn phải quản lý nó ở dạng hệ thống phân cấp, đó sẽ là một thảm họa: các tệp tin PowerPoint đính kèm trong các e-mail sẽ phải gửi cho 37 người. Nhưng nếu bạn quản lý nó như một mạng lưới, nơi mà mọi người tự tổ chức, nơi mà những thứ tốt sẽ phát triển và những thứ xấu sẽ bị đào thải nhanh chóng, nơi mà bạn có những cách thức rõ ràng để đưa ra quyết định và hòa giải mâu thuẫn, đó mới là sức mạnh thực sự. Liệu phát triển nhanh có thật sự quan trọng? Các doanh nghiệp có thể thực hiện như thế nào? Điều quan trọng là phải phát triển nhanh và có mục tiêu. Mỗi công ty khởi nghiệp mà tôi từng tham gia thường cảm thấy thất vọng tại một số thời điểm, bởi vì họ đột nhiên phát triển chậm hơn so với lúc khởi đầu. Sự thật là họ không phát triển chậm hơn; mà là vì có quá nhiều quá trình mà trước đây họ chưa từng gặp. Mấu chốt ở đây không phải là phát triển quá nhanh đến nỗi không có quy trình nào, mà phải tích cực trong việc loại bỏ các rào cản, tìm cách nhẹ nhàng nhất để giữ mọi thứ chuyển động và nhanh chóng đưa ra quyết định. Trong những năm gần đây, nhiều đổi mới đem lại thị trường dành cho người chiến thắng: Google, Facebook, Instagram, Airbnb. Vậy có chỗ cho những doanh nghiệp đứng thứ hai trong thị trường mới nổi không? Tôi không khẳng định điều đó. Ngoài Facebook còn có Twitter. Ngoài Instagram còn có Snapchat. Tuy nhiên, tôi tin rằng phần lớn các phần thưởng trong bất kỳ hạng mục nào cũng thuộc về hai người đứng đầu. Và bởi vì thị trường thường xuyên bị phân khúc lại, cho nên số bốn cũng có thể trở thành số một trong một phân khúc thị trường khác. https://thuviensach.vn Theo kinh nghiệm của ông, cần phải ném bao nhiêu “quả bóng đổi mới” để có thể về đích? Con số thay đổi đáng kể. Có những người đã bị hạ gục ngay trên sân nhà từ cú phát bóng đầu tiên, trong khi số khác vẫn có thể tiếp tục thêm 100 lần nữa. Rất nhiều công ty đứng lên và giành được nhiều thành tựu, đồng thời cũng có những công ty đạt được thành tích xuất chúng rồi sau đó phải chật vật tìm cách giành lại ánh hào quang. Những yêu cầu về tài chính đối với đổi mới thay đổi như thế nào? Số tiền cần để đổi mới đã giảm đáng kể. Một vài điều đã thúc đẩy sự thay đổi này. Một là giảm chi phí xây dựng cơ sở hạ tầng công nghệ cần thiết cho việc thiết kế, phát triển và xây dựng các sản phẩm mới. Ngoài ra, trên thực tế, bạn có thể tận dụng cơ sở hạ tầng máy tính thông qua nhà cung cấp máy chủ lưu trữ đám mây. Sự chuyển đổi từ mô hình thác nước sang mô hình linh hoạt cũng đã có một tác động rất lớn đến chi phí. Các phương pháp như khởi nghiệp tinh gọn giúp bạn có thể đánh giá được tác động của các hoạt động tiếp thị trong quá trình đổi mới. Và đã có một sự dân chủ hóa đáng kinh ngạc trong quá trình đổi mới. Ngoài ra, nguồn thông tin cũng dồi dào hơn. 50 năm trước, chỉ có những người thuộc phòng thí nghiệm đổi mới ở những công ty lớn mới được cung cấp ngân sách lớn cho nghiên cứu và phát triển. Còn ngày nay, điều đó có thể thấy từ bất cứ ai ở bất cứ đâu. Ông sẽ cho những nhóm đổi mới doanh nghiệp lời khuyên gì trên con đường phát triển những sản phẩm đột phá? Mọi người cho rằng họ không có bất cứ nguồn tài nguyên nào, hoặc họ cho rằng mình sẽ được tiếp cận những nguồn tài nguyên đó để rồi sau này phải thất vọng. Còn đối với những người khác, họ chìm đắm trong các dự án mà không có ý niệm gì về thành công. Họ đi theo một con đường và cho rằng đó đã là thành công, nhưng họ không thành công trong bối cảnh kinh doanh. Vì https://thuviensach.vn vậy, lời khuyên của tôi là: Bạn phải luôn nắm rõ những nguồn lực mà mình đang có và thước đo thành công là gì. https://thuviensach.vn Chương 3 CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP C ác doanh nghiệp lớn thường cố gắng đổi mới trong phạm vi cấu trúc hiện tại của mình. Tuy nhiên, phương pháp này thường không hiệu quả. Các hạn chế của nó có thể dẫn tới sự suy giảm từ tầm nhìn quản lý tới thứ hạng và hồ sơ của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới mọi mặt phát triển và quảng bá sản phẩm. Chúng ta thường được giao nhiệm vụ làm việc trong các nhóm sáng tạo nhưng lại không được phép trao đổi với khách hàng, không được phân bổ các nguồn vốn nếu không có sự đồng thuận của người quản lý, hoặc không thể liều lĩnh thất bại mà không lo ngại sẽ mất việc làm. Các nhà lãnh đạo của American Express15từng nói: “Ta không thể làm vậy vì nó sẽ đẩy ta vào tình thế đối đầu với Intuit16”. Trong khi đó, phía bên Intuit lại nói: “Ta không thể làm điều đó vì đó không phải là thế mạnh.” Những hạn chế của sự phụ thuộc vào các nguồn lực, năng lực kế thừa và nhận dạng thương hiệu làm mai một sự sáng tạo và khả năng chấp nhận rủi ro. Một doanh nghiệp muốn tìm kiếm sự đổi mới cần phải tìm ra giải pháp thoát khỏi những hạn chế này. Nếu không, doanh nghiệp đó sẽ không bao giờ phù hợp với các hình thức đổi mới sinh ra từ các nhà máy ý tưởng của Thung lũng Silicon, New York, Boulder, Seattle, và Boston. Khả năng đổi mới cần được xây dựng từ trong cơ cấu tổ chức. Đội ngũ đổi mới không cần phải quan ngại về việc định vị doanh nghiệp như thế nào để các ý tưởng của họ được thông qua hoặc để phân bổ các nguồn lực. Nếu họ phải bận tâm chuyện đó thì họ đã thất bại trên chiến trường trước khi đạn được bắn ra. https://thuviensach.vn Để tạo ra những đổi mới đột phá đòi hỏi một cơ cấu tổ chức mới. Các sản phẩm, khách hàng, thị trường và đối thủ cạnh tranh hiện tại không liên quan đến công việc sắp tới. Đội ngũ sáng tạo cần phải tách khỏi sự quản lý của doanh nghiệp và được phép vận hành bên ngoài cấu trúc doanh nghiệp. Họ cần một cơ cấu tổ chức không những cho phép mà còn khuyến khích họ có tầm nhìn xa hơn vượt ngoài không gian hiện tại và có thể hình dung ra một thế giới chưa từng tồn tại. Chỉ khi đó doanh nghiệp mới được coi là thành công trong bối cảnh hỗn loạn. Bắt đầu từ Skunkworks Năm 1997, Clayton Christensen đã đề xuất một biện pháp xử lý các rào cản cho đổi mới: Xây dựng một skunkworks. Khái niệm này khá cũ nhưng vẫn tiếp tục phát triển và là cơ sở cho nhiều nỗ lực đổi mới doanh nghiệp. Skunkworks Từ những năm 1940, hãng Lockheed Martin đã tiên phong thực hiện xây dựng Skunkworks (đặt tên theo một nhà máy sản xuất hôi hám được miêu tả trong câu truyện Li’l Abner), theo sau đó là 3M, HP, Intel... Ý tưởng này nhằm thu hút các tài năng sáng giá nhất, đưa họ tới một cơ sở riêng biệt và sau đó giao cho họ nhiệm vụ hoàn thành một chiến lược ưu tiên đã được xác định trước. Đây cũng chính là cách hãng Lockheed chế tạo ra chiếc X-56A, một chiếc máy bay nhỏ gọn với tốc độ cao đã chiếm ưu thế trên thị trường so với những chiếc máy bay kích thước lớn, tốc độ thấp mà hãng này thường sản xuất. Do hoạt động của skunkworks thường đe dọa các dây chuyền kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp, nên nó thường được giữ kín để tránh gây ảnh hưởng đến các hoạt động khác của doanh nghiệp. Cách tiếp cận này đã chứng minh thành công trong nhiều trường hợp – bao gồm các dịch vụ Web Amazon phổ biến rộng rãi – nhưng nó không có lợi cho những đổi mới đột phá. Trước hết, skunkworks phát triển theo mô hình thác nước và các kinh nghiệm đúc rút được không trở lại doanh nghiệp như https://thuviensach.vn một tổng thể thống nhất do tính chất bảo mật của chúng. Đây có thể là một cách hiệu quả để đạt được các mục tiêu cụ thể nhưng không đủ để đảm bảo doanh thu bán hàng trước những thay đổi thị trường không thể lường trước và những cạnh tranh không ngừng gia tăng nhanh chóng. Tinh thần doanh nhân nội bộ (Intrapreneurship) Chương trình Tinh thần doanh nhân nội bộ là một mô hình skunkworks mở rộng. Thay vì hoàn thành một chiến lược ưu tiên, nó lại hướng tới việc thương mại hóa các ý tưởng của nhân viên. Thay vì giữ bí mật, nó lại được phổ biến rộng rãi để nâng cao tinh thần nhân viên và thúc đẩy tinh thần sáng tạo của công ty. Tương tự skunkworks, các chương trình này có xu hướng hoạt động theo mô hình thác nước: đưa ra ý tưởng, lập kế hoạch kinh doanh, áp dụng tại một đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty, xây dựng sản phẩm và do bộ phận đó tiến hành việc tiêu thụ sản phẩm. Do vậy, tiêu chuẩn thành công được điều chỉnh bởi các đơn vị kinh doanh hiện tại, nơi thúc đẩy các kết quả ở mức duy trì hơn là tạo ra siêu đổi mới (disruptive innovation). Thông thường, các doanh nhân nội bộ dễ bị lôi kéo vào hoạt động chính trị của các bộ phận công ty. Cuối cùng, chúng được khuyến khích tối đa để phục vụ cho các đơn vị kinh doanh lâu đời có thể hoặc không quan tâm đến việc đưa những sáng kiến đổi mới của họ ra thị trường. Câu chuyện về Hội chợ đầu tư mạo hiểm của Qualcomm là một ví dụ điển hình của tinh thần doanh nhân nội bộ trên thực tế. Từ năm 2006 đến năm 2011, nhà phát triển công nghệ không dây của Fortune 500 đã thu hút một công ty có tới 550 kế hoạch kinh doanh một năm nhằm tạo ra các siêu đổi mới. Các nhân viên đã đưa ra các kế hoạch có tiềm năng đột phá cao nhất, theo đánh giá của người có cùng chuyên môn và các chuyên gia, sau đó được đưa vào một chương trình đào tạo bán thời gian trong ba tháng, nơi họ có thể hoàn thành ý tưởng của mình. Theo người điều hành chương trình Ricardo dos Santos cho biết, 20% nhân viên tham gia được chuyển qua các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty để thực hiện ý tưởng, đại diện cho hàng trăm triệu đô-la đầu tư. https://thuviensach.vn Hội chợ đầu tư mạo hiểm của Qualcomm đã tìm ra nhiều ý tưởng thú vị, trong đó, Zeebo – một hệ thống chơi game console giá rẻ đã bị đóng cửa vào năm 2011 và Vuforia – một nền tảng được tăng cường trên điện thoại di động lại đang được phát triển. Hầu hết, những hoạt động này có xu hướng bám vào cấu trúc doanh nghiệp hiện tại. Nhân viên thì không biết làm thế nào để các dự án của họ được tiếp tục thực hiện. Các nhà quản lý lo lắng rằng thời hạn phát triển mở sẽ ảnh hưởng đến năng suất của họ. Các đơn vị kinh doanh ít quan tâm đến các dự án không phù hợp với năng lực cốt lõi của họ. Bộ phận R&D (hiện đang điều hành chương trình kế nhiệm của Hội chợ đầu tư mạo hiểm – Venture Fest) không đưa ra nội dung gì nhưng lại hài hước trông chờ vào những gì họ xem là ý tưởng xuất phát từ lĩnh vực tay trái. Trong một blog của mình, Ricardo dos Santos cho biết: “Thành công của chúng tôi trong việc tạo ra những ý tưởng mới về sản phẩm và kinh doanh đã nhanh chóng dẫn tới những vấn đề về văn hoá và cấu trúc doanh nghiệp, đồng thời cũng có ảnh hưởng tới mô hình đổi mới được phát triển bởi bộ phận R&D.” Trong số những bài học kinh nghiệm rút ra, ông có lưu ý tới nhu cầu tách biệt các dự án đổi mới mang tính đột phá khỏi những vấn đề chính trị doanh nghiệp, khuyến khích nhân viên phát triển kinh doanh và thực hiện “VC-like (giống như đầu tư mạo hiểm), các tiêu chí quyết định đầu tư giai đoạn mạo hiểm”. Phòng thí nghiệm đổi mới Gần đây, một biến thể khác đang dần trở nên phổ biến hơn, đó là phòng thí nghiệm đổi mới. Bộ phận này quy tụ các doanh nhân nội bộ làm công ăn lương trong công ty vào một không gian văn phòng tự do, giống như một công ty khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon, với vị trí trung tâm cực đẹp, bài trí độc đáo, vô cùng nhiều đồ chơi và đồ ăn vặt miễn phí. Các phòng thí nghiệm đổi mới có thể tận dụng những cơ hội phát triển thứ gì đó mới mẻ và vượt ngoài mong đợi nhưng họ lại không được trang bị tương xứng với các thành công của mình. Họ không thể tìm kiếm nguồn vốn từ bên ngoài, do https://thuviensach.vn vậy họ phải lệ thuộc vào khoản ngân sách nhận được theo từng quý. Các dự án có triển vọng cũng có xu hướng gặp phải những vấn đề về vốn và áp lực chính trị giống như các dự án thông thường khác. Việc đối mặt với các áp lực từ bên trong có xu hướng đẩy những tài năng doanh nghiệp hàng đầu ra xa, những người có ý định tạo ra những ảnh hưởng lớn tới thị trường và đem lại lợi nhuận khủng từ đó. Thế nhưng, ít nhất thì những nhân viên này vẫn đủ may mắn khi được làm việc trong một phòng thí nghiệm đổi mới, nơi họ vui vẻ khi đùa giỡn nhau bằng súng đồ chơi và hoàn thiện các kỹ năng chơi ping-pong, có phải không? Phòng thí nghiệm đổi mới tiêu biểu đó là Xerox PARC (cho Trung tâm Nghiên cứu Palo Alto). Được thành lập năm 1970, tổ chức huyền thoại này đã liên tục có những ý tưởng sáng tạo mới như giao diện đồ họa người dùng, chuột máy tính và mạng Ethernet. Nhưng điều này có giúp thương mại hóa các sáng tạo của họ không? Không. Thay vào đó, các doanh nhân độc lập như Steve Jobs đã giành lấy những ý tưởng này và đầu tư vào chúng. Đây không phải là mô hình lý tưởng cho một doanh nghiệp đang mong muốn dẫn đầu thị trường. Mặc dù có các ý định tốt đẹp nhưng những nỗ lực của các phòng thí nghiệm đổi mới hiếm khi đạt được thành tựu đáng kể nào mang tính dài hạn. Họ thiếu tính tự chủ, động lực, cơ cấu tài chính và dự án tiềm năng cần thiết để đạt được những kết quả do các công ty khởi nghiệp mang lại. Các doanh nghiệp cần một mô hình tổ chức mới đề cao những động lực thúc đẩy phát triển siêu đổi mới cũng như dẫn tới thành công trên thị trường. Chương trình Đổi mới doanh nghiệp Techstars đem lại một cái nhìn rõ hơn về mô hình này. Mô hình thay thế: Vận hành bởi Techstars https://thuviensach.vn Vào tháng 11 năm 2011, Techstars đã hợp tác với Microsoft để chạy một chương trình tăng tốc khởi nghiệp đầu tiên do Techstars vận hành. Hàng trăm nhóm từ trên khắp thế giới đã tham gia chương trình và trong chính nội bộ Microsoft đã chọn ra 11 nhóm tham gia vào chương trình này. Các nhóm được yêu cầu tạo ra sản phẩm mới dựa trên nền tảng giao diện với công nghệ cảm biến cử chỉ Xbox Kinect của Microsoft. Mỗi nhóm được cấp 20.000 đô-la, được hỗ trợ bởi mạng lưới cố vấn của Techstars và có thời hạn ba tháng để tạo ra một sản phẩm đột phá. Các nhóm được giữ lại 94% quyền sở hữu đối với những công ty khởi nghiệp của họ và 100% quyền sở hữu trí tuệ cho sản phẩm họ tạo ra. Cổ phần vốn chủ sở hữu của Microsoft đươc cơ cấu thông qua mối quan hệ hợp tác có giới hạn với Techstars. Vào cuối kỳ hạn ba tháng, các nhóm đã tổ chức một sự kiện trình diễn công nghệ, tại đó họ giới thiệu cho Microsoft và các nhà đầu tư bên ngoài thấy được thứ mà họ đã tạo ra. Các nhóm được phép tìm những nhà cấp vốn khác ngoài Microsoft và Techstars, điều này trên thực tế đã tạo nên sự thú vị cho sự kiện. Nếu không có thị trường mở rộng thì giá trị tài sản của họ không thể được định giá đúng mức. Và hiển nhiên, Microsoft đã lập tức mua lại một trong số các nhóm đó với giá 5 triệu đô-la. Điều đáng ngạc nhiên ở đây đó là nhóm mà Microsoft đã mua lại đến từ chính nội bộ Microsoft. Thay vì cảm giác bị lừa, các nhà điều hành của Microsoft đã nhận ra một bài học sâu sắc: Cấu trúc doanh nghiệp hiện tại không có khả năng thể hiện được giá trị phi thường của nhóm này. Quy trình ươm tạo tài năng ra đời vì mục đích này. Kể từ đó, Techstars đã triển khai thêm ba chương trình doanh nghiệp khác cùng Microsoft và các chương trình cùng Nike, Sprint, R/GA, Kaplan. Phương pháp này có sức mạnh gấp bốn lần: Nó đem lại tính tự chủ cho các nhóm trong việc vận hành bên ngoài cấu trúc doanh nghiệp, thúc đẩy các nhóm bằng việc chia sẻ phần lớn tiềm năng phát triển, mang lại cơ hội tiếp cận nguồn vốn tài trợ từ thị trường tự do và tập hợp được số lượng lớn các đơn vị khởi nghiệp để từ đó tìm ra những đơn vị có tiềm năng chiến thắng. https://thuviensach.vn Theo những cách này, mô hình đổi mới doanh nghiệp trong tương lai sẽ không còn giống như các mô hình skunkworks, chương trình tinh thần doanh nhân nội bộ, hay các phòng thí nghiệm đổi mới, mà giống như Techstars hơn. Tiếp cận Công ty đổi mới Trong thời kỳ thực dân châu Âu kéo dài từ thế kỷ XVI tới thế kỷ XX, những nước phát triển lâu đời đi tìm kiếm những lợi ích kinh tế đã xây dựng những thuộc địa cách xa bờ biên giới của mình. Những người chuyển đến thuộc địa là một phần của mẫu quốc, tuy nhiên họ lại không hoàn toàn bị luật lệ và phong tục của mẫu quốc bó buộc. Những công dân mẫu quốc chuyển đến đây và người di cư cùng nhau chấp nhận mạo hiểm ở ngoài biên giới để đổi lấy sự tự do, quyền sở hữu tài sản, cơ hội tích lũy tài sản và có được địa vị cao mà họ không thể có ở quê nhà. Nhiều người đã chết hoặc trở về quê hương, nhưng những người không quay trở lại đã tạo dựng cho mình các quốc gia mới. Chúng tôi muốn ngụ ý rằng, các công ty đổi mới cũng hoạt động như những doanh nghiệp tinh gọn. Chúng tôi đề xuất một cách sắp đặt tương tự cho các công ty tìm kiếm những siêu đổi mới. Công ty đổi mới là một bộ phận ngoài ranh giới công ty mẹ, nơi các nhân viên có tư duy doanh nhân và những nhà tiếp thị, các kỹ sư và nhà thiết kế tài năng từ bên ngoài có thể xây dựng những sản phẩm và dịch vụ mới, đưa ra thị trường và chia sẻ thành quả của họ. Giống như một nước thuộc địa, công ty đổi mới tiếp nhận các nguồn lực từ công ty mẹ để đổi lấy lợi nhuận tài chính. Nó có chức năng như cầu nối giữa sự hoang dã trong kinh doanh và công ty thành lập lâu đời, đem lại cho các nhà sáng lập công ty khởi nghiệp một môi trường năng động để phát triển các công việc kinh doanh mới trong khi vẫn cho phép doanh nghiệp tiếp cận với những ý tưởng và hiểu biết mới về các công nghệ và xu hướng mới nổi. Tuy nhiên, nó có một bản sắc riêng biệt, một tinh thần khao khát độc lập và những điều lớn lao. Rủi ro đối với những người trong công ty đổi mới cao hơn rất nhiều so với các nhân viên bình thường, nhưng một lần nữa, https://thuviensach.vn những phần thưởng tiềm năng lại lớn hơn nhiều. Công ty đổi mới là một hạt giống không phải của các quốc gia mà là của những doanh nghiệp trong tương lai, nó sẽ lớn mạnh và trở nên độc lập, trở thành các thực thể có quyền lực theo cách riêng của nó. ■ ■ ■ Trong những điều kiện thực tế và cụ thể, công ty đổi mới là một bộ phận bao gồm những nhóm nhỏ với trọng tâm là tạo ra những sản phẩm mới, xác nhận thị trường và giúp những sản phẩm này phù hợp với thị trường với độ tin cậy ngày càng tăng trong khi chi phí ngày càng giảm. Nó nhận được sự hỗ trợ tuyệt đối từ cấp điều hành cao nhất và được mọi người trong công ty công nhận như là một phần không thể tách rời của hoạt động phát triển sản phẩm – thực tế nó là một cơ hội lớn cho các nhân viên có tư duy khởi nghiệp thoát khỏi mối quan hệ truyền thống giữa nhân viên và người quản lý. Mục đích là thử nghiệm các ý tưởng để đảm bảo tính khả thi trên thị trường một cách nhanh chóng và ít tốn kém, vì vậy công ty đổi mới có thể là những người đầu tiên đưa các ý tưởng của mình ra thị trường mà cho thấy được tiềm năng. Một tổ chức mới để đương đầu với các quy tắc mới Công ty đổi mới có một phần là bộ phận thiết kế, một phần là bộ phận ươm tạo, một phần là bộ phận phát triển doanh nghiệp và một phần là quỹ đầu tư. Hầu hết các doanh nghiệp đều có các phòng ban đáp ứng một số hoặc tất cả các chức năng này. Tuy nhiên, các phòng ban chuyên môn này lại không được tổ chức để ứng phó với những quy tắc mới chi phối sự đổi mới hiện nay. Thứ nhất, các phòng ban này là một sự mở rộng của hoạt động kinh doanh, theo đuổi các dự án do nhà quản lý cấp cao đưa ra, nghĩa là chúng không được trang bị để phản ứng trước những thay đổi bất thường trên thị trường. Thứ hai, các phòng ban này được tổ chức giống như bất kỳ bộ phận khác trong doanh nghiệp, chứ không phải là các nhóm nhỏ, linh hoạt có thể phản ứng nhanh chóng và có được lợi thế của người đi đầu. Thứ ba, các https://thuviensach.vn phòng ban này có những chức năng, chương trình hoạt động riêng. Chúng không phối hợp với nhau theo một nỗ lực chung để tạo ra dòng chảy đổi mới. Công ty đổi mới không thay thế các phòng ban này nhưng tạo thêm một loại tổ chức khác. Quản lý việc ươm tạo, sáp nhập và đầu tư như là một danh mục phối hợp để có thể áp dụng đồng bộ và nhất quán các phương pháp khởi nghiệp tinh gọn tạo ra những công việc kinh doanh có thể đưa ra thị trường. Hơn nữa, trong một công ty thông thường, những hoạt động này có xu hướng tạo ra các đổi mới duy trì (sustaining innovation), trong đó tăng trưởng thì khiêm tốn, còn sự sụp đổ lại là mối đe dọa thường trực. Rõ ràng, những đổi mới có tính duy trì rất quan trọng và cần phải thực hiện, nhưng công ty đổi mới cần tập trung toàn bộ vào việc xác định các ý tưởng có rủi ro cao với những thị trường phù hợp. Điều quan trọng không kém là nó hoàn toàn tách biệt với hoạt động hằng ngày của công ty và không phải tuân theo mệnh lệnh của cấp cao trong công ty. Nó cần có sự hợp tác của tất cả các phòng ban khác – tiếp cận với dữ liệu, chuyên môn, vật chất, tài sản trí tuệ mà không ảnh hưởng đến sự độc lập của nó. Đó là con đường chắc chắn nhất để có lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận theo cấp số mũ. Công ty đổi mới có một khoản vốn được định trước và phải sử dụng khoản vốn trong một khoảng thời gian cố định để tối đa hoá các cơ hội thông qua việc ươm tạo, đầu tư và sáp nhập. Việc ươm tạo trao cho công ty đổi mới quyền kiểm soát tối đa và quyền sở hữu cơ hội tăng trưởng cao. Việc sáp nhập cho phép công ty đổi mới nắm bắt các cơ hội phát sinh ở những nơi khác cũng như các tài năng kinh doanh dày dặn kinh nghiệm. Thông qua đầu tư, công ty đổi mới có thể khai thác những hoạt động khởi nghiệp được coi là ngoài tầm với. Hiệu quả tích lũy của các hoạt động này là tạo ra một mạng lưới các kỹ năng, tài nguyên, tài năng và ý tưởng làm tăng giá trị của công ty đổi mới ở mỗi giai đoạn mới. Công ty đổi mới bắt đầu bằng cách xây dựng một danh mục các sản phẩm thành công, sáp nhập và đầu tư, điều này thu hút được https://thuviensach.vn ngày càng nhiều các doanh nhân. Công ty đổi mới tăng sức hấp dẫn của nó bằng cách tích lũy kinh nghiệm và dữ liệu giúp nó hoạt động hiệu quả hơn. Càng nhiều sản phẩm được ươm tạo thì càng được đầu tư nhiều hơn và việc mua lại càng nhiều thì giá trị của tổ chức càng cao. Theo thời gian, nó tạo ra tạo ra giá trị độc quyền giai đoạn đầu bên trong các thông số của luận điểm đổi mới. Các công ty như Y Combinator, Techstars và Betaworks đã thực hiện điều này một cách chính xác và nó đã mang lại lợi nhuận lớn cho họ. Nó cũng có thể làm điều tương tự cho công ty của bạn. Mạng lưới này tạo ra một kênh sản phẩm và dịch vụ có thể tiêu thụ trên thị trường. Trong đầu vào, công ty đổi mới tìm kiếm môi trường đầu tư cho các xu hướng tiềm năng, săn lùng cộng đồng khởi nghiệp để hướng tới mục tiêu mua lại, nuôi dưỡng những tài năng đầy hứa hẹn, tạo ra các giả thiết về nhu cầu chưa được đáp ứng trên thị trường, làm thế nào để thực hiện chúng và tiến hành thử nghiệm để công nhận hoặc loại bỏ những giả thiết này. Ở đầu ra, công ty đổi mới đưa ra các hoạt động kinh doanh đã được thử nghiệm thị trường, mỗi hoạt động kinh doanh đều có mô hình hoạt động và mẫu sản phẩm phù hợp. Các hoạt động kinh doanh này có thể tách ra thành những công ty độc lập, bán cho chính công ty mẹ như các đơn vị kinh doanh mới, bán cho những đơn vị kinh doanh hiện tại hoặc các công ty khác. Quyền tự trị Nhu cầu tự chủ hoàn toàn tách biệt khỏi công ty mẹ là điều tối quan trọng. Công ty đổi mới cần có một nơi riêng biệt, có thể là cách xa công ty mẹ. Các công ty đã được mua lại cũng có thể được phép ở lại văn phòng ban đầu của họ thay vì buộc phải di chuyển vào trụ sở công ty mẹ. Đạt được sự tự chủ dường như không phải là chuyện dễ. Nó có nghĩa là không chỉ có quyền mà còn có khả năng hành động độc lập và có thể có nhiều yếu tố tâm lý khác như vật chất và tổ chức. Chủ doanh nghiệp có thể sẽ nhấn mạnh rằng các nhân viên được quyền tự do làm những gì họ muốn, nhưng phải trong khuôn khổ các giới hạn, và khả năng nhận thức của họ sẽ https://thuviensach.vn có xu hướng phản ánh những điểm mạnh và điểm yếu có tính lịch sử của công ty. Vì vậy, điều quan trọng là phải thể hiện rõ sự độc lập của công ty đổi mới trong mọi khía cạnh và tránh gây hiểu nhầm. Để tồn tại: Công ty đổi mới phải có thương hiệu riêng – đây là vấn đề quản lý khó nhằn. Các thương hiệu của công ty và của công ty đổi mới cùng phải được bảo vệ. Doanh nghiệp cần phải được cách ly khỏi những rủi ro thương hiệu do sản phẩm kém hoặc quản lý tệ, trong khi đó, công ty đổi mới cần tránh sự liên kết với thương hiệu công ty mẹ, thường bị coi là lỗi thời, bảo thủ và không hấp dẫn. Trên thực tế, thương hiệu cũ, dù có mạnh đến đâu, cũng không có giá trị gì đối với những dự án kinh doanh có tốc độ phát triển nhanh. Một số các thương hiệu mạnh đã xuất phát từ “hư không” đến đạt được một vị trí cao trong vài năm gần đây: Airbnb, Android, Beats Electronics, Spotify, Nest, Tesla, Uber – thực sự danh sách này còn rất dài. Quan trọng không kém, công ty đổi mới nên là một thực thể pháp nhân riêng, cũng phát triển giống như tất cả các nhóm khởi nghiệp. Bằng cách này, họ sẽ không cạnh tranh về ngân sách đối với các dây chuyền kinh doanh khác trong doanh nghiệp và sẽ được tự do chuyển nhượng quyền sở hữu nếu cần. Về vai trò của quyền tự trị thì công ty đổi mới tương tự như skunkworks, nhưng công ty đổi mới là một thực thể rất khác. Đầu tiên và trên hết, nó không chịu sự chỉ đạo từ bộ phận điều hành công ty. Công ty đổi mới không chịu trách nhiệm thực hiện một mệnh lệnh chiến lược, mà nó phát hiện và phát triển cơ hội một cách tự do. Thứ hai, công ty đổi mới không tuyên bố tuyển dụng những nhân viên thông minh nhất trong doanh nghiệp, vì vậy, nó không đưa ra thông điệp có thể gây xúc phạm tới các nhân viên còn lại rằng họ thật thua kém. Thứ ba, công ty đổi mới không bí mật. Giữ bí mật không giúp mọi người sáng tạo hơn. Công ty đổi mới công khai như bất kỳ bộ phận nào khác trong công ty, thậm chí có thể nhiều hơn thế, nó tạo ra sự phối hợp thị trường thông qua các nền tảng và mã nguồn mở. https://thuviensach.vn Nhân sự Công ty đổi mới bắt đầu với việc có được đúng người cần thiết. Những nhân viên này không phổ biến trong môi trường doanh nghiệp. Họ có sức sáng tạo phi thường, tràn đầy năng lượng, hướng đến mục tiêu, linh động và độc lập. Động lực của họ không phải là tiền lương, những động viên tinh thần hay các bữa tiệc trong ngày lễ mà họ được thúc đẩy bởi việc chấp nhận chịu rủi ro để gặt hái những phần thưởng. Họ có động lực để thay đổi thế giới. Tìm ra những người này không hề dễ dàng. Nó không có nghĩa là đưa những người không có tư duy doanh nhân vào công ty đổi mới và kỳ vọng họ đưa ra sản phẩm mới. Họ sẽ coi đó là một sự “vi phạm hợp đồng xã hội”, như một trong những nhân viên đã từng tức giận nói với chúng tôi. Đối với những nhân viên thường xuyên đối mặt với rủi ro, việc gia nhập công ty đổi mới không giống như việc nhảy vào hồ bơi để xem họ thích nước như thế nào, mà đó là một chuyến đi biển đầy nguy hiểm trên con tàu rách nát. Một nhà tuyển dụng công ty đổi mới phải sẵn sàng nghiêm túc sàng lọc các ứng viên khi tìm kiếm một đội khởi nghiệp hạng A. Đội ngũ lãnh đạo công ty đổi mới là một nhóm nhỏ bao gồm một số giám đốc điều hành có thái độ của cả doanh nhân lẫn nhà đầu tư mạo hiểm. Những giám đốc điều hành này tương tự như các đối tác tại một công ty vốn đầu tư mạo hiểm. Họ báo cáo với CEO và ban giám đốc về danh mục sản phẩm và dịch vụ đang phát triển. Họ quản lý đội ngũ đổi mới chủ yếu là các nhóm khởi nghiệp, được tổ chức dưới dạng các nhóm liên chức năng (gồm những người có chuyên môn khác nhau cùng thực hiện mục tiêu chung) có thẩm quyền rõ ràng để vượt qua những rào cản chức năng truyền thống. Các giám đốc điều hành phải có mối liên hệ chặt chẽ với thế giới khởi nghiệp và có kinh nghiệm khởi nghiệp phong phú. Lý tưởng nhất là họ nên có các kỹ năng tư duy phản biện được rút ra từ kinh doanh, công nghệ và thiết kế. Một số công ty vốn đầu tư mạo hiểm vẫn duy trì mối quan hệ với nhà điều hành và doanh nhân. Đây là một cơ hội tốt để học hỏi. https://thuviensach.vn