🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Bezonomics - Kinh tế học Bezos Ebooks Nhóm Zalo BEZONOMICS KINH TẾ HỌC BEZOS NHÀ XUẤT BẢN CÔNG THƯƠNG Trụ sở: Số 655 Phạm Văn Đồng, Bắc Từ Liêm, Hà Nội Điện thoại: 04-3 934 1562 Fax: 04-3 938 7164 Website: http://nhaxuatbancongthuong.com E-mail: [email protected] Chịu trách nhiệm xuất bản Giám đốc - Tổng Biên tập NGUYỄN MINH HUỆ Biên tập: Lương Thị Ngọc Bích Sửa bản in: Quân Đặng Trình bày: Vũ Lê Thư Thiết kế bìa: Mạnh Cường In 3.000 cuốn, khổ 16 x 24 cm tại Công ty CP In và Truyền thông Hợp Phát. Địa chỉ: Cụm Công nghiệp Quốc Oai, TT Quốc Oai, H.Quốc Oai, Hà Nội. Số xác nhận đăng kí xuất bản: 582- 2021/CXBIPH/01-24/CT. Số Quyết định xuất bản: 68/QĐ - NXBCT ngày 22 tháng 02 năm 2021. In xong và nộp lưu chiểu năm 2021. Mã số ISBN: 978-604-311-498-0. CÔNG TY CỔ PHẦN SÁCH ALPHA VP HN: Tầng 3, Dream Center Home, số 11A, ngõ 282 Nguyễn Huy Tưởng, Phường Thanh Xuân Trung, Quận Thanh Xuân, TP. Hà Nội Tel: (84-24) 3 722 62 34 | Fax: (84-24) 3 722 62 37 Chi nhánh TP. HCM: 138C Nguyễn Đình Chiểu, Phường 6, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh Tel: (84-28) 38220 334 | 35 LỜI NÓI ĐẦU N ếu bạn nghĩ Kinh tế học Bezos là một cuốn sách viết về sự hoành tráng của Amazon hay mức độ giàu có của Jeff Bezos thì bạn đã lầm. Bằng góc nhìn của một doanh nhân kiêm nhà báo tài năng, chặng đường cách mạng thương mại của Amazon đã được tác giả Brian Dumaine tóm lược và phân tích một cách trực quan, giúp chúng ta lý giải tại sao đế chế này có thể lớn đến mức vĩ đại như thế, dưới tầm nhìn và chiến lược thực thi của đội ngũ Jeff Bezos. Năm 1994, Amazon ban đầu là một nhà phân phối sách online nhưng sau đó đã mở rộng ra tất cả ngành nghề, từ đồ điện tử, đồ chơi, đồ nội thất, thời trang, thực phẩm, trang sức và cả phần mềm... Năm 2015, Amazon vượt Walmart trở thành nhà bán lẻ có giá trị nhất tại Mỹ tính theo giá trị vốn hóa thị trường. Năm 2017, Amazon đã mua lại Whole Foods Market với giá 13,4 tỷ đô-la, đặt nền móng cho việc bán lẻ đa kênh từ online đến offline. Năm 2018, dịch vụ giao hàng trong hai ngày của họ – Amazon Prime, đã có trên 100 triệu người đăng ký trên toàn thế giới. Với 26 năm hoạt động, Amazon trở thành tập đoàn thương mại điện tử lớn nhất thế giới, một đế chế kinh tế vững chắc ngay cả khi nền kinh tế thế giới đối mặt với khủng hoảng, thì gã khổng lồ này vẫn giữ đà tăng trưởng ổn định. Vậy chiến lược tuyệt vời đằng sau sự tăng trưởng này là gì? Bài học nào mà chúng ta có thể rút ra từ họ? Tác giả Brian Dumaine đã trích lời một CEO Amazon rằng công ty này đang trở thành “một hệ điều hành cho cuộc sống của loài người”. Đi cùng với sự thành công của đế chế này là Jeff Bezos – bộ não của Amazon. Brian Dumaine đã khắc họa được những nét tính cách đặc trưng của Jeff Bezos, lý giải tại sao quá trình trưởng thành đã định hình nên các quyết định hiện tại của ông chủ Amazon. Từ việc Bezos ủng hộ các quyết sách của chính phủ, hay tích cực hợp tác xây dựng khu liên hợp công nghiệp quân sự, cũng như sự tháo vát và chủ động của ông, khả năng đối mặt với những thực tế khó khăn một cách lạnh lùng, cứng rắn với nhân viên và phong cách quản lý theo kiểu “trực diện”. Những điều này phần nào khiến Amazon trở thành một nơi làm việc khắc nghiệt bậc nhất trên thế giới. Kinh tế học Bezos còn khắc họa rõ nét quy mô, giá trị của Amazon trên hành trình trở thành gã khổng lồ vươn ra bao phủ thế giới và lý do tại sao chúng ta nên quan tâm, tìm hiểu về đế chế này. Bằng sự vượt trội về công nghệ phân tích dữ liệu của hàng trăm triệu người tiêu dùng trên toàn thế giới, Amazon luôn biết khách hàng muốn gì và tìm ra cách tốt nhất để cung cấp điều đó cho họ một cách tự động hóa, chi phí thấp nhất, giao hàng nhanh nhất và trải nghiệm mua hàng tuyệt vời… và cũng vì thế mà hơn 1 triệu nhà kinh doanh đã, đang và sẽ phải phụ thuộc vào Amazon. Cuốn sách không chỉ mang tới thông tin về mô hình hoạt động của Amazon, phương thức tư duy Bezos mà còn là những kịch bản tương lai đối với thị trường thương mại điện tử, bán lẻ, các đối tác, người kinh doanh, người tiêu dùng… Nếu bạn là một người quan tâm đến lĩnh vực kinh doanh, bán lẻ trong thời đại số như hiện nay, chắc chắn cuốn sách sẽ cho bạn một tầm nhìn bao quát cần có với rất nhiều thông tin hữu ích và thú vị. Trân trọng giới thiệu! NGUYỄN MẠNH TẤN Giám đốc Marketing, Haravan GIỚI THIỆU T huở sơ khởi của Amazon, cứ một năm đôi lần, Jeff Bezos lại tổ chức họp toàn thể nhân viên Amazon tại một rạp chiếu phim nho nhỏ ngay bên kia đường, đối diện với trụ sở cũ của công ty ở trung tâm Seattle. Kể từ đó, Amazon ngày càng lớn mạnh, và buổi họp toàn thể mà Bezos triệu tập vào mùa xuân năm 2017 được tổ chức tại KeyArena của Seattle, đó là một trung tâm thể thao được xây trên nền của Nhà Đấu xảo Thế giới năm 1962, với sức chứa 17.459 người. Hôm ấy, cả cung thể thao chật cứng. Câu hỏi cuối cùng mà Bezos nhận được từ khán giả là: “Ngày thứ Hai sẽ như thế nào?” Đám đông cười ồ lên khi nghe câu hỏi này, vì “dân Amazon” được lập trình để luôn suy nghĩ về Ngày thứ Nhất ngay từ khoảnh khắc đầu tiên họ làm việc ở công ty. Theo từ điển của Bezos: “Ngày thứ Nhất” nghĩa là Amazon sẽ luôn hành động như một startup, mỗi ngày đều phải căng như dây đàn, sôi sùng sục như ngày đầu tiên tạo dựng cơ nghiệp. Ngay cả tòa cao ốc ở trung tâm Seattle, nơi có văn phòng của Bezos cũng được đặt tên là Ngày thứ Nhất (Day 1). Mặc chiếc sơ mi cổ trắng và quần jean xám, nhà sáng lập Amazon bật một tràng cười giòn giã đã thành thương hiệu của mình, rồi nói: “Tôi biết câu trả lời. Ngày thứ Hai là (đến đây ông ngừng lại khá lâu) trì trệ.” Lại im lặng một hồi, rồi ông nói: “Tiếp theo là bất hợp thời (ngừng), rồi tới xuống dốc quằn quại, đau đớn, và cuối cùng là chết.” Bezos mỉm cười, còn đám đông cười phá lên và vỗ tay vang dội trong khi Bezos bước ra khỏi sân khấu. Nhà lãnh đạo của Amazon đã nói ra những điều mà các nhân viên vẫn luôn cảm nhận suốt bấy lâu nay: Amazon có thể là một công ty công nghệ “siêu to khổng lồ”, nhưng đây là một kiểu công ty rất khác, một nơi mà cường độ và động lực là thứ được kỳ vọng, còn thái độ tự mãn bị cấm ngặt. Dù thành công tới nay là cực lớn, Bezos thực sự vẫn điều hành tập đoàn của mình (trị giá 1.000 tỷ đô-la hồi năm 2018, cao hơn mọi công ty trên thế giới vào thời điểm đó) như thể Amazon là một doanh nghiệp nhỏ ngày ngày phải đối mặt với tình trạng sống còn vật vã. Tại một cuộc họp toàn thể khác vào tháng 11 năm 2018, đáp lại câu hỏi của một nhân viên về chuyện những công ty cực lớn như Sears lâm vào cảnh phá sản, Bezos khiến đám đông phát cuồng khi trả lời: “Amazon cũng không phải bất khả chiến bại đâu. Thực ra, tôi đoán trước rồi sẽ có ngày Amazon sẽ sụp đổ. Amazon sẽ phá sản. Nhìn vào các công ty lớn, các bạn sẽ thấy: vòng đời của họ thường là hơn 20 năm, đâu phải hơn 100 năm.” Tính đến thời điểm ông đưa ra lời nhận xét ấy, Amazon đã 24 tuổi. Tại sao Bezos lại nói chuyện với đoàn quân của mình về sự suy tàn của Amazon? Có lẽ vì ông không muốn chặn đứng những may mắn mà công ty đã và đang được hưởng chỉ vì tỏ ra ngạo mạn và đắc thắng. Có thể ông lo ngại một đối thủ khổng lồ nào đó như Walmart hay Alibaba sẽ khám phá ra phép màu của Amazon và bất ngờ đánh úp khiến công ty trở tay không kịp. Hai khả năng này đều ít nhiều sát thực, nhưng trong thâm tâm, điều Bezos lo sợ nhất là Amazon sẽ thúc thủ trước một chứng bệnh được gọi là “bệnh công ty lớn”, khi các nhân viên chỉ chăm chăm nhìn nhau thay vì tập trung vào khách hàng, khi lèo lái một bộ máy quan liêu lại trở nên quan trọng hơn giải quyết vấn đề. Tại các cuộc họp mặt toàn thể, Bezos luôn tha thiết khẩn nài các nhân viên đừng đắm đuối trong thành công của Amazon, mà hãy làm việc chăm chỉ hơn để sáng tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới, thỏa mãn khách hàng, nhờ vậy sẽ kéo chậm thời gian đến “ngày phán xét” lâu nhất có thể. Theo “cẩm nang Bezos”, cách hay nhất để chiều lòng khách hàng là làm cho cuộc sống của họ trở nên ít tốn kém hơn, thuận tiện hơn. Bezos nói: “Không thể tưởng tượng nổi là trong tương lai 10 năm nữa, một khách hàng nào đó lại đến đây và bảo: ‘Jeff ạ, tôi yêu Amazon; tôi chỉ ước là giá tiền cao hơn chút.’ Hay: ‘Tôi yêu Amazon; tôi chỉ ước là các anh giao hàng chậm chậm một tẹo.’ Làm gì có chuyện đó.” Đây chính là Bezos điển hình. Ông là một lãnh đạo vô cùng cầu tiến, một tư tưởng gia độc đáo khác người, cứ thử hình dung CEO của GM hay IBM nói về chuyện phá sản mà không khiến đội quân của mình hoảng loạn hay khiến giá cổ phiếu chao đảo. Xét về nhiều khía cạnh, Amazon là Amazon, vì Bezos đã xây dựng nên một nền văn hóa mà trong đó mọi thứ đều bị hoài nghi, không được phép coi nhẹ bất cứ điều gì, mọi người đều phải tập trung vào khách hàng, vì tất cả những thứ khác đều từ khách hàng mà ra. Như Bezos đã nói trong The Everything Store (tạm dịch: Cửa hàng có mọi thứ) của Brad Stone vào năm 2013, cuốn sách đi sâu vào khởi nguồn của công ty: “Nếu anh muốn đào tận gốc rễ để xem điều gì khiến chúng tôi khác biệt, thì đây: Chúng tôi thực lòng lấy khách hàng làm trung tâm, chúng tôi thực lòng chú trọng vào dài hạn, chúng tôi thực lòng đam mê sáng chế. Hầu hết các công ty đều không làm như vậy. Họ chỉ nhắm vào các đối thủ chứ không phải khách hàng. Họ muốn tập trung vào những thứ sẽ mang lại cổ tức trong vòng 2-3 năm, và nếu kế hoạch ấy không phát huy hiệu quả trong vòng 2-3 năm, họ sẽ lại chuyển sang thứ khác. Họ muốn là những kẻ bám đuôi sát sạt hơn là những nhà sáng tạo, vì làm như vậy sẽ yên tâm hơn. Nên nếu anh muốn nắm bắt sự thực về Amazon thì chính những điều trên đã khiến chúng tôi khác biệt. Không mấy công ty hội đủ cả ba yếu tố đó đâu.” Nghe thì có vẻ là kiểu nói năng cũ rích của mấy gã quản lý, nhưng Bezos là người trên đời chỉ có một, một lãnh đạo khác hẳn với những lãnh đạo doanh nghiệp lớn khác, vì ông đã tìm được cách vận dụng chỉ số thông minh cực cao, phong cách chiến đấu và nguồn năng lượng vô tận của bản thân để xây dựng ở Amazon một nền văn hóa thực sự quan tâm đến khách hàng. Ông thẳng tay trừng phạt các quản lý mải lo chuyện cạnh tranh hơn chăm sóc khách hàng. Mỗi khi thấy một email từ khách hàng tỏ ý phật lòng, ông sẽ chuyển tiếp đến quản lý phù hợp, kèm theo vỏn vẹn một dấu “?” Như vậy là đủ để gióng một hồi chuông báo động trong tâm trí của con người tội nghiệp nhận được email, một phản xạ kiểu Pavlov, khiến người đó phải tạm dẹp mọi việc và giải quyết vấn đề cho khách hàng ngay lập tức. Trong các cuộc phỏng vấn mà tôi thực hiện với nhân viên Amazon (cả hiện tại và trước đây) để phục vụ cho cuốn sách, thì sớm hay muộn, ai cũng sẽ nhắc đến câu: “Tất cả bắt đầu từ khách hàng”, cứ như thể bộ não của họ đã bị cài đặt bởi các khoa học gia máy tính hàng đầu của công ty. Tuy vậy, khi đào sâu tìm hiểu trong quá trình thu thập thông tin cho cuốn sách, dần dần tôi không còn hài lòng với phương châm “Tất cả bắt đầu từ khách hàng” nữa. Vâng, đúng là nó phần nào lý giải thành công của Amazon, nhưng còn lâu mới cho thấy toàn bộ câu chuyện. Tôi muốn tìm ra đáp án cho câu hỏi: Amazon thực sự muốn gì? Sau khi dành hai năm nghiên cứu và phỏng vấn hơn 100 nguồn khác nhau, bao gồm nhiều giám đốc cấp cao của công ty, tôi đã rút ra kết luận: Amazon muốn trở thành công ty thông minh nhất tự cổ chí kim. Thời nào cũng có vô số công ty làm những việc thông minh, nhưng Bezos đã xây dựng một công ty vận hành chủ yếu trên cơ sở dữ liệu lớn và trí tuệ nhân tạo (AI). Quá nhiều lời đồn thổi thái quá về AI, nhưng về căn bản, Bezos đã tạo nên mô hình kinh doanh doAI-thúc-đẩy đầu tiên và tinh vi nhất trong lịch sử loài người, một mô hình càng lúc càng tự trở nên thông minh và lớn mạnh hơn nữa. Các thuật toán ngày càng góp phần quan trọng trong việc điều hành công ty. Chúng đang trở thành chính công ty này. Bezos đã thiết kế để Amazon quay như một cái bánh đà – một thuật ngữ mà “dân Amazon” nhắc đến với vẻ sùng kính. Không phải là một công thức, mà đúng hơn là một động cơ công nghệ cao tăng trưởng vĩnh cửu, mô thức “bánh đà” đã được ăn sâu bắt rễ vào văn hóa Amazon. Hãy thử hình dung một bánh đà nặng ba tấn gắn vào một trục treo. Rất khó để đẩy cho nó xoay được. Tuyệt chiêu ở đây là phải bền bỉ mỗi ngày, tác dụng lực sao cho bánh đà quay ngày một nhanh hơn, cho đến khi nó có thể tự quay. Khi Amazon cung cấp các quyền lợi cho thành viên Prime, chẳng hạn: chuyển phát hàng hóa miễn phí trong vòng 1-2 ngày, các chương trình Amazon TV miễn phí hoặc chiết khấu ở Whole Foods… Amazon càng thu hút thêm khách hàng đến với trang web của mình. Thêm khách hàng, lại càng hút thêm các bên bán thứ ba tới Amazon.com, vì họ muốn tiếp cận với nguồn khách hàng cực kỳ tiềm năng này. (Tính đến nay, các bên bán thứ ba đóng góp hơn một nửa tổng sản phẩm bán tại Amazon. Còn lại, công ty bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng). Thu hút thêm người bán làm tăng doanh số của Amazon và tạo ra hiệu quả kinh tế theo quy mô (economies of scale), cho phép Amazon giảm giá bán trên trang web và cung cấp thêm nhiều quyền lợi. Làm vậy lại thu hút thêm nhiều khách hàng đến Amazon.com, kéo theo nhiều người bán, cứ thế, bánh đà quay nhanh, nhanh hơn, nhanh hơn nữa. Trước đây, nhiều công ty thành công khác cũng từng xây dựng bánh đà. Trong cuốn sách có sức ảnh hưởng cực lớn Good to Great: Why Some Companies Make The Leap... and Others Don’t (Từ tốt đến vĩ đại: Tại sao một số công ty đạt bước nhảy vọt... còn các công ty khác thì không) hồi năm 2001, Jim Collins đã nêu thuật ngữ này và đưa ra các ví dụ như Kroger và Nucor Steel, lãnh đạo các công ty này đã kiên trì suốt nhiều năm để xây dựng doanh nghiệp thành công nhờ thúc đẩy bánh đà của riêng mình. Collins chỉ ra: năm 1965, Nucor ngấp nghé phá sản, đúng lúc đó CEO Ken Iverson phát hiện ra rằng công ty rất giỏi sản xuất ra thép rẻ tiền nhờ một quy trình công nghệ mới tên là nhà-máy-tí-hon (mini-mill). Nucor bắt đầu triển khai một nhà máy, thu hút thêm nhiều khách hàng, làm doanh thu tăng vọt, kiếm đủ tiền để xây dựng nhà máy tiếp theo, một nhà-máy-tí- hon với chi phí hiệu quả, lại thu hút thêm nhiều khách hàng, cứ thế và cứ thế. Suốt hai thập niên, Iverson và đội của ông dốc sức thúc đẩy để bánh đà nhà-máy-tíhon quay nhanh và nhanh hơn nữa, đến giữa thập niên 1980, Nucor đã trở thành công ty thép có lợi nhuận tốt nhất nước Mỹ. Tính đến năm 2019, Nucor vẫn duy trì vị thế công ty thép lớn nhất nước Mỹ. Nhưng bánh đà của Amazon rất khác. Nó đã dần tiến hóa thành một cỗ máy thậm chí còn kinh khủng hơn. Điều Bezos đã làm là nâng khái niệm “bánh đà” lên một cấp độ mới, một động thái sẽ cách mạng hóa phương thức kinh doanh của chúng ta và mang lại cho Amazon một lợi thế so sánh cực lớn, trội hơn mọi đối thủ. Bezos đã tạo ra tập đoàn thế hệ kế cận, một mô hình kinh doanh chuẩn của thế kỷ XXI cho cả thế giới. Giờ đây, Bezos đang tăng tốc cho bánh đà nhờ vận dụng AI, học máy và dữ liệu lớn một cách tài tình. Công ty này giỏi vận dụng công nghệ máy tính đến mức máy tính đã bắt đầu tự học và tự hoàn thiện để trở nên thông minh hơn. Không một tập đoàn nào từng làm việc này thành công như Amazon. Rất nhiều CEO khơi khơi bàn chuyện AI nơi đầu môi chót lưỡi, rồi thuê một khoa học gia dữ liệu về, hòng mong gắn công nghệ này vào mô hình kinh doanh của mình. Tại Amazon, công nghệ chính là yếu tố thúc đẩy then chốt trong mọi việc họ làm. Một ví dụ: hãy nhìn vào cách Amazon phát triển và nâng cấp “thần đèn” Alexa, hoạt động trên cơ sở phần mềm giọng nói AI, tính đến năm 2019, Amazon đã tuyển về khoảng 10.000 nhân sự, và đa phần trong số đó là các nhà khoa học dữ liệu, kỹ sư và lập trình viên. Ngay từ khi bắt đầu, Amazon đã là một công ty công nghệ tình cờ đi bán sách. Kể từ những tháng ngày sơ khởi đó, Bezos đã đặt dữ liệu lớn và AI ở vị trí trọng tâm doanh nghiệp. Trang web ban đầu của Amazon, bắt đầu hoạt động từ tháng 7 năm 1995, đã hứa hẹn với người dùng sự tiện lợi của một thư viện gồm hàng triệu cuốn sách, trong đó chúng ta có thể tìm kiếm theo “tác giả, chủ đề, tiêu đề, từ khóa và hơn thế nữa”. Nếu khách hàng cuộn xuống cuối trang web ban đầu đó, họ sẽ thấy bằng chứng đầu tiên cho thấy Amazon sử dụng trí tuệ máy tính, một công nghệ công ty sẽ vận dụng và khiến toàn bộ nền công nghiệp bán lẻ phải đảo lộn trong vài chục năm tiếp đó. Đoạn văn đó ca ngợi một thứ được gọi là “Eyes, công cụ tìm kiếm tự động không biết mệt mỏi của chúng tôi.” Khi một cuốn sách của một tác giả được mến mộ xuất bản hoặc ra bản bìa mềm, Eyes sẽ gửi email để thông báo với độc giả. Kể từ đó, Amazon đã sử dụng năng lực công nghệ của mình để cải thiện cách thức trang web đưa ra các gợi ý cho khách hàng, và đảm bảo rằng công ty “luôn có sản phẩm phù hợp, tích trữ ở nhà kho phù hợp” để giao hàng thật nhanh. Amazon đã tích lũy lượng dữ liệu cực lớn về khách hàng để xây dựng những thuật toán nhằm cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất, giá rẻ và danh mục sản phẩm phong phú đến hoa mắt chóng mặt. Gần đây, hệ thống của Amazon thậm chí đã đạt đến cấp độ mà rất nhiều quyết định bán lẻ vốn thuộc về các giám đốc giờ đây sẽ do máy móc đưa ra, hệ thống máy móc liên tục thông minh hơn qua từng hành động. Mỗi lần các máy móc này đưa ra quyết định (chuyển 10.000 máy làm lạnh đến kho Pasadena trong tuần diễn ra giải bóng bầu dục Rose Bowl, hoặc 1.000 găng tay len đến kho Ann Arbor khi mùa đông vừa đến), nó sẽ kích hoạt hành động kiểm tra sau đó, xem liệu quyết định ấy có chính xác hay không. Mục đích là nhằm đảm bảo rằng lần tới, công ty sẽ hành động chuẩn xác. Và bánh đà cứ thế quay nhanh và nhanh hơn nữa. Cái bánh đà quay không ngừng nghỉ của Bezos đã giúp biến Amazon trở thành công ty được kính trọng và nể sợ nhất thế giới. Hãng nghiên cứu CB Insights đã truy nội dung cuộc gọi của các nhà đầu tư vào năm 2018 và nhận thấy rằng các giám đốc của Mỹ nhắc đến Amazon nhiều hơn bất cứ công ty nào khác, thậm chí nhiều hơn cả số lượt nhắc tới Tổng thống Trump, và thường xuyên ngang với số lượt họ nhắc tới chuyện thuế má. Và dù Bezos cảnh báo cho đoàn quân của mình về hồi tận thế của tập đoàn, dường như vẫn chẳng có gì cản nổi vị sáng lập viên khác người này. Hồi đầu năm 2019, Bezos là người giàu nhất thế giới với tài sản thuần trị giá 160 tỷ đô-la, ông vẫn trụ lại ở vị trí đó kể cả sau khi chuyển lại cho vợ cũ – bà MacKenzie, 1/4 tổng số cổ phiếu hai người đồng sở hữu tại Amazon (vào thời điểm đó có giá trị 38 tỷ đô-la) trong một thỏa thuận ly hôn. Tính đến năm 2019, công ty ông sáng lập đã kiểm soát gần 40% mảng bán lẻ trực tuyến ở Mỹ và là một trong những doanh nghiệp bán lẻ trực tuyến lớn nhất tại châu Âu. Amazon đã mở rộng chương trình thành viên Prime ra 17 quốc gia, số lượng người đăng ký dịch vụ toàn cầu đã cán mốc 150 triệu. Bezos đã xây dựng Dịch vụ Web Amazon (Amazon Web Services, AWS) thành công ty điện toán đám mây lớn nhất thế giới, còn Prime Video trở thành “gã khổng lồ” truyền thông trực tuyến bám sát gót Netflix, ông cũng là người đứng sau thúc đẩy Echo – thương hiệu loa thông minh tích hợp trợ lý ảo Alexa, đạt doanh số hơn 50 triệu sản phẩm ngay trong năm đầu tiên ra mắt. Trong suốt thập niên 2010, công ty này đã tăng trưởng với tỷ suất bình quân 25% mỗi năm, một kết quả kinh doanh ghê gớm với một tập đoàn lớn đến vậy (doanh thu thường niên năm 2018 là 233 tỷ đô-la). Tiếp theo, Bezos đã nhắm mục tiêu trở thành đối thủ nặng ký trong mảng bán lẻ tại cửa hàng thực tế, mảng quảng cáo, tài chính tiêu dùng, vận chuyển và chăm sóc sức khỏe, tất cả đều được thúc đẩy bởi bánh đà AI. Tôi gọi mô hình tập đoàn kiểu mới này là Bezonomics (tạm dịch: kinh tế học Bezos). Nó phá vỡ cách thức chúng ta vẫn nghĩ về kinh doanh, và sự vận dụng rộng rãi mô hình này trong những thập niên tới sẽ gây tác động sâu sắc tới xã hội. Thế giới kinh doanh đang nhanh chóng phân chia thành hai nhóm: những công ty bám chặt lấy hiện trạng, còn bên kia là những công ty theo đuổi phong cách Bezonomics của riêng mình bằng cách xây dựng các kỹ năng công nghệ AI, làm sao để chính họ cũng có được một khối lượng tri thức cực lớn nhằm hiểu biết tường tận xem khách hàng của mình muốn gì, làm gì. Những gã khổng lồ công nghệ giàu kinh nghiệm như Alphabet, Alibaba, Apple, Facebook, JD.com và Tencent thuộc vào nhóm này. Ngoài ra còn có một số tập đoàn kiểu truyền thống như Goldman Sachs. Harit Talwar là nhà lãnh đạo của Marcus – mảng ngân hàng tiêu dùng thuộc tập đoàn Goldman. Tại một hội thảo năm 2019, ông đã nói về sự-Amazon-hóa ngành ngân hàng như sau: “Mục đích của chúng tôi là tạo ra đột phá về phân phối và tiêu dùng dịch vụ tài chính, rất giống với những gì Amazon đã và đang làm trong ngành bán lẻ.” Dĩ nhiên, chính bản thân Amazon cũng đang nỗ lực để đột phá trong mảng ngân hàng. Đồng tình với lập luận của Talwar, CEO của Uber là Dara Khosrowshahi nói rằng ông muốn nền tảng xe-đi-chung của mình sẽ trở thành “Amazon trong ngành vận tải”, sử dụng dữ liệu lớn để chinh phục mọi khía cạnh vận tải, từ vận chuyển đồ ăn, dịch vụ chia sẻ xe điện cho tới các hệ thống thanh toán. “Xe với chúng tôi cũng giống như sách với Amazon vậy. Amazon có thể xây dựng cơ sở hạ tầng phi thường này trên nền tảng sách và bước vào các hạng mục khác, cũng như vậy, các bạn sẽ nhìn thấy điều tương tự từ Uber.” Đến cuối năm 2019, giá trị thị trường của Uber đã là 52 tỷ đô-la, cho thấy rằng việc Khosrowshahi vận dụng Bezonomics đã phát huy hiệu quả, ít nhất tính đến lúc này. Walmart, công ty lớn nhất thế giới xét về doanh thu, cũng đang nỗ lực hết mình để gia nhập câu lạc bộ kinh-tế-học-Bezos bằng cách đầu tư cực mạnh vào AI và dữ liệu lớn. Họ đã cố gắng chứng tỏ rằng một nhà bán lẻ kiểu truyền thống có thể tự biến hình thành một nền tảng công nghệ thế kỷ XXI, và đang chi hàng tỷ đô-la để lao vào cuộc cạnh tranh. Các doanh nghiệp khác đã đáp trả mối đe dọa từ Amazon bằng cách cố sức bảo vệ ngách của mình, họ cung cấp cho khách hàng trải nghiệm tùy biến cao độ cùng phong cách tiếp xúc đậm-chất-người mà máy móc ở Amazon không sánh nổi. Best Buy, Williams-Sonoma, nhà bán lẻ thời trang trực tuyến của Anh là ASOS, nhà bán lẻ đồ cao cấp Thụy Sỹ Richemont (chủ sở hữu Cartier) và Crate & Barrel (sở hữu bởi Otto, gã khổng lồ ngành thương mại điện tử của Đức) đều thuộc vào nhóm này. Ngoài ra còn có một số đối thủ nho nhỏ nhưng năng nổ khác như Stitch Fix, Warby Parker và Lulus. Những doanh nghiệp vẫn chưa bị Amazon tác động, thì hoặc đủ may mắn vì ở trong những lĩnh vực kinh tế mà gã khổng lồ AI này không góp mặt (công nghiệp nặng, luật, nhà hàng và địa ốc), hoặc chỉ đang ngẩn ngơ không biết gì thế sự, cho đến khi bị chiếc xe lu mang tên Amazon cán bẹp. Những ảnh hưởng của kinh-tế-học-Bezos đến cách chúng ta làm việc và sinh sống cũng cực kỳ sâu sắc. Amazon là bậc thầy về rô bốt, dù công ty đã tạo ra hơn 650.000 việc làm (tính từ khi mới thành lập đến năm 2019). Họ sắp sửa tung ra cả một làn sóng tự động hóa, đến mức khi những doanh nghiệp khác học tập và làm theo, thị trường lao động sẽ rúng động và sục sôi đến nỗi các chính phủ sẽ phải cân nhắc nghiêm túc ý tưởng về “thu nhập cơ bản phổ quát”. Đồng thời, khi ngày càng có nhiều công ty theo đuổi mô hình kinh-tế-học-Bezos của riêng mình, đời sống sẽ càng số hóa đậm nét hơn, thúc đẩy một thế giới mà trong đó, thay vì đến khu mua sắm hay những cửa hàng gần nhà – những nơi chúng ta có thể tương tác với bạn bè, láng giềng, chúng ta sẽ chỉ ngồi ru rú trước một màn hình nhấp nháy và mua sắm bằng cách bấm vào nút “mua”. Trong quá trình viết cuốn sách này, nhiều bạn bè và đồng nghiệp thận trọng đã hỏi tôi rằng liệu Amazon tốt hay xấu. Đó là một câu hỏi trực diện nhưng phức tạp, và cũng giống mọi thứ phức tạp trên đời: làm gì có một đáp án đơn giản. Tôi chỉ hy vọng là độc giả sẽ dần dần thấu hiểu sự phức tạp này và nhận ra rằng Amazon vừa làm lợi, lại vừa gây hại ra sao đối với khía cạnh kinh doanh và xã hội, nhờ vậy mỗi độc giả sẽ tự trang bị tốt hơn để tồn tại trong kỷ nguyên Bezonomics, và nếu cần, họ sẽ có đủ năng lực để đương đầu với sức mạnh nền tảng của các đại gia công nghệ tương tự Amazon. Nghĩ thế nào về Amazon còn tùy thuộc vào việc chúng ta đang đứng ở đâu. Với các hội viên Amazon Prime khắp toàn cầu, thật khó để thuyết phục họ rằng Amazon là ác quỷ. Amazon cung cấp danh mục sản phẩm cực kỳ phong phú, Amazon chưa từng xác nhận con số cụ thể, nhưng có một nguồn tin đưa ra ước tính là gần 600 triệu (mặt hàng). Amazon cung cấp các sản phẩm này với giá thấp và có thể giao hàng miễn phí trong vòng hai ngày hoặc ít hơn. Amazon luôn thực hiện việc này, gần như không sai sót, với dịch vụ khách hàng tuyệt vời. Với những người yêu phim, yêu nhạc, Amazon phát trực tuyến hơn 2 triệu ca khúc miễn phí và sản xuất những phim điện ảnh đoạt giải như Manchester by the Sea (tạm dịch: Manchester bên bờ biển) các loạt phim truyền hình như Transparent (tạm dịch: Phụ huynh chuyển giới) và The Man in High Castle (tạm dịch: Thế giới khác). Ở Mỹ, Amazon luôn được xếp hạng là thương hiệu được tin cậy và yêu quý số một. Xét trên toàn cầu, trong một cuộc khảo sát năm 2019, Amazon đứng thứ nhất về uy tín thương hiệu trong các tập đoàn thuộc danh sách Fortune Global 500. Amazon bị các chính trị gia buộc tội “bóp chết các doanh nghiệp kiểu truyền thống”, trong đó có ít nhiều sự thật. Những nhà bán lẻ quy mô nhỏ không sở hữu các sản phẩm độc đáo, cung cấp dịch vụ tuyệt hảo, giá rẻ hoặc chuyển phát nhanh đã bị Amazon bóp chết, và họ vẫn sẽ làm thế. Nhưng đồng thời, Amazon cũng đang dần mở rộng nền tảng dành cho các startup. Đơn cử: năm 2019, hàng triệu doanh nghiệp độc lập (riêng ở Mỹ, con số đã là 1 triệu) từ 130 quốc gia đã bán ra 58% tổng số lượng sản phẩm trên nền tảng Marketplace của công ty. Còn tính trên toàn cầu, Amazon cho biết: trong năm 2018, các công ty nhỏ bán hàng trên trang web của Amazon đã có thêm 1,6 triệu việc làm. Amazon cũng hỗ trợ các công ty nhỏ theo nhiều cách thức khác. Dịch vụ điện toán đám mây (AWS) của Amazon đã đưa sức mạnh của hệ thống máy tính tập-đoàn-lớn đến tận các doanh nghiệp với mức chi phí hợp lý. Phần mềm giọng nói AI Alexa đã tạo ra cơ hội cực lớn cho các nhà phát triển ứng dụng và sản xuất thiết bị. Thế nhưng mọi thứ đều có cái giá của nó. Amazon tuyển hàng trăm nghìn người vào làm việc tại hệ thống nhà kho trên khắp toàn cầu, những công việc này nặng nhọc, thấp kém và không hề có nghiệp đoàn. Nếu như tình trạng này còn chưa đủ tệ hại, thì đây: các nhân công đó còn phải lo rằng họ sẽ bị thay thế bởi rô-bốt – những cỗ máy thực hiện phận sự của họ còn nhanh hơn, rẻ hơn. Và ngày đó đang đến nhanh hơn so với hầu hết chúng ta hình dung. Nền văn hóa của Amazon là nhịp độ dồn dập, quyết liệt và hầu như không khoan nhượng, dù với nhân sự làm việc tay chân hay trí óc. Xét về khía cạnh môi trường, hàng triệu đơn hàng vận chuyển và các cụm máy chủ cực ngốn năng lượng của công ty không hề có lợi cho tình trạng khí thải nhà kính toàn cầu. Còn vị thế thống trị bán hàng trực tuyến của Amazon khiến các chính trị gia ra sức kêu gọi đập bỏ. Và hơn hết, năm 2017 và 2018, tờ Wall Street Journal công bố rằng Amazon đã không nộp, hoặc nộp rất ít thuế thu nhập liên bang theo quy định: một thực tế thật khó nuốt trôi khi chỉ tính trong năm 2018, công ty đã công bố lợi nhuận thường niên lên tới 10 tỷ đô-la. Một trong nhiều lý do là Amazon có thể khấu trừ các khoản lỗ trước đây vào các khoản lợi nhuận hiện nay và khiến các nhân viên thuế vụ khỏi mon men lại gần, rất giống kiểu Donald Trump và các cơ sở “luôn báo lỗ” giúp ông này chỉ phải nộp những khoản thuế rất ít, thậm chí chẳng cần nộp xu nào. Những vấn đề trên hẳn nhiên là nghiêm trọng, nhưng cũng là những vấn đề nảy sinh tự bản chất vốn dĩ của chủ nghĩa tư bản. Là một trong những nền tảng công nghệ mới với quy mô lớn nhất và thành công nhất, nhất cử nhất động của Amazon đều bị soi mói, và trong một số trường hợp, Amazon thực sự đáng trách. Việc Amazon không thể giải quyết quan ngại của các nhóm cộng đồng trong nỗ lực bất thành nhằm đặt trụ sở thứ hai của tập đoàn ở New York chính là một ví dụ điển hình. Lượng khí nhà kính mà nhà bán lẻ trực tuyến này thải ra từ việc vận chuyển hàng tỷ gói hàng và vận hành các cụm máy chủ cũng không có lợi với Mẹ trái đất. Nhưng nhìn chung, các giải pháp không nằm ở chỗ công khai chỉ trích một công ty duy nhất, mà phải hiểu rõ các vấn đề mà công ty đó và những doanh nghiệp tương tự đang (và sẽ) gây ra, tiếp đó là tiến hành các bước phù hợp để cải cách luật thuế, thiết lập những quy định hiệu quả về phát thải các-bon, chính quyền ban hành các chính sách hỗ trợ và đào tạo cho những lao động bị thay thế bởi máy móc tự động hóa. Trong khi chờ đợi, việc tốt nhất chúng ta có thể làm là quan sát thật tường tận Amazon và tìm hiểu cách họ đang định hình nên tương lai. Mấu chốt ở đây là: dù chúng ta thích hay không, kinh tế-học-Bezos sẽ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn hơn trong nền kinh tế toàn cầu. Tôi chỉ có một hy vọng nhỏ nhoi: nhờ đọc về Amazon, những người đang nỗ lực để cải cách tư bản chủ nghĩa sẽ hiểu rõ hơn rằng doanh nghiệp đang tiến về đâu trong thế kỷ XXI, kinh-tế-học-Bezos đã đưa chúng ta đến một điểm xoay chuyển sống còn như thế nào, và nó sẽ khuấy đảo xã hội ra sao. Với các lãnh đạo doanh nghiệp, cuốn sách này sẽ khám phá sâu hơn xem Bezos đã tạo dựng bánh đà AI như thế nào, tại sao nó hiệu quả đến thế, và chúng ta có thể làm những gì để cạnh tranh với đế chế siêu khổng lồ của ông. Với tất cả những độc giả còn lại, tôi mong là hành trình băng qua thế giới của Jeff Bezos sẽ giúp chúng ta hiểu được những gì đang diễn ra trong đời sống của chúng ta mỗi lần một chiếc hộp màu nâu hình mặt cười xuất hiện ở thềm nhà. Bước đầu tiên là phải nắm bắt xem Amazon khổng lồ và quyền lực tới cỡ nào, nó xâm chiếm vào đời sống của chúng ta và đan dệt bện xoắn với nền kinh tế toàn cầu hơn mức hầu hết chúng ta có thể hình dung. 1 KINH-TẾ-HỌC-BEZOS B uổi sáng thức dậy, Ella bảo Alexa đun cà phê, kiểm tra thời tiết và đặt thực phẩm từ Whole Foods để chuyển tới căn hộ của cô vào buổi tối. Ella 26 tuổi, và cô không thể hình dung nổi một thế giới không có Amazon. Hồi đại học, toàn bộ giáo trình của Ella đều mua từ Amazon, bản “đã qua sử dụng”, sau đó cô bán lại chúng trên Amazon. Mặc dù đã đăng ký tài khoản Amazon Prime từ năm 18 tuổi, nhưng Ella vẫn cảm thấy một luồng edorphin dâng trào mỗi khi trở về nhà và thấy trên bậu cửa là một bưu kiện dán băng dính nhãn hiệu Amazon. Sau bữa sáng, Ella đi tàu điện ngầm đến công sở. Do nhu cầu công việc, cô tìm kiếm bàn phím kết nối không dây (Bluetooth); không có gì phải ngạc nhiên: Amazon có hàng loạt lựa chọn đỉnh nhất. Cô nhấp chuột hai lần, và biết là món đồ sẽ chờ sẵn trên bàn vào ngày hôm sau, hoặc ngay trong ngày hôm nay, nếu cô cần giao gấp. Cô lưu trữ dự phòng các tệp dữ liệu quan trọng của công ty trên đám mây do Amazon Web Services cung cấp, sau đó tập hợp cả nhóm lại để thảo luận về cột mốc quan trọng tiếp theo cho startup của cô: giới thiệu sản phẩm mới trên trang web Amazon. Tối hôm đó, trên đường về nhà, cô dừng lại tại một cửa hàng Amazon Go không-thanh-toán-tiền-mặt, lấy một món đồ ăn vặt, khi cô rời đi, các cảm biến và máy quay sẽ tự động trừ tiền trong tài khoản Amazon của cô. Cô trở về nhà và bảo Alexa đọc cho cô nghe một công thức nấu bữa tối. Ăn xong, cô thư giãn bằng cách yêu cầu Alexa phát bộ phim đình đám trên Amazon Prime Video là The Marvelous Mrs Maisel (tạm dịch: Bà Maisel tuyệt vời) trên ti vi, rồi ngủ thiếp đi trong lúc đang đọc sách trên Kindle. Ella là một nhân vật giả tưởng, nhưng thế giới cô sống thì lại rất thật. Chúng ta đều biết nhiều người giống như Ella tồn tại trong hệ sinh thái Amazon: các hội viên Amazon Prime ở Mỹ trả khoản phí 119 đô-la mỗi năm, đổi lấy đặc quyền thỏa thuê vùng vẫy trong hệ sinh thái ấy. Hàng triệu sản phẩm Amazon có thể được miễn phí giao hàng cho họ ở 17 quốc gia trong vòng hai ngày hoặc nhanh hơn. Tuy vậy, không phải tất cả những người mua hàng trên Amazon đều là hội viên Prime. Trên khắp địa cầu, ước chừng có 200 triệu người mua hàng trực tuyến khác, dù có nhận biết hay không, họ đều đã đăng ký trọn đời vào hệ sinh thái Bezos. Và Bezos mới chỉ bắt đầu thâm nhập vào các thị trường (ngoài Mỹ) trên thế giới. Công ty đang vươn sang châu Âu, Ấn Độ, châu Phi, Nam Mỹ và Nhật Bản. Chỉ duy nhất ở Trung Quốc, nơi có những gã khổng lồ số hóa bản địa cực mạnh như Alibaba và Tencent, Amazon mới đành thúc thủ. Với một người đi trên đường, Amazon là doanh nghiệp chuyển phát rất nhiều thứ trong những cái hộp màu nâu nho nhỏ. Bước trên đại lộ vào một buổi chiều nào đó ở Los Angeles, London hay Mumbai, bạn sẽ thấy những cái hộp mặt cười của Amazon chất đống ở các sảnh hoặc thả ở các bậu cửa. Một cựu giám đốc từng nắm giữ những vị trí rất cao ở Amazon kể với tôi rằng việc Amazon thực sự đang làm là tạo ra một hệ điều hành mới, ngày càng rộng hơn và thâm nhập sâu hơn cả iOS của Apple hay Android của Google. Ông nói: “Mọi thứ chúng tôi làm ở Amazon cốt nhằm mục đích: ngày càng trở thành một phần đan bện chặt chẽ vào đời sống của mọi người. Chúng tôi đã làm như thế trên trang Amazon.com, và giờ là Amazon Echo với Alexa, cho chúng ta biết về tình hình thời tiết, mở nhạc cho chúng ta nghe, kiểm soát ánh sáng và làm mát nhà cửa, và tất nhiên, giúp chúng ta mua hàng trên Amazon.com nữa chứ. Chúng ta đã tiến đến cấp độ sẽ có sự tích hợp cực lớn. Amazon đang trở thành một hệ điều hành cho đời sống của tất cả mọi người.” Thật khó mà suy xét tận cùng để biết Amazon đã trở nên phổ biến, gây nghiện và hoàn bị đến thế nào. Trong mùa nghỉ lễ năm 2017, 3/4 người Mỹ mua hàng trực tuyến nói rằng họ sẽ mua bán chủ yếu trên Amazon. Điểm đến được lựa chọn thứ nhì là Walmart.com, với 8% số người được hỏi nói rằng họ sẽ mua bán chủ yếu ở trang này. Các xe tải ở vùng ngoại ô của Bưu điện Mỹ đã phải tăng chuyến để vận chuyển cả một dòng thác bưu kiện của Amazon. Ở một số khu vực, bưu tá bắt đầu lên đường từ 4 giờ sáng để đáp ứng được khối lượng hàng cần giao. Trên đảo Fire, New York, cứ mỗi sáng, phà ở đây phải chờ rất lâu mới dỡ được hết bưu phẩm chuyển phát của Amazon, đến nỗi có những hành khách đã phải đi tàu biển chuyến sớm hơn để khỏi bị trễ tàu điện đi làm ở New York. Ở cái thời mà mọi người đang mất lòng tin với các tổ chức lớn, Amazon lại được kính trọng sâu sắc. Năm 2018, Trung tâm Baker tại Đại học Georgetown đã hỏi người Mỹ xem họ tin tưởng tổ chức nào nhất. Các cử tri Dân chủ đã chọn Amazon ở vị trí số một, thật đáng ngạc nhiên trong bối cảnh ngày càng có nhiều chỉ trích mà phe cánh tả nhắm vào điều kiện làm việc tồi tệ trong nhà kho của Amazon và việc Amazon có thể được hưởng những khoản miễn giảm thuế cực lớn từ chính quyền địa phương, cùng sự thật là công ty này hầu như không nộp, hoặc nộp cực ít thuế thu nhập liên bang vào năm 2017 và 2018. Các cử tri Cộng hòa được khảo sát đã chọn Amazon ở vị trí thứ ba, không có gì ngạc nhiên, xếp sau quân đội và cảnh sát địa phương. Dù là cử tri Dân chủ hay Cộng hòa, những người được khảo sát đều kính nể Amazon hơn so với Cục Điều tra Liên bang (FBI), các trường đại học, quốc hội, báo chí, tòa án và tôn giáo. Điều này có lẽ giúp lý giải tại sao 51% hộ gia đình Mỹ đi nhà thờ, còn 52% đăng ký hội viên Amazon Prime. Sự tôn kính đối với Amazon cực kỳ sâu sắc ở những người thuộc thế hệ Y và thế hệ Z. Hãng nghiên cứu thị trường Max Borges đã khảo sát 1.108 người trong độ tuổi từ 18 đến 34 mua các sản phẩm trên Amazon vào năm ngoái. Có tới 44% nói rằng họ thà nhịn chuyện “ân ái” chứ không thể bỏ Amazon trong vòng một năm. Tuy vậy, kết quả này hé lộ nhiều điều về lối sống và động cơ tình dục của thế hệ Y và Z không kém gì minh chứng về sức cám dỗ của Amazon. Uy tín rực rỡ đến mức đó trong lòng người tiêu dùng đã chuyển đổi thành tiền tươi thóc thật. Giữa năm 2019, hãng dữ liệu Kantar (một công ty của “ông kẹ” quảng cáo WPP) đã công bố bảng xếp hạng những thương hiệu giá trị nhất thế giới, và lần đầu tiên Amazon chễm chệ ở vị trí thứ nhất. Kantar dự tính: thương hiệu Amazon trị giá 315 tỷ đô-la, tăng ở mức cực kỳ ấn tượng là 118 tỷ đô-la so với năm trước đó. Amazon đánh bại Apple và Google để giành ngôi quán quân. Công ty vượt mặt cả Alibaba lẫn Tencent với giá trị gấp hơn hai lần. Amazon đã gây nghiện đến mức giờ đây nó chiếm một phần đáng kể trong thu nhập của người Mỹ. Công ty hút về 2,1% toàn bộ chi tiêu của các gia đình, tương đương với 1.320 đô-la trong một gia đình Mỹ thu nhập 63.000 đô-la/năm. Lý do chủ yếu khiến người tiêu dùng mở hầu bao chi cho Amazon là vì hãng giúp họ tiết kiệm thời gian, công sức, chi phí lái xe hoặc sử dụng phương tiện giao thông công cộng để đến cửa hàng và mua những vật dụng đời thường tủn mủn như tã, giấy vệ sinh hoặc pin. Đơn cử một ví dụ: Charlotte Mayerson, một biên tập viên đã nghỉ hưu sống ở khu Thượng Tây Manhattan cần thay pin mới cho điện thoại để bàn, bà bắt xe buýt đến cửa hàng Best Buy gần nhất để mua pin. Nhân viên thu ngân rất nhiệt tình bảo với bà: “Best Buy không bán loại pin đấy đâu ạ, nhưng cháu sẽ giúp bác mua nhé.” Anh ta đi đến chỗ máy tính và giúp Charlotte đặt mua loại pin thay thế, trên Amazon. Ngay cả một số người mua hàng ghét cay ghét đắng Amazon cũng không thể sống thiếu Amazon. Nona Willis Aronowitz, một bình luận viên độc lập của tờ New York Times đã nói rằng về nguyên tắc, cô ghét Amazon do các báo cáo cô đọc được về cách hãng này đối xử với công nhân ở nhà kho. Thế nhưng, sau khi người cha 85 tuổi của cô (đã từng là một nhà hoạt động bảo vệ người lao động) bị suy nhược do đột quỵ, Aronowitz bắt đầu phụ thuộc vào Amazon để đảm bảo rằng người cha chỉ quanh quẩn ở nhà của mình có mọi thứ ông cần: từ quả bóng vật lý trị liệu cho đến những ống bột protein giá rẻ. Aronowitz coi việc sử dụng dịch vụ của Amazon là “giao kèo với ma quỷ”, nhưng cô viết về cha mình như sau: “Cha tôi không thể tự mua hàng, mà người chăm sóc thì không thể ngày nào cũng đi tới các tiệm biệt dược và cửa hàng nhu yếu phẩm y tế. Vậy nên Amazon Prime chính là phao cứu sinh cho cha tôi.” Chưa từng có số liệu thống kê rõ ràng về chủ đề này, nhưng có rất nhiều lời kể chứng tỏ rằng người mua hàng đã hình thành thói mắc nghiện tâm lý với Amazon. Chẳng hạn: một người đàn ông 40 tuổi ở Saco, bang Maine, đã bị treo tài khoản vì trả lại quá nhiều điện thoại thông minh, các thuật toán của Amazon bí mật quyết định xem ai xứng đáng, ai không. Ròng rã suốt nhiều tháng trời, người này đã cố gắng tẩy trắng hồ sơ của mình. Sau nhiều nỗ lực cầu xin, van vỉ nhân viên dịch vụ khách hàng của Amazon, cuối cùng tài khoản của anh ta đã được khôi phục. Anh ta chia sẻ với tờ Wall Street Journal: “Đúng là xây xẩm mày mặt, chẳng còn biết xoay xở thế nào. Bạn sẽ không nhận ra là một công ty lại gắn bó chặt chẽ với thói quen thường ngày của mình đến thế nào, cho đến khi nó quay lưng bỏ mặc bạn.” Từ lâu nay, các nhà khoa học đã biết rằng sử dụng những nền tảng mạng xã hội như Facebook, Twitter và Instagram có thể gây nghiện. Mỗi lần điện thoại của chúng ta đẩy một thông báo cho thấy số lượng “like” mới nhất hoặc một bình luận hào hứng nào đó, bộ não lại giải phóng dopamine – một trong những chất dẫn truyền thần kinh kích thích cảm giác sảng khoái. Người dùng đã quen với những cơn hưng phấn nho nhỏ như vậy và có xu hướng bắt buộc quay lại kiểm tra, xem ai đã bình luận cho bài đăng mới nhất của mình. Sean Parker là chủ tịch sáng lập Facebook, sau đó từ chức và rời khỏi công ty này từ năm 2005, ông từng giải thích rằng để giữ chân người dùng, công ty khai thác “một điểm yếu trong tâm lý con người. Bất cứ khi nào có ai đó ‘like’ hoặc ‘comment’ trên một bài đăng hoặc tấm ảnh... nó lại bơm cho bạn một liều dopamine nho nhỏ.” Cả người lớn và trẻ nhỏ đều dễ mắc chứng nghiện Internet, dù hiện tượng này đặc biệt dễ thấy ở trẻ, khi chúng dính chặt lấy màn hình vào thời điểm đáng ra nên phát triển các kỹ năng đọc và xã hội. Tình trạng này đã nghiêm trọng đến mức một số “gã khổng lồ” ở Thung lũng Silicon không cho con mình sử dụng điện thoại, hoặc ít nhất là nghiêm khắc giảm thiểu mức độ tiếp cận của trẻ với các thiết bị này. Chris Anderson là cựu biên tập viên tờ Wired và hiện là giám đốc của một công ty chuyên về rô bốt và thiết bị bay không người lái, ông vốn không phải là một người căm hờn máy móc kiểu cực đoan. Chris đã giải thích cặn kẽ về chủ đề trẻ em và việc sử dụng thiết bị điện tử trong một bài phỏng vấn của New York Times: “Trên thang bậc từ kẹo cho tới ma túy đá, nó gần với ma túy đá hơn. Các nhà công nghệ chế tạo những sản phẩm này và các cây viết quan sát cuộc cách mạng công nghệ đúng là ấu trĩ. Chúng ta nghĩ là có thể kiểm soát, nhưng thứ này vượt quá khả năng kiểm soát của chúng ta. Nó đánh thẳng vào trung tâm khoái lạc của bộ não đang phát triển.” Trong khi những trang truyền thông xã hội như Facebook, Instagram và Twitter có thể gây ra những vấn đề xã hội và tâm lý, Amazon lại phải chịu trách nhiệm vì làm trầm trọng thêm một hiện tượng vốn đã nghiêm trọng: chứng nghiện mua sắm. Sức cám dỗ của Amazon quá mạnh, đến nỗi một số người mắc kẹt trong một loại vòng lặp phản hồi bắt buộc, gây ra những hậu quả tài chính kinh khủng. Nút mua 1-Click (một lần nhấp chuột) cũng tương đương với nhận được một tiếng chuông thông báo từ Facebook hoặc Instagram. Nhưng thay vì nhận lượt “like” từ bạn bè, người mua sắm biết là họ sẽ nhận được phần thưởng chỉ bằng một cú nhấp chuột: một bưu kiện sẽ đến cửa nhà trong vòng 1-2 ngày, trong đó có món đồ họ khao khát, chẳng khác nào quanh năm suốt tháng được đi du lịch hoặc nhận quà sinh nhật. Vậy là họ sẽ nhận được liều dopamine đúp: một liều khi họ nhấp chuột, và một liều khác là khi chuông cửa vang lên, báo nhận bưu phẩm. Có những người đã trở thành nạn nhân tài chính cho vòng lặp phản hồi bắt buộc của Amazon. April Benson là một nhà tâm lý học ở New York, chuyên về chứng nghiện mua sắm. Trong quá trình nghiên cứu, cô đã khám phá ra một số ca nghiện mua sắm trực tuyến rất nặng, trong đó có một phụ nữ trung niên tên là Constance ở Long Island, gần đây đã phải nộp đơn xin phá sản sau khi tích lũy khoản nợ lên tới 150.000 đô-la. Constance kể với Benson: “Tôi không rõ mấy kẻ ‘ngáo đá’ thì thế nào, nhưng mua sắm chính là ‘ma túy đá’ của tôi... Tôi làm việc bảy ngày một tuần để chi trả cho thói quen này... Mà đi đêm lắm ắt có ngày gặp ma.” Nghiện mua sắm thì không có gì mới, nhưng Internet khiến người ta dễ biến thành con nghiện mua sắm hơn, chính vì sự tiện dụng của mua sắm trực tuyến. Một cuộc khảo sát của Max Borges với người tiêu dùng thuộc thế Y và Z cho kết quả như sau: 47% từng mua hàng trên mạng khi ở trong nhà vệ sinh, 57% trong giờ làm việc, 23% lúc đang tham gia giao thông, còn 19% lúc đang say xỉn (mặc dù chắc ai cũng nghĩ là số lượng người mua sắm trong tình trạng đầu óc mụ mẫm sẽ phải cao hơn). Một giáo viên trung học ở vùng Đông Bắc Mỹ nói là thi thoảng cô say lăn say lóc trên giường và mua đồ trên Amazon, sáng hôm sau thì không nhớ mình đã đặt những gì. Cái sự “dễ dàng đến gây nghiện” nhờ mua hàng chỉ bằng một cú nhấp chuột hoặc một câu lệnh Alexa đồng nghĩa với việc một số người sẽ mua nhiều thứ linh tinh, vô dụng hơn mức cần thiết. Có lần, tôi chợt nhận ra mình đang đặt trên Amazon một cái hộp đựng cà phê bằng thép-không-gỉ có van xả CO2 để giữ cho bột cà phê tươi ngon. Ai mà biết được CO2 cũng gây hại đến cà phê, mà tôi cũng chẳng quan tâm! Tôi mua ngay lập tức. Càng biết là mình có thể mua, chúng ta càng mua hăng hái hơn nữa. Mua hàng trực tuyến cũng là một cách cực hay để bày trò trì hoãn ở chỗ làm. Ngán phải thiết kế cặp trang đôi, chán phải viết bản ghi nhớ? Thế nào đó mà bộ não bỗng nhắc rằng chúng ta thực sự cần một đôi dép tông mới toanh để cuối tuần sau còn đi du hí ở biển: trong vòng một nốt nhạc, ngón tay đã đưa chúng ta tới ngay trang Amazon. Một lý do khiến người mua sắm nghiện Amazon, đó là vì Amazon có thể tìm thấy bất cứ thứ gì họ muốn. Trên thực tế, trong năm 2018, Amazon và hàng triệu nhà bán lẻ bên-thứ-ba của trang web này đã niêm yết khoảng 600 triệu sản phẩm trên toàn cầu: gấp 8 lần số lượng sản phẩm cung cấp bởi Walmart, nhà bán lẻ có hệ thống cửa hàng cố định lớn nhất trên thế giới, với 120.000 sản phẩm trong các Super Store và chừng 70 triệu sản phẩm trực tuyến. Lặn một chuyến vào trang web Amazon sâu hoắm chẳng thua gì Rãnh Mariana[1], chúng ta sẽ khai quật được kha khá những thứ kỳ khôi. Khách hàng có thể mua đèn 16-màu gắn vào nắp bồn cầu, kích hoạt bằng chuyển động (9,63 đô-la); một cái nhẫn cưới dành cho nam giới bằng silicon màu đen (12,99 đô-la một bộ gồm 4 chiếc), dành cho chú rể nào túi tiền thì eo hẹp còn tâm tư thì u ám; kem dưỡng tạo kiểu cho râu hiệu Honest Amish (11,43 đô-la); một cặp vợ chồng gián gió Madagascar (Gromphadorhina portentosa) còn sống, giá 13,5 đô-la, ơn giời, hàng đã bán hết; nhưng đây mới là món tôi mê nhất: vỏ gối in hình Nicolas Cage phanh trần (5,89 đô-la). Món đồ này có 239 nhận xét và đánh giá 4-sao. Một người đánh giá tên là Kara vui sướng nói về món hàng cô mua được: “Biết là Nicolas đang ở trên giường với mình, tôi cảm thấy được che chở ghê lắm!” [1] Rãnh Mariana, còn gọi là vực Mariana hay vũng Mariana, là rãnh đại dương sâu nhất trên trái đất, và điểm sâu nhất của nó là nơi sâu nhất trong lớp vỏ trái đất. Mà nào đã hết những thứ linh tinh, xàm xí. Khách hàng có thể đặt mua một cái máy tiện nặng 3,5 tấn với giá 35.279 đô-la, món này nặng hơn cả một cái xe Ford Expedition, và được miễn phí vận chuyển, nhưng người mua phải ở nhà mà chờ nhận hàng. Một mặt hàng khác cũng được miễn phí vận chuyển: một cỗ máy hiệu GM nặng 306kg, không cần lắp ráp, bộ sản phẩm này gồm một thanh tạ nặng 136kg và tủ đựng súng nặng gần 1/4 tấn. Một khách hàng đã cảnh báo: “Vận chuyển miễn phí, nhưng không kèm việc tha lôi cái tủ cực nặng này lên cầu thang đâu nhé!” Vì Amazon tiếp cận được khối lượng dữ liệu cực khủng (căn cứ vào các hạng mục sản phẩm bán chạy), nên hãng này đồng thời nắm giữ vị thế cực kỳ thuận lợi để bán sản phẩm của chính mình, và quả thực họ đang làm như vậy. Khi nhận thấy hạng mục nào đó, như “áo len cashmere xanh lam” hay “lò vi-ba thông minh” được ưa chuộng, Amazon sẽ tìm đối tác sản xuất ngay sản phẩm này dưới thương hiệu Amazon. Ví dụ kinh điển là pin AmazonBasics, cạnh tranh trực tiếp với Eveready hay Duracell, và thường có giá thấp hơn hai thương hiệu cao cấp này. Năm 2016, Amazon có khoảng 20 thương hiệu riêng, bao gồm AmazonBasics, Lark & Ro (thương hiệu quần áo nữ đương đại) và Scout + Ro (thương hiệu quần áo trẻ em). Đến năm 2018, con số đó đã tăng lên thành 140 thương hiệu riêng, bao gồm Rivet (đồ nội thất giữa thế kỷ XX) và Happy Belly (thực phẩm và đồ uống). Các thương hiệu riêng có tiềm năng trở thành những mảng kinh doanh cực lớn cho Amazon. Theo các chuyên gia phân tích tại SunTrust Robinson Humphrey: doanh số các thương hiệu riêng của Amazon đã cán mốc 7,5 tỷ đô-la vào năm 2018; và dự tính sẽ đạt 25 tỷ đô-la vào năm 2022. Dù các khảo sát đề xuất rằng người mua hàng yêu Amazon, nhưng ngày càng có nhiều bằng chứng cụ thể được nêu ra, đặc biệt là ở các đối tượng thế hệ Y mà tôi phỏng vấn, khẳng định là các kết quả tìm kiếm trên Amazon ngày càng chi chít những cái tên được tài trợ và do Amazon “lựa chọn”. Họ cho biết: mớ lùng bùng này khiến họ phát chán, họ còn thấy ngợp vì khối lượng sản phẩm đề xuất quá lớn. Làm sao có thể giữ đầu óc minh mẫn giữa một bãi phế thải mua hàng trực tuyến mênh mông đến thế. Thử gõ “giày chạy bộ”: người mua hàng liền nhận về 70.000 kết quả. Tôi biết chọn cái nào? Tôi không biết nữa. Sự trỗi dậy của những bài nhận xét giả cùng những người nhận xét đề nghị nhận được sản phẩm miễn phí để đổi lấy ý kiến của mình, thật khó mà biết rõ sản phẩm nào mới là ưu việt. Trớ trêu thay, nghiên cứu này gợi ý rằng: người mua có ít phương án sẽ lựa chọn tốt hơn, và khả năng mua cũng cao hơn. Sheena Iyengar là giảng viên kinh doanh tại Đại học Columbia và tác giả của cuốn The Art of Choosing (tạm dịch: Nghệ thuật lựa chọn). Năm 1995, bà đã tổ chức một hoạt động gọi là “nếm thử mứt”. Bà bố trí một cái bàn dài ở chợ California, trên đó bày các mẫu mứt của Wilkin & Sons. Cứ vài tiếng, bà lại luân phiên sử dụng một nhóm gồm 24 loại mứt và một nhóm gồm 6 loại mứt. Bà phát hiện ra: khoảng 1/3 số người thử nhóm 6 loại mứt đã mua sản phẩm, so với chỉ khoảng 3% người thử mứt đã mua hàng ở nhóm 24 sản phẩm. Nhiều lựa chọn quá khiến người ta phát mệt. Khách hàng thích Amazon vì có thể đặt gần như mọi thứ trên trang web (bao gồm cả vỏ gối hình Nicolas Cage), ngoài ra, chính tốc độ giao hàng nhanh và chuẩn xác đến tận cửa đã khiến họ quay trở lại. Mới gần đây, tôi đã bỏ một đống vỏ hộp Amazon vào thùng rác, một đống chất ngất đến nỗi tôi phải trả thêm 120 đô la phụ phí cho công ty thu gom rác vì đồ quá khổ. Thật may, đa số vật liệu làm hộp các-tông đều được tái chế thành thùng, hộp mới và những sản phẩm bằng giấy khác ở Mỹ và nước ngoài. Tuy vậy, lượng khí nhà kính thải ra trong quá trình sản xuất và chuyển phát các hộp hình mặt cười này đã trở thành một vấn nạn thực sự. Kể từ thuở khởi thủy của Amazon, Bezos đã liên tục giảm bớt thời gian vận chuyển các món hàng mà công ty bán ra. Khi Prime được giới thiệu vào năm 2005, các hội viên được miễn phí vận chuyển với một số sản phẩm, và kể từ đó công ty đã liên tục mở rộng danh mục sản phẩm áp dụng Prime. Đầu năm 2019, Amazon tuyên bố rằng công ty đang nỗ lực để chuyển đổi chương trình vận chuyển miễn phí trong vòng 2 ngày sang thành 1 ngày. Với những người cần hàng chuyển nhanh hơn, Amazon cung cấp Prime Now, các hội viên của chương trình này sẽ được nhận hàng trong-ngày với hơn 3 triệu sản phẩm, áp dụng cho đơn hàng trị giá hơn 35 đô-la. Ngoài Mỹ, vận chuyển trongngày đã mở rộng ra Úc, Anh, Đức và Nhật Bản cùng nhiều quốc gia khác. (Sản phẩm phổ biến nhất với Prime Now là... chuối. Ai mà ngờ?) Năm 2018, Amazon vận chuyển hơn 2 tỷ sản phẩm chỉ trong một ngày hoặc ít hơn, và thời gian vận chuyển ngày càng ngắn, ngắn nữa, ngắn mãi. Một bộ Nintendo NES Classic được chuyển đến tay một khách hàng ở Kirkland, Washington và một chiếc ba-lô High Sierra Loop được chuyển đến tay người mua ở Charlotte, Bắc Carolina: đều trong vòng 9 phút. Để đưa bưu phẩm vượt qua khoảng cách then chốt từ nhà kho đến tay khách hàng, Amazon không trông cậy hoàn toàn vào các bưu cục địa phương hay công ty chuyển phát (như UPS). Năm 2018, Amazon cho biết họ sẽ mua 20.000 xe tải Mercedes và giới thiệu một chương trình, trong đó Amazon sẽ trợ giúp các doanh nghiệp lập các công ty chuyển phát tại địa phương. Amazon còn có một chương trình nữa, tên là Amazon Flex, tạo điều kiện để các tài xế Uber và Lyft vận chuyển bưu kiện. Hãng cũng đang thử nghiệm hình thức vận chuyển bằng thiết bị bay không người lái. Chuyến bay thử nghiệm đầu tiên là hồi năm 2016 ở Anh: thiết bị bay chở một chiếc ti vi Amazon Fire và một bịch bắp rang bơ tới cho một khách hàng ở gần Cambridge. Từ thời điểm khách hàng nhấp nút “mua hàng” đến lúc thiết bị bay đáp xuống nhà người này chỉ là 13 phút. Tầm cỡ là thế, nhưng cả UPS lẫn Bưu điện Hoa Kỳ đều không đủ lớn để ứng phó với dòng thác lũ xối xả hàng chuyển phát. Amazon đang tập hợp cả một hải đội tàu công-ten-nơ, máy bay chở hàng cỡ lớn, các xe moóc kéo để tạo ra một thứ mà công ty hy vọng sẽ trở thành một trong những công ty vận chuyển hùng cường nhất thế giới. Trong một sáng kiến có tên gọi Dragon Boat (Thuyền Rồng), Amazon đã thuê một đội tàu công-ten-nơ riêng để xuất khẩu các sản phẩm từ nhà máy ở Trung Quốc. Công ty đang xây dựng một dịch vụ chuyển phát hàng không với tên gọi Amazon Air, sẽ đưa vào sử dụng 70 máy bay chở hàng vào năm 2021. Cuối năm 2018, Amazon tuyên bố rằng họ đang xây dựng một trung tâm đầu mối vận chuyển hàng không tại sân bay Forth Worth Alliance. Đây không phải một mối đe dọa vẩn vơ. Trong khi Amazon đang củng cố năng lực trong mảng kinh doanh vận tải, Morgan Stanley đã hạ thấp triển vọng cổ phiếu của FedEx và UPS vì khả năng cao là Amazon sẽ ngoạm bớt tăng trưởng của cả hai gã khổng lồ này. Muốn chuyển phát thật nhanh, có một bí quyết: xây nhà kho gần những nơi có khách hàng của Amazon, dù là ở Hertfordshire (Anh), Sao Paulo (Brazil), Osaka (Nhật Bản), New Delhi (Ấn Độ) hay Thiên Tân (Trung Quốc). Năm 2019, Amazon đã vận hành 175 nhà kho khắp toàn cầu và hãng vẫn đang tiếp tục mở rộng, thậm chí là mua lại các khu mua sắm đã bỏ đi và biến thành trung tâm tiếp hàng. Đầu năm 2019, Amazon mua lại hai trung tâm mua sắm ở khu vực Cleveland, gần trung tâm thành phố, điện nước và bãi đỗ xe đã sẵn sàng, kề ngay một trạm xe buýt dành cho các công nhân kho hàng không thể tự lái xe đi làm. Quy mô hệ thống phân phối của Amazon thật khó mà bao quát cho hết. Từ hệ thống nhà kho cực lớn, Amazon vận chuyển khoảng 3,3 tỷ kiện hàng vào năm 2017, tương đương với gửi bưu kiện cho gần một nửa dân số toàn thế giới. Năm 2018, con số này được kỳ vọng sẽ tăng lên thành 4,4 tỷ kiện hàng, tức mỗi ngày tăng thêm 12 triệu kiện hàng. Thời nay, người mua hàng không chỉ muốn chuyển phát nhanh, mà còn muốn có lựa chọn: hoặc mua trực tuyến, hoặc xem hàng ở cửa hàng thực tế. Sau thương vụ mua lại Whole Foods với giá 13,7 tỷ đô-la năm 2017, Amazon đã sẵn sàng bước lên vị thế thống lĩnh một hình thức “bán lẻ” kiểu lai mới mẻ, hứa hẹn sẽ đập vỡ hình thức bán lẻ kiểu cửa hàng thực tế truyền thống. Hơn 500 cửa hàng Whole Foods mang lại cho khách hàng của Amazon lựa chọn: đặt thực phẩm trên mạng và được chuyển phát đến tận nhà, hoặc tự mua rồi chất vào cốp xe trên đường đi làm về. Một năm sau vụ mua lại Whole Foods, cánh báo chí đồn đoán rằng Amazon sẽ xây dựng một hệ thống toàn quốc gồm các cửa hàng thực phẩm chi phí thấp, hòng cạnh tranh trực tiếp với Walmart và Kroger. Một chuyên gia đưa ra suy đoán là Amazon chuyển đổi các siêu thị Sears đã bỏ đi thành các cửa hàng thực phẩm mới. Công ty đang nỗ lực để triển khai hoạt động cả ở phạm vi nhỏ hơn. Năm 2019, Amazon triển khai 42 cửa hàng bán lẻ thực tế của riêng hãng, bao gồm Amazon Go, Amazon 4- star và Amazon Books. Tính đến nay, Amazon mới mở 15 cửa hàng Go, ở đây khách hàng có thể mua bánh sandwich, salad và nước uống mà không cần thanh toán tại chỗ. Các máy quay gắn trên trần sẽ quét các lượt mua sắm và trừ tiền trực tiếp vào tài khoản Amazon của người mua. Các cân gắn trên giá sẽ xác định xem người mua có để lại hàng lên giá không. Các cửa hàng này đã chứng tỏ rất được khách hàng ưa chuộng, và công ty tuyên bố sẽ tiếp tục nhân rộng mô hình. Các nhà phân tích Phố Wall dự đoán rằng tính đến giữa thập kỷ này, các cửa hàng Go sẽ trở thành mảng kinh doanh trị giá nhiều tỷ đô-la. Đúng là Bezos đã và đang xây dựng nên doanh nghiệp bán lẻ bành trướng và quyền lực nhất thế giới, và hiện tại đang đe dọa sự tồn tại của các cửa hàng thực tế, nhưng đó mới chỉ là một phần câu chuyện. Một hình mẫu mới đang nổi lên và đe dọa việc làm ăn ở những ngành nghề khác. Khi Amazon phát minh ra thứ gì đó mới mẻ để chiều lòng khách hàng, khi họ thúc mạnh thêm một chút vào chiếc bánh đà AI, thường thì họ lại tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó sẽ trở thành một mảng kinh doanh mới mẻ của riêng Amazon. Nhờ thế mà Bezos đã lần lượt đặt chân vào rất nhiều lĩnh vực mới mẻ, từ điện toán đám mây, truyền thông cho tới đồ điện tử tiêu dùng. Và điều này khiến nhiều người trong giới kinh doanh phải quan ngại (mà đúng là họ nên lo ngại), rằng một ngày nào đó, bánh đà AI của Amazon sẽ cán qua địa phận của họ. Hơn hai chục năm kể từ khi ra đời, Amazon đã đổ hàng tỷ đô-la để làm cho trang web của mình trở thành điểm mua hàng trực tuyến quen thuộc và đáng tin cậy nhất. Tiếp đó, công ty vận dụng năng lực lập trình và chuyên môn máy tính mà họ đã dùng để gây dựng ngành kinh doanh trực tuyến và tạo ra dịch vụ điện toán đám mây của riêng Amazon: AWS. Điện toán đám mây giúp các doanh nghiệp và cá nhân sử dụng Internet để lưu trữ, quản lý và xử lý dữ liệu trên các cụm máy chủ cỡ lớn thay vì một máy chủ địa phương hoặc một máy tính cá nhân, đây là một trong những mảng tăng trưởng nhanh nhất trong ngành công nghệ. Amazon là một trong những tên tuổi đầu tiên kinh doanh dịch vụ đám mây vào năm 2006. Tính đến năm 2018, AWS duy trì vị thế công ty điện toán đám mây lớn nhất thế giới với doanh thu 35 tỷ đô-la, cũng là công ty có lãi lớn nhất trong loạt công ty của Amazon. Đến giữa thập niên 2000, Bezos rút ra kết luận: cung cấp cho các thành viên Prime dịch vụ phát video trực tuyến miễn phí sẽ là một cách cực hay để thu hút và giữ chân khách hàng. Ông tung ra Prime Video, và từ đó dịch vụ này đã tạo ra rất nhiều chương trình truyền hình nguyên bản, trong đó có phim kinh dị Jack Ryan của Tom Clancy, Homecoming với Julia Roberts, vàThe Marvelous Mrs. Maisel, đã giành nhiều giải Emmy, bao gồm cả giải “Phim hài dài tập xuất sắc nhất”. Năm 2019, Amazon đã đầu tư khoảng 7 tỷ đô-la vào các chương trình truyền hình và âm nhạc nguyên bản, và tự mình trở thành một thế lực chủ chốt của Hollywood. Con số đó vẫn còn kém xa so với Netflix – họ đã tiêu khoảng 15 tỷ đô-la vào nội dung nguyên bản cùng trong năm đó (nhiều hơn bất cứ xưởng phim nào của Hollywood), nhưng như thế nghĩa là Amazon đang chơi để thắng. Amazon cung cấp dịch vụ video phát trực tuyến ở hơn 200 quốc gia. Netflix, với 104 triệu thành viên, có nhiều đăng ký dài hạn hơn, nhưng các nhà quan sát trong ngành cho rằng: với 27 triệu thành viên Prime thường xuyên sử dụng dịch vụ video, Amazon đang bắt đầu thu hẹp khoảng cách. Đó là nhờ những thương vụ như hồi năm 2018, Amazon đã tìm cách bắt tay với Giải Vô địch Bóng bầu dục Quốc gia (NFL) để phát trực tuyến 10 trận bóng “Đêm Thứ Năm (NFL Thursday Night Football)”. Có thể các hội viên Prime của Amazon sẽ thích nhạc miễn phí. Năm 2007, Bezos tung ra dịch vụ phát nhạc trực tuyến Amazon Music: miễn phí cho các hội viên Prime. 10 năm sau, Amazon đã tạo ra Amazon Music Unlimited, một dịch vụ có trả phí với 50 triệu ca khúc và các danh sách phát tùy biến. Giờ đây, AMU đã trở thành đối thủ trực tiếp của Spotify, Pandora và Apple Music. Phó chủ tịch Amazon Music là Steve Boom đã chia sẻ với The Verge: “Tôi coi chúng tôi là một trong những dịch vụ phát trực tuyến hàng đầu thế giới. Tôi kỳ vọng công ty sẽ tăng trưởng nhanh hơn mọi đối thủ.” Bezos lại nghĩ: chẳng phải sẽ rất tuyệt hay sao, nếu công ty của ông có thể biến việc đặt mua sản phẩm, nghe nhạc Amazon Music và xem Amazon Video trở nên dễ dàng cho khách hàng. Chính suy nghĩ này đã dẫn tới sự ra đời của Amazon Echo vào năm 2014 với trợ lý AI bằng giọng nói: Alexa. Không gì khác, Echo đã khởi phát cú chuyển dịch lớn nhất về máy tính cá nhân và giao tiếp kể từ khi Steve Jobs vén màn hé lộ iPhone. Echo sử dụng trí thông minh nhân tạo để lắng nghe yêu cầu của con người, quét hàng triệu từ ngữ trong một cơ sở dữ liệu được nối mạng, sau đó cung cấp câu trả lời, từ hàn lâm sâu sắc đến nhỏ nhặt đời thường. Alexa (được đặt theo tên thư viện Ai Cập cổ đại ở Alexandria) có thể nhận các yêu cầu về nhạc, cung cấp các bản tin thời tiết, tỷ số thể thao hay điều khiển từ xa nhiệt độ trong nhà. Đến năm 2019, Amazon đã bán được tổng cộng gần 50 triệu thiết bị Echo trên toàn cầu, những công ty khác thì bán được hàng chục triệu sản phẩm có chức năng Alexa. Từ lâu nay Amazon đã làm ra máy đọc sách Kindle, Fire TV và các thiết bị điện tử tiêu dùng khác nữa, nhưng hiện nay họ đang chuyển sang máy quay an ninh, lò vi ba và bóng đèn, tất cả đều được điều khiển bằng Alexa. Amazon đã trở hành một hãng điện tử tiêu dùng cực lớn. Mà đó mới chỉ là khởi đầu cho sự đột phá mà kinh-tế-học-Bezos đang tạo ra. Nguy cơ mà Amazon thể hiện đâu chỉ dừng lại ở bán lẻ, điện toán đám mây, truyền thông và điện tử tiêu dùng. Công ty này đang bước vào ngành tài chính, y tế và quảng cáo. Khi Bezos đưa bánh đà AI của mình vào những ngành này, rất có thể nhiều đối thủ sẽ bị nghiền ra cám, hoặc may lắm thì cũng mất rất nhiều thị phần. Chỉ đơn cử một ví dụ: chăm sóc sức khỏe. Năm 2018, Amazon hợp tác với Berkshire Hathaway của Warren Buffet và JP Morgan Chase để thành lập một tổ chức phi lợi nhuận nhằm tái phát minh chương trình chăm sóc sức khỏe cho 1,2 triệu nhân viên làm việc tại ba công ty này. Người đứng đầu sáng kiến mới mẻ này là Atul Gawande, bác sỹ phẫu thuật nổi tiếng Boston và cây bút của tờ New Yorker. Amazon nhắm mục đích sử dụng phòng thí nghiệm này để tìm kiếm những cách thức mới tạo ra đột phá trong ngành y tế. Những gì ngành y tế cần vào lúc này là giảm giá và nâng cao chất lượng phục vụ, mà đó lại chính là sở trường của Amazon. Năm 2018, công ty mua lại PillPack, một hiệu thuốc trực tuyến. Amazon cũng có thể thành lập những hiệu thuốc trong các cửa hàng Whole Foods, không chỉ cung cấp sản phẩm giá rẻ mà còn tận dụng luôn những phân tích dự đoán và năng lực dữ liệu khách hàng nhằm truy dấu và tác động lên hành vi của bệnh nhân. Trong tương lai gần, Echo và Alexa của Amazon có thể mang lại cho công ty ưu thế vượt trội về điều trị từ xa (telemedicine). Công ty có thể tạo ra một nền tảng cực lớn cho những dịch vụ kích hoạt bằng giọng nói, ví dụ giúp các bệnh nhân đặt lịch khám bệnh. Tính năng video của thiết bị mới Echo Show với màn hình 10 inch có thể biến những cuộc khám bệnh ảo tại nhà trở thành hiện thực. Năng lực AI chuyên sâu của Amazon có thể giúp bác sĩ chẩn đoán chính xác hơn cho bệnh nhân. Alexa đã cung cấp những thông tin sơ cứu và đưa ra các mẹo hay để giữ gìn sức khỏe. Những nhiệm vụ khác như tự động bổ sung thuốc theo đơn và lời nhắc uống thuốc sẽ không có gì là quá khó. CVS Health, Humana, UnitedHealth và các nhà cung cấp dịch vụ y tế khác nên bắt đầu lo dần là vừa. Khi Bezos đưa bánh đà AI của mình vào những địa hạt mới, ông sẽ khiến luật chơi của ngành thay đổi dữ dội. Dữ liệu lớn, AI và trọng tâm tuyệt đối đặt vào khách hàng sẽ là những quân bài chủ chốt. Bất cứ ai cạnh tranh với Amazon buộc phải hiểu rằng kinh doanh theo kiểu cũ sẽ không thể tồn tại. Họ buộc phải học cách nắm bắt những điểm căn bản của kinh-tế-học-Bezos và tìm ra nơi trú đậu an toàn – nơi họ có thể vận hành bên ngoài tầm ảnh hưởng của nó. Chúng ta sẽ không thể nắm bắt trọn vẹn những đầu dây mối nhợ của kinh-tế-học-Bezos mà không hiểu rõ con người đứng đằng sau. Hồi năm 1994, Jeff Bezos đã rời bỏ một công việc cực kỳ béo bở tại một quỹ phòng hộ trên Phố Wall để khởi sự một hiệu sách trực tuyến. 20 năm (hơn một chút) sau đó, ông đã tạo nên một trong những công ty có giá trị lớn nhất trong lịch sử và trở thành người giàu nhất thế giới. Tuy vậy, khát khao kiếm tiền không phải yếu tố đưa ông đến những đỉnh cao muôn trượng như vậy. J 2 NGƯỜI GIÀU NHẤT THẾ GIỚI eff Bezos là một nhân vật với đầy những nét trái ngược. Ông đã tạo ra ra hơn nửa triệu việc làm mới, nhưng công ty của ông cũng là nguy cơ đe dọa sinh kế của hàng triệu người khác khi công ty này hoàn thiện công nghệ rô-bốt, AI và truyền bá những kiến thức ấy đến các doanh nghiệp trên toàn cầu. Bezos điều hành Amazon theo kiểu “đo lọ nước mắm, đếm củ dưa hành”, đến nỗi trưng dụng cả cánh cửa cũ làm bàn. Thế nhưng, khi đã tích lũy khối của cải lớn hơn bất cứ ai trên hành tinh này, ông tiêu xài rất xa hoa. Trong khối tài sản của ông có cả chiếc phi cơ riêng hiệu Gulfstream G650ER, giá niêm yết là 66 triệu đô-la; các bất động sản ở Los Angeles, San Francisco, Seattle, Washington, D.C, và New York; cộng thêm 400.000 héc ta đất, chủ yếu ở Tây Texas. Vụ mua sắm mới đây nhất của Bezos là vào giữa năm 2019, ông gộp chung ba căn hộ (trong đó có một căn áp mái) trên bốn tầng tại địa chỉ 212 Fifth Avenue ở một khu đất vàng là Madison Square Park, Manhattan. Căn hộ hợp nhất này mang lại cho Bezos một không gian sống với diện tích hơn 1.600 m2, gồm 12 phòng ngủ, 16 phòng vệ sinh, một phòng khiêu vũ, thư viện, thang máy riêng và 532m2 ban công phóng tầm mắt xuống công viên và thành phố. Giá: 80 triệu đô la. Trên mạng, Bezos tự khắc họa bản thân là “mẫu người của gia đình”, thích lăng xăng khắp nhà vào buổi sáng, đọc báo và ăn sáng cùng bốn đứa con, thi thoảng lại trổ tài làm món bánh nướng chảo vị việt quất rắc hạt sô-cô-la. Lắm lúc ông còn lãnh nhiệm vụ rửa bát. Vậy mà năm 2019, ông lại ly hôn với MacKenzie Bezos, người vợ gắn bó suốt 25 năm, để theo đuổi một cựu MC nóng bỏng của Fox News, kiếm tiền bằng nghề lái máy bay trực thăng và là vợ cũ của một trong những tay săn tài năng quyền lực nhất Hollywood. Dòng tít nổi bật trên trang đầu tờ New York Post: “Amazon Cặn Bã!” (Amazon Slime). Bezos cam kết quyên tặng 2 tỷ đô-la cho lĩnh vực giáo dục thiếu nhi và giải quyết tình trạng vô gia cư. Thế nhưng nhiều người trong công chúng lại coi ông là một “nhà tư bản độc ác”, xoay xở tìm cách được miễn thuế cho trụ sở thứ hai của Amazon ở New York, khiến những trường học và dịch vụ địa phương phải chết đói. (Không đếm xỉa gì đến chuyện Amazon đáng lẽ sẽ tạo ra hàng chục tỷ tiền thuế so với những khoản được miễn trừ, chưa kể còn mang đến nhiều công ăn việc làm.) Những điểm trái ngược như thế gợi ý rằng ở một cấp độ nào đó, Bezos vẫn là một người phàm, đan xen giữa sự vĩ đại cao cả với cái tầm thường xấu xí. Nhưng ở một cấp độ khác, những điểm mâu thuẫn ấy cho thấy ông là một mãnh lực siêu nhiên, di chuyển với tốc độ siêu nhanh qua một khoảng không cực rộng, với các nguồn lực vô song, đến mức những điểm mâu thuẫn, trái ngược là không thể tránh khỏi. Khi một con người gây dựng nên một trong những công ty giá trị nhất thế giới, và có nhiều tiền hơn mọi con người trên trái đất, cuộc đời của họ không thể nệ vào một cốt truyện giản dị đơn nhất được. Bản thân Bezos cũng tin vào ngụy biện tường thuật (narrative fallacy), một thuật ngữ được Nassim Nicholas Taleb truyền bá rộng rãi thông qua cuốn sách năm 2007 của ông là The Black Swan (Thiên nga đen), đây cũng là tác phẩm mà Bezos yêu cầu tất cả các giám đốc cao cấp của ông phải đọc. Taleb lập luận rằng: về khía cạnh sinh học, con người đã được cấu tạo để biến những tình huống phức tạp thành những câu chuyện đơn giản quá mức. Khi tư duy theo lối đó, khả năng cao là Bezos không thấy phiền vì những điều trái ngược trong cuộc sống của mình. Với cuộc đời Bezos, ngụy biện tường thuật chính là ở chỗ: ông là một lãnh đạo với ý chí sắt đá, tài năng siêu phàm, tận tụy chiều chuộng khách hàng hơn mọi việc trên đời. Ông sẽ ép các kỹ sư của mình đến gần như phát điên, tới chừng nào họ đưa ra được những thành tựu cách tân mới mẻ, được quần chúng hoan nghênh, nào Kindle, Fire TV hoặc Echo với trợ lý ảo Alexa, khiến các hội viên Prime cảm thấy mãn nguyện. Bezos sẽ nỗ lực tới cùng và tiêu nhiều tiền hết sức có thể nhằm thúc đẩy Amazon tăng trưởng hơn nữa và bước vào những lĩnh vực mới mẻ: nào truyền thông, quảng cáo, điện toán đám mây và chăm sóc sức khỏe. Miêu tả nhân vật như thế cũng rất chân thực, nhưng giống như mọi ngụy biện tường thuật khác, nó không kể toàn bộ câu chuyện. Hãy phóng tầm mắt, vượt ra khỏi kịch bản này, bạn sẽ thấy một hình ảnh khác nổi lên, phức tạp hơn nhiều. Bezos thể hiện ba đặc điểm phân biệt ông với tất cả những doanh nhân thuần túy “phàm trần” khác. Bezos tin rằng sự tháo vát là một đức tính vô cùng tốt đẹp. Ông luôn đối diện với sự thật, dù hệ quả có là gì đi chăng nữa. Bezos là một người có viễn kiến, đi trước thời cuộc không chỉ vài năm, mà là hàng chục năm, hàng thế kỷ. Những phẩm chất này góp phần lý giải những điểm mâu thuẫn trong cuộc sống của ông, và chính những điều đó khiến Bezos... đúng là... Bezos. Không phải từ thuở cha sinh mẹ đẻ, Jeff Bezos đã có cái tên “Jeff Bezos”. Người sáng lập Amazon có tên khai sinh là Jeffrey Preston Jorgensen, chào đời ngày 12 tháng 1 năm 1964 ở Albuquerque, New Mexico. Khi mẹ của Jeff là Jacklyn (nhũ danh là Gise, vần với “dice”, nghĩa là “quân xúc xắc”) sinh con, cô mới là một nữ sinh 17 tuổi, vẫn đang học cấp Ba. Cha của Jeff là Ted thì mới tốt nghiệp cấp Ba và là nghệ sĩ xe đạp một bánh, cùng một đoàn địa phương đi biểu diễn lưu động tại các hội chợ của hạt, những sự kiện thể thao và các rạp xiếc. Cặp thanh mai trúc mã trường cấp Ba đã kết hôn trước khi Jeff chào đời. Ted và Jackie lao đao lận đận khi phải đối mặt với nhiều thách thức khi bước vào hôn nhân ở độ tuổi quá non nớt. Nghề biểu diễn xe đạp một bánh chẳng kiếm được bao nhiêu, Ted phải làm thêm công việc bán thời gian ở một tiệm tạp hóa địa phương. Tình trạng tiền nong eo hẹp đè nặng lên cuộc hôn nhân của hai người. Cha của Jackie, ông Lawrence Preston Gise (Jeff được đặt tên đệm theo ông ngoại) cố gắng giúp đỡ cặp vợ chồng trẻ tuổi. Ông giúp con rể chi trả học phí ở Đại học New Mexico, nhưng Ted đã bỏ giữa chừng. Ông cụ lại cố gắng tác động để kiếm một công việc cho Ted tại Sở Cảnh sát Bang New Mexico, nhưng chàng ta không hứng thú. Khi Bezos lên ba tuổi, cha cậu bỏ nhà đi biệt tích. Kể từ đó, Bezos chưa từng gặp lại cha ruột. Đến năm 2012, phóng viên Brad Stone đã tìm thấy Jorgensen và viết về ông này trong cuốn The Everything Store. Stone tìm hiểu được rằng: Jorgensen sở hữu một tiệm xe đạp nhỏ ở phía bắc Phoenix, tên là Road Runner Bike Center. Jorgensen không hề hay biết con trai ông đã sáng lập Amazon và trở thành một trong những người giàu có nhất thế giới. Lần đầu tiên Stone nhắc tới Jeff với Jorgensen, phản ứng của ông này là: “Thằng bé còn sống ư?” Sau khi Stone “khai quật” được Jorgensen, vị cựu diễn viên biểu diễn xe đạp một bánh đã cố gắng liên lạc với Bezos, nói rằng ông chỉ muốn gặp Jeff, nhấn mạnh rằng ông không hề tơ tưởng gì đến khối tài sản kếch xù của con trai. Đơn giản là ông muốn gặp Jeff và thừa nhận rằng họ là cha con. Nhưng mọi nỗ lực của Jorgensen đều vô ích. Ông kể với tờ Daily Mail sau khi đã thử liên lạc với Bezos: “Tôi không nghĩ rằng nó sẽ đến gặp tôi đâu. Tôi chưa hề nghe chút tin tức gì từ nó hay có bất cứ dấu hiệu nào cho thấy nó muốn liên hệ với tôi. Tôi cứ hy vọng rằng sức ép dư luận sẽ khiến việc đó xảy ra, nhưng tôi đâu thể trách nó. Có lẽ tôi không phải là một ông bố đàng hoàng.” Không hề có bằng chứng nào cho thấy là Bezos từng liên lạc với cha ruột. Jorgensen qua đời ngày 16 tháng 3 năm 2015, thọ 70 tuổi. Cáo phó chỉ nhắc đến là Jorgensen có “một con trai, còn sống, tên là Jeff”, chứ không hề đả động gì đến họ Bezos. Sau khi ly dị với Jorgensen, Jackie bắt đầu hẹn hò trở lại và cuối cùng gặp một người tị nạn gốc Cuba tên là Miguel Bezos, gia đình anh này sở hữu một xưởng gỗ ở Cuba. Cha mẹ Miguel không muốn con trai gặp rắc rối với chính quyền Castro nên đã gửi con đến Miami từ năm 1962. Miguel và Jackie gặp nhau ở New Mexico, nhanh chóng hẹn hò và đến tháng 4 năm 1968 thì tổ chức đám cưới rồi chuyển tới House, ở đây Miguel (đã đổi sang thành Mike, một cái tên Mỹ hóa) tìm được việc làm: một kỹ sư dầu mỏ tại Exxon. Khi Jeff lên bốn, Mike chính thức nhận nuôi cậu, và cặp vợ chồng đặt họ cho con trai họ Bezos. Suốt đời, với Jeff, Mike Bezos mới là người cha đích thực, Jeff Bezos coi Mike là một người cha nồng ấm, luôn khuyến khích và ủng hộ con. Vậy làm thế nào mà con trai của ông bố nghệ sĩ xe đạp một bánh nghèo túng cùng một người mẹ tuổi thiếu niên lại trở thành người giàu nhất thế giới? Bezos thì thích kể về chuyện ông may mắn thế nào khi đã thẳng tiến tới vị trí một trong những nhân vật có ảnh hưởng lớn nhất trong lịch sử kinh doanh thế giới. Bezos nói thế cũng chẳng có gì sai. Ông đã ở đúng nơi chốn, đúng thời điểm, đã kinh doanh sách đúng vào lúc Internet đang cất cánh, đã sống sót qua thời bong bóng dot-com, cưỡi trên con sóng của nhạc/video phát trực tuyến, cùng sự chuyển dịch cực mạnh từ mua hàng tại các cửa hàng thực tế sang mua hàng trực tuyến. Có lần Bezos đã cận kề cửa tử, vụ này chúng ta sẽ nói sau. Tuy vậy, đó vẫn chưa phải toàn bộ câu chuyện. Có vẻ như Jeff Bezos thừa hưởng tình yêu công nghệ, năng lực điều hành các tổ chức quy mô lớn và tài tháo vát từ ông ngoại là Lawrence Preston “Pop” Gise, Bezos từng nói vai trò của ông ngoại là “siêu quan trọng với tôi”. Từ năm 4 tuổi đến 16 tuổi, cứ nghỉ hè là Bezos lại về Lazy G – đồn điền của ông Gise ở Nam Texas. Ông ngoại đón Jeff, người em gái cùng mẹ khác cha là Christina cùng người em trai (cũng cùng mẹ khác cha) Mark về chăm sóc, để Jackie và Mike Bezos được tạm ngơi khỏi công việc làm cha làm mẹ. Những mùa hè ở bên cạnh Pop Gise đã giúp định hình nên con người Bezos. Bezos kể rằng ông ngoại luôn kiên nhẫn và sẵn lòng lôi kéo mình cùng hai anh chị vào các công việc ở đồn điền. Về sau, Jeff kể lại mùa hè đầu tiên ở đồn điền khi mới lên bốn tuổi: “Ông đã tạo cho tôi ảo tưởng là tôi đỡ đần ông các công việc trong đồn điền, tất nhiên làm gì có chuyện đó, nhưng tôi đã thực lòng tin như thế.” Bezos luôn miêu tả ông ngoại là “một ông cụ hiền từ”, thích lọ mọ khắp đồn điền, sự thật đúng là như vậy. Nhưng điều Bezos không hề kể là những việc ông Gise đã làm trước khi nghỉ hưu, sự nghiệp ấy mới giúp giải thích chí ít là phần nào lý do tại sao cuối cùng Bezos lại có đủ sự cự phách, năng lượng và năng lực kiểu “con nhà nòi” cần thiết để điều hành một tổ chức chừng 650.000 nhân viên. Bezos khẳng định rằng ông chỉ đơn thuần là gặp may trong đời, nhưng xin bạn nhớ cho: Pop Gise không phải một ông chủ đồn điền thô lậu của Texas. Ông là một người có ảnh hưởng cực lớn đến con người và sự nghiệp của Bezos. Ông ngoại của Bezos là một quan chức chính phủ quyền cao chức trọng và rất được kính nể. Năm 1964, quốc hội đã bổ nhiệm Gise quản lý văn phòng điều hành chi nhánh Albuquerque của Hội đồng Năng lượng Nguyên tử, trong đó bao gồm phòng thí nghiệm của Sandia, Los Alamos và Lawrence Livermore – những nơi đã thúc đẩy sự phát triển của bom nguyên tử và bom nhiệt hạch. Ông Gise quản lý 26.000 nhân viên và giám sát một trong những công nghệ tinh vi và tuyệt mật nhất đương thời. Gise còn là quản lý cao nhất của một tổ chức về sau được biết tới với tên gọi DARPA (Cơ quan Chuyên trách Các Dự án Nghiên cứu Cao cấp của Bộ Quốc phòng) – cánh tay phải về nghiên cứu và phát triển của Lầu Năm Góc, được thành lập năm 1958 để đáp trả vụ phóng vệ tinh Sputnik 1 của Liên Xô năm 1957. Một trong những thành tựu của DARPA là tạo ra một hệ thống liên lạc được thiết kế riêng vẫn có thể duy trì hoạt động kể cả khi một trận tấn công hạt nhân đã đánh sập mọi kênh liên lạc thông thường. Công nghệ đó góp phần dẫn tới sự hình thành của một thứ mà mọi người biết đến ngày nay: mạng Internet. Gise có kinh nghiệm sâu sắc về cách thức hoạt động của chính quyền, và ông được biết về những công nghệ vào loại tiên tiến và bí mật nhất thời bấy giờ. Bezos kể lại rằng: trong những kỳ nghỉ hè ở nông trại, ông ngoại đều kể cho các cháu nghe về những hệ thống phòng thủ tên lửa mà ông tham gia thực hiện trong thời Chiến Tranh Lạnh. Những câu chuyện ấy để lại ấn tượng sâu sắc với cậu nhóc Bezos. Ngày nay, trong số những gã khổng lồ ở Thung lũng Silicon, Bezos là một trong những CEO ủng hộ chính phủ nhất. Mảng điện toán đám mây của Amazon đã giành được những hợp đồng tỷ đô từ Lầu Năm Góc và Cơ quan Tình báo Trung ương (CIA). Tầm quan trọng của mảng kinh doanh này đối với Amazon chính là một trong những lý do khiến Bezos đặt trụ sở thứ hai của Amazon ở Bắc Virginia, gần Washington, D.C. vào năm 2018, và cũng vì thế mà ông đã chi 23 triệu đô-la cho một viện bảo tàng may mặc cũ ở khu Kalorama cực kỳ sang trọng ở D.C. (trong số hàng xóm của Bezos có nhà Obama, cặp đôi Jared Kushner và Ivanka Trump) và đang chuyển đổi cơ ngơi này thành căn nhà cho một hộ gia đình lớn nhất trong thành phố, với diện tích khoảng 2.500m2. Tờ Washingtonian có trong tay bản vẽ mặt bằng của căn nhà tân trang trị giá 12 triệu đô-la này, trong đó có 25 phòng vệ sinh, 11 phòng ngủ, 5 phòng khách, 3 phòng bếp và một phòng khiêu vũ cực lớn. Những liên hệ chặt chẽ giữa Amazon và chính quyền gây ra nhiều tranh cãi. Phần mềm nhận diện gương mặt Rekognition của Amazon là một trong những hệ thống tinh vi nhất trong những phần mềm cùng loại. Ở Mỹ, Amazon bán công nghệ này cho các nhà chấp pháp liên bang và cả địa phương, họ sử dụng công nghệ này để truy dấu nghi phạm và khủng bố. Cuối năm 2018, một nhóm gồm 450 nhân viên Amazon lo ngại rằng công nghệ này sẽ xâm phạm quyền tự do dân sự của con người và gửi cho Bezos cho một lá thư phản đối quyết định bán phần mềm nhận diện gương mặt cho cảnh sát. Bezos không công khai hồi đáp lá thư này, nhưng cùng ngày lá thư này được tung ra, ông đã nói rõ tại một hội thảo về những ưu tiên của ông liên quan đến việc bán công nghệ cho chính quyền: “Nếu các công ty công nghệ lớn đều quay lưng lại với Bộ Quốc phòng Mỹ, đất nước này sẽ gặp rắc rối to.” Thái độ tích cực của Bezos đối với tổ hợp quân sự-công nghiệp tương phản gay gắt với lập trường của Google, cuối năm 2018, công ty này tuyên bố rằng họ sẽ không bán phần mềm nhận diện gương mặt với mục đích thông thường cho chính quyền trước khi làm rõ những câu hỏi quan trọng liên quan đến công nghệ và chính sách. Hỗ trợ cho quốc gia thì không có gì sai, nhưng lĩnh vực nhận diện gương mặt còn quá mới mẻ, đầy rẫy những vấn đề về quyền riêng tư, nên ở đây, Amazon sẽ bắt buộc phải làm theo Google, và đảm bảo mọi vấn đề phải được đảm bảo kín kẽ trước khi thả lỏng và để công nghệ này phổ biến. Trong một cuộc thử nghiệm năm 2018 có sử dụng chương trình Rekognition của Amazon, Liên đoàn Tự do Dân sự Mỹ (ACLU) phát hiện ra rằng phần mềm này nhầm lẫn 28 thành viên của quốc hội với các hình chụp chân dung tội phạm công khai, và phần lớn các hình bị gắn mác “tội phạm” đều là người da màu. Amazon phản hồi rằng ACLU đã không sử dụng phần mềm đúng cách. Tinh thần ái quốc không phải điều duy nhất mà Bezos học từ ông Pop Gise trong những ngày nắng như đổ lửa ở đồn điền Lazy G. Bezos kể rằng ông ghi lòng tạc dạ một bài học vô cùng quan trọng về các mối quan hệ con người, đến mức tới khi khôn lớn, ông vẫn luôn cố gắng áp dụng vào cả sự nghiệp và đời sống riêng tư. Năm 1974, khi mới 10 tuổi, Jeff đã theo ông ngao du đường dài, ông gắn một khoang moóc phía sau ô tô và nhập hội cùng một đoàn gồm 300 anh em lữ khách long rong một chuyến khắp miền Tây. Bà ngoại Mattie của Jeff vốn nghiện thuốc lá nặng, thời điểm bấy giờ các kênh truyền hình đang chạy một chiến dịch quảng cáo rất lớn nhằm kêu gọi mọi người cai thuốc lá, Bezos xem các quảng cáo này trong lúc xem phim bộ dài tập Days of Our Lives (tạm dịch: Thăng trầm cuộc đời) trong những buổi chiều ở đồn điền. Một quảng cáo trưng ra số liệu cho rằng mỗi hơi thuốc sẽ cướp đi hai phút cuộc đời. Một ngày nọ trong chuyến đi, đang ngồi ở ghế sau trong xe của ông bà, Jeff tính toán xem bà ngoại đã tự cướp đi bao nhiêu thời gian của đời mình. Khi đã tính xong, cậu dõng dạc tuyên bố cho bà ngoại biết bà sẽ đánh mất bao nhiêu năm cuộc đời, nhưng phản ứng nhận được thì Jeff không hề ngờ tới. Bà ngoại bật khóc. Ông ngoại thì dừng xe và lôi Bezos ra khỏi cái ghế sau. Cậu nhóc không tưởng tượng nổi chuyện gì sẽ xảy ra, vì ông ngoại chưa từng nặng lời với cậu bao giờ. Bezos nhớ lại: “Tôi cứ tưởng ông nổi giận với tôi, nhưng không phải. Ông đã nói những lời chấn động tâm can: ‘Một ngày nào đó, cháu sẽ ngộ ra rằng độ lượng còn khó hơn là thông minh.’ Đó là một sự thấu suốt có sức mạnh lớn lao.” Trong sự nghiệp sau này, với những cơn thịnh nộ dữ dội thi thoảng bùng phát, có bằng chứng hẳn hoi, Bezos không phải lúc nào cũng làm theo lời khuyên của Pop Gise về “độ lượng với người khác”, nhưng những bài học của ông ngoại về tầm quan trọng của sự tháo vát đã gây ấn tượng vô cùng sâu sắc với cậu nhóc năm nào. Ở đồn điền, Pop Gise thích tự tay làm gần như tất cả mọi việc, và để dạy cậu cháu ngoại về đức tính tự lực cánh sinh ấy, qua mỗi mùa hè, ông Gise lại giao cho cháu trách nhiệm lớn hơn. Hai ông cháu cùng dựng hàng rào, làm đường ống nước, lắp ráp cả một căn nhà tiền chế. Họ cùng sửa máy xay, trại gia súc, và dành cả một mùa hè nọ để dỡ ra lắp lại một chiếc xe lu cũ hiệu Caterpillar. Bezos còn đỡ đần ông ngoại các công việc thú y. Pop Gise thường tự chế kim phẫu thuật cho đàn gia súc của mình. Ông lấy một mẩu dây thép, dùng đèn hàn để chuốt nhọn một đầu dây, đầu dây kia thì đập bẹt và khơi ra một cái lỗ kim. Về sau, Bezos nói đùa là ông cháu họ “ở một nông trại giữa chốn đồng không mông quạnh xa tít mù, làm gì có chuyện khơi khơi đặt đồ từ Amazon được”. Một phần làm nên con người tháo vát là khả năng tập trung cao độ vào một nhiệm vụ duy nhất, cho đến khi hoàn tất, với chất lượng cao. Khi học ở trường Montessori[2], Bezos chăm chú vào duy nhất việc đang làm, đến nỗi giáo viên không thể nào bắt cậu đổi nhiệm vụ với các bạn khi đến lượt, vậy là cô phải tự tay nhấc bổng cả ghế lẫn trò, đưa sang khâu thực hành tiếp theo. Ngày nay, Bezos nói rằng ông tập trung làm sao để tránh cảnh vài phút lại kiểm tra thư một lần. Ông nói đùa rằng “tôi là kiểu đa nhiệm hàng loạt. Nếu có việc gì đó quan trọng xảy ra, sẽ có người đến tìm tôi.” [2] Trong môi trường giáo dục Montessori, sự phát triển của trẻ nhỏ được tối đa hóa thông qua quá trình chuẩn bị một cách khoa học. Giáo viên hướng dẫn cẩn thận cho trẻ các hoạt động đã được chuẩn bị để trẻ tự xây dựng kỹ năng cần thiết trong cuộc sống. Trẻ sẽ được phát triển cá tính trong môi trường này thông qua những hoạt động có tính thu hút trẻ, thông qua các giác quan cảm nhận và khuyến khích trẻ khám phá thế giới. Lên lớp Sáu, cậu Bezos mê mẩn một món đồ có tên là Khối Lập Phương Vô Cực (Infinity Cube), các gương di động khiến chúng ta có thể nhìn vào “vô cực”. Các gương phản xạ ánh sáng mắc lại giữa các gương, tạo ra ảo giác rằng hình ảnh phản chiếu đến vô cực. Bà Jackie – mẹ của Bezos nghĩ là bỏ ra 20 đô-la cho một món tào lao thì tốn quá, nên không chịu mua cho con. Bezos khám phá ra là nếu mua riêng các miếng của khối lập phương đó thì rất rẻ, thế là cậu mua về và tự lắp ráp. Trong một cuốn sách về những học trò tài năng ở trường, cậu học trò lớp Sáu Bezos đã nói: “Các bạn phải biết suy nghĩ... cho bản thân mình.” Tác giả mô tả Bezos “thân thiện nhưng nghiêm túc”, thậm chí “lịch sự” và sở hữu “năng lực trí tuệ chung xuất sắc”, mặc dù theo các giáo viên thì “không thực sự nổi bật về khả năng lãnh đạo”. Sau khi tốt nghiệp cấp Ba ở vị trí đầu lớp, Bezos thẳng tiến tới Princeton, cậu muốn trở thành một nhà vật lý lượng tử. Bezos phát hiện ra là những bạn học cùng chuyên ngành hiểu biết về các nguyên tắc bí truyền trong lĩnh vực này hơn mình, vậy là cậu đổi sang học kỹ sư điện và khoa học máy tính vì thấy thoải mái, phù hợp hơn. Cậu tốt nghiệp với điểm trung bình 4,2 (4,3 tương đương với A+), đến New York và làm việc trên Phố Wall. Chuyển đến New York chưa lâu, Bezos quyết rằng anh muốn kết hôn, và chắc chắn rằng anh biết rõ tiêu chí nào là quan trọng nhất. Bezos nhớ lại: “Tôi không muốn ăn đời ở kiếp với một người bạn đời kém tài tháo vát” và nói rằng người phụ nữ lý tưởng trong mắt anh phải là người đủ khả năng giải cứu anh ra khỏi một nhà tù thuộc thế giới thứ ba. Bezos tìm thấy hình mẫu lý tưởng ấy ở MacKenzie Tuttle, cô bạn học cùng trường Princeton mà anh đã gặp ở chỗ làm. Dù làm việc ở Phố Wall, nhưng MacKenzi muốn trở thành một tiểu thuyết gia. Tại Princeton, cô đã làm trợ lý cho tác giả của loạt sách bestseller: Toni Morrison. Về sau, MacKenzie đã xuất bản hai cuốn tiểu thuyết được đánh giá rất cao. Thời Amazon còn non nớt, MacKenzie đã thể hiện được tài tháo vát xuất sắc: làm kế toán của startup, hỗ trợ việc tuyển dụng, thậm chí đóng gói sách và lái xe chuyển đồ tới UPS hoặc bưu điện. Bezos cũng áp dụng triết lý về sự tháo vát đó trong quá trình nuôi dạy bốn đứa con (ông có ba con ruột và một con nuôi người Trung Quốc). Ông để các con nghịch dao lúc mới lên 4 tuổi, và dùng khoan lúc 8 hay 9 tuổi. MacKenzie có một câu nói trứ danh: “Thà chúng tôi có một đứa con chỉ còn chín ngón tay hơn là một đứa đủ mười ngón nhưng kém tháo vát.” Ngay cả Lauren Sanchez – người phụ nữ mà Bezos đã bỏ MacKenzie để theo đuổi, cũng cho thấy sự tháo vát đủ để khiến Bezos ngưỡng mộ. Lauren Sanchez từng là người đồng dẫn chương trình Good Day LA của đài Fox và một thí sinh tranh tài trong loạt So You Think You Can Dance, bà là một phi công lái trực thăng và tự thành lập một công ty riêng chuyên chụp ảnh từ không trung – một kỹ năng chắc chắn sẽ rất hữu ích nếu bà phải giải cứu Bezos từ một nhà tù nào đó ở thế giới thứ ba. Thời mới chân ướt chân ráo tới New York, Bezos đã tìm được việc ở một quỹ phòng hộ rất kín tiếng tên là D. E. Shaw, họ tham gia giao dịch tần suất cao – một phương pháp giao dịch bằng hộp đen toán học, tìm kiếm chênh lệch về giá mua-bán ở mọi thị trường trên toàn cầu. Một ngày nọ, Bezos phát hiện ra rằng Internet đang tăng trưởng với tỷ lệ 2.300% một năm – một điều vô tiền khoáng hậu, và Bezos biết mình phải nhảy vào đây ngay. Anh quyết định rằng “bán sách” là một xuất phát điểm hợp lý, vì sách không hư hỏng, kích cỡ tương đối đồng nhất, dễ dàng đóng gói và vận chuyển, và người mua hàng gần như biết chắc về sản phẩm họ sẽ nhận được nhờ vào các bài đánh giá. Khi quyết định thành lập Amazon vào năm 1994, Bezos 30 tuổi, đang có một công việc đầy hứa hẹn, anh là một trong những phó chủ tịch cao cấp trẻ nhất trong lịch sử D. E. Shaw, sở hữu một căn hộ ở khu Thượng Tây, và mới kết hôn với MacKenzi được một năm. Bezos suy tính rất kỹ càng, vì anh rất yêu thích công việc của mình, tương lai xán lạn đang chờ đón và có thể kiếm bộn tiền nếu ở lại. Anh đến gặp sếp và bảo ông rằng mình muốn mở một hiệu sách trực tuyến. Sếp bảo anh là ý tưởng này nghe có vẻ rất hay, nhưng không hợp với Bezos đâu, vì anh đã có một sự nghiệp rất ổn rồi. Bezos nâng lên đặt xuống quyết định này trong vòng vài ngày, và một thiên tài máy tính hoạt động dựa trên dữ liệu đã tự soi vào tâm can mình để đưa ra quyết định. Anh thử hình dung đời mình ở tuổi 80, rồi nhìn lại cuộc sống trước mắt và nhận ra: “Tôi không muốn đến 80 tuổi và phải nhìn lại một chuỗi những nuối tiếc. Mà tiếc nuối lớn nhất của con người là gì, ừ thì anh có thể lấy mạng ai đó và sau đó rất hối lỗi, nhưng chúng ta sẽ tiếc nhất những việc đã bỏ qua không làm. Những lối đi chưa từng đặt chân bước qua sẽ ám ảnh chúng ta.” Đến lúc đó, Bezos biết rằng đến 80 tuổi, anh sẽ không hối hận vì đã chưa thử làm gì đó lớn lao, cho dù có thể gặp thất bại. Bezos và MacKenzie gói ghém tư trang và lặn lội sang Seattle. Bezos chọn nơi này vì Seattle vốn có tiếng là trung tâm công nghệ: Microsoft đặt trụ sở ở đây. Quan trọng hơn thế, Bezos chọn Seattle vì quy mô dân số ở đây nhỏ. Nếu định cư ở California hay New York, anh sẽ phải trả khoản thuế doanh thu cực lớn, tính trên số lượng sách bán được ở những bang dân cư đông đúc ấy. Theo quy định của pháp luật thời bấy giờ, Amazon chỉ phải trả thuế cho số lượng sách bán được ở bang Washington. Bezos sáng lập Amazon trong một gara startup công nghệ “như trong truyền thuyết”, với số tiền cược là 100.000 đô-la được cha mẹ cho vay. Bezos chọn bán sách, nhưng ngay từ đầu anh đã ấp ủ tham vọng lớn hơn nhiều. Đúng là Bezos thích sách thật, nhưng cái anh thực sự quan tâm là xây dựng một cỗ máy cuối cùng sẽ trở thành bánh đà AI – một bánh đà có thể cung cấp lượng hàng hóa cực lớn, rất nhanh và thật rẻ. Anh đã sáng chế ra Amazon. Quá trình vươn lên vị trí số một của Amazon đã được ghi lại rất đầy đủ. Bezos tuyển về những lập trình viên xuất sắc nhất trong khả năng cho phép, ông hết sức nhấn mạnh phương châm phục vụ khách hàng triệt để, và thúc đẩy nhân viên nỗ lực tối đa trong một nền văn hóa coi trọng dữ liệu, sự thật và hiệu quả hoạt động cao. Ông tuyển về một đội biên tập viên cực giỏi để đánh giá sách và phỏng vấn các tác giả, với nỗ lực biến Amazon thành điểm đến cho những người yêu sách. Các thuật toán của Bezos giúp sắp xếp những đề xuất cho người đọc dựa trên các cuốn sách mà những độc giả cũng mua cuốn sách đó đọc. Ông cung cấp giá rẻ, chủng loại phong phú và vận chuyển cực nhanh. Tuy vậy, không phải tất cả mọi thứ ở thời sơ khởi ấy đều dựa trên cơ sở dữ liệu. Một trong những cách Bezos dùng để tăng lưu lượng cho trang web của mình là áp dụng chiêu marketing kiểu cũ. Năm 1997, công ty hai năm tuổi này đang trên đà tăng trưởng, nhưng với Bezos thì như thế là chưa đủ nhanh. Để thu hút sự chú ý về trang web, ban marketing đưa ra một ý tưởng gọi là “Câu chuyện hay nhất từng được kể” (The Greatest Tale Ever Told), ở đây khách hàng của Amazon có thể cộng tác với một cây viết nổi tiếng. Theo cuốn hồi ký Amazonia của James Marcus (anh là nhân viên Amazon #55 và là một trong những biên tập viên sách của trang web), nhà văn John Updike đã đồng ý viết đoạn đầu tiên của một cuốn tiểu thuyết bí ẩn với tiêu đề Murder Makes the Magazine (tạm dịch: Tên sát nhân trên tạp chí), với bối cảnh là một tòa soạn không khác gì tờ The New Yorker. Câu mở đầu của ông là: “Vào 10 giờ 10 phút, cô Tasso Pok từ thang máy bước ra sàn nhà lát những viên gạch màu xanh cảm lãm ở tầng 19, trong lòng cô dội lên chút băn khoăn: có gì đó sai sai.” Amazon mời các khách hàng viết mỗi ngày một đoạn văn trong suốt 44 ngày, và đội biên tập của công ty sẽ chọn ra người chiến thắng của từng ngày. Mỗi người chiến thắng sẽ được nhận 1.000 đô-la, và Updike sẽ viết đoạn kết của truyện bí ẩn kia và nhận được 5.000 đô-la. Cuộc thi đã trở thành thỏi nam châm cực mạnh thu hút người yêu sách: Amazon nhận được 380.000 bài dự thi và một chiến thắng rực rỡ về quan hệ công chúng: thử thách văn chương cùng Updike được nhắc tới trên 300 kênh tin tức khác nhau. Đến mùa thu năm đó, Amazon đã vụt trở thành một trong 25 trang web có lượng truy cập cao nhất. Công ty luôn nỗ lực bằng mọi cách để mang lại cho khách hàng mức giá thấp nhất và giao hàng nhanh nhất. Không có phòng ăn trưa miễn phí cho nhân viên, và đến tận ngày nay, những khoản chi dùng xa xỉ là miễn đề cập. Đơn cử một ví dụ: Trong một kỳ nghỉ lễ hồi Amazon mới thành lập, Bezos đã lệnh cho nhóm giám đốc làm việc thâu đêm suốt nhiều ngày tại nhà kho của công ty ở Seattle nhằm đảm bảo đáp ứng được dòng thác đơn hàng đang chảy về. Bezos tổ chức một cuộc thi xem ai có thể nhặt hàng trên giá nhanh nhất. Ông luôn khuyến khích nhân viên không chỉ tập trung vào cạnh tranh, khi có một đối thủ ngáng đường, Amazon sẽ tỏ ra tàn nhẫn không khoan nhượng. Hồi cuối thập niên 2000, Amazon đương đầu với startup Diapers. com, theo cuốn The Everything Store, Bezos đã nói rằng nếu startup này không đồng ý đề nghị mua lại thì nếu cần, Amazon sẽ liên tục giảm giá mặt hàng bỉm về 0, tới chừng nào thương vụ được thực hiện. Cuối cùng, Amazon đã nuốt chửng startup này. Những bài học về tinh thần tự lực tự cường học được từ những ngày ở đồn điền của ông ngoại Gise đã đền đáp xứng đáng cho Bezos ở Amazon. Cuối thập niên 1990, Bezos loay hoay tìm cách mở rộng số lượng sản phẩm trên Amazon.com, ông quyết định cho phép các doanh nhân độc lập (bên thứ ba) bán hàng trên trang web. Ý tưởng ban đầu của Bezos là tổ chức đấu giá trên Amazon, ở đây khách hàng sẽ đặt cược để mua hàng (rất giống eBay!), nhưng không ai thèm lai vãng. (Dù em trai cùng mẹ khác cha của Bezos là Mark nói rằng anh này đã mua một tách cà phê!). Vậy là Bezos đóng cửa hoạt động này và mở các cửa hàng Z, giá cả được quyết định bởi các bên bán lẻ thứ ba, nhưng cũng không ai thèm lai vãng. Những thử nghiệm này liên tục diễn ra trong khoảng một năm rưỡi, cho đến khi nội bộ công ty nảy ra một ý tưởng: bán chung các sản phẩm của bên thứ ba trên trang web cùng với các sản phẩm của Amazon. Bezos tóm lấy chiến lược này, gọi tên là Marketplace: hiệu quả ngay lập tức. Ngày nay, Marketplace chiếm hơn một nửa toàn bộ sản phẩm bán trên Amazon, và có biên lợi nhuận cao hơn cả mảng kinh doanh trực tuyến cốt lõi của Amazon. Bezos nói: “Toàn bộ cái chuyện tiến về phía trước chỉ là: nếu vấp phải rắc rối, thất bại, bạn phải tạm lùi và làm lại. Bạn phải vận dụng tài tháo vát và cố gắng tái sáng chế bản thân một cách sáng tạo.” Nhưng tài tháo vát đâu phải toàn bộ những gì làm nên sự đặc biệt của Bezos. 3 TA CHỈ TIN VÀO CHÚA, CÒN LẠI CẦN DỮ LIỆU K hi đánh giá về tính cách của ai đó, trong trường hợp của Bezos, chúng ta sẽ thấy ông xếp tài tháo vát ở vị trí số một, và ông kỳ vọng tất cả những ai làm việc cho mình đều thể hiện óc thông minh, sáng kiến và tài khéo léo ở cấp độ ngang ngửa. Trang web của công ty hồi đầu thập niên 2000 đã giải thích kiểu người mà Bezos ưa tuyển về. “Không có kiểu nào gọi là ‘đặc trưng Amazon.com’. Chỉ có các nhân viên Amazon.com có ba bằng thạc sỹ và nói được năm ngoại ngữ... những người đã từng làm việc tại Procter & Gamble và Microsoft... một cựu vận động viên trượt băng nghệ thuật chuyên nghiệp... hoặc một học giả tại trường Rhodes.” Joy Covey, giám đốc tài chính của công ty thời sơ khởi, xếp thứ nhì trong số 27.000 ứng viên vào năm cô thi lấy chứng chỉ kế toán viên công chứng (CPA), còn một nhân viên Amazon thời đầu khác từng là quán quân đánh vần (Spelling Bee) toàn nước Mỹ. Bezos đã nói với tờWashington Post: “Anh cứ ra hành lang mà hét một từ kiểu ‘onomatopoeia’, và vẫn sẽ có đáp án như thường.” Tuy vậy, tuyển về những siêu sao tháo vát vẫn là chưa đủ để lý giải thành công khác thường của Bezos. Một trong những nét tính cách nổi bật của Bezos chính là khả năng đối diện với sự thực phũ phàng, dù nó khó coi, khó chịu đến thế nào, để đưa ra những quyết định dựa trên những thông tin thực tế sòng phẳng, rõ ràng. Tại Amazon, một số quản lý còn treo bảng hiệu bên ngoài văn phòng, trên đó ghi “Chúng ta chỉ tin vào Chúa. Còn lại, cần dữ liệu”, một triết lý mà Bezos tôn thờ và tuân thủ sát sao. Khác với nhiều CEO, Bezos không quy tụ quanh mình những gian thần chỉ rót vào tai lãnh đạo những lời xu nịnh mà họ muốn nghe; Bezos tìm kiếm những người dám đương đầu với ông bằng thực tế thuần túy. Ông tin tưởng sâu sắc rằng thực tế luôn mạnh hơn mọi tôn ti trật tự. Thiên hướng ưu tiên thực tế ở Bezos biểu hiện rõ nhất ở nguyêntắc-6-trang nổi tiếng (hoặc “khét tiếng”, như cách gọi của một số người), đến tận ngày nay vẫn gieo rắc nỗi sợ hãi và gớm ghiếc cho các quản lý của Amazon. Ở Amazon, bất cứ thành viên nào muốn giới thiệu ý tưởng về sản phẩm hoặc dịch vụ mới, trước khi bắt tay vào viết dù chỉ một dòng mã, đều phải soạn một văn bản có độ dài không quá 6 trang giấy. Phương châm “luôn xuất phát từ khách hàng” sẽ phải được áp dụng ở đây. Bản ghi nhớ, dưới hình thức một bản thông cáo báo chí tưởng tượng ở đây thường sẽ bắt đầu từ chỗ nêu ra ảnh hưởng trong dài hạn của dự án mới, cùng lý do tại sao nó có ý nghĩa với khách hàng. Tiếp đó, mục FAQ (những câu hỏi thường gặp) giúp xác định những gút mắc chủ yếu trong dịch vụ hoặc sản phẩm được đề xuất, cùng với cách thức đội phát triển nên tiến hành xây dựng. Thời sơ khởi của Amazon, Andy Jassy (hiện điều hành AWS) nói rằng trước khi có nguyên-tắc-6-trang này, đôi khi nhân viên “có những ý tưởng cực kỳ cao siêu, nhưng họ đã vội vùi đầu vào dự án để rồi ngộ ra là kết quả thu được hóa ra không hoành tráng đến thế.” Chính nguyên-tắc-6-trang đã giúp tránh khỏi tình trạng đi chệch đường. Các nhóm trong nội bộ Amazon nỗ lực không biết mệt mỏi vì những bản báo cáo này, đôi khi miệt mài soạn văn bản này suốt nhiều tuần trời, họ mới có thể đảm bảo chắc chắn là ý tưởng đã được nắm bắt chuẩn xác và trong tài liệu đã có đủ mọi thông tin thực tế then chốt. Một quản lý của Amazon từng làm việc ba năm ở công ty hồi giữa thập niên 2010 nói rằng: quy trình của nguyên-tắc-6-trang đóng vai trò như một công ty đầu tư mạo hiểm cấp vốn nội bộ. “Amazon có đầy những con người thông minh với những ý tưởng tuyệt vời. Điều đó khuyến khích mọi người: nếu có ý tưởng hay, hãy mang ra giới thiệu. Bezos đã tuyển về những bộ óc xuất chúng ở Thung lũng Silicon và tạo ra một hệ thống cấp vốn cho những ý tưởng hay nhất mà những con người ấy đề xuất. Tất nhiên, họ cũng gặp thất bại, nhưng họ sẵn sàng dẹp bỏ thật nhanh và rất giỏi hạn chế tối đa những bất lợi.” Khi một nhóm đưa báo cáo 6-trang đến cuộc họp, Bezos nhấn mạnh rằng tất cả mọi người phải bỏ ra chừng 20 phút để nắm bắt tỉ mỉ bản ghi nhớ, không ai có thể giả vờ đọc qua loa lấy lệ. Khi đã hết thời gian đọc báo cáo, cả nhóm cùng nhảy vào một cuộc thảo luận cực kỳ sôi nổi và gay gắt, chất vấn tiền đề, các thông tin thực tế ngầm ẩn và tính khả dụng của dự án từ quan điểm khách hàng. Mỗi sáng chế lớn ở Amazon (như Prime, Alexa hay dịch vụ điện toán đám mây) đều phải vượt qua thử thách gắt gao là bản ghi nhớ 6-trang. Tuy vậy, không phải bản đề xuất nào cũng bắt buộc phải rối rắm phức tạp và đầy đủ dữ liệu cho vừa vặn 6 trang. Với những vấn đề đơn giản hơn thì những văn bản ngắn lại phù hợp hơn. Trong quá trình dự án này tiến triển, bản ghi nhớ được rà soát, cập nhật liên tục cho đến khi sản phẩm/dịch vụ đã sẵn sàng ra mắt. Đã có những trường hợp, bản ghi nhớ 6-trang được biên tập chỉn chu thực sự trở thành thông cáo báo chí cho chính sản phẩm đó. Dù có được khởi hoạt bởi một văn bản 6-trang hay không, mọi cuộc họp ở Amazon đều nhằm một mục đích: tiến sát tới căn cốt vấn đề hết mức có thể. James Marcus nhớ lại: vào một cuộc họp hồi cuối thập niên 1990, Bezos cùng một nhóm giám đốc đã bàn bạc về doanh số bán sách. Vị CEO trẻ tuổi tuyên bố rằng mình xây dựng “một nền văn hóa của các tiêu chuẩn đánh giá”, đã tự hào trích đọc một phần cơ sở dữ liệu của công ty, cho thấy doanh số bán sách trên trang chủ Amazon đang bùng nổ. Tình cờ trong cuộc họp có một quản lý tên là Marilyn, người này rà soát doanh số với thực tế kho hàng theo từng ngày, và nêu ý kiến rằng con số này quá cao so với thực tại, gấp chừng 2-3 lần. Theo Marcus kể lại, Marilyn đã nói với Bezos: “Jeff, mấy cái này sai đấy.” “Ta trích thẳng từ cơ sở dữ liệu ra mà,” Bezos đáp. “Nhưng số liệu sai,” Marilyn quả quyết. Bezos không hề nao núng. Nhưng đến ngày nọ, ông xuất hiện tại một buổi họp và tuyên bố: “Tôi ngờ là chúng ta đang cộng gộp số giỏ hàng chứ không phải doanh số thực tế.” Nói cách khác: máy tính đã đếm mọi cuốn sách được bỏ vào giỏ hàng và coi đó là doanh số, trong khi sự thật là không phải mọi khách hàng đều nhấn nút “Mua”: một chi tiết tinh vi mà những người phân tích số liệu đã bỏ qua. Một quản lý “quèn” như Marilyn sẵn sàng đứng lên và gay gắt phản bác Bezos cũng nói lên nhiều điều về văn hóa Amazon. Nhưng một điều còn đáng kể hơn thế: Bezos bỏ thời gian và công sức để hiểu rõ ngọn nguồn những gì đang xảy ra, thật không dễ dàng với một vị CEO vốn luôn tin tưởng vào cơ sở dữ liệu tối tân và các chuyên gia công nghệ xuất sắc đã xây dựng nên nó. Nhưng sự thật đã chiến thắng. Một quản lý từng làm ở Amazon Prime Video và rời công ty hồi năm 2017 để xây dựng startup riêng của mình đã chia sẻ ngoài lề rằng: chính bầu không khí “quân bình chủ nghĩa” ở Amazon đã cho phép những người thấp cổ bé họng có thể phản bác các thượng cấp mà không phải lo về hậu quả. Ông nhắc lại những cuộc họp ở một chỗ làm việc cũ – một kênh phát thanh quốc gia lớn, ở đây thì không ai dám ngồi xuống bàn, trừ phi đó là phó chủ tịch hoặc cấp cao hơn. “Tại Amazon thì hoàn toàn khác hẳn,” ông kể. “Amazon khuyến khích tất cả mọi người tham gia vào những xung đột lành mạnh. Tôi đã góp mặt trong một tổ chức phẳng như thế, với năng lực kết nối với những người sở hữu ảnh hưởng siêu mạnh. Mục đích tối thượng là xây dựng, là tự làm CEO của chính mình, chăm chút cho thương hiệu của riêng mình, làm việc nhanh nhẹn và cộng tác với tất cả mọi người. Văn hóa nỗ lực vì khách hàng trước nhất và trên hết cũng thật mới lạ. Mục tiêu là cách thức chúng tôi kết nối với khách hàng, suy nghĩ vì họ trước nhất, và phải nói được, làm được.” Tất nhiên, nói vậy không có nghĩa là mọi cuộc họp kiểu đó đều sôi nổi, chan hòa. Một giám đốc khác với gần 10 năm làm việc ở Amazon miêu tả về một số phiên họp kiểu nói-sự-thật này. “Đấy là một chỗ làm việc khốn kiếp, và tôi biết vì tôi đã từng làm việc ở các ngân hàng đầu tư mà,” ông này kể. “Chúng tôi có các cuộc họp hằng tuần, giống như chương trình trò chơi trên truyền hình vậy. Anh bị đưa ra thử sức chịu đựng. Anh có đạt được các con số như mục tiêu đề ra không? Anh phải có câu trả lời, nếu không sẽ là ‘Xéo ngay cho khuất mắt.’” Đằng sau cường độ đó là sự thôi thúc không ngừng nghỉ để lấp đầy những vết nứt gãy trong đời sống của khách hàng Amazon. Khách hàng không chịu đọc hướng dẫn sử dụng? Công ty coi đó là trách nhiệm của mình, vì chỉ cần dựa vào trực giác, người dùng đã phải sử dụng ro ro rồi. Độc giả có thể đặt một cuốn sách trên Kindle mà không cần phải rời khỏi phòng khách nhà mình. Alexa được thiết kế để làm cho việc mua sắm và nghe nhạc trở nên dễ dàng hơn. “Chúng tôi bàn đi bàn lại về chuyện tháo gỡ những gút mắc ra khỏi cuộc sống của khách hàng,” vị giám đốc này nói. “Khách hàng luôn ở vị trí hàng đầu, và chúng tôi sẽ từ đó mà lần ngược trở lại quá trình. Tại Amazon, nhân viên không phải là khách hàng. Chúng tôi không bao giờ được ăn bữa xế hay ăn sushi, và không một ai có trợ lý cả.” Một người hâm mộ nguyên-tắc-6-trang thời nay chính là Greg Hart, điều hành Prime Video cùng dịch vụ phim ảnh và truyền hình phát trực tuyến của Amazon. Ông nói rằng Bezos thích văn bản 6-trang hơn là trình chiếu trên PowerPoint và ghi chép trên bảng trắng, Bezos tin rằng khi ai đó sử dụng những công cụ phổ biến kiểu này, hầu hết thông tin liên quan đến dự án đều chỉ quẩn quanh trong đầu người trình bày. Một người trình bày phải vô cùng hoạt khẩu mới có thể chia sẻ thật nhiều thông tin chi tiết một cách mạch lạc, sao cho những điểm mấu chốt được xâu chuỗi rõ ràng. Đồng thời, một gã đơn thương độc mã sử dụng PowerPoint sẽ phải lôi kéo sự chú ý của tất cả mọi người trong khi một bài trình chiếu chi tiết dữ liệu dày đặc cứ lật từ trang nọ sang trang kia trong một căn phòng tối om. Ngược lại, nguyên-tắc-6-trang bắt buộc tất cả mọi người phải suy nghĩ cẩn thận về những gì họ muốn nói. Tác giả của bản ghi nhớ phải tìm cách nào đó để tạo ra một bài kể chuyện về dự án, mô tả rõ ràng tiềm năng của sản phẩm hoặc dịch vụ, và chỉ đưa vào những chi tiết cần thiết và phù hợp. Người khác có thể nêu câu hỏi sau khi đã đọc tài liệu và mong là hầu hết thắc mắc đều đã được giải quyết trong đó. Điểm cốt yếu: đây là một tài liệu cập nhật liên tục, nắm bắt vòng đời của dự án, còn người quản lý không ngừng tinh chỉnh và cập nhật thông tin cho đến khi sản phẩm hoặc dịch vụ được tung ra. Quá trình tạo ra Alexa là minh chứng hay nhất cho thấy văn bản 6-trang hữu ích như thế nào. Trước khi điều hành Prime Video, Hart phụ trách nhóm chế tạo Alexa. Từ hồi năm 2011, Bezos đã chủ trì những thảo luận nội bộ quanh chủ đề: liệu lời nói có thể trở thành cách thức chủ yếu để con người giao tiếp với máy móc hay không, và nó sẽ hoạt động ra sao. Từ những cuộc thảo luận này, Bezos đề ra một mục tiêu đơn giản cho Alexa: một thiết bị không có màn hình, người dùng sẽ giao tiếp với nó hoàn toàn bằng giọng nói. Không bàn phím, không màn hình chạm. Bezos yêu cầu Hart phụ trách chương trình này (mật danh là Doppler) và viết một bản ghi nhớ 6-trang. Hart nói: “Bezos tư duy về tương lai ở cấp độ đáng kinh ngạc. Bezos có thể thấy trước và kết nối những mẩu thông tin và hình mẫu rời rạc rồi tìm ra một sợi chỉ quý giá, xâu chuỗi các thứ kể trên, năng lực ấy khác hẳn với những gì người thường có thể làm.” Ban đầu, Hart nản quá. Vốn học chuyên ngành Anh ngữ ở trường Williams, Hart không hề có kinh nghiệm về điện tử tiêu dùng, càng chẳng nói gì đến phần mềm nhận biết giọng nói kiểu đi trước thời đại. Việc đầu tiên mà Hart làm là bắt đầu dốc sức học hết mọi thứ về giọng nói và phần cứng. Ông dành rất nhiều thời gian với các kỹ sư tại trung tâm nghiên cứu và phát triển bí mật của Amazon là Lab126 (tên của phòng thí nghiệm này có liên quan đến bảng chữ cái, 1 đại diện cho chữ A, còn 26 đại diện cho chữ Z), cố tìm cách tạo ra một thiết bị có thể hoạt động. Trong khi tìm hiểu thêm về công nghệ này, Hart và đội của ông lại biên tập đi biên tập lại văn bản 6-trang trước buổi trình bày chính thức với những thành viên tối cao. Hart o bế cho tài liệu 6-trang này như thể đó là một bản thông cáo báo chí. Trong đó có đặc điểm kỹ thuật, giá tiền, ngày phát hành, thậm chí những cách thức mà Amazon có thể trao đổi với báo giới về thiết bị mới này. Trong bản ghi nhớ đó cũng giải đáp rất nhiều câu hỏi mà những thành viên khác trong nội bộ Amazon có thể sẽ nêu ra. Thiết bị này sẽ nghe thấy giọng nói như thế nào trên nền tiếng ồn của môi trường xung quanh? Làm thế nào nó phân biệt các trọng âm hoặc phương ngữ theo vùng miền? Người ta sẽ dùng nó vào những việc gì? Tại sao người ta lại sử dụng thiết bị này để mua sắm khi mà họ không thể nhìn thấy thứ mình mua? Trong vài tháng sau đó, Hart liên tục rà soát và hoàn chỉnh bản ghi nhớ trong khi sản phẩm và các năng lực của sản phẩm thay đổi, và khi nhận được phản hồi từ Bezos cũng như các vị giám đốc, họ đánh giá xem liệu văn bản 6-trang này có nhất quán với tầm nhìn ban đầu của CEO không. Bản ghi nhớ ban đầu đã vạch ra: Alexa được cho là có “khả năng giao tiếp bình thường”. Bezos thường thúc ép Hart và đội của ông giảm thiểu một thông số gọi là “độ trễ” (khoảng thời gian cần thiết để Alexa trả lời câu hỏi). Bezos quá hiểu là khách hàng bán lẻ khó chiều thế nào, nên từ nhiều năm trước, khi xây dựng Amazon. com, ông đã thúc ép các lập trình viên làm sao để trang web đáp ứng cú nhấp chuột của khách hàng nhanh hết mức có thể. Alexa cũng phải thật nhanh, nếu không thì khách hàng dùng Alexa sẽ khổ sở lắm. Năm 2014, ngay trước thời điểm thiết bị Alexa (có tên là Echo) được tung ra, Hart đã cập nhật tài liệu 6-trang một lần nữa để phản ánh đúng sản phẩm Amazon giới thiệu, sau đó so sánh bản này với ghi nhớ ban đầu. Hart nhớ lại: “Chúng tôi tự hỏi bản thân: Chúng ta vẫn cảm thấy hài lòng chứ? Chúng ta có thỏa hiệp ở những điểm quý giá đến nỗi không thể thỏa hiệp? Hay thỏa hiệp ở những điểm đó vẫn ổn? Chúng ta có vấp phải tình trạng mở rộng tính năng quá mức, dẫn tới bắt buộc phải thay đổi điểm này điểm kia?” Tài liệu 6-trang buộc Hart phải đối mặt với thực tế những gì ông và cả đội đã làm. Nếu sản phẩm cuối cùng bị hụt so với viễn kiến ban đầu của Bezos, Hart sẽ quay trở lại bản vẽ. Bezos hài lòng với những gì ông thấy và bật đèn xanh phê chuẩn, kết quả: Echo đã gặt hái thành công vang dội. Kể cả sau khi giới thiệu, Amazon vẫn không ngừng cải tiến sản phẩm. Có lúc, Bezos và ban giám đốc đã tranh luận xem liệu khả năng nghe của Echo đã đủ tốt hay chưa, hay nó sẽ cần một micro nhỏ, cầm tay dành cho những dùng phải ra lệnh cho Echo từ phía bên kia một căn phòng ồn ào. (Alexa, có nghe thấy tôi nói không?) Để biết được câu trả lời, Amazon lại quay sang khách hàng. Những sản phẩm Echo đầu tiên được chuyển phát kèm một điều khiển từ xa kích hoạt bằng giọng nói, để người dùng có thể sử dụng khi ở cách xa loa Echo cả khoảng phòng. Công ty ngay lập tức giám sát xem Echo được sử dụng thế nào, chẳng bao lâu, dữ liệu đã cho thấy: hầu như mọi người không bao giờ động đến điều khiển từ xa. Những lần chuyển hàng sau đó, điều khiển được lẳng lặng loại khỏi hộp sản phẩm, nhờ vậy Amazon có thể giảm giá sản phẩm, tiết kiệm tiền cho khách hàng. Amazon hóa giải rắc rối trong cuộc sống của người dùng. Và chiếc bánh đà AI cứ thế xoay, xoay nữa, xoay mãi. Dự án Alexa là mô hình thu nhỏ thể hiện cách Bezos cách tân, thúc đẩy và xử lý khối lượng cực lớn những chi tiết kết nối với nhau. Văn bản 6-trang phát huy tác dụng trên nhiều cấp độ. Trước hết: nó giúp công ty tháo gỡ sự phức tạp. Nếu tài liệu 6- trang viết chính xác, mọi người trong đội dự án sẽ có những thông tin mấu chốt mà họ cần khi bắt đầu một dự án mới mẻ phức tạp như Alexa. Xét về khía cạnh thông tin, văn bản 6-trang này giúp san phẳng sân chơi: sau khoảng thời gian đọc kỹ bản ghi nhớ, ít nhất tất cả mọi người đều nắm được những điểm căn bản của dự án. Bezos là người quyết định bầu không khí ở đây. Ông đọc cực kỳ chăm chú và tập trung. Một giám đốc có mặt trong nhiều cuộc họp 6-trang nói rằng Bezos đọc với tốc độ ở cấp Olympic, nghĩa là: khi đọc, trông Bezos như một vận động viên trượt tuyết Olymic trước một chặng đua: nhắm mắt, hình dung và lắc lư thân mình đồng điệu với những khúc cua mà ông ta biết sẽ gặp phải trên đường đua. Nói cách khác: Bezos đang hấp thụ mọi thông tin trong bản ghi nhớ và dự đoán trước những ổ gà, những mảng băng ông sẽ gặp phải khi cuộc họp khai màn. Khi đã chuẩn bị sẵn sàng, ông có thể đưa ra những phản hồi cả về chiến lược lẫn chiến thuật một cách cực kỳ chi tiết cho bản ghi nhớ này. Trong một tập đoàn đồ sộ và phức tạp như Amazon, Bezos không có thời gian thường xuyên gặp các lãnh đạo công ty, ông thường sử dụng các phiên họp 6-trang để đảm bảo những tướng lĩnh hàng đầu của mình nắm vững mục tiêu của một dự án. Ngược trở lại, các tướng lĩnh của ông sẽ truyền đạt những thông tin này xuống các đội nhóm ở cấp độ tiếp theo, và từ các nhóm đó lại xuống những cấp thấp hơn. Cách này hiệu quả, một phần vì Bezos đã tập hợp quanh mình một đội quân trung thành gồm những tướng lĩnh lâu năm mà ông gọi là đội-S, gồm 18 vị giám đốc cấp cao hiểu rõ suy nghĩ của ông, hiểu rõ giá trị của ông, và có khao khát mãnh liệt là khám phá chân lý. Nhiều người đã làm việc với Bezos suốt nhiều năm (có người đã hơn một thập niên), rất ít người rời khỏi công ty, và sắt son trung thành với Bezos. “Tôi rất hạnh phúc rằng đội-S không có nhiều biến động nhân sự,” Bezos nói tại một cuộc gặp toàn thể vào năm 2017. “Tôi không có ý định thay đổi điều này, tôi rất yêu quý mọi người.” Xây dựng một đội-S đòi hỏi rất nhiều nỗ lực, nhưng Bezos có món vũ khí bí mật. Nhiều thành viên cốt cán trong đội-S của Bezos, có những thời điểm trong sự nghiệp đã từng là cố vấn kỹ thuật cho Bezos, và trước kia thường được biết tới với vai trò “cái bóng” (trợ lý thân cận). Những vị giám đốc sắp tới, đủ may mắn để trở thành một trong những cái bóng của Bezos, sẽ được bám sát Bezos trong khoảng hai năm, tham dự các cuộc họp cùng ông và nhận những nhiệm vụ đặc biệt. Ngoài Amazon, nhiều công ty khác cũng sử dụng những “cái bóng” như vậy. Hồi thập niên 1990, một giám đốc trẻ tên là Paul Otellini đã làm cái bóng theo sát CEO Andy Grove của Intel, cuối cùng Otellini đã trở thành giám đốc điều hành tối cao của nhà sản xuất chip này. Yếu tố khiến chương trình “cái bóng” của Amazon đặc biệt hiệu quả, ấy chính là: nó không phải kiểu rèn cặp đều đều, tẻ nhạt, mà là một vị trí làm việc toàn thời gian. Giai đoạn sơ khởi trong lịch sử Amazon, Bezos chỉ cầm tay dạy việc cho vài giám đốc được lựa chọn, nhưng nỗ lực này không mang lại hiệu quả tốt như ông mong đợi: một số môn đồ cuối cùng đã rời khỏi công ty. Trợ tá thân cận toàn thời gian đầu tiên của vị CEO Amazon là Andy Jassy, một thạc sĩ quản trị kinh doanh tốt nghiệp Harvard, không có nền tảng kỹ thuật. Việc duy nhất mà Jassy muốn làm là theo chân Bezos đi dự các cuộc họp, tìm hiểu xem ông suy nghĩ thế nào, ông tìm ra cốt lõi vấn đề ra sao, và ông cho rằng thế giới sẽ tiến lên theo hướng nào. Jassy đã làm cái bóng theo sát Bezos từ năm 2003 đến 2004, cuối cùng, như chúng ta đã thấy: Jassy góp phần gây dựng, và giờ là điều hành AWS – doanh nghiệp dịch vụ điện toán đám mây lớn nhất thế giới: một kỳ tích tuyệt vời dù với bất cứ ai, chưa kể lại còn là một người không hề có nền tảng công nghệ. Bezos hẳn sẽ không giao phó một vai trò quan trọng đến thế cho một kẻ ngoại đạo công nghệ, nếu như Jassy không giành được lòng tin của vị CEO trong suốt thời gian làm “cái bóng”. Kể từ đó trở đi, chương trình cố vấn kỹ thuật đã trở thành một phần cấu thành văn hóa Amazon, và suốt những năm qua, Bezos đã đưa một loạt những giám đốc thành công trải qua chương trình này. “Cái bóng” theo sát Bezos hiện nay là Wei Gao, vốn là người Trung Quốc, một nữ chuyên gia phát triển phần mềm đã có 14 năm làm việc tại Amazon. Và chương trình trợ lý thân cận này đang mở rộng. Jeff Wilke, người điều hành mảng thương mại toàn cầu cho Amazon (theo nhiều nguồn tin, Wilke cũng đang là nhân vật quyền lực thứ nhì tại công ty) cũng có cái bóng của riêng mình, là Yunyan Wang, một người gốc Hoa, trước đây là giám đốc Marketplace của Amazon (nơi bán hàng của các nhà bán lẻ độc lập). Hai người phụ nữ gốc Hoa nắm giữ hai vị trí trợ lý thân cận quan trọng này thể hiện một tín hiệu mạnh mẽ, cho thấy Amazon đang nỗ lực để lật đổ văn hóa đậm chất nam nhi trong giới công nghệ. Giám đốc mảng Prime Video là Greg Hart vẫn còn nhớ như in cái ngày Bezos đề nghị ông làm trợ lý thân cận. Hart nói rằng ông thấy ngạc nhiên khi được sếp đề nghị làm “cái bóng”, ông vẫn đang rất thoải mái với vị trí lúc bấy giờ, nhưng một bữa trưa với Bezos đã khiến Hart bị thuyết phục. Hart kể lại là Bezos rất rộng lượng. Vị CEO nói: “Nghe này, nếu anh không muốn làm vì rất thích công việc hiện tại, không sao cả. Không một ai biết về việc này.” Ngay sau bữa trưa, Hart đã chấp nhận lời đề nghị, ông nói: “Đây là một cơ hội cực lớn. Tối hôm đó, tôi về nhà và bảo với vợ rằng tôi cảm thấy như Henry Ford đề nghị ai đó sát cánh cùng ông ấy ở buổi bình minh của cuộc cách mạng công nghiệp vậy.” Đội-S và hệ thống đào tạo “cái bóng” nắm giữ những vai trò khác nhau nhưng quan trọng ngang nhau trong công ty: cùng đảm bảo rằng Amazon có một loạt giám đốc cực giỏi – những ứng viên một ngày nào đó có thể kế nhiệm Bezos ở vị trí CEO. Giống như Apple, Microsoft, Tesla, Google và Facebook, Amazon thuộc nhóm những tập đoàn được đồng nhất với vị sáng lập viên. Vào thời điểm cuốn sách này được thực hiện, Bezos mới 55 tuổi, nhưng các nhà đầu tư (chưa nói đến cả các nhân viên) đã sớm lo nghĩ về những điều có thể xảy ra với Amazon trong trường hợp Bezos rời đi hoặc có chuyện gì đó với ông. Khi xây dựng đội-S, có lẽ Bezos đang nhắn gửi với thế giới một thông điệp: nếu ông gặp chuyện, hoặc nếu ông nghỉ hưu (mặc dù không một ai tin rằng chuyện đó sẽ sớm xảy ra), Amazon đã có một đội hình dự bị hùng hậu, gồm toàn những đấu thủ chuyên nghiệp, có thể xuất trận và lãnh đạo công ty. Tất nhiên, vẫn chưa rõ là trong số những giám đốc tài năng này liệu có ai sở hữu viễn kiến, bản năng và thiên tài của Jeff Bezos hay không. Không nghi ngờ gì, sự ra đi của Bezos, nếu có, cũng sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực đến công ty, hệt như Apple vẫn đang vật vã tìm kiếm con đường sáng tạo mới sau khi Steve Jobs qua đời. Tuy vậy, thông điệp này đã được gửi tới Phố Wall, và được một số chuyên gia phân tích chứng khoán cân nhắc: Amazon và chiếc bánh đà AI của họ sẽ vẫn liên tục lăn về phía trước, dù không có Bezos. Mức độ tin tưởng mà Bezos đặt vào đội-S cho phép ông trao cho họ cực nhiều quyền tự quyết, và cũng giúp lý giải tại sao Bezos có thể điều hành được một doanh nghiệp đa-ngành với quy mô đồ sộ và phức tạp như Amazon. Có một ban giám đốc trung thành, dạn dày kinh nghiệm: điều này đâu có gì mới mẻ, bất ngờ? Điều khiến cho Bezos trở nên khác biệt là: mỗi lần một sản phẩm mới được đề xuất, ông lại đảm bảo rằng các “sĩ quan” cao cấp của ông không rời khỏi phòng họp trước khi họ đã hiểu rõ về dự án. Thường thì quá trình này không hề êm xuôi, dễ chịu. Bezos sẽ cật vấn tất cả mọi người trong cuộc họp về các thông tin, nên những suy đoán vẩn vơ hoặc trò đoán mò khó có thể xảy ra. Nếu ai đó chưa chuẩn bị hoặc cố tìm cách giả vờ lấp liếm, rất có thể hậu quả là Bezos sẽ “phát rồ”, như cách một số nhân viên gọi những trận lôi đình này. Tại các cuộc họp, Bezos sẽ nói như tát nước vào mặt những người chuẩn bị sơ sài: “Tôi xin lỗi, hôm nay tôi bị uống nhầm thuốc ngu hay sao ấy?”,“Tại anh lười nhác hay là do anh bất tài vậy?”, hoặc “Nếu còn nghe thấy ý kiến đấy nữa, chắc tôi phải tự tử mất.” Trong những tình huống này, rõ ràng là Bezos thông minh chứ không hề độ lượng, mặc dù những người đã làm việc gần với Bezos nói rằng những trận lôi đình này là hợp lý, vì gần như lúc nào ông cũng đúng. Hart đã chứng kiến rất nhiều trận lôi đình như thế, và cũng từng là nạn nhân, nhưng ông không bao giờ phật lòng hay để bụng. Hart nói: “Với bất cứ lãnh đạo nào, có những giây phút bốc hỏa là rất quan trọng. Khi Jeff tức giận với các cá nhân hay các nhóm, ông biết cách nói rằng ông không hề bực tức theo kiểu tư thù cá nhân, mà ông tức giận với kết quả công việc của nhóm đó hoặc người đó, rằng họ vẫn chưa bỏ tối đa công sức và tư duy vào công việc.” Hart kết luận: đôi khi Bezos đúng, cá nhân đó vẫn chưa làm việc tốt nhất trong khả năng của anh ta. Hart kể: để nắm bắt được sự thật, Bezos và các nhân viên của ông thường lật đi lật lại một vấn đề, đôi khi sự bực bội nảy sinh khi có người không giải thích rõ ràng những điều họ muốn nói. Khi Bezos đã hiểu quan điểm của người đó, hoặc người đó chấp nhận quan điểm của Bezos: họ có thể nói chuyện tiếp và có một cuộc đối thoại bổ ích, mang tính xây dựng. Marc Lore làm việc tại Amazon từ đầu thập niên 2010, anh này có cách nhìn khác về văn hóa đối đầu ở công ty. Năm 2010, Lore là đồng sáng lập Quidsi – một nhà bán lẻ trực tuyến sở hữu Diapers.com, anh đồng ý bán lại công ty cho Amazon với mức giá khoảng 500 triệu đô-la, sau đó nhận lời ở lại làm việc cùng Bezos. Vài năm sau, anh rời Amazon và sáng lập Jet.com, sau đó bán lại cho Walmart vào năm 2016 với giá 3,3 tỷ đô-la trong một thương vụ biến anh thành giám đốc mảng thương mại điện tử của gã khổng lồ bán lẻ nước Mỹ. Một lý do khiến Lore rời khỏi Amazon, đó là anh không thích văn hóa mà Bezos đã tạo ra, trong đó các giám đốc dùng cái cùi chỏ nhọn hoắt và cất giọng chát chúa để tìm ra sự thật. Ngồi trong văn phòng hiện đại ở Hoboken, New Jersey, nhìn ra sông Hudson, Lore ăn vận theo kiểu không-hề-giống-Walmart, với áo phông đen và quần jeans, anh hồi tưởng lại những năm tháng ở Amazon. Lore giải thích: “Jeff nói rằng ông ta không tin vào sự gắn kết xã hội, vì làm thế, chúng ta sẽ chỉ tìm ra câu trả lời sai. Cách tiếp cận đó cũng có ít nhiều lợi ích. Nếu anh nói với người ta đúng những gì mình nghĩ, cho dù anh làm tổn thương đến cảm xúc của họ, anh sẽ nhận được câu trả lời đúng.” Theo Lore, mặt trái ở đây sẽ là: nếu anh làm tổn thương đến cảm xúc của những đồng nghiệp của mình, có thể họ sẽ không có nhiều lòng tin vào sự lãnh đạo, hoặc lần sau họ sẽ không dám lên tiếng, hoặc họ sẽ sợ rủi ro và rời khỏi công ty. “Cả hai cách tiếp cận ấy đều có mặt hay, mặt dở, nhưng cá nhân tôi thì yêu văn hóa gắn kết cộng đồng ở Walmart, ở đây cảm xúc rất được coi trọng. Cách anh tương tác với mọi người rất quan trọng, cảm nhận anh tạo ra ở người khác cũng rất quan trọng. Có phải lúc nào mục đích cũng là phải tìm ra đáp án chính xác đâu.” Lập luận của Lore rất xác đáng, nhưng kiếm tìm chân lý bằng mọi giá chính là công thức đã tạo nên một trong những công ty lớn nhất thế giới. Steve Jobs ở Apple nổi tiếng vì thúc đẩy nhân viên của mình đến cực hạn, cho đến khi ông cảm thấy mình đã có được giải pháp đúng đắn. Thậm chí, đôi khi Jobs còn thuyết phục nhân viên làm những việc bất khả thi, thường bằng thái độ cực kỳ cực kỳ lỗ mãng, cộc cằn. Jobs rất thích nói câu: “Sự thẳng thắn phũ phàng của tôi chính là khoản phí vào cửa phải trả để được ở trong cùng một phòng với tôi.” Ông thường bảo nhân viên rằng họ đang nói láo. Lắm khi họ đốp rằng ông mới là kẻ nói láo, nhưng cuối cùng, họ lại đạt được những thành tựu vô cùng rực rỡ. Ray Dalio, sáng lập viên tỷ phú của Bridgewater – quỹ phòng vệ lớn nhất thế giới (quản lý 160 tỷ đô-la), có một triết lý kinh doanh gọi là “sự thật cực đoan và minh bạch cực đoan”, Ray tin rằng đây chính là cách hay nhất để nuôi dưỡng những nhà tư tưởng độc lập trong tổ chức. Các thành viên được đánh giá liên tục trong các cuộc họp để ước lượng xem họ thành thực, minh bạch và đúng đắn đến mức độ nào. Đó là một nền văn hóa cực đoan, nhưng cũng rất năng suất. Không phải ai cũng có thể sống sót dưới áp lực và sự xét nét như thế, cũng giống như Nhóm Triển khai Chiến tranh Đặc biệt thuộc Hải quân Mỹ (SEAL), chỉ là “chiến hay biến”, nhưng trong dài hạn, cả Jobs lẫn Bezos cuối cùng đều có một nhóm trung thành gồm những đấu thủ ngoại hạng, là nơi họ có thể tin tưởng để giao phó những trọng trách ngày càng lớn lao hơn. Làm việc ở Amazon rất mệt mỏi, đâu chỉ vì những cuộc họp kiểu đối đầu như thế. Năm 2015, tờ New York Times đã đăng một bài dài dằng dặc, miêu tả nền văn hóa tập đoàn, trong đó các nhân viên được “khích lệ để đâm toạc ý kiến của nhau trong các cuộc họp, viết thư dài thượt và gửi vào đêm hôm khuya khoắt (thư sẽ đến lúc đã quá nửa đêm, kèm theo những tin nhắn căn vặn tại sao thư chưa được hồi đáp), và vươn tới những tiêu chuẩn mà công ty khoa trương là “cao đến phi lý”. Bài viết này còn miêu tả rằng cuốn danh bạ nội bộ công ty chỉ dẫn cho mọi người cách gửi phản hồi bí mật đến sếp của các đồng nghiệp, và rằng việc chứng kiến cảnh các nhân viên khóc lóc rấm rứt ở bàn của mình là “chuyện thường ngày ở huyện”. Một cựu nhân viên Amazon trong bài viết đã tóm tắt về nền văn hóa này là “chọn lọc tự nhiên có chủ đích”. Sau khi bài viết này được đăng, Bezos nói ông không hề nhận ra là quý vị ký giả của tờ Times miêu tả công ty nào. Trong số hàng chục nhân viên trước kia và hiện tại của Amazon mà tôi đã từng trò chuyện, không một ai kể những chuyện kinh dị đến thế hay tỏ ra khiếp nhược vì thỏa thuận không-tiết-lộ rất khắt khe của Amazon đến nỗi không dám nhắc tới những chuyện kiểu vậy. Tuy nhiên, tất cả đều miêu tả rằng nền văn hóa ở Amazon là cực kỳ khắc nghiệt và không dành cho những kẻ yếu bóng vía. Amazon không hề che giấu thực tế: họ đòi hỏi sự xuất chúng, và bất cứ quản lý hay kỹ sư nào đủ tài năng để được tuyển dụng vào đây chắc chắn đều có thể dễ dàng tìm được việc mới nếu họ không thích cách hoạt động của Amazon. Khi Bezos khởi lập công ty, hợp đồng mà các nhân sự mới phải ký có cả một đoạn tuyên bố rằng nhân viên hiểu rằng làm việc tại Amazon “có thể dẫn tới tình trạng căng thẳng cao độ liên quan đến công việc”, và rằng nhân viên sẽ không có những hành động gây phương hại đến công ty do tình trạng căng thẳng đó. Hart tin rằng bản chất của nền văn hóa này không phải là đối đầu và xét nét, mà thiên về “tập trung và kiên định đến phát cuồng”. Truy cầu chân lý và tin rằng một câu trả lời đúng đắn thực sự tồn tại có thể dẫn tới những cuộc tranh luận nảy lửa, nhưng Hart nói: không phải ngay từ đầu mọi người đã tỏ thái độ đối đầu. Theo rất nhiều người trong công ty: điều quan trọng nhất là thái độ truy cầu chân lý không khoan nhượng của Bezos hầu như lúc nào cũng giúp họ cải thiện tư duy của mình. Tình trạng “nghiện nặng” dữ liệu cũng có mặt trái của nó. Một bộ não trên cơ sở thông tin thực tế và tập trung cao độ mà Bezos sở hữu có thể lại là điểm yếu chí tử, khiến cho hình ảnh của Bezos trong mắt công chúng trở nên “ít lòng trắc ẩn, bàng quan trước những mặt trái ngang của đời sống”. Những người chỉ trích coi ông là một gã tài phiệt, lấy danh nghĩa làm giàu cho các cổ đông, quá say sưa chiều lòng khách hàng đến nỗi không đếm xỉa gì đến nhân viên và cộng đồng. Chẳng hạn: họ xoáy vào tình trạng làm việc khổ cực ở Amazon, dường như được thúc đẩy bởi tinh thần tận hiến với khách hàng, họ xoáy vào thái độ không chịu xoa dịu những quan ngại của các chính khách và cư dân địa phương khi Amazon tuyên bố về trụ sở thứ hai của công ty tại Long Islands, có lẽ vì giải quyết những vấn đề này sẽ tước mất thời gian và các nguồn lực quý báu của công ty trong việc phục vụ khách hàng. Trớ trêu thay, rất có thể những điều mang lại thành công trong ngắn hạn cho Bezos cuối cùng sẽ chống lại ông. Rất có thể, Bezos tự coi mình là một người tốt: ông tạo ra việc làm và quyên góp hàng tỷ đô-la vào các quỹ từ thiện. Tuy vậy, đó chỉ là chút xíu an ủi với những ai đã bị bánh xe của Amazon nghiền nát và những chính trị gia đại diện cho đối tượng đó. Cơn sóng triều ác cảm chính trị đang trỗi dậy, nhắm vào Amazon có thể một lúc nào đó sẽ đột ngột thay đổi quỹ đạo. Bezos không phải người duy nhất đang sắm vai một gã đại gia công nghệ ngông nghênh. Những gã khổng lồ Internet khác, như Mark Zuckerberg của Facebook; Travis Kalanick, đồng sáng lập và cựu CEO của Uber; Larry Page, đồng sáng lập và CEO của Google, thỉnh thoảng bọn họ đều cho thấy thái độ bàng quan xã hội kiểu Thung lũng Silicon. Tất cả đều là những nhà công nghệ xuất chúng, họ cảm thấy thoải mái với những thứ có thể lượng hóa hơn là những thứ không thể lượng hóa, chẳng hạn cảm xúc con người. Khi còn nắm vương triều Uber, Kalanick có thái độ “Đừng mở lời xin phép, hãy cầu được tha thứ”, đôi khi coi thường luật lệ địa phương để mở rộng dịch vụ gọi xe của mình, để lại phía sau lưng một vệt những thành viên cộng đồng buồn phiền, phật ý. Triết lý tăng-trưởng-bằng-mọi-giá của Zuckerberg (ông bị cựu CEO Twitter Dick Costolo miêu tả trong một bài viết của tờ New Yorker là “cỗ máy hành hình tàn độc”) làm nhiều người khổ sở. Thái độ lãnh đạm của Zuckerberg khi Nga bị tố cáo là đang lợi dụng Facebook để thao túng kết quả bầu cử Tổng thống Mỹ năm 2016 hay trong sự cố Cambridge Analytica (dữ liệu cá nhân của người dùng Facebook bị đánh cắp nhằm lôi kéo cử tri về phía Trump) hẳn nhiên không có lợi cho thanh danh của Zuckerberg. Tương tự, CEO của Google là Page đã đợi đến tận lúc một nhóm nhân viên của ông công khai nổi dậy thì mới đồng ý tạm ngừng bán phần mềm nhận diện khuôn mặt cho các nhà chấp pháp cho tới khi nào đạt được các tiêu chuẩn bảo mật nhất định. Bill Gates đã nói với tờ The New Yorker: “Những người thông minh, giàu có nhưng lại không giải quyết vấn đề khẩn trương như yêu cầu sẽ bị công kích là ngạo mạn. Mọi thứ đều có giới hạn.” Tất nhiên, Bezos siêu thông minh, và có lẽ chẳng bao lâu nữa, ông sẽ thành thục hơn trong việc giao tiếp với công chúng và thể hiện nét “người” hơn. Có thể ông sẽ tuyển về một phiên bản Sheryl Sandberg của Zuckerberg cho riêng mình, một người nắm giữ vị trí phó tướng cho CEO và quen mặt ở các cuộc hội thảo, giỏi hơn sếp của mình (Zuckerberg) trong việc giải thích về Facebook trước công chúng. Trong một động thái cho thấy thái độ thích nghi với thực tại mới này, Bezos đã bật đèn xanh để Jay Carney – giám đốc phụ trách đối ngoại toàn cầu của tập đoàn về để xây dựng đội quan hệ công chúng. Một nhóm chỉ gồm vài chuyên gia quan hệ công chúng đã trở thành một đội quân gồm 250 thành viên vào năm 2019. Nếu họ làm tốt chức phận, đội quân này sẽ giúp truyền đạt về Amazon rõ ràng, dễ hiểu hơn với thế giới, và có lẽ sẽ hạn chế số lượng những đợt phản đối Amazon bùng nổ trong tương lai. Dù là một người thiếu lòng trắc ẩn trong mắt công chúng, Bezos, như chúng ta thấy, lại sở hữu những phẩm chất tích cực: tài tháo vát cực độ và khả năng đối diện với thực tế không thể lay chuyển đã giúp ông xây dựng nên đế chế của mình. Một điều khác đóng vai trò then chốt với thành công của Bezos: viễn kiến dài hạn. Trong khi hầu hết các lãnh đạo doanh nghiệp chỉ tư duy đến quý sau hoặc cùng lắm là 2-3 năm sau, Bezos lại nghĩ xa tới hàng thế kỷ. 4 CON NGƯỜI THẤY TRƯỚC VẠN NĂM L ái xe hai tiếng đồng hồ từ sân bay Cavern City ở Carlsbad, New Mexico về phía đông, bạn sẽ đến thị trấn Van Horn bụi bặm của bang Texas. Thị trấn heo hút ngái ngủ này ở vùng Viễn Tây Texas, tổng số dân là 1.919 người, có một loạt cửa hàng cửa hiệu đặc trưng: một khách sạn giá rẻ Budget Inn, một trạm xăng Shell, một nhà hàng Chuy’s Mexican. Nhưng Van Horn không phải là một thị trấn kiểu Mỹ nho nhỏ, nó khác một cách dị thường. Ngay phía bắc thị trấn có một đồn điền rộng hơn 300.000 héc-ta thuộc sở hữu của Bezos, một mảnh đất chỉ nhỏ hơn chút xíu so với Los Angeles. Đồn điền này không chỉ là một nơi để Bezos tạm lánh xa khỏi chốn phồn hoa đô hội. Đó là bãi phóng của Blue Origin – công ty tên lửa thuộc Amazon, với mục tiêu tối thượng là tìm nơi sinh sống trong không gian. Dự án này chính là biểu tượng cho lối tư duy dài hạn của Bezos, góp phần lý giải tại sao ông khác hẳn với hầu hết mọi người, tại sao ông lại có thể xây dựng Amazon thành cỗ máy tư bản có lẽ là ghê gớm nhất trong lịch sử. Trong khi những thành viên còn lại của nhân loại chỉ tập trung vào ngắn hạn, vài tháng hoặc vài năm, thì Bezos, như cuốn sách này chỉ ra, lại tư duy với tầm nhìn hàng thập niên, hoặc hàng thế kỷ. Trong lá thư đầu tiên công bố năm 1998 gửi tới các cổ đông đại chúng, Bezos đã trình bày tầm quan trọng của tầm nhìn dài hạn, một triết lý Amazon vẫn theo đuổi đến tận ngày nay. Ông viết về những bước đi táo bạo, về việc đầu tư vào công nghệ và những lĩnh vực kinh doanh mới có thể mang lại lợi nhuận hoặc không, cùng tinh thần sẵn sàng nếm mật nằm gai suốt nhiều năm để biết được câu trả lời. Trong đoạn đầu tiên của lá thư, dưới tiêu đề phụ “Cốt yếu là dài hạn”, Bezos viết rằng Amazon sẽ “tiếp tục đưa ra những quyết định đầu tư căn cứ vào những cân nhắc của ban lãnh đạo về tiềm năng thị trường trong dài hạn, thay vì những cân nhắc về khả năng sinh lời trong ngắn hạn hoặc những phản ứng trong ngắn hạn của Phố Wall”. Như thế nghĩa là thúc đẩy dòng tiền và thị phần luôn luôn xếp trên khả năng sinh lợi trong ngắn hạn. Xét về nhiều khía cạnh, cách tiếp cận này cho phép Bezos điều hành Amazon như thể đây là một công ty tư nhân. Tỷ lệ tăng trưởng cao chót vót cùng hứa hẹn về lợi nhuận tương lai, dù công ty vẫn lỗ chồng lỗ, đã ban cho Bezos khả năng huy động vốn bất chấp những chỉ trích và hoài nghi dữ dội từ một số người trên Phố Wall. (Tất nhiên, thực tế có lợi là Bezos kiểm soát 16% cổ phiếu Amazon, điều này mang lại cho ông chút dư địa để điều hành công ty theo kiểu mà hầu hết các CEO chỉ dám mơ tới.) Năm 2014, Bezos nói với Henry Blodget ở tờ Business Insider rằng mỗi năm ông chỉ dành khoảng 6 tiếng đồng hồ nói chuyện với các nhà đầu tư, và sau đó chỉ trao đổi với những cổ đông dài hạn của cổ phiếu Amazon. Về cơ bản, ông không thèm đếm xỉa xem thiên hạ nghĩ gì, cũng chẳng bận tâm đến mấy người cứ thường xuyên mua vào bán ra cổ phiếu. Bezos là một người có tư tưởng vô cùng dài hạn. Ông tin rằng tư duy với viễn kiến hàng chục, hàng trăm năm chính là một đòn bẩy giúp con người ta có thể hoàn thành những việc mà họ thậm chí còn chẳng nghĩ mình làm được nếu chỉ suy nghĩ kiểu ngắn hạn. Cứ hỏi những người đấu tranh xóa bỏ nạn đói hoặc tìm giải pháp hòa bình ở Trung Đông, hầu hết đều sẽ giơ tay lên trời tỏ vẻ chán nản. Nhưng cứ thử đề nghị họ giải quyết những vấn đề ấy trong 100 năm, bỗng nhiên vấn đề trở nên dễ tháo gỡ hơn. Đây chính là lối tư duy dài hạn đã giúp mang lại thành công cho Amazon. Trong khi hầu hết các CEO chỉ lo về 1-2 quý trước mắt, Bezos kỳ vọng sẽ gặt hái kết quả trong vòng năm, sáu hoặc bảy năm tới. Viễn kiến này mang lại cho nhân viên của ông thời gian để phát huy óc sáng tạo và giải quyết vấn đề. “Nếu cứ đòi hỏi trong vòng 2-3 năm là phải thấy ngay kết quả, như vậy sẽ bó hẹp những gì chúng ta có thể làm. Nếu cho bản thân không gian hít thở để tự nhủ: ‘Được rồi, mình tự cho mình bảy năm’, bỗng nhiên chúng ta sẽ có thêm rất nhiều cơ hội.” Bezos nói, Bắt buộc nhân viên phải tư duy dài hạn cũng thay đổi cách họ sắp xếp thời gian, lên kế hoạch và bố trí năng lượng của mình. Khả năng thấy trước tiềm năng và cơ hội của họ cũng được cải thiện. Muốn gây dựng một nền văn hóa tập đoàn theo kiểu này không hề đơn giản. Như Bezos đã nói: “Nhân tiện, đây không phải kiểu ứng xử thuận tự nhiên của con người đâu. Mà là nguyên tắc phải xây dựng mới có. Mấy kế hoạch kiểu làm-giàu chậm-rãi không phải là mặt hàng được ưa chuộng lắm trên mấy kênh dạy làm giàu.” Chiến lược dài-hạn của Bezos đã thu về lợi nhuận cực lớn cho Amazon. Trong vòng hai thập kỷ vừa qua, ông đã giữ lại một phần lớn dòng tiền của mảng bán lẻ trực tuyến, thay vì trả lại cho các cổ đông, ông sử dụng vào việc mở rộng kinh doanh, đầu tư cho nghiên cứu và phát triển, tuyển về những nhân tài giỏi nhất. Trong khi Phố Wall chỉ rên rỉ đòi hỏi lợi nhuận hằng quý, còn cổ phiếu Amazon trồi sụt thất thường như đánh đu, Bezos mặc kệ mọi sự eo xèo để tập trung duy nhất vào cuộc thập tự chinh nhằm xây dựng nên công ty thông minh nhất thế giới. Có lẽ ví dụ hay nhất về viễn kiến dài hạn của Bezos chính là quyết định dị thường của ông hồi năm 2003: đặt cược vào một thứ cuối cùng đã trở thành công ty điện toán đám mây lớn nhất thế giới: AWS. Trong một cuộc họp năm 2003 diễn ra tại nhà riêng của Bezos ở Lake Washington, cuộc thảo luận xoay sang những khó khăn mà các kỹ sư phần mềm của Amazon đang phải khắc phục trong quá trình thiết kế các tính năng mới cho Amazon.com. Cứ mỗi lần viết mã cho một tính năng mới, họ lại phải đợi phòng công nghệ thông tin (IT) loay hoay tìm cách làm thế nào để mã đó chạy được trong cả cơ sở hạ tầng máy tính dềnh dàng, đồ sộ của Amazon. Andy Jassy – trợ lý thân cận của Bezos lúc bấy giờ, đã kể lại với tờ Financial Times: “Tất cả bọn họ đã tái phát minh cái bánh xe... không có gì họ sáng chế ra có thể vượt ngoài phạm vi những dự án của riêng họ.” Ý tưởng của Jassy là tạo ra năng lực điện toán theo-yêu-cầu trên đám mây, giúp đội ngũ kỹ sư của Amazon có thể thiết kế các tính năng nhanh hơn, dễ dàng hơn. Tuy vậy, việc này đòi hỏi Amazon phải xây dựng một dịch vụ điện toán cực lớn ngay trong nội bộ công ty. Vào thời điểm bấy giờ, cảm giác thấp thỏm sau những cú sụp đổ dot-com vẫn còn rất rõ rệt: làm thế nào một công ty bán lẻ trực tuyến đang loay hoay khó khăn lại có thể khởi sự một công ty chuyên dịch vụ điện toán? Bất chấp những rủi ro này, Bezos vẫn bật đèn xanh để xây dựng dịch vụ điện toán. Hoạt động này hiệu quả đến nỗi cuối cùng Amazon đã bắt đầu cung cấp công cụ phần mềm đó cho các công ty khác. Ngày nay, AWS chính là mảng kinh doanh sinh lời nhất của Amazon: một dịch vụ Amazon cung cấp cho rất nhiều khách hàng, trong đó có Netflix, Airbnb và Cơ quan Tình báo Trung ương Mỹ (CIA). Đó là một canh bạc dài hạn cực lớn cuối cùng đã thu về bộn bạc. Đến giữa năm 2019, hãng nghiên cứu đầu tư Cowen đã ước tính rằng chỉ riêng AWS đã trị giá hơn 500 tỷ đô-la, chiếm hơn một nửa toàn bộ giá trị vốn hóa thị trường cổ phiếu của bản thân Amazon. Những cú cược táo bạo trong dài hạn mà Bezos đã thực hiện trong suốt nhiều năm không phải lúc nào cũng gặt hái được thành quả. Năm 2019, công ty đã phải đóng cửa mảng giao nhận đồ ăn Amazon Restaurants, vì cảm thấy khó mà cạnh tranh được trong một sân chơi vô cùng đông đúc với những đối thủ như Door-Dash và Uber Eats. Cùng trong năm 2019, Amazon cũng chấm dứt hoạt động của các nút Dash (cho phép khách hàng đặt thêm bột giặt và các sản phẩm tiêu dùng thường nhật khác chỉ bằng một cú nhấn nút): khách hàng cảm thấy không mấy hữu dụng. Trong suốt giai đoạn bong bóng dot-com, Amazon đã đầu tư vào dịch vụ giao nhận Kosmo.com và Pets.com, hai mảng kinh doanh trực tuyến thất bại thê thảm. Có lẽ thất bại công khai lớn nhất của công ty này chính là điện thoại Amazon Fire. iPhone của Apple ra mắt vào năm 2007 đã gặt hái thành công vang dội, và Google có trong tay hệ điều hành Android cũng lớn mạnh rất nhanh. Bezos nghĩ bụng: Tại sao Amazon không tự phát triển một mẫu điện thoại sẽ hấp dẫn các thành viên sử dụng Prime của Amazon? Năm 2014, Amazon cho ra mắt điện thoại Fire – một thiết bị thông minh được bán với giá 650 đô-la, đối đầu trực tiếp với iPhone và các mẫu điện thoại Android của Samsung. Tuy vậy, Fire lại không hỗ trợ nhiều ứng dụng phổ biến, trong đó có bản đồ Google Maps và Starbucks, một số người dùng than thở rằng thật quá phiền khi phải cài các chương trình như thư viện nhạc Apple iTunes. Fire chưa bao giờ được công chúng đón nhận, và chẳng bao lâu sau khi tung ra sản phẩm, Amazon đã phải bút toán một khoản cực lớn cho kho hàng (điện thoại) tồn đọng. Dù bản kê những khoản thua lỗ ấy khiến công ty phải khổ sở, Bezos, vốn luôn gọi Amazon là “nơi tốt nhất thế giới để thất bại”, vẫn không làm khác đi. Ông tin rằng nếu kích cỡ thất bại của một công ty không liên tục tăng lên, tức là công ty đó đang không sáng chế ở quy mô có thể đạt được những đột phá cực lớn. Bezos khích lệ người Amazon phải táo bạo, để đánh cược những ván dài hạn cực lớn, trong đó có cả những thắng lợi vang dội như AWS, Prime và Kindle. Nhưng cách tiếp cận mạo hiểm ấy cũng tạo ra những “bom xịt” to đùng như điện thoại Fire và Pets.com. Bezos sống sót qua chuỗi “bom xịt” này là vì mặc dù những thất bại đó đều là những ván cược lớn, nhưng không phải ở mức độ “đánh cược cả công ty”. Nếu một công ty liên tục cách tân không ngừng nghỉ, chỉ vài ván cược thắng lợi cũng đủ để bù đắp cho những khoản thua lỗ. Nếu một công ty không hề cách tân, một ngày nào đó, rất có thể nó sẽ nhận ra mình đang ở vào thế phải đánh cược kiểu “được ăn cả, ngã về không”. Bezos kể với Blodget ở tờ Business Insider: “Tôi đã gây ra những thất bại trị giá hàng tỷ đôla với Amazon.com. Thực sự là những thất bại tốn hàng tỷ đô-la đấy nhé. Chắc anh vẫn nhớ Pets.com hay Kosmo.com. Có khác gì đi lấy tủy răng mà không gây tê. Mấy cái này có vui vẻ gì đâu, nhưng cũng chẳng có gì ghê gớm.” Những khoản thua lỗ đó lại rất “ghê gớm” trong mắt Phố Wall, nhưng trong suốt sự nghiệp của mình, Bezos luôn kiên cường, đầy sức thuyết phục và đủ thành công để đương cự với những chỉ trích gay gắt từ các thành viên trong cộng đồng đầu tư vốn chỉ tìm kiếm lợi nhuận chóng vánh. Và trong suốt quá trình đó, Bezos đã gây dựng được một lực lượng nhà đầu tư trung thành kiểu làm giàu chậm, kiên trì, bền bỉ. Những CEO thành công như Bezos không theo đuổi dài-hạn chỉ vì thích như thế. Kết quả mà công ty gặt hái được từ hành động trong dài hạn mới là quan trọng. Những công ty hành động dài hạn có thể nhảy vọt lên trước các đối thủ và tự đặt mình vào vị thế đón nhận tương lai xán lạn từ trước 5, 10 hay thậm chí 15 năm. Chẳng hạn: Amazon muốn thâm nhập vào thị trường Ấn Độ với 1,3 tỷ người tiêu dùng. Công ty nhận ra từ rất sớm rằng sẽ cần tìm cách nào đó để vượt qua một mớ bòng bong rối nùi là những quy định bản địa. Với bản tính sắc sảo đã thành thương hiệu, Bezos tự đặt Amazon vào vị thế “người tốt” bằng cách đánh vào mục tiêu của Thủ tướng Ấn Độ Narendra Modi: thúc đẩy xuất khẩu của Ấn Độ. Hiện nay, Amazon cung cấp một bộ dịch vụ quan trọng để giúp các nhà bán lẻ của Ấn Độ tiếp cận được khách hàng Mỹ trên trang web của Amazon. Tính đến năm 2019, hơn 15.000 doanh nghiệp Ấn Độ đã bán hàng qua Amazon vào thị trường Mỹ. Dù quá sớm để khẳng định rằng cuộc tấn công của Amazon vào thị trường Ấn Độ sẽ thành công: các quy định của Ấn Độ hiện giữ lập trường cứng rắn đối với các công ty thương mại điện tử nước ngoài như Amazon, Walmart và Alibaba, nhưng thật khó để hình dung lại có một công ty tư duy cấp tiến đến cỡ đó trong những kế hoạch mở rộng ra thị trường quốc tế. Nỗi ám ảnh “dài hạn” của Bezos thậm chí còn mở rộng sang các thành viên quản trị tập đoàn. Suốt những năm vừa qua, Bezos đã lựa chọn các giám đốc có chuyên môn ở những thị trường mà công ty tìm kiếm sự tăng trưởng. Chẳng hạn: Amazon đã tấn công mạnh vào Hollywood, đầu tư hàng tỷ đô-la mỗi năm vào sản xuất các chương trình nguyên bản. Vì vậy, chuyện Bezos đưa Judith McGrath vào ban giám đốc hồi năm 2014 không hề là chuyện tình cờ. Bà đã giữ chức CEO của tập đoàn giải trí MTV Networks, quản lý cả Comedy Central và Nickelodeon. Một ví dụ khác: một bộ phận then chốt của AWS là cung cấp dịch vụ đám mây cho chính phủ Mỹ, bao gồm Lầu Năm Góc và CIA. Vì vậy, không lạ gì khi Jamie Gorelick giữ một ghế trong ban giám đốc Amazon. Bà là một thành viên có vai vế vững vàng trong tổ hợp công nghiệp-quân sự, từng giữ chức Phó Tổng chưởng lý Hoa Kỳ và cố vấn pháp lý của Bộ Quốc phòng. Mối liên hệ giữa các ưu tiên của tập đoàn với lai lịch hoạt động của các thành viên ban giám đốc không chỉ dừng lại ở đó. Amazon – một nhà sản xuất thiết bị điện tử tiêu dùng chủ chốt, đã chế tạo [máy đọc sách] Kindle, TV Fire và loa Echo có trợ lý ảo Alexa. Vì vậy, chuyên môn của Jonathan Rubinstein – một thành viên ban giám đốc từ năm 2010 chắc chắn phát huy rất nhiều tác dụng. Ông là CEO của công ty sản xuất điện thoại thông minh Palm, và trước đó đã giám sát mảng iPod ở Apple. Tương tự, thương vụ mua lại Whole Foods là một dấu hiệu rõ ràng cho thấy Bezos rất nghiêm túc với ý định khai mở mảng kinh doanh thực phẩm trị giá hàng tỷ đô-la ở nước Mỹ. Thế nên, chẳng có gì ngạc nhiên khi tháng 2 năm 2019, công ty bổ nhiệm vào ban giám đốc hai thành viên mới với kinh nghiệm dày dạn về thực phẩm. Một người là Indra Nooyi – vị CEO mới nghỉ hưu của PepsiCo, gã khổng lồ thực phẩm và đồ uống. Người còn lại là Rosalind Brewer – COO của Starbucks. Starbucks không chỉ có nhiều kinh nghiệm điều hành các cửa hàng thực tế, mà còn xuất hiện phổ biến trong những chuỗi cửa hàng thực phẩm. Một điều đáng lưu ý: đã có thời điểm trong sự nghiệp, Brewer từng điều hành Sam’s Club – chuỗi nhà kho của Walmart, đối thủ sừng sỏ của Amazon. Bezos không chỉ áp dụng viễn kiến dài hạn của mình vào mỗi việc kinh doanh. Xét ở khía cạnh nào đó, cách tiếp cận này cho chúng ta biết ít nhiều về ý thức xã hội của ông. Những động thái của ông bên ngoài Amazon gợi ra một điều: Bezos muốn được nhìn nhận nhiều hơn là một doanh nhân, mà phải là một tác lực văn hóa, một người chuyên buôn ý tưởng. Xét về chính trị, Bezos có khuynh hướng tự do chủ nghĩa, mặc dù một phát ngôn viên của công ty nói rằng ông không tự nhận mình là một người chủ trương tự do. Bezos đã tài trợ kinh phí cho các ứng viên ở cả hai đảng Dân Chủ và Cộng Hòa, nhằm đảm bảo an toàn cho những ván cược của mình trong dài hạn. Năm 2012, lường trước các chiều hướng xã hội trong nhiều năm sau đó, ông đã quyên tặng 2,5 triệu đô-la cho một chiến dịch ủng hộ hôn nhân đồng tính ở bang Washington. Đến năm 2018, Bezos lại quyên tặng 10 triệu đô-la vào siêu Ủy ban Hành động Chính trị phi đảng phái nhắm đến việc bầu cho các cựu chiến binh quân đội vào quốc hội. Hồi năm 2013, khi mua lại tờ Washington Post (đang chìm trong cơn quẫn bách) với giá 250 triệu đô-la, Bezos làm vậy vì nghĩ tờ báo là một trụ cột của nền dân chủ rất đáng ra tay cứu vớt. Trong một cuộc phỏng vấn hồi năm 2016, ông đã nói với Charlie Rose: “Tôi mua tờ báo vì nó quan trọng. Tôi sẽ không bao giờ mua lại một công ty đồ ăn vặt mặn chát đang lâm vào khủng hoảng tài chính. Anh nghĩ xem, việc đó với tôi là vô nghĩa lý.” Don Graham – chủ sở hữu cũ của Washington Post cũng là bạn của Bezos. Khi đến gặp Bezos để nói chuyện bán lại tờ báo đang vật vã khó khăn này, Graham liệt kê ra mọi ưu điểm và mọi vấn đề của tờ báo, bao gồm cả số lượng đăng ký dài hạn đang teo lại, doanh thu quảng cáo thì sụt giảm, một danh sách những tai ương sẽ khiến những người mua cứng vía nhất cũng phải chùn bước. Thế nhưng, Bezos vô cùng tin tưởng Graham, đến nỗi ông mua lại tờ báo mà không thực hiện bất cứ hoạt động thẩm tra tài chính nào. Nhiều năm sau, Bezos nói: “Mọi điều ông ấy nói với tôi về hai mặt của sổ sách kế toán ấy hóa ra đều là sự thật.” Kể từ sau thương vụ mua lại, Washington Post đã chứng kiến sự gia tăng số lượng đăng ký, tăng thêm đội ngũ nhân viên tin tức, và quan trọng nhất là bắt đầu có lãi. Cú chuyển mình ngoạn mục chắc chắn liên quan rất nhiều đến cơn khát tin tức chính trị mới xuất hiện trở lại vào thời điểm Donald Trump bắt đầu ngồi vào ghế Tổng thống Mỹ. Nhưng các phóng viên làm việc ở Washington Post nói rằng Bezos đã mang tới cho tờ báo ít nhiều phép màu công nghệ của Amazon, đầu tư vào dài hạn, dù là về cơ sở hạ tầng, hay đưa về những phóng viên giỏi để đảm bảo tương lai vững mạnh cho tờ báo. Và các thành viên của tờ báo cũng thở phào nhẹ nhõm khi Bezos quyết định đứng ngoài các quyết định thường nhật về nội dung tòa soạn. Bezos chọn viễn kiến lâu dài với Amazon, với Phố Wall và thậm chí với việc làm báo, nhưng khía cạnh “phóng mắt nhìn vào tương lai xa xôi” trong tư duy của ông cũng thể hiện trong những nỗ lực tạo dựng sự sống ngoài không gian. Năm 2003, Amazon đã sống sót qua cuộc sụp đổ bong bóng dot-com, cổ phiếu của công ty trên đà tăng trở lại. Khi công ty đã không còn bị nguy cơ đe dọa, vị doanh nhân trẻ tuổi Bezos cho rằng thời cơ đã đến để khởi lập một công ty tên lửa tư nhân. Ông mở một văn phòng ở Seattle và đặt tên cho startup của mình là Blue Origin. Với Bezos, quyết định này không phải kiểu sở thích của mấy người “thừa tiền rửng mỡ”. Năm 2017 ông đã nói: “Xét trong khuôn khổ dài hạn, điều quan trọng nhất tôi đang làm chính là xây dựng Blue Origin và thúc đẩy việc đưa con người vào định cư trong Hệ Mặt Trời”. Đúng như vậy, Bezos vẫn dành 4/5 ngày trong tuần để tập trung vào Amazon, nhưng gã Tony Stark của Seattle này vẫn không cảm thấy mình thực sự thành công, chừng nào Blue Origin thành công. Với một số người, chuyện này nghe chừng lạ tai, nhưng một trong những lý do mà Bezos xây dựng Amazon, đó là ông sẽ có những điều kiện cần thiết để cấp vốn cho công ty tên lửa của mình. Bezos từng thừa nhận rằng mỗi năm, ông bán đi 1 tỷ đô-la cổ phiếu Amazon để cấp vốn cho dự án. Tại sao lại là không gian? Bezos tin đó là cách duy nhất để cứu lấy hành tinh. Ông lập luận rằng: khi dân số tăng lên, trái đất không thể cung cấp đủ tài nguyên để con người sinh sống. Nên ông nghĩ con người sẽ phải du hành đến những hành tinh khác để lấy những khoáng chất cần thiết và tạo ra những máy móc cần thiết để đáp ứng việc dân số trái đất tiếp tục tăng lên. Bezos gọi ý tưởng của mình là “cuộc nghịch đảo vĩ đại”. Nói tóm lại: ông muốn biến trái đất thành vùng sinh sống và công nghiệp nhẹ, đồng thời chuyển việc khai mỏ và công nghiệp nặng vào không gian. Con người có thể sinh sống không chỉ trên trái đất mà còn ở những trạm không gian khổng lồ rải rác khắp vũ trụ. Bezos nói: “Trong không gian, chúng ta có nguồn tài nguyên vô tận. Chúng ta có thể có hàng tỷ tỷ con người trong Hệ Mặt Trời mà không bị đông đúc, chen chúc. Nếu có tỷ tỷ con người, chúng ta có thể có một nghìn Einstein, một nghìn Mozart và da Vinci, thế thì có ‘ngầu’ không cơ chứ? Chúng ta phải đi ra không gian, cứu lấy trái đất và phải hành động thật nhanh.” Sau vài việc rủi ro và lận đận trong giai đoạn sơ khởi của Blue Origin (có lần một tên lửa còn nổ tung thành một quả cầu lửa màu cam giữa trời, phía trên trung tâm vận hành ở Van Horn, Texas), ước mơ “làm cho du hành không gian trở nên hợp túi tiền” của Bezos bắt đầu lấy được đà. Đến năm 2018, công ty đã chốt được một hợp đồng từ Không lực Hoa Kỳ: vận chuyển tải trọng vào không gian. Amazon cũng tuyên bố rằng họ sẽ cung cấp dịch vụ đi lại cho công chúng, đưa hành khách vào không gian ở độ cao đủ để nhìn thấy đường cong của trái đất, với chi phí khoảng 300.000 đô-la mỗi hành khách. (Bezos nói rằng ông cùng gia đình sẽ góp mặt trong hành trình đầu tiên). Mùa xuân năm 2019, ông tổ chức một sự kiện ở Washington, D.C, buổi dạ tiệc na ná một buổi ra mắt điện thoại iPhone. Ở đây, Bezos vén màn hé lộ Blue Moon – một phương tiện có người lái, giá thành vừa phải theo tiêu chuẩn của NASA, mà theo lời Bezos là có thể đưa con người đáp xuống mặt trăng vào khoảng giữa thập niên 2020. Đó là một bước tiến đáng kể nữa trên con đường đi tới không gian của Bezos. Bezos nhận thức được rằng tầm nhìn to lớn về triệu triệu con người du hành và làm việc rải rác khắp hệ Mặt Trời và xa hơn thế nữa còn ở thì tương lai vài trăm năm nữa, nhưng với cách tư duy của ông, đó là cơ hội ngay trước mắt. Ví dụ rõ rệt nhất cho thấy viễn kiến dài hạn của ông có lẽ chính là việc ông cấp vốn cho cái gọi là đồng hồ 10-nghìn-năm, một thiết bị tính thời gian của 10 thiên niên kỷ tới. Bezos đã cam kết chi 42 triệu đô-la để chế tạo đồng hồ. Đồng hồ này tọa lạc ở độ cao gần 460 mét trên một sườn núi đá vôi đầy cây bụi rậm rạp thuộc sở hữu của Bezos, cách Van Horn, Texas và cơ sở của Blue Origin khoảng một ngày đi bộ. Lối vào của đồng hồ này được ẩn đi và bảo vệ nhờ một cánh cửa xanh ngọc bích bọc thép không gỉ, tiếp đó là cánh cửa thép thứ nhì đằng sau, chặn đứng mọi bụi bặm và những kẻ xâm nhập. Lối đi dẫn bạn vào mặt đáy của một đường hầm cao hơn 150 mét, đường kính chừng 3,7 mét, khoan vào lòng núi. Khi cuốn sách này được đưa đi in, công nhân vẫn đang miệt mài xây dựng chiếc đồng hồ 10-nghìn-năm, phần lớn được làm từ titan, thép không gỉ tiêu chuẩn hải quân và sứ công nghệ cao. Phía gần đỉnh của đường hầm cao 150 mét kia sẽ là nơi đặt mặt đồng hồ, một cái đĩa với đường kính gần 3 mét, hiển thị các chu kỳ tự nhiên của thời gian thiên văn, nhịp độ của các sao và hành tinh, tuế sai[3]của Trái Đất tính theo thời gian ngân hà, và tất nhiên, thời gian trong ngày. Đồng hồ sẽ gõ nhịp mỗi năm một lần, kim chỉ thế kỷ thì 100 năm sẽ nhích một lần, và con chim cúc cu sẽ bật ra khi đến thiên niên kỷ mới. Một máy tính cơ học sẽ tính toán hơn 3,5 triệu giai điệu khác nhau mà chuông của đồng hồ sẽ phát ra qua nhiều thế kỷ. [3] Hiện tượng trong đó trục của vật thể quay (ví dụ một phần của con quay hồi chuyển) “lắc lư” khi mô-men lực tác động lên nó. Hiện tượng này được quan sát phổ biến trong các con quay, tuy nhiên mọi vật thể quay cũng chịu tuế sai. Dự án đồng hồ (quỹ này tuyên bố là chưa có ngày hoàn thiện công khai) chính là sản phẩm từ trí óc một người bạn của Bezos: Danny Hillis, ông là người tiên phong với ý tưởng các siêu máy tính song song và là tác lực sáng tạo tại bộ phận kiến tạo hình ảnh (imagineer) của Disney, có lần Hillis đã chế tạo một con khủng long đúng kích thước thật để long rong khắp các công viên chủ đề của Disney. Năm 1996, Hillis và Stewart Brand – một nhà sinh học, một nhà tiên phong văn hóa và biên tập viên của cuốn sách được coi là Thánh kinh của thập niên 1960:Whole Earth Catalog (tạm dịch: Cẩm nang toàn thế giới), đã công bố một quỹ phi lợi nhuận để xây dựng chiếc đồng hồ. Nghệ sĩ nhạc rock Brian Eno đã giúp đặt tên cho quỹ này là Long Now (tạm dịch: hiện tại trường cửu), để thể hiện, như trang chủ của quỹ này cho biết: “Quan niệm mở rộng về thời gian mà chiếc đồng hồ khơi gợi, không chỉ là một hiện tại ngắn ngủi là quý sau, tuần sau hay năm phút sau, mà một ‘hiện tại trường cửu’ trải suốt nhiều thế kỷ.” Khi chiếc đồng hồ 10-nghìn năm mở cửa cho công chúng, Bezos hy vọng nó sẽ khích lệ tư duy dài hạn, rằng điều đó sẽ góp phần đưa mọi chi tiết vào cái nhìn tổng thể, và hỗ trợ con người giải quyết những thử thách lớn lao. Chính viễn kiến dài hạn như vậy đã giúp ông tạo ra một trong những cỗ máy lợi hại nhất trong lịch sử tư bản chủ nghĩa: bánh đà AI.