🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Củ Khoai Tây Ngồi Ghế Bành Ebooks Nhóm Zalo CỦ KHOAI TÂY NGỒI GHẾ BÀNH Tác giả: Eric Schlosser Người dịch: Nguyễn Phương Dung, Nguyễn Thu Hiền Nhà xuất bản: NXB Khoa học xã hội Nhà phát hành: Alpha books Khối lượng: 570g Kích thước: 14.5x20.5 cm Ngày phát hành: 03/2010 Số trang: 476 Giá bìa: 89.000đ Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Type+Làm ebook: thanhbt Cuốn sách này được giới thiệu ở đây nhằm chia sẻ cho những bạn không có điều kiện mua sách! Còn nếu bạn có khả năng hãy mua ủng hộ nha! Giới thiệu Cuốn sách Củ khoai tây ngồi ghế bành là một trong những cuốn sách bán chạy nhất, nó là câu chuyện kể về lịch sử phát triển, ánh hào quang choáng ngợp cũng như những thực tế trần trụi ẩn giấu đằng sau ngành công nghiệp đồ ăn nhanh. Với những dẫn chứng cụ thể, những số liệu thống kê chi tiết, tác giả Eric Schlosser đã mang đến cho độc giả những trải nghiệm và cảm xúc hoàn toàn trái ngược: cảm giác thăng hoa với những điều thú vị về quá trình khởi nghiệp và phát triển của các nhà tư bản như McDonald, Harland Sanders (KFC)... Trong vòng ba thập kỷ qua, đồ ăn nhanh đã thâm nhập mọi ngóc ngách xã hội Mỹ. Ngành công nghiệp này đã phát triển từ một vài quầy xúc xích và hamburger giản đơn ở phía nam California rồi lan ra khắp cả nước - ở bất kỳ nơi nào có khách hàng, với nhiều dòng sản phẩm khác nhau. Đồ ăn nhanh được bán tại các nhà hàng và các điểm phục vụ khách lái xe ngang qua, ở sân vận động, sân bay, vườn thú, trường phổ thông, trường tiểu học, đại học, trên tàu biển, tàu lửa và máy bay, ở siêu thị K-Mart, Wal-Mart, các trạm bán xăng và thậm chí ở các quầy ăn uống của bệnh viện... Năm 1970, người Mỹ tiêu khoảng 6 tỷ đô-la cho đồ ăn nhanh, năm 2000, con số này là 110 tỷ đô-la. Hiện tại người Mỹ chi tiêu cho đồ ăn nhanh nhiều hơn cho giáo dục đại học, mua sắm máy tính cá nhân, phần mềm máy tính và xe hơi mới. Tổng chi tiêu cho phim ảnh, tạp chí, sách báo, video và đĩa nhạc cộng lại không bằng số tiền chi cho đồ ăn nhanh. Cuốn sách này được viết với niềm tin rằng mọi người nên biết những gì ẩn sau bề mặt sáng láng và hạnh phúc của mỗi giao dịch mua bán đồ ăn nhanh. Họ nên biết điều gì ẩn giữa những chiếc bánh tẩm vừng đó. Giống như một câu thành ngữ cổ: “Thứ bạn ăn sẽ cho biết bạn là ai”. Mục lục Lời giới thiệu Lời dẫn PHẦN 1: Phương thức Mỹ 1. Những người sáng lập 2. Những người bạn đáng tin cậy 3. Đằng sau quầy tính tiền 4. Thành công PHẦN 2: Thịt và khoai tây 5. Vì sao khoai tây chiên lại ngon đến vậy? 6. Trên thảo nguyên 7. Hạt cát nhỏ giữa đại dương mênh mông 8. Công việc nguy hiểm nhất 9. Những thứ có trong thịt 10. Thực hiện trên phạm vi toàn cầu Lời kết: CHỌN MỘT CON ĐƯỜNG RIÊNG Ý nghĩa của bệnh dịch bò điên Lời giới thiệu Đồ ăn nhanh (fast food) có một lịch sử phát triển lâu dài, gắn với nhiều nền văn hóa khác nhau: từ quầy bánh mì kèm trái ô-liu thời La Mã cổ đại đến tiệm mì ở các quốc gia Đông Á và bánh mì lát của vùng Trung Đông... Song, chỉ đến thế kỷ XX, đồ ăn nhanh mới thật sự trở thành một ngành công nghiệp có tốc độ tăng trưởng “phi mã”. Hơn một thập kỷ qua, đồ ăn nhanh không chỉ tạo dựng nên ngành công nghiệp của chính mình mà còn góp phần tạo nên văn hóa. Tại Mỹ - cái nôi của đồ ăn nhanh - năm 1970, người dân nơi đây chi khoảng 6 tỷ đô-la cho đồ ăn nhanh; đến năm 2000, con số này đã lên tới 110 tỷ đô-la. Hiện nay, chi phí dành cho đồ ăn nhanh của nước Mỹ lớn hơn cả chi phí cho giáo dục đại học, máy tính cá nhân và ôtô. Ngành công nghiệp đồ ăn nhanh đã làm biến chuyển không chỉ cơ cấu thực đơn, chế độ ăn mà cả lực lượng lao động và văn hóa Mỹ. Việc thưởng thức đồ ăn nhanh đã trở nên tự nhiên như việc chúng ta đánh răng, rửa mặt hàng ngày. Chính thói quen đó của người tiêu dùng đã chứng minh một điều: Đồ ăn nhanh đã trở thành một yếu tố không thể thiếu trong nhịp sống hiện đại. Cùng với quá trình toàn cầu hóa, đồ ăn nhanh cũng nhanh chóng thâm nhập thị trường châu Á với sự mở đường của những tên tuổi lớn như McDonald, KFC, Burger King... Trung Quốc được coi là điểm dừng chân của McDonald, người dân Philippines coi đồ ăn nhanh như món cơm hàng ngày, thanh niên Nhật chọn các cửa hàng đồ ăn nhanh làm nơi hò hẹn; và ở Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, các cửa hàng đồ ăn nhanh như KFC, Lotteria cũng mọc lên như nấm đã chứng tỏ sự phát triển kỳ diệu của ngành công nghiệp này. Nhưng đồ ăn nhanh không chỉ mang đến tiện ích cho con người, mà nó còn đem lại khá nhiều phiền toái: nguy cơ mắc bệnh béo phì, nhiễm vi khuẩn Ecoli O157:H7... Một câu hỏi lớn được đặt ra là: Tại sao đã biết được nguy cơ của những loại bệnh đó, nhưng người tiêu dùng vẫn không thể cưỡng lại sức cám dỗ của đồ ăn nhanh? Cuốn sách Củ khoai tây ngồi ghế bành (nguyên bản Fast Food Nation) sẽ là câu trả lời hoàn hảo cho câu hỏi đó. Được coi là một trong những cuốn sách bán chạy nhất, nó là câu chuyện kể về lịch sử phát triển, ánh hào quang choáng ngợp cũng như những thực tế trần trụi ẩn giấu đằng sau ngành công nghiệp đồ ăn nhanh. Với những dẫn chứng cụ thể, những số liệu thống kê chi tiết, tác giả Eric Schlosser đã mang đến cho độc giả những trải nghiệm và cảm xúc hoàn toàn trái ngược: cảm giác thăng hoa với những điều thú vị về quá trình khởi nghiệp và phát triển của các nhà tư bản như McDonald, Harland Sanders (KFC)... cùng nỗi thất vọng bởi những bất công và chế độ làm việc hà khắc, những “bí mật” của hệ thống dây chuyền sản xuất đồ ăn nhanh và những thực tế đáng sợ về an toàn thực phẩm. Xin trân trọng giới thiệu cùng độc giả. Hà Nội tháng 11 năm 2009 CÔNG TY SÁCH ALPHA Lời dẫn Ngọn núi Chayenne nằm trên sườn Đông rặng Front Range (Rặng Trước) trong dải núi Rocky Mountain thuộc bang Colorado. Chayenne nhô cao khỏi thảo nguyên và nhìn xuống thành phố Colorado Springs. Nhìn từ xa, ngọn núi này rất đẹp và bình yên, với những vách đá, bụi sồi và cây thông cao, trông không khác gì một bức tranh Rocky Mountain tuyệt mỹ trong cảnh nền ở các bộ phim của Hollywood. Nhưng ngọn Chayenne không hề hoang sơ. Nằm sâu bên trong dãy núi là một trong những cơ sở quân sự quan trọng nhất nước Mỹ, là căn cứ của các đơn vị thuộc Bộ Tư lệnh Phòng Không Bắc Mỹ, Bộ Tư lệnh Không Quân và Bộ Tư lệnh Vũ trụ Hoa Kỳ. Khoảng giữa thập niên 1950, các quan chức cấp cao của Lầu Năm Góc (Bộ Quốc phòng Mỹ) lo ngại rằng hệ thống phòng không của nước Mỹ dễ bị tấn công và phá hoại. Núi Chayenne được chọn làm căn cứ cho một trung tâm điều hành chiến dịch tuyệt mật dưới lòng đất. Người ta đào núi và dựng lên 15 tòa nhà, phần lớn là nhà ba tầng, giữa một mê cung các hầm và hành lang kéo dài hàng dặm. Một khu liên hợp dưới lòng đất rộng 1,8 héc-ta được thiết kế có khả năng chịu đựng một vụ tấn công trực tiếp bằng bom nguyên tử được gọi với cái tên Trạm Không quân Núi Chayenne. Cơ sở này được thiết kế với những cánh cửa sắt dày gần một mét và nặng 25 tấn; những cánh cửa này tự động đóng trong vòng chưa đầy 20 giây. Dân thường không được phép vào và một đội phản ứng nhanh được trang bị đầy đủ vũ khí đứng gác đề phòng người xâm nhập. Khí nén trong khu căn cứ giúp phòng chống nhiễm độc do tia phóng xạ và bom sinh học gây ra. Các tòa nhà được đặt trên một hệ thống lò xo thép khổng lồ giúp tránh hậu quả của động đất hay những chấn động của một cuộc tấn công bằng bom hạt nhân. Các hành lang và cầu thang được sơn màu xám, trần nhà thấp và cửa được trang bị khóa mã. Một hầm thoát hiểm hẹp có cửa bằng kim loại, lối đi loằng ngoằng quanh các vách đá dẫn ra khỏi dãy núi. Khung cảnh này giống như trong một bộ phim của James Bond thời trước, với những tay mặc quần liền áo lái những chiếc xe tải điện chạy từ hang này sang hang khác. Năm nghìn người làm việc trong núi, quản lý căn cứ và thu thập thông tin từ một mạng lưới toàn cầu bao gồm các ra-đa, vệ tinh do thám, các bộ cảm ứng mặt đất, máy bay và tàu bay. Trung tâm Điều hành Núi Cheyenne theo dõi mọi vật thể nhân tạo khi chúng đi vào không phận Bắc Mỹ hoặc bay quanh quỹ đạo Trái đất. Đây chính là trọng tâm của toàn bộ hệ thống cảnh báo sớm quốc gia. Nó có thể phát hiện ra một vụ phóng tên lửa tầm xa ở bất kỳ nơi nào trên thế giới ngay khi tên lửa rời khỏi bệ phóng. Căn cứ quân sự tối tân nằm khuất trong dải núi này có khả năng tự cung tự cấp trong vòng ít nhất một tháng. Hệ thống máy phát điện ở đây có thể sản xuất đủ điện để cung cấp cho cả một thành phố quy mô như Tampa, bang Florida. Các bể chứa nước dưới lòng đất trữ hàng triệu ga-lông nước; do đó, đôi khi công nhân phụ trách bể nước phải dùng thuyền. Khu liên hợp này có trung tâm thể dục thể thao, phòng khám, phòng nha khoa, hiệu cắt tóc, phòng cầu nguyện và khu phục vụ ăn uống riêng nằm dưới lòng đất. Khi những người làm việc ở Núi Cheyenne muốn thưởng thức đồ ăn bên ngoài, họ thường cử một người tới hàng Burger King nằm trong Trại Carson, một căn cứ quân đội ở gần đó. Hoặc họ gọi đồ ăn nhanh Domino’s. Hầu như tất cả các buổi tối, một nhân viên giao hàng của Domino’s sẽ đi qua con đường Núi Cheyenne, vượt qua những tấm biển đầy dọa đẫm ĐƯỢC PHÉP BẮN HẠ, điểm kiểm tra an ninh tại lối vào của căn cứ, lái xe thẳng đến cổng phía Bắc- nơi được bảo vệ chặt chẽ, nằm bên trong hàng rào lưới sắt và dây thép gai. Khi đi đến gần con đường dẫn thẳng tới sườn núi, người giao hàng sẽ đưa pizza và nhận tiền boa. Nếu Trận chiến cuối cùng xảy đến, kẻ thù dội mưa đầu đạn hạt nhân xuống nước Mỹ, phá hủy hoàn toàn lục địa này, chôn vùi các thành tựu công nghệ cao, những bộ đồng phục quần liền áo màu xanh nhạt, những quyển truyện cười và những quyển Kinh Thánh trong dãy núi Chayenne thì các nhà khảo cổ học tương lai có thể tìm thấy dấu vết của nền văn minh thời đại chúng ta - giấy gói của Big King, vỏ cứng của bánh mỳ Cheesy Bread, xương Barbeque Wing và hộp pizza màu đỏ, trắng và xanh của Domino’s. Chúng ta ăn gì Trong ba thập kỷ qua, đồ ăn nhanh đã thâm nhập mọi ngóc ngách trong xã hội Mỹ. Ngành công nghiệp này đã phát triển với nhiều dòng sản phẩm khác nhau, từ một vài quầy xúc xích và hamburger giản đơn ở vùng Nam California và lan ra khắp cả nước. Đồ ăn nhanh được bán ở các nhà hàng và điểm phục vụ khách đi xe, ở sân vận động, sân bay, vườn thú, trường phổ thông, tiểu học, đại học, trên tàu biển, tàu hoả và máy bay, ở siêu thị, các trạm bán xăng và thậm chí ở các quầy ăn uống của bệnh viện. Năm 1970, người Mỹ tiêu khoảng 6 tỷ đô-la cho đồ ăn nhanh; năm 2000, con số này là 110 tỷ đô-la. Hiện nay, người Mỹ chi tiêu cho đồ ăn nhanh nhiều hơn cho giáo dục đại học, máy tính cá nhân, phần mềm máy tính và ô tô mới. Tổng chi tiêu cho phim ảnh, tạp chí, sách báo, video và đĩa nhạc cộng lại không bằng số tiền chi cho đồ ăn nhanh. Kéo cánh cửa kính, cảm nhận luồng khí mát lạnh, bước vào trong, đứng vào hàng, xem xét tấm bảng in hình các suất ăn phía trên quầy tính tiền, gọi món, thanh toán, nhìn bọn trẻ mặc đồng phục đang thi nhau ấn các nút đồ uống và sau đó vài giây, bưng khay nhựa đựng đồ ăn được gói trong giấy màu và hộp giấy. Toàn bộ quá trình này đã trở nên quá quen thuộc đến mức người ta không còn nghĩ đến nó nữa, cũng giống như việc chúng ta đánh răng hàng ngày hay dừng xe trước đèn đỏ vậy. Việc mua đồ ăn nhanh đã trở thành thói quen xã hội rất Mỹ. Đây là cuốn sách về đồ ăn nhanh, về những giá trị đi kèm và về thế giới mà nó tạo ra. Đồ ăn nhanh đã tạo một cuộc cách mạng trong đời sống Mỹ. Tôi nghiên cứu đồ ăn nhanh với tư cách là một hàng hóa và các giá trị tượng trưng. Chúng ta ăn gì (hoặc không ăn gì) là kết quả tác động qua lại của các yếu tố xã hội, kinh tế và công nghệ. Cộng hòa La Mã cổ đại được nông dân của họ nuôi; Đế chế La Mã là do các nô lệ của họ nuôi. Chế độ ăn của một quốc gia có thể nói lên nhiều điều hơn cả nền nghệ thuật hay văn học của họ. Trong một ngày bất kỳ ở nước Mỹ, ¼ dân số ở tuổi trưởng thành đến ăn ở nhà hàng bán đồ ăn nhanh. Chỉ trong một thời gian ngắn, ngành công nghiệp đồ ăn nhanh đã giúp chuyển đổi không chỉ chế độ ăn mà cả môi trường, nền kinh tế, lực lượng lao động và văn hóa đại chúng của nước Mỹ. Bạn không thể tránh được đồ ăn nhanh và các hệ quả của nó, kể cả bạn ăn ngày hai lần, cố gắng tránh ăn hay chưa từng cắn một miếng thức ăn nhanh nào. Sự tăng trưởng vượt trội của ngành công nghiệp đồ ăn nhanh là kết quả của những thay đổi căn bản trong xã hội Mỹ. Mức lương theo giờ trung bình của công nhân Mỹ được điều chỉnh theo mức lạm phát và đạt đỉnh vào năm 1973, rồi giảm dần trong 25 năm sau đó. Trong giai đoạn đó, số phụ nữ tham gia lực lượng lao động đạt con số kỷ lục, nhưng đây không phải là do phong trào phụ nữ mà vì họ cần tiền thanh toán các hóa đơn. Năm 1975, khoảng⅓ số phụ nữ Mỹ có con nhỏ làm việc ở bên ngoài; ngày nay khoảng ⅔ số phụ nữ này vẫn đang đi làm. Theo nhà xã hội học Cameron Lynne Macdonald và Carmen Sirianni, việc số lượng lớn phụ nữ gia nhập lực lượng lao động khiến nhu cầu đối với các loại hình dịch vụ vốn được các bà nội trợ đảm nhiệm tăng mạnh: nấu ăn, lau chùi và trông trẻ. Cách đây một thế hệ, ¾ số tiền ăn của người Mỹ được chi cho việc nấu nướng tại nhà. Ngày nay, khoảng một nửa số tiền dùng mua đồ ăn được chi cho các nhà hàng - chủ yếu là các hàng đồ ăn nhanh. Tập đoàn McDonald đã trở thành biểu tượng quyền lực trong nền kinh tế dịch vụ của Mỹ. Ngành dịch vụ hiện đang tạo ra 90% số lượng công việc mới của nước này. Năm 1968, McDonald điều hành khoảng 1 nghìn nhà hàng. Hiện nay, tập đoàn này có tới 28 nghìn cửa hàng trên khắp thế giới và mỗi năm mở thêm khoảng 2 nghìn cửa hàng mới. Theo ước tính, cứ tám công nhân ở Mỹ thì sẽ có một người từng làm việc cho McDonald. Công ty này hàng năm tuyển dụng khoảng một triệu nhân viên, nhiều hơn bất kỳ tổ chức nhà nước hay tư nhân nào của Mỹ. McDonald là nhà thu mua thịt bò, thịt lợn và khoai tây lớn nhất nước Mỹ và là nhà thu mua thịt gà lớn thứ hai. Tập đoàn McDonald sở hữu tài sản bán lẻ lớn nhất thế giới. Trên thực tế, phần lớn lợi nhuận của tập đoàn này không xuất phát từ việc bán đồ ăn mà từ việc thu phí của các cửa hàng bán lẻ. McDonald chi tiền cho quảng cáo và marketing nhiều hơn bất cứ thương hiệu nào khác. Do đó, McDonald đã thay thế Coca-Cola, trở thành thương hiệu nổi tiếng nhất thế giới. McDonald trở thành tổ chức tư nhân mở nhiều sân chơi và tài trợ đồ chơi lớn nhất nước Mỹ. Một khảo sát thực hiện đối với trẻ em trong độ tuổi đi học ở Mỹ cho thấy 96% trẻ em Mỹ có thể phân biệt đâu là Ronald McDonald. Nhân vật duy nhất đứng ở vị trí cao hơn là Ông già Noel. Khó có thể cường điệu hóa hơn nữa tác động của McDonald đối với lối sống của chúng ta hiện nay. Hình ảnh hai hình cung vàng biểu tượng của McDonald trở nên quen thuộc hơn cả hình chữ thập Tin Lành. Vào đầu những năm 1970, nhà hoạt động nông thôn Jim Hightower đã cảnh báo về “quá trình McDonald hóa nước Mỹ”. Ông coi sự phát triển của công nghiệp đồ ăn nhanh là mối nguy đối với các cơ sở kinh doanh độc lập, vì lẽ đây là bước tiến lớn tới nền kinh tế bị thống trị bởi các tập đoàn khổng lồ và là ảnh hưởng mang tính đồng nhất hóa đối với cuộc sống Mỹ. Trong cuốn Eat Your Heart Out (Hãy so sánh) xuất bản năm 1975, ông đã cảnh báo: “To hơn không có nghĩa là tốt hơn”. Phần lớn những điều Hightower lo ngại đều đã xảy ra. Các quyết định mua hàng mang tính tập trung hóa của các chuỗi nhà hàng lớn và nhu cầu đối với các sản phẩm tiêu chuẩn hóa của họ đã đem lại cho một số nhỏ các tập đoàn mức độ quyền lực chưa từng có đối với nguồn cung thực phẩm quốc gia. Hơn nữa, thành công của ngành công nghiệp đồ ăn nhanh đã khuyến khích các ngành công nghiệp khác tiến hành phương pháp kinh doanh tương tự. Tư duy căn bản về đồ ăn nhanh đã trở thành hệ điều hành cho nền kinh tế bán lẻ hiện nay, đó là việc xóa sạch các cơ sở kinh doanh nhỏ lẻ, dỡ bỏ những khác biệt địa phương và mở rộng chuỗi các cửa hàng giống hệt nhau trên khắp nước Mỹ theo kiểu một mã máy tính tự nhân bản. Các con đường chính và các trung tâm mua sắm của nước Mỹ hiện nay đều treo biển Pizza Huts và Taco Bells, Gaps và Banana Republics, Starbucks và Jiffy-Lubes, Foot Lockers, Snip N’ Clips, Sunglass Huts và Hobbytown USA. Gần như mọi mặt của cuộc sống Mỹ đều phát triển thành chuỗi hoặc được nhượng quyền thương mại. Từ một phòng sản khoa tại một bệnh viện của tập đoàn y tế Columbia/HCA cho tới phòng xác lạnh của tập đoàn quốc tế Service Corporation International - “nhà cung cấp dịch vụ tang lễ lớn nhất thế giới”, có trụ sở tại Houston, Texas, ra đời năm 1968, hiện có tới 3.823 nhà tang, 523 nghĩa trang và 198 đài hóa thân; thu xếp tang lễ cho 1/9 dân số Mỹ ngày nay, một người từ khi nằm trong nôi đến khi xuống mồ có thể không cần tiêu một xu nào ở các cơ sở kinh doanh độc lập. Theo lý thuyết, bí quyết thành công của một cửa hàng được nhượng quyền thương mại nằm gọn trong một từ: “đồng nhất”. Các chi nhánh nhượng quyền và các chuỗi cửa hàng phấn đấu cung cấp cùng một sản phẩm hoặc dịch vụ ở nhiều địa điểm khác nhau. Khách hàng có xu hướng sử dụng các nhãn hiệu quen thuộc do bản năng có xu hướng tránh những thứ xa lạ. Một nhãn hiệu đem lại cảm giác an toàn khi các sản phẩm mang nhãn hiệu này giống nhau ở mọi nơi, mọi lúc. “Chúng tôi phát hiện ra rằng... con người không bao giờ tin tưởng những người không giống chúng ta,” ông Ray Kroc, một trong những nhà sáng lập của McDonald phát biểu trong lúc tức giận với một vài nhà bán lẻ của McDonald. “Chúng ta sẽ nhanh chóng biến họ thành những người có lề thói giống chúng ta... Tổ chức không thể tin tưởng cá nhân; cá nhân phải tin tưởng vào tổ chức.” Một trong những điều mỉa mai của ngành công nghiệp đồ ăn nhanh Mỹ là một ngành kinh doanh luôn cam kết tuân thủ lề thói thông thường lại được sáng lập bởi những người biết tự làm giàu và đả phá lề lối xã hội, những doanh nhân sẵn sàng đi ngược lại lối suy nghĩ truyền thống. Trong số những người xây dựng nên các đế chế đồ ăn nhanh, rất ít người từng học đại học, chứ chưa nói đến các trường dạy kinh doanh. Họ làm việc chăm chỉ, chấp nhận rủi ro và đi theo con đường riêng của mình. Xét trên nhiều khía cạnh, ngành công nghiệp đồ ăn nhanh chứa đựng trong mình những điều hay nhất và cả những điều tồi tệ nhất của chủ nghĩa tư bản Mỹ đầu thế kỷ XXI - sản phẩm mới và các cải tiến đều đặn ra đời, khoảng cách giàu nghèo ngày càng tăng. Quá trình công nghiệp hóa công việc nhà bếp trong các nhà hàng giúp các chuỗi bán lẻ chỉ cần thuê công nhân giá rẻ và không cần nhiều kỹ năng. Mặc dù vẫn có một số ít công nhân có thể leo lên các vị trí cao hơn trong công ty, nhưng đa số còn lại không có công việc chính thức, không được nhận phúc lợi, không được học thêm các kỹ năng mới, không có quyền kiểm soát ở nơi làm việc, bỏ việc sau một vài tháng và chuyển liên tục từ nghề này sang nghề khác. Ngành công nghiệp nhà hàng hiện đang là ngành kinh doanh tư nhân tuyển dụng nhân viên nhiều nhất nước Mỹ và đây cũng là ngành trả lương thấp nhất. Trong thời kỳ bùng nổ phát triển kinh tế những năm 1990, khi rất nhiều công nhân Mỹ được hưởng mức tăng lương cao nhất trong thế hệ của họ, giá trị thực của lương trong ngành công nghiệp nhà hàng tiếp tục giảm. Khoảng 3,5 triệu công nhân ngành đồ ăn nhanh trở thành nhóm nhận lương tối thiểu lớn nhất nước Mỹ. Nhóm người Mỹ duy nhất có mức lương theo giờ thấp hơn là các nông dân nhập cư. Một chiếc hamburger và ít khoai tây rán đã trở thành bữa ăn Mỹ điển hình những năm 1950 do các nỗ lực quảng bá của các chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh. Ngày nay, hàng tuần một người Mỹ trung bình tiêu thụ khoảng ba chiếc hamburger và bốn suất khoai tây rán. Tuy nhiên, những tờ rơi quảng cáo đồ ăn nhanh với hình những chiếc hamburger dày, mềm và những thanh khoai tây rán vàng ươm lại không hề nhắc đến xuất xứ của những đồ ăn này và thành phần của chúng. Sự ra đời của ngành công nghiệp đồ ăn nhanh trùng hợp với phong trào đề cao công nghệ trong thời đại của Tổng thống Eisenhower, với những khẩu hiệu đầy lạc quan như: “Hóa học giúp cuộc sống tốt đẹp hơn” và “Nguyên tử, bạn của chúng ta”. Những tuyệt tác công nghệ được Walt Disney quảng bá trên truyền hình và trong công viên Disneyland rốt cuộc cũng xuất hiện trong nhà bếp của các nhà hàng đồ ăn nhanh. Trên thực tế, văn hóa kinh doanh của McDonald dường như có mối quan hệ khăng khít với văn hóa kinh doanh của đế chế Disney - cả hai cùng chia sẻ sự ngưỡng mộ đối với cơ khí, điện tử và tự động hóa. Các chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh hàng đầu vẫn duy trì niềm tin vô hạn vào khoa học và vì thế, họ đã thay đổi đồ ăn của người Mỹ ăn mà cả cách sản xuất đồ ăn của họ. Để tìm ra công thức chế biến đồ ăn nhanh, hãy tìm đọc những tạp chí thương mại như Food Technologist (Nhà công nghệ Thực phẩm) và Food Engineering (Ngành công nghệ Thực phẩm). Ngoài món rau xanh làm salad và cà chua, phần lớn các món đồ ăn nhanh khi chuyển tới nhà hàng đều được giữ đông lạnh, đóng hộp, bỏ nước hoặc sấy khô giữ lạnh. Nhà bếp của cửa hàng đồ ăn nhanh chỉ là khâu cuối cùng trong hệ thống sản xuất hàng loạt rộng lớn và phức tạp. Những thực phẩm nhìn có vẻ quen thuộc trên thực tế đã được biến đổi thành phần. Trong vòng 40 năm qua, thực phẩm chúng ta ăn đã thay đổi nhiều hơn cả quá trình 40 nghìn năm trước. Cũng giống như Núi Cheyenne, đồ ăn nhanh ẩn chứa những tiến bộ công nghệ vượt bậc đằng sau vẻ bề ngoài rất bình thường của nó. Chẳng hạn, hương và vị của đồ ăn nhanh Mỹ hiện đang được sản xuất tại các các nhà máy hóa chất lớn nằm dọc đường cao tốc ở New Jersey. Trong các cửa hàng đồ ăn nhanh tại thành phố Colorado Springs, đằng sau quầy tính tiền, giữa những chiếc ghế nhựa, trong khung cảnh đang ngày một thay đổi bên ngoài cửa sổ, bạn có thể nhận ra những giá trị tốt đẹp cũng như tính tàn phá của quốc gia đồ ăn nhanh. Tôi chọn Colorado Springs làm tâm điểm cho cuốn sách này vì những thay đổi diễn ra tại thành phố này mang tính đặc trưng cho những thay đổi do đồ ăn nhanh - và hệ tư tưởng đồ ăn nhanh - tạo ra trên khắp nước Mỹ. Tôi có thể chọn ra vô số cộng đồng trên khắp nước Mỹ để minh họa cho những điểm tôi sẽ trình bày, nhưng tăng trưởng vượt bậc của Colorado Springs gần như diễn ra song song với sự tăng trưởng của ngành công nghiệp đồ ăn nhanh: trong vòng vài thập kỷ qua, dân số của thành phố này tăng hơn gấp đôi. Các chi nhánh, trung tâm mua sắm và các chuỗi nhà hàng xuất hiện khắp vùng chân núi Cheyenne và vùng đồng bằng trải dài về phía Đông. Vùng Rocky Mountain có nền kinh tế phát triển nhanh nhất nước Mỹ, pha trộn giữa công nghệ cao với các ngành công nghiệp dịch vụ theo cách có thể định hình lực lượng lao động Mỹ trong những năm tới. Và các nhà hàng đang được dựng lên với tốc độ nhanh hơn bất kỳ nơi nào khác trên toàn nước Mỹ. Ngày nay, đồ ăn nhanh thông dụng tới mức người ta có cảm giác nó là điều tất yếu trong cuộc sống hiện đại. Tuy nhiên, sự thống trị của các đại gia đồ ăn nhanh không hề mang nhiều tính định mệnh hơn sự phát triển của kiến trúc nhà colonial split-level , các sân golf và hồ nước nhân tạo khắp vùng sa mạc miền Tây nước Mỹ. Triết lý chính trị hiện đang rất thịnh hành ở miền Tây - yêu cầu mức thuế thấp hơn, chính phủ thu hẹp hơn và một nền kinh tế tự do thả nổi - lại hoàn toàn trái ngược với những trụ cột kinh tế thật sự của vùng này. Không một vùng nào ở Mỹ lại phụ thuộc vào trợ cấp chính phủ lâu như ở đây, từ việc xây dựng đường tàu hỏa trong thế kỷ XIX đến việc cung cấp tài chính cho các căn cứ quân sự và đập nước của thế kỷ XX. Một nhà sử học đã mô tả công cuộc xây dựng hàng loạt đường cao tốc trong những năm 1950 của chính phủ liên bang là ví dụ về “chủ nghĩa xã hội liên bang” - một cụm từ chính xác miêu tả cách chính phủ liên bang lấy lòng miền Tây. Ngành công nghiệp đồ ăn nhanh bắt rễ dọc theo hệ thống đường cao tốc liên bang, với một dạng hàng ăn mới mọc lên bên cạnh những ngã rẽ khỏi đường cao tốc. Hơn nữa, sự phát triển vượt trội trong một phần tư thế kỷ qua của ngành công nghiệp này không xuất hiện trong khoảng trống chính trị. Nó diễn ra khi giá trị điều chỉnh theo lạm phát của mức lương tối thiểu giảm khoảng 40%, khi các kỹ thuật marketing hàng loạt tinh vi được áp dụng lần đầu với trẻ nhỏ và khi các cơ quan liên bang được tạo ra để bảo vệ công nhân và người sử dụng lại thường cư xử như những văn phòng chi nhánh của chính các công ty nằm dưới sự điều khiển của họ. Kể từ thời chính quyền Tổng thống Richard Nixon, ngành công nghiệp đồ ăn nhanh đã hợp tác chặt chẽ với đồng minh của mình trong Quốc hội và Nhà trắng nhằm phản đối các luật mới về điều chỉnh an toàn lao động, an toàn thực phẩm và mức lương tối thiểu. Trong khi công khai kêu gọi ủng hộ thị trường tự do, các chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh lại lặng lẽ theo đuổi và do đó hưởng lợi rất nhiều từ các dạng trợ cấp chính phủ. Ngành công nghiệp đồ ăn nhanh hiện tại của Mỹ hoàn toàn không phải là điều tất yếu mà là kết quả logic của những lựa chọn kinh tế và chính trị nhất định. Trên những cánh đồng khoai tây và xưởng chế biến của bang Idaho, trên những cánh đồng chăn nuôi phía Đông Colorado Springs, trong các trại chăn nuôi và lò giết mổ súc vật của vùng High Plains , bạn có thể thấy tác động của đồ ăn nhanh lên cuộc sống, môi trường, công nhân và sức khỏe ở nông thôn. Các chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh nằm trên đỉnh hệ thống công nghiệp thực phẩm lớn đang kiểm soát ngành nông nghiệp nước Mỹ. Trong những năm 1980, các tập đoàn đa quốc gia lớn như Cargill, ConAgra và IBP lần lượt được phép chi phối thị trường hàng hóa. Nông dân và người chăn nuôi gia súc mất dần tính độc lập và về cơ bản, trở thành người làm thuê cho các tập đoàn kinh doanh nông nghiệp lớn hoặc bị buộc phải rời bỏ đất của mình. Các trang trại gia đình đang bị thay thế bằng các trang trại khổng lồ của các công ty. Các cộng đồng nông thôn mất dần tầng lớp trung lưu và đang bị phân hóa về mặt xã hội với một số nhỏ những người giàu có và số lớn người lao động nghèo. Những thị trấn nhỏ thường thấy trong tranh của họa sĩ Norman Rockwell đang bị biến thành các khu ổ chuột của nông thôn. Những người nông dân dạn dày và độc lập mà Tổng thống Thomas Jefferson từng coi là nền tảng của nền dân chủ Mỹ đang dần biến mất. Nước Mỹ ngày nay có nhiều tù nhân hơn là những người nông dân thật sự. Sức mua to lớn của các chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh và nhu cầu thu mua các sản phẩm đồng nhất của họ đã khuyến khích những thay đổi căn bản trong cách nuôi, giết mổ gia súc và chế biến thịt bò xay. Những thay đổi này khiến việc đóng gói thịt - một công việc từng đòi hỏi kỹ năng cao và được trả công cao - trở thành nghề nguy hiểm nhất nước Mỹ. Những người thực hiện công việc này là những người nhập cư tạm thời, nghèo khổ và do đó, những thương tích của họ không được theo dõi và đền bù. Chính các hoạt động của ngành công nghiệp chế biến thịt đang gây nguy hiểm cho những công nhân này đã giúp vi khuẩn gây chết người E. coli 0157:H7 xâm nhập vào hamburger, loại thức ăn chủ yếu của trẻ em. Các nỗ lực ngăn chặn việc bán ra thịt bò xay đã hỏng đều bị các nhà vận động hành lang ngành công nghiệp thịt và đồng minh của họ trong Quốc hội ngăn cản. Chính phủ liên bang có quyền yêu cầu rút sản phẩm lò nướng bánh mỳ và thú nhồi bông bị lỗi ra khỏi thị trường nhưng vẫn không đủ quyền rút hàng tấn thịt nhiễm khuẩn có thể gây chết người. Tuy nhiên, điều tôi muốn nói ở đây không phải là quy trách nhiệm hoàn toàn cho đồ ăn nhanh về mọi vấn đề xã hội đang ám ảnh nước Mỹ. Trong một vài trường hợp (chẳng hạn như việc xây dựng các trung tâm thương mại và đô thị hóa nông thôn ở miền Tây), ngành công nghiệp đồ ăn nhanh là chất xúc tác và là biểu hiện của những xu hướng kinh tế lớn. Trong vài trường hợp khác (như sự nổi lên của các cửa hàng nhượng quyền thương mại và sự bùng nổ của bệnh béo phì), đồ ăn nhanh đóng vai trò chủ đạo hơn. Bằng việc theo dõi những ảnh hưởng đa dạng của đồ ăn nhanh, tôi hy vọng sẽ làm sáng tỏ không chỉ cơ chế hoạt động một ngành công nghiệp quan trọng, mà cả cách nhìn nhận thế giới rất đặc trưng kiểu Mỹ. Giới thượng lưu luôn coi thường đồ ăn nhanh, chỉ trích hương vị của nó và coi nó là biểu hiện tầm thường của nền văn hóa đại chúng Mỹ. Đối với tôi, tính thẩm mỹ của đồ ăn nhanh không quan trọng bằng những tác động của nó lên cuộc sống của những người dân Mỹ làm công ăn lương. Tôi đặc biệt lo ngại về tác động của đồ ăn nhanh đối với trẻ em. Đồ ăn nhanh được định hướng mạnh mẽ tới đối tượng trẻ em và được những người vừa mới qua độ tuổi đó làm ra. Đây là ngành công nghiệp vừa nuôi những người trẻ tuổi vừa ăn họ. Trong hai năm thực hiện nghiên cứu này, tôi đã ăn một lượng lớn đồ ăn nhanh và phần lớn thời gian tôi cảm thấy ngon. Đây là một trong những lý do chính khiến người ta mua đồ ăn nhanh; nó được chuẩn bị cẩn thận để có vị ngon. Nó cũng không đắt và rất tiện. Nhưng các suất ăn mua nhiều giảm giá, mua một tặng một và uống soda không hạn chế tạo ra cảm giác sai lầm về giá thật của đồ ăn nhanh. Giá thật của nó không bao giờ xuất hiện trên thực đơn. Nhà xã hội học George Ritzer đã chỉ trích ngành công nghiệp đồ ăn nhanh về việc tâng bốc khái niệm hẹp về hiệu quả lên các giá trị con người khác. Ông coi thành công của McDonald là “sự phi lý của lý trí”. Những người khác lại coi ngành công nghiệp đồ ăn nhanh là biểu hiện sức sống lớn của nền kinh tế, là một thể chế Mỹ được yêu thích và có sức hấp dẫn đối với hàng triệu người trên thế giới. Trên thực tế, các giá trị, văn hóa và cơ chế công nghiệp của quốc gia đồ ăn nhanh của Mỹ đang được xuất khẩu trên toàn thế giới. Đồ ăn nhanh đã gia nhập hàng ngũ với điện ảnh Hollywood, quần jeans và nhạc pop để trở thành một trong những sản phẩm văn hóa xuất khẩu nổi bật nhất. Tuy nhiên, khác với các hàng hóa khác, người ta không xem, đọc, chơi hay mặc đồ ăn nhanh. Đồ ăn nhanh đi vào cơ thể và trở thành một phần của người tiêu dùng. Theo cả nghĩa đen lẫn nghĩa bóng, không một ngành công nghiệp nào có thể giúp chúng ta hiểu rõ hơn bản chất của tiêu dùng hàng loạt như vậy. Hàng ngày, hàng trăm triệu người mua đồ ăn nhanh mà không hề suy nghĩ và không nhận thức được những hậu quả khó và cả dễ nhận thấy của nó. Họ không hề nghĩ xem đồ ăn này xuất xứ từ đâu, được làm ra như thế nào và có ảnh hưởng gì đến cộng đồng xung quanh. Họ chỉ bưng khay đồ ăn của họ ra khỏi quầy tính tiền, tìm chỗ ngồi, mở gói và ăn. Cả quá trình này chỉ mang tính nhất thời và lãng quên nhanh chóng. Tôi viết cuốn sách này với niềm tin rằng mọi người nên biết những gì ẩn sau bề mặt hào nhoáng và hạnh phúc của mỗi giao dịch mua bán đồ ăn nhanh. Họ nên biết điều gì ẩn giữa những chiếc bánh tẩm vừng đó. PHẦN 1: Phương thức Mỹ 1. Những người sáng lập Carl N. Karcher là một trong những người đi tiên phong của ngành công nghiệp đồ ăn nhanh. Sự nghiệp của ông bắt đầu từ khi ngành công nghiệp này giữ vị trí khiêm tốn cho tới khi nó chiếm địa vị bá quyền trong mảng hamburger hiện nay. Gần như ngay tức khắc, cuộc sống của ông trở thành huyền thoại trong các tác phẩm của Horatio Alger (tác giả chuyên viết về các tấm gương điển hình vượt khó để trở thành những người giàu có và quyền lực), đại diện thành công của giấc mơ Mỹ và là cảnh báo về những hậu quả khôn lường. Cuộc sống của ông là câu chuyện ngụ ngôn về nguồn gốc và sự phát triển của ngành công nghiệp đồ ăn nhanh. Trung tâm của câu chuyện này nằm ở miền nam bang California. Các thành phố ở đây đã trở thành nguyên mẫu cho cả nước và tình yêu của họ đối với xe hơi đã thay đổi bộ mặt của nước Mỹ và đồ ăn của người Mỹ. Carl sinh năm 1917 tại một nông trang gần Upper Sandusky, bang Ohio. Bố ông là một nông dân làm công và cứ sau vài năm lại chuyển cả gia đình đến một vùng đất mới. Gia đình Karcher là người Mỹ gốc Đức, rất chăm chỉ và sùng đạo Thiên Chúa. Carl có sáu anh em trai và một em gái. Bố ông thường nói: “Càng làm việc chăm chỉ, các con càng may mắn hơn”. Carl bỏ học khi hết lớp 8 và làm việc từ 12 đến 14 giờ một ngày ở trang trại, đảm nhiệm công việc thu hoạch, cắt dọn cỏ khô, vắt sữa và chăn bò. Năm 1937, Ben Karcher, một người chú của Carl, thuê ông làm việc ở Anaheim, California. Sau khi cân nhắc và hỏi ý kiến bố mẹ, Carl quyết định đến miền Tây. Khi đó, Carl chỉ là chàng nông dân 20 tuổi, to lớn, khỏe mạnh, cao 1m90. Ông chưa bao giờ bước chân ra khỏi miền bắc Ohio. Quyết định rời gia đình là quyết định to lớn và hành trình tới California kéo dài một tuần. Khi đặt chân tới Anaheim, nhìn thấy những cây dừa, cây cam và ngửi thấy mùi cam quýt trong không khí, Carl tự nhủ: “Đây chính là thiên đường”. Thời đó, Anaheim là một trị trấn nhỏ, với các trại chăn nuôi và nông trang bao quanh. Thị trấn này nằm trong trung tâm của vành đai cam quýt miền bắc California, khu vực cung cấp phần lớn các sản phẩm cam, chanh và quýt cho cả bang. Quận Cam và Hạt Los Angeles gần đó là hai hạt dẫn đầu cả nước về nông nghiệp, chuyên trồng các loại trái cây, cây lấy hạt và các loại hoa trên mảnh đất mà trước đó một thế hệ chỉ là sa mạc với những bụi rậm và cây xương rồng. Các dự án thủy lợi lớn do nhà nước tài trợ nhằm cải thiện vùng đất thuộc sở hữu tư nhân đã giúp đưa nước từ cách xa hàng trăm dặm tới đây. Chỉ riêng vùng Anaheim đã có 70.000 mẫu đất trồng cam giống Valencia cùng chanh và cây óc chó. Các trại chăn nuôi và trại sản xuất bơ sữa nằm rải rác trong vùng và những cánh đồng hoa hướng dương nằm dọc theo các con đường nhỏ. Từ cuối thế kỷ XIX, những người nhập cư gốc Đức đã đến định cư ở vùng này với hy vọng lập ra một ngành công nghiệp rượu vang địa phương. Một nhóm người khác từ Ba Lan cũng đến đây và cố gắng lập ra một cộng đồng nghệ thuật theo trào lưu “trở về với nông thôn”. Sau Chiến tranh Thế giới thứ nhất, đặc điểm đậm chất Đức của Anaheim bị lấn át bởi dòng người mới đến từ miền Trung nước Mỹ, chủ yếu là những người theo đạo Tin Lành, rất bảo thủ và có xu hướng thuyết phục người khác đi theo niềm tin tôn giáo của mình. Mục sư Leon L. Myers của nhà thờ Tin Lành ở Anaheim, người sáng lập Câu lạc bộ Kinh Thánh dành cho đàn ông, đã biến nhóm Ku Klux Klan thành một trong những tổ chức mạnh nhất trong vùng. Trong những năm đầu thập niên 1920, tổ chức này quản lý tờ nhật báo hàng đầu của Anaheim, kiểm soát chính quyền thành phố trong vòng một năm và dựng lên các biển biểu ngữ chào khách ngoài vùng ngoại ô với dòng chữ “KIGY” (viết tắt cho Klansmen I Greet You - Xin chào những người Klan). Ông chú Ben của Carl sở hữu cửa hàng Thức ăn gia súc và giống cây trồng Karcher, nằm ngay trung tâm thành phố. Carl làm việc 26 giờ một tuần, phụ trách việc bán thức ăn cho gà và gia súc cho nông dân địa phương. Trong những buổi lễ Chủ nhật tại nhà thờ Thiên chúa Thánh Boniface, Carl để ý tới một phụ nữ trẻ đẹp tên là Margaret Heinz ngồi ở hàng ghế bên cạnh. Sau đó, ông mời cô ra hàng kem và hai người bắt đầu hò hẹn. Carl trở thành vị khách thường xuyên của nông trại nhà Heinz trên đường North Palm. Nhà Heinz có 10 mẫu đất trồng cam và một ngôi nhà kiểu Tây Ban Nha, nơi Margaret sống cùng bố mẹ, bảy anh trai và bảy chị em gái. Nơi này mang vẻ gì đó rất kỳ diệu. Trong nấc thang xã hội của nông dân California, người trồng cam đứng trên đỉnh; nhà của họ thường nằm giữa đồng cây xanh thơm ngát, nơi đem lại cho họ nguồn thu nhập dồi dào. Khi còn là cậu bé ở Ohio, Carl thường rất xúc động khi nhận được một quả cam từ ông già Tuyết vào mỗi sáng Noel. Giờ đây, cam có mặt ở khắp mọi nơi. Margaret làm thư ký cho một công ty luật ở trung tâm thành phố. Từ cửa sổ văn phòng trên tầng bốn, cô có thể nhìn thấy Carl xay thức ăn gia súc bên ngoài cửa hàng. Sau khi quay lại Ohio trong một thời gian ngắn, Carl tới làm việc cho hàng bánh Armstrong Bakery ở Los Angeles. Công việc này đem lại cho Carl 24 đô-la một tuần, tăng 6 đô-la so với công việc ở cửa hàng thức ăn gia súc và cũng đủ để bắt đầu một gia đình. Carl và Margaret cưới nhau năm 1939 và sinh đứa con đầu lòng trong năm đó. Carl lái xe tải cho cửa hàng bánh, phụ trách giao bánh mỳ cho các nhà hàng và chợ ở phía tây Los Angeles. Ông rất ngạc nhiên về số lượng các quầy xúc xích mở ra trong thời gian đó và số lượng bánh mỳ tròn được bán ra hàng tuần. Khi Carl nghe tin rao bán một quầy bán xúc xích trên đại lộ Florence, nằm đối diện nhà máy cao su Goodyear, ông quyết định mua nó. Margaret kịch liệt phản đối ý định này vì cho rằng ông không thể kiếm đủ tiền để mua nó. Ông đã vay 311 đô-la từ ngân hàng Hoa Kỳ bằng cách thế chấp ôtô của mình và thuyết phục vợ cho ông 15 đô-la tiền mặt. “Giờ đây, mình tự kinh doanh,” Carl nghĩ, “mình tự đi con đường của chính mình”. Ông vẫn tiếp tục làm việc ở hàng bánh và thuê hai thanh niên làm việc tại quầy xúc xích của mình khi ông đi giao bánh mỳ. Ông bán xúc xích, xúc xích tẩm ớt và bánh bột ngô với giá 10 xu và nước soda với giá 5 xu. Năm tháng sau khi Carl mua quầy xúc xích, nước Mỹ tham gia Chiến tranh Thế giới thứ hai và xưởng Goodyear của ông trở nên bận rộn. Một thời gian ngắn sau, ông đủ tiền mua quầy xúc xích thứ hai, giao cho Margaret phụ trách việc bán hàng và làm thủ quỹ, trong khi con gái của họ nằm ngủ trong chiếc xe nôi bên cạnh. Miền nam California đã tạo ra một phong cách sống hoàn toàn mới - và một cách ăn uống mới. Cả hai đều liên quan đến xe hơi. Những thành phố ở phía Đông được dựng lên trong thời đại xe lửa và các trung tâm thương mại được nối liền với vùng ngoại ô bằng tàu và xe điện. Nhưng sự tăng trưởng vượt bậc của Los Angeles diễn ra vào thời điểm xe hơi trở nên thông dụng. Từ 1920 đến 1940, dân số nam California tăng gần gấp ba, khi có khoảng 2 triệu người từ các thành phố khác di cư tới. Trong khi các thành phố phía Đông mở rộng thông qua quá trình nhập cư và ngày càng đa dạng, dân cư Los Angeles lại trở nên đồng nhất và chủ yếu là người da trắng. Thành phố này tràn ngập những người thuộc tầng lớp trung lưu đến từ miền Trung nước Mỹ, đặc biệt trong những năm trước thời Đại Khủng hoảng. Những người tàn tật, về hưu và doanh nhân nhỏ bị thu hút đến miền nam California bởi những quảng cáo hứa hẹn về khí hậu ấm áp và cuộc sống tốt đẹp. Đây là dòng di cư quy mô lớn đầu tiên di chuyển chủ yếu bằng ô tô. Los Angeles sớm trở nên khác biệt với các thành phố khác, một thành phố lớn phát triển theo chiều ngang, có diện mạo kiểu ngoại ô với những ngôi nhà xây tách biệt - một nét phác họa của tương lai, định hình bởi ngành công nghiệp ô tô. Khoảng 80% dân số là người địa phương khác. Sự không ngừng nghỉ, bất ổn định, tốc độ và cởi mở với những thứ mới lạ sớm trở thành đặc trưng của nền văn hóa nơi đây. Các thành phố khác cũng biến chuyển dưới tác động của việc sở hữu ô tô, nhưng không đâu mạnh mẽ như nơi này. Năm 1940, tại Los Angeles có khoảng một triệu chiếc ô tô, nhiều hơn số xe ở 41 bang khác. Ô tô đem lại cho người lái xe cảm giác độc lập và quyền kiểm soát. Việc đi lại hàng ngày không còn bị cản trở bởi lịch tàu xe, số lượng hành khách và địa điểm dừng đỗ. Quan trọng hơn, người ta cảm thấy việc tự lái xe giảm bớt chi phí so với sử dụng phương tiện công cộng - một ảo tưởng được tạo nên bởi thực tế là giá một chiếc xe mới không bao gồm giá xây dựng những con đường mới. Các nhà vận động hành lang trong ngành công nghiệp dầu lửa, lốp xe, ô tô và các ngành khác đã thuyết phục chính quyền bang và liên bang chi trả cho chi phí cơ bản đó. Nếu các công ty ô tô lớn bị buộc phải trả tiền xây dựng đường sá - như các công ty xe điện phải xây dựng và bảo quản đường ray - thì ngày nay môi trường miền Tây nước Mỹ có thể hoàn toàn khác. Tuy nhiên, ngành công nghiệp ô tô không chỉ bằng lòng với việc hưởng lợi từ việc chính phủ tài trợ xây dựng đường sá mà còn quyết tâm loại bỏ sự cạnh tranh của ngành xe lửa bằng mọi cách. Cuối thập niên 1920, General Motors (GM) đã bí mật mua lại hệ thống xe điện trên khắp nước Mỹ. Hơn một trăm hệ thống xe điện, ở Tulsa, bang Oklahoma và Montgomery, bang Alabama, Cedar Rapids, bang Iowa và El Paso, bang Texas, ở các thành phố Baltimore, Chicago, New York và Los Angeles, đều bị GM mua lại và sau đó phá bỏ. Các đường ray bị gỡ ra và hệ thống dây cáp trên cao bị hạ xuống. Các công ty xe điện được chuyển thành các tuyến xe buýt và những chiếc xe buýt mới này do GM sản xuất. General Motors cũng đã thuyết phục được các công ty khác đang cùng hưởng lợi từ việc xây đường sá giúp chi trả cho việc tiếp quản hệ thống xe điện của nước Mỹ. Năm 1947, GM và các đồng minh trong kế hoạch này bị tố cáo theo luật chống độc quyền của liên bang. Hai năm sau, các chi tiết của âm mưu này bị phơi bày trong một phiên tòa ở Chicago. GM, Mack Truck, Firestone và Standard Oil chi nhánh California bị đoàn bồi thẩm liên bang kết tội theo một trong hai điều cáo buộc. Nhà báo điều tra Jonathan Kwitny sau này lập luận rằng vụ án này là một “ví dụ điển hình về những điều có thể xảy ra khi chính phủ để mặc các vấn đề quan trọng trong mảng chính sách công cộng cho các tập đoàn vụ lợi”. Thẩm phán William J. Campbell không bất bình đến mức đó, ông yêu cầu GM và các công ty khác mỗi bên nộp 5.000 đô-la tiền phạt. Những người trực tiếp tham gia lên kế hoạch và thực hiện việc phá hủy hệ thống đường ray của Mỹ chỉ bị phạt mỗi người 1 đô-la. Và sau đó, thời đại của xe hơi phát triển mà không gặp thêm trở ngại đáng kể nào. Văn hóa xe hơi của nước Mỹ đạt đỉnh điểm ở nam California và khích lệ những cải tiến mới như nhà nghỉ đầu tiên và ngân hàng phục vụ người ngồi trên ô tô (drive-in) đầu tiên trên thế giới. Một hình thức ăn uống mới cũng xuất hiện. “Những người có ô tô lười đến mức họ không muốn ra khỏi xe để đi ăn!”, Jessi G. Kirby, nhà sáng lập của một chuỗi cửa hàng phục vụ người ngồi trên ô tô cho biết. Cửa hàng “Pig Stand” đầu tiên của Kirby khai trương ở Texas, nhưng chuỗi cửa hàng này nhanh chóng phát đạt ở Los Angeles, bên cạnh vô số các hàng ăn khác cung cấp “dịch vụ bên lề đường”. Ở các vùng khác, dịch vụ dành cho người ngồi trên ô tô chỉ là hiện tượng theo mùa và kết thúc vào mùa hè. Ở nam California, mùa hè kéo dài cả năm, dịch vụ dành cho người ngồi trên ô tô không bao giờ đóng cửa và một ngành công nghiệp mới ra đời. Các hàng ăn phục vụ người ngồi trên ô tô ở miền nam California trong những năm đầu thập niên 1940 trông tròn trịa và lòe loẹt, với những cột tháp và biển hiệu nhấp nháy. Theo lời Michael Witzel, nhà sử học chuyên nghiên cứu các cửa hàng phục vụ người ngồi trên ô tô, chúng là những “thánh địa đèn neon tròn”, được thiết kế để người đi đường có thể dễ dàng nhận ra. Vị trí ưu thế của ô tô không chỉ khuyến khích kiểu thiết kế tách rời của các tòa nhà mà cả một phong cảnh nhân tạo vừa to vừa đậm. Không còn chỗ cho các kiến trúc tinh tế; các cửa hàng này thật sự bắt mắt đối với những người đang lái xe với tốc độ cao. Các cửa hàng dành cho người ngồi trên xe cạnh tranh với nhau để thu hút sự chú ý, sử dụng mọi hình thức thu hút nhãn quan, trang trí nhà bằng màu sáng và cho nhân viên mặc các loại đồng phục khác nhau. Được biết đến với cái tên “carhop”, các nữ bồi bàn - những người bưng các khay đồ ăn cho khách hàng đang ngồi trong xe - thường mặc váy ngắn và trang điểm giống như cao bồi, hoạt náo viên hay thiếu nữ Scotland mặc váy xếp. Họ thường là những cô gái có hình thức hấp dẫn, không được hưởng lương theo giờ và kiếm thu nhập bằng tiền boa và tiền hoa hồng theo từng suất ăn họ bán được. Vì động cơ kinh tế này, các nữ phục vụ thường tỏ ra rất thân thiện với khách hàng và các nhà hàng phục vụ người ngồi trên xe nhanh chóng trở thành nơi tụ tập của các chàng trai trẻ. Các nhà hàng này hoàn toàn phù hợp với văn hóa trẻ ở Los Angeles. Chúng hoàn toàn mới và khác biệt, kết hợp giữa các cô gái trẻ, xe hơi và đồ ăn đêm, do đó, chúng nhanh chóng có mặt ở khắp các ngả đường trong thành phố. Dịch vụ nhanh Cuối năm 1944, Carl Karcher đã sở hữu bốn quầy xúc xích ở Los Angeles. Ông vẫn làm việc chính thức cho cửa hàng bánh Amstrong Bakery. Khi một nhà hàng của nông trang Heinz phía bên kia đường được rao bán, Carl quyết định mua lại. Ông bỏ việc ở tiệm bánh, mua nhà hàng Heinz, sửa sang lại và dành thời gian học nấu ăn. Ngày 16 tháng 1 năm 1945, nhân dịp sinh nhật lần thứ 28, nhà hàng Drive-in Barbeque (Thịt nướng phục vụ người ngồi trên xe) của Carl chính thức khai trương. Đây là một nhà hàng nhỏ, hình chữ nhật, có mái ngói đỏ và không có gì đặc biệt. Dấu hiệu sặc sỡ duy nhất là biểu tượng ngôi sao năm cánh nằm phía trên bảng hiệu đèn neon ở bãi đỗ xe. Trong giờ làm việc, Carl nấu nướng, Margaret phụ trách thu tiền và các nữ bồi bàn phục vụ khách hàng. Sau giờ đóng cửa, Carl ở lại cửa hàng, dọn phòng vệ sinh và lau sàn nhà. Mỗi tuần một lần, Carl nấu món “nước sốt đặc biệt” ăn kèm hamburger. Ông nấu món này trong những nồi lớn ở hành lang sau nhà, đảo bằng chiếc đũa lớn và sau đó đổ vào những chiếc bình dung tích 1 ga-lông. Sau Chiến tranh Thế giới thứ hai, việc kinh doanh ở nhà hàng Drive-in Barbeque phát triển mạnh cùng nền kinh tế của miền nam California. Ngành kinh doanh dầu lửa và điện ảnh ở Los Angeles bắt đầu phát triển rầm rộ từ những thập niên 1920 và 1930. Nhưng chính Chiến tranh Thế giới thứ hai đã biến nam California thành vùng kinh tế quan trọng nhất miền Tây. Theo nhà sử học Carey McWilliam, hiệu ứng chiến tranh đối với bang này là “sự bùng nổ mạnh mẽ”. Từ năm 1940 đến 1945, chính phủ liên bang đầu tư gần 20 tỷ đô-la vào California, chủ yếu trong và quanh thành phố Los Angeles, để xây dựng các nhà máy sản xuất thép và máy bay, căn cứ quân sự và trang thiết bị cảng biển. Trong sáu năm này, sự chi tiêu của liên bang góp phần đem lại gần một nửa thu nhập cá nhân ở miền nam California. Thời gian cuối cuộc Chiến tranh Thế giới thứ nhất, Los Angeles trở thành công xưởng lớn thứ hai của Mỹ với sản lượng công nghiệp đứng thứ hai sau Detroit. Trong khi Hollywood thu hút phần lớn sự quan tâm của giới báo chí, chi tiêu quốc phòng vẫn là trọng tâm của nền kinh tế trong hai thập kỷ tiếp theo và tạo ra một phần ba số việc làm ở thành phố này. Sự phát triển thịnh vượng này giúp Carl và Margeret mua được một ngôi nhà cách nhà hàng của họ khoảng năm dãy nhà. Họ xây thêm phòng khi số thành viên trong gia đình lên tới con số 12: 9 bé gái và 3 cậu con trai. Trong khoảng đầu thập niên 1950, thành phố Anaheim bắt đầu giảm bớt các hoạt động và lối sống nông nghiệp, đồng thời trở nên cách biệt. Walt Disney mua 160 mẫu ruộng trồng cam, chỉ cách nhà hàng Drive-In Barbeque của Carl vài dặm. Họ chặt cây và khởi công xây dựng công viên Disneyland. Ở Garden Grove, một thành phố gần đó, Đức cha Robert Schuller sáng lập ra nhà thờ phục vụ người ngồi trên xe đầu tiên. Ngày tổ chức giảng đạo vào các sáng Chủ nhật trong một rạp phim dành cho người ngồi trên xe, truyền giảng giáo lý qua những chiếc loa nhỏ gắn ở từng ô đỗ xe và thu hút đám đông bằng câu khẩu hiệu “Cầu kinh ngay cả ở... trong chiếc xe của gia đình”. Thành phố Anaheim bắt đầu thu hút các nhà thầu khoán trong lĩnh vực quốc phòng và cuối cùng đã thuyết phục được Northrop, Boeing và Hàng không Bắc Mỹ xây dựng nhà máy ở đây. Anaheim nhanh chóng trở thành thành phố có tốc độ tăng trưởng cao nhất tại bang phát triển nhất quốc gia. Nhà hàng Drive-In Barbeque của Carl càng phát đạt và Carl cho rằng tương lai của nó đã được đảm bảo. Sau đó, ông nghe tin một nhà hàng ở vùng “Inland Empire” (Đế chế nội địa) , cách Los Angeles khoảng 100 km về phía đông, đang bán hamburger chất lượng cao với giá 15 cent một chiếc - rẻ hơn 20 cent so với giá của Carl. Ông lái xe tới đường E ở hạt San Bernardino và nhìn thấy những điều sẽ diễn ra trong tương lai. Hàng chục người đứng xếp hàng để mua những túi bánh “Hamburger nổi tiếng của McDonald”. Richard và Maurice McDonald rời New Hampshire để tới miền nam California vào đầu thời kỳ suy thoái với hy vọng kiếm được việc làm ở Hollywood. Họ dựng cảnh cho các lô phía sau ở Xưởng phim Columbia, tiết kiệm tiền và mua một rạp chiếu phim ở Glendale. Việc kinh doanh rạp chiếu phim không thành công. Năm 1937, họ mở một nhà hàng phục vụ người ngồi trên ô tô ở Pasadena nhằm tận dụng xu hướng ăn uống mới. Họ thuê ba bồi bàn nữ và chủ yếu bán xúc xích. Vài năm sau, họ chuyển tới một tòa nhà rộng hơn ở đường E, hạt San Bernardino và mở quán bar mang tên Anh em nhà McDonald, bán bánh hamburger cho những người ngồi trên xe. Nhà hàng này đặt cạnh một trường trung học, thuê 20 nhân viên phục vụ và nhanh chóng giúp anh em McDonald trở nên giàu có. Richard và “Mac” McDonald mua một trong những ngôi nhà lớn nhất San Bernardino, một biệt thự ở sườn đồi với một sân tennis và một bể bơi. Cuối thập niên 1940, anh em nhà McDonald cảm thấy không hài lòng về công việc kinh doanh phục vụ người ngồi trên xe. Họ không còn hứng thú với việc thường xuyên phải tìm thuê người phục vụ mới và những đầu bếp nấu ăn nhanh - những người thị trường đang rất cần - bởi những nhân viên cũ thường xuyên bỏ đi kiếm việc làm khác với mức lương cao hơn. Họ chán việc thường xuyên phải thay bát đĩa, bộ đồ ăn mà những khách hàng trẻ tuổi thường xuyên làm vỡ hoặc lấy trộm. Và họ cũng chán những khách hàng đó của mình. Anh em họ nghĩ tới việc bán cửa hàng. Thay vào đó, họ sẽ thử điều gì đó mới mẻ. Năm 1948, anh em nhà McDonald sa thải tất cả bồi bàn, đóng cửa nhà hàng, lắp đặt những lò nướng lớn và sau đó ba tháng, họ mở cửa trở lại với phương pháp chế biến hoàn toàn mới. Phương pháp này được sáng tạo nhằm tăng tốc độ, giảm giá thành và tăng doanh số bán hàng. Anh em họ bỏ đi khoảng hai phần ba số món ăn trong thực đơn cũ. Họ bỏ đi tất cả những món ăn cần đến dao, dĩa và thìa. Món sandwich còn lại trong thực đơn là hamburger thịt và humburger thịt kèm pho mát. Họ thay thế đĩa và đồ thủy tinh bằng cốc giấy, túi giấy và đĩa giấy. Mỗi nhân viên chuyên môn hoá thực hiện một nhiệm vụ riêng trong công đoạn chế biến một món ăn: người nướng hamburger; người khác nhồi nhân và gói; một người khác chuẩn bị món kem; một người rán khoai tây và một người phụ trách thu tiền. Lần đầu tiên, quy trình hoạt động của một dây chuyền lắp ráp ở nhà máy được áp dụng trong một nhà bếp thương mại. Cách phân công lao động mới này đồng nghĩa với việc chỉ cần đào tạo mỗi người làm một công việc cụ thể. Tất cả những chiếc hamburger bán ra đều có một lượng gia vị như nhau: tương cà chua, hành, mù tạt và hai miếng dưa chua. Họ không cho phép có sự thay thế nào. Hệ thống dịch vụ nhanh của anh em nhà McDonald đã cách mạng hóa ngành kinh doanh nhà hàng. Một quảng cáo tìm chi nhánh nhượng thương hiệu của họ đã chỉ rõ những lợi ích của hệ thống này: “Hãy tưởng tượng - Không người phục vụ tận xe - Không bồi bàn - Không người rửa bát đĩa - Không người dọn dẹp - Hệ thống McDonald đồng nghĩa với Tự phục vụ!” Richard McDonald thiết kế một tòa nhà mới cho nhà hàng của họ nhằm tăng sức thu hút đối với người đi đường. Mặc dù không được đào tạo về kiến trúc, ông đã tạo một thiết kế hết sức đơn giản, dễ nhớ và mang tính đặc trưng. Ở hai đầu mái nhà, ông đặt hai vòng cung màu vàng, được thắp sáng bằng đèn neon vào ban đêm, để tạo thành hình chữ M khi nhìn từ xa. Tòa nhà này đã vô tình đem kiến trúc vào quảng cáo và cho ra đời một trong những biểu tượng thương mại nổi tiếng nhất thế giới. Tuy nhiên, những bước đầu trong giai đoạn phát triển của Hệ thống Dịch vụ Nhanh không được suôn sẻ. Khách hàng lái xe tới nhà hàng và bóp còi inh ỏi vì họ vẫn nghĩ sẽ được phục vụ tận xe. Người ta chưa quen với việc đứng xếp hàng và tự nhận đồ ăn. Tuy nhiên, chỉ trong vài tuần, hệ thống này bắt đầu được chấp nhận bởi những thông tin truyền miệng về giá rẻ và bánh ngon. Lúc này, anh em nhà McDonald hướng tới phạm vi khách hàng rộng hơn. Họ thuê những chàng trai trẻ vì cho rằng các công nhân nữ sẽ thu hút các cậu thiếu niên tới nhà hàng và ngăn cản các đối tượng khách hàng khác. Không lâu sau, các gia đình bắt đầu kéo đến xếp hàng để ăn tại McDonald. Nhà sử học chuyên nghiên cứu các công ty John F. Love giải thích về ảnh hưởng lâu dài của hệ thống tự phục vụ mới của McDonald như sau: “Cuối cùng, các gia đình thuộc tầng lớp lao động cũng đủ tiền đưa con cái họ đi ăn nhà hàng.” Vào thời điểm đó, San Bernardino là địa điểm lý tưởng cho mọi hình thức thử nghiệm văn hóa. Đây là điểm giao thoa kỳ lạ giữa nông nghiệp, công nghiệp và nằm ngoài sự phát triển bùng nổ của miền nam California. Được gọi là “San Berdoo”, thành phố này có vô số vườn cam quýt nhưng lại nằm ngay cạnh các ống khói công nghiệp và các xưởng luyện thép của vùng Fontana. San Bernardino chỉ có 60 nghìn dân, nhưng mỗi năm có tới hàng triệu người qua lại. Đây là điểm dừng chân cuối cùng trên đường số 66 - điểm đường cuối cùng dành cho những người lái xe tải, khách du lịch và người di cư từ phía Đông. Trên con đường chính của thành phố mọc lên rất nhiều quầy dịch vụ phục vụ những người ngồi trên xe và các nhà nghỉ rẻ tiền. Vào thời điểm anh em McDonald mở cửa hàng tự phục vụ đầu tiên của mình, một nhóm cựu chiến binh Chiến tranh Thế giới thứ hai ở San Berdoo do cảm thấy xa lạ với cuộc sống dân thường tẻ nhạt đã lập lên một câu lạc bộ xe mô-tô và mượn tên hiệu của Sư đoàn Không quân số 11 của Quân đội Mỹ: “Hell’s Angels” (Những Thiên thần của Địa ngục). Thành phố sản sinh ra biểu tượng cung vàng nổi tiếng khắp thế giới này cũng sinh ra một nhóm chơi mô-tô đại diện cho một hệ giá trị hoàn toàn khác biệt. Nhóm Hell’s Angels khoa trương về sự bẩn thỉu của họ, tán dương sự bừa bãi, gây khiếp sợ cho các gia đình và trẻ nhỏ. Thay vì bán bánh hamburger, họ mua bán ma túy và tiêm nhiễm vào nền văn hóa đại chúng Mỹ sự tức giận, cái nhìn ảm đạm và một tuyên bố thời trang mới - áo phông và quần jeans rách, áo da màu đen và ủng, tóc dài, râu quai nón, chữ thập ngoặc, nhẫn bạc hình đầu lâu và các loại đồ nữ trang hình quỷ khác, khuyên tai, khuyên mũi, các loại khuyên trên người và hình xăm - tất cả đều gây ảnh hưởng lên nhiều đối tượng nổi loạn khác nhau, từ Marlon Brando đến Marilyn Manson. Nhóm Hell’s Angels hoàn toàn trái ngược với McDonald, biểu tượng của sự sạch sẽ và vui vẻ. Họ không quan tâm bạn có một ngày tốt lành hay không, nhưng họ lại thể hiện phong cách đặc trưng Mỹ theo cách riêng của họ, giống như bất cứ nhà thầu Dịch vụ nhanh nào khác. Năm 1948, San Bernardino cung cấp cho nước Mỹ một hệ âm dương mới, những mẫu hình mới về sự tuân thủ cũng như sự nổi loạn. “Họ tức giận khi họ đọc người khác viết về mức độ bẩn thỉu của họ,” Hunter Thompson sau này viết về nhóm Hell’s Angels, “nhưng thay vì ăn trộm ở cửa hàng vài lọ nước xịt khử mùi, họ lại cố gắng trở nên bẩn thỉu hơn”. Đất nước hamburger Sau khi đến San Bernardino và tận mắt chứng kiến những dãy người xếp hàng dài ở McDonald, Carl Karcher về Anaheim và quyết định mở nhà hàng tự phục vụ của riêng mình. Bản năng của Carl mách bảo nền văn hóa xe hơi mới sẽ thay đổi hoàn toàn nước Mỹ. Ông nhận ra những điều đang đến và thời điểm này là cơ hội hoàn hảo của ông. Nhà hàng Carl’s Jr. đầu tiên được khai trương năm 1956 - cùng năm đó, nước Mỹ khánh thành trung tâm mua sắm đầu tiên và Quốc hội Mỹ thông qua Đạo luật đường cao tốc liên bang. Tổng tống Dwight D. Eisenhower đã rất tích cực thúc đẩy dự luật này; trong giai đoạn Chiến tranh Thế giới thứ hai, ông có ấn tượng mạnh mẽ về hệ thống đường siêu tốc đầu tiên của thế giới mang tên Rechsautobahn của Adolf Hitler. Đạo luật đường cao tốc liên bang đưa hệ thống xa lộ tới nước Mỹ và trở thành dự án công cộng lớn nhất trong lịch sử quốc gia, với 74.000 km đường và hơn 130 tỷ đô-la từ quỹ liên bang. Hệ thống đường cao tốc mới góp phần thúc đẩy doanh số bán xe hơi, xe tải và xây dựng các ngôi nhà mới ở ngoại ô. Nhà hàng tự phục vụ đầu tiên của Carl thành công và ông nhanh chóng mở các nhà hàng khác tại các lối rẽ từ đường cao tốc mới gần California. Ngôi sao trên đỉnh tấm biển trong nhà hàng phục vụ người ngồi trên xe trở thành bùa may cho chuỗi nhà hàng đồ ăn nhanh của ông. Các doanh nhân từ khắp nơi trên cả nước kéo đến San Bernardino, thăm nhà hàng McDonald’s mới và dựng lên những nhà hàng tương tự ở thành phố họ. Một nhà sáng lập một chuỗi cửa hàng cạnh tranh sau này thừa nhận: “Đồ ăn của chúng tôi hoàn toàn giống đồ ăn ở cửa hàng McDonald’s. Nếu tôi nhìn vào các cửa hàng của McDonald’s và thấy một người nào đó đang treo ngược người lên để lật những chiếc hamburger, chắc chắn tôi cũng sẽ bắt chước như vậy”. Các chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh của Mỹ không phải do các tập đoàn lớn khởi xướng, thông qua các nghiên cứu nhóm trọng điểm và khảo sát thị trường mà được xây dựng bởi những người bán hàng dạo, những đầu bếp nấu ăn nhanh, những đứa trẻ mồ côi và bỏ học giữa chừng, những người có niềm lạc quan vô tận và biết tìm kiếm chỗ đứng cho riêng mình trong xu hướng lớn. Chi phí ban đầu của một cửa hàng đồ ăn nhanh thấp, lợi nhuận hứa hẹn cao và rất nhiều những người có tham vọng đã nhanh chóng mua lò nướng và dựng lên các tấm biển quảng cáo cho mình. William Rosenberg bỏ học lúc 14 tuổi, đi giao điện tín cho hãng chuyển phát nhanh Western Union, lái xe tải chở kem, bán hàng dạo, bán sandwich và cà phê cho công nhân nhà máy ở Boston và cuối cùng mở một cửa hàng bánh doughnut nhỏ năm 1948, sau đó đặt tên là Dunkin’s Donuts. Glen W. Bell là cựu chiến binh của Chiến tranh Thế giới thứ hai, cư dân của San Bernardino, sau khi đến ăn ở nhà hàng McDonald’s đã quyết định bắt chước theo. Ông áp dụng hệ thống “dây chuyền lắp ráp” này để chế biến thức ăn Mehico và sáng lập nên chuỗi nhà hàng sau này được biết đến với cái tên Taco Bell. Keith G. Cramer là chủ sở hữu chuỗi nhà hàng phục vụ người ngồi trên xe Keith’s Drive-In ở thành phố Daytona Beach, bang Florida. Khi nghe tin về cửa hàng mới của anh em nhà McDonald, ông bay đến miền nam California, ăn ở nhà hàng McDonald’s, quay lại Florida và cùng với anh rể là Matthew Burns mở nhà hàng Inst-Burger-King đầu tiên năm 1953. Dave Thomas bắt đầu làm việc trong một hàng ăn khi mới 12 tuổi, sau đó rời nhà bố nuôi đến thuê một căn phòng ở YMCA (Hiệp hội Tin lành dành cho người trẻ tuổi), bỏ học lúc 15 tuổi, làm người dọn dẹp ở hàng ăn, làm đầu bếp và cuối cùng mở một nhà hàng riêng ở thành phố Columbus, bang Ohio có tên Nhà hàng hamburger truyền thống Wendy’s. Thomas S. Monaghan trải qua thời thơ ấu ở một trại trẻ mồ côi Thiên chúa giáo và rất nhiều trung tâm dành cho thanh thiếu niên mồ côi. Ông từng làm công việc pha sô-đa kem ở hiệu thuốc, học gần xong cấp ba, tham gia lính thủy đánh bộ và sau đó cùng anh trai mua một cửa hàng pizza ở Ypsilanti, Michigan với 75 đô-la tiền mặt đặt cọc. Tám tháng sau, anh trai của Monaghan quyết định ra đi và đồng ý trao đổi cổ phần của mình trong nhà hàng lấy chiếc xe Beetle của hãng Volkswagen. Cửa hàng pizza của Monaghan sau này được biết đến với cái tên Domino’s. Câu chuyện của Harland Sanders có lẽ đáng chú ý nhất. Sanders bỏ học lúc 12 tuổi, giúp việc ở một trang trại, chăn la và sau đó làm công nhân đốt lò tàu hỏa. Ông cũng từng làm luật sư dù không có bằng luật, làm hộ sinh dù không có bằng y khoa, đến từng gia đình bán bảo hiểm, bán lốp xe Michelin và điều hành một trạm xăng ở Corbin, Kentucky. Ông từng làm phục vụ bàn, sau đó mở một nhà hàng và một nhà nghỉ có tiếng, rồi bán chúng đi để trả nợ. Ở tuổi 65, ông lại trở thành một người “bán hàng rong”, chuyên cung cấp cho các chủ nhà hàng “công thức bí mật” món gà rán của ông. Cửa hàng Kentucky Fried Chicken (KFC - Gà rán Kentucky) đầu tiên khai trương năm 1952 ở gần thành phố Salt Lake, bang Utah. Do thiếu tiền quảng bá chuỗi cửa hàng mới, Sanders ăn mặc như một đại tá Kentucky, với áo vét trắng và dây nơ màu đen. Đầu thập niên 1960, KFC trở thành chuỗi cửa hàng lớn nhất nước Mỹ và Đại tá Sanders trở thành một cái tên thân thuộc với mọi gia đình. Trong cuốn tiểu sử của mình, Sanders miêu tả lại những thăng trầm, quyết định rửa tội và sinh ra một lần nữa ở tuổi 74 và sự tranh đấu suốt đời nhằm hạn chế chửi thề. Mặc dù có những ý tưởng đồ ăn nhanh phát triển ra cả nước, nhưng cũng có vô số các ý tưởng nổi lên trong một thời gian ngắn rồi chìm đi hoặc không được ai hưởng ứng. Trong số chuỗi những nhà hàng đồ ăn nhanh, có những chuỗi nhà hàng mang tên gia đình như Sandy’s, Carrol’s, Henry’s, Winky’s và Mr. Fifteen’s, cũng có những chuỗi mang tên của tương lai như Satellite Hamburger System (Hệ thống Hamburger Vệ tinh) và Kelly’s Jet System (Hệ thống Phản lực của Kelly), đặc biệt hơn cả là các chuỗi được đặt tên theo món ăn chính của họ: Burger Chefs, Burger Queens, Burgerville USAs, Yummy Burgers, Twitty Burgers, Whata-burgers, Dundee Burgers, Biff Burgers, O.K. Big Burgers và Burger Boy Food-O-Ramas. Hầu hết các cửa hàng mới đều quảng cáo về các kỳ quan công nghệ. Người phục vụ tận xe bị coi là lạc hậu tại các hệ thống đặt món điều khiển từ xa như Fone-A-Chef, Teletray và Electro-Hop. Motormat là hệ thống đường ray giúp chuyển đồ ăn và thức uống từ nhà bếp đến những chiếc xe hơi đang đỗ. Ở chuỗi Biff-Burger, những chiếc Biff-Burger được nướng dưới những ống thạch anh tỏa sáng như một chiếc lò sưởi. Chuỗi nhà hàng Insta-Burger-King sở hữu một cặp “Miracle Insta Machine” (Chiếc máy Insta diệu kỳ), một chiếc dùng làm sinh tố kem, chiếc còn lại để làm bánh burger. “Cả hai chiếc máy đều đã được hoàn thiện”, công ty này cam đoan với các chi nhánh nhượng quyền thương hiệu tiềm năng, “chúng được thiết kế để tránh mọi sai sót và ngay cả một kẻ khờ khạo cũng có thể dễ dàng vận hành chúng”. Lò nướng bánh Insta-Burger là một thiết kế tỉ mỉ và kỳ cục. Mười hai viên chả hamburger đặt riêng trong từng chiếc rổ lưới được đưa vào máy, đi vòng qua hai bộ phận làm nóng bằng điện và chín ở hai bên cạnh của máy, rồi trượt xuống một chiếc chảo nước sốt ở dưới, trong khi bánh hamburger được nướng ở một ô bên cạnh. Chiếc máy Insta diệu kỳ này tỏ ra quá phức tạp, thường xuyên gặp sai sót và cuối cùng đã bị chuỗi cửa hàng Burger King loại bỏ. Cuộc chiến đồ ăn nhanh ở miền nam California - quê hương của chuỗi cửa hàng “Jack in the Box”, McDonald’s, Taco Bell và Carl’s Jr. - đặc biệt khốc liệt. Lần lượt từng nhà hàng phục vụ tận xe bị đóng cửa do không đủ sức cạnh tranh với các cửa hàng bán hamburger tự phục vụ với mức giá rẻ hơn. Nhưng Carl vẫn duy trì việc kinh doanh đồ ăn nhanh, mở thêm các nhà hàng mới dọc theo các đường cao tốc trong bang. Bốn trong số những đường cao tốc này - Riverside, Santa Ana, Costa Mesa và Orange - sớm nối qua Anaheim. Mặc dù chuỗi cửa hàng Carl’s Jr. thành công rực rỡ, nhưng cũng có một vài ý tưởng của Carl thất bại. Đồng phục của nhân viên nhà hàng Whistle Stops của Carl khiến họ trông giống những công nhân đường tàu. Ba nhà hàng kiểu này được xây dựng năm 1966 và sau một vài năm chuyển thành nhà hàng Carl’s Jr. Chuỗi cửa hàng bán cà phê theo phong cách Scotland của Carl cũng không tìm được chỗ đứng. Các nữ bồi bàn ở nhà hàng “Scot’s” mặc váy Scotland và các món ăn được đặt theo những cái tên không đem lại may mắn, chẳng hạn như The Clansman (Thành viên thị tộc). Các chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh nhanh chóng lan rộng ra cả nước; từ năm 1960 đến 1973, số lượng cửa hàng McDonald’s tăng từ khoảng 250 lên 3.000. Lệnh cấm vận dầu hỏa của các nước Ả rập năm 1973 khiến ngành công nghiệp đồ ăn nhanh gặp khó khăn, khi những hàng xe dài xếp hàng chờ mua xăng khiến nhiều người tin rằng văn hóa xe hơi của Mỹ đang bị đe dọa. Khi xăng dầu thiếu thốn, giá trị cổ phiếu của McDonald’s giảm xuống. Khi cuộc khủng hoảng trôi qua, giá cổ phiếu đồ ăn nhanh hồi phục và McDonald tăng cường nỗ lực mở thêm các nhà hàng ở đô thị cũng như các khu vực ngoại ô. Phố Wall đầu tư mạnh vào các chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh và những nhà quản lý các tập đoàn lớn dần thay thế những người đi tiên phong trong ngành đồ ăn nhanh. Bắt đầu với sê-ri các vụ kinh doanh nhỏ, mang tính địa phương, nhưng cho đến thời điểm đó, kinh doanh đồ ăn nhanh chính thức trở thành một ngành công nghiệp, một thành phần chủ chốt trong nền kinh tế Mỹ. Tiến triển Năm 1976, trụ sở mới của tập đoàn Carl Karcher Enterprises, Inc. (CKE) được xây dựng trên mảnh đất nơi trang trại Heinz từng hoạt động tại Anaheim. Buổi tối khai trương trụ sở là một trong thời điểm tuyệt vời nhất trong cuộc đời Carl. Bữa tiệc được tổ chức trang trọng, với cuộc khiêu vũ dưới ánh trăng huyền ảo, trong một rạp lớn dựng trên bãi đỗ xe với hơn một nghìn người tham dự. Ba mươi lăm năm sau khi mua quầy bán xúc xích đầu tiên, Carl Karcher đã sở hữu một trong những chuỗi nhà hàng đồ ăn nhanh tư nhân lớn nhất nước Mỹ. Ông trở thành bạn của những người Mỹ nổi tiếng như Thống đốc Ronald Reagan, cựu tổng thống Richard Nixon, Gene Autry, Art Linkletter, Lawrence Welk và Pat Boone. Tên hiệu của Carl là “Ngài Quận Cam”. Ông tài trợ cho các quỹ từ thiện Thiên chúa giáo, là Hiệp sĩ của Malta, người ủng hộ mạnh mẽ cuộc đấu tranh cho quyền sống của con người. Ông tham gia cầu nguyện riêng ở Vatican cùng Đức Giáo hoàng. Và sau đó, bất chấp mọi nỗ lực phấn đấu, vận may của Carl bắt đầu thay đổi. Trong thập niên 1980, CKE tham gia thị trường chứng khoán, mở các nhà hàng Carl’s Jr. ở Texas, đưa thêm những bữa tối giá cao vào thực đơn và lần đầu tiên mở rộng bằng cách bán quyền sử dụng thương hiệu. Các món ăn mới và nhà hàng ở Texas thất bại. Giá trị cổ phiếu CKE sụt giảm. Năm 1988, Carl và gần chục người trong gia đình ông bị Ủy ban Trao đổi Chứng khoán (SEC) buộc tội tham gia mua bán thông tin nội bộ. Họ đã bán một lượng lớn chứng khoán CKE ngay trước khi giá bắt đầu trượt. Carl khăng khăng phản đối lời cáo buộc và cảm thấy bị sỉ nhục bởi những thông tin từ dư luận xung quanh vụ việc. Tuy nhiên, Carl đồng ý thương lượng với SEC - theo ông là để tránh một trận chiến pháp lý tốn kém và kéo dài - và trả hơn nửa triệu đô la tiền phạt. Đầu thập niên 1990, một vài danh mục đầu tư bất động sản của Carl thất bại. Khi các dự án quy hoạch đất mới ở Anaheim và Inland Empire phá sản, Carl phải gánh chịu nhiều khoản nợ bởi trước đó, ông đã đồng ý cho các công ty phát triển bất động sản sử dụng chứng khoán CKE làm thế chấp cho các khoản vay ngân hàng. Ông bị kéo vào hơn 20 vụ kiện. Bỗng nhiên, ông nợ hơn 70 triệu đô-la ở nhiều ngân hàng khác nhau. Cổ phiếu CKE sụt giá khiến ông không đủ khả năng trả nợ. Tháng 5 năm 1992, anh trai của ông là Don - một cố vấn được ông tin tưởng và là tổng giám đốc CKE - qua đời. Vị giám đốc mới cố gắng tăng doanh số bán hàng ở các nhà hàng Carl’s Jr. bằng cách mua thực phẩm chất lượng thấp và giảm giá bán. Chiến lược mới này khiến lượng khách hàng đến nhà hàng giảm hẳn đi. Với tư cách là Chủ tịch hội đồng quản trị của CKE, Carl tìm cách cứu công ty và trả nợ. Ông đề xuất bán đồ ăn Mehico ở Carl’s Jr. theo thỏa thuận liên doanh với một chuỗi khác có tên là Green Burrito. Nhưng một vài thành viên quản trị ở CKE phản đối kế hoạch này, họ cho rằng nó đem lại lợi ích cho Carl nhiều hơn là cho công ty. Carl có một món lợi tài chính trong thỏa thuận kinh doanh này; nếu hội đồng quản trị CKE chấp nhận kế hoạch, ông sẽ nhận được khoản vay riêng trị giá 6 triệu đô-la từ Green Burrito. Carl rất tức giận vì động cơ làm việc của ông bị nghi ngờ và công việc kinh doanh của ông đang ngày một lún sâu vào thất bại. CKE không còn giống công ty ông đã sáng lập ra. Nhóm quản lý mới của công ty không còn duy trì truyền thống bắt đầu mỗi cuộc họp với bài cầu nguyện thánh Francis của Assisi và cam kết trung thành với lá cờ. Carl khẳng định kế hoạch Green Burrito có hiệu quả và yêu cầu hội đồng quản trị thông qua. Khi hội đồng quản trị bác bỏ kế hoạch, Carl tìm cách sa thải thành viên hội đồng. Thay vào đó, họ lại sa thải Carl. Ngày 1 tháng 3 năm 1993, hội đồng quản trị CKE bỏ phiếu với tỷ lệ 5-2 thông qua việc sa thải Carl N. Karcher. Chỉ có Carl và con trai ông là Carl Leo phản đối quyết định này. Carl cảm thấy mình bị phản bội nghiêm trọng. Những người trong hội đồng quản trị là bạn cũ của ông; ông đã giúp họ giàu có. Trong một tuyên bố đưa ra sau quyết định sa thải, Carl gọi hội đồng quản trị của CKE là “một mớ những kẻ trở mặt” và gọi đây là “một trong những ngày buồn bã nhất” của đời ông. Ở tuổi 76, hơn 50 năm sau khi khởi nghiệp, Carl N. Karcher bị cấm vào chính văn phòng của ông, và những chiếc khóa mới được thay thế. Trụ sở của CKE vẫn nằm trên mảnh đất nơi gia đình Heinz từng trồng cam. Ngày nay, ở đó không còn mùi cam quýt trong không khí và không còn những cánh đồng cam. Nơi từng có vô vàn hàng cây cam, chanh, kéo dài hết tầm mắt, nay không còn một mẫu đất nào trồng cam thương mại. Hiện nay, dân số Anaheim khoảng ba trăm nghìn, gấp gần 30 lần so với thời Carl mới đến. Ở góc đường nơi nhà hàng Drive-In Barbeque của Carl từng tọa lạc, nay là một trung tâm mua sắm nhỏ. Gần trụ sở CKE trên đại lộ Harbor có một trạm xăng Exxon, một cửa hàng chăn đệm giảm giá, một cửa hàng giày dép Shoe City, một trung tâm mua bán ô tô Las Vegas Auto Sales và một lối rẽ từ đường cao tốc Riverside xuống. Tòa nhà CKE có kiến trúc kiểu Tây Ban Nha hiện đại, với những cột trắng, mái vòm gạch đỏ và cửa sổ kính tối màu. Gần đây, khi tôi đến thăm toà nhà, không khí bên trong rất mát mẻ và yên tĩnh. Khi đi ngang qua bức tượng Thánh Francis của Assisi bằng gỗ ở chân cầu thang, tôi gặp Carl N. Karcher ở đầu cầu thang. Trông Carl như một nhân vật đầy phong cách từ thời đại của các nhóm nhạc lớn những năm 1930-1940. Ông mặc chiếc áo khoác kẻ ca-rô nâu, sơ mi trắng, cà vạt nâu và đi đôi giày hai tông màu nhìn rất vui mắt. Ông cao, khỏe và rất phong độ. Bức tường trong văn phòng của ông treo rất nhiều kỷ vật, những tấm ảnh chụp Carl đứng bên các vị tổng thống, những cầu thủ nổi tiếng, các nhân viên cũ, cháu chắt, mục sư, Hồng y giáo chủ Mikhail Gorbachev, Đức Giáo hoàng. Carl tự hào nhấc một tấm khung từ trên tường xuống và đưa cho tôi. Đó là tờ hóa đơn gốc của khoản tiền 326 đô-la, xác nhận việc mua lại quầy bán xúc xích đầu tiên của ông. Năm 1993, tám tuần sau khi bị đẩy ra khỏi văn phòng của mình, Carl xúc tiến việc mua lại công ty. Thông qua một sê-ri các giao dịch phức tạp, một liên minh do chuyên gia tài chính William P. Foley II lãnh đạo đã gánh vác một phần món nợ của Carl để đổi lấy phần lớn cổ phần của ông và nắm quyền kiểm soát CKE. Foley trở thành Chủ tịch hội đồng quản trị mới. Carl được chỉ định là chủ tịch danh dự và lấy lại được văn phòng của mình. Hầu hết các thành viên hội đồng quản trị cũ từng phản đối ông, nay lần lượt rời công ty. Kế hoạch Green Burrito được chấp thuận và đem lại thành công cho công ty. Ban quản lý mới của CKE dường như đã xoay ngược được tình thế, làm tăng giá trị cổ phiếu của công ty. Tháng 7 năm 1997, CKE mua lại chuỗi nhà hàng Hardee’s với giá 327 triệu đô-la và trở thành chuỗi nhà hàng hamburger lớn thứ tư cả nước, sau McDonald’s, Burger King và Wendy’s. Và những tấm biển mang hình ngôi sao mỉm cười của Carl’s Jr. lại xuất hiện khắp nước Mỹ. Dường như khi kể lại câu chuyện cuộc đời mình, Carl cũng cảm thấy rất ngạc nhiên. Ông đã cưới Margaret 60 năm, sống trong một ngôi nhà ở Anaheim gần 50 năm. Ông có 20 cháu gái và 20 cháu trai. So với người ở tuổi 80, ông có trí nhớ kỳ lạ, có thể nhanh chóng nói tên tuổi, ngày tháng và địa chỉ cách đó cả nửa thế kỷ. Ông thể hiện niềm lạc quan và sự vui tính của người bạn cũ Ronald Reagan. “Triết lý của cả cuộc đời tôi là không bao giờ đầu hàng”, Carl nói với tôi. “Từ ‘không thể’ không tồn tại... Hãy duy trì thái độ tích cực... Quản lý những khoản tiền nhỏ và những khoản tiền lớn sẽ tự chạy trong guồng... Cuộc sống rất tươi đẹp, kỳ diệu và đó là cảm giác hàng ngày của tôi.” Mặc dù CKE đã mở rộng, Carl vẫn nợ hàng triệu đô-la. Ông vay các khoản mới để trả các khoản cũ. Vào lúc tình hình tài chính tồi tệ nhất, các chuyên gia tư vấn khuyên ông nên tuyên bố phá sản. Carl từ chối; ông đã vay hơn 8 triệu đô-la từ gia đình và bạn bè và ông không muốn chối bỏ nghĩa vụ của mình. Hàng ngày, ông vẫn dự buổi cầu nguyện lúc sáu giờ sáng và đến văn phòng lúc bảy giờ. Ông nói: “Mục tiêu hai năm tới của tôi là trả hết nợ”. Tôi nhìn ra cửa sổ và hỏi về cảm giác của ông khi lái xe ở Anaheim ngày nay, khi đi qua những cửa hàng đồ ăn nhanh, những khu đất quy hoạch và những trung tâm mua sắm. Ông cho biết: “Thành thực mà nói, tôi không thể hạnh phúc hơn”. Cho rằng ông hiểu lầm câu hỏi, tôi chỉnh lại, hỏi ông có nhớ Anaheim thời xưa, nhớ những cánh đồng chăn nuôi gia súc và những vườn cam không. “Không”, ông trả lời. “Tôi tin tưởng vào Sự Tiến triển”. Carl lớn lên ở một nông trại không có nước máy và điện. Ông đã thoát khỏi cuộc sống chật vật ở nông thôn. Tôi nhận ra rằng cảnh vật bên ngoài cửa sổ của ông không khiến ông khó chịu. Đó chính là dấu hiệu của thành công. “Khi tôi gặp vợ tôi lần đầu”, Carl nói, “con đường này còn rải sỏi... và nay nó được trải nhựa”. 2. Những người bạn đáng tin cậy Trước khi vào Bảo tàng Ray A. Kroc, bạn phải đi qua cửa hàng McStore. Cả hai đều nằm ở tầng trệt của trụ sở tập đoàn McDonald’s, trong tòa nhà One McDonald’s Plaza ở Oak Brook, bang Illinois. Tòa nhà trụ sở này có cửa sổ hình ô-van và mặt chính bằng bê tông màu xám - kiến trúc đặc trưng của thời đại cách đây 30 năm trước khi tòa nhà được khai trương. Ngày nay trông nó có vẻ lạnh lẽo và xám xịt, một di tích kiến trúc thời đại tổng thống Nixon. Nó giống như những tòa nhà đại sứ quán Mỹ, nơi tụ tập của những người biểu tình chống chiến tranh, các cuộc biểu tình của sinh viên và những người đốt quốc kỳ. Cách đó không xa là khuôn viên rộng 80 mẫu của Đại học Hamburger, trung tâm đào tạo quản lý của McDonald’s. Những chiếc xe bus đi lại liên tục giữa khuôn viên đại học và tòa nhà McDonald’s Plaza, chở những sinh viên trông rất sáng sủa, mặc đồ ka-ki đến đây học để lấy tấm bằng “Hamburger học”. Hầu hết các lớp học tập trung vào các vấn đề cá nhân, dạy những bài học về làm việc nhóm, cách khuyến khích nhân viên và thúc đẩy “tiếng nói chung của McDonald’s” và “văn hóa chung của McDonald’s”. Ngay trước tòa nhà McDonald’s Plaza là ba cột cờ, trái tim của đế chế hamburger. Một cột treo quốc kỳ Mỹ, một treo cờ bang Illinois và cột thứ ba treo lá cờ màu đỏ tươi có hai hình cung màu vàng. Bạn có thể mua những con búp bê McBurglar ở cửa hàng McStore, những chiếc điện thoại có hình miếng khoai tây rán, những chiếc cà-vạt, đồng hồ, móc treo chìa khóa, túi đựng dụng cụ chơi golf và các dụng cụ thể thao, nữ trang, quần áo trẻ em, hộp đựng đồ ăn, bàn di chuột, áo khoác da, bưu thiếp, xe tải đồ chơi và nhiều thứ khác, tất cả đều mang mác McDonald’s. Bạn có thể mua những chiếc áo phông có in hình phiên bản mới của lá cờ Mỹ với hình ảnh hai cung vàng thế chỗ cho 50 ngôi sao trắng. Phía sau cửa hàng McStore, đi qua dấu chân của Ronald McDonald in trên sàn nhà, qua những giá đĩa và đồ thủy tinh, một bức tượng bán thân bằng đồng của Ray Kroc đứng ở ngay lối vào bảo tàng. Kroc là người sáng lập Tập đoàn McDonald’s và triết lý “QSC & V” của ông - Quality (Chất lượng), Service (Dịch vụ), Cleanliness (Sạch sẽ) và Value (Giá trị) - vẫn là định hướng phát triển của tập đoàn. Bức tượng đồng tạc người đàn ông trung niên, trán hói, mặt nhẵn nhụi và có cái nhìn đầy nhiệt huyết rất thu hút sự chú ý của người đến tham quan. Bên cạnh đó là một khung kính trưng bày các kỷ niệm chương, giải thưởng và thư khen ngợi. “Một trong những điều đáng nhớ nhất trong ngày sinh nhật lần thứ 61 của tôi,” Tổng thống Nixon viết năm 1974, “là khi Tricia đề nghị nghỉ giải lao trên đường lái xe đến Palm Springs và chúng tôi rẽ vào McDonald’s. Nhiều năm qua, tôi đã nghe bọn trẻ nói rằng “Big Mac” thật sự đặc biệt. Dù tôi vẫn thường cho rằng Bà Nixon là người làm món hamburger ngon nhất thế giới, nhưng cuối cùng, cả hai chúng tôi đều bị thuyết phục rằng McDonald’s đứng thứ hai... Sau này, khi đầu bếp của chúng tôi nghỉ phép, tôi biết mình sẽ đi đâu để có được dịch vụ nhanh, sự đón tiếp thân tình và có lẽ là một trong những món ăn ngon nhất nước Mỹ.” Những khung kính khác trưng bày kỷ vật của Kroc, kỷ niệm về những năm dài phấn đấu và thời kỳ cuối đời của nhà tỷ phú này. Đây là một bảo tàng nhỏ, được chiếu ánh sáng mờ và thể hiện sự trân trọng đối với từng kỷ vật được trưng bày. Khi tôi đến thăm, nơi này rất yên tĩnh và vắng người. Nó không giống một bảo tàng thông thường, nơi các hiện vật được đánh số, phân loại và mô tả. Nó gợi cho người ta cảm giác như mình đang đứng trong một đền thờ. Nhiều kỹ xảo công nghệ hiện đại được áp dụng trong việc trưng bày hiện vật ở Bảo tàng Ray A. Kroc. Những bức hình ba chiều xuất hiện rồi biến mất chỉ bằng một nút bấm. Giọng nói của bạn bè và đồng nghiệp của Kroc - một trong những người này được xác định là “phó giám đốc phụ trách các vấn đề bản sắc công ty” - phát ra từ những chiếc loa sau một tín hiệu thích hợp. Những chiếc hộp kính đen bỗng nhiên phát sáng và để lộ ra nội dung bên trong. Một tác phẩm nghệ thuật treo trên tường có hình của Ray Kroc khi nhìn từ góc trái và khi nhìn từ góc phải, hàng chữ QSC & V sẽ xuất hiện. Bảo tàng này không có phiên bản kích thước thật, hình ảnh động của nhà sáng lập của McDonald’s ngồi kể chuyện hài và các giai thoại. Điều đó không có nghĩa là ở đây không có những thứ tương tự. Một khu vực có tên “Nói chuyện với Ray” trình chiếu các đoạn phim ngắn của Kroc khi ông xuất hiện trong chương trình Phil Donahue Show, khi ông được Tom Snyder phỏng vấn và khi nói chuyện với Đức cha Robert Schuller cạnh bàn thờ nhà thờ Nhà thờ Pha lê ở Quận Cam. “Nói chuyện với Ray” cho phép người xem hỏi Kroc 36 câu hỏi cho trước về nhiều chủ đề khác nhau; các đoạn phim có sẵn của Kroc sẽ trả lời những câu hỏi đó. Khi tôi đến thăm, khu vực này hoạt động không tốt và Ray không nhận câu hỏi của tôi, vì thế, tôi nghe ông lặp đi lặp lại những câu trả lời giống nhau. Những nét đặc trưng kiểu Disney được áp dụng trong bảo tàng này thể hiện nhiều điểm tương đồng giữa tập đoàn McDonald’s và công ty Walt Disney. Nó cũng cho thấy con đường phát triển giống nhau của hai người sáng lập nên hai tập đoàn khổng lồ. Ray Kroc và Walt Disney đều xuất thân từ bang Illinois; họ được sinh ra cách nhau một năm, Disney năm 1901 và Kroc năm 1902; họ biết nhau từ hồi trẻ, cùng nhau phục vụ trong quân đoàn xe cứu thương trong Chiến tranh Thế giới thứ nhất; họ cùng rời miền Trung nước Mỹ và tới định cư ở miền nam California, nơi họ đóng vai trò chủ đạo trong việc hình thành những nền công nghiệp mới của nước Mỹ. Nhà phê bình điện ảnh Richard Schickel đã miêu tả Disney là người luôn có mong muốn mạnh mẽ được “ra lệnh, kiểm soát và giữ sạch môi trường ông sinh sống”. Điều này cũng đúng với Ray Kroc, người luôn bị ám ảnh về vệ sinh, quyền kiểm soát và chính những điều này đã trở thành điểm đặc trưng trong chất lượng sản phẩm tại các chuỗi cửa hàng của ông. Kroc luôn sử dụng bàn chải đánh răng để lau sạch từng lỗ trong máy giặt giẻ lau. Kroc và Disney đều bỏ học và sau này đều đưa chương trình đào tạo chính thức vào công ty của họ. Trường đào tạo dành cho nhân viên ở các công viên Disney có tên là Trường Đại học Disneyland. Và quan trọng hơn, hai ông đều có chung cái nhìn về nước Mỹ, niềm tin lạc quan vào công nghệ và những quan điểm chính trị bảo thủ. Họ là những nhân vật có uy tín, đem lại tầm nhìn chung cho cả công ty và có khả năng thấu hiểu quần chúng. Họ uỷ nhiệm cho người khác thực hiện những công việc cụ thể liên quan đến sáng tạo và tài chính. Không có một nhân vật hoạt hình kinh điển nào mang tên Walt Disney do ông tự viết hay vẽ ra. Các món mới do Ray Kroc đưa vào thực đơn của McDonald’s - như món Kolacky, một loại bánh ngọt của người Bô-hem và Hulaburger, loại sandwich kẹp dứa nướng và pho mát - đều thất bại. Tuy nhiên, hai ông đều biết cách tìm ra và khích lệ nhân tài. Trong khi Disney nổi tiếng hơn và thành công sớm hơn, Kroc lại có ảnh hưởng lớn hơn. Công ty của ông được nhiều người bắt chước hơn và có quyền lực lớn hơn đối với nền kinh tế Mỹ - và tạo ra một thương hiệu nổi tiếng hơn cả Chuột Mickey. Dù rất thành công với tư cách là doanh nhân, nhân vật văn hóa và là những người tán thành một nhánh cụ thể trong chủ nghĩa Mỹ hóa, nhưng có lẽ thành tựu quan trọng nhất của hai ông lại nằm ở khía cạnh khác. Walt Disney và Ray Kroc đều là những người bán hàng bậc thầy. Họ hoàn thiện hóa nghệ thuật bán hàng cho trẻ em. Và thành công của họ đã thúc đẩy nhiều người khác đặt mục tiêu marketing vào đối tượng trẻ em, biến những khách hàng trẻ tuổi nhất nước Mỹ thành một nhóm dân số được những tập đoàn lớn nhất thế giới quan tâm nghiên cứu và phân tích sâu sắc. Walt và Ray Ray Kroc tiếp quản Hệ thống Dịch vụ nhanh của anh em nhà McDonald và triển khai trên cả nước, tạo nên một đế chế đồ ăn nhanh. Mặc dù công ty do ông sáng lập trở thành biểu tượng của nước Mỹ, nhưng Kroc không phải là một doanh nhân cứng nhắc. Ông là một nhạc sĩ nhạc jazz từng chơi ở các quán rượu lậu - và ít nhất một lần chơi trong một nhà thổ - trong thời kỳ cấm rượu. Ông là người bán hàng di động rất quyến rũ, hài hước, không biết mệt mỏi và từng trải qua nhiều năm thất bại. Ông là một Willy Loman , người 60 tuổi mới đạt được thành công trong sự nghiệp. Kroc lớn lên ở Oak Park, bang Illinois, cách thành phố Chicago không xa. Bố ông làm việc cho công ty dịch vụ tài chính và truyền thông Western Union. Năm học trung học đầu tiên, Ray Kroc khám phá ra thú vui bán hàng khi làm thuê ở quầy bán nước soda cho ông chú. Trong cuốn hồi ký Grinding It Out (Sản xuất hàng loạt), Kroc kể lại: “Đó là nơi tôi học được rằng ta có thể gây ảnh hưởng lên người khác bằng một nụ cười, sự nhiệt tình và bán cho họ một cốc kem mứt khi họ đến mua một cốc cà phê”. Trong một thời gian dài, Kroc bán nhiều sản phẩm khác nhau như hạt cà phê, bản nhạc, cốc giấy, bất động sản ở Florida, loại đồ uống hòa tan có tên “Malt-a-Plenty” và “Shake-a-Plenty”, loại máy có thể chế biến kem béo hoặc bọt cạo râu, những chiếc thìa xúc kem hình vuông và loại bàn liền ghế mang tên “Fold-a-Nook” có thể gập lại và dựng áp sâu vào tường. Ông nhận thấy vấn đề chính đối với những thìa kem hình vuông là chúng thường trượt ra khỏi đĩa khi ăn. Kroc sử dụng một kỹ thuật cơ bản khi bán tất cả những loại hàng hóa này: ông khéo léo giới thiệu sản phẩm sao cho phù hợp với sở thích của người mua. Dù liên tiếp thất bại, ông vẫn tiếp tục và luôn tin rằng thành công đang đến rất gần. Sau này, ông cho biết: “Nếu bạn tin vào thành công và tin tưởng chắc chắn, bạn sẽ không thể thất bại được. Tôi không quan tâm bạn làm gì - nhưng chắc chắn bạn có thể đạt được!” Lần đầu Ray Kroc đến nhà hàng tự phục vụ mới của McDonald ở San Bernardino năm 1954 là khi ông đang bán những chiếc máy làm sinh tố kem. Anh em nhà McDonald là hai trong số những khách hàng tốt nhất của ông. Chiếc máy đa năng mà Kroc bán có thể cùng lúc làm ra năm cốc sinh tố kem. Ông tự hỏi tại sao anh em nhà McDonald lại cần đến tám chiếc máy. Kroc đã thăm nhà bếp của nhiều nhà hàng khác nhau trên phố để giới thiệu máy, nhưng ông chưa từng thấy cái gì tương tự Hệ thống Dịch vụ Nhanh của McDonald. Sau này, ông viết: “Khi tôi nhìn thấy nó, tôi cảm thấy như một Newton thời đại mới vừa bị một củ khoa tây Idaho rơi trúng đầu.” Ông nhìn nhà hàng “bằng con mắt của một người bán hàng” và tưởng tượng ra cảnh đặt cửa hàng McDonald’s ở những khu vực đường giao nhau đông đúc trên khắp đất nước. Richard và “Mac” McDonald không tham vọng như vậy. Họ kiếm được 100 nghìn đô-la lợi nhuận từ nhà hàng trong một năm và đó là một con số lớn vào thời điểm đó. Họ đã sở hữu một ngôi nhà lớn và ba chiếc xe Cadillac. Họ không thích đi du lịch. Họ vừa từ chối một đề nghị của Công ty Sữa Carnation về việc mở thêm nhà hàng McDonald’s để tăng doanh số bán sữa. Tuy nhiên, Kroc đã thuyết phục được anh em McDonald bán lại cho ông quyền sử dụng thương hiệu McDonald’s trên cả nước. Hai anh em chỉ việc ở nhà, trong khi đó, Kroc đi lại khắp nước Mỹ và giúp họ giàu có hơn. Một thỏa thuận được ký kết. Nhiều năm sau, Richard McDonald nhớ lại buổi gặp Kroc đầu tiên, thời điểm đưa tới sự ra đời của chuỗi cửa hàng lớn nhất thế giới không lâu sau đó: “Anh chàng bé nhỏ này bước vào và nói ‘xin chào’ bằng một giọng cao”. Sau khi thu xếp bản thỏa thuận với anh em nhà McDonald, Kroc gửi một lá thư cho Walt Disney. Năm 1917, hai người đàn ông này đã nói dối tuổi của mình để gia nhập Hội chữ thập đỏ và sang chiến trường châu Âu. Một thời gian dài trôi qua kể từ khi hai người gặp nhau lần cuối. “Walt thân mến,” lá thư viết. “Tôi cảm thấy có chút tự phụ khi gọi anh kiểu này, nhưng tôi chắc chắn rằng anh sẽ không muốn tôi xưng hô khác đi. Tôi là Ray A. Kroc... Tôi xem lại bức ảnh Đại đội A chúng ta chụp ở Sound Beach, bang Connecticut nhiều lần và nhớ lại nhiều kỷ niệm đẹp.” Sau màn khởi động, ông đi vào trọng tâm: “Gần đây, tôi mua lại quyền sử dụng thương hiệu trên toàn quốc của hệ thống nhà hàng McDonald’s. Tôi muốn tìm hiểu xem liệu có cơ hội nào cho một nhà hàng McDonald’s trong dự án phát triển Disneyland của anh không.” Walt Disney gửi một bức thư trả lời xã giao cho Kroc và chuyển đề nghị của ông tới nhà quản lý phụ trách việc mua đất cho công viên Disneyland. Công viên này vẫn đang trong quá trình xây dựng và đang được hàng triệu trẻ em Mỹ háo hức ngóng chờ và Kroc có rất nhiều hy vọng. Theo một nguồn tin, công ty của Disney đề nghị Kroc tăng giá khoai tây chiên của McDonald’s từ 10 xu lên 15 xu; Disney sẽ giữ lại năm xu để chi trả tiền đất; và câu chuyện kết thúc với việc Ray Kroc từ chối móc tiền túi của khách hàng. Nguồn tin này có vẻ không đáng tin và đó chỉ là nỗ lực muộn màng của một người nào đó ở McDonald’s nhằm bào chữa cho kế hoạch bán hàng thất bại của họ. Khi Disneyland mở cửa vào tháng 7 năm 1955 - một sự kiện được Tổng thống Ronald Reagan bình luận trực tiếp trên đài ABC - công viên này có một loạt quầy ăn của Welch’s, Stouffer’s và Aunt Jemina’s, nhưng không có McDonald’s. Kroc chưa nằm trong liên minh của họ. Khi nhắc đến chàng trai trẻ Walt Disney trong cuốn Grinding It Out, Kroc không hề tâng bốc. Ông viết, “Disney được coi là một con vịt kỳ lạ, vì bất cứ khi nào chúng tôi được nghỉ ngơi và ra phố tán tỉnh phụ nữ, anh ta đều ở lại trại và vẽ tranh.” Dù hai người nhìn nhận về nhau như thế nào, Walt Disney vẫn là hình mẫu cho Ray Kroc trên nhiều khía cạnh. Thành công của Disney đến nhanh hơn rất nhiều. Ở tuổi 21, ông rời miền Trung và mở xưởng phim riêng ở Los Angeles và trở nên nổi tiếng trước khi bước sang tuổi 30. Trong cuốn The Magic Kingdom (Vương quốc Kỳ diệu) xuất bản năm 1997, Steven Watts miêu tả lại những nỗ lực của Walt Disney trong việc áp dụng các kỹ thuật sản xuất hàng loạt vào sản xuất phim ở Hollywood. Ông rất ngưỡng mộ Henry Ford và thiết kế một dây chuyền lắp ráp và thực hiện phân công lao động chặt chẽ ở Xưởng phim Disney. Không lâu sau, xưởng phim này được gọi với cái tên “nhà máy vui vẻ”. Thay vì vẽ toàn bộ cảnh phim, các họa sĩ được giao một công việc cụ thể và cùng nhau tỉ mỉ phác thảo và tô màu những nhân vật hoạt hình Disney. Trong khi đó, các giám sát sẽ theo dõi và bấm thời gian cho từng công việc cụ thể. Trong thập niên 1930, hệ thống sản xuất ở xưởng phim được thiết kế như một xưởng sản xuất ô tô. Theo Disney, “hàng trăm người trẻ tuổi đang được đào tạo và điều hành từng bộ phận cụ thể của một chiếc máy nhằm tạo ra các sản phẩm giải trí”. Tuy nhiên, làm việc ở nhà máy Disney không phải lúc nào cũng vui vẻ. Năm 1941, hàng trăm họa sĩ hoạt hình của Disney tham gia đình công nhằm thể hiện sự ủng hộ đối với công đoàn Hội Họa sĩ phim hoạt hình. Các xưởng phim hoạt hình lớn khác ở Hollywood đã ký thỏa thuận với công đoàn. Bố của Disney là người theo chủ nghĩa xã hội rất nhiệt tình và các bộ phim của Disney cũng luôn tôn vinh những con người bình thường. Nhưng phản ứng của Walt đối với cuộc đình công đã để lộ thái độ chính trị khác của ông. Ông sa thải những nhân viên ủng hộ công đoàn, cho phép bảo vệ riêng dùng bạo lực đối với những công nhân tham gia biểu tình, cố gắng áp đặt một công đoàn giả mạo và thuê một nhân vật tội phạm có tổ chức ở Chicago thu xếp một thỏa thuận gian lận và đăng một quảng cáo kín trang trên tờ Variety buộc tội những nhà lãnh đạo Hội Họa sĩ phim hoạt hình là Cộng sản. Cuối cùng, cuộc đình công cũng kết thúc, nhưng Disney phải chấp nhận các yêu cầu của công đoàn. Trải nghiệm này khiến ông cảm thấy cay đắng. Cho rằng các thành viên Cộng sản là nguyên nhân rắc rối của mình, Disney đồng ý làm nhân chứng cho Ủy ban Các hoạt động chống nước Mỹ của Hạ nghị viện, làm người cung cấp thông tin bí mật cho FBI và ủng hộ mạnh mẽ danh sách đen của Hollywood. Vào thời điểm lao động trong xưởng phim của ông đang trong giai đoạn cao trào, Disney đã phát biểu trước một nhóm nhân viên và lập luận rằng giải pháp cho những vấn đề của họ không nằm ở một công đoàn, mà ở công việc của một ngày tốt. Ông nói: “Đừng quên điều đó. Kẻ mạnh sẽ tồn tại và kẻ yếu sẽ phải lùi bước. Đó là quy luật tự nhiên. Tôi không quan tâm đến việc một kế hoạch hoàn hảo nào đó, bởi không gì có thể thay đổi được quy luật đó”. Nhiều thập kỷ sau, Ray Kroc sử dụng lời lẽ tương tự khi vạch ra triết lý chính trị của riêng mình. Nhiều năm bán hàng di động - mang bên mình mẫu đơn đặt hàng và sách giới thiệu sản phẩm, gõ cửa từng nhà, một mình gặp mặt từng khách hàng và chịu đựng vô số lần khách hàng đóng sầm cửa ngay trước mặt - đã ảnh hưởng đến quan điểm của ông về tính nhân đạo. “Hãy nhìn lại xem, thật nực cười nếu gọi nó là một ngành công nghiệp,” Kroc nói với một phóng viên năm 1972 và gạt bỏ mọi phân tích tích cực về ngành kinh doanh đồ ăn nhanh. “Đây không phải là một ngành công nghiệp. Đây là cá lớn nuốt cá bé. Tôi sẽ loại bỏ họ và tôi phải loại bỏ họ trước khi họ loại bỏ tôi. Chúng ta đang nói về sự tồn tại của người mạnh nhất theo kiểu Mỹ.” Trong khi Disney ủng hộ các nhóm cánh tả và sản xuất các đoạn phim quảng cáo vận động tranh cử cho Đảng Cộng hòa, Kroc vẫn tránh xa chính trị - với một ngoại lệ đặc biệt. Năm 1972, Kroc góp 250.000 đô-la cho chiến dịch tái tranh cử của Tổng thống Nixon, nhưng chia món quà thành những khoản ủng hộ nhỏ và chuyển tiền qua nhiều ủy ban bầu cử khác nhau của đảng Cộng hòa ở địa phương và cấp bang. Nixon có đầy đủ các lý do thích McDonald’s, ngay cả trước khi ông ăn thử món hamburger của họ. Kroc trước đó chưa từng gặp mặt tổng thống; món quà đó không hề xuất phát từ tình cảm cá nhân. Đó là năm mà ngành công nghiệp đồ ăn nhanh đang vận động hành lang ở Quốc hội và Nhà Trắng để thông qua một luật mới - được biết đến với cái tên “dự luật McDonald” - cho phép người sử dụng lao động trả cho người làm thuê ở tuổi mười sáu, mười bảy thấp hơn 20% so với mức lương tối thiểu. Vào thời điểm Kroc quyên góp 250.000 đô-la, người làm thuê ở McDonald’s hưởng mức lương 1,6 đô-la một giờ. Dự luật trả dưới mức lương tối thiểu sẽ giảm lương của một số đối tượng xuống còn 1,28 đô la một giờ. Chính quyền Nixon ủng hộ dự luật McDonald và cho phép McDonald’s tăng giá bánh hamburger Quarter Pounder (Một phần tư Pound), trong khi những quy định kiểm soát giá và mức lương tối thiểu vẫn được áp dụng ở các chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh khác. Mức độ và thời gian Kroc đóng góp cho chiến dịch tranh cử khiến Đảng Cộng hòa lên tiếng buộc tội ông mua ảnh hưởng. Cảm thấy bị xúc phạm với những lời buộc tội này, sau này Kroc gọi những người chỉ trích ông là “đồ chó”. Vụ việc gây náo động này khiến ông luôn cảnh giác với việc ủng hộ các ứng cử viên chính trị. Tuy nhiên, Kroc dành một ngoại lệ cho tổng thống Calvin Coolidge và những tư tưởng của ông về sự chăm chỉ và tự lập được trưng nổi bật tại trụ sở của tập đoàn McDonald’s. Cuộc sống tốt đẹp hơn Mặc dù kịch liệt phản đối Chủ nghĩa xã hội và mọi can thiệp của chính phủ vào thị trường tự do, trong những năm 1940, Walt Disney lại dựa vào các quỹ liên bang để duy trì kinh doanh. Cuộc đình công của các họa sĩ hoạt hình đẩy xưởng phim Disney rơi vào một cuộc khủng hoảng tài chính. Disney bắt đầu tìm kiếm các hợp đồng của chính phủ - và chính những hợp đồng này nhanh chóng chiếm 90% sản phẩm của xưởng phim. Trong Chiến tranh Thế giới thứ hai, Walt Disney sản xuất hàng loạt phim hướng dẫn tập luyện cho quân đội và phim cổ động, tuyên truyền, bao gồm Food Will Win the War (Thực phẩm sẽ giúp chiến thắng chiến tranh), High-Level Precision Bombing (Bom chính xác cao) và A Few Quick Facts About Venereal Disease (Vài thực tế về bệnh lây qua đường tình dục). Sau chiến tranh, Disney tiếp tục hợp tác chặt chẽ với các quan chức quân sự cấp cao, các nhà thầu quân đội và trở thành người tuyên truyền khoa học Chiến tranh Lạnh nổi tiếng nhất nước Mỹ. Đối với những khán giả luôn sống trong nỗi lo sợ về sự hủy diệt của vũ khí hạt nhân, Walt Disney trở thành người làm yên lòng họ, bởi ông luôn ca ngợi những thành tựu công nghệ mới nhất là phi thường và tuyệt vời. Niềm tin của Walt Disnay đối với ý nghĩa tích cực của công nghệ Mỹ được thể hiện súc tích qua tiêu đề của một bộ phim do Xưởng phim Disney sản xuất cho công ty điện lực Westinhouse Electric: The Dawn of Better Living (Bình minh của cuộc sống tươi đẹp hơn). Niềm đam mê khoa học của Disney cũng được thể hiện trong Tomorrowland (Vùng đất tương lai), một khu vực trong công viên giải trí và cũng là phân đoạn trong chương trình truyền hình hàng tuần của ông. “Vùng đất tương lai” chứa đựng mọi thứ, từ du hành không gian tới các vật gia dụng của tương lai. “Vùng đất tương lai” coi tiến bộ khoa học là cuộc hành quân không ngừng nghỉ hướng tới sự tiện lợi cho người sử dụng. Tuy nhiên, ngay từ khi ra đời, “Vùng đất tương lai” đã chứa đựng những mặt tiêu cực. Nó tán dương khoa học mà không hề quan tâm đến khía cạnh đạo đức. Một vài công nghệ được tán thành sau này lại tỏ ra không có ý nghĩa tích cực; một số nhà khoa học được tán dương cuối cùng lại là những tấm gương bất bình thường cho thế hệ trẻ. Vào giữa thập niên 1950, Wernher von Braun điều hành và sản xuất một sê ri chương trình truyền hình về khám phá không gian. Man in Space (Con người trong Vũ trụ) và các tập phim về Vùng đất tương lai rất được khán giả yêu thích và khơi dậy sự ủng hộ của công chúng đối với chương trình không gian của Mỹ. Vào thời điểm đó, von Braun là nhà khoa học về tên lửa hàng đầu của Quân đội Mỹ. Ông đã phục vụ trong quân đội Đức trong cuộc Chiến tranh Thế giới thứ hai, là một trong những thành viên đầu tiên và tích cực của Đảng Quốc xã đồng thời là thiếu tá trong đội SS. Có ít nhất 20.000 lao động khổ sai, trong đó có nhiều tù nhân chiến tranh của quân Đồng minh đã chết ở nhà máy Dora-Nordhausen, nơi sản xuất các tên lửa của von Braun. Chưa đầy 10 sau khi giải phóng Dora-Nordhausen, von Braun đã làm việc với Disney, giao các đơn đặt hàng cho các họa sĩ hoạt hình của Disney và thiết kế trò chơi Tên lửa lên Mặt trăng ở công viên Disneyland. Heinz Haber, một tư vấn chủ chốt khác của Vùng đất tương lai - sau này trở thành trưởng tư vấn khoa học cho tập đoàn Walt Disney Productions - trong suốt Chiến tranh Thế giới thứ hai đã nghiên cứu các chuyến bay tốc độ cao cho Viện Y học Hàng không Luftwaffe. Để đánh giá rủi ro mà các phi công không quân Đức có thể gặp, học viện này đã tiến hành các thử nghiệm trên hàng trăm tù nhân tại trại tập trung Dachau gần Munich. Các tù nhân sống sót sau các cuộc thử nghiệm thường bị giết và sau đó bị mổ xẻ. Haber rời nước Đức sau khi chiến tranh kết thúc và chia sẻ các kiến thức về y học hàng không cho Không quân Mỹ. Sau này, ông cùng von Braun chủ trì chương trình Con người trong Vũ trụ của Disney. Khi chính quyền của Tổng thống Eisenhower đề nghị Walt Disney sản xuất một chương trình khuyến khích sử dụng năng lượng hạt nhân cho mục đích dân sự, Heinz Haber được giao nhiệm vụ đảm nhiệm dự án này. Ông tổ chức chương trình phát sóng mang tên Our Friend the Atom (Nguyên tử, bạn của chúng ta) và viết một cuốn sách dành cho trẻ em với tiêu đề tương tự. Cả chương trình truyền hình và cuốn sách được yêu thích này đều mô tả phản ứng hạt nhân là điều thú vị chứ không hề đáng sợ. Our Friend the Atom được General Dyanmics, một nhà sản xuất lò phản ứng hạt nhân tài trợ. Công ty này cũng tài trợ cho trò chơi tàu ngầm hạt nhân trong khu vực Vùng đất tương lai ở công viên Disneyland. Tương lai mà Disneyland dự báo là nơi mọi mặt cuộc sống Mỹ đều có một tập đoàn tài trợ. Walt Disney là nhà giải trí được trẻ em yêu thích nhất, không ai có thể tiếp cận những tâm hồn trẻ, dễ bị ảnh hưởng như Walt Disney. Các tập đoàn khác, với những kế hoạch riêng, cũng rất háo hức tận dụng các cơ hội do Walt Disney đem lại. Monsanto xây Ngôi nhà của Tương lai làm bằng nhựa trong công viên Disneyland. General Electric tài trợ Vòng quay Tiến bộ với mô hình một người nội trợ động, có âm thanh, đang đứng trong gian bếp tương lai và hát về "một ngày mai vĩ đại và tươi đẹp". Richfield Oil đưa ra trò chơi về những chiếc xe viễn tưởng có tên Autopia. "Bạn rời Hôm nay tại đây," tấm bia ở cửa vào công viên Disneyland có ghi, "và bước vào thế giới của Hôm qua, Ngày mai và Thế giới viễn tưởng". Ban đầu, Disneyland đem lại cho khách thăm một cảm giác giải thoát kỳ lạ; người ta chưa từng thấy điều gì tương tự như vậy. Điều mỉa mai là thế giới Ngày mai ở ngoại ô của Disney nhanh chóng trở thành Anaheim của Hôm nay. Trong vòng một thập kỷ kể từ ngày mở cửa, Disneyland không còn nằm giữa những vườn cam yên bình ngoài ngoại ô nữa. Nó bị mắc kẹt giữa những khách sạn rẻ tiền, những đoạn đường giao thông tắc nghẽn trên đường cao tốc Santa Ana, những khu bán đồ ăn nhanh và khu công nghiệp mới. Walt Disney thường xuyên ngủ ở căn hộ nhỏ của ông phía trên trạm cứu hỏa trong khu vực Main Street tại công viên Disneyland. Đầu thập niên 1960, những thực tế phũ phàng của Ngày hôm nay càng trở nên khó phớt lờ và Disney bắt đầu mơ tới những điều to lớn hơn, tới Disney World (Thế giới Disney), nơi cách xa những thế lực do chính ông góp phần tạo ra, thế giới viễn tưởng có thể kiểm soát chặt chẽ hơn. Cùng với các cải tiến về văn hóa khác, Walt Disney đi tiên phong trong chiến lược marketing mang tên "sức mạnh liên kết". Trong thập niên 1930, ông ký các thỏa thuận cấp phép cho hàng chục công ty sử dụng hình ảnh Chuột Mickey trên sản phẩm và quảng cáo. Năm 1938, Nàng Bạch Tuyết trở thành một bước ngoặt trên mặt trận marketing điện ảnh: Disney ký 70 hợp đồng cấp phép ngay trước khi bộ phim ra mắt. Đồ chơi, sách, quần áo, đồ ăn vặt và băng đĩa mang hình Nàng Bạch Tuyết được bày bán ngay khi bộ phim được trình chiếu. Disney sau này còn sử dụng truyền hình để đạt tới sức mạnh tổng hợp mà trước đó chưa ai dám nghĩ tới. Chương trình truyền hình đầu tiên của ông, One Hour in Wonderland (Một giờ ở Xứ sở Thần tiên - 1950) có tác dụng quảng bá cho bộ phim sau đó của Disney Alice in Wonderland (Alice ở Xứ sở Thần tiên). Sê-ri truyền hình đầu tiên của ông, Disneyland (Vùng đất Disney - 1954), cung cấp những thông tin cập nhật hàng tuần về quá trình xây dựng công viên giải trí Disneyland. Đài truyền hình ABC phát sóng chương trình này, đồng thời sở hữu cổ phần lớn trong dự án ở Anaheim này. Một nhà đầu tư chủ chốt khác của Disneyland là nhà in Western Printing and Lithography cũng giúp in sách cho Disney, điển hình là cuốn The Walt Disney Story of Our Friend the Atom (Câu chuyện của Walt Disney về Nguyên tử, người bạn của chúng ta). Dưới hình thức giải trí truyền hình, các chương trình Disneyland chính là những thông tin quảng cáo, quảng bá các bộ phim, sách, đồ chơi và công viên giải trí, và trên tất cả là chính bản thân Disney, hiện thân sống động của thương hiệu, người kết nối tất cả các hàng hóa với nhau trong một ý tưởng yêu nước, thân thiện và vui vẻ. Trong những năm đầu đầy khó khăn của McDonald's, Ray Kroc chỉ mơ có được những công cụ marketing của Walt Disney. Trên thực tế, ông buộc phải dựa vào những mánh khoé, sức lôi cuốn và năng khiếu quảng cáo của mình. Kroc hoàn toàn tin tưởng vào mọi sản phẩm của mình và phát triển mạng lưới cửa hàng nhượng quyền thương hiệu McDonald's với sự hăng hái mang tính tôn giáo. Ông cũng có một chút kiến thức về quảng bá do từng làm giám khảo tuyển chọn tài năng cho một đài phát thanh ở Chicago trong những năm 1920 và từng biểu diễn ở các câu lạc bộ đêm trong nhiều năm. Kroc thuê một công ty quảng bá của một nhà văn viết truyện cười và một cựu quản lý đường của MGM để đưa McDonald's lên báo chí. Trẻ em sẽ là khách hàng mục tiêu của chuỗi nhà hàng này. Anh em nhà McDonald từng nhắm tới đối tượng khách hàng là gia đình và nay Kroc cải thiện, điều chỉnh chiến lược marketing của họ. Ông đã chọn đúng thời điểm. Khi đó, nước Mỹ đang trong giai đoạn bùng nổ dân số; số trẻ em tăng mạnh trong thập niên sau Chiến tranh Thế giới thứ hai. Kroc muốn tạo dựng một địa điểm an toàn, sạch sẽ và đặc trưng Mỹ cho trẻ em. Hợp đồng chuyển nhượng quyền sử dụng thương hiệu McDonald's quy định tất cả các nhà hàng mới phải treo cờ Mỹ. Kroc hiểu rằng cách thức bán đồ ăn cũng quan trọng không kém gì hương vị của đồ ăn. Ông muốn cho mọi người biết ông đang kinh doanh giải trí chứ không phải kinh doanh nhà hàng. Quảng bá McDonald's tới đối tượng trẻ em là một quyết định thực dụng và sáng suốt. Kroc giải thích: "Một đứa trẻ yêu thích các quảng cáo trên ti vi của chúng ta sẽ đi cùng ông bà tới nhà hàng McDonald's và chúng ta có thêm hai khách hàng". Biểu tượng đầu tiên của Tập đoàn McDonald's mang tên Speedee, một đầu bếp nhỏ bé đang nháy mắt với một chiếc hamburger. Sau đó, nhân vật này được đổi tên thành Archie McDonald. Speedy là tên biểu tượng của Alka Setlzer và ám chỉ một mối liên hệ giữa hai thương hiệu này là điều thiếu khôn ngoan. Năm 1960, Oscar Goldstein, một cửa hàng sử dụng thương hiệu McDonald's ở Washington, D.C. quyết định tài trợ một chương trình truyền hình địa phương dành cho trẻ em mang tên Bozo's Circus (Gánh xiếc của Bozo). Sự xuất hiện của Bozo tại nhà hàng McDonald's đã thu hút một lượng lớn khách hàng. Khi đài truyền hình NBC huỷ chương trình Bozo's Circus vào năm 1963, Goldstein đã thuê ngôi sao của họ - Willard Scott, người sau này trở thành biên tập viên thời tiết của chương trình NBC's Today - tạo ra một chú hề mới đặc trưng cho nhà hàng. Scott nghĩ đến cái tên Ronald McDonald và một ngôi sao ra đời. Hai năm sau, tập đoàn McDonald's giới thiệu nhân vật Ronald McDonald trên khắp nước Mỹ thông qua một chiến dịch quảng cáo lớn. Nhưng Willard Scott không còn được tham gia. Ông bị cho là quá béo; McDonald's muốn một người gầy hơn giúp họ bán hàng. Quá trình mở rộng chuỗi nhà hàng McDonald’s cuối thập niên 1960 diễn ra đúng vào thời điểm công ty Walt Disney đang trên đà tụt dốc. Disney không còn sống và dự báo về nước Mỹ của ông lại bao gồm những điều mà bọn trẻ của thập niên 1960 đang tẩy chay. Mặc dù McDonald’s không cổ vũ cho thực phẩm tự nhiên và thời trang ảo giác, nhưng họ lại có ưu thế lớn về tính mới mẻ - và có điều gì đó lấp lánh trong biểu tượng Ronald McDonald, trong trang phục và bạn bè của ông. Khi biểu tượng của McDonald’s bắt đầu cạnh tranh được với tiếng tăm của chuột Mickey, Kroc lập kế hoạch tạo dựng Disneyland của riêng mình. Ông là người có tinh thần cạnh tranh cao và thích ấn định tỷ số nếu có thể. Ông từng nói về các đối thủ cạnh tranh của mình rằng: “Nếu họ đang sắp chết đuối, tôi sẽ ấn vòi nước vào miệng họ.” Ông dự định mua 1.500 mẫu đất phía đông bắc Los Angeles để xây một công viên giải trí mới. Công viên này tạm thời có tên là Western World (Thế giới Phương tây) và sẽ có chủ đề là cao bồi. Các Giám đốc điều hành khác của McDonald’s phản đối kế hoạch này vì lo ngại rằng Western World sẽ hút vốn ra khỏi lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, dẫn tới thua lỗ hàng triệu đô-la. Kroc đề nghị mua đất bằng tiền riêng của mình, nhưng cuối cùng vẫn nghe theo các tư vấn thân cận của mình và từ bỏ kế hoạch này. Sau này, thay vì đầu tư vào một công viên giải trí lớn, tập đoàn theo đuổi một hướng đi phân tán hơn. Họ cân nhắc mua công viên Astro World ở Houston, xây các sân chơi Playland và McDonaldland nhỏ trên khắp nước Mỹ. Thế giới kỳ diệu của McDonaldland vay mượn khá nhiều ý tưởng từ công viên Magic Kingdom (Vương quốc thần tiên) của Walt Disney. Don Ament, người tạo nên biểu tượng đặc trưng của McDonaldland cũng từng là người thiết kế cho Disney. Richard và Robert Sherman từng viết và sáng tác tất cả các bài hát trong Mary Poppins của Disney, các bài It’s a Great, Big, Beautiful Tomorrow (Ngày mai tươi đẹp) và It’s a Small World, After All (Thế giới nhỏ bé) của công viên Disneyland. Cả hai ông đều tham gia các quảng cáo thương mại đầu tiên của McDonaldland. Ronald McDonald, Mayor McCheese và các nhân vật khác xuất hiện trong quảng cáo khiến McDonald’s trở thành địa điểm không chỉ để ăn. McDonaldland - với cánh đồng hamburger, cây bánh táo và vòi phun nước hình bánh kẹp cá Filet-O Fish - có một điểm chung với Disneyland. Hầu như tất cả mọi thứ trong công viên đều để bán. McDonald’s nhanh chóng chiếm lĩnh trí tưởng tượng của những đứa trẻ - khán giả mục tiêu của các quảng cáo. Chuỗi cửa hàng này tạo nên một loạt các hình ảnh dễ chịu trong tâm trí trẻ con: sắc màu tươi sáng, sân chơi, đồ chơi, chú hề, cốc nước uống với một chiếc ống hút, vài mẩu thức ăn nhỏ gói cẩn thận như một món quà. Cũng như người bạn đồng hành trong đội Chữ thập đỏ, Kroc thành công trong việc bán kèm các món đồ ăn nhanh những giá trị vô hình cho trẻ em. Khách hàng trẻ em Cách đây 25 năm, chỉ có một vài công ty Mỹ hướng nỗ lực marketing vào đối tượng trẻ em - bao gồm Walt Disney, McDonald’s, các nhà sản xuất kẹo, đồ chơi và ngũ cốc. Ngày nay, trẻ em là đối tượng của hầu hết các công ty điện thoại, dầu mỏ và ô tô, cũng như các cửa hàng quần áo và hàng ăn. Thập niên 1980 là thời điểm bùng nổ các quảng cáo dành cho trẻ em. Hầu hết các bậc cha mẹ đều cảm thấy có lỗi khi mất quá nhiều thời gian cho công việc và không có thời gian dành cho bọn trẻ. Vì vậy, để bù đắp, họ cho chúng nhiều tiền hơn. Một chuyên gia marketing đã gọi thập niên 1980 là “thập niên của khách hàng trẻ em”. Sau nhiều năm phớt lờ đối tượng trẻ em, ngành công nghiệp quảng cáo Mỹ bắt đầu nghiên cứu và theo đuổi chúng. Hiện nay, các công ty quảng cáo lớn đều có phòng chuyên về đối tượng trẻ em và rất nhiều công ty marketing chỉ tập trung vào trẻ em. Nhóm công ty thường mang những cái tên rất ngọt ngào, như Small Talk, Kid Connection, Kid2Kid, the Gepetto Group, Just Kids, Inc. Ít nhất ba ấn phẩm của ngành là Youth Market Alert (Cảnh báo Thị trường trẻ), Selling to Kids (Bán hàng cho trẻ em) và Marketing to Kids Report (Báo cáo marketing đối với trẻ em) cập nhật thông tin về các chiến dịch quảng cáo và nghiên cứu thị trường mới nhất. Sự tăng trưởng trong lĩnh vực quảng cáo dành cho trẻ em bị chi phối bởi những nỗ lực thúc đẩy tiêu dùng không chỉ ở hiện tại mà cả trong tương lai. Ngày nay, với hy vọng rằng những kỷ niệm trẻ thơ về một thương hiệu sẽ dẫn tới quyết định mua hàng suốt đời, các công ty lập ra những chiến lược quảng cáo “từ chiếc nôi đến nhà mồ”. Họ tin vào điều mà Ray Kroc và Walt Disney đã nhận ra từ trước đó rất lâu - sự trung thành với một thương hiệu của một người có thể bắt đầu ngay từ khi hai tuổi. Trên thực tế, các nghiên cứu thị trường chỉ ra rằng trẻ em thường nhận biết được một logo thương hiệu trước khi chúng có thể nhận biết được tên của chính mình. Chiến dịch quảng cáo Joe Camel cho thấy trẻ em dễ dàng bị ảnh hưởng bởi các biểu tượng của các tập đoàn. Chiến dịch này sử dụng một nhân vật hoạt hình phổ biến để bán thuốc lá. Một nghiên cứu năm 1991 được đăng trên Journal of the American Medical Association (Tạp chí Hiệp hội Y khoa Mỹ) chỉ ra rằng gần như tất cả trẻ em Mỹ sáu tuổi nhận biết được Joe Camel, một nhân vật gần gũi với chúng không kém gì chuột Mickey. Một nghiên cứu khác cho thấy một phần ba số thuốc lá bán bất hợp pháp cho trẻ em là của hãng Camel. Gần đây, một công ty marketing tiến hành khảo sát tại các trung tâm mua sắm trên cả nước và yêu cầu trẻ em nêu ra những quảng cáo trên ti vi mà chúng yêu thích. Kết quả khảo sát cho thấy quảng cáo của Taco Bell với chú chó Chihuahua biết nói là quảng cáo đồ ăn nhanh được yêu thích nhất. Bọn trẻ được khảo sát cũng thích quảng cáo của Pepsi và Nike, nhưng quảng cáo trên truyền hình được yêu thích là bia Budweiser. Ngày nay, các quảng cáo nhắm tới đối tượng trẻ em đều có một mục tiêu trước mắt. Một nhân viên thị trường giải thích với tạp chí Selling to Kids: “Mục tiêu đó không chỉ là khiến bọn trẻ khóc lóc mè nheo mà còn gợi ý cho chúng một lý do cụ thể để đòi có sản phẩm đó.” Cách đây nhiều năm, nhà xã hội học Vance Packard đã coi trẻ em là “người bán hàng thay thế”, bởi chúng phải thuyết phục người khác, thường là bố mẹ chúng, mua cho chúng những thứ chúng muốn. Hiện nay, các nhà phát triển thị trường sử dụng nhiều thuật ngữ khác nhau để giải thích phản ứng mong muốn đối với các quảng cáo của họ - như “lực đòn bẩy”, “cú hích” hay “sức mạnh mè nheo”. Mục đích của hầu hết các quảng cáo dành cho trẻ em đều rất rõ ràng: làm cho trẻ em mè nheo cha mẹ chúng và mè nheo với chính bản thân chúng. James U. McNeal, giáo sư marketing tại Đại học A&M Texas được coi là chuyên gia hàng đầu về marketing với đối tượng trẻ em ở nước Mỹ. Trong cuốn Kids As Customers (Khách hàng Trẻ em - 1992), McNeal cung cấp cho các nhà phát triển thị trường một phân tích toàn diện về “các kiểu xin xỏ và đòi hỏi của trẻ em”. Ông chia các chiến thuật mè nheo của trẻ em thành bảy loại chủ yếu. Kiểu van xin là kiểu lặp đi lặp lại những từ như “con xin đấy” và “mẹ, mẹ, mẹ”. Kiểu nài nỉ là kiểu liên tục đòi hỏi một sản phẩm mong muốn và có thể bao gồm câu: “Con chỉ xin nốt một lần này nữa thôi”. Kiểu mè nheo cương quyết là kiểu rất cố gắng xin xỏ và có thể có những lời đe dọa nhẹ nhàng như: “Thế thì con sẽ xin Bố”. Kiểu phản ứng là kiểu mè nheo nhiều rủi ro nhất, thường bộc lộ thành phản ứng tức giận tột độ ở nơi công cộng, nín thở, rơi nước mắt và nhất định không chịu rời cửa hàng. Kiểu nịnh nọt đưa ra những hứa hẹn về tình cảm nếu được mua đồ và có thể sử dụng những câu nói đầy cảm xúc kiểu như: “Bố là người tuyệt nhất thế gian”. Kiểu đe dọa là hình thức tống tiền kiểu trẻ con hay thề thốt sẽ căm giận suốt đời hoặc bỏ nhà đi nếu không được mua đồ. Kiểu tỏ ra đáng thương là tỏ ra đau lòng, tức giận hay bị xã hội xa lánh nếu bố mẹ nó từ chối mua một món đồ cụ thể nào đó. Nghiên cứu của McNeal cho thấy “bọn trẻ có thể kết hợp các kiểu xin xỏ và đòi hỏi này, nhưng chúng có xu hướng bám lấy một hoặc hai cách theo chúng là hiệu quả nhất... đối với bố mẹ chúng.” McNeal không cổ vũ cho việc biến bọn trẻ thành những con quỷ khóc lóc, gào thét. Ông đã nghiên cứu khách hàng trẻ em trong hơn 30 năm qua và tin tưởng vào hướng tiếp cận thị trường mang tính truyền thống. “Chìa khóa thành công là làm cho trẻ em nhìn nhận về công ty... như cách chúng nhìn nhận về bố mẹ hoặc ông bà,” McNeal lập luận. “Tương tự, nếu thương hiệu của một công ty gắn liền với những giá trị phổ biến như yêu nước, quốc phòng và sức khỏe, điều đó có thể giúp nuôi dưỡng niềm tin trong trẻ em về công ty đó.” Trước khi cố gắng gây ảnh hưởng lên hành vi của trẻ em, các nhà quảng cáo phải tìm hiểu về gu sở thích của chúng. Ngày nay, các nhà nghiên cứu thị trường không chỉ tiến hành những khảo sát về trẻ em tại các trung tâm mua sắm mà còn tổ chức các nhóm nghiên cứu trọng tâm đối với trẻ em từ hai hoặc ba tuổi trở lên. Họ phân tích các tác phẩm nghệ thuật của trẻ em, thuê trẻ em điều hành các nhóm nghiên cứu trọng tâm, tổ chức các bữa tiệc ngủ qua đêm và sau đó chất vấn trẻ em suốt buổi tối. Họ gửi các nhà nhân chủng học tới các gia đình, cửa hàng, chuỗi nhà hàng ăn nhanh và những nơi trẻ em thích tụ tập để quan sát hành vi của các khách hàng tiềm năng. Họ nghiên cứu tài liệu về sự phát triển của trẻ em để tìm kiếm các ý tưởng từ những học giả như Erik Erikson và Jean Piaget. Họ nghiên cứu mơ ước của trẻ em và áp dụng những kết quả thu được vào quảng cáo và các mẫu thiết kế sản phẩm. Dan S. Acuff - chủ tịch Youth Market System Consulting (Tư vấn hệ thống thị trường trẻ em) và tác giả cuốn What Kids Buy and Why (Trẻ em mua gì và tại sao - 1997) - nhấn mạnh tầm quan trọng của những nghiên cứu về giấc mơ. Những nghiên cứu này cho thấy khoảng 80% trẻ em dưới sáu tuổi có những giấc mơ về các con vật. Vì vậy, những con thú hình tròn và mềm mại như gấu Barney, các nhân vật hoạt hình của Disney và anh em nhà Tele tubbies đều có sức hấp dẫn rõ ràng đối với trẻ em. Phòng thí nghiệm các nhân vật, một bộ phận trong Youth Market System Consulting sử dụng kỹ thuật độc quyền có tên Phân tích Sức hấp dẫn của các nhân vật để giúp các công ty phát triển biểu tượng mới. Kỹ thuật này giúp tạo ra những nhân vật tưởng tượng hoàn toàn phù hợp với mức độ nhận thức và phát triển thần kinh của nhóm tuổi mục tiêu. Nhiều năm qua, các câu lạc bộ trẻ em cũng được coi là phương tiện hiệu quả giúp quảng cáo và thu thập thông tin dân số học. Các câu lạc bộ này đáp ứng yêu cầu cơ bản của trẻ em về địa vị và cảm giác thành viên. Câu lạc bộ chuột Mickey của Disney được thành lập năm 1930 là một trong những câu lạc bộ tiên phong. Trong hai thập niên 1980 và 1990, các câu lạc bộ trẻ em phát triển mạnh và các tập đoàn sử dụng chúng để thu thập thông tin về tên tuổi, địa chỉ, mã vùng và các ý kiến cá nhân của khách hàng trẻ. Theo James McNeal, “Chúng ta không chỉ có thể chi tiết hóa các thông điệp marketing gửi qua một câu lạc bộ theo từng cá nhân. Chúng ta còn có thể điều chỉnh chúng cho phù hợp với từng độ tuổi hoặc từng nhóm địa lý cụ thể”. Một câu lạc bộ trẻ em có cấu trúc tốt và được điều hành tốt vô cùng hữu ích cho việc kinh doanh. Theo một nhà điều hành của Burger King, việc sáng lập câu lạc bộ trẻ em Burger King năm 1991 giúp tăng 300% doanh số bán đồ ăn trẻ em. Internet cũng trở thành công cụ thu thập dữ liệu quan trọng. Năm 1998, một nghiên cứu liên bang về các trang Web dành cho trẻ em cho thấy 89% số các trang web xin thông tin cá nhân từ trẻ em; chỉ 1% yêu cầu trẻ em xin ý kiến cha mẹ trước khi cung cấp thông tin. Một nhân vật trên trang web của McDonald’s nói với trẻ em rằng Ronald Donald là “quyền lực tối cao về mọi thứ”. Trang web này khuyến khích trẻ em gửi email cho Ronald và tiết lộ các món ăn yêu thích của chúng tại McDonald’s, các cuốn sách và đội bóng chúng yêu thích - và tên chúng. Các trang web đồ ăn nhanh hiện nay không còn yêu cầu trẻ em cung cấp thông tin mà không có sự đồng ý của cha mẹ; bởi như vậy sẽ vi phạm luật liên bang, theo quy định tại Đạo luật Bảo vệ Sự riêng tư trên mạng của trẻ em, có hiệu lực từ tháng Tư năm 2000. Mặc dù Internet ngày càng đóng vai trò quan trọng, truyền hình vẫn là phương tiện quảng cáo chủ yếu dành cho trẻ em. Tác động của quảng cáo truyền hình từ lâu đã là đề tài gây nhiều tranh cãi. Năm 1978, Ủy ban Thương mại Liên bang (FTC) cấm tất cả các quảng cáo truyền hình nhằm vào trẻ em dưới bảy tuổi. Nhiều nghiên cứu cho thấy trẻ em không thể phân biệt một chương trình truyền hình với một mẩu quảng cáo trên truyền hình. Chúng cũng không hiểu mục đích chính của quảng cáo và thường tin vào những điều trong quảng cáo. Michael Pertschuk, chủ tịch FTC, cho rằng trẻ em cần được bảo vệ trước những quảng cáo lợi dụng sự non nớt của chúng. “Chúng không thể tự bảo vệ mình,” ông nói, “trước những người lớn chỉ biết khai thác xu hướng thích quà của chúng.” Đề xuất cấm của FTC bị Học viện Nhi khoa Mỹ, Đại hội toàn quốc Cha mẹ và Giáo viên, Liên đoàn Người tiêu dùng và Liên đoàn Phúc lợi Trẻ em) cùng nhiều cơ quan khác ủng hộ. Nhưng Hiệp hội quốc gia các nhà phát sóng và Hiệp hội Các nhà Quảng cáo phản đối đề xuất này. Các nhóm này vận động hành lang tại Quốc hội để ngăn chặn mọi hạn chế đối với quảng cáo dành cho trẻ em và kiện lên tòa án liên bang để ngăn Pertschuk tham gia các cuộc họp tiếp theo của FTC về vấn đề này. Tháng Tư năm 1981, ba tháng sau khi Tổng thống Ronald Reagan nhậm chức, một báo cáo của FTC cho rằng lệnh cấm quảng cáo nhằm vào đối tượng trẻ em là không thực tế, do đó, dự luật này chính thức bị bác bỏ. Chủ tịch Hiệp hội quốc gia các nhà phát sóng phát biểu: “Chúng tôi vui mừng với khuyến nghị hợp lý của FTC”. Cách đây 20 năm, những đoạn phim quảng cáo dành cho trẻ em vào sáng thứ Bảy hàng tuần gây ra những cuộc tranh cãi gay gắt. Ngày nay, chúng lại trở nên rất hấp dẫn. Hơn thế, quảng cáo truyền hình dành cho trẻ em còn được phát sóng 24 giờ một ngày, với âm thanh nổi và phụ đề. Hiện nay, 80% lượng thời gian phát sóng của các kênh truyền hình như Nickelodeon, Disney Channel, Cartoon Network và nhiều kênh truyền hình cáp khác là dành cho trẻ em. Các kênh này đều chưa xuất hiện trước thời điểm năm 1979. Trung bình một đứa trẻ Mỹ xem truyền hình 21 giờ một tuần - khoảng một tháng rưỡi mỗi năm. Đó là chưa kể thời gian trẻ em ngồi xem video, chơi game hoặc sử dụng máy tính. Ngoài thời gian đến trường, trẻ em Mỹ dành thời gian xem truyền hình nhiều hơn bất cứ hoạt động nào khác, trừ việc ngủ. Trong một năm, trung bình một đứa trẻ xem hơn 30 nghìn đoạn phim quảng cáo trên truyền hình. Khoảng một phần tư trẻ em Mỹ ở độ tuổi từ hai đến năm có ti vi trong phòng riêng. Sức mạnh liên kết hoàn hảo Mặc dù các chuỗi đồ ăn nhanh chi khoảng 3 tỷ đô-la mỗi năm cho quảng cáo trên truyền hình, nhưng thực tế, các nỗ lực quảng cáo nhắm tới đối tượng trẻ em vượt xa những phương tiện quảng cáo truyền thống đó. Hiện nay, tập đoàn McDonald’s đang điều hành hơn 8 nghìn sân chơi tại các nhà hàng trên khắp nước Mỹ và Burger King có hơn hai nghìn sân chơi. Một nhà sản xuất “sân chơi” giải thích tại sao các công ty đồ ăn nhanh dựng lên các cấu trúc chủ yếu bằng nhựa này: “Các sân chơi kéo trẻ em tới, kéo bố mẹ của chúng tới và kéo tiền về”. Khi các thành phố và thị trấn giảm chi tiêu cho việc giải trí của trẻ em, các nhà hàng đồ ăn nhanh trở thành không gian tụ tập cho các gia đình có trẻ nhỏ. Hàng tháng, khoảng 90% trẻ em Mỹ từ ba đến năm tuổi đến chơi ở một nhà hàng McDonald’s. Xích đu, cầu trượt và bể bóng nhựa có sức hấp dẫn lớn. “Nhưng về cơ bản,” một bài báo trên tờ Brandweek cho biết, “chìa khóa của việc thu hút trẻ em là đồ chơi, đồ chơi và đồ chơi.” Ngành công nghiệp đồ ăn nhanh đã hợp tác quảng cáo với các nhà sản xuất đồ chơi hàng đầu của nước Mỹ. Họ tặng các món đồ đơn giản kèm theo các bữa ăn của trẻ em và bán các món đồ chơi phức tạp hơn với giá khuyến mại. Những đồ chơi được ưa chuộng trong những năm gần đây - gồm có bộ tú Pokémon, búp bê Cabbage Patch Kids và gà điện tử Tamogotchis - đều nổi lên nhờ các chương trình khuyến mại đồ ăn nhanh. Một chương trình khuyến mại thành công dễ dàng giúp tăng gấp đôi hoặc ba doanh số bán các suất ăn dành cho trẻ em hàng tuần. Các chuỗi nhà hàng thường phân phát các phiên bản khác nhau của cùng một đồ chơi, qua đó khuyến khích trẻ em và các nhà sưu tập quay lại nhà hàng với hy vọng có được một bộ trọn vẹn. Năm 1999, McDonald’s phân phát 80 loại rô-bốt Furby khác nhau. Theo ấn phẩm Tomart’s Price Guide to McDonald’s Happy Meal Collectibles (Bảng giá của Tomart về bộ sưu tập Bữa ăn vui vẻ của McDonald’s), một số quà tặng của các hãng đồ ăn nhanh hiện có giá trị hàng trăm đô-la. Rod Taylor, nhà báo của Brandweek, gọi món quà Teenie Beanie Baby năm 1997 của McDonald’s là một trong những chương trình khuyến mại thành công nhất trong lịch sử quảng cáo Mỹ. Tại thời điểm đó, trung bình một tuần, McDonald’s bán ra khoảng 10 triệu suất Bữa ăn vui vẻ. Trong vòng 10 ngày tháng Tư năm 1997, với việc tặng kèm Teenie Beanie Baby với mỗi suất ăn bán ra, McDonald’s bán khoảng 100 triệu suất Bữa ăn vui vẻ. Rất hiếm chương trình marketing nào đạt được tỷ lệ bán hàng cao như vậy. Bữa ăn vui vẻ có đối tượng khách hàng là trẻ em từ ba đến chín tuổi; trong vòng 10 ngày, mỗi trẻ em Mỹ ở độ tuổi đó mua khoảng bốn suất Bữa ăn vui vẻ có kèm Teenie Beanie Baby. Rất nhiều “nhà sưu tầm” mua Bữa ăn vui vẻ có kèm Teenie Beanie Baby, giữ lại con búp bê và ném đồ ăn đi. Cuộc cạnh tranh giành khách hàng trẻ cũng khiến các chuỗi đồ ăn nhanh không chỉ liên kết với các công ty sản xuất đồ chơi mà còn hợp tác với các liên đoàn thể thao và các xưởng phim Hollywood. McDonald’s thực hiện các chương trình khuyến mại với Hiệp hội Bóng rổ quốc gia và các kỳ Olympic. Pizza Hut, Taco Bell và KFC ký một thỏa thuận kéo dài ba năm với NCAA (Hiệp hội Thể thao Các trường đại học Mỹ). Wendy’s liên kết với Hiệp hội khúc côn cầu quốc gia. Burger King và kênh Nickelodeon, Denny’s và Liên đoàn Bóng chày, McDonald’s và Fox Kids Network đều là những liên minh kết hợp giữa quảng cáo đồ ăn nhanh và giải trí dành cho trẻ em. Burger King bán các viên thịt gà được làm theo hình các nhân vật hoạt hình Teletubbies. McDonald’s sở hữu một sê-ri video dành cho trẻ em với nhân vật Ronald McDonald. Video The Wacky Adventures of Ronald McDonald (Các cuộc phiêu lưu kỳ thú của Ronald McDonald) đang được hãng Klasky-Csupo sản xuất. Đây là công ty sản xuất sê-ri phim hoạt hình Rugrats và The Simpsons (Gia đình Simpson). Các tập phim xoay quanh các nhân vật ở công viên McDonaldland và bán với giá 3,49 đô-la. Trong một thông cáo báo chí, một nhà điều hành McDonald’s cho biết: “Chúng tôi nhận thấy đây là cơ hội lớn để tạo ra mối quan hệ có ý nghĩa hơn giữa Ronald và bọn trẻ”. Các chương trình liên kết khuyến mại này đã thúc đẩy mối quan hệ giữa Hollywood và ngành công nghiệp đồ ăn nhanh. Trong vài năm qua, các xưởng phim lớn đã bắt đầu hợp tác cùng các nhà điều hành đồ ăn nhanh. Susan Frank, cựu giám đốc marketing của McDonald’s, sau này là giám đốc marketing của Fox Kids Network và hiện đang điều hành một mạng truyền hình cáp dành cho các gia đình. Mạng lưới này do tập đoàn Hallmark Entertainment và Jim Henson Company, công ty sáng tạo những chú rối Muppet. Ken Snelgrove từng làm marketing cho Burger King và McDonald’s và hiện làm việc cho tập đoàn truyền thông MGM. Brad Ball, cựu phó chủ tịch phụ trách marketing của McDonald’s, nay là giám đốc marketing của xưởng phim Warner Brothers. Không lâu sau khi trở thành giám đốc marketing, Ball phát biểu với tạp chí Hollywood Reporter rằng không có sự khác biệt nào giữa bán phim và bán hamburger. John Cywinski, cựu giám đốc marketing tại Burger King, trở thành giám đốc marketing của bộ phận sản xuất phim Walt Disney năm 1996, sau đó chuyển sang làm việc cho McDonald’s. Bốn mươi năm sau khi xiếc Bozo lần đầu xuất hiện tại một nhà hàng McDonald’s, cùng với những hợp đồng marketing, quà tặng khuyến mại và sự di chuyển của các nhà điều hành, văn hóa đồ ăn nhanh của nước Mỹ đã trở thành một bộ phận không thể tách rời trong văn hóa đại chúng của trẻ em. Tháng 5 năm 1996, công ty Walt Disney ký thỏa thuận marketing toàn cầu kéo dài 10 năm với Tập đoàn McDonald’s. Nhờ liên kết với một công ty đồ ăn nhanh, một xưởng phim Hollywood trung bình thu được từ 25 đến 45 triệu đô-la tiền quảng cáo cho một bộ phim, giúp tăng gấp đôi ngân sách dành cho quảng cáo. Các thỏa thuận này thường được thương lượng theo từng bộ phim; hợp đồng năm 1996 với Disney cho phép McDonald có bản quyền đối với các sản phẩm phim và video của xưởng phim. Một số nhà quan sát của ngành cho rằng Disney có lợi hơn trong hợp đồng này vì họ có được nguồn tiền marketing ổn định. Theo các điều khoản của hợp đồng, các nhân vật của Disney không bao giờ được ngồi trong một nhà hàng McDonald’s hoặc ăn bất cứ món ăn nào của chuỗi nhà hàng này. Đầu những năm 1980, tập đoàn McDonald’s đã bác bỏ lời mời mua lại Disney; một thập kỷ sau, các nhà điều hành của McDonald’s lên tiếng bào chữa cho việc cho phép Disney có nhiều quyền kiểm soát hơn đối với các chương trình khuyến mại chung. “Rất nhiều người không thể chấp nhận thực tế là hai thương hiệu toàn cầu có uy tín lớn này lại hợp tác được với nhau như thế này,” một nhà điều hành McDonald’s phát biểu. “Sự hợp tác đó liên quan đến các công viên giải trí, bộ phim tiếp theo của họ, các nhân vật và các cuốn video của họ... Nó vượt qua giới hạn của chiếc hamburger. Đó là sự hợp tác lâu dài của hai thương hiệu.” Công việc để đời của Walt Disney và Ray Kroc đã trải qua một chu kỳ trọn vẹn và kết hợp với nhau tạo thành sức mạnh liên kết hoàn hảo. McDonald’s bắt đầu bán hamburger và khoai tây chiên tại các công viên giải trí của Disney. Tinh thần đặc trưng của McDonaldland và Disneyland dù chưa bao giờ quá khác biệt, cuối cùng cũng hợp nhất thành một. Ngày nay, chúng ta có thể mua một Bữa ăn vui vẻ tại Nơi vui vẻ nhất trái đất. Bản chất thương hiệu Để tìm hiểu cách suy nghĩ của các nhà phát triển thị trường đồ ăn nhanh, cách tốt nhất là lần theo các câu nói của họ. Các tài liệu mật thuộc một chiến dịch quảng cáo gần đây của McDonald’s giúp chúng ta hiểu rõ cách các chuỗi nhà hàng nhìn nhận về khách hàng của họ. Tập đoàn McDonald’s đang phân tích một danh sách dài những khó khăn mà họ đang phải đối mặt. Theo một biên bản, “Doanh số đang giảm”. Theo một bản ghi nhớ khác, “Mọi người đang nói với chúng ta rằng Burger King và Wendy’s giỏi hơn chúng ta trong việc đưa ra các món ăn ngon hơn ở mức giá tốt nhất.” Nghiên cứu người tiêu dùng chỉ ra rằng doanh số bán hàng trong tương lai trong một số lĩnh vực chủ chốt gặp nhiều rủi ro. “Ngày càng có nhiều khách hàng nói với chúng ta,” một nhà điều hành viết, “rằng McDonald’s là một công ty lớn chỉ muốn bán hàng... bán càng nhiều càng tốt”. Mối quan hệ tình cảm gắn bó của khách hàng đối với McDonald’s được hình thành từ thuở thơ bé nay đang bị mai một. Các quảng cáo mới trên sóng phát thanh và truyền hình cần phải làm cho mọi người có cảm giác McDonald’s vẫn đang quan tâm đến họ. Những quảng cáo này phải gắn McDonald’s của ngày hôm nay với McDonald’s được mọi người yêu quý trong quá khứ. Ray Bergold, một giám đốc marketing hàng đầu của McDonald’s viết, “Thách thức của chiến dịch này là làm cho khách hàng tin rằng McDonald’s thật sự là ‘Người bạn đáng tin cậy’ của họ.” Theo những văn bản này, các liên minh marketing và một số thương hiệu khác có mục tiêu tạo ra những tình cảm tích cực về McDonald’s, khiến khách hàng liên hệ sản phẩm họ đã thích với một sản phẩm khác. Các quảng cáo sẽ gắn món khoai tây chiên của công ty với “sự náo nhiệt và sôi động mọi người thường thấy tại giải bóng rổ NBA”. Niềm tự hào ở các giải Olympic sẽ được sử dụng trong các quảng cáo để giúp việc ra mắt một loại hamburger mới có nhiều thịt hơn loại Big Mac. Mối liên hệ với công ty Walt Disney được coi là quan trọng nhất, giúp “thúc đẩy những nhìn nhận về Thương hiệu McDonald’s”. Một bản ghi nhớ giải thích khía cạnh tâm lý đằng sau những chuyến viếng thăm các cửa hàng McDonald’s như sau: cha mẹ đưa con cái tới McDonald’s bởi họ “muốn bọn trẻ yêu quý họ... điều đó giúp họ có cảm giác họ là cha mẹ tốt”. Mua một vật gì đó từ Disney là cách “tối ưu” để khiến bọn trẻ vui vẻ, nhưng làm điều đó hàng ngày sẽ hết sức tốn kém. Chương trình quảng cáo này cần lợi dụng những cảm giác đó, thông tin cho các bậc cha mẹ biết rằng “CHỈ MCDONALD’S MỚI CÓ THỂ GIÚP DỄ DÀNG CÓ ĐƯỢC SỰ THẦN KỲ CỦA DISNEY”. Những quảng cáo này nhắm tới các cặp cha mẹ có nhiều con và truyền tải một thông điệp ẩn về việc đưa con tới nhà hàng McDonald’s: “Đây là cách dễ dàng tạo cho các bậc cha mẹ cảm giác mình là những cha mẹ tốt.” Mục tiêu cơ bản của chiến dịch “McDonald’s của tôi” là tạo cho khách hàng cảm giác McDonald’s “quan tâm đến tôi” và “hiểu tôi”. Một bản ghi giới thiệu chiến dịch này giải thích như sau: “Bản chất của McDonald’s là ‘Người bạn đáng tin cậy’... ‘Người bạn đáng tin cậy’ bao hàm tất cả các thiện chí và mối quan hệ tình cảm riêng biệt mà khách hàng có được với những trải nghiệm tại McDonald’s... [Mục tiêu của chúng tôi là làm cho] khách hàng tin rằng McDonald’s là ‘Người bạn đáng tin cậy’ của họ. Chú ý: không sử dụng cụm từ ‘Người bạn đáng tin cậy’ để thực hiện công việc này... Mọi quảng cáo phải trung thực... Mọi thông điệp phải lọt tai và tạo cảm giác đó là những thông điệp xuất phát từ một Người bạn đáng tin cậy.” Cụm từ “Người bạn đáng tin cậy” không bao giờ được nhắc đến trong các quảng cáo bởi nó sẽ nhanh chóng “làm mai một bản chất thương hiệu”, trong khi giá trị này có thể rất hữu ích trong tương lai khi sử dụng đối với các nhóm tuổi, dân tộc và quốc gia khác nhau. Mặc dù McDonald’s rất tin tưởng những Người bạn đáng tin cậy của họ, nhưng trong trang đầu của bản ghi nhớ này vẫn viết một dòng in đậm màu đỏ như sau: “Việc sử dụng hoặc sao chép trái phép tài liệu này có thể bị truy cứu trách nhiệm dân sự hoặc hình sự”. Giáo viên đồ ăn nhanh và những người bạn của Coke Không thỏa mãn với việc marketing tới đối tượng trẻ em thông qua sân chơi, đồ chơi, hoạt hình, phim ảnh, quỹ từ thiện và các công viên giải trí, các cuộc thi, bốc thăm trúng thưởng, trò chơi và các câu lạc bộ, thông qua truyền hình, radio, tạp chí và Internet, ngày nay các chuỗi đồ ăn nhanh đang thâm nhập các căn cứ phi quảng cáo cuối cùng của đời sống Mỹ. Năm 1993, Quận 11 ở thành phố Colorado Springs mở màn một trào lưu mới, trở thành quận đầu tiên ở nước Mỹ cho phép đặt quảng cáo Burger King ở hành lang và trên thân xe bus của trường học. Giống như các hệ thống trường học khác, Quận 11 phải đối mặt với những khó khăn về doanh thu do số học sinh tăng trong khi cử tri từ chối bỏ phiếu cho việc tăng thuế để đầu tư cho giáo dục. Hợp đồng ban đầu với Burger King và King Sooper khiến quận này thất vọng, vì họ chỉ thu được 37.500 đô-la một năm, tức là chỉ hơn 1 đô-la trên mỗi học sinh. Năm 1996, các nhà quản lý trường học quyết định mời chuyên gia thương lượng, Dan DeRose - chủ tịch tập đoàn DD Marketing, Inc. tại Pueblo, Colorado lập ra những gói quảng cáo đặc biệt cho các nhà tài trợ. Với 12.000 đô-la, một công ty được phép đăng năm quảng cáo trên xe bus, một tấm banner tại sân vận động, quảng cáo dọc hành lang trong tất cả 52 hai trường học của quận, trên báo của trường, trên hệ thống phát thanh của sân vận động trong các cuộc thi đấu và vé miễn phí tới các sự kiện thể thao của trường trung học. Trong vòng một năm, DeRose đã giúp tăng gần gấp ba doanh thu quảng cáo của Quận 11. Nhưng đó chưa phải là thành công lớn nhất của ông. Tháng 8 năm 1997, DeRose môi giới một hợp đồng mười năm cho quận, qua đó Coca-Cola trở thành nhà cung cấp đồ uống độc quyền của quận, đem lại cho các trường học 11 triệu đô-la trong thời gian hợp đồng (trừ đi phí của DD Marketing). Hợp đồng này cũng cho phép một học sinh trung học Quận 11 sử dụng miễn phí chiếc xe Chevy Cavalier đời 1998. Học sinh này được lựa chọn thông qua bốc thăm và phải có điểm tốt, đi học đầy đủ. Các quận khác ở Colorado nhanh chóng bắt chước những nỗ lực marketing của Quận 11. Các nhà quản lý ở Colorado Springs không phải là người nghĩ ra ý tưởng sử dụng tài trợ của các công ty để trang trải những khó khăn về tài chính trong ngân sách trường học của quận, nhưng họ đã đưa ý tưởng này đến một tầm cao mới, hệ thống hóa và biến nó thành các gói hợp đồng. Hàng trăm quận có trường học công trên khắp nước Mỹ hiện đang thực hiện hoặc xem xét các thỏa thuận tương tự. Trẻ em dành phần lớn thời gian ở trường, khoảng bảy giờ một ngày, 150 ngày một năm. Trước đây, thời gian này hầu như không chịu tác động của quảng cáo, khuyến mại và nghiên cứu thị trường. Điều này khiến các công ty không hài lòng. Ngày nay, các chuỗi đồ ăn nhanh trên toàn nước Mỹ đang marketing sản phẩm của mình trong các trường học thông qua các chiến dịch quảng cáo truyền thống, tài liệu giảng dạy, các quầy hàng nhượng thương hiệu trong phòng ăn trưa và nhiều phương tiện không chính thống khác. Những người ủng hộ quảng cáo trong trường học lập luận rằng ngăn chặn sự cắt giảm tài chính là điều cần thiết; nhưng những người phản đối lại cho rằng học sinh đang trở thành khán giả bất đắc dĩ của các nhà phát triển thị trường, vì chúng buộc phải tuân thủ quy định đi học đầy đủ và buộc phải nhìn vào các biển quảng cáo bởi đó là cách chi trả cho việc học hành của chúng. Các trường học ở Mỹ hiện đang là mỏ vàng tiềm năng cho các công ty tìm kiếm khách hàng trẻ. Một ấn phẩm thông tin tại Hội nghị marketing sức mạnh trẻ em năm 1997 khuyến khích “Phát hiện các nguồn thu của riêng bạn tại cổng trường. Dù đó là học sinh lớp một đang học đọc hay các thanh thiếu niên đang tìm mua chiếc xe ô tô đầu tiên, chúng tôi đảm bảo sẽ giới thiệu sản phẩm của bạn và công ty bạn tới những học sinh này trong bối cảnh truyền thống của các lớp học.” DD Marketing và các văn phòng ở Colorado Springs và Pueblo có lẽ đã trở thành nhà thương thuyết hàng đầu quốc gia về hợp đồng quảng cáo dành cho các trường học. Dan DeRose bắt đầu sự nghiệp với vai trò người sáng lập Hệ thống liên đoàn phụ bóng bầu dục Mỹ. Trong những năm 1980, ông vừa là người sở hữu đội bóng, vừa là cầu thủ. Năm 1991, ông trở thành giám đốc phụ trách thể thao tại Đại học Nam Colorado, Pueblo. Năm đầu tiên, ông kiếm được 250.000 đô-la tiền tài trợ từ các công ty cho các đội thể thao của trường. Sau đó không lâu, ông kêu gọi được hàng triệu đô-la tiền tài trợ để xây dựng cơ sở vật chất cho thể thao của trường. Ông rất thành công trong việc xin tài trợ của các tập đoàn lớn và thành lập DD Marketing để sử dụng kỹ năng này cho các trường học và các tổ chức phi lợi nhuận. Các công ty đồ uống và giày thể thao luôn là nhà tài trợ cho các chương trình thể thao trong trường đại học. Trong thập niên 1980, họ bắt đầu cung cấp tiền để lập các bảng điện tử kết quả trận đấu cho các trường trung học. Dan DeRose nhận ra những cơ hội marketing chưa được khai thác. Sau khi thương lượng gói hợp đồng đầu tiên ở Colorado Springs năm 1996, ông chuyển sang làm việc cho trường quận Grapevine-Colleyville ở Texas. Phó giám sát quận nói với phóng viên tờ Houston Chronicle rằng quận này sẽ không bao giờ tìm kiếm quảng cáo “nếu đó không phải vì nhu cầu gay gắt về tài chính”. DeRose bắt đầu tìm kiếm các quảng cáo không chỉ ở các hành lang trường học, sân vận động, xe bus mà trên cả mái nhà trường học - để hành khách bay từ sân bay Dallas - Forth Worth có thể nhìn thấy - và trong hệ thống thư thoại của trường học. “Bạn đang gọi tới trường học quận Grapevine-Colleyville, chúng tôi tự hào là đối tác của Dr Pepper” là lời chào do DeRose đề xuất. Mặc dù một vài người tỏ ra nghi ngờ ý tưởng điên rồ của nhà marketing đến từ Colorado này, nhưng tháng 6 năm 1997, DeRose đã thương lượng được một thỏa thuận độc quyền trị giá 3,4 triệu đô-la giữa trường học quận Grapevine Colleyville với hãng đồ uống Dr Pepper. Các quảng cáo của Dr Pepper nhanh chóng xuất hiện trên mái nhà của trường học. DeRose cho biết công việc của ông giúp đem lại nguồn tiền mà các trường học rất cần. Bằng việc đẩy các công ty đồ uống cạnh tranh với nhau để có được các thỏa thuận độc quyền, ông đã đẩy được mức giá lên cao. “Trước đây, ở Kansas, họ nhận được 67 cent cho mỗi học sinh,” ông cho phóng viên biết, “và hiện nay, họ đang nhận được 27 đô-la.” Các công ty đồ uống lớn không thích DeRose và không muốn ký kết thông qua ông, nhưng ông lại coi sự thù địch của họ là dấu hiệu thành công. Ông không cho rằng quảng cáo trong trường học sẽ làm hỏng trẻ em và không dung thứ cho những người chỉ trích. Phát biểu trên tờ Fresno Bee, ông nói: “Đó là những chỉ trích dành cho thuốc kháng sinh penicillin”. Ba năm sau hợp đồng đầu tiên cho trường Quận 11 ở Colorado Springs, Dan DeRose đã thương lượng được nhiều hợp đồng cho 17 trường đại học và 60 hệ thống trường trung học công trên khắp nước Mỹ, từ Greenville, Bắc Carolina, tới Newark, bang New Jersey. Hợp đồng năm 1997 của ông với hệ thống trường học cấp quận ở Derby, bang Kansas bao gồm cam kết mở Trung tâm nguồn lực Thế hệ mới Pepsi cho một trường cấp hai. Tổng cộng, DeRose đã giúp các trường phổ thông và đại học có được các thỏa thuận về đồ uống trị giá hơn 200 triệu đô-la. Ông thường không nhận tiền trực tiếp mà thu phí hoa hồng từ các trường học ở mức từ 25-35% tổng doanh thu của hợp đồng. Ba nhà sản xuất đồ uống chủ chốt của nước Mỹ hiện đang tiêu những khoản tiền lớn để tăng lượng sử dụng đồ uống của trẻ em Mỹ. Coca-Cola, Pepsi và Cadbury-Schweppes (nhà sản xuất Dr Pepper) hiện kiểm soát 90,3% thị trường Mỹ, nhưng doanh số bán hàng tại châu Á lại suy giảm. Hàng năm, mỗi người Mỹ uống khoảng 56 ga-lông nước soda - tức là gần 600 lon soda. Coca-Cola đặt ra mục tiêu tăng mức tiêu dùng đối với sản phẩm của họ tại thị trường trong nước lên ít nhất 25% một năm. Thị trường dành cho người lớn đã chững lại; vì vậy, việc bán thêm soda cho trẻ em là một trong những cách đạt doanh số dự kiến dễ dàng nhất. “Gây ảnh hưởng lên học sinh cấp hai là việc làm quan trọng đối với các nhà phát triển thị trường,” một bài báo trên tờ Beverage Industry tháng 2 năm 1999 giải thích, “vì trẻ em vẫn đang trong quá trình hình thành khẩu vị và thói quen”. Trẻ em tám tuổi được coi là khách hàng lý tưởng; chúng có khoảng 65 năm mua hàng tiếp theo. Một tạp chí thương mại kết luận: “Thậm nhập vào trường học là việc làm hoàn toàn có ý nghĩa”. Các chuỗi đồ ăn nhanh cũng thu được lợi nhuận lớn nếu trẻ em uống nhiều soda hơn. Thịt gà viên , bánh hamburger và các món ăn chính khác tại các nhà hàng đồ ăn nhanh thường có mức lợi nhuận thấp. Soda có mức lợi nhuận cao nhất. Một giám đốc điều hành cấp cao từng phát biểu trên tờ New York Times rằng “McDonald’s chúng tôi rất vui mừng vì người ta thường thích các loại đồ uống kèm bánh sandwich”. Hiện nay, McDonald’s bán nhiều Coca-Cola hơn bất cứ một cửa hàng nào trên thế giới. Các chuỗi đồ ăn nhanh mua si-rô của Coca-Cola với giá khoảng 4,25 đô-la một ga-lông. Một cốc soda cỡ trung bình bán với giá 1,49 đô-la chỉ chứa mức si-rô trị giá khoảng 9 cent. Mua cốc nước cỡ lớn theo gợi ý của cô gái đáng yêu đứng trong quầy thu tiền chỉ tăng thêm 3 cent si-rô - và thêm 17 cent lợi nhuận cho McDonald’s. Một nghiên cứu năm 1999 của Trung tâm Khoa học dành cho Công chúng mang tên “Kẹo nước” nêu ra đối tượng không được hưởng lợi từ những nỗ lực marketing mới nhất của ngành công nghiệp đồ uống: trẻ em. Năm 1978, một nam thiếu niên Mỹ trung bình uống khoảng 200 gam soda mỗi ngày; hiện nay, con số này tăng lên gần gấp ba lần và 9% lượng calo mỗi ngày của một thiếu niên là từ nước soda. Lượng tiêu thụ soda của nữ thiếu niên Mỹ cũng tăng gấp đôi trong cùng thời kỳ và đạt mức trung bình 350 gam một ngày. Số lượng nam thiếu niên uống năm lon soda mỗi ngày hoặc thậm chí là nhiều hơn cũng rất đáng kể. Mỗi lon chứa lượng đường tương đương với mười thìa cà phê đường. Coke, Pepsi, Mountain Dew và Dr Pepper còn chứa cả caffeine. Những loại soda này cung cấp lượng calo không hữu ích và thay thế những loại đồ uống có nhiều dinh dưỡng hơn trong chế độ ăn uống của nước Mỹ. Tiêu thụ quá nhiều soda khi còn trẻ có thể dẫn tới việc thiếu canxi và nguy cơ nứt xương cao. Hai mươi năm trước, các nam thiếu niên Mỹ uống sữa nhiều gấp hai lần soda; hiện nay, họ uống soda nhiều gấp hai lần sữa. Uống soda trở nên rất thông dụng đối với trẻ em nhỏ tuổi. Khoảng 1/5 trẻ em Mỹ từ một đến hai tuổi uống soda. Michael Jacobson, tác giả “Kẹo nước” cho biết: “Trong một trong những động thái marketing không hay ho nhất, Pepsi, Dr Pepper và 7-Up khuyến khích trẻ em nhỏ tuổi uống soda bằng cách cấp phép sử dụng logo của họ cho một nhà sản xuất bình sữa trẻ em lớn là Munchkin Bottling, Inc”. Một nghiên cứu năm 1997 đăng trên Journal of Dentistry for Children (Tạp chí Nha khoa cho trẻ em) cho thấy rất nhiều trẻ sơ sinh được cho uống soda trong những bình sữa này. Tuy nhiên, các nỗ lực marketing trong nhà trường của các công ty soda lớn cũng vấp phải sự phản đối. Các nhà quản lý ở San Francisco và Seattle đã từ chối cho phép các công ty này quảng cáo trong các trường học của họ. Một thành viên Ban Giáo dục thành phố San Francisco tuyên bố: “Trách nhiệm của chúng ta là đảm bảo rằng trường học là để phục vụ trẻ em, không phải phục vụ các lợi ích thương mại”. Các vụ phản đối cá nhân cũng đã diễn ra. Tháng 3 năm 1998, 1.200 học sinh trường trung học Greenbrier tại Evans, George đã tập hợp tại bãi đỗ xe của trường, mặc áo đỏ và trắng để xếp thành chữ “Coke”. Đó là chương trình Coke trong Ngày Giáo dục của trường và hơn chục nhà điều hành của Coca-Cola cũng đến tham dự. Trường Greenbrier đang hy vọng giành được giải thưởng trị giá 500 đô-la. Đây là giải thưởng trao cho trường học nào đưa ra kế hoạch marketing tốt nhất cho chương trình thẻ giảm giá của Coca-Cola. Trong buổi lễ này, các nhà điều hành của Coke thuyết giảng cho học sinh về tình hình kinh tế và giúp họ nướng một chiếc bánh Coca-Cola. Một thợ ảnh được cần cẩu đưa lên cao, sẵn sàng ghi lại hình ảnh chữ Coke do học sinh xếp để lưu lại. Khi thợ ảnh bắt đầu chụp, Mike Cameron - một học sinh Greenbrier đang đứng ở chữ C - bỗng nhiên để lộ chiếc áo phông có chữ “Pepsi”. Hành động này nhanh chóng thu hút sự chú ý trên toàn nước Mỹ, nhưng cũng khiến cậu bị đuổi khỏi trường chỉ sau một ngày. “Tôi không coi đây là một trò chơi khăm”, Mike Cameron phát biểu với tờ Washington Post. “Tôi muốn là một cá nhân. Đó là tính cách của tôi.” Hầu hết các chiến dịch quảng cáo trong trường học đều tế nhị hơn chương trình Coke trong Ngày giáo dục ở trường trung học Greenbrier. Chi phí sách giáo khoa leo thang khiến hàng nghìn trường học công ở Mỹ phải sử dụng tài liệu giảng dạy do các tập đoàn tài trợ. Một nghiên cứu năm 1998 về tài liệu giảng dạy của Liên đoàn Người tiêu dùng cho thấy 80% các tài liệu này có tính thiên vị, cung cấp cho học sinh những thông tin sai lệch hoặc không phù hợp với sản phẩm và quan điểm của các nhà tài trợ. Chương trình Decision Earth của Procter & Gamble dạy rằng chặt gỗ trên thực tế có lợi cho môi trường; các tài liệu hỗ trợ giảng dạy của Quỹ Giáo dục Exxon viết rằng năng lượng hóa thạch không gây ra các vấn đề về môi trường và các nguồn năng lượng thay thế quá đắt; một cuốn hướng dẫn học tập do Quỹ Than Hoa Kỳ bác bỏ những lo ngại về hiệu ứng nhà kính và viết rằng “lượng khí CO2 tăng lên có thể có lợi cho trái đất chứ không gây hại”. Liên đoàn Người tiêu dùng coi chương trình đọc sách Book It! của Pizza Hut là “quá thương mại”. Chương trình này tặng một chiếc pizza cỡ nhỏ miễn phí cho những trẻ em đạt tới những trình độ đọc nhất định. Khoảng 20 triệu học sinh cấp hai tham gia chương trình Book It! trong năm học 1999-2000; Pizza Hut gần đây đã mở rộng chương trình này tới khoảng một triệu học sinh vỡ lòng. Hệ thống học tập suốt đời là nhà marketing và sản xuất phương tiện hỗ trợ giảng dạy lớn nhất cả nước. Nhóm này cho biết các ấn phẩm của họ đang được hơn 60 triệu học sinh sử dụng mỗi năm. Hệ thống học tập suốt đời phát biểu trong một buổi thuyết trình với các tập đoàn: “Hiện nay, chúng ta có thể thâm nhập vào lớp học với những tài liệu học tập được xuất bản theo những mục tiêu marketing cụ thể của chúng ta”. Trong một buổi khác, nhóm này nói: “Thông qua những tài liệu này, sản phẩm của anh hay quan điểm của anh trở thành trọng tâm thảo luận trong lớp học, là trung tâm trong một quá trình năng động tạo ra sự nhận thức và thay đổi thái độ lâu dài.” Việc cắt giảm thuế đang gây trở ngại cho các trường học ở Mỹ nhưng lại trở thành cơ hội marketing lớn cho các công ty như Exxon, Pizza Hut và McDonald’s. Số tiền mà các tập đoàn này chi cho những tài liệu “giáo dục” của họ hoàn toàn được miễn thuế. Các chuỗi đồ ăn nhanh phát quảng cáo trên kênh Channel One, một mạng truyền hình thương mại có các chương trình được phát trong lớp học gần như tất cả các ngày học trong tuần, tới tám triệu học sinh cấp hai, cấp ba trên cả nước - lượng khán giả thiếu niên lớn gấp 50 lần so với kênh MTV. Các chuỗi đồ ăn nhanh cũng đặt quảng cáo với Star Broadcasting. Công ty thuộc bang Minnesota này đã phát chương trình phát thanh Top 40 tới các hành lang, phòng họp và căng tin. Và các chuỗi đồ ăn nhanh này cũng đang phát triển sản phẩm của mình bằng cách bán các bữa trưa trong trường học, chấp nhận lợi nhuận thấp để xây dựng sự trung thành về thương hiệu. Ít nhất 20 hệ thống trường học cấp quận tại Mỹ sở hữu cửa hàng nhượng thương hiệu Subway; 1.500 trường học khác có hợp đồng giao hàng với Subway; và chín trường có quầy bán Subway. Các sản phẩm Taco Bell đang được bán tại 4.500 căng tin trường học. Pizza Hut, Domino’s và McDonald’s đang bán đồ ăn tại các trường học trên cả nước. Hiệp hội Dịch vụ thức ăn cho trường học Mỹ ước tính khoảng 30% trường cấp ba công trên khắp nước Mỹ có bán đồ ăn nhanh có thương hiệu. Trường cấp hai ở Fort Collins, Colorado phục vụ thức ăn của Pizza Hut, McDonald’s và Subway vào những bữa trưa đặc biệt. Một nhà quản lý trường học tại Colorado phát biểu với tờ Denver Post: “Chúng tôi cố gắng để giống những nơi bán đồ ăn nhanh, nơi bọn trẻ có thể tụ tập. Chúng tôi muốn bọn trẻ nghĩ rằng các bữa trưa ở trường là thời điểm thú vị, căng tin là nơi thú vị, rằng chúng tôi ‘hợp thời’ và chúng tôi không chỉ là một cơ quan...”. Quan hệ đối tác mới với các tập đoàn đẩy các nhà quản lý trường học vào tính thế khó xử. Hợp đồng với Coca-Cola mà DD Marketing giúp thương lượng cho hệ thống trường học Quận 11, Colorado Springs không mang lại nhiều lợi nhuận như người ta nghĩ. Hợp đồng này quy định cụ thể định mức doanh thu hàng năm. Trường học Quận 11 có nghĩa vụ bán ít nhất 70 nghìn thùng sản phẩm Coca-Cola một năm trong ba năm đầu hợp đồng, nếu không Coca-Cola sẽ giảm tiền tài trợ. Trong năm học 1997-1998, các trường tiểu học, trung học cơ sở và trung học phổ thông của quận chỉ bán được 21 mốt nghìn thùng sản phẩm Coca-Cola. Cara DeGette, biên tập viên tin tức tờ tuần báo Colorado Springs Independent có được một bản ghi nhớ của John Bushey, nhà quản lý Quận 11, gửi các hiệu trưởng. Ngày 28 tháng 9 năm 1998, vào đầu năm học, Bushey cảnh báo với các hiệu trưởng rằng doanh thu đồ uống đang có nguy cơ không đạt kế hoạch và vì thế, thu nhập của các trường có thể bị ảnh hưởng. Ông gợi ý cho phép học sinh mang đồ uống vào lớp học, chuyển các máy bán Coke tới những nơi học sinh có thể tiếp cận cả ngày. Bush viết: “Nghiên cứu cho thấy việc mua hàng tại các máy bán hàng tự động liên quan chặt chẽ đến tính sẵn có của hàng hóa. Vị trí, vị trí và vị trí chính là chìa khóa”. Nếu các hiệu trưởng cảm thấy không thoải mái khi cho phép học sinh uống Coca-Cola trong lớp học, ông khuyên họ hãy cho phép học sinh uống nước hoa quả, trà và nước đóng chai. Những thứ này cũng được bán tại các máy bán hàng Coke. Cuối bản ghi nhớ, John Bushey ký tên và tự nhận mình là “người bạn của Coke”. Năm 2000, Bushey rời Colorado Springs và chuyển tới Florida. Hiện nay, ông là hiệu trưởng trường trung học tại Celebration, một cộng đồng do công ty The Celebration Company, một công ty con của Disney, quản lý. 3. Đằng sau quầy tính tiền Bức tranh thành phố Colorado Springs nhìn từ đường Gold Camp thật tuyệt vời. Con đường cũ đưa bạn từ rìa thành phố tới Criple Creek, thành phố một thời là mỏ vàng đối với những nhân vật ngoài vòng pháp luật. Ngày nay, đây là địa điểm chơi cờ bạc đầy rẫy những máy đánh bạc tự động và những vị khách trong ngày từ Aurora đến. Những chiếc xe bus chở khách du lịch tới Cripple Creek qua đường cao tốc 66. Đường Gold Camp bụi bặm đi xuyên qua chân núi Pikes, là nơi vận chuyển hàng hóa cũ với những đoạn rẽ hẹp, không có rào bảo vệ và rất nhiều dốc đứng. Trong nhiều năm, học sinh từ trường trung học Cheyenne Mountain đến đây vào các ngày cuối tuần, chọn những địa điểm đẹp và mở tiệc. Vào những buổi tối ít mây, các vì sao trên trời và ánh sáng của thành phố dường như lẫn vào nhau, cái này phản xạ cái kia. Những chiếc ô tô và xe tải trên đường Interstate 25, đi về phía bắc tới Denver và phía nam tới Pueblo, trông như những đốm trắng bé xíu di chuyển chậm. Những đốm sáng nhỏ dần khi thành phố nhường chỗ cho những cánh đồng; ở phía chân trời, mặt đất tối hơn cả bầu trời. Cảnh đẹp này mất dần khi mặt trời mọc và bạn có thể nhìn rõ những gì đang xảy ra phía dưới. Lái xe qua khu vực Colorado Springs giống như đi xuyên qua những lớp đá trầm tích, mỗi lớp đem lại một bức tranh về một kỷ nguyên lịch sử khác nhau. Kể cả trung tâm thành phố Colorado Springs vẫn có một tinh thần độc lập, cổ xưa. Bên cạnh một cửa hàng Kinko’s, Bruegger’s Bagel Bakery, Subway và một vài cửa hàng Starbucks, thành phố không còn một cửa hàng chuỗi nào khác, không một hiệu Gap nào. Một tổ hợp cửa hàng do người địa phương sở hữu xếp dọc theo đường Tejon, con đường chính của thành phố. Cửa hàng sách Chinook đứng độc lập ở góc phía bắc thành phố - một kiểu hiệu sách thời đại văn minh đang gặp thất bại trên cả nước. Phía cuối đường Tejon là một hàng kem có tên Michelle’s đã hoạt động gần 50 năm nay. Ở góc đường là một hàng quần áo kiểu cao bồi có tên Lorig’s, chuyên cung cấp quần áo cho nông dân địa phương từ năm 1932. Một rạp chiếu phim cũ có tên The Peak (Đỉnh núi) được nâng cấp với một loạt đèn neon, toát lên vẻ quyến rũ lạ thường. Nhưng khi rời thành phố và lái xe về phía đông bắc, bạn sẽ đi tới một thế giới hoàn toàn khác. Đầu phía bắc thành phố, gần Đại học Colorado là một loạt các ngôi nhà cũ có kiến trúc thời Victoria và những ngôi nhà gỗ theo phong cách thời Truyền giáo đầu thế kỷ XX. Tiếp đến là các ngôi nhà gạch sống kiểu Tây Ban Nha, từng rất thông dụng trong khoảng thời gian giữa hai cuộc chiến tranh thế giới. Tiếp đó là những ngôi nhà có không gian sắp xếp theo chức năng sử dụng theo kiểu những ngôi nhà nhỏ, đơn giản và hân hoan trong kỷ nguyên phim hài Leave It to Beaver (Hãy để nó cho Beaver). Ngay khi bạn tới đại lộ Academy, bạn sẽ thấy những dấu tích hữu hình về những gì đã xảy ra ở Colorado trong 20 năm qua. Các khu đô thị rộng với những cái tên như Sagewood, Summerfield và Fairfax Ridge phủ lên khu đất với hàng nghìn, hàng nghìn ngôi nhà giống hệt nhau - một kiểu kiến trúc thời đồ ăn nhanh - chiếm cả khu thảo nguyên mà không một chút tôn trọng bối cảnh tự nhiên. Các ngôi nhà được xây trên đỉnh đồi, như thể mời chào sét đánh, bao bọc bởi những cánh cổng, những bức tường gạch và những hàng cây nhỏ mới trồng đổ nghiêng theo chiều gió. Dường như những ngôi nhà này không phải do bàn tay con người xây nên mà do một thứ máy móc khổng lồ nào đó tạo ra trong cùng một chiếc khuôn và thả xuống nơi đây. Bạn có thể dễ dàng bị lạc trong các khu đô thị mới này, lạc hàng giờ từ Nor’wood tới Briargate, Stetson Hills, từ Antelope Meadows tới Chapel Ridge mà không thể tìm ra một manh mối nào để phân biệt các tòa nhà - ngoại trừ số nhà. Những con đường cụt bất ngờ không được báo trước, những vỉa hè dẫn thẳng tới thảo nguyên rồi bị chặn lại trước đám cỏ dại cao chưa được cắt xén. Đại lộ Academy nằm giữa trung tâm khu đô thị mới và trở thành huyết mạch bắc-nam chính. Cứ vài dặm, người ta lại gặp lại những chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh, gồm Burger King, Wendy’s và McDonald’s, Subway, Pizza Hut và Taco Bell. Chúng liên tục xuất hiện bên lề đường, những ngôi nhà và biển hiệu giống nhau lặp đi lặp lại như một đoạn băng. Bạn có thể lái xe khoảng 20 phút, đi qua một nhóm cửa hàng đồ ăn nhanh và lại cảm thấy như bạn đang quay lại chỗ cũ. Vào giờ cao điểm, giao thông đông đúc, khi ô tô, đường phố và những khu mua sắm nhuốm màu chạng vạng, khi những dãy núi phía xa nhanh chóng chìm khuất, đại lộ Academy trông không khác gì đại lộ Harbor ở Anaheim, trừ việc nó mới hơn. Nó cũng giống vô số các khu bán lẻ khác ở Quận Cam - và sự giống nhau này không hề mang tính ngẫu nhiên. Núi vũ trụ Khu đô thị mới ở Colorado Springs không chỉ giống những khu đô thị miền nam California, mà chính hàng nghìn người từng sống ở California cũng định cư tại đây. Toàn bộ phong cách sinh hoạt và phong cách làm ăn được chuyển từ Bờ Tây tới khu Núi đá. Từ đầu thập niên 1990, Colorado là một trong những thành phố phát triển nhanh nhất nước Mỹ. Những dãy núi, không gian thoáng đãng, không khí trong lành và khí hậu ôn hòa đã kéo những con người mệt mỏi với nạn kẹt xe, tội phạm và ô nhiễm ở nơi khác đến sinh sống. Khoảng 1/3 dân số thành phố mới chỉ sống ở đây chưa đầy 5 năm. Xét trên nhiều khía cạnh, Colorado Springs giống Los Angeles 50 năm trước - một thánh địa cho giới trung lưu bất mãn, những người đi tiên phong trong các trào lưu văn hóa và là bức tranh của tương lai. Kể từ năm 1970, dân số thành thị của Colorado Springs tăng hơn gấp đôi, đạt khoảng nửa triệu người. Ngày nay, thành phố này là hình ảnh điển hình của khu đô thị mới với mật độ dân cư thấp. Dân số của Denver nhiều hơn Colorado Springs gấp bốn lần, nhưng Colorado Springs lại rộng hơn nhiều. Cũng như Los Angeles, vào nửa đầu thế kỷ XX, Colorado Springs là thành phố du lịch còn đang ngủ say và là khu vực của những người tàn tật, người về hưu giàu có, với các khu đất chăn nuôi bao quanh. Được đặt tên là “London nhỏ bé”, thành phố này là sân chơi cho con cháu của những nhà tài phiệt miền Đông, những quý tộc nghèo kiết xác và những người đào vàng trở nên giàu có ở Cripple Creek. Hai cảnh quan hàng đầu của thành phố là Khách sạn Broadmoor và Garden of the Gods (Vườn của Chúa), một tập hợp các khối đá có nhiều hình dạng khác nhau. Trong giai đoạn Đại suy thoái, ngành du lịch suy giảm, người người bỏ đi nơi khác và khoảng 1/5 nhà cửa trong thành phố trống không. Như Los Angeles, Colorado Springs nhanh chóng phụ thuộc vào chi tiêu quân sự. Việc xây dựng trại Carson và Căn cứ không lực quân đội Peterson đưa hàng nghìn lính tới khu vực này, cùng với lượng đầu tư tư bản trực tiếp trị giá 30 triệu đô-la và số tiền lương hàng năm gấp đôi con số đó. Sau chiến tranh, Colorado Springs thu hút được một loạt căn cứ quân sự mới, nhờ vị trí địa lý chiến lược (nằm giữa đại lục, bên ngoài tầm ném bom của Liên Xô), thời tiết tốt và tình bằng hữu thiết lập giữa các thương gia địa phương với các quan chức không quân tại Broadmoor. Năm 1951, Bộ tư lệnh Phòng không chuyển tới thành phố này, sau đó trở thành Bộ tư lệnh Không gian Bắc Mỹ với căn cứ nằm sâu trong dãy núi Cheyenne. Ba năm sau, 18.000 mẫu đất phía bắc thành phố được chọn làm căn cứ của Học viên Không quân mới. Số lượng nhân viên quân đội và không quân đóng quân tại Colorado Springs tăng dần và lớn hơn tổng dân số của thành phố vào thời điểm trước Chiến tranh Thế giới thứ hai. Mặc dù ngày nay nền kinh tế địa phương đã đa dạng hơn nhiều, nhưng gần một nửa số công việc ở Colorado Springs vẫn phụ thuộc vào chi phí quân sự. Trong thập niên 1990, trong khi các căn cứ lớn trên cả nước bị đóng cửa, các cơ sở mới ở Colorado Springs lại được mở ra. Phần lớn hệ thống phòng thủ tên lửa Star Wars (Chiến tranh giữa các vì sao) được thiết kế và thử nghiệm tại căn cứ không quân Schriever, cách thành phố vài chục dặm về phía đông. Và căn cứ không quân Peterson hiện đang sở hữu một trong những đơn vị công nghệ cao nhất và mới nhất nước Mỹ - Bộ tư lệnh Không gian. Đây là nơi phóng, điều khiển và bảo vệ các vệ tinh quân sự của Mỹ. Đây cũng là nơi thử, bảo dưỡng và nâng cấp các tên lửa đạn đạo của Mỹ. Và bộ tư lệnh này còn hướng dẫn các nghiên cứu về vũ khí trong không gian để tấn công vệ tinh, máy bay kẻ thù và thậm chí cả những mục tiêu trên mặt đất. Các sĩ quan ở Bộ tư lệnh Không gian tin rằng không lâu nữa nước Mỹ sẽ tham gia cuộc chiến không gian đầu tiên. Nếu ngày đó tới, Colorado Springs sẽ là trung tâm hành động. Phương châm của một đơn vị không quân địa phương hứa hẹn một loại pháo lực mới của nước Mỹ là: “Trực diện từ ngoài không gian”. Sự xuất hiện của các trung tâm quân sự công nghệ cao này đã thu hút các nhà thầu quốc phòng đến Colorado, chủ yếu là từ California. Kaman Services đến đây năm 1957, Hewlett Packard theo chân năm 1962. TRW, một công ty miền nam California, mở chi nhánh đầu tiên ở Colorado năm 1968. Litton Data Systems chuyển một trong các chi nhánh của mình từ Van Nuys, California, tới Colorado Springs năm 1976. Không lâu sau đó, Ford Aerospace bán mười mẫu đất ở Quận Cam và sử dụng số tiền thu được để mua 300 mẫu đất ở Colorado Springs. Ngày nay, một danh sách dài các nhà thầu quốc phòng đang làm ăn ở thành phố này. Những mạng lưới liên lạc hiện đại được xây dựng để phục vụ những công ty này và quân đội đã lôi kéo được các công ty sản xuất chíp máy tính, các công ty bán hàng qua mạng và các công ty phần mềm đến Colorado Springs. Một ấn phẩm của Phòng Thương mại Colorado Springs cho biết, trong lĩnh vực công nghiệp tư nhân của thành phố, tỷ lệ thành viên công đoàn là 0%. Colorado Springs hiện đang tự coi mình là địa điểm trung tâm công nghệ cao, có sức cạnh tranh lớn của vùng Núi đá. Các nhà lãnh đạo kinh doanh tâng bốc thành phố này với những cái tên như “Núi Silicon”, “Núi Vũ trụ” và “Thủ đô vũ trụ của Thế giới tự do”. Các cơ sở kinh doanh mới và những cư dân đến từ miền nam California đã đem lại một hệ tư tưởng mới. Năm 1946, R. C. Hoiles, chủ sở hữu Orange County Register và sau này trở thành người sáng lập chuỗi Báo Tự do, đã mua lại tờ nhật báo lớn nhất ở Colorado Springs, tờ Gazette-Telegraph. Hoiles là người bảo thủ về chính trị và cổ vũ cho cạnh tranh và kinh doanh tự do; các bài viết của ông từng chỉ trích Herbert Hoover vì quá nghiêng về cánh tả. Trong thập niên 1980, chuỗi Báo Tự do mua lại đối thủ duy nhất của Gazette trong thành phố, tờ Colorado Springs Sun, một tờ báo đang nỗ lực đấu tranh với quan điểm tự do hơn. Sau khi mua lại tờ Sun, Báo Tự do sa thải tất cả nhân viên của họ và đóng cửa tờ báo này. Năm 1990, James Dobson quyết định chuyển tổ chức tôn giáo Focus on the Family (Chú trọng tới gia đình) từ vùng ngoại ô Pomona của Los Angeles tới Colorado Springs. Dobson là nhà tâm lý học trẻ em, một nhân vật nổi tiếng trên đài phát thanh và là tác giả cuốn sách dành cho cha mẹ bán rất chạy Dare to Discipline (Dám thiết chặt kỷ luật - 1970). Ông cho rằng những bậc cha mẹ yếu đuối là nguyên nhân của trào lưu phản văn hóa trong giới trẻ những năm 1960, ủng hộ việc đánh trẻ em không vâng lời bằng một “vật trung tính” và cho rằng cha mẹ phải truyền tải tới những đứa trẻ lớp vỡ lòng hai thông điệp: “(1) Mẹ yêu con, con yêu bé nhỏ, yêu nhiều hơn mức con có thể hiểu... (2) Bởi vì mẹ yêu con, mẹ phải dạy con biết vâng lời mẹ.” Mặc dù không nổi tiếng bằng Moral Majority (Số đông có đạo đức) của Jerry Falwell và Christian Coalition (Liên minh Tin lành) của Pat Robertson, Chú trọng tới gia đình của Dobson đem lại mức doanh thu hàng năm lớn hơn nhiều. Sự xuất hiện của Chú trọng tới gia đình giúp biến thành phố Colorado Springs thành nam châm thu hút các nhóm Tin lành phái Phúc âm. Thành phố này từng bảo thủ hơn Denver, nhưng sự bảo thủ đó thường được thể hiện trong thái độ tự do theo cách riêng của mình, một kiểu sống rất phổ biến ở miền Tây nước Mỹ. Đầu thập niên 1990, các nhóm tôn giáo ở Colorado Springs bắt đầu lên tiếng phản đối nữ quyền, quan hệ đồng tính và thuyết tiến hóa của Darwin. Thành phố này trở thành trụ sở của khoảng 60 tổ chức tôn giáo, một vài tổ chức trong số đó rất lớn, còn một số khác thì được ít người biết đến. Thành viên và những người ủng hộ Hội Kinh thánh quốc tế, Hiệp hội Những người bán sách Tin lành, Hội Truyền giáo Phát thanh thế giới, Cuộc đời trẻ, Hội Cao bồi Tin lành và Liên hiệp Tin lành Thế giới cùng nhiều tổ chức khác đều đóng trụ sở tại Colorado Springs. Ngày nay, không một viên chức được bầu nào ở Colorado Springs - hoặc trong cả khu vực Hạt El Paso - là thành viên Đảng Dân chủ. Trên thực tế, năm 2000, Đảng Dân chủ thậm chí không có ứng cử viên nào tranh cử vào Quốc hội tại đây. Những thay đổi về chính trị diễn ra ở thành phố này cũng diễn ra trên khắp miền tây dãy Rocky Mountain nhưng ở đây, những thay đổi này đỡ cực đoan hơn. Cách đây một thế hệ, đây là một trong những vùng có tư tưởng tự do nhất nước Mỹ. Năm 1972, tất cả thống đốc ở tám bang vùng núi này - gồm Arizona, Colorado, Montana, Nevada, New Mehico, Wyoming, thậm chí cả Idaho và Utah - đều là thành viên Đảng Dân chủ. Năm 1998, tất cả các thống đốc ở những bang này và ¾ số thượng nghĩ sĩ Mỹ đều là thành viên Đảng Cộng hòa. Hiện nay, khu vực này có nhiều thành viên Đảng Cộng hòa hơn cả miền Nam nước Mỹ. Cũng như ở Colorado Springs, số lượng lớn những cử tri trung lưu, da trắng di cư từ miền nam California đang đóng vai trò quyết định đối với sự dịch chuyển về phía cánh tả của cả vùng miền Tây nước Mỹ phía dãy Rocky Mountain. Trong đầu thập niên 1990, lần đầu tiên trong lịch sử California, số người rời khỏi bang này nhiều hơn số người chuyển đến. Từ năm 1990 đến 1995, khoảng một triệu người rời khỏi miền nam California, trong đó có nhiều người đi tới các bang miền núi. William H. Frey, cựu giáo sư dân số học tại Đại học Michigan, gọi cuộc di cư này là “chuyến bay trắng mới”. Năm 1998, số dân da trắng của California lần đầu tiên giảm xuống dưới 50% kể từ thời Cuộc đổ xô đi tìm vàng. Cuộc di cư của người da trắng cũng làm thay đổi phương trình chính trị của California, biến nơi ra đời của cuộc Cách mạng Reagan thành một trong những bang đặc sệt Đảng Dân chủ nhất nước Mỹ. Những vấn đề đã khiến các gia đình trung lưu da trắng rời khỏi miền nam California nay lại đang xuất hiện tại các bang vùng Rocky Mountain. Đầu thập niên 1990, mỗi năm khoảng 100.000 người chuyển tới Colorado. Nhưng chi tiêu về dịch vụ của chính phủ không tăng với tốc độ tương xứng - vì các cử tri Colorado bỏ phiếu thông qua việc áp dụng Đạo luật Quyền người nộp thuế năm 1992, qua đó áp đặt những giới hạn chặt chẽ đối với chi tiêu mới của chính phủ. Sáng kiến này dựa trên Đề xuất 13 của California do Douglas Bruce, một chủ đất ở Colorado Springs mới chuyển đến từ Los Angeles, thúc đẩy. Cuối thập niên 1990, chi tiêu cho giáo dục của Colorado đứng thứ 55 trên toàn nước Mỹ; các cơ quan cứu hỏa trong toàn bang đều thiếu nhân viên; số lượng xe trên đường cao tốc Interstate 25 đoạn đi qua Colorado Springs nhiều hơn gấp ba lần so với sức tải thiết kế. Trong khi đó, 700 triệu đô-la thặng dư hàng năm của chính phủ bang không được phép sử dụng để giải quyết bất cứ vấn đề nào. Khu vực mở rộng dọc theo Rặng trước của Colorado vẫn chưa toàn diện như vùng đô thị mới của Los Angeles - nơi một phần ba diện tích mặt đất được bao phủ bởi đường cao tốc, đường phố và bãi đỗ xe - nhưng một ngày nào đó nó sẽ được hoàn thành. Ngày nay, Colorado Springs có vẻ là một thành phố chưa xác định được bản sắc riêng. Nhiều cư dân lâu đời kịch liệt phản đối chủ nghĩa cực đoan của những người đến sau và dán những khẩu hiệu trên xe như: “Đừng California hóa Colorado”. Thành phố hiện nay đang bị giằng xé giữa những viễn cảnh đối nghịch nhau về một nước Mỹ trong tương lai. Colorado Springs có 28 nhà thờ Tin lành phái Charismatic, có số hiệu cầm đồ nhiều gấp đôi, một hiệu sách Lord’s Vineyard (Vườn nho của Chúa) và một hiệu sách First Amendment (Điều khoản bổ sung đầu tiên), một Hội Y khoa và Nha khoa Tin lành và một hàng xăm mình nghệ thuật Holey Rollers. Ở đây có một trại hè Tin lành do David Nobel sáng lập. Ông đã chỉ ra những mối nguy của nhạc rock n’ roll trong tờ rơi Cộng sản, Thôi miên và nhóm Beatles. Ở thành phố này còn có một khu giải trí cho người đồng tính có tên The Hide & Seek, nơi Hội Người chăn bò đồng tính thường xuyên hội họp. Ở đây có một vị hiệu trưởng trường công cho kỷ luật một nhóm nữ sinh lớp sáu vì tội đọc một cuốn sách viết về thuật phù thủy và cách gieo lời nguyền. Tính lai tạp từng bị quy kết cho Los Angeles nay đã hiện hữu hoàn hảo ở Colorado Springs - đó là năng lượng sáng tạo kỳ lạ, xuất hiện ở những nơi tương lai đang được chủ động định hình, nơi con người đang bước trên ranh giới mỏng manh giữa thiên tài và kẻ điên rồ. Bước vào thế kỷ mới, ở nơi này mọi thứ đều có thể. Không gian vật thể và văn hóa ở Colorado Springs đang mở ra nhiều cơ hội cho những người quan tâm. Dù chúng ta đã nói nhiều về ngành công nghiệp không gian, công nghệ sinh học, phần mềm máy tính, viễn thông và các ngành công nghiệp khác ở Colorado, nhưng người chủ tư nhân lớn nhất ở bang này vẫn chính là ngành công nghiệp nhà hàng. Tại Colorado Springs, ngành công nghiệp nhà hàng tăng trưởng nhanh hơn tốc độ tăng trưởng dân số. Trong ba thập kỷ qua, số nhà hàng tăng lên năm lần. Số các nhà hàng chuỗi tăng mười lần. Năm 1967, Colorado Springs có tổng cộng 20 nhà hàng theo chuỗi. Hiện nay, thành phố này có 21 nhà hàng McDonald’s. Các chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh phát triển nhờ quá trình mở rộng các khu đô thị mới ở Colorado Springs, đồng thời góp phần đẩy mạnh quá trình này và giúp định hình nét trực quan của thành phố. Họ dựng lên những tấm biển lớn để thu hút sự chú ý của những người lái xe và nhìn những chiếc ô tô như những động vật ăn thịt nhìn con mồi. Các chuỗi nhà hàng phát triển và làm ăn phát đạt nhờ giao thông, càng đông càng tốt và các cửa hàng mới được dựng lên tại các đoạn đường giao, nơi lưu lượng giao thông có nhiều khả năng tăng lên, nơi các dự án phát triển đô thị đang nhắm tới nhưng giá bất động sản vẫn còn thấp. Các nhà hàng đồ ăn nhanh như đội tiền quân của quá trình mở rộng đô thị, họ đến trước và mở đường. Một vài chuỗi nhà hàng có xu hướng theo chân người lãnh đạo: khi một nhà hàng McDonald’s mở ra, các nhà hàng ăn nhanh khác nhanh chóng mở ra bên cạnh vì họ cho rằng đây chính là địa điểm tốt. Bất kể hàng tỷ đô-la chi cho marketing và khuyến mại, các quảng cáo trên đài phát thanh, truyền hình và mọi nỗ lực phát triển sự trung thành thương hiệu, các chuỗi nhà hàng lớn phải chấp nhận một thực tế không dễ chịu là 70% lượt khách đến ăn đều là do “bốc đồng”. Quyết định dừng lại để ăn ở một hàng ăn nhanh được đưa ra nhanh chóng, nhất thời không cần suy nghĩ nhiều. Phần lớn khách hàng không có ý định ra khỏi nhà chỉ để ăn tại một hàng Burger King, Wendy’s hay McDonald’s. Thậm chí, họ còn không có kế hoạch dừng lại để ăn - cho tới khi họ nhìn thấy tấm bảng hiệu, một tòa nhà quen thuộc và những vòng cung vàng. Mua đồ ăn nhanh, cũng như mua đồ lặt vặt bày bán ngay tại quầy tính tiền trong siêu thị, là một quyết định bốc đồng. Chính vì thế, để thành công, các nhà hàng ăn nhanh phải nằm trong tầm nhìn của khách hàng. Tập đoàn McDonald’s đã hoàn thiện nghệ thuật chọn vị trí nhà hàng. Trước đây, Ray Kroc bay trên chiếc phi cơ Cessna để tìm các trường học với mục đích mở ra các nhà hàng mới bên cạnh. Sau này, McDonald’s sử dụng trực thăng để phân tích các mô hình phát triển khu vực nhằm tìm ra những mảnh đất rẻ nằm dọc đường cao tốc và những con đường nằm ở trung tâm ngoại ô tương lai. Trong thập niên 1980, chuỗi nhà hàng này trở thành một trong những khách hàng lớn nhất của những nhà cung cấp ảnh vệ tinh thương mại, sử dụng nó để dự đoán các khu đô thị mới. Sau này, McDonald’s phát triển một phần mềm máy tính có tên Quintillion (Mười lũy thừa ba mươi) cho phép tự động hóa quá trình lựa chọn địa điểm bằng cách kết hợp hình ảnh vệ tinh với các bản đồ chi tiết, thông tin dân số, các bức vẽ CAD và thông tin kinh doanh từ các cửa hàng sẵn có. “Hệ thống thông tin địa lý” dạng Quintillion hiện được các chuỗi nhà hàng đồ ăn nhanh và những nhà bán lẻ khác thường xuyên sử dụng như những công cụ lựa chọn địa điểm. Theo một ấn phẩm marketing, phần mềm do McDonald’s phát triển cho phép doanh nhân “dò xét khách hàng bằng thiết bị từng được sử dụng trong Chiến tranh lạnh.” Tập đoàn McDonald’s coi Colorado Springs là nơi thử nghiệm các loại hình công nghệ nhà hàng, các phần mềm và máy móc được thiết kể để cắt giảm chi phí lao động và phục vụ đồ ăn nhanh nhanh hơn. Steve Bigari, người sở hữu năm nhà hàng McDonald’s giới thiệu với tôi những chiếc máy mới ở nhà hàng của ông trên đại lộ Hiến pháp. Đó là một nhà hàng McDonald’s hình tròn và có dáng dấp hậu hiện đại, nằm bên rìa đông của thành phố. Làn đường dành cho khách lái xe có các bộ cảm ứng tự động lấp dưới lớp nhựa đường để theo dõi khách hàng. Những chiếc máy đồ uống tự động lựa chọn loại cốc phù hợp, đổ đá vào và sau đó đổ nước soda. Một chiếc máy chạy bằng CO2 nén đưa lại cho khách hàng những lượng sốt cà chua và mù tạc đồng nhất. Một chiếc máy hiện đại khác đổ khoai tây đông lạnh từ thùng nhựa màu trắng xuống rổ lưới sắt để rán, hạ thấp những chiếc rổ xuống dầu rán nóng, nâng chúng lên sau vài phút và lắc nhẹ, đặt lại vào dầu rán cho đến khi khoai tây được rán chín, rồi đổ khoai tây bên dưới những chiếc đèn nóng. Lúc này khoai tây đã giòn và sẵn sàng cho khách sử dụng. Màn hình TV trong nhà bếp ngay tức khắc hiện lên yêu cầu của khách hàng. Và một phần mềm máy tính cao cấp điều khiển cả nhà bếp, giao nhiệm vụ cho các công nhân để tạo ra hiệu quả cao nhất và dự báo những đơn đặt hàng tiếp theo trên cơ sở lượng khách hàng hiện tại. Bigari rất lịch sự, tốt bụng, say mê công việc và tự hào về những thiết bị mới này. Ông cho biết phần mềm mới giúp đem triết lý sản xuất “vừa đúng lúc” của các nhà máy sản xuất ô tô Nhật Bản tới ngành công nghiệp đồ ăn nhanh, một triết lý đã được McDonald’s đổi tên thành Dành riêng cho bạn. Khi ông giới thiệu từng thiết bị mới - gồm bảng thực đơn cầm tay không dây sử dụng sóng radio để truyền đơn đặt hàng - một nhóm công nhân xây dựng phía bên kia đường đang hoàn thành công đoạn cuối của một khu đô thị mới có tên Đồi Hiến pháp. Những đường phố có tên gọi đầy tính yêu nước và trại chăn nuôi gia súc cuối đường đang được rao bán. Lượt khách Thứ Bảy hàng tuần, Elisa Zamot thức dậy lúc 5 giờ 15 sáng. Đó là một cố gắng lớn, cô còn rất mơ màng khi bước vào phòng tắm. Hai em gái của cô, Cookie và Sabrina còn say giấc nồng trên giường. 5h30, Elisa tắm xong, chải đầu và mặc đồng phục McDonald’s. Cô mới 16 tuổi, mắt sáng, da màu ôliu, xinh xắn và sẵn sàng cho một ngày làm việc mới. Mẹ Elisa thường lái xe chở cô tới nhà hàng cách nhà khoảng nửa dặm, nhưng thỉnh thoảng Elisa đi bộ và phải rời nhà trước khi mặt trời mọc. Ngôi nhà đơn sơ của gia đình cô nằm sau con đường cao tốc bận rộn phía nam Colorado Springs, trong một khu nhà dành cho tầng lớp lao động nghèo. Hàng ngày, tiếng ồn giao thông và tiếng xe chạy ngang qua luôn vọng vào nhà cô. Nhưng khi cô đi làm, trời vẫn còn tối, đèn trong những ngôi nhà nhỏ dọc đường còn tắt và đường phố vẫn còn rất im ắng. Khi Elisa tới McDonald’s, thông thường vị quản lý sẽ mở cửa cho cô vào. Thỉnh thoảng, lúc cô đến cặp vợ chồng người nhân viên lau dọn mới đã hoàn thành công việc của họ. Khi đó, thường chỉ có Elisa và vị quản lý trong nhà hàng, bãi đỗ xe còn trống không. Trong vòng một tiếng, hai người chuẩn bị xong mọi thứ. Họ bật lò nướng lên, đi xuống tầng hầm, lấy đồ ăn và dụng cụ làm việc cho ca sáng. Họ lấy cốc giấy, giấy gói, hộp các-tông và gói gia vị, mở phòng lạnh và lấy thịt hun khói đông lạnh, bánh kếp đông lạnh và bánh cuốn vị quế đông lạnh. Họ lấy ra bánh khoai tây đông lạnh, bánh quy đông lạnh và bánh McMuffin đông lạnh ra. Họ lấy hộp đựng hỗn hợp trứng đánh và hỗp hợp nước cam, mang thức ăn lên tầng trên và bắt đầu nấu nướng trước khi vị khách đầu tiên xuất hiện. Họ rã đông một số thức ăn trong lò vi sóng và đặt một số món khác lên lò nướng. Họ đặt thức ăn chín vào những ngăn đựng đặc biệt để giữ nóng. Nhà hàng chính thức mở cửa lúc 7 giờ và trong vòng 1 tiếng sau đó, Elisa và vị quản lý cùng trực chiến, giải quyết tất cả các yêu cầu của khách hàng. Khi nhà hàng bắt đầu đông khách hơn, các nhân viên khác sẽ đến. Elisa đứng tại quầy thu ngân, cô nhận yêu cầu gọi món và mang đồ ăn cho khách hàng từ bữa sáng tới bữa trưa. Khi đi bộ về nhà, sau bảy tiếng đứng ở quầy thu ngân, chân cô bắt đầu đau và cô gần như kiệt sức. Cô bước vào cửa trước, thả mình xuống ghế sofa trong phòng khách và bật ti vi. Sáng hôm sau, cô thức dậy lúc 5 giờ 15 và lại bắt đầu lịch trình tương tự. Dọc theo đại lộ Academy, trên đường South Nevada, Circle Drive và Woodman Road, những thiếu niên như Elisa điều hành các nhà hàng đồ ăn nhanh của Colorado Springs. Các nhà bếp đồ ăn nhanh giống như một cảnh trong phim Bugsy Malone, trong đó tất cả các diễn viên đều là trẻ con giả vờ làm người lớn. Không một ngành công nghiệp nào ở nước Mỹ lại có số trẻ em vị thành niên tham gia nhiều như vậy. Khoảng hai phần ba số công nhân đồ ăn nhanh của nước Mỹ có độ tuổi dưới 20. Các nhân viên tuổi thiếu niên mở cửa hàng đồ ăn nhanh vào buổi sáng, đóng cửa vào buổi tối và đứng quầy suốt cả ngày. Thậm chí, một số nhà quản lý và trợ lý quản lý cũng chưa đến 20 tuổi. Không giống như bộ môn thể dục dụng cụ Olympic - một hoạt động thiếu niên thực hiện tốt hơn người trưởng thành - công việc trong nhà hàng đồ ăn nhanh không đòi hỏi kỹ năng nào của người trẻ tuổi. Thay vì dựa vào lực lượng lao động ổn định, được đào tạo tốt và được trả lương cao, ngành công nghiệp đồ ăn nhanh tìm kiếm những người lao động bán thời gian, ít kỹ năng và sẵn sàng chấp nhận mức lương thấp. Thanh thiếu niên là ứng cử viên hoàn hảo cho những công việc này, không phải chỉ vì thuê họ rẻ hơn thuê người trưởng thành, mà còn vì quản lý những thanh thiếu niên thiếu kinh nghiệm này cũng dễ dàng hơn. Thói quen thuê lao động trong ngành công nghiệp đồ ăn nhanh có xuất xứ từ các hệ thống dây chuyền lắp ráp của các nhà sản xuất Mỹ đầu thế kỷ XX. Nhà nghiên cứu lịch sử kinh doanh Alfred D.Chandler lập luận rằng “sản lượng” cao là khía cạnh quan trọng nhất trong hệ thống sản xuất hàng loạt. Sản lượng của một nhà máy do tốc độ và khối lượng sản xuất quyết định và theo Chandler, đây là thước đo quan trọng hơn rất nhiều so với số lượng công nhân hay giá trị máy móc. Với công nghệ cải tiến và tổ chức sản xuất hợp lý, một số lượng nhỏ công nhân có thể sản xuất một lượng lớn hàng hóa với chi phí thấp. Sản lượng đồng nghĩa với việc tăng tốc độ lắp ráp, làm nhanh hơn để tạo ra nhiều sản phẩm hơn. Mặc dù anh em nhà McDonald chưa bao giờ nghe đến thuật ngữ “sản lượng” hay nghiên cứu “quản lý khoa học”, nhưng họ nắm bắt được nguyên tắc cơ bản này và áp dụng chúng trong Hệ thống phục vụ nhanh. Mô hình điều hành nhà hàng do họ phát triển đã được sử dụng rộng rãi và cải tiến trong nửa thế kỷ qua. Tinh thần của dây chuyền lắp ráp vẫn là cốt lõi của hệ thống này. Những ám ảnh về sản lượng của ngành công nghiệp đồ ăn nhanh đã thay đổi cách làm việc của hàng triệu người Mỹ, biến các nhà bếp thương mại thành những nhà máy nhỏ và các món ăn quen thuộc thành những món hàng chế biến. Tại các nhà hàng Burger King, những viên bột bánh hamburger đông lạnh được đặt trên một băng chuyền và được nướng chín trong 90 giây. Các lò nướng ở Pizza Hut và Domino’s cũng sử dụng băng chuyền để đảm bảo thời gian nấu theo tiêu chuẩn. Lò nướng ở McDonald’s trông giống máy giặt khô thương mại, với tấm sắt lớn quay lên xuống và nướng bánh hamburger hai mặt cùng một lúc. Bánh burger, thịt gà, khoai tây và bánh bột vòng còn ở dạng đông lạnh khi tới nhà hàng McDonald’s. Kem nước và soda được pha chế từ si-rô. Tại các nhà hàng Taco Bell, thức ăn được “lắp ráp” chứ không phải được nấu. Món guacamole (thành phần chính là quả bơ dầm) không phải do các nhân viên trong bếp làm; món này được chế biến tại một nhà máy ở Michoacan, Mehico, rồi để đông lạnh và chuyển lên phía bắc. Thịt trong món taco cũng là thịt đông lạnh, được chế biến sẵn và đóng gói trong các túi nhựa hút chân không. Đỗ hạt đã được hút ẩm. Quá trình nấu rất đơn giản. Một nhân viên Taco Bell cho biết: “Tất cả chỉ là đổ thêm nước. Chỉ cần đổ thêm nước nóng”. Dù Richard và Mac McDonald đã có công đưa quá trình phân công lao động vào ngành kinh doanh nhà hàng, chính một giám đốc điều hành của McDonald’s là Fred Turner mới là người tạo ra hệ thống sản xuất tinh vi và tỉ mỉ tới từng chi tiết. Năm 1958, Turner soạn một bản hướng dẫn đào tạo và hoạt động cho công ty dài 75 trang, chi tiết hóa gần như tất cả mọi công việc. Hamburgers phải luôn được đặt trên lò nướng theo sáu hàng đều đặn; khoai tây chiên phải có độ dày chính xác là 0,7 cm. Cuốn hướng dẫn hoạt động của McDonald’s ngày nay dày gấp mười lần và nặng khoảng 1,8 kg. Được biết đến trong nội bộ công ty như một cuốn “Kinh thánh”, cuốn sách chứa đựng những hướng dẫn chi tiết về cách sử dụng trang thiết bị, hình thức của từng hạng mục trong thực đơn và cách nhân viên chào đón khách hàng. Những người điều hành không tuân thủ quy tắc này có thể mất quyền sử dụng thương hiệu. Các hướng dẫn nấu nướng không chỉ được in trong sách hướng dẫn mà còn được đưa vào thiết kế máy móc. Một nhà bếp McDonald’s có rất nhiều chiếc còi và đèn nháy báo hiệu cho nhân viên những việc cần làm. Ở quầy tính tiền, hệ thống tính tiền đã được vi tính hóa đưa ra những mệnh lệnh riêng. Khi một yêu cầu gọi món được thực hiện, các nút máy sẽ sáng lên và gợi ý các hạng mục thực đơn khác đi kèm. Nhân viên quầy tính tiền được hướng dẫn tăng cỡ suất ăn bằng cách giới thiệu các món khuyến mại đặc biệt, gợi ý đồ tráng miệng và chỉ ra logic tài chính của việc mua một suất đồ uống cỡ lớn hơn. Họ được hướng dẫn phải nhiệt tình và thân thiện khi làm việc này. Một cuốn hướng dẫn đào tạo của Burger King gợi ý: “Cười khi chào khách hàng và tạo ấn tượng tốt ban đầu. Thể hiện cho họ thấy bạn RẤT VUI KHI GẶP HỌ. Giao tiếp bằng mắt với lời chào vui vẻ”. Sự tổ chức chặt chẽ tại các nhà hàng đồ ăn nhanh giúp tạo ra các sản phẩm chuẩn hóa. Quá trình này cũng giúp tăng sản lượng và cũng đem lại cho các công ty đồ ăn nhanh quyền lực lớn đối với nhân viên của họ. Nhà xã hội học Robin Leidner nhận xét: “Khi nhà quản lý quyết định chi tiết cách thực hiện công việc... và có thể áp đặt quy tắc riêng của họ về tiến độ, sản phẩm, chất lượng và kỹ thuật, họ ngày càng có thể thay đổi nhân viên một cách dễ dàng”. Việc quản lý không còn lệ thuộc vào tài năng hay kỹ năng của nhân viên - tất cả những điều này đã được đưa vào hệ thống điều hành và máy móc. Công việc đã được “giảm thiểu kỹ năng” giúp dễ dàng tìm được nhân công rẻ. Nhu cầu giữ chân một nhân viên cụ thể nào đó đã được giảm thiểu do việc tìm người thay thế đã trở nên dễ dàng. Thanh thiếu niên đã trở thành lực lượng lao động chủ yếu trong ngành công nghiệp đồ ăn nhanh. Tốc độ tăng trưởng mạnh của ngành này trùng hợp với sự bùng nổ dân số trong độ tuổi đó. Trên nhiều khía cạnh, thanh thiếu niên là những ứng cử viên lý tưởng cho những công việc lương thấp. Vì hầu hết thanh thiếu niên vẫn ở nhà với bố mẹ, họ có thể chấp nhận một mức lương thấp và hầu như không có nhà tuyển dụng nào khác chấp nhận mức kỹ năng hạn chế của họ. Công việc tại một nhà hàng đồ ăn nhanh trở thành dấu mốc quan trọng cho thiếu niên Mỹ - họ cũng nhanh chóng rời bỏ công việc đầu tiên này để làm những việc khác tốt hơn. Những điều khoản tuyển dụng linh hoạt của ngành công nghiệp đồ ăn nhanh cũng có sức hấp dẫn đối với các bà nội trợ cần thêm thu nhập. Khi số thanh niên thời kỳ bùng nổ dân số giảm đi, các chuỗi đồ ăn nhanh bắt đầu thuê công nhân giá rẻ: dân nhập cư mới, người già và người tàn tật. Tiếng Anh hiện là ngôn ngữ thứ hai của ít nhất một phần sáu số nhân viên nhà hàng trên toàn nước Mỹ và khoảng một phần ba số người thuộc nhóm này không hề nói tiếng Anh. Tỷ lệ nhân viên nhà hàng đồ ăn nhanh không biết nói tiếng Anh thậm chí còn cao hơn. Nhiều người chỉ biết tên các hạng mục trong thực đơn; họ nói thứ “tiếng Anh McDonald’s”. Ngành công nghiệp đồ ăn nhanh hiện đang thuê những thành viên thiệt thòi nhất trong xã hội Mỹ. Họ thường chỉ dạy những kỹ năng làm việc căn bản - như đi làm đúng giờ - cho những người hầu như không biết đọc, những người có cuộc sống đầy bất trắc hoặc bị đẩy ra khỏi dòng chảy xã hội. Nhiều chủ nhà hàng nhượng quyền sử dụng thương hiệu thật sự quan tâm đến cuộc sống của nhân viên họ. Nhưng quan điểm của ngành công nghiệp đồ ăn nhanh về những vấn đề liên quan đến đào tạo nhân viên, mức lương tối thiểu, công đoàn và lương ngoài giờ cho thấy động cơ của họ trong việc thuê thanh thiếu niên, người nghèo và người tàn tật không hề mang tính nhân đạo. Vuốt ve Tại cuộc hội thảo năm 1999 về thiết bị phục vụ ăn uống, các nhà điều hành hàng đầu nước Mỹ thuộc Burger King, McDonald’s và Tricon Global Restaurants, Inc. (tập đoàn sở hữu Taco Bell, Pizza Hut và KFC) đều là thành viên nhóm thảo luận về sự thiếu hụt lao động, đào tạo nhân viên, vi tính hóa và công nghệ nhà bếp mới nhất. Ba tập đoàn này hiện đang thuê khoảng 3,7 triệu nhân viên trên toàn thế giới, điều hành khoảng 60.000 nhà hàng và cứ hai giờ lại mở thêm một nhà hàng đồ ăn nhanh mới. Trong buổi gặp mặt tối hôm trước đó, các nhà điều hành này đã gạt đi cuộc cạnh tranh căng thẳng để giành khách hàng và nhận ra rằng trong các vấn đề về lao động, họ hoàn toàn đồng thuận với nhau. Dave Brewer, phó chủ tịch phụ trách kỹ thuật của KFC giải thích: “Chúng tôi rút ra kết luận là chúng tôi ủng hộ lẫn nhau. Chúng tôi hợp thành một nhóm để hỗ trợ ngành công nghiệp này.” Một trong những mục tiêu chung quan trọng là tái thiết kế các thiết bị nhà bếp để giảm chi phí đào tạo nhân viên. Jerry Sus, kỹ sư hệ thống thiết bị hàng đầu của McDonald’s đề xuất: “Thiết bị phải dễ sử dụng, phải làm sao để làm đúng công việc còn dễ hơn cả làm sai. Thiết bị càng dễ sử dụng, chúng ta càng không phải đào tạo nhân viên”. John Reckert - giám đốc hoạt động chiến lược kiêm phụ trách nghiên cứu và phát triển tại Burger King - cảm thấy lạc quan về những lợi ích do công nghệ mới đem lại cho ngành công nghiệp này. Reckert nói: “Chúng ta có thể phát triển những thiết bị chỉ hoạt động theo một cách. Ngày nay, các nhân viên có thể lợi dụng sản phẩm của chúng ta, làm rối loạn cả quá trình sản xuất theo rất nhiều cách... Nếu thiết bị chỉ cho phép một quá trình thực hiện duy nhất, chúng ta hầu như không phải đào tạo gì”. Một thành viên nhóm thảo luận khác gợi ý, thay vì đưa ra những văn bản hướng dẫn cho nhân viên, hãy dựa vào ảnh chụp các hạng mục thực đơn và “nếu có hướng dẫn, hãy viết hướng dẫn thật đơn giản, viết cho học sinh lớp 5 và viết bằng tiếng Tây Ban Nha, tiếng Anh.” Tất cả các nhà điều hành đều nhất trí rằng “không đào tạo” là lý tưởng của ngành công nghiệp đồ ăn nhanh, mặc dù có thể không bao giờ đạt được điều này. Trong khi lặng lẽ chi những khoản tiền lớn cho nghiên cứu và công nghệ nhằm loại bỏ quá trình đào tạo nhân viên, các chuỗi đồ ăn nhanh đã nhận hàng trăm triệu đô-la trợ cấp của chính phủ để “đào tạo” nhân viên của mình. Thông qua những chương trình liên bang như Hỗ trợ thuế cho những công việc mục tiêu và Hỗ trợ thuế Cơ hội việc làm, trong nhiều năm qua, các chuỗi nhà hàng này đã nhận các khoản hỗ trợ thuế lên tới 2.400 đô-la cho một công nhân thu nhập thấp mà họ thuê. Năm 1996, một cuộc điều tra của Bộ Lao động Mỹ kết luận rằng trong mọi trường hợp, 92% số công nhân này vẫn sẽ được những công ty này thuê - và rằng công việc mới của họ chỉ là việc bán thời gian, hầu như không được đào tạo và không kèm theo phúc lợi. Mục đích các chương trình tài trợ của liên bang là thưởng cho những công ty Mỹ đào tạo việc làm cho người nghèo. Những cố gắng chấm dứt chương trình tài trợ liên bang bị Hội đồng Quốc gia Chuỗi Các nhà hàng và đồng minh của họ kịch liệt phản đối. Chương trình Hỗ trợ thuế Cơ hội việc làm được gia hạn vào năm 1996. Chương trình này cung cấp tới 385 triệu đô-la tiền tài trợ trong năm tiếp theo. Các nhà hàng đồ ăn nhanh chỉ cần thuê một nhân viên trong vòng bốn trăm giờ để nhận được tiền hỗ trợ của liên bang - sau đó, họ có thể nhận được nhiều hơn ngay khi nhân viên đó nghỉ việc và được thay thế. Trên thực tế, chính những người nộp thuế tại Mỹ là những người tài trợ cho tỷ suất thay đổi nhân công cao của ngành công nghiệp này, cung cấp cho họ những khoản miễn trừ thuế đối với những công nhân chỉ được thuê trong vài tháng và không được đào tạo. Một tổ chức vỏ bọc của ngành này được lập ra để bảo vệ những chương trình hỗ trợ của chính phủ. Tổ chức này có tên là “Ủy ban Cơ hội việc làm”. Bill Signer, nhà vận động hành lang chính của tổ chức, phát biểu với tờ Houston Chronicle rằng không có gì sai trái trong việc sử dụng hỗ trợ của chính phủ liên bang để tạo ra những công việc ngắn hạn, lương thấp và đòi hỏi kỹ năng thấp cho người nghèo. Để biện minh cho việc giảm thiểu tối đa đào tạo cho nhân viên, Signer nói: “Họ phải bò trước khi họ có thể đi”. Những công nhân phải học bò trong ngành công nghiệp đồ ăn nhanh là nhóm công nhân có mức lương thấp nhất nước Mỹ. Toàn nước Mỹ có khoảng 1 triệu công nhân làm việc trong nông trại và khoảng 3,5 triệu người làm việc trong ngành đồ ăn nhanh. Mặc dù hái dâu khó hơn chuẩn bị một chiếc hamburger, nhưng cả hai công việc này đều do những người trẻ tuổi, không có kỹ năng và sẵn sàng làm việc nhiều giờ với mức lương thấp đảm nhiệm. Hơn nữa, tỷ suất thay đổi nhân công của cả hai công việc này đều nằm trong mức cao nhất nền kinh tế Mỹ. Tỷ suất thay đổi nhân công của ngành công nghiệp đồ ăn nhanh hiện ở khoảng 300 - 400%. Trung bình, một công nhân ngành đồ ăn nhanh chỉ làm việc trong vòng ba đến bốn tháng. Tỷ lệ nhân công nhận lương tối thiểu trong ngành công nghiệp đồ ăn nhanh cao hơn bất kỳ ngành công nghiệp nào khác ở Mỹ. Vì vậy, mức lương tối thiểu thấp từ lâu đã là một yếu tố thiết yếu trong kế hoạch kinh doanh của ngành đồ ăn nhanh. Từ năm 1968 đến 1990, trong giai đoạn các chuỗi nhà hàng đồ ăn nhanh phát triển với tốc độ nhanh nhất, giá trị thực của mức lương tối thiếu Mỹ giảm gần 40%. Cuối thập kỷ 1990, giá trị thực của mức lương tối thiểu Mỹ vẫn thấp hơn 27% so với cuối thập niên 1960. Tuy nhiên, Hiệp hội Nhà hàng Quốc gia (NRA) kịch liệt phản đối mọi kế hoạch tăng lương tối thiểu ở cấp liên bang, cấp bang hoặc cấp địa phương. Khoảng 60 công ty dịch vụ ăn uống lớn - bao gồm Jack in the Box, Wendy’s, Chevy’s và Red Lobster - đã ủng hộ đạo luật của quốc hội loại bỏ mức lương lương tối thiểu bằng cách cho phép các bang không thực hiện mức lương này. Pete Meersman, chủ tịch Hiệp hội Nhà hàng Colorado, ủng hộ việc lập chương trình công nhân liên bang cho phép “nhập khẩu” công nhân dịch vụ ăn uống giá rẻ từ nước ngoài. Ba thập kỷ qua, trong khi giá trị thực của tiền công trả cho nhân viên nhà hàng giảm đi thì thu nhập của các nhà điều hành công ty lại tăng lên đáng kể. Theo một khảo sát năm 1997 trên tờ Nation’s Restaurant News, mức thưởng trung bình cho các nhà điều hành tập đoàn là 131.000 đô-la, tăng 20% so với năm trước đó. Việc tăng mức lương tối thiểu liên bang lên 1 đô-la sẽ góp phần tăng hai xu vào chi phí của một chiếc hamburger. Năm 1938, thời kỳ đỉnh điểm của cuộc Đại Suy thoái, Quốc hội thông qua luật nhằm hạn chế nhà tuyển dụng khai thác những công nhân dễ gặp rủi ro nhất nước Mỹ. Đạo luật Tiêu chuẩn lao động bình đẳng quy định mức lương tối thiểu cấp liên bang đầu tiên. Đạo luật này cũng áp đặt những giới hạn về lao động trẻ em. Đạo luật này quy định nhân viên làm việc hơn 40 giờ một tuần phải được trả lương làm thêm giờ cho mỗi giờ làm thêm. Mức lương làm thêm giờ được quy định tối thiểu là gấp rưỡi mức lương bình thường. Hiện nay, rất ít nhân viên trong ngành đồ ăn nhanh đủ tiêu chuẩn nhận lương làm quá giờ - và số người nhận lương quá giờ trên thực tế còn ít hơn. Khoảng 90% công nhân ngành đồ ăn nhanh của nước Mỹ nhận lương theo giờ, không có phúc lợi và chỉ đi làm khi được yêu cầu. Nhân viên được thuê “theo ý thích” của người tuyển dụng. Nếu nhà hàng bận rộn, họ được giữ lại lâu hơn. Nếu vắng khách, họ được cho về nhà sớm hơn. Các nhà quản lý cố gắng đảm bảo rằng mỗi nhân viên làm việc ít hơn 40 giờ một tuần để tránh phải trả tiền làm thêm giờ cho họ. Một nhà hàng McDonald’s hoặc Burger King trung bình có khoảng 50 nhân viên. Họ làm việc trung bình 30 giờ một tuần. Bằng việc thuê đồng thời nhiều nhân viên cho mỗi nhà hàng, cho họ về nhà càng sớm càng tốt và chỉ thuê ít hơn 40 giờ một tuần nếu có thể, các chuỗi nhà hàng giữ được chi phí lao động ở mức thấp nhất. Một số lượng nhỏ nhân viên đồ ăn nhanh được trả lương ổn định. Một nhà