🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Bí Quyết Trở Thành Nhà Quản Lý Tài Ba - Julie Zhuo Ebooks Nhóm Zalo Julie Zhuo Hoàng Anh dịch BÍ QUYẾT TRỞ THÀNH NHÀ QUẢN LÝ TÀI BA FIRST NEWS Chịu trách nhiệm xuất bản: Giám đốc – Tổng Biên tập ĐINH THỊ THANH THỦY Biên tập: Huỳnh Trung Kiên Sửa bản in: Tân Phong Trình bày: Lê Chi Bìa: Phương Thảo NHÀ XUẤT BẢN TỔNG HỢP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH 62 Nguyễn Thị Minh Khai - Q.1 - TP. HCM ĐT: (028) 38225340 - 38296764 - 38247225 Fax: 84.28.38222726 Email: [email protected] Website: www.nxbhcm.com.vn Sách điện tử: www.sachweb.vn NHÀ SÁCH TỔNG HỢP 1 62 Nguyễn Thị Minh Khai, Q.1, TP. HCM ĐT: (028) 38 256 804 NHÀ SÁCH TỔNG HỢP 2 86 - 88 Nguyễn Tất Thành, Q. 4. TP. HCM ĐT: (028) 39 433 868 GIAN HÀNG M01 - ĐƯỜNG SÁCH TP. HCM Đường Nguyễn Văn Bình, Q. 1, TP. HCM Thực hiện liên kết: CÔNG TY TNHH VĂN HÓA SÁNG TẠO TRÍ VIỆT (First News) Địa chỉ: 11H Nguyễn Thị Minh Khai, Q. 1, TP. HCM In 4.000 cuốn, khổ 14,5 x 20,5 cm tại Công ty Cổ phần In Khuyến Học Phía Nam (128/7/7 Trần Quốc Thảo, P. 7, Q. 3, TP. HCM - Xưởng in: Lô B5-8, Đường D4, KCN Tân Phú Trung, Xã Tân Phú Trung, H. Củ Chi, TP. HCM). Xác nhận đăng ký xuất bản số 54-2020/CXBIPH/01-424/THTPHCM ngày 06/01/2020 - QĐXB số 174/QĐ-THTPHCM-2020 cấp ngày 10/03/2020. In xong và nộp lưu chiểu quý IV năm 2020. ISBN: 978-604-58- 3398-8. Giới thiệu NHỮNG NHÀ QUẢN LÝ TÀI BA KHÔNG TỰ NHIÊN ĐƯỢC SINH RA, MÀ HỌ ĐỀU PHẢI TRẢI QUA RÈN LUYỆN Tôi vẫn còn nhớ cuộc họp ngày hôm ấy, khi tôi được người quản lý của mình yêu cầu trở thành quản lý. Điều này thật bất ngờ, giống với việc bạn đang chạy tập thể dục như mọi ngày và không may vấp phải một chiếc rương của những tên cướp biển vậy. Ồ, thật là thú vị, tôi nghĩ. Chúng tôi ngồi đối diện nhau trong một phòng họp có sức chứa mười người. “Đội ngũ của chúng ta đang phát triển”, quản lý của tôi giải thích. “Chúng ta cần một người quản lý khác, và cô có mối quan hệ tốt với tất cả mọi người, vậy cô nghĩ sao?” Tôi, hai mươi lăm tuổi, làm việc cho một công ty khởi nghiệp. Tất cả những gì tôi biết về quản trị chỉ gói gọn trong hai từ: họp hành và THĂNG CHỨC. Chẳng lẽ tôi đã được thăng chức rồi sao? Ai cũng biết cuộc nói chuyện này giống với việc Harry Potter lần đầu tiên được bác Hagrid ghé thăm vào một đêm tối dông bão, bước ngoặt đánh dấu sự khởi đầu của một hành trình phiêu lưu trong sự nghiệp. Tôi không có ý định từ chối lời mời đó. Vì vậy, tôi đã đồng ý. Ngay sau khi rời khỏi căn phòng, tôi bắt đầu suy nghĩ cặn kẽ về từng chi tiết mà người quản lý của tôi đã nói. Tôi có mối quan hệ tốt với mọi người. Chắc chắn làm quản lý còn cần nhiều hơn thế. Nhưng nhiều hơn như thế nào? Tôi đã sẵn sàng để khám phá ra điều đó. ... Tôi nhớ đến cuộc họp đầu tiên của tôi, ở đó tôi phải đưa ra một báo cáo trực tiếp. Tôi đến trễ năm phút so với thời gian dự kiến trong sự vội vàng và bối rối. Thật là một khởi đầu tồi tệ, tôi tự nghĩ. Nhìn qua cửa sổ phòng họp, tôi có thể nhìn thấy người quản lý cũ của mình đang dán mắt vào điện thoại. Chỉ một ngày trước đó, cả hai chúng tôi đều là những nhà thiết kế làm việc chung trong cùng một nhóm, ngồi liền kề nhau trong một dãy bàn làm việc, thảo luận về những dự án trong khi thu thập các phản hồi dồn dập qua các bàn làm việc dọc lối đi. Vậy mà, chỉ một thông báo, bây giờ tôi lại là quản lý của anh ta. Tôi tự nhủ rằng mình không hề lo lắng. Chúng tôi sẽ có một buổi bàn bạc thành công. Còn bàn về những gì thì tôi hoàn toàn không chắc chắn. Tôi chỉ muốn cuộc họp này cũng diễn ra một cách bình thường như hôm qua và hôm trước nữa. Nếu anh bạn đồng nghiệp không thích việc tôi trở thành quản lý của anh ấy thì ít nhất, tôi vẫn muốn anh ấy cảm thấy bình thường với nó. Tôi không lo lắng. Tôi bước vào phòng. Anh ấy liếc nhìn tôi và tôi sẽ không bao giờ quên được biểu cảm trên khuôn mặt của anh ấy lúc đó. Nó có tất cả sự cáu kỉnh của một thiếu niên bị buộc phải tham dự buổi sinh nhật với chủ đề Pokémon của đứa em họ mười tuổi. “Xin chào”, tôi nói và cố giữ cho giọng mình bình thường nhất có thể. “Ồ, mọi người đang bàn luận về vấn đề gì vậy?” Sự cau có của anh ấy lại càng rõ hơn, hệt như một con gấu trong mùa đông vậy. Tôi có thể cảm nhận được những giọt mồ hôi bắt đầu lăn trên khuôn mặt mình và dòng máu nóng hổi dồn dập bên tai. Về lĩnh vực thiết kế, tôi chẳng giỏi hơn anh ấy. Độ thông minh và số năm kinh nghiệm cũng chẳng nhiều hơn. Chỉ một lần nhìn vào gương mặt đó thôi cũng đủ xua tan hết ý niệm của tôi cho rằng anh ấy sẽ thấy “bình thường” với việc tôi trở thành quản lý mới. Thông điệp rõ ràng như thể nó được viết bằng cây bút Sharpie đen khổng lồ: Cô không biết mình sẽ làm cái quái gì đâu. Vào giây phút đó, tôi biết anh ấy hoàn toàn đúng. ... Theo những gì người ta nói, con đường dẫn tôi đến việc quản lý nhóm thiết kế của Facebook là một điều không thể. Tôi lớn lên từ những khu phố đông đúc ở Thượng Hải, và sau đó là vùng ngoại ô ẩm ướt ở Houston, một dân nhập cư không hề hay biết về sự nổi tiếng của Star Wars, Michael Jackson và E.T. Lớn lên, tôi đã một vài lần nghe đến cụm từ Silicon Valley nhưng chỉ hiểu nó theo nghĩa đen. Tôi cứ tưởng tượng rằng nép mình giữa hai dãy núi là những hàng dài chật ních các nhà máy in các con chip làm bằng silicon như những thanh kẹo sô-cô-la Hershey. Nếu bạn hỏi tôi rằng những nhà thiết kế làm công việc gì, tôi sẽ trả lời: “Tạo ra những bộ trang phục đẹp”. Mặc dù vậy, có hai điều mà tôi biết chắc ngay từ khi còn nhỏ, tôi có sở thích mãnh liệt với việc vẽ vời và xây dựng. Có một bức ảnh chụp tôi hồi tám tuổi vào một buổi sáng Giáng sinh, tôi cầm món quà mà mình đã ao ước nhiều năm trời trên tay, miệng cười toe toét. Đó là một bộ xếp hình LEGO mới với hình con khỉ và cá mập! Ở trường cấp hai, tôi và cô bạn thân Marie đã chuyền cho nhau những cuốn sổ tay chứa đầy những nét vẽ nguệch ngoạc trong các tiết học. Lên cấp ba, chúng tôi đã khám phá ra sự kỳ diệu của HTML, nó giúp chúng tôi kết hợp sở thích vẽ vời và xây dựng của mình thành trò tiêu khiển hoàn hảo: tạo ra các trang web hiển thị các hình minh họa của mình. Tôi không thể nghĩ ra được cách nào để tận hưởng kỳ nghỉ mùa xuân tốt hơn là theo dõi các chương trình hướng dẫn Photoshop trực tuyến mới nhất (“Làm thế nào để tạo ra tông màu da nhìn chân thật nhất”), hay thiết kế lại trang web của tôi để hiển thị thủ thuật JavaScript mới (các liên kết sẽ phát sáng khi bạn nháy chuột vào nó). Khi tôi đến Stanford, biết bản thân muốn theo ngành Khoa học Máy tính nên tôi đã tham gia vào các lớp học về thuật toán và cơ sở dữ liệu để chuẩn bị cho một công việc đòi hỏi sự dày dạn và trau chuốt tại Microsoft hoặc một công việc khác ở Google nhưng lại yêu cầu sự nhanh trí và phải đảm bảo nhất định thành công. Một số người bạn cùng lớp cũ của tôi đã từng làm việc ở những công ty này trước đó. Nhưng đến năm thứ hai, một cơn sốt mới đã tràn vào Stanford. “Hãy tưởng tượng!”, sinh viên chúng tôi chuyện trò rôm rả trên các hành lang và trong các bữa ăn. “Một trang web nơi bạn có thể xem được những bức ảnh của người mà bạn đang ‘cảm nắng’, bạn hoàn toàn có thể biết được ban nhạc yêu thích của người bạn sống cùng ký túc xá, thậm chí bạn còn có thể để lại những lời nhắn bí ẩn trên ‘tường’ của người bạn khác”. Tôi hoàn toàn bị mê hoặc. Facebook không giống với những thứ mà tôi từng sử dụng trước đó. Nó giống như một thực thể sống, một phiên bản sống động của chính những sinh viên đại học chúng tôi, nó giúp kết nối thế giới trực tuyến và làm mọi người biết đến nhau bằng nhiều cách thức mới. Tôi nghe nói Facebook được sáng lập bởi một vài sinh viên bỏ học trường Harvard. Tôi không biết nhiều về khởi nghiệp cho đến khi tham gia vào một lớp học dành cho sinh viên năm cuối nghiên cứu về các doanh nghiệp ở Silicon Valley. Và từ đó, tôi hiểu được, hóa ra đó là vùng đất của những kẻ mộng mơ đói khát và ngu ngốc, những người được ban cho cơ hội thay đổi tương lai bằng sự hỗ trợ ít ỏi của các vốn đầu tư mạo hiểm. Đây cũng là vùng đất của những cải tiến mới sinh ra từ sự kết hợp của những khối óc thông minh, quyết đoán, hợp thời và sự kết nối. Nếu tôi bắt đầu khởi nghiệp vào một thời điểm nào đó trong đời, vậy tại sao không phải lúc này, khi mà tôi còn trẻ và chẳng có gì để mất? Và tại sao lại không khởi nghiệp bằng chính sản phẩm mà tôi yêu thích và vẫn sử dụng hàng ngày? Một người bạn tốt của tôi Wayne Chang, vào làm cho Facebook sáu tháng trước đó, không ngừng nói chuyện về công ty này. Anh ấy nói: “Cứ thử đi, chí ít cậu cũng có thể làm thực tập sinh và xem công ty này như thế nào”. Tôi nghe theo lời khuyên của cậu ấy và đi phỏng vấn. Chẳng mấy chốc, tôi thấy mình ở sảnh chờ vào ngày làm việc đầu tiên trên cương vị thực tập sinh kỹ thuật chưa từng có của Facebook. Quy mô toàn bộ công ty lúc bấy giờ chỉ vừa một bữa tiệc nhỏ mà thôi. News Feed chưa phải là một khái niệm và không ai biết tới dịch vụ của chúng tôi ngoại trừ học sinh trung học và sinh viên đại học. Trong thế giới của mạng xã hội, chúng tôi đã bị lấn át bởi đế chế MySpace với một trăm năm mươi triệu người dùng. Tuy nhiên, dù quy mô còn nhỏ nhưng ước mơ của chúng tôi lại rất lớn. Chúng tôi miệt mài tạo ra các mật mã ngay cả khi đêm đã muộn, và thả mình vào những bản nhạc điện tử của Daft Punk. Một ngày nọ, chúng tôi tự nhắc nhở bản thân rằng chúng tôi sẽ lớn mạnh hơn MySpace, và sau đó lại tự cười ngượng vì chuyện này thật lố bịch, rồi cuối cùng chúng tôi sẽ kết nối cả thế giới. Sau hai tháng làm thực tập sinh, tôi quyết định ở lại làm chính thức. Và bởi vì tôi có kiến thức về Photoshop từ hồi còn thích vẽ vời, bạn của tôi Ruchi Sanghvi đã đề nghị tôi làm việc cùng các nhà thiết kế và tham gia quyết định đưa những gì lên màn hình. Hừ. Thiết kế trang web là một nghề thực sự à? Tôi nghĩ vậy. Dấn thân vào nào! Là công ty khởi nghiệp nên không một ai cho là khác thường khi tôi đột nhiên đưa các đề xuất thiết kế của mình cho các tính năng mới. Tất cả chúng tôi đều đảm nhận nhiều nhiệm vụ, giải quyết các vấn đề khi phát hiện, nghiên cứu kỹ lưỡng các mật mã và điểm ảnh. Và rồi, thay vì tình cờ thì chính nhờ một kế hoạch lớn, tôi đã khoác lên mình một diện mạo mới: nhà thiết kế. Ba năm sau, sau cuộc nói chuyện định mệnh đó với người quản lý của mình, vai trò của tôi một lần nữa lại thay đổi. Quy mô nhóm thiết kế của chúng tôi đã tăng gần gấp đôi kể từ khi tôi bắt đầu làm ở đây. Trải qua vài năm đầu tại một công ty khởi nghiệp đang trên đà tăng trưởng, tôi cho rằng mình được lựa chọn để thay đổi. Tôi đã quá quen thuộc với việc giải quyết những điều mới mẻ và xoay xở với những “cú đấm”. Tuy nhiên, tôi đã không hề chuẩn bị cho những khó khăn mà một người quản lý mới như tôi sẽ phải đương đầu. Thứ nhất, tôi đang quản lý một nhóm các nhà thiết kế sản phẩm, một quy tắc mà tôi không hề biết nhưng lại tồn tại ở đây trước khi tôi đến. Thêm vào đó, trách nhiệm quản lý nhóm và cách thức họ phối hợp làm việc cũng giống như một bước nhảy vọt từ việc thiết lập giao diện người dùng hay viết mã. Vào những năm tháng đầu, mọi thứ đều mới mẻ và không mấy thoải mái. Còn nhớ lần đầu tiên tôi phỏng vấn tuyển dụng nhân sự cho nhóm. Mặc dù rõ ràng là người nắm quyền quyết định, tôi đặt ra các câu hỏi, tôi ấn định cuộc phỏng vấn sẽ diễn ra như thế nào, tôi sẽ chọn ứng viên nào vào cuối ngày phỏng vấn, vậy mà tay tôi cứ rung lên liên tục trong suốt bốn mươi lăm phút phỏng vấn ấy. Sẽ thế nào nếu các ứng viên nghĩ rằng những câu hỏi của tôi thật ngu ngốc? Điều gì sẽ xảy ra nếu họ nhìn ra sự dối trá mà chính bản thân tôi cũng có thể tự cảm thấy? Sẽ ra sao nếu tôi vô tình biến nhóm mình thành một trò hề? Tôi nhớ lần đầu tiên mình phải thông báo tin xấu đến nhóm. Chúng tôi bắt đầu triển khai một dự án mới khá thú vị và tất cả mọi người đều rất hào hứng thảo luận về tính khả thi của nó. Hai nhân viên trong nhóm xin phép tôi được trở thành nhóm trưởng. Tôi buộc phải từ chối một người. Tôi tập nói trước gương trong phòng tắm ở nhà, tưởng tượng ra mọi kịch bản tồi tệ – Đây có phải là quyết định đúng đắn không? Tôi là kẻ đi phá hủy ước mơ sao? Ai đó sẽ loại tôi ra khỏi vị trí này? Tôi nhớ lần đầu tiên thuyết trình trước đám đông. Giữa một biển những ánh đèn nê-ông mờ ảo, tôi giới thiệu các sản phẩm thiết kế tại hội nghị F8 của Facebook. Cả nhóm chưa từng thực hiện một sự kiện công chúng ở quy mô như thế này trước đây, cho nên nó thực sự là một vấn đề lớn. Trong nhiều tuần chuẩn bị cho sự kiện, tôi liên tục chỉnh sửa các chi tiết trong bài thuyết trình sao cho trơn tru nhất có thể, nhưng việc thuyết trình trước đám đông thật sự là một cơn ác mộng đối với tôi. Ngay cả khi thực hành thuyết trình trước các đồng nghiệp trong nhóm cũng đã khiến tôi căng thẳng lắm rồi. Tôi vẫn nhớ ba cảm xúc chính chi phối tôi trong vai trò mới: nỗi sợ, sự hoài nghi và “liệu tôi có đang phát điên với cảm giác này không?”. Tất cả mọi người xung quanh đều làm việc rất tốt. Họ khiến mọi thứ trở nên dễ dàng. Tôi chưa bao giờ nghĩ quản lý là một việc dễ. Và bây giờ suy nghĩ đó vẫn không thay đổi. Cho đến thời điểm này, tôi đã đi được một chặng đường dài gần mười năm. Nhóm của tôi cũng đã gia tăng về mặt số lượng. Chúng tôi đã tạo ra một trải nghiệm mà hai tỷ người trên thế giới có thể chạm vào chỉ bằng việc nhấn chuột vào biểu tượng chữ f màu xanh dương. Chúng tôi cũng tìm cách để người dùng có thể chia sẻ dòng suy nghĩ của họ, liên lạc bạn bè và tương tác với nhau qua các cuộc trò chuyện, thậm chí có thể bày tỏ sự yêu thích của họ với các dòng trạng thái đó và tạo nên một cộng đồng chung. Nếu chúng tôi làm tốt, tất cả người dân trên toàn thế giới, những người từ Bỉ đến Kenya, hay từ Ấn Độ đến Argentina sẽ có thể xích lại gần nhau hơn. Cốt lõi của việc thiết kế tốt là phải thấu hiểu được con người và nhu cầu của con người để tạo ra các công cụ tốt nhất cho họ. Tôi bị cuốn hút bởi công việc thiết kế với nhiều lý do tương tự như cái cách mà tôi bị lôi cuốn bởi công việc quản lý. Nó giống như sự nỗ lực hết mình để trao quyền lợi cho loài người vậy. Tôi không phải là một chuyên gia quản lý. Phần lớn những gì tôi học được đều do thực hành mà ra, và mặc dù không mong muốn, tôi vẫn phạm phải vô số sai lầm. Nhưng đây chính là quy luật của cuộc sống: thử làm điều gì đó. Bạn khám phá ra điều gì có thể thực hiện được, điều gì không thể. Bạn chuẩn bị những bài học cho tương lai. Và sau đó bạn sẽ trở nên tốt đẹp hơn. Gột rửa và lại tiếp tục lặp lại. Tôi nhận được vô vàn hỗ trợ từ những khóa học kỹ năng lãnh đạo (Crucial Conversations là khóa học yêu thích của tôi), những bài báo, những cuốn sách mà tôi đã đọc đi đọc lại không biết bao nhiêu lần (như High Output Management và How to Win Friends and Influence People1), và quan trọng hơn hết là tôi học hỏi từ những người đồng nghiệp xung quanh mình. Họ vô cùng hào phóng chia sẻ trí tuệ cho tôi, truyền cảm hứng cho tôi. Tôi cảm thấy may mắn khi được làm việc với Mark Zuckerberg, Sheryl Sandberg, những vị sếp trong quá khứ và ở thời điểm hiện tại cũng đã dạy cho tôi rất nhiều điều. 1 Cuốn sách nổi tiếng này đã được xuất bản với tựa tiếng Việt là Đắc nhân tâm. Một chiến lược khác trong việc tự học của tôi bắt đầu từ bốn năm trước, khi tôi quyết định sẽ viết blog. Tôi nghĩ rằng việc cứ ngồi một chỗ rồi chọn lọc ra từ mớ suy nghĩ đang ong ong trong đầu thực sự rất có ý nghĩa. Tôi gọi blog của mình là “Năm tháng của chiếc gương soi” vì, cũng giống như Alice,“Tôi biết mình là ai mỗi sớm mai thức dậy, nhưng tôi cần phải thay đổi nhiều lần kể từ đó”. Một ngày nào đó trong tương lai, tôi nhìn lại bộ sưu tập các bài viết và nhớ lại từng cuộc hành trình đời mình. Đây chính là tất cả những gian truân, thử thách mà tôi đã từng trải. Đây là tất cả những bài học mà tôi có được. Những người khác bắt đầu đọc bài viết của tôi. Họ lại chia sẻ với bạn bè và đồng nghiệp của mình. Nhiều người lạ bắt đầu tiếp cận tôi tại các sự kiện và hội nghị để thảo luận về những điều tôi đã viết. Họ nói rằng họ đánh giá cao cái cách tôi vượt qua mọi khó khăn. Nhiều người trong số đó là quản lý mới. Một số đã có kinh nghiệm nhưng vẫn đối mặt với những thách thức tương tự về tăng trưởng và quy mô. Và một số khác dù hiện tại không làm trong cùng lĩnh vực nhưng tự hỏi liệu họ có nên thử sức hay không. Một số người gợi ý: “Bạn nên viết một cuốn sách”. Tôi phì cười. Họ không thể nào nghiêm túc hơn được sao! Tôi còn quá nhiều thứ để học. Có lẽ một ngày nào đó, trong thời gian “chạng vạng” của sự nghiệp, sau khi tôi đã khám phá ra hết các bí mật để trở thành một người quản lý tốt, ngồi trên chiếc ghế đệm có họa tiết kẻ sọc bên cạnh lò sưởi, tôi sẽ ghi nhanh những kiến thức mà mình đã tích lũy được trong suốt thời gian qua. Tôi chia sẻ điều này với một người bạn, cậu ta tròn mắt. “Cũng được đấy, nhưng lúc đó, cậu sẽ chẳng còn nhớ hồi đầu như thế nào, khi mà mọi thứ đều mới mẻ, khó khăn và điên rồ. Cậu sẽ quên hết cho mà xem.” Cậu ấy nói đúng. Có vô vàn các cuốn sách về quản lý được viết bởi các CEO hàng đầu và các chuyên gia lãnh đạo. Nhiều vô kể các nguồn tham khảo cho các giám đốc điều hành, những người luôn muốn trở nên hiệu quả hơn thông qua việc tìm hiểu các nghiên cứu tổ chức hoặc xu hướng kinh doanh mới nhất. Nhưng hầu hết các nhà quản lý không phải là CEO hay giám đốc điều hành cấp cao. Hầu hết họ đều quản lý cho các nhóm nhỏ, thậm chí còn không thực hiện một cách trực tiếp. Họ hầu như không xuất hiện trên các trang của tạp chí Forbes hay Fortune. Nhưng họ đều là những người quản lý và có chung một mục đích: giúp một nhóm người đạt được mục tiêu chung. Những người quản lý đó có thể là giáo viên hoặc hiệu trưởng, thuyền trưởng hay huấn luyện viên, quản trị viên hoặc nhà quy hoạch. Cân nhắc về vấn đề này, tôi nghĩ mình có thể sẽ viết cuốn sách này bởi nó phù hợp hơn với một nhóm người nhất định bây giờ: những người quản lý mới bị đẩy vào đường cùng, những người quản lý bị choáng ngợp với những câu hỏi “làm thế nào” để giúp nhóm của mình một cách tốt nhất, những người quản lý dẫn dắt các nhóm đang trên đà phát triển, hay những người chỉ đơn giản là tò mò về nghề quản lý. Và tôi là một trong số họ cách đây không lâu. Điều hành một nhóm người là công việc rất khó bởi rốt cuộc mọi vấn đề đều phát sinh từ con người, và tất cả chúng ta thì đều là những sinh vật đa diện và phức tạp. Không chỉ tồn tại một con đường duy nhất đến với hành trình làm người, tương tự như vậy, cũng không có một cách duy nhất để quản lý một nhóm người. Hoạt động tập thể chính là cách mà thế giới phát triển. Chúng ta không thể tạo ra những thứ vĩ đại hơn và tham vọng hơn nếu bước đi một mình. Tinh thần làm việc tập thể chính là chìa khóa cho những chiến tích, là bệ phóng cho những cách tân, và là cơ sở cho những thành công của tổ chức. Nhờ nó mà thế giới đã chứng kiến những kỳ tích vĩ đại. Tôi tin tưởng vào điều đó một cách tuyệt đối giống như niềm tin của tôi với nguyên lý: Người quản lý tài ba không được tự nhiên sinh ra, mà họ đều phải trải qua quá trình rèn luyện. Không quan trọng bạn là ai. Nếu bạn đủ quan tâm để đọc cuốn sách này, tức là bạn cũng đủ quan tâm để trở thành một người quản lý tuyệt vời. Bạn đọc thân mến, tôi hy vọng cuốn sách này sẽ cung cấp cho các bạn những lời khuyên hữu ích cho công việc hàng ngày. Nhưng quan trọng hơn, tôi mong có thể giúp các bạn hiểu được những câu hỏi tại sao liên quan đến quản lý, bởi chỉ khi bạn thật sự hiểu tại sao, bạn mới có thể tìm ra được câu trả lời như thế nào. Tại sao các nhà quản lý lại tồn tại? Tại sao bạn nên mở các cuộc họp trực tiếp với các nhân viên của mình? Tại sao bạn nên chọn ứng viên A chứ không phải ứng viên B? Tại sao có quá nhiều nhà quản lý mắc những sai lầm tương tự? Một số câu chuyện và quan điểm mà tôi mô tả trong cuốn sách này có thể chỉ điển hình trong môi trường mà tôi đang làm việc, đó là một công ty khởi nghiệp về công nghệ, đứng trong hàng ngũ 500 công ty hàng đầu thế giới. Có thể rất hiếm khi bạn tuyển dụng thêm một số vị trí mới. Cũng có thể các cuộc họp đã không phải là một phần lớn trong ngày. Tuy nhiên, hàng ngày, những người quản lý phải dành hầu hết thời gian cho những công việc mang tính phổ quát như đưa ra phản hồi, tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh và lên kế hoạch cho tương lai. Cuối cùng, tôi hy vọng cuốn sách này sẽ là một tài liệu tham khảo trên kệ sách của bạn, là cuốn sách mà bạn có thể đọc theo bất kỳ thứ tự nào, lật lại bất cứ lúc nào và đọc lại mỗi khi bạn bất chợt nhận thấy một phần công việc của mình đã có những tiến triển tốt đẹp. Mặc dù tôi là một nhà thiết kế trang web, nhưng cuốn sách này không hướng dẫn cách thức tạo ra các sản phẩm. Những nhận xét cụ thể để cho ra những thiết kế tuyệt vời, và những bình luận về mạng xã hội sẽ không xuất hiện trong đây. Tôi không ở đây để khoe khoang về Facebook. Đây là một ấn phẩm giúp những người chưa từng được đào tạo một cách chính thức để trở thành một nhà quản lý tự tin. Đây là cuốn sách mà tôi luôn luôn ao ước có được trong những năm đầu tiên làm quản lý, khi mà nỗi sợ hãi, ngờ vực và điên rồ bao trùm lên tôi. Và đây cũng là cuốn sách nhắc nhở bạn rằng sợ hãi và ngờ vực là những điều hết sức bình thường, giống như tôi, các bạn sẽ dần dần khám phá ra điều đó. Sẵn sàng chưa? Chúng ta cùng bắt đầu nào! Chương 1 QUẢN LÝ LÀ GÌ? Tháng 5 năm 2006, tôi bắt đầu công việc. Và tôi vẫn không biết những điều trước nay tôi không biết. Một mặt, cho rằng Facebook là một trang mạng xã hội dành cho học sinh trung học và sinh viên đại học thời đó, nên tôi tự tin mình sẽ trở thành ứng viên phù hợp nhất. Ý tôi là ai đó còn có thể am hiểu về người dùng Facebook hơn là một sinh viên vừa mới tốt nghiệp như tôi? Tôi thèm khát, háo hức mong muốn tạo ra một dấu ấn cá nhân riêng biệt cho thế giới và chẳng có gì có thể đánh bại được tôi. Tôi không am hiểu về học thuyết thể chế, cũng không có những thất bại bi thảm nào để chia sẻ. Sau bốn năm học luôn cố gắng nhồi nhét để đáp ứng các kỳ thi, viết không biết bao nhiêu bài luận văn, thức hàng đêm trời để đánh vật với những mật mã, làm việc chăm chỉ và mọi sự đều tốt đẹp. Nhưng tôi cũng đối mặt với một số khó khăn lớn, vấn đề là tôi có rất ít kinh nghiệm để giải quyết. Giống như trong hầu hết các công ty mới khởi nghiệp, nhóm của chúng tôi tập trung chủ yếu vào hoàn thành công việc chứ không phải phân cấp tổ chức. Tôi đã không có một người quản lý chính thức cho đến khoảng một năm sau, khi một trong những nhà thiết kế cấp cao trong nhóm của chúng tôi, Rebekah, đảm nhận vai trò đó. Trước đó, chúng tôi hoạt động như một tập thể lỏng lẻo, mọi người chỉ giúp đỡ nhau khi cần thiết. Hai năm sau, tôi đột nhiên trở thành quản lý. Có rất nhiều thứ tôi phải học. Nhưng bây giờ khi nhìn lại quãng thời gian đó, điều khiến tôi ngạc nhiên nhất đó là thực chất vốn kiến thức của tôi về quản lý còn quá ít. Ồ, tất cả chúng ta đã quen thuộc với cả những người quản lý tốt có, xấu có, từ M của James Bond, đến Ebenezer Scrooge trong A Chrismas Carol, rồi từ Katharine Graham trong The Post, cho đến Miranda Priestly trong The Devil Wears Prada. Những người quản lý không phải là sinh vật kỳ lạ và hiếm thấy. Hầu hết mọi người đều có một người quản lý. Trong một bữa cơm, tôi nhớ bố mẹ tôi, một người là chuyên gia về công nghệ thông tin, còn người kia là nhà môi giới chứng khoán, họ chuyện trò về việc ông chủ của họ đã làm gì hay nói gì vào ngày hôm đó. Tôi đã có những người quản lý cho mình, họ đã hướng dẫn tôi cách làm việc hồi học trung học và sau đó là công việc giảng dạy ở trường đại học. Nhưng nếu bạn hỏi tôi định nghĩa thế nào về công việc quản lý trước khi tôi bắt đầu nhận việc thì đây là những gì tôi sẽ nói. CÔNG VIỆC QUẢN LÝ LÀ: họp bàn với các thành viên trong nhóm để giải quyết mọi vấn đề, đưa ra những phản hồi về những việc làm tốt hoặc chưa tốt, và quyết định sẽ thăng chức cho ai và sa thải ai. Sau ba năm làm công việc hiện tại, tôi đã hiểu biết nhiều hơn. Và câu trả lời của tôi bây giờ đã khác. CÔNG VIỆC QUẢN LÝ LÀ: xây dựng một đội ngũ phối hợp làm việc hiệu quả, hỗ trợ các thành viên khác trong nhóm đạt được những mục tiêu nghề nghiệp, và tạo ra lộ trình để công việc được triển khai một cách trơn tru và hiệu quả. Bạn thấy đấy, câu trả lời của tôi đi từ những hoạt động cơ bản hàng ngày (họp bàn và đưa ra phản hồi) đến những mục tiêu dài hạn hơn (xây dựng đội ngũ và hỗ trợ phát triển nghề nghiệp). Câu trả lời mới nghe có vẻ thông minh và trưởng thành hơn. Hãy tiếp tục, tôi ơi! Thế nhưng, chúng vẫn chưa hoàn toàn chính xác. Bạn có thể nghĩ: “Đáp án trên sai ở đâu?”. Những người quản lý tài giỏi chắc chắn phải thực hiện tất cả những công việc trên rồi. Đúng, nhưng vấn đề là các câu trả lời trên vẫn mang tính xếp loại công việc. Nếu tôi hỏi bạn: “Công việc của một cầu thủ bóng đá là gì?”, liệu bạn có trả lời là họ phải tập trung vào tập luyện, chuyền bóng cho đồng đội và nỗ lực ghi bàn không? Không, tất nhiên là không rồi. Bạn sẽ giải thích cho tôi hay đó chỉ là những hoạt động trên bề nổi thôi, còn “công việc của một cầu thủ bóng đá là phải giành chiến thắng”. Vậy thực chất, công việc của người quản lý là gì? Nếu không am hiểu một cách sâu sắc thì rất khó tìm ra câu trả lời. Chương đầu tiên sẽ bàn luận về vấn đề này. ĐỊNH NGHĨA MỘT DÒNG VỀ CÔNG VIỆC QUẢN LÝ Hãy tưởng tượng bạn quyết định mở một quầy bán nước chanh chỉ vì bạn yêu thích loại trái cây này và nghĩ rằng nó sẽ là một thương vụ kinh doanh ra trò. Ban đầu, những gì bạn cần làm có vẻ khá rõ ràng. Bạn sẽ đến một cửa hàng và mua về một túi đầy chanh. Sau đó, bạn sẽ mang ép những quả chanh đó, đổ một lượng lớn đường vào và thêm nước. Bạn chuẩn bị một cái bàn gấp, một chiếc ghế đệm êm, bình đựng, máy làm mát và một vài cái cốc. Còn nữa, bạn trang trí lên một chiếc bảng phấn đáng yêu thông báo về thức uống mình sẽ bán (kèm theo cả đơn giá mang tính cạnh tranh nữa). Và cuối cùng, gần một ngã tư sầm uất, bạn sẽ mở một quầy bán nước và vui vẻ hỏi xem có người khách qua đường nào đang khát không. Việc này đơn giản vì chính bạn làm ra mọi thứ. Tay bạn vắt chanh, chân bạn di chuyển từ cửa hàng về nhà bếp rồi lại đến quầy bán nước, tay bạn mang bình và máy ướp lạnh. Nếu như tấm biển nhìn có vẻ nhếch nhác thì cũng do bạn. Nước chanh quá ngọt hay quá chua thì cũng là bạn làm. Mọi chuyển sẽ chẳng có gì nếu như bạn không lựa chọn làm nó. Nhưng tin tốt đây! Beyoncé ra mắt album phòng thu thứ sáu Lemonade, và thế là, thật bất ngờ, mọi người bắt đầu bị ám ảnh với chanh. Ngay sau khi bạn bán nước chanh, mười người khác đang vây quanh quầy bán nước của bạn chỉ để mua một suất đồ uống giải khát mang hương vị quê nhà này. Bạn không thể xoay xở một mình vì nhu cầu mua hàng đang gia tăng và thế là bạn phải cần đến sự hỗ trợ từ những người hàng xóm, Henry và Eliza. Bạn sẽ trả cho họ một mức lương chính đáng và đổi lại họ sẽ làm việc cho bạn. Chúc mừng, bây giờ bạn đã trở thành một người quản lý rồi đó! Bạn sẽ nói: “Ai mà chẳng biết, tôi thuê họ và trả lương cho họ. Vậy tôi là giám đốc điều hành, là ông chủ. Tất nhiên, tôi cũng là người quản lý”. Trên thực tế, bạn vẫn trở thành một người quản lý ngay cả khi bạn không thuê họ hoặc trả tiền cho họ. Khía cạnh quản lý không liên quan gì đến tình trạng thuê nhân công và thực tế là bạn không phải hoàn thành công việc một mình. Nếu bạn có ba đầu sáu tay thì việc pha nước chanh và bán sẽ nhanh gấp bội. Vài cái tay pha chế đồ uống, trong khi số còn lại sẽ thu tiền. Bạn có thể luân đổi các ca làm và mở quầy bán nước thêm nhiều giờ nữa. Bạn thậm chí còn có cả thời gian cân nhắc, lựa chọn để mua được nguyên liệu rẻ tiền. Đồng thời, bạn cũng sẽ phải từ bỏ một số quyền kiểm soát nhất định. Bạn sẽ không phải đưa ra mọi quyết định nữa. Nếu có vấn đề gì xảy ra thì bạn sẽ không phải chịu trách nhiệm một mình. Nếu Eliza quên bỏ thêm đường, bạn sẽ nhận thêm nhiều cái chau mày từ khách hàng. Còn nếu gương mặt cau có của Henry làm khách hàng phẫn nộ thì tất nhiên số lượng khách đến cửa hàng sẽ giảm. Bạn cảm thấy thật đáng để phân chia công việc như vậy. Tại sao ư? Vì đơn giản mục tiêu mà bạn đặt ra lúc đầu vẫn được giữ g ụ ạ ặ ợ g nguyên: bạn yêu thích nước chanh và nghĩ rằng nó sẽ là một thương vụ kinh doanh tuyệt vời. Bạn tin tưởng rằng sẽ ngày càng có nhiều người được thưởng thức đồ uống mà bạn yêu thích. Và với sự hỗ trợ của Eliza và Henry, bạn lại càng cảm thấy cơ hội thành công là rất cao. Đây chính là điểm mấu chốt của quản lý. Đó là niềm tin rằng một công việc sẽ thành công nếu như có sự chung tay góp sức của nhiều người thay vì một cá nhân. Bạn không phải làm mọi thứ một mình, không cần làm tốt hết thảy mọi thứ và cũng không nhất thiết biết làm tất cả mọi thứ. Công việc của một nhà quản lý là tạo ra những thành quả tốt nhất từ một nhóm người phối hợp làm việc. Tất cả đều bắt nguồn từ chính định nghĩa đơn giản này. LÀM THẾ NÀO ĐỂ PHÂN BIỆT MỘT NHÀ QUẢN LÝ TÀI BA VÀ MỘT NHÀ QUẢN LÝ BÌNH THƯỜNG? Tôi đã từng nghĩ rằng việc đánh giá xem một nhà quản lý có tốt hay không cũng giống như việc đánh giá một thiếu niên mười lăm tuổi có đủ điều kiện để lái xe hay không. Sẽ có một loạt các bài kiểm tra và việc thể hiện tốt ở từng bài sẽ nhận được mức tín nhiệm cao hơn. Họ có được mọi người tôn trọng? Họ có thể giải quyết những vấn đề lớn mang tính chiến lược? Họ có khả năng thuyết trình một cách sắc bén? Họ có thể hoàn thành hai mươi nhiệm vụ chỉ trong một ngày? Trả lời mail khi đang xếp hàng mua cà phê? Làm dịu lại những tình huống căng thẳng và luôn luôn hòa đồng, gần gũi với mọi người? Vân vân và mây mây. Đó chắc chắn là những phẩm chất tốt đẹp cần có ở một nhà quản lý và chúng ta sẽ bàn về những điều này trong những phần sau. Tuy nhiên, một bài kiểm tra để nhận diện một người quản lý có tốt hay không cũng không cần quá phức tạp. Nếu công việc của người quản lý là tạo ra những thành quả tốt đẹp từ một nhóm người phối hợp làm việc, thì nhóm của người quản lý ấy sẽ liên tục đạt được nhiều thành tựu hơn nữa. Nếu mục tiêu mà bạn quan tâm là xây dựng một thương vụ bán nước chanh hưng thịnh thì nhóm của người quản lý tốt sẽ tạo ra lợi nhuận cao hơn so với nhóm của một nhà quản lý bình thường. Còn tất nhiên nhóm của một nhà quản lý tồi sẽ bị thua lỗ. Nếu mục tiêu mà bạn hướng đến là giáo dục trẻ em thì sau đó nhóm của người quản lý tốt sẽ chuẩn bị cho tương lai của bọn trẻ nhiều hơn so với nhóm do người quản lý hạng trung đứng đầu. Còn nhóm của một nhà quản lý tồi sẽ thất bại trong việc chuẩn bị các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho bọn trẻ phát triển. Và nếu cái đích mà bạn muốn hướng tới là tạo ra một bản thiết kế tuyệt vời, thì nhóm của người quản lý tốt sẽ kiên định đưa ra một ý tưởng khiến tất cả mọi người phải trầm trồ. Trong khi đó, người quản lý tầm thường sẽ dẫn dắt cả nhóm chỉ cần hoàn thành xong công việc là đủ, còn sản phẩm cũng không cần phải nổi bật. Ngược lại, nhóm của người quản lý tồi sẽ liên tục đưa ra các đề xuất mới và làm bạn nghĩ rằng chắc chắn chúng ta sẽ còn làm tốt hơn nữa. Andy Grove, nhà sáng lập kiêm giám đốc điều hành của Intel, một nhà quản lý huyền thoại ở thời đại của ông, viết rằng khi bàn về việc đánh giá, người ta nên nhìn vào “kết quả công việc chứ không phải là những hoạt động liên quan. Rõ ràng, bạn sẽ đánh giá một nhân viên bán hàng theo đơn đặt hàng mà anh ta nhận được (kết quả), chứ không phải bằng các cuộc gọi anh ta thực hiện (hoạt động)”. Bạn có thể là một nhà quản lý thông minh nhất, chăm chỉ nhất và được mọi người tín nhiệm nhất, nhưng nếu nhóm của bạn chỉ luôn luôn tạo ra kết quả công việc tầm thường thì thật tiếc, bạn không thể được công nhận là một nhà quản lý “giỏi” rồi. Vậy mới nói, tại bất kỳ thời điểm nào, việc đánh giá chính xác là điều rất khó. Một người quản lý tuyệt vời có thể được yêu cầu lãnh đạo một nhóm mới, và vì phải mất thời gian để làm quen với công việc nên kết quả công việc mà cô ấy tạo ra có thể không ấn tượng ngay từ đầu. Mặt khác, một người quản lý tồi vẫn có thể đạt được một vài kết quả đáng kinh ngạc vì cô ấy được kế thừa một đội ngũ tài năng hoặc đặt ra tối hậu thư đầy áp lực khiến mọi người phải thức hàng đêm để hoàn thành. Tuy nhiên, thời gian sẽ cho chúng ta câu trả lời. Những nhân viên giỏi sẽ không chịu làm việc dưới trướng một ông chủ đối xử tệ bạc hoặc người mà họ không nể phục. Và một nhà quản lý giỏi sẽ vực dậy một đội ngũ làm việc còn yếu kém nếu họ được trao quyền để tạo ra những thay đổi. Sáu năm trước, tôi thực hiện báo cáo với một nhà quản lý khác. Đó là Chris Cox, giám đốc bộ phận sản phẩm của Facebook. Một trong những cuộc trò chuyện đầu tiên mà tôi vẫn còn nhớ đó là khi tôi hỏi cách anh ấy đánh giá công việc của một người quản lý. Anh ấy mỉm cười và nói: “Nguyên tắc của tôi khá đơn giản”. Một phần anh ấy sẽ nhìn vào kết quả của cả nhóm – Liệu chúng ta có tham vọng tạo ra những bản thiết kế vừa dễ sử dụng nhưng cũng được thiết kế một cách đẹp mắt hay không? Phần còn lại sẽ được đánh giá dựa trên sức mạnh và độ hài lòng của cả nhóm – Liệu tôi có làm tốt công tác tuyển dụng và giúp mỗi cá nhân trong nhóm phát triển mục tiêu nghề nghiệp? Và đội ngũ của tôi có hạnh phúc và kết hợp ăn ý với nhau không? Tiêu chuẩn đầu tiên là nhìn vào kết quả công việc hiện tại của cả nhóm; và sau đó là sự chuẩn bị của nhóm để tạo ra những kết quả tốt hơn trong tương lai. Tôi cũng đã áp dụng hệ tiêu chuẩn này để đánh giá đội ngũ quản lý của nhóm mình. Thể hiện xuất sắc trong công việc đồng nghĩa với việc tham gia vào một cuộc chiến trường kỳ và tạo dựng danh tiếng xuất sắc. Dù cho có hàng trăm thứ khiến bạn phải phân tâm mỗi ngày, đừng bao giờ quên lý do thực sự khiến bạn xuất hiện tại đây: giúp cả nhóm đạt được những thành quả tuyệt vời nhất. BA VIỆC MÀ CÁC NHÀ QUẢN LÝ LUÔN ĐAU ĐÁU MỖI NGÀY Vậy làm thế nào các nhà quản lý giúp nhóm mình đạt được những thành quả tuyệt vời nhất? Khi bắt đầu công việc, trí óc tôi luôn bị bủa vây bởi những việc làm hàng ngày như chuẩn bị cho buổi họp tiếp theo, loại bỏ những thứ không cần thiết trong báo cáo hay đề ra kế hoạch thực thi cho tháng tới. J. Richard Hackman, học giả hàng đầu chuyên nghiên cứu về các nhóm đã dành bốn mươi năm để tìm ra đáp án cho câu hỏi này. Ông nghiên cứu cách thức các chuyên gia phối hợp làm việc trong bệnh viện, trong các dàn nhạc giao hưởng và trong buồng lái máy bay. Một trong những kết luận của ông đó là để giúp một nhóm thực hiện xuất sắc chức năng của mình khó khăn hơn nhiều so với vẻ bề ngoài. Ông nói: “Nghiên cứu cho thấy mặc dù có tất cả các nguồn lực tốt trong tay nhưng cả nhóm vẫn có thể thực hiện không tốt. Đó là do những xung đột giữa sự phối hợp và động lực thường làm mất đi lợi ích của sự hợp tác”. Nghiên cứu của Hackman cũng chỉ ra năm điều kiện để dẫn tới thành công: có một đội ngũ thật sự theo đúng nghĩa (một tập thể có ranh giới rõ ràng và tính chất thành viên ổn định), đường lối cụ thể và rõ ràng, cấu trúc hoạt động khả thi, bối cảnh tổ chức hỗ trợ và sự dẫn đường chỉ lối của các chuyên gia. Những quan sát của tôi cũng cho kết quả tương tự như vậy. Tôi luôn đau đáu suy nghĩ đến hàng loạt nhiệm vụ chiếm trọn cả y g g ạ ệ ụ ọ ngày của một nhà quản lý và phân chia thành ba loại: mục tiêu, con người và quy trình. Mục tiêu là kết quả mà các thành viên trong nhóm hướng đến, hay nói cách khác đó chính là câu hỏi tại sao. Tại sao bạn phải dậy sớm để làm những thứ này mà không phải hàng ngàn những thứ khác? Tại sao lại tốn công sức và thời gian cho một mục tiêu chung của cả nhóm? Đâu là điều tạo ra sự khác biệt nếu nhóm bạn thành công? Tất cả các thành viên trong nhóm nên có một bức tranh giống nhau cho thắc mắc tại sao công việc của chúng ta lại quan trọng? Nếu mục tiêu không rõ ràng hoặc không tồn tại thì bạn sẽ phải chứng kiến những xung đột và bất đồng. Ví dụ, mục tiêu mà bạn đang hướng đến là nhân bản các quầy bán nước chanh sang mọi tòa nhà, trước tiên là trong thành phố, sau đó là trên toàn quốc. Tuy nhiên, anh nhân viên Henry của bạn lại chỉ muốn quầy nước này là một điểm tụ tập trong khu dân cư. Rồi anh ta làm những thứ mà bạn cho rằng không cần thiết và lãng phí – như mua thêm ghế, rồi bán cả pizza kèm theo. Và để ngăn chặn tình trạng thiếu đồng nhất này, bạn cần mở một cuộc họp có sự góp mặt của anh ta và cả các thành viên khác để thống nhất về hướng đi chung của toàn nhóm. Cũng thời điểm đó, bạn không thể đơn thuần yêu cầu tất cả các thành viên phải tin tưởng vào tầm nhìn của mình. Nếu Henry cho rằng để các quầy bán nước chanh phủ sóng ở mọi tòa nhà là một ý tưởng ngốc nghếch, anh ta sẽ không có động lực để chung sức giúp mục tiêu đó trở thành hiện thực. Thay vào đó, anh ta sẽ quyết định mạo hiểm đầu tư vào lĩnh vực mà anh ta quan tâm, chẳng hạn như mở một bể bơi có phục vụ pizza ở cuối phố. Nhiệm vụ quan trọng đầu tiên của một nhà quản lý là đảm bảo rằng cả nhóm hiểu rõ hình hài của sự thành công và quan tâm đến việc đạt được thành công đó. Dù cho đó là một mục tiêu cụ thể như “khiến mọi khách hàng cảm thấy được quan tâm”, hay là một mục tiêu khái quát hơn như “mang thế giới xích lại gần nhau hơn”, thì để giúp mọi người hiểu rõ và tin tưởng vào mục tiêu chung của cả nhóm, trước tiên bản thân người quản lý phải thấu hiểu và tin tưởng mục tiêu này. Sau đó, phải chia sẻ về mục tiêu ấy bất cứ khi nào có cơ hội – từ việc viết thư điện tử thiết lập mục tiêu, hay kiểm duyệt từng bản báo cáo, cho đến tổ chức các buổi họp quy mô lớn. Yếu tố quan trọng tiếp theo mà một nhà quản lý cần phải lưu tâm chính là con người. Tất cả các thành viên trong nhóm có được chuẩn bị để tạo ra thành công không? Họ có sở hữu những kỹ năng phù hợp không? Họ có động lực để tạo ra những điều tuyệt vời hay không? Nếu bạn không có những nhân viên phù hợp với công việc hoặc không tạo được môi trường mà ở đó họ có thể phát huy được năng lực của mình, thì bạn sẽ gặp vấn đề lớn. Ví dụ, Eliza không có khả năng xác định chính xác lượng nước ép chanh, đường và nước theo đúng công thức bí mật của bạn. Trong khi đó, Henry lại không hồ hởi, lịch sự khi trò chuyện với khách, thậm chí anh ta còn không phục kế hoạch mà bạn đề ra. Và tất nhiên, cửa hàng nước ép chanh của bạn sẽ chịu tổn thất nặng nề. Để quản lý tốt các nhân viên, bạn cần xây dựng một mối quan hệ với nền tảng là niềm tin giữa các thành viên, hiểu được thế mạnh cũng như điểm yếu của từng người (và của chính bản thân), đưa ra những quyết định đúng đắn khi chọn người giao việc (bao gồm tuyển dụng và sa thải khi cần thiết) và hướng dẫn mỗi cá nhân thể hiện tốt nhất có thể. Yếu tố cuối cùng chính là quy trình, nó mô tả cách các thành viên trong nhóm phối hợp với nhau như thế nào. Có thể bạn sở hữu một đội ngũ các nhân viên tài năng và hiểu rõ về mục tiêu, nhưng nếu bạn không biết rõ cách thức họ làm việc với nhau như thế nào hay giá trị của cả nhóm là gì, thì những nhiệm vụ đơn giản nhất cũng sẽ hóa phức tạp. Ai nên làm công việc gì và vào lúc nào? Những nguyên tắc nào sẽ chi phối các quyết định? Ví dụ, nếu công việc của Henry là chọn lựa nguyên liệu để làm nước ép chanh, còn nhiệm vụ của Eliza là pha chế. Vậy làm thế nào Henry biết được khi nào anh ấy cần hoàn thành việc đó? Eliza làm thế nào tìm được nguồn cung cấp nguyên liệu? Điều gì xảy ra nếu vào một ngày nóng nực và chanh trong kho hết sạch? Nếu không có kế hoạch dự phòng, Henry và Eliza sẽ lãng phí vô số thời gian cho việc phối hợp bàn giao và xử lý những sai sót phát sinh. Thông thường, con người hay có phản ứng không mấy vui vẻ với từ “quy trình”. Nó đã từng khiến tôi có cảm giác đóng băng với tất cả mọi việc. Tôi tưởng tượng mình đang ngập đầu với một đống các giấy tờ, lịch để bàn thì chi chít những cuộc họp nhàm chán. Trong một thế giới không có tính tuần tự, tôi tưởng tượng mình được tự do làm bất kỳ điều gì miễn sao mọi thứ được hoàn thành nhanh chóng, không trễ hạn, không phát sinh vấn đề và không quá tải. Sự thật là như vậy. Chúng ta luôn mặc định rằng khi làm việc một mình, bạn sẽ có toàn quyền đưa ra quyết định. Giới hạn duy nhất là tốc độ suy nghĩ và hành động của chính bạn mà thôi. Khi hoạt động nhóm, việc các thành viên phối hợp với nhau để cùng hoàn thành một nhiệm vụ mà không mất thời gian là một điều không thể. Nhóm càng lớn, càng cần nhiều thời gian hơn. Cho dù bạn có tài năng đến mấy thì việc đọc được suy nghĩ của người khác không phải là khả năng thiên bẩm của con người. Chúng ta cần phải thiết lập một giá trị chung cho cả nhóm, từ cách đưa ra các quyết định đến giải pháp ứng phó với các vấn đề. Người quản lý cần phải làm chủ được khả năng tổ chức các cuộc họp một cách hiệu quả, ngăn ngừa những sai lầm đã từng mắc phải trong quá khứ, đưa ra kế hoạch trong tương lai và nuôi dưỡng văn hóa lành mạnh. Mục đích, con người, quy trình. Vì sao, ai và như thế nào. Một nhà quản lý tài giỏi sẽ tự hỏi bản thân mình rằng cô ấy có thể làm gì để thúc đẩy cả nhóm cùng hướng tới những thành quả tốt đẹp. Khi nhóm phát triển về mặt quy mô, thì mức độ hoàn thành tốt công việc của riêng cá nhân cô ấy không còn mấy quan trọng nữa. Điều đáng giá hơn lúc này là tầm ảnh hưởng của cô ấy đối với cả nhóm. Vậy thực tế thì tầm ảnh hưởng đó có tác dụng gì? Giả dụ một mình tôi có thể bán 20 cốc nước chanh trong vòng một tiếng. Giả dụ Henry và Eliza mỗi người bán được 15 cốc trong vòng một tiếng. Giả dụ tất cả chúng tôi làm việc bốn tiếng một ngày. Tôi là người có khả năng bán hàng tốt nhất nên có lẽ tôi nên đứng bán hàng tại quầy. Tôi sẽ bán được 80 cốc nước một ngày, Henry và Eliza mỗi người bán được 60 cốc. Như vậy, tôi đã đóng góp được 40% tổng doanh số bán hàng. Nhưng tôi có thể làm gì khác thay vào đó? Giả dụ tôi dành thời gian đó để dạy Henry và Eliza cách bán hàng hiệu quả (Kể những câu chuyện vui về trái chanh! Chia nhỏ các nguyên liệu từ trước! Rót được nhiều cốc nước liền một lúc). Nếu như tất cả những việc này tiêu tốn ba mươi tiếng của tôi, tương đương với 600 cốc nước chanh mà tôi có thể bán, vậy thì quá phung phí. Nhưng nếu việc đào tạo của tôi giúp Henry và Eliza trong vòng một tiếng có thể bán được 16 cốc thay vì 15 cốc, vậy cả hai người họ đều sẽ bán được thêm 8 cốc nước mỗi ngày. Mặc dù đó chỉ là một sự tiến bộ nho nhỏ, nhưng trong thời gian chưa đầy ba tháng, họ sẽ bán thêm được 600 cốc nước chanh mà tôi không phải tham gia bán hàng. Tổng kết một năm, ba mươi phút đào tạo của tôi đã giúp họ bán thêm được 2.000 cốc nước chanh! Đào tạo không phải là điều duy nhất tôi có thể làm. Sẽ như thế nào nếu tôi sử dụng ba mươi giờ để tuyển dụng anh hàng xóm Toby của tôi? Anh ấy có khả năng thuyết phục đến mức có thể y y g y p ụ khiến một con báo mua rượu. Giả sử, được truyền cảm hứng từ tầm nhìn của tôi, đó là mong muốn đưa các cửa hàng nước chanh xuất hiện ở mọi tòa nhà, Toby đã quyết định gia nhập nhóm. Ngày càng cải thiện các kỹ năng bán hàng của mình, Toby có thể bán 30 cốc nước chanh chỉ trong vòng một giờ. Vậy trong một năm, cửa hàng của chúng tôi đã bán thêm được 21.000 cốc nước chanh. Nếu tôi dành toàn bộ thời gian để bán nước chanh một mình, tôi chỉ có thể đóng góp một phần nhỏ lợi nhuận cho việc kinh doanh của mình, chứ không thể gấp bội. Lúc này, vai trò là người quản lý của tôi sẽ bị đánh giá là yếu kém, bởi vì thực chất doanh nghiệp của tôi chỉ hoạt động dựa trên sự đóng góp cá nhân của tôi mà thôi. Khi quyết định đào tạo Henry và Eliza, những nỗ lực của tôi đã được đền đáp bằng việc tăng nhẹ số cốc nước chanh bán được, tạo ra hiệu ứng cấp số nhân. Tôi đang đi đúng hướng, nhưng chẳng có gì quá đặc biệt cho đến khi tôi thuê Toby, lợi nhuận của công ty đã tăng gấp bội. Tất nhiên, ví dụ trên đây khá đơn giản. Trên thực tế, thật không dễ dàng để định lượng những gì bạn có thể nhận được khi làm việc này và bỏ việc khác, chúng ta sẽ bàn luận về những thực tiễn tốt nhất cho việc ưu tiên thời gian của bạn trong các chương tiếp theo. Nhưng bất kể lựa chọn của bạn là gì đi nữa thì những nguyên tắc dẫn đến thành công vẫn luôn cố hữu. Vai trò của một người quản lý không phải là tự mình thực hiện các công việc, ngay cả khi bạn là người giỏi nhất, bởi điều đó sẽ chẳng giúp bạn tiến xa hơn là mấy với vị trí này. Thay vào đó, bạn sẽ đảm nhiệm việc nâng cao các nhân tố mục đích, con người và quy trình của cả một tập thể để tạo ra hiệu ứng cấp số nhân cao nhất có thể. QUẢN LÝ THEO QUY LUẬT TỒN TẠI Đầu tư vào mục đích, con người và quá trình đòi hỏi thời gian và năng lượng. Trong ví dụ về quầy bán nước chanh, tôi đã phải từ bỏ việc đứng bán một vài cốc ngày hôm nay bởi tôi tin rằng việc đào tạo hoặc tuyển dụng sẽ giúp chúng tôi bán được nhiều sản phẩm hơn trong tương lai. Đó có phải là quyết định luôn luôn đúng đắn hay không? Không, chắc chắn là không. Hoàn cảnh luôn luôn là vấn đề. Chuyện gì sẽ xảy ra nếu tôi phải vay tiền để bắt đầu kinh doanh quầy bán nước chanh, và tôi cần trả số tiền đó trong vòng hai tuần, nếu không tôi sẽ phải trả số tiền lãi gấp mười lần lợi nhuận mà tôi thu về? Trong trường hợp đó, tôi cần ưu tiên việc bán càng nhiều nước chanh càng tốt để khoản nợ được kiểm soát. Và nếu cửa hàng bán nước chanh của tôi đang trên bờ vực phá sản thì việc lập kế hoạch cho nhiều tháng, thậm chí là nhiều năm sẽ khiến việc kinh doanh của tôi đứng bên bờ vực thẳm. Thông thường, nói về nghề quản lý, hầu hết các lời khuyên mà bạn được nghe đó là: một hệ thống được thiết lập trong một thời gian dài, mỗi ngày bạn dành ra một chút, bạn sẽ gặt hái những phần thưởng xứng đáng trong tương lai. Nhưng điều đó chỉ đúng nếu tổ chức của bạn hiện đang không gặp sự cố. Còn không, tại thời điểm đó, những gì bạn cần làm là bằng mọi giá phải giải quyết được vấn đề ấy. Năm 1943, nhà tâm lý học Abraham Maslow đã đề xuất một học thuyết nổi tiếng mà ngày nay được biết đến với tên gọi Tháp Nhu cầu Maslow, giải thích về động lực của con người. Theo đó, những nhu cầu thiết yếu là quan trọng hơn tất cả, và bạn phải thỏa mãn những nhu cầu cơ bản trước khi hướng tới những nhu cầu cao hơn. Chẳng hạn như, nếu bạn không còn thở được nữa, thì việc đói khát, cô đơn, hay thất nghiệp sẽ chẳng còn là vấn đề. Khi gương mặt bạn trở nên tái nhợt, thì toàn bộ cơ thể sẽ dồn hết mọi nỗ lực để đẩy khí oxy đến hai lá phổi nhằm duy trì sự sống. Đến khi bạn có thể thở bình thường, thì cuộc sống cũng chưa hẳn đã hoàn hảo. Giờ đây, bạn sẽ phải lao vào giải quyết rào cản lớn nhất để đảm bảo sự sống còn của bản thân: kiếm thức ăn đưa vào dạ dày. Một khi bạn có thể thở, dạ dày đã lấp đầy và được sống trong một môi trường an toàn, bạn sẽ tiếp tục tập trung vào các cấp độ cao hơn trong tháp nhu cầu, chẳng hạn như trở thành một phần của một cộng đồng có thể hỗ trợ bạn hoặc đóng góp một cái gì đó ý nghĩa cho cuộc sống. Maslow gọi đây là nhu cầu “tự khẳng định mình”. Bạn đang đọc cuốn sách này và tự hỏi làm thế nào để trở thành một người quản lý tốt hơn. Có lẽ đó sẽ là một việc tốt nếu tổ chức của bạn đang không bên bờ vực sụp đổ. Nhưng nếu công ty đang gặp nguy, hãy đặt cuốn sách này xuống và suy nghĩ xem bạn cần phải làm gì để xoay chuyển mọi thứ. Bạn có thể tập hợp tất cả nhân viên của mình để cùng nhau bước vào một cuộc chiến cam go hay không? Bạn có thể nghĩ ra một số chiến thuật MacGyver-esque để thoát khỏi khó khăn không? Bạn sẽ xắn tay áo lên và thực hiện những cuộc gọi tiếp thị hay đơn giản là đi bán nước chanh? Khi bạn đang trong chế độ sinh tồn, bạn sẽ làm tất cả những gì cần thiết để tồn tại. Khi đã vượt lên trên mức sống còn của tháp nhu cầu, bạn có thể lập kế hoạch cho tương lai và suy nghĩ về những việc có thể làm ở hiện tại để đạt được kết quả tốt đẹp hơn nữa trong những năm dài tháng rộng phía trước. LÀM THẾ NÀO ĐỂ BẠN BIẾT MÌNH SẼ LÀ MỘT NHÀ QUẢN LÝ TÀI GIỎI? Đến đây, bạn đã hiểu được rằng quản lý là nghệ thuật huy động một nhóm người làm việc cùng nhau nhằm đạt được những kết quả tốt đẹp hơn. Làm thế nào để bạn biết liệu đó có phải là con đường phù hợp với bạn không? Hãy nhớ những gì tôi đã từng nói: người quản lý tài ba không được tự nhiên sinh ra, mà họ đều phải trải qua quá trình rèn luyện. Nhưng có một lời cảnh báo, đó là: bạn phải yêu thích công việc quản lý mỗi ngày và thật sự muốn thực hiện. Nhóm tôi đã từng có một nhà thiết kế rất tài năng. Cô ấy sáng tạo, cẩn thận và là người có kinh nghiệm nhất trong lĩnh vực thiết kế sản phẩm chủ đạo. Mọi người trong nhóm đều tìm đến cô để xin lời khuyên cho những quyết định lớn. Tôi vẫn nghĩ cô ấy chắc chắn sẽ trở thành một nhà quản lý. Khi nhóm mở rộng quy mô, tôi đề nghị cô ấy giữ vị trí quản lý. Và cô ấy đồng ý, tôi tự chúc mừng mình vì đã nâng cô ấy lên một vị trí có nhiều tác động hơn. Và một năm sau đó, cô ấy từ bỏ. Tôi không bao giờ quên những gì cô ấy nói với tôi ngay trước khi đưa ra thông báo chính thức. Cô thừa nhận rằng mỗi buổi sáng khi nằm trên giường, cô sợ hãi với chính suy nghĩ phải đi làm và dẫn dắt một nhóm người. Tôi biết đó là sự thật. Đôi mắt của sự tò mò và chu toàn tốt đẹp nơi cô nay đã được thay thế bằng sự chán chường và mệt mỏi. Nhóm của cô có nhiều vấn đề cần giải quyết nhưng cô đã kiệt sức đến nỗi không còn chút động lực nào. Công việc hàng ngày của cô không phải là những gì cô đam mê. Điều cốt lõi chính là cô ấy là một nhà thiết kế, cô ấy muốn có nhiều thời gian không bị gián đoạn để đi sâu vào một vấn đề và tạo ra thứ gì đó hữu hình bằng đôi bàn tay của cô. Tôi đã có được một bài học lớn. Kể từ ấy, khi ai đó nói rằng họ quan tâm đến công việc quản lý, tôi sẽ cố gắng tìm ra công việc mà họ yêu thích và suy xét xem nó có liên quan đến công việc mà họ phải làm hàng ngày hay không. Có lẽ bạn đã có một người quản lý tuyệt vời và bạn được truyền cảm hứng từ những gì cô ấy làm. Có lẽ bạn thích công việc cố vấn cho người khác. Có lẽ bạn thăng tiến trong sự nghiệp, muốn kiếm nhiều tiền hơn, muốn kiểm soát các vấn đề. Một trong những lý do này đúng với thực tế của nghề quản lý, nhưng một số lại không. Nếu bạn đang băn khoăn không biết mình có thể trở thành một người quản lý giỏi hay không, hãy đặt ra cho mình ba câu hỏi sau đây. Tôi có nhiều động lực thôi thúc để đạt được một kết quả nhất định hay để giữ một vai trò cụ thể hay không? Là một người quản lý, bạn được đánh giá dựa trên kết quả của cả nhóm, vì vậy công việc của bạn chính là thực hiện những gì tốt nhất giúp họ thành công. Nếu nhóm bạn thiếu hụt các kỹ năng quan trọng, bạn cần dành thời gian để đào tạo hoặc tuyển dụng. Nếu ai đó trong nhóm đang tạo ra vấn đề cho những người khác, bạn phải ngăn anh ta lại. Nếu các thành viên trong nhóm còn mơ hồ về những gì họ nên làm, bạn phải xây dựng kế hoạch. Nhiều trong số đó là những công việc chẳng mấy hay ho gì, nhưng vì nó rất quan trọng, nó phải được thực hiện và nếu không có ai làm điều đó, bạn sẽ phải làm. Đây là lý do tại sao khả năng thích ứng là một đặc điểm quan trọng của các nhà quản lý giỏi. Khi nhóm của bạn thay đổi, cho dù đó là sự thay đổi về mục tiêu, nhân sự hoặc quy trình hoạt động, những gì bạn làm mỗi ngày cũng sẽ thay đổi. Nếu bạn cam kết với mục tiêu của mình, có lẽ bạn sẽ thích (hoặc ít nhất là không thấy phiền toái) những biến thể đi kèm với công việc này. Thay vào đó, nếu có một hoạt động cụ thể mà bạn quá yêu thích không thể từ bỏ (như khám bệnh, dạy học, viết mã code hay thiết kế sản phẩm), bạn có thể thấy mục tiêu cá nhân của mình mâu thuẫn với những nhu cầu cần thiết nhất của cả nhóm. Câu hỏi này quan trọng hơn bất kỳ câu hỏi nào khác trong danh sách, và một câu trả lời mạnh mẽ có thể bù đắp cho hầu hết mọi thứ, đó là lý do tại sao các nhà lãnh đạo với sức mạnh và khí chất vô cùng khác biệt vẫn có thể lèo lái công ty của mình. Điểm chung ở họ là luôn dành vị trí ưu tiên số một cho việc dẫn dắt cả nhóm đi đến thành công, và họ sẵn sàng thích nghi để trở thành những người lãnh đạo mà tổ chức họ cần. Mình có thích trò chuyện với mọi người? Bạn không thể tách rời công việc “quản lý” khỏi “nhóm”, chính vì thế, một người quản lý sẽ phải dành rất nhiều thời gian với người khác. Một trong những trách nhiệm chính của bạn là đảm bảo các cá nhân trong nhóm có cơ hội phát triển. Điều này đồng nghĩa với việc lắng nghe và trò chuyện với nhân viên của mình là một phần cốt lõi trong công việc của bạn. Nếu tôi nói rằng 70% thời gian trong ngày của bạn sẽ được dành cho các cuộc họp, phản ứng tức thì của bạn sẽ như thế nào? Con số đó có thể chỉ là một sự phóng đại, nhưng nếu suy nghĩ đầu tiên của bạn là: “Không vấn đề!”, thì chắc chắn bạn là kiểu người có khả năng tạo năng lượng từ việc tương tác với người khác. Trái lại, nếu suy nghĩ đầu tiên của bạn là: “Trời, điều này nghe thật kinh khủng”, thì có thể bạn sẽ gặp rất nhiều khó khăn với công việc này. Bạn không phải là một người hướng ngoại, tôi cũng vậy và nhiều nhà quản lý khác, từ Steven Spielberg đến Eleanor Roosevelt, cũng vậy. Nhưng nếu những gì mà bạn khao khát là được làm việc trong khoảng thời gian dài không bị gián đoạn và đủ tĩnh lặng để tập trung, thì công việc này không hợp với bạn rồi. Liệu tôi có thể đem đến sự ổn định trong một tình huống đầy thách thức về mặt cảm xúc? Bởi nghề quản lý liên quan đến con người mà mỗi người lại có những kinh nghiệm, động lực, hy vọng, nỗi sợ hãi và thói quen riêng biệt, nên các nhà quản lý thường xuyên phải đối mặt với những cuộc hội thoại khó khăn. Có thể bạn cần phải nói với ai đó rằng cô ấy không đáp ứng được kỳ vọng về vai trò mà mình đảm nhiệm. Tệ hơn nữa, bạn có thể phải nhìn vào mắt cô ấy và thông báo rằng cô ấy đã bị sa thải. Mọi người có thể suy sụp và chia sẻ với bạn về những khó khăn mà họ đang vấp phải làm ảnh hưởng đến công việc (như vấn đề gia đình, cá nhân, sức khỏe, tinh thần và nhiều vấn đề khác). Không ai thích ở trong những tình huống trớ trêu này, nhưng có một số người giỏi hơn những người khác trong việc giữ sự ổn định, quan tâm và giúp đỡ vượt qua những va chạm của cuộc sống. Nếu bạn là người mà người khác dựa vào trong những lúc khó khăn, người được xem là hay cảm thông và không bị kích động, người được tin tưởng có thể xoa dịu căng thẳng chứ không phải làm nó tăng lên, thì bạn sẽ được trang bị tốt hơn để giải quyết nhiều tình huống thiên về cảm xúc sẽ gặp phải trên con đường trở thành một người quản lý. ... Sau đây là một số câu trả lời phổ biến khác cho câu hỏi “Tại sao bạn muốn trở thành nhà quản lý?”. Tùy vào hoàn cảnh, quản lý có thể không phải là cách tốt nhất để đạt được những mục tiêu này. Tôi muốn phát triển trong sự nghiệp “Trở thành một nhà quản lý” thường được coi là “được thăng chức”, nó khiến người ta liên tưởng đến những hình ảnh đầy sao về một tương lai dát vàng: cơ hội để có nhiều sức ảnh hưởng hơn, đón nhận những thách thức mới thú vị, được khen thưởng và công nhận nhiều hơn. Trong nhiều tổ chức, khả năng phát triển sự nghiệp sẽ phất như diều gặp gió nếu bạn bắt đầu công việc quản lý. Tất cả các giám đốc điều hành cấp C dẫn dắt các nhóm của mình. Vậy nếu tham vọng của bạn là trở thành giám đốc điều hành hoặc phó chủ tịch một ngày nào đó, bạn nên chuyển sang công việc quản lý. Cũng có những công việc mà ngoài một cấp độ kỹ năng nhất định, con đường duy nhất để phát triển là học cách quản lý và điều phối công việc của nhiều người – ví dụ, trong hỗ trợ khách hàng hoặc bán lẻ. Có thể nói, trong nhiều tổ chức ngày nay, đặc biệt là những tổ chức tìm cách thu hút tài năng có tay nghề cao hay sáng tạo, vẫn có những chặng đường để thăng cấp mà không yêu cầu kỹ năng quản lý. Ví dụ, nếu bạn là một bác sĩ phẫu thuật tim, bạn có thể trau dồi kỹ năng của mình qua nhiều năm luyện tập để trở thành một chuyên gia xuất sắc trong lĩnh vực, một người chuyên đảm nhận những ca bệnh khó nhất và tiên phong trong các kỹ thuật mới. Bạn không phải trở thành tổng giám đốc bệnh viện mới có thể kiếm được nhiều tiền hơn hay sở hữu nhiều quyền năng hơn. Bởi vì cả chuyên gia phẫu thuật hay giám đốc bệnh viện đều được trân quý. Tương tự như vậy, ở nhiều công ty công nghệ hiện nay, các vai trò như kỹ thuật hay thiết kế đều có tiềm năng mở rộng con đường sự nghiệp, khi đạt đến một mức độ thâm niên nhất định, bạn sẽ có thể thăng cấp thành một nhà quản lý hoặc là một nhà “đóng góp cá nhân”. Cả hai con đường đều có cơ hội như nhau về sức ảnh hưởng, sự phát triển và phần thưởng lên tới cấp độ C, điều đó có nghĩa là trở thành quản lý không phải là một sự thăng tiến mà là sự chuyển đổi. Trên thực tế, tại Silicon Valley, có những “kỹ sư 10x” sở hữu hiệu suất làm việc tương đương với mười kỹ sư tiêu biểu, nên họ đề ra mức lương tương đương với cả vị trí giám đốc và phó chủ tịch – những người có thể phải quản lý hàng chục hay hàng trăm người. Nếu bạn làm việc trong một tổ chức có hỗ trợ nhân viên tiến đến vị trí nhà đóng góp cá nhân, hãy tận dụng thực tế là bạn có một sự lựa chọn và tìm ra con đường phù hợp hơn với thế mạnh và sở thích của bạn. Tôi muốn tự do quyết định Nhiều người mơ ước một ngày khi thức dậy họ được hoàn toàn nắm giữ số phận của chính mình. Không để ai phải nói họ phải làm gì, không phải đáp ứng ý thích của bất kỳ người nào, không phải nghe những câu nói “Không được”, hay “Bạn sai rồi”. Họ nhìn vào những ông chủ có quyền chèo lái các quyết định, và rồi tưởng tượng rằng thật tuyệt vời nếu mình cũng có tự do và tầm ảnh hưởng như thế. Sự thật là, trong khi các nhà quản lý thực hiện hàng loạt các cuộc gọi, những quyết định đó phải vì lợi ích của nhóm, nếu không mọi người sẽ mất niềm tin và trở nên kém hiệu quả. Không nhà lãnh đạo nào có được sự tự do kiểm soát mà không phải chịu trách nhiệm, nếu quyết định của họ dẫn đến kết quả tồi tệ, họ phải chịu trách nhiệm. Chủ sở hữu thấy doanh nghiệp của họ mất phương hướng; giám đốc điều hành sẽ bị hội đồng quản trị sa thải. Lần đầu tiên tôi trải nghiệm điều này với tư cách là người quản lý mới trong giai đoạn đầu của nhiệm vụ đề xuất sản phẩm. Một hôm, khi tôi đang lái xe đi làm về thì một ý tưởng tuyệt vời đột nhiên bủa vây tôi. Nó xuất hiện một cách rõ ràng trong tâm trí tôi. Chính xác thì bìa thuyết trình sẽ như thế nào, thiết kế ra làm sao, tại sao mọi người lại thích nó. Vô cùng phấn khích, tôi trở về nhà và phác thảo những thứ đó trên giấy. Ngày hôm sau, tôi sắp xếp một cuộc họp với nhóm của mình. Tôi đã giải thích cho các nhà thiết kế khác về ý tưởng của mình và yêu cầu họ cùng phát triển bản phác thảo của tôi thành một đề xuất đầy đủ. Vài ngày sau đó khi đang kiểm tra lại công việc, tôi nhận ra có gì đó không ổn. Tiến độ bị chậm. Mọi người diễn giải bản phác thảo theo nhiều cách khác nhau và mất hàng giờ cho cuộc tranh luận vòng vo về các tính năng cốt lõi của đề xuất. Cho rằng bản thân mình chưa giải thích kỹ lưỡng, tôi đã làm rõ những gì tôi đang trông đợi. Một tuần nữa trôi qua; thật không may, kết quả không tốt hơn là mấy. Đó là khi tôi nhận ra vấn đề gốc rễ: không một nhà thiết kế nào thật sự nể phục ý tưởng của tôi. Họ không nghĩ nó sẽ đem lại sự thành công. Chính vì vậy, công việc được thực hiện một cách hời hợt, thiếu chân thành và tâm đắc. Sau đó, tôi đã học được một trong những bài học đầu tiên về công việc quản lý của mình – những kết quả tốt nhất sẽ đến từ việc truyền cảm hứng cho mọi người hành động, chứ không phải là nói cho họ biết họ phải làm gì. Tôi đã được yêu cầu làm người quản lý Có thể công ty của bạn đang đẩy mạnh quá trình tuyển dụng nhanh như hoa nở vào tháng Tư. Có thể người quản lý của bạn hiện tại đang có mười lăm nhân viên dưới trướng và khao khát tìm được một người quản lý cùng với cô ấy. Có thể bạn được đánh giá là tài năng và được mọi người tôn trọng, vì vậy bạn cảm thấy sẽ rất logic nếu mình được bổ nhiệm vào vị trí này. Chắc chắn nếu bạn hào hứng với việc quản lý thì đây là một cơ hội tuyệt vời. Nhưng hãy cẩn thận với cái bẫy của trách nhiệm. “Tôi nên” và “Tôi có thể” đều chưa đủ để trở thành lý do. Thay vào đó, hãy hỏi bạn có thực sự muốn không? Đây chính là viễn cảnh dẫn tôi đến với nghề quản lý và mọi thứ cũng khá suôn sẻ bởi tôi thực sự yêu thích công việc này. Nó cũng là thứ thúc đẩy tôi thuyết phục nhà thiết kế hàng đầu của mình trở thành một nhà quản lý. Cô ấy đã nhận lời vì cô ấy không muốn làm các thành viên trong nhóm thất vọng. Nhưng vị trí đó cuối cùng lại không phù hợp với cô ấy, và tất cả chúng tôi đã phải trả giá khi cô ấy quyết định rời đi. Nếu bạn không chắc chắn nghề quản lý là con đường phù hợp với mình, thì vẫn có những điều khác bạn có thể làm để cảm thấy tốt hơn, như hướng dẫn cho những người khác trong nhóm, tham gia thực tập, hay phỏng vấn các nhà quản lý mà đã hiểu rõ những gì họ đã trải qua. Nếu bạn thử sức với công việc này và sau đó nhận ra rằng đấy không phải là những điều bạn muốn làm, thì cũng chẳng sao. Hãy trò chuyện thẳng thắn với người quản lý của bạn về mục tiêu cá nhân và hy vọng cô ấy sẽ giúp bạn khám phá ra con đường sự nghiệp khác phù hợp hơn. SỰ KHÁC BIỆT GIỮA LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ Khi tôi mới bắt đầu công việc, tôi nghĩ quản lý và lãnh đạo là hai từ đồng nghĩa. Người quản lý lãnh đạo, và người lãnh đạo quản lý, đúng chứ? Không, sai rồi. Quản lý là một vai trò cụ thể, giống như giáo viên tiểu học và bác sĩ phẫu thuật tim. Như chúng ta đã thảo luận ở vài trang trước, có những nguyên tắc rõ ràng vạch ra những việc mà một người quản lý cần làm và làm thế nào để đo lường sự thành công của người quản lý ấy. Mặt khác, lãnh đạo là một kỹ năng đặc biệt để có thể hướng dẫn và tác động đến người khác. Simon Sinek từng viết trong cuốn Leaders Eat Last rằng: “Điều làm nên một nhà lãnh đạo giỏi là sự ưu tiên dành thời gian và sức lực để thực hiện những điều cần thiết nhằm hỗ trợ và bảo vệ nhân viên của họ”. Đổi lại, “chúng tôi đổ máu, mồ hôi và nước mắt, làm bất kỳ điều gì có thể để biến tầm nhìn của người lãnh đạo trở thành hiện thực”. Một người quản lý không biết cách gây ảnh hưởng đến người khác sẽ không đạt được các thành tựu mà mình đề ra. Vì vậy, để trở thành một nhà quản lý tốt, trước tiên người đó chắc chắn phải là một nhà lãnh đạo. Mặt khác, một nhà lãnh đạo, không cần phải trở thành một người quản lý. Bất kỳ ai cũng có thể trưng diện tố chất lãnh đạo, bất kể vai trò của họ là gì. Hãy nghĩ về một nhân viên đang bình tĩnh hướng dẫn khách hàng đến nơi an toàn khi tiếng chuông lốc xoáy rít lên trong trung tâm thương mại. Hãy nghĩ về một công dân tha thiết đến tận nhà và thuyết phục những người hàng xóm của mình tham gia phản đối một quyết định gần đây. Hãy nghĩ về các thế hệ làm cha làm mẹ luôn răn dạy con cái biết hành động như một người trưởng thành có trách nhiệm là như thế nào. Nếu vẽ ra được bức tranh riêng của tổ chức mình, bạn có thể đưa ra nhiều ví dụ về lãnh đạo: một nhân viên đối mặt với các khiếu nại của khách hàng và sau đó đưa ra các giải pháp, một thành viên trong nhóm tập hợp cả nhóm để thực hiện ý tưởng mới, một nhân viên kỳ cựu luôn biết cách tiên liệu trước tương lai. Nếu bạn có thể xác định chính xác một vấn đề và thúc đẩy những người khác hợp tác với bạn để giải quyết, thì đích thị là bạn đang làm công việc của một nhà lãnh đạo. Lãnh đạo là một phẩm chất hơn là một công việc. Ở các khía cạnh khác nhau trong cuộc sống, chúng ta đều là những nhà lãnh đạo. Nhiều khía cạnh của cuốn sách này sẽ hữu ích cho những người muốn trở thành các lãnh đạo tương lai, cũng như những người quản lý, và những người quản lý tốt nên trau dồi khả năng lãnh đạo không chỉ trong chính bản thân họ mà còn trong phạm vi cả nhóm. Đây là một sự khác biệt chủ chốt, bởi trong khi vai trò của người quản lý có thể được trao cho ai đó (hoặc bị lấy đi), thì lãnh đạo không phải là thứ có thể ban tặng. Nó là thứ người ta mong muốn đạt được. Mọi người phải muốn đi theo bạn. Bạn có thể trở thành quản lý của ai đó, nhưng nếu ai đó không tin tưởng hoặc tôn trọng bạn, tầm ảnh hưởng của bạn tới anh ta sẽ bị hạn chế. Tôi không đột nhiên trở thành một “nhà lãnh đạo” vào cái ngày mà chức vụ của tôi chính thức được thay đổi. Ban đầu, nhiều nhân viên còn nghi ngờ về khả năng của tôi, chính vì thế tôi đã phải tốn khá nhiều thời gian để tạo dựng mối quan hệ bền chặt giữa chúng tôi. Trong những ngày đầu làm quản lý, điều quan trọng nhất là chuyển giao công việc một cách trơn tru và bắt đầu tập trung vào việc điều hành một nhóm nhỏ. Chỉ khi bạn đã xây dựng được niềm tin với các nhân viên của mình, bạn mới có uy tín để giúp họ cùng nhau đạt được nhiều điều hơn nữa. Chương 2 BA THÁNG ĐẦU TIÊN CỦA BẠN Mỗi khi có một quản lý mới gia nhập nhóm, câu hỏi mà tôi ưa thích đặt ra trong suốt mấy tháng trời đó là: “Cuối cùng thì điều gì khó khăn hơn so với dự liệu của anh, và điều gì dễ dàng hơn so với dự liệu của anh?”. Với câu hỏi đầu tiên, một quản lý đã bật cười và trích nguyên tấm áp phích trên tường: “Mỗi ngày tưởng chừng như một tuần”. Câu trả lời của anh ấy là một cách nói khác của điều phổ biến nhất mà tôi từng nghe – có quá nhiều thứ để học và khiến bạn thấy quá tải. Với câu hỏi thứ hai, câu trả lời còn đa dạng hơn. Một nhà đóng góp cá nhân khi trở thành quản lý đã nói rằng anh ấy vui mừng thế nào khi biết tất cả mọi người trong đội của mình và những gì họ đang làm. Một quản lý mới của công ty đã chia sẻ về việc đồng nghiệp của mình đã giúp ích như thế nào khi trả lời những câu hỏi “ngô nghê” của cô ấy. Cho dù bạn đã đến với vai trò mới như thế nào, thì xin chúc mừng vì có một điều rõ ràng là: ai đó – dường như nhiều người – tin tưởng bạn và tiềm năng dẫn dắt nhóm mà bạn có. Đó là lý do vì sao bạn đang cầm trên tay cuốn sách này. Từ đây, con đường bạn đi sẽ theo một trong số bốn lộ trình như sau: Người học việc: Đội ngũ của người quản lý đang phát triển, vì vậy mà bạn được yêu cầu quản lý một phần trong tương lai. Người tiên phong: Bạn là thành viên sáng lập của một nhóm mới, và bây giờ chịu trách nhiệm cho sự phát triển của nhóm. Sếp mới: Bạn chuẩn bị quản lý một nhóm đã được thành lập, trong tổ chức của bạn hoặc tại một nơi khác. Người kế nhiệm: Người quản lý của bạn đã quyết định rời đi, và bạn chuẩn bị thay thế anh ta. Tùy thuộc vào con đường của bạn, mọi thứ có thể dễ dàng hoặc khó khăn trong vòng ba tháng đầu tiên. Hãy chọn cho mình một hành trình phía dưới để biết thêm mình nên mong đợi điều gì. NGƯỜI HỌC VIỆC Khi các nhóm mở rộng thì cơ hội cho các nhà quản lý mới cũng tăng lên. Tôi chọn con đường này khi nhóm trưởng của tôi, Rebekah, nhận ra rằng chúng tôi cần được hỗ trợ nhiều hơn khi nhóm mở rộng gấp đôi. Nên tận dụng điều gì? Đây thường là con đường dễ dàng nhất để trở thành một người quản lý. Vì quản lý của bạn đã xem xét cả nhóm và biết về mọi thành viên trong nhóm, nên bạn thường nhận được nhiều lời khuyên hơn so với các trường hợp thăng chức khác. Khi tôi còn bỡ ngỡ, Rebekah đã đưa cho tôi một danh sách tên người và nói: “Đây là những người mà tôi nghĩ nên thuộc về nhóm của bạn”. Nhìn lại, tôi mới thấy cô ấy đã có kế hoạch sẵn cho việc thay đổi vị trí của tôi. Cô ấy bắt đầu bằng việc giao cho tôi một số nhân sự mà cô ấy nghĩ tôi hoàn toàn có thể quản lý được, và cô ấy đã sắp xếp để chắc chắn rằng tôi đã được chuẩn bị kỹ lưỡng (bao gồm việc giúp tôi xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên ban đầu còn hoài nghi về tôi). Trong những tháng đầu tiên, Rebekah liên tục làm cố vấn cho tôi. Nếu tôi không chắc chắn làm thế nào để đáp ứng một yêu cầu hoặc có tình huống mà tôi chưa sẵn sàng đối mặt, cô ấy luôn xuất hiện để hướng dẫn cho tôi. Nếu bạn đang chuyển tiếp từ vị trí một người học việc, hãy bắt đầu bằng cách kết hợp làm việc cùng với quản lý của bạn trong một kế hoạch chung. Các câu hỏi để thảo luận bao gồm: Tôi nên bắt đầu từ phạm vi nào, và bạn kỳ vọng nó thay đổi như thế nào theo thời gian? Việc chuyển tiếp vị trí của tôi nên được trao đổi như thế nào? Tôi cần biết điều gì về những người mà tôi sẽ quản lý? Những mục tiêu hoặc quy trình quan trọng nào mà tôi nên biết và thúc đẩy? Trong ba hay sáu tháng đầu tiên của tôi, thành công sẽ như thế nào? Làm sao chúng ta có thể phân định rõ ai sẽ làm gì? Bạn ý thức được điều gì tạo ra tác động và điều gì không. Bởi bạn có cái nhìn trực diện về cách thức vận hành của cả nhóm – hình thức tổ chức các cuộc họp, quá trình đưa ra các quyết định, và tính cách của từng thành viên trong nhóm – bạn đang hoàn thiện vai trò của mình với những thông tin quan trọng. Một bài tập hữu ích cho giai đoạn đầu luân chuyển vị trí là ngồi lại và lập danh sách tất cả những điều tuyệt vời về hoàn cảnh hiện tại. Mọi người có hòa hợp không? Những quy trình của bạn có hiệu quả không? Nhóm của bạn có nổi tiếng với phong cách làm việc nghiêm ngặt và chất lượng cao không? Bây giờ, việc tiếp theo là tạo một danh sách những điều có thể được cải thiện. Nhóm của bạn có thoái thác thời hạn công việc? Các ưu tiên có luôn luôn thay đổi không? Có cuộc họp hàng tuần nào thực sự dài mà mọi người không muốn tham gia không? Hai danh sách này giúp bạn lên kế hoạch cho những điều bạn nên và không nên thay đổi. Bạn không cần phải sửa chữa những gì không bị hỏng, nhưng bạn cũng không cần cảm thấy như mình bị mắc kẹt trong một cỗ máy thời gian ấn định đây là cách nó vẫn luôn được thực hiện. Sau tất cả, đó là lý do vì sao bạn có được công việc! Dành thời gian để suy ngẫm về những cơ hội lớn nhất để cải thiện giúp bạn hiểu rõ cách hành động như là một nhân tử của nhóm mình. Bạn có thể tiến nhanh vì bạn hiểu bối cảnh. Không giống những quản lý từ nơi khác đến, bạn đã hiểu rõ nhóm của mình – không chỉ về cách thức nhóm hoạt động mà còn về các mục tiêu và dự án đang thực hiện. Vì vậy, bạn không mất quá nhiều thời gian để lắng nghe và học hỏi. Bạn có thể bắt đầu trở nên hữu ích một cách nhanh chóng hơn nhiều. Những điều cần lưu ý Có thể bạn sẽ cảm thấy lúng túng trong việc thiết lập một động lực mới với những đồng nghiệp cũ. Trước đây, bạn chỉ là một nhà đóng góp cá nhân trong nhóm. Bây giờ, bạn là sếp, điều đó nghĩa là mối quan hệ của bạn với đồng nghiệp có thể sẽ thay đổi. Khi mới bắt đầu, tôi thấy những điều dưới đây thực sự là thách thức, đặc biệt với những đồng nghiệp mà tôi coi như bạn bè: Đóng vai trò người hướng dẫn: Nhiệm vụ của bạn bây giờ bao gồm việc hiểu về mục tiêu nghề nghiệp của những người bạn đó, loại dự án nào thực sự phù hợp với thế mạnh và sở thích của họ, họ cần giúp đỡ những gì, và họ đang thể hiện như thế nào so với mong đợi. Ban đầu, bạn sẽ thấy lạ lùng và bất tiện khi hỏi bạn bè hoặc đồng nghiệp cũ những câu như: “Cậu dự định làm gì trong vòng một năm?”, hay “Cậu nghĩ bản thân mình có thế mạnh gì?”, đặc biệt là khi các bạn chưa từng nhắc đến những chuyện này trước đó. Tuy nhiên, đừng né tránh những cuộc trò chuyện như vậy, ngay cả khi nó có vẻ ngượng nghịu. Hãy tìm hiểu những điều mà nhân sự mới của bạn quan tâm. Phản hồi về những việc mà họ đang thực hiện tốt và những điểm nào vượt quá giới hạn (được nhắc đến trong chương tiếp theo). Luôn suy nghĩ trên cương vị một người hướng dẫn, hỗ trợ và giúp đỡ nhân viên đạt được mục tiêu của họ. Có những cuộc đối thoại khó khăn: Trước đây, khi tôi nhận xét về công việc của đồng nghiệp, tôi coi những lời chỉ trích là sự góp ý – “Này, không có ý gì đâu, nhưng mà cậu đã từng nghĩ…?”. Tôi biết rằng, cuối cùng, họ cũng có quyết định của riêng mình. Khi trở thành sếp của họ, tôi thấy rất khó để thay đổi suy nghĩ này mặc dù đó là điều cần thiết. Mối quan hệ sếp - nhân viên khác với mối quan hệ đồng nghiệp. Bây giờ, bạn chịu trách nhiệm cho kết quả của nhóm, bao gồm tất cả các quyết định mà nhóm đưa ra. Nếu có điều gì cản trở công việc đang thuận lợi, bạn cần giải quyết một cách nhanh chóng và ngay lập tức. Điều đó đồng nghĩa với việc đưa ra những nhận xét thẳng thắn hoặc những quyết định khó khăn. Bạn nhận thức rằng mình làm chủ những quyết định của nhóm càng sớm thì càng dễ dàng có những cuộc đối thoại này. Mọi người cư xử khác đi và chia sẻ ít thông tin với bạn hơn: Tôi đã ngạc nhiên khi đồng nghiệp của mình, người vốn khá cởi mở với tôi về mọi thứ, đột nhiên ít chia sẻ hơn sau khi tôi trở thành sếp của họ. Họ không hay nói cho tôi biết khi họ gặp khó khăn, bực bội, hay có bất đồng với một thành viên khác trong nhóm. Nếu tôi bất chợt bước vào khi hai người đang trút giận lên thứ gì đó, họ sẽ dừng lại và nhìn tôi một cách ngượng ngùng. Thật khó để hình dung toàn bộ mọi chuyện đang xảy ra ở đây. Tuy nhiên, lâu dần tôi đã nhận ra rằng điều này khá bình thường. Nhân viên luôn thận trọng với việc làm phiền tôi hoặc hạn chế gặp mặt tình cờ. Tôi phải cố gắng hơn nữa để xây dựng một mối quan hệ đáng tin cậy (chủ đề của chương tiếp theo). Phải thật khéo léo để cân bằng những cam kết đóng góp cá nhân và sự quản lý. Là một thực tập sinh, bạn sẽ chưa có cơ hội để làm việc với một nhóm lớn. Thường thì bạn sẽ bắt đầu làm việc chung trong một nhóm nhỏ các nhân viên và con số này sẽ tăng lên theo thời gian. Điều này cũng có nghĩa là, từ những ngày đầu, hầu hết các quản lý tập sự sẽ phải đương đầu với những trách nhiệm cá nhân. Thay vì hỗ trợ cho những người khác, chính họ phải trải qua công việc bán nước chanh. Tôi cho rằng đó là một sự sắp xếp khôn ngoan. Tôi luôn lo sợ nếu mình dừng công việc thiết kế, dần dần tôi sẽ mất đi các kỹ năng, và thế là con đường trở thành quản lý của tôi sẽ trở nên tối tăm hơn. Nhưng thật không may, cái lỗi mà tôi mắc phải, cũng như điều mà tôi thấy ở những nhà quản lý tập sự, là cứ ngoan cố chạy theo những công việc cá nhân trước đây. Khi số lượng các thành viên trong nhóm của tôi nâng lên con số sáu, tôi vẫn là một nhà thiết kế hàng đầu cho một dự án phức tạp đòi hỏi nhiều giờ làm việc trong tuần. Bởi vì trách nhiệm quản lý của tôi càng lớn lao, nên mỗi khi có điều gì đó bất thường xảy ra, nhân viên của tôi đều mong muốn được quan tâm chú ý và cả nhóm sẽ đưa ra vô vàn ý kiến để chuẩn bị cho tuần làm việc đó, và thế là tôi sẽ không có đủ thời gian cho những công việc cá nhân của mình. Chất lượng công việc bị ảnh hưởng, đồng nghiệp của tôi nản chí và quả bóng mà tôi tha thiết tung hứng rơi bộp xuống đất. Cuối cùng, tôi nhận ra mình phải từ bỏ ước muốn trở thành một người quản lý mảng thiết kế kiêm luôn cả người thiết kế, bởi vì nỗ lực để làm tốt cả hai việc rốt cuộc cũng chẳng đưa việc gì đi đến đâu. Đến thời điểm khi nhóm của bạn có bốn đến năm nhân viên, bạn nên lập ra kế hoạch tiết chế lại các nhiệm vụ đóng góp cá nhân để nhường chỗ cho việc trở thành một nhà quản lý tốt. NGƯỜI TIÊN PHONG Bạn là người đầu tiên đưa ra thách thức và bây giờ nó trở thành nỗ lực của cả một nhóm. Sự phát triển là dấu hiệu cho thấy mọi thứ đang đi đúng hướng, hãy tự hào về những thành tựu mà bạn đã đạt được. Bạn có thể là một nhà sáng lập khởi nghiệp từ việc chỉ có ba nhân viên trong ga-ra cho đến mười nhân viên làm việc toàn thời gian, hay từ một kế toán làm thuê cho một tổ chức bây giờ bắt đầu thành lập một văn phòng tài chính riêng. Khi bạn dẫn dắt một nhóm, hãy nhớ những việc sau đây: Nên tận dụng điều gì? Bạn làm công việc đó, vì thế bạn biết mình nên tận dụng điều gì. Bạn là người đầu tiên, không ai hiểu rõ hơn bạn về yêu cầu của công việc, bởi chính bạn là người vạch định. Bây giờ đã đến lúc để đưa nó lên một tầm mới. Để thành công, bạn cần phải khai thác mọi tiềm năng của bản thân, hiểu chính mình và cho mọi người thấy được giá trị của bạn. Những ngày đầu tiên, hãy đảm bảo bạn dành thời gian để xác định mục tiêu, giá trị và quy trình của mỗi công việc. Hãy tự chuẩn bị một số câu hỏi để tự vấn như: Tôi đưa ra quyết định như thế nào? Yếu tố nào để đánh giá một công việc được làm tốt? Tôi đã phải chịu những trách nhiệm gì khi làm một mình? Dễ dàng hoặc khó khăn khi thực hiện công việc này là gì? Quy trình mới nào là cần thiết khi nhóm đang phát triển? Bạn hãy xây dựng nhóm theo ý thích của mình. Một trong những đặc ân của người tiên phong là bạn có thể lựa chọn những đối tượng mà bạn muốn hợp tác, cũng như cách thức làm việc với họ. Thay vì thừa kế, bạn nên tạo ra một nhóm mới toanh. Hãy cân nhắc cẩn thận về con người, cũng như văn hóa làm việc mà bạn đã thiết lập và tự hỏi bản thân: Những đức tính nào mà tôi muốn có ở một người nhân viên? Những kỹ năng nào mà cả nhóm cần có để tự hoàn thiện mình? Cả nhóm sẽ như thế nào và hoạt động ra sao trong vòng một năm? Vai trò và trách nhiệm của tôi sẽ phát triển ra sao? Những điều cần lưu ý Có thể bạn sẽ không nhận được nhiều sự trợ giúp. Cuộc sống của một người tiên phong được lấp đầy với sự mạo hiểm và đơn độc. Chẳng hạn như, một nhà thiết kế của một công ty được yêu cầu phát triển nguyên tắc trải nghiệm người dùng. Cô ấy sẽ hỏi ai về việc tuyển dụng và bổ nhiệm những nhà thiết kế khác? Cô ấy là thành viên duy nhất của vị trí đó! Là một người tiên phong, bạn sẽ luôn thấy bản thân lạc lõng trong môi trường mới mẻ và lạ lẫm. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là bạn không thể tìm kiếm sự giúp đỡ. Mặc dù là người quản lý duy nhất với vai trò một người tiên phong tại công ty, bạn vẫn có thể tìm kiếm sự hỗ trợ từ hai nhóm sau: những quản lý khác trong công ty có cùng vai trò với bạn, những quản lý khác không cùng công ty nhưng có cùng chuyên môn. Ở Facebook, đội ngũ kỹ sư luôn đông đảo hơn so với đội ngũ thiết kế. Bất cứ khi nào tôi gặp một thử thách mới – ví dụ, cuộc họp nhóm hàng tuần không mấy tốt đẹp, hoặc cấp dưới của tôi muốn có những định hướng nghề nghiệp rõ ràng hơn – tôi sẽ hỏi những người bạn cùng làm quản lý trong ngành kỹ sư xem họ đã trải qua những tình huống như vậy chưa. Tám trên mười người trả lời rằng: “Tất nhiên, tôi đã gặp vấn đề tương tự ba năm về trước, khi tôi ở vị trí của cô, và đây là những điều tôi đã học được”. Hãy tìm một nhóm những nhà lãnh đạo có vai trò giống bạn ở ngoài công ty để tạo thành mạng lưới hỗ trợ đắc lực. Một người bạn doanh nhân của tôi tin vào “sự huấn luyện ngẫu hứng nhà lãnh đạo” từ những bữa tối bình thường mà cậu ấy tham dự. Còn tôi, tôi thường đi cà phê với những nhà quản lý thiết kế của những công ty khác như Google, Airbnb và Amazon, nơi chúng tôi sẽ thảo luận những vấn đề chung trong ngành công nghiệp thiết kế hay những xu hướng nổi trội mà chúng tôi thấy. Mặc dù chúng tôi né tránh đề cập chi tiết về công việc của mình, tuy nhiên đàm đạo trong lúc ăn uống với những người cùng chuyên môn luôn cho tôi khá nhiều bài học. Sẽ khó có thể cân bằng đóng góp cá nhân và công việc quản lý. Xem mô tả tại mục “Người học việc” (trang 56 – 59). SẾP MỚI Nếu một nhóm chào đón bạn như là một lãnh đạo mới của họ thì đó là một thành tích không nhỏ! Nếu bạn thấy mình trong tình huống này, có lẽ bạn đã có kinh nghiệm quản lý từ trước. Các công ty hiếm khi tuyển dụng những người quản lý thiếu kinh nghiệm để lãnh đạo những nhóm đã ổn định. Cứ cho rằng công việc đó không hoàn toàn mới mẻ đối với bạn, thì vẫn có một số gợi ý mà bạn cần xem xét. Nên tận dụng điều gì? Mọi người khoan dung với bạn khi bạn mới bắt đầu. Lợi ích lớn nhất của thành viên mới là bạn có nhiều thời gian, thường là ba tháng, khi mọi người coi bạn là lính mới. Ban đầu, họ sẽ không kỳ vọng bạn hiểu hết mọi chuyện, từ công việc mọi người đang làm cho đến những dự án hiện tại. Những sai lầm của bạn sẽ được bỏ qua, và bạn sẽ thấy rằng đồng nghiệp khá sẵn lòng giúp bạn hòa nhập. Hãy tận dụng lợi thế lính mới để hỏi thật nhiều câu hỏi và nhiều người khác nhau. Có thể bạn sẽ cảm thấy nên im lặng và không muốn thu hút bất kỳ sự chú ý nào cho đến khi bạn “biết đủ”. Nhưng nếu mục đích của bạn là tăng tốc nhanh chóng, bạn nên chủ động ngay từ đầu. Nếu bạn nghĩ cần phải làm việc chặt chẽ với ai đó, hãy xem liệu người đó có sẵn sàng gặp gỡ trực tiếp với bạn để có thể hiểu nhau và hiểu những gì người đó quan tâm không. Nếu bạn không chắc chắn bạn sẽ làm việc với ai, hãy hỏi người quản lý của bạn để biết danh sách những người cần liên hệ. Đừng ngại đặt câu hỏi, ngay cả khi bạn tin chắc rằng mình là người duy nhất không biết. Đôi khi, những câu hỏi này cũng giúp người khác. Trong một cuộc thảo luận đặc biệt tích cực xung quanh kế hoạch tiếp thị, một người quản lý mới trong nhóm của tôi bất ngờ nói: “Tôi xin lỗi, vì tôi là người mới, vì vậy hãy thứ lỗi cho câu hỏi của tôi, nhưng ai đó có thể nói rõ về những gì chúng ta hy vọng sẽ đạt được với lần ra mắt này không?”. Câu hỏi đó khiến cả phòng dừng lại và lùi một bước. Sau khi bị cuốn vào chi tiết của kế hoạch ra mắt, chúng tôi nhận ra rằng mình cần đảm bảo trước hết, tất cả chúng tôi đều có cùng quan điểm về mục tiêu lớn hơn. Cuối buổi họp, một thành viên kỳ cựu đã nói với người quản lý mới một cách đầy ngưỡng mộ: “Tôi chưa từng hiểu thấu đáo về những điều mà chúng tôi quan tâm, vì vậy câu hỏi đó thật tuyệt vời”. Bạn bắt đầu lại từ đầu. Bạn đã từng mang tiếng là không quyết đoán hoặc thiếu cương quyết ở vị trí trước đó chưa? Bây giờ bạn bắt đầu lại, có cơ hội hình thành những mối quan hệ mới và tái thiết lập bản sắc của mình. Điều này cũng có lợi ích khác. Một số nhân viên của bạn sẽ đánh giá cao cơ hội xây dựng mối quan hệ sếp - nhân viên mà họ luôn mong muốn. Hãy luôn cởi mở và tò mò khi bạn gặp mọi người. Một đồng nghiệp của bạn tôi nói rằng một trong số nhân viên của cô ấy “tệ hơn mức trung bình”. Cô ấy cảm ơn người đó và tự đưa ra quyết định của riêng mình. Trong vòng sáu tháng, cô ấy đã gây dựng mối quan hệ khăng khít với nhân viên đó, người đã tiến bộ vượt bậc nhờ sự hướng dẫn của cô và sau một năm được bổ nhiệm làm trưởng nhóm. Để tận dụng tối đa lợi thế của việc bắt đầu lại từ đầu, hãy cho mọi người thấy lợi ích của việc nghi ngờ, bất kể điều bạn nghe được là gì. Hy vọng những người khác cũng làm điều tương tự cho bạn. Hãy thẳng thắn với mọi người – đặc biệt là với cấp dưới của bạn – về mối quan hệ mà bạn muốn xây dựng và hình mẫu người lãnh đạo bạn muốn trở thành. Những vấn đề này dễ bàn bạc hơn trước khi chúng được đưa vào khuôn khổ hoặc nề nếp. Trong một vài cuộc gặp trực tiếp, hãy hỏi nhân viên của bạn một số câu hỏi sau để hiểu rõ hình tượng “người lãnh đạo lý tưởng” của họ. Điều hữu ích nhất mà bạn và quản lý cũ của mình từng thảo luận là gì? Bạn muốn được giúp đỡ theo cách nào? Bạn muốn được ghi nhận nỗ lực như thế nào? Kiểu góp ý nào hữu ích nhất với bạn? Hãy tưởng tượng bạn và tôi có một mối quan hệ tốt đẹp. Mối quan hệ đó sẽ như thế nào? Những điều cần lưu ý Phải mất một thời gian để điều chỉnh các quy tắc của một môi trường mới. Cho dù bạn tài năng đến đâu thì đều cần thời gian để học cách một nhóm mới hoạt động khi bạn làm việc ở một công ty mới hoặc đảm nhiệm một chức vụ mới trong công ty cũ của mình. Một trong những sai lầm lớn nhất mà những vị sếp mới hay mắc phải là cho rằng họ nên can thiệp và thể hiện ý kiến cá nhân ngay lập tức để thể hiện năng lực của mình. Thực tế, cách tiếp cận đó thường phản tác dụng. Không có gì phiền phức hơn việc một người lãng phí thời gian của những người khác vì cố chứng minh rằng họ biết gì đó dù ý kiến của họ không thực sự sáng suốt. Trong những tháng đầu tiên, công việc chính của bạn là lắng nghe, đặt câu hỏi và tiếp thu. Những người quản lý mới trong g ặ p g g q ý g đội của tôi nói rằng điều mà họ muốn hiểu nhất là làm cách nào để điều chỉnh kỳ vọng của bản thân về “những điều bình thường”. Có một giải pháp hiệu quả đó là xem xét những tình huống cụ thể cùng với sếp của bạn. Câu hỏi đặt ra là: Một công việc được thực hiện tốt có gì khác biệt so với mức trung bình hoặc thậm chí tồi tệ? Bạn có thể đưa ra một vài ví dụ không? Bạn có thể chia sẻ về ấn tượng của mình đối với dự án X hoặc cuộc họp Y hay không? Tại sao bạn lại nghĩ như vậy? Một ngày khác, tôi nhận thấy rằng Z đã xảy ra... Điều đó có bình thường không? Tôi có nên lưu tâm không? Điều gì khiến bạn thức khuya? Tại sao? Làm thế nào để bạn xác định những điều cần ưu tiên? Bạn cần đầu tư xây dựng các mối quan hệ mới. Là một ông chủ mới của một nhóm mới, bạn sẽ quay lại thời điểm phải thiết lập niềm tin. Ngoài việc phải để ý dè chừng từng gương mặt và tên tuổi, bạn còn có thể cảm thấy nỗi cô lập của một kẻ ngoại đạo. Các thành viên trong nhóm đều quen biết nhau, trong khi bạn lại chưa có được mức độ thoải mái tương tự. Đặc biệt hơn nữa, sẽ là một thách thức rất lớn nếu bạn cảm thấy mọi người không hoàn toàn cởi mở với mình. Một chiến thuật mà một người bạn của tôi sử dụng để giải quyết xu hướng này là chỉ ra “con voi” trong phòng: “Bởi tôi là người mới, bạn có thể không cảm thấy thoải mái khi chia sẻ mọi thứ với tôi ngay lúc này. Tôi hy vọng, sau một thời gian, tôi sẽ có được niềm tin của các bạn. Tôi sẽ bắt đầu bằng cách chia sẻ nhiều hơn về bản thân mình, bao gồm cả những thất bại lớn nhất mà tôi từng trải qua”. Tôi yêu thích giai thoại này bởi nó là ví dụ mẫu mực của việc “cứ thể hiện đi, đừng nói gì cả”. Còn cách nào tốt hơn để thiết lập tinh thần thoải mái, chia sẻ mọi vấn đề trong các cuộc thoại, thay vì ngay lần đầu tiên đã bộc lộ rõ nhược điểm của bản thân? Xây dựng một mối quan hệ tốt trong chốc lát là điều không thể. Trong những chương tiếp theo, chúng tôi sẽ đi sâu hơn vào các nhân tố cần thiết để củng cố niềm tin. Bạn không hiểu rõ về công việc và những gì nó cần. Khi đồng ý đảm nhiệm một vị trí nào đó, bạn không thể dự đoán chính xác bản chất của cả nhóm, của công việc và môi trường làm việc. Và rồi khi bắt tay vào thực hiện, rất có thể công việc và những thách thức đi kèm không hoàn toàn như bạn hình dung trước đó. Trong tình huống này, điều tốt nhất nên làm là thành thật với người quản lý, hãy chia sẻ với họ về những gì phù hợp và không phù hợp với bạn, và để hiểu được sự kỳ vọng của anh ấy dành cho bạn. Một người quản lý mới trong nhóm tôi từng tâm sự rằng anh ấy gặp khó khăn trong việc giao tiếp với các đồng nghiệp nhiều hơn so với tưởng tượng, và kết quả là anh ấy không có tầm ảnh hưởng đến việc đưa ra quyết định của nhóm. Nhưng, do anh ấy đã chủ động chia sẻ điểm yếu của mình, chúng tôi hoàn toàn có thể lên kế hoạch để giúp anh ấy có những cuộc trò chuyện chân thật với các đồng nghiệp. Họ ngay lập tức nỗ lực hết sức để kéo anh ấy vào các cuộc thảo luận, đồng thời đưa ra những phản hồi hữu ích về việc anh ấy phải làm thế nào để giao tiếp một cách hiệu quả. Trong vòng một tuần, tình hình đã thay đổi, và anh ấy đã tiến bộ lên rất nhiều, mọi chuyện trở nên trơn tru hơn kể từ đó. NGƯỜI KẾ NHIỆM Quá trình chuyển giao kế tiếp cũng giống như đang học nghề, nhưng với một bước ngoặt: vì người quản lý cũ rời đi, bạn buộc phải tham gia hỗ trợ toàn bộ đội ngũ còn lại chứ không phải chỉ là một phần của nó. Mặc dù phần lớn những người kế nhiệm đều có nhiều kinh nghiệm lâu năm trong nghề, nhưng bạn vẫn cảm thấy trách nhiệm khá nặng nề và đó là một khoảng trống lớn mà bạn khó có thể lấp đầy. Trong khi những lợi thế của quá trình chuyển đổi này cũng tương tự như quá trình học việc (bạn ý thức được những gì tạo ra hiệu quả và những gì không, bạn có thể tiến bộ rất nhanh vì bạn đã được làm quen với môi trường làm việc như đã được mô tả trước đó) nhưng sự khác biệt vẫn là rất rõ ràng. Những điều cần lưu ý Có thể bạn sẽ thấy lúng túng khi thiết lập một mối quan hệ sôi nổi với đồng nghiệp. Hãy xem mô tả trong phần “Người học việc” (trang 56 – 59). Bạn sẽ bị choáng ngợp với việc gia tăng trách nhiệm. Sẽ là rất bình thường nếu bạn cảm thấy mình đang cố làm việc gì đó vượt quá khả năng của bản thân. Rốt cuộc, bạn được yêu cầu làm công việc của những người đi trước. Và mặc dù ý thức rõ về các yêu cầu của công việc, nhưng hầu hết những người kế nhiệm đều phải ngạc nhiên trước những gì họ được thừa kế. “Tôi không hề biết việc sếp cũ của mình đã gắng sức bảo vệ chúng tôi khỏi sự đòi hỏi từ các nhóm khác”, một đồng nghiệp nói với tôi trong sự ngạc nhiên sau khi cô ấy trở thành người kế nhiệm. “Mỗi ngày tôi phải chạy ngược chạy xuôi để lo toan mọi việc, và từ đó tôi nhận ra rằng sếp của mình đã vất vả đến nhường nào để chăm lo mọi thứ”. Đừng quá khắc nghiệt với bản thân, hãy yêu cầu sự trợ giúp từ người quản lý mới hoặc những người xung quanh (có thể xem thêm ở chương 5). Ngoài ra, sẽ thật hữu ích khi bạn chia sẻ thẳng thắn với nhân viên của mình rằng họ nên kỳ vọng vào một quá trình chuyển giao công việc mà bạn sẽ cố gắng hết sức để làm tốt nhất có thể. Một người bạn của tôi trong những tuần đầu tiên đã luôn luôn lặp lại những câu nói như: “Người quản lý cũ của tôi đã để lại một khoảng trống lớn mà tôi khó có thể lấp đầy, nhưng tôi sẽ làm hết sức mình, tôi hy vọng sẽ trải qua một vài vấp ngã. Và tôi mong muốn nhận được sự giúp đỡ và hỗ trợ của các bạn trong giai đoạn này”. Thiết lập giai đoạn này một cách rõ ràng như thế để cho người khác hiểu những gì bạn đang trải qua và sẽ sẵn sàng giúp đỡ bạn. Bạn cảm thấy áp lực khi phải xử lý mọi việc chuẩn phong cách của người quản lý cũ. Ký ức về cách thức tiến hành mọi việc vẫn còn vẹn nguyên trong tâm trí của các thành viên, bởi vậy bạn rất dễ lạc trôi vào mê cung bảo tồn phong cách ấy. Có thể mọi người đều sẽ đánh giá rằng bạn xuất sắc trên mọi lĩnh vực giống như người quản lý trước đó, mặc dù thực tế bạn là người hoàn toàn khác biệt. Thay đổi là điều kiện tiên quyết để tiến bộ, vì thế hãy tự cho phép bản thân luôn luôn tiếp tục phấn đấu. Hãy khắc cốt ghi tâm câu ngạn ngữ nổi tiếng: “Hãy là chính mình; những người khác đã là chính họ rồi”. Bạn sẽ gặt hái được nhiều thành công hơn, trở thành một nhà lãnh đạo theo cách bạn mong muốn, sử dụng sức mạnh của chính bạn thay vì cứ mãi phục vụ cho lý tưởng của những người khác. Khi người quản lý đáng kính của tôi, Robyn Morris, rời vị trí sau nhiều năm theo đuổi đam mê, tôi đã bộc bạch với một trong những người kế nhiệm của ông ấy rằng chúng tôi yêu quý và cảm thấy tiếc nuối ra sao trước sự ra đi của ông. Cô ấy nói rằng: “Không một ai có thể thay thế được Robyn Morris. Tất cả chúng tôi phải nỗ lực thật nhiều để lấp đầy khoảng trống mà ông ấy để lại”. Chắc chắn rồi, một năm sau, nhóm đã hồi sinh, và cách thức tỏa sáng của vị quản lý này cùng những người lãnh đạo tài ba ấy đã khiến tất cả phải trầm trồ, ngạc nhiên. ... Ba tháng đầu đảm nhiệm cương vị một người quản lý mới chính là khoảng thời gian chuyển giao vô cùng khốc liệt. Sau đó, bạn sẽ thấy quen thuộc với mọi thứ, bạn thích nghi với những công việc thường ngày, bạn đang đầu tư vào các mối quan hệ mới và bạn sẽ bắt đầu hình dung ra được mình cần làm gì để hỗ trợ cho cả nhóm. Nhưng thời gian qua đi không đồng nghĩa với việc cảm giác thoải mái sẽ đến. Những đứa trẻ mới đến trường sẽ có cảm giác thời gian trôi đi thật chậm, kéo dài qua hàng năm, hàng tháng. Những người quản lý mới thường hỏi tôi mất bao lâu để cảm thấy tôi biết rõ những việc mình đang làm. Tôi đáp lại một cách chân thật “khoảng ba năm”. Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ xem xét tất cả các khía cạnh chính trong công việc của một người quản lý, từ việc đào tạo các nhân viên đến tuyển dụng nhân viên mới, tổ chức các cuộc họp đến việc sắp xếp những nỗi lo lắng trong đầu. Song song cùng với những trải nghiệm thực tế đang diễn ra, mục đích của những câu chuyện, nguyên tắc và các bài luyện tập sắp tới là đưa bạn từ phiên bản của chín mươi ngày đầu trở thành một người quản lý mà bạn mong muốn. Chương 3 DẪN DẮT MỘT NHÓM NHỎ Khi tôi quản lý khoảng tám người trong nhóm của mình, chúng tôi thường tổ chức cuộc họp hàng tuần với tên gọi “phê bình”. Mặc dù những cuộc họp này chỉ kéo dài chín mươi phút, nhưng nó là một trong những phần việc tôi yêu thích nhất trong tuần. Cả nhóm sẽ tập hợp xung quanh một chiếc bàn trong phòng hội nghị trang bị sẵn một chiếc tivi khổng lồ. Chúng tôi sẽ đưa ra một lựa chọn theo thứ tự xuôi chiều kim đồng hồ hoặc ngược chiều kim đồng hồ, và ai đó sẽ tình nguyện trình bày đầu tiên. Sau một hồi loay hoay với dây cáp và dây cắm vào máy tính xách tay, công việc của từng người thuyết trình sẽ hiện lên trên màn hình đặt trước mặt các thành viên còn lại. Trong khi nhà thiết kế trình bày về vấn đề mà cô ấy đang gặp phải và làm thế nào cô ấy nghĩ ra được cách giải quyết, thì đôi mắt của chúng tôi lại chú ý vào từng chi tiết trong bản kế hoạch tiềm năng cho tương lai. Chúng tôi tưởng tượng bản thân mình là những người tiêu dùng điển hình thức dậy vào một buổi sáng và được lắng nghe trải nghiệm mới này. Chúng tôi sẽ chú ý tới cái gì đầu tiên? Cái gì đã rõ ràng và cái gì vẫn còn khó hiểu? Điều gì sẽ làm nó thậm chí trở nên tốt hơn? Sau phần giới thiệu ngắn gọn của cô, phần bình luận bắt đầu diễn ra. Bất kỳ cá nhân nào trong phòng cũng có thể đưa ra những câu hỏi, các mối quan tâm hoặc các đề xuất. Chúng có thể mang tính chiến lược như “Vấn đề được giải quyết đã thật sự hiệu quả chưa?”, hoặc có thể mang tính chiến thuật như “Bộ sưu tập ấy liệu nên được trình bày dưới dạng biểu đồ hay danh sách?”. Cả nhóm sẽ cùng bàn bạc và tranh luận. Chúng tôi đưa ra những ý tưởng dựa trên tinh thần giúp cho các trải nghiệm trở nên tốt hơn. Chúng tôi nêu các ví dụ tương tự để rút ra nhiều bài học. Chúng tôi kết nối toàn bộ những yếu tố dù là nhỏ nhất của các dự án mà nhiều nhà thiết kế khác nhau đang tiến hành. Tuyệt vời nhất là các lời bình phẩm đều chân thật, sáng tạo và mang tính hợp tác sâu sắc. Đến cuối buổi, người thuyết trình sẽ nắm bắt được một danh sách rõ ràng các bước kế tiếp mà cô ấy cần thực hiện. Tiếp tục chuyển sang nhà thiết kế tiếp theo, cứ như vậy, lần lượt từng người lên thuyết trình, tất cả mọi người đều có cơ hội được trình bày và nhận phản hồi. Với tôi, cuộc họp này luôn là ví dụ điển hình về yếu tố mà tôi yêu thích trong việc quản lý một nhóm nhỏ. Bạn không thể xây dựng Rome trong vòng một ngày, cũng không thể khởi đầu sự nghiệp quản lý của mình tại một căn phòng chật cứng, ngột ngạt để trình bày về một tầm nhìn dài hạn mười năm. Thay vào đó, hầu hết chúng ta sẽ bắt đầu bằng cách quản lý một vài người. Bạn xây dựng một môi trường của lòng tin trong khi đi sâu vào chi tiết các công việc cụ thể. Mọi người đều biết đến nhau, và hai chiếc pizza thôi cũng đủ để nuôi cả nhóm rồi. Quản lý một nhóm nhỏ chính là nắm bắt được một số yếu tố cơ bản như: phát triển mối quan hệ lành mạnh giữa người quản lý và nhân viên, tạo ra môi trường tương hỗ trong công việc. Trong chương này, chúng ta sẽ đi sâu vào những kỹ năng đó. MỌI THỨ SẼ QUAY NGƯỢC TRỞ LẠI VỚI CON NGƯỜI Bạn còn nhớ định nghĩa của chúng tôi về quản lý chứ? Công việc của người quản lý là đạt được những kết quả tốt đẹp hơn từ một nhóm người làm việc cùng nhau thông qua việc gây ảnh hưởng đến mục đích, con người và quá trình. Trong một nhóm nhỏ, việc có duy nhất một mục đích chung là dễ hiểu. Bạn sẽ không cảm thấy rối rắm khi cả đội đồng lòng nhất trí với nhau. Chính vì vậy, nên tập trung vào yếu tố con người và quá trình. Trong đó, con người vẫn quan trọng hơn cả. Điều gì khiến con người tạo ra những điều tuyệt vời? Có vẻ như một câu hỏi phức tạp, nhưng quả thực không phải vậy, như Andy Grove đã từng chỉ ra trong tác phẩm kinh điển High Output Management của mình. Ông đã lật ngược câu hỏi và tự vấn: “Điều gì cản trở việc đạt được thành quả tốt đẹp?”. Chỉ có hai khả năng mà thôi. Thứ nhất, người đó không biết cách để hoàn thành tốt công việc. Thứ hai, họ biết cách nhưng lại không có động lực. Hãy nghĩ xa hơn một chút. Tại sao một người lại không biết làm thế nào để thực hiện tốt công việc? Câu trả lời hiển nhiên là cô ấy có thể không có các kỹ năng phù hợp cho công việc. Nếu bạn cần sơn ngôi nhà của mình nhưng lại đi thuê một kế toán, bạn sẽ không ngạc nhiên nếu trên tường chi chít những vết bẩn. Người được đào tạo trở thành một kế toán không cần có kinh nghiệm để trở thành một họa sĩ hạng nhất. Là người quản lý, bạn có thể thực hiện một trong hai điều sau đây: giúp các nhân viên của mình học về những kỹ năng đó hoặc thuê người khác sở hữu những kỹ năng bạn cần. Và tại sao một người lại không có động lực để hoàn thành tốt công việc của mình? Có thể anh ấy không có một bức tranh rõ ràng về công việc ấy. Một khả năng khác nữa là vị trí của anh ta không đáp ứng được nguyện vọng cá nhân. Anh ta có thể, nhưng lại muốn làm những thứ khác. Hoặc có lẽ anh ta nghĩ sẽ không có gì thay đổi dù anh ta có đặt nhiều nỗ lực vào đó. Sẽ chẳng có phần thưởng nào nếu mọi thứ tốt hơn, cũng sẽ không có hình phạt nếu ngược lại, vậy tại sao anh ta phải bận tâm? Bước đầu tiên để giải quyết bất kỳ vấn đề nào liên quan đến tính không rõ ràng của công việc là phải chẩn đoán được yếu tố con người ẩn giấu phía sau. Đó là vấn đề liên quan đến động lực hay kỹ năng? Điều này không hề phức tạp. Bạn có thể hiểu được chúng thông qua việc giao tiếp với nhân viên của mình. Đầu tiên, hãy thảo luận xem liệu những kỳ vọng của bạn có trùng với nhân viên của mình hay không. Sau đó, hãy thảo luận về vấn đề động lực. Nếu cả hai vẫn chưa giúp bạn giải đáp thắc mắc, thì hãy đào sâu vào vấn đề kỹ năng. Tất nhiên, những điều trên chỉ phát huy tác dụng nếu bạn có được những cuộc nói chuyện chân thành và mang tính xây dựng với cấp dưới của mình. Bất kể công việc bạn làm là gì hay quy mô của nhóm như thế nào, thì việc biết cách chẩn đoán và giải quyết các vấn đề của nhân viên là vô cùng cần thiết mang đến thành công. Điều này bắt đầu trước hết từ việc xây dựng một nền tảng ổn định trong các mối quan hệ của bạn. NIỀM TIN LÀ YẾU TỐ QUAN TRỌNG NHẤT Anton Chekhov từng nói: “Bạn phải có niềm tin vào con người, nếu không cuộc sống sẽ trở thành điều không thể”. Quan điểm này đúng với tất cả các mối quan hệ: tình bạn, hôn nhân, quan hệ đối tác. Đương nhiên, mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên cũng không phải ngoại lệ. Nghe có vẻ rõ ràng, phải không? Nhưng phát ngôn thì lúc nào cũng dễ hơn bắt tay thực hiện, đặc biệt là khi bạn lại là người nắm giữ nhiều quyền lực hơn cả. Cho dù bạn sử dụng quyền lực đó như thế nào, bạn vẫn là sếp của họ. Bạn tác động đến công việc hàng ngày của họ nhiều hơn so với tác động của họ lên bạn. Điều này đồng nghĩa với việc bạn phải gánh vác trọng trách nặng nề hơn trong việc xây dựng mối quan hệ tin tưởng với họ. Hãy nghĩ về mối quan hệ giữa bạn với người quản lý của mình. Khi có chuyện chẳng lành xảy ra, bạn lo lắng bước vào phòng làm việc của cô ấy, cảm thấy chán nản và áp lực. Bạn sẽ nói gì? Nếu bạn cũng giống như tôi trong vài năm đầu làm việc, câu trả lời là: không nói gì cả. Tôi cảm thấy không thoải mái khi phải thừa nhận với người quản lý của mình rằng tôi đang gặp khó khăn. Tôi không muốn sếp nghĩ rằng cô ấy đã đặt niềm tin nhầm chỗ. Nếu một trong những dự án tôi đang thực hiện bị chệch hướng bởi tôi có quá nhiều vấn đề cần suy nghĩ, tôi sẽ vờ như mình đang gặp khó khăn thật đấy nhưng không cần phải lo lắng quá mức, tôi sẽ ổn thôi. Thực tế khi đó, mức độ căng thẳng của tôi đang là 11/10 rồi, tôi phải vật lộn với thời gian để giải quyết công việc. Bản năng của nhân viên là luôn muốn sếp nghĩ tốt về mình. Gặp phải một vài kiện cáo, một thất bại, hay một vấn đề nào đó, thì nhân viên thường có xu hướng không bày tỏ với sếp của mình. Rõ ràng vấn đề là, nếu nhân viên không chia sẻ thật lòng về cảm giác của mình, bạn sẽ không thể giúp họ. Bạn có thể sẽ bỏ lỡ những dấu hiệu cảnh báo sớm dẫn đến những sự cố nghiêm trọng sau này. Sự không hài lòng của nhân viên sẽ bị dồn nén tích tụ phía dưới bề mặt và một ngày kia, nó sẽ nổ tung, bạn sẽ bất ngờ với đơn xin từ chức của họ. Và hầu hết những lúc như vậy, thứ họ từ bỏ không chỉ là công ty mà cả chính bạn. Bạn có thể phòng tránh trường hợp bất ngờ như thế này bằng cách thiết lập một mối quan hệ dựa trên niềm tin, ở đó các nhân viên cảm thấy mình có thể hoàn toàn thành thật với bạn, bởi họ không mảy may nghi ngờ sự quan tâm của bạn dành cho họ nữa. Bạn sẽ chạm đến vạch đích này nếu có thể hiện thực hóa ba điều dưới đây. Nhân viên thường xuyên chia sẻ những khó khăn của họ với tôi. Điểm nổi bật trong một mối quan hệ đáng tin cậy là mọi người cảm thấy họ có thể chia sẻ những sai lầm, thách thức và nỗi sợ hãi của bản thân với bạn. Nếu họ đang phải vật lộn với các nhiệm vụ được giao, họ sẽ kể cho bạn nghe về điều đó, và rồi bạn sẽ cùng họ vượt qua. Cũng như khi đang gặp vấn đề trong việc phối hợp làm việc với ai đó, bạn sẽ là người đầu tiên được lắng nghe câu chuyện đó chứ không phải qua những lời đồn thổi. Nếu có thứ gì đó khiến họ phải thức suốt đêm dài, họ sẽ cho bạn hay. Một trong những đồng đội của tôi đã chia sẻ một vài câu hỏi đơn giản nhằm đánh giá hiện trạng các mối quan hệ của cô ấy: nếu cô ấy hỏi các nhân viên của mình xem mọi thứ đang diễn ra như thế nào và câu trả lời trong nhiều tuần là “mọi thứ đều ổn”, thì cô ấy sẽ coi đó là một dấu hiệu để tiếp tục thúc đẩy họ nhiều hơn nữa. Tuy nhiên, rất có thể người nhân viên đó vẫn còn e ngại chia sẻ về các vấn đề chưa được ổn cho lắm. Nhân viên và tôi thường xuyên phê bình lẫn nhau và điều này hoàn toàn không gây ảnh hưởng cá nhân. Nếu cho rằng nhân viên của mình không thực hiện tốt nhiệm vụ, liệu bạn có thoải mái phản hồi trực tiếp với họ hay không? Tương tự như vậy, liệu nhân viên có thẳng thắn đề cập khi bạn mắc một sai lầm hay không? Cậu bạn Mark Rabkin của tôi đã chia sẻ một mẹo nhỏ mà tôi rất ưa thích đó là: luôn nỗ lực nhất có thể trong việc giảm thiểu cảm giác ngượng ngùng khi đối thoại 1:1 với ai đó. Tại sao ư? Bởi hầu hết các cuộc hội thoại quan trọng và nhiều ý nghĩa đều chứa đựng đặc thù đó. Thật không dễ để thảo luận về những lỗi lầm, đối mặt với tranh cãi, thú thực những nỗi sợ hãi trong sâu thẳm hay những hy vọng thầm kín, nhưng sẽ không tồn tại bất kỳ mối quan hệ khăng khít nào được xây dựng chỉ dựa trên vẻ ngoài giả tạo. Sẽ không có chỗ cho việc khéo léo sử dụng ngôn từ khi mà chúng ta buộc phải bày tỏ tình cảm trong những trường hợp như: “Tôi nghĩ rằng anh chưa cảm nhận được tôi đang làm tốt công việc của mình”, hay là “Tuần trước, khi anh nói đến X, nó khiến tôi cảm thấy anh chưa thật sự hiểu về dự án của tôi”. Tuy nhiên, chỉ khi những điều này được nói ra trên tinh thần tìm hướng giải quyết và tràn trề niềm tin thì các cuộc hội thoại sẽ trở nên dễ dàng hơn. Hãy tưởng tượng bạn đi mua sắm với người bạn thân nhất của mình và cô ấy xuất hiện trong một chiếc áo len màu xanh lá cây pha lẫn màu vàng quê mùa. Cô ấy hỏi: “Trông tớ như thế nào?”. Và bạn đáp: “Giống như một con sâu bướm”. Bạn không lo lắng mình sẽ xúc phạm cô ấy, bởi cô ấy là bạn thân của bạn và cô ấy biết lời nhận xét này là dựa trên cảm xúc thật sự chứ không hề có ác ý. Bạn nên đắn đo về việc có nên đưa ra lời nhận xét thẳng thừng cho một người lạ bởi hai người chưa quen thân và rất có thể bạn sẽ xúc phạm người đó. Cần nhiều trải nghiệm tốt đẹp mới có thể xây dựng mức độ tin cậy giữa đôi bên, đến mức các bạn có thể thoải mái phê bình và nói những điều dễ gây tổn thuơng. Trong chương tiếp theo, chúng ta sẽ bàn luận nhiều hơn về cách thức đưa ra phản hồi một cách khôn khéo. Các nhân viên của tôi sẽ sẵn sàng làm việc cho tôi một lần nữa. Một trong những chỉ số chân thực nhất để đánh giá sức mạnh của các mối quan hệ là liệu các nhân viên của bạn có chọn bạn là người quản lý của họ trong tương lai hay không nếu họ có quyền lựa chọn. Khi bạn thấy một người quản lý đảm nhận một vai trò mới và các thành viên trong nhóm cũ của anh ấy cũng tạo được bước nhảy vọt cùng anh ta, điều đó nói lên rất nhiều về khả năng lãnh đạo của anh ta. Trong các cuộc khảo sát ẩn danh nhằm theo dõi “sức khỏe” của các nhóm, một số công ty đã đặt ra một câu hỏi rõ ràng: “Bạn sẽ làm việc cho người quản lý của mình một lần nữa chứ?”. Nếu công ty của bạn không làm việc này, những phản ánh đơn giản về câu hỏi này cũng có thể có ích. Bạn có tự tin mỗi nhân viên của mình đều mong muốn được làm việc trong nhóm của bạn một lần nữa? Nếu bạn không chắc câu trả lời là “Có”, thì có khả năng câu trả lời sẽ là “Không”. Bạn cũng có thể có được câu trả lời gần đúng bằng cách hỏi các nhân viên của mình: “Với anh chị, đâu là những phẩm chất của một người quản lý hoàn hảo?”, sau đó đánh giá qua bản mô tả mà bạn nhận được (Câu hỏi trực tiếp “Bạn có thể làm việc cho tôi một lần nữa không?” rõ ràng quá thẳng thắn, không phải là một phương pháp hay để nhận được phản hồi hoàn toàn trung thực). CỐ GẮNG TRỞ THÀNH CON NGƯỜI, CHỨ KHÔNG PHẢI LÀ MỘT ÔNG CHỦ Tôi đã từng chia sẻ một số phản hồi quan trọng với một trong những cấp dưới của mình – một người cũng làm quản lý. Mặc dù rất có tài, nhưng các nhân viên của anh ấy cho rằng anh có khuynh hướng quản lý vi mô. Các nhân viên muốn thấy anh ấy làm gương chứ không phải ngày ngày điểm mặt đặt tên từng chi tiết cho họ. Khi tôi phản ánh về vấn đề này, tôi nhận ra anh ấy đang nhụt chí. Tôi tưởng tượng anh ấy đã phải chống cự và chạy đua với những phản ứng đó trong một vài tuần và tự hỏi anh ấy đã nói những gì khiến mọi người có suy nghĩ như vậy. Tôi có thể hiểu cảm giác của anh ấy vì bản thân tôi cũng đã từng nhận những phản hồi tương tự trước đây. Anh bắt đầu kể tôi nghe về những sự việc xảy ra và những gì anh ta có thể đã bỏ sót. Tôi nói: “Tôi hiểu cậu”. Anh ta đột nhiên dừng lại như tôi đã nói điều gì đó chạm vào trái tim anh ta. “Thật ư?”. “Tôi cũng từng phải vật lộn với tình cảnh này”, tôi đáp. Sau đó, tôi đã chia sẻ câu chuyện của mình, khi tôi đã không hoàn thành tốt công việc, cứ bị lấp lửng giữa việc đưa ra phản hồi mang tính hành động và quản lý vi mô các chi tiết. Đến cuối câu chuyện, anh ấy có vẻ nhẹ nhõm hơn. “Cảm ơn chị rất nhiều. Nó thực sự rất hữu ích”, anh nói. Phản ứng của anh làm tôi rất ngạc nhiên. Vì tôi biết mình chẳng nói gì hữu ích cả. Chúng tôi không thảo luận về các thủ thuật hay ho để giải quyết vấn đề. Tất cả những gì tôi làm là đồng tình rằng chúng tôi đang có chung một mối lo. Tuy nhiên, tôi vẫn rất nặng lòng với cuộc nói chuyện đó, bởi trong những điều tôi đã nói với anh ấy, không hề có một lời khuyên xuất sắc nào. Thay vào đó, khoảnh khắc ấy, giữa chúng tôi như xuất hiện một sợi dây kết nối. Tôi không phải là một nhân vật có thẩm quyền, tôi chỉ là người đã từng nếm trải nhiều khó khăn trong công việc quản lý. Và chính điều này đã giúp chúng tôi hiểu nhau hơn, cùng tiến về phía trước và cùng thảo luận mọi vấn đề một cách dễ dàng hơn. Cách thức để có được lòng tin từ nhân viên cũng không khác biệt nhiều so với cách thức bạn có được lòng tin từ người khác, nó đòi hỏi những hành động sau đây. Tôn trọng và quan tâm đến nhân viên Vài năm trước, tôi đã tham dự một hội thảo về quản lý của một giám đốc điều hành lão làng trong nghề sở hữu bảng thành tích đáng nể. Trong suốt thời gian dài làm việc, không một nhân viên nào rời bỏ ông để đến với những lời đề nghị hấp dẫn hơn. Bí mật của ông ấy là gì? “Nếu bạn không có gì khác từ hôm nay”, ông nói với chúng tôi, hãy nhớ điều này,“quản lý cũng chính là sự quan tâm”. Nếu bạn không thực sự tôn trọng hoặc quan tâm đến nhân viên của mình, chắc chắn bạn chẳng thể tỏ ra quan tâm được. Tin tôi đi, họ biết hết đấy. Không ai trong chúng ta là những diễn viên xuất sắc đến mức có thể kiểm soát được hàng ngàn dấu hiệu nhỏ được thể hiện qua ngôn ngữ cơ thể. Nếu sâu thẳm trong trái tim, bạn không tin tưởng vào thành công của một ai đó, bạn sẽ không thể truyền niềm tin mãnh liệt đó cho họ được. Có một vài sắc thái đáng quan tâm ở đây. Khi mới tiếp nhận vị trí quản lý, tôi cứ nghĩ rằng quan tâm đến nhân viên của mình có nghĩa là phải đứng về phía cô ấy khi có bất đồng xảy ra. Khi người khác đưa ra những phản hồi không tốt về cô, tôi cho rằng việc mình cần làm là bênh vực cô ấy, thể hiện rằng tôi ủng hộ cô ấy. Nhưng hóa ra quan tâm đến nhân viên không phải là lúc nào cũng đồng tình với việc làm của họ hay chiếu cố cho những sai lầm họ mắc phải. Những người xuất hiện trong cuộc sống của tôi, luôn luôn giúp đỡ tôi đạt được thành công như bố mẹ, bạn thân hay những vị sếp đều là những người đưa cho tôi những lời giải thích tại sao họ nghĩ tôi đang mắc sai lầm (Mẹ tôi vẫn thường xuyên nhắc nhớ về ngày tôi còn nhỏ, luôn khăng khăng đòi ăn kem vào bữa sáng và liên tục tỏ ra cáu kỉnh, nhưng chính lời từ chối kiên định của mẹ đã giúp tôi có được thói quen ăn uống lành mạnh như ngày hôm nay). Vậy quan tâm là như thế nào? Quan tâm là luôn cố gắng hết sức giúp các nhân viên của mình hoàn thành tốt nhiệm vụ và đạt được thành công. Là dành thời gian tìm hiểu về những mối quan tâm của họ. Là thấm nhuần tư tưởng rằng chúng ta không phải là những cá thể tách biệt tại nơi làm việc hay kể cả khi ở nhà – đôi khi cái tôi cá nhân hòa trộn với công việc thì cũng không thành vấn đề. Một sắc thái khác của sự tôn trọng đó là tính “vô điều kiện”, tức là bạn phải nhìn vào chính bản thân cá nhân đó, chứ không dựa vào những điều mà người đó làm cho bạn. Tôi chưa từng gặp phải một người quản lý không ủng hộ nhân viên của mình trong khi các nhân viên lại coi anh ta là một người quản lý tốt. Thật dễ dàng để yêu mến và có mối quan hệ tốt đẹp với một người đầy quyền lực. Nhưng vấn đề khó khăn hơn chính là điều gì sẽ xảy ra khi cô ấy gặp trở ngại? Nếu nhân viên của bạn cảm thấy sự ủng hộ và lòng tôn trọng của bạn dành cho cô ấy là dựa trên khả năng làm việc, vậy thì khi biến cố xuất hiện, cô ấy sẽ khó lòng chia sẻ thành thực với bạn. Ngược lại, nếu như cô ấy cảm nhận được sự quan tâm của bạn dù bất kỳ điều gì xảy đến, thì cái bạn nhận được sẽ là những lời chia sẻ tự đáy lòng. Tôi quen một số người đã không còn làm việc cho người quản lý cũ của mình nữa, nhưng họ vẫn dành thời gian gặp nhau vào bữa trưa, quan tâm chia sẻ cuộc sống của nhau. Bản thân chúng ta quan trọng hơn kết quả làm việc của cả một nhóm trong một thời gian nhất định. Và lòng tôn trọng sẽ phản ánh chân thực điều này. Đầu tư thời gian để hỗ trợ nhân viên của mình Tài nguyên quý giá nhất bạn có chính là thời gian và năng lượng của bản thân, và khi bạn đầu tư hai yếu tố này vào đội nhóm của mình, chúng sẽ góp phần tạo nên một mối quan hệ lành mạnh. Đó là lý do vì sao những cuộc đối thoại 1:1 là một phần quan trọng trong công tác quản lý. Tôi đề xuất mỗi tuần có ít nhất một cuộc đối thoại 1:1 với tất cả các nhân viên trong vòng ba mươi phút. Thời gian có thể dài hơn nếu cần thiết. Ngay cả khi bạn ngồi cạnh ai đó và gặp anh ta mỗi ngày, thì những cuộc đối thoại 1:1 cũng sẽ tạo cơ hội cho bạn thảo luận về những chủ đề có lẽ chẳng bao giờ được nhắc đến, chẳng hạn như điều gì đang thúc đẩy anh ta, khát vọng nghề nghiệp lâu dài của anh ta là gì, anh ta cảm thấy thế nào về công việc của mình, và nhiều hơn thế nữa. Những cuộc đối thoại 1:1 nên dồn trọng tâm vào người nhân viên và điều gì giúp anh ta trở nên thành công hơn, chứ không phải tập trung vào bạn và những gì bạn cần. Còn nếu bạn đang muốn biết thêm về những thay đổi của họ thì hãy sử dụng một cách khác. Những cuộc trò chuyện riêng tư như thế này nên dành cho những chủ đề khó có thể được thảo luận trước cả nhóm hay qua email. Cuộc đối thoại 1:1 được coi là lý tưởng nếu nhân viên của bạn cho rằng nó thật sự hữu ích. Nếu cô ấy nghĩ cuộc trò chuyện đó thật tuyệt vời nhưng hầu như không đọng lại bao nhiêu, thì sau đó bạn hãy cố gắng làm tốt hơn nữa. Hãy nhớ rằng công việc của bạn là trở thành một cấp số nhân cho những người khác. Nếu bạn có thể loại bỏ rào cản, đưa ra một viễn cảnh mới đắt giá hoặc làm gia tăng sự tự tin nơi họ, thì sau đó bạn đã cho họ khả năng để trở nên thành công hơn. Làm thế nào để tạo ra những cuộc đối thoại 1:1 tuyệt vời? Câu trả lời là sự chuẩn bị. Thật hiếm khi một cuộc trò chuyện tuyệt vời lại diễn ra mà người nói không hề có bất kỳ kế hoạch về những điều muốn trình bày. Tôi vẫn nói với nhân viên của mình rằng tôi muốn khoảng thời gian trò chuyện cùng nhau phải trở nên có giá trị, vì vậy chúng ta nên tập trung vào những điều quan trọng nhất. Sau đây là một số ý tưởng để bắt đầu: Thảo luận về những mối ưu tiên hàng đầu: Mục tiêu quan trọng thứ nhất, thứ hai và thứ ba của nhân viên đó là gì và bạn cần làm gì để giúp cô ấy đối phó với những thách thức này? Định mức “tuyệt vời” là như thế nào: Bạn có một tầm nhìn thống nhất cho tất cả những việc mà bạn đang làm hay không? Mục tiêu và kỳ vọng có trùng khớp với nhau không? Chia sẻ phản hồi: Bạn có thể đưa ra nhận xét gì giúp nhân viên của mình và họ sẽ nói gì để giúp bạn trở thành một người quản lý hiệu quả hơn? Phản ánh cách mà mọi việc đang diễn ra: Thỉnh thoảng, sẽ là rất hữu ích khi bạn chú trọng và bàn luận về suy nghĩ của các nhân viên – Anh ấy đang cảm thấy thế nào? Điều gì làm anh ấy hài lòng và chưa hài lòng? Mục tiêu của anh ấy có thay đổi không? Gần đây, anh ấy đã học hỏi được điều gì và muốn học thêm gì trong thời gian tới? Sẽ tốt hơn nếu cả người quản lý và nhân viên của mình cùng nghĩ về các chủ đề mà họ sẽ bàn đến trong cuộc đối thoại 1:1. Mỗi sáng, tôi có thói quen xem qua lịch làm việc trong ngày của mình và soạn ra một danh sách các câu hỏi cho từng nhân viên. Tại sao lại là những câu hỏi? Bởi công cụ hữu hiệu nhất của một người quản lý để thấu hiểu mọi thứ đang diễn ra như thế nào chính là hỏi. Đừng cho rằng bạn biết hết mọi vấn đề đang xảy ra hoặc giải pháp cần thực hiện. Trong nhiều trường hợp, những nỗ lực hỗ trợ lại trở nên vô ích, thậm chí khi nó đã được lên kế hoạch kỹ lưỡng. Tất cả chúng ta đều nhớ về những bài giảng lọt vào một tai và đi ra khỏi tai còn lại bởi rõ ràng đối phương không hiểu vấn đề thực sự của bạn, hoặc khi việc tình nguyện giúp đỡ lại khiến đối phương nghi ngờ cho rằng đó không phải là quản lý vi mô mà là can thiệp. Công việc của một người quản lý không phải là đưa ra lời khuyên hay “cứu vãn tình thế”, mà là trao quyền cho nhân viên tự tìm ra đáp án. Cô ấy nắm bắt vấn đề rõ ràng hơn bạn, vì thế cô ấy sẽ là người phù hợp nhất để tìm ra giải pháp. Hãy để cô ấy dẫn dắt cuộc đối thoại 1:1, còn bạn hãy đóng vai trò thính giả và phân tích vấn đề. Sau đây là một số câu hỏi ưa thích của tôi để thúc đẩy cuộc trò chuyện: Xác định: Những câu hỏi này tập trung vào những điều thực sự quan trọng đối với nhân viên của bạn và xác định những chủ đề đáng để đầu tư thêm thời gian: Điều gì khiến bạn phải lưu tâm nhất ngay lúc này? Những ưu tiên mà bạn đang nghĩ đến cho tuần này là gì? Kế hoạch sử dụng thời gian hiệu quả nhất cho ngày hôm nay là gì? Thấu hiểu: Sau khi bạn đã xác định được chủ đề cần thảo luận, những câu hỏi dưới đây sẽ chạm đến gốc rễ vấn đề và giúp tìm ra những giải pháp. Kết quả lý tưởng của bạn sẽ có dáng vẻ như thế nào? Điều gì gây khó khăn cho bạn trong việc đạt được kết quả đó? Bạn thực sự quan tâm đến điều gì? Bạn nghĩ đâu là hướng giải quyết tốt nhất? Viễn cảnh tồi tệ nhất mà bạn lo lắng sẽ xảy ra là gì? Hỗ trợ: Những câu hỏi này sẽ tập trung vào việc làm thế nào để bạn có thể trở thành trợ thủ đắc lực nhất cho nhân viên của mình. Tôi có thể giúp gì cho bạn? Tôi có thể làm gì để giúp bạn thành công hơn? Phần hữu ích nhất trong cuộc đối thoại của chúng ta ngày hôm nay là gì? Hãy thành thật và minh bạch về hiệu suất làm việc của nhân viên Là một người quản lý, góc nhìn của bạn về hiệu quả làm việc của nhân viên nặng nề hơn rất nhiều so với góc nhìn của họ về hiệu quả làm việc của bạn. Sau cùng, bạn vẫn là người quyết định công việc cụ thể mà mỗi nhân viên đảm nhận, ai được thăng chức hay người nào bị sa thải. Sự mất cân bằng quyền lực này đồng nghĩa với việc bạn phải có trách nhiệm thành thật và minh bạch khi đánh giá về hiệu suất làm việc. Nhân viên cần hiểu rõ kỳ vọng của bạn và vị trí của họ tại mọi thời điểm. Nếu họ thường thắc mắc rằng sếp nghĩ gì về tôi? thì bạn cần tăng cường mức độ phản hồi của mình. Đừng cho rằng họ có thể hiểu được ẩn ý, hoặc mặc định rằng chẳng có tin nào là tin tốt. Nếu bạn nghĩ họ là tấm gương tuyệt vời, hãy nói với họ. Nếu bạn không cho rằng họ đang làm việc ở mức độ mà bạn kỳ vọng, họ cũng nên được biết điều đó, và cụ thể là tại sao bạn cho là như vậy. Để biết cụ thể về cách làm chủ nghệ thuật đưa ra phản hồi, hãy xem chương tiếp theo. Thừa nhận những sai lầm và các lĩnh vực tăng trưởng của cá nhân bạn Không có ai là hoàn hảo, và người lãnh đạo cũng không phải là ngoại lệ. Bạn sẽ mắc sai lầm. Sẽ có lúc bạn khiến mọi người thất vọng, hoặc nói những điều không đúng và khiến cho tình hình trở nên tồi tệ hơn. Khi điều đó xảy ra, đừng rơi vào cái bẫy luôn cho rằng mình là sếp, mình không thể thừa nhận lỗi lầm hoặc thiếu sót của bản thân. Thay vào đó, hãy xin lỗi. Hãy thừa nhận sai sót và thực hiện những hành động có ý nghĩa để tiến bộ hơn trong tương lai. Cách đây ít lâu, một người sếp đáng kính của tôi đã gửi lời nhắc nhở toàn công ty với ngụ ý rằng một nhóm nào đó đang không làm việc đúng hiệu suất. Sự tức giận thể hiện rõ trong giọng điệu của ông ấy, và vì thâm niên của ông mà lời nhắc ấy khiến mọi người mất tinh thần. Ai đó đã góp ý một cách kín đáo với vị sếp rằng ông ấy đã quên mất bối cảnh quan trọng về việc cả nhóm đang vận hành như thế nào, và rằng giọng điệu đó của ông sẽ chẳng mang lại kết quả tốt đẹp. Ngay lập tức, ông ấy đã đáp lại bằng lời xin lỗi chân thành. Có một câu châm ngôn vô cùng phổ biến: “Mọi người sẽ quên điều bạn từng nói, quên điều bạn từng làm, nhưng sẽ không bao giờ quên cảm giác mà bạn đem lại cho họ”. Tôi đã quên nội dung chi tiết của email đó, nhưng vẫn nhớ sự khác biệt mà lời xin lỗi đó tạo ra. Khi chúng tôi trải qua những thời điểm khó khăn, điều giúp ích nhiều nhất không phải là những lời khuyên hay câu trả lời, mà là sự cảm thông. Ban đầu, tôi không nhận ra điều này vì tôi vẫn cho rằng những người lãnh đạo luôn phải thể hiện mình tự tin và hiểu biết. Tôi nhận ra rằng mình nên hành xử như thể mình biết rõ phải làm gì trước mặt nhân viên, ngay cả khi tôi không cảm thấy như vậy. Brené Brown, chuyên gia nghiên cứu về lòng can đảm, sự hổ thẹn và sự cảm thông, không đồng tình với quan điểm đó. Bà cho rằng có một sức mạnh to lớn trong việc thể hiện sự dễ bị tổn thương: “Sự dễ bị tổn thương có vẻ giống sự thật và lòng can đảm. Hai điều đó thường không mấy dễ chịu, nhưng chắc chắn chúng không phải là sự yếu đuối”. Gần đây, tôi đã thử thừa nhận khi mình không tìm ra đáp án hoặc đang trải qua những thách thức của bản thân. Tôi sẽ nói những câu như thế này: “Tôi không biết câu trả lời. Bạn nghĩ sao?” “Tôi muốn thẳng thắn và xin lỗi vì những điều tôi đã làm/nói hôm đó…” “Một trong số những lĩnh vực sở trường của bản thân tôi đó là…” “Tôi e rằng mình không đủ hiểu biết để giúp bạn giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, đây là một số người mà bạn nên nói chuyện cùng…” Và tôi nhận ra rằng khi mình thể hiện một cách chân thực nỗi sợ hãi, những sai lầm và những bất an của bản thân thay vì giấu giếm chúng, tôi có thể xây dựng mối quan hệ tốt đẹp hơn với nhân viên của mình. GIÚP HỌ CHẠM TỚI SỨC MẠNH CỦA BẢN THÂN Vài năm về trước, tôi gặp khó khăn trong việc nói chuyện với Chris, cấp trên của tôi, về việc thiết kế một sản phẩm mới mà chúng tôi đang lên kế hoạch. Anh ấy phản hồi khá nhiều lần rằng những gì anh ấy thấy trong các bản đánh giá suốt mấy năm vừa qua đều quá phức tạp. Anh ấy đã đúng. Tôi đoán chúng tôi đều đang đi quá nhanh và cố tạo thêm quá nhiều tính năng mới. Kết quả là toàn bộ các trải nghiệm trở nên hỗn độn. Tuy nhiên, tôi đang cố gắng thuyết phục mọi người đồng tình giảm bớt một số tính năng và lùi lại ngày ra mắt sản phẩm. Tôi nhớ khoảnh khắc mình nhìn chằm chằm vào một khoảng trống trên tường và cảm thấy chán nản. Chris im lặng một hồi, sau đó lên tiếng: “Hãy nhớ rằng cậu mang trong mình những giá trị tốt đẹp”. Đến bây giờ, thật khó để mô tả sức mạnh mà những từ ngữ giản đơn đó đem lại. Lẽ ra anh ấy có thể nói nhiều điều khác để giúp tôi cảm thấy dễ chịu hơn – “Cô đã tìm ra cách giải quyết”,“Nó không tệ như cô nghĩ đâu”, hay “Đây là một vài điều cô nên thử”. Tuy nhiên, lời anh ấy nói thực sự đặc biệt với tôi, nó khiến tôi cảm thấy được tin tưởng hoàn toàn. Điều đó không có nghĩa là ý kiến của tôi luôn đúng, nhưng sự tín nhiệm của anh ấy đã khôi phục sự tự tin mà tôi đã đánh mất. Bằng cách nhận ra điểm mạnh của tôi, Chris đã hồi sinh động lực trong tôi. Kể từ đó, không biết bao lần tâm trí tôi hồi tưởng lại câu nói “Bạn mang trong mình những giá trị tốt đẹp” – khi tôi tự hỏi liệu mình có nên chia sẻ những ý kiến trái ngược, khi tôi đối mặt với sự phản đối mạnh mẽ về một đề xuất mới, khi tôi tranh luận trong một thử thách mới. Con người thường phát hiện điều tồi tệ rõ ràng hơn những điều tốt đẹp. Dù sao thì đó cũng là một lợi ích của tiến hóa. Hãy tưởng tượng rằng bạn là một người tối cổ đang thăm dò một vùng đất. Bạn sẽ để mắt tới những thứ đẹp đẽ và bình dị – như con hươu đang gặm cỏ, những cành cây đung đưa, mặt trời