🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Chuyến Đi Bão Táp - Những Câu Chuyện Chưa Kể Về Hành Trình Thống Trị Thế Giới Của Uber Ebooks Nhóm Zalo https://thuviensach.vn https://thuviensach.vn Mục lục 1. UBER 2. Lời giới thiệu 3. Chương 1: Chuyến đi bão táp qua Trung Quốc 4. Chương 2: Bánh xe học tập 5. Chương 3: Giai đoạn khó khăn 6. Chương 4: Ứng tấu 7. Chương 5: Những ngày đầu 8. Chương 6: Travis cầm lái 9. Chương 7: Những cơn đau 10. Chương 8: Tàn phá 11. Chương 9: Chiếc ghế của tài xế 12. Chương 10: Tương lai tự hành 13. Chương 11: Bị tấn công ở Trung Quốc 14. Chương 12: Đi dạo qua San Francisco 15. Phụ lục 16. Hoạt động https://thuviensach.vn UBER Câu chuyện về một huyền thoại trong bình minh của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 Nguyễn Cảnh Bình Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Công ty Cổ phần Sách Alpha UBER không còn xa lạ với người Việt Nam, đặc biệt là giới trẻ ở các đô thị lớn. Nhưng đó là một công ty còn rất trẻ. Chỉ trong vòng 7 năm kể từ ngày ra đời tại Mỹ, đến nay Uber đã có mặt tại hơn 50 quốc gia và hàng trăm thành phố trên toàn thế giới, dịch vụ Uber giúp giải quyết một nhu cầu lớn của xã hội dựa trên nền tảng (platform) tích hợp nhiều yếu tố công nghệ cho mối quan hệ giữa người có nhu cầu đi xe và xe có thể vận chuyển. Nhờ công nghệ, Uber giúp tiết kiệm chi phí cho người đi xe và người lái xe Uber, giúp tiết kiệm thời gian, góp phần giảm ùn tắc giao thông, tối ưu hóa các nguồn lực xã hội, và hơn thế, còn làm hình mẫu cho nhiều ứng dụng và mô hình khởi nghiệp khác. Là một công ty kinh doanh mạng lưới giao thông vận tải dựa trên ứng dụng, Uber có trụ sở tại San Francisco, California, Mỹ và tính đến tháng 8 năm 2017, Uber được định giá khoảng 70 tỷ USD. Không chỉ vậy, sự thành công của Uber đã mở đầu một trào lưu mới: một nền kinh tế chia sẻ. Nhưng đằng sau câu chuyện đó, Uber còn là chủ đề của các cuộc kiện cáo, biểu tình đang diễn ra tại rất nhiều nơi trên thế giới từ các tài xế taxi, công ty taxi truyền thống và chính quyền địa phương. Họ tin rằng đó là một doanh nghiệp taxi bất hợp pháp với các hoạt động kinh doanh không công bằng với các hãng taxi truyền thống. Nhưng bất chấp tất cả những điều đó, đây chắc chắn là cuốn sách quan trọng dành cho tất cả các doanh nhân, nhà đầu tư cũng như những người quan tâm https://thuviensach.vn đến sự phát triển của công nghệ ứng dụng và tương lai của xã hội loài người. Khác với nhiều huyền thoại và hiểu lầm về những người khởi nghiệp và cả về Uber, cuốn sách cung cấp những thông tin chân thực, hữu ích và có giá trị cho cả doanh nhân và nhà đầu tư khi bắt đầu khởi nghiệp. Đó chính là câu chuyện về một trong những công ty khởi nghiệp thành công nhất thế giới với tốc độ tăng trưởng chóng mặt. Cuốn sách kể về hành trình của Travis Kalanick và Garrett Camp, khi họ vất vả gọi một chiếc taxi trong cơn bão tuyết ở Paris. Cũng chính tại nơi đó, ý tưởng về một ứng dụng gọi xe trên chiếc điện thoại thông minh trở nên rõ ràng đối với họ – và Uber ra đời. Hành trình phát triển của Uber, giống như nhan đề cuốn sách, là một chuyến đi bão táp đầy rẫy những khó khăn, trở ngại xuất hiện trên mỗi chặng đường. Và cũng chỉ mới đây thôi, Kalanick đã phải rời khỏi chiếc ghế CEO vì sức ép từ nhiều phía, nhưng thành tựu lớn nhất, sản phẩm thành công nhất của họ: UberX – một chiếc xe nhỏ gọn với sự trợ giúp của công nghệ đã trở nên hữu ích đối với con người. Cuốn sách cũng kể về những thất bại của Uber ở nhiều nơi trên thế giới, như tại Trung Quốc, đó là một thảm hoạ đắt giá khiến Uber thiệt hại hàng tỷ USD. Nhưng bất chấp những điều đó, Uber đã cố gắng để trở thành công ty công nghệ trong ngành kết nối vận tải có giá trị nhất thế giới. Nhưng Uber cũng gây ra những hậu quả nghiêm trọng và gánh chịu nhiều phản đối trên toàn thế giới khi làm đảo lộn ngành dịch vụ taxi truyền thông có lịch sử hàng thế kỷ. Ngay tại Việt Nam, Uber cũng gây ra tổn thất cho những hãng taxi truyền thống như Mai Linh, Vinasun… nhưng nó cũng là nguồn khích lệ lớn lao cho những bạn trẻ mới khởi nghiệp, và cho nhiều doanh nghiệp đang nỗ lực sáng tạo lại mô hình kinh doanh của mình. Dù là cuốn sách viết về một thương hiệu, một công ty khởi nghiệp nhưng Chuyến đi bão táp giống như một cuốn tiểu sử về Kalanick – người đồng sáng lập nên Uber. Cuốn sách tiết lộ những góc cạnh chưa từng được khai thác có thể sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi như Kalanick là người sáng tạo https://thuviensach.vn hay một tay cơ hội, một người làm việc nhóm hay một kẻ bắt nạt, cứng đầu hay thực dụng, một viên kim cương thô hay một tên côn đồ vô lương tri? Cuốn sách vô cùng hấp dẫn và có rất nhiều điều đáng để chúng ta học hỏi Uber cũng như Kalanick, con người quyết liệt đằng sau bánh lái công ty toàn cầu này. Mời các bạn cùng đọc và có được cảm nhận cũng như những câu trả lời cho riêng mình. Công nghệ sẽ mang lại những thay đổi lớn lao cho cuộc sống con người, và trong buổi bình minh của cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0, sự hình thành và phát triển của Uber cũng như những ứng dụng của khoa học và công nghệ vào cuộc sống trở nên hấp dẫn, lôi cuốn tất cả chúng ta. https://thuviensach.vn LỜI GIỚI THIỆU Đặng Việt Dũng Tổng Giám đốc Uber Việt Nam Bạn từng biết đến Uber như một công ty vận tải kiểu mới, đồng thời là nỗi kinh hoàng của các công ty taxi trên toàn cầu từ châu Mỹ, châu Âu, châu Á và tại Việt Nam? Bạn có thể cũng biết đến Uber như một công ty công nghệ giá trị nhất trong lịch sử, một công ty non trẻ mới thành lập trong 7 năm được định giá 70 tỷ đô-la, thậm chí còn vượt trên giá trị của những hãng sản xuất ô tô lớn nhất thế giới như Ford hay General Motors? Bạn cũng từng nghe những câu chuyện trái chiều về Uber trên báo chí thế giới? Bạn đã, đang và sẽ trở thành khách hàng hoặc đối tác tài xế của Uber? Tại thời điểm cuốn sách này xuất bản tại Việt Nam, trên thế giới đã có hàng trăm triệu người sử dụng dịch vụ hàng ngày và hàng triệu đối tác tài xế kiếm thêm thu nhập một cách linh hoạt thông qua ứng dụng Uber. Dù có rất nhiều công ty khởi nghiệp tuyên bố về việc thay đổi thế giới, nhưng Uber thực sự là một trong số ít đã làm được điều đó: Uber cung cấp dịch vụ giá cả linh hoạt, tin cậy, an toàn và tiện lợi cho người dùng, một cơ hội kinh tế và một hình thức công việc kiểu mới cho tài xế, là tiên phong của nền kinh tế chia sẻ giúp mọi người chia sẻ phương tiện, giảm thiểu nhu cầu sở hữu xe cá nhân, và về trung hạn sẽ giúp các đô thị trên toàn cầu xanh và sạch hơn. Quy mô công ty hiện tại là vậy nhưng những ngày đầu, nhóm làm việc tại Việt Nam năm 2014 chỉ có 4 người ngồi trong văn phòng rộng 8m2. Hàng tuần, chúng tôi chỉ mong tìm được 10-20 tài xế, và tìm mọi cách tăng trưởng với chi phí tiết kiệm nhất (như việc giới thiệu bạn bè để nhận chuyến đi miễn phí, hay tự tay đi phát “tờ rơi” Uber cho các bạn trẻ, hay phát kem qua chương trình UberICECREAM – ai cũng thích kem cả!) Bao đêm trắng, bao ngày thấp thỏm khi các công ty taxi đâm đơn kiện (mọi nghiệp đoàn taxi https://thuviensach.vn trên thế giới đều rất quyền lực, nên để lên dây cót tinh thần, chúng tôi đùa vui với nhau rằng chúng ta đang thay đổi cả thế giới!) – chúng tôi chỉ đơn giản tin vào việc mình làm là tốt đẹp và đúng đắn. Câu chuyện đằng sau bề nổi tảng băng trôi Uber sáng có, tối có. Vực sâu và đỉnh cao chỉ cách nhau trong gang tấc. Hy vọng và thấp thỏm luôn là hai trạng thái cảm xúc đan xen hàng tuần, thậm chí hàng ngày của các Uber-ites (tên gọi của các thành viên Uber) chúng tôi. Một “chuyến đi bão táp” thực sự. Qua cuốn sách này, hy vọng bạn đọc sẽ có thêm những góc nhìn đa chiều về câu chuyện của chúng tôi, để hiểu việc thành lập một công ty khởi nghiệp bắt nguồn từ một ý tưởng hay không khó, mà việc duy trì và tăng trưởng mới phức tạp thế nào. Hơn thế nữa, việc không ngủ quên trên chiến thắng, không bị che mắt bởi những “điểm mù” trong quản lý và chiến lược, cũng như định vị tương lai (trong trường hợp của chúng tôi, tương lai là bất định) luôn là điều trăn trở của người đứng đầu bất kỳ tổ chức nào. Bài học lớn nhất của tôi trong thời gian tham gia Uber là khi sống trong vùng an toàn, chúng ta không thu được điều gì mới mẻ, cũng như không khám phá được khả năng của bản thân. Hy vọng những câu chuyện về sự tranh đấu không ngừng nghỉ để tiến lên trong cuốn sách phần sẽ giúp bạn học hỏi được điều gì đó bổ ích cho bản thân mình. https://thuviensach.vn Chương 1 CHUYẾN ĐI BÃO TÁP QUA TRUNG QUỐC Travis Kalanick ngồi trên ghế sau chiếc Mercedes đen có tài xế riêng, len lỏi qua những con đường chật kín xe cộ ở Bắc Kinh. Đó là vào mùa hè nóng nực năm 2016, bầu trời thủ đô Trung Quốc đầy khói bụi ô nhiễm và oi bức. Ba năm trở lại đây, trong vai trò CEO của Uber, một trong những công ty khởi nghiệp giá trị nhất thế giới, Kalanick ghé thăm Trung Quốc cứ ba tháng một lần. Tất cả những chuyến đi từ trụ sở công ty đặt tại San Francisco là một phần của những bước đi tiêu tốn tiền bạc và viển vông nhằm đưa dịch vụ gọi xe thành công trên toàn cầu của Uber tới quốc gia đông dân nhất thế giới. Trước đó, Kalanick đã dành ba ngày ở Thiên Tân, một thành phố khổng lồ nằm cạnh Hoàng Hải, cách Tây Nam Bắc Kinh hai giờ đi xe. Ở đó, ông ngồi chiếc ghế đồng chủ tọa hội nghị mới của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF), có tên là Hội nghị Davos Mùa hè. Chỉ vài tuần trước sinh nhật 40 tuổi của mình, Kalanick đã trở thành một thần tượng mới ở Thiên Tân, nơi ông tận hưởng những quyền lợi đáng kể đến từ danh tiếng gần đây của mình. Công ty khởi nghiệp ở California mà ông điều hành chỉ mới sáu năm, nhưng ở một hội nghị chính trị quốc tế phi chính thức, ông đã ghi điểm trong mắt khán giả khi xuất hiện bên cạnh vị quan chức quyền lực thứ hai ở Trung Quốc, Thủ tướng Lý Khắc Cường. Kalanick ngồi trong hội đồng thảo luận ở WEF được điều phối bởi những phát thanh viên phương Tây và Trung Quốc, cố gắng lật chiếc bánh kếp truyền thống trong bữa tối thân mật với những quản lý vận hành Uber ở Thiên Tân, và trò chuyện với những doanh nhân đồng lứa. Trong số đó có Lei Jun, nhà sáng lập công ty sản xuất điện thoại Xiaomi danh tiếng của Trung Quốc. Những buộc tội về Lei và các mô hình kinh https://thuviensach.vn doanh gây tranh cãi của công ty ông khi bán những chiếc điện thoại siêu rẻ khiến ông trở nên rất nổi tiếng ở Trung Quốc, nổi tiếng như Kalanick ở những nơi khác vậy. Chuyến đi của Kalanick là một thành công, ít nhất từ góc độ cải thiện hình ảnh trên báo giới Trung Quốc và quốc tế. Thủ tướng Trung Quốc Lý Khắc Cường, cũng là người nỗ lực cổ vũ tinh thần doanh nhân ở Trung Quốc, đã gọi Kalanick là “người tiên phong”. Ông đưa ra lời khen bằng tiếng Anh và đó là một mẩu tin mà những người ủng hộ vị CEO của Uber ở Trung Quốc đã gửi đến những tờ báo địa phương một cách đầy trách nhiệm. Thực tế, mục tiêu tối thượng của Kalanick trong chuyến đi này là tạo ra những tiêu đề trên trang nhất. Trong một cuộc bàn luận nhỏ bên lò sưởi ở WEF, khi được hỏi liệu những chiếc xe tự hành có khiến xe người lái trở nên lỗi thời không, Kalanick đã có câu trả lời mang đậm dấu ấn cá nhân và gây tranh cãi – sự kết hợp giữa bình tĩnh, tính tự phụ và thông điệp đừng-đùa-với-tôi. “Anh sở hữu một chiếc xe cũng giống như ai đó sở hữu một con ngựa,” ông tỏ ra điềm tĩnh trước một khán giả đầy ngưỡng mộ. “Anh biết đấy, anh có thể đi một chuyến vào cuối tuần hay đại loại thế.” Khi rời khỏi Thiên Tân trong chiếc xe riêng có tài xế đến Bắc Kinh, thái độ tự phụ của ông đã nhường chỗ cho sự căng thẳng. Thực tế, Kalanick đang phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng toàn diện. Ông tham gia một cuộc điện đàm với nhóm quản lý Uber ở ba quốc gia thuộc hai châu lục. Một nhóm quản lý truyền thông gọi đến từ San Francisco. Những người khác gọi từ Seoul, Hàn Quốc. Hai quản lý đang ngồi trong xe với Kalanick, cả hai đều rất quan trọng với tham vọng của Uber tại châu Á. Một người là Emil Michael, Giám đốc Kinh doanh của Uber và là cánh tay phải của vị CEO. Đây là người mà Kalanick đã giao trọng trách tham gia vào những thương lượng quan trọng và bí mật với đối thủ chính của Uber Trung Quốc là Didi Chuxing. Người còn lại là Liu Zhen, Giám đốc Chiến lược của Uber Trung Quốc và là nhân viên người Trung Quốc nổi tiếng nhất của công ty này. Liu https://thuviensach.vn cũng là cháu họ đầu tiên của Jean Liu, nguyên Giám đốc Goldman Sachs và hiện là chủ tịch của Didi, còn cha của Jean Liu là người sáng lập Lenovo. Mục tiêu cuộc gọi là thảo luận về quyết định đến Seoul ngày tiếp theo để tham gia một cuộc hẹn bất thường. Vào cuối năm 2014, một bên nguyên đã khởi tố Kalanick tội danh mà chính quyền Hàn Quốc gọi là dịch vụ taxi bất hợp pháp của Uber. Là một phiên bản của dịch vụ UberX phổ biến của công ty ở Hoa Kỳ, dịch vụ này cho phép các tài xế nghiệp dư sử dụng xe riêng để phục vụ hành khách. Kalanick đồng ý xuất hiện ở tòa để đáp lại lời buộc tội. Kế hoạch được soạn sẵn bởi bộ phận pháp lý của Uber sau những thương lượng kéo dài là Kalanick thừa nhận có tội – và sau đó nhanh chóng được thả. Từ góc độ pháp lý, việc xuất hiện ở tòa án Seoul có mức rủi ro thấp. Bên nguyên đã bảo đảm với các luật sư của Uber rằng Kalanick sẽ được hưởng án treo, và ông có thể rời khỏi Seoul. Việc này khá đơn giản với vị CEO, người đã quá quen với việc đương đầu với những nhà cầm quyền trên toàn thế giới. Kể từ khi nhận được lá thư đầu tiên yêu cầu ngừng dịch vụ từ chính quyền thành phố San Francisco năm 2010, Uber đã xung đột với các đối thủ từ Seattle đến New York, từ Paris đến Delhi và nhiều nơi khác – thường đi kèm với hành động khuấy đảo bầu không khí bằng các bình luận thêm dầu vào lửa cho giới truyền thông và những dòng tweet rất táo bạo của vị CEO thích gây gổ. Chưa hết, Hàn Quốc không phải là thị trường quan trọng nhất của Uber, với những đạo luật nghiêm khắc ngăn cấm công ty này vận hành tất cả dòng xe ngoại trừ dịch vụ limousine cao cấp. Do đó, mục tiêu của Uber không phải thương mại mà là loại bỏ một cái gai khó chịu và đáng xấu hổ ra khỏi người vị CEO của mình. Khi chiếc xe luồn lách qua dòng xe chật ních ở Bắc Kinh, Kalanick trở nên bối rối hơn. Ông lo lắng rằng một quy trình pháp lý đơn giản cũng có thể biến thành tình huống mà ông gọi là “màn trình diện tệ hại” ở Hàn Quốc. Ông liên tục chất vấn các cố vấn quan hệ công chúng và pháp lý về khả năng báo chí địa phương nắm được lịch trình của mình. Mục tiêu là gây ra ít rùm https://thuviensach.vn beng nhất có thể. Để đạt được mục tiêu này, Uber đã thuê một chiếc máy bay riêng chờ sẵn ở sân bay Bắc Kinh để đưa Kalanick đến và đi khỏi Hàn Quốc mà báo chí không phát hiện ra sự xuất hiện của ông. Nhưng ai đó ở văn phòng bên nguyên đã để lộ tin tức rằng Kalanick sẽ xuất hiện vào ngày mai. Kalanick tưởng tượng ra viễn cảnh tệ hại nhất cho bản thân ông và thương hiệu Uber: bức ảnh ông bị còng tay và áp giải qua phòng xử án ở Hàn Quốc vào thời điểm ông đang nỗ lực xây dựng hình ảnh ở Trung Quốc và phần còn lại của châu Á. Nói đến chuyện bảo vệ hình ảnh bản thân thì tiểu tiết cực kỳ quan trọng. Ví dụ, Kalanick muốn biết có bao nhiêu cửa ở phòng xử án – nhằm nắm được con đường nhanh nhất để ra khỏi đó. Lời hứa thả ông ngay lập tức chắc chắn tới đâu? Liệu ông có thể âm thầm làm thủ tục hải quan ở cửa bay tư nhân hay không? Các ý kiến được trao đổi qua lại liên tục trên điện thoại. Có lúc, bầu không khí trở nên căng thẳng khi Kalanick yêu cầu các quản lý cấp cao ở Seoul “đừng ngắt lời tôi nữa”. Việc này sẽ còn kéo dài nhiều giờ nữa cho tới khi Kalanick quyết định hoãn phiên xử và báo cho các luật sư Hàn Quốc đề nghị tòa gia hạn thời gian – lần thứ tư. Đó là một rủi ro được tính toán. Làm một thẩm phán Hàn Quốc tức giận có thể khiến Kalanick vĩnh viễn không được chào đón ở Hàn Quốc. Và sự liều lĩnh của ông đã được đền đáp, ít nhất là trong ngắn hạn. Việc ông không xuất hiện không nhận được nhiều quan tâm từ báo giới Hàn Quốc và hoàn toàn không được nhắc đến ở những nơi khác, ngay cả ở Hoa Kỳ. Nhiều tháng sau, vụ xét xử vẫn không có biến chuyển mới nào và nhiều khả năng sẽ vẫn như vậy cho đến khi Uber quyết định việc kinh doanh ở Hàn Quốc đáng để thử một lần nữa. Trong lúc đó, chiếc Uber của ông đã đến khách sạn Shangri-La lấp lánh ánh đèn. Kế bên khách sạn là trung tâm hội nghị nơi Kalanick sẽ phát biểu trong một hội thảo do công ty Internet Trung Quốc có tên NetEase tổ chức. Kalanick và các đồng sự nhanh chóng bước vào một căn phòng riêng để hoàn thành cuộc điện đàm khi hàng nghìn nhân viên trẻ tuổi của các công ty https://thuviensach.vn Internet Trung Quốc đang chờ đợi trong một hội trường sáng lấp lánh với những chiếc loa phóng thanh đinh tai. Bất chấp vị thế lép vế của Uber ở Trung Quốc, Kalanick vẫn là một ngôi sao trong mắt những khán giả trẻ đam mê Internet. Ám ảnh với những thứ liên quan đến kỹ thuật số và kinh doanh, các kỹ sư này biết rất rõ câu chuyện thành công trên toàn cầu và những nỗ lực của Uber ở Trung Quốc. Dù bị Didi qua mặt ở quốc gia này, Uber vẫn giành được một miếng bánh thị trường đáng kể, và Kalanick là cái tên ấn tượng với khán giả. Phòng hội thảo chật kín những người hoài nghi bị hấp dẫn bởi tiếng tăm độc nhất vô nhị và sự kiên trì của Kalanick. Họ không biết Uber sắp đầu hàng ở Trung Quốc thế nào. Họ cũng không biết Kalanick bị sao nhãng bởi viễn cảnh có thể bị bắt ở Hàn Quốc ra sao. Bầu không khí trong căn phòng rõ ràng là vô cùng hào hứng. Tuy nhiên, với Kalanick, đó chỉ là một bài diễn thuyết, theo sau là bài phỏng vấn trực tiếp với một phát thanh viên địa phương có khả năng nói tiếng Anh hoàn hảo. Khi những người tham dự đeo tai nghe để lắng nghe bài dịch song song, vị CEO của Uber bước lên sân khấu trong bộ vest xám và áo sơ mi trắng mà ông đã mặc sáng hôm đó khi gặp Thủ tướng Trung Quốc. Kalanick trình bày lại vắn tắt bài diễn thuyết ông đã thực hiện nhiều tháng trước đó trong hội thảo TED nổi tiếng thế giới ở Vancouver, phông nền là một bức ảnh chụp vùng ngoại ô Los Angeles, nơi ông đã lớn lên. Tuy nhiên, bài diễn thuyết này đã được điều chỉnh để phù hợp với các khán giả Trung Quốc – cập nhật tình hình kinh doanh ba năm gần đây của Uber ở Trung Quốc, bao gồm dịch vụ ở 60 thành phố. Trong phần hỏi đáp ngắn gọn sau bài diễn thuyết, Kalanick được hỏi ông có chấp nhận vị trí thứ hai ở Trung Quốc hay không. Ông bật cười và trả lời nước đôi: “Tôi thích nghĩ theo cách này hơn. Công việc của chúng tôi là phục vụ khách gọi xe và tài xế tốt hơn. Sau cùng, nếu làm được điều đó, chúng tôi sẽ có nhiều khách hàng nhất. Và chúng tôi vẫn còn nhiều việc phải làm.” Khi được hỏi về đối thủ dẫn đầu – Didi, https://thuviensach.vn Kalanick bẻ hướng câu trả lời: “Trong một thế giới lý tưởng, chúng tôi phục vụ khách hàng tốt hơn và phần lớn khách hàng là của chúng tôi.” Lúc đó là cuối giờ chiều và Kalanick đã mệt lử, hơn nữa ông còn nhiều thứ trong đầu hơn việc thuyết phục cộng đồng mạng Trung Quốc rằng Uber có thể đánh bại Didi. Chỉ xuất hiện khoảng 20 phút, sau đó vị CEO nhanh chóng rời khỏi khán phòng, đi đến khách sạn cạnh đó để giải quyết vấn đề tiến thoái lưỡng nan ở Hàn Quốc. Vào bữa sáng ngày hôm sau ở khách sạn Rosewood Beijing xa hoa lộng lẫy, cơn đau đầu của Kalanick ngày hôm trước đã được giải quyết hoàn toàn. Đã quyết định không đến tham dự phiên tòa xét xử ở Seoul, Kalanick không còn gì bận tâm. Cạo râu, mặc quần jeans và áo thun polo, ông đang trong tâm trạng thoải mái, thư giãn. Ông nói rằng mình đã hoàn toàn giải quyết xong vấn đề và không còn bị chuyện đó ảnh hưởng nữa. Kalanick nói với tôi việc qua lại với chính quyền là cần thiết và ông đang thực hiện những bước đi đầy đúng đắn. Từ góc nhìn của Kalanick, toàn bộ mô hình kinh doanh của Uber được dự đoán sẽ thách thức các đạo luật lỗi thời được xây dựng để bảo vệ những nhóm lợi ích hiện hữu và ngăn cản cách tân thay vì mang lại lợi ích cho khách hàng. Ví dụ, giấy phép taxi và giá cố định sẽ hạn chế nguồn cung và đẩy giá lên cao – cả hai đều gây thiệt thòi cho hành khách đi xe. Với Kalanick, đấu tranh chống lại điều ông cho là bất công đã trở thành một phần của công việc. Trong khi thế giới nhìn ông như một kẻ kích động, thì Kalanick xem bản thân mình là người đi tìm kiếm sự thật. Vì không phải lén lút bay đến Hàn Quốc vào buổi sáng mùa hè đẹp trời đó, Kalanick có một khoảng thời gian trống hiếm hoi; ông không phải di chuyển ngay sang điểm đến tiếp theo – Hàng Châu, cho đến tận ngày hôm sau. Sau khi ăn hết món trứng ốp lết, ông ngồi vào bàn máy tính và xem “tôi có thể khuấy động cái gì”. Và như vậy, ngay lúc đó, Kalanick bắt đầu kể cho tôi câu chuyện đời ông. Trong hai năm trời, tôi đã cố thuyết phục vị CEO hợp tác với mình để viết https://thuviensach.vn một cuốn sách về Uber. Là cây bút của tờ Fortune đóng ở San Francisco, tôi viết về những công ty hàng đầu ở Thung lũng Silicon trong gần hai mươi năm và đã viết một cuốn sách về Apple năm 2012. Sau những bước thăm dò và bàn bạc ban đầu về các buổi thảo luận tiếp theo, cuối cùng ông cũng mủi lòng. Tôi đã lên kế hoạch viết cuốn sách dù có hay không có Kalanick, và ông đã quyết định góp tiếng nói của mình thay vì giữ im lặng. Nhiều tuần trước đó, ông đã mời tôi cùng tham gia chuyến hành trình Trung Quốc vì tầm quan trọng của quốc gia này trong câu chuyện của Uber. Kalanick và các cố vấn đã chuẩn bị tươm tất cho chuyến đi để có được những khoảnh khắc như thế này, khi một vị quản lý đầy bận rộn có thời gian trò chuyện với tôi. Thực tế, một khi đã nói, Kalanick sẽ nói không ngừng. Chúng tôi tiếp tục cuộc nói chuyện về chủ đề này vài ngày tiếp theo ở Trung Quốc và cả khi cùng nhau bay về San Francisco. Chúng tôi nói chuyện trên chuyến bay – chiếc máy bay lẽ ra sẽ chở ông tới Hàn Quốc – đến thành phố biển Hàng Châu, nơi ông gặp các quản lý cấp cao của Uber Trung Quốc cũng như Jack Ma, nhà sáng lập Alibaba và nhân vật chủ chốt của thế giới Internet Trung Quốc; trong chiếc xe chở ông đến một khách sạn nghỉ dưỡng ở vùng ngoại ô Hàng Châu; trong chuyến đi về nhà giữa tháng Bảy; trong chuyến đi bộ kéo dài ba giờ đồng hồ qua những con đường ở San Francisco; và trong rất nhiều cuộc trò chuyện chính thức và phi chính thức sau đó. Câu chuyện về Uber không chỉ có Travis Kalanick, nhưng ông là nhân vật chính của câu chuyện. Thực tế, ban đầu Uber không phải ý tưởng của Kalanick. Kalanick chỉ tham gia Uber bán thời gian trong năm đầu tiên công ty tồn tại, thời điểm ông đang lấy lại cân bằng từ lần khởi nghiệp trước và mở rộng cửa cho các cơ hội khởi nghiệp tiếp theo. Dù vậy, Kalanick được biết đến với vai trò nhà sáng lập Uber, và ông là người đã đưa ra những ý kiến quan trọng để biến một ý tưởng từ thú vị trở thành đột phá. Ông là nắm đấm thép của Uber, là CEO đại diện duy nhất kể từ ngày đầu tiên Uber được chú ý rộng rãi và bắt đầu mở rộng kinh doanh ra khỏi San Francisco. Kết https://thuviensach.vn quả là, Kalanick trở thành biểu tượng của Uber cũng giống như Steve Jobs của Apple, Bill Gates của Microsoft và Mark Zuckerberg của Facebook vậy. Liệu Uber có trở thành doanh nghiệp quyền lực và giá trị như những gã khổng lồ công nghệ kia hay không phụ thuộc rất nhiều vào sức hút và lực đẩy của vị CEO này. Trong khoảng thời gian ngắn khi Uber đi từ ý tưởng thành “con kỳ lân” lớn nhất – một công ty khởi nghiệp có giá trị hơn 1 tỷ đô-la, hiện tượng từng rất khan hiếm – Kalanick trở nên nổi tiếng khắp thế giới với sự lạnh lùng, thiếu cảm thông và sẵn sàng chế giễu nguyên tắc của bất kỳ ai. Ông thực sự là một biểu tượng cho văn hóa “anh em lập trình” của San Francisco, một thế giới được thống trị bởi những nam kỹ sư trở thành doanh nhân. Lớn tuổi hơn Gates, Jobs và Zuckerberg khi sáng lập công ty của mình, ông mang hình ảnh một quản lý cấp trung trong cộng đồng khởi nghiệp hậu bong bóng Internet ở San Francisco. Và trong khi Kalanick phải chật vật với những công ty khởi nghiệp trước đó của mình, thời điểm ông đến với Uber thật hoàn hảo. Như Microsoft đã xác lập cuộc cách mạng máy tính cá nhân, Apple viết chương tiếp theo cho giải trí kỹ thuật số, và Facebook tạo ra nền tảng xuất bản quyền lực nhất thế kỷ XXI, Uber thể hiện đầy đủ tính chất của làn sóng công nghệ thông tin tiếp theo. Là công ty phát triển trên nền tảng di động, nếu không có iPhone thì sẽ không có Uber. Uber mở rộng ra toàn cầu gần như ngay từ khi khởi đầu, sớm hơn bao giờ hết trong thời đại mà những phần mềm đóng gói và những chiếc máy tính to lớn đã trở thành thứ rất đỗi bình thường. Nó là công ty dẫn đầu của nền kinh tế “gig”, sự kết hợp thông minh giữa công nghệ với tài sản của những người khác (xe ô tô) cũng như nguồn lao động, trả họ dựa trên chi phí hợp đồng tự do và không phải chịu những chi phí nhân viên đắt đỏ. Những công ty “nền tảng” như vậy trở thành mốt thịnh hành khi Uber trở nên nổi tiếng. Airbnb không cần sở hữu những ngôi nhà để kiếm lợi nhuận từ việc cho thuê. Thumbtack và Task Rabbit chỉ là hai công ty kết nối những người tìm kiếm công việc trên dự án với khách hàng – và không phải tự mình đi thuê những người này. https://thuviensach.vn Đến cuối năm 2016, Uber đang đứng ở ngã tư đường. Họ đã thu hút được 17 tỷ đô-la từ những nhà đầu tư cá nhân, đạt giá trị 69 tỷ đô-la – một con số chưa từng có trước đây của một công ty cổ phần nội bộ vẫn đang trong giai đoạn phát triển. Trong vòng vài tuần sau chuyến đi bão táp của Kalanick băng qua những con đường ở Bắc Kinh, Uber sẽ khiến những nhà phê bình và người hâm mộ sửng sốt bằng cách từ bỏ thị trường Trung Quốc, quốc gia mà bản thân Kalanick đã bỏ rất nhiều công sức và uy tín, chứ chưa nói đến số vốn mà các nhà đầu tư đã bỏ ra. Trong gần hai mươi năm, Kalanick là một doanh nhân chưa từng đầu hàng. Tuy nhiên, Kalanick đã vẫy cờ trắng ở Trung Quốc và giải thích cho hành động của mình từ góc nhìn thực dụng. Ông chia sẻ trên blog tuyên bố về việc bán lại Uber Trung Quốc cho Didi, “Là một doanh nhân, tôi biết rằng thành công đến từ việc lắng nghe bằng cái đầu và đi theo tiếng nói của trái tim.” Dù trải qua nhiều bất lợi, Uber dường như vẫn có những bước tiến ở Trung Quốc. Công ty này đã thành công đơn giản bằng cách có được sự cho phép ngầm của chính quyền Trung Quốc để vận hành hoạt động, một kỳ công mà Google, Facebook, eBay, và những công ty khác không thể đạt dược. Dù vậy, Uber đang mất một tỷ đô-la mỗi năm ở Trung Quốc, và bằng cách bán cho Didi – khiến Uber trở thành cổ đông lớn nhất của Didi và cho phép Didi ngồi vào hội đồng quản trị của Uber – Kalanick đã chịu đựng thất bại đau đớn nhất trong sự nghiệp và đạt được một trong những chiến thắng vĩ đại nhất của ông. Ông bất ngờ đầu tư 2 tỷ đô-la mạo hiểm vào một công ty độc quyền đang lên của Trung Quốc trị giá 6 tỷ đô-la. Và với việc kết thúc quá trình “chảy máu tiền mặt” không có điểm dừng, ông đã cải thiện tình hình tài chính của Uber, dọn đường cho đợt niêm yết cổ phiếu Uber tại thị trường Hoa Kỳ. Kalanick cũng đang đứng trước ngã tư đường. Từ khi 20 tuổi, ông đã là một doanh nhân thích gây gổ, tranh cãi và không giữ mồm giữ miệng. Ông đã nỗ lực rất nhiều với công ty khởi nghiệp đầu tiên và đã thất bại. Công ty công nghệ thứ hai của ông đạt được thành công rất khiêm tốn. Với Uber, ông đã https://thuviensach.vn tận hưởng những đỉnh cao tuyệt vời, nhưng phải trả giá đắt. Ông cũng được mọi người trên thế giới biết đến như một kẻ khốn, một người theo chủ nghĩa tự do vô tâm, thách thức chính quyền, được ngưỡng mộ vì sự gan lì nhưng bị chửi rủa vì những chiến thuật tiêu thổ. Kalanick không thích hình ảnh này. Thậm chí những người theo dõi ông sát sao nhất ở Thung lũng Silicon cũng ngạc nhiên khi biết rằng Travis Kalanick cảm thấy bị hiểu sai. Tuy nhiên, một điều không thể tranh cãi rằng giờ đây ông là CEO của một tổ chức lớn, một tổ chức với doanh thu thường niên 6 tỷ đô-la và có khoảng mười nghìn nhân sự. Thậm chí ông hiểu rằng những ngày tháng ông chuẩn bị một phần mềm, cho công chúng thử và có thể tự do phát biểu ý kiến của mình đã qua. Là doanh nhân quen thuộc với việc “ứng tấu” một ý tưởng để giải quyết một vấn đề mà khách hàng không biết họ đang gặp phải, giờ đây ông là tiêu điểm của một doanh nghiệp lớn. (Cuối năm 2016, Donald Trump thêm Kalanick vào nhóm mười tám thành viên trong “Diễn đàn Chiến lược và Chính sách,” một nhóm cố vấn kinh tế của vị tổng thống này. Kalanick vội vàng từ nhiệm sau khi Trump nhậm chức trong bối cảnh các nhân viên và khách hàng của Uber phản đối việc Trump bất ngờ cấm bay đến bảy quốc gia Hồi giáo.) Câu chuyện về Kalanick – và công ty của ông – cho chúng ta cái nhìn vào những xu hướng quan trọng nhất trong thời đại được định nghĩa bởi sự xuất hiện của điện thoại thông minh, khả năng dễ dàng tiếp cận vốn, và khả năng tận dụng trí tuệ nhân tạo mà những nhà khoa học máy tính đã mơ ước nhiều năm trước. Cuốn sách này sẽ kể câu chuyện về một công ty đã định nghĩa thời đại đó cùng với vị CEO phi thường. Dù có thể rất khó phân biệt giữa một kẻ khốn với người bị hiểu lầm, nhưng hoàn toàn có thể giải thích Kalanick và Uber là ai và cách cả hai đến đỉnh cao thành công như thế nào. Tôi gặp Travis Kalanick lần đầu vào tháng Bảy năm 2011, chưa đến một năm sau khi ông trở thành CEO của Uber. Khi đó quy mô công ty còn nhỏ, với chỉ vài trăm tài xế limousine và tất cả đều ở San Francisco. Thậm chí ngay khi đó, Uber đã đạt được sự huy hoàng của một công ty khởi nghiệp https://thuviensach.vn San Francisco đang đi lên. Nhưng đến hai năm sau Uber mới áp dụng chiến lược của một đối thủ cạnh tranh, cho phép những tài xế bình thường sử dụng xe của mình để kiếm tiền thông qua ứng dụng Uber. Khi đó dù đã rất nổi tiếng, Uber vẫn chưa đi đến giai đoạn tăng trưởng bùng nổ khiến công ty này trở thành một trong những công ty khởi nghiệp đáng giá nhất thế giới. Vào buổi họp đó, Kalanick – khi ấy ba mươi tư tuổi – kể lại những cột mốc căn bản trong sự nghiệp của mình. Sinh trưởng ở Los Angeles, ông học chuyên ngành kỹ sư máy tính và bỏ học Đại học UCLA để làm việc cho một công ty có tên Scour, khởi đầu với vài người bạn cùng lớp. Scour là một công ty kiểu Napster – công ty này sau đó đã bị ngành giải trí kiện đến phá sản. Ông sao chép khái niệm chia sẻ tập tin của Scour để khởi đầu một công ty khác – Red Swoosh, với ý tưởng biến “bên nguyên thành khách hàng” bằng cách xây dựng một phần mềm chia sẻ ngang hàng để các công ty giải trí sử dụng cho những mục tiêu hợp pháp. Sáu năm sau, ông bán công ty này cho Akamai – đối thủ phần mềm thống trị trong lĩnh vực này, với số tiền chỉ đủ cho Kalanick tham gia câu lạc bộ dành cho những doanh nhân San Francisco vừa mới “tẩu thoát” thành công, một sự kiện tài chính mang lại cho ông chút tiền. Trong buổi nói chuyện đầu tiên, Kalanick kể cho tôi nghe cách Uber khởi đầu. Đó là một câu chuyện huyền bí được xây nên từ thực tế, loại chuyện mà phần lớn các công ty khởi nghiệp thành công ở Thung lũng Silicon đều có. Câu chuyện kể về việc Kalanick và người bạn Garrett Camp đã nảy ra ý tưởng xây dựng Uber khi không thể đón taxi trong một trận bão tuyết ở Paris vào cuối năm 2008. Họ nghĩ giá như có cách biến chiếc điện thoại thành thiết bị điều phối taxi. Kalanick nói, “Garrett là người phôi thai ý tưởng. Tôi là người xây dựng kiến trúc kinh doanh.” Ba năm sau, Uber được những khách hàng trẻ rất yêu mến, phần lớn là nam giới – những người giống như Kalanick và Camp, hồi hộp với sức mạnh biến chuyển của việc nhấn nút trên chiếc điện thoại thông minh và có ngay một chiếc Lincoln Town xuất hiện trước cửa nhà. Vì mối quan hệ mang tính https://thuviensach.vn tranh cãi giữa Uber và những tài xế của mình, vào giữa năm 2011, Kalanick chọn cách nhấn mạnh việc ông yêu quý những tài xế Uber đến thế nào. Ông ôm họ mỗi khi họ đến thăm văn phòng khiêm tốn của Uber ở San Francisco. Ông kể lại câu chuyện về cuộc khủng hoảng đầu tiên của công ty, vào một ngày mùa thu khi Uber nhận được lá thư của Cơ quan Giao thông Đô thị San Francisco yêu cầu ngừng dịch vụ. Công ty, khi đó có tên là UberCab, quyết định rằng chính quyền thành phố không có thẩm quyền vì công ty này đơn thuần chỉ là một nền tảng công nghệ chứ không sở hữu xe và thuê tài xế, và cũng vì các “đối tác” của họ lái những chiếc limo, chứ không phải taxi. “Do đó, chúng tôi bỏ chữ Cab ra khỏi tên thương hiệu,” Kalanick nói. Và Uber đã phớt lờ yêu cầu của cơ quan này. Kalanick đầy tự tin vào mùa hè năm 2011. Uber đã hoạt động ở New York và có kế hoạch đưa dịch vụ tới Seattle, Washington D.C., Boston, và Chicago. Kalanick khoe khoang về những thuật toán tối tân nằm trong cách tính của Uber về thời gian chờ xe cho khách. “Bộ phận toán” của Uber, như cách ông gọi, bao gồm một chuyên gia xác suất, một nhà khoa học tên lửa và một nhà vật lý học nguyên tử. Ông nói với tôi rằng họ đang cho chạy một phép toán mô phỏng hàm Gauss – một mô hình xác suất hoành tráng – để cải thiện những dữ liệu sẵn có từ bản đồ Google. Kalanick nói, “Các con số ước tính của chúng tôi ưu việt hơn Google.” Tôi đã lần đầu chứng kiến sự ngạo mạn của Kalanick. Tôi nói với ông rằng, tôi từng có một ý tưởng cho thị trường của Uber. Gần đây, tôi đã gửi một người giữ trẻ về nhà trong một chiếc Uber, việc này rất thuận tiện vì tôi có thể thanh toán bằng thẻ tín dụng từ ứng dụng Uber và theo dõi tiến trình di chuyển của chiếc xe trên điện thoại để bảo đảm rằng người giữ trẻ về nhà an toàn. Và tôi không phải rời khỏi nhà để làm việc đó. Tôi chắc rằng những bậc phụ huynh khác cũng muốn làm điều tương tự và Uber có thể cải thiện hình ảnh của mình bằng cách tiếp thị đến đối tượng này. Kalanick có thể cười xòa trước ý tưởng này. Thay vào đó, ông đã nói thẳng rằng ông không thích. Ý tưởng của tôi không phù hợp với hình ảnh Uber của Kalanick, một https://thuviensach.vn dịch vụ sành điệu cho phép những người đàn ông độc thân giàu có như ông có thể dạo chơi trong thành phố theo một phong cách hợp mốt. Slogan của Uber vào thời điểm đó là “Tài xế riêng của mọi người”. Một dịch vụ giúp phụ huynh gửi người giữ trẻ về nhà ư? Thật nghèo nàn. Thời gian sau, tôi thỉnh thoảng gặp lại Kalanick ở San Francisco, đôi khi ở Battery – một câu lạc bộ ăn tối tư nhân bóng bẩy của cộng đồng công nghệ được cải tạo từ một nhà máy đá hoa, hoặc ở những hội nghị ngành. Khi tôi nói với ông trong lúc xếp hàng lấy đồ ăn sáng tự chọn rằng tôi yêu thích Uber nhưng không muốn hay không có nhu cầu di chuyển trong một chiếc xe đắt tiền, ông bảo tôi hãy kiên nhẫn, dịch vụ mới UberX sẽ thay đổi cách nghĩ của tôi về Uber. Và khi Uber đã trở thành một hiện tượng toàn cầu, tôi nói với Kalanick, qua email vào đầu năm 2014, rằng tôi muốn viết một cuốn sách về công ty. Ông phúc đáp nhanh chóng theo phong cách riêng rằng, “Tôi hâm mộ những bài viết của anh, và tôi rất thích thú khi anh cân nhắc viết một cuốn sách về Uber. Tuy nhiên, theo ý tôi, giờ chưa phải thời điểm để làm việc đó. Tôi không chắc anh có tiếp tục viết hay không, nhưng tôi sẽ bảo những người tôi biết không hợp tác với anh nếu anh vẫn kiên quyết giữ ý định. Tôi sẽ tìm một tác giả khác để viết một cuốn sách được chúng tôi cho phép và có đầy đủ thông tin từ chúng tôi để cạnh tranh với cuốn sách của anh. Tôi không thích cách tiếp cận này, nhưng đây là vấn đề mà tôi phải hành động quyết liệt.” Ông kết thúc lá thư bằng câu, “Cảm ơn. T.” Tôi cảm thấy mình có một khởi đầu tốt, ít nhất là ở khía cạnh nhìn nhận con người thật của Kalanick. Ông không trả lời, theo cách mà nhiều CEO khác sẽ làm, với đáp án mang tính ngoại giao như hai bên có thể trò chuyện vào thời điểm tốt hơn. Ông đe dọa sẽ chôn vùi dự án của tôi nếu tôi dám thách thức ông. Tôi vẫn giữ liên lạc với Kalanick, và cuối cùng ông đã thay đổi ý định hợp tác với tôi. Khi Uber trở nên lớn mạnh hơn, càng nhiều ánh mắt sát sao theo https://thuviensach.vn dõi công ty, đặc biệt với những bước đi sai lầm khiến hành khách và tài xế cáu gắt. Những đối thủ có vốn đầu tư lớn cũng xuất hiện ở những thị trường mà Uber đang kinh doanh. Bao gồm Lyft và Juno ở Hoa Kỳ, Gett ở châu Âu, Didi ở Trung Quốc, GrabTaxi ở Đông Nam Á, và Ola ở Ấn Độ. Tất cả đều huy động được những khoản tiền khổng lồ, đôi khi từ những nhà đầu tư đã góp vốn vào Uber. Kalanick và những cố vấn dày dạn kinh nghiệm mà ông đã thuê dần cảm thấy cá tính thích gây gổ của ông đã khiến họ mất đi nhiều lá phiếu: nhà đầu tư, quan chức chính quyền, tài xế, khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện tại. Ví dụ, người dân Mỹ thỉnh thoảng vẫn từ chối dùng Uber vì công ty này sử dụng các chiến thuật và thái độ thô lỗ với phụ nữ. Cuối cùng, Kalanick quyết định kể cho tôi câu chuyện của ông, nhưng theo cách của tôi, không phải cách của ông. Tôi có thể tiếp cận ông và những quản lý khác của Uber, nhưng tôi sẽ là người kể câu chuyện. Cũng như bất kỳ công ty nào khác, Uber vẫn đang trên đà phát triển. Nhưng dù chỉ mới tồn tại vài năm, nó đã khéo léo xây dựng được một hệ tư tưởng văn hóa thời đại và tham gia vào nhóm những doanh nghiệp tinh anh sở hữu tên thương hiệu được khách hàng sử dụng như một động từ. Người tiêu dùng nhanh chóng chấp nhận Uber vì nó rất dễ sử dụng. Mỗi khi công ty tham gia một thị trường mới – vào cuối năm 2016, nó đã vận hành tại hơn 450 thành phố ở 73 quốc gia – những người dùng lại sốt sắng thảo luận về khám phá của mình như thể tìm ra thứ gì đó mới. Không giống như những người chê bai Twitter rằng họ không thấy ích lợi gì, hay những người ngờ vực Snapchat với niềm tin đầy vô lý rằng họ quá già để học, Uber hấp dẫn với tất cả những người sống trong thành phố hay khu vực lân cận, chỉ cần họ có một chiếc điện thoại di động. Khách hàng mới cài đặt ứng dụng, điền thông tin thẻ tín dụng (cá nhân hoặc doanh nghiệp, tùy họ chọn), và sau đó gọi một tài xế. Phần mềm định vị được yêu cầu đến từ đâu vì điện thoại thông minh của khách hàng có gắn chip GPS (và những công nghệ cảm biến khác). Uber sử dụng công nghệ đó để định vị tài xế gần nhất. Khách hàng nhanh chóng thích thú với việc bước ra khỏi một chiếc xe Uber mà không https://thuviensach.vn phải trả tiền vì Uber tự động tính phí vào thẻ của họ và trả cho tài xế một khoản tiền. Cách thức giờ đây đã phổ biến với rất nhiều người từng là một phép màu với những khách hàng lần đầu sử dụng – và những tháng ngày mò mẫm tìm tiền mặt hay thuyết phục tài xế nhận thanh toán bằng thẻ đã qua. Dù khởi đầu bằng việc cung cấp dịch vụ ở khu vực thành thị dành cho những anh chàng thích khoa trương rủng rỉnh tiền trong túi, Uber biết rằng không tồn tại những biên giới nhân khẩu học. Uber rất hấp dẫn với những phụ nữ độc thân với mong muốn có một chuyến đi về nhà an toàn và có thể truy lại dữ liệu hành trình. Người lớn tuổi cũng có thể sử dụng dịch vụ này dễ dàng như thanh thiếu niên. UberPool, một dịch vụ dùng chung xe, khiến Uber trở nên khả dụng với tất cả mọi người khi chi phí còn rẻ hơn vé xe buýt. Công ty này còn tuyên bố rằng dịch vụ của họ đã trở thành một sản phẩm xã hội. Ví dụ, nó là giải pháp cho những trường hợp lái xe khi say rượu. Uber nhanh chóng tận dụng cơn giận dữ toàn quốc của những cựu chiến binh thất nghiệp bằng một chương trình tuyển dụng cựu chiến binh làm tài xế. Đã có hơn năm mươi nghìn người đăng ký. Uber đã thực hiện lời hứa chuyển dịch xã hội. Điển hình là công ty đã thay thế hệ thống tổng đài vô tuyến taxi cũ kỹ bằng một chương trình yêu cầu tài xế sẵn sàng đón khách dựa trên thuật toán. Một vài dịch vụ taxi đã xây dựng những ứng dụng để đáp trả lại chương trình này. Những nơi công ty có quy mô đủ lớn, ở tất cả những thành phố lớn mà nó hoạt động, hệ thống này hiệu quả đến nỗi hành khách bắt đầu nghĩ đến những điều không tưởng: không cần sở hữu xe nữa. Giấc mơ dùng chung xe của Uber cũng có thể giúp loại bỏ tình trạng kẹt xe. Nếu mọi người không sở hữu xe riêng và đi chung xe với những người khác nhiều hơn, ít nhất trên lý thuyết, đường phố sẽ vắng xe hơn. Nếu tầm nhìn xe tự hành trở thành hiện thực – và Uber đang đầu tư rất nhiều tiền vào công nghệ này – những con đường có thể trở nên vắng vẻ hơn rất nhiều. Dù vậy, chúng ta thường dễ dàng mơ tưởng viển vông bởi lời hứa của Uber, và Uber thường làm vậy. Việc sở hữu xe không giảm ở Hoa Kỳ vì sự trỗi https://thuviensach.vn dậy của xu hướng đi chung xe hay bất kỳ lý do nào khác. Theo dữ liệu của Cục Thống kê Hoa Kỳ, tỷ lệ hộ gia đình không có xe giảm từ 21,5% năm 1960 xuống 9,1% năm 2010, năm Uber khởi đầu. Bốn năm sau, theo thông tin mới nhất, tỷ lệ này vẫn giữ nguyên. Cũng theo nguồn thống kê này, tình hình diễn ra tương tự với số lượng biển số xe: con số gia tăng bốn triệu xe từ năm 2014 đến 2015. Bên cạnh đó, năm 2016, Trung tâm Nghiên cứu Pew báo cáo rằng trong khi 51% người Mỹ từng nghe nói đến khái niệm chia sẻ xe, chỉ 15% sử dụng những dịch vụ như Uber và Lyft, và có 33% chưa quen sử dụng dịch vụ này. Những khảo sát này cho thấy rằng Uber đã tạo ra một ảnh hưởng có ý nghĩa lên cuộc sống của thanh niên ở khu vực thành thị nhưng chưa tạo được sự thay đổi xã hội mà họ từng tuyên bố. Uber không mang lại một cơ hội mới cho các tài xế, mà là một thách thức. Trở thành tài xế của Uber rất dễ. (Để chứng minh điểm này, tôi đã thử làm tài xế của Uber khi thực hiện những nghiên cứu cho cuốn sách này.) Và nó mang lại sự tự do tối thượng cho những người tài xế. Bạn muốn kiếm thêm chút tiền khi rảnh rỗi ư? Chỉ cần mở ứng dụng ra và chờ đợi yêu cầu đầu tiên. Trong giai đoạn kinh tế suy giảm, Uber là chiếc phao cứu sinh của những người cố gắng mưu sinh qua ngày. Cùng lúc đó, Uber đã không ngừng giảm giá để xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với hành khách. Kết quả là nó liên tục khuấy đảo nhóm tài xế, tạo ra một chu kỳ tuyển mới tài xế vô tận. Lái xe trên nền tảng Uber có thể là một cách tuyệt vời để kiếm tiền uống bia. Nhưng rất khó để kiếm sống toàn thời gian từ đó. Mặt trái thành công của Uber cũng rất đáng bàn. Có gì đó hơi đáng sợ khi bước lên xe của một người lạ mặt, dù không giống taxi, những chuyến xe Uber có thể truy ra dấu vết. Câu chuyện về Uber là một câu chuyện hai mặt không ngừng nghỉ: khả năng truy lại dữ liệu chuyến xe tạo cảm giác thoải mái nhưng cũng mang lại rủi ro về khả năng bị theo dõi. Hãy nghĩ xem: hành khách gõ địa chỉ nhà của họ vào ứng dụng Uber nghĩa là ít nhất đã nói cho tài xế Uber biết họ ở đâu. Thực tế, mỗi khi có tài xế Uber bị buộc tội hiếp dâm, báo chí toàn cầu không bao giờ bỏ qua tin tức này. Thời gian đầu, https://thuviensach.vn Uber áp dụng chiến thuật “tăng giá giờ cao điểm” nhằm thu hút nhiều tài xế ra đường hơn. Những người có kiến thức vững chắc về quy luật cung cầu thừa hiểu – sự khan hiếm làm tăng giá và dẫn đến nguồn cung tăng lên – cách làm này khiến hành khách đối mặt với mức giá cao, đặc biệt trong những trận bão tuyết và những thảm họa tự nhiên khác. (Việc Kalanick bảo khách hàng Uber đừng phàn nàn nữa cũng không giúp ích gì cho tình huống này.) Thực tế, khi Uber phát triển từ một hiện tượng sang một doanh nghiệp đã xác lập vị thế, mọi bước đi của nó đều gây tranh cãi. Tiếng tăm phi thường của họ nhanh chóng nhường chỗ cho hình ảnh của một công ty tự xem mình đứng trên pháp luật. Những tài xế chuyển rất nhanh từ việc yêu quý Uber vì có thể thu tiền bỏ túi sang phàn nàn Uber trả cho họ ít tiền hơn và không cung cấp cho họ lợi ích đầy đủ của một nhân viên làm thuê. (Gần 400.000 tài xế ở California và Massachusetts đã tham gia một vụ kiện chung nhằm vào Uber, và Uber đồng ý dàn xếp với khoản tiền 100 triệu đô-la. Sau đó, một thẩm phán liên bang từ chối hòa giải và trì hoãn giải pháp cho vụ kiện.) Tất cả đều diễn ra trong khoảng thời gian hai năm, bắt đầu vào giữa năm 2013, khi UberX lần đầu đi vào hoạt động. Tất nhiên, trung tâm của câu chuyện là Travis Kalanick, người đã định nghĩa hình ảnh doanh nhân kỹ sư trong thập kỷ thứ hai của thế kỷ XXI. Kalanick khác với thế hệ tỷ phú thứ nhất của Thung lũng Silicon, và Uber là một công ty công nghệ khác biệt. Google, Facebook, Twitter và các công ty khác là công ty “Internet” thuần túy. Sản phẩm của những công ty này chỉ tồn tại ở hình thức kỹ thuật số. Từ thuở sơ khai, Uber đã là một công ty công nghệ Internet cùng tồn tại với tài sản hữu hình là những chiếc xe. Điều hành Uber đòi hỏi người thành thạo khoa học máy tính và nghệ thuật vận hành nền kinh tế công nghiệp, bao gồm cả ngành logistics. Uber và CEO của nó ép buộc cả những nhà đầu tư thành công suy nghĩ khác về cách cục diện đang thay đổi. Yuri Milner, nhà đầu tư Nga xuất thân là nhà vật lý học, đã đầu tư 200 triệu đô-la vào Facebook khi công ty này còn non trẻ và thu về khoản lãi nhiều tỷ đô-la nói: “Đầu tư nghĩa là phải nhận ra một https://thuviensach.vn hình mẫu. Hóa ra, Uber là một hình mẫu khác. Tôi thấy phần lớn các doanh nghiệp Internet thuần túy đã tồn tại trước khi Uber bắt đầu. Cơ chế thông thường là các lập trình viên làm việc nhiều năm trong một môi trường tách biệt, không có tương tác với thế giới vật chất, quan chức chính phủ hay công chúng. Sau đó, một mô hình kinh doanh mới ra đời. Một mô hình kết hợp trực tuyến và ngoại tuyến. Mô hình này cần một nhà sáng lập kiểu mới. Nó cần một người có thể tương tác với thế giới bên ngoài. Travis là một chiến binh. Mô hình này hoàn toàn khác biệt.” Kalanick đưa ra một thuật ngữ để giải thích cho những bước tiến đầy mâu thuẫn của Uber. Ông gọi nó là “bit và nguyên tử”, nghĩa là sự kết hợp chặt chẽ phần mềm với thế giới vật chất. Tự thân ông đã là sự kết hợp đó: một học sinh mê toán thời trung học, một gã lập dị có thể chơi với những đứa trẻ sành điệu, một kỹ sư máy tính với tài năng thiên bẩm. Với Kalanick, Uber cũng là những trải nghiệm đỉnh cao của ông trong vai trò một doanh nhân, là tổng hợp của tất cả thất bại và thành công – cộng với may mắn đúng nơi, đúng lúc thường thấy. Paul Sagan, CEO của Akamai, công ty đã mua lại Red Swoosh của Kalanick, đã quan sát vị CEO của Uber từ xa trong nhiều năm. Ông gọi Kalanick là “Goldilocks của những doanh nhân Thung lũng Silicon.” Sagan nói rằng công ty đầu tiên của Kalanick – Scour, quá cứng. Nó là một ngôi sao vụt sáng và chợt tắt đầy ngoạn mục. Red Swoosh lại quá mềm. Công ty đó là thành quả từ niềm yêu thích của Kalanick chứ rất khó để trở thành một công việc kinh doanh. “Uber thì vừa thích hợp.” Tất nhiên, “vừa thích hợp” là cách nói khiêm tốn. Thung lũng Silicon luôn đầy rẫy những người nỗ lực, mơ mộng, những người luôn tin chắc rằng họ sẽ thay đổi thế giới, hiện thực hóa những sự giàu có chưa được khám phá và khắc tên mình lên những tượng đài ảo của sức mạnh cách tân và đột phá. Hầu như không ai trong số đó sẽ thành công. Các nhà đầu tư mạo hiểm hoài nghi cấp quỹ vì biết rằng: đầu tư mạo hiểm được xem là rất thành công nếu https://thuviensach.vn chỉ một trong mười khoản đầu tư sinh lời. Điều này có nghĩa là họ chấp nhận chín thất bại còn lại. Uber khi đó thách thức tất cả những bất lợi cho dù điều gì xảy ra sau đó. Nó đã xây dựng thành công một doanh nghiệp toàn cầu to lớn tạo ra những tác động tàn phá lên các tay chơi cửa trên – từ những công ty taxi đến các đại lý cho thuê xe. Vận hành theo cuốn cẩm nang ít nhiều do chính mình soạn ra, Travis Kalanick thách thức mọi bất lợi. Cũng là một sinh viên bỏ dở việc học như Steve Jobs, Bill Gates và Mark Zuckerberg, nhưng không giống họ, ông nếm trải thất bại trước rồi mới đi qua những thành công khiêm tốn. Ông bước lên sàn diễn thế giới khi đã là một người từng trải, chững chạc chứ không phải những gã trẻ tuổi lóng ngóng, nhưng ông cũng cộc cằn hơn và nhiều khả năng tham vọng cũng lớn hơn. Cũng như mọi câu chuyện thành công, con đường của Kalanick không bằng phẳng, và quyền thống trị các thị trường được chọn của Uber hoàn toàn không chắc chắn. Thực tế, trong những tháng đầu năm 2017, Kalanick phải đối mặt với những cuộc khủng hoảng mới gần như mỗi ngày: các phàn nàn về vấn nạn phân biệt giới tính trong đội ngũ kỹ sư của Uber, một đoạn phim ông mắng nhiếc một tài xế Uber lâu năm, một vụ kiện buộc tội lừa đảo từ đơn vị xe tự hành của Google, việc Uber sử dụng những thủ thuật phần mềm để né tránh quan chức hành pháp ở những thị trường nó hoạt động bất hợp pháp. Dù vậy, Uber vẫn là câu chuyện của thời đại: về sức mạnh biến chuyển của công nghệ, không duy trì được hoạt động thuê nhân viên dài hạn, cơ hội bên trong Thung lũng Silicon và các cộng đồng ảo thích biến những ý tưởng vụn vặt, sự can đảm và trí tuệ thành những tài sản kếch xù. https://thuviensach.vn Chương 2 BÁNH XE HỌC TẬP Vào giữa những năm 1990, cơ sở đầy nắng của Đại học California, Los Angeles nổi tiếng vì nhiều lý do. Đội bóng đá và bóng rổ Bruins là những đối thủ khó nhằn lâu năm. UCLA tự hào với trường đào tạo làm phim hạng nhất của mình, tọa lạc ngay phía sau Hollywood. Trung tâm y tế của trường cũng thuộc tầm cỡ thế giới, có lẽ vì có rất nhiều người giàu có và nổi tiếng sống ở Nam California. Tuy nhiên, thứ mà UCLA không có là một vườn ươm cho những gã lập dị đam mê máy tính thành lập các công ty khởi nghiệp. Trung tâm của thế giới khoa học máy tính nằm cách đó 560 km về phía Bắc – Thung lũng Silicon, tâm chấn của nó nằm trong cơ sở của Đại học Stanford ở Palo Alto. Hai cựu sinh viên Stanford là Jerry Yang và David Filo đã xây dựng Yahoo, một trang thông tin tìm kiếm các trang mạng từng cực kỳ phổ biến. Larry Page và Sergey Brin là hai sinh viên đã tốt nghiệp Stanford, từng chơi đùa với những thuật toán để sau đó tạo ra Google. Hầu hết những nhà đầu tư mạo hiểm hàng đầu thế giới đầu tư vào các công ty công nghệ chưa được kiểm chứng đều có văn phòng trên đường Sand Hill ở Menlo Park, cách khuôn viên Stanford vài phút đi bộ. Sự gần gũi địa lý này không phải ngẫu nhiên: các nhà đầu tư nhận ra giá trị của việc ở gần những con người đang mơ mộng về các ý tưởng có thể đầu tư ở những trường học khoa học máy tính và kỹ thuật của Stanford. Điều này không có nghĩa là các chương trình đào tạo của UCLA chỉ chú trọng kỹ thuật. Trong nhiều thập niên, đại học này đã cho ra đời nhiều nhà khoa học tên lửa, những kỹ sư phục vụ trong ngành công nghiệp quốc phòng và hàng không phát triển sau Thế chiến thứ II. Và nó cũng đánh dấu thành tựu riêng của mình trong lịch sử ngành máy tính. Năm 1969, những nhà khoa học máy tính làm việc trong một căn phòng ở Hội trường Boelter, tòa nhà giảng dạy ngành kỹ thuật của trường, đã gửi đi thông điệp đầu tiên qua https://thuviensach.vn một mạng lưới truyền thông do chính phủ cấp quỹ gọi là ARPANET. Từ tín hiệu đầu tiên đó giữa hai “nút” trên mạng lưới – nút nhận nằm ở Stanford – Internet đã ra đời. Hai mươi năm sau, sự kiện lịch sử đó đơn thuần chỉ là một câu chuyện kể với các sinh viên ngành máy tính của UCLA, ngay cả khi cuộc cách mạng mới nhất của Internet – World Wide Web, đã sản sinh ra rất nhiều những công việc kinh doanh sinh lời. Nhưng những lập trình viên phần mềm trẻ tuổi này biết họ đang trải nghiệm một công ty độc đáo khác và đó là nơi thích hợp để có thể chơi đùa cùng nhau. Nơi đó, cũng nằm trong Hội trường Boelter, là Hiệp hội Cử nhân Khoa học Máy tính (UCSA) của trường. Theo lời Michael Tood, một thành viên hiệp hội vào giữa những năm 1990, đó là một dạng “câu lạc bộ”, nơi mà những sinh viên cùng chí hướng có thể thư giãn cùng nhau sau giờ học, chơi điện tử và nói chuyện về máy tính. Câu lạc bộ cũng giúp “xây dựng hồ sơ tuyển dụng”, Todd nhớ lại, một dấu hiệu cho thấy kỹ năng cứng và kỹ năng mềm đều quan trọng khi một người trẻ tuổi tìm việc. Với căn phòng chứa đầy các trang thiết bị máy tính và những chiếc ghế đi văng lộn xộn không đồng bộ, hiệp hội này vận hành như một hội sinh viên, và tình cảm này càng gắn bó bởi sự khan hiếm nữ giới. Các sinh viên này nhanh chóng trở thành những người bạn. Ilya Haykinson, từ Mát-xcơ-va di cư đến Mỹ khi còn nhỏ, là bạn của Todd – đến từ Hạt Marin, một khu ngoại ô phía Bắc San Francisco. Là người hướng nội, Haykinson nhớ lại khoảng thời gian hòa nhập vui vẻ với đám đông ở UCSA. Lúc đó, người bạn cùng lớp Dan Rodrigues là chủ tịch câu lạc bộ. Hai thành viên khác là Vince Busam, một người rất đam mê bóng chuyền, sống chung ký túc xá với Todd, và Kevin Smilak, cư dân Bay Area. Chàng sinh viên sau đó trở thành thành viên nổi tiếng nhất của câu lạc bộ ngay cạnh đó. Travis Kalanick, đến từ Thung lũng San Fernando gần đó và theo học cả hai ngành máy tính và kinh doanh, nhanh chóng bị hút về câu lạc bộ. Kalanick nói rằng ông cảm thấy thân thiết với các thành viên câu lạc https://thuviensach.vn bộ hơn cả những người bạn ký túc xá. Ông nhớ lại: “Tôi dành phần lớn thời gian ở đó. Chúng tôi cùng nhau chơi trò Double Dragon” – một trò chơi đối kháng nổi tiếng từ những năm 1980 lúc đó được chuyển từ máy chơi điện tử sang máy tính cá nhân. Những máy chủ ở câu lạc bộ máy tính, thuộc sở hữu của khoa Khoa học Máy tính, cho phép các thành viên câu lạc bộ sử dụng một kỹ thuật kết nối gọi là giao thức chuyển tập tin, hay FTP, để tìm kiếm những chương trình nằm đâu đó trên Internet. Kalanick nhớ lại: “chúng tôi tìm kiếm những tập tin mp3 trên các trang FTP” – những tập tin nén nhạc kỹ thuật số lưu trữ trong máy tính – “và giải những câu đố động não kỳ quái, nhức óc. Đó là những gì chúng tôi đã làm.” Bất chấp sự phát triển nhảy vọt của những công ty Internet phía Bắc, câu lạc bộ máy tính dường như chỉ quan tâm đến niềm vui và những trò chơi. Chính trong bối cảnh này, Busam nảy ra một ý tưởng vào mùa thu năm 1997. Vào thời điểm đó, tất cả máy tính trong ký túc xá của UCLA đều sử dụng hệ điều hành và kết nối với nhau. Ngạc nhiên thay, ít nhất theo những tiêu chuẩn sau đó, thiết lập mặc định của những chiếc máy này cho phép họ không chỉ giao tiếp mà còn có thể chia sẻ những tập tin lưu trữ trên máy cho những người dùng trong mạng lưới mà không cần mật khẩu. Kalanick nói, “Lúc đó tường lửa chưa tồn tại.” Tình trạng lỏng lẻo này tạo ra một cơ hội. Busam nghĩ rằng sẽ rất thú vị nếu có thể xây dựng một chương trình tự động tìm kiếm các tập tin đa phương tiện trên tất cả máy tính nối mạng và sau đó liệt kê ra các kết quả. Kỹ thuật này đã quá quen thuộc với bất kỳ ai sử dụng công cụ tìm kiếm để tìm thông tin hay các trang giải trí. Dự định ban đầu đơn thuần chỉ là mô phỏng hành vi trao tay nhau những album nhạc thường thấy của các sinh viên. Todd, người giúp Busam viết những đoạn mã đầu tiên, cho biết: “Chúng tôi bắt đầu tìm nhạc và nghe trong phòng ký túc xá của Vince.” Bộ đôi này lẽ ra chỉ có thể hoạt động bên trong một ký túc xá đại học, nhưng nhờ sự thần kỳ của mạng kết nối – điều bất khả thi trước khi xuất hiện tín hiệu ARPANET đầu tiên từ Hội trường Boelter – họ đã tiếp cận được số https://thuviensach.vn lượng khổng lồ những chiếc máy tính của UCLA. Todd là điều hành viên hệ thống, một vị trí bán thời gian cho phép ông tiếp cận vào mạng lưới. Ông và Busam nhận ra rằng nếu chương trình này có thể tìm kiếm các bài hát khắp nơi trong ký túc xá, thì nó cũng có thể làm vậy ở những ký túc xá khác và thậm chí ở các trường đại học khác. Thực tế, nó có thể chạy trên mọi chiếc máy tính kết nối Internet. Nghĩa là nếu cả hai có thể xây dựng và tung ra một dịch vụ như vậy, nó sẽ trở thành công việc kinh doanh được xây dựng trên nền tảng tích lũy một lượng lớn thính giả có hiểu biết về máy tính và yêu thích âm nhạc. Vài người bạn khác trong câu lạc bộ biết được khám phá của bộ đôi này, và đến tháng Mười một năm 1997, Smilak, Rodrigues, và Jason Droege đã tham gia cùng Todd và Busam để tìm kiếm cơ hội phát triển một công ty từ ý tưởng tìm kiếm tập tin âm nhạc. (Kalanick, khi đó đang ở Portland, Oregon, tham gia đợt thực tập với gã khổng lồ bán dẫn Intel và do đó không tham gia nhóm sáng lập ban đầu.) Nhóm này không có nhiều kinh nghiệm kinh doanh, nhưng có tài đặt tên một công ty mới. Họ đặt tên nó là Scour, một cái tên hay cho công cụ mò mẫm trên mạng lưới các tập tin nhằm tìm kiếm tập mp3 – và sau đó là những tập tin video. Dù vậy, ban đầu, Scour.net giống một dự án sinh viên hơn là một công ty đúng nghĩa. Trong kỳ nghỉ đông, cả nhóm tập hợp nhau lại để phát triển những đoạn mã lập trình. Họ tập trung ở Walnut Creek, California, tại nhà bố mẹ của Smilak gần San Francisco, nơi cả nhóm đặt những chiếc máy tính trên chiếc bàn chơi bóng ở phòng khách gần hồ bơi. (Bố dượng của Smilak – James Umphrey, trở thành nhà đầu tư đầu tiên của Scour khi góp vào đó vài ngàn đô-la. Một người bạn của bố Dan Rodrigues cũng góp tiền đầu tư.) Ban đầu, nhóm Scour gần như không bỏ ra đồng nào để khởi sự công ty. Vào đầu năm 1998, khi quay trở lại UCLA trong năm học tiếp theo, họ xây dựng một trang web thuộc quyền sở hữu của UCLA vì chạy trên mạng của viện đại học này và mang tên miền: sour.cs.ucla.edu. Đầu năm đó, họ cũng mở rộng nhóm cốt lõi, kết nạp thêm Haykinson. https://thuviensach.vn Chàng sinh viên trở thành thành viên thứ bảy của nhóm là Kalanick. Anh chàng không có mặt trong thời gian đầu vì bận thực tập ở Intel. Kalanick rất thân với nhóm sinh viên khởi xướng Scour, đặc biệt là Rodrigues, người lên kế hoạch cùng Kalanick tham gia đợt thực tập ở Intel nhưng sau đó đổi ý ở lại Los Angeles. Kalanick sợ mình sẽ bị bỏ rơi và nói cho Rodrigues biết điều đó. “Tôi hơi phật ý một chút, và phản ứng kiểu: ‘Thật sao anh bạn? Tôi muốn là người trong cuộc’,” Kalanick nhớ lại. Nhưng ông đã không tham gia vào dự án Scour cho đến cuối năm học vì phải trải qua một đợt thực tập khác vào mùa hè năm đó, lần này là một dự án thuộc ngành điện ở Los Angeles với Tập đoàn Tư vấn Boston. Đây không phải lần cuối cùng Kalanick do dự trước một công ty khởi nghiệp đang lên vì bận cân nhắc những lựa chọn của mình; ông lại hành động như vậy một thập kỷ sau – vào lúc Uber ra đời. Scour là một ví dụ hoàn hảo về điều mà sau đó Kalanick gọi là sự phù hợp sản phẩm-thị trường, một khái niệm thủy tổ của những doanh nhân ở Thung lũng Silicon. Một vài công ty khởi nghiệp phát triển một sản phẩm bóng bẩy mà không ai muốn. Những công ty khác theo đuổi thị trường lớn nhưng lại không có gì để chào hàng. Scour là một trang web dễ sử dụng để tìm kiếm và liệt kê các tập tin nhạc sẵn có trên một mạng lưới, điều rất hấp dẫn với những sinh viên đại học muốn nghe nhạc nhưng không đủ tiền để mua đĩa CD. Scour hướng đến việc xây dựng một lượng thính giả lớn hấp dẫn về mặt thương mại với những công ty giải trí, có thể trong vai trò một công cụ chiêu thị hoặc một nền tảng bán hàng. Scour không sở hữu sản phẩm thu hút người dùng – những bài hát mà họ đã mua. Thay vào đó, đó là một ví dụ sơ khai của một “nền tảng” tận dụng tài sản của người khác để thu về các lợi ích thương mại. Các tập tin âm nhạc của người dùng Scour cũng giống những chiếc xe của các tài xế Uber, dù rằng Uber thành công hơn Scour rất nhiều. Danh tiếng của dịch vụ Scour nhanh chóng lan truyền và nó chính thức trở thành một công việc kinh doanh. Droege, khi đó là sinh viên năm thứ tư https://thuviensach.vn ngành máy tính từng theo học ngành quay phim ở UCLA, nghĩ rằng đây là một công việc kinh doanh truyền thông tiềm năng. Droege cho biết, “Chúng tôi thực sự chỉ ngồi trong ký túc xá dõi theo thứ này lớn lên từng ngày. Có khoảng 11% sinh viên ở Berkeley là người dùng Scour trong vòng sáu tháng kể từ khi ra mắt. Dịch vụ này như thể một trò vui của đám sinh viên, và lực lượng an ninh IT của ký túc xá không nhận ra sự tồn tại của máy chủ. Vào thời điểm đó, dung lượng băng thông nói trên có thể khiến bạn tiêu tốn khoảng 20.000 đô-la một tháng.” Thực tế, Scour phát triển quá nhanh đến nỗi những người sáng lập phải đối mặt với một lựa chọn khó khăn: đi học hay làm kinh doanh. “Rất khó ngồi trong lớp vật lý khi chưa nhiều sinh viên có điện thoại di động, còn điện thoại của bạn cứ liên tục rung lên vì những máy chủ ở San Jose bị quá tải,” Haykinson nói. “Cuối cùng, chuyện đó gây sức ép rất lớn. Vài người trong số chúng tôi không đến lớp nữa.” Sự phân công lao động được ấn định vào cuối năm 1998. Rodrigues, sau đó là chủ tịch của Scour, là một doanh nhân bận rộn và rất thích áp dụng các bài học từ những cuốn sách kinh doanh mà ông đã đọc. Smilak và Busam viết phần mềm. Todd quản lý máy chủ. Droege điều hành việc quảng cáo, ban đầu là bán những banner quảng cáo. Đến khi nhóm này rời khỏi ký túc xá của UCLA và chuyển sang một căn hộ ở Westwood do Todd và Rodrigues thuê, Kalanick cũng bỏ học, tham gia nhóm và chịu trách nhiệm hoạt động tiếp thị cũng như một nhiệm vụ khác hết sức quan trọng trong suốt sự nghiệp của ông: gây quỹ. Thực tế, dù rất rành về công nghệ nhưng chưa bao giờ Kalanick đóng vai trò lập trình viên chính. Vai trò mà ông theo đuổi trong nhiều năm là kinh doanh. Đến đầu năm 1999, Scour đã bắt đầu trông giống một công ty, ngoại trừ chuyện được điều hành bởi một nhóm sinh viên bỏ học làm việc trong một căn hộ chật chội kế bên trường đại học trước kia của họ. “Chúng tôi có mười ba người làm việc trong văn phòng bày đầy máy tính”, Haykinson chia sẻ. Sau này, Haykinson trở thành giám đốc kỹ thuật của dịch vụ gửi tin nhắn https://thuviensach.vn Snapchat. “Mỗi khi ai đó sử dụng lò vi sóng, chúng tôi phải tắt màn hình để cầu chì không bị cháy. Điều này có phần hài hước.” Xuất thân nhóm Scour là những doanh nhân “phi pháp”, cho dù là chiếm dụng mạng lưới của UCLA hay xây dựng một tài sản trí tuệ dựa trên thứ mà họ không sở hữu, việc này đã khắc một dấu ấn lên công ty và những người sáng lập. “Chúng tôi biết rằng nếu chỉ làm những điều vô hại và giỏi luồn lách, sẽ không ai trừng phạt chúng tôi,” Droege nói. Ông là thành viên duy nhất của nhóm sau đó gia nhập Uber với Kalanick. “Chúng tôi nhận ra cách để bẻ cong luật lệ, miễn sao hành động đó không ảnh hưởng đến bất kỳ ai. Nhưng chúng tôi đang sử dụng hệ thống này để làm lợi cho bản thân. Và do đó, chúng tôi cố gắng mỗi lúc lại đi sâu hơn một chút.” Để đi sâu hơn, Scour cần thêm tiền, và những người sáng lập nhanh chóng hướng tầm mắt ra khỏi bạn bè và gia đình. Bố dượng của Smilak đã đầu tư thêm 150.000 đô-la, nhưng bấy nhiêu không đủ để chi trả cho bản thân họ và thuê một không gian máy chủ. (Chạy trên mạng lưới của UCLA không còn là lựa chọn nữa.) Todd có một người bạn học khoa máy tính của UCLA tên là Francesco Fabbrocino, người sau đó trở thành bạn cùng phòng của ông. Fabbrocino làm việc cho công ty khởi nghiệp Internet ở Beverly Hills là Checkout.com, công ty thuộc quyền kiểm soát của đại diện Hollywood Michael Ovtiz và Ron Burkle, những người đã kiếm được hàng tỷ đô-la từ ngành kinh doanh siêu thị. Cũng như nhiều người khác trong thời kỳ này, họ rất hứng thú với việc kiếm tiền từ cơn sốt Internet. Nghĩ rằng cả hai có thể thích đầu tư vào Scour, Fabbrocino đã kết nối Ovitz và Burkle với người được giao nhiệm vụ huy động vốn là Kalanick. Với Kalanick, đó là buổi đào tạo trong công việc thượng thặng nhất. “Tôi tham gia vào vụ đàm phán đó và học được tất cả những kiến thức tiêu chuẩn hóa ở Thung lũng Silicon,” Kalanick nói. Khi đó, ông không hề có kinh nghiệm đàm phán và cũng không quen ai để hỏi xin lời khuyên. “Chúng tôi tham khảo các bài blog về chủ đề đó, về cách những bản báo cáo hoạt động. Nhưng vào thời điểm đó, chẳng ai biết gì cả. Tất cả đều là những kiến thức https://thuviensach.vn rất thô sơ. Do đó, bạn phải học. Lúc đó, tôi sống cùng bố mẹ, và tôi nhớ đã phải gọi điện thoại tám tiếng một ngày.” Mùa xuân năm 1999, nhóm đạt được một thỏa thuận với Ovitz và Burkle. Hai tay chơi quyền lực ở L.A. – những người không giỏi về công nghệ nhưng có túi tiền nặng trĩu – sẽ đầu tư 4 triệu đô-la để kiểm soát 51% cổ phần của Scour. Công ty trẻ sẽ chuyển đến cùng tòa nhà ở Beverley Hills với Checkout.com. Thương vụ lẽ ra có thể được hoàn thành trong một tháng, và trong khoảng thời gian đó nhóm Scour không được phép nhận một đề nghị tốt hơn, được biết đến với điều khoản “không giao dịch”. Dù vậy, gần như ngay lập tức, những doanh nhân trẻ cảm thấy lo lắng rằng lẽ ra họ không nên từ bỏ quyền kiểm soát công ty mới phất của mình. Bên cạnh đó, một công ty thu âm có tên GoodNoise chuyên phân phối bài hát của các nhóm nhạc qua Internet tỏ ra quan tâm đến khả năng mua cổ phần không chi phối ở Scour. Cùng lúc đó, Ovitz cố gắng thương lượng lại các điều khoản của thương vụ, những điều khoản không kết thúc trong khung thời gian dự kiến. Kalanick nói: “Tôi gọi cho Ovitz và nói rằng khoảng thời gian không được giao dịch trong ba mươi ngày đã kết thúc. Chúng tôi sẽ đi tìm nguồn quỹ đầu tư khác.” Đó không phải là một khởi đầu tốt để bắt đầu quan hệ với những nhà đầu tư. Kalanick nói Ovitz đã kéo dài điều khoản thêm vài ngày nhưng chẳng ích gì. “Và một sáng nọ, tờ The Wall Street Journal đăng bài chúng tôi bị Michael Ovitz kiện vì vi phạm điều khoản ‘không giao dịch’.” Vụ kiện này là một cú sốc – và một bài học. “Chúng tôi nhanh chóng nhận ra cách trò chơi này vận hành.” Droege nói. “Chúng tôi đã được những người quỷ quyệt nhất trên Trái đất đào tạo – những người đến từ Hollywood.” Trải nghiệm này rất sâu sắc với Kalanick, Droege nói. “Anh ấy lúc nào cũng nồng nhiệt, nhưng khi chúng tôi trải qua quá trình gây quỹ này, đó như thể một trong những khoảnh khắc thay đổi cuộc đời vậy.” Như một cảnh trong phim Bố Già, những doanh nhân trẻ nhận ra họ đã tham gia một thương vụ không thể từ chối. Kalanick nói: “Chúng tôi đã nhận tiền. Chúng tôi không còn lựa chọn nào khác.” https://thuviensach.vn Mùa hè năm 1999 quan trọng với Scour không chỉ vì những dự tính gây quỹ. Với 4 triệu đô-la từ Ovitz và Burkle, công ty chuyển tới Beverly Hills và bắt đầu thuê nhân viên. Thành công của trang web này – cũng như những giới hạn của nó – thu hút sự chú ý của một đối thủ, và đối thủ đó cuối cùng đã khiến Scour thất bại. Đối thủ đó tỏa sáng và tồn tại lâu hơn Scour, nhưng cũng thất bại rất nặng nề. Đó là Napster. Vấn đề căn bản của Scour là nó không phụ thuộc vào quy mô, nghĩa là dịch vụ không chắc sẽ tốt hơn khi nó trở nên lớn hơn. Dù dịch vụ của Scour rất hấp dẫn với những người trẻ yêu âm nhạc, nhưng nhu cầu âm nhạc của họ lại nằm ngoài khả năng cung cấp của Scour. “Chúng tôi cực kỳ nổi tiếng,” Kalanick nói. “Nhưng khi đó nguồn cung nội dung rất hạn chế. Chỉ có một số lượng hạn chế những chiếc hộp” – số máy tính cá nhân thuộc sở hữu của người dùng Scour – “có một bản thu âm của Britney Spears,” ông giải thích. (Ca sĩ này đã phát hành đĩa nhạc đình đám …Baby One More Time vào năm 1999.) “Quá nhiều người tìm kiếm cùng một nội dung và những chiếc hộp bị quá tải. Sau đó, khi tìm kiếm đường dẫn, bạn nhận được một kết quả, nhấn vào và nó không hoạt động vì chiếc hộp đầu bên kia đã sập.” Những kỹ sư của Scour khi đó chạy đôn đáo để gỡ bỏ những đường dẫn kém và tìm kiếm những nguồn nhạc mới trên Internet. Nội dung mới dẫn đến lượng truy cập cao hơn. “Nhưng khi đó chúng tôi lại hết nội dung,” Kalanick nói, và chu kỳ đó bắt đầu lặp lại. Như thường thấy với các sản phẩm công nghệ, những thiếu sót của Scour giúp đối thủ cạnh tranh tìm ra một cách tân nhỏ tạo ra khác biệt lớn. Scour cho phép người dùng thấy danh sách bài hát trong thư viện của những người dùng khác. Tuy nhiên, để nghe một bài hát mong muốn, họ phải gửi đi một yêu cầu, kích hoạt quá trình chuyển tập tin từ người dùng này sang người dùng khác qua mạng lưới. Shawn Fanning, cũng như rất nhiều người dùng Scour khác, yêu thích âm nhạc và công nghệ. Ông nhận ra điểm thiếu sót của Scour, và vào tháng Năm năm 1999, khoảng mười tám tháng sau khi những người bạn ở UCLA thành lập Scour, Fanning và Sean Parker xây https://thuviensach.vn dựng Napster trở thành một công cụ chia sẻ tập tin tốt hơn. “Anh ấy nói, ‘Vì sao mỗi khi lấy một tập tin từ Scour xuống tôi không tự động chia sẻ nó?’” Kalanick nhớ lại, nhắc đến một kỹ thuật cho phép người dùng tự động chia sẻ bài hát trong khi đang thưởng thức nó. Chưa hết, vì Napster chỉ hiện cho người dùng những gì đang sẵn có, nó không gặp phải vấn đề hứa hẹn quá nhiều và không thể chuyển giao kết quả như Scour. “Và đó là Napster. Nó căn bản là Scour, anh ấy chỉ thay đổi đôi chút, và cái đôi chút đó đã thay đổi mọi thứ.” Kalanick và Fanning trở thành bạn bè, và Fanning là một trong những nhà đầu tư đầu tiên của Uber. Kalanick, khi nhớ lại những gì Napster đã làm với Scour, không bao giờ quên tầm quan trọng của việc nhanh chóng đổi mới từ những ý tưởng tốt của đối thủ cạnh tranh. Hơn một thập kỷ sau, khi thấy Lyft đổi mới hơn Uber, ông đã nhanh chóng hành động. Napster trở thành một hiện tượng lan truyền và một phần của nền văn hóa thời đại. Nó nhanh chóng tỏa sáng hơn cả Scour: đến năm 2001, Napster đã có 80 triệu lượt tải. Scour vào thời kỳ đỉnh cao cũng chỉ có 7 triệu lượt tải. Scour rơi vào thế rượt đuổi, và họ tung ra dịch vụ Scour Exchange, vận hành giống như Napster. (Thành công của cả hai công ty đều phụ thuộc vào việc cho phép người dùng nghe những bài hát – và trong trường hợp của Scour là xem những bộ phim – mà họ không sở hữu. Không lâu sau, điều này sẽ làm hại cả hai công ty.) Về phần mình, Scour cố gắng hết sức để bắt kịp. Họ tung ra một chiến dịch tiếp thị nhắm đến những người trẻ tuổi nằm trong thị trường mục tiêu của mình. Các phương pháp để quảng bá Scour Exchange, gọi tắt là SX, rất phù hợp với phong cách của một công ty được điều hành bởi nhóm thanh niên trẻ. Scour thuê một công ty tiếp thị tiếp cận các trường đại học trên khắp nước Mỹ để tặng những chai dầu bôi trơn dán khẩu hiệu đầy khiêu khích của Scour Exchange: “Để tải mượt hơn, hãy sử dụng SX.” Scour thành công với chiến dịch này. Vào tháng Mười một năm 1999, công ty phần mềm Real Networks cố gắng mua lại nó, một bước đi khiến những cổ đông cảm thấy hài lòng. Cũng trong tháng đó, nhiều công ty thu âm cùng nhau kiện Napster vì dịch vụ chia sẻ ngang âm nhạc đã vi phạm luật bản https://thuviensach.vn quyền. Đặc biệt nếu Real có thể tìm ra cách hợp pháp để tiếp thị Scour Exchange, thương vụ này sẽ tạo ra một kết quả tài chính tốt. Tuy nhiên, những người sáng lập sẽ trở thành nhân viên của Real, giữ cổ phiếu thay vì tiền mặt sau vụ bán. Trong quá trình thương lượng, tờ báo điện tử công nghệ CNET trích dẫn “một nguồn tin nắm rõ kế hoạch”, đưa tin rằng Real lên kế hoạch trả 100 triệu đô-la cho Scour. “Tôi nghĩ để làm hỏng thương vụ, ai đó đã quyết định nói với báo chí rằng chúng tôi đang bị mua lại,” Haykinson nói. “Họ đang chào chúng tôi mức giá họ nghĩ là hợp lý và thông tin rò rỉ cho rằng họ trả chúng tôi cao hơn rất nhiều so với khoản tiền họ sẵn sàng bỏ ra. Việc này như thể ai đó đã gọi cho báo chí rất đúng lúc để phá hỏng thương vụ.” Những người mới vào nghề, chỉ vừa bị sốc vài tháng trước đó khi biết tin bị Ovitz kiện, cho thấy họ đã thành thạo nghệ thuật thương lượng qua truyền thông báo chí. Nhưng không bán hóa ra lại bỏ lỡ một cơ hội đầy đáng tiếc. Ngành giải trí nhận thấy Napster là một rủi ro đang tồn tại. Những người trẻ tuổi tin rằng âm nhạc được miễn phí sẽ không bỏ tiền ra mua chúng nữa. Và khi Internet băng thông rộng được cải thiện, các hãng phim hiểu rằng thị trường DVD của họ cũng sẽ có số phận tương tự. Vào tháng Bảy năm 2000, ba hiệp hội thương nghiệp giải trí nộp đơn kiện Scour với những cáo buộc tương tự như Napster đã nhận: Scour Exchange cho phép tải nhạc và phim bất hợp pháp. Mức phí đề nghị bồi thường – khoản tiền trên mỗi vụ vi phạm với con số tổng lên tới 250 triệu đô-la – nhằm giết chết Scour. Điều khó chịu nhất với các quản lý trẻ của Scour là rất nhiều hãng phim đang trả tiền cho họ để quảng cáo những bộ phim trong khi luật sư của các công ty này kiện họ. “Trong một cuộc điện thoại, họ hỏi ‘Hôm qua chúng tôi có bao nhiêu lượt tải? Chúng tôi được bao nhiêu lượt quan tâm?’” Droege kể lại. “Và trong một cuộc điện thoại khác họ lại nói, ‘Chúng tôi sẽ kiện các anh phá sản’. Việc đó thật kỳ quặc.” Trong khi Napster kéo dài đến năm 2002 mới nộp đơn phá sản, thì Scour sụp đổ chỉ trong vài tháng. Một vài nhà sáng lập, đặc biệt là Kalanick, muốn đấu https://thuviensach.vn tranh. Nhưng họ không có nhiều tiền, và nhờ đó cũng thua lỗ ít. Đó không phải vụ kiện dành cho Burkle, và đặc biệt là Ovitz, những người kiếm sống nhờ vào ngành giải trí. (Một đối tác của một trong những nhà đầu tư mạo hiểm của Napster ở San Francisco, cựu luật sư Hank Barry, trở thành CEO của Napster và đấu tranh để công ty này tiếp tục kinh doanh.) Rất nhiều công ty, bao gồm Liquid Audio và Listen.com, đấu giá tài sản của Scour trong khi những người sáng lập Scour tham dự phiên tòa. Kalanick nói: “Anh chứng kiến thành quả của anh bị đấu giá trong một phiên tòa xử phá sản. Và không hề có nghi lễ trang trọng. Chỉ có sự hiệu quả đầy nhẫn tâm. Đó là cách những phiên tòa xử phá sản diễn ra.” Cuối cùng, một công ty ở Portland, Oregon, có tên CenterSpan Communications chiến thắng cuộc đấu giá, mua lại tài sản của Scour với giá 9 triệu đô-la. Công ty này dự định điều hành Scour Exchange như một dịch vụ chia sẻ tập tin hợp pháp. Một vài nhà sáng lập của Scour tư vấn cho CenterSpan nhiều tháng sau đó với hy vọng cứu vãn được công việc kinh doanh này, nhưng công ty mà CenterSpan đã mua không mang lại gì nhiều. Với tất cả những nhà sáng lập, bao gồm cả Kalanick, đó là một trải nghiệm không hề dễ chịu nữa. “Tuyên bố phá sản theo Chương 11 là một bước đi chiến lược từ vụ kiện,” ông nhớ lại. “Khi bạn cố gắng tỏ ra tích cực về điều gì đó thực ra đang rất phiền lòng, dường như rất khó để thức dậy vào buổi sáng. Bạn ngủ mười hai đến mười bốn tiếng một ngày, ít nhất là trong trường hợp của tôi. Đó là một trải nghiệm cực kỳ không vui. Đó là lần đầu tiên tôi nhận ra cuộc đời quá ngắn để đeo khuôn mặt vui vẻ khi bạn đang ở một tình huống không vui.” Đó có thể không phải một kết thúc có hậu, nhưng Kalanick đã trở thành người dày dạn kinh nghiệm thương trường. Những công ty công nghệ cần mở rộng quy mô để chống lại đối thủ và khiến người dùng tiếp tục quay lại sử dụng dịch vụ của họ. Bên cạnh đó, việc chọn lựa nhà đầu tư và duy trì quyền kiểm soát là những mục tiêu đáng giá với bất kỳ doanh nhân nào. Mở https://thuviensach.vn rộng quy mô, huy động tiền mặt và giữ quyền lèo lái doanh nghiệp trở thành những điều ám ảnh với Kalanick một thập kỷ sau – tại Uber. Tuy nhiên, đến cuối năm 2000, Scour đã biến mất, và Travis Kalanick 24 tuổi, cũng như những người bạn thân của mình ở UCLA, không có bằng đại học và việc làm. Họ cần một kế hoạch mới – và thật nhanh chóng. https://thuviensach.vn Chương 3 GIAI ĐOẠN KHÓ KHĂN Scour sụp đổ đánh dấu việc Kalanick lần đầu thất nghiệp. Dù trải nghiệm kinh doanh đầu tiên ở tuổi trưởng thành vừa mới kết thúc, ông đã trở thành một doanh nhân được trui rèn. Cũng như Steve Jobs, người được gia đình khai mục nghề nghiệp trong giấy khai tử là “doanh nhân”, Kalanick xác định số mệnh và niềm vui của mình nằm ở việc khởi sự các công việc kinh doanh. Sau cùng, trong suy nghĩ của ông, hai phẩm chất quan trọng nhất để trở thành một doanh nhân là sáng tạo và ngoan cường. Tính ngoan cường dường như được lập trình sẵn trong Kalanick. Như rất nhiều cậu bé cùng thời của mình, ông đã cùng bố tham gia một chương trình do YMCA tổ chức có tên Indian Guides. Mọi cậu bé dẫn đường và bố mình đều được đặt tên “da đỏ”. Kalanick là “Sói Cười” – bởi vì, ông nói, “Tôi lúc nào cũng cười” – và bố ông là “Sói Điên”. (Một tiết lộ mà tôi nghĩ là cần thiết: một thập kỷ trước đó tại một nơi khác của nước Mỹ: bố tôi và tôi có tên là “Gấu Lớn” và “Gấu Nhỏ” trong chương trình YMCA.) Indian Guides là một sản phẩm của thời đại đó – một cơ hội cho những ông bố trụ cột gia đình dành thời gian cho con trai thông qua các hoạt động ngoài trời. (Một chương trình tương tự dành cho các ông bố và con gái có tên là Indian Princesses.) Tuy nhiên, điều Kalanick nhớ nhất về chương trình này không phải là thời gian vui chơi với bố mà là việc ông bán những chiếc vé ăn sáng bánh kếp để gây quỹ. “Tôi luôn là nhân viên bán hàng giỏi nhất,” ông nhớ lại đầy tự hào ba mươi năm sau. “Tôi đứng trước siêu thị Hughes vào lúc hai giờ chiều và bán những chiếc vé ăn sáng trong bộ quần áo người da đỏ. Và tôi bán đến 11 giờ tối. Tôi sẽ còn bán tiếp nếu bố mẹ không đến lôi tôi về.” Khao khát bán được nhiều hơn những cậu bạn khác không ngừng lại, tuổi thơ của Kalanick là một vòng xoay nỗ lực. Ông chơi bóng chày và bóng đá, https://thuviensach.vn yêu thích môn toán, chạy điền kinh và nhờ sự tư vấn của chị gái để trở nên sành điệu, đặc biệt là khi phải chọn quần áo phù hợp. Ông biết ơn bố mình, Don, một kỹ sư dân dụng. Ông đã làm việc trong rất nhiều dự án ở Sân bay Quốc tế Los Angeles và truyền cho cậu con trai tư duy của một kỹ sư. Là một kỹ sư hàn, Don Kalanick thích tháo tất cả mọi thứ ra và ráp chúng lại với nhau. “Ông không bao giờ gọi thợ sửa ống nước mà luôn tự sửa,” Kalanick nói. “Ông không gọi ai tới sửa máy điều hòa mà tháo nó ra và tự tìm tòi. Đó là cách ông làm.” Kalanick gọi mẹ của ông – bà Bonnie, người bán những quảng cáo trên báo – là người nhiều cảm xúc và hướng đến mọi người hơn. “Bà đón chúng tôi từ trường về nhà mỗi ngày và nói rằng bà yêu chúng tôi rất nhiều. Sau đó, bà dặn chúng tôi đừng bao giờ sử dụng ma túy. Và cho tới bây giờ tôi vẫn chưa từng dính vào thứ đó.” Gia đình Kalanick không giàu cũng không nghèo, dù có những lúc họ cũng gặp khó khăn về tài chính. Không giàu không nghèo cũng là mô tả đúng cho thị trấn Northridge nằm ở Thung lũng San Fernando nơi họ sống. Đó là khu ngoại ô gần L.A. với những ngôi nhà gỗ một tầng khiêm tốn. Cả hai người chị của Kalanick – con người vợ trước của bố ông, bán các sản phẩm chăm sóc da và làm việc ở một cửa hàng photocopy. Em trai Cory nhỏ hơn ông mười một tháng tuổi làm lính cứu hỏa ở Fresno thuộc Thung lũng Central bang California. (Cory cũng là một người nổi tiếng nhưng không theo cách của Kalanick: một video trên Youtube năm 2013 quay cảnh anh này cứu một chú mèo thoát khỏi căn nhà đang cháy đã lan truyền trên mạng khiến anh trở thành một người hùng địa phương.) Phần lớn bà con họ hàng gần của Kalanick đều theo nghiệp cứu hỏa, một vài người làm giáo viên, một người làm công tác xã hội, và một người là chuyên gia vật lý trị liệu. Những kỳ nghỉ gia đình đồng nghĩa với việc đi cắm trại. Kalanick kể lại: “Suốt thời trung học, bố tôi, tôi và em trai sẽ đi Sierras một tuần vào mùa hè, và chúng tôi ăn những gì bắt được. Bạn học được cách nấu tất cả món cá. Vì chúng tôi ăn cá vào bữa sáng, trưa và tối. Bạn cho muối vào khoảng ba mươi lăm giây sau khi bắt đầu nấu, tới khi chín thì cho bơ vào.” https://thuviensach.vn Dù sống cuộc đời trung lưu, nhưng có một thứ mà bố Kalanick rất yêu thích là những chiếc máy tính. “Chúng tôi luôn có những mẫu máy mới nhất và hiện đại nhất, dù là Commodore 64 hay Apple II,” Kalanick kể lại. Bố ông dùng máy tính để dạy ông môn toán trước chương trình học, và Kalanick nhớ lại việc trở thành một anh chàng giỏi toán đến nỗi gặp rắc rối ở trường. “Tôi bị bắt nạt, không phải bị đánh mà họ giễu cợt và tẩy chay tôi.” Ngẫm về những trận chiến công khai với các hãng taxi và nhà cầm quyền mà Kalanick đã buộc tội đút lót ăn hối lộ, ông nói, “Có lẽ những ý nghĩ về công lý bắt nguồn từ đó.” Kalanick là một gã mọt có thân hình cường tráng. Ông chơi vị trí số ba trong môn bóng chày và là hậu vệ trong môn bóng đá ở trường cấp hai. Lên trung học, ông còn chạy điền kinh. Môn yêu thích của ông là chạy 400 mét. “Tôi chưa bao giờ là người nhanh nhất ở cự ly 400 mét, nhưng họ luôn xếp tôi đứng ở vị trí cuối cùng. Vì nếu có ai đó chạy trước tôi, tôi sẽ đuổi kịp họ.” Khi Kalanick không chơi thể thao, ông làm việc. Ông bán kem ở Baskin Robbins và phụ sao chép văn bản ở Kinko. Ông cũng từng thực hiện những cuộc khảo sát qua điện thoại. “Tôi là người gọi, cố gắng thuyết phục ai đó nghe điện thoại trong ba mươi phút và đặt những câu hỏi. Việc đó như thể ngồi trong một căn phòng đang sôi sục.” Ông không cần thiết phải đi làm thêm hay thèm khát tiền bạc. Khi được hỏi về động lực làm việc, Kalanick đưa ra hai lý giải. Ông nói rằng bố mình có nguyên tắc làm việc rất “điên cuồng” và ông đã kế thừa phẩm chất này. “Bố tôi lớn lên trong nghèo khó,” Kalanick chia sẻ. Không chỉ ganh đua với bố, ông xây dựng khao khát của một doanh nhân từ khi còn là một đứa trẻ, tính cạnh tranh đã biến ông thành người xuất phát ở vị trí cuối cùng trên đường chạy. “Đó là phẩm chất của người doanh nhân, kiểu như, ‘tôi làm việc chăm chỉ hơn anh,’” ông nói. “Rất nhiều doanh nhân bắt đầu theo cách này. Nó đến từ cảm giác bất an. Như thể bạn không chấp nhận bế tắc và cần phải hành động quyết liệt để giải quyết bằng được.” https://thuviensach.vn Một vài công việc thời trẻ đã trang bị cho Kalanick những kỹ năng tổ chức trong tương lai. Ví dụ, ông bán dao cho một công ty bán hàng đa cấp. “Bạn sẽ bắt đầu với mẹ bạn và mẹ của những người bạn, từ đó họ sẽ giới thiệu thêm khách hàng, và sau đó bạn bắt đầu bán.” Với một kỹ sư tương lai, trải nghiệm này mang tính khai sáng. “Những kỹ sư coi thường người bán hàng. Họ nghĩ đó là một công việc hạng bét và không đáng tin cậy. Nhưng bán hàng là kể một câu chuyện. Đó là điều bạn học được trong việc bán hàng. Bạn biết cách kể một câu chuyện.” Kalanick vẫn tiếp tục làm việc sau khi nhập học ở UCLA, nơi ông theo đuổi tấm bằng kép kéo dài năm năm. Một chuyên ngành là khoa học máy tính kết hợp với kỹ thuật điện. Chuyên ngành còn lại là kinh tế học. Trước khi gia nhập Scour, ông đã tham gia ba khóa thực tập nhằm hiểu cách những doanh nghiệp lớn vận hành: công ty tư vấn Silicon Valley Internet Partners ở San Francisco; Intel ở Oregon; và Tập đoàn Tư vấn Boston, nơi khách hàng của ông là công ty điện lực Southern California Edison. Nhưng công việc bán thời gian dài và tuyệt nhất chính là lớp học chuẩn bị cho kỳ thi SAT của New Way Academy gần nhà. Chỉ lớn hơn những học viên một tuổi, Kalanick dành ngày thứ Bảy để giảng cho phần lớn những học sinh trung học Hàn Quốc cách đạt điểm thi cao. “Cách duy nhất để dạy được những học sinh 16, 17 tuổi là biến buổi học thành một buổi biểu diễn,” ông nói. “Bạn sẽ biểu diễn trong tám tiếng đồng hồ, và phải tự mình làm điều đó. Bạn phải hài hước, nhanh nhẹn, thông minh. Bạn phải có khả năng xử lý những học sinh ngắt lời. Tất cả mọi thứ.” Với tất cả những trải nghiệm tuổi trẻ đó, thậm chí trước lần khởi nghiệp thất bại đầu tiên, Kalanick đã học được tầm quan trọng của việc kể chuyện, nghệ thuật biểu diễn, và sự bẽ mặt của việc đi xin tiền. Ông đang trên con đường trở thành một doanh nhân. Tòa án đã gõ chiếc búa phán quyết kết luận số phận của Scour khi Kalanick và Todd bắt đầu ấp ủ về công ty tiếp theo. Cũng như những ca sĩ với bài hát mới nhất nghe rất giống bài hát trước đó, cặp đôi này không từ bỏ kế hoạch https://thuviensach.vn mà họ theo đuổi từ khi còn ở UCLA. Họ tái tạo Scour, nhưng thay đổi chút ít. Công ty mới, Red Swoosh, không thể bị tấn công về mặt pháp lý – ở khía cạnh này, ít nhất các luật sư không thể gây hại cho họ – và tập trung vào khách hàng doanh nghiệp chứ không phải khách hàng cá nhân. Kalanick và Todd lên kế hoạch chào mời công nghệ của mình cho chính những công ty giải trí đã kiện Scour. (Sau đó, có lời đồn đoán cho rằng Red Swoosh sử dụng mã phần mềm của Scour nhưng Kalanick và những người khác đã phủ nhận cáo buộc này.) Trong khi Scour cho phép cá nhân sử dụng máy tính của mình và Internet để chia sẻ những bài hát và video, thì Red Swoosh cho phép các công ty sử dụng Internet để chia sẻ những tập tin lớn tương tự với các khách hàng. Điều phối việc truyền tải các tập tin lớn đã là một công việc kinh doanh lớn, dẫn đầu bởi những công ty như Akamai, Exodus Communitions và Digital Island. Những công ty này triển khai các mạng lưới khổng lồ và đắt đỏ để phục vụ khách hàng, rất nhiều khách hàng của họ là những công ty truyền thông muốn truyền tải các chương trình, đoạn quảng cáo phim mới và những thứ tương tự nhanh chóng trên nền tảng Web. Với Kalanick trong vai trò CEO – lần này là một nhà sáng lập thực sự, và Todd là giám đốc kỹ thuật chính, công ty mới bắt đầu như một bản sao của công ty cũ: logo của Scour từng là hai vòng xoáy đỏ tạo thành chữ S. Phần mềm của Red Swoosh làm chính những điều mà Akamai và những công ty khác đang làm nhưng với chi phí ít hơn và đi kèm những tính năng nhỏ khác mà những tay chơi lớn không chào mời. Theo một tài liệu được chuẩn bị cho các nhà đầu tư tiềm năng chỉ ba tháng sau khi công ty thành lập, Red Swoosh tự xưng là “mạng lưới chuyển giao tân tiến.” (Thuật ngữ yêu thích của những công ty lớn là “mạng lưới chuyển giao nội dung”, hay CDN.) Yếu tố “tân tiến” và mấu chốt trong đề nghị chào bán của Red Swoosh là công thức chia sẻ “ngang hàng” của Scour: Red Swoosh sẽ tận dụng sức mạnh của những chiếc máy tính cá nhân kết nối với Internet công cộng. (Những chiếc máy tính đắt tiền này thuộc về công ty khách hàng và các https://thuviensach.vn khách hàng của họ chứ không thuộc về Red Swoosh.) Bản cáo bạch mời đầu tư của công ty vào tháng Ba năm 2001, một kiểu bản đồ hành trình cho doanh nghiệp mới khởi đầu, giải thích “giải pháp Red Swoosh không phụ thuộc vào những khoản đầu tư lớn cho hàng nghìn máy chủ hay hàng chục trung tâm dữ liệu được triển khai đầy rủi ro trên toàn thế giới. Thay vào đó, Red Swoosh tận dụng khả năng chưa được sử dụng của những chiếc máy bàn để chia sẻ và truyền tải nội dung với chi phí thấp, hiệu quả và hợp pháp.” Điều đặc biệt trong kế hoạch của Red Swoosh không chỉ là sự thay đổi nhỏ trong khía cạnh hấp dẫn thương mại của Scour, mà còn ở cách nó đoán trước chiến lược “ít đầu tư vào cơ sở hạ tầng” – điều sau này trở thành một nguyên liệu bí mật của Uber. Cũng như cách Red Swoosh kéo và đẩy tập tin khỏi những chiếc máy tính thuộc sở hữu của người khác, Uber kết nối hành khách với những tài xế sở hữu xe đại diện cho “khả năng lớn chưa được sử dụng” trên đường phố. Trong khi Red Swoosh mơ về “khả năng chưa sử dụng của máy tính cá nhân có độ lớn 3.000 lần khả năng sẵn có của tất cả CDN trên toàn thế giới”, Uber cuối cùng đã tập hợp được một đội xe không thuộc sở hữu của mình và con số này lớn hơn bất kỳ hãng taxi cạnh tranh nào. Tóm lại, ít nhất với Travis Kalanick, Scour và Red Swoosh đã trực tiếp dẫn đến sự xuất hiện của Uber. Điều táo bạo nhất là cách những doanh nhân trẻ xoay xở cứu vãn mối quan hệ với các công ty đã kiện họ chỉ vài tháng trước đó. Những thành viên của Red Swoosh là người thấm thía sự mỉa mai này nhất. “Giống như một kẻ buôn ma túy giờ biến thành dược sĩ,” Francesco Fabbrocino – bạn của Michael Todd ở UCLA và là một nhân viên từ rất sớm của Red Swoosh, nhớ lại. Tiếp cận với những gã khổng lồ trong ngành giải trí cũng mang lại một cảm giác thích thú. “Thực sự rất tuyệt vì chúng tôi tới tất cả văn phòng của những công ty sở hữu nội dung,” Kalanick nói. “Chúng tôi có những cuộc họp cao cấp với khoảng ba mươi người tham gia tại Disney.” Sự tò mò đã lấn át tình trạng thù địch trước đó của những công ty giải trí. Cũng chính https://thuviensach.vn năm đó, Apple cho ra đời phần mềm iTunes và trở thành một giải pháp hợp pháp thay thế Napster trong năm 2003. Những công ty âm nhạc và các hãng phim đều cần những trí tuệ công nghệ. Kalanick nhớ lại: “Họ tỏ vẻ như, ‘Không phải chúng tôi đã kiện các anh phá sản sao? Và giờ các anh đang cố gắng bán cho chúng tôi thứ quái quỷ này? Thôi được, cho chúng tôi xem nó là gì. Chúng tôi chỉ muốn xem thôi.’” Lần đầu tiên trong vai trò CEO, dù toàn bộ nhân viên của công ty có thể ngồi vừa trong một chiếc xe bốn chỗ, công việc của Kalanick là thuyết phục những khách hàng tiềm năng. Dù sở hữu kinh nghiệm giảng dạy những khóa dự bị đại học, đôi khi ông vẫn cảm thấy lo lắng khi đứng trước đám đông. “Chúng tôi thuyết trình ở Disney và anh ấy hơi run rẩy khi nói,” Fabbrocino, giám đốc kỹ thuật của Red Swoosh, nhớ lại. “Tôi nói, ‘Bình tĩnh nào. Mọi người sẽ nghĩ anh đang nói dối.’” Kalanick thực sự đã trấn tĩnh lại. “Travis rất giỏi tiếp nhận những phản hồi.” Kalanick thể hiện một phong cách cuồng tín, cuồng công việc ở Red Swoosh, điều rất quen thuộc với những nhân viên của ông ở Uber vài năm sau. “Kalanick gọi điện thoại 24/7,” Fabbrocino nhớ lại. “Anh ấy liên tục đi đi lại lại, và chúng tôi phải hét lên thì anh ấy mới dừng lại.” Kalanick cũng rất tiết kiệm, đôi khi theo những cách khá kỳ cục. Ông lái một chiếc xe mô tô cũ đến công ty trong mọi tiết trời. Fabbrocino nói: “Chúng tôi đều nghĩ rằng anh ấy hơi khùng. Có lúc anh ấy tới chỗ làm ướt sũng sau trận mưa. Tôi nể trọng điều đó.” Sự tằn tiện của Kalanick cũng có mặt kém thu hút. “Mỗi khi chúng tôi đi ăn trưa, anh ấy lại quên ví,” Fabbrocino kể lại. Những ký ức nhỏ như vậy tích tụ qua nhiều năm hình thành nên cảm giác về một Kalanick tằn tiện, một cảm giác không đáng tin cậy có thể khiến vài người khó chịu khi làm việc cùng. “Anh ấy vẽ biểu tượng đô-la lớn trên bảng trắng, khoanh tròn lại và vẽ bóng đổ, chỉ để ai đó đi qua và thấy nó,” Ilya Haykinson, một trong những kỹ sư đầu tiên của Scour đã tham gia Red Swoosh với Kalanick và Todd, nhớ lại. “Đó là lý do duy nhất nó được vẽ ở https://thuviensach.vn đó. Đó là một hành động kỳ quái. Dù không xấu, nhưng chẳng có ý nghĩa gì.” Thực tế, đồng đô-la lớn là thứ thiếu thốn nhất của Red Swoosh. Bong bóng Internet đạt đỉnh vào mùa xuân năm 2000, và công ty nhỏ bé thành lập vào đầu năm 2001 này bị ảnh hưởng theo hai cách. Đầu tiên, khi giá trị của những đối thủ cạnh tranh đi xuống, Red Swoosh thấy trước viễn cảnh huy động vốn của mình khá mờ mịt. Ví dụ, giá trị của Akamai đã giảm vài tỷ đô la so với một năm trước đó, và do vậy cơ hội để tấn công công ty này nhỏ hơn rất nhiều. Tệ hơn, những nguồn vốn truyền thống cho các công ty công nghệ khởi nghiệp, đặc biệt là những công ty được điều hành bởi các doanh nhân trẻ từng thất bại, đã cạn kiệt. Kalanick gặp một nhà đầu tư mạo hiểm ở Thung lũng Silicon – vì luôn hiếm có những nhà đầu tư công nghệ ở Nam California – và người này nói rằng không còn nhiều cơ hội đổi mới để đầu tư vào phần mềm. “Đó là suy nghĩ phi lý nhất mà bạn có thể hình dung. Đó chỉ là một hiện tượng của thời kỳ đó.” Kalanick cho rằng tâm lý bầy đàn đã hình thành nên những chu kỳ cấp quỹ đầu tư mạo hiểm. Các nhà đầu tư Thung lũng Silicon thường thích đầu tư vào năm cửa hàng bán thú cưng trực tuyến hơn là đầu tư vào một công việc kinh doanh liều lĩnh độc đáo. Vì lý do gì đi nữa, Red Swoosh nhỏ bé chỉ đang theo đuổi công việc kinh doanh duy nhất mà họ biết với những khách hàng sẵn sàng gặp họ. Tuy nhiên, nhóm cựu thành viên Scour này có một nguồn thu nhập bất thường. Công ty mua lại Scour cần hiểu và biết cách quản lý những gì họ đã mua. Todd ký một hợp đồng tư vấn với CenterSpan và triển khai công việc cho những nhân viên Red Swoosh. “Chúng tôi làm một hợp đồng dịch vụ để vận hành trung tâm dữ liệu và những thứ tương tự,” Kalanick nói. “Đó là cách chúng tôi chi trả những hóa đơn vào thời điểm ban đầu.” Làm sao để trả công hợp lý cho các nhân viên Red Swoosh là một bài toán đau đầu. Haykinson cho biết vì ông thực hiện những dự án CenterSpan vào thời điểm tham gia Red Swoosh, nên ông chuyển những khoản thanh toán https://thuviensach.vn của CenterSpan trực tiếp đến Red Swoosh và nhận lại cổ phần trong công ty khởi nghiệp này. Tuy nhiên, mối quan hệ hợp đồng đó dẫn đến những rối rắm trong hàng ngũ nhân viên Red Swoosh. Dù với khoản tiền từ CenterSpan, tiền bạc vẫn rất eo hẹp và công ty ngừng đăng ký quỹ lương. Hành động này vi phạm các yêu cầu của Sở Thuế vụ, đồng thời cũng là dấu hiệu xấu với các nhà đầu tư. Michale Todd nói toàn thể nhân viên đều biết về quyết định này – và rằng ông không đồng ý với nó. “Tôi nghĩ đó là một ý tưởng tồi khi không trả thuế lương bổng. Tất cả chúng tôi đều bàn tán về chuyện này.” Chưa hết, Todd lo ngại rằng ông sẽ là người chịu trách nhiệm pháp lý. Kalanick xem Todd là kẻ có tội. “Anh ấy chịu trách nhiệm quản lý hoạt động kế toán. Và tôi phải nói rằng anh ấy thật thiếu khả năng. Chúng tôi nợ chính phủ Mỹ 100.000 đô-la. Điều đó vi phạm luật hành chính doanh nghiệp.” Kalanick tin rằng Todd đang cố gắng bán Red Swoosh mà không cho ông biết. “Tất nhiên chúng tôi không có khả năng huy động vốn và vẫn chưa có một khách hàng nào thực sự trả tiền,” ông chia sẻ. “Chúng tôi đã hoạt động tám tháng rồi.” Kalanick cho rằng Todd không có gan khởi nghiệp. “Do đó, tôi đá anh ấy ra khỏi công ty.” Về phần mình, Todd nói rằng ông không thể bán Red Swoosh mà không có sự chấp thuận của Kalanick vì cả hai đang giữ cổ phần 50-50. Ông cũng nói rằng mình không bị đá khỏi công ty mà tự ra đi. Sự kết hợp giữa người kỹ sư thông minh và gã doanh nhân đã biến thành một cuộc tranh cãi. Kalanick tự nhận trong các email là “nhà sáng lập, CEO” của Red Swoosh. “Mike không thích việc anh ấy tự nhận là ‘nhà sáng lập’ mà không phải ‘nhà đồng sáng lập’,” Rob Reagan, người sau đó đầu tư vào Red Swoosh, tiết lộ. Lúc đó, một vài cựu thành viên của Scour theo chân Todd gia nhập Google. Sau này, Todd chuyển sang công ty công nghệ quảng cáo OpenX. Ông vẫn giữ cổ phần trong Red Swoosh và vui mừng vì quyết định này. https://thuviensach.vn Khởi đầu không hề suôn sẻ, Red Swoosh nếm trải bi kịch khi chưa đầy một năm tuổi. Vào ngày 11 tháng Chín năm 2001, Kalanick đã lên kế hoạch gặp Danny Lewin, nhà đồng sáng lập và giám đốc công nghệ của Akamai, để xây dựng mối quan hệ tiềm năng có thể dẫn đến một vụ thâu tóm. Là người Mỹ gốc Israel phục vụ trong đơn vị chống khủng bố của Lực lượng Phòng vệ Israel, Lewin đã lên chuyến bay 11 của American Airlines từ Boston đến Los Angeles – chiếc máy bay đã đâm vào tòa tháp phía Bắc của tòa Trung tâm Thương mại Thế giới. Lewin được cho là người đầu tiên chết trong sự kiện ngày 11 tháng Chín vì đứng lên chống lại một trong những tên không tặc và bị một tên khủng bố khác cắt cổ từ phía sa Fabbrocino nói: “Đó là một khoảng thời gian tăm tối.” Đến cuối năm 2001, dù Red Swoosh vẫn tiếp tục phát triển sản phẩm nhưng tình hình tài chính ngày càng tệ hơn. “Chúng tôi hết tiền,” Kalanick nói, vào thời điểm Red Swoosh đang nợ thuế và lương nhân viên. “Tiếp đến, hợp đồng dịch vụ với công ty mua lại Scour kết thúc.” Những công ty đầu tư mạo hiểm truyền thống không phải là lựa chọn. Và Kalanick không thu được gì từ những cuộc đàm phán với những đối thủ lớn vì các công ty này cũng đang phải đối mặt với tình trạng khó khăn. “Ý tôi là, tất cả đều đang khốn khổ.” Mọi người nhanh chóng nhận ra tình thế vài năm trước, khi Kalanick và những người bạn UCLA có thể dễ dàng huy động 4 triệu đô-la từ Michael Ovitz và Ron Burkle là khó tin cỡ nào. Sau đó tiền đầu tư đổ tới, cho dù là một công ty nhỏ bé được điều hành bởi một nhóm người không có kinh nghiệm. Đó là thời điểm trước khi bong bóng dot-com vỡ, trước sự kiện 11 tháng Chín, và trước đợt suy thoái tiếp sau đó. Giờ đây, với một nhóm người dày dặn kinh nghiệm hơn và một ý tưởng trong lĩnh vực kiếm ra tiền, Red Swoosh đang trải qua một giai đoạn khó khăn để có được những cuộc hẹn. Kalanick nói: “Tôi đã cố gắng làm tất cả những gì có thể.” Sự cứu rỗi đến từ nơi không ai ngờ tới. Cuối năm 2001, Kalanick tìm được một công ty đầu tư mạo hiểm nhỏ ở Nam California được điều hành bởi https://thuviensach.vn người kinh doanh chất bán dẫn James Chao và con trai của ông, Jared. Người bố đã kiếm được cả gia tài bằng cách khởi nghiệp một công ty sản xuất các bộ phận cấu thành những hệ thống thông tin liên lạc quân đội và bán lại nó với giá hàng trăm triệu đô-la. Người con vừa tốt nghiệp trường Luật và ở cùng độ tuổi với những nhà sáng lập Red Swoosh. Hai bố con mở công ty đầu tư Chaos Venture Partners, cái tên không thể hiện sự hỗn loạn mà bởi nó thuộc về hai người nhà họ Chao. Kalanick được trui rèn nghệ thuật thương lượng cứng rắn – thương lượng từ vị thế yếu hơn – nhờ Michael Ovitz. Sau cùng thì, công ty của ông không có tiền mặt, không có khách hàng và đang gánh một vài khoản nợ. Ông đã biết cách để “nhử mồi” một thương vụ hay “dành điều tệ nhất tới phút cuối.” Chaos lên kế hoạch cho Red Swoosh vay 300.000 đô-la, với khả năng chuyển nợ thành 10% vốn cổ phần. Công ty đầu tư mạo hiểm kiểm tra Disney – công ty đã xác nhận quan tâm đến công nghệ của Red Swoosh, và chuẩn bị thực hiện thương vụ. Lúc này, Kalanick chọn cách giải thích với nhà đầu tư tiềm năng rằng công ty đang gặp phải vài vấn đề, hay “lưu ý” theo cách nói của Kalanick. Kỹ thuật này giống việc nhân viên môi giới bất động sản chờ đến phút cuối mới tiết lộ với khách hàng đang viết chi phiếu thanh toán về sự tồn tại của một ổ mối trong ngôi nhà. “Hãy khiến họ thích sản phẩm càng nhiều càng tốt, và sau đó là, ‘Này anh bạn, tôi phải nói cho anh biết, có một vài ‘lưu ý,’” Kalanick nhớ lại. “Lưu ý là, chúng tôi nợ chính phủ Mỹ 100.000 đô-la. Lưu ý là, chúng tôi nợ nhân viên 100.000 đô-la. Và đó là những điều cuối cùng tôi phải nói trước khi ký kết thương vụ này.” Hai bố con nhà Chao không mấy hài lòng khi biết hai phần ba khoản vay sẽ rời khỏi công ty ngay lập tức. Do đó, họ nâng gấp ba số cổ phần được chuyển đổi ở Red Swoosh cho khoản tiền vay. Kalanick không còn mồi nhử nào. “Họ nói, ‘Thay vì 10%, chúng tôi nghĩ mình nên nhận 30% cổ phần công ty cho khoản tiền 300.000 đô-la.’ Và tôi chỉ biết đáp, ‘Vậy cũng tốt.’ https://thuviensach.vn Do đó vào thứ Sáu sau ngày lễ Tạ ơn năm 2001, tôi kiếm được 300.000 đô la, và 200.000 đô-la trong đó lập tức bay qua cửa sổ.” Đây là thương vụ đầu tiên trong chuỗi những đàm phán né đòn-và-phản công mà Kalanick thực hiện trong suốt thời gian ở Red Swoosh. Ngay sau đó, ông bắt đầu đặt vấn đề với Cable & Wireless, một công ty viễn thông Anh Quốc có thể chào mời công nghệ của Red Swoosh đến những khách hàng của họ. “Họ quan tâm đến công nghệ gián đoạn mà bạn có thể sử dụng băng thông miễn phí,” Kalanick giải thích. “Chúng tôi đã đi đến những thảo luận sâu sát, nhưng họ không vội vã. Và sau đó tôi phải yêu cầu một cuộc họp với họ. Tôi gọi đó là kiểu chốt thương vụ nhận-đồ-chơi-của-anh-rồi-về nhà-đi, nghĩa là, ‘Tôi biết các anh rất thích công nghệ của chúng tôi, nhưng tôi đang hết tiền. Và nếu chúng tôi không thể tìm ra cách để anh cấp quỹ, anh sẽ không thể chơi đùa với công nghệ của chúng tôi.” Cable & Wireless cắn câu, ký một khoản đầu tư trị giá 150.000 đô-la với Red Swoosh. “Khi đó, tôi có thể tiếp tục trả lương cho nhân viên,” Kalanick nói. Và câu chuyện tiếp tục. Đầu năm 2002, Kalanick nói ông đã thành công trong việc thu hút sự quan tâm của August Capital với khoản đầu tư 10 triệu đô-la vào Red Swoosh. August là kiểu công ty mà từ lâu Kalanick đã mong muốn. Là một công ty uy tín nằm trên đường Sand Hill khu Menlo Park, California, August nổi tiếng vì đã đầu tư rất sớm vào Microsoft. Nhận được khoản đầu tư từ August sẽ mang lại một danh tiếng chính thống cho Red Swoosh. Nhưng August ra hai điều kiện đầu tư. Đầu tiên, họ muốn Red Swoosh tìm một công ty khác tương tự để cùng đầu tư. Thứ hai, họ muốn Kalanick nhường vị trí CEO cho một quản lý dày dạn kinh nghiệm hơn – một yêu cầu thường thấy từ quỹ đầu tư mạo hiểm “giám sát”. August đồng ý đầu tư ngay 500.000 đô-la khi Kalanick tiếp tục tìm những nhà đầu tư khác. Sau đó, công ty đầu tư này đã tìm trong mạng lưới của mình một cựu quản lý của Exodus Communications là Robert Bowman để đưa vào vị trí CEO của Red Swoosh. Ông này ngay lập tức nhận vị trí mới, và Kalanick trở thành chủ tịch, một cách bước sang bên mà không bị thôi https://thuviensach.vn việc. Bowman dày dạn kinh nghiệm hơn Kalanick rất nhiều. Kalanick nhớ đến ông như một người “cực kỳ khó tính và tham công tiếc việc. Bowman hút hai bao thuốc và uống năm bình cà phê một ngày. Ông tràn đầy nhiệt huyết.” Kalanick cũng tìm ra một công ty khác để cùng đầu tư với August. Đó là Steamboat Ventures, một nhánh đầu tư của Disney. Tuy nhiên, August không chấp nhận Steamboat vì sợ khoản đầu tư của Disney sẽ dọa các khách hàng tiềm năng là đối thủ của Disney bỏ chạy. Khi không có công ty nào cùng đầu tư, August nói rằng họ sẽ không giải ngân khoản đầu tư lớn vào Red Swoosh. Kalanick xoay xở để có được khoản vay 100.000 đô-la từ August, như một phần của “quà chia tay”. Ông sử dụng một nửa khoản đầu tư này để mua lại cổ phần từ nhà Chao, sau đó chuyển Red Swoosh đến Palo Alto để gần Bowman hơn. Red Swoosh giờ đây đã có một ít tiền, một lãnh đạo dày dạn kinh nghiệm, và một công ty đầu tư mạo hiểm danh tiếng chống lưng, dù theo một cách không đáng kể. Nhưng tất cả những điều này vẫn chưa đủ. Khi nền kinh tế không mấy cải thiện, các nhân viên của Red Swoosh bắt đầu rời khỏi công ty. Công ty rơi vào tình trạng bấp bênh, và Bowman thôi việc sau chưa đầy một năm, đồng thời cũng rời khỏi ngành công nghệ. Khi nguồn tiền dần cạn và phải quay trở lại L.A., Red Swoosh chỉ còn hai người, Kalanick và một kỹ sư là Evan Tsang, cũng từng là một nhân viên của Scour. “Từ mùa thu năm 2002 đến 2005, chỉ có tôi và anh ấy,” Kalanick nhớ lại. “Tôi có hai khách hàng. Công ty iFilm trả cho chúng tôi 5.000 đô-la một tháng, và IGN” – một trang web trò chơi – “cũng trả 5.000 đô-la một tháng. Chúng tôi chỉ thiếu một hợp đồng lớn. Luôn có ai đó nghiêm túc quan tâm đến việc làm thứ gì đó lớn.” Kalanick nói có lúc ông đã ký hợp đồng với một nhà phân phối sách báo khiêu dâm – một thương vụ lớn cho công ty đang chật vật, với mức phí 18.000 đô-la một tháng. “Nhưng họ không bao giờ trả tiền.” Kalanick đã suýt bán Red Swoosh trong khoảng thời gian khó khăn này. Giữa năm 2003, Microsoft đề nghị mua lại Red Swoosh để gã khổng lồ phần https://thuviensach.vn mềm có thể tích hợp khả năng chia sẻ ngang vào hệ thống điều hành của mình. Theo Kalanick, ban đầu Microsoft đề xuất mức giá thấp đến đáng xấu hổ, chỉ hơn 1 triệu đô-la. Ông từ chối đề nghị đó nhưng nhanh chóng đạt được thỏa thuận với mức giá tốt hơn, 5 triệu đô-la. Sau đó, ông nói, “thương vụ sụp đổ vào phút chót,” vốn không phải điều bất thường với một hoạt động mua bán sáp nhập. “Việc đó rất đau lòng.” Hành động hợp lý Kalanick phải làm lúc này là đóng cửa công ty và tìm việc làm. Tuy nhiên, ông không muốn từ bỏ công ty. “Tôi vẫn tin tưởng.” Sự kiên định của ông đã để lại ấn tượng. “Travis là một gã trẻ trung, điên khùng có tầm nhìn,” David Hornik, một nhà đầu tư ở August Capital nhận xét. “Càng hào hứng, anh ấy nói càng nhanh. Anh ấy tin tưởng rằng đây là cách nội dung nên được phân phối và cải thiện các trang web. Mỗi khi tôi nói chuyện với Travis, anh luôn rất hào hứng với việc hiện thực hóa ý tưởng này. Anh ấy là một doanh nhân không bao giờ đầu hàng, không bao giờ chấp nhận thất bại. Thái độ của anh là: ‘Tôi sẽ làm được điều này.’” Đầu năm 2005, Kalanick có một con mồi quan trọng: AOL – khi đó là một dịch vụ Internet đầy quyền lực, và đã tiến rất gần đến việc ký thỏa thuận. Tháng Một năm đó, dù là một công ty chỉ có hai người cách bờ vực phá sản một bước, Kalanick vẫn được mời đến tham dự Diễn đàn Kinh tế Thế giới ở Davos, Thụy Sĩ, trong vai trò “người tiên phong công nghệ,” một khán giả với vị thế hào nhoáng ở một hội nghị uy tín. Ở đó, ông gặp Paul Sagan, CEO của Akamai. “Anh ấy tìm tôi,” Sagan nói. “Anh ấy luôn cho rằng Akamai sẽ mua lại công ty của anh.” Vận may cuối cùng cũng đến với Red Swoosh. Kalanick nói rằng thỏa thuận với AOL là một “thương vụ đột phá mà họ sẽ trả hơn 1 triệu đô-la mỗi năm cho dịch vụ của chúng tôi và công ty từ việc chỉ có hai người sẽ phát triển thành điều gì đó to lớn hơn.” Nhưng trong khi Kalanick ở Davos, Michael Todd đã tuyển dụng nhân viên duy nhất của Red Swoosh – Evan Tsang, sang Google. AOL nhanh chóng rút khỏi thương vụ. “Họ nói rằng tôi đã mất đi kỹ sư cuối cùng và công ty giờ chỉ còn tôi.” https://thuviensach.vn Tuy nhiên, Kalanick có năng lực tìm kiếm những nhà đầu tư khó ai sánh kịp. Trong nhiều năm, ông đã trao đổi thư từ qua lại với tỷ phú Internet Mark Cuban. Cách hai người gặp nhau minh họa năng lực kết nối tuyệt vời của Kalanick. Có một nhà hàng ở khu phố Hoa L.A. là Pho 87, thường tổ chức những buổi trò chuyện cuối tuần cho những người đam mê công nghệ âm nhạc. Người tổ chức những buổi trò chuyện này là Jim Griffin – quản lý một công ty công nghệ thu âm, đã xây dựng diễn đàn thảo luận trực tuyến Pho List. Kalanick và Cuban là thành viên của diễn đàn này, họ thường trao đổi những bình luận đanh thép với nhau, cả hai đều gây hấn và rất ương ngạnh. Vì cần tiền và sự hỗ trợ, Kalanick tìm đến Cuban để kể về thương vụ với AOL. Cuban đồng ý đầu tư vào Red Swoosh – hội đồng quản trị sẽ có hai người là Kalanick và Cuban. Cuban giúp đỡ Kalanick trong thương vụ với AOL, và sau cùng ông đã giành chiến thắng. Một lần nữa, Kalanick chuyển Red Swoosh tới Bay Area, lần này ở khu ngoại ô không mấy quyến rũ ở San Mateo, nằm giữa Palo Alto và San Francisco. Với số tiền của Cuban, ông có khả năng thuê thêm nhân viên để theo đuổi nhiều hợp đồng hơn. Công ty giờ đây đã có một vài triển vọng, nhưng nó cũng đủ nhỏ để có thể hành động bất thường. Năm 2006, khi hợp đồng thuê trụ sở ở San Mateo hết hạn, Kalanick đề nghị nhóm sáu kỹ sư tham gia một kế hoạch điên rồ. Ông nói, họ nên chuyển toàn bộ công ty đến một bãi biển tuyệt đẹp nào đó – một bãi biển có dịch vụ Internet đáng tin cậy – và làm việc ở đó một thời gian. Cả nhóm viết những cái tên lên một chiếc mũ. Cuối cùng, Thái Lan được chọn, và chỉ trong vài ngày, Red Swoosh tới Bangkok mà không biết họ sẽ đi về đâu. Họ tìm đường đến bãi biển Railay, gần Krabi. “Và chúng tôi ngồi đó để viết những đoạn mã lập trình trong hai tháng.” Kalanick cho biết cả nhóm chỉ quay về vì một vài người có bạn gái ở nhà. “Do đó, mọi chuyện trở nên phức tạp.” Đến năm 2007, Kalanick đã gần ký được một hợp đồng với công ty truyền hình vệ tinh EchoStar, khi họ muốn ra mắt một sản phẩm sắp phát sóng. Tuy nhiên, Cuban đã quyết định rời khỏi Red Swoosh và việc ký kết hợp đồng https://thuviensach.vn khi không có sự hỗ trợ của nhà đầu tư sẽ rất khó khăn. Kalanick tìm ra công ty đầu tư mạo hiểm Crosslink Capital đồng ý mua lại cổ phần của Cuban, theo đó, ông tiếp tục ký kết được hợp đồng với EchoStar. Cũng vào khoảng thời gian này, Akamai hồi phục sau vụ vỡ bong bóng dot-com và bắt đầu quan tâm tới việc mua lại Red Swoosh. Bất chấp doanh thu ít ỏi, công ty khởi nghiệp nhỏ này chào mời Akamai cơ hội xây dựng công nghệ chia sẻ ngang hàng mà những kỹ sư của Akamai luôn từ chối xây dựng. Chưa nhiều, nhưng Red Swoosh đã có được triển vọng. “Swoosh là giải pháp để thuê một nhóm nhân viên phi chính thức làm việc,” Sagan nói khi còn là CEO của Akamai. “Xét về nhiều khía cạnh, cái chúng tôi mua là một hình mẫu văn hóa.” Akamai đồng ý trả cho Red Swoosh 18,7 triệu đô-la, và Kalanick lần đầu đứng trước ngưỡng cửa thành công trong đời doanh nhân. Thương vụ này được xem là khoản bù đắp cho những nỗ lực của Kalanick, đồng thời cũng là một chiến thắng cay đắng cho người đồng sáng lập Michael Todd. Ilya Haykinson – người còn liên lạc với cả hai nhà đồng sáng lập Red Swoosh – nhớ lại những nhân viên cũ của Red Swoosh e ngại rằng Todd sẽ từ chối thương vụ này vì còn hằn học với Kalanick. Tuy nhiên, đứng trước khả năng kiếm được một khoản tiền lớn, Todd không có hành động ngăn cản nào. “Anh ấy nói với tôi, ‘tôi sẽ không nói không với 1 triệu đô-la.’” Vào tháng Tư năm 2007, Akamai đồng ý mua lại Red Swoosh, đồng nghĩa với việc thuê lại những nhân viên ít ỏi của công ty này, bao gồm cả Kalanick. Thỏa thuận cá nhân của ông với Akamai là ở lại ba năm. “Tôi chỉ ở lại một năm,” ông nói. https://thuviensach.vn Chương 4 ỨNG TẤU M ột lần nữa, Travis Kalanick lại đối mặt với sự thay đổi trong sự nghiệp, lần này dưới những điều kiện thuận lợi hơn nhiều so với tình huống ở Scour sáu năm trước. Đã ba mươi tuổi, lần đầu tiên trong đời ông thực sự có tiền trong túi: khoảng 3 triệu đô-la tiền bán Red Swoosh cho Akamai. Dù vậy, ông vẫn chưa tự do để làm gì đó mới mẻ. Lần đầu tiên, ít nhất ông có một công việc thực sự. Và cũng là lần đầu tiên, không tính những công việc thực tập thời còn đi học, ông trở thành nhân viên của một công ty lớn. Trong ngành công nghệ, công ty lớn luôn mua lại công ty nhỏ. Thông thường, người mua không quan tâm đến doanh thu hay doanh số, và đôi khi còn không quan tâm đến sản phẩm hiện hữu. Họ muốn có con người. Paul Sagan của Akamai đã thừa nhận đây chính là động lực của ông khi mua lại Red Swoosh. Ông theo đuổi Kalanick và nhóm kỹ sư của Red Swoosh vì họ thành thạo một công nghệ mới và không ngại đối đầu với đội ngũ kỹ sư lớn hơn của Akamai. “Tôi sử dụng bản chất nổi loạn của Travis và Swoosh để thực hiện công việc khiến tôi đau đầu trong nhiều năm,” Sagan nhắc đến khao khát tích hợp phần mềm chia sẻ ngang hàng vào sản phẩm của Akamai. “Travis là người bất trị, tính cách khó ưa với một vài người nhưng rất hữu ích” – đặc biệt với Sagan. Kalanick có kế hoạch riêng của mình. Ít nhất ban đầu, ông coi thương vụ mua lại là một cơ hội để tiếp tục xây dựng Red Swoosh, công ty đã khiến ông bận tâm suốt những năm tháng thanh xuân. Kalanick giữ văn phòng Red Swoosh ở San Francisco và tiếp tục phát triển phần mềm này. Ông cố gắng chống lại sự can thiệp của những người ở trụ sở Akamai gần Boston. “Khi khởi nghiệp bên trong một công ty lớn, bạn phải đặt một hàng rào phòng vệ xung quanh, như khiến việc tổ chức những cuộc gặp gỡ khó khăn hơn,” ông https://thuviensach.vn nói. “Nhóm chúng tôi rất hấp dẫn trong công ty, và ai cũng muốn giành về. Cuối cùng, họ xuyên thủng hàng rào phòng vệ. Và khi điều này xảy ra cũng là thời điểm để ra đi.” Việc các doanh nhân khởi nghiệp rời khỏi công ty đã mua họ là điều thường thấy trong ngành công nghệ, do đó Kalanick không để lỡ cơ hội của mình. (Tuy nhiên, ông thực sự đã để lại một khoản tiền nhỏ dưới hình thức chưa thực hiện quyền chọn mua cổ phiếu đền bù.) Rời khỏi Akamai vào cuối năm 2008, Kalanick đã hoàn toàn tự do. Thời điểm đó, kinh tế toàn cầu lâm vào khủng hoảng và thành phố ông đang sống cũng đứng trước những thay đổi lớn. Dù vận mệnh của Kalanick có vẻ đã sáng sủa hơn, nhưng phần còn lại của thế giới, bao gồm phần lớn những công ty khởi nghiệp, đang phải đối mặt với nhiều rủi ro. Phố Wall lún sâu vào khủng hoảng tài chính đến từ sự sụp đổ của thị trường bất động sản, nước Mỹ rơi vào thời kỳ Đại khủng hoảng, và nguồn vốn đầu tư mạo hiểm lại một lần nữa trở nên khan hiếm. Nghịch lý thay, thời kỳ không may này rơi vào thời điểm phát triển rực rỡ của cộng đồng công nghệ ở San Francisco. Khu trung tâm đô thị quan trọng nhất của khu vực từ lâu chỉ là câu chuyện bên lề trong thế giới công nghệ thông tin. “Thung lũng Silicon,” một khái niệm hơn là vùng địa lý, được xác định trong phạm vi kéo dài từ khu vực ngoại thành dọc đường cao tốc 101 từ Palo Alto đến San Jose, hơn 80km thuộc phía Nam San Francisco. Gần như tất cả những công ty công nghệ quan trọng của thế kỷ XX đều bắt đầu tại đây, cùng mối quan hệ với Đại học Stanford gần đó và những công ty trang thiết bị viễn thông quân sự nổi lên sau Thế chiến thứ II. Trong khi San Francisco là trung tâm tài chính và văn hóa của vùng – nơi những kỹ sư tìm đến để tiệc tùng hay mua sắm – thì khu vực ngoại thành là nơi đóng quân của những công ty lớn và có tầm ảnh hưởng quan trọng. Một vài công ty trong số đó là Hewlett-Packard (ở Palo Alto), Intel (ở Santa Clara), Apple (ở Cupertino), và Cisco Systems (ở San Jose). Nhóm những công ty Internet đầu tiên săn tìm các nhân tài kỹ thuật ở khu vực của mình, trong “thung lũng,” và họ cũng khởi nghiệp tại đó. Yahoo (ở Sunnyvale), Google (ở https://thuviensach.vn Mountain View), và Facebook (ở Menlo Park), tất cả đều đi theo kịch bản này. San Francisco không hoàn toàn là một địa hạt công nghệ bị bỏ rơi. Một nhóm công ty Internet nhỏ hơn, phần lớn có quan hệ với ngành công nghệ truyền thông hay quảng cáo, đã hình thành ở San Francisco trong thời kỳ bong bóng dot-com vào cuối những năm 1990. Chúng bốc hơi cũng nhanh chóng như khi ra đời. Sau đó, trong vòng xoáy đi xuống của ngành công nghệ, một vài thứ đã thay đổi. Công ty phần mềm mới Salesforce.com phát triển nhanh chóng ở San Francisco, chủ yếu vì người sáng lập thích cuộc sống thành thị. Sau đó, khi Google và những gã khổng lồ khác bắt đầu chào mời những chuyến xe buýt nhanh miễn phí có Wi-Fi đến các khu vực ngoại thành để thu hút nhân tài thành phố, San Francisco tận hưởng sự tái sinh. Khi quá trình này diễn ra, ngày càng nhiều công ty xuất hiện ở đây. Những công ty khởi nghiệp tập trung vào các ứng dụng phần mềm, chủ yếu dành cho các trang web và sau đó là điện thoại thông minh, cần ít nguồn lực để vận hành hơn các công ty đòi hỏi vốn lớn của thời đại trước. Điều này có nghĩa là họ có thể tăng trưởng trong những văn phòng chật chội ở thành phố bất chấp nguồn vốn hạn hẹp. Twitter là câu chuyện thành công đầu tiên của San Francisco trong thời kỳ này. Theo bước họ, những kỹ sư trẻ hiểu rằng họ không cần phải đến Mountain View hay Menlo Park để có những công việc thú vị lương cao. Trong bối cảnh như vậy, Kalanick bắt đầu một sự nghiệp mới mang tính tạm thời trong vai trò một nhà đầu tư “thiên thần” và cố vấn cho các doanh nhân. Nhà đầu tư thiên thần là một hiện tượng mới. Số tiền góp vốn của nhà đầu tư này trong các công ty thường là vài chục nghìn đô-la, ít hơn khoản đầu tư tối thiểu của một nhà đầu tư mạo hiểm. Những công ty đầu tư mạo hiểm “thực sự” lấy nguồn quỹ huy động từ quỹ của các trường đại học hay quỹ hưu trí. Ngược lại, nhà đầu tư thiên thần là những tay chơi nghiệp dư. Họ đầu tư tiền của chính mình và đóng vai trò thiên thần bảo hộ cho một nhóm doanh nhân https://thuviensach.vn mới nổi. Quyết định đầu tư dựa trên bản năng hay tình bạn hơn là những phân tích tài chính hay kỹ thuật phức tạp. Kalanick, với tài ăn nói và danh tiếng trong ngành kinh doanh khó khăn lắm mới tạo dựng được của mình – tờThe Guardian từng mô tả ông nói chuyện “như một tay lướt sóng nhưng suy nghĩ như một người bán hàng” – nhanh chóng nắm lấy vai trò này. Là người mới đến San Francisco, ông nhanh chóng xây dựng mối quan hệ với những doanh nhân trẻ khác ở thành phố này, rất nhiều trong số đó cũng mới tách khỏi công ty khởi nghiệp của mình. Kalanick mua một căn nhà ở khu Castro không thời thượng và cũng chẳng sang trọng, ông đặt tên là JamPad. Ông trang trí căn nhà như một trụ sở để các doanh nhân tụ họp, phiên bản lớn hơn và thoải mái hơn của Hiệp hội Sinh viên Khoa học Máy tính ở UCLA, nơi bạn bè có thể ghé chơi và “ứng tấu” những ý tưởng. Sau nhiều năm trong vai trò một doanh nhân can trường, từng cách thành công và thất bại chỉ một bước, Kalanick đã sẵn sàng nghiền ngẫm lại mọi điều và chia sẻ những bài học của mình. Ông cũng trở thành cây bút thường xuyên của cộng đồng này. Vì có nhiều thời gian, ông viết bài trên Twitter nói về những việc vụn vặt như chạy bộ hay các chuyến bay. Là một cây bút xuất sắc – blog của Kalanick là Swooshing – ông hào phóng đưa ra rất nhiều lời khuyên cho cộng đồng doanh nhân, từ cách huy động vốn đến tiếp thị sản phẩm. Trong một hội thảo doanh nhân khởi nghiệp diễn ra ở San Francisco, ông thậm chí còn sẵn sàng chia sẻ chỗ ngủ miễn phí cho khách tham gia hội thảo. “Bạn phải có tính chiến đấu cao mới có thể đưa công ty của mình đến thành công,” ông viết vào năm 2009. “Trả tiền khách sạn có thể khiến bạn cạn tiền mặt, do đó ngủ nhờ là một giải pháp. JamPad là nơi nghỉ chân sang trọng, phong cách trong môi trường sáng tạo của các doanh nhân.” Con quái vật tương lai của những hãng taxi và kẻ hung ác của giới truyền thông quốc tế muốn được nhìn nhận như một người chủ nhà dễ mến. “JamPad là nhà của tôi ở San Francisco,” ông viết trên blog. “Đó là nơi các doanh nhân thường ghé chơi, nghĩ ra các ý tưởng, trao đổi chúng với những doanh nhân https://thuviensach.vn khác, chơi Wii Tennis và Gears of War, và tận hưởng những bữa ăn tuyệt vời do đầu bếp của JamPad chuẩn bị. Giờ mở cửa JamPad là từ 10 giờ sáng đến 2 giờ chiều. Chúng tôi cũng tổ chức những bữa tiệc nướng, các sự kiện nghệ thuật và thưởng rượu, những cuộc thi chơi Armagetron, thảo luận về lập trình và các sự kiện khác.” Kalanick sử dụng từ “ứng tấu” để mô tả một phong vị phổ biến mới nổi ở San Francisco. Với thế hệ trước đó, ứng tấu nghĩa là cùng nhau chơi nhạc. Âm nhạc của Kalanick là công nghệ, và cụ thể hơn là những phần mềm sản sinh ra lứa công ty khởi nghiệp mới. Red Swoosh không phải công ty thành công nhất trong nhóm này và cũng không đưa ông vào nhóm đầu danh sách những doanh nhân dot-com giàu có nhất, nhưng Kalanick là một trong những người dẫn đầu cộng đồng này. Ông xuất hiện đều đặn trong các hội nghị, thường tổ chức các “buổi ứng tấu” để những người cùng chí hướng trao đổi ý tưởng với nhau. Đó là một nhóm mà các thành viên tự chọn lọc tạo nên một “hệ sinh thái”, theo ngôn ngữ của họ, với “một vòng phản hồi tích cực” để cho ra những ý tưởng, tinh chỉnh chúng và quảng bá bản thân. Một vài người đã ghé thăm JamPad khi mới khởi nghiệp và trở thành những ngọn cờ đầu của thế hệ này. Aaron Levie – người sáng lập công ty phần mềm Box.com, đã gặp Kalanick ở Los Angeles năm 2005 khi còn là sinh viên Đại học Nam California. Levie đã tìm Mark Cuban, “vì anh ấy là một người viết blog nổi tiếng,” để hỏi liệu Cuban có muốn đầu tư vào công ty khởi nghiệp trong ký túc xá của Levie. Công ty này tận dụng Internet để lưu trữ tập tin, hoạt động từng chỉ giới hạn trong chức năng của ổ cứng máy tính. Cuban khi đó vừa đầu tư vào Red Swoosh, đã xin ý kiến của Kalanick về Levie. “Chúng tôi gặp nhau tại một quán cà phê ở L.A.,” Levie kể về Kalanick. “Anh ấy là một trong những doanh nhân thực thụ đầu tiên mà chúng tôi từng gặp.” Cuban đầu tư vào công ty của Levie, và doanh nhân trẻ này bỏ học để chuyển về Berkeley làm việc. Anh gặp Kalanick vào tuần đầu tiên khi đến thành phố này. “Anh ấy buộc bạn phải suy nghĩ kỹ lưỡng hơn nhiều người khác. Ở giai đoạn đó, bạn không chỉ nhận được những lời https://thuviensach.vn khuyên từ các tỷ phú. Một tối nọ, tôi gọi đến khá muộn, và anh ấy đã giúp tôi trấn tĩnh.” JamPad trở thành tâm điểm của các doanh nhân mới nổi ở San Francisco. Phần lớn họ không có mối quan hệ nào vào thời điểm đó. Những người này đều rất trẻ và chưa có kinh nghiệm. Vài người đã từng làm việc cho các công ty như Google hay Yahoo và đang bắt đầu khởi nghiệp. Họ tìm thấy ở Kalanick sự tương đồng, một kỹ sư thích khởi nghiệp chỉ vì muốn khởi nghiệp. Evan Williams – người đã bán công ty đầu tiên của mình là Blogger cho Google và sau đó xây dựng Twitter, cũng ghé thăm nhà Kalanick. Chris Sacca cũng vậy, cô từng là luật sư làm việc tại Google, sau đó trở thành tâm điểm của nhóm sáng lập và đầu tư của Uber. (Năm 2016, Sacca tham gia chương trình truyền hình thực tế Shark Tank cùng Mark Cuban, một trong những thành viên tích cực của chương trình này.) Shawn Fanning, người bạn của Kalanick từng thất bại ở Napster, cũng ghé thăm JamPad. Levie nhớ lại những cuộc trò chuyện bắt đầu bằng một ý tưởng rồi phát triển nó, đặt câu hỏi làm thế nào để biến ý tưởng đó thành một ý tưởng đột phá, và bạn phải đấu tranh với ai để đạt được thành công. “Đó là cách môi trường của chúng tôi vận hành.” Nói cách khác, có một mục đích cho những buổi gặp ở nhà Kalanick. “JamPad không hướng nhiều đến việc đưa tất cả những người thông minh nhất vào một căn phòng và chia sẻ với nhau,” Sacca, người biết Kalanick vì cả hai đều bán công ty cho Akamai, chia sẻ. “Nó hướng nhiều hơn đến việc: mang công ty bạn lại đây, và chúng ta sẽ cùng khám phá viễn cảnh tương lai của công ty.” Những buổi gặp của Kalanick là những bữa yến tiệc di động. Ông thường tổ chức tại các hội thảo như Southwest ở Austin hay LeWeb ở Paris, trong những căn hộ thuê ông chia sẻ với bạn bè. Dù cũng có sự tham gia của nữ giới nhưng văn hóa ứng tấu gần như chỉ dành cho nam giới, những thành viên cốt cán mà báo giới gọi là “anh em lập trình.” Trong một hội thảo hàng điện tử tiêu dùng ở Las Vegas, Kalanick tự hào khoe trên Twitter về một địa điểm mà ông đã thuê: “Trong chuyến đi đến Vegas, tôi đã https://thuviensach.vn tìm thấy một điểm gặp gỡ tuyệt vời có tên gọi Pimp House, được trang bị một cây cột dành cho vũ nữ và sân khấu.” Để dễ hình dung, ông đưa kèm cả đường dẫn hình ảnh. Nhóm phi chính thức này kết hợp giữa kinh doanh với giải trí. Sacca thường mời Kalanick đến nhà mình ở gần hồ Tahoe chơi. Và tất nhiên, bồn nước nóng tại đó được đặt tên là JamTub. “Travis có thể dành nhiều giờ ngâm mình trong bồn tắm đó,” Sacca nhớ lại. Kalanick thích thú với những bữa tiệc khiêu vũ ngẫu hứng hay những chuyến bộ hành dưới tuyết giữa đêm khuya. Kalanick xem tất cả các hoạt động là một hình thức làm việc. Sacca nói: “Travis muốn trò chuyện và đi dạo ở những nơi ông tới, và trao đổi về các ý tưởng.” Kalanick tận dụng tối đa khoảng thời gian không làm việc này. Ông tham gia một nhóm doanh nhân tự xưng là Hội ngao du ngẫu nhiên. Những thành viên của nhóm này thường xoay quả địa cầu để chọn ra một điểm đến và sau đó lên kế hoạch cho chuyến đi nhằm kết hợp giữa du lịch và khảo sát thông tin kinh doanh. “Chúng tôi muốn đi sâu tìm hiểu văn hóa, cộng đồng doanh nghiệp, nền giáo dục và những chính sách của chính phủ,” Kalanick giải thích trong một bài blog viết năm 2009, mô tả chuyến đi Tây Phi của nhóm mười hai người. Những thành viên của nhóm khuyến khích nhau nghiên cứu mạng lưới kinh doanh trước khi khởi hành để sắp xếp những cuộc gặp trên đường đi. Ở Tây Phi, Kalanick viết rằng nhóm này gặp đại sứ Hoa Kỳ ở Bồ Đào Nha và Cape Verde cũng như “giám đốc điều hành ngân hàng lớn nhất Senegal.” Trở về nhà, ông theo đuổi vai trò nhà đầu tư thiên thần hơi khác một chút so với mọi người, dành nhiều thời gian hơn với từng công ty. Ông không thích cách tiếp cận của những nhà đầu tư thiên thần, khi họ xem các khoản đầu tư nhỏ như những ván bài. “Tôi là một doanh nhân tận tâm,” ông nói. “Do đó, tôi làm việc khoảng mười lăm giờ một tuần với các công ty. Tôi là một dạng CXO của họ” – nghĩa là một cố vấn tổng quát am hiểu mọi lĩnh vực. Ông đóng vai trò đó ở Flowtown, một công ty phần mềm tiếp thị mà nhà đầu tư https://thuviensach.vn mạo hiểm giai đoạn đầu xuất chúng Steve Anderson đã đầu tư. “Tôi thích làm việc với những người xuất hiện và làm công việc của mình,” Anderson nói. “Travis là một nhà đầu tư thiên thần lý tưởng.” So với công ty sau này trở thành UberCab, một trong những công ty Kalanick đã tham gia trong khoảng thời gian này, tỷ lệ thành công của Kalanick rất khiêm tốn. Một vài công ty ông cố vấn được mua lại, bao gồm Flowntown và DeviantArt. Những công ty khác như CrowFlower, StyleSeat, Kareo và Expensify bị rơi vào quên lãng vài năm sau khi Kalanick quay trở lại với công việc. Thực tế, danh sách này phần nào cho thấy trò chơi khởi nghiệp có thể ngẫu nhiên đến thế nào. Ngay cả Kalanick cũng không thể dự đoán thành công của các công ty khởi nghiệp mạo hiểm. Những công ty mà Kalanick đầu tư đã đem lại những kiến thức hữu ích mà ông có thể sử dụng sau này. Trong một khoảng thời gian, ông đã quá đau đớn vì những trải nghiệm với Scour và Red Swoosh đến nỗi không muốn dấn thân vào bất kỳ công ty khởi nghiệp nào. “Tôi đã rất sợ làm điều đó một lần nữa,” ông nói. “Khi đó tôi nghĩ rằng tiền không mua được hạnh phúc, nhưng nó giúp bạn trả phí cho các biện pháp trị liệu.” Cuối cùng, Kalanick cũng tìm được cảm hứng để quay lại công việc từ Woody Allen. Ông nói rằng sau khi xem bộ phimVicky Cristina Barcelona năm 2008, ông ngạc nhiên với sự kiên trì của nhà làm phim. “Đó là một bộ phim tuyệt vời, và tôi nghĩ, Woody Allen đang ở độ tuổi bảy mươi. Ông ấy đã làm phim nhiều năm, và vẫn còn tiếp tục.” Nghĩa là: Kalanick đã sẵn sàng trở thành doanh nhân một lần nữa. Dù vậy, ông vẫn đi từng bước một đầy kiên nhẫn. Năm 2010, Kalanick tham gia sâu vào trang web hỏi đáp tăng trưởng nhanh Formspring. Những nhà sáng lập miền Tây Nam của công ty vừa chuyển đến California và liên hệ với Kalanick. “Thung lũng Silicon hoàn toàn mới mẻ với họ,” Anderson, một nhà đầu tư khác của Formspring, cho biết. Kalanick cũng đầu tư vào Formspring và bắt đầu đóng một vai trò tích cực hơn. “Anh ấy huấn luyện họ.” Kalanick thực sự cân nhắc một vai trò lớn hơn ở Formspring. “Anh ấy https://thuviensach.vn tìm kiếm điều gì đó hơn là chỉ đầu tư,” Anderson nói. “Do đó, chúng tôi nói chuyện về việc điều hành của anh ấy. Tăng trưởng đang trong giai đoạn bùng nổ.” Dù nhiều năm sau đó Kalanick đánh giá thấp công ty này nhưng ông đã thực sự bị Formspring hấp dẫn. Julie Supan, một tư vấn marketing làm việc với Formspring cùng lúc với một công ty khởi nghiệp mới khác – Airbnb, nhớ lại việc Kalanick năng động hơn một cố vấn bình thường. “Anh ấy khá độc tài,” bà nói. “Anh ấy bước vào căn phòng và vẫn đứng khi bạn ngồi. Nhưng anh ấy cũng rất thông minh.” Việc huấn luyện và cố vấn cho phép Kalanick đánh giá nhiều công ty khác nhau cùng lúc. Ngay cả khi ông tham gia sâu hơn vào Formspring – những người sáng lập muốn ông trở thành CEO, ông vẫn đi với Garrett Camp, một người bạn trong mạng lưới khởi nghiệp của mình. Là một kỹ sư Canada có nói giọng nhẹ nhàng, Camp đã xây dựng và bán thành công StumbleUpon, một ứng dụng tìm kiếm thông tin trên web. Năm 2010, Camp dành nhiều thời gian hơn cho một trong những ý tưởng của mình – ứng dụng thông minh UberCab cho phép người dùng gọi xe limousine ở San Francisco. Kalanick cũng tham gia sâu hơn vào UberCab như ông đã làm với Formspring, dù vào thời điểm đó Formspring có tốc độ tăng trưởng người dùng lớn hơn nhiều. Khi nhìn lại, quyết định lựa chọn giữa Uber và Formspring dường như rất hiển nhiên. Và với Camp cũng vậy. “Tôi phản ứng như, ‘Formspring ư?’ Công ty đó tăng trưởng nhưng làm sao kiếm ra tiền?” Camp nhớ lại. “Tôi nói với anh ấy rằng doanh thu của Uber sẽ vô cùng lớn.” Kalanick nói rằng doanh thu tiềm năng của UberCab không phải nguyên nhân chính khiến ông tham gia vào công ty này. Thay vào đó, ông mô tả về thách thức ở UberCab bằng ngôn ngữ của trò chơi ghép hình, một trò chơi đặc biệt khó để có thể tạo thành một bức tranh đẹp. “Tôi bắt đầu nhận ra một vài điều,” ông nói. “Đầu tiên, nó cực kỳ phức tạp. Và vì phức tạp, có quá https://thuviensach.vn nhiều sự bất định trong các mảnh ghép, đặc biệt vì có nhiều biến số liên quan. Thứ hai, ý tưởng này mang tính đột phá cao. Thứ ba là những thuật toán cần thiết. Và mảnh ghép cuối cùng đến khi tôi nhận ra đó không phải một công ty cung cấp dịch vụ xe limosine. Đó là một công ty logistics. Đó là một công ty công nghệ ứng dụng các thuật toán. Đó là mảnh ghép cuối cùng của tôi. Và nó đến rất đúng lúc.” Khi biết thời điểm đã chín muồi – vào tháng Chín năm 2010 – Kalanick hành động nhanh chóng. “Anh ấy đơn giản là đứng dậy và rời khỏi Formspring,” Supan nhớ lại. Anderson đã cố gắng thuyết phục Kalanick trở thành CEO của Formspring, nhưng việc đó hoàn toàn thất bại. Mùa thu năm 2010, “anh ấy đến văn phòng của tôi và nói, ‘tôi sẽ chuyển sang Uber.’” https://thuviensach.vn Chương 5 NHỮNG NGÀY ĐẦU Uber có thể không bao giờ ra đời nếu nhà thiết kế phần mềm người Canada Garrett Camp không nổi giận với hai công ty taxi lớn của San Francisco. Vào mùa hè 2008, Camp – một người Calgary đã sống ở Bay Area hai năm, chán ngấy với trò chơi mèo vờn chuột của các tổng đài taxi, trò chơi mà những người San Francisco đã quá quen thuộc. Thông thường rất khó vẫy taxi trong thành phố, do đó phần lớn mọi người đều gọi qua tổng đài. Camp có số điện thoại của hai công ty taxi Yellow và Luxor trong danh bạ. “Bạn gọi một chiếc taxi và họ nói sẽ đến đón bạn trong 15 đến 20 phút. Đó là câu trả lời tiêu chuẩn. Nhưng đôi khi sẽ là 30 phút, hoặc thậm chí không có ai xuất hiện,” ông nói. Tệ hơn, có những chiếc taxi không người chạy ngang qua mà không ngừng lại. “Tôi nghĩ rằng họ được điều đi đón một khách hàng nào đó nhưng không nhất thiết phải là chiếc xe gần nhất. Đôi khi tôi bực mình và nhảy liều vào một chiếc taxi gần nhất tôi tìm thấy. Sau đó tôi nhận được cuộc gọi từ tổng đài nói rằng, ‘Anh đang ở đâu? Chúng tôi tới rồi.’ Và tôi nói, ‘Tôi đã đi rồi vì các anh đến muộn.’ Tình huống này xảy ra nhiều đến nỗi tôi bị cho vào danh sách đen. Có một khoảng thời gian, không hãng taxi nào nhận điện thoại từ tôi.” Đó là văn hóa taxi của San Francisco, nhưng Camp không phải một hành khách như bao người khác. Năm trước đó, ông này đã bán công ty khởi nghiệp StumbleUpon của mình cho eBay với giá 75 triệu đô-la, dù vẫn ở lại eBay để điều hành công ty này. Văn phòng của StumbleUpon gần South Park, một khu ngoại ô gần trung tâm đã từng là tâm điểm của những công ty Internet trong thời kỳ bùng nổ của ngành này vào cuối những năm 1990. Khi ấy, Camp bắt đầu sử dụng dịch vụ xe limousine đắt tiền nhưng đáng tin cậy hơn, bên cạnh việc gọi taxi khi có thể, và ông đã nghĩ ra một giải pháp cho vấn đề của mình. Giải pháp này dựa trên một thay đổi chiến lược của công https://thuviensach.vn ty mang tính biểu tượng ở Thung lũng Silicon đang trong quá trình tăng trưởng mạnh mẽ. Năm 2007, cũng trong năm Camp trở thành triệu phú, Apple tung ra chiếc iPhone đầu tiên. Dù được xem là một sản phẩm đột phá nhờ sở hữu màn hình cảm ứng mang tính cách mạng, sản phẩm chỉ đem lại cho Apple một khởi đầu chậm chạp. Ở Hoa Kỳ, thị trường đầu tiên, Apple chỉ bán cho những khách hàng sử dụng AT&T, một nhà mạng nổi tiếng vì dịch vụ thiếu nhất quán. Và trên điện thoại chỉ có những “ứng dụng”, các chương trình phần mềm ngoài chức năng thoại như lướt web hay quản lý lịch, được Apple cài đặt sẵn. Tuy nhiên, những nhà phát triển phần mềm bên ngoài làm việc quá chăm chỉ để tạo ra các ứng dụng trái phép cho iPhone đến nỗi năm 2008, Apple đã thay đổi cách tiếp cận. Xem đó là một cơ hội kinh doanh và nâng cao giá trị của chiếc điện thoại, Apple tạo ra trang mua sắm ứng dụng App Store, cho phép các nhà phát triển ứng dụng xây dựng những chương trình chạy trên iPhone, với điều kiện nó phải được Apple chấp thuận trước. Mùa hè năm đó, khi đang đứng ở góc ngã tư đường Second và South Park với chiếc iPhone trong tay và đã trễ hẹn, Camp chợt lóe lên một ý tưởng. “Tôi nghĩ, vì sao không thể gọi xe từ điện thoại của mình chứ?” Là một kỹ sư, ông biết chiếc iPhone sở hữu chip GPS, một vi mạch bán dẫn có thể truyền tín hiệu định vị đến mạng lưới các vệ tinh. “Do đó tôi nghĩ, ‘Chà, nếu đặt một chiếc iPhone trên xe và nó có định vị GPS, còn tôi cầm một chiếc điện thoại khác trong tay, khi đó tổng đài viên sẽ không cần ghi lại địa chỉ nữa. Chỉ cần nhấn một nút trên ứng dụng như ‘Đến đón tôi.’” Camp thực hiện một vài nghiên cứu và thấy rằng có một số ứng dụng đã làm điều ông đang theo đuổi. Một ứng dụng là Taxi Magic, kết nối người dùng với các tổng đài taxi, nhưng không mang lại sự hài lòng mà Camp mong muốn. Ông nói, ứng dụng đó là một “trải nghiệm Web 1.0 kiểu cũ,” một sản phẩm hoàn toàn lạc hậu trong thời đại bình minh của công nghệ di động. Camp hiểu rằng công nghệ nằm bên trong chiếc iPhone đại diện cho một cơ hội thay đổi cuộc chơi. Đó là gia tốc kế, một thiết bị cảm biến chuyển động https://thuviensach.vn tiêu chuẩn trong các hệ thống định hướng máy bay và túi khí xe ô tô nhưng còn rất mới mẻ với những chiếc điện thoại. Gia tốc kế là chìa khóa để tạo ra các thiết bị thể thao như Fitbit và Apple Watch, những thiết bị có thể đếm bước chân với độ chính xác tuyệt vời. Camp nghĩ đến một khả năng khác. Kết hợp với công nghệ GPS trong chiếc điện thoại, gia tốc kế không chỉ theo dõi được vị trí mà cả vận tốc của chiếc xe đang di chuyển. Với những thông tin này, một chiếc điện thoại có thể “tự động tính toán khoản tiền phải trả,” Camp nói. Nói cách khác, trong khi đồng hồ taxi nhảy số tiền suốt quãng đường xe chạy, thì một hệ thống sử dụng điện thoại thông minh với những vi mạch có thể phác họa hình ảnh tuyến đường với điểm đầu, điểm cuối và độ dài của chuyến đi. Bên cạnh đó, tận dụng sức mạnh tính toán của chiếc điện thoại, một máy tính trung tâm có thể kết nối khách gọi xe với tài xế – bỏ qua khâu tổng đài trung gian. Camp bắt đầu thảo luận ý tưởng này với những người bạn, bước đi thường thấy của những doanh nhân trẻ ở San Francisco. Sau đó, ông làm điều mà phần lớn mọi người không nghĩ đến nhưng là một hành động mang tính đặc trưng của Camp: Vào ngày 8 tháng Tám năm 2008, ông trả 35 đô-la đăng ký tên miền www.ubercab.com. Nhiều năm sau, cái tên Uber đại diện cho một chiến lược cung cấp dịch vụ vận tải trên phạm vi toàn cầu. Với một nhóm người, từ über trong tiếng Đức mang ý nghĩa hăm dọa, liên tưởng đến khái niệm “siêu nhân” Übermensch của triết gia Nietzsche. Nhưng đó không phải lý do Camp chọn cái tên này. Ban đầu, ông cố gắng cải thiện trải nghiệm dịch vụ limousine chứ không phải tình trạng tìm taxi. Với ông, limousine mới là vấn đề lớn hơn vào thời điểm đó. Camp muốn xây dựng dịch vụ limo theo yêu cầu gồm một đội xe Mercedes dòng S bốn chỗ bóng bẩy đắt tiền, chứ không phải những chiếc Lincoln Town thường thấy ở San Francisco. “Tôi hình dung đó là hệ thống dịch vụ thanh lịch, hiệu quả hơn để di chuyển trong thành phố,” ông nói. Với Camp, từ über bao hàm tính tao nhã cho “hệ thống xe chất lượng cao hơn” của ông – và tên công ty được nghĩ ra chỉ nhằm mục đích giữ chỗ. https://thuviensach.vn Mua tên miền là hành động giữ chỗ một cái tên ngày nào đó có thể trở thành một doanh nghiệp. Thực tế, Camp thường đăng ký tên miền cho những công ty mà ông muốn xây dựng sau này. “Garrett thích mua tên miền,” Ryan Sarver, một người bạn của Camp làm ở Twitter trong khoảng thời gian Uber hình thành, cho biết. “Mỗi khi tôi có ý tưởng và gọi cho Garrett, anh ấy sẽ yêu cầu tôi kiểm tra xem còn tên miền không và chi phí mua là bao nhiêu.” Tạo lập một công việc kinh doanh từ một ý tưởng, cho dù đã có cái tên bắt tai và trang web riêng, cũng đòi hỏi rất nhiều nỗ lực. Kinh nghiệm từng xây dựng và bán một công ty – với giá cao hơn Kalanick rất nhiều lần – mang lại cho Camp những ý tưởng tạo lập để thử sức. Camp và một vài người bạn ở Đại học Calgary bắt đầu StumbleUpon vào năm 2001. StumbleUpon là một phần mềm đơn giản sẽ đặt một thẻ trên thanh công cụ máy tính cá nhân – rất lâu trước thời của điện thoại thông minh và những ứng dụng thông minh bên thứ ba ra đời – giúp người dùng tìm những thứ thú vị trên các trang web. Với một tương tác thích hay không thích đơn giản, thuật toán của StumbleUpon sẽ tìm ra những nội dung khác mà người dùng đó có thể muốn xem. Đó là điều sau này Camp gọi là trải nghiệm Web 1.0. Sản phẩm này dù đơn giản nhưng được xây dựng dựa trên những mã nguồn phức tạp. Camp có bằng Thạc sĩ ngành kỹ sư phần mềm, ông và những người bạn đã khởi đầu StumbleUpon bằng sức lao động và tiền túi của mình. Luận án của Camp viết về chủ đề “tìm kiếm thông tin thông qua thiết kế giao diện tương tác và những thuật toán mang tính cách mạng.” Cũng như Facebook vài năm sau đó, StumbleUpon là một thành công bắt nguồn từ ký túc xá. Nó nhanh chóng thu hút hàng trăm nghìn người dùng trong khi toàn bộ nhân sự chỉ gồm Camp và những người đồng sáng lập. (Vài năm sau, nguồn doanh thu tới thông qua hình thức quảng cáo “thô sơ” toàn màn hình xuất hiện sau một vài lần truy cập, hay trong những tin tức mà khách hàng đang khám phá.) Khi sắp nhận bằng cử nhân năm 2005, Camp ghé thăm San Francisco Bay Area, một phần vì Geoff Smith, nhà https://thuviensach.vn đồng sáng lập StumbleUpon tham gia một hội nghị do Đại học Singularity tổ chức. Hội nghị này hướng đến chủ đề khám phá viễn cảnh tương lai của nhân loại và máy móc. Trong chuyến đi này và một chuyến đi khác diễn ra cùng năm, Camp đã gặp nhiều nhà đầu tư – bao gồm cả những nhà đầu tư thiên thần xuất chúng như Josh Kopelman, Ram Shriram, Brad O’Neill và Ron Conway – sẵn sàng mua lại cổ phần của StumbleUpon dựa trên số người dùng khổng lồ của phần mềm này. Những người Canada ngạc nhiên vì có thể huy động vốn quá dễ dàng ở California. Camp nhớ lại: “Mọi người đã hỏi, ‘Các anh có bao nhiêu nhân viên?’ Chúng tôi không có nhân viên nào. ‘Và các anh đã huy động được bao nhiêu tiền rồi?’ Không đồng nào. ‘Ai đang hỗ trợ các anh?’ Chỉ có chúng tôi thôi.” Camp nói rằng ông không có khao khát đến California theo học cao học – Vancouver, London, và Montreal mới nằm trong danh sách ao ước – nhưng ông đã bị bầu không khí năng động của các nhà đầu tư am hiểu công nghệ ở California mê hoặc. “Họ hiểu thứ tôi đang cố gắng làm,” ông chia sẻ. “Có rất nhiều công ty công nghệ ở Calgary, nhưng thiên về mảng viễn thông, dầu khí hay công nghệ khí ga nhiều hơn. Ở đó không có nhiều công ty công nghệ web.” San Francisco hoàn toàn khác biệt: “Tôi chỉ có năm cuộc gặp, và tất cả mọi người đều nói đồng ý.” Camp nhanh chóng hòa nhập vào cộng đồng khởi nghiệp ở San Francisco. Năm 2007, chưa đầy hai năm sau lần đầu tiên đến Bay Area để huy động vốn, Camp bán lại StumbleUpon cho eBay. eBay đã rất thích thú với công cụ gợi ý nội dung của công ty khởi nghiệp này. Cùng năm đó, ông tham gia một hội thảo có tên gọi Vận động hành lang. Được khởi xướng bởi David Hornik, một nhà đầu tư mạo hiểm của August Capital, ý tưởng chính của hội thảo này là những tương tác tốt nhất trong các sự kiện thường diễn ra ở hành lang chứ không phải trên sân khấu. Vận động hành lang cắt bỏ những phần không cần thiết, các buổi thuyết trình và thảo luận nhóm thông thường – mà tập trung chủ yếu vào hoạt động kết nối. Những khán giả tham dự rõ ràng mang tính tự phát: tất cả doanh nhân và những người sắp trở thành doanh https://thuviensach.vn nhân mà Hornik làm việc cùng trong quá khứ hay muốn cộng tác trong tương lai. Hội thảo diễn ra ở khách sạn Fairmont Orchid sang trọng ở Hawaii, và đó là lần đầu tiên Camp gặp Travis Kalanick vì Red Swoosh nằm trong danh sách đầu tư của August Capital. Camp và Kalanick dùng bữa tối ở Hawaii cùng Evan Williams, người đồng sáng lập Twitter, công ty khởi nghiệp tiếng tăm nhất ở San Francisco vào thời điểm đó. Nhiều tháng sau khi đăng ký trang web UberCab, vào cuối năm 2008, Camp bắt đầu lan truyền ý tưởng của mình tới nhóm bạn doanh nhân mà ông quen biết. “Đó thực sự chỉ là một ý tưởng mà tôi chia sẻ cho bạn bè để xem họ nghĩ gì,” ông nói. “Đó là một kiểu bài tập trí óc, và mỗi khi đón một chiếc Town Car, tôi lại nghĩ thêm một chút. Sau đó tôi bắt đầu phỏng vấn những tài xế, và họ nói rằng hai phần ba thời gian họ chỉ ngồi không. Tôi nghĩ nếu chi phí giảm và tài xế lái nhiều hơn gấp năm lần những chuyến đi ngắn thay vì chỉ những chuyến đi dài đến sân bay, sẽ xuất hiện một điểm giá kích thích mọi người sử dụng dịch vụ của tôi hơn taxi.” Khi nhìn lại, việc tìm kiếm điều sẽ trở thành Uber phải là một khoảnh khắc quan trọng. Thực tế vào lúc đó, ý tưởng này chỉ hơn một bài tập “ứng tấu” đôi chút, có thể sẽ tạo ra thứ gì đó thú vị. “Tôi tìm kiếm những người bạn có thể cho tôi lời khuyên,” Camp nói, “và ban đầu có bốn người tỏ ý muốn trở thành cố vấn của tôi. Travis là một trong số đó.” Những người còn lại là Tim Ferriss, gần đây đã xuất bản cuốn Tuần làm việc 4 giờ, cuốn sách mang lại cho ông một sự nghiệp xán lạn trong vai trò một tác giả, diễn giả và người dẫn chương trình; Steve Jang, một người bạn sở hữu những thành quả khởi nghiệp khiêm tốn; và Steve Russell, một nhà đầu tư của StumbleUpon. Uber được hình thành chủ yếu nhờ tư duy của Camp và các cuộc trò chuyện giữa những người bạn. “Tôi trình bày ý tưởng đó với rất nhiều người và họ cho rằng nó thú vị. Tôi tạo ra vài mô hình thử nghiệm. Và ý tưởng dần sáng tỏ. Tôi dành nhiều thời gian nghiên cứu trực tuyến.” Khởi đầu của Uber tự phát đến nỗi nó không có văn phòng hay nhân viên. Nhưng Camp càng nói nhiều về ý tưởng này thì càng có nhiều người muốn https://thuviensach.vn tham gia. Oscar Salazar, một người bạn học của ông từ Đại học Calgary đã chuyển đến New York, đồng ý lập trình phiên bản mẫu cho ý tưởng của Camp. Salazar tuyển thêm một vài người bạn ở Mexico xây dựng trang web UberCab. Ở San Francisco, Camp có một người bạn đắc lực cho cả việc tư duy ý tưởng và tổ chức những buổi gặp trao đổi ý tưởng tại nhà. Camp nói: “Travis là đối tác tư duy động não tuyệt vời nhất.” Ý tưởng gọi xe limo hấp dẫn với Camp, Kalanick và những người khác nhưng đó không phải công việc duy nhất của họ. Camp vẫn đang làm việc cho eBay, và Kalanick còn ngồi ở Akamai. Nhưng những công việc đó không đòi hỏi họ phải dành toàn tâm toàn ý. Cuộc sống bên trong những công ty lớn cho phép họ có nhiều thời gian “làm việc bên lề” và giao lưu với nhau. Đầu tháng Mười hai năm 2008, đôi bạn này đến Paris để tham dự hội nghị LeWed được tổ chức bởi Loïc Le Meur – blogger người Pháp khao khát gia nhập vào hàng ngũ doanh nhân ở Thung lũng Silicon. Cùng với vợ là Géraldine, ông này đã thu hút thành công một nhóm nhân tài trẻ tuổi từ Hoa Kỳ, những người thích tham dự những cuộc vui ở Paris. Với những người tham dự đến từ châu Âu, LeWed là một cơ hội để quen biết những nhân tài mới nổi ở Thung lũng Silicon. Le Meur, người có mười hai năm kinh nghiệm tổ chức hội nghị, nhớ lại đầy tự hào những khoảnh khắc đã xảy ra ở Paris. “Jack Dorsey,” người đồng sáng lập Twitter, “ra mắt Square ở LeWeb,” ông nói đầy vẻ khoe khoang. “Cũng ở LeWeb, SoundCloud tìm được nguồn vốn đầu tư từ Fred Wilson,” ông nói khi nhắc đến dịch vụ lưu trữ âm nhạc phổ biến của châu Âu và một nhà đầu tư mạo hiểm xuất chúng ở New York. Và ông cũng nhắc đến một công ty vẽ bản đồ Israel sau đó được Google mua lại để hình thành nền tảng cho dịch vụ cạnh tranh với Uber: “Waze giành chiến thắng cuộc thi khởi nghiệp của chúng tôi.” Những người làm công nghệ thậm chí còn trải nghiệm sự lãng mạn trong thành phố của tình yêu. “Marissa đính hôn ở LeWeb,” Le Meur nhắc đến Marissa Mayer, quản lý của Google sau đó trở thành CEO của Yahoo. Bạn trai của bà, Zachary Bogue, khi đó đã hỏi Le https://thuviensach.vn Meur đâu là nơi tốt để cầu hôn ở Paris. “Tôi nói: ‘Trên sân khấu.’ Anh ấy đã từ chối.” Hội nghị LeWeb năm 2008 là một kỷ niệm đáng nhớ không chỉ cho những gì diễn ra trên sân khấu mà còn vì trận bão tuyết ập đến Paris trong cùng khoảng thời gian này. Le Meur đã rất chật vật mới có thể đưa các diễn giả và người tham dự đến hội trường khi trời đổ tuyết. Những tài xế taxi Paris không hề giúp giải quyết vấn đề chút nào. “Họ không nói xin chào, từ chối những chuyến đi ngắn, và không trả lại tiền thừa cho bạn,” Le Meur cho hay. Le Meur đến từ Perpignan, một thành phố nhỏ ở miền Nam nước Pháp, gần biên giới Tây Ban Nha. Và sau đó, khi cơn bão tuyết ập tới, “những chiếc taxi quay về nhà. Bạn không thể tìm thấy chiếc nào. Garrett và Travis thấy tràn đầy cảm hứng trước tình huống này.” Thực tế, Camp không cần nhiều cảm hứng vì ông đã ấp ủ một giải pháp để giải quyết những tài xế taxi gắt gỏng của San Francisco trong nhiều tháng. Tuy nhiên, cơn bão cũng mang lại cho đôi bạn này một cơ hội để tận hưởng tháp Eiffel, nơi họ lên đỉnh tháp và thảo luận nhiều hơn về ý tưởng UberCab của Camp. Cuộc nói chuyện trở thành một phần trong câu chuyện huyền thoại về sự khởi đầu công ty này, khoảnh khắc cả hai quyết định thành lập công ty. Đó là một câu chuyện thích hợp, đặc biệt là với Kalanick, ông không hiện diện khi UberCab được hình thành ban đầu. Phần “Câu chuyện của chúng tôi” trên trang web Uber mô tả rằng “trong một buổi tối đầy tuyết ở Paris năm 2008, Travis Kalanick và Garrett Camp đã không thể đón taxi. Do đó, cả hai nảy ra một ý tưởng đơn giản – nhấn nút để gọi xe.” Cũng như huyền thoại về sự ra đời của những công ty khác, câu chuyện này tao nhã, được đơn giản hóa, đại diện cho một khoảnh khắc khai sáng nhưng không thực sự kể ra toàn bộ câu chuyện. Điều thực sự xảy ra vào tối hôm đó là Kalanick đã đóng góp một cái nhìn quan trọng, một ý tưởng cuối cùng tạo ra sự khác biệt lớn giữa một công ty khởi nghiệp thường thường với Uber ngày nay. Lúc đó, Camp vẫn cho rằng ông muốn xây dựng một doanh nghiệp sở hữu những chiếc limo và thuê tài https://thuviensach.vn xế. Ông thậm chí còn suy nghĩ đến việc thuê một gara. Kalanick đã phản đối ý tưởng này. “Travis cố gắng thuyết phục tôi trên tháp Eiffel, ‘Anh không cần mua xe. Anh có thể trao ứng dụng đó cho các tài xế và giúp họ trở thành những người lao động tự do. Những lao động tự do làm việc khi nào họ muốn là mô hình tốt hơn vì nó rất linh hoạt.” Sau này Kalanick mới nhận ra điểm tương đồng giữa lời khuyên đầy giá trị mà ông đã trao cho Camp – tận dụng sức lao động và tài sản của người khác chứ không tự mua nó – và những trải nghiệm khởi nghiệp trước đó của ông ở Scour và Red Swoosh. “Lúc đó tôi không nhận ra đó là mô hình tương tự với những trải nghiệm trước đó của tôi. Tâm trí tôi tự bật ra những điều như vậy,” Kalanick chia sẻ. Hơn nữa, thay đổi hoàn toàn ngành vận tải không phải là ý tưởng duy nhất trong đầu Kalanick vào mùa đông đó. “Tôi có một ý tưởng, và đó là một phiên bản nâng cấp của Airbnb. Nó giống như những hợp đồng cho thuê dài hạn tại tất cả những cơ sở liên kết tương đồng, bạn sẽ có trải nghiệm gia đình khi đi du lịch. Đó là Pad Pass.” Những dòng nội dung trên Twitter của Kalanick cũng nhắc đến các ý tưởng khác mà ông nghĩ ra khi thảo luận về những chiếc limo với Camp. Vào tháng Mười hai năm 2008, ông nói rằng ông đang cố vấn cho một công ty trong lĩnh vực phiên mã y tế. Một dự án khác lại liên quan đến ý tưởng cho thuê tác phẩm nghệ thuật. “Mọi người đều muốn có những tác phẩm nghệ thuật ở nhà, nhưng không ai muốn mua,” ông nói. “Ai tán thành việc xoay vòng những bộ sưu tập nghệ thuật nào? Chi phí thấp, văn hóa cao.” Đến đầu năm 2009, Camp và Kalanick đã trở thành những người bạn đồng hành du lịch thân thiết. Chris Sacca, một vị khách thường xuyên của JamPad, trước đó đã tham gia vào chiến dịch tranh cử tổng thống của Barack Obama. Ông đã huy động 600.000 đô-la để tổ chức lễ nhậm chức, và do đó, ông mời những người bạn của mình tham gia bữa tiệc – với giá 12.500 đô-la một vé – để tham dự một bữa tiệc nhiều ngày bao gồm sự kiện chính, một buổi dạ hội, và các buổi hòa nhạc có sự tham dự của Beyonce và Bruce https://thuviensach.vn Springsteen. Camp và Kalanick đi cùng nhau và tham gia một nhóm bao gồm Even Williams, Tony Hsieh và Alfred Lin là những nhà đầu tư rất sớm của trang web bán lẻ giày trực tuyến Zappos. Một lần nữa, thời tiết lạnh giá và ẩm ướt lại làm điêu đứng – hoặc tạo cảm hứng – cho đôi bạn này. “Travis và Garrett thấy sốt ruột và bực mình trong lúc chờ taxi khi di chuyển giữa những bữa tiệc,” Lin nhớ lại. Dù dày dạn kinh nghiệm du hành, Kalanick đã đến Washington mà không chuẩn bị gì nhiều. “Chúng tôi đến buổi lễ nhậm chức cùng nhau, và Travis tội nghiệp không chuẩn bị cho thời tiết lạnh giá ở D.C.,” Rebecca, vợ của Lin nhớ lại. “Tôi nhớ Travis đội chiếc mũ len Peru quai dài đính một quả bông trên đỉnh đầu mà anh ấy mượn người bạn gái của mình lúc đó.” Trở lại San Francisco, Camp bắt đầu suy nghĩ về UberCab như một ý tưởng đã thành hình. Nhưng quá trình hoàn thiện ý tưởng diễn ra khá chậm chạp. “Tôi lúc nào cũng có những ý tưởng,” ông nói. “Nhưng bạn thường phải nghiền ngẫm một ý tưởng nhiều lần trước khi thực sự bắt đầu hành động. Và đây là một ý tưởng mà khi bạn ngừng suy nghĩ về nó sau một khoảng thời gian, bạn nhận ra mình phải làm điều gì đó.” “Tôi không thực sự muốn mở công ty. Tôi muốn bắt đầu tạo ra một sản phẩm hơn. Nhưng đó là hành động duy nhất của tôi vào thời điểm đó.” Đầu năm 2009, Camp mở một tài khoản ngân hàng 15.000 đô-la để cấp vốn cho trang web ông bắt đầu phát triển: Ubercab.com. Camp ước tính trong mười tám tháng, ông đã đổ vào UberCab 250.000 đô-la. Vì Camp tiếp tục phải dành thời gian cho StumbleUpon, quá trình này mất gần một năm vì các hoạt động diễn ra không liên tục. “Tôi đã xây dựng xong giao diện tương tác và quy trình vận hành cho ý tưởng này,” ông nói. “Tôi có những bản mẫu thể hiện cách quy trình này làm việc. Tôi nhấn một cái nút và bạn sẽ thấy chiếc xe chấp nhận yêu cầu cũng như có thể xem xếp hạng của tài xế. Tôi đã xây dựng hệ thống đánh giá cho StumbleUpon, do đó tôi nghĩ cũng nên có hệ thống đánh giá cho Uber. Nhưng thay vì bấm thích https://thuviensach.vn hoặc không thích, tôi cho rằng xếp hạng bằng sao sẽ tốt hơn vì có sự phân biệt các mức đánh giá.” Ban đầu, UberCab chỉ có phiên bản web. Con đường đi đến ứng dụng toàn diện trên iPhone của Uber mang màu sắc đa quốc gia. Salazar, người bạn đại học của Camp ở Calgary, đã giao một vài phần việc cho những nhà phát triển website ở Mexico. Sau đó, ông này tìm được hai người Hà Lan thiết kế ứng dụng đầu tiên cho Uber và ứng dụng này sẽ chạy trên nền tảng điện thoại di động thông minh của Apple là iOS. Khi bức tranh đã rõ nét, Camp thuyết phục Kalanick nhận một vai trò tích cực hơn ở UberCab. Kalanick tham gia làm cố vấn và sở hữu cổ phần trong công ty. “Anh ấy cho tôi 10% cổ phần,” Kalanick nói. “Tôi dành rất nhiều thời gian với những kỹ sư.” Đến cuối năm, Camp nóng lòng muốn thử nghiệm UberCab, nhưng phần mềm vẫn chưa thực sự sẵn sàng. Kalanick thuê công ty phần mềm Mob.ly, sau này trở thành nhóm phát triển ứng dụng di động của trang web thương mại điện tử Groupon, để xem xét lại toàn bộ ứng dụng. Camp nói: “Về căn bản, họ viết lại ứng dụng iOS và khiến nó trở nên đồng bộ và ổn định hơn.” Khi quá trình viết lại ứng dụng đã gần hoàn thành, Camp và Kalanick bắt đầu nghĩ về việc chạy thử trong năm mới. Trong khi đó, Camp tiếp tục “nghiên cứu” của mình bằng cách đón những chuyến xe sang trọng đi dạo quanh thành phố. Rob Hayes, một nhà đầu tư mạo hiểm thuộc quỹ First Round Capital, nơi người đồng sáng lập Johs Kopelman đã đầu tư vào StumbleUpon, nhớ lại việc thấy Camp đi một chuyến xe rất phong cách đến một bữa tiệc năm 2009. “Hàng năm, Ram Shriram” – một nhà đầu tư vốn vào công ty đầu tiên của Camp – “đều tổ chức tiệc Giáng sinh tại nhà ở Woodside,” một khu ngoại ô cao cấp gần Palo Alto. “Tôi nhớ Garrett đã đến cùng bạn gái trong một chiếc xe đen và tôi nghĩ trong đầu, ‘Thật sành điệu. Mình lái xe đến đây, còn anh ấy thì bước ra từ một chiếc xe màu đen,” Hayes nói. “Khoảnh khắc đó vẫn còn như in trong đầu tôi.” https://thuviensach.vn Đến tháng Một năm 2010, Camp và Kalanick vẫn chỉ dành một phần thời gian cho UberCab, nhưng họ đã sẵn sàng bắt đầu thử nghiệm dịch vụ này. Họ lập kế hoạch tung sản phẩm ở San Francisco và cần ai đó giám sát hoạt động này. Vào ngày 4 tháng Một năm 2010, Kalanick đăng một thông điệp lên Twitter nói rằng ông đang “tìm kiếm giám đốc quản lý sản phẩm/phát triển kinh doanh cho một dịch vụ trong khu vực.” Ông tiếp tục viết một đoạn thông điệp chưa đến 140 ký tự rằng dịch vụ này “sắp tung ra thị trường,” người trúng tuyển sẽ nhận được quyền lợi “LỚN”, và có “sự tham gia của những tay chơi lớn,” ý muốn nói đến bản thân ông và Camp. Trong số những người trả lời bài đăng có Ryan Graves, một anh chàng 27 tuổi ở Chicago làm quản lý cấp trung cho General Electric, người rất muốn tái định vị bản thân như một doanh nhân khởi nghiệp. Graves đã rất tích cực tham gia dịch vụ “check-in” Foursquare và giành được danh hiệu “thị trưởng” ở một vài khu vực lân cận Chicago – một chức danh có được nhờ chăm chỉ sử dụng dịch vụ này. Anh từng bay đến New York mà không thông báo trước để xin một công việc từ người sáng lập Foursquare, Dennis Crowley, và đã thất bại. Khi Kalanick đăng tin tuyển người điều hành đợt tung sản phẩm Uber ở San Francisco, Graves đáp lại trên Twitter chỉ trong ba phút: “Đây là lời khuyên: Hãy gửi thư cho tôi.” Không lâu sau, Camp và Kalanick đến New York cùng Yishai Lener, ông chủ của Mob.ly – công ty đã thiết kế lại ứng dụng UberCab. Họ gặp Oscar Salaze và sắp xếp cho ba tài xế xe limo dùng thử ứng dụng này trong một vài ngày lạnh giá. Họ cũng mời Graves đến phỏng vấn và xem mẫu sản phẩm. “Chúng tôi đã thử rất nhiều lần,” Camp nói. Ứng dụng không ổn định, lúc hoạt động lúc không. “Chúng tôi ghi chú lại rất nhiều điều.” Kalanick gặp Graves và thuê anh này ngay lập tức. Cơ hội theo đuổi giấc mơ khởi nghiệp đã thành hiện thực, Graves và vợ là Molly lên kế hoạch chuyển nhà đến San Francisco, nơi anh bắt đầu sự nghiệp tại UberCab vào ngày 1 tháng Ba. https://thuviensach.vn Trong khi Kalanick tuyển quản lý đầu tiên của UberCab qua Twitter, Camp sử dụng mạng lưới kỹ sư phần mềm Canada của mình để tìm kiếm kỹ sư đầu tiên. Conrad Whelan vừa thôi việc tại một công ty công nghệ ở Calgary đầu năm 2010 để đi du lịch châu Âu. Khi trở về, anh hẹn gặp Camp và nhận lời mời gia nhập UberCab. “Khi gia nhập công ty, tôi thực sự không thể đăng ký sử dụng sản phẩm,” Whelan nhớ lại. “Đó chỉ là một cách để gọi taxi. Do đó, tôi xây dựng lại quy trình đăng ký cho phép nhận thẻ tín dụng và tạo tài khoản người dùng.” Họ nhanh chóng đi theo mô tuýp chung thường thấy ở những công ty khởi nghiệp: văn phòng chật chội. Nhân viên của UberCab chen chúc trong một phòng họp thuê lại từ công ty khởi nghiệp du lịch Zozi. Ryan McKillen, người biết Graves ở Đại học Miami, Ohio, đã gia nhập Uber trong vai trò kỹ sư phần mềm không lâu sau Whelan. Vấn đề không ngờ tới đầu tiên mà anh này phải giải quyết là rào cản ngôn ngữ. “Vào buổi sáng của ngày đầu tiên đi làm, tôi chú ý đến chồng sách trên bàn,” McKillen nói. “Tất cả sách về khoa học máy tính, lập trình, cơ sở dữ liệu và những thứ khác. Chúng vẫn còn mới – gáy sách chưa bị gãy. Duy có một cuốn sách nhàu nhĩ trông như thể được sử dụng rất nhiều. Do đó, tôi hỏi, ‘Này, Conrad, tại sao lại có một cuốn từ điển Tây Ban Nha – Anh trên bàn?’ Anh này quay lại nhìn tôi và nói, ‘Ồ, vì mã nguồn được viết bằng tiếng Tây Ban Nha. Chào mừng anh đến Uber.’” (Mã nguồn được viết bằng tiếng Tây Ban Nha vì Oscar Salazar đã thuê những lập trình viên Mexico.) Trong khi các kỹ sư đang hoàn thiện mã nguồn UberCab, Graves bắt đầu ghé thăm những gara ở San Francisco để tuyển dụng tài xế. Nhiệm vụ này đòi hỏi sự kiên nhẫn, đặc biệt khi phải giải thích cách sử dụng một ứng dụng di động chưa hoàn thiện làm tổng đài gọi xe. Graves có vẻ ngoài khá dữ tợn. Một anh chàng miền Trung Tây với cái bắt tay thật chặt và nụ cười rộng, Graves “trông như diễn viên quảng cáo thuốc lá những năm 1960,” Chris Sacca, thành viên đội cố vấn UberCab vào lúc đó, cho hay. “Ryan là một gã https://thuviensach.vn biết xoay xở. Anh ấy biết cách đi vào một gara đầy những tài xế Mỹ ngờ vực và bước ra với những cái ôm.” Cuối tháng Năm năm 2010, Uber âm thầm ra mắt, với chỉ vài tài xế và khách hàng ở San Francisco. Khách hàng của Uber lúc đó chủ yếu biết đến dịch vụ qua hình thức truyền miệng: những người theo dõi Kalanick, Camp và một vài người khác trên Twitter. So với chiến dịch tung sản phẩm của những công ty lớn như chiếc iPhone mới, sự ra đời của UberCab rất lặng lẽ. Nếu không có tài khoản Twitter, bạn sẽ không biết sự tồn tại của nó. Có một nhóm người ở San Francisco biết những thứ như vậy. Đó là những người cái-gì-cũng-biết, rất yêu thích các nhà hàng và quán rượu mới mở. Thực tế, ngay từ khi bắt đầu, Uber đã định vị công ty như một món đồ chơi tương tác dành cho những người khởi nghiệp trẻ sống ở khu vực thành thị. Ý tưởng này được thể hiện qua khẩu hiệu ban đầu của công ty: “Tài xế riêng của mọi người”. Kalanick – một người vẫn rất tằn tiện dù đã trở thành một tỷ phú – nói rằng Camp chính là nguồn cảm hứng cho một Uber phong cách. “Không ai cảm thấy huênh hoang khi bước lên hay bước xuống từ một chiếc xe Uber nhiều bằng Garrett Camp,” Kalanick nói. Chỉ trong vài ngày sau khi ra mắt UberCab, Kalanick – người đã nhận danh hiệu “giám đốc vườn ươm”, và Graves bắt đầu huy động vốn cho doanh nghiệp mới của mình. Một công ty khởi nghiệp xin vốn sẽ cần một vị CEO, và do đó, Graves nhận vị trí này chỉ vài tuần sau khi gửi tweet xin việc đầu tiên cho Kalanick. “Bạn không thể huy động vốn nếu không có một CEO,” Kalanick nói, khi đó ông vẫn chỉ tham gia bán thời gian vào Uber. “Graves dành toàn thời gian, do đó chúng tôi thống nhất, ‘Graves, anh sẽ là CEO.’” Hai người tổ chức những buổi thuyết trình với nhà đầu tư, ban đầu việc này diễn ra không mấy suôn sẻ. David Hornik của August Capital không thích ý tưởng này vì ông cho rằng công việc kinh doanh của họ không đủ lớn. Bill Gurley ở Benchmark Capital cũng có suy nghĩ tương tự. Ram Shriram, người đã kiếm ra tiền với Camp từ StumbleUpon cảm thấy UberCab không đủ thuộc tính của một công ty công nghệ. “Tôi nói với họ, ‘Tôi không đầu tư https://thuviensach.vn