🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Các Kỹ Năng Quản Lý Hiệu Quả - First News full prc pdf epub azw3 [Self Help] Ebooks Nhóm Zalo Lời giới thiệu Vị trí quản lý bạn đạt được ngày hòm nay chắc hân là kết quà của quá trình bạn làm việc với tất cả nhiệt tình và nỗ lực không mệt mỏi để đóng góp cho sự thành công của tổ chức. Giờ đáy, trong vai trò một nhà quản lý, trách nhiệm và mong muốn mọi người dành cho bạn sẽ nhiều hon. Chuyên môn kỹ thuật và kỹ năng làm việc mà ban có được trước đầy vẫn còn quan trọng nhưng đà không còn đặc trưng cho vai trò cùa bạn. Công việc mới của bạn là thu nhận kết quả thông qua tính sáng tạo, chuyên môn và sức lực cùa người khác. Ví dụ, kỷ năng bán hàng của bạn có thể giúp bạn thăng tiến lên chức giám đốc bán hàng khu vực. Những kỹ nâng đó cũng có thể giúp bạn huấn luyện nhân viên cấp dưới của mình. Nhưng thành công của bạn với vai trò là một nhà quản lý dược quyết định bởi Những năng lực khác: khả năng tuyển dụng và duy tri người giỏi, thúc dẩy và phát triển tiềm năng của từng thành viên trong nhỏm, lập kế hoạch có sức thuyết phục, kiểm soát ngân sách, ra quyết định chính xác và hiệu quá, giúp những người có thể thăng tiến phát triển... Đây là một cuộc chơi mới với nhiều thách thức. Nhưng sự thành công cùa cuộc chơi này sẻ giúp bạn bước thêm môt bậc cao hơn trong nấc thang sự nghiệp của mình. Cho dù bạn mới bước vào vị trí quản lý hay đã là môt nhà quản lý dày dạn kinh nghiệm, cuốn sách “Các kỹ năng quản lý hiệu quả” này vần giúp bạn tìm hiểu và cải thiện những kỹ nâng thiết yếu mà mọi nhà quản lý hiệu quả đẻu cẳn phải nắm vững. Mỗi chương trong cuốn sách đều đem lại những lời khuyên thiết thực, huấn luyên cá nhân và cung cấp thông tin nền tảng mà bạn có thể áp dụng ngay trong công việc hàng ngày. PHẦN 1: CÁC KỸ NĂNG CƠ BẢN 1. THIẾT LẬP MỤC TIÊU Cam kết đạt được kết quả Nội dung chính: • Tại sao mục tiêu phái bắt nguồn, từ chiến lược của tố chức? • Phương pháp lập mục tiêu từ trên xuống và từ dưới lên • Các đặc điểm cùa mục tiêu hiệu quả • Triển khai mục tiêu cho phòng ban và cá nhân • Xác định mức độ ưu tiên • Quy trình bôn bước dế đạt được mục tiêu • Học hỏi sau khi hành động Lập mục tiêu là quy trinh xác đinh các mục tiêu mà bạn cần phải đạt được. Đây là một trong những chức năng quan trọng trong công tác quản lý. Khi lập mục tiêu, bạn cam kết dạt được những kết quà mà bản thân bạn hoặc cấp dưới của bạn có thể thực hiện. Việc lập mục tiêu giúp bạn có thể tập trung thời gian và các nguổn lực có giới hạn vào những việc quan trọng nhất. Mục tiêu thiết lặp phưoTig hưứng hành động của bạn. BẮT ĐẦU VỚI CHIẾN LƯỢC Các mục tiêu nên (tược bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức. Ví dụ, nêu chiến lược ấy là trớ thành đơn vị dẫn đầu về thị phán thông qua việc giói thiệu sàn phẩm nhanh chóng, thì mục tiêu cùa cá nhân và phòng|ban nẽn phục vụ cho chiến lưực ấy. Quà thực, nên co một hệ thống các mục tiêu liên kết và phú họ'p vói nhau từ trên xuống dưới như được mò tả trong hình 1-1. Trong hình này, mục tiêu chiến lược của tổ chức nẳm trên cùng. Từng phong ban lại có những mục tiêu trực tiếp hồ trợ cho mục tiêu chiến lược dó. Trong những phòng ban này, các nhóm và cá nhân dưực giao các mục tiêu trực tiếp hỏ trợ cho mục tiêu của phong ban họ. Sức mạnh thực tế của hệ thống mục tiêu này là sư phù hợp với các mục đích cao nhất của tổ chức. Lý tưởng là moi nhân viên phải hiểu dưực mục tiêu của minh cũng như hiểu dược mục tiêu đó sẽ hổ trợ mục tiêu cùa phòng ban như thế nao, và các hoạt động của phòng ban lại đóng gop như thế nào vào mục tiêu chiến lược của tổ chức. HÌNH 1 - 1 Sự phủ hợp trong hệ thống mục tiêu TỪ TRÊN XUỐNG HAY TỪ DƯỚI LÊN? Hai phương pháp phổ biến nhất để lập mục tiêu là từ trên xuống và từ dưó'i lên. Trong phương pháp lặp mục tiêu từ trên xuống, cáp quản lý lập các mục tiêu rộng lớn và từng nhân viên được giao các mục tiêu tưoĩig ứng cũng như hổ trọ' cho các mục tiêu lớn này. Phương pháp này phù hựp nhất khi các nhân vlẻn cần sự giám sát chặt chẽ, khi họ còn mời mè với tổ chức hoặc chưa quen với các mục tiêu của phòng ban hay công ty. Trong phương pháp từ dưới lên, các nhân viên triển khai các mục tiêu riêng cùa họ, và người quản lý của họ hợp nhất những mục tiêu này vào những mục tiêu lớn hơn của tổ chức. Phương pháp từ dưới lên phù hợp nhất khi nhân viên có khả năng tự định hướng tương đổi tốt và khí họ hiểu rõ chiến lược của tổ chức, nhu cầu cùa khách hàng, cũng như các vai trò riêng cùa họ trong những kể hoạch lớn hon. Trong cà hai phương pháp, việc lập mục tiêu hiệu quả nhất khi nhân viên tham gia vào quy trình. Sự tham gia đỏ đảm bảo ràng họ hiểu các mục tiêu và có trách nhiệm thúc đẩy sự phát triển ở mọt cấp bậc, Sự tham gia đó có thể không nằm trong phương pháp từ trên xuống. Xét cho cùng, nhà quản lý là người lựa chon các mục tiêu và phân bố chúng. Tuy nhiên, vần có thể đảm bào sự tham gia nếu nhà quản lý truyền dạt mục đích, tầm quan trọng và sự tương hợp của các mục tiêu được giao cho mỗi nhân viên VỚI chiến lược tổng thể của tổ chức. Trong hầu hết trường hợp, mục tiêu cúa công ty được xác đinh thông qua một quy trình kết họp cả hai phương pháp này. Cấp quản lý không tự đề ra các mục tiêu với nhân viên khi chưa tham khảo ý kiến, nhân viên củng khống tùy tiện xác định mục tiêu riêng của mình. Thay vào đó, các mục tiêu phòng ban và cá nhân được xác định thông qua một quy trình thương thảo, tại đó cấp quản lý và nhân viên sẽ thảo luận mục tiêu nào cần thiết và mục tiêu nào khà thi. CÁC ĐẶC ĐIÊM CỦA MỤC TIÊU HIỆU QUẢ Một mục tiêu hiệu quả phải đáp ứng những đặc điểm sau: • Được moi người thừa nhân là quan trọng; • Rõ ràng và dẻ hiểu; • Được viểt thành những từ ngữ cụ thể; • Vừa sức và có thể phân bổ thời gian; • Tuơng xứng với chiến lược của tổ chức; • Khả thi nhưng đầy thử thách; • Được ủng hộ bời cơ chế khen thường phù hợp. Hãy xem ví dụ sau đây vẻ một giám đô'c bán hàng đang giao mục tiêu cho một nhân viên bán hàng tại hiện trưừng: Một điều tối quan trọng là công ty chứng ta phái táng doanh thu bán hàng trong suốt nám tới. Chúng ta đã đầu tư đáng kể vào việc đào tạo và sản xuất trong thời gian gần đây, và ban lãnh đạo mong muốn chúng ta thu hồi chi phí đầu tư đó với doanh thu cao hơn. Nếu chúng ta làm dược điều đó, tình hình tài chính cùa công ty sẽ được cái thiện rõ rệt và công ty sẽ có vị thế cạnh tranh tốt hơn trong tương lai. Điều dó có nghĩa là mọi ngươi sẽ dươc đảm bào về công việc nhiều hơn và có tiền thưởng cao hơn. Mục tiêu của công ty là tăng doanh thu bán hàng lên 15 triệu USD trong năm tới, và mọi nhân viên bán hàng đều được mong đợi dóng góp vào mục tiêu này. Nhiệm vụ của anh trong mục tiêu này là tăng doanh số trong khu vực anh phụ trách từ 2 triệu USD lên 2,2 triệu USD trong năm, tức là tăng 10%. Tòi sẽ theo dõi kết quá đó bang những báo cáo chi tiết. Tăng doanh sổ 10% khống phải là điều dễ dàng căn cứ vào những việc còn tồn lại cùa chúng ta trước đây, nhung anh. vẫn có nhiều co hội trong khu vực hán hàng cùa minh. Tôi tin chắc là anh có thế dạt dược mục tiêu dó, và tôi sẽ tuôn hậu thuần cho anh bằng mọi cách mà tôi có thề. Hãy chú ý xem vị giám đốc bán háng nay dáp ứng như thế náo vói từng dặc diểm cùa mục tién hiệu quà. Hai Sai lầm cản tránh Nhiêu tổ chức phạm phái hai sai lấm sau đãy khi thiét lặp mục tiêu: 1. Không xây dụng định mữc thực hiện. Các định mức thực hiện cung cấp bàng chưng khach quan của việc đạt được mục tiêu hoặc quy trinh hưởng tời việc đạt được mục tiêu đó. sàn lượng trẽn may móc, sỏ tối trên một ngán đơn vị sán phẩm, và thời gian đưa sàn phầm mới ra thị trường là những vi dụ về định mức thực hiên. Hăy luôn liên kết định mức thực hiện với kết qua mục tiêu mà bạn tim kiếm. 2, Không tạo ra sự tương xứng giữa mục tièu vá phần thưởng. nhiều cõng ty thay đổi mục tiêu cúa họ nhưng khóng thay đổi phần thường. Phàn thường bát tương xưng không khuyến khích nhân viên nỏ lực tàp trung năng lực của mình váo những mục tiêu mới. TRIỂN KHAI MỤC TIÊU CỦA PHÒNG BAN Với vai trò một ngưoi quản lý, ban nên nghĩ đến việc làm each nào đề phòng ban của bạn hoạt dộng suôn sẻ hon, những trách nhiệm mới nào nẻn đàm đu'0'ng thêm, cách phát huy hon nữa tinh thần làm việc then nhóm, hoặc cách điều tiết, giảm bót các chi phí hoạt động... Bát kỳ sự thay đổi nào trong nhũng lĩnh vực này đều chứa các mục tiêu tiềm năng. Thách thúc của bạn là phân loại chúng và xác đinh những mục tiêu nào khả thi, liên quan đến mục tiêu của tổ chức và có khà năng tạo ra nhiều giá trị nhất. Vì thế, theo định kỳ sáu tháng hoặc một năm, hạn nên xom lai các hoat động khác nhau cùa phòng han, và có xác định cơ hội (lể tạo ra sự khác hiệt lớn trong năng lực thực hiên. Hãy thực hiện việc này hăng những buổi họp nhóm dể tiếp thu và kết họp ý kiến cùa tát cá mọi người. Hãy dật những câu hòi như sau: • Cần thực hiên những sáng kiến nào để đảm báo thành công? • Chúng ta đang phân dáu cho những chuẩn mực gì? • Trong lĩnh vực nào năng suất va hiệu quà có thề du'0'c cải thiện 10% trờ lên? • khách hàng mong đợi gì từ chúng ta? • Thị hiếu của khách hàng có thay đổi không? Nếu có, làm thế nào chúng ta có thể đáp ứng? Đừng lo lắng về sự ép buộc hoặc phái thực hiện đúng mục tiêu này khi hạn đang động nào tư duy. Ngoài ra, hãy kiếm tra lại các mục tiêu hiện tại đế điều chinh nếu có những thay đổi trong yêu cầu của khách hàng và mói trường cạnh tranh. Nhiều nhà quản lý c ngại việc thiết lập mục ttêu. Một mặt, họ biết mục tiêu nên giải quyết những thách thức quan trong nhất mà tổ chức đang phái đòi mặt. Nhưng những thừ thách này hầu như luôn dược xem là những khó khăn có nguy cơ rủi ro cao trên mức trung bình. Kết quà là theo bản năng tự nhiên, họ né tránh chúng hoặc tránh tạo ra những trở ngại quá cao. Xét cho cúng, những mục tiêu đầy khó khàn có thể làm cấp dưới nản lòng. Thèm vào đó, khả năng thất bại của những mục tiêu cao hơn và kèm theo sự thất bại đó là những hình phạt trong nghề nghiệp. Bạn có thể tránh những rắc rối này bằng cách làm cho mục tiêu bớt khó khãn hơn. Nhưng điều đó có thể không phải là cách tốt nhất cho tổ chức, cho bản thân bạn và cấp dưới của bạn. Giải pháp tốt nhất là truyền đạt thẳng thắn với cấp dưới. Hãy giải thích tại sao những mục tiêu đầy thử thách này lại được chọn và tầm quan trọng của việc đạt được chúng đối VỚI tổ chức và mỗi cá nhân. XÁC ĐỊNH MỨC ĐỘ ƯU TIÊN Một số mục tiêu đóng vai trò quan trọng đối với sự thành công trong tương lai. Các mục tiêu khác chỉ đơn giản là mục tiêu “nên có”. Do nguồn lực hạn chế, bạn phải phân biệt giữa các mục tiêu chính và mục tiêu "nên có”. Như vậy, một khi bạn đã có danh sách các ý tưởng mục tiêu, hãy thu hẹp danh sách và chi chọn những mục tiêu quan trọng nhất. Hãy bắt đầu bằng cách xác định những tiêu chuần sẽ giúp bạn phân biệt các mục tiêu được ưu tiên cao với những mục tiêu ít được ưu tiên. Ví dụ: • Những mục tiêu nào có giá trị nhất cho tổ chức của bạn? • Những mục tiêu nào có tác động lớn nhất đến năng lực thực hiện hay lọi nhuận? • Những mục tiêu nào thử thách nhất? • Những mục tiêu nào mà nhóm của bạn có thể giải quyết tốt nhất - nhờ năng lực hay sự đào tạo? Một số mục tiêu có thể chồng chéo nhau. Khi điều này xảy ra, hãy kết họp chúng thành một mục tiêu lớn hơn và duy nhất. Kế tiếp, hầy xem lại danh sách mục tiêu và sử dụng các tiêu chuẩn của bạn để xếp loại chúng theo các cấp độ ưu tiên A, B, hoặc C: Cap độ ưu tiên Á: Có giá trị cao và môi quan tâm chính. Cấp độ ưu tiên B: Có giá tri trung bình và tầm quan trọng thứ hai. Cấp độ ưu tiên C: Có rất ít giá trị và ít quan trọng. Hày loại bỏ tất cà các mục tiêu có cấp độ ưu tiên c, sau đó nhìn lại các mục tiêu B. Chúng có xứng đáng với thời gian của bạn hay không? Nếu chúng xứng đáng với các mục tiêu A, hãy chuyển chúng sang danh sách đó. Hạ phần còn lạt xuống cấp độ c. Giờ đây nhũng mục tiêu trong danh sách un tiên A của bạn là những mục tiêu cấp độ cao. Nhưng bạn vẩn chưa hoàn tất công việc. Do nguồn lực luôn hạn chế, bạn phải xác định mức dộ un tiên một lần nữa. Và bước cuổi cùng là hày xem lai các mục tiêu ưu tiên A và xểp loại chúng theo tầm quan trọng, sau dó viết ra danh sách cấp độ ưu tiên A cuối cùng cùa ban. MỤC TIÊU CỦA BẠN VỚI VAI TRÒ MỘT NHÀ QUẢN LÝ Bạn cũng cần các muc tiêu cá nhân. Những mục tiêu này có thể bao gồm các muc tiêu phòng ban, hay các thành phần của mục tiêu phòng ban đòi hòi những kỹ năng đặc biệt của bạn - những mục tiêu mà bạn không thể giao phó. Chúng có thể phàn ánh đóng góp của bạn cho mục tiêu của các thành viên trong nhóm bạn. Trong một số trường hợp, mục tiêu của bạn sẻ được một người cấp cao hơn giao cho bạn theo chuỗi mệnh lệnh, chảng hạn như từ một giám đốc điều hành. Mạc tiêu cùa bạn cũng cỏ thể không liên quan đến phòng ban cùa bạn. Vi dụ, bạn co thể ỉàm việc cho một đội ngủ đàm trách việc khỏi phục các phúc lợi y tế trong toàn công ty. Trong trường hơp đó, một trong những mục tiêu cùa ban sẽ liên kết vói hoạt đông dó, mặc dù nó khổng trực tiếp liên quan don công việc bạn dang làm trong phòng ban cùa bạn. Cho dù trọng tâm mục tiêu cùa bạn là gì, hãy họp tác vói cấp trên để dạt đưọc sự nhất trí, để xây dựng một sự hiểu biết chung về các kết quà mong đoi, và dám bảo bạn có được nguồn lực hỗ trự và đào tạo cản thiết giúp bạn thành công. Ngoài ra, hãy đảm bảo rằng thành viên trong nhóm ý thức được các mục tiêu cá nhãn cùa bạn. Nếu họ hiểu được những mức độ ưu tiên của bạn và làm thế nào dể các hoạt động của nhóm phù hớp vói các mức độ ưu tiên dó, mọi ngưòi sẽ cùng nhau làm việc suôn sẻ hưn. BỐN BƯỚC ĐỂ ĐẠT MỤC TIÊU Tạo ra các mục tiêu rỏ ràng là điều quan trọng, nhưng hiển nhiên đó chưa phài là cuóĩ chặng đường. Những mục tiêu được lập ra nhung không thưc hiện thật là vô nghĩa. Chúng chi có ý nghĩa khi phú họp với các kể hoạch thiết thực dể đạt được chúng. Việc biến muc tiêu thành hiện thực gồm bốn bước sau dây: 1. Phân chia mồi mục tiêu thà-nh các nhiệm vụ cụ thể vói kết quà rõ ráng. 2. Lập kế hoạch thực hiện các nhiệm vụ dó với thời gian rõ ràng. 3. Thu thâp nguổn lực cần thiết. 4. Tiên hành thực hiện kế hoạch đã đề ra. Bước 1. ờ bước dầu tiên này, bạn phải xác định những nhiệm vụ nào cần thiết để đạt được mục tiêu. Một sổ nhiệm vụ có thề phải dược hoàn tát nối tiếp nhau, chằng hạn như nhiệm vụ A phải được hoàn tât trước khi ban bắt đầu nhiêm vụ B. Nếu xảy ra trương họp nay, hãy sắp đăt các nhiệm vụ theo trật tự phù hop. Có khá năng là các nhiệm vụ khác cùng có thể được hoan tát đong thời, tức là bạn có thể giao người nào đó làm nhiệm vụ A trong khi một nhóm khác được giao nhiệm vụ B. Nếu một nhiệm vụ quá lớn, hày chia chúng thành nhiều phần nhò. Bước 2.1.ập kê hoạch tưng nhiệm vụ, và xác đinh một ngay khỏi đầu và kết thuc cho mỗi nhiệm vụ đó. Bạn có thể dùng biéu đỏ Gantt hoặc một dạng biểu đồ khác xác định thoi gian cho nhiệm vụ để làm rò điều này với mọi người. Biểu đồ Gantt là biểu đồ cơ bản quen thuộc nhất. Chúng dẻ đọc và truyền đạt rõ ráng những gi cần thực hiện trong một khung thỏi gian cụ thể (xem hình 1-2). Hãy chú ý trong hình này răng các nhiệm vụ chinh dược liệt kê ò cộ.t bên trái, với thòi gian bắt dầu và kết thúc dược biểu dỉẻn theo các thanh nằm ngang. Khi bạn lập một biểu đồ Gantt, hày đặc biệt chú y dến mối quan hệ giửa các nhiệm vụ phức tạp. Vi dụ, “điéu chình thiết kế” là việc không thể thực hiện nếu việc “khách hàng thử nghiệm” chưa dược hoàn tất, vi rõ ráng sự điều chình ấy phãỉ dựa vào những kết quả thử nghiệm. Mót số nhiệm vụ, như “nghiên cứu nguyên vật liệu” có thể tiến hành song song VÓI những nhiệm vụ khác. Bạn nên sừdụng những nhiệm vụ quan trọng nhát trong kế hoạch làm cột mốc dọc chặng đưìrng dai dạt đèn các mục tiêu cùa bạn. Các cột mốc này sẽ chia chặng đưong dai thánh những chặng ngán hon và dễ quản lý hon, dám bảo nhân viên có thể hoàn tất công việc. Bước 3. Khi bạn lên lịch làm việc, hãy nhớ rằng nhiều nỗ lực bi thất bại khi người lập kế hoạch bỏ sót một phần quan trọng cúa công việc hoặc đánh giá thấp thời gian và nguồn lực cần thiết dể hoàn tất chúng.Vì vậy, hày kiểm tra nguồn lực của bạn. Bạn có nguồn tài chính đủ đê thực hiện công việc không? Bạn có nhân viên nào phù hợp xét về mặt nàng lưc va độ tin cậy không? Bước 4. Một ngưòi bán hàng giàu kinh nghiệm có lần đã mô tà bí quyết thành công của anh như thế này: “Trước hết, tôi lập kế hoạch cho một ngày làm việc, rồi sau đó làm việc theo kế hoạch đó". Làm việc theo kế hoạch sẻ chuyển những lòi nói và dụ đinh tốt đẹp của bạn thành cống việc thực tế. HINH 1 - 2 Vi dụ về biểu đó Gantt Dư án phat triền sàn phẩm Nghiên cưu khach hang Thiét kẽ sàn phẩm Máu thứ Khach hang thứ nghiẹm Điéu chinh thiêt ké Nghiên cưu nguyên liệu I I Thang 1 Thang 4 Thang 7 Thang 10 Những trở ngại cho sự thành công Nếu bạn đả lập kế hoạch cho các mục tiêu cùa minh một cách nghiêm túc và kỳ lưỡng, bạn sẽ xác đinh được những trở ngai nghiêm trọng và dự tính giải pháp khắc phục. Không phải moi trờ ngại đều có thể dự báo trước, nhưng bạn có thể ngăn ngừa chúng nhầm tránh khòi việc phá võ' toàn bộ quy trình hướng đến các mục tiêu cùa bạn. Vì thế trước khi bạn hắt đầu thưc hiện, hãy xem xét các trờ ngại có thể xày ra với từng mục tiêu. Sau đó hãy nghĩ đến những giài pháp khá thi cho từng trở ngai đó. Hai chiến lưọc sau đây có thể hữu ích: Nếu các thành viên trong nhóm gặp rắc rối khi hoàn tất một nhiêm vụ, hãy chia nhỏ nhiêm vụ ấy thành những phản dễ giải quyết hơn. Nếu nhu' moi người có về mát động CƯ thúc đẩy, hãy nhắc họ về cơ chế khen thường cho sư thành cổng. Cuối cùng, đừng tự mình tạo ra trở ngại cho sự thành công. Theo Robert Schaffer, một số nhà quản lý tư tao ra các trở ngại trong việc đạt được mục tiêu của phòng ban khi họ: • Thuyết phục bản thân rằng các nhân viên luôn sản sàng nổ lực hết minh; • Tập trung vào quy trình thay vì vào kết quả, điều đó có thể khiên các nhà quản lý hy vọng có những kết quả tốt hơn mà không phải đòi hòi nhiều ở nhân viên; • Lập các mục tiêu đầy tham vọng bằng những từ ngũ' mo' hồ, khiến mọi người không thể biết được khi nào thi dạt được mục tiêu ấy. Theo dõi mục tiêu 1 lây luôn biết ban dang ở đàu so vói các mục tiêu đã đề ra. Doanh thu đến trước hay sau khi bạn lên lịch trình? Đội ngũ phụ trách website hồ tro' việc kinh doanh dang tiến lên trước theo kế hoạch hay bỊ kẹt lại ở một số vấn đề kỳ thuật? Việc kiểm soát quy trinh cho phép bạn can thiệp trước khi các dự án vượt quá tầm kiểm soát cúa bạn. Sau đáy là một vài bí quyết để kiểm soát quy trình: • Thường xuyên cập nhật kiên thức và thống tin cho nhân viên. Hãy cho họ biết họ đang ở đàu trong quy trình thực hiện từng mục tiêu. • Nếu quy trinh bị ngừng lại, hãy để nhân viên đối mặt với ván dé và động não tư duy các giải pháp. Hãy điều chinh lại thòi hạn hoàn tất nếu cần thiết, nhưng chỉ khi đó là giải pháp cuối cùng. • Kiểm tra va ghi nhận các điểm mốc khi dạt được chúng. Đừng nhầm lần hoạt động với kết quà Trong mõt bài viết đăng trên Harvard Business Review, Robert Schaffer và Harvey Thomson đã cành báo các nhà quản lý đừng nhám lán các hoạt động dự kién tổt với két quá. Họ cho rằng háu hét các nó lực cái thiện doanh nghiệp đẻu cótac động không đáng kế vì chung liên quan rát it đên mục tiêu của một cõngty và có tâm nhin vô định. Ngoài ra, ho củng đánh đỏng các phương pháp hoạt đóng với sựcái thiện thực té trong nàng lực thực hiện. Một chương trình tặp trung vào hoạt động có thế nhảm lần mục đích với phương tiện, quy trinh vơi két quá. Chầng hạn, nó giá định rầng mõt khi cóng ty đà lập điểm chuán cho viẽcthực hiện của minh dựa trẽn sựcạnh tranh, đà đánh giá mong muốn của khách hàng, và đã huấn luyện cho nhãn viên minh giãi quyet vãn đê, thi chất lương, doanh số, lợi nhuận sẽ tự động cái thiện. Trái lại, một phương pháp hướng đén kết quá sẽ bó qua những bước chuấn bị dài dòng, táp trung váo các muc tiêu cụ thé, vừa sức để cải thiện năng lực thực hiện và có thế đạt được thánh cóng trong thời gian ngắn. Bảng cách cam két với sự thay đồi vừa sức, các nhá quản lý không chi thây được kẽt quá nhanh chóng, ma con có thể xác định chinh xác những gì đang có tác dụng và không có tac dụng. ĐỊNH KỲ XEM LẠI CÁC MỤC TIÊU Theo định ky, bạn nên xem xét lại mục tiêu của minh. Các mục tiêu này có con phù hựp với thực tế không? Mức độ quan trọng của miụ tieu có thay đổi không? Bạn nên thận trọng về việc chuyển đổi hay điều chinh nửa chùng các mục tiêu của mình. Hanh động nay có thể tạo ra sự nhầm lần giữa các cấp bậc. Va bạn không nên đổi phương hướng hành (ỉộng đơn giản vi bạn dã sa vào trở ngại. Nhưng nếu môi trường trong tổ chức hay môi trường bên ngoài đã thay đổi và việc theo đuối mục tiêu không còn quan trọng nửa, thi việc diều chinh lại nguồn lực là hành động họp lý vá cần thiết. Khi bạn cần thay dổi một mục tiêu, nhiệm vụ cùa hạn trong vai trò một nhà quản lý là diều chình nó. Hãy tìm kiêm sự đông tình từ nhóm của ban, cấp trên và những nhom liên quan trước khi bắt dâu thay đổi. XEM LẠI SAU KHI HÀNH ĐỘNG Khi một mục tiêu đã đạt được, hãy tổ chức công bố sự kiện thành công của nhóm bạn và công khai ghi nhận người đà có đóng góp lớn cho sự thanh công dó. Hành động ghi nhận và khen ngoi của công ty sẽ tiếp thêm sinh lực cho nhân viên và chuẩn bị tinh thần tích cực cho việc thực hiện các hành động trong tương lai. Nhưng đạt dưực mục tiêu chưa phải là diểm kết thúc cùa quy trình. Bạn và nhóm nên dùng một thòi gian tạm lắng sau khi đạt được mục tiêu đé xem lại cách bạn đả lập kế hoạch và thực hiện các nhiệm vụ. Mọi người hãy tự hỏi những câu hỏi như sau và ghi lại các câu trà lòi: Hành động nào phát huy tác dụng và không có tác dụng? • Chung ta có nhận được sự khen thường xứng dáng như chúng ta dự đoán cho việc đạt được mục tiêu không? • Nếu phải làm lai, diều gì chúng ta sẽ làm khác đi? • Nhóm có được giao đủ nguồn lực và quyền hạn để thực hiện tốt cống việc không? • Co thể rút ra những bài hoc gì từ nhiệm vụ này để việc thực hiện nhiệm vu tương lai trở nên nhanh chóng, hiệu quà và ít tồn kém hon? Những bài học rút ra từ việc xem xét sau khi hành động là vớ cùng giá trị. Hãy đế mọi người trong nhóm bạn bàn luận tiếp thu và áp dụng những bài học dó khi bạn triển khai các mục tiêu mới. Ngoài ra, hãy xem xét những điểm này khi hạn phác thào tầm nhìn tương lai. Nếu mục tiêu trước đây có thể đạt được một cách dẻ dàng, hãy nâng tầm các mục tiêu tương lai thừ thách hơn. Nếu mục tiêu củ đòi hỏi quá nhiều công sức, hãy làm cho các mục tiêu mới ít phức tạp hơn. Nếu bạn nhận thây thiếu mòt kỹ náng trong quá trình theo duói mục tiêu, hãy dưa nhiều kỹ nàng ít phức tạp hon vào mục tiêu tương lai. Nếu một mục tiêu không thiết thực, hày chác chắn là các mục tiêu mới phản ánh tốt hơn thực tế của tổ chức và có sự thúc ép về mặt thời gian. TÓM TẮT • Các mục tiêu nên xuất phát từ chiến lược của tổ chức và mọi hành động phải phú họp với chiến lược ấy. • Một số tổ chức áp dụng phương pháp lập mục tiêu từ trên xuống hoặc từ dưới lên. Tuy nhiên hầu hết tổ chức đều kết họp hai phương pháp này. • Các mục tiêu hiệu quả phải được mọi người thừa nhận tầm quan trọng, phái rõ ràng, cụ thể, vừa sức, phù hợp với chiến lược, khả thi nhưng đầy thú’ thách, và được ủng hộ bới cứ chế khen thưởng phù hợp. • Hãy xác định mức độ ưu tiên. Hãy tập trung con người và các ngưồn lực khác vào những mục tiêu đại dĩện cho những giá trị lớn nhất. • Hãy hiến các mục tiêu thành hiện thực thông qua bôn bước: (1) phân chia mỗi mục tiêu thành các nhiệm vu cụ thể; (2) lập kế hoạch thực hiện; (3) thu thập các nguồn lực cần thiết; và (4) thực hiện kê hoạch. • Hãy định hướng theo kết quả. • Khi bạn đà đạt được một mục tiêu, hãy ghi nhận sự thành công và rút ra những bài học kinh nghiệm dể áp dụng vào những mục tiêu tương lai. 2. TUYỂN DỤNG NGƯỜI TÀI VAI TRÒ CỦA TÀI SẢN CON NGƯỜI Nội dung chính: • Xác định yêu cáu công việc • Tuyến chọn nhũng ứng viên, có tiềm nâng • Phông vẩn • Đánh giũ ung vĩ ổ lì • Rn quyết định và đề xuất công việc It có quyết (lịnh quản lý nào lại quan trọng nhu' quyết dinh tuyển dụng nhân viên. Trong một thò’ gio'i kinh doanh, nưi tai sàn con người trờ thành yếu tó phân hiệt chính giữa các cõng ty, thi chất lưựng và nàng lực cùa người mà bạn đưa vào dội ngũ của bạn sê quyết dinh sự thành công cùa cà nhóm củng như của ban VỚI tư cách là một nhà quản lý. Nếu ban tuyến những nhản viên hạng c thì bạn sẽ phai diều khiển một tổ chức hạng c. Cho du bạn huấn luyện và gứi những nhãn viên này đen các chương trình đào tạo đát tiền, bạn cùng khỏng thể cài thiên được tinh hình chung. Và dĩ nhiên, nếu không tuyến ai khác ngoài những người thực hiên hạng A vá B, bạn sẽ có một đội ngũ nhân viên hùng mạnh. Cũng nhu nhiều hoạt dộng khác trong tổ chức, tuyến dụng là một quy trinh kinh doanh - một tập họp các hoạt động biến nguồn vào thành nguồn ra. Quy trinh này gần liền vói các thông tin về yêu cầu công việc, đơn xin việc của những ứng viên khác nhau, sự căn nhắc, chọn lọc giữa các ứng viên tiềm năng, và cuối cùng là quyết định ứng viên phú hợp đế dưa vào bộ máy hoạt động của cóng ty. Chương này sẽ mô tả một quy trình tuyển dụng năm bước. Thực hiện tổt những bước này không chì giúp cải thiện chất lượng tuyển dụng má bản thân bạn củng sẽ thấy tự tĩn ràng minh đang dùng đúng người. XÁC ĐỊNH YÊU CẦU CỒNG VIỆC Để việc tuyển dụng thành công, trước tiên bạn cần biết bạn đang tuyển người với mục đích gì. Bạn cúng cần xác định những kỷ năng và tính cách nào "phù hợp" với yêu cầu của công việc và cũa tổ chức. Để xác định công việc và yêu cầu công việc, bạn cần hiếu: • Những trách nhiệm và nhiệm vụ chính hên quan đến công việc • Những dặc tính cơ bản cần thiết đé thực hiện công việc (trình độ học vấn và kinh nghiệm liên quan) • Những đặc điém cá nhân nào cần phải có (ví dụ: ứng viên có cần phải có những kỳ năng tương tác cá nhân mạnh mẽ không? Có cần thật thông minh không?) • Các đặc điểm chính trong văn hóa của tổ chức bạn (ví dụ: định hướng làm việc theo nhóm, mức độ tuân thủ, cơ chế khen thường) • Phong cách quản lý của bạn (ví dụ: quyền thế, độc đoán, dân chủ) và những ngụ ý cho một mối quan hệ làm việc hiệu quả. Các trách nhiệm và nhiệm vụ chính Nếu bạn dang tìm ứng viên để tuyển lại cho một vị trí hiện có, hãy xem người hiện giữ vị trí đó đang làm gì và đánh giá bảng mò tả công viêc của họ nếu có. Nhưng không đơn giản chì có vậy. Hãy dùng cơ hội tuyển dụng để đánh giá lại những trách nhiêm và nhiệm vụ chính cùa công việc. Hãy chắc chắn là bạn có thể trả lòi câu hỏi: "Nhân viên phải làm gì với công việc này?" Trình độ học vấn và kinh nghiệm Trình độ học ván và kinh nghiệm là hai tiếu chí nền tàng quan trọng nhất dể xem xét khi đánh giá một ứng viên, về trình độ học vấn, bạn có thể cần xác định một loại bàng cấp hay trình độ nào đó. Hãy tự hỏi rằng liệu một nền tảng học vấn chuyên ngành có thực bự cần thiết không. Liệu bạn có thể linh động trong lĩnh vực này, hoặc liệu kinh nghiêm liên quan có thể thay thế cho nền tàng học vấn không? Các yêu cáu kinh nghiệm thường dựa trên sự phân tích kỹ lường về những nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể của vị tri tuyển dụng. Đtều gì dáng quan tâm nhất: • Kinh nghiêm ngành nghề? • Kinh nghiệm chức năng? • Kinh nghiệm làm việc ờ công ty lơn hoặc nhỏ? Kinh nghiệm ngành nghề và chức nâng đặc biệt quan trọng đối với những vị trí đòi hòi kiến thức về sàn phầm và dối thù cạnh tranh. Tuy nhiên, nếu một ứng viên giòi không đáp ứng được mọi yêu cầu, hãy xem xét liệu người đó có thể học hỏi những điều cần thiết hay không và việc học hỏi này mất thòi gian bao lâu. Vi dụ: có nhiều bài trắc nghiệm khác nhau để đánh giá kỹ năng của một cá nhãn về số liệu, sự nhạy bén, khả năng kỹ thuật... Ngoài ra, hãy xác định xem liệu tổ chức có thể chấp nhân một khoảng thòi gian cần thiết cho việc tập sự không. Các đặc điểm cá nhân Các đặc điểm cá nhân có thể chi ra cách ứng viên sẽ tiếp cân công việc như thế nào và cách người đó quan hệ vói đồng nghiệp ra sao. Hãy đánh giá các đặc điềm cá nhản sau đây tưong ứng với các nhiệm vụ và trách nhiệm rnà bạn đã liệt kê cho còng việc: • Khá nâng phân tích và sáng tạo. Khả năng ứng viên xử lý vấn đề và đặt ra cách tiếp cận mới đế giải quyết vấn đề. • Phong cách ra quyết dịnh. Phong cách ra quyết định mang tính cá nhân rất cao. Một số ngưòi ra quyết định có lìệ thống, óc phân tích và khả nãng làm việc dựa trên dữ kiện, một số khác căn cứ nhiều vào trực giác. Có người ra quyết (tịnh nhanh chóng, trong khi nhũng người khác lại cán nhắc chúng một thòi gian dài. Môt sô dựa vào sự nhất trí cùa số dông, còn một số khác tự hành động theo lý trí của minh. Điều quan trọng là xác định liệu có một phong cách ra quyết định cụ thể cần thiết cho sự thành công cùa công việc đó hay không, và nếu có thì phong cách đó là gì. • Kỹ năng tương tác cá nhân. Vì cách cu' xử và kỹ nãng tương tác cá nhàn có quan hệ mặt thiết với nhau, nên việc tìm hiểu các kỹ năng này là một phần quan trọng trong quy trình quyết định tuyến dụng. Để xác đinh các kỳ nãng tương tác cá nhân nào là phù hợp nhất vói một vị trí dã có, hãy nghĩ đến các nhiệm vụ sẽ dược thực hiện trong vị trí đó. Những đặc điểm nào dẩn đến kết quà thực hiện tốt, đặc biệt là theo quan điểm của cấp trẽn, dồng sự và những ngưòi báo cáo trực tiếp mà người đỏ sẽ tương tác? Ví du: một kiếm soát viên lý tường cần kiên nhản và nghiêm túc, thể hiện cách cư xừ cẩn trong, chi tiết. ĐỐI vói một giám đốc bán hàng, sự hướng ngoại và thán thiện lạì phù hợp hơn. • Động cơ. Mục tiêu cá nhãn, mói quan tâm, nghị lực và chí tiến thù trong công việc cùa một ứng viên thưòng thể hiện mức độ động cơ thúc dẩy của họ. Vì thế hãy tự hòi: "Công việc này có phú họp với nguyện vọng cá nhân cùa ưng viên không? ứng viên có nhiệt tình và phẩn khỏi khi làm công việc này không?" • Thái độ và mối quan tâm. Trong nhiều trường hựp, một người có thái độ và mối quan tâm đúng đắn vẫn tốt hơn nhiều so với Những ứng viên học vẩn cao hơn, nhiều kỳ nâng hơn và thậm chí có kinh nghiệm liên quan. Southwest Airlines là một dần chứng sinh động về một công ty thành công đà đặt thái độ và mối quan tâm lốn hàng đầu trong các tiêu chí tuyển dụng của minh. Công ty chi tuyển những người có óc hài hước, có tinh thần đồng đôi, và có mong muốn làm cho khách hàng hài lòng. Nhà sáng lập và nguyên giám đốc điều hành Herb Kelleher đả từng nói: "Nếu hạn không có một thải độ tốt, chúng tôi không cấn bạn, cho dù bạn có thạo nghề cở nào đi nữa. Chúng tôi có thể thay đổi mức độ kỹ năng thông qua đào tạo, nhưng chúng tôi không thể thay đổi thái độ." Thống nhất về các đặc điểm cá nhân Nhiều quyết định tuyến dụng bắt đáu từ sai lâm vi cõng ty đã khống làm rõ chính xác những gi mình muốn khi tuyển ngươi mới. Vi dụ: những người khac cũng co vai trò tương tac với người mởi tuyến (hoặc người có tiếng nói trong quyết định tuyền dụng) có thể có y kiến riêng cúa họ vẻ ứng vièn hoàn háo cho cóng việc. Hãy xem vi dụ về một công ty muốn tuyển vị tri thiết kế sản phẩm nhưng đã không đạt đươc sự nhất trì về cac yếu tổ tuyển dụng chính. Giám đốc thiét kế muốn một người có nhiều kinh nghiệm vê thiẽt ké tử một trong các đối thú canh tranh gay gắt nhất. Trướng phòng tài chính lại muón mòt người mới tốt nghiệp đại học (vì mức lương họ yẽu câu tương đối dẻ chiu hơn). Giám đốc tiếp thị lại đòi hòi một người có kinh nghiệm tiép thị trong các loại sán phẩm mà công ty hiện đang cung cáp. Trong khi đó, người giám sát trực tiếp cúa nhãn viên dự kién tuyén nãy lại muốn tìm một người có "các kỹ năng con người". Thật đáng tiếc cho ứng viên tội nghiệp nào bước vào tình huống này! Đế tránh sự rối rám này, hày thừ áp dụng quy trinh sau: • Tháo luận với mọi người xem ai sẽ tương tác với vị tri mới này để viét ra chinh xác những gì họ sẽ xem là đặc điểm cúa một ứng viên lý tường. • Họp và tháo luận cởi mờ Những điểm khác biệt vẻ các mong muốn khác nhau này. • Cùng nhau quyết định xem Nhữngyêu cầu nào sẽ được ưu tiên. • Tạo một danh sách các yéu cằu mới mà tất cá đều đóng ý. • Bám sát danh sách này khi đánh giá ứng viên, Triển khai bảng mô tả công việc Một khi bạn đã hiểu được yêu cầu cho vị trí tuyển dụng, đó củng là lúc bạn sẳn sàng cho việc lập một bàng mô tả công việc. Bàng này sẽ mô tả so' lược về công việc, các chức năng cần thiết, các mối quan hệ báo cáo, giừ giấc, và các phẩm chất tính cách cần phải có. Bảng mô tả này giúp bạn giải thích công việc cho cả úng viên tiềm năng lần bất kỳ nguôi tuyển dụng nào mà bạn dùng để xác định ứng viên. Nhúng công ty lớn thường có sần mẩu yêu cầu hay một bảng mô tả công việc chuẩn để làm mẫu. Một bảng mô tà công việc đưọ'c viết rõ ràng và có định hướng theo kết quả có thể tạo nên điểm khới đầu tốt cho mối quan hệ với ú'ng viên, và có thể giúp ứng viên hiéu được nhiệm vụ, vãn hóa, nhu cầu, và mục tiêu của công ty. Nó cũng có thể tạo cơ sò kết thúc họp lệ việc tuyển dụng nếu điều đó cần thiết. Bàng mó tả công việc của bạn nên bao gồm những điều sau: • Chức danh công việc, bộ phận làm việc và tên tổ chức • Các trách nhiệm và nhiệm vụ cùa công việc • Người quản lý phụ trách tuyển dụng và người quản lý để báo cáo trực tiếp • Lương bổng, chế độ, quy định, thời gian và địa điểm lam việc • Các đặc điểm học vân và kinh nghiệm cần thiết • Các dặc điểm cá nhân cần thiết Nhiéu mục trong số này sẽ phái được làm rõ với phòng quản lý nguồn nhân lực. Việc triển khai bảng mô tả công việc có thể là một cơ hội để thiết kế lại công việc, thay vì chi điều chình báng mó tả mà bạn đả co. Ví dụ: ngu'0'i cuối cùng giữ vị trí đó có thể tập trung mạnh mẽ vào chiến lược, nhưng nếu hạn quyết định rằng hiện tai bạn cần một nhà quản lý thưc tiền hơn, thì hày tạo lại một báng mô tã công việc tương ứng. Khi bạn thực hành cặn kê việc mô tả công việc, hãy quan sát những điều sau: • Phân biệt giữa kiến thức, kỹ năng và khà năng. Một số công việc dõi hỏi bàng cấp cao. Một số đòi hỏi những kỹ năng dặc biệt, như biết cách lập trinh bằng Java. Có những còng việc khác lại đòi hỏi nấng lực thề chất, như việc phối họp tay và mắt, hoặc năng lực trí tuệ, như khả năng làm việc vói những con số. Hãy xác định những gì bạn cần trong mỗi lĩnh vực. • Hãy dành thời gian cần thiết vào việc xác định những yêu cầu công việc. Đúng là bạn cần nhân viên mói để bắt đầu vào tuần tới, nhưng sự hao phí thừi gian để loại bò một nhân viên không phù hợp còn nặng nề hon sự phi tổn thoi gian cho việc tìm đúng người. • Hãy chắc chắn tuân thù mọi quy định pháp lý. Yêu cầu công việc má bạn đã xác định không được loại bó một cách bất cõng các trưòng họp dân tộc thiểu số, phụ nữ, ngườ1 tàn tật... TUYỂN CHỌN NHỮNG ỨNG VIÊN TIÈM NĂNG Tiếp cận được những ứng viên có nâng lực là diều thiết yếu để thành công trong nỗ lực tuyển dụng cùa bạn. Điều này có nghĩa là bạn cần tạo ra một đội ngù ứng viên có năng lực. Bạn có thổ thực hiện việc dó bàng cách truyền bá từ "có năng lực" thông qua càng nhiêu kênh càng tốt, vì từ này thực sự rất quan trọng. Một tập thể lón các ứng viên tầm thường hầu như không thề giá trị bàng một tập thể nhỏ các ứng viên có nàng lực. Việc dùng các kênh hên quan và phù hợp để truyền đạt thông tin về vị trí có thể giúp bạn dăm bảo tỳ lệ các ứng viên có năng lực trong đội ngủ cùa bạn ìuõn cao. Các kênh điển hình bao gồm các công ty tuyển dụng, quàng cáo trên báo chí, giới thiêu từ đồng nghiệp, các ấn bàn thưong mại, các hiệp hội việc làm, tuyển tại các trường học và qua Internet. Ngoài ra, bạn có thể tăng cưòiìg nguồn cung cấp các ứng viên có nảng lực thông qua các chương trình như thuc tập và cộng tác vói các trường cao đẳng, dại học cũng như các tổ chức cộng đồng. Giới thiệu cá nhãn từ các nhân viên hiện tại là một phưctng pháp dưực ưa chuộng khác để mờ rộng đội ngũ nhân viên. Nhiều công ty khuyên khích điều này thòng qua các "khoản thường" cho nhân viên nếu ngưòi họ giới thiệu được tuyển thực sự. Nói chung, cách thức này ít tốn kém hưn và thường đem lại kết quả tuyển dung vừa ý hơn vì ít có khả năng nhân viên hiện tại lai tiên cử một ứng viên kém nâng lực hoặc có tính cách xấu. Các bí quyết tìm đúng người • Xem xét các nhân viên hiện tại. • Mỡ rộng tầm nhìn ra bén ngoài đế có được các quan điểm, kỹ năng vá kinh nghiệm mới. • Nhãn biét kiéu ngươi nào bạn đang tìm kiém để đặt vào vị tri phu hợp. ■ Hãy nhớ rằng khà nàng thực hiện công việc trước đây của một người chinh là hướng dẫn xác thực cho việc thực hiện cõng việc trong tương lai. • Hãy nhớ rãng học vấn phú hợp + kinh nghiệm phú hợp + cá tỉnh có thế tương thích = người phủ hợp. • Trành cạm bẫy "gióng tỏi". Bây này xúi giục các nhà quản lỳ thiên vị những ưng viên có nền táng học ván tương tự, cùng độ tuổi, giới tinh, chúng tộc, và người co cung sớthich với họ. Đế tránh bây náy, hày tập trung vào các yêu câu khách quan cúa cóng việc và các phẩm chát cúa ứng viên. Sàng lọc hồ sơ xin việc Số lượng ứng viên lởn đảm bào ràng bạn sẽ có cơ hội chọn lựa trong quá trình tuyển dụng, song điều này củng có nghĩa là bạn sẽ phải sàng lọc nhiéu hơn đề tìm ra ứng viên tốt. Và SU' sàng lọc này bắt dầu bàng việc sàng lọc hồ so' xin việc. Thu giới thiệu và hồ SO' xin việc là những lói giói thiệu dầu tiên của ứng viên. Dể được bạn chú ý hon, họ sẽ truyền tải những phẩm chất mà bạn đang tìm kiếm. Khi bạn có một số lượng lớn hổ sơ xin việc để xem xét, hãy dùng quy trinh tuyền chọn hai vòng, ờ vòng đấu, hãy loại hồ sơ xin việc của các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu CƯ bản của còng việc, ơ vòng thứ hai, hãy tim những hồ so' xin việc có: • Dấu hiệu thanh dạt và kết quả - ví dụ: định hướng lọi nhuận, sự ổn định, hay sự thúc đầy tiến bộ nghề nghiệp; • Mót mục tiêu nghề nghiệp phủ hợp với công việc được đề xuất (hãy thận trọng ở điểm này, vi ứng viên thường biến đổi những mục tiêu nghé nghiệp của họ sao cho phù hơp vứi những mục tièu của còng việc má họ đang ứng tuyển); • Ilinh thức và kết cáu tổng thể có sức hấp dẫn. ơ vòng này, cũng nên xem xét những điểm khác biệt tinh tế giữa các ứng viên dú điều kiện - ví dụ: số năm kinh nghiệm và chất lượng kinh nghiệm, nền tảng kỹ thuật hay quản lý, chất lượng cac công ty mà họ đà làm việc trước đây... Sau dó hãy triển khai một danh sách các ứng viên triển vọng nhất. Khi xét duyệt hồ so' xỉn việc, hày đánh dấu để chi ra những điềm yếu nhu': • Mô tả dài dòng về trình độ học vẩn (có thể ứng viên không nhiều kinh nghiệm làm việc); • Khoảng trông giừa các thời gian làm việc (ứng viên đã làm gi trong những khoáng thời gian trống này?); • Hình thức cổng việc ngán hạn, đặc hiệt la sau khi ứng viên đã đi làm được nhiều năm; • Không có tiến bộ nghé nghiệp hợp lý nào cả; • Quá nhiều thông tin cá nhân (có thề ứng viên không có nhiều kinh nghiệm làm vtệc); • Chi mô tả vẻ cống việc và vị trí, không mô tã vé kết quả hoặc thành tích. PHỎNG VẨN Mục đích cùa việc phòng vấn tuyển dung là tạo cho người phòng vấn lần ứng viên xin việc cơ hội có được thông tin cẩn thiết đề dưa ra quyết định tốt nhất có thể có. Vì thòi gian phòng vấn mót ứng viên có giới hạn, nên việc phỏng vấn đuực tổ chức tốt và có phương pháp sê giúp tận dụng được phần lớn thòi gian đó, thu thập dược thông tin dầy đủ và hiệu qua. Khi bạn đang chọn ai dó cho một vị trí quan trọng, có thể bạn sẽ thục hiện ít nhất là hai cõng đoạn sau dây cho mọi phần mờđầu. Trong một số trưòhg họp, bạn thậm chi có thể thực hiện cà ba. 1. Sơ vấn qua điện thoại. Điều này cỏ thể do bạn, còng ty tuyển dụng, phòng nhản sự cũa bạn, hoặc một ai khác trong phòng bạn thực hiện. Mục đích cùa cuộc sơ vấn này là xác nhận rằng ứng viên đáp ứng được những tiêu chuẩn nêu trong mầu quảng cáo hay các thòng báo tuyển dụng khác, và có thể chi diễn ra trong một khoảng thòi gian ngán vừa dú để dạt được mục tiêu này. Đày là cơ hội tốt để có được ần tượng ban đầu về ứng viên: ứng viên có gọi lai cho bạn vào thời gian đả định không? ứng viên giao tiếp có tốt không? 2. Phòng vấn trực tiếp lần đấu. ỏ giai đoạn náy, nên thu hẹp phạm vi phỏng vấn, chi còn khoảng 4 đến 8 ưng viên. Cuộc phòng vấn này có thể kéo dài từ 30 đến ÓO phút. Đối với nhũng vị trí không yêu cầu nhiều, bạn có thế tìm moi thứ cần biết về ứng viên trong cuộc phòng vẩn này. Nếu không thì bạn sẽ phải xem xét lại người đó lần nữa. 3. Phóng vân lần hai. ĩĩày lựa chọn cẩn thận những ứng viên đưực vào phòng ván lần hai. ơ lần này, nhừng nguôi liên quan đến quy trình tuyển dụng này có thể tham gia, vi dụ như người báo cáo trực tiếp, đồng sự tiềm nâng, hoặc các nhà quản lý khác. Cuộc phỏng vấn này nhằm mục đích hiểu rõ hon về "con người thật" cũa ứng viên. Cuộc phỏng vấn có kết câu và không có kết cấu Trong một cuộc phóng vẩn có kết cáu, bạn hòi tất cà các ứng viên những câu hỏi gióng nhau để so sánh câu trà loi. Những cuộc phòng vấn có kết cáu được dùng để đảm báo tính cóng hàng và khách quan, song chúng không giúp bạn gọi nhiéu thòng tin từ ưng viên. Những cuộc phỏng vấn không có kết cấu là những cuộc đàm thoai cá nhân mà khống nhát thiết phái dùng tất cà những câu hôi giống nhau vói mọi ưng viên. Thay vào đó, han dùng những câu hỏi hứa hẹn sẽ khoi gọi được nhiều thõng tin. Bạn có thé biết nhiều hon về ứng viên, nhưng sẽ khó khăn hơn dể so sánh các câu trà lòi của họ. Và hạn có thể bò lõ' những thông tin chinh mà bạn cần dể ra quyết dịnh. Kết họp cà hai phương pháp này có thể là một cách phóng ván hiệu quả. Điều đó có nghĩa là hãy linh động khi đật cáu hòi, nhưng hăy chắc chắn rằng tất cà những người dược phỏng vấn đều trà lời một bộ câu hỏi cốt lõi nào đó. Bằng cách chuẩn bị trước những câu hỏi nòng cót đó, bạn có thể đảm bào cho chính bạn và cho nhóm ra quyết định rằng tất cả những điểm chính đều dã được bao gồm trong cuộc phóng vấn, và rằng tất cà các ứng viên đều trả lời củng nhũng vấn dề đó. Trong khi đó, những câu hỏi linh hoạt cho từng ứng viên sẽ mờ cánh cửa đến một lình vực thông tin hữu ích mà cà bạn lản đồng nghiệp cùa bạn đều không thể dự đoán dược. Chuẩn bị Bạn sẽ thu thập được nhiều thông tin ma bạn cản hon để ra quyết đinh tuyển dụng đúng dan nếu bạn dành thời gian và cõng sức chuần bị. Để chuẩn bị cho một cuộc phỏng ván tuyền dụng, hày xem lại bàng mô tả công việc rỏi lập một danh sách các trách nhiệm và nhiệm vu chinh cũa công việc, Trình độ học vấn liên quan và kinh nghiệm cần thiết, những dặc tinh cá nhãn cán phải có dể thực hiện tốt công việc. Đối với mỏi lình vực mà ban cần khám phá với ứng viên, hãy chuẩn bị trước vài câu hòi. Co ba giai doạn cho một cuộc phỏng vấn: phân mờ đầu, phẩn giữa, và phần kết thúc. Chúng ta hãy xem từng phán chi tiết. Phần mở dầu Noi chung, phấn này chiếm khoảng 10% thòi gian bạn định dùng cho cuộc phóng vấn. Mục tiêu của bạn trong giai đoạn này là làm cho ứng viên cám tháy thoải mái để bắt dấu phòng vấn. Có nhiều cách để bạn tạo cảm giác thoải mái này. Hãy có mật đúng giò; thân thiện, giói thiệu bản thân và cho ứng viên biết đôi điều về bạn, giải thích câu trúc buổi phỏng vấn: "Tôi sẽ hỏi về kinh nghiệm cùa anh" “Tôi muốn khám phá về anh vói tư cách là một ca nhàn” “Chúng tôi muốn tìm hiểu xem liệu có sự phù hợp giữa những mói quan tầm và khả nâng của anh với nhu cáu của tổ chức chung tói hay không” “Tôi sẽ cung cấp cho anh thông tin về tổ chức cùa chúng tôi” "Tôi rất hàn hạnh được tiếp nhận câu hỏi của anh vào cuối buối phòng vấn" Bạn cũng nên dùng giai đoạn phòng vấn này để thiết lập mối quan hê tôt VÓI ứng viên. Hãy thừa nhận một số khó khản và bất tiện khi được phòng vân, chảng hạn như phải gập quá nhiều ngưòì mói hoặc mệt mòi vào cuối ngày. Chút ít hài hước sẽ trờ nên hiệu quả trong việc giải tỏa căng thẳng vốn ành hưỏng không tốt đến cuộc phỏng vấn. Hãy tìm thông tin trên hồ sơ xin việc giúp bạn có thể xây dưng mối quan hệ, hoặc khen ngoi ngưòĩ được phỏng vấn về một số kinh nghiệm trước đây. Hãy nói rằng ban và ưng viên có điềm gì đó chung, như sổng cùng thành phố, mối quen biết lần nhau, hay cùng chung mối quan tám ngoài công việc. Phần chính Hày lập kê hoạch sử dụng 80% thời gian bạn định dung cho cuộc phòng vấn trong giai đoạn này. Hãy dùng thòi gian đó đe thu thập thông tin cần thiết để đánh giá ứng viên và “mòi chào” về tổ chúc của bạn. Trong phần phòng vấn này, bạn cần đánh giá khả năng, kỷ năng, kiến thức và kinh nghiệm của ứng viên rổi so sánh chúng với bảng mô tả công việc mà bạn đã lập ra. Hãy áp dụng hệ thống câu hỏi dựa trên hồ sơ xin việc. Hãy xác đinh các điểm tương đồng và các cách xử sự phu họp với mẫu hồ sơ lý tưởng cùa bạn. Hãy yêu cầu cung cấp các mẫu công việc dã thực hiện và danh sách tham khảo để xem xét sau cuộc phỏng vấn. Các mẫu này (nêu không có tính bảo mật hay độc quyền sử dụng) có thể bao gồm ấn phầm quàng cáo bán hàng, sản phẩm, khảo sát khách hàng, hay khóa đào tạo do ứng viên thiết kế. Những mẫu này có thể cho bạn biết nhiều điều về năng lực của ứng viên. Đôi khi việc làm cho ứng viên bộc lộ cụ thể về những thành quà dã liệt kê trong hổ so' xin việc của họ thật không dể dàng. Nhưng đừng để khó kbãn chen vào giữa bạn và thông tin mà bạn yêu cầu. Hãy nhó' rằng một sai lẩm trong quyết định tuyển dung có thể gây tốn kém và khó giái quyết sau náy. Sự tốn kém dó lại càng trầm trọng nếu người này nộp đơn ứng tuyển cho một vị tri then chốt có vai trò ra quyết định. Vì thế hãy trực tiếp yêu cầu cung cấp thông tin chi tiết và thãm dó các biện pháp thành công xác thực. Bảng 2-1 nêu một sô’ ví dụ về những diều trình bày trong một hồ sơ xin việc điển hình và cách mà bạn có thể phàn hồi lại để có nhiều chi tiết hơn. BÀNG 2-1 Phản hối lại những câu trinh bày trong hó sơ xỉn việc điển hình Trĩnh bày trong hó sơ xin việc hỏi dáp khá di Tói đã quản lý thanh cõng viêc phat triền một dày chuyên moi vé sản phẩm nha bếp cho ngưoi tiêu dung. Tỏi đã lam việc một each hiêu quà vơi dội ngù tiép thị và bán hang đề tâng doanh só hang năm cùa bó phận lèn 25% trong mươi hai tháng qua. Tôi đã khởi xưong việc thiết ké lai các quy trinh lam việc chinh của phong. Làm thế nao để đành giá thanh công đo; bàng doanh thu, thời gian đáp ứng thị trướng, cac biên pháp khac? Đạc biệt la anh đong vai tro gi trong nô lực phat triển nay? Đóng góp thực chất cùa anh la gi? Doanh sô bãn hang đã tâng như thê não: bàng each ban hang hiêu quả hay bâng each kích gia lẽn đang kể? Quy trinh đo la gi vây? Anh co y gi khi dung từ "khới xướng"? Tai sao anh lại quyét định làm như vậy? Tại sao sáng kién này lạĩ quan trong? Bạn củng đang đanh giá năng lực cá nhân của ứng viên trong giai đoạn này, như khà nãng lãnh đạo, khâ nãng giài quyết vấn đề, khà nãng giao tiếp, kỹ năng làm việc theo nhóm, và chí tiến thú. Hãy dung những câu hỏi dựa trên tinh huống dể xác định xem ứng viên thường có xu hướng xử lý tinh huống như thê nao, châng hạn như: • Đối vơi ứng viên cùa vị trí trưởng phong dịch vụ khách hang: '‘Già sử còng việc ra quyết dịnh và thông báo VOI khách hàng cùa phong mà anh sẽ ở cương vị quản lý chậm hơn hai ngay so VÓI đối thủ cạnh tranh, anh sẻ có phương pháp gì để giải quyết ván đe này?” • Đôi với úng viên của vị tri trướng phòng kinh doanh: “Già .sú' một trong Những nhân viên thuộc khu vực bán hang của anh có tiềm nàng lớn được khách hàng và nhân viên công ty quý mến, nhưng lại không chịu nỗ lực sau hai năm làm việc. Anh sê xử lý tinh huống náy như thế nào?” Cáu trà lòi cho những tình huống như thế sẽ giúp bạn nhận biết cách ứng viên giải quyết vấn đề. Ngoài ra, hãy hỏi ứng viên về cách họ xử lý nhùng tình huông tương tự mà có thổ họ đã từng gập ờ nhãn viên trước dây của họ: “Hãy kể cho tôi về lần mà anh đã phai (sa thài một nhân viên/làm việc với một khách hàng quan trong mà anh vừa mát thương vụ/lảnh đạo một nhóm cải thiện quy trình...).” Đù vậy, hãy thận trong vì một số người đã áp dụng những cáu trà lời khuôn mầu cho một số câu hòi tinh huống. Duy trì sự kiểm soát trong cuộc phỏng vấn có ý nghĩa quan trọng. Chia khóa cho việc duy tri sư kiểm soát là hỏi háu hết các câu hỏi và lắng nghe hầu hết những gi phái nghe. Bạn nén nghe H0% thời gian. Bạn sẽ chẳng tim hiéu dược diều gi cả trong khi bạn đang nói. Nhớ ghi chú trong quá trình phóng ván. Những ghi chú này sẽ giúp hạn nhó' lại các dữ kiên quan trọng về ứng viên. Nhưng hãy kín dáo khi làm chuyện dó, và hãy thông báo trước cho ứng viên biết là bạn sẽ ghi chú. Hãy nhớ rằng những ghi chứ trong cuộc phòng vấn của bạn có thổ trô’ thành một phần trong hồ SO' tuyến dụng. Tránh viết ra hát kỳ diều gi co thế được diẻn giai là màu thuần với luật tuyển dụng theo cơ hội công bang. Đặt câu hỏi Có những câu hòi hay, có những cãu hỏi không muc đích và có những câu hỏi cực kỳ tồi tệ. Một câu hòi hay thướng co mục đích, gắn kết với tiêu chuẩn ra quyết dinh cùa ban, khuyến khích giao tiếp, liên quan đến công việc, và không de dọa ứng viên. Những cáu hỏi này phàn ánh một cách tốt đẹp về bạn đồng thời chứng tỏ mối quan tâm và sư chuấn bị cùa bạn. Những cầu hòi hay bao gốm: • Các câu hỏi tự đánh giá đòi hòi ứng viên phải suy nghĩ về nàng lực và kỹ năng tưong tác cá nhân của họ. Những cau hòi này cho phép ứng viên, chứ không phải bạn, diễn giải dữ kiện. (Ví dụ: “Tại sao anh nghĩ la anh đã dược chọn để lãnh đạo nhóm công tác này?”} • Các câu hỏi về thành tích yêu cầu cung cấp bằng chứng về những khà nâng đã dược chứng minh của ứng viên. Chúng giúp bạn biết lý do và cách thức mà sự việc đã dược thực hiện, đổng thời thể hiện mức độ tham gia của ứng viên trong những thành quả trước đây. (Ví du: "Hãy cho tôi biết đóng góp cùa anh cho nồ lực của nhóm đó. ”) • Những câu hỏi khái quát buộc ứng viên suy nghĩ về một chu dề lớn, chọn câu trả lòi vá tổ chức suy nghĩ của minh. (Vi dụ: “Hãy cho tôi biết về kinh nghiệm của anh với vai trò là giam đốc dự an cho nhóm sợi quang học đó. ”) • Những càu hòi so sánh bộc lộ khả nãng lập luận và phán tích của ứng viên. (Vi dụ: "Anh so sánh như thê nào về việc lam với nhóm sợi quang so với nhóm polymer?”) Những cáu hòi tồi bao gồm: • Những càu hòi dần dắt ứng viên dến câu trả lời bạn muốn. (Vi dụ: "Có phải anh nói la anh có đông lực cần thiết cho còng việc này?” Liệu bạn có trông chờ sê có ai dó nói "không" vói câu hòi này?) • Những câu hỏi không liên quan làm lảng phí thời gian cùa mọi người. (Vi dụ: “Tỏi thấy la anh tốt nghiệp Đại học Minnesota. Con gái tôi dự định nộp dơn thi tuyển vào dó. Những chương trinh tốt nhắt cùa trường này là gì?”) Những câu hỏi cần tránh Bạn không nên hỏi những vấn đề tế nhị khiến người khác hiểu lầm là bạn có định kiến về chủng tộc, giới tinh, màu da, tuổi tác, tinh trạng hôn nhân, tổn giáo, tình trạng thiểu nâng... Thậm chí ở một số quốc gia nhu' Mỹ, câu hỏi về những vấn đề này còn bị cấm. Vì vậy, khi đặt câu hòi phòng vấn, nên tập trung vào những yêu tố cổt lỏi của công việc cần tuyển và môi trường, chính sách của công ty bạn. Nếu bạn thực hiện một chương trinh tuyển dụng quốc tế, cần nghiên cứu luật lao động cùa nước mà ban tuyển ứng viên, hoặc mòi một chuyên gia tư vân am hiểu về pháp lý và nhân sự để cố vẩn cho bạn. Phần kết thúc Hãy dành 10% thòi gian phỏng vấn của bạn dể khái quát lại các vấn đề. Phán kết thúc là cơ hội để ban: • Cảm ơn ứng viên đã đến dự buổi phòng vân. • Ciài thích cách thức và thời điém ứng viên sẽ đươc thông báo về các cuộc phóng vấn tiếp theo hoậc các quyết định, tủy theo chính sách cùa công ty bạn và môi quan tâm cùa ban dối với ứng viên đó. • Hỏi xem liệu ứng viên có câu hỏi gì không, dặc biệt là nhùng câu hỏi có thể ảnh huởng đến quyết đinh của người dỏ trong việc tham gia các bước tiếp theo của quy trình phòng vấn. Nếu bạn dã hết thời gian phòng vấn, hãy mòi ứng viên gọi lại cho bạn sau đó nếu có thắc mắc thêm. • Hòi xem liệu có điều gì chua đưọ'c trinh bày hoặc không rỗ ràng không. • Giói thiệu về công ty cùa bạn. Nhớ tập trung vào những đặc điềm có khả năng lôi cuốn ứng viên nhát. • Bắt tay và nhìn thằng vào mắt ứng viên. • Tiễn ứng viên ra cừa hoặc đến nơi kế tiếp. Một số ứng viên sẽ đặt câu hỏi vé lương bổng hay phúc lọi của họ trong giai đoạn này. Trong một số công ty, phòng quản lý nguồn nhân lực sẽ giải quyết những câu hòi này. Những công ty khác cho phép người phỏng ván tiết lộ mức lương hoặc chế độ. Khi ứng viên đã ra về, hãy lập tức viết ra bất kỳ ghi chú hay nhận định hổ sung nào khi chúng vẫn còn rõ rệt trong tàm trí bạn. ĐÁNH GIÁ ỨNG VIÊN Khi bạn đã phông vấn tất cả úng viên, bạn và những người có liên quan dến quyết đinh tuyển dụng phai đánh giá khách quan từng người. Một ma trân ra quyết dịnh như được trình bày ừ phần phụ lục có thế là công cụ hữu ích để so sánh ứng viên với một người khác. Hãy hoàn tất mầu này sau khi bạn phòng vấn mồi ứng viên xin việc cho tung vị trí cụ thể, cho điểm vào tưng lĩnh vực chính. Bằng cách tính tổng sô điểm và xem lại các ghi chú từ những cuộc phỏng vấn, bạn sẽ giảm nguy cơ đánh giá thiếu khách quan. Những sai lầm thông thường trong việc đánh giá Cho dù bạn áp dụng cách thức đánh giá ứng viên có phương pháp, có kết cấu thì xét cho cùng quy trình đánh giá vẫn thể hiện tính chủ quan. Bạn có thề vô hiệu hóa một phần tính chù quan này bằng cách tránh: • Bị ấn tượng quá mức trước sự tru'0'ng thành hoặc kinh nghiệm, hay thờ 0' quá mức trước sự non trè và thiếu chín chắn; • Hiểu nhầm thái độ hòa nhả, dè dặt hay điểm tĩnh là thiếu chí tiến thủ; • Hiểu nhầm khả nàng của một nguừi tham gia vào cuộc phỏng vấn hay khả năng diễn đạt dễ dàng của người đó là trí thông minh và nàng lực; • Cho phép thành kiến cá nhân ảnh hưởng đến sự đánh giá của bạn {ví du, bạn có thể đánh giá ai đó khắt khe vi cổ ta gợi cho ban nhờ đến một người mà bạn khống thích); • Tìm hình ảnh người bạn thân hay của chính bạn trong mồi ứng viên; • Mặc đinh rằng người tốt nghiệp tứ các trường sở nào đó hoặc nhãn viên của các tố chức nào đó đương nhiên có nâng lực hơn; • Đánh giá quá cao sự hiểu biết vé các thuật ngủ' chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh của bạn; • Chi tàp trung vào một hoặc hai điếm manh chính và không nhàn thấy sự thiếu vắng những dặc điểm khác; • Khống đánh giá đươc động cơ tiến bộ. Kiểm tra người tham khảo Việc kiểm tra người tham khảo sê giúp bạn kiểm lại những tuyên bố của ứng viên trong quá trinh phóng vấn và lấp đầy các khoáng trống thòng tin. Người tham khảo củng có thể cung cấp những quan điểm nhìn nhận từ bên ngoài có giá trị về ứng viên và sụ phủ hợp của ứng viên với vị tri tuyến (tụng. Hãy kiểm lại người tham khảo khi bạn gần hoàn tất quy trình tuyển dụng và chuẩn bị ra quyết đinh. Nhưng hãy nhở phài được sư đổng ý của ứng viên dể tránh ảnh hường đến nghề nghiệp hiện tại của người đó - chảng hạn như để còng ty cùa ứng viên không biết rằng người đó đang phòng vấn xin việc ờ noi khác. Khi kiểm tra người tham khảo bạn có hai mục đích. Đâu tiên là kiểm tra lại những gì ứng viên đã nói về kinh nghiệm làm việc của minh: ở đâu, bao lâu, vị trí công việc cuối cùng, và cac nhiệm vu đặc biệt. Mục đích thứ hai là biết về những thanh cõng và thát bại, thỏi quen nghề nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu... cùa ứng viên. Việc kiểm tra người tham khảo đặc biệt quan trọng vì nó giúp cóng ty tuyển dụng đàm bảo được rằng ứng viên dã trình bày trung thực về vị tri, kinh nghiêm lam việc và thanh quà cùa mình. Những nhận xét cùa người tham khảo cùng có thể cung cấp một cách nhìn nhận khác về bản thân ưng viên. Đáng liếc là nhiều còng ty, dặc biệt là ỏ Mỹ, thận trọng không muốn nói nhiều về nhân viên hiện tại hay trước đây của họ vì sợ sẻ bị kiện về tội phi báng hay nói xấu nêu nhân viên đỏ không kiểm được việc làm do Những gì họ nói. Vì vậy có thể khó có được những nhận xét thảng thắn từ một sổ người tham khảo. Sau đây la một số bi quyết để kiểm tra người tham khảo: • Dùng điện thoại để kiểm tra người tham khảo. Vi không có điều gì được viết ra, nên người đưọ'c hỏi có nhiéu khả năng sẽ cho bạn câu trà lời trung thực khi họ không sợ bị kiện vi nói (liều tiêu cực. Đừng kiểm tra ngưừi tham khảo qua thư, bạn có thể sẽ chảng nhận được nhiều thông tin. • Dành thòi gian để xáy dựng mối quan hệ tốt VÓI người tham kháo. Diéu này sẽ làm người đó thoải mái hơn khi chia sẻ thông tin cùng bạn. • Mô tả vắn tắt công việc mà ứng viên đang dư tuyển và hỏi xem liêu ngưòi đó có thực sự phù hợp vót công viêc này không. • Hỏi về phong cách, tính cách, điểm mạnh và điểm yếu cùa ứng viên. • Tránh hòl nhũng câu mơ hồ như: “lack có làm tốt công việc quản lý phòng anh ta không?” Thay vào dó, hày hỏi những câu cụ thổ hơn như: “Jack giòi nhất về cál gì?”; “Cấp dưới của anh ta thích anh ta nhất ở điểm gì?”; “Điều gi mà họ ít thích nhất?”; “Có công việc nào sẽ không phù hợp vót lack không?”; “Loại môi trường tổ chức mà Jack phu hop nhất là gì?” • Hãy để ngưòi tham khảo giới thiệu người khác. Nếu một người tham khảo cho bạn một số thông tin, hãy hòi: “Anh có biết ai có thể cho tỏi biết về kinh nghiệm của Jack trong lình vực nay không?" Bạn càng nói chuyện vói nhiều ngưòl thi bức tranh tổng thể ban có đuực càng rõ ràng ho'n. Nhiều người cho răng việc kiém tra người tham khảo là một cong việc khỏ chịu và ít tập trung vào nhiệm vụ này. Tuy nhiên, lọi ích cùa việc này lại cao đến mức bạn phải dành mọi nỗ lực và kiên tri khai thác thống tin - cho dù nguòi tham khàơ có thể không sản lòng chia sẽ nó. Trong cuốn sách Tuyến Dụng Thông Minh!, Pierre Mornell gọi ý cách kiểm tra người tham khảo nhanh chóng và họp lệ sau đây: Gọi điện cho người tham khảo vào giờ ăn trưa. Lúc này bạn sẽ phái qua một trợ lý hoặc thư thoại. Nếu đó là thư thoại, hãy để lại một lời nhổn đơn giản. Nếu đó là trợ lý, hãy đảm bảo là người đó hiểu được câu cuối cùng trong thông điệp cùa bạn. Bạn noi: “John (hoặc Jane) là ứng viên cho (vị trD trong công ty tôi. Tên cùa anh đã dược cung cấp làm người tham kháo. Xin vui lòng gọi lại cho tôi nếu đáy là ứng viên nổi bật”. Kết quá, theo Mornell nói, vừa nhanh chóng vừa rỗ ràng. “Nếu ứng viên nổi bật hoặc xuất sắc, tôi đảm bào là tám trên mười người sê hỏi dáp nhanh chóng và có thiện chí giúp đỡ”. Trái lại, nếu có rất ít hoặc không có người tham khảo nào gọi lại cho bạn, thì sự im lặng của họ nói nhtéu về ứng viên đó mà không cần dùng đến những lời chê bai và nói xấu. RA QUYẾT ĐỊNH VÀ ĐỀ XUAT CÔNG VIỆC Hồ Sơ xin việc, các cuộc phỏng vấn và kiểm tra người tham khảo đéu là những thu thập cho quy trình ra quyết định, ở một thời điểm nào đó, bạn phải tự hỏi: “Chúng ta đà có đủ thông tin để ra một quyết định tốt chưa?” Nếu câu trả lời là “có" thì hãy chuyển sang việc quyểt định tuyển dụng. Hãy xếp loại ba ứng viên hàng đầu của bạn rồi đật càu hỏi này cho từng trường họp: “Chúng ta có muốn người này làm việc cho chúng ta không?” Hãy nhớ ràng mục tiêu của quy trinh tuyển dụng không chi dơn giản là chọn người “có năng lực nhất" trong sờ những người hiện đang xin việc, mà là tuyển một người có thể giúp tổ chức cùa bạn đáp ứng các mục tiêu đề ra. Một khi bạn đà trả lời khảng định cho cả hai câu hỏi này, hãy dưa ra đề xuất công việc cho ứng viên có khả nâng và phù hợp nhất để giúp Công ty bạn đáp úng các mục tiêu của mình. Nếu bạn chưa đú thõng tin dé ra quyết định tốt, thì hãy xác định chắc chắn thông tin nàơ cần bổ sung, làm thế nào để có thông tin đó, và những điểm không chắc chắn nào bạn và đồng nghiệp muốn giảm thiểu một cách họp lý. Để giàm những điềm không chắc chắn quan trọng, có thể bạn cần gọi úng viên quay lại tham gia một buổi phỏng vấn khác hoặc kiểm tra người tham khảo nhiều hon. Đề xuất công việc Hãy chắc chắn là bạn hiểu chính sách của công ty bạn để truyền đạt cho người thực hiện đề xuất công việc, ờ một số công ty, nguôi giám sát trục tiếp hoặc cấp quản lý sê thực hiện đế xuất. Còn trong những công ty quy mô lớn, đây là công việc của phòng quản lý nguồn nhân lực. Đề xuất công việc thường dược thực hiện qua hình thức gặp mật trực tiếp hoãc qua điện thoại. Sau khi đẻ xuất bằng lời nói, bạn cũng nên gửi một văn bàn xác nhận. Trong cà hai trưong họp, hãy thực hiện việc đề xuất với sự nhiệt tình và mang tính giao thiệp cá nhân, có thể là bằng cách chuyển tải một điều gì đó tích cực mà bạn nhó' lại từ cuộc phỏng vấn. Dù bạn đưa ra đề xuất công việc, hãy tiếp tục thu thập thông tin từ ứng viên về các môi quan tâm của người đó, thòi gian quyết đinh và các công ty tuyển dụng khác mà người đó có thể xem xét. Thư đề xuất Thư đề xuất là một văn bàn chính thức, vi vậy hãy tim những lòi khuyên phủ hop trưó'c khi gửi nó. Đừiig để ứng viên hiểu ràng thư đề xuất này là một họp đồng lao dộng. Hãy đưa các dữ kiện quan trọng vào thư đề xuất này, chảng hạn như: • Ngay bắt đảu làm việc • Chức danh công việc • Những trách nhiệm được mong đợi • Chế độ lương bổng • Tóm tắt về phúc lợi • Thòi hạn để trà lòi đề xuất CẢI THIỆN QUY TRÌNH Chương này đã mô tà tuyền dụng như một quy trình vói mọt số bước có thế xác định. Theo nghĩa này, tuyển dung cũng tương tự như các quy trinh kinh doanh khác như quảng cáo, thực hiện do'n hàng, sản xuất, dịch vụ khách hàng... Củng giống như các quy trinh khác, quy trinh tuyển (lụng nén tập trung vào việc cải thiện liên tục. Theo sau mỏi kinh nghiệm tuyển dụng nên là công việc phân tích rút kinh nghiệm mà tại đó những người tham gia đánh giá tinh hiệu quà của tưng bước trong quy trình, xác định các điểm yếu và tim nguyên nhãn cân bản, dồng thòi nhận diên các cơ hội cải thiện. Những cá nhân liên quan đến việc tuyển dụng nên hỏi: • Phương pháp xác dịnh yêu cầu cóng việc của chúng ta hiệu quả nhu' thế nào? Những người có vai trò phù hợp trong cóng ty co tham gia không? Có phải chúng ta quan tâm nhiêu về cách công việc đã được thiết lập hơn là về cách nó nên dược thiết lập? • Sự kết họ'p các phương pháp tuyển dụng hiện tại cúa chúng ta có đem lai các ứng viên tài năng không? Nếu không thì chung ta có thế làm gì dề thu hút các ứng viên tài năng hơn? • Phương pháp sàng lọc ứng viên của chúng ta có nãng suất và hiệu quả khóng? Nhùng cách tót nhất trong linh vực này là gì? • Quy trinh phỏng vấn của chúng ta có đem lại thõng tin mà chúng ta cần để ra quyết định tuyển dung tốt không? Có phẩm chất phù họ'p nào thông qua các cuộc gập gử cùa người phòng vấn và ứng viên không? Một số ứng viên co cần (íưực đào tạo thêm không? • Quy trình đánh giá ứng viên của chúng ta có khách quan, khát khe, và phù họ'p không? Chúng ta có thể thực hiện tốt hon như thế nào? • Đề xuất còng việc mà chúng ta đưa ra có rò ràng và thuyết phuc không? Nếu để vuột mất môt lời chấp nhận cho đề xuất dó, chúng ta có tìm biết nguyên nhân tại sao không? Khi nó lực để cải thiện quy trình tuyển dụng, chát lượng cùa người mà bạn tuyền cùng sẽ tàng lên tu'o'ng dương. TÓM TẮT Chương này dã mô tà tuyển dung như một quy trinh gôm năm bước chính sau đày: • Xác dinh yêu cầu công việc. Bạn phải xác định rò bạn dang tuyến cho vị trí nào, cùng các kỳ nàng, kinh nghiệm, thái độ và đặc điểm cá nhân mà han và những người có liên quan dến quy trình tuyển dụng này đòi hỏi. • Tuyển chọn. Bước nay liên quan đến chiến lược tung lưới của bạn để tạo ra mõt đội ngủ các ứng viên dũ điều kiện. Sang lọc hồ sơ là một phần cùa bước náy. • Phỏng ván. Quy trình phỏng vân nhằm mục đích cung cấp cho cà người phòng vấn lẫn ứng viên tìm việc co hội có được thông tin mà họ cần dể ra quyết định khả dĩ nhất. Những cuộc phỏng vấn tốt có một hệ thống câu hỏi nòng cốt dược đật cho tất cà các ứng viên, và chúng là cơ sở thông thường để so sánh và đánh giá sau này. • Đánh giá ứng viên. Khi tất cả các ứng viên đã được phỏng vấn, người tham gia ra quyết dịnh tuyển dụng phải thực hiện việc đánh giá khách quan từng ứng viền, ở đây, một ma trận ra quyết đinh có thể giúp bạn hệ thông các ghi chú thực hiện trong phòng vấn và các hồi tưòng của nhiéu người. • Ra quyết định và đề xuất công việc. Bước cuối cùng trong quy trinh tuyển dụng là ra quyết định và đề xuất công việc. Hãy luón nhắm đến các cá nhân có thể đóng góp nhiều nhất cho thành công của tổ chức bạn. 3. GIỮ CHÂN NGƯỜI GIỎI Tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên Nội dung chính: • Tại sao việc duy tri nhân viên có ý nghĩa quan trọng đối vởi công tỵ va nhá quản lý? • Những yêu tố giữ chân nhăn viên • Phân biệt giữa các cá nhân và nhóm dối tượng nhân viên • Các bí quyết quản lý để duy trì nhân viên giỏi Tuyển dụng và duy trì nhân viên là hai mặt của cùng một vấn đề. Chúng bổ sung cho nhau, và nếu cà hai đều được thực hiện tốt thi chúng sẽ đem đến thứ mà mọi công ty đều khao khát: tài sản con người siêu hạng. Trong chương này chung ta sẽ chuyển tư quy trình tuyển dụng sang các chiên lược giữ chân người giòi ma bạn đả có. Nếu bạn dã áp dụng theo quy trình được mô tà ở chương trước, và đá tuyển cho tất cả các vi trí ban cắn những người tài năng, bạn hầu nhu đã có một mói lơi đáng kể. so với các đôi thú cạnh tranh vi rất ít công ty thực hiện dược mục tỉẻu này. Nhưng thành cóng trong tuyển dung của bạn sê tạo ra một thách thức khác: giữ chân những nhân viên tài năng này ờ lại công ty. Xét cho cùng, nếu tài sàn con người của bạn nổi trội, các công ty khác sẽ chú ý và tim cách sãn đón họ với mức lương cao hơn, quyền hạn nhiêu hơn, môi trưòìig làm việc hấp dẩn hơn - có thể củng la những thư thuyết phục mà bạn đã dùng để tuyển những người này! Bạn sẽ nhân thấy minh ro'i vào thế phải phóng thủ, buộc bạn phài nhìn lai các thõng lệ làm việc, phúc lợi và cơchê lương bổng cùa cóng ty dể xác định xem liệu những yếu tó này có vô tinh làm suy yếu sự trung thanh của những con người ưu tú mà bạn đả tuyền chọn được. Duy tri người giỏ] là một thử thách ma nhiều công ty 1ÓT1 trẽn thế giới phủi đối mặt. Hãy xem kinh nghiệm của nhiều công ty ờ Mỹ từ năm 1992 đến năm 2000. Các công ty Mỹ đã cực kỳ phát đat về mặt kinh tế trong thòi kỳ này và hầu như bất cứ ai có sức khỏe cũng đều có việc lam. Nhiều loai việc làm - đậc hiệt là những lĩnh vực cần kỹ nàng cao như công nghệ thông tin, phát triển phần mềm, cóng nghiệp điện, kế toán, tài chính... - đòi hòi phải đươc thực hiện bởi những người giói vượt trội, dẫn đến việc phát động một phong trào gọi là "cuộc chiến nhãn tài". Nhiều cõng ty nhận ra răng thiếu nhãn tài là một hạn chế nghiêm trọng đối với sự phát triển trong tương lai nên đã làm rnọt cách để giữ lại các nhân viên dáng giá nhất của họ. Ernst & Young đã tiến xa khi thành lặp Vãn phòng Duy tri Nhãn viên có trách nhiệm báo cáo trực tiếp lên giám đốc điều hành. Những công ty khác lập các chương trinh cân bàng giữa cuộc sống và công việc để làm dịu bớt sự câng thảng khi về nhà. Chế độ án mặc thoài mái, chồ chăm sóc con cái va khu vực giải trí, thể thao ngày càng xuẩt hiện nhiều tại nơi làm việc. Cuộc chiến gay gắt giành nhân tài ờ Mỹ bắt dâu chấm dứt cùng với sự suy thoái kinh tế dã tân công vào nước nay cuối nám 2000. Nhưng sự suy thoái không kéo dài mải mãi, và hầu hết mọi người đều nhận ra ràng cuộc chiến nhân tài sò sởi động trờ lại khi nền kinh tế cương thịnh. Và trong một số lĩnh vực cùa nền kinh tế thì cuộc chiến này thực sự chẳng bao giờ lắng xuống. Chương này táp trung vào việc duy trì nhân viên. Nó giải thích tại sao việc nay lai quá quan trong và quá thách thức đối vói doanh nghiệp cùa bạn. Nó giúp bạn có cái nhìn sâu hon vê những yếu tổ giữ chân nhân viên ờ lại với chủ doanh nghiệp hiện tại của họ và những yếu tố khiến họ ra di. Chương này cũng đề xuất những gi một nhà quản lý cần lam để giữ chân những người giói nhát. TẨM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC DUY TRÌ NHẢN VIÊN Duy tri nhân viên ngược với thay thế nhân viên (thay thê nhãn viên là sự chia cắt tư nguyện và không tự nguyện giũa nhàn viên với công ty cúa mình). Duy trì nhân viên không đưn giản chi là ván đề làm cho họ “cảm thấy dẻ chịu". Việc giử chân nhân viên giòi có ý nghĩa vì ha lý do quan trọng sau đây: 1) tầm quan trọng của nguồn vốn tri thức ngày càng tâng; 2) mối quan hệ nhân quả giữa sự chiếm hữu nhàn viên và sự hài long của khách hàng; và 3) chi phi tốn kém cho việc thay thế nhân viên. Chúng ta hãy lần lượt xem từng nguyên nhân một. Tầm quan trọng của nguồn vốn tri thức Trong thời đại Cóng nghiệp , tài sản vặt chất như máy móc, nha máy và đất đai... quyết định khá năng cạnh tranh của một cõng ty. Trong "Kỳ nguyên Kiến thức" hiện nay, nguồn vốn tri thức là những gi xác định lợi thế cạnh tranh cũa công ty. Nguồn vốn tri thức là kiên thức và kỹ năng mà lực lượng lao động của một công ty có được. Các doanh nghiệp thành công ngày nay chiến thắng với những ý tưởng mời, sự cách tân, các sàn phẩm và dịch vụ xuãt sác - tất cà đều bắt nguồn tử kiến thức và kỹ nàng cùa nhãn viên. Bất cứ khi nao nhân viên ra di, công ty đều mất một phản kiến thức và các kỳ nàng cần thiết mà thường tốn kém và vất và lắm mói có được. Khi những nhân viên nay chuyên sang làm cho một đối thù cạnh tranh thi tổn thất dó lại càng tồi tệ hưn. Khỏng chì công ty ban bị thiếu đi một phần kiến thức quan trọng mà đói thủ cạnh tranh của hạn còn đạt được nó khi chẳng cần phải đầu tư thời gian và tiên bạc cho việc đào tạo. Duy trì nhân viên và sự hài lòng cúa khách hàng Mọi người đều hiểu rằng sự hài lòng của khách hàng là một trong những yếu tó quan trọng nhất - nếu khõng nói là yếu tố trọng yếu nhất - trong việc sông còn và phát triển của một cõng ty. Dây là một lý do khác khiến việc duy trì nhan viên có ý nghĩa quan trọng. Đưn giàn chi cần xác đinh: Những nhân viên thỏa mãn vói công việc và công ty cùa họ thường có nhiều khả năng làm hai lòng khách hàng ho'n. Chi phí thay thế nhân viên Chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân viên là nguyên nhân thứ ba khiến việc duy trì nhãn viên đóng vai trò quan trọng. Sự thay thê nhãn viên liên quan đến ba loại chi phí, mỏi loại đều làm hao món kết quà doanh thu: • Chi phí trực tiếp. Bao gồm chi phi tuyển chọn, phỏng vấn và đào tạo ngưòi thay thế. (Trong một thị trường lao động gay gắt, những người thay thế thường đòi một mức lương cao hơn người xin nghi việc - chưa kể chi phí ký két các khoản thuởng có thé có.) • Chi phi gian tiếp. Có khả năng tác (lộng đến lượng công việc, tinh thần làm việc và sự thỏa màn cùa khách hàng. Liệu các nhân viên khác có cân nhắc đến việc thôi việc? Liệu khach hàng co đi theo nhân viên đã nghi việc? • Chi phi C(T hội. Bao gổm sự tổn thất về kiến thức và cõng việc không dược thực hiện trong khi các nhà quản lý và các nhân viên khác tập trung váo việc lấp đầy chỗ trổng và nhanh chóng kiếm người thay thế. Những điều này làm gia tăng cái gì? Các ước tính dao động rát rộng, một phần vì chi phí tổn thất và thay thê nhân viên tuy thuộc vào cá nhân và ngành cóng nghiệp đó. Nhưng hiếm khi chi phí đó thấp. ĐỐI với nhân viên nói chung, Cục Lao động Mỹ ưóc tính chi phi thay thế nhân viên chiếm khoáng một phần ba lương người mói. Đôi với cấp quản lý và chuyên gia, tỳ' lệ này tăng dột biến. Nói chung, các ước tính nằm trong phạm vi từ một đến hai lần lương hàng năm của người ra đi. Tuy nhiên, những con sổ này biến thiên rát nhiều, phần ló'n liên quan đến tính hiệu quà của các nhân viên ra đi. Chi phi tổn thất một nhân viên hiệu quà hiển nhiên cao hơn nhiều so vo'i chi phi mất một người có sức làm việc trung bình - cho dù lương và phúc lợi của hai người này có thể tương đương nhau. Duy trì nhân viên và sự ràng buộc lợi ích - dịch vụ Trong suốt đâu tháp niên 1990, các giao sư Trường Kinh doanh Harvard lá James Heskett, Earl Sasser vá một vãi cộngsựđà triển khai mót mò hình thừa nhặn vai trò cứa sựthóa mần, lòng trung thành va sự dưy tri nhan viên theo hương có lợi. Báy đề xuất cơ bán tao thánh cac mói quan hệ ràng buòc lợi ích- dịch vụ lá: 1. Sự trung thanh cùa khách háng dẩn đèn lợi nhuận vá sự phát triển. Tăng 5% lóng trung thánh cứa khách hàng có thể đẩy lợi nhuận lén 25 đển 85%. 2. Sự hai lóng cùa khách háng dàn đền sựtrung thánh cùa khách hang. Xerox nhãn thấy ràng những khách hang "rát hài lòng" có khà nàng mua lại thiết bi của còng ty cao gấp sau làn so với Những khách hàng chi đơn thuàn lá "hài lòng”. 3. Giá trị tạo ra sự hái lòng cùa khách háng. Nỏ lưc của một công ty bao hiếm đế cung cắp giá trị tỏi đa bao gốm cá việc đảu tư vão đội ngù cung cấp dịch vụ đạc biệt tại cac địa điểm xáy ra tham họa lớn. Cõng ty này la một trong những đơn vị co lợi nhuận nhát trong lình vực ngành nghè này. 4. Năng suất của nhãn viên tạo ra giá trị. Southwest Airlines luân chuyến hai phản ba số chuyến bay của hãng trong mười làm phút hoặc ít hơn, các phi cóng bay trung binh hơn hai mươi giờ mỗi tháng so với các đổi thú cạnh tranh cúa họ. Giá vé tháp song chát lượng dịch vụ ván cao. 5. Long trung thành của nhãn viên tạo ra năng suất làm việc. Tổn thất chi phi háng năm mã một nhà kinh doanh õ tô phái chịu khi thay thế mỏt nhãn viên bán hang có tám nám kinh nghiêm bằng một người có sáu nàm kinh nghiệm là 432.000 USD. 6. Sự hãi long của nhãn viên dần đèn long trung thánh. Trong cuộc nghiên cưu một còng ty, 30% các nhân viên không hãi long có ý định nghi việc, so với chi 10% các nhãn viên hái lòng. Ngoài ra, tỳ lệ thay thé nhàn viên tháp có mối liên hệ chãt chẽ với sự hài lóng cao cùa khach háng. 7. Chắt luơng nội bó còng ty dần đèn sự hài lóng cúa nhân viên. Cac nhan viên dịch vụ hài lòng nhất khi họ được giao quyẻn đế đem lại những điều tốt đẹp cho khách hãng và khi họ có trách nhiệm chuyên sãu vào cõng việc cúa họ. Không phải mọi sự thay thế nhân viên đều là tiêu cực Việc thay thế nhân viên còn nảy sinh môt vấn dề khác cẩn phàt xem xét. Việc thay thế những người thiếu nâng lực có thể không tạo ra bất kỳ chi phí nào vi sự ra đi cùa nhàn viên đó có thể thực sự loại bỏ một số chi phí tiém ẩn. Ví dụ: hãy xem phí tổn khi có những ngưừi tầm thưòng và thiếu năng lực ở những vị trí then chốt. Đàu là chi phí do các quyết định tồi mà những nhân viên đó đưa ra? Tác gia/nhà tư vấn Bradford Smart đã ước tính phí tổn của một nhà quản lý cấp trung thiếu nãng lực là khoáng 1,2 triệu USD mỗi năm. Mức phí này còn cao hon khi xem xét trường họp thiếu năng lực ỏ ban quản lý cấp cao. Sự thiếu năng lực này là nguyên nhãn tạo nên tinh thần kém cỏi và sự rời bó cóng ty của nhiều nhân vién. Sư thay thế nhàn viên dinh kỳ còn tạo ra các vị trí trống mà bạn có thể dung đế dưa những nhân viên xứng đáng lên nấc thang nghẻ nghiệp cao hon. Những vị trí trống như vậy tạo cơ hội dem về cho tổ chức những người có các kỷ năng mới va kinh nghiệm khác hiệt. Vi thế đừng sai lầm khí nghĩ rằng bạn phái giảm sự thay thế nhãn viên băng mọi giá. Trong một số trường họp, sự thay thế nhãn viên có tác động tích cực đối với công ty. NHỮNG YÉU TÓ GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN Có nhiều lý do khác nhau khiến nhân viên ờ lại VỚI cõng ty, bao gồm sự an toàn trong công việc, văn hóa cõng ty thừa nhận tầm quan trong của sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, sư thừa nhận công việc đươc thực hiện tốt, giờ giấc linh động, hay y thức sở hửu. Những lý do này có thể thay đổi nhiều theo từng lình vực kinh doanh, từng khu vực khác nhau. Tuy nhiên, trong các nền văn hóa mà con người có thể tự do thay đổi công việc, sau đây là những động cơ chính khiến họ ở lại: • Niềm tự hào về tổ chức. Nhãn viên muốn làm việc trong một công ty có quy mô hoạt dông tốt và được dấn dắt bởi các nha lãnh dạo nhạy bén, tái nàng. • Tôn trọng cấp trên trực tiép. Môi quan hệ giữa nhàn viên và cấp trên trực tiếp vô cùng quan trọng. Nhãn viên có nhiều khả nâng ở lại nếu ho có một cấp trên mà họ nể trọng và người do là nguồn động viên của họ. Đây là yêu tố giúp ban có dược sự kiểm soát tót nhất và có nhiều cơ hội duy trì nhàn viên nhất với tư cách là một nhà quản lý. • Chế độ lương bổng cao. Nhãn viên củng muốn làm cho các công ty có lương bồng khá. Đây không chi là mức lương và phúc lợỉ có tinh cạnh tranh mà còn là những lợi ích vô hình ần dưới hình thức cơ hội học hòi, thăng tiến, thành dạt. Sự kiềm soát cùa bạn đổi vói lương bổng có thể giới hạn, nhưng bạn có thể bù đáp cho những người bạn muốn giữ lại bằng những nhiệm vụ thũ vị. • Sự tương hợp. Cơ hội làm việc với các đồng nghiệp họp ý và tôn trọng lẫn nhau là một yếu tô khác quan trọng không kém. • Công việc có ý nghĩa. Cuối cùng, nhản viên muôn làm việc cho những công ty có loại hình công việc thu hút những mối quan tâm sâu sắc cùa họ. Công việc thú vị và hài lòng khiến mọi người làm việc có nãng suất hơn. TẠI SAO NHÂN VIÊN RA ĐI Cũng có nhiều lý do khác nhau khiến nhàn viên ròi bỏ cóng ty. Chẳng han như: • Sự thay dổi về cách lành (lạo. Hoác chất lượng ra quyết đinh của cấp lãnh đạo kém hiệu quà, hoặc những người lãnh đạo mới mà nhân viên chưa tin tường vào khả năng nắm quyền điều khiển. • Mâu thuẫn với cấp trên trực tiếp. Nhân viên cùng có thổ ra đi khi mối quan hệ của họ VÓI sếp trò nên càng thẳng hoặc khó giải quyết, và họ thấy không còn lựa chọn nào khác ờ công ty. • Nhúng người bạn thân ra đi. Một hoặc nhiều đồng nghiệp ma nhản viên đặc biệt quý mến và nể trọng rời công ty, do đó đã chia lìa mối quan hệ thân hữu rất có ý nghĩa với nhân viên đó. • Thay đổi trách nhiệm theo hương không có lợi. Trách nhiệm công việc của nhân viên thay đổi khiên cõng việc không còn thu but mối quan tâm sâu sắc của người đõ hoặc khòng dem lại ý nghĩa và sự khuyến khích. • Co vân đề về sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc. Nếu tinh chất công việc hay môi trường làm việc làm nhãn viên tách dần hạn bè và gia đình trong thoi gian kéo dài sẽ khiến ho mất sự hứng thú vói công việc của mình. Và theo thòi gian họ sê ra đi. Vai trò của nhà quản lý và cáp trên trực tiếp Có thể ban đã trá lương bổng và phuc lợi hậu hĩnh, có Những chinh sách thân thiên với nhãn viên, và tât cà nhừng thứ khác nhằm thuyết phục nhan viên trung thanh và gắn bó vời công ty, nhưng ván có mỏt ít con sãu làm ràu nôi canh. Đặc biệt la những nhá quán ly tối có thế vô hiệu hóa moi chương trinh duy tri nhân viên cùa bạn. Các nhà nghiên cưu của Gallup là Marcus Buckingham vá Curt Coffman đà nhặn định: Cóc nhà quản lý là quân bài chủ của còng ty. Không phái những sang kiến tập trung vào nhãn viẽn là khõng quan trọng, nhưng chinh người quản lý trực tiép của bạn còn quan trọng hơn. Ngưởi đó xác đinh và chi phổi môi trưởng làm việc cua ban... Néu mổi quan hệ của ban với cắp trẽn bị đổ vở, thi chàng còn ưu đãi gi trong cõng ty đủ sức thuyết phục ban ở lại làm việc. Tha làm việc cho một nhà quản lý tốt trong một cõng ty thủ cựu còn hơn là làm cho một nhà quản lý tòi trong một cóng ty tân tiến. Beth Axelrod, Helen Handfield-Jones, và Ed Michaels cùa McKinsey & Company đà đi đến kết lưậntươngtưvề những nhà quán lỹ tói, mà họ mò tà lá "những người thực hiện hạng c”. "Việc để những người thực hiện hạng c giữ các vị tri lãnh đao sẽ làm càn trớ mọi người - một mối nguy rõ ràng cho bẩt kỳ còng ty nao muốn tao ra một mói trưởng vãn hóa táp trung vào thành quá. Những người thực hiện hạng c này lai tuyén những người thực hiện hạng c khác, và sự hiện diện liên tục của ho làm nàn chi những người xung quanh, khiến cóng ty trở thành nơi kẽm hấp dân đói với nhãn tời, và đàt càu hỏi về khá năng đánh gia cúa những nhà lãnh đạo cáp cao". Trong khi nhiều người nói ràng vãn hóa cõng ty đóng vai trò quantrọngtrongviệcduytri nhân viên,thi vãn hóa cùa phóng ban mới thực sự có ý nghĩa quan trọng đối với những người lám việc trong đó. Nếu cáp trên là một người ngớ ngẩn hoặc kém năng lực, những người giói nhất sẽ ra đi. DUY TRI NHÃN VIÊN THEO HƯỚNG THỊ TRƯỜNG Duy trì tài sàn con người là một nhiệm vụ quan trọng của người quàn ly, tuy nhiên bạn phái biết duy trì như thế nào mới la hiệu quã nhất. Bạn không nén duy tri mọi nhân viẻn hoặc làm bất cứ diều gì để giảm tỷ lệ thay thế nhân viên, mà nên duy tri những ngưoĩ thực sư làm gia tăng giá trị, những người mà sê khó khăn và tồn kem dề thay thế họ, hay nói cách khác la duy tri nhãn viên theo hường thị trướng. Như dà dề cặp ở trẽn, sư thay thê những nhân viên thể hiện nâng lực kém hay tầm thưòng có thề thực sư la một điều tích cực: những vị tri trống mà họ tạo ra số cho hạn cơ hội đề bạt nhân viên có năng lực hoặc tuyển những người có khả năng đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Bước đầu tiên hưóng đèn việc duy tri nhân viên theo huúng thị trường la xác định các cá nhân và nhóm đối tượng nhãn viên quan trọng nhát đối với sự thành công cùa tổ chức. Vi vậy, trong phạm vi bộ phận của minh, hãy lập danh sách các cá nhãn có những đặc điểm sau: • Chứng tò khà năng lãnh đạo (dù chính thức hay không chinh thức) đối vói nguời khác; • Luôn có những kết quả xuất sắc; • Dóng góp những ý tường mói thiết thực và có giá trị; • Khổng cần giám sát nhiều hoặc hoàn toàn không cần giám sát mà vần hoan thành tốt công việc; • Tao diều kiện thuận lựi cho người khác làm việc; • Có kiến thức hay kỹ nàng đậc biệt mà nếu thay thế thì phái tốn nhiều thòi gian và chi phi; • Có thể gây thiệt hại ló'n cho công ty nếu họ bỏ sang lam cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Ngoài ra, củng nôn suy nghĩ về Những nhóm dổi tượng nhàn viên thiết yếu. Hãy nghĩ đến những đối tượng nhân viên trong công ty bạn cần thiết cho hoạt động nhưng nguỏn cung lại hạn chế. Nếu họ nghi việc sẽ gây nhiều xáo trộn trong cóng việc, gảy tốn kem nhát cho việc tuyển dụng, đào tạo và kiểm soát mối liên hệ cua công ty với khách hàng. Một khi bạn đã xác dịnh đưọ'c các cá nhản và nhóm nhân viên có giá trị cao nhất, hãy đảm bảo là họ nhặn được sự quan tăm và nồ lực duy trì lớn nhất. Chế độ lương bổng Chế độ lương bổng là một chiên lưực hiệu quả dể duy tri nhãn viên. Trong thực tế, ban sẽ khong thể tuyển hay giữ chân những nhân viên mà bạn cần nếu họ cho rằng chinh sách lương bổng dành cho họ là khống công bằng hay không cạnh tranh. Thậm chi những người chú trong vào công việc hoặc chuyên mồn hon tiền bạc cùng xem lương bổng là dấu hiệu thể hiện công ty nhận thức dược gia trị cùa nhùng đóng góp và năng lực của họ. Nếu cảm thấy bị đánh giá thấp, họ sẽ ra đi. Thế nhưng, lương bổng củng không phài là một đọng lực đáng tin cậy. Cách dây nhiều năm, Frederick Herzberg - mội chuyên gia kỳ cựu trong lĩnh vực xây dựng đông cơ làm việc - dà nhặn ra ràng những động CƯ mà các công ty dùng nhiều nhất dể làm động lực thúc đầy - kể cả tăng lương - chi cải thiện nâng lực tạm thời trong điều kiện tốt nhất. Giá trị hạn chế của lương bổng với vai trò là một công cụ duy trì nhãn viên được nhiéu công trinh nghiên cứu khác công nhận. Rò ràng là các chiến lược khác có tác dụng duy tri lứn hơn. Peter Cappelli, một chuyên gia nguồn nhân lực và giáo sư trường Wharton, đả đưa ra các lừi khuyên dể có chế độ lưong bổng họp lý theo hướng thị trường: • Trà tiền thường về "các kỹ nàng nóng" cho những nhãn viên có chuyên mòn đặc biệt và cần thiết. Điều này giữ họ ở lại trong thòi kỳ quan trọng - chẳng hạn như giai doạn thiết kế sản phẩm mới. Ngừng thưởng khi các kỹ năng đó trờ nên thòng dụng hơn và ít quan trọng hơn. • Trả tiền thường ký kết theo giai đoạn - chẳng hạn nhu' khoản thường đả ký kết cho giám đốc điều hành mới trong giai doạn năm năm. Bạn có thể không cần phàỉ nói nhiều về các chính sách lương bổng của cõng ty, nhưng bạn có thể đánh giá năng lực thưc hiện để xác đinh những nhân viên nào được nhận phần lương bổng hâư hình. Thiết kế lại công việc Thiết kế lại công việc là một chiến lược khác để duy tri nhãn viên. Nếu bạn phát hiện được các yếu tổ tạo ra sụ' hài lòng hay bất mãn trong một công việc cụ thể, bạn nên tách toàn bộ những việc gãy bất mãn và giao cho những cá nhãn khác - những người có thể hiểu đúng giá trị công việc dó. Thuê nguổn lực bên ngoài làm những nhiệm vu không mong muốn là một giải pháp khác. Chẳng hạn, các nhà mỗi giới chứng khoán lón ờ Wall Street không yêu cầu những người giao dịch và các nhãn viên hành chính cùa họ phải làm sạch phòng và hút bụi thám trước khi về nhà. Họ thuê một công ty vệ sinh bên ngoai làm chuyện dó. Nếu bạn có tốc độ thay thê nhân viên không thể chấp nhận được ờ Những công việc chính mà việc tuyển dụng vốn khó khăn và tôn kém, hãy phân tích kỹ từng cõng việc và hỏi: • Khía cạnh nào trong công việc lam nhân viên không hài lòng? (Hãy hỏi trực tiếp vài nhân viên) • Nếu tách những nhiệm vụ khó chịu đó ra khỏi công việc này, thi bạn có cần phàĩ bổ sung thêm việc khác dể nó vẫn là công việc "trọn vẹn" không? Và việc khác đó sẽ là gì? • Giả sử rằng có nhãn viên nào đó phải làm những nhiệm vụ khó chịu, liệu có phương án thay thế nào để giãi quyết việc dó không? • điều nào gây tốn kém hơn cho công ty: thiết kế lại công việc (và các hệ quả của nó) hay giữ mức thay thế nhân viên hiện tại cho những công việc chính? CẤC CHIẾN LƯỢC CHUNG ĐẺ DUY TRÌ NHÂN VIÊN Vậy các nhà quản lý có thể làm gi để giữ lại càng nhiều nhân viên giỏi càng tốt? Sau dây là một danh sách vắn tất những điểm cơ bản. 1. Đổ nhãn viên có sự khởi đầu tốt. Hãy bắt đầu bằng việc tuyển người phù hợp vói công việc và đảm bảo rằng nhân viên mới hiểu ho đang hòa nhập vào cái gì. Một sự khỏi đầu tốt cũng bắt đầu bằng việc định hướng cho nhân viên mó'i khiến họ cảm thấy mình dược cháo dón và là một phần của tập thể. 2. Tạo một môi trường tốt vơi các cấp lãnh đạo được nhân viên nể trọng. Các nhà quản lý thường cho rằng chính sách cua công ty và ván hóa công ty quyết định môi trường làm việc. Trong một chừng mực nào đó thi điều này là đúng. Nhưng chính sách có thể bị phá võ'. Trong nhiều trường hợp, bầu không khi của phòng ban hay bộ phận còn quan trọng dổi với nhãn viên hơn là ván hóa công ty tổng thể. Những nha lãnh đạo tệ hại sẽ không đem lại lọl ích gì trong một môi trường tốt. Có bao nhiêu người quản lý trong bộ phận cùa bạn làm cho người báo cáo trực tiếp khó chịu? Bao nhiêu người tính khí cáu kình, thường xuyên la mắng cáp dưới công khai, đo lỗi cho người khác về thất bại của chinh họ, và chảng bao giờ biết nói câu “Cám on, anh dã làm việc tốt đáy”? Nếu các nhà quản lý hay cấp trên trực tiếp ở còng ty bạn đều khó chịu như vậy thì có nguy cơ không sớm thì muộn, những nhàn viên có náng lực sẽ ra di. Xét cho cùng thì thà thay thế các nhà quản lý tồi còn hơn liên tục thay hàng loạt nhân viên giỏi. 3. Chia sẻ thông tin. Thông tin được cung cấp thoái mái - về kinh doanh, nàng lực tài chính, chiến lược và kế hoạch - sẻ giúp các nhân viên hiểu rằng bạn tin tường họ, rằng họ là những cộng sự quan trọng, và bạn tôn trọng khà năng hiểu biết cũng như đóng góp vào kinh doanh của họ xét về mặt tổng thể. 4. Giao cho nhân viên quyền tự chủ ỡ mức họ có thể đam nhận. Nhiều người thích làm việc VỚI sự giám sát ờ mức tối thiểu. Vi vậy, hãy để nhân viên dược tư do quyết đinh những gi ho có thể. Điếu dó sẽ giúp họ hài lòng hon và giúp cho công việc của bạn vứi vai trò là môt nhà quàn ly dẻ dàng hơn. 5. Thách thức nhân viên tư duy. Hầu hết mọi người - đặc biệt là những người bạn muốn giữ lại nhất - thích được chinh phục thử thách và càm tháy ban tin tưởng họ với những trách nhiệm lứn hon họ mong đợi. Vi vậy hãy dăt những người bạn muốn giữ lại nhát vào những công việc, nhiệm vu buộc họ phài tư duy động não - vá hỗ trự họ những nguồn lực cần thiết dể thành công. 6. Linh động. Việc sắp xếp cóng việc linh động sẽ giúp bạn có nhiều thành công trong việc duy trì nhân viên. Chắc chắn không phải moi nhà quản lý đều có quyền sắp xếp mói toàn bô công việc. Nhưng ho có thể cho phép sự linh dộng tai chỗ, chẳng hạn cho nhân viên thu xếp lai công việc để chăm sóc con ốm, hoặc hẹn khám với bác sĩ. Các nhãn viên luôn đanh giá cao sư linh đông này. 7. Thiết ké công việc đe khuyến khích duy tri nhãn viên. Không gi làm cần cỗi tâm hồn đối vói một nhân viên thông minh hơn là một công việc lặp di lặp lại, quá biệt lạp, thiếu thách thức, hoặc không vừa ý. Vì thế nếu bạn thấy tỳ lệ thay thế nhãn viên cao là không thể chấp nhận trong một loại cóng việc quan trọng nao đó, hãy xem lại nhùng yêu cầu cùa công việc mà nhân viên phải thực hiện hàng ngày. Bạn có thể khắc phục được vân đề thay thế nhãn viên này thông qua việc thiết kế lại công việc: làm cho những công việc lặp di lặp lại được đa dạng hon, thinh thoảng đưa các nhàn viên hoạt dộng biệt lặp vào các dư án theo nhóm, tăng thử thách... Nếu công việc liên quan đến một hoặc nhiều nhiệm vụ nham chán, hày xem xét loại bỏ hoặc thuê nguồn lực bên ngoài làm những nhiệm vụ đó. 8. Xac định sớm những ngươi co thể rời bò cống ty. Môi trường làm việc tốt và công việc tốt là vấn dề thuộc về quan diểm cá nhãn. Những gì thách thức đối với người này lai có thể là nỗi bận tàm dôi với người khác. Do đó hãy đặt càu hỏi dể bạn biết đưọ'c mình đang hành động hiệu quả ờ mức dộ nào. 9. Là nhà quản lý có định hướng duy trì nhân viên. Đừng bao giờ quên ràng một phần trách nhiệm của bạn với vai trò nha quản lý là đám bão bố tri đúng nhàn viên vào bô phận cùa bạn. Giữ những người làm việc tốt và xuất sắc lá một phần của trách nhiệm này. Vi vậy hãy nhìn vào cách bạn (Ịuàn lý con người và cách bạn lập kê hoạch công việc. Ban có phải là người có cách quản lý khuyên khích những người giỏi ờ lại, hay chính bạn đà vô tình dẩy họ đi? Các bí quyết phát hiện những người có khả năng rời công ty Nhân viên cúa bạn có cân nhắc việc ra đi hay không? B. Lynn Ware - nha sang lập hãng tư vấn duy tri nhân viên ITS, Inc., đã khuyên các khách hàng sơm phát hiện những dấu hiệu bát mãn vả không trung thành, bao góm: • Thay đổi trong cách cư xử, như đi trẻ về sớm; • Phong đõ làm việc sa sút; • Những lời than phiên đõt ngót từ một người vổn trước đáy không hay than phiền; • Tham kháo các còng ty khác vời sự mong muốn (vi dụ: "Tòi nghe nói người nay nhận được 30.000 USD tiên thướng từ Công ty XYZ"); • Thai đô rút lui (ví dụ, một nhãn viên đà luôn tham gia các cuộc họp và tình nguyện cho các dự án, đột nhiên tránh việc hoác chì lam việc với tính chắt đói phó); • Than vãn vê tinh trạng "cạn kỉẽt nhuệ khi làm việc". Nêu bạn tháy một trong những dắu hiệu cánh bao này thi hãy hãnh đông ngay. Hày thu xép hop vời nhân viên càng sớm cáng tốt. Hày dung những câu hòi thăm dó đế xác định càn nguyên ván đẻ. Hây chí ra rằng bạn đánh giá cao anh ta hoặc cỏ ta với tư each lá một nhân viên, và hoi xem ban co thề hó trợ nhưthế nào đé co kết quá còng viẽc tốt hơn. VAI TRÒ CỦA SỰ CAN BANG GIỮA CÔNG VIỆC VÀ CUỘC SONG Sự cân bằng giữa công việc và CUỘC sống là yếu tố cốt lõi ảnh hưởng đến sự hài long, trung thành và hoat đông năng suất của nhân viên. Điều náy có nghĩa là nếu bạn tạo ra một nơi làm việc mà nhân viên có thể cân bằng hiệu quả yêu Cầu công việc và cuộc sống riêng tu của họ thi việc duy tri nhân viên sẽ ít khó khãn hưn. Và nếu bạn phát huy được danh tiếng đó trên thi truờng lao động thì công ty bạn sẽ trờ nên hấp dẫn ho'n trong mắt những ứng viên giòi. Sự cân bằng glửa cuộc sống và công việc không chi là vấn đề "cảm thấy thoải mái" hay là một đặc quyền gây tốn kém cho công ty bạn mà nó sẻ biến thanh hoạt động kinh doanh hiệu quả ho'n. Sự cân bàng giữa cuộc sống và công việc luôn là một vấn đề quan trọng - vì nhiều người cho rằng họ dà vô cùng mệt mỏi VÓI những ngày làm việc dài lê thẻ, những kỳ nghi ngắn ngủi, những buổi tối công tác xa nhà hay kỳ nghi cuối tuần vần phải nhận email tù sếp. Nhiều công ty đã nhận thức điều này và hướng ứng các chương trình giúp nhân viên giữ được cân bằng giữa hai mặt trong cuộc sống của họ. Mới nghe qua, bạn có thể nghĩ rằng mỗi sự nhượng bộ để có được sự cán bằng giũ'a công việc và cuộc sống sẽ gây tổn thát cho cõng ty. Nhưng như Stewart Friedman, Perry Christensen, và Jessica DeGroot giải thích trong một bài báo nổi tiếng được đăng trên Harvard Business Review, sự căn bằng giũa cống việc và cuộc sống có thể tiếp cận tứ quan điểm "hai bên củng thắng" chứ không phải là một trò dược mất ngang nhau. Nhũng nhà nghiên cứu này dua ra ba nguyên tấc đột phá trò chơi được mát ngang nhau như sau: 1. Đàm bảo rằng các nhân viên hiểu rõ những ưu tiên cho công việc cũng nhu các ưu tiên cá nhân. Cóng việc phải được hoàn tẩt và không nên lấy lý do vì cần có sự cân bằng glửa công việc và cuộc sóng mà gạt công việc sang một bên. Tưong tự như vậy, công việc cũng không thể là lý do biện minh để sao nhãng những vấn đề cá nhân quan trọng. Friedman, Christensen, and DeGroot khuyên các nhà quản lý nên rõ ràng về mục tiêu cùa công ty và mong muốn về năng lực thực hiện. Đồng thòi, các nhà quản lý cùng nên khuyển khích nhân viên hiểu rò mục tiêu cá nhân VỚI tư cách là một thành viên trong gia đình và một con người của xã hội. Khi đó, lịch làm việc và các nhiệm vụ được giao có thề sắp xếp lại sao cho thỏa màn cà hai bên. 2. Nhìn nhận và hỗ trợ nhân viên, xem họ la những "con người toan diện" với những vai trò quan trọng ngoai công việc. Nhà quản lý chi có thể xử lý các mâu thuẫn giữa công việc và cuộc sống nếu họ hiểu và quan tàm đến đời sống riêng tu của nhãn viên. Hày bày tỏ mối quan tâm chan thánh nhằm tạo dựng mối quan hệ và sự tin tưòng. 3. Liên tục thử nghiệm xem công việc tiến triển như thế nào. Các nhả quản lý luôn phải định kỳ rà soát và điều chình tiến độ công việc để đạt hiệu quà cao hon. Sự cân bằng giữa cống việc và cuộc sống tạo cơ hội dể thử nghiệm các quy trình này. Như vậy, theo Friedman, Christensen, và ĐeGroot, sự cân bàng giữa cuộc sống và công việc không phải là một trò chơi được mất ngang nhau. Nếu được quản lý đúng, su' cân bàng này có thể làm cải thiện nhuè khí, tầng năng suất, giúp bạn tuyển dụng và giữ chân những nhân viên giòi nhất. Bí quyết cân bằng giữa cuộc sóng và công việc Từ gơi ỳ của "ba nguyên tác cơ bàn" đề cập trong chương này, sau đây là một số điêu mà bạn có thể thực hiện đế sự cân bằng giữa công việc và cuộc sổng đem lại lợi ích cho cá hai bên; • Giao cho nhân viên Những mục tiêu cụ thể, đồng thời cho họ quyên tự quyết vẻ cách thức đạt được mục tiêu đó. Hãy nói với nhàn viên; "Anh phái tién hành một cuõc điêu tra khách hàng và hoàn tãt báo cáo từ bây giờ cho đến giửa tháng Ba. Tôi muón anh triển khai kế hoạch hành động". • Hãy quan tăm đèn kèt quà hơn là cãch thức, nơi chốn và thời gian thực hiện cóng việc. • Hày tim hiếu khia cạnh rièngtưcủa nhân viên và đồng sự trong công ty. Ho có phái thực hiện trách nhiêm công dân nào không? Họ có phái nuõi con hay cha me giá không? Những sởthich hay niêm đam mẽ nghệ thuât nào khiến họ quan tâm? Họ có kỹ nâng nào khác có thế đem lại lợi ích cho công ty không? Theo như nơi làm việc mà cac nhá nghiên cứu đã khâm phá cách đây nhiều thập niên, chi đơn gián la bay tỏ sự quan tâm đến đới sống riêng tư của nhân viên cùng có thể tác động tích cực đến đạo đức vá động cơ cua họ. • Khuyên khĩch mọi ngươi tim ra các cãch thức mới đề hoàn thành công việc tốt hơn. Chằng hạn, giám đốc kinh doanh và nhãn viên phát trién sán phẩm có thế nhãn tháy rằng đầu tư 5.000 USD đế mua thiét bị phục vu các cuộc hội thao qua điện thoai có thế tiết kiệm cho cóng ty 15.000 USD chi phi đi lai mỏi năm, đồng thời tiết kiệm cho họ hàng tuân di chuyến vô ích và nhiêu đẽm phái xa nha. Làm việc từ xa Nhiều công ty nhận thấy ràng làm việc từ xa là một biện pháp hiệu quả để tạo ra sự cân bàng giữa cuộc sống và công việc. Đây là hình thức nhân viên làm việc ở những nơi khác thay vì ngồi tại công sở, được tăng cường nhờ các phương tiện liên lạc viển thông va hệ thống mạng toàn cầu Internet. Những người ùng hộ hình thức làm việc từ xa nêu ra các khoản tiết kiệm từ việc cát giảm chi phí bất động sản và trang thiết bị văn phòng cùng như khoản tâng lợi nhuận đáng kể do việc tàng nâng suất làm việc, tăng lòng trung thành và sự hài lòng trong công việc của nhản viên, đồng thời gỉãm đáng kể số lượng nhân viên xin thôi việc. Còn bàn thân những người làm việc từ xa khảng định rằng hình thức này giúp họ giữ được cân bàng giữa công việc và các trách nhiệm riêng tư. Nâm 2000, AT&T - một công ty đà áp dụng triệt để hình thức làm việc từ xa từ nhùng năm đầu của thập niên 1990, đã tiến hành một cuộc điều tra ngẫu nhiên 1.238 nhà quản lý và đã phát hiện ràng nhân viên làm việc từ xa đầu tư nhiều thời gian hơn. Những người tham gia cuộc điều tra cho biết trung bình họ làm việc nhiều hơn một tiếng mỗi ngày, làm việc năng suất cao hơn, trung thành hơn, và hài lòng hơn với công việc của minh. Hai phần ba số nhà quản lý báo cáo rằng chính sách làm việc từ xa cùa công ty giúp cho công việc duy trì và thu hút nhân viên của họ trờ nên dẻ dàng hơn đáng kể. AT&T còn cho biết họ tiết kiệm được 25 triệu USD hàng nãm về chi phí bất động sàn thông qua các nhãn viên làm việc tử xa toàn thòi gian. Những kết quả quan trọng này không chi ờ AT&T mói có. Nhưng trước khi bạn chủ trương và xúc tiến một chương trinh làm việc từ xa, công ty hay phòng ban cùa bạn nên suy nghĩ một số càu hỏi sau: • Những công việc nào phù hợp với hình thức làm việc từ xa? • Có những vấn đề gi liên quan đèn luật pháp, quy định, bào hiềm và kỳ thuật? (ví du các nhà đẩu tư chúng khoán không thể làm việc tại văn phòng riềng mà không có sự giám sát) • Giám sát các nhãn viên làm việc từ xa như thế nào để đàm bảo trách nhiệm? • Liệu nhãn viên có lo ngại rằng làm việc từ xa sẽ ánh hường không tốt đến các cơ hội thãng tiến và các hình thức khen thưởng khác không? Cho dù có nhiều lợi điểm, làm việc từ xa khóng thế phu họp cho tất cà các tổ chức và cá nhân. Các chương trinh nhu' làm việc từ xa thích họp nhát khi các công ty: • Cam kết thực hiện các phương thức hoạt dộng mới; • Hoạt động trong lình vực thống tin chú' không phải còng nghiệp; • Năng động, không phân chia cấp bậc, có công nghệ hiện dại; • Không phải chạy theo yêu cầu; • Sắn sàng đầu tu' vào thiết bị và dào tạo. Làm việc từ xa cũng yêu cáu có sự thích nghi từ phía các nhà quản lý và giám sát. Xét cho cúng, nếu các nhân viên không nằm trong tầm kiểm soát thì làm sao họ kiểm tra dược liêu các nhân viên đó có đang chuyên tám làm việc không. Theo hầu hét các chuyên gia thi giải pháp là các nhà quản lý nên chú trong đến kết quả thay vì hoạt dộng. Điồu này có nghĩa là đề ra các mục tiêu rỏ ràng cho từng cá nhân làm việc từ xa, dãm bào rang họ hiểu các mục tiêu dó và thiết lập một hệ thống giám sát tiến độ theo từng giai doạn ngắn. Các nhà quản lý cũng phải tìm cách để đưa những người lam việc từ xa vao các nhóm lớn hơn, nếu không họ có thể bị cô lặp, không giao tiếp với hên ngoài. Rõ ràng làm việc từ xa đem lại cho các nhà quản ly một sổ khó khăn, song ích lựi, đậc biệt là trong việc cân bằng cuộc sống - cóng việc và duy tri nhân viên, là không nhó. Lịch làm việc linh hoạt sấp xếp lịch làm việc linh hoạt là một biện pháp khác để giúp nhân viên có được sự cán bằng giữa công việc và cuộc sống. Biện pháp này cho phép nhân viên thoát ra khòi khuôn khổ làm việc tu' 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều, 40 tiếng, 5 ngày mỏi tuần. Điều náy tạo cơ hội cho mọi ngươi vừa làm việc vừa chăm sóc gia dinh. Đa sô' mọi người ủng hộ lịch làm việc linh hoat. Sau đây là một sổ cách sáp xếp thoi gian biểu linh hoạt được sử dụng trong kinh doanh ngày nay: • Linh hoạt trong giờ giấc. Vi dụ, để dưa con đi học vào buổi sáng một nhân viên có thề làm từ 10 giờ sáng đến 5 giờ chiều. • Linh hoạt theo mùa vụ. Ví du, một nhân viên thuế làm việc Ó0 tiếng mỗi tuần từ tháng 1 đến tháng 4 để kịp thoi han hoàn thành các giây tờ thuê má, thời gian còn lại anh ta chì làm việc 30 tiêng mỏi tuân. • Thời gian biểu thu gọn. Vi dụ, để thuân lọ'i cho việc trình diẻn vào cuối tuần cùa minh, một kỹ thuật viên vỉ tinh làm việc 40 tiếng từ thứ Hai đến hết thư Năm và dành ngày thu' Sáu đổ diễn tập. TÓM TẮT Chương này đã trình bày những vấn đẻ chính liên quan đến việc duy trì nhân viên và những cách nổi bật mà các nhà quản lý có thể sừ dụng để tạo ra sự khác biệt, cụ thể lá: • Việc duy trì nhân viên có ý nghĩa quan trọng vì mức đô thay thế nhân viên cao sẽ dẫn đến chi phí thay thế cao và rõ ràng ảnh hưởng đến mức độ hài lòng củng như lòng trung thành cùa khách hàng, gáy tổn thất đáng kể về doanh thu. • Nhân viên ở lại với còng ty khi họ thấy công ty là nguồn tư hào và thể hiện sự thần hửu, khi họ nể trọng cấp trên trực tiếp, khi họ được hưòĩig lương bong khá, và khí họ thấy công việc họ đang làm có ý nghĩa. • Nhân viên thường sẽ ra đi khi họ thấy phong cách lảnh đao thay đổi theo chiều hướng không có loi, khi họ mâu thuẫn vói cấp trên trực tiếp, khi đồng nghiệp thân thiết của họ ra đi, và khi trách nhiệm cùa họ thay đổi theo cách mà họ không mong muốn. • Các nhà quản lý không nên quan tâm nhiều đến sự thay thê nhản viên, mà nén tập trung duy trì những nhãn viên thực sư làm gia tàng giá trị cho công ty và khách hàng. • Các chuông trình tăng cường sự cân bằng giữa cuộc sống và cõng việc thường giúp tàng sự hài lòng của nhân viên và giảm tỳ lệ thay thế nhân viên. 4. TIN TƯỞNG GIAO PHÓ Tránh tình trạng quá tài Nội dung chính: • Lợi ìch của việc giao pho • Đánh ddu những việc hạn nên giao phó hoặc nếu giao phó thì sẽ hiệu quà hơn • Hướng dán dề giao phó hiệu quà • Các, phương pháp giao phô • Chuẩn bị cho việc giao pho • Giao nhiệm vụ • Giâm sát thực hiện • Rứt kinh nghiệm sau khi hành dộng Có bao giờ bạn cảm thấy mình bị quá tài với vô vàn cổng viêc và trách nhiệm? Có phải có quá nhiều vân đẻ đang chờ bạn giải quyết? Bạn có thấy hầu như bạn không có chút thời gian nào dành cho bản thân, trong khi cáp dưới lại thong thả? Nếu bạn trà lòi “có” cho những câu hòi trên, bạn nên nghĩ đến việc giao phó công việc. Còng việc cùa nhà quản lý là lấy kết quá thông qua nhãn viên và các nguổn lực khác. Điều đó có nghĩa là họ nên giao phó nhiều công việc cho người khác. Giao phó là việc một ngưòi phân cóng mót nhiệm vụ hoặc dự án cho người khác, và người dược giao đồng ý hoàn tất công việc hay dự án đó. Khi ban giao việc, ban không chi chuyển công việc đó sang người khác mà con chuyển cả trách nhiệm hoàn tất nó theo tiêu chuẩn đã dịnh. Giao phó là một trong những kỳ năng quan trọng nhất của các nhà quản lý thành công. Kỷ năng này thường bị bò qua bời các nhà quản lý "ôm đồm". Những người giao phó hiệu quà dành ít thoi gian "làm" và tập trung nhiéu thòi gian hon cho việc lập kế hoạch phân công công việc, tổ chức công việc cho người khác, va huấn luyện những người cần hỗ trợ. Chương này sẽ trinh bày các nguyên tấc về giao phó và những ý tưởng thực tiền có thể áp dụng trong thực tê kinh doanh ngày nay. LỢI ICH CỦA VIỆC GIAO PHÓ Giao phó hiệu quả có thể đem lại những lợi ích thực sự cho bạn, cho nhân viên, và cho cồng ty của bạn. Chúng ta hây bắt đầu từ ban. Khi bạn giao phó, bạn giảm đưọc lượng công việc và mức đô cãng thằng cho mình bằng cách chuyển nhũng việc trong danh sach phải làm cùa bạn sang người đủ khả năng giãi quyết. Điều này sẽ giúp ban có nhiều thòi gian hon để tập trung vào những việc dòi hỏi thẩm quyền và kỳ năng cùa riêng bạn như hoạch định, chi đạo phân tích kinh doanh, kiểm soát hoạt động, thu hút nguồn lực, giài quyết các vấn dề quan trọng về con ngưòi. Giao phó cùng cải thiện sự tin tưởng giữa bạn và cấp dưới. Để có được sự tin tưởng này, trưức hết bạn phài tin tường nguùi khác, và giao phó là một trong những cách tổt nhất để thực hiện việc này. Thông diệp: “Tôi tin bạn làm được công việc này” cũng giúp moi người biết cách đạt mục tiêu thông qua những nỗ lực họp tác. Cuối cung, giao phó cũng là một cách hiệu quả để "thử" nâng lực của nhân viên trước khi đề xuất thăng tiến. Hãy giao một loạt nhiệm vụ cho một nhân viên và bạn sẽ nhanh chóng đánh giá dược điểm mạnh củng như điểm yếu của người đó. Những nhàn viên có năng lực được hường lọi từ sự giao phó. MỖI nhiệm vụ được giao đều là một cơ hội để họ thể hiện bàn thân bằng việc nhận trách nhiệm, lập kế hoạch làm việc, và tranh thù sự họ'p tác của người khác. Trong thực tế, việc giao phó đem lại cho nhân viên những kinh nghiệm quản lý. Và nếu bạn là một nhà quản lý thì việc phát triển cấp dưới là một phần nhiêm vụ quan trọng của ban. Một sô’ nhà quản lý câm thấy không thoải mái khi giao phó. Họ SỌ' mát sự kiểm soát đối vời nhàn viên và cõng việc, và lo rằng họ dang từ bỏ trách nhiệm của mình. Đôi khi họ tin rằng sẽ hiệu quà hơ'n nếu họ tụ làm việc đó: "Với khnảng thòi gian mà tôi giải thích cõng việc cho Ilenry thi tôi đà có thể tự làm xong việc rồi”. Và có thể đúng như vậy. Tuy nhiên, về lâu dài thi mọi nhà quân lý phải chia sẻ sự kiểm soát ờ mức dộ nào dó và hướng dẫn ngu'0'i khác cách thực hiện cóng việc. Những lòi biện hộ khác cho việc giao phó thiêu hiệu quá có thé là: "Tôi không tin tường nhân viên cùa tói." Những nhà quản lý này nên bắt đầu giao phó những phần việc nhỏ. điều này cho phép hai bén xây dựng sự tin tường dần dần. "Tôi muổn việc đó dược thực hiện theo cách của tôi." Đây khổng phải là một trờ ngại. Các nha quản lý có thể nhận được kết quả cõng việc theo cách cùa mình bằng cách truyền đạt các ưu tiên và tiêu chuẩn cõng vỉêc. Điều này hiệu quả hơn là cố tự làm lấy tất cà mọi việc. "Nhàn viên tôi sẽ không bằng lòng vời còng việc giao thêm náy." Có thể là như vậy. Nhưng các nhân viên có năng lực - những người mà bạn muốn giữ lại - thuừng đanh giá cao những cơ hội để nhận trách nhiêm cho cõng việc quan trọng. "Nhàn viên chờ đợi tỏi la người giải quyết vấn dề va ra quyết định." Điều này đúng ó' một chừng mực nào dó, nhưng người giải quyết vấn dề và người ra quyết định dều cần thiết ờ tất cá mọi cấp độ. Hãy xác định rõ rằng vai trò của hạn là hỗ tro' nhân viên ra một số quyết định nào đó cho chinh ho. Ngoài ra, cũng nên cho nhân viên hiểu rằng môt só nhiêm vụ được giao chinh là CƯ hội để mọi nguôi tiếp cận một cóng việc mới mè vả thú vị. Giao phó và trao quyền Thuật ngữ "trao quyên" đà được sữ dụng thoái mái trong nhiều năm qua. Liệu nó co đóng nghĩa với "giao phó" hay không? Néu khóng thi no khác ờ chỏ náo? Giao phó ngụ ý ràng nhà quản lý ván giử lại thắm quyên, SƯ điều khiến vàtrach nhiệm. Nếu khõngthì nó sẽ trờ thành sựtừ bo địa vị. Nhá quản lý nói: "Đãy là nhừng gi tôi muốn anh làm". Cho dũ ho mõ tá kết quá đoi hỏi má không chí rõ phương tiện, nhá quản lý vàn có thế xem lại kế hoạch của nhân viên vã giam sát viẽc thực hiện. Thiéu váng thầm quyên, sự điêu khiển và trách nhiệm, giao phó trớ thánh sự từ bo địa vị. Trong khi đó, trao quyền lá chuyển giao quyên lực vá trách nhiệm cho người nhận. Cá nhãn hay đôi ngũ được trao quyền có quyén quyét định phương tiên va chịu trach nhiệm vẻ kết quã. Sự kỹ luật tự giac và trách nhiêm lã những thứ thay thế cho sự điều khiến cúa nhà quản lý. CÁC DẤU HIỆU CẢNH BÁO Sau dây là một số đấu hiệu cành báo rầng các kỷ năng giao phó của một nhà quản lý đang cần được mài giũa. Có điều nào có thể áp dung cho bạn không? • Hộp e-mail dên cùa bạn luôn đầy. • Bạn thuờng xuyên làm việc ngoài giờ cho Những nhiệm vụ ma “chi ban mới có thể làm”. • Những nhiệm vụ được giao thường không được hoàn thành và sai thoi han. • Những người báo cáo trực tiếp cảm thấy là họ thiếu thầm quyền hay nguồn lực cần thiết để hoàn tất nhiệm vụ được giao. • Ban phê binh quyết định cúa cấp đưói và đích thân làm lại những việc đã giao cho họ. • Những người báo cáo trực tiếp cảm thấy không sẩn sàng thực hiện các nhiệm vụ được giao. • Bạn thường xuyên can thiệp vào các dự án đả được giao cho người khác. • Tinh thán làm việc xuống tháp và tốc độ thay thế nhãn viên tàng lên. • Nhân vién không nhận trách nhiệm cho những nhiệm vụ mà bạn giao phó. HƯỚNG DẲN ĐẺ GIAO PHÓ HIỆU QUẢ Điều cốt yếu là phải tạo phong cách và mồi truừng họp lý để giao phó hiệu quà. Bạn có thể làm theo những hướng dần sau: • Thật rõ ràng vẻ những gi ban muốn dược thực hiện, vé thời hạn cùng nhu kết quà công việc. Sự mo' hồ sê dần đến kết quả dáng thất vọng. • Khuyến khích cấp dưới cho bạn biết những mối quan tâm dặc biệt cùa họ về công việc và về thời gian họ dành cho các dự án mới. • Xây dựng ý thức chia sẽ trách nhiệm về các mục tiêu chung của phòng ban. Những mục tiêu này không nên chi là mục tiêu của riêng bạn. • Tránh đùn đẩy những việc nhàm chán và khó khán cho cáp dưới. Thay vào đó, hãy giao những nhiệm vụ thu hut sự quan tâm của họ và hứng thú cho ho. • Tạo cơ hội nghề nghiệp cho ngươi khác bàng cách giao phó những nhiệm vụ có tầm nhìn cao trong công ty. • Giao cho người mà bạn tin tường về cách nhìn nhận và năng lực. Dì nhiên điều này đòi hỏi bạn phải biết rò cấp dưới của mình cùng nhu năng lực cùa ho. • Thừa nhận rằng việc giao phó là mòt kinh nghiệm học hòi cho nhãn viên của bạn, vi vậy hày đào tạo và huấn luyện khi cần thiết. • Phát triển sự tin tường vào các nhãn viên chưa lành nghề bằng cách giao cho họ những nhiệm vụ có tinh hệ thống cao. Sau dó hỗ trợ những gì họ cần để tâng năng lực cùa họ. • Bất cứ khi nao có thể, hây giao toàn bộ công việc và chức năng chứ không chì một phần nhỏ. Điều này sẻ tảng động lực thúc dẩy và sư tận tãm. • Giám sát tiến độ và đưa ra ý kiến phản hồi. • Giao tiếp cói mở. Hầy nói: “Cho tôl biết nếu anh gặp phải rác rối không thể giải quyết được nhé". CẤC CÁCH GIAO PHÓ Giao pho có thể thực hiện bằng nhiều cách. Thõng thưòTig cách tót nhãt la giao trách nhiệm vê toàn bõ công việc, dự án, hoặc chức năng cho một người. Chia một việc cho nhiều người sẽ tạo tình trạng không ai chịu "làm chủ" công việc đó cả. Và nếu không ai sờ hữu thì cõng việc dó chắc chắn sẽ không đưọ'c thực hiện tốt. 92 HARVARD BUSINESS ESSENTIALS Giao nhiệm vụ là phương pháp đơn giản nhất và là khởi điểm thuận lọi nếu bạn còn mới mẻ với việc này. Chẳng hạn như giao một nhiệm vụ cụ thể: viết báo cáo, lam nghiên cứu, lập kế hoạch cuộc họp. Giao dự an là một cấp độ giao phó cao hơn. Dự án hên quan (len một nhóm nhiệm vụ nhằm dạt dược một mục tiêu cụ thể. Giao dự án làm tăng phạm VI của nhiệm vụ và thường đòi hỏi người dươc giao có khả năng xử lý một pham vi trách nhiệm rông lớn. Ví dụ như triển khai tài liệu hướng dẫn nhàn viên mới, thực hiện một cuộc khảo sát khách hàng, hoặc đào tạo các nhân viên khác về một phần mềm máy tính mói. Nhũng nhà quản lý có nhiều cấp báo cáo trực tiếp có thể chọn giao nhiệm vụ theo chức năng. Chức năng là nhóm nhiệm vụ hay dư án liên quan đến một hoạt động (ỉang diền ra, như bán hàng, tiếp thị, hay đào tạo. Theo phương pháp này, mồi chức nâng được giao cho một nhân viên - người sẽ cung cấp cho nhà quản lý những báo cáo mới nhất về các hoạt động trong chức năng đó. CHUẤN BỊ GIAO PHÓ Khi bạn chuẩn bị giao phó, diều dầu tiên là hãy xác định những nhiệm vụ nào bạn muốn giao phó. Kế tiếp xem xét các kỹ năng và phẩm chất cấn thiết dể hoàn thành nhiệm vụ đó. Cuối cùng, hãy giao việc cho nhân viên phù hợp nhất. Những việc nên và không nên giao phó Có phải luựng cóng việc đang làm ban kiệt sức? Nếu có thì hãy xem xét dề xác đinh phần việc nào người khác có thé giải quyết. Hãy Cỏi mờ giao phó ngay cà khi chúng là những việc ban thích làm và không muốn từ bò. Một số việc lặt vặt này có thể lại là sự đa dạng vá thách thức đầy phấn khích đổi với người phù hợp. Một số công việc dòi hỏi kinh nghiêm và chuyên môn đặc biệt khi giao phó. Và nếu nhiệm vụ đó quá quan trọng không thể giao cho một cá nhân, hãy nghĩ đến việc chia sẻ trách nhiệm. Ví dụ: nếu bạn có một dự án phát triển ấn phẩm quảng cáo, hãy kểt họp một ngưòi giỏi viết lách để viết nội dung, với một ngưòl khác có kỹ năng đồ họa, dàn trang, và sản xuất. Sau đây là một ví dụ khác: Một trong những trách nhiệm của Colin trong suốt sáu tháng đầu năm là thiết kế, quản lý, và tổng hợp tư liệu về cuộc kháo sát nhãn viên hàng năm. Đày là một việc lớn, song không phái la quá lớn đến mức Colin không thế tự giải quyết được vì anh dã từng làm việc này trong những năm trước. Theo thời gian, giờ dãy Colin đã lên chức trưởng phòng với nhiều nhiệm vụ nên anh có rãt ít thời gian rảnh. Thực tế anh vẫn co thể tự làm việc này, nhưng điều đó có nghĩa là anh phải bò ra nhiều kị' nghi cuối tuần dể lam việc tại văn phòng và lay đi thài gian cùa nhũng trách nhiệm cấp bách khác. Cuối cung, Colin lập một nhóm công tác đế giải quyết cuộc kháo sát. Anh nắm vai trò lãnh đạo và giám sát, còn hai nhân viên mới có kỹ nàng phàn tích tốt được giao làm nhùng phần việc mat nhiều thời gian. Khi báo cáo khảo sát hoàn chinh dược lưu hành trong công ty, nó mang tên Colin va hai cộng sự. Dĩ nhiên lã không phải tất cả các nhiệm vụ đều có thể hoặc nên giao phó. Là một nhà quản lý, bạn nên giữ trách nhiệm cho nhũng việc như: • Hoạch đinh, chì đạo và thúc đầy nhân viên • Đánh giá nàng lực thực hiên cùa nhân viên • Các cuộc đàm phán phức tạp với khách hàng • Các nhiệm vu đòi hòi chuyên mòn kỹ thuật đặc biệt • Tuyến dụng, sa thải, và phát triển nghé nghiệp. Những nhiệm vụ không thể giao phó khác sẻ tùy thuộc vào từng trường họp của bạn. Phân tích nhiệm vụ Sau khi bạn (lã xác định nhiệm vụ hay dự án thích hợp dể giao phó, hãy xác dịnh cóng việc liên quan và các kinh nghiệm cân thiết. Phân tích nhiệm vụ bao gồm việc trả lời ba câu hỏi sau: 1. Những kỷ nàng tu duy nào cần thiết cho công việc này? Chảng hạn như khả nàng giai quyết vấn dề, tư duy lò-gic, ra quyết (lịnh, lập kẻ hoạch, và thiết kế sáng tạo. 2. Những hoạt dộng nào phái dưực thực hiện, và cần có những thiết bị gì? Chẳng hạn như việc lull hồ sơ, xử lý ván bản, tổ chưc, huán luyện, và phát triển. 3. Những kỷ năng tương tác cá nhân nào cắn thiết đé hoàn tát nhiêm vụ đó? Chảng hạn như tiếp xúc với nhà cung ứng, đàm phán về nguồn lực, và tham khảo ý kiến chuyên gia. Chọn đúng người đúng việc Sau khi bạn đà xác định nhiệm vụ cần giao và các kỳ nàng cân thiết, hãy tự chất ván: “Ai trong số các cấp dưởi của tôi phù hợp vói cóng việc này?”. Khi bạn suy nghĩ về cãu hòi nay, hây nhó' xem xét những điều sau: • Bất kỳ nguyện vọng thăng tiên và phát triển nào mà nhân viên bày tỏ trước đây đều có thể hên kết vói nhiệm vu được giao này. Hãy tự hỏi ai đã bày tò sáng kién và yêu cầu thử thách mới. • Sự sản sàng của cấp dưới. Đừng giao thêm việc cho một ngưòi đang bị quá tải, dù cho họ là người tận tâm và đáng tỉn cậy. • Mức độ hồ trọ' má nhân viên sẽ cán từ bạn dề hoàn tất nhiêm vụ được giao. • Nhân viên mất bao nhiêu thời gian cho công việc. Tránh giao thêm việc cho những nhân viên mói cho đến khi họ lam xong những công việc chính cùa họ. • só nhiệm vụ trước đáy mà bạn đã giao cho người đó. cố giao việc đồng đều giữa tất cả các nhan viên để tránh bất kỳ câm giác thién vị nào. • Khả nàng phân chia nhiệm vụ giữa hai hoặc nhiều người đế sứ dụng các kỷ năng tốt nhát. Bạn sẽ có vị trí tốt hon dể chọn đúng người nếu bạn thường xuyên theo dõi các kỳ nàng đặc biệt mà bạn có thể cần cho các dự án (tặc biệt. Ví dụ: người có thể đon giàn hóa các khái niệm trừu tượng có thé là một người dào tạo giỏi, trong khi đó khả nàng tồ chức tốt sẽ quan trọng cho ngườ1 giám sát hoat động. GIAO NHIỆM VỤ Sau khi hạn đã chọn đúng người đề giao nhiệm vụ, ban cần truyền đạt đề xuất và giao đũ quyẻn hạn để làm việc đó. Hãy thực hiện việc này bàng một cuộc gặp măt trực tiếp để bạn có thể mõ tả nhiệm vu và đàm bào sự chấp nhận nhiệm vụ của nhân viên. Giao tiếp CỜI mờ và sự tin tường là những yếu tố quan trọng trong sự tương tác này. Để dạt dược cà hai, hày làm những diều sau: • Mô tả rõ ràng nhiệm vụ, dư án, hoặc chức nâng. • Xác định mục đích và giải thích công việc trong một bức tranh toàn cảnh. • Xem xét phạm vi trách nhiệm của nhãn viên. • Xác định nhãn viên khác sẽ liên quan, nếu có, và mô tà vai trò của họ. • Thảo luận các thời hạn hoàn tất khá thi. • Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện, các hiện pháp thành cõng, và mức trách nhiệm giải trinh. • Lập quy định vững chác về chát lượng, thời gian, và chỉ phí. • Rỏ ráng về trách nhiệm giải trình của nhãn viên trong việc đáp ững các tiêu chuẩn mà bạn đả nhất trí. • Xac định nguồn lực và sự hỗ trợ sẽ có sản. • Xác đinh hất kỳ tài nguyên vật chất nào cần thiết để hoàn tất nhiệm vụ được giao, và xác nhận tinh trạng có sẩn của chúng. • Nêu cần, hãy phân bổ thêm nhân viên để hỗ trợ việc đáp ứng các muc tiêu được giao. • Hòi nhân viên xem họ có thể cần sự hồ trợ nào từ bạn trong suốt quá trinh thực hiện nhiệm vụ. • Nếu cần phải đào tạo và huấn luyện đặc biệt, hãy thào luận về cách thực hiện. • Nhất trí về ngày xem xét tiến độ. Khi giao quyền hạn, diéu quan trọng là phải thiết lập hướng dẫn rõ ràng và những yêu cầu đặt ra từ khi bắt dầu. Mức độ quyên hạn mà bạn quyết định giao cho một cá nhân sẽ tùy thuộc vào năng lực cùa nguôi đó hoặc vào sư tin cậy mà bạn dành cho người dó. Bạn sẽ cần đánh giá nâng lực thực hiện trưức đây của nhân viên vói tư cách là nguôi ra quyết định. Bạn cùng sẽ cần xác định mức quyền hạn tối thiểu cần thiết để hoàn tất nhiêm vụ thành cõng. Sau khi bạn dã xác định dưực mức độ quyền hạn mà ban sẽ giao phó, hây nhớ truyền dat quyết định của bạn cho mọi ngưòi hên quan đến nhiệm vụ hoặc bị ành huừng bời nhiêm vu này. Câu hỏi thường gặp "Làm thế nao để nhãn viên không có cám giác là tói đang chat còng việc lẽn vai họ?" Một số nhà quản lý đã pham sai lầm khi đẩy mọi việc lặt vặt háng ngày lẻn một hoãc hai người (a) chứng minh đươc là họ co thế thưc hiện cõng việc đó, hoặc (b) nhận thèm còng viẽc (không giong như những người khác) mà khõng phàn nàn gi. Những cá nhãn đáng tin cậy náy có thế làm vui lòng cấp trên - ít nhát là trong lúc đo. Nhưng tinh trạng náy xay ra nhiêu lẩn có thể tạo ra phân ứng ngược, đặc biệt là khi những người nhản thêm việc cám tháy ho không đươc đẻn bù tương xưng cho vỉẽc đó. "Tại sao luc náo cỏ ẩy cũng báo tôi giải quyết Những việc lăt vặt nãy? Tói có phải lá người duy nhát trong phòng nay đâu." Sự oán giận đó co thể dẳn đến tinh trạng già bênh đế khỏi lam việc hoặc rời bó công ty. Bạn có thế tranh vấn đẻ náy bàng cách cán bằng việc giao những nhiệm vu đươc xem là khó khãn hay tè nhạt với những nhiệm vụ va dự án thu hút sự quan tâm thú vị cúa nhãn viên, vá đươc người khác thừa nhận. Hãy chia những nhiệm vụ và dự án được xem là nâng nhọc cho nhiêu nhãn viên cùng như chinh bạn đế nâng cao ý thức chia sé trách nhiêm đối với những còng việc nham chãn va kho chịu. Hày tìm hiểu xem những loại nhiệm vụ não mà nhân viên cùa bạn tháy thu vị va thứthach. ĐIẾU KHIỂN, GIÁM SÁT VÀ PHẢN Hồi Thách thức lớn nhất trong việc giao phó đối vót nhà quản lý la đàm bào cấp dưới không thất bại. Cách tốt nhất để làm việc đó là duy trì một mức độ điều khiển thóa đáng hằng cách cung cấp thời hạn hoàn tất và thường xuyên giám sát tiến đô. Khi ban nói: "Tôi muốn việc này được hoàn tát vào thứ Sáu tới", bạn dang diều khiển công việc, và đó là trách nhiệm cùa một nhà quản lý nhu’ bạn. Khi ban nói thêm: "Tôi muốn gập anh vào chiều thứ Tư, để xem anh dang xúc tiến công việc ra sao và để thảo luận về bát cứ khó khăn nao", thi bạn đang giám sát một nhiệm vụ được giao. Vice giam sát tạo cơ hòi dể huấn luyén và phàn hồi - một trách nhiêm chính yếu khác của moi nhà quản lý. Tuy theo số lượng và độ phức tạp cùa nhiệm vụ mà bạn dã giao phó, bạn có thể dung mót sổ nhặt ký nhiêm vụ được giao dể theo dõi tất cả các dự án, nhiệm vụ và chức năng trong phòng ban cùa ban. Các nhà quân lý khác dùng lịch treo tương lớn để theo dòi các nhiệm vụ được giao và quan sát tiến độ. Còn một sô khác lai yêu cầu các bản báo cáo tình hình theo định kỳ để luôn cập nhật các nhiệm vụ mà họ đà giao. Khi giám sát, hãy cành giác trước những dấu hiệu sớm của sự rắc rối. Khi cáp dưới cùa bạn gập phải rào càn và bị tụt lại đằng sau, sự can thiệp có thể cần thiết. Đĩ nhiên, bạn không muốn giải quyết mọi ván đề mà bạn dà giao và người khác đã nhận. Làm như vậy sẻ không đạt được mục tiêu của bạn. Vì vậy hãy huán luyện, khích lệ, và tăng nguồn lực khi bạn thấy phù hợp dể hỗ trọ' họ tự phấn đấu. Hãy hỏ trọ' mà không xâm phạm, đặc biệt là khi cấp dưới tận tàm học hỏi cách tự giải quyết sụ' việc, và cấp trên không ra lệnh về "cách làm dùng". Hãy nhờ ràng việc hoàn tất một nhiệm vụ sẻ quan trọng hon ý kiến cùa bạn về cách nó nên dược hoàn tất như thế nào. RÚT KINH NGHIỆM SAU KHI HÀNH ĐỘNG Hãy sủ' dung những nhiêm vụ đã hoàn tất nhu' một cơ hội học hòi - cà cho bạn lần cho cấp dưới của bạn. Khi một công việc (tược hoàn tất, cà hai nôn đánh gia xem điều gì dung, điều gì sai, và cách thức dể cố thể thực hiện sự việc khác đi hay tốt hơn. Thêm vao dó, hãy: • Yêu cầu nhân viên dưa ra ý kiến về tác động cùa việc giao phó này dối vói anh ta; • Thưa nhận thành quà của nhân viên và tích cực ủng hộ cho các nhiêm vụ dược thực hiện tốt; • Dùng kinh nghiệm dể hỗ trợ sự phát triển của nhân viên thông qua huấn luyện hiện có và dào tạo bổ sung khi cần thiết. Bạn cùng nôn đàm bào rằng thành quà đạt được của nhân viên được công nhận một cách xứng đáng, không chi bòi hạn mà còn hỏi các dồng sự, cáp trên của bạn, và khách hàng. Các bí quyết giao phó hiệu quả • Thừa nhận nâng lực cùa nhãn viên. • Tập trung vào két quá. Tranh không ra mệnh lệnh về cách thực hiện nhiệm vụ nhưthé nào. • Dùng việc giao pho đề phat triến các kỹ nâng cúa nhân viên hoặc để đẻ bạt người phú hơp lên cáp quản lý cao hơn. • Giao pho cho cáp tháp nhát co thé. • Giải thích nhiệm vụ rõ ràng, và cung cáp nguồn lực cần thiết đế hoàn tất thành còng. • Đưa ra phán hồi cho nhãn vién vá hố trơ thõng qua những sai lầm cùa họ. TÓM TẮT • Nếu bạn dang (ràn ngập cồng việc còn cấp dưới thì thong thả, bạn cần phải giao phó nhiéu hon. Nếu những nhiệm vụ bạn giao phó được thực hiên quá tệ hoặc trễ hạn, bạn cần trở thành một ngưòi giao phó hiệu quà hơn. • Nhũng người giao phó hiệu quà có một số điểm chung. Họ rỏ ràng vẻ nhùng gì muốn đươc thực hiện; họ giao cả nhũng việc nhàm chán lần hứng thú; và họ giám sát tiến độ. • Thông thưòng cách tốt nhất là giao trách nhiệm về toàn bộ công việc cho một người. Điều dó sẽ tập trung quyền làm chu công việc vào một ngưòl duy nhất. • Đừng giao những vice rỏ ràng thuõc vẻ trách nhiệm của bạn. Đó là sư từ bò vị trí. • Gặp mặt trực tiếp khi giao phó, và luôn giao đù quyền hạn và nguồn lực để thực hiện công việc. • Giám sát và sẳn sàng can thiệp nếu người được giao đi trật hướng. • Rút kinh nghiệm sau khi hành động đề học hỏi từ kinh nghiệm giao phó. 5. QUẢN LÝ THỜI GIAN Tận dụng phần lớn thời gian của ngày làm việc Nội dung chinh: • Phân tích cách sử dựng thời gian • Dung các mục tiêu chính đề xúc định xem những nhiệm vụ nào nên dược ưu tiên • Các kỹ thuật lên lịch lởm việc cho nhũng nhiệm vụ ưu tiên • Các chiến lược đói phó với nhũng việc gãy lăng phí thời gian Cuộc họp dà. ít nhất cả tá cuộc điện thoại, trong đo một số cuộc hoàn toàn gãy lãng phí thòi gian. Buổi ăn trưa vời sếp bị hủy' vào phút cuối. Còn hai báo cáo phải viết, sảp phái thuyết trinh trước ban lành (lạo. Giải quyết màu thuần giữa hai nhản viên đối đầu. Và đã đến lúc bắt đầu việc dự thảo ngân sách cho năm tói. Những diếu này nghe có vẻ giống một ngày lam việc của bạn không? Nếu dung thi ngày làm việc của bạn cũng giống như cùa hầu hốt các nhà quản lý khác - đầy hội họp, những hoạt động chưa hoàn thành, cóng việc gián đoạn, xung dột phải giải quyốt... Xử lý nhiều công vice không phải là một vấn đề nan giãi trừ một thực tế khấc nghiêt: ban chi có hai mưoi bốn tiếng đồng hồ một ngày. Thực sự thì việc tìm kiếm thòi gian để làm tất cà công việc là một trong Những khó khãn lớn nhất mà các nhà quản lý luôn gập phàì. Chương này sẽ giúp bạn tán dung phần lớn thời gian của minh. Bạn sẽ biết cách xác định những công việc nào quan trọng nhất và ít quan trọng nhát, dồng thời tìm ra cách dể tập trung thòi gian của minh vào nhùng việc chủ chốt nhất cũng nhu' tránh những việc gáy làng phí thòi gian. Quản lý thoi gian là nguyên tác kiểm soát cuộc sổng của bạn thông qua việc dùng 1Ó8 tiêng có sản trong môt tuần. Việc quản lý thời gian buộc han phải rỏ ràng và dứt khoát về những mục tiêu trong cuộc sổng cá nhãn và nghe nghiệp cùa ban, đồng thời giúp bạn xác định những nỏ lưc phu họp với mục tiêu dó. Làm chủ được việc quàn ly thòi gian sẻ giúp bạn tránh căng thẩng và cạn kiệt nhuệ khi làm việc, cũng như giúp cuộc sóng cùa bạn trờ nén cân bằng và hiệu quả hơn. HIẾU CACH SỬ DỤNG THỜI GIAN Vậy thời gian của bạn đi đâu? Cùng giống như ngân sách gia đinh, bạn không thể lập kế hoạch và kiểm soát thòi gian nếu bạn không hiếu được thỏi quen tiêu dùng cùa bạn. Ban (lang dùng bao nhiêu thời gian cho những công việc giây to? Hội hop? Nghe điện thoại? Di chuyển? Nếu bạn có một bức tranh chinh xác về cách bạn sử dụng thời gian, bạn sẽ biết liệu bạn đang sử dụng thời gian hiệu quà hay đang lãng phi nó vào Những hoat động không phục vụ cho mục tiêu chính. Để hiểu cách sừ dụng thơi gian, bạn hãy thừ ghi nhặt ký các hoạt động của mình trong ít nhất là một hoặc hai ngày, tót nhất là trong cả tuần lề. Hãy chu ý cẩn thận ghi lại khoảng thòi gian dành cho mỗi hoạt động. Khỉ viết xong nhật ký công việc, hãy phân các hoạt đóng của bạn thanh những loại sau: • Cuộc goi diện thoại • Cuộc hẹn dã lẻn lịch • Viếng thám bất ngờ • Hop hanh • Công việc hành chính • Viết và phân tích báo cáo • Đi chuyển • Giải lao • Ăn uống • Việc vặt cá nhân thực hiện ở nơi làm việc Khi bạn đả viết nhật ký hoạt động theo từng loại công việc, hãy kiểm tra nhật ký thời gian đề xác định cách sử dung thoi gian. Có thế bạn sử dụng quá nhiều thời gian váo sáng thứ Hai cho các cuộc diện thoại, hoặc bạn thường có những vị khách ngoài mong đựi sau bùa ãn trưa. Cùng có thể các cuộc họp hay rơi vào CUỐI tuần. Hãy hòi: "Việc sử dụng thời gian này có phú hợp VƯÍ các trách nhiệm chinh của minh khổng?". Việc bò ra phần lớn thời gian của ngày làm việc bên điện thoại sẽ hiệu quà nếu bạn làm cóng việc ban hàng, nhưng lại là lãng phí nếu ban làm kế toán. Hây nhìn vào tỷ lệ sử dung thò’1 gian cùa bạn. Bạn không cần phải (lành đến 50% thời gian cho những hoạt động mà bạn không có nhiều trách nhiệm. Ban có thể giao bớt nhiều việc trong sô những hoạt dộng này. Hãy nghĩ xem liệu mồi hoạt dộng mà bạn theo đuổi có hỏ trọ' cho mục tiêu của bạn và nhùng việc ưu tiên hay nó chi làm làng phi thời gian. Sau đó, hãy trién khai cách tránh những việc lãng phí thời gian đó. Các nhà quản lý sử dụng ngày làm việc của mình như thế nào Trong một bài viết kinh điển về công việc cùa các nhà quán lỷ, Henry Mintzberg đã nhán mạnh nhịp độ kinh khùng cúa cuõc sống quán ly hiện đại: "Nghiên cứu nói tiếp nghiên cưu cho tháy các nhà quan lý lam việc với một tóc độ không giám, và đặc thù cho cac hoạt động cùa ho lá sự ngổn gon, đa dang và không liên tục. Ho có định hương mạnh mẽ trong hành động và không thích cac hoat động suy nghĩ". Họ háu như không danh thời gian cho việc ngồi yên lặng đế suy tính tương lai. Thay váo đo, cứ vái phút họ lại dùng điện thoại, vao ra các cuỏc họp, và giái quyét những chuyện xáy ra đâu đó. Cùng như các nhá quản lý khác, thời gian dành cho giám đóc điều hanh bị gián đoạn nhiêu nhất. Mintzberg nhận thấy giám đốc điêu hành điến hĩnh ấn định thời gian của minh cho nhiéu đổi tương khac nhau như sau: Giám đốc7% Đóng sư 16% Khách háng, nhà cung ưng, cộng sự 20% Cõng tác độc lập vá đói tượng khác 8% Cáp dưới 48% HÃY ĐÊ MỤC TIÊU CHÍ ĐƯỜNG Mục tiêu có vai trò quan trọng đôi với việc quản lý thòi gian hiệu quả. Chúng chi cho bạn cách sử đụng thời gian. Hãy tập trung vào mục tiêu và bạn sẽ biết những gi quan trọng nhất (lể thực hiện hàng ngay và hàng tuần. Mục tiêu sẽ hướng dẫn bạn sử dụng thời gian bảng cách xác định những nhiệm vụ cụ thể mà bạn cần theo đuổi và những nhiệm vụ bạn khống nên làm. Chúng tòi dề xuất ba bước sau đây cho việc sù' dụng mục tiêu để quản lý thoi gian: Bước 1. Phân chia mục tiêu thánh một tập hợp các nhiệm vụ có thể quản lý được. Xem lại từng mục tiêu và sau (ló lập danh sách tất cả các nhiệm vụ cần đạt. xếp các nhiệm vu theo thú' tự đúng. Bước 2. Ước tinh bạn sẽ cấn bao nhiêu thời gian cho mỗi nhiệm vu. Điều này không phải lúc nào cùng rõ ráng. Nhưng nêu bạn đã hoàn tất những nhiệm vu tu'0'ng tự trước dó, bạn sẽ có cơ sở để ước tính thời gian. Nếu có việc nào mói đối với bạn, hãy tham khao ý kiến của đồng nghiệp, cấp trẽn hoặc bát kỳ ai có tho giúp bạn ước tính thòi gian. Sau đó cộng thêm khoảng xê dịch 10 đến 20% dề dư trủ những vấn đề không thể báo trước. Bạn cũng nên xác đinh thời han hoàn tất từng nhiệm vu hay hoạt động. Đối vói những hoạt đọng phức tạp, hãy lâp mốc để theo dõi tiến độ. Bưưc 3. Xác dịnh mức dộ ưu ticn. Khi bạn đã hài lòng vói danh sách những nhiệm vụ cản hoàn tát, hãy xác định mức dộ ưu tiên theo thú' tự A, B, c cho từng nhiệm vu. Các mức ưu tiên má bạn xác dịnh nên phàn ánh tầm quan trọng của muc tiêu mà từng nhiệm vu hồ trự: Mức ưu tiên .4 dành cho những nhiệm vụ có giá trị cao và được quan tâm chính. Mức ưu tiên B dành cho nhưng nhiêm vụ có giá tri trung bình và tầm quan trong thứ hai. AÍÓ'C ưu tiên c dành cho những nhiệm vụ ít giá trị và không quan trọng. Khi bạn kiém tra các nhiệm vụ của mình, bạn sẽ chú ý những việc cần hoán tất theo thứ tự, vói mỗi nhiệm vụ ít nhiều được hoàn tất trước khi có thể bát dầu nhiệm vụ kế tiếp. Ví dụ: một bao cáo quan trọng triển khai cho cấp lành đạo CÓ thể theo quy trình sau: Thu tháp dứ liệu -+ Láp đê cương báo cao -» Viẽt báo cao -» Lày y kiến đong góp —* Điéu chinh —» Nôp bao cáo Một SÔ nhiệm vu không phụ thuộc vào việc hoàn tất bất kỳ nhiệm vu cụ thể nào khác, hoặc có thể được thực hiện trước va sau khi đạt đến mòt giai đoạn cụ thể. Hãy ghi chú những mối quan hệ này và ghi nhó' trong dầu khi lập lịch trinh cho công việc cùa bạn. LẬP KỀ HOẠCH CHO THỜI GIAN CỦA BẠN Một khi bạn đã xác định và phân quyền ưu tiên cho tất cả những nhiệm vụ mà bạn chịu trách nhiệm, bạn cần giải quyết chúng một each có hê thống. Lịch làm việc là phương pháp tốt nhát dể bạn sử dung thời gian một cách có hệ thống. Đó là một văn hàn ân dinh thời gian cụ thể để hoàn tất các nhiệm vu. Lịch làm việc cho phép bạn hình dung nguồn thòi gian và kế hoạch phàn bỏ công việc cùa bạn để tháy khung thòi gian mà bạn tận tám hay không tận tâm, xem liệu những việc ưu tiên có bị những việc ít quan trọng đẩy ra ngoài không. Có nhiều công cụ dể lên lịch làm việc: • Danh sach việc phái làm • Lịch hen • Sổ lập kẽ hoach hang ngày và háng tuần • Các phản mém và phán cứng để lên lịch làm việc (chẳng hạn như lịch trẽn máy tính cá nhân và máy hỗ trợ cá nhân kỹ thuật số PDA) Nhiều công ty có các công cụ thiết lập lịch làm việc cho phép bạn duy trì lịch trinh cùa minh. Nếu các máy tính trong công ty nối mạng vói nhau thì hạn có thể xem lịch của đồng nghiệp, llày dùng những cóng cụ này nếu có. Nhưng luôn nhó' rằng việc lên lịch làm việc là vấn đẻ cá nhân. Nếu những công cụ sẳn có tại công ty bạn không phù hợp với phong cách cá nhân cùa ban thi hày tìm những thứ khác thay thế. Xây dựng lịch làm việc Để xây dựng lịch làm việc của bạn, hãy lấy những nhiệm vụ có mức ưu tiên cao nhát và dưa chúng vào những ô thời gian phủ họp cho những ngày, tuần hoặc tháng sắp tói. Hãy nhớ rằng các ngày làm việc của bạn chắc chắn có những thời điểm sinh lực cao hoặc thấp. Chẳng hạn như buổi chiều là thời điểm nhiều nguời giảm sinh lực. Nên xếp lịch cho những việc hoăc hoạt động quan trọng đòi hòi tinh sáng tạo và nàng lượng vào buổi sáng - thòi điểm mà bạn tinh táo và dồi dào sinh lực nhát. Những việc linh tinh hàng ngày nên xếp vào những thòi (tiếm sinh lực thấp. Hãy xếp lích làm việc chì một phần trong ngày của bạn, để trống một số thời gian để giải quyết khủng hoảng và những điều ngoài mong dựi. Hãy kết hợp các nhiệm vụ nếu có thể. Theo tiến độ hang tuần, hày chuyển nhùng nhiệm vụ đưọ'c ưu tiên nhưng chưa hoàn tất sang những ngày vẫn còn trống của tuần này. Khi lịch làm việc cùa ban thay dổi, hãy nhó' ghi lại những gì dã thực sự xảy ra. Nếu bạn bắt đầu nhận thấy một xu hưóng tiêu cực (chẳng hạn như luôn dánh giá không đúng mức thòi gian cần thiết cho các nhiệm vụ), hãy làm lại Những phần việc này trong lịch trinh của bạn bằng những định lượng thời gian thực tế với kinh nghiệm bạn đã biết. Một khi bạn đã lập lịch làm việc, hãy đặt nó trong tầm nhìn. Tịch treo tường và lịch bàn nên dể ởvị trí có thể nhìn thấy được, lịch trên máy tính thì lúc nào củng mở trên màn hình máy tính. Hày kiểm tra quy trình lam việc cúa bạn trong suốt cả ngày để đàm bão ràng bạn đang di đúng đường. Ouỹ thời giun để hứa Bạn không chắc liệu bạn có khá năng đám nhặn thêm trách nhiệm và cõng việc hay không? Cõng cụ lập kế hoạch sau đãy có thé giup ban biết điều đó. Các nhà sán xuãt dung các kỳthuật lập chương trinh làm việc hiệu quà để bó tri thơi gian va năng lực san xuất cúa họ phú hợp với yêu cầu cùa cac đơn đật hàng phái hoàn tát. Mỏt trong sổ những kỳ thuật lẽn lịch làm việc hiệu quá là một còng cụ cỏ tên ATP (viết tắt của "available-to-promise" - quỹ thời gian để hứa). Cõng cu náy thường lập một bảng tính điện từ, trình bay sơ lược vê việc cung cáp khá năng sàn xuất có sán trong một khoáng thời gian đã đinh đế chấp nhan yéu cầu đăt háng bố sung. Còng cụ náy co thể được điều chính thích nghi với lịch lăm việc cùa tưng cá nhãn. Hãy xem vi dụ sau đây. Astrid - một nha vần tự do, hién đang làm việc vơi nãm khach hang đặt viet nhiêu sach va bao. cỏ đà lập mót công cu ATP trong Excel, chi rò tổng cõng suát làm viẽc (theo ngây) cùa cõ cho môi ngay trong sáu tháng tới. Ước tinh cúa có vê sỏ ngáy cần thiết đế đáp ứng yêu cẳu cùa từng khách háng trong mỏi tháng cùng được chi ra. Cóng cụ này tĩnh tổng yêu cáu cõng việc cho tửng tháng va trứ con sổ đó khỏi tổng số ngay làm việc của mòi tháng (tống công suất). Két qua con lai là số ngày má Astrid có sắn đế thực hiện cóng viẽc mời ớ bát kỳ thang nao. Trong vi du này, Astrid lặp kế hoạch làm việc hai mươi sáu ngày vào tháng Báy va đà cam kết dành hai mươi bốn ngày cho những khách hàng khác, con lai hai ngáy "đế hứa hẹn" với bất kỳ ai cân đến dịch vụ của có. Dự án Thang 7 8 9 10 11 12 Khãch hàng A 1 6 Khách hang B 10 Khách hãng c 4 3 Khách háng D 7 4 12 Khách hang E 12 1O 7 10 Tổng yẽu câu 24 23 17 22 0 0 Tổng cóng suất 26 25 19 25 24 20 ATP2 2 2 3 24 20 Bí quyết sử dụng thời gian hiệu quả • Mớ thưtử khi bạn đang khới động máy tinh hoãc đang chờ ai đó đã hẹn. • Két hợp các hoạt động tương tự, nhưtrá lời điên thoại, sáp xép cuộc hẹn, cõng việc giáy tờ, và hop hanh, vao một nhóm thơi gian. Vi dự, hãy thưc hiên tất cá cac cuộc điện thoại vao mõt thời điểm đươc lẽn lịch trong ngây. Sau đó hãy xác định những nhiệm vụ cằn lam khi ban có thơi gian ngoài dư kiên. Làm việc với danh sách việc phải làm Danh sách việc phải làm là một trong những công cụ lập kế hoạch đơn giàn và thông dụng nhất. Nớ gom tất cá những việc hạn cần làm trong một ngây đã định. Nhiêu nguôi dung danh sách viêc phải làm kết họ'p với lịch làm việc hàng tuần hoặc hàng tháng. Nhiều công cụ lập kế hoạch hàng ngày và lịch máy tính cũng có (lanh sách việc phải làm. Một danh sách việc phái lam hiẽu quà bao gồm những thú' sau: • Các cuộc họp đã láp kế hoạch tham dự • Những quyết định phải làm • Những cuộc gọi phải thực hiện hoặc muốn nhận • Biên bản, thư từ và e-mail phái viết • Nhũng việc chưa hoàn tất từ ngày hôm trước Một trong những ưu điểm của danh sách việc phải làm là cho phép bạn chia nhiệm vu thành các hoạt động cụ thể. Ví dụ: trong khi lịch làm việc hàng ngày có thể chỉ cho bạn "trả lời các cuộc gọi" vào thứ Ba, thi danh sách việc phải làm hàng ngày sẽ xác định từng người mà bạn cần gọi như trong danh sách sau: Nhung việc phải làm hóm nay 9h-10h a.m: Trả lòi điện thoại. • Herb - họp đánh giá kết quả hoạt động • Juanita - xét lương • David K. - viộc gửi hàng chậm trễ 10h-l 2h a.m: Làm việc về ngân sách. 1 h-3h p.m: Họp nhóm. Ra quyết định về chuyến đi Luân Đôn Hãy ước lưo'ng những công việc bạn có khả năng làm trong một ngày. Quy tắc nền tàng là hày đưa vào danh sách một nửa số việc mà bạn nghĩ là bạn có thể làm được. Gạch bỏ từng nhiệm vụ ra khỏi danh sách của bạn khi nó dã đuực hoàn tất. BA KE THƯ CUA VIỆC QUAN LY THỜI GIAN VÀ CÁCH ĐÁNH BẠI CHÚNG Khả năng phân bố thòi gian hiệu quả cùa các nhà quản lý bị cán trờ bời một vài yếu tố. Một sổ yếu tó’ có thể vượt khỏi tầm kiểm soát của họ, chẳng hạn như nhùng khủng hoàng không thể dự báo trước. Tuy nhiên, nhiều khó khãn trong việc quản lý thời gian lại bắt nguồn từ hành vi và thỏi quen cá nhản, và cà hai điều này đều co thể diều chinh được. Phần này sẽ đề cập đến ba kẻ thu đối với việc quản lý thừi gian do bàn thân tự gây ra và cách bạn có thể đánh bai chúng. Vượt ngoài tầm với Một số người - hầu hết là những ngưòi tận tụy - đều sai lầm khi chát chứa quá nhiều công việc vào lịch trinh của họ. Những nguôi này dam nhận những trách nhiệm mới và sau dó tìm mọi cách dể thực hiện công việc cho kịp thời hạn. Hày xem ví du sau đây: Harvey la mõt công nhàn chăm chi, làm việc rất tích cực. Anh cũng sẵn sàng làm bất cứ việc gì cần thiết đế giúp nhóm của anh thực hiện (lược mục tiêu. Khi trưởng nhóm nói: “Ai sẽ triển khai một bản đẽ xuất cho giai đoạn tới đây của dự án chứng ta’’, hầu hét mọi người đều cui dầu xuống và chăm chú nhìn vao số tay. “Ai dó có thẻ lam việc này không?” - Ngươi trường nhóm hủi lai. Thấy chẳng ai tụ nguyên, Harvey liền nhận lời thực hiện nhiệm vụ đó như anh vẫn luôn làm. vẩn dề là ờ chỗ Harvey gặp rắc rối trong việc hoàn tat công việc đúng hạn. Những ngu'0'i giống như Harvey quả là những nhân viên tuyệt vòi, nhưng họ có một vấn đề: Họ không biết cách nói “không”. Họ nhặn nhiều công việc hon khà nàng có thể thực hiện. Rốt cuộc là lịch lam việc của ho bị quá tài một cách tuyệt vọng, va ho phải miêt mài làm việc đêm khuya củng nhu cuối tuần mà ván chẳng bao giờ theo kịp. Bạn có giống Harvey khòng? Nếu gióng thi bạn nên hiểu ràng cố làm quá nhiéu việc gây một tác đông tiêu cực lẽn mọi lĩnh vực trong cuộc sống cùa bạn. Bạn có thể tránh ôm đồm nếu bạn: • Biết các trách nhiệm chính cùa mình, và tập trung vào các mục tiêu và nhiệm vụ ưu tiên hàng dầu; • Biết giao phó; • Kiềm chế SU' thôi thúc can thiệp và đảm nhận công việc vì những người khác không chịu làm việc cùa họ hoặc không làm theo các chuẩn mưc cùa bạn; • Nhặn thấy rằng không phà) mọi việc (lều phải làm, một số việc không quan trọng; • Học cách nói “không" khi trách nhiệm (lược giao thêm đe dọa tính hiệu quà va nâng suát của bạn. Nói “không” sẽ khòng dễ nếu bạn có tmh cách dễ dãi hoặc tự xem minh là người có tinh thẩn dồng đội. Nhưng nếu bạn không biết cách nói “không” thì két cục bạn cũng sẻ gióng nhu' Harvey và chẳng bao giờ hoàn thành công việc theo kế hoạch. Nói “không” sẽ dể hon nhiều khi ban có thé xác định tại sao bạn làm nhu vậy. Lý do nới “không” sẽ trờ nén rò ràng khi ban xem hậu quả cùa việc đỏng ý sẽ làm bạn không thể thực hiện được những cóng việc ưu tiên đúng han. Dĩ nhiên, thử thách lớn là học nói “không” vói cáp trẽn trong khi nói “đồng ý” thì dẻ hơn nhiều. Nói đổng ý vói cấp trên sẽ giúp bạn dược nhìn nhân tốt trong một thòi gian ngán, nhưng nếu việc đàm nhận mọi công việc làm giảm khả năng thực hiện những viéc ưu tiên của bạn thì rốt cuộc ban sê bị nhìn nhận là người thua cuộc. Sau đây là một chiến lược đối phó khi cấp trên của bạn yêu cầu ban nhận thèm trách nhiệm không phù hợp: Liệt kê các dư ãn mà ban hiên đang làm va nhờ sếp quyết đinh xem những dự an này - việc của bạn và công việc được đề xuất - nên được ưu tiên như thế nào. Nhận lấy các vấn đề của cấp dưới Các nhà quản lý có thể tự áp đặt cho mình sư túng quẫn thời gian do thát bại trong việc giao phó. Hãy xem chương 4 để có ý tường về cách đế bạn có thể trờ thanh một ngươi giao phó công việc hiệu quà. Tuy nhiên, một sô nhà quản lý tự biến mình thành nan nhân cùa việc giao phó phản tác dụng: Họ cho phép cấp dưới giao lại vấn đề cho họ. Những nhà quản lý này rốt cuộc phái gánh vác những việc mà lẽ ra cáp dưoi của ho phải giải quyết. Bạn có thấy minh dang bò một lượng thời gian quá mức dể giải quyết các ván đề của cấp dưới không? Có phải cấp dưới luôn tìm cách để dẩy công việc cho bạn nhằm giảm bót gánh nặng không? Bạn sẽ bỊ đánh giá là dề dãi nếu liên tục và sốt sắng hỗ trợ cho nhân viên quá mức cần thiết. Cách hồ trợ tốt nhất là giúp nhân viên tự mình giải quyết vấn đề. Nhân viên có thể tìm đến ban chi để báo cáo tiến độ hoặc những khó khăn khi giải quyểt. Còn ban, trong vai trò nhà quản lý, hãy dưa ra những lòi khuyên, hướng dần phù hợp. Kiểm soát những việc gây lãng phí thời gian Việc gãy lãng phí thòi gian là bất kỳ điéu gì ngăn càn không cho bạn thực hiện những việc giá trị hơn và quan trọng hon đốt vói bạn. Mỗi cá nhân có những việc lăng phí thời gian khác nhau. VỚI một số người thì chuyện gẫu vói đổng nghiệp có thể là việc phí phạm thòi gian, nhưng vói người khác thi đó lại là dịp chia sẻ ý kiến có thể dẫn đến điều gì đó mói mè và giá trị. Nhm chung, những việc gây lãng phí thời gian thường là: • Đổng nghiệp mang cà phê đến giải lao trong phòng làm việc cùa hạn • Những vị khách không có mục đích cụ thể • Những cuộc điện thoại ngoài mong đợi • Còng việc giây tờ không cần thiết • Sự tri hoãn • Những cuộc họp không cần thiết hoãc tổ chức kém • Việc di chuyển có thể tránh dưưc Những yếu tó gày lãng phí thời gian của bạn là gì? Hãy xác dinh chúng, sau đó triển khai chiến lược dể giải quyết. Ví dụ, nếu việc di chuyển ngốn khá nhiều thời gian cùa bạn mỗi tháng, hãy dành giá khách quan giá trị cùa việc di chuyển đó. Lần tiếp theo khi ban đi công tác để dự một cuộc họp hay thăm một vãn phong chi nhánh - hoặc một việc tương tự nhu' thê - hãy theo dõi số giờ bò ra cho những hoạt dộng vò ích như: đến sân bay, chò ó' nhà ga, hành trình tó'i điểm đến, trở vẻ nhà... Sau dó hãy ước tính xem số giờ nay tiêu tốn của công ty hao nhiêu chi phí. Công con sô dơ vào chi phí vận chuyển và àn ờ, rồi so sánh số tiền này vói giá tri tạo ra từ chuyến đi của bạn. Lời hay lỗ? Sau đó hãy xem xét giá trị mà bạn có thể đã tạo ra được nếu không thực hiện chuyên đi đó. Một số nhà điều hành cảm thấy việc di chuyển là cần thiết. Điều này có thể đúng trong nhiéu trưòng hợp nhưng chắc chắn không phải là tất cả. Nhiều lọi ích được tạo ra trong chuyến đi có thể cũng được tạo ra với rnột chi phí thấp hơn nhiều thông qua một hình thức thay thế khác như hội thào qua điện thoại hay hội thào video.