🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Các Kỹ Năng Tiếp Thị Hiệu Quả - First News full prc pdf epub azw3 [Self Help] Ebooks Nhóm Zalo Lời giới thiệu Mục tiêu hàng đầu của bất kỳ công ty nào khi tham gia vào lĩnh vực kinh doanh dều là đem sản phẩm hay dịch vụ mà mình cung cấp đến với người sừ dụng. Mục tiêu này đóng vai trò vô cùng thiết yếu và quyết định sự tồn tại, phát triển của mọi công ty. Để làm được điều này, công ty cần phải đầu tư mọi nguồn lực cho công tác marketing. Sự thành công của công tác marketing thể hiện qua lợi nhuận thu được ngày càng cao, nhận thức của khách hàng về thương hiệu công ty ngày càng tăng, giá trị cùa sản phẩm được khách hàng đón nhận ngày càng nhiều,... Cuôn sách "Các kỹ năng Marketing hiệu quà" này đề cập đến mọi khía cạnh của lình vực marketing, bao gồm những khái niệm cư bản và những vấn đề thách thức theo xu hướng của thời đại. Cuốn sách không những giúp những người mới bước chân vào lĩnh vực marketing nhanh chóng nắm bắt được những khái niệm marketing cần thiết, mà còn giúp những người đang làm công tác marketing chuyên sâu như nghiên cứu thị trường, đại diện bán hàng, quàn lý website thương mại điện tử,... mờ rộng tầm hiểu biết về nhừng quy tắc cũng như chiến lược marketing hiệu quà và chật chê nhằm đạt được kết quả tối ưu trong công tác của mình. Định hướng thị trường Marketing vừa là chức năng, vừa là định hướng cùa tổ chức. Phán lớn mọi người chỉ nghĩ đến khía cạnh chức năng - tức là nhùng hoạt động như hỗ trợ bán hàng, quảng cáo, nghiên cứu thị trường, phàn phối, quan hệ công chúng, v.v. Cho đến đầu thập niên 1950, marketing đã trờ thành bộ phận duy nhất "sở hữu" và chịu trách nhiệm về khách hàng, đồng thời là cầu nói giao tiếp giữa khách hàng và công ty. Những bộ phận khác chịu trách nhiệm thiết kế và làm ra sàn phẩm, còn bộ phận marketing có nhiệm vụ đưa các sản phẩm áy đến với người sử dụng. Sự phân chia trách nhiệm này bát nguồn từ định hướng sản xuất (xem hình 1-1). HÌNH 1-1 Định hường sân xuất Định hướng này dựa trên quan điểm cho rằng con người có xu hưởng mua các loại sản phẩm rè tiền và có sẳn. Định hướng sản xuất phát triển mạnh mê trong suốt thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20 - kỳ nguyên mà nhu cầu vật chất cơ bản cùa con người liên quan nhiều đến sản xuất và cạnh tranh. Các sản phẩm mới luôn được đón nhận, bởi công chúng lúc bấy giờ là những người vốn chi có rất ít cùa cài vật chất. Định hướng sản xuất khiến mọi người tin rằng những người làm công tác marketing - những người bán hàng, viết quảng cáo, nhân viên thực hiện đơn hang, v.v. - có trách nhiệm hoàn toàn với khách hàng. Những người khác có thể chỉ tập trung vào những phần việc của mình mà không cần phai trò chuyên, tìm hiểu và thậm chi nghĩ đến những người sử dụng sản phẩm và dịch vụ mà minh làm ra. Mặc dù định hưóng sàn xuất vẫn còn tồn tại và phát huy tác dụng ở những nền kinh tế chưa phát triển, nhưng nó đà mất quyền lực ở những nơi khác khi các thị trường một thời chưa khai thác giờ đã trở nên bào hòa, khi cuộc cạnh tranh phát triển mạnh và khi những người mua bắt đầu tìm giá trị cao hơn củng như sự độc đáo, mới lạ cùa sàn phẩm. Điều này dẫn đến sự chuyển biến quan trọng sang một định hướng mới mà sự hiểu biết về nhu cầu khách hàng đóng vai trò quan trọng. Định hướng thị trường cho rằng một cóng ty phải hiểu rõ nhu cầu, mong muôn của khách hàng, cũng như những gì khách hàng đánh giá cao để tổ chức sản xuất và cung cấp sản phẩm hay dịch vụ dáp ứng những nhu cầu, mong muốn đó. Định hướng thị trường đã chuyển sự tập trung quàn lý từ guồng máy sàn xuất sang việc tìm hiểu và phục vụ khách hàng (hình 1-2). Theo định hướng này, marketing không còn là bộ phận duy nhất "sở hữu" khách hàng mà khách hàng phải là sự quan tâm chính của tất cả mọi người. Thật vậy, dù công việc của bạn là giải quyết các vấn đề tài chính, thiết kế sản phẩm, huấn luyện nhân viên mới, hay lập kê hoạch sản xuất, thì bạn cũng phải ý thức về tác động của bạn ảnh hường đến khách hàng như thế nào vì suy cho cùng, sự thỏa mãn cùa khách hàng là yếu tố quyết định sự thành công và phát triển lâu dài của công ty. Vincent Barabba đã truyền đạt định hướng mól này khi cho rằng: "Nếu bạn cung cấp cho khách hàng các giải pháp sáng tạo đối với những mong muốn và nhu cầu của họ, bạn hãy cố gắng giữ chi phí thấp hơn mức mà khách hàng sẵn sàng chi trả và đám báo đội ngũ nhân viên của bạn luôn năng động, có động cơ thúc đẩy tinh thần làm việc, có kiến thức chuyên môn. Những yếu tố cán bản này sẽ dần đến lợi nhuận, táng trưởng, thành công, phát triển và sự nhìn nhận tích cực của công chúng". HINH1-2 Định hướng thị trường Định hướng thị trường của công ty bạn là gì? Các chức năng khác nhau của công ty có được định hướng theo khách hàng hay trách nhiệm đối với khách hàng thuộc về bộ phận marketing? Dù trong trường hợp nào đi nửa, cuốn sách "Các kỹ năng marketing hiệu quả" này cùng có thể giúp bạn hiểu được cách thức để gắn kết khách hàng vói công ty thông qua chiến lược, kế hoạch hành động, nghiên cứu và các hoạt động khác. Cuốn sách này tuy không làm bạn trờ thành một chuyến gia trong lĩnh vực marketing, nhưng nó cung cấp kiến thức, truyền đạt kỷ năng, kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực chính yếu giúp bạn chọn lựa được hướng đi chính xác cho minh. 1. CHIẾN LƯỢC MARKETING Sự phù hợp giữa chiến lược marketing với chiến lược công ty Nội dung chính: • Các điểm cơ bản của chiến lược marketing • Để chiến lược marketing phù hợp với chiến lược công ty • Chiến lược marketing thay đổi như thể nào trong các giai đoạn của vòng đời sản phẩm hay dịch vụ? chiến lược marketing của công ty bạn là gì? Bạn có chiến lược về giá cả và phân phôi sản phẩm không? Bạn có kế hoạch thu hút thị phần ở những khu vực mới không? Bạn có kế hoạch quảng cáo trên báo chí hoặc truyền hình cho một sản phẩm hay dịch vụ mól sắp được tung ra thị trường không? Đây là những câu hỏi quan trọng bạn cần phải đật ra khi làm công tác marketing. Để đưa được sản phẩm và dịch vụ đến với khách hàng, mọi công ty đều cần phải có chiến lược marketing và chiến lược đó phải phủ hợp với chiến lược tổng thể của công ty. Chương này sẽ giới thiệu những đặc điểm cơ bản cùa chiến lược marketing và chiến lược công ty, đồng thời sẽ hướng dần bạn cách phối hợp chúng sao cho hài hòa. Chương này cũng trình bày bốn giai đoạn trong vòng đời sàn phẩm: giới thiệu, phát triển, chín muồi và suy tàn, đồng thời giải thích chiến lược marketing phải thay đổi như thế nào trong từng giai đoạn ẩy. ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuẩt phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chi kê hoạch dàn trận và phân bố lực lượng nhằm đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz - một nhà binh pháp cùa thế kỷ 19, đã mô tả chiến lược là "lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch ắy sẽ quyết định sự cam kết hành động của cá nhàn". Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đà mô tả chiến lược là "nghệ thuật kiếm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tâng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình". Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cùng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội. Chiên lược là kê hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực cúa tổ chức như con người, tài sàn, tài chính,... nhằm mục đích nâng cao và bảo đâm những quyền lợi thiết yêu cùa mình. Giáo sư Michael Porter của Trường Kinh doanh Harvard đà định nghĩa chiến lược là "một kế hoạch hành dộng có quy mô lớn liên quan đến sự cạnh tranh". Chắc chán là kế hoạch cạnh tranh này liên quan đến việc trở nên khác biệt để có được lợi thê cạnh tranh. Porter viết: "Chiến tược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Việc lựa chọn cẩn thận các hoạt động khác biệt sẽ tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo". Hây xem những ví dụ sau: • Southwest Airlines đả trở thành một hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất Bắc Mỹ không phải bằng cách bắt chước các đối thú cạnh tranh. Hàng đã tự tạo cho mình sự khác biệt bằng một chiến lược kinh doanh đơn giản và đặc trưng: giá vé thấp, khởi hành thương xuyên, phục vụ chu đáo và cung cấp dịch vụ làm hài lòng khách hàng. • Hình thức kinh doanh trực tuyến đã tạo ra một sự khác biệt lớn cho eBay. Mục đích cùa eBay là phục vụ quảng cáo rao vặt, kinh doanh trên mạng, và mờ các phiên đấu giá chính thức, nhưng với each thức đơn giản, hiệu quà và phổ thông. Sàn giao dịch trực tuyến này đã làm cho dịch vụ của eBay trở nên khác biệt VỚI dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Nhờ những chiến lược khác biệt, các công ty trên đã có được lợi thế cạnh tranh so với đối thú. Southwest Airlines là hãng hàng không Mỹ có lợi nhuận cao nhất, còn eBay là công ty thương mại điện tử thành công nhát. Sự khác biệt có thể nằm dưới nhiều hình thức. Ngay cả những sàn phẩm giống nhau vần có thể trở nén khác biệt nhờ giá cả tốt hon, khả năng cung cấp nhanh hơn hoặc việc giao hàng uy tín hơn. Dì nhiên, bản thân sự khác biệt không đủ để tạo lợi thê cạnh tranh hay đảm bảo sự thành công trong kinh doanh. Sự khác biệt ấy phải đem lại giá trị thiết thực cho khách hàng. Một chiếc xe tốc độ cao có thể "khác biệt" nhưng vẫn không đủ sức thu hút khách hàng. Trong khi đó, một chiếc xe chạy bằng xàng và điện lại khác biệt theo cách tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng là tiết kiệm nhiên liệu và ít xả khí gây ô nhiễm. Đõ là những giá trị được khách hàng đánh giá cao. Vậy chiến lược là gì? Chiến lược la một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu cùa những việc bạn đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sê giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của tổ chức. Trái lại, một tổ chức không có chiến lược rò ràng chảng khác nào con thuyền không người lái. QUY TRÌNH CHIẾN LƯỢC Quy trình chiến lược là một tập hợp các hoạt động biến đầu vào thành đầu ra. Quy trình này được trình bày trong hình 1-1. Chiến lược được xác lập dựa trên nhiệm vụ của công ty. Nhiệm vụ này xác định mục tiêu và những gì cần làm cho khách hàng và những thành phần liên quan khác. Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ lập ra các mục tiêu. Những mục tiêu này là biểu hiện rỏ ràng cho nhiệm vụ cùa tổ chức và được dùng để lập kê hoạch hành động hay đánh giá quy trinh. Như được trình bày trong hình vẽ, những mục tiêu này nên được dựa trén hiểu biết thực tế về: (1) công việc kinh doanh, môi trường marketing bên ngoài và (2) nâng lực của tổ chức. HÌNH 1-1 Quy trình chiến lược Thông thường, bạn bắt đầu lập chiến lược bằng cách nghiên cứu sâu rộng và phân tích, đồng thời thực hiện một quy trinh mà thông qua đó cấp lãnh đạo nhận biết được nhùmg vấn đề ưu tiên hàng đầu mà cóng ty cần giải quyết để thành công về lâu dài. Đối với mỗi vấn đề ưu tiên, các phòng ban và nhóm sẽ lập ra các kế hoạch hành động cấp cao. Một khi dà triển khai những kế hoạch hành động này, bạn sẽ làm rò hơn các mục tiêu và định hướng chiến lược cấp cao cúa công ty. Bằng cách cùng nhau thực hiện quy trình hoạch định, cấp lãnh đạo và các trường phòng ban đảm bảo xây dựng một chiến lược phù họp chặt chẽ và có khả năng thực hiện thành công, dù chiến lược đó là của tổ chức hay cùa từng bộ phận. CÔNG TÁC MARKETING PHÙ HỢP TRONG NHỮNG LĨNH vực NÀO? Mọi hoạt động của cá nhàn hay phòng ban đều phải phù hợp với chiến lược của công ty. Trong những công ty có cơ cấu hoạt động hiệu quả, mọi nhân viên từ cấp điều hành đến bộ phận văn phòng đều có thể xác định nhiệm vụ và mục tiêu của công ty, cũng như mô tả nhiệm vụ hàng ngày của mình sẽ đóng góp như thế nào nhằm đạt được mục tiêu ấy. Tương tự, mọi chức năng trong công ty cũng phải có mục tiêu và hoạt động phù họp với chiên lược lớn hơn cùa doanh nghiệp. Trong trường họp marketing, điều này có nghĩa là tất cả mọi yếu tố từ giá cả cho đến phân phối hay cách giao tiếp với khách hàng... đều nên được lập kế hoạch sao cho phục vụ được mục tiêu chiến lược. Vì thế, điều thực sự quan trọng là công tác marketing nên trọ'giúp lập chiến lược doanh nghiệp. Nếu lợi thế cạnh tranh là "trở nên khác biệt", thì cấp quản lý phải trả lời được câu hỏi sau đây: Sự khác biệt nào được đánh giá cao? và Ai là người đánh giá cao sự khác biệt ấy? Cấp quản lý sẽ dựa vào bộ phận marketing để tìm câu trả lời, vì marketing là mắt xích chú yểu giửa công ty với đối thủ cạnh tranh và khách hàng tiềm năng. Thông qua việc nghiên cứu thị trường và liên tục tiếp xúc khách hàng, bộ phận marketing có cơ hội để nhận biết khách hàng cần gì và đánh giá cao cái gì. Kiến thức đó sẻ làm nền tảng, trọng tâm cho chiến lược doanh nghiệp cả ở cấp công ty lẫn phòng ban. Sau đây là nhừng thông tin và vẩn đề mà những nhà hoạch định chiến lược tròng chờ vào công tác marketing: • Các mối đe dọa cạnh tranh • Các cơ hội phát sinh lợi nhuận • Các lĩnh vực phát triển thị trường, chín muồi và suy tàn • Các nhu cầu ẩn và rõ ràng của khách hàng • Các ý tưởng phân phối và giá cả Khi cung cấp thông tin này, những người làm công tác marketing không chỉ tham gia vào việc hoạch định chiến lược, mà còn triển khai các kế hoạch và chiến thuật ở nhiều cấp khác nhau: công ty, phòng ban, dòng sản phầm. Ví dụ, chiến lược của Southwest Airlines là trờ nên khác biệt nhờ giá vé thấp, khởi hành thường xuyên, phục vụ chu đáo và dịch vụ làm hài lòng khách hàng. Bộ phận marketing của công ty phải triển khai các kế hoạch xoay quanh chiến lược đó. ở cấp công ty, họ phải truyền đạt được thông điệp của hãng hàng không Southwest đến với mọi hành khách: "Chúng tôi sẽ đưa quý vị đến nơi mà quý vị muốn đến, vào thời điểm và với mức giá mà quý vị muốn. Và quý vị sẻ cảm thấy hài lòng và thú vị với chuyến đi này", ở bộ phận đường bay, bộ phận marketing phải xác định giá vé tối ưu cho mỗi tuyến đường, thời gian khỏi hành làm hành khách hài lòng nhất, và các thông điệp quảng cáo khuyến khích mọi người chọn lựa Southwest cho một tuyến đường bay cụ thể cúa họ. Bộ phận marketing cũng phải kiểm tra khả năng kinh doanh của tuyến đường bay mới: nhu cầu đi lại giữa thành phố A và thành phố B là gì? Hảng hàng không nào hiện đang phục vụ tuyến đường đó? Khách hàng có sẫn lòng chọn một phương án khác không? Như vậy, bộ phận marketing phải tham gia vào nhiều hoạt động, tất cả đều nhằm mục đích phục vụ các mục tiêu chiến lược của công ty. Nhiệm vụ chính yếu của một chiến lược marketing là phải trả lời được cáu hỏi: Tại sao khách hàng nên mua sản phẩm (hay dịch vụ) của chúng ta chứ không phải của đối thủ cạnh tranh? Câu trả lời này sẽ trở thành trọng tàm của kế hoạch marketing cho sản phẩm hay dịch vụ của công ty. Củng như chiến lược toàn tổ chức, chiến lược marketing diễn ra ở nhiều cấp bậc trong một tổ chức {hình 1-2). Các công ty có quy mô hoạt động lớn thường lập chiến lược ở cấp độ công ty, phòng ban và dòng sản phẩm. Còn ở những công ty vừa và nhỏ, chiến lược có thể được lập ở cả ba cấp cùng một lúc. Thật vậy, một giám đốc sản phẩm khi triển khai một chiến lược thị trường ở một hãng nhỏ có thể đặt câu hỏi: “Chúng ta nên marketing sản phẩm này như thế nào?". Để trả lời được câu hòi này cần phải có sự hiểu biết nhất định về lợi thế cạnh tranh cùa sản phẩm, hoặc về nhu cầu mà sản phẩm đáp ứng đưọ'c hiệu quà hơn so với đối thủ cạnh tranh, xét từ quan điểm của khách hàng. HÌNH 1-2 Marketing và chiến lược toàn tổ chức Thòng tin marketing: • Giúp thìẽt lặp các mục tièu chiến lược của công ty • Triển khai một chién lược marketing rộng lớn • Giúp thiết làp các mục tiêu phóng ban • Trién khai một kẽ hoạch marketing với ngán sách vá chiến thuật cụ thế • Giup thiét lặp cac mục tiêu đóng sàn phẩm • Triền khai một kế hoạch marketing với ngăn sach và chién thuật cụ thế Chiến lược marketing cũng xác định những điều sau: • Thị trường mục tiêu • Sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ được định vị như thế nào để thu hút thị trường mục tiêu đó. Ví dụ: "Dịch vụ tư vấn của chúng ta cung cấp những kiến thức chuyên sáu và các giải pháp tiên tiến để giải quyết vấn đề". • Thương hiệu của sản phẩm sẽ được quảng bá như thế nào. Thương hiệu sản phẩm là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tượng, thiết kế hay bất kỳ sự kết hợp nào trong những yếu tô này đặc trưng cho riêng sản phẩm cung cấp và làm nó khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Vi dụ, "Coca Cola" xác định mọt loại nước ngọt độc đáo có thành phần chính là cola. Mọi nhà chiến lược đều phải hiểu được mõi trường bên ngoài. Đối với những người làm marketing, điều này có nghĩa là nắm vửng những vấn đề sau: • Quy mô của thị trường mục tiêu, các đặc điểm nhàn khẩu học và cách cư xử điển hình. • Lợi ích chính của sản phầm đề xuất dưới con mắt của khách hàng. • Ước tính doanh thu, thị phần, và lợi nhuận mà sản phẩm đó có thể đem lại trong vài năm tới. • Chiến lược marketing tổng quát theo bàn chất. CHIẾN LƯỢC MARKETING VÀ VÒNG ĐỜI SẢN PHẨM Bất cứ sàn phẩm hay dịch vụ nào cùng sẽ thay đổi theo thời gian và đi qua bốn giai đoạn trong vòng đời như được trình bày ở hình 1-3 gồm giới thiệu, phát triển, chín muồi và suy tàn. Mỏi giai đoạn tượng trưng cho một thử thách riêng đối với những người làm công tác marketing - những người có trách nhiệm xây dựng chiến lược để đem lại doanh thu phù hợp với từng giai đoạn. HÌNH 1- 3 Thua lỗ ít đối thủ cạnh tranh Tâng doanh thu và loi nhuận Các đòi thù cạnh tranh mới xuàt hiên Bảo hoa Tỳ lệ lợi nhuận trên doanh thu suy giảm dán Bi thay thế bời sàn phầm khac Khà nâng sinh lọi giảm Các đặc điém tiêu chuẩn hóa Chi một vái cóng ty co quy mó lớn mơi đù sưc tón lai Cải tồ cõng nghiệp Hãy xem trường hợp máy tính cá nhân. Khỉ những chiếc máy tính cá nhân đầu tiên xuất hiện vào cuối thập niên 1970, chi một bộ phận nhò dân Số tỏ ra quan tâm, đó là các nhà công nghệ, các nhà toán học và những người say mê máy tính. Máy tính cá nhân lúc đó được bán theo bộ. Apple và các nhà sản xuất khác đã giới thiệu các mô hình cải tiến giúp đoh giản hóa việc cài đặt và sử dụng. Những người viết phần mềm cung cẩp các chương trình làm cho những chiếc máy này hữu ích hơn với nhiều chức năng đa dạng. Khỉ IBM nhảy vào cuộc chơi này năm 1981, thị trường máy tinh nhanh chóng phát triển. Doanh thu toàn ngành tăng cao hơn mỗi quý, và nhiều đối thú cạnh tranh mới xuất hiện do bị hấp dần bời thị trường này. Trước đó một thời gian dài, nhiều người đã có máy tính để bận ở nơi làm việc và ở nhà, và cứ hai hoặc ba năm một lần chúng lại được thay thế bằng các mẫu mã mới. Máy tính cá nhân trên đà phát triển nhanh chóng trong vòng đời cùa nó. Vào cuối thập niên 1990, chi hai mươi năm sau khi Apple giới thiệu máy Apple II, ngành công nghiệp máy tính cá nhân đà mang nhiều đặc điểm của một thị trường chín muồi: mức doanh thu trên đơn vị sản phẩm phát triển chậm lại do thị trường đã bảo hòa, sự chống đối về giá cà từ phía khách hàng, mức độ cải tiến sản phẩm kỹ thuật giảm và khả năng sinh lợi củng giảm theo. Máy tính cá nhân trở thành một sản phẩm tiêu dùng giống như tủ lạnh và tl vỉ. Trong giai đoạn này, những hãng nhỏ bị hất khỏi thương trương và chi có những nhà sản xuất quy mô lớn mới đủ sức trụ vửng. Hewlett-Packard đả mua đối thủ Compaq để mở rộng quy mô sản phầm nhằm gia tăng 1Ợ nhuận, còn IBM lại bán mảng kinh doanh máy tính cá nhân cùa mình cho một nhà sản xuất Trung Quốc. Chiến lược marketing phải thay đổi trong từng giai đoạn cùa vòng đời sàn phẩm. Chúng ta cùng xem xét vấn đề này. Giai đoạn giới thiệu Trong giai đoạn này, một hoặc nhiều người tiên phong nỗ lực tập trung vào một thứ gì đó mói mè và còn xa lạ. Lúc này, marketing có hai nhiệm vụ: xây dựng ý thức về chủng loại sản phẩm và hướng dẫn khách hàng tiềm nãng cách họ có thể sử dụng sản phẩm đó nhằm phục vụ lợi ích bản thân. Hãy xem lại trường hợp máy tính cá nhân. Vào cuối thập niên 1970, Apple, Atari, PET, Radio Shack, và các nhà tiên phong khác vừa quan tâm đến việc tạo lập thị trường, vừa thúc đẩy sản phẩm đặc biệt của họ. Việc tàng cường nhận thức và sự quan tâm vào máy tính cá nhân là điều tốt đẹp cho tất cả các đối thủ cạnh tranh. Khi gả khổng lồ IBM nhảy vào thị trường này vào năm 1981, mọi người vô cùng vui mừng vì sự tham gla của Big Blue11’ đem lại cho sản phẩm của họ tính hợp pháp và thu hút nhiều khách hàng hơn. Tổn thất tài chính là chuyện thông thường trong giai đoạn khởi đầu này vì doanh thu nhanh chóng bị ngốn sạch bởi các chi phí phát triển sản phẩm liên tục, marketing và sản xuất Thách thức marketing trong giai đoạn khởi đầu là xây dựng ý thức về sản phẩm và có nhiều ngưòl dùng thử sản phẩm nhằm mục đích tạo ra sự phát triển mạnh mẽ hơn. Giai đoạn phát triển Một số sản phẩm trải qua giai đoạn phát triển vượt bậc. Doanh thu tầng vọt, kết thúc tình trạng thua lỗ trong giai đoạn khời đầu. Tuy nhiên, trong một số trường hợp, chỉ một phần nhỏ doanh thu đem lại lợi nhuận ròng. Lý do là vì lợi nhuận công ty (hay dòng sản phẩm) thu được lại phải tái đầu tư vào các khâu phát triển sản phẩm, xây dựng thương hiệu và mở rộng thị trường. eBay - một công ty lớn về bán đấu giá trực tuyến - là ví dụ điển hình cho trường hợp này. eBay bắt đầu hoạt động vào năm 1995 như một doanh nghiệp hoạt động gia đình. Tuy nhiên, khái niệm mua bán qua sàn đấu giá trực tuyến hấp dẫn đến nỗi công ty phát triển rất nhanh chóng.(1) Big Blue: biệt hiệu của IBM. Hình 1-4 cho thấy sự phát triển vù bão này trong giai đoạn thành lập của công ty là 1996-2002. Hãy lưu ý rằng doanh thu ròng tảng rất chậm trong nhùng năm 1997-1999, mặc dù doanh thu năm sau vẫn cao gấp đôi năm trước. Khi thiếu nhừng thông tin khác, chúng ta có thể nghĩ rằng eBay quản lý lợi nhuận của mình không hiệu quả. Trong thực tế, eBay đã dùng dòng tiền phát sinh từ doanh thu để phát triển co' sở hạ tầng trực tuyến, xây dựng một thương hiệu nổi tiếng và phát triển các loại hình bán đâu giá mói. eBay cùng tích cực đầu tư vốn để mỏ' rộng phạm vỉ kinh doanh, thường bằng cách mua lạl các công ty khác, nhờ đó ngăn chặn sự gia nhập thị trường của các đối thủ cạnh tranh. HÌNH 1-4 Doanh thu và thu nhập ròng của eBay trong suót nhũng năm thành lập (1996- 2002) 1.214 Thách thức thị trường trong giai đoạn phát triển là chuyển từ việc xây dựng nhận thức về sản phẩm sang xây dựng thương hiệu. Vì các đối thủ cạnh tranh mởi luôn bị hấp dẫn trước sự gia tăng doanh thu và lợi nhuận, nên bạn cần tập trung vào việc tối đa hóa sự phát triền của công ty. Để có thể tăng doanh thu, hây mở rộng sản phẩm, chảng hạn như sự giói thiệu iPod Mini giá thấp hơn nãm 2005 của Apple. Giai đoạn chín muồi Cuối cùng, hầu hết các lình vực kinh doanh và chủng loại sản phẩm đều đạt đến điểm chín muồi, thể hiện qua sự ổn định về số lượng nhà sản xuất, sự phát triển doanh thu trên đon vị sản phẩm chững lại và tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu giảm. Trong giai đoạn chín muồi, thị trường của người bán nhường chỗ cho thị trường của người mua, Lợi nhuận giảm khi các nhà sản xuất cạnh tranh VÓI nhau để giành thị phần. Sự thay đổi sản phẩm chi dừng ở mức độ cải tiến chứ không có tính đột phá. Kinh phí chù yếu được tập trung cho việc quảng cáo và giảm giá. Công ty nào cũng cố gắng giành giật thị phần từ các doanh nghiệp khác. Lỉnh vực máy tính hiện đang tiến gần đến giai đoạn chín muồi, nếu không muốn nói là đang trong giai đoạn chín muồi. Các nhà sản xuất phần cứng và phần mềm liên tục cải tiến sản phẩm, nhưng điều đó khổng kích thích khách hàng từ bỏ loại máy họ đang sử dụng để chuyển sang các loại máy mới. Ngay cả Microsoft củng nhận ra rằng nhừng khách hàng vốn là công ty lớn củng không thích phải thường xuyên cập nhật những phiên bản mól nhất của Microsoft. Những khách hàng này thấy rằng chi phí bỏ ra để mua và huấn luyện sử dụng những sản phẩm thay thế này chẳng đem lạl lợi ích gì nhiều. Còn những người kinh doanh máy tính cá nhân phải dùng đến phương án giảm giá để kích thích mua hàng. Cùng như các giai đoạn khác trong vòng dời sản phẩm, sự chuyển tiếp từ việc phát triển nhanh chóng sang chín muồi đòi hỏi sự thay đổi chiến lược của các nhà marketing - một chiến lược thừa nhận sự thay đổi giữa cung và cầu. ở đây, công ty cố gắng tạo nén sự khác biệt về glá và bát kỳ đặc điểm mới nào mà nhân viên R&D (nghiên cứu và phát triển) của bạn tích hợp được vào sản phẩm chín muồi. Nếu quan sát ngành công nghiệp ó tô, bạn sẽ thấy chiến lược marketing trong giai đoạn. Chẳng hạn, trong thị trường Mỹ bão hòa, các nhà sản xuất xe hoi phải dùng đến phưoTig án giảm giá để bán được hàng. Họ chào hàng các tinh nàng kỹ thuật mới như kỹ thuật OnStar GPS cùa GM. Họ cũng cung cấp các cóng nghệ mới để làm cho mình trở nên khác biệt. "Mới và cải tiến" - có lè đó là cụm tứ mà mọi người đã nghe hàng ngàn lần để mô tả các sản phẩm chín muồi. Quà thật, chiến lược trong giai đoạn chín muồi là cố gắng đem lại sinh khí cho thương hiệu nhằm mục dích tãng doanh thu. Hình 1'5 trinh bày mục tiêu hồi sinh thưong hiệu. Nó chi ra các giai đoạn khởi đầu, phát triển nhanh chóng và chín muồi, củng như giai đoạn bắt đầu suy tàn đối vói một thương hiệu cụ thể. Đường tô đậm biểu diễn những gì mà các nhà chiến lược doanh nghiệp và marketing đã làm thông qua một số hình thức hồi sinh thương hiệu với mục đích giúp thương hiệu phát triển trở lại. Sau đây là một số ví dụ về việc hồi sinh sản phẩm: • Máy tính xách tay truyền thống được hỗ trợ thêm các chức năng vô tuyến. • ứng dụng GPS trong các loại xe chở khách. • Các thành phần chống vôi răng được bổ sung cho kem đánh ràng truyền thống. • Những ứng dụng mới cho một sản phẩm đã sản xuất từ lâu. HINH 1-5 Đem lại sức sổng mới cho thương hiệu Vai trò của marketing trong chiến lược hồi sinh thương hiệu thể hiện ở hai khía cạnh: 1. Hợp tác với các nhà phát triển sán phẩm để xác định xem khách hàng đánh giá cao điều gì và sản sàng trả tiền cho cái gì. 2. Truyền đạt cho khách hàng về giá trị lớn hơn mà sản phẩm mới đem lại. Thách thức lớn nhất trong một chiến lược hồi sinh thương hiệu là thực hiện bước đầu tiên trong những nhiệm vụ này. Thật dề có cái nhìn thiển cận về "cài tiến" sàn phẩm. Sai lầm thường thấy ở các nhà quàn lý là họ luôn cho rằng minh biết rõ nhu cầu của khách hàng dựa trên những đặc điểm mà phòng R&D đề xuất trong khi thực tế khách hàng chảng hề đánh giá cao những đặc điểm ấy. Các nhà quản ỉý sẵn sàng bỏ ra hàng triệu đô la để quảng cáo cho những đặc điểm gây khác biệt, thế nhưng khách hàng lại chẳng mảy may quan tâm. Chẳng hạn, vào đầu thập niên 1990, một số nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản vô cùng phấn khích về khả năng sản xuất linh hoạt của mình nên cho phép khách hàng được quyền lựa chọn nhiều phương án lắp ráp khác nhau về bánh lái, hệ thống âm thanh, thảm sàn... Sự đa dạng quả là không thể tin được, nhưng đó lại chính là vấn đề rắc rối. Nhiều chọn lựa đã không được đánh giá cao và trong thực tế thì khách hàng đã nhìn nhận chúng một cách tiêu cực. Nhùng gì họ muốn chỉ là một tập hợp các phương án lựa chọn đơn giản. Thách thức marketing trong giai đoạn chín muồi bao gồm nhu cầu bảo vệ thị phần thông qua việc tăng cường quảng bá, giảm chi phí sản xuất, loại bò các điểm yếu kém trong sản phẩm, và thúc đẩy thành công các thương hiệu hiện tại hằng việc mờ rộng thương hiệu. Giai đoạn suy tàn Bất cứ sản phẩm hay dịch vụ nào rồi cùng sẽ có lúc suy tàn. ở giai đoạn này, doanh số đơn vị sản phẩm giảm liên tục. Có hai nguyên nhân chính dần đến tình trạng suy tàn này. Thứ nhất là vì kỷ thuật lồi thời. Ví dụ: Từ đầu thập niên 1950, doanh số đèn chân không giảm nhanh vì sự ra đời của bóng bán dần với nhiều tiện ích hơn. Ngày nay, đèn chân không chỉ tồn tại trong một vài ứng dụng chuyên biệt. Lý do thứ hai liên quan đến hành vi của khách hàng. Các nhà sản xuất áo veste nam đã bị điêu đứng trong những nãm gần đây do sự thông thoáng trong quy định về trang phục công sở. Doanh thu máy may và vải cùng giảm khi phụ nừ ngày càng tham gia nhiều vào lực lượng lao động, bởi VÌ đa phần nhừng người phụ nữ khi đi làm sẽ không còn đù thời gian và sức lực để tự may quần áo như trước đây. Thách thức marketing trong giai đoạn suy tàn liên quan đến yêu cầu phát triển công dụng mới cho sản phẩm củ và giới thiệu sản phẩm này đến nhùng thị trường mới, ví dụ như ỏ' các nước đang phát triển. Một công ty thực phẩm châu Âu đâ làm điều này vói sản phẩm đành cho trẻ em. Vì tỷ lệ sinh sản ỏ' các nước châu Âu và Bắc Mỹ - thị trường chính ban dầu của công ty - ngày càng giảm, nên công ty đả chuyển sang thị trường châu Phi, nơi mà sản phẩm thồng thường này được đánh giá cao. Và nhiệm vụ của các nhà marketing là phải làm sao để gặt hái từ thương hiệu này càng nhiều lợi nhuận càng tốt. Không phải tất cả mọi sản phẩm và dịch vụ đều có thể được xác định một cách dơn giản thông qua phương pháp vòng đời này. Tuy nhiên, vòng đời là một công cụ hữu ích để dự báo những thách thức trong tương lai và đánh giá cách phản ứng của bạn. Hãy nhìn lại sản phẩm và dịch vụ của công ty bạn, liệu chúng đang ở giai đoạn nào trong vòng đời sản phẩm? Bộ phận marketing của bạn đang làm gì để cải thiện doanh số và lợi nhuận? TÓM TẮT • Chiến lược cạnh tranh liên quan đến việc tạo dựng những đặc điểm khác biệt được khách hàng đánh giá cao. • Khi lập chiến lược, cấp quản lý phải xác định sự khác biệt nào được đánh giá cao và đối tượng khách hàng nào đánh giá cao Sự khác biệt ấy. • Chiến lược marketing phải phù hợp với chiến lược của công ty. Người lập chiến lược marketing cần trả lòi câu hỏi: Tại sao khách hàng lại mua sản phẩm (hay dịch vụ) của chúng ta chứ không phải của đối thủ cạnh tranh? • Chiến lược marketing xác định thị trường mục tiêu, sàn phẩm hoặc dịch vụ sẽ được định vị như thế nào, và nó sẽ được quảng bá thưoiig hiệu ra sao? • Một sản phẩm mól thường sẽ đi qua bốn giai đoạn cùa vòng đời sản phẩm: giới thiệu, phát triển, chín muồi và suy tàn. Mỗi giai đoạn tượng trưng cho một thách thức khác nhau đối với những người làm công tác marketing. • Trong giai đoạn giới thiệu, nhiệm vụ của bộ phận marketing là xây dựng ý thức về loại sản phẩm và hướng dần khách hàng tiềm nàng về cách họ có thể dùng sản phẩm mới để phục vụ cho lợi ích cùa mình. • những sản phầm và dịch vụ nào trải qua một giai đoạn phát triển nhanh chóng về doanh thu trên đơn vị sàn phẩm sẽ thu hút các đổi thù cạnh tranh. Thách thức trong giai đoạn này là xây dựng thương hiệu. • Trong giai đoạn chín muồi, thị trường cùa người bán nhường chỗ cho thị trường của người mua. Lợi nhuận giảm do các nhà sản xuất tranh đấu với nhau để giành thị phần lớn hơn. Các nhà marketing phải đương đầu với thách thức hồi sinh thương hiệu. • Suy tàn là giai đoạn cuối cùng của vòng đời sàn phẩm. Trong giai đoạn này, doanh thu cùa sản phẩm liên tục giảm, các nhà marketing nỗ lực cải thiện công dụng mới cho các sản phẩm cũ của họ, tìm thị trường mới, hoặc gật hái càng nhiều lợi nhuận càng tốt khi vòng đời sản phẩm sắp đến hồi kết thúc. 2. LẬP KẾ HOẠCH MARKETING Tổng quan Nội dung chính: • Mục đích của một ké hoạch marketing • Hoạch định các yếu tố trong marketing hỗn hợp • Kiểm soát kế hoach Hãy lập kế hoạch làm việc và làm theo kế hoạch đó" - đây là một quy tắc làm việc có thể giúp bạn thành cồng trong nhiều hoạt động, kể cả trong lĩnh vực marketing. Chưoĩig này sẽ giải thích kê hoạch marketing cũng các yếu tố liên quan. TỪ CHIẾN LƯỢC ĐẾN KẾ HOẠCH Kế hoạch marketing vạch ra chiến dịch nhằm mục đích đáp ứng một chiến lược thị trường của công ty. ở cấp phòng ban hay cấp sàn phẩm, kế hoạch này nhằm mục đích chuyển một khái niệm sàn phẩm hay dịch vụ thành việc cung cấp thành công, đáp ứng được nhu cầu của các khách hàng mục tiẻu và đáp ứng nguyện vọng về doanh thu, thị phần... cúa công ty. Kế hoạch này xác định cụ thể những gì công ty sẽ thực hiện khi tung sản phẩm mới ra thị trường và hỗ trợ các sản phẩm đà sản xuất từ lâu. Kế hoạch marketing còn tính toán thời gian cho các hoạt dộng bán hàng và quàng cáo, các chiến lược về giá cả và các nỗ lực phân phối. Kế hoạch này cũng đề cập đến cách thức kiểm soát kê’ hoạch và đánh giá kết quả. Các kế hoạch marketing cần được bảo mật để đối thủ cạnh tranh không thể lợi dụng thông tin của họ. Hầu hết các kê’ hoạch marketing của công ty hay cùa một dòng sàn phẩm nào đó đều hội tụ những phần sau: • Phần tóm tắt chung về hoạt động của công ty • Muc luc • Tóm tắt tình hình hiện tại. Bao gồm tất cà các dử liệu liên quan, kể cả phân tích SWOT (phân tích về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và các mổi đe dọa). • Đánh giá trọng tâm về cơ hội thị trường. Bao gồm một báo cáo về các phàn khúc thị trường mục tiêu, đánh giá khách hàng và nhu cầu, cũng như các thách thức cạnh tranh mà công ty và các sản phẩm (hoặc một dòng sản phẩm cụ thể) phải đôi mặt. • Các mục tiêu tài chính và marketing. Các mục tiêu tài chính thường được trình bày theo hình thức táng doanh thu lũy tiến và lợi nhuận mong đọi vào cuối thời kỳ hoạch định. Các mục tiêu marketing được trình bày theo doanh số bán trên đơn vị sản phẩm và thị phần. • Tóm tắt chiến lược marketing của cóng ty. Phần tóm tắt này xác định thị trường mục tiêu và chỉ ra cách sản phẩm hay dòng sản phẩm được định vị, phân phối và định glá. Nó cũng liệt kê các hoạt động cụ thể nhằm đạt được mục tiêu đã định. Nhủng hoạt động này có thể bao gồm việc tái tổ chức lực lượng bán hàng, hạ giá cho khách hàng, chiến dịch quảng cáo toàn quốc, chương trình gửi thư trực tiếp, v.v. • Ngân sách marketing hàng tháng. • Dự báo doanh thu và doanh số bán trên đơn vị sản phẩm hàng tháng. • Kế hoạch giám sát và đánh giá các kế hoạch hành động đang diễn tiến và vào cuối thời kỳ kê hoạch. THỰC HIỆN KẾ HOẠCH THONG QUA MARKETING HỖN HỢP Kế hoạch marketing bắt đầu bằng việc xác định đối tượng khách hàng tiềm năng (sẽ được đề cập chi tiết hoìi ở phần sau), sau đó áp dụng lý thuyết marketing hồn hợp (marketing mix) để tiếp cận VÓI đối tượng khách hàng này. Lý thuýết này do McCarthy xây dựng, còn được gọi là quy tắc 4P, bao gồm: Product - Thiết kê và xây dựng chiến lược sản phẩm; Price - Chiến lược giá; Promotion - Xúc tiến sàn phẩm và hỗ trợ bán hàng và Place - Thiết lập kênh phân phối (xem hình 2-1). Đây là những công cụ mà bạn có thể sử dụng để theo đuổi các mục tiêu của mình trong thị trường mà bạn nhắm đến. HÌNH 2-1 Áp dụng marketing hỗn hợp vào một thị trướng mục tiêu Sản phẩm Phần trọng tâm của lý thuyết marketing hỗn hợp chính là sàn phẩm (dịch vụ), những gì mà công ty cung cấp cho khách hàng như máy giặt, xe hơi, vật dụng trang trí nội thất,... hoặc chính sách bảo hiểm nhân thọ, dịch vụ Internet băng thông rộng,... Sự cung cấp này còn bao gồm các khía cạnh vật chất, cũng như các yếu tố trừu tượng hon như bảo hành, phương án chọn lựa và dịch vụ hậu mãi. Bạn có thể phấn biệt các sàn phẩm theo lý tính hoặc thông qua các dịch vụ mà công ty bạn cung cấp để hỗ trợ sản phẩm đó. Những khác biệt lý tính cùa sàn phẩm bao gồm: • Hình thức - kích cỡ, hình dáng, cấu trúc vật chất. • Các đặc điểm - ví dụ: một công cụ xử lý văn bản mới. • Chất lượng hiệu suất - mức độ mà các đặc tính chính của sản phẩm phát huy được. • Chất lượng hoạt động - mức độ má tất cả các đơn vị cùa sản phẩm đều hoạt động như nhau. • Tính bền - tuổi thọ hoạt động dự kiến của sản phẩm dưới các điều kiện và áp lực tự nhiên. • Độ tin cậy - khả năng sản phẩm không bị trục trặc hay hư hỏng. • Khả năng sửa chửa - khả năng sản phẩm có thể sửa chữa nếu bị hư hỏng. • Phong cách - ấn tượng và cảm giác về sản phẩm. • Thiết kế - cách mà tất cả các đặc tính nêu trên phối hợp với nhau (dề sử dụng, đẹp mắt, bển). Bạn cũng có thể phân biệt sản phẩm bằng các đặc điểm khác biêt về dich vu như sau: • Dẻ đặt hàng - mức độ ma khách hàng dề đặt mua sản phẩm. • Giao hàng - mức độ giao sản phẩm nhanh chóng và chính xác. • Lắp đật - mức độ thực hiện tốt công việc để làm cho sản phẩm có thể sử dụng tại nol chi định. • Huấn luyện khách hàng - bất cứ thứ gì công ty cung cấp để huấn luyện khách hàng sử dụng sản phầm. • Tư vấn khách hàng - bất cứ điều gì công ty tư vấn hay các dịch vụ nghiên cứu cho khách hàng. • Bảo dường và sừa chửa - mức độ công ty giúp khách hàng duy trì sản phẩm hoạt động tốt. Trong thực tế, việc thiết kế một sản phẩm sẽ dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về những nhu cầu, mong muốn và khả năng sẳn sàng chi trà cùa khách hàng kết hợp với việc nghiên cứu thị trường. Phân phối Việc phán phối đề cập đến địa điểm bán hàng và đưa sản phẩm hay dịch vụ đến với khách hàng. Địa điểm phân phối có thể là một cửa hàng bán lẻ, một mạng lưới phân phối toàn quốc, một website thưoug mại điện từ, hay một catalog gửi trực tiếp đến khách hàng. Việc cung cấp sản phẩm đến nơỉ và vào thời điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong nhừng khía cạnh quan trọng nhất cùa bất kỳ kế hoạch marketing nào. Chúng ta hãy xem thành công của Amazon.com và Dell. Thông qua một trang web trên Internet, Amazon.com đã đem lại sự tiện lợi cho khách hàng bằng cách cung cấp dịch vụ giao sách và các mặt hàng khác trong suốt 24 giờ một ngày, 7 ngày trong tuần. Thay vì người mua sách phải cất công đến hiệu sách và chọn một cuốn sách trong hàng ngàn cuốn trưng bày trên kệ, thì Amazon.com đả đưa ra một giải pháp thay thế giúp họ tiết kiệm thời gian và tăng khả năng chọn lựa sản phẩm. Mặc dù khách hàng của Amazon.com đã bỏ lò' thú vui đến hiệu sách tìm kiếm và lật từng trang sách theo cách truyền thống, nhưng hệ thông phán phối qua mạng của Amazon.com lại đem đến cho họ điều mà các hiệu sách khó có thể làm được - đó là những ý kiến đánh giá cùa khách hàng trên mạng. Hãng máy tính Dell lại là ví dụ điển hình khác về sự thành cõng trong việc thiết lập hệ thông phàn phối. Trong khi các đối thù vần làm theo phương pháp truyền thống là phân phối thông qua các cửa hàng bán lẻ và các đại lý, thì Dell đã bỏ qua khâu trung gian mà quyết định bán trực tiếp cho khách hàng. Chiến lược này đã đem lại cho công ty thế thượng phong so với các đối thủ cạnh tranh trong cuộc chiến kinh doanh máy tính cá nhân. Hơn nửa, điều này còn cho phép Dell: • Nắm bắt thông tin khách hàng. những thông tin này có thể bị bỏ qua nếu áp dụng các hình thức phàn phối khác. • Thực hiện cơ chế sản xuất theo đơn đặt hàng. Đây là một yếu tố tạo sự khác biệt trong một lĩnh vực mà các sản phẩm cạnh tranh đều tương tự như nhau. • Bảo đảm sản phẩm luôn có sẵn. Hầu như các công ty đều có nhiều kênh phân phối để giao dịch với khách hàng. Kênh phân phối càng nhiều, càng hiệu quả thì cơ hội bán hàng càng lớn. Hãy xem ví dụ về cách tận dụng nhiều kênh phàn phối của nhà xuất bản bộ sách "Cẩm nang kinh doanh Harvard" này (hình 2-2). Nhà xuất bản sẽ dùng lực lượng bán hàng để tạo ra những không gian trưng bày trong hiệu sách và sẽ bán thông qua Amazon.com. Lực lượng bán hàng này củng sẽ bán sách cho các nhà bán sỉ sách, và số sách đó sê được cung cấp cho các nhà sách độc lập. Bên cạnh đó, nhà xuất bản sẽ bán trực tiếp một lượng sách lớn cho các doanh nghiệp và câu lạc bộ sách. Ngoài ra, bộ phận phụ trách bản quyền cũng sê bán bản quyền chuyển ngữ bộ sách này cho những nhà xuất bản không dùng tiếng Anh trên khắp thế giới. Cuối cùng, thông qua website thưoìĩg mại điện tử cùa mình, nhà xuất bản sẽ bán trực tiếp cho khách hàng cuối cùng, để tránh nhừng người trung gian và phần chiết khấu phải chi cho họ. HÌNH 2-2 Nhiều con đường đến với khách hàng Amazon.com Hệ thống nhà sách Các nhà sách độc lập Nhà bán sỉ Ban cho các nha xuảt bán nước ngoài, cac câu lạc bộ sách vá cac doanh nghièp Khách háng cá nhàn Có nhiều cách để đưa sản phẩm hay dịch vụ đến với khách hàng. Một công ty theo định hướng thị trường có thể áp dụng nhiều cách khác nhau để tiên hành cóng việc mà không gây mâu thuần giữa các kênh phân phối. Công ty bạn sử dụng hình thức phàn phối nào trong các kế hoạch marketing của mình? Liệu đó có phài là phương án tối ưu để thu hút khách hàng và tạo ra doanh số, củng như lợi nhuận mà bạn mong đợi? Hầy xem xét cẩn thận, vì yếu tố phân phối này sẽ có sức tác động mạnh mẽ đến công tác marketing. Giá bán Giá bán là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đổi lấy sản phẩm hay dịch vụ của nhà cung cấp. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô cùng quan trọng mà còn mang tính thách thức. Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phái tăng số lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đặt giá quá cao, khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thù cạnh tranh. Quyết định về giá bao gồm điểm giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán, v.v. Trong các thị trường tự do và cạnh tranh, việc định giá là trọng tâm của hầu hểt mọi giao dịch. Khi khách hàng thấy rằng giá trị của một sản phẩm tương xứng với giá đã định, khách hàng sẽ thực hiện ngay giao dịch mua bán mà bỏ qua các lựa chọn khác. Như vậy, việc tăng hay hạ giá sẽ điều chinh số lượng đơn vị sản phẩm cần bán. Điều này ảnh hưởng đến vòng đời sản phẩm. Nhà cung cấp có thể định giá cao hơn khi sản phẩm được nhìn nhận là mới lạ, độc đáo và không có sản phẩm thay thế nào hữu hiệu bằng. Nhưng ờ giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm, nhà cung cấp thường giảm giả thành vì các sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều. Nhìn chung, nhà cung cấp sẽ linh hoạt hơn trong việc định giá khi sản phẩm hay dịch vụ của họ có tính độc đáo, chẳng hạn như một cây đàn ghita sản xuất theo đơn đặt hàng hay một chiếc xe hơi thể thao MG đời 1962 đã được phục hồi. Đổi với nhừng sàn phẩm thông dụng hay phổ biến, sự linh hoạt sẽ kém hơn vì khách hàng đã có nhiều sự chọn lựa và so sánh. Nếu nhà cung cấp định giá cao hơn thị trường chung, việc bán hàng sẽ trở nên khó khăn, còn nếu họ hạ giá quá thấp thì số lượng hàng bán tạm thời tăng lên, nhưng sẽ chửng lại khi các đối thủ cạnh tranh củng hạ giá. HINH 2-3 Sự linh hoạt vé giá và tính độc đáo cùa sản phẩm Một số nhà cung cấp đã thành công trong việc duy trì giá thành cao bằng cách bổ sung cho các sàn phẩm rất bình thường của họ những ưu điểm về sự độc đáo, chất lượng hay sự mới lạ. Phương pháp này đặc biệt phổ biến trong ngành công nghiệp mỹ phẩm. Dù công ty bạn định giá sản phẩm hay dịch vụ ở mức độ nào, thì giá đó cũng là một yếu tô quan trọng trong marketing hồn hợp và sẻ có tác động đến kết quả kinh doanh. Bạn có thể đật giá cho bất kỳ mục tiêu nào sau đáy: tăng số hàng bán theo đơn vị sàn phẩm, tăng lợi nhuận, hay táng thị phần; đánh bại đôi thủ cạnh tranh; hoặc ngăn không cho đối thù cạnh tranh xâm phạm lãnh địa cùa bạn. Những sản phẩm mới luôn được thiết kế theo các mục tiêu về giá cụ thể như thế này. Hỗ trợ bán hàng Đây là yếu tố cuối cùng, nhưng cũng là yếu tố khó mô tà nhất trong marketing hỗn hợp. Hồ trợ bán hàng là tát cà các hoạt động nhằm đảm bão rằng khách hàng nhận biết về sản phẩm hay dịch vụ của bạn, có ấn tượng tốt về chúng và thực hiện giao dịch mua bán thật sự. Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng và bán lẻ, cụ thể là quàng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dôi, tài trợ cho các chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng v.v. Có rất nhiều hình thức xúc tiến sản phẩm và hồ trợ bán hàng nên rất khó đề cập tất cà trong khuôn khổ cuốn sách này. Bạn chi cán xác định rằng: cùng với nghiên cứu thị trường, việc xúc tiến sản phẩm và hỗ trợ bán hàng chinh là mắt xích truyền thông quan trọng giữa công ty bạn và khách hàng mà bạn nhám đến. KIỂM SOÁT VIỆC THỰC HIỆN KÉ HOẠCH Ngay cá khỉ bạn đã chuẩn bị sẩn sàng với một kế hoạch chặt chè, nguồn lực đầy đủ, và tất cả các kỹ năng phù hợp, thì bạn vẫn phải đối mặt VÓI những bất ngờ trong quá trình thực hiện kê hoạch marketing cùa minh. Sau đây là một vài ví dụ về những bất ngờ mà công ty bạn có thể trài qua: • Nhu cầu cùa khách hàng thấp hon kết quả nghiên cứu thị trường mà bạn lấy làm cơ sỏ' để hoạch định mọi kế hoạch marketing hoặc sản xuất cùa mình. • Khách hàng sử dụng sản phầm hay dịch vụ là do tình cờ, ngầu nhiên chứ không phải là sự chủ dộng. • Một đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện và bất ngờ tấn công bằng một sản phẩm mói khiến mọi người kinh ngạc. • Chi phí của chiến dịch quàng cáo cao hơn ước tính. Việc kiểm tra và giám sát thưòng xuyên các hoạt động marketing có thể giúp công ty đáp ứng hiệu quà các sự cố ngoài mong đợi này. Bâng 2-1 trình bày bốn hình thức kiểm soát công tác marketing và giải thích rõ người chịu trách nhiệm, lý do lựa chọn từng hình thức kiểm soát cụ thể, và cách thực hiện các biện pháp kiểm soát này. Cần lưu ý rằng nhiều mục trong cột "Cách kiểm soát" mang tinh định lượng, ví dụ như tỷ lệ chi phí marketing so với doanh thu, khả năng sinh lời của sàn phẩm trong khu vực, v.v. Những dữ liệu này thể hiện những thông số chính của hiệu suất hoạt động. BÀNG 2-1 Kiềm soát các kế hoạch marketing Hình thứữ kiém soát| Người chịu trách nhiệm| Tại sao lại dùng hình thức kiém soát náy| Cách thức kiểm soát| Kế hoạch hang năm| Các nhá quản tý cấp cao vá cấp trung| Nhằm đánh gia mức đô thực hiện nhũhg muc tièu đả lẽn kế hoạch| Phân tích doanh số, thị phận, tỳ lệ chi phi marketing so với doanh thu| Khả nâng sinh lợi| Những nguơi kiếm soát cóng tác marketing| Nhằm xác định cóng ty đang sinh lời va thua ló ở linh vực nào| Đánh gia khả nàng sinh lợi theo sân phầm, khu vực, khách hang, phân khuc thị trướng, kênh phân phôi, quy mỏ đât hàng; Tỷ lệ sinh lơi trẽn vốn đấu tư| Hiêu suàt| Các nhà quân ly phòng ban, những ngươi kiềm soát cõng tac marketing| Để cải thiện việc chi tiêu vá tac động của chi phi marketing| Đánh giá hiệu suát cùa lực lượng bán hàng, quãng cáo, xúc tién hó trợ bân hang, phàn phối| Chièn lươc| Các nhà quản lý cấp cao, các nhà kiểm toán marketing|Nhằm xac định tiêu công ty có đang thực hiên trach nhiệm đạo đức kinh doanh, sản phấm vá thị trướng tót nhảt không|Xem lai tinh hiệu quá trong marketing va các cơ hỏi cũng như tinh xã hội của công ty| TÓM TẮT • Một kể hoạch marketing trình bày chính xác những gì công ty sẽ làm khi tung các sản phẩm mới ra thị trường và hỗ trợ các sản phẩm đã sản xuất từ lâu. Nó tính toán thời gian cho các hoạt động bán hàng và quảng bá, các chiến lược về giá và nỗ lực phân phối. Kế hoạch này cũng đề cập đến cách thức kiểm soát kế hoạch và đánh giá kết quả. • Một kế hoạch marketing dựa trên việc xác định khách hàng mục tiêu và các yếu tố của marketing hỏn họp, hay còn gọi là quy tắc 4 p. • Sản phẩm là những gi mà một công ty cung cấp cho khách hàng. Sản phẩm bao gồm cả các khía cạnh lý tính lẫn các yếu tố vô hình. • Thiết lập kênh phần phối đề cập đến địa điểm bán hàng và phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Kênh phân phối có thể là một cửa hàng bán lè, một mạng lưới phàn phối toàn quốc, một website thương mại điện tử, một catalog gửi trực tiếp đến khách hàng hay những hình thức phân phối khác. • Giá là chi phí mà khách hàng phải bỏ ra để đổi láy sàn phẩm của nhà cung cấp. Trong các thị trường tự do và cạnh tranh, giá bán chính là công cụ điều chinh mức cầu của khách hàng. Nhìn chung, nhà cung cấp linh hoạt hơn trong việc định giá khi sản phẩm hay dịch vụ của họ có tính độc đáo, và ít lỉnh hoạt hơn khl mặt hàng mà họ cung cấp là hàng hóa thông thường hoặc phổ biến. • Quảng bá là các hoạt động truyền thông với mục đích làm cho khách hàng nhận biết và có ấn tượng tốt đẹp về sản phẩm hay dịch vụ của công ty, và thực hiện giao dịch mua bán thât sư. 3. NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG Lắng nghe và tìm hiểu Nội dung chính: • Các phương pháp nghiên cứu thị trường chính thức và không chính thức • Quy trình nghiên cứu • Hai phương pháp phân tích thị hiếu của khách hàng Hoạt động kinh doanh của công ty bạn có đang trên đà phát triển không? Các sàn phẩm hay dịch vụ của bạn có ỉàm hài lòng khách hàng không? Doanh thu của bạn có ngày một táng cao không? Nếu bạn trả lời "Có" cho những câu hỏi này thì công việc kinh doanh của bạn thật khả quan. Nhưng bạn đừng chủ quan hy vọng rằng thời kỳ tốt đẹp đó sẽ kéo dài mãi vì thị hiếu, nhu cầu của khách hàng sẽ thay đổi theo thời gian. Các đối thù cạnh tranh sẽ tìm cách thu hút khách hàng bằng những sản phẩm, dịch vụ mól, hoặc khách hàng sẽ nhận ra những nhu cầu mới mà trước đó họ chưa nhận biết được. Sự tồn tại và phát triển láu dài của mọi hoạt động kinh doanh luôn bắt nguồn từ việc khai thác thành công các cơ hội thị trường mới. Những cơ hội này được nhận biết bằng cách lắng nghe và tìm hiểu. Lắng nghe và tìm hiểu là những kỹ nàng tổ chức thiết yếu nhằm phân biệt người thắng kẻ bại. Đó là những gì công ty phải làm để hiểu khách hàng và đối thủ cạnh tranh, cũng như để xác định các cơ hội của thị trường. Trước đày, việc tìm hiểu và lắng nghe là chức năng của marketing thông qua việc nghiên cứu thị trường chính thức và phán tích dữ liệu khách hàng. Nhưng ngày nay, việc này đà trở thành trách nhiệm chung của tất cả mọi cá nhân, mọi phòng ban. Khách hàng luôn thể hiện nhu cầu, thị hiểu, mong muốn, còn nhiệm vụ cùa tất cả mọi người là phải cố gắng nắm bắt những biểu hiện đó. Nghiên cứu thị trường chính thức chi là một trong nhiều cách để thực hiện công việc này. Nhân viên bán hàng tiếp xúc với khách hàng mỏi ngày và mỗi cuộc tiếp xúc ấy là một co' hội để lắng nghe và tìm hiểu. Các nhà phát triển sản phầm nói chuyện với những người sử dụng đầu tiên - những người thường thay đổi các sàn phẩm quen thuộc để đáp ứng nhu cẩu đặc biệt của họ. Các nhân viên bảo hành lại có thể nắm bắt yêu cầu, nguyện vọng củng như những điểm không hài lòng cùa khách hàng khi thực hiện dịch vụ bào hành. Chương này sẽ trình bày việc lắng nghe và tìm hiểu hiện hữu dưới nhiều hình thức khác nhau. Khó khăn ở đây là tạo ra một bức tranh có bố cục chặt chê từ nhiều mảng kiến thức rời rạc. Sự am hiểu khách hàng và hiểu biết thị trường như những mảnh nhỏ trong trò chơi ghép hình - nếu đứng biệt lập thì chúng sẻ trờ nên vô nghĩa. Nhưng khi bạn ráp các mảnh này lại đúng cách thì bức tranh đầy đủ ý nghĩa sẽ hiện ra. NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG CHÍNH THỨC Nghiên cứu thị trường đề cập đến việc thu thập và phân tích chính thức các dữ liệu bên ngoài có liên quan đến còng việc kinh doanh của một công ty nhằm giúp công ty có thể đưa ra những quyết định kinh doanh hiệu quả hơn. Theo Vincent Barabba và Gerald Zaltman thì nghiên cứu thị trường là: "quy trình lắng nghe tiếng nói của thị trường và chuyển tải thông tin về thị trường ấy vào công việc quản lý phù hợp". Nghiên cứu thị trường có thể đơn giản như đưa một thẻ góp ý cho khách hàng, hoặc phức tạp như một cuộc khảo sát mảu trên toàn quốc đòi hỏi sự chuẩn bị kỹ lường từ các càu hỏi khảo sát, kỹ thuật lấy ý kiến đến việc phân tích thống ké dử liệu cuối cùng. Có sáu phương pháp nghiên cứu thị trường chính thức sau: • Quan sát trực tiếp. Hãy quan sát những sản phẩm hay dịch vụ mà khách hàng đang mua và cách khách hàng sử dụng chúng. Hãy quan tám đặc biệt đến những khó khăn má khách hàng gặp phải khi dùng các sản phẩm và dịch vụ thông dụng. Những khó khăn này có thể đại diện cho các cơ hội thị trường. Nhân viên bán hàng là những người có điều kiện tốt nhất để nghiên cứu bàng phương pháp quan sát. • Thử nghiệm. Một công ty sản xuất thực phẩm đóng gói giới thiệu loại sàn phẩm mới ờ các mức giá khác nhau với các kích thước bao bì khác nhau và trưng bày mẳu trong một số cửa hàng được chọn. Sau đó, công ty sẽ ghi nhận phản ứng của khách hàng để điều chinh glá cả và kích thước bao bì phù hợp trước khi chính thức tung sản phẩm ra thị trường. • Thu thập và phàn tích dữ liệu mua hàng. Sự phát triển cứa công nghệ thông tin và mã vạch đà giúp các công ty có thể lưu giữ thông tin về nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Chẳng hạn, bằng cách truy tìm dữ liệu bán hàng trẻn máy tính, một siêu thị có thể xác định chính xác và nhanh chóng mức độ ưa chuông của khách hàng về các loại nước ngọt có gas. ScrubaDub - một hệ thống rửa xe ở Boston - đã lưu mả vạch xe của khách hàng để xác định tần sô sử dụng, củng như để có hình thức khuyên mải cho khách hàng trung thành. Các công ty gừi thư trực tiếp như Lands' End lại đi một bước xa hon khỉ khai thác cơ sở dữ liệu khách hàng nhằm xác định những khách hàng nào nên nhận catalog hay hàng cung cấp đặc biệt. • Nghiên cứu khảo sát. Các cuộc khảo sát được sứ dụng để thăm dò ý kiến của khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng thường xoay quanh các vấn đề: sự hài lòng, thị hiếu, phản đối về giá, kiến thức về sản phẩm và dịch vụ, v.v. Các cuộc khảo sát mẫu sẽ được tiến hành trẽn một nhóm khách hàng mẫu đại diện cho thị trường mục tiêu. Quy mô nhóm khách hàng mầu càng lớn thì kết quả thu được càng chính xác và có độ tin cậy cao. • Các nhóm trọng điểm. Nhóm trọng điểm là một nhóm người được mời để thảo luận về sản phẩm, dịch vụ, nhận thức của họ về một công ty cụ thể, hoặc thậm chí là các vấn đề chính trị... theo hướng dần của một người trung gian đã được đào tạo. Người trung gian này có thể hòi các thành viên trong nhóm tập trung, chẳng hạn như: "Anh chị cảm thấy thế nào về việc giá xăng tăng?", "Anh chị nghỉ các nhà sàn xuất xe hơi nên làm gì để giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực từ việc tăng giá này?", "Nhà sản xuất xe hơi nào có nhiều khả năng nhất trong việc giải quyết hiệu quả vấn đề này?",... • Phỏng vấn nhũng khách hàng không hài lòng và bị mất quyền lợi. Không ai mong muốn phải dón nhận những thông tin xấu cả, nhưng bạn có thể thu thập được nhiều thông tin từ việc phỏng vấn những khách hàng không hài lòng và bị mất quyền lợi hơn so với những người khác. Khách hàng tiềm năng có thể cho bạn biết họ muốn những gì, nhưng chưa có gì bào đàm rằng họ sẽ bỏ tiẻn ra để mua sản phẩm đó. Những khách hàng hài lòng có thể cho bạn biết họ chờ đợi gì từ sản phẩm cùa bạn, nhưng bạn cũng đả dự đoán được điều này rồi. Trong khi đó, những khách hàng không hài lòng và mất quyền lợi cỏ thể chỉ ra những điểm yếu, nhừng gì không thỏa đáng của các sản phẩm và dịch vụ mà bạn cung cấp. Bên cạnh đó, bạn có thể thu thập thêm nhiều dữ liệu thị trường thông qua các nguồn tài liệu phổ biến như các ấn bản cùa chính phũ, dử liệu điều tra dân sô, tạp chí thương mại, các buổi triển làm thương mại và Internet. Những công ty nhỏ, nếu thiếu vốn để tổ chức một phòng nghiên cứu độc lập, có thể tận dụng những nguồn này. Tuy nhiên, VÓI một số nghiên cứu đặc thù, công ty có thể phải mua các dịch vụ nghiên cứu hoặc, nếu cần phải tiến hành nghiên cứu theo yêu cầu riêng, công ty có thể thuê các nguồn lực bén ngoài để thực hiện theo một mức phí nhất định nào đó đả được hai bên nhất trí. Khá náng nám bát thị trường của siêu thị Tesco Tesco - một hệ thống siêu thị hàng đầu ớ Anh đã chứng tó được sự nhạy bén và linh động trong việc thu thập vã sử dụng thõng tin khách hàng. Bằng cách khai thác dữ liệu khách hàng thòng qua các thẻ khách hàng thân thiết, Tesco đã hiếu thêm vẻ nhu cầu, sự hài lòng của khách hàng đối với các sán phẩm hiện tại, cũng như khám phá thêm nhiêu cơ hội bán hàng mới. Tesco đã sứ dụng thõng tin náy vào dịch vụ bán hàng trực tuyến qua website với nhiều sân phẩm như sách, đìa CD và DVD, thế tin dụng, vón vay, báo hiếm, điện thoại di động và dịch vụ báng thông rộng. Nhờ tính đa dạng và tiện lợi của dịch vụ trực tuyến này mà doanh thu cúa Tesco ngày một tăng cao. HAI PHƯƠNG PHÁP CHÍNH THỨC ĐẺ PHÂN TÍCH THỊ HIẾU CỦA KHÁCH HÀNG Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của hoạt động nghiên cứu chính thức là phân tích thị hiếu cùa khách hàng. Nếu không hiểu mong muốn của khách hàng tiềm năng, bạn không thể phát triển sản phẩm hay thực hiện chiến dịch marketing hiệu quả. Trước đây, phương pháp hiệu quả nhất để xác định thị hiếu là trắc nghiệm ý niệm (concept testing). Còn gần đầy, các nha nghiên cứu bắt dầu áp dụng một công cụ mới: phân tích kết hợp (conjoint analysis). Dù bạn không tham gia vào việc nghiên cứu thị trường, nhưng bạn vần có thể sử dụng kết quả của những nghiên cứu này. Trắc nghiệm ý niệm Trắc nghiệm ý niệm là trình bày cho khách hàng tiềm năng một ý tưởng nào đó, chẳng hạn như khi một nhà đầu tư xây dựng một nhà hàng mới theo phong cách Trung Đông, bạn sẽ yêu cầu khách hàng tiềm năng chọn lựa giữa nãm câu trả lời sau: • Tôi chắc chắn sê đến. • Có thể tôi sê đến. • Tôi có thể đến, cũng có thể không. • Có thể tôi sẽ không đến. • Tôi chắc chắn sẽ không đến. Nếu đối tượng tham gia cuộc nghiên cứu có thể là đại diện tương đối phù họp cho những khách hàng trong thị trường mục tiêu, thì những câu trả lời của họ sẽ giúp bạn biết nhận biết phần nào về khả nàng thành công của ý tưởng mà bạn đưa ra. Nhưng như vậy vẫn chưa đủ, bạn cần phải tìm hiểu thêm thông tin bằng cách đặt nhiều câu hỏi cụ thể hơn. Trở lại ví dụ về nhà hàng với phong cách Trung Đồng, bạn có thể hỏi: "Nếu nhà hàng này đặt ở Smithville, bạn có thường đến đó không? Mỗi tuần một lần? Một tháng một lần? Vài tháng một lần? v.v." Nhiều sản phẩm hay dịch vụ có thể được mô tả như một tập hợp các thuộc tính. Ví dụ: một nhà hàng có một số thuộc tính có ảnh hưởng nhất định đến việc duy trì khách hàng như chất lượng thức ăn, thực đơn đa dạng, bầu không khí ấm cúng, phục vụ tận tình, nơi đậu xe thuận tiện... Việc trắc nghiệm ý niệm có thể giúp chú nhà hàng hiểu được những thuộc tính nào mà khách hàng trong thị trường mục tiêu đánh giá cao. Dựa vào đó, chù nhà hàng có thể thay đổi việc thiết kê hoặc điều chinh một sô thuộc tính sao cho đáp ứng được phần đông khách hàng tiềm năng. Bạn có thể có được thông tin này bằng cách dùng một bàng câu hỏi như được trình bày trong hình 3-1. HÌNH 3-1 Bàng câu hỏi mẫu Sau đáy là một só yéu tó đặc trung của một nhà háng. Bạn đánh giá múc độ quan trọng cùa những yếu tố náy như thế não? Rất quan trọng Không quan trọng Chát luợng thức ãn Thực đơn đa dạng Không khi nhá háng Chất lượng dịch vu Nơi đậu xe thuận tiện Một điểm nữa bạn cần lưu tâm rằng nếu sản phẩm hay dịch vụ của bạn không phải là hoàn toàn mới trên thị trường thì có khả năng những người trả lời câu hỏi cùa bạn hiện đang sử dụng sản phẩm hay dịch vụ cùa các nhà cung cấp khác. Trong trường hợp này, bạn nên xác định mức độ hài lòng hiện tại cùa họ với nhừng đối thủ cạnh tranh đó. Sự hài lòng càng cao thì lòng nhiệt tình họ dành cho bạn càng giảm. Ngược lại, nếu sự hài lòng thấp, khả nàng những người này sử dụng thử sản phầm hay dịch vụ của bạn sẽ tăng cao. Sự hài lòng nhìn chung được đánh giá bằng một bảng câu hỏi đơn giản như ở hình 3-2. HINH 3-2 Bàng càu hỏi đơn giản để đánh giá mức độ hài lòng Mức độ hái lóng của bạn dổi với nhúng nhã hàng trong khu vục bạn đang sinh sống và làm việc như thế náo? Rát hài lòng Hài lòng đôi chút Không hài lòng chút nào Tuy nhiên, phương pháp trắc nghiệm ý niệm vần tồn tại điểm yếu. Nếu những người được phỏng vấn trả lời phủ định đối với ý tưỏhg bạn đưa ra, thì câu trả lòi của họ không phản ánh rõ ràng về sự đánh giá của họ đối với ý tưởng. Bạn có thể khắc phục nhược điểm này bằng cách dùng phương pháp phân tích kết hợp. PHÂN TÍCH KẾT HỢP Nhiều sản phẩm và dịch vụ mói có nhiều thuộc tính phức tạp khiến khách hàng phải đưa ra nhũng giá trị khác nhau cho các thuộc tính ấy. Ví dụ: các thuộc tính của kính viễn vọng được các nhà thiên văn sử dụng bao gồm: • Lồ ống kính, tức đường kính của ống kính chính (lỗ ống kính càng lón thì khả năng thu giữ ánh sáng từ các vật thể mờ càng cao). • Chất lượng quang học (khả năng của hệ thống quang học đối với các vật thể riêng biệt). • Chất lượng khung giá (mức độ ngăn chặn rung động và giúp hình ảnh quan sát không bị vết rạn). • Hệ thông định vị bằng máy tính (điều khiển phạm vi theo dõi đến các tọa độ theo lý thuyết trên bầu trời). • Giá thành. Hầu như người mua kính viễn vọng nào củng đều nhìn nhận những thuộc tính nêu trên VÓI củng một mức giá. Họ mong muốn mua được loại kính có lỗ ống kính lớn nhất, giải pháp quang học chất lượng cao nhất, khung glá vừng nhất và được trang bị ổ đĩa máy tính giúp họ định vị chính xác các tọa độ của bấu trời mà họ đưa vào hệ thống. Thế nhưng, trong thực tế, chi phi càng cao thì lại càng gây áp lực cho người mua trong việc từ bò thuộc tinh này để lấy thuộc tính kia. Ví dụ: ngưòl mua có thể hạ thấp yêu cầu về phần kích thước lỗ ống kinh để có thể tối ưu chất lượng quang học. Anh ta củng có thể đánh glá cao sự vửng chắc của hệ thống khung giá hon là hệ thống hướng dần bằng máy tính, khi biết rằng trong tưong lai anh có thể bổ sung thêm đặc tính này khi có điều kiện. Bất cứ một sàn phầm hay dịch vụ phức tạp - từ khách sạn, nhà nghi, máy ảnh kỹ thuật số, tới các dịch vụ ngân hàng và thẻ tín dụng - đều có những thuộc tinh liên quan buộc khách hàng phải chọn lựa và cân nhắc. Phân tích kết hợp là một phương pháp thống kê để dự đoán cách khách hàng đánh đổi thuộc tính này để lấy thuộc tính khác, nhằm xác định sự kết hợp trong một loạt thuộc tính liên quan được khách hàng mục tiêu ưu tiên nhất. Phương pháp phân tích kết hợp này thật hữu ích khi dự đoán sự chấp nhận của khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ mới. Mặc dù mỗi đối tượng tham gia nghiên cứu kết họp sẽ trả lời theo cách riêng của mình, nhưng phương pháp phân tích này sẽ bộc lộ những thuộc tính được đánh giá cao nhất và mức độ mong muốn của nhiều thuộc tính khác nhau, đồng thời làm rò hệ thống giá trị được những người tham gia sử dụng khi đưa ra các chọn lựa. Việc hiểu được hệ thống giá trị đó cho phép chúng ta dự đoán được các chọn lựa của khách hàng mục tiêu. Cuốn sách không thể trình bày mọi chi tiết về phương pháp hữu hiệu trên nhưng nhìn chung phương pháp này bao gồm những bước sau: 1. Chọn các thuộc tính liên quan của sản phẩm hay dịch vụ, nghĩa là chọn các thuộc tinh được khách hàng đánh giá cao. Bước này vô cùng quan trọng nên cần phải dược thực hiện chính xác. 2. Hướng dần cách kết họp các thuộc tính khác nhau cho những người tham gia nghiên cứu (ví dụ: phương án A là nhà có ba phòng ngủ, haĩ phòng tắm, một sân vườn, và một ga ra để được hai xe hơi với giá 350.000 đô la; phương án B là nhà có hai phòng ngù... giá 275.000 đó la). Nếu có thể thì nên thiết kê sao cho những kết hợp này có nhừng thuộc tính tương đương, nhưng đủ khác nhau để người tham gia dề dàng phân biệt và đưa ra lựa chọn của mình. 3. Yêu cầu những người tham gia xếp loại các cách kết hợp thuộc tính khác nhau theo sự ưu tiên của cá nhân. 4. Áp dụng phương pháp phân tích thống kê về các câu trà lời của người tham gia (thường được thực hiện với phần mềm chuyên dụng). Việc phán tích kết quà sẽ cho thấy ích lợi của từng thuộc tính theo quan điểm cùa khách hàng mục tiêu. Sau đó, bạn có thể xúc tiến việc phát triển sản phẩm hay dịch vụ theo kết quả phân tích này và yên tâm rằng nó sẽ được thị trường mục tiêu chấp nhận. Quy trình nghiên cứu Nghiên cứu thị trường là một quy trinh gồm báy bước sau: 1. Nhận biết vã làm rõ vẻ vấn đẻ mà việc nghiên cứu thị trường sẽ giái quyét. Néu thực hiện sai bước này, những bước còn lại sẻ chi là lãng phí thời gian và công sức của moi người. 2. Xác định loại thông tin cần đề giải quyết vấn đẻ đã được nhận biết rõ ràng ờ bưóc 1. 3- Chọn phương pháp nghiên cứu phù hợp nhất để thu thập thông tin cần thiết. Một số trường họp có thế cần đến nhiều phương pháp khác nhau. 4- Thiét kế phương pháp sao cho phù hợp với tinh huống. Ví dụ: néu phương pháp hiệu quà nhất là sừ dụng một nhóm trọng điểm, hãy xác định đói tượng tham gia, chù đê và các câu hỏi, v.v. 5. Áp dụng phương pháp nghiên cứu một cách nghiêm túc và trung thực. Đừng bóp méo vấn đẻ đế khắng định cho một ý tưởng đà hình thành trước đó về dử liệu "đúng" theo quan niệm riêng của cá nhân. 6. Phân tích dữ liệu một cách khách quan. 7. Truyền đạt những thõng tin đà nhận biết được cho các đối tượng quan tâm và có thể áp dụng nó. Sự nhạy cảm về giá và co giãn về nhu cầu Tính nhạy cảm về giá cúa khách hàng là một trong những yếu tố mà các nhà lập kế hoạch thị trường cần phải nắm vững. Một trong những chức năng cùa giá là sự co giãn cúa các cơ hội thị trường. Vì vậy, cho dù bạn có ý định cung cấp cho khách hàng một dịch vụ ngân hàng mới hoặc dòng thực phẩm àn liền có hàm lượng đường thấp, hoặc tìm kiếm một thị phần lớn hon cho sản phẩm hiện tại, bạn đều phải hiểu biết về mối quan hệ giữa glá cả và nhu cầu. Nguyên lý cơ bản của kinh tế học là trong một thị trường tự (lo, mọi người sẽ mua nhiều một loại hàng hóa hay dịch vụ nào đó khi giá hạ và ngược lại khi giá tàng, nếu tất cả các yếu tố khác không thay đổi. Một sô sàn phẩm và dịch vụ có tính co giãn về giá cao hơn các sàn phẩm và dịch vụ khác. Trong thực tế, điều này rất dẻ nhận biết và minh chứng. Hình 3-3 thể hiện tính co giãn về nhu cầu cùa hai sản phẩm: A và B. Đường dốc đứng trong đồ thị nhu cầu cùa sản phẩm A cho thấy tính nhạy cảm về giá cao đối với sự tăng giá, và sẽ có ít người mua hơn khi giá tăng. Trái lại, sản phẩm B cho thấy tính nhạy cảm về giá thấp hơn đối với sự tăng giá vì lượng khách hàng chi giảm nhẹ khi đối mặt với tình trạng tăng giá. Khi đó các nhà kinh tế học sẽ nói rằng nhu cầu cho sản phẩm B tưong đối ít co giãn. HÌNH 3 - 3 Sự nhạy cảm về giá Giá Sàn phẩm A Giá Sàn phẩm B Một SỐ hàng hóa và dịch vụ có tính nhạy cảm về giá tưưng đối thấp và chi diễn ra trong một thòi gian ngán. Hãy xem trường họp nhiên liệu. Việc glá xăng tăng 30% ở Mỹ vào mủa thu năm 2004 khi giá dầu thô tăng vọt lên 54 đô la mỗi thủng chi làm giảm 2-3% mức tiêu thụ xăng ó' Mỹ. Vì sao vậy? Vì mọi người đã bị ràng buộc vào các kế hoạch làm việc, công tác, nghỉ mát,... và việc di chuyển giữa chồ làm và noi ỏ' khiến việc tăng giá này không ảnh hưởng nhiều đến nhu cầu. Tuy nhiên, nếu việc tàng giá kéo dàl thì mức tiêu thụ có thể giảm đáng kể do mọi người ngừng mua các loại xe tốn xăng mà chuyển sang dùng phương tiện gtao thông công cộng hay sử dụng chung xe để đi làm... Như thể xác nhận tác động lâu dài này, OPEC (Organization of Petroleum Exporting Countries - Tổ chức các nước xuất khấu dầu mỏ) mong muốn glá dầu thô quay trỏ' lại mức 32-35 đô la mỗi thùng. Mặc dù sự tăng vọt về giá là một cơ hội lớn bất ngờ cho các thành viên OPEC, nhưng họ biết rằng nếu giá vần duy trì ở mức cao như vậy thì khách hàng của họ sẽ tìm nhiên liệu thay thế xăng và đầu tư nghiêm túc vào các nguồn năng lượng thay thế. Điều đó về lâu dài sê gây thiệt hại cho các nhà sản xuất dầu mỏ. Trong khi đó, nhiều sản phẩm và dịch vụ thể hiện phản ứng tức thì và gay gắt hơn nhiéu đối với việc thay đổi giá, thường là vì sàn phầm hay dịch vụ đó không còn cần thiết nửa, hoặc vì có quá nhiều sản phẩm thay thể. Thịt bò là một ví dụ. MỒI lần giá thịt bò tàng, nhu cầu lại giảm ngay và thậm chí giảm mạnh. Người đi chợ nhìn vào giá và nói: "Sê chẳng có vấn đề gì nếu tôi dùng thịt gà cho bữa tối nay". Các nhà kinh tế đã dùng thuật ngử sự co giãn nhu cáu theo giá để xác định tác động của những thay đổi về giá lên nhu cầu cùa khách hàng. Sự co giàn nhu cầu theo giá được tính như sau: Tỳ lệ tăng về giá/Tỳ lệ giám vẻ số lượng = Co giãn nhu cáu theo giá Như vậy, nếu một công ty tăng giá sản phẩm từ 100 đô la lên 120 đô la, giá sẽ tăng lên 20%. Nêu mức tăng này khiến lượng hàng bán được giảm từ 600 đơn vị xuống 550 đơn vị, thì tỷ lệ giảm sẽ là 8,3%. Theo công thức trên, mức co giàn nhu cầu theo giá sẽ là: 20/8,3 = 2,4 Con sô' này càng cao thì khách hàng càng nhạy cảm đối với sự thay đổi vé giá. Bất kỳ giá trị nào dưới 1 đều được xem là không có tính co giàn, và hất kỳ giá trị nào lớn hơn 1 được xem là có tính co giàn. Thông thường, bạn có thể xác định được khách hàng Sẽ phản ứng lại Sự thay đổi về giá như thế nào thông qua các nhóm tập trung, bảng câu hỏi và thử nghiệm trực tiếp ở các thị trường địa phương. Ví dụ, một nhà sản xuất ngủ cốc điểm tâm phán phối sản phẩm cho toàn khối Liên hiệp cháu Âu có thể thừ nghiệm tàng giá ở thị trường Brussels (Bỉ) và quan sát tác động này lên doanh số bán theo đơn vị sản phẩm. Tuy nhiên, để hoàn tất phân tích này, nhà chiên lược nên tính toán tác động dự báo của sự thay đổi giá lên tổng doanh thu. Số lượng sản phẩm bán ra có thể sẽ ít hơn nếu mức giá tăng. Với ví dụ trên, công ty đang bán được 600 đơn vị sản phẩm vứi giá 100 đô la mỗi đơn vị, có doanh thu là 60.000 đô la. Trong tình hình mới, công ty bán được 550 đơn vị sản phẩm với giá 120 đô la mỗi đơn vị, thu được tổng doanh thu là 66.000 đô la. Cần phán tích sáu hơn để xác định xem liệu con số doanh thu cao hơn đó sẽ đạl diện cho một mức lợi nhuận cao hơn hay thấp hơn. Những nghiên cứu chính thức về mức co giãn nhu cầu theo giá thường được dành cho các động thái mang tính chiến thuật trên thị trường. Tuy nhiên, hiểu được mối quan hệ giửa các mức giá và hành vi mua sắm của khách hàng là một mấu chốt quan trọng trong bài toán dành cho nhà hoạch định thị trường. Bạn hiểu sự nhạy cảm về giá của khách hàng trong các thị trường của bạn đến mức nào? Sự hiểu biết đó ảnh hưởng như thế nào đến những chọn lựa chiến lược của bạn? CÁC PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU KHÔNG CHÍNH THỨC: TIẾP CẬN KHÁCH HÀNG Các phương pháp nghiên cứu thị trường truyền thống sẽ tạo ra những kết quả hữu ích khi những bước trong quy trinh nghiên cứu được quan sát cần thận và không bị tác động bởi thành kiên cá nhân. Nhưng tính khách quan này (thông qua kiểm chứng của con người) có thể ngăn cản việc tìm hiểu khách hàng thật sự suy nghĩ và cảm nhận như thế nào, cũng như cản trở việc tiếp cận những ý tưởng xuất sẳc có giá trị cho việc đổi mới sản phẩm và dịch vụ. Vincent Barabba - bậc thầy về nghiên cứu thị trường hiệu quả - nhận định như sau: Kiểm chúng con người là một nỗ lực có cân nhắc nhằm giảm thiểu sự thành kiến của con người trong việc thiết kế thứ nghiệm, quy trình lấy mẫu, xây dựng và quán lý bàng cáu hỏi, và nhiều hoạt động khác liên quan đển việc thu thập dữ liệu. Tuy nhiên, việc kiểm chứng con người cũng góp phần làm giảm trí tưởng tượng, tư duy sáng tạo và sự am hiểu sâu sắc của cá nhân - những phẩm chắt đóng góp vào việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ mang tính đột phá. Để tránh điều này, một số công ty đã chọn phương pháp nghiên cứu thị trường không theo cách truyền thống. Những phương pháp này bao gồm học hỏi từ nhừng ngưòl sử dụng tiên phong, thiết kế mang tính đồng cảm, và xâm nhập thực tế. Học hỏi từ những người sử dụng tiên phong Những người SŨ' dụng tiên phong là nguồn ý tưởng đổi mới rất có glá trị. Họ là những công ty và cá nhân có nhu cầu đi trước các xu hướng thị trường. Họ có thể là bác sĩ X quang đi đầu trong việc tìm kiếm những phương pháp hiệu quả hơn để diên giải các ảnh quét, cũng có thể là phi công quân Sự, vận động viên chuyên nghiệp, hay những kỳ sư đả khám phá ra cách sửa đổi thiết bị để đạt được hiệu quả cao hơn trong công việc. Trong mọi trưòưg hợp, vì nhu cầu mang tính đặc thù đã thôi thúc họ tìm cách đổi mới để đáp ứng yêu cầu riêng cùa bản thân trước khi các nhà sản xuất nghĩ ra điều đó. Người sử dụng tiên phong thường không thích thương mại hóa những ý tưởng mới của mình. Thay vào đó, họ đổi mới cho mục đích riêng, vì sản phẩm hiện hữu không đáp ứng nhu cầu của họ. Tuy nhiên, sản phẩm đổi mới thường thích ứng VÓI nhu cầu của thị trường lớn hơn và sẽ được công nhận trong nhiều tháng hoặc nhiều năm sau đó. Giáo sư Eric von Hippel cúa tổ chức MIT là người đầu tiên xem đối tượng những người sử dụng tiên phong là nguồn gốc của ý tưởng đổi mới. ở một số lĩnh vực mà ông nghiên cứu, đặc biệt là các thiết bị khoa học, chất bán dẫn và máy tính, hơn một nửa phát minh xuất phát từ người sử dụng chứ không phải từ các nhà sản xuất. Vì vậy, việc tiếp cận những người sử dụng tiên phong và nghiên cứu các ứng dụng độc đáo hay điều cHÌNH sản phẩm của họ có thể làm nảy sinh ý tưởng. Ví dụ, von Hippel đề nghị các nhà sản xuất phanh xe hơi nghiên cứu nhừng khách hàng đặc biệt có yêu cầu cao về phanh như các đội đua xe, những nhà sản xuất máy bay quân sự hay những nhà sản xuất xe tải nặng. Quy trình bón giai đoạn để nỏm bát ý tưởng của những người sử dụng tiên phong Trong một bài báo, Eric von Hippel, Stefan Thomke và Mary Sonnack mô tả một quy trinh bốn giai đoạn sau đó đà được một số bộ phận của Cõng ty 3M sử dụng đé góp nhặt các ý tướng đói mơi từ người sứ dụng tiên phong: 1. Đặt nén móng. Xác định thị trường mục tiêu, hình thức và mức độ đổi mới mà công ty yêu cắu. 2. Xác định xu hướng. Trao đổi với các chuyên gia vẻ những xu hướng quan trọng. Các chuyên gia này là những người có tầm nhìn bao quát về các lĩnh vực mói trôi dậy và các ứng dụng đi đảu trong lĩnh vực chuyên ngành mà họ đang nghiên cứu. 3. Xác định và học hói từ nhũmg người sừ dụng tiên phong. Sứ dụng hệ thống mạng lưới đề xác định nhừng người sứ dụng tiên phong của thị trường mục tiêu vã các thị trường liên quan. Phát triển mói quan hệ với những người sử dụng tiên phong này và thu thập thõng tin từ họ để tìm ra những ý tướng hứa hẹn có thể tạo ra sản phẩm đột phá. Dùng những kién thức này để định hình ỷ tường sân phẩm sơ bộ vã đánh giã tiêm năng kinh doanh tử những ý tưởng áy. 4. Phát triển các bưởc đột phá. Mục tiêu cúa giai đoạn này là hoàn thiện các khái niệm sơ bộ. Hày tổ chức những cuộc thào luận với sự tham gia cùa một số người sứ dụng tiên phong, bộ phận marketing vã kỹ thuật, và nhóm kháo sát người sứ dụng tiên phong. Hãy làm việc theo từng nhóm và sau đó mọi người cùng thống nhát khái niệm cuối cùng. Thiết kế mang tính đồng cảm Một trong những khó khăn mà các nhà nghiên cứu thị trường phải đối mặt là không phải lúc nào khách hàng mục tiêu cũng nhận biết hay truyền đạt được mong muốn cùa họ. Cách đây vài thập niên, chắc hẳn không có khách hàng nào hình dung được rằng mình sẽ cần một thiết bị giải trí với những tính năng như máy nghe nhạc MP3, hay cần một chiếc xe hưi có động cơ hybrid chạy bằng xăng và điện để tiết kiệm năng lượng như chiếc Prius của Toyota. Háu hết khách hàng đều thiếu kiến thức về kỹ thuật nên họ có xu hướng xác định nhu cầu bản thân dựa trên các sản phẩm hiện có hay những dịch vụ quen thuộc. những gì họ trinh bày không phải là mong muốn mang tính đột phá mà chỉ là sự cải tiến những sản phẩm hay dịch vụ hiện có, chẳng hạn như: máy tinh xách tay mòng hơn, xe tiết kiệm nhiên liệu hơn, màn hình TV có độ phân giải cao hơn, dịch vụ nhanh hơn... Phương pháp thiết kế mang tính đồng cảm giúp bạn xác định những nhu cầu chưa được nhận biết này. Thiết kế mang tính đồng cảm là phương pháp mà qua đó các nhà nghiên cứu quan sát cách thức con người sử dụng sản phẩm và dịch vụ hiện có trong môi trường riêng của họ. Công ty Harley-Davldson đã áp dụng phương pháp này khi gửi các kỳ sư, nhân viên marketing và cà các nhà nhàn chủng học đến những sự kiện của HOG (Harley Owners Group - Nhóm những người sở hữu xe Harley). Những nguôi này quan sát cách các chủ nhân Harley sử dụng và điều khiển chiếc xe mô tô của họ củng như những rắc rối mà họ gặp phải... Những quan sát này là một trong những yếu tố quyết định chiến lược marketing và thiết kế sàn phẩm mới. Một công ty điện tử gia dụng Nhật Bản cũng áp dụng chiến lược này khi gửi một kỹ sư trẻ đến sống với một gia đình người Mỹ trong sáu tháng để quan sát cách người Mỹ nẩu àn, giải trí và giao tiếp với bạn bè. Những quan sát thiết thực này sẽ được ứng dụng để thiết kế các sản phám điện tử gia dụng mới. Một sô công ty áp dụng phương pháp này một cách nghiêm túc hơn. IDEO - một công ty thiết kê hàng đầu - đã cải tiến quy trình thiết kế dựa trên phương pháp nhân loại học. Công ty Procter & Gamble (P&G) là một ví dụ khác. Họ huấn luyện toàn bộ đội ngũ R&D mới về những gì được gọi là "nghiên cứu sản phẩm", về phương pháp cùa P&G nhằm quan sát cách thức khách hàng sử dụng sản phẩm trong cuộc sống hàng ngày. Mục tiêu cùa P&G là đặt nhũng người có kiến thức về các tiềm năng kỷ thuật và thiết kế vào mối quan hệ trực tiếp với thế giới mà những khách hàng tiềm năng đang sống. Theo Dorothy Leonard và Jeffrey Rayport, thiết kế mang tính đồng cảm là một quy trình gồm năm bước: 1. Quan sát. Như những ví dụ minh họa trên, công ty cử đại diện quan sát cách thức khách hàng mục tiêu sử dụng sản phẩm ở môi trường riêng cùa họ. vấn đề quan trọng ở bước này là xác định đối tượng cần được quan sát và những người sẽ thực hiện việc quan sát này. 2. Thu thập dử liệu. Người quan sát phải thu thập dử liệu về những gì mà đối tượng quan sát làm, tìm hiểu lý do tại sao họ làm điểu đó và những khó khàn mà họ gặp phải. Vì những dữ liệu này thường hửu hình và không thể định lượng chính xác, nên người quan sát có thể sừ dụng những công cụ hỗ trọ' như máy chụp ảnh, máy quay phim và các bản vẽ để thu thập dữ liệu. 3. Chia sẻ kinh nghiệm và phân tích, ơ bước này, người quan sát quay trở về cóng ty và chia sẻ kinh nghiệm với các đồng nghiệp của mình. Sự chia sẻ hay phân tích những dử liệu đâ quan sát có thể gợi mở nhiều ý tưởng có giá trị. 4. Tư duy. Bườc này nhằm mục đích chuyển những điéu quan sát được thành những giải pháp sáng tạo và khả thi. 5. Thiết kê sản phẩm mẫu. Sản phẩm mẫu có thể dùng để thâm dò phàn ứng của khách hàng mục tiêu. Sàn phẩm có thu hút đưọ’c dối tượng khách hàng này không? Khách hàng sẽ đưa ra những đề xuất, điều cHÌNH nào? Phương pháp thiết kê mang tính đồng cảm có vai trò rất quan trọng khi bạn phát triển các sản phẩm tiêu dùng cho thị trường nước ngoài, nơi cỏ nhu cầu khác biệt về kích cờ, màu sắc và ứng dụng so với thị trường trong nước. Xâm nhập thực tế Trong cuốn sách Simply Better, hai tác giả Patrick Barwise vá Sean Meehan đã trích lời cảnh báo của nhà ván chuyên viết truyện trinh thám John le Carré: "Bàn ỉàm việc là một nơi nguy hiểm để từ đó quan sát thế giói", nhằm nhắc nhờ các nhà điều hành hãy bước ra khỏi văn phòng của mình để hòa nhập với thế giới của khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Nhưng chi đơn giản là ra khỏi nơi làm việc của mình vần chưa đú. Nghiên cứu của hai tác giả này cho thấy giám đốc điều hành của những công ty có hiệu suất làm việc cao và hiệu suất làm việc thấp cúng bò ra một lượng thời gian tương đương nhau cho khách hàng (18% so với 15%), nhưng lại có sự khác biệt rỏ ràng trong cách sử dụng thời gian cùa các nhà lãnh đạo này. Các giám đốc điều hành ở những công ty có hiệu suất làm việc thắp chi dành nhiều thời gian cho khách hàng tại các sự kiện văn hóa và thể thao. Dù các sự kiện giải trí có thể giúp củng cố một số mối quan hệ, nhưng chúng không phái là bối cánh thuận lợi đế có được sự phản hồi hữu ích từ phía khách hàng. Trong khi đó, các giám đốc điều hành ở những công ty có hiệu suất làm việc cao ít quan tâm hơn đến những công tác xã hội này. Họ muốn tham gia vào công việc kinh doanh và đặc biệt ỉà tìm hiểu xem công ty đang hoạt động như thế nào so với mục tiêu của mình và kỳ vọng của khách hàng. Họ cúng kiên trì và chủ động khảo sát ý kiến của khách hàng để biết được yếu tố nào cần phải cải thiện thêm. Việc xâm nhập thực tê cùa những người nắm giữ vai trò then chốt của tổ chức là rất quan trọng, đặc biệt là những người ra quyết định cấp cao, vì họ là những người có quyền hành cao nhất buộc tổ chức đáp ứng nguyện vọng của khách hàng. Các nhà điều hành không bao giờ muốn nghe những thông tin như: "Tôi có thể mua được một sàn phẩm tương tự như của anh nhưng với giá rẻ hơn và chất lượng tốt hơn", "Phải mất hơn một tiếng đồng hồ thì người từ trung tâm dịch vụ khách hàng cùa anh mới đến nói chuyện với chúng tôi"... Nếu một đại diện bán hàng báo cáo những ý kiến đóng góp này, cấp quản lý có thể gạt chúng sang một bên với lý do: "Nghe giống như lời biện hộ cho việc không có được đơn hàng" hoặc báo cáo của đại diện bán hàng này có thể bị vùi lấp trong những hồ sơ khác và không được đụng đến trong nhiều tháng sau đó, thậm chí nếu không muốn nói là hoàn toàn bị rơi vào quên lãng. Những nhà điều hành khi xâm nhập thực tế cần đặc biệt cảnh giác với sự bất mãn của khách hàng, không chi đơn thuần là VỚI sản phẩm và dịch vụ của riêng công ty mình, mà còn với lĩnh vực này nól chung: "Tất cả các sản phẩm này quá nặng {hoặc quá đắt tiền, khó sử dụng, không thể điều chinh...)". Sự bất mãn về chùng loại sản phầm hay dịch vụ có thể là một dấu hiệu mở ra cơ hội kinh doanh mới. Để nhân viên mở rộng tầm nhìn ra bẽn ngoài Mặc dù bộ phận marketing thường chịu trách nhiệm chính thức vè việc chú động tim kiếm các cơ hội thị trường mới, nhưng tất cà mọi người trong công ty hoạt động theo định hướng thị trường đéu nên mờ rộng tầm nhìn ra bèn ngoài. Mói cá nhân với kinh nghiệm và chuyên môn khác nhau có thể sẽ nắm bát những thông tin quan trọng và quý giá ma đôi khi các chuyên gia marketing bỏ qua. Sau đây là một vài phương pháp đế nhân viên cúa bạn nhìn ra thế giới bên ngoài với những khách hàng, đối thủ cạnh tranh và sựthay đổi: • Gửi nhãn viên kỹ thuật đến các cuộc hội tháo khoa học, cõng nghệ thông tin hoặc hội nghị khách hàng. • Thánh lập một nhóm chuyên gia kỹ thuật và giao cho họ nhiệm vụ theo dôi thõng tin từ nhiều nguồn khác nhau (chính thức và khòng chính thức) vè những tiến bộ, phát trién khoa học kỹ thuật hay cõng nghệ có thế đe dọa hoặc tạo cơ hội kinh doanh cho tó chức. • Tập trung sự quan sát ởtrungtãm dịch vụ khách hàng. • Tổ chức những buổi gặp mật với các nhà nghiên cứu và chuyên gia đé nghe họ nói vè các xu hướng và các bước phát triển mới. • Gứi các nhà điều hành và quàn lý không phụ trách mảng bán háng tham gia các cuộc gập mặt khách hàng cùng với đại diện băn hàng. Họ cô thể học hỏi được nhiều điều hừu ích và thực tế vè khách hàng vả đói thủ cạnh tranh hơn lã tứ những bàn báo cáo nghiên cữu. Giữa phương pháp nghiên cứu chính thức và không chính thức, phương pháp nào hiệu quả hơn trong việc giúp bạn tìm hiểu khách hàng và tìm kiếm các cơ hội thị trường? Trong thực tế, những chuyên gia marketing giàu kinh nghiêm thường áp dụng cả hai vì mỗi phương pháp đem lại những vốn kiến thức có giá trị riêng. Các nhà điều hành và quản lý sẻ đưa ra những quyết định chính xác hon, nếu họ đồng cảm được VÓI những gi khách hàng đang tìm kiếm. TÓM TẮT • Nghiên cứu thị trường là một quy trình lắng nghe và tìm hiểu nhằm mục tiêu ra quyết định chính xác và hiệu quả hơn. • Nghiên cứu chính thức bao gồm quan sát trực tiếp, thừ nghiệm, thu thập và phân tích dử liệu mua hàng, khảo sát khách hàng, các nhóm trọng điểm, và tiếp xúc với những khách hàng không hài lòng hay mất quyền lợi. • Trắc nghiệm ý niệm và phân tích kết hợp là những phương pháp chính thức để phân tích thị hiếu cúa khách hàng. • Phương pháp đo lưòng sự co giãn nhu cầu theo giá xác định tác động của những thay đổi về giá đối với nhu cầu của khách hàng. • những người sử dụng tiên phong là các công ty hoặc cá nhân có nhu cầu đi trước xu hướng cùa thị trường. Bằng cách quan sát những đối tượng này, các nhà marketing có thể phát triển ý tưởng đổi mới sản phầm và dịch vụ. • Thiết kế mang tính đồng cảm tạo cơ hội cho các nhà nghiên cứu hiểu được cách thức khách hàng thật sự sử dụng sản phẩm và dịch vụ. • Những người ra quyết định trực tiếp lắng nghe ý muốn hay than phiền cùa khách hàng có nhiều khả nàng đáp ứng lại nhu cầu của khách hàng, hơn là những người tìm hiểu các vấn đề của khách hàng một cách gián tiếp thông qua các báo cáo nghiên cứu. 4. ĐIỀU CHỈNH THEO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG Phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu và định vị Nội dung chính: • Thiết lập phân khúc thị trường mục tiêu • Các yếu tố cơ bàn của phân khúc thị trường • Nhắm đến các phân khúc phù hợp • Xác định vị thế sàn phẩm hay dịch vụ trong tâm trí khách hàng Đầu thế kỷ 20 là giai đoạn thuận lợi cho các nhà sản xuất tại châu Âu và Bắc Mỹ. Lúc này, thị trường mang tính chất đại chúng: nhu cầu khách hàng cao, sản phẩm chưa phàn hóa và đối thù cạnh tranh còn tương đối ít. Những nhà sản xuất đã nhanh chóng thỏa mãn thị trường ấy với số lượng lớn các sản phẩm đạt tiêu chuẩn. Có lè ví dụ điển hình nhất của sự kiện này là xe hoi Model T cùa hàng Ford. Các phiên bản cùa Model T đã hấp dần hàng triệu người say mê xe hơi đến điên cuồng. Sau đó, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn và yêu cầu của khách hàng ngày càng cao hơn đã chấm dứt thời đại của hình thức marketing đại trà đối với nhiều chủng loại sàn phẩm. Những yếu tố đó đã thúc đẩy các nhà sản xuất đa dạng hóa sàn phẩm của mình theo hướng đáp ứng các nhu cầu riêng biệt cùa từng nhóm nhỏ khách hàng hoặc các phân khúc thị trường riêng. Các xe Model T đen tiêu chuẩn của Ford đã nhường chỗ cho chiến lược sản xuất các mẫu xe đa dạng của General Motors vào cuối thập niên 1920 để phù hợp với những túi tiền khác nhau của khách hàng. Trong số đó, Chevrolet xếp cuối cùng và Cadillac đứng ở vị trí đầu. Việc chuyển hướng rời khỏi marketing đại trà đã tác động đến mọi ngành công nghiệp. Để minh chứng cho điều này, chúng ta hày thử quan sát lĩnh vực thực phẩm dành cho vật nuôi. Trước đây các nhà sản xuất thực phẩm dành cho vật nuôi chi chào bán một loại thực phẩm khó dành cho mèo, thì nay họ chào bán nhiều loại sản phẩm đa dạng hơn, với nhiều sự chọn lựa về tiêu chuẩn và công thức cụ thể - cho mèo con, mèo lớn, mèo già, mèo bị béo phì, mèo bị chứng rụng lòng bụng và mèo có vấn đề về thận... Trong các loại thực phẩm đóng hộp dành cho mèo, các nhà sản xuất hiện nay chào bán ít nhất 10 loại hương vị khác nhau. Kết quả cuối cùng cúa xu hướng tách rời khỏi hình thức marketing đại trà là các công ty đang tìm cách nhận biết các nhu cầu và thị hiếu riêng biệt cúa khách hàng thuộc các phân khúc thị trường ngày càng nhỏ hơn. Chiến lược này giúp các công ty có cơ sở để thiết kế và sản xuất các loại hàng hóa và dịch vụ phục vụ cho từng cá nhân khách hàng. Nhìn chung, hầu hết các công ty hoạt động theo cơ chế vận hành liên tục giữa các thái cực của việc sản xuất hàng loạt và sản xuất cho "các thị trường của một đối tượng khách hàng". Ví dụ: Dell xây dựng một hệ thống máy tính có các đặc tính kỹ thuật theo nhu cầu của khách hàng VỚI các linh kiện và phần mềm có phạm vi sử dụng tương đôi rộng. Phần mềm kế toán Peachtree có những phiên bản dặc biệt dành cho các nhà sản xuất, các nhà bán lẻ, và các tổ chức phi lợi nhuận. Các nhà sản xuất xe hơi đồng ý cho khách hàng đặt hàng xe theo màu sắc ưa thích và chọn lựa nhiều phương án khác nhau (dĩ nhiên là trong một giới hạn nào đó). Họ củng đang nỗ lực thúc đẩy những cải tiến trong công việc để một ngày không xa, khách hàng có thể thực hiện tất cả những việc này trên mạng và xe mới theo yêu cầu sẽ được giao đến tận nhà chi trong vòng vài tuần. Khả năng sản xuất theo nhu cầu khách hàng là một chức năng tiên tiến trong công nghệ sản xuất linh động, thiết kế sản phẩm theo hình thức lỉnh kiện tháo ròi được... và thường được biết đến với thuật ngữ sàn xuắt hàng loạt theo yêu cầu của khách hàng. Đày là một phương pháp sản xuất vận dụng những tiến bộ nói trên để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng những nhu cầu riêng biệt của từng nhóm đối tượng khách hàng cụ thể. Theo quan điểm của B. Joseph Pine II, sản xuất hàng loạt theo yêu cầu của khách hàng là sản xuất từng loại hàng hóa và dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng với mức giá sản xuất hàng loạt. Trong thực tế, hình thức phục vụ thị trường dành cho một đổi tượng khách hàng nào đó còn tưoTig đối ít và chì giới hạn ở một số lĩnh vực như huấn luyện viên thể dục thể hình cá nhân, thợ may riêng, nhà tư vấn kinh doanh... Các tác động tương tự góp phần thúc đẩy công ty theo đuổi cơ chế vận hành liên tục từ thị trường đại chúng đến thị trường theo yêu cầu của một đối tượng khách hàng, đòi hòi các công ty phải xem xét kỳ lưỡng về phản khúc thị trường, nhắm đến thị trường mục tiêu và định vị công ty trên thị trường, củng như các công cụ thưong mại. Tất cả những vấn đề này sẽ được trình bày trong nội dung chương này. PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG Phân khúc thị trường là một hoạt động xác định những đậc điểm chung cùa một nhóm đối tượng khách hàng trong thị trường tổng thể. Những đặc điểm này có thể được nhận biết theo thu nhập, tuổi tác, mối quan tâm cá nhân, ván hóa chủng tộc, các nhu cầu đặc biệt, v.v. Mục đích cùa việc phân khúc là chia thị trường tổng thể thành những thị trường nhỏ hơn với những khách hàng có chung nhu cầu. Việc nhận biết các phàn khúc thị trường này giúp công ty: {1) tạo ra sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của các khách hàng cụ thể và (2) tập trung các nguồn lực marketing một cách hiệu quả hơn. Bạn có thể xem vi dụ sau: Bạn vừa mól nhận được thư mời tham dự hội thào cùa một hãng tư vấn và dịch vụ về kế hoạch hưu trí. Bạn là một trong rất nhiều người nhận được thư mời đó. Phân tích cơ sở dữ liệu cho thấy bạn có một hoặc nhiều đặc điểm sau đày: • Bạn có tài sản (được thể hiện qua đanh sách thuế bất động sản của nơi bạn đang sống). • Bạn thuộc nhóm người đang nằm trong độ tuổi sắp về hưu. • Bạn sống tại hoặc sông gần với địa phương nơi mà cuộc hội thảo sẽ được tổ chức. Nhừng đặc điểm này đã đặt bạn vào một phân khúc thị trường mà nhưng người lập kế hoạch hưu tri quan tâm. Những người này tin rằng lá thư của họ gửl trực tiếp cho bạn với lời tựa: "Hãy dể chuyên gia của chúng tôi giúp quý vị hoạch định tương lai của mình" có khả năng thu hút sự hường ứng cùa những người như bạn. Rõ ràng họ muốn tập trung các nguồn lực marketing vào một nhóm người có khả năng quan tâm đến dịch vụ mà họ cung cấp, củng như người đủ khả nâng tài chính để thực hiện dịch vụ. Có nhiều cách để phân khúc các thị trường (xem bảng 4-1). Trong đó, nhân khẩu học, hành vi hoặc mối quan tấm, quan hệ xà hội hoặc nghề nghiệp thưòTig là những phân khúc hiệu quà nhất. BÁNG 4-1 Phân khúc các thị trường Nhãn khẩu học Hành vi hoặc mói quan tàm Quan hệ xã hội hoặc nghé nghiệp Tuổi tác những người chơi gôn Thánh viên các lực lương vú trang Giới tinh Những người nội trợ Giáo vièn Thu nhập Nhứng người nuói thu cưng Những người theo đảng Cộng hoa Dân tộc những ngưoi mới mua nhà Nòng dân Phân khúc trên nhiều yếu tó Dĩ nhiên, cách xếp loại một chiều như "người choi gôn" hay "người mói mua nhà" không thổ cung cấp đủ thông tin cho nhà marketing để họ có thể hiểu được con người và nhu cầu của những đối tưựng này. Chẳng hạn, người chơi gôn có thể là nam giới hoặc phụ nữ, ở tuổi 20 vói thu nhập hàng năm là 800 đô ỉa hay tuổi 50 VÓI thu nhập hàng nãm là 180.000 đô la,... Do đó, nhà marketing cần phải phân loại người chơi gôn theo các đặc điểm khác để tìm ra phân khúc nhỏ hơn, từ đó tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ thực tê hơn. Lấy ví dụ một công ty sàn xuất trang phục thể thao. Công ty này đả phân khúc đối tượng người chơi gôn theo ba yếu tố: thu nhập hàng năm, giới tính và tuổi tác. Vói tính chất hoạt động của mình, công ty đả tập trung chú yếu vào hai phân khúc: nam giới ở độ tuổi 50-70 và có thu nhập hàng năm trên 50.000 đỏ la (hình 4-1). HINH 4-1 Các phân khúc thị trường chơi gôn theo nhiéu yếu tó Nam gioi 25-49 30.000-49.000 đô la 50-70 Thu nhập hàng năm ■ 80.000 đó la trỏ lên 50.000-79.000 đò la Theo nghiên cứu ban đầu của công ty, những khách hàng thuộc hai phân khúc này là những người chi tiêu nhiều nhất cho trang phục choi gôn. Điều này đả thôi thúc các chuyên gia marketing nghiên cứu nhiều hơn về hai phân khúc thị trường cụ thể này. Ví dụ: công ty trang phục thể thao có thể dùng các nhóm trọng điểm để xác định các mặt hàng quần áo cụ thể nào sẽ thu hút người choi gôn nam giới ở các nhóm tuổi và nhóm thu nhập. Nói chung cần phải tìm hiểu nhiều về các phân khúc thị trường khác nhau theo sức mua, thị hiếu về sản phẩm hay dịch vụ và sự hấp dẫn cùa sản phẩm hay dịch vụ đỏ như nhừng mục tiêu nhắm đến của thị trường tiềm nàng. Phân khúc hiệu quả và có liên quan Không phải mọi phân khúc có thể xác định đều có liên quan đến việc tập trung nguồn lực của bạn. Ví dụ, với một công ty sàn xuất bóng đèn huỳnh quang, việc phân khúc thị trường tổng thể theo giới tính, thu nhập, học vấn, quan hệ xã hội hay hầu hết các đặc điểm khác không có ý nghĩa quan trọng, vì không đặc điểm nào trong số này liên quan đến việc mua và sử đụng bóng đèn. Công dụng thương mại có thể là phương pháp liên quan nhất đối vớl việc phân khúc thị trường này. Ngoài sự liên quan, còn có tính hiệu quả. Philip Kotler đề xuất rằng một phân khúc thị trường hiệu quà và hùn ích cho tổ chức phải có một số đặc điểm sau dây: • Cõ thể đánh giá được. Quy mô, các đặc điểm chính, sức mua và thị hiếu cùa phân khúc thị trường này. • Độ lớn. Phân khúc quan tâm phải đù lớn để mang lại lợi nhuận cho bạn. • Có thể tiếp cận. Chảng có lý do gì để phân khúc thị trường, nếu không có một cách thiết thực nào để tiếp cận các đối tượng khách hàng trong phân khúc đó. • CÓ thể phân biệt. Các phân khúc thị trường phải phàn ứng một cách khác nhau với nhừng chương trình marketing khác nhau. Kotler đưa ra ví dụ về sự hưởng ứng đối vứi nước hoa ờ phụ nữ đả lập gia đình và chưa lập gia đình. Nếu không có gì khác biệt trong sự hưỏng ứng của họ thì không có một sự phân khúc hiệu quả. • Có thể hành động. Phải có một cách thức thiết thực và hiệu quả về mặt chì phí để thu hút và phục vụ khách hàng trong phân khúc đó. Phân khúc các thị trường doanh nghiệp Những công ty chuyên phục vụ cho các doanh nghiệp cũng cần phân khúc thị trường của họ. Trong một số trường hợp, các công ty này chỉ đơn giản là nhận biết các phân khúc hiệu quả và có liên quan. Ví dụ, phòng marketing của nhừng ngân hàng lớn rất quan tấm đến các chù doanh nghiệp và nhà quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ - dối tượng mà họ có thể bán các dịch vụ ủy thác, dịch vụ quản lý tién, các kế hoạch hưu trí và vốn vay thương mại. Các ngân hàng sẽ tổ chức lại hoạt động của mình để tập trung tốt hơn vào dịch vụ mà họ cung cấp cho những khách hàng này. Như đã nói ở trên, việc phân khúc tạo điều kiện cho bạn điều cHÌNH sản phầm và dịch vụ theo những yêu cầu cụ thể của nhóm khách hàng. Đây là một điều hiển nhiên, nhưng bạn cần nhớ rằng việc tập trung vào các phân khúc nhỏ hẹp tất yếu sẽ làm giới hạn đối tượng khách hàng mà sản phẩm hay dịch vụ của bạn hướng tới. Bạn hãy cân nhắc điều này khi phân khúc khách hàng. TỪ PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG ĐẾN VIỆC XÁC ĐỊNH KHÁCH HÀNG MỤC TIÊU Một khi đã hiểu rõ thành phần dân cư, hành vỉ và tiềm năng sinh lợi của các phân khúc thị trường khác nhau, bạn phải nhắm đến những phân khúc thị trường đại diện cho tiềm năng lớn nhất. Nhưng cơ SỞ để nhắm đến phân khúc thị trường mục tiêu là gì? Có nhiều cơ sở để bạn xem xét và lựa chọn. SỐ LƯỢNG VÀ TỔNG TIỀM NĂNG CHI TIÊƯ CỦA KHÁCH HÀNG TRONG PHẢN KHÚC ĐÓ. Do phải đầu tư đáng kể vào hoạt động marketing và bán hàng, nên phân khúc thị trường này cần phải có những cá nhân đù khả năng chi tiêu xứng đáng với những nồ lực của bạn. Tốt nhất là những người trong phân khúc đó sẽ là những người tích cực sử dụng bất cứ sản phẩm hay dịch vụ nào mà bạn cung cấp. Lý tưởng hơn nữa là số khách hàng tiềm năng trong phân khúc thị trường đó ngày càng tăng. KHẢ NẢNG VÀ CHI PHÍ TIẾP CẬN KHÁCH HÀNG TRONG PHÂN KHÚC ĐÓ. Một phân khúc thị trường sẽ không hấp dẫn nếu khó tiếp cận hoặc nếu chi phí tiếp cận vượt quá khả năng cho phép. Thành viên của các sân gôn tư nhân là một phân khúc lý tưởng cho các ngân hàng quản lý đầu tư. những người này thường có nhiều tiền để đầu tư và chi tiêu tùy ý, nhưng rất khó để tiếp cận được họ vì các càu lạc bộ luôn bảo mật thông tin riêng tư cho các thành viên của mình. Tương tự như vậy, một nhà xuất bản sách kình doanh dự đoán rằng độc giả của tờ Wall Street Journal sẽ là một phân khúc thị trường hoàn hảo. Tuy nhiên, chi phí đăng quảng cáo trên tờ báo này tương đối cao và sự hưởng ứng thực tế cùng như doanh thu tử phân khúc đó lại tỏ ra kém thuyết phục, ít nhất là thông qua quảng cáo. SỨC MẠNH CẠNH TRANH HIỆN TẠI TRONG PHẢN KHÚC NÀY. Những công ty tham gia thị trường muộn thường cảm thấy rằng các phàn khúc thị trường với tiềm năng lợi nhuận lớn nhát luôn được các đối thủ cạnh tranh nhắm đến và một số nhà cung cấp có tuyển phòng thủ vô cùng vửng chắc nên rất khó xâm nhập. MỨC Độ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG VỚI SẢN PHẨM HAY DỊCH vụ HIỆN TẠI CỦA ĐOI THỦ CẠNH TRANH. Cơ hội sẻ đến với bạn khi khách hàng dù ở trong một phân khúc thị trường với nhiều sản phẩm, dịch vụ đa dạng vẩn cảm thấy không hài lòng và chờ đợi một cái gì mời mẻ và khác biệt. Nhưng nếu mức độ thỏa màn của khách hàng cao, bạn nên xem xét lạl việc tiếp cận phân khúc thị trường đó, vì mục tiêu chính của bạn là tìm một phân khúc thị trường có khả năng hưỏng ứng cao. MỨC TĂNG TRƯỞNG DỰ BÁO. Phân khúc thị trường đó có được dự báo tăng trưởng theo quy mò và sức mua không, hay đó là một phân khúc trì trệ? Bạn nên xem xét không chỉ tình hình hiện tại mà còn cả xu hướng cùa phân khúc thị trường nửa. Ví dụ, vào đầu nãm 2005, dân số Mỹ sử dụng xe chạy bằng động cữ hybrid chỉ khoảng 400.000 - con số còn rất khiêm tốn so với tiêu chuẩn của ngành công nghiệp này. Nhưng con số này dự kiến sẽ tăng nhanh trong những nãm sau đó. Bất kỳ ai đang dự tính một chiến dịch marketing cho phân khúc thị trường này - có thể là về phụ tùng hay dịch vụ hậu mãi - đều muốn biết mức dộ của sự tăng trưởng đó. KHẢ NĂNG SINH LỢI TIỀM TÀNG. Đây là điểm mấu chốt trong việc nhắm đến phân khúc thị trường. Bạn phải ước tính tiềm năng lợi nhuận và chi phí khi nhắm đến một phân khúc cụ thể, củng như phương hưởng tiềm năng lọi nhuận có thể xày ra trong tương lai. NHỮNG RÀO CẢN KHI THAM GIA VÀO PHẦN KHÚC THỊ TRƯỜNG. những rào cản để tham gia vào một phân khúc cụ thể đối với bạn và những đối thủ cạnh tranh mới là gi? Nếu những rào cản này ít, khả năng ngán chặn và giói hạn sự xám chiếm phân khúc đó của những đối thủ cạnh tranh là rất thấp. Điều này ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi của công ty bạn. Có nhiều điều bạn cần phải cân nhắc thận trọng khi nhắm đến các phân khúc thị trường cụ thể. Việc phân khúc thị trường cho phép bạn tập trung nguồn lực marketing khan hiếm và tạo cơ hội để bạn hiểu được đôi tượng khách hàng cụ thể của minh. Bạn sẽ không làm được điều này nếu marketing nhằm vào thị trường tổng thể. Đặc biệt, đối với những công ty có khách hàng là doanh nghiệp, họ không có cơ hội nắm bắt thị trường tổng thể trong bất kỳ trường họp nào, mà họ phải nhắm đến những phân khúc đã được xác định. Dĩ nhiên, mặt trái của việc phân khúc thị trường là làm giới hạn số lượng các khách hàng tiềm năng sẽ biết về sản phẩm hay dịch vụ cùa bạn, cũng như trói buộc tương lai của dòng sản phẩm vào vận mệnh của một thị trường cụ thể. Sự tăng trường có thể suy tàn trong phân khúc đó, kéo doanh thu giảm theo. Các thị hiếu cùa khách hàng có thể thay đổi mạnh mẽ. Vì thế, hãy suy tính thật kỷ khi tiếp cận công việc phân khúc thị trường. ĐỊNH VỊ TRONG THỊ TRƯỜNG Sau khi đã hoàn tất các nhiệm vụ liên quan đến Việc phản khúc thị trường và nhắm đến các phân khúc thị trường, bạn phải triển khai một kế hoạch cho sàn phẩm hay dòng sản phẩm của bạn. Như đà được trình bày ở chương 3, một kế hoạch marketing cần gắn với từng yếu tố trong 4 P: sản phẩm (product), chiến lược glá (price), phản phối (place), hỗ trợ bán hàng (promotion). Một trong những mục đích của kế hoạch marketing là nhằm định vị sản phẩm hay dịch vụ trong tâm trí khách hàng tiềm năng. Định vị là một nồ lực quản lý cách thức khách hàng tiềm năng nhận thức về một sản phẩm hay dịch vụ. Ví dụ, Volvo đã định vị tính chất bền vửng và an toàn cho loại xe của mình. Apple định vị các sàn phẩm của họ là thiết kế trang nhã và dễ sử dụng. Quỹ tưong hỗ Vanguard Group định vị là quỹ được quản lý tốt với chi phí giao dịch thấp nhất. Mục tiêu của việc định vị là nhấn mạnh một vài đặc điểm làm cho sản phẩm hay dịch vụ nổi bật trong tâm trí khách hàng. Chuyên gia marketing có thể thành công khi định vị sàn phẩm của mình qua những câu slogan khắc sâu trong tám trí khách hàng. Hãy xem nhừng slogan sau: Great taste ! (Hương vị tuyệt vời!) It’s good for your health (Tốt cho sức khỏe của bạn) Instant relief (Giảm đau ngay lập tức) The best value for your money (Giá trị tốt nhất cho đồng tiền của bạn) Reliability you can count on (Sự tin cậy mà bạn có thể tính đến) Safe and effective (An toàn và hiệu quả) Built to last (Được xây dựng dể trường tòn) For young-looking hair (Để mái tóc trẻ mãi) State-of-the-art engineer at your fingertips (Công nghệ tiên tiến trong tầm tay bạn) Long-lasting (Bền vững lâu dài) Một sô’ câu slogan đã in sâu vào tâm thức công chúng hàng thập kỷ. Hãy xem slogan năm 1927 cùa Zenith Radio: "The quality goes in before the name goes on” (Chất lượng đến trước khi tên tuổi đến) hay cúa Quaker Oatmeal: "It’s the right thing to do" (Đó là việc đúng đắn cần làm.) hoặc cùa hãng đồng hỏ Tlmex nổi tiếng: "It takes a licking and keeps on ticking" (Chi cần một lần lên dây cót là chạy mãi) hoặc của hãng xà phòng Ivory: "99 44/100% pure" (99,44% là tinh khiết). Một câu slogan tưohg tự như thế này nếu đưa được vào tâm trí công chúng sẽ tồn tại bền vững với sức mạnh của riêng nó hàng chục nãm sau. Việc định vị sản phẩm hay dịch vụ của công ty nên bát nguồn từ kết quả cùa những bảng nghiên cứu thị trường và sự cân nhắc kỹ lường. Công ty cần phải thực hiện nghiêm túc hai hoạt động này, vì việc định vị lại vô cùng tốn kém và gáy nhiều nhầm lẫn trong tâm trí khách hàng. Khi đả quyết định một chiến lược định vị, bạn nên đưa mọi nguồn lực cần thiết vào kế hoạch marketing vói mục tiêu khắc sâu và củng cò khái niệm về sản phẩm hay dịch vụ vào tâm trí khách hàng. Nếu sản phẩm của bạn tưong tự như một sàn phẩm khác vốn đà tồn tại trong tàm trí khách hàng bằng một hình ảnh đậm nét thi việc bạn tìm mọi cách để định vị sản phẩm của minh thường dần đến thất bại. AI Ries và Jack Trout đà nhìn nhận điều này theo quy luật loại trừ khi cho rằng: "Khi một đối thủ cạnh tranh có được hình ánh và vị thế trong tâm trí khách hàng tiềm năng, thì việc cố gắng sở hữu hình ành giống như vậy là một nỗ lực vô ích". Có nhiều ví dụ trong thực tế minh chứng cho điều này. Rõ ràng chưa ai đủ sức lay chuyển nhận thức của công chúng về Volvo là một chiếc xe "an toàn", hay Duracell là một loại pin "siêu bền". Ries và Trout còn cho rằng khách hàng có thể chi duy trì một sự nhận thức đon chiều về sản phẩm hay dịch vụ. Điều này có nghĩa là một nhãn hiệu chỉ có thể đại diện cho một sự việc. Tuy nhiên, việc định vị có thể tượng trưng cho quan điểm riêng của người làm quảng cáo hay tiếp thị về hành vi mua sắm của khách hàng. Hãy dành thời gian suy nghĩ về cách thức định vị sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Bạn có thấy một từ hay cụm từ khắc sâu vững chắc trong tâm trí khách hàng theo một cách tích cực và hấp dần không? Bạn có cố xác định vị thê cùa mình trong không gian đã được đối thù cạnh tranh chiếm giữ và thua trong cuộc chiến đó không? Phân khúc thị trường, nhám đến phân khúc thị trường và xác định vị thế là ba công cụ marketing thường phối hợp với nhau. Nhưng bạn hảy cẩn thận! Đừng quá phấn khích với chúng. Việc phân khúc và nhắm đến phân khúc sẽ thu hẹp thị trường và giới hạn doanh thu tiềm năng cùa bạn. Việc xác định vị thế cho rằng khách hàng chi quan tàm đến một điều, nhưng trên thực tế thì có thể không hẳn vậy. Sê có nhừng lúc việc phân khúc thị trường không phù hợp và việc xác định vị thế lại có thể hại chính bạn. Vì thế hãy tình táo trước những khái niệm này. TÓM TẮT • Phàn khúc thị trường nhằm chia thị trường tổng thể thành những thị trường nhỏ gồm các khách hàng có những nhu cầu chung. Việc phân khúc thành công cho phép công ty tập trung các nguồn lực của minh và tạo ra những hàng hóa và dịch vụ đáp ứng tốt hon các nhu cầu của khách hàng. • Nhân khẩu học, hành vi, mối quan tâm và quan hệ xã hội hay nghề nghiệp là những cơ sở thông thường để phân khúc thị trường. • Khi một thị trường đã được phân khúc thành những thị trường nhò có liên quan, bạn phải xác định những phân khúc nào có tiềm năng lợi nhuận lơn nhất. Tổng tiềm nâng chi tiêu, khả năng tiếp cận và sức mạnh cạnh tranh trong các phân khúc này là những cơ sờ để nhắm đến một số phân khúc cụ thể thay vì nhùng phân khúc khác. • Xác định vị thê là một nỗ lực quản lý cách mà khách hàng tiềm năng nhận thức về một sản phẩm hay dịch vụ. Ví dụ, Quaker Oatmeal ("Đó là việc đúng đắn cán làm") dược xác định vị thế như là một lựa chọn thông minh và có lợi cho sức khỏe trong các sản phẩm ngũ côc điểm tâm. 5. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Nhận diện và hiểu đối thủ cạnh tranh Nội dung chính: • Xác định đối thù cạnh tranh • Đánh giá đối thủ cạnh tranh • Tỉm hiểu năm tác động mạnh khiến thị trường trở nên hấp dẫn hay không hấp dẫn George Day, giáo sư Trường Wharton, nhận định rằng: "Một trong những vấn đề chính mà các nhà quản lý phải đối mặt khi lập chiến lược cạnh tranh là xác định “đấu trường": Bạn đang cạnh tranh ở đáu? Ai là đối thủ cạnh tranh của bạn? Đấu trường cạnh tranh đó hấp dẫn như thế nào?". Bất cứ một chương trình marketing nào cùng sẽ trở nên thiếu hoàn chinh nếu không có những phân tích kỹ lường về đối thú cạnh tranh và đẩu trường cạnh tranh. Không kho để nhận biết đối thù cạnh tranh. Họ chính là những người mà các nhân viên bán hàng của bạn phải vất vả hàng ngày để giành được những thương vụ. Họ là những công ty có ý định lòi kéo các khách hàng tốt nhất cùa bạn. Tất nhiên là bạn biết rõ họ là ai, nhưng bạn biết những điểm mạnh và điểm yếu của họ nhiều đến mức độ nào? Một số đối thủ sẳn sàng tấn còng bạn nếu bạn xâm chiếm một phàn khúc thị trường mà họ đang thống trị. Một số khác hành động chậm hơn và bạn có thể sẽ không hề hấn gì. Điều quan trọng nữa là bạn có nhận thức được những đấu trường cạnh tranh đang khắc nghiệt hơn không? Và bạn có tiên đoán được về những đôi thủ cạnh tranh sẽ xuất hiện trong tương lai không? Một số đấu trường cạnh tranh tương đối tình lặng, đặc biệt là trong những lĩnh vực kinh doanh đã chín muồi và cần nhiều vốn đầu tư. Trước thập niên 1970, ngành công nghiệp thếp có thể được xem là ngành công nghiệp tĩnh. Một vài đối thủ cạnh tranh lớn miệt mài chiến đấu, mỗi người đều cố gắng hạ thấp chi phí sản xuất trên từng đơn vị sàn phẩm và chiếm thị phần lớn hơn trên sự bất lợi của đối thủ. Các ỉĩnh vực kinh doanh khác sôi dộng hơn, chẳng hạn như ngành giải trí. Cách đây 50 năm, người dân Mỹ có rất ít lựa chọn giải trí: chi có ba hoặc bốn đài truyền hình mạng, một đài truyền hình công cộng, một vài đài địa phương, cùng với các nhà hát và các buổi trình diễn trực tiếp. Ngày nay, người xem truyền hình vẫn có thể xem các kênh trong mạng lưới, nhưng họ đã có thể tiếp cận hàng trầm kênh truyền hình cáp. Các nhà hát vẫn còn đó, nhưng còn có thêm hàng ngàn bộ phim qua VHS, DVD, cáp, và các điểm chiếu phim. Vì lĩnh vực giải trí rất dễ bị thay thế nên những nhà cung cấp luôn phải cố gắng trả lời cho câu hỏi: "Chiến lược nào sẽ giúp chúng ta thu nhiều lợi nhuận trong thị trường sôi động này? Và điều gì sắp xảy ra khiến sản phẩm hay dịch vụ của chúng ta trở nên lỗi thời?". Sau đây là những dấu hiệu của một thị trường sôi động: • Có nhiều sản phẩm và dịch vụ đáp ứng cùng một nhu cầu {ví dụ: điện thoại hửu tuyến, điện thoại di động, dịch vụ điện thoại qua Internet, nhắn tin, e-maìl...). • Tính đa dạng của đối thù cạnh tranh (ví dụ: các mạng truyền hình, các công ty truyền hình cáp, các cửa hàng cho thuê băng đỉa...). • Dề dàng tham gia vào thị trường vì có ít chướng ngại vật ngăn càn. • Sự phân rã thị trường. Bằng cách nghiên cứu đấu trường cạnh tranh, bạn sẽ được cung cấp nhiều thông tin để hiểu được thị trường mục tiêu mà bạn đang nhắm đến. NHẬN DIỆN ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Điểm bắt đầu cúa việc phân tích đối thủ cạnh tranh là nhận diện các đối thủ cạnh tranh. Họ là ai? Để trả lời câu hỏi này, bạn cần phải có sự nhạy bén cùng khả năng nắm bắt tổng thể những vấn đề diễn ra xung quanh, vi đôi khi cuộc cạnh tranh thật sự có thể giết chết công ty bạn lại không đến từ những gì đà định hình mà từ một nguồn nào đó không được dự báo trước. Có nhiều ví dụ trong thực tê đã minh chứng cho điều này. Bạn hãy xem lình vực kinh doanh nhiếp ảnh cách đây 20 năm. Các nhà sản xuất máy ảnh như Minolta, Canon, Olympus và Nikon đã cạnh tranh gay gắt với nhau để giành thị phần trong thị trường nhiếp ảnh. Còn trong lĩnh vực vật tư ngành ảnh, các đại gia như Kodak và Fuji đà tranh nhau việc cung cấp cho thị trường phim, giấy ảnh và công nghệ xử lý. Sau đó, vào đầu thập niên 1980, Sony chính thức gia nhập cuộc choi. Cóng ty Nhật Bản này chuyên về những sản phẩm điện tử gia dụng nổi tiếng như radio, TV, máy nghe nhạc bỏ túl... đã khai phá thị trường bằng chiếc máy ảnh kỷ thuật số đầu tiên. Hai mươi năm sau, máy ảnh kỷ thuật sô đà đảo lộn thế cạnh tranh của lĩnh vực kinh doanh này. Những công ty còn chân ướt chân ráo trong ngành nhiếp ảnh như Hewlett-Packard, Gateway và Casio trở thành người thắng thế trong một thị trường từng bị thống trị bời các hảng công nghệ nhiếp ảnh truyền thống dựa trên quang học và phim phủ nhạy cảm với ánh sáng. Điểm thiết yếu là khi bạn nghĩ về đối thủ cạnh tranh, bạn phải đú khả nàng và tầm nhìn để nhận diện những đối thủ cạnh tranh trong hiện tại lẫn trong tương lai. Làm thế nào có thể xác định được các đối thủ cạnh tranh hiện tại và trong tương lai? Chỉ cần bạn tuân theo một quy tắc đon giản: đối thú cạnh tranh là bất kỳ công ty nào có mục đích thu hút cùng một đối tượng khách hàng mà bạn củng đang muốn thu hút. Điều này có nghĩa là bạn phải xem xét cà những công ty cung cấp các sản phẩm thay thê cho sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Ví dụ, hày giả sử rằng bạn bán phần mềm xử lý văn bản. Nhu cầu của khách hàng của bạn không phải là phần mềm mà là khả năng tạo ra văn bản nhanh chóng và tiện lợi. Nhu cầu này có thể được thỏa màn bằng nhiều cách khác nhau: bằng bút chì, bút mực, máy đánh chữ, máy tính cá nhân hay bất kỳ công cụ viết lách nào khác mà các công ty sáng tạo có thể tưởng tượng ra. Như vậy, công ty bạn thật sự có nhiều đối thù cạnh tranh hơn là bạn nhận định. Khi liệt kê đối thù cạnh tranh của công ty, bạn hãy xem xét những yểu tố sau: • Những đối thủ cung cấp sản phẩm tương tự như sản phẩm cùa bạn. • Những công ty sản xuất sản phầm thay thế sản phẩm của bạn. • Người tiêu dùng dễ dàng so sánh giá cả và thường xuyên thay đổi nhà cung cấp. • Khả năng táng giá và giảm số lượng hàng cung ứng của những nhà cung cấp riêng của bạn. CÁC ĐẶC ĐIỂM PHÂN TÍCH Một khi bạn đã xác định được những đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm nàng, hãy phân tích những đối thủ này ở khía cạnh nắm bắt thị trường. Chiến lược và mục tiêu Đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi những chiến lược và mục tiêu khác nhau. Hãy xem ví dụ sau: Chiến lược của công ty A - một công ty quàn lý đầu tư - ỉà cung cấp dịch vụ trọn gói về việc lập kế hoạch tài chinh, kế hoạch hưu trí, ké hoạch thuế, bảo hiểm và quản lý danh mục vổn đầu tư. Công ty muốn xây dựng mối quan hệ lâu dài với những khách hảng nhỏ nhưng có tiềm lực tài chính mạnh. Trong khi đó, đối thủ của họ là công ty B lại có tham vọng trở thành một nhà cung cẩp các dịch vụ tương tự với chi phi thấp, nhưng cho một thị trường khách hàng rộng hơn. Chiến lược cùa công ty được xây dựng dựa trên việc bán nhiều kể hoạch tài chính đà được lập trình trên máy tính với chi phí dưới 200 đô la. Bạn cũng cần xem xét mục tiêu. Các đối thù cạnh tranh của bạn đang theo đuổi mục tiêu nào: Tối đa hóa lợi nhuận hay giành thị phần vượt trội? Liệu một đối thủ cạnh tranh có đang tìm cách phá vỡ phân khúc thị trường mà họ đang chiếm giữ và chuyển sang phân khúc khác? Nếu những mục tiêu này khác nhiều so với mục tiêu của bạn, bạn không cần phải lo lắng vì mục tiêu khác nhau sẽ có những phân khúc thị trường khác nhau. Nhưng nếu mục tiêu của các đổi thủ cạnh tranh tương tự như của bạn, khiến họ ờ vào vị thế đối đầu VÓI bạn, bạn phải tìm cách làm cho mặt hàng của mình khác biệt hoặc chuyển sang một phân khúc thị trường khác. Định vị Các đối thú cạnh tranh thường định vị sản phẩm hay dịch vụ của mình theo nhừng cách khác nhau, cả về các phân khúc thị trường mà họ phục vụ lẳn cách phục vụ để được lưu giữ vào tâm trí khách hàng. Hình 5-1 là một sơ đồ định vị thị trường đồng hồ dành cho nam giới. Những nhãn hiệu đồng hồ hàng đầu thê giới đà định vị sản phấm cùa mình trên hai phương diện: thể thao - thời trang và chất lượng cao'giá cả phải chăng. HÌNH 5-1 Sơ đố định vị đối thủ cạnh tranh cùa thị trường đóng hó dành cho nam giới Chất lượng cao Giá cả phải chàng Việc tạo một sơ đồ tương tự cho lình vực kinh doanh cúa bạn sẽ giúp bạn xây dựng nhiều ý tưởng hiệu quả hơn về thương trường cạnh tranh và hướng dẫn bạn biết cách tập trung việc phát triển sản phẩm cũng như các nỗ lực marketing của mình vào những đặc điểm quan trọng nhất. Điểm mạnh và điểm yếu Có những công ty cung cấp sản phẩm có chất lượng cao với một mức giá chấp nhận được, nhưng hệ thống phân phối của họ lại rất yếu. Ngược lại, một số công ty có hệ thống phân phối rộng khắp nhưng chất lượng sàn phẩm lại kém. Vì vậy, đối thù cạnh tranh mà mọi công ty đều e ngại nhất là đối thủ có thế mạnh thực chất trong nhiều lĩnh vực. Khi liệt kê sự cạnh tranh, bạn hãy lập một danh sách có hệ thống về những điểm mạnh tương ứng như trong bảng 5-1. Bạn có thể thu thập những đánh giá như vậy thông qua những cuộc họp tư duy chiến lược glửa đội ngủ nhàn sự trong công ty, đặc biệt là giữa trưởng phòng marketing, những nhân viên bán hàng giàu kinh nghiệm và các nhân viên dịch vụ khách hàng. Quan điểm cùa nhân viên về điểm mạnh và điểm yếu có thể thiếu khách quan và bị ảnh hưởng của việc thiếu kiến thức tổng quát. Vì thế, nếu bạn sừ dụng phương pháp này, hãy mời nhừng người đã từng là nhà tư vấn, khách hàng, đại lý cùa các công ty đối thủ và những ai biết rò lình vực kỉnh doanh này. Hãy tận dụng bất kỳ dữ liệu khảo sát nào mà bạn cỏ được từ nghiên cứu thị trường. Những gì bạn cần là sự đánh giá khách quan về điểm mạnh và điểm yếu của công ty bạn so với các đối thủ cạnh tranh chính. Bảng đánh giá này sẽ giúp bạn nhanh chóng hình dung được tình hình tại một thời điểm cụ thể. Tuy nhiên, thương trường cạnh tranh luôn thay đổi liên tục. Chẳng hạn, công ty cùa bạn có thể tiến bộ về chất lượng sản phẩm. Vì thế sẽ hiệu quả hơn nếu bạn lập một đường đi cho các yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất, như mũi tên chỉ lên, chi xuống và nằm ngang trong bảng này. Bằng cách đó, chúng ta có thể thấy rằng công ty A, vốn có mức đánh giá tổng quát cao, lại đang trượt dốc, trong khi công ty c đang tiến lên trẽn hầu hết mọi phương diện về sức mạnh cạnh tranh. Nhờ hiểu được điểm mạnh cùa các dôi thù cạnh tranh, bạn sẽ nhận thức tốt hơn về tình hình cạnh tranh mà hạn phải đối mặt trong thời gian sắp tới. BÀNG 5-1 Đánh giá các điềm mạnh tương ứng Cõng ty A Cõng ty B công ty c Cõng ty chúng ta Động lưc phát triển sản phầm mởi 84/ 4-» 5-> 9-» Chát lượng sản phầm 84/ 9-» 4^ 7-r Phán phối 6 -» 10-» 6-> 5-» Dich vụ khach hàng 34s 7-» 5^ 5-» Sụ thỏa mãn cùa khach háng 74/ 6-» 5^ 7^ Điểm manh 1-10; 10 lá tót nhát -> Không thay đổi 'T Trởnèntõthơn 4/ Trờ nên kém hơn Yếu tố quyết liệt Một số công ty tỏ ra quyết liệt hơn các công ty khác khi tấn công thị trường mới hoặc bảo vệ thị phần cùa mình. Dell là một ví dụ điển hình. Sau khi chinh phục phần lớn thị trường máy tính cá nhấn giữa các cá nhân, tổ chức và cơ quan chính phủ, công ty này đã chuyển hướng sang thị trường máy in trị giá 43 ti đò la mỗi năm do Hewlett-Packard đang thống trị. Các hệ thống lưu trử và máy chú cùng là một hưóng đi mới cùa Dell. Kể từ cuối năm 2005, mọi người vẫn dõi theo đề xem Hewlett- Packard sẽ phản ứng như thế nào trước sự đe dọa cùa Dell trong ngành kinh doanh máy in vốn đem lại nhiều lợi nhuận cho họ. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh, hây tìm hiểu một cách có hệ thông về việc những đổi thù này sẽ phản ứng như thê nào với các mối đe dọa và cơ hội. Một ma trận như ở bảng 5-2 có thể giúp bạn suy nghĩ kỹ vấn đề và ghi lại câm nhận của bạn về yếu tố quyết liệt. Nếu hiểu được tất cả các đặc điểm này của đối thủ cạnh tranh, bạn có thể thiết kế các chiến lưọ'c marketing làm tăng nhanh chóng khả năng vươn lên vị trí dần đầu. BẢNG 5-2 Phàn ứng cùa công ty chúng ta và đối thủ cạnh tranh Cóng ty A Công ty B Cõng ty cCõng ty chúng ta Tán cóng quyết liệt ✓ Phóng thủ quyét liệt y Chậm chạp trong ■Z s ? Phản ứng bào vệ Sản sáng giảm giá để tấn s V cóng hay phòng thủ Tién hành chiêu thị phu hợp •/ ■/ 7 ✓ Bạn củng có thể sừ dụng phương pháp đóng vai để hiểu được công ty khác sẻ phản ứng như thế nào trước các hành động của bạn. Phương pháp này đề cập đến việc nghiên cứu hành vỉ trước đây của đối thủ và sau đó phân công một nhóm bát chước đóng vai. Phương pháp này được sử dụng nhiều trong quân đội. Vi dụ: các sư đoàn xe bọc thếp tập trận giả đánh lại các binh đoàn được đào tạo theo phương pháp và học thuyết chiến tranh cùa đối phương. CƠ CẤU NĂM TÁC ĐỘNG CỦA PORTER Không cuộc thảo luận nào về môi trường cạnh tranh lại hoàn cHÌNH nếu không bàn về cơ cẩu nãm tác động của Michael Porter. Cơ cẩu này được Porter giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1979 trong một bài báo được giải thưởng đàng trên Harvard Business Review- "Các tác động cạnh tranh định hình nên chiến lược như thê nào". Đến nay, cơ câu của Porter vần còn la một công cụ hừu ích để phân tích tình hình cạnh tranh và các yếu tố kinh tế cơ bản trong kinh doanh. Cơ cấu này cùng khuyên khích nhà chiên lược và chuyên gia marketing nhìn rộng hơn so với phạm vi nhỏ hẹp của các đối thủ cạnh tranh hiện tại để xem những đối thủ khác và các ảnh hường quyết định đến sự tàng trưởng và khả nàng sinh lợi tiềm năng. Porter đã xác định nãm tác động chi phối cuộc cạnh tranh trong một lĩnh vực kinh doanh (xem hình 5-2): • Mối đe dọa của đối thủ mới. • Khả năng thương lượng của các nhà cung ứng. • Việc sử dụng mánh lới để chiếm vị thế giữa các dối thù cạnh tranh hiện tại. • Khả năng thương lượng của các khách hàng. • Mối đe dọa về sản phẩm hay dịch vụ thay thế. Porter viết: "Sức mạnh tổng hợp của năm tác động này quyết định tiềm năng lợi nhuận cuối cùng của một ngành công nghiệp". Nhừng yểu tố này khiến cho tiềm nâng lợi nhuận dao động giữa các ngành công nghiệp. Ví dụ, ngày nay, các công ty thuộc ngành viền thông phải đối mặt VÓI tiềm năng lợi nhuận yếu vì nhiều yếu tố hiệp lực chống lại các nhà cung cấp hiện tại: những người tham gia vào ngành công nghiệp này phải liên tục đâu tranh để thu hút khách hàng từ các đôi thủ, thường là bằng cách giảm giá và mở rộng dịch vụ. Khách hàng có thể chuyển đổi nhà cung cấp dễ dàng và lại có sản nhiều lựa chọn thông tin liên lạc như điện thoại hữu tuyến, điện thoại di động, e-mail, tin nhắn tức thì, và địch vụ điện thoại qua Internet. Hơn nữa, nhịp độ thay đổi công nghệ nhanh chóng buộc các nhà cung cấp hiện tại phải bỏ nhiều chi phí để duy trì ưu thế. Trong khi đó, những người tham gia vào các ngành cõng nghiệp khác có thể đối mặt VÓI sự kết hợp năm tác động này theo hướng thuận lợi hơn nhiều. HÌNH 5 - 2 Năm tác động mạnh cùa Porter Khả năng thương lượng của các khách hàng Theo Porter, điều cốt yếu để phát triển và tồn tại là dùng kiến thức vẻ năm tác động này để "giành, được một vị thế ít bị tắn công bởi các đối thủ đối đầu, dừ đó là đối thủ mới hay đã định hình, và ít bị ảnh hưởng tiêu cực từ định hướng của khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế", ông cho rằng có thế đạt được một vị thê như vậy bằng cách cùng cố các mối quan hệ với những khách hàng mang lại lợi nhuận, làm cho sàn phẩm trờ nên khác biệt (thông qua việc thiết kê lại hoặc marketing), kết hợp các hoạt động, hoặc dần đầu về công nghệ. Không thể nhận biết và tiếp cận thực tế các tác động cạnh tranh có lẻ là sai lầm lớn nhất mà một chuyên gia marketing có thể phạm phải. Các nhà quản lý không quan tâm thỏa đáng đến việc phân tích cạnh tranh thường bị các đối thủ hạ gục hoặc vượt qua. Để tránh tình trạng này xảy ra, bạn hãy thường xuyên nghiên cứu và tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, cũng như khách hàng của bạn. Hãy cảnh giác trước những dấu hiệu thay đổi chiến thuật cùa họ, cũng như sự xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới và sàn phẩm thay thế. Hày kiểm tra phản ứng cùa đối thủ ở những khía cạnh khác nhau như hình thức khuyến mãi hay một chiến dịch quảng cáo chớp nhoáng... TÓM TẮT • Điểm bắt đầu của việc phân tích cạnh tranh là nhận diện các đổi thủ cạnh tranh hiện tại cùng như trong tương lai. • Hãy xác định các chiến lược và mục tiêu của đối thủ cạnh tranh. • Hãy lập một sơ đồ xác định vị trí để hiểu rõ hơn về việc các đối thú cạnh tranh chính tập trung phát triển sản phẩm và nỗ lực marketing ở lình vực, khía cạnh nào. • Lập một bảng "Các điểm mạnh tương ứng" để đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của từng đối thù cạnh tranh trên nhiều phương diện thị trường chính (chất lượng, phân phối...). Hày chỉ ra đường đi rõ ràng cùa những người tham gia vào thị trường trên các phương diện này. • Hãy xác định cách phản ứng của từng đối thủ cạnh tranh đối vói những động thái của bạn. Họ có phàn ứng chậm chạp không? Họ có tấn công quyết liệt không? Họ có tìm mọi cách đấu tranh để bảo vệ vị thế và thị phần của mình không? 6. XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU Yếu tố khác biệt được khách hàng đánh giá cao Nội dung chính: • Tạo sự khác biệt cho sản phẩm và dịch vụ thông thường • Các phương pháp khác nhau để tạo nên sự khác biệt • Tạo sự khác biệt thông qua việc xây dựng thương hiệu Hàng hóa thông thường là loại sản phẩm hay dịch vụ thông dụng và không có đặc điểm khác biệt đủ sức thu hút sự chú ý của khách hàng, chẳng hạn nhiên liệu, sửa tươi, xi măng,... Điều duy nhất mà khách hàng quan tâm ở loại hàng hóa này chính là giá cả và điều này đà tạo áp lực buộc các nhà cung cấp phải chạy đua để có giá bán thấp nhất. Để có được đơn hàng, nhà cung cấp phải đáp ứng các tiêu chuẩn mong đợi về chất lượng và glá cả. Trong thực tế, không phải mọi sàn phẩm hay dịch vụ là hàng hóa thông thường đều khởi đầu như vậy. Trước đây, một chuyến du lịch bằng máy bay từ Boston đến Washington luôn là một chuyến đi đáng nhớ. Chuyến bay luôn đem lại cãm giác mới mẻ, thú vị và một chút kiêu hành cho hầu hết mọi du khách. Thế nhưng, ngày nay, việc di chuyển bằng máy bay đã trở nên phổ biến, thông dụng như mọi phương tiện vận chuyển khác. Ngay cả máy tính cá nhãn - một sản phẩm độc đáo, khác biệt và từng là đổ xa xi của thập niên 1980 - giờ cũng là hàng hóa vó cùng thòng dụng. Hơn 90% máy tính hiện tại sử dụng nhừng hệ điẻu hành giông nhau và các bộ vi xử lý có tính tương thích. Với hầu hết người sử dụng, bất kỳ máy chạy bằng chương trình Windows nào sản xuất trong vài thập niên qua đều có thể hoán đổl với máy khác. Việc IBM bán hoạt động máy tính cá nhân cùa mình cho Tập đoàn Lenovo của Trung Quốc là một trong những dấu hiệu cho thấy sự suy giảm vị thế cùa máy tính cá nhấn từ một mặt hàng mới mẻ và hấp dần thành hàng hóa thởng thường như lò nướng, tủ lạnh, ti vi... Hãy xem một số thuật ngừ mà chúng ta thường dùng để phân hiệt hàng hóa thông thường với hàng hóa đặc biệt. Hàng hóa thõng thường Phổ biến rộng rãi Giá rè va ngày cáng ré hơn Sản xuắt theo tiêu chuẩn Không đuợc đánh giá cao Không khac biệt Hàng hóa đặc biệt Dành riêng cho một số đói tương khách hàng Đất tién Độc đáo, cá tinh Được đanh giá cao Khác biệt Bất cứ công ty nào cùng muốn sản phầm hay dịch vụ mà họ cung cấp phải khác biệt với các hàng hóa xung quanh và xây dựng được hình ảnh tích cực. Chương này sẽ trình bày những vấn đề liên quan đến việc tạo ra sự khác biệt và xây dựng thương hiệu, cũng như đề xuất những ý tường để sân phầm hay dịch vụ của bạn trờ nên nổi bật hơn. TẠO SỰ KHÁC BIỆT CHO SẤN PHẨM VÀ DỊCH VỤ THÔNG THƯỜNG Tương lai của những hàng hóa thông thường có thể tốt đẹp hơn, nếu nhà cung cấp biết cách làm cho hàng hóa của họ trỏ' nên khác biệt trên một cơ sở nào đó. Hãy xem trường hợp của hãng hàng không Southwest Airlines (SA). Chiến lược giá vé thấp kết hợp với dịch vụ tối ưu đã giúp SA ổn định doanh thu hàng năm liên tục trong ba thập kỷ qua, ngay cả trong những thời điểm mà các đối thú cạnh tranh của họ buộc phải rút lui. Thành công của SA chù yếu dựa trên sự điều hành hiệu quả, tận dụng máy bay hợp lý và năng suất làm việc của nhân viên cao. Những yếu tố này kết hợp cùng nhau đã làm Southwest trở thành thương hiệu mạnh nhất trong lình vực hàng không của Mỹ. Tương tự, Nucor đã thu được nhiều lợi nhuận trong một ngành công nghiệp hàng hóa thòng thường và có tính cạnh tranh cao: kinh doanh thếp tấm và thếp cuộn. Phần lớn thành công cùa họ là nhờ quy trình đổ khuôn liên tục chế ra tấm thếp mỏng với chi phí thấp mà họ đà đi tiên phong và nhờ vào việc quản lý con người một cách sáng tạo cùng như Southwest. Ngoài hai ví dụ trên thì con đường dần đến khả năng sinh lợi và phát triển cho hầu hết các công ty đều là tạo nên sự khác biệt, làm cho hàng hóa của công ty khác với hàng hóa của các đối thủ cạnh tranh mà không phải bằng giá cà. Việc tạo nên sự khác biệt hiệu quà có liên quan đến khái niệm phát triển thương hiệu. Điểu này sê được trình bày ở phần sau. Mặc dù giá cả và các đặc điểm sàn phẩm có thể như nhau, nhưng bạn vẫn có thể tạo nên sự khác biệt trên cơ sở dịch vụ. Ngành kinh doanh xi mâng là một ví dụ. Xi măng chi đơn thuần là xi măng, là một sản phẩm rất binh thường. Đó là thực tế mà công ty CEMEX tại Mexico - nhà cung cấp xi măng lớn thứ ba thế giới - phải đối mặt. Tuy nhiên, CEMEX đả phát triển khả năng giao hàng nhanh chóng và tin cậy khiến sản phẩm của họ trở nên khác biệt rõ ràng so với các sản phẩm của nhiều đổi thú cạnh tranh. CEMEX đã trờ thành đối thủ mạnh trong nhiều thị trường vi họ đã áp dụng chiến lược sản phẩm và chiến lược hậu cần công nghệ cao nhằm giao hàng đúng hẹn đến 98% thời gian, so với 34% của hầu hết các đối thủ cạnh tranh. Trong lỉnh vực xây dựng hoạt động theo quy trình chặt chẽ, điều này được đánh giá rất cao, đặc biệt là khi việc giao hàng chậm trễ đồng nghĩa với việc công nhấn không có việc làm nhưng vẫn phải trả lương. Trong trường hợp này, uy tín cao đã tạo nên sự khác biệt cho một sản phẩm bình thường. Bạn có thể đạt được điều tương tự bằng cách cung cấp cho khách hàng dịch vụ hỗ trợ hoàn hào. Một ví dụ khác liên quan đến các nông dàn sản xuất bơ sữa ở bang Vermont, Mỹ. Theo tình hình chung, nông dân làm bơ sữa ỏ' đáy phải đối mặt với tình trạng sữa bị rớt giá thê thảm. Tuy nhiên, Peter và Bunny Flint ở vùng Tunbridge, Vermont, đã làm thay đổi điều đó. Năm 1989, hai người chuyển sang sàn xuất sản phẩm sữa có bổ sung chất xơ và năm sau thành lập Công ty Organic Cow of Vermont. Ngày nay, 75 hộ nông dân sản xuất loại sữa này có giấy phép quanh vùng Đông Bắc nước Mỹ cung cấp sửa cho Organic Cow và được hưởng mức glá cao hơn so với khi cung cấp cho các cửa hàng tạp hóa và siêu thị. CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO SỰ KHÁC BIỆT Các phương pháp tạo sự khác biệt tùy thuộc vào sự sáng tạo của mỗi công ty, có thể là một trong những hình thức sau: • Thiết kế hấp dẫn. Ví dụ: các sản phẩm nhà bếp của Braun. • Hiệu suất hoạt động tốt. Ví dụ: máy tính Apple, xe hơi Porsche và Lexus. • Đổi mới kỹ thuật. Ví dụ: xe chạy bằng năng lưọng hybrid do Toyota và Honda giới thiệu. • Uy tín và bền. Ví dụ: đồ dùng Maytag. • Thuận tiện và dẻ đặt hàng. Ví dự: Amazon.com. • An toàn cho người sử dụng. Ví dụ: xe hơi Volvo và Saab. Khách hàng củng có thể tự tạo nên sự khác biệt thông qua môi trường - môi trường vật chất hoặc tâm lý, nơi công việc kinh doanh được thực hiện. Điều này có thể là một yếu tố tạo nên sự khác biệt đầy sức thuyết phục. Nhiều người sẵn sàng bỏ tiền ra để có được một môi trường làm họ hài lòng, thoải mái, chẳng hạn: Starbucks với môi trường thư giàn và dịch vụ tôi đa làm khách hàng dễ chịu, hoặc các hiệu sách Borders - nơi khách hàng có thể ngồi trên một chiếc sofa tiện nghỉ và nhấm nháp cà phê sửa trong khi xem lại nhừng quyển sách dự định mua. Hãng bán lẻ đồ gỗ Jordan's Furniture với năm cửa hàng ờ khu vực Boston đà đem lại một không gian thật sự thoải mái cho khách hàng. Hai anh em Barry và Eliot Jordan cùng các cộng sự không chi đơn giản là cung cấp nhừng sản phầm nội thất sang trọng cao cấp, chất lượng, mà còn xây dựng hệ thống dịch vụ hỗ trợ tuyệt vời. Hai trong số các cửa hàng của họ trang bị đầy đủ tiện nghi nhà hàng và rạp hát IMAX. Một cửa hàng có trò choi cười ngựa, một cửa hàng có đu quay để trẻ em và người lớn thử cảm giác mạnh. Những cửa hàng này đã trở thành đích đến chứ không chỉ là những điểm bán lẻ thông