🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Cẩm Nang Quản Lý Và CEO - Linda A. Hill Ebooks Nhóm Zalo – Xin ông cho biết bí quyết dẫn đến thành công hiện nay của công ty? – Nhờ những quyết định đúng. – Phải làm gì để có những quyết định đúng? – Nhờ kinh nghiệm. – Vậy làm cách nào để có những kinh nghiệm ấy? – Nhờ những quyết định sai. LỜI GIỚI THIỆU B ạn có biết việc trở thành sếp khó khăn đến mức nào không khi dường như mọi thứ đều vượt ra khỏi tầm kiểm soát của bạn? Cảm giác này thật khó tả! Nó giống như khi bạn có một đứa con vậy. Vào ngày X trừ 1, bạn vẫn còn chưa có con, thế nhưng đúng ngày X, bạn bỗng dưng trở thành một bà mẹ hay ông bố và bạn có nghĩa vụ phải biết tất cả mọi thứ trên đời liên quan đến việc chăm sóc một đứa trẻ. Trên đây là chia sẻ của một nhà quản lý chi nhánh vừa được thăng chức ở một công ty chứng khoán. Anh đảm nhiệm vị trí này chỉ mới một tháng. Trước khi được thăng chức, anh đã làm công việc môi giới trong suốt 13 năm. Anh từng là một nhân viên xuất sắc và là một trong những nhà môi giới năng nổ và sáng tạo nhất ở công ty. Anh và các đồng nghiệp không hề ngạc nhiên khi giám đốc khu vực đề nghị anh nghĩ đến sự nghiệp quản lý. Nhìn chung, những nhà quản lý chi nhánh mới thường được thăng chức dựa trên năng lực và thành tích đóng góp của cá nhân họ. Anh rất thích công việc môi giới chứng khoán và chưa bao giờ nghĩ một cách nghiêm túc rằng mình sẽ trở thành nhà quản lý. Dù việc kinh doanh tiền tệ diễn ra khá trôi chảy trong nhiều năm liền, nhưng đôi lúc anh vẫn lo lắng: "Liệu thị trường đầu cơ giá lên có kéo dài mãi không hay chỉ được một thời gian ngắn?". Mỗi lần nghĩ về bốn nhà quản lý chi nhánh mà anh từng có dịp cùng làm việc trước đây, anh lại tự tin kết luận rằng ở anh đã hội đủ những yêu cầu cần thiết để trở thành một nhà quản lý hiệu quả. Nhiều lần anh còn hình dung nếu đứng ở vị trí của người phụ trách bộ phận thì anh sẽ biết phải sắp xếp mọi việc thế nào để anh và đồng nghiệp có thể cống hiến hết khả năng của mình. Anh quyết định tìm hiểu sâu hơn về cơ hội trở thành người quản lý chi nhánh, và cuối cùng quyết định tiếp nhận lời gợi ý kia. Nhà quản lý chi nhánh đã mời anh ra ngoài ăn trưa để chúc mừng. Chỉ sang tuần sau, khi bàn giao số khách hàng cũ của mình cho các nhân viên môi giới khác, anh mới bắt đầu cảm thấy lo sợ, bởi anh đang ra khỏi lớp "vỏ bọc an toàn". Rồi chỉ sau một thời gian ngắn, anh đã than thở rằng dường như anh đã lỡ "ngoạm một miếng quá lớn đến nỗi nhai không được, mà nuốt cũng chẳng xong". Trải nghiệm này không phải là cá biệt. Thật vậy, việc thăng tiến lên cấp quản lý là cột mốc quan trọng trong sự nghiệp của một cá nhân và cả tổ chức. Đó thường là phần thưởng cho những người có năng lực và đạt hiệu suất làm việc tốt, cũng là một cách đưa nhân tài tham gia vào hệ thống quản lý. Nhưng hành trình từ một nhân viên xuất sắc đến một nhà quản lý giỏi thường không bằng phẳng và lắm chuyện ly kỳ. Bất chấp những thành tích khi còn là nhân viên, nhiều nhà quản lý mới không bao giờ thành công trong vai trò quản lý. Cấp quản lý cơ sở trong các tổ chức là vị trí thường bị đánh giá là thiếu khả năng, thiếu sáng tạo và chỉ làm cho công việc rối tung lên. Chi phí nhân sự và chi phí tài chính làm kinh ngạc cả tổ chức lẫn những người trong cuộc, khi nhà quản lý mới không thể thực hiện bước chuyển tiếp này. Ngay những người vượt qua được thử thách cũng cảm thấy công việc quản lý đã để lại một dấu ấn sâu đậm, có khi kéo dài đến tận 25 năm sau. Dù việc chuyển tiếp lên cấp quản lý quan trọng như vậy, nhưng sự hiểu biết của chúng ta về điều đó lại hạn hẹp đến không ngờ và rất ít người được dạy những "bài học vỡ lòng" dành cho các nhà quản lý. Và đây chính là chủ đề của cuốn sách mà bạn đang đọc: Các nhà quản lý mới cho rằng điều gì là khó khăn nhất? Họ đã học được gì để trở thành nhà quản lý? Họ dựa trên các nguồn lực cá nhân và tổ chức nào? Mặc dù các loại sách mô tả về những nhà quản lý hiệu quả và thành công chất đầy trên kệ các nhà sách, nhưng chỉ có đôi ba cuốn nhắc đến việc họ đã đạt được điều đó như thế nào. NHỮNG NHÀ QUẢN LÝ MỚI VÀO NGHỀ Cuốn sách này viết về 19 nhà quản lý của một công ty chứng khoán và một công ty máy tính trong năm đầu tiên họ bước vào sự nghiệp quản lý. Tất cả họ đều là những nhà quản lý kinh doanh hay tiếp thị mới được bổ nhiệm. Trước khi được thăng chức, họ là các nhân viên nổi trội và được biết đến như một chuyên gia. Sự đóng góp của họ mang tính chất cá nhân. Trong khi đó, một nhà quản lý phải chính thức điều hành một công ty hay một bộ phận và có trách nhiệm giám sát người khác, chứ không phải trực tiếp thực hiện những nhiệm vụ chuyên môn. Sự phân tách chức năng của một nhân viên và một nhà quản lý cấp cơ sở thường không rõ ràng, vì những nhà quản lý cấp cơ sở cũng thực hiện các công việc chuyên môn nhất định. Vậy nên điểm khác biệt giữa nhà quản lý và một người đóng góp cá nhân nằm ở quyền lực chính thức đối với người khác, cũng như quyền và nghĩa vụ kèm theo vị trí quản lý đó. Nhà quản lý mới là người quản lý kinh doanh cấp cơ sở trong công ty. Hàng ngày họ trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý và giám sát các đại diện bán hàng trong khu vực của mình. Họ có nghĩa vụ phải đạt được các mục tiêu bán hàng và tiếp thị cụ thể. Công việc của họ bao gồm phát triển tổ chức bán hàng; tạo môi trường làm việc lành mạnh; thiết lập tiêu chuẩn về hiệu suất hoạt động; đánh giá, khen thưởng và phát triển nhân viên cấp dưới; làm cầu nối giữa bộ phận do mình phụ trách và các bộ phận khác trong công ty; giải thích và thi hành chính sách đoàn thể; là đại diện cho công ty trước cộng đồng. Cả hai nhóm tham gia nghiên cứu này đang làm việc cho các công ty được xếp vào danh sách Fortune 500 và đều thuộc nhóm dẫn đầu trong lĩnh vực của mình. Các công ty đã phải thay đổi liên tục để thích nghi với môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh và bất ổn. Vì vậy, vai trò quản lý trong các công ty cũng trở nên phức tạp hơn. Các nhà quản lý có quyền hạn lớn hơn về tài chính, chiến lược và nguồn nhân lực. Nhiệm vụ của họ là theo đuổi không chỉ các mục tiêu tài chính ngắn hạn, mà cả những sáng kiến chiến lược dài hạn. Họ được trông đợi không chỉ tập trung đẩy mạnh doanh thu, mà còn nâng cao lợi nhuận. Công ty chứng khoán, sau khi bãi bỏ quy định về ngành kinh doanh dịch vụ tài chính, đã chuyển trọng tâm từ sản phẩm sang dịch vụ. Công ty máy tính gần đây đã bắt đầu chương trình kiểm soát giá cả, dịch vụ và chất lượng. Và cả hai công ty đều nhấn mạnh yêu cầu về khả năng lãnh đạo, phát triển nhân viên cấp dưới và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Trách nhiệm của các nhà quản lý tại công ty chứng khoán và các nhà quản lý ở công ty máy tính không giống nhau. Vị trí công việc của họ cũng khác nhau đáng kể. Các nhà quản lý ở công ty chứng khoán quản lý những người kinh doanh bán lẻ, vốn là những người độc lập trong việc bán sản phẩm vô hình (các công cụ tài chính) cho khách hàng cá nhân và đơn vị kinh doanh nhỏ. Các nhà quản lý ở công ty máy tính chịu trách nhiệm về những người bán hàng vốn bán hệ thống xử lý số liệu lớn cho các khách hàng thương mại. Họ là thành viên của một đội ngũ bán hàng bao gồm các nhà phân tích hệ thống, nhân viên hành chính và vận hành, và các nhà quản lý công ty máy tính không có quyền lực chính thức nào đối với họ. Các nhà quản lý công ty chứng khoán là những nhà quản lý chung, với trách nhiệm tính toán lỗ lãi cho toàn chi nhánh. Họ được yêu cầu lập kế hoạch chiến lược và thực hiện chương trình cho bộ phận của mình. Tuy vậy, họ chỉ chịu trách nhiệm về chức năng bán hàng; hầu hết các mục tiêu của họ vẫn còn là doanh thu chứ chưa định hướng tới lợi nhuận. Họ phải xây dựng các chương trình kinh doanh và tiếp thị cho bộ phận mình phụ trách dựa trên chiến lược chung của chi nhánh. Đối với nhà quản lý ở công ty chứng khoán,"nhịp cầu" nối quyền hạn và sự tự chủ kéo theo sự thay đổi trong chức vụ có vẻ dài rộng hơn so với các nhà quản lý tại công ty máy tính. Cũng không có gì ngạc nhiên khi các nhà quản lý ở công ty chứng khoán có nhiều kinh nghiệm trong vai trò một nhân viên bình thường hơn là các nhà quản lý ở công ty máy tính. Bất chấp những khác biệt này, các nhà quản lý mới đã có những mô tả nhất quán về những kinh nghiệm đầu tiên của họ[1]. Chúng ta sẽ cùng xem xét năm làm việc đầu tiên của các nhà quản lý. NHỮNG PHÁT HIỆN MỚI Mặc dù có vô số sách báo đưa ra lời khuyên về việc phát triển năng lực quản lý, nhưng rất ít tài liệu dựa trên cơ sở nghiên cứu các bài học thực tiễn, chưa kể hiếm có tài liệu nào đứng trên quan điểm của nhà quản lý mới hay xem xét kinh nghiệm được đúc kết từ công việc. Với cái nhìn đơn chiều, hầu hết các tài liệu đó đều tập trung phác thảo kiến thức mà một nhà quản lý cần biết: có đủ năng lực cần thiết (kiến thức và những kỹ năng liên quan để phát huy hết chức năng quản lý) và chứng minh những mối quan hệ then chốt. Việc trở thành nhà quản lý chủ yếu được trình bày như một bài tập trí tuệ, dù đó là một bài tập khó. Trong chương này, chúng tôi trình bày vấn đề theo một hướng tiếp cận khác. Ở đây, các nhà quản lý mới sẽ tự nói về bản thân khi họ học một "nghề" mới. Kinh nghiệm và ấn tượng của họ tiết lộ cho chúng ta nhiều thông tin về những thách thức mà một nhà quản lý mới phải đối diện. Hãy lắng nghe họ và bạn sẽ hiểu rằng sự chuyển tiếp thành nhà quản lý không chỉ giới hạn ở việc đạt được các quyền hạn hay xây dựng các mối quan hệ, mà còn là sự biến đổi sâu sắc khi cá nhân học cách suy nghĩ, cảm nhận và đánh giá như những nhà quản lý. Sự chuyển đổi thành cấp quản lý Các nhà quản lý mới vào nghề mô tả sự biến đổi này một cách sống động và đan xen vào đó là những câu chuyện khi họ đương đầu với căng thẳng để thích ứng với cương vị mới, thay đổi những quan điểm và thói quen cố hữu, e dè thử nghiệm những cách tư duy và hành xử mới... Theo họ, điều đáng quan tâm không chỉ đơn giản là điều gì đã xảy ra, mà là họ đã cảm nhận điều đó như thế nào. Các nhà quản lý bắt đầu điều chỉnh tâm lý khi họ cố gắng suy nghĩ và vật lộn với những trách nhiệm mới là lập chương trình và xây dựng mạng lưới. Bốn nhiệm vụ trong bước chuyển tiếp này là: • Tìm hiểu ý nghĩa của việc trở thành một nhà quản lý; • Rèn luyện và phát triển kỹ năng giao tiếp; • Tự khẳng định mình; • Khả năng đối phó với áp lực và cảm xúc cá nhân. Tuy nhiên, những kỳ vọng của các nhà quản lý vẫn chưa đầy đủ và khá sơ sài. Họ cần dung hòa chúng với thực tế của công việc quản lý hàng ngày, cũng như với những đòi hỏi liên tục và khó lý giải của cấp dưới, cấp trên và cả những người đồng cấp. Qua thời gian, các nhà quản lý bắt đầu tự phát triển lý thuyết quản lý của riêng mình, tức là xây dựng một tập hợp các giả định về vai trò quản lý. Họ càng nhận thức về các lý thuyết này một cách rõ ràng hơn khi chúng được phản ánh trong từng hành động và quyết định của họ. Từng bước, các lý thuyết này sẽ dẫn lối cho hành vi của họ trong tương lai. Đa số các nhà quản lý đều xác nhận rằng việc "học làm quản lý" trong năm đầu tiên là vượt qua những thách thức về mặt con người. Qua sự tương tác với những người khác, họ rút ra được nhiều quy tắc ứng xử giữa các cá nhân trong hoạt động quản lý. Chính việc tự rèn luyện bản thân, chứ không phải những đòi hỏi về công việc, khiến nhà quản lý mới cảm thấy lo ngại nhất. Năm đầu tiên quản lý là khoảng thời gian tự đánh giá và phát triển cá nhân. Họ trưởng thành hơn khi đương đầu với những phát hiện mới về bản thân và được an ủi phần nào khi thấy những nhà quản lý mới khác cũng lúng túng như họ - đang thay đổi và phát triển. Vậy trước hết họ cần học cách đương đầu với những căng thẳng và cảm xúc mãnh liệt liên quan đến chức vụ mới để hướng đến sự thăng tiến tiếp theo. g ự g p Mặc dù có thể phân chia bốn nhiệm vụ trên, nhưng các nhà quản lý vẫn ít nhiều xử lý và học hỏi chúng cùng một lúc. Học hỏi ở đây là học cách nhìn nhận vấn đề bằng cái nhìn mới, ở một trình độ cao hơn và học từ thực tế. Đôi khi, các nhà quản lý không ý thức được rằng họ đang học. Việc học chủ yếu là sự thay đổi âm thầm diễn ra trong quá trình tích lũy kinh nghiệm nhằm từng bước tiếp thu những niềm tin, quan điểm và giá trị mới. Đây là một trong những quá trình tinh lọc và điều chỉnh quan trọng nhất. Warren Bennis, một tác giả chuyên về huấn luyện và phát triển kỹ năng quản lý, đã viết: "Nhà quản lý là người không chú tâm góp nhặt những điều đã học để biến chúng thành ‘tài sản’ của mình, mà chỉ trở thành một con người mới với những điều học được như một phần không thể tách rời trong con người họ". Cũng như những người trẻ tuổi khi "lên chức" cha mẹ, các nhà quản lý cần học hỏi ngay từ công việc. Họ chịu trách nhiệm về cuộc sống của những người khác, vì thế họ buộc phải ra quyết định và hành động trước cả khi họ biết chính xác mình cần làm gì. Và như những ông bố, bà mẹ trẻ kia, các nhà quản lý cũng trưởng thành nhờ kinh nghiệm. Khi họ đương đầu với thử thách, họ mới xem xét bản thân và thế giới bằng một cái nhìn khác. Đa phần các nhà quản lý trong nghiên cứu này đều thành công. Họ được cấp trên đánh giá là thực hiện tốt công việc ngay trong năm đầu tiên. Nói cách khác, họ đã đúng khi dám thử nghiệm những chuyển biến cần thiết. Nhưng họ cũng thừa nhận rằng đây là quãng thời gian đặc biệt khó khăn đối với họ. I TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN LÝ Đ ể câu chuyện về kinh nghiệm của những người mới trở thành nhà quản lý được kể lại một cách xác thực nhất, chúng ta hãy bắt đầu từ điểm xuất phát của họ, tức là tìm hiểu xem việc trở thành nhà quản lý có nghĩa là gì và công việc của nhà quản lý gồm những gì, vai trò quản lý và sự đóng góp cá nhân ra sao, và họ bắt đầu nắm bắt vai trò đó như thế nào. Trước hết, những người mới làm quản lý sẽ học hỏi thông qua kinh nghiệm trước đây của họ trong vai trò nhân viên, sau đó họ học từ sự tương tác với những người khác trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ của bộ phận mà họ quản lý. Suốt năm đầu trên cương vị này, các nhà quản lý vừa kiểm chứng sự hiểu biết trước đó của họ về vai trò và công việc của một nhà quản lý, vừa trực tiếp đối diện với những rắc rối không thể tránh khỏi đi kèm theo chiếc ghế lãnh đạo của họ, lại vừa kỳ vọng vào sự hợp tác của các cộng sự. Họ gặp nhiều chuyện bất ngờ trong quá trình làm việc, cả tích cực lẫn tiêu cực. Khi các nhà quản lý đã nhìn rõ hơn thực tế của hoạt động quản trị, họ lại bị bất ngờ khi những kỳ vọng của tổ chức không được đáp ứng và những tình huống không thể lường trước cứ nối tiếp nhau xảy ra. Những khó khăn và kỳ vọng không phù hợp với "cái khung" hiện tại này khiến họ phải vật lộn với ba vấn đề quan trọng: (1) làm thế nào để những kỳ vọng ban đầu về công tác quản trị phù hợp với thực tế cuộc sống hàng ngày của họ trong cương vị là một nhà quản lý; (2) làm thế nào để giải quyết vô số mâu thuẫn với cấp dưới; và (3) làm thế nào để phát huy hiệu quả và đáp ứng các yêu cầu đầy tham vọng của cấp trên. Với những người mới bắt tay vào công việc quản lý, khái niệm quản lý chỉ gói gọn trong những kỳ vọng trước đây của họ và của những người mà họ tiếp xúc. Còn giờ đây, họ phải hiểu rõ những kỳ vọng đó là gì. 1. THIẾT LẬP PHẠM VI HOẠT ĐỘNG VAI TRÒ QUẢN LÝ B an đầu, do các nhà quản lý chưa có khái niệm rõ ràng về vị trí công việc mà họ vừa gật đầu chấp nhận nên họ không thể đánh giá mức độ phức tạp hay "tầm vóc" của vai trò mới. Một nhà quản lý trẻ kể lại: Tôi không hề có chút ý tưởng nào về công việc sắp tới. Tôi cứ vừa đi vừa cười một mình vì được lên chức mà không biết mình cần được hướng dẫn những nguyên tắc hay phong cách gì. Chỉ sau ngày đầu tiên, tôi đã cảm thấy như mình vừa tự húc đầu vào đá vậy! Quả là các nhà quản lý mới rất khó xác định vai trò của họ. Những người dày dạn kinh nghiệm và các tác giả đã viết nhiều về công tác quản lý và đề xuất vô số khái niệm khác nhau, và tất cả đều chung quan điểm rằng vai trò quản lý rất phức tạp với nhiều đòi hỏi khắt khe. Các nhà quản lý phải xử lý nhiều trách nhiệm đa dạng, đôi khi khá mơ hồ, và thường vướng vào bẫy "mạng lưới quan hệ" với những người luôn đưa ra những đòi hỏi trái chiều: cấp dưới, cấp trên, các thành phần khác trong và ngoài tổ chức. Họ phải xác định những việc cần làm và cả cách thức hành động giữa mớ hỗn tạp của những điều không chắc chắn, nhưng lại đa dạng và có mối quan hệ hữu cơ này. Vì thế, các nhà quản lý phải triển khai và liên tục cập nhật lịch trình làm việc cho bộ phận của mình. Những lịch trình này sẽ kèm theo cơ cấu và thông số để họ hành động. John Kotter, một chuyên gia về quản lý, đã mô tả lịch trình này là sản phẩm của các kế hoạch và mục tiêu được kết nối lỏng lẻo nhắm đến những trách nhiệm ngắn và dài hạn (đối với các nhà quản lý này, dài hạn có nghĩa là 1 đến 5 năm) cùng nhiều vấn đề khác như tài chính (doanh số, chi phí, thu nhập, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư), hoạt động sản xuất kinh doanh (cải tiến sản phẩm hoặc phát triển sản phẩm mới, lượng hàng tồn đọng, thị phần) và tổ chức (cơ cấu, các chính sách quản lý nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất làm việc của cấp dưới). Để thực hiện các lịch trình đó, các nhà quản lý phải thiết lập mối quan hệ tương tác với những con người trong mạng lưới của họ. Trong vai trò là người đóng góp cá nhân khi còn là nhân viên, họ chỉ có một lịch trình là thực hiện công việc, tức là bán sản phẩm và dịch vụ cho những khách hàng cụ thể. Tất nhiên, để thực hiện nhiệm vụ này, họ phải có mối quan hệ với khách hàng, cấp trên, và đôi khi cả những người đồng sự. Tuy nhiên, những đóng góp của họ cho các mục tiêu của doanh nghiệp chủ yếu dựa trên suy nghĩ và hành động cá nhân. Việc được thăng tiến lên cấp quản lý đồng nghĩa với việc phạm vi nhiệm vụ sẽ rộng hơn, cụ thể là phải chịu trách nhiệm cao hơn về con người, tiền bạc, chức năng hoạt động, sản phẩm và thị trường. Khi đó, đóng góp của các nhà quản lý vào các mục tiêu của doanh nghiệp sẽ dựa trên sự ảnh hưởng của họ đối với toàn bộ phòng ban mà họ phụ trách, nghĩa là họ phải dùng ảnh hưởng đó để thúc đẩy nhân viên dưới quyền làm việc. Do đó, họ phải xây dựng và duy trì mạng lưới quan hệ rộng lớn và đa dạng hơn (bao gồm cả một nhóm người hoàn toàn mới: cấp dưới). Là người có thẩm quyền chính thức, họ chịu trách nhiệm liên kết các lịch trình khác nhau của nhân viên, thương thảo và lập ra lịch trình phù hợp, điều phối công việc của những người trong mạng lưới để hoàn tất lịch trình này, và nhờ đó đạt được những kết quả mà tổ chức của họ mong muốn. NHỮNG KỲ VỌNG Các nhà quản lý và những người trong mạng lưới quan hệ của họ có quan điểm không giống nhau về vai trò quản lý, bởi nhận thức của mỗi nhóm thường có xu hướng liên quan đến lợi ích của họ. Những kỳ vọng ban đầu của các nhà quản lý mới chủ yếu được hình thành từ động cơ thăng tiến và từ kinh nghiệm của họ trong vai trò một nhân viên xuất sắc. Để xác định vai trò mới của mình, họ thường tập trung vào thẩm quyền chính thức vừa có được và trách nhiệm lên lịch trình công tác liên quan đến doanh thu, trong khi ít chú trọng phần thứ hai trong vai trò quản lý là giờ đây họ chủ yếu chịu trách nhiệm về con người, chứ không phải về nhiệm vụ của bộ phận mà họ vừa tiếp nhận. Kết quả là cả hai khía cạnh lên lịch trình lẫn xây dựng mạng lưới đều bị ảnh hưởng. Nói cách khác là "dấu ấn" của họ trong cả hai lĩnh vực này đều mờ nhạt. Trong lúc đó, cấp dưới lại xem nhẹ quyền lực chính thức của nhà quản lý mới mà chỉ nhấn mạnh vào yêu cầu làm việc thông qua người khác và làm việc với người khác. Cấp dưới định nghĩa trách nhiệm lên lịch trình và xây dựng mạng lưới của nhà quản lý theo cách có lợi cho mình, tức là nhiệm vụ đầu tiên và trên hết của nhà quản lý là đảm bảo các kế hoạch cá nhân của cấp dưới phải được đáp ứng. Điều cấp dưới quan tâm nhất là các nhà quản lý đừng xâm phạm "lãnh thổ" và "chủ quyền" của họ, trong khi vẫn phải tạo điều kiện và cung cấp nguồn lực cần thiết để cấp dưới đạt được thành công và cảm thấy hài lòng với công việc. Cấp trên là những người có cách nhìn nhận toàn diện và hợp lý nhất về vai trò của nhà quản lý, tuy đôi lúc họ vẫn tỏ ra có đôi chút thiên lệch. Họ nhấn mạnh vào thẩm quyền chính thức của nhà quản lý, đặc biệt là phần "trách nhiệm ngầm hiểu" từ thẩm quyền ấy đối với tất cả mọi việc xảy ra trong đơn vị, phòng ban. Vì cấp trên có chương trình hoạt động riêng và cho rằng các nhà quản lý cần đóng góp cho lịch trình đó, nên mối quan tâm chính của họ là các nhà quản lý phải đáp ứng được bất cứ mục tiêu nào mà cấp trên giao phó. Chúng ta chỉ dành ít thời gian cho các kỳ vọng của đồng sự , vì bản thân các nhà quản lý cũng ít chú ý đến họ. Giống như những người khác trong mạng lưới của nhà quản lý, các đồng sự của họ định nghĩa vai trò quản lý theo cách riêng của mình. Nhờ nắm quyền chính thức nên các nhà quản lý có trách nhiệm đảm bảo để không chỉ người đồng sự, mà cả cấp dưới của đồng sự, cũng phải công nhận và giải quyết các mối quan tâm và yêu cầu của họ. Tóm lại, mỗi nhóm đều có quan điểm riêng và điều đó tạo cảm giác rằng công tác quản lý quá ư phức tạp. Bảng dưới đây tóm tắt các định nghĩa khác nhau về vai trò quản lý bằng cách mô hình hóa khái niệm vừa trình bày. KỲ VỌNG CỦA NHÀ QUẢN LÝ MỚI: MỘT VỊ SẾP Khi được yêu cầu mô tả về một nhà quản lý, gần như tất cả các nhà quản lý đều bắt đầu từ quyền hạn chứ không phải nghĩa vụ của cấp quản lý, và hầu hết nói rằng làm quản lý nghĩa là làm sếp: Nhà quản lý là người đứng đầu. Nhà quản lý là người có năng lực, thẩm quyền cao và chuyên môn giỏi. Là nhà quản lý nghĩa là được tự chủ điều hành văn phòng riêng của mình, sử dụng ý tưởng và tư duy của mình. Bạn nắm giữ tương lai nghề nghiệp, việc làm của cấp dưới, vì vậy bạn là người có tiếng nói quyết định. Những câu trả lời này giống nhau ở chỗ chúng cùng khẳng định rằng làm sếp nghĩa là có trách nhiệm, có quyền hạn và có quyền kiểm soát. Hầu hết các nhà quản lý đều đồng nhất động cơ trở thành nhà quản lý của họ với cơ hội sử dụng quyền hạn và quyền kiểm soát. Họ cho rằng với những thứ đó, họ sẽ được tự do làm những gì họ nghĩ là tốt nhất. Họ sẽ không còn phải "mệt mỏi vì những yêu cầu vô lý của người khác". Giờ thì tôi sẽ là người chỉ huy. Tôi muốn đi con đường riêng của mình. Vấn đề không phải là quyền hạn đối với người khác, mà tôi chỉ muốn có quyền kiểm soát cuộc sống của chính tôi. Tôi muốn các ý tưởng của tôi có cơ hội trở thành hiện thực. Tôi đã làm việc cho nhiều nhà quản lý và không hài lòng với phần lớn trong số họ. Tôi bắt đầu trò chuyện với mọi người và nói cho họ biết quan niệm của tôi về quản lý, tôi cũng nói là tôi nhất định phải thử nghiệm những suy nghĩ đó. Tôi muốn có cơ hội đối xử với mọi người theo cách mà tôi luôn muốn người khác đối xử với mình. Thẩm quyền chính thức song hành cùng với trách nhiệm ra quyết định. Hầu hết các nhà quản lý đều nhìn nhận việc ra quyết định là một chức năng quan trọng trong vai trò mới của họ, với tư cách là nhân vật có quyền hành. Tôi được trả lương để ra quyết định. Cần có khả năng ra quyết định tốt, sau đó triển khai và bám sát quyết định đó. Các nhà quản lý gặp khó khăn là những người phải đánh vật với việc ra quyết định, nhưng rốt cuộc vẫn đưa ra các quyết định sai lầm. Họ cứ băn khoăn liệu đó đã thật sự là quyết định đúng đắn chưa. Bạn đừng bao giờ bắt chước họ. Trong lĩnh vực này, bạn không thể làm việc hời hợt được. Bạn phải nhận lấy trách nhiệm quản lý vì sự thịnh vượng của khách hàng và công ty đều nằm trong tay bạn. Qua đây, chúng ta thấy các nhà quản lý mới chủ yếu tập trung vào vấn đề bán hàng và kinh doanh, chứ không phải con người. Họ chỉ nhắc đến hai loại quyết định quản lý liên quan đến con người là tuyển dụng và sa thải cấp dưới. Thậm chí, những mâu thuẫn có thể xảy ra giữa các cá nhân cũng thường được quy về lĩnh vực chuyên môn. Một nhà quản lý còn lường trước rằng cô sẽ thường xuyên được gọi đến làm trọng tài trong các cuộc tranh cãi giữa cấp dưới và khách hàng. Cô mô tả công việc của mình là "đảm bảo ra quyết định kinh doanh chính xác" và "duy trì mối quan hệ thân thiện với khách hàng". Cô không nói gì về việc những hành động của cô có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa cô với nhân viên hay sự phát triển của họ. Giống như những người khác, nhà quản lý này nhìn nhận khía cạnh đầu tiên của vai trò quản lý – thẩm quyền chính thức – rõ ràng hơn khía cạnh thứ hai – hoàn thành nhiệm vụ thông qua việc thúc đẩy, động viên những người khác. Lên lịch trình công tác Nhà quản lý là người lãnh đạo bán hàng. Trong vai trò là sếp, các nhà quản lý mới cảm thấy mình có trách nhiệm chính trong việc "lãnh đạo bán hàng", nghĩa là nhà quản lý là người "điều ệ ạ g g q ý g khiển công việc kinh doanh". Vì họ thuộc bộ phận bán hàng nên điều đó có thể hiểu là "mang lại doanh thu". Tôi sẽ là người lãnh đạo bán hàng. Tôi cần phải bắt kịp các ý tưởng kinh doanh lớn. Bạn không thể trở thành một nhà quản lý bán hàng chừng nào chưa biết rõ về khách hàng của mình. Tôi đã hoàn thiện các kỹ năng cá nhân và hy vọng có thể đạt được những thỏa thuận tốt hơn từ số khách hàng mà tôi đã làm việc. 80% công việc của tôi liên quan đến bán hàng. Tôi thích bán hàng. Tôi biết rõ sản phẩm và tôi sẽ giúp nhân viên xây dựng phương pháp bán hàng. Tôi phải đưa cho họ những ý tưởng và đề xuất cụ thể về cách bán, cũng như phải điều hành hiệu quả các cuộc họp phổ biến thông tin, đồng thời động viên họ (nhân viên bán hàng) bán sản phẩm. Ưu tiên của tôi là chỉ đạo kinh doanh, mang lại doanh thu. Hầu hết các nhà quản lý cho rằng chỉ đạo bán hàng là nhiệm vụ tối cao của họ. Họ tin rằng cấp dưới, cấp trên và khách hàng tương lai của họ đều nhìn nhận như vậy. Sếp trả lương cho tôi để hoàn thành chỉ tiêu và đáp ứng sự hài lòng của khách hàng. Lợi nhuận là điều mà sếp mong muốn. Vai trò của tôi là làm cho họ (cấp dưới) giàu có, đem khách hàng lại cho họ, huấn luyện về sản phẩm và các kỹ năng bán hàng. Ba nhiệm vụ chính của người lãnh đạo bán hàng được các nhà quản lý mới đưa vào "bản mô tả" về vai trò của chính họ. Nghĩa vụ đầu tiên là "tạo cơ hội", tức là phân bổ khách hàng hay chỉ tiêu. Bên cạnh đó, họ còn phải đem lại những ý tưởng kinh doanh hiệu quả và kịp thời, thông tin về sản phẩm sẽ bán, cùng những bí quyết và phương thức bán hàng. Nhân viên của tôi biết rằng thời gian là tiền bạc. Họ muốn tôi cho họ thông tin càng tập trung càng tốt. Các đại diện bán hàng của tôi muốn tôi phản ứng nhanh. Họ tìm đến tôi vì họ không thể quyết định bước hành động tiếp theo. Họ cũng cần tôi đề ra chiến lược và xem liệu tôi có thể sử dụng chuyên môn của mình để giúp họ không. Nhiệm vụ cuối cùng của người lãnh đạo bán hàng được nhấn mạnh là lập kế hoạch trung và dài hạn. Công việc của tôi là chú ý đến tầm nhìn chiến lược cho khu vực bán hàng của mình. Tôi phải có kế hoạch tối thiểu hai năm và phải ý thức được khách hàng cần gì. Mọi nhà tiếp thị giỏi đều có tầm nhìn, cũng như mọi doanh nhân giỏi đều hình dung được khách hàng đang chuẩn bị đi đâu. Tôi lập mục tiêu cho bộ phận của mình sau khi phân tích và triển khai chiến lược cho phân khúc thị trường của chúng tôi… Nhiều người trong số họ (cấp dưới) cảm thấy lúng túng khi phải dự đoán hành vi sắp tới của khách hàng. Vậy nên họ sẽ thử hình dung xem khách hàng đang làm, còn tôi phải đánh giá xem họ làm như vậy đã đúng chưa. Các nhà quản lý tin là cấp dưới của họ sẽ đánh giá năng lực quản lý chủ yếu thông qua những cơ hội và ý tưởng kinh doanh mà họ cung cấp, trong khi cấp trên của họ lại chú ý nhiều hơn đến khả năng lập kế hoạch. Khi thảo luận về vai trò lãnh đạo bán hàng, các nhà quản lý mới này đã chỉ ra sự khác biệt rõ rệt giữa một người đóng góp với tư cách cá nhân với một nhà quản lý. Tương tự, khi nhấn mạnh thẩm quyền chính thức, họ thấy việc lên lịch trình là một đặc quyền của nhà quản lý. Họ lấy quyền của một vị sếp để đặt ra các thông số quan trọng cho cấp dưới thực hiện, đặc biệt là để phân bổ khách hàng và lập chỉ tiêu. Họ cảm thấy thích thú với nhiệm vụ lập kế hoạch này, tức là họ quan tâm đến dài hạn. Họ ệ ụ ập ạ y ọ q ạ ọ thích "thực hiện chiến lược". Là sếp nên công việc của họ là chỉ đạo bộ phận của mình. Hơn nữa, các nhà quản lý này hiểu rằng khi thực hiện vai trò mới, họ có thể phải tạo sự giao thoa giữa những người mà họ cùng làm việc. Họ công nhận rằng cấp dưới và cấp trên có thể có những điểm ưu tiên khác nhau, nhưng họ vẫn chỉ tập trung vào nhiệm vụ lên lịch trình, nghĩa là chú tâm vào những thứ liên quan đến các lĩnh vực tài chính và kinh doanh, chứ không phải tổ chức hay con người. Xây dựng mạng lưới Nhà quản lý là người giám sát. Các nhà quản lý mới thường định nghĩa vị trí của họ theo trách nhiệm, chứ không phải mối quan hệ. Khi mới bắt đầu làm quản lý, họ chưa hiểu rằng họ chủ yếu và trước hết phải chịu trách nhiệm về nhân viên, chứ không phải nhiệm vụ. Vì thế, dù đã xác định được một số nhiệm vụ mới, nhưng họ vẫn chưa nhận thức được những thứ mà họ nên từ bỏ, nhất là chịu trách nhiệm trực tiếp về công việc chuyên môn. Hầu hết các nhà quản lý đều đề cập đến trách nhiệm quản lý con người khi họ ở vào vị trí mới. Tuy nhiên, từ "con người" ở đây là nhằm chỉ cấp dưới, chứ không phải cấp trên, đồng sự hay những nhân vật quan trọng khác bên ngoài tổ chức. Cũng nên lưu ý rằng khi nói đến cấp dưới, họ thường chủ yếu đề cập đến nhân viên kinh doanh. Ngay cả những người làm quản lý ở các bộ phận khác như bán hàng, hành chính, kinh doanh… thỉnh thoảng cũng vậy. Như chúng ta đã thấy, đối với các nhà quản lý mới được thăng tiến thì việc quản lý cấp dưới cũng giống như chỉ đạo bán hàng, mà việc chỉ đạo bán hàng lại đồng nhất với nhiệm vụ lên lịch trình hoạt động, nhất là trong các vấn đề tài chính và kinh doanh. Rõ ràng các nhà quản lý mới chưa quen với trách nhiệm xây dựng mạng lưới. Họ hiểu rằng họ có trách nhiệm giám sát nhân viên bán hàng của mình, nhưng họ lại tập trung vào các khía cạnh mang tính hành chính và thủ tục, chẳng hạn như chấm công hay bố trí chỗ ngồi, và họ cho rằng công việc quản lý nhân sự chỉ có bấy nhiêu. Họ lúng túng, bực bội vì "trách nhiệm nhân sự" dường như luôn đòi hỏi thời gian và công sức của họ một cách quá đáng. Hầu hết các nhà quản lý, khi được yêu cầu xác định những nhiệm vụ quản lý then chốt, đều nhắc đến việc khuyến khích lực lượng lao động. Một số người thậm chí còn đề cập đến vai trò của nhà quản lý trong việc "tạo ra bầu không khí phù hợp" hay "lãnh đạo nhóm" trong tổ chức. Tuy nhiên, họ lại không thể mô tả cụ thể những gì họ xem là trách nhiệm của mình trong các lĩnh vực này. Họ chỉ đơn giản là gọi tên chúng. Nhà quản lý là người quản lý hành chính. Chúng ta đã thấy rằng các nhà quản lý mới chủ yếu tập trung vào những quyền lợi mà họ được hưởng và chỉ miễn cưỡng chấp nhận một trong các nghĩa vụ mà họ xác định là đi đôi với thẩm quyền, cụ thể là quản lý hành chính. Họ định nghĩa quản lý hành chính là những hoạt động giao tiếp thường nhật, chẳng hạn như công việc giấy tờ hay trao đổi thông tin. Vai trò của người quản lý hành chính có vẻ liên quan đến những hình ảnh ít tích cực hơn trong số các hoạt động của nhà quản lý. Họ xem trách nhiệm quản lý hành chính như sợi dây vô hình đang trói buộc họ, cản trở họ thực hiện quyền tự chủ và lấy đi của họ thời gian quý báu mà lẽ ra phải dành cho những trách nhiệm quan trọng hơn. Các nhà quản lý hành chính là những viên chức quan liêu, những người không có lập trường và những kẻ ăn bám. Vị sếp tệ nhất của tôi chỉ là một người quản lý hành chính thuần túy. Lúc nào ông ta cũng đóng chặt cửa văn phòng và dành toàn bộ thời gian để làm những công việc giấy tờ. Tôi chẳng bao giờ muốn nghĩ mình sẽ là một nhà quản lý, bởi nếu làm như vậy, tôi sẽ đánh mất lợi thế đang có. Bạn đang làm công việc tiếp thị, chứ không phải công việc nhân sự. Trong công việc tiếp thị, bạn phải hướng tới kết quả; mọi thứ còn lại đều không quan trọng. Không ít nhà quản lý mới xác định việc quản lý hành chính là một chức năng quản lý thứ yếu, nhưng quan trọng, tức là xem đó là một điều không mong muốn, nhưng phải chấp nhận. Họ nói: "Công việc của một nhà quản lý là dẫn dắt kinh doanh, trong khi vẫn bám sát các chính sách và quy trình của công ty". Các nhà quản lý mới xem nhiệm vụ hành chính của mình là để phục vụ hai mục đích. Thứ nhất, là nhằm đảm bảo rằng công việc được thực hiện đúng yêu cầu của pháp luật và theo kế hoạch của công ty. Những nhà quản lý ở các công ty chứng khoán tỏ ra nhạy cảm với vai trò quản lý hành chính hơn những người đồng cấp ở các công ty máy tính. Họ giải thích: "Công việc của chúng tôi liên quan đến tiền bạc nên phải có quy định chặt chẽ". Thứ hai, các nhà quản lý chi nhánh được xem là nhân vật then chốt phụ trách vấn đề tuân thủ, vì người này có vị trí phù hợp nhất để kiểm soát hoạt động của các nhân viên môi giới. Các thủ tục hành chính được lập ra là nhằm bảo vệ họ và công ty khỏi những hành vi sai trái hay thiếu công bằng. Có một tập hợp quy tắc nền tảng về cách thức hoạt động và là những quy tắc mà bạn đã biết khi là một đại diện bán hàng. Nhưng chẳng bao lâu nữa, tôi sẽ trở thành nhà quản lý. Tôi sẽ phải khách quan hơn và ít sáng tạo hơn. Tôi sẽ phải tuân thủ theo một cơ cấu nào đó. Lúc đó, tôi phải cố gắng tạo ra một môi trường đồng nhất không chỉ cho những nhân viên trong chi nhánh của mình, mà còn cho toàn bộ mảng hoạt động này và cả công ty. Việc hành chính đặt mọi thứ lên vai nhà quản lý. Tôi sẽ bị sa thải nếu một nhân viên môi giới gian lận mà tôi không biết… Để tự bảo vệ mình, tôi buộc phải làm theo những thủ tục đó. Theo một số nhà quản lý mới thì các thủ tục hành chính là cách để tổ chức liên tục thu thập và cập nhật thông tin về những gì đang xảy ra trong lĩnh vực của họ và trên thương trường nói chung. Các nhà quản lý mong muốn rằng trách nhiệm hành chính của họ có ý nghĩa đối với cấp trên, đồng thời được cấp dưới và khách hàng nhìn nhận đúng. Nhà quản lý là nhà chính trị. Tất cả các nhà quản lý mới thường băn khoăn về việc sắp xếp các mối quan hệ với cấp trên và đồng sự, đặc biệt là về các mục tiêu mà tổ chức giao cho họ. Họ cảm thấy cách tốt nhất để làm hài lòng cấp trên là tạo ra kết quả, nghĩa là đáp ứng chỉ tiêu doanh số tại các khu vực mà họ phụ trách. "Tạo ra kết quả" được họ hiểu là "chỉ đạo kinh doanh". Rất ít người đề cập đến yêu cầu dành thời gian và sự quan tâm cần thiết để xây dựng mối quan hệ hợp tác với sếp hoặc thương lượng với sếp về một kế hoạch phù hợp cho bộ phận của họ. Họ thấy những yêu cầu mà sếp đưa ra là một thứ gì đó mang tính áp đặt và đơn giản là họ phải tuân theo. Các nhà quản lý mới nói rất ít về việc xử lý các mối quan hệ đồng sự, và điều đó phản ánh quan điểm "may nhờ rủi chịu". Nhiều người cho rằng việc này gói gọn trong vai trò quản lý hành chính, tức là thực hiện những công việc giấy tờ buồn tẻ mà các đồng sự ở những bộ phận khác có thể yêu cầu. Xây dựng mạng lưới được xem là việc chẳng đặng thì đừng: "Nếu bạn tìm được đúng người, mọi thứ sẽ trôi chảy và công việc sẽ hoàn tất. Bạn sẽ không bị cản trở bởi những quy định và thủ tục ngốc nghếch". Dù sao, đây cũng là công việc mà họ không muốn dành nhiều thời gian. Hầu hết các nhà quản lý đều tỏ ra xem thường việc quản lý các vấn đề liên quan đến chính sách hoạt động của văn phòng hay bộ phận mà họ phụ trách. Nhiều người còn nói bóng gió về những rắc rối mà đồng sự có thể tạo ra cho họ, hay chuyện các đồng sự cản trở và thậm chí phá hoại nỗ lực của nhau… Những người từng chứng kiến kiểu hành xử như vậy cũng hay nói về mong muốn giải quyết các mối quan hệ theo kiểu ngoại giao và đừng tạo ra những kẻ thù không cần thiết. Chiến thuật này thường có nghĩa là không chia sẻ với đồng nghiệp những ý nghĩ thật sự trong đầu họ, giấu nhẹm các ý tưởng hay yêu cầu của họ, còn số khác thì chọn cách ủng hộ đồng sự "khi mình chẳng mất gì". Nhưng cũng như các mối quan hệ với cấp trên, rất ít người tỏ thái độ tích cực khi nói về việc quản lý mối quan hệ với đồng sự. Chỉ rất ít người dường như hiểu đúng những thuận lợi khi xây dựng lòng tin, sự tín nhiệm và các mối quan hệ hợp tác với đồng sự. Song vẫn có người cảm thấy các hoạt động như vậy là điều xa xỉ. Tóm tắt những kỳ vọng ban đầu của nhà quản lý mới Quyết định theo đuổi sự nghiệp quản lý là một quyết định hết sức thận trọng đối với tất cả những người mới làm quản lý. Trước khi đặt chân vào vị trí mới này, mỗi người đều suy nghĩ một cách có hệ thống và thảo luận với nhiều người khác về những trách nhiệm công việc mà họ sắp phải làm. Tuy nhiên, hình dung của họ về công việc của một nhà quản lý lại quá đơn giản và chưa hoàn chỉnh. Họ biết khá tường tận nhiều chức năng quản lý và tình trạng căng thẳng cố hữu của người quản lý (như các trách nhiệm hành chính và lãnh đạo bán hàng), nhưng họ chưa đánh giá trọn vẹn các đòi hỏi đối với người đứng ở cương vị này, cũng như sự mơ hồ và thiếu nhất quán về quan niệm quản lý. Đối với họ, vai trò quản lý chủ yếu là một vai trò có thẩm quyền chính thức, và họ sẽ quản lý nhiệm vụ kinh doanh, chứ không phải con người. Tại sao họ không hoàn toàn công nhận các hoạt động quản lý con người, nhất là việc giám sát và điều phối nỗ lực của những người khác – nhiệm vụ mà các nhà nghiên cứu và những người dày dạn kinh nghiệm xác định là sự khác biệt cơ bản giữa một nhân viên với một nhà quản lý? Kỳ vọng ban đầu của nhà quản lý thường bị ảnh hưởng bởi số thông tin họ thu lượm được trong suốt quá trình phấn đấu và thăng tiến. Nhiều người còn tập hợp thông tin từ phòng nhân sự và từ các cuộc đàm thoại với những người chẳng mấy chốc sẽ là sếp họ, hoặc xem xét hoạt động quản lý và nghiền ngẫm cả vấn đề lương bổng. Hầu hết những mô tả mà họ nghe được hoặc đọc đều chỉ rõ các nhiệm vụ quản lý mà họ sẽ tiếp nhận. Dù vậy, thông tin mà các nhà quản lý thu thập từ những nguồn này thường nhấn mạnh đến kết quả cuối cùng, chứ không phải những hành động mà họ cần thực hiện, trong khi những hành động cần thực hiện lại liên quan đến họ nhiều nhất. Bản mô tả công việc chính thức thường bao gồm những lời hô hào chung chung về bản chất của quản lý mà ít hướng dẫn cách thức cụ thể giúp một nhà quản lý thực hiện công việc của mình. Thay vào đó, các khái niệm của nhà quản lý được hình thành chủ yếu dựa trên động cơ trở thành nhà quản lý và kinh nghiệm làm việc trong quá khứ của họ, vì thế họ thường chỉ nhấn mạnh đến quyền lợi và đặc quyền, thay vì nghĩa vụ của nhà quản lý. Chính những quyền đó đã hấp dẫn và thúc đẩy họ vươn lên cấp quản lý. Các nhà quản lý mới miễn cưỡng từ bỏ vai trò người thực hiện vốn là vai trò khiến họ cảm thấy thoải mái và nhờ nó mà họ được đánh giá cao. Các nhà quản lý đơn giản nghĩ rằng quản lý là vẫn làm chính những công việc họ đã làm trước đây, chỉ với khối lượng lớn hơn thôi, bởi giờ đây họ đã có nhiều quyền lực, quyền kiểm soát và có trách nhiệm lớn hơn. Cũng như phần lớn trong chúng ta, các nhà quản lý chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cũ để nhận thức về vị trí mới của họ. Khi còn là nhân viên, họ làm việc cạnh các nhà quản lý nắm giữ chính chức vụ mà không lâu sau họ sẽ được nắm giữ. Trung bình, một nhà quản lý mới làm nhân viên tám năm và báo cáo cho năm nhà quản lý. Một người còn tự tin tuyên bố rằng anh ta đã "biết hết mọi thứ". Tuy vậy, thực tế đã chứng minh rằng kinh nghiệm có thể khiến các cá nhân suy nghĩ thiển cận về vai trò hiện tại của họ và nhìn chung, kinh nghiệm của các nhà quản lý là một lăng kính không hoàn hảo để quan sát vị trí mới của họ. Họ chỉ mới đánh giá vai trò quản lý từ quan điểm của một nhân viên, mà đặc điểm cơ bản của nhân viên là một người trực tiếp làm ra kết quả. Sự thất vọng hay thất bại trong sự nghiệp của họ làm cho họ có định kiến về việc trở thành nhà quản lý. Câu nói "Thành công làm người ta mù quáng" thật phù hợp ở đây. Các nhà quản lý này đã từng là những nhân viên xuất sắc và họ được thăng chức lên cấp quản lý chủ yếu nhờ hiệu suất làm việc nổi bật. Họ định nghĩa về vai trò của nhà quản lý bằng tư duy của một nhân viên xuất sắc từng làm việc với những vị sếp "tài giỏi siêu phàm". Nhờ chuyên môn cao và động lực tích cực nên so với nhân viên bán hàng trung bình, họ ít phải cậy nhờ sự hỗ trợ và hướng dẫn từ các nhà quản lý bán hàng. Một nhà quản lý nói rằng anh ta "đã thành công mà không cần tới các nhà quản lý". Khi còn là nhân viên, các nhà quản lý mới ít có cơ hội trực tiếp quan sát cấp quản lý của họ giải quyết những vấn đề có thể phát sinh trong quá trình làm việc với những cấp dưới kém hiệu quả. Vì là nhân viên giỏi nên họ gặp ít khó khăn và cũng ít mâu thuẫn với cấp trên hay đồng sự. Con người vốn học hỏi từ thất bại nhiều hơn từ thành công. Chỉ khi rơi vào những tình huống bất lợi, chúng ta mới hay ngồi suy ngẫm lại về mình. Trước khi phải lựa chọn liệu có nên theo đuổi sự nghiệp quản lý hay không, các nhà quản lý rất hiếm khi có cái nhìn tích cực đối với những gì mà các nhà quản lý của họ đang làm. Có lẽ đây là một trong những nguyên nhân khiến các nhà quản lý mới gặp "những bất ngờ lớn". Họ sẽ phải điều chỉnh các kỳ vọng của mình để thích ứng với thực tế công tác quản lý, với những đối tượng mà họ phải làm việc cùng là cấp dưới, cấp trên và đồng sự. KỲ VỌNG CỦA CẤP DƯỚI: QUẢN LÝ CON NGƯỜI Đối với những người mới làm quản lý, sự khác biệt quan trọng giữa nhân viên với nhà quản lý nằm ở quyền hạn và trách nhiệm, trong khi cấp dưới lại nhìn thấy điểm khác biệt quan trọng trong khía cạnh thứ hai của vai trò quản lý là hoàn thành nhiệm vụ thông qua việc thúc đẩy người khác thực hiện. Theo họ, cấp dưới sẽ chịu trách nhiệm về công việc và cách thực hiện công việc, còn nhà quản lý chịu trách nhiệm về con người và chiến lược. Trên thực tế, suy nghĩ phổ biến của cấp dưới là nhà quản lý phải "làm công tác quản lý con người". Cấp dưới tin rằng công việc của nhà quản lý là hỗ trợ mọi mặt để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao. Trong khi các nhà quản lý nhìn nhận quản lý là sếp thì cấp dưới lại cho rằng nhà quản lý là một người tạo điều kiện cho họ và cho thành công của họ. Hầu hết cấp dưới mong được đối xử như những "con người độc lập có cách thức hành động riêng biệt". Nhà quản lý được sếp giao cho một phần doanh nghiệp và có trách nhiệm điều hành phần doanh nghiệp đó. Ông sếp sẽ nói: "Đây là phần doanh nghiệp của anh và là cơ hội để anh đạt được mục tiêu. Sau khi tiếp nhận công việc, hãy nói cho tôi biết anh sẽ làm thế nào. Trong kế hoạch hành động, anh phải nêu rõ những nguồn lực mà anh cần và tôi có thể giúp gì để anh đạt được mục tiêu đó". Và có thể ông ấy phải theo sát từng bước để nhắc tôi khỏi đi chệch hướng. Cấp dưới cho rằng các nhà quản lý phải có cái nhìn bao quát, bởi họ chịu trách nhiệm tạo ra môi trường làm việc tích cực và giải quyết những vấn đề mà cấp dưới cảm thấy khó khăn. Vậy các nhà quản lý mới cần tạo ra môi trường như thế nào? Có bốn ý chính từ những câu trả lời của cấp dưới: các nhà quản lý chỉ đạo kinh doanh và giữ cho tổ chức hoạt động hiệu quả; lãnh đạo nhóm; quản lý các mối quan hệ với người khác (trong tổ chức, với khách hàng và cộng đồng); xây dựng mạng lưới. Lên lịch trình hoạt động Nhà quản lý là người chỉ đạo kinh doanh. Cũng như những người mới làm quản lý, cấp dưới xác định chỉ đạo kinh doanh là một chức năng quản lý quan trọng. Họ cho rằng chuyên môn cao là điều thiết yếu để quản lý kinh doanh, nên uy tín của một nhà quản lý thường xuất phát từ kinh nghiệm và danh tiếng lúc anh ta còn là một nhân viên. Một trong những nhiệm vụ đầu tiên của nhà quản lý là phân bổ khách hàng hoặc khu vực và đặt ra các chỉ tiêu hoạt động. Mục tiêu này chỉ có thể đạt được khi người thực hiện hiểu rõ thị trường và sản phẩm. Bên cạnh đó, họ cũng mong muốn nhà quản lý đề xuất ý tưởng kinh doanh và hướng dẫn họ thực thi ý tưởng đó. Tôi cần gì à? Thứ tôi cần là ý tưởng để thu hút khách hàng mới và cách thích nghi với chu kỳ hoạt động. Tôi cũng cần biết cách xử lý khi doanh số giảm sút. Tôi cần những đề xuất thực tế và cụ thể. Khi tôi không thể đạt kết quả tốt như mong muốn, tôi cần được gợi ý về hướng đi mới, cách tác động vào nhóm khách hàng khác... Nhà quản lý của tôi phải giúp tôi gặp gỡ mọi người, vì anh ấy nhận ra rằng tôi giao tiếp trực diện tốt hơn là nói chuyện qua điện thoại. Một nhà quản lý giỏi luôn có những ý tưởng mới lạ. Nhà quản lý giỏi sẽ chỉ dẫn và thông tin về những gì có tác dụng tích cực đối với bộ phận của mình và kịp thời tháo gỡ mọi vướng mắc trong quá trình hoạt động. Trách nhiệm thứ ba trong kinh doanh là lập kế hoạch. Hầu hết nhân viên cấp dưới đều đề cập đến vai trò của nhà quản lý trong việc xác định phương pháp và chiến lược tiếp thị cho phòng ban của họ. Nhà quản lý phải làm sao để mở rộng nguồn thông tin liên quan đến khách hàng, phát biểu nhiều hơn ở các cuộc hội thảo, tiếp xúc với công chúng nhiều hơn, cố gắng bán nhiều sản phẩm hơn... Anh ấy phải quan tâm đến toàn bộ cục diện, còn tôi chỉ phải tìm ra những phương pháp tốt nhất để bán sản phẩm mà thôi. Cấp dưới tin rằng một vai trò quan trọng nữa của nhà quản lý là liên tục giám sát những gì đang diễn ra cả trong tổ chức lẫn ở môi trường cạnh tranh bên ngoài, cũng như cập nhật thông tin và điều chỉnh lịch trình hoạt động của họ cho phù hợp. Cấp dưới nhận thức được rằng họ phụ thuộc vào nhà quản lý để có những thông tin như vậy (mục đích này thậm chí còn rõ ràng hơn khi họ nói đến nhà quản lý trong vai trò kết nối). Việc của nhà quản lý là phải suy nghĩ dài hạn để cấp dưới tập trung đáp ứng các mục tiêu ngắn hạn. Họ nhấn mạnh rằng nhà quản lý giỏi không chỉ đơn giản là người phản ứng nhanh, mà còn là người tiên phong thực hiện. Họ hy vọng nhà quản lý cảnh báo và nhắc nhở họ về những cơ hội và khó khăn có thể xảy ra trong tương lai, đồng thời có kế hoạch đối phó tương ứng để hoạt động của tổ chức không bị gián đoạn. Đây là ngành kinh doanh có tốc độ phát triển rất cao. Có thể bạn từng dẫn đầu thị trường, nhưng rồi hôm sau lại tụt xuống cuối bảng. Vậy nên nhà quản lý phải bắt kịp những xu thế mới nhất và giúp chúng tôi theo kịp những xu thế ấy. Một trong những nhà quản lý giỏi nhất của tôi đã so sánh công việc của ông với việc đi trên xa lộ. Chúng tôi đang di chuyển trên một con đường hướng lên đỉnh núi và bên mép đường có nhiều loại biển báo như đi chậm lại, sắp đến chỗ rẽ, cầu hẹp, dừng lại, phía trước giao nhau với đường xe lửa có rào chắn... Ông có trách nhiệm đảm bảo để chúng tôi không bị rơi xuống vách núi, trong khi vẫn tuân thủ các biển báo đó. Nếu bánh xe có lạng ra ngoài thì ông sẽ đưa chúng tôi trở lại đúng làn đường của mình. Nói chung, ông điều khiển chiếc xe của chúng tôi thoát khỏi những cơn nguy hiểm. Nhà quản lý là người tổ chức. Cấp dưới mô tả vai trò quản lý là chỉ đạo kinh doanh và duy trì một tổ chức hoạt động hiệu quả, bởi họ cảm thấy cả hai chức năng này đều là công việc của nhà quản lý nhằm tạo nên bối cảnh để cấp dưới có thể phát huy năng lực. Đa số nhân viên cấp dưới đều mong nhà quản lý của mình là một người tổ chức với nhiệm vụ thiết kế và duy trì một tổ chức hiệu quả và ổn định, cụ thể là thiết lập cơ cấu, hệ thống, bố trí nhân viên, huấn luyện nhân viên để công việc tiến hành trôi chảy và trật tự. Các nhà quản lý phải đảm bảo rằng hoạt động của văn phòng lúc nào cũng suôn sẻ để cấp dưới có thể thực hiện tốt công việc bán hàng. Hầu hết đều tuyên bố rằng sắp xếp và huấn luyện con người là những trách nhiệm quản lý đặc biệt quan trọng trong việc xây dựng một tổ chức hiệu quả. Trong những ngành cung cấp dịch vụ chuyên môn, nhiều người còn khẳng định rằng tài năng của nhân viên là yếu tố chính để thành công. Vì thế, bắt buộc nhà quản lý phải có quyết định tuyển dụng đúng đắn và huấn luyện đầy đủ cho nhân viên mới. Bạn cần nhân viên giỏi để tranh đua và chia sẻ ý tưởng cùng họ. Nếu nhà quản lý của bạn không biết cách chọn nhân tài thì điều đó sẽ ảnh hưởng xấu đến cả văn phòng – không hẳn là ngay lập tức, nhưng sẽ không thể tránh khỏi. Mọi người sẽ không trao đổi ý kiến với nhau, khách hàng sẽ than phiền và lợi nhuận cũng như nhiệt tình làm việc đều sẽ giảm sút. Quyết định tuyển dụng tồi sẽ đẩy cả văn phòng về phía thất bại, mà văn phòng phải là nơi hội tụ của những người thành công và có tác phong làm việc chuyên nghiệp. Chúng ta làm việc vì con người. Nhà quản lý phải dắt tay những người mới và hướng dẫn họ cho đến khi họ có thể thật sự làm việc độc lập với hiệu năng cao. Thậm chí, khi bàn đến nhiệm vụ lên lịch trình của các nhà quản lý mới, nhân viên cấp dưới cũng nhấn mạnh khía cạnh tổ chức và con người. Đối với họ, cấp quản lý hoàn thành nhiệm vụ thông qua người khác nên phải có trách nhiệm xây dựng mạng lưới liên quan. Có thể nói cấp dưới xem vai trò của nhà quản lý là "thiết lập phạm vi hoạt động, cơ cấu và chiến lược để họ đi theo". Hầu hết nhân viên cấp dưới xem hai nhiệm vụ xây dựng và duy trì mạng lưới hiệu quả trong và ngoài bộ phận là không thể tách rời với vai trò quản lý. Xây dựng mạng lưới Nhà quản lý là trưởng nhóm. Cấp dưới mong nhà quản lý mới tạo ra một "bầu không khí làm việc lành mạnh", trong đó các nhu cầu cá nhân và nghề nghiệp của họ được công nhận. Đây có thể là công việc không đơn giản. Kể từ lúc bạn gánh vác trách nhiệm, bạn bị nhiều người phản đối và thậm chí gặp không ít rủi ro. Vì thế, bạn cần một nhà lãnh đạo cho bạn sức mạnh một khi bạn suy sụp tinh thần. Bạn cần một môi trường lạc quan, vui vẻ. Khi không còn cảm giác rằng nơi làm việc là một môi trường tốt, nhân viên giỏi sẽ ra đi. Một nhà quản lý giỏi là người mà bạn luôn nghĩ về họ với những điều tốt đẹp. Họ vẫn ảnh hưởng đến bạn khi bạn không còn làm việc nữa... Ngược lại, một nhà lãnh đạo tồi làm xói mòn mọi nỗ lực của bạn, bởi anh ta chẳng bao giờ hướng dẫn, khuyến khích hay ủng hộ bạn cả. Cấp dưới tin rằng nhà quản lý có thể tạo ra môi trường tích cực với "vai trò trưởng nhóm". Một nhân viên nói: "Nhà quản lý giỏi thật sự không nghĩ mình là một nhà quản lý, mà sẽ là một trưởng nhóm". Nhiều người cảm thấy sự lơ là trách nhiệm trưởng nhóm, hoặc thiếu chú ý xây dựng các mối quan hệ tốt với cấp dưới chính là nguyên nhân dẫn đến tình trạng lao động uể oải, tỷ lệ thay thế nhân viên cao, mà hậu quả là năng suất hoạt động kém của toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, cấp dưới lại không thể "điểm mặt chỉ tên" những hoạt động và hành vi mà họ gọi là "hành vi của trưởng nhóm". Họ chỉ nói rằng vai trò trưởng nhóm của một nhà quản lý tự toát ra từ mọi việc mà anh ta làm, trong tinh thần và phong cách quản lý nói chung. Bạn cảm thấy có động cơ làm việc. Bạn muốn hợp tác với những người khác. Bạn thấy mình là một phần của nhóm. Nhà quản lý biết cách làm cho bạn phải hợp tác, ngay cả khi bạn không hề muốn. Trưởng nhóm duy trì mối quan hệ tôn trọng và hòa hợp cho mọi nhân viên trong bộ phận. Trưởng nhóm là một hình mẫu về tinh thần và hiệu quả làm việc. Nhà quản lý là người có trình độ chuyên môn cao hơn bất kỳ người nào khác trong chi nhánh. Trưởng nhóm phải hết mình với nhân viên. Cấp dưới cũng mong muốn nhà quản lý tận tâm với sự phát triển trước mắt lẫn lâu dài của họ, không chỉ với tư cách là đạo diễn trong mọi hoạt động, mà còn là người trực tiếp tham gia. Trong khi các nhà quản lý định nghĩa thành công là sự tăng trưởng về mặt tài chính thì cấp dưới lại đưa ra định nghĩa rộng hơn. Doanh số có thể là động cơ chủ yếu của họ, nhưng cấp dưới vẫn đánh giá cao ba dạng thành công khác là sự công nhận (chính thức và không chính thức); phát triển nghề nghiệp; và cảm giác thoải mái, hạnh phúc. Công việc của anh ấy là giúp tôi hoàn thành cả kế hoạch tiếp thị lẫn mục tiêu phát triển cá nhân. Anh ấy thật chu đáo. Anh ấy không chỉ nhìn vào con số, mà còn nhìn vào những kết quả mà bạn đạt được. Trưởng nhóm không quá câu nệ những con số. Họ không trừng phạt bạn vì chưa đạt doanh số. Họ được bạn quý mến thật lòng… Họ sẽ hỗ trợ bạn, chứ không chỉ tìm kiếm lợi ích cho chính họ. Cấp dưới cho rằng trưởng nhóm là một "nhà cố vấn" dưới hình thức nào đó. Họ quan sát thấy rằng có những lúc không thể phân biệt giữa các mối quan tâm cá nhân và những quyền lợi liên quan đến công việc. Cô ấy nên hướng dẫn và lắng nghe một cách thân thiện. Thỉnh thoảng, bạn có thể đến phòng làm việc của cô ấy để được hướng dẫn và được lắng nghe. Cô ấy nghe tất cả những lời phàn nàn của bạn và tỏ ra đồng cảm với bạn. Anh ấy nên ra ngoài uống bia với bạn chứ không chỉ lạnh lùng quanh quẩn trong phòng ban của mình… Anh ấy phải thể hiện là anh ấy không chỉ quan tâm đến bản thân và coi mình là tâm điểm. Có thể nói, nếu nhìn từ quan điểm của cấp dưới thì trước tiên và trên hết, nhà quản lý nên đáp ứng các nhu cầu và mối lo ngại của họ. Khi trở thành người lãnh đạo cho nhóm, nhà quản lý có thể đáp ứng cả mối quan tâm cá nhân và nghề nghiệp, giảm nhẹ nỗi lo lắng và sợ hãi của họ, hướng đến những kỳ vọng và ước mơ của họ. Hầu hết nhân viên cấp dưới mong được nhà quản lý chú ý từ góc độ cá nhân. Thật thú vị là quan niệm của cấp dưới về nhóm quá đơn giản. "Nhóm" là khái niệm liên quan đến hoạt động có sự phối hợp và hiệp lực, nhưng đối với cấp dưới, dường như từ này chỉ đơn giản mang nghĩa cố kết. Nhà quản lý là người gắn kết. Chủ đề cuối cùng bàn về vai trò quản lý là nhà quản lý có vai trò đại diện của bộ phận mà họ chịu trách nhiệm. Nhà quản lý là đại diện chính thức cho tổ ị ệ q ý ạ ệ chức của mình đối với những người ngoài bộ phận đó, cả trong lẫn ngoài công ty. Nói cách khác, cấp dưới thật sự công nhận thẩm quyền của nhà quản lý mới khi thẩm quyền đó tiện lợi cho họ. Khi nghĩ đến nhà quản lý với tư cách vị sếp hay một nhân vật có thẩm quyền, cấp dưới xem nhà quản lý như người kết nối họ với thế giới bên ngoài. Họ cho rằng nhà quản lý phải chủ động xây dựng và duy trì các mối quan hệ với những người ngoài bộ phận mà họ phụ thuộc. Đây cũng là một phần trong trách nhiệm quản lý con người. Cấp dưới nhận thấy trong vai trò gắn kết này có hai phần liên quan là làm lớp đệm và làm tấm chắn. Cả nhà quản lý và cấp dưới đều tin rằng nhà quản lý chịu trách nhiệm bảo vệ nhân viên trước những yêu cầu không hợp lý và không cần thiết từ các bộ phận khác trong tổ chức. Họ luôn than phiền rằng công ty và các văn phòng khu vực thường đưa ra quá nhiều đòi hỏi vô lý mà không ít yêu cầu chỉ liên quan đến những nhiệm vụ hành chính. Đôi khi những nhiệm vụ đó khiến cấp dưới khó chịu hơn cả nhà quản lý. Hầu hết đều giải thích rằng những nhân viên bán hàng hưởng hoa hồng như họ vốn có xu hướng "trì hoãn khi động đến công việc giấy tờ". Một đại diện bán hàng thừa nhận: "Nói thật là tôi ghét việc đó vô cùng". Đa số họ nghĩ rằng việc hành chính là một trong những trách nhiệm của cấp quản lý và nhà quản lý nên thay họ gánh lấy phần việc này. "Thời gian là tiền bạc đối với tôi và đối với công ty. Tôi nên dính líu đến công việc giấy tờ càng ít càng tốt". Nhiều nhân viên cấp dưới còn mạnh miệng tuyên bố rằng họ cần "được bảo vệ" trước những vấn đề liên quan đến chính sách hoạt động của văn phòng. Và đây là trách nhiệm của nhà quản lý. Nhà quản lý phải là người bênh vực cấp dưới, có trách nhiệm nhân danh tổ chức để lên tiếng, bảo vệ các nguồn lực, thành quả và công lao của nhân viên dưới quyền. Nhà quản lý xuất sắc luôn bảo vệ nhân viên của mình, trong khi vẫn tiếp cận được các nguồn lực và đặc quyền của công ty. Bạn biết đấy, tôi luôn có thời gian để làm công việc của mình khi còn là một nhân viên, nhưng vì tôi không phải là nhà quản lý nên người ta không nhiệt tình đáp lại lời đề nghị của tôi. Tôi có thể gọi điện và nhận câu trả lời ‘Không’, trong khi nhà quản lý có thể được trả lời là ‘Có’. Nhà quản lý là đại diện quan hệ công chúng của chúng tôi. Anh ấy là mắt xích liên kết tôi với thế giới bên ngoài. Nhiều nhân viên cấp dưới nói rằng khả năng hoàn thành nhiệm vụ của nhà quản lý chỉ dựa một phần nào đó vào vị trí thẩm quyền, mà chủ yếu liên quan đến uy tín và mạng lưới quan hệ của họ. Các cấp dưới cũng kể nhiều câu chuyện mô tả tình trạng rắc rối không đáng có khi nhà quản lý của họ thiếu uy tín và mối quan hệ. Một nhân viên còn kêu ca rằng anh ta vừa được giao "chỉ tiêu trên trời" chỉ vì nhà quản lý của anh ta, do quan hệ không mấy tốt đẹp với cấp quản lý cao hơn, mà đưa nhân viên của mình vào thế bí. Nếu nhà quản lý của tôi không dàn xếp được mối quan hệ với sếp của anh ta thì chúng tôi sẽ bị đặt dưới nhiều áp lực vô lý… Chỉ tiêu cho chi nhánh sẽ bị đẩy lên quá cao, mà anh ấy lại không thể thương lượng để kéo nó xuống. Hoặc anh ấy không trò chuyện với sếp, hoặc không chịu trao đổi với chúng tôi. Tôi cược là sếp anh ấy thậm chí không biết chúng tôi đang khốn khổ đến thế nào đâu. Trách nhiệm của nhà quản lý là phát triển các mối quan hệ với cộng đồng bên ngoài, tức là anh ấy phải ra ngoài và đưa chúng tôi đến với cộng đồng đó. Nhà quản lý nên đặc biệt quan tâm đến việc hòa nhập cộng đồng. Anh ấy nên là một hình mẫu và đem lại hình ảnh phù hợp cho cộng đồng, cũng như cần tham gia vào các hoạt động của cộng đồng. Nhà quản lý đầu tiên của tôi đem lại hình ảnh phù hợp, nhưng lại không tham gia hoạt động cộng đồng, còn người tiếp theo thì tham gia nhưng lại có hình ảnh không phù hợp: anh ấy ăn mặc quá xuề xòa, có phần luộm thuộm. Nhà quản lý này là một ẩn số với cộng đồng địa phương. Chẳng ai biết đến anh ấy. Thật là bi kịch! Với cương vị một nhà quản lý ngân hàng tại đây, lẽ ra anh ấy phải tận tâm với cộng đồng hơn thế. Anh ấy cũng không khéo léo trong cách hòa nhập khi mua một chiếc Honda tại thành phố có nhà máy sản xuất xe Ford. Nếu một nhà quản lý quan tâm thỏa đáng đến các mối quan hệ với những người ngoài bộ phận thì những mâu thuẫn tiềm tàng giữa các nhân viên cấp dưới và những người bên ngoài bộ phận (với các cá nhân trong công ty hoặc với khách hàng) hoàn toàn có thể tránh được. Cấp dưới thừa nhận rằng một số mâu thuẫn chắc chắn sẽ xảy ra, bất kể nhà quản lý duy trì mạng lưới quan hệ tốt đến mức nào. Tuy nhiên, khi cấp dưới không thể giải quyết những mâu thuẫn loại này, họ muốn nhà quản lý can thiệp giúp họ. Bạn phải biết rằng anh ấy đứng sau bạn và sẽ đại diện cho bạn một cách công bằng. Các nhà quản lý nên phản ứng nhanh. Nếu tôi đến và nói rằng tôi đang gặp khó khăn, họ nên đồng ý giúp tôi ngay. Đối với cấp dưới, nhà quản lý là mắt xích nối họ với thế giới bên ngoài, bởi các nhà quản lý mới có khả năng tiếp cận được những thông tin và nguồn lực mà họ không thể tự mình có được. Cấp dưới mong muốn nhà quản lý của mình ý thức nhiều hơn đến vai trò gắn kết này. Tóm tắt mong đợi của cấp dưới Có vẻ như cấp dưới có bức tranh hoàn chỉnh và chính xác về vai trò quản lý hơn chính các nhà quản lý mới, đặc biệt ở nhận xét rằng các nhà quản lý hoàn thành nhiệm vụ thông qua nỗ lực của người khác. Ấn tượng này đặc biệt phức tạp đối với những nhà quản lý mà cách đây chưa lâu vẫn là cấp dưới. Nhưng cấp dưới chỉ nhìn nhận sự khác biệt giữa vai trò của nhân viên và nhà quản lý dựa trên những mối quan tâm của họ. Họ không q ý ự g q ọ ọ g muốn các nhà quản lý mới can thiệp vào công việc của mình với tư cách là người chịu trách nhiệm chính về nhiệm vụ. Nhiều người quan sát thấy rằng các nhà quản lý mới chưa sẵn sàng từ bỏ vai trò trước đây của họ. Phần lớn các nhà quản lý mới thích công việc bán hàng và tham gia vào quy trình liên quan đến khách hàng. Họ thật sự quan tâm đến khách hàng. Như nhà quản lý của tôi chẳng hạn. Bên cạnh đó, họ lại thích nắm quyền kiểm soát, và nếu bạn không cẩn thận ngăn họ lại thì họ có thể quên mất vị trí hiện tại mà nhúng tay vào công việc của bạn. Họ muốn trực tiếp tham gia trò chơi. Đứng ngoài làm huấn luyện viên à? Không đời nào! Sai lầm kinh điển của họ là họ cứ muốn làm thay công việc bán hàng của tôi hoặc tệ hơn là trở thành người thu tiền… Rồi bạn chỉ có thể cầu nguyện để bạn tồn tại lâu hơn họ, tức là họ sớm phải chuyển sang phòng khác. Tất nhiên, người mới làm quản lý ý thức được những căng thẳng này, thậm chí một số còn mô tả chúng một cách rõ nét. Nhưng họ lại hướng sự tập trung vào nơi khác: thẩm quyền mới của họ. Dường như họ sợ sự khác biệt giữa vai trò người thực hiện và nhà quản lý. Theo kinh nghiệm của họ, chủ đề đáng quan tâm nhất là cuộc đấu tranh bền bỉ với cấp dưới về các trách nhiệm của mình. Đối với cấp dưới, vai trò quản lý quan trọng nhất là tạo ra một môi trường thuận lợi để họ có thể thành công về nghề nghiệp và có cơ hội phát triển bản thân. Trong khi những người mới làm quản lý bị hoa mắt bởi đặc quyền quản lý (bao gồm thẩm quyền và quyền kiểm soát) thì cấp dưới lại chỉ nhìn thấy các nhiệm vụ quản lý, đặc biệt là những nhiệm vụ ảnh hưởng đến cấp dưới. Kết quả là, cấp dưới vô tình hạ thấp vị trí của nhà quản lý với tư cách là một nhân vật có thẩm quyền đối với họ. Họ không nhận thức được đầy đủ trách nhiệm cuối cùng của nhà quản lý đối với sự thịnh vượng của phòng ban và quyền giám sát liên quan (sự ảnh hưởng và kiểm soát) đối với hành vi của cấp dưới. Trong chừng mực nhất định, cấp dưới cũng nhìn nhận nhà quản lý là người gắn kết họ với cộng đồng. Tuy nhiên, họ coi nhẹ nghĩa vụ của nhà quản lý trong việc cân bằng các nhu cầu của cấp dưới với những người ngoài phòng ban. MONG ĐỢI CỦA CẤP TRÊN: MỘT VỊ SẾP THẬT SỰ Cấp trên có cái nhìn toàn diện và chính xác nhất về công việc của một nhà quản lý. Tất nhiên rồi, bởi chính họ cũng từng là nhà quản lý mới. Nhiều người kể lại rằng họ đã sai lầm và ngây thơ khi hình dung về cái thế giới mới mà giờ đây họ thật sự bước chân vào. Cấp trên thường cười nhạo những lỗi ngớ ngẩn mà các nhà quản lý mới thường vấp phải. Thế nhưng quan điểm của cấp trên về vai trò quản lý cũng phản ánh sự thiên lệch của họ. Tương tự những người mới làm quản lý, nhiều nhà lãnh đạo nhấn mạnh rằng nhà quản lý là người có thẩm quyền chính thức và có quyền ra quyết định, mà trên hết là người chịu trách nhiệm tối cao về phòng ban của mình. Họ là những người chịu trách nhiệm. Theo tôi thì việc phòng ban phát triển hay sa sút đều tùy thuộc vào cách giải quyết của họ. Chính họ là người bị khiển trách hay được khen ngợi, chứ không phải ai khác. Họ phải suy nghĩ như một doanh nhân; hành động như thể họ sở hữu và điều hành một doanh nghiệp vậy. Họ chịu trách nhiệm về mọi thứ ở đây. Mặc dù các nhà quản lý mới tập trung vào những đặc quyền phát sinh cùng thẩm quyền chính thức, nhưng cấp trên vẫn nhấn mạnh đến phần nghĩa vụ của họ, tức trách nhiệm mà họ phải gánh vác. Cấp trên hy vọng nhà quản lý mới sẽ nỗ lực đóng góp cho chương trình hoạt động của cấp trên. Nói chung, nhà quản lý được trả lương để đáp ứng những mục tiêu đặt ra cho họ – cả kế hoạch kinh doanh trước mắt của phòng ban lẫn mục tiêu chiến lược của công ty. Đáp ứng chỉ tiêu và lợi nhuận thôi thì chưa đủ. Mệnh lệnh được đưa xuống mỗi năm. Mỗi năm lại nhấn mạnh một vấn đề nào đó như tích lũy tài sản hay nâng cao năng suất. Sáu hay bảy mục tiêu chính sẽ được truyền xuống. Một số mục tiêu có thể đạt được khá dễ dàng, còn một số lại rất xương xẩu. Nhưng tất cả đều phải hoàn thành. Sự khác biệt này là điều mà những người mới làm quản lý xem thường. Dù họ nói đến việc lập kế hoạch lâu dài, nhưng hầu hết đều ưu tiên đáp ứng các mục tiêu kinh doanh trước mắt. Lập chương trình Nhà quản lý là doanh nhân. Trong các cuộc phỏng vấn, nhiều nhà lãnh đạo cấp cao đã xác định những mục tiêu mà họ định giao cho nhà quản lý mới. Danh sách này bao gồm các vấn đề liên quan đến tài chính, kinh doanh và tổ chức. Họ thừa nhận rằng dường như họ vừa giao cho những nhà quản lý mới "quá nhiều mục ưu tiên cần đặc biệt chú trọng", chưa kể họ còn nói rằng một số mục tiêu mâu thuẫn nhau. Theo suy nghĩ của cấp trên, một phần đáng kể trong vai trò quản lý là cân bằng các yếu tố để đạt kết quả tốt nhất, đồng thời quản lý các rủi ro phát sinh. Một lãnh đạo cấp cao nói: "Tôi mong anh ấy điều hành chi nhánh như thể anh ấy là chủ doanh nghiệp". Cấp trên nhấn mạnh rằng không có câu trả lời đúng, chỉ có những câu trả lời tốt hơn hay tệ hơn cho vô số vấn đề mà các nhà quản lý mới sẽ phải giải quyết. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều nhấn mạnh rằng để đáp ứng hàng loạt mục tiêu khác nhau, nhà quản lý phải soạn thảo và tuân thủ một kế hoạch được cân nhắc kỹ lưỡng. Đó là cẩm nang quản lý, tức là cơ cấu để họ cân bằng các yếu tố ưu tiên khác biệt và cạnh tranh lẫn nhau. Gần một nửa số nhà lãnh đạo cấp cao ạ ộ ạ p nhấn mạnh việc lên lịch trình khi xác định vai trò quản lý. Cấp trên cho rằng khi không có lịch trình hoạt động, nhà quản lý mới sẽ đưa ra những quyết định thiếu thực tế mà hệ quả là phí phạm thời gian và công sức của mình lẫn nhân viên dưới quyền. Khác với các nhà quản lý, cấp trên nhận thức rất rõ áp lực về thời gian và những đòi hỏi mâu thuẫn đang đặt trên vai các nhà quản lý mới. Họ cũng hiểu rằng ban đầu các nhà quản lý sẽ cảm thấy quá tải, đuối sức vì không biết sắp xếp công việc. Chỉ khi đã có kinh nghiệm thực tế và trở nên khôn ngoan hơn, họ mới thấy dễ thở phần nào. Xây dựng mạng lưới Nhà quản lý là trưởng nhóm. Tựu trung, cấp trên định nghĩa vai trò của nhà quản lý là quản lý con người, chứ không phải công việc. Họ cho rằng một khi nhà quản lý muốn triển khai lịch trình, họ phải xây dựng và quản lý các mối quan hệ với cấp dưới của mình và với những người bên ngoài phòng ban. Nhiều nhà lãnh đạo xem trách nhiệm trưởng nhóm là trách nhiệm cao cả và mơ hồ nhất của nhà quản lý mới, dù họ thừa nhận rằng hiệu quả của công tác quản lý chủ yếu được xác định dựa trên các trách nhiệm trưởng nhóm này. Cấp trên có vẻ tin rằng nhà quản lý có thể đáp ứng những mục tiêu của cấp dưới và của tổ chức nhờ thực hiện tốt vai trò trưởng nhóm. Nhiều nhà lãnh đạo còn nói về nhu cầu tạo ra tinh thần làm việc theo nhóm, nhu cầu tập hợp các đội nhóm xoay quanh những mục tiêu của phòng ban. Hầu hết đều nhấn mạnh trách nhiệm của nhà quản lý như một "tấm gương". Nhà quản lý tạo ra khí thế hoạt động chung. Bản thân anh ấy tích cực thế nào thì bộ phận mà anh ấy quản lý cũng tích cực như thế. Một nhà quản lý giỏi phải đặt ra những yêu cầu trong văn phòng và tạo tinh thần tốt. ạ Các nhà lãnh đạo cấp cao tin rằng trách nhiệm trưởng nhóm là đặc biệt quan trọng đối với các nhà quản lý ở cấp cơ sở. Nhà quản lý này là đại diện của tổ chức và là người trực tiếp tác động đến "hạt nhân" của quá trình sản xuất ở doanh nghiệp này là nhân viên bán hàng. Vì thế, các chiến lược tiếp thị của công ty phụ thuộc đáng kể vào nhà quản lý kinh doanh ở cấp cơ sở. Đối với các nhà lãnh đạo cấp cao, vai trò trưởng nhóm dường như còn bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến việc giao tiếp và khuyến khích cấp dưới đạt chỉ tiêu của doanh nghiệp. Khi đề cập đến những trách nhiệm này, cấp trên không chỉ tập trung vào nhu cầu kiểm soát cấp dưới của nhà quản lý, mà còn lưu ý đến nhu cầu hoàn thành nhiệm vụ của họ. Sự khác biệt quan trọng giữa nhà quản lý giỏi và trung bình là nhà quản lý giỏi biết cách khuyến khích, phát triển và lãnh đạo nhân viên, trong khi vẫn phải điều khiển công việc kinh doanh. Nhiều nhà lãnh đạo thừa nhận rằng một số nhà quản lý kinh doanh giàu kinh nghiệm nhất vẫn né tránh trách nhiệm trưởng nhóm này. Nhà quản lý là người phối hợp. Cũng như cấp dưới, hầu hết các nhà lãnh đạo cho rằng trách nhiệm điều phối của nhà quản lý là rất quan trọng. Tuy nhiên, không như cấp dưới, cấp trên nhìn nhận trách nhiệm này giống con đường hai chiều. Các nhà quản lý có trách nhiệm làm cho thông tin và nguồn lực phải "chảy" vào theo hai hướng mỗi khi cần thiết. Nhà quản lý mới có trách nhiệm tìm hiểu và thông cảm với nhu cầu cùng các mối quan tâm của những thành phần quan trọng khác bên ngoài phòng ban của họ, đồng thời truyền đạt những nhu cầu này đến cấp dưới và xử lý nhu cầu đó khi lập mục tiêu cho phòng ban của mình. Cấp trên mong muốn các nhà quản lý dàn xếp công bằng và kết hợp các quyền lợi của phòng ban họ với những mối quan tâm của nhiều thành phần khác. Nhà quản lý là người quản lý hành chính. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều cảm thấy để thích ứng với vai trò một người phối hợp và với trách nhiệm được giao, nhà quản lý phải vận động theo các quy trình và nguyên lý cơ bản của tổ chức. Khi ở cương vị quản lý, họ đại diện cho quyền lợi của công ty, vì thế họ phải hoàn thành các trách nhiệm hành chính của mình và nhờ đó mà bảo vệ "danh tiếng và nguồn vốn" của công ty. Công việc của nhà quản lý là kiếm thật nhiều tiền cho công ty mà không gây họa. Hành chính là quản lý rủi ro – công việc này giữ bạn không đi quá giới hạn. Đối với cấp trên, các mối quan tâm của công ty có thể mang tính cá nhân là "bảo vệ chủ doanh nghiệp". Hầu hết các nhà lãnh đạo mô tả những sự cố mà nhà quản lý mới đã tạo ra, những tình huống được ví như "thùng nước sôi" mà các nhà lãnh đạo buộc phải nhúng tay vào giải quyết. Tất nhiên là cấp trên chẳng thích thú gì với những ký ức như vậy. Từ quan điểm của cấp trên, công việc hành chính được thiết kế để đưa nhà quản lý hội nhập vào tổ chức. Hành chính không chỉ là cách nhà quản lý giao tiếp với những người khác trong tổ chức, mà còn là cách để phần còn lại của tổ chức thông báo cho nhà quản lý về các ưu tiên và đòi hỏi của họ. Tuy nhiên, các nhà quản lý đã không đánh giá đúng "tác dụng ẩn" của các thủ tục hành chính đó và họ chỉ cảm thấy công việc hành chính thật phiền phức. Họ thường không hiểu lý do xuất hiện các thủ tục và chính sách hành chính, và bỏ qua luôn những dấu hiệu nhắc nhở. Có thể nói họ không chú tâm hướng đến việc đáp ứng các nhu cầu chiến lược của công ty. Tóm tắt các mong đợi của cấp trên Cũng giống như những người mới làm quản lý, cấp trên bắt đầu bằng thẩm quyền và trách nhiệm ra quyết định. Với thẩm quyền g q y ệ q y ị q y chính thức và vai trò "bộ phận đầu não" của phòng ban mình, nhà quản lý có vị thế thích hợp nhất để đảm bảo sao cho những quyết định quan trọng luôn phản ánh kiến thức của họ và các mục tiêu của tổ chức. Vì thế, nhà quản lý là cá nhân duy nhất của phòng ban được phép đưa ra những quyết định chiến lược, tức là ràng buộc phòng ban vào một đường lối hành động nhất định. Đối với cấp trên, đây là chức năng mang tính sống còn của nhà quản lý vì nó mang tính hợp nhất. Vai trò trưởng nhóm là vai trò cốt yếu để hợp nhất mục tiêu của cấp dưới và của tổ chức lại với nhau. Cấp trên dường như ngụ ý rằng thẩm quyền chính thức của một nhà quản lý là sức mạnh tiềm tàng và vai trò trưởng nhóm là cách tiếp nhận quyền lực tiềm tàng này. Cấp trên cũng nhìn nhận công việc của nhà quản lý là khá phức tạp bởi "nhà quản lý vừa phải làm đủ thứ việc, vừa phải làm hài lòng tất cả mọi người". Công việc của nhà quản lý là đáp ứng nhiều mong muốn khác nhau (và thường mâu thuẫn nhau) của những đối tượng khác nhau, đồng thời cân bằng mọi yếu tố nhằm đem lại kết quả kinh doanh tốt nhất. Muốn vậy, nhà quản lý phải có "chuyên môn, khả năng phân tích, kỹ năng tương tác cá nhân và thúc đẩy nhóm", trong đó, yếu tố sau cùng được xem là quan trọng nhất. Chỉ khi xây dựng được mạng lưới hiệu quả, nhà quản lý mới có thể thực hiện các chương trình của mình. MONG ĐỢI CỦA ĐỒNG SỰ: NGƯỜI THƯƠNG LƯỢNG Mong đợi của các đồng sự có thể được trình bày ngắn gọn. Ở đây, đồng sự có nghĩa là những người làm việc ở những bộ phận khác trong công ty hay tại các văn phòng khu vực. Nhà quản lý mới thường ít quan tâm đến các mối quan hệ với đồng sự. Khi đồng sự xem nhà quản lý mới là đại diện chính thức cho một phòng ban, họ sẽ định nghĩa vai trò quản lý dựa trên các mối quan hệ nhiều hơn là trên trách nhiệm. Là người bên ngoài bộ phận và không nhận chỉ đạo trực tiếp từ nhà quản lý mới, các đồng sự coi việc lên lịch trình hoạt động và xây dựng mạng lưới là hai trách nhiệm không thể tách rời với cương vị này. Các đồng sự dựa vào nhà quản lý mới để truyền đạt nhu cầu của họ tới cấp dưới của anh ta. Họ muốn các nhà quản lý lưu ý đến những mối quan tâm của họ khi lập kế hoạch cho phòng ban mình. Sự phụ thuộc này làm họ phát chán và hầu hết đều buông xuôi hay chỉ biết trông chờ vào thiện chí của nhà quản lý mới. Ở cả hai công ty mà chúng tôi nghiên cứu, những người thuộc lĩnh vực bán hàng và tiếp thị tiếp cận được nhiều nguồn lực hơn, cả chính thức lẫn không chính thức. Các nhà quản lý bán hàng có nhiều quyền kiểm soát trực tiếp hơn đối với các nguồn lực quan trọng và rõ ràng có uy tín cao hơn những người thuộc các lĩnh vực khác. Và theo ý kiến của nhiều đồng sự thì các hệ thống đánh giá hiệu suất hoạt động và lương bổng không được thiết kế để "trói buộc các nhà quản lý mới vào mối quan tâm của đồng sự". Hầu hết các nhà lãnh đạo cũng đồng tình với nhận định này. Theo các đồng sự, nhà quản lý giỏi cần hiểu rằng vị trí của họ trong tổ chức đã cao hơn trước rất nhiều. Những nhà quản lý này sẽ dành nhiều thời gian hơn để gặp gỡ và xây dựng mối quan hệ với những người thuộc các bộ phận hỗ trợ. Một số đồng sự mô tả họ từng phải làm việc với những nhà quản lý dường như muốn "đưa cả đồng sự vào nhóm bán hàng của mình" hoặc coi họ như đối tác. Tuy nhiên, họ xem cách hành xử đó chỉ là những trường hợp ngoại lệ chứ không phổ biến. Nhiều đồng sự phàn nàn rằng các nhà quản lý chưa đánh giá đúng những đóng góp quan trọng mà họ có thể mang lại cho tổ chức và chưa biết sử dụng những đóng góp đó sao cho hiệu quả. Các đồng sự muốn nhà quản lý hiểu rằng cả nhà quản lý lẫn cấp dưới của họ đều phải sẵn sàng cung cấp thông tin và nguồn lực mỗi khi cần thiết. Bên cạnh đó, các đồng sự cũng thừa nhận rằng nhân viên kinh doanh thường đánh giá thấp yêu cầu của họ, thậm chí cho rằng đó là những đòi hỏi không hợp lý. Nhiều đồng sự kể rằng giữa họ và các cấp dưới thường nổ ra mâu thuẫn. Để chiều theo yêu cầu của khách hàng, cấp dưới thường cố nhờ cậy các đồng sự để họ châm chước mà bỏ qua các chính sách hay thủ tục của công ty, hoặc cấp cho họ những nguồn lực ưu đãi nào đó. Vì có thẩm quyền chính thức nên các nhà quản lý phải phân xử mọi cuộc tranh cãi phát sinh sau đó. Các đồng sự mong muốn nhà quản lý có cái nhìn thoáng hơn, khách quan hơn về "những gì tốt nhất cho công ty" trong khi cân nhắc các dữ kiện liên quan. KẾT LUẬN Bây giờ chúng ta đã hiểu như thế nào là một nhà quản lý theo quan điểm của những người mới làm quản lý và cả những người cùng làm việc với họ. Bảng dưới đây sẽ trình bày công việc của một nhà quản lý thông qua ngôn ngữ của các thành phần khác nhau với đủ mọi sắc thái tình cảm khác nhau. Các nhà quản lý mới rõ ràng đã không tìm hiểu cặn kẽ về công tác quản lý nên họ chưa nhận thức đầy đủ về những mong đợi phức tạp, mang tính đòi hỏi cao và thường là đối nghịch lẫn nhau của nhiều đối tượng khác nhau. Đây là một điều đáng quan ngại. Các nhà quản lý mới chỉ nhận biết nhiệm vụ của mình thông qua trải nghiệm thực tế, còn trước mắt họ chỉ biết cố gắng thực hiện một vai trò mà trước đó họ không hề nắm bắt được ý nghĩa và tầm quan trọng. Họ hăm hở đón nhận công việc mới nhưng lại chưa biết phải bắt đầu từ đâu. Tình thế khó xử này được nhà triết học Hy Lạp cổ đại Plato mô tả trong cuộc đối thoại về đạo đức giữa Meno với thầy mình, triết gia Socrates. Làm sao anh có thể tìm kiếm thứ mà chính anh cũng không biết là gì? Làm thế nào anh tạo ra thứ mà anh không biết liệu có đúng là đối tượng tìm kiếm của anh? Nói cách khác, cho dù anh có tìm ra chăng nữa thì làm sao anh biết rằng thứ anh đã tìm được chính là thứ mà anh không biết? 2. DUNG HÒA NHỮNG MONG ĐỢI KHÁC NHAU G ần như suốt cả năm đầu tiên trên cương vị mới, các nhà quản lý chỉ dành thời gian để tìm hiểu về công tác quản lý. Việc đó làm phong phú và rõ ràng thêm nhận thức của họ về vai trò này. Theo thời gian và thông qua quá trình điều chỉnh tư duy liên tục, các nhà quản lý mới bắt đầu có một phong cách làm việc ổn định và đồng nhất. Ở Chương 1, chúng ta thấy suy nghĩ ban đầu của họ về vai trò quản lý chỉ xoay quanh thẩm quyền chính thức và nhấn mạnh vào nhiệm vụ lên lịch trình trong các vấn đề tài chính và kinh doanh. Họ thường bỏ qua những khía cạnh khác như hoàn thành nhiệm vụ thông qua việc thúc đẩy nhân viên hoạt động hay trách nhiệm xây dựng mạng lưới. Những bất ngờ trong ba vấn đề quan trọng sau đây đã khiến họ phải nghĩ lại về vai trò quản lý. Nhiệm vụ thứ nhất là tìm hiểu cuộc sống hàng ngày của nhà quản lý thật sự. Vấn đề thứ hai là nhận biết những mong đợi của cấp dưới để hiểu thế nào là hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác. Vấn đề cuối cùng là nắm vững các mong đợi của cấp trên nhằm giúp họ hiểu rõ cả cơ hội lẫn hạn chế của "người có chức có quyền". Bây giờ chúng ta tìm hiểu sáu tháng đầu tiên khi nhà quản lý mới đảm trách cương vị của mình, tức là khoảng thời gian họ vật lộn với hai vấn đề đầu tiên. Nhiệm vụ ban đầu của họ là điều chỉnh các mong đợi cá nhân cho phù hợp với thực tế cuộc sống hàng ngày của nhà quản lý. Mong đợi của họ về quyền lực và quyền kiểm soát có vẻ mâu thuẫn với khối lượng công việc, nhịp độ và mức độ phụ thuộc của những người mà họ tiếp xúc. Cùng lúc đó, nhà quản lý mới còn phải tìm hiểu những mong đợi của cấp dưới và những yêu cầu có vẻ mâu thuẫn nhau của nhân viên dưới quyền, vốn luôn khiến họ cảm thấy bế tắc. Sau sáu tháng đầu tiên, hầu hết các nhà quản lý đã xác định được khối lượng công việc, mức độ rắc rối và mâu thuẫn trong vai trò quản lý, đồng thời cũng biết rằng đối với người quản lý, sự phụ thuộc cũng nhiều như thẩm quyền vậy. Và khi họ nỗ lực làm hài lòng cấp dưới, họ bắt đầu thấy khó chịu vì nhận thức được những khác biệt giữa việc là một nhà quản lý và một nhân viên thừa hành, cũng như nhận thức sâu hơn về trách nhiệm đối với con người. Khi họ đối mặt với những mâu thuẫn không thể tránh khỏi liên quan đến cấp dưới và khách hàng, họ bắt đầu quên vai trò của một nhân viên, và chỉ khi từ bỏ hình ảnh đó, họ mới có thể bắt đầu chấp nhận hình ảnh mình là một nhà quản lý. Tuy nhiên, vẫn có một số khó khăn và bất ngờ xảy ra tại những thời điểm khác nhau trong năm đầu tiên này. Suốt những tuần đầu, tất cả đều phải vật lộn với các công việc sự vụ hàng ngày của một nhà quản lý. Trong vòng ba tháng đầu tiên, hầu hết mọi người gặp phải ít nhất một mâu thuẫn nghiêm trọng giữa cấp dưới và khách hàng hay cấp dưới với đồng sự của họ. Và trong nửa năm tiếp theo, hầu hết đều nhận được bản đánh giá hiệu suất hoạt động đầu tiên từ cấp trên của mình. KHÁM PHÁ NHỮNG THỰC TẾ HÀNG NGÀY CỦA CÔNG VIỆC QUẢN LÝ Bước đầu tiên của nhà quản lý là làm rõ điểm khác biệt giữa vai trò quản lý với vai trò nhân viên thừa hành. Sự khác biệt này có vẻ như đã hiển nhiên, nhưng các nhà quản lý lại thật sự bất ngờ bởi khoảng cách giữa vai trò quản lý và vai trò nhân viên, cũng như giữa sự hình dung của họ với thực tế mà họ trải nghiệm trong công tác quản lý. Những nhận xét sau đây là của một số nhà quản lý mới vốn chỉ vài tuần trước đó nói là họ hăm hở và tự tin tiếp nhận vị trí mới. Ngày đầu tiên, tôi dọn dẹp bàn làm việc, sắp xếp lại chỗ giấy tờ, hồ sơ cho ngay ngắn – và thật sự là chẳng làm gì cả. Tôi phát chán lên. Tôi không có việc gì để làm và cũng chẳng được sếp hướng dẫn gì nhiều… Hai ngày đầu tiên đã trôi qua như thế. Cửa phòng làm việc của tôi để ngỏ. Tôi không muốn các nhân viên của tôi đi ngang qua và thấy tôi chỉ ngồi chơi không trong đó. Tôi nghĩ làm sao để mình trông có vẻ bận rộn mới được. Tôi lại dọn dẹp bàn làm việc và đặt lên đó nhiều hồ sơ hơn. Tôi biết là mình nên bận rộn, nhưng tôi chỉ không biết phải làm như thế nào… Thế là cứ mỗi khi có nhân viên nào đi ngang qua, tôi đều mời vào rồi hỏi họ đôi câu về khách hàng, rồi nói với họ rằng tôi muốn công việc được xúc tiến nhanh hơn. Trong vài ngày đầu, tôi chỉ biết nói về các chiến lược khách hàng và đọc mọi biên bản, giấy tờ để có thể giữ được vẻ bận rộn… Tôi nghĩ, ngồi ở chiếc ghế này thật vô vị làm sao. Trong khi mọi người làm việc thì tôi cứ như một người thừa vậy… Rồi tôi đưa ra quyết định lớn đầu tiên của mình. Tôi bảo một nhân viên thay đổi chiến lược tiếp thị để xử lý một khách hàng mà lẽ ra đã là một trong những khách hàng đáng giá nhất của chúng tôi. Sau một thời gian, nhiều nhân viên bắt đầu đến phòng làm việc của tôi. Tôi cũng gặp nhiều áp lực hơn và vấp phải nhiều vấn đề khó khăn hơn… Đừng bao giờ bận tâm tìm hiểu xem nhân viên của bạn là ai, sở thích hay cá tính của họ thế nào, ai đang ủng hộ bạn. Bạn chỉ cần từng bước giới thiệu mình và biết rõ tất cả khách hàng của bạn. Hai tháng đầu mới chán nản làm sao. Tôi không hiểu chuyện gì đang xảy ra ở đây, ở kia, ở nhiều nơi khác… Thật là căng thẳng… Câu chuyện trên có thể là trải nghiệm của không ít nhà quản lý. Nhà quản lý cảm thấy thực tế không như những gì họ tưởng tượng và họ thậm chí còn không biết mình đang làm gì. Những cảm giác lo âu và bối rối khiến họ hiểu ra rằng "làm quản lý không giống như làm nhân viên". Trong tháng đầu tiên, họ có thể phát hiện ra những điểm khác biệt quan trọng giữa công việc hàng ngày của nhà quản lý và của nhân viên thừa hành. Từ suy nghĩ về thẩm quyền chính thức của nhà quản lý, các nhà quản lý mới giờ đây phải cân nhắc về những gì mà họ vừa dấn thân vào. Giờ đây, hầu như không ai có thể mô tả vai trò mới của họ cụ thể là gì. Khối lượng công việc và nhịp độ làm việc của nhà quản lý Khi được yêu cầu mô tả công việc, các nhà quản lý thường nói một cách chung chung về những căng thẳng khi ngồi ở cương vị mới. Việc quản lý dường như là một thế giới của hỗn loạn, quá tải, mơ hồ và đầy mâu thuẫn. Trước hết, họ phải gánh vác khối lượng công việc lớn hơn với cường độ làm việc cao hơn. Khi được hỏi "liệu anh sẽ nói điều gì với một người sắp trở thành nhà quản lý", một nhà quản lý trả lời ngay: "Công việc này vất vả hơn nhiều so với những gì bạn hình dung trước đó. Bạn phải làm việc nhiều hơn đến 50% so với khi còn là nhân viên! Ai mà đoán được thế chứ?". Một người kể về phạm vi, quy mô và "sự vô hạn về trách nhiệm" của anh. Không ai cảm thấy tự tin khi phải xác định các trách nhiệm này. Tất cả đều nói rằng danh sách công việc dài một cách vô lý và quản lý là "một công việc không có điểm dừng". Một ngày làm việc điển hình của nhà quản lý là xử lý nhiều vấn đề xảy ra cùng lúc, cả không quan trọng lẫn quan trọng, mạch tư duy liên tục bị gián đoạn, trong khi vẫn có hàng tá cuộc tiếp xúc ngắn với nhiều người. Cùng lúc có tám hoặc chín người muốn gặp bạn. Mọi người vào ra phòng làm việc của bạn suốt cả ngày. Vấn đề của ai mới thật sự quan trọng và làm thế nào tôi nghe được người đó, vì tôi không thể nào nghe hết cả tám hoặc chín người trong một ngày được? Trước khi được thăng chức, các nhà quản lý tin rằng việc điều phối và lập kế hoạch sẽ là những chức năng chính của họ, nên chỉ sau vài tháng đầu trên cương vị mới, họ tỉnh mộng ngay. Nhiều người tự ví mình như người lính cứu hỏa chỉ biết "chạy đi dập những đám lửa đang cháy hừng hực xung quanh", tức là dồn hết sức lực để giải quyết khó khăn hiện tại nên không còn đủ thời gian và công sức để suy nghĩ về những vấn đề có thể xảy ra trong tương lai, chứ đừng nói đến việc vạch phương hướng ngăn ngừa hay chuẩn bị cách đối phó. Ngay từ những tuần đầu tiên, hầu như tất cả các nhà quản lý đều hiểu rằng công việc quản lý chắc chắn sẽ "chất chồng như núi", nếu phải xử lý một mình. Tuy nhiên, ảo tưởng làm chủ tình hình dường như khó mất đi và còn đeo bám họ suốt năm đầu tiên. Họ tin rằng họ là chuyên gia trong mọi lĩnh vực. Họ đã không nhận ra ngay cả những nhà quản lý xuất sắc nhất cũng không thể là chuyên gia như vậy. Hơn nữa, họ đã không hiểu rằng khối lượng công việc, sự phức tạp và mâu thuẫn là những đặc điểm cố hữu trong vai trò quản lý. Đầu tiên, nhiều người nghĩ rằng những vướng mắc này sẽ tự biến mất khi họ nắm vững công việc mới. Nhưng đến tháng thứ ba, các nhà quản lý lại thấy xuất hiện hai vấn đề: thứ nhất là khả năng chịu đựng, thứ hai là phương pháp tổ chức và quản lý thời gian một cách hiệu quả. Họ bắt đầu hiểu ra rằng thời gian là một trong những nguồn lực quý giá nhất. Để làm một nhà quản lý giỏi, bạn cần có nghị lực, sức khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần. Bạn phải luôn vận động bởi mọi thứ có thể thay đổi đột ngột. Có thể buổi sáng bạn vừa nhận điện thoại thì máy tính bị hỏng. Bạn đang có một việc rất gấp và bạn cần xem bản phân tích đang nằm trong máy tính. Vậy thì bạn cần thay đổi trọng tâm và chuyển sang việc khác ngay. Nhưng bạn phải ý thức điều đó và biết vấn đề thật sự là gì, cũng như điều quan trọng nhất của ngày hôm nay là gì, và dù sao thì bạn cũng có hàng đống việc để làm. Đó là điều mà tôi đặc biệt lưu ý: bạn luôn có nhiều việc hơn so với khả năng giải quyết của bạn. Quan trọng là bạn phải thiết lập mức độ ưu tiên và chọn ra những công việc có thể làm ngay lúc này. Phụ thuộc Một chi tiết khó chịu hơn về công tác quản lý cũng mau chóng hé lộ. Bạn sẽ không còn được đánh giá dựa trên sản lượng hay doanh số, mà thay vào đó là dựa trên những gì cấp dưới báo cáo cho bạn. Khi tôi còn là nhân viên kinh doanh, tôi kiểm soát cái thế giới nhỏ bé của tôi và thu nhập của tôi tương xứng với nỗ lực mà tôi bỏ ra. Vào cuối tháng thứ ba, hầu hết các nhà quản lý đều nhận ra rằng quản lý là một vị trí mà sự phụ thuộc cũng lớn tương đương như thẩm quyền vậy. Mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân và kết quả trở nên gián tiếp hơn và mong manh hơn. Khi được yêu cầu mô tả những điều không thoải mái trong công việc mới, một nhà quản lý nói: "Bạn không thật sự kiểm soát được gì cả. Lần duy nhất bạn kiểm soát là khi bạn đóng cửa, và sau đó bạn cảm thấy mình đang không làm công việc mà bạn nghĩ là sẽ làm, tức là làm việc với mọi người". Đối với hầu hết các nhà quản lý, cảm giác phụ thuộc thật bức bối đến mức làm họ hơi hoảng sợ khi họ nhận ra rằng cấp dưới của họ "không có động cơ hoặc năng lực". Tôi đã nhắc đi nhắc lại với nhân viên này về cách xử lý một khách hàng, vậy mà anh ta vẫn không tiếp thu được. Tôi bắt đầu lo lắng. Hẳn sự khác biệt lớn nhất là giờ đây tôi lại phụ thuộc vào người khác, giống động cơ ô-tô có sáu xy-lanh, tôi và sáu người báo cáo cho tôi. Tôi có sáu xy-lanh và tôi phải vận hành tất cả số đó, và chỉ cần một chiếc hỏng thì tôi lãnh hậu quả ngay. Bạn đã quá quen với việc là người duy nhất chịu trách nhiệm về công việc của mình. Giờ thì bạn xác định những thông số và giới hạn của riêng mình, còn sáu người kia lại xác định những thông số và động cơ khác, còn bạn phải cố thay đổi hành vi của họ và thúc đẩy họ làm việc. Việc này quả thật không đơn giản. Cảm giác phụ thuộc và mất kiểm soát tình hình là chủ đề dai dẳng trong các câu chuyện của các nhà quản lý mới suốt năm đầu tiên. VÌ SAO BẤT NGỜ? Trong vài tháng đầu tiên, các nhà quản lý cảm thấy không có cách nào để dung hòa mong đợi của mình với công tác quản lý mà mình đang đối diện trong thực tế. Họ tức tối thừa nhận rằng họ đã chấp nhận công việc này dựa trên những nhận thức sai lầm. Họ tự hỏi sao mình lại có thể ảo tưởng đến vậy. "Cứ như thể tôi đã bước vào một thế giới xa lạ" – một nhà quản lý nói. Tại sao họ lại bị sốc trước những trải nghiệm đầu tiên trong vai trò quản lý? Khi còn là nhân viên, họ phối hợp chặt chẽ với các nhà quản lý nắm giữ chính vị trí mà giờ đây họ đang đứng. Ngoài ra, tất cả mọi người đều tham gia vào những chương trình định hướng và tuyển chọn chính thức. Dù vậy, họ thật sự bất ngờ trước sự gián đoạn giữa vai trò quản lý với vai trò nhân viên, và giữa mong muốn của họ với thực tế của công tác quản lý. Kinh nghiệm của các nhà quản lý mới khiến họ chú tâm đến những khía cạnh đã chọn trong công tác quản lý. Họ nói: "Trước đây, tôi đứng từ bên ngoài nhìn vào. Giờ thì mọi chuyện đã hoàn toàn khác, mà tôi lại là người trong cuộc". Khi là "người ngoài", họ chỉ thấy quyền lực và quyền kiểm soát của nhà quản lý mà không thấy những hạn chế và cả sự phụ thuộc. Khi đã trải qua những ngày đầu tiên ở vị trí này, họ mới khám phá ra một số giả thiết về vai trò quản lý. Vì ít để mắt đến những p ộ g q ý g tình trạng cấp bách trong quản lý, nên khi chạm trán với chúng, họ chợt có một số phát hiện thú vị. Họ từng cho rằng khi làm nhà quản lý, cuộc sống của họ sẽ "có tổ chức và trật tự" hơn so với thời làm nhân viên, vì họ sẽ là người "có quyền lực cao nhất và nhờ đó có được sự kiểm soát". Họ đinh ninh rằng thẩm quyền nghĩa là độc lập, là quyền tự trị vì "bạn là người ra quyết định". Hầu hết các nhà quản lý mới đều bị bất ngờ như vậy khi những mong đợi âm thầm về công việc không được đáp ứng, hoặc khi họ không dự đoán được những nét đặc trưng của công việc. Những khía cạnh vốn không được xem là quan trọng trước đây bỗng trở nên có ý nghĩa nổi bật, vì việc có hoặc không có chúng đều kéo theo lắm chuyện phiền phức. DUNG HÒA NHỮNG MONG ĐỢI CỦA CẤP DƯỚI Các nhà quản lý mới phải dung hòa những mong đợi của họ với thực tế quản lý, cũng như phải dung hòa "những mong đợi rất mâu thuẫn và thường thiếu nhất quán" của các thành phần mà họ làm việc cùng: cấp dưới, khách hàng, cấp trên và đồng sự. Trong nửa năm đầu, hầu hết các nhà quản lý mới chỉ tập trung tìm hiểu và đáp ứng mong đợi của cấp dưới. Họ chủ yếu dựa vào kinh nghiệm trước đây để nhận thức cái mới. Xu hướng tự nhiên này càng được tăng cường khi họ dành phần lớn thời gian cho cấp dưới. Có thể nói đây là nhóm người mà họ cảm thấy chịu ơn nhiều nhất. Vai trò của tôi là gì? Đó là bảo vệ nhân viên kinh doanh của tôi và làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng, ngay cả khi họ không mua sắm gì ở chỗ tôi. Đó là cách để tôi giảm thiểu những tổn thất cá nhân. Trước khi được thăng chức, các nhà quản lý mới cảm thấy họ biết rõ cấp dưới mong đợi gì ở họ: "Có thể là tôi có chức vụ, nhưng tôi vẫn là một ‘người của họ’, thế nên tôi biết họ nghĩ gì". Tuy vậy, điều khiến họ cảm thấy quá tải và lúng túng suốt năm đầu tiên lại chính là mong đợi của cấp dưới. Đây có vẻ là ẩn số của bài toán quản lý khi họ đang phải quên đi hoặc từ bỏ những gì mà họ hình dung trước kia. Khám phá của họ về công việc quản lý và cảm giác bất lực đã biến thực tế thành một viễn cảnh u ám. Nhưng năm đầu tiên này đã giúp các nhà quản lý nắm bắt quan điểm của cấp dưới. Họ từng bước thừa nhận những mong đợi phức tạp và đầy mâu thuẫn của cấp dưới, cả từ sự tương tác với cấp dưới lẫn sự phản ánh trên chính kinh nghiệm của họ trong vai trò nhân viên. Khi đó, họ mới hiểu thế nào là hoàn thành nhiệm vụ thông qua nỗ lực của người khác. Khám phá nhu cầu của cấp dưới Trong nửa năm đầu tiên, các nhà quản lý mới vẫn giữ quan điểm một chiều về mong đợi của cấp dưới, tức là giúp họ đạt được mục tiêu, đặc biệt là về tài chính. Dù các nhà quản lý cảm thấy họ biết rõ những việc mà cấp dưới đang muốn họ làm, nhưng họ lại không hiểu quan điểm của cấp dưới về cách thức đạt được mục tiêu này. Cấp dưới vừa muốn họ "đừng lăng xăng bên cạnh và cứ để yên cho họ làm việc", nhưng cấp dưới dường như lại "rất cần sự giúp đỡ". Nếu tôi hỏi liệu tôi đã quan tâm đến họ đủ chưa thì chắc chắn 100% cấp dưới sẽ nói là chưa. Chuyện làm các nhân viên kinh doanh của tôi không hài lòng là lượng thời gian mà tôi dành cho họ. Hình như là họ chỉ muốn "lấy" nhiều thời gian của tôi hơn thì phải. Đầu tiên, các nhà quản lý mới không biết điều gì đã gây nên mâu thuẫn này: cấp dưới vừa muốn cấp trên "để họ một mình", lại vừa phải "quan tâm đầy đủ". Đến tháng thứ ba, hầu hết các nhà quản lý đã có thể giúp cấp dưới giải quyết những vấn đề chuyên môn quan trọng. Đây cũng là lúc họ nhận thấy mình đang bị cuốn vào sự xung đột giữa cấp dưới với các thành viên khác trong tổ chức, hoặc mâu thuẫn về chính sách hay quy trình hoạt động của công ty. Từ những thử thách này, các nhà quản lý bắt đầu hiểu cấp dưới ngụ ý gì khi nhắc đến chữ quan tâm: cấp dưới mong họ hành động như "người tháo nút", tức là người giải quyết vấn đề. Thách thức. Trước mắt bạn là vô số tình huống với đủ mức độ rắc rối và phức tạp khác nhau. Bạn phải cùng cấp dưới trao đổi để phân tích, đề xuất giải pháp và sau đó thực hiện những giải pháp này. Bạn biết là bạn có nhân viên báo cáo cho bạn. Khi họ bước vào phòng bạn là họ thường mang theo ít nhất một vấn đề rắc rối nào đó. Thế nên họ muốn bạn quan tâm đến họ. Họ có thể thật sự gây khó khăn và làm mất thời gian của bạn. Các nhà quản lý hiểu rằng cấp dưới muốn được hỗ trợ về nhiều vấn đề khác nhau. Họ mong nghe thấy câu trả lời và nhìn thấy sự quyết đoán của sếp mình. Họ không muốn tôi đánh giá thấp nỗ lực của họ. Khi họ đưa ra một vấn đề với nhà quản lý, họ không muốn vấn đề đó bị ném trả lại. Như vậy sẽ lãng phí thời gian, mà thời gian là tiền bạc. Họ muốn giải quyết ngay. Họ nên có khả năng ra quyết định tốt, đồng thời ủng hộ và bám sát quyết định đó. Có những nhà quản lý luôn gặp khó khăn mỗi khi phải ra quyết định, họ chần chừ, lưỡng lự và cân nhắc, nhưng rồi họ lại hối tiếc về các quyết định đó. Họ băn khoăn: "Quyết định như vậy có đúng không?". Bạn đừng bao giờ bắt chước họ. Các nhà quản lý chẳng mấy chốc nhận ra một khía cạnh quan trọng trong việc giải quyết vấn đề của cấp dưới là làm mắt xích kết nối họ với những thành phần bên ngoài phòng ban. Tôi là người bảo vệ họ. Bây giờ tôi đã hiểu tôi cần làm gì, nói gì và đẩy mạnh những hoạt động nào để có thể giúp ích cho họ. Cuối những tháng đầu tiên, khi được hỏi nhà quản lý là ai, hầu hết đã không còn trả lời "là sếp" hoặc "là người nắm quyền kiểm soát" nữa, mà thay vào đó là những cụm từ như "người tháo gỡ khó khăn","người khôn khéo","nghệ sĩ biến hóa"... Tất cả đều nhấn mạnh vào các yếu tố như giải quyết vấn đề, ra quyết định và cung cấp nguồn lực, đồng thời xem đây là trách nhiệm chính của họ. Nhân viên xem tôi là người giải quyết vấn đề mỗi khi họ gặp trở ngại, cần giúp đỡ hay cần sự hỗ trợ nào đó để đạt chỉ tiêu. Họ mong tôi giúp đỡ bằng cách phân tích khách hàng, làm trọng tài, gợi ý phương án hành động và cung cấp nguồn lực. Nếu cần thiết, tôi phải bảo vệ họ trước khách hàng, che chở họ trước cấp trên hay những yêu cầu từ bên trên dội xuống. Nhân viên của tôi muốn tôi hỗ trợ họ trong chiến lược tiếp thị và sắm vai người gắn kết, khi cần thiết. Tôi mở đường cho nhân viên của tôi đến với các chuyên gia sản phẩm, chuyên gia tài chính, nhân viên bán hàng khu vực, hay bất cứ ai. Đối với các nhà quản lý mới, những yêu cầu cơ bản để trở thành nhà quản lý giờ đây không chỉ dừng lại ở khả năng quản lý thời gian và thiết lập mức độ ưu tiên (điều họ đã học được khi đối mặt với công việc quản lý), mà còn là khả năng giải quyết vấn đề (chủ yếu vẫn là về những vấn đề kinh doanh và chuyên môn), tính quyết đoán và sự hiểu biết về các nguồn lực của công ty. Từ tháng thứ ba đến thứ năm, hầu hết các nhà quản lý đều dành trọn thời gian cho vai trò người giải quyết vấn đề, người trung gian, người cung cấp nguồn lực, và trong chừng mực nào đó, từ bỏ trách nhiệm là người có thẩm quyền chính thức. Hầu hết đều bắt đầu đánh giá rằng họ đang ở giữa một tấm lưới dệt bằng các g g ọ g g ộ ệ g mối quan hệ bên trong và ngoài phòng ban. Họ bắt đầu xao nhãng vai trò làm người đại diện công ty và chỉ nhìn thấy một phần trách nhiệm của họ trong vai trò người phối hợp – những thứ ảnh hưởng trực tiếp đến cấp dưới của họ. Công việc của tôi là bảo vệ họ trước công ty. Tôi sẽ không ép họ phải đạt doanh số, dù văn phòng khu vực muốn như vậy. Tôi sẽ giữ cho nhân viên một môi trường làm việc trong lành, thoải mái, xa rời thói quan liêu… Họ không cần quan tâm đến định hướng hay viễn cảnh mà chỉ nên biết những gì cần biết. Công việc của tôi là bảo vệ họ trước công ty để họ có thời gian phát huy sở trường và thể hiện mình với tổ chức nhằm có được những phần thưởng mà họ xứng đáng được nhận. Từ quan điểm của cấp dưới, giờ đây các nhà quản lý đang trên đường tìm hiểu vai trò mới của họ. Trước đây, cấp dưới đã xác định vai trò gắn kết và chỉ đạo kinh doanh là những trách nhiệm quản lý chính, nên giờ đây họ muốn nhà quản lý lưu tâm đến nhu cầu của họ. Và cũng như các nhà quản lý mới, cấp dưới giữ quan điểm khá phiến diện về nghĩa vụ làm người trung gian. Định nghĩa "nhà quản lý là người giải quyết vấn đề" phù hợp với những khái niệm trước đây của nhà quản lý mới rằng nhà quản lý là người có thẩm quyền và chỉ đạo kinh doanh. Là người giải quyết vấn đề, họ đồng thời thực hiện vai trò của chuyên gia và người ra quyết định, vừa có thể "quay lại vai trò nhân viên một cách hợp lệ", như tuyên bố của một nhà quản lý về hành vi trước đây của mình sau một năm trên cương vị mới. Một nhà quản lý kể lại: "Điều tôi thích nhất là khi cấp dưới bước vào và nói: ‘Có rắc rối đây. Tôi làm gì bây giờ? Anh nghĩ sao?’. Như vậy tức là họ đánh giá cao ý kiến của tôi. Họ muốn nghe quan điểm của tôi. Lời khen tuyệt vời nhất là họ tán thành và sử dụng ý tưởng của tôi". Việc nhà quản lý mới tập trung vào các trách nhiệm giải quyết vấn đề cũng phù hợp với định hướng ngắn hạn của họ là "đáp ứng các nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể". Đa số nhanh chóng tiếp thu khuynh hướng quản lý chủ động hơn, tức là những công việc hiện tại, cụ thể và được xác định rõ ràng. Họ thích sự chủ động, vì như thế họ sẽ có nhiều cơ hội để cảm thấy hài lòng nhờ họ đã ngày càng tiến bộ và thành thạo trong công việc. Thật dễ chịu khi cấp dưới trình bày với bạn một vấn đề mà họ đang thực hiện, nhưng họ lại không tự giải quyết được. Với kinh nghiệm sẵn có, bạn sẽ can thiệp và xử lý vấn đề đó một cách nhanh chóng. Họ hạnh phúc, và bạn cũng hạnh phúc. Cấp dưới của nhà quản lý này đã nhận xét về cấp trên của mình như sau: Anh ấy nhảy ngay vào và tự giải quyết công việc. Anh ấy đã làm điều tồi tệ nhất là trở lại vai trò nhân viên bán hàng mỗi khi tiếp xúc với khách hàng… Đây là hiện tượng phổ biến ở các nhà quản lý mới. Họ không biết rằng họ đã phạm một sai lầm cơ bản. Nhưng có lẽ đó là điều dễ dàng nhất đối với họ lúc này. Đừng can thiệp quá mức Nhà quản lý mới chưa đủ kinh nghiệm để nhận thức về sự bất mãn của cấp dưới. Họ hiểu cấp dưới muốn được quan tâm, nhưng do không biết giới hạn của sự quan tâm nên họ đã vô tình can thiệp vào công việc của cấp dưới. Việc thân thiết hay gắn bó quá mức với cấp dưới cũng khiến họ không nhận ra rằng những mối quan tâm và vai trò của họ có thể khác so với những mối quan tâm và vai trò của cấp dưới. Nói chung, họ chưa nhìn thấy điểm khác biệt giữa người thực hiện và nhà quản lý. Trong khoảng sáu tháng đầu tiên, nhà quản lý cho rằng nguyên nhân mâu thuẫn chủ yếu nằm ở sự trái ngược giữa quan điểm của cấp dưới với suy nghĩ của khách hàng. Các nhà quản lý nhanh chóng nhận ra mong muốn của khách hàng là với tư cách nhà quản lý, họ phải là người thương lượng và đại diện cho công ty. Vì thế, trong hầu hết các cuộc tiếp xúc, nhà quản lý thường phải đóng vai "quan tòa" để phân xử những tranh cãi giữa khách hàng và nhân viên kinh doanh. Vì là nhà quản lý nên rất tiếc là bạn không được tiếp xúc nhiều với khách hàng. Tất nhiên điều đó còn tùy thuộc vào phong cách cá nhân của mỗi người. Điều quan trọng là mỗi khi có rắc rối, bạn cần tham gia và giải quyết vấn đề. Ngoài ra, bạn phải lưu ý hướng dẫn khi khách hàng muốn đầu tư những khoản tiền lớn. Từ kinh nghiệm của một nhân viên bán hàng thành công, các nhà quản lý mới "biết rằng khách hàng luôn luôn đúng" và họ cho rằng nhà quản lý nên đáp ứng những gì khách hàng muốn. Có thể các nhà quản lý đã quá hăng hái, nhưng làm như vậy là họ đang thực hiện công việc bán hàng, và, điều này quan trọng không kém, đây là một cơ hội "tiếc nuối" vai trò nhân viên cũ và "làm những gì họ biết chắc là họ giỏi, tức là làm hài lòng khách hàng", trong khi vẫn cảm thấy mình là sếp vì là người đưa ra quyết định cuối cùng. Tôi thích ra ngoài cùng nhân viên. Có thể tôi muốn kết thân với họ vì tôi là quản lý của họ. Tôi thích thử thách này. Tôi ra ngoài cùng nhân viên hay chúng tôi gọi điện và trò chuyện về khách hàng. Thật là vui! Trên cương vị quản lý, tôi không được tiếp xúc nhiều với khách hàng, và tôi hay nhớ lại quãng thời gian trước đây khi tôi còn là nhân viên. Tôi không thể đi gặp gỡ và thiết lập mối quan hệ với mọi người… Tôi chỉ mong có dịp đi cùng nhân viên mỗi lần họ gặp rắc rối. Khách hàng luôn xem các nhà quản lý là sếp, tức là người có quyền đưa ra những quyết định khó khăn, chẳng hạn như thực hiện những việc có vẻ là ngoại lệ hoặc khi cần đến nguồn lực lớn của tổ chức. Các nhà quản lý cần xử lý những cuộc tiếp xúc có tính nhạy cảm cao với khách hàng. Họ phải lập tức đưa ra những phán xét phù hợp. Họ phải đủ sức mạnh để giải quyết những mâu thuẫn này. Cứ mỗi lần đề cập đến trách nhiệm đối với khách hàng, các nhà quản lý lại sôi nổi hẳn lên. Họ chú trọng yêu cầu xử lý các cuộc tiếp xúc với khách hàng một cách chuyên nghiệp, vì "đòi hỏi cao nhất là sự thỏa mãn của khách hàng và cơ hội kinh doanh trong tương lai". Tuy nhiên, các nhà quản lý mới ngỡ ngàng khi biết đến hậu quả tiêu cực từ việc làm hài lòng khách hàng này. Một người kể lại: "Cậu nhân viên bán hàng vô ơn thậm chí đã không thèm nhìn mặt tôi, dù tôi đã bỏ mọi thứ để đến đó và tự mình đàm phán thương vụ". Cấp dưới không phải lúc nào cũng phản ứng tích cực trước việc được nhà quản lý "cứu giá", cho dù "chỉ đơn giản là điều chỉnh và vẫn giữ nguyên quyết định của họ". Hơn nữa, cấp dưới dường như bực bội vì tiếc khoảng thời gian đã bỏ ra với khách hàng. Một nhà quản lý cáu kỉnh: Một hôm, tôi về nhà than phiền với vợ rằng suốt cả ngày tôi phải trả lời các cuộc điện thoại của những khách hàng giận dữ. Thế là cô ấy nói: "À, đó là một phần việc của anh mà". Nhưng điều đó đặt tôi vào một mâu thuẫn lớn. Tôi phải đóng cửa phòng nói chuyện với khách hàng vì đó thường là những chủ đề nhạy cảm, vậy mà cấp dưới vẫn nghĩ rằng tôi đang ngồi không. Tôi ở đó là để làm việc, nhưng tôi biết rằng ngoài kia mọi người lại không nghĩ vậy. Đầu tiên, các nhà quản lý không biết tại sao cấp dưới lại dị ứng trước sự giúp đỡ của họ. Rồi đến lúc một cấp dưới nào đó, thường là nhân viên bán hàng thành công và từng trải, sẽ giúp các nhà quản lý nhận ra sai lầm trong cách làm của họ. Hầu như nhà quản lý mới nào cũng có thể kể lại một hoặc nhiều cuộc đối thoại với cấp dưới về xu hướng can thiệp này. Nếu được phản hồi càng sớm và càng thường xuyên, các nhà quản lý càng nhanh chóng tỉnh ngộ để đánh giá đúng sự khác biệt giữa nhân viên và nhà quản lý. Một trong những nhân viên năng nổ nhất của tôi nói rằng anh ấy nghĩ tôi đã đứng về phía khách hàng quá nhiều. Nhưng tôi chỉ ủng hộ khách hàng sau khi họ đưa ra yêu cầu rồi đợi hàng tuần lễ mà anh ta vẫn không đáp ứng nổi. Anh ta hỏi liệu tôi đã bao giờ nghĩ rằng khách hàng cố tình che giấu sự thật chưa. Tôi phải công nhận đây là một câu hỏi có lý. Tôi bắt đầu nổi nóng. Họ giễu cợt sau lưng về chuyện tôi đang tự làm tất cả mọi việc và gọi tôi là "nhân viên kinh doanh được trả lương quá cao". Các nhà quản lý bàng hoàng trước những sự thật này. Chuyện đó xảy ra khi nào ư? Chỉ ngày hôm qua thôi tôi vẫn còn là đại diện bán hàng giống anh ấy. Tôi quên mất rằng giờ mình đã là một nhà quản lý. Tôi nhớ khi tôi còn là đại diện bán hàng, có những lần tôi cũng gọi cho nhà quản lý của tôi, nhưng chỉ vào lúc tôi cần đến họ. Một nhà quản lý nhận xét: "Tôi rất bực mình khi nhà quản lý bỗng can thiệp vào công việc giữa tôi và bảy khách hàng của tôi. Lẽ ra anh ấy phải chọn lựa cẩn thận những tình huống khách hàng trước khi tham gia vào". Phản hồi này từ cấp dưới cộng thêm khối lượng công việc lớn đã khiến các nhà quản lý phải đau đầu. Tôi biết tôi phải trở thành một cộng sự im lặng. Đó mới là vai trò quản lý phù hợp khi tôi cùng nhân viên kinh doanh đi đàm phán với khách hàng. Nhưng quả là khó khăn một khi công việc gặp trở ngại. gặp gạ Trong bốn hoặc năm tháng đầu tiên làm quản lý, bất cứ khi nào một đại diện bán hàng bước vào với một vấn đề nan giải thì tôi lại muốn làm mọi cách để họ tín nhiệm tôi, làm cho họ thích tôi và tin tưởng tôi. Khi họ gặp khó khăn, tôi đón lấy và tự mình xử lý. Giờ thì tôi đã có nhiều kinh nghiệm hơn. Mỗi lần họ bước vào phòng tôi và nêu ra vấn đề khó khăn cần giải quyết, tôi sẽ ngồi xuống và đặt một số câu hỏi rồi để cho họ tự tìm lấy câu trả lời. Các nhân viên bán hàng mong muốn tôi để họ được làm theo cách riêng. Trách nhiệm của nhà quản lý là đảm bảo để mọi việc tiến triển tốt đẹp và là nguồn hỗ trợ nếu bộ phận của họ cần gây ảnh hưởng tới những thành phần khác trong tổ chức. Tôi là người khởi xướng và tôi biết cần gọi cho ai để xử lý những vấn đề cụ thể. Từ kinh nghiệm của một nhân viên, các nhà quản lý đều biết rất rõ sẽ phản tác dụng như thế nào nếu một nhà quản lý tiếp nhận khách hàng của cấp dưới. Để đáp ứng những nhu cầu của riêng họ, họ đã phạm sai lầm khi "thương người" theo kiểu như vậy. Giờ đây, khi đã ý thức được hành vi của mình, nhiều người cam kết sẽ cố gắng cưỡng lại thói quen này. Tuy nhiên, trong suốt năm đầu tiên trên cương vị mới, nhà quản lý vẫn thường quay lại với vai trò nhân viên, tức là người trực tiếp thực thi công việc. Sau bốn đến sáu tháng làm việc, gần như tất cả các nhà quản lý đều bắt đầu nghi ngờ vai trò là nhà chuyên môn cho bộ phận của mình. Khối lượng công việc quá nhiều khiến họ cảm thấy khó lòng theo kịp sự phát triển sản phẩm mới. Họ không có thời gian để nghĩ đến chuyên môn nữa. Họ thấy họ không còn lợi thế và có thể không ở vào vị trí tốt nhất để biết sản phẩm nào sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Sự thừa nhận dũng cảm và đau đớn này ngụ ý rằng chẳng mấy chốc các nhà quản lý sẽ không còn đủ kiến thức chuyên môn, dù chỉ để làm một nhân viên giỏi. Một nhà quản lý còn tự hỏi: "Vậy thật ra chỉ đạo kinh doanh có nghĩa là gì?". Mảng sản phẩm của chúng tôi đã phát triển mạnh chỉ trong một thời gian ngắn sau khi tôi trở thành nhà quản lý, và hiện vẫn tiếp tục đi lên. Xét trên khía cạnh chuyên môn thì tôi không đủ khả năng triển khai chiến lược tiếp thị phù hợp, đi ra ngoài giao dịch và gặp khách hàng, cũng như không thể hỗ trợ đầy đủ cho các đại diện bán hàng… Nhiều người thừa nhận rằng khi chỉ đạo kinh doanh, họ bắt đầu tập trung vào chiến lược, chứ không phải chiến thuật. Họ cũng bắt đầu hiểu đúng rằng họ chỉ nên can thiệp trực tiếp trong những tình huống đặc biệt khó khăn. Tôi đưa ra một bức tranh toàn cảnh về những nhiệm vụ mà nhân viên cấp dưới sẽ thực hiện. Tôi đã ôm đồm quá nhiều việc cùng một lúc. Tôi không có chọn lựa nào khác là phải giảm bớt công việc và chỉ tham gia vào những trường hợp ngoại lệ. Tôi chỉ can thiệp vào việc bán hàng khi nhân viên của tôi thật sự gặp rắc rối. Đến thời điểm này, hầu hết các nhà quản lý mới đã nhận ra trách nhiệm lên lịch trình hoạt động cho những vấn đề liên quan đến tổ chức hay con người của họ. Giành lại thẩm quyền chính thức Ngoài các mâu thuẫn giữa cấp dưới và khách hàng, nhà quản lý còn phải dung hòa mâu thuẫn của cấp dưới với những thành phần khác trong tổ chức. Thật dễ hiểu tại sao trong những tháng đầu tiên, các nhà quản lý mới thường bênh vực cấp dưới hơn khách hàng khi giải quyết những mâu thuẫn này. Nhiều mâu thuẫn xảy ra do cấp dưới không có khả năng bảo đảm một nguồn lực nào đó của tổ chức (mà hậu quả là nảy sinh mâu thuẫn mới với một người nào đó trong công ty) hay do họ phải miễn cưỡng "ép mình" vào các quy định về thủ tục hay chính sách của công ty. Các nhà quản lý bắt đầu nhận được nhiều cuộc điện thoại từ các bộ phận khác của công ty để trách cứ họ về hành vi của cấp dưới. Họ tức tối khi bỗng dưng trở thành "bia đỡ đạn" cho cấp dưới. Họ bắt đầu nghĩ rằng cấp dưới mới là người phải chịu trách nhiệm về "những phiền phức không đáng có" và cả những rắc rối khác. Do phụ thuộc vào cấp dưới như vậy nên hầu hết các nhà quản lý đều nhanh chóng nhận ra rằng hành vi của cấp dưới có thể đẩy họ vào tình thế rủi ro. Bạn hỏi tôi ghét điều gì nhất à? Đó là khi một trong những nhân viên môi giới của tôi có thể khiến tôi bị sa thải. Nói cách khác, dù tôi là nhà quản lý tốt đến đâu thì tôi vẫn có thể có những nhân viên môi giới làm điều gì đó sai trái hoặc bất hợp pháp, và tôi sẽ là người chịu hậu quả. Khi là nhà quản lý, tôi làm việc cùng, và làm việc cho, 60 nhân viên môi giới. Và bất kỳ ai trong số họ cũng có thể khiến tôi bị sa thải. Nếu không có sự hướng dẫn và giám sát của tôi, nhân viên của tôi có thể gây ra những vấn đề nghiêm trọng. Rồi ai sẽ chịu trách nhiệm? Bạn hãy thử đoán xem ai nào? Ở cương vị quản lý, họ không còn phải chịu những rủi ro của một nhân viên thừa hành. Đối với nhân viên, đây là một việc khó khăn. Nhưng tôi được trả lương để đảm trách công việc này. Tôi không bảo thủ. Tôi chỉ muốn tránh mọi rắc rối. Bạn không phải thay đổi các chuẩn mực đạo đức của bạn (thật ra từ "chuẩn mực đạo đức" là không thích hợp), nhưng bạn phải thay đổi nguyên tắc chỉ đạo hay quan điểm của bạn về cách ra quyết định. Khi bạn là đại diện bán hàng, bạn có một "vùng trắng" để tự do khai thác và một "vùng đen" mà bạn không được xâm phạm. Rồi lại có "vùng xám" để bạn có thể hoạt động trong một chừng mực nhất định… "Vùng xám" này sẽ thu hẹp lại khi bạn là nhà quản lý. Các nhà quản lý mới bắt đầu hiểu trách nhiệm của họ là một người có thẩm quyền chính thức trong bộ phận của mình, từ đó nhận thức đúng vị trí của họ trong tổ chức. Một lần nữa, họ biết rằng song hành cùng thẩm quyền sẽ là một số hạn chế. Khi là một nhà quản lý, tôi có ít tự do hơn. Tôi phải tuân thủ nội quy, trong khi trước kia tôi luôn tự hào vì đạt được kết quả nhờ không tuân thủ nội quy. Tôi không thể là một người hỗ trợ vô điều kiện của cấp dưới. Tôi phải khách quan. Cấp dưới thường không chấp nhận mỗi khi yêu cầu của họ bị nhà quản lý từ chối. Nhiều người thừa nhận rằng "bạn phải rắn rỏi trong những tình huống như thế này", nhưng họ cũng công nhận rằng đó là do cấp dưới không có một bức tranh toàn cảnh. Đứng trên góc độ nhà quản lý, họ phải nhìn thấy được rằng quyền lợi lớn hơn của tổ chức đã được đáp ứng. Khi tranh luận với cấp dưới, các nhà quản lý có cơ hội tiếp cận một cách khái quát và chiến lược lối suy nghĩ sơ khai của chính họ. Họ bắt đầu hiểu đúng ý nghĩa và mối liên quan giữa những quyết định của họ với những quyết định của tổ chức. Việc nói không với cấp dưới giúp các nhà quản lý làm quen nhanh hơn với vai trò của người có thẩm quyền và đại diện cho các quyền lợi của công ty. Một ngày trước đó, tôi còn xông pha trên chiến trường cùng họ, sát cánh bên họ trên sàn giao dịch, ngày này qua ngày khác. Thế mà giờ họ đã thay đổi cái nhìn về tôi. Đột nhiên tôi trở thành một người đe dọa sự sống còn của họ. Tôi buộc phải thôi kiểu đối xử bạn bè khi nhận xét kết quả của họ. Điều đó đòi hỏi sự tinh tế, và tôi thật sự băn khoăn không biết liệu tôi có làm nổi không. Bạn nắm trong tay công việc và sự nghiệp của họ, nên đương nhiên họ cảm thấy có chút e ngại đối với bạn. Khi đánh giá hiệu suất hoạt động của cấp dưới, các nhà quản lý không chỉ buộc phải hiểu rằng các mối quan tâm của mình có thể khác với các mối quan tâm của cấp dưới, mà còn phải thừa nhận rằng cấp dưới có "quan điểm hạn hẹp". Một nhà quản lý cho ví dụ. Tối qua tôi đã nói chuyện với hai khách hàng. Tôi vừa gửi thư cho 5.000 khách hàng lớn nhất để giới thiệu về sản phẩm mới và bảo rằng nếu họ liên hệ với nhà môi giới của họ để biết thêm về sản phẩm này thì tôi nghĩ là thời gian của họ bỏ ra sẽ không uổng phí. Hoặc họ có thể gọi trực tiếp cho tôi. Một số người đã gọi cho tôi. Tối qua, khoảng lúc 8 giờ 30, tôi gọi lại cho một vài người để nói chuyện về sản phẩm. Trong khi đó, các nhà môi giới đã không gọi điện để chào bán sản phẩm này vì họ không hiểu rõ về sản phẩm và cũng không hiểu tại sao nó lại quan trọng đối với tương lai của công ty đến vậy. Đây là một cách để họ học hỏi về sản phẩm, phòng trường hợp khách hàng có thể sẽ hỏi mà họ lại chẳng biết gì cả. Việc đánh giá hiệu suất hoạt động của cấp dưới có thể được xem là một nghi thức nhậm chức của các nhà quản lý mới. Và nếu họ phải khiển trách hoặc sa thải một nhân viên thì bài học đó thật không dễ quên: "Tôi đã gia nhập vào một nhóm mới", và "Tôi không còn là một người trong số họ, mà dường như đã là kẻ thù của họ". Nhà quản lý là người chịu trách nhiệm chính về con người Từ kinh nghiệm xử lý các mâu thuẫn và phản hồi của cấp dưới, hình dung của các nhà quản lý mới về vai trò và tính đồng nhất của họ cũng tiến triển đáng kể. Họ bị ném vào một "vùng đất không người", nơi họ không còn là nhân viên trực tiếp tạo ra kết g g ọ g ự p ạ quả, mà cũng chưa phải là nhà quản lý. Họ đang chậm chạp và miễn cưỡng từ bỏ vai trò người thực hiện và bắt đầu biết chịu trách nhiệm về con người. Trong khoảng nửa năm đầu tiên, hầu hết các nhà quản lý đều nói như thể họ đứng ở vị trí "hỗ trợ" hoặc "tạo điều kiện". Vào cuối tháng thứ năm, một người trong số họ còn nghĩ: "Thật buồn cười khi bạn hỏi rằng tôi sẽ làm gì. Mỗi ngày tôi lại nghĩ ra một việc gì đó. Tôi được trả lương để đạt chỉ tiêu, nhưng công việc của tôi là hỗ trợ và phát triển nhân viên của tôi. Vậy cụ thể là tôi phải làm gì?". Trước đó, nhà quản lý này đã mô tả công việc của mình là người giải quyết vấn đề. Vào thời điểm ấy, anh đã hào phóng sử dụng từ "hỗ trợ" mỗi khi thảo luận. Tuy nhiên, lần này, từ "hỗ trợ" lại mang nghĩa rộng hơn. Hỗ trợ cấp dưới không chỉ đơn giản là giúp họ giải quyết những vấn đề trước mắt, mà còn là cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ tự mình thực hiện công việc. Vì nhà quản lý có thể không còn trực tiếp làm công việc bán hàng, nên họ phải lựa chọn và huấn luyện để nhân viên cấp dưới có thể làm việc đó. Dựa trên những sai lầm về tuyển dụng mà bạn từng biết, bạn sẽ hiểu giá trị của việc chọn đúng người. Bạn chỉ được đánh giá là giỏi khi bạn có trong tay những nhân viên thật sự giỏi. Thành công của tôi là thành công của nhân viên dưới quyền tôi, và ngược lại. Muốn vậy, bạn phải đầu tư thời gian và công sức để huấn luyện họ. Không nên chỉ nghĩ đến lợi ích trước mắt và đừng áp đặt cho họ những giải pháp của bạn. Có những nhà quản lý tồi không phát triển được nhân viên của mình. Họ có thể thực hiện, song không thể khởi xướng. Công việc của tôi là thuyết phục khách hàng mua sản phẩm. Tôi tin là khách hàng muốn giao dịch với chúng tôi. Tôi phải làm điểm tựa và huấn luyện để nhân viên luôn tập trung làm hài lòng khách hàng. Một nhà quản lý có trực tiếp tạo ra kết quả không? Tôi cam đoan là có đấy. Trách nhiệm chính của nhà quản lý là phát triển con người. Không phải sản xuất, mà là phát triển con người. Và tôi nghĩ rằng bạn phát triển nhân viên tức là bạn đang tạo ra kết quả thông qua họ. Lần đầu tiên họ xác định rõ ràng nhiệm vụ của mình là quản lý con người, nghĩa là phải chịu trách nhiệm huấn luyện và phát triển cấp dưới. Các nhà quản lý mới cũng bắt đầu nhận ra những trách nhiệm trước mắt và lâu dài của họ, và họ hiểu đào tạo cũng là một hình thức đầu tư. Họ bắt đầu dành nhiều thời gian hơn và chú ý hơn đến việc tuyển dụng, huấn luyện và phát triển. Từ những đòi hỏi và than phiền của cấp dưới, các nhà quản lý từng bước nhận ra rằng cấp dưới muốn họ quan tâm đến con người về tổng thể. Tôi nhận được sự phản hồi thẳng thắn từ nhân viên của tôi rằng họ thấy họ đang được hướng dẫn rất nhiều về tiếp thị, nhưng họ muốn được quan tâm hơn nữa đến sự phát triển cá nhân và triển vọng nghề nghiệp, cũng như muốn nghe ý kiến phản hồi về cách làm việc hàng ngày để giúp họ tiến bộ. Họ muốn tôi tạo điều kiện để những nỗ lực của họ đạt kết quả tốt nhất, giúp họ thực hiện các kế hoạch tiếp thị và các mục tiêu phát triển cá nhân. Tôi phải hỗ trợ họ đánh giá các phương án và nguồn lực, cũng như hiểu những mong muốn trước mắt và lâu dài của họ. Lẽ đương nhiên là họ quan tâm đến việc kiếm tiền, nhưng họ cũng quan tâm đến việc phát triển bản thân, được tổ chức thừa nhận và tận hưởng cảm giác thỏa mãn với công việc hiện tại. Tôi nghĩ điều đầu tiên họ muốn là sự hỗ trợ. Họ mong rằng nếu họ thực hiện công việc theo cách họ nghĩ là nên làm và bởi đó là công việc dành cho họ, họ sẽ nhận được sự hỗ trợ của tôi. Nếu họ sai, họ mong tôi cùng họ sửa chữa sai lầm đó, làm mọi việc cần thiết để khắc phục hậu quả, nhưng không trừng phạt họ vì những sai lầm vô tình phạm phải, tức là những sai lầm mà tôi gọi là "có thể bào chữa được". Nói cách khác, các nhà quản lý trở nên nhạy cảm hơn về nhu cầu tâm lý của cấp dưới. Bạn phải đặt chỉ tiêu doanh số ra phía sau và xem điều gì đang thật sự xảy ra. Bạn phải phá vỡ cái "rào cản doanh số" này mới có thể nắm bắt được vấn đề. Bây giờ tôi đã hiểu những gì họ muốn ở sếp mình: tuy họ muốn có những ý tưởng kinh doanh, nhưng đây chỉ là một phần nhỏ. Họ còn muốn cười đùa, muốn được hỏi han về bản thân và gia đình, muốn được quan tâm nhiều hơn nữa. Và đây là phần khó nhất của công việc quản lý. Họ muốn cửa phòng của tôi luôn rộng mở, dù ở công ty hay ở nhà, dù vào ngày làm việc hay kỳ nghỉ cuối tuần, để mỗi khi họ có vấn đề gì, cả về công việc lẫn cá nhân, họ đều có thể gọi tôi. Tôi cố làm cho họ cảm thấy rằng họ có thể thoải mái nói với tôi về bất cứ điều gì. Nhiều nhà quản lý mới cho rằng việc giải quyết các vấn đề con người sẽ làm họ phân tán thời gian và công sức, khiến họ kém tập trung vào các vấn đề chuyên môn. Những nhà quản lý này còn có một bước đi đáng phê bình khác: họ coi nhu cầu giải tỏa tâm lý của cấp dưới là không chính đáng. Họ chấp nhận rằng việc đáp ứng các nhu cầu tâm lý của cấp dưới là một phần công việc của mình, nhưng lại tỏ ra khá miễn cưỡng với vai trò đó: "Đôi khi tôi thấy mình giống một bác sĩ tâm thần chứ không phải là một nhà quản lý. Sếp không thể là bạn được. Họ thật sai lầm". Còn giữ kiểu suy nghĩ này tức là họ còn chưa thể thành công với tư cách nhà quản lý. Hầu hết các nhà quản lý đều cảm thấy thoải mái với các kỹ năng quản lý con người chính thức (như đào tạo và phát triển) hơn các kỹ năng không chính thức (như cố vấn và lãnh đạo). Những kỹ năng chính thức có vẻ gần với quan điểm của họ về vai trò người lãnh đạo kinh doanh, bởi họ được chia sẻ chuyên môn với những người khác, trong khi những kỹ năng không chính thức thường khó nắm bắt và truyền đạt. Bên cạnh đó, họ "không biết phải thực hiện các kỹ năng đó như thế nào". Chẳng mấy chốc, đa số các nhà quản lý mới đều cho rằng những vấn đề về con người dưới mọi hình thức chính là phần khó khăn nhất trong công việc của họ. Tâm lý con người là khái niệm khó nắm bắt nhất. Tôi không biết liệu tôi có thích làm việc này không nữa. Tôi đã không tưởng tượng là việc khích lệ, phát triển nhân viên hoặc xử lý các vấn đề cá nhân của họ lại phức tạp đến thế. Các nhà quản lý bắt đầu đề cập đến trách nhiệm thúc đẩy cấp dưới, mặc dù đây chỉ là những lời cửa miệng. Tất cả đều ngạc nhiên thấy rằng không dễ yêu cầu nhân viên làm những việc cần làm. Bạn phải có khả năng lắng nghe, tôn trọng mọi người, để cho họ được là chính họ, làm cho họ tin tưởng bạn, đồng thời đưa ra lời khuyên, và còn phải thật nhạy cảm cả với những vấn đề công việc lẫn cá nhân. KẾT LUẬN Như chúng ta đã thấy, các nhà quản lý bắt đầu nhận ra sự khác biệt giữa vai trò mới và vai trò cũ, tuy không phải tự họ muốn thấy mà do tình hình thực tế buộc họ phải thừa nhận. Trước tiên, họ phải xử lý những công việc hàng ngày của nhà quản lý. Khi khám phá ra rằng những dự đoán trước kia là quá viển p g g ự q vông, họ từng bước điều chỉnh lại khái niệm quản lý dựa trên hoàn cảnh thực tế. Khi phải tự ra quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định đó, đặc biệt là phải đứng ra giải quyết những mâu thuẫn liên quan đến cấp dưới (giữa cấp dưới với khách hàng, giữa cấp dưới với tổ chức, những lần xem xét hiệu suất hoạt động của cấp dưới…), các nhà quản lý đã bước đầu xây dựng một phong cách quản lý riêng. Vì buộc phải hành động, phải dàn xếp mâu thuẫn với cấp dưới, nên họ bắt đầu hiểu ra rằng trách nhiệm chủ yếu và trước tiên của họ là trách nhiệm về con người, chứ không phải nhiệm vụ, và trên cơ sở đó khám phá những mối quan tâm của chính họ trong vai trò quản lý. Khi buộc phải ra những quyết định đi ngược lại mong đợi của cấp dưới, họ bắt đầu tách biệt mình với cấp dưới, nghĩa là họ bắt đầu thấy sự khác biệt giữa việc là một nhà quản lý với một người thực hiện, từ đó xác định lại thẩm quyền chính thức của họ. 3. HƯỚNG ĐẾN MỘT PHONG CÁCH QUẢN LÝ T ừ tháng thứ sáu đến tháng thứ chín, các nhà quản lý mới bắt đầu chú ý nhiều hơn tới các mối quan tâm của cấp trên. Họ đã quản lý được các mâu thuẫn với cấp dưới, đồng thời cũng đã có thời gian khá dài trên cương vị mới để đạt được một số kết quả mà họ phải chịu trách nhiệm. Họ đã đi hết một chu kỳ kinh doanh (ít nhất là ở giai đoạn kết quả hàng quý) và đã có cơ hội thảo luận về hiệu suất hoạt động của mình với sếp. Nhiều người đùa rằng "tuần trăng mật" của họ đã trôi qua. Những bài học về thẩm quyền chính thức đã lùi vào dĩ vãng. Họ bắt đầu chấp nhận trách nhiệm lên lịch trình hoạt động và xây dựng mạng lưới của mình để cư xử, suy nghĩ và đánh giá theo cách mà các nhà quản lý lâu năm vẫn làm. CHỊU TRÁCH NHIỆM CAO NHẤT Thông điệp mà các nhà quản lý thường nghe sếp nói là họ hoàn toàn chịu trách nhiệm về mọi thứ trong bộ phận mà họ quản lý, và điều đó làm họ có cảm giác rõ ràng về "áp lực phải đạt được lợi nhuận" mỗi lần trao đổi với cấp trên. Anh ấy cho phép tôi linh động xử lý công việc. Anh ấy bảo tôi là anh ấy không thắc mắc gì về chi phí của tôi, không bao giờ. Anh ấy sẽ để tôi làm bất cứ điều gì tôi muốn, nhưng rồi đến cuối năm tôi sẽ phải chịu trách nhiệm trước anh ấy về những việc mình đã làm. Nếu tôi muốn chi một khoản tiền nào đó để đầu tư cho văn phòng, tôi có thể làm. Tôi sẽ mua một máy tính cá nhân giá 9.000 đô-la. Đó là một khoản tiền lớn. Anh ấy sẽ không khiển trách một lời nào cả, nhưng tốt hơn là tôi phải chứng minh được số tiền đó có thể thật sự giúp tôi đẩy mạnh doanh thu. Nếu tôi cam kết một điều gì đó to tát và sự việc lại diễn tiến ngược lại, điều đó sẽ trực tiếp làm tổn hại sự nghiệp của tôi. Mọi động thái của tôi làm đều có nguy cơ gây rủi ro cho sự nghiệp của chính tôi. Nhiều người mô tả rằng "cặp bài trùng" thẩm quyền – trách nhiệm này làm họ "vừa mừng vừa sợ". Dường như trong suốt thời kỳ này, họ luôn khao khát có được chủ quyền và cơ hội ra quyết định, nhưng vẫn không cảm thấy thoải mái trên cương vị của mình. Họ nhận ra rằng họ còn rất nhiều điều cần học hỏi. Điều đó khiến họ lo lắng và quay trở lại những ý niệm trước kia về vai trò quản lý, khi họ nghĩ rằng mình sẽ phải là chuyên gia trên mọi lĩnh vực. Cũng vì thế mà các nhà quản lý thường thấy những cuộc trao đổi với sếp thật rắc rối và đáng ngại. Họ kể là họ thật bất ngờ trước tính đa dạng và chủ quan của các tiêu chuẩn mà cấp trên áp dụng khi đánh giá họ. Họ đặc biệt kinh ngạc trước những điểm ưu tiên của sếp. Các nhà quản lý mới "được trả lương để hoàn thành chỉ tiêu và làm hài lòng khách hàng" dựa trên kế hoạch về hiệu suất hoạt động do chính họ thảo ra, cùng chính sách lương bổng của công ty. Vậy mà dường như sếp lại quan tâm nhiều hơn tới các vấn đề ngoài chỉ tiêu. "Hình như anh ấy xác định công việc của tôi là 50% phát triển con người, 30% chỉ đạo bán hàng và sản phẩm và 30% cho các việc hành chính", – một nhà quản lý mới nói. Có vẻ như các nhà quản lý thấy cấp trên đang đánh giá họ theo bốn tiêu chuẩn là: những gì các nhà quản lý đang làm để thực hiện chiến lược của công ty; các kế hoạch tương lai của họ cho bộ phận mà họ quản lý; cách họ đối xử với nhân viên; và cách họ hợp tác với những thành phần khác trong tổ chức. Hai tiêu chuẩn đầu phải gắn liền với việc lên lịch trình, còn hai tiêu chuẩn kia đi đôi với việc xây dựng mạng lưới. NGƯỜI LẬP CHƯƠNG TRÌNH Như đã mô tả ở phần giới thiệu, cả hai công ty tham gia vào nghiên cứu này đều đang có sự thay đổi đáng kể về tổ chức. Họ đang hướng đến lợi nhuận và dịch vụ, vì thế, việc cắt giảm chi phí trở thành ưu tiên hàng đầu, đồng thời tất cả mọi chủng loại sản phẩm được giới thiệu phải đáp ứng nhu cầu khách hàng về dịch vụ và chất lượng. Hầu hết các vị sếp đều hỏi các nhà quản lý mới của chúng ta về cách thực hiện chiến lược mới của công ty. Chi phí! Chi phí! Chi phí! Đó là tất cả những gì anh ta quan tâm. Nhưng nếu bạn mang lại doanh thu thì chi phí không còn là vấn đề nữa. Anh ta không hiểu tại sao tôi lại không bán được nhiều sản phẩm hơn, trong khi nhân viên của tôi thì không ngớt than phiền rằng tôi đã ép họ. Tôi biết công ty muốn nhân viên của tôi cố bán trọn gói sản phẩm cho khách hàng. Nhưng các nhân viên này lại chỉ muốn bán những mặt hàng mà họ biết tường tận và những mặt hàng bán chạy nhất. Họ biết điều gì đem lại cho họ doanh số cao nhất và có lợi cho kế sinh nhai của họ nhất. Anh ấy để ý là nhân viên của tôi vẫn thu hoa hồng cao từ nhiều thương vụ nhỏ và giữ quá nhiều khách hàng nhỏ. Không lẽ tôi lại cắt giảm lương bổng của nhân viên kinh doanh và nói rằng công ty không khuyến khích loại hình kinh doanh này? Bạn nghĩ tôi sẽ phải làm gì đây: yêu cầu các nhân viên kinh doanh từ chối nửa số khách hàng của họ chăng? Các nhà quản lý thường cố thanh minh về hành động của mình với cấp trên. Trông có vẻ như tôi đang lờ đi các chỉ thị của công ty. Tôi đã chi vượt quá ngân sách cho phép. Nhà quản lý trước đây lại khác – anh ấy là một người rất nguyên tắc khi đụng đến những con số. Tôi cho rằng nỗ lực của nhân viên cần được ghi nhận và đền đáp xứng đáng hơn. Anh ấy lắng nghe tôi nói, nhưng vẫn lắc đầu mà chẳng đưa ra lý do nào cả. Vị sếp đó vặn lại rằng nhà quản lý này "mềm yếu và không làm đúng trách nhiệm của mình". Nhiều nhà quản lý khác cũng nhận được sự phản hồi tương tự. Vì quá sốt sắng chiều lòng cấp dưới mà hầu hết các nhà quản lý mới đã chi tiêu vượt ngân sách, trong khi lại xao nhãng các chỉ thị liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ mà cấp dưới của họ không muốn bán. NGƯỜI XÂY DỰNG MẠNG LƯỚI Cấp trên không chỉ bực mình bởi các nhà quản lý mới không đáp ứng yêu cầu lên lịch trình hoạt động, mà còn than phiền về hiệu quả xây dựng mạng lưới của họ. Xét từ quan điểm của các nhà quản lý mới thì cấp trên của họ đã quá chú trọng việc lãnh đạo và quản lý con người. Cứ mỗi lần gọi tôi lên, anh ấy lại hỏi về việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên, mà tôi thì lại muốn nói về những ý tưởng kinh doanh mới. Anh ấy thừa nhận là tôi được trả lương để thực hiện công việc theo trình tự sau: tối đa hóa doanh thu, duy trì sự hài lòng của khách hàng ở mức cao và phát triển nhân viên. Nhưng hết ngày này qua ngày khác, anh ấy cứ nhắc tôi nên đảo ngược thứ tự ưu tiên đó. Anh ấy nói đầu tư vào nhân viên là sự đầu tư lâu dài, còn chỉ tiêu chỉ là loại thước đo tùy hứng để tính toán lương bổng. Anh ấy nói rất rõ ràng. Sếp sẽ không bỏ qua phần nhiệm vụ quản lý con người khi đánh giá tổng quát về hoạt động của tôi. Thậm chí, anh ấy còn nói đó là ưu tiên cao nhất; yếu tố thứ hai ậ y y là tiếp thị sản phẩm nhằm duy trì tốc độ tăng trưởng; và yếu tố thứ ba là khai thác những lĩnh vực mới, như các ứng dụng hay phần mềm. Anh ấy vẫn giữ quan điểm rằng quản lý chính là công việc về con người. Đến thời điểm này, các nhà quản lý đã bắt đầu thừa nhận phần nào trách nhiệm về con người, do đó những nhận xét đại loại như thế này không còn làm họ ngạc nhiên như thời gian đầu nắm giữ cương vị. Khi nhớ lại những cuộc trao đổi đầu tiên với các vị sếp mới lúc vừa được thăng chức, nhiều người nói rằng sếp cũng đã đề cập đến việc quản lý con người, nhưng "tôi thật sự không nghĩ rằng sếp lại nhìn nhận vấn đề đó quá nghiêm túc như vậy". Tuy nhiên, nhiều người đã lảng tránh gánh nặng quản lý con người mà cấp trên đặt lên vai họ ngay từ ngày đầu. Những cuộc trao đổi với cấp trên khiến họ thấy thiếu tự tin do cảm giác năng lực của mình dường như phụ thuộc vào hoạt động và hành vi của người khác. Một nhà quản lý đã hỏi: "Tôi chỉ là một nhà quản lý nhân sự được trả lương cao thôi sao?". Sếp anh ta trả lời: "Không, anh được trả lương để làm lãnh đạo". Cấp trên sẵn sàng nói một cách chi tiết về những gì mà họ định nghĩa là vai trò lãnh đạo. Tuyển dụng. Đào tạo. Các vấn đề nhân sự trong văn phòng. Động viên. Giải quyết mâu thuẫn giữa khách hàng và nhân viên. Thỏa mãn đòi hỏi của 30 nhân viên kinh doanh và 15 người hỗ trợ. Có định hướng về con người và sẵn sàng tham gia vào những thách thức liên quan đến con người. Tuyển dụng. Phát triển. Tầm nhìn và tinh thần đồng đội. Đảm bảo sao cho mọi người đều cảm thấy hạnh phúc, làm việc tích cực, làm những việc đúng đắn cho chính họ và cho công ty, và thật sự quan tâm đến việc "giữ lửa" cho nhân viên. Nhiều nhà quản lý kể rằng bằng trực giác, họ hiểu cấp trên muốn nói gì về vai trò lãnh đạo và lý do tại sao họ lại xem trọng vai trò đó. Khi họ lắng nghe cấp trên, họ lại nghĩ về một số nhà quản lý giỏi nhất mà họ đã từng làm việc cùng, bởi vì những nhà quản lý này đã thể hiện được các phẩm chất lãnh đạo thực thụ. Tuy nhiên, họ cảm thấy những người này là ngoại lệ, chứ không phải là điển hình: "Định nghĩa lãnh đạo đó là khái niệm xa xỉ, thiếu thực tế". Họ nói cấp trên đang đưa ra những đòi hỏi vô lý. Một người nói rằng mới đây anh vừa phát hiện ra mình sẽ "phải chấn chỉnh đội ngũ nhân viên, vì họ làm việc tùy tiện và không đúng cách". Các nhà quản lý kể rằng từ nửa năm sau, các mối quan hệ của họ, không chỉ với cấp dưới mà cả với những người khác ngoài bộ phận, bắt đầu trở thành vấn đề trong mắt sếp của họ. Rắc rối này thường xảy ra khi hai bên bàn cách giải quyết các trách nhiệm hành chính của họ. Báo cáo doanh số của tôi rất tốt, nhưng sếp cứ nhắc mãi rằng anh ấy nhận được quá nhiều lời than phiền về tôi. Tôi không kịp hoàn tất báo cáo đúng thời hạn. Anh ấy không chịu hiểu là nếu tôi dành hết thời gian cho mấy cái báo cáo chết tiệt đó thì doanh số của tôi làm sao tốt như vậy được. Anh ấy chỉ hỏi tôi về một chuyện cỏn con mà tôi đã vướng vào với phòng pháp lý liên quan đến một hợp đồng khách hàng. Nhân viên của tôi đã không thỏa thuận hợp đồng được với khách hàng này, và thế là tôi gặp chuyện lôi thôi với sếp. Anh ấy lớn tiếng với tôi. Anh ấy hỏi liệu tôi có biết mọi người nhìn tôi như thế nào không. Tôi đã quan tâm đến các mối quan hệ với đồng sự, vậy mà mọi người vẫn cho rằng tôi chỉ biết đến công việc và nhân viên của mình. Tóm lại, anh ấy nói họ nghĩ tôi là kẻ thực dụng và chỉ nghĩ đến bản thân. Trong những trường hợp như thế, cấp trên thường nhắc họ về tầm quan trọng của việc xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt với những người khác trong tổ chức. Theo quan điểm của anh ấy thì tôi là người điều phối, nghĩa là người có trách nhiệm tạo điều kiện để mọi người biết những gì đang xảy ra trong phạm vi quản lý của tôi, những gì chúng tôi cần làm và những nguồn lực nào chúng tôi còn thiếu. Anh ấy bảo tôi cứ mạnh dạn trình bày những khó khăn của mình. Dù các nhà quản lý có thể đánh giá cao quan điểm của cấp trên, nhưng hầu hết vẫn cho rằng các vấn đề chính sách ở công ty chỉ làm phí thời gian của họ, và công việc hành chính là những việc tẻ nhạt, mất thì giờ. Mỗi ngày, bạn chỉ có bấy nhiêu tiếng đồng hồ. Tôi không muốn mất thời gian để tạo mối quan hệ tốt với những người ở văn phòng trụ sở. Sếp tôi lại rất giỏi chuyện này. Nhưng anh ấy muốn vươn lên vị trí giám đốc khu vực, còn tôi chỉ là thứ dân. Dù sao tôi cũng đã bỏ ra hai tiếng mỗi tuần cho việc này vì sếp tôi muốn thế. Chính sách hoạt động không phải là lĩnh vực của tôi. Chính công ty phải thấy rằng nhân viên được khen thưởng và thăng tiến vì những lý do chính đáng. Tôi làm công việc của nhân viên vì sếp ra lệnh cho tôi làm thế. Đó là loại nhiệm vụ cứ diễn ra đều đặn ngày này qua ngày khác, nhưng đó là một phần công việc của tôi và tôi làm là vì muốn sếp tôi hài lòng. Các nhà quản lý nhận thấy quan điểm của cấp trên về việc quản lý các mối quan hệ với những thành phần khác trong công ty và thực hiện chiến lược của công ty phần nào mâu thuẫn với những mong muốn của cấp dưới. Họ đánh giá cao quan điểm của cấp trên và chính các nhà quản lý đã phải nhiều phen tranh luận nảy lửa với cấp dưới. Vì mục đích hòa hợp mà họ rơi vào