🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Bơi Cùng Cá Mập Mà Không Bị Nuốt Chửng Ebooks Nhóm Zalo Table of Contents BƠI CÙNG CÁ MẬP MÀ KHÔNG BỊ NUỐT CHỬNG Lời khen tặng Lời khen tặng Lời nói đầu CHƯƠNG 1 CHƯƠNG 2 BÀI 1 BÀI 2 BÀI 3 BÀI 4 BÀI 5 BÀI 6 BÀI 8 BÀI 9 BÀI 10 BÀI 11 BÀI 12 BÀI 13 BÀI 14 BÀI 15 BÀI 16 BÀI 17 BÀI 18 BÀI 19 CHƯƠNG 3 BÀI 20 BÀI 21 BÀI 22 BÀI 23 BÀI 24 BÀI 25 BÀI 26 BÀI 27 BÀI 28 BÀI 29 BÀI 30 BÀI 31 BÀI 32 BÀI 33 CHƯƠNG 4 BÀI 34 BÀI 35 BÀI 36 BÀI 37 BÀI 38 BÀI 39 BÀI 40 BÀI 41 BÀI 42 BÀI 43 BÀI 44 BÀI 45 BÀI 46 BÀI 47 BÀI 48 BÀI 49 BÀI 50 BÀI 51 BÀI 52 BÀI 53 BÀI 54 BÀI 55 BÀI 56 BÀI 57 BÀI 58 BÀI 59 BÀI 60 BÀI 61 BÀI 62 BÀI 63 BÀI 64 BÀI 65 BÀI 66 BÀI 67 BÀI 68 BÀI 69 CHƯƠNG 5 LƯỢM LẶT 6 LƯỢM LẶT 7 CHƯƠNG 6 CHƯƠNG 7 Harvey B. Mackay BƠI CÙNG CÁ MẬP MÀ KHÔNG BỊ NUỐT CHỬNG Chia sẽ ebook : http://downloadsachmienphi.com/ Tham gia cộng đồng chia sẽ sách : Fanpage : https://www.facebook.com/downloadsachfree Cộng đồng Google :http://bit.ly/downloadsach Lời khen tặng “Từ khi bắt đầu áp dụng những bài học của Harvey Mackay, tôi không thể ngừng đọc cuốn sách. Mỗi bài học đều rõ ràng, thẳng thắn và tập trung vào vấn đề. Đây là cuốn sách mà bắt buộc mọi nhân viên của Estee Lauder phải đọc. Rồi chúng tôi sẽ có thể vượt xa các đối thủ khác.” – Leonard Lauder, chủ tịch kiêm CEO Tập đoàn Estee Lauderye “Harvey Mackay đã khéo léo diễn giải các thuật ngữ chuyên sâu và quan trọng theo cách vui nhộn và thú vị. Những sinh viên học ngành quản lý, lãnh đạo có thể học được nhiều thứ từ cuốn sách này.” – Harvey Golub, Chủ tịch kiêm CEO Tập đoàn Dịch vụ Tài chính IDS “Đưa ra lời khuyên bổ ích cũng khó như tiếp nhận lời khuyên vậy, nhưng Harvey Mackay làm tốt cả hai. Những bài học sắc sảo của Harvey Mackay đưa ra các ý tưởng rất dễ hiểu và dễ đồng cảm. Anh nhẹ nhàng dẫn dắt độc giả trải qua chuỗi khoảnh khắc thú vị, đến cảm giác cuối cùng ‘Ồ đương nhiên, thật rõ ràng, quá là đúng đắn!’ – tố chất của một giáo viên giỏi.” – Roy Menninger M. D., Chủ tịch, sáng lập Tập đoàn Menninger Chúng tôi luôn mong muốn nhận được những ý kiến đóng góp của quý vị độc giả để sách ngày càng hoàn thiện hơn. Góp ý về sách, liên hệ về bản thảo và bản dịch: [email protected] Liên hệ về dịch vụ bản quyền: [email protected] Lời tác giả Quan trọng nhất là thời điểm. Trong suốt cuộc đời, người ta vẫn thường tự hỏi:“Mình nên mua gì? Nên bán gì?” Đó là một câu hỏi sai lầm! Đúng ra chúng ta cần phải hỏi:“Khi nào mình cần mua?... Khi nào cần bán?” Quan trọng nhất là thời điểm. Điều đó sẽ được giải thích trong cuốn Bơi cùng cá mập mà không bị nuốt chửng. Cuốn sách đã gây tiếng vang trên toàn thế giới. Kể từ lần xuất bản đầu tiên năm 1988, Bơi cùng cá mập mà không bị nuốt chửngđã được xuất bản bằng 35 thứ tiếng, tại 80 quốc gia và tiêu thụ được bốn triệu bản. Bơi cùng cá mập mà không bị nuốt chửng được sử dụng ở hàng trăm trường đại học tại Mỹ. Các giáo sư đại học chuyên ngành kinh doanh coi đây là cuốn sách duy nhất định nghĩa về những điều không thể, không được dạy sinh viên trong các trường kinh doanh. Giới tăng lữ thì dùng cuốn này để nuôi dưỡng các mục tiêu tích cực và những giá trị mang tính xây dựng. Hàng nghìn doanh nghiệp dùng nó làm công cụ đào tạo nhân viên. Các cơ quan chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận thì chưa thấy có cuốn nào tốt hơn giúp nâng cao nhiệt huyết của các quan chức, mang đến cho họ góc nhìn của một doanh nhân. Toàn là ưu điểm. Nhưng cũng có một thực tế cuộc sống mà ta không thể bỏ qua. Cá mập cũng thay đổi. Đó là quy luật tiến hóa, không thể tránh và cũng không thể thoát được. Nếu không bắt kịp sự thay đổi, bạn sẽ trở thành mồi cho cá mập chứ không phải trở thành cá mập. Mười lăm năm qua, đã có quá nhiều thay đổi trong ngành kinh doanh: · Những cô thư ký trước đây dùng máy tính chỉ như một cái máy chữ. Giờ đây máy tính đã trở thành công cụ quản lý sống còn, là kỳ vọng cho tự động hóa công việc. · Giờ đây, cácnhà quản lý phải tự đi pha cà phê. Không còn những cô thư ký “chân dài”, thư ký là những trợ lý thực thụ. Starbucks đã trở thành bình cà phê của các doanh nghiệp. · Hàng triệu người đang là nạn nhân của những cuộc sáp nhập, thôn tính, tăng giảm quy mô, tái cơ cấu, tái tổ chức và những hoạt động tương tự, gọi là tái cấu trúc doanh nghiệp. Những người không được chuẩn bị để sẵn sàng cạnh tranh sẽ bị tổn thương nhiều nhất và là những người đầu tiên bị mất việc. · Hàng triệu công việc khác đang được thuê ngoài ở các nước Ấn Độ, Ireland,Trung Quốc hay Chihuahua. Không còn tồn tại cái gọi là lợi thế sân nhà giữa các đối thủ cạnh tranh nữa. · Những thống kê của Cục Thống kê Lao động cho thấy trung bình một người tốt nghiệp đại học trải qua 10,3 lần thay đổi công việc trong suốt cuộc đời. Đó là còn chưa tính đến số lần thay đổi nghề nghiệp trung bình là 5 lần. Học cả đời và khả năng thích nghi suốt đời là yếu tố quan trọng nhất để tồn tại. Trên đây chỉ là một vài thay đổi lớn. Còn hàng trăm thay đổi khác nữa về công nghệ, marketing, quản lý nhân sự và rất nhiều nguyên tắc quản lý then chốt khác. Đó là lý do chúng tôi xuất bản phiên bản Bơi cùng cá mập mà không bị nuốt chửng này. Nó bổ sung những lời khuyên hữu ích về: · Xây dựng mạng lưới các cá nhân trong thời đại máy tính. · Tiếp cận hệ thống dữ liệu sắc bén và cập nhật hơn để theo sát khách hàng và đối thủ cạnh tranh. · Sử dụng công nghệ mới nhất để tiết kiệm thời gian, dễ dàng tiếp cận đối tác. · Nhận thức rõ những kiểu người mới tạo ra kiểu hành vi quản lý mới. · Biết đến những hành vi hiệu quả, được chấp nhận trong những công ty kiểu mới. Điều đó nói lên rằng, sẽ còn những sự thật khác nữa về cá mập. Chúng đã tồn tại 400 triệu năm nay. Tin vui là hầu như chúng đã ngừng tiến hóa khoảng hai trăm năm trước. Trong khi bạn đang chờ đợi thêm những kỹ năng bơi cùng cá mập mới, thì hầu hết những điều bạn lo lắng đều không thay đổi, những vận động căn bản của cá mập. Đó là trọng tâm của Bơi cùng cá mập. Tôi sẽ liệt kê một vài kỹ năng cần thiết không thay đổi trong thế kỷ trước, không tính đến mười lăm năm vừa rồi: · “Hồ sơ Mackay 66” (Bài 4) được xem là kỹ thuật thu thập và lưu trữ thông tin khách hàng ấn tượng và hiệu quả nhất. Nếu bạn muốn cô đọng một thông tin giá trị nhất trong cả cuốn sách, thì chính là phần này. Nhiều nhà quản trị trên khắp thế giới phản hồi với tôi, rằng công cụ đơn giản này làm nên một cuộc cách mạng lớn trong việc kinh doanh của họ. Hồ sơ Mackay 66 đã tiên đoán về việc thu thập dữ liệu trong kỷ nguyên thông tin sẽ tạo ra sự hỗn loạn. Vậy mà nó vẫn yêu cầu điều gì? Nhìn toàn cảnh và tập trung vào thu thập, sử dụng thông tin. · “Người ta sẽ không để ý đến việc bạn biết về họ nhiều đến mức nào cho đến khi họ thấy bạn quan tâm tới họ nhiều đến mức nào” (cũng trong bài 4). Đó là mặt trái của việc sở hữu những thông tin chi tiết trong hồ sơ. Tuy nhiên, nếu sử dụng tốt nhất những thông tin về khách hàng mà bạn có được, bạn sẽ tạo ra tình huống đôi bên cùng có lợi. · “Hãy cười và nói ‘Không’ đến chảy máu lưỡi” (bài 20) và “Công cụ quyền lực nhất cho một cuộc đàm phán thành công là khả năng rời khỏi bàn đàm phán mà không cần đến bất cứ thỏa thuận nào” (bài 24). Tôi luôn đưa ra lời khuyên để đạt được thỏa thuận, hiếm khi nói đến bí quyết để không đạt được. Nhưng một trong những bài học của bậc thầy bán hàng, là xác định khi nào thì không ký hợp đồng. · Tôi thường nói với mọi người:“Không phải người bị sa thải làm khổ bạn, mà những người bạn không sa thải mới làm khổ bạn” (bài 49). Khi nói ra điều này, tôi nghe thấy nhiều tiếng “Amen” hơn cả bài giảng đạo của Billy Graham. Bạn cần biết cách sa thải nhân viên một cách thông minh và có đạo lý nếu muốn tồn tại trong thế giới khắc nghiệt ngày nay. · “Ra quyết định bằng trái tim, bạn sẽ nhận lại bệnh đau tim” (bài 30). Một thực tế luôn tồn tại: Đừng bao giờ quyết định một thương vụ quan trọng vào lúc đang bị thúc ép. Không gì thảm họa bằng một quyết định chỉ dựa vào cảm xúc. “Chỉ đốt cầu khi đã bơi rất giỏi” (bài 29);“Mời triệu phúđi ăn trưa” (lượm lặt 11);“Quen biết ai đó không quan trọng, quan trọng là bạn quen như thế nào” (lượm lặt 12). Tôi từng coi việc kết nối mạng lưới là kỹ năng quản lý bị đánh giá thấp nhất. Đến giờ,tôi tin đó là kỹ năng quan trọng nhất, miễn bàn luận. Vâng, đó là những ý cơ bản trong cuốn Bơi cùng cá mập mà không bị nuốt chửng xuất bản năm 2005. Rất tiện dụng và nhanh chóng, mỗi câu hỏi đặt ra trong cuốn sách này đều có thể được tìm thấy và tải xuống từ website của tôi: www.mackay.com. Chúc các bạn “bơi” vui vẻ, an toàn và thành công! HARVEY MACKAY Tháng 12 năm 2004 Lời nói đầu Nếu bạn vừa giở cuốn sách này ra và không chút hy vọng vào giá trị của nó, thì bạn đã nhầm. Bơi cùng cá mập mà không bị nuốt chửng không phải là một trong những bộ sưu tập vô ích những tư tưởng thông thái trong kinh doanh, mà là một kho báu vô giá những bài học có thể áp dụng ngay vào công việc kinh doanh, vào cuộc sống, các mối quan hệ và các mục tiêu của bạn. Tôi có cảm giác phân vân khi vừa muốn chia sẻ tài năng, sự thấu hiểu và tính sáng tạo học được từ Harvey Mackay, lại vừa muốn giữ nó cho riêng mình. Trong khi tổng kết những bài học cho cá nhân mình, tôi nhận ra rằng, nếu giữ cho riêng mình cuốn sách này, thì tôi sẽ độc chiếm toàn bộ sân. Và tôi biết, các bạn cũng sẽ không bao giờ muốn đối thủ cạnh tranh biết đến cuốn sách tuyệt vời này. Có gì đặc biệt trong cuốn sách này? Quá nhiều thứ hay ho! Harvey Mackay đã tập hợp thành bộ sưu tập những bài học cuộc sống khó quên – nhanh chóng, đi thẳng vào những bài học, những nguyên tắc vô giá đối với cả những người thiếu kinh nghiệm lẫn người từng trải, về bất kỳ vấn đề nào trong công việc kinh doanh hay trong cuộc sống. Bạn sẽ rất hào hứng bàn luận về những bài học thú vị với những người cũng đọc cuốn sách này, dù người đó là đồng nghiệp, bạn bè hay người thân trong gia đình. Những bài học nào thú vị với tôi ? Chỉ cái tên thôi đã đủ thấy được sự sinh động và thông thái ẩn chứa trong đó: · Hãy cười và nói “Không” cho tới khi chảy máu lưỡi. · Ra quyết định bằng trái tim, bạn sẽ nhận về bệnh đau tim. Điều này tôi đã nhận ra từ lâu, nhưng chưa bao giờ phát biểu ra được thành lời như vậy. · Cách khiển trách hay nhất. Khi buộc phải đưa ai đó tới kho củi, Harvey sẽ đưa người đó một cái mái chèo và để họ tự đến. Harvey sẽ để họ ngồi vào ghế của ông chủ rồi hỏi: “Được rồi, Jack, nếu là tôi, anh sẽ nói gì?” Tôi đã thử làm theo cách này vài lần và luôn thấy hiệu quả hơn cả một phút khiển trách, nhưng đừng kể cho ai điều đó nhé. · 66 điều cần biết về khách hàng. Ai cũng nói đến việc thấu hiểu khách hàng, nhưng chỉ có Harvey Mackay là thực sự làm điều này. Anh lưu hồ sơ của từng khách hàng, trong đó anh yêu cầu nhân viên bán hàng của anh phải trả lời đủ 66 câu hỏi về tất cả các thông tin, từ trường học tới sở thích, vợ chồng con cái và mọi thành tích của khách hàng. Thậm chí Harvey còn biết về khách hàng nhiều hơn cả chính những gì họ biết về mình… và chắc chắn là hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào khác! Bạn sẽ thích “Hồ sơ Mackay 66” cho mà xem. · Giúp con bạn khác biệt vượt trội. Chương này làm cho cuốn sách trở nên khác biệt trong mảng Sách kinh doanh, và bạn có thể chia sẻ cuốn sách này với con bạn ở bất kỳ lứa tuổi nào, đề cập đến mọi mặt cuộc sống của chúng. Thậm chí Mackay còn đưa ra một nguyên tắc cho bọn trẻ: Đôi lúc, cần tin rằng bố mẹ hoàn toàn đúng. Có lẽ bạn vẫn còn băn khoăn, tại sao mình phải nghe theo thằng cha Harvey Mackay này. Ông ta là ai? Vậy thì, Harvey Mackay là một người thông minh và cực kỳ thành công. Ông: · Là một tình nguyện viên, người góp sức trong nỗ lực nhận thức cộng đồng, đỉnh cao là công cuộc xây dựng sân vận động mái vòm Hubert H. Humphrey Metrodome trị giá bảy mươi nhăm triệu đô-la ở Minneapolis. Ông còn đóng góp hàng triệu đô-la cho mọi nơi, từ Hội Ung thư Mỹ đến ban nhạc của Đại học Minnesota, rồi cả Trung Quốc. · Là một doanh nhân, người sáng lập và chủ tịch tập đoàn Mackay Envelope Corporation trị giá một trăm triệu đô-la, công ty tạo ra các chuẩn về marketing và lợi nhuận của ngành. · Là một công dân của bang Minnesota, đã thuyết phục Lou Holtz đến huấn luyện đội bóng và xoay chuyển tình thế trong giải bóng đá Gropher. Rồi đưa ra hành động quyết định bằng việc chi sáu triệu đô-la mua toàn bộ vé, giữ đội bóng chày Twins ở lại Minnesota. Tạp chí Fortune gọi Harvey Mackay là “Người làm nên mọi chuyện”. USA Today thì khẳng định “Phong cách của Mackay là phong cách đỉnh cao”. Một tờ tạp chí của Minnesota gọi Mackay là “Tình nguyện viên tối cao”. Lou Holtz, hiện là huấn luyện viên đội bóng Đại học Nam Carolina, khẳng định: “Khi tôi đến đây [Twin Cities], nhiệt độ xuống dưới âm năm mươi nhăm độ, và Harvey vẫn bán được cho tôi sáu cái tủ lạnh”. Trên hết, mục tiêu sống của Harvey là trở thành một người chồng, người cha tốt, một doanh nhân thành đạt và một thành viên tích cực trong cộng đồng. Harvey Mackay đã làm được tất cả điều đó, và ông truyền lại cho chúng ta bản ghi chép của những thương vụ thành công, những chiến thuật để tồn tại mà ông rút ra sau hơn ba thập kỷ đạt được những thành tựu to lớn. Nhưng cách của Mackay là hãy đọc cuốn sách để làm tốt hơn dù bạn làm việc trong bất kỳ lĩnh vực nào. Bạn sẽ yêu cuộc sống hơn, và sẽ ngạc nhiên khi thấy những giấc mơ xa vời nhất cũng đều trở thành hiện thực. Cảm ơn Harvey! KENNETH BLANCHARD Đồng tác giả cuốn Vị giám đốc một phút CHƯƠNG 1 “Tôi lấy 15.000 vé trận bóng tối nay” “Mười lăm phút nổi tiếng” theo cách nói của Andy Warhol[1] quá cố xảy ra với tôi vào mùa xuân năm 1984. Tôi được chỉ định thực hiện một trọng trách công khai trên toàn quốc, là đánh thọc sườn Calvin Griffith, chủ sở hữu đội bóng chày Twins của bang Minnesota. Griffith muốn nhượng lại đội bóng cho một nhóm doanh nhân Florida, những người muốn chuyển đội bóng tới Tampa. Nhóm còn lại là dân thành phố Twin, trong đó có tôi, muốn giữ lại câu lạc bộ, và để người thành phố quản lý – và thấy rõ là chúng tôi không thể theo kịp đối thủ trong cuộc đấu giá vô cùng tốn kém này. Nhưng khác với Calvin, chúng tôi có vũ khí bí mật: Bill Veeck. Nếu bạn chưa từng nghe đến tên Bill Veeck, thì ông là người mà năm 1951, trong vai trò chủ sở hữu đội bóng St. Louis Browns đen đủi, đã ra một quyết định chưa từng có trong lịch sử bóng chày – và chính quyết định đó đã mang lại cho ông cảm tình lớn từ người hâm mộ môn thể thao này – tới mức mà khi nhắc tới môn này, ông sẽ luôn được nhớ tới như là người dám đưa người lùn vào chơi bóng. Eddie Gaedel, với chiều cao chưa đầy mét mốt, cân nặng chưa đủ ba chục ký và từng là một diễn viên tạp kỹ, đã làm nên đặc trưng riêng hiếm có cho đội Browns. Anh là người lùn đầu tiên và duy nhất được tham gia giải bóng chày hàng đầu thế giới (MLB). Theo như ghi chép lại, anh chạy trên sân kim cương và có một người chạy thay thế ngay khi đến căn cứ 1. Không may, người chạy thay không vượt qua được căn cứ 3, và Browns thua trận. Nhưng tiếng gầm của Veeck khiến bạn có thể hiểu nhầm rằng ông gọi Babe Ruth[2] là gã đàn ông mặc váy. Veeck điều hành năm câu lạc bộ bóng chày, ba đội giải hạng nhất và hai đội giải hạng nhì, đã nhiều lần đoạt cờ vô địch, lập kỷ lục về số lần tham dự giải hạng nhất, là một thiên tài quảng cáo khi tổ chức ra đêm vợt, đêm găng tay, đêm tôn vinh cổ động viên, in tên cầu thủ trên đồng phục, làm nổ tung các bảng điểm, tạo ra bức tường cây thường xuân ngăn cách chỗ ngồi trên sân vận động Wrigley, mở rộng giải hạng nhất, tạo bản dự thảo luật không giới hạn, và nhiều đề xuất có khả năng cao được chấp nhận như luật chơi quốc tế. Nếu dùng một từ ngắn gọn để miêu tả về ông, thì ông là người “nhìn xa trông rộng”. Nếu dùng một từ khác, thì là “không theo quy tắc nào hết”. Liên hệ lần đầu với Veeck rất dễ, tôi chỉ cần nhấc điện thoại và gọi cho ông. Veeck luôn tự hào về việc bất kỳ ai cũng có thể dễ dàng tiếp cận ông. Khác với các ông chủ câu lạc bộ khác cứ ru rú trong văn phòng riêng, Veeck thường lang thang ở các quầy bar, tán gẫu với khách hàng. Veeck góp ý về tất cả mọi việc, và ông thích đưa ý kiến cho bất kỳ ai muốn nghe. Khi thông tin về đội Twins bắt đầu được công bố, tôi gọi cho Veeck gần như hàng ngày. Và tình huống chúng tôi phải đối mặt là: Griffith có điều khoản miễn trách trong hợp đồng thuê sân vận động, cho phép anh ta hủy hợp đồng nếu đội Twins không kéo được 4,2 triệu lượt khán giả tới xem lượt trong ba năm. Do chất lượng tồi tệ của các trận bóng, đến cuối mùa giải năm 1984, Twins còn cần phải lôi kéo thêm 2,4 triệu khán giả để đạt mức 4,2 triệu đến sân trong ba năm. Tuy nhiên, nếu đạt đủ số khán giả, Griffith buộc phải thực hiện hợp đồng với bang Minnesota, thêm ba năm nữa. Dù Griffith có thể tự do hủy hợp đồng sau mỗi ba năm nhưng tất cả đều hiểu rằng nếu biết Griffith muốn hủy hợp đồng, những khán giả vốn đã bất bình từ lâu, sẽ dốc sức tẩy chay các trận bóng của đội Twins, khiến anh ta phải chịu lỗ và phải tiếp tục hợp đồng thêm ba năm nữa. Vì vậy, để không phải chi tiền nâng cấp đội bóng, Griffith buộc phải bán. Cũng như chúng tôi buộc phải thu hút đủ 2,4 triệu cổ động viên đến sân trong năm 1984. Khi đó, Griffith sẽ chẳng còn lựa chọn nào khác ngoài việc bán lại cho chúng tôi. Khó khăn ở chỗ 2,4 triệu hầu như là mục tiêu bất khả thi. Kỷ lục của Veeck ở giải hạng nhất từng được duy trì trong mười lăm năm, là thu hút được 2,8 triệu lượt người xem đội đương kim vô địch Cleveland. Chưa đầy một tháng nữa là vào mùa giải 1984, và rõ ràng là đội Twins khó mà đạt thành tích. Tự tin rằng không ai ở Minneapolis hay St. Paul có thể ràng buộc Griffith trong một bản hợp đồng, cuối tháng tư, nhóm doanh nhân Florida đã ghi điểm với Griffith bằng cách loại bỏ một địch thủ từ lâu của anh ta là Gabe Murphy, khi mua lại 43% lợi ích cổ đông thiểu số của Murphy trong câu lạc bộ với giá mười một triệu đô-la. Ngay sau đó, Griffith tuyên bố bán phần lợi ích cổ đông đa số của mình cho bất kỳ ai đặt giá trên năm mươi triệu đô-la, là giá vừa bán đội đương kim vô địch Detroit. Rồi Calvin ngồi đợi cuộc đấu giá giữa Tampa và Minnesota cho phần cổ phiếu còn lại này. Nhưng anh ta đã không lường trước được tinh thần đoàn kết của người dân thành phố Twin và trí nhớ phi thường của Bill Veeck. Hai mươi nhăm năm trước khi vẫn còn sở hữu đội Chicago White Sox, trong một cuộc họp của Liên đoàn Bóng chày Mỹ, Veeck đã bỏ phiếu ủng hộ Griffith chuyển thương hiệu Washington Senators đến Minnesota. Đổi lại, Griffith thỏa thuận sẽ ủng hộ Veeck trong vụ thầu phát triển thương hiệu tại mảnh đất trống Washington khi đó. Tuy nhiên trong suy nghĩ của Veeck, thì Griffith là kẻ nuốt lời, đã bỏ phiếu cho một nhóm khác. Hành động đó Veeck không thể nào quên. Veeck dành hẳn một chương trong cuốn tự truyện của mình, Veeck as in Wreck, để nói về tính hai mặt của nhà Griffith, nhắc đến cả một vết thương trước đó do chú của Griffith, Clark Griffith, trở mặt sau khi đã hứa ủng hộ Veeck chuyển thương hiệu Browns đến Baltimore. Veeck khẳng định nếu chúng tôi có thể bán được 2,4 triệu vé trong mùa giải 1984 thì Griffith chỉ còn nước co rúm lại mà bán với bất kỳ giá nào chúng tôi đưa ra, vì biết rằng nếu đội bóng không được chuyển tới Tampa thì sự giận dữ của cổ động viên theo những động thái sợ hãi của mình có thể lớn tới mức anh ta sẽ chẳng thể điều hành đội bóng thêm một phút nào nữa. “Calvin không chịu nổi áp lực đâu” – Veeck khẳng định – “Năm 1961, khi những người trong gia đình buộc anh ta phải ủng hộ thương hiệu Washington của General Quesada – bạn thân của họ, thì Calvin đã không chống lại nổi, và tôi đảm bảo rằng anh ta sẽ chẳng dám gây hấn gì nữa một khi nhìn thấy các bạn có đủ sức mạnh tài chính để hỗ trợ cho việc mua đủ số vé.” Có thể là như thế. Nhưng đây thực sự là một canh bạc lớn. Griffith trở nên dễ thương khi tuyên bố chỉ cần đủ 2,4 triệu cổ động viên tới xem. Dù có cho không vé, chúng tôi cũng không đảm bảo được đủ 2,4 triệu lượt người sẽ đi qua cửa vào sân. Một nỗi lo khác, là số tiền sáu triệu đô-la quyên góp được từ cộng đồng không đủ để mua vé cho 2,4 triệu người xem, dù có là người hâm mộ hay không. Sáu triệu đô-la chỉ đủ mua 1,4 triệu vé mà thôi. Vẫn còn thiếu nhiều. Chúng tôi không biết được cái giếng sâu đến mức nào, vì nếu không có một triệu người hâm mộ sẵn sàng trả tiền mua những chiếc vé với mức giá không hơn gì những chiếc được tặng miễn phí, thì chúng tôi sẽ chẳng thể có đủ 2,4 triệu lượt khán giả. Nhưng tôi tin vào Veeck – người khát khao được trả thù Griffith suốt hai mươi nhăm năm qua và hiểu kẻ thù của mình hơn bất kỳ ai trên trái đất này. Vì vậy, tôi tập hợp thành nhóm những cổ động viên có ảnh hưởng lớn, tổ chức họp báo khắp bang, lập phòng bán vé, và một ngày trong tháng năm, tôi tiến đến quầy vé của Twins ở sân vận động Hubert H. Humphrey Metrodome cùng với lực lượng phóng viên đông đảo, hùng hồn tuyên bố với cô bán vé:“Tôi lấy mười lăm nghìn vé trận bóng tối nay.” Kể từ đó, mọi việc diễn ra rất suôn sẻ. Chưa phải tính đến việc nếu cần, tôi có thể xin được tài trợ từ các cổ động viên hay không, những gì chúng tôi làm được đã đủ cho Calvin thấy rằng cuộc đua đang diễn ra, và anh ta hoặc phải bán cho chúng tôi, hoặc ngồi nhìn món tài sản lớn bị cuốn sạch dần vì kinh doanh thất bại trong ba năm tới. Cuối cùng, Griffith bán đội bóng cho chủ nhà băng Minneapolis – ngài Carl Pohlad, với mức giá thấp hơn nhiều so với giá 50 triệu đô-la của đội Detroit, thấp hơn cả mức 32 triệu đô-la là giá bán đội Cleveland khoảng một năm sau đó. (Những năm gần đây, giá trị trung bình của một thương hiệu bóng chày hạng nhất đã tăng vọt, lên tới hơn 260 triệu đô-la, và đội sọc Yankees có giá trị gấp vài lần số đó). Sau đó, Pohlad dễ dàng thu xếp mua lại toàn bộ lợi ích cổ đông thiểu số từ nhóm Tampa, kết thúc thời đại của Griffith. Thế còn Veeck? Anh chẳng kiếm được một xu nào từ việc này, cũng không hề được nhắc đến tên trong suốt quá trình chuyển nhượng. Người mà nhiều năm nay thường bị những ông chủ câu lạc bộ khác chê cười là hèn nhát không muốn kiếm lợi từ một chiến thắng mà chính anh là tổng chỉ huy. Anh chỉ đơn giản cảm thấy hài lòng vì gỡ hòa được tỷ số đã chênh lệch bấy lâu. Không thể tin được, chỉ mất ba năm để thấy được việc mua lại đội bóng Twins là sáng suốt, và hôm nay khi viết cuốn sách này, một kỷ nguyên mới đã đơm hoa kết trái. Nhờ sự quản lý gắt gao của tổ chức Pohlad, lần đầu tiên trong lịch sử các thương hiệu bóng chày, kỷ lục hơn hai triệu lượt người đến xem của đội Twins được gọi là “Giấc mơ không có thực”. Cho tới giờ, khi nhiều cuộc tranh luận về một sân vận động mới đang diễn ra, số lượng khán giả vẫn chỉ đạt gần đến con số đó mà thôi. Trong thiên niên kỷ mới, đội Twins giành được một số giải khu vực, và một lần nữa tham gia vào chung kết giả bóng chày Mỹ mùa thu năm 2004. Tháng 10 năm 1987 sẽ luôn là một dấu mốc đáng nhớ của đội Twins khi giành chức vô địch giải hạng nhất quốc gia – gây sửng sốt cho những khán giả hâm mộ trung thành và đã chờ đợi từ rất lâu, tham gia giải vô địch thế giới, rồi còn gây choáng váng hơn nữa khi tiếp tục giành ngôi vô địch thế giới. Vào đầu mùa giải, các nhà cái ở Las Vegas đặt tỷ lệ cược cho Twins là 150 – 1. Cú lội ngược dòng của Twins đã làm bùng nổ lòng tự hào, sự đồng lòng và ý chí, những yếu tố làm nên sức mạnh vượt qua Midwest, và tạo ra món lợi kinh tế khổng lồ. Bill Veeck không chỉ giúp tôi làm quen với những điều kỳ diệu trong kinh doanh với giải bóng chày hạng nhất. Ông còn cho tôi một bài học hữu ích áp dụng được trong vô vàn các tình huống kinh doanh khác. Hầu hết các khó khăn trong kinh doanh đều có thể được giải quyết nếu bạn luyện cho mình cách nhìn xa ra ngoài lợi nhuận. Việc kinh doanh luôn xoay quanh đời sống con người. Chúng ta làm kinh doanh không chỉ vì tiền. Trong trang phục ấn tượng, huấn luyện viên quyền anh Gil Clancy đã diễn tả điều này một cách tự nhiên:“Lý do tôi tiếp tục kinh doanh sau ba mươi năm không phải để làm giàu, mà là để trả thù.” Các bạn thân mến, có đủ mọi kiểu bạn bè, đủ kiểu người trong giới kinh doanh, do vậy không ai có thể trả lời được tất cả các câu hỏi. Cuốn sách này không giúp các bạn mua rẻ bán đắt, mà giúp các bạn kiếm tiền từ việc hiểu người khác. Bài học thứ nhất trong cuốn sách này là một trong những bài học đầu tiên tôi học được từ thương vụ kinh doanh đầu tiên của tôi. Khi đó tôi mười một tuổi và giành giải bán được nhiều vé nhất cho đội St. Paul Saints trong trận bóng khai mạc. Sở dĩ tôi giành được giải thưởng kinh doanh phi thường này là vì đã nói với mọi người rằng nếu mua vé của tôi, tôi có thể đưa họ vào phòng thay đồ gặp các cầu thủ. Đáng lẽ chuyện đó sẽ rất dễ dàng, vì bố tôi là nhà báo và là thành viên của Hiệp hội báo chí trong thị trấn, và ông biết hết các cầu thủ trong đội. Nhưng không may là tôi đã không hỏi ông trước. Vào ngày diễn ra trận bóng, ông phải tham gia một cuộc mít tinh chính trị tại Minneapolis (thời đó, phóng viên cũng như bác sĩ, là những người hiểu biết rộng), và dù khản cả cổ giải thích rằng “em là con trai của Jack Mackay”, dù nhìn thấy cả đội đang nằm trên ghế vải uống bia, tôi vẫn không thể nào tiếp cận được họ. Tôi đã bán vé cho những người quen rất dễ dàng, nhưng lòng tin của họ với tôi chỉ còn là con số không. Điều tệ nhất là giải thưởng của tôi khi bán được nhiều vé hóa ra cũng chẳng phải là một giải thưởng lớn. Cơ hội trôi qua do tôi đã chủ quan không hỏi bố trước. Bước chân chập chững vào thế giới marketing đó đã dạy cho tôi những bài học quý giá, mà người lớn thường phải trả giá đắt hơn nhiều mới có được. Ai cũng có thể bán được hàng khi biết thổi phồng sự thật đôi chút. Nhưng dù điều đó có là sự thật hay không, thì cũng không thể gọi là thành công nếu chỉ bán được một đơn hàng lớn đầu tiên. Điều quan trọng đối với người bán hàng chuyên nghiệp là bán được hàng lần tiếp theo. Trong ngôn ngữ quảng cáo, bài học này được diễn đạt hơi khác một chút:“Sáng tạo sẽ nhận được nhiều tiền; tính toán quá thì sẽ mất tiền”. Hồi đó tôi còn rút ra thêm một số bài học: Mọi người chỉ chực chờ thời cơ để đá vào mông bạn. Có thể bạn chẳng để để ý gì tới họ, nhưng họ thì luôn theo dõi bạn, và bạn càng thành công, thì dù là một cậu nhóc mười một tuổi hay một doanh nhân thành đạt, bạn càng khác biệt và họ càng tìm cách trả thù. Đó chính là tổng quan của cuốn sách. Những điều bạn đọc được trong cuốn sách này không phải một danh sách những phương án giúp bạn nhanh chóng câu được những con cá to. Cuốn sách này sẽ chỉ cho bạn thấy những con cá to đó nghĩ như thế nào, và làm thế nào để bạn cũng bơi được cùng hướng với chúng. CHƯƠNG 2 Bài học về Nghệ thuật bán hàng BÀI 1 Không phải bản thân món hàng đáng giá bao nhiêu, mà quan trọng là mọi người đánh giá nó đáng bao nhiêu Một diễn giả được giới thiệu lên thuyết trình trong một căn phòng đông kín những người chưa từng gặp hoặc nghe nói về anh. Anh bắt đầu bài thuyết trình bằng cách đút tay vào túi quần, giơ tờ hai mươi đô-la ra lên và nói:“Tờ hai mươi đô-la này được bán lại với giá chỉ một đô-la. Ai muốn mua nó nào?” Hãy trung thực nhé! Bạn sẽ nhảy lên la hét để thu hút sự chú ý của anh ấy? Hay sẽ ngập ngừng vài giây, chờ xem động thái từ những người khác, rồi sau khi có một, hai cánh tay đầu tiên giơ lên thì bạn mới rụt rè giơ tay lên. Nếu bạn là người rụt rè thì đó cũng là điều bình thường. Chúng ta luôn được giáo dục rằng chỉ những người cực kỳ hăng hái mới lên tiếng trong những tình huống như vậy. Phải đến khi một người khác cùng có thông tin như mình đã sẵn sàng giành lấy cơ hội, thì cánh tay tham lam của chúng ta lúc đó mới giơ lên, và chúng ta có xu hướng làm theo. Các cánh tay khác giơ lên càng nhanh, cầu càng lớn thì chúng ta càng có xu hướng tham gia mạnh hơn. Cảm nhận của chúng ta về giá trị của món đồ – dù là tờ hai mươi đô-la, hay một bông hoa tulip đặc biệt, hay thậm chí là một viên đá quý hiếm – thường lại không phải từ giá trị nội tại của nó, mà do cầu từ những người xung quanh tạo ra. Bạn sẽ nói, đó là quy tắc marketing căn bản, ai cũng biết. Nhưng ý nghĩa thực tế của nó là gì? Quy tắc này thể hiện rất rõ trong những cuộc mua bán lớn. Tôi xin kể câu chuyện về bốn trong số những người giàu nhất Bắc Mỹ, nhưng lại không hề hiểu quy tắc rất cơ bản này. Có thể chúng ta sẽ rút ra được điều gì đó. Bối cảnh: ở ngoại ô. 50 mẫu đất hoang sơ ở ngoại ô, tài sản giá trị nhất trong bang (thậm chí là trong cả nước) có thể được sử dụng khi chúng tôi phá bỏ sân vận động cũ, thay bằng sân vận động mới ở trung tâm thị trấn. Vào màn: bốn anh em nhà Ghermezian đến từ Edmonton, Canada làm giàu theo cách của người Iran, khởi đầu từ việc buôn thảm rồi kinh doanh bất động sản. Thành tựu lớn nhất của họ đến nay là khu mua sắm lớn nhất thế giới West Edmonton[3]. Khu mua sắm này khó có thể gọi là đặc biệt: anh em nhà Ghermezian khôn khéo sắp xếp ngoài những quầy riêng (hàng trăm cửa hàng, dịch vụ, nhà hàng,…), còn có các tổ hợp vui chơi giải trí, 2,5 mẫu hồ trong nhà, công viên vui chơi rộng rãi mất 25 phút chạy xe, và khách sạn sang trọng Fantasyland trị giá 50 triệu đô-la. Nhà Ghermezian gọi khu vực này là “kỳ quan thứ tám của thế giới”, và hàng trăm nghìn khách du lịch đồng tình với họ. Khu mua sắm châu Mỹ ngày nay thu hút lượng khách du lịch mỗi năm nhiều hơn cả mỏm Grand Canyon[4], Graceland[5] và Disneyland cộng lại. Anh em nhà Ghermezian đã đưa ra một đề xuất cực kỳ hấp dẫn. Họ sẽ đầu tư vào vị trí sân vận động cũ này 1,5 tỷ đô-la, tạo thêm bốn mươi nghìn chỗ làm mới không khói thuốc theo lương công đoàn, từ một mảnh đất trống chẳng mang lại chút ích lợi gì về việc làm và thuế, và còn thu hút thêm hàng triệu khách du lịch mỗi năm. Chính phủ rất phấn khởi với đề xuất này, đã sẵn sàng tổ chức phiên họp bất thường của các nhà làm luật, để nhanh chóng thông qua gói cải tiến đường cao tốc, là gói bật đèn xanh cho đề xuất trên. Đây đúng là kiểu dự án đáng mơ ước của bất kỳ bang nào. (Thực ra, vài tháng trước khi nhận được đề xuất từ nhà Ghermezian, các nhà làm luật đã ngã ngửa, cố mọi cách trong khả năng của mình để lôi kéo dự án nhà máy ô tô Saturn mới của General Motors, một dự án kém hấp dẫn hơn nhiều so với đề xuất của bốn anh em hiện nay). Không có dự án nào cạnh tranh được với đề xuất của họ. Đề xuất của họ hợp lý cả về mặt luật pháp và thuế, họ có hậu thuẫn vững chắc về tài chính và có tiếng tăm trong lĩnh vực mà họ đang đề xuất. Nhưng cũng nhanh chóng như khi gây ấn tượng, lần lượt từng cánh cửa đóng sầm lại trước mắt họ, thống đốc bang nhanh chóng rút lại mọi sự hỗ trợ. Toàn bộ diễn biến này là hậu quả của một lỗi rất đơn giản về quan hệ công chúng: trước khi cung cấp, việc đầu tiên là phải tạo ra nhu cầu. Tôi có thể đứng ở góc phố cả ngày để rao bán những tờ hai mươi đô-la với giá một đô-la và chỉ còn nước bị bắt. Ai lại tin vào một lời mời chào hoang đường như vậy? Đó chắc chắn là một cái bẫy. Nếu như anh em Ghermezian làm được giống như General Motors vài tháng trước – loan tin về việc xây dựng nhà máy ở một nơi mời chào họ với nhiều lợi thế hấp dẫn, chứ không phải nơi nhận lời mời hấp dẫn từ phía họ – thì có thể chúng ta đã lại tìm cách lôi kéo họ về với mình. Không cần biết đề xuất hấp dẫn tới mức nào, chỉ biết rằng có nhiều người khác đang cần đến nó. Đây là bài học để đời mà Huck Finn đã dạy Tom Sawyer[6] một trăm năm trước. Nhưng có lẽ cuốn sách này không phải là cuốn sách gối đầu giường của anh em nhà Ghermezian khi còn nhỏ. Marketing không phải là nghệ thuật bán hàng, cũng không đơn giản là thuyết phục ai đó mua hàng. Đó là nghệ thuật tạo ra bối cảnh, trong đó người mua tự thuyết phục chính mình. Và tác động mạnh nhất là khi nhiều người xung quanh cùng muốn mua nó. BÀI 2 Đề xuất dù hấp dẫn đến mức nào cũng vẫn có điểm yếu Người Nhật mô tả rất đơn giản về chiến lược marketing điển hình của Mỹ: CHUẨN BỊ! BẮN! TRÚNG ĐÍCH! Rõ ràng đó cũng là cách tiếp cận của nhà Ghermezian. Đáng lẽ họ phải tự đặt ra một số câu hỏi cho chính mình: Tôi bán gì? Làm thế nào để tạo cầu về mặt hàng đó? Khách hàng của tôi là ai và họ cần gì? Thế nhưng họ lại đâm đầu vào làm luôn. Nếu họ làm khác đi, chúng ta hãy cùng xem kết quả sẽ như thế nào. Có phải họ đang bán một khu mua sắm? Không. Họ bán việc làm và doanh thu từ thuế? Chỉ đúng một phần. Họ khoe mẽ quyền lực mà nhiều người đang thèm muốn? Đây mới là câu trả lời đúng nhất. Kiểu bán hàng này, trong đó khách hàng phải đủ tư cách mới được mua sản phẩm, là kiểu mơ ước đối với người bán hàng. Và đó là cách duy nhất để bán được sản phẩm có giá trị nội tại vừa phải, nhưng lại có vẻ ngoài hấp dẫn. Các bạn nghĩ tôi đang nói đến những chiếc ô tô hay đồ trang sức nhập khẩu được định giá quá cao? Không hẳn vậy. Những thứ đó chưa là gì so với những mặt hàng giá siêu khủng như bất động sản hay thương hiệu hàng đầu. Không thể chỉ đánh giá thuần lợi nhuận với một cá nhân hay thành phố khi chi những khoản khổng lồ cho chiếc vương miện đá quý nhằm gây tiếng tăm. Đâu là giá trị của cái tôi hay của sự độc đáo? Đây chính là cách General Motor (GM) thực hiện với nhà máy Saturn. Nếu là anh em nhà Ghermezian, bạn sẽ làm gì để tạo ra nhu cầu tương tự như nhu cầu có được nhà máy Saturn? Đầu tiên, là bạn chỉ được ở Edmonton, nơi bạn có lợi thế lớn về tài chính và được ủng hộ, thay vì hấp tấplên ngay chuyến bay đầu tiên. Lãnh đạo ở GM không hề đi vòng khắp đất nước để bán đề xuất. Họ chỉ ở Detroit, đưa ra mọi thông tin và lùi dần về sau khi khách hàng tiến đến. GM hiểu sự cần thiết của một môi trường mà trong đó khách hàng tự bán cho chính họ, còn GM đóng vai trò trọng tài, quyết định người sẽ đoạt “giải thưởng” mua hàng. (Đáng buồn là General Motors không học cách bán ô tô Saturn theo cách bán nhà máy. Theo tạp chí Detroit News năm 2004, nhãn hiệu Saturn chỉ chiếm 6% số lượng ô tô của GM tại Mỹ, và chỉ lãi có một năm trong suốt mười ba năm qua.) Vậy tại sao những doanh nhân kỳ cựu như Ghermezian lại không nhìn ra điều này khi hành động? Tại sao họ lại mắc sai lầm rất đơn giản là ra đứng trên sân khấu vẫy những tờ hai mươi đô-la trước mặt những khán giả đầy hoài nghi. Có thể họ cho rằng họ nhận được sự hỗ trợ của thống đốc bang, và thế là đủ. Sai lầm. Họ đã quên đặt thêmcâu hỏi: Khách hàng thực sự là ai? Và họ cần gì? Họ đã trả lời đúng một phần: khách hàng là các chính trị gia, là những người sẽ phê chuẩn các gói ưu đãi và tài chính cho dự án của họ. Một khi đã được phê chuẩn, thì những việc còn lại chỉ là những bài toán đơn giản: tính phí bao nhiêu cho mỗi m2, cần bao nhiêu tiền quảng cáo để lôi kéo khách hàng, v.v… Nhưng để có được sự ủng hộ của các chính trị gia thì cần phải hiểu các chính trị gia cần gì. Trong lúc phấn khởi chờ quyết định cuối cùng, các văn bản được ký và cười trước máy thu hình, cho dự án được khởi công, anh em Ghermezian đã mất đi khả năng phán đoán nhu cầu thực sự của khách hàng. Khách hàng của nhà Ghermezian – những chính trị gia – lại có khách hàng của họ. Các chính trị gia bắt đầu lo ngại. Liệu đây có phải là điều mà khách hàng của họ – các cử tri – mong muốn, để họ tiếp tục được ủng hộ trong cuộc bầu cử sắp tới? Chính ở điểm này, đề xuất trị giá hàng tỷ đô-la đã bộc lộ sai lầm. BÀI 3 Biết một chút về khách hàng quan trọng ngang với hiểu tường tận về sản phẩm Lấy ví dụ về các chính trị gia. Họ chỉ ủng hộ những đề xuất được công chúng ủng hộ, hoặc phải có giá trị thật đặc biệt. Điều đó không có nghĩa là chính trị gia không trung thực hay thiếu tin cậy, chỉ là họ có thể thay đổi sự ủng hộ rất nhanh giữa những đề xuất được đưa từ dưới lên. Nhà lập pháp, nhất là ở những vùng xa xôi như Washington, thường không đáng tin bằng thống đốc bang – những người bị kiểm soát phiếu bầu chặt hơn ở địa phương nhưng theo cùng một quy tắc tổ chức. Do đó muốn được sự ủng hộ của các chính trị gia, cần (a) tạo ra một xu thế trong cử tri có lợi cho đề xuất, hoặc (b) làm bất cứ điều gì để tăng dần cảm tình của các chính trị gia, như góp quỹ, tham gia vào các tổ chức. Trước khi quyết định chiến lược, cần xác định đối tượng phải làm việc. Trong trường hợp này, thống đốc bang là kiểu chính trị gia muốn làm những việc được cử tri ủng hộ. Anh em nhà Ghermezian và thống đốc cùng công khai mọi việc, và khi anh em nhà Ghermezian không tạo được sự ủng hộ rõ ràng từ các cử tri, thì thống đốc cũng rút lại sự ủng hộ với họ. Về phần anh em nhà Ghermezian, cuối cùng họ cũng hiểu được thông điệp, và rồi thuê một người địa phương vận động hành lang, ráp nối các vấn đề. Sau khi đưa ra món lời tới hàng trăm triệu đô-la với các nhà lập pháp và nhận lại thất bại hoàn toàn, họ chỉ được sự ủng hộ ở mức địa phương. Mảnh đất hiện tại – được gọi là khu siêu buôn bán thu nhỏ – đáng lẽ đã có thể lớn hơn. Khu mua sắm West Edmonton rộng 5,3 triệu m2 ở Alberta, Canada của họ, khu mua sắm lớn nhất thế giới, đã có từ năm 1981. Tìm hiểu về khách hàng không có nghĩa là phải nhắm thẳng vào khách hàng. Như việc bán cho chính phủ là dễ… rất dễ. Việc anh em nhà Ghermezian cần làm trước tiên là tạo dựng một hệ thống ủng hộ có ảnh hưởng tới chính phủ – gồm báo chí, công đoàn, ý kiến công chúng, bè phái, v.v… – trước khi nhắm vào chính phủ. Nghĩa là cần tạo mối quan hệ công chúng một cách chuyên nghiệp: viết bài tán dương thành công những khu mua sắm trước của họ, tiết lộ một số thành phố khác đang có âm mưu lôi kéo họ, tạo ra nhu cầu hàng hóa với những người đứng đầu nhóm các nhà làm luật. Không một công việc nền móng nào trong đó được thực hiện. Thật không may, khi chính phủ thấy họ không có hội có bè, đề xuất liền bị chặn lại. Các bạn không thể tin nổi chúng tôi hiểu khách hàng đến mức nào ở công ty phong bì Mackay. IRS cũng không tin chúng tôi hiểu khách hàng đến vậy. Toàn bộ nhân viên bán hàng đều phải điền đủ thông tin vào bảng hồ sơ 66 câu hỏi với tất cả khách hàng. Chúng tôi không hề nói đến mong muốn của khách hàng với những chiếc phong bì. Điều chúng tôi cần biết là qua những quan sát và trao đổi hàng ngày, thì khách hàng của chúng tôi là những người như thế nào, họ ấn tượng với điều gì, tự hào với thành tích gì, và uy tín của họ ở công ty như thế nào. Khi đã hiểu rõ khách hàng, biết được một số đặc điểm và sở thích đặc biệt của họ, bạn sẽ luôn có cơ sở để liên lạc, chuyện trò với họ. Một khách hàng của tôi là người hâm mộ đội bóng chày Chicago Cubs. Thời điểm đội bóng này thất bại và mất ngôi đầu bảng, thì cũng là cơ hội tốt để bạn gửi hàng tá lời chia buồn cho ông. Không viết những lời vô vị về những kiểu dáng phong bì mới nhất, mà tôi viết về đội bóng. Chính ông ấy sẽ viết lại cho tôi về những chiếc phong bì. Một khách hàng khác của tôi là người sưu tầm tem. Đi đến bất kỳ nơi nào, tôi cũng gửi cho ông một bộ tem lạ và độc đáo. Tôi chắc rằng ông rất thích. Và ông đã là khách hàng của tôi suốt gần bốn mươi năm qua, dù chúng tôi mới chỉ gặp nhau một lần. Hiểu khách hàng đồng nghĩa với việc hiểu họ muốn gì. Có thể họ cần hàng hóa của bạn, nhưng cũng có thể là bất cứ thứ gì khác: sự nhận biết, tôn trọng, tin cậy, lo lắng, phục vụ, tạo cảm giác được tôn trọng, tình bạn, giúp đỡ, v.v… là tất cả những điều mà chúng ta cần quan tâm tới một con người, hơn là quan tâm tới các khu mua sắm hay những chiếc phong bì. BÀI 4 Bộ hồ sơ khách hàng 66 thông tin Điều thiết yếu là phải hiểu khách hàng, rõ là ngớ ngẩn khi không hiểu như vậy. Nhưng đến những doanh nhân từng trải và cực kỳ tháo vát như anh em nhà Ghermezian mà vẫn có thể mắc lỗi về chuyện này thì chúng ta còn dễ mắc lỗi hơn nhiều. Trang bị đầy đủ thông tin, chúng ta sẽ bán được giá hơn, quản lý tốt hơn, nhiệt huyết hơn và đàm phán thành công hơn với khách hàng. Liệu tôi có đang đề cao quá đáng? Có thể bạn còn chưa tin vào giá trị của thông tin, giống như tôi. Chúng ta luôn tìm hiểu về người khác, nhất là những người mình cần thuyết phục. Vấn đề là chúng ta hiểu về việc này đến mức nào, và làm gì với những thông tin thu thập được. Nếu bạn nghĩ việc tìm hiểu về khách hàng có vẻ không thật tử tế, bạn cần nhớ bản chất của người mua: luôn hoài nghi và sẵn sàng chỉ trích món hàng của bạn. Đó là nghĩa vụ của họ. Khi người bán xóa bỏ được thái độ này thì hàng hóa mới được nhìn nhận một cách khách quan. Nếu bán hàng chỉ đơn giản là so sánh về giá rồi chọn mức giá thấp nhất, thì chẳng cần đến con người, một chiếc máy tính còn làm tốt hơn. Hồ sơ Mackay 66 được xây dựng nhằm biến bạn từ đối thủ trở thành đồng minh của người mua, giúp bạn bán được hàng. Yếu tố quyết định để bán được hàng là con người chứ không phải đặc điểm của món hàng. Như Lee Iacocca[7] khẳng định:“Người không hiểu người khác thì không thể bán hàng được, vì đó là tất cả những gì chúng ta cần.” Tất cả những điều đó là nguyên nhân để tôi xây dựng nên hồ sơ khách hàng 66 thông tin. Vấn đề đáng nói là phải điền thông tin theo mẫu. Không có gì lạ khi mọi người không thích khuôn mẫu, hay những người bán hàng luôn chọn cách tồi nhất trong tất cả các cách. Người bán hàng là những người nhìn toàn cảnh, ngại tính toán, chỉ thích dùng não phải thiên về tính sáng tạo. Tôi hiểu và tôi công nhận điều đó. Hồ sơ này được lập ra đúng theo lối tư duy này. Để lấy đủ thông tin hồ sơ thì rất đơn giản. Lấy ví dụ với trang cuối cùng, phần nội dung quan trọng nhất trong hồ sơ, khách hàng luôn sẵn lòng cho biết mục đích và các vấn đề của họ. Tuy nhiên những người bán hàng lại thường bỏ qua. Người bán hàng nói chung thường ít chú ý tới những thông tin không liên quan trực tiếp đến việc ký kết hợp đồng. Trong hàng nghìn người bán hàng như vậy, riêng Willy Lomans hiểu được tầm quan trọng của về hồ sơ khách hàng, biết cách khai thác thông tin và trở thành người bán hàng khác biệt và chuyên nghiệp. Vì vậy, đừng khó chịu khi nhìn thấy mẫu hồ sơ. Làm theo mẫu không khó, thậm chí chắc bạn cũng đã thực hiện điều đó nhiều rồi. Mẫu này giúp bạn hệ thống hóa thông tin, để những thông tin này hữu ích hơn và dễ tiêp cận hơn. Cách chủ yếu để lấy thông tin là trao đổi, quan sát trực tiếp khách hàng. Ngoài ra còn có nhiều nguồn khác có thể lấy thêm thông tin: · Internet · Khách hàng · Nhà cung cấp · Ngân hàng · Dữ liệu nội bộ · Đồng nghiệp - Báo chí tổng hợp - Báo tài chính - Báo thương mại - Hiệp hội thương mại - Các báo cáo đặc biệt · Phương tiện truyền thông đại chúng · Trợ lý · Lễ tân Đây chỉ là một số nguồn cơ bản. Ở cửa hàng của chúng tôi, các tạp chí địa phương và tạp chí lớn như Wall Street Journal và New York Times được đọc hàng ngày. Những thông tin liên quan đến hai mươi khách hàng lớn nhất luôn được chú ý đặc biệt. Hồ sơ 66 không chỉ hữu dụng với người bán. Trong tình huống thường xuyên xảy ra như người bán hàng nghỉ việc, hồ sơ này giúp bạn không bị mất khách theo nhân viên bán hàng kia. Những thông tin sẵn có giúp người kế nhiệm nhanh chóng nắm bắt công việc, nhanh hơn nhiều so với việc họ phải bắt đầu tìm hiểu từ đầu. Khi điền thông tin đầy đủ và rõ ràng trong cơ sở dữ liệu nội bộ, hồ sơ 66 còn giúp người bán hàng và giám đốc bán hàng có thể chủ động tiếp chuyện khách hàng bất cứ lúc nào. Có hai điểm cần lưu ý: thế giới luôn thay đổi, nên hồ sơ 66 cũng cần được cập nhật thường xuyên; và do tính riêng tư của những câu hỏi trong hồ sơ, cần lưu trữ thông tin an toàn, kiểm soát số lượng bản sao và không sao chép tùy tiện. Trong mười năm đầu áp dụng hồ sơ này, vào chủ nhật hàng tuần, tôi đều mang hồ sơ mười khách hàng quan trọng nhất về nhà, nghiền ngẫm kỹ thông tin cho tới khi thuộc lòng. Dù bây giờ không còn làm thế nữa, nhưng mỗi năm một lần, nhóm bán hàng và những người điều hành hàng đầu vẫn ngồi lại cùng nhau, cùng xem xét lại toàn bộ tài liệu, nhất là những thông tin quan trọng cuối cùng. Đây là bước đệm cho việc lên kế hoạch tiếp theo. Dĩ nhiên toàn bộ thông tin này có thể được lưu vào một đĩa CD-ROM, hoặc đưa vào các file trên máy tính. Hai cách này đều bất tiện, thiếu an toàn. Cần đảm bảo tuyệt đối những người bảo vệ phải chú trọng kiểm soát chặt việc tiếp cận những file này. Bạn đã biết cách sử dụng hồ sơ. Câu hỏi đặt ra là nó có hiệu quả không? Hãy đọc hồ sơ và thử trả lời câu hỏi. CÔNG TY PHONG BÌ MACKAY HỒ SƠ KHÁCH HÀNG 66 THÔNG TIN Ngày tạo: ......................................... Ngày cập nhật gần nhất: ................. Người cập nhật gần nhất: ............... Khách hàng 1. Họ tên......................................... Chức danh................... 2. Tên và địa chỉ công ty...................................................... 3. Địa chỉ nhà....................................................................... 4. Điện thoại: Nơi làm việc............. Gia đình........................ 5. Ngày/nơi sinh.............................. Quê quán..................... 6. Chiều cao................................... Cân nặng..................... Đặc điểm riêng về thể chất .............................................. (Ví dụ: hói, rất khỏe, bị bệnh khớp, đau lưng, v.v…) Học vấn 7. Trường trung học và niên khóa........................................ Đại học............................................................................. Năm tốt nghiệp............................ Loại bằng.................... 8. Giải thưởng trong trường đại học.................................... Loại ưu 9. Hội sinh viên đại học mà họ tham gia.............................. Môn thể thao mà họ tham gia........................................... 10. Hoạt động ngoại khóa khác trong trường đại học.......... 11. Nếu không học đại học, họ có nhạy cảm với vấn đề này không? .............................................................................................. Thay vào đó, họ học gì?....................................................... 12. Phục vụ trong quân đội ............ Cấp bậc khi xuất ngũ... Thái độ của họ với thời gian trong quân ngũ ...................... Gia đình 13. Tình trạng hôn nhân.................. Tên vợ/chồng............. 14. Học vấn của vợ/chồng................................................... 15. Sở thích/hoạt động/hội hè của vợ/chồng....................... 16. Ngày cưới....................................................................... 17. Tên và tuổi của con (nếu có)......................................... Khách hàng có chăm sóc con không?........................... 18. Học vấn của con ........................................................... 19. Mối quan tâm của con (Sở thích, khó khăn, v.v…)........ Công việc 20. Nơi làm việc trước đó (nơi làm việc gần đây nhất liệt kê trước) Công ty............................................................................ Địa chỉ............................................................................. Ngày gia nhập............................ Chức vụ....................... Công ty...................................... Địa chỉ.......................... Ngày gia nhập............................ Chức vụ....................... 21. Vị trí ở công ty hiện tại: ............ Chức danh................... 22. Khách hàng đã được trao tặng giải thưởng gì?............. 23. Các hiệp hội thương mại hoặc nghiệp vụ...................... 24. Có nhà cố vấn nào không?............................................ 25. Có mối quan hệ kinh doanh với nhân viên nào khác trong công ty mình không? 26. Mối quan hệ đó có tốt không? .. Tại sao?....................... 27. Người khác trong công ty mình biết gì về vị khách hàng này? 28. Bản chất của mối quan hệ?........................................... 29. Thái độ của khách hàng về công ty của họ?................. 30. Mục tiêu kinh doanh dài hạn của họ?............................. 31. Mục tiêu kinh doanh trung hạn của họ?......................... 32. Mối lo ngại lớn nhất của khách hàng tại thời điểm hiện tại: Phúc lợi của công ty hay phúc lợi cho cá nhân khách hàng?......................................... 33. Khách hàng có nghĩ đến hiện tại hay tương lai không? Tại sao?.......................................................................... Sở thích riêng 34. Câu lạc bộ hoặc câu lạc bộ dịch vụ họ tham gia? ........ 35. Hoạt động chính trị?.................. Tham gia đảng nào? ... Tầm quan trọng với họ?.................................................. 36. Có hoạt động cộng đồng không? .................................. Hoạt động gì? ......................................................................................... 37. Tôn giáo? ................................. Có hoạt động gì không? ........................................................................................ 38. Những khía cạnh tuyệt đối tránh khi trò chuyện với khách hàng? (ví dụ ly hôn, thành viên tổ chức, v.v…) ......................................................................................... 39. Khách hàng thích nói về những chủ đề gì (ngoài kinh doanh)? Phong cách sống 40. Tiền sử bệnh tật (tình trạng sức khỏe hiện tại)?............ 41. Khách hàng có thích uống rượu không? ...................... Nếu có thì loại nào và tửu lượng bao nhiêu?.................. 42. Nếu không, khách hàng có khó chịu khi người khác uống không? 43. Nếu không hút thuốc, khách hàng có căng thẳng khi ngồi giữa những người hút thuốc không? 44. Quán ăn trưa ưa thích? ........... Quán ăn tối ưa thích?.. 45. Món ăn ưa thích?............................................................ 46. Khách hàng có khó chịu khi người khác mua đồ ăn cho mình không? 47. Sở thích và cách giải trí?................................................ Khách hàng thích đọc gì? (gồm cả website ưa thích).... 48. Thói quen về kỳ nghỉ?..................................................... 49. Sở thích về thể thao: môn thể thao và câu lạc bộ ưa thích? 50. Loại ô tô?........................................................................ 51. Sở thích nói chuyện....................................................... 52. Khách hàng muốn gây ấn tượng với ai?....................... 53. Khách hàng muốn được người đó nhìn nhận như thế nào? 54. Những tính từ mô tả khách hàng?................................ 55. Khách hàng tự hào nhất về thành tích nào?.................. 56. Theo cảm nhận của bạn, mục tiêu cá nhân dài hạn của khách hàng là gì? 57. Theo bạn, mục tiêu cá nhân trung hạn của khách hàng là gì? Khách hàng và bạn 58. Bạn cần cẩn trọng những gì trong đạo đức khi làm việc với khách hàng này? 59. Khách hàng có cảm thấy có nghĩa vụ với bạn, công ty bạn, hay đối thủ cạnh tranh của bạn không? Nếu có, thì đó là nghĩa vụ gì?.......................................... 60. Đề xuất trong kế hoạch của bạn có làm khách hàng phải thay đổi thói quen, hoặc hành động khác trước không?......................................................................................... 61. Khách hàng có để tâm tới các đề xuất khác không?.... 62. Hay họ rất tập trung? ............... Rất đạo đức?............... 63. Vấn đề mấu chốt nhất của khách hàng là gì?................ 64. Ban giám đốc phía khách hàng ưu tiên những gì?........ Có gì mâu thuẫn giữa khách hàng và ban giám đốc không? 65. Bạn có thể giúp giải quyết mâu thuẫn này không?........ 66. Đối thủ cạnh tranh của bạn có thể trả lời những câu hỏi trên tốt hơn bạn không? Bạn có tìm kiếm thông tin về khách hàng trên google không? Bạn có thông tin đính kèm không.................................... Ghi chú thêm: .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. .............................................................................................. BÀI 5 Tiếp tục về hồ sơ 66 thông tin: Câu chuyện chiến tranh Nhìn lại hồ sơ 66, câu số 5, “ngày sinh, nơi sinh, quê quán”, có lẽ bạn nghĩ “Mackay định gửi thiệp mừng sinh nhật tới khách hàng? Có gì ghê gớm đâu!”. Hãy bình tĩnh! Chắc chắn là khách hàng cần nhận được thiệp mừng sinh nhật. Nhưng còn nữa. Bạn có nhớ khi còn nhỏ, chúng ta luôn cảnh giác, không bao giờ xin xỏ bố mẹ điều gì khi cảm thấy họ đang không vui. Còn nếu họ đang vui thì chúng ta thường sáp lại gần và xin xỏ đủ thứ. Quan trọng nhất là phải đúng thời điểm. Với chúng tôi, ngày sinh nhật khách hàng luôn được lưu trong máy tính, và chắc chắn họ sẽ nhận được thiệp chúc mừng. Đoán xem còn gì nữa nào? Chúng tôi sẽ mời khách hàng đi ăn trưa. Chẳng có gì ngạc nhiên khi người bán hàng của chúng tôi trở nên cực kỳ gần gũi với khách hàng kể từ ngày sinh nhật. Với thông tin về quê quán, bạn có thể nhận được qua email vô số thông tin. Hoặc chẳng cần tự tìm kiếm, nếu cần, bạn hãy đăng ký dịch vụ nhân tin định kỳ, hay thỉnh thoảng mua tờ báo địa phương. Khi đã trang bị đủ thông tin về quê quán khách hàng, bạn sẽ có thể nói chuyện với họ cả bảy ngày trong tuần. Phần Học vấn, câu 7-12. Một hôm, tôi nói chuyện với khách hàng và phát hiện ra chúng tôi học cùng trường, ông ta học trước tôi mười lăm khóa. Chúng tôi cùng được học câu chuyện ngụ ngôn Miss Malmon. Chúng tôi huyên thuyên tiếp đủ mọi chuyện hoang đường khác; và số lượng phong bì ông mua cũng thật vô cùng hoang đường. Tính ra số phong bì ông ta đã mua của chúng tôi là hơn một trăm năm mươi triệu chiếc. Không thể tin nổi! Phần Gia đình, câu 13-19. Tôi may mắn nghe được cô thư ký của một khách hàng nói trên điện thoại về việc sắp xếp lái xe đưa cô con gái mười hai tuổi của vị khách hàng đó tới một sự kiện thể dục dụng cụ. Tôi hỏi thăm luôn về cô bé, rồi ngay lập tức đến xem Mighty Mite thi đấu trong giải xà đôi. Sau một tháng nỗ lực tập môn này ở các phòng tập, tôi nói chuyện với khách hàng được về môn này và bán lô hàng đầu tiên cho ông ta ngay trong cùng ngày. Phần Thông tin kinh doanh, câu 22, “Khách hàng đã được trao tặng giải thưởng gì?” là một thông tin thú vị có thể khai thác. Khi xem danh sách 500 công ty hàng đầu New York của Fortune, tôi hiểu rằng bức tường trong văn phòng khách hàng chứa những thông tin cực kỳ quan trọng cần xem trong khi chờ đợi khách hàng nói chuyện điện thoại, và tôi chú ý tới bức ảnh chủ tịch công ty chúc mừng vị khách hàng này đã có bài luận xuất sắc về nạn thất nghiệp. Một tuần sau, tôi gửi tặng ông một cuốn sách về vấn đề thất nghiệp, rồi đơn đặt hàng không ngừng đến với chúng tôi. Phần Lối sống, câu 40-57. Vé xem thi đấu luôn là công cụ phá băng rất hữu hiệu, nhất là khi đi với khách hàng, không chỉ khách hàng nam giới. Tôi từng ghé thăm một đại lý ở Chicago dù cô ấy chưa bao giờ hỏi đến báo giá của chúng tôi. Tôi phát hiện ra cô ấy thích môn đấu vật. Suốt cả đêm tôi làm người hâm mộ môn này. Tôi tạt vào văn phòng cô, nói rằng mình có thể lấy được vé vào xem Gorgeous George[8] thi đấu – chuyện này xảy ra từ nhiều năm trước – và cô muốn đi cùng tôi hay tôi chuyển vé lại để cô đi cùng người khác? Cô ấy đã thực sự đã phải đấu tranh với chính mình để nhận lời. Cô ấy không ngây thơ và cũng hiểu rằng tôi đang cố mua chuộc khách hàng. Nhưng được ngồi xem đấu vật thì lại quá sức hấp dẫn. Dù đã quyết định tới xem nhưng cô ấy vẫn khăng khăng đòi trả tiền vé. Ba năm nỗ lực vẫn chưa mang lại kết quả, thêm một năm sau đó nữa tôi cũng mới chỉ nhận được một lời hỏi báo giá hàng, và sau hai năm thì nhận được đơn đặt hàng đầu tiên. Tổng cộng là sáu năm. Chính nhờ hồ sơ 66 mà chúng tôi đạt được đến kết quả này, và kể từ đó, chúng tôi có được những hợp đồng bõ công chờ đợi. Thu nhập: Bằng chứng từ chiếc phong bì, không phải phong bì Mackay mà phong bì thu nhập. Người bán phong bì Mackay thu nhập cao gấp đôi mức trung bình trong cùng ngành. Chỉ nhờ một lý do duy nhất: Hồ sơ 66. P.S: Cách tiếp cận hiện nay của tôi là dùng Internet. Tôi thường lướt web, xem các thông tin nóng hổi về giải đấu vật chuyên nghiệp (có khoảng 10,4 triệu kết quả tìm kiếm online với từ “đấu vật”). Tôi thấy tin sốt dẻo nhất về trận đấu đỉnh cao giữa Ric Flair và Triple H[9], và sẽ ngay lập tức khoe khoang với khách hàng bằng những email gây chú ý. Tháng 8 năm 2004, tôi tham gia giải golf hữu nghị với một thần tượng Holywood là Robert (RJ) Wagner. Trước đó tôi chưa từng gặp anh. Chỉ mười phút trước giờ phát bóng, tôi liên hệ với trợ lý điều hành Greg Bailey bằng điện thoại di động từ sân golf. Greg tìm kiếm thông tin về Wagner trên google. Đến lỗ golf thứ nhất, khi gặp RJ, tôi đã có thể liệt kê danh sách những phim anh đóng, kể cả vai thứ chính trong bộ phim Austin Powers in Goldmember. Tới lỗ golf thứ bảy hay thứ tám, tôi đã có thể hỏi anh ta về ba cô con gái Kate, Natasha và Courtney. RJ đã bị thuyết phục hoàn toàn. Điều đó cho thấy bộ hồ sơ Mackay 66 càng ngày càng quan trọng, hợp lý, và nhất là tốn ít thời gian thực hiện. (Tôi không nói đến chi phí!). Người đứng đầu lớp luôn biết cách nhấn những cái nút bên phải… và những cái nút đó nằm ngay trên bàn phím máy tính của bạn. BÀI 6 Đề xuất mang tính cá nhân sẽ bị chú ý vào tính cá nhân, chứ không vào đề xuất BÀI 7 Định kiến chủng tộc, tôn giáo và lòng ghen tị luôn tồn tại Hầu hết các cuốn sách bán hàng đều nói rằng bản thân bạn chính là món hàng quan trọng nhất. Cuốn sách này thì có quan điểm ngược lại, vì với tôi, đó lại là ý tưởng vô cùng tệ hại. Tôi, bạn hay những người quanh tôi đều là những sản phẩm chất lượng thấp. Dù trong vai trò người bán hàng, người đàm phán, người quản lý, hay một doanh nhân, thách thức chung là làm cho đối tác thấy được lợi ích của họ khi quan tâm tới đề xuất của chúng ta. Điểm cốt yếu nhất là hiểu được tính cách của đối tác. Hãy để họ thể hiện. Tính cách chúng ta chỉ là yếu tố phụ. Một doanh nhân cư xử thô lỗ cũng giống như mặc một bộ comple rẻ tiền vậy. Donald Trump không phải là người rụt rè, nhưng ông xử lý công việc một cách khéo léo. Bạn không phải là Donald Trump, tôi cũng không phải, và anh em nhà Ghermezian cũng vậy. Còn General Motors đã khiến cho tất cả các nhà làm luật thay đổi hoàn toàn thái độ với đề xuất Saturn, một phần bởi trong suốt quá trình, họ đã biết giấu tính cá nhân sau khối liên kết của tổ chức. Không có cá nhân nào với cái tên lạ lẫm, lời lẽ ngô nghê hay một tài sản khổng lồ khiến cánh báo chí tập trung nhắm bừa vào. Chỉ là một tổ chức vô định hình, nổi tiếng với quy mô lớn. Những cá nhân trong tổ chức đó là ai? Không ai biết rõ, nhờ thế họ thành công hơn trong việc thực hiện mục tiêu của mình. Thời trước, người bán hàng luôn phải cùng chủng tộc với nhóm khách hàng. Người bán hàng Ireland sẽ được cử tới tiếp cận khách hàng Ireland; Người bán hàng Do Thái sẽ tiếp cận với khách hàng Do Thái, v.v… Giờ mọi thứ đã thay đổi. Khi một số nhóm khách hàng trở nên cảnh giác hơn, người bán bỗng nhận ra rằng những khách hàng đòi hỏi nhiều về người bán cùng chủng tộc trước đây giờ lại dễ chấp nhận những người bán không rõ nguồn gốc hơn. Như vậy, khách hàng này sẽ mua từ những người bán không-phụ-thuộc-vào-nguồn-gốc-khách-hàng. Tùy từng trường hợp, công ty chúng tôi luôn phân tích thật kỹ khách hàng trước khi tiếp cận họ. Nếu bạn không chắc chắn là mình hiểu khách hàng, hãy ở nhà và tìm kiếm một người am hiểu địa phương. Bạn sẽ thấy khách hàng thoải mái và dễ chấp nhận hơn khi người bán là đồng hương. Ví dụ, người dân ở hai thành phố lớn là New York và San Francisco luôn cho rằng không ai hiểu biết nhiều bằng họ. Xét cho cùng, khi có khả năng, thì tội gì chúng ta lại không nhận mình là người dân ở đó. Tại sao chúng ta khó nghe một người đến từ Peoria[10]? Hay nói cách khác, dân ở những thành phố nhỏ thường có xu hướng kính nể chuyên gia ở các vùng khác, mà khái niệm về chuyên gia chỉ đơn giản là người sống cách họ ít nhất năm mươi dặm. Trong trường hợp này, bạn sẽ cần làm họ mờ mắt bởi phong cách lịch lãm, đừng mặc kiểu quần quê mùa, áo gi-lê với vét-tông. Mỗi tình huống bán hàng lại cần một cách tiếp cận khác nhau, bằng cách thuê một người địa phương, ẩn sau một tổ chức hay tạo ra nhu cầu với một đề xuất nào đó. Điều cốt lõi là phải hiểu khách hàng, đừng chỉ ghé nhanh qua, đưa ra một thương vụ hấp dẫn chung chung cho họ. BÀI 8 Gặp khách hàng khó tính Khi đã biết lỗi có thể mắc phải và cần làm gì để tránh, cũng là lúc bạn nên học cách khai thác hiệu quả những thông tin có được một cách hiệu. Với tôi, người bán hàng không chỉ là người bán được một đơn hàng. Bất kỳ ai cũng có thể bán được một đơn hàng khi trung thực về giá và thời hạn giao hàng. Người bán hàng giỏi là người bán được đơn hàng, và hơn thế, còn bán được cho người đã từng mua hàng tương tự từ người bán khác. Mọi đơn hàng đều bắt đầu từ một cuộc chào hàng. Chưa bao giờ tôi chào hàng một cách nhạt nhẽo cả. Lần chào hàng đầu tiên chính là cơ hội tự giới thiệu bản thân. Trong một màn quảng cáo do McGraw Hill thực hiện hơn nửa thế kỷ trước, một tình huống tiến thoái lưỡng nan của người bán hàng được mô tả bởi hình ảnh một người đàn ông cục cằn mắt xanh, ngồi sau một chồng giấy tờ, đối diện với người nói – trong vai trò người bán hàng. Vẻ mặt ông ta cho thấy: · Tôi không biết anh là ai · Tôi không biết công ty của anh · Tôi không biết công ty anh đại diện cho ai · Tôi không biết khách hàng của anh · Tôi không biết sản phẩm của anh · Tôi không biết danh tiếng công ty anh · Rồi, giờ thì anh muốn bán gì cho tôi? Nếu đã từng ký hợp đồng với một tên tuổi lớn như Microsoft, thì phần giới thiệu của bạn coi như đã thành công một phần, bởi các chương trình quan hệ công chúng, quảng cáo, marketing. Danh tiếng của Microsoft là một tín hiệu ngầm cực mạnh cho người bán hàng, ảnh hưởng lớn đến việc chào hàng. Còn nếu chưa từng bán hàng cho Microsoft, bạn cần một đầu vào có ảnh hưởng lớn khác. Tốt nhất là lời giới thiệu của một khách hàng cũ biết rõ bạn. Tôi cũng như hầu hết những người bán hàng khác, liên tục xây dựng mạng lưới khách hàng và bạn bè, để có kênh liên hệ với mọi văn phòng trong thành phố. Có hai hình thức bán hàng: Bán lẻ và bán buôn. Bán lẻ, là kiểu liên hệ theo từng lần một, bằng cách tham gia vào các hoạt động cộng đồng hay hoạt động xã hội. Bán buôn đòi hỏi được nhận biết, chấp nhận, và quảng bá bởi những người không biết bạn, nhưng đã từng nghe bạn nói chuyện, đọc những bài viết của bạn, hoặc đọc trên báo chí thông tin về hoạt động cộng đồng của bạn. Cả hai cách trên đều giúp bạn phá vỡ những rào cản kinh điển trong một cuộc chào hàng. Khi chưa được chấp nhận về mặt cá nhân, tôi có một số chiến thuật khác. Tin tôi đi, càng ngày việc thu thập thông tin này càng rẻ tiền và dễ dàng. Ví dụ, tôi mua một cổ phiếu của một công ty chỉ để nhận được báo cáo hàng năm của họ. Với cách này, bạn có thể thu thập báo cáo hàng năm của hầu hết những công ty công khai thông tin. Bạn cũng có thể thu thập lượng thông tin khổng lồ về các doanh nghiệp tư nhân. Hãy dùng công cụ tìm kiếm để tăng lượng thông tin này. Các công ty như Hoover’s hay Dun & Bradstreet luôn cập nhật thông tin trực tuyến. Bạn vẫn thấy khó khăn? Hãy cầm điện thoại lên, gọi cho ngân hàng, luật sư hay kế toán của bạn. (Bạn cho rằng họ sẽ không tiết lộ thông tin kiểu này? Nếu bạn hỏi thông tin khách hàng của họ, chắc chắn họ sẽ không nói đâu. Nhưng nếu đang ngẫu nhiên nói về một người thứ ba nào đó thì lại rất bình thường.) Hoặc bạn còn có thể lấy thông tin qua những nhà cung cấp khác không phải đối thủ cạnh tranh của mình. Đâu đó giữa sáu tòa nhà của mọi công ty luôn có một hố nước mát. Tôi biết một người bán hàng thường ngồi đợi trong xe ở phía đối diện với bãi đỗ xe của khách hàng vào chiều thứ sáu hàng tuần, chờ còi tan tầm năm giờ, rồi theo khách hàng đến các điểm giải trí ưa thích. Trong không khí ấy, anh ta có thể hỏi được bất kỳ thông tin gì về khách hàng hay đối thủ cạnh tranh. Anh ta kể đã luyện để thua một cách thuyết phục trong mọi môn thể thao ở Mỹ: bể bơi, lướt ván, pinball[11] và còn đang luyện thêm môn phi tiêu. Sau khi đã xem xét báo cáo hàng năm, tìm hiểu khách hàng, hoặc cả hai, bạn đã có thể có giải pháp cho những khách hàng khó tính, cho anh ta biết hành trang của bạn tốt đến đâu. Nghiên cứu kỹ càng về anh ta chứng tỏ bạn đã hoàn thành tốt bài tập, và hãy đề xuất một cuộc hẹn. Nhưng công việc vẫn chưa xong. Bạn còn phải gọi điện để sắp xếp cuộc hẹn với ông khách hàng khó tính. Một nhân viên lễ tân của công ty trả lời cuộc gọi. Bạn đừng hỏi trực tiếp ông Khó tính, mà hãy nói:“Nhờ cô nối máy cho tôi tới ông Khó tính, nhưng trước đó, nhờ cô nhắc lại giùm tôi tên trợ lý của ông ấy?”. Bằng cách đó, cô lễ tân sẽ trả lời cho bạn, rồi nối máy. “Chào Angela. Tôi là Harvey Mackay, Giám đốc công ty phong bì Mackay (trong đầu cô ấy sẽ nảy sinh ngay câu hỏi gã này là ai, sao lại biết tên mình? Mình đã gặp gã bao giờ chưa nhỉ?). Hai tuần trước tôi đã gửi thư đến ông Khó tính. Tôi đang gọi từ Minneapolis. Tôi muốn gặp ông Khó tính, và tôi sẽ chỉ gặp trong đúng 300 giây thôi. Kể cả khi phải đi tới tận Guam hay Sri Lanka để gặp được ông ấy 300 giây tôi cũng sẽ đi, và nếu tôi làm mất nhiều thời gian hơn, tôi sẽ góp năm trăm đô-la vào quỹ từ thiện ưa thích của công ty cô… mà theo tôi được biết là Hội Chữ thập Đỏ, phải không cô? Sau khi hoàn thành bài tập, cũng như tra cứu chính xác thông tin khách hàng, và khảo sát thông tin từ nhà cung cấp, giờ bạn hiểu rằng mình đã đúng. Và nó đã tạo ra kết quả thật ấn tượng. Đề xuất của bạn cuốn hút tới mức thường thì nó rất hiệu quả. Cần tới năm phút để thuyết phục vị khách khó tính này? Thực tế là, tôi không cần đến năm phút. Tôi sẽ chỉ giới thiệu rất ngắn gọn về bản thân, rồi nói: “Như ngài đã biết, chúng tôi đang tham gia đấu thầu hợp đồng của ngài. Tôi chỉ đến đây để nói rằng, với vai trò tổng giám đốc công ty phong bì Mackay, hợp đồng này thực sự có ý nghĩa lớn với chúng tôi. Nếu chúng tôi may mắn thắng thầu, thì cá nhân tôi sẽ thực sự chú trọng tới dự án này, đảm bảo để ngài được hưởng dịch vụ và chất lượng tay nghề mong đợi.” Chỉ có thế. Chỉ trong vòng hai phút rưỡi, tôi đã diễn giải xong mọi vấn đề. Tiếp đó tôi gửi một bức thư có dấu bưu điện đã chuẩn bị từ trước từ Minneapolis đến trong cùng ngày, cảm ơn ông đã dành thời gian và nhắc lại những thông tin trong buổi trao đổi trực tiếp… và có lẽ ấn tượng nhất, là một tấm séc trị giá 100 đô-la cho quỹ từ thiện ưa thích của ông ta. “Tôi chỉ muốn ngài biết rằng tôi đã hứa với Angela sẽ góp 500 đô-la vào quỹ từ thiện nếu tôi lấy đi của ông quá năm phút. Dù không vi phạm thời hạn nhưng tôi vẫn luôn là một trong những thành viên tích cực của Hội Chữ thập Đỏ, và muốn gửi họ một khoản đóng góp nho nhỏ.” Hành động này luôn luôn hiệu quả? Không hẳn. Vậy nó có hiệu quả chút nào không? Nó hiệu quả hơn bất kỳ hành động nào trước đó của tôi. Lời mách nước cuối cùng. Nếu “Angela” không sắp xếp cuộc hẹn cho bạn, hãy cố gắng để ông Khó tính tự gọi lại cho bạn, bằng cách nói:“Angela à, dù ông khó tính không muốn gặp tôi, nhưng có thể ông ấy vẫn muốn nói chuyện. Tôi sẽ ở văn phòng từ hai đến ba giờ chiều hôm nay và tám đến mười hai giờ sáng mai.” Sau đó hướng dẫn trợ lý của bạn thực hiện theo:“Khi ông Khó tính gọi tới và bất kỳ giờ nào trong khoảng thời gian trên, cô bắt buộc phải nói rằng ‘Ồ vâng, thưa ngài Khó tính, ông ấy đang chờ đợi cuộc gọi của ngài. Tôi sẽ chuyển máy ngay đây.” Khoảng thời gian trên không nhằm gây khó khăn cho ông Khó tính. Những người nhận tin nhắn điện thoại luôn đánh giá cao thông tin về thời gian họ có thể gọi lại. Vì vậy, hãy ấn định thời gian trong tin nhắn của bạn, đảm bảo trợ lý của bạn thường trực trong khoảng thời gian đó, kịp thời quan trọng hóa vấn đề, nhắc chính xác tên ông ta (“… tôi sẽ chuyển ngay lập tức”) khi nhận điện thoại ông ta gọi tới. Xong, như vậy là bạn đã hoàn tất mọi việc, đã nói chuyện với ông Khó tính, gửi đến ông ta mối quan tâm liên tiếp trong hai năm, chuyển cho ông ta hàng triệu hộp mơ từ câu lạc bộ Quả trong tháng, và vẫn chưa có tăm hơi gì về hợp đồng. Vậy là sao? Hãy kiên nhẫn, bạn sẽ có thôi. Bạn đã tự đưa mình đến vị trí khả thi nhất có thể: vị trí thứ Hai, một số hai rất mạnh bởi không ai, kể cả số Một có thể gây ấn tượng bằng một nửa ấn tượng từ công ty bạn. Các chính trị gia đều biết rằng, người chạy đầu luôn rất dễ bị tấn công. Howard Dean, cựu thống đốc bang Vermont, gần như đã giành thắng lợi trong cuộc bầu cử chủ tịch đảng Dân chủ năm 2004. Vài tuần kế tiếp, sau khi thất bại thảm hại 0-18 trong cuộc họp kín bầu ứng cử viên đảng Dân chủ, Dean đã bị loại trong cuộc đua với John Kerry. Khi người dẫn đầu sảy chân, người thứ hai đã sẵn sàng để nhận phiếu bầu. Bạn còn có được nhiều lợi ích khác nữa. Hãy dành chút thời gian xem xét luật lớn. Trong tổng thể, ngành bảo hiểm được xây dựng dựa trên một nguyên tắc. Có 295 triệu người Mỹ đang sống. Nhân viên bảo hiểm có thể cho bạn biết trong số 1/4 của 1% số người đang sống kia, có bao nhiêu người sắp chết trong vòng 12 tháng tới – và thu nhập sau thuế, giới tính, màu da, tín ngưỡng như thế nào, ở đâu, lứa tuổi nào. Điều này khá thú vị. Chỉ duy nhất một điều họ không thể tiết lộ, đó là Ai. Áp dụng Luật số lớn[12] với danh sách khách hàng khó tính của bạn. Vị trí hiện tại của bạn là số Hai với mỗi khách hàng khó tính trong danh sách, và danh sách tiếp tục được bổ sung. Tôi có thể đảm bảo rằng khi danh sách của bạn đủ dài, người số Một đã về hưu, hoặc chết, hoặc mất sạch tài sản vì hàng trăm lý do, không thể chống nổi Luật số lớn. Điều duy nhất tôi không thể chỉ cho bạn là Cái nào. Nhưng rất may mắn, là tương tự như ngành bảo hiểm, “Cái nào” không quan trọng. Vấn đề ở chỗ, bạn đã bền chí và kiên nhẫn đặt mình vào vị trí số Hai với khá nhiều khách hàng tiềm năng, và Luật số lớn sẽ phát huy tác dụng với bạn như trong ngành bảo hiểm: bạn sẽ là một người bán hàng cực kỳ thành công và giàu có. Nếu bạn đứng thứ hai trong một dãy hàng, thì sớm hay muộn bạn cũng tiến được lên vị trí số Một, và điều thú vị nữa, là chưa có ai khác làm theo chiến lược này. Nó hiệu quả không chỉ trong kinh doanh, mà trong cả cuộc sống hàng ngày của bạn. BÀI 9 Lập hội riêng Hội đồng hương, hội doanh nhân, với số thành viên hạn chế, cùng nhau ăn tối, cùng chơi thể thao, tồn tại chỉ vì một lý do: tạo môi trường thân thiện để việc kinh doanh trở nên dễ dàng hơn (và tồn tại được vì một nguyên nhân khác: luật thuế). Giả sử bạn đang thư giãn cùng khách hàng ở một thị trấn mà bạn không tham gia hội nào. Làm thế nào để tạo cho mình một vẻ ngoài đáng kính, và tạo ra bầu không khí ấm cúng, hội hè ở nơi mà chẳng ai biết bạn. Rất đơn giản! Dĩ nhiên, cách tốt nhất là kiếm ai đó mà bạn quen biết trong thị trấn, xin gia nhập hội của họ, ký vào thẻ tên. Đó là một trò dễ dàng, do đó nếu người bạn kia sẵn lòng giúp đỡ thì hãy tận dụng. Nếu không, hãy chọn một nhà hàng tốt nhất trong thị trấn. Đích thân bạn, chứ đừng nhờ trợ lý, trực tiếp gọi trước đến nhà hàng gặp ông bà chủ, tự giới thiệu bạn ở một thành phố khác, đang cần chiêu đãi một trong những khách hàng quan trọng nhất, và “ông bà sẽ không phải hối tiếc khi chúng tôi đến ăn tối ở đó”. Hãy tự giới thiệu bản thân, nói rằng bạn muốn được chào đón bằng tên chính xác. Yêu cầu ông bà chủ bố trí bàn ăn đảm bảo đủ ba yêu cầu: không gần cửa bếp, không gần bến xe, và gần lối đi lại đông đúc. Hãy nhờ ông bà chủ sắp xếp người bồi bàn tốt nhất trong quán. Không cần đưa ra thực đơn. Chỉ giới thiệu ba đến bốn món ngon nhất trong ngày. Hãy đưa trước cho chủ quán số thẻ tín dụng của bạn. Đề nghị chủ quán tăng thêm 20% giá trị hóa đơn cho bồi bàn, nhưng không đưa hóa đơn tại bàn ăn. Hãy đưa số điện thoại văn phòng cho chủ quán để họ xác nhận, hoặc nếu cần, bạn hãy trực tiếp đến nhà hàng và ký trước hóa đơn. Cuối bữa ăn, quan sát cẩn thận những biểu hiên trên gương mặt khách hàng của bạn khi bạn thốt ra những từ ngữ đầy ma lực “Đi thôi nào” và khiến ông ta thắc mắc lúc bạn ký hóa đơn. Với sự chuẩn bị kỹ càng trên, bạn sẽ đạt được đồng thời hai mục tiêu: tránh được sự ngượng nghịu của khách hàng khi không được trả tiền, và bạn đã biến nhà hàng tốt nhất trong thị trấn trở thành hội của riêng bạn. BÀI 10 Ghi chú ngắn, lợi ích dài Bạn luôn mua ô tô từ cùng một người bán? Còn giày dép, các đồ dùng khác thì sao? Dĩ nhiên là không. Hiện nay, một chiếc ô tô mới trị giá tầm 30.000 đô-la. Đó là một quyết định mua hàng quan trọng với bất kỳ ai. Tôi mua xe hai năm một lần, nhưng chưa bao giờ nhận được thêm thông tin gì từ người bán xe hoặc người bán những món đồ giá trị lớn sau khi mua đồ của họ. Không có lời cảm ơn. Không có thông báo “Chúng tôi vừa có lô hàng mới về”. Chẳng gì cả. Tất cả những người thành công mà tôi biết đến nay đều chú trọng tới những bức thư ngắn. Lou Holtz, huấn luyện viên bóng bầu dục trường Đại học bang South Carolina; Pat Fallon, chủ tịch hội đồng quản trị của một trong những công ty quảng cáo thành công nhất; Wheelock Whitney, sáng lập một trong những công ty môi giới thành công nhất. Họ đều là những chuyên gia về bức thư ngắn. “Tôi chỉ muốn ông biết rằng, chúng tôi thật sự thích buổi gặp gỡ/món quà/sự thân thiện/v.v… của ông”;“Chúc mừng cơ chế tài chính mới/nhà mới/ nhà máy mới/gia đình mới/thành tích của con gái ông với môn tennis/thành công của buổi tiếp thị/v.v…”;“Gửi ông bà một số thông tin về phong bì/golf/ tennis/hội thảo/v.v… mà tôi nghĩ ông bà đang quan tâm.” Những bức thứ ngắn gọn này được viết tay, dán tem và gửi bưu điện đến cùng ngày xảy ra sự kiện, hoặc ngày công bố sự kiện, hoặc ngày gặp gỡ. Chỉ mất chút ít thời gian. Vấn đề là ở nhận thức và phép lịch sự, để nhớ tên và các mối quan tâm cá nhân của khách hàng. Đó là một trong những yếu tố góp phần vào thành công của Holtz, Fallon và Whitney, và cũng là nguyên nhân khiến tôi không bao giờ mua hai chiếc xe từ một người bán. Hãy giữ những thói quen này ngay cả khi bạn chỉ bước lên bậc thang thứ nhất hay thứ hai. Tôi biết một cô gái trẻ, mới tốt nghiệp trường Brown, hăng hái gia nhập ngành quảng cáo, có cơ hội tiếp cận với một công việc ở Mad Ave như một diễn viên trẻ, để có vị trí tại một trong bốn tòa nhà phía đông Madison của sân khấu Broadway. Cô đấu tranh qua nhiều tháng bị từ chối và nhiều lần nhận cảnh báo về sức khỏe từ bác sĩ. Cuối cùng, một cuộc gặp riêng có vẻ tốt đẹp với cả hai phía. Điều đó đã xảy ra trước khi cô biết được rằng phải trải qua một chặng đường dài mệt mỏi nữa để có được công việc. Cô quay lại căn hộ của mình, soạn gửi một bức thư cảm ơn ngắn gọn, chuyển nhanh trong ngày đến ông chủ tương lai. Kết quả là cô giành được công việc, vượt qua nhiều cuộc cạnh tranh khó khăn khác, và hiểu ra rằng chính bức thư là mẹo thành công. BÀI 11 Nơi tiềm năng thứ hai để tìm kiếm mối kinh doanh mới Mọi cuốn sách kinh doanh đều nhắc đến quy luật 80/20: 80% doanh thu của bạn có được từ 20% khách hàng. Mọi cuốn sách kinh doanh cũng đều khuyên bạn kéo dài danh sách khách hàng để tăng doanh thu, tăng triển vọng. Đó là một lời khuyên hữu ích. Nhưng mặt kia của công thức đó là gì? Nếu 20% khách hàng của bạn mang lại 80% doanh thu, với vai trò là khách hàng mà không phải người bán, bạn cũng là 80% doanh thu của 20% khách hàng của nhà cung cấp cho bạn. Hãy nhìn lại danh sách các nhà cung cấp cho bạn. Chẳng phải những người này đang dựa vào bạn để sống, là nguồn chính cho tất cả các hoạt động kinh doanh và tương lai của bạn sao? Những nhà cung cấp cho tôi đều nhận được những bức thư nhỏ từ một người nào đó, chính là tôi. BÀI 12 Điều mà người bán hàng nhưng chưa phải doanh nhân đều biết Hãy hỏi tất cả các doanh nhân trong phòng, xem âm thanh ngọt ngào nhất trên thế giới với họ là gì, và họ dựa vào những bước ngoặt mạnh mẽ của những người mới giàu lên nhanh chóng, hay dựa vào bước chân chậm chạp trên vỉa hè của một đối thủ cạnh tranh. Hãy hỏi tất cả những người tham gia trò chơi bán hàng, và họ sẽ cho bạn biết, đó là tên họ khi được thốt ra từ miệng một người khác. Tôi biết bà hiệu trưởng một trường tư thục, luôn cố gắng thuộc tên của hơn một nghìn học sinh trong trường. Nếu có học sinh mới chưa từng gặp, bà sẽ học thuộc tên cô bé qua ảnh. Vào ngày đầu tiên mỗi năm học, bà chào đón từng học sinh với tên riêng ngay khi xuống xe buýt. Hãy tưởng tượng sự an lòng của những bé mới lần đầu đến lớp, khi còn đang bỡ ngỡ trong một môi trường xa lạ, đột nhiên được gọi đích danh bởi một người lớn, đang chuẩn bị chăm sóc cô/cậu bé đó. Hay với những ông bố bà mẹ còn nghi ngại, những người đã phải chi trả 13.000 đô-la tiền học phí cho con. Khi hỏi con về ngày đầu tiên đến trường, họ biết rằng bà hiệu trưởng đã quan tâm đến từng học sinh. Trong mười hai năm làm hiệu trưởng, số học sinh đăng ký vào trường tăng gấp đôi, trường đã chuyển đến nơi có cơ sở vật chất tốt hơn, trong khu vực đẹp nhất, và tài sản vốn tăng lên sáu lần. Điều này chắc chắn không chỉ nhờ việc nhớ tên từng bé, mà ý nghĩa là việc bà hiệu trưởng hiểu công việc của mình tại trường, không chỉ là nhà giáo dục mà còn là một người bán hàng quan trọng. BÀI 13 Chú ý đến thời gian, đừng chú ý đến cái đồng hồ Biết rõ cần làm gì chưa đủ, bạn còn phải xây dựng kế hoạch cụ thể thực hiện công việc. Bà hiệu trưởng thuộc tên hơn một nghìn học sinh không phải nhờ có năng khiếu đặc biệt hay trí nhớ siêu phàm. Bà chỉ học theo đúng cách bà học tiếng Latinh, khi mới trở thành học sinh trung học. Bà tự nhốt mình trong phòng hàng đêm suốt một tuần, vùi đầu vào đống thẻ tên học sinh. Thay vì từ “Amo, amas, amat” ở một mặt và mặt kia là “Tôi yêu, bạn yêu, anh yêu”, thì một mặt là ảnh học sinh, và mặt kia là tên học sinh đó. Chúng ta không còn học theo kiểu này từ hồi lớp chín, nhưng bà thì vẫn làm vậy. Điều ngạc nhiên là những người bán hàng thường rất trì trệ, hành động như thể họ đã nắm được công việc mà không cần cố gắng gì thêm. Tôi biết nhiều người bán hàng thành công, là những người nghiện rượu, cờ bạc, dối trá, trộm cắp,… nhưng tôi chưa từng gặp người thành công mà ngồi im một chỗ cả ngày. Trong vô số thói quen cần khắc phục, thói quen đầu tiên nhưng quan trọng nhất, gây tốn kèm nhất, nguy hiểm nhất và gây hại cho bản thân lớn nhất là lãng phí thời gian. Bạn có thể vẫn còn những tính cách xấu xa khác, mà vẫn có một cuộc sống tươm tất. Nhưng nếu mất đi năm năm vô ích trong chín năm làm việc, bạn đã thất bại. Người bán hàng không có gì ngoài thời gian. Hàng hóa anh ta bán có giá trị riêng với những gì anh có thể tạo thêm; năng lực cá nhân là yếu tố đầu tiên giúp anh ta giành được, hoặc để mất khách hàng, và nếu không tạo ra thêm nhiều dịch vụ, để khách hàng dễ dàng tiếp cận với mình, anh ta sẽ đi mất khách hàng đó. Người bán hàng giỏi đáng chú ý ở chỗ, khách hàng không coi đó là người bán, mà là một người tư vấn tin cậy không thể thiếu, một nhân viên của mình nhưng không phải trả lương. Cần mất nhiều công sức và phải tuân thủ kỷ luật để bán được hàng. Khách hàng chẳng hề quan tâm nếu bạn gọi điện. Nhưng người bán thì cần chú ý việc này. Dù đã có rất nhiều mánh khóe tâm lý để khuyến khích người bán gọi điện thoại, như những cuộc giao tiếp mở, các cuộc thi bán hàng, họp trao đổi về bán hàng, đào tạo, nhưng người bán vẫn tìm ra 1001 lý do để không đầu tư một thứ tài sản của họ mà mang lại những kết quả khác biệt: thời gian. Tại sao? Ước gì tôi có thể giải thích được. Nhưng chắc chắn là người bán không có phẩm chất lãnh đạo thuyết phục như Jamie Dimon[13] của Bank One hay Meg Whitman của eBay để thành công. Chỉ cần tuân theo một điều luật rất đơn giản: lập kế hoạch số cuộc gọi nhất định phải thực hiện cho mỗi ngày làm việc, và hoàn thành kế hoạch. Nếu bạn liên tục gọi mười cuộc, nhưng chỉ một cuộc là cuộc gọi bán hàng thì tức là bạn chỉ mới gọi được một cuộc. Là người bán hàng, việc kiểm soát được thời gian quan trọng ngang với một người ăn kiêng kiểm soát lượng ca-lo hấp thụ vào, trừ phi bạn đang cần kiểm soát hiệu quả đầu ra, chứ không phải nỗ lực đầu vào. Hình thức bán hàng hoàn toàn thất bại, và chỉ duy nhất có một, là chắc chắn về khả năng thành công. Nếu tự đặt ra một lịch làm việc hợp lý và tuân theo thì bạn đã chạm đến vị trị cao nhất của biểu đồ. Kinh nghiệm của tôi là khi người bán hàng có thể tự kiểm soát được bản thân theo cách này thì có nghĩa là họ đã thực hiện được những nhiệm vụ khó hơn cả nhiệm vụ mà người quản lý giao phó. Bởi vì chỉ chúng ta mới hiểu rõ bản thân để hiểu năng lực thực còn vượt xa mức kỳ vọng chung mọi người đặt ra cho mình. BÀI 14 Không có mục tiêu thì không thể làm được việc gì Đặt mục tiêu là hình thức kiểm soát thời gian dài hạn. Việc đặt mục tiêu thường gồm ba bước: · Đưa ra mục tiêu · Xây dựng kế hoạch để đạt mục tiêu · Kiểm soát thời gian thực hiện kế hoạch Năm 1983, khi ở Nhật, tôi tham dự một loạt cuộc hội thảo, trong đó nhiều diễn giả là lãnh đạo các ngành công nghiệp mạnh nhất ở Nhật. Chúng tôi được nghe bài phát biểu của lãnh đạo các tập đoàn Honda, Sony, Mitsubishi và người đứng đầu doanh nghiệp lớn nhất là ngài chủ tịch 88 tuổi của tập đoàn Matsushita. Phải khó khăn lắm mới thuyết phục được họ nói chuyện, vì phong cách Nhật rất cứng nhắc, và việc xuất hiện kiểu này trước công chúng thường bị xem là làm giảm đi vị thế của họ. Và nếu việc diễn thuyết được coi là một thói quen của người phương Tây, thì hãy tưởng tượng xem, họ sẽ cảm thấy như thế nào khi phải trả lời câu hỏi. Nhưng khi ngài chủ tịch cao cấp 88 tuổi ấy hướng về chúng tôi, ông đã diễn thuyết hết mình, hùng hồn và mạnh mẽ: Hỏi: Thưa chủ tịch, công ty ông có đặt ra những mục tiêu dài hạn không? Đáp: Có! Hỏi: Mục tiêu đó dài bao lâu? Đáp: 250 năm Hỏi: Ông cần gì để thực hiện mục tiêu? Đáp: Lòng kiên trì. Nghe có vẻ rất nực cười. Nhưng nếu nó thực sự đáng cười, thì tại sao chúng ta luôn thất bại khi cạnh tranh với họ? Mọi cá nhân hay doanh nghiệp đều đặt ra những mục tiêu cơ bản, nhưng rồi hầu hết lại chỉ ngồi im một chỗ và hoạt động cầm chừng. Mục tiêu của chúng ta thì mờ nhạt, còn kế hoạch thực hiện thì không có. Microsoft tuyên bố rằng họ sẽ chuyển giao nhiệm vụ của họ qua bảy giá trị cốt lõi dưới đây: · Mối liên kết khách hàng rộng rãi · Tiếp cận toàn cầu · Hoàn hảo · Hệ thống máy tính đáng tin cậy · Người vĩ đại với tính cách vĩ đại · Những người lãnh đạo có trách nhiệm và đáng tin cậy · Cho phép mọi người làm những việc mới Thêm vào đó hai điểm khôn ngoan quyền lực từ ông chủ Bill Gates:(1) Khách hàng khó chịu nhất của bạn là người đào tạo bạn nhiều nhất. (2) Quy tắc đầu tiên của bất kỳ kỹ năng kinh doanh nào là tính tự động áp dụng trong các hoạt động kém hiệu quả sẽ càng khuếch đại sự kém hiệu quả. Mọi thông tin đều rất thực tế. Kế hoạch và mục tiêu của bạn không cần phải phức tạp. Bạn thấy thế nào về mục tiêu kiểu như tăng doanh thu bán hàng mỗi quý, thêm X khách hàng, tăng Y thu nhập, tăng Z doanh thu? Nếu kiểu kế hoạch và mục tiêu này giúp Microsoft phát triển công việc kinh doanh của họ, chắc nó cũng hữu ích với bạn chứ. Một trong những người bạn thân của tôi đưa ra định nghĩa cho tôi về mục tiêu, và đó là định nghĩa hay nhất tôi từng biết: mục tiêu là một ước mơ có thời hạn. Viết ra mục tiêu của bạn, đó là cách duy nhất tạo thêm sự vững chắc cần thiết của mục tiêu, buộc bạn phải thực hiện. BÀI 15 Hãy tự tin vào bản thân, kể cả khi không ai tin bạn Bạn còn nhớ câu chuyện về việc chạy một dặm chỉ mất bốn phút không? Con người đã và đang cố gắng đạt thành tích đó kể từ thời Hy Lạp cổ đại. Một câu chuyện dân gian kể rằng người Hy Lạp cho sư tử đuổi sau người đang chạy, để người đó chạy nhanh hơn. Họ cũng thử dùng sữa hổ, không phải loại có thể mua ở các cửa hàng thực phẩm dinh dưỡng, mà là sữa hổ thật sự. Vẫn không hiệu quả. Do vậy, họ kết luận đó là việc bất khả thi. Hàng ngàn năm sau con người vẫn tin như vậy. Khả năng chạy một dặm trong bốn phút là không thể xét về mặt thể chất. Cấu trúc xương không phù hợp. Sức cản gió quá lớn. Không đủ hơi trong phổi. Và hàng triệu lý do khác nữa. Rồi một người đàn ông, một người bằng xương bằng thịt, đã chứng minh rằng các bác sĩ, các huấn luyện viên, vận động viên và hàng triệu triệu người đã thử và thất bại trước anh ta đều sai lầm. Điều kỳ diệu của những điều kỳ diệu, một năm sau khi Roger Bannister đạt kỷ lục bốn phút, ba mươi bảy vận động viên khác cũng đạt mức kỷ lục này, và năm tiếp theo nữa, thì ba trăm vận động viên đạt kỷ lục. Vài năm sau ở New York, tôi đứng ở hàng đích của đường chạy số năm, chứng kiến cả mười ba vận động viên chạy đạt kỷ lục bốn phút trên cùng một đường đua. Nói cách khác, vận động viên cán đích cuối cùng đã thực hiện được những điều không thể của vài thập kỷ trước. Chuyện gì đã xảy ra? Chẳng có đột phá gì lớn trong khâu huấn luyện. Cấu trúc xương cũng không phát triển đột biến. Thứ đã thay đổi chính là thái độ. Hãy nghĩ về người làm nghề cắt đá: Ông đập búa vào tảng đá hàng trăm lần vẫn chưa làm mẻ ra mảnh nào. Lần thứ một trăm lẻ một, tảng đá vỡ làm đôi. Rõ ràng tảng đá vỡ đôi không chỉ bởi lần đập búa cuối cùng, mà nhờ cả một quá trình trước đó. Bạn có thể thực hiện được mục tiêu nếu bạn đặt ra nó. Ai nói bạn không đủ cứng rắn, thông minh và chăm chỉ bằng những người khác? Chẳng vấn đề gì nếu người khác nói bạn không thể làm được. Thứ duy nhất quyết định chuyện này là niềm tin của bạn. Trước khi Bannister đạt thành tích kỷ lục, chúng ta đều tin vào các chuyên gia. Riêng Bannister tin vào bản thân… và thay đổi thế giới. Nếu bạn cũng tin vào bản thân, thì chẳng có gì mà bạn không làm được. Vì vậy đừng đầu hàng. Đừng bao giờ đầu hàng. BÀI 16 Tìm hình mẫu cho mình Sự thật là, chúng ta không phải là Bannister, không phải là người đầu tiên đạt kỷ lục. Một chính trị gia nổi tiếng đã nói, “người tiên phong luôn phải hứng mọi mũi tên.” Trong ngành kinh doanh nhà hàng, đừng bao giờ làm người khởi tạo ở một địa điểm mới. Một điểm kinh doanh nhà hàng thường cần tới ba hay bốn lượt thay đổi mới tạo được dấu ấn về địa điểm, về môi trường kinh doanh quanh đó. Bí quyết ở đây là hưởng lợi từ Bannister mà không phải chịu tổn thương. Những người cũng chạy được một dặm trong bốn phút sau Bannister có khả năng thành công cao hơn nhiều, do đã có hình mẫu của Bannister chứng thực về khả năng đó. Sau khi Bannister đạt kỷ lục, những người khác được tăng động lực cho kỷ lục này. Ai giúp bạn tăng động lực? Nếu xem xét thêm lý do tại sao bạn chỉ đạt đến những gì bạn nghĩ, thì vô số cơ hội mới đến khi bạn nghĩ đến việc làm theo một ai đó bạn khâm phục. Hãy quan sát và học theo tính cách đáng khâm phục đó. Đôi khi để được họ chấp nhận, bạn còn phải sống theo cách của họ. Và bạn cũng không hoàn toàn yếu thế hơn họ đâu, đến năm bốn mươi tuổi, bạn sẽ phát hiện ra bố mẹ không phải những người hoàn hảo; Simon và Garfunkel[14] mới có lý: Joe DiMaggio đã chết và không thể sống lại. (Nếu bạn không nhớ được Simon và Garfunkel là ai, cũng đừng lo. Một ngày nào đó họ cũng sẽ sống lại). Đừng ngừng tìm kiếm các hình mẫu lý tưởng. Bannisters và ngôi sao ở các lĩnh vực khác cũng không ngừng tìm kiếm hình mẫu cho họ, ngay cả khi chính họ là hình mẫu của những người khác. Họ tìm hiểu, học theo và cạnh tranh, thậm chí vượt qua cả hình mẫu của mình. Không chỉ thời ấu thơ. Họ liên tục thách thức bản thân tìm kiếm thử thách mới. Vượt qua được một hình mẫu, họ tiếp tục tìm đến những hình mẫu khác. Họ đạt đỉnh cao của chính mình và lại đặt ra đỉnh cao mới. Một cách tốt để đánh giá bản thân là tự tin vào bản thân, cố gắng đạt thành tích và phấn đấu theo kịp với thần tượng của mình. Hãy nhìn vào gương. Nếu bạn thích hình ảnh trong gương, đừng quên rằng bạn muốn có cảm giác ấy cả sáng mai rồi sáng ngày kia nữa. BÀI 17 Hãy mơ mộng Nếu sống ở các thành phố lớn như New York, thì bạn chỉ coi giải nhà nghề là điều hiển nhiên. Nhưng nếu ở Minneaple, không phải Big Apple, thì tham gia nhóm đóng vai trò cực kỳ quan trọng. Mất vị trí trong nhóm là mất đi nhận diện trong cộng đồng. Hai mươi nhăm năm trước, trước khi xảy ra cuộc khủng hoảng Calvin mà tôi có nhắc đến trong phần trước, Minneapolish và St. Paul lần đầu tiên đã phải lo lắng về khả năng mất đi hai thương hiệu liên đoàn thể thao là Minneso Twins và Minnesota Viking. Vấn đề là sân vận động; một cơ sở vật chất ngoài trời, đã vô cùng lỗi thời. Nâng cấp sân vận động không phải là một giải pháp tốt. Với đặc điểm mùa đông dài ở Minnesota, bất kỳ một cơ sở vật chất ngoài trời dù hiện đại tới mức nào, cũng hầu như bị bỏ không nửa cuối mùa bóng bầu dục và đầu mùa bóng chày. Nếu vẫn muốn giữ đội bóng, chúng tôi cần một sân vận động mới. Tôi luôn là một cổ động viên thể thao trung thành. Tôi không muốn phải quay lại ngồi trên ghế băng để cổ vũ đội bóng Park Board. Tôi cũng không đủ khả năng nuôi dưỡng một giấc mơ tuyệt diệu là mua một đội bóng. Vì vậy, tôi làm việc để cứu các đội bóng bằng cách trở nên năng động hơn trong các hoạt động cộng đồng nhằm xây dựng một sân vận động trị giá bảy mươi lăm triệu đô-la, và cuối cùng tôi trở thành chủ tịch phụ trách xây dựng sân vận động. Khi bắt tay vào công việc, tôi dự đoán sẽ mất khoảng một năm. Cuối cùng thì mất bảy năm. Bảy năm nhọc nhằn, lao đao và nhiều lúc chán nản. Hầu hết mọi việc đều thất bại. Từ khi bắt đầu khởi công đến khi hoàn thành sân vận động Hubert H. Humphrey Metrodome, tôi luôn có một giấc mơ. Tôi sẽ là người ném quả bóng đầu tiên. Không phải ông thị trưởng, không phải thống đốc bang, cũng không phải Joe DiMaggio, mà là tôi. Hàng nghìn lần tôi hình dung về giây phút đó. Và rõ ràng, tôi đã làm được. Đó cũng là câu chuyện của tôi năm mười ba tuổi, mơ ước sở hữu một nhà máy. Đó cũng là câu chuyện nữa của tôi khi đã sở hữu nhà máy, ước mơ bán hàng cho khách hàng lớn nhất, thanh thế nhất trong thị trấn, và tôi đã đạt được. Trước đó, trong năm năm liền khi còn phải đội mũ, tôi để từ General Mills bên trong chóp mũ, để luôn nhìn thấy khi đội mũ vào đầu. Đó là cách tuyệt vời nhất tự nhắc nhở mình phải làm gì. Tôi nhận ra rằng, mơ mộng, tưởng tượng về thành công nào đó là một trong những cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu cá nhân. Đó cũng là suy nghĩ của vận động viên trên sân bóng khi chuẩn bị sút bóng vào golf, chỉ trong ba giây đồng hồ, trước mặt sáu nghìn cổ động viên trên sân, ba mươi triệu khán giả trước màn ảnh ti vi, và trận bóng đang có tỷ số hòa. Khi cầu thủ bắt đầu chạy để sút bóng, anh ta đã bắt đầu vẽ ra hàng triệu chi tiết trong đầu, về tình huống đã tưởng tượng tới hàng trăm lần… kể từ khi còn là một cậu bé… hình ảnh sút bóng thẳng vào golf. Những vận động viên thành công đều có một điểm chung: khả năng tưởng tượng. Dù khi đang hành động, họ vẫn nhìn thấy những việc xảy ra sau khi thực hiện hành động. Con người tồn tại thường nhờ giấc mơ vào tương lai, tưởng tượng mình giàu có, khỏe mạnh và đầy sức sáng tạo. Tôi từng thực hiện một nghiên cứu với những người sống sót trong một trại tập trung. Điểm chung của những người không chống lại được bệnh tật và đói khổ trong trại là gì? Tôi gặp một nhân chứng sống tên là Victor Frankl. Ông là một chuyên gia tâm thần học nổi tiếng người Áo trước khi bị Nazis ném vào trại tập trung. “Chỉ có một lý do duy nhất”, ông nói trong bài diễn thuyết của mình, “tại sao tôi ở đây ngày hôm nay. Cái gì đã giữ tôi lại với cuộc sống. Những người khác đã mất hy vọng. Còn tôi thì vẫn mơ ước. Tôi mơ ngày tôi được đứng đây, nói cho các bạn biết tại sao, tôi, Victor Frankl, lại sống sót từ trại tập trung Nazi. Trước đó tôi chưa từng được đứng thế này, chưa nhìn thấy các bạn, chưa được nói chuyện với các bạn. Nhưng trong giấc mơ của tôi, tôi đã đứng, và nói những câu này hàng nghìn lần.” Hãy mơ mộng! BÀI 18 Cách quảng cáo đơn giản nhất, rẻ tiền nhất và thường hay bị bỏ qua nhất Bạn có bao giờ để ý có bao nhiều người ngẫu nhiên làm việc trên những tòa nhà cao tầng, hơn so với những người làm ở văn phòng một tầng. Có bao nhiêu người vô tình nhìn ra ngoài cửa sổ lúc này hay lúc khác. Hãy sơn tên, hoặc logo công ty bạn lên mặt trên các xe tải. Chi phí cho việc này gần như bằng không. Các nhà quảng cáo thường chi ra hàng đống tiền chỉ để nắm được một nhóm nhỏ khách hàng vùng nội thành. Trong một thế giới mà nhà quảng cáo tìm cơ may từ mặt sau phiếu mua hàng, vậy mà mặt trên của thùng xe tải lại bị bỏ qua. Chúng tôi đã làm việc này suốt bốn mươi năm, và cả vùng biết đến chúng tôi là công ty có tên trên thùng xe tải. Chẳng hiểu tại sao mọi người lại không làm như vậy. Nào, hãy sơn lên thùng xe của các bạn đi thôi. BÀI 19 Chỉ cho tôi người cho rằng mình tự làm được mọi việc, tôi sẽ cho bạn xem vụ mua bán nhanh chóng nhất thế giới Tất cả những gì bạn cần làm chỉ là khiến anh ta nghĩ rằng đó là ý tưởng của anh ta. CHƯƠNG 3 Bài học về Đàm phán BÀI 20 Hãy cười và nói “Không” cho tới khi chảy máu lưỡi Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Không. Khi nói ra từ này, ngay hôm sau bạn sẽ ngạc nhiên với những thay đổi trong điều khoản hợp đồng. Năm 1986, một trăm ngân hàng ở Mỹ bị phá sản. Theo bạn thì bao nhiêu trong số đó là do đã nói Không với nhiều khoản cho vay hời. Là người mua, bạn cần nhớ rằng người bán sẽ liên tục đánh giá bạn, để tiến tới thuyết phục. Thời gian luôn là kẻ thù của người bán, chứ không phải bạn. Càng trì hoãn quyết định, bạn càng có nhiều thời gian sử dụng tiền, kiểm soát kỹ hơn các điều khoản mua bán, và nhờ đó các điều khoản sẽ trở nên có lợi hơn với bạn. Do đó, người bán thường ngầm đặt hợp đồng theo hướng mua ngay. Họ không muốn phải tiếp tục chỉnh sửa hợp đồng theo hướng có lợi hơn cho bạn. Bạn cần chú ý đến người bán từ khi họ đánh giá bạn, và cũng cần đánh giá ngược lại họ. Nhiều năm trước, khi còn chưa có mô hình người quản lý chuyên nghiệp, tôi làm ông bầu không công cho một cầu thủ bóng bầu dục, một trong mười cầu thủ vĩ đại nhất, anh ta tên là I.C. Anderson, hay còn gọi là “Người băng”, hoặc “Người chăm sóc”. Những cách gọi đó đều thể hiện rõ nét đặc trưng của anh ta: cung cấp dịch vụ phẫu thuật chỉnh hình, với khả năng ghép nối tối ưu những thách thức lớn trong nghiệp vụ. Sau vòng một, cả hai đội bóng Toronto Argonauts thuộc Liên đoàn bóng bầu dục Canada và Baltimore Colts thuộc liên đoàn bóng bầu dục Mỹ (thương hiệu này sau đó chuyển sang Indianapolis vào giữa những năm 1980) đều muốn mua anh ta. Khi đó I.C. là một trong chín cậu bé được mua – một đứa trẻ da đen nghèo khổ chưa từng được chạm tay vào một đồng xu nào. Tôi rất muốn ký kết được hợp đồng tốt nhất cho cậu, và cố gắng tạo nên một cuộc đấu giá giữa hai đối thủ, John Bassett phía Toronto và Carroll Rosenbloom phía Baltimore. Bassett là ông chủ thành công của tạp chí Toronto, và Rosenbloom thì thành đạt trong kinh doanh và thể thao. Cả hai tương đồng nhau ở sáu điểm. Họ giàu có, quyết liệt và không khoan nhượng; rất giàu, cực kỳ quyết liệt và tuyệt đối không khoan nhượng. Tôi thực sự bối rối với cậu bé. Tôi để Rosenbloom biết chúng tôi tới Toronto trước. Chúng tôi tới gặp Bassett và nhận được lời mời gọi rất hấp dẫn từ ông ta. Nhưng lúc đó, mọi giác quan, mọi tế bào trong cơ thể tôi đều thôi thúc tôi rời khỏi đó để tới Baltimore. “Cảm ơn ngài Bassett. Chúng tôi sẽ cùng cân nhắc về lời mời hào phóng đó, và sẽ báo lại để ngài biết”, tôi đáp. Bassett cười nhếch mép, nhắn nhủ:“Hãy chú ý một điều, là đề xuất của tôi chỉ có hiệu lực khi các anh còn ngồi trong phòng này. Ngay khi các anh rời khỏi đây, tôi sẽ gọi ông Rosenbloom và báo cho ông ta biết chúng tôi không còn cần đến các anh nữa.” Tôi đứng đó hai phút, cảm giác chân mình muốn khuỵu xuống, sau đó đề nghị ông ta để chúng tôi được trao đổi riêng trong phòng bên cạnh. Đề nghị được chấp nhận. Tôi kéo I.C. tới bên cửa sổ và thì thầm để không bị lọt tiếng vào chiếc micro mà tôi chắc là đang được giấu đâu đó tại chiếc bàn kê giữa phòng:“Chúng ta cần kéo dài thời gian và tới Baltimore ngay lập tức. Hãy giả vờ là anh đang bị đau đầu và không thể chịu được áp lực. Hoặc tôi sẽ nói với ông ta rằng tôi cần về Minneapolis để trao đổi thêm về công việc.” I.C. nhìn tôi như thể chính tôi mới là người bị thần kinh. Số tiền lớn như vậy, và tôi thì đang chơi trò chơi với tương lai của anh ta. Nhưng với bản chất Mỹ hoàn toàn, chúng tôi quyết định ra đi với lý do cần thỏa thuận thêm về công việc. “Ngài Bassett thân mến, tôi thực sự cần quay về Minneapolis để thỏa thuận thêm về công việc. Tôi đã nghĩ nhiều về việc này rồi, và sẽ thông báo lại với ngài về quyết định của chúng tôi vào ngày mai.” Bassett tiến tới cái điện thoại. Liệu ông ta có gọi Rosenbloom? Không, ông ta gọi cho cô thư ký. “Còn chiếc nào rảnh trong ba chiếc máy bay của tôi không? Bố trí một chiếc để đưa ông Mackay và I.C. về Minneapolis.” Ba chiếc máy bay! I.C. thở hổn hển sau vai tôi, và chân tôi lại muốn khuỵu xuống. Lời nói dối trơ tráo của tôi đã bị bắt phát hiện. Có vẻ như chúng tôi chỉ còn một cách duy nhất. “Thưa ngài Bassett, không cần mất công gọi điện tới Baltimore nữa. Chúng tôi từ chối lời đề nghị của ngài.”, tôi nói. I.C. nghĩ rằng tôi bị điên, dĩ nhiên rồi, chính tôi cũng nghĩ vậy. Nhưng nó lại hiệu quả. Ngày hôm sau, chúng tôi tới Baltimore và ký hợp đồng với Carroll Rosenbloom, thỏa thuận những điều khoản tốt hơn nhiều so với lời mời từ Bassett. I.C. chơi cho đội Baltimore mười năm, hai lần tham gia Super Bowls, và khi Carrol Rosenbloom bán lại thương hiệu Baltimore cho Los Angeles Rams, cầu thủ duy nhất ông mang theo tới California chính là I.C. Anderson. Tôi đã học được hai bài học quan trọng nhất mà người đàm phán nào cũng cần. Một là, cần chuẩn bị để sẵn sàng nói KHÔNG. Không ai phá sản vì từ chối quá nhiều. Hai là, công cụ mạnh nhất trong mọi cuộc đàm phán là thông tin. Kịch bản mà Bassett dựng lên để Anderson phải ký trước khi rời khỏi phòng chỉ vì một lý do: ông ta biết rõ hơn tôi nhiều về lời mời hậu hĩnh hơn từ Rosenbloom. Tôi đã may mắn. Bản năng đã mách bảo tôi rời bỏ căn phòng đó mà không ký hợp đồng. Bản năng lúc đó đúng, nhưng về lâu dài, không phải lúc nào nó cũng mách bảo đúng. BÀI 21 Tìm những người mua “giả” Giả sử bạn đang cần mua một ngôi nhà, một doanh nghiệp,… hay một món hàng giá trị lớn kiểu như vậy. Vấn đề khó nhất là xác định giá thực của món đồ đó với người bán, và đây cũng là vấn đề lớn khi giá nhà trung bình hiện nay là 244.000 đô-la, trong khi giá căn hộ trung bình ở Manhattan hiện trị giá tới hàng triệu đô-la. Có một cách. Hãy tạo nhiều bản sao người mua với bạn. Thuê một người mua giả, hoặc một người giống bạn. Ở Los Angeles có một người sống bằng nghề này, và có lẽ có nhiều ở khắp nơi. Nếu không tìm được, bạn hãy nhờ người mua giả cho mình. Một luật sư hay kế toán sẽ rất phù hợp. Coi như chúng ta đang đi mua nhà. Người mua giả của bạn sẽ tới gặp người bán và hỏi giá. Người bán ra giá 489.000 đô-la. Người mua giả này liền đút tay vào túi, lấy ra tập séc và viết ngay một tấm séc giá trị thấp. “Tôi có thể quyết định mua ngay với giá 375.000 đô-la.” Bằng cách này, chúng ta sẽ bắt đầu biết hướng giá thực từ phản ứng của người bán, bực bội và dừng luôn giao dịch, hoặc là tiếp tục thương lượng. Vì với những người bán là chủ nhà, họ sẽ nghĩ rằng họ đang từ bỏ một vương miện đá quý (ngôi nhà) nên nếu người đóng thế của bạn không đạt được mục tiêu, coi như bạn cũng bị hất cẳng khỏi vụ mua bán dù chưa hề nhúng vào chỉ một ngón chân. Còn nếu người bán nổi giận và dừng ngay giao dịch thì nghĩa là giá của ngôi nhà lúc đó phải là 489.000 đô-la. Nếu bảy trên mười lần, người bán gặp bảy khách mua nhà khác nhau, xem xét ngôi nhà cẩn thận rồi thương lượng giá thì người bán sẽ ngay lập tức xem lại giá, giả sử hạ giá còn 440.000 đô-la, và bạn thì biết rõ hơn mức giá yêu cầu của họ. Hoặc người bán bắt đầu nao núng. Với bất cứ dấu hiệu do dự nào từ người bán, bạn đều có thêm thông tin về giá yêu cầu của anh ta, nhiều hơn lượng thông tin anh ta biết về bạn,… vì trước đó anh ta chưa từng gặp bạn. Bạn đã bắt đầu tận dụng được lợi thế của phương tiện chủ đạo trong các phương tiện đàm phán: thông tin. Bước tiếp theo là đợi một tuần, rồi lại cử đến một người mua giả khác, xử lý theo hướng khác đi một chút. Chủ nhà có thể đưa ra mức giá cao hơn với những điều khoản không khả thi, hoặc cũng có thể đưa ra mức giá thấp hơn. Tôi sẽ trả nhiều hơn nếu bạn đưa cho tôi đề mục các điều khoản. Người mua giả lần này sẽ lấy thêm thông tin của người bán x, và khắc sâu vào đầu người bán mức giá thấp mà nhiều người mua đã mặc cả. Nếu muốn tiếp tục tiến hành giao dịch, bạn không chỉ cần sáng suốt về mức giá thực, làm cho người bán nghĩ về mức giá thấp hơn mức đã công bố, mà bạn còn cần đến đúng thời gian vui vẻ của chủ nhà và trung hòa giữa mức giá từ người bán với mức mặc cả thấp của những người được cử đến trước đây. Cách làm này rất hiệu quả với tôi khi mua lại từ đối thủ cạnh tranh. Lúc tham gia vào vụ mua bán, tôi không chỉ biết về giá thực, mà còn biết tất cả số liệu, tài chính, lịch sử và công việc của họ. Cách này không phải lúc nào cũng hiệu quả, nhưng chỉ cần nó hữu ích một lần trong đời, thì bạn cũng đã có lợi. Điều tôi luôn nghi ngờ – nhưng không phải con số 35% – điều mà đã lấy đi một năm của tôi, đối thủ cạnh tranh lớn nhất của họ, đã buộc họ tiết lộ thông tin khi tôi bắt đầu đối phó trực tiếp với họ. BÀI 22 Không có gì gọi là “Đã hết hàng” cả Ngày nay, mọi người thường đặt phòng khách sạn trực tuyến. Không có phương thức nào tiện lợi hơn phương thức này đối với những nhu cầu hàng ngày. Máy tính dần dần thay thế chức năng của các công ty du lịch. Nhưng cũng có những nhu cầu phát sinh ngoài những nhu cầu hàng ngày, khi bạn đột nhiên muốn đặt phòng tốt nhất ở nơi hoành tráng nhất như Acapulco hay St. Martin một tuần trước lễ Giáng sinh. Thực tế là ngày càng khó đặt, vì không còn nhiều công ty du lịch để bạn có thể dựa dẫm. Bạn cũng cần biết luật chơi đã thay đổi. Đầu tiên bạn cần gọi tới Mexico hoặc Caribbean (chú ý là bạn cần gọi đến đúng khách sạn, thay vì gọi đến tổng đài 800 rồi một người trực tổng đài ở đó lại nối máy cho bạn tới Bombay hay Dublin). Hãy hỏi người phụ trách đặt phòng hoặc giám đốc khách sạn nơi bạn muốn đặt phòng. Lấy tên người đó. Rồi nói với họ: “Ông có năm trăm phòng, năm trăm người đặt chỗ. Tôi biết, và ông cũng biết, sẽ có một người nào đó trong số năm trăm người này thay đổi kế hoạch. Ai đó sẽ bị ốm, hoặc có người không thể đến nghỉ ngơi vì công việc bận. Dù thế nào đi nữa, chuyện đó chắc chắn sẽ xảy ra trong số năm trăm khách đặt phòng của ông. Chúng ta chỉ chưa biết chính xác đó là ai thôi. Vì vậy điều mà tôi đề nghị, không phải là giữ một phòng cho tôi, mà hãy cho tôi lên đầu trong danh sách chờ đợi. Vì chắc chắn là sẽ có chỗ trống nên tôi sẽ gửi tiền đặt cọc trước, và ông cũng phải đảm bảo là khi thu tiền, hãy gọi cho tôi về chỗ trống, tôi sẽ đến và sẽ nhớ đến ông vào hàng trăm dịp khác nữa.” Sau đó để lại tên và số điện thoại của bạn, cúp máy và chuyển tiền đặt cọc. Họ sẽ gọi lại cho bạn. BÀI 23 Đến thăm chủ ngân hàng của bạn Đến thăm chủ ngân hàng giúp bạn thu được một danh sách các kinh nghiệm xương máu. Tiết lộ toàn bộ thông tin để kiểm tra tình trạng tài chính là đưa ra trước một ống nội soi có cảm xúc, mà không một ngân hàng gần gũi nhất nào có ý định thay đổi. Có lý do để buổi gặp này cần được diễn ra tại chính địa phận của chủ ngân hàng, một nơi được thiết kế như là một ngôi đền thương mại. Để chúng ta không quên, tiền là một đối tượng cần được xem xét rất nghiêm túc. Nhưng chủ ngân hàng là những người có sản phẩm cần bán. Đó là tiền. Đó là sự lãng phí tài sản. Khi tiền dưới dạng trái phiếu, dù ở đâu và vào lúc nào, khi không được cho vay thì nó vẫn mang lại lợi nhuận 1,6%. Nếu được đầu tư vào tài sản hay ô tô thì nó sẽ mang lại lợi nhuận ít nhất là gấp đôi mức đó. Kể cả với mức lãi suất mặc định 205% – mức của ngân hàng tệ nhất – thì họ vẫn kiếm được nhiều hơn khi cho vay, còn hơn là không cho vay. Và đây là cách mà một nhà tư bản kếch xù Đức đã đàm phán với chủ ngân hàng của ông ta. Herr Schwan, nhà tư bản kia, đã bước vào tuổi bảy mươi, nhưng rất năng động trong kinh doanh. Ông biết rằng con trai mình, một nhà kinh doanh bất động sản, đang bị lụt trong một dự án khu căn hộ. Schwan không muốn rót tiền của mình vào. Ông quyết định đi vay. Ông yêu cầu viên kế toán sắc sảo của mình, Frau Hoffman, hẹn gặp với chủ ngân hàng Herr Wittman. Schwan đã làm đủ bài tập. Ông chọn ngân hàng phù hợp, thời điểm phù hợp và người chủ ngân hàng phù hợp. Ông biết Wittman có hai niềm đam mê: tennis và opera. Khi cuộc gặp mở đầu với những câu chuyện truyền thống, thì Schwan, trước đó chưa bao giờ là người nói nhiều, bắt đầu nói liên tục. Đầu tiên là về tennis – ông đã từng tham gia giải Wimbledon một lần vào năm 1931, vòng một. Một trận đấu bị lãng quên từ lâu, giờ được nhắc đi nhắc lại. Tiếp theo là opera. Những nét đặc sắc của bốn chương của lễ hội Wagner[15] ở Bayreuth được nhắc lại. Đồng hồ điểm 5 giờ, đã đến giờ những nhân viên xuất sắc của ngân hàng dọn dẹp bàn làm việc để về nhà. Herr Wittman, người luôn đề cao việc dọn bàn sạch sẽ, bối rối cầm đến hồ sơ của Schwan trên bàn. Ông cần đạt được thỏa thuận với Schwan chiều hôm đó, và đã có thể báo cáo với cấp trên trong cuộc họp thường lệ vào sáng thứ hai hàng tuần. Nhưng Herr Schwan thì vẫn cứ từ từ. Năm giờ mười phút, Herr Schwan đứng lên khỏi ghế, nhìn đồng hồ và khẳng định ông thích cuộc nói chuyện này, nhưng cần phải đi có chút việc. Wittman giúp ông lấy áo khoác, nhưng phải đến khi Schwan và Hoffman quay lưng lại, tiến về phía thang máy thì từ đầu tiên về mục đích của cuộc gặp mới được người chủ ngân hàng thốt ra. “Ông muốn trao đổi về khoản vay thế chấp, phải không Schwan?”, Wittman bắt đầu. “Vay thế chấp? Ông hẹn với ông ta là tôi đến gặp để vay tiền ư, Hoffman?”, Schwan trả lời. Chắc chắn câu chuyện này là ý tưởng của Frau Hoffman. Schwan chưa lúc nào đề cập đến khoản vay cả. Wittman đưa ra chủ đề, và câu chuyện diễn tiến để Wittman tiếp tục đưa ra lời mời chào. Và lời mời chào đã được đưa ra khi họ vẫn đang đứng ở cửa thang máy. Lãi suất sẽ ở mức 6,18%. Ngân hàng thường tính lãi ít nhất là 7%. Và các điều khoản thì vô cùng ưu đãi. “Tôi nhớ chi tiết thương vụ này”, người con trai khác của nhà tư bản Đức kể lại, một người cũng không muốn tham gia vào vụ đầu tư có độ an toàn không cao đó. “Vì rõ ràng là cha tôi, dù diễn xuất sắc vai trò của một ông già đã mất trí, vẫn kể lại từng chi tiết không chút nhầm lẫn.” Thực tế, đúng là đã mất trí. Đừng quên rằng, bất chấp mọi rào cản tâm lý họ gây ra, ngân hàng vẫn là người bán, và bạn là người mua. Họ không phải là người bán hàng tận nhà, nhưng cũng không có nghĩa là bạn cần phải thuyết phục họ giao dịch với bạn. Đó là việc của họ, chính họ mới phải thuyết phục bạn. Hãy để họ làm đúng phận sự, và bạn sẽ có một thương vụ thành công. BÀI 24 Công cụ quyền lực nhất cho một cuộc đàm phán thành công là khả năng rời bỏ bàn đàm phán mà không cần đến bất cứ thỏa thuận nào Herr Schwan đã chứng minh rằng hành động bỏ đi khỏi cuộc đàm phán không chỉ xảy ra khi bạn không còn muốn thương thuyết. Đôi khi đó chỉ là cách để làm cho giao dịch diễn ra theo hướng bạn muốn. Nếu bạn bắt buộc phải đạt được giao dịch đó thì việc cần làm duy nhất là kiểm soát tâm lý của chính mình. Lấy ví dụ với các mối quan hệ quốc tế, việc bị lừa khi đàm phán hiệp ước được coi là cái giá phải trả của xã hội tự do. Lý do khiến các nước dân chủ thất bại khi đàm phán với các chính thể chuyên chế, là bởi họ mang theo thái độ của dân chúng trong hành trang đàm phán – và dân chúng thì luôn đánh đồng thành công của cuộc đàm phán với việc đạt được thỏa thuận, bất kể kết quả thỏa thuận là như thế nào. Do đó khi các nhà làm luật nước ngoài được vận động tham gia vào đàm phán, thất bại của chúng ta đã rất rõ ràng vì phía đối tác biết rõ rằng, chỉ cần họ từ chối những điều khoản bất lợi là thỏa thuận sẽ được ký theo hướng họ mong muốn. Với dân chúng, lý do là người đàm phán đã mất đi cơ hội quan trọng nhất. Vyacheslav Molotov, Bộ trưởng ngoại giao lâu năm của liên bang Xô Viết cũ là người kiểm soát kỹ năng này rất tốt, tới mức được gọi là “Người chân sắt”. Nhiều thứ đã thay đổi. Một ví dụ là đình công không còn được tự động giải quyết về mặt công đoàn. Dù cuộc đình công của những kiểm soát viên không lưu đã chứng minh điều đó vào năm 1981, nhưng phải đến cuộc đình công của những người đóng gói thịt Hormel vào năm 1986 và hai cuộc đình công khác của Hội liên hiệp Công nhân ngành ôtô Mỹ (UAW) chống lại giới chủ tham lam những năm 1990 mới thuyết phục được hết những người chậm thay đổi. Trong chính sách ngoại giao, chúng ta không còn nhượng bộ với những đòi hỏi nữa. Chúng ta đều tỉnh táo, sẵn sàng bỏ đi khi thỏa thuận không được như ý. Đừng để thông điệp về thất bại ám ảnh bạn: Dù đàm phán về công việc, về một cuộc thôn tính hay giao dịch bất động sản, thì đừng tự lừa dối bản thân khi tin rằng chỉ vì vấn đề có thể thương lượng được thì nó phải được đàm phán. Gần đây tôi đã có dịp vận dụng chính bài học này. Năm đối tác cùng liên kết với nhau trong một thương vụ bất động sản, xây một khách sạn lớn ở Chicago. Hai ngày trước khi ký thỏa thuận về tài chính và ngân hàng chuẩn bị cấp thư tín dụng thì một trong năm đối tác –một kiến trúc sư – bỏ cuộc do mâu thuẫn về phần tiền vay được dùng cho phần việc của anh ta. Họ liên hệ và mời tôi tham gia với những điều khoản hấp dẫn và gia hạn cân nhắc là hai mươi tư giờ. Hết thời hạn, tôi nói:“Cảm ơn các ông về lời mời hấp dẫn, nhưng tôi chưa quyết định tham gia” rồi ra về. Ngay hôm sau, một ngày sau thời hạn suy nghĩ hai mươi tư giờ đó, điện thoại của tôi réo vang, và lời mời trở nên hấp dẫn hơn nhiều, gồm bảo hiểm của một công ty tài chính xếp hạng 400 trên Forbes, loại bỏ toàn bộ rủi ro với tôi. Thỏa thuận thường sẽ không xấu đi khi bạn rời khỏi bàn đàm phán. Nhớ là rời khỏi bàn đàm phán và áp dụng thành thạo bài học này. Bạn sẽ có cơ hội quay lại đó với những điều khoản có lợi hơn. BÀI 25 “Gọi cho ông Otis” Bạn nói là sẽ không được tham gia đàm phán trong hiệp ước về hạn chế vũ khí hủy diệt hàng loạt, hay xử lý vấn đề bất động sản của công ty, hoặc hợp đồng lao động? Không vấn đề gì. Vẫn có nhiều cuộc thương lượng khác để bạn phát huy bản thân và khả năng tỉnh táo, sẵn sàng rời bỏ luôn là mấu chốt của chiến thắng. Có một mẹo cổ xưa trong ngành kinh doanh ô tô, là “Gọi cho ông Otis”. Khách hàng đến và vô cùng ngạc nhiên khi được mời bán lại xe cũ với mức giá cao, rồi tiếp tục được ưu đãi giá khi mua xe mới. Ông ta đi xem xét một vòng, thấy không thể bỏ lỡ cơ hội này,quay lại chỗ người bán hàng với những đề xuất mới quá đáng hơn. Người bán ghi lại các đề xuất của ông ta, để ông ký tắt vào đó. Rồi làm như ngẫu nhiên, anh hỏi ông ta giá chào hàng từ những người bán khác. Lúc này, khi đang rất phấn khích về chiến thắng sắp đạt được, vị khách này để lộ tài sản giá trị nhất ông ta có để đàm phán: thông tin – giá của người bán khác. “Chúng ta chỉ còn một việc”, người bán hàng nói. “Giám đốc bán hàng của chúng tôi chắc chắn sẽ chấp nhận đề xuất của ông. Tôi sẽ gọi ông ta ngay đây.” Người bán hàng hét vào máy liên lạc nội bộ “gọi cho tôi ông Otis… gọi cho tôi ông Otis”. Dĩ nhiên là chẳng có ông Otis nào cả. Có giám đốc bán hàng, nhưng tên là Smith hoặc John hoặc gì đó cơ. Otis là tên một hãng sản xuất thang máy và ngành thang máy đang đi lên. Giám đốc bán hàng đến, kéo người bán ra khỏi căn phòng và để ông khách ngồi chờ, rồi lát sau người bán quay lại thông báo rằng ông Otis không chấp nhận đề nghị, thậm chí còn tăng giá lên, bằng với giá của những nhà cung cấp khác đã chào mời. Bạn có thể vặn lại rằng, ông khách hàng này hoàn toàn có thể bỏ đi cơ mà. Vì ông khách này đã đặt quá nhiều cảm xúc vào việc đạt được thỏa thuận; ông ta đã chọn chiếc xe mới, chiếc xe bọc thảm xanh và đỏ, đang đậu ngay giữa phòng trưng bày và chỉ đợi ông ta lái về nhà. Khi ông ta đang trao đổi với người bán hàng thì vợ ông ta đã ngồi vào ghế lái, còn đứa con thì đang nhảy nhót trên ghế. Ông ta đã thông báo với tất cả đồng nghiệp về thỏa thuận sắp đạt được. Nếu quyết định không mua xe nữa, ông ta sẽ phải bắt đầu lại từ đầu, đứa con sẽ khóc, còn đồng nghiệp sẽ cười cợt ông ta. Vì vậy, giá 1.470,5 đô-la có đáng gì so với mức giá 30.000 đô-la? Chỉ phải trả thêm trong vài tháng. Đây là nước Mỹ, ông bạn ạ. Cảm ơn ông và chúc ông một ngày tốt lành, và đây là phiếu thanh toán. Vị khách hàng ký vì ông ta không thể bỏ đi được nữa, còn bạn thì có thể. Nếu bỏ đi, bạn sẽ có thể mua xe với giá thấp hơn trong tình huống kinh điển này. BÀI 26 Điều khoản quan trọng nhất trong mọi hợp đồng lại là một điều không nằm trong hợp đồng Đó là, cần giao dịch với người thật thà. Điều khoản quan trọng thứ hai là có quyền xem xét mọi sổ sách, gồm cả sổ sách thuế, báo chí, v.v… liên quan đến hợp đồng. Khi đã có điều khoản này, bên có ý định lừa đảo thường sẽ không làm thế nữa. BÀI 27 Đồng ý để giảm bất đồng Đôi khi bạn gặp phải người thiếu chuyên nghiệp, nói rằng không cần hợp đồng và “lời của anh là đáng tin rồi”. Có thể, lời của bạn đáng tin, nhưng của anh ta thì không. Tôi đã rút ra được một bài học đáng nhớ qua những chuyện như vậy. Tôi từng tuyển dụng một anh chàng và thỏa thuận chỉ bằng cái bắt tay. Anh ta đồng ý sẽ không bỏ việc trong vòng hai năm. Sau một năm, nhận được lời mời ưu đãi hơn, anh ta bỏ đi. Lúc đó anh ta bao biện rằng anh ta nhớ chúng tôi thỏa thuận chỉ một năm thôi. Làm thế nào tôi chứng minh được là anh ta nhớ nhầm? Không thể. Bây giờ khi làm việc với những người kiểu này, tôi sẽ gửi ngay một bức thư trong cùng ngày hôm đó và đề cập: 1. Rất cảm ơn về sự nhã nhặn của anh ta và 2. Ghi rõ điều khoản thỏa thuận:“Theo như những gì đã thỏa thuận, tôi đồng ý…” Tôi không yêu cầu xác nhận (dù để xác nhận thư đó đã đến tay người kia). Đó chỉ là một bức thư nhẹ nhàng, thân thiện – và là một bằng chứng hữu ích cho những thay đổi sau này. BÀI 28 Càng bắt bạn đợi lâu nghĩa là họ càng muốn giao dịch với bạn Đây không phải ý kiến của cá nhân tôi; tôi đọc được điều này trong một bài báo trên tạp chí New York Times vài năm trước. Người phát biểu câu này biết rõ anh ta đang nói về cái gì. Anh ta là Leslie H. Wexner, Chủ tịch của Limited Brands có ba nghìn tám trăm cửa hàng bán lẻ và sáu thương hiệu bán lẻ, trong đó có Victoria’s Secret. Anh ta lấy dẫn chứng bằng câu chuyện về Meshulam Riklis, người đã tạo nên sự hùng mạnh của tập đoàn Rapid American Corporation. Họ sắp xếp một cuộc đàm phán tại văn phòng của Wexner. Wexner mua và Riklis bán. Riklis đến cùng cô vợ Pia Zadora, giải thích lý do là vợ anh muốn mua đồ cổ. Bất kỳ ai mắc những rắc rối lớn đó đều cố thể hiện cho bạn thấy anh ta thiếu nhiệt thành với việc bán đi một món đồ đáng giá hơn nhiều so với giá trị anh ta thừa nhận. Càng cố gắng che giấu niềm háo hức được bỏ bớt gánh nặng, anh ta càng phải đặt nó dưới một tấm chăn lớn. Wexner đã đạt được giao dịch thuận lợi hơn mong đợi. Tôi cũng đã trải qua một kinh nghiệm tương tự. Là người dẫn đầu phái đoàn thương mại sang thăm Trung Quốc, tôi chịu trách nhiệm nghiên cứu thực hiện ấn phẩm quảng cáo sao cho thật lịch sự và cầu kỳ để giới thiệu với đối tác. Những ấn phẩm quảng cáo này được làm rất đẹp, bìa da xanh, có nội dung giới thiệu năng lực và thành tựu của từng thành viên trong đoàn. Tôi rất tự hào về những cuốn quảng cáo này, tin rằng đó đúng là những thông tin họ cần và muốn tặng họ, nhưng người chủ trì buổi họp lại nói:“Đừng lo, chúng tôi sẽ chuyển đến họ đúng lúc.” Thời điểm “đúng lúc” đó không đến do đối tác Trung Quốc tỏ ra không hề quan tâm đến cuốn sách. Tôi không hiểu được tại sao họ không thèm liếc mắt tới nó. Cuối cùng tôi đành làm như vô tình để quên lại trên ghế sau buổi thảo luận. Rồi năm phút sau quay lại lấy, tôi thấy họ đang đọc nghiến ngấu, xôn xao bàn tán trao đổi rất vui vẻ. Người Liên Xô cũ rất giỏi kéo dài sự việc làm đối tác kiệt sức rồi bị loại. Trong một nghiên cứu về tập đoàn Rand, Thane Gustafson viết về thỏa thuận Đông Tây, mà cuối cùng tạo nền móng cho thỏa thuận về đường ống dẫn gas như sau: “Một người điều hành công ty Tây Âu cung cấp gas hồi tưởng lại sự việc vào năm 1974: ‘đêm cuối cùng trong chuyến đi thất bại tới Moscow, chúng tôi rầu rĩ ăn tối ở nhà hàng Arbat. Đột nhiên vào lúc mười một giờ, Osipov (một nhà đàm phán người Nga) bước vào, trưng dụng một phòng riêng, và ngay tại đó, chỉ qua vài giờ ngắn ngủi buổi sáng, chúng tôi chốt được hợp đồng.’” Hãy chú ý đến người tới trễ. Nếu quá đề phòng, bạn có thể hiểu sai ý định của người kia, và bỏ lỡ giao dịch có lợi. Giả vờ khác biệt hoặc vô tâm không chú ý đến giờ giấc chỉ là cách mà những người đàm phán sắc sảo thường áp dụng để làm bạn tin rằng anh ta không quan tâm tới giao dịch. BÀI 29 Chỉ đốt cầu khi đã bơi rất giỏi Thông lệ trả chậm của những người kinh doanh bất động sản giờ đây chỉ còn trong truyền thuyết. Nhưng tôi biết một người vẫn có thể lợi dụng được lợi thế này. Quý ông này – ta hãy gọi là Bob, là con trai một người bán sữa. Ông làm ăn phát đạt trong ngành vận tải và cuối cùng sở hữu một thương hiệu thể thao hạng nhất ở cả hai bờ Đông Tây. Ông rất nhanh trí, mua thương hiệu thể thao đầu tiên ở Trung Tây, rồi lặng lẽ mua rẻ tiếp một trạm phát sóng FM đang mờ nhạt ở bờ Tây. Tiếp đó, ông bất ngờ chuyển toàn bộ thương hiệu tới bờ Tây và lên kế hoạch phát sóng các trận đấu trên trạm phát sóng mới này. Động thái này không chỉ phục hồi một thương hiệu đang thất bại, mà còn nhân lên giá trị của trạm phát sóng. Một mũi tên trúng hai đích. Bob còn sở hữu một chuỗi khách sạn. Một công ty bảo hiểm lớn hiện đại ở New York giữ quyền cầm cố một khách sạn hạng nhất trong chuỗi. Vào ngày thứ sáu, công ty bảo hiểm nghi ngờ và bực bội sau nhiều năm chịu đựng những khoản trả chậm hoặc không trả, cử một đại điện đến gặp Bob. Người đại diện dũng cảm đó tiến vào phòng Bob, ném xuống bàn một tập văn bản luật, thông báo rằng cho đến thứ hai, công ty bảo hiểm sẽ tiếp quản và điều hành khách sạn. “Được thôi”, Bob nói, “nhưng anh định cho khách đỗ xe ở đâu?” “Còn ở đâu nữa ngoài bãi đỗ xe phía sau khách sạn”, đại diện công ty bảo hiểm trả lời. “Không được”, Bob nói, “anh không thể đỗ xe ở đó. Tôi sở hữu bãi đỗ xe. Ngay khi anh tiếp quản khách sạn, một hàng rào cao hai mét rưỡi sẽ được dựng lên quanh bãi đỗ xe, và nếu anh chưa thấy, thì không có bãi đỗ xe đủ tiêu chuẩn sử dụng nào trong vòng bán kính ba con phố đâu”. Cuối cùng, công ty bảo hiểm New York đành quyết định sống chung với thông lệ trả chậm của Bob. BÀI 30 Ra quyết định bằng trái tim, bạn sẽ nhận về bệnh đau tim Theo những thông tin trong cuốn sách, chắc các bạn đều rõ tôi luôn đam mê thể thao. Tôi cũng thích quản lý. Vì vậy vài năm trước, tôi gần như bị đặt vào tình thế bắt buộc phải ký hợp đồng sở hữu một câu lạc bộ thể thao chuyên nghiệp, trong một môn hoàn toàn mới. Sự việc là: Năm 1971, một nhóm những nhà kinh doanh thành đạt cùng họp bàn, đưa ra một khái niệm thể thao mới, Liên đoàn Bóng rổ Quốc tế - IBL. Giao tiếp quốc tế là chuyện đơn giản. Thời đại “Ngôi làng toàn cầu” theo cách nói của Marshall McLuhan[16] đang bắt đầu. Thể thao là biểu tượng cho sự khỏe khoắn, dẻo dai của tình hữu nghị quốc tế. Và tôi nằm trong số đó, cố gắng sáng lập những môn thể thao toàn cầu cho Trái đất. Kế hoạch là mang mô hình NBA sang áp dụng cho môn bóng rổ, bắt đầu từ châu Âu và Trung Đông… rồi phát triển ra bốn phương. Hãy tưởng tượng, từ Samoa tới Smolensk, thế giới kết nối trong một vòng tròn nhờ môn bóng rổ. Giai đoạn một là xây dựng thương hiệu ở tám thành phố: Rome, Amsterdam, Madrid, Munich, Tel Aviv, Sans-serif, Brussels và Dusseldorf. Tôi được phân công phụ trách tại Dusseldorf, và tôi đã tưởng tượng một chuyến đi tới Đức – ăn món súp wurst, nhấm nháp bia Altbier[17] và đi dạo trên con phố Konigsallee sang trọng của Dusseldorf, tưởng tượng mình là Baron của châu Âu với môn bóng rổ. Đến lúc quyết định, người tổ chức nhóm họp các thành viên tại một hội trường lớn ở Houston. Chúng tôi cùng uống rượu và ăn tối trong bầu không khí quốc tế trang trọng. Có vé vào cửa, có đèn nhấp nháy và micro ở mọi nơi. Đó được coi như là buổi bàn thảo về sự kết hợp giữa Hội đồng Bảo an Liên Hợp Quốc với môn bóng bầu dục trong trường đại học. Có nhiều bài diễn thuyết, cũng như trò chơi ném vòng. Có nhiều cam kết về thành công và lợi nhuận. Sau đó lại là bẫy, một cái bẫy đã quá quen thuộc trong các bữa tiệc tối quyên góp quỹ trước đây. Mức giá để được tham gia, trở thành một phần của viễn cảnh, là cam kết về doanh thu không dưới 250.000 đô-la. Đèn trong phòng rọi đến những chỗ vang lên tiếng cam kết: