🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Cuộc Chiến Trong Phòng Họp Ebooks Nhóm Zalo Sự khác biệt trong suy nghĩ của dân marketing & các giám đốc điều hành Trong kinh doanh hiện đại, thường xuyên xuất hiện sự xung đột về quan điểm giữa các giám đốc điều hành và giám đốc marketing. Tại Mỹ, hàng loạt chương trình marketing trong ngành ô tô, hàng không và nhiều ngành khác đều không hiệu quả, thậm chí sa lầy và thất bại. Còn tại Việt Nam, giới marketing thì phàn nàn về quyết định của những giám đốc khi không đánh giá cao sự sáng tạo của họ. Ngược lại, các giám đốc hay chỉ trích những người làm marketing hoạt động kém hiệu quả. Tại sao nhà quản lý và nhà marketing lại luôn xung đột như vậy? Họ không hiểu nhau bởi do cách suy nghĩ khác nhau. Các giám đốc thường là người có tư duy mạnh về ngôn ngữ, logic và phân tích – những đặc điểm tiêu biểu của nhóm người chịu sự chi phối của bán cầu não trái. Còn người làm marketing là người có tư duy mạnh về hình ảnh, trực giác và tổng hợp – những đặc điểm tiêu biểu của nhóm người chịu sự chi phối của bán cầu não phải. Đó là một lý giải thuyết phục của Al và Laura Ries trong cuốn sách rất hấp dẫn này. Al Ries và con gái Laura Ries là hai trong số các chuyên gia tư vấn tiếp thị nổi tiếng nhất thế giới hiện nay. Công ty Ries & Ries đang tư vấn cho nhiều công ty thuộc danh sách Fortune 500. Mới đây, Al Ries còn được đánh giá là một trong 10 bậc thầy về kinh doanh hàng đầu thế giới của Mạng điều hành Marketing Group. Laura là một bình luận viên truyền hình thường xuyên và đã xuất hiện trên các kênh Fox News và kênh Fox Business, CNN, CNBC, PBS, ABC, CBS… Tiếp theo các cuốn sách rất độc đáo, đầy ắp những lập luận và thông tin 22 quy luật bất biến trong xây dựng thương hiệu, Nguồn gốc nhãn hiệu, Tập trung để khác biệt, Alpha Books xin giới thiệu với độc giả cuốn sách mới nhất của hai cha con nhà Ries – những chuyên gia hàng đầu về thương hiệu trên thế giới. Bất cứ cuốn sách nào mang thương hiệu Ries cũng đều trở thành những cuốn sách được giới kinh doanh trên thế giới tìm đọc và Cuộc chiến trong phòng họp không phải là ngoại lệ. Cuốn sách viện dẫn rất nhiều câu chuyện về các thương hiệu trên thế giới nổi tiếng nhất và các sản phẩm để minh họa cho lập luận của mình: tại sao một số thương hiệu lại thành công (Nokia, Nintendo, và Red Bull) trong khi các thương hiệu đối thủ lại ngày càng suy giảm (Motorola, Sony, và Saturn). Hơn thế, các tác giả không ngần ngại đánh giá và đưa ra dự đoán về các thương hiệu nổi bật hiện nay như Google và Amazon... Thông điệp rất rõ ràng của cuốn sách là để tồn tại trong xã hội tràn ngập truyền thông ngày nay, nhà quản lý cần biết cách tư duy giống nhà marketing và ngược lại. Với lối viết phóng khoáng và lôi cuốn người đọc, câu văn ngắn gọn, đầy sự kiện của Al và Laura Ries, cuốn sách Cuộc chiến trong phòng họp đã mang đến một cái nhìn mới về một vấn đề muôn thuở, đồng thời chỉ ra kế hoạch hành động cho những công ty muốn thoát khỏi bế tắc và bắt đầu gặp hái thành công. Xin trân trọng giới thiệu tới độc giả cuốn sách rất thú vị này! Tháng 1/2011 CÔNG TY SÁCH ALPHA Công việc quản lý thường hấp dẫn những người thuộc nhóm bán cầu não trái, những người thiên về ngôn ngữ, logic và phân tích. Công việc marketing thường hấp dẫn những người thuộc nhóm bán cầu não phải, những người thiên về hình ảnh, trực giác và tổng hợp. Lời mở đầu Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Hai bán cầu não Bộ não chúng ta được chia thành hai bán cầu não riêng biệt. Mỗi bán cầu não xử lý thông tin theo các cách khác nhau. Bán cầu não trái xử lý thông tin theo trình tự, thiên về tư duy ngôn ngữ và hoạt động một cách tuyến tính, khoa học. Bán cầu não phải xử lý thông tin song song, thiên về tư duy hình ảnh và có khả năng nhận diện bức tranh tổng thể. Một trong hai bán cầu não sẽ chiếm ưu thế trong não bộ. Điều này không có gì đáng ngạc nhiên bởi nó hoàn toàn phù hợp với một đặc điểm phổ biến khác của con người. Cụ thể là trên thực tế, có những người thuận tay trái và có những người thuận tay phải. Tương tự, có những người có não trái phát triển hơn và có những người có não phải phát triển hơn. (Hai đặc điểm này không phụ thuộc vào nhau. Những người có não trái phát triển có thể thuận tay trái hoặc tay phải và ngược lại.) Vậy bạn thuộc nhóm nào? Nếu bạn là CEO của một tập đoàn lớn thì nhiều khả năng bạn thuộc nhóm người có não trái phát triển. Trước khi đưa ra một quyết định, bạn muốn có đầy đủ bằng chứng, số liệu, thông tin thị trường và nghiên cứu tiêu dùng. Đây là điều không thể tránh khỏi trong một thế giới mà thước đo quan trọng nhất là lợi nhuận sau thuế và giá trị cổ phiếu. Nếu bạn làm trong ngành marketing thì rất có thể bạn thuộc nhóm bán cầu não phải phát triển. Bạn thường đưa ra quyết định dựa trên cảm tính với rất ít hoặc thậm chí là không cần bằng chứng. Đây là điều không thể tránh khỏi đối với một lĩnh vực đầy tính sáng tạo như marketing. Tư duy ngôn ngữ và tư duy hình ảnh Một điểm khác nhau đáng chú ý khác là: Những người chịu sự chi phối của bán cầu não trái có xu hướng tư duy mạnh về ngôn ngữ trong khi những người có bán cầu não phải phát triển lại tư duy mạnh về hình ảnh. Khi nhà quản lý diễn thuyết, họ thường đứng sau bục và đọc bài phát biểu đã được chuẩn bị trước trên giấy hoặc trên màn hình. Khi một nhà marketing diễn thuyết, họ thường đứng trước màn hình có sử dụng rất nhiều hình ảnh. Ngay cả khi những người có não trái phát triển sử dụng công cụ trình chiếu PowerPoint thì giao diện trực quan cũng không phải hình ảnh mà là từ ngữ. Do có khuynh hướng thiên về ngôn ngữ nên những người chịu sự chi phối của não trái thường sở hữu tài diễn thuyết. Ngược lại, những người chịu sự chi phối của não phải lại có khả năng viết lách bẩm sinh. Tại sao những người có não phải phát triển lại viết tốt? Đó là vì việc sắp xếp từ ngữ trên giấy cũng là một thách thức về tạo lập hình ảnh tương tự như thách thức về chọn lọc ngôn ngữ nói. Chẳng hạn như trong thư và email, người chịu sự chi phối của não phải thường bố cục câu chữ sao cho mỗi dòng đều thể hiện được một ý tưởng hoàn chỉnh. Tư duy phân tích và tư duy tổng hợp Trên thực tế, nghệ thuật quản lý rủi ro và khoa học quản lý rủi ro được phát triển bởi những người chịu sự chi phối của bán cầu não trái có thiên hướng nghệ thuật và khoa học quản lý rủi ro. Họ đã thuê một đội ngũ tiến sĩ tài năng xây dựng nên các hệ thống máy tính tinh vi để rà soát những danh mục đầu tư thế chấp phức tạp nhằm phân tích tất cả các danh mục có khả năng thất bại. Giờ đây, có vẻ như những người thuộc nhóm bán cầu não trái đã để mất khoảng 700 tỷ đô-la tương đương với giá trị của các danh mục đầu tư có khả năng thất bại. Ngược lại, những người chịu sự chi phối của bán cầu não phải với năng lực tư duy tổng hợp chắc chắn sẽ nhìn vào bức tranh tổng thể. Tại sao họ lại cho những người không có khả năng trả nợ vay tiền? Máy vi tính là một cỗ máy thuộc nhóm bán cầu não trái − tuyệt vời trong khả năng phân tích và lưu trữ hàng triệu chi tiết, nhưng lại hoàn toàn thất bại trong việc tìm kiếm bức tranh tổng thể. Việc phố Wall dựa vào máy tính để tính toán rủi ro đầu tư là một hành động điên rồ điển hình của nhóm bán cầu não trái. Warren Buffett, tỷ phú đầu tư người Mỹ, từng phát biểu: “Hãy cẩn thận với những công thức có liên quan đến máy tính”. Bộ não điện tử chỉ có thể nhìn về quá khứ do chỉ phân tích được hệ thống dữ liệu sẵn có. Còn bộ não con người, đặc biệt là bộ não chịu sự chi phối của bán cầu não phải, có thể hiển thị bằng hình ảnh những việc có khả năng xảy ra trong tương lai. Sự chắc chắn và không chắc chắn Tư duy phân tích và logic giúp con người tự tin vào khả năng dự đoán tương lai. Về cơ bản, nếu bạn nghiên cứu chi tiết một tình huống thì bạn sẽ có thể dự đoán những gì xảy ra tiếp theo. Đó là lý do tại sao các nhà lãnh đạo thuộc nhóm bán cầu não trái thường tự tin về khả năng dự đoán tương lai của họ. Trong trường hợp có rất nhiều chiến lược được đề xuất lên ban lãnh đạo, nếu CEO đã cân nhắc đánh giá của mình về tương lai thì không còn gì để bàn luận nữa. “Chúng ta sẽ thực hiện chiến lược A bởi nó sẽ mang lại kết quả tốt nhất trong tương lai có thể nhìn thấy trước”. Chúng ta thường thấy nản lòng sau những buổi họp như vậy. Không ích gì khi tranh cãi với CEO một khi họ có khả năng phi thường trong việc dự đoán chính xác những gì sẽ xảy ra nếu công ty đi theo một chiến lược nhất định. Chẳng hạn, bạn có biết rằng tất cả các phương tiện truyền thông in ấn, bao gồm cả cuốn sách bạn đang đọc, đều sẽ lỗi thời trước năm 2017? Ít nhất đó là những gì mà Steve Ballmer, CEO của Microsoft, đã dự đoán vào năm 2007. Ballmer nói: “Trong vòng 10 năm tới, việc sử dụng các phương tiện truyền thông hiện nay, cho dù là ở dạng giấy in, tivi hay Internet, sẽ được tiến hành thông qua địa chỉ IP và hoàn toàn được số hóa. Tất cả mọi thứ sẽ được truyền tải nhờ hệ thống số. Tất cả những gì bạn đọc đều hiện ra từ màn hình”. Như chúng ta còn nhớ, đài phát thanh đã làm báo chí trở nên lỗi thời. Truyền hình đã làm đài phát thanh trở nên lỗi thời. Còn Internet thì đã làm mọi thứ trở nên lỗi thời. Sớm hay muộn, chúng ta sẽ nhận ra điều đó. “Tính chắc chắn” là đặc điểm của những người chịu sự chi phối của bán cầu não trái trong khi những người thuộc nhóm bán cầu não phải thì không bao giờ chắc chắn. (Thế giới này quá rộng lớn, quá phức tạp và quá mơ hồ để bất cứ ai có thể hiểu trọn vẹn). Nếu bạn không chắc chắn về kết quả của nhiều chiến lược khác nhau thì bạn chắc chắn có khả năng nắm bắt một khái niệm mới tốt hơn. Một lần nữa, câu hỏi đặt ra là bạn thuộc nhóm nào? Thật tốt nếu chúng ta có thể kết hợp cùng lúc sự hoạt động của cả hai bán cầu não. Tuy nhiên, kết quả của các nghiên cứu lại không cho thấy vậy. Thuận cả hai tay và cả hai bán cầu não đều phát triển Thuận cả hai tay là một trường hợp cực kỳ hiếm. Phần lớn những người cho rằng mình thuận cả hai tay (ví dụ như những người có thể đổi tay đánh bóng chày) thật ra là những người thuận tay trái nhưng nhờ luyện tập rất nhiều mà đã học được kỹ năng sử dụng cả tay phải. Và ngược lại. Trường hợp cả hai bán cầu não đều phát triển cũng rất hiếm. Bạn có thể rèn luyện bán cầu não kém phát triển hơn của mình nhưng không thể rèn luyện cho hai bán cầu não phát triển ở mức độ đồng đều như nhau. Tùy thuộc vào hoàn cảnh sinh ra, bạn sẽ trở thành người thuộc nhóm bán cầu não trái hay bán não phải. Điều đó không phải là không tốt. Thế giới cần tất cả các nhóm để phát triển. Thế giới cần cả nghệ sĩ và nhân viên ngân hàng, kế toán và nhạc sĩ, giáo viên và nhân viên bất động sản, nhà văn và kỹ sư, kiến trúc sư và luật sư. Mỗi nghề nghiệp đều thu hút những người phát triển một bán cầu não nhất định. Để điều hành một tập đoàn cần tư duy phân tích và logic, còn để điều hành chương trình marketing của tập đoàn đó lại cần tư duy tổng hợp và trực giác. Một lần nữa, bạn thuộc nhóm nào? Khi lần đầu tiên biết đến khái niệm này, phần lớn mọi người đều cho rằng mình thuộc nhóm bán cầu não trái phát triển. Tại sao lại như vậy? Đó là vì phần lớn mọi người đều rất tự tin vào bản thân. Họ cho rằng mình luôn luôn đúng. Và những người bất đồng quan điểm với họ đều sai. “Tôi đúng và bạn sai” là quan điểm phổ biến và lành mạnh của bộ não. Tuy nhiên, làm thế nào mà con người lại có lòng tin mạnh mẽ đến vậy? Người ta cho rằng đó phải là kết quả của tư duy phân tích và logic. Nhưng điều đó không hoàn toàn đúng. Bạn cũng có thể là người tự tin vào bản thân nhưng vẫn thuộc nhóm bán cầu não phải. Những người có tư duy trực giác cũng có thể cho rằng mình là người có tư duy logic. Thậm chí còn hơn vậy bởi họ không cần bằng chứng để chứng minh cho kết luận của mình. Mặc dù bộ não không cân bằng nhưng bạn vẫn có thể sử dụng cả hai bán cầu não để suy nghĩ và hơi thiên về một trong hai bán cầu, cũng giống như một người có thể sử dụng hai tay khi lao động nhưng lại thuận tay trái hoặc tay phải. Tuy nhiên, những người có hai bán cầu não phát triển quá mất cân bằng thường mắc phải các chứng rối loạn não bộ như chứng tự kỷ (trên bán cầu não trái) và chứng khó đọc(1)(trên bán cầu não phải). Đối với trẻ em có bộ não đang phát triển, các nhà khoa học nghiên cứu về thần kinh tin rằng các chứng rối loạn này có thể được chữa khỏi hoàn toàn bằng phương pháp tiếp cận bán cầu não, tức là kích thích một bán cầu não nhiều hơn bán cầu não còn lại. Trung tâm cân bằng não bộ là tổ chức đi tiên phong trong phương pháp này. Nhà doanh nghiệp và nhà quản lý Khái niệm bán cầu não trái và bán cầu não phải cũng giúp giải thích sự khác nhau giữa nhà doanh nghiệp và nhà quản lý. Nhà doanh nghiệp luôn luôn thuộc nhóm bán cầu não phải. Đó là những “người nhìn xa trông rộng” tập trung vào “bức tranh tổng thể” nên thường chịu tổn thất ngắn hạn. (Đây là một ví dụ của tư duy tổng hợp và trực giác). Lịch sử cho thấy rằng nhà doanh nghiệp có thể không phải là một nhà quản lý dài hạn tốt. Để vực công ty khỏi thất bại thì cần một người thuộc nhóm bán cầu não phải nhưng khi công ty đã hồi phục thì lại cần một người thuộc nhóm bán cầu não trái để điều hành. Stefan Stern(2) đã viết trên tờ Financial Times: “Không có nhà doanh nghiệp sẽ không có doanh nghiệp. Nhưng nếu chúng ta để các nhà doanh nghiệp gánh vác công việc thì sẽ không còn lại bao nhiêu doanh nghiệp”. Cuộc chiến trong phòng họp ban giám đốc Trong thời gian làm tư vấn, chúng tôi đã có cơ hội tham gia vào rất nhiều cuộc chiến như vậy và thậm chí còn gặp thương tổn mới có thể chứng minh được điều đó. Tất cả các cuộc chiến này đều có một chủ đề chung. Nhà quản lý ủng hộ những ý tưởng và khái niệm được coi là tấm gương phản chiếu tư duy của nhóm bán cầu não trái. Chúng ta ủng hộ những ý tưởng và khái niệm có thể không logic nhưng theo trực giác chúng ta tin rằng những ý tưởng này sẽ có hiệu quả. Đây là tấm gương phản chiếu tư duy của nhóm bán cầu não phải. Ai là người quyết định? Đương nhiên mọi quyết định về marketing đều phải được nhà quản lý thông qua. Trong cuốn sách này, chúng ta sẽ khám phá 25 khía cạnh khác nhau về quan điểm giữa tư duy của nhà quản lý và tư duy của nhà marketing − hay giữa tư duy của người thuộc nhóm bán cầu não trái và tư duy của người thuộc nhóm bán cầu não phải. Không phải mọi nhà quản lý đều thuộc nhóm bán cầu não trái, và đương nhiên không phải mọi nhà marketing đều thuộc nhóm bán cầu não phải. Không còn nghi ngờ gì khi cho rằng Steve Jobs(3) nhà diễn thuyết vĩ đại của thế giới kinh doanh là một CEO thuộc nhóm bán cầu não phải khi ông rất coi thường các nghiên cứu thị trường và đặc biệt thiên về hình ảnh − hai đặc điểm của nhóm người chịu sự chi phối của bán cầu não phải. Sự đa dạng trong phòng họp Rất nhiều cuộc chiến đã xảy ra trong phòng họp giữa hai nhóm người có chung mục đích nhưng suy nghĩ khác nhau. Chỉ cần họ có thể thấu hiểu lẫn nhau thì sự đa dạng này sẽ trở thành một điều tốt. Gần đây, chúng tôi có tư vấn cho một khách hàng tại Ấn Độ. Buổi tư vấn này đã rất thành công. Và vị khách hàng đã thuê chúng tôi tư vấn cho dự án thứ hai. Sau này, vị tổng giám đốc điều hành tiết lộ rằng ông cho rằng ý tưởng của chúng tôi “rất ngớ ngẩn” nhưng vẫn quyết định thực hiện bởi ông tin tưởng vào chúng tôi. Đó là ví dụ điển hình của những việc cần xảy ra. Nếu bạn là một người thuộc nhóm bán cầu não trái suy nghĩ logic, bạn sẽ không nhiệt tình với các khái niệm marketing do những người thuộc nhóm bán cầu não phải phát triển. Các khái niệm này chẳng có ý nghĩa gì. Chúng tôi hy vọng rằng các nhà quản lý sẽ dành thời gian để tìm hiểu kỹ hơn về các khái niệm marketing, đặc biệt là sự khác nhau giữa suy nghĩ thông thường và suy nghĩ kiểu marketing. Chúng tôi cũng hy vọng rằng các nhà marketing sẽ dành thời gian để tìm hiểu xem tại sao ban giám đốc lại bác bỏ đề xuất của mình và đặc biệt là việc trình bày lại những bản đề xuất này sao cho cho phù hợp với tư duy ngôn ngữ, phân tích và logic của nhóm bán cầu não trái. Đó là chính là mục đích của cuốn sách này. Theo một khảo sát gần đây của Spencer Stuart(4), trong những giám đốc cấp cao của một công ty thì giám đốc marketing có thời gian công tác ngắn nhất ở chức vụ của mình. BusinessWeek viết: “Đây là công việc cần rất nhiều năng lượng”. Lời giới thiệu Bức màn nhung Trên khắp nước Mỹ, từ General Electric(5)tại New York cho đến công ty Walt Disney(6) ở Los Angeles, một bức màn ngăn cách đã hạ xuống, tách biệt các nhà marketing với các nhà quản lý. Đó là một câu hỏi hóc búa. David Packard, đồng sáng lập viên của Hewlett-Packard(7), từng phát biểu: “Marketing đóng vai trò quan trọng đến mức không thể giao phó nó cho các nhà marketing”. Nhưng mặt khác, marketing cũng là một công việc quá phức tạp đối với các nhà quản lý − những người vốn có rất ít kinh nghiệm trong lĩnh vực này và cũng không hiểu được những nguyên lý cơ bản của nó. Vực sâu ngăn cách hai nhóm lãnh đạo Có vẻ như vực sâu này ngày càng trở nên thăm thẳm hơn. Nó ngày càng làm xói mòn sự gắn kết cần thiết giúp làm nên thành công của một đội ngũ hoàn hảo, dù trong kinh doanh hay trong thể thao. Ngày nay, câu thành ngữ “Mọi người vì một người, một người vì mọi người” hiếm khi được nhắc đến bên ngoài hành lang các tập đoàn của Mỹ. Trong nhiều doanh nghiệp, một cuộc chiến giữa các nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái và các nhà marketing thuộc nhóm bán cầu não phải đang diễn ra ngày đêm. Điều đó ảnh hưởng không tốt đến doanh nghiệp, đến sự nghiệp của cả nhà quản lý và nhà marketing, đến khách hàng cũng như đến toàn bộ nền kinh tế. Deloitte(8) gần đây đã thực hiện 217 cuộc phỏng vấn chuyên sâu với các lãnh đạo cấp cao tại năm quốc gia châu Âu và công bố kết quả như sau: “Phần lớn các CEO tin rằng công ty mình thấu hiểu vai trò của marketing trong khi các lãnh đạo cấp cao khác và cộng đồng marketing được phỏng vấn lại bác bỏ quan điểm này”. Tạp chí Fortune cũng góp phần xoáy sâu thêm vực thẳm này. Để kỷ niệm sinh nhật lần thứ 70, tạp chí đã chọn ra “75 cuốn sách dạy tất cả những điều bạn cần biết về kinh doanh”. Rõ ràng marketing không nằm trong số những điều bạn thật sự cần biết về kinh doanh bởi vì không có cuốn sách về marketing nào lọt vào danh sách này. Hãy lấy Jack Welch làm ví dụ. Ông nguyên là CEO của General Electric và từng được tạp chí Fortune bầu chọn là “Nhà quản lý của Thế kỷ”. Trong hai cuốn sách bán chạy nhất của mình có tên Straight from the Gut (tạm dịch: Nói thẳng) và Winning (tạm dịch: Giành chiến thắng), Nhà quản lý của Thế kỷ đã nói gì về marketing? Gần như không có gì. Tuy nhiên, ông cũng dành những lời tốt đẹp để nói về nhà quản lý nhân sự. “Người lãnh đạo bộ phận nhân sự phải là người quan trọng thứ hai trong một tổ chức”. (Một người thật sự bận rộn, có thể thay thế toàn bộ các CMO − giám đốc marketing, những người chỉ được làm việc trong vòng 26 tháng). Jack Welch đã hoàn thành xuất sắc vai trò của mình tại General Electric. Tất nhiên, một trong những lý do là bởi ông không phải lo lắng quá nhiều về marketing khi GE đã là một thương hiệu mạnh trên thị trường. Nếu để Welch chịu trách nhiệm điều hành Chrysler(9)thì kết quả chắc chắn sẽ khác đi rất nhiều. Sự cảm thông và khả năng tài chính Là nhà marketing, chúng ta thường cảm thông với những người bạn giám đốc marketing. Tuy nhiên, khả năng tài chính của chúng ta lại phụ thuộc vào những giám đốc điều hành đã thuê chúng ta phụ trách các chiến lược marketing. Là nhà tư vấn về marketing, chúng tôi đã có hân hạnh (cùng khổ đau) khi làm việc với hàng trăm công ty trong rất nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Chính CEO là người thuê chúng tôi. Chính CEO là người chỉ ra các vấn đề tồn tại của công ty. Chính CEO là người quyết định có thực hiện những đề xuất của chúng tôi hay không. Những nhà marketing của công ty ở đâu trong các buổi tư vấn chiến lược do chúng tôi thực hiện? Họ thường ngồi một bên bàn họp. Bên còn lại dành cho các nhà quản lý của công ty. Và ở giữa hai bên là bức màn ngăn cách. Trong cuốn sách này, chúng tôi cố gắng vén bức màn đó lên. Nhằm thu gọn khoảng cách giữa hai bên. Nhằm giải thích nhà marketing với nhà quản lý, nhà quản lý với nhà marketing. Giảng dạy một giám đốc điều hành Có lẽ bạn cho rằng các nhà tư vấn về marketing như chúng tôi sẽ dành phần lớn thời gian tư vấn cho khách hàng về những chiến lược và chiến thuật của một chiến dịch marketing. Tuy nhiên, chúng tôi lại không làm như vậy. Chúng tôi dành phần lớn thời gian để giảng dạy cho nhà quản lý về những nguyên tắc cơ bản của marketing. Phần lớn các CEO đều rất thông minh. Một bóng đèn mờ hiếm khi làm sáng nổi một góc công ty. Một khi CEO hiểu được khả năng và hạn chế của marketing thì CEO đó sẽ biết phải làm gì. Không may là, những CEO thông minh này lại thường có suy nghĩ lệch lạc về marketing. Rất khó thay đổi những bộ óc này bởi hầu hết những gì các nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái này biết về marketing đều hoàn toàn sai lầm. Marketing không tuân theo lối suy nghĩ thông thường và cũng không dễ dàng nắm bắt. Bởi nếu nó đơn giản đến vậy thì ngay từ đầu đã chẳng cần thuê CMO. Thay vào đó, hãy cứ để cho những nhà quản lý suy nghĩ theo lẽ thường của công ty đảm nhiệm luôn bộ phận marketing. Lần lượt từng công ty đều gặp khó khăn bởi họ đã thuê những CEO năng nổ và hiểu biết lẽ thường nhưng lại hiểu rất ít hay thậm chí không hiểu gì về marketing. Hãy nghiên cứu trường hợp của Chrysler. Trong năm 2006, doanh thu bán hàng của Chrysler giảm 7% và công ty lỗ 1,5 triệu đô la. Đó là một trong những lý do tại sao trong năm 2007, công ty mẹ của Chrysler là Daimer đã chính thức bán công ty này cho Cerberus Capital Management(10). Cerberus sẽ làm gì kế tiếp? Họ đã thuê Robert Nardelli, nguyên tổng giám đốc điều hành của Home Depot(11)chèo lái Chrysler khỏi cơn hoạn nạn. Vậy lĩnh vực chuyên môn của Nardelli là gì? Theo báo chí, ông là chuyên gia về “sản xuất và giảm chi phí”. Nardelli đã phát biểu về dự định điều hành Chrysler bằng cách cắt giảm 13.000 nhân viên như sau: “Các nhân viên hiểu điều này. Những gì chúng tôi muốn là cắt giảm nhân viên nhanh hơn và hiệu quả hơn”. Nhanh hơn? Hiệu quả hơn? Đó có phải là vấn đề của Chrysler? Bất cứ nhà marketing nào cũng hiểu rõ vấn đề thật sự của Chrysler không phải ở khâu sản xuất và càng không phải ở chiến lược giá cả. Hãy thử kể ra một lý do để mua xe Chrysler. Chúng tôi không thể nghĩ được lý do nào, còn bạn thì sao? Chrysler gặp vấn đề với marketing Làm cho những chiếc Chrysler rẻ tiền chạy nhanh hơn không thể giải quyết được vấn đề này. Các sản phẩm của Chrysler vốn đã rẻ hơn so với Toyota, Honda hay Nissan. Các giám đốc điều hành gặp nhiều khó khăn trong việc phát hiện những vấn đề về marketing. Bạn không phải là một CEO cho đến khi bạn thực sự đam mê công ty của mình và thể hiện lòng chung thủy vĩnh viễn với các thương hiệu của công ty. Ngay đến người ngoài cũng phải quỳ gối sùng bái những thương hiệu của công ty. Nardelli đã phát biểu khi mới bước chân vào Chrysler: “Đây không chỉ là vấn đề tài chính. Vấn đề ở đây là đưa Chrysler, một thương hiệu mẫu mực đến khó tin, về với vị trí đích thực”. Bạn sẽ không thể giải quyết vấn đề nếu chưa nhận ra bản chất của nó. Có nhà marketing nào lại coi Chrysler là một “thương hiệu mẫu mực đến khó tin”? Có thể là Mercedez-Benz. Nhưng Chrysler ư? Theo quan điểm của nhà marketing, phần lớn các thương hiệu của Chrysler đều trong tình trạng hỗn độn. Một chiếc Chrysler là gì? Đó có thể là chiếc minivan PT Cruise rẻ tiền hoặc mẫu Chrysler 300 đắt đỏ. Vậy còn một chiếc Dodge gì? Ô tô hay xe tải giá rẻ? Một năm trước khi Chrysler mua thương hiệu ô tô American Motors, thương hiệu này cũng đang trong tình trạng hỗn độn. Thương hiệu được biết đến nhiều nhất của American Motors chỉ là Jeep. (Thậm chí hồi đó, American Motors còn cho rằng các cửa hàng bán xe Jeep cần bán xe khách với thương hiệu Eagle). Sau cuộc sáp nhập, thương hiệu American Motors duy nhất mà Chrysler quyết định giữ lại là Jeep. Các thương hiệu còn lại bị xếp xó. Hai quyết định khác nhau trong mỗi trường hợp Một quyết định là của nhà quản lý và quyết định còn lại là của nhà marketing. Khi tập đoàn Daimler-Benz mua lại Chrysler vào năm 1998 với giá 3 tỷ đô-la, tờ International Herald Tribune đã mô tả đó là “… một hợp đồng đánh dấu bước ngoặt đầu tiên cho tương lai của ngành công nghiệp sản xuất ô tô toàn thế giới”. Bạn nghĩ gì về điều này? Chúng tôi cho rằng đây là một quyết định điển hình của nhà quản lý chịu sự chi phối của bán cầu não trái. Quyết định của nhà marketing thuộc nhóm bán cầu não phải sẽ ngược lại: một công ty sản xuất ô tô Đức - Mỹ bán những chiếc xe đắt và rẻ? Theo trực giác của chúng tôi, điều này không có ý nghĩa marketing. Và nó cũng không có ý nghĩa về mặt tài chính. Theo tính toán của chúng tôi, sau khi bán Chrysler cho công ty Cerberus Capital Management trong một hợp đồng khá phức tạp, số tiền 36 tỷ đô-la mà Daimler trả cho cuộc mua bán, thực chất chỉ trị giá khoảng 1,6 tỷ đô-la. (Gần đây Daimler đã điều chỉnh giảm giá trị cổ phần của mình tại Chrysler xuống 0). Tại sao vụ mua lại Chrysler lại là thảm họa đối với Daimler? Đó là quyết định của nhà quản lý mà không tính đến hậu quả về mặt marketing. Các nhà quản lý (và đồng minh trong cuộc sáp nhập và mua lại này) muốn ghép hai công ty lại để bổ sung cho nhau. Bằng cách đó, hai công ty sẽ mở rộng được thị trường tiềm năng. Điều đó đúng, tuy nhiên, các nhà marketing đã chỉ ra rằng cuộc sáp nhập này có thể hủy hoại cả hai thương hiệu. DaimlerChrysler là một công ty sản xuất ô tô thiếu tính tin cậy và mục đích kinh doanh rõ ràng. Làm thế nào DaimlerChrysler có thể xây dựng thương hiệu trên một nền tảng thiếu vững chắc như vậy? (Điều này cũng tương tự như khi sáp nhập Coca-Cola với Eastman Kodak để tạo ra một tập đoàn kinh tế mang tên Coca Kodak). Giá đắt và giá rẻ Với tư duy logic, các nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái luôn muốn tăng doanh số bán hàng. Vì vậy, họ chú trọng vào việc cắt giảm chi phí và chuyên môn hóa sản xuất. Các nhà marketing thuộc nhóm bán cầu não phải có tư duy trực giác cao lại muốn xây dựng thương hiệu. Thông thường, cách tốt nhất để xây dựng thương hiệu là định giá sản phẩm của mình cao hơn sản phẩm của đối thủ. Bằng cách này, bạn có thể tạo được nhận thức rằng thương hiệu của mình “tốt hơn”. (Ví dụ như: cà phê Starbucks, nước tăng lực Red Bull, rượu vodka Absolut, rượu Grey Goose, đồng hồ Rolex, ô tô Lexus, ô tô Mercedes Benz, thiết bị âm thanh Bose, máy hút bụi Dyson, nước khoáng Evian, mù tạt Grey Poupon, bánh kẹo Godiva và rất nhiều thương hiệu khác). Định giá cao chưa chắc đã không tốt. “Thương hiệu” có thể được định nghĩa là những sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn so với các hàng hóa tương tự. Nếu khách hàng không trả cho thương hiệu của bạn mức giá cao hơn so với giá họ trả cho hàng hóa tức là bạn không thực sự có một thương hiệu. Tất cả những gì bạn có chỉ là hàng hóa đã được đặt tên. Lịch sử của Federal Express(12) đã minh chứng sự khác nhau giữa phương pháp tiếp cận của nhà quản lý và nhà marketing − hay nói cách khác là sự khác nhau giữa việc cạnh tranh bằng “giá cả” và bằng “thương hiệu”. Ban đầu, Federal Express cố gắng cạnh tranh với Emery Air Freight(13) bằng cách giảm giá. Giá ba loại hình dịch vụ của Federal Express (bao gồm vận chuyển qua đêm, hai ngày và ba ngày) đều thấp hơn các dịch vụ tương tự của Emery. Tuy nhiên, chiến lược này không hiệu quả. Chỉ trong ba năm đầu tiên hoạt động, Federal Express đã thua lỗ tới 29 triệu đô-la. Sau đó, doanh nhân Fred Smith, chủ tịch kiêm tổng giám đốc điều hành của FedEx, đã quyết định chuyển sang phương pháp tiếp cận bằng thương hiệu. Ông thu hẹp trọng tâm kinh doanh vào dịch vụ vận chuyển qua đêm, tăng ngân sách quảng cáo lên năm lần và sử dụng khẩu hiệu: “Mọi thứ phải đến nơi trong vòng một đêm”. Kết quả của cuộc lội ngược dòng này thật đáng ngạc nhiên. Federal Express tiếp tục thống trị thị trường vận chuyển qua đêm và trở thành một công ty có quy mô hoạt động lớn hơn nhiều so với Emery. Điều đáng nói ở đây là Federal Express chưa bao giờ phải từ bỏ dịch vụ vận chuyển hai ngày và ba ngày của mình. Hai loại hình dịch vụ này vẫn nhận được đơn hàng vận chuyển bằng đường hàng không của công ty. Nhưng, trong tiềm thức của khách hàng, FedEx vẫn là dịch vụ vận chuyển “qua đêm”. Mở rộng kinh doanh và thu hẹp kinh doanh Khi phải lựa chọn chiến lược kinh doanh, nhà quản lý và nhà marketing là hai cực hoàn toàn trái dấu. Suy nghĩ ban đầu của nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái thường là mở rộng kinh doanh. Tại Home Depot, một trong những hành động đầu tiên của Nardelli là mở rộng việc kinh doanh cho thuê nhà cao tầng bằng cách mua lại 20 nhà cung cấp bán buôn. (Home Depot cuối cùng cũng phải bán đi nhánh kinh doanh này). Suy nghĩ đầu tiên của nhà marketing thuộc nhóm bán cầu não phải thường là thu hẹp trọng tâm kinh doanh. Bạn không thể xây dựng thương hiệu nếu không có chỗ đứng nhất định trong tâm trí khách hàng. Thông thường, cách tốt nhất để có chỗ đứng là tách biệt dịch vụ bạn có thể thống trị trên thị trường hoặc đặc tính chỉ riêng bạn có. FedEx ngày nay sẽ đứng ở đâu nếu công ty thuê một “chuyên gia về sản xuất và cắt giảm chi phí” làm giám đốc điều hành? Có lẽ sẽ cùng vị trí với Chrysler. Chúng ta hãy cùng vén bức màn ngăn cách. Hãy giúp nhà quản lý hiểu về nhà marketing cũng như giúp nhà marketing hiểu về nhà quản lý. Trong một khảo sát có sự tham gia của 1200 người tiêu dùng, Crystal Pepsi được bình chọn là “sản phẩm mới tốt nhất của năm”. Mười hai tháng sau, sản phẩm này biến mất trên thị trường. 1 - Nhà quản lý căn cứ vào thực tế. Nhà marketing tin tưởng vào nhận thức. Max DePree, cựu CEO của Herman Miller(14), phát biểu: “Trách nhiệm đầu tiên của người lãnh đạo là xác định thực tế”. Nhà quản lý xử lý vấn đề thông qua bằng chứng và số liệu, một phương pháp tiếp cận vấn đề theo kiểu phân tích thuộc nhóm bán cầu não trái. “Tìm hiểu bản chất của sự việc” chính là mục đích của phương pháp này. Hay ngắn gọn hơn, nhà quản lý căn cứ vào thực tế. Nhà marketing hầu như chỉ dựa vào nhận thức. Điều quan trọng nhất đối với nhà marketing không phải là “bằng chứng” mà là liệu suy nghĩ của khách hàng có phù hợp với thực tế hay không. Vì rất khó có thể đo lường nhận thức con người nên nhà marketing thường sử dụng tư duy tổng hợp và trực giác của nhóm bán cầu não phải. Tất nhiên nhà quản lý hiểu được tầm quan trọng của nhận thức. Nhưng vấn đề là họ tin rằng nhận thức chỉ là tấm gương phản chiếu hiện thực. Chỉ cần thay đổi hiện thực thì bạn có thể thay đổi được nhận thức. Nhà marketing không đồng tình với suy nghĩ này. Thay đổi thực tế là một việc đơn giản còn thay đổi nhận thức là một trong những việc khó khăn nhất trên đời. “Đây là hành động chắc chắn nhất của chúng ta từ trước đến nay.” Đó là câu nói của một giám đốc điều hành trước buổi ra mắt sản phẩm mới có khả năng tạo dựng hoặc hủy hoại vị thế của công ty. Vị giám đốc điều hành đó chính là Roberto Goizueta, cựu CEO của Coca-Cola, một người đã rất tự tin dự đoán về thành công của New Coke. Làm sao có thể sơ suất được? Công ty đã tiến hành gần 200 cuộc thử nghiệm vị giác của khách hàng và kết quả đều chứng minh rằng công thức của New Coke cho cảm nhận tốt hơn so với công thức nguyên bản. New Coke là một sản phẩm mới đã được cải tiến. Không phải những sản phẩm tốt hơn thường giành chiến thắng trên thị trường sao? Câu trả lời chung cho câu hỏi này trong phòng họp của các doanh nghiệp Mỹ là: “Đúng vậy, sản phẩm tốt hơn luôn giành chiến thắng. Đó là lý do tại sao chúng ta sẵn sàng dành hàng triệu đô-la để cạnh tranh với đối thủ. Chúng ta sẽ không ra mắt một sản phẩm mới cho đến khi chúng ta có thể tạo được lợi thế cạnh tranh chắc chắn”. Đó là thực tế làm việc trong vòng tuần hoàn của nhà quản lý chịu sự chi phối của bán cầu não trái. Đó cũng là lý do tại sao phần lớn những sản phẩm mới tại siêu thị và cửa hàng thuốc ở Mỹ hiện nay đều thất bại. “Ý tưởng tuyệt vời nhất mà tôi từng có…” Đó là phát biểu của David Novak, hiện là CEO của Yum! Brand(15),về sản phẩm cola trong suốt có tên Crystal Pepsi. Tuy nhiên, ông cũng nhanh chóng bổ sung rằng sản phẩm này “đã được triển khai một cách tồi tệ”. Novak nói: “Crystal Pepsi là một ý tưởng đi trước thời đại. Nó thật sự là một ý tưởng tuyệt vời”. Tuy nhiên, ông cũng không để thất bại của Crystal Pepsi ảnh hưởng xấu đến sự tự tin vào khả năng dự đoán tương lai của mình: “Đáng lẽ chúng tôi nên sáng suốt hơn trong việc định vị sản phẩm để nó có vị giống Pepsi hơn, như mọi người đề xuất, nếu như vậy sản phẩm này đã có thể bán chạy”. Crystal Pepsi xuất hiện tại các siêu thị vào năm 1992, một năm mà “cơn sốt cola trong suốt” bao trùm lên toàn nước Mỹ. Bia Miller Clear cũng có mặt trên thị trường trong năm đó. Trong buổi giới thiệu sản phẩm, một trong những giám đốc thương hiệu đã nói: “Nếu nhắm mắt, bạn sẽ nghĩ mình đang uống bia thường”. Một biên tập viên có mặt tại buổi họp báo đã hỏi lại: “Có phải chỉ khi nhắm mắt mới thấy giống vị bia thường?” Bia trong suốt, cola trong suốt, kem đánh răng trong suốt, nước rửa tay trong suốt, nước rửa bát trong suốt, nước lau kính trong suốt, sản phẩm ngăn tiết mồ hôi trong suốt, sản phẩm khử mùi trong suốt, mỹ phẩm trong suốt, xăng trong suốt và hàng loạt những sản phẩm trong suốt khác đã được tung ra thị trường. Tuy nhiên, không sản phẩm nào trong số này tạo được ấn tượng. Trên thực tế, Miller Clear chỉ có vị giống bia thường nếu bạn thật sự nhắm mắt. Còn khi bạn mở mắt và uống Miller Clear thì nó lại có vị như bia chay. Nhận thức luôn lấn át thực tế. Lý do khiến những ý tưởng tồi luôn sống sót tại cấp quản lý là sự thiếu liên kết giữa chiến lược và triển khai. Một CEO mơ về ý tưởng tồi có thể đổ lỗi cho quá trình triển khai. “Ý tưởng tuyệt nhất tôi từng có nhưng đã được triển khai thật tồi tệ”. Rất nhiều nhà quản lý, chính trị gia và nhà sản xuất phim nói những điều y hệt như vậy. Và họ đã thực sự nói vậy. Điều mỉa mai ở đây là, “màu đỏ” trong đồ uống cola chỉ là phẩm màu được thêm vào hỗn hợp trước khi đem đóng chai. Không hơn. Nhận thức của khách hàng là các sản phẩm cola phải luôn có màu nâu đỏ. Bạn có thể bỏ qua nhận thức này và tự chịu rủi ro. Crystal Pepsi có phải là sản phẩm bán chạy không? Nó có thể có vị giống hệt sản phẩm Pepsi thông thường và vẫn nổi bật trên thị trường. Đó là quan điểm của nhà marketing. “Chiếc xe sang trọng bậc nhất hiện đang bán trên thị trường” Là dự án con cưng của Ferdinand Piech, Chủ tịch Hội đồng Giám sát của Volkswagen(16),mẫu xe Phaeton sang trọng đã ra mắt thị trường vào năm 2003 và nhận được nhiều lời khen ngợi. Tạp chí Business 2.0 ghi nhận: “Đó có lẽ là chiếc xe sang trọng bậc nhất đang được bán trên thị trường. Nó chắc chắn sẽ mang lại giá trị cao nhất trong dòng xe sang trọng quý phái. Không còn nghi ngờ gì nữa, đó là một phương tiện hoàn hảo”. Mới đây, Volkwagen đã tuyên bố thu hồi mẫu xe Phaeton tại thị trường Mỹ. Điều này không có gì đáng ngạc nhiên. Kể từ lần ra mắt vào tháng 11 năm 2003, VW mới chỉ bán được 3.354 chiếc Phaeton tại Mỹ. Tại sao Volkswagen, một công ty nổi tiếng với dòng xe nhỏ và tương đối rẻ, lại tung ra Phaeton, một loại xe bốn chỗ với giá 68.655 đô-la cho model V-8 và lên tới 100.255 đô-la cho phiên bản dung tích 12 xy lanh? Đó là hiện thực trong kinh doanh. Khi thị trường xe giá rẻ đã bị các thương hiệu xe từ Nhật Bản và Hàn Quốc thống trị (như Toyota, Honda, Nissan, Mazda, Hyundai, Kia và các thương hiệu khác), thì nhân viên Volkswagen cho rằng họ cần tập trung vào thị trường xe đắt tiền hơn. Hơn nữa, nhiều thương hiệu Trung Quốc giá rẻ cũng đang sẵn sàng nhảy vào thị trường Mỹ. Với thị trường đầy tính cạnh tranh như vậy, hoàn toàn dễ hiểu khi Volkswagen cố gắng chen chân vào thị trường xe lớn hơn, đắt tiền hơn và có thể mang lại lợi nhuận cao hơn. Đó là logic của những người thuộc nhóm bán cầu não trái trong kinh doanh. Và vì vậy Phaeton đã ra đời, một mẫu xe không những đánh dấu vị trí của Wolkswagen tại phân khúc thị trường xe sang trọng mà thành công của nó còn giúp đánh bóng tên tuổi những dòng sản phẩm còn lại của hãng. Chúng ta có thể tưởng tượng được điều gì đã diễn ra trong phòng họp. Những người đàn ông trưởng thành với hàng chục năm kinh nghiệm trong ngành công nghiệp ô tô ngồi quanh bàn họp và quyết định cho ra mắt một mẫu xe Volkswagen với mác giá lên tới 6 chữ số. (Chúng tôi chưa biết một nhà marketing thuộc nhóm bán cầu não phải nào lại cho rằng đó là một ý tưởng sáng suốt). Tạp chí Forbes gọi Phaeton là “một chiếc xe tuyệt vời”. Tờ USA Today cũng dành cho mẫu xe này lời ngợi khen: “Mẫu mã đẹp. Thiết kế nội thất đạt tiêu chuẩn về đẳng cấp và phong cách. Hết sức thoải mái. Phong cách lái xe đáng yêu chưa từng có. Công suất tốt”. Tạp chí Business 2.0 kết luận lại rằng: “Tuy nhiên, công ty vẫn không thể bán được chiếc xe nào. Có thể đổ lỗi cho hai nhược điểm: biểu tượng của VW trên ga-lăng tản nhiệt phía trước và cốp xe phía sau”. Đó là nhận thức trong kinh doanh. Wal-Mart bước lên bậc thang thời trang Những gì diễn ra với Volkswagen cũng xảy ra tương tự với Wal Mart(17). Nhà quản lý nghĩ: “Chúng ta chỉ được tiếng bán hàng hóa giá rẻ”. Vậy Wal-Mart đã làm gì? Nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái cho rằng: “Chúng ta có thể hướng tới một phân khúc thị trường có giá bán cao hơn”. Vì vậy, tập đoàn đã thuê một giám đốc điều hành cấp cao từ Target(18), mở một chi nhánh tại Fashion District, Manhattan, tổ chức một buổi trình diễn thời trang tại thành phố New York, đăng một bài quảng cáo dài tám trang trên tạp chí Vogue(19), và bắt đầu bán nhẫn kim cương có giá lên tới 9.988 đô-la. (Chủ sở hữu xe Phaeton nay đã có lý do để mua sắm tại Wal-Mart). Tuy nhiên, không chiến lược nào đạt hiệu quả. Tờ Wall Street Journal ghi nhận: “Thời trang của Wal-Mart đã bị hớ. Những nỗ lực của nhà bán lẻ giá rẻ này trong việc nâng tầm phong cách đã thất bại. … Một số lượng lớn quần áo không bán được đang chất đống trên giá hàng và gây áp lực cho lợi nhuận”. Một đại lý phân phối hàng đầu của Wal-Mart đã xin rút lui khi nhận thấy sự không hợp thời trong nỗ lực thâm nhập thị trường thời trang và nội thất nhà ở của chuỗi bán lẻ giá rẻ Wal-Mart. Gần đây, Wal-Mart lại mới tuyên bố sẽ thay đổi kiểu chữ trong biểu tượng của mình. “WAL-MART” nay trở thành “Walmart” với ngôi sao màu vàng. Nếu quần áo sành điệu không thể thay đổi nhận thức về thương hiệu thì biết đâu kiểu chữ sành điệu trong biểu tượng lại có thể làm được điều đó. Đó là mơ ước của nhà quản lý. Khi một thương hiệu đã trở nên lâu đời và được biết đến nhiều trên thị trường như Wal-Mart thì không gì có thể thay đổi được nhận thức về thương hiệu. Người tiêu dùng sẽ chỉ liên tưởng biểu tượng mới với nhận thức cũ của họ về thương hiệu đó. Nhà quản lý tiếp cận mọi tình huống theo một cách đúng mực và hợp lý. Họ luôn nhấn mạnh vào sản phẩm. “Nếu chúng ta có thể sản xuất ra một sản phẩm tốt hơn với giá hợp lý hơn thì chúng ta sẽ chiến thắng trong cuộc chiến marketing”. Nhà marketing tiếp cận tình huống theo quan điểm về triển vọng của tình huống đó. Họ nhấn mạnh vào nhận thức. “Làm thế nào chúng ta có thể cải thiện doanh thu bán hàng bằng cách tận dụng nhận thức về thương hiệu?” Vấn đề “ai cũng biết” Đây là nguyên nhân khiến marketing trở nên khó gấp bội. Chẳng hạn, khi bạn hỏi người bán xe ô tô về sự khác nhau giữa xe của Nhật và xe của Mỹ, người bán hàng đó chắc chắn sẽ nói: “Ai cũng biết xe của Nhật tốt hơn xe của Mỹ”. Người mua có thể chưa từng thử nghiệm bất cứ chiếc xe nào của Mỹ, nhưng họ sẽ vẫn tin rằng xe của Nhật tốt hơn. Thậm chí ngay cả khi người mua đã từng thử nghiệm cả xe của Nhật lẫn xe của Mỹ thì họ có thể vẫn giữ nhận thức ban đầu. Nếu xe của Nhật có vấn đề, chủ xe sẽ nghĩ rằng: “Đó chỉ là một trong những vấn đề hiếm khi xảy ra”. Nếu xe của Mỹ có vấn đề, chủ xe sẽ nghĩ rằng: “Người Mỹ sản xuất xe khác với người Nhật”. Một lần nữa nhận thức lại chiến thắng. Tuy nhiên, đó lại không phải là quan điểm của những nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái. Độ tin cậy dự đoán của thương hiệu ô tô Trong cuộc khảo sát năm 2007 về “độ tin cậy dự đoán”, Consumer Report đã xếp Mercedes-Benz cuối cùng trong số 36 thương hiệu ô tô lớn. Điều đó không quan trọng, doanh số bán hàng của Mercedes vẫn tăng đều. 2 - Nhà quản lý tập trung vào sản phẩm. Nhà Marketing tập trung vào thương hiệu. Năm 1989, với doanh thu bán hàng lên tới 127 tỷ đô-la, General Motos(20) đứng đầu danh sách các công ty lớn nhất thế giới. Tập đoàn này kiếm được nhiều tiền (4,2 tỷ đô-la) và sở hữu nhiều tài sản (173 tỷ đô-la) hơn bất kỳ công ty nào khác. Nhưng sau đó, mọi thứ bắt đầu xuống dốc. Chỉ ba năm sau, (năm 1992), General Motors đã thua lỗ tới 23,5 tỷ đô-la. Trên thị trường chứng khoán hiện nay, cổ phiếu của General Motors chỉ trị giá khoảng 1,8 tỷ đô-la trong khi cổ phiếu của Toyota có giá trị gấp 61 lần (110,7 tỷ đô-la). Chuyện gì đã xảy ra với General Motors? Theo các chuyên gia về quản lý, các nhà phân tích ngành công nghiệp ô tô và giới báo chí thương mại thì vấn đề quá hiển nhiên. Tập đoàn này không sản xuất được những chiếc xe mà mọi người muốn mua. “Vẫn là vấn đề về sản phẩm” Đây là tiêu đề của một bài viết mới được đăng của tổng biên tập tạp chí Automobile News (Tin tức ô tô) − cuốn Kinh Thánh của ngành công nghiệp này. Trong bài viết này, ông khẳng định: “Có rất nhiều ví dụ về những sản phẩm đã thay đổi tương lai của một công ty sản xuất ô tô. Nhưng cũng có không ít sản phẩm dẫn đến cái chết chậm chạp và im ắng cho công ty. Thị phần liên tục giảm chính là biểu hiện của những sản phẩm như vậy”. Cuối cùng ông kết luận: “Một lần nữa thực tế lại chứng minh rằng trong ngành công nghiệp ô tô, không gì quan trọng bằng sản phẩm”. Không gì quan trọng bằng sản phẩm ư? Đó là tư duy đặc trưng của nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái. Điều đó nghe có vẻ rất logic, ai có thể phản đối được? Tuy nhiên, khi bạn phân tích tình huống từ quan điểm của người mua xe thì logic về “sản phẩm tốt hơn” sẽ không còn ý nghĩa nữa. Người mua có thể dạo qua các cửa hàng trưng bày ô tô của các hãng như Ford, Chevrolet, Dodge, Toyota, Honda và Nissan để so sánh những chiếc xe này. Nhưng để làm gì? Ngay đến một chuyên gia về ô tô cũng khó có thể nhận ra sự khác biệt đáng kể về chất lượng giữa chúng. Tất nhiên vẫn có những khác biệt đáng kể nhưng không phải ở bản thân sản phẩm, mà ở trong nhận thức của người mua. Nếu khách hàng tiềm năng muốn mua một chiếc xe giá rẻ thì họ sẽ tìm đến đại lý của Huyndai hay Kia. Một chiếc xe lắp ráp tốt? Toyota. Một chiếc thể thao đa dụng? Jeep. Một chiếc xe thú vị khi lái? BMW. Một chiếc xe an toàn khi lái? Volvo. Một chiếc xe Nhật sang trọng? Lexus. Một chiếc xe có uy tín? Mercedes-Benz. Một chiếc xe thể thao? Porsche. Có sự khác biệt về chất lượng nào giữa những chiếc xe thành công và những chiếc xe thất bại không? Có thể có, nhưng ai đánh giá điều đó? Người mua xe không thể làm được việc đó. Và người mua xe cũng thường không chú ý đến những dịch vụ đánh giá chất lượng như Customer Reports (Báo cáo người tiêu dùng). Ví dụ về hãng xe Mercedes-Benz Trên thị trường Mỹ, doanh số bán hàng của Mercerdes liên tục tăng trong 14 năm qua − từ 61.899 chiếc bán ra vào năm 1993 lên tới 253.277 chiếc vào năm 2007, tức là tăng khoảng 309%. Bỏ qua những câu chuyện tiêu cực của giới truyền thông về độ tin cậy của thương hiệu này, doanh số bán hàng vẫn không hề giảm. BIỂU TƯỢNG CỦA NGÀNH KỸ NGHỆ ĐANG SA SÚT Trong các cuộc khảo sát gần đây, xếp hạng chất lượng của xe Mercedes đều giảm. - Wall Street Journal, ngày 4 tháng 2 năm 2002 MERCEDES ĐỤNG ĐẦU VỚI KHẢO SÁT CHẤT LƯỢNG - BusinessWeek, ngày 21 tháng 7 năm 2003 MERCEDES GẶP PHẢI Ổ GÀ Người đi xe ngày càng phàn nàn nhiều hơn. Giá trị xe đã qua sử dụng ngày càng giảm. - Fortune, ngày 27 tháng 10 năm 2003 Vậy thì đã sao? Nếu không phải là một sản phẩm ô tô tốt thì Mercedes-Benz vẫn là một thương hiệu ô tô tốt. Sự thay đổi của thời cuộc Năm 1989, khi General Motors còn là ông hoàng của ngành công nghiệp sản xuất ô tô thì Cadillac − thương hiệu ô tô hạng sang của hãng, đạt doanh số bán hàng gấp 3,5 lần doanh số của Mercedes (266.899 chiếc so với 76.152 chiếc). Năm 2007, doanh số bán hàng của Mercedes là 253.277 chiếc, vượt qua doanh số của Cadillac với 214.726 chiếc, một chiến tích đáng ca ngợi khi giá của một chiếc Mercedes thường đắt hơn giá của một chiếc Cadillac. Bạn có nhớ cái thời thương hiệu Cadillac còn có giá trị không? Bạn còn nhớ cái thời người ta vẫn thường ca ngợi thương hiệu nổi bật của một dòng xe bằng cách ví von “đó là chiếc Cadillac của dòng xe này” không? Điều đó nay không còn nữa. Cadillac chỉ còn là thương hiệu ô tô đã bị đối thủ vượt mặt bằng một chiến lược hiệu quả hơn. Không có gì ngạc nhiên khi General Motors gặp phải khó khăn. Chỉ riêng năm 2005, General Motors đã thua lỗ 10,6 tỷ đô-la, trong năm 2006 là 2 tỷ đô-la và trong năm 2007 lên tới 38,7 tỷ đô-la. Hãng xe Ford cũng gặp khó khăn. Trong ba năm vừa qua, công ty đã thua lỗ 13,9 tỷ đô-la. Nhà quản lý thường cho rằng vấn đề của ngành công nghiệp ô tô Mỹ là chi phí chăm sóc sức khỏe và trợ cấp hưu trí quá cao. Nhưng hãy xem lại trường hợp của Daimler AG(21)của Đức. Đức là một trong số đất nước có chi phí sản xuất cao nhất thế giới. Theo một khảo sát gần đây của công ty kiểm toán KPMG, chi phí sản xuất tại Đức cao hơn 17% so với chi phí sản xuất tại Mỹ. Hơn nữa, Daimler còn phải trả phí vận chuyển một số xe và phụ tùng Mercedes Benz qua Bắc Đại Tây Dương. Mặc cho chi phí cao cùng gánh nặng thua lỗ từ công ty con Chrysler, Daimler vẫn đạt lợi nhuận sau thuế 13,5 tỷ đô-latrong vòng ba năm vừa qua. Đơn giản, Mercedes là một thương hiệu tốt hơn Cadillac. Sản phẩm tốt hơn và thương hiệu tốt hơn Theo lý thuyết, một sản phẩm tốt hơn về cơ bản là giống với sản phẩm của đối thủ nhưng “tốt hơn” về một khía cạnh nào đó có thể đong đếm được. Về bản chất, Coca-Cola và Pepsi-Cola hoàn toàn tương tự nhau, nhưng những bài kiểm tra vị giác lại chứng minh rằng Pepsi ngon hơn Coke. Điều đó không quan trọng. Coca-Cola vẫn bán chạy hơn 50% so với Pepsi tại thị trường Mỹ. (Và ở thị trường khác thì con số này còn lớn hơn nữa). Đơn giản Coca-Cola là một thương hiệu tốt hơn Pepsi-Cola. Tại sao vậy? Coca-Cola là thức uống cola đầu tiên trong tâm trí người tiêu dùng nên được thừa nhận như “sản phẩm thật”, thức uống cola nguyên bản đích thực. Bạn không thể xây dựng một thương hiệu tốt hơn bằng cách trở nên tốt hơn đối thủ, mà bạn phải xây dựng thương hiệu bằng cách trở nên khác biệt so với đối thủ. Khi Mercedes-Benz mới xuất hiện trên thị trường Mỹ, xe của hãng này đắt hơn đáng kể so với xe Cadillac. Giá cao tạo nên nhận thức rằng thương hiệu Mercedes có lẽ tốt hơn thương hiệu Cadillac. Hay nói cách khác, Mercedes có đẳng cấp riêng. (Điều này càng được củng cố bằng chủ đề quảng cáo lâu năm của Mercedes: “Lắp ráp không giống bất cứ chiếc xe nào trên thế giới”). Chính vì giá cao mà doanh số bán hàng của Mercedes tăng chậm chạp. Dưới đây là doanh số hàng năm của xe Mercedes qua từng thập kỷ. 1954: 1.000 chiếc (số xe được nhập khẩu, không phải toàn bộ số xe này đều bán được hết trong năm đó) 1964: 11.234 chiếc 1974: 38.826 chiếc 1984: 79.222 chiếc 1994: 73.002 chiếc Sau 40 năm có mặt trên thị trường Mỹ, số lượng xe bán ra hàng năm của Mercedes vẫn ít hơn số lượng xe bán ra của Chevrolet. Vì vậy, không có gì đáng ngạc nhiên khi General Motors không thật sự quan tâm đến điều này. Tuy nhiên, Mercedes lúc đó đang xây dựng một thương hiệu có thể trả cho cổ đông những phần cổ tức khổng lồ. Những gì Mercedes làm trong ngành công nghiệp ô tô cũng được Absolut(22) áp dụng với ngành sản xuất rượu vodka. Bằng cách định giá thương hiệu cao hơn 50% so với rượu vodka đang bán chạy của Smirnoff(23), Absolut đã tạo được một dòng sản phẩm mới có tên vodka “thượng hạng”. Những gì Absolut đã làm với Smirnoff thì Grey Goose(24) cũng làm lại với chính Absolut. Bằng cách định giá thương hiệu cao hơn 60% so với Absolut, Grey Goose được biết đến như sản phẩm vodka “siêu thượng hạng”. Bảy năm sau khi ra mắt thị trường, Sidney Frank, chủ sở hữu thương hiệu, đã bán Grey Goose với giá 2 tỷ đô-la cho Barcardi Ltd(25). Và Vin & Sprit, một công ty Thụy Điển sở hữu thương hiệu nổi tiếng Absolut Vodka, gần đây cũng bán thương hiệu này với giá 8,9 tỷ đô-la cho Pernod Ricard(26)của Pháp. Một cuộc mua bán không tồi đối với một chất lỏng theo luật pháp phải “không màu, không mùi và không vị”. Đưa tư duy marketing lên tầm cao trong tổ chức Bức màn nhung chia cách nhà quản lý và nhà marketing khiến điều này không thể thực hiện được. Trước thành công vang dội trên toàn thế giới của thương hiệu Mercedes, bạn có thể nghĩ nhà quản lý Đức sẽ hiểu được thông điệp rằng thương hiệu quan trọng hơn sản phẩm. Và một trong những cách quan trọng nhất để gửi thông điệp về quảng bá thương hiệu chính là chắc chắn rằng sản phẩm được định giá đúng mực. Không phải vậy. Theo tạp chí Automotive News, thành viên hội đồng quản trị Daimler chịu trách nhiệm về Mercedes nói rằng: “Mác giá không phải là đặc điểm tạo nên thương hiệu Mercedes, mà chính là chất lượng và công nghệ”. Chất lượng và công nghệ ư? Đó là lý lẽ rõ ràng nhất cho buổi giới thiệu mẫu xe A-class Mercedes tương đối rẻ tại châu Âu. Tại Mỹ, Mercedes Benz đã đẩy mạnh việc bán mẫu xe C-class bằng những thông điệp quảng cáo như “Được lắp ráp như những chiếc Mercedes. Chạy như một chiếc Mercedes. Có giá của một chiếc xe thông thường”. Xe thông thường có giá của một chiếc xe thông thường. Xe sang trọng có giá của một chiếc xe sang trọng. Đó là nguyên lý marketing mà nhà quản lý của Mercedes dường như đã bỏ qua. Khi bạn có một thương hiệu mạnh như Mercedes, bạn có thể mắc rất nhiều lỗi và vẫn tiến lên phía trước. Hãy so sánh General Motors và Ford với Daimler AG. Năm ngoái, General Motors và Ford đã bán được 14,7 triệu xe trên toàn cầu, nhiều gấp ba lần lượng xe bán ra của Daimler (4,7 triệu). Tuy nhiên, trên thị trường chứng khoán, giá trị của Daimler vẫn là 27,5 tỷ đô-la, gấp bốn lần giá trị của General Motors (1,8 tỷ đô la) và Ford (4,4 tỷ đô-la) cộng lại. Đáng lẽ Cadillac nên làm gì? Đáng lẽ công ty nên chuyển lên dòng xe đắt tiền hơn để ngăn chặn thương hiệu Mercedes. Nhưng thay vào đó, công ty lại chuyển xuống dòng xe rẻ tiền hơn với các mẫu xe như Cimarron và Catera. Bạn không thể kiếm được nhiều tiền bằng cách làm ra những sản phẩm tốt hơn mà chỉ bằng cách xây dựng thương hiệu tốt hơn. Xin chào Audi Chưa có thương hiệu ô tô nào được giới thiệu với nhiều tính năng công nghệ cải tiến như Audi, công ty con của Volkswagen. Một trong những sáng tạo của Audi bao gồm động cơ chủ động bốn bánh, bơm xăng trực tiếp, thiết kế tiên tiến của mẫu xe TT coupe (xe con hai chỗ ngồi) và roadster (xe con mui trần hai chỗ ngồi) và mẫu xe A8 sử dụng chất liệu nhôm và động cơ 12 xy lanh. Theo lời chủ tịch Martin Winterkorn của Audi, mục tiêu của công ty là: “Audi AG muốn trở thành thương hiệu xe cao cấp hàng đầu trên toàn thế giới trước năm 2010”. Năm 2007, Johan de Nysschen, phó giám đốc điều hành của Audi tại Mỹ, cho biết ông muốn biến Audi thành một thương hiệu xe sang trọng, sành điệu và tinh tế tại thị trường Mỹ khi nhắm tới mục tiêu doanh số dài hạn đạt 200.000 chiếc vào năm 2015. Để đạt được mục tiêu này, Audi vừa cho ra mắt mẫu xe thể thao R8 động cơ 420 mã lực và khung nhôm liên kết đa điểm space-frame với giá 110.000 đô-la, mẫu xe mui trần RS động cơ 420 mã lực với giá 82.675 đô-la và mẫu xe coupe thể thao S5 động cơ 354 mã lực với giá 51.275 đô-la. Marc Trahan, giám đốc điều hành thứ hai tại Mỹ của Audi khẳng định dòng xe thể thao sẽ “giúp củng cố và làm rõ hơn định nghĩa về một chiếc Audi”. Theo chúng tôi, Audi sẽ không trở thành thương hiệu xe hạng sang hàng đầu trên toàn thế giới trước năm 2010. Và Audi cũng không thể bán được 200.000 chiếc xe tại thị trường Mỹ trước năm 2015. Trong 34 năm có mặt trên thị trường ô tô tại Mỹ, Audi chưa bao giờ bán được hơn 100.000 chiếc mỗi năm. Trong năm 2007, doanh số bán hàng là 93.506 chiếc, ít hơn thương hiệu Suzuki của Nhật với 101.884 chiếc. Trong lĩnh vực ô tô, điều quan trọng nhất là thương hiệu chứ không phải sản phẩm. Và Audi là một thương hiệu yếu vì hai lý do sau: (1) Không giống Mercedes-Benz, Audi không phải thương hiệu ô tô “đắt tiền” đầu tiên tại thị trường Mỹ, và (2) ít nhất tại thị trường Mỹ thì cái tên Audi nghe chán tương tự cái tên Suzuki(27). Nói về vấn đề tên, nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái dường như có đôi tai bằng kim loại. Audi? Suzuki? Những cái tên này không có tính thơ ca như “Mercedes-Benz”. Tạm biệt Isuzu “Lying Joe(28)” của Isuzu(29) một thời từng nổi đình đám như Briney Spears(30), Lindsay Lohan(31) hay Paris(32). Tạp chí Advertising Age đã chọn chương trình Joe Isuzu là chiến dịch quảng cáo hay thứ 83 của thế kỷ XXI, một thành công của “cỗ máy chạy xe đỉnh cao”. Cho dù nhân vật Lying Joe có nổi tiếng đến mấy thì Isuzu cũng đang bị loại khỏi thị trường Mỹ. Doanh số bán hàng ảm đạm. Trong năm 2007, chỉ có 7.098 chiếc Isuzu được bán ra tại Mỹ. Điều gì đã xảy ra với Isuzu? Theo một báo cáo, “nguyên nhân dẫn đến cái chết của Isuzu là: sáng tạo thất bại, đánh giá sai thị trường và ngân sách dành cho marketing dưới mức cần thiết” (Lời giải thích logic điển hình cho vấn đề). Còn cái tên Isuzu thì sao? Mỗi khi một thương hiệu với cái tên không hay thất bại trên thị trường, các nhà lãnh đạo thuộc nhóm bán cầu não trái không bao giờ đổ lỗi cho cái tên. Họ luôn đổ lỗi cho sản phẩm. Còn những nhà marketing chịu sự chi phối của bán cầu não phải lại coi một chiếc xe ô tô giống như một chai bia. Bảng tên bạn mang trên người nói lên con người và chính kiến của bạn. “Tôi lái một chiếc BMW” là một lời tuyên bố với bạn bè và hàng xóm của bạn. “Tôi lái một chiếc Isuzu” có thể nói gì về địa vị của bạn trong cuộc sống? Bạn không thể có được lời tuyên bố nào với cái tên như “Isuzu”. Người tiêu dùng không thể đánh vần cũng không thể phát âm cái tên này (Nó được phát âm là “e-suzu” chứ không phải “i-suzu”). Isuzu không phải là thương hiệu xe nhập khẩu đầu tiên có tên không hay và bị loại khỏi thị trường Mỹ. Peugeot(33) bị loại vào năm 1991, Yugo(34) bị loại vào năm 1992, Daihatsu(35) bị loại vào năm 1993 và Daewoo(36) bị loại vào năm 2002. Isuzu, Daewoo, Daihatsu, Yugo và Peugeot. Những cái tên này có điểm gì chung? Đối với những người nói tiếng Anh, những cái tên này nghe không nhịp nhàng và thiếu âm điệu. (Vẫn còn rất nhiều thương hiệu với những cái tên không rõ ràng đang muốn chen chân vào thị trường ô tô Mỹ. Có thể kể ra bốn thương hiệu là: Suzuki, Subaru(37), Saab(38)và Mitsubishi(39).) Bạn có ngạc nhiên không khi biết Isuzu đã bán được 650.734 chiếc xe trong năm 1997? (Isuzu Motors Ltd. là nhà sản xuất ô tô lớn thứ 18 trên thế giới). Công ty này chỉ không thể bán được nhiều xe tại Mỹ, thị trường ô tô lớn nhất thế giới. Tuy nhiên, công ty vẫn bán được rất nhiều xe tại những nước không nói tiếng Anh. Cái tên là nền tảng của một chương trình marketing. Bạn không thể xây dựng thương hiệu với một cái tên yếu. Làm vậy cũng giống như xây nhà trên cát. Doanh số bán hàng hiện tại và nhận thức hiện tại Những sản phẩm trị giá hàng trăm triệu đô-la được bán ra mỗi năm không làm cho công ty (hay thương hiệu của công ty) trở nên mạnh hơn. Trong dài hạn, điểm mấu chốt ở đây là nhận thức hiện tại chứ không phải doanh số bán hàng hiện tại. Rất nhiều công ty có doanh số bán hàng hiện tại lớn nhưng nhận thức hiện tại lại rất yếu. Cuối cùng, nhận thức yếu kém này sẽ làm giảm doanh số bán hàng và xói mòn thực lực tài chính của công ty. Hãy lấy ví dụ với Chevrolet và Ford, hai thương hiệu ô tô hàng đầu tại Mỹ. Cả hai thương hiệu đều tiếp tục bán được hàng triệu xe con và xe tải mỗi năm. Tuy nhiên, những thương hiệu yếu này được dựng lên nhờ ba yếu tố sau: 1. Số lượng xe Chevrolet và Ford trên đường cao tốc nhiều hơn bất kỳ thương hiệu xe nào khác. Khi chủ nhân những chiếc xe này muốn đổi xe, suy nghĩ đầu tiên của họ là mua một chiếc xe khác của cùng nhà sản xuất. Tại sao lại vậy? Có lẽ là do hy vọng sẽ nhận được khoản tiền chênh lệch lớn hơn. Hoặc do mối quan hệ tốt với người bán hàng. Hoặc do cửa hàng bán lẻ ở gần đó. 2. Số lượng đại lý bán xe Chevrolet và Ford nhiều hơn bất kỳ thương hiệu xe nào khác. Chevrolet có 3.976 còn Ford có 3602 cửa hàng nhượng quyền kinh doanh. Toyota chỉ có 1.228 cửa hàng nhượng quyền kinh doanh. Nhưng không có gì ngạc nhiên khi trung bình các cửa hàng xe của Toyota bán được gấp đôi số xe con và xe tải so với Chevrolet. 3. Các cửa hàng bán xe Chevrolet và Ford có nhiều chương trình khuyến mại hơn. Trong tháng vừa qua, các cửa hàng bán xe của General Motors tung ra các chương trình khuyến mại với trị giá trung bình lên tới 3.858 đô-la cho mỗi chiếc xe bán ra, còn Ford là 3.410 đô-la. Trong khi giá trị khuyến mại trung bình của tất cả các thương hiệu xe Nhật Bản cộng lại chỉ là 929 đô-la cho mỗi chiếc xe bán ra. Một vài năm trước, General Motors (GM) đã thuê Robert Lutz (cựu giám đốc điều hành của Chrysler và Ford) sáng tạo thêm những tính năng và thiết kế hấp dẫn cho sản phẩm của GM. Và Lutz đã làm được điều này. Những người sành ô tô đều phải tán dương các mẫu xe của GM như Aura, Malibu, Soltice, Sky, CTS và nhiều mẫu xe khác. Bản thân chiếc xe không có vấn đề gì, mà vấn đề nằm ở thương hiệu. Khi GM đã nắm được phân nửa thị trường ô tô Mỹ, công ty cũng chuyển sang một chiến dịch marketing rất hài hòa. Chevrolet là dòng xe mở đầu. Tiếp đó bạn tiến lên trên bậc thang và hướng tới các dòng xe Pontiac, Oldsmobile, Buick và Cadillac. Ngoại trừ Cadillac, chiếc thang thương hiệu của GM ngày nay không đi đến đâu cả. Chuyển từ Chevrolet sang Pontiac rồi Buick thật ra là bước chuyển ngang chứ không phải tịnh tiến. Cả ba thương hiệu này đều cạnh tranh trong cùng một danh mục xe. (Nhiều năm trước, Pontiac được coi là Pepsi-Coca của xe con, một thương hiệu tập trung vào giới trẻ. Bạn có tin rằng GM đáng lẽ nên dành Corvette, chiếc xe dành cho giới trẻ, cho thương hiệu Pontiac thay vì Chevrolet hay không?) Dòng xe mở đầu của GM là gì? Saturn hay Chevrolet? Câu trả lời là cả hai, và đây chắc chắn không phải tư duy marketing hợp lý của những người thuộc nhóm bán cầu não phải. Nhiều năm trước, Al, đồng tác giả của cuốn sách này, được mời đến thăm Buick và được dẫn đi xem xưởng thiết kế. Ông đặt câu hỏi: “Họ đang làm gì ở đây vậy?” Ai đó nói: “Họ đang thiết kế dòng xe mở đầu của chúng tôi là Buick”. Al đáp lại: “Buick ư, dòng xe mở đầu của các bạn chính là Chevrolet”. Chiến lược vô ích để đạt được sản phẩm tốt hơn Hãy xem trường hợp của Microsoft Windows(40)với hơn 90% thị phần hệ điều hành cho máy tính cá nhân trên toàn thế giới. Làm thế nào để hệ điều hành Macintosh của Apple(41), thương hiệu đứng thứ hai, có thể cạnh tranh với Windows? Bằng cách xây dựng một hệ điều hành tốt hơn chăng? Macintosh đã là một hệ điều hành tốt hơn rồi. Đây là những gì chuyên gia công nghệ lỗi lạc nhất của Mỹ − Walter Mossberg của Wall Street Journal − phát biểu về hệ điều hành này: “Macs có phần cứng, hệ điều hành và phần mềm đi kèm dành cho máy tính cá nhân tốt hơn Windows”. Cho dù có phần cứng, hệ điều hành và phần mềm đi kèm tốt hơn thì Apple cũng chỉ nắm được khoảng 5% thị phần trên toàn thế giới. Làm thế nào bạn có thể cạnh tranh với tương cà chua Heinz? Bằng cách tạo ra một loại tương cà chua ngon hơn chăng? Làm thế nào bạn có thể cạnh tranh với tương ớt Tabasco? Bằng cách tạo ra một loại tương ớt ngon hơn chăng? Sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn không làm nên thương hiệu mạnh. Chính thị phần của thương hiệu mới tạo ra sức mạnh đó. Những thương hiệu như chuỗi cửa hàng ăn nhanh McDonald’s, cà phê Starbucks, đồng hồ Rolex và rất nhiều thương hiệu khác có được sức mạnh như ngày nay là vì chúng thống trị phân khúc thị trường của mình. McDonald’s có làm được bánh hamburger ngon hơn Burger King không? (Khi chúng tôi làm việc cho Burger King, nghiên cứu của họ chứng minh điều ngược lại.) Starbucks có tạo ra loại cà phê ngon hơn loại cà phê tại các quầy cà phê thượng hạng của McDonals không? (Trang web Consumer Reports trả lời là không.) Rolex có sản xuất được chiếc đồng hồ đeo tay tốt hơn so với các nhà sản xuất đồng hồ đeo tay sang trọng khác không? Có thể có. Có thể không. Nhưng sự khác biệt dễ nhận thấy ở đây là chất lượng sản phẩm hiếm khi là nhân tố tạo nên thành công của thương hiệu hàng đầu. Qua thời gian, phần lớn những thương hiệu thuộc cùng một chủng loại sản phẩm trở nên giống nhau hơn. Người tiêu dùng chỉ nhận thấy sự khác biệt được tạo ra bởi bản thân thương hiệu đó. Nhận thức điều khiển thực tế. Cà phê của Starbuck ngon hơn bởi người tiêu dùng cho rằng cà phê của Starbucks ngon hơn. Thị phần càng lớn thì thương hiệu càng có ưu thế lớn hơn và ảnh hưởng nhiều hơn đến nhận thức của người tiêu dùng về hiện tại. Người tiêu dùng coi mọi thanh kẹo đều giống nhau bởi vì không có thương hiệu kẹo nào thống trị chủng loại sản phẩm này. Người tiêu dùng không coi mọi loại nước sốt đều giống nhau bởi Heiz đã thống trị thị trường nước sốt. (Người tiêu dùng nghĩ: “Heinz chắc chắn tốt hơn. Đó là thương hiệu hàng đầu.”) Thị phần của một thương hiệu tăng 1% sẽ tạo nên hai điều tuyệt vời sau: (1) nó giúp tăng sức mạnh của thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng, và (2) nó làm giảm sức mạnh của những thương hiệu của đối thủ. Nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái muốn xây dựng sản phẩm tốt hơn. Nhà marketing thuộc nhóm bán cầu não phải muốn xây dựng thương hiệu thống trị thị trường. Khi phim ảnh thống trị thị trường thì Kodak cũng là một thương hiệu rất mạnh. Khi chủng loại sản phẩm này tan biến, thương hiệu cũng mất hút theo. Ngày nay, Kodak chỉ còn là thương hiệu yếu. 3 - Nhà quản lý muốn sở hữu thương hiệu. Nhà marketing muốn sở hữu sản phẩm. Mặc dù nhà quản lý tập trung vào việc làm ra những sản phẩm tốt hơn nhưng họ không bỏ mặc thương hiệu. Quả là một điều trái ngược. Nhà quản lý nhảy lên chiếc xe thương hiệu và xác nhận rằng chiếc xe này là của mình. Một trong những ấn bản được đọc nhiều nhất của BusinessWeek là báo cáo thường niên về 100 thương hiệu hàng đầu trên toàn cầu và giá trị ước tính của những thương hiệu này. Thương hiệu đứng đầu lâu năm nhất là Coca-Cola với giá trị khoảng 66,7 tỷ đô-la vào năm 2008. Vị trí thứ hai thuộc về IBM(42) với giá trị khoảng 59 tỷ đô-la. Vị trí thứ ba thuộc về Microsoft cũng với giá trị 59 tỷ đô-la. Những con số này thu hút sự chú ý của nhà quản lý. Không có gì ngạc nhiên khi rất nhiều giám đốc điều hành đánh đồng tiềm năng của công ty với giá trị thương hiệu. Thương hiệu chỉ là phần nổi của tảng băng trôi Tảng băng trôi là một chủng loại sản phẩm. Chiều rộng và độ sâu của tảng băng trôi sẽ quyết định giá trị của thương hiệu. Người ta rất dễ nhầm lẫn chủng loại sản phẩm với thương hiệu. Người phục vụ thường hỏi: “Bạn muốn uống gì?”. Khách hàng nghĩ: “Mình muốn uống bia, cốc-tai, rượu hay đồ uống không cồn nhỉ?” Sau khi suy nghĩ, khách hàng trả lời: “Tôi muốn uống Coke”. Thương hiệu là phần nổi của chủng loại sản phẩm. Tuy nhiên, quyết định đầu tiên của khách hàng là lựa chọn loại sản phẩm, sau đó mới đến thương hiệu. Khách hàng nghĩ về chủng loại sản phẩm, nhưng họ thường thể hiện sự lựa chọn chủng loại sản phẩm qua thương hiệu. Có vẻ như thương hiệu là quyết định quan trọng nhất, trong khi thực tế không phải vậy. Chủng loại sản phẩm và thương hiệu luôn song hành. Nếu tảng băng tan chảy thì thương hiệu cũng sẽ tan chảy theo. Đó là lý do tại sao đa số các nhà marketing thuộc nhóm bán cầu não phải đều quan tâm đến chủng loại sản phẩm trước tiên, sau đó mới đến thương hiệu. Hãy lấy Kodak(43)làm ví dụ. Năm 1999, Interbrand(44) đã xếp Kodak ở vị trí thứ 16 trong số những thương hiệu có giá trị nhất trên thế giới với trị giá 14,8 tỷ đô-la. Kể từ đó, cứ mỗi năm thương hiệu Kodak lại giảm cả thứ hạng và giá trị. Năm 2007, Interbrand xếp Kodak ở vị trí thứ 82 với trị giá chỉ 3,9 tỷ đô-la (Năm 2008, Kodak đã không lọt được vào danh sách này). Chỉ trong tám năm, 74% tảng băng Kodak đã tan chảy hết. Kodak là gì? Đó là thương hiệu tốt nhất thế giới về phim dành cho nhiếp ảnh. Không may cho Kodak, thế giới đang chuyển sang sử dụng máy ảnh kỹ thuật số. Nhiều năm trước, chúng tôi đã thảo luận vấn đề này với một giám đốc điều hành của Kodak. Một điều rõ ràng là nhiếp ảnh kỹ thuật số đang thay thế loại phim truyền thống. Chúng tôi đề xuất công ty nên cho ra mắt thương hiệu thứ hai. Vị giám đốc điều hành cho rằng điều này là không cần thiết. Thương hiệu Kodak không chỉ là phim nhiếp ảnh mà còn là “sự tin tưởng”. Người tiêu dùng tin tưởng vào sản phẩm phim nhiếp ảnh của Kodak, vậy tại sao họ lại không tin tưởng vào sản phẩm nhiếp ảnh kỹ thuật số của Kodak? Điều này rất logic đối với những người thuộc nhóm bán cầu não trái. Tuy nhiên, logic không phải là điều quan trọng trong marketing. Cái tên Kodak chỉ là phần nổi của tảng băng nhiếp ảnh phim. Và cho đến nay, chưa có thương hiệu nào, kể cả Kodak, có thể leo được tới phần đỉnh của tảng băng trôi này. Trên thực tế, tất cả những thương hiệu máy ảnh kỹ thuật số (như Sony, Nikon, Olympus, Pentax, Casio, Samsung, Panasonic, v.v…) đều chỉ là sự mở rộng dòng sản phẩm của những tảng băng trôi khác. (Có gì đó không ổn khi một công ty có tên Công ty cổ phần Fujifilm lại giới thiệu sản phẩm máy ảnh kỹ thuật số Fujifilm). Không ai cũng nghĩ về chủng loại sản phẩm. Người ta chỉ nghĩ đến thương hiệu. “Làm thế nào chúng ta có thể tận dụng thương hiệu nổi tiếng của mình để tạo nên một tảng băng trôi mới?” Công ty Eastman Kodak đã bị sụp đổ bởi phương pháp tiếp cận thiên về thương hiệu này. Trong bảy năm cuối của thế kỷ XX (từ 1994 đến 2000), công ty đạt doanh thu bán hàng 104,1 tỷ đô-la và lợi nhuận sau thuế là 7,3 tỷ đô-la hay biên lợi nhuận ròng là 7%. Trong bảy năm đầu của thế kỷ XX (từ 2001 đến 2007), Eastman Kodak đạt doanh thu bán hàng 90,7 tỷ đô-la và lợi nhuận sau thuế là 380 triệu đô-la hay biên lợi nhuận ròng chỉ là 0,4%. (Thị trường chứng khoán cũng mất niềm tin vào thương hiệu Kodak.) Điều khó hiểu về trường hợp của Kodak nằm ở thực tế là vào năm 1976, công ty đã phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số. Nếu Kodak dành một thương hiệu mới cho phát minh này thì công ty có lẽ đã trở thành người chiến thắng. Thống trị một chủng loại sản phẩm Đó chính là mục đích thật sự của một chiến dịch marketing. Một thương hiệu không thống trị được chủng loại sản phẩm thì thường là một thương hiệu yếu. Red-Bull thống trị sản phẩm nước uống tăng lực. Starbucks thống trị sản phẩm cà phê chất lượng cao. Google thống trị dịch vụ tìm kiếm trên mạng. The Body Shop thống trị dòng mỹ phẩm từ thiên nhiên. Whole Foods thống trị sản phẩm thức ăn hữu cơ. BlackBerry thống trị dịch vụ email không dây. Bạn có ngạc nhiên không khi biết tất cả những thương hiệu thành công gần đây đều do các doanh nhân chứ không phải công ty khởi xướng? Đáng lẽ không nên như vậy. Công ty lớn bận đánh bóng thương hiệu của mình trong khi doanh nhân đang tìm cách thống trị chủng loại sản phẩm mới. Công ty lớn nghĩ về thương hiệu. Doanh nhân nghĩ về chủng loại sản phẩm. Thương hiệu rất quan trọng nhưng chúng chỉ có giá trị nếu đại diện cho một chủng loại sản phẩm nhất định. Theo xếp loại của Interbrand, Coca-Cola là thương hiệu giá trị nhất thế giới. Tuy nhiên, giá trị của thương hiệu Coca-Cola ngày càng giảm nhanh. Năm 1999, giá trị của thương hiệu này là 83,8 tỷ đô-la. Nhưng đến năm 2008, giá trị của nó giảm chỉ còn 66,7 tỷ đô-la. Vì sao giá trị thương hiệu Coca-Cola ngày càng giảm? Bởi tảng băng cola đang tan dần. Kể từ thiên niên kỷ mới này, cứ mỗi năm, số lượng nước uống không cồn tiêu thụ trên đầu người tại Mỹ lại giảm từ 1 đến 2%. Cho dù hàng năm Coca-Cola chi tới hơn 300 triệu đô-la cho quảng cáo nhưng lượng cola được tiêu thụ vẫn giảm dần. Khi tảng băng chìm thì thương hiệu cũng chìm theo Khi tảng băng chìm thì sớm muộn gì thương hiệu thuốc lá Malboro cũng mất giá. Khi máy tính siêu nhỏ biến mất thì giá trị thương hiệu máy tính Digital Equipment cũng biến mất. Khi máy xử lý văn bản biến mất thì giá trị thương hiệu Wang cũng về 0. Khi máy ảnh lấy ngay biến mất thì giá trị thương hiệu Polaroid cũng không còn. Rất nhiều giám đốc điều hành thuộc nhóm bán cầu não phải quá thiên về thương hiệu đến nỗi suy nghĩ đầu tiên của họ là: “Làm thế nào để cứu vãn thương hiệu của mình?” Vì vậy, Digital Equipment đã cho ra mắt dòng máy tính cá nhân mới dưới tên Digital. Còn Wang cho ra mắt dòng máy tính cá nhân mới dưới tên Wang. Và Polaroid đã cho ra mắt nhiều sản phẩm mới trong đó có máy ảnh và phim truyền thống, máy in, máy scan, hệ thống in y khoa, hệ thống an ninh, băng video và nhiều sản phẩm khác. Tất nhiên là đều dưới tên Polaroid. Nhưng tất cả đều không có ý nghĩa gì. Polaroid đã phá sản vào năm 2001; trải qua nhiều cuộc mua bán, cuối cùng vào năm 2005, Polaroid thuộc về tập đoàn Petters Group(45). Cùng năm đó, khi được hỏi về sự thay đổi của Polaroid vào năm 2010, vị chủ tịch mới của công ty trả lời: “Đó sẽ là công ty dẫn đầu về điện tử dân dụng, nổi tiếng với những sản phẩm tuyệt vời về cả giá trị và chất lượng.” Trong biển người tiêu dùng, không có tảng băng trôi nào có tên “những sản phẩm điện tử tuyệt vời về cả giá trị và chất lượng”. Vì vậy, hãy tin rằng sự tái sinh lần hai này của Polaroid sẽ không thể thành công hơn lần đầu. Hai loại băng Loại băng đầu tiên sâu và hẹp. Loại băng thứ hai rộng và nông. Nếu loại thứ hai có tiềm năng bán hàng lớn hơn thì loại thứ nhất mang lại tiềm năng lợi nhuận lớn hơn cùng thương hiệu ổn định hơn. (Cũng giống như một con thuyền có đáy sâu hơn thì sẽ ổn định hơn một con thuyền có đáy nông hơn.) Những thương hiệu sâu và hẹp phần lớn đều không chịu ảnh hưởng bởi cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, những thương hiệu này thường mang lại lợi nhuận rất lớn. Chẳng hạn như trường hợp của Rolex trong dòng đồng hồ đắt tiền. Ngoài ra còn rất nhiều thương hiệu khác cũng minh chứng cho kết luận trên. Hellmann’s của sản phẩm mayone Tabasco của sản phẩm tương ớt Planter’s của sản phẩm đậu phụng WD-40 của sản phẩm dầu chống gỉ Band-Aid của sản phẩm băng cứu thương Q-tips của sản phẩm bông ngoáy tai Clorox của sản phẩm thuốc tẩy Ikea của sản phẩm đồ gỗ chưa lắp ráp Khi tảng băng chìm, những người chịu sự chi phối của bán cầu não trái thường cố gắng cứu lấy thương hiệu. Điều đó rất logic nhưng không phải là một chiến lược tốt. Tốt hơn hết họ nên tìm kiếm những tảng băng mới đang hình thành. Sau đó, họ nên khai trương một thương hiệu mới để thống trị tảng băng mới hình thành này. Đó là những gì một người thuộc nhóm bán cầu não phải sẽ làm. Trong một cuộc kiểm tra vị giác, người tiêu dùng bị bịt mắt thường thích Pepsi hơn Coke. Còn khi người tiêu dùng nhìn thấy đồ uống mình đang dùng, họ lại thích Coke hơn. Sản phẩm tốt không đồng nghĩa với chiến thắng. 4 - Nhà quản lý yêu cầu sản phẩm phải tốt hơn. Nhà marketing yêu cầu sản phẩm phải khác biệt. Trong những cuộc họp về marketing, có lẽ bạn sẽ ít khi nghe thấy những cụm từ như 6 Sigma hay benchmarking (so sánh sản phẩm). Tuy nhiên, đây lại là những thuật ngữ rất phổ biến đối với nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái. Ai có thể tranh luận về việc so sánh sản phẩm của bạn với đối thủ? Ai có thể tranh luận về việc dùng phương pháp 6 Sigma để cải thiện chất lượng sản phẩm bằng cách giảm tỷ lệ sai sót xuống dưới 3,4 phần triệu. Nhà quản lý muốn làm ra những sản phẩm tốt hơn một cách hiệu quả hơn và với chi phí thấp hơn. Điều này không có gì sai, nhưng đó không phải là cách để công ty đạt được vị trí dẫn đầu trên thị trường. Những điều người dẫn đầu thực sự làm Dell không trở thành nhà bán lẻ máy tính cá nhân hàng đầu bằng cách sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn IBM. Dell trở thành nhà bán lẻ máy tính cá nhân hàng đầu là nhờ sự khác biệt. Thay vì thông qua các chuỗi cửa hàng bán lẻ, Dell bán máy tính trực tiếp tới tay người dùng. Amazon không trở thành nhà bán lẻ sách hàng đầu bằng những cuốn sách tốt hơn Barnes & Noble. Amazon trở thành nhà bán lẻ sách hàng đầu là nhờ sự khác biệt. Thay vì thông qua những cửa hàng bán lẻ, Amazon bán sách qua mạng Internet. Enterprise không trở thành công ty cho thuê xe hàng đầu bằng những chiếc ô tô tốt hơn Hertz. Enterprise trở thành công ty cho thuê xe hàng đầu là nhờ sự khác biệt. Thay vì cho thuê tại những trạm đón khách ở sân bay, Enterprise cho thuê xe tại vùng ngoại ô. Trong khi đó, công ty cho thuê xe Avis lại cố gắng trở nên tốt hơn Hertz. “Chúng tôi cố gắng nhiều hơn” là phương pháp tiếp cận của công ty này nhưng họ không bao giờ có thể vượt qua Hertz. “Chúng tôi cố gắng nhiều hơn” là câu thần chú về quản lý của rất nhiều công ty tại nhiều nước khác nhau trên thế giới. Trên thực tế, rất nhiều công ty không tên tuổi đang cố gắng chiếm vị trí của những công ty đang ở vị trí dẫn đầu bằng chiến lược “sản phẩm tốt hơn” hay “dịch vụ tốt hơn”. “Tốt hơn” hiếm khi có hiệu quả. Hãy cùng xem năm cuộc chiến kinh điển sau. Chuỗi cửa hàng ăn nhanh Burger King và McDonald’s Pin Energizer và Duracell ước ngọt Pepsi-Cola và Coca-Cola Tạp chí tin tức Newsweek và Time Thẻ tín dụng MasterCard và Visa Trong lịch sử kinh doanh, rất hiếm khi công ty ở vị trí thứ hai có thể lật đổ công ty dẫn đầu thị trường bằng cách trở nên tốt hơn. Burger King, Energizer, Pepsi-Cola, Newsweek, MasterCard và rất nhiều công ty khác vẫn sẽ mòn mỏi ở vị trí thứ hai trừ khi họ thay đổi chiến lược của mình. Công ty dẫn đầu hiếm khi đánh mất vị trí của mình Một nghiên cứu kinh điển đã so sánh những thương hiệu dẫn đầu của năm 1923 thuộc 25 chủng loại hàng tiêu dùng khác nhau với những thương hiệu dẫn đầu ngày nay thuộc cùng chủng loại hàng hóa. Chỉ có năm trong số 25 thương hiệu là đánh mất vị trí dẫn đầu. Và bốn trong số năm thương hiệu này không đánh mất vị trí dẫn đầu vào tay một thương hiệu có sản phẩm tốt hơn. Eveready không đánh mất vị trí dẫn đầu trong sản phẩm pin vào tay một thương hiệu có sản phẩm kẽm-cacbon tốt hơn. Eveready đánh mất vị trí dẫn đầu vào tay một sản phẩm khác biệt − pin alkaline của Duracell. Kellogg’s không đánh mất vị trí dẫn đầu trong dòng sản phẩm ngũ cốc vào tay một thương hiệu có sản phẩm cornflake (bánh bột ngô nước) ngon hơn. Kellogg’s đánh mất vị trí dẫn đầu vào tay một sản phẩm khác biệt − ngũ cốc yến mạch ở dạng đặc biệt có tên Cheerios. Ivory không đánh mất vị trí dẫn đầu trong dòng sản phẩm sữa rửa mặt vào tay một thương hiệu có độ tinh khiết lên đến 100% thay vì 99 và 44/100%. Ivory đánh mất vị trí dẫn đầu vào tay Dove, sữa rửa mặt đầu tiên chứa ¼ “sữa dưỡng ẩm”. Palmolive không đánh mất vị trí dẫn đầu trong dòng sản phẩm xà phòng tắm vào tay một thương hiệu có sản phẩm xà phòng tắm tốt hơn. Palmolive đánh mất vị trí dẫn đầu vào tay Dial, “xà phòng tắm khử mùi” đầu tiên. Áo sơ mi Manhattan, thương hiệu thua cuộc thứ năm, là một câu chuyện hoàn toàn khác. Trong dòng sản phẩm thời trang, những thương hiệu dẫn đầu cuối cùng cũng sẽ đánh mất vị trí của mình. Bản chất của thời trang là luôn tìm kiếm “những điều mới mẻ và khác biệt”, trong đó bao gồm cả những thương hiệu mới và lạ. Cuộc chiến máy chơi game hình Ba công ty đang tham gia cuộc chiến này bao gồm: Sony, Microsoft và Nintendo. Cả máy chơi game PlayStation 3 của Sony và Xbox360 của Microsoft đều là kết quả của phương pháp tiếp cận bằng sản phẩm tốt hơn. So với những phiên bản trước của máy chơi game sử dụng console (bảng điều khiển) này thì PlayStation3 và Xbox360 chạy nhanh và mạnh hơn cũng như có nhiều tính năng hơn. (Máy PS3 của Sony thậm chí còn chạy được đĩa phim Blu-ray độ phân giải cao HD.) Nintendo thực hiện mọi việc hoàn toàn khác biệt. Máy chơi game Wii có lẽ chỉ mạnh bằng 1/10 so với hai đối thủ còn lại nhưng tay cầm điều khiển không dây cảm ứng của nó lại cho phép bạn điều khiển hành động trên màn hình bằng cách nghiêng hoặc vẩy tay. Bạn không chỉ còn ngồi trên ghế và di chuyển ngón tay cái của mình nữa. Wii đã chiến thắng trong cuộc chiến trên thị trường. Trong tháng 4 năm 2008, Nintendo đã bán được 24,5 triệu máy Wii trên toàn thế giới trong khi Xbox 360 chỉ bán được 18 triệu máy và PS3 chỉ bán được 10,5 triệu máy. Trên chiến trường truyền thông, Wii cũng giành chiến thắng. “Máy Wii thú vị của Nintendo đang làm lu mờ Sony.” - New York Times “… Trong hai sản phẩm máy chơi game mới ra lò, chúng tôi thấy máy Wii khiêm nhường lại tỏ ra thú vị và thỏa mãn người dùng hơn.” - Walter Mossberg, nhà báo công nghệ hàng đầu của Wall Street Journal “Các game thủ hãy chú ý: Wii đã đánh bại PS3” - USA Today Nếu bạn muốn cạnh tranh với công ty dẫn đầu hiện tại thì hãy cạnh tranh một cách khác biệt. Steven Kent, nhà báo chuyên về game hình, đã viết trên tạp chí Sky (Bầu trời): “So sánh Wii với 360 và PS3 cũng giống như so sánh xe máy với ô tô”. Về cơ bản, phát ngôn viên của Sony cũng phát biểu tương tự: Wii không thuộc cùng chủng loại sản phẩm với máy PS3 mạnh mẽ. (Thưa Sony, đây là điều tốt. Không phải xấu.) Cuộc chiến máy chơi game hình cầm tay Đây không phải lần đầu tiên Nintendo thắng lớn với chiến lược “tạo sự khác biệt”. Năm 1989, công ty giới thiệu Game Boy, máy chơi game hình cầm tay đầu tiên. Kể từ khi ra mắt, công ty đã thống trị chủng loại sản phẩm này và bán được hơn 70 triệu máy. Vài năm trước, Sony đáp trả lại Nintendo thông qua phương pháp tiếp cận bằng “sản phẩm tốt hơn” với máy chơi game hình cầm tay PlayStation Portable. Với máy PSP to hơn và mạnh hơn, bạn có thể xem phim và nghe nhạc bằng Universal Media Disk, một định dạng thích hợp mới. Sony đặt kỳ vọng cao vào PSP. “Chiếc Walkman của thế kỷ XXI” là mô tả mà CEO của Công ty máy tính Sony Computer dành cho sản phẩm mới của mình. Nintendo đáp trả một cách khác biệt. Thay vì giới thiệu sản phẩm Game Boy mạnh hơn và to hơn nữa, Nintendo cho ra mắt DS, máy chơi game hình cầm tay hai màn hình. Một màn hình là LCD thông thường và màn hình còn lại là cảm ứng, tạo ra phong cách chơi game mới lạ. Sản phẩm Nintendo DS bán chạy hơn rất nhiều so với PSP. Chẳng hạn như ở Nhật, Nintendo bán được 22,6 triệu máy DS trong khi PSP chỉ bán được 9,3 triệu máy. Điểm nhấn của chủng loại sản phẩm Những người muốn mua đồng hồ đeo tay đắt tiền thường tìm đến với Rolex. Những người muốn mua máy chơi MP3 dung lượng lớn thường tìm đến với iPod. Những người muốn mua ô tô đắt tiền sản xuất tại Nhật thường tìm đến với Lexus. Nói cách khác, một thương hiệu mạnh sẽ sở hữu cả chủng loại sản phẩm: Silk trong dòng sản phẩm sữa đậu nành, Netflix trong lĩnh vực cho thuê DVD qua email, eBay trong lĩnh vực đấu giá qua Internet, Amazon trong lĩnh vực bán sách qua Internet. Tạo ra một chủng loại sản phẩm mới, sau đó quảng bá sao cho thương hiệu của bạn được nhận diện như là nhà cải cách và người dẫn đầu trong dòng sản phẩm đó là điều cốt yếu trong phương pháp tiếp cận của nhà marketing thuộc nhóm bán cầu não phải. Tuy nhiên, để tạo ra được một chủng loại sản phẩm mới, bạn cần phải nghĩ đến việc “khác đi” chứ không phải “tốt hơn”. Pepsi-Cola ngon hơn Coca-Cola nhưng nó không khác biệt nên không bao giờ trở thành công ty dẫn đầu thị trường nước uống cola. Rất nhiều công ty muốn dẫn đầu thị trường nhưng lại bỏ qua nguyên lý cơ bản này. Nguyên lý này đặc biệt đúng với những công ty vừa và nhỏ do những nhà quản lý điều hành với rất ít hoặc không có trợ giúp từ marketing. Tầm quan trọng của cái tên Ngay cả khi một công ty có thể suy nghĩ khác đi thì nó cũng thường bỏ lỡ cơ hội dẫn đầu thị trường bởi đã đặt cho thương hiệu mới của mình cái tên của việc mở rộng dòng sản phẩm. Chủng loại sản phẩm mới cần tên thương hiệu mới. Tuy nhiên, những người thuộc nhóm bán cầu não phải tại các công ty nhỏ lại nghĩ: “Chúng ta không có đủ kinh phí để tung ra một thương hiệu mới. Vì vậy hãy sử dụng cái tên hiện tại. Hơn nữa, cái tên hiện tại đã được nhiều khách hàng biết đến. Với thương hiệu mới thì chúng ta sẽ phải bắt đầu lại từ đầu. Chúng ta không có đủ nguồn lực để giới thiệu sản phẩm mới và thương hiệu mới cùng một lúc, và việc giới thiệu thương hiệu mới cũng không cần thiết”. Với lối suy luận vòng quanh, thật dễ dàng có thể chứng minh được rằng “sản phẩm tốt hơn sẽ chiến thắng”. 1. Chân lý là sản phẩm tốt hơn bao giờ cũng chiến thắng. 2. Thương hiệu dẫn đầu trong một chủng loại sản phẩm chắc chắn là sản phẩm tốt hơn. 3. Làm sao chúng ta biết điều đó? Bởi vì sản phẩm tốt hơn bao giờ cũng chiến thắng. 4. Chứng minh một lần nữa rằng sản phẩm tốt hơn luôn chiến thắng trên thị trường. Đây là logic của những người thuộc nhóm bán cầu não trái trong kinh doanh. Ngay cả tổng biên tập tạp chí Automotive News, người đã phát biểu rằng “không có gì quan trọng bằng sản phẩm”, cũng hoàn thiện vòng tròn này bằng câu nói: “Những cửa hàng trưng bày và bán sản phẩm trên khắp đất nước sẽ quyết định người thắng kẻ thua mỗi khi khách hàng triển vọng bước vào. Không gì khác quan trọng hơn.” Luận ra có nghĩa là: Làm thế nào chúng ta biết được sản phẩm nào tốt hơn? Đó là sản phẩm giành chiến thắng trong phòng trưng bày. Cuộc sống không hoàn hảo Có lẽ sản phẩm tốt hơn sẽ chiến thắng trong một thế giới hoàn hảo. Nhưng đó không phải là thế giới mà chúng ta đang sống. Lựa chọn trong hàng nghìn sản phẩm từ hàng trăm chủng loại khác nhau, liệu người tiêu dùng có thực sự mua và so sánh toàn bộ sản phẩm sẵn có trong cùng một chủng loại? Chúng tôi không nghĩ vậy. Một siêu thị trung bình tại Mỹ có 45.000 sản phẩm bày bán. Trong một năm, một người tiêu dùng trung bình có thể mua được bao nhiêu trong số 45.000 sản phẩm này? 100? 200? Hay nhiều nhất là 400. (Đó cũng chỉ là 1% của tổng số lượng sản phẩm bày bán.) Người tiêu dùng hầu như không so sánh khi mua sắm. Phần lớn họ tìm mua những thương hiệu dẫn đầu. Một số tìm mua những thương hiệu rẻ nhất. Một số tìm mua những thương hiệu có tính độc nhất. Rất nhiều sản phẩm mang nhãn hiệu riêng do những công ty sở hữu những thương hiệu dẫn đầu sản xuất. Trong nhiều trường hợp, sản phẩm là như nhau, sự khác biệt duy nhất là sản phẩm mang nhãn hiệu riêng thì rẻ hơn. Tuy nhiên, phần lớn người tiêu dùng vẫn thích chọn mua những thương hiệu dẫn đầu. Sức mạnh nằm ở thương hiệu, không phải sản phẩm. Hành vi của người tiêu dùng không hề phi lý như bạn nghĩ. Việc chọn mua những thương hiệu dẫn đầu giúp đảm bảo rằng họ sẽ mua được sản phẩm chất lượng cao mà không cần phải phân tích hay thử nghiệm. Cuộc sống quá ngắn ngủi để có thể làm được tất cả những việc này. Tốt hơn và đầu tiên Trong hai trường hợp sau, bạn cho rằng trường hợp nào có nhiều khả năng xảy ra hơn? Trường hợp A: Công ty phát triển một sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn, giúp công ty lật đổ công ty đang dẫn đầu trên thị trường. Trường hợp B: Công ty là công ty đầu tiên giới thiệu một thương hiệu mới thuộc một chủng loại sản phẩm mới và trở thành người dẫn đầu trên thị trường, lật đổ hàng tá đối thủ đang cố giành lấy vị trí dẫn đầu bằng cách giới thiệu những sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn. Trường hợp nào mô tả đúng nhất những thương hiệu như cà phê Starbucks, nước tăng lực RedBull và máy nghe nhạc iPod? Hay quay ngược lại vài năm trước là những thương hiệu như bột giặt Tide, giấy gói bằng nhựa Saran Wrap, giấy nhôm Reynolds Wrap, trà Lipton, cà phê Nescafé, thiết bị máy tính Intel, thạch Jell-O và rất nhiều thương hiệu hàng đầu khác? Trường hợp B phù hợp với những thương hiệu này hơn. Thương hiệu đầu tiên thuộc một chủng loại sản phẩm mới tiếp tục thống trị chủng loại này trong một thời gian dài. Trường hợp A phù hợp với nhận thức của những người tư duy logic thuộc nhóm bán cầu não trái. Và những nhận thức này thường rất vững vàng. Đây quả thực là tình thế tiến thoái lưỡng nan mà các phạm nhân hay gặp phải. Nếu nói rằng mình vô tội thì bạn sẽ bị xử tử bởi bạn không tỏ vẻ ăn năn với tội ác đã gây ra. Nếu nói rằng mình có tội thì bạn vẫn sẽ bị xử tử để đảm bảo rằng chúng tôi không đưa người vô tội đến phòng gây mê. Tình thế tiến thoái lưỡng nan của sản phẩm tốt hơn cũng tương tự như vậy. Nếu bạn là người đầu tiên và trở thành người dẫn đầu thị trường tức là bạn có sản phẩm tốt hơn. Nếu bạn không phải là người đầu tiên và cũng không trở thành người dẫn đầu thị trường tức là bạn không có sản phẩm tốt hơn. Một vài ngoại lệ Vẫn có một vài chủng loại sản phẩm mà tại đó, sản phẩm tốt hơn luôn giành chiến thắng − đó là chủng loại sản phẩm có rất ít hoặc không có thương hiệu nổi bật nào. Chẳng hạn, bạn hãy để ý cách người tiêu dùng dành thời gian tại quầy nông sản trong siêu thị để chọn lựa quả táo ngon hơn, quả cam ngon hơn hay bó rau diếp tươi hơn. Số lượng những chủng loại sản phẩm như vậy ngày càng giảm bởi đã bắt đầu xuất hiện những chủng loại sản phẩm tốt nhất với sự ra mắt của nhiều thương hiệu mới. Trong lĩnh vực nông sản, một công ty có tên Fresh Express đã giới thiệu thương hiệu “salad gói” đầu tiên. Những công ty nông sản lớn cũng tự nhiên nhảy vào thị trường với thương hiệu như: Dole và Del Monte. Vậy công ty nào dẫn đầu thị trường? Đó chính là Fresh Express với khoảng 40% thị phần trên thị trường trị giá 3 tỷ đô-la này. Trong năm 2005, Chiquita Brands(46) đã mua lại Fresh Express với giá hời là 855 triệu đô-la. Khi nghĩ khác đi, bạn sẽ trở nên giàu có. Khi nghĩ tốt hơn, bạn sẽ chuốc lấy thất bại. Năm 1968, khi tập trung vào một mẫu xe, Volkswagen đã bán được 512.766 chiếc New Beetles tại Mỹ. Năm 2007, mặc dù có đến bảy mẫu xe bày bán nhưng Volkswagen chỉ bán được 221.760 chiếc. 5 - Nhà quản lý muốn dãy sản phẩm đầy đủ. Nhà marketing muốn dãy sản phẩm nhỏ. Tư duy logic thông thường sẽ ủng hộ phương pháp tiếp cận của nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái. Nếu bạn có một dãy sản phẩm và dịch vụ đầy đủ, bạn đương nhiên sẽ bán được nhiều sản phẩm và dịch hơn so với khi chỉ có một dãy nhỏ. Vậy tại sao nhà marketing thuộc nhóm bán cầu não phải lại muốn một dãy sản phẩm nhỏ? Đó là vì bán hàng chỉ là bước thứ hai trong một chiến dịch marketing. Bước đầu tiên là xây dựng thương hiệu trong tâm trí khách hàng. Với một dãy sản phẩm đầy đủ, việc đó rất khó khăn. Thế nào là một chiếc Chevrolet? Năm 2008, Chevrolet bày bán bảy mẫu xe ô tô (Aveo, Cobalt, Corvette, HHR, Impala, Malibu và Monte Carlo) và chín mẫu xe tải (Avalanche, Colorado, Equinox, Express/ G van, Silverado, Suburban, Tohoe, TrailBlazer và Uplander). Khi bạn bán tất cả các sản phẩm chỉ dưới một thương hiệu thì rất khó để biết được thương hiệu đó đại diện cho sản phẩm nào. Khi hỏi người bán xe: “Thế nào là một chiếc Chevrolet?”, chắc chắn bạn sẽ nhận được sự ngập ngừng và cái nhìn vô thức. Sau đó có thể người bán hàng sẽ trả lời: “Đó là thương hiệu xe con của Mỹ? Hay xe tải nhỉ?” Nhà quản lý thường nhìn vào thị trường và tự hỏi: “Làm thế nào để chiếm được thị phần đáng kể?”. Câu trả lời đương nhiên là dãy sản phẩm đầy đủ. Bước tiếp theo của nhà quản lý là đến phòng marketing và yêu cầu họ phát triển một chiến lược quảng bá dãy sản phẩm đầy đủ của công ty. Kết quả là một khẩu hiệu vô nghĩa ra đời. Khẩu hiệu vô nghĩa gần đây của Chevrolet là: “Một cuộc cách mạng Mỹ”. Ơn Chúa, không ai cho rằng câu khẩu hiệu này là thật. Nếu có cho là thật thì họ cũng nghĩ rằng dưới hàng ghế đầu trong mỗi chiếc Chevrolet có ngăn bí mật để chứa một khẩu AK-47. Bạn có thể nghĩ rằng đó chỉ là câu chữ. Chất lượng sản phẩm mới là cái được bày bán trong phòng trưng bày. Điều đó đúng một phần. Tuy nhiên, làm thế nào để có thể khiến khách hàng tiềm năng bước đi trong phòng trưng bày đó? Thế nào là một chiếc Ford? Cùng một vấn đề với Chevrolet. Năm 2008, Ford bày bán sáu mẫu xe ô tô (Crown Victoria, Five Hundred, Focus, Fusion, Mustang và Taurus) cùng 11 mẫu xe tải (E-series/ Club Wagon, E-series van, Edge, Escape, Escape Hybrid, Expedition, Explorer, F-series, Freestype, Ranger và Taurus X). Không giống như Chevrolet, Ford không tìm kiếm một khẩu hiệu vô nghĩa để đại diện cho toàn bộ dòng sản phẩm. Mỗi quảng cáo của Ford tập trung vào chỉ một mẫu xe với một tiêu đề đầy tính hình tượng. Dưới đây là một vài ví dụ: “Mạnh mẽ. Tình yêu” Mẫu xe Escape Hybrid 2008 “MPG gặp MP3” Mẫu xe Focus mới năm 2008 với tốc độ 35 dặm/gallon nhiên liệu “Thông minh đường phố” Mẫu xe Edge 2008 với công nghệ đồng bộ “An toàn. Nhanh” Mẫu xe Fusion 2008 Tuy nhiên, gần đây, Ford chuyển hướng và bắt đầu đưa ra thị trường một khẩu hiệu đa mục đích, sử dụng chung cho toàn bộ dãy sản phẩm của mình. Sáng kiến nào sẽ “lái” người tiêu dùng đến phòng trưng bày? “Ford. Hãy lái một chiếc!” Lái một chiếc? Đó phải chăng là sự khác biệt giữa Ford và 35 thương hiệu ô tô lớn khác tại thị trường Mỹ? Ý tưởng trẻ con đó sẽ không bao giờ hiệu quả. Xe cộ không giống cola, một chủng loại thức uống của riêng Coke và Pepsi. Thị trường ô tô có tính cạnh tranh gay gắt. (Có tới 29 thương hiệu và mỗi thương hiệu bán ra hơn một trăm nghìn xe mỗi năm). Người tiêu dùng không cần thêm lựa chọn trong phòng trưng bày nữa. Họ đã có một dãy đầy đủ các thương hiệu để lựa chọn trước khi bước vào phòng trưng bày. Cũng giống như việc lựa chọn một trong số rất nhiều ngựa cho đường đua, với các chủng loại sản phẩm cũng có rất nhiều chiến lược. Đối với chủng loại sản phẩm có quá nhiều thương hiệu, chỉ một chiến lược duy nhất phát huy tác dụng. Đó là đơn giản hóa thông điệp marketing của bạn. Tuy nhiên, nếu bạn quảng bá mọi thứ dưới một thương hiệu, việc đơn giản hóa này còn hiệu quả không? Thành thật mà nói, vô hiệu. Đó là lý do tại sao ngành công nghiệp ô tô Mỹ vẫn chưa có định hướng rõ ràng trong một thời gian dài. “Hãy xem cả ba” Đó là tiêu đề cho quảng cáo nổi tiếng của thương hiệu Plymouth vào năm 1932. Và người đọc ngay lập tức muốn biết tên của hai thương hiệu xe còn lại. Đó là năm mà Chevrolet, Ford và Plymouth chiếm 65% thị phần ô tô. “Hãy xem cả ba” là một phương pháp marketing hiệu quả. Năm 1932, doanh số bán hàng của Plymouth tăng 19% trong khi thị trường ô tô giảm 43%. Plymouth không còn nữa, nhưng nếu bây giờ Dogde, thương hiệu xe giá rẻ của Chrysler, cũng thực hiện một quảng cáo tương tự thì sao? Người tiêu dùng sẽ hoang mang. Chevrolet, Ford và Dodge hiện nay chỉ chiếm 33% thị phần ô tô. Ngày nay, bảy thương hiệu cộng lại mới chiếm được 65% thị phần ô tô. Hãy nhìn cả bảy? Điều đó không có ý nghĩa gì. Ngày nay một người mua xe chỉ ghé thăm trung bình ba phòng trưng bày, thường là thuộc cùng một nhà sản xuất, trước khi mua xe. Thời gian trôi qua, mọi chủng loại sản phẩm đều cùng di chuyển theo một hướng. Nhiều thương hiệu hơn, nhiều lựa chọn hơn, nhiều mơ hồ hơn và nhiều nhu cầu đã được đơn giản hóa hơn. Thay vì thêm mơ hồ bằng cách tăng số lượng mẫu xe, các công ty xe nên đơn giản hóa sản phẩm của mình. Thiên truyện buồn của Saturn Ra mắt vào năm 1990, thương hiệu ô tô Saturn nhanh chóng trở nên nổi tiếng như chiếc tên lửa cùng tên Saturn V12 đã đưa các nhà du hành Apollo lên mặt trăng. Năm 1994, chỉ bốn năm sau ngày ra mắt, Saturn đã đạt đỉnh cao khi bán được 286.003 chiếc xe. Năm đó, trung bình, một người bán xe Saturn bán được nhiều hơn những thương hiệu khác: Saturn: 960 xe/ người bán Toyota: 841 xe/ người bán Ford: 746 xe/ người bán Honda: 677 xe/ người bán Nissan: 661 xe/ người bán Chevrolet: 553 xe/ người bán Không giống như các thương hiệu ô tô lớn khác, Saturn chỉ có một mẫu xe duy nhất, với các phiên bản hai cửa, bốn cửa và năm cửa. Đó là năm mà “tinh thần Saturn” thật sự nở rộ. Đó là năm mà 44.000 chủ sở hữu xe cùng gia đình họ đã tham dự “bữa tiệc hồi hương” tại nhà máy sản xuất Saturn ở Spring Hill, bang Tennesse. Năm tiếp theo, Saturn được J.D.Power & Associates(47) xếp vị trí số một trong bảng xếp hạng chỉ số thỏa mãn doanh số bán hàng thường niên. Trong tâm trí người tiêu dùng, Saturn đại diện cho điều gì? Một chiếc xe hơi ưa nhìn giá rẻ dành cho giới trẻ. Saturn đã làm gì tiếp theo? Ban điều hành của Saturn có mở rộng thị phần trên thị trường xe hơi không? Hay họ sẽ mở rộng dãy sản phẩm với những mẫu xe lớn hơn và đắt tiền hơn? Các “chuyên gia” ô tô đã khuyên Saturn nên làm gì tiếp theo? Bạn đã đúng. Mở rộng dãy sản phẩm. Theo Wall Street Journal, một câu nói nổi tiếng năm đó là: “Rất nhiều nhà phân tích nhận thấy rằng cuối cùng Saturn sẽ cần một mẫu xe sang trọng hơn để giữ chân khách hàng khi khách hàng già đi và giàu có hơn”. Năm 1998, Phó Chủ tịch General Motors phát biểu: “Chúng tôi đang làm mọi thứ có thể để mang đến cho khách hàng một dãy sản phẩm phong phú hơn”. Cũng năm đó, biên tập viên tờ Automotive News viết: “GM đã phải cắn răng để giúp Saturn dang rộng đôi cánh. Tức là để Saturn có dãy sản phẩm đầy đủ ô tô và xe tải hạng nhẹ càng sớm càng tốt.” Năm tiếp theo, Cynthia Trudell lên nắm vai trò chủ tịch của Saturn và như bạn nghĩ, một trong những điều đầu tiên bà nói là Saturn “chắc chắn sẽ tìm cách mở rộng danh mục sản phẩm của mình”. Hai năm sau, Trudell rời công ty và Annette Clayton nắm quyền. Tuy nhiên, chiến lược vẫn không đổi. Clayton tuyên bố: “Trọng tâm của tôi hiện nay là chuẩn bị ra mắt dòng sản phẩm SUV(48)và định hướng phát triển danh mục sản phẩm”. Mẫu Saturn lớn hơn (L series) ra mắt vào năm 1999. Mẫu xe thể thao đa dụng (Vue) ra mắt vào năm 2002 cùng với mẫu xe Ion thay thế cho mẫu Saturn truyền thống. Khi Bob Lutz đến GM làm phó chủ tịch phụ trách phát triển sản phẩm, ông cũng thực hiện chiến lược tương tự. Năm 2004, ông phát biểu: “Chúng tôi đang đầu tư cho tương lai của Saturn bởi vì thể chất vốn có của thương hiệu khá tốt. Nó chỉ cần một danh mục sản phẩm phong phú hơn và độc đáo hơn”. Không gì có ích. Doanh số bán hàng của Saturn dao động mạnh trong nhiều năm nhưng không bao giờ đạt được đỉnh cao như năm 1994 với 960 xe trên mỗi người bán. Năm 2007, một người bán xe Saturn trung bình (với năm mẫu xe Aura, Ion, Outlook, Sky và Vue) chỉ bán được 553 chiếc xe. Khi nhà quản lý đã hoàn tất công việc với Saturn thì nó không còn là thương hiệu xe giá rẻ nữa bởi những mẫu xe to và đắt tiền đã ngấm ngầm phá hoại vị trí đó. Khi nhà quản lý kết thúc công việc với Saturn thì nó cũng không còn là thương hiệu dành cho giới trẻ. Trên thực tế, ý tưởng đằng sau chiến lược mở rộng dãy sản phẩm là để “phục vụ khách hàng” khi họ già hơn và giàu hơn. Sau 17 năm, Saturn đại diện cho điều gì? Không gì cả. Nếu là những nhà marketing, họ sẽ làm gì? Trong khi phương pháp tiếp cận cổ điển của nhà quản lý là mở rộng dãy sản phẩm thì nhà marketing lại có những chiến lược khác biệt. Mục tiêu số một của nhà marketing là thống trị chủng loại sản phẩm. Khi đã làm được điều đó, bạn hầu như không chịu ảnh hưởng của các nguy cơ cạnh tranh. (Hãy lấy Porsche thuộc dòng xe thể thao làm ví dụ). Trong năm đỉnh cao của mình, Saturn chiếm 16% thị phần của dòng xe ô tô gia đình. Trong số 23 mẫu xe hơi, Saturn chỉ đứng thứ hai sau mẫu xe Ford Escort. Ford Escort: 19% Saturn: 16% Honda Civic: 15% Toyota Corolla: 12% Chevrolet Cavalier: 11% Chevrolet/ Geo Prizm: 7% Các mẫu xe khác: 15% 16% thị phần thì không hẳn là lớn đối với một chủng loại sản phẩm. Thay vì dành hàng trăm triệu đô-la để phát triển những chiếc Saturn to hơn và đắt tiền hơn, một giám đốc chú trọng marketing đã dành số tiền đó để cải tiến mẫu xe cơ bản của mình. Bằng cách đó, Saturn có thể chiếm được 84% thị phần còn lại trong thị trường xe hơi, và xây dựng vị trí thống trị giống như cách Volkswagen đã làm vào những năm 1950 và 1960. (Mọi sản phẩm công nghệ cao, từ máy tính đến ô tô, đều cần được phát triển liên tục để theo kịp đối thủ, cũng giống như nhà sản xuất lịch cần thay đổi năm). Saturn cần đến 11 năm để giới thiệu phiên bản cập nhật của dòng xe S series hay dòng xe Saturn nhỏ. Cũng trong 11 năm này, Honda cho ra mắt ba thế hệ xe hơi Civic. Năm 1994, Saturn S series có doanh số bán hàng hơn 7% so với Honda Civic. Năm 2007, Honda Civic có doanh số bán hàng hơn 207% so với những mẫu xe thay thế S-series (tức là Ion và Aura cộng lại). So sánh Porsche và Volkswagen Ngày nay, Porsche thống trị dòng xe thể thao. Trong quá khứ, Volkswagen thống trị chủng loại xe hơi, nhưng ngày nay, thương hiệu này không còn đại diện cho chủng loại xe nào. Con số thể hiện sự khác biệt. Năm 2006, Volkswagen có doanh thu bán hàng là 138,4 tỷ đô-la và lợi nhuận sau thuế là 3,6 tỷ đô-la, tức là lợi nhuận biên sau thuế chỉ đạt 2,6%. Trái lại, Porsche có doanh thu bán hàng năm 2006 là 10,2 tỷ đô-la và lợi nhuận sau thuế là 1,7 tỷ đô-la, tức là lợi nhuận biên sau thuế đạt mức kinh ngạc 16,7%. Hầu hết các Guru(49) quản lý đều nói rằng ô tô là ngành kinh doanh khó nhất thế giới. Đáng lẽ sẽ không vậy nếu bạn có một dãy sản phẩm nhỏ đại điện cho điều gì đó trong tâm trí khách hàng. Với lợi nhuận biên sau thuế là 16,7%, Porsche xếp hạng tương đương với những cỗ máy làm ra tiền khác như Coca-Cola (20,7%), Procter & Gamble(50)(13,5%), General Electric (12,9%) và IBM (10,5%). Trí thông mình kiểu quản lý đã chết Khi bạn tin vào điều gì, bạn hiếm khi thay đổi. Khi bạn tin vào điều gì và phải đối mặt với những sự thật trái với niềm tin của mình, bạn thường đổ lỗi cho cách thực hiện, chứ không phải chiến lược. “Saturn không thực hiện đủ nhanh để mở rộng thương hiệu” là suy nghĩ của đám đông nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái logic. Vâng, chắc chắn là vậy. Nhà sáng lập Dietrich Mateschits gần đây đã thông báo sự ra mắt của sản phẩm Red Bull Cola. Ông dự đoán rằng trong ba đến năm năm tới, doanh số bán hàng của sản phẩm cola này sẽ ngang bằng với doanh số bán hàng của sản phẩm nước tăng lực. (Không chắc) 6 - Nhà quản lý muốn mở rộng thương hiệu. Nhà marketing muốn thu hẹp thương hiệu. Khổng Tử từng nói: “Những người đuổi theo hai con thỏ thì sẽ không bắt được con nào”. Đương nhiên Khổng Tử không thuộc tuýp người quản lý bởi dù ở bất cứ đâu, mục tiêu số một của nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái vẫn luôn là “tăng trưởng”. Làm thế nào để tăng trưởng? Theo logic, công ty cần phải mở rộng. Vì vậy thay vì đuổi bắt một con thỏ, công ty bắt đầu đuổi bắt hai con, thậm chí là ba con. Các nhà marketing thuộc nhóm bán cầu não phải nhìn nhận sự việc theo cách khác. Để tăng lợi nhuận, thay vì tăng doanh số bán hàng, công ty cần thu hẹp, chứ không mở rộng thương hiệu. Điều đó có thể không logic nhưng thực sự hiệu quả. Ví dụ rõ nhất về việc mở rộng và thu hẹp thương hiệu là cuộc chiến giữa Nokia và Motorola. Nokia thu hẹp thương hiệu Năm 1967, trước khi nhận thức được sự sáng suốt trong việc thu hẹp thương hiệu, Nokia đã tiến hành mua lại và sáp nhập với hai công ty Phần Lan là Rubber Works − công ty sản xuất lốp và giày cao su, và Cable Works − công ty sản xuất điện tử và dây cáp. Sau đó, vào năm 1981, Nokia mua phần lớn cổ phần của một công ty viễn thông. Trong năm tiếp theo, Nokia tiếp tục mua cổ phần của nhà sản xuất ti vi màu lớn nhất bán đảo Scandinavi và một công ty điện tử máy tính của Thụy Điển. Năm 1986, Nokia giành quyền kiểm soát nhà bán buôn các mặt hàng điện tử lớn nhất tại Phần Lan. Năm 1988, Nokia mua lại bộ phận công nghệ thông tin của Ericsson để trở thành tập đoàn công nghệ thông tin lớn nhất tại bán đảo Scandinavi. Công cuộc mở rộng thiếu suy xét của Nokia dừng lại vào những năm 1990 khi công ty tập trung vào điện thoại di động và bán toàn bộ những ngành kinh doanh khác. Hiện nay, Nokia chỉ theo đuổi một con thỏ duy nhất. Năm 1998, Nokia bán được hơn 40 triệu điện thoại di động và vượt qua Motorola để trở thành nhà sản xuất điện thoại di động số một thế giới, và vẫn liên tục nắm giữ vị trí đó cho đến nay. Trong khi đó, Motorola lại đi theo một hướng hoàn toàn trái ngược. Motorola mở rộng thương hiệu Xuất phát điểm là một nhà sản xuất máy thu thanh trên ô tô, vì vậy công ty được đặt tên là Motorola. Trải qua nhiều năm, Motorola đã sở hữu nhiều ngành kinh doanh khác nhau như máy nhắn tin, dụng cụ bán dẫn, hộp đựng ti vi, moderm cáp, thiết bị chiếu phim tại nhà, thiết bị điện tử trên ô tô và thiết bị kỹ thuật viễn thông. Mặc dù Nokia đã dẫn đầu thị trường điện thoại di động nhưng Motorola vẫn là công ty phát minh ra sản phẩm này. Năm 1983, Motorola cho ra mắt mẫu điện thoại di động đầu tiên mang tên Motorola DynaTAC 8000X. Khi thị trường điện thoại di động bắt đầu phát triển vào cuối những năm 1980, đáng lẽ Motorola nên tập trung toàn bộ nguồn lực vào sản phẩm điện thoại di động. Nhưng thay vào đó, Motorola tiếp tục đuổi bắt rất nhiều con thỏ. Năm 1990, Motorola giới thiệu dòng sản phẩm máy tính trạm. Cũng trong năm đó, công ty tổ chức hệ thống truyền thông Iridium gồm 66 vệ tinh với chi phí khoảng 5 tỷ đô-la phục vụ cho việc xây dựng và hoạt động vào năm 1998. (Hai năm sau, Iridium được bán với giá 25 triệu đô-la). Năm 1991, Motorola bắt đầu phát triển chip máy tính PowerPC cùng với Apple và IBM. Tiếp đó, công ty giới thiệu dòng sản phẩm máy tính cá nhân Motorola sử dụng loại chip này. Năm 1995, Motorola tự nhận mình là “một trong những nhà cung cấp hàng đầu thế giới về thiết bị truyền thông không dây, thiết bị bán dẫn và hệ thống, bộ phận và dịch vụ điện tử cao cấp. Những ngành kinh doanh chính bao gồm điện thoại di động, máy thu thanh hai chiều, thiết bị truyền dữ liệu và nhắn tin, thiết bị truyền thông cá nhân, sản phẩm điện tử tự động và máy vi tính”. (Hãy đọc lại đoạn văn trên một lần nữa. Nếu bạn không thể mô tả thương hiệu của mình bằng hai đến ba từ thì bạn đang gặp phải vấn đề nghiêm trọng về marketing.) Năm 1997, Motorola thông báo rằng công ty sẽ xây dựng hệ thống vệ tinh toàn cầu thứ hai trị giá 12,9 tỷ đô-la. Năm 2000, Motorola mua lại General Instruments(51)với giá 17 tỷ đô-la. Các thương vụ mua lại của những năm tiếp theo bao gồm công ty thiết bị mạng lưới cáp, công ty hệ thống máy tính nhúng và công ty sản xuất thiết bị mạng quang thụ động. Đến năm 2004 Motorola mới quyết định thu hẹp bằng cách thành lập một công ty sản xuất thiết bị bán dẫn riêng biệt. Kể từ đó, công ty đã loại bỏ rất nhiều hoạt động kinh doanh mà đáng chú ý nhất là vào năm 2008, Motorola dự định tạo ra báu vật của mình là một công ty sản xuất điện thoại di động riêng. (Mặc dù đã muộn 20 năm). Hãy nhìn vào những con số Sự thành bại của công ty không do số lượng sản phẩm làm ra mà do số lượng tiền thu lại quyết định. Trong 10 năm qua, Motorola đạt doanh thu 329,3 tỷ đô-la còn Nokia đạt doanh thu 370,1 tỷ đô-la. Cả hai công ty có doanh số bán hàng tương đương nhau. Trong 10 năm qua, Motorola đạt thu nhập sau thuế 5,4 tỷ đô-la hay biên lợi nhuận sau thuế 1,6%. Còn Nokia đạt thu nhập sau thuế 44 tỷ đô-la hay biên lợi nhuận sau thuế 11,9%, tức là gấp bảy lần so với Motorola. Trên thị trường chứng khoán, Motorola trị giá 9 tỷ đô-la. Còn Nokia trị giá 48,2 tỷ đô-la, gấp năm lần so với Motorola. Theo Interbrand, Motorola xếp thứ 87 trong bảng xếp hạng những thương hiệu đắt giá nhất thế giới trị giá 3,7 tỷ đô-la. Nokia là thương hiệu giá trị lớn thứ năm trên thế giới với trị giá 35,9 tỷ đô-la, tức là gấp gần 10 lần so với Motorola. Năm 2007, Nokia chiếm 37,8% thị phần điện thoại di động thế giới trong khi Motorola mòn mỏi ở vị trí thứ ba với 14,3% thị phần. Motorola đã mở rộng thương hiệu trong khi Nokia lại thu hẹp thương hiệu. Ai là người chiến thắng? Đương nhiên là Nokia. Tuy nhiên, đó không phải những gì nhà quản lý Motorola nhận thấy. Gregory Brown, CEO mới của công ty, đã cho rằng phần lớn những khó khăn mà Motorola gặp phải là do “quá trình thực hiện không nhất quán” ngành kinh doanh di động của công ty. Khi mọi thứ trở nên tồi tệ, những người thuộc nhóm bán cầu não trái luôn đổ lỗi cho quá trình thực hiện. Làm sao có thể tồn tại sai lầm trong một chiến dịch đầy tính logic và được phân tích một cách vô cùng chi tiết? Những chú thỏ trên bầu trời Hãy lấy ngành hàng không làm ví dụ. Những quyết định thường chỉ đúng trong ngắn hạn và trở nên sai lầm trong dài hạn. Một trong những quyết định đầu tiên của đa số các hãng hàng không là “Chúng ta nên chở khách hay chở hàng?” Mọi người đều nhất trí trả lời: “Hãy đuổi bắt cả hai con thỏ. Chúng ta có dư chỗ dưới khoang hành khách, như vậy điều này không có gì phải suy nghĩ”. Vì vậy mọi hãng hàng không lớn tại Mỹ đều chở khách và cả hàng. Mặc dù vậy, không phải nhiều hàng hóa là tốt. Năm 2007, doanh thu từ việc chở hàng của American Airlines(52)là 82,5 triệu đô-la. Nghe có vẻ rất nhiều nhưng nó chỉ chiếm 4% doanh thu của hãng này. (Nhu cầu mở rộng rất phổ biến. Tại một thời điểm nào đó, United Parcel Service(53) đã có ý tưởng ngốc nghếch là đặt thêm ghế trên máy bay vào dịp cuối tuần để chở khách. Nếu vậy, có lẽ cũng nên đổi tên hãng thành UPPS − United Parcel & Passenger Service thì sẽ phù hợp hơn chăng?) Quyết định tiếp theo của ngành hàng không là điểm đến của hành khách. “Chúng ta nên bay tới những điểm du lịch hay điểm thương mại?” Hầu hết đều nhất trí trả lời: “Hãy đuổi bắt cả hai con thỏ. Tại sao chúng tại lại giới hạn bản thân? Houston(54) hay Honolulu(55)? Chúng ta có thể đến được cả hai”. Quyết định tiếp theo là phạm vi hoạt động. “Chúng ta nên hoạt động nội địa hay quốc tế?” Hầu hết đều nhất trí trả lời: “Hãy đuổi bắt cả hai con thỏ”. Vì vậy, mọi hãng hàng không lớn của Mỹ đều vận chuyển hành khách và hàng hóa trên cả hai chặng nội địa và quốc tế. Quyết định tiếp theo là hạng dịch vụ. “Chúng ta nên có dịch vụ hạng nhất, hạng thương gia hay hạng phổ thông?” Hầu hết đều nhất trí trả lời: “Hãy đuổi bắt cả ba con thỏ”. Vì vậy, mọi hãng hàng không lớn đều có nhiều hạng dịch vụ. (Số lượng thỏ tăng theo cấp số nhân. American Airlines hiện có tám hạng dịch vụ: Siêu tiết kiệm, Tiết kiệm, Tiết kiệm linh hoạt, Nâng hạng tức thời, Thương gia đặc biệt, Ít linh hoạt, Linh hoạt nhất và Hạng nhất). Khi nhìn về quá khứ, có thể dễ dàng nhận ra sự ảo tưởng trong phương pháp tiếp cận nhiều con thỏ. Tuy nhiên, trong ngắn hạn, đa số các quyết định quản lý như vậy đều giúp tăng doanh thu và lợi nhuận. Chỉ trong dài hạn và với sự xuất hiện của sự cạnh trạnh tập trung thì chiến lược tiếp cận nhiều con thỏ mới bắt đầu lộ khuyết điểm. Thâm nhập vào Southwest, hãng hàng không một con thỏ Chỉ có đường bay tới các địa điểm kinh doanh, không có đường bay tới các địa điểm du lịch. Chỉ có khoang hạng phổ thông, không có dịch vụ hạng nhất hay thương gia. Chỉ bay nội địa, không bay quốc tế. Southwest còn thu hẹp trọng tâm của mình theo nhiều cách khác nữa. Hãng không phục vụ đồ ăn ngoại trừ đậu phụng. Không cho phép mang vật nuôi lên máy bay. Không cho phép đặt chỗ trước hay đổi hành lý giữa các hãng hàng không. Không giảm giá cho doanh nghiệp. (Gần đây Southwest mới thông báo danh mục vé mới có tên “Lựa chọn doanh nghiệp” có giá từ 10 đến 30 đô-la và mang đến quyền ưu tiên lên máy bay, cộng điểm với khách hàng bay thường xuyên và cocktail miễn phí. (Đây có phải gợi ý về những điều sắp xảy tới trong tương lai không? Nếu phải thì đây không hẳn là một định hướng tốt.) Kết quả của chiến lược một con thỏ này là hãng hàng không Southwest Airlines có thể điều hành được hệ thống của mình chỉ với một loại máy bay là chiếc Boeing 737. Trong khi đó, Delta(56) điều hành tám loại máy bay. Và American Airlines cũng vậy. (Delta đang sáp nhập với Northwest Airlines(57). Sau cuộc sáp nhập, nếu không bán một số máy bay thì tổng số loại máy bay của Delta sẽ lên tới 13 loại). Trọng tâm hẹp sẽ giúp nâng cao hoạt động − đó là một trong những lý do tại sao Southwest liên tục đạt được mức độ phàn nàn thấp nhất trong ngành hàng không. Năm 2007, số lượng phàn nàn trên 100.000 hành khách của Southwest chỉ chiếm một phần nhỏ trong số lượng phàn nàn của năm hãng hàng không lớn nhất nước Mỹ. Cụ thể như sau: Southwest: 0,26 phàn nàn Northwest: 1,43 phàn nàn American: 1,65 phàn nàn Delta: 1,81 phàn nàn United: 2,25 phàn nàn US Airway: 3,16 phàn nàn Trọng tâm hẹp giúp cải thiện quá trình bảo dưỡng máy móc. Bạn sẽ dễ dàng quản lý hoạt động bảo dưỡng và bảo trì máy móc hơn khi đội ngũ nhân viên cơ khí và lập kế hoạch chỉ phải làm việc với một loại máy bay. (Có thể công tác bảo dưỡng máy móc được thực hiện tốt hơn không có liên quan ở đây, nhưng trong hơn ba thập kỷ hoạt động, Southwest Airlines chưa bao giờ gặp phải tai nạn hành khách chết người. Một hãng hàng không lớn duy nhất khác trên thế giới cũng đạt được kỷ lục này là Qantas(58). Trong khi đó, quay lại với trường hợp những hãng hàng không chạy theo nhiều con thỏ United phá sản Delta phá sản US Airways phá sản Northwest phá sản Và trong 10 năm trở lại đây, American Airlines chỉ đạt doanh thu 195,2 tỷ đô-la và thua lỗ khoảng 4,3 tỷ đô-la. Vấn đề của ngành hàng không đang ngày càng trở nên tồi tệ hơn. Với làn sóng tăng chi phí nhiên liệu gần đây, hẳn bạn bạn nghĩ rằng các hãng hàng không đang đuổi bắt nhiều con thỏ của Mỹ sẽ tìm cách thay đổi chiến lược. Nhưng không có thay đổi nào cả. Những hãng hàng không này đang gặp phải nguy cơ mà Southwest từng đối mặt với phương pháp tiếp cận thông thường: đuổi bắt tất cả những gì chuyển động. “Chúng ta nên điều hành một hãng hàng không với đầy đủ dịch vụ hay một hãng hàng không gọn nhẹ giá rẻ?” “Hãy đuổi bắt cả hai con thỏ”. Vì vậy, Delta Airlines đã khai trương Song(59) để rồi phải từ bỏ ngay sau đó. Còn United Airlines đã khai trương Ted(60) mặc dù sau đó cũng phải từ bỏ. Mặt khác, chúng tôi tin rằng vẫn còn cơ hội cho hãng hàng không sử dụng chiến lược marketing đối lập hoàn toàn với Southwest. Hãy cho ra mắt một con thỏ là hãng hàng không hạng nhất, đây là chiến lược được Eos(61)và MaxJet(62)thử nghiệm trên đường bay Bắc Đại Tây Dương (mặc dù không thành công). Ngày nay, để thành công trong kinh doanh, bạn cần những thủ đoạn nhất định. Bạn không được tấn công những hãng hàng không lớn trên đường bay sinh lợi nhiều nhất của họ là New York - London. Southwest không bắt đầu bằng đường bay từ New York đến Los Angeles. Những chuyến bay đầu tiên của hãng là từ Dallas(63) đến Houston và San Antonio(64). Phải đến tám năm sau Southwest mới mở rộng đường bay ra khỏi phạm vi bang Texas để phục vụ New Orleans(65), Oklahoma City(66)và Tulsa(67). Cho đến khi các hãng hàng không lớn phát hiện ra âm mưu của Southwest thì đã quá muộn để có thể thay đổi điều gì. “Vị CEO được trả lương quá tay nhất tại Mỹ” Đó là danh hiệu dành cho Robert Nardelli, nguyên giám đốc điều hành của Home Depot. Sau sáu năm, ông rời bỏ công ty với gói lương trị giá khoảng 210 triệu đô-la. Nếu bạn chỉ nhìn vào những số liệu của Home Depot thì Nardelli đã làm rất tốt. Trong sáu năm, doanh số bán hàng tăng 99% và lợi nhuận tăng 125%. Tuy nhiên, hãy so sánh Home Depot với Lowe’s, chuỗi cửa hàng bán lẻ sản phẩm trang trí nhà cửa thứ hai tại Mỹ. Khi Nardelli lên nắm quyền, Home Depot đạt mức doanh thu gấp 2,4 lần Lowe’s. Khi Nardelli rời đi, Home Depot chỉ đạt mức doanh thu gấp 1,9 lần Lowe’s. Cũng trong thời gian đó, cổ phiếu của Home Depot đã mất 8% giá trị trong khi giá trị cổ phiếu của Lowe’s lại tăng tới 188%. Có rất nhiều không gian phát triển cho cả hai chuỗi cửa hàng này. Lowe’s ước tính thị trường trang trí nhà cửa hàng năm tại Mỹ trị giá 700 tỷ đô-la. Nếu con số này chính xác thì cả Home Depot và Lowe’s cộng lại mới chỉ chiếm chưa đến 20% thị phần. Những thương hiệu thống trị thường hoạt động tốt hơn những