🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Định Vị - Cuộc Chiến Giành Tâm Trí Khách Hàng Ebooks Nhóm Zalo Mục lục Lời ngỏ Lời giới thiệu Mở đầu Bản chất định vị là gì? Cuộc tổng tấn công vào tâm trí Thâm nhập tâm trí khách hàng Những chiếc thang nhỏ xíu trong đầu Từ đây bạn không thể tới đó được Định vị thương hiệu dẫn đầu Định vị thương hiệu đi sau Tái định vị cuộc cạnh tranh Sức mạnh của tên gọi Bẫy không tên Bẫy ăn theo Bẫy mở rộng dòng sản phẩm Khi chiến lược mở rộng dòng sản phẩm hiệu quả Định vị một công ty: Monsanto Định vị một quốc gia: Bỉ Định vị một sản phẩm: Milk Duds Định vị một dịch vụ: Mailgram Định vị một ngân hàng: Long Island Định vị bản thân và sự nghiệp của bạn Sáu bước dẫn tới thành công Chơi trò định vị 1 Định vị (Positioning) đã đạt được thành công vang dội và trở thành từ cửa miệng của giới quảng cáo và tiếp thị khắp nơi trên thế giới. Nhưng thành công của khái niệm này lại vô tình đẩy Trout và Ries từ địa hạt quảng cáo sang địa hạt chiến lược tiếp thị. Thế rồi hóa ra khách hàng không cần các hãng quảng cáo phải “có đầu óc chiến lược” mà cần “sự sáng tạo” ở họ. Khách hàng sẽ tự lo việc định vị. Mặc kệ thôi. Chúng tôi đã trở thành các nhà hoạch định chiến lược tiếp thị và không bao giờ hối hận về quyết định đó. Dù họ là ai đi nữa. 2 Lời ngỏ Khái niệm “định vị” (positioning) ra đời năm 1969, được phổ biến năm 1981 qua cuốn sách Định vị: cuộc chiến giành tâm trí khách hàng của hai bậc thầy marketing Al Ries và Jack Trout, đồng thời cũng là những người đã khai sinh ra khái niệm này, đã làm thay đổi hẳn tư duy của giới quảng cáo và tiếp thị trên khắp thế giới. Cuốn Định vị nêu lên một phương thức mới mẻ, giúp bạn thiết lập được một “vị trí” chắc chắn trong tâm trí khách hàng – một vị trí phản ánh đúng điểm mạnh-điểm yếu của bạn cũng như của các đối thủ. Một số những điểm chính được bàn đến trong cuốn sách bao gồm: Cách kiến tạo và xác định vị trí thương hiệu đầu ngành sao cho tên và thông điệp của thương hiệu lọt được vào trong tâm trí khách hàng và để lại dấu ấn trong đó. Cách định vị một thương hiệu xuất hiện sau, giúp thương hiệu chiếm được một vị trí “ngách” mà thương hiệu dẫn đầu chưa tiếp cận được. Cách sử dụng các kỹ thuật quảng cáo hàng đầu để chiếm được thị phần lớn trên thị trường, đồng thời phổ quát hóa thương hiệu của bạn. Cách xây dựng chiến lược riêng dựa trên điểm yếu của các đối thủ. Cách tận dụng vị trí hiện tại của thương hiệu để đạt hiệu quả cao nhất. Cách chọn tên phù hợp cho sản phẩm của bạn. Một điểm hấp dẫn nữa của cuốn sách là các tác giả không trình bày lý thuyết khô khan mà lồng ghép vào đó vô vàn những ví dụ thực tế, sống động, đồng thời phân tích những hiện tượng thành công hay thất bại điển hình trong lịch sử quảng cáo, qua đó giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề hơn. Song giá trị của cuốn sách không chỉ giới hạn ở thế giới quảng cáo và tiếp thị nói riêng. Những nguyên tắc định vị trong sách còn có thể áp dụng trên mọi mặt của xã hội, từ chính trị, quân sự, cho đến cá nhân. Vì thế, đây là cuốn sách thiết thực và đáng đọc cho tất cả những ai quan tâm đến truyền thông nói chung. Sabeco trân trọng giới thiệu tới bạn bản tiếng Việt của cuốn sách đình đám này với mong muốn đưa khái niệm này đến gần hơn với độc giả trong nước. 3 Lời giới thiệu Độc giả thân mến, Khái niệm Positioning (Định vị) lần đầu tiên được giới thiệu bởi chuyên gia chiến lược marketing người Mỹ là Jack Trout qua một bài viết đăng trên tạp chí Industrial Marketing năm 1969. Sau đó, Jack Trout cùng với Al Ries phát triển khái niệm này trong cuốn sách Định vị thương hiệu - cuôc chiến trong tâm trí khách hàng xuất bản năm 1981, và kể từ đó định vị đã làm thay đổi hẳn phương thức marketing truyền thống và đi vào cuộc sống của các doanh nghiệp. Ai nên đọc cuốn sách này? Đầu tiên là các giám đốc doanh nghiệp, những vị tổng tư lệnh đích thực trong thời bình. Bất kể ngành nghề, bất kể quy mô và bất kể loại hình doanh nghiệp. Tất cả đều chịu chung một thách thức khốc liệt: làm thế nào để khách hàng nhớ đến thương hiệu/ sản phẩm của mình đầu tiên, yêu thích nhất và mua thường xuyên. Trong một ngành nghề có bao nhiêu doanh nghiệp tham gia cạnh tranh? Hàng chục, hàng trăm hoặc hàng ngàn, hàng chục ngàn. Rất nhiều. Khách hàng nhớ được bao nhiêu tên thương hiệu trong một ngành nghề? Theo lý thuyết về “thang định vị” của Al Ries & Jack Trout, thông thường chỉ có ba tên thương hiệu được nhắc đến mà thôi. Quá ít. Chả thế mà các tác giả đã đặt tên cho cuốn sách là Cuộc chiến trong tâm trí khách hàng. Bản thân từ “cuộc chiến” đã nói lên sự khốc liệt rồi. Cuộc chiến về nhận thức còn cam go gấp bội. Bạn biết rồi đấy. Khách hàng ngày nay tinh nhạy, nhiều lựa chọn và khó tính biết chừng nào. Để giúp doanh nghiệp có được một chỗ đứng trong ngăn trí nhớ chật hẹp của họ, các tác giả đã đúc kết hàng loạt quy luật về nhận thức và tâm lý hành vi rất hữu ích. Tôi tin rằng nếu các chủ doanh nghiệp dành chút thời gian quý báu của họ đọc những ví dụ thất bại cũng như thành công trong cuốn sách họ sẽ hiểu và chia sẻ nhiều hơn với những vị tướng thân cận của họ là các giám đốc marketing và giám đốc thương hiệu. Đối với những chiến binh trên mặt trận marketing này, đây đúng là cuốn “kinh thánh” về nhiều mặt. Họ sẽ hiểu rằng thực tế chưa chắc đã là thực tế. Nhận thức của khách hàng mới là thực tế. Đấy là lý do tại sao xe Lexus vượt qua hàng loạt tên tuổi xe sang lừng danh của Đức để được xem là chiếc xe sang trọng nhất. 4 Họ sẽ hiểu rằng định vị không phải là tạo ra những cái mới mà là tối ưu hoá những gì đã có trong tâm trí của khách hàng. Đấy là lý do tại sao New Coke lại thất bại thảm hại. Và họ sẽ hiểu rằng có những việc tưởng chừng như đơn giản như đặt tên thương hiệu hay sản phẩm lại có thể quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp nhiều đến thế. Đó là một trong những lý do tại sao bia Heineken lại chiếm giữ và duy trì được vị trí dẫn đầu là bia nhập khẩu có thị phần lớn nhất tại Mỹ. Một lý do đáng giá khác nên đọc cuốn sách này chính là từ chính Al Ries & Jack Trout. Hai ông đã nổi danh với hàng loạt đầu sách được yêu thích khác như 22 quy luật marketing, 22 quy luật xây dựng thương hiệu và Cuộc chiến phòng họp (Al Ries viết cùng con gái Laura Ries), Khác biệt hay là chết (Jack Trout), Tập trung để khác biệt (Al Ries). Tôi không có ý nói về kiến thức uyên thâm của họ về chiến lược thương hiệu vốn đã được giới marketing khắp thế giới biết đến rộng rãi. Tôi thích phong cách viết ngắn gọn và cô đọng về hành văn của hai tác giả. Chủ yếu bạn sẽ bắt gặp những câu đơn. Kể cả những câu phức hai mệnh đề thì bao giờ cũng chỉ có một ý. Trực diện và trong sáng về ý tưởng. Bạn hầu như không phải nhíu mày tự hỏi mình liệu có hiểu ý tác giả hay không. Họ có khả năng đơn giản hoá những vấn đề học thuật để phù hợp với nhiều đối tượng bạn đọc vốn rất khác nhau về kiến thức về marketing. Những điều này giúp bạn có cảm giác hứng thú muốn đọc đến hết cuốn sách từ ngay những trang đặt vấn đề đầu tiên. Tôi tin rằng những kiến thức quý báu đúc kết từ cuốn sách này sẽ cực kỳ hữu ích cho các chủ doanh nghiệp và những người làm nghề marketing tại Việt Nam. Ngay bản thân tôi làm lâu năm trong ngành tư vấn thương hiệu cũng vẫn thường xuyên nhờ cậy đến những trang trong cuốn “Kinh thánh về marketing” này trong nhiều tình huống cụ thể. Vì nhiều khi hiệu quả xây dựng thương hiệu nằm ở khả năng vận dụng những quy luật vốn đã trở thành bất biến. Những quy luật đã được đúc kết từ những sai lầm đau đớn của rất nhiều thương hiệu trên thế giới. Cảm ơn Al Ries & Jack Trout đã viết một cuốn sách tuyệt vời như vậy. Nguyễn Đức Sơn Giám đốc Chiến lược thương hiệu Richard Moore Associates. Đồng sáng lập học viện Sage 5 Mở đầu “Vấn đề ở đây là chúng ta thất bại trong việc truyền đạt thông tin.” Đã bao nhiêu lần bạn nghe thấy câu nói quá đỗi quen thuộc này rồi? “Thất bại trong việc truyền đạt thông tin” là nguyên nhân số một và phổ biến nhất vẫn được đưa ra để lý giải cho những rắc rối phát sinh. Rắc rối trong kinh doanh, rắc rối trong chính quyền, rắc rối trong lao động, rắc rối trong hôn nhân. Người ta cho rằng nếu mọi người chịu bỏ thời gian để chia sẻ những suy nghĩ hay giải thích lý do của mình thì nhiều rắc rối trên thế giới sẽ tự nhiên biến mất. Dường như họ tin rằng chỉ cần các bên ngồi xuống nói chuyện với nhau thì bất cứ vấn đề nào cũng có thể giải quyết được. Đã chắc gì! Ngày nay, vấn đề lại chính là bản thân truyền thông. Chúng ta đã trở thành xã hội bị quá tải truyền thông đầu tiên trên thế giới. Cứ mỗi năm, chúng ta lại gửi đi nhiều thông tin hơn, nhưng nhận về ít đi. Một phương thức truyền thông mới Cuốn sách này bàn về một phương thức truyền thông mới, gọi là định vị (positioning). Phần lớn các ví dụ minh họa trong sách đều lấy từ hình thức truyền thông khó nhất. Quảng cáo. Một hình thức truyền thông không được phía người nhận đánh giá cao. Đối với số đông, quảng cáo là thứ chẳng ai cần và chẳng ai ưa. Trong một số trường hợp, nó còn là thứ bị căm ghét nữa. Đối với nhiều người trong giới trí thức, quảng cáo đồng nghĩa với việc bán linh hồn cho nước Mỹ đại doanh nghiệp(1). Thực không đáng để nghiên cứu nghiêm túc làm gì. Bất chấp mọi tai tiếng, hoặc cũng có khi là nhờ vào tai tiếng ấy, địa hạt quảng cáo lại trở thành cơ sở thí nghiệm tuyệt vời cho mọi lý thuyết truyền thông. Nếu một lý thuyết phát huy hiệu quả trong quảng cáo, thì khả năng cao là nó có thể áp dụng được trong chính trị, tôn giáo, hay bất cứ hoạt động nào cần tới truyền 6 thông đại chúng. Vì thế, hoàn toàn có thể thay thế những ví dụ trong cuốn sách này bằng những ví dụ lấy từ các lĩnh vực khác như chính trị, chiến tranh, kinh doanh, hay thậm chí là từ ngành nghiên cứu cách thức hấp dẫn người khác giới. Hoặc bất kỳ hình thức hoạt động nào của con người có liên quan đến việc tác động tới tâm trí người khác, từ quảng bá cho một chiếc xe, một loại nước uống, một dòng máy tính, một ứng cử viên, cho đến sự nghiệp của bản thân. Định vị là khái niệm đã làm biến đổi bản chất của quảng cáo. Một khái niệm đơn giản đến nỗi người ta không nghĩ rằng nó có sức mạnh đến thế nào. Adolf Hitler đã làm định vị. Cả Procter & Gamble cũng như bất kỳ chính trị gia thành công nào cũng vậy. Khái niệm định vị Định vị bắt đầu với một sản phẩm. Một loại hàng hóa, một dịch vụ, một công ty, một tổ chức, hay thậm chí là một con người. Có thể là chính bạn đấy. Nhưng định vị không phải là những gì bạn làm đối với một sản phẩm, mà là những gì bạn làm để tác động vào tâm trí khách hàng tiềm năng. Tức là bạn đặt sản phẩm vào một vị trí trong đầu họ. Cho nên gọi khái niệm này là “định vị sản phẩm” (product positioning) là sai, vì thực chất bạn không đụng gì tới chính sản phẩm cả. Nói như thế không có nghĩa là định vị không tạo ra thay đổi gì. Nó có mang lại thay đổi. Nhưng những thay đổi về nhãn mác, giá cả và bao bì thực ra hoàn toàn không phải là những thay đổi trong bản thân sản phẩm. Về thực chất, đó chỉ là những thay đổi bề ngoài, được tạo ra nhằm chiếm được một vị trí đáng giá trong tâm trí khách hàng tiềm năng. Định vị cũng là tư tưởng đầu tiên giúp giải quyết được vấn đề tạo sự chú ý trong xã hội quá tải truyền thông hiện nay. Định vị bắt đầu như thế nào? Nếu chỉ dùng hai từ để miêu tả quá trình phát triển của ngành quảng cáo trong thập kỷ vừa qua(2), thì đó chính là “định vị”. “Định vị” hiện đã trở thành từ cửa miệng của giới quảng cáo và tiếp thị, không 7 chỉ ở Mỹ mà còn ở khắp nơi trên thế giới. Hầu hết mọi người đều cho rằng khái niệm định vị ra đời từ năm 1972 khi chúng tôi viết loạt bài mang tên The Positioning Era (tạm dịch: Kỉ nguyên Định vị) cho tờ tạp chí Advertising Age. Kể từ đó, chúng tôi đã thực hiện trên 500 bài thuyết trình về định vị trước giới quảng cáo ở 16 quốc gia khác nhau trên toàn thế giới. Đồng thời, chúng tôi cũng đã trao tặng 120.000 cuốn cẩm nang nhỏ màu vàng, trong đó in lại các bài viết đã đăng trên tờ Advertising Age. Định vị đã thực sự làm thay đổi phương thức quảng cáo ngày nay. Trong chương trình quảng cáo trên đài phát thanh của hãng cà phê Sanka, họ thông báo: “Chúng tôi là đơn vị cung cấp cà phê lớn thứ ba ở Mỹ.” Lớn thứ ba thôi ư? Chuyện quái quỷ gì đã xảy đến với những câu từ quảng cáo được ưa chuộng ngày xưa như “hàng đầu”, “tốt nhất”, “đẹp nhất” vậy? Thời của quảng cáo kiểu cũ đã một đi không trở lại rồi, và những từ ngữ ưa dùng trong thời đó cũng vậy. Ngày nay bạn sẽ gặp những so sánh tương đối chứ không phải tuyệt đối nữa. “Avis chỉ là hãng cho thuê xe hơi đứng thứ hai. Vậy bạn chọn chúng tôi làm gì? Vì chúng tôi nỗ lực hơn.” “Honeywell, một công ty máy tính khác”. “Seven-Up: Không phải cola(3).” Dọc Đại lộ Madison(4), những câu như thế được gọi là các khẩu hiệu định vị. Để viết nên chúng, các nhà quảng cáo đã bỏ công bỏ của để nghiên cứu, tìm ra các vị trí, hay lỗ hổng, trên thị trường. Nhưng định vị còn thu hút nhiều mối quan tâm ở cả bên ngoài Đại lộ Madison. Chuyện này cũng có lý do của nó. Bất cứ ai cũng có thể dùng chiến lược định vị để dẫn đầu trong ván cờ cuộc đời. Hãy hiểu như thế này: nếu bạn không hiểu và không sử dụng các nguyên tắc của chiến lược này thì đối thủ của bạn chắc chắn sẽ làm được điều đó. 8 Bản chất định vị là gì? Làm sao mà một khái niệm đầy tính ép buộc như định vị lại trở nên phổ biến đến vậy trong một lĩnh vực vốn vẫn nổi tiếng về sự sáng tạo? Thực ra, có thể coi thập niên vừa qua(5) là một “hành trình trở về thực tại” của ngành quảng cáo. Những chàng hiệp sỹ trắng(6) và những miếng bịt mắt đen(7) đã nhường chỗ cho những khái niệm định vị như câu quảng cáo của hãng Lite Beer: “Mọi thứ bạn luôn trông chờ từ một cốc bia tuyệt vời. Và nhẹ hơn.”(8) Nên thơ? Có. Nghệ thuật? Có. Nhưng đồng thời đây cũng là một lời giải thích rõ ràng, thẳng thắn về tiền đề của định vị. Ngày nay, muốn thành công, bạn phải liên hệ với thực tại. Và cái thực tại quan trọng nhất ở đây là những gì đã tồn tại trong tâm trí khách hàng tiềm năng. Việc thực hành sáng tạo, việc tạo ra thứ chưa xuất hiện trong tâm trí một người đang ngày càng trở nên khó khăn hơn. Nếu không nói là bất khả. Phương thức định vị, về cơ bản, không nhằm tạo thêm điều gì mới mẻ và khác biệt, mà nhằm tác động tới cái đã tồn tại sẵn trong tâm trí, nối lại những mối liên hệ đã có. Thị trường ngày nay không còn phản ứng với những chiến lược từng phát huy hiệu quả ngày trước nữa, bởi thị trường giờ có quá nhiều sản phẩm, quá nhiều công ty, và quá nhiều tiếng ồn tiếp thị. Câu hỏi thường được đặt ra nhất bây giờ là: “Tại sao?” Tại sao lại cần phải có một phương thức quảng cáo và tiếp thị mới? Xã hội quá tải truyền thông Câu trả lời là: Vì chúng ta đã và đang trở thành một xã hội quá tải truyền thông. Mức tiêu thụ quảng cáo bình quân đầu người ở Mỹ hiện nay là khoảng 200 đô-la/năm. Nếu mỗi năm bạn chi 1 triệu đô-la vào quảng cáo, thì tức là bạn đang đầu tư vào mỗi người tiêu dùng một khối lượng quảng cáo trị giá chưa đầy nửa xu, chia đều cho 365 ngày. Cùng lúc đó, họ còn phải tiếp nhận khối lượng quảng cáo trị giá 200 đô-la từ các doanh nghiệp khác. 9 Trong xã hội quá tải truyền thông của chúng ta, nói về tác động của quảng cáo là một cách thổi phồng quá mức hiệu quả tiềm năng của các thông điệp quảng cáo. Đó là một quan điểm tự biên tự diễn không có mối liên hệ nào với thực tế thị trường cả. Trong khu rừng truyền thông đó, hy vọng “ghi bàn” duy nhất là phải kén chọn, phải tập trung vào các mục tiêu hẹp, phải thực hành chiến lược phân khúc thị trường. Nói ngắn gọn là “định vị.” Tâm trí chúng ta, trên cương vị là phương tiện phòng thủ trước khối lượng truyền thông ngày nay, thực hiện việc sàng lọc và từ chối phần lớn những thông tin mà nó được mời chào. Nhìn chung, nó chỉ tiếp nhận những gì khớp với kiến thức hoặc kinh nghiệm sẵn có của bản thân. Hàng triệu đô-la đã bị tiêu phí trong nỗ lực thay đổi tâm trí con người bằng quảng cáo. Đầu óc con người một khi đã quyết định điều gì thì gần như không thể thay đổi được nữa, nhất là với một lực tác động yếu ớt như quảng cáo. “Đừng hòng dùng thông tin để làm tôi rối trí. Ý tôi đã quyết rồi.” - đó là thói quen sống của phần lớn mọi người hiện nay. Người ta có thể chịu ngồi yên nghe những điều họ chưa biết. (Cho nên “tin tức mới” cũng là một cách quảng cáo hiệu quả.) Nhưng không ai chịu để người khác nói rằng mình sai cả. Thế nên, quảng cáo mà tìm cách thay đổi suy nghĩ của con người thì chỉ dẫn đến thảm họa mà thôi. Bộ não được tối giản Trong xã hội quá tải truyền thông, công cụ tự vệ duy nhất mà con người có được là một bộ não được tối giản hóa. Chỉ khi nào loài người chối bỏ quy luật tự nhiên rằng một ngày chỉ có 24 giờ, thì lúc đó họ mới tìm cách nhồi thêm thông tin vào đầu. Đầu óc của một người bình thường là một miếng bọt biển đã sũng nước, chỉ có thể hút thêm thông tin khi đẩy bớt ra ngoài những thông tin đã có sẵn. Nhưng chúng ta vẫn tiếp tục rót thêm thông tin vào miếng bọt biển đã no nước, và rồi thất vọng khi thông điệp của chúng ta không thấm được vào. Quảng cáo dĩ nhiên mới chỉ là phần nổi của tảng băng truyền thông. Chúng ta còn giao tiếp với nhau theo nhiều kiểu phức tạp hơn. Và khối lượng giao tiếp còn tăng theo cấp số nhân. Các phương tiện truyền thông tuy không phải là thông điệp, nhưng chúng lại 10 ảnh hưởng mạnh mẽ đến thông điệp. Phương tiện truyền thông không đóng vai trò là một hệ thống truyền tin mà hoạt động giống một bộ lọc hơn. Chỉ có một phần rất nhỏ của lượng thông tin ban đầu đọng lại trong tâm trí người nhận. Hơn nữa, bản chất của xã hội quá tải truyền thông cũng tác động tới những gì mà chúng ta tiếp nhận. Xã hội này của chúng ta phổ biến những ngôn từ hữu danh vô thực, nghe thì kêu nhưng không có ý nghĩa. Chưa kể là chúng có ảnh hưởng rất lớn. Từ góc độ kỹ thuật, chúng ta có thể tăng khối lượng truyền thông lên ít nhất là mười lần so với hiện nay. Người ta đã nói đến chuyện phát sóng truyền hình trực tiếp từ vệ tinh, và mỗi gia đình có thể có tới 50 kênh để lựa chọn. Và còn hơn thế nữa. Texas Instruments vừa ra mắt bộ nhớ “bọt từ”, một con chip có thể lưu được tới 92.000 bit dữ liệu. Nghĩa là nhiều gấp sáu lần so với bộ nhớ bán dẫn lớn nhất hiện nay trên thị trường. Tuyệt quá. Nhưng ai sẽ chế ra “bọt từ” dành cho não người đây? Ai sẽ giúp khách hàng tiềm năng đối phó với dòng thông tin đang ra sức công phá đầu óc họ tới nỗi họ chỉ còn biết khóa van tiếp nhận chặt hơn để giảm thiểu lượng thông tin đang ồ ạt bên ngoài? Bản thân truyền thông hiện giờ đã trở thành vấn đề của chính nó. Thông điệp được tối giản Chiến lược đối phó hiệu quả nhất trong xã hội quá tải thông tin của chúng ta là tối giản hóa thông điệp. Trong truyền thông, cũng như trong kiến trúc, quý ở chất lượng chứ khồng quý ở số lượng. Bạn phải mài dũa thông điệp của mình thật sắc bén để nó có thể xuyên vào tâm trí người nhận. Hãy loại bỏ những gì nhập nhằng tối nghĩa, đơn giản hóa thông điệp, rồi tiếp tục giản lược nó hơn nữa nếu bạn muốn tạo nên một ấn tượng lâu dài. Những ai sống bằng nghề truyền thông đều hiểu rõ sự cần thiết của việc tối giản hóa này. Giả sử bạn sắp đi gặp một vị chính khách mà bạn đang tìm cách giúp ông ta đắc cử. Chỉ trong năm phút đầu tiên, những gì mà bạn biết được về “sản phẩm chính trị” của mình sẽ còn nhiều hơn những gì mà một cử tri thông thường biết được về ông ta trong năm năm tới. Vì lượng thông tin về ứng cử viên này lọt được vào trong đầu cử tri ít ỏi như 11 vậy, nên nhiệm vụ của bạn ở đây không phải là làm “truyền thông” theo nghĩa thông thường của từ đó. Mà là sàng lọc. Bạn phải lựa chọn những thông tin nào có khả năng ngấm sâu nhất vào tâm trí cử tri. Yếu tố khiến thông điệp của bạn thất bại chính là khối lượng thông tin được truyền thông. Bạn phải hiểu được bản chất vấn đề thì mới có thể tìm ra giải pháp. Khi muốn truyền thông về những ưu điểm của một ứng cử viên chính trị hay một sản phẩm, hay thậm chí chính bản thân bạn, bạn phải thay đổi hoàn toàn cách làm. Đừng tìm kiếm giải pháp từ bên trong sản phẩm hay trong đầu mình. Hãy tìm kiếm giải pháp từ bên trong tâm trí khách hàng tiềm năng. Nói cách khác, đằng nào thì cũng chỉ có một phần rất nhỏ trong thông điệp của bạn lọt được vào tâm trí họ, nên hãy bỏ qua đầu gửi mà tập trung vào đầu nhận. Hãy tập trung vào nhận thức của khách hàng tiềm năng thay vì hiện trạng của sản phẩm. John Lindsay(9) từng nói: “Trong chính trị, nhận thức chính là hiện thực.” Trong quảng cáo, kinh doanh và đời sống cũng vậy. Vậy còn sự thật thì sao? Các dữ liệu thực tế của vấn đề thì thế nào? Nhưng, sự thật là gì? Hiện thực khách quan là gì? Dường như mỗi con người đều thực lòng tin rằng bản thân mình nắm giữ chìa khóa của sự thật. Vậy khi nói về sự thật là chúng ta đang nói về sự thật nào? Ta nói theo quan điểm nhìn từ trong ra hay từ ngoài vào? Góc nhìn khác nhau mang lại sự thật khác nhau. Theo câu nói của một thời đại khác thì “Khách hàng luôn đúng”. Suy rộng ra thì câu ấy có nghĩa là người bán hàng/nhà truyền thông luôn sai. Có thể là tiêu cực khi chấp nhận cái quan điểm rằng người gửi thông tin là sai còn người nhận thông tin là đúng. Nhưng thực sự, bạn không còn lựa chọn nào khác cả nếu bạn muốn thông điệp của mình được tiếp nhận vào trong tâm trí người khác. Hơn nữa, ai dám nói rằng quan điểm nhìn từ trong ra thì chính xác hơn quan điểm nhìn từ ngoài vào? Bằng cách làm ngược lại, bằng cách tập trung vào khách hàng tiềm năng thay vì vào sản phẩm, bạn sẽ đơn giản hóa được quy trình sàng lọc. Đồng thời, bạn 12 cũng sẽ học hỏi được các nguyên tắc và ý tưởng giúp nâng cao đáng kể hiệu quả truyền thông của mình. 13 Cuộc tổng tấn công vào tâm trí Đất nước chúng ta rất ưa chuộng khái niệm “truyền thông”. (Ở một số trường tiểu học tiến bộ, ngay cả trò chơi “miêu tả đồ vật”(10) giờ đây cũng được gọi là “truyền thông”.) Chúng ta không nhận ra được những tác hại mà xã hội quá tải truyền thông đang gây ra. Trong truyền thông, nhiều nghĩa là không chất lượng. Việc lạm dụng truyền thông để giải quyết hàng loạt các vấn đề trong kinh doanh và xã hội đã gây tắc nghẽn các kênh tiếp nhận thông tin của con người, đến nỗi chỉ còn lại một lượng nhỏ thông điệp có thể xuyên qua. Nhưng, những thông tin đó chưa chắc đã là những thông tin quan trọng nhất. Nghẽn đường truyền thông tin Lấy quảng cáo làm ví dụ. Mỹ chỉ chiếm 6% dân số thế giới nhưng lại tiêu thụ đến 57% tổng lượng quảng cáo toàn cầu. (Có lẽ bạn nghĩ rằng chúng tôi sử dụng năng lượng hoang phí lắm, nhưng thực ra chúng tôi chỉ sử dụng khoảng 33% tổng lượng năng lượng toàn cầu.). Dĩ nhiên, quảng cáo chỉ là một nhánh nhỏ trên dòng sông truyền thông. Lấy sách làm ví dụ. Mỗi năm có khoảng 30.000 đầu sách được xuất bản ở Mỹ. 30.000 đầu sách mỗi năm. Thoạt nghe thì cứ ngỡ chẳng đáng là bao, cho đến khi bạn nhận ra rằng, để đọc hết khối lượng sách một năm ấy, cần bỏ ra trọn vẹn 17 năm với 24 giờ đọc liên tục mỗi ngày. Ai làm nổi việc ấy? Một ví dụ nữa là báo chí. Mỗi năm, ngành báo chí Mỹ sử dụng hơn 10 triệu tấn giấy in báo. Tính bình quân đầu người, mỗi người tiêu thụ hết 43kg báo mỗi năm. (Tương đương với lượng tiêu thụ thịt bò bình quân đầu người hàng năm.) Liệu một người bình thường có thể xử lý hết ngần ấy thông tin không? Số báo Chủ nhật của một tờ báo đô thị lớn như The New York Times chứa khoảng 500.000 từ. Để đọc hết tờ báo này, một người bình thường với tốc độ đọc chừng 300 từ/ phút sẽ mất khoảng 28 giờ. Vậy là không chỉ ngày Chủ nhật của bạn đi tong, mà còn lấn sang cả một phần thời gian còn lại trong tuần nữa chứ. Nhưng, có bao nhiêu thông tin sẽ đọng lại trong đầu bạn? 14 Ví dụ khác nữa là truyền hình, một phương tiện truyền thông mà tính đến thời điểm cuốn sách này ra đời vừa mới tròn 30 tuổi. Tuy là kênh truyền thông hiệu quả và có độ phổ cập lớn, song truyền hình lại không thay thế được đài phát thanh, báo hay tạp chí. Trái lại, cả ba phương tiện ra đời trước này lại đang phát triển hơn bao giờ hết. Truyền hình chỉ là phương tiện bổ sung. Nhưng khối lượng truyền thông mà nó bổ sung vào lại rất khủng khiếp. 98% trong tổng số các hộ gia đình ở Mỹ hiện có ít nhất một chiếc tivi. (Một phần ba số đó sở hữu hai chiếc hoặc nhiều hơn.) 96% số hộ có tivi có thể bắt được ít nhất bốn đài truyền hình. (Một phần ba số đó có thể bắt sóng được từ mười đài trở lên.) Trung bình, mỗi gia đình ở Mỹ dành bảy giờ 22 phút để xem tivi mỗi ngày (hơn 51 giờ mỗi tuần). Tương tự phim ảnh, các hình ảnh trên tivi thật ra là những hình ảnh tĩnh được thay đổi 30 lần mỗi giây. Điều đó nghĩa là trung bình mỗi gia đình ở Mỹ xem khoảng 795.000 hình ảnh trên tivi mỗi ngày. Chúng ta không chỉ bị “tấn công” bằng hình ảnh, mà còn bị “tấn công” bằng đủ loại giấy tờ, mẫu biểu. Cứ nhìn vào chiếc máy in Xerox xuất hiện ở mọi góc văn phòng mà xem. Ngành thương mại của Mỹ hiện có hơn 324 tỷ tài liệu, và mỗi năm lại bổ sung thêm 72 tỷ tài liệu nữa. (Chỉ tính riêng chi phí in ấn thôi cũng đã tốn hơn 4 tỷ đô-la/năm.) Các máy photo ở Lầu Năm Góc xuất ra 350.000 tờ mỗi ngày để phân phát khắp Bộ Quốc phòng, tương đương với 1.000 cuốn tiểu thuyết cỡ lớn. Nguyên soái Montgomery(11) từng nói: “Thế chiến II sẽ chấm dứt khi nào các bên tham chiến hết giấy”. Thêm dẫn chứng nữa là bao bì. Một hộp ngũ cốc ăn sáng hiệu Total nặng khoảng 226gr có 1.268 từ trên nhãn hộp, tặng kèm cả cuốn cẩm nang dinh dưỡng nhỏ (chứa 3.200 từ nữa.) Cuộc tổng công kích vào tâm trí con người diễn ra theo nhiều cách khác nhau. Mỗi năm, Quốc hội Mỹ thông qua 500 điều luật (thế là đủ tệ hại rồi!), nhưng, cùng lúc, các cơ quan quản trị độc lập cũng ban hành thêm khoảng 10.000 quy tắc và quy định nữa. Bộ Pháp điển các Quy định Liên bang (Code of Federal Regulations – CRF) 15 hiện dày hơn 80.000 trang và tăng thêm 5.000 trang mỗi năm. Ở cấp tiểu bang, hơn 250.000 dự thảo luật được đưa ra mỗi năm. Trong đó, 25.000 dự luật được các cơ quan lập pháp thông qua để rồi biến mất trong mê hồn trận của pháp luật. Thiếu hiểu biết về luật là không chấp nhận được, nhưng thiếu hiểu biết về các nhà lập pháp lại là điều dễ hiểu. Các nhà lập pháp của chúng ta vẫn đều đều thông qua hàng ngàn điều luật khiến khó ai có thể theo kịp. Mà cho dù có thể theo được họ đi chăng nữa, thì ta cũng khó lòng mà nhớ nổi cùng một luật này khi áp dụng vào các bang khác nhau sẽ khác nhau ra sao. Ai sẽ đọc, xem hoặc nghe tất cả dòng lũ truyền thông ào ạt này đây? Lối vào tâm trí đang ách tắc. Các phương tiện vẫn cứ nổ máy rần rần, nên nhiệt độ - và cả cơn giận dữ - đều tăng cao. Brown, Connally và Chevrolet Bạn biết những gì về Thống đốc Jerry Brown của bang California? Hầu hết mọi người đều chỉ biết bốn điều: (1) Ông ấy trẻ trung. (2) Ông ấy điển trai. (3) Ông ấy đang hẹn hò với nữ ca sĩ lừng danh Linda Ronstadt. (4) Ông ấy phản đối mô hình chính phủ lớn(12). Hiệu ứng dư âm của hoạt động phủ sóng truyền thông dành cho một vị đứng đầu bang California quả là ít ỏi. Một nhân vật từng có đến bốn cuốn sách viết về mình chỉ trong vòng một năm. Ngoài tên của vị thống đốc bang của mình, bạn có biết tên của bất kỳ thống đốc nào khác trong 49 bang còn lại không? Trong vòng bầu cử sơ bộ tổng thống Mỹ năm 1980, Big John Connally, Thống đốc bang Texas đã bỏ ra 11 triệu đô-la nhưng chỉ nhận được sự ủng hộ của một đại cử tri(13). Trong khi đó, những nhân vật vốn chưa ai biết đến như John Anderson và George Bush lại được hàng trăm đại cử tri ủng hộ. Vấn đề của Connally là gì? Ông ta đã quá nổi bật với hình ảnh một con buôn giảo hoạt. Người lên kế hoạch vận động tranh cử của Connally chia sẻ: “Nhận thức đó đã ăn sâu quá rồi. Chúng tôi không thể thay đổi được nó”. Xét ở khía cạnh lạc quan nhất, truyền thông trong một xã hội quá tải truyền thông là một việc gian nan. Nhưng thà đừng truyền thông còn hơn, ít ra là cho tới khi bạn đã sẵn sàng cho công cuộc định vị bản thân lâu dài, bởi ấn tượng đầu 16 tiên chỉ có một mà thôi. Những cái tên sau đây có ý nghĩa gì với bạn: Camaro, Caprice, Chevette, Concours, Corvette, Impala, Malibu, Monte Carlo, Monza và Vega? Chúng là tên các mẫu xe hơi phải không? Bạn có bất ngờ không khi biết tất cả đều là mẫu xe của Chevrolet? Chevrolet là sản phẩm được quảng cáo nhiều nhất trên thế giới. Năm ngoái, hãng General Motors đã bỏ ra hơn 130 triệu đô-la để quảng bá cho Chevrolet ở Mỹ, tức là 356.000 đô-la mỗi ngày và 15.000 đô-la mỗi giờ. Bạn biết những gì về chiếc Chevrolet? Về động cơ, cơ cấu truyền động, lốp xe? Về ghế ngồi, nệm, bánh lái của nó? Hãy trả lời thành thật cho tôi: Bạn nhận ra được bao nhiêu mẫu xe Chevrolet? Bạn có biết điểm khác biệt giữa chúng không? “Bóng chày, xúc xích, bánh táo và Chevrolet”(14). Câu trả lời này của Chevrolet chính là giải pháp duy nhất cho các vấn đề của xã hội quá tải truyền thông. Để “đi tắt đón đầu” trong dòng giao thông tắc nghẽn trên xa lộ tâm trí của khách hàng tiềm năng, bạn phải sử dụng chiến lược tối giản hóa. Có thể bạn sẽ thấy sửng sốt và khó chấp nhận về mặt đạo đức trước điều mà cuốn sách này đề xướng: Muốn vượt qua được dòng tắc nghẽn truyền thông này, bạn phải sử dụng các chiến thuật của Đại lộ Madison. (Cũng may là đề xướng này không vi phạm pháp luật hay vô dụng quá.) Có thể xếp gần nửa trong tổng số các công việc ở nước Mỹ vào nhóm ngành thông tin. Gần như không ai là miễn nhiễm trước những hệ quả của việc lún sâu vào xã hội quá tải truyền thông chúng ta. Và gần như tất cả mọi người đều có thể học cách áp dụng các bài học của Đại lộ Madison vào cuộc sống của mình, dù là ở nhà hay nơi làm việc. Bùng nổ phương tiện truyền thông Một nguyên nhân khác khiến các thông điệp của chúng ta bị “lạc lối” là số lượng các phương tiện truyền thông mà chính chúng ta đã tạo ra để phục vụ các nhu cầu truyền thông của mình. Truyền hình. Phim quảng cáo, truyền hình cáp và truyền hình trả tiền. Đài phát thanh. Sóng AM và FM. 17 Quảng cáo ngoài trời. Áp phích và biển quảng cáo. Báo. Nhật báo, tuần báo, báo Chủ nhật. Tạp chí. Tạp chí phổ thông, tạp chí sinh viên, tạp chí người hâm mộ, tạp chí kinh doanh, tạp chí thương mại. Và, dĩ nhiên có cả xe buýt, xe tải, xe điện, tàu điện ngầm, ta-xi. Nói chung, ngày nay bất cứ thứ gì “động đậy” được thì đều đang mang “thông điệp từ nhà tài trợ của chúng ta”. Thậm chí ngay cả cơ thể người cũng đã biến thành tấm áp phích biết đi cho các thương hiệu Adidas, Gucci, Benetton và Gloria Vanderbilt. Lại lấy ví dụ về quảng cáo. Ngay sau Thế chiến II, mức tiêu thụ quảng cáo theo đầu người ở Mỹ là 25 đô-la một năm. Hiện nay, con số này đã tăng gấp tám lần. (Lạm phát cũng góp phần làm con số này tăng lên, nhưng khối lượng quảng cáo thực cũng tăng đáng kể.) Nhưng kiến thức của bạn về những sản phẩm bạn vẫn mua có tăng gấp tám lần không? Có thể bạn phải tiếp nhận nhiều quảng cáo hơn, nhưng đầu óc bạn không thể hấp thụ nhiều hơn trước. Những gì bạn có thể hấp thụ được chỉ có giới hạn thôi, và khối lượng quảng cáo - dẫu chỉ ở mức 25 đô-la mỗi năm - đã vượt quá cái giới hạn đó rồi. Bộ não của bạn chỉ có thể chứa ngần ấy thôi. Ở mức 200 đô-la/người, một người tiêu dùng Mỹ trung bình đã tiếp xúc với khối lượng quảng cáo nhiều gấp đôi người Canada, gấp bốn lần người Anh và gấp năm lần người Pháp. Không ai nghi ngờ chuyện các nhà quảng cáo có đủ khả năng tài chính để phát đi hết từng ấy khối lượng truyền thông, nhưng người ta băn khoăn liệu người tiêu dùng có đủ năng lực trí óc để mà tiếp nhận hết tất cả không. Mỗi ngày, hàng ngàn thông điệp quảng cáo lại “đấu đá” nhau để giành lấy một chỗ trong tâm trí khách hàng tiềm năng. Hiển nhiên, tâm trí con người giờ chẳng khác gì bãi chiến trường. Trên khoảng chất xám rộng 15cm ấy, trận chiến quảng cáo đang nổ ra khốc liệt. Mà trận chiến này lại chẳng hề có luật lệ hay nguyên tắc nào, và cũng không có chỗ cho lòng khoan dung. Quảng cáo là một lĩnh vực tàn nhẫn, nơi sai lầm có thể sẽ phải trả giá rất đắt. Nhưng chính từ những trận chiến quảng cáo đó, các nguyên tắc đã được xây dựng nên nhằm giúp bạn đương đầu với xã hội quá tải truyền thông của chúng ta. 18 Bùng nổ sản phẩm Một nguyên nhân nữa khiến các thông điệp của chúng ta bị “lạc lối” là số lượng sản phẩm mà chính chúng ta đã và đang tạo ra để đáp ứng các nhu cầu về vật chất và tinh thần của mình. Ví dụ như thực phẩm. Trung bình một siêu thị ở Mỹ bày bán khoảng 10.000 sản phẩm hoặc nhãn hàng khác nhau. Đối với người tiêu dùng, “cơn ác mộng” này vẫn chưa có dấu hiệu kết thúc. Thực ra, tình trạng bùng nổ sản phẩm còn có thể diễn biến theo chiều hướng tệ hại hơn nữa. Ở châu Âu hiện nay người ta đã bắt tay vào xây dựng các siêu siêu thị (gọi là đại siêu thị) với quy mô có thể trưng bày từ 30.000 đến 50.000 sản phẩm. Ngành sản phẩm đóng gói dĩ nhiên mong cho tình trạng sinh sôi nảy nở này còn mãi tiếp tục. Những vạch mã sản phẩm chung(15) trên hầu hết các bao bì sản phẩm hiện đã lên tới 10 con số. (Số an sinh xã hội(16) của bạn chỉ có 9 con số, trong khi hệ thống này được dùng để quản lý hơn 200 triệu người.) Tình trạng tương tự cũng diễn ra trong lĩnh vực công nghiệp. Ví dụ, trong cuốn danh bạ Thomas Register(17) có tới 80.000 công ty. Chọn ngẫu nhiên hai chủng loại sản phẩm, tôi thấy có 292 nhà sản xuất máy bơm ly tâm, 362 nhà thiết kế điều khiển từ xa. Hiện có khoảng 450.000 nhãn hiệu đang hoạt động và đã được đăng ký ở Cơ quan Bản quyền Hoa Kỳ (USPTO). Mỗi năm lại bổ sung thêm 25.000 nhãn hiệu mới đăng ký. (Ngoài ra còn có hàng trăm ngàn sản phẩm đang được bày bán mà không cần đăng ký nhãn hiệu.) Tính ra mỗi năm, 1.500 doanh nghiệp được niêm yết trên Sàn chứng khoán New York tung ra thị trường hơn 5.000 sản phẩm mới “đột phá”. Suy rộng ra thì tức là số lượng sản phẩm mới nhưng “không đột phá lắm” có thể còn lớn hơn con số trên gấp nhiều lần. Đó là còn chưa tính đến hàng triệu sản phẩm và dịch vụ khác đang được bốn triệu doanh nghiệp khác trên toàn nước Mỹ tiếp thị. Hãy nhìn vào mặt hàng thuốc lá. Có hơn 175 thương hiệu thuốc lá trên thị trường hiện nay. (Để chứa hết tất cả các nhãn hiệu này, một chiếc máy bán hàng tự động có thể phải dài tới 9 mét.) Hãy nhìn sang ngành dược phẩm. Trên thị trường Mỹ hiện có hơn 100.000 loại thuốc kê đơn, phần nhiều trong số đó là thuốc đặc trị và chỉ các bác sĩ chuyên khoa mới được dùng. Tuy vậy, các bác sĩ đa khoa vẫn phải làm một công việc phi thường là cố gắng nắm thông tin về vô số các loại dược phẩm có mặt trên thị trường. 19 Phi thường ư? Không, đó là một nhiệm vụ bất khả thi thì đúng hơn. Ngay cả một bộ óc thiên tài cũng chỉ có thể nắm được một phần nhỏ của lượng dược phẩm này. Kỳ vọng người ta nhớ được nhiều hơn là hoàn toàn không hiểu gì về năng lực hữu hạn của bộ não con người, kể cả những bộ não thông minh nhất. Vậy một người bình thường hiện đang đối phó với sự bùng nổ của sản phẩm và phương tiện truyền thông như thế nào? Có vẻ không ổn lắm. Các nghiên cứu về độ nhạy của não người đã khẳng định sự tồn tại của một hội chứng gọi là “giác quan quá tải”. Các nhà khoa học đã phát hiện ra rằng con người chỉ có thể tiếp nhận một lượng cảm giác nhất định. Vượt quá mức đó, não bộ của chúng ta sẽ trở nên trống rỗng và không thể hoạt động như bình thường được. (Giới nha sĩ đã và đang tìm cách ứng dụng những phát hiện này vào thực tế. Họ cho bệnh nhân đeo tai nghe rồi tăng dần âm lượng lên cho tới khi họ không còn cảm giác đau nữa.) Bùng nổ quảng cáo Trớ trêu thay, khi hiệu quả của quảng cáo giảm xuống thì tỉ lệ sử dụng nó lại tăng lên, xét cả về mặt khối lượng quảng cáo và người sử dụng quảng cáo. Giới bác sĩ, luật sư, nha sĩ, kế toán cũng đang bước một chân vào lĩnh vực quảng cáo. đều sa chân vào vũng lầy quảng cáo. Thậm chí các tổ chức như nhà thờ và chính quyền cũng bắt đầu sử dụng quảng cáo. (Vào năm 1978, chính phủ Mỹ đã chi 128.452.200 đô-la cho quảng cáo.) Trước đây, giới chuyên gia cho rằng quảng cáo là thứ không xứng với phẩm giá của họ. Nhưng với một số người, tiền bạc vẫn quan trọng hơn phẩm giá. Vậy là, để kiếm được nhiều tiền hơn, các bác sĩ, luật sư, nha sĩ, bác sĩ nhãn khoa, kế toán và kỹ sư đều đang bắt đầu lăng xê chính mình. Họ cũng phải cạnh tranh khốc liệt hơn trước. Cách đây một thập kỷ, ở Mỹ chỉ có khoảng 132.000 luật sư. Ngày nay, con số này là 432.000 người. Vậy là so với 10 năm trước, hiện nay có thêm 300.000 luật sư nữa cùng tham gia cạnh tranh với nhau. Trong ngành y, điều tương tự cũng xảy ra. Xã hội quá tải truyền thông của chúng ta cũng đang trong quá trình chuyển biến thành xã hội quá tải y tế. Theo dự báo của Cục Thẩm định Công nghệ, tới cuối thập kỷ này nước Mỹ có thể sẽ dư thừa 185.000 bác sĩ. Lượng bác sĩ dư thừa này sẽ làm gì để có bệnh nhân? Tất nhiên là dùng quảng 20 cáo. Nhưng những người trong giới chuyên gia bài trừ quảng cáo thì cho rằng nó hạ thấp nghề nghiệp của họ. Thực tế đã diễn ra đúng như thế. Ngày nay, để quảng cáo hiệu quả, bạn cần phải rời bục vinh danh để áp tai vào đất. Bạn phải bắt cùng nhịp với khách hàng. Trong quảng cáo, nhân phẩm hay lòng tự hàochỉ dẫn đến diệt vong, còn sự kiêu ngạo chỉ chuốc lấy thất bại. 21 Thâm nhập tâm trí khách hàng Nghịch lý trong xã hội quá tải truyền thông ngày nay là: không gì quan trọng bằng truyền thông. Nếu được truyền thông ủng hộ thì không gì là không thể. Nếu không có truyền thông thì mọi việc đều không thành, dù bạn có tài giỏi và tham vọng đến đâu đi nữa. Cái được gọi là may mắn thường lại là kết quả của hoạt động truyền thông thành công. Nói đúng điều cần nói, với đúng người cần nghe, vào đúng thời điểm phù hợp. Hay, theo cách gọi của Cơ quan Hàng không và Vũ trụ Hoa Kỳ NASA thì, tìm ra cái cửa sổ trong không gian(18). Định vị là một hệ thống được tổ chức nhằm tìm ra những cánh cửa sổ trong tâm trí. Nó được xây dựng dựa trên khái niệm rằng truyền thông chỉ có thể diễn ra vào đúng thời điểm và trong hoàn cảnh thích hợp. Thâm nhập tâm trí con người: con đường dễ đi Cách dễ dàng để thâm nhập vào tâm trí con người là hãy trở thành kẻ đầu tiên. Bạn có thể chứng minh tính xác thực của nguyên lý này bằng cách tự hỏi mình vài câu đơn giản: Tên người đầu tiên một mình bay qua Bắc Đại Tây Dương là gì? Charles Linbergh phải không? Vậy tên người thứ hai bay một mình qua Bắc Đại Tây Dương là gì? Không dễ trả lời, phải không? Tên người đầu tiên đặt chân lên Mặt Trăng là gì? Dĩ nhiên là Neil Armstrong. Vậy, còn tên của người thứ hai? Tên ngọn núi cao nhất thế giới là gì? Ngọn Everest trên dãy Himalaya phải không? Tên ngọn núi cao thứ hai thế giới? Tên người yêu đầu tiên của bạn là gì? 22 Còn người yêu thứ hai? Người đầu tiên, ngọn núi đầu tiên, công ty đầu tiên chiếm giữ vị trí trong tâm trí sẽ rất khó bị xóa bỏ. Phim ảnh có Kodak. Máy tính có IBM. Máy photocopy có Xerox. Dịch vụ thuê xe hơi có Hertz. Đồ uống từ cola có Coca. Đồ điện tử có General Electric. Để “gắn chặt thông điệp của bạn vào tâm trí khách hàng”, điều đầu tiên bạn cần không phải là bản thân thông điệp mà là tâm trí khách hàng. Một tâm trí sạch trơn, chưa từng in dấu thương hiệu nào khác. Thực ra, điều gì đúng với thương trường thì cũng đúng với tự nhiên. Các nhà động vật học dùng thuật ngữ “imprinting” (in dấu) để miêu tả lần tiếp xúc đầu tiên giữa con thú non và mẹ của nó. Chỉ cần vài giây là thú con có thể ghi nhớ được nhân dạng của mẹ nó. Có thể bạn nghĩ rằng vịt nào chẳng giống nhau. Nhưng ngay cả những chú vịt con một ngày tuổi vẫn luôn nhận ra mẹ chúng, dù bạn có xáo trộn cả đàn với nhau. Dĩ nhiên, vẫn có ngoại lệ. Nếu quá trình “in dấu” bị cắt ngang khi thay thế vịt mẹ bằng một con chó hoặc một con mèo hay thậm chí là một người, thì vịt con sẽ xem kẻ thay thế này là mẹ, bất kể mọi khác biệt giữa nó và kẻ ấy. Hiện tượng tương tự cũng xuất hiện trong tình yêu. Dù con người kén chọn hơn vịt, nhưng họ không chọn lựa kỹ lưỡng như bạn tưởng. Ở đây, yếu tố quyết định chính là khả năng tiếp nhận. Hai người phải gặp gỡ trong một hoàn cảnh mà cả hai cùng đang cởi mở trước tình yêu. Cả hai đều phải có những cửa sổ đang mở. Tức là, không người nào trong hai người đang yêu say đắm người khác. Hôn nhân, một định chế của con người, phụ thuộc vào khái niệm người đầu tiên thì tốt hơn là người tốt nhất. Trên thương trường cũng vậy. Nếu muốn thành công trên tình trường hay thương trường, bạn sẽ phải hiểu rõ tầm quan trọng của việc trở thành người đầu tiên bước vào tâm trí bạn đời/khách hàng. Bạn kiến tạo sự trung thành với thương hiệu trong siêu thị như thế nào thì bạn cũng kiến tạo sự trung thành ở người bạn đời trong hôn nhân như thế ấy. Bạn đến đó trước, rồi sau đó hãy cẩn thận đừng để họ có bất kỳ lý do gì mà thay đổi bạn. 23 Thâm nhập tâm trí con người: con đường khó đi Sẽ thế nào nếu tên bạn không phải là Charles, Neil, Kleenex hay Hertz? Sẽ thế nào nếu có ai đó bước vào tâm trí khách hàng tiềm năng trước bạn? Trở thành kẻ thứ hai sẽ khiến bạn khó bước vào tâm trí người khác. Vị trí thứ hai là không ở đâu cả. Tên của cuốn sách bán chạy nhất từng được xuất bản (đồng thời là cuốn đầu tiên được in bằng công nghệ in typo) là gì? Dĩ nhiên, đó là Kinh Thánh. Thế còn cuốn sách bán chạy thứ hai là gì? Ai mà biết chứ! New York là thành phố sở hữu cảng hàng hóa lớn nhất ở Mỹ. Còn cảng lớn thứ hai là cảng nào? Bạn có tin rằng đó là Hampton Roads của bang Virginia không? Đúng là nó đấy. Ai là người thứ hai một mình bay qua Bắc Đại Tây Dương? (Amelia Earhart không phải là người thứ hai bay một mình qua Bắc Đại Tây Dương đâu, bà ấy là người phụ nữ đầu tiên bay qua đó. Vậy ai là người phụ nữ thứ hai?) Nếu không phải là người đầu tiên lọt được vào tâm trí khách hàng (về mặt cá nhân, chính trị hay tổ chức), thì bạn đang gặp khó khăn về định vị. Trong một trận đấu về thể lực, lợi thế luôn nghiêng về chú ngựa chạy nhanh nhất, đội chơi mạnh nhất và cầu thủ giỏi nhất. Nhà báo Damon Runyan từng nói: “Đường đua không phải lúc nào cũng thuộc về kẻ nhanh, trận đấu không phải lúc nào cũng thiên về kẻ mạnh, nhưng cứ phải đặt cược theo hướng đó”. Nhưng điều đó lại không áp dụng được trong một cuộc đấu về tâm trí, nơi lợi thế thuộc về người đầu tiên, sản phẩm đầu tiên, vị chính khách đầu tiên lọt được vào trong tâm trí đối tượng tiềm năng. Trong quảng cáo, sản phẩm đầu tiên thiết lập được vị trí trong tâm trí sẽ giành được lợi thế cực kỳ to lớn, như Xerox, Polaroid, Bubble Yum, v.v… Trong quảng cáo, chiến lược tốt nhất là có được sản phẩm tốt nhất. Nhưng sẽ còn tốt hơn nữa nếu đó là sản phẩm đầu tiên. Tình yêu thứ hai có thể tuyệt vời, nhưng không ai buồn quan tâm xem ai là người thứ hai một mình bay vượt Bắc Đại Tây Dương, cho dù phi công thứ hai có thể giỏi hơn cả phi công đầu tiên. Có những chiến lược định vị giúp giải quyết vấn đề về vị trí thứ hai, thứ ba, hay thậm chí là thứ 203 nữa. (Xem chương 8, “Tái định vị cuộc cạnh tranh”. 24 Nhưng trước hết, bạn phải chắc chắn là không còn vị trí nào cho mình tiến vào đầu tiên nữa. Thà làm một chú cá lớn trong một cái ao nhỏ (sau đó tăng dần kích cỡ cái ao lên) còn hơn là một chú cá nhỏ trong một cái ao lớn. Bài học của ngành quảng cáo Ngành quảng cáo học bài học “đầu tiên” một cách khó khăn. Thị trường chứng khoán thập niên 1920 ra sao thì ngành quảng cáo thập niên 1960 cũng giống hệt như vậy. Những năm sáu mươi sôi động, người ta gọi nó thế. Khi ấy, những năm tháng “gì cũng chơi” đầy hào hứng của thập niên 1960 cũng là cuộc vui hết mình của tiếp thị. Trong cuộc vui này, tất cả mọi người cùng “nhào vô” tham gia. Không ai mảy may nghĩ đến thất bại. Nhờ phép màu của đồng tiền và có đủ nhân tài, nhiều công ty chắc mẩm rằng bất cứ chương trình tiếp thị nào của họ ắt cũng thành công. Nhưng giờ đây chỉ còn lại những tàn dư của cuộc đại yến ấy. Nhãn hiệu vải giả da Corfam của DuPont, bia của Gablinger, máy bay Convair 880, kem đánh răng Votem, nước tẩy rửa Handy Andy. Thế giới sẽ không bao giờ như trước nữa, và ngành quảng cáo cũng vậy. Như lời phát biểu gần đây của giám đốc một công ty sản xuất hàng tiêu dùng tầm cỡ: “Số lượng các thương hiệu được giới thiệu thành công trên thị trường toàn quốc trong hai năm qua chưa đếm hết mười đầu ngón tay.” Nguyên nhân không phải vì các doanh nghiệp không chịu nỗ lực. Hiện nay siêu thị nào cũng chất đầy các nhãn hiệu “thành công nửa vời”. Các nhà sản xuất của đống hàng ăn theo này cứ nuôi hy vọng rằng một ngày nào đó họ có thể triển khai được một chiến dịch quảng cáo xuất sắc, có thể đưa sản phẩm của họ vào nhóm dẫn đầu. Trong lúc chờ đợi, họ đành vật vờ với những coupon(19), những chương trình giảm giá, những kệ trưng bày hàng khuyến mại. Nhưng lợi nhuận đâu chẳng thấy, mà cái chiến dịch quảng cáo “thần thánh” kia, dẫu nó có xuất hiện đi chăng nữa, thì cũng khó lòng đảo ngược được tình thế. Chả trách các vị quản lý lại tỏ ra hoài nghi mỗi khi nhắc đến chủ đề về quảng cáo. Thay vì tìm phương thức mới để phát huy hiệu quả của quảng cáo, họ lại 25 nghĩ ra những kế hoạch cắt giảm chi phí cho hoạt động quảng cáo đang thực hiện. Bạn hãy để ý tới sự lên ngôi của các phòng quảng cáo nội bộ, các hãng môi giới truyền thông, các giao dịch quảng cáo đổi hàng(20) mà xem. Chỉ thế là đã đủ khiến người làm quảng cáo phải ra đường đứng rồi. Tình trạng hỗn loạn của thị trường phản ánh thực tế rằng quảng cáo không còn hoạt động giống như xưa nữa. Nhưng khó mà xóa bỏ được lề thói cũ. Những người không muốn thay đổi sẽ nói rằng: “Không lý gì mà quảng cáo không hiệu quả cả, miễn là phải có sản phẩm tốt, kế hoạch tốt và nội dung quảng cáo sáng tạo.” Song họ đã bỏ qua một nguyên nhân quan trọng và rất hiển nhiên, đó là bản thân thị trường. Tình trạng nhiễu tạp trên thị trường ngày nay đã cao quá mức chịu đựng rồi. Những thông điệp thực hiện theo đường lối cũ không có hy vọng thành công trong xã hội quá tải thông tin ngày nay. Để tìm hiểu con đường dẫn chúng ta tới tình hình hiện tại, ta hãy cùng nhìn lại một chút về lịch sử truyền thông trong giai đoạn gần đây. Kỷ nguyên sản phẩm Trong những năm 1950, quảng cáo đang ở vào kỷ nguyên sản phẩm. Xét trên nhiều bình diện khác nhau, đó là những “ngày xưa huy hoàng” khi mà tất cả những gì bạn cần chỉ là một sản phẩm “cải tiến tốt hơn” và một chút tiền để quảng bá cho nó. Lúc này, giới quảng cáo chỉ quan tâm tới hai thứ: đặc điểm của sản phẩm và lợi ích của khách hàng. Họ tìm kiếm thứ mà Rosser Reeves(21) gọi là “Lợi điểm bán hàng độc nhất.” Tuy nhiên, về cuối thập niên này, công nghệ bắt đầu ngóc cái đầu xấu xí của nó dậy, khiến cho việc thiết lập “lợi điểm bán hàng độc nhất” càng lúc càng khó khăn hơn. Kỷ nguyên sản phẩm chấm dứt cùng với “cuộc đổ bộ” ồ ạt của hàng loạt các sản phẩm na ná nhau vào thị trường. Chẳng mấy chốc, sản phẩm “cải tiến tốt hơn” của bạn bị hai sản phẩm khác “theo đuôi”, cả hai đều tự cho mình tốt hơn sản phẩm đầu tiên. Cuộc cạnh tranh ngày càng dữ dội và không phải lúc nào cũng giữ được sự 26 trung thực. Tình hình tồi tệ đến nỗi có người nghe thấy một vị quản lý sản phẩm ca thán rằng: “Cậu không biết sao? Năm ngoái, khi bí quá, chúng tớ đặt đại cụm từ ‘mới và cải tiến’ lên bao bì. Năm nay, mấy ông nghiên cứu thực sự cải tiến sản phẩm thì chúng tớ không biết phải nói gì nữa.” Ngày nay, Ủy ban Thương mại Liên bang thường nghiêm ngặt bác bỏ những ngôn từ quảng cáo theo kiểu “mới và cải tiến”, trừ phi doanh nghiệp có thể chứng minh được rằng sản phẩm của họ là “mới và cải tiến” thực sự. Kỷ nguyên hình ảnh Giai đoạn tiếp theo là kỷ nguyên hình ảnh. Các doanh nghiệp thành công nhận ra rằng: Để bán được hàng, danh tiếng hay hình ảnh quan trọng hơn nhiều so với bất kỳ đặc tính cụ thể nào của sản phẩm. Kiến trúc sư của kỷ nguyên hình ảnh là David Ogilvy. Trong bài phát biểu nổi tiếng về đề tài này, ông nói: “Mỗi quảng cáo là một sự đầu tư dài hạn cho hình ảnh thương hiệu”. Và ông đã chứng minh tính xác thực trong các ý tưởng của mình bằng những chiến dịch quảng cáo thành công cho hãng áo sơ mi Hathaway, Rolls-Royce, Schweppes cùng nhiều thương hiệu khác. Nhưng nếu như kỷ nguyên sản phẩm bị các sản phẩm na ná nhau giết chết, thì kỷ nguyên hình ảnh lại bị các công ty na ná nhau kết liễu. Vì công ty nào cũng muốn thiết lập danh tiếng cho mình nên mức độ nhiễu thông tin tăng cao đến mức chỉ còn vài công ty có thể vượt qua được. Nhưng trong số những công ty thành công thì đa phần đều thành công nhờ đạt được những thành tựu kỹ thuật ngoạn mục chứ không phải nhờ giỏi quảng cáo, chẳng hạn như Xerox và Polaroid. Kỷ nguyên định vị Ngày nay, quảng cáo rõ ràng đã bước sang một kỷ nguyên mới. Một kỷ nguyên mà trong đó sự sáng tạo không còn là chìa khóa mở cánh cửa thành công nữa. Bầu không khí hào hứng và những cuộc chơi của những năm 1960 và 1970 đã nhường chỗ cho hiện thực nghiệt ngã của thập niên 1980. Để thành công trong xã hội quá tải truyền thông, doanh nghiệp phải tạo được một vị trí trong tâm trí khách hàng tiềm năng. Một vị trí có tính đến điểm mạnh điểm yếu của cả doanh nghiệp lẫn các đối thủ của họ. 27 Ngành quảng cáo đang tiến vào một kỷ nguyên trong đó chiến lược là con át chủ bài. Trong kỷ nguyên định vị, sáng tạo hay khám phá ra điều gì đó mới mẻ là chưa đủ, thậm chí cũng chẳng cần thiết. Quan trọng nhất là bạn phải là người đầu tiên lọt được vào tâm trí khách hàng tiềm năng. IBM không phát minh ra máy tính mà là Sperry-Rand. Nhưng IBM lại là công ty đầu tiên tạo ra một vị trí về máy tính trong tâm trí khách hàng tiềm năng. Khám phá của Amerigo Chirstopher Columbus chính là Sperry-Rand ở thế kỷ XV. Học sinh nào cũng biết rằng người khám phá ra châu Mỹ nhận được phần thưởng không tương xứng với công lao của mình. Christopher Columbus đã mắc phải sai lầm khi chiến thắng mà không ca khúc khải hoàn. Nhưng Amerigo Vespucci thì khác. Là IBM của thế kỉ XV, Amerigo biết về châu Mỹ sau Christopher năm năm. Nhưng ông đã làm đúng hai việc. Thứ nhất, Amerigo định vị Tân Thế Giới là một lục địa riêng biệt, hoàn toàn tách biệt với châu Á. Quan điểm này đã làm dấy lên một cuộc cách mạng trong ngành địa lý thời đó. Thứ hai, Amerigo viết rất nhiều về những khám phá và giả thuyết riêng của mình, đặc biệt là năm lá thư ông viết về hành trình thứ ba của mình. Một trong năm lá thư đó (là bức Mundus Novus) đã được dịch ra hơn 40 ngôn ngữ khác nhau trong 25 năm. Trước khi Amerigo mất, triều đình Tây Ban Nha đã trao cho ông tư cách công dân Tây Ban Nha và một vị trí cao cấp trong chính quyền. Kết quả là, người châu Âu vinh danh Amerigo Vespucci là người tìm ra châu Mỹ và lấy tên ông đặt cho lục địa này. Còn Christopher Columbus thì chết trong tù(22). Khám phá của Michelob Nếu những nhà viết quảng cáo vĩ đại ngày xưa sống lại và thấy các chiến dịch quảng cáo thời nay, hẳn họ sẽ muốn chết đi lần nữa. Ví dụ như bia. Trước đây, các nhà viết quảng cáo bia xem xét rất kỹ sản phẩm để tìm cơ sở xây dựng nội dung quảng cáo. Họ tìm kiếm các đặc điểm như “bia 28 tươi” Piels hay “bia ủ lạnh” Ballantine. Thậm chí họ còn tìm tòi những từ ngữ phù hợp nhất để vẽ nên hình ảnh về chất lượng, hương vị và khẩu vị như: “Nụ hôn từ hoa bia.” “Từ miền đất của những dòng sông xanh màu trời.” “Lâng lâng trong men bia nhẹ hảo hạng.” Nhưng ngày nay, chất thơ trong quảng cáo cũng đã chết như sự lãng mạn trong thơ ca. Một trong những quảng cáo thành công nhất trong giai đoạn gần đây là chiến dịch cho bia Michelob, một thường hiệu được ra mắt với một chiến dịch nên thơ như tấm biển báo dừng. Và rất hiệu quả. Khẩu hiệu “Thượng hạng là Michelob” đã định vị thương hiệu này thành dòng bia cao cấp sản xuất tại Mỹ. Chỉ trong vòng vài năm, Michelob đã trở thành một trong những thương hiệu bia bán chạy nhất ở Mỹ, với giá bán cũng “thượng hạng” không kém. Có phải Michelob là thương hiệu bia nội giá cao đầu tiên? Dĩ nhiên không phải. Nhưng họ là hãng bia đầu tiên xác định vị trí đó trong tâm trí người uống bia. Khám phá của Miller Hãy để ý xem chất thơ trong khẩu hiệu nổi tiếng của bia Schlitz đã che mất định vị bằng cách nào. “Lâng lâng trong men bia nhẹ hảo hạng.” Liệu có thực khách nào ở các quán rượu thịt nướng lại tin rằng bia Schlitz nhẹ hơn Budweiser hay Pabst không? Không, đem khẩu hiệu này ra trước dân nghiền bia thì cũng chẳng khác gì mang đàn đi gảy tai trâu cả. Trong khi đó, chắc hẳn Miller Brewing Company đã tự hỏi điều gì sẽ xảy ra nếu họ thật sự định vị bia của mình là “bia nhẹ”? Và thế là Miller cho ra mắt nhãn hiệu bia “Lite”. Chuyện gì xảy ra sau đó thì ai cũng biết cả rồi. Thành công vang dội của họ đã kéo theo hàng loạt những nhãn hiệu ăn theo. Mỉa mai thay, trong đó lại có cả Schilitz Light. (Có lẽ loại này sẽ được quảng bá là: “Lâng lâng trong men bia nhẹ - rất nhẹ”.) 29 Đối với nhiều người hay sản phẩm ngày nay, có một cách hữu hiệu là quan sát động thái của đối thủ, sau đó loại bỏ đi chất thơ hay sự sáng tạo vốn đã trở thành rào cản khiến thông điệp không thể tiếp cận tâm trí khách hàng tiềm năng. Sau khi đã xây dựng được một thông điệp thuần túy và giản lược tối đa, bạn mới có thể thâm nhập tâm trí người tiêu dùng. Chẳng hạn, một loại bia nhập khẩu nọ đã đưa ra chiến lược định vị rõ ràng đến mức các nhà viết quảng cáo bia truyền thống sẽ khó lòng công nhận nó là “quảng cáo”: “Bạn đã biết đến loại bia Đức nổi tiếng nhất ở Mỹ. Giờ hãy thử loại bia Đức nổi tiếng nhất ở Đức.” Đây là cách định vị hiệu quả của thương hiệu bia Beck trước đối thủ Lowenbrau. Quảng cáo như trên đã khiến thương hiệu bia Beck nổi như cồn ở Mỹ. Doanh thu của họ tăng hàng năm. Còn Lowenbrau thì đành chịu thua trong cuộc chiến này và rút về trở thành thương hiệu bia nội. Nếu các quảng cáo bia ngày nay khiến giới quảng cáo già nua cảm thấy khó hiểu, vậy họ sẽ nghĩ gì về chiến dịch quảng cáo của hãng hàng không TWA: “Những chiếc máy bay thân rộng duy nhất mà chúng tôi dùng là những chiếc được ưa thích nhất: 747 và L-101.” (Tức là không có chiếc DC 10s(23) nào.) Quả là một sự cách biệt lớn cả về ý tưởng lẫn cách thực hiện so với chiến dịch quảng cáo cổ điển của ngành hàng không với khẩu hiệu: “Bay trên những vùng trời thân thiện của Hợp chủng quốc”. Có những chuyện lạ đã và đang xảy ra trong ngành quảng cáo Mỹ. Nó ngày càng bớt lãng mạn nhưng lại hiệu quả hơn. 30 Những chiếc thang nhỏ xíu trong đầu Để hiểu rõ hơn thách thức mà thông điệp quảng cáo của bạn phải đối mặt, chúng ta hãy cùng nhau xem kỹ hơn mục tiêu cuối cùng của mọi loại hình truyền thông: tâm trí con người. Tương tự như bộ nhớ của máy tính, bộ não có vị trí riêng cho mỗi mẩu thông tin mà nó chọn giữ lại. Về mặt hoạt động, bộ não khá giống máy tính. Nhưng giữa chúng có một khác biệt quan trọng. Máy tính phải chấp nhận hết những gì bạn nhập vào, còn não thì không, thậm chí còn làm ngược lại. Như một cơ chế phòng vệ trước khối lượng truyền thông ngày nay, não bộ của chúng ta từ chối tiếp nhận những thông tin “không phù hợp”. Nó chỉ nhận những thông tin mới khớp với trạng thái hiện tại của nó và lọc bỏ hết những thông tin khác. Bạn thấy thứ bạn muốn thấy Hãy lấy hai bức tranh trừu tượng bất kỳ rồi viết tên Schwartz lên một bức, tên Picasso lên bức còn lại. Sau đó, đưa hai bức tranh này đi xin ý kiến một vài người. Bạn sẽ thấy thứ bạn muốn thấy. Hãy yêu cầu hai người có quan điểm trái ngược nhau, ví dụ một người theo đảng Dân chủ còn người kia theo đảng Cộng hòa, cùng đọc một bài báo viết về một chủ đề đang gây tranh cãi. Sau đó hỏi từng người xem liệu bài báo có khiến họ thay đổi quan điểm hay không. Kết quả là, bạn sẽ thấy người theo đảng Dân chủ lấy ra từ bài báo đó những dữ liệu nhằm ủng hộ một quan điểm, còn người theo đảng Cộng hòa cũng lấy ra từ bài báo đó những dữ liệu nhằm ủng hộ quan điểm trái ngược. Hầu như không có thay đổi nào trong tâm trí họ cả. Bạn thấy thứ bạn muốn thấy. Hãy đổ một chai rượu Gallo vào vỏ chai French Burgundy 50 năm. Sau đó, cẩn thận rót nhẹ nhàng chai rượu “mới” này vào chiếc ly trước mặt một người bạn, rồi mời anh ta nếm thử. Anh ta sẽ thưởng thức thứ mà anh ta muốn thưởng thức. Trong các cuộc thử rượu sâm-panh giấu thương hiệu, các nhãn hiệu rượu 31 California thường được đánh giá cao hơn các nhãn hiệu rượu Pháp. Nếu để lộ thương hiệu, điều này sẽ khó mà xảy ra. Bạn nếm thứ bạn muốn nếm Nhưng nếu không thế thì quảng cáo sẽ mất đi vai trò của nó. Nếu một người tiêu dùng hành động theo lý trí hơn là cảm tính thì quảng cáo sẽ không tồn tại. Ít nhất là không tồn tại theo cách như chúng ta thấy bây giờ. Một mục tiêu lớn của mọi quảng cáo là nâng cao kỳ vọng, là tạo ra ảo tưởng rằng sản phẩm hoặc dịch vụ này sẽ mang lại phép lạ mà bạn mong chờ. Và chúng sẽ làm điều đó chỉ trong nháy mắt. Tuy nhiên, nếu quảng cáo tạo ra kỳ vọng tiêu cực thì sản phẩm được quảng cáo sẽ gặp rắc rối. Ví dụ, quảng cáo giới thiệu bia Gablinger khiến người ta có cảm tưởng rằng vì nó là một sản phẩm ăn kiêng nên hương vị của nó sẽ rất tệ. Tất nhiên, quảng cáo đó đã phát huy tác dụng. Người ta uống thử sản phẩm bia này và tin ngay rằng vị bia rất dở. Bạn nếm thứ mà bạn muốn nếm. Hộp chứa không đủ Não người không chỉ từ chối tiếp nhận những thông tin không khớp với kiến thức và kinh nghiệm sẵn có, mà nó còn thiếu nhiều kiến thức và kinh nghiệm để đánh giá những thông tin đầu vào. Trong xã hội quá tải truyền thông của chúng ta, não người là một hộp chứa không đủ. Theo Geogre A. Miller, tiến sĩ tâm lý học tại Đại học Havard, não của một người bình thường không thể xử lý hơn bảy đơn vị thông tin cùng lúc. Đó là lý do tại sao các danh sách cần ghi nhớ lại có bảy con số. Số điện thoại bảy chữ số tại Mỹ, bảy kỳ quan thế giới, bài bảy lá(24), Nàng Bạch Tuyết và Bảy chú Lùn. Giờ bạn hãy thử đề nghị ai đó liệt kê tất cả các thương hiệu mà anh ta nhớ được trong một hạng mục sản phẩm bất kỳ xem sao. Hiếm có ai đưa ra nhiều hơn bảy cái tên - mà đó còn là đối với loại sản phẩm được nhiều người quan tâm. Còn đối với những loại sản phẩm kém thông dụng hơn, một người tiêu dùng bình thường chỉ có thể kể một hai cái tên. Bạn thử kể ra Mười điều răn của Chúa xem sao. Nếu việc này quá khó, vậy bạn có nhớ bảy dấu hiệu nguy hiểm của bệnh ung thư không? Hay bốn kỵ binh trong sách Khải Huyền? 32 Theo kết quả một cuộc khảo sát trên báo, trong 100 người dân Mỹ thì có đến 80 người không thể kể ra được tên của bất cứ thành viên nào trong nội các của tổng thống đương nhiệm. Một nhạc sĩ trẻ 24 tuổi nói: “Tôi thậm chí không nhớ ra tên của vị phó tổng thống nữa kia.” Nếu bộ nhớ trong não chúng ta quá nhỏ đến mức không thể trả lời được những câu hỏi như trên, thì làm sao chúng ta có thể nhớ hết được tất cả các thương hiệu vốn cứ mọc lên như nấm sau mưa? Cách đây 30 năm, sáu công ty thuốc lá lớn nhất nước Mỹ mang đến cho người hút thuốc ở nước này 17 nhãn hiệu khác nhau. Bây giờ, con số này là 176. Hội chứng “đa mẫu mã(25)” đã xâm nhập vào mọi lĩnh vực ngành nghề, từ ô tô, bia cho đến ống kính phóng. Detroit hiện đang bán khoảng 300 mẫu mã gồm đủ loại kiểu dáng và kích thước khác nhau. Maverick, Monarch, Montego, Monza. Chevrolet Monza hay Mercury Monza? Chúng khiến người mua rối loạn. Để đối phó với mớ bòng bong trên, con người đã học cách đơn giản hóa mọi thứ. Khi được hỏi về quá trình phát triển trí tuệ của con cái, các bậc cha mẹ thường không nói về vốn từ vựng, khả năng đọc hiểu, khả năng toán học, ... của con. Câu trả lời điển hình của họ là: “Cháu nó đang học lớp 7.” Thông thường, con người có khả năng nhớ những khái niệm định vị tốt hơn tên gọi. Một người bị tổn thương não có thể nhận ra cô “con gái cả” dù ông không thể nhớ được tên cô ấy. Cách xếp hạng này không chỉ là một phương thức tổ chức thuận tiện mà còn vô cùng cần thiết để giúp con người tránh bị choáng ngợp trước cuộc sống phức tạp. Thang sản phẩm Để đối phó với sự bùng nổ sản phẩm, con người đã học cách xếp hạng sản phẩm và thương hiệu trong tâm trí. Để hình dung rõ hơn, ta hãy nghĩ đến một loạt chiếc thang xuất hiện trong đầu. Trên từng nấc thang là một thương hiệu. Mỗi chiếc thang lại tượng trưng cho một loại sản phẩm. Một số thang có nhiều nấc (ở đây bảy đã là nhiều rồi). Một số chiếc khác thì có ít hơn hoặc không có nấc nào. 33 Nếu muốn tăng thị phần kinh doanh hiện tại, một doanh nghiệp phải đánh bật được thương hiệu được xếp hạng bên trên mình (đây thường là một nhiệm vụ bất khả thi!), hay bằng cách nào đó gắn thương hiệu của mình vào vị trí của đối thủ. Ấy thế nhưng vẫn có quá nhiều công ty lao đầu vào thực hiện các chương trình tiếp thị và quảng cáo vô tư như thể đối thủ cạnh tranh không có chỗ nào đứng cả. Họ quảng cáo trong môi trường chân không để rồi thất vọng khi thông điệp của mình không được đón nhận. Trèo lên nấc thang cao hơn là một việc cực kỳ khó khăn nếu các thương hiệu bên trên đã có được chỗ đứng vững chắc và phía doanh nghiệp cũng không dùng thêm công cụ đòn bẩy hay chiến lược định vị nào. Khi muốn ra mắt một hạng mục sản phẩm mới, đơn vị quảng cáo cũng đồng thời phải mang theo cả một chiếc thang mới. Việc này cũng không dễ, nhất là khi hạng mục sản phẩm mới không được định vị đối lập với hạng mục sản phẩm cũ. Bởi lẽ, tâm trí con người không có chỗ trống cho cái mới lạ, trừ phi nó có liên hệ tới cái cũ. Đó là lý do tại sao khi bạn có một sản phẩm thực sự mới, bạn nên thông báo cho khách hàng tiềm năng rằng sản phẩm đó không phải là các sản phẩm đang lưu hành trên thị trường thay vì cứ cố giải thích rằng sản phẩm mới đó là như thế nào. Ví dụ, chiếc xe hơi đầu tiên được gọi là xe “không ngựa kéo”, tên gọi này giúp công chúng xác định được vị trí của khái niệm này bên cạnh phương thức vận chuyển đương thời. Những từ như cá cược “ngoài đường đua”, xăng “không chì”, hay lốp «không săm» đều là ví dụ minh họa cho cách định vị khái niệm mới bên cạnh khái niệm cũ. Vị trí đối lập Trên thị trường này, vị trí của đối thủ cũng quan trọng không kém so với vị trí của bạn. Đôi khi nó còn quan trọng hơn. Một trong những thành công đầu tiên trong kỷ nguyên định vị là chiến dịch quảng cáo lừng danh của Avis. Chiến dịch của Avis sẽ đi vào lịch sử ngành quảng cáo như một trường hợp kinh điển về cách tạo nên vị trí “đối lập”, mà trong trường hợp của Avis là vị trí đối lập với thương hiệu dẫn đầu thị trường. “Avis chỉ là hãng cho thuê xếp thứ hai, vậy thì bạn chọn chúng tôi làm gì? Vì 34 chúng tôi nỗ lực hơn.” Avis hoạt động thua lỗ suốt 13 năm trời. Nhưng ngay khi Avis bắt đầu chấp nhận vị trí thứ hai, thì họ bắt đầu thu về lợi nhuận. Năm đầu tiên Avis kiếm được 1,2 triệu đô-la. Năm thứ hai 2,6 triệu đô-la. Năm thứ ba 5 triệu đô la. Sau đó, công ty được bán lại cho tập đoàn ITT. Lý do khiến Avis kiếm được lợi nhuận đáng kể như vậy là vì họ đã công nhận vị trí của hãng đối thủ Hertz và không tìm cách tấn công trực diện. Để hiểu rõ hơn lý do tại sao chiến dịch quảng cáo của Avis lại thành công rực rỡ như vậy, chúng ta hãy nghiên cứu kỹ hơn tâm trí khách hàng tiềm năng và tưởng tượng rằng có một cái thang sản phẩm gắn nhãn «cho thuê xe hơi”. Trên mỗi bậc của chiếc thang ấy là một thương hiệu. Hertz ở bậc cao nhất. Avis ở bậc thứ hai. National ở bậc thứ ba. Nhiều người trong giới tiếp thị đã hiểu sai câu chuyện của Avis. Họ tưởng rằng công ty này thành công vì họ nỗ lực hơn. Hoàn toàn không phải vậy. Avis thành công vì họ biết liên hệ thương hiệu của mình với Hertz. (Nếu nỗ lực là bí quyết thành công thì hẳn Harold Stassen(26) đã làm tổng thống nước Mỹ tới mấy lần rồi.) Trong câu chuyện này có một tình tiết cho thấy ngành quảng cáo đã dần dần chấp nhận lối quảng cáo so sánh. Ban đầu, tờ tạp chí Times đã phê phán câu “Chúng tôi nỗ lực hơn” vì họ cho rằng câu này thể hiện tâm lý cạnh tranh quá mức đối với Hertz. Các tạp chí khác cũng lên tiếng phản đối. Thế là chuyên viên quản lý quảng cáo đâm ra hoảng sợ và đành chuyển khẩu hiệu trên thành “Chúng tôi nỗ lực đến cực thân”. (Từ ngữ thô thiển có lẽ ít mang tính công kích hơn từ ngữ hàm ý so sánh.) Chỉ sau khi chiến dịch quảng cáo này ngưng lại thì tờ Times mới thay đổi quan niệm và chấp nhận phiên bản quảng cáo đầu tiên. (Vị chuyên viên quản lý quảng cáo kia thì bị sa thải.) Thiết lập vị trí “đối lập” là một mẹo định vị điển hình. Nếu một doanh nghiệp không phải là kẻ đầu tiên thì họ phải là kẻ đầu tiên chiếm giữ vị trí số hai. Đây là một nhiệm vụ rất gian nan. Nhưng vẫn có thể làm được. Điều mà Avis đang làm trong lĩnh vực cho thuê xe hơi cũng là điều mà Burger King đang làm trong lĩnh vực đồ ăn nhanh hay Honeywell trong ngành máy tính. 35 Vị trí “Không phải cola” Một chiến lược định vị điển hình khác là nhẹ nhàng bò lên một chiếc thang đã bị kẻ khác chiếm giữ, như cách làm của 7-Up. Phải hiểu được tỉ lệ nhận biết thương hiệu của Coke và Pepsi lớn tới mức độ nào ta mới thấy hết sự xuất sắc của ý tưởng này. Hầu như cứ trong ba chai nước giải khát được tiêu thụ ở Mỹ, thì có đến hai chai là đồ uống chứa cola. Bằng cách liên hệ sản phẩm của mình với những thứ đã có sẵn trong đầu khách hàng tiềm năng, vị trí “không phải cola” đã xác lập 7-Up là thức uống thay thế cola. (Ba bậc trên chiếc thang cola có thể hình dung như sau: Thứ nhất, Coca-Cola. Thứ hai, Pepsi. Và thứ ba, 7-Up.) Với vị trí “không phải cola”, doanh số của 7-Up thực sự tăng vọt. Kể từ năm 1968 khi công khai sản phẩm “không phải cola”, doanh thu sau thuế hằng năm của Seven-Up Company đã tăng từ 87,7 triệu đô-la lên hơn 190 triệu đô-la. Ngày nay, 7-Up là nhà cung cấp nước ngọt không cồn lớn thứ ba thế giới. Để chứng minh tính phổ biến của khái niệm định vị, Công ty Truyền thông McCormick Communications đã mua lại đài phát thanh vô danh WLKW chuyên phát nhạc nhẹ ở Providence (Rhode Island) và đưa nó trở thành thương hiệu số một thị trường. Khẩu hiệu của họ là: WLKW, đài không nhạc rock. Để tìm ra một vị trí độc đáo trong tâm trí khách hàng, hãy bỏ qua cái logic thông thường. Logic thông thường nói rằng bạn phải đi tìm ý tưởng bên trong bạn hay sản phẩm. Không phải vậy. Bạn cần phải nhìn vào tâm trí của khách hàng tiềm năng. Bạn sẽ không thể tìm ra ý tưởng “không phải cola” bên trong một lon 7-Up đâu. Bạn tìm thấy nó trong tâm trí của người uống cola kìa! Bẫy “mau quên” Yếu tố quan trọng nhất để định vị thành công là sự nhất quán. Bạn phải trước sau như một từ năm này qua năm khác. Nhưng thói thường, nhiều công ty sau khi đã thực hiện một cuộc “đảo chính” định vị xuất sắc lại rơi vào cái mà chúng tôi gọi là cái bẫy mau quên. Họ đã quên mất điều gì đã khiến họ thành công. Không lâu sau khi được bán cho tập đoàn ITT, Avis cho rằng họ không bằng lòng với vị trí số hai nữa. Vậy là họ chạy một chiến dịch quảng cáo tuyên bố: “Avis sẽ trở thành số một.” 36 Đó là lối quảng cáo cho các tham vọng của bản thân. Thật là một việc làm sai lầm cả về mặt tâm lý lẫn chiến lược. Avis không sinh ra để làm số một, trừ phi họ tìm ra và khai thác được một nhược điểm của Hertz. Thêm vào đó, chiến dịch quảng cáo trước đó không chỉ kết nối Avis số 2 và Hertz số 1 trên chiếc thang sản phẩm trong tâm trí khách hàng, mà còn lợi dụng được lòng trắc ẩn tự nhiên của con người dành cho kẻ thua trận. Vì vậy, chiến dịch mới của Avis thành ra chỉ là một chiêu quảng cáo khoe khoang lố bịch. Thực ra trong suốt 20 năm qua, Avis đã chạy nhiều chiến dịch quảng cáo khác nhau, như “Thầy phù thủy Avis” hay “Bạn không phải chạy qua các sân bay.” Nhưng khi nhắc đến Avis, điều gì xuất hiện trước tiên trong đầu bạn? Dĩ nhiên là câu: “Avis chỉ đứng thứ hai...” Nhưng suốt những năm vừa qua, Avis đã một hai lờ đi khái niệm duy nhất mà nó có được trong tâm trí khách hàng. Một ngày nào đó, khi National vượt qua doanh thu của Avis, Avis mới hiểu hết giá trị của khái niệm “xếp thứ hai” mà nó đã đánh mất. Ngày nay, nếu muốn thành công, bạn không thể phớt lờ vị trí của đối thủ cũng như không thể ra khỏi vị trí của mình. Theo câu nói bất hủ của nữ nhà văn Joan Didion thì: “Hãy chơi ván bài đã được chia.” Một nhà quảng cáo khác cũng rơi vào cái bẫy mau quên là 7-Up. Nhờ vào chiến dịch “Không phải cola”, doanh nghiệp này đã định vị thành công 7-Up thành thức uống thay thế Coke và Pepsi. Nhưng, chiến dịch sau đó của họ lại tuyên bố rằng, “Nước Mỹ đang chuyển sang 7-Up.” Nước Mỹ đâu có làm vậy! 7-Up chỉ đang quảng cáo cho cái khát vọng của riêng họ mà thôi. Về mặt ý tưởng thì điều đó giống hệt như chiến dịch “Avis sẽ trở thành số 1”. Và cả hai chiến dịch đều kém hiệu quả như nhau. 37 Từ đây bạn không thể tới đó được Chuyện xưa kể rằng, có vị du khách nọ hỏi một bác nông dân đường đến thị trấn gần đó. Bác nông dân trả lời: “Anh đi xuôi theo đường cái khoảng một dặm, tới ngã ba thì rẽ trái. Không, không phải.” Bác chỉ đường lại: “Anh quay lại, đi khoảng nửa dặm thì gặp biển báo dừng, tới đó thì rẽ phải. Không, thế cũng không được.” Sau khi im lặng một lúc lâu, bác ta nhìn vị khách đang bối rối và nói: “Con trai, con biết gì không? Từ đây con không thể đi đến đó được.” Câu chuyện trên tình cờ lại giống với số phận của nhiều người, nhiều chính trị gia và nhiều sản phẩm hiện nay. Họ lại tình cờ đang ở một vị trí mà “từ đây không thể đến đó được.” Nước Mỹ sẽ không chuyển sang dùng 7-Up. Avis sẽ không thể trở thành số một. Dẫu có ngồi ước ao hay thực hiện những chiến dịch quảng cáo khổng lồ cũng không thể biến điều đó trở thành sự thực được. Tinh thần “Làm được” bướng bỉnh Xét theo nhiều góc độ, kinh nghiệm ở Việt Nam là ví dụ điển hình cho tinh thần “làm được” của người Mỹ. Nếu nỗ lực thì bạn có thể làm được bất cứ điều gì. Tuy nhiên, dù chúng ta có nỗ lực tới đâu, dù có đổ bao nhiêu tiền của vào đó, thì vẫn không thể dùng lực lượng bên ngoài để giải quyết vấn đề ở Việt Nam. Từ đây chúng ta không thể đến đó được. Bất chấp hàng trăm ví dụ như trường hợp Việt Nam, chúng ta vẫn đang sống trong môi trường tràn đầy tinh thần “làm được”. Tuy vậy, vẫn có nhiều thứ bất khả, dù bạn có cố gắng đến mấy đi nữa. Ta hãy lấy ví dụ về trường hợp một vị phó giám đốc 55 tuổi không bao giờ vươn tới được vị trí cao nhất trong công ty. Khi vị Tổng giám đốc về hưu ở tuổi 65, ban giám đốc sẽ bổ nhiệm một người 48 tuổi kế nhiệm. Vị phó giám đốc 55 tuổi đã ở vào vị trí “quá đát” so với vị trí tổng giám đốc. Để có cơ hội thăng chức, ông ta phải trẻ hơn người đương nhiệm ít nhất 10 tuổi. 38 Trong cuộc chiến tranh giành tâm trí khách hàng, chuyện tương tự cũng xảy ra với những sản phẩm bị “quá đát”. Ngày nay, một công ty có thể có một sản phẩm hoàn hảo, đội ngũ bán hàng xuất sắc, chiến dịch quảng cáo tuyệt vời nhưng họ vẫn thất bại thảm hại nếu họ ở vào vị trí “từ đây không thể đến đó được”. Dù họ sẵn sàng chi ra hàng triệu đô-la cũng vậy. Ví dụ điển hình nhất ở đây chính là câu chuyện của RCA trong ngành máy tính. Tai họa báo trước(27) Vào năm 1969, chúng tôi viết một bài báo có tựa đề “Định vị là xu hướng trên thị trường có nhiều thương hiệu na ná nhau hiện nay” cho tạp chí Industrial Marketing, trong đó có nêu RCA làm một trong những ví dụ chính. Đây là bài báo nói thẳng nói thật, không kiêng dè mà chỉ mặt điểm tên và đưa ra những dự đoán dựa trên các nguyên tắc định vị. (Đó cũng là lần đầu tiên từ “định vị” được dùng để miêu tả quá trình đối phó với đối thủ lớn hơn, vững vàng hơn và chiếm được chỗ lớn hơn trong tâm trí khách hàng.) Đặc biệt, một dự đoán trong đó về sau đã trở thành hiện thực. Về lĩnh vực máy tính, chúng tôi viết: “Không công ty nào còn hy vọng đối đầu trực tiếp với vị trí mà IBM đã thiết lập nữa.” Từ khóa trong câu trên dĩ nhiên là từ “đối đầu trực tiếp”. Tuy có thể cạnh tranh thành công với thương hiệu dẫn đầu thị trường (bài báo có đưa ra một số phương pháp), nhưng theo nguyên tắc định vị, không thể cạnh tranh bằng phương pháp “đối đầu”. Vào thời điểm năm 1969, luận điểm này đã khiến nhiều người sửng sốt. Chúng tôi là ai mà dám khẳng định một công ty lớn mạnh, có hàng tỷ đô-la như RCA lại không thể thực hiện khát vọng của họ trong ngành máy tính? Và thế là sang năm 1970, RCA đã dốc toàn bộ sức lực. Câu chuyện phi thường này xuất hiện trên nhiều trang báo kinh doanh: “RCA tổng tấn công đối thủ số một” là dòng tít của một bài trên tờ Business Week số ra ngày 19 tháng 9 năm 1970. “RCA đối đầu trực diện với IBM” là một dòng tít khác trên tờ Fortune số ra vào tháng 10 năm 1970. 39 “Tham vọng của RCA là tấn công trực tiếp IBM” là một dòng tít do tờ Advertising Age đăng tải vào ngày 16 tháng 10 năm 1970. Và để đảm bảo không có ai hiểu sai ý định của công ty, Robert W. Sarnoff, Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc của RCA, dự đoán RCA sẽ nắm chắc “vị trí số hai” trong ngành công nghiệp máy tính vào cuối năm 1970. Khi nhấn mạnh rằng công ty của ông đã đầu tư “để phát triển một vị thế vững chãi trong ngành máy tính nhiều hơn rất nhiều so với các khoản đầu tư của chúng tôi vào bất kỳ dự án kinh doanh nào trước đây”, kể cả tivi màu, ông Sarnoff nói rằng mục tiêu đầu tư là để phát triển một vị thế lợi nhuận bền vững vào đầu thập niên 1970. Tinh thần “làm được” ra đi Chưa đầy một năm sau đó, tai họa ập đến. Bài báo đăng trên tờ Business Week số ra ngày 25 tháng 9 năm 1971 chạy dòng tít: “Thảm họa 250 triệu đô la rơi xuống RCA”. Quả là một số tiền lớn. Có người đã tính rằng nếu bạn đem số tiền đó quy đổi thành những tờ bạc giấy mệnh giá 100 đô-la rồi chất chúng lên vỉa hè trong Trung tâm Rockefeller, đống tiền này sẽ cao vượt cửa sổ phòng làm việc của Sarnoff ở tầng 53 của Tòa nhà RCA. Lúc bấy giờ, ngành máy tính đang rơi vào thời kỳ khó khăn. Vào tháng 5 năm 1970, sau nhiều năm kinh doanh máy tính không hiệu quả, General Electric đã “bỏ của chạy lấy người” và bán lại mớ lộn xộn này cho Honeywell. Chứng kiến hai hãng máy tính lớn nối tiếp nhau thất bại, thật khó cưỡng lại động lực thôi thúc bật ra câu “Tôi đã bảo rồi mà”. Vì thế, vào cuối năm 1971, chúng tôi quay lại với bài báo “Quay lại với định vị: Tại sao GE và RCA không chịu lắng nghe?” (Đăng trên tờ Industrial Marketing vào tháng 11 năm 1971.) Làm sao để bằng quảng cáo và tiếp thị mà ta có thể cạnh tranh được với một công ty tầm cỡ như IBM? Hai bài báo về định vị mà chúng tôi đã viết có đưa ra một số gợi ý: Làm thế nào để cạnh tranh với IBM? Ngành máy tính thường được ví von là “Nàng Bạch Tuyết và Bảy Chú Lùn”. Bạch Tuyết đã thiết lập được vị trí vô địch trong lịch sử tiếp thị. IBM chiếm 60% thị phần máy tính, trong khi “các chú lùn” lớn nhất chỉ chiếm chưa đầy 10% thị phần. 40 Làm thế nào bạn có thể địch lại được một công ty như IBM đây? Đầu tiên, bạn phải chấp nhận vị trí của nó. Sau đó, đừng gắng sức bắt chước cách làm của nhiều hãng trong ngành máy tính: hành động giống như IBM. Các công ty không còn hy vọng đối đầu trực tiếp với vị trí của IBM nữa. Cho tới nay, lịch sử đã chứng minh rằng điều này là đúng. Những công ty nhỏ trong ngành máy tính có lẽ cũng nhận ra được điều này. Nhưng các công ty lớn thì dường như lại cho rằng họ có thể có được vị trí ngang ngửa IBM. Có người còn nghe thấy một nhà lãnh đạo xui xẻo than van: “Giá mà chúng tôi có đủ tiền!” Bạn không thể thành công chỉ nhờ tiền. “Lấy lửa dập lửa” là khuôn mẫu sáo mòn lỗi thời. Theo câu nói mà nhà quảng cáo lừng danh Howard Gossage quá cố hay nói thì: “Thế là ngu xuẩn. Ta phải dùng nước để dập lửa.” Chiến lược khả thi hơn dành cho các đối thủ của IBM là tận dụng bất cứ vị trí nào mà họ đã tạo được trong tâm trí khách hàng tiềm năng, rồi liên hệ vị trí đó với một vị trí mới trong ngành máy tính. Ví dụ, lẽ ra RCA nên định vị dòng máy tính của họ như thế nào? Bài báo năm 1969 của chúng tôi gợi ý: “RCA là thương hiệu dẫn đầu trong truyền thông. Nếu họ định vị một dòng máy tính liên quan đến ngành truyền thông, thì họ có thể tận dụng được vị trí vốn có của mình. Mặc dù có thể họ sẽ phải bỏ đi rất nhiều việc khác, nhưng họ sẽ chắc chân ở đó.” Ta hãy nhìn sang NCR, một công ty có vị trí vững chãi trong lĩnh vực sản xuất máy tính tiền. NCR đã vươn lên rất nhanh trong ngành máy tính nhờ biết tập trung vào hệ thống nhập dữ liệu bán lẻ. (Nếu bạn muốn biết kỹ hơn thì đó là các máy tính tiền điện tử.) Tuy nhiên, khi mà tình hình trở nên vô vọng thì chuyện tìm một vị trí vững chắc chẳng khác gì mò kim đáy bể. Tốt hơn hết hãy tập trung vào mảng khác. Theo cách nói của cậu bé Charlie Brown(28) thì: “Toàn chuyện nhỏ như con thỏ, sao phải trốn tránh.” Thực ra, thất bại thảm hại thường lại được ưa thích hơn là một thành công xoàng xĩnh. Kẻ thua cuộc thường dễ bị cuốn vào lối suy nghĩ rằng cố gắng hơn sẽ giải quyết được vấn đề. Với một công ty đang ở vào vị trí kẻ thua cuộc, cố gắng hơn 41 cũng không mang lại lợi lộc gì cả. Vấn đề không phải là cần làm gì, mà là làm khi nào. Cái nỗ lực bổ sung ấy, nếu nó có chút ích lợi nào, thì nên đem ra dùng thật sớm để tạo ra chỗ đứng giá trị là thương hiệu dẫn đầu. Có vị trí hàng đầu, mọi sự đều có thể thành. Không có nó, thì mọi việc thực sự trở nên khó khăn hơn nhiều. (Theo cách nói của người Eskimo thì: con chó dẫn dường là con duy nhất thưởng thức được cảnh vật dọc đường.) Smith và Jones ở General Electric Một ví dụ sau đây có thể giúp chúng ta hình dung rõ hơn về nguyên tắc này. Có hai người cùng để mắt đến vị trí cấp cao ở General Electric. Một người là Smith. Người kia là Jones. Smith là mẫu lãnh đạo điển hình cho tinh thần “làm được”, nên khi được giao phụ trách mảng máy tính, anh hào hứng nhận việc ngay. Còn Jones là mẫu người thực tế. Anh biết rằng trong mảng máy tính, GE là “người đến sau” nên không thể thống lĩnh thị trường này được. Vào giai đoạn muộn của ván cờ này, họ sẽ phải hi sinh rất lớn mới bắt kịp được IBM (nếu họ có thê làm được điều đó). Sau khi Smith thất bại trong việc xoay chuyển tình thế của công ty, Jones có cơ hội tham gia vào. Anh đề xuất General Electric rút chân khỏi ngành này. Rốt cuộc, họ đã làm thế và bán lại mảng này cho Honeywell. Đó là một trong những lý do khiến Reginald H. Jones cuối cùng đã trở thành Tổng Giám đốc của General Electric. Còn J. Standford Smith thì lại trở thành Tổng Giám đốc của công ty sản xuất giấy International Paper. Tóm lại, thứ hạng trong ngành máy tính cũng giống như hầu hết các ngành khác. Ngành nào cũng có một công ty dẫn đầu hùng mạnh (như IBM với máy tính, Xerox với máy photocopy và General Motors với xe hơi) và hàng loạt công ty chạy theo khác. Nếu nắm được vai trò của định vị trong ngành máy tính, thì chúng ta có thể ứng dụng kiến thức này trong hầu hết các tình huống khác. Điều gì là hiệu quả với máy tính thì cũng sẽ hiệu quả với xe hơi và đồ uống có cola. Hoặc ngược lại. 42 Định vị thương hiệu dẫn đầu Những công ty như Avis và Seven-Up đã tìm được những vị trí khác thay vì trở thành thương hiệu dẫn đầu. Nhưng hầu hết mọi công ty đều không muốn trở thành kẻ theo sau, dẫu là theo sau thành công đi chăng nữa. Họ muốn là kẻ dẫn đầu như Hertz hay Coke. Vậy làm sao để trở thành người dẫn đầu? Thật ra rất đơn giản. Bạn còn nhớ Charles Lindbergh và Neil Armstrong chứ? Bạn chỉ cần là người tới đó đầu tiên và được trang bị đầy đủ nhất. Thiết lập thế dẫn đầu Lịch sử đã chứng minh rằng tính trung bình, thương hiệu đầu tiên lọt vào tâm trí khách hàng sẽ có thị phần dài hạn nhiều gấp đôi thương hiệu đứng thứ hai và nhiều gấp bốn thương hiệu đứng thứ ba. Và trật tự này không dễ dàng thay đổi. Hãy nhìn vào cuộc chiến tiếp thị khốc liệt giữa Pepsi-Cola và Coca-Cola. Dù Pepsi, kẻ thách thức Coca, đã có những hoạt động tiếp thị thành công trong nhiều năm, nhưng ai dẫn đầu cuộc đua đồ uống cola? Dĩ nhiên vẫn là Coca-Cola. Cứ mỗi sáu chai Coca-Cola được bán ra, Pepsi mới bán được bốn chai. Thực tế này diễn ra ở mọi lĩnh vực. Thương hiệu dẫn đầu ở ngành nào cũng có doanh số bán hàng lớn gấp nhiều lần thương hiệu đứng thứ hai. Hertz vượt Avis, General Motor bán chạy hơn Ford, Goodyear đi trước Firestone, McDonald’s bán chạy hơn Burger King và General Electric bán chạy hơn Westinghouse. Tuy vậy, nhiều chuyên gia tiếp thị vẫn xem nhẹ lợi thế to lớn của việc trở thành người đầu tiên. Họ thường xuyên gán cho thành công của Kodak, IBM và Coke là do “nhạy bén trong tiếp thị”. Thất bại của kẻ dẫn đầu Thế nhưng khi tình hình thay đổi, khi một công ty dẫn đầu thị trường không phải là kẻ đầu tiên ở một hạng mục sản phẩm mới thì sản phẩm mới của họ thường lại là sản phẩm ăn theo. Coca-Cola là doanh nghiệp khổng lồ so với Dr. Pepper. Nhưng khi Coca-Cola 43 giới thiệu sản phẩm mới, Mr. Pibb, để cạnh tranh với Dr. Pepper, thì ngay cả nguồn lực mênh mông của gã khổng lồ Coca-Cola cũng không thể khoét được chút thị phần nào từ Dr. Pepper. Mr. Pibb hiện vẫn là kẻ đứng thứ hai đáng thương. Cứ 6 chai Dr. Pepper được bán ra, Coca-Cola mới xoay sở bán được một chai Mr. Pibb. IBM lớn hơn nhiều so với Xerox, họ sở hữu nguồn công nghệ, nhân lực và tài chính đáng nể. Nhưng chuyện gì đã xảy ra khi IBM ra mắt dòng máy photocopy cạnh tranh với Xerox? Không có thay đổi nào đáng kể cả. Thị phần máy photocopy của Xerox vẫn lớn gấp 10 lần IBM. Liệu Kodak có thể đánh bại Polaroid khi họ bước vào lĩnh vực máy chụp ảnh lấy ngay không? Còn lâu mới có chuyện đó. Thực tế thì doanh số của Polaroid tăng vù vù trong khi Kodak phải chật vật mới giành được một thị phần rất nhỏ, gây lỗ nặng cho mảng máy ảnh truyền thống của chính mình. Hầu như tất cả mọi lợi thế vật chất đều dồn về công ty dẫn đầu. Nếu không có lý do nào thuyết phục, người tiêu dùng thường chọn đúng thương hiệu mà họ đã mua lần trước. Các cửa hàng cũng thường tích trữ sản phẩm của những thương hiệu dẫn đầu. Các công ty càng lớn, càng thành công thì càng có cơ hội tuyển dụng được những sinh viên tốt nghiệp xuất sắc. Trên thực tế, họ luôn thu hút được nhiều nhân viên giỏi. Thương hiệu dẫn đầu luôn có lợi thế trong từng bước đi. Ví dụ, trong một chuyến bay, hãng hàng không thường trữ sản phẩm của một thương hiệu nước cola, một thương hiệu bia gừng, một thương hiệu bia thường, v.v… Trên chuyến bay sắp tới, bạn hãy để ý xem liệu ba thương hiệu này có phải là Coca-cola, Canada Dry và Budweiser không? Đó là ba thương hiệu dẫn đầu về nước cola, bia gừng và bia thường. Tính bất ổn của trạng thái cân bằng Đúng là trong một số hạng mục sản phẩm, hai thương hiệu hàng đầu có thể sánh vai nhau. Nhưng cũng đúng là những hạng mục này thực ra chưa đạt tới độ ổn định. 44 Sớm muộn gì rồi bạn cũng sẽ thấy một thương hiệu thắng thế rồi dẫn đầu và cuối cùng đạt đến tỉ lệ ổn định, như 5:3 hoặc 2:1. Người tiêu dùng giống như như những chú gà. Họ thấy thuận tiện hơn với một trật tự phân hạng mà ai cũng biết và chấp nhận, như: Hertz rồi đến Avis. Harvard rồi đến Yale. McDonald’s rồi đến Burger King. Khi hai thương hiệu có vị trí ngang nhau, một trong hai sẽ thắng thế rồi chiếm lĩnh thị trường trong nhiều năm tiếp theo. Ví dụ, trong giai đoạn 1925-1930, Ford và Chevrolet chôn chân trong trận đối đầu ngang tài ngang sức. Sau đó, Chevrolet đã giành được vị trí dẫn đầu vào năm 1931. Những dòng xe tiếp theo kể từ đó, tính cả những trục trặc gây ra bởi suy thoái và chiến tranh, Chevrolet chỉ mất vị trí dẫn đầu có bốn lần. Thời điểm cần nỗ lực hơn nữa là khi tình hình vẫn chưa rõ ràng, khi chưa bên nào chiếm được vị thế vượt trội. Việc giành chiến thắng trong trận chiến giành vị trí dẫn đầu doanh thu trong một năm sẽ đảm bảo chiến thắng trong nhiều thập kỷ sau đó. Một chiếc máy bay phản lực cần đạt tới 110% công suất định mức để có thể cất cánh. Khi máy bay đã lên đến độ cao khoảng 10.000m, phi công có thể hãm công suất lại còn 70% mà vẫn có thể bay với tốc độ bay 600 dặm/giờ. Các chiến lược duy trì vị thế dẫn đầu Câu hỏi: Con khỉ đột nặng khoảng 4 tạ sẽ ngủ ở đâu? Trả lời: Bất cứ chỗ nào nó muốn. Người dẫn đầu có thể làm bất cứ điều gì anh ta muốn. Trong ngắn hạn, anh ta gần thư không thể bị hạ gục. Đà đi lên cứ kéo anh ta lên mãi. (Giống như một câu thành ngữ lâu đời trong đấu vật: Khi bạn đang nằm trên thì đối thủ không ghìm bạn được.”) Do đó, đối với General Motors, Procter & Gamble và các công ty dẫn đầu khác trên thế giới, mối lo của họ không bao giờ là năm nay hay năm tới. Họ chỉ bận tâm về dài hạn: Điều gì sẽ xảy ra sau năm năm nữa? Hay sau mười năm nữa? (Về ngắn hạn thì vấn đề duy nhất là từ phía chính phủ. Do đó, công ty dẫn đầu nên giương cao cái phương châm này: Cứ tiến lên cho tới khi chính phủ liên 45 bang tuýt còi.) Những công ty dẫn đầu nên tận dụng sự linh hoạt trong ngắn hạn để bảo đảm cho mình một tương lai vững chắc dài hạn. Thực tế là, những công ty dẫn đầu thường là người đưa chiếc thang vào tâm trí khách hàng, trong đó thương hiệu của họ được gắn chặt ở nấc thang đầu tiên và duy nhất. Ở vào vị trí đó, họ nên và không nên làm những gì tiếp theo? Những điều không nên làm Nếu công ty đã giành được vị trí dẫn đầu, thì họ không cần phải chạy quảng cáo để khoe rằng: “Chúng tôi là số một.” Họ nên củng cố hạng mục sản phẩm của mình trong tâm trí khách hàng thì tốt hơn. Ví dụ, quảng cáo của IBM thường tảng lờ hết cạnh tranh mà tập trung nhấn mạnh vào các giá trị của máy tính. Tất cả các máy tính nói chung, chứ không chỉ riêng sản phẩm của hãng. Tại sao lại không nên quảng cáo tuyên bố: “Chúng tôi là số một”. Nguyên nhân là tâm lý. Hoặc là khách hàng tiềm năng đã biết bạn là số một rồi, và họ sẽ thắc mắc tại sao bạn lại thiếu tự tin đến mức cứ phải rêu rao về điều đó. Hoặc là khách hàng tiềm năng không biết bạn là số một. Mà tại sao họ lại không biết vậy? Có thể bạn đã định nghĩa vị thế dẫn đầu theo quan điểm của bạn chứ không theo quan điểm của khách hàng tiềm năng. Đáng tiếc thay, cách làm này không hiệu quả. Bạn không thể tạo ra vị trí dẫn đầu theo cách định nghĩa của mình như kiểu “Hệ thống âm thanh trung thực có giá dưới 1.000 đô-la bán chạy nhất ở Đông Mississipi.” Bạn phải thiết lập vị trí dẫn đầu từ góc nhìn của khách hàng. Ở đây có hai chiến lược căn bản cần phải áp dụng đồng thời. Thoạt nhìn, chúng có vẻ trái ngược nhau, nhưng không phải vậy. Nhắc cho nhớ “Thứ thiệt.” Chiến dịch quảng cáo kinh điển này của Coca-Cola là chiến lược hiệu quả đối với mọi công ty dẫn đầu. 46 Yếu tố tiên quyết giúp một công ty chiếm được vị trí dẫn đầu là trở thành người đầu tiên bước vào tâm trí của khách hàng. Và yếu tố tiên quyết giúp họ duy trì được vị trí đó là củng cố hơn nữa khái niệm ban đầu, tức cái tiêu chuẩn dùng để đánh giá tất cả những thương hiệu khác. Nói cách khác, mọi sản phẩm khác chỉ là đồ bắt chước của “Thứ thiệt”. Nó khác với câu nói “Chúng tôi là số một”. Thương hiệu lớn nhất có thể là thương hiệu có doanh số lớn nhất bởi vì nó có giá rẻ, sản phẩm có mặt ở nhiều cửa hàng hơn, v.v... Còn “thứ thiệt”, giống như mối tình đầu, sẽ luôn chiếm vị trí đặc biệt trong tâm trí khách hàng. “Chúng tôi đã sáng tạo ra sản phẩm này”. Đây là động lực mạnh mẽ đằng sau những chiếc máy photocopy của Xerox, máy ảnh của Polaroid và bật lửa của Zippo. Bao vây tất cả Đôi khi thật khó làm được điều này. Nhưng đáng tiếc thay, các công ty dẫn đầu thường tự mình quảng cáo cho chính mình say sưa đến mức họ không thấy sai lầm nào cả. Thế nên khi đối thủ ra mắt sản phẩm mới hoặc tính năng mới, họ thường xem nhẹ bước tiến này. Thương hiệu dẫn đầu nên hành động ngược lại: họ nên bao vây tất cả. Nghĩa là, họ cần gạt đi sự kiêu căng của mình và thực hiện phát triển sản phẩm mới ngay khi sản phẩm đó có dấu hiệu tiềm năng. Tuy nhiên, thường thì người dẫn đầu chỉ tỉnh giấc khi đã quá muộn màng. General Motors đã chi ra 50 triệu đô-la để mua động cơ Wankel khi nó được chào hàng cho ngành ô tô. Họ đang vứt tiền qua cửa sổ? Không hẳn vậy. Có lẽ General Motors cho rằng khoản tiền 50 triệu đô-la bỏ ra để mua bản quyền sáng chế của Wankel kia là một món bảo hiểm hời để giữ vững thương hiệu 66 tỉ đô của mình. (Thật vậy, doanh số của General Motors vào năm 1979 là 66.311.200.000 đô-la) Giả sử Wankel thực sự trở thành động cơ xe hơi của tương lai. Và Ford hoặc Chrysler là công ty đầu tiên mua được bản quyền sáng chế của động cơ này. Vậy thì bây giờ General Motors sẽ ở đâu? General Motors sẽ ở vào vị trí giống như Kodak và 3M trên thị trường bán máy photocopy văn phòng. Hai thương hiệu dẫn đầu trong ngành máy photocopy sử dụng giấy in tráng phủ này đã từng có cơ hội mua lại từ Carlson bản quyền công nghệ in chụp khô, nhưng họ đã khước từ. 47 Họ nghĩ, “không đời nào có ai chịu trả 5 xu cho một bản in giấy thường, khi có thể có được một bản in giấy tráng phủ chỉ với 1 xu rưỡi.” Điều này hoàn toàn có lý, nhưng cái cốt tủy trong bao vây tất cả là nhằm tránh những chuyện không thể ngờ. Và, điều không ngờ ấy đã xảy ra. Haloid đã giành được cơ hội mua bản quyền sáng chế của Carlson. Ngày nay, Haloid (sau đó là Haloid Xerox và bây giờ là Xerox) đã trở thành thương hiệu khổng lồ trị giá 5 tỷ đô-la. Nó lớn hơn cả 3M và chỉ đứng sau Kodak. Tạp chí Fortune gọi máy photocopy Xerox 914 sử dụng giấy thường “sản phẩm thu về nhiều lợi nhuận nhất từng được sản xuất ở Mỹ.” Xerox có diễn lại màn ngoạn mục này? Gần như không. Theo sau thành công ngoạn mục của chiếc máy 914 lại là những thất bại liên tiếp, mà đáng kể nhất là thất bại của lĩnh vực máy tính. Sức mạnh đến từ sản phẩm Vào giai đoạn đầu khi Xerox mới bắt tay vào thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, Chủ tịch hội đồng quản trị công ty này nói: “Tổng Giám đốc công ty đã bày tỏ, “Chỉ khi nào thành công của máy photocopy văn phòng lặp lại không chỉ một mà là nhiều lần, khi ấy chúng tôi mới kết luận chắc chắn được rằng tập thể này có loại sức mạnh mà chúng tôi có thể dựa vào mãi mãi.” Đây là một lỗi kinh điển mà những công ty dẫn đầu thường mắc phải. Ảo tưởng rằng sức mạnh của sản phẩm bắt nguồn từ sức mạnh của tổ chức. Đúng ra là trái lại, sức mạnh của tổ chức sinh ra từ sức mạnh của sản phẩm, từ vị trí mà sản phẩm có được trong tâm trí khách hàng. Coca-Cola là sản phẩm có sức mạnh. Còn tập đoàn Coca-Cola chỉ đơn thuần là hình ảnh phản chiếu sức mạnh đó. Ra khỏi hạng mục đồ uống cola, công ty này sẽ phải khó nhọc mới tìm được sức mạnh của mình. Họ phải hoặc là trở thành người đầu tiên đi vào tâm trí khách hàng, hoặc là tìm ra vị trí thay thế vững vàng bằng, hoặc là định vị lại thương hiệu dẫn đầu. Sản phẩm Mr. Pibb của Coca-Cola đã phải xếp ở vị trí số hai đáng thương sau Dr. Pepper, và toàn bộ sức mạnh của công ty Coca-Cola lúc này đều chẳng thể làm được gì. Xerox cũng vậy. Sức mạnh của họ nằm ở vị trí mà họ có được trong tâm trí 48 khách hàng. Nói đến Xerox là nói đến máy photocopy. Xerox sở hữu vị trí máy photocopy vì họ lọt vào trong tâm trí khách hàng trước tiên, và sau đó khai thác vị trí này bằng một chiến lược tiếp thị ồ ạt. Nhưng ở các lĩnh vực máy tính, máy chiếu và các sản phẩm khác, Xerox phải bắt đầu từ con số không. Hiển nhiên công ty này đã cố lặp lại thành công của máy photocopy cho những sản phẩm trên, nhưng họ rõ ràng đã quên mất yếu tố cốt lõi của chiến dịch 914: Họ là người đầu tiên bay trên đại dương “máy photocopy sử dụng giấy thường”. Phản ứng nhanh Khi đối thủ cạnh tranh ra mắt một sản phẩm hoàn toàn mới, thật dễ đoán được phản ứng của bộ máy quản lý đầy nhiệt huyết kiểu Mỹ. “Hãy đợi đấy mà xem.” Nhưng để thực hiện biện pháp bao vây hiệu quả thì thời gian là yếu tố rất quan trọng. Bạn phải chặn đứng đối thủ bằng cách xông vào bao vây sản phẩm mới trước khi nó chiếm được vị trí trước nhất trong tâm trí khách hàng. Khi Datril thử thực hiện một cuộc tấn công bằng giá vào Tylenol, Johnson & Johnson đã ngay lập tức bao vây chiêu thức đó. Họ giảm giá Tylenol thậm chí trước cả khi Bristol-Myers bắt đầu chiến dịch quảng cáo giá bán của Datril. Kết quả là: Johnson & Johnson đã đẩy lùi đòn tấn công của Datril, khiến Bristol-Myers phải chịu lỗ nặng ngay từ vạch xuất phát. Bristol-Myers không nhận được chút thành quả nào cho những nỗ lực của mình, trừ cú choáng váng tồi tệ. Bao vây trong cuộc đua tiếp thị không khác gì bao vây trong cuộc đua thuyền. Đừng bao giờ để đối thủ thoát được khỏi những cánh buồm của bạn rồi vọt ra mặt biển. Bạn không thể tiên đoán được tương lai. Bạn cũng không biết gió sẽ thổi hướng nào. Miễn là người dẫn đầu bao vây được nước cờ cạnh tranh, anh ta sẽ luôn ở vị trí tiên phong, mặc cho gió có đổi hướng nào đi nữa. Bao vây bằng đa thương hiệu Tylenol là một ngoại lệ. Còn hầu hết các công ty dẫn đầu đều nên bao vây nước cờ cạnh tranh bằng cách tung ra một thương hiệu khác. 49 Đây là chiến lược “đa thương hiệu” kinh điển của Tập đoàn Procter & Gamble. Cách gọi “đa thương hiệu” có thể là sai về thuật ngữ. Đúng hơn, đây là “chiến lược định vị riêng lẻ”. Mỗi thương hiệu được định vị để độc chiếm một vị trí nhất định trong tâm trí khách hàng. Khi tình hình thay đổi, khi những sản phẩm mới đến rồi ra đi, không có nỗ lực nào được thực hiện để thay đổi vị trí này. Thực ra, sản phẩm mới được giới thiệu nhằm phản ánh sự thay đổi về thị hiếu và công nghệ. Nói cách khác, Procter & Gamble nhận ra rằng việc dịch chuyển một vị trí đã vững vàng là vô cùng khó khăn. Khi bạn đã có chỗ cố định, tại sao phải thay đổi nó? Giới thiệu một sản phẩm mới sẽ rẻ hơn và hiệu quả hơn nhiều xét về lâu dài. Thậm chí nếu bạn phải khai tử sản phẩm cũ, hãy tạo nên một cái tên mới. Ivory từ trước đến giờ vẫn là xà phòng. Khi trên thị thường xuất hiện các loại bột giặt, Ivory cũng chịu áp lực là phải cho ra mắt một loại bột giặt mang tên Ivory. Nhưng điều đó cũng có thể làm vị trí của Ivory trong tâm trí khách hàng thay đổi. Giải pháp tốt hơn là ra mắt Tide. Vậy là khái niệm mới về bột giặt đã có một cái tên mới để ghép chung đôi. Và Tide đã giành được thắng lợi vang dội. Và khi Procter & Gamble ra mắt sản phẩm nước rửa bát, họ không đặt tên nó là nước rửa bát Tide mà gọi là Cascade. Mỗi thương hiệu dẫn đầu của Procter & Gamble đều có nhận diện riêng biệt, như: Joy, Crest, Head & Shoulder, Sure, Bounty, Pampers, Comet, Charmin và Duncan Hines. Chứ không phải một chuỗi như Plus (cộng), Ultra (cực đỉnh) hoặc Super (siêu). Vì thế chiến lược đa thương hiệu thực ra là cách định vị riêng lẻ: Chỉ một và không đổi. Ivory đã liên tiếp thành công trong suốt 99 năm. Bao vây bằng tên gọi rộng hơn Thứ gì truất ngôi vị của thương hiệu dẫn đầu? Dĩ nhiên là thay đổi. New York Central Railroad không chỉ từng là đơn vị dẫn đầu trong ngành đường sắt ở thập niên 1920, mà còn sở hữu mã cổ phiếu sáng giá nhất trong các mã cổ phiếu sáng giá. Nhưng, qua nhiều cuộc sáp nhập sau này, Penne Central (tên gọi ngày nay của New York Central) chỉ còn là tàn dư nhạt nhòa, không còn 50 đọng lại chút vết tích nào của sự sáng giá ngày trước. Trái lại, hãng hàng không American Airlines thì đang tiến rất xa. Đáng lẽ New York Central phải bao vây bằng cách mở thêm mảng hàng không ngay lúc bắt đầu cuộc chơi. “Sao cơ? Các người muốn chúng tôi khai thác lĩnh vực hàng không để tước đi mảng đường sắt của chúng tôi à? Bước qua xác chúng tôi đây này.” Chiêu bao vây đơn thuần thường rất khó gây ấn tượng trong công ty. Đội ngũ quản lý thường xem mặt hàng hoặc dịch vụ mới như đối thủ hơn là cơ hội dành cho công ty. Do đó, đổi tên đôi khi sẽ giúp nối lại khoảng cách giữa các thời kỳ. Bằng cách mở rộng tên thương hiệu, công ty bạn có thể tạo ra cuộc chuyển đổi nhận thức. Sales Management (tạm dịch: Quản trị Bán hàng) là một ấn bản lưu truyền suốt 50 năm qua. Gần đây, nó đã được đổi tên thành Sales Management and Marketing (tạm dịch: Quản trị Bán hàng và Tiếp thị), để bao hàm luôn cả mảng tiếp thị đang lan rộng hiện nay. Vào một thời điểm nào đó trong tương lai, cuốn sách này có thể bỏ luôn tên ban đầu và đổi thành Marketing Management (tạm dịch: Quản trị Tiếp thị). Từ Haloid thành Haloid Xerox rồi sang Xerox cũng là kiểu thay đổi tương tự. Chắc bạn cũng đoán ra Kodak Company được đặt tên như thế nào rồi phải không? Từ Eastman thành Eastman Kodak, rồi cuối cùng là Kodak? Nhưng, hiện giờ họ vẫn chưa bỏ hẳn phần tên cũ. Tên chính thức của công ty vẫn là Eastman Kodak Company. Cách đây vài năm, Hiệp hội Thư tín Trực tiếp (Direct Mail Association) đã đổi tên thành Hiệp hội Tiếp thị Thư tín Trực tiếp (Direct Mail-Marketing Association). Vì họ đã chấp nhận sự thật rằng thư tín chỉ là một trong nhiều cách tiếp thị mà các công ty thường dùng. Gần đây, họ bỏ hẳn “Thư tín” để đổi tên thành Hiệp hội Tiếp thị Trực tiếp (Direct Marketing Association). Mặc dù cái tên New York Central Transportatiion Company cũng chưa chắc đã thành công, nhưng có rất nhiều bằng chứng chỉ ra rằng mọi người hay nhớ tên theo đúng nghĩa đen. (Ví dụ, Eastern Airlines – Hãng hàng không Phương Đông.) Các cơ quan chính phủ thường giỏi chơi trò mở rộng tên này. Ví dụ như, Bộ Gia cư và Phát triển Đô thị. (Tên trước đây là Cơ Quan Gia cư và Tài chính Gia đình). Bằng cách mở rộng tên, các cơ quan có thể tăng quy mô vận hành, lượng 51 nhân viên và dĩ nhiên cũng được cấp ngân sách nhiều hơn. Thật lạ là Ủy ban Thương mại Liên bang lại bỏ qua cơ hội đổi tên này. Cơ quan này có thể chuyển thành Cơ quan Bảo vệ người Tiêu dùng để tận dụng luôn những vấn đề nóng bỏng của người tiêu dùng hiện tại. Các công ty dẫn đầu cũng được hưởng lợi nếu mở rộng phạm vi ứng dụng của sản phẩm. Ví dụ, Arm & Harmer đã rất thành công khi quảng bá cách dùng bột sô-đa (baking soda) khử mùi trong tủ lạnh. Florida Citrus Commission thì đã khuyến khích mọi người dùng nước cam, loại nước trái cây bán chạy nhất cho bữa trưa, bữa nhẹ hay các bữa ăn khác, v.v… bằng chiến dịch quảng cáo “Không chỉ dành cho mỗi bữa sáng.” Business Week, tạp chí kinh doanh hàng đầu đã quảng bá thành công bản thân như một ấn bản hấp dẫn dành cho quảng cáo tiêu dùng. Ngày nay, 40% lượng quảng cáo của tạp chí này là dành cho sản phẩm tiêu dùng. Lợi ích của vị trí dẫn đầu Trái ngược với mẫu quảng cáo nổi tiếng của Cadillac, “Hình phạt dành cho kẻ dẫn đầu”, dẫn đầu mang lại cực kỳ nhiều lợi thế. Công ty chiếm thị phần lớn nhất thường sẽ có tỉ lệ lợi nhuận trên doanh thu cao nhất trong mảng thị trường đó. Ví dụ như kết quả kinh doanh của bốn hãng xe hơi Mỹ trong năm 1978 dưới đây: General Motor chiếm 49% thị trường, có lãi thuần chiếm 6,1% tổng doanh thu Ford chiếm 34% thị phần. Lãi thuần chiếm 4,4%. Chrysler chiếm 15% thị phần. Lãi thuần chiếm 1,0% American Motors có 2% thị phần. Lãi thuần chiếm 0,4%. Như vậy, nửa số lãi thuần của General Motors còn cao hơn cả doanh thu bán hàng của American Motors. Người giàu ngày càng giàu, còn kẻ nghèo ngày càng nghèo đi. Hơn nữa, sức mạnh của vị trí dẫn đầu chắc chắn sẽ tạo đà đẩy công ty tiếp tục đi lên trong nhiều năm nữa. Nhưng hãy lưu ý rằng, thứ giúp công ty mạnh lên không phải là quy mô. Vị trí trong tâm trí khách hàng, thứ góp phần vào thị phần của công ty mới khiến công 52 ty mạnh hơn như General Motors, hoặc yếu đi như Chrysler. Ví dụ, về mặt doanh thu, Chrysler có quy mô lớn gấp đôi Procter & Gamble. Nhưng, P&G vẫn dẫn đầu trong hầu hết các hạng mục sản phẩm mà nó cạnh tranh. Còn Chyslers chỉ xếp thứ ba. Vì thế, Procter & Gamble thu về nhiều lợi nhuận hơn, trong khi Chrysler thì luôn phải chật vật để bám vào đường đua. Do đó, mục tiêu tối thượng của định vị là giành bằng được vị trí dẫn đầu trong một lĩnh vực nhất định. Một khi đã chiếm được vị trí đó rồi, công ty có thể tận hưởng thành công trong nhiều năm tiếp theo. Trèo lên được hàng đầu rất khó. Nhưng trụ được ở chỗ đó thì dễ hơn nhiều. 53 Định vị thương hiệu đi sau Có những thứ tuy hiệu quả với công ty dẫn đầu, nhưng chưa chắc hiệu quả với công ty đi sau. Công ty dẫn đầu thường có thể bao vây được những chiêu trò cạnh tranh và giữ vững vị trí thống soái của họ. (Giống như Tylenol đã đáp trả chiêu hạ giá của Datril.) Nhưng các công ty đi sau không có lợi khi sử dụng chiến lược bao vây. Khi một công ty đi sau bắt chước công ty dẫn đầu, thì hành động đó hoàn toàn không phải là bao vây mà chỉ đơn thuần là sự phản ứng ăn theo. (Thường thì nó được diễn đạt khéo lại thành “bắt kịp thời đại”). Thi thoảng ăn theo cũng đem lại thành công cho kẻ đi sau. Nhưng điều đó chỉ xảy ra khi công ty dẫn đầu tiến không đủ nhanh để thiết lập vị trí đầu tiên trong đầu khách hàng. Mối nguy nằm sau hành động ăn theo Hầu hết các sản phẩm ăn theo đều không đạt được mục tiêu doanh thu, bởi chúng chú tâm vào mục tiêu “tốt hơn” hơn là “tốc độ”. Tức là, công ty đứng thứ hai nghĩ rằng con đường dẫn tới thành công là cho ra mắt hàng ăn theo và chỉ cần “tốt hơn”. Tuy nhiên, “tốt hơn” không đủ để vượt qua đối thủ. Bạn phải tấn công ngay khi hoàn cảnh bắt đầu thay đổi. Nghĩa là ngay trước khi kẻ dẫn đầu kịp giành lấy quyền thống trị. Chiến dịch tiếp thị và quảng cáo của bạn cần rầm rộ hơn, đi kèm với cái tên hay ho hơn. (Chúng ra sẽ bàn rõ hơn ý này ở phần sau.) Vậy nhưng lại thường xảy ra điều ngược lại. Những công ty đi sau thường phí thời gian vào việc cải tiến sản phẩm ăn theo của mình. Để sau đó, sản phẩm mới được tung ra với kinh phí quảng cáo thấp hơn hẳn so với kẻ dẫn đầu. Tiếp theo, họ đặt cho sản phẩm mới những cái tên ăn theo thương hiệu mẹ bởi đó là cách giúp công ty mau chóng chiếm được thị phần. Nhưng tất cả đều là những cái bẫy chết người trong xã hội quá tải truyền thông ngày nay. Vậy bạn làm thế nào để kiếm được một chỗ trống trong tâm trí khách hàng? William Benton, nhà sáng lập, cùng với Chester Bowels của hãng quảng cáo Benton & Bowles, đã nói về việc đó như sau: “Tôi sẽ tìm cho ra nhược điểm 54 trong mô hình kinh doanh của các tập đoàn lớn.” Cherchez le Creneau Người Pháp có một câu thành ngữ tóm gọn khá đầy đủ chiến lược này như sau: Cherchez le creneau, nghĩa là “Tìm ra chỗ trống.” Tìm ra chỗ trống, rồi chiếm lấy nó. Lời khuyên đó đi ngược lại với triết lý “càng lớn càng tốt” đã ăn sâu vào lối suy nghĩ của người Mỹ. Ngoài ra, còn có một quan điểm đặc trưng khác nữa của người Mỹ cũng ngăn cản tư duy định vị. Từ nhỏ, chúng ta đã được dạy tư duy theo một cách nhất định. Norman Vincent Peale từng nói: “Suy nghĩ lạc quan là sức mạnh”. Đó là quan điểm sống giúp các cuốn sách bán được hàng nhưng lại hủy hoại khả năng tìm ra “creaneau” (chỗ trống) của con người. Như vậy, để tìm được chỗ trống, bạn phải nghĩ ngược lại, đi ngược lại tư duy truyền thống. Nếu mọi người đi về hướng Đông, hãy cân nhắc liệu bạn có thể tìm ra chỗ trống khi đi về hướng Tây hay không. Chiến lược đã từng hiệu quả với Christopher Columbus thì cũng có thể hiệu quả với bạn. Sau đây, chúng ta hãy cùng khám phá một số chiến lược tìm ra chỗ trống. Chỗ trống về kích thước Nhiều năm liền, những nhà sản xuất ô tô ở Detroit chỉ tập trung vào loại xe thân dài, gầm thấp. Mỗi dòng xe mới ngày càng thuôn gọn, đẹp hơn. Nhưng rồi dòng Volkswagen Beetle xuất hiện trên thị trường. Ngắn cũn, to bè và xấu xí. Cách truyền thống để quảng cáo chiếc Beetle này ắt hẳn phải là giảm thiểu nhược điểm và phóng đại điểm mạnh, theo kiểu “Hãy mời nhà nhiếp ảnh thời trang nào có thể khiến chiếc xe trông đẹp hơn thực tế. Sau đó chúng ta sẽ tâng bốc thêm cho độ xác thực của nó.” Đây là cách làm thông thường. Nhưng lỗ trống ở đây chính là kích thước. Volkswagen đã chạy một mẫu quảng cáo khác rất hiệu quả với tuyên bố rõ ràng và dứt khoát: 55 “Nghĩ bé đi.” Chỉ ba từ đơn giản, nhưng tít quảng cáo này đã bắn trúng hai đích. Nó tuyên bố định vị của chiếc Volkswagen, đồng thời thách thức luôn quan điểm đang có của khách hàng rằng xe to hơn nhất định sẽ tốt hơn. Dĩ nhiên tính hiệu quả của cách làm này phụ thuộc vào sự tồn tại của chỗ trống trong tâm trí khách hàng. Không phải là vào thời điểm chiếc Beetle ra mắt trên thị trường không có loại xe nhỏ nào. Thực tế là có, nhưng chưa có hãng nào chiếm lấy vị trí xe hơi loại nhỏ cả. Volkswagen là ví dụ điển hình về việc lấp lấy một chỗ trống bằng kích thước xe nhỏ của mình. Sony cũng đã hành động tương tự với truyền hình (“Tummy Television(29)”). Trong ngành kỹ thuật, các loại chíp điện tử và các thiết bị điện tử khác khiến những chỗ trống “kích thước nhỏ” dễ lộ ra ở nhiều hạng mục sản phẩm. Chỉ thời gian mới cho thấy công ty nào có thể tận dụng chúng để tạo ra vị trí giá trị trong tâm trí khách hàng, nhờ vào kỹ thuật thu nhỏ của mình. Ngoài ra, những chỗ trống kích thước lớn cũng tạo ra cơ hội. Công ty truyền hình Advent đang xây dựng một vị trí dành cho tivi màn hình lồi cỡ lớn, dẫu rằng nguy cơ nhầm lẫn giữa tivi Advent với dàn âm thanh hi-fi Advent có thể hạn chế thành công của họ. Chỗ trống phân khúc cao cấp Ví dụ điển hình là bia Michelob. Hãng bia Anheuser-Busch đã tìm ra thị trường còn trống dành cho bia nội chất lượng cao. Thế là họ tiến vào tâm trí khách hàng với cái tên Michelob. Điểm khôi hài trong câu chuyện của Michelob là, về mặt lý thuyết, có rất nhiều loại bia cao cấp khác cũng đang có mặt trên thị trường, như Schlitz, Budweiser và Pabst. (Thực tế là cả ba loại này hiện nay vẫn còn có từ “cao cấp” trên nhãn.) Nhưng thời gian đã bào mòn vị trí đẳng cấp của chúng. Vào thời thương hiệu nội vẫn còn vững mạnh (như bia Schaefer ở New York, Blatz ở Milwaukee và Meister Brau ở Chicago), các sản phẩm trong nước hoặc “nhập cảng” buộc phải định giá rất cao. Nhưng sau này, khi các nhà máy bia đã phân tán thì không còn nữa. Vì thế, thời gian đã tạo lỗ trống cho Michelob lấp vào. Lỗ trống giá cao dường như đang nở rộ ở nhiều hạng mục sản phẩm. Xã hội 56 chúng ta tiêu xài quá mức nên bắt đầu có nhu cầu khẩn cấp về tích trữ lâu dài. Các sản phẩm bền được đánh giá cao hơn. Đây là nguyên do dẫn đến thành công của những chiếc xe hơi trị giá 30.000 đô-la như Mercedes Benz 450SL và BMW 633CSi. Và cả chiếc bật lửa S. T. Pont (Tên rất hay!) được quảng cáo ở mức “từ 1.500 đô-la trở xuống”. Giá cả là một lợi thế, đặc biệt khi bạn là người đầu tiên lấp được lỗ trống về giá ở hạng mục sản phẩm đó. Chivas Regal là một ví dụ tuyệt vời ở đây. Trên thị trường đã có những dòng rượu cao cấp khác như Haig & Haig Pinch Bottle. Nhưng kể từ sau Thế chiến II, vị trí giá cao của chúng đã sụp đổ. Cho nên khi Chivas Regal tiến vào với thông điệp rõ ràng và hiển nhiên rằng, “Chúng tôi là thương hiệu giá cao”, thì họ đã thành công lớn. Giờ đây, dĩ nhiên Chivas Regal đang bị tấn công bởi Johnny Walker Black Label và Cutty 12. Nhưng là thương hiệu đầu tiên đã đi vào tâm trí khách hàng, Chivas Regal, vẫn giữ được vị trí vững vàng, nhất là khi các đối thủ lại mang những cái tên tẻ nhạt dễ bị nhầm với tên thương hiệu mẹ như Johnny Walker và Cutty Shark. Ngoài ra, một số thương hiệu còn đưa ra thông điệp cho sản phẩm dựa trên khái niệm sản phẩm giá cao như: “Chỉ duy nhất có Joy, nước hoa đắt nhất thế giới.” “Tại sao bạn nên mua Piaget, chiếc đồng hồ đắt nhất thế giới.” Chiến lược định giá cao không chỉ hiệu quả riêng với sản phẩm xa xỉ như xe hơi, rượu scotch, nước hoa hay đồng hồ, mà còn thành công với cả những sản phẩm bình dân, như bỏng ngô. Thương hiệu bỏng ngô Redenbacher’s Gourmet Popping Corn, giá tới 89 xu một bịch, đã giành được thị phần cực lớn, bỏ xa các đối thủ khác như Jolly Time vốn có giá chỉ bằng một nửa. Hay như, dầu nhớt động cơ tổng hợp Mobil 1 với giá 3,95 đô-la/lít. Thậm chí cả những sản phẩm lâu đời thường có giá thấp như bột mì, đường, muối cũng dần bám vào cơ hội định vị theo chiến lược này. Tuy nhiên, tham lam thường bị nhầm với tư duy định vị. Định giá cao không phải cách để làm giàu. Bí mật của thành công nằm ở chỗ là thương hiệu đầu tiên (1) thiết lập được vị trí định giá cao, (2) kèm với câu chuyện truyền thông về sản phẩm có giá trị và (3) ở trong hạng mục hàng mà khách hàng dễ chấp nhận mức giá cao đó. Nếu không, mức giá cao của bạn chỉ khiến khách hàng bỏ đi. 57 Hơn thế nữa, chỗ để định ra giá cao của bạn nằm ở khâu quảng cáo, chứ không phải ở cửa hàng. Giá (cao hay thấp) chỉ là một trong nhiều đặc điểm của sản phẩm mà thôi. Nếu như bạn định vị đúng, khách hàng sẽ không bị bất ngờ với giá cao ở cửa hàng. Quảng cáo của bạn không cần phải đưa ra giá cụ thể, dù đôi khi làm vậy cũng có lợi. Nhưng những gì chúng nên làm là định vị rõ ràng thương hiệu của bạn trong một hạng mục giá cụ thể. Chỗ trống sản phẩm bình dân Thay vì giá cao, định giá hướng ngược lại cũng là một chiến lược đem lại lợi nhuận. Hiện nay, thương hiệu máy fax có doanh thu lớn nhất là Qwip, được sản xuất bởi một công ty con của Exxon. Máy fax Qwip được cho thuê với giá 29 đô la/tháng, và cạnh tranh với máy fax qua đường truyền điện thoại của Xerox với giá thuê từ 45 đô-la/tháng trở lên. Hiện nay số lượng máy fax được Qwip cho thuê tương đương với tổng số máy cho thuê của các doanh nghiệp còn lại trong toàn ngành. Khi xem việc định mức giá là chỗ trống, hãy lưu ý rằng chỗ trống giá thấp là lựa chọn phù hợp cho các sản phẩm mới như máy fax và máy thu hình. Đó là những sản phẩm mà khách hàng muốn thử nghiệm. (Còn nếu mọi sự diễn biến không như mong đợi, thì ta cũng không mất quá nhiều tiền.) Định giá cao thường là lựa chọn dành cho những sản phẩm lâu đời như xe hơi, đồng hồ, truyền hình. Nó đặc biệt phù hợp cho những loại sản phẩm mà khách hàng đang bực mình với dịch vụ sửa chữa hiện tại. Sự xuất hiện của một loạt thương hiệu thực phẩm gần đây (không rõ tên) chính là nỗ lực khai thác chỗ trống giá thấp ở các siêu thị. (Nhưng, vì các nhà bán lẻ đã chú ý quá nhiều vào doanh thu và chiến lược hạ giá nhiều năm qua nên đã làm hạn chế khá nhiều cơ hội định giá thấp này.) Khi kết hợp cả ba chiến lược giá (cao, trung bình và thấp), bạn sẽ có được chiêu thức tiếp thị vững chắc. Giống như Anheuser-Busch đã làm với Michelob, Budweiser và Busch (bia giá rẻ). Thương hiệu yếu nhất ở đây dĩ nhiên là Busch do tên gọi không hấp dẫn và thiếu khái niệm định vị vững chắc. Sao ông chủ của hãng bia này lại lấy tên mình đặt cho loại bia rẻ nhất này nhỉ? Sai lầm về cách đặt tên tương tự cũng đã gây họa cho Ford, với ba dòng xe Lincoln, Mercury và Ford. 58 Những chỗ trống hiệu quả khác Giới tính là một chỗ trống nữa. Marlboro là thương hiệu quốc gia đầu tiên nắm được vị trí nam tính trong hạng mục thuốc lá. Đó là lý do tại sao doanh thu của Marlboro thuộc Tập đoàn Phillip Moris luôn tăng đều đặn, kéo công ty từ hạng 15 lên hạng nhất xét về doanh số chỉ trong 10 năm. Chọn lựa thời điểm chính xác rất quan trọng. Vào năm 1973, Lorillard đã cố gắng giới thiệu đến khách hàng thương hiệu thuốc lá dành cho phái nam tên là Luke. Cái tên rất hay, bao bì đẹp và mẫu quảng cáo cũng tuyệt hảo, “Từ Kankakee đến Kokomo, Luke bước đi nhàn nhã và thong dong”. Nhưng, sai lầm duy nhất ở đây là họ đã chọn sai thời điểm. Họ đã chậm mất 20 năm. Đúng là Luke bước đi rất “thong dong”, nên Lorillard đành cho ngưng sản xuất nhãn hiệu này. Khi định vị một sản phẩm, không gì có thể thay thế được việc là người đến đầu tiên. Nếu như chất nam tính đem lại thành công cho Marlboro thì chất nữ tính đem lại thành công cho Virginia Slim, thương hiệu thuốc lá cũng chiếm được một thị phần đáng kể nhờ cách làm ngược lại. Trong khi đó, Eve, một thương hiệu ăn theo cũng áp dụng chiến lược nữ tính lại thất bại thảm hại. Khi bạn dùng giới tính để phân khúc thị trường cho sản phẩm và thiết lập một vị trí thì những cách quá hiển nhiên không phải lúc nào cũng tốt nhất. Hãy lấy nước hoa làm ví dụ. Bạn cho rằng những thương hiệu càng thanh thoát, càng nữ tính thì thương hiệu sẽ càng thành công ư? Vậy thương hiệu nước hoa nào đang bán chạy nhất thế giới hiện nay? Không phải Arpege hay Chanel No.5 đâu. Mà là Revlon’s Charlie. Đây là thương hiệu đầu tiên thử lấy một cái tên nam tính cùng các quảng cáo chụp người mẫu vận com-lê nữ. Còn thương hiệu nước hoa “Just call me Maxi” không chỉ thất bại thảm hại mà nghe đâu còn khiến vị Chủ tịch của Max Factor bị sa thải. Câu chuyện thành công của Charlie cho thấy một nghịch lý tồn tại trong những hạng mục sản phẩm lâu đời như nước hoa. Phần lớn các công ty cùng ngành đều hướng theo một chiều (thương hiệu nữ tính), nhưng cơ hội lại nằm ở hướng ngược lại (thương hiệu nam tính). Tuổi tác cũng là một chiến lược định vị. Nước tăng lực Geritol là ví dụ điển hình của dòng sản phẩm thành công hướng vào đối tượng lớn tuổi. 59 Kem đánh răng Aim là ví dụ hay về sản phẩm hướng vào trẻ nhỏ. Nhờ thế, Aim đã khoét được tới 10% thị phần kem đánh răng. Đây là một thành công vang dội trong bối cảnh thị trường bị thống trị bởi hai thương hiệu khổng lồ là Colgate và Crest. Thời gian trong ngày cũng có thể dùng để định vị. Ví dụ như thuốc chữa cảm lạnh đầu tiên dùng vào ban đêm. Phân phối cũng là một cách định vị. L’eggs là thương hiệu dệt kim đầu tiên được phân phối ở siêu thị và các cửa hàng bán sỉ. Nhờ thế mà L’eggs giờ đã trở thành thương hiệu dẫn đầu với doanh thu hàng trăm triệu đô-la. Một cách định vị nữa là hướng vào những người dùng nhiều một mặt hàng nào đó. Dòng thông điệp “Thứ bia duy nhất bạn thèm khi muốn uống nhiều hơn một cốc” đã định vị bia Schaefer là thứ bia dành riêng cho dân nghiện bia. Khi chiến dịch quảng cáo của Schaefer được ra mắt lần đầu cách đây gần 20 năm, ở New York vẫn còn năm nhà máy bia. Bây giờ chỉ còn lại một. Đó chính là Schaefer. Chỗ trống trong nhà máy Một lỗi thường gặp trong quá trình tìm kiếm các chỗ trống là lấp chỗ trống trong nhà máy thay vì trong tâm trí khách hàng. Dòng xe Edsel của hãng Ford là một ví dụ điển hình. Người ta cười nhạo cái chết yểu đáng thương của nó, nhưng hầu hết đều không thấy được nguyên nhân chính. Về cơ bản, Ford đã thay đổi lập trường. Edsel là một trường hợp định vị xuất sắc từ nội bộ, nhằm lấp vào khoảng cách giữa một bên là dòng Ford và dòng Mercury với một bên là dòng Lincoln.(30) Đây là một chiến lược hay trong nội bộ nhà máy. Nhưng đó lại là một chiến lược thị trường tệ hại, bởi lúc này không có chỗ trống nào dành cho Edsel. Hạng mục này đã bị tắc nghẽn bởi hàng loạt những loại xe hơi khác, cũng được mạ crôm và giá tầm trung như Edsel. Nếu Edsel đã được định vị là dòng xe “hiệu suất cao”, có hai cánh cửa bóng bẩy, ghế ngồi có chỗ tựa lưng ôm tròn với một cái tên xứng tầm, thì đã không ai cười nhạo nó. Có lẽ nó đã chiếm được một vị trí còn trống và câu chuyện lẽ ra đã khác đi. Một lỗi “lấp chỗ trống trong nhà máy” khác nữa là của National Observer, 60 tuần báo đầu tiên của Mỹ. Down Jones, nhà sáng lập đầy tự hào của tờ Observers, cũng xuất bản tờ The Wall Street Journal, ấn hành 5 ngày/tuần. Bạn sẽ nghe thấy ai đó thốt lên “Voilà” (Ngạc nhiên chưa). Họ đã lấp vào khoảng trống trong tòa soạn bằng một tờ nhật báo. Bằng cách này, chúng ta được dùng miễn phí những ấn bản Journal đắt tiền. Nhưng chỗ trống trong tâm trí khách hàng nằm ở đâu? Người mua vẫn có thể đặt tờ Time, Newsweek, U.S.News & World Reports và những tạp chí khác nữa. Có người sẽ nói: nhưng National Observer là báo hằng tuần mà, chứ không phải tạp chí. Vâng, đây là một kiểu chiến thắng về cách dùng từ nhưng lại thất bại thảm hại về mặt tiếp thị. Bẫy công nghệ Ngay cả thành tựu kỹ thuật vĩ đại nhất của phòng thí nghiệm vẫn có thể thất bại, nếu trong đầu khách hàng không có chỗ trống dành cho nó. Vào năm 1971, hãng rượu Brown-Forman Distillers đã ra mắt sản phẩm Frost 8/80, loại rượu “whisky trắng và khô đầu tiên” trên thế giới. Đáng lẽ Forst 8/80 đã thành công lớn. Có một chỗ trống không nhỏ dành cho nó, vì trên thị trường hiện chưa có loại whisky trắng và khô. William F.Lucas, Tổng Giám đốc của Brown-Forman, tuyên bố: “Nó được chào đón bằng tràng vỗ tay của chúng tôi và tiếng nghiến răng của đối thủ.” Nhưng chưa đầy hai năm sau đó, Frost 8/80 đã chết yểu. Đó là một thất bại hàng triệu đô-la. Tổng lượng bán ra chỉ đạt 100.000 thùng, bằng một phần ba so với dự tính của công ty. Điều gì đã xảy ra? Hãy nhìn vào lời tuyên ngôn định vị từ quan điểm của khách hàng: Rượu whisky trắng đầu tiên ư? Không đúng. Đã có ít nhất bốn loại khác rồi. Đó là gin, vodka, rum và tequila. Thực tế là, mẫu quảng cáo của Frost 8/80 lại khuyến khích khách hàng nhìn nhận nó như là sản phẩm thay thế cho những loại rượu chưng cất khác. Theo như lời quảng cáo, Frost 8/80 có thể dùng như vodka hoặc gin pha martinis, như rượu scotch, bourbon manhattan hay cocktail whisky. Đừng chơi chữ với khách hàng. Quảng cáo không dùng để tranh cãi. Nó dùng 61 để dụ dỗ người mua. Khách hàng sẽ không ngồi yên để chờ đợi những từ chính xác hơn. Do đó, hãy làm như một nhà chính trị từng nói: “Nếu nó nhìn giống vịt, đi đứng giống vịt, thì tôi sẽ gọi nó là vịt.” Bẫy “Tất cả mọi người” Một số nhà tiếp thị bác bỏ khái niệm “tìm ra chỗ trống”. Họ không muốn bị trói buộc vào một vị trí cụ thể vì họ cho rằng như thế sẽ hạn chế doanh thu hoặc cơ hội của họ. Họ muốn là tất cả mọi thứ đối với tất cả mọi người. Nhiều năm trước, khi có rất ít thương hiệu và cũng không có nhiều quảng cáo, thì việc cố gắng thu hút tất cả mọi người là hợp lý. Trên chính trường trước kia, một chính trị gia sẽ tiêu tan sự nghiệp nếu nhất quyết cố thủ ở một lập trường nào đó. Đừng giẫm lên chân bất cứ ai. Nhưng ngày nay, trong cả chính trường và thương trường, bạn cần có một vị trí. Bởi vì có quá nhiều đối thủ. Bạn không thể thắng nếu không tạo ra kẻ thù, hay là trở thành tất cả với tất cả mọi người. Để thành công trong môi trường cạnh tranh hiện tại, bạn phải kết bạn, rồi tìm lấy một chỗ trống trong thị trường. Bạn cần phải làm vậy dù có phải để mất một số khách hàng đi nữa. Bẫy “tất cả mọi người” có thể vẫn giúp bạn nếu bạn đã có một công việc ổn định hoặc đã chiếm được thị phần khổng lồ trên thị trường. Nhưng nó sẽ là đòn chí mạng nếu bạn muốn từ đất trống mà dựng lên một vị trí. 62 Tái định vị cuộc cạnh tranh Sẽ có lúc bạn không thể tìm ra chỗ trống. Với hàng trăm sản phẩm trong mỗi hạng mục trên thị trường như hiện nay, cơ hội tìm ra một chỗ trống quả là rất mong manh. Lấy ví dụ một siêu thị cỡ trung hiện nay. Siêu thị này bày bán khoảng 10.000 sản phẩm hoặc thương hiệu khác nhau. Thế có nghĩa là một người trẻ phải lọc ra và lập danh mục của 10.000 cái tên khác nhau trong đầu mình. Khi biết rằng một sinh viên tốt nghiệp đại học trung bình chỉ có vốn từ vựng khoảng 8.000 từ, bạn sẽ thấy vấn đề. Sinh viên này đã trải qua bốn năm đại học để rồi còn thiếu 2.000 từ nữa mới có thể đọc được hết tên các sản phẩm trên. Tự tạo ra chỗ trống cho mình Trong bối cảnh dư thừa sản phẩm ở mọi hạng mục ngày nay, một công ty sẽ sử dụng quảng cáo như thế nào để phá lối mở đường vào tâm trí khách hàng? Chiến lược căn bản đầu tiên ở đây phải là “tái định vị cuộc cạnh tranh”. Do có quá ít chỗ trống, nên một công ty phải tạo ra chỗ trống bằng cách tái định vị các đối thủ đang chiếm giữ các vị trí trong tâm trí khách hàng. Nói cách khác, để đưa được một ý tưởng hay sản phẩm mới vào tâm trí khách hàng, trước tiên bạn phải đẩy được ý tưởng hay sản phẩm cũ ra ngoài. Christopher Columbus từng khẳng định: “Trái đất hình cầu”. Công chúng phản đối: “Không đúng. Trái đất là mặt phẳng.” Để thuyết phục công chúng, trước tiên các nhà khoa học ở thế kỷ XV đã phải chứng minh rằng trái đất không phải là mặt phẳng. Một trong những luận điểm giàu sức thuyết phục của họ là hiện tượng khi quan sát một chiếc buồm đang tới gần, trước tiên các thủy thủ chỉ có thể thấy được đỉnh cột buồm, sau đó mới đến cánh buồm, rồi mới thấy toàn bộ thân buồm. Nếu trái đất bằng phẳng, thì họ đã thấy toàn bộ con buồm ngay từ đầu rồi. Tất cả những luận điểm toán học trên thế giới đều không hiệu quả bằng một quan sát đơn giản mà công chúng có thể tự xác minh. 63 Một khi ý tưởng cũ bị lật đổ, thì việc đưa ý tưởng mới đến với khách hàng sẽ vô cùng đơn giản. Bởi trên thực tế, con người thường chủ động đi tìm ý tưởng mới để lấp vào khoảng trống của họ. Bạn cũng đừng bao giờ ngại tranh cãi. Điểm mấu chốt của một chương trình tái định vị là tấn công vào một khái niệm, sản phẩm, hay một con người đang tồn tại. Xung đột, thậm chí là cả xung đột cá nhân, vẫn có thể tạo ra tiếng tăm nhanh chóng. Nhà chính trị Sam Ervin sẽ ra sao nếu không có Richard Nixon? Và, Richard Nixon sẽ thế nào nếu không có Alger Hiss? Ralph Nader nổi danh không phải bằng cách rêu rao gì về bản thân mình mà bằng cách đơn thương độc mã tấn công vào tập đoàn lớn nhất thế giới. Người ta khoái xem bong bóng nổ tung. Tái định vị Aspirin Tylenol đã xuất hiện và chọc nổ quả bong bóng Aspirin. Quảng cáo của Tylenol nói rằng: “Dành cho hàng triệu người không nên uống Aspirin. Nếu dạ dày của bạn dễ bị rối loạn hoặc bị loét hay bạn bị hen suyễn, dị ứng, thiếu máu do thiếu sắt, thì bạn cần tham khảo ý kiến bác sĩ trước khi dùng Aspirin.” “Aspirin có thể gây kích ứng niêm mạc dạ dày,” mẫu quảng cáo của Tylenol tiếp tục. “Gây hen suyễn hoặc dị ứng, gây chảy máu dạ dày.” “May mắn thay, đã có Tylenol…” 60 từ dùng để quảng cáo trước khi đề cập đến sản phẩm chính. Doanh thu của Tylenol acetaminophen tăng vọt. Hiện nay, Tylenol đã trở thành thương hiệu thuốc giảm đau số một, vượt qua cả Anacin, Bayer, Bufferin và Excerdrin. Một chiến lược tái định vị đơn giản mà hiệu quả. Chống lại cả một đế chế Aspirin. Quả thật đáng ngạc nhiên! Tái định vị Lenox Để chiến lược tái định vị có hiệu quả, bạn phải tuyên bố một điều gì đó liên 64 quan đến sản phẩm của đối thủ, khiến khách hàng thay đổi suy nghĩ, không phải về sản phẩm của bạn, mà là của đối thủ. “Royal Doulton, gốm sứ của Stoke-on-Trent, Vương quốc Anh, và Lenox, gốm sứ của Pomona, New Jersey.” Bạn hãy để ý xem Royal Doulton đang định vị lại gốm Lenox, một sản phẩm mà nhiều người cứ cho là hàng nhập khẩu bằng cách nào. (Lenox nghe có vẻ giống một cái tên tiếng Anh, đúng không?) Chỉ nhờ vào mẫu quảng cáo này, Royal Doulton đã giành được 6% thị phần. Howard Gossage từng cho rằng mục đích của quảng cáo không nhằm truyền thông với người tiêu dùng hay khách hàng tiềm năng, mà là nhằm khủng bố những tay viết quảng cáo của đối thủ. Và điều này cũng có phần nào sự thật trong đó. Tái định vị Vodka Mỹ “Hầu hết các loại Vodka Mỹ đều có vẻ ngoài giống của Nga,” mẫu quảng cáo tuyên bố. Và lời chú thích ghi: “Samovar: Được sản xuất tại Schenley, Pennysylvania. Smirnoff: Được sản xuất tại Hartford, Connecticut. Wolfschmidt: Được sản xuất ở Lawrenceburg, Indiana.” “Stolichnaya thì khác. Nó là Vodka Nga,” mẫu quảng cáo tiếp tục. Và chai rượu được dán nhãn, “Sản xuất ở Leningrad, Nga.” Nhờ đó, doanh số của Stolichnaya bắt đầu tăng vọt. Hẳn là ta cũng không cần phải nói thêm về kết quả sau đó nữa. Nhưng tại sao ta lại cần làm mất uy tín của đối thủ như vậy? Tại sao Pepsico, nhà nhập khẩu rượu vodka Stolichnaya, không chỉ cần quảng cáo đơn giản là “Vodka Nga”? Dĩ nhiên là họ có thể làm vậy. Nhưng mức độ hứng thú của người uống Vodka sẽ được xem như bằng không. Đã bao nhiêu lần bạn nhấc chai rượu lên, đọc nhãn để tìm xuất xứ của nó? Hơn nữa, chính những cái tên (Samovar, Smirnoff, Wolfschmidt, Popov, Nikolai) cũng ngụ ý xuất xứ từ Nga của chúng. Đây chính là yếu tố thứ hai cấu thành nên phần lớn chiến thắng sửng sốt của Stolichnaya. Người ta thích thấy những thứ lớn lao cao cấp bị rơi vào hoàn cảnh khó khăn. Họ thích chứng kiến những quả bóng này vỡ tung. (Đó là điều đã xảy ra với 65 nước hoa Evening in Paris.) Hãy để ý cách mà những quảng cáo của thương hiệu Vodka khác đã làm lợi cho Stolichnaya như thế nào. Đó là thời hoàng kim của Nga. Đó cũng là thời đại của các truyền thuyết. Vị Sa hoàng hiên ngang đứng giữa muôn người. Bằng cặp đầu gối của mình Ngài có thể bẻ cong một thanh sắt. Hay bóp vỡ một đồng tiền bạc trong tay. Và khát vọng sống của Ngài mạnh hơn bất cứ người nào. Thức uống của ngài là loại Vodka chân chính, Wolfschmidt Vodka. Người đọc sau đó sẽ lật trang khác và thấy quảng cáo Stolichnaya, và họ biết Wolfschimdt có xuất xứ Lawrenceburg, Ấn Độ. Sau đó cuộc chiến Afghanistan xuất hiện khiến Stolichnaya đột nhiên lâm vào khó khăn. Nhưng đó chỉ là tạm thời. Giả sử chúng ta không đánh nhau với Nga, cơn bão sẽ qua và Stolichnaya sẽ quay lại với thành công rực rỡ hơn. Tái định vị Pringle’s Chuyện gì đã xảy ra với những lát khoai tây chiên Pringle’s? Màn ra mắt hoành tráng với kinh phí 15 triệu đô-la của Tập đoàn Procter & Gamble đã giúp những miếng khoai tây “mới lạ” nhanh chóng chiếm được 18% thị phần. Sau đó, các thương hiệu cũ như Borden’s Wise đã đánh trả lại bằng một đòn tái định vị điển hình. Họ đọc to nhãn bao bì trên truyền hình. “Với Wise, bạn sẽ có: Khoai tây. Dầu thực vật. Muối.” “Với Pringle’s, bạn thấy: Khoai tây khử nước. Glyxerit đơn hoặc đôi (Lipid có chứa glycerol kết hợp với axit béo). Axit ascorbic. Hydroxy-anison butylat hóa.” Doanh số của Pringle’s ngay lập tức trượt nhào. Từ mức đáng kể 18% tổng thị trường khoai tây chiên rơi xuống còn 10%, xa lắc mục tiêu 25% mà P&G đặt ra. Kỳ lạ thay, nghiên cứu thị trường đã chỉ ra một nguyên nhân khác. Than phiền phổ biến nhất đối với sản phẩm Pringle’s là nó có vị “bìa các-tông”. Đây là cảm nhận y hệt mà bạn sẽ thấy ở những người tiêu dùng trông thấy các từ như “glyxerit đôi” và “Hydroxy-anison butylat hóa”. Nếm, về mặt thị giác hay vị giác, phụ thuộc vào tâm trí. Mắt bạn sẽ thấy điều nó muốn thấy. Lưỡi bạn sẽ 66 phản ứng theo cách nó muốn phản ứng. Nếu buộc phải uống một cốc chứa “đôi chất glixerit”, bạn sẽ có phản ứng tiêu cực. Ngược lại, nếu được kêu uống một cốc nước thường, bạn sẽ thưởng thức nó ngay. Đúng vậy. Khẩu vị không có gì khác nhau. Khác biệt nằm ở tâm trí. Gần đây P&G đã thay đổi chiến lược. Pringle’s sẽ trở thành sản phẩm “hoàn toàn từ thiên nhiên”. Nhưng thiệt hại đã xảy ra rồi. Cả trong lĩnh vực chính trị lẫn thực phẩm đóng gói, có một quy tắc: Kẻ bại trận một lần sẽ là kẻ bại trận mãi mãi. Đưa Pringle’s quay lại khó như khiến nhà hoạt động Bella Abzug(31) sống lại vậy. Ở một góc nhỏ nào đó của não bộ tồn tại một chiếc hộp trừng phạt mang tên “Kẻ thất bại”. Sản phẩm của bạn một khi đã bị đưa vào đó, thì ván cờ đã kết thúc. Chỉ còn cách quay về vạch xuất phát và bắt đầu lại. Cùng với một sản phẩm mới và một ván cờ mới. Như nhiều công ty khác, P&G đáng lẽ ra phải nắm rõ sức mạnh của chiến lược tái định vị, để bước vào sớm hơn nữa nếu muốn bảo vệ Pringle’s. Tái định vị Listerine Một trong những chiến dịch quảng cáo thành công nhất của P&G là chiến dịch quảng bá sản phẩm nước súc miệng Scope. P&G đã sử dụng đúng hai từ để tái định vị Listerine, Vua trị chứng hôi miệng. “Medicine breath – Hơi thở y học.” Chỉ 3 từ đã đủ làm tê liệt bảng nhạc hiệu thành công vang dội của Listerine “Mùi bạn ghét hai lần mỗi ngày.” Cuộc tấn công của Scope đã nẫng được vài điểm thị phần từ Listerine và tạo ra vị trí thứ hai vững chắc cho Scope trên thị trường. Trận chiến giữa Listerine và Scope cũng gây ra nhiều thương vong như những cuộc chiến thông thường. Micrin và Binaca đóng cửa hoàn toàn. Lavoris phải chứng kiến thị phần của mình teo tóp dần. Đây là câu chuyện “trâu bò đánh nhau ruồi muỗi chết” thường tình. Nhưng hãy nhìn thẳng vào vấn đề. Theo lý thuyết, Scope vẫn chưa có được 67 thành công lớn trên thị trường mà nó đáng lẽ phải đạt được. Vì sao ư? Hãy nhìn lại thương hiệu của nó. Scope? Nghe giống như tên trò cờ bàn của hãng Parker Brothers vậy. Cái tên không có vẻ gì là tên của nước súc miệng có vị dễ chịu, thứ sẽ giúp thương hiệu thắng đậm giống như giới tính đối lập cả. Nếu Scope được đặt tên khác đi như kem đánh răng Close-up, thì nó đã có thể chơi cá cược với doanh thu từ chiêu tái định vị xuất sắc trên rồi đấy. Tái định vị hay quảng cáo so sánh? Thành công của Tylenol, Scope, Royal Doulton và những kế hoạch tái định vị khác đã sinh ra hàng loạt quảng cáo tương tự. Tuy nhiên, những chiến dịch ăn theo này lại đánh mất điểm cốt lõi của chiến lược. “Chúng tôi giỏi hơn đối thủ,” không phải là tái định vị. Nó là câu quảng cáo so sánh và vì thế sẽ chẳng ích gì. Đây là sai sót về mặt tâm lý của các nhà quảng cáo, mà khách hàng thường nhận ra rất nhanh. Họ sẽ băn khoăn: “Nếu ông giỏi như thế, thì sao ông không giàu nhỉ?” Đây cũng là phản ứng đặc trưng của những người xem đoạn quảng cáo “Thách thức Pepsi”. Pepsi-Cola khẳng định rằng hơn nửa số người uống cola thích Pepsi hơn. Nhưng thực tế, nó vẫn thua xa Coca-Cola đến vài điểm thị phần, và chẳng rút ngắn được chút khoảng cách đáng kể nào cả. Trái lại tại New York, thị trường nước ngọt lớn nhất của Mỹ, Coca-Cola thậm chí còn tăng được vài điểm thị phần nữa ngay sau khi mẫu quảng cáo “Thách thức Pepsi” ra mắt. Quan sát thêm những quảng cáo so sánh khác, chúng ta sẽ nhận ra tại sao hầu hết các quảng cáo đó lại kém hiệu quả. Chúng đã không thể tái định vị được cuộc cạnh tranh. Hay chính xác hơn, chúng chỉ kể lể với độc giả/khán giả rằng chúng giỏi hơn đối thủ như thế nào. Còn người tiêu dùng thì dĩ nhiên thừa biết mấy tay quảng cáo luôn nói như vậy. Quảng cáo gần đây của lăn khử mùi Ban tuyên bố, “Ban hiệu quả hơn Right Guard, Secret, Sure, Arrid Extra Dry, Mitchum, Soft & Dry, Body All và Dial.” (Đáng lẽ Ban phải “cấm” quảng cáo chính nó mới phải.(32)) 68 Tái định vị có hợp pháp? Nếu làm mất thể diện của người khác là trái pháp luật thì tất cả các chính trị gia sẽ bị bỏ tù hết. (Và nhiều cặp vợ chồng hẳn cũng bị vướng vào phiền phức!) Thực ra Ủy ban Thương mại Hoa Kỳ đã có công rất lớn trong việc hợp pháp hóa loại hình quảng cáo tái định vị. Ít nhất là trên truyền hình. Vào năm 1964, National Broadcasting Company đã dỡ bỏ lệnh cấm đối với quảng cáo so sánh. Nhưng không có nhiều thay đổi diễn ra. Quảng cáo rất tốn kém, nên ngày càng ít nhà quảng cáo muốn sản xuất hai phiên bản quảng cáo. Một để chạy trên NBC, còn cái kia thì chạy trên hai mạng truyền thông khác. Cho đến năm 1972, Ủy ban Thương mại Liên Bang đã vận động National Broadcasting Company và Columbia Broadcasting System cho phép quảng cáo được nêu tên thương hiệu đối thủ. Năm 1974, Hiệp hội các hãng Quảng cáo Mỹ ban hành hướng dẫn sử dụng quảng cáo so sánh. Nhưng nó lại đi ngược hoàn toàn với chính sách thả lỏng trước đó. Từ trước tới nay các thành viên của hiệp hội này luôn đã tìm cách ngăn chặn loại quảng cáo này. Một năm sau đó, năm 1975, Cơ quan Phát thanh Độc lập, nơi kiểm soát tất cả các đài phát thanh và truyền hình ở Anh, đã bật đèn xanh cho kiểu quảng cáo “triệt hạ nhau(33)” ở Anh. Khi Micheal Pertschuk, Chủ tịch đương nhiệm của Ủy ban Thương mại Hoa Kỳ, được hỏi liệu ông có phản đối quảng cáo dùng tên đối thủ hay không, ông đáp: “Hoàn toàn không. Chúng tôi lại cho thế là hay nữa.” Tái định vị có hợp đạo lý Trong quá khứ, quảng cáo được chuẩn bị riêng rẽ. Tức là, bạn nghiên cứu sản phẩm và đặc điểm của nó. Sau đó, bạn soạn mẫu quảng cáo để truyền thông lợi ích của nó tới người tiêu dùng và khách hàng tiềm năng. Còn nếu đối thủ của bạn có quảng cáo trùng với những đặc điểm trên, thì điều này cũng không đáng bận tâm lắm. Theo cách truyền thống này, bạn tảng lờ hết mọi cạnh tranh, và khiến mọi lời tuyên bố đều giống như lời khẳng định đầu tiên. Còn nhắc đến sản phẩm của đối thủ trong quảng cáo không những để lại ấn tượng xấu, mà còn bị xem là chiến thuật tệ hại nữa. Thế nhưng, trong kỷ nguyên định vị ngày nay, quy tắc trên đã đảo ngược. Để 69 xây đựng được chỗ đứng, bạn không những cần phải nêu tên của nhiều đối thủ, mà còn phải tảng lờ hầu hết những quy tắc quảng cáo trước đây. Trong từng hạng mục sản phẩm, khách hàng đã nắm rõ lợi ích của việc sử dụng chúng rồi. Vì thế, để leo lên được chiếc thang trong tâm trí họ, bạn phải kết nối thương hiệu của mình với những cái tên đã nằm sẵn trên đó. Nhưng kế hoạch tái định vị, dù thành công đi nữa, vẫn gây nhiều oán trách. Nhiều nhà quảng cáo đã phải ân hận vì sử dụng nó. Một nhà quảng cáo thời trước đã chia sẻ về vấn đề này như sau, “Thời thế đã thay đổi rồi. Người làm quảng cáo bây giờ không bằng lòng với việc cân đo sản phẩm của họ dựa trên những tiêu chí của chính mình nữa. Xu hướng của họ bây giờ là xác định xem sản phẩm mình tốt hơn những thứ khác như thế nào. Thật là một tình trạng tệ hại! Nhất là truyền hình. Đó là thứ gây ra nhiều tội lỗi nhất. Nó chiếu lên những sản phẩm cạnh tranh được tô vẽ rồi bôi nhọ nhau trước hàng triệu con mắt. Đáng lẽ phải có luật nào đó ngăn cấm kiểu tiếp thị vô đạo đức này lại.” “Quảng cáo so sánh không sai luật,” một vị giám đốc của top 10 công ty quảng cáo hàng đầu chia sẻ, “Nó cũng không nên chống lại luật. Nhưng hành động của chúng ta hôm nay lại đang nhạo báng khát vọng chính đáng hướng tới cái đẹp, văn hóa và chuẩn mực cư xử.” Có thể đúng là như vậy. Napoleon đã phá vỡ quy tắc về chiến tranh văn minh. Nhưng lịch sử lại chào đón ông như một bậc kỳ tài quân sự. Văn hóa và cái đẹp có thể là những giá trị đáng quý, nhưng không cần thiết trong cuộc chiến quảng cáo này. Nếu con người cứ tin vào điều tồi tệ và không muốn tin vào điều tốt đẹp, thì xã hội đó chẳng phải là có vấn đề sao? Báo chí có sai không khi họ luôn đặt tin xấu lên trang nhất, còn tin tốt thì luôn ở tận trang cuối dọc theo các cột tin xã hội? (Nếu có bất cứ tin tốt nào.) Ngành truyền thông thật ra giống kẻ ngồi lê đôi mách. Nó sống nhờ vào tin xấu, chứ không phải tin tốt. Mọi thứ có thể diễn ra không theo cách bạn nghĩ. Nó chỉ diễn ra theo bản chất của nó. Do đó, để thành công trong xã hội quá tải truyền thông này, bạn phải chơi theo luật xã hội đặt ra, chứ không phải luật bạn đặt ra. 70 Biết vậy nhưng đừng nản chí. Một chút hạ bệ lẫn nhau giúp ích cho việc phát triển lâu dài, khi bạn phải đối mặt với quá nhiều kiểu “khoe khoang khoác lác” thông thường. Hãy cứ hành động ngay thẳng, chơi đẹp và cảnh giác với mọi đối thủ. Trước khi chiến dịch quảng cáo lừng danh “Hãy ăn theo cách của bạn” được Burger King’s tung ra, khách hàng của McDonald’s vẫn luôn hài lòng với một kiểu phục vụ duy nhất – kiểu McDonald’s. Bây giờ, ngay cả cậu bé Ronald cũng có thể gọi một chiếc hamburger “không có bắp cải trộn và xốt cà chua.” Giờ giá như có ai đó mở tiệm bán hamburger “không dành cho trẻ con” nhỉ? 71 Sức mạnh của tên gọi Tên gọi là chiếc móc treo thương hiệu lên các nấc thang sản phẩm trong đầu khách hàng. Trong thời đại định vị, quyết định tiếp thị quan trọng nhất mà bạn phải đưa ra chính là đặt tên cho sản phẩm của mình. Shakespeare đã nhầm. Nếu hoa hồng mang tên khác, mùi hương của nó sẽ không còn ngọt ngào như thế nữa. Bạn không chỉ thấy điều bạn muốn thấy, mà bạn còn ngửi thấy thứ bạn muốn ngửi nữa. Cho nên, quyết định trọng yếu nhất trong tiếp thị nước hoa nằm ở thương hiệu mà bạn đặt. Liệu nước hoa “Alfred” có bán chạy như “Charlie” hay không? Tôi không dám chắc điều này. Nhưng, chắc chắn sẽ không ai biết đến đảo Hog ở vùng biển Ca-ri-bê cho đến tận khi nó đổi tên thành Đảo Thiên đường. Chọn tên như thế nào? Đừng ngoái lại quá khứ để tìm chỉ dẫn và lấy tên của vận động viên đua ô tô Pháp (Chevrolet), hay tên con gái của viên đại diện Paris (Mercedes). Nhiều thứ từng rất hiệu quả trong quá khứ nhưng chưa chắc có ích ở hiện tại và tương lai. Thời xưa có ít sản phẩm hơn, lượng truyền thông cũng hạn chế hơn, nên tên gọi thế nào cũng không quá quan trọng. Nhưng ngày nay, một cái tên vô nghĩa, vốn chỉ thể hiện sự lười biếng trong tư duy, sẽ không bao giờ bước vào và lưu lại trong tâm trí khách hàng. Cái tên bạn cần tìm nên bắt đầu cùng với quy trình định vị. Nó phải chỉ ra cho người mua lợi ích chính của sản phẩm, giống như dầu gội Head & Shoulders (Đầu và Vai), sữa dưỡng ẩm Intensive Care (Chăm sóc tối ưu), thức uống ăn kiêng Slender (Thon thả), kem đánh răng Close-Up (Gần nhau hơn). Hoặc, như pin dung lượng cao DieHard (Siêu bền), cách chiên gà mới Shake’n Bake (Xóc và nướng), hay kem cạo râu Edge (Sát tận chân) giúp bạn cạo sát hơn. Tuy nhiên, tên gọi không nên đi “quá giới hạn”. Có nghĩa là, đừng vì quá bám sát sản phẩm đến mức trở nên chung chung, mà một cái tên chung chung nên được dùng cho cả hạng mục hơn là thương hiệu của riêng một sản phẩm. “Lite beer from Miller” (Bia nhẹ từ Miller) là tên sản phẩm điển hình vượt 72 “quá giới hạn” ấy. Lúc bấy giờ, chúng ta đã có bia schlitz Light, Anheuser-Busch Natural Light và hàng loạt các loại bia nhẹ khác. Vì thế, công chúng và báo giới ngay lập tức đòi sửa “Lite beer from Miller” thành “Lite Miller” (Miller nhẹ). Kết quả là, Miller bị mất lợi thế đầu tiên dùng từ “light” (nhẹ) hay từ có phát âm tương tự để đặt tên cho sản phẩm. (Trong tiếng Anh, từ “Lite” phát âm khá giống “Light” (nhẹ)). Trong vài năm nữa, Lite sẽ trở thành cơ sở để các luật sư diễn giải về mối nguy tiềm tàng khi dùng từ mô tả để đặt tên thương hiệu. (Họ cũng thích những cái tên hái ra tiền như Kodak và Xerox.) Chọn tên cũng giống như lái một chiếc xe đua. Để giành chiến thắng, bạn phải chớp lấy thời cơ. Bạn phải lựa cái tên gần như là - nhưng không hẳn là - chung chung. Nhưng nếu lỡ trượt vào phạm vi chung chung, thì cũng đừng lo lắng. Không tay lái vô địch thế giới nào giành chiến thắng mà chưa từng bị mất tay lái vài lần cả. Một cái tên vững vàng, khá thông dụng và giàu tính mô tả sẽ chặn đứng được những đối thủ “ăn theo” thâm nhập khu vực của bạn. Tên hay cũng bảo đảm tốt nhất cho thành công lâu dài. Ví như, cái tên People (Nhân dân) là lựa chọn hoàn hảo cho một tạp chí kiểu nhặt nhạnh. Nó mang lại chiến thắng dễ dàng cho tạp chí này. Còn ấn bản ăn theo của nó, như tạp chí Us chẳng hạn, lại gặp vô vàn khó khăn. Chọn tên cần tránh những điều gì? Time (Thời đại) không hay bằng Newsweek (Tin trong tuần) khi được dùng để đặt cho một tờ báo có số ra hằng tuần vì Newsweek khái quát tốt hơn tính chất chung của loại tạp chí này. Vì Time là tờ báo đầu tiên trong lĩnh vực báo chí, nên nó hiển nhiên giành được vị trí dẫn đầu. Nhưng tờ Newsweek cũng ở sát phía sau. (Thực tế thì Newsweek mỗi năm còn bán được nhiều trang quảng cáo hơn cả Time.) Nhiều người nghĩ rằng Time là cái tên rất phù hợp để đặt tên cho tạp chí. Về mặt nào đó, họ không sai vì nó ngắn gọn, bắt mắt và dễ nhớ. Nhưng, nghĩa của Time vẫn khó nhìn thấy ngay, lại chứa nhiều hàm ý. (Time có thể dùng làm tên cho tạp chí kinh doanh trong ngành bán đồng hồ.) Tạp chí Fortune (Vận may) cũng rơi vào cảnh tương tự Time. Fortune có thể bị hiểu thành tạp chí của giới môi giới chứng khoán, kinh doanh hàng hóa hoặc cờ bạc, vì tên gọi thiếu rõ ràng. Business Week (Tuần báo Kinh doanh) nghe hay hơn nhiều, đồng thời cũng thành công hơn Fortune. 73 Tuy nhiên, tên gọi cũng có thời. Khi hết thời, nó sẽ mở ra nhiều chỗ trống để những đối thủ nhanh nhẹn xâm nhập. Ví dụ như Esquire (Quý ông) là một tên gọi rất hay. Nó phù hợp cho tạp chí hướng tới những chàng trai giàu có và lịch lãm. Họ đã từng ký tên như là John J. Smith, Esq (Quí ông J. Smith). Nhưng, sau này Esquire đã mất dần vị thế dẫn đầu vào tay tờ Playboy (Kẻ ăn chơi). Mọi người đều biết Playboy có nghĩa gì và anh ta thích thứ gì. Phụ nữ, đúng không nào? Nhưng một quý ông là gì thế? Và ông ta thích gì vậy? Cách đây nhiều năm, Yachting (Du thuyền) là ấn bản dẫn đầu trong lĩnh vực hàng hải. Nhưng ngày nay có bao nhiêu quý ông sở hữu du thuyền? Vì thế, chúng tôi dự đoán rằng Yachting sẽ bị thay thế bởi các tạp chí khác như Sail (Thuyền buồm). Ngày trước, hầu như mọi quảng cáo đều xuất hiện trên báo và tạp chí, nên Printer’s Ink (Mực in) là tên gọi phù hợp cho tạp chí hướng đến lĩnh vực quảng cáo. Nhưng, giờ đây đài phát thanh và truyền hình đều là những phương tiện truyền thông quan trọng không kém báo in. Vì thế tờ Printer’s ink buộc phải nhường vị trí thống trị cho tạp chí Advertising Age (Thời đại quảng cáo). Một trong những ấn bản mạnh mẽ nhất trên thế giới hiện nay là tờ The Wall Street Journal (Tạp chí Phố Wall). Nó hầu như không có đối thủ thực sự. Nhưng, The Wall Street Journal lại không phải là tên gọi đạt chuẩn cho loại báo kinh doanh hằng ngày. Cái tên có nghĩa khá hẹp, hướng chủ yếu vào mảng tài chính, trong khi nó lại bao trùm toàn bộ lĩnh vực kinh doanh. Để ý kỹ tên gọi sẽ mang lại cơ hội cho bạn. Các kỹ sư và nhà khoa học tạo ra sản phẩm hay đặt tên dở tệ cho chính đứa con của mình. Ví dụ như cái tên XD-12. (Có lẽ XD-12 là từ viết tắt cho “Experimental design number 12” (Mẫu thí nghiệm số 12)). Kiểu đặt tên chỉ có người trong cuộc mới hiểu thế này sẽ chẳng có nghĩa gì trong đầu người mua. Ví dụ như lăn khử mùi Mennen E. Con người suy nghĩ rất đơn giản và thường hiểu mọi thứ theo nghĩa đen. Mennen E chịu thất bại nặng nề dù đã chi 10 triệu đô-la để quảng cáo ra mắt sản phẩm. Vấn đề chính là cái tên in trên lọ khử mùi. Ngay cả mẫu quảng cáo cũng thừa nhận ý tưởng của họ có vẻ không bình thường, “Không thể tin được! Vitamin E lại có thể khử mùi.” Vâng, không thể tin được. Có nghĩa là, sản phẩm chỉ thu hút những ai muốn có cặp nách khỏe mạnh nhất và thích chăm sóc nách mình kỹ càng nhất nước Mỹ.(34) 74 Còn về dầu gội Breck One và kem đánh răng Colgate 100? Chúng là hai trong số vô vàn thương hiệu đang có những cái tên vô nghĩa. Sản phẩm ngày càng ít khác biệt trong mỗi hạng mục. Nhưng, đặt tên hay hơn có thể mang về hàng triệu đô-la doanh thu. Tên vô nghĩa, khi nào nên dùng? Thế còn những thành công rõ ràng của những doanh nghiệp có tên gọi vô nghĩa như Coca-Cola, Kodak và Xerox? Những cái tên ấy thì thế nào? Nhiều người cảm thấy tư duy định vị thật khó hiểu bởi họ không hề thấy được tầm quan trọng của việc chọn thời điểm. Công ty đầu tiên lọt vào được đầu khách hàng với một sản phẩm mới hoặc ý tưởng mới chắc chắn sẽ nổi tiếng, dẫu nó có mang tên là Lindbergh, Smith hay Rumplestiltskin đi nữa. Hay như Coca Cola là tên thức uống cola đầu tiên. Kodak, tên máy chụp hình giá rẻ. Xerox, tên máy in sao giấy thường. Lấy từ “Coke” (Than cốc) làm ví dụ. Vì Coca-Cola đã quá thành công, nên tên Coke đã giành được những gì mà các nhà ngữ nghĩa học gọi là nghĩa thứ hai. Bạn sẽ lấy từ có nghĩa là “phần còn lại của than đá sau khi bị đốt trong môi trường chân không” để đặt tên cho loại thức uống có ga không cồn chứ? Hay đặt theo tên gọi thân mật của chất gây nghiện? Nghĩa thứ hai (cocaine) của từ Coke mạnh đến mức Coca-Cola không còn phải lo sợ về những nghĩa rộng tiêu cực khác nữa. Nhưng chọn cho sản phẩm mới của mình những cái tên viết tắt và vô nghĩa như Keds, Kleenex hay Kotex sẽ là vô cùng bất lợi. Bạn chỉ nên chọn những cái tên bóng bẩy vô nghĩa khi nào bạn đã vào được tâm trí khách hàng đầu tiên, cùng với một sản phẩm hoàn toàn mới mẻ mà hàng triệu người đều thèm muốn. Lúc ấy thì bạn chọn tên nào cũng được. Tóm lại, hãy trung thành với từ ngữ mang tính mô tả (như Spray’n Wash (Xịt và Tẩy rửa)) và tránh xa lối viết tắt (như Qyx). Ngoài ra, hãy nhớ rằng năm chữ cái đầu phổ biến nhất là S, C, P, A và T. Cứ tám từ tiếng Anh lại có một từ bắt đầu bằng chữ S. Nhưng, phải đến 3.000 từ mới xuất hiện một từ bắt đầu bằng chữ X. Tên phủ định(35) có thể khẳng định 75 Công nghệ tiếp tục tạo ra nhiều sản phẩm mới mẻ hơn và cải tiến hơn. Nhưng, những cái tên nhái hạng hai đã gây sẹo cho chúng ngay từ lúc sinh ra. Ví dụ như bơ thực vật. Dù sản phẩm này đã xuất hiện từ nhiều thập kỷ trước, nhưng nó vẫn bị cho là dạng nhái theo bơ động vật. (Lừa bịp mẹ Thiên nhiên không hay đâu nhé(36)!). Nếu ngay từ ban đầu, nó đã được đặt tên hay hơn, thì mọi sự đã khác. Vậy, bơ thực vật đáng ra nên được gọi là gì? Dĩ nhiên, “bơ đậu nành”(37) thì rõ ràng hơn rồi. Rắc rối về mặt tâm lý của “Bơ thực vật” nằm ở chỗ nó rất dễ gây hiểu lầm, vì cái tên đã giấu nhẹm nguồn gốc của sản phẩm. Ai cũng biết bơ động vật được làm từ sữa. Nhưng bơ thực vật được làm từ gì? Không ai biết điều đó bởi nguồn gốc của nó đã bị giấu đi. Lúc đó, khách hàng sẽ giả định rằng có gì đó không ổn với nguồn gốc của bơ thực vật. Công khai bản chất của sản phẩm Bước đầu tiên để khắc phục tính phủ định là công khai bản chất của sản phẩm. Đó là cố ý sử dụng một tên gọi phủ định, như “bơ đậu nành” để phân định lại tình hình. Cách này giúp bạn phát triển một kế hoạch lâu dài nhằm thuyết phục khách hàng về ưu điểm của bơ đậu nành so với bơ sữa bò. Điểm mấu chốt của kế hoạch này dựa vào “niềm tự hào được là sản phẩm gốc” sinh ra từ cái tên “đậu nành”, (giống như trường hợp của “bơ đậu phộng”). Sự chuyển đổi từ “da màu” sang “Negro” (dân da đen), rồi thành “da đen” cũng xảy ra với quy luật tương tự. “Negro” là tên tờ tạp chí luôn xếp người da đen vào nhóm công dân hạng hai. Từ “da màu” chưa đủ để phân biệt sắc tộc. Và, nó lại mang hàm ý là: Càng ít màu càng tốt. Vậy nên “đen” là tên gọi tốt hơn nhiều. Nó làm tăng “Niềm tự hào được là người da đen”. Đây cũng là bước sơ khởi giành lấy quyền bình đẳng lâu dài. (Bạn có thể thích da trắng hơn, nhưng tôi lại thích da mình đen đi đấy.) Khi đặt tên cho người hoặc sản phẩm, bạn không được để đối thủ ngang nhiên giành trước những từ cần dùng để mô tả sản phẩm của mình. Giống như từ “bơ động vật” trong trường hợp của bơ thực vật. Hoặc như “đường mía” trong trường hợp của đường bắp (Corn Syrup). Cách đây nhiều năm, các nhà khoa học đã tìm cách tách chất ngọt ra khỏi tinh bột ngô. Kết quả là họ tạo ra đường nho (Dextrose), đường ngô, đường bắp chứa 76 nhiều fructose(38). Những sản phẩm có tên như “Đường bắp chứa nhiều fructose” chắc chắn sẽ bị cho là dạng ăn theo hay đường mía (đường thật) loại hai kém chất lượng. Vì thế, hãng Corn Products, một trong những nhà cung cấp đường ngô lớn nhất ở Mỹ, đã quyết định gọi sản phẩm của mình là “đường bắp”. Biện pháp này đã giúp công ty đưa bắp lên ngang hàng với mía và củ cải đường. Mẫu quảng cáo của công ty tuyên bố rằng, “Hãy cân nhắc cả ba loại đường: Mía, củ cải ngọt và bắp.” Giới quảng cáo đều biết rằng Ủy ban Thương mại Mỹ là nơi quản lý tất cả các tên gọi của mọi ngành công nghiệp. Nhưng ta vẫn có thể thuyết phục họ, kiểu như “Nếu chúng tôi không thể gọi đường ngô là đường, vậy chúng tôi có thể pha nó vào thức uống nhẹ và gọi nó là ‘không đường’ được chứ?” Những nhóm có sở thích chuyên biệt nhận thấy rõ nhất sức mạnh của tên gọi hay, ví dụ điển hình là phong trào “Quyền được sống” và luật “Tự do Thương mại”. Các thượng nghị sĩ hay những nhà làm luật sao dám phản đối những dự luật như “Chống ô nhiễm không khí”? Để lật đổ những khái niệm vững vàng kiểu như “Tự do Thương mại”, điều quan trọng nhất là đừng cố gắng đặt lại tên cho cuộc chiến này. Vì bạn sẽ đem đến cho người xem toàn những thắc mắc. Trước đây, để thay đổi nhận thức phổ biến của người tiêu dùng về “Tự do Thương mại”, phe đối lập cố gắng đưa ra luật mới, lấy tên là “Chống bán phá giá”. Việc này xảy ra rất, rất, rất lâu trước khi luật Tự do Thương mại chính thức bị bãi bỏ bởi chính các bang đã phát động nó. Có một chiêu nhanh hơn thế nhiều chính là xoay chuyển cái tên đôi chút. Nghĩa là, định vị lại khái niệm bằng cách dùng cùng những từ có sẵn để lật ngược ý nghĩa. Ví dụ, “Công bằng với thương mại, nhưng bất công với người dùng”. Hoặc có chiêu tốt hơn nữa là đặt lại tên cho khái niệm đối lập trước khi cái tên hay kia phát huy hiệu quả. Chỉ có thể bước vào ván cờ sớm hơn, “Chống bán phá giá” có thể là chiến lược ngăn chặn thành công. Đây là một ví dụ khác nên lêu tầm quan trọng của thứ/người đầu tiên. 77 David và Michael, Hubert và Elmer Bất chấp nhận định phổ biến rằng, “Tên chỉ là thứ để gọi”, ngày càng có nhiều bằng chứng chỉ ra vai trò quan trọng của tên gọi trong ván cờ đời. Hai giáo sư tâm lý học, Herbert Hararo và John W. McDavid, đã nghiên cứu xem tại sao học sinh cấp I thường chế giễu những bạn học có tên lạ. Vì thế, họ bắt đầu thí nghiệm trên các bài tập của nhiều học sinh lớp bốn và lớp năm có tên gọi khác nhau. Nhìn chung, hai chuỗi tên đã đưa ra một quy luật. Ở một số nhóm bài, có hai tên thông dụng nhất (David và Michael) và hai tên ít dùng (Hubert và Elmer). Mỗi nhóm bài tập được trao cho một nhóm giáo viên tiểu học khác nhau chấm. (Những giáo viên tham gia vào thí nghiệm này dĩ nhiên nghĩ là họ đang chấm những bài tập thông thường.) Bạn có tin là nhóm bài tập của những học sinh có tên như là David và Micheal có điểm trung bình cao hơn so với nhóm mang tên Elmer và Hubert không? Các giáo sư nói, “Từ kinh nghiệm của giáo viên, họ cho rằng Hubert và Elmer thường là những học sinh kém hơn.” Vậy thì những người có tên gọi kỳ cục nhưng vẫn thành công thì sao? Ví dụ Hubert Humphrey và Adlai Stevenson. Và cả những kẻ thất bại tai tiếng với tên thông dụng như Richard và Dwight? Chuyện gì sẽ xảy ra nếu Richard Humphrey tranh cử với Hubert Nixon? Liệu Mỹ có bỏ phiếu cho Hubert Nixon không? Jimmy, Jerry, Richard, Lyndon. John, Dwight, Harry, Franklin. Nhà trắng chưa từng có tên của “kẻ bại trận” mãi cho đến khi Herbert xuất hiện. Và ai đã đánh bại Herbert Hoover vào năm 1928? Afred, một người mang tên của kẻ bại trận khác. Vào năm 1932, Herbert tranh cử cùng với Franklin, người mang “tên thành công”. Herbert đã thua và thua rất đậm. Bạn chờ đợi điều gì từ người có tên Edsel? Edsel là cái tên thua cuộc trước khi Ford ra mắt dòng xe Edsel. Và, cái tên đã gây thảm họa tiếp thị cho Ford. Ví dụ như hai cái tên Cyril và John. Theo nhà tâm lý David Sheppard, những ai chưa từng biết người nào có tên như thế này, họ đều nghĩ Cyril rất gian trá, còn John thì đáng tin cậy hơn. Bạn đã thấy điều bạn chờ được thấy. Một cái tên xấu hay không phù hợp sẽ gây ra một chuỗi phản ứng chỉ để xác nhận lại nhận định tiêu cực ban đầu của 78 bạn. Elmer là kẻ thất bại. Thấy chưa! Anh ta làm việc đâu có tốt. Tôi bảo bạn rồi mà, Elmer là kẻ thất bại. Và, đây là một câu chuyện có thật. Có một nhân viên quản lý ở ngân hàng New York là Young J. Boozer. Lần nọ, có một khách hàng muốn nói chuyện với “Young Boozer”. Nhân viên tổng đài bảo anh ta rằng, “Chúng tôi có cả tá người có tên như thế ở đây. Anh/chị muốn nói chuyện với ai?” Hubert và Elmer trên bầu trời Tên gọi là điểm tiếp xúc đầu tiên giữa thông điệp và tâm trí. Tên đẹp hay xấu theo cảm quan thẩm mỹ không quyết định tính hiệu quả của thông điệp, mà là cái tên phù hợp. Ví dụ như ngành hàng không. Bốn hãng vận tải hành khách lớn nhất tại Mỹ là United Airlines, American Airlines, Trans World Airlines và... À, bạn có biết tên của hãng hàng không có khẩu hiệu quảng cáo “hãng hàng không lớn thứ hai của thế giới tự do” không? Đúng vậy. Đó là Eastern Airlines. Giống như tất cả những hãng hàng không khác, Eastern cũng có những thăng trầm của mình. Nhưng không may thay, trầm lại nhiều hơn thăng. Trong bốn hãng hàng không lớn nhất ở Mỹ, Eastern luôn đứng thứ tư theo khảo sát từ khách hàng. Tại sao lại thế? Eastern có cái tên khu vực, đặt nó vào một mục khác trong tâm trí khách hàng so với những cái tên quốc gia như American và United. Cái tên Eastern đã đặt hãng này vào cùng một nhóm với Piedmont (một vùng ở Ý), Ozark (Phố núi Ozark) và Southern (phía Nam). Bạn sẽ thấy điều bạn chờ đợi. Khi có trải nghiệm không mấy tốt đẹp với các hãng American và United, hành khách đáp rằng, “‘Chỉ là chuyện vặt ấy mà.” Một ngoại lệ hiếm gặp so với dịch vụ tốt mà họ mong đợi. Nhưng những hành khách có trải nghiệm tồi tệ với hãng Eastern sẽ kêu: “Lại là Eastern Airlines”. Một kiểu than nối theo dịch vụ tồi tệ mà họ đã nghĩ sẵn trong đầu. Sự việc trên xảy ra không phải vì Eastern đã không cố gắng. Cách đây vài năm, Eastern đã tuyển những chuyên gia tiếp thị hàng đầu và đạp ga hết cỡ để tăng tốc. Eastern là một trong những hãng đầu tiên “sơn máy bay”, “cải thiện các 79