🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Để Thành Công Trong Đàm Phán Ebooks Nhóm Zalo Chúng tôi thực hiện bản dịch này với mục đích phi lợi nhuận và cũng chưa có cơ hội xin phép các tác giả nguyên bản tiếng Anh. Nếu cơ quan, tổ chức nào có ý định sử dụng các bản dịch này với mục đích kinh doanh sinh lợi, xin liên hệ với người giữ bản quyền bản dịch tiếng Việt theo thông tin dưới đây: Vũ Thái Hà Địa chỉ: 19/1A (15/4) Trần Bình Trọng, P.5, Q. Bình Thạnh, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam Điện thoại: 08 5150763 − Mobile: 090 3023735 Email: [email protected] hay [email protected] Roger Fisher − William Ury − Bruce Patton Người dịch: Nhóm biên dịch INNMA Hiệu đính: Vũ Thái Hà, MBA Getting to Yes ĐỂ THÀNH CÔNG TRONG ĐÀM PHÁN Đ t đ n th a thu n mà không ph i đánh m t mi quan h hay nh ng b Thành phố Hồ Chí Minh, 2007 Giới thiệu của các tác giả GIỚI THIỆU CỦA CÁC TÁC GIẢ Cho dù bạn có thích hay không thì bạn cũng là một nhà đàm phán. Đàm phán là một việc hiển nhiên trong đời sống. Bạn đàm phán với sếp về việc tăng lương. Bạn tìm cách thỏa thuận với một ai đó để mua căn nhà của anh ta với giá mà bạn muốn. Hai luật sư cố gắng dàn xếp một vụ kiện tụng do tai nạn giao thông. Một nhóm các công ty khai thác dầu bàn về kế hoạch thành lập liên doanh khai thác dầu ngoài khơi. Chính quyền thành phố gặp gỡ đại diện công đoàn để tìm cách tránh một cuộc đình công lớn. Bộ trưởng Ngoại giao Hoa Kì gặp Bộ trưởng Ngoại giao Liên Xô để tìm kiếm một thỏa thuận về hạn chế vũ khí hạt nhân. Tất cả những việc này đều là đàm phán. Mọi người đều đang đàm phán một việc gì đó mỗi ngày. Giống như ông Jourdain trong kịch của Moliere, người rất vui vẻ học cách nói năng cho có vần có điệu, chúng ta đàm phán mà không hề quan tâm đến chuyện là mình đang đàm phán. Một người đàm phán với vợ xem nên đi ăn tối ở đâu hay với con xem khi nào thì nên tắt đèn đi ngủ. Đàm phán là phương tiện cơ bản để có được cái mà bạn muốn từ người khác. Đó là quá trình trao đổi qua lại để đạt đến một thỏa thuận khi mà bạn và phía bên kia có một số quyền lợi có thể cùng chia sẻ và một số khác thì lại đối kháng nhau. 5 Giới thiệu của các tác giả Ngày càng có nhiều những tình huống cần phải đàm phán; có vẻ như đây là một ngành rất phát triển! Mọi người đều muốn tham gia vào việc ra các quyết định có ảnh hưởng đến bản thân mình; ngày càng ít những người chấp nhận một quyết định được phán quyết bởi người khác. Con người không ai giống ai, và họ đàm phán để giải quyết sự khác nhau đó. Cho dù là trong kinh doanh, chính trị hay gia đình, chúng ta đi đến hầu hết các quyết định thông qua đàm phán. Ngay cả khi ra tòa, người ta cũng đàm phán về giải pháp cho vấn đề trước khi phiên xét xử diễn ra. Mặc dù đàm phán diễn ra hàng ngày, đàm phán sao cho hiệu quả là một việc không dễ dàng. Những chiến lược đàm phán vẫn thường được áp dụng sẽ làm cho người ta không thỏa mãn, mệt mỏi hoặc điên đầu – có khi là cả ba. Con người bị rơi vào tình thế tiến thoái lưỡng nan. Họ có hai chọn lựa khi đàm phán: mềm mỏng hay cứng rắn. Những nhà đàm phán mềm mỏng muốn tránh các xung đột liên quan đến con người và vì thế sẵn sàng nhượng bộ để có thể đạt được thỏa thuận. Anh ta muốn có một giải pháp hữu nghị; tuy nhiên anh ta cuối cùng lại cảm thấy bực bội và cay đắng. Nhà đàm phán cứng rắn coi tất cả mọi tình huống như một cuộc thi trong đó phía nào theo đuổi và giữ vững quan điểm cực đoan lâu nhất sẽ thắng. Anh ta muốn thắng; tuy nhiên anh ta cuối cùng lại đưa ra những phản ứng rất khó chịu làm suy kiệt chính mình và nguồn tài nguyên mà mình có, đồng thời làm hỏng đi mối quan hệ với phía bên kia. Các chiến lược đàm phán thông thường vẫn rơi vào khoảng giữa mềm mỏng và cứng rắn, nhưng tất cả chúng đều là những nỗ lực trao đổi giữa việc có được những gì bạn muốn và việc gìn giữ mối quan hệ với người khác. Có một phương pháp đàm phán thứ ba, không mềm mỏng cũng không cứng rắn, mà cũng vừa mềm mỏng vừa cứng rắn. Phương pháp đàm phán theo nguyên tắc được Dự án Nghiên cứu về Đàm phán của Đại học Harvard phát triển trên nguyên tắc là ra quyết định về một vấn đề 6 Giới thiệu của các tác giả dựa trên bản chất của vấn đề đó chứ không phải dựa trên một quá trình mặc cả tập trung vào việc các bên sẽ nói về những gì họ đồng ý và không đồng ý. Phương pháp này đề nghị chúng ta tìm ra những lợi ích cho cả hai phía bất cứ khi nào có thể, và khi mà lợi ích bị xung đột, chúng ta phải kiên định rằng kết quả sẽ được đưa ra dựa trên những tiêu chuẩn công bằng độc lập với thiện chí của cả hai bên. Phương pháp đàm phán theo nguyên tắc là cứng rắn đối với bản chất của vấn đề và mềm mỏng đối với con người. Nó không bàn đến mẹo vặt hay điệu bộ. Đàm phán theo nguyên tắc hướng dẫn cho bạn cách có được cái bạn muốn một cách quang minh chính đại. Nó cho phép bạn có được sự công bằng đồng thời bảo vệ bạn khỏi những kẻ muốn lợi dụng sự công chính của bạn. Quyển sách này viết về phương pháp đàm phán theo nguyên tắc. Chương đầu tiên nói về những vấn đề sẽ gặp phải khi đàm phán theo chiến lược thông thường dựa trên quá trình mặc cả lập trường. Bốn chương tiếp theo sẽ nói về bốn nguyên tắc của phương pháp đàm phán theo nguyên tắc. Ba chương cuối cùng sẽ trả lời những câu hỏi thường gặp khi áp dụng phương pháp này: Làm gì khi đối phương mạnh hơn? Làm gì khi đối phương bất hợp tác? Và làm gì nếu đối phương dở trò? Đàm phán theo nguyên tắc có thể áp dụng khi các nhà ngoại giao Hoa Kì nói chuyện với các nhà ngoại giao Liên Xô về vấn đề kiểm soát vũ khí hạt nhân, khi các luật sư ở Wall Street đại diện cho các công ty hàng đầu ra tranh tụng về chống độc quyền, và khi các cặp vợ chồng ra tất cả mọi quyết định, từ đi nghỉ ở đâu cho đến chia tài sản như thế nào khi li dị. Bất cứ ai cũng có thể sử dụng phương pháp này. Mỗi cuộc đàm phán đều khác nhau, nhưng những yếu tố cơ bản của chúng là không đổi. Đàm phán theo nguyên tắc có thể được áp dụng cho dù đấy là cuộc đàm phán để giải quyết một hay nhiều vấn đề; có hai bên hay nhiều bên tham gia; cho dù có một qui ước được biết trước hay hoàn toàn tự do. Phương pháp này cũng có thể áp dụng cho dù phía bên 7 Giới thiệu của các tác giả kia có nhiều hay ít kinh nghiệm, cứng rắn hay hữu nghị. Đàm phán theo nguyên tắc là chiến lược cho tất cả mọi mục đích. Không giống như những chiến lược khác, việc phía đối phương biết đến phương pháp này không phải là một khó khăn cho bạn, mà lại là một lợi thế. Nếu họ cũng đọc quyển sách này, tất cả các bên đều có lợi. 8 Ph n I Vấn đề khó khăn Không mặc cả theo lập trường CHƯƠNG 1 KHÔNG MẶC CẢ THEO LẬP TRƯỜNG Cho dù đó là một cuộc đàm phán liên quan đến một hợp đồng, một cuộc tranh cãi mang tính chất gia đình hoặc việc thiết lập hòa bình giữa các quốc gia, người ta thường hay rơi vào tình huống mặc cả dựa trên lập trường. Mỗi bên sẽ đưa ra một lập trường nào đó và tranh cãi để bảo vệ cho lập trường của mình, rồi cùng nhượng bộ để đi đến một thỏa hiệp. Ví dụ kinh điển nhất minh họa cho phương pháp đàm phán này là một cuộc thương lượng xảy ra giữa một khách hàng và ông chủ cửa hiệu đồ cũ như trong câu chuyện dưới đây. Khách hàng Chủ cửa hiệu Ông bán cái đĩa bằng đồng thau này giá bao nhiêu? Đó là một món đồ cổ đẹp. Tôi bán cho cô giá 75 đô la. Thôi mà, nó đã bị mẻ rồi. 15 đô la nhé. 13 V n đ khó khăn 20 đô la được không. Chiếc đĩa như vậy không thể có giá 75 đô la. Ông hãy nói thật giá đi. 25 đô la. 37.5 đô la. Đó là giá cao nhất mà tôi có thể mua Tôi chỉ có thể bớt chút đỉnh, cô trả thêm đi, tôi không thể bán giá 15 đô la Cô trả giá thấp quá, thưa quý cô. Tôi bán chắc giá là 60 đô la tiền mặt, nếu cô mua ngay bây giờ. Giá vốn của chiếc đĩa tôi mua vào còn cao hơn giá đó nhiều. Cô hãy trả thêm vài đồng nữa đi. Cô có nhìn thấy các nét trạm trổ trên chiếc đĩa này không? Năm sau nó sẽ có giá gấp đôi giá mà cô mua hôm nay đấy. Và họ cứ tiếp tục mặc cả như vậy. Đến một lúc nào đó, họ có thể đạt được thỏa thuận hoặc cũng có khi không. Bất kỳ một phương pháp đàm phán nào cũng có thể được đánh giá tương đối bằng ba tiêu chuẩn sau đây: Thứ nhất, thỏa thuận đạt được phải là một thỏa thuận sáng suốt (một thỏa thuận được xem là sáng suốt khi thỏa thuận đó đáp ứng được lợi ích thỏa đáng của các bên trong phạm vi có thể, giải quyết được các xung đột quyền lợi một cách công bằng, lâu bền và phải tính đến lợi ích cộng đồng). Thứ hai, đó phải 14 Không mặc cả theo lập trường là một thỏa thuận hiệu quả và cuối cùng, thỏa thuận đó phải cải thiện được hoặc ít nhất là nó không gây tổn hại đến mối quan hệ giữa các bên. Hình thức đàm phán thông thường nhất đã được minh họa ở ví dụ trên dựa vào việc đưa ra và từ bỏ liên tiếp một chuỗi các lập trường. Ở ví dụ trên, chúng ta thấy khách hàng và ông chủ cửa hiệu đồ cũ cùng đưa ra các lập trường của họ để thương lượng cho việc mua bán chiếc đĩa bằng đồng thau. Mục đích của việc đưa ra các lập trường này là để cho đối phương biết bạn muốn gì; đó cũng là điểm tựa trong các tình huống không chắc chắn và bị dồn ép; và cuối cùng đi đến các điều khoản của một thỏa thuận mà đôi bên có thể chấp nhận được. Tuy nhiên chúng ta cũng có thể đạt được các mục đích đó bằng cách khác. Và phương pháp mặc cả theo lập trường lại không thỏa mãn được các tiêu chuẩn: sáng suốt, hiệu quả và hữu nghị. Tranh cãi trên lập trường thường dẫn đến các thỏa thuận không sáng suốt Khi các nhà đàm phán mặc cả theo lập trường, họ sẽ có khuynh hướng tự nhốt mình trong các lập trường đó. Bạn càng làm rõ lập trường của mình và cố gắng bảo vệ nó khỏi bị đối phương tấn công thì bạn lại càng bị dính chặt với nó. Khi bạn càng cố gắng chứng minh với đối phương rằng lập trường ban đầu của bạn là không thể thay đổi thì bạn càng thấy rằng điều đó là không thể được. Lúc này, cái tôi của bạn sẽ đồng nhất với lập trường của bạn, bạn sẽ có thêm một quan tâm mới là “giữ thể diện” cho mình bằng cách cố gắng điều chỉnh các hành động tương lai sao cho phù hợp với lập trường mà bạn đã đưa ra – chính điều này sẽ gây thêm khó khăn cho việc đạt được thỏa thuận mà vẫn giữ được lợi ích ban đầu của các bên. Nguy cơ của việc mặc cả theo lập trường làm cản trở khả năng đàm phán được minh họa rõ ràng trong cuộc thương thuyết về vấn đề 15 V n đ khó khăn cấm toàn bộ việc thử hạt nhân dưới thời tổng thống Kennedy. Vấn đề quan trọng đặt ra ở đây là: Liên Xô và Mỹ sẽ được cho phép kiểm tra trên lãnh thổ của nước kia một năm bao nhiêu lần để tìm ra những sự kiện địa chấn đáng ngờ? Cuối cùng thì Liên Xô đồng ý một năm ba lần, trong khi Mỹ khăng khăng một năm không dưới mười lần. Đàm phán đến đây bị cắt đứt vì lập trường của họ đưa ra hoàn toàn trái ngược nhau – bất chấp sự thật là không ai hiểu việc “kiểm tra” là do một người thực hiện trong một ngày hay do một trăm người tìm kiếm khắp nơi trong một tháng. Các bên cũng đã nỗ lực quá ít nhằm tìm ra một quy trình kiểm tra có thể dung hòa lợi ích của Mỹ với mong muốn của cả hai quốc gia là hạn chế sự xâm phạm đến mức tối thiểu. Khi lập trường càng được quan tâm nhiều thì lợi ích theo sau các lập trường đó càng ít được để ý đến. Cái mà thỏa thuận đạt được sẽ không phải là cái họ muốn có. Khi đó bất kỳ một thỏa thuận nào đạt được đều thể hiện sự khác biệt rạch ròi giữa các lập trường cuối cùng được đưa ra hơn là thể hiện một giải pháp đã được cân nhắc kỹ lưỡng nhằm đáp ứng lợi ích thỏa đáng của các bên. Vì vậy kết quả thỏa thuận mà cả hai bên đạt được thường ít thỏa mãn những gì họ mong đợi. Tranh cãi trên lập trường thường không hiệu quả Phương pháp đàm phán cơ bản có thể dẫn đến sự thỏa thuận, như trong trường hợp trả giá mua chiếc đĩa bằng đồng thau, hoặc có thể dẫn đến thất bại, như ở trường hợp xác định số lần kiểm tra địa chấn tại chỗ giữa Mỹ và Liên Xô. Cho dù ở tình huống nào đi nữa, quá trình này cũng mất nhiều thời gian. Mặc cả theo lập trường sẽ tạo nên động cơ làm cản trở việc thiết lập sự thỏa thuận. Khi mặc cả theo lập trường, bạn sẽ cố gắng tận dụng cơ hội để đạt được bất cứ thỏa thuận nào có lợi cho bạn bằng cách khởi đầu với những lập trường cực đoan và ngoan cố giữ lấy lập trường đó bằng cách đánh lừa đối phương rơi vào quan điểm của bạn và bạn 16 Không mặc cả theo lập trường chỉ nhượng bộ chút ít vào lúc cần thiết nhằm đảm bảo cho cuộc đàm phán vẫn tiếp tục. Bên phía đối tác cũng làm tương tự như bạn. Trong số các yếu tố trên sẽ có một vài điểm giao thoa tạo nên sự thỏa thuận tạm thời. Khi lập trường ban đầu càng cực đoan và sự nhượng bộ càng ít đi thì sự tiêu tốn thời gian và nỗ lực sẽ phải càng tăng lên mới có thể biết được có đạt được thỏa thuận hay không. Kịch bản này đòi hỏi nhiều quyết định cá nhân vì các nhà đàm phán phải quyết định đưa ra cái gì, từ chối cái gì, và nhượng bộ bao nhiêu là vừa. Quyết định càng khó khăn thì càng mất nhiều thời gian cho dù đó là quyết định tối ưu nhất. Một khi quyết định không chỉ là nhượng bộ đối phương mà còn là áp lực buộc phải đạt được nhiều hơn thì người đàm phán thường ít khi muốn thực hiện quyết định đó mau chóng. Trì hoãn, đe dọa ngưng đàm phán, cản trở cuộc đàm phán hoặc những kế sách khác đại loại như thế đã trở thành chuyện thường ngày. Tất cả những kế sách này đều làm tăng thời gian và chi phí cho cuộc đàm phán cũng như tăng rủi ro không đạt được thỏa thuận nào hết. Tranh cãi theo lập trường làm nguy hại đến mối quan hệ đang tồn tại giữa các bên. Mặc cả theo lập trường thường sẽ trở thành một cuộc đấu trí. Khi đó mỗi nhà đàm phán đều muốn đề ra những việc mà họ sẽ làm và không cần phải làm. Việc hai bên cùng nhau đưa ra một giải pháp có thể chấp nhận được thường có khuynh hướng trở thành một cuộc chiến thật sự. Bên nào cũng dốc hết sức lực để buộc đối phương phải thay đổi lập trường của họ. Chẳng hạn như “Em sẽ không chịu nhượng bộ đâu, nếu như anh muốn đi xem phim với em thì chúng ta sẽ xem phim The Maltese Falcon hoặc là thôi”. Sự giận dữ và bất bình sẽ xảy ra khi một bên cảm thấy họ đang bị tuân theo những ý chí cứng rắn của đối phương trong khi các quyền lợi chính đáng của họ lại không được chú ý đến. Mặc cả theo lập trường như vậy sẽ làm cho cuộc thương lượng 17 V n đ khó khăn trở nên căng thẳng và đôi khi nó làm đổ vỡ mối quan hệ giữa các bên, chẳng hạn như các công ty thương mại đang hợp tác kinh doanh với nhau trong nhiều năm có thể tách riêng ra, hàng xóm láng giềng không nhìn mặt nhau. Nhiều khi những cảm nhận chua xót do một trong những va chạm trên gây ra có thể kéo dài cả đời. Khi có nhiều bên tham gia đàm phán, mặc cả theo lập trường càng có chiều hướng xấu hơn Mặc dù đàm phán trong bối cảnh chỉ có hai người sẽ dễ thảo luận hơn, chỉ có bạn và “đối phương”, trên thực tế, hầu như mỗi cuộc đàm phán đều luôn có rất nhiều người tham gia. Các bên đối tác tham gia đàm phán có thể ngồi lại cùng tranh luận, mỗi bên có thể có các nhân viên, lãnh đạo, ban giám đốc hay ủy ban mà những người đàm phán phải hỏi ý kiến họ. Càng có nhiều người tham gia vào cuộc đàm phán, mặc cả theo lập trường càng thể hiện rõ điểm yếu của nó. Nếu có khoảng 150 nước tham gia đàm phán trong cuộc họp Liên Hiệp Quốc tổ chức, thì mặc cả theo lập trường có thể sẽ đi đến bế tắc. Có thể tất cả cùng đồng ý một quan điểm nào đó, nhưng chỉ cần một bên không đồng ý thì sự nhượng bộ lẫn nhau đã đủ gây khó khăn cho cuộc đàm phán: đơn giản là vì bạn sẽ nhượng bộ ai? Ngay cả một ngàn cuộc thỏa thuận song phương cũng kết thúc ngắn hơn một cuộc thỏa thuận đa phương. Trong những tình huống như thế, thường thì mặc cả theo lập trường sẽ dẫn đến hình thành các liên minh giữa các bên có chung lợi ích về mặt danh nghĩa hơn là thực chất. Tại Liên Hiệp Quốc, các liên minh được thiết lập trong tiến trình đàm phán thường là giữa “phía Nam” và “phía Bắc”, hay giữa “phía Đông” và “phía Tây”. Bởi vì có quá nhiều thành viên trong một nhóm nên việc thiết lập một lập trường chung càng khó khăn hơn. Điều tồi tệ hơn là, một khi họ đã tốn nhiều sức lực để thiết lập và thỏa thuận được một lập trường chung thì việc thay đổi lập trường đó càng không dễ dàng gì. Việc thay đổi một lập 18 Không mặc cả theo lập trường trường cũng khó khăn không kém khi các thành viên cấp cao của các bên tham gia đàm phán không có mặt tại cuộc đàm phán nhưng lại có quyền quyết định. Tỏ ra tế nhị không phải là giải pháp Nhiều người đã nhận ra cái giá phải trả của việc mặc cả theo lập trường một cách cứng rắn là rất cao, đặc biệt là cho các bên tham gia đàm phán và mối quan hệ của họ. Vì thế họ cố tránh không rơi vào tình huống này bằng cách tuân theo một kiểu đàm phán nhẹ nhàng hơn. Thay vì xem đối phương là kẻ thù thì họ xem nhau là bạn, hoặc họ sẽ đặt trọng tâm vào việc đạt được thỏa thuận hơn là xem trọng mục tiêu chiến thắng. Trong phương pháp đàm phán “mềm”, các bước cơ bản là đưa ra những đề nghị và nhượng bộ, tin tưởng vào đối phương, xem họ là bạn và nhượng bộ khi cần thiết để có thể tránh đối đầu với nhau. Bảng sau đây sẽ minh họa hai kiểu mặc cả theo lập trường: cứng rắn và mềm mỏng. Hầu hết mọi người sẽ thấy chiến thuật đàm phán của mình nằm đâu đó giữa hai kiểu này. Chúng ta hãy nhìn vào bảng này khi đưa ra một lựa chọn, bạn nghĩ rằng mình sẽ là một người mặc cả theo lập trường như thế nào: “cứng” hay “mềm”? Hay là một kiểu nào đó dung hòa giữa hai kiểu trong bảng? Phương pháp đàm phán “mềm” nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thiết lập và duy trì mối quan hệ. Trong phạm vi gia đình hay bạn bè thì các cuộc thương lượng thường diễn ra theo cách này. Quá trình diễn tiến hướng tới sự hiệu quả, ít nhất cũng đem lại kết quả mau chóng. Khi các bên cạnh tranh với nhau cởi mở và nhiệt tình hơn thì thỏa thuận sẽ dễ dàng đạt được, nhưng đôi khi đó cũng không phải là một thỏa thuận sáng suốt. Tuy vậy cũng không đến nỗi bi đát như câu chuyện của O.Henry kể về hai vợ chồng nghèo rất yêu nhau, người vợ cắt mái tóc của mình để mua dây đeo đồng hồ cho chồng mình trong khi chồng thì lại bán chiếc đồng hồ để mua chiếc kẹp tóc cho vợ. Tuy nhiên, bất kỳ 19 V n đ khó khăn một cuộc đàm phán nào bắt đầu bằng những mối quan hệ cũng thường có nguy cơ dẫn đến những thỏa thuận tùy tiện. VẤN ĐỀ Mặc cả theo lập trường: bạn chọn kiểu nào dưới đây? “Mềm mỏng” “Cứng rắn” - Xem các thành viên tham gia đàm phán là bạn - Mục tiêu chính là đạt được thỏa thuận -Nhượng bộ để duy trì mối quan hệ - Mềm mỏng với mọi người và các vấn đề - Tin tưởng đối phương - Dễ thay đổi lập trường - Đưa ra đề nghị - Bộc lộ giới hạn cuối cùng - Chấp nhận thiệt hại đơn phương để đạt được thỏa thuận - Chỉ tìm câu trả lời: câu mà đối phương sẽ chấp nhận - Kiên quyết đạt thỏa thuận - Cố tránh đấu trí với nhau - Giảm thiểu áp lực 20 -Xem các thành viên tham gia đàm phán là đối thủ - Mục tiêu là chiến thắng - Xem sự nhượng bộ của đối phương là điều kiện duy trì quan hệ - Cứng rắn trong các vấn đề và quan hệ với mọi người - Không tin tưởng đối phương - Lún sâu vào lập trường của mình - Đe dọa đối thủ - Tung tin sai sự thật về giới hạn cuối cùng - Đặt lợi ích đơn phương làm giá cho sự thỏa thuận - Chỉ tìm câu trả lời: câu mà mình sẽ chấp nhận - Kiên quyết giữ lập trường của mình - Cố thắng trong cuộc đấu trí - Luôn gây áp lực cho đối phương Không mặc cả theo lập trường Nghiêm trọng hơn, khi theo đuổi hình thức mặc cả theo lập trường kiểu “mềm mỏng” và thân thiện, bạn sẽ dễ bị tổn thương khi gặp phải đối phương là người sử dụng phương pháp mặc cả theo lập trường kiểu “cứng rắn”. Trong mặc cả theo lập trường, phương pháp mặc cả kiểu “cứng” luôn chi phối kiểu “mềm”. Nếu một người theo lập trường “cứng rắn” kiên quyết không nhượng bộ và đe dọa trong khi người theo lập trường “mềm mỏng” thì lại nhượng bộ để tránh xung đột và kiên quyết đạt thỏa thuận thì cuộc đàm phán sẽ nghiêng lợi thế về người theo kiểu “cứng”. Tiến trình này sẽ dẫn đến một thỏa thuận, mặc dù đó sẽ là một thỏa thuận không sáng suốt. Chắc chắn các thuận lợi sẽ nghiêng về phía người theo kiểu “cứng” hơn là người theo kiểu “mềm”. Nếu bạn dùng phương pháp mặc cả theo lập trường kiểu “mềm” để đối phó với phương pháp mặc cả theo kiểu “cứng” được đối phương duy trì liên tục, bạn có thể sẽ bị mất trắng. Một sự lựa chọn khác Nếu bạn không muốn chọn lựa giữa hai kiểu mặc cả theo lập trường cứng hay mềm ở trên, bạn có thể thay đổi cách khác. Các cuộc đàm phán có thể nằm ở hai cấp độ. Một là đàm phán xoay quanh nội dung của vấn đề; hai là đàm phán ngầm đặt trọng tâm vào thủ tục giải quyết vấn đề. Cấp độ đàm phán thứ nhất thường liên quan đến các vấn đề như lương bổng, các điều khoản cho thuê, hay giá phải trả. Cấp độ thứ hai lại liên quan đến cách bạn đàm phán vấn đề: mặc cả theo lập trường hay theo một kiểu nào khác. Cấp độ hay phương pháp đàm phán thứ hai này còn được gọi là trò chơi trong trò chơi (a game about a game) – một “siêu trò chơi” (metagame). Mỗi bước đi trong cuộc đàm phán theo phương pháp này không chỉ là các bước thương lượng về thuê mướn, lương bổng, hay nội dung của một vài vấn đề nào đó mà chúng còn tạo ra các quy luật cho cuộc đàm phán mà bạn đang tham gia. Mỗi 21 V n đ khó khăn bước đi của bạn có thể làm cho cuộc đàm phán sẽ tiếp tục theo cách nó đang diễn ra hoặc hình thành một luật chơi mới trong tiến trình đàm phán. Phương pháp đàm phán thứ hai này ít được chú ý đến bởi vì dường như nó xảy ra độc lập với các quyết định có ý thức. Chỉ khi nào thương thuyết với đối tác nước ngoài, cụ thể là với một ai đó có kiến thức văn hóa hoàn toàn cách biệt, lúc đó bạn mới thấy được sự cần thiết của việc thiết lập một tiến trình cho cuộc đàm phán. Tuy nhiên, cho dù có ý thức hay không thì bạn vẫn sẽ đàm phán theo các quy luật đã định trong từng bước đi của mình, ngay cả khi những bước này xuất hiện độc lập với nhau trong nội dung đàm phán. Câu trả lời cho câu hỏi khi nào thì dùng kiểu mặc cả theo lập trường nào, “mềm” hay “cứng”, là không dùng kiểu nào hết. Hãy đổi phương pháp. Trong Dự án về đàm phán của Đại học Harvard (xem Lời giới thiệu), chúng tôi đã soạn thảo một phương pháp đàm phán sẽ thay thế cho phương pháp mặc cả theo lập trường: phương pháp đó được thiết lập sao cho nó có thể mang lại các kết quả thật hữu hiệu và thân thiện. Nó được gọi là đàm phán có nguyên tắc hay đàm phán theo những nội dung nổi bật của vấn đề, bao gồm bốn điểm cơ bản. Bốn điểm cơ bản này tạo nên một phương pháp đàm phán thật dễ dàng để bạn có thể áp dụng trong bất kỳ môi trường nào. Mỗi điểm sẽ giải quyết một vấn đề cơ bản của đàm phán và gợi ý những điều mà bạn nên làm. Con người: Tách con người ra khỏi vấn đề Lợi ích: Tập trung vào các lợi ích, không tập trung vào lập trường Các giải pháp: Xây dựng nhiều phương án khác nhau trước khi quyết định một vấn đề nào đó Tiêu chuẩn: Đảm bảo rằng kết quả phải dựa trên những tiêu chuẩn khách quan. 22 Không mặc cả theo lập trường Điểm đầu tiên trong số đó là lời hưởng ứng cho một sự thật rằng con người không phải là máy tính. Chúng ta là những sinh vật có cảm xúc rất mạnh mẽ, những cảm xúc này sẽ làm cho các giác quan của chúng ta nhận thức rõ ràng các sự việc khác nhau và có thể xử lý tốt với các tình huống khó khăn. Tuy nhiên, chính những cảm xúc này sẽ gây cho chúng ta không ít trở ngại khi đối mặt với các nội dung khách quan của vấn đề. Đem lập trường vào những tình huống này chỉ làm cho vấn đề tồi tệ hơn bởi vì cái tôi của con người sẽ trở thành đồng nhất với lập trường của họ. Bởi vậy, khi giải quyết một nội dung nào đó, “vấn đề con người” phải được tách riêng ra và giải quyết độc lập. Nói một cách dễ hiểu, mục đích chính của các bên tham gia vào cuộc đàm phán là tập trung giải quyết các vấn đề, chứ không phải là “xử lý lẫn nhau”. Vì thế điểm đầu tiên phải là: tách con người ra khỏi vấn đề. Điểm thứ hai được nêu ra nhằm giúp mọi người nhận biết được mục tiêu chính của họ là thỏa mãn các lợi ích cơ bản của các bên trong cuộc đàm phán, chứ không phải là tập trung vào những lập trường mà họ đã tuyên bố. Một cuộc đàm phán theo lập trường thường làm mờ đi những điều mà bạn thật sự muốn. Sự thỏa hiệp giữa các lập trường thường dẫn đến một thỏa thuận không đáp ứng được các nhu cầu rất cơ bản của con người, trong khi chính những điều đó lại chi phối họ chấp nhận các lập trường như vậy. Do đó vấn đề cơ bản thứ hai của phương pháp đàm phán này là: tập trung vào các lợi ích, không tập trung vào lập trường. Điểm thứ ba sẽ giúp bạn giải quyết được khó khăn đối với việc tìm ra giải pháp tối ưu trong lúc đang đối mặt với nhiều áp lực. Cố gắng đưa ra quyết định trong lúc có mặt đối phương sẽ làm hẹp tầm nhìn của bạn, sự sáng tạo sẽ bị hạn chế khi có quá nhiều sự đe dọa xung quanh. Việc tìm ra một giải pháp đúng đắn cũng tương tự như vậy. Bạn có thể hạn chế được tình trạng này bằng cách dành một ít thời gian để tìm ra một số giải pháp có thể đáp ứng được quyền lợi của các bên liên quan 23 V n đ khó khăn và dung hòa các lợi ích khác nhau của mỗi bên một cách khéo léo. Vì vậy điểm cơ bản thứ ba là: trước khi cố gắng đạt được thỏa thuận, hãy tìm ra nhiều giải pháp cùng có lợi cho các bên. Khi lợi ích các bên đối kháng với nhau, người đàm phán có thể đạt được kết quả thuận lợi đơn giản bằng cách tỏ ra ngoan cố. Phương pháp này có khuynh hướng bổ trợ cho hành vi không khoan nhượng và tạo ra một kết quả tùy hứng. Tuy nhiên bạn có thể phản bác lại những người đàm phán kiểu đó bằng cách khăng khăng nói rằng ý kiến đơn phương của anh ta không đủ sức thuyết phục và sự thỏa thuận phải phản ảnh được những tiêu chuẩn độc lập cụ thể đúng với nguyện vọng của các bên. Điều này không có nghĩa rằng các điều khoản đó phải dựa trên các tiêu chuẩn mà bạn đã chọn, mà nó chỉ là một vài tiêu chuẩn cụ thể như giá thị trường, ý kiến của các chuyên gia, thói quen hay một số điều luật nhằm xác định kết quả đạt được. Thay vì tranh luận xem các bên sẵn sàng làm gì và không đồng ý làm gì, họ nên thảo luận về các tiêu chuẩn đã nêu, khi đó các bên không cần phải nhượng bộ nhau mà cả hai sẽ cùng đạt được một giải pháp công bằng. Vì vậy điểm cơ bản thứ tư là: cố gắng dùng các tiêu chuẩn khách quan. Phương pháp đàm phán có nguyên tắc được trình bày ở bảng dưới đây hoàn toàn khác với kiểu mặc cả theo lập trường “cứng” và “mềm”, trong đó các điểm cơ bản của phương pháp được minh họa ở phần in đậm. Bốn vấn đề của phương pháp đàm phán có nguyên tắc sẽ giúp sức cho bạn tính từ thời gian bắt đầu suy nghĩ về cuộc đàm phán cho đến khi bạn đạt được thỏa thuận hoặc là quyết định hủy bỏ đàm phán. Thời gian này có thể chia làm ba giai đoạn: phân tích, lên kế hoạch và thảo luận. Trong giai đoạn phân tích bạn chỉ cần cố gắng dự đoán tình hình bằng cách thu thập thông tin, sắp xếp theo trình tự và suy nghĩ về các thông tin đó. Bạn nên cân nhắc các vấn đề về con người, chẳng hạn 24 Vấn đề Không mặc cả theo lập trường Giải pháp Mặc cả lập trường: bạn chọn kiểu nào? Thay đổi phương pháp – đàm phán theo các nội dung nổi bật của vấn đề Mềm Cứng Phương pháp đề ra -Xem các thành viên tham gia đàm phán là bạn -Mục tiêu chính là đạt được thỏa thuận -Nhượng bộ để duy trì mối quan hệ -Mềm mỏng với mọi người và các vấn đề -Tin tưởng đối phương -Dễ thay đổi lập trường -Đưa ra đề nghị -Xem các thành viên tham gia đàm phán là đối thủ -Mục tiêu là chiến thắng -Xem sự nhượng bộ của đối phương là điều kiện duy trì quan hệ -Cứng rắn trong các vấn đề và quan hệ với mọi người -Không tin tưởng đối phương -Lún sâu vào lập trường của mình -Đe dọa đối thủ -Xem các thành viên tham gia là những người giải quyết vấn đề -Mục tiêu là đạt được kết quả sáng suốt, hiệu quả và thân thiện - Tách con người ra khỏi vấn đề -Mềm mỏng với mọi người, nhưng cứng rắn với vấn đề -Giải quyết vấn đề một cách độc lập với sự tin tưởng - Tập trung vào các lợi ích, không tập trung vào lập trường -Xác định các lợi ích 25 V n đ khó khăn -Bộc lộ giới hạn cuối cùng -Chấp nhận thiệt hại đơn phương để đạt được thỏa thuận -Chỉ tìm câu trả lời: câu mà đối phương sẽ chấp nhận -Kiên quyết đạt thỏa thuận -Cố tránh đấu trí với nhau - Giảm thiểu áp lực -Tung tin sai sự thật về giới hạn cuối cùng -Đặt lợi ích đơn phương làm giá cho sự thỏa thuận -Chỉ tìm câu trả lời: câu mà mình sẽ chấp nhận -Kiên quyết giữ lập trường của mình -Cố thắng trong cuộc đấu trí -Luôn gây áp lực cho đối phương -Tránh đi vào giới hạn cuối cùng. - Tìm ra các giải pháp cùng có lợi -Phát triển nhiều giải pháp để lựa chọn, sau đó sẽ quyết định giải pháp tối ưu nhất - Luôn luôn sử dụng các tiêu chuẩn khách quan -Cố gắng đạt được kết quả dựa vào các tiêu chuẩn độc lập với ý chí của mình -Đưa ra lý lẽ và tranh luận; chỉ nhượng bộ các nguyên tắc, không lùi bước trước áp lực như sự thiên vị trong nhận thức, cảm giác thù nghịch, hay việc trao đổi thông tin không rõ ràng; cũng như xác định rõ lợi ích của bạn và các bên liên quan. Bạn cũng cần ghi chú lại các giải pháp và xác định rõ mọi tiêu chuẩn được dùng làm cơ sở cho sự thỏa thuận. Trong giai đoạn lập kế hoạch bạn sẽ dùng lại bốn yếu tố này lần thứ hai, cả trong việc tạo ra ý tưởng và quyết định nên làm gì. Bạn sẽ đề xuất hướng giải quyết vấn đề con người và lợi ích như thế nào? 26 Không mặc cả theo lập trường Theo bạn thì cái nào là quan trọng nhất? Và mục tiêu thật sự của bạn là gì? Bạn cần phải thiết lập thêm các giải pháp và tiêu chuẩn khả thi để quyết định những yếu tố nêu trên. Bước qua giai đoạn tranh luận, thì bốn yếu tố trên sẽ là chủ đề tốt nhất để các bên thương thuyết với nhau nhằm đạt được thỏa thuận. Sự khác nhau trong nhận thức, thái độ giận dữ và phẫn nộ, các khó khăn trong trao đổi thông tin đều được đem ra phân tích và giải quyết. Mỗi bên cũng cần hiểu được ích lợi mà đối phương quan tâm, sau đó cả hai sẽ cùng tìm ra các giải pháp có lợi đôi bên và tìm ra một thỏa thuận dựa trên các tiêu chuẩn khách quan nhằm giải quyết các lợi ích đối kháng nhau. Tóm lại, trái với mặc cả theo lập trường, phương pháp đàm phán có nguyên tắc tập trung chủ yếu vào các lợi ích cơ bản, các giải pháp thỏa mãn cả đôi bên, các tiêu chuẩn rõ ràng nhằm đem lại một sự thỏa thuận sáng suốt. Phương pháp này cho phép bạn đạt dần đến sự nhất trí bằng cách dựa vào các quyết định chung hiệu quả của đôi bên mà không phải tốn thêm chi phí do bị lún sâu vào các lập trường mà chỉ có chính bạn mới có thể cởi bỏ được chúng. Việc tách con người ra khỏi vấn đề còn cho phép bạn đàm phán và thông cảm với đối phương như giữa người với người, như vậy việc đạt được một thỏa thuận thân thiện sẽ dễ thực hiện hơn. Bốn chương kế tiếp sẽ giải thích cụ thể hơn về bốn điểm cơ bản của phương pháp đàm phán này. Nếu bạn thấy chưa rõ ở điểm nào, cứ bỏ qua và đọc tiếp vì ba chương cuối sẽ trả lời một số câu hỏi liên quan đến phương pháp này. 27 Ph n II Các phương pháp đàm phán theo nguyên tắc Tách con người ra khỏi vấn đề đàm phán CHƯƠNG 2 TÁCH CON NGƯỜI RA KHỎI VẤN ĐỀ ĐÀM PHÁN Ai trong chúng ta cũng hiểu rằng rất khó để có thể giải quyết vấn đề khi mọi người không hiểu nhau, khi ai cũng tỏ ra giận dữ, tức giận và tự làm mọi việc theo ý của mình. Một vị chủ tịch công đoàn lớn tiếng với các đoàn viên của mình: “ Ai là người kêu gọi cuộc bãi công này?” Jones bước lên phía trước: “Tôi đã làm việc đó thưa ông. Tôi làm việc đó là do ông quản đốc biếng nhác Campell đã gây chuyện. Đây là lần thứ năm trong vòng hai tuần, ông ta rút tôi ra khỏi tổ để làm nhân viên thay thế. Ông ta đã trù dập tôi, làm cho tôi cảm thấy rất mệt mỏi. Tại sao tôi phải gánh chịu những việc tồi tệ như vậy?” Tiếp đó, chủ tịch công đoàn đối chất với Campell: “Tại sao ông lại liên tục chỉ định Jones? Anh ta nói rằng trong vòng hai tuần, ông đã bắt 31 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c anh ta làm nhân viên thay thế đến năm lần, phải không? Tôi muốn biết chuyện gì đã xảy ra.” Campell trả lời rằng: “Tôi chọn Jones bởi vì anh ta là người giỏi nhất. Tôi tin anh ta có thể thay thế một nhân viên chính ở tổ khác để công việc không bị ngưng trệ. Tôi chỉ kêu anh ta thay thể khi tổ khác không có nhân viên chính, nếu chỉ vắng nhân viên bình thường thì tôi đã cử Smith hay một người khác thay thế. Thời gian này có dịch cúm tràn lan làm cho nhiều nhân viên chính phải nghỉ việc. Tôi không biết rằng anh ta lại phản đối. Tôi cứ nghĩ rằng anh ta thích được giao trách nhiệm”. Trong một tình huống đời thường khác, luật sư của một công ty bảo hiểm đã nói với Ủy viên Hội đồng bảo hiểm của bang như sau: “Tôi biết thời gian của ngài rất quý giá, thưa ngài Thompson. Tôi chỉ muốn nói với ngài một vài vấn đề mà chúng ta đang gặp phải trong điều khoản trách nhiệm của các điều luật bảo hiểm. Về cơ bản, tôi nghĩ rằng những điều khoản này đã gây khó khăn cho các công ty bảo hiểm có các quy định về giới hạn điều chỉnh mức bảo hiểm, theo tôi chúng ta có thể xem xét lại và điều chỉnh nếu được…” Ngài Ủy viên cắt ngang: “Ông Monteiro, công ty của ông đã có nhiều thời gian để tham gia ý kiến xây dựng điều luật này trong suốt thời gian trưng cầu ý kiến trước khi nó được ban hành. Tôi đã làm theo những ý kiến đó. Ông Monteiro, tôi đã lắng nghe từng lời trong suốt cuộc dự thảo và chính tôi đã viết lại bản cuối cùng của các điều luật này. Hay ông nói rằng tôi đã viết sai?” “Tôi không có ý đó, nhưng…” “Hay ông muốn nói tôi không công bằng?” “Chắc chắn là không thưa ngài, nhưng tôi nghĩ rằng điều khoản này đã có các hậu quả mà không một ai trong chúng tôi thấy trước được, và…” 32 Tách con người ra khỏi vấn đề đàm phán “Hãy nghe đây ông Monteiro, tôi đã hứa với công chúng khi tôi tranh cử chức vụ này rằng tôi sẽ bài trừ những trò gian dối và bịp bợm, và những điều luật này đã thể hiện được điều đó. Năm ngoái công ty ông đã kiếm được lợi nhuận 50 triệu đô la nhờ những điều khoản này. Ông còn muốn tôi làm gì nữa, bây giờ ông lại đến đây để nói về “những điều lệ không công bằng” và “những hậu quả không thấy trước được”. Tôi không muốn nghe thêm một lời nào nữa về vấn đề này, chúc một ngày tốt đẹp, ông Monteiro.” Việc gì sẽ tiếp tục xảy ra? Luật sư của công ty Bảo hiểm có gây áp lực buộc ngài ủy viên xem lại điểm này, hay chỉ làm ông ta giận dữ và mọi việc sẽ không đi đến đâu? Công ty của anh ta có nhiều giao dịch kinh doanh tại bang này nên việc giữ mối quan hệ tốt với Ủy viên là rất quan trọng. Vậy anh ta có nên tạm gác lại vấn đề trên, dù rằng anh ta biết điều luật này thật sự không công bằng, sẽ ảnh hưởng đến lợi ích cộng đồng về lâu dài, và ngay cả các chuyên gia cũng không thể thấy trước được vấn đề này khi trưng cầu ý kiến. Chuyện gì sẽ xảy ra trong những trường hợp như thế? Những nhà đàm phán trước tiên là con người Có một điều cơ bản của đàm phán mà bạn rất dễ quên, đó là cho dù trong các giao dịch nội bộ công ty hay quốc tế thì bạn không phải đang đàm phán với những đại diện trừu tượng của đối phương mà bạn đang đối diện với những con người thật sự. Họ có cảm xúc, có những giá trị sâu sắc bên trong, có những kiến thức và quan điểm khác nhau nên bạn rất khó đoán được họ đang nghĩ gì, và bạn cũng vậy. Khía cạnh con người trong đàm phán có thể rất hữu ích mà cũng có thể mang đến thảm kịch cho bạn. Tiến trình thương lượng để đi đến thỏa thuận có thể tạo nên một cam kết về mặt tâm lý làm cho kết quả đàm phán thỏa mãn cả đôi bên. Một mối quan hệ công việc được xây 33 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c dựng trên cơ sở sự tin tưởng, tình bạn, sự tôn trọng và thấu hiểu lẫn nhau thì cuộc đàm phán sẽ diễn ra dễ dàng và hiệu quả hơn. Mong muốn luôn cảm thấy hài lòng về bản thân của mọi người và sự băn khoăn đến việc người khác nghĩ về họ như thế nào sẽ làm cho họ nhạy cảm hơn với lợi ích của đối phương. Mặt khác, con người ai cũng có thể trở nên giận dữ, chán nản, sợ hãi, thù địch, phẫn nộ hay cảm thấy bị xúc phạm, nhất là khi họ có cái tôi dễ dàng bị đe dọa. Họ nhìn nhận thế giới theo quan điểm cá nhân của mình, và thường bị lẫn lộn giữa sự nhận thức của họ với hiện thực. Thông thường, họ sẽ không hiểu được ý đồ của bạn theo cách bạn thể hiện và họ cũng không quan tâm bạn có hiểu những gì họ muốn nói hay không. Sự hiểu lầm này sẽ tăng thêm thành kiến và dẫn đến phản ứng đối phó nhau trong một vòng luẩn quẩn. Việc tìm kiếm và chọn lựa các giải pháp khả thi theo lý trí gần như không thể và cuộc đàm phán thất bại. Mục đích chính của cuộc đàm phán đã chuyển hướng thành sự thắng bại của các bên, không còn dừng lại ở nội dung cần đàm phán ban đầu, và nó sẽ làm sâu sắc thêm các ấn tượng tiêu cực, phê bình nhau và làm giảm lợi ích thực sự của các bên. Khi các đối thủ quá quan tâm đến phản ứng của nhau, họ không thể thương lượng với nhau dựa trên tính cảm thông giữa người và người, điều này cũng có thể làm cho cuộc đàm phán thất bại. Cho dù bạn có làm gì chăng nữa, ở bất kỳ thời điểm nào trong suốt tiến trình đàm phán, từ giai đoạn chuẩn bị cho đến lúc thực hiện, bạn nên luôn tự hỏi mình: “Tôi đã quan tâm đúng mức đến vấn đề con người chưa?” Mỗi nhà đàm phán đều có hai lợi ích cần quan tâm: lợi ích thực sự và lợi ích qua mối quan hệ Mọi nhà đàm phán đều muốn đạt được thỏa thuận sao cho thỏa mãn lợi ích thực sự của mình. Đó là lý do mà người ta đàm phán với nhau. Ngoài những điều đó, nhà đàm phán còn tính đến lợi ích từ mối 34 Tách con người ra khỏi vấn đề đàm phán quan hệ của mình với đối phương. Một nhà buôn đồ cổ vừa muốn kiếm lợi nhuận nhưng cũng muốn có khách hàng quen. Một nhà đàm phán cũng vậy, tối thiểu thì họ cũng muốn duy trì mối quan hệ công việc với đối phương sao cho thỏa thuận có thể đạt được, tuy rằng họ sẽ phải chia sẻ bớt một chút lợi ích cho đối phương để có được thỏa thuận đó. Thông thường, khi nhượng bộ lợi ích cho đối phương càng nhiều thì lợi ích của họ càng bị đe dọa. Hầu hết các cuộc đàm phán xảy ra trong bối cảnh các bên đang có sẵn một mối quan hệ, do vậy vấn đề quan trọng là tiến hành đàm phán theo hướng cải thiện mối quan hệ đó chứ không phải là làm cho nó trở nên tồi tệ hơn và làm cho cuộc đàm phán có thể sẽ gặp trở ngại. Trên thực tế, đối với những khách hàng lâu dài, các đối tác kinh doanh, các nhà chính trị, các thành viên trong gia đình, các đồng nghiệp hay các quốc gia thì mối quan hệ đang có còn quan trọng hơn bất kỳ kết quả của một cuộc đàm phán cụ thể nào. Mối quan hệ có khuynh hướng bị chi phối bởi các vấn đề. Hậu quả tất yếu của “vấn đề con người” trong đàm phán là mối quan hệ giữa các bên có khuynh hướng bị chi phối bởi nội dung thảo luận. Ngay cả khi cho và nhận, chúng ta đều giải quyết theo hướng nhập vấn đề cần giải quyết và con người lại làm một. Trong phạm vi gia đình, các câu nói đại loại như “Bếp núc bề bộn quá” hay là “Chúng ta đã cạn tiền rồi” thường được quy chung thành một vấn đề, và khi nghe được chúng ta có thể nghĩ đó là sự công kích cá nhân. Nếu giận dữ trước một tình huống, bạn sẽ có khuynh hướng trút giận lên những ai có liên quan đến tình huống đó trong ý nghĩ của mình. Lúc này, cái tôi của bạn có khuynh hướng trở nên hòa nhập với lập trường hiện có của bạn. Một lý do khác làm cho các vấn đề đang tồn tại bị chi phối bởi các vấn đề tâm lý là người ta thường rút ra một số kết luận không có cơ sở đáng tin cậy từ những lời bình luận, rồi lấy đó làm cơ sở lập luận cho ý định và thái độ của mình. Nếu chúng ta không cẩn thận, việc này sẽ diễn ra một cách vô thức, chúng ta sẽ ít khi nhận thức được rằng có nhiều cách giải thích khác cũng hợp lý không kém cho cùng một tình 35 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c huống nào đó. Trong ví dụ về công đoàn, Jones suy nghĩ rằng ông quản đốc Campbell trù dập mình, trong khi Campbell thì nghĩ rằng ông ta tiến cử Jones và nâng đỡ anh ta bằng cách trao trách nhiệm cho Jones. Mặc cả theo lập trường làm cho mối quan hệ và nội dung đàm phán xung đột nhau. Việc thiết lập một cuộc đàm phán dựa trên sự đấu trí về lập trường của các bên sẽ làm tiến trình đàm phán càng xấu hơn. Tôi đã thấy rõ được lập trường của anh mong muốn cuộc đàm phán này kết thúc như thế nào; theo quan điểm của tôi, lập trường của anh quá ít quan tâm đến mối quan hệ của chúng ta. Tôi chắc chắn rằng anh đã xem xét vấn đề một cách bất hợp lý, anh thử nghĩ xem nếu tôi cũng đặt vấn đề dựa vào lập trường cứng nhắc giống anh, đương nhiên anh cũng sẽ kết luận là mối quan hệ của chúng ta − hoặc là bản thân anh − đối với tôi gần như không còn giá trị nữa. Khi mặc cả theo lập trường được xây dựng trên lợi ích của nhà đàm phán cả về nội dung lẫn mối quan hệ của các bên thì nhà đàm phán chỉ được chọn một trong hai. Nếu chiến lược lâu dài của công ty là mối quan hệ với Ủy viên Bảo hiểm thì bạn sẽ phải bỏ qua vấn đề các điều luật về bảo hiểm. Hay nếu bạn quan tâm đến một giải pháp khả thi chứ không xem trọng mối quan hệ giữa các bên, bạn có thể bỏ qua mối quan hệ, chỉ đề cập đến nội dung vấn đề trong tiến trình đàm phán. “Nếu anh không đồng ý với tôi về điểm này, anh sẽ gánh chịu toàn bộ trách nhiệm. Đây sẽ là lần cuối cùng chúng ta gặp nhau”. Tuy nhiên, đầu hàng một quan điểm nào đó trong khi thương lượng cũng không đem lại mối quan hệ tốt hơn. Nó chỉ làm cho đối phương thấy rằng họ có cơ hội điều khiển bạn. Tách mối quan hệ ra khỏi nội dung đàm phán; giải quyết trực tiếp vấn đề con người Giải quyết được nội dung vấn đề mà vẫn duy trì mối quan hệ làm việc tốt, tránh xung đột lẫn nhau sẽ đạt được nếu như các bên cam kết 36 Tách con người ra khỏi vấn đề đàm phán thỏa hiệp và chuẩn bị tâm lý để giải quyết các vấn đề riêng biệt theo từng nội dung thỏa đáng của cuộc đàm phán. Tuy nhiên, các mối quan hệ cần phải được dựa trên sự nhận thức vấn đề một cách chính xác, thông tin trao đổi rõ ràng, cảm xúc phù hợp với hoàn cảnh, và mối quan hệ đó phải hướng tới một viễn cảnh tương lai khả quan, có định hướng. Bạn hãy cố gắng giải quyết trực tiếp các vấn đề con người; đừng nên để vấn đề này trở thành sự nhượng bộ trong nội dung đàm phán. Để giải quyết vấn đề tâm lý, bạn phải dùng các kỹ năng tâm lý. Khi nhận thức không chính xác, bạn có thể dùng nhiều cách để điều chỉnh lại. Nếu như cảm xúc dâng cao, bạn có thể tìm cách giải tỏa bớt tùy theo từng tình hình cụ thể. Khi có sự hiểu lầm, bạn có thể trao đổi để có thêm thông tin. Để có thể tìm ra cách giải quyết đúng cho vấn đề con người vốn rất phức tạp, bạn nên chú ý đến ba phạm trù cơ bản sau: nhận thức, cảm xúc, và trao đổi thông tin. Tất cả các vấn đề khác nhau liên quan đến con người đều nằm ở một trong ba phạm trù cơ bản này. Trong đàm phán, người ta thường hay quên mất một điều là họ không những phải giải quyết vấn đề con người phía đối phương mà còn phải giải quyết vấn đề con người của chính họ. Sự giận dữ và phẫn nộ của bạn cũng gây trở ngại cho những thỏa thuận có lợi cho chính bạn. Nhận thức của bạn cũng chỉ là đơn phương, vì thế, sự lắng nghe và trao đổi thông tin cũng chưa hẳn chính xác. Những kỹ năng sau đây sẽ cho phép bạn xử lý tốt vấn đề con người của tất cả các bên. Sự nhận thức Hiểu được suy nghĩ của đối phương không phải là một công cụ hữu hiệu giúp bạn giải quyết vấn đề, đơn giản bởi vì suy nghĩ của họ cũng chính là một vấn đề mà bạn cần phải lưu tâm. Cho dù bạn đang thực hiện một cuộc thương lượng hay dàn xếp một cuộc tranh luận thì 37 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c vấn đề vẫn chính là khác biệt giữa suy nghĩ của bạn và của đối phương. Khi hai người cãi nhau, họ thường cãi về một đối tượng nào đó – ví dụ cả hai cùng nói về việc bồi thường chiếc đồng hồ đeo tay – hay một sự kiện nào đó – chẳng hạn hai bên cùng tranh nhau đổ lỗi cho đối phương về việc gây ra tai nạn. Đối với các quốc gia, vấn đề cũng xảy ra tương tự. Morocco và Algeria tranh cãi về quyền sở hữu phía tây sa mạc Sa hara; Ấn Độ và Pakistan tranh cãi về việc phát triển bom hạt nhân của mỗi bên. Trong những tình huống như thế người ta có khuynh hướng tìm hiểu kỹ hơn về đối tượng hay sự kiện đó. Họ sẽ nghiên cứu về chiếc đồng hồ hay họ sẽ đo dấu thắng bánh xe ở hiện trường nơi xảy ra tai nạn. Họ cũng sẽ tìm hiểu kỹ hơn về khu vực phía tây sa mạc Sahara hay nghiên cứu chi tiết lịch sử phát triển bom hạt nhân của cả hai nước Ấn Độ và Pakistan. Tuy nhiên, may mắn là các cuộc xung đột xảy ra không phải vì sự thật đang tồn tại một cách khách quan mà nguyên nhân chính là do cách suy nghĩ ở trong đầu của mọi người. Đơn giản là sự thật chỉ mang lại cho tiến trình giải quyết mâu thuẫn thêm một lý lẽ, có thể tốt hoặc xấu. Mâu thuẫn tự sinh ra bởi vì nó đã tồn tại trong đầu của mọi người. Sự sợ hãi, cho dù là vô căn cứ, cũng là sợ hãi thật sự và cần phải được giải tỏa. Sự hy vọng, cho dù là hão huyền, cũng có thể gây ra chiến tranh. Sự thật của vấn đề, cho dù đã được củng cố, cũng có thể không giải quyết được sự việc. Cả hai bên cùng đồng ý rằng một người mất đồng hồ và một người nhặt được, nhưng họ vẫn không giải quyết được ai sẽ là người giữ nó. Cuối cùng, khi xác định được vụ tai nạn xảy ra là do nổ lốp xe sau khi đã chạy được 31.402 dặm, nhưng họ vẫn tranh cãi ai sẽ là người bồi thường tổn thất. Lịch sử và địa hình cụ thể phía tây sa mạc Sahara, cho dù đã được nghiên cứu và ghi nhận lại cẩn thận đến đâu cũng không giải quyết được vấn đề nó thuộc lãnh thổ của Morocco hay Algeria. Bất kỳ sự nghiên cứu nào giúp làm rõ việc bên nào đã phát triển vũ khí hạt nhân cũng không giải quyết được xung đột giữa Ấn Độ và Pakistan. 38 Tách con người ra khỏi vấn đề đàm phán Cho dù việc tìm ra thực tế khách quan có hữu ích đi chăng nữa thì, trong tiến trình đàm phán, các bên vẫn cần phải nhìn nhận được những nhân tố làm phát sinh vấn đề, từ đó họ mới dễ dàng tìm ra được giải pháp. Tự đặt mình vào hoàn cảnh của người khác. Bạn nhìn thấy thế giới như thế nào là tùy thuộc vào vị trí mà bạn đang đứng. Mọi người có khuynh hướng chỉ trông thấy những gì mà họ muốn thấy. Trong một lô thông tin chi tiết, họ có khuynh hướng chọn lọc và tập trung vào những thông tin mà nhận thức họ cho là đúng đắn và bỏ qua hoặc hiểu sai những thông tin mà họ cảm thấy nghi ngờ. Mỗi bên chỉ nhìn thấy được nội dung mà mình quan tâm trong tiến trình đàm phán và chỉ thấy những thiếu sót từ phía đối phương. Khả năng nhìn nhận vấn đề như nhau cho dù ở bất kỳ vị trí nào là một khả năng rất khó hình thành, nhưng đấy là một trong những kỹ năng quan trọng nhất mà nhà đàm phán cần phải có. Chỉ nhìn thấy sự khác biệt thôi vẫn chưa đủ. Nếu bạn muốn chi phối họ, bạn cần hiểu được sức mạnh trong quan điểm của họ và cảm xúc mà họ đặt vào trong quan điểm đó. Tìm hiểu họ theo những gì bạn đã thấy vẫn chưa đủ, bạn cần phải biết được tại sao họ lại như vậy. Để làm tốt vai trò này, bạn hãy ngưng phán đoán về họ mà “thử” đặt mình vào vị trí của họ để đưa ra quan điểm. Họ có thể tin rằng quan điểm của họ là chắc chắn đúng, cũng như bạn tin tưởng rằng bạn đúng. Điều đó tương tự như việc bạn có thể thấy trên bàn ăn một nửa ly nước mát lạnh, nhưng vợ hoặc chồng bạn lại thấy đó là nửa ly nước dơ, chính điều này đã làm bữa cơm gia đình mất ngon. Chúng ta hãy xem xét sự nhận thức trái ngược nhau của một người thuê nhà và chủ cho thuê nhà trong cuộc đàm phán ký lại hợp đồng thuê nhà sau đây: Hiểu được quan điểm của người khác không đồng nghĩa với việc chấp nhận quan điểm đó. Sự thật là khi hiểu được suy nghĩ của họ, bạn 39 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c Nhận thức của người thuê Nhận thức của người cho thuê Giá thuê nhà của bà thật sự quá cao Khi giá mọi thứ đều lên, tôi không có khả năng trả nếu như tiền thuê nhà tăng thêm Căn hộ này cần phải được sơn lại Tôi biết có người thuê căn hộ giống như vầy với giá rẻ hơn Những người trẻ như tôi không đủ khả năng trả tiền thuê cao như vậy Giá thuê nên giảm xuống vì khu lân cận đã xuống cấp Tôi là người thuê nhà lý tưởng vì không nuôi chó hay mèo Tôi luôn trả tiền thuê nhà bất cứ khi nào bà ấy cần Bà ấy là người lạnh lùng và xa cách, bà ấy không bao giờ hỏi han tôi xem đã xảy ra chuyện gì Tôi vẫn giữ nguyên giá trong một thời gian dài rồi. Khi mọi thứ chi phí khác đều tăng, tôi phải tăng tiền thuê nhà Anh ta đã cho rằng căn hộ hư hỏng nặng Tôi biết có người thuê căn hộ tương đương như vậy với giá còn cao hơn Những người trẻ như anh ta thường gây ồn ào và phá phách. Chúng tôi phải tăng giá thuê để nâng cấp khu lân cận Máy nghe nhạc của anh ta làm chúng tôi không chịu nổi Anh ta không bao giờ trả tiền thuê nhà đúng hạn mà phải đợi tôi nhắc Tôi là người ý tứ, không bao giờ can thiệp vào việc riêng của người thuê nhà có thể điều chỉnh quan điểm của mình về những nội dung đang được quan tâm trong một tình huống cụ thể. Do đó, việc hiểu được suy nghĩ của đối phương sẽ chỉ có lợi hơn chứ không gây thiệt hại gì. Nó sẽ giúp bạn giảm được những xung đột và tăng thêm lợi ích của chính mình. 40 Tách con người ra khỏi vấn đề đàm phán Đừng suy diễn mục đích của họ dựa trên sự sợ hãi của bạn. Con người thường có khuynh hướng suy diễn ra bất cứ điều gì tồi tệ trong khi họ sợ hãi, đối phương cũng làm như vậy. Chúng ta hãy xem xét câu chuyện sau đây được đăng trên Thời báo New York: “Họ gặp nhau trong quán rượu, anh ta đề nghị đưa cô về. Anh lái xe theo những con đường không quen thuộc và bảo rằng đó là đường tắt. Anh ấy chạy nhanh đến độ cô kịp xem bản tin lúc 10 giờ”. Tại sao kết thúc lại ngạc nhiên như vậy? Là do chúng ta đã đưa ra giả định khác trong lúc sợ hãi. Tất cả chúng ta hay có thói quen diễn giải những gì đối phương nói hay làm theo hướng xấu nhất. Điều đó cho thấy sự nghi ngờ luôn tồn tại trong nhận thức của con người một cách tự nhiên. Hơn nữa, dường như sự nghi ngờ còn được xem là một vũ khí “an toàn”, vì nó làm cho những người tham gia đàm phán thấy rằng đối phương của bạn thực sự dở tệ đến thế nào. Nhưng cái giá phải trả cho sự nghi ngờ đối phương trong hầu hết các tình huống là việc những ý tưởng mới mẻ có thể đưa các bên tiến tới thỏa thuận và những thay đổi khôn ngoan trong lập trường của họ cũng sẽ bị chúng ta bác bỏ hoặc từ chối. Đừng đổ lỗi cho họ về các vấn đề của bạn. Đổ trách nhiệm cho người khác về lỗi của mình là điều mà mọi người rất hay làm. “Nói chung công ty của anh không thể tin cậy được. Mỗi khi sửa chữa máy phát điện ở công ty anh, anh đều làm không cẩn thận và nó lại hư nữa”. Đổ lỗi là việc dễ nhất mà chúng ta thường làm, nhất là khi bạn nghĩ đối phương thật sự có trách nhiệm về việc gì đó. Ngay cả khi việc quy trách nhiệm là đúng đắn, nó vẫn thường bị phản tác dụng. Khi bị tấn công, đối phương sẽ trở nên đề phòng và họ sẽ phản kháng những gì bạn nói. Họ sẽ ngừng lắng nghe hoặc sẽ phản công lại bằng chính sự tấn công của họ. Chắc chắn rằng việc đổ lỗi sẽ chi phối con người trong lúc đàm phán. Khi nói về các vấn đề, bạn nên tách hiện tượng của vấn đề ra khỏi nhân vật mà bạn đang thương lượng. Ví dụ trong trường hợp trên: 41 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c “Máy phát điện của chúng tôi mà công ty anh mới sửa chữa lại hư nữa. Đây là lần thứ ba trong tháng vừa rồi. Lần đầu nó ngưng hoạt động trong suốt một tuần. Nhà máy này cần một máy phát điện hoạt động thật tốt. Tôi muốn anh tư vấn cho tôi cách làm giảm thiểu những hư hỏng này. Chúng tôi có thể thay đổi công ty bảo trì, hay kiện nhà sản xuất máy, hay làm việc gì khác?” Hãy cùng nhau thảo luận nhận thức của mỗi bên. Một trong các cách để giải quyết mâu thuẫn chính là làm rõ và thảo luận với đối phương. Chỉ cần bạn thảo luận với mục đích thẳng thắn và thành thật bằng cách cùng nhìn nhận vấn đề, không quan tâm đến việc đổ lỗi cho nhau, thì những cuộc thảo luận đó sẽ làm cho đôi bên hiểu nhau hơn trong việc xử lý những vấn đề đang quan tâm. Nói chung, trong một cuộc đàm phán, việc không chú trọng đến hiểu biết của đối phương về vấn đề sẽ không phải là cách làm đúng để đạt được thỏa thuận. Ngược lại, khi thông tin được trao đổi rõ ràng và bạn sẵn sàng trình bày những vấn đề mà họ muốn nghe một cách lôi cuốn thì đó là một trong những sự đầu tư tốt nhất mà một nhà đàm phán cần làm. Chúng ta hãy xem xét một cuộc đàm phán về vấn đề chuyển giao công nghệ tại Hội nghị bàn về Luật hàng hải. Từ năm 1974 đến năm 1981, khoảng 150 quốc gia đã tập trung về New York và Geneva để xây dựng các điều luật nhằm quản lý việc khai thác đại dương, từ quyền đánh bắt cá cho đến việc khai thác mỏ măng-gan ở dưới đáy biển sâu. Đại diện các nước đang phát triển bày tỏ sự quan tâm sâu sắc về vấn đề chuyển giao công nghệ. Các nước này mong muốn có thể tiếp thu được những kiến thức kỹ thuật và các thiết bị tiên tiến từ những nước công nghiệp hóa cao cho việc khai thác mỏ dưới đáy biển sâu. Mỹ và các nước phát triển khác nhận thấy rằng không có gì khó khăn để thỏa mãn nhu cầu đó. Và vì thế, họ xem việc chuyển giao công nghệ là không quan trọng lắm. Trong nhận thức của họ, nó có thể không 42 Tách con người ra khỏi vấn đề đàm phán quan trọng, nhưng họ sẽ phạm phải sai lầm rất lớn nếu xử lý vấn đề này như một việc không quan trọng. Họ đã có thể làm cho đề nghị của mình trở nên đáng tin cậy và hấp dẫn hơn đối với các nước đang phát triển nếu như dành nhiều thời gian hơn để thực hiện một cách cụ thể việc chuyển giao công nghệ. Nhưng bằng việc bỏ qua các chi tiết và xử lý sự việc chậm trễ như đối với một vấn đề đơn giản, những nước này đã tự từ bỏ một cơ hội đáng quí để chuyển giao cho các nước đang phát triển những thành tựu to lớn và cũng tự làm mất đi động cơ thật sự để đạt được thỏa thuận trong các vấn đề khác. Hãy tìm kiếm thời cơ hành động sao cho phù hợp với nhận thức của đối phương. Có lẽ cách tốt nhất để thay đổi nhận thức của con người là gửi cho họ thông tin khác với những gì họ đang mong đợi. Cuộc viếng thăm của tổng thống Ai Cập Sadat tới Jerusalem vào tháng 11 năm 1977 đã minh họa rõ nét điều này. Người dân Israel xem Sadat và Ai cập như kẻ thù vì họ đã bất ngờ tấn công nước Israel bốn năm về trước. Để có thể thay đổi nhận thức này, và cũng để cho người dân Is rael thấy rằng mình cũng yêu hòa bình, Tổng thống Sadat đã đáp máy bay vào thủ đô của kẻ thù, nơi còn đang bị chiếm đóng, nơi mà ngay cả Mỹ, người bạn thân nhất của Israel, cũng chưa công nhận. Thay vì hành động như kẻ thù, Sadat đã hành động như một đối tác. Nếu không có hành động sâu sắc này, thật khó tưởng tượng về một hiệp ước hòa bình giữa người Israel và Ai Cập. Hãy cho đối phương một phần kết quả bằng cách lôi kéo họ vào trong tiến trình đàm phán. Nếu họ không tham gia vào tiến trình đàm phán, họ thật sự khó chấp nhận kết quả đưa ra, điều này thật đơn giản. Nếu bạn đi gặp ngài ủy viên bảo hiểm của bang với tinh thần sẽ gây chiến sau một cuộc phỏng vấn kéo dài, thì chuyện ông ta cảm thấy bị đe dọa và chống lại kết luận của bạn là rất bình thường. Nếu bạn không hỏi xem nhân viên của mình có muốn được giao trách nhiệm hay không trước khi giao việc cho họ, thì sẽ không có gì là ngạc nhiên khi họ phẫn nộ trước yêu cầu của bạn. Nếu bạn muốn đối phương chấp 43 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c nhận một quyết định không mấy thú vị, việc đầu tiên là bạn phải lôi kéo được họ vào trong quá trình thảo luận để đi đến quyết định đó. Điều này hoàn toàn đúng, vì mọi người thường không chấp nhận những cái họ có khuynh hướng không làm. Khi bạn gặp một vấn đề khó khăn, theo bản năng bạn sẽ giải quyết vấn đề đó sau cùng. “Chắc chắn chúng ta đã xử lý tất cả những vấn đề có thể xảy ra trước khi gặp ngài Ủy viên”. Tuy nhiên, ngài Ủy viên sẽ dễ dàng đồng ý sửa các điều luật nếu như hành động của chúng ta làm ông ta hiểu rằng mình cũng là một thành viên trong quá trình dự thảo các điều luật đó, việc sửa lại điều luật trong trường hợp này chỉ là thêm một bước nhỏ trong quá trình lâu dài chuẩn bị cho bản dự thảo. Như vậy sẽ hiệu quả hơn là thái độ chỉ trích của chúng ta khi các điều luật đã được ban hành, ông ta sẽ không dễ dàng chấp nhận. Ở Nam Phi, có thời gian những người da trắng ôn hòa đã cố gắng bãi bỏ luật phân biệt chủng tộc. Nhưng họ làm bằng cách nào? Tổ chức các cuộc họp trong Ủy ban Quốc hội toàn người da trắng để thảo luận các kiến nghị. Tuy rằng các kiến nghị có thể rất có giá trị, nhưng chúng vẫn không hiệu quả, không phải do nội dung thảo luận mà do các cuộc thảo luận đó không có người da đen tham gia. Họ sẽ nói với người da đen rằng “Chúng tôi, những người da trắng có địa vị sẽ tìm cách giải quyết các vấn đề của các bạn.” Điều đó mang ý nghĩa “đây là trách nhiệm của chính những người da trắng”, làm cho nội dung của vấn đề thay đổi và cuộc đàm phán phải quay lại từ đầu. Cho dù các điều khoản của thỏa thuận có vẻ hợp lý, nhưng đối tác có thể không chấp nhận, chỉ đơn giản vì sự nghi ngờ nảy sinh do họ không được tham gia ngay từ đầu. Thỏa thuận sẽ dễ dàng hơn nếu như hai bên đều có tham gia ý kiến trong đó. Toàn bộ tiến trình đàm phán sẽ trở nên mạnh mẽ hơn khi các bên đều tán thành từng bước của một giải pháp đang được triển khai. Khi đó, mỗi một sự phê bình về các điều khoản, mỗi thay đổi hợp lý, mỗi sự nhượng bộ trong các kiến nghị đều 44 Tách con người ra khỏi vấn đề đàm phán là những dấu ấn riêng của từng người thương thuyết. Một kiến nghị được rút ra từ những lời đề nghị của cả hai phía sẽ làm cho đôi bên cảm thấy như đó là kiến nghị của chính họ đề ra. Để lôi cuốn đối phương tham gia, bạn nên để họ tham gia ngay từ đầu. Hãy đề nghị họ cho bạn lời khuyên. Bạn hãy tỏ ra tin tưởng các ý kiến của họ bất cứ khi nào có thể, điều này sẽ làm cho họ cảm nhận được ảnh hưởng của mình đối với người khác. Có thể sẽ rất khó khi phải tự kiềm chế mình để tạo lòng tin với đối phương, nhưng sự chịu đựng sẽ gặt hái kết quả rất lớn. Ngoại trừ những vấn đề đáng quan tâm trong cuộc đàm phán, còn lại thì cảm giác của các bên tham gia vào quá trình đàm phán có lẽ là nhân tố quan trọng nhất nhằm giúp cho các nhà đàm phán quyết định có nên thông qua một kiến nghị nào đó hay không. Theo một nghĩa nào đó, quá trình đám phán chính là kết quả đàm phán. Giữ thể diện: đưa ra kiến nghị phù hợp với giá trị của đối phương. Trong tiếng Anh, từ “giữ thể diện” mang một ý nghĩa xúc phạm. Người ta hay nói “Chúng tôi làm như thế chỉ là để cho họ không bị mất mặt”. Điều đó có nghĩa bạn cố ý nhường một chút để họ không rơi vào cảm giác tồi tệ. Cách nói này hàm ý một sự nhạo báng. Đây là một sai lầm nghiêm trọng khi không hiểu đúng vai trò và tầm quan trọng của việc giữ thể diện. Giữ thể diện phản ảnh nhu cầu của một người nào đó hòa hợp với lập trường của mình trong tiến trình đàm phán hoặc thỏa thuận theo nguyên tắc, lời nói và hành động trước đây của anh ta. Nội dung của thủ tục tố tụng tự bản thân nó giống với tên gọi. Khi một thẩm phán phê chuẩn một bản án, ông ta đang giữ thể diện không chỉ cho mình và hệ thống tòa án, mà còn cho cả các bên nguyên cáo và bị cáo. Thay vì chỉ cần nói với bên nguyên rằng “Anh thắng”, và bên bị rằng “Anh đã thua”, ông ta nói rằng quyết định của mình được dựa trên các nguyên tắc, điều luật và tiền lệ. Ông ta không muốn là người phán 45 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c quyết tùy tiện, mà là người có thái độ đúng đắn. Một nhà đàm phán cũng vậy. Trong một cuộc đàm phán, mọi người thường kéo dài thời gian không phải là do các kiến nghị không thể chấp nhận được mà đơn giản chỉ vì họ muốn tránh né cảm giác hay biểu hiện thoái lui của mình trước đối phương. Vì vậy, nếu nội dung thỏa thuận được diễn đạt và được khái niệm hóa theo cách nào đó để đối phương có thể xem nội dung đó là một kết quả công bằng thì họ sẽ đương nhiên chấp nhận. Theo Thị trưởng thì các điều khoản đã thỏa thuận về vấn đề việc làm giữa chính quyền thành phố và cộng đồng người nói tiếng Tây Ban Nha là không chấp nhận được - đến khi thỏa thuận được hủy bỏ thì ông ta tuyên bố đồng ý các điều khoản tương tự do ông quyết định, xem như thực hiện lời hứa của ông với công chúng. Việc giữ thể diện là việc dung hòa một thỏa thuận với các nguyên tắc và hình tượng của chính các nhà đàm phán. Không nên đánh giá thấp tầm quan trọng của nó. Cảm xúc Trong một cuộc đàm phán, nhất là trong một cuộc tranh luận gay gắt, cảm nhận có thể sẽ quan trọng hơn lời nói. Các bên luôn sẵn sàng nghênh chiến chứ không phải hợp tác để tìm ra giải pháp cho một vấn đề chung nào đó. Người ta thường phải thương lượng khi họ nhận ra lợi ích lớn và tình cảm bị đe dọa. Cảm xúc của bên này sẽ làm nảy sinh cảm xúc của bên kia. Sự sợ hãi thường sinh ra giận dữ hoặc giận dữ sẽ chuyển thành sợ hãi. Cảm xúc có thể dẫn cuộc đàm phán đi nhanh đến bế tắc hoặc chấm dứt. Trước hết phải nhận biết và hiểu được cảm xúc của bạn và đối phương. Bạn hãy thử nhìn lại mình trong suốt tiến trình đàm phán. Bạn có cảm thấy căng thẳng không? Bạn có thấy bồn chồn, lo ngại 46 Tách con người ra khỏi vấn đề đàm phán không? Hoặc bạn có tức giận đối phương không? Hãy lắng nghe họ để nhận biết được cảm xúc của họ ra sao. Có thể việc viết ra giấy những gì đang cảm nhận sẽ giúp ích cho bạn − ví dụ như sợ hãi, lo lắng hay giận dữ − sau đó là những cảm xúc bạn muốn có như tự tin, thoải mái. Bạn cũng hãy làm như vậy đối với đối phương. Trong tiến trình đàm phán, việc xem những người thương thuyết đại diện cho các bên tham gia chỉ là người phát ngôn là chuyện quá đơn giản. Điều quan trọng bạn cần nhớ là họ cũng giống như bạn, cũng có những tình cảm cá nhân, sợ hãi, hy vọng và mơ ước riêng. Công việc của họ có thể đang bị đe dọa. Họ cũng có thể nhạy cảm về những vấn đề này và tự hào về những vấn đề kia. Không hề có chuyện các vấn đề tình cảm bị giới hạn đối với các nhà đàm phán. Những người khác trong đoàn đàm phán cũng có cảm xúc riêng của họ. Thậm chí họ còn nhìn nhận một cách đơn giản và trái ngược với nhau về chung một vấn đề. Bạn hãy tự hỏi mình những cảm xúc đó phát sinh từ đâu. Tại sao bạn giận dữ? Hay tại sao họ giận dữ? Họ có để tâm tới những lời phàn nàn trước kia của bạn và đang tìm cách trả thù? Cảm xúc của vấn đề này có đang lan sang vấn đề khác không? Các vấn đề cá nhân về gia đình có đang ảnh hưởng đến công việc hay không? Trong tiến trình đàm phán Trung Đông, cả người Israel và Palestin cùng cảm thấy sự tồn tại của dân tộc họ bị đe dọa và cảm xúc này phát triển mạnh đến nỗi nó lấn át cả những vấn đề rất thực tế, giống như trường hợp phân phối nước ở hai dải đất dọc bờ tây sông Jordan đã gần như trở thành vấn đề không thể thảo luận và giải quyết được. Bởi vì trong một bối cảnh lớn, họ cảm thấy sự tồn tại của chính mình bị đe dọa, nên họ đều nhìn nhận các vấn đề khác dưới góc độ sống còn. Hãy thể hiện rõ cảm xúc và thừa nhận sự chính đáng của nó. Bạn hãy nói với đối phương về những cảm xúc của họ và cảm xúc của chính bạn. Sẽ không có gì là xúc phạm khi bạn nói rằng: “Chúng tôi cảm thấy rằng mình bị ngược đãi và rất tức giận, nên chúng tôi e rằng sự 47 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c thỏa thuận sẽ không giữ được lâu cho dù chúng ta có đạt được nó đi nữa. Chúng tôi quan tâm đến sự thành công của thỏa thuận đạt được. Với tư cách cá nhân, tôi nghĩ rằng chúng ta có thể sai khi lo ngại về điều này, nhưng những người khác cũng nghĩ vậy. Các thành viên của ông có cảm thấy như vậy không?”. Việc tập trung rõ ràng suy nghĩ của bạn và của họ vào cuộc thảo luận không chỉ nhấn mạnh tầm quan trọng của vấn đề mà còn làm cho cuộc đàm phán tiến triển tốt hơn và ít gây ra phản ứng. Thoát khỏi gánh nặng cảm xúc tiềm ẩn, con người sẽ trở nên thích thú với việc giải quyết vấn đề hơn. Hãy để đối phương giải tỏa bớt căng thẳng. Thông thường, cách hữu hiệu để giải quyết sự giận dữ, phẫn nộ hay những cảm xúc tiêu cực khác của con người là giúp họ giải tỏa những tình cảm này. Tâm lý họ sẽ được giải tỏa một cách đơn giản khi kể lại những rắc rối, phiền muộn của mình. Nếu bạn về nhà kể cho chồng bạn nghe những vấn đề rắc rối xảy ra trong công ty, bạn sẽ giận dữ hơn khi nghe chồng bạn nói rằng “Đừng làm phiền anh nữa, anh biết rằng em đã gặp chuyện không hay trong công ty, nhưng chúng ta hãy đừng nói đến chuyện này nữa”. Đối với các nhà đàm phán cũng vậy. Cùng nhau giảm bớt căng thẳng có thể làm cho cuộc đàm phán dễ dàng thành công hơn. Hơn nữa, nếu một nhà đàm phán diễn thuyết với thái độ giận dữ, những người tham gia sẽ cho rằng anh ta không được “mềm dẻo”, do đó, họ có thể không ủng hộ anh ta trong tiến trình đàm phán. Anh ta chỉ có thể dựa vào sự nổi tiếng là một người cố chấp để bảo vệ mình tránh mọi sự chỉ trích nếu như cuối cùng, anh ta đi đến được thỏa thuận. Vì vậy, thay vì cắt ngang bài diễn thuyết có tính chất khiêu chiến hay chống đối của đối phương, bạn có thể tự kiềm chế mình, ngồi lại yên lặng lắng nghe họ phàn nàn, kêu ca. Khi có người lắng nghe, sự bực tức của họ cũng như của những người tham gia thương thuyết cũng vơi đi. Có lẽ cách tốt nhất để chấp nhận cho đối phương giải tỏa căng thẳng là im lặng lắng nghe, không phản ứng lại những gì họ nói, thỉnh thoảng gợi ý để họ tiếp tục cho đến khi họ nói hết những gì muốn 48 Tách con người ra khỏi vấn đề đàm phán nói. Theo cách này, bạn gần như không làm cho nội dung vấn đề trở nên kích động hơn, ngược lại bạn chỉ khuyến khích họ tự nói hết những gì họ suy nghĩ, làm cho họ gần như không còn day dứt với điều gì. Đừng phản ứng lại những cảm xúc đang bộc phát. Sẽ rất nguy hiểm nếu bạn phản ứng lại khi đối phương đang trút bực tức vào bạn. Nếu không biết kiềm chế, nó có thể trở thành một cuộc tranh cãi gay gắt. Vào những năm 1950, Ủy ban về Mối quan hệ con người đã áp dụng một phương pháp hiếm thấy nhưng hữu hiệu để hạn chế tác động của cảm xúc, phương pháp này được bộ phận quản lý nhân sự áp dụng trong nhà máy thép để xử lý các vụ xung đột vừa nhen nhúm, tránh biến chúng thành những vấn đề nghiêm trọng. Quy định đó chỉ cho phép một người giận dữ trong một thời điểm. Điều này có nghĩa là những người khác sẽ không phản ứng lại cơn giận dữ đang bộc phát. Nó cũng làm cho con người dễ giải tỏa cảm xúc hơn do việc bộc lộ cảm xúc đã chính đáng hơn. “Được rồi, bây giờ đến phiên anh nói.” Quy định này cũng giúp cho con người dễ kiềm chế mình hơn. Phá vỡ quy luật này đồng nghĩa với việc bạn đã mất bình tĩnh, do đó bạn có thể sẽ bị mất thể diện. Dùng những cử chỉ tượng trưng. Bất kỳ ai đang yêu cũng hiểu rằng để làm hòa với người yêu thì chỉ cần một cử chỉ đơn giản là tặng họ một bông hồng đỏ thắm. Hành động đó có ảnh hưởng đến cảm xúc với đối phương mà không cần phải tốn kém nhiều. Một sự cảm thông, một cử chỉ bày tỏ sự hối tiếc, một chuyến đi viếng nghĩa trang, một món quà nhỏ cho cháu bé, một cái bắt tay, một cái ôm chặt hay dùng bữa với nhau... đều là những cơ hội vô giá để cải thiện cảm xúc thù địch đang có trong lòng người khác mà chi phí không đáng là bao. Nhiều khi một lời xin lỗi cũng có thể làm dịu được cảm xúc rất hiệu quả, cho dù hành động đó không do bạn gây ra hay cố ý làm tổn hại họ. Một lời xin lỗi có thể là một trong những hành động đáng biểu dương và ít tốn kém nhất mà bạn có thể làm cho họ. 49 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c Thông tin Tiến trình đàm phán sẽ không thể xảy ra nếu như không có thông tin. Đàm phán là một quá trình trao đổi thông tin qua lại nhằm tiến đến một quyết định chung. Truyền đạt thông tin không phải là một việc dễ dàng cho dù là giữa những người có nhiều kinh nghiệm và kiến thức cuộc sống uyên bác với nhau. Một cặp vợ chồng sống với nhau ba mươi năm vẫn có những hiểu lầm hàng ngày. Do đó, chẳng có gì là ngạc nhiên nếu như hai người chưa biết nhiều về nhau nói chuyện không hợp và đôi khi cảm thấy ghét và nghi ngờ nhau. Bạn nên hiểu rằng đối phương hầu như luôn hiểu khác đi những gì bạn nói. Có ba vấn đề rất lớn thường hay gặp trong trao đổi thông tin. Thứ nhất, các nhà đàm phán thường không nói chuyện thẳng thắn với nhau, hay ít nhất là họ truyền đạt thông tin gây khó hiểu. Thông thường, các bên đẩy hết trách nhiệm cho phía bên kia và không cố gắng gì thêm để có thể trao đổi một cách nghiêm túc. Họ chỉ đơn thuần nói với bên thứ ba hoặc nói với nhân viên của mình. Thay vì cố gắng cùng nhau thảo luận để có thể đạt được thỏa thuận chung, họ lại cản trở lẫn nhau. Đáng lẽ cố gắng nói chuyện với đối tác để xây dựng bước tiếp theo trong đàm phán, họ lại cố gắng lôi những người quan sát vào cuộc. Thông tin rõ ràng giữa hai bên là điều quan trọng nhất nhưng sẽ không mang lại kết quả gì nếu mỗi bên đều chiều theo ý kiến của những người ngoài cuộc. Cho dù bạn đang nói chuyện rõ ràng và trực tiếp với họ, họ cũng chưa chắc đã nghe bạn. Chính điều này là vấn đề thứ hai thường gặp trong đàm phán. Bạn hãy để ý xem mức độ thươnờng xuyên của việc người ta ít chú tâm đến những gì bạn nói. Có lẽ bạn cũng thường như vậy, cũng không thể lập lại được những gì họ đã nói. Trong khi đàm phán, bạn mải suy nghĩ những điều bạn chuẩn bị nói tiếp theo, cách bạn sẽ phản ứng với điểm cuối cùng đối phương đưa ra, hoặc là chuẩn bị lý lẽ kế tiếp của mình, chính những điều đó làm cho bạn quên lắng nghe những gì đối phương đang nói. Cũng có thể là bạn đang chăm 50 Tách con người ra khỏi vấn đề đàm phán chú nghe nhân viên của bạn hơn là nghe đối phương. Suy cho cùng thì đấy là những người đáng tin cậy có thể giúp cho cuộc đàm phán thành công. Trong lúc này, chỉ có họ làm cho bạn tin tưởng, vì vậy không có gì là ngạc nhiên khi bạn lắng nghe họ. Tuy nhiên, nếu bạn không lắng nghe đối phương, bạn sẽ không có được thông tin nào cả. Vấn đề thông tin thứ ba hay gặp là hiểu lầm nhau. Những gì một người nói, người khác có thể hiểu sai. Ngay cả khi các nhà đàm phán cùng ngồi với nhau trong một căn phòng thì thông tin từ người này sang người khác cũng bị sai lệch. Khi các bên đối tác nói khác ngôn ngữ thì sự hiểu lầm càng lớn hơn. Ví dụ, ở Ba Tư, từ “compromise” chỉ có một nghĩa đen là gây tổn thương như trong câu “sự liêm khiết của chúng tôi đã bị tổn thương”, trong khi đó ở tiếng Anh từ này còn có nghĩa bóng là “thỏa hiệp - một giải pháp trung gian mà cả hai bên có thể cùng chấp nhận”. Tương tự, từ “mediator - người hòa giải” trong tiếng Ba Tư có nghĩa là “người hay xen vào chuyện người khác”, hay là những người khách không mời mà tới. Vào đầu năm 1980, Tổng thư ký Liên hiệp quốc Waldheim đã đáp máy bay sang Iran để tìm kiếm cơ hội giải thoát cho các con tin người Mỹ. Nhưng những nỗ lực của ông ta đã bị thất bại nặng nề khi đài phát thanh và truyền hình ở Ba Tư đã đưa tin bài phát biểu về chuyến viếng thăm của ông ta tới Tehran như sau: “Tôi có mặt ở đây với tư cách là một người khách không mời mà đến để gây chuyện”. Chưa đầy một giờ sau khi phát tin, xe hơi của ông ta đã bị những người Iran quá khích ném đá. Chúng ta phải làm gì để khắc phục ba vấn đề về trao đổi thông tin đã nêu ở trên? Hãy chủ động lắng nghe và công nhận những gì họ nói. Hiển nhiên là bạn phải lắng nghe, nhưng khó có thể nghe được trọn vẹn vấn đề, nhất là vào lúc này, bạn đang phải chịu áp lực từ cuộc đàm phán đang diễn ra. Lắng nghe làm cho bạn dễ dàng nắm được nhận thức của đối phương, cảm nhận được cảm xúc của họ, và hiểu được những 51 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c gì họ đang cố gắng diễn đạt. Chủ động lắng nghe không chỉ làm cho những gì bạn nghe được trở nên tốt hơn mà những gì họ nói cũng trở nên tốt hơn. Nếu bạn chú ý nghe và thỉnh thoảng thêm vào: “Ý anh đang muốn nói là…”, đối phương sẽ không cảm nhận rằng họ đang giết thời gian một cách vô vị và tất cả những việc họ làm đều chỉ vì thủ tục. Họ cũng cảm thấy thỏa mãn vì có người nghe và thấu hiểu họ. Người ta nói rằng sự nhượng bộ đơn giản nhất mà bạn có thể làm cho đối phương là để cho họ biết có người đang lắng nghe họ nói. Phương pháp cơ bản để lắng nghe hiệu quả là bạn phải tập trung cao độ vào những gì họ nói, yêu cầu đối phương phát âm cẩn thận, nói rõ ràng, chính xác những gì họ muốn, và yêu cầu họ lập lại những ý kiến mơ hồ và không chắc chắn. Nhiệm vụ của bạn trong khi lắng nghe là không đưa ra bất cứ phản ứng nào, ngoại trừ hiểu họ như họ hiểu chính bản thân họ. Hãy nắm bắt nhận thức, nhu cầu và những ràng buộc, hạn chế của họ. Nhiều người cho rằng tránh sự chú ý của đối phương và không thừa nhận bất kỳ quan điểm chính đáng nào của họ là một thủ thuật hay. Một nhà đàm phán giỏi thường làm ngược lại. Nếu bạn không thừa nhận những gì họ nói và chứng minh rằng bạn hiểu họ, họ sẽ tin rằng bạn đã không lắng nghe họ nói. Khi bạn cố gắng giải thích một quan điểm khác với những gì họ đã nói thì họ sẽ cho rằng bạn không nắm bắt những gì họ muốn nói. Họ sẽ tự nhủ rằng “Mình đã cho anh ta biết quan điểm của mình rồi, sao bây giờ anh ta vẫn nói khác đi, có lẽ anh ta không hiểu những gì mình đã nói”. Từ đó, thay vì lắng nghe quan điểm của bạn, họ sẽ tìm cách đưa ra lý lẽ theo một hướng mới vì họ cho rằng trong thời gian này bạn chỉ thăm dò họ. Vì thế, để cho họ biết rằng bạn hiểu họ, bạn nên nói rằng “Để xem tôi có theo kịp những gì anh đã nói không nhé. Theo quan điểm của anh, thì tình huống này sẽ giống như trường hợp…, đúng không?” 52 Tách con người ra khỏi vấn đề đàm phán Khi bạn lập lại những gì họ đã nói theo cách hiểu của bạn, hãy diễn đạt lại thật rõ ràng quan điểm của họ, làm cho các điểm được nhấn mạnh trong vấn đề của họ trở nên dễ hiểu. Bạn có thể nói rằng “Anh có những lập luận rất xác đáng. Để xem tôi giải thích có đúng không nhé. Vấn đề anh đưa ra đang nhằm vào tôi…”. Hiểu vấn đề không có nghĩa là đồng ý với vấn đề đó. Người ta có thể hiểu thông suốt và đồng thời hoàn toàn không đồng ý với những gì đối phương đang nói. Tuy nhiên, trừ khi bạn thuyết phục được họ rằng bạn đã nắm bắt được cách họ nhìn nhận vấn đề, nếu không bạn không thể giải thích với họ quan điểm của bạn. Một khi bạn đã nắm được vấn đề của họ thì hãy quay lại với những vấn đề mà bạn rút ra được trong kiến nghị của họ. Nếu bạn có thể đánh giá vấn đề của họ tốt hơn họ, sau đó bắt bẻ lại vấn đề đó, bạn có thể sẽ có được cơ hội tốt nhất để khởi đầu một cuộc đối thoại về những nội dung đáng quan tâm và giảm thiểu khả năng họ tin rằng bạn đã hiểu lầm họ. Nói để hiểu nhau hơn. Bạn hãy nói chuyện với đối phương. Đôi khi người ta dễ dàng quên rằng đàm phán không phải là một cuộc tranh luận. Nó cũng không phải là một cuộc thử nghiệm. Bạn không cố gắng thuyết phục một bên thứ ba nào mà đang thuyết phục người ngồi chung bàn với bạn. Nếu như mang cuộc đàm phán so sánh với một vụ kiện chính thức, thì tình huống này tương đồng với việc hai chánh án đang cố tìm một thỏa thuận để quyết định bản án. Hãy thử đặt bạn vào vai trò đó, đối xử với đối phương như là đồng nghiệp trong tòa án để cùng cố gắng tìm ra ý kiến chung. Trong hoàn cảnh này, rõ ràng sẽ không có sức thuyết phục khi cả hai đổ lỗi cho đối phương về các vấn đề đã xảy ra, chửi rủa nhau hay lớn tiếng với nhau. Ngược lại, sẽ có lợi hơn nhiều nếu cả hai đều nhìn nhận thẳng thắn rằng họ hiểu vấn đề không giống nhau và cùng cố gắng tiến tới việc đạt được một tiếng nói chung. Để giảm ảnh hưởng chi phối từ báo chí, những người quan tâm theo dõi trong gia đình và các bên thứ ba có thể xen vào, bạn nên thiết lập một phương tiện thông tin riêng với đối phương. Truyền đạt thông 53 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c tin sẽ tốt hơn nếu bạn hạn chế được số người tham gia cuộc họp. Ví dụ trong tiến trình đàm phán các vấn đề của thành phố Trieste vào năm 1954, các nước Yugoslavia, Anh và Mỹ đã tiến hành một cuộc thương thuyết kéo dài cho đến khi ba nhà đàm phán chủ chốt tách khỏi đoàn đại biểu của họ để mở một cuộc họp kín và không chính thức tại nhà riêng. Vấn đề được giải quyết tốt đẹp đã thay đổi khẩu hiệu hấp dẫn của ông Woodrow Wilson từ “Hiệp ước công khai đạt được một cách công khai” thành “Hiệp ước công khai đạt được một cách bí mật”. Qua đó, chúng ta thấy rằng cho dù có bao nhiêu người tham gia vào cuộc đàm phán nhưng các quyết định quan trọng lại thường được thông qua khi chỉ có hai người trong phòng. Hãy nói về bạn chứ không phải đối phương. Trong nhiều cuộc đàm phán, mỗi bên thường giải thích và kết tội quá nhiều động cơ và mục đích của nhau. Tuy nhiên, nếu bạn mô tả vấn đề theo sự ảnh hưởng của nó đối với bạn thì sẽ thuyết phục hơn là bạn nói thẳng về những gì họ đã làm và tại sao họ lại làm như thế. Ví dụ như “Tôi cảm thấy bị coi thường” sẽ tốt hơn là câu “Anh đã thất hứa”. “Chúng tôi bị phân biệt đối xử” sẽ hiệu quả hơn là câu “Anh là một người phân biệt đối xử”. Nếu họ thấy lời phát biểu của bạn không thật, họ sẽ phớt lờ hoặc giận dữ; và họ sẽ không để tâm đến lợi ích của bạn. Tuy nhiên, nói lên được cảm nghĩ của mình về vấn đề nào đó thật không dễ dàng, cùng một thông tin nhưng bạn nên truyền đạt sao cho nhẹ nhàng, không khiêu khích phản ứng chống trả của đối phương thì họ sẽ không phản công bạn. Nói có mục đích rõ ràng. Đôi khi vấn đề xảy ra không phải do nó có quá ít thông tin mà là quá nhiều. Khi giận dữ và hiểu lầm đạt đến cao độ thì im lặng suy nghĩ là cách tốt nhất. Đôi khi, nếu bộc lộ hết khả năng linh hoạt của mình thì bạn sẽ khó đạt được thỏa thuận hơn bình thường. Nếu anh cho tôi biết anh sẵn sàng bán căn nhà cho tôi với giá 80.000 đô la sau khi tôi đã nói tôi sẵn sàng mua với giá 90.000 đô la thì giao dịch sẽ khó khăn hơn một chút so với khi anh chỉ giữ im lặng. Bài 54 Tách con người ra khỏi vấn đề đàm phán học ở đây là: trước khi phát biểu một vấn đề quan trọng, bạn nên biết được mình muốn thông tin gì hay cần tìm hiểu vấn đề gì, và những thông tin này được dùng cho mục đích gì. Ngăn ngừa những vấn đề liên quan đến con người là cách tốt nhất Các phương pháp trên đã chỉ ra cách giải quyết khá tốt cho các vấn đề về nhận thức, cảm xúc và thông tin. Tuy nhiên, cách tốt nhất để xử lý vấn đề con người là đừng để nó xảy ra. Điều này có nghĩa là chúng ta nên xây dựng một mối quan hệ cá nhân và tổ chúc tốt với đối phương để làm cho vấn đề con người ít ảnh hưởng đến cuộc đàm phán. Nó cũng có nghĩa là chúng ta phải xây dựng một tiến trình đàm phán theo phương thức tách riêng nội dung đàm phán ra khỏi mối quan hệ con người để tránh kéo theo cái tôi của con người vào nội dung đàm phán. Xây dựng mối quan hệ công việc. Việc biết rõ về cá nhân đối phương thật sự giúp ích cho tiến trình đàm phán. Quá trình thương thảo sẽ dễ dàng hơn khi bạn thương lượng với một người mà bạn quen biết, hơn rất nhiều so với việc thương lượng với một khái niệm trừu tượng mơ hồ được gọi là “đối phương”. Thương lượng với bạn học, đồng nghiệp, bạn bè hay thậm chí là bạn của bạn cũng không giống với thương lượng với người lạ. Khi bạn càng biết rõ người cùng thương lượng, tiến trình đàm phán càng nhanh chóng có kết quả. Bạn sẽ thuận lợi hơn khi biết họ từ đâu đến. Bạn sẽ có được sự tin tưởng trong tiến trình đàm phán. Sự trao đổi thông tin của bạn cũng sẽ thân tình và trôi chảy. Bạn cũng dễ dàng làm giảm căng thẳng bằng một câu chuyện vui hoặc những lời nhận xét thân mật ngẫu nhiên. Thời điểm để xây dựng những mối quan hệ như thế thường là trước khi cuộc đàm phán diễn ra. Bạn hãy làm quen với họ, tìm hiểu sở thích của họ, tìm cách gặp họ một cách thân mật, tranh thủ nói chuyện phiếm với họ trước khi cuộc đàm phán bắt đầu, và tiếp tục duy trì mối 55 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c quan hệ đó sau khi đàm phán kết thúc. Phương pháp được ưa chuộng nhất của Benjamin Franklin là hỏi kẻ thù xem anh ta có thể cho bạn mượn một cuốn sách nào đó hay không? Điều này sẽ làm cho đối phương cảm thấy vui và thoải mái vì nghĩ rằng bạn nợ anh ta một ân huệ. Đối diện với vấn đề cần đàm phán, không phải vấn đề con người. Nếu những nhà đàm phán tự xem nhau như kẻ thù khi đối diện trực tiếp với nhau, họ sẽ gặp khó khăn khi tách riêng mối quan hệ của họ ra khỏi nội dung của vấn đề đàm phán. Trong hoàn cảnh đó, bất kỳ vấn đề gì mà một nhà đàm phán đưa ra đều gần như là vấn đề cá nhân của đối phương và ngược lại. Mỗi bên có khuynh hướng phòng thủ và phản ứng lại nhằm bỏ qua lợi ích chính đáng của nhau. Có một cách làm hiệu quả hơn là các bên hãy tự xem đối phương là những đối tác trong cuộc đàm phán khắc nghiệt và nên sát cánh bên nhau để tìm ra một thỏa thuận hợp lý cùng có lợi. Giống như trường hợp hai thủy thủ bị đắm tàu đang cãi nhau về khẩu phần ăn và khoản dự trữ ít ỏi trên thuyền cứu nạn, mỗi người có thể bắt đầu cãi nhau theo cách xem nhau như kẻ thù. Họ xem nhau như cái gai cần phải nhổ. Tuy nhiên, để có thể sống sót thì họ phải tháo gỡ được các vấn đề khách quan đang tồn tại trong con người của họ. Họ cần phải biết được nhu cầu của nhau, cho dù đấy là về chỗ trú ẩn, thuốc men, nước uống hay thức ăn. Họ cũng cần phải kết hợp các nhu cầu đó thành vấn đề chung của cả hai như các vấn đề chung khác, ví dụ: canh phòng, hứng nước mưa để uống và đưa thuyền vào bờ. Khi bản thân họ cùng nỗ lực sát cánh bên nhau để giải quyết các vấn đề, họ sẽ có thể dung hòa được các lợi ích đối kháng và tăng thêm lợi ích chung. Cũng tương tự như vậy với hai nhà đàm phán. Tuy rằng tồn tại mối quan hệ cá nhân không mấy tốt đẹp giữa chúng ta, nhưng tôi và anh sẽ cố gắng hơn để dung hòa được những lợi ích khác nhau của cả hai khi 56 Tách con người ra khỏi vấn đề đàm phán mà chúng ta chấp nhận xem chúng là những vấn đề chung và cùng nhau đối mặt với chúng. Để có thể biến sự đối đầu với đối phương trở thành quan hệ sát cánh bên nhau, bạn phải nêu vấn đề với họ thật rõ ràng. Chẳng hạn như “Hãy xem này, cả hai chúng ta đều là luật sư [nhà ngoại giao, nhà kinh doanh, cùng một gia đình,v.v...]. Nếu chúng ta không cùng cố gắng thỏa mãn lợi ích của nhau mà chỉ quan tâm đến lợi ích một phía thì chúng ta sẽ rất khó đạt được bất kỳ một thỏa thuận nào làm thỏa mãn một trong hai ta. Vì vậy, chúng ta hãy cùng nhìn vào vấn đề và tìm cách thỏa mãn lợi ích chung của cả hai.” Bạn có thể bắt đầu cuộc đàm phán như một tiến trình chung để hai bên cùng kề vai sát cánh giải quyết vấn đề bằng việc hành động sao cho đối phương mong muốn tham gia vào tiến trình đàm phán đó. Đôi bên cùng ngồi với nhau đúng nghĩa trên bàn làm việc với vô số các giấy tờ như hợp đồng, bản đồ, giấy trắng và tất cả những gì có thể giúp giải quyết vấn đề. Nếu bạn đã xây dựng được một cơ sở cho sự tin tưởng lẫn nhau thì tình hình sẽ còn tốt hơn nhiều. Tuy nhiên, với mối quan hệ không ổn định đó, bạn hãy cố gắng duy trì tiến trình đàm phán bằng việc hành động cùng nhau, trong đó chỉ có bạn và đối phương với những nhận thức và lợi ích đối kháng nhau cùng đối mặt với vấn đề chung. Tách con người ra khỏi vấn đề không phải là việc mà bạn chỉ làm một lần rồi quên đi; đó là việc mà bạn phải luôn luôn thực hiện. Tiếp cận cơ bản ở đây là giải quyết vấn đề con người theo quan điểm giữa con người với nhau và giải quyết vấn đề đàm phán dựa trên những nội dung chính của nó. Cách thực hiện cụ thể sẽ được trình bày ở ba chương kế tiếp. 57 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c CHƯƠNG 3 TẬP TRUNG VÀO LỢI ÍCH, KHÔNG TẬP TRUNG VÀO LẬP TRƯỜNG Bạn hãy theo dõi câu chuyện của hai sinh viên nam tranh cãi nhau trong một thư viện. Một người muốn mở cửa sổ, trong khi người kia thì muốn đóng lại. Họ tranh cãi qua lại để quyết định mở cửa như thế nào: hé mở, mở phân nửa hay mở ba phần tư của cửa sổ. Không cách nào vừa lòng cả hai người. Người quản lý thư viện bước vào. Cô ta hỏi người muốn mở cửa sổ rằng “Tại sao anh lại muốn mở cửa sổ?”. Anh ta trả lời: “Tôi muốn hít thở không khí mát mẻ”. Cô ta lại hỏi tiếp người kia “Tại sao anh lại muốn đóng cửa sổ?”. Anh ta nó: “Tôi không muốn cho tiếng ồn lọt vào”. Sau khi suy nghĩ nhanh, cô ta mở rộng cửa sổ ở phòng kế bên, vừa có không khí trong lành vừa tránh được tiếng ồn bên ngoài vào. 58 Tập trung vào lợi ích, không tập trung vào lập trường Tìm ra giải pháp sáng suốt để dung hòa các lợi ích, chứ không phải là dung hòa lập trường Câu chuyện ở trên mang tính chất điển hình của rất nhiều cuộc đàm phán. Bởi vì vấn đề mà các bên thường gặp là xung đột về lập trường, và bởi vì mục tiêu của họ là đạt được thỏa thuận trên lập trường đó, họ có khuynh hướng suy nghĩ và nói về lập trường của mình một cách tự nhiên. Trong những trường hợp như vậy, tiến trình đàm phán thường bị bế tắc. Người quản lý thư viện sẽ không tìm ra được giải pháp trên nếu như cô ta chỉ tập trung vào lập trường của hai sinh viên kia về việc đóng hay mở cửa sổ. Thay vì như thế, cô ta đã nhìn vào lợi ích cơ bản của họ là muốn có không khí trong lành và không muốn có tiếng ồn lọt vào. Sự khác biệt giữa lập trường và lợi ích là điều quyết định. Lợi ích nảy sinh ra vấn đề. Vấn đề cơ bản trong đàm phán không nằm ở xung đột về lập trường mà là xung đột về các nhu cầu, những điều mong muốn, quan tâm và sợ hãi của mỗi bên. Họ có thể nói rằng: “Tôi đã cố gắng làm cho anh ta không quan tâm đến sự tăng giá của bất động sản”. Hoặc “Chúng tôi không đồng ý. Anh ta đòi 100.000 đô la cho căn nhà đó, tôi chỉ trả 95.000 đô la không thêm một xu”. Tuy nhiên, ở một mức độ cơ bản nào đó vấn đề có thể là: “Anh ta cần tiền mặt, tôi thì muốn hòa bình và yên lặng”. Hay “Anh ta cần ít nhất 100.000 đô la để dàn xếp với vợ cũ của mình. Trong khi tôi đã nói với gia đình rằng mình chỉ mua căn nhà đó với giá 95.000 đô la.” Những mong muốn và sự quan tâm đó chính là lợi ích. Lợi ích sẽ là động cơ thúc đẩy con người, chúng là động lực âm thầm ẩn chứa phía sau những lập trường huyên náo, ồn ào. Lập trường là những gì mà bạn quyết định dựa theo nó, còn lợi ích là nguyên nhân chính để bạn quyết định một vấn đề nào đó. Hiệp ước hòa bình giữa người Ai Cập và Israel được phác thảo trong bản hiệp định Trại David vào năm 1978 sẽ chứng minh được 59 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c những ích lợi phía sau lập trường. Israel đã chiếm bán đảo Sinai của người Ai Cập từ cuộc chiến tranh sáu ngày vào năm 1967. Khi Ai Cập và Israel ngồi xuống cùng đàm phán hòa bình vào năm 1978, lập trường của họ không gặp nhau. Israel khăng khăng đòi giữ một phần bán đảo Sinai. Trong khi đó, người Ai Cập đòi lại chủ quyền toàn bộ bán đảo đó. Cuộc đàm phán giữa hai nước cứ lặp đi lặp lại nhiều lần. Mọi người đã đưa ra bản đồ vẽ đường biên giới phân chia bán đảo Sinai cho cả Ai Cập và Israel nhưng Ai Cập hoàn toàn không chấp nhận cách thỏa hiệp này. Do những gì đã xảy ra vào năm 1967 thì Israel cũng không chấp nhận cách dàn xếp đó. Chúng ta hãy nhìn vào lợi ích của họ thay vì xem xét các lập trường của mỗi bên để có thể đưa ra một giải pháp khả thi. Lợi ích của Israel thiên về sự an toàn, họ không muốn xe tăng của người Ai Cập chờ sẵn ở biên giới và sẵn sàng xông vào đất nước của họ bất cứ lúc nào. Trong khi lợi ích của người Ai Cập là giành lại chủ quyền bán đảo; vì bán đảo Sinai là một phần đất đai của họ từ thời của Pharaohs. Trải qua nhiều thế kỷ bị thống trị bởi người Hy Lạp, Ý, Thổ Nhĩ Kỳ, Pháp và người Anh, người Ai Cập vừa mới thu hồi được toàn vẹn lãnh thổ nên họ không muốn nhượng lại quyền kiểm soát cho bất cứ một người nước ngoài nào. Trong hiệp định Trại David, Tổng thống Sadat của Ai Cập và thủ tướng Begin của Israel đã đồng ý kế hoạch trao trả chủ quyền toàn bộ bán đảo Sinai cho người Ai Cập với điều kiện là người Ai Cập bằng lòng lập một vùng phi quân sự rộng lớn tại đó, để đảm bảo an toàn cho người Israel. Cờ của người Ai Cập có thể bay bất kỳ nơi nào trên bán đảo, nhưng xe tăng của họ thì không được tiến đến gần đất Israel. Việc dung hòa các lợi ích sẽ tốt hơn là dung hòa các lập trường bởi vì hai lý do sau: Trước tiên, đối với mỗi lợi ích thường có vài lập trường có thể thỏa mãn nó. Thông thường tất cả mọi người thường chấp nhận lập 60 Tập trung vào lợi ích, không tập trung vào lập trường trường hiển nhiên nhất, như trường hợp của người Israel đã cho ở ví dụ trên khi cho biết là họ sẽ giữ lại một phần bán đảo Sinai. Khi nhìn kĩ phía trong những lập trường đối kháng bị các lợi ích thúc đẩy, bạn có thể tìm ra một lập trường thay thế có thể đáp ứng lợi ích của cả hai bên. Về trường hợp của bán đảo Sinai, khu phi quân sự là một sự chọn lựa thỏa mãn được điều đó. Dung hòa lợi ích của các bên sẽ tốt hơn là thỏa hiệp các lập trường, vì ở phía sau các lập trường đối kháng thường là các lợi ích chứ ít khi là sự xung đột. Phía sau các lập trường đối kháng luôn luôn xuất hiện các lợi ích chung có lợi cho các bên, cũng như các lợi ích xung đột nhau. Chúng ta thường có khuynh hướng cho rằng bởi vì lập trường của đối phương đối kháng với chúng ta nên lợi ích của họ cũng đối kháng với chúng ta. Nếu chúng ta đang tự bảo vệ mình, thì chắc hẳn họ muốn tấn công chúng ta. Nếu chúng ta đang muốn giảm thiểu khoản tiền thuê thì chắc hẳn họ đang muốn tăng tối đa khoản tiền đó. Tuy nhiên, trong nhiều cuộc đàm phán, việc xem xét kỹ lưỡng các lợi ích cơ bản sẽ giúp bạn khám phá ra rằng, thật ra, có nhiều lợi ích chung tương thích cho cả hai bên chứ không phải chỉ có những lợi ích đối kháng nhau. Chúng ta hãy hình dung lợi ích chung của người thuê nhà và của chủ nhà mà họ sắp thuê được minh họa trong ví dụ sau đây: 1. Cả hai đều muốn ổn định. Chủ nhà muốn có một người thuê nhà lâu dài; người thuê nhà cũng muốn có một địa chỉ cố định. 2. Cả hai cùng muốn căn hộ được bảo dưỡng tốt. Người thuê nhà sắp sửa dọn đến ở; chủ nhà muốn nâng giá trị căn hộ lên cũng như tạo tiếng tốt cho tòa nhà. 3. Cả hai cùng muốn quan hệ tốt với nhau. Chủ nhà muốn người thuê trả tiền thuê đúng hạn; người thuê cũng muốn chủ nhà có trách nhiệm thực hiện những sửa chữa cần thiết. 61 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c Họ có thể có những lợi ích không đối kháng nhưng khác nhau. Ví dụ như: 1. Người thuê nhà không muốn dọn vào khi nhà vừa sơn xong vì anh ta bị dị ứng với mùi sơn mới. Chủ nhà không muốn trả thêm chi phí cho việc sơn lại tất cả các căn hộ khác. 2. Chủ nhà muốn một phương án an toàn bằng cách yêu cầu người thuê trả tiền mặt trong tháng đầu tiên, và trả ngay trong ngày mai; Người thuê nhà thì thấy rằng đây là căn hộ tốt nên việc trả tiền ngay ngày mai hay sau này là không quan trọng. Khi được mang ra cân nhắc với những lợi ích chung và lợi ích khác nhau này, các lợi ích đối kháng như việc giảm thiểu tiền thuê nhà và tăng tối đa lợi nhuận xem ra không được lưu ý bằng. Theo như trên, những lợi ích chung sẽ là việc thuê nhà lâu dài, một thỏa thuận để chia chi phí trong việc nâng cấp căn hộ, nỗ lực của cả hai để điều chỉnh lợi ích nhằm giữ được mối quan hệ tốt đẹp. Những lợi ích khác nhau có lẽ sẽ được dung hòa bằng cách trả tiền mặt vào ngày mai và sự thỏa thuận của chủ nhà là sẽ sơn lại căn hộ bằng loại sơn người thuê mua. Thực chất của việc thuê mướn là dàn xếp tất cả những gì còn lại sau khi thỏa thuận xong giá cả, và thị trường cho thuê căn hộ đã hình thành quy luật này khá rõ ràng. Thỏa thuận thường đạt được là do các bên có lợi ích khác nhau. Bạn và người bán giày cùng thích tiền và giày. Nói nôm na, anh ta thích 30 đô la hơn là giày, còn bạn thì ngược lại: bạn thích giày hơn là 30 đô la. Do đó sẽ xảy ra sự mua bán. Thường thì những lợi ích chung và những lợi ích khác nhau nhưng bổ sung được cho nhau có thể được xem như những khối lắp ghép để tạo nên một thỏa thuận sáng suốt. Bạn nhận biết lợi ích như thế nào? Ích lợi của việc nhìn ra các lợi ích ẩn chứa sau những lập trường 62 Tập trung vào lợi ích, không tập trung vào lập trường là rất rõ ràng, nhưng cách thực hiện như thế nào để đạt được các lợi ích đó thì lại khá mơ hồ. Lập trường thì gần như cụ thể và rõ ràng, trong khi lợi ích cơ bản có thể không được nêu rõ, khó nắm bắt, và có thể mâu thuẫn với nhau. Bạn sẽ cố gắng tìm hiểu các lợi ích liên quan trong một cuộc đàm phán như thế nào? Nên nhớ rằng tìm hiểu về lợi ích của họ cũng quan trọng như việc tìm hiểu các lợi ích của bạn. Hãy đặt câu hỏi “tại sao”. Một phương pháp cơ bản trong đàm phán là tự đặt mình vào hoàn cảnh của đối phương, xem xét từng lập trường của họ và tự hỏi “Tại sao họ lại làm như vậy?”. Ví dụ như là chủ nhà có thích cố định thời gian cho thuê không – chẳng hạn như thuê trong năm năm – hay tính theo từng năm một? Bạn có thể tự tìm ra câu trả lời, ví dụ như cho thuê lâu dài hạn sẽ khó tăng giá sau này, đó cũng có thể là một trong những vấn đề về lợi ích của anh ta. Bạn cũng có thể gặp chính chủ nhà để hỏi tại sao anh ta lại có một lập trường đặc biệt như thế. Nếu làm như vậy, hãy nói rõ không phải bạn tìm hiểu để được nghe lời bào chữa cho lập trường đó mà là nhằm hiểu được sự chi phối của nó đến các nhu cầu, kỳ vọng, sự sợ hãi hay mong ước của chủ nhà. “Mối quan tâm lớn nhất của anh là gì, anh Jones, khi chỉ muốn hợp đồng thuê nhà kéo dài trong ba năm thôi?” Hãy đặt câu hỏi “tại sao không”, và suy nghĩ về sự lựa chọn của họ. Một trong những cách hiệu quả nhất để tìm ra những lợi ích là trước tiên hãy nhận biết các quyết định cơ bản mà đối phương có thể đưa ra trước các vấn đề bạn nêu ra, tiếp đó bạn hãy tự hỏi mình tại sao họ lại không ra những quyết định như thế. Vậy lợi ích của họ là gì khi họ đứng trên lập trường đó? Nếu bạn cố gắng thay đổi suy nghĩ của họ, điểm đầu tiên là bạn phải biết được hiện thời suy nghĩ của họ tập trung vào chuyện gì. Ví dụ chúng ta hãy xem xét cuộc đàm phán diễn ra giữa Mỹ và Iran về việc trao trả năm mươi hai nhà ngoại giao và lãnh sự Mỹ bị nhóm vũ trang sinh viên bắt làm con tin ở Tehran vào năm 1980. Trong khi 63 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c quyết định của cuộc tranh cãi này còn gặp nhiều trở ngại, vấn đề lại rất đơn giản khi chúng ta nhìn vào sự lựa chọn của một thủ lĩnh tiêu biểu của nhóm sinh viên. Yêu cầu của Mỹ rất rõ ràng: “Thả con tin”. Các lựa chọn hành động của lãnh tụ nhóm sinh viên trước tình hình đó trong suốt năm 1980 có thể được minh họa ở bảng so sánh dưới đây. Tư liệu từ mùa xuân năm 1980 Sự lựa chọn có ý thức hiện thời của: một lãnh tụ nhóm sinh viên người Iran Câu hỏi cần quan tâm: Tôi có nhất thiết phải giải thoát các con tin người Mỹ ngay tức khắc? NẾU TÔI NÓI CÓ − Tôi sẽ bãi bỏ cuộc cách mạng − Tôi sẽ bị chỉ trích như là một người ủng hộ Mỹ −Những người khác sẽ không đồng tình với tôi: họ bắt con tin, còn tôi lại giải phóng con tin. Sau đó thì: − Người Iran sẽ bị yếu thế − Chúng tôi đã chịu thua người Mỹ 64 NẾU TÔI NÓI KHÔNG + Tôi sẽ tiếp tục duy trì cuộc cách mạng + Tôi sẽ được tán dương vì đã bảo vệ những người theo đạo Hồi + Tất cả chúng tôi sẽ bị bế tắc + Chúng tôi sẽ đưa một bản tin đặc biệt lên truyền hình để nói cho thế giới biết về sự bất bình của mình + Người Iran có vẻ mạnh mẽ hơn + Chúng tôi sẽ đương đầu với người Mỹ Tập trung vào lợi ích, không tập trung vào lập trường − Chúng tôi không còn gì hết (không có vua, không có tiền) − Chúng tôi cũng không biết người Mỹ sẽ làm gì sau đó NHƯNG + Sự trừng phạt kinh tế có cơ hội chấm dứt. + Mối quan hệ của chúng tôi với các nước khác, nhất là các nước châu Âu sẽ được cải thiện + Chúng tôi sẽ có cơ hội lấy lại một thứ gì đó của mình (ít nhất là tiền bạc) + Việc giữ con tin sẽ hạn chế sự can thiệp của Mỹ vào Iran NHƯNG − Sự trừng phạt kinh tế chắc chắn sẽ tiếp tục − Mối quan hệ của chúng tôi với các nước khác, nhất là các nước châu Âu, sẽ tồi tệ hơn − Các vấn đề về lạm phát và kinh tế sẽ tiếp tục diễn ra − Có thể Mỹ sẽ có hành động quân sự (nhưng cái chết “tử vì đạo” là cái chết vinh quang nhất) TUY NHIÊN + Mỹ có thể cam kết thêm với Iran về vấn đề tiền bạc, sự không can thiệp vào Iran, chấm dứt trừng phạt kinh tế,..vv + Chúng tôi sẽ giải phóng con tin sau khi ký cam kết. Nếu như sự lựa chọn của một thủ lĩnh tiêu biểu của nhóm sinh viên gần giống như trên thì chúng ta có thể hiểu được tại sao nhóm sinh viên vũ trang lại giữ con tin lâu như vậy. Bởi vì việc giam giữ người ngay từ đầu đã là hành động xúc phạm và bất hợp pháp, do 65 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c vậy, nhóm sinh viên vũ trang một khi đã giam giữ các con tin thì chẳng có gì là không hợp lý khi tiếp tục giam giữ họ thêm nữa và chờ đến khi nào đạt được thỏa hiệp hãy phóng thích. Trong việc xây dựng sự lựa chọn theo nhận thức hiện thực của đối phương, câu hỏi đầu tiên được nêu ra là “Tôi muốn tác động vào quyết định của ai?”. Câu hỏi thứ hai là đối phương hiện có biết được bạn muốn họ quyết định điều gì không. Nếu bạn không có ý kiến về những gì họ cho rằng họ sẽ phải làm thì họ cũng sẽ không có ý kiến gì khác. Đó là lý do duy nhất có thể giải thích tại sao họ lại không quyết định sự việc giống như bạn mong muốn. Bây giờ, chúng ta hãy cùng phân tích các kết quả từ bảng minh họa đã nêu trên. Ở vị trí của đối phương, họ có thể sẽ thấy được sự đồng ý hay phản đối đối với các quyết định của mình khi các vấn đề được nêu ra. Bạn có thể tham khảo danh sách liệt kê kết quả dưới đây, rất hữu ích cho việc phân tích kết quả từ ví dụ minh họa ở trên: Ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân − Tôi sẽ bị mất hay có thêm sự hỗ trợ về mặt chính trị? − Đồng nghiệp sẽ chỉ trích hay tán dương tôi? Ảnh hưởng lên lợi ích của nhóm − Hệ quả tạm thời và hệ quả lâu dài là gì? − Hệ quả về mặt kinh tế (chính trị, luật pháp, tâm lý, quân sự… ) là gì? − Nó sẽ ảnh hưởng đến những người hỗ trợ bên ngoài và ý kiến công chúng ra sao? − Các tiền lệ sẽ làm cho vấn đề trở nên tốt hơn hay xấu đi? − Quyết định vấn đề này có làm cho vấn đề khác tốt hơn không? − Hành động này có phù hợp với các nguyên tắc của chúng ta không? Hành động này có đúng không? 66 Tập trung vào lợi ích, không tập trung vào lập trường − Tôi có thể quyết định vấn đề này vào lúc khác nếu tôi muốn có được không? Toàn bộ quá trình này có thể sẽ để lại sai lầm nếu chúng ta cố gắng làm rõ ràng chi tiết những sự việc nêu trên. Vì hy hữu lắm thì bạn mới xử lý những sự việc trên cùng với người có quyền ra quyết định, lúc đó họ sẽ ghi xuống và xem xét kết quả nghiêng về bên thuận hay bên chống. Ở đây, bạn chỉ đang hiểu vấn đề theo cách rất con người như bất cứ một ai khác chứ không phải đang thực hiện một bài toán. Nhận thức được rằng các bên đều có rất nhiều lợi ích. Trong hầu hết các cuộc đàm phán, mỗi bên đều có rất nhiều lợi ích cùng lúc, không chỉ có một. Ví dụ như khi người thuê nhà thương lượng về tiền thuê, anh ta muốn có một thỏa thuận có lợi, thuê nhà nhanh chóng mà không tốn nhiều công sức trong khi vẫn giữ được mối quan hệ tốt với chủ nhà. Bạn sẽ không những cần phải quan tâm mạnh mẽ tới việc tác động đến bất kỳ thỏa thuận nào cần phải đạt được, mà bạn còn phải cân nhắc đến việc thực hiện từng thỏa thuận như thế nào. Do vậy, bạn sẽ phải theo đuổi vừa lợi ích cá nhân, vừa lợi ích chung cùng lúc. Lỗi thường gặp trong khi dự đoán tình huống đàm phán là chúng ta hay giả định rằng mọi thành viên ở bên đối phương đều có chung các lợi ích, trong khi trên thực tế thì trường hợp này hầu như không bao giờ xảy ra. Trong suốt cuộc chiến tranh ở Việt Nam, Tổng thống Johnson có thói quen xem tất cả chính quyền Miền Bắc, những người Cộng sản ở Miền Nam và những nhà cố vấn quân sự Trung Quốc và Liên Xô của họ là một và gọi tất cả là “chúng nó”: “Kẻ thù phải biết rằng chúng không thể nào thoát khỏi được sự trừng phạt của nước Mỹ. Chúng cũng sắp được biết rằng có chống trả cũng chẳng mang lại được gì”. Sẽ rất khó khăn để tác động được tới “nó” (hoặc ngay cả “bọn nó”) tiến tới một thỏa thuận nào nếu như bạn thất bại trong việc đánh giá những khác biệt trong lợi ích của từng người riêng biệt và các phe phái liên quan của họ. 67 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c Khi cuộc đàm phán chỉ có hai người, vấn đề của hai bên sẽ sáng tỏ hơn, nhưng bạn cũng cần sáng suốt khi có sự hiện diện của người khác, bên thứ ba hoặc những ảnh hưởng khác từ bên ngoài. Trong cuộc đàm phán vấn đề lương bổng với các cầu thủ bóng chày, ông Giám đốc Điều hành đã khăng khăng rằng mức lương 500.000 đô la là quá nhiều đối với một cầu thủ giỏi, mặc dù các đội khác cũng đang trả tối thiểu ở mức lương như vậy cho các cầu thủ có tài năng tương đương. Thật ra ông ta cũng cảm thấy như vậy là vô lý, nhưng chủ câu lạc bộ đã căn dặn ông ta không được giải thích tại sao, nguyên do là họ đang gặp khó khăn về tài chính và không muốn cho công chúng biết sự thật. Cho dù đó là cuộc đàm phán với người chủ, với khách hàng, với nhân viên, với đồng nghiệp, gia đình hay giữa vợ chồng thì mỗi người đàm phán đều quan tâm đến lợi ích của những ai có ảnh hưởng tới anh ta hơn. Hiểu được lợi ích của các bên đàm phán có nghĩa là phải hiểu được sự khác biệt đa dạng của những lợi ích không đồng nhất mà anh ta cần phải quan tâm. Lợi ích lớn nhất là các nhu cầu cơ bản của con người. Khi tìm hiểu những lợi ích cơ bản được ẩn giấu phía sau một lập trường công khai, bạn nên đặc biệt quan tâm đến những lợi ích thật sự sẽ làm động cơ thúc đẩy mọi người. Nếu bạn quan tâm đến những nhu cầu cơ bản như thế, bạn sẽ nâng cao cả cơ hội đạt được thỏa thuận lẫn khả năng đối phương giữ thỏa thuận trong trường hợp hai bên đã tiến tới được thỏa thuận. Những nhu cầu cơ bản của con người bao gồm: − Sự an toàn − Điều kiện kinh tế ổn định − Cảm giác sở hữu − Được thừa nhận − Có khả năng đảm bảo cuộc sống của người khác 68 Tập trung vào lợi ích, không tập trung vào lập trường Với những nguyên tắc chủ yếu nêu trên, những nhu cầu cơ bản của con người rất dễ bị bỏ sót. Trong nhiều cuộc đàm phán, chúng ta có khuynh hướng chỉ nghĩ đến lợi ích duy nhất là tiền. Ngay cả khi đó là một cuộc đàm phán có liên quan đến tiền, chẳng hạn như đàm phán về vấn đề tổng số tiền cấp dưỡng trong một thỏa thuận ly hôn, thì vẫn có nhiều vấn đề khác cần được quan tâm. Tại sao người vợ lại đòi tiền cấp dưỡng 500 đô la một tuần. Chắc chắn là cô ta đang quan tâm đến điều kiện kinh tế ổn định của mình, nhưng chúng ta hãy xem còn vấn đề gì khác nữa không? Có thể cô ta muốn có nhiều tiền để cảm thấy an toàn về tâm lý. Cũng có thể cô ta muốn được thừa nhận: cảm thấy mình được đối xử công bằng và bình đẳng. Có lẽ chu cấp 500 đô la một tuần là quá khả năng của người chồng, và người vợ cũng không cần nhiều đến thế, tuy nhiên cô ta sẽ chấp nhận ít hơn chỉ khi nào nhu cầu về sự an toàn và được thừa nhận của cô ta được đáp ứng theo cách khác. Những điều đúng với cá nhân vẫn thường đúng với nhiều nhóm người hay các quốc gia. Các cuộc đàm phán thường không tiếp diễn khi một bên tin rằng việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản về con người của họ đang bị đối phương đe dọa. Trong cuộc đàm phán giữa Mỹ và Mexico, Mỹ muốn Mexico bán khí đốt thiên nhiên với giá rẻ. Cho rằng cuộc đàm phán này là một cuộc thương lượng về giá cả, Bộ trưởng Bộ năng lượng của Mỹ đã không đồng ý thương lượng với Mexico về việc tăng giá dầu trong khi Hiệp hội dầu hỏa của Mỹ đã thông qua. Bởi vì người Mexico không có khách hàng tiềm năng khác trong thời gian này, nên Mỹ nghĩ rằng họ sẽ đồng ý hạ giá. Nhưng người Mexico không chỉ quan tâm đến việc bán khí đốt thiên nhiên với giá tốt mà họ còn muốn được đối xử bình đẳng và được tôn trọng. Hành động của Mỹ dường như là chèn ép Mexico; điều này đã làm cho họ rất tức giận. Thay vì bán cho Mỹ, chính quyền Mexico bắt đầu tiêu hủy hết, và Mỹ không còn bất kỳ cơ hội nào để đạt được thỏa thuận về giá thấp. Chúng ta lấy một ví dụ khác, trong cuộc đàm phán về tương lai của Bắc Ireland, những người đứng đầu phe Tin lành đã làm ngơ các 69 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c nhu cầu về quyền sở hữu và được thừa nhận của những người theo phe Công giáo vì họ muốn được chấp nhận và được đối xử bình đẳng. Để đáp lại, những người đứng đầu phe Công giáo lại tảng lờ nhu cầu được cảm thấy an toàn của người Tin lành. Lúc này, đối xử với sự sợ hãi của những người theo Tin lành như là “vấn đề của họ” hơn là một vấn đề chính đáng cần được quan tâm đã làm quá trình thỏa thuận để tìm ra một giải pháp chung trở nên khó khăn hơn. Hãy liệt kê rõ ràng những lợi ích liên quan. Để sắp xếp được theo thứ tự những lợi ích khác nhau của mỗi bên, tốt hơn hết bạn nên ghi lại những lợi ích mới mỗi khi phát hiện thêm những lợi ích nào đó... Điều này không chỉ giúp bạn ghi nhớ chúng mà còn làm cho bạn dễ dàng hơn trong việc đánh giá chính xác các thông tin mới và sắp xếp các lợi ích theo thứ tự quan trọng của chúng. Hơn nữa, nó còn giúp bạn có thêm ý tưởng trong việc đáp ứng các lợi ích này. Hãy nói về các lợi ích Mục đích của việc đàm phán là để thỏa mãn các lợi ích. Cơ hội có được sự thỏa mãn càng tăng khi bạn trao đổi về chúng. Đối phương có thể không biết lợi ích của bạn là gì, và bạn cũng có thể không biết về lợi ích của họ. Một hoặc cả hai người có thể chỉ tập trung vào những sự phiền toái đã xảy ra thay vì đề cập đến những mối quan tâm ở phía trước. Vậy bạn sẽ làm thế nào để thảo luận về các lợi ích một cách xây dựng mà không bị trói buộc vào những lập trường cứng nhắc? Nếu bạn muốn đối phương quan tâm đến lợi ích của bạn, bạn cần phải cho họ hiểu được lợi ích của bạn là gì. Một người dân sinh sống trong khu vực lân cận có dự án xây dựng nên nói chuyện một cách rõ ràng về các vấn đề ảnh hưởng đến họ, như an toàn cho trẻ em và sự yên tĩnh vào buổi tối. Một tác giả muốn phát hành được nhiều sách của mình thì nên bàn luận vấn đề này với nhà xuất bản. Nhà xuất bản cũng 70 Tập trung vào lợi ích, không tập trung vào lập trường có chung sự quan tâm với việc tăng số lượng phát hành nên họ có thể sẵn sàng giảm giá in cho tác giả. Luôn nhận thức rõ ràng lợi ích của bạn. Nếu bạn gặp bác sĩ trong lúc dạ dày bị lở loét nghiêm trọng nhưng chỉ mô tả như đau dạ dày bình thường, chắc chắn là bệnh của bạn sẽ không thể giảm đi nhiều. Do vậy, việc của bạn là làm cho đối phương hiểu chính xác tầm quan trọng và tính thỏa đáng các lợi ích của bạn. Mỗi ghi chú là một chi tiết. Các chi tiết cụ thể không chỉ làm cho sự mô tả của bạn đáng tin cậy, chúng còn tăng thêm sức ảnh hưởng. Ví dụ như: “Trong tuần rồi, một trong những chiếc xe tải của ông đã suýt gây tai nạn đến ba lần. Vào lúc 8g30 sáng thứ ba chiếc xe tải lớn chở sỏi màu đỏ của ông đi về hướng Bắc với tốc độ gần bốn mươi dặm một giờ, bất thình lình chệch hướng, chút xíu nữa là đụng vào cháu Loretta Johnson bảy tuổi.” Chỉ cần bạn cho rằng lợi ích của đối phương là quan trọng và chính đáng, bạn có thể mạnh dạn đưa ra lập luận vững chắc về tầm quan trọng của các lợi ích của bạn. Bạn hãy gợi ý đối phương bằng cách nói rằng “Hãy có ý kiến nếu anh thấy tôi nói sai”, cho họ thấy được tính thẳng thắn của bạn, nếu như họ không sửa lại những lời phát biểu của bạn, điều này đồng nghĩa với việc họ chấp nhận tình huống mà bạn đã mô tả. Một trong những việc làm cho đối phương ấn tượng đến các lợi ích của bạn là tạo ra sự thỏa đáng cho các lợi ích đó. Bạn cần cho họ cảm thấy rằng bạn không tấn công họ theo tư cách cá nhân mà những vấn đề bạn đang đối mặt rất đáng quan tâm. Bạn cũng cần thuyết phục đối phương rằng họ cũng sẽ cảm thấy được điều đó nếu như họ đứng ở vị trí của bạn. Chẳng hạn như trường hợp ở trên, bạn có thể nói rằng “Anh đã có con chưa? Anh sẽ cảm thấy thế nào nếu một chiếc xe tải đang lăn bánh với tốc độ bốn mươi dặm một giờ lao thẳng xuống con đường nơi anh đang sống?” 71 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c Thừa nhận lợi ích của đối phương như là một phần của vấn đề. Mỗi người trong chúng ta có khuynh hướng quá quan tâm đến lợi ích của chính mình mà gần như không để ý đến lợi ích của người khác. Người ta sẽ lắng nghe tốt hơn nếu họ cảm thấy rằng bạn đã hiểu được họ. Mọi người có xu hướng cho rằng những ai hiểu được họ thường là những người thông minh và đồng cảm với họ nên ý kiến của những người đó rất đáng để lắng nghe. Do đó, nếu bạn muốn đối phương hiểu rõ lợi ích của bạn, hãy bắt đầu chứng minh cho họ biết rằng bạn cũng hiểu được lợi ích của họ. “Theo như tôi hiểu, với tư cách là công ty xây dựng, mối quan tâm của anh là công việc hoàn thành nhanh chóng với chi phí thấp nhất và giữ được danh tiếng về sự an toàn và trách nhiệm đối với thành phố. Tôi đã hiểu đúng về mục tiêu của công ty anh chứ? Anh còn bận tâm đến việc gì khác không?” Ngoài việc chứng minh rằng bạn đã hiểu những lợi ích của họ, việc thừa nhận rằng lợi ích của họ là một phần trong toàn bộ vấn đề mà bạn đang giải quyết cũng giúp ích rất nhiều. Nhất là khi hai bên cùng có chung lợi ích, điều này càng dễ thực hiện hơn, ví dụ như “Thật là khủng khiếp cho tất cả chúng ta nếu như một trong những chiếc xe tải của anh đụng đứa trẻ đó”. Hãy đưa ra vấn đề trước khi trả lời. Khi nói chuyện với người đại diện của công ty xây dựng, bạn có thể nói “Chúng tôi tin rằng anh nên xây một hàng rào xung quanh công trình trong vòng bốn mươi tám giờ và bắt đầu giảm tốc độ của các xe tải trên đường Oak xuống còn mười lăm dặm một giờ ngay từ bây giờ. Hãy để tôi giải thích tại sao…”. Nếu bạn nói như thế, chắc chắn rằng anh ta sẽ không lắng nghe nguyên nhân. Vì chắc chắn sau khi nghe lập trường của bạn, anh ta sẽ chuẩn bị lý lẽ để đối phó lại. Có thể anh ta đã bị xáo trộn do giọng nói hoặc chính lời đề nghị của bạn. Kết quả là anh ta quên hết những lời giải thích mà bạn đưa ra. 72 Tập trung vào lợi ích, không tập trung vào lập trường Nếu bạn muốn một người nào đó lắng nghe và hiểu lý lẽ của bạn, hãy nói lợi ích và lý do trước, sau đó hãy đưa ra kết luận hay kiến nghị. Bạn hãy nói cho công ty xây dựng biết những nguy hiểm mà họ gây ra cho trẻ em và sự mất ngủ của mọi người vào buổi tối, lúc đó họ sẽ lắng nghe cẩn thận, và mong muốn kết thúc sớm vấn đề mà bạn đang trình bày. Sau đó, bạn đưa ra kiến nghị thì họ sẽ hiểu được tại sao. Hãy nhìn về phía trước, đừng nhìn lại phía sau. Thật đáng ngạc nhiên trước mức độ thường xuyên của việc chúng ta phản ứng lại một cách đơn giản trước những gì người khác nói hoặc làm. Hai người thường bị cuốn vào những kiểu nói giống như trong đàm phán, nhưng thật ra lại chẳng có mục đích thực sự nào. Họ không đồng ý với nhau về một vài vấn đề nào đó, tranh cãi qua lại như thể đang tìm kiếm một thỏa thuận. Thực tế, cuộc tranh luận đang được duy trì cho có lệ hoặc đơn giản chỉ là trò tiêu khiển. Mỗi lý lẽ được đưa ra nhằm làm tăng thêm tính vững chắc trong các luận điểm chống lại đối phương hoặc có thêm chứng cứ để xác định rõ quan điểm về đối phương mà họ đã giữ trong thời gian dài và gần như không thể thay đổi được. Không bên nào muốn tìm ra sự thỏa thuận hay cố gắng tác động đối phương. Nếu bạn hỏi thử hai người xem tại sao họ lại tranh cãi với nhau, câu trả lời là do nguyên nhân gì đó chứ không phải do mục đích nào đó. Bạn hãy xem xét các cuộc tranh cãi, cho dù là giữa vợ chồng với nhau, giữa công ty và công đoàn, hay giữa hai đơn vị kinh doanh, người ta thường có khuynh hướng phản ứng lại những gì mà đối phương đã nói hay đã làm hơn là hành động để theo đuổi lợi ích lâu dài của họ. Chẳng hạn như “Họ không thể đối xử với tôi như thế được. Nếu họ nghĩ họ có thể an toàn khi làm như vậy, họ sẽ phải suy nghĩ lại. Tôi sẽ cho họ thấy!” Câu hỏi “Tại sao” có hai nghĩa hoàn toàn khác nhau. Một là để tìm lại nguyên nhân vấn đề và xem xét các hành vi đã được xác định qua các sự kiện trước đó. Hai là tìm ra một mục đích và lựa chọn hành vi của chúng ta theo hướng tự nguyện. Chúng ta không cần phải đấu tranh tư 73 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c tưởng giữa sự tự nguyện và “định mệnh” để quyết định nên hành động như thế nào. Hoặc là chúng ta tự nguyện làm điều đó, hoặc là chúng ta làm chỉ vì chúng ta cần phải làm. Trong những trường hợp như vậy, chúng ta phải lựa chọn và thường chỉ có hai lựa chọn là quay lại với các vấn đề đã xảy ra trong quá khứ hay nhìn vào những sự việc ở phía trước. Bạn sẽ đạt được nhiều hơn nếu nói về mục đích của lợi ích chứ không phải là nguyên nhân phát sinh ra nó. Thay vì tranh cãi với đối phương về sự việc đã qua, chẳng hạn như chi phí trong quý vừa rồi (quá cao), hành động trong tuần vừa rồi (không đúng thẩm quyền) hay hành vi của ngày hôm qua (không như mong đợi), bạn hãy nói về những hành động bạn muốn xảy ra ở tương lai. Thay vì yêu cầu họ điều chỉnh lại những gì họ đã làm hôm qua, bạn hãy đặt vấn đề “Ai nên làm gì ngày mai?” Hãy cụ thể hóa sự việc một cách linh hoạt. Trong một cuộc đàm phán, bạn cần nên biết mình đang nói đến vấn đề gì và sẵn sàng tiếp thu ý kiến mới. Để tránh gặp phải một quyết định khó khăn cho những vấn đề đang giải quyết, người ta thường không đề ra một kế hoạch nào ngoài việc cùng ngồi với đối phương trong tiến trình đàm phán và xem họ đưa ra yêu cầu gì. Bạn làm cách nào để chuyển từ việc nhận thức các lợi ích sang việc phát triển những phương án cụ thể nhưng vẫn giữ được sự liên quan linh hoạt đến những phương án đó? Để chuyển đổi những lợi ích của bạn thành những phương án cụ thể, hãy tự hỏi “Nếu ngày mai đối phương đồng ý với các vấn đề ta nêu ra, vậy bây giờ thử nghĩ xem ta muốn họ đồng ý với ta về những vấn đề gì?” Để giữ được sự linh hoạt của mình, bạn hãy tự đặt mình vào vai trò đối phương để xem xét cụ thể những vấn đề mà bạn sẽ nêu lên. Hãy nghĩ ra nhiều phương án thỏa mãn lợi ích của bạn. “Minh họa cụ thể bằng ví dụ những nét riêng biệt” là một khái niệm quan trọng mà bạn cần lưu tâm. 74 Tập trung vào lợi ích, không tập trung vào lập trường Tất cả những gì mà những người mặc cả theo lập trường hy vọng đạt được khi họ dựa trên một lập trường cởi mở hoàn toàn đồng nghĩa với đề nghị minh họa rõ nét các lợi ích của bạn. Ví dụ, trong cuộc đàm phán về hợp đồng với các cầu thủ bóng chày, một nhân viên có thể nói rằng con số 5.000.000 đô la một năm sẽ thỏa mãn yêu cầu của Hender son trong việc nhận mức lương mà anh ta cảm thấy xứng đáng. Thêm một điều khoản hợp đồng có thời hạn năm năm sẽ đáp ứng được nhu cầu an toàn về công việc của anh ta. Khi suy nghĩ về lợi ích của mình, bạn không nên chỉ tìm ra những phương án đáp ứng các lợi ích thỏa đáng đó, mà bạn phải xem xét chúng với một cái nhìn cởi mở. Một tư tưởng cởi mở không bao giờ là vô nghĩa. Cứng rắn với vấn đề, mềm mỏng với con người. Bạn có thể chỉ cần cứng rắn khi nói về những lợi ích của bạn như bất kỳ một nhà đàm phán nào có thể nói về lập trường của họ. Thực tế thì thường phải cứng rắn như thế. Tự trói buộc vào lập trường của mình là không sáng suốt, nhưng sẽ rất khôn ngoan nếu bạn giữ vững các lợi ích của mình. Trong một cuộc đàm phán, đây là lúc mà bạn tốn nhiều sức lực nhất. Đối phương khi quan tâm đến lợi ích của chính mình, họ sẽ có khuynh hướng mong đợi lạc quan thái quá đến khả năng đạt được thỏa thuận. Thường thì những giải pháp sáng suốt nhất là những giải pháp sẽ đem lại lợi ích lớn nhất cho bạn với thiệt hại tối thiểu cho đối phương, những giải pháp này chỉ có được khi nó thật sự thỏa mãn các lợi ích của bạn. Hai nhà đàm phán, mỗi bên cùng đẩy mạnh lợi ích của mình, sẽ làm cho đối phương dễ suy nghĩ ra những giải pháp cùng có lợi. Các công ty xây dựng rất quan tâm đến lạm phát, có thể đặt lợi ích cao về việc giữ chi phí thấp và công việc hoàn thành đúng thời hạn. Do đó, bạn có thể tác động vào những lợi ích này. Một chút cảm xúc chân thật nào đó cũng có thể sẽ giúp họ giữ được sự cân đối giữa lợi nhuận và cuộc sống của trẻ nhỏ. Đừng để mong muốn của bạn thỏa 75 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c hiệp và cản trở quá trình thực thi sự công bằng đối với vấn đề mà bạn gặp phải. “Chắc chắn anh sẽ không nói rằng cuộc sống của con trai tôi không đáng giá bằng chi phí làm một cái hàng rào. Dĩ nhiên anh cũng không muốn điều đó xảy ra cho con anh. Tôi tin anh không phải là một người vô tình, anh Jenkins. Chúng ta hãy cùng tìm cách giải quyết vấn đề này.” Nếu họ cảm thấy cá nhân bị đe dọa từ những vấn đề đang được nêu ra, họ có thể tăng sự đề phòng bằng cách ngừng lắng nghe. Đây chính là lý do quan trọng để tách con người ra khỏi vấn đề. Bạn hãy đi thẳng vào vấn đề mà không quy trách nhiệm cho ai. Tiếp tục đào sâu vấn đề và khuyến khích họ như: lắng nghe họ với sự tôn trọng, thể hiện các cử chỉ xã giao lịch thiệp, bày tỏ sự thừa nhận về thời gian và nỗ lực của họ, nhấn mạnh sự quan tâm của bạn đến việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ, và nhiều điều khác nữa. Hãy cho họ biết rằng bạn đang tập trung vào vấn đề chứ không phải họ. Có một nguyên tắc sẽ rất có lợi cho bạn là hãy hỗ trợ tích cực cho đối phương về các vấn đề con người, tương đương với sức lực mà bạn muốn đặt vào vấn đề. Sự kết hợp giữa hỗ trợ và tấn công vấn đề dường như mâu thuẫn nhau. Theo tâm lý, chính sự mâu thuẫn sẽ giúp chúng hoạt động tốt hơn. Một lý thuyết tâm lý học rất nổi tiếng, lý thuyết về nhận biết sự bất hòa, đã nói rằng con người không thích sự mâu thuẫn và sẽ hành động để loại trừ nó. Bằng cách tấn công vào vấn đề, chẳng hạn như tốc độ của chiếc xe tải chạy ở khu dân cư, cùng lúc bạn cũng cho người đại diện công ty thấy sự hỗ trợ tích cực từ phía bạn, bạn đã tạo ra sự nhận thức về mối bất hòa cho anh ta. Để có thể vượt qua sự bất hòa này, anh ta sẽ cố gắng tự tách mình ra khỏi vấn đề đó để kết hợp với bạn cùng giải quyết nó. Đấu tranh cứng rắn đối với nội dung của các vấn đề sẽ tăng áp lực trong việc tìm ra giải pháp hiệu quả; trong khi việc hỗ trợ đối phương về các vấn đề về con người sẽ cải thiện mối quan hệ của bạn với đối 76 Tập trung vào lợi ích, không tập trung vào lập trường phương và tăng khả năng đạt được thỏa thuận. Đó chính là sự kết hợp của hỗ trợ và tấn công. Chỉ chọn lựa một trong hai giải pháp đều không hiệu quả. Đàm phán cứng rắn về lợi ích của bạn không có nghĩa là bảo thủ với quan điểm của đối phương, mà hoàn toàn ngược lại. Bạn hầu như không thể hy vọng đối phương lắng nghe lợi ích của bạn và bàn luận về những phương án mà bạn đưa ra nếu như bạn không quan tâm đến lợi ích của họ và không tự mình cho họ thấy được thái độ cởi mở của bạn đối với những đề nghị của họ. Cuộc đàm phán thành công đòi hỏi cả thái độ cứng rắn và cởi mở. 77 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c CHƯƠNG 4 TÌM RA NHIỀU GIẢI PHÁP CÙNG CÓ LỢI Cuộc đàm phán giữa Israel và Ai Cập để tìm ra mỗi bên có chủ quyền như thế nào trên bán đảo Sinai đã minh họa cả hai ý, đó là các vấn đề quan trọng trong đàm phán và các cơ hội trọng yếu. Đây là vấn đề rất thường gặp. Dường như không có cách nào để chia một cái bánh sao cho các bên cùng thỏa mãn. Thường thì bạn sẽ đàm phán theo một khuôn khổ vấn đề cụ thể nào đó, chẳng hạn như đàm phán về chủ quyền phần lãnh thổ, giá tiền một chiếc xe hơi, thời hạn thuê mướn một căn hộ, hay tỷ lệ hoa hồng trong bán hàng. Có những lúc bạn phải đối mặt trước một sự lựa chọn rất rõ ràng, hoặc là sẽ thuận lợi cho bạn, hoặc là cho đối phương. Ví dụ như trong một vụ xét xử ly hôn, ai sẽ được lấy căn nhà? Ai sẽ được quyền nuôi con? Bạn chỉ được lựa chọn một trong hai, giữa thắng và thua – hoặc là không bên nào đồng ý thua. Cho dù là bạn thắng và lấy được chiếc xe hơi trị 78 Tìm ra nhiều giải pháp cùng có lợi giá 5.000 đô la, hợp đồng thuê nhà trong năm năm, hay sở hữu nguyên căn nhà và được quyền nuôi những đứa trẻ, bạn cũng vẫn có cảm giác đối phương sẽ không bao giờ để bạn quên được điều đó. Ở bất kỳ tình huống nào, sự lựa chọn của bạn dường như đều bị giới hạn. Ví dụ về bán đảo Sinai đã minh họa cho chúng ta thấy rõ hơn về cơ hội. Một phương án sáng suốt tương tự như việc triển khai khu vực phi quân sự ở bán đảo Sinai thường có thể tạo ra sự khác biệt giữa bế tắc và thỏa thuận. Như chúng ta đã biết, một luật sư được coi là thành công và có tài chỉ khi nào anh ta tìm được những giải pháp thuận lợi cho cả thân chủ và đối phương của họ. Anh ta sẽ tìm cách làm cho chiếc bánh to hơn trước khi chia nó ra để mỗi bên không cảm thấy mình nhận quá ít. Kỹ năng trong việc tìm ra nhiều phương án cùng có lợi là một trong những vốn quý rất hữu ích mà một nhà đàm phán cần phải có. Tuy nhiên gần như tất cả các nhà đàm phán thường kết thúc cuộc đàm phán với kết quả tương tự như trong câu chuyện ngụ ngôn “Hai cô bạn tranh nhau một quả cam”. Sau khi tranh cãi, cuối cùng họ cũng đồng ý chia quả cam làm đôi, cô thứ nhất lấy nửa quả cam, ăn ruột và bỏ vỏ, trong khi cô còn lại thì bỏ ruột nhưng lấy vỏ cam để làm bánh. Tất cả các nhà đàm phán thường “đem vấn đề tiền bạc ra đàm phán”, do vậy họ có thể sẽ không đạt được thỏa thuận đáng lẽ là rất khả quan hoặc thỏa thuận mà họ đạt được sẽ không có lợi cho cả đôi bên. Rất nhiều cuộc đàm phán kết thúc với kết quả mỗi bên nhận nửa quả cam thay vì một bên có thể nhận hết vỏ cam và một bên lấy hết ruột như họ mong muốn. Tại sao kết quả đàm phán như vậy luôn xảy ra? PHÁN ĐOÁN Rất hiếm khi những người tham gia đàm phán ý thức được rằng càng có nhiều phương án thì sự thỏa thuận càng có giá trị. Trong một cuộc tranh cãi, người ta luôn tin rằng họ có câu trả lời đúng nên ý kiến của họ sẽ đánh bại đối phương. Trong một cuộc đàm phán về một hợp 79 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c đồng, bên nào cũng tin tưởng rằng những đề nghị của họ là hợp lý và nên được chấp nhận, chỉ cần một vài điều chỉnh về giá cả. Tất cả những câu trả lời có khả năng xảy ra đều nằm giữa lập trường của họ và của bạn. Thông thường, chỉ khi những suy nghĩ mang tính sáng tạo được nêu lên, chúng ta mới có thể thấy hết được sự khác biệt. Trong hầu hết các cuộc đàm phán, có bốn trở ngại chính ngăn cản bạn khám phá ra hàng loạt những phương án tối ưu, đó là: 1) Phán đoán vội vàng 2) Chỉ tìm kiếm một đáp án duy nhất 3) Giả định lợi ích không thay đổi 4) Nghĩ rằng giải quyết vấn đề của người khác là chuyện không liên quan đến mình Để vượt qua được những trở ngại này, bạn cần phải hiểu rõ về chúng. Phán đoán vội vàng Tìm ra những phương án không tuân theo quy luật tự nhiên. Thường thì mọi người không chịu tìm tòi vấn đề, ngay cả khi cuộc đàm phán không có gì là căng thẳng. Khi một người nào đó hỏi bạn tên một người xứng đáng được giải Nobel Hòa bình, bất cứ câu trả lời nào bạn bắt đầu đưa ra đều ngay lập tức làm bạn dè dặt và hoài nghi. Làm cách nào có thể chắc chắc rằng một ai đó là xứng đáng nhất? Thường thì đầu óc bạn sẽ trống rỗng hoặc bạn sẽ đưa ra một vài câu trả lời theo suy nghĩ thông thường như: “À, có thể là Đức Giáo Hoàng hay Tổng Thống.” Không gì nguy hại cho sáng tạo bằng hành động ngồi yên chờ đợi để chỉ trích ngay bất kỳ ý kiến mới nào được nêu ra. Óc phán xét sẽ hạn chế trí tưởng tượng của bạn. 80 Tìm ra nhiều giải pháp cùng có lợi Khi bị áp lực do cuộc đàm phán sắp diễn ra, ý thức phê bình của bạn càng rõ nét hơn. Cuộc đàm phán thật sự luôn cần những suy nghĩ thực tế hơn là những ý kiến bừa bãi. Khả năng sáng tạo của bạn càng bị hạn chế hơn khi có sự hiện diện của đối phương. Giả sử bạn đàm phán với ông chủ của bạn về việc tăng lương cho năm tới. Bạn đề nghị tăng 4.000 đô la, nhưng ông ta chỉ tăng 1.500 đô la, một con số mà bạn không thấy thỏa mãn. Trong tình huống căng thẳng như vậy, bạn dường như không hình dung ra được một giải pháp nào hết. Bạn sợ rằng nếu đề nghị một vài ý kiến chưa được suy nghĩ chín chắn, chẳng hạn như giải thích rằng việc tăng 4.000 đô la sẽ bao gồm tăng lương và tăng phúc lợi, thì sẽ làm vấn đề tồi tệ đi. Vì lúc đó ông chủ của bạn sẽ nói: “Anh nói nghiêm túc chứ? Anh biết điều đó rõ hơn tôi mà! Vấn đề mà anh đề nghị sẽ phá vỡ các quy định của công ty. Tôi rất ngạc nhiên là anh lại đưa ra đề nghị này.” Nếu do tình thế thôi thúc, bạn có thể đưa ra một phương án có thể chấp nhận được cho việc tăng lương là thâm niên làm việc, khi đó ông ta sẽ xem xét vấn đề như một lời đề nghị: “Tôi đang định đàm phán với anh về vấn đề cơ bản này”. Bởi vì ông ta sẽ xem bất cứ những gì bạn nói như một sự cam kết nên bạn hãy suy nghĩ kỹ trước khi nói bất cứ điều gì. Bạn cũng có thể e ngại rằng khi đưa ra các phương án, bạn sẽ để lộ một vài thông tin nào đó gây nguy hại cho lập trường đàm phán của bạn. Ví dụ: nếu bạn đề nghị công ty giúp đỡ tài chính để mua nhà, ông chủ của bạn sẽ kết luận rằng bạn có khuynh hướng ở lại công ty lâu dài và đương nhiên, bạn sẽ chấp nhận tăng bất kỳ mức lương nào mà ông ta chuẩn bị đề nghị. Chỉ tìm kiếm một đáp án duy nhất Trong suy nghĩ của hầu hết mọi người, việc tìm ra giải pháp không phải là một phần của tiến trình đàm phán, đơn giản chỉ là một sự 81 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c việc phát sinh tự nhiên. Mọi người đều xem công việc của họ là làm hẹp lại sự cách biệt giữa các lập trường chứ không phải là tìm kiếm thêm các phương án khả thi. Họ có khuynh hướng nghĩ rằng: “Chúng ta chỉ có vừa đủ thời gian để đồng ý về việc đó. Việc cuối cùng chúng ta cần làm là xem xét một loạt các ý kiến khác nhau”. Bởi vì mục đích cuối cùng của đàm phán là sự quyết định duy nhất về một vấn đề nào đó, nên họ sợ rằng tranh luận lan man không những làm chậm lại tiến trình đàm phán mà còn làm cho cuộc đàm phán trở nên rắc rối. Nếu sự cản trở đầu tiên của những suy nghĩ mang tính sáng tạo là phê bình vội vàng, thì cản trở thứ hai chính là sự kết thúc vội vàng. Bằng việc bắt đầu tìm kiếm một đáp án tối ưu duy nhất, bạn có thể đã bỏ qua một quá trình ra quyết định sáng suốt hơn từ việc lựa chọn hàng loạt đáp án có tính khả thi. Giả định lợi ích là không thay đổi Trở ngại thứ ba lý giải tại sao trên bàn đàm phán luôn có ít phương án tối ưu là do các bên luôn xem bản chất tình huống đang xảy ra là sự lựa chọn hoặc là tôi sẽ được tất cả trong cuộc tranh cãi này hoặc là anh. Một cuộc đàm phán thường xảy ra như một trò chơi với “tổng số tiền là cố định”; nếu anh kiếm thêm được 100 đô la có nghĩa là tôi bị mất đi 100 đô la. Tại sao chúng ta phải lo lắng tìm tòi các phương án khác nếu tất cả những phương án hiện có đã rõ ràng, và tôi có thể thỏa mãn nhu cầu của anh bằng chính chi phí của tôi? Nghĩ rằng “giải quyết vấn đề của họ nghĩa là chuyện không liên quan đến mình” Trở ngại cuối cùng trong việc tìm ra những phương án thực tế là mỗi bên chỉ quan tâm đến lợi ích tức thời của mình. Đối với một nhà đàm phán, để đạt sự thỏa thuận đáp ứng được lợi ích của chính mình, 82 Tìm ra nhiều giải pháp cùng có lợi anh ta cần phải triển khai một giải pháp sao cho nó cũng thỏa mãn được lợi ích của đối phương. Sự đan xen của cảm xúc vào vấn đề của mỗi bên sẽ tạo nên khó khăn khi chúng ta muốn tách rời vấn đề con người nhằm tìm ra các phương án tối ưu thỏa mãn được lợi ích của cả hai bên: chẳng hạn như là “Chúng tôi đã có quá nhiều vấn đề cần giải quyết; do vậy họ hãy tự xem xét các vấn đề của họ thì hơn.” Các bên cũng thường có tâm lý miễn cưỡng khi hòa hợp các bổ sung thỏa đáng vào ý kiến của đối phương; dường như mọi người nghĩ rằng việc tìm cách thỏa mãn lợi ích của đối phương là không trung thành với lợi ích của mình. Sự quan tâm quá mức một cách thiển cận đến lợi ích của mình sẽ làm cho nhà đàm phán chỉ phát triển những lập trường và lý lẽ thiên lệch, cùng với những giải pháp có lợi cho một phía. PHƯƠNG PHÁP GIẢI QUYẾT Để tìm ra những phương án có tính sáng tạo, bạn cần phải: 1) Tách riêng hành động tìm kiếm phương án ra khỏi hành động phán đoán phương án. 2) Mở rộng nhiều phương án trên bàn đàm phán hơn là chỉ tìm kiếm một đáp án duy nhất 3) Tìm kiếm lợi ích chung 4) Tìm ra phương pháp thuyết phục đối phương dễ dàng hơn Nội dung của các bước trên được mô tả chi tiết như sau: Tách riêng việc tìm kiếm ra khỏi các quyết định Bởi vì sự phán xét sẽ làm hạn chế khả năng sáng tạo, nên chúng ta phải tách riêng hành động sáng tạo ra khỏi hành động phê bình, tách riêng quá trình suy nghĩ các quyết định khả thi ra khỏi quá trình chọn lựa giữa các quyết định đó. Điều đó có nghĩa là tìm kiếm trước, quyết định sau. 83 Các ph ng pháp đàm phán theo nguyên t c Là một nhà đàm phán, bạn cần phải tự mình khám phá, tìm tòi rất nhiều. Điều này thật không dễ dàng. Việc tìm ra những ý kiến mới đòi hỏi bạn phải suy nghĩ về những điều chưa xuất hiện trong đầu. Vì thế, bạn nên lưu ý tới việc tổ chức một buổi thảo luận về sự sáng tạo và phát triển các ý tưởng hoặc một buổi họp động não với một vài đồng nghiệp hoặc bạn bè. Những buổi gặp gỡ như vậy sẽ giúp bạn tách riêng việc tìm kiếm các phương án ra khỏi việc quyết định chúng một cách hiệu quả. Nội dung của buổi tập hợp ý tưởng sáng tạo là đưa ra càng nhiều ý kiến càng tốt để giải quyết các vấn đề có sẵn. Nguyên tắc cơ bản chính là hạn chế phê bình hay đánh giá các ý kiến đã nêu ra. Mọi thành viên trong nhóm đơn giản chỉ cần tìm ra ý kiến mà không cần ngừng lại để xem xét các ý kiến đó là tốt hay xấu, thực tế hay không thực tế. Với những hạn chế đã được dỡ bỏ như trên, từ một ý kiến có thể phát sinh ra một ý kiến khác, giống như sự lan truyền khi đốt dây pháo. Trong một buổi họp tập hợp ý tưởng sáng tạo, người ta không cần e ngại đến việc mình có bị xem là ngu ngốc hay không bởi vì ngay cả những ý kiến vớ vẩn vẫn luôn luôn được khuyến khích. Và khi không có đối phương, những nhà đàm phán không cần phải lo lắng đến việc tiết lộ thông tin quan trọng hay là việc đưa ra một ý kiến nào đó được xem như một cam kết nghiêm túc. Không có phương pháp nào là chuẩn mực để thực hiện một buổi họp động não. Tốt hơn là bạn nên điều chỉnh nó cho phù hợp với nhu cầu và sáng kiến của bạn. Để làm được điều đó, bạn có thể theo một số hướng dẫn hữu ích sau đây: Trước cuộc họp tập hợp ý tưởng sáng tạo 1. Xác định mục đích của bạn. Suy nghĩ về những vấn đề mà bạn muốn không đề cập đến trong cuộc họp. 2. Chọn ra thành viên tham dự. Một nhóm thông thường nên đủ 84