🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Cho Khế Nhận Vàng Ebooks Nhóm Zalo MỤC LỤC NHỮNG LỜI KHEN TẶNG DÀNH CHO TÁC GIẢ VÀ TÁC PHẨM CHƯƠNG 1 - NHỮNG SỰ ĐỀN ĐÁP THỎA ĐÁNG CHƯƠNG 2 - CHIM CÔNG VÀ GẤU TRÚC Nhận diện kẻ vị kỷ đang khoác lớp vỏ bọc tử tế Thời đại của các mối quan hệ công khai Đánh thức những gã khổng lồ còn đang say giấc Những mối quan hệ “ngủ đông” “Món quà” năm phút CHƯƠNG 3 - HIỆU ỨNG LAN TỎA Sự hợp tác và tính sáng tạo Muốn sáng tạo thì phải sống đơn độc? Khuynh hướng khuếch đại trách nhiệm cá nhân Ước gì tôi có thể ghét anh Sự bất đồng quan điểm CHƯƠNG 4 - TÌM NGỌC TRONG CÁT Tìm kiếm ngôi sao Mài giũa những viên ngọc thô Lãng phí tiền cho những kẻ bất tài Nhìn ra cơ hội từ những điều nhỏ nhất CHƯƠNG 5 - QUYỀN NĂNG CỦA PHONG CÁCH GIAO TẾ ÔN HÒA Thể hiện bản thân: giá trị của sự nhún nhường Bán hàng: nhận diện những kẻ lừa đảo đang đội lốt người tử tế Thuyết phục: nghệ thuật áp dụng lối nói chuyện thăm dò Thương lượng: tìm kiếm lời khuyên dưới cái bóng của sự nghi ngờ CHƯƠNG 6 - MÙ QUÁNG HAY KHÔN NGOAN? Những người vị tha khôn ngoan và những người vị tha mù quáng Lấp đầy những khoảng lặng: giá trị của những phản hồi Tái tạo sinh lực bằng một chút thay đổi Cho đi cũng cần có kế hoạch. Tiếp cận quy tắc tình nguyện 100 giờ Câu chuyện về sự thành công của những người vị tha khôn ngoan CHƯƠNG 7 - LAN TRUYỀN SỰ CHO ĐI TRONG HỆ THỐNG Sự đấu tranh của lòng nhân ái Từ kẻ thù thành chiến hữu Tìm kiếm sự khác biệt tối ưu Tại sao Siêu Nhân lại thất thế? Tại sao mọi người cần đến điện? Vòng tròn cho–nhận Thay đổi theo chiều hướng tích cực CHƯƠNG 8 - THOÁT KHỎI CHIẾC BÓNG NHỮNG HÀNH ĐỘNG GÂY ẢNH HƯỞNG LỜI CẢM TẠ “Những người đã cho sẽ nhận lại rất nhiều, Những người chưa cho - những gì đã có từ từ sẽ lấy đi hết.” - Khuyết danh NHỮNG LỜI KHEN TẶNG DÀNH CHO TÁC GIẢ VÀ TÁC PHẨM “V *** ới những bằng chứng xác thực, Adam Grant là người đầu tiên chỉ ra những động cơ dẫn đến sự thay đổi nơi các mối quan hệ trong thời đại ngày nay. Ở tác phẩm này, anh đã chỉ ra sợi dây gắn kết các mối quan hệ xã hội và nguồn gốc thành công nằm ở chính việc mang lại thành công cho những người xung quanh. Có thể nói, đây là một trong những cuốn sách hiếm hoi có giá trị thực tiễn cao. Nó quả thật là cuốn cẩm nang bạn nên đọc mỗi ngày.” – Paul Saffo, giám đốc điều hành của Foresight, ủy viên Diễn đàn “C Kinh tế Thế giới ho khế nhận vàng chứa đựng đầy chất liệu cuộc sống, những câu chuyện và trải nghiệm có thể khiến ta thay đổi tận gốc quan điểm của mình. Nổi bật và sắc sảo, đây không chỉ đơn thuần là một cuốn sách mà còn là cả một thế giới quan mới mẻ và rực rỡ.” “Đ – Susan Cain, tác giả cuốn sách Quiet ây là cuốn cẩm nang giúp bạn vận hành doanh nghiệp hiệu quả hơn thông qua việc mở ra một góc nhìn mới về thành công. Phương châm của Adam Grant là ‘Hãy mang lại thành công cho tất cả mọi người, cho hành tinh và bạn sẽ được đền đáp’. Từ những câu chuyện chân thực của Adam Grant, bạn sẽ phải thay đổi quan niệm để hướng đến việc cho đi nhiều hơn.” – Jochen Zeitz, cựu chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn PUMA “C uốn sách thực sự là cuốn cẩm nang dành cho mọi nhà lãnh đạo đang mong muốn đổi mới tổ chức. Grant đã chỉ ra cách mà những hành động tốt có thể mang lại thành công và hiệu quả ngoài sức mong đợi. Một cuốn sách vô cùng lôi cuốn và hấp dẫn.” – Kenneth Frazier, chủ tịch Hội động quản trị kiêm CEO của tập đoàn “S Merck & Co. ự thật là những người luôn sẵn sàng giúp đỡ mọi người đến mức quên luôn cả bản thân mình là những người ít thành công nhất. Nhưng với cùng một định hướng như thế, kèm theo một vài điều chỉnh nhỏ, họ vẫn có thể trở thành những người thành công nhất… Tôi biết rằng mình đang khơi mào cho một cuộc tranh luận gay gắt, vì thế tôi bắt buộc phải có căn cứ để chứng tỏ rằng họ đã sai. Và cuốn sách này chính là bằng chứng.” “C – Adam Grant, trích từ Cho khế nhận vàng uốn sách ra đời vừa đúng lúc với sức nặng đáng kinh ngạc. Đây là một sự thay đổi mới mẻ sau hàng năm trời phải đọc những bản cáo trạng với lời lẽ đầy căm phẫn của người viết về sự sụp đổ của một loạt thần tượng một thời trong giới doanh nhân. Quả là một cuốn sách xuất chúng!” “C cuối cùng.” – Theo Financial Times ho khế nhận vàng là một cuốn sách thực sự dễ chịu – đây là một công trình hiếm hoi có thể đập tan những mặc định của chúng ta về cách thế giới vận hành, đồng thời khiến bạn phải xúc động mạnh mẽ khi đã lướt đến trang – Daniel H. Pink, tác giả cuốn Từ bản năng đến nghệ thuật bán hàng ới Cho khế nhận vàng, Adam Grant đã dẫn ra những bằng chứng thuyết phục và thúc ép chúng ta tiến tới hướng tư duy cách mạng về sự thành công của mỗi cá nhân trong kinh doanh lẫn trong cuộc sống. Một tác “V “Đ phẩm mà mỗi người buộc phải đọc.” – Robert Cialdini, tác giả cuốn sách Influence ã đến lúc thức tỉnh nền kinh tế rồi: những bằng chứng khoa học trong cuốn sách này có thể thay đổi cách con người đang làm kinh doanh.” “V – Willie Geist, The Today Show ới rất nhiều những nghiên cứu sắc sảo, những ví dụ cụ thể và sự thấu hiểu đến tận cốt lõi vấn đề, Cho khế nhận vàngđưa ra những kết luận cực kỳ khiêu khích đi kèm với đáng kinh ngạc đối với lối tư duy truyền thống của chúng ta về phương thức tương tác với mọi người, điều dẫn đến sức thành công và hạnh phúc viên mãn.” – Gretchen Rubin, tác giả cuốn sách The Happiness Project và “N Happier at Home gười tốt luôn là người ở vị trí dẫn đầu và Adam Grant đã lý giải được điều đó. Cho khế nhận vànghé mở những bí mật bất ngờ mà vô cùng thông thái, và bạn sẽ không thể bỏ qua nó đâu.” “V – Daniel Gilbert, tác giả cuốn Stumbling on Happiness ới những nghiên cứu thú vị, cách tiếp cận vấn đề khéo “C léo và những tinh hoa đúc kết từ thực tiễn, Cho khế nhận vànglà một bản tuyên ngôn siêu phàm về việc cống hiến và thực hiện những điều có ý nghĩa.” – David Allen, tác giả cuốn Getting Things Done ho khế nhận vànglà một cuốn sách thú vị mà tôi không thể nào đặt xuống khi chưa xem xong.” – Ryan Seacrest, chủ trì chương trình American Idol, và nhà sản xuất ho khế nhận vàng thể hiện một quan điểm đột phá về sự “Cthành công. Không chỉ thu hút người đọc, cuốn sách còn chỉ ra mấu chốt để tạo dựng môi trường làm việc hiệu quả và ưng ý hơn, thiết lập những mối quan hệ tốt đẹp hơn và đạt lợi nhuận cao hơn.” – Chip Conley, trưởng bộ phận dịch vụ khách hàng của tập đoàn lữ hành Airbnb 1 *** NHỮNG SỰ ĐỀN ĐÁP THỎA ĐÁNG Những rủi ro và quà thưởng khi bạn cho đi nhiều hơn nhận về Cho và nhận là cả một nghệ thuật. Khi cho đi một, bạn sẽ nhận về gấp nhiều lần. – Mark Twain Đ ó là một buổi chiều Chủ nhật nắng nhuộm vàng thung lũng Silicon, hai ông bố đứng ngoài đường biên sân bóng, trìu mến dõi theo hai cô con gái nhỏ đang hào hứng chơi đùa. Trong một dịp tình cờ như vậy, họ bắt chuyện với nhau. Người có chiều cao nhỉnh hơn tên là Danny Shader, một doanh nhân kỳ cựu(*) từng làm cho nhiều tập đoàn tên tuổi như Netscape, Motorola, Amazon. Nồng nhiệt, tóc sẫm màu và có thể thao thao bất tuyệt về công việc kinh doanh mọi lúc mọi nơi, Shader thành lập công ty đầu tiên khi sắp sang tuổi tứ tuần, và anh hay trào phúng tự gọi mình là “gã trai già cỗi trong thế giới Internet”. Shader có niềm đam mê cháy bỏng với việc thành lập các công ty, và anh mới thiết lập xong công ty thứ tư của mình. Shader gần như ngay lập tức có thiện cảm với David Hornik, ông bố đứng cạnh mình, một chuyên gia trong lĩnh vực đầu tư doanh nghiệp. Cùng với vóc người tầm thước, tóc đen, đeo kính với chòm râu ở cằm, Hornik còn có sở thích khá thú vị: sưu tập các bản sách cuốn Alice ở xứ thần tiên, còn suốt quãng đời sinh viên thì anh chủ yếu dành đam mê cho máy tính và âm nhạc. Hornik thậm chí đã có bằng cao học chuyên ngành luật và tội phạm học. Thế rồi sau những tháng ngày cần mẫn miệt mài tại một công ty luật, Hornik về đầu quân cho một công ty đầu tư mạo hiểm. Và tại đây, suốt gần mười năm qua công việc của Hornik là lắng nghe những ý tưởng của các doanh nghiệp rồi quyết định xem có nên rót vốn cho họ hay không. Vào giờ nghỉ giải lao giữa trận đấu, Shader quay sang Hornik và lên tiếng: “Này, tôi đang có một số dự án khá thú vị, anh có muốn tìm hiểu đôi chút không?”. Là một chuyên gia về các công ty hoạt động trên Internet, Hornik dường như là nhà đầu tư lý tưởng với Shader. Cả hai đều cảm thấy hứng thú với đối phương. Thông thường, những người phải trình bày ý tưởng của mình để thuyết phục những người như Hornik đều mới khởi nghiệp kinh doanh và chưa từng thu được thành tích đáng kể nào trong sự nghiệp. Trong khi đó, Shader lại là một tay lão luyện trên thương trường, thậm chí còn nổi như cồn với không chỉ một, mà là đến hai thương vụ. Thương vụ đầu tiên diễn ra vào năm 1999, khi Accept.com – công ty đầu tiên mà Shader gầy dựng – được chuyển nhượng lại cho Amazon với giá 175 triệu đô-la Mỹ. Thương vụ đình đám thứ hai là việc bán Good Technology cho Motorola với giá 500 triệu đô-la Mỹ vào năm 2007. Quá ấn tượng với thành tích xuất sắc của Shader, Hornik đã vô cùng hào hứng lắng nghe kế hoạch tiếp theo của Shader. Vài ngày sau buổi trò chuyện tại sân bóng, Shader ghé qua văn phòng của Hornik và trình bày ý tưởng mới nhất của mình. Có gần 1/4 dân số Mỹ gặp rắc rối với các giao dịch online do không có tài khoản ngân hàng hoặc thẻ tín dụng và Shader đang có ý tưởng giải quyết vấn đề này. Hornik là một trong những nhà đầu tư vốn đầu tiên được Shader chia sẻ và ngay lập tức cảm thấy hứng thú với ý tưởng của Shader. Trong một tuần sau đó, Hornik sắp xếp cho Shader gặp gỡ các đối tác của mình và đề xuất hợp tác: Hornik sẽ cấp vốn cho Shader. Mặc dù Hornik đã hành động rất nhanh lẹ nhưng Shader dường như vẫn ở thế thượng phong. Với danh tiếng và ý tưởng tuyệt vời của Shader, Hornik thừa hiểu rằng có vô khối nhà đầu tư sẵn sàng đánh nhau đến sứt đầu mẻ trán để được hợp tác với anh ta. Thông thường, trong tình huống này, biện pháp tốt nhất để Hornik có thể chốt lại thương vụ đầu tư này là cho Shader một thời hạn để đưa ra quyết định cuối cùng. Nếu Hornik nhanh chóng ngả bài bằng cách đưa ra một đề nghị hấp dẫn, Shader có thể sẽ quyết định hợp tác với anh trước khi tìm đến các nhà đầu tư khác. Đây cũng chính là cách thức thường được các nhà đầu tư khác áp dụng khi muốn giành quyền chủ động và thắng lợi cuối cùng. Tuy nhiên, Hornik không thúc bách Shader mà thay vào đó, anh để cho Shader cân nhắc đề xuất của mình và của các nhà đầu tư khác. Hornik tin tưởng rằng bất kỳ người làm kinh doanh nào cũng cần thời gian để suy nghĩ, đánh giá và đưa ra quyết định. Nguyên tắc làm việc của Hornik là không bao giờ đưa ra những yêu cầu quá mức gay gắt với đối tác tiềm năng của mình: “Hãy dành thời gian suy nghĩ thấu đáo để có được quyết định đúng đắn”. Dẫu vậy với Hornik mà nói, anh hy vọng “quyết định đúng đắn” mà Shader đưa ra là đồng ý hợp tác với anh. Thế nhưng thay vì ép buộc Shader, Hornik đã đặt lợi ích của Shader lên trước nguyện vọng của bản thân và cho Shader thời gian để cân nhắc tất cả các phương án trước khi đưa ra quyết định cuối cùng. Và Shader đã làm đúng như vậy. Anh gặp gỡ một số nhà đầu tư khác, trình bày về ý tưởng của mình. Cũng trong thời gian đó, Hornik cho thấy mình vẫn là một ứng cử viên nặng ký bằng cách chứng minh ưu thế vượt trội của mình khi gửi cho Shader một bản danh sách gồm 40 người sẵn sàng đứng ra bảo chứng cho năng lực đầu tư (và cả khả năng nhìn người) của Hornik. Hornik biết rõ điều mà những cá nhân khởi doanh muốn tìm kiếm ở một nhà đầu tư kỳ thực chẳng khác gì những phẩm chất mà chúng ta tìm kiếm ở một chuyên viên cố vấn tài chính: năng lực và uy tín. Khi một ông chủ doanh nghiệp đồng ý hợp tác với một nhà đầu tư, nhà đầu tư đó sẽ tham gia vào ban giám đốc công ty và đưa ra những lời khuyên xác đáng. Danh sách tham khảo của Hornik là minh chứng hùng hồn nhất cho những nỗ lực, tâm huyết, cả đắng cay và vinh quang mà anh đã đóng góp và chia sẻ với những đối tác của mình trong hơn mười năm sự nghiệp. Hornik biết rõ họ đều tin tưởng vào tài năng và nhân cách của anh. Một tuần sau, điện thoại của Hornik đổ chuông. Và đầu bên kia là Shader với quyết định của mình: “Thật xin lỗi! Tôi muốn báo với anh là tôi đã quyết định hợp tác với một nhà đầu tư khác”. Nếu so về mặt những điều khoản tài chính thì giữa Hornik và các nhà đầu tư khác hầu như không có khác biệt đáng kể, thế nên bản danh sách những người bảo chứng của Hornik hẳn phải trở thành ưu thế vượt trội cho anh. Và sau khi trao đổi với một số người trong danh sách, Shader hẳn đã chắc chắn được rằng Hornik là một nhà đầu tư tài năng, một người đáng tin cậy. Tuy nhiên, trong trường hợp này chính sự tử tế của Hornik đã làm hại anh. Shader cảm thấy lo lắng rằng Hornik sẽ chỉ tập trung vào việc khuyến khích và động viên thay vì tạo áp lực cho anh. Theo Shader, Hornik dường như không đủ “tầm” để giúp mang lại thành công cho mình trong khi đó nhà đầu tư mà anh chọn lại có tiếng là một nhà tư vấn thông thái khi luôn chất vấn, theo sát và thúc đẩy các chủ doanh nghiệp. Shader đã không chọn Hornik với suy nghĩ: “Mình cần một thành viên trong ban giám đốc có thể tạo áp lực và thử thách mình. Hornik quá mức hòa nhã. Thực không biết anh ta sẽ biểu hiện ra sao trong buổi họp ban giám đốc”. Khi gọi điện cho Hornik, Shader thẳng thắn chia sẻ: “Trái tim tôi mách bảo nên chọn anh, nhưng lý trí lại khuyên tôi chọn họ. Và rồi tôi quyết định nghe theo lý trí thay vì trái tim mình”. Hornik cảm thấy suy sụp, và rồi anh tự vấn bản thân mình: “Mình đúng là đồ đần mà. Nếu mình tạo áp lực cho việc ký kết thỏa thuận hợp tác, có khi Shader đã chọn mình rồi. Nhưng với uy tín và kinh nghiệm hơn mười năm qua của mình, điều này hẳn không thể xảy ra? Làm thế quái nào mà nó xảy ra với mình được nhỉ?”. Phải chăng David Hornik đã học được một bài học cay đắng rằng: Người tốt luôn chịu thiệt thòi? Theo suy luận thông thường, những người thành đạt có những điểm chung sau: động lực, năng lực và cơ hội. Nói cách khác, chìa khóa thành công là một tổ hợp gồm ba yếu tố sau: sự lao động chăm chỉ, tài năng và sự may mắn. Tuy nhiên, câu chuyện giữa Danny Shader và David Hornik đã chỉ ra nguyên tố thứ tư cũng quan trọng không kém nhưng thường bị chúng ta phớt lờ: cách thức chúng ta tiếp cận và tương tác với người khác. Trong bất cứ mối quan hệ công việc nào, chúng ta nên cân nhắc việc lựa chọn: cố gắng giành lấy tất cả lợi ích về cho mình hay trao lợi ích cho người khác mà không nề hà đến sự hồi đáp ta sẽ nhận được. Là một nhà tâm lý học với kinh nghiệm giảng dạy lâu năm tại Đại học Wharton, hơn mười năm qua tôi đã tiến hành nghiên cứu về cơ chế đưa ra sự lựa chọn này với các công ty đình đám như Google hay U.S. Air Force, và phát hiện ra họ đã đạt được những thành tựu đáng kể. Suốt hơn 30 năm qua, sau khi thực hiện vô số những công trình nghiên cứu mang tính đột phá, các nhà khoa học xã hội đã khám phá ra rằng sự khác biệt cơ bản của con người nằm ở cách họ cân đối các lợi ích của mình – dung hòa giữa việc cho và nhận. Để tìm hiểu rõ hơn về cơ chế này, tôi sẽ lần lượt giới thiệu hai mẫu người có quan điểm trái ngược nhau về vấn đề nhượng bộ lợi ích trong công việc, ở đây, tôi gọi là người vì người (luôn sẵn sàng cho) và kẻ chỉ biết mình (chỉ muốn nhận). Kẻ chỉ biết đến mình có đặc điểm sau: luôn muốn nhận được nhiều hơn những gì mình đã cho đi. Cán cân lợi ích luôn phải nghiêng về phía họ và lợi ích của bản thân phải luôn đặt trên nguyện vọng của người khác. Họ cho rằng thế giới là nơi người ta tranh đoạt, dẫm đạp lên nhau để tồn tại. Để chứng minh thực lực, họ tự khuếch trương bản thân và luôn đảm bảo rằng những gì mình bỏ ra sẽ thu được thành quả tương xứng. Thực ra họ không phải là những kẻ độc ác hay tàn nhẫn, mà chỉ quá mức cảnh giác và tư lợi cho bản thân. Suy nghĩ của họ là: “Chẳng ai lo lắng cho anh ngoài chính bản thân anh cả”. Nếu có nhiều hơn phần tính cách này, David Hornik hẳn đã đưa ra thời điểm để Danny Shader phải có phản hồi cuối cùng để thỏa mãn mục đích là đạt được thỏa thuận đầu tư, thay vì quan tâm đến nguyện vọng của Shader mà để cho anh ta có thời gian suy nghĩ thấu đáo. Nhưng Hornik lại thuộc mẫu người trái ngược – những người luôn vì người khác (sẵn sàng cho). Có thể nói trong môi trường công việc hiện nay, mẫu người này tương đối hiếm hoi. Họ là những người luôn cân nhắc đến lợi ích của người khác, sẵn sàng cho đi nhiều hơn thứ nhận về. Trong khi những người chỉ muốn nhận luôn chăm chăm vào lợi ích bản thân, tính toán chi li những gì mình sẽ có được thì những người sẵn sàng cho lại tập trung sự chú ý vào lợi ích của người khác, quan tâm những gì mình có thể mang lại cho người khác. Sự ưu tiên lợi ích này không đơn thuần nói về tiền bạc. Chúng ta không phân biệt Nhóm Cho và Nhóm Nhận dựa trên số tiền họ quyên góp cho từ thiện hay thù lao họ trả cho nhân viên. Thay vào đó, sự phân loại nên dựa trên việc phân tích thái độ và hành động của họ với mọi người xung quanh. Nếu thuộc Nhóm Nhận, bạn chỉ giúp đỡ người khác vì những mục đích nhất định sau khi đã phân tích thiệt hơn và thấy rằng lợi ích mình đạt được nhiều hơn chi phí phải bỏ ra. Ngược lại, nếu thuộc Nhóm Cho, bạn sẽ nhìn nhận vấn đề lợi ích – chi phí một cách nhẹ nhàng hơn, chỉ cần sự giúp đỡ của bạn mang lại lợi ích cho người khác. Không bận tâm đến sự hồi đáp, bạn vẫn giúp đỡ mọi người một cách nhiệt tình và tận tâm. Và trong môi trường làm việc, bạn rất hào phóng chia sẻ mọi thứ mình có: thời gian, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, ý tưởng, sự nhiệt huyết và cả những mối quan hệ có lợi cho công việc. Sẽ là phiến diện nếu gán cho nhóm người này mác “Thánh nhân” như Mẹ Teresa hay Thủ tướng Mahatma Gandhi. Không ai đòi hỏi họ phải thể hiện những sự hy sinh cao cả phi thường. Đơn giản chỉ là sự giúp đỡ tận tâm, khích lệ tinh thần, chia sẻ công lao, truyền đạt kinh nghiệm hay kết nối mọi người với nhau. Bạn có thể bắt gặp cách hành xử này rất phổ biến ở môi trường bên ngoài công sở. Và kết quả nghiên cứu của chuyên gia tâm lý Margaret Clark thuộc Đại học Yale đã chỉ ra rằng hầu hết mọi người đều cư xử như những người sẵn sàng cho trong các mối quan hệ thân thiết nhất của mình. Hầu hết chúng ta đều tận tâm tận lực với những người thân yêu ruột thịt và anh em chiến hữu, đây là hành động xuất phát từ trái tim chứ không nhằm bất cứ mục đích gây ấn tượng hoặc lấy lòng ai. Nhưng trong môi trường công sở, việc cho và nhận lại trở nên khá rối rắm. Nếu xét về tính chuyên nghiệp, rất ít người trong chúng ta hành xử thuần túy theo kiểu chỉ chuyên cho hoặc chỉ chuyên nhận. Thay vào đó, ta cố gắng duy trì mức cân bằng giữa việc cho và nhận. Chúng ta trở thành nhóm phong cách thứ ba – Nhóm Dung Hòa giữa việc cho và nhận. Nhóm dung hòa gồm những người hành động tuân theo nguyên tắc sau: giúp đỡ người khác trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. Phương châm của nhóm này là “có qua có lại mới toại lòng nhau”, và các mối quan hệ được kiểm soát bằng sự trao đổi lợi ích. Cho, nhận hay dung hòa là ba tính cách tiêu biểu trong các mối quan hệ xã hội hiện đại, tuy nhiên ranh giới phân biệt lại khá mỏng manh và mơ hồ. Bạn có thể thay đổi quan điểm đối nhân xử thế của mình tùy những vị trí công việc và những mối quan hệ khác nhau. Sẽ là hoàn toàn bình thường khi bạn cư xử như một người chỉ muốn nhận trong lúc đàm phán về vấn đề lương bổng, nhưng lại đóng vai một người sẵn sàng cho khi cổ vũ một ai đó ít kinh nghiệm hơn mình, hoặc cân nhắc dung hòa lợi ích khi đóng góp ý kiến với đồng nghiệp. Tuy nhiên, trong môi trường công sở, hầu hết mọi người thường sẽ phát triển bản thân và hình thành khuynh hướng cho-nhận điển hình của riêng mình, điều được thể hiện qua cách thức họ tiếp cận và cư xử với mọi người xung quanh. Đây cũng là một yếu tố không kém phần quan trọng tạo nên thành công của chúng ta bên cạnh ba yếu tố cốt lõi: sự chăm chỉ, tài năng và may mắn. Trong thực tế, rất dễ để đánh giá sự thành công của ba nhóm khuynh hướng lợi ích này. Nếu tôi yêu cầu bạn dự đoán xem người cuối cùng thành công nhất sẽ là ai, đâu là câu trả lời của bạn? Người chỉ muốn nhận, người sẵn sàng cho hay những người dung hòa? Thực chất, mỗi nhóm khuynh hướng lợi ích này đều có những ưu thế và hạn chế nhất định. Nhưng chắc chắn có một nhóm sẽ chịu thiệt thòi hơn hai nhóm người còn lại. Trải qua câu chuyện của David Hornik, có thể bạn sẽ nghĩ rằng những người sẵn sàng cho sẽ chịu thiệt nhất – và bạn đã đúng. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người thuộc nhóm người sẵn sàng cho thường đứng cuối cùng trong thang bậc thành công. Những nghiên cứu được thực hiện với nhiều vị trí quan trọng đã chỉ ra rằng những người sẵn sàng cho có một nhược điểm chí mạng: chấp nhận đánh đổi lợi ích của bản thân để đem lại lợi ích cho người khác. Trong môi trường kỹ thuật, những người lao động kém hiệu quả nhất, năng suất thấp nhất rơi vào nhóm người sẵn sàng cho. Trong một nghiên cứu được thực hiện với hơn 160 kỹ sư ở California, mỗi người được yêu cầu đưa ra đánh giá với một cá nhân khác dựa trên những sự giúp đỡ họ cho và nhận được. Kết quả thu được từ nghiên cứu này: những người kém nhất chính là những người thường xuyên phân phát sự tử tế với người xung quanh. Những người này luôn xếp cuối cùng trên bảng đánh giá các tiêu chí như số nhiệm vụ, báo cáo kỹ thuật và bản vẽ được hoàn thành – không tính đến những sai sót, chậm trễ và lãng phí tiền bạc. Do quá mải mê với việc giúp đỡ người khác, họ không có thời gian để hoàn thành công việc của chính mình. Điều tương tự cũng xảy ra ở các trường đại học y khoa. Một nghiên cứu được thực hiện với hơn sáu trăm sinh viên y khoa ở Bỉ cho kết quả sau: Những sinh viên có thành tích bê bết nhất là những người thường xuyên có những phát ngôn kiểu như “Em thích giúp đỡ người khác” hay “Em quan tâm đến nguyện vọng của người khác”. Những sinh viên này luôn cố gắng giúp đỡ bạn bè, chia sẻ những thứ mình biết thay vì dành thời gian nghiên cứu và bồi dưỡng kiến thức cho bản thân, và cuối cùng họ phải trả một cái giá rất đắt khi bị bạn bè qua mặt trong các kỳ thi. Môi trường kinh doanh cũng không phải là ngoại lệ. Trong một nghiên cứu được thực hiện với những nhân viên kinh doanh ở bang Bắc Carolina, tôi phát hiện ra rằng những người thuộc nhóm sẵn sàng cho luôn đạt mức doanh số thấp hơn 2,5 lần so với các đồng sự thuộc nhóm người chỉ muốn nhận và nhóm dung hòa lợi ích. Bởi lẽ quá mức bận tâm đến cảm nhận của khách hàng với mong muốn mang lại những điều tốt nhất cho họ, những người bán hàng này không bao giờ có thể quyết liệt theo đuổi một khách hàng nào. Trong hầu hết mọi lĩnh vực, những người thuộc nhóm cho đều chu đáo, tin người và tử tế thái quá đến mức sẵn sàng vứt bỏ lợi ích cá nhân để đổi lại sự thoải mái cho người khác. Số liệu thống kê cho thấy rằng so với nhóm người đề cao quyền lợi bản thân (nhóm chỉ muốn nhận), nhóm người cho kiếm được ít tiền hơn khoảng 14%, có nguy cơ trở thành nạn nhân của bọn tội phạm nhiều hơn gấp 2 lần và khả năng nắm giữ các vị trí quan trọng chủ chốt thấp hơn 22%. Như vậy, nếu vị trí thấp nhất trong thang bậc thành công rơi vào nhóm người sẵn sàng cho thì ai mới là người thành công nhất: nhóm người chỉ ưu tiên quyền lợi của bản thân hay những người thuộc phái dung hòa lợi ích? Câu trả lời là không ai trong số hai nhóm người này. Khi nhìn lại các dữ liệu thống kê, tôi phát hiện ra một sự ngạc nhiên thú vị: Những người thành công nhất cũng chính là những người thuộc nhóm sẵn sàng cho. Bạn thấy đấy, phần đông những kỹ sư có hiệu suất lao động thấp nhất đều rơi vào nhóm người sẵn sàng cho. Nhưng đồng thời, những kỹ sư có hiệu suất làm việc cao nhất cũng thuộc nhóm những người sẵn sàng cho. Những kỹ sư được cho điểm cao nhất về số lượng và cả chất lượng thành quả là những người luôn sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp mà không đòi hỏi sự hồi đáp. Như vậy, khi những người giỏi nhất và tệ nhất đều thuộc nhóm sẵn sàng cho thì nhóm chỉ muốn nhận và nhóm dung hòa sẽ nằm ở giữa. Kết quả điều tra thu được tại trường Đại học Y ở Bỉ cũng hoàn toàn tương tự. Những sinh viên có thành tích kém cỏi nhất và những sinh viên có thành tích xuất sắc nhất đều rơi vào nhóm người sẵn sàng cho. Trong một khóa học, tỷ lệ sinh viên xuất sắc thuộc nhóm người sẵn sàng cho chiếm 11% trong tổng số sinh viên ưu tú. Trong lĩnh vực bán hàng, những nhân viên có doanh số cao nhất và thấp nhất đều là những người thuộc nhóm nhượng bộ lợi ích, có khác chăng là những người tệ nhất có khuynh hướng nhượng bộ nhiều hơn so với những người giỏi nhất (cao hơn 25%). Đồng thời, doanh số của những ngôi sao bán hàng bao giờ cũng cao hơn 50% so với nhóm người chỉ muốn nhận và nhóm người dung hòa. Như vậy, những người sẵn sàng cho chiếm lĩnh vị trí quán quân (cả từ trên xuống lẫn từ dưới lên) trong thang bậc thành công. Xét một cách tổng quát, khi đánh giá mối liên hệ giữa thành công và khuynh hướng nhượng bộ lợi ích, thì những người sẵn sàng cho mới thực sự là người chiến thắng, chứ không phải là những gã ngốc khờ khạo. Vậy bạn hãy thử đoán xem, chuyện gì sẽ xảy ra với David Hornik tiếp theo đây? Sau khi ký thỏa thuận hợp tác với một nhà đầu tư khác, Danny Shader bắt đầu cảm thấy dằn vặt và hối hận. “Mọi thứ đều thuận lợi. Mình nên ăn mừng mới đúng. Nhưng tại sao mình lại không hề vui sướng? Mình đã rất ưng ý với nhà đầu tư này kia mà, hiển nhiên là anh ta rất giỏi, nhưng mình đang bỏ lỡ cơ hội được hợp tác với Hornik”. Thực ra, Shader vẫn luôn muốn được cộng tác với Hornik, nhưng có một trở ngại. Nếu muốn Hornik tham gia vào dự án này, Shader và nhà đầu tư hiện tại buộc phải bán cổ phần và chia sẻ quyền điều hành công ty với Hornik. Cuối cùng, Shader quyết định rằng mình nên đánh cuộc một lần nữa xem sao. Trước khi chính thức ký thỏa thuận hợp tác, Shader đã mời Hornik đầu tư vào công ty của mình. Dĩ nhiên, Hornik đồng ý và tiến hành cấp vốn, đổi lại anh được chia sẻ quyền sở hữu công ty. Hornik bắt đầu tham dự vào các cuộc họp của ban giám đốc và Shader hoàn toàn bị chinh phục bởi khả năng của Hornik trong việc đưa ra lời khuyên về các định hướng mới. Không giấu được ngưỡng mộ, Shader thốt lên: “Tôi đã được chứng kiến một Hornik hoàn toàn khác với những phẩm chất đáng khâm phục mà trước đây phần nào bị lu mờ bởi sự hòa nhã quá mức của anh ấy”. Nhờ sự cố vấn của Hornik, công việc kinh doanh của Shader đều thuận buồm xuôi gió. Dịch vụ PayNearMe cho phép những cá nhân không có tài khoản ngân hàng hoặc thẻ tín dụng có thể mua sắm trực tuyến thông qua một mã số hoặc thẻ xác nhận, sau đó thanh toán tiền mặt tại những địa điểm được định sẵn. Đối tác chính của Shader là chuỗi cửa hàng tiện lợi 7-Eleven và Greyhound. Một năm rưỡi kể từ ngày khai trương, PayNearMe đạt tỷ lệ tăng trưởng hàng tháng là 30%, một kết quả vô cùng ấn tượng. Khoản đầu tư của Hornik đã sinh lời và đây là phần thưởng xứng đáng dành cho anh. Nhưng điều đáng giá và quan trọng hơn hết là Hornik đã có thể thêm Shader vào danh sách những người có thể bảo chứng cho khả năng đầu tư của anh. Khi những người mới khởi doanh khác gọi và hỏi về Hornik, Shader không hề giấu giếm rằng: “Ấn tượng đầu tiên anh ấy tạo cho bạn có thể chẳng là gì ngoài sự tử tế. Nhưng tin tôi đi, anh ấy tuyệt vời hơn thế nhiều: vô cùng cần mẫn và phóng khoáng. Hơn thế nữa, anh ấy rất có trách nhiệm, một trong những phẩm chất đáng quý nhất ở một nhà đầu tư. Bất cứ lúc nào bạn cần, dù là đêm hay ngày, anh ấy đều sẵn sàng giúp đỡ”. Phần thưởng dành cho Hornik không chỉ đơn thuần là thương vụ giao dịch thành công với Shader. Sau lần hợp tác đầu tiên, bị chinh phục bởi sự nhiệt tình và tận tâm (một trong những phẩm chất quan trọng nhất mà các doanh nhân trông đợi ở nhà đầu tư) của Hornik, Shader đã quyết định sẽ tiếp tục cộng tác với Hornik trong những dự án tiếp theo. Một lần, trong cuộc họp với Tổng giám đốc của công ty Rocket Lawyer, Shader đã đề cử Hornik là nhà đầu tư. Mặc dù vị CEO đã nhận được thỏa thuận hợp tác từ một nhà đầu tư khác, phần thắng cuối cùng vẫn rơi về tay Hornik. Tuy đã nhìn nhận các hạn chế của mình, David Hornik vẫn tin tưởng rằng việc hành xử theo cách sẵn sàng cho chính là yếu tố quan trọng tạo nên thành công của anh trong các thương vụ đầu tư. Hornik ước tính tỷ lệ thành công của các nhà đầu tư mạo hiểm khi đưa ra đề xuất hợp tác với các doanh nghiệp là gần 50%. “Nếu phân nửa các đề xuất của bạn trở thành hiện thực, điều đó có nghĩa là bạn đã làm được rất tốt”. Hornik có thể đã hơi khiêm tốn, bởi lẽ trong sự nghiệp đầu tư mười một năm qua, anh đã đưa ra tổng cộng 28 đề xuất hợp tác và nhận được 25 cái gật đầu. Shader là một trong số ba nhà đầu tư hiếm hoi từng từ chối đề nghị hợp tác của Hornik, trong khi những người còn lại đều chấp thuận nhận tiền vốn của Hornik. Nhờ vào tiền và sự cố vấn của Hornik, những người này đều đã thành công – trong đó một công ty đạt giá trị hơn 3 triệu đô-la Mỹ ngay ngày đầu tiên niêm yết cổ phiếu, những công ty khác đều được các đại gia như Google, Oracle, Ticketmaster và Monster mua lại. Nếu không bỏ qua sự run rủi tình cờ của thượng đế khi vô tình đứng cạnh Shader trên sân bóng ngày ấy thì chính tài năng và thái độ nghiêm túc của Hornik là hai yếu tố quan trọng làm nên thành công cho giao dịch giữa anh và Danny Shader. Nhưng điểm quyết định thắng lợi cuối cùng chính là cách hành xử “đẹp” của Hornik. Rốt cục, người chiến thắng không chỉ là Hornik hay Shader, mà còn có cả các công ty được Shader giới thiệu cho Hornik về sau này. Khi lựa chọn cách hành xử của một người sẵn sàng cho, Hornik đã tự khẳng định giá trị của bản thân thông qua hành động tối đa hóa số cơ hội nhằm mang lại lợi ích cho những người khác. Trong cuốn sách này, tôi muốn chứng minh cho các bạn thấy rằng chúng ta đã đánh giá thấp khả năng thành công của những người tử tế như David Hornik – những người sẵn sàng cho. Tuy thường bị mỉa mai là những kẻ ngốc nghếch và vô dụng, những người này hóa ra lại thành công nhất. Nhằm tìm ra căn nguyên thành công của họ, chúng tôi sẽ khảo chứng một số câu chuyện và trường hợp tiêu biểu để hiểu bằng cách nào mà việc cho đi lại có hiệu quả và không rủi ro như suy nghĩ của chúng ta. Xuyên suốt nội dung, tôi sẽ lần lượt giới thiệu với các bạn những trường hợp thành công đến từ mọi thành phần trong xã hội, bao gồm: các chuyên viên cố vấn, bác sĩ, luật sư, kỹ sư, nhân viên bán hàng, giáo viên, kế toán viên, nhà văn và vận động viên thể thao. Điểm chung là họ đều theo đuổi ý tưởng tạo dựng thành công cho bản thân trước, rồi sau đó quay lại giúp đỡ những người khác, qua đó chứng minh rằng những người biết cho đi trước chắc chắn là những người nằm ở vị trí thuận lợi nhất để nhận lấy thành công sau này. Nhưng cũng đừng quên rằng vẫn có những kỹ sư và nhân viên bán hàng xếp ở vị trí cuối cùng trong bảng xếp hạng thành đạt. Một số người bộc lộ năng lực yếu kém, dễ bị qua mặt và tôi sẽ chỉ ra điểm khác biệt rõ ràng giữa người thành công và kẻ thất bại. Tôi sẽ không xoáy sâu vào khía cạnh trí tuệ hay năng lực, mà chỉ tập trung phân tích về chiến thuật mà những người thuộc Nhóm Cho sử dụng và các quyết định mà họ đưa ra. Để lý giải nguyên nhân thất bại của những người này, tôi sẽ dẫn ra hai câu chuyện kinh điển và chỉ cho bạn thấy rằng trong mỗi trường hợp như vậy, người cho không nhất thiết phải quá tử tế và cao thượng. Mỗi người đều có những khao khát và mục tiêu của mình, và thực sự những người thành công (thuộc Nhóm Cho) là những người có tham vọng không hề thua kém những người thuộc Nhóm Nhận hoặc nhóm dung hòa. Đơn giản là họ theo đuổi mục tiêu theo một cách khác. Và điểm thứ ba tôi muốn trình bày với các bạn chính là nét độc đáo riêng biệt của những người sẵn sàng cho. Hãy nhớ rằng thần chiến thắng không thiên vị ai cả, người bảo hộ cho cả ba nhóm: cho, nhận và dung hòa. Điểm khác biệt chỉ nằm ở chỗ khi thành công đến với những người thuộc Nhóm Cho thì sự thành công ấy mang tính lan tỏa và cộng hưởng. Trong khi nếu một người thuộc Nhóm Nhận có được chiến thắng thì chiến thắng ấy được xây dựng trên thất bại và cay đắng của người khác. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng chúng ta có xu hướng ghen tỵ với thành công của những người thuộc Nhóm Nhận, thường dè bỉu và mong chờ rủi ro xảy ra với họ. Ngược lại, khi những người quảng đại như David Hornik chiến thắng, chúng ta lại ra sức tán dương và ủng hộ họ. Đó là vì sự thành công của những người thuộc Nhóm Cho sẽ tạo ra hiệu ứng lan tỏa đồng thời mang lại lợi ích cho những người khác. Thay vì chỉ chăm chăm đạt được mục tiêu, những người này biết cách cân đối hài hòa giữa các giá trị cho bản thân và cho mọi người xung quanh. Chuyên gia đầu tư vốn Randy Komisar từng chia sẻ: “Nếu mọi người đều ủng hộ bạn thì chiến thắng là chuyện trong tầm tay. Và nếu bạn không gây thù chuốc oán với ai, thành công rồi sẽ đến sớm thôi”. Nhưng trong một số trường hợp, dường như những gì bạn cho đi đã vượt quá thứ bạn nhận về. Môi trường chính trị là một minh chứng điển hình. Câu trích dẫn của Mark Twain ở đầu chương này khá xác thực trong trường hợp các nhà ngoại giao, họ thường chỉ cho một mà nhận mười. Còn theo cựu Tổng thống Bill Clinton thì “Làm chính trị tức là làm công việc ‘thu về’. Bạn phải tranh thủ mọi lúc mọi nơi để nhận được sự ủng hộ, sự đóng góp rồi sau đó là các phiếu bầu, và quy trình này cứ thế lặp đi lặp lại”. Họ sẽ giống như những người thuộc Nhóm Nhận trong khi vận động hành lang và cố gắng vượt qua đối thủ trong chiến dịch tranh cử, cũng như nhượng bộ một cách khôn ngoan để đạt được mục đích của mình. Nào, hãy thử xét đến sự nghiệp chính trị của anh chàng nông dân tên Sampson. Khi tuyên bố muốn trở thành “một Clinton của bang Illinois”, mục tiêu của Sampson là có một ghế ở Nghị viện. Là một anh chàng nông dân chính gốc, Sampson hoàn toàn khác xa với tiêu chuẩn chung của một chính trị gia. Tuy nhiên, điều đó chẳng ngăn cản được giấc mộng chính trị nơi anh. Bước đi đầu tiên của Sampson năm hai mươi ba tuổi là cố gắng có được một chân trong Sở tư pháp bang. Có tất cả 30 thí sinh ứng tuyển, và người ta chỉ chọn ra bốn người có điểm cao nhất trúng tuyển. Sampson đã không đạt được kết quả tốt nhất, chấp nhận bị loại khi chỉ đứng thứ tám. Sau thất bại này, Sampson chuyển hướng sang kinh doanh, anh vay tiền và hùn vốn với một người bạn mở một cửa hàng nhỏ. Việc kinh doanh thất bại và vì không có khả năng trả nợ, tài sản của Sampson bị chính quyền địa phương tịch biên. Họa vô đơn chí, chẳng bao lâu sau người bạn kia đột nhiên qua đời, để lại cho Sampson một đống nợ nần đến mức mà anh phải tự giễu rằng khoản nợ của mình quả thực là một “món nợ quốc gia” khi tổng nợ gấp 15 lần thu nhập hàng năm của anh. Phải mất nhiều năm, cuối cùng Sampson mới trả xong hoàn toàn. Sau lần trắng tay này, Sampson quyết tâm thi lại vào Sở tư pháp bang. Và lần này, may mắn đã mỉm cười, chàng trai Sampson hai mươi lăm tuổi đã thành công với vị trí thứ hai. Để có thể xuất hiện tươm tất trong buổi xử án đầu tiên, Sampson đã phải chạy vạy vay tiền mua bộ com-lê đầu tiên trong đời. Tám năm sau đó, Sampson làm việc ở Sở tư pháp và lấy được bằng Luật. Rốt cục, đến năm 45 tuổi, Sampson đã hoàn toàn sẵn sàng cho cuộc đua đến chính trường liên bang. Anh quyết định đặt cược sự nghiệp chính trị của mình ở Nghị viện. Sampson ý thức được rằng chặng đường phía trước là vô cùng chông gai. Hai đối thủ chính của anh là James Shields và Lyman Trumbull – cả hai đều là thẩm phán Tòa án Bang, có xuất thân danh giá và có nhiều đặc quyền hơn hẳn Sampson. Shields tái tranh cử để củng cố sự nghiệp của mình và có người chú là hạ nghị sĩ. Trumbull là cháu trai của một giáo sư sử học nổi tiếng dạy tại Đại học Yale. So với hai đối thủ, Sampson thua kém về mọi mặt: kinh nghiệm và sự hậu thuẫn từ gia đình. Ở vòng đầu tiên, Sampson bất ngờ vượt lên dẫn trước với tỷ lệ ủng hộ đạt 44%, theo ngay sau là Shields với khoảng cách sít sao 41%, và người thứ ba là Trumbull bị bỏ lại khá xa với vẻn vẹn 5% sự ủng hộ. Đến vòng thứ hai, tỷ lệ ủng hộ Sampson tăng vọt lên 47%. Nhưng gió đột ngột đổi chiều khi một đối thủ mới xuất hiện: đương kim thống đốc bang Joel Matteson. Matteson nổi tiếng hơn và nhiều khả năng là ông ta sẽ lấy đi vài phần trăm tỷ lệ ủng hộ dành cho Sampson, Shields và Trumbull. Khi Shields tuyên bố rút lui, Mattetson nhanh chóng vượt lên dẫn đầu. Tỷ lệ ủng hộ Matteson là 44%, của Sampson giảm xuống còn 38% còn Trumbull chỉ có 9%. Đến cuối cùng, Trumbull là người chiến thắng với 51% phiếu bầu, theo sau là Matteson với 47%. Vậy tại sao Sampson lại thua thảm hại như vậy, và làm cách nào mà Trumbull lại có thể lội ngược dòng ngoạn mục đến thế? Nguyên nhân chính nằm ở sự lựa chọn của Sampson, bắt nguồn từ sự cố của chính bản thân anh. Khi Matteson tham gia cuộc đua, Sampson bắt đầu nghi ngờ khả năng của mình trong việc kêu gọi sự ủng hộ của mọi người. Sampson biết rằng Trumbull có một nhóm ủng hộ trung thành dù số lượng không đông lắm. Hầu hết mọi người ở vị trí của Sampson sẽ tìm mọi cách để lôi kéo nhóm người ủng hộ Trumbull về phía mình. Suy cho cùng, với chỉ 9% ủng hộ, Trumbull chẳng thể làm nên trò trống gì. Thế nhưng mối bận tâm của Sampson không nằm ở việc kêu gọi mọi người ủng hộ mình mà là ngăn Matteson giành chiến thắng. Sampson tin chắc rằng Matteson đang có mưu đồ gì đó. Một số người đã cáo buộc Matteson đang cố gắng mua chuộc người ủng hộ bằng một số thủ đoạn không minh bạch, và có một nguồn tin xác thực tiết lộ với Sampson rằng Matteson đã tiếp cận một số người ủng hộ chủ chốt của Samspon. Và nếu như Sampson không hành động kịp thời, Matteson sẽ lôi kéo được những người này quay sang ủng hộ ông ta. Và Sampson đã đúng khi nghi ngờ về thủ đoạn và động cơ của Matteson. Một năm sau, khi Matteson sắp kết thúc nhiệm kỳ, ông ta đã cho thanh toán những trái phiếu chính phủ đã hết hạn hoặc đã được thanh toán trước đó nhưng chưa được quyết toán. Matteson đã thu về hàng trăm ngàn đô-la và bị truy tố vì tội biển thủ công quỹ. Trái ngược hẳn với sự mất tín nhiệm đối với Matteson, Sampson lại đặt trọn niềm tin vào Trumbull vì họ có khá nhiều điểm tương đồng. Suốt nhiều năm, Sampson đã dành rất nhiều tâm huyết cho đề án cải cách các chính sách kinh tế-xã hội của bang. Cả Sampson và Trumbull đều có cùng quan điểm rằng những cải cách này sẽ mang lại sự phát triển thần kỳ cho bang của họ. Do đó, thay vì cố gắng lôi kéo những người ủng hộ Trumbull, Sampson quyết định tự rút lui. Sampson thông báo với Stephen Logan, người phụ trách chiến dịch tranh cử của mình rằng anh sẽ rút lui và dâng chiến thắng cho Trumbull. Logan đã cảm thấy không thể tin nổi điều này: Làm thế nào mà một người đang nắm trong tay tỷ lệ ủng hộ áp đảo lại nhường lại toàn bộ số phiếu bầu cho một đối thủ đang bị bỏ lại rất xa? Logan chỉ có thể đầu hàng trước quyết định kiên quyết của Sampson. Và Sampson đã hành động đúng như vậy: tuyên bố rút lui và kêu gọi những cử tri trung thành với mình ủng hộ cho Trumbull. Món quà của Sampson là quá đủ để Trumbull giành chiến thắng. Đây không phải là lần đầu tiên Sampson có hành động cao thượng như vậy. Trước khi giúp Trumbull giành thắng lợi trong cuộc tranh cử ở Nghị viện, dù nhận được rất nhiều ca tụng, sự nghiệp luật sư của Sampson vẫn bị ảnh hưởng nặng nề bởi tính cách này của anh. Sampson không thể bào chữa cho những thân chủ mà bản thân anh nhận biết rõ ràng là họ có phạm tội. Một đồng nghiệp đã từng nhận xét rằng các thân chủ của Sampson đều biết rõ là “nếu họ trong sạch thì chắc chắn Sampson sẽ giúp họ thắng kiện. Nhưng nếu có điều gì mờ ám hoặc khuất tất, việc khăng khăng yêu cầu Sampson bào chữa chỉ phí thời gian mà thôi”. Trong một phiên tòa, một thân chủ của Sampson bị cáo buộc tội danh ăn trộm, Sampson đã nói với bồi thẩm đoàn: “Nếu quý vị ngồi đây có thể nói bất cứ lời biện hộ nào cho bị cáo thì hãy làm đi – xin lỗi, tôi không thể. Nếu tôi cố gắng làm điều đó, bồi thẩm đoàn sẽ nghĩ rằng tôi cảm thấy anh ta hẳn là có tội, và rồi quý vị sẽ kết tội anh ta”. Một lần khác, trong phiên xét xử sơ thẩm một tên tội phạm, Sampson đã cúi xuống và nói với cộng sự của mình rằng “người này rõ ràng đã phạm tội. Anh bào chữa cho hắn ta đi. Tôi không làm được”. Sau đó, Sampson đã chuyển giao toàn bộ cho người cộng sự và từ chối một khoản thù lao khá hậu hĩnh. Mọi người ngưỡng mộ và tôn trọng Sampson vì cách hành xử rất nhân văn đó, nhưng đồng thời họ cũng hoài nghi rằng ở Sampson không có đủ sự quyết đoán và lạnh lùng để đưa ra những quyết định chính trị khó khăn. Một đối thủ của Sampson từng nhận xét: “Sampson rất gần với hình mẫu một người hoàn hảo, nhưng anh ấy chỉ thiếu có một điểm mà thôi”. Theo người này, Sampson không thích hợp với các vị trí quyền lực vì các quyết định của anh rất dễ bị sự quan tâm quá mức đến lợi ích của người khác tác động và chi phối. Trong chính trị, việc cư xử quá chính trực và luôn nghĩ cho người khác chính là điểm bất lợi đối với Sampson. Cái giá phải trả chính là chiếc ghế Nghị sĩ của bang, và sâu xa hơn, giới quan sát đã bắt đầu nghi ngờ rằng liệu Sampson có thể tồn tại được trong môi trường chính trị vốn đầy tranh đua và thủ đoạn như vậy không. Trumbull là một nhà tranh luận dữ dội trong khi Sampson lại thuộc kiểu người dễ cho đi. Sampson có bày tỏ sự tiếc nuối cho thất bại của mình, nhưng vẫn tin tưởng rằng việc bầu cho Trumbull là điều nên làm vì sự phát triển của bang và cho cả những lý tưởng họ cùng theo đuổi. Sau cuộc bầu cử, một phóng viên tòa báo địa phương đã đăng bài bình luận với ý kiến rằng “so với Sampson, Trumbull có thực tài và uy quyền hơn”. Nhưng Sampson không chấp nhận vĩnh viễn đứng ngoài lề cuộc đua. Bốn năm sau khi giúp cho Lyman Trumbull giành chiến thắng, Sampson lại tranh cử vào Nghị viện, và lại thất bại. Nhưng trong nhiều tuần trước ngày bầu cử, một trong những người ủng hộ Sampson mạnh mẽ nhất lại chính là Trumbull. Sự hy sinh của Sampson cuối cùng đã được hồi đáp, và Trumbull không phải là đối thủ duy nhất quay sang ủng hộ Sampson để đáp lại những gì Sampson đã cho đi. Trong lần tranh cử đầu tiên, khi Sampson đang có 47% phiếu bầu và gần như cầm chắc chiến thắng, có một chính trị gia kiêm luật sư người Chicago tên là Norman Judd đứng đầu một nhóm ủng hộ (chiếm 5%) kiên quyết giữ vững sự trung thành với Sampson thay vì chuyển sang bầu cho Trumbull. Và trong lần tranh cử thứ hai, Judd cũng trở thành một trong những người ủng hộ chủ chốt của Sampson. Và sau hai lần thất bại vào Nghị viện, cuối cùng Sampson cũng đã có được chiến thắng đầu tiên ở cấp độ liên bang. Theo lời của một nhà bình luận, Judd không bao giờ quên được “cách hành xử cao đẹp của Sampson” và đã “nhiệt tình hơn bất kỳ ai” trong việc hỗ trợ Sampson giành chiến thắng. Năm 1999, C-SPAN, một kênh truyền hình chuyên bình luận chính trị đã tiến hành một cuộc thăm dò với hơn một ngàn khán giả, những người được đánh giá cao về mặt trình độ và am hiểu chính trị. Cuộc thăm dò này có nội dung chính là đánh giá mức độ ảnh hưởng của Sampson và 36 chính trị gia khác cùng tranh cử vào các vị trí tương tự. Kết quả là Sampson nhận được tỷ lệ bình chọn cao nhất. Bất chấp các thất bại, Sampson thực sự có tầm ảnh hưởng lấn át tất cả các chính trị gia khác được liệt kê trong danh sách. Và có thể bạn không biết, Sampson’s Ghost (tạm dịch: Bóng ma của Sampson) chính là bút danh được anh sử dụng trong mỗi bức thư gửi đi. Tên thật của Sampson chính là Abraham Lincoln. Trong những năm 30 của thế kỷ 19, Lincoln từng tuyên bố muốn trở thành một “Dewitt Clinton của bang Illinois”, vì muốn noi theo tấm gương Thượng nghị sĩ, Thống đốc bang New York, người đã cho xây dựng kênh đào Erie. Khi Lincoln rút lui khỏi cuộc tranh cử lần đầu tiên vào Nghị viện và qua đó giúp Lyman Trumbull giành chiến thắng, họ cùng theo đuổi một lý tưởng chung là xóa bỏ chế độ nô lệ. Từ lý tưởng giải phóng những người nô lệ, rồi quyết định hy sinh cơ hội thăng tiến chính trị vì lý tưởng cao cả này, cho đến việc từ chối bào chữa cho những người đã có bằng chứng phạm tội rõ ràng, Lincoln luôn luôn hành động dựa trên nguyên tắc lựa chọn vì điều tốt đẹp hơn.Khi được yêu cầu đánh giá các vị tổng thống, các chuyên gia sử học, các nhà phê bình chính trị và các nhà tâm lý học hàng đầu đều đánh giá Lincoln là một người “cho” thông minh. Họ đã nhận xét rằng: “Dù gặp phải nhiều bất tiện, Lincoln luôn hành động theo nguyên tắc của mình để giúp đỡ người khác. Trong ông luôn thường trực nỗi băn khoăn về việc làm sao để mang lại một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mỗi người dân”. Hãy nhớ rằng Lincoln được coi là một trong những tổng thống nhân ái, khiêm tốn, giản dị và gần gũi nhất mà nước Mỹ từng có. Trong các đánh giá độc lập khác về tiểu sử của các tổng thống Mỹ, Lincoln nằm trong nhóm ba người đứng đầu, cùng với Tổng thống Washington và Tổng thống Fillmore xét trên khía cạnh tạo ra sự tín nhiệm và luôn hướng đến những giá trị tốt nhất cho mọi người xung quanh. Xin dẫn lời một vị tướng đã từng làm việc với Lincoln: “Ông ấy tử tế và vĩ đại hơn bất cứ ai”. Trong những năm tháng ở Phòng Bầu dục, Lincoln luôn đưa ra những quyết định đặt lợi ích của quốc gia lên trên cái tôi của bản thân. Khi đắc cử tổng thống vào năm 1860, Lincoln đã mời ba ứng cử viên đảng Cộng hòa từng bị mình đánh bại ngồi vào vị trí Ngoại trưởng, Thống đốc ngân hàng và Thẩm phán tòa án tối cao. Trong cuốn sách Team of Rival (tạm dịch: Hội của những đối thủ), nhà sử học Doris Kearns Goodwin đã chỉ ra sự đặc biệt trong nội các của Lincoln: “Mỗi thành viên trong guồng máy của Lincoln đều vượt trội ông về mọi mặt: trình độ học vấn, sự nổi tiếng và kinh nghiệm chính trị. Sự hiện diện của họ có thể là mối đe dọa cho vị luật sư vô danh vùng Prairie ấy”. Một người chuyên nhận nếu ở vào vị trí của Lincoln sẽ lựa chọn việc bảo vệ lợi ích và quyền lực của bản thân bằng cách đưa những người trung thành và biết nghe lời vào nội các. Trong khi đó, một người dung hòa sẽ bổ nhiệm những đồng minh đã ủng hộ mình. Nhưng Lincoln hoàn toàn ngược lại. Ông tuyên bố: “Chúng ta cần những người tinh anh nhất trong bộ máy chính phủ. Và tôi không có quyền tước đi của đất nước những nhân tài như thế”. Một số đối thủ tỏ thái độ khinh thường Lincoln, một số khác chê bai ông là kẻ bất tài, nhưng cuối cùng ông đã vượt lên họ và chiến thắng. Kearns Goodwin cho rằng “sự thành công của Lincoln trong việc chế ngự những cái tôi cao ngất của các thành viên trong nội các chứng tỏ một điều, đó là đối với một chính trị gia chân chính vĩ đại, những phẩm chất thường gắn liền với yếu tố đạo đức và nhân văn – như sự tử tế, lòng thương người, tính chính trực, sự nhạy cảm, sự vị tha, lòng bao dung – cũng có thể trở thành những động lực chính trị”. Nếu thành công được ngay cả trong môi trường chính trị khốc liệt, có vẻ như những người cho đi sẽ có thể thành công trong mọi lĩnh vực. Tuy nhiên, mức độ hiệu quả của hành động cho đi lại phụ thuộc vào tính chất đặc trưng của mỗi đánh đổi trong từng trường hợp cụ thể. Chúng tôi muốn nhắc nhở bạn về một trong các nguyên tắc cho cơ bản: với mỗi tình huống cụ thể, cho đi chưa chắc đã đồng nghĩa với thành công.Trong những tình huống mang tính chất một chiều hoặc những cuộc tranh đấu nhằm phân định thắng-thua, việc cho đi gần như sẽ chẳng thu lại bất kỳ sự đền đáp nào. Abraham Lincoln hẳn phải thấm thía điều này hơn bất cứ ai mỗi khi ông phải chọn việc hy sinh hoặc trả giá vì lợi ích của người khác. Ông từng chia sẻ: “Nếu tôi có một tật xấu nào thì đó chính là việc không bao giờ biết nói ‘Không’”. Nhưng cuộc sống không bao giờ diễn ra theo kiểu nếu người này được thì phải có người khác chịu thiệt. Để duy trì thế cân bằng trong cuộc sống, những người chấp nhận việc cho đi thường sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng về sau. Với Lincoln, cũng giống như trường hợp của David Hornik, những quyết định “tự hy sinh” cuối cùng lại trở thành ưu thế của ông. Ban đầu, khi đánh giá về sự thất bại của Lincoln và Hornik, chúng ta đã không mở rộng thời gian thêm một khoảng hợp lý để xem xét vấn đề. Lòng tốt và niềm tin không phải là những thứ có thể xây dựng trong một sớm một chiều, nhưng cuối cùng những người cho đã tạo được danh tiếng và các mối quan hệ có thể mang họ đến thành công. Trên thực tế, trong môi trường kinh doanh và trường học, mặt tích cực của việc cho đi sẽ tăng lên theo thời gian. Về lâu dài, việc cho đi sẽ đem lại nhiều lợi ích hơn là rủi ro. Điều này càng đúng trong thế giới phẳng ngày nay, khi mà danh tiếng và các mối quan hệ trở nên nhanh chóng lan truyền hơn. Bobbi Silten, cựu Chủ tịch của Dockers và hiện đang điều hành mảng quan hệ xã hội và bảo vệ môi trường toàn cầu của tập đoàn GAP nhấn mạnh: “Không cần phải lựa chọn. Hãy cứ là một người tốt, một người vị tha và bạn sẽ thành công”. Thực tế cho thấy việc rút ngắn tiến độ không phải là yếu tố duy nhất khiến việc cho đi tạo được hiệu quả ưu việt hơn trong thời đại ngày nay. Chúng ta đang sống trong một thời đại mà cách thức làm việc đã thay đổi hoàn toàn dưới sự trợ giúp của khoa học công nghệ, nơi mà cách hành xử cao đẹp vì người khác sẽ mang lại cho bạn những sự tưởng thưởng xứng đáng hơn. Ngày nay, hơn 50% các công ty ở châu Âu và Hoa Kỳ áp dụng hình thức làm việc nhóm. Chúng ta cần đến một tập thể để chế tạo ra xe hơi hay xây dựng những ngôi nhà, cần một ê-kíp để thực hiện các ca phẫu thuật, một phi hành đoàn trên các chuyến bay, một đại đội binh sĩ tham gia các trận chiến, một dàn nhạc giao hưởng, một tổ hợp nhân lực để xuất bản. Sự hiệu quả của hình thức làm việc nhóm phụ thuộc vào việc các thành viên sẵn sàng chia sẻ thông tin, tình nguyện nhận những nhiệm vụ khó khăn và luôn hỗ trợ mọi người hết mình. Khi được mời gia nhập nội các của Lincoln, những người từng xem ông là đối thủ đã được nhìn thấy tận mắt thái độ thiện chí và lý tưởng cao đẹp của Lincoln vì lợi ích của nước Mỹ, cho mọi công dân Mỹ. Vài năm trước khi Lincoln đắc cử Tổng thống, Edwin Stanton, một trong những đối thủ đã từng từ chối cộng tác với ông trong một vụ án, thậm chí đã miệt thị ông là “con khỉ tay dài lóng ngóng”. Tuy nhiên, sau quá trình làm việc với Lincoln, Stanton thay đổi hoàn toàn những nhận xét phiến diện ban đầu và ca ngợi Lincoln là “tấm gương mẫu mực cho mọi người đàn ông trên thế giới này”. Khi gắn kết với nhiều người thành một đội, những người thuộc nhóm cho sẽ có nhiều cơ hội để thể hiện bản thân mình hơn, tương tự điều Lincohn đã làm. Điều này không loại trừ ngay cả khi bạn làm việc độc lập trong những lĩnh vực thiên về dịch vụ. Thế hệ ông cha ta chủ yếu làm việc độc lập trong dây chuyền sản xuất hàng hóa. Họ không nhất thiết phải luôn hợp tác với người khác, do đó việc chia sẻ như một người cho không hẳn là hiệu quả. Ngày nay, đa số chúng ta đều làm việc trong môi trường tương tác mà công việc ít nhiều đều liên quan đến người khác. Trong thập niên 80, khối dịch vụ chiếm 50% tổng sản phẩm quốc nội (GDP) của toàn thế giới. Đến năm 1995, khối dịch vụ đã chiếm gần 2/3 GDP toàn cầu. Ngày nay, hơn 80% dân số Hoa Kỳ hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ. Khi lĩnh vực dịch vụ ngày càng phát triển hơn, chúng ta có xu hướng dành nhiều tin tưởng cho những nhà cung cấp dịch vụ được ca ngợi là “luôn đặt lợi ích của người khác lên hàng đầu”. Cho dù bạn có là người “vì mình”, “vì người” hay “dung hòa”, thì tôi cá rằng bạn vẫn thích những nhà cung cấp dịch vụ thuộc nhóm sẵn sàng cho. Bạn kỳ vọng rằng những đối tác của mình, bao gồm các vị bác sĩ, luật sư, nha sĩ, thợ sửa ống nước, đại lý bất động sản sẽ tập trung vào việc mang lợi ích đến cho bạn, thay vì bòn rút túi tiền của bạn. Đây chính là chìa khóa thành công của David Hornik (với 89%): Những người chủ công ty đều biết rằng Hornik luôn đặt lợi ích của họ lên trên hết khi đưa ra đề xuất cấp vốn đầu tư cho họ. Trong khi có nhiều nhà đầu tư không hề đoái hoài đến những đề xuất của những doanh nghiệp mới, mà chỉ tập trung thời gian vào những cá nhân hoặc ý tưởng đã được khảo nghiệm mức độ thành công và xác thực, Hornik luôn trả lời mọi email, kể cả những email đến từ những người hoàn toàn xa lạ. Anh chia sẻ: “Tôi cảm thấy vui khi có thể hỗ trợ mọi người”. Hornik quan niệm rằng “một nhà đầu tư vốn thành công phải là một nhà cung cấp dịch vụ cừ khôi. Các doanh nghiệp không phải được thành lập để phục vụ các nhà đầu tư vốn. Ngược lại, chúng tôi có mặt ở đây để phục vụ họ”. Sự phát triển của loại hình dịch vụ chính là lời giải đáp cho câu hỏi tại sao những sinh viên thuộc nhóm cho lại đồng thời rơi vào hai vị trí xuất sắc nhất và tệ nhất. Trong cuộc nghiên cứu tại Đại học Y khoa Bỉ, những sinh viên thuộc nhóm cho đạt điểm rất thấp trong năm học đầu tiên. Rõ ràng là những sinh viên này gặp bất lợi, nhưng mối tương quan tỷ lệ nghịch giữa điểm số và cấp học của họ thậm chí còn rõ ràng hơn cả việc hút thuốc có thể gây ra bệnh ung thư phổi. Thành tích lẹt đẹt của những người cho chỉ duy trì trong năm đầu tiên. Tới năm thứ hai, những sinh viên này dần vượt lên các bạn cùng lớp. Và đến năm thứ sáu, thành tích của họ bỏ xa các bạn bè khác. Đến năm thứ bảy, khi đã trở thành bác sĩ thì những sinh viên thuộc nhóm cho đều rất thành công. Như vậy, ảnh hưởng của cách hành xử thiên về việc cho đi đến thành tích của sinh viên là rất rõ ràng, thậm chí còn rõ ràng hơn so với việc đánh giá tác hại của thuốc lá, hay tác động của bia rượu dẫn đến hành vi quá khích của con người. Làm sao mà những sinh viên này lại có thể biến nhược điểm thành ưu điểm như vậy? Về cơ bản, những sinh viên này chẳng hề thay đổi, cái thay đổi chính là chương trình học của họ. Trong suốt thời gian theo học trường y, các sinh viên đều tuần tự trải qua các giai đoạn: học tập tại các lớp riêng lẻ, luân phiên đến các phòng bệnh, thực tập và chăm sóc bệnh nhân. Việc phát huy năng lực và đạt thành công phụ thuộc vào khả năng làm việc nhóm và cung cách phục vụ người khác. Khi thay đổi qua các môi trường này, những người thuộc nhóm cho sẽ có nhiều lợi thế hơn nhờ vào bản tính tử tế, họ luôn cố gắng hỗ trợ các giáo sư cũng như hết lòng quan tâm bệnh nhân. Trong lĩnh vực dịch vụ, ưu thế của nhóm những người cho không chỉ gói gọn trong môi trường y tế. Steve Jones, cựu CEO của một trong những ngân hàng lớn nhất tại Úc đã tiến hành một nghiên cứu để tìm ra những yếu tố mang lại thành công cho một chuyên viên tư vấn tài chính. Nhóm của anh đã tìm hiểu những yếu tố như kiến thức về tài chính và sự nỗ lực của bản thân. Nhưng Jones khẳng định rằng, “yếu tố quan trọng nhất chính là việc liệu một chuyên viên cố vấn tài chính có thực sự đặt lợi ích của khách hàng lên trên lợi ích chung của công ty cũng như lợi ích cá nhân của mình hay không. Một trong ba nguyên tắc cơ bản của tôi là mang lại cho khách hàng những giá trị tốt nhất”. Một ví dụ điển hình khác là Peter Audet, một chuyên gia tư vấn tài chính người Áo, lực lưỡng và nổi bật với kiểu tóc của Bon Jovi. Công việc đầu tiên của Peter là làm nhân viên chăm sóc khách hàng qua điện thoại tại một hãng bảo hiểm lớn. Trong năm đầu tiên làm việc ở đây, Peter đã xuất sắc vượt qua hàng trăm anh tài khác để giành giải Nhân viên của năm, trở thành trưởng phòng trẻ nhất công ty. Nhiều năm sau đó, Peter cùng 15 vị quản lý khác tham dự một khóa thực hành về nghệ thuật cho và nhận. Trong khi theo thống kê của khóa học này, trung bình mỗi quản lý đã giúp đỡ khoảng ba đồng nghiệp của mình thì Peter lại giúp đỡ tất cả mọi người trong nhóm. Anh thực sự là một người tử tế, luôn nghĩ cho người khác, thậm chí dành ra hàng giờ để trao đổi với những ứng viên không đạt yêu cầu nhằm cố gắng tìm ra một cơ hội khác cho họ. Vào một ngày năm 2011, Peter lúc này đã là một chuyên viên tư vấn tài chính và nhận được điện thoại từ một vị khách hàng người Úc. Vị khách này muốn thực hiện một số điều chỉnh đối với quỹ lương hưu ít ỏi trị giá 70.000 đô-la Mỹ của mình. Một nhân viên trong công ty trước đó đã được giao nhiệm vụ làm việc với khách hàng này; tuy nhiên, khi nhìn lướt qua thông tin và biết rằng vị khách hàng này là một công nhân làm việc tại bãi phế liệu thì người nhân viên này đã từ chối đến gặp khách hàng vì cho rằng chuyện đó chỉ tổ phí thời gian của mình. Và dĩ nhiên là thời giờ của Peter cũng nên chỉ dành cho những khách hàng quan trọng khác, những người sở hữu khối tài sản lớn gấp nhiều lần (khách hàng “sộp” nhất của Peter có tổng tài sản lên đến 100 triệu đô-la). Nếu quy đổi thời gian tư vấn của Peter ra tiền thì khoản tiền lương hưu ít ỏi của một công nhân ở bãi phế liệu thậm chí còn chưa bằng thời gian Peter lái xe từ công ty về nhà. Về câu chuyện này, Peter nhớ lại: “Anh ta chỉ là một trong số những khách hàng nhỏ nhất mà chẳng ai muốn tiếp. Nhưng bạn không có quyền từ chối người khác vì suy nghĩ rằng họ không đủ quan trọng”. Vậy là Peter đã lên lịch gặp vị khách hàng này để đưa ra một số lời khuyên đối với việc quản lý quỹ lương hưu của anh ấy. Khi đến nhà khách hàng, Peter quả thật đã ngạc nhiên đến sững người: Cửa trước bị phủ dưới những lớp mạng nhện và đã không được mở suốt nhiều tháng. Peter tiếp tục đánh một vòng ra phía sau nhà, và ra mở cửa là một người đàn ông tầm 34 tuổi. Phòng khách vô cùng bề bộn, nhếch nhác, đầy côn trùng và bụi bặm, với nước nhỏ giọt từ trần nhà. Vị khách hàng kéo ra vài chiếc ghế xếp, và Peter bắt đầu trao đổi về kế hoạch điều chỉnh quỹ lương hưu của khách hàng. Cảm thấy thông cảm với khách hàng, một người lao động chân tay chăm chỉ và chẳng dư dả gì, Peter đã đưa ra một đề xuất rất hào phóng: “Tại sao anh không cho tôi biết vài điều về bản thân mình và tôi sẽ xem liệu tôi có thể làm gì cho anh không”. Vị khách hàng nói về niềm đam mê xe hơi của mình rồi dẫn Peter đến một nhà kho tồi tàn. Peter đã tự chuẩn bị tinh thần là sẽ trông thấy một bằng chứng khác cho sự nghèo túng của người đàn ông này, thậm chí đã mường tượng ra một kho đầy phế liệu. Nhưng khi bước vào nhà kho, Peter đã sững người vì kinh ngạc. Trước mắt anh là một chiếc Chevy Camaro đời đầu xuất xưởng năm 1966 – mới cáu cạnh không có lấy một vết trầy xước, hai chiếc xe đua Valiant màu nho do Úc sản xuất có động cơ 1.000 mã lực, một chiếc xe hiện đại được trang bị động cơ tăng tốc, một chiếc Ford tương tự mẫu đã xuất hiện trong bộ phim Mad Max. Hóa ra vị khách hàng này không phải chỉ là một anh công nhân nghèo túng mà là ông chủ của một công ty chuyên kinh doanh phế liệu đang ăn nên làm ra. Anh ta vừa mới mua lại ngôi nhà này để sửa chữa, một khối bất động sản với tổng diện tích gần 45.000 mét vuông và có giá trị lên đến 1,4 triệu đô-la Mỹ. Và trong một năm sau đó, Peter đã giúp vị khách hàng này điều chỉnh lại hoạt động kinh doanh, tạo ra nhiều lợi nhuận hơn và tu sửa lại ngôi nhà kia. Peter nhận định: “Tất cả những gì tôi làm đều bắt đầu từ việc thực hiện những nghĩa cử”, và anh vui vẻ kể lại rằng “Khi đến công ty vào ngày hôm sau, tôi đã cười người đồng nghiệp của mình, người thậm chí chẳng hề mảy may suy nghĩ đến việc sắp xếp thời gian gặp vị khách hàng ấy dù chỉ một lần”. Còn mối quan hệ giữa Peter và vị khách hàng ngày càng trở nên khăng khít, kéo theo đó là khoản thù lao hậu hĩnh và mối quan hệ này dường như sẽ bền chặt trong nhiều năm sau nữa. Trong sự nghiệp của mình, cách hành xử vì người khác đã mang lại cho Peter những cơ hội mà những người chỉ biết có bản thân mình hoặc những người dung hòa thường bỏ lỡ, nhưng điều đó không có nghĩa là anh chưa từng phải trả giá. Và bạn sẽ biết được tường tận hơn trong chương 7,câu chuyện về lần Peter suýt chút nữa đã tán gia bại sản vì hai kẻ chỉ biết nghĩ cho mình. Tuy nhiên, sau đó anh đã đứng lên từ thất bại và trở thành một trong những chuyên gia tư vấn tài chính xuất sắc nhất ở Úc. Anh quan niệm rằng chìa khóa thành công chính là biết cách tận dụng những lợi ích từ việc giúp đỡ người khác đồng thời tối thiểu hóa chi phí bỏ ra. Với cương vị giám đốc điều hành của Genesys Wealth Advisers(*), Peter đã cứu công ty thoát khỏi cảnh phá sản và biến nó trở thành doanh nghiệp dẫn đầu ngành. Cũng chính cách hành xử vì người khác đã mang lại thành công cho Peter. Anh chia sẻ: “Tôi thành công là nhờ việc giúp đỡ những người khác. Tôi sẽ luôn lựa chọn như vậy. Mọi người đã nói với tôi rằng chính sự tử tế của tôi đã giúp tôi giành chiến thắng khi phải đối đầu với các nhà tư vấn khác và vượt qua họ”. Mặc dù các công nghệ hiện đại và những sự thay đổi trong cơ cấu kinh tế đã khiến việc giúp đỡ người khác trở nên thuận tiện hơn nhiều, vẫn có một đặc trưng bất biến của sự cho đi: Khi nói đến những nguyên tắc làm kim chỉ nam trong cuộc sống, trực giác của hầu hết chúng ta đều hướng đến việc cho đi. Trong hơn ba mươi năm qua, nhà tâm lý học hàng đầu Shalom Schwartz đã tiến hành nghiên cứu các giá trị và các nguyên tắc sống có tính định hướng và có sức ảnh hưởng đến con người đến từ các nền văn hóa khác nhau trên khắp toàn cầu. Với một trong các nghiên cứu này, Schwartz đã tiến hành khảo sát trên với hàng ngàn người trưởng thành đại diện cho những nhóm đối tượng cụ thể tại Úc, Chile, Phần Lan, Pháp, Đức, Israel, Malaysia, Hà Lan, Nam Phi, Tây Ban Nha, Thụy Điển và Hoa Kỳ. Cụ thể, Schwartz đã cho dịch bảng câu hỏi dùng trong cuộc khảo sát ra 12 ngôn ngữ và phát cho những người tham gia trên toàn cầu, yêu cầu họ đánh giá mức độ quan trọng của những nhóm giá trị khác nhau, bao gồm: Nhóm 1 • Giá trị tài sản (tiền bạc và các tài sản hữu hình) • Quyền lực (sự thống trị, kiểm soát người khác) • Hạnh phúc (tận hưởng cuộc sống) • Cảm giác chiến thắng (vượt qua hay có những biểu hiện xuất sắc hơn người khác) Nhóm 2 • Sự hữu ích (làm những điều có ích cho người khác) • Trách nhiệm (là người có thể tin tưởng và dựa vào) • Đấu tranh vì bình đẳng xã hội (quan tâm đến những người bất hạnh hơn mình) • Lòng trắc ẩn (những hồi đáp trước nhu cầu của người khác) Những người vì mình lựa chọn các giá trị nằm trong nhóm 1, trong khi những người vì người khác lại thiên về các giá trị trong nhóm 2. Sau đó Schwartz tiến hành nghiên cứu sâu hơn để tìm ra những công dân ở đâu thường đề cao giá trị của những người cho đi. Giờ hãy nhìn lại danh sách mười hai quốc gia kể trên và đoán xem người dân ở quốc gia nào sẽ ưu tiên các giá trị trong Nhóm Cho thay vì các giá trị nằm trong Nhóm Nhận. Câu trả lời là tất cả. Ở mười hai quốc gia trên, đa số mọi người đều bình chọn rằng “giúp đỡ người khác” là nguyên tắc sống quan trọng nhất. Họ quan tâm nhiều đến việc giúp đỡ người khác thay vì các giá trị như quyền lực, thành tựu, sự thoải mái, sự tự do, truyền thống, sự hòa hợp, cảm giác an toàn, hay hạnh phúc. Ở một chừng mực nào đó, kết luận này là hoàn toàn chính xác. Các bậc cha mẹ thường đọc cho con mình những cuốn sách kiểu như The Giving Tree (tạm dịch: Cây ban phát) và giáo dục chúng về tầm quan trọng của việc biết yêu thương và chia sẻ. Nhưng thông thường, chúng ta không trao đi tất cả mà sẽ giữ lại một vài thứ cho riêng mình. Chúng tôi có thể kể cho con trẻ những câu chuyện đậm tính nhân văn của Shel Silverstein và dạy chúng hãy yêu thương người khác. Tuy nhiên, chính sự phổ biến của những đầu sách như The 48 Laws of Power (tạm dịch: 48 nguyên tắc quyền lực) của Robert Greene, chưa kể đến sự tôn sùng của nhiều bậc thầy kinh doanh đối với cuốn sách được coi là cẩm nang của mọi thời đại Binh pháp Tôn Tử lại chứng minh một sự thực rằng trong công việc, chúng ta thường không thấy được nhiều không gian cho giá trị của sự cho đi. Ngay cả những người được cho là luôn vì người khác cũng không dám thể hiện mình một cách công khai ở nơi làm việc. Mùa hè năm 2011, tôi gặp Sherryann Plesse, chuyên viên cao cấp của một công ty tư vấn tài chính khá tiếng tăm. Sherryann là một người vị tha điển hình, cô sẵn sàng dành ra hàng giờ để hỗ trợ những nhân viên mới thiếu kinh nghiệm và luôn tích cực tham gia các sự kiện gây quỹ từ thiện cũng như đấu tranh cho quyền lợi của phụ nữ trong công ty. Cô ấy chia sẻ: “Phương châm của tôi là cho đi. Tôi làm một cách tự nguyện và hoàn toàn không cần một sự đền đáp nào cả. Mong muốn của tôi là tạo ra sự khác biệt và truyền lửa đến cho mọi người, và tôi đặc biệt hỗ trợ những người có thể tận dụng được tối đa sự giúp đỡ của tôi”. Để trau dồi thêm kiến thức và nghiệp vụ, Sherryann đã xin nghỉ phép sáu tuần để tham gia một khóa học về nghệ thuật lãnh đạo cùng với 60 chuyên viên cấp cao khác đến từ nhiều công ty tên tuổi trên toàn thế giới. Để xác định được điểm mạnh của mình, Sherryann phải làm một bài trắc nghiệm tâm lý và cô đã vô cùng kinh ngạc khi biết rằng ưu điểm lớn nhất của cô chính là sự tử tế với người xung quanh. Lo ngại kết quả này sẽ hủy hoại hình tượng một nhà quản lý thành đạt và nghiêm túc, Sherryann đã quyết định giữ bí mật về điều này. Cô thú nhận: “Tôi không muốn mọi người nghĩ mình là kẻ kém cỏi mềm yếu và nhìn tôi với ánh mắt khác. Tôi cần phải đặt kết quả công việc lên trên hết và gạt bỏ những cảm xúc không cần thiết. Thực sự là tôi mong muốn được nhìn nhận qua những yếu tố khác chẳng hạn như làm việc chăm chỉ, hiệu suất cao thay vì được đánh giá cao vì sự tử tế với người xung quanh. Trong công việc, đôi khi bạn phải ngụy trang mình bằng những chiếc mặt nạ khác nhau”. Do lo sợ bị đánh giá là yếu đuối hoặc quá ngây thơ, nhiều người không dám bộc lộ sự tử tế của mình tại nơi làm việc. Những người này sẽ lựa chọn một cách cư xử dung hòa giữa cho và nhận. Trong một cuộc khảo sát, những người tham gia được yêu cầu trả lời về cách thức ứng xử của họ trong các mối quan hệ để xác định xem họ thiên về cho, nhận hay dung hòa, và kết quả là chỉ có 8% số người được hỏi trả lời rằng họ là người thuộc nhóm sẵn sàng cho, trong khi 92% còn lại sẽ không sẵn sàng cho đi bất cứ thứ gì nếu không nhận được sự bù đắp thỏa đáng. Và tôi còn phát hiện ra rằng trong môi trường làm việc, số người thuộc Nhóm Nhận và dung hòa gấp hơn ba lần số người thuộc Nhóm Cho. Những người thuộc Nhóm Cho hoặc dung hòa thường cảm thấy áp lực khi phải ép buộc bản thân hành xử theo phong cách của Nhóm Nhận, đặc biệt là khi chính họ tự nhận thức rằng môi trường công việc là nơi các mối quan hệ diễn ra theo xu hướng người này được thì phải có người chịu thiệt. Cho dù đó là bối cảnh tại một công ty với các hệ thống phân loại phức tạp, một nhóm các công ty đang tranh đua quyết liệt để giành lấy khách hàng, hay một trường học với các kỳ thi tuyển gắt gao và nhu cầu về các công việc lý tưởng luôn vượt quá chỉ tiêu,… thì một cách tự nhiên, chúng ta sẽ tự mình kết luận là các đồng nghiệp nơi đây có khuynh hướng hành xử thiên về kiểu nhận hơn là cho đi. Giáo sư tâm lý Dale Miller của trường Đại học Stanford lý giải rằng: “Khi đoán trước được những người khác sẽ không hy sinh lợi ích bản thân, chúng ta liền lo lắng rằng mình sẽ bị đánh bại nếu cư xử quá tử tế và chỉ biết vì người khác, do vậy chúng ta lựa chọn bước vào cuộc tranh đấu với tâm thế phải giành chiến thắng”. Các nghiên cứu cụ thể cho thấy tại Trường Kinh doanh Harvard, mọi người thường không mấy quan tâm đến nhu cầu và mong muốn của người khác. Nỗi lo sợ bị đánh bại trở thành nỗi ám ảnh thường trực. Chuyên gia kinh tế Robert Frank đã bình luận trên tờ Cornell rằng: “Chính việc mong mỏi sự bất lợi sẽ xảy ra với người khác đã bộc lộ điều kém cỏi nhất trong mỗi chúng ta: nỗi lo sợ phải đóng vai kẻ ngốc khiến chúng ta vô tình lờ đi bản chất tốt đẹp của chính mình”. David Hornik nhận xét rằng hầu hết những nhà đầu tư thành công trên thế giới đều thuộc nhóm những người chỉ muốn nhận phần lợi về mình – họ kiên quyết phải được nắm giữ một lượng cổ phần lớn (đôi khi đến mức vô lý) tại các doanh nghiệp mới khởi doanh rồi đòi hỏi phần chia lợi nhuận rất cao một khi doanh nghiệp bắt đầu ăn nên làm ra. Hornik đã quyết tâm phải thay đổi điều này. Khi được một chuyên gia tài chính hỏi về mục tiêu cuộc đời mình, Hornik đã trả lời rằng: “Trên hết, tôi muốn chứng minh rằng thành công không nhất thiết phải được xây dựng bằng việc hy sinh lợi ích của người khác”. Trong một nỗ lực nhằm hiện thực hóa lý tưởng này, Hornik đã làm những chuyện được coi là hy hữu và hoàn toàn phá vỡ các quy tắc kinh doanh thông thường. Năm 2004, anh trở thành nhà đầu tư đầu tiên viết blog tư vấn, và mời các doanh nghiệp khởi doanh tham gia vào mạng kết nối của mình. Hornik bắt đầu công khai chia sẻ thông tin, hỗ trợ các doanh nhân nâng cao mức thành công của họ thông qua việc giúp họ nắm bắt được chính xác những ý đồ và suy nghĩ của các nhà đầu tư. Các đối tác và kể cả cố vấn pháp luật trong công ty Hornik đều ra sức ngăn cản anh làm điều này, bởi họa có điên thì mới công khai hết mọi bí mật và ngón nghề kinh doanh của mình. Nếu các nhà đầu tư đọc được blog này, họ sẽ chẳng ngại ngần nẫng lấy ý tưởng mà chẳng cần phải chia lại cho Hornik một xu. Tuy nhiên, Hornik lại bộc bạch: “Những người khác đều cho rằng tôi mất trí, nhưng tôi thực sự muốn được trao đổi với các doanh nhân, chia sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ họ”. Và những người phê bình ông đã đúng. “Rất nhiều nhà đầu tư mạo hiểm đọc blog của tôi. Kết quả là việc thương lượng với những công ty tiềm năng mà tôi cảm thấy hứng thú trở nên khó khăn hơn dưới áp lực cạnh tranh từ nhiều phía”. Nhưng đây là cái giá mà Hornik sẵn sàng chấp nhận, vì theo anh “mối quan tâm lớn nhất của tôi là mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp mới khởi doanh”, và David Hornik đã kiên định duy trì blog này trong suốt tám năm qua. Việc làm “khác người” thứ hai của Hornik xuất phát từ sự thất vọng của anh với những bài diễn thuyết tẻ nhạt và chán ngắt tại các buổi hội nghị. Thời còn học đại học, Hornik từng liên kết với một vị giáo sư và thành lập một nhóm diễn giả và nhờ vậy mà anh có thể mời những nhân vật thú vị đến tham gia. Trong số những khách mời này có cha đẻ của trò chơi Dungeon & Dragons, một nhà vô địch chơi yo-yo thế giới, cùng với nhà làm phim hoạt hình đã sáng tạo nên các nhân vật cho bộ phim hoạt hình nổi tiếng Wile E. Coyote and the Road Runner của hãng Warner Bros. Trong khi đó, những diễn giả thường được mời đến các hội nghị, các hội thảo khoa học hay kinh tế đều không được anh mời đến. Vì sao ư? Vì “tôi phát hiện ra mình chẳng hề để tâm lắng nghe những gì các diễn giả này trình bày mà thay vào đó, tôi thích trò chuyện với mọi người tại hành lang trong giờ giải lao về công việc của họ. Giá trị thực sự của những sự kiện theo kiểu hội thảo này là tạo cơ hội để mọi người trao đổi và xây dựng mối quan hệ với nhau. Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta có một buổi hội thảo chỉ với mục đích giúp mọi người trò chuyện và làm quen với nhau?”. Năm 2007, Hornik tổ chức buổi tọa đàm đầu tiên có tên là The Lobby (tạm dịch: Những câu chuyện kể ở hành lang) với mục đích tập trung các doanh nhân lại để họ chia sẻ ý kiến với các phương tiện truyền thông mới hiện nay. Hornik đầu tư cho sự kiện này 400.000 đô-la Mỹ và mọi người đều ra sức can ngăn anh, rằng anh đang hủy hoại danh tiếng của công ty và họ nói bóng gió rằng nếu sự kiện này thất bại thì sự nghiệp của Hornik cũng kết thúc. Nhưng bỏ ngoài tai mọi lời can gián, Hornik vẫn kiên quyết thực hiện. Đến thời điểm phát thư mời, Hornik đã làm một chuyện gần như không tưởng là mời các chuyên gia đầu tư mạo hiểm của công ty đối thủ tham gia vào buổi tọa đàm này. Một số người quen đã cho rằng Hornik thực sự mất trí và chất vấn xem “Làm sao anh có thể để các nhà đầu tư vốn khác tham gia vào sự kiện này?”. Nếu Hornik gặp được một người khởi doanh có ý tưởng tuyệt vời tại sự kiện này, anh nên xúc tiến hợp tác ngay lập tức, cớ gì lại dâng cơ hội cho kẻ khác như vậy? Và một lần nữa, Hornik lại phớt lờ mọi ý kiến can ngăn và phản bác: “Tôi muốn mang lại lợi ích cho tất cả mọi người chứ không riêng gì bản thân tôi”. Một đối thủ của Hornik sau khi tham gia buổi tọa đàm này đã tâm đắc với chương trình đến mức tự đứng ra tổ chức một buổi hội thảo khác, sao y bản chính của The Lobby nhưng tất nhiên, anh ta không mời Hornik, cũng như bất cứ nhà đầu tư mạo hiểm nào khác. Mà cho dù muốn thì các đối tác của anh ta cũng không đồng ý. Bất chấp tất cả rủi ro, Hornik vẫn tiếp tục mời các nhà đầu tư trong ngành đến các buổi trò chuyện của mình. Hornik hoàn toàn ý thức được cái giá phải trả khi hành xử như một người luôn đặt lợi ích của người khác lên trên. Anh nói: “Một số người cho rằng tôi đang lừa gạt mọi người. Họ tin rằng cách duy nhất để thành công là phải vì mình trước đã”. Nếu là một người chỉ biết lợi ích của bản thân mình, Hornik sẽ chẳng bao giờ chấp thuận những đề xuất đầu tư mới toanh, hay đích thân trả lời từng email cũng như chia sẻ mọi thông tin trên blog hay mời đối thủ tham gia các sự kiện The Lobby một cách công khai như vậy. Còn nếu như là một người dung hòa, Hornik ắt hẳn đã đòi hỏi những đối thủ đã tham gia các buổi The Lobby của mình nhưng lại không mời anh đến các buổi hội thảo do họ tự tổ chức một sự đền bù thỏa đáng nào đó. Nhưng Hornik lại chỉ quan tâm đến những gì mọi người cần mà bản thân mình có thể cung cấp, hỗ trợ thay vì những gì anh thu được từ họ. Thực tế cho thấy rằng ở cương vị một nhà đầu tư mạo hiểm, Hornik đã vô cùng thành công khi tuân thủ các nguyên tắc sống của mình, và tất cả mọi người đều tôn trọng anh vì chính sự cao thượng và tử tế đó. Hornik chia sẻ: “Phải làm sao để mọi người đều có lợi cả. Tôi muốn tạo ra một môi trường mà mọi người có thể xây dựng được các mối quan hệ và đạt được các thỏa thuận khiến họ hài lòng. Tôi muốn sống trong một thế giới mà chính tôi cũng muốn sống trong đó”. Câu chuyện của Hornik đã phần nào chứng tỏ rằng việc cho đi không chỉ hàm chứa toàn rủi ro mà hoàn toàn có thể mang lại những phần thưởng tương xứng cho bạn. Và mục đích chính của tôi khi viết cuốn sách này là để giúp bạn tìm hiểu rõ những nguyên nhân đem lại phần thưởng lẫn sự rủi ro ấy. Phần đầu tiên sẽ chỉ ra những nguyên tắc mang lại thành công cho những người vì mọi người, qua đó lý giải tại sao và làm thế nào mà họ đạt đến nấc thang thành công cao nhất. Tôi cũng sẽ giới thiệu với bạn các phương pháp độc đáo của những con người này khi kết hợp bốn yếu tố chính: mạng lưới quan hệ, sự hợp tác, cách xác định giá trị và lan tỏa ảnh hưởng. Xét trên khía cạnh mối quan hệ, họ biết cách mở rộng các mối quan hệ mới đồng thời vẫn duy trì các mối quan hệ ổn định từ xưa. Nghiên cứu về cách thức hợp tác cho thấy rằng họ có thể phối hợp một cách hiệu quả với những người khác và nhận được sự tôn trọng của họ. Khám phá cách họ đánh giá người khác lại là bài học quý giá về kinh nghiệm phát hiện và bồi dưỡng tài năng lẫn thế mạnh nổi trội của mỗi người. Và phân tích về tầm ảnh hưởng sẽ khái quát những thủ thuật trong cách giới thiệu, chào hàng, thuyết phục và thương lượng sao cho mọi người đều nhất trí ủng hộ và hỗ trợ họ. Khi phân tích bốn yếu tố này, bạn sẽ thấy được sự khác biệt mang lại thành công cho những người đặt lợi ích người khác lên trên; và điều mà những người thuộc nhóm chỉ biết mình hoặc dung hòa nên học tập. Trong đó, bạn cũng sẽ khám phá ra chìa khóa thành công của người điều hành trang mạng xã hội lớn nhất nước Mỹ, hay lý do tại sao thiên tài đứng đằng sau thành công của một trong những chương trình truyền hình xuất sắc nhất mọi thời đại lại chấp nhận mai danh ẩn tích nhiều năm như vậy, cũng như tại sao ông chủ một câu lạc bộ bóng rổ từng vài lần đứng trên bờ vực phá sản lại có thể xoay ngược tình thế một cách thần kỳ, thậm chí là tại sao một vị luật sư hay bối rối không nói tròn vành rõ chữ lại có thể đánh bại một đối thủ đang tràn đầy tự tin, và làm sao bạn có thể nhận diện ra bản chất của một người ngay khi nhìn vào tài khoản facebook của anh ta. Trong phần thứ hai của cuốn sách, tôi sẽ phân tích những cái được và mất khi bạn lựa chọn cách hành xử vì người khác, và cách thức giữ cho cán cân này thăng bằng. Tôi sẽ nghiên cứu những người chỉ biết mình bảo vệ bản thân khỏi rắc rối và không bị thua thiệt. Bạn sẽ thấy trường hợp một giáo viên giảm thiểu những áp lực cho mình bằng cách cho đi thay vì giữ lại, một tỷ phú làm giàu bằng cách ban phát tiền bạc và số giờ lý tưởng để tham gia hoạt động tình nguyện nếu bạn muốn sống vui và sống khỏe hơn. Bạn sẽ biết được nguyên nhân tại sao việc cho đi lại đem đến thành công cho nhà tư vấn này trong khi khiến nhà tư vấn khác thất bại, tại sao chúng ta lại nhận diện nhầm một người thuộc nhóm chỉ muốn nhận hay dung hòa, cũng như cách thức những người chỉ biết mình bảo vệ bản thân trong các cuộc trao đổi, đàm phán,... Khi đọc xong cuốn sách này, có thể bạn sẽ phải thay đổi một số suy nghĩ về khái niệm thành công. Nếu là một người sẵn sàng hy sinh vì người khác, bạn sẽ tìm thấy rất nhiều cơ hội để biến khó khăn thành cơ hội thành công. Và nếu về bản chất bạn là một người vì người khác nhưng lại hành xử như một người dung hòa tại công sở, bạn có thể bị ngạc nhiên trước những cơ hội và lợi ích mà việc bộc lộ bản chất và giúp đỡ người khác mà không cần hồi đáp mang lại. Thay vì chỉ chăm chăm hướng tới thành công cho mình và đền đáp sau đó, hãy cứ cho đi trước và thành công nhất định sẽ đến với bạn. Còn nếu như đang hành xử thiên về lợi ích của mình, thì bạn nên điều chỉnh một chút, hãy học cách cho đi nhiều hơn, và điều đó sẽ giúp nuôi dưỡng và ươm mầm thành công cho chúng ta, vì một thế giới vị tha. Nhưng nếu sau tất cả, điều bạn quan tâm duy nhất là thành công, thì rất tiếc, có lẽ cuốn sách này không dành cho bạn. Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com 2 *** CHIM CÔNG VÀ GẤU TRÚC Cách thức xây dựng mối quan hệ của Nhóm Cho, Nhóm Nhận và Nhóm Dung Hòa Mỗi người phải đưa ra quyết định xem liệu mình muốn đi dưới ánh sáng của lòng vị tha hay đắm chìm trong bóng tối của sự vị kỷ. – Martin Luther King Jr., nhà nhân quyền được giải Nobel Hòa bình V ài chục năm về trước, một người đàn ông nghèo đã làm nên một câu chuyện chân thực về giấc mơ kiểu Mỹ. Xuất thân trong một gia đình bần hàn tại vùng quê hẻo lánh Missouri, để đỡ đần gia đình, một chàng trai trẻ đã nai lưng quần quật trên đồng ruộng nhưng vẫn không quên dành thời gian dùi mài kinh sử. Tốt nghiệp Đại học Missouri, sau đó là Học viện Phi Bea Kappa, lấy bằng thạc sĩ rồi tiến sĩ kinh tế, cuộc đời con người này sau đó được dành để phục vụ cho Tổ quốc, tham gia lực lượng Hải quân rồi sau đó đảm nhận một số vị trí quan trọng trong Chính phủ Mỹ. Rồi ông được trao tặng huân chương danh dự của Hải quân Hoa Kỳ và huân chương vì sự nghiệp bảo vệ Tổ quốc với những đóng góp cho quốc gia. Sau đó, ông thành lập công ty riêng, đảm nhận vị trí chủ tịch kiêm CEO trong suốt 15 năm. Vào thời điểm ông rút lui, công ty này được định giá 110 triệu đô-la Mỹ với đội ngũ nhân viên lên đến 20.000 người làm việc ở 40 quốc gia trên thế giới. Trong bốn năm liên tiếp, công ty của ông được tạp chí Fortune vinh danh là “Công ty dẫn đầu nước Mỹ” và được bầu chọn là một trong 25 công ty có môi trường đáng làm việc nhất thế giới. Khi được hỏi về sự thành công của mình, ông đã nhấn mạnh đến tầm quan trọng của “Sự tôn trọng… Nguyên tắc vàng… Sự trung thực tuyệt đối… Tất cả mọi người đều biết rằng bản thân tôi luôn tuân thủ một nguyên tắc làm người rất nghiêm ngặt”. Ông đã thành lập một quỹ từ thiện gia đình, đóng góp hơn 2,5 triệu đô-la cho hơn 250 tổ chức từ thiện trên toàn cầu và trích 1% từ lợi nhuận kinh doanh hàng năm của tập đoàn cho các hoạt động từ thiện. Nghĩa cử cao đẹp của ông đã khiến Cựu Tổng thống George W. Bush phải ca ngợi là “người đàn ông tử tế và chính trực”. Kết cuộc, ông bị truy tố. Người đàn ông ấy tên là Kenneth Lay, và tên ông được nhớ đến như kẻ tội đồ chính yếu trong vụ bê bối của Enron. Enron là tập đoàn kinh doanh năng lượng, hàng hóa và các thiết bị an ninh với trụ sở chính đặt tại Houston. Vào tháng 10 năm 2001, 1,2 tỷ đô-la vốn cổ phần của Enron đã bốc hơi sau khi báo cáo tài chính quý 3 được công bố với con số thua lỗ là 618 triệu đô-la Mỹ, mức thua lỗ kỷ lục tại thời điểm bấy giờ. Đến tháng Mười hai, tập đoàn Enron thông báo phá sản, đẩy 20.000 nhân viên vào cảnh thất nghiệp, rất nhiều người trong số họ đã phải trơ mắt đứng nhìn số tiền dành dụm cả cuộc đời biến mất cùng với sự sụp đổ của Enron. Các nhà điều tra phát hiện ra Enron đã lừa gạt các nhà đầu tư bằng các báo cáo tài chính khống thể hiện lợi nhuận ảo và che giấu khoản nợ hơn một tỷ đô-la của tập đoàn, lũng đoạn thị trường năng lượng và nhiên liệu ở hai bang California và Texas, và hối lộ các quan chức chính phủ nước ngoài để giành được các hợp đồng ngoại thương lớn. Lay đã bị truy tố với sáu tội danh. Dư luận có thể tranh cãi về việc thực chất Lay biết bao nhiêu về các hành vi phạm pháp của Enron, nhưng không thể phủ nhận rằng Lay là mẫu người chỉ biết đến bản thân mình, bất chấp việc ông ta đã rất cố gắng để khoác lên mình vẻ vị tha. Trong cuốn sách The Smartest Guy in the Room (tạm dịch: Người đàn ông khôn khéo nhất trong phòng), hai tác giả Bethany McLean và Peter Elkind đã vạch trần việc Lay lợi dụng vị trí của mình để phê duyệt cho những khoản vay vượt hạn mức của công ty và cả việc ông yêu cầu các nhân viên phải chuẩn bị phần sandwich cho mình trong những chiếc đĩa bạc hoặc gốm sứ Trung Hoa. Từng có lần, khi đang cố gắng đăng ký máy bay cho một thành viên trong ban giám đốc đi công tác, nhân viên thư ký mới phát hiện ra rằng cả ba chiếc chuyên cơ của Enron đều đang phục vụ gia đình Lay đi du lịch. Trong hai năm 1997 và 1998, hơn 4,5 triệu đô-la tiền hoa hồng đã chảy vào túi của đại lý du lịch do chị gái Lay làm chủ. Và theo như cáo trạng, Lay đã bán hơn 70 triệu đô-la cổ phiếu trước khi Enron công bố phá sản, một hành động nhằm vơ vét tài sản trước khi con tàu bị đắm. Động thái này đã được dự báo từ trước trong những năm 70 khi Lay còn làm việc cho Exxon. Khi nhận xét về Lay, một vị sếp đã đánh giá ông rất cao nhưng không quên cảnh báo “anh ta quá tham vọng”. Và giới quan sát tin rằng tại thời điểm đầu năm 1987, ở Enron Oil, Lay đã cố tình bao che và thông đồng với hai người nữa lập ra các công ty ma để biển thủ 3,8 triệu đô-la công quỹ nhằm tránh gây thiệt hại quá nghiêm trọng cho Enron. Sau đó, đến lúc những khoản thua lỗ này bị phanh phui, Enron Oil công bố bị thiệt hại 85 triệu đô-la Mỹ thì Lay đã lờ đi và từ chối nhận trách nhiệm bằng một tuyên bố hùng hồn: “Nếu có ai trong số các vị ở đây cho rằng tôi dính líu đến chuyện này thì hãy đứng lên”. Một trong hai đồng phạm của Lay đã chuẩn bị đứng lên, nhưng lại bị hai người ngồi cạnh khống chế. Vậy làm thế nào mà một người chỉ biết đến mình lại có thể thành công đến vậy? Công cụ mà Ken Lay đã sử dụng chính là các mối quan hệ. Ông ta có quan hệ tốt với một số vị tai to mặt lớn. Trên thực tế, Lay quen biết hầu hết các quan chức và các nhân vật có ảnh hưởng. Đó là giáo sư kinh tế Pinkney Walker, người giúp đỡ để Lay trở thành chuyên viên kinh tế của Lầu Năm Góc và sau đó leo lên vị trí cố vấn cao cấp tại Nhà Trắng trong nhiệm kỳ của Tổng thống Nixon. Đó là Cựu Tổng thống George H. W. Bush, người mà Lay đã tạo mối thâm tình bằng cách giúp tổ chức Hội nghị Thượng đỉnh Công nghiệp hóa đất nước ở Houston hồi năm 1990 (sự kiện mà nhiều nguyên thủ quốc gia lúc bấy giờ như Thủ tướng Anh Margaret Thatcher, Thủ tướng Đức Helmut Kohn và Tổng thống Pháp François Mitterrand có tham dự). Sau khi Bush cha thất bại trước Bill Clinton trong cuộc tái tranh cử, Lay đã nhanh chóng liên hệ với một người bạn từ thuở ấu thơ, đồng thời là một trong những công thần làm nên chiến thắng cho Clinton. Rất nhanh sau đó, Lay được sắp xếp chơi golf cùng vị tân Tổng thống. Rồi thời thế thay đổi, khi nhà Bush khôi phục quyền lực thì Lay tiếp tục lợi dụng các mối quan hệ của mình để tiến hành một loạt các hoạt động nhằm “ghi điểm” trong mắt George W. Bush, qua đó kéo lợi ích về cho Enron – cũng là cho chính bản thân ông ta. Theo Brian Uzzi, giáo sư chuyên ngành quản trị học của Đại học Northwestern, các mối quan hệ sẽ mang đến ba lợi ích chính sau: những thông tin cơ mật, những kỹ năng mềm và quyền lực. Nếu có một mạng lưới quan hệ rộng rãi, chúng ta có thể thu về những lợi ích vô giá: kiến thức, kỹ năng và sức ảnh hưởng. Một nghiên cứu đã cho biết rằng những người có mối quan hệ rộng sẽ đạt được thành tích tốt hơn, dễ được đề bạt hơn, thăng tiến nhanh hơn và kiếm được nhiều tiền hơn. Và bởi vì các mạng lưới này được xây dựng dựa trên sự tương tác qua lại và các mối quan hệ, chúng chính là chìa khóa giúp ta khám phá được mức độ tác động của các kiểu hành xử đến thành công của mỗi người. Tuy nhiên, mạng lưới quan hệ có thể trở thành con dao hai lưỡi, nhất là khi nó mang hàm ý tiêu cực. Khi gặp một người xa lạ mà người này lại thể hiện sự nhiệt tình quá mức trong việc kết giao, chúng ta thường nghi ngờ, băn khoăn xem sự nhiệt tình ấy là chân thành thuần túy hay chỉ nhằm lợi dụng ta để đạt được mục đích riêng. Sẽ có một lúc nào đó trong cuộc đời, bạn phải nếm trải cảm giác thất vọng khi kết giao với những con người giả tạo chỉ biết đến lợi ích của bản thân: Ngoài mặt thì ra vẻ tử tế lấy lòng khi có việc cần đến bạn, nhưng cuối cùng lại đâm sau lưng bạn, hoặc đơn giản là lờ bạn đi sau khi đã đạt được thứ họ muốn. Mặt khác, những người thuộc nhóm sẵn sàng cho và dung hòa thường coi việc thiết lập mạng lưới quan hệ là một cách thú vị để kết nối với những người mới cũng như những ý tưởng mới lạ. Trong cuộc sống thường nhật cũng như trong công việc, chúng ta sẽ gặp nhiều người khác nhau, và vì mỗi người có những xuất phát điểm, kiến thức và tư duy khác nhau cho nên việc trao đổi với người khác để có được sự giúp đỡ, lời khuyên và các mối quan hệ là chuyện bình thường. Vậy thì câu hỏi đặt ra là: Liệu chúng ta có thể xây dựng các mối quan hệ thân thiết bằng các cách hành xử khác nhau, hay chỉ có một cách hành xử duy nhất để tạo nên mạng lưới rộng rãi? Trong chương này, tôi muốn kiểm chứng cách thức mà những người thuộc Nhóm Cho, Nhóm Nhận và nhóm dung hòa xây dựng các mối quan hệ của họ. Qua đó, tôi sẽ chỉ ra nguyên do vì sao mà từng phong cách hành xử trong các mối quan hệ này lại mang đến những kết quả và phản ứng khác nhau. Không những thế, nếu căn cứ vào cách xây dựng và duy trì các mối quan hệ của mỗi nhóm, bạn sẽ có thể phát hiện được một số dấu hiệu để định vị phong cách cho-nhận của mỗi cá nhân. Và tất cả là nhằm chứng minh rằng: Dù cả những người thuộc Nhóm Cho hay Nhóm Nhận đều có thể có mạng lưới quan hệ rộng rãi, nhưng chỉ có những người thuộc Nhóm Cho mới có thể tạo ra những giá trị bền vững và lâu dài từ các mối quan hệ của mình. Thời đại của các mối quan hệ công khai Năm 2002, chỉ vài tháng sau sự sụp đổ của đế chế Enron, một chuyên gia máy tính tên là Abrams đã sáng lập ra Friendster, mạng xã hội đầu tiên trên thế giới. Friendster cho phép những người tham gia có thể đăng tải hồ sơ cá nhân trực tuyến và liên kết với mọi người trên thế giới. Hai năm sau, những cái tên mới như LinkedIn, Myspace và Facebook ra đời. Những người xa lạ giờ đây có thể gia nhập vào mạng liên kết của người khác. Năm 2012, dân số thế giới cán mốc bảy tỷ người. Cùng thời điểm này, số người dùng Facebook cũng đạt mức một tỷ, có nghĩa là 1/10 dân số thế giới sử dụng Facebook. Nhà tâm lý học Benjamin Crosier, Gregory Webster và Haley Dillon khẳng định: “Mạng xã hội vẫn luôn tồn tại trong mọi thời đại. Tuy nhiên, chỉ mới bắt đầu gần đây thì Internet mới cho phép con người số hóa các mối quan hệ của mình… Và từ những câu chuyện trên trời dưới đất, cho đến việc gặp gỡ người yêu, cho đến việc thúc đẩy các cải cách chính trị, sự kết nối của mạng xã hội là dựa trên việc thông tin nào sẽ được phát tán và chia sẻ”. Trước khi có các mạng xã hội ảo, việc giao tiếp và sự di chuyển thuận tiện hơn cùng với việc gia tăng dân số đã làm cho tính tương tác trong các mối quan hệ trở nên khó xác định nguồn gốc và khó được biết đến rộng rãi. Theo đó, bản chất của mỗi người cũng khó được đánh giá một cách trọn vẹn. Chính nhờ vậy, Ken Lay mới có thể che giấu con người thật của mình. Khi ông ta chuyển tiếp từ vị trí (tổ chức) này qua vị trí (tổ chức) khác, không phải ai cũng nắm được thông tin tường tận về ông, và những người mới bước vào mạng lưới của Lay cũng sẽ không nhận được đầy đủ thông tin để đánh giá. Những hành động tùy hứng của Lay không thể được đăng tải trên YouTube, phát trên Twitter, hay được tìm thấy trên Google, cũng như không được xuất hiện nặc danh trên các blog hoặc mạng nội bộ của công ty. Ngày nay, nhờ Internet và mạng xã hội ảo mà những kẻ chỉ biết đến mình khó có thể che giấu bản chất sau lớp vỏ bọc bác ái như trước kia. Nhờ những công cụ truyền thông này, chúng ta có thể lần ra thông tin về ai đó bằng cách truy cập vào kho dữ liệu mở và tìm hiểu các thông tin được chia sẻ trên đấy. Điều này có nghĩa là chưa cần đụng đến các báo cáo trung thực của công ty, chúng ta đã có thể nhận diện trước đó một kẻ chỉ biết đến mình, bởi lẽ họ đã tự lòi đuôi trên chính các trang mạng xã hội mà họ tham gia: Chỉ cần một vài dấu hiệu nhỏ như hình ảnh hay lời bình luận cũng có thể tiết lộ bản chất của mỗi người, và nếu muốn nhận diện ra những kẻ vị kỷ. Trong một nghiên cứu, các nhà tâm lý học đã yêu cầu những người tham gia điền vào một bảng khảo sát để xem liệu họ có phải là người chỉ biết lợi ích của bản thân hay không. Sau đó, các chuyên gia cho những người hoàn toàn xa lạ truy cập vào Facebook của những người này. Và họ đã xác định ra những kẻ chỉ biết đến mình với mức độ chính xác đáng kinh ngạc. Những người này thường đăng những thông tin thiên về việc tự phô trương bản thân, luôn tỏ ra vẻ mình là trung tâm và rất quan trọng. Hành động và phát ngôn của họ đầy vẻ kiêu căng và khoe khoang. Họ cũng có rất nhiều bạn bè trên Facebook, kết nối với nhiều người cốt để quảng cáo bản thân và giữ các mối quan hệ nhằm đạt được các mục đích riêng, hay ra vẻ tự phụ, thường đăng tải những tấm hình khiến người khác phải chú ý, tán tụng họ. Howard Lee, cựu giám đốc khu vực Nam Trung Quốc của Groupon(*), là một trong số những người sử dụng các phương tiện truyền thông xã hội để nhận diện ra những kẻ chỉ biết đến mình. Khi tuyển dụng nhân viên kinh doanh, rất nhiều ứng cử viên sáng giá đều tỏ ra rất quả quyết, và khiến Lee khó có thể xác định được trong số họ, ai là kẻ chỉ biết đến mình. Có một lần, Lee chấm được một ứng viên xuất sắc: hồ sơ đẹp, kết quả phỏng vấn tuyệt vời, những người giới thiệu cũng đánh giá rất cao năng lực của anh ta nhưng cũng có khả năng anh ta là một kẻ giả tạo. Vì thế, Lee đã tìm kiếm mạng lưới mối quan hệ của mình trên LinkedIn và Facebook và cuối cùng cũng tìm ra một liên kết chung có chia sẻ một số thông tin không mấy hay ho về ứng viên này. “Có vẻ như anh ta là người chỉ biết đến bản thân mình. Điều này sẽ gây ảnh hưởng lớn đây. Nếu anh ta từng cư xử lạnh lùng như vậy với công ty trước đây, liệu mình có nên thuê anh ta?”, Lee nói. Với Lee, các trang mạng xã hội giúp ích rất nhiều cho việc tuyển dụng của Groupon, vì “giờ đây, tôi không cần phải gọi đến một công ty nào đó để xác minh thông tin về một người có liên quan với họ. Mọi người đều có mối liên hệ với nhau và Trái đất này tròn lắm. Một khi họ vượt qua vòng thi tuyển kiến thức, tôi kiểm tra Facebook hoặc LinkedIn của họ. Đôi khi chúng tôi có một số người bạn chung, hoặc từng học chung trường, hoặc một nhân viên của tôi có kết nối với họ. Bạn có thể đánh giá nhân cách của một người rất nhanh chóng”. Khi các mối liên hệ và thanh danh của mỗi người được công khai với cả thế giới thì rất khó để những người chỉ biết đến quyền lợi của mình có thể thành công. *** Tại thung lũng Silicon, có một người đàn ông trầm lặng, lầm lì hệt một chú gấu trúc, nhưng chính ông lại là người đem đến một diện mạo và một khái niệm mới cho việc phát triển các mối quan hệ xã hội. Người đàn ông này tên là Adam Forrest Rifkin, người được giới lập trình đặt cho biệt danh “gấu trúc vĩ đại”. Anh tự ví mình là một kẻ cuồng máy tính, hay rụt rè và e thẹn, người chỉ biết hai ngôn ngữ: JavaScrip – một ngôn ngữ lập trình máy tính, và Klingon – ngôn ngữ của những người ngoài hành tinh trong bộ phim truyền hình Star Trek. Trong số các phép chơi chữ, Rifkin nghiện trò đảo chữ cái anagramvà anh có thể ngồi hàng giờ để đảo vị trí các chữ cái trong tên mình để tìm ra cái tên ưng ý nhất, đại loại như Offer Radiant Smirk hay Feminist Radar Fork. Rifkin có hai bằng kỹ sư máy tính, một bằng sáng chế, từng tham gia các dự án phát triển các siêu máy tính cho NASA và hệ thống Internet cho Microsoft. Vào thời hoàng kim của mình, cùng với Rohit Khare, Rifkin đã sáng tạo ra phần mềm KnowNow, giúp các công ty quản lý hệ thống thông tin một cách hiệu quả và tiết kiệm hơn. Với KnowNow, Rifkin kiếm được hơn 50 triệu đô-la trong suốt mười năm. Đến năm 2009, khi vẫn còn trong độ tuổi 30, Rifkin bất ngờ thông báo nghỉ hưu. Tôi biết đến Rifkin khi đang lượn lờ tìm hiểu các liên kết trong trang LinkedIn của David Hornik, nhà đầu tư mạo hiểm tôi đã giới thiệu với các bạn ở chương trước. Và khi truy cập vào hồ sơ của Rifkin, tôi thấy anh ấy đang thông báo việc từ chức và chuẩn bị tung ra dự án khởi nghiệp PandaWhale – dự án có mục tiêu tạo ra một cơ sở dữ liệu với khả năng lưu trữ vĩnh viễn và chia sẻ công khai các thông tin mà mọi người trao đổi với nhau. Điều này cho thấy Rifkin là người rất trung thành với nguyên tắc đảm bảo tính minh bạch và công khai trong các mạng xã hội nói riêng và mạng lưới quan hệ nói chung của mình. Vì thế, tôi rất tò mò, không biết liệu trang mạng xã hội của anh ấy sẽ như thế nào. Cuối cùng, theo thói quen tôi lên Google và gõ “Adam Rifkin”. Và khi lướt qua các kết quả tìm kiếm, một trong các đường dẫn đập vào mắt tôi và nó liên quan đến kết quả cuộc khảo sát của Fortune vào năm 2011: Theo Fortune, Adam Rifkin chính là nhân vật có nhiều liên kết chất lượng nhất trên các mạng xã hội. Năm 2011, Adam Rifkin là người có đến 640 liên kết trên LinkedIn với những người quyền lực nhất thế giới, nhiều hơn bất cứ ai trên thế giới này. Thậm chí, anh còn đánh bại cả những tên tuổi lớn như tỷ phú Michael Dell – người sáng lập tập đoàn Dell lừng danh, và Jeff Weiner – CEO của LinkedIn(*). Tôi đã cảm thấy kinh ngạc khi một anh chàng kỹ sư lập trình ít nói, e thẹn, fan cuồng Star Trek này lại có thể thiết lập được mối quan hệ rộng rãi với những nhân vật nổi tiếng và quyền lực, bao gồm cả các sáng lập viên của Facebook, Netscape, Napster, Twitter, Flickr và Half.com. Bấy giờ, Jessica Shambora là người thực hiện chuyên mục tìm kiếm người sở hữu mạng lưới quan hệ hùng hậu nhất cho Fortune và khi biết tin Rifkin được vinh danh là người chiến thắng, cô đã thích thú cười vang. Còn bây giờ, khi đã chuyển sang làm cho Facebook, cô nhận xét Rifkin là “một người có biệt tài trong việc tạo dựng các mối liên hệ xã hội, anh ấy hoàn toàn vô tư trong các mối quan hệ của mình và không hề thích bon chen hay tính toán. Mọi người tìm đến với Adam bởi vì họ biết rằng anh là một người tận tâm và tử tế”. Quả thật, khi mới chuyển đến thung lũng Silicon, Rifkin cảm thấy rằng việc mở lòng và giúp đỡ mọi người là cách hữu hiệu nhất giúp anh thoát ra khỏi vỏ ốc của bản thân. Trên trang cá nhân LinkedIn của mình, Rifkin bày tỏ phương châm hành động như sau: “Tôi muốn biến thế giới này thành nơi tốt đẹp hơn, và tôi mong muốn những gì mình làm sẽ có ích cho mọi người”. Tháng Chín năm 2012, trên LinkedIn, 49 người đã viết đề cử cho Rifkin, tất cả đều ghi nhận và ca ngợi những đóng góp của anh cho mọi người. Nếu là một người dung hòa thì mỗi người sẽ đáp lại 49 lời đề cử tương tự chia đều cho 49 người đã ủng hộ mình, và có lẽ sẽ viết thêm một vài lời đề cử cho một số nhân vật chủ chốt khác với hy vọng sẽ được họ hồi đáp những đề cử về mình. Nhưng số lượng đề cử mà Rifkin đã đáp lại trong tình huống cụ thể này thì nhiều gấp năm lần số mà anh nhận được: anh đã viết những lời giới thiệu rất chi tiết cho 265 người trên LinkedIn. Một doanh nhân tên Raymond Rouf đã nhận xét: “Adam quả thật là người vĩ đại. Anh luôn cho đi nhiều hơn những gì nhận về. Bản chất của con người anh là luôn sẵn sàng giúp đỡ người khác”. Phong cách xây dựng mạng lưới quan hệ xã hội của Rifkin là minh họa điển hình cho cách thức thiết lập mối quan hệ của những người thuộc Nhóm Cho: luôn sẵn sàng cho đi nhiều hơn những gì sẽ nhận về. Và nó hoàn toàn khác phong cách của những người thuộc Nhóm Nhận hay những người dung hòa: tạo dựng mối quan hệ để tìm kiếm lợi ích từ các mối quan hệ đó. Tất nhiên, những người chỉ biết mình hoặc những người dung hòa có cho đi một số thứ nhưng họ thực hiện điều đó một cách có chủ định, hướng đến mục đích những giá trị lợi ích nhận về của họ phải lớn hơn hoặc tối thiểu là bằng với phần giá trị họ đã bỏ ra. Cụ thể hơn, khi xây dựng các mối quan hệ, những người vị kỷ hoặc dung hòa sẽ tập trung vào những đối tượng có khả năng hỗ trợ hoặc mang lại lợi ích cho họ trong tương lai. Theo đó, họ sẽ định rõ cách thức, thời điểm cũng như những giá trị nào mà họ sẽ cho đi. Những người này chọn cách hành động sao cho khai thác được tối ưu một nguyên tắc cư xử phổ biến ở hầu hết mọi nơi trên thế giới, đó là “có qua có lại mới toại lòng nhau” – nếu anh giúp tôi thì tôi sẽ mắc nợ anh và tôi cảm thấy phải có nghĩa vụ đền đáp lại cho anh. Và để lợi dụng tối đa nguyên tắc cư xử qua-lại này, nhiều người có thể chọn cách làm sau: chỉ cho đi những gì họ muốn nhận lại. Tuy vậy, dẫu có thể thực sự tạo ra một liên minh vững mạnh, nguyên tắc có qua có lại này vẫn có những mặt trái nhất định, từ đó dẫn những hậu quả khiến chúng ta phải dè dặt hơn khi xây dựng các mối quan hệ: • Hệ lụy đầu tiên là những người được tiếp cận thường cảm thấy họ đang bị lợi dụng. • Hệ lụy thứ hai chính là sự bất bình và phản đối từ những người dung hòa. Như đã nói ở trên, những người dung hòa sống với phương châm công bằng và bình đẳng. Theo lời của Reid Hoffman, nhà sáng lập LinkedIn, thì những người này sẽ “làm giúp đỡ người khác với điều kiện đối phương cũng có thể giúp lại cho họ một điều gì khác”. Và khi cho đi với hy vọng nhận được sự đền đáp thỏa đáng, những người dung hòa thường chọn cách trực tiếp trao sự giúp đỡ cho những người mà họ tin tưởng có thể giúp lại họ. Tương tự, họ cũng sẽ trực tiếp đưa ra sự trừng phạt khi nguyên tắc công bằng của bản thân họ bị những kẻ vị kỷ xâm phạm. Ken Lay đã chọn cho mình phong cách có qua có lại này và kết cuộc là vướng phải cả hai hệ lụy trên. Ông ta có biệt tài trong việc nắm bắt sở thích và luôn biết cách làm hài lòng những người sẽ mang lại lợi ích cho mình; vì thế, những nhân vật quan trọng thường cảm thấy bị lệ thuộc vào sự tử tế của ông ta. Ken Lay luôn biết làm thế nào để chiếm được lòng tin của những nhân vật quyền lực, những người mà ông ta có thể dựa dẫm hoặc nhờ vả sau này. Năm 1994, George W. Bush thất bại trong cuộc tranh cử vào vị trí thống đốc bang Texas, nhưng chính vào thời điểm này Lay và vợ đã đóng góp một khoản hỗ trợ trị giá 25.000 đô-la Mỹ. Đến khi Bush đắc cử thống đốc bang Texas, Lay đã ủng hộ một trong những chủ trương do Bush khởi xướng và sau đó còn viết cho Bush hơn hai tá thư vận động hành lang. Mục đích cuối cùng của Lay là để đổi lấy sự nâng đỡ của Bush đối với việc bãi bỏ quy định quốc hữu hóa ngành năng lượng tại bang Texas – điều có liên hệ trực tiếp đến lợi ích của Enron và của chính bản thân Lay. Song, sự thật ẩn sau bức màn vận động tranh cử này lại không hề “đẹp như mơ”. Trước đó, Bush đã vận động Lay trở thành nhà tài trợ cho mình. Song trong giai đoạn đầu của cuộc “chạy đua”, Bush có phần yếm thế; và vì nghĩ rằng chính trị gia này không có nhiều cơ hội đắc cử nên Lay đã từ chối hỗ trợ với lý do là mình đang nằm trong ban vận động tranh cử của Ann Richards – ứng viên của Đảng Dân chủ. Nhưng để đề phòng, Lay vẫn đóng góp cho Bush 12.500 đô-la Mỹ. Về sau, khi chiến dịch tranh cử bước vào giai đoạn quyết định, Lay nhận thấy Bush rất có khả năng sẽ chiến thắng nên nhanh tay ủng hộ thêm 12.500 đô-la cho Bush. Tuy nhiên, dù có đóng góp bao nhiêu thì hành động tính toán vụ lợi này đã để lại một vết rạn không thể hàn gắn trong mối quan hệ của ông ta với Bush. Sau này khi đã trở thành tổng thống Mỹ, Bush không bao giờ mời Lay đảm nhiệm bất kỳ vị trí nào trong nội các của mình. Khi vụ bê bối của Enron bị phanh phui, Lay tìm đến rất nhiều vị có máu mặt xin được giúp đỡ nhưng Bush không hề nằm trong số này. Rõ ràng, chính bản chất ích kỷ của Ken Lay đã khiến ông ta tự lòi đuôi cáo, để rồi sau đó phải “gặt bão”. Trong khi đó, hoàn toàn trái ngược với Ken Lay, Adam Rifkin đã thiết lập mạng lưới của mình dựa trên nguyên tắc mang lại lợi ích cho tất cả mọi người. Với anh, “mạng liên kết xã hội của tôi đã phát triển dần theo thời gian, từ những cử chỉ nhỏ nhặt, những hành động hào hiệp, cứ thế lớn dần lên từng ngày”. Từ năm 1994, Rifkin đã đảm nhận vai trò là người dẫn dắt và trông nom các cộng đồng trực tuyến. Anh miệt mài đóng góp công sức nhằm củng cố các mối quan hệ trong các cộng đồng, đồng thời giúp đỡ mọi người giải quyết các rắc rối họ gặp phải trong thế giới ảo. Với cương vị là đồng sáng lập của Renkoo cùng với Joyce Park, Rifkin đã tạo ra các ứng dụng trên Facebook và Myspace được hơn 36 triệu người sử dụng với số lượt dùng lên đến 500 triệu. Tuy vậy, Rifkin không hề tự mãn với thành công này: “Nếu có hơn 10 triệu người sử dụng các phần mềm của bạn thì bạn nên làm điều gì đó thực sự có ý nghĩa và hữu dụng nhằm cải tạo hay thay đổi thế giới. Thẳng thắn mà nói, tôi muốn mọi người có thể giúp đỡ nhau nhiều hơn, và hiệu quả hơn”. Do đó, Rifkin đã quyết định chia tay Renkoo để toàn tâm toàn ý cho lý tưởng giúp đỡ cộng đồng: hỗ trợ các doanh nghiệp mới thành lập, đồng thời giúp những kỹ sư và những doanh nhân vừa khởi nghiệp kết nối với những người có quyền lực tại các công ty lớn. Cuối cùng, vào năm 2005, Rifkin và Joyce Park lập ra 106 Miles, một mạng xã hội chuyên nghiệp dành riêng cho các kỹ sư mới bắt tay vào kinh doanh với mục đích cung cấp cho họ các kiến thức, kỹ năng cũng như các giải pháp thông qua hình thức đối thoại. Mạng xã hội này đã liên kết hơn 5.000 kỹ sư – doanh nhân lại với nhau thông qua những cuộc gặp định kỳ được tổ chức hai lần một tháng để mọi người có thể chia sẻ kinh nghiệm thành công với nhau. Và 106 Miles đã mang lại những kết quả tuyệt vời, không chỉ cho Rifkin mà còn cho cả những người nhận sự giúp đỡ từ anh. Điển hình trong số đó là sự việc vào năm 2001, khi Rifkin giúp đỡ Blogger bằng cách đề nghị người sáng lập Blogger(*)cung cấp một số dịch vụ cho KnowNow – doanh nghiệp đầu tiên do Rifkin sáng lập. Trong cuộc sống, việc gì cũng có mặt trái của nó. Cách hành xử vì người khác quả có khiến những người cho tương đối bất lợi trong thời gian đầu, nhưng khi xét trên chặng đường dài, họ lại thu được rất nhiều tác động lẫn kết quả tích cực. Còn với người chỉ muốn nhận lẫn người dung hòa, mọi chuyện lại có vẻ ngược lại – lợi ích trước mắt nhưng sẽ phát sinh nhiều vấn đề về lâu về dài. Và khi những điểm bất lợi của cách hành xử “có qua có lại” sẽ bộc lộ dần theo thời gian, chúng sẽ khiến cho các mối quan hệ của nhóm những người chỉ biết đến bản thân cũng như nhóm những dung hòa bị thu hẹp về số lượng, đồng thời giảm sút về chất lượng. Những nhược điểm này dẫn đến các mối quan hệ chóng vánh, hời hợt. Ngược lại, những người luôn đặt lợi ích của người khác lên trên hết sẽ tìm cách mở rộng các mối quan hệ nhằm giúp đỡ được nhiều người hơn, trên phạm vi rộng lớn hơn mà không hề xét đến mục tiêu đòi hỏi sự đền đáp. Guy Kawasaki – kỹ sư chính của Apple, một trong những huyền thoại của thung lũng Silicon – từng nói rằng: “Khi gặp bất cứ người nào, trước hết bạn nên tự hỏi bản thân xem làm thế nào mình có thể giúp những người khác nữa”. Dĩ nhiên, đôi khi bạn có thể đặt lòng tin vào nhầm chỗ, nhưng phần câu chuyện tiếp theo sau đây về Adam Rifkin và những hiệu ứng mà anh đã nhận được sẽ khiến bạn phải suy ngẫm rất nhiều. Không phải lúc nào chúng ta cũng biết trước được ai sẽ là người giúp mình đâu. Nhận diện kẻ vị kỷ đang khoác lớp vỏ bọc tử tế Nếu bạn đã từng thủ thế và cảm thấy e dè trước một đồng nghiệp mới, rất có thể là bởi bạn đã lờ mờ nhìn ra ở họ bóng dáng của một kẻ chỉ biết có mình. Trước sự tiếp cận của một kẻ chỉ biết mình, chúng ta thường có khuynh hướng tự phòng vệ bằng cách từ chối để họ tham gia vào mạng lưới của mình, đồng thời không tin tưởng và cũng không giúp đỡ. Để không bị xa lánh, nhiều người thuộc nhóm chỉ biết nhận đã ngụy trang một cách khéo léo, vờ tỏ ra là người tử tế hoặc ôn hòa để có thể ung dung bước vào mạng lưới của chúng ta. Nhưng không phải lúc nào họ cũng có thể giữ được chiếc mặt nạ đạo đức đó. Những người thuộc Nhóm Nhận luôn tỏ vẻ chuyên quyền và muốn kiểm soát những người dưới quyền, song lại tỏ ra khúm núm và xum xoe một cách đáng ngạc nhiên trước thượng cấp. Và khi tiếp xúc với những người quyền lực, sự giả tạo của họ được bộc lộ rất rõ ràng. Với mong muốn được chú ý và đánh giá cao, họ luôn tìm cách bợ đỡ và tâng bốc cấp trên. Có một câu ngạn ngữ Hà Lan rất hay nói về sự đối ngẫu này, câu này được dịch ra tiếng Anh là “kissing up, kicking out” (đồng nghĩa với “thượng đội, hạ đạp”). Và Ken Lay là ví dụ điển hình của trường hợp này. Ông ta luôn tỏ ra rất lịch thiệp và tử tế khi đi cùng với những nhân vật chóp bu của Nhà Trắng, nhưng các cộng sự và thuộc cấp lại được chứng kiến một bộ mặt khác của ông. Một cựu nhân viên Enron từng chia sẻ rằng: “Nếu muốn Lay tham dự buổi họp nào đó, bạn chỉ cần mời ai đó có tiếng tăm một chút”. Chuyện kể rằng vào năm 1998, các chuyên gia phân tích chứng khoán Phố Wall đến thăm Enron; và Lay đã thuê hơn 70 người đóng giả những nhà giao dịch bận rộn nhằm tạo nên hình ảnh kinh doanh sôi nổi giả tạo trong công ty. Thậm chí, ông ta còn ép buộc các cấp dưới phải làm những điều gian dối nhằm che mắt các nhà phân tích. Lay dường như bị ám ảnh với việc phải tạo ấn tượng tốt với những người trên mình, nhưng lại chẳng hề bận tâm đến việc hình ảnh xấu tệ hại của mình trong mắt nhân viên dưới quyền. Quả nhiên, như Samuel Johnson từng viết: “Cách chính xác nhất để đánh giá một người là hãy nhìn cách anh ta đối xử với những người dường như chẳng mang lại lợi ích gì cho anh ta”. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng: Khi nắm giữ quyền lực trong tay, chúng ta thường cảm thấy mình to lớn và có nhiều quyền hạn hơn, dần dần bớt e dè và trở nên thoải mái hơn trong việc bày tỏ bản chất của mình. Vì lẽ đó, khi những kẻ chỉ biết có bản thân mình nắm quyền lực, họ thường không mấy để tâm đến hình ảnh của mình trong mắt cấp dưới và đồng sự. Họ cho rằng mình có quyền theo đuổi các mục đích riêng và luôn cố giành lấy mọi cái lợi về phía bản thân. Nhưng chính thái độ thiếu tôn trọng những người ngang và dưới mình đã hủy hoại các mối quan hệ cũng như danh tiếng của họ, và kết quả là những cú ngã rất đau. Nguyên nhân nằm ở việc về bản chất, đa số chúng ta đều cư xử như những người dung hòa với mối quan tâm thiết yếu nhất là sự công bằng và bình đẳng. Khi người chỉ biết mình phá vỡ các nguyên tắc này, những người dung hòa sẽ lên tiếng vì công lý dựa trên nguyên tắc “có vay có trả”. Giáo sư tâm lý học Daniel Kahneman của trường Princeton, người đã được trao giải Nobel Kinh tế, đã chứng minh được điều này thông qua một trò chơi. Trong đó, cứ mỗi hai người không hề quen biết nhau được xếp thành một cặp chơi và ngồi đối diện nhau. Một người giữ mười đô-la và nhiệm vụ của anh ta là đưa ra đề xuất về việc phân chia số tiền mười đô-la này cho cả hai. Theo đó, người được chia tiền có thể chấp thuận lời đề xuất về tỷ lệ phân chia của đối phương rồi nhận tiền, hoặc có thể từ chối và cả hai người chơi đều không được gì. Vậy điều gì sẽ xảy ra khi người chia tiền hành xử ích kỷ: giữ tám đô-la và chỉ chia cho người còn lại hai đô-la? Nếu xét trên khía cạnh lợi nhuận thuần túy, việc chấp thuận lời đề nghị ăn chia trên vẫn được xem là có lý trí – dẫu sao thì được hai đô-la vẫn tốt hơn là không có gì. Ấy vậy mà phần lớn những người tham gia đều từ chối. Họ chấp nhận mất hai đô-la để trừng phạt người kia vì cách hành xử ích kỷ của anh ta, họ thà chịu trắng tay còn hơn là để anh ta có được tám đô-la. Kết quả khảo sát cho thấy hầu hết người chơi trong tình huống tương tự đều hành động tương tự: từ chối lời đề nghị bất công của người cùng chơi. Không những thế, điều thú vị là trong trò chơi này là hầu như không có người tham gia nào đưa ra đề xuất vô lý kiểu như chia tỷ lệ 8:2. Hơn ¾ số người chơi đều hành xử như những người dung hòa khi đưa ra mức phân chia rất công bằng. Nói tóm lại, sự công bằng là nguyên nhân mấu chốt khiến chúng ta quyết định trừng phạt vì những kẻ vị kỷ ấy muốn lợi dụng chúng ta. Và một nghiên cứu mới được thực hiện gần đây đã chỉ ra rằng trong các mối quan hệ, khi cảm thấy bất bình với những người chỉ biết đến mình, chúng ta thường trừng phạt họ bằng cách phát tán những thông tin gây bất lợi cho danh tiếng của người đó. Để rồi qua thời gian, khi những thông tin đó được lan truyền rộng rãi, các mối quan hệ hiện tại cũng như các mối quan hệ mới thiết lập của họ sẽ bị tổn hại nặng nề. Khi sự thật về con người Lay bị phơi bày, rất nhiều người đã từng ủng hộ và hỗ trợ ông ta, bao gồm cả nhà Bush, bắt đầu giữ khoảng cách và dần cắt đứt liên hệ với Lay. Wayne Baker, một giáo sư ngôn ngữ đồng thời là chuyên gia về thiết lập mạng lưới xã hội giải thích cơ chế này như sau: “Nếu bạn tạo dựng mạng lưới quen biết chỉ nhằm phục vụ các lợi ích của bản thân thì bạn sẽ chẳng bao giờ thành công. Bạn không thể chỉ chăm chăm tìm kiếm lợi ích từ chúng. Lợi ích sẽ đến từ sự đầu tư vào những hoạt động và mối quan hệ đầy ý nghĩa”. Tuy nhiên, trước khi quyết định nghiêm túc và chân thành trong mỗi mối quan hệ bất kỳ, chúng ta cần nhận diện những kẻ chỉ biết mình trong số những người đang sống quanh ta. Đối với hầu hết mọi người, điểm mấu chốt khi xây dựng các mối quan hệ nằm ở việc xác định động cơ cũng như mục đích của những người muốn tiếp cận mình, nhất là khi ta biết rằng những kẻ ích kỷ rất giỏi trong việc ẩn dưới chiếc mặt nạ của một người tử tế để đạt được mục đích. Liệu rằng người mà bạn đang tiếp xúc có thực sự chân thành hay chỉ lợi dụng bạn vì lợi ích, và làm cách nào mà bạn nhận ra sự khác biệt đó? May mắn thay, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng dù khéo léo đến đâu, những kẻ chỉ biết mình vẫn để lộ những sơ hở. Trong thế giới động vật, các con đực có nhiều cách để quyến rũ bạn tình. Khi đến mùa sinh sản, các con đực sẽ tập trung lại một khu vực và mỗi con chiếm lấy một vị trí riêng. Chúng sẽ làm mọi cách để trở nên nổi bật và thu hút sự chú ý của con cái. Một số sẽ uốn éo gợi tình. Một số con khác lại lên tiếng mời gọi bạn tình bằng ngôn ngữ riêng của chúng. Trong khi một số khác lại thực hiện những màn nhào lộn đầy khêu gợi. Và loài xuất sắc nhất trong việc này chính là những con công đực. Cứ đến mùa sinh sản, các con công đực lại chiếm lấy một chỗ, rồi sau đó ra sức phô bày vẻ đẹp. Chúng lượn lờ qua lại, xòe lông, tạo dáng để làm nổi bật bộ đuôi sặc sỡ, óng ánh. Trong thế giới kinh doanh, những kẻ chỉ biết đến mình cũng chẳng khác gì những chú công chải chuốt kia. Trong một nghiên cứu, hai giáo sư Arijit Chatterjee và Donal Hambrick đã tiến hành khảo sát hơn 100 CEO tại các công ty phần mềm và phần cứng. Họ đã phân tích báo cáo thường niên của mỗi công ty trong một thời gian dài để tìm kiếm dấu vết của những con sói đội lốt thiên thần. Và những gì họ phát hiện có thể thay đổi hoàn toàn bộ mặt của giới lãnh đạo. Hãy nhìn vào bức hình chụp hai vị CEO dưới đây, được lấy từ báo cáo thường niên của công ty họ. Cả hai người đàn ông này đều trải qua thời niên thiếu nghèo khó, từng làm việc trong chính phủ của Tổng thống Nixon, đều tự thành lập công ty riêng và trở thành những ông chủ giàu có, đều đóng góp rất nhiều cho các tổ chức từ thiện. Chỉ nhìn vào khuôn mặt hay quần áo họ khoác trên người, liệu bạn có thể nhận ra ai là người chỉ biết đến mình? Người ở tấm hình bên trái tên là Jon Huntsman Sr., nhân vật mà chúng tôi sẽ nói đến chi tiết hơn ở Chương 6; còn người ở tấm hình bên phải là Ken Lay. Trong nghiên cứu về các vị CEO đã đề cập ở trên, Chatterjee và Hambrick phát hiện ra những người thuộc nhóm chỉ biết đến lợi ích bản thân sẽ tự cho mình là trung tâm, là vầng thái dương của công ty. Qua đó, nhóm nghiên cứu tìm thấy một vài dấu vết mà những người này để lộ ra, một trong số đó được phát hiện từ cuộc phỏng vấn hai nhân vật trên. Do có khuynh hướng tự đánh bóng và muốn thể hiện bản thân, những người chỉ vì mình thường sử dụng những đại từ nhân xưng số ít, ngôi thứ nhất như: tôi, bản thân tôi, cá nhân tôi, của tôi, thay vì những ngôi nhân xưng thứ nhất số nhiều như: chúng ta, chúng tôi, của chúng ta, của chúng tôi. Trong lĩnh vực công nghệ thông tin, khi nói về phạm vi mỗi công ty thì trung bình có 21% CEO sử dụng ngôi nhân xưng thứ nhất số ít. Đối với riêng những người rõ ràng thuộc nhóm “chỉ biết mình”, đến 39% ngôi nhân xưng thứ nhất được họ sử dụng là số ít. Cứ mỗi 10 từ mà những CEO thuộc nhóm vị kỷ này khi liên hệ về bản thân, có bốn từ là trực tiếp nói về chính họ và không đề cập đến bất cứ ai khác. Còn bây giờ, mời các bạn nhìn lại hai tấm hình của Ken Lay và Jon Huntsman Sr. ở trang sau và để tôi chỉ cho bạn thấy thông điệp ẩn đằng sau nó. Tấm hình bên trái được lấy từ báo cáo thường niên năm 2006 của công ty Hunstman: khổ hình khá nhỏ, chiếm chưa đến 10% tổng diện tích trang giấy. Tấm hình bên phải được lấy từ báo cáo thường niên năm 1997 của Enron, và hình của Lay choán hết một trang giấy. Khi nhìn vào báo cáo thường niên của các công ty công nghệ thông tin, Chatterjee và Hambrick phát hiện ra sự khác biệt đáng kể trong việc chèn hình ảnh của các CEO. Ở một số báo cáo, thậm chí CEO còn không có hình. Nhưng trái lại, một số báo cáo lại dành hẳn một trang để hình của CEO. Vậy bạn thử đoán xem: ai là kẻ ích kỷ chỉ biết mình?(*) Với những CEO thuộc nhóm chỉ biết đến mình, tất cả phải phục vụ cho lợi ích của họ, “Ta là Một, là Độc tôn, là Thứ Nhất”. Một tấm hình lớn chính là lời tự khẳng định và truyền tải thông điệp: “Tôi là trung tâm của công ty này đấy”. Nhưng liệu đó có phải là một dấu hiệu cơ bản để nhận diện những kẻ vị kỷ? Để xác minh, Chatterjee và Hambrick đã mời những chuyên gia phân tích uy tín trong lĩnh vực công nghệ thông tín đánh giá những CEO này. Các chuyên gia được yêu cầu đánh giá xem mỗi CEO liệu có “phải là người thích khoa trương bản thân, thích chỉ huy, muốn chứng tỏ quyền lực và luôn mong mỏi được chú ý cũng như được ngưỡng mộ […], thích trở thành trung tâm, luôn muốn người khác phải nể phục mình, hay thể hiện và vô cùng kiêu ngạo không”. Và kết quả đánh giá của các chuyên gia này gần như hoàn toàn trùng khớp với kết quả thu được từ kích thước tấm hình của các CEO trong bản báo cáo thường niên của công ty họ. Quay lại với Enron, trong bản báo cáo năm 1997, Ken Lay là tiêu điểm của sự chú ý. Trong chín trang đầu tiên, có hai trang được dành trọn để chưng hình của Lay và giám đốc điều hành Jeff Skilling. Điều này được lặp lại trong báo cáo năm 1998 và 1999, hình Lay và Skilling vẫn chễm chệ ở hai trang báo cáo. Đến năm 2000, có một sự thay đổi nhỏ, hình của Lay và Skilling được dàn giống như dạng phim cuộn, gồm bốn bức hình khác nhau của mỗi người – chúng trông giống như một bức tranh biếm họa. Trong ba tấm hình của Lay là một người đàn ông với điệu cười nhếch môi đầy kiểu cách, người ý thức rất rõ rằng mình đặc biệt. Rốt cục, Lay đã không nhận được cái kết có hậu, ông đã chết vì một cơn nhồi máu cơ tim trước khi phiên tòa xét xử diễn ra. Tới đây, chúng ta đã tìm hiểu được hai cách để nhận diện ra những kẻ chỉ biết mình. Thứ nhất, khi tiếp nhận thông tin về ai đó, ta có thể biết được cách người đó đối xử với những người quanh mình ra sao. Thứ hai, khi có cơ hội được đánh giá những hành động và mức độ ảnh hưởng của ai đó, chúng ta có thể tìm ra những dấu hiệu cho thấy họ là kẻ chỉ biết mình. Những hình ảnh tự đánh bóng bản thân, những cuộc trò chuyện tự khẳng định bản thân, thậm chí là sự chênh lệch đáng kể về mức thu nhập có thể là những dấu hiệu chính xác và đáng tin cậy giúp ta nhận diện một kẻ vị kỷ. Bước vào thế kỷ 21 – kỷ nguyên của công nghệ thông tin với sự phát triển vũ bão của loại hình mạng xã hội ảo, thế giới đã chứng kiến nhiều sự thay đổi đáng kể, và điều đó giúp chúng ta nhận diện những kẻ ích kỷ, chỉ biết đến mình một cách dễ dàng hơn. Và khi các mối quan hệ trở nên dễ nắm bắt và công khai hơn, chúng ta có một lăng kính khác để đánh giá đạo đức cũng như bản chất của những người xung quanh. Đánh thức những gã khổng lồ còn đang say giấc Thập niên 90 của thế kỷ 20 được xem là thời kỳ sơ khai của ngành thương mại điện tử. Năm 1993, một sinh viên đại học tên Graham Spencer cùng với năm người bạn nữa đã thành lập một công ty kinh doanh trên mạng. Spencer là một anh chàng ít nói, hay ngại ngùng, cận nặng, tóc tai luôn vuốt ngược ra sau và mê truyện tranh như điếu đổ. Và những khi ngẫm lại về mình, Spencer khẳng định chính nhân vật Siêu nhân đã dạy anh bài học về công lý và sự chính trực, các X-Men giúp nhóm lên trong anh sự quan tâm với những con người bị áp bức và xa lánh trong xã hội, còn Người nhện thì trao cho anh niềm hy vọng vì “ngay cả những siêu anh hùng cũng từng trải qua một thời đi học nhiều khó khăn”. Spencer và các bạn mình đã lập ra Excite, một trang tin điện tử kiêm một công cụ tìm kiếm mà sau đó đã trở thành một trong những trang web phổ thông nhất trong thập niên 90 của thế kỷ 20. Năm 1998, Excite được bán với giá 6,7 tỷ đô-la Mỹ và Spencer trở thành cổ đông lớn nhất đồng thời là giám đốc công nghệ của công ty. Năm 1999, một thời gian ngắn sau khi bán lại Excite, Spencer bất ngờ nhận được email từ Adam Rifkin, trong đó Rifkin hỏi xin ý kiến tư vấn của Spencer về việc thành lập một doanh nghiệp điện tử. Tuy chưa từng gặp nhau trước đó, Spencer vẫn sẵn sàng đi gặp Rifkin. Sau buổi gặp, Spencer giới thiệu Rifkin với một nhà đầu tư mạo hiểm có uy tín, người sau này đã cấp vốn cho Rifkin. Vậy làm cách nào mà Rifkin lại biết được Spencer? Và tại sao Spencer lại nhiệt tình giúp đỡ Rifkin như vậy? Hãy quay về thời điểm đầu năm 1994, năm năm trước khi Rifkin gặp Spencer. Lúc bấy giờ, Rifkin cảm thấy có hứng thú với một ban nhạc còn non trẻ và mong muốn giúp cho ban nhạc này thu được nhiều sự chú ý hơn. Do đó, anh đã bắt tay vào hành động và tạo ra một trang web để những người hâm mộ có thể tán gẫu với nhau: “Thật tuyệt khi có thể kết nối những người yêu âm nhạc. Tôi yêu âm nhạc”. Rất nhanh sau đó, trang web này trở nên nổi tiếng, hàng trăm ngàn người đã truy cập vào đó và ban nhạc từ vô danh vụt trở thành ngôi sao sáng trên bầu trời âm nhạc. Đó chính là ban nhạc rock Green Day. Đến năm 1995, một số thành viên chủ chốt của Green Day đã liên hệ với Rifkin để đề xuất mua lại và tiếp quản trang web này như một cổng thông tin chính thức của ban nhạc. Rifkin đã thốt lên: “Tuyệt, giờ nó là của các anh đấy” và rồi bàn giao lại cho họ. Tuy nhiên tại thời điểm mùa hè năm 1994, khi trang web của Rifkin đã có đến hàng triệu lượt truy cập thì xảy ra một sự việc. Trong số những người vào xem trang này, có một người vốn hâm mộ cuồng nhiệt thể loại punk rock và cảm thấy “nơi” này chẳng khác gì một chuyên trang nhạc pop. Vì vậy, người này đã viết thư cho Rifkin để “giáo huấn” cho anh hiểu rõ thế nào mới là punk rock đúng nghĩa. Người hâm mộ ấy không phải là ai xa lạ mà chính là Graham Spencer. Khi đọc được những đề xuất mà Spencer đã gửi cho mình, Rifkin chỉ hình dung rằng Spencer là một fan hâm mộ thể loại punk rock chính hiệu với kiểu đầu Mohawk nổi loạn. Anh chưa bao giờ nghĩ rằng Spencer có thể giúp đỡ mình – nhất là khi ý tưởng này chỉ xuất hiện khi Spencer mới vừa thành lập Excite. Nếu là một người dung hòa hay vị kỷ, họ sẽ để email của Spencer trôi vào quên lãng. Nhưng Rifkin, với bản chất chấp nhận cho đi đến tận gốc rễ, đã giúp Spencer phát tán rộng rãi các thông tin về punk rock, đồng thời giúp đỡ các ban nhạc mới xây dựng các trang web dành cho người hâm mộ. Sau đó, Rifkin đã lập một trang web khác, độc lập với trang của Green Day và dẫn liên kết đến những ban punk rock khác do Spencer giới thiệu. Adam Rifkin đã có một sự hợp tác thành công với Graham Spencer, và cảm giác thỏa mãn chính là phần thưởng cho cả hai. Nhưng nếu xem xét một cách thấu đáo hơn, câu chuyện này đã giúp chúng ta thấy được rằng các mối quan hệ của những người thuộc nhóm vị tha mạnh mẽ đến thế nào, và sức mạnh này đã đóng góp rất nhiều cho thành quả to lớn mà phải đến năm năm sau Rifkin mới nhận lại được. Câu chuyện của Rifkin đã phần nào làm sáng tỏ cách thức những người sẵn sàng cho có thể tận dụng được lợi thế của việc tiếp cận tất cả mọi người trong các mối quan hệ xã hội. Một trong những phương châm của Rifkin là “Tin tưởng vào sức mạnh ẩn giấu sau những mối liên kết mỏng manh”. Ý tưởng này là kết quả rút được từ sự tâm đắc với một nghiên cứu kinh điển của nhà xã hội học Mark Granovetter. Theo nghiên cứu này, những mối liên hệ bền chặt chính là bạn bè và đồng nghiệp thân thiết, những người chúng ta hoàn toàn tin tưởng. Những mối liên hệ mỏng manh chính là những người chúng ta có quen biết qua. Thông thường, chúng ta cho rằng mình sẽ nhận được sự giúp đỡ lớn nhất từ những mối quan hệ bền chặt. Tuy nhiên, kết quả khảo sát của Granovetter lại thể hiện một kết quả khác. Chỉ có gần 17% trong số những người tham gia khảo sát cho biết họ được giới thiệu công việc từ những người gần gũi nhất – bạn bè và đồng nghiệp thân thiết. Trong khi đó, gần 28% trong số họ nhận được sự giới thiệu từ những mối quen biết kiểu xã giao qua loa. Điều này cho thấy bạn bè và những chiến hữu thân thiết cung cấp cái khung cơ bản, còn chính những người quen xã giao lại giúp bắc cầu nối: giúp chúng ta tiếp cận các nguồn thông tin một cách hiệu quả hơn. Những người thân thuộc chia sẻ với ta những mối quan hệ và cơ hội chung. Trong khi đó, những sợi dây tưởng chừng mỏng manh lại mở ra cơ hội giúp ta tiếp cận với nhiều đối tượng hơn, xây dựng thêm các mối quan hệ mới và dễ dàng tìm ra những chỉ dẫn đặc sắc hơn. Nhưng ở đây có một vấn đề. Đó là theo lẽ thường, sẽ là khó khăn khi tìm kiếm sự giúp đỡ từ các mối quan hệ xã giao. Cho dù đây rõ ràng là lối đi nhanh nhất để tìm đến những chỉ dẫn mới, chúng ta vẫn không thấy thoải mái khi kết nối với những người mà mình chỉ quen biết sơ sài. Sự thiếu tin tưởng nhau trong những mối quan hệ xã giao sẽ tạo ra các rào cản tâm lý. Tuy nhiên, những người thuộc Nhóm Cho như Adam Rifkin lại có thể phát hiện ra lỗ hổng để vượt qua chướng ngại tâm lý này. Vẫn có cách để bạn vừa có thể khai thác lợi thế của những mối giao tế mà không phải “cắn rứt” lương tâm: gây dựng sự tin tưởng nơi những nguồn thân cận, kết hợp với những thông tin phong phú, mới mẻ thu được từ các liên kết xã giao. Và chính nhờ điều này mà những người chấp nhận cho đi thường sẽ thu được thành công lớn sau một khoảng thời gian dài. Năm 1994, sau khi Rifkin nghe theo lời khuyên của Spencer, thiết lập các liên kết trong thế giới punk rock trên trang Green Day thì Excite cũng bắt đầu phát triển lớn mạnh, còn Rifkin quay lại trường để hoàn tất chương trình sau đại học. Hai người này mất liên lạc với nhau suốt năm năm sau đó. Rồi khi chuyển tới thung lũng Silicon, Rifkin đã chủ động liên hệ với Spencer để yêu cầu gặp và xin lời khuyên. Và hành động hoàn toàn vô tư và không mảy may tính đến việc đòi hỏi sự đền đáp hồi năm 1994 đã hồi đáp cho anh một kết quả thậm chí còn vượt quá mong đợi. Spencer sẵn sàng hỗ trợ Rifkin và họ hẹn nhau ở một quán café để thảo luận. Đến lần gặp thứ hai, Spencer giới thiệu Rifkin với một nhà đầu tư mạo hiểm. Rifkin đã không giấu được niềm vui khi kể lại: “Hàng loạt những sự kiện ngẫu nhiên xảy ra năm 1994 đã run rủi để đến năm 1999, tôi có thể liên lạc lại với Spencer qua email, và sau đó là công ty mới của tôi được thành lập vào năm 2000. Quả là những ai cho đi sẽ luôn gặp may”. Tuy nhiên, chúng ta có lý do để tin rằng sự may mắn Rifkin đề cập đến là điều hoàn toàn có thể tiên liệu được. Về thực chất, đó chính là sự hồi đáp xứng đáng mà hầu hết mọi người đều sẵn lòng dành cho những người thuộc Nhóm Cho. Ba mươi năm trước, nhà xã hội học Fren Goldner đã có những bài viết về pronoia– một hội chứng trái ngược với chứng hoang tưởng paranoia. Theo nhà tâm lý học trứ danh Brian Little, pronoia là “một dạng niềm tin mang tính ảo tưởng rằng người khác đang làm những điều có lợi cho bạn, hoặc đang ngấm ngầm nói tốt về bạn”. Vậy nên, nếu bạn là một người luôn hết lòng vì người khác, niềm tin này có thể có cơ sở thực tế chứ hoàn toàn không phải hoang tưởng. Qua những câu chuyện của Ken Lay và Adam Rifkin, chúng ta hiểu thêm một lớp ý nghĩa khác của câu ngạn ngữ “cái gì đến sẽ đến”. Quy luật nhân–quả này ứng với sự thật rằng những người dung hòa sẽ gánh vác sứ mệnh “phán quyết” và thực thi công lý. Những người “đứng giữa” này sẽ hy sinh lợi ích bản thân để trừng phạt những kẻ ích kỷ chỉ biết có mình, đồng thời nỗ lực để tưởng thưởng cho những người luôn cho đi. Khi Adam Rifkin giúp đỡ người khác trong cộng đồng mạng xã hội của mình, những người dung hòa sẽ cảm thấy rằng anh xứng đáng được trả ơn và ban thưởng. Về sau, anh tạo được mối quan hệ với những người như Reid Hoffman – người sáng lập LinkedIn. Và anh lại tiếp tục sử dụng những mối quan hệ mới tại LinkedIn để giúp đỡ những người khác, chẳng hạn như giới thiệu nhiều cơ hội việc làm tại LinkedIn cho các kỹ sư trong mạng xã hội của mình. Vào một buổi tối thứ Tư, tháng Năm năm 2012, tôi đã được gặp Rifkin tại chính “hang ổ” của anh. Đó là một quán bar ở thành phố Redwood, nơi đang diễn ra buổi họp mặt của các thành viên trong mạng xã hội 106 Miles do Adam Rifkin đồng sáng lập mà tôi đã giới thiệu ở trên. Và khi Rifkin xuất hiện với nụ cười rạng ngời, trên người mặc chiếc áo thể thao cổ động cho đội bóng chày San Francisco Giants thì ngay lập tức, đám đông ồ lên chào đón và vây quanh anh, một số người khá nhã nhặn, trong khi một số khác lại đặc biệt nồng nhiệt. Mãi đến khi những doanh nhân ấy ào hết vào quán bar thì Rifkin mới có thể kể cho tôi nghe tường tận câu chuyện của mỗi người đã có mặt hôm đó. Với một người mỗi ngày nhận được gần cả nghìn email như Rifkin mà nói, việc nhớ được chi tiết như vậy quả là đáng nể. Bí quyết của Rifkin rất đơn giản: đặt ra những câu hỏi thể hiện sự quan tâm và thật kiên nhẫn trong khi lắng nghe. Vào đầu buổi tối hôm đó, Rifkin có dịp hỏi thăm một “ông bạn” doanh nhân về tình hình công ty của người này; và ông ta đã nói liên tục suốt 14 phút mà không hề bị ngắt lời. Thông thường thì một cuộc độc thoại kéo dài hoàn toàn có thể khiến cả những “tín đồ” công nghệ vốn vô cùng hiếu kỳ phải kiệt sức khi lắng nghe, ấy vậy mà Rifkin vẫn không hề có một biểu hiện buồn chán hay mất tập trung nào. Thậm chí sau đó, anh còn hỏi: “Vậy anh có cần tôi hỗ trợ gì không?”. Rồi khi người đối diện đề cập đến nhu cầu tìm kiếm một lập trình viên có thể xử lý một ngôn ngữ lập trình hiếm gặp thì trí nhớ của Rifkin lập tức rà lại mạng lưới quan hệ của mình và giới thiệu cho ông bạn này một vài ứng cử viên. Một lúc sau, một trong những ứng cử viên ấy cũng tham dự sự kiện này và Rifkin đã giới thiệu hai người với nhau. Khi ngày càng có nhiều người đến hơn, Rifkin vẫn dành thời gian để trò chuyện với từng người một. Với bất cứ ai mới đến, anh đều dành ra từ 15 đến 20 phút để bắt chuyện và trao đổi với họ, hỏi han về công việc, nhu cầu, động lực thúc đẩy của họ và hỏi xem liệu anh có thể giúp gì cho họ. Rất nhiều người trong số đó đều mới chỉ gặp anh lần đầu tiên và cũng giống như khi giúp đỡ Graham Spencer hồi 18 năm trước, Rifkin đều hết lòng hỗ trợ họ mà không hề đòi hỏi bất cứ điều gì. Anh tự nhận về mình trách nhiệm giới thiệu công việc cho họ, giúp họ kết nối với một số người có thể có cùng chí hướng với họ và đưa ra lời khuyên về hướng giải quyết những rắc rối họ đang gặp phải. Cứ mỗi lần như thế, Rifkin lại tạo được một mối quan hệ mới. Nhưng liệu anh có thể duy trì tất cả những mối quan hệ này hay không? Những mối quan hệ “ngủ đông” Khi duy trì một mạng xã hội có quy mô lớn, tất nhiên Adam Rifkin sẽ có trong tay một lượng các mối liên hệ đã “ngủ đông” gia tăng theo thời gian. Đây thường là những người anh từng gặp gỡ hoặc biết rõ nhưng đã lâu không có liên lạc gì. Theo các giáo sư quản trị học Daniel Levin, Jorge Walter và Keith Murnighan thì “một người tích lũy trung bình được hàng ngàn mối quan hệ trong suốt cuộc đời mình. Nhưng trước khi Internet xuất hiện, tại mỗi thời đoạn xác định trong đời, chúng ta chỉ thực sự duy trì mối quan hệ với tối đa khoảng 100–200 người mà thôi”. Vài năm trước, ba người này đã tiến hành một khảo sát, trong đó yêu cầu người tham gia thực hiện một việc mà bản thân họ cảm thấy e ngại nhất: kết nối lại các mối quan hệ đã ‘ngủ đông’. Khi một người tham gia nhận được yêu cầu này, anh ta đã giãy nảy: “Gì thế này? Nếu đã là những mối quan hệ ‘ngủ đông’ thì phải có nguyên do nó mới trở nên như vậy chứ, đúng không? Thế thì sao tôi phải liên hệ lại với họ?”. Nhưng những bằng chứng thu được lại cho thấy một vấn đề hoàn toàn khác. Trong một nghiên cứu của mình, Levin và các đồng sự đã yêu cầu hơn 200 nhà điều hành tham gia cuộc khảo sát hãy “hâm nóng” lại các mối quan hệ đã “ngủ đông” tối thiểu là từ ba năm trở lại đây. Mỗi người tham gia có nhiệm vụ phải liên hệ với hai đồng nghiệp cũ để hỏi xin lời khuyên cho một dự án mà mình đang phụ trách. Sau khi nhận được lời khuyên, họ phải đánh giá về mức độ hữu dụng của lời khuyên đó xét trên các khía cạnh mức độ hữu ích của bản thân lời khuyên đến việc giải quyết vấn đề cũng như của những sự giới thiệu kèm theo lời khuyên. Bên cạnh đó, 200 nhà điều hành này cũng được yêu cầu tham khảo và đánh giá lời khuyên từ hai mối quan hệ hiện tại của họ. Kết quả thu được vô cùng bất ngờ: Những người tham gia đều đánh giá những lời khuyên có được từ các mối quan hệ đã “ngủ đông” cao hơn các mối quan hệ hiện tại. Và chưa dừng lại ở đây, Levin và các đồng sự cũng đã yêu cầu một nhóm gồm hơn 100 nhà điều hành khác xác định xem đâu là 10 mối quan hệ đã “ngủ đông” của mình và sắp xếp thứ tự dựa trên giá trị các cuộc nói chuyện với những người quen cũ này sau khi họ đã kết nối lại. Kết quả là dường như cả 10 mối quan hệ này đều dẫn tới những sự giúp đỡ vô cùng hữu ích tương đương nhau, cụ thể thì những gì mà người tham gia nhận được từ người xếp thứ mười không mấy chênh lệch so với người đầu tiên. Thông qua cuộc khảo sát, nhóm nghiên cứu của Levin còn phát hiện ra rằng nếu xét về cả lượng và chất của những lợi ích thu được từ các mối quan hệ cũ, những người ở độ tuổi khoảng từ 40–45 sẽ nhận được nhiều hơn so với những người trong độ tuổi 30, và những người 30 tuổi này lại thu được nhiều giá trị hơn nếu với nhóm trong độ tuổi 20. Thậm chí, chính anh chàng từng la ó khi được yêu cầu liên lạc lại với người quen cũ cũng phải thừa nhận rằng “cuộc khảo sát đã giúp tôi ‘mở mắt’… Cuối cùng tôi cũng nhận ra là mình có được biết bao giá trị tiềm tàng từ những mối quan hệ ‘ngủ đông’”. Tại sao lại như vậy? • Thứ nhất, đó là vì những mối quan hệ “ngủ đông” cung cấp được nhiều thông tin mới lạ hơn so với những mối quan hệ hiện tại. Đây là điều tất yếu xảy ra khi trong suốt vài năm mất liên lạc đó, những người quen cũ đã được tiếp cận với những ý tưởng và quan điểm khác với những gì ta tiếp thu. Trong khi đó, những người quen biết trong hiện tại thường chia sẻ những nền tảng suy nghĩ và góc nhìn tương đồng với chúng ta. Một người tham gia cuộc khảo sát đã nhận xét rằng: “Trước khi liên lạc với những người quen cũ, tôi đã nghĩ rằng họ cũng sẽ chẳng có gì nhiều để cung cấp ngoài những điều giống như những gì tôi đã tính đến, nhưng hóa ra tôi nhầm. Tôi hoàn toàn bị bất ngờ trước những ý tưởng mới mẻ của họ”. • Thứ hai, so với những mối quan hệ xã giao, những mối quan hệ “ngủ đông” này tương đồng ở điểm chúng cũng giúp ta tiếp cận được những thông tin mới lạ. Tuy nhiên, điểm khác biệt giữa hai loại này là việc liên lạc với những mối quan hệ cũ sẽ không khiến ta thấy ngại ngùng. Về hiện tượng này, Levin và các đồng sự đã lý giải như sau: “Việc kết nối lại với một mối quan hệ đã ‘ngủ đông’ không giống như việc bắt đầu một mối quan hệ hoàn toàn mới. Khi tái liên hệ, chúng ta vẫn có cảm giác tin tưởng lẫn nhau”. Trên thực tế, việc kết nối lại với người quen cũ sẽ khiến ta tiêu tốn ít thời gian trao đổi hơn vì hai bên đã có sự hiểu biết nhau từ trước. Vậy nên không giống những mối quan hệ xã giao, chúng ta không cần phải mất công sức để bắt đầu từ vạch xuất phát khi liên lạc lại với những người quen cũ. • Và thứ ba, khi cần thu thập thông tin mới, việc khai thác các mối quan hệ xã giao sẽ diễn ra chóng vánh và không mấy hiệu quả, trong khi những mối quan hệ cũ lại cung cấp được lượng thông tin lớn hơn và hữu ích hơn nhiều. Và theo thời gian, mỗi người sẽ ngày càng tích lũy được nhiều mối quan hệ “ngủ đông” hơn, và thậm chí giá trị của chúng cũng sẽ tăng theo. Ba lý do trên không chỉ giải thích tại sao những mối quan hệ “ngủ đông” là nhóm giá trị bị bỏ bê, mà còn cho chúng ta thấy những người sống vì người khác đã có sẵn mọi yếu tố cần thiết để tự mình vặn mở cánh cửa dẫn đến nguồn lực này. Theo các chuyên gia về mạng xã hội thì những người vị tha sẽ có nhiều lợi thế hơn khi nối lại các quan hệ cũ, đặc biệt là trong một thế giới với nhiều liên kết chồng chéo như hiện nay. Những người này đã tạo được ấn tượng tốt bằng chính những hành động hào hiệp của họ khi truyền đạt kiến thức, chia sẻ thông tin, giúp đỡ tìm kiếm việc làm mà không đòi hỏi bất cứ sự đền đáp nào; do đó chúng ta sẽ luôn sẵn sàng giúp đỡ khi họ cần đến. Còn đối với những người chỉ biết đến bản thân, việc liên hệ lại với những người quen cũ là cả một vấn đề. Giả sử những người quen cũ và những người chủ động kết nối lại cùng thuộc Nhóm Nhận thì tất nhiên bên được liên hệ sẽ nghi ngờ, tìm cách tự bảo vệ mình và giữ kín các thông tin mới. Nếu những người ích kỷ tìm cách liên hệ lại với những người quen cũ thuộc nhóm dung hòa, rất có thể những người luôn sống theo phương châm “có qua có lại” này sẽ muốn dạy cho đối phương một bài học như điều chúng ta đã được biết qua ví dụ về trò chơi chia tiền ở trên. Còn nếu những người quen cũ này thuộc nhóm những người vì người khác thì ở chương sau, chúng tôi sẽ trình bày cho bạn hiểu lý do vì sao họ sẽ không dại gì mà đi giúp đỡ những kẻ chỉ biết có mình. Và tất nhiên, nếu một kẻ chỉ biết đến lợi ích bản thân đã từng có những hành động ích kỷ dẫn đến sự chia cắt tâm lý trước đó thì có vẻ việc nối lại quan hệ sẽ là một nhiệm vụ bất khả thi. So với những kẻ ích kỷ chỉ biết có mình thì những ai dung hòa sẽ dễ dàng nối lại quan hệ với những người quen cũ hơn, song bản thân họ lại thường cảm thấy không thoải mái khi mở lời xin trợ giúp bởi lẽ nguyên tắc sống của họ là “có qua có lại”. Khi yêu cầu một sự giúp đỡ nào đó, họ sẽ cảm thấy mắc nợ và phải có nghĩa vụ hoàn trả. Nếu trong quá khứ, họ từng mắc nợ một người quen và chưa hồi đáp lại, việc mở lời nhờ vả sẽ khó khăn gấp đôi. Với người dung hòa, việc kết nối với người quen cũ thường không thể tạo nên sự tin tưởng đủ vững chắc vì chúng giống như thực hiện những giao dịch trao đổi lợi ích hơn là bồi đắp để mối quan hệ được sâu sắc. Hiểu được tầm quan trọng của những mối quan hệ “ngủ đông”, giờ đây thay vì dành nhiều thời gian cho việc mở rộng mạng lưới xã hội, Adam Rifkin chú trọng vào việc nối lại mối quan hệ với những người quen cũ. Anh chia sẻ: “Bây giờ thời gian của tôi chủ yếu dùng để kết nối lại với những người bạn mà đã lâu không liên hệ”. Mỗi khi Rifkin liên hệ với một người quen cũ nào, họ đều hào hứng đáp lại. Chính sự tử tế và hào hiệp của Rifkin đã chiếm được lòng tin của họ. Họ luôn trân trọng sự giúp đỡ của anh và biết rằng điều đó là thực tâm, không hề có toan tính vụ lợi. Năm 2006, khi cần tìm một người dẫn chương trình cho buổi họp mặt của 106 Miles, Rifkin đã liên lạc với Evan Williams, và mặc dù khi đó Williams đã trở thành một doanh nhân nổi tiếng và đang trong giai đoạn đặc biệt bận rộn với việc tung ra Twitter, anh vẫn đồng ý giúp Rifkin. “Đã năm năm trôi qua, vậy mà khi chúng tôi nhờ làm người dẫn chương trình, anh vẫn đồng ý”, Rifkin nhớ lại. Bản chất của sự tín nhiệm mà những người thuộc Nhóm Cho như Rifkin xây dựng đã trở thành đề tài cho nhiều nghiên cứu thú vị. Về cơ bản, các nhà nghiên cứu về mạng lưới xã hội chỉ ra rằng cơ chế trao đổi thông tin ở đây là sự luân chuyển kiến thức từ người này sang người khác. Và trong quá trình hợp tác nghiên cứu với giáo sư Rob Cross của Đại học Virginia và Andrew Parker của Viện IBM(*), Wayne Baker còn nhận ra thêm rằng cơ chế này cũng có thể được dùng để theo dõi các dòng chảy năng lượng giữa các mối quan hệ với nhau. Trong nhiều tổ chức, các nhân viên thường xếp hạng sự tương tác của mình với người khác dựa trên nguồn năng lượng thúc đẩy họ từ thấp tới cao. Dựa vào đây, các nhà nghiên cứu đã lập một bản đồ thể hiện mạng lưới các nguồn sức mạnh này và nó trông tương tự như mô hình thu nhỏ của một thiên hà. Theo đó, những người chỉ biết có mình chính là các lỗ đen: Họ nuốt chửng năng lượng từ những người xung quanh. Còn những người luôn vì người khác chính là mặt trời: Họ ban phát ánh sáng đến mọi nơi, tạo cơ hội cho các đồng nghiệp góp sức vào công việc chung, thay vì chỉ nhất nhất làm theo ý riêng và giành lấy mọi công trạng về mình. Và khi không đồng ý với một quan điểm nào đó, người thuộc Nhóm Cho sẽ trình bày ý kiến của mình với một thái độ tôn trọng chứ không hề cố ý hạ thấp người khác. Nếu xây dựng bản đồ năng lượng dựa trên mạng lưới xã hội của Adam Rifkin, bạn sẽ thấy anh luôn đóng vai trò mặt trời trong rất nhiều hệ mặt trời khác nhau. Lấy ví dụ trong một kỳ nghỉ từ vài năm trước, Rifkin đã gặp một doanh nhân táo bạo tên Raymond Rouf, họ bắt chuyện với nhau và Rifkin đã đưa ra một số ý kiến. Sáu tháng sau, Rouf muốn mở một công ty mới và tìm đến Rifkin để xin lời khuyên. Rifkin đã hồi đáp ngay trong ngày nhận tin nhắn và hẹn ăn sáng với Rouf vào hôm sau. Trong buổi gặp này, Rifkin đã trao đổi với Rouf suốt hai giờ đồng hồ. Vài tháng sau, họ gặp lại nhau; lúc này, công việc kinh doanh của Rouf không được như ý, công ty không có doanh thu, hệ thống nước trong nhà anh ta lại đang bị hỏng và Rouf đành phải mua phiếu tập thể hình chỉ để có một nơi tắm rửa. Rifkin đã hỏi thăm về tình hình kinh doanh của anh ta rồi đưa ra những lời khuyên vô cùng xác đáng về cách thức tái cấu trúc công ty. Sau đó, Rifkin giới thiệu Rouf với một nhà đầu tư mạo hiểm, người sau này đã đồng ý cấp vốn và trở thành thành viên hội đồng quản trị trong công ty của Rouf. Giờ đây, GraphScience – công ty của Rouf – đã trở thành một trong những công ty chuyên cung cấp dịch vụ phân tích cho Facebook, còn bản thân Rouf thì không bao giờ quên sự giúp đỡ của Rifkin. Chưa hết, Rifkin còn phụ trách triển khai dự án cho một đạo diễn kiêm biên kịch nổi tiếng của Hollywood. Theo như câu chuyện cụ thể sẽ được trình bày chi tiết trong Chương 7, hai người họ biết nhau vì Rifkin đã chia sẻ công khai những thông tin của mình trên Internet. Trong một cuộc trò chuyện, vị đạo diễn này đã chia sẻ rằng ông ta mới sản xuất xong một loạt chương trình cho đài truyền hình cáp Showtime và đề nghị Rifkin giúp đỡ. Chỉ trong vòng 24 giờ, Rifkin đã lên lịch cho các cuộc hẹn và các buổi chiếu thử phim với những người đứng đầu của Twitter và Youtube. Vị đạo diễn giải thích: “Xin hãy lưu ý rằng: Adam không hề được lợi gì từ chương trình của tôi… Nhưng cũng chính nhờ sự hào phóng của Adam mà chúng tôi có được thành công đó. Không những thế, nó còn giúp bật đèn xanh cho chúng tôi: Showtime đồng ý cho chương trình này được tiếp tục”. Đối với một số người có khả năng phát tỏa rồi lan truyền cảm hứng, việc nối lại mối quan hệ là một kinh nghiệm đầy sinh lực. Hãy nhớ đến 265 con người từng được Rifkin viết lời đề cử trên LinkedIn, hay hàng trăm doanh nhân khởi doanh khác đã nhận được sự giúp đỡ của anh trên mạng xã hội 106 Miles. Chắc chắn tất cả họ sẽ đều hào hứng khi nhận được liên lạc từ Rifkin và không ngần ngại giúp đỡ anh, bất kể việc hai bên đã bị đứt liên lạc sau một thời gian. Nhưng Adam Rifkin không hề đòi hỏi đến sự giúp đỡ từ phía họ – ít nhất cũng không phải cho bản thân anh. Mục đích thực sự của Rifkin là thay đổi suy nghĩ của chúng ta về cách thức xây dựng mối quan hệ và những lợi ích có thể nhận được từ chúng. Rifkin tin rằng chúng ta nên coi các mối quan hệ xã hội là phương tiện để tạo ra lợi ích cho tất cả mọi người chứ không riêng một ai cả. Với anh, việc hành xử hào hiệp, hết lòng vì người khác trong các mối quan hệ có thể thay đổi những quan điểm truyền thống về việc cho – nhận theo hướng mà tất cả các bên liên quan đều có lợi. “Món quà” năm phút Năm 2012, một chuyên viên tuyển dụng của LinkedIn tên Stephanie được yêu cầu liệt kê ra ba người có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự nghiệp của cô. Adam Rifkin đã vô cùng ngạc nhiên khi biết rằng tên mình xuất hiện trong danh sách đó, bởi lẽ họ chỉ gặp nhau có một lần duy nhất và chuyện đó xảy ra từ rất lâu rồi. Khi ấy, Stephanie đang kiếm việc và gặp Rifkin thông qua sự giới thiệu từ bạn của một người bạn. Rifkin đã cho cô lời khuyên, ban đầu là bằng tin nhắn điện thoại và giúp cô xác định phương hướng công việc. Stephanie đã gửi email cho Rifkin bày tỏ sự biết ơn đồng thời đề nghị đền đáp ân nghĩa của anh: “Tôi biết rằng chúng ta chỉ mới gặp mặt một lần và chỉ thỉnh thoảng mới trò chuyện, nhưng anh đã giúp đỡ tôi rất nhiều, còn nhiều hơn anh nghĩ đấy… Tôi thực sự muốn làm điều gì đó để cảm ơn anh”. Nhưng mong muốn của Stephanie không chỉ dừng lại ở việc tìm cách giúp đỡ Rifkin. Hơn cả thế, cô tình nguyện tham gia buổi gặp mặt của 106 Miles với các doanh nhân khởi doanh ở thung lũng Silicon, và bằng cách đó cô đã có thể hỗ trợ Rifkin giúp đỡ họ. Trong buổi gặp mặt này, Stephanie đưa ra một số phản hồi cho các ý tưởng của những người có doanh nghiệp mới thành lập, đề xuất hỗ trợ kiểm định các sản phẩm gốc ban đầu và kết nối họ với những nhà đầu tư hoặc những cộng sự tiềm năng. Không riêng gì Stephanie, có rất nhiều người từng được Rifkin giúp đỡ đều đã hành động theo cách này. Raymond Rouf vẫn thường tham dự các buổi gặp mặt của 106 Miles để giúp đỡ các doanh nghiệp mới khác. Và kỹ sư phần mềm Bob cũng là trường hợp tương tự. Năm 2009, Bob tình cờ gặp Rifkin tại một quán bar. Sau khi trò chuyện và biết rằng Bob đang thất nghiệp, Rifkin đã giới thiệu cho Bob một công việc. Nhưng công ty này lại bị phá sản, và Rifkin lại nhiệt tình giới thiệu một số vị trí khác cho Bob. Đến cuối cùng, Bob được nhận vào một công ty mới thành lập. Sáu tháng sau, công ty này đã được Google mua lại, và giờ đây Bob trở thành một trong những kỹ sư tài năng nhất của Google. Anh ấy quyết định trả ơn Rifkin bằng cách mang đến cơ hội cho những người khác trong mạng xã hội 106 Miles. Đây là một hình thái mới của cơ chế cho – nhận. Theo cách hiểu truyền thống, cơ chế này vận hành theo nguyên tắc “có qua có lại” điển hình của những người dung hòa: trao đổi giá trị với người khác. Nhưng ngày nay, những người vị tha hết mình như Adam Rifkin đã tạo ra một hình thái cho – nhận mới. Thay vì trao đổi giá trị, Adam Rifkin hướng đến việc gia tăng các giá trị cho người nhận. Nguyên tắc cho đi của anh hết sức đơn giản: trao đi một món quà chỉ trong vòng năm phút. Anh lý giải điều đó như sau: “Lúc nào bạn cũng nên sẵn lòng bỏ ra tối đa năm phút để làm những việc vì người khác, những điều tưởng như rất nhỏ nhặt”. Như vậy, Rifkin hoàn toàn không nghĩ gì đến việc yêu cầu sự đền đáp từ bất cứ người nào mà anh giúp đỡ. Phương châm của Rifkin lại là:giúp đỡ để tạo ra nhiều cơ hội cho nhiều người cùng giúp đỡ và hỗ trợ nhau hơn. Quả thật, khi cảm thấy hàm ơn Rifkin, những người như Stephanie sẽ muốn đền đáp lại. Stephanie bộc bạch: “Tôi vốn là người nhân ái và tốt bụng, nhưng tôi đã phải che giấu điều đó, cố gắng tỏ ra nghiêm khắc và tính toán hơn để tồn tại trong cuộc sống khắc nghiệt này. Nhờ Adam Rifkin, tôi học được rằng thế giới vẫn có chỗ cho những tấm lòng cao cả. Hãy cư xử tử tế và bạn vẫn có thể tiến lên phía trước”. Mỗi khi chia sẻ những kiến thức hữu ích và giúp kết nối mọi người với nhau, Rifkin đã góp phần khuyến khích mỗi cá nhân trong mạng xã hội của anh cư xử hào hiệp. Khi cần sự giúp đỡ từ một ai đó, Rifkin thường đề nghị họ giúp đỡ một người nào khác. Thay vì chỉ trao đổi lợi ích giữa những người cần giúp đỡ, những thành viên trong mạng kết nối xã hội của Rifkin lại hướng đến việc gia tăng lợi ích chung cho mọi người. Nhờ đó mà Rifkin và các thành viên có thể nhận được sự hỗ trợ từ những người mà họ thậm chí chưa từng có dịp giúp đỡ, hay thậm chí là chưa từng gặp mặt. Chính nhờ sự gia tăng lợi ích này mà Rifkin đã làm thay đổi hoàn toàn nguyên tắc “cho đi”. Giờ đây, việc hết mình giúp đỡ người khác sẽ không còn mang đến sự thua thiệt cho một phía nữa, mà nghĩa cử này sẽ tạo ra rất nhiều lợi ích với cả người cho lẫn người nhận. Khi xây dựng các mối quan hệ xã hội, những kẻ ích kỷ sẽ cố gắng giành lấy tối đa lợi ích mà họ có thể từ miếng bánh đã có sẵn. Trái lại, khi những người luôn nghĩ cho người khác như Rifkin thiết lập các mối quan hệ xã hội, họ sẽ luôn tìm cách để tất cả mọi người đạt được nhiều giá trị hơn. Nick Sullivan, một nhà khởi doanh từng được Rifkin giúp đỡ đã chia sẻ rằng: “Adam đã khiến tất cả chúng tôi phải thay đổi và trở thành những người biết giúp đỡ mọi người”. Vậy làm thế nào mà Rifkin truyền cảm hứng và thôi thúc những người khác trao đi sự giúp đỡ? Để hiểu rõ hơn điều này, bạn hãy tưởng tượng rằng mình được phân vào một nhóm bốn người. Tất cả mọi người trong nhóm này đều không quen biết nhau, không hề được trao đổi với nhau, mỗi người sẽ phải đưa ra những quyết định kín của mình khi tham gia vào một trò chơi có sáu vòng. Luật chơi là ở mỗi vòng, mỗi người nhận được 3 đô-la và tự quyết định xem sẽ giữ lấy số tiền này làm của riêng hay đóng góp toàn bộ cho nhóm. Nếu bạn giữ tất cả cho riêng mình, bạn vẫn sẽ được giữ đủ 3 đô-la. Còn nếu một người quyết định nộp cho nhóm toàn bộ chỗ 3 đô-la của mình thì mỗi người trong nhóm, bao gồm cả người cho, sẽ có 2 đô-la. Đến cuối mỗi vòng, quyết định của mỗi người trong nhóm sẽ được công bố. Kết quả tốt nhất là mỗi người đều quyết định góp chung cho nhóm, như vậy mỗi người sẽ nhận được tổng cộng 8 đô-la ở mỗi vòng và tối đa là 48 đô-la sau sáu vòng. Nhưng giả sử chỉ có một mình bạn quyết định đóng góp tiền cho nhóm, vậy thì bạn chỉ nhận về 12 đô-la khi kết thúc trò chơi; và đây chính là sự thúc đẩy việc giữ lợi ích cho riêng mình nhằm đảm bảo cho bạn trọn vẹn 18 đô-la khi trò chơi kết thúc. Vấn đề ở đây là bạn không thể trao đổi với những người khác nên quyết định cho đi 3 đô-la là một chiến lược mạo hiểm. Nhưng trong một khảo nghiệm, 15% số người tham gia chứng tỏ họ là những người luôn nghĩ cho người khác khi kiên định cho đi 3 đô-la trong suốt sáu vòng chơi, quyết định hy sinh lợi ích cá nhân vì lợi ích chung. Và ngạc nhiên thay, kết quả cuối cùng hóa ra lại không bi đát như chúng ta e ngại. Họ chính là những người thu được khấm khá nhất: tính trung bình, tổng số tiền họ nhận được cao hơn 26% so với “thu nhập cá nhân” ở các nhóm không có một người cho kiên định nào. Tại sao họ lại nhận được nhiều hơn khi chấp nhận cho đi nhiều như thế? Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng hành động cho một khi được thực hiện bằng lòng chân thành và sự kiên trì sẽ trở thành một hình mẫu và khiến những người cùng nhóm thay đổi nguyên tắc cho – nhận của mình. Không chỉ thế, sự cho đi cũng có tính lan truyền. Trong một nghiên cứu về sự lan truyền cảm xúc, hai chuyên gia James Fowler và Nicholas Christakis đã chỉ ra rằng những hành động giúp đỡ hào hiệp sẽ nhanh chóng được lan rộng khắp trong cộng đồng. Khi một người thường xuyên hy sinh lợi ích bản thân vì lợi ích của cộng đồng, những người còn lại sẽ chịu ảnh hưởng và mong muốn được đóng góp công sức để điều tốt đẹp này đến được với nhiều người khác. Không dừng lại ở đó, khi gia nhập một môi trường mới, chúng ta thường quan sát những người xung quanh để phán đoán tình thế và lựa chọn cách ứng xử phù hợp. Nếu xác định được ở đây có sự giúp đỡ không vì lợi ích riêng thì mọi người sẽ hành động tuân theo quy tắc chung này. Nếu trong nhóm có một người quyết định hy sinh lợi ích cá nhân, những người còn lại sẽ đóng góp nhiều hơn. Sự hiện diện của một cá nhân như vậy là đủ để thiết lập một quy tắc cho đi. Nguyên nhân là vì khi cho đi, thành viên này đã mang lại lợi ích cho những người còn lại trong nhóm nên kết quả là mỗi người đều nhận được nhiều hơn. Ngay cả khi những gì số còn lại nhận được bị giảm một nửa giá trị sau mỗi đóng góp như vậy thì vì những người vị tha đã truyền được cảm hứng cho đi đến những người khác và thôi thúc họ cũng phải cho đi nên đến cuối cùng, tổng giá trị mà cả Nhóm Nhận được sẽ tăng lên. Những người vì người khác này đã chấp nhận lãnh lấy phần thiệt về mình để gia tăng lợi ích chung cho cả nhóm. Trong trò chơi của khảo nghiệm vừa nêu trên, những người kiên trì với nguyên tắc trao đi đã tạo ra một món quà năm phút khi quyết định góp phần tiền của mình trong mỗi lượt chơi. Họ chấp nhận một hy sinh nhỏ để các thành viên trong nhóm đều được hưởng lợi, và những người còn lại bị tác động phải làm theo họ. Nhờ những “món quà” năm phút kiểu này, Rifkin đã tạo ra nhiều cơ hội và lợi ích hơn cho tất cả thành viên trong mạng liên kết xã hội của mình. Ở 106 Miles, hơn 4.000 thành viên đều tuân thủ nguyên tắc giúp đỡ những người còn lại. Tuy nhiên, đối với những người chỉ biết có mình hoặc những người dung hòa, họ sẽ xem việc cho đi không toan tính như thế có thể ẩn chứa rủi ro. Thế thì liệu những người luôn hết lòng vì người khác như Adam Rifkin có thể duy trì được lý tưởng và kiên trì hành động, ngay cả khi không gì đảm bảo rằng những nghĩa cử họ trao đi sẽ có lúc quay trở lại và trực tiếp giúp ích cho họ? Nhằm đi tìm lời giải đáp cho câu hỏi này, Giáo sư Frank Flynn đã tiến hành nghiên cứu đối với những kỹ sư cấp cao hiện đang làm việc cho một công ty viễn thông lớn ở vùng Bay Area. Giáo sư Flynn yêu cầu các kỹ sư này tự đánh giá xếp loại bản thân và một người khác nữa dựa trên sự giúp đỡ họ đã cho đi và nhận lại, từ đó ông có thể xác định được họ sẽ thuộc nhóm nào: luôn hết lòng vì người khác, chỉ biết đến lợi ích của bản thân hay dung hòa. Ngoài ra, ông cũng yêu cầu các kỹ sư này đánh giá mười người đồng nghiệp khác xét trên tiêu chí “sự kính trọng người khác dành cho họ”. Kết quả là những người vị kỷ xếp ở vị trí thấp nhất. Họ đã tự chặt đứt các mối quan hệ của mình khi chỉ chăm chăm yêu cầu sự hỗ trợ từ người khác nhưng lại rất hiếm khi hồi đáp lại ân huệ. Trong mắt đồng nghiệp, họ là những người ích kỷ, đáng bị trừng phạt và chỉ nhận được rất ít sự tôn trọng. Ngược lại, những người vị tha được kính trọng vượt xa cả nhóm người dung hòa và nhóm ích kỷ. Họ càng cư xử tử tế và hào hiệp bao nhiêu thì thiện cảm và sự tôn trọng mà đồng nghiệp dành cho họ càng cao bấy nhiêu. Chính thông qua hành động luôn cho đi nhiều hơn những gì nhận về, những người luôn hết lòng vì người khác đã tạo nên dấu ấn về những kỹ năng cá nhân độc đáo, khẳng định được giá trị bản thân đồng thời thể hiện được những thiện ý của mình. Tuy nhiên, khi đọc đến đây, nhiều độc giả sẽ nảy sinh thắc mắc về vấn đề hiệu suất và hiệu quả công việc. Nếu dành quá nhiều thời gian và công sức giúp đỡ người khác, không ít thì nhiều những người vị tha sẽ bị xao nhãng dẫn đến mất tập trung, gây ảnh hưởng đến thời gian thực hiện công việc so với kế hoạch. Đây là một lý lẽ xác đáng và tôi mong các bạn khoan hẵng xao động. Bởi lẽ trên thực tế, Adam Rifkin tuy kiên trì với lý tưởng giúp đỡ mọi người nhưng anh vẫn đảm bảo được hiệu suất công việc khi là nhà đồng sáng lập của một số công ty rất thành công. Và phương pháp anh đã dùng giải quyết vấn đề này là: trao đi nhiều hơn nữa. Trở lại với nghiên cứu của Flynn, sự thật là không phải lúc nào những người luôn vì người khác cũng phải trả giá bằng hiệu quả công việc. Flynn đã xác định ra ba nhóm người cho, nhận và dung hòa dựa trên tiêu chí mối tương quan giữa những gì họ cho đi và những gì họ nhận về. Điều đó có nghĩa là một số kỹ sư có thể được xếp vào nhóm luôn hết lòng hỗ trợ khi họ nhận được ít hơn những gì đã trao đi dù rằng thực ra, họ không mấy khi giúp đỡ người khác. Chính vì vậy, Flynn đã phải tiếp tục kiểm chứng các số liệu về mức độ thường xuyên trong việc cho và nhận sự giúp đỡ của các kỹ sư. Kết quả như sau: Hiệu suất công việc của những người thuộc nhóm hỗ trợ theo cách phân loại ban đầu chỉ giảm khi họ thỉnh thoảng mới chịu cho đi. Xét một cách toàn diện, những người có hiệu suất làm việc cao nhất là những người thường xuyên giúp đỡ người khác, và tất nhiên là luôn cho đi nhiều hơn nhận về – đây mới chính là những người vị tha đích thực. Họ luôn đạt hiệu quả công việc cao nhất đồng thời nhận được nhiều sự tôn trọng và nể phục nhất từ đồng nghiệp. Bằng chính sự hào hiệp và nhiệt tình của mình, những kỹ sư này tạo cho người khác cảm giác tin cậy; nhờ đó, họ nhận được rất nhiều sự hỗ trợ từ các mối quan hệ xã hội nói chung chứ không chỉ gói gọn trong những người mà họ từng giúp đỡ. Adam Rifkin và những “món quà” năm phút của anh là minh chứng điển hình cho kết luận này. Trước khi truyền thông xã hội phát triển, Rifkin dường như chỉ là một người tốt bụng vô danh với những đóng góp thầm lặng. Rồi sự phát triển công nghệ thông tin đã kéo thế giới xích lại gần nhau hơn, và cái tên Rifkin theo đó được lan truyền với tốc độ ánh sáng. Giờ đây, rất nhiều người biết đến anh với tấm lòng hết mình vì người khác. Với vẻ mặt thoáng chút ngạc nhiên, Rouf kết luận: “Rifkin sẽ chẳng phải tốn lấy một giây để tìm người đầu tư cho các dự án mới của mình. Anh ấy quả là người rất có uy tín – tất cả mọi người đều biết rằng anh ấy là một người tốt. Đó chính là phần thưởng anh ấy có được nhờ vào bản chất tuyệt vời của mình”. Từ câu chuyện của Rifkin, hy vọng rằng các bạn đã hiểu rõ tại sao và bằng cách nào mà những ai luôn vì người khác có thể xây dựng và phát triển các mối quan hệ xã hội của mình. Bằng sự đức hạnh khi tương tác với mọi người, họ luôn cố gắng gia tăng lợi ích cho tất cả thay vì cố gắng giành lấy phần có lợi hơn về cho mình hoặc đưa ra các đề nghị “có qua có lại” ngang bằng về mặt lợi ích. Khi thực sự cần đến sự giúp đỡ, họ sẽ nối lại quan hệ với những người quen cũ đã lâu không liên lạc để nhận được sự hỗ trợ hữu ích từ những người tưởng chừng đã rơi vào quên lãng nhưng lại rất đáng tin cậy này. Chính tác giả nổi tiếng Keith Ferrazzi cũng kết luận: “Tôi sẽ tóm gọn lại nguyên tắc thành công bằng một cụm từ thật ngắn gọn: sự tử tế”. Và cũng không hề ngẫu nhiên khi Ivan Misner, sáng lập viên kiêm chủ tịch của BNI – cộng đồng doanh nghiệp lớn nhất thế giới, chỉ sử dụng một câu ngắn gọn để nói về phương châm sống của mình: “Ai biết cho đi sẽ thu được nhiều hơn”. Còn với Adam Rifkin, sau rất nhiều năm miệt mài với trò chơi đảo chữ cái từ tên mình, anh đã tìm ra một kết quả hoàn hảo: I Find Karma (tạm dịch: Tôi tin vào Nhân Quả). 3 *** HIỆU ỨNG LAN TỎA Sự hợp tác và những động lực thôi thúc con người cho đi và nhận lấy sự tín nhiệm Hãy nhớ rằng thế giới này là của tất cả mọi người chứ không riêng một ai. – John Andrew Holmes, Nguyên Thượng nghị sĩ Hoa Kỳ B ạn có thể cảm thấy xa lạ trước cái tên George Meyer, nhưng chắc chắn bạn sẽ không lấy làm lạ gì các tác phẩm của ông. Rất có thể một ai đó quanh bạn đang hâm mộ cuồng nhiệt các sản phẩm của George Meyer, vốn đã cuốn hút cả một thế hệ trên toàn nước Mỹ và tại một số nước khác trên thế giới. Bản thân tôi đã say mê chúng từ lúc lên chín, vậy mà phải mãi gần đây tôi mới biết đó là những ý tưởng của ông. Meyer giờ đã khoảng ngoài ngũ tuần, dáng người cao, tóc dài, râu ria xồm xoàm, mê nhạc rock và thần tượng ban nhạc Grateful Dead. Meyer từng theo học tại Trường Kinh doanh Harvard, và tại đây ông suýt bị đuổi học đến hai lần. Lần đầu là vì tội đã nhận tiền bán chiếc tủ lạnh cho một cậu sinh viên năm nhất nhưng lại chẳng chịu giao hàng, còn lần hai là vì đã dùng một cây ghi-ta điện đập nát cửa sổ của một căn phòng trong ký túc xá. Điểm sáng hiếm hoi trong quãng thời gian theo học tại Harvard là việc ông được bầu làm chủ biên của tờ Harvard Lampoon, một tạp chí hài nổi tiếng. Nhưng dấu ấn này cũng nhanh chóng bị lu mờ sau một sự việc thể hiện tính táo bạo nhưng lại bất thành. Theo nhà báo David Owen, sau đó những cộng sự của Meyer đã “tìm mọi cách lật đổ ông trong một cuộc đấu đá nội bộ đầy những lời chỉ trích cay đắng vì cho rằng ông vô trách nhiệm”. Sau khi tốt nghiệp Harvard vào năm 1978, Meyer quay về quê nhà và tìm kiếm công thức làm giàu một cách dễ dàng và nhanh chóng. Khi còn đi học, Meyer đã từng tiêu tốn rất nhiều thời gian vào các trò cá cược đua chó, thế là ông nghĩ rằng mình có thể bắt đầu sự nghiệp từ đây. Ông giam mình ở một thư viện công cộng và nghiên cứu để có thể đưa ra các quyết định đặt cược một cách bài bản và khoa học. Nhưng tất cả đều thất bại, và Meyer thua sạch tiền chỉ trong vòng hai tuần. Trong 30 năm sau đó, George Meyer là một trong những nhân vật thành công nhất trong ngành công nghiệp giải trí ở Mỹ. Ông là nhà đầu tư chính của một bộ phim đạt tổng doanh thu hơn 527 triệu đô-la Mỹ. Ông giành được bảy giải Emmy và sáng tạo ra một số từ mà sau này được đưa vào từ điển tiếng Anh. Nhưng dấu ấn sáng chói và sâu đậm nhất của Meyer chính là vai trò của ông đối với một hiện tượng truyền hình đã làm thay đổi cả nước Mỹ và nhiều nơi trên thế giới. Tất cả những người có liên quan đều khẳng định Meyer là linh hồn tạo nên thành công của chương trình được tạp chí Timebình chọn là chương trình truyền hình xuất sắc nhất thế kỷ 20. Chương trình này có tên là The Simpsons (tức Gia đình Simpson). The Simpsons là series truyền hình khiến mọi người có một cái nhìn hoàn toàn mới về thể loại phim hoạt hình hài lúc bấy giờ. Không chỉ thế, nó đã giành được 27 giải Emmy, riêng Meyer giành được sáu giải. Mặc dù Meyer không phải là nhà sản xuất, cũng không phải là cha đẻ của The Simpsons, gần như tất cả mọi người đều đồng ý rằng ông chính là người có vai trò quan trọng nhất trong thành công vang dội của series này. Kể từ khi Meyer phụ trách nội dung kịch bản chương trình, lượng người xem tăng vọt và nó trở thành chương trình có tỷ suất khán giả cao nhất năm 1989(*). Như vậy, với cương vị là biên tập chương trình kiêm nhà sản xuất, Meyer chính là nhân tố chính mang lại thành công cho The Simpsons trong suốt 16 năm sau đó. Nhà phê bình Mike Sacks đã nhận xét một cách hài hước rằng: “Meyer xứng đáng được coi là thiên tài trong số những thiên tài chốn hậu trường. Anh đã thổi vào The Simpsons sự vui nhộn và hấp dẫn mà không ai có thể làm được”. Còn Jon Vitti, một trong những biên kịch cho những tập đầu của The Simpsons và sau này trở thành nhà sản xuất của The Officethì tiết lộ rằng Meyer là “người đóng góp nhiều cho kịch bản chương trình hơn bất kỳ ai – dấu vân tay của anh ấy bám đầy trên gần như mọi bản thảo. Không cần phải là cha đẻ của series này, anh ấy vẫn tạo ra sức ảnh hưởng nhiều như bất cứ ai trong số những người đã khởi tạo nó”. Vậy làm cách nào mà một người như George Meyer lại có thể thành công trong môi trường công việc đòi hỏi sự hợp tác cao độ như vậy? Thành công hay thất bại của mỗi người trong quá trình làm việc nhóm phụ thuộc vào chính cách hành xử của họ. Trong cuốn Mutipliers(*)của mình, Liz Wiseman – Cựu Giám đốc của Oracle – đã giúp ta phân biệt rõ hai khái niệm thiên tài và người tạo nên các thiên tài. Những thiên tài thường có khuynh hướng cư xử như những người thuộc Nhóm Nhận: Họ luôn làm việc theo ý thích cá nhân, họ “vắt kiệt nhiệt huyết, khả năng và trí thông minh” của người khác. Ngược lại, những người tạo nên thiên tài mang khuynh hướng của những người thuộc Nhóm Cho: Họ sử dụng “trí tuệ của mình để giúp mở rộng và nâng cao năng lực và kỹ năng thực hiện công việc nơi nhiều người khác nữa. Họ khơi dậy tiềm năng của những người xung quanh, khuyến khích những ý tưởng và rồi các vấn đề sẽ được giải quyết”. Trong chương này, tôi sẽ chỉ cho bạn thấy những điểm khác biệt giữa người luôn hết lòng vì người khác và kẻ chỉ biết có chính mình trong cách tác động đến sự thành công của cả tập thể nói chung cũng như bản thân người đó nói riêng. Sự hợp tác và tính sáng tạo Khi xem xét những nguyên nhân tạo nên phong cách hài hước và châm biếm cao thâm của George Meyer, không nghi ngờ gì sự sáng tạo chính là yếu tố vô cùng quan trọng. Carolyn Omine, nhà sản xuất và biên kịch lâu năm của The Simpsons, chia sẻ rằng Meyer “luôn nhìn nhận thế giới theo một cách riêng, có thể nói là độc nhất vô nhị”. Nhà sản xuất chương trình truyền hình Mike Scully thì cho biết khi ông tham gia The Simpsons lần đầu tiên, Meyer “đã khiến tôi vô cùng kinh ngạc. Tôi đã từng làm rất nhiều chương trình sitcom trước đó, nhưng những gì George làm quả thực rất khác biệt và độc đáo… Tôi đã ngây người ra một lúc vì hoang mang không biết liệu mình có đủ khả năng để hiểu các ý tưởng của anh ấy không?”. Để giải mã việc làm thế nào mà năng lực sáng tạo của con người đôi khi có thể đạt đến mức độ cao, hãy quay lại thời điểm năm 1958 khi nhà tâm lý học Donald MacKinnon thực hiện một nghiên cứu tiên phong. Qua đó, ông muốn xác định những điểm độc đáo ở những người có trí sáng tạo đặc biệt cao trong các lĩnh vực nghệ thuật, khoa học và kinh tế. Vậy là ông đã tiến hành khảo sát một nhóm đối tượng mà nghề nghiệp của họ có liên quan đến cả ba lĩnh vực trên: kiến trúc sư. Đầu tiên, MacKinnon và các cộng sự yêu cầu năm chuyên gia kiến trúc liệt kê danh sách tên của 40 kiến trúc sư sáng tạo nhất nước Mỹ. Mặc dù chưa từng quen biết trước đó, năm người này dường như đã hiểu ý nhau đến không ngờ. Xét trên lý thuyết, danh sách tổng hợp kết quả từ năm vị kiến trúc sư này có thể sẽ bao gồm tối đa đến 200 cái tên, nhưng sau khi lọc đi những thông tin trùng nhau thì cuối cùng, có tổng cộng 86 kiến trúc sư được đề cử. Trong số những kiến trúc sư được đưa vào danh sách này, có hơn ½nhận được hai đề cử, hơn 1/3 nhận được đa số các chuyên gia đề cử và 15% được cả năm người tham gia khảo sát liệt kê trong danh sách của mình. Từ đây, 40 kiến trúc sư sáng tạo nhất nước Mỹ trong số 86 người được bình chọn ở trên đã đồng ý tham gia nghiên cứu của MacKinnon. Nhóm nghiên cứu của MacKinnon đã chọn ra một nhóm 84 kiến trúc sư khác có sự tương đồng với nhóm đầu về tuổi tác và nơi sinh sống – nhóm sau này cũng thành công song sức sáng tạo không ở mức cao như nhóm đầu. Sau đó, tất cả kiến trúc sư này đều được mời đến Berkeley, dành trọn vẹn ba ngày với nhóm nghiên cứu của MacKinnon. Những gì họ phải làm là điền vào các bảng câu hỏi trắc nghiệm tính cách, tham gia trải nghiệm các tình huống đầy áp lực