🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Đến Starbucks Mua Cà Phê Cốc Lớn Ebooks Nhóm Zalo Đến Starbucks Mua Cà Phê Cốc Lớn Tác giả : Yoshimoto Yoshio Thể loại: Kỹ năng sống, Văn học Nhật Bản Công ty phát hành: Alphabooks Nhà xuất bản: NXB Thế Giới Trọng lượng vận chuyển: 360 g Kích thước: 13 x 20.5 cm Số trang: 323 Ngày xuất bản: 03/2015 Hình thức: Bìa Mềm Giá bìa: 89.000 ₫ Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Giới thiệu: Đến Starbucks, bạn sẽ gọi cà phê cỡ lớn hay nhỏ? - Khi đi xem phim, bạn sẽ mua bịch bắp rang bơ cỡ to hay cỡ nhỏ? - Lúc cần mua trà giải khát, bạn sẽ đến siêu thị cách xa hay đến tiệm tạp hóa cạnh nhà? Những vấn đề này có lẽ bạn sẽ cảm thấy thật vụn vặt và chẳng đáng quan tâm, nhưng tác giả đã thông qua việc phân tích những ví dụ đời thường nhất trong cuộc sống hàng ngày để nói với chúng ta rằng: ngoài việc cố gắng kiếm thật nhiều tiền, thì tiêu tiền một cách thông minh cũng chính là tuyệt chiêu tốt nhất để ứng phó với tình trạng lạm phát đang tràn lan hiện nay. Vậy nên để tiết kiệm, chúng ta hãy bắt đầu từ việc học cách tính toán và quản lý chi phí một cách thấu đáo từ hôm nay. Chỉ như vậy, chúng ta mới có thể trở thành NGƯỜI TIÊU DÙNG SÁNG SUỐT. Đến Starbucks Mua Cà Phê Cốc Lớn là một cuốn sách rất hay. Đến Starbucks Mua Cà Phê Cốc Lớn đã giúp người đọc có một cái nhìn khá mới mẻ về những sản phẩm hằng ngày chúng ta sử dụng, về việc chúng ta đã là "một người tiêu dùng thông minh" hay chưa? Với triết học Mác, ta biết tới các giá trị thặng dư trong xã hội nhưng đó chỉ là những kiến thức suông, nhưng giờ đây ta hiểu nó, nhìn thấy nó ngay trong các sản phẩm thực tế hằng ngày. Cuốn sách này giúp ta thay đổi tư duy về việc tiêu tiền, về cách chúng ta tiêu dùng sáng suốt, thông minh. Đến Starbucks mua cà phê cốc lớn! Trong xã hội hiện đại ngày nay, phương thức win-lose, hay trò zéro-sum, tức một bên có lợi thì ắt hẳn bên kia sẽ chẳng nhận được gì hoặc sẽ chịu nhiều bất lợi, đã bị soán ngôi. Trải qua rất nhiều thăng trầm cũng như những sự đúc rút kinh nghiệm giá trị, chúng ta đã biết được rằng, để đạt được một sự phồn vinh cũng như phát triển mạnh mẽ, chúng ta sẽ phải hợp tác với tinh thần “Đôi bên cùng có lợi”, hay còn gọi là phương thức win-win. Xét theo một hướng nhìn vi mô hơn, về những người tiêu dùng hằng ngày, phương thức win-win cũng sẽ phát huy những lợi ích của nó một cách mạnh mẽ. Đúng như tựa đề của cuốn sách: Đến Starbucks mua cà phê cốc lớn, tác giả đã sử dụng hình ảnh Starbucks − một thương hiệu cà phê nổi tiếng thế giới tạo nên cơn sốt trong cộng đồng trẻ trên toàn thế giới, trong đó có cả giới trẻ Việt Nam – để phân tích nội dung cốt lõi, xuyên suốt của cuốn sách này. Khi bước chân vào một cửa hàng Starbucks, bạn sẽ mua cà phê cỡ nào? Cỡ lớn, vừa hay nhỏ? Lựa chọn của bạn sẽ chỉ “có lợi” nhất cho bản thân bạn hay cũng sẽ mang lại lợi nhuận tối đa cho cửa hàng? Cũng giống như thắc mắc của các bạn về các loại cà phê chuẩn vị Starbucks, chúng ta, với tư cách là những người tiêu dùng “thông thái” cũng từng có lúc băn khoăn rằng, “Tại sao cùng một sản phẩm nhưng lại có giá khác nhau ở các cửa hàng khác nhau?” Ví dụ, cùng là chiếc áo sơ mi của một nhãn hiệu nọ khi được bán ở một sạp nhỏ tại chợ thì nó được bán với một mức giá nhưng nếu được bày bán ở một cửa hàng trên phố, nó lại có giá khác. Ngày nay, khi xã hội ngày càng phát triển, khách hàng ngày càng được phục vụ những sản phẩm với đủ chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng đa dạng, v.v… đồng thời được tự mình đưa ra quyết định mua hàng cho bản thân. Nhưng chúng ta, những người người vốn vẫn được gọi “nhà tiêu dùng thông thái” liệu có thực sự thông thái trong quá trình mua hàng, chúng ta biết bao nhiêu về giá trị của sản phẩm và liệu giá trị đó có tương xứng với giá thành, tức số tiền mà bạn bỏ ra để có được nó? Thông qua cuốn sách này, chúng tôi sẽ cung cấp những đáp án rõ ràng cho những thắc mắc trên. Bằng những phân tích sâu sắc, kỹ lưỡng, chi tiết, tác giả của cuốn sách sẽ đứng từ quan điểm “chi phí” đặc biệt là chi phí về thời gian và công sức, để phân tích nhiều hiện tượng trong cuộc sống bằng những ví dụ cụ thể mà gần gũi. Xin giới thiệu đến bạn đọc cuốn sách hấp dẫn này. Công ty Cổ phần Sách Alpha MỞ ĐẦU MỘT SẢN PHẨM NHƯNG CÓ NHIỀU MỨC GIÁ KHÁC NHAU, TRONG KHI CÁC SẢN PHẨM HOÀN TOÀN KHÁC NHAU LẠI ĐỒNG GIÁ CÙNG MỘT SẢN PHẨM NHƯNG ĐƯỢC BÁN VỚI NHIỀU MỨC GIÁ KHÁC NHAU Hằng ngày, chúng ta phải mua rất nhiều sản phẩm và dịch vụ khác nhau để phục vụ nhu cầu cuộc sống. Ở bất cứ đâu trên thế giới nói chung và tại Nhật Bản nói riêng, người tiêu dùng có thể dễ dàng tìm được các sản phẩm như ý muốn với mẫu mã và kiểu dáng đa dạng dù đó là thực phẩm hay trang phục, đồ sinh hoạt cá nhân hay đồ điện gia dụng, v.v... Do đó, mỗi người đều hoàn toàn có thể được đáp ứng đầy đủ nhu cầu mua sắm cá nhân theo hướng phong phú hơn. Tuy nhiên, vẫn có một lượng lớn người tiêu dùng Nhật Bản trung thành với các loại dịch vụ hay sản phẩm nhất định nào đó. Ví dụ, một nhân viên văn phòng điển hình thườngbắt đầu ngày mới bằng việc lên một chuyến tàu cố định để đi đến chỗ làm, trên đường đi, anh ta chọn mua một tờ báo hoặc tạp chí “ruột”, trưa nào cũng dùng bữa tại một nhà hàng “quen” và tối tối đều uống đúng loại bia “ưa thích”, v.v... Loại trà xanh đóng chai mà tôi quen uống cũng là một ví dụ điển hình. Tôi uống khoảng 2-3 chai trà xanh cùng loại đóng trong chai nhựa được mua từ cửa hàng tiện lợi, máy bán hàng tự động, hoặc thỉnh thoảng là từ cửa hàng đồng giá 100 yên. Nhưng ở mỗi nơi, giá của loại trà xanh yêu thích của tôi lại mỗi khác. Trên thực tế, tùy vào từng địa điểm bán mà cùng một nhãn trà xanh đóng trong chai nhựa lại được bán với nhiều mức giá khác nhau. Đơn cử, một chai trà xanh được bán với giá 150 yên tại máy bán hàng tự động công cộng, 140 yên tại máy bán hàng tự động đặt trong trường đại học. Tùy vào mỗi siêu thị, ta có thể mua sản phẩm này với giá 88 yên, 95 yên, 98 yên hay 105 yên. Tương tự, phần lớn các cửa hàng tiện lợi bán sản phẩm trên với giá 147 yên, nhưng cũng có nơi giá chai trà xanh này chỉ có 125 yên. Còn tại cửa hàng đồng giá, giá niêm yết của một chai trà xanh sẽ là 100 yên chưa bao gồm thuế. Vậy tại sao lại có sự chênh lệch về mức giá bán ra như vậy? Tại sao có nhiều người lại mất đến 150 yên cho máy bán hàng tự động hay 147 yên cho cửa hàng tiện lợi để mua một chai trà xanh trong khi họ hoàn toàn có thể mua được cùng sản phẩm trên với giá 88 yên tại siêu thị? Phải chăng những đối tượng này, giống như tôi, thường phải trả tiền lúc nhiều, lúc ít cho một chai trà xanh tùy vào từng thời điểm mua sắm, là những người tiêu dùng không thông minh? Một trong những vấn đề trọng tâm của cuốn sách này là đi sâu tìm hiểu nguyên nhân tạo nên sự khác biệt trong mức giá bán của cùng một sản phẩm. Thực chất, sự khác biệt này không khó lý giải nếu ta chú trọng vào yếu tố “chi phí”. Hơn nữa, nhiều người tiêu dùng trong đa phần các trường hợp đều đưa ra những hành động rất hợp lý. Nói một cách dễ hiểu hơn, những người chọn mua trà xanh đóng chai với giá 150 yên tại máy bán hàng tự động bởi họ tính toán được rằng quá trình đến siêu thị để mua một chai trà xanh giá 88 yên sẽ tiêu tốn nhiều chi phí hơn. Khi đọc đến đây, hẳn sẽ có người tự hỏi, “Nếu đến siêu thị vào ngày giảm giá và mua sản phẩm trên với số lượng lớn, chắc chắn người mua sẽ tiết kiệm được nhiều hơn so với việc mua tại địa điểm bán với mức giá 150 yên chứ!” Đương nhiên, số tiền trả trực tiếp cho sản phẩm luôn là chi phí quan trọng nhất khi mua hàng, nhưng ngoài ra, chúng ta còn phải tốn nhiều loại chi phí khác nữa. Thời gian và công sức dành cho mỗi lần mua sắm cũng là những “chi phí” cần phải được cân nhắc. Ví dụ, nhiều người cao tuổi thường tự cất công pha chế trà tại nhà, cho vào bình giữ nhiệt dùng dần nên họ chỉ phải trả tiền nước máy và trà. Do vậy, chỉ với chút tiền (khoảng hơn 10 yên) là họ đã có 500ml trà xanh. Những người vì ngại bỏ công sức lẫn thời gian ra để pha chế trà như trên đã chọn mua trà xanh đóng chai, họ không hẳn đã mua “trà xanh” mà đúng hơn là mua “dịch vụ giúp chúng ta tiết kiệm thời gian và công sức cần phải bỏ ra để pha trà”. Tôi đã từng thấy được sự hài lòng trên khuôn mặt của những người thích các món được chế biến từ cua khi họ chi ra 10.000 yên cho một con cua vua đỏ tươi ngon và chắc thịt tại các cơ sở cung cấp thực phẩm tươi sống. Nhiều người chỉ nghĩ một cách đơn giản rằng, “Do loại cua này là thực phẩm cao cấp nên mức giá 10.000 yên/con là hợp lý”. Nhưng giả sử, nếu tự ra biển bắt cua, bạn sẽ không phải trả bất cứ đồng nào. Ngặt một nỗi, nếu làm vậy, bạn sẽ phải tốn khá nhiều thời gian và công sức để bắt được loại cua này. Do đó, 10.000 yên đó được xem như tổng chi phí bạn phải bỏ ra để trả cho toàn bộ các khâu từ đánh bắt, vận chuyển, bảo quản và bày bán cua tại chợ nhưng vẫn giữ được độ tươi ngon của nó. Có lẽ tôi hơi dông dài, nhưng trong trường hợp “nước trà” ở trên, nếu bạn tự hứng nước mưa và sử dụng lá trà trồng trong vườn nhà, bạn sẽ tốn nhiều thời gian và công sức hơn nhưng bản thân tách trà mà bạn thưởng thức lúc này, nếu tính về giá thành, lại hoàn toàn “miễn phí”. Vì lẽ đó, có thể nói rằng khoản tiền ta chi ra để mua chai trà xanh là số tiền trả cho toàn bộ các chi phí về công sức và thời gian dành cho việc tạo ra sản phẩm này. Khi cùng cả gia đình ra ngoài dùng bữa trưa, nếu ta có nhu cầu uống trà và thấy rằng việc mua trà xanh đóng chai sẵn sẽ tiết kiệm hơn việc phải cất công mang theo nước trà do mình đã tự nấu ở nhà, ta sẽ chọn phương án mua trà đóng chai. Tương tự, việc bạn chọn mang theo chai trà xanh giá 88 yên mua ở siêu thị cũng là một lựa chọn khả dĩ. Nhưng với những người cho rằng việc đó “tốn công”, họ sẽ chọn phương án bỏ ra 150 yên mua trà đóng chai tại máy bán hàng tự động. Phần lớn khách hàng đều nắm rõ thông tin giá cả của các mặt hàng phổ thông, đồng thời, họ hoàn toàn ý thức được việc cân đối các loại chi phí phụ thuộc vào từng thời điểm mua hàng sao cho tiết kiệm nhất có thể. Ngoài ra, dựa trên kinh nghiệm hằng ngày khi mua sắm nhiều loại hàng hóa khác nhau, bản thân người tiêu dùng sẽ rút ra được các bài học từ sai lầm khi cân đối giữa cả hai loại chi phí: giá cả trực tiếp (giá trị sản phẩm) và gián tiếp (thời gian và công sức bỏ ra để mua sản phẩm). Nếu một người phải mang vác nhiều đồ thì công sức mang theo chai trà xanh đã được mua với giá rẻ cũng sẽ trở thành vấn đề. Khi đối mặt với tình trạng trên, giá trị của chai nước giải khát sẽ khá chênh lệch. Nghĩa là, nếu việc mang theo một chai nước giải khát không phải là vấn đề lớn với bạn khi đi đâu đó thì việc chuẩn bị sẵn một chai trà xanh với giá 88 yên để mang theo là việc nên làm. Ngoài ra, nếu một người thường xuyên mang theo chai nước nhưng có lúc, họ sẵn sàng bỏ ra 150 yên để mua trà xanh đóng chai tại máy bán hàng tự động thì ta không thể nói đây là hành động “kém hợp lý”. Bởi trong trường hợp này, họ cho rằng, “việc cất công mang theo chai nước từ nhà sẽ tốn chi phí thời gian và công sức hơn”. Hiện tượng tương tự cũng xảy ra tại các địa điểm bán nước giải khát. Nếu khách hàng dựa vào tình trạng hiện tại của mình để đánh giá mức giá của sản phẩm lúc đó là đắt hay rẻ thì mỗi địa điểm cung cấp sản phẩm trên áp các mức giá khác nhau cho cùng một sản phẩm là điều dễ hiểu. Vì vậy, với bất kỳ một nhãn trà xanh đóng chai nào, trong phạm vi 10 phút đi bộ và tại nhiều cửa hàng tiện lợi hay máy bán hàng tự động, ta sẽ thấy chúng được bán với nhiều giá khác nhau mà vẫn có người mua. Điển hình như ngay gần khu vực tôi sống, có một siêu thị mở 24/24 luôn cung cấp một nhãn trà xanh đóng chai ngon có tiếng, đã được ướp lạnh với giá 98 yên, nhưng vẫn có người mua trà xanh đóng chai loại y hệt như trên với giá 150 yên tại máy bán hàng tự động đặt ngay trước cửa siêu thị đó. Tôi sẽ giải thích rõ hơn về câu chuyện trên trong chương 1 của cuốn sách này. NHỮNG SẢN PHẨM KHÁC NHAU NHƯNG ĐỒNG GIÁ Nếu ở phần trước chúng ta đã điểm qua một số ví dụ về hiện tượng cùng một sản phẩm nhưng được bán với nhiều mức giá khác nhau, thì giờ đây tôi sẽ đưa ra vài ví dụ về trường hợp ngược lại, đó là nhiều mặt hàng khác nhau lại được bán cùng mức giá. Mô hình cửa hàng đồng giá 100 yên có lẽ là đại diện tiêu biểu cho hình thức bán hàng này. Chỉ với 100 yên, bạn có thể mua bất kỳ loại sản phẩm nào trong cửa hàng. Nhờ đó, những cửa hàng trên đã thu hút được một lượng lớn người tiêu dùng. Về phía cửa hàng, để có thể bán những sản phẩm hấp dẫn với giá 100 yên, họ phải cắt giảm triệt để mọi chi phí. Trong cuốn sách này, tôi sẽ trình bày đầy đủ các bí mật và tiêu chí quan trọng nhất của loại hình cửa hàng đồng giá. Lý do của việc cung cấp các sản phẩm giá rẻ trong chuỗi hàng hóa loại này sẽ được phân tích sâu hơn tại chương 6. Ngoài ra, tôi còn thấy một chi tiết rất đáng lưu ý trong thực đơn đồ uống của thương hiệu cà phê Starbucks (Giá cả được đề cập ở đây dựa trên bảng giá vào thời điểm cuối tháng 5/2007.) Khi đến Starbucks và gọi bất kỳ loại đồ uống nào, ta luôn có thể tùy chọn loại cốc được phân loại theo cỡ như cỡ S, cỡ T, cỡ G (cũng có một số ít đồ uống không thể tùy ý chọn cỡ). Cỡ S có dung tích 240ml, nếu bạn muốn uống 2 cốc cỡ S, bạn có thể chọn cỡ G với dung tích 480ml. Nhưng với bất kỳ loại thức uống nào phục vụ ở cả hai cỡ G và S, khi bạn muốn đổi từ cỡ nhỏ sang cỡ lớn, mức giá chênh lệch chỉ vừa đúng 100 yên. Dù một cốc cà phê bình thường cỡ S giá 280 yên hay một cốc sô-cô-la nóng giá 380 yên, thì khi lên cỡ G, giá của chúng cũng chỉ tăng thêm 100 yên mà thôi. Tại sao lại như vậy? Đầu tiên, điều này khiến khách hàng có cảm giác rằng dù gọi thức uống có giá 280 yên hay 380 yên, khi muốn uống suất nhiều gấp đôi, họ chỉ phải bỏ ra thêm 100 yên. Đúng là một món hời. Hơn nữa, như một quy tắc, giá của một loại đồ uống ở bất kỳ cửa hàng nào trong chuỗi cửa hàng Starbucks được đặt trong cùng một quốc gia đều giống nhau. Nghĩa là, dù bạn mua cà phê từ một cửa hàng Starbucks nằm tại thành phố đắt đỏ bậc nhất thế giới như Tokyo hay tại một quán Starbucks nằm ở khu vực ngoại thành ở Nhật Bản, thì giá tiền mà khách hàng phải bỏ ra là không đổi. Như vậy, nếu nhiều khách hàng mua cà phê Starbucks trong khu vực đắt đỏ và yêu cầu suất G, thì thương hiệu này vẫn có lãi chứ? Có vài ý kiến cho rằng, do các quán cà phê Starbucks đều có lối bài trí mang phong cách sang trọng, hiện đại nên thu hút được lượng lớn khách hàng là nữ giới và bản thân phụ nữ lại hiếm khi gọi các suất cỡ lớn, nên Starbucks vẫn sẽ có lãi, đây cũng là một ý kiến đáng chú ý. Thực ra, tại các quán Starbucks được đặt trong khu vực trung tâm Tokyo, nơi tập trung nhiều văn phòng làm việc thì phần đông đối tượng khách hàng là nữ giới (OL = Office Lady) yêu cầu suất cỡ G. Không chỉ suất cỡ G (480ml) mà thậm chí cả suất lớn đến 600ml cũng bán rất chạy (theo tạp chí Aera). Với những quán cà phê trên, giá thuê mặt bằng cao cộng với việc khách hàng chỉ gọi những suất cỡ lớn… thì có lẽ việc đạt được lợi nhuận cao là hơi khó. Nhưng ngược lại, chính sách giá của Starbucks hóa ra lại cực kỳ hợp lý. Trong vòng luẩn quẩn này, khách hàng nữ giới thường mua cỡ G mang lại nhiều lợi nhuận cho quán hơn so với những khách hàng chỉ gọi cỡ S. Tôi sẽ tiếp tục bàn đến vấn đề này trong chương 5. Trong cuốn sách này, ngoài những vấn đề vừa đề cập đến ở trên, tôi còn muốn lý giải cho câu hỏi: Tại sao giá của tivi và máy chụp ảnh kỹ thuật số lại ngày càng rẻ hơn (tại chương 2). Tương tự, khi chúng ta đăng ký sử dụng điện thoại, ngoài việc chọn ra một gói cước phù hợp với nhu cầu sử dụng của bản thân, bạn còn cần phải quyết định xem nên sử dụng gói khuyến mãi nào lợi nhất. Tôi xin được giải thích mặt trái của từng gói cước cũng như mục tiêu của nhà cung cấp dịch vụ viễn thông ở cuối chương 4. Tôi cũng sẽ đề cập và phân tích về nhiều sản phẩm gần gũi với đời sống tiêu dùng hằng ngày như: xăng dầu, đồ gia dụng, cửa hàng ăn uống (ở cuối chương 3). Trong chương 7, chúng ta sẽ cùng thảo luận các vấn đề đang được quan tâm gần đây, từ “chênh lệch thu nhập” cho đến “các nhân tố ảnh hưởng đến thu nhập từ công việc, năng lực, vẻ ngoài hay bằng cấp và nếu có thì ảnh hưởng như thế nào”. Ngoài ra, tại chương 8, tôi xin được đưa ra những lý do dẫn đến sự thua lỗ trong các hoạt động kinh tế của chính phủ cũng như nguồn gốc dễ làm nảy sinh sự lãng phí ngân sách. Có lẽ khi mới nhìn qua phần Mục lục, bạn đọc sẽ cho rằng chủ đề của các chương trong cuốn sách này khá “lung tung”. Tuy nhiên, tôi đã đứng từ quan điểm “chi phí” (đặc biệt là chi phí thời gian và công sức) để phân tích nhiều hiện tượng trong cuộc sống. Thông qua đó, tôi mong có thể giúp các bạn lý giải được – dù là một hay hai điểm – mà bạn vẫn đang băn khoăn trong cuộc sống hằng ngày của mình, với vai trò là người tiêu dùng. Tháng 6/2007 YOSHIMOTO YOSHIO CHƯƠNG 1. NÊN MUA TRÀ XANH ĐÓNG CHAI Ở CỬA HÀNG TIỆN LỢI HAY SIÊU THỊ? Sự ăn chênh lệch và chi phí giao dịch làm tăng hay giảm sự chênh lệch về giá cả? CHI PHÍ GIAO DỊCH – NGUYÊN NHÂN DẪN ĐẾN NHỮNG SẢN PHẨM GIỐNG NHAU NHƯNG CÓ MỨC GIÁ BÁN KHÁC NHAU Theo hình 1, một chai trà xanh 500ml thuộc cùng một nhà sản xuất nước giải khát được bán trong khoảng giá dao động từ 88 yên đến 150 yên. 88 yên là mức giá khuyến mãi tại siêu thị, 150 yên là mức giá tại máy bán hàng tự động, giá bán ở cửa hàng đồng giá là 105 yên (sau khi chiết khấu thuế còn 100 yên), còn tại cửa hàng tiện dụng, chai trà này được bán ra với mức giá 147 yên. Trên thực tế, sản phẩm trên còn có thể được bán với nhiều mức giá hơn nữa. Ngoài ra, 7-Eleven, tập đoàn lớn nhất trên thị trường phân phối sản phẩm với giá niêm yết, từ tháng 9/2005, đã giảm giá một số nhãn hàng nước giải khát được ưa chuộng xuống còn 125 yên. Từ tháng 11/2006, bản thân 7- Eleven cũng đã cho ra mắt nhãn hiệu nước đóng chai cùng thể tích của riêng mình với giá 98 yên/chai. Tuy vậy, tại kệ bán nước giải khát, những sản phẩm có vị trà xanh tương tự nhau vẫn có giá niêm yết là 147 yên/sản phẩm. Tương ứng với mỗi vị trí phân phối, một loại hàng hóa sẽ có nhiều mức giá khác nhau và vẫn có lượng khách hàng riêng, nên cách thức kinh doanh như vậy vẫn tiếp tục tồn tại. Chỉ có điều, nếu xem xét hiện tượng “một sản phẩm có nhiều mức giá khác nhau”, ta có thể chia nó ra thành hai trường hợp chính sau: Trường hợp thứ nhất, cùng một sản phẩm nhưng giá bán khác nhau, sẽ được phân tích sau. Trường hợp thứ hai, hai sản phẩm “tưởng như một” nhưng bản chất lại có những điểm khác biệt đáng kể. Hãy thử phân tích trường hợp thứ hai trước. Một sản phẩm trà xanh đóng chai, thoạt nhìn tưởng không có gì khác biệt, nhưng khi được bán tại siêu thị hoặc cửa hàng đồng giá, nó không được làm lạnh, trong khi tại máy bán hàng tự động hay cửa hàng tiện dụng, nó đã được “ướp lạnh”. Chỉ xét riêng đến yếu tố “dịch vụ làm lạnh đồ uống” thì đây cũng là một nguyên nhân tạo ra sự khác biệt về giá sản phẩm. Đối với vấn đề được đưa ra tại phần mở đầu, khi mua nước giải khát, cụ thể ở đây là trà xanh đóng chai, người mua thường nhận thức được rằng, họ móc hầu bao không chỉ để thanh toán cho “riêng sản phẩm” đó mà còn chi trả cho rất nhiều dịch vụ kèm theo. Vì thế, dù số tiền khách hàng trả cho dịch vụ “làm lạnh” đồ uống có thể hơi cao đi nữa thì họ cũng không mấy bận tâm. Tuy nhiên thời gian gần đây, đến cả cửa hàng đồng giá và siêu thị cũng bán đồ uống đóng chai được ướp lạnh sẵn. Thực chất, việc ướp lạnh này có ảnh hưởng ít nhiều đến hạn sử dụng của sản phẩm, nhưng tôi sẽ đề cập sâu hơn về yếu tố này tại chương 6. Ở đây, chúng ta chỉ xét trường hợp: hai sản phẩm có cùng hạn sử dụng và cùng được ướp lạnh như nhau. Vậy tại sao lại có nhiều mức giá khác nhau đến vậy cho cùng một đơn vị sản phẩm? Lý do duy nhất đó là: Sự tồn tại của “phí giao dịch liên quan”. Trong thực tế, mỗi lần mua sắm một sản phẩm là một lần chúng ta phải trả cho rất nhiều loại phí khác nhau và chúng được định danh là “phí giao dịch liên quan”. Đầu tiên, để đi đến địa điểm mua sắm rồi quay về nhà, ta phải tốn thời gian và công sức của bản thân. Nếu chọn cách thức di chuyển bằng phương tiện công cộng, bạn phải chịu phí giao thông, nếu tự lái xe, bạn phải trả phí xăng dầu. Đây là “phí thặng dư” đi kèm với số tiền bạn phải trả cho mỗi lần mua sắm. Có trường hợp, dù bạn không trực tiếp trả tiền, nhưng việc “hao mòn tài sản” cũng là một kiểu chi phí tương tự. Giả sử, bạn là người luôn sử dụng xe đạp để đi mua sắm nên bạn thấy mình không tốn tiền xăng hay tiền mua vé xe bus, nhưng bản thân chiếc lốp xe bị mòn trong quá trình di chuyển chính là một dạng chi phí. Chưa kể, mỗi lần đi mua sắm sẽ là một lần “hao tổn tâm sức” của bạn. Cửa hàng A bán rẻ hơn cửa hàng B, bạn biết rõ điều đó nên muốn mua tại cửa hàng A. Nhưng trong thâm tâm, bạn lại e rằng, việc mình đến mua hàng tại cửa hàng A sẽ đến tai một người quen của người bạn đang làm quản lý ở cửa hàng B. Cuối cùng, trong vô thức, bạn tránh né cửa hàng A và đến cửa hàng B để mua sắm. Tất cả những “chi phí thời gian và công sức”, “phí thặng dư”, “phí hao mòn tài sản” và “phí tâm lý” đều là những chi phí đặc biệt mà mỗi khách hàng sẽ chịu mỗi khi mua sắm. Những chi phí trên có thể được gọi chung dưới cái tên “chi phí giao dịch liên quan” hay là những loại phí đặc biệt đi kèm với số tiền phải trả cho mỗi lần phát sinh một giao dịch kinh tế bất kỳ. Tuy nhiên, “phí giao dịch liên quan” là một khái niệm mang tính tương đối. Điều này có nghĩa, cùng một giao dịch nhưng tùy theo góc nhìn, có thể sẽ xuất hiện những cách kiến giải khác nhau. Ví dụ, bạn muốn đặt mua một loại đặc sản từ một địa phương xa xôi và phải trả thêm khoảng 500 yên phí chuyển phát. Nếu bạn cho rằng 500 yên này là phí phát sinh giữa bạn và cửa hàng kia trong quá trình giao dịch mua hàng thì nó được xem là một loại phí giao dịch liên quan. Nhưng nếu bạn nghĩ 500 yên đó dùng để chi trả cho người vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến giao tận nhà thì đây là phí dịch vụ chứ không phải là phí giao dịch liên quan. Trong các loại phí giao dịch liên quan, “phí thu thập thông tin” cũng là một loại phí tổn đáng được quan tâm. Trước khi mua bất kỳ sản phẩm nào, người tiêu dùng luôn phải tận dụng mọi nguồn tin để xác định xem, món hàng đó liệu có tốt hay không và mua ở mức giá nào là rẻ nhất? Nếu bản thân người mua phải tốn công xử lý thông tin để đưa ra quyết định thì về phía người bán, họ cũng phải tốn chi phí để truyền tải thông tin đến khách hàng. Đây cũng là một loại trong chi phí giao dịch liên quan, có thể được gọi là “phí tiền giao dịch”. Ngoài ra, loại phí này còn có khả năng tác động đến nhiều người xung quanh người mua hàng. Ví dụ, nếu một người thuê nhà đang sống tại khu chung cư muốn mua giường mới, người đó phải hỏi ý kiến hoặc thuyết phục để nhận được sự đồng ý từ chủ nhà. Chỉ riêng việc này cũng sẽ dẫn đến việc phát sinh phí giao dịch liên quan, cụ thể là phí thời gian và công sức. Chưa kể trong khi giao dịch, nhiều loại phí tổn khác cũng phát sinh nhằm phục vụ mục đích đàm phán, quyết toán, vận chuyển, v.v… các chi phí liên quan đến bên mua và bên bán. Tiền thuế hay phí thủ tục cũng là một trong các loại phí giao dịch liên quan. Vậy còn loại “phí hậu giao dịch” thì sao? Bạn cần phải rót nước sôi vào cốc mì ăn liền, sau đó mới có thể thưởng thức, những món đồ khác lại yêu cầu bạn mở bao bì, xếp lên kệ hoặc thu xếp nhà cửa để bài trí chúng. Sau khi hoàn thành vai trò sử dụng của mình, chúng trở thành rác và cần bạn bỏ ra chi phí thời gian và công sức để vứt bỏ. Cứ như thế, phí tổn cho mỗi lần sử dụng bất kỳ một vật dụng (thậm chí là “chuẩn bị sử dụng” hoặc “đã sử dụng” rồi biến thành rác) cũng được tính vào phí giao dịch liên quan. Tôi đã từng phải cất công xin đổi lại đôi giày mình vừa đặt hàng qua mạng bởi cỡ giày không vừa. Tương tự như phí thời gian và công sức hay phí vận chuyển, việc không hiểu rõ về món hàng mình định mua sẽ dẫn đến việc phát sinh phí hậu giao dịch. Thêm nữa, việc gọi chi phí phát sinh mỗi lần đi đến cửa hàng hay mặc cả với người bán là “phí nội giao dịch” hay “phí tiền giao dịch” cũng không mấy khác biệt. Trên thực tế, rất khó để phân định rõ đâu là thời điểm phát sinh phí tiền giao dịch, nội giao dịch hay hậu giao dịch. Với sản phẩm điện máy có cấu tạo phức tạp, để không phải “đánh vật” với cái điều khiển từ xa hay sổ tay hướng dẫn, nhiều người chọn phương án tìm hiểu trước cách sử dụng thông qua Internet. Trong trường hợp này, phí hậu giao dịch của người này là trở thành phí tiền giao dịch của người khác. CÓ THỂ LOẠI BỎ SỰ “CHÊNH LỆCH GIÁ” NẾU PHÍ GIAO DỊCH LIÊN QUAN KHÔNG TỒN TẠI Phí giao dịch liên quan bao gồm nội dung loại phí riêng được minh họa và giải thích trong hình 2. Dựa vào đó, chúng ta hãy cùng phân tích nguyên nhân khiến một chai trà xanh cùng loại nhưng lại có nhiều mức giá. Siêu thị 24h gần nhà tôi có bán loại trà xanh đóng chai đã được ướp lạnh và bày bán ngay ở cửa ra vào với giá 98 yên. Máy bán hàng tự động đặt ngay trước cửa siêu thị cũng có sản phẩm trên nhưng với mức giá là 150 yên. Nếu thử đặt hai chai trà có cùng thời hạn sử dụng nhưng được mua ở hai nơi khác nhau trước mặt một người, một chai giá 98 yên và chai có giá 150 yên, hầu hết mọi người sẽ không mua chai trà xanh có giá 150 yên. . Lý do khiến một chai trà xanh đóng chai thể tích 500ml được bán với nhiều giá khác nhau là gì? Đứng từ góc nhìn của người mua hàng, phí giao dịch liên quan ở tình huống trên gần như bằng 0. Nếu sự chênh lệch về giá xuất hiện thì sản phẩm có giá cao hơn sẽ không thể tiêu thụ được. Có thể vẫn tồn tại những khách hàng có cảm giác bất an khi cho rằng “Chai nước giá 98 yên thì rẻ quá, không yên tâm chút nào” nên sẽ chọn mua chai trà xanh có giá 150 yên. Tuy nhiên, trong trường hợp đặc biệt này, 150 yên kia đã bao gồm phí tâm lý khi nó mang đến cảm giác “tiền nào của nấy, đắt hơn nhưng an tâm hơn” cho khách hàng. Đối với kiểu khách hàng trên, sự chênh lệch về mức giá giữa hai sản phẩm hoàn toàn giống nhau cũng không có gì xấu. Hoặc nói cách khác, người này đã trả thêm phí để thoát khỏi tình trạng “hao tổn tâm sức” (một trong các loại phí giao dịch liên quan đã được đề cập ở trên) trong quá trình mua sắm. Còn có một bộ phận khách mua hàng với tư tưởng “mua để ủng hộ người bán” nên sẽ chọn mua sản phẩm giá 150 yên. Nhưng thật ra, 150 yên này cũng đã bao gồm chi phí tâm lý. Chính các yếu tố trên đã khiến chai trà xanh giá 150 yên trở nên khác biệt với sản phẩm 98 yên còn lại. Nếu người mua hiểu đúng về sự giống nhau giữa hai sản phẩm và phí giao dịch liên quan, họ sẽ không bao giờ trả 150 yên cho một sản phẩm có thể mua được với giá 98 yên cả. Vì thế, nếu cả hai cơ sở bán hàng trên muốn tiêu thụ được sản phẩm thì họ bắt buộc phải bán với giá ngang nhau. Ta hãy tiếp tục phân tích ví dụ được đặt ra ở đầu chương này. Đó là, vẫn có người chọn mua sản phẩm trà xanh đóng chai với giá 150 yên tại máy bán hàng tự động thay vì mua nó trong siêu thị ở ngay cạnh đó với giá 98 yên. Hai khách hàng sau đều chọn mua sản phẩm trà xanh bán ở máy bán hàng tự động. Người thứ nhất là anh Tarou, chưa từng vào siêu thị bên cạnh để mua hàng nên không biết giá trà xanh đóng chai được bán trong đó. Thêm vào đó, việc tìm hiểu về giá cả hàng hóa ở siêu thị lại khá phiền phức nên anh Tarou đã chọn mua nước ở máy bán hàng tự động với giá 150 yên. Ở đây xuất hiện phí tiền giao dịch, tức là chi phí yêu cầu người mua phải tìm hiểu thông tin về sản phẩm cần mua ở siêu thị và vì thế sản phẩm trà xanh đóng chai kia đã được mua với giá 150 yên. Vị khách thứ hai là cô Hanako, người thường đến mua sắm tại siêu thị trên nên biết rõ giá bán của trà xanh đóng chai tại đây. Vấn đề nằm ở chỗ, cô cũng biết rằng, do siêu thị này nằm cạnh ga tàu nên lúc nào cũng đông nghịt người. Vào ngày thường, cô Hanako sẽ vào siêu thị để mua nước nhưng do lúc này chỉ còn 3 phút nữa là chuyến tàu của cô chuyển bánh nên cô đã chọn bỏ ra 150 yên để mua trà xanh tại máy bán hàng tự động. Ở trường hợp này, phí trong giao dịch là lượng thời gian khách hành phải dành cho việc xếp hàng chờ thanh toán ở quầy. Tuy nhiên, lúc này vì đang vội nên phí thời gian của cô Hanako đã tăng. Kết quả là, sản phẩm trà xanh đóng chai kia đã được mua với giá 150 yên. Với trường hợp phí hậu giao dịch ảnh hưởng đến giá cả sản phẩm, do trà xanh đóng chai là một mặt hàng đặc biệt, nên sau đây chúng ta hãy phân tích các đối tượng khác. Giả sử, sau khi mua một thiết bị điện gia dụng về, bạn mới phát hiện ra nó bị lỗi hoặc không biết cách sử dụng và cảm thấy rất lo lắng. Lúc này, việc bạn thường làm sẽ là gọi cho bộ phận chăm sóc khách hàng và trình bày về vấn đề của mình hoặc của sản phẩm. Nhưng cũng có trường hợp không ai bắt máy hoặc thái độ của nhân viên chăm sóc khách hàng kém thân thiện. Riêng thời gian và công sức bạn bỏ ra cho việc đó cũng được xếp vào một loại phí giao dịch liên quan. Hoặc một người đang sở hữu một chiếc máy tính xách tay hiệu X, nay anh ta có nhu cầu mua mới máy tính. Có hai chiếc máy tính giống hệt nhau về tính năng được giới thiệu và chào bán: sản phẩm của hãng X với giá 150.000 yên, của hãng Y có giá 140.000 yên. Người này hiểu rõ tính năng của hai chiếc máy tính này giống hệt nhau, nên việc quyết định chọn mua máy của hãng Y sẽ là lựa chọn khôn ngoan hơn. Tuy nhiên, do từ trước đến nay anh ta dùng sản phẩm của hãng X và biết nhân viên chăm sóc khách hàng của hãng X rất nhiệt tình nên rất có thể anh ta sẽ chọn mua của hãng X dù giá tiền có cao hơn. Việc cân nhắc đến phí tổn sẽ phát sinh trong giai đoạn hậu mãi trước khi chọn lựa sản phẩm như trong ví dụ trên là vô cùng hợp lý. Ở đây, do có sự tồn tại của phí hậu giao dịch nên sinh ra mức chênh lệch giữa giá bán của hai sản phẩm giống nhau. Tuy có thể hơi phi thực tế, nhưng chúng ta hãy đặt ra giả thuyết: Nếu mọi giao dịch đều không phát sinh phí giao dịch liên quan thì điều này có tác động mạnh mẽ như thế nào đến việc hiện thực hóa trạng thái “Cùng sản phẩm, cùng giá bán”? Xét cùng một sản phẩm trà xanh đóng chai nhựa, giá tại cửa hàng C là 100 yên trong khi tại cửa hàng D là 98 yên. Vì phí giao dịch liên quan lúc này đang bằng 0 nên sẽ xuất hiện một người kinh doanh theo phương thức: Anh ta đến cửa hàng D mua sản phẩm trên với giá 98 yên rồi mang đến bán trước cửa hàng C với giá 99 yên. Vì người tiêu dùng thấy sản phẩm có giá rẻ hơn giá trong cửa hàng C nên ngay lập tức chúng được mua sạch. Dù người này có bán lại sản phẩm của mình đúng bằng giá tại cửa hàng C thì đến một thời điểm nào đó, anh ta cũng sẽ bán hết hàng. Bản thân sự chênh lệch giá khi mua 98 yên, bán lại 98 hoặc 100 yên đã mang lại lợi nhuận cho người bán. Dù chỉ thu lời 1-2 yên trên một sản phẩm nhưng nếu bán với số lượng lớn, thì lợi nhuận cũng không hề nhỏ. Theo ngôn ngữ của Kinh tế học, cách buôn bán này gọi là “Ăn chênh lệch” hay là kinh doanh dựa trên sự chênh lệch giá. Đây là một loại giao dịch mua bán lợi dụng sự chênh lệch về giá của cùng một sản phẩm trong cùng một thời điểm, để thu về lợi nhuận. Bất kỳ ai mua hàng với giá rẻ, bán lại với giá cao hơn trong cùng thời điểm, về mặt lý thuyết, họ hoàn toàn có thể kiếm lời chỉ nhờ vào sự chênh lệch giá. Và nếu cơ chế “ăn chênh lệch” này hoạt động một cách rộng rãi thì “mặt bằng giá” của cùng một sản phẩm không hề khác nhau. Ví dụ, những khách hàng đã mua trà xanh đóng chai ở cửa hàng C với giá 100 yên, nếu có nhu cầu mua hàng giá rẻ hơn, họ sẽ đến cửa hàng D. Điều này buộc cửa hàng C không còn cách nào khác, phải hạ giá sản phẩm trà xanh đóng chai của mình xuống còn 98 yên. Khác với lý thuyết, trong thực tế, cơ chế “ăn chênh lệch” không phổ biến nên các mặt hàng giống nhau vẫn tiếp tục được bán với nhiều mức giá khác nhau. Nguyên nhân của việc này nằm ở sự tồn tại của phí giao dịch liên quan. Quá trình mua sản phẩm từ cửa hàng này rồi bán ở trước cửa một cửa hàng khác yêu cầu rất nhiều phí tổn về thời gian và công sức. Dù người này có bán được hàng với số lượng lớn nhưng do phải chịu nhiều loại chi phí và phí giao dịch liên quan khá cao nên rốt cuộc, sẽ chẳng ai làm vậy. Tùy vào từng địa điểm bán, sự tồn tại của phí giao dịch liên quan tạo ra hiện tượng: Cùng một loại trà xanh đóng chai có nhiều mức giá khác nhau nhưng vẫn được tiêu thụ. Trong xã hội hiện đại, vì phí giao dịch liên quan đang gần bằng 0, nên khi xuất hiện hiện tượng “Chênh lệch giá bán” ngay lập tức cơ chế “Ăn chênh lệch” cũng xuất hiện theo. Hệ quả là, trong một số lĩnh vực, một sản phẩm sẽ có giá không đổi. Đặc biệt, trong các hoạt động giao dịch tiền tệ trên thế giới, hay trong những cơ quan tín dụng chẳng hạn, chỉ cần vài thao tác nhỏ trên thiết bị đầu cuối của máy tính, ta đã có thể tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế. Người ta cho rằng, phí giao dịch liên quan cho mỗi lần một cơ quan tín dụng giao dịch cổ phiếu hoặc ngoại tệ hầu như bằng 0, nên cơ chế “Ăn chênh lệch” rất dễ hoạt động. Trong thị trường tín dụng, quan điểm về “chênh lệch giá” rất được coi trọng vì nó quyết định mức độ giá cổ phiếu hay lãi suất hoặc khiến thị trường tiền tệ biến động. Ngoài ra, người ta còn dựa trên việc phân tích cơ chế này để hiểu rõ những biến động sắp tới trên thị trường. Khi hiện tượng “Ăn chênh lệch” xuất hiện, những sản phẩm giống nhau sẽ có cùng mức giá. Nhưng trong phạm vi sống của mọi người, chúng ta vẫn bắt gặp hiện tượng những sản phẩm y hệt nhau được bán ở nhiều mức giá khác nhau, đó là vì phí giao dịch liên quan khiến việc “Ăn chênh lệch” trở nên bất khả thi. Chỉ cần nắm bắt được khái niệm “phí giao dịch liên quan”, chúng ta có thể giải thích được mọi điều. NÊN MỞ CỬA HÀNG Ở VỊ TRÍ NÀO ĐỂ TĂNG TÍNH CẠNH TRANH? Tiếp theo chúng ta sẽ thử tập trung vào chiến lược của người bán hàng. Nếu muốn có nhiều khách đến với cửa hàng, người bán phải giúp khách hàng tiết kiệm được nhiều chi phí giao dịch liên quan nhất. Với một sản phẩm, nếu giá bán giảm ở một chừng mực nào đó, lượng tiêu thụ sẽ tăng. Tuy nhiên, việc chỉ đơn thuần giảm giá sẽ dẫn đến sự sụt giảm doanh thu của cửa hàng. Mặt khác, đứng từ góc độ khách hàng, họ cất công đi mua sắm không phải chỉ để mua mỗi sản phẩm trên. Như đã đề cập từ đầu cuốn sách, với đa số người, dù hiểu rõ phí giao dịch liên quan, họ vẫn hành động sao cho phí mua hàng và phí giao dịch liên quan càng thấp càng tốt. Nếu cửa hàng biết cách giảm thiểu chi phí cho khách hàng thì dù không cần hạ giá sản phẩm, họ cũng vẫn có thể thu hút một lượng lớn khách đến mua sắm. So với việc chỉ đơn thuần là giảm giá sản phẩm, phương án này sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn cho người bán. Trên thực tế, không ít cửa hàng áp dụng phương pháp trên trong nhiều kế sách khác nhau. Có trường hợp, cửa hàng đưa ra những mức giá khó hiểu, nhằm tăng phí giao dịch liên quan của khách hàng và thu lời dựa trên việc này. Trường hợp này sẽ được trình bày ở chương 4 thông qua ví dụ về các gói cước điện thoại di động. Ở đây, tôi sẽ tập trung vào những hoạt động xuất phát từ phía cửa hàng nhằm mục đích hạ phí giao dịch liên quan cho khách hàng. Các loại phí giao dịch liên quan mà phần đa khách hàng đều đặc biệt quan tâm gồm: Thứ nhất là cách thức đi đến cửa hàng, thời gian và công sức phải bỏ ra, hoặc chi phí đi lại? Thứ hai, công sức họ phải bỏ ra để thu thập đủ loại thông tin như: nơi nào bán rẻ nhất, chất lượng sản phẩm có tốt không? (chủng loại phong phú chứ?) Tạm thời chúng ta hãy đứng ở vị trí của người phân phối sản phẩm để thảo luận về những phương án tiết giảm phí giao dịch liên quan đã được liệt kê ở mục thứ nhất. Hình 3 gồm các câu hỏi cung cấp sẵn cho độc giả. Các bạn hãy đọc kỹ những câu hỏi này và thử suy nghĩ về câu trả lời. (Câu hỏi) Có một khu vực dân cư tại cung đường giao nhau ở trung tâm tính theo 4 hướng Đông, Tây, Nam, Bắc giống như hình dưới đây. Ngoài một cửa hàng bán sản phẩm điện gia dụng đang nằm tại vị trí trung tâm (đánh dấu bằng số 1 trên bản đồ), khu dân cư này và khu vực xung quanh hiện giờ không còn cửa hàng đồ điện nào khác. Tiếp theo, nếu bạn định mở thêm một cửa hàng chuyên về sản phẩm điện gia dụng tại khu dân cư để cạnh tranh với cửa hàng kia, A và B là hai vị trí đề xuất để mở cửa hàng. Theo ý bạn, nên đặt cửa hàng này ở vị trí nào để có thể cạnh tranh với cửa hàng đối thủ? Hình 3: Cửa hàng thứ hai nên nằm ở vị trí nào? Vậy, ta nên chọn vị trí A hay B trong hình 3 để mở cửa hàng? Trên thực tế, ta có thể dễ dàng bắt gặp hiện tượng nhiều cửa hàng bán đồ điện quần tụ tại một vị trí mặc định tại Nhật Bản, ví dụ tiêu biểu nhất là phố Akihabara, Tokyo. Những người đã từng nghe đến địa danh trên có thể sẽ dựa vào trực giác để lựa chọn vị trí B trong hình 3. Đáp án đúng ở đây cũng chính là B. Vậy tại sao lại xảy ra hiện tượng nhiều cửa hàng cùng tập trung tại một địa điểm? Bạn hãy xem xét khái niệm “phí giao dịch liên quan” trong khi tìm cách lý giải vấn đề tôi vừa đặt ra. Hình 4: Lý do khiến nhiều cửa hàng kinh doanh cùng một loại mặt hàng tập trung tại trung tâm Để tiện cho việc thảo luận một cách chặt chẽ hơn, chúng ta có thêm hình 4. Điểm cốt lõi ở đây là vị trí đặt cửa hàng gần với nhà dân. Cửa hàng điện gia dụng đầu tiên được mở tại vị trí số 1, nghĩa là nó đang nằm ở trung tâm khu vực dân cư. Nếu ta đặt cửa hàng thứ hai ở vị trí A và vẽ đường 1 như trong hình, thì chỉ có một bộ phận dân cư nằm bên phải của đường 1 sẽ đến cửa hàng thứ hai. Như vậy, cửa hàng chỉ có cơ hội thu lợi từ 25% khách hàng của cả khu dân cư trong khi đó 75% số khách hàng còn lại sẽ rơi vào tay của cửa hàng đối thủ nằm tại vị trí trung tâm. Đối với một cơ sở bán hàng, số lượng khách hàng đến mua sắm là yếu tố cực kỳ quan trọng (yếu tố này sẽ được phân tích rõ hơn tại chương 2), nhưng nếu có càng nhiều khách đến, cửa hàng đó càng dễ hạ giá sản phẩm và có lợi thế hơn trong mặt bằng giá chung trên thị trường, cứ như thế, cửa hàng đó lại tiếp tục thu hút được thêm nhiều khách hàng hơn nữa. Ở đây, ta tạm chưa nói đến sự khác nhau về giá cả giữa hai cửa hàng mà chỉ xét riêng yếu tố vị trí địa lý. Sự sai khác về yếu tố dù không lớn nhưng lại đóng vai trò rất quan trọng, quyết định đến số lượng khách hàng ghé vào một cửa hàng. Nói tóm lại, việc cửa hàng thứ hai chọn điểm A làm vị trí buôn bán sẽ khiến nó không có khả năng thắng trong cuộc cạnh tranh với cửa hàng đầu tiên. Vị trí của cửa hàng càng gần trung tâm càng có lợi trong việc tăng lượng khách hàng đến mua sắm. Ví dụ, ta dời vị trí đặt cửa hàng từ A đến C trong hình 4. Tiếp tục vẽ đường 2 dịch về phía bên trái của điểm C, thì cửa hàng này có thể kiếm thêm một lượng khách hàng phía bên phải của khu dân cư. Toàn bộ khách hàng nằm ở phía tay phải đường 2 sẽ chọn đi đến cửa hàng ở vị trí C thay vì cửa hàng ở vị trí trung tâm vì khoảng cách gần hơn. Vậy nguyên nhân của câu hỏi tại sao đặt cửa hàng tại điểm C lại thu hút được nhiều khách hàng hơn tại điểm A đã được làm sáng tỏ. Đó là càng gần trung tâm, lợi nhuận càng tăng. Ngay từ ban đầu, khi vị trí cửa hàng thứ hai nằm xa trung tâm nghĩa là nó đã thua trong cuộc cạnh tranh giành khách hàng. Cho dù bạn đã nỗ lực để tạo ra “điểm cộng” trong việc thu hút khách hàng so với cửa hàng kia nhưng bản thân sự bất lợi về địa điểm đã là một “điểm trừ” lớn. Để khắc phục điểm bất lợi này, cửa hàng thứ hai nên chuyển về vị trí trung tâm và cạnh tranh trực tiếp với cửa hàng đối thủ. Nếu hai bên “ngang sức ngang tài”, bạn sẽ có 50% trên tổng số khách hàng, còn nếu phía đối thủ bị loại, bạn có thể nắm được toàn bộ lượng khách hàng tại đây. Nếu bạn tự tin về năng lực cạnh tranh của mình, thì vị trí thích hợp cho cửa hàng bán đồ điện tử gia dụng thứ hai sẽ là trung tâm của khu dân cư, tương đương với điểm B trên hình 3 hay điểm 2 trên hình 4. Tiếp theo, ta hãy xét đến trường hợp có thêm các đối thủ cạnh tranh khác trong khu vực. Một trong những loại phí giao dịch liên quan mà mỗi khi đi mua sắm chúng ta đều đặc biệt coi trọng chính là phí “thu thập thông tin”. Trong bối cảnh sau khi cả cửa hàng thứ nhất và thứ hai đều đang án ngữ lần lượt tại vị trí 1 và 2 của trung tâm như trong hình 4, sẽ ra sao nếu xuất hiện thêm cửa hàng thứ ba cũng bán mặt hàng điện gia dụng? Giả sử cả ba cửa hàng đều nằm ở vị trí trung tâm khu dân cư và cạnh tranh bình đẳng thì lượng khách chia đều cho mỗi cửa hàng là khoảng 30%. Với con số trên, ta dễ có cảm giác rằng hai cửa hàng ở trung tâm có thể tiếp cận 35% khách hàng nếu địa điểm của cửa hàng thứ ba rơi vào điểm C. Tuy nhiên, khi xét đến phí tổn thu thập thông tin của khách hàng song song với tình trạng đã có hai cửa hàng nằm gần nhau tại khu vực trung tâm thì lúc này vị trí A hay C sẽ không mấy khác biệt. Cửa hàng thứ ba cũng không có nhiều đối sách để lựa chọn. Tạm thời, chúng ta hãy cho cửa hàng này nằm ở vị trí C. Đối tượng khách hàng là dân cư sinh sống trong khu vực này và chỉ đến cửa hàng để mua những sản phẩm thông thường sẽ chọn cửa hàng nào gần hơn (ở đây chính là cửa hàng nằm ở vị trí C). Nhưng sẽ thế nào khi món hàng họ cần đã được bán hết? Một vị khách muốn mua một chiếc máy ảnh kỹ thuật số màu tím, nhưng không may mẫu này đã “cháy hàng”. Anh ta rơi vào trạng thái phân vân vì không biết “Mình phải bấm bụng mua chiếc màu xanh dù không thích lắm…” hay “Cố chờ cho đến khi cửa hàng nhập mẫu màu tím về vậy!” Dù nhân viên bán hàng nói rằng, “Thưa quý khách, do mẫu màu tím rất được ưa chuộng nên nơi nào cũng hết hàng rồi…,” nhưng rất có thể cửa hàng khác vẫn đang còn mẫu này. Nếu gặp tình huống này trong khi đang đi mua sắm tại khu trung tâm, có lẽ bạn sẽ dễ xử lý hơn. Bởi bạn có thể ghé qua cả hai cửa hàng để xác nhận tình trạng của sản phẩm, từ đó việc mua một sản phẩm khác có màu xanh hay chờ mẫu màu tím cũng dễ quyết định hơn. Khi có điều kiện được so sánh giá bán sản phẩm giữa hai hay nhiều cửa hàng với nhau, chúng ta sẽ dễ dàng mua được món hàng mình muốn với giá rẻ hơn. Chưa kể, gần đây còn xuất hiện nhiều trang web có chức năng so sánh giá cả và đánh giá hàng hóa, nhờ chúng, ta có thể chỉ việc ngồi ở nhà cũng nắm được thông tin của rất nhiều loại mặt hàng. Những khách hàng để tâm đến phí “thu thập thông tin” thì dù sống cạnh cửa hàng ở vị trí C, họ vẫn chọn đi đến hai cửa hàng ở trung tâm thay vì đến C. Việc tập trung nhiều cửa hàng đang cạnh tranh với nhau trong việc bán cùng một chủng loại sản phẩm nhằm giúp tiết kiệm về phí giao dịch liên quan cho khách hàng. Nếu chủ của cửa hàng thứ ba nhìn ra được những nguyên nhân trên thì ông ta sẽ mở cửa hàng mới của mình tại vị trí trung tâm. Tương tự, nếu xuất hiện thêm cửa hàng thứ 4 nhảy vào lĩnh vực buôn bán đồ điện gia dụng trong khu vực này, khả năng cao là nó cũng sẽ được mở tại vị trí trung tâm hay cụ thể là vị trí D hoặc E trên hình 4. Và nếu tình trạng trên xảy ra thì nó sẽ thu hút thêm khách hàng, thậm chí là từ những khu vực khác đến mua sắm tại cụm cửa hàng ở trung tâm của khu vực dân cư này. Bởi khi đến đây, khách hàng có thể giảm khả năng món hàng họ muốn sở hữu bị hết hàng, việc thăm dò, so sánh giá cả cũng như mặc cả với người bán cũng dễ dàng hơn. Trong thực tế kinh doanh, do chịu sự tác động của nhiều yếu tố khác nhau mà mọi chuyện không phải lúc nào cũng đơn giản như ví dụ vừa rồi. Ví dụ, nhà phân phối sản phẩm điện máy Yamada vốn rất xem trọng việc tăng doanh thu của công ty thông qua việc đặt cửa hàng trong các trung tâm mua sắm có diện tích lớn tại khu vực ngoại ô. Tuy nhiên, gần đây một số đối thủ cùng lĩnh vực tập trung dần lại ở khu vực gần ga trong trung tâm thành phố, trong khi một số đối thủ khác lại chọn việc mở nhiều cửa hàng trong các khu trung tâm thương mại nằm ở ngoại ô. Như vậy, không chỉ riêng ở lĩnh vực sản phẩm điện máy gia dụng, hiện tượng nhiều cửa hàng bán các loại sản phẩm tương tự nhau cùng tập trung ở một địa điểm để tiết kiệm phí giao dịch liên quan sẽ giúp ta lý giải được rất nhiều câu chuyện. Các quán cà phê ở Nagoya, nơi tôi đang sống, vốn nổi tiếng với việc phục vụ những suất “lớn và nhiều” (người dân ở đây thường thưởng thức một bữa sáng rất thịnh soạn). Tháng 8 năm 2006, Pronto, một trong những chuỗi cửa hàng lớn có quy mô toàn quốc đã quyết định tấn công vào thị trường tại Nagoya. Trong ngày khai trương cửa hàng đầu tiên tại đây, Pronto đã chia sẻ đối sách của mình nhằm cạnh tranh với các thương hiệu khác như Starbucks Coffee, Douto Coffee hay Café de Crié như sau, “Đánh vào yếu điểm trong chất lượng phục vụ của đối thủ còn dễ hơn nhiều so với việc cạnh tranh vị trí mở cửa hàng với họ.” Mùa thu năm 2006, Gucci, một nhãn hiệu thời trang nổi tiếng khai trương cửa hàng của mình tại một đại lộ lớn ở trung tâm Nagoya dù ngay cạnh đó đã có một khu mua sắm quy tụ trên 10 nhãn hiệu thời trang và trang sức ngoại quốc. Người quản lý nhãn hiệu Tiffany ở đây đã trả lời trong một cuộc phỏng vấn rằng, “Sự cạnh tranh rõ ràng là rất khốc liệt nhưng càng có nhiều nhãn hiệu tập trung lại thì khả năng thu hút khách hàng càng cao.” TẠI SAO LẠI CÓ SỰ TƯƠNG ĐỒNG VỀ CHÍNH SÁCH MẶT HÀNG CHỦ LỰC GIỮA CÁC CÔNG TY ĐỐI THỦ HAY CHÍNH SÁCH TRANH CỬ GIỮA HAI CHÍNH ĐẢNG? Câu chuyện về việc nhiều cửa hàng đối thủ cùng chọn một khu vực để đặt cửa hàng nhằm cạnh tranh với nhau là hiện tượng thường thấy ngày nay. Đó là lý do chúng ta thấy xuất hiện những con phố “chuyên” về một loại sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Hãy nhìn vào hình số 5, hình phân tích khẩu vị của người tiêu dùng với kết quả số liệu điều tra được biểu diễn dưới dạng biểu đồ. Với câu hỏi “Anh/chị thích vị đồ uống đậm ở mức nào?” Bắt đầu từ nhóm đầu tiên được đánh số từ 1 đến 3 là số lượng khách hàng thích “vị nhạt” theo thứ tự tăng dần cho đến số 11 là những khách hàng thích “vị đậm nhất”. Hình 5: Lý do tạo nên sự giống nhau về sản phẩm chủ lực giữa các công ty đối thủ Tuýp khách hàng ghét cả vị đậm lẫn vị nhạt nằm ở các vị trí 5 – 6 – 7, trong đó, số 5 là những người thích vị “hơi nhạt” còn số 7 là những người thích vị “hơi đậm”. Quả nhiên, 3 vị trí 5 – 6 – 7 chiếm đa số với lần lượt 30.000 người cho mỗi vị trí. Tại hai cực của hình là 1 và 11 với số lượng thích vị “rất nhạt” và “rất đậm” lần lượt là 10.000 người. Trong trường hợp này, sản phẩm do công ty A nghiên cứu phát triển đương nhiên sẽ xem đối tượng thuộc nhóm 6 là mục tiêu chính và tạo ra hương vị đồ uống phù hợp. Do sản phẩm của công ty này phù hợp với khẩu vị của khách hàng thuộc nhóm 6 nên nhanh chóng tạo ra một cú hích trong thị trường đồ uống. Sau khi nhìn thấy thành công này, công ty B cũng nảy ra ý tưởng bán một sản phẩm tương tự. Và họ băn khoăn xem có nên tập trung vào đối tượng người tiêu dùng ở nhóm 5 hay điểm 1 trong hình. Nếu chọn điểm 1 làm mục tiêu chính, công ty B có thể thu hút thêm những khách hàng thuộc vị trí 2 và 3, mỗi vị trí tối đa là 10.000 người. Nếu nhắm vào 5, họ có thể thu hút được lượng khách là 80.000 người bao gồm tổng khách hàng từ 1 đến 5. Chính vì thế, việc nhắm vào đối tượng khách hàng ở vị trí 5 là một chiến lược sáng suốt. Một doanh nghiệp sản xuất có rất nhiều kiểu khách hàng khác nhau về nhu cầu nên việc đa dạng hóa sản phẩm để phù hợp với sở thích của người mua hàng là một việc tốt, nhưng trong đó vẫn luôn có một mặt hàng được gọi là “mặt hàng chủ lực”, được ưu tiên sử dụng các nguồn lực của công ty cho việc phát triển, quảng bá và bán sản phẩm. Có nhiều trường hợp, “mặt hàng chủ lực” của những công ty đối thủ đôi khi lại giống nhau. Nói tóm lại, có rất nhiều công ty, khi đứng ở lập trường của công ty B trong hình 5, sẽ chọn “sản phẩm chủ lực” của công ty mình phù hợp với nhu cầu của đối tượng khách hàng 5. Có nghĩa là, họ sẽ phát triển một sản phẩm có hương vị gần giống với “mặt hàng chủ lực” của công ty A và cạnh tranh quyết liệt với công ty này. Và bây giờ, cũng dựa vào hình 5, chúng ta sẽ phân tích xu hướng chính trị ưa thích của các cử tri và từ đó xem xét các cuộc tổng tuyển cử. Ví dụ, những cử tri có vị trí càng xa về bên trái hình sẽ càng ưa thích các hoạt động “cải cách” (cánh tả) trong khi đó vị trí của những cử tri càng coi trọng sự “ổn định” lại thiên về bên phải (cánh hữu). Nhưng có những cử tri có quan điểm rằng, ngoài việc không thích việc làm của mình tiềm ẩn nhiều rủi ro thì họ cũng mong muốn chính phủ thúc đẩy tiến hành cải cách ở nhiều lĩnh vực quan trọng… Những người này rơi vào nhóm trung tâm và chiếm số lượng đông đảo. Đây chính là điểm mà cả hai chính đảng đối lập đều phải để tâm đến trong quá trình tranh cử giành ghế trong Quốc hội. Đảng A đã chuẩn bị và phát biểu cương lĩnh tranh cử hoàn toàn hợp lý trong đó có những chính sách tìm kiếm sự ủng hộ của các cử tri thuộc nhóm 6. Đảng B, do chậm chân hơn nên đang băn khoăn xem nên đưa ra những chính sách phù hợp với nguyện vọng của cử tri ở nhóm 1 hay nhóm 5? Về phía hai chính đảng tham gia tranh cử, mỗi bên đều phải nỗ lực hết mình và khôn khéo chọn ra một bản cương lĩnh tranh cử mang lại xác suất thắng cao hơn cho họ. Về phía cử tri, nếu có một chính đảng đưa ra bản cương lĩnh hoàn toàn phù hợp với nguyện vọng của mình, tất nhiên họ sẽ bỏ phiếu cho đảng đó. Tuy nhiên, nếu trường hợp này không xảy ra, họ sẽ bầu cho đảng có cương lĩnh gần nhất với nguyện vọng của mình. Trong trường hợp này, đảng B sẽ đưa ra những chính sách nhắm vào bộ phận cử tri ở vị trí 5 trong hình và bằng cách này họ có thể tranh thủ chiếm được cảm tình của đông đảo cử tri. Tình trạng này hoàn toàn giống với tình trạng của công ty B trong bài toán cạnh tranh bằng mặt hàng chủ lực. Dù đảng B có rơi vào tình trạng hơi “lép vế” so với đảng A đi chăng nữa nhưng nếu biết cách sử dụng phương kế cứu vãn tình hình áp dụng vào việc soạn thảo cương lĩnh tranh cử song song với khả năng thu hút cử tri của người đại diện, thì đảng B vẫn có cơ hội thắng. Ngược lại, nếu đảng B tập trung đưa ra các chính sách thỏa mãn đối tượng ở cực trái hay cực phải (vị trí 1 hoặc vị trí 11) thì càng tiến sâu vào cuộc bầu cử, họ càng gặp nhiều bất lợi. Trên thực tế, nội tình một cuộc bầu cử sẽ phức tạp hơn nhiều, nhưng có rất nhiều trường hợp cho thấy, nội dung cương lĩnh tranh cử của cả hai đảng đang chạy đua vào Nghị viện có nhiều nét tương đồng với nhau. Đây chính là chiến lược đương nhiên cho bất kỳ đảng nào muốn chiến thắng trong cuộc bầu cử. BẠN MUA NHU YẾU PHẨM HẰNG NGÀY Ở MỘT CỬA HÀNG NHƯ THẾ NÀO? Trong vòng 10 năm qua, tôi đã chuyển nhà ba lần. Căn nhà tôi chọn thuê nhất thiết phải có siêu thị cách đó chỉ 5 phút đi bộ vì tôi muốn tiết kiệm thời gian mua sắm nhu yếu phẩm. Thỉnh thoảng, tôi cũng sử dụng xe đạp hoặc xe hơi để đi đến các siêu thị xa hoặc ghé vào siêu thị nằm trước ga tàu điện trên đường đi làm về để mua sắm. Tôi cũng mua cơm hộp, rượu hay tạp chí tại cửa hàng tiện dụng nằm trên đường về nhà nếu trời đã về khuya. Còn bạn thường mua vật phẩm hằng ngày tại một cơ sở phân phối hàng hóa như thế nào? Việc mua sắm các nhu yếu phẩm trừ thực phẩm của tôi có thể được minh họa trong hình 6. Hằng ngày, tôi thường đi bộ đến ga, lên tàu điện ngầm để đến sở làm việc. Ngay trước ga tàu điện có một khu mua sắm mà tôi có thể đạp xe đến hoặc tiện đường ghé vào sau khi tan sở. Ngoài ra, trên đường tôi đi làm về cũng có một cửa hàng tiện lợi. Tôi có xe hơi nên đôi lúc, thường là vào cuối tuần, sẽ đến trung tâm thương mại ở ngoại ô (SC – Shopping Center) cách nhà 20-30 phút lái xe. Hình 6: Hoạt động mua nhu yếu phẩm trừ thực phẩm Ngày trước, Nhật Bản không có nhiều cửa hàng tiện lợi hay trung tâm thương mại như bây giờ nên phần đông người tiêu dùng vẫn đến phố mua sắm ở trước nhà ga để mua hàng. Tuy nhiên, sau khi các cửa hàng tiện lợi mọc lên trên khắp các con đường và các khu trung tâm thương mại ở ngoại ô ngày càng mở rộng về quy mô lẫn chất lượng, lượng khách hàng đến phố mua sắm ở nhà ga giảm mạnh, dẫn đến tình hình kinh doanh ở đây vì thế cũng giảm sút. Nhiều cửa hàng trên các con phố này đành phải nghỉ bán. Chi phí giao dịch liên quan cho mỗi lần đi mua sắm sẽ biến động tùy theo nhịp sống hoặc công việc của chúng ta. Cùng một khoảng thời gian 30 phút mua sắm nhưng nếu lúc đó chúng ta đang rất bận hoặc cảm thấy mệt mỏi nên muốn nhanh chóng rời đi, thì 30 phút kia trở nên quý giá và phí giao dịch liên quan lúc này cũng rất đắt đỏ. Ví dụ, đối với một người vốn không có nhiều thời gian rảnh thì phí thời gian dành cho việc lên tận phố mua sắm ở trước nhà ga chỉ để mua nguyên liệu nấu ăn là rất cao. Chính vì thế, vào những ngày rảnh rỗi như ngày nghỉ chẳng hạn, việc tới khu trung tâm thương mại và mua thực phẩm đủ dùng cho nhiều ngày tiếp theo là một cách tiết kiệm chi phí giao dịch liên quan. Một trong những bài toán nảy sinh khi tích trữ hàng hóa theo cách trên là việc đảm bảo độ “tươi ngon” của thực phẩm. Cách xử lý khá phổ biến trong nhiều gia đình là sắm một chiếc tủ lạnh lớn phục vụ cho việc bảo quản thực phẩm. Trên thực tế, các nhà sản xuất đồ điện gia dụng đã nhanh nhạy nắm bắt được nhu cầu này của thị trường. Vào năm 2006, loại tủ lạnh có dung tích lớn bán rất chạy. Đầu năm 2007, số lượng sản phẩm tủ lạnh có cùng kích thước nhưng dung tích lớn hơn 100 lít so với 100 năm trước được bán ra của hai công ty sản xuất điện máy hàng đầu là Hitachi và Panasonic đã tăng rất mạnh. Sản phẩm tủ lạnh được tung ra thị trường không chỉ tăng về thể tích mà yếu tố “giữ thực phẩm tươi ngon” cũng được chú trọng. Khối lượng thực phẩm đông lạnh được tiêu thụ bình quân trên đầu người của Nhật Bản đang có khuynh hướng tăng, nhưng cũng chỉ bằng 30% của Mỹ. Sự khác nhau giữa dung tích tủ lạnh đặt trong mỗi gia đình Nhật − Mỹ chính là nguyên nhân làm nên sự khác biệt trên. Những gia đình sở hữu một chiếc tủ lạnh cỡ lớn mỗi lần đi mua sắm sẽ mua rất nhiều đồ tích trữ. Đối tượng khách hàng cố định của những trung tâm thương mại này là những người luôn bỏ nhiều công sức để suy nghĩ xem làm sao tiết kiệm được nhiều nhất các loại phí liên quan khi đi mua sắm. Vì thế mỗi lần cất công đổi xe ô tô mới hay mua chiếc tủ lạnh với dung tích lớn hơn, họ lại càng dễ đến trung tâm thương mại để mua sắm nhiều lần hơn nữa. Về phía trung tâm thương mại, để giảm thiểu chi phí cho những người đến mua hàng, họ cũng phải bỏ ra rất nhiều công sức. Ví như những cửa hàng bán cùng một loại sản phẩm thường được sắp xếp kế sát và cạnh tranh với nhau, điều này tạo nên cảm giác về sự phong phú của các loại sản phẩm, khiến người tiêu dùng có thể tìm thấy được đúng món hàng mình muốn. Trong khu bán thực phẩm của trung tâm thương mại mà gia đình tôi hay lui tới, có hai cửa hàng rất giống nhau được bố trí ngay cạnh nhau để tăng yếu tố cạnh tranh. Tháng 11/2006, một trung tâm thương mại tầm cỡ được khai trương tại thành phố Musashimurayama có sự tham gia của Mitsukoshi là một thương hiệu lớn trong lĩnh vực hỗ trợ hoạt động mua sắm đã thu hút được rất nhiều sự chú ý của dư luận. Tuy nhiên, theo báo cáo doanh thu sau khi trung tâm này đi vào hoạt động, thì đến cả Mitsukhoshi cũng phải chật vật trong cuộc đua tranh với các cửa hàng khác trong trung tâm thương mại này. Có thể nói rằng, những trung tâm thương mại quy mô lớn kể trên đã lấy đi một phần không nhỏ khách hàng của các cửa hàng ở khu mua sắm cạnh nhà ga. Tuy nhiên, việc đến các trung tâm thương mại nổi tiếng cũng có những khó khăn riêng, điển hình như khu vực đỗ xe hoặc tình hình giao thông xung quanh vào dịp cuối tuần thường cực kỳ hỗn loạn. Như vậy, chi phí giao dịch liên quan khi đến mua sắm tại nơi này và tại các cửa hàng trước ga khác hẳn nhau. Vậy tại sao những trung tâm thương mại lại có thể lấy mất khách của những cửa hàng nằm trước ga tàu điện, khiến nhiều khu vực trên của Nhật Bản rơi vào tình trạng “Đường cửa cuốn”. Ngược lại, không phải mọi cửa hàng nằm trong khu mua sắm trước ga đều “chết”, vẫn có những cửa hàng duy trì được sự tồn tại của mình. Đâu là điểm tạo nên sự khác biệt? Như một nhận xét tôi đã đưa ra ở trên: Chi phí giao dịch liên quan cho mỗi lần đi mua sắm sẽ biến động tùy theo nhịp sống hoặc công việc của chúng ta. Những địa điểm mua sắm như trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng tiện ích đều đã nỗ lực nhằm tiết kiệm phí giao dịch liên quan cho người tiêu dùng trong thời đại ngày nay. Ví dụ, nhiều cửa hàng bán lẻ trong khu vực có số lượng lớn người cao tuổi vừa mới cung cấp dịch vụ giao hàng tận nhà, nhưng 7-Eleven − một thương hiệu có tiếng trong hoạt động kinh doanh chuỗi cửa hàng tiện lợi đã phát triển dịch vụ giao hàng trên toàn quốc. Gần đây, các siêu thị còn áp dụng hình thức “quầy tự thanh toán” để người mua hàng tự thanh toán tiền sau khi mua hàng. Loại hình này giúp người mua tiết kiệm được thời gian xếp hàng hoặc chờ đóng gói hàng hóa. Tuy “quầy tự thanh toán” khiến khách hàng tốn phí công sức nhưng lại giúp họ tiết kiệm được phí thời gian. Người tiêu dùng trong khu vực nội thành có xu hướng, thay vì tiết kiệm công sức, họ thích tiết kiệm thời gian hơn (vì cảm giác “thời gian” có giá trị cao hơn). Việc sử dụng “quầy tự thanh toán” đã đáp ứng được nhu cầu này của khách hàng, mặt khác, siêu thị cũng tiết kiệm được phí thuê nhân công. Trong khi đó, bản thân những cửa hàng nằm trong các khu mua sắm truyền thống không nắm bắt được thị hiếu và nhu cầu của khách hàng. Khu vực ở gần các nhà ga lớn rất tiện cho việc đỗ xe, nhưng có nhiều cửa hàng ở khu vực mua sắm trước ga vẫn trưng bày những món hàng ế, đóng mở cửa tiệm một cách tùy tiện khiến khách hàng không mặn mà đến mua sắm, chưa kể giá mặt bằng ở đây khá cao, dẫn đến giá sản phẩm cao. Đó là lý do khiến tình hình kinh doanh của các khu mua sắm gần ga ngày một ảm đạm hơn. Trong trường hợp còn lại, những cửa hàng biết cách thích ứng với những thay đổi về lối sống của khách hàng sẽ bám trụ lại được với thị trường. Gần đây, những cửa hàng khát khao học tập phương pháp kinh doanh của những trung tâm thương mại đã mời các chuyên gia tư vấn về cách bài trí cửa hàng về để nâng cao sức hút đối với khách hàng. Khi nhìn vào điểm này, ta sẽ thấy quá trình tiết kiệm chi phí giao dịch liên quan cần sự hợp sức giữa người bán và người mua. Rất nhiều trường hợp, khi khách hàng là người quyết định địa điểm mua hàng, họ khéo léo điều chỉnh mọi thứ sao cho chúng phù hợp với nhu cầu của mình. Mặt khác, nếu người bán tinh ý và sáng tạo, thay đổi cách bài trí sản phẩm trong cửa hàng phù hợp với sự thay đổi về nhịp sống của khách hàng, họ đã góp phần làm giảm các chi phí giao dịch liên quan. Nhờ đó, khách hàng hoàn toàn có thể tiết giảm được loại chi phí này cho mỗi lần mua hàng của mình. Vì vậy, nếu một ngày, cửa hàng bạn hay mua đồ bỗng dưng đóng cửa vì lượng khách đến mua sụt giảm đáng kể, bạn sẽ gặp vấn đề lớn. Bạn hoàn toàn có thể tìm thấy món đồ mình cần ở một cửa hàng khác, nhưng phí giao dịch liên quan lại trở nên rất đắt đỏ. Để tránh rơi vào trường hợp trên, chúng ta cần phải nắm bắt được sự thay đổi về lối sống của cư dân quanh khu vực và cân nhắc xem, liệu cửa hàng này hay cửa hàng kia có thể tiếp tục tồn tại hay không? CỬA HÀNG TIỆN LỢI “TIỆN LỢI” NHỜ HỆ THỐNG LUÂN CHUYỂN HÀNG HÓA Chúng ta hãy cùng phân tích hoạt động mua hàng tại cửa hàng tiện lợi từ khía cạnh phí giao dịch liên quan. Các trung tâm thương mại thu hút được một lượng lớn khách hàng nhờ bày bán hàng hóa với số lượng rất lớn, từ đó người tiêu dùng có thể thoải mái lựa chọn và xác định được món đồ mình cần. Tuy nhiên, phí thời gian và công sức để tìm ra sản phẩm đó tại những trung tâm thương mại lớn không hề thấp. Nếu quan sát từ góc độ này, phí giao dịch liên quan khi mua sắm tại trung tâm thương mại rất lớn. Với những cửa hàng nhỏ gọn như cửa hàng tiện lợi, xác suất bạn tìm được chính xác món đồ mình muốn trong một khoảng thời gian ngắn là khá cao. Đây sẽ là một địa điểm mua sắm đúng đắn giúp bạn tiết kiệm được khá nhiều phí giao dịch liên quan. Thời gian mua sắm trung bình của một người khi vào cửa hàng tiện lợi là 8 phút (theo số liệu của Nhật báo, số ra ngày 7/11/2006) và thời gian dành cho việc lấy ra khỏi kệ một chai nước giải khát dù trên kệ có bao nhiêu loại đồ uống đi nữa, là 3 giây (dữ liệu từ tờ Kinh tế Nhật Bản, số ra ngày 7/10/2006). Nhằm mục đích tiết kiệm phí thời gian và công sức cho khách hàng, nhân viên cửa hàng tiện lợi luôn xếp những nhãn hiệu nước giải khát bán chạy nhất vào vị trí dễ thấy nhất. Vì muốn uống một chai trà xanh ưa thích, bạn đến cửa hàng tiện lợi để tìm mua, nhưng việc bạn thấy nó nằm tại vị trí “đắc địa” nhất không phải là điều ngẫu nhiên. Đằng sau sự tiện lợi mà bạn có được là cả một hệ thống phân phối điều tiết hàng hóa của cửa hàng. Nhằm đáp ứng nhu cầu sở hữu chính xác và nhanh nhất có thể của người tiêu dùng, song song với việc xây dựng một cửa hàng nhỏ gọn giúp khách hàng tiết kiệm phí thời gian và công sức, cửa hàng tiện lợi luôn đảm bảo tình trạng “cháy hàng” không bao giờ xảy ra. Đây là hai điểm mạnh làm nên thành công của loại hình phân phối hàng hóa này. Bí mật ở đây chính là hệ thống kho vận hay hệ thống (bộ phận) luân chuyển hàng hóa. Bộ phận này có vai trò rất quan trọng, góp phần tạo nên sự tiện lợi trong cuộc sống của khách hàng. Việc chúng ta có tiết kiệm được phí giao dịch liên quan hay không, phụ thuộc rất nhiều vào công đoạn quan trọng nhất là cắt giảm phí vận chuyển. Hình 7: Chức năng của hệ thống luân chuyển hàng hóa Hãy tham khảo hình 7. Vai trò của hệ thống luân chuyển hàng hóa không đơn giản chỉ là chuyển hàng hóa từ các cơ sở sản xuất đến cửa hàng bán sản phẩm. Nhịp sống của con người thay đổi kéo theo nhu cầu tiết kiệm tối đa các chi phí thời gian và công sức bỏ ra cho việc mua sắm hằng ngày. Nhằm đáp ứng được điều này, hệ thống phân phối sẽ vận chuyển hàng hóa từ cơ sở sản xuất đến tập trung tại kho bảo quản. Tiếp theo, dựa trên báo cáo phân tích hành vi của người tiêu dùng tại từng thời điểm, bộ phận này sẽ tiến hành chuyển đi một số lượng vừa đủ những sản phẩm cần thiết theo yêu cầu tới cửa hàng. Xe tải hạng nặng được dùng để chuyên chở một lượng lớn hàng hóa từ cơ sở sản xuất của nhiều doanh nghiệp khác nhau đến “trung tâm luân chuyển”. Sau đó, người ta sẽ tính toán các loại số liệu liên quan đến nhu cầu hiện thời của cửa hàng như: chủng loại hàng hóa, số lượng cần thiết, nhiệt độ bảo quản, thời gian giao hàng rồi chuyển hàng hóa đến cửa hàng đó bằng loại xe tải nhỏ. Bản thân một nhà phân phối cũng có thể kiêm luôn cả hoạt động luân chuyển hàng hóa, tuy nhiên ở đây, tôi xin được giải thích sự khác nhau giữa doanh nghiệp phân phối-quản lý hoạt động của cửa hàng với doanh nghiệp vận chuyển hàng hóa. Một cửa hàng tiện lợi tuy nhỏ nhưng luôn đảm bảo sự sẵn có của các loại sản phẩm đều là nhờ hệ thống kho vận chứa hàng của chính nó, nói đúng hơn là một kho “con” trong hệ thống kho hàng của doanh nghiệp luân chuyển hàng hóa. Việc xuất hàng hóa từ kho và sắp xếp chúng, trên thực tế cũng là một phần công việc của hệ thống luân chuyển hàng hóa. Rất khó để tạo ra sức hấp dẫn cho các cửa hàng tiện lợi nếu không có bộ phận giúp hạn chế phí luân chuyển hàng hóa này. Đây cũng chính là phát biểu ấn tượng về chiến lược kinh doanh của nhà phân phối sản phẩm có quy mô toàn cầu – 7-Eleven. Nó có thể khiến những người mới nghe lần đầu bất ngờ nhưng tại Nhật Bản, mỗi quận không chỉ có một mà là rất nhiều cửa hàng tiện lợi mang thương hiệu 7-Eleven. 7-Eleven đã cân nhắc đến hiệu năng của hệ thống luân chuyển hàng hóa và sự tập trung của chuỗi cửa hàng xác định tại một khu vực, đây chính là “chiến lược áp đảo”. Các nhà thuốc mini và siêu thị cũng áp dụng chiến lược này. Hãy quan sát bản đồ có 3 khu vực giả định tại hình 8 dưới đây. Bằng chiến lược áp đảo, chuỗi cửa hàng trên đặt kho phân phối hàng hóa từ thực phẩm, cơm hộp cho đến sản phẩm tạp hóa tại vị trí trung tâm. Nhiều lần trong ngày, hàng hóa sẽ được phân phối đến từng cửa hàng trong khu vực này, do đó các cửa hàng đã được mở một cách tập trung như vậy. 7-Eleven được xem là doanh nghiệp nổi bật trong việc ứng dụng phương thức vận chuyển hàng hóa của các nhà sản xuất khác nhau một cách hiệu quả đến nhiều cửa hàng nhằm phát triển hệ thống siêu thị tiện lợi. Tuy nhiên, trên thực tế, nhiều doanh nghiệp khác cũng đang áp dụng mô hình luân chuyển hàng hóa này như sự hợp tác của Kagome và Asahi chẳng hạn. Từ mùa hè năm 2007, hai công ty này đã cộng tác với nhau để tạo ra mạng lưới luân chuyển hàng hóa chung. Ví dụ, họ sử dụng chung xe tải hạng nặng để chuyên chở sản phẩm, sau khi đến cơ sở sản xuất của Asahi để chở bia, giữa đường xe tải này sẽ dừng lại để chở thêm sản phẩm nước ép của Kagome, nhờ vậy mà hai bên đều có thể tiết kiệm chi phí vận chuyển (theo tờ Kinh tế Nhật Bản số ra ngày 31/5/2007). Hình 8: Chiến lược áp đảo của cửa hàng tiện lợi và các loại cửa hàng tương tự Ngoài ra, các doanh nghiệp phụ trách việc luân chuyển hàng hóa còn thực hiện nhiều phương pháp khác, thúc đẩy tính hiệu quả của hoạt động kho vận. Nhờ vậy, người tiêu dùng có thể tiết kiệm được nhiều loại chi phí giao dịch liên quan cho mỗi lần mua sắm song song với việc có thể sử dụng quỹ thời gian của mình hiệu quả hơn. CHƯƠNG 2. TẠI SAO CÁC MẶT HÀNG NHƯ TIVI VÀ MÁY CHỤP ẢNH KỸ THUẬT SỐ NGÀY CÀNG RẺ HƠN? Tính kinh tế theo quy mô khiến giá của các mặt hàng điện máy gia dụng giảm! TIVI MÀN HÌNH MỎNG HẠ GIÁ Ba sản phẩm gồm tivi màn hình mỏng, máy ảnh kỹ thuật số, đầu DVD được xưng tụng là “ba vị thần của thời đại mới”. Bất chấp tình trạng trì trệ của nền kinh tế, lượng tiêu thụ ba sản phẩm trên vẫn tăng mạnh. Trong đó, tivi có tích hợp chức năng thu lại chương trình đã phát sóng là sản phẩm được bán với mức giá cao nhất. Không chỉ phong phú về chủng loại mà mặt hàng trên còn rất đa dạng về kích cỡ. Song song với việc tăng kích cỡ và độ dày mỏng của màn hình, giá cả của mặt hàng tivi nói chung lại giảm dần theo từng năm. Hai dòng sản phẩm đặc biệt nổi tiếng là tivi màn hình tinh thể lỏng (LCD) và tivi màn hình Plasma. Xét một cách tổng thể, LCD bán chạy hơn, nhưng nếu xét riêng phân khúc màn hình cỡ lớn, tivi Plasma lại phát huy được thế mạnh của mình. Trên thị trường, trừ các thương hiệu kém nổi, sản phẩm của những thương hiệu nổi tiếng thường có biên độ giảm giá mạnh. Kích cỡ màn hình tivi được tính theo độ dài đường chéo màn hình bằng đơn vị inch. Ví dụ, màn hình có đường chéo dài 32 inch (khoảng 81 cm) được gọi là “tivi 32 inch”. Để so sánh giá giữa nhiều loại màn hình có kích cỡ khác nhau, nhiều người thường chia tổng số tiền cho số inch hay còn gọi là “giá bán trên mỗi inch”. Cho đến năm 2004, một inch tivi Plasma hay LCD có giá không dưới 10.000 yên. Điều này dễ gây ấn tượng rằng đây là mặt hàng cao cấp nên tỷ lệ phổ cập không cao. Hình 9: Giá tính trên 1 inch màn hình của tivi màn hình mỏng Tuy nhiên, các bạn có thể nhìn vào hình số 9. Trong thời điểm giảm giá đặc biệt dịp cuối năm 2004, giá tivi LCD 32 inch đã giảm xuống còn 10.000 yên trên mỗi inch. Trong chương trình khuyến mãi dịp hè, tivi Plasma loại 50 inch cũng được bán với mức giá tối đa là 10.000 yên/inch. Đến năm 2005, vào dịp khuyến mãi mùa hè, giá cho mỗi inch của tivi Plasma 32 inch chỉ còn 5.000 yên/inch và giảm tiếp 30% trong năm 2006. Cuối năm 2006, tivi Plasma 37 inch hoặc 42 inch đều có giá không quá 5.000 yên/inch. Năm 2007, sản phẩm tivi Plasma 40 inch trở lên phải đương đầu với cuộc chiến cạnh tranh khốc liệt về giá bán ra, đặc biệt, sự kiện Olympic Bắc Kinh 2008 là dịp thể hiện quyết tâm cạnh tranh giữa các nhà cung cấp sản phẩm điện máy hàng đầu trên thị trường lúc bấy giờ. Theo thời gian, khi một sản phẩm điện tử gia dụng càng phổ biến trong mỗi gia đình thì giá cả của nó sẽ ngày một rẻ đi đồng thời tính năng lại càng thêm ưu việt. Tivi màn hình mỏng và máy tính xách tay là hai đại diện tiêu biểu cho nhận định này với nhiều nguyên nhân. Nguyên nhân đầu tiên bắt nguồn từ quá trình hoạt động của nguyên lý: Khi quy mô sản xuất mở rộng đến một mức nhất định, chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm sẽ giảm xuống. Trong kinh tế học, quá trình này được gọi là “tính kinh tế theo quy mô”. Chi phí sản xuất để tạo ra một đơn vị sản phẩm còn được gọi là “chi phí bình quân”. Nếu chi phí sản xuất cho toàn bộ 100 sản phẩm là 10 triệu yên, ta có thể tính chi phí bình quân thông qua phép tính 10.000.000 yên/100 sản phẩm = 100.000 yên/sản phẩm. Như vậy, ta có “chi phí bình quân” là 100.000 yên. Hình 10: Sự tăng trưởng nhanh chóng về số lượng bán ra trong nước của sản phẩm tivi màn hình mỏng Tại hình 10, ta thấy, nhu cầu sở hữu sản phẩm tivi màn hình mỏng của người tiêu dùng tăng lên hàng năm tương ứng với tính phổ biến của sản phẩm này. Đáp ứng nhu cầu trên, các nhà sản xuất hàng đầu trong lĩnh vực này như Panasonic, Sharp, Sony đã tăng số lượng nhà máy sản xuất được xây mới, thúc đẩy đầu tư trang thiết bị cho nhà máy hiện tại để mở rộng quy mô sản xuất. Hình 11 biểu diễn mối quan hệ giữa quy mô sản xuất-bán ra (tính theo số lượng) với chi phí bình quân. Trên thị trường tiêu thụ tivi, nhiều người tiêu dùng sẽ dễ cảm thấy kinh ngạc trước sức lôi cuốn của chúng khi tận mắt nhìn thấy khả năng hiển thị hình ảnh rực rỡ trên màn hình rộng của loại tivi màn hình mỏng cỡ lớn từ 50 inch trở lên. So với chiếc tivi đời cũ từ hơn chục năm trước, khách hàng được trải nghiệm những tiến bộ vượt bậc về công nghệ sản xuất và sẵn sàng chi ra một số tiền không nhỏ để mua sản phẩm này. Việc mở rộng quy mô sản xuất của nhà máy nhằm sản xuất một cách hiệu quả hơn sản phẩm tivi màn hình lớn là quyết định cần thiết. Hình 11: Tính kinh tế theo quy mô Để hiểu hơn về chi phí dành cho việc sản xuất tivi màn hình mỏng, các bạn có thể tham khảo ví dụ sau đây. Chi phí chi cho trang thiết bị sử dụng trong nhà máy sản xuất chiếm một lượng tiền nhất định phụ thuộc vào số lượng sản phẩm sẽ được chế tạo ra tại đây, được gọi là chi phí cố định. Ở đây, chi phí cố định này là 15 tỉ yên bao gồm chi phí dành cho nghiên cứu công nghệ và mua các loại máy móc cần thiết. Còn chi phí linh kiện là loại chi phí có thể làm thay đổi chi phí sản xuất của mỗi đơn vị sản phẩm, được gọi là “chi phí biến đổi” (Phí nhân công có thể được coi là chi phí biến đổi hoặc chi phí cố định). Như vậy, chi phí bình quân (hay chi phí để tạo ra một đơn vị sản phẩm) được tính như sau: Chi phí bình quân = (tổng chi phí cố định/số lượng sản phẩm) + chi phí biến đổi của một đơn vị sản phẩm. Giả sử, nhà máy sản xuất ra 10.000 sản phẩm với tổng chi phí cố định là 15 tỉ yên, thì chi phí biến đổi cho mỗi đơn vị sản phẩm là 50.000 yên, ta sẽ có: Chi phí bình quân = (15 tỉ yên/100.000 đơn vị) + 50.000 yên = 200.000 yên Như vậy, chi phí bình quân để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm là 200.000 yên. Tại điểm A của hình 11, chi phí bình quân khi nhà máy sản xuất với số lượng 100.000 sản phẩm là 200.000 yên. Tiếp theo, nếu tăng quy mô sản xuất (số lượng sản phẩm) của nhà máy trên từ 100.000 lên 300.000 sản phẩm, đường biểu diễn sẽ dịch chuyển từ A đến B. Lúc này, chi phí bình quân là: Chi phí bình quân = (15 tỉ yên/300.000 đơn vị) + 50.000 yên = 100.000 yên. Như vậy, chi phí bình quân đã giảm xuống còn 100.000 yên so với 200.000 yên trong ví dụ đầu tiên. Tương tự như ví dụ trên, với mặt hàng điện máy gia dụng, chi phí cố định để chi trả cho hoạt động nghiên cứu công nghệ và chi phí máy móc sản xuất chiếm một số tiền khổng lồ, nên khi số lượng sản phẩm tăng lên, chi phí bình quân sẽ hạ xuống. Đây chính là ý nghĩa của cụm từ “tính kinh tế theo quy mô”. Nếu đã mở rộng quy mô sản xuất nhưng mức tiêu thụ sản phẩm không tốt thì doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn, vì thế cần phải tăng lượng sản phẩm bán ra. Mặt khác, chi phí bình quân giảm dẫn đến giá thành sản phẩm cũng giảm theo. Giá bán ra của hàng hóa giảm góp phần tăng số lượng tiêu thụ. Cứ như thế, sau vài năm, tốc độ phổ biến của sản phẩm tivi màn hình mỏng và các sản phẩm tương tự trong mỗi gia đình tăng rất nhanh. Và vòng lặp tuần hoàn dưới đây tiếp tục hoạt động. Mô tả một cách cụ thể hơn, số lượng sản phẩm bán ra tăng sẽ thúc đẩy sự mở rộng của quy mô sản xuất. Quy mô sản xuất mở rộng lại kích hoạt sự vận hành của “tính kinh tế theo quy mô” khiến chi phí bình quân giảm kéo theo giá bán sản phẩm rẻ hơn, nhờ đó số lượng sản phẩm bán ra tăng lên. Sự tăng lên của số lượng sản phẩm bán ra tiếp tục thúc đẩy sự bành trướng về quy mô sản xuất… Như vậy, “tính kinh tế theo quy mô” đóng vai trò như chất xúc tác, góp phần tạo nên vòng tuần hoàn liên tục giữa việc tăng số lượng hàng hóa và giảm mức giá bán ra. Trên thực tế, chúng ta có thể nhìn ra xu thế giảm giá cực mạnh của sản phẩm tivi màn hình mỏng. Ngoài ra, chi phí bình quân của nhiều mặt hàng sẽ hạ xuống nhờ việc tích lũy kinh nghiệm trong quá trình sản xuất. Khi số lượng hàng hóa của doanh nghiệp sản xuất ra được tích lũy từ trước đến nay tăng đến một mức nhất định, chi phí bình quân sẽ giảm. Quá trình này được gọi là “tác động của đường cong kinh nghiệm”. Nền công nghiệp sản xuất chất bán dẫn − chất cơ bản cấu tạo nên bộ phận hạt nhân trong máy tính hay thiết bị điện gia dụng (vi mạch hoặc thẻ nhớ) – bộc lộ rất rõ nét tính chất của tác động trên. Cụ thể hơn, đó là hiện tượng giảm giá mạnh của thẻ nhớ. Trong vòng nửa năm, sản phẩm này đã giảm đến hơn một nửa giá so với mức ban đầu. Thông thường, với những mặt hàng điện dân dụng như tivi màn hình mỏng, nếu nhà máy liên tục sản xuất cùng một loại sản phẩm, chất lượng của sản phẩm này cũng ngày càng được cải thiện song song với việc giảm giá bán, đến một thời điểm nào đó, “tác động của đường cong kinh nghiệm” sẽ hoạt động. Đây cũng là một trong những lý do khiến mặt hàng điện máy gia dụng hạ giá. ĐÁNH BẠI ĐỐI THỦ CẠNH TRANH, VƯƠN RA THỊ TRƯỜNG THẾ GIỚI Trong thị trường sản phẩm điện gia dụng, Sharp và Sony là hai thương hiệu được biết đến nhiều hơn với dòng sản phẩm tivi LCD, tuy nhiên, Panasonic lại nổi tiếng hơn với loại sản phẩm tivi Plasma (theo thống kê từ năm 2006 đến 6 tháng đầu năm 2007). Tỷ lệ phần trăm doanh thu của mỗi công ty trên tổng doanh thu toàn thị trường được gọi là “thị phần”. Với những doanh nghiệp có thị phần cao trên thị trường tivi LCD hoặc tivi Plasma như Sony, Sharp và Panasonic, các doanh nghiệp này càng mở rộng thị trường (tăng doanh số bán ra) thì lợi nhuận thu về càng cao. Ngược lại, nếu lợi nhuận thu về không cao như dự tính (bộ phận sản xuất tivi màn hình mỏng bị lỗ), họ bắt buộc phải thu hẹp sản xuất. Và vài doanh nghiệp thậm chí còn phải rút chân ra khỏi thị trường sản xuất hàng điện tử gia dụng. Ta cũng có thể giải thích hiện tượng nhờ vào lý thuyết “tính kinh tế theo quy mô”. Hình 11 đưa ra một ví dụ minh họa: Chi phí bình quân khi sản xuất 100.000 sản phẩm là 200.000 yên, khi sản xuất 300.000 sản phẩm là 100.000 yên. Nếu công ty nào cũng có cơ cấu chi phí sản xuất tương tự như vậy thì một công ty sản xuất 300.000 sản phẩm sẽ giảm được nhiều chi phí bình quân hơn ba công ty, trong đó mỗi công ty sản xuất 100.000 sản phẩm. Nếu không thay đổi số liệu trong tính toán chi phí và giả sử, công ty A sản xuất – bán ra 300.000 sản phẩm, công ty B sản xuất – bán ra 100.000 sản phẩm. Khi đó, công ty B chịu mức chi phí bình quân là 200.000 yên sẽ không thể cạnh tranh nổi với công ty A về giá trên mặt bằng thị trường chung. Công ty A vẫn có thể thu lời nếu bán với mức giá 15.000 yên/sản phẩm nhưng nếu công ty B cũng bán với mức giá đó, họ sẽ lỗ nặng. Công ty B buộc phải rời khỏi lĩnh vực sản xuất mặt hàng trên. Nhờ đó, công ty A có thể tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất cũng như tăng doanh số bán ra của sản phẩm. Bên cạnh việc tăng lợi nhuận, công ty A thậm chí còn có thể hạ chi phí bình quân xuống thấp hơn ban đầu. Nhưng do công ty B đã rút khỏi thị trường và công ty A không còn đối thủ cạnh tranh nên họ không cần phải hạ giá sản phẩm tương ứng với mức giảm của chi phí bình quân. Điều này khiến lợi nhuận mà công ty A thu được nhờ việc sản xuất và bán ra sản phẩm này tăng lên. Trên thực tế, ngày 10/2/2007, trong bài trả lời phỏng vấn của tờ Kinh tế Nhật Bản, Giám đốc đương nhiệm của Tập đoàn Sharp – doanh nghiệp đang thắng thế trên thị trường cung ứng sản phẩm tivi LCD − ngài Machida Katsuhiko dự đoán: “Sharp đang bị ‘chèn ép’ bởi liên minh của Sony và Samsung, hai tập đoàn sở hữu trang thiết bị đủ năng lực để sản xuất mặt hàng tivi LCD loại lớn trên 40 inch hiện. Rất có thể sắp tới tình hình cũng sẽ giống năm ngoái, khi thị trường chứng kiến sự giảm giá đáng kinh ngạc của mặt hàng này.” Lúc này, hai doanh nghiệp chiếm thị phần lớn nhất trên thị trường tivi LCD và tivi Plasma lần lượt là Sharp và Panasonic trong năm 2006, bước vào năm 2007 đã bỏ xa các đối thủ của mình trong cuộc cạnh tranh nhờ những cải tiến mạnh mẽ trong việc mở rộng quy mô và đầu tư vào trang thiết bị sản xuất. Mặt khác, hai ông lớn trong lĩnh vực sản xuất thiết bị điện gia dụng bị Panasonic bỏ xa nhất trên thị trường cung ứng sản phẩm tivi Plasma là Pioneer và Hitachi đã tiến hành mở rộng thêm quy mô sản xuất nhà máy và trang thiết bị khiến bức tranh về thị trường của năm 2007 khá mờ mịt. Mục tiêu lớn nhất của các doanh nghiệp sản xuất những mặt hàng chịu sự ảnh hưởng mạnh mẽ của “tính kinh tế theo quy mô” là chiếm lĩnh càng nhiều càng tốt thị phần để ép đối thủ của mình thu hẹp sản xuất và thoái lui. Tuy nhiên, trong khi sự phổ biến của dòng tivi LCD màn hình lớn đang tiếp tục tăng nhanh, thì bắt đầu từ năm 2006, cuộc đối đầu giữa hai dòng tivi LCD và tivi Plasma trở nên gay cấn hơn. Vì thế, hai doanh nghiệp lớn chuyên sản xuất tivi Plasma − đang bị các doanh nghiệp sản xuất tivi LCD lấn át – là Panasonic và Hitachi đã liên thủ để sản xuất sản phẩm tivi Plasma có kích cỡ mà cả hai bên chưa từng sản xuất nhằm đa dạng hóa sản phẩm của mỗi công ty. Động thái này khiến bên sản xuất Plasma giữ thế đối kháng cân bằng với bên sản xuất LCD. Chúng ta hãy xét thêm một chiến lược kinh doanh khác hoàn toàn dựa trên hoạt động của “tính kinh tế theo quy mô”. Nếu không tính riêng thị trường quốc nội mà xét trên thị trường toàn cầu, thì mỗi doanh nghiệp đều có thể mở rộng thị trường cung cấp sản phẩm của mình. Có thể nói, đây vốn là sở trường của doanh nghiệp sản xuất hàng hóa Nhật Bản. Và máy ảnh kỹ thuật số là ví dụ điển hình cho nhận định trên. Hình 12 tiếp tục biểu diễn cách tiếp cận vấn đề từ quan điểm “tính kinh tế theo quy mô”. Máy ảnh kỹ thuật số là sản phẩm đang được khảo sát, trục tung biểu diễn đại lượng giá, trục hoành biểu diễn đại lượng số lượng sản phẩm được sản xuất-bán ra, hình này thể hiện mối quan hệ giữa hai đại lượng trên. Nếu lấy mục tiêu của hoạt động sản xuất là chỉ cung cấp riêng cho thị trường nội địa làm tiền đề xuất phát thì tại điểm A trên hình, chi phí bình quân sẽ là 80.000 yên. Điểm B trên hình chính là trạng thái của hoạt động sản xuất khi doanh nghiệp hướng ra thị trường thế giới (số lượng sản phẩm làm ra cung ứng cho cả thị trường trong nước và xuất khẩu). Tại điểm B, doanh số bán ra ở thị trường trong nước chỉ bằng một phần nhỏ doanh số xuất khẩu nên nếu doanh nghiệp này tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, nó có thể giảm chi phí bình quân xuống còn 20.000 yên. Tuy nhiên, các giá trị số xuất hiện trên hình này chỉ mang tính minh họa. Hình 12: Tính kinh tế theo quy mô khi xuất khẩu hàng hóa Số liệu doanh số bán ra của sản phẩm máy ảnh kỹ thuật số trên thị trường nội địa và xuất khẩu từ năm 1999 đến năm 2006 được biểu diễn trên hình13. Bất chấp doanh số bán ra trên thị trường nội địa từ năm 2003 đến năm 2006 hầu như chỉ nằm trên một đường ngang thì số lượng sản phẩm này xuất khẩu ra thị trường ngoài nước tăng liên tục qua từng năm. Nếu gọi số phần trăm hàng hóa xuất khẩu trên toàn bộ số lượng hàng hóa bán ra là “tỷ lệ xuất khẩu” thì, từ năm 1999 đến 2002, tỷ lệ xuất khẩu máy ảnh kỹ thuật số đều đạt mức trên dưới 70%, đặc biệt vào năm 2003, tỷ lệ này vượt mức 80%, đến năm 2006 tỷ lệ xuất khẩu đã tăng lên đến 88%. Nói một cách ngắn gọn, 9 trong 10 sản phẩm máy ảnh kỹ thuật số do Nhật Bản sản xuất được xuất khẩu đi. Hình 13: Doanh số bán ra trong nội địa và xuất khẩu của sản phẩm máy ảnh kỹ thuật số tại Nhật Bản Hình 14 mô tả sự thay đổi trong chi phí bình quân của sản phẩm máy ảnh kỹ thuật số sản xuất tại Nhật. Vào năm 1999 và năm 2000 con số này là trên 40.000 yên nhưng giảm dần trong những năm tiếp theo, đến năm 2006 chỉ còn 22.000 yên. Không những thế, nhiều tính năng của sản phẩm đã được bổ sung theo thời gian. nhưng giá bán lại giảm mạnh Hình 14: Giá sản phẩm máy ảnh kỹ thuật số của Nhật Bản Ví dụ, nếu thử nhìn vào số điểm ảnh (pixel) − thông số biểu thị khả năng chụp ảnh của một máy ảnh kỹ thuật số (số pixel càng cao nghĩa là tính năng của máy ảnh càng tốt) − vào năm 1999, chỉ có hơn một nửa sản phẩm được bán ra trên thị trường có ống kính đạt tối đa 2 mega pixels (khoảng 2 triệu điểm ảnh). Tuy nhiên, đến năm 2006, ba phần tư số sản phẩm máy ảnh kỹ thuật số được bán ra đều có chỉ số điểm ảnh vượt trên 6 mega pixels. Ngoài ra, máy ảnh kỹ thuật số còn được trang bị thêm màn hình LCD lớn hơn để xem lại ảnh đã chụp, bổ sung nhiều tính năng phong phú như chống rung hay nhận diện khuôn mặt khiến chúng ta có cảm giác chức năng của máy ảnh kỹ thuật số đang phát triển một cách thần tốc và mạnh mẽ. Tuy vậy, giá cả của chúng lại đang tiếp tục giảm sút đáng kể. Trong bối cảnh hiện nay, khi mỗi người tiêu dùng hoàn toàn có thể sở hữu một sản phẩm máy ảnh kỹ thuật số giá rẻ được trang bị nhiều tính năng như ta vừa điểm qua, thì nhiều doanh nghiệp Nhật Bản cũng đang nỗ lực tăng tỷ lệ xuất khẩu loại hàng hóa này. Việc hướng đến và mở rộng thị trường trên khắp thế giới góp phần giúp “tính kinh tế theo quy mô” càng được phát huy mạnh mẽ hơn. TÍNH KINH TẾ THEO QUY MÔ CŨNG ĐƯỢC ÁP DỤNG TRONG LĨNH VỰC BÁN HÀNG Bạn thường đến đâu để mua những thiết bị điện gia dụng như tủ lạnh, tivi, máy giặt, v.v...? Nếu khoảng hơn 10 năm về trước, có lẽ nhiều người sẽ đến các cửa hàng bán đồ điện gia dụng gần nơi mình sinh sống để mua hàng nhưng gần đây, đa phần người tiêu dùng chọn siêu thị điện máy khi muốn mua sắm những sản phẩm trên. Vậy đâu là nguyên nhân khiến các siêu thị điện máy phải cạnh tranh quyết liệt về quy mô và thị phần? Và tại sao chúng ta thường đến các siêu thị điện máy lớn để mua sắm? Một trong những lý do khiến nhiều người, khi muốn mua tivi hoặc sản phẩm điện gia dụng, thay vì đến cửa hàng điện tử gần nhà, họ lại chọn đến siêu thị điện máy, là do tính đa dạng của sản phẩm được bày bán ở đây. Nếu đến các trung tâm thương mại cỡ lớn ở ngoại ô, người mua còn có điều kiện hơn nữa trong việc so sánh hàng hóa, giá cả trước khi mua sắm, do những nơi này phong phú về chủng loại và sản phẩm được sắp xếp, trưng bày trong một không gian rộng rãi. Lý do tiếp theo nằm ở yếu tố giá cả. Có thể vẫn có một số ví dụ ngoại lệ, nhưng trong phần lớn trường hợp, hàng hóa được bán trong siêu thị điện máy thường có giá rẻ hơn so với lúc được bán trong các cửa hàng điện tử. Hiện tượng này bắt nguồn từ cơ chế tích lũy hàng hóa của đơn vị bán lẻ trên. Muốn giành phần thắng trong cuộc chiến giành thị phần với đối thủ, một doanh nghiệp sản xuất mặt hàng chịu sự chi phối mạnh mẽ của “tính kinh thế theo quy mô” trong hoạt động sản xuất như hàng điện tử, như tôi đã giải thích ở trên, phải tăng số lượng sản phẩm sản xuất ra để hạ chi phí bình quân. Chính vì thế, việc tăng doanh số bán hàng là yêu cầu cần thiết. Doanh nghiệp phân phối sản phẩm cũng có thể giảm giá bán ra trên một sản phẩm nhờ vào việc nhập một lượng lớn sản phẩm lưu kho mỗi lần. Ngoài ra, việc lưu kho một lượng lớn hàng hóa này tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phân phối sản phẩm điện máy gia dụng phát triển những mẫu sản phẩm chuyên biệt của riêng mình. Ví như họ có thể phát triển mẫu sản phẩm rẻ hơn nhờ việc chủ động tỉnh lược một vài chức năng ít được sử dụng đến mà vẫn cơ bản đáp ứng đủ nhu cầu của người sử dụng hoặc thay đổi một chút về thiết kế cũng như màu sắc để tạo ra một sản phẩm độc đáo. Về nguyên tắc, giá cả của bất kỳ mặt hàng nào – trừ tivi, tủ lạnh hay máy tính xách tay − khi được bán tại siêu thị điện máy có doanh số bán hàng lớn luôn rẻ hơn những địa điểm phân phối khác. Ngoài ra, một cửa hàng nằm trong trung tâm điện máy lớn có doanh số bán hàng cao thì chi phí bán hàng trên mỗi sản phẩm cũng thấp hơn một cửa hàng điện máy nhỏ. Mối liên hệ, so sánh giữa hai đơn vị bán hàng này được giải thích ngắn gọn trong hình 15 (Để tiện cho việc giải thích, thuế tiêu thụ đã được bỏ qua). Bên phải là số liệu của một cửa hàng bán đồ điện gia dụng quy mô nhỏ, cửa hàng này bán một sản phẩm với mức giá 110.000 yên bao gồm: phí mua sản phẩm từ nhà sản xuất là 75.000 yên, phí bán hàng là 20.000 yên, tiền lãi là 15.000 yên. Bên phải là số liệu về một siêu thị điện máy có thể bán ra số lượng sản phẩm lớn. Nhờ năng lực kinh doanh mà cùng một sản phẩm tương tự với cửa hàng nhỏ kia, siêu thị này có thể mua vào với giá 60.000 yên, chi phí bán hàng cao nhất là 13.000 yên. Như vậy dù đơn vị này có bán sản phẩm trên ra thị trường với giá 88.000 yên, họ cũng đã lãi 15.000 yên. Theo ví dụ trên, cùng một sản phẩm nhưng siêu thị điện máy có mức giá bán ra rẻ hơn so với cửa hàng điện tử loại nhỏ. Hình 15: Cơ sở bán hàng có doanh số bán ra lớn hơn sẽ mua vào được sản phẩm với giá rẻ hơn Thực tế, trong 110.000 yên giá tiền của sản phẩm, có 20% giá gốc được tính vào điểm thưởng khấu trừ cho khách hàng nếu họ mua các sản phẩm khác (hầu hết các chương trình khuyến mãi giảm giá đều được đưa ra dưới hình thức nhận lại tiền dựa trên số điểm thưởng khi mua hàng). Ta dễ nhận ra rằng, rất nhiều siêu thị điện máy đang áp dụng cách làm này, tuy nhiên cũng có vài nơi khác lại chiết khấu trực tiếp bằng tiền mặt cho khách hàng, cũng có siêu thị điện máy cho khách hàng tùy ý chọn một trong nhiều phương thức chiết khấu. Hình thức chiết khấu tiền dựa vào điểm tích lũy khi mua hàng này chẳng khác nào việc doanh nghiệp mượn tiền từ khách hàng, rồi dùng số tiền này để trả lại khách hàng dưới hình thức giảm giá. Xét trên quy trình kế toán, việc một doanh nghiệp phát hành thẻ tích lũy điểm thưởng là một kiểu “mượn tiền”. Điểm khác biệt giữa “điểm thưởng” và tiền mượn thông thường chính là việc món tiền mượn dưới hình thức này không bị tính lãi, do đó doanh nghiệp sẽ là đối tượng được hưởng lợi. Tuy nhiên, tiền mượn vẫn là tiền mượn nên việc phát hành quá mức thẻ tích điểm cũng tiềm ẩn nguy cơ xấu cho doanh nghiệp. Tóm lại, một siêu thị điện máy có khả năng nhập kho số lượng lớn sản phẩm hay có doanh thu bán hàng lớn đều được mua hàng từ nhà sản xuất với giá thấp hơn tương đối so với đối thủ cạnh tranh có quy mô nhỏ hơn. Điều này dẫn đến ưu thế của siêu thị đó trong mặt bằng giá chung trên thị trường. Hơn nữa, độ chênh lệch doanh số bán hàng càng cao thì siêu thị điện máy lại càng có ưu thế trong việc nhập hàng giá rẻ từ nhà sản xuất. Hai quá trình trên có tác động tương hỗ. Khi bị doanh nghiệp đứng ở vị trí số 1 bỏ xa về quy mô, các công ty đối thủ cùng phân phối một mặt hàng sẽ có xu hướng sáp nhập hoặc mua lại nhằm mở rộng quy mô sản xuất, phục hồi năng lực cạnh tranh. Sự ảnh hưởng của “tính kinh tế theo quy mô” là lý do khiến các siêu thị điện máy cạnh tranh khốc liệt về quy mô bán hàng và là lý do khiến siêu thị điện máy có thể mua vào-bán ra sản phẩm điện máy rẻ hơn các cửa hàng điện tử quy mô nhỏ. MỘT THIẾT BỊ ĐƯỢC TÍCH HỢP NHIỀU CHỨC NĂNG SẼ TIẾT KIỆM CHI PHÍ GIAO DỊCH LIÊN QUAN CHO NGƯỜI TIÊU DÙNG Ngoài thuật ngữ kinh tế “tính kinh tế theo quy mô”, chúng ta còn có khái niệm “tính kinh tế theo phạm vi”. Hãy lấy sản phẩm điện thoại di động và máy MP4 làm ví dụ và giải thích rõ hơn về ý nghĩa của khái niệm trên. Hình 16 là hình ảnh mô tả tính năng của một chiếc điện thoại di động. Không chỉ sở hữu chức năng liên lạc qua sóng viễn thông, sản phẩm điện tử tuyệt vời này còn có rất nhiều ứng dụng khác phục vụ đời sống con người. Nhiều người dùng điện thoại di động để trao đổi tin nhắn điện tử hoặc truy cập Internet. Do loại điện thoại được trang bị thêm máy ảnh chiếm tỷ lệ cực cao trên thị trường, nên hàng ngày chúng ta thường thấy rất nhiều người sử dụng điện thoại di động để lưu giữ lại những bức ảnh kỷ niệm. Ngoài ra, ta cũng có thể dùng điện thoại để quay phim dù video quay bằng điện thoại có thời lượng không dài. Người sử dụng cũng hoàn toàn có thể xem các chương trình tivi ngay trên điện thoại di động. Với loại điện thoại được bổ sung chức năng định vị GPS, người dùng có thể nhanh chóng xác định được vị trí hiện tại của mình trên bản đồ. Ngoài ra, có một số người sử dụng điện thoại di động có tích hợp chức năng “ví điện tử” để thanh toán hóa đơn tại các cửa hàng tiện lợi. Thiết bị này còn có thể dùng làm điều khiển từ xa cho các thiết bị điện tử khác trong nhà, làm máy thu âm hoặc để tính toán. Gần đây đã xuất hiện loại điện thoại di động sở hữu dung lượng bộ nhớ lớn, vì thế sau khi sạc, lưu nhạc, ảnh vào bộ nhớ điện thoại, người sử dụng có thể “thưởng thức nghệ thuật” mọi lúc mọi nơi. Điện thoại còn được sử dụng như một công cụ để xem giờ, lưu danh bạ địa chỉ hoặc quản lý lịch làm việc. Cùng với điện thoại di động, máy MP4 cũng là một sản phẩm tiêu biểu với nhiều chức năng được trình bày dưới đây (trong hình 16, ngoài các chức năng như nghe nhạc, xem video, xem ảnh, người dùng còn có thể sử dụng các chức năng khác). Lượng người sử dụng máy MP4 để học ngoại ngữ cũng đang tăng lên. Hình 16: Điện thoại di động và máy MP4 với chức năng đa dạng hóa Tôi đã tiến hành đối chiếu các chức năng đáng chú ý thường được sử dụng của hai thiết bị trên tại hình 16. Ngoại trừ thiếu chức năng “phục vụ cho việc học ngoại ngữ”, điện thoại di động còn rất nhiều chức năng khác trong khi máy MP4 lại không có nhiều chức năng như điện thoại di động. Tuy nhiên vào năm 2007, hãng Aple đã trình làng một sản phẩm mới có tên gọi iPhone, với khả năng cạnh tranh áp đảo lên thị trường tiêu thụ sản phẩm MP4. iPhone tích hợp chức năng của cả điện thoại di động và máy MP4. Dù đang sử dụng thiết bị di động nào, việc các sản phẩm này ngày càng được phát triển thêm nhiều chức năng đã tiết kiệm cho người tiêu dùng một khoản chi phí giao dịch liên quan không nhỏ. Ví dụ, người sử dụng tính năng xem giờ và quản lý lịch làm việc trên điện thoại di động không cần phải đeo đồng hồ cũng như mang theo sổ tay bên mình. Một người quyết định dùng điện thoại di động để chụp ảnh thì khi du dịch, anh ta không cần phải mang theo máy ảnh. Với những người xem điện thoại di động là vật bất ly thân dùng để liên lạc trong công việc, với người thân, bạn bè và sử dụng nhiều tính năng khác của nó, họ sẽ giảm được số lượng vật dụng cần mang theo. Vì thế, mỗi lần ra khỏi nhà, họ chỉ cần xác định xem mình có bỏ quên điện thoại hay không thôi. Điều này giúp họ tiết kiệm thời gian và công sức kiểm tra các loại vật dụng khác. Nguyên lý tiết kiệm này sẽ được lý giải trong hình 17. Khi sử dụng cả hai sản phẩm A và B, thì việc lúc nào cũng phải mang theo cả hai sản phẩm, ngày nào cũng tốn công sạc điện và phải ghi nhớ cách sử dụng, v.v… có thể tốn chi phí tổng hợp khá lớn. Khi người tiêu dùng sử dụng “sản phẩm A + B” kết hợp tính năng của hai sản phẩm trên, họ có thể tiết kiệm một phần chi phí tổng hợp phải chi ra. Việc tiết kiệm chi phí này là nhờ “tính kinh tế theo phạm vi”. Hình 17: Tính kinh tế theo quy mô Tuy nhiên, với một sản phẩm tích hợp nhiều chức năng như điện thoại, nếu bị rơi, bị trộm hay để quên ở nhà, thì mọi thứ sẽ trở nên cực kỳ phiền phức. Nhờ ảnh hưởng của “tính kinh tế theo phạm vi” mà cuộc sống của chúng ta trở nên tiện lợi hơn, tiết kiệm được nhiều chi phí liên quan hơn, nhưng chúng ta cũng cần chuẩn bị tinh thần để đương đầu với những rắc rối có thể xảy ra. “Tính kinh tế theo phạm vi” đã giúp người tiêu dùng giảm thiểu được chi phí giao dịch liên quan (và giúp người bán hàng tăng doanh số bán ra). Tuy nhiên, trong cuộc sống, chúng ta còn gặp nhiều sản phẩm khác minh họa rõ hiện tượng này, các sản phẩm điện gia dụng tivi và đầu DVD chẳng hạn. Nếu hai sản phẩm này tồn tại riêng lẻ, thông thường khi sử dụng, người dùng cần đến rất nhiều cổng kết nối và để nắm được cách sử dụng điều khiển từ xa của hai loại thiết bị này, người mua phải tốn công nhớ riêng rẽ hướng dẫn sử dụng của chúng, quả là một việc thật phiền phức. Vì những lý do trên, Panasonic và Sharp, tiếp theo sau việc sản xuất ra một cổng kết nối nhằm đơn giản hóa việc liên kết giữa nhiều thiết bị nghe nhìn như tivi và đầu DVD của công ty mình, họ còn phát triển thiết bị điều khiển từ xa có thể điều khiển cả hai sản phẩm trên. Đương nhiên, nếu muốn nhận được sự tiện lợi này, người tiêu dùng phải mua trọn bộ hai sản phẩm trên của cùng một hãng sản xuất nhưng người mua sẽ giảm được khá nhiều thời gian cần thiết dành cho việc thao tác để hẹn giờ thu lại chương trình tivi định sẵn. Nhờ vậy, tỷ lệ khách hàng mua đồng thời cả tivi màn hình mỏng và đầu DVD cũng tăng lên. Thêm vào đó, có vẻ như, bắt đầu từ bây giờ, nhiều công ty đang có dự định thúc đẩy ứng dụng thiết lập mạng thiết bị điện tử gia dụng lấy tivi làm trung tâm (hệ thống) trong phạm vi hộ gia đình. Hai tập đoàn Sharp và Sony đã giới thiệu loại tivi đặt trong phòng khách có thể kết nối với máy tính xách tay. Đến một công ty sản xuất thiết bị chơi game như Nintendo cũng đang cố gắng tích hợp cộng nghệ sử dụng Internet vào các thiết bị của mình. Bản thân Apple thì tung ra thị trường thiết bị chuyển đổi tín hiệu không dây đến màn hình tivi mang tên Apple TV. Nhờ việc lấy tivi làm trung tâm của mạng lưới thiết bị điện tử trong nhà mà các doanh nghiệp trên đã thu về thêm nhiều nguồn lợi mới. Tính đồng bộ hóa giữa các sản phẩm của cùng một nhà sản xuất giúp tiết kiệm phí giao dịch liên quan cho người tiêu dùng. Vì vậy các tập đoàn chiếm thị phần cao trên thị trường tivi màn hình lớn như Sharp hay Panasonic có thể bán ra thêm nhiều sản phẩm của công ty mình. Đây là nguyên nhân khiến các doanh nghiệp dồn sức vào cuộc chiến cạnh tranh giành thị phần cho mặt hàng tivi. Công ty điện lực là một ví dụ khác chứng minh rằng, nếu doanh nghiệp cố gắng lợi dụng cơ chế hoạt động của “tính kinh tế theo phạm vi”, họ có thể thu hút người tiêu dùng sử dụng nhiều dịch vụ của công ty mình hơn. Cụ thể hơn, các thiết bị điện gia dụng không thể chạy nếu không có điện, vì thế công ty cung cấp điện này khuyến khích việc dùng điện thay thế cho gas, từ việc nấu nướng cho đến làm nóng nước trong bồn tắm − dựa trên luận điểm khách hàng sẽ tiết kiệm được khoản phí phải trả cho công ty cung cấp gas (chi phí cơ bản). CHƯƠNG 3. BÁN SẢN PHẨM Ở MỨC GIÁ TỐI ĐA MÀ MỖI KHÁCH HÀNG CHẤP NHẬN TRẢ Nhà sản xuất sẽ bán một sản phẩm giá cao cho người chấp nhận mua với giá cao, bán giá thấp cho người chỉ đồng ý mua với giá thấp. Chúng ta, trong vai trò người tiêu thụ, mỗi ngày đều mua rất nhiều loại nhu yếu phẩm. Vì thế sẽ thật tuyệt nếu mỗi người có ý thức và ghi nhớ được một số nguyên lý liên quan đến hoạt động mua sắm của mình. Một trong số đó là, đa số doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ của họ với chính sách “Bán một sản phẩm với mức giá cao nhất có thể cho khách hàng chấp nhận mua với giá cao, bán với mức giá rẻ cho khách hàng chỉ đồng ý mua với giá thấp”. Trong thuật ngữ kinh tế, loại chiến lược này của người bán được gọi là “chính sách phân biệt giá”. Khái niệm “phân biệt” có lẽ sẽ khiến nhiều độc giả liên tưởng nó với nghĩa “xấu” nhưng kỳ thực, chính sách này rất phổ biến và được xem là phương thức bán hàng cơ bản trong hoạt động thương mại. Các bạn sẽ dễ dàng tìm thấy nhiều ví dụ kinh điển về chiến lược trên xuất hiện trong môi trường buôn bán và tiêu dùng. Ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất có hai khách hàng: anh A là người giàu và anh B là người nghèo cùng muốn mua một loại sản phẩm. Doanh nghiệp trên sẽ bán sản phẩm cho anh A − người có vẻ sẽ sẵn lòng mua với giá bằng hoặc cao hơn 10.000 yên – ở mức giá 10.000 yên và bán cho anh B − người có vẻ chỉ chấp nhận mua với giá tối đa là 3.000 yên − với mức giá 3.000 yên. Đây là “chính sách phân biệt giá” vừa được nêu ở trên. Tuy nhiên, nếu cả hai vị khách này đứng cạnh nhau, mua một loại hàng hóa trong cùng một thời điểm và nhận thấy sự “phân biệt giá” này, đương nhiên anh A sẽ nổi giận vì nhận ra mình là người bị áp mức giá cao. Chính vì thế, muốn áp dụng việc phân biệt giá tùy thuộc vào từng loại khách hàng, bản thân doanh nghiệp hay nhà phân phối sản phẩm cũng phải hao tâm tổn trí. Quan sát chiến lược này khi nó được áp dụng cho việc bán đĩa phim DVD, ta sẽ bắt gặp hiện tượng mà ngôn ngữ bình dân gọi là “hàng nguội giá rẻ” hoặc có thể phát biểu bằng thuật ngữ chuyên môn là “phân biệt giá theo thời gian”. Hình số 18 sẽ phân tích cụ thể vấn đề này thông qua chính sách giá bán đĩa DVD phim ăn khách “Harry Potter và hòn đá phù thủy”. Đây là tác phẩm điện ảnh vô cùng ăn khách. Tuy nhiên, phải đến nửa năm sau, vào tháng 5 năm 2002, ấn phẩm định dạng DVD của bộ phim này mới được bán ra với giá 3.129 yên (về nguyên tắc, mức giá này đã bao gồm thuế tiêu thụ). Ngoài ra, một phiên bản đặc biệt được đính kèm thêm nhiều phụ lục của bộ phim trên cũng được tung ra thị trường với giá 10.290 yên/đĩa. Tuy nhiên theo thời gian, giá của đĩa phim gây sốt này ngày càng giảm. Đến tháng 11 năm 2003, giá một đĩa DVD “Harry Potter và hòn đá phù thủy” đã giảm một nửa so với giá ban đầu. Đến tháng 4 năm 2006, giá của nó chỉ còn 980 yên cho một đĩa DVD (tuy nhiên, giá bán của ấn phẩm phiên bản đặc biệt không bị ảnh hưởng). Hình 18: Chiến lược giá bán đĩa DVD phim Vậy chiến lược hạ giá bán sản phẩm dựa vào thời gian như tôi vừa trình bày ở trên mang lại hiệu quả như thế nào cho doanh nghiệp? Tại hình 19, tôi xin dùng các số liệu giá giả định phục vụ cho việc thuyết minh vấn đề này. Trên thực tế, mọi thứ sẽ phức tạp hơn nhiều nhưng ở đây, chúng ta chỉ lấy mẫu những người tiêu dùng có hành vi mua hàng đã được đơn giản hóa. Trong 200.000 người sống ở một khu vực dân cư nhất định, có 100.000 người muốn sở hữu đĩa DVD trên. Số khách hàng này sẽ được chia thành nhiều nhóm dựa trên mức tiền họ muốn chi để mua một đĩa DVD phim. Nếu sắp xếp mức giá theo trình từ tăng dần từ trái qua phải, ta có hình số 19. Nhóm đầu tiên gồm 10.000 người có thể chi đến 12.000 yên cho đĩa DVD này. Tương tự, lần lượt các nhóm tiếp theo gồm nhóm 10.000 người sẽ trả 4.000 yên, nhóm 20.000 người sẽ trả 2.500 yên, nhóm 30.000 người sẽ trả 1.200 yên và nhóm cuối cùng gồm 30.000 người sẽ trả 500 yên để sở hữu đĩa DVD “Harry Potter và hòn đá phù thủy” phiên bản thường. Nếu khách hàng muốn trở thành một người tiêu dùng thông thái, hiểu biết về chính sách bán hàng của doanh nghiệp cũng là một loại kiến thức quan trọng. Và có lẽ, để biết được mô hình hành động của phía người bán, thì việc đứng trên quan điểm của đối tượng này để suy luận là con đường nhanh nhất. Vì thế, tạm thời, ta sẽ đứng ở vị trí đơn vị bán hàng và cân nhắc về chính sách giá của sản phẩm họ muốn bán. Hình 19: Ai sẽ mua ở giá nào? Chúng ta hãy phân tích cách tính toán của người bán trong ví dụ này với lượng khách hàng ở khu dân cư đã được xác lập trong số liệu giả định ở trên. Nếu đĩa DVD kia tiếp tục được bán với giá thống nhất là 1.575 yên như lúc ban đầu, sẽ có tổng cộng 40.000 người thuộc ba nhóm đầu tiên từ trái sang phải mua đĩa. Doanh nghiệp thu về 1.575 (yên) x 40.000 (người) = 63 triệu yên (doanh thu). Với những con số sau đó, tôi sẽ trình bày ở hình số 20. Trong hình 20 có hai hình nhỏ trên-dưới nhưng thực chất, chúng đều được vẽ lại dựa trên hình số 19 nhằm phân tích hành vi của người tiêu dùng. Đầu tiên, chúng ta hãy xem xét hình ở phía trên trước. Phần diện tích sẫm màu biểu thị cho doanh thu của sản phẩm vào thời điểm mới tung ra thị trường với mức giá đồng nhất 1.575 yên/đĩa. Trục tung biểu diễn mức giá, trục hoành biểu diễn số người tiêu thụ (tương đương với doanh số bán ra của sản phẩm). Vì doanh thu = [doanh số x giá bán] nên diện tích các cột biểu diễn doanh thu của sản phẩm trên hình. Chúng ta sẽ lấy diện tích doanh thu này làm chuẩn để phân tích tính hiệu quả của các phương án thiết lập giá khác. Nếu doanh nghiệp sản xuất chỉ bán ở mức giá 1.200 yên hoặc 500 yên ngay từ đầu, thì tổng số người mua sản phẩm lúc này là 100.000 người. Phần diện tích biểu diễn số liệu doanh thu khi bán ở mức giá trên tuy không xuất hiện trên hình nhưng khá đơn giản để tính ra khi ta lấy 500 (yên) x 100.000 (người) = 50 triệu (yên) – nghĩa là thấp hơn so với phần doanh thu ở hình chữ nhật số 1. Về phía người bán, dù họ có bán đĩa DVD phim này với giá 12.000 yên hay 4.000 yên, vẫn luôn có khách hàng chịu mua sản phẩm. Cho nên, họ muốn bán cho nhiều khách hàng hơn với mức giá cao hơn nữa. Đó là những gì đã xảy ra trong hình 18 khi người bán áp dụng “chiến lược phân biệt giá”, theo thời gian mức giá áp dụng cho sản phẩm trên sẽ giảm dần. Rất dễ thấy tính hiệu quả của chiến lược này trong hình phía dưới, với trường hợp áp dụng chiến lược phân biệt giá. Tổng doanh thu bán hàng tại từng mức giá được biểu diễn trong tất cả những phần diện tích được tô màu xám. Ban đầu, đơn vị bán đã tung sản phẩm này ra thị trường với mức giá niêm yết 3.129 yên/đĩa (song song với bản đặc biệt có giá 10.290 yên). Tại thời điểm này, người mua không rõ liệu sản phẩm trên có giảm giá trong tương lai hay không hoặc nếu có giảm giá thì giảm vào lúc nào? Vì vậy, một khi giá của sản phẩm này chạm mức rẻ hơn mức giá mà bản thân khách hàng kỳ vọng, họ sẽ sẵn sàng hoặc dự định mua càng sớm càng tốt. Cho nên, những người cho rằng mình có thể chi ra 12.000 yên hay 4.000 yên cho sản phẩm trên sẽ rất hài lòng khi mua được đĩa DVD phim với giá 3.129 yên. Đặc biệt, đa số khách hàng sẵn sàng chi 12.000 yên cho một đĩa DVD đều là người hâm mộ cuồng nhiệt, nên sẽ có người không tiếc tiền để có được sản phẩm mình yêu thích. Vì thế, bản DVD đặc biệt đính kèm phần phụ lục hoàn toàn có khả năng được tiêu thụ mạnh. Về phía người bán, sau đó họ hạ giá đĩa DVD kia xuống còn 1.575 yên, như vậy sẽ có thêm 20.000 khách hàng sẵn sàng chi cao nhất là 2.500 yên để mua đĩa DVD. Tiếp theo, giá đĩa phim trên lại được hạ giá xuống còn 980 yên, lần này, sẽ có thêm 30.000 người thuộc nhóm sẵn sàng mua đĩa với giá 1.200 yên mở hầu bao. Cho đến lúc này, tổng doanh thu mà người bán thu được biểu diễn trên toàn bộ diện tích màu xám ở phần dưới của hình số 20. Chúng ta có tổng doanh thu của doanh nghiệp sẽ bằng tổng diện tích của tất cả các ô hình chữ nhật màu xám được đánh số từ 1 đến 4. Để tiện cho việc so sánh với hình phía trên, các phần diện tích này đã được vẽ tách riêng trong hình phía dưới. Trong đó, phần diện tích số 1 tương đương với phần doanh thu đã được trình bày ở hình phía trên. Các phần diện tích số 2, 3, 4 còn lại là phần doanh thu được bổ sung nhờ “chính sách chênh lệch giá”. Nhờ vào việc so sánh hai hình con trên-dưới của hình 20, chúng ta có thể phần nào hiểu ra, nhờ áp dụng chính sách chênh lệch giá theo thời gian, doanh nghiệp “bán sản phẩm với mức giá cao nhất có thể cho khách hàng chấp nhận mua với giá cao, giá rẻ cho khách hàng chỉ chịu mua với giá thấp” và tăng doanh thu. Hình 20: Tính hiệu quả của chính sách “Phân biệt giá bán” Tất nhiên, so với phần giải thích tôi vừa trình bày, thực tế kinh doanh phức tạp hơn nhiều. Bởi ngay từ đầu, người bán thực sự không thể đo lường được chính xác lượng khách hàng muốn mua sản phẩm cũng như mức giá họ sẵn sàng trả. Doanh nghiệp bán hàng có thể dựa trên số liệu bán hàng từ những sản phẩm trong quá khứ hoặc điều tra thông qua bản khảo sát để đưa ra phán đoán nhưng vấn đề là, giữa các bộ phim luôn có sự chênh lệch nhất định về giá trị nên rất khó để so sánh. Hơn nữa, xu hướng hành vi của mỗi người tiêu dùng là thứ không thể được gói gọn trong kết quả của một bảng điều tra. Cho nên, dù có điều tra hoặc phân tích đi chăng nữa, thì phía doanh nghiệp sản xuất-bán hàng cũng chỉ có thể tìm thấy một lượng dữ liệu ít ỏi và thiếu tính chính xác. Thực ra, kiểu dữ liệu giống như trong hình 19 là những dữ liệu mà không doanh nghiệp nào có thể nắm rõ. Công ty phát hành đĩa DVD phim nên áp dụng kế sách hạ giá sản phẩm xuống theo thời gian hơn là chỉ áp dụng một mức giá cố định. Nếu bộ phận quyết định giá bán của sản phẩm trong mỗi doanh nghiệp nắm được những thông tin giống với dữ liệu được hiển thị trong hình số 19, họ có thể đưa ra phán đoán mang lại hiệu quả tối đa. Nhưng trên thực tế, không ai có thể nắm được chính xác những loại thông tin này. Có thể, nếu doanh nghiệp trên đưa ra mức giá 1.200 yên và chỉ có 40.000 khách hàng chịu chi tiền ra để mua sản phẩm trên (30.000 người còn lại xác định giá trị của sản phẩm này chưa đến 1.200 yên nên họ không mua), nhà sản xuất sẽ gặp thất bại. Công ty phát hành sẽ phải hối tiếc nếu đưa ra mức giá khởi điểm quá thấp và doanh số bán ra lại tốt hơn dự kiến. Chính vì vậy, trong thực tiễn, chiến lược hợp lý của các công ty thường là đưa ra mức giá cao vào thời điểm sản phẩm mới được bán ra, sau đó dựa vào phản ứng của khách hàng để điều chỉnh việc hạ giá sản phẩm. Từ đầu chương 3 tới giờ, chúng ta chỉ tập trung vào doanh thu của sản phẩm nhưng nếu đứng từ lập trường của người sản xuất, ta sẽ thấy, họ vốn chú ý nhiều hơn đến lợi nhuận (= doanh thu – chi phí) và mọi hành động của doanh nghiệp đều nhắm đến mục đích nâng cao con số này. Do đó, mức giá sàn thấp nhất phụ thuộc vào chi phí sản xuất sản phẩm. Đối với loại hàng hóa như đĩa DVD phim, chi phí sản xuất cũng như chi phí bán hàng trên một đơn vị sản phẩm khá thấp nên trong quá trình giải thích, tôi đã bỏ qua chi tiết này. Tuy nhiên gần đây, đĩa DVD các tác phẩm điện ảnh mang tính “miễn phí về tác quyền”, được bán với giá 500 yên. Tương tự, mỗi đĩa DVD này có thể xuất hiện trong cửa hàng đồng giá 100 yên với giá 210 yên (cửa hàng 100 yên cũng bán những sản phẩm có giá 315 yên hay 210 yên). Rất khó để bán một đĩa DVD với giá vài ngàn yên nếu chất lượng của bộ phim thấp. Tuy vậy, có những trường hợp ngoại lệ như tác phẩm điện ảnh “Roman Holiday”. Một đĩa DVD của bộ phim này được bán với giá chỉ 500 yên tại các hiệu sách phổ thông (có nơi bán ở mức giá 210 yên/đĩa). Lý do là vào thời điểm bộ phim được công chiếu, hãng phim không công bố bản quyền sở hữu đối với bộ phim nên nó được xếp vào nhóm các tác phẩm điện ảnh “miễn phí về tác quyền”. Trong trường hợp trên, nếu ta chỉ quan tâm đến chi phí gốc thì rất có khả năng giá của những DVD phim trên sẽ còn tiếp tục hạ thấp hơn nữa so với giá bán hiện tại là 980 yên/đĩa, nhưng căn cứ trên hành vi của đơn vị bán ra rất khó để ta dự đoán được tình hình tiếp theo. GIÁ CẢ ĐƯỢC QUYẾT ĐỊNH DỰA TRÊN CHI PHÍ BÌNH QUÂN CỦA DOANH NGHIỆP VÀ SỰ ĐỊNH GIÁ CỦA NGƯỜI TIÊU DÙNG Tôi xin được phân tích lại một cách đơn giản và mới hơn những giá trị mà cả người bán và người mua đều thu nhận được khi một món hàng hay dịch vụ được bán ra với nhiều lý do. Về phía đơn vị sản xuất, tùy thuộc tình hình sản xuất và tính đặc thù của từng loại sản phẩm, họ sẽ quyết định giá bán sao cho doanh nghiệp không bị thua lỗ. Như vậy, giá bán ra phải luôn cao hơn tổng chi phí sản xuất và bán hàng trên một đơn vị sản phẩm − hay còn gọi là chi phí bình quân (Nhiều hướng tiếp cận khác đối với vấn đề này sẽ được phân tích ở chương 6). Doanh nghiệp sản xuất hưởng lợi nhờ sự chênh lệch giữa giá bán và chi phí bình quân. Hình 21: Giá của của sản phẩm được xác định nằm giữa mức hài lòng của khách hàng và chi phí sản xuất của doanh nghiệp Mặt khác, đứng từ phía khách hàng, nguyên tắc ở đây là, giá trị của món hàng họ đã mua phải cao hơn giá tiền của nó (tức mức độ hài lòng của họ lớn hơn số tiền họ chi ra). Nếu không, họ sẽ không mua hàng. Ở đây, “phần lời” (hay mức độ hài lòng) của khách hàng sẽ tương ứng với sự chênh lệch giữa giá thực tế của sản phẩm và giá mà khách hàng chấp nhận bỏ ra để mua nó. Như ở hình 21, khách hàng chấp nhận trả cao nhất là 500 yên để mua một sản phẩm. Chi phí sản xuất và chi phí bán hàng bình quân cho một đơn vị sản phẩm này là 300 yên nên doanh nghiệp sẽ đưa sản phẩm này ra thị trường với mức giá trên 300 yên. Phần lợi trong 200 yên phí chênh lệch giữa giá bán và chi phí bình quân được chia cho cả khách hàng và doanh nghiệp. Tỷ lệ trên sẽ bị chi phối bởi giá sản phẩm. Vậy trong khoảng từ 300 yên đến 500 yên, mức giá nào sẽ được chọn? Ví dụ người tiêu dùng sẽ mua sản phẩm này nếu nó được bán với giá 380 yên. Dù một người chấp nhận bỏ ra đến 500 yên để sở hữu sản phẩm anh ta muốn nhưng nếu có thể mua nó với giá 380 yên, anh ta sẽ tiết kiệm được 120 yên. Số tiền này là “phần lời” của người tiêu dùng khi họ mua hàng. Tất nhiên, trên thực tế mọi chuyện phức tạp hơn nhiều. Chi phí bình quân biến động tùy thuộc vào số lượng sản phẩm sản xuất và bán ra. Mặt khác, giá trị bằng tiền mà khách hàng gán cho một sản phẩm chỉ là đánh giá mang tính chủ quan của một cá nhân người tiêu dùng, sự bình giá này khá mơ hồ và có mức sai khác lớn giữa các khách hàng. Ví dụ, sẽ có khách hàng tự định giá sản phẩm A − được bán với giá 800 yên – có giá trị cao nhất tương ứng với 500 yên dẫn đến việc họ từ chối mua sản phẩm trên vì cho rằng mức giá của nó quá đắt. Nhưng cũng có một khách hàng khác nhìn thấy sản phẩm này bán rất chạy với giá 800 yên lại nhận định, “Nhiều người mua sản phẩm này với giá 800 yên như vậy thì có thể giá trị của nó phải lớn hơn 800 yên”. Thậm chí còn có kiểu khách hàng suy nghĩ theo cả hai hướng trên. Thực ra, khi tính toán giá trị của một sản phẩm bất kỳ, ta cần phải cộng thêm yếu tố chi phí giao dịch liên quan. Xét một sản phẩm được định giá bằng tiền là 500 yên và có giá bán ra trên thị trường là 380 yên nhưng để mua sản phẩm đó phải tốn phí đi lại 200 yên, nghĩa là người mua đã tốn đến 580 yên để sở hữu sản phẩm trên. Rõ ràng, nếu là kiểu người tiêu dùng biết tính toán hợp lý, anh ta sẽ quyết định không mua sản phẩm này. Ngoài ra, khi doanh nghiệp sản xuất nỗ lực để tiết kiệm chi phí sản xuất, họ sẽ khiến tổng lợi nhuận tăng lên, mang đến lợi nhuận cho cả bản thân doanh nghiệp lẫn người tiêu dùng. Việc tiết kiệm chi phí giao dịch liên quan cũng mang lại hiệu quả tương tự. (Nhận định này sẽ được lý giải chi tiết tại chương 5.) Tương tự, trong hoạt động buôn bán, vẫn còn nhiều điểm khác phải suy xét thêm khi doanh nghiệp muốn tính toán thật chặt chẽ tỷ lệ lợi nhuận giữa khách hàng và doanh nghiệp, nhưng nguyên tắc cơ bản là, giá bán của sản phẩm được quyết định nằm ở giữa lượng tiền khách hàng chịu bỏ ra và chi phí bình quân. Tỷ lệ ăn chia lợi nhuận giữa hai phía: doanh nghiệp và người tiêu dùng cũng được quyết định dựa trên mức giá này. Vậy doanh nghiệp dùng phương thức suy luận như thế nào để xác định mức giá cho sản phẩm. Tại ví dụ ở hình 21, giá bán dừng ở điểm nào trong khoảng giữa 300 yên đến 500 yên đều chấp nhận được, nhưng khi mức giá càng gần 300 yên, lợi nhuận của phía doanh nghiệp càng giảm xuống (nhưng lợi nhuận của khách hàng lại tăng lên) và ngược lại. NHÀ SẢN XUẤT KIẾM ĐƯỢC LỢI NHUẬN THẤP TỪ NHỮNG SẢN PHẨM ÍT TÍNH NĂNG Nguyên tắc định giá hợp lý của nhà sản xuất là “Bán sản phẩm với mức giá tối đa mà mỗi khách hàng chấp nhận trả”. Có lẽ việc hình dung sẽ đơn giản hơn nếu ta dùng xe hơi hay đồ điện gia dụng để minh họa cho vấn đề này. Khi nhìn vào một thương hiệu xe trong cuốn catalog, bạn sẽ thấy nhiều sản phẩm giống nhau về chủng loại nhưng khác nhau về giá cả lại được xếp cạnh nhau. Ví như cùng một sản phẩm xe hơi của hãng A có tên là X, nhưng phụ thuộc vào tính năng mà sản phẩm đó có, giá cả của mỗi dòng lại khác nhau. Thực ra, tất cả những điều chỉnh trên đều nằm trong dụng ý của nhà sản xuất. Tiếp tục với ví dụ về xe hơi, một hãng sản xuất xe hơi sẽ phát triển nhiều dòng xe, mỗi dòng xe lại có nhiều mẫu khác nhau. Có loại xe đủ chỗ cho từ 4 – 5 người với đầy đủ chức năng cơ bản có thể có giá trên dưới một triệu yên. Ngoài ra, tương ứng với các loại tính năng được trang bị thêm nhằm phục vụ tốt hơn cho mục đích sử dụng, một chiếc xe có giá từ vài triệu đến vài trăm triệu yên cũng không phải chuyện hiếm. Ngoài ra, nếu đến các siêu thị điện máy bạn sẽ thấy, dù là mặt hàng nào cũng đều rất phong phú về chủng loại và giá cả. Bây giờ, chúng ta hãy thử cân nhắc về chính sách giá giữa một mẫu có vẻ ngoài bắt mắt, thuận tiện cho việc sử dụng và được bổ sung nhiều tính năng mới so với mẫu chỉ có những tính năng cơ bản. Tôi xin đưa ra ví dụ sau, một nhãn hiệu chế tạo đồng hồ cơ đưa ra 4 mẫu sản phẩm đồng hồ đeo tay (trên thực tế, số lượng mẫu sẽ nhiều hơn). Ta sẽ gọi mẫu đồng hồ sở hữu các tính năng cơ bản là “mẫu cơ bản”. Các mẫu đồng hồ còn lại có thiết kế vừa bắt mắt vừa sở hữu các tính năng độc đáo mà sản phẩm của các công ty đối thủ không có. Cụ thể, lấy “mẫu đồng hồ cơ bản” làm chuẩn, mẫu chỉ được trang bị thêm vài tính năng mới được gọi là “mẫu tầm trung”, mẫu được trang bị rất nhiều tính năng mới được gọi là “mẫu cao cấp”, mẫu được tranh bị đầy đủ mọi tính năng được gọi là “mẫu thượng hạng”. Ba mẫu này cộng với “mẫu cơ bản” là 4 mẫu đồng hồ đeo tay được bán ra thị trường. Một kiểu chính sách giá điển hình được biểu diễn tại hình số 22. Chi phí bình quân của một đơn vị sản phẩm đồng hồ “mẫu cơ bản” là 8.000 yên, giá bán ra là 10.000 yên, như vậy doanh nghiệp sản xuất thu về 2.000 yên lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm. Tỷ suất lợi nhuận (= lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm/giá cả) là 20%. Ngoài ra, do mẫu đồng hồ được tích hợp nhiều tính năng bổ sung còn lại “đã bao gồm các tính năng cơ bản giống với ‘mẫu cơ bản’” nên chi phí bình quân của các mẫu này đã bao gồm cả 8.000 yên. Thêm vào đó, do nhiều loại chi phí gián tiếp (như chi phí bán hàng chẳng hạn) nên sau khi dùng 2.000 yên đó để trả phí gián tiếp, tỷ suất lợi nhuận của mẫu hàng hóa này không lên đến 20%. Tiếp theo, ta sẽ phân tích “mẫu tầm trung”: Chi phí bình quân để sản xuất chỉ riêng các tính năng bổ sung là 3.000 yên, sản phẩm này được bán ra với giá 15.000 yên/sản phẩm, như vậy phần lời của doanh nghiệp trên một đơn vị đồng hồ “mẫu tầm trung” là 4.000 yên. So với “mẫu cơ bản”, giá của “mẫu tầm trung” tuy chỉ gấp 1,5 lần nhưng lại mang về lợi nhuận gấp đôi. Do tỷ suất lợi nhuận cao nên dù đã trừ đi chi phí gián tiếp, doanh nghiệp vẫn có mức lời cao. Đối với “mẫu cao cấp”, chi phí bình quân tính riêng cho việc sản xuất những tính năng phụ thêm chỉ là 4.000 yên nhưng mẫu máy này có giá bán ra là 20.000 yên, cao hơn “mẫu cơ bản” 10.000 yên. Lợi nhuận bình quân của mẫu sản phẩm này là 8.000 yên, suy ra tỷ suất lợi nhuận chiếm đến 40% trong giá bán ra của một đơn vị sản phẩm. Tương tự, “mẫu thượng hạng” được bán ra với giá gần gấp ba “mẫu cơ bản” là 29.000 yên nhưng chi phí bình quân chỉ tốn 13.000 yên, vậy tỷ suất lợi nhuận của mẫu sản phẩm này chiếm 55% giá bán ra. Hình 22: Lợi nhuận thu được dựa trên những tính năng bổ sung độc lập Với chính sách giá vừa đề cập, nếu người tiêu dùng bị mê hoặc bởi các tính năng bổ sung mới lạ của sản phẩm thì dù giá có cao đến đâu họ vẫn chấp nhận mua. Theo điều tra của Bộ Công thương Nhật Bản, có đến 76% người tiêu dùng trả lời rằng, “Nếu đây là vật tôi hay sử dụng thì dù có đắt tiền tôi cũng mua” (theo Thời báo Kinh tế Nhật Bản số ra ngày 4/2/2007). Liên quan đến sản phẩm đồng hồ được lấy làm ví dụ ở hình 22, theo một cuộc đều tra khác cũng của Bộ Công thương, thì vào thời điểm mua đồng hồ, số lượng người coi “thiết kế” đồng hồ là yếu tố quan trọng nhất chiếm tỷ lệ cao nhất (theo Thời báo Kinh tế Nhật Bản số ra ngày 2/12/2007). Mặc dù trên thực tế, cơ chế áp dụng giá sẽ phức tạp hơn trong hình 22 rất nhiều nhưng bạn có thể dễ dàng nhìn ra điều này trong giá bán của nhiều loại sản phẩm và dịch vụ. Như một nguyên tắc cơ bản, sản phẩm được tích hợp càng nhiều chức năng (hay dịch vụ có tính tương tác cao) sẽ mang về phần trăm lợi nhuận càng cao cho công ty sản xuất ra nó. Khi vành đai giá bán của một loại dịch vụ hay sản phẩm thay đổi từ giá thấp đến cao tùy theo từng mẫu sản phẩm thì mẫu nào có giá bán cao hơn sẽ mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho doanh nghiệp sản xuất. Trường hợp sản phẩm xe hơi cũng có thể giải thích tương tự khi doanh nghiệp sản xuất xe hơi cố tạo ra sự biến động về giá giữa các loại xe. Tỷ lệ lợi nhuận của mẫu xe loại 1 triệu yên thấp hơn nhiều so với mẫu xe loại 5 triệu yên. Vì thế bán một chiếc xe loại 5 triệu yên mang lại lợi nhuận nhiều hơn hẳn việc bán 10 chiếc loại 1 triệu yên. Một ví dụ khác nằm trong thực đơn của nhiều nhà hàng hạng sang, đó là sự khác biệt trong lợi nhuận giữa suất ăn 5.000 yên và suất ăn 20.000 yên. Đương nhiên, lượng thức ăn ở suất 20.000 không bao giờ gấp 4 lần lượng thứ căn ở suất 5.000 yên nhưng có thể vì nó ngon hơn nên được mọi người ưa chuộng. Thông thường, suất 20.000 yên mang lại lợi nhuận cao hơn cho nhà hàng. Đôi khi, phía doanh nghiệp cũng hành động theo hướng ngược lại. Khi một doanh nghiệp muốn tập trung quảng bá về sự phát triển công nghệ ở sản phẩm của công ty, họ sẽ tung ra một sản phẩm cao cấp với rất nhiều tính năng bổ sung. Hoặc một nhà hàng đưa vào thực đơn một món ăn cao cấp tốn nhiều thời gian và công sức chuẩn bị. Trong hai ví dụ trên, tỷ lệ lợi nhuận của mỗi sản phẩm đều bị hạ xuống (tùy vào từng trường hợp mà người bán có thể bị lỗ hay không). Tuy có rất nhiều trường hợp ngoại lệ nhưng như một nguyên tắc cơ bản trong hoạt động sản xuất và thương mại, sản phẩm càng được tích hợp nhiều tính năng thì tỷ lệ lợi nhuận nó mang lại cho doanh nghiệp tính trên giá bán của mỗi đơn vị sản phẩm càng cao. DÙNG TÍNH NĂNG ĐỘC QUYỀN LÀM VŨ KHÍ TẠO RA SỰ PHÂN BIỆT VỀ GIÁ BÁN Câu hỏi ở đây là, tại sao những sản phẩm-dịch vụ sở hữu các chức năng cơ bản lại mang về lợi nhuận thấp trong khi những sản phẩm được tích hợp thêm nhiều chức năng lại dễ bán với giá cao hơn? Luận điểm cơ bản là, chính sách phân biệt giá “Bán ở mức giá cao nhất mà mỗi khách hàng chấp nhận mua” dựa trên yếu tố “độc quyền”. Người ta gọi trạng thái chỉ duy nhất một doanh nghiệp sản xuất hoặc bán một sản phẩm dịch vụ nào đó là trạng thái “độc quyền”. Do không có đối thủ cạnh tranh nên doanh nghiệp nắm giữ trạng thái sản xuất độc quyền hay có thể tùy ý quyết định giá bán của sản phẩm. Trong trường hợp ngược lại − nhiều công ty sản xuất cùng một loại hàng hóa – thì nhờ sự cạnh tranh giữa các công ty này mà khách hàng sẽ được hưởng lợi từ việc hạ giá sản phẩm. Và lúc này, tình trạng mọi doanh nghiệp sản xuất cùng lĩnh vực đều chấp nhận thu lợi nhuận thấp rất dễ xảy ra. Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty khiến giá hàng hóa giảm và mang lại lợi ích cho khách hàng được gọi là sự cạnh tranh về giá. Do phải cạnh tranh nên một doanh nghiệp rất khó áp dụng “chính sách phân biệt giá” – hay bán hàng với giá cao nhất có thể cho một lượng khách hàng định trước. Trong ví dụ về đĩa DVD phim, bản quyền của bộ phim do một doanh nghiệp sở hữu nên chúng ta mới thấy “chính sách phân biệt giá” được thể hiện rõ ràng. Tuy nhiên, khi bản quyền tác giả hết hiệu lực và những công ty khác cũng có thể tham gia vào việc xuất bản đĩa DVD thì sản phẩm trên được bán ra thị trường với giá thống nhất là 500 yên hay 210 yên. Hàng ngày, người tiêu dùng mua rất nhiều sản phẩm và dịch vụ nên sẽ được nhiều công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ cùng chủng loại mời chào. Với các loại nhu yếu phẩm phục vụ cho đời sống thường nhật, gồm thực phẩm, áo quần, xe cộ, hàng điện tử gia dụng như trên, thì các chức năng cơ bản của sản phẩm thường không quá khác biệt giữa các nhà sản xuất. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp lại chú trọng đầu tư vào thiết kế “mẫu mã”, thêm một số tính năng bổ sung hoặc độc đáo để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của công ty mình. Có thể nói, hiện tượng này rất phổ biến. Một sản phẩm chỉ sở hữu vừa đủ các chức năng cơ bản, mà rất nhiều các công ty đối thủ ngang cấp cũng có thể sản xuất được, sẽ gặp vô vàn khó khăn trong cuộc chiến cạnh tranh về giá. Không những không thể bán ra với giá cao mà tỷ lệ lợi nhuận của sản phẩm này cũng thấp. Ngược lại, khi doanh nghiệp có thể sản xuất ra mẫu sản phẩm sở hữu một tính năng độc đáo nào đó đồng thời tính năng này lại là điểm nhấn thu hút khách hàng thì doanh nghiệp này hoàn toàn có khả năng tự định giá sản phẩm của mình như một doanh nghiệp độc quyền. Chính vì thế, giống như được thể hiện trong hình số 22, doanh nghiệp này có thể bán ra mẫu sản phẩm được tích hợp nhiều chức năng khác nhau dành cho các đối tượng khách hàng sẵn sàng chi tiền dù giá của mẫu sản phẩm trên không hề rẻ. Mặt khác, họ vẫn bán mẫu sản phẩm chỉ sở hữu các chức năng cơ bản dành cho khách hàng chỉ muốn mua sản phẩm với giá rẻ. Dù có gặp phải sự cạnh tranh mạnh mẽ từ đối thủ nhưng vì bản thân công ty có thể cung cấp loại sản phẩm gồm những tính năng bổ sung độc đáo nên họ vẫn đủ năng lực áp dụng “chính sách chênh lệch giá”. Tính ưu thế trong cạnh tranh của một sản phẩm “độc quyền” về mẫu mã hoặc tính năng đặc biệt được thể hiện rõ nhất ở một sản phẩm sở hữu thiết kế bắt mắt. Ví dụ, các tính năng cơ bản của đồng hồ có thể được mô phỏng giống nhau nhưng thiết kế thì không thể bắt chước y hệt (nếu không sẽ bị xem là sản phẩm sao chép, vi phạm bản quyền). Chỉ cần một khác biệt nhỏ và tinh tế ở thiết kế cũng đủ tạo ra sự khác biệt trong giá bán của sản phẩm. Tuy thiết kế của sản phẩm này có nhái theo thiết kế của một sản phẩm nổi tiếng khác, nhưng chưa chắc nó được ưa chuộng như sản phẩm nguyên bản. Trong thực tế, một sản phẩm có tính năng cơ bản và tính ứng dụng cao trong đời sống thường được bán với giá rất rẻ nhưng khi được thiết kế cầu kỳ hơn, nó lại được bán ra với mức giá cao đến ngạc nhiên. Hai mẫu đồng hồ đeo tay thoạt nhìn có vẻ giống nhau nhưng một chiếc được thiết kế “cơ bản” chỉ có giá 1.000 yên trong khi chiếc còn lại có thiết kế “ngầu” hơn có thể được mua với mức giá lên đến 100.000 yên. Trong trường hợp đồ điện tử gia dụng, việc kiếm được lợi nhuận nhờ tích hợp thêm nhiều tính năng vào sản phẩm là chuyện rất khó. Ví như việc các sản phẩm máy ảnh kỹ thuật số dần hạ giá đều là do quá trình cạnh tranh thương mại với các công ty đối thủ. Những sản phẩm sau khi đã được phát triển về công nghệ và tích hợp thêm tính năng vẫn phải cạnh tranh với các sản phẩm tương tự của đối thủ. Mục tiêu của doanh nghiệp là lợi nhuận nên khi chi phí bình quân giảm do “tính kinh tế theo quy mô”, họ cũng cần phải hạ giá bán sản phẩm theo. Như vậy, nếu doanh nghiệp nên đầu tư vào phát triển sản phẩm, từ đó duy trì giá bán nhằm mang lại tỷ lệ lợi nhuận cao sẽ có lợi hơn việc hạ giá thành sản phẩm. Tuy nhiên, khi một doanh nghiệp đầu tư để tạo nên sự khác biệt về mẫu mã hay chức năng bổ sung khiến việc sử dụng máy ảnh ngày một tiện lợi hơn (như tính năng chống rung chẳng hạn) thì các doanh nghiệp đối thủ cũng không khoanh tay đứng nhìn mà sẽ chạy đua để tích hợp những tính năng tương tự như vậy cho sản phẩm của mình. Một tính năng mới, tạm thời có thể mang lại tỷ lệ lợi nhuận cao cho phía nhà sản xuất, nhưng sớm muộn nó cũng trở nên phổ biến và không còn giữ được ưu thế để mang về nguồn lợi cao nữa (có thể xem lúc này tính năng mới này đã trở thành một trong các tính năng cơ bản). Như trong ví dụ đã đưa ra ở hình 21, trên thực tế, đó là thời điểm doanh nghiệp đã quyết định được giá bán của sản phẩm hoặc dịch vụ cho người tiêu dùng. Việc doanh nghiệp sẽ chọn đâu là điểm dừng (gần điểm nào hơn) trong chính sách giá cả của mình chi phối bởi cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty. Tất nhiên, sẽ có các trường hợp ngoại lệ bị chi phối bởi nhiều nguyên nhân khác nhưng đa phần, một khi doanh nghiệp đã sản xuất được một sản phẩm sở hữu tính năng độc quyền, thì doanh nghiệp sẽ áp dụng chính sách chênh lệch giá ở mức tối đa. Như thế, họ có thể bán sản phẩm với mức giá gần với mức giá mà người tiêu dụng chịu chi tiền nhất. Với những mẫu sản phẩm chỉ sở hữu tính năng cơ bản hoặc các tính năng vượt trội của nó đã trở nên phổ cập, do quá trình cạnh tranh khốc liệt về giá giữa nhiều đối thủ, doanh nghiệp sẽ định giá sản phẩm gần sát với chi phí bình quân. CHƯƠNG 4. TẠI SAO CÁC GÓI DỊCH VỤ CHO ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG LẠI PHỨC TẠP VÀ SỰ PHỨC TẠP ĐÓ NHẰM MỤC ĐÍCH GÌ? Các đơn vị cung cấp dịch vụ liên lạc qua điện thoại di động có nhiều phương pháp để phân loại đối tượng khách hàng. CUNG CẤP NHIỀU LOẠI GÓI CƯỚC TƯƠNG ỨNG VỚI NHIỀU KIỂU KHÁCH HÀNG Hãy cùng xem xét một ví dụ về chính sách giá của các doanh nghiệp thông qua cơ cấu gói cước dành cho nhiều đối tượng khách hàng sử dụng điện thoại di động. Chúng tôi có được số liệu về gói cước di động được sử dụng để minh họa cho vấn đề trong chương này nhờ sự hỗ trợ từ các nhà mạng tại Nhật Bản vào khoảng giữa năm 2007. Khi ký hợp đồng với một đơn vị cung cấp thiết bị điện thoại và dịch vụ liên lạc như Kodomo, Softbank (tiền thân là Vodafone), người sử dụng sẽ được giới thiệu rất nhiều gói cước và trong số đó, họ phải chọn ra một gói cước phù hợp với nhu cầu sử dụng của mình. Ngoài ra, khách hàng còn được tùy ý lựa chọn phương thức hưởng khuyến mãi đi kèm với gói cước mình đang dùng. Vậy tại sao, dù có rất nhiều kiểu chính sách giá để lựa chọn nhưng các doanh nghiệp lại chọn loại chính sách giá như tôi vừa đặt ra? Ta hoàn toàn có thể giải quyết câu hỏi trên bằng cách sử dụng lý thuyết “phân biệt giá bán”. Để trình bày phương thức tư duy có tính cơ bản và thông thường nhất, tôi muốn đưa ra ví dụ đơn giản sau. Hãy nhìn vào hình 23. Giả sử chúng ta có hai kiểu khách hàng sử dụng điện thoại di động. Khách hàng kiểu A, “chỉ sử dụng khi cần thiết”. Vì chỉ sử dụng điện thoại vào lúc cần phải liên lạc với người khác nên thời gian đàm thoại của kiểu khách này thường chỉ rơi vào khoảng 100 phút/tháng. Những cũng chính bởi lý do này, tính quan trọng trong mỗi lần gọi điện thoại của khách hàng kiểu A khá cao, vì vậy, họ sẵn lòng trả cho dịch vụ kết nối liên lạc đến 70 yên/phút. Hình 23: Hai kiểu khách hàng mẫu sử dụng dịch vụ liên lạc qua điện thoại di động Trong hình, trục hoành biểu thị thời gian khách hàng nói chuyện qua điện thoại trong một tháng được tính bằng đơn vị phút, trục tung biểu thị tiền cước điện thoại (tiền trả cho mỗi phút đàm thoại). Vậy, tổng chi phí tiền cước điện thoại (= phí điện thoại x thời gian) trong một tháng được biểu diễn bằng diện tích hình vuông đã được vẽ ra. Khách hàng A trả 7.000 yên cho chi phí điện thoại trong một tháng. Khách hàng kiểu B lại “sử dụng điện thoại thường xuyên” nên phần đa các cuộc điện thoại của họ đều không mấy quan trọng. Vì thế, họ chỉ định trả cao nhất là 35 yên cho một phút đàm thoại. Nếu một khách hàng thuộc kiểu này sở hữu điện thoại di động, họ sẽ trò chuyện khoảng 600 phút/tháng. Như vậy, mỗi khách hàng kiểu B sẽ trả tổng cộng 21.000 yên cho chi phí gọi điện thoại hàng tháng. Ở đây, nếu tổng chi phí trả cho dịch vụ liên lạc qua điện thoại di động hàng tháng của mỗi khách hàng, cả kiểu A lẫn kiểu B, trên thực tế lớn hơn số tiền họ sẵn lòng chi ra, họ sẽ không ký hợp đồng với nhà mạng, nên hãy tạm coi các con số được nêu ra ở trên là hợp lý. Ngoài ra, để các bạn không bị rối, tôi sẽ tạm bỏ qua các chi phí liên quan tại thời điểm ký hợp đồng như phí mua điện thoại hay các chi phí phát sinh. Về phía đơn vị cung cấp dịch vụ điện thoại di động, họ luôn tìm cách thu về càng nhiều doanh thu nhất từ cả hai kiểu khách hàng A lẫn B. Để làm được điều đó, đầu tiên, công ty này cần ký được hợp đồng với cả hai kiểu khách hàng này. Sau đó, họ phải tăng “giới hạn trên” của gói chi phí mà mỗi khách hàng chấp nhận trả cho một gói dịch vụ. Lúc này, điều công ty này nên làm là đưa ra chính sách giá thích hợp để tiến gần đến mức giá cao nhất mà người sử dụng dịch vụ đồng ý chi. Chính vì thế, tương ứng với mỗi kiểu khách hàng, công ty cung cấp dịch vụ sẽ đưa ra hai loại gói cước được mô tả trong hình 24. Thông thường, chi phí cho dịch vụ điện thoại di động bao gồm hai phần: chi phí cố định hàng tháng không liên quan đến thời gian gọi điện thoại (cước cố định – chi phí cơ bản) và chi phí cho mỗi phút gọi ứng với thời gian gọi (cước đàm thoại − chi phí biến động). Công ty cung cấp dịch vụ điện thoại di động đưa ra hai gói cước sau: Hình 24: Ví dụ về hai gói cước dịch vụ dành cho điện thoại di động Người sử dụng có thể tùy ý lựa chọn một trong hai gói cước trên. Khi lựa chọn gói “Tiết kiệm chi phí cố định” khách hàng sẽ đóng phí cố định hàng tháng là 2.000 yên nhưng tốn 40 yên cho một phút gọi điện thoại. Bù lại cho việc chi phí cố định thấp thì chi phí cho mỗi phút gọi lại cao. Còn có một gói cước gọi là “Tiết kiệm chi phí đàm thoại” với số tiền cước cố định khách hàng phải đóng hàng tháng là 7.500 yên nhưng bù lại, cước gọi chỉ 20 yên một phút. Gần đây, dịch vụ “Đàm thoại miễn phí” giúp miễn phí một phần phí cước gọi đang rất phổ biến. Trước khi phân tích trường hợp đàm thoại miễn phí, chúng ta hãy cùng xét đến dịch vụ đàm thoại tính phí. Hình 25: Sự phân biệt về giá tùy thuộc vào mỗi gói cước Để tiện cho việc phân tích hành vi của mỗi kiểu khách hàng đối với các loại gói cước, chúng ta hãy quan sát hình 25. Ở đây không xuất hiện dịch vụ “đàm thoại miễn phí” nên diện tích các hình chữ nhật sẽ biểu thị cho chi phí điện thoại của khách hàng kiểu A và B. Với những người gọi điện thoại ít như khách hàng kiểu A, thì gói “Tiết kiệm chi phí cố định” sẽ có lợi hơn. Như thế, dù tiền cước cho một phút điện thoại là 40 yên, nhưng do một tháng người này chỉ gọi 100 phút nên họ chỉ mất 4.000 yên, cộng thêm 2.000 yên tiền cước cố định, hàng tháng người này sẽ mất 6.000 yên cho chi phí điện thoại di động. Số tiền thấp hơn mức 7.000 yên mà khách hàng kiểu A chấp nhận bỏ ra nên gói cước này sẽ tiết kiệm được cho họ. Khách hàng kiểu B thường xuyên gọi điện sẽ chọn gói “Tiết kiệm chi phí đàm thoại”. Với phí 20 yên cho 600 phút gọi điện thoại một tháng, khách hàng kiểu B sẽ tốn khoảng 12.000 yên, cộng thêm 7.500 yên cước cố định, tổng chi phí cho dịch vụ điện thoại di động là 19.500 yên. Vì kiểu khách hàng này chấp nhận chi đến 21.000 yên cho dịch vụ này nên gói cước này cũng giúp họ tiết kiệm chi phí. Nếu mọi thứ đúng như hình 25, các công ty cung cấp dịch vụ điện thoại di động sẽ làm ăn rất phát đạt bởi họ có thể thu về số tiền gần với con số mà cả hai kiểu khách hàng muốn chi ra nhất để được sử dụng dịch vụ này. Trước khi tham khảo, chúng ta hãy thử tính toán xem nếu chỉ sử dụng một gói cước cho cả hai loại khách hàng, điều gì sẽ xảy ra? Đầu tiên, nếu chỉ có gói “Tiết kiệm chi phí cơ bản”, vì tiền cước cho một phút gọi là 40 yên nên những khách hàng kiểu B − người dự tính chỉ trả cao nhất là 35 yên/phút − sẽ không ký hợp đồng sử dụng dịch vụ với nhà mạng. Ngược lại, nếu chỉ áp dụng gói “tiết kiệm chi phí đàm thoại” khách hàng kiểu A lại không chấp nhận ký hợp đồng sử dụng dịch vụ vì chỉ riêng cước cố định đã là 7.500 yên, vượt quá mức chi cho phép (7.000 yên) của họ. Ngoài ra, khi áp dụng một gói cước, nếu điều chỉnh để cả hai kiểu khách hàng trên đều đồng ý ký hợp đồng sử dụng dịch vụ thì công ty cung cấp dịch vụ mạng chỉ còn cách hạ giá dịch vụ. Nói tóm lại, khi một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông biết được sự tồn tại của hai kiểu khách hàng như trên, thì việc đưa ra hai cói cước sẽ làm tăng doanh thu liên quan đến tiền cước. Ngoài ra, nhờ đó mà doanh nghiệp không phải nhọc công để phân loại khách hàng, bởi mỗi khách hàng sẽ tự chọn gói mang lại nhiều lợi ích nhất cho mình và tự xác định xem mình thuộc kiểu khách hàng nào. Trên thực tế, sẽ có nhiều hơn hai kiểu đối tượng sử dụng dịch vụ điện thoại di động. Để đáp ứng điều này, bản thân nhà cung cấp dịch vụ cũng sẽ đưa ra nhiều hơn các gói cước thay vì chỉ hai gói cước như chúng ta đã phân tích. Tuy số lượng gói cước có thể nhiều hơn nhưng cách suy luận như trên vẫn mang tính hiệu quả trong việc phân tích chiếc lược của các công ty viễn thông. Việc đưa ra số gói cước đa dạng là nhằm đáp ứng nhu cầu của nhiều kiểu người sử dụng khác nhau, thực hiện “chính sách phân biệt giá cả” sẽ mang về lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp. Quay trở lại với tình hình thực tế của Nhật Bản, một số lượng lớn các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ điện thoại di động đang cạnh tranh quyết liệt với nhau. Do không có doanh nghiệp độc quyền nên việc một doanh nghiệp cá biệt thu về lượng tiền gần với số tiền nhiều nhất mà người tiêu dùng chấp nhận chi trả là chuyện khó xảy ra. Vì ở mức này hay mức khác, họ đều phải hạ giá dịch vụ của mình xuống do cạnh tranh. Từ năm 2005 đến năm 2006, dịch vụ “Đàm thoại miễn phí” được quảng bá rầm rộ trên các phương tiện truyền hình. Dịch vụ này là một bước tiến nhằm giảm chi phí đàm thoại với những đối tượng nhất định như bạn bè, người thân, v.v… Có thể xem đây như là một dạng giảm giá đặc biệt. Sau này, chúng ta sẽ xem xét tác động của dịch vụ này đến các đối tượng khách hàng của mình. Còn hiện tại, hãy xét đến tính hiệu quả của dịch vụ “Đàm thoại miễn phí”. Hình 26: Trong trường hợp tài khoản khuyến mãi mỗi tháng bằng cước cố định Ví dụ, trong trường hợp số tiền dành cho dịch vụ “Đàm thoại miễn phí” là 2.000 yên thì trong chi phí tính trên thời gian đàm thoại, người sử dụng sẽ được miễn phí 2.000 yên. Nếu trong một tháng, phí đàm thoại của một người ít hơn 2.000 yên thì coi như vị khách này hoàn không phải trả phí đàm thoại trong tháng đó. Ngoài ra, nếu tháng trước vị khách hàng trên chỉ dùng hết 1.500 yên vào việc gọi điện thì phí đàm thoại của người này cũng được tính là miễn phí, nhưng vì họ được phép sử dụng đến 2.000 yên miễn phí, nên họ sẽ có cảm giác mình bị thiệt mất 500 yên. Chính vì thế, các công ty cung cấp dịch vụ điện thoại di động đã nâng cấp dịch vụ này, cho phép số tiền dư chưa dùng hết này được chuyển sang tháng sau. Bởi vậy, nếu các gói cước có sự khác nhau thì độ lâu dài của dịch vụ “Đàm thoại miễn phí” cũng khác nhau. Nói một cách vắn tắt thì khi chi phí cố định của một gói cước càng cao thì số phút miễn phí càng lớn. Để giải thích rõ hơn, tôi sẽ dựa trên hình 24 để nói về các gói cước điện thoại di động mà mỗi kiểu khách hàng đã chọn và sẽ trả trong hình 26. Trong hình này, diện tích được tô sẫm màu sẽ là tổng chi phí khách hàng trả cho dịch vụ liên lạc qua điện thoại của bản thân. Khách hàng kiểu A, dĩ nhiên sẽ lựa chọn gói cước tiết kiệm chi phí cố định và phải chi 4.000 yên phí cuộc gọi. Trong khoản chi này, có 2.000 yên được chiết khấu nhờ dịch vụ “Đàm thoại miễn phí” nhưng do họ còn tốn 2.000 yên cho cước cố định nên cuối cùng, tổng chi phí mà kiểu khách hàng này trả cho dịch vụ điện thoại trong một tháng, đã bao gồm cước cố định và phí đàm thoại là 4.000 yên. Nếu một khách hàng kiểu A chọn gói “Tiết kiệm chi phí đàm thoại”, chỉ riêng cước cố định hàng tháng đã là 7.500 yên còn phí đàm thoại nằm trong chi phí cung cấp dịch vụ “Đàm thoại miễn phí”. Lúc này, phí đàm thoại của người này là 2.000 yên, sau khi được trừ vào tài khoản “Đàm thoại miễn phí” 7.500 yên, còn 5.500 yên còn dư sẽ chuyển vào tài khoản “Đàm thoại miễn phí” của tháng sau. Nghĩa là, nếu những tháng về sau thời gian đàm thoại của vị khách hàng này không đổi, thì số tiền trong tài khoản “Đàm thoại miễn phí” sẽ tăng lên. Cuối cùng, việc khách hàng này không chọn gói “Tiết kiệm chi phí đàm thoại” mà chọn gói “Tiết kiệm chi phí cố định” vẫn là lựa chọn sáng suốt hơn. Với khách hàng kiểu B − người chọn gói “tiết kiệm chi phí đàm thoại” – hàng tháng người này sẽ tiêu hết 12.000 yên vào các cuộc gọi. Cước cố định hàng tháng và tài khoản “Đàm thoại miễn phí” đều là 7.500 yên nên chúng tự triệt tiêu lẫn nhau. Như vậy, hàng tháng người này sẽ trả 12.000 yên cho tổng chi phí sử dụng dịch vụ liên lạc bằng điện thoại di động. Nếu kiểu khách B chọn gói “Tiết kiệm chi phí cố định” nhưng vẫn giữ nguyên thời gian gọi điện thoại của mình, dù đã được trừ chi phí cố định nhưng anh ta vẫn phải tốn 24.000 yên cho các cuộc gọi hàng tháng. Tức là, nếu chỉ có gói “tiết kiệm chi phí cố định” những khách hàng kiểu B sẽ không ký hợp đồng sử dụng dịch vụ của công ty viễn thông. Khi so sánh hình 26 với hình 25 ta thấy, việc áp dụng gói khuyến mãi “Đàm thoại miễn phí” sẽ khiến doanh thu của nhà mạng giảm đi tương ứng, tuy nhiên, trên thực tế, mọi thứ phức tạp hơn (hình ta vừa xem đã được tỉnh lược hết mức có thể). Dịch vụ này có tác dụng thúc đẩy thời gian đàm thoại tăng lên. Nói theo cách khác, đây là một hình thức giảm giá nhằm cạnh tranh giữa các công ty, kéo theo sự gia tăng lợi ích của người tiêu dùng. Ngoài ra, khi mở rộng cung cấp dịch vụ “Đàm thoại miễn phí” lên mức cho phép chuyển tiền sang tháng sau, các công ty viễn thông tại Nhật Bản cũng đặt ra những giới hạn nhất định. Ví dụ, khi sử dụng dịch vụ của công ty A, khách hàng không bị giới hạn thời gian chuyển phần tiền thừa vào tài khoản gọi miễn phí nhưng khi tổng số tiền trong tài khoản trên cao đến một mức nhất định, số tiền chưa sử dụng sẽ không được phép tích lũy thêm. ÁP MỨC CƯỚC CAO ĐỐI VỚI NHỮNG KHÁCH HÀNG KHÔNG CÓ PHƯƠNG THỨC LIÊN LẠC NÀO KHÁC THAY THẾ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG Sự phức tạp trong cơ cấu áp giá cho dịch vụ liên lạc qua điện thoại di động nằm ở việc đính kèm nhiều kiểu khuyến mãi khác nhau vào đủ số gói cước. Ví dụ, với gói cước khuyến mãi dành cho các đối tượng nhất định như thành viên gia đình, bạn bè, người yêu. Khi tham gia vào gói khuyến mãi dành cho người thân với số lượng thành viên được chỉ định trước, khách hàng sẽ được chiết khấu. Đây là một loại dịch vụ đang được các công ty viễn thông chú trọng quảng bá. Trong các dịch vụ chiết khấu giảm giá, sẽ có hai kiểu: giảm cước cố định và giảm cước đàm thoại. Ở đây, tôi sẽ đưa việc chiết khấu phí đàm thoại ra làm ví dụ và khảo sát tính hiệu quả của nó, ngoài ra tôi cũng nói thêm một chút về phương thức tổ chức dịch vụ giảm giá mà các doanh nghiệp viễn thông như Au và NNT Kodomo đang áp dụng (riêng các gói cước và gói khuyến mãi của Softbank, tôi sẽ đề cập đến tại chương cuối). Việc khấu trừ phí đàm thoại cho những đối tượng đặc thù như bạn bè thân, gia đình, là một ví dụ điển hình cho chính sách “phân biệt giá” của doanh nghiệp cung cấp dịch vụ. Nếu đưa ra kết luận cho vấn đề này trước tiên thì thời gian đàm thoại rất dễ biến động tương ứng với tiền cước đàm thoại, nên doanh nghiệp thực hiện việc chính sách giá thông qua việc giảm chi phí điện đàm cho khách hàng (khi sử dụng dịch vụ giảm giá). Để tiện cho việc giải thích, chúng ta sẽ chia ra hai nhóm đối tượng mà một khách hàng sẽ chủ động liên lạc qua điện thoại di động gồm: (1) bạn bè thân, gia đình, người yêu; (2) đối tượng liên quan đến công việc. Do sự khác nhau về bản chất của hai đối tượng này khi nhà mạng giảm giá cước điện đàm có thể thấy rõ phản ứng của mỗi loại khách hàng và thời gian gọi điện thoại cho đối tượng nào sẽ gia tăng. Đa phần, nếu một người cho rằng giá cước gọi điện thoại là rẻ thì khách hàng sẽ muốn gọi điện thoại để nói chuyện phiếm với người thân, bạn bè hay tình nhân, dù cho ngay ngày mai họ vẫn có thể gặp nhau. Ngược lại, nếu giá cước điện đàm quá cao, rất nhiều khách hàng sẽ muốn dừng những cuộc điện thoại kiểu như vậy. Mặt khác, khi một người gọi điện thoại vì mục đích công việc, đa phần, họ chỉ dùng thời gian vừa đủ để duy trì những cuộc gọi đó. Dù cước điện thoại có tăng lên cũng khó làm ngắn hơn thời gian mỗi lần gọi trong trường hợp này. Khi đã hiểu rõ mục đích sử dụng của khách hàng như tôi vừa chỉ ra, nếu nhà mạng tiến hành giảm giá, thời gian gọi điện thoại của khách hàng sẽ tăng tỷ lệ thuận với mức độ giảm giá cước điện đàm, nếu đối tượng gọi đến của họ là bạn bè, người thân, người yêu. Ngược lại khi đối tượng gọi đến thuộc nhóm (2), có khả năng dù nhà mạng có tăng cước đàm thoại lên thì thời gian cho mỗi cuộc điện thoại của khách hàng cũng không giảm, nên nhà mạng sẽ duy trì mức giá cước cao tương đối. Do yếu tố cạnh tranh kinh doanh với các đối thủ khác nên các đơn vị cung cấp dịch vụ liên lạc qua điện thoại di động phải giảm giá dịch vụ của mình, tuy nhiên, họ vẫn muốn tránh hết sức có thể tỷ lệ giảm doanh thu ở toàn bộ các dịch vụ của công ty mình. Việc chỉ giảm giá một số dịch vụ hoặc ở những dịch vụ mà đối tượng sử dụng dễ phản ứng với sự giảm giá như trên là cách làm khôn ngoan. Trong trường hợp một khách hàng không còn cách nào khác là phải dùng điện thoại di động để liên lạc thì nhà cung cấp dịch vụ sẽ muốn duy trì mãi mức cước cao. “Áp mức cước cao cho khách hàng không có phương thức liên lạc nào ngoài điện thoại di động” chính là phương thức tạo ra “sự phân biệt giá” của doanh nghiệp mà ta có thể nhận thấy. Đương nhiên, với từng cuộc hội thoại riêng biệt của khách hàng, đơn vị dịch vụ không thể cung cấp một mức giá riêng (doanh nghiệp không biết khách hàng sẽ dùng gói cước nào). Chính vì thế, họ đưa ra nhiều gói cước ứng với từng loại đối tượng mà khách hàng liên lạc. Hơn nữa, theo những gì được giải thích cho đến lúc này, chúng ta đã giả định rằng những cuộc gọi đến các đối tượng như gia đình, bạn thân hay người yêu sở hữu tính chất nhạy cảm với việc giảm giá cước. Tuy nhiên, trên thực tế, một cuộc nói chuyện với đối tượng nào mang tính chất ra sao, chỉ có bản thân người sử dụng mới xác định được. Như vậy, khi áp dụng dịch vụ giảm cước đàm thoại khi khách hàng gọi điện đến cho các đối tượng mặc định sẵn, nhà mạng sẽ nhận diện được những đối tượng (số điện thoại) nhận cuộc gọi mà khách hàng sử dụng dịch vụ này đưa ra. Nhà mạng kỳ vọng rằng, khách hàng sẽ tự xác định đối tượng gọi đến khiến họ tăng thời gian gọi khi được giảm giá. Nói cách khác, nhà mạng hy vọng bằng cách này, chắc chắn khách hàng sẽ tự tăng thời gian và tần suất gọi điện thoại cho đối tượng họ đã xác định sẵn tương ứng với việc giảm giá cước gọi. Việc áp dụng gói khuyến mãi cước dịch vụ cho điện thoại di động gồm giảm giá cước điện đàm và giảm giá cước cơ bản bao hàm rất nhiều “dụng ý” của nhà mạng. Do phải cạnh tranh quyết liệt với các đối thủ cung cấp dịch vụ tương tự khác nên mỗi công ty đều phải hạ giá cước dịch vụ nhưng vẫn muốn tránh hết sức có thể việc hạ giá toàn bộ dịch vụ của mình. Nhờ tính hiệu quả trong việc hạ giá một phần dịch vụ mà rất nhiều dịch vụ giảm giá kiểu này được đưa vào sử dụng, doanh nghiệp có thể thực hiện “chính sách phân biệt giá” song song với việc cạnh tranh giá với các đối thủ của mình. KHÁCH HÀNG BỐI RỐI TRƯỚC SỰ PHỨC TẠP CỦA NHIỀU GÓI CƯỚC SẼ BỊ MẮC BẪY CHÍNH SÁCH “PHÂN BIỆT GIÁ” CỦA DOANH NGHIỆP Cước gọi điện thoại di động vốn rất phức tạp, thỉnh thoảng còn xuất hiện thêm vài gói cước mới hay vài dịch vụ giảm giá cước. Các khách hàng sử dụng điện thoại di động, những người hàng tháng đang đóng góp một lượng lớn doanh thu cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ này, cũng nên điều tra chính sách giá cước của những doanh nghiệp đối thủ hoặc những công ty mới gia nhập thị trường. Vì rất có thể, việc cân nhắc xem gói cước này có phù hợp với mình hay nên đổi sang sử dụng dịch vụ của công ty đối thủ, sẽ giúp họ tiết kiệm được một khoản kha khá hàng tháng. Việc thay đổi gói cước cũng liên quan mật thiết đến việc “phân biệt giá”. Chúng ta hãy thử phân chia khách hàng (những người đang sử dụng dịch vụ liên lạc qua điện thoại di động) làm hai nhóm sau: 1. Nhóm khách hàng sẽ kiểm tra theo định kỳ tình trạng sử dụng dịch vụ điện thoại di động của mình và chính sách giá cả của nhà mạng. Khi đó, họ sẽ cân nhắc để thay đổi gói cước cũng như gói khuyến mãi phù hợp hơn với nhu cầu sử dụng của bản thân. 2. Nhóm khách hàng này ít khi nắm bắt chính sách giá của nhà mạng, không kiểm tra lại tình trạng sử dụng dịch vụ liên lạc của mình. Họ vẫn tiếp tục trung thành với gói cước và gói dịch vụ giảm giá mà họ tham gia từ đầu. Nhóm khách hàng thứ nhất luôn rất nhạy cảm với sự biến động giá cả của hàng hóa và dịch vụ họ sử dụng. Quan điểm của họ là, “Tôi muốn giá càng thấp càng tốt” và họ sẽ không tiếc công để có được điều mình muốn. Ngược lại, nhóm thứ hai không mấy nhạy cảm với các kiểu biến động giá, họ thường cho rằng, “Giá có nhỉnh thêm một ít cũng chẳng sao”. Một mặt, do sự phức tạp của hệ thống áp dụng cước của các nhà mạng nên không nhiều khách hàng ngay từ đầu đã chọn được gói cước phù hợp nhất với họ, nhưng sau đó dù có thể thay đổi gói cước sử dụng hay gói khuyến mãi bất kỳ lúc nào đi chăng nữa, họ vẫn phải cân nhắc thêm các chi phí liên quan đến việc này như phí thời gian và công sức để điều tra hay làm thủ tục thay đổi. Chính vì thế, có nhiều khách hàng đang rơi vào tình trạng, lúc đầu đăng ký sai gói cước, phải trả phí đàm thoại ở mức cao không cần thiết, không tận dụng được hiệu quả hoặc tốn thêm nhiều chi phí vô ích cho gói khuyến mãi. Ta có thể bắt gặp rất nhiều trường hợp như sau, một vị khách tên Y nếu ngay từ đầu chọn đúng gói cước sử dụng thì chi phí hàng tháng cho dịch vụ điện thoại của anh ta là 7.000 yên. Nhưng vì chọn sai gói cước nên số tiền anh ta phải chi ra là 10.000 yên. Chúng ta hãy xem ví dụ minh họa trong hình 27. Anh Tarou và chị Hanako đều cùng sử dụng một mẫu điện thoại. Tháng trước, hai người đăng ký sử dụng dịch vụ liên lạc qua điện thoại di động của cùng một đơn vị viễn thông. Chỉ tính riêng số gói cước cơ bản, công ty này đã có 7 loại khác nhau, ngoài ra còn rất nhiều gói khuyến mãi tùy chọn. Vì thế anh Tarou và chị Hanako có hàng chục lựa chọn gói dịch vụ sử dụng được kết hợp giữa gói cước cơ bản và gói cước khuyến mãi. Trong số này, khách hàng phải tự chọn ra gói dịch vụ vừa rẻ vừa đạt hiệu quả sử dụng cao nhất cho bản thân trong khi họ chưa thử sử dụng. Sau khi cùng thảo luận, hai khách hàng này thống nhất rằng, tạm thời họ sẽ sử dụng gói dịch vụ B. Một tháng sau, họ nhận ra hiệu quả sử dụng gói dịch vụ trên và tính toán tổng chi phí mình phải chi ra cho dịch vụ điện thoại này. Thông tin này sẽ được hiển thị trong hình 27 dưới đây: Hình 27: Lý do tạo nên sự phức tạp trong hệ thống gói cước của nhà mạng Do chị Hanako và anh Tarou đều chọn gói B nên một tháng họ mất 10.000 yên tổng chi phí cho dịch vụ mình đang sử dụng và họ hiểu rằng nếu chọn gói C, họ chỉ tốn nhiều nhất là 7.000 mỗi tháng. Trong hai người thì chị Hanako thuộc vào nhóm khách hàng (1) như chúng ta vừa phân loại ở trên. Vì thế, để tiết kiệm chi phí, ngay lập tức chị Hanako sẽ thay đổi gói cước hoặc gói khuyến mãi phù hợp hơn với nhu cầu của mình. Như vậy, từ tháng sau trở đi, chị Hanako chỉ phải trả 7.000 yên/tháng. Có thể nói, khách hàng thuộc nhóm (1) sẽ là những người kỹ tính trong việc chọn gói dịch vụ tương thích nhất với bản thân trong lần đầu. Anh Tarou thuộc vào nhóm khách hàng thứ (2). Chính vì vậy, anh không thay đổi gói dịch vụ đang sử dụng và tiếp tục trả 10.000 yên mỗi tháng. Hơn nữa, nhóm khách hàng này thường có xu hướng “lỡ” lựa chọn gói dịch vụ khiến mình mất tiền không cần thiết ngay từ đầu. Đây là một ví dụ điển hình về cơ chế hoạt động của chính sách “phân biệt giá”, có hai kiểu khách hàng nhưng một người muốn “giá cước càng rẻ càng