🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook BCG Bàn Về Chiến Lược - Nhiều Tác Giả full prc pdf epub azw3 [Quản Trị] Ebooks Nhóm Zalo BCG BÀN VỀ CHIẾN LƯӦC Dịch từ nguyên bản tiếng Anh: The Boston consulting group on strategy Biên tập: Carl W. Stern - Michael S. Deimler Copyright © 2006 by The Boston Consulting Group. All rights reserved. Bản quyền tiếng Việt © DT BOOKS TƯỞNG NHỚ BRUCE DOOLIN HENDERSON 1915 – 1992 LỜI GIỚI THIỆU Nếu nhìn lại, thật khó tưởng tượng được rằng chỉ với một vài bài viết ngắn ngủi lại có thể tạo ra tác động lớn lên tư duy kinh doanh đến như vậy. Được viết riêng cho các nhà lãnh đạo tại các tập đoàn lớn, Quan điểm đã thu hút được số đông người theo dõi, thậm chí còn chuyền tay nhau những bản sao lậu trong công ty. Quan điểm thách thức các nhà lãnh đạo, buộc họ phải tư duy một cách chiến lược thay vì chỉ hoạt động vận hành. Những bài viết này kết hợp kiến thức kinh tế với sự thấu hiểu rằng quyết định quản trị có thể phải thỏa hiệp theo yêu cầu tổ chức. Sự lập luận đơn giản mà sâu sắc của nó gây nhiều lo ngại. Quan điểm đã giúp nhiều người lần đầu tiên hiểu rằng: • Chiếm vị trí số một hay số hai trong kinh doanh là điều kiện cần. • Thói quen quản trị phổ biến trong những công ty đa dạng hóa cần phải được loại bỏ và thay thế bằng quản trị danh mục. • Sức mạnh cạnh tranh của người Nhật không chỉ đến từ điều kiện kinh tế vĩ mô hay yếu tố văn hóa, mà còn là từ những quyết tâm mang tính chiến lược của họ. • Vượt qua được đối thủ thì quan trọng hơn là vượt qua cùng kỳ năm ngoái. • Dòng tiền là mấu chốt trong việc xác định suất sinh lợi thực của đơn vị kinh doanh. • Quy định luật lệ có tác hại lớn đến cơ chế hoạt động của thị trường. Những quan điểm này hoàn toàn không mới lạ. Chúng bắt nguồn từ các nhà lãnh đạo, nhà kinh tế, nhà tư tưởng, và nhà nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực, cũng như kinh nghiệm của BCG từ những vấn đề thực tế của những tập đoàn nhìn xa trông rộng. Và những quan điểm này hoàn toàn có thể tiên liệu được. Hầu hết các thế lực thúc đẩy sự tiến hóa của chiến lược kinh doanh trong vài thập niên qua được thể hiện qua những bài viết này: chi phí giảm và quyền lực tăng do công nghệ, sự trỗi dậy của nước Nhật và sau đó là châu Á trong ngành sản xuất, tái cấu trúc nền công nghiệp tại Mỹ để gia tăng giá trị cho cổ đông, tổ chức học tập và quản trị kinh nghiệm, và còn nhiều nữa. Khi viết những bài Quan điểm này, nhà sáng lập BCG, Bruce Henderson, đã phát minh ra một hình thức sáng tạo khắt khe. Ông cho biết mỗi bài viết phải trải qua sáu đến mười bản nháp, sau mỗi lần tự chỉnh sửa nghiêm khắc. Kết quả là những bài viết buộc người đọc phải suy nghĩ và xứng đáng được đọc đi đọc lại nhiều lần. Mặc dù mỗi bài viết trong phần Quan điểm có nhắc đến đóng góp của một hay hai tác giả, những người này thật ra chỉ là phần nổi của một tảng băng rất lớn: sự trao đổi không giới hạn giữa các thành viên trong công ty với khách hàng. Trong đầu thập niên 1960, khi BCG còn là một công ty nhỏ, toàn bộ công ty đều họp lại vào sáng thứ hai trong thư viện (với những kệ sách vẫn còn trống) để tranh luận về một vấn đề đang sôi nổi. Ngay cả nhân viên mới cũng được gọi vào để bảo vệ cho một quan điểm riêng. Mục tiêu là: thâm nhập sâu hơn vào dưới lớp bề mặt để tìm ra yếu tố dẫn đến thành công trong cạnh tranh. Động lực vượt qua những quan niệm truyền thống được đưa cả vào trong công việc với khách hàng. Cách làm tốt nhất đã là tốt, nhưng ngoài ra vẫn còn có cách tốt hơn. Các ý tưởng tuyệt vời có nhiều “bậc sinh thành”, nhưng cũng chỉ là viên gạch nền cho những ý tưởng tuyệt vời sắp đến. Trên tinh thần này, chúng tôi cho xuất bản tập hợp các bài viết trong cuốn Quan điểm, một là để tưởng nhớ Bruce Henderson, mà cũng là để ghi nhận sự đóng góp của khách hàng, nhân viên, bạn bè, trong quá khứ và hiện tại, của The Boston Consulting Group. JOHN S .CLARKESON Chủ tịch và Tổng giám đốc, 1985 – 1997 Chủ tịch Hội đồng quản trị, 1998 – 2003 Đồng Chủ tịch Hội đồng quản trị, 2004 – nay MӢ ĐẦU Bruce Henderson và “Quan điểm” “Hiếm người nào có tác động lớn đến kinh tế thế giới trong nửa sau thế kỷ 20 như nhà sáng lập The Boston Consulting Group” là lời nhận xét của tờ báo Financial Times về huyền thoại Bruce Henderson sau cái chết của ông ngày 20 tháng 7 năm 1992. Bruce hẳn đã hài lòng với lời ghi trên mộ chí này: Tác động chính là mục đích cuộc đời ông. Từ những ngày đầu tiên, Bruce đã dốc tâm sức tạo ra sự khác biệt, để lại di sản cho người sau. Ông được đào tạo là một kỹ sư, vì thế không bao giờ ngừng nhắc lại lời của Archimedes trước nhân viên của mình: “Hãy cho tôi một điểm tựa, tôi sẽ nâng bổng trái đất lên.” Bruce vừa đi ngược trào lưu vừa thuyết phục người khác từ bỏ tôn giáo để theo mình, sự kết hợp này chỉ có thể được giải thích bằng thời niên thiếu đặc biệt của ông. Ông sinh ngày 30 tháng 4 năm 1915, trong một nông trại bang Tennessee, bắt đầu cuộc đời kinh doanh sớm và nhiều thuận lợi bằng vị trí bán sách Kinh Thánh cho nhà xuất bản của cha. Ông tốt nghiệp đại học Vanderbilt, nhận bằng kỹ sư. Sau đó ông theo học tại trường Kinh doanh Harvard, nhưng quyết định bỏ học vào năm 1941 – khi chỉ còn 90 ngày nữa là tốt nghiệp – để gia nhập Tập đoàn Westinghouse, trở thành phó chủ tịch trẻ nhất trong lịch sử tập đoàn này. Năm 1953, Tổng thống Eisenhower chỉ định ông tham gia một nhóm năm người chịu trách nhiệm đánh giá chương trình viện trợ quốc tế cho nước Đức trong Kế hoạch Marshall. Năm 1959, Bruce rời Westinghouse chuyển sang dẫn dắt đơn vị dịch vụ quản trị của Arthur D. Little, và năm 1963 chấp nhận một thử thách to lớn từ Tổng giám đốc Ngân hàng Boston Safe Deposit and Trust thành lập bộ phận tư vấn cho ngân hàng này. Đây chính là điểm khởi đầu của The Boston Consulting Group. Bruce – và The Boston Consulting Group dưới sự lãnh đạo của ông – quyết tâm thay đổi tư duy của thế giới kinh doanh về cạnh tranh. Công cụ được chọn là chiến lược. Mặc dù một số khái niệm căn bản ban đầu đã phát triển mạnh và được công nhận rộng rãi trong lĩnh vực quân sự, nó vẫn chưa được áp dụng trong thế giới kinh doanh vào thời điểm Bruce thành lập BCG năm 1963. Phát triển bộ môn chiến lược kinh doanh đã củng cố vị thế danh dự của Bruce trong ngôi đền kinh doanh và đưa BCG từ một đơn vị một thành viên trở thành một tổ chức toàn cầu với hơn 5.000 chuyên gia như ngày hôm nay. Bruce là một người nghiêm khắc, ham học hỏi, hay tranh luận, không ngừng tìm kiếm kinh nghiệm và ý tưởng mới. Ông có khả năng vay mượn từ nhiều lĩnh vực khác nhau, tổng hợp và tích hợp những khái niệm rời rạc, và sau đó khai thác tác động của chúng đến thế giới kinh doanh. Nguồn cảm hứng của ông là mở rộng giới hạn lập luận của các ý tưởng mới. Ông rất thích trích dẫn Jay Forrester: “Mọi người đều hiểu rõ tác động cấp 1, hiếm người giải quyết tốt tác động cấp 2. Trong khi đó, hầu hết những gì thú vị trong kinh doanh đều từ cấp độ 4 trở lên.” Công cụ truyền tải của ông là Quan điểm : những bài viết súc tích để kích hoạt sự tư duy của ban lãnh đạo cấp cao về nhiều vấn đề kinh doanh khác nhau. Bruce thường nhắc đến chúng như “những cú đấm ngay giữa hai mắt.” Trong quyển sách Henderson bàn về Chiến lược Doanh nghiệp (NXB HarperBusiness, 1984), ông miêu tả mục đích của cách viết này như sau: Những câu nói nào mà nhà quản trị kinh doanh cảm thấy hợp lý đáng tin thì không được chào đón. Họ chỉ tranh luận khi xuất hiện vấn đề gây tranh cãi. Chủ đề được chọn vì vậy phải tạo nhiều luồng phản ứng trái chiều, có tác động quan trọng, và liên quan đến quyết định chính sách cạnh tranh của tập đoàn. Đến nay, đã có hơn 400 bài Quan điểm được xuất bản. Chúng đã được dịch ra ít nhất sáu thứ tiếng và được trao đổi giữa các lãnh đạo cấp cao trên toàn thế giới. Quyển sách này tập hợp 82 bài Quan điểm , 4 bài viết trên Tạp chí Harvard Business Review và 8 bài viết do các thành viên khác trong BCG đóng góp từ 1968 đến 2005. Nó theo dấu sự tiến hóa tư duy của BCG về chiến lược và ghi nhận đóng góp quan trọng của BCG trong lĩnh vực này. Quyển sách này không chỉ ghi dấu lịch sử, nó còn là bản tham chiếu cho những khái niệm kinh doanh. Nó chứng minh sự bất tử của những ý tưởng có ý nghĩa. Chúng tôi hy vọng đây là cách tưởng nhớ tương xứng dành cho Bruce Henderson – một nhà tư tưởng vĩ đại và một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng. CARL W.STERN MICHAEL S .DEIMLER LỜI CẢM ƠN Chúng tôi cảm ơn sâu sắc những khách hàng của The Boston Consulting Group. Hầu như mọi ý tưởng trình bày trong những trang sách này đều bắt nguồn từ khách hàng. Chúng tôi, những người làm việc tại BCG cảm thấy thật tự hào khi nhiều nhà lãnh đạo xuất chúng đã dành thời gian cùng giải quyết các vấn đề quản trị hóc búa, và chúng tôi vinh hạnh nhận được sự tin cậy trong những mối quan hệ lâu bền này. Quyển sách này là lời tưởng nhớ Bruce D. Henderson, nhà sáng lập The Boston Consulting Group, và những tác giả khác tại BCG, qua nhiều giai đoạn. BCG có một nền văn hóa tự phản biện rất mạnh. Sự tranh luận chào đón và mài dũa ý tưởng mới chỉ có thể phát huy nếu một vài cá nhân dũng cảm dám chấp nhận phơi bày ý tưởng – và cả bản thân mình – cho mọi người soi xét. Chúng tôi nghiêng mình trước sự tìm tòi tri thức và lòng dũng cảm của họ. Đây cũng là sự ghi nhận đóng góp của nhiều thế hệ nhân viên tại BCG. Đứng sau mỗi tác giả là một nhóm chuyên gia giúp họ phát triển và mài dũa các ý tưởng theo tinh thần của Henderson. Một số đồng nghiệp khác xứng đáng được cảm ơn đặc biệt. Bolko von Oetinger và George Stalk đóng vai trò trung tâm trong việc khởi xướng và thúc đẩy dự án này. Mark Voorhees, Ted Buswick, và Bill Matassoni đã góp phần viết lách, biên tập, và ủng hộ chúng tôi. Hans-Paul Bürkner và John Clarkeson đã không ngừng khuyến khích và hỗ trợ. Chúng tôi cũng cảm ơn Richard Narramore đã hướng dẫn chúng tôi trong quá trình biên tập. Cuối cùng, chúng tôi cảm ơn gia đình – vì tình yêu và sự kiên nhẫn của họ. C.W.S. M.S.D. PHẦN MỘT BẢN CHẤT CHIẾN LƯӦC KINH DOANH Chiến lược là gì? Đầu tiên, có thể nói đây là cụm từ bị lạm dụng nhiều nhất trong kinh doanh. Chúng ta có chiến lược cho tất thảy mọi thứ: từ quảng cáo đến kho vận hậu cần, từ nhân sự đến bảo trì văn phòng. Cách hiểu này e là nhầm lẫn, vì chiến lược là một khái niệm sâu sắc và hữu ích. Bruce Henderson đã từng đưa ra một tóm tắt kinh điển về chiến lược: “Đối thủ muốn duy trì thế cạnh tranh lâu dài phải giữ vững lợi thế độc đáo bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác. Quản trị sự khác biệt này chính là tinh hoa của chiến lược kinh doanh dài hạn.” Bruce chưa bao giờ ngừng nghỉ trong việc tìm kiếm một lý thuyết thống nhất, vững mạnh về chiến lược. Sự tìm tòi đã đưa ông đi khá xa – thậm chí đến với lĩnh vực sinh học và tiến hóa hiện đại. Chiến lược và sự Cạnh tranh Tự nhiên, một trong những bài viết cuối cùng thể hiện quan điểm của ông, đã tổng hợp tất cả cảm nhận ông tích lũy về bản chất của chiến lược. Lập luận của ông từ những phát hiện thực nghiệm trong tiến hóa là bước đón đầu cách tiếp cận đa ngành vốn rất phổ biến hiện nay. Bruce cũng ghi nhận thách thức của nhiệm vụ trước mắt là phải “vừa kiểm soát vừa mở rộng tiềm năng cho tương lai của chúng ta”, để từ đó xây dựng xã hội và cuộc sống tốt đẹp hơn. CẠNH TRANH CHIẾN LƯỢC VÀ CẠNH TRANH TỰ NHIÊN BRUCE D. HENDERSON, 1980 Cạnh tranh chiến lược dẫn đến sự rút ngắn thời gian. Nếu kết quả từ cạnh tranh chiến lược có thể diễn ra trong một vài năm ngắn ngủi thì kết quả tiến hóa do cạnh tranh tự nhiên có thể phải mất nhiều thế hệ. Cạnh tranh chiến lược là một hiện tượng tương đối mới trong kinh doanh. Tác động của nó đến hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp có thể sánh ngang bằng với tác động của cuộc cách mạng công nghiệp đối với năng suất của cá nhân. Các yếu tố căn bản trong cạnh tranh chiến lược bao gồm: • Thấu hiểu các tương tác trong cạnh tranh là một hệ thống động hoàn chỉnh bao gồm tương tác giữa đối thủ, khách hàng, nguồn vốn, con người, và nguồn lực. • Vận dụng thấu hiểu này để tiên liệu hệ quả của việc can thiệp vào hệ thống trên và dự đoán về mô hình mới của một trạng thái cân bằng động ổn định. • Tồn tại nguồn lực có thể được phân chia một cách lâu dài và ổn định vào các mục đích sử dụng khác nhau trong hiện tại mặc dù lợi ích sẽ bị trì hoãn. • Dự liệu rủi ro và kết quả kinh doanh với độ chính xác và tin cậy, đủ sức giải thích cho cam kết sử dụng nguồn lực như trên. • Sẵn sàng hành động kiên quyết theo đúng cam kết. Bản miêu tả về chiến lược trên đây cũng tương tự như yêu cầu căn bản của một quyết định đầu tư thông thường. Chính xác là thế. Nhưng không chỉ có thế. Chiến lược là một cam kết toàn diện. Chiến lược theo định nghĩa bao gồm sự cam kết và quyết tâm của toàn thể doanh nghiệp. Một đối thủ nếu thất bại trong việc phản ứng, triển khai và phân chia nguồn lực trước sự cạnh tranh chiến lược của các đối thủ khác có thể dẫn đến sự đảo lộn hoàn toàn mối quan hệ cạnh tranh và đảo lộn trạng thái cân bằng trước đó giữa các bên. Đó là lý do khiến cạnh tranh chiến lược dẫn đến sự rút gọn về thời gian. Cạnh tranh tự nhiên không có những đặc tính này. Cạnh tranh tự nhiên hoàn toàn phù hợp với những tương tác chậm chạp. Tuy nhiên, nó vốn dĩ rất bảo thủ trước sự thay đổi trong các hành vi đặc thù. Ngược lại, cạnh tranh chiến lược mang tính quyết liệt, cân nhắc, với các cam kết được lập luận vững chắc, và kết quả mang lại có thể là sự thay đổi triệt để trong một khoảng thời gian tương đối ngắn ngủi. Cạnh tranh tự nhiên mang tính tiến hóa. Cạnh tranh chiến lược mang tính cách mạng. Cạnh tranh tự nhiên thật ra chỉ là tổng hợp những trải nghiệm thử và sai mang tính rủi ro thấp. Những thay đổi nhỏ có lợi dần dần được thừa nhận và duy trì. Một số thay đổi nhỏ khác được thử nghiệm và chấp nhận. Đây là quá trình học tập thông qua thử và sai mà không cần đến cam kết hay tiên liệu. Đây là quá trình thích nghi trong hiện tại trước thực tế của hiện tại. Đây là mô hình căn bản của tiến hóa. Đây là sự chọn lọc tự nhiên theo học thuyết Darwin. Quá trình này vẫn diễn ra ngay cả khi chịu sự kiểm soát của tính ngẫu nhiên hay tính tình huống. Những lý do này khiến cho quá trình này không tránh khỏi tính bảo thủ, chậm chạp, và mang lại những thay đổi khó nhận thấy trong thời gian ngắn, bất kể hệ quả sau cùng trong thời gian dài. Cạnh tranh chiến lược, trong cam kết của mình, tìm cách tạo ra thay đổi lớn trong mối quan hệ cạnh tranh. Tính cách mạng được điều chỉnh thông qua hai rào cản căn bản. Thất bại chiến lược có hệ quả lớn không kém thành công chiến lược. Và về mặt bản chất, hệ thống phòng thủ cảnh giác tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn so với kẻ tấn công. Thành công chiến lược thường lệ thuộc vào văn hóa, cảm nhận, thái độ, và tính chất hành vi của các đối thủ cũng như sự hiểu biết lẫn nhau giữa các đối thủ này. Điều này giải thích tại sao trong chiến lược địa chính trị, quân đội, hay kinh doanh, mô hình cạnh tranh thường bao gồm những khoảng thời gian dài cạnh tranh tự nhiên, chấm phá bằng những giai đoạn thay đổi lớn và đột ngột trong mối quan hệ bắt nguồn từ chiến lược. Đây là mô hình cổ điển của chiến tranh và hòa bình vì mặc dù ngay cả trong giai đoạn hòa bình cạnh tranh vẫn tồn tại. Hiện nay, các hình thái kinh doanh hiện đại dường như đều nằm gọn trong hai thái cực của hai phương thức này. Tuy nhiên, cạnh tranh chiến lược dường như đang trở thành xu thế mới. Đối thủ trực tiếp, chủ động và tích cực cạnh tranh chiến lược nếu thành công có thể buộc các đối thủ khác nếu muốn tồn tại cũng phải thể hiện khả năng tiên liệu và cam kết phân chia nguồn lực tương đương. Cuối cùng, việc thành thạo trong cạnh tranh chiến lược trở thành đòi hỏi không thể thiếu để thích nghi với môi trường mới, khi đa phần thay đổi là kết quả của những cam kết chiến lược. Cạnh tranh tự nhiên vẫn cần được tôn trọng. Đây là quá trình phức tạp, đa dạng, tương tác không ngừng nghỉ của mọi dạng thức sự sống trên trái đất. Điều này diễn ra hoàn toàn tình cờ, không có kế hoạch, dự định, hay mục tiêu. Điểm khởi đầu tương đương với một tổ hợp hóa học khô khan. Tuy nhiên, nó đã trải qua hàng triệu năm thay đổi vi phân và thích nghi. Cạnh tranh tự nhiên phải được thấu hiểu hoàn toàn. Đây chính là nền tảng. Nó là hệ thống và hình mẫu tương tác để từ đó xây dựng và điều chỉnh các dạng thức cạnh tranh chiến lược khác nhau. Thấu hiểu cạnh tranh tự nhiên để dự đoán tác động của sự can thiệp lên các mối quan hệ trong quá trình phản hồi liên tục của hệ thống. Sự khác biệt giữa các đối thủ là điều kiện tiên quyết để tồn tại trong cạnh tranh tự nhiên. Những khác biệt này đôi khi không hoàn toàn dễ thấy. Nhưng các đối thủ kiếm sống bằng cùng một cách trong cùng một không gian tại cùng một thời điểm khó mà tồn tại được trong trạng thái cân bằng ổn định. Bất cứ một khác biệt nào dù nhỏ cũng có thể mang lại cho một đối thủ lợi thế hơn so với những người còn lại trong một số tình huống trong môi trường cạnh tranh chung. Giá trị của sự khác biệt này trở thành thước đo tiềm năng sinh tồn cũng như sự thịnh vượng trong tương lai của đối thủ đó. Trong một môi trường có nhiều biến số, sự kết hợp giữa các yếu tố cạnh tranh gần như không có giới hạn. Vì thế, không có gì ngạc nhiên khi thế giới này có rất nhiều đối thủ đa dạng, tất cả đều khác nhau, cùng tồn tại trong một trạng thái cân bằng động nhưng ổn định. Sự đa dạng trong quy mô, hành vi, tính chất không phải là một điều tình cờ mà đó là điều tất yếu. Sự khác biệt này là đòi hỏi tiên quyết cho sự tồn tại của từng đối thủ trong các phân khúc riêng của môi trường. Đây chính là cạnh tranh tự nhiên đúng như bản chất của nó. Cạnh tranh chiến lược cũng không mới. Các yếu tố cạnh tranh chiến lược đã được công nhận và vận dụng trong chiến tranh từ khi loài người biết cách kết hợp trí thông minh, tưởng tượng, các nguồn lực tích lũy, và hành vi để hướng tới mục tiêu. Sự thông thái chắt lọc từ hàng nhiều thế kỷ trước đã được thể hiện qua những câu châm ngôn như “tập trung sức mạnh đánh vào điểm yếu.” Nhưng đa số các chiến lược trong quân đội đều đặt trọng tâm vào từng trận chiến hay cuộc chiến nói chung hơn là sự cân bằng các mối quan hệ vốn hiện hữu cả trong hòa bình lẫn chiến tranh. Địa chính trị là cái nhìn rộng hơn về sự cạnh tranh liên tục của trạng thái cân bằng động này theo thời gian. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều hạn chế trong lý thuyết chung về trạng thái cân bằng động trong địa chính trị. Lý thuyết chung về cạnh tranh trong kinh doanh rõ ràng chỉ mới ở bước khởi đầu. Nhưng ít nhất các yếu tố của một lý thuyết chung kết hợp được tất cả các yếu tố dường như đang hình thành. Bản thân sự kết hợp này là một phát triển quan trọng. Các lý thuyết kinh tế cổ điển về cạnh tranh trong kinh doanh thường quá đơn giản và nghèo nàn đến mức chúng trở thành những rào cản thay vì đóng góp cho sự phát triển và thấu hiểu. Dường như chúng được xây dựng dựa trên quan điểm về cạnh tranh là trạng thái cân bằng tĩnh trong một nền kinh tế tĩnh mà đáng lẽ ra phải xem xét trong trạng thái cân bằng động. Chúng được dựa trên các khái niệm lý thuyết về hành vi chi phí chưa từng được chứng minh trong thực tế và hoàn toàn đi ngược lại dẫn chứng định lượng thực tế. Chúng đưa ra giả định về hành vi cạnh tranh không thể dẫn chứng bằng thực tế và cũng không hữu ích trong việc dự đoán hành vi cạnh tranh. Bộ khung tham khảo cho lý thuyết “cạnh tranh hoàn hảo” là một khái niệm chưa từng tồn tại và có lẽ không thể tồn tại. Đáng tiếc thay, những lý thuyết cổ điển này đã được dùng để phát triển chính sách công khiến cho nó trở nên thiếu thực tế. Phát triển một lý thuyết chung về cạnh tranh trong kinh doanh sẽ cho phép dự báo hệ quả của bất kỳ hành vi cạnh tranh nào trong kinh doanh. Nó có thể là nền tảng cho cạnh tranh chiến lược lẫn xây dựng chính sách công. Công chúng nói chung sẽ được hưởng lợi từ cả hai phía. Việc phát triển một lý thuyết chung về cạnh tranh trong kinh doanh đòi hỏi phải kiểm chứng và điều chỉnh nhiều giả thuyết đan chéo nhau. Chúng tôi muốn đưa ra giả thuyết rằng: • Cạnh tranh hiệu quả tạo ra đối thủ với các quy mô khác nhau, từ rất lớn đến rất nhỏ. Sự đa dạng về quy mô này sẽ ổn định theo thời gian. • Đối thủ nào sống sót và thịnh vượng sẽ có lợi thế riêng so với tất cả các đối thủ khác trong sự kết hợp đặc trưng về thời gian, không gian, sản phẩm, và khách hàng. • Bất cứ đối thủ nào cũng sẽ có các đối thủ khác nhau tạo ra rào cản cho mọi khả năng kết hợp các yếu tố liên quan. Vì thế trận địa hay ranh giới của phương pháp cạnh tranh cân bằng cũng sẽ liên tục thay đổi khi một trong số các đối thủ thay đổi, điều chỉnh, phát triển, hay tái phân bổ. • Mâu thuẫn liên tục xuất hiện trên những trận địa này giữa các đối thủ ngang sức về năng lực cạnh tranh. • Mâu thuẫn không xuất hiện nhiều khi có sự vượt trội. Hình ảnh tương đương là chiến trường trong quân sự có thể giúp hình dung tình huống này. • Cạnh tranh trong kinh doanh rõ ràng diễn ra trên nhiều mặt trận, trên mỗi mặt trận có một đối thủ khác nhau. • Việc tái phân bổ nguồn lực sẽ làm thay đổi năng lực cạnh tranh trên ít nhất hai mặt trận. Khi một mặt trận được củng cố, những mặt trận khác sẽ bị lung lay yếu đi. • Nếu một mặt trận năng lực cạnh tranh trở nên ổn định, lúc đó cạnh tranh “trưởng giả” sẽ phát triển. Sự cạnh tranh cấp cao này tồn tại khi bên phòng thủ đóng vai diều hâu và bên tấn công đóng vai bồ câu. Đây là sự nhận thức chung về hành vi của hai bên. • Biến số cạnh tranh càng ít, con số đối thủ càng ít. Nếu chỉ có một yếu tố cạnh tranh là quan trọng, thì chỉ có không hơn hai hay ba đối thủ cùng tồn tại. Chỉ một đối thủ sống sót nếu thị trường thu hẹp. Đây là “Quy luật Ba và Bốn.” • Biến số cạnh tranh quan trọng càng nhiều, con số các đối thủ cùng tồn tại càng lớn, nhưng quy mô của họ nhỏ hơn. • Môi trường càng đa biến, con số đối thủ sống sót càng ít. Trong trường hợp này, khả năng đối đầu trước thay đổi lớn trong môi trường trở thành yếu tố nắm quyền kiểm soát. • Sự xuất hiện của một đối thủ mới tùy thuộc vào khả năng nó có thể phát triển và xác định điểm ưu việt so với tất cả các đối thủ đang tồn tại trong một số phân khúc của thị trường. Thứ tự xuất hiện cũng rất quan trọng. Những giả thuyết này và một số khác được rút ra trực tiếp từ những dữ liệu thực tế cộng với lý thuyết tiến hóa đã được công nhận rộng rãi trong sinh học và sinh thái. Đây là hình mẫu về cạnh tranh tự nhiên. Những nỗ lực ban đầu của The Boston Consulting Group (BCG) nhằm phát triển một lý thuyết chung về cạnh tranh dựa trên những điều kiện sau: • Hình mẫu quan sát thực tế về hành vi chi phí. • Cân nhắc về tính năng động của tăng trưởng dài hạn và sử dụng vốn. • Vai trò của thị trường vốn trong việc cho phép tận dụng hay chiết khấu các tác động này. • Mối quan hệ giữa những yếu tố này trong hệ thống cạnh tranh. Ngay từ đầu chúng tôi đã nhận thấy các lý thuyết kế toán được phát triển cho những mục đích khác không phù hợp với mô hình hành vi kinh tế. Sau đó chúng tôi đã phát triển các khái niệm có thể được tóm tắt ngắn gọn là “tiền vào tiền ra mới là quan trọng.” Từ bước khởi đầu này, khái niệm đường cong kinh nghiệm, đánh đổi tăng trưởng thị phần, và danh mục sản phẩm đã được phát triển. Tiếp theo đó là phân tích kinh nghiệm chung, rủi ro kinh doanh hay đánh đổi rủi ro tài chính, chi phí khi tăng trưởng, phép ngoại suy văn hóa và hành vi cho đối thủ. Nhiều khái niệm giờ đây đã trở thành các giả định được công nhận rộng rãi và là một phần trong ngôn ngữ kinh doanh. Bộ khung khái niệm về cạnh tranh trong kinh doanh này thật ra còn lâu mới hoàn thiện. Kiến thức và kinh nghiệm về hệ thống cạnh tranh ngày càng mở rộng với tốc độ chóng mặt. Nó tương đương với sự mở rộng kiến thức và kinh nghiệm của ngành vật lý trong thế kỷ trước. Chúng tôi tin rằng kiến thức về cạnh tranh chiến lược có thể mang lại sự gia tăng đáng kể trong hiệu suất cũng như gia tăng khả năng kiểm soát và mở rộng tiềm năng cho tương lai chúng ta. PHẦN HAI QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯӦC KINH DOANH Nền tảng Vào giữa thập niên 1960, Bruce Henderson và nhóm làm việc tại một công ty đang trên đà phát triển lớn mạnh đã ký được hợp đồng dài hạn với một công ty sản xuất dụng cụ bán dẫn hàng đầu. Nhiệm vụ của họ là: Tìm hiểu nguyên nhân dẫn dắt hành vi định giá vô chừng của ngành công nghiệp này. Nhóm phát hiện rằng giá cả thật ra không hề vô chừng – giá cả đi song hành với chi phí, nó giảm 25% mỗi khi tổng sản lượng tăng gấp đôi. Đường cong kinh nghiệm ra đời từ đây, và cùng với nó là quá trình hình thành chiến lược kinh doanh. Bản thân đường cong kinh nghiệm không phải là một khái niệm đáng chú ý – một hiện tượng tương tự là đường cong học tập, cắt giảm chi phí lao động trực tiếp, đã từng được ghi nhận trong chiến tranh Thế giới thứ hai. Nhưng chính những hệ quả từ nó mới là điều thật sự mang tính cách mạng. Nếu tổng chi phí để tạo ra giá trị gia tăng giảm tương ứng với kinh nghiệm tích lũy – và kinh nghiệm tích lũy trong đa số trường hợp liên quan chặt chẽ đến thị phần – thì có nghĩa là sự khác biệt trong chi phí hệ thống, tương ứng với thị phần, sẽ xuất hiện giữa các đối thủ. Vào thời điểm đó, chưa có trường phái học thuyết kinh doanh hay lý thuyết kinh tế nào ghi nhận khả năng này. Tác động phân nhánh của khái niệm này lan rất xa. Lợi thế cạnh tranh rất quan trọng, và nó có thể được xây dựng và quản trị một cách nghiêm túc. Thị phần là một tài sản đặc biệt có giá và không thể được thanh lý một cách đơn giản. Khái niệm này đặt quyết định liên quan đến chi phí và năng lực dưới một luồng ánh sáng mới. Định giá để thu hồi chi phí phát triển sản phẩm và tối ưu hóa năng lực sản xuất trong một ngành đang phát triển, vốn đều là những phương cách kinh doanh từ lâu đời, cũng đồng nghĩa với việc đánh đổi tương lai để thu lợi trước mắt. Mặt khác, định giá ngăn chặn (preemptive pricing) và mở rộng năng lực có thể được áp dụng để gia tăng thị phần, làm giảm chi phí tương đối đồng thời tạo nên một ngành kinh doanh kém hấp dẫn hơn trong mắt đối thủ. Điều này cũng đúng đối với chính sách tài chính. Đa số đều cho rằng nợ là một cách để nâng cao từ hệ số thu nhập tài sản (return on assets - ROA) cho trước sang hệ số thu nhập trên vốn cổ phần (return on equity - ROE) cao hơn – dĩ nhiên với rủi ro tài chính kèm theo. Khái niệm đường cong kinh nghiệm làm thay đổi hoàn toàn cách suy nghĩ này khi chỉ ra rằng với một con số ROE cố định, nợ có thể làm giảm ROA. Nếu vận dụng tối đa, nợ có thể là nguồn lực để định giá ngăn chặn và mở rộng năng lực sản xuất, từ đó gia tăng thị phần và cuối cùng là giảm rủi ro kinh doanh. Tương tự, cổ tức được xem là một khoản chi phí nếu xét về mặt cạnh tranh, vì nó làm giảm tỉ lệ tăng trưởng bền vững và do đó làm giảm khả năng tăng thị phần. Nhưng có lẽ tác động lớn nhất về giá trị của thị phần chính là việc phân bổ nguồn lực. Đa số các công ty lớn, từ trước đến nay, đều có trong tay một danh mục kinh doanh các ngành hàng khác nhau về khả năng cạnh tranh và tiềm năng phát triển. Tư duy theo đường cong kinh nghiệm cho rằng cách kinh doanh truyền thống – mỗi ngành hàng tự thân vận động để tăng trưởng – là tự sát. Các ngành hàng tăng trưởng nhanh không thể nào thu về lượng tiền đủ lớn để theo kịp đà phát triển của thị trường và vì thế buộc phải bán bớt thị phần, trong khi đó những ngành hàng đã phát triển bão hòa thu về lượng tiền quá lớn không thể đầu tư sinh lợi tối đa. Cách tốt hơn là sử dụng dòng tiền dư thừa của những con bò sữa bão hòa để làm nguồn lực hỗ trợ cuộc chơi giành ưu thế của các “ngôi sao” hay “dấu hỏi” trong khi khả năng tăng trưởng của thị trường vẫn còn cao. Nếu công ty có thể khẳng định vị trí đứng đầu trong những ngành hàng này, chúng có thể trở thành bò sữa trong tương lai khi thị trường dần trở nên bão hòa. Ma trận tăng trưởng - thị phần là bộ khung để điều chỉnh thời gian xoay vòng vốn. Bruce Henderson đã viết khá nhiều về đường cong kinh nghiệm và tác động của nó trong những thập niên 1960 và 1970. Chúng tôi sẽ giới thiệu những bài đặc sắc nhất trong phần Quan điểm tiếp sau đây. Khi đánh giá các bài viết này, chúng ta cần đặt cho mình câu hỏi: Bỏ qua giá trị lịch sử, liệu chúng còn có ý nghĩa trong thế giới cạnh tranh hôm nay? Rõ ràng, tích lũy kinh nghiệm không phải là con đường duy nhất dẫn đến lợi thế về chi phí. Thực tế, dường như điều này không còn đúng với nhiều ngành công nghiệp hiện nay (mặc dù, xét về mặt bản chất, trong những năm gần đây khái niệm này đã hồi sinh dưới hình thức nền tảng cho các chiến lược dựa trên thời gian và năng lực). Ngoài ra, khác biệt về chi phí và thị phần tương đối không thể xem là nguồn gốc hay thước đo duy nhất của lợi thế cạnh tranh – sáng tạo, danh mục khách hàng, và giá trị thương hiệu cũng không kém phần quan trọng. Những nếu chúng ta đặt cụm từ “lợi thế cạnh tranh, bất kể nguồn gốc” vào thay thế cho “kinh nghiệm tích lũy” và “thị phần tương đối”, thì đa số các khái niệm được giới thiệu trong các bài viết Quan điểm kinh điển này vẫn còn giá trị. Ví dụ, khái niệm danh mục kinh doanh, mặc dù được thừa nhận là đã bị hiểu sai và vận dụng sai như là một công cụ phân loại kinh doanh chung chung, vẫn là một bộ khung để phân bổ nguồn lực. Kiến thức nền tảng – rằng lợi thế cạnh tranh có thể được vun đắp và vì thế cần được quản trị phù hợp, trên thực tế cũng như trong tư duy của các đối thủ – vẫn còn tươi mới và hợp lý. Bài học từ sự bùng phát và tan vỡ của bong bóng Internet trong thời gian vừa qua là một minh chứng. Nhiều người thiếu hiểu biết cho rằng mọi thứ tăng tốc làm cho khái niệm lợi thế cạnh tranh trở nên lỗi thời (cũng như các phương pháp định giá tài sản kiểu truyền thống!). Chúng ta không thể chối bỏ rằng thị trường năng động hiện nay khiến cho các doanh nghiệp càng khó nắm bắt và duy trì lợi thế cạnh tranh, nhưng lịch sử cho thấy một doanh nghiệp mà không có lợi thế cạnh tranh thì hầu như không có chút giá trị nào. Lợi thế cạnh tranh vẫn là một tài sản có giá trị to lớn, cần phải được đầu tư xây dựng và bảo vệ bằng mọi giá. ĐÁNH GIÁ ĐƯỜNG CONG KINH NGHIỆM: LỊCH SỬ BRUCE D. HENDERSON, 1973 Đường cong kinh nghiệm là cụm từ được dùng từ năm 1966 để chỉ cách ứng xử tổng quát của chi phí (cost behavior) của BCG. Cụm từ này được chọn để phân biệt với một hiện tượng đã quá quen thuộc và thường được nhắc đến là hiệu ứng đường cong học tập. Hai khái niệm này có liên hệ với nhau, nhưng cũng rất khác biệt. Mọi người từ lâu đã biết rằng giờ công lao động cho mỗi đơn vị giảm dần đối với những công việc mang tính lặp đi lặp lại. Hiệu ứng này dễ dàng nhận thấy trong những công việc như sản xuất máy bay trong chiến tranh. Tỉ lệ giảm công lao động thường đạt mức 10 đến 15 phần trăm khi kinh nghiệm tăng gấp đôi. Đây cũng là một phần trong các hợp đồng với quân đội. Tuy nhiên, khái niệm đường cong học tập rõ ràng cũng có những hạn chế khi vận dụng. Nó chỉ áp dụng được cho lao động trực tiếp. Nếu công việc không thay đổi, thời gian cần thiết để giảm cùng một mức chi phí thường tăng gấp đôi sau mỗi chu kỳ kinh nghiệm. Điều này làm che lấp khả năng tác động sâu xa của quản trị yếu tố công việc khi sản lượng thay đổi. Nỗ lực ban đầu của BCG để hình thành một công thức định lượng cho khái niệm đường cong kinh nghiệm là hành động cố gắng giải thích hành vi chi phí theo thời gian trong ngành công nghiệp xử lý. Mặc dù khách hàng của họ đã thành công trong việc cắt giảm chi phí liên tục trong thời gian dài, điều này cũng chỉ giúp cho công ty tồn tại như một đối thủ với lợi nhuận cận biên (marginal competitor). Mối tương quan giữa lợi nhuận cạnh tranh và thị phần thật quá rõ ràng. Biểu đồ từ đường cong học tập là một giả thuyết hợp lý để giải thích sự tương quan này. Công ty đang đuổi theo các đối thủ lớn hơn đang tuột dốc trên đường cong chi phí. Tiếp theo, một nghiên cứu về chi phí của các bộ phận cấu thành trong máy phát hình cho thấy sự khác biệt rạch ròi về tỉ lệ cải thiện chi phí giữa các bộ phận trong truyền hình đen trắng và truyền hình màu. Điều này không thể dễ dàng giải thích, vì cũng cùng một nhà máy, cùng một nhân công, cùng một quy trình. Một lần nữa, ý tưởng về đường cong chi phí giảm dần là một giả thuyết có vẻ hợp lý. Thiết bị bán dẫn cung cấp dẫn chứng để xây dựng nên khái niệm đường cong kinh nghiệm. Sự đa dạng trong các thiết bị bán dẫn mang lại cơ hội so sánh các tỉ lệ tăng trưởng và tỉ lệ giảm giá khác nhau trong môi trường tương tự. Dữ liệu về giá do Hiệp hội Công nghệ Điện tử cung cấp được đem so sánh với tổng sản lượng của ngành. Hai khuôn hình khác nhau xuất hiện. Trong một khuôn hình, giá tính theo đồng đô la hiện tại vẫn không đổi trong những khoảng thời gian dài và rồi sau đó bắt đầu xuất hiện những đợt giảm giá khá mạnh và kéo dài tính trên đồng đô la cố định. Trong một khuôn hình khác, giá tính theo đồng đô-la cố định giảm liên tục theo một tỉ lệ cố định khoảng 25% mỗi khi kinh nghiệm tích lũy tăng gấp đôi. Đó là đường cong kinh nghiệm trong năm 1966. Kinh nghiệm làm việc với nhiều khách hàng từ năm 1966 đã chứng minh tính phổ quát của các mối quan hệ trong đường cong kinh nghiệm. Tuy nhiên, để thật sự hiểu được khái niệm này cần phải có thêm nhiều hợp đồng với các khách hàng khác. Vận dụng đường cong kinh nghiệm vào giải quyết vấn đề và quyết định chính sách đặt ra một số câu hỏi mang tính kỹ thuật: • Trong trường hợp bản thân sản phẩm cũng thay đổi, thế nào là một đơn vị kinh nghiệm hợp lý? Máy bay vận chuyển là một ví dụ. • Mối quan hệ nào giữa các hiệu ứng kinh nghiệm đối với những sản phẩm khác biệt nhưng tương đồng, ví dụ như thiết bị bán dẫn? • Thay đổi công nghệ được tích hợp vào hiệu ứng kinh nghiệm như thế nào? • Cường độ đầu tư vốn mang lại tác động như thế nào? • Tác động này liệu có áp dụng tương tự cho chi phí quản trị và bộ phận tiếp thị? Sử dụng dữ liệu kế toán để phân tích chi phí thường gây ra nhiều hiểu lầm. Một khoản tiền chỉ cần được quy vào chi phí thay vì vốn đầu tư có thể làm đảo lộn sự thay đổi rõ ràng trong chi phí. Theo thời gian, đường cong kinh nghiệm được thừa nhận về cơ bản là một mô hình dòng tiền. Chi phí trung bình theo định nghĩa là tổng chi phí chia cho tổng sản lượng. Giá đơn vị là tốc độ thay đổi tỉ lệ này. Dùng mối quan hệ này để dự báo chi phí thường đơn giản và chính xác hơn những phân tích kế toán chi tiết theo kiểu truyền thống. Thấu hiểu về nguyên nhân tiềm ẩn của đường cong kinh nghiệm thật ra vẫn còn nhiều chỗ hổng. Hiệu ứng của nó đã không còn nghi ngờ gì nữa. Nó đã trở nên phổ biến đến mức sự vắng mặt của nó là dấu hiệu cho thấy quản trị yếu kém hay sai lầm. Tuy nhiên, cơ chế dẫn đến đường cong kinh nghiệm vẫn chưa được giải thích đầy đủ. (Một trường hợp tương tự là trọng lực.) Người ta nhận thấy rằng nếu áp dụng ngưỡng suất sinh lợi cao (return on investment - ROI) để giới hạn lượng vốn đầu tư, thì chi phí không giảm như kỳ vọng. Người ta cũng nhận thấy rằng sự điều chỉnh các yếu tố chi phí và thay thế lao động bằng vốn là đặc trưng của con đường tiến tới cắt giảm chi phí do kinh nghiệm. Đường cong kinh nghiệm đi ngược lại một số giả định căn bản nhất trong lý thuyết kinh tế kinh điển. Mọi lý thuyết kinh tế đều giả thiết rằng tồn tại con số chi phí tối thiểu xác định, và đó là kết quả của quy mô. Điều này thường được thể hiện qua biểu đồ đường cong chi phí/sản lượng thường có hình chữ L hay chữ U. Điều này chỉ đúng tại một thời điểm. Chi phí trực tiếp trên mỗi megawatt, tuốc-bin hơi nước, 1946 – 1963. Mỗi chấm tròn là một năm. Trục hàng ngang là tổng sản lưӧng tích lũy của công ty tính đến năm đó. Nguồn: Thông tin bảo mật từ General Electric, Westinghouse, Allis Chalmers đã được công bố sau khi bị kiện chống độc quyền. Khái niệm về trạng thái cân bằng trong cạnh tranh tự do giữa các doanh nghiệp giả định rằng mọi đối thủ đều có thể đạt chi phí tương đương nhau ở mức sản lượng thấp hơn rất nhiều so với tỉ lệ thị phần. Điều này trên thực tế cũng không đúng. Toàn bộ khái niệm của chúng ta về cạnh tranh tự do, chống độc quyền được dựa trên ngụy biện nếu hiệu ứng đường cong kinh nghiệm là đúng. Tác động của đường cong kinh nghiệm có thể được quan sát và đo lường trong bất cứ công ty nào, bất cứ ngành hàng nào, bất cứ yếu tố chi phí nào, và bất cứ nơi đâu. Đa phần lịch sử về kiến thức liên quan đến hiệu ứng đường cong kinh nghiệm và tầm quan trọng của nó vẫn còn đang được nghiên cứu. PHÂN TÍCH ĐƯỜNG CONG KINH NGHIỆM: CÁCH THỨC HOẠT ĐỘNG CỦA NÓ BRUCE D. HENDERSON, 1974 “Chi phí cho giá trị gia tăng giảm trong khoảng 20 đến 30 phần trăm mỗi khi kinh nghiệm tích lũy tăng gấp đôi.” Đây là một hiện tượng quan sát được. Không cần biết đến lý do, chỉ biết nó có xảy ra. Giải thích chỉ mang tính hợp lý hóa. Toàn bộ lịch sử về nâng cao năng lực và trình độ công nghiệp được dựa trên sự chuyên môn hóa nỗ lực và đầu tư vào công cụ. Đường cong kinh nghiệm cũng vậy. Nó là thước đo hiệu ứng tiềm năng của việc chuyên môn hóa và đầu tư này. Học tập Công nhân học hỏi. Nếu họ học được cách hoàn thành một nhiệm vụ tốt hơn, họ có thể làm được cùng công việc trong thời gian ngắn hơn. Điều này tương đương với sản xuất nhiều hơn trong cùng khoảng thời gian. Có thể nói, sản lượng tăng 10 đến 15 phần trăm sau mỗi lần tổng sản lượng tăng gấp đôi. Đây là thước đo đường cong học tập về sự gia tăng năng suất giờ công lao động. Dựa trên đường cong học tập, chi phí nhân công chỉ giảm từ 10 đến 15 phần trăm sau mỗi lần kinh nghiệm tích lũy tăng gấp đôi. Chuyên môn hóa Khi quy mô hoạt động gia tăng kéo theo số lượng người tham gia tăng lên, lúc này có thể thực hiện chuyên môn hóa. Nếu hai người cùng làm một việc, người ta có thể tách việc đó ra làm hai phần. Mỗi người giờ đây chỉ làm trọn một phần. Người kia làm trọn phần còn lại. Mỗi người vì thế phải làm phần việc của mình hai lần để cho ra cùng một con số tổng sản lượng. Đường cong học tập như miêu tả ở trên tiên liệu rằng với kinh nghiệm tích lũy tăng gấp đôi, thời gian lao động phải giảm đi từ 10 – 15%. Quy mô tăng mang lại cơ hội chuyên môn hóa. Kết quả là mỗi công nhân sẽ đạt được tổng kinh nghiệm tích lũy tại một thời điểm bằng hai lần bình thường so với không có chuyên môn hóa. Làm giảm đi một nửa phần việc nhưng làm nhiều gấp hai lần nghĩa là nỗ lực tương đương nhưng tích lũy gấp đôi kinh nghiệm cho công việc. Từ đó, chuyên môn hóa cắt giảm 10 – 15% thời gian hay gia tăng 10 – 15% sản lượng tại một thời điểm. Nếu quy mô tăng gấp đôi cùng lúc với chuyên môn hóa làm tăng kinh nghiệm tích lũy, thì hai hiệu ứng này diễn ra cùng lúc. Chi phí giảm 10 – 15% do học tập cộng thêm 10 – 15% do chuyên môn hóa. Chỉ riêng con số tổng 20 – 30% chi phí cắt giảm đã ước tính được hiệu ứng của đường cong kinh nghiệm. Khi sản lượng tăng theo một tỉ lệ không đổi, lúc đó thay đổi về quy mô và thay đổi về kinh nghiệm tích lũy có thể và thông thường sẽ diễn ra song song. Đầu tư Theo định nghĩa, đầu tư sinh lợi là khi đồng tiền chi ra hôm nay thu về trong tương lai cao hơn con số đầu tư ban đầu. Con số lợi nhuận từ đầu tư thể hiện qua sản lượng tăng lên với cùng một chi phí, nhưng bị trì hoãn. Nếu chi phí đồng vốn cao quá mức, dĩ nhiên số tiền đầu tư không thể lý giải được. Nếu chi phí đồng vốn bằng không, thì mọi đầu tư đều thu lại được đồng vốn ban đầu cộng thêm phần lợi nhuận kéo dài mãi mãi có thể biện minh được. Việc giảm chi phí trên đường cong kinh nghiệm một phần đến từ tỉ suất đầu tư. Việc kiểm soát yếu tố này thể hiện qua tỉ suất tối thiểu (cutoff rate) đối với số vốn đầu tư thêm. Nếu tỉ suất tối thiểu cao, chi phí giảm chậm. Nếu tỉ suất tối thiểu thấp, chi phí giảm nhanh hơn. Hệ số lợi nhuận đầu tư tác động làm giảm chi phí. Nếu không có đầu tư, không thể gia tăng năng lực sản xuất và chi phí cũng không thể giảm nếu năng lực không đổi. Chi phí giảm trong đường cong kinh nghiệm phần lớn đến từ hệ số lợi nhuận đầu tư. Quy mô Hiệu ứng đường cong kinh nghiệm một phần đến từ việc gia tăng quy mô. Tuy nhiên sẽ không có gia tăng quy mô nếu không có tăng trưởng, vì khi đó chẳng có lý do gì để tăng thêm năng lực. Cùng với tăng trưởng là sự gia tăng năng lực liên tục. Mỗi đơn vị năng lực được cộng thêm ngày càng chiếm tỉ lệ phần trăm nhỏ hơn trên tổng năng lực, trừ khi số lượng đơn vị năng lực mở rộng cũng tăng thêm. Vấn đề sử dụng năng lực và hiệu ứng quy mô đều chịu tác động của tăng trưởng. Hiệu ứng quy mô là một khái niệm quen thuộc, mặc dù rất khó đo lường chính xác. Tuy nhiên, người ta có một công thức để ước lượng tác động của quy mô trong ngành công nghiệp xử lý: “Chi phí tăng vốn bằng lũy thừa 6/10 của mức tăng năng lực.” Sự biến đổi cấp lũy thừa này tương đương với chi phí vốn tăng 52% khi năng lực tăng 100%. Chi phí vốn tổng cộng lúc này là 152% thay vì 100. Tổng sản lượng trở thành 200 thay vì 100. Con số trung bình là 152/200 = 76% của 100%. Đây là tỉ lệ giảm chi phí thường gặp trong đường cong kinh nghiệm. Độ lớn trung bình của một đơn vị sản xuất thường tăng tương ứng với tỉ lệ gia tăng tổng sản lượng hay thậm chí nhanh hơn. Khi đó, chi phí vốn giảm tương ứng hay nhanh hơn so với con số 76% của đường cong kinh nghiệm. Vốn thường có khuynh hướng thế chỗ nhân công theo thời gian, hiệu ứng quy mô này trở nên đặc biệt quan trọng khi sản lượng và kinh nghiệm tăng lên. Quy mô mở rộng cũng gặp phải giới hạn do yếu tố tồn trữ và hậu cần trong trường hợp tổng thị trường có giới hạn. Nhưng nếu tổng thị trường gia tăng, khi đó quy mô cũng cần phải tăng theo. Hiệu ứng quy mô áp dụng được cho tất cả các hình thức vận hành, không chỉ riêng cho các nhà máy xử lý. Tiếp thị, kế toán, và những bộ phận điều hành khác cũng có hiệu ứng quy mô. Chỉ riêng hiệu ứng quy mô cũng đủ để ước lượng hiệu ứng đường cong kinh nghiệm khi tăng trưởng không đổi và quy mô gia tăng tương ứng với sản lượng. Đối với đa số sản phẩm, độ nghiêng 70 – 80% là bình thường; độ dốc cao hơn đối với những trường hợp mở rộng giá trị tối đa hay những trường hợp ít bị kinh nghiệm làm giảm tăng trưởng. Tuy nhiên, trên thực tế có khả năng là các sản phẩm không thể giảm chi phí nhanh chóng như mong đợi nếu được tối ưu hóa. Người ta nhận thấy chi phí sẽ dễ đi xuống nếu nó được người ta trông chờ và kỳ vọng. Chúng ta nên nhớ rằng chi phí đường cong kinh nghiệm không tuân theo các quy chuẩn kế toán. Nó được tính dựa trên tỉ suất dòng tiền chia cho tỉ lệ gia tăng sản lượng. Dữ liệu kế toán thường cũng ước lượng theo cách này nhưng có khuynh hướng cho ra chi phí trung bình thấp hơn vì tài sản được xem là chi phí tiền mặt trả trước. Điều này có nghĩa là chi phí vốn và lợi nhuận từ vốn từ giá trị gia tăng đều được đưa vào chi phí đường cong kinh nghiệm. Lợi nhuận hay thua lỗ thương mại do mặt bằng giá được loại khỏi cách tính chi phí này. Chi phí đường cong kinh nghiệm theo cách tính trên có lẽ đúng hơn so với cách tính trong kế toán thông thường, do nó chỉ dựa trên dòng tiền, không tính đến dự báo tương lai, và do nó bao gồm cả chi phí vốn. Nguyên nhân dẫn đến hiệu ứng đường cong kinh nghiệm không phải là điều quan trọng. Vấn đề đáng nói là đường cong kinh nghiệm là một hiện tượng được quan sát rộng rãi. Nếu chi phí không giảm như dự báo thì chỉ lúc đó mới phải quan tâm đến nguyên nhân tiềm ẩn. Phân tích thường chỉ ra nguyên nhân là thiếu đầu tư hợp lý, định nghĩa giá trị gia tăng chưa phù hợp, hay đôi khi do quản trị sai lầm. Tóm tắt Đường cong kinh nghiệm là kết quả tổng hợp của các hiệu ứng học tập, chuyên môn hóa, đầu tư, và quy mô. Hiệu ứng của từng yếu tố này chỉ mang tính ước lượng, vì thế hiệu ứng đường cong kinh nghiệm cũng chỉ mang tính ước lượng. Sự kết hợp của những yếu tố này mang lại một đường cong kinh nghiệm có độ dốc tương đối lớn hơn so với quan sát thực tế. Tuy nhiên, một số chi phí quản trị gia tăng do phải điều phối và hoạch định những thay đổi này. Các yếu tố chi phí không sử dụng chung một nền tảng kinh nghiệm. Ngoài ra, có những yếu tố chi phí dùng chung cho nhiều sản phẩm khác nhau. Kết quả là, chỉ có những sản phẩm mới và đặc trưng sử dụng những yếu tố chi phí hoàn toàn mới là tuân theo đúng đường cong kinh nghiệm với mức độ giảm tối đa. PHÂN TÍCH ĐƯỜNG CONG KINH NGHIỆM: ỔN ĐỊNH GIÁ BRUCE D. HENDERSON, 1974 Thị phần sẽ có thay đổi bất cứ khi nào giá thật (đã trừ trượt giá) không đi song hành với khuynh hướng của chi phí thật (đã trừ trượt giá). Khi thị phần biến đổi, chi phí tương đối của các đối thủ cũng thay đổi theo. Người dẫn đầu thị trường với thị phần lớn nhất cuối cùng cũng mất thị phần nếu giá không giảm nhanh theo chi phí. Khi giá giảm nhanh hơn chi phí của người nắm vị trí số một, chắc chắn sẽ xuất hiện một đối thủ tăng trưởng nhanh hơn tỉ lệ trung bình của ngành. Tỉ lệ lợi nhuận của đối thủ này thường sẽ vẫn giữ không đổi trong khi tỉ lệ lợi nhuận của các đối thủ còn lại bị giảm đi. Giá và thị phần chỉ ổn định khi giá giảm song hành với chi phí và giá đạt mức đủ thấp để ngăn chặn những đối thủ có chi phí cao giành thêm thị phần. Đá vôi nghiền. Nguồn: Văn phòng Hầm mỏ Mỹ. Chi phí thường giảm từ 20 đến 30 phần trăm theo giá trị thực mỗi khi kinh nghiệm tích lũy tăng gấp đôi . Điều này có nghĩa là khi loại bỏ yếu tố lạm phát, chi phí luôn giảm. Mức độ giảm nhanh nếu tăng trưởng nóng và chậm lại nếu tăng trưởng chậm. Rõ ràng giá cả phải tương đối song hành với chi phí theo thời gian. Nếu không, tỉ lệ lợi nhuận sẽ liên tục mở rộng, hay ngược lại, nó có thể ngày càng giảm dần và rồi sau đó chuyển sang số âm. Nhưng chi phí loại trừ lạm phát thực tế liên tục giảm do kinh nghiệm. Hiệu ứng đường cong kinh nghiệm này có thể được nhận thấy trong tất cả các ngành sản xuất và dịch vụ. Hai hình mẫu chuẩn dưới đây có thể được quan sát thấy trong hầu hết tất cả các loại giá. Hình mẫu thứ nhất cho thấy giá song hành với chi phí sau khi loại trừ lạm phát. Ví dụ như đá xay và vi mạch tích hợp. Vi mạch tích hӧp. Nguồn: Thông tin công bố của Hiệp hội ngành điện tử. Bếp ga rời. Hình mẫu thứ hai cho thấy giá gần như không đổi, chỉ giảm rất chậm. Sau đó đến một thời điểm, giá bắt đầu giảm nhanh chóng, với độ dốc cao hơn rất nhiều so với khuôn hình thứ nhất. Ví dụ như bếp ga và PVC. Đặc trưng của nó là giá trong giai đoạn đầu bằng phẳng là giá cố định tính trên giá trị tại thời điểm đó. Nhưng nếu loại trừ trượt giá, giá thực có giảm chậm tính trên giá trị tiền cố định. PVC. Giá cố định là một mục tiêu chiến lược. Tỉ lệ lợi nhuận ngày càng tăng của người dẫn đầu là một sức hút đầy hấp dẫn để gia nhập cuộc chơi và tăng trưởng nhanh hơn họ. Tuy nhiên khi người dẫn đầu bị mất thị phần thì họ cũng làm giảm tỉ lệ tích lũy kinh nghiệm và làm chậm tỉ lệ giảm chi phí. Người mới tham gia cuộc chơi khởi đầu với chi phí cao nhưng giảm nhanh chóng nhờ có tỉ lệ tăng trưởng nhanh hơn. Các đối thủ cạnh tranh nhau trong cuộc đua giảm chi phí bằng cách tích lũy kinh nghiệm. Nếu X tăng trưởng nhanh hơn Y với mức độ đủ lớn, thì chi phí tương đối giữa hai bên có thể bị đảo lộn. Sự tương tác giữa các đối thủ tạo ra sự biến đổi liên tục trong tỉ lệ lợi nhuận tương đối giữa họ. Tỉ lệ tăng trưởng khác nhau quy định khả năng biến đổi lợi nhuận biên giữa hai đối thủ. Vì những lý do thực tiễn, chỉ có thể tồn tại một giá hay “giá tương đương” (price equivalent) ở trạng thái cân bằng giữa hai đối thủ sản xuất một sản phẩm tương đương. Nếu một đối thủ sẵn lòng bán với giá thấp hơn, họ có khuynh hướng chiếm thị phần và tăng trưởng nhanh hơn và sau đó cải thiện tỉ lệ lợi nhuận tương đối của mình, trừ khi tất cả mọi đối thủ khác cũng quyết định hạ giá xuống ngang mức của họ. Giá chỉ ổn định khi thỏa được ba điều kiện sau: • Tỉ lệ tăng trưởng của tất cả các đối thủ gần như tương đương. • Giá song hành với chi phí. • Giá của tất cả đối thủ gần như ngang nhau nếu so sánh giá trị tương đương. Giá thay đổi không tạo tác động đến sự ổn định về giá, ngoại trừ trong ngắn hạn, trừ khi nó làm thay đổi tỉ lệ tăng trưởng tương đối của các đối thủ. Giá thay đổi tạm thời và được các đối thủ điều chỉnh tương đương rõ ràng không có tác động gì đến chi phí tương đối hay sự ổn định. Tuy nhiên, nếu giá thay đổi tác động đến tốc độ tăng trưởng tương đối giữa các đối thủ, nó sẽ tác động đến sự ổn định về giá. Nghịch lý thay, tác động trong dài hạn hoàn toàn ngược chiều so với tác động ngắn hạn. Giá tăng có khuynh hướng khuyến khích sự gia tăng năng lực cũng như tác động đến nguồn lực tài chính. Các đối thủ hiếm khi chịu cùng một mức tác động ngang nhau khi giá thay đổi. Nếu một đối thủ thay đổi tốc độ tăng trưởng, giá sẽ mất ổn định nếu có một đối thủ cố gắng duy trì tỉ lệ lợi nhuận biên như trước. Đối thủ nào bị mất thị phần cuối cùng sẽ phải bán với giá đắt hơn và ngược lại. Thông thường tại Mỹ, đa số các sản phẩm mới hay tăng trưởng nóng trải qua một chu kỳ gồm hai giai đoạn. Giai đoạn thứ nhất có giá ổn định hay giảm rất chậm nếu tính theo đồng đô la cố định. Giai đoạn tiếp theo là một giai đoạn dài có giá giảm rất dốc. Thường chỉ một đối thủ có thể duy trì được chênh lệch lợi nhuận. Đó cũng chính là đối thủ tăng trưởng nhanh nhất. Sự biến đổi trong hình thái giá thường do sự kết hợp của các yếu tố sau đây gây ra: • Một đối thủ bạo gan và thành công, sẵn sàng và có khả năng duy trì lợi nhuận biên khiêm tốn. • Các đối thủ mới tăng trưởng với tốc độ đủ lớn để ngăn chặn sự tăng trưởng của người dẫn đầu trước kia. • Kinh tế suy thoái dẫn đến năng lực dư thừa tạm thời. Hình mẫu hai giai đoạn. Hình mẫu đặc trưng nếu B đạt đưӧc lӧi thế giá ban đầu và nếu B chiếm thị phần nhanh chóng trong khi vẫn giữ lӧi nhuận biên không đổi. Đối thủ tăng trưởng nhanh nhất có giá giảm nhanh nhất. Ngay khi giá giảm xuống thấp hơn giá hiện tại, đối thủ này có một chọn lựa. Họ có thể duy trì lợi nhuận biên không đổi và biến chi phí giảm thành giá thấp. Chọn lựa khác là giữ giá và mở rộng biên độ lợi nhuận. Chọn lựa thứ nhất có khuynh hướng kéo dài tình hình giảm giá cũng như duy trì tốc độ tăng trưởng cao. Chọn lựa kia giữ giá ổn định nhưng ngăn cản sự đảo chiều về mặt chi phí và thị phần. Nếu đối thủ tăng trưởng nhanh nhất duy trì lợi nhuận biên không đổi, họ sau đó có thể giảm giá nhanh hơn so với tốc độ giảm chi phí của bất kỳ đối thủ nào khác. Nhiều khả năng xảy ra là đối thủ bị giảm lợi nhuận biên sẽ không tiếp tục đầu tư để duy trì tỉ lệ lợi nhuận. Các đối thủ nhỏ thường chịu chấp nhận chênh lệch giá trước khi trở thành một đối thủ lớn với chi phí sản xuất thấp. Ngược lại, đa phần giá cả tại Nhật Bản tuân theo một hình mẫu trong đó giá giảm song hành với chi phí. Thị phần có khuynh hướng ổn định hơn tại Nhật so với tại Mỹ. Tại Nhật, nhà sản xuất hiệu quả thường tăng trưởng nhanh chóng hơn đối thủ có chi phí cao. Tại Mỹ, tình hình thường ngược lại. Ổn định giá tùy thuộc vào thái độ của người dẫn đầu và đối thủ có chi phí thấp có sẵn sàng định giá thấp để ngăn cản các đối thủ khác tăng trưởng nhanh hơn thị trường hay không. Ổn định giá được duy trì khi đối thủ có chi phí thấp giữ giá song hành với chi phí. Bất cứ chính sách nào khác cũng đều làm mất ổn định mặt bằng giá và đảo lộn thị phần. NGHỊCH LÝ ĐỊNH GIÁ BRUCE D. HENDERSON, 1970 Phương trình lợi nhuận có ba biến số – giá, sản lượng, chi phí. Trong ba yếu tố này, giá là ứng viên thường được chọn để điều chỉnh vì đây là yếu tố mang lại lợi nhuận cho tất cả mọi người mà không cần phải thay đổi thêm bất cứ thứ nào khác, với điều kiện mọi người phải cùng đồng loạt điều chỉnh giá. Sự đồng thuận này sản sinh ra giấc mơ “chính trị công nghiệp” như một cách thu lợi nhuận cao hơn thông qua định giá cao. Trên thực tế, hai yếu tố sản lượng và chi phí có thể dễ dàng được điều chỉnh hơn so với mặt bằng giá chung của ngành. Nỗ lực thay đổi mặt bằng giá của ngành có thể khiến nó lên lên xuống xuống như thủy triều, trừ qua cộng lại cũng cho ra con số trung bình không đổi. Giá cao hơn bình thường dĩ nhiên thu hút sức đầu tư tăng thêm năng lực cho đến khi giá thể hiện tình trạng cung vượt cầu. Giá thấp hơn thực tế ngành ngăn cản sự đầu tư thay thế hay tăng thêm năng lực sản xuất cho đến khi nào giá bắt đầu tăng lên. Đây là hệ quả tất yếu của sự vận hành kinh tế trong đó cạnh tranh buộc giá giảm tiệm cận chi phí hay sẽ buộc chi phí tăng tiệm cận giá. Hệ quả của việc tăng giá có thể dự đoán được. Trong trường hợp tốt nhất, các nhà sản xuất khác sẽ theo chân người dẫn đầu và xuất hiện sự tăng giá đáng kể. Nhưng điều này sẽ tạo ra mức trần cho phần năng lực mới của những đối thủ này khi họ phải tìm đủ mọi cách thâm nhập thị trường nhằm lấp đầy năng lực mới tăng thêm của mình. Kết quả thường gặp là một mức giá công bố ảo che giấu sự cắt giảm giá trên thực tế, không có lợi cho người dẫn đầu thị trường. Khi người dẫn đầu về giá tăng giá, lợi nhuận cắt giảm tạm thời được che giấu cho đến một lúc nào đó họ quyết định cần phải duy trì thị phần. Đồng thời, việc làm này đã trợ cấp cho các đối thủ giành lấy thị phần và ủng hộ họ đầu tư gia tăng năng lực. Trong ngắn hạn, các đối thủ có thể không đi theo con đường tăng giá. Kết quả là, người khởi xướng tăng giá có thể phải điều chỉnh cho giá quay đầu, đồng thời phải chịu mất thị phần. Về dài hạn, kết quả lại hoàn toàn khác. Trong dài hạn, thị phần được quyết định bằng năng lực sản xuất và khả năng tận dụng tối đa năng lực này. Trong dài hạn, việc duy trì hay mở rộng năng lực gần như luôn là một hàm số bao gồm lợi nhuận trong quá khứ và tác động của nó lên kỳ vọng lợi nhuận trong tương lai. Trong dài hạn, lợi nhuận và kỳ vọng lợi nhuận được đặt ra dựa trên dự báo chi phí tương đối và năng lực vận hành. Kết quả là, giá cao trong ngắn hạn trong ngành thường thúc đẩy các công ty mở rộng năng lực và mang lại dòng tiền hợp thức hóa cho quyết định mở rộng này. Tất cả những điều này đơn giản là kinh tế học kinh điển, nhưng tác động chiến lược của nó không hoàn toàn dễ thấy: • Nếu bạn đang có chi phí thấp nhất tại một mức năng lực nhất định, lợi thế của bạn là phải giữ giá thấp mọi lúc, đủ sức làm nản lòng đối thủ, không để họ mở rộng đầu tư tăng năng lực, trừ trường hợp bản thân bạn có thể nâng giá mà vẫn duy trì mức năng lực không đổi. • Ngoài ra, lợi thế của bạn là phải đầu tư mở rộng năng lực tối đa theo khả năng và duy trì lợi thế chi phí. Điều này đòi hỏi năng lực tăng thêm phải được vận hành theo hệ số công suất đủ lớn để mức chi phí không cao hơn chi phí trung bình của đối thủ. Trên thực tế, trong ngành công nghệ năng động bạn phải mở rộng năng lực để duy trì lợi thế chi phí. • Nếu chi phí cố định của bạn cao nhưng chi phí vận hành lại thấp hơn so với đối thủ, bạn là người rất nhạy cảm trước các thay đổi trong vận hành. Lợi thế của bạn là chấp nhận khả năng giảm giá trong ngắn hạn để tăng tỉ lệ vận hành. Chỉ trong những điều kiện tương tự bạn mới có thể duy trì lợi thế chi phí tương đối. Cũng với lý do này, bạn có thể chấp nhận mặt bằng giá thấp hơn đối thủ mà không phải chịu lỗ. Tình huống này đặc biệt đúng cho những cơ sở mới. Nếu bạn là nhà sản xuất chi phí thấp với thiết bị mới nhất, lúc đó mức giá hợp lý cho phép bạn phải vận hành hết công suất thiết kế không chỉ là điều kiện cần và đủ để bạn duy trì lợi thế chi phí tương đối của mình. Bất cứ mức giá nào cao hơn cũng có thể là bất lợi tương đối. Ngược lại, nhà sản xuất chi phí cao luôn phải giữ giá cao hay tìm cách đạt tỉ lệ vận hành cao. Chiến lược cạnh tranh phát huy tác dụng khi nỗ lực thúc đẩy đối thủ chấp nhận tham gia cuộc chơi tạo biến đổi về chi phí tương đối. Nhà sản xuất có cơ sở mới đầu tư sản xuất với chi phí thấp cần phải thuyết phục đối thủ tin rằng mình có thể và sẽ giảm giá vô thời hạn – thậm chí cho đến khi giá thấp hơn chi phí, nếu cần – đến khi nào cơ sở mới này vận hành đạt tỉ lệ năng lực trung bình ngành. Trên thực tế, nhà sản xuất có đủ sức mạnh để thực thi lời đe dọa này. Tuy nhiên, họ sẽ được hưởng lợi cao nhất nếu không phải giảm giá để lấp đầy năng lực. Nhà sản xuất có chi phí cao nhưng đang nắm trong tay thị trường phải cố gắng thuyết phục đối thủ rằng mặt bằng giá cao là điều có lợi cho tất cả mọi người. Bằng cách này, họ cũng sẽ cân bằng bất lợi chi phí tương đối. Họ có thể thấy cần thiết phải thuyết phục đối thủ rằng giành giật thị phần bằng cuộc chiến về giá là một cuộc chiến tốn kém. Nếu họ có thể thuyết phục đối thủ sử dụng những biện pháp cạnh tranh không liên quan đến giá, thì những chi phí tăng thêm có thể làm chậm lại lợi thế hiển nhiên của việc sở hữu một cơ sở sản xuất mới và hiệu quả. Trong ngắn hạn, yếu tố quan trọng nhất của chiến lược là phải thuyết phục đối thủ, vì bất cứ lý do gì, đồng ý chấp nhận tỉ lệ vận hành thấp. Điều này tạo ra một bất lợi chi phí tương đối. Trong dài hạn, yếu tố quan trọng là phải tác động đến quyết định tăng vốn đầu tư mở rộng năng lực của đối thủ. Bất cứ yếu tố rủi ro, bất ổn hay chính sách cạnh tranh nếu có thể ngăn cản quyết định này đều mang lại lợi nhuận cao hơn mức trung bình cho những người đã có năng lực sản xuất. Nhìn từ góc độ này, ta có thể đưa ra một số kết luận: • Giá tăng trong ngắn hạn có khuynh hướng làm giảm lợi nhuận ngành về dài hạn khi nó thúc đẩy gia tăng năng lực và giảm nhu cầu thị trường. • Giá tăng trong ngắn hạn có lợi cho nhà sản xuất chi phí cao nhiều hơn nhà sản xuất chi phí thấp. • Nhà sản xuất chi phí thấp hơn được hưởng lợi rất nhiều mà không mất gì khi giảm giá để đạt mức năng lực tối ưu. • Chiến lược hoàn hảo dành cho nhà sản xuất chi phí thấp nhất là thuyết phục các đối thủ khác cho phép mình đạt năng lực tối đa với biên độ giảm giá thấp nhất – hưởng lợi từ năng lực vận hành và lợi nhuận của người khác. • Chiến lược hoàn hảo dành cho nhà sản xuất chi phí cao là thuyết phục các đối thủ khác rằng thị phần không dễ thay đổi và muốn thay đổi cần thời gian dài, vì thế, nâng mặt bằng giá của ngành là điều có lợi cho tất cả mọi người. Điều nghịch lý là, thông thường, chính nhà sản xuất mạnh nhất và có chi phí thấp nhất là người dẫn dắt việc thiết lập mặt bằng giá cao hơn, mặc dù bản thân họ vẫn vận hành dưới mức năng lực tối ưu. Khi điều này xảy ra, có thể xem đây là chiến thắng chiến lược dành cho nhà sản xuất chi phí cao nhất trên thị trường. Nếu tất cả những gì trình bày trên đây trở nên rõ ràng, mối lo ngại của các doanh nhân, nhà phân tích, và nhiều người khác đối với mặt bằng giá của ngành thật khó hiểu. Lẽ ra yếu tố đáng lo ngại nhất phải là chi phí tương đối – hay đúng hơn, lợi nhuận biên tương đối. Sự tập trung chú ý vào lợi nhuận ngắn hạn, hay lợi nhuận nhất thời, thường mang lại hiệu ứng ngược chiều so với kỳ vọng trong dài hạn. NGHỊCH LÝ THỊ PHẦN BRUCE D. HENDERSON, 1970 Thị phần có giá trị rất lớn. Nó dẫn đến chi phí tương đối thấp hơn, từ đó mang lại lợi nhuận cao hơn. Đáng tiếc là hầu hết các nỗ lực chiếm thị phần thường làm giảm lợi nhuận, ít nhất là trong ngắn hạn. Có hai lý do chính dẫn đến sự biến đổi thị phần giữa các đối thủ. Lý do thường gặp nhất là thiếu năng lực sản xuất. Lý do còn lại là do quyết định giảm thị phần để duy trì giá. Thiếu năng lực là một hiện tượng thường gặp. Điều này là tất yếu. Ngay cả trong trường hợp dự báo tăng trong toàn ngành, cũng không có gì ngạc nhiên khi không phải cá nhân nhà sản xuất nào cũng cảm thấy mình có thể hợp thức hóa quyết định đầu tư mở rộng năng lực. Mặt khác, một điều hiển nhiên là năng lực làm giới hạn thị phần. Nếu thị trường tăng trưởng mà năng lực của bạn không đổi, lúc đó người nào có năng lực sẽ giành lấy phần tăng trưởng và chiếm thị phần – và người phải trả giá là bạn. Quyết định mở rộng năng lực mang tính sống còn. Nếu bạn mở rộng quá sớm, bạn phải gánh thêm chi phí mà không được hưởng lợi gì. Mở rộng quá trễ, bạn mất thị phần. Năng lực được mở rộng không chỉ là gạch ngói và máy móc. Nó còn đi kèm theo nhân lực với một tỉ lệ nhất định ở những vị trí phù hợp. Thời gian chuẩn bị thường kéo dài. Quyết định vì thế phải đi trước nhu cầu. Tác động cạnh tranh của tất cả những yếu tố này càng thêm phức tạp do sự chênh lệch giá giữa các đối thủ. Tính toán một cách đơn giản cho thấy nhà sản xuất có chi phí cao cần phải mở rộng năng lực tương đương với nhà sản xuất chi phí thấp nếu muốn giữ thị phần không đổi. Nhưng tỉ lệ lợi nhuận từ đầu tư năng suất (return on capacity investment) của nhà sản xuất chi phí cao lại không bằng những công ty hoạt động hiệu quả do sự chênh lệch trong lợi nhuận. Nghịch lý thị phần là, nếu công ty có chi phí thấp chấp nhận tỉ lệ lợi nhuận từ tài sản tương đương như của nhà sản xuất chi phí cao, họ sẽ ngăn chặn mọi sự gia tăng thị phần. Và kết quả của việc tích lũy kinh nghiệm sẽ giúp nhà sản xuất chi phí thấp càng cải thiện chi phí và liên tục gia tăng khoảng cách chi phí với các đối thủ khác. Nói ngắn gọn, nếu tất cả các công ty đều chấp nhận cùng một tiêu chuẩn đầu tư như nhau, thì công ty có chi phí thấp luôn là người đầu tiên mở rộng năng lực và tất cả những đối thủ còn lại không nên mở rộng. Nhưng các công ty không tuân theo cùng một tiêu chuẩn đầu tư. Việc thị phần vẫn giữ ổn định đã chứng minh điều này. Tuy nhiên, điều này cũng có nghĩa là thị phần sẽ thay đổi lớn nếu cạnh tranh căng thẳng. Nhà sản xuất chi phí thấp có thể giành lấy thị phần, với điều kiện họ chấp nhận hy sinh lợi nhuận trước mắt. Nhà sản xuất chi phí cao có thể thu lợi nhuận cao vì họ được quyền làm như thế để giữ mức giá hiện tại. Sự đánh đổi này rất hấp dẫn. Thông thường, công ty chi phí thấp có thị phần lớn nhất và việc kỳ vọng thu lợi nhuận cao thường buộc họ phải hy sinh thị phần để duy trì lợi nhuận ngắn hạn. Đánh mất một phần nhỏ thị trường trong ngắn hạn xem ra ít tốn kém hơn là chạy đua giảm giá với một đối thủ nhỏ bé hay tự động giảm giá để tận dụng tối đa năng lực mới đầu tư. Điều đáng lo là sự đánh đổi này mang tính tích lũy. Muốn giữ được giá thì thị phần mỗi ngày mỗi mất thêm một ít. Chi phí là một hàm số của thị phần xuất phát từ hiệu ứng kinh nghiệm. Mất thị phần dẫn đến mất lợi thế chi phí. Cuối cùng là, không còn cách nào để duy trì lợi nhuận. Tỉ lệ tăng trưởng là một biến số quan trọng để giải quyết nghịch lý thị phần và sự đánh đổi giữa thị phần và lợi nhuận trong ngắn hạn: • Khi không có tăng trưởng, gần như không thể nào đảo lộn thị phần. Không ai dám mở rộng năng lực; cũng không dám để mất thị phần mà hy sinh nguồn năng lực thừa/trả giá cho việc đánh mất thị phần bằng nguồn năng lực thừa. Trong những giới hạn này, do giá thường khá ổn định, chiến lược hợp lý là tối đa hóa lợi nhuận trong mức thị phần đang nắm giữ. • Khi tăng trưởng rất thấp, lợi nhuận cao trong ngắn hạn có thể đáng giá gấp nhiều lần so với việc kéo dài mức lợi nhuận khiêm tốn. Những người dám duy trì thị phần trong giai đoạn không tăng trưởng là những người đã có đủ thị phần – và vị thế chi phí – để dự báo lợi nhuận ở mức chấp nhận được. • Khi tăng trưởng nhanh, thị phần vừa quý giá lại vừa dễ mất. Một mặt, việc gia tăng thị phần được nhân thêm khi thị trường mở rộng và sau đó là nhân thêm khi lợi nhuận biên tăng do sản lượng tăng, dẫn đến kinh nghiệm tăng. Mặt khác, tăng trưởng nghĩa là năng lực phải được mở rộng nhanh chóng, đi trước một bước so với tăng trưởng, nếu không thị phần tự nhiên bị giảm đi; để chiếm thêm thị phần, mở rộng năng lực phải đặt trên nền tảng tiên đoán mức tăng trưởng của thị trường. Bất kỳ sự thay đổi nào về mặt thị phần nên được xem như một quyết định đầu tư hay rút vốn. Tỉ lệ thu hồi có thể và nên được đánh giá như trong bất cứ tình huống kinh doanh nào khác. Thay đổi thị phần vì vậy nên được xem là một quyết định đầu tư . NỢ HAY KHÔNG NỢ? BRUCE D. HENDERSON, 1972 Vay nhiều nợ hơn đối thủ hay rút lui khỏi cuộc chơi?! Bất kỳ chính sách nào khác đều là tự hạn chế bản thân, không mang lại thắng lợi, hay đặt cược vào niềm hy vọng đối thủ phá sản trước khi họ có dịp đánh bật bạn khỏi thị trường. Nếu bạn là đối thủ có chi phí thấp, bạn có thể vay nhiều nợ với ít rủi ro hơn đối thủ. Số nợ này được tận dụng chuyển đổi thành lợi nhuận. Nhưng nó cũng có thể được chuyển đổi thành giá thấp hơn với cùng mức lợi nhuận không đổi, vừa giảm rủi ro từ cạnh tranh vừa duy trì mức rủi ro tổng thể thấp hơn so với đối thủ. Đối thủ chi phí thấp không biết tận dụng nợ trong cạnh tranh là tự giới hạn bản thân. Đây là sự thất bại trong cạnh tranh. Đây cũng là sự thất bại trong việc tối đa hóa lợi nhuận cho cổ đông với mức độ rủi ro thấp hơn rủi ro của đối thủ. Đối thủ chi phí cao phải tận dụng nợ để sống còn và tăng trưởng, trừ khi đối thủ hoạt động hiệu quả và may mắn hơn lại khờ khạo giữ mức giá trần cao hơn cần thiết. Mức nợ cao là cách duy nhất để nhà sản xuất chi phí cao bù đắp cho chi phí trong khi vẫn duy trì giá ở mức cạnh tranh và giữ vững tỉ lệ tăng trưởng. Nếu không tiếp tục vay nợ cao hơn, đối thủ chi phí cao rơi vào tình huống không thể thắng. Đối thủ chi phí cao phải chịu mất thị phần nếu muốn duy trì tỉ suất nợ (trên vốn cổ phần) và áp dụng cùng một tỉ lệ trả cổ tức như đối thủ chi phí thấp. Điều này là tất yếu. Tăng trưởng tương đối phải song hành với hệ số thu nhập trên vốn cổ phần (return on equity) trong những trường hợp này. Lợi nhuận biên giữa các sản phẩm khác nhau trong một công ty kinh doanh nhiều mặt hàng thường che khuất mối quan hệ căn bản này. Nó làm cho công ty mất tập trung vào chính sách tài chính riêng cho từng đối thủ hàng đầu cụ thể và không thể phản ứng hợp lý, vì vậy càng làm mất thêm cơ hội. Nếu được vận dụng hợp lý, nợ có thể làm tăng năng lực nợ (debt capacity) nhanh hơn khả năng tăng tài sản phát sinh từ đầu tư nợ. Nếu được vận dụng hợp lý, nợ có thể làm giảm rủi ro, giảm giá, và cùng lúc tăng lợi nhuận cho cổ đông. Để vận dụng nợ hợp lý, mỗi sản phẩm cần được mang nợ nhiều hơn so với bất kỳ đối thủ nào. Nếu không làm được điều này xét trên trung bình tổng thể nghĩa là tự đánh bại mình trên chiến trường cạnh tranh hay đặt mình vào vị thế không thể thắng và vì vậy không giải trình được quyết định đầu tư. Vận dụng nợ hợp lý nghĩa là cuối cùng đối thủ chi phí thấp sẽ loại bỏ mọi cạnh tranh, trừ khi luật chống độc quyền buộc giá phải giữ ở mức cao để bảo vệ các đối thủ có chi phí cao. Không nhiều công ty biết cách giảm thiểu rủi ro bằng cách vận dụng nợ hợp lý. QUY LUẬT BA VÀ BỐN BRUCE D. HENDERSON, 1976 Một thị trường cạnh tranh ổn định không bao giờ có hơn ba đối thủ lớn, trong đó thị phần của đối thủ lớn nhất không vượt quá bốn lần thị phần của đối thủ nhỏ nhất. Những điều kiện sau dẫn đến quy luật này: • Tỉ lệ 2:1 về mặt thị phần giữa hai đối thủ được xem là điểm cân bằng, khi đó việc tăng hay giảm thị phần trở nên không thực tế và cũng không mang lại ưu thế. Đây là kết luận từ quan sát thực nghiệm. • Một đối thủ có thị phần nhỏ hơn một phần tư của đối thủ lớn nhất không thể là đối thủ hiệu quả. Điều này cũng từ thực nghiệm nhưng có thể nhìn thấy qua mối quan hệ trên đường cong kinh nghiệm. Quy luật này dẫn đến sự sắp hạng của mỗi đối thủ sao cho đối thủ đứng trên lớn bằng 1,5 lần đối thủ kế tiếp, và đối thủ nhỏ nhất không thấp hơn một phần tư đối thủ lớn nhất. Trong toán học, không thể thỏa cả hai điều kiện trên nếu có hơn ba đối thủ. Quy luật Ba và Bốn là một giả thuyết. Nó không được hỗ trợ bằng dẫn chứng hoàn hảo. Nó có vẻ như phù hợp với những thông số đã được theo dõi và ghi nhận trong các lĩnh vực đa dạng như máy hơi nước, ô tô, thực phẩm dành cho trẻ, nước giải khát, và máy bay. Ngay cả khi chỉ đúng một cách tương đối, tác động của nó cũng rất quan trọng. Giả thuyết này có lập luận nền tảng rõ ràng. Chi phí là một hàm số của thị phần, vốn là kết quả của hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. Nếu hai đối thủ có thị phần gần như ngang nhau, đối thủ nào tăng thêm thị phần tương đối sẽ vừa tăng sản lượng vừa tăng chênh lệch chi phí. Khoảng thu về lớn nếu so với chi phí. Đối với người dẫn đầu, cơ hội càng giảm đi khi chênh lệch thị phần ngày càng rộng. Muốn giảm giá cần nhiều chi phí hơn trong khi tiềm năng thu về lại giảm đi. Tỉ lệ 2:1 chỉ mang tính tương đối, nhưng nó có vẻ hợp lý. Tuy nhiên, khi hai đối thủ mạnh tay cạnh tranh nhau, kẻ thương tật nhiều khả năng là đối thủ yếu nhất trên chiến trường. Nhìn từ góc độ lập luận và thông thường trên thực tế, đó là đối thủ có thị phần thấp hơn. Tỉ lệ 4:1 cũng mang tính tương đối nhưng có vẻ hợp lý. Nếu vượt quá tỉ lệ này, sự chênh lệch chi phí mang lại lợi nhuận rất lớn cho người dẫn đầu ngay tại mức giá hòa vốn của đối thủ thị phần thấp. Sự chênh lệch này, tiên đoán trước bằng đường cong kinh nghiệm, đủ để ngăn cản những nỗ lực mở rộng đầu tư hay cạnh tranh của đối thủ thị phần thấp trừ khi người dẫn đầu sẵn sàng chịu mất thị phần và duy trì mức giá trần cao hơn cần thiết. Có hai ngoại lệ cho kết quả này: • Đối thủ có thị phần thấp có thể chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu trong một phân khúc thị trường và thống trị nó về mặt chi phí nếu phân khúc này và phân khúc thị trường mà họ đang dẫn đầu có nhiều điểm kinh nghiệm chung. • Một công ty giàu tiềm năng về vốn vì một lý do nào đó sẵn sàng liên tục đầu tư vào một sản phẩm có lợi nhuận biên thấp. Điều này có thể do cách tính trung bình trong kế toán, chính sách duy trì danh mục sản phẩm, hay do quản trị yếu kém. Bất kể lý do nào, dường như Quy luật Ba hay Bốn là một cách tốt để tiên đoán kết quả của cạnh tranh hiệu quả. Những hệ quả chiến lược là: • Nếu thị trường có số lượng nhiều đối thủ, việc tổ chức lại thị trường là điều không thể tránh khỏi nếu không bị giới hạn hay kiểm soát cạnh tranh từ môi trường bên ngoài. • Những đối thủ sống sót phải tăng trưởng nhanh hơn thị trường để duy trì thị phần tương đối trong một thị trường có ít đối thủ hơn. • Người thua cuộc tất yếu là người có dòng tiền âm ngày càng lớn nếu họ cố gắng tìm đến tăng trưởng. • Tất cả, ngoại trừ hai đối thủ có thị phần cao nhất, đều là người thua cuộc và bị loại khỏi cuộc chơi, hay rơi vào bẫy tiền (cash trap) thỉnh thoảng báo cáo lợi nhuận nhưng phải tái đầu tư mãi mãi. • Công ty có thị phần dưới 30% trong phân khúc thị trường hay thấp hơn một nửa so với đối thủ dẫn đầu là đang nằm trong vị trí rủi ro cao nếu không cải thiện. • Công ty quy đổi đầu tư thành lợi nhuận càng nhanh hay chiếm được vị trí thứ hai chỉ sau người dẫn đầu càng nhanh, thì rủi ro càng thấp và tỉ suất đầu tư tiềm năng càng cao. • Định nghĩa về phân khúc thị trường và rào cản ranh giới trở thành một đánh giá chiến lược quan trọng. • Kiến thức và sự thấu hiểu về chính sách đầu tư và quan điểm về thị phần của người dẫn đầu thị trường là một yếu tố quan trọng vì chính sách của người dẫn đầu quyết định nhịp độ tái tổ chức thị trường vốn không thể tránh khỏi. • Sự thay đổi thị phần khi giá tương đương cho những sản phẩm tương đương tùy thuộc vào việc các đối thủ có sẵn sàng đầu tư với mức độ cao hơn tổng của tăng trưởng thị trường và tỉ lệ lạm phát. Người nào không sẵn sàng sẽ bị mất thị phần. Nếu đối thủ nào cũng sẵn sàng hành động, giá và lợi nhuận sẽ bị đẩy xuống thấp do năng lực thừa cho đến khi một đối thủ ngừng đầu tư. Có một số hệ quả chiến thuật cũng không kém phần quan trọng: • Nếu người dẫn đầu với chi phí thấp giữ giá quá cao, việc tổ chức lại thị trường sẽ bị trì hoãn, nhưng đồng thời họ sẽ bị mất thị phần cho đến khi không còn nắm giữ vị trí dẫn đầu nữa. • Ngành công nghiệp càng tăng trưởng nhanh, việc tổ chức lại thị trường diễn ra càng sớm. • Hai đối thủ dẫn đầu có thị phần ngang ngửa thường dẫn đến một thị trường được tổ chức lại chỉ còn hai đối thủ này, trừ khi họ bắt tay duy trì mặt bằng giá và cùng nhau đánh mất thị phần. • Đường cong kinh nghiệm/giá là một chỉ số hoàn hảo chỉ cho thấy việc tổ chức thị trường đã bắt đầu. Nếu độ dốc của đường cong giá là 90% hay thấp hơn, người dẫn đầu có lẽ đang mất thị phần và vẫn cố giữ giá. Nếu đường cong đột ngột chuyển đổi từ 90% trở lên xuống còn 80% trở xuống, khi đó việc tổ chức thị trường sẽ được tiếp tục cho đến khi thỏa Quy luật Ba và Bốn. Người dẫn đầu thị trường nắm quyền kiểm soát tiến trình này. Nếu họ định giá để duy trì thị phần, không có cách nào lật đổ họ trừ khi họ không còn tiền để duy trì tỉ lệ năng lực. Tuy nhiên, nhiều người dẫn đầu thị trường thiếu khôn ngoan bán rẻ thị phần để duy trì lợi nhuận hoạt động trong ngắn hạn. Một đối thủ muốn thách thức và lật đổ người dẫn đầu vững chắc phải tấn công gián tiếp bằng cách chiếm lấy những phân khúc độc lập hay bằng cách đầu tư thật nhiều khiến cho người dẫn đầu không đủ sức đầu tư để tự vệ. Sau đây là những tác động lên chính sách: • Giá thấp nhất có thể là khi chỉ có một đối thủ, với điều kiện tình trạng độc quyền này khai thác hết tiềm năng tiết kiệm chi phí ngay cả khi không có cạnh tranh và sự tiết giảm này được chuyển sang cho khách hàng. • Mức giá thấp thứ hai đối với khách hàng là khi chỉ có hai đối thủ, trong đó đối thủ này chiếm một phần ba thị trường và đối thủ còn lại chiếm hai phần ba. Khi đó chi phí và giá sẽ cao hơn khoảng 5% so với trường hợp độc quyền. • Mối quan hệ nhiều khả năng xảy ra, và có lẽ cũng là tối ưu nhất, là khi có ba đối thủ, trong đó đối thủ lớn nhất nắm không quá 60% thị phần và đối thủ nhỏ nhất không ít hơn 15%. Việc áp dụng chỉn chu Quy luật Ba và Bốn đòi hỏi phải xác định được phân khúc thị trường trong đó tất cả các đối thủ đều tương đồng trong cạnh tranh. Đa phần, các khu vực cạnh tranh của đối thủ có phần trùng lặp nhưng không hoàn toàn giống nhau. Rào cản giữa các phân khúc đôi khi không thể vượt qua được, đặc biệt là nếu có sự kết hợp giữa các yếu tố về chi phí và hiệu ứng quy mô. Tuy nhiên, một điều thường gặp là đa số công ty chỉ có hai hay ba đối thủ quan trọng cho mỗi sản phẩm đang mang lại dòng tiền ròng dương. Những đối thủ khác còn lại không quan trọng. Quy luật Ba và Bốn không dễ dàng áp dụng. Nó đòi hỏi định nghĩa chính xác về thị trường. Nó đòi hỏi thời gian nhiều năm mới đạt điểm cân bằng trừ khi người dẫn đầu quyết định cố định thị phần trong giai đoạn tăng trưởng cao của vòng đời sản phẩm. Tuy nhiên, quy luật này có vẻ không lay chuyển. Nếu Quy luật Ba và Bốn không lay chuyển, theo cách nghĩ thông thường thì: Nếu bạn không thể trở thành người dẫn đầu trong một phân khúc sản phẩm của thị trường, hãy rút lui sớm khi có thể. Chấp nhận chịu lỗ. Chấp nhận mất thuế. Chấp nhận giá trị thanh khoản. Tái đầu tư vào sản phẩm và thị trường nào bạn có thể trở thành người dẫn đầu thành công. Hãy tập trung. DANH MỤC SẢN PHẨM BRUCE D. HENDERSON, 1970 Để thành công, một công ty phải có danh mục các sản phẩm có tỉ lệ tăng trưởng khác nhau và chiếm giữ thị phần khác nhau. Sự kết hợp trong danh mục là một hàm toán học về sự cân bằng dòng tiền. Sản phẩm tăng trưởng cao cần được đầu tư tiền để lớn mạnh. Sản phẩm tăng trưởng thấp phải sản sinh tiền thừa. Cả hai đều cần có mặt đồng thời. Bốn quy luật xác định dòng tiền của một sản phẩm: • Lợi nhuận và tiền thu được là một hàm số của thị phần. Tỉ lệ lợi nhuận cao và thị phần cao đi song hành với nhau. Đây là một vấn đề quan sát thông thường, được giải thích bằng hiệu ứng đường cong kinh nghiệm. • Tăng trưởng đòi hỏi phải có tiền đổ vào để đầu tư mở rộng tài sản. Tiền đổ vào để giữ thị phần là một hàm của tỉ lệ tăng trưởng. • Thị phần cao đến từ đầu tư hay mua lại. Mua thị phần đòi hỏi phải tăng đầu tư. • Không thị trường sản phẩm nào tăng trưởng mãi mãi. Thu hồi từ tăng trưởng phải xuất hiện khi tăng trưởng chậm lại, nếu không nó sẽ không bao giờ xuất hiện. Thu hồi là lượng tiền mặt không thể dùng để tái đầu tư vào sản phẩm. Sản phẩm có thị phần cao và tăng trưởng chậm là bò sữa . Đặc điểm của chúng là thu về lượng tiền lớn, nhiều hơn mức tái đầu tư cần thiết. Phần dư ra này không cần, và không nên, được tái đầu tư vào sản phẩm. Trên thực tế, nếu tỉ suất sinh lợi (rate of return) vượt qua tỉ lệ tăng trưởng, lượng tiền này không thể được tái đầu tư vô hạn, trừ khi chấp nhận tỉ suất thấp hơn. Ma trận. Sản phẩm có thị phần thấp và tăng trưởng chậm là thú cưng . Chúng có thể mang lại lợi nhuận trên sổ sách, nhưng phần lợi nhuận này phải được tái đầu tư để duy trì thị phần, không còn tiền thừa để rút ra. Sản phẩm này về bản chất là không có giá trị, trừ trường hợp thanh lý. Tất cả sản phẩm cuối cùng sẽ trở thành bò sữa hay thú cưng. Giá trị sản phẩm hoàn toàn tùy thuộc vào khả năng dẫn đầu thị trường trước khi nó tăng trưởng chậm lại. Sản phẩm có thị phần thấp, tăng trưởng nhanh là dấu hỏi . Chúng luôn đòi hỏi được đầu tư nhiều hơn khả năng thu về. Nếu tiền không được tiếp tục đổ vào, chúng sẽ tụt lại phía sau và chết. Ngay cả khi đổ tiền vào, nếu chỉ đủ sức duy trì thị phần, chúng vẫn trở thành thú cưng khi tăng trưởng ngừng lại. Dấu hỏi cần lượng tiền đầu tư lớn để mua thị phần. Sản phẩm có thị phần thấp, tăng trưởng cao là một khoản phải trả trừ khi nó trở thành người dẫn đầu. Nó đòi hỏi lượng tiền rót vào rất lớn mà tự bản thân nó không thể kiếm được. Sản phẩm thị phần cao, tăng trưởng cao là ngôi sao . Nó gần như luôn thể hiện lợi nhuận, nhưng chưa hẳn đã làm ra toàn bộ số tiền cho bản thân. Tuy nhiên, nếu nó giữ được vị trí dẫn đầu, nó sẽ trở thành cỗ máy in tiền khi tăng trưởng chậm lại và không cần thiết phải tái đầu tư cho nó. Ngôi sao sau đó trở thành bò sữa, mang lại sản lượng cao, suất sinh lợi cao, ổn định, an toàn, và tiền thừa để tái đầu tư vào nơi khác. Phần thưởng cho vị trí dẫn đầu là rất cao nếu đạt sớm và duy trì cho đến khi tăng trưởng chậm lại. Đầu tư vào thị phần trong giai đoạn tăng trưởng rất cần thiết nếu bạn có tiền. Tăng trưởng thị trường lại càng được nhân lên với tăng trưởng thị phần. Tăng thị phần là tăng tỉ suất lợi nhuận. Lợi nhuận cao cho phép tận dụng lợi thế cao hơn mà vẫn giữ độ an toàn. Dòng tiền tối ưu. Con đường thành công. Lợi nhuận mang lại cho phép trả lãi cao hơn sau khi đã đầu tư cho tăng trưởng. Tỉ suất đầu tư là cực lớn. Nhu cầu cần thiết phải có một danh mục sản phẩm đã rõ ràng. Mọi công ty đều cần sản phẩm để đầu tư. Mọi công ty đều cần sản phẩm làm ra tiền. Và mọi sản phẩm sau cùng đều phải trở thành máy in tiền; nếu không nó chẳng có chút giá trị nào. Một công ty đầu tư đa dạng với một danh mục sản phẩm cân bằng có thể tận dụng điểm mạnh để thật sự thúc đẩy cơ hội tăng trưởng của mình. Một danh mục cân bằng bao gồm: • Ngôi sao với thị phần cao và tăng trưởng cao đảm bảo cho tương lai. • Bò sữa cung cấp nguồn quỹ cho tương lai ở trên. • Dấu hỏi có thể chuyển đổi thành ngôi sao nếu được đầu tư. Thú cưng không cần có. Chúng là bằng chứng của thất bại do không thể nắm được vị trí dẫn đầu trong giai đoạn tăng trưởng hay không kịp rút lui và cắt lỗ. Con đường thất bại. MỤC TIÊU THỰC SỰ BRUCE D. HENDERSON, 1976 Nhà đầu tư muốn đồng tiền của mình nhân lên một cách an toàn. Nhà quản trị muốn cơ hội và sự an toàn trong tầm kiểm soát. Tăng trưởng kinh doanh tìm cách mang lại cả hai. Thực tế không như vậy. Tăng trưởng kinh doanh có một số đặc tính có thể làm tan nát kỳ vọng và hy vọng của nhà đầu tư và nhà quản trị. Tăng trưởng đòi hỏi lượng tiền đổ thêm tương ứng. Tăng trưởng là một cơ hội đầu tư. Nhưng cơ hội từ tăng trưởng chỉ trở nên thực tế nếu nó mang lại hướng thu hồi số tiền đã đầu tư sau khi đã được nhân lên nhiều lần. Điều này chỉ bắt đầu xảy ra khi tăng trưởng ngừng lại, hay gần như ngừng hẳn. Tăng trưởng trên thực tế có thể mang lại sự ổn định và an toàn trong kinh doanh. Nhưng điều này chỉ đúng nếu lợi thế cạnh tranh đã vững chắc và được duy trì trước khi sự ổn định và cân bằng thị trường được xác lập. Thành công kinh doanh không thể được đo lường cho đến khi số tiền đổ vào của nhà đầu tư được thu hồi kèm với lợi nhuận. Trước đó, tất cả những lợi nhuận và thành công hiển nhiên chỉ mới là lời hứa. Lợi nhuận báo cáo chỉ là một dấu hiệu. Nó là một dấu hiệu gây lầm tưởng trừ khi nó đại diện cho vị thế cạnh tranh tối ưu có thể xảy ra. Tiền mặt mới là quan trọng. Nhưng tiền chỉ quan trọng khi nó không còn cần đến để bảo vệ vị thế cạnh tranh. Đối thủ là chìa khóa quyết định khả năng chuyển đổi lợi nhuận trên giấy thành lợi nhuận thực tế cho nhà đầu tư. Bản chất cạnh tranh thay đổi toàn diện khi tăng trưởng tiếp tục. Các yếu tố chi phí biến đổi rất lớn về tầm quan trọng mặc dù nhìn tổng quát toàn bộ đều giảm khi tính trên giá trị thực. Chi phí sản xuất chuyển từ nhân công sang nguyên liệu và chi phí vốn. Chi phí tiếp thị chuyển từ bán hàng, hướng dẫn, và dịch vụ sang hậu cần. Chi phí phân phối bắt đầu tăng cao hơn chi phí sản xuất đối với một số ngành kinh doanh, và chiều ngược lại xảy ra đối với một số ngành khác. Kinh tế học cạnh tranh chuyển đổi theo những thay đổi về quy mô, tỉ lệ tăng trưởng, và độ ổn định của sản phẩm. Người dẫn đầu từ sớm có đặc tính rất khác với những người chỉ chạy theo thị trường cho đến khi nó ổn định. Đồng thời, họ cũng hoàn toàn khác với những người thắng cuộc thực thụ. Thành công đỉnh cao tùy thuộc vào khả năng đạt được và duy trì lợi thế trong những yếu tố chi phí quan trọng nhất trước khi sản phẩm ổn định và tình trạng cân bằng cạnh tranh được xác lập. Mặc dù đây là mục tiêu cuối cùng, phương cách đạt mục tiêu có thể đòi hỏi một số năng lực cạnh tranh khác nhau trong các giai đoạn trung gian: • Thành công sớm không phải là dấu hiệu dự báo sự vượt trội sau này. • Lợi nhuận báo cáo hiện tại không phải là bằng chứng của thành công. Nó chỉ là một dấu hiệu dự báo. • Tăng trưởng chỉ là biểu hiện của đầu tư gộp với hy vọng cuối cùng đạt sự vượt trội. Trong phân tích cuối cùng, lợi nhuận thực sự được trả cho nhà đầu tư ban đầu phải được đại diện bằng sự chênh lệch vượt trội về chi phí so với đối thủ chi phí cao vốn luôn phải tái đầu tư phần tiền thu được để bảo vệ vị trí của mình. Phân tích chiến lược hiệu quả đòi hỏi bạn phải tìm ra cách tiến tới và phát triển từ vị trí khởi điểm, đạt đến một lợi thế cạnh tranh vững chắc khi thị trường ổn định và cân bằng. Điều này đòi hỏi bạn phải tiên liệu trước thay đổi trong kinh tế học và thay đổi trong hành vi của các đối thủ. Nếu thành công, sau đó bạn phải chuyển hiểu biết này thành hành động trước mắt và trong từng giai đoạn khi thị trường dần ổn định. Thành công chiến lược là hành động hiện tại nhất quán với một loạt các hành động cần thiết cho đến khi đạt được sự vượt trội duy trì trong cạnh tranh. Đó chính là bản chất của chiến lược cạnh tranh. Cột mốc “Thúc đẩy quá trình tư duy về chiến lược kinh doanh” – niềm khao khát, bắt nguồn cảm hứng từ Bruce Henderson, trở thành linh hồn của BCG. Trong 25 năm kể từ thành tựu vượt bậc của Bruce về lợi thế cạnh tranh, BCG vẫn tiếp tục sáng tạo. Phần này giới thiệu Quan điểm và những ấn phẩm khác đánh dấu các cột mốc đóng góp vào lĩnh vực nghiên cứu này. Khi BCG và khách hàng của mình bắt đầu áp dụng các nguyên lý của lợi thế cạnh tranh, họ nhận thấy thế giới không liền mạch như ngụ ý của đường cong kinh nghiệm. Cụ thể, người dẫn đầu thị trường không phải lúc nào cũng có thể đạt và duy trì sự thành công tưởng chừng như đi liền với vị thế của họ. Thực tế, chúng tôi thường xuyên gặp những đối thủ nhỏ hơn, tập trung hơn và cạnh tranh tốt hơn người dẫn đầu, chiếm lấy những phân khúc hấp dẫn trong kinh doanh, đầu tiên là đạt lợi nhuận cao hơn, sau đó là tăng trưởng nhanh hơn, và cuối cùng là đe dọa vị thế của người dẫn đầu. Chúng tôi quan sát thấy người dẫn đầu ngành công nghiệp thường trải qua một vòng đời không khác mấy so với ngành mà họ đang dẫn đầu. Khi thị trường ổn định, nó phân hóa thành nhiều phân khúc với những nhu cầu sản phẩm và dịch vụ riêng biệt, và mặt bằng giá cũng co giãn cho phù hợp. Đối với nhà sản xuất, những nhu cầu này biến đổi thành chi phí để phục vụ cho từng phân khúc. Người dẫn đầu ngành kinh doanh, với số vốn kinh nghiệm tích lũy theo thời gian trong tổng thể thị trường, gặp nhiều khó khăn trong việc phát hiện những phân khúc mới nổi, tách biệt chi phí, dịch vụ/sản phẩm, và định giá tương ứng. Điều này mở ra cơ hội cho các đối thủ khác thiết lập vị thế, thông thường trong các phân khúc có chi phí phục vụ không quá cao. BCG đặt trọng tâm vào việc phân khúc thị trường và đặc trưng kinh tế của nó dẫn đến khai phá sự đánh đổi căn bản giữa quy mô và tính phức tạp. Bên cạnh rủi ro trung bình hóa chi phí và định giá, nhà sản xuất dòng sản phẩm rộng thường cảm thấy khó đạt được lợi thế quy mô bằng cách tận dụng quy mô tổng thể. Quy mô từng lô hàng thu nhỏ lại, và chi phí quản trị sự đa dạng ngày càng chồng chất. Các đối thủ cần phải chú ý đến lợi thế tương đối giữa bao quát rộng và tập trung trong thị trường. Đến cuối thập niên 1970, các doanh nghiệp rõ ràng đã phân hóa về tiềm năng lợi nhuận. Khi nhu cầu giảm dần, cạnh tranh toàn cầu tăng dần, cộng thêm giới hạn về quy mô, lợi thế cạnh tranh trở thành mục tiêu khó đạt đối với nhiều công ty. Cụ thể, những ngành công nghiệp trong đó sản phẩm hầu như không mấy khác biệt và công nghệ cũng không còn được bảo hộ dường như đã rơi vào trạng thái bế tắc. Đường đường cong cung phẳng thể hiện sự khó khăn nếu một đối thủ nào muốn tìm lợi thế cạnh tranh bền vững bằng chi phí. Cách duy nhất để thoát khỏi bế tắc là chuyển hóa kinh doanh – hay tìm cách tái xác lập quy mô, hay phổ biến hơn, đưa vào một chút sáng tạo hay khác biệt – để tìm ra một môi trường cạnh tranh mới nhiều hứa hẹn hơn. Vào đầu thập niên 1980, một giải pháp cho tình trạng tiến thoái lưỡng nan về quy mô/phức tạp bắt đầu xuất hiện. Toyota sáng tạo một quy trình sản xuất có thể giảm bớt thời gian lắp đặt, giảm tồn kho trong quá trình sản xuất, và giảm chi phí gián tiếp từ 5 đến 10 lần. Quy trình sản xuất linh hoạt cho phép đối thủ với dòng sản phẩm rộng giảm thiểu tối đa chi phí liên quan đến việc quản trị quá nhiều sản phẩm, phá vỡ sự thỏa hiệp giữa quy mô và tính phức tạp. Nhưng quy trình sản xuất linh hoạt không chỉ giảm chi phí sản xuất và tăng vòng quay tài sản. Điểm thu lợi lớn nhất là tiếp thị. Nhà sản xuất có thể chào mời sự đa dạng chưa từng có trong khoảng thời gian sản xuất ngày càng ngắn. Kết quả là, nhà phân phối có thể bán những dòng sản phẩm rộng với lượng tồn kho thấp hơn. Và khách hàng sẽ nhận được sản phẩm theo đúng như ý muốn của mình, ngay thời điểm họ muốn. Cạnh tranh trên trục thời gian, như cách gọi của chúng tôi, chính là biến giấc mơ của người làm tiếp thị thành hiện thực. Quy trình sản xuất linh hoạt và cạnh tranh trên trục thời gian tạo nên một mối quan tâm chung về chuẩn hóa quy trình trong tất cả các khía cạnh vận hành của doanh nghiệp trong cuối thập niên 1980 và đầu thập niên 1990. Từ đó doanh nghiệp nhận thức rằng chiến lược chuyển hóa có thể được xây dựng dựa trên những năng lực hàng ngang (horizontal capability) như Wal-Mart và nhiều công ty khác đã làm. Một hệ quả khác là tái cấu trúc để phục vụ duy nhất mục đích cắt giảm chi phí nhưng không thay đổi trong tiếp thị, vốn là khái niệm thời thượng trong đầu thập niên 1990, chỉ mang lại lợi ích ngắn hạn về mặt lợi thế cạnh tranh. Tái cấu trúc làm giảm mặt bằng chi phí chung, và trong những công ty giỏi nhất, phân chia lại các quy trình cốt lõi và nâng cao sự nhanh nhạy trong tổ chức. Nhưng sự phổ biến của nó làm hiện rõ giới hạn: Một công cụ mà tất cả mọi người đều sử dụng có thể trở thành công cụ thiết yếu để sống còn, nhưng khó mà mang lại lợi thế cạnh tranh. Một số ngành kinh doanh thậm chí còn vấp phải bế tắc trong tái cấu trúc, khi chi phí giảm cuốn theo giá giảm. Rõ ràng phải khác biệt trong cách thức vận dụng năng lực tái cấu trúc. Giữa thập niên 1990 đã nảy sinh công cuộc tìm kiếm tăng trưởng một cách hăng hái, và theo đó lại một lần nữa tập trung vào chiến lược. Sự sôi động này đến vào một khoảng thời gian hết sức phù hợp. Các rào cản, quy định thương mại do con người lập nên lần lượt rơi rụng, và thị trường toàn cầu trở thành cuộc chơi mới. Nhưng chính sự xuất hiện của Internet đã làm chuyển hóa nền kinh tế thông tin và đẩy nhanh nhịp độ thay đổi. Philip Evans và Tom Wurster đã tiên đoán trong quyển sách Blown to Bits (NXB Harvard Business School, 2000) rằng khi thả lỏng các mối dây liên kết dựa trên thông tin dùng để gắn kết các bộ phận chức năng, nhà cung cấp, khách hàng với nhau trong chuỗi cung ứng của công ty, các ngành công nghiệp sẽ bị giải cấu trúc (deconstruct) thành những tầng giá trị gia tăng khác nhau. Mỗi tầng sẽ có đặc trưng kinh tế riêng và quy định quy mô cho các hành động cạnh tranh. Đối thủ mới sẽ xuất hiện; đối thủ hiện tại sẽ phải tự chuyển biến nếu không muốn bị biến mất. Họ đã nói hoàn toàn đúng. Toàn cầu hóa và giải cấu trúc đã làm biến đổi các chuỗi giá trị truyền thống đến mức không thể nhận ra chúng. Và quá trình này vẫn chưa xong – thập niên kế tiếp chắc chắn sẽ có nhiều thay đổi không kém thập niên vừa qua. Đây là một giai đoạn thú vị cho nhà chiến lược. Giải cấu trúc đã cộng thêm một chiều kích vào khái niệm chiến lược, và sự bất ổn của ranh giới trong kinh doanh bắt nguồn từ giải cấu trúc càng làm cho công cuộc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh bền vững trở nên cấp bách hơn. Tiếp theo sẽ là gì? Có thể bước nhảy vọt kế tiếp trong chiến lược là lĩnh vực thiết kế tổ chức. Giải cấu trúc đã làm cho các ranh giới dễ bị thâm nhập hơn, kể cả ranh giới của tổ chức. Cạnh tranh ngày nay là giữa các mạng lưới công ty có vị trí địa lý rộng khắp. Làm thế nào giúp cho các mạng lưới này hoạt động suôn sẻ chính là trận chiến kế tiếp. Bài viết cuối cùng trong phần này thể hiện một số tư tưởng bước đầu về lĩnh vực mới này. VÒNG ĐỜI CỦA NGƯỜI DẪN ĐẦU NGÀNH KINH DOANH BRUCE D. HENDERSON, 1972 Các công ty tiên phong phát triển chuyên môn kỹ thuật rất tốt. Điều này thật giá trị cho khách hàng của họ, đặc biệt là trong giai đoạn ban đầu khi khách hàng phải phát triển chuyên môn cho chính mình. Đây là niềm tự hào vô cùng to lớn. Đây được xem là bằng chứng của vị thế dẫn đầu. Nó nhấn mạnh hơn nữa sự phát triển kỹ thuật. Niềm tự hào kỹ thuật/công nghệ hướng đến việc điều chỉnh cho từng đơn hàng theo đúng đặc điểm tối ưu. Điều này đã dẫn đến sự tiến hóa của một tổ chức sản xuất được thiết lập để làm ra các chủng loại sản phẩm đa dạng. Tương tự, tổ chức tiếp thị tìm đến những đơn hàng độc đáo, thách thức về mặt kỹ thuật, nơi mà lợi thế cạnh tranh lớn nhất là sự linh hoạt và hoàn hảo. Đây chính là nơi mang đến suất sinh lợi cao nhất. Mọi thứ như các mắt xích củng cố cho nhau. Vị thế dẫn đầu và thành công của công ty càng củng cố thêm văn hóa tổ chức. Họ duy trì và tăng cường mô hình cạnh tranh này. Đa số những người dẫn đầu thoạt tiên phát triển theo hướng này. Họ trở thành người dẫn đầu và thịnh vượng vì họ tuân theo quy luật này. Trong giai đoạn đầu của mọi sản phẩm trong mọi ngành kinh doanh, khách hàng cần đến loại hình dịch vụ và nguồn lực này. Người dẫn đầu được tưởng thưởng xứng đáng vì kinh nghiệm và quy mô lớn của mình mang lại chi phí thấp hơn rất nhiều (đó là hiệu ứng đường cong kinh nghiệm). Tuy nhiên, khi thị trường mở rộng, người dẫn đầu phải chịu áp lực về giá từ những đối thủ nhỏ hơn và được trang bị kém hơn nhiều. Vấn đề thường nảy sinh đầu tiên với những khách hàng lớn nhất và có kiến thức cao nhất. Bản thân họ đã trở thành các chuyên gia. Họ mua sản phẩm mà không cần mua dịch vụ nữa. Những khách hàng này không cần đến một loạt các dịch vụ kỹ thuật hay sự đa dạng sản phẩm đang được chào bán. Họ bắt đầu tìm đến những nhà cung cấp nhỏ hơn, ít năng lực hơn, có thể cung cấp cho họ sản phẩm chấp nhận được với giá thấp hơn. Vào giai đoạn này, những đối thủ nhỏ gần như không có lợi nhuận. Tuy nhiên, do họ có khả năng tập trung kinh nghiệm vào một phân khúc cụ thể, chi phí của họ giảm nhanh chóng trong phân khúc đó và năng lực chuyên môn của họ cũng tăng lên nhanh đáng kể. Sự cạnh tranh này phơi bày một vấn đề nghiêm trọng đối với người dẫn đầu. Thị trường lớn thường có nhiều phân khúc rất khác biệt nhau về nhu cầu và đặc tính. Chi phí để phục vụ các phân khúc này cũng chênh lệch nhau xa. Rất khó để định giá sao cho thể hiện được sự khác biệt trong dịch vụ cung cấp. Nếu định giá cao để bù đắp chi phí cho những dịch vụ đắt tiền nhất, thì một phần lớn thị trường sẽ bị mất vào tay những đối thủ chuyên môn hóa chỉ cung cấp dịch vụ có giới hạn và định giá tương ứng. Mức giá này quá thấp để bù đắp chi phí cho những người cần đến và sử dụng dịch vụ đặc biệt. Mức giá lưng chừng giữa hai cực thì lại càng tệ hơn, vì lúc đó nó làm tê liệt cả hai. Trong những trường hợp này, người dẫn đầu thị trường thường cố gắng định giá sao cho bảo toàn được suất sinh lợi trung bình. Điều này lại càng đẩy nhanh quá trình cắt giảm suất sinh lợi, vì họ thường mất sản lượng do giá trong khi lại gia tăng tỉ lệ sản phẩm đòi hỏi dịch vụ cao, chi phí cao, kỹ thuật cao. Xu hướng này, nếu tiếp tục, sẽ làm thay đổi đặc tính của người dẫn đầu về mặt chi phí, đặc điểm sản phẩm, chính sách giá, tỉ lệ tăng trưởng, và phân khúc thị trường. Họ trở thành một người chuyên bán sản phẩm giá cao, chi phí cao, doanh số thấp. Nếu vấn đề không được phát hiện và giải quyết một cách rốt ráo, đầu tiên nó dẫn đến kinh doanh không có lợi nhuận và sau đó là không có khả năng cạnh tranh ngoại trừ ở các phân khúc nhỏ hẹp doanh số thấp, suất sinh lợi cao. Đến lúc này, muốn sống còn, công ty phải chuyên môn hóa trong một số phân khúc và rút lui khỏi số còn lại. Tuy nhiên, nếu vấn đề được phát hiện kịp thời, vị thế dẫn đầu, sản lượng, và lợi nhuận đều có thể được bảo toàn. Để làm được việc này, cần phải có những thay đổi lớn trong chính sách. Những thay đổi này làm cho chính sách mới hoàn toàn khác với những gì đã giúp họ thành công trong giai đoạn đầu. Đây chính là điểm gút mắc của những người tiên phong. Chính sách giá, quy mô sản phẩm, trọng tâm tiếp thị, phương pháp sản xuất, và hệ thống sản xuất đều phải thay đổi về căn bản. Đây là một vấn đề phức tạp: • Xác định chi phí phân khúc thị trường là rất khó. Phần nhiều chi phí mang tính dùng chung. Nếu phục vụ một phân khúc, chi phí cũng phát sinh cho toàn bộ các phân khúc khác. Khả năng kết hợp giữa dịch vụ và đặc điểm khách hàng để tạo nên phân khúc là không có giới hạn. • Giá không phải lúc nào cũng thể hiện chi phí khác nhau giữa một khách hàng có sử dụng và không sử dụng một dịch vụ. Nếu giá không song hành với chi phí trong mọi phân khúc, khi đó một đối thủ có thể tập trung vào phân khúc nào họ có lợi thế về giá hay lợi thế về chi phí. • Chi phí của đối thủ trong các phân khúc khác nhau không tương đương nhau, mặc dù chi phí trung bình có thể ngang nhau. Vì suất sinh lợi kỳ vọng là yếu tố kiểm soát đầu tư, sự khác nhau này dẫn đến tỉ lệ tăng trưởng khác nhau. Chênh lệch chi phí càng tăng khi thị phần thay đổi do tỉ lệ tăng trưởng thay đổi. • Thay đổi trọng tâm thị trường không giúp được nhiều trừ khi cơ sở vật chất sản xuất và phương pháp sản xuất được điều chỉnh để tận dụng sự thay đổi này. Tuy nhiên tối ưu hóa một khía cạnh này thường không đồng nhất với sự tối ưu hóa một khía cạnh khác. • Điều chỉnh sản xuất để đạt chi phí tối ưu trong bất cứ phân khúc nào có thể làm giới hạn dòng sản phẩm hay năng lực dịch vụ và do đó làm giảm nền tảng sản lượng và kinh nghiệm nói chung. • Lợi thế tiếp thị, chi phí sản xuất, và tiềm năng sản lượng là những biến số lệ thuộc vào nhau. Tối ưu hóa còn tùy thuộc vào đặc tính của đối thủ trong từng phân khúc riêng biệt. Hiếm có người tiên phong hay dẫn đầu nào thành công trong việc chuyển đổi từ trạng thái xuất sắc chung trên khắp các mặt trận sang cạnh tranh tập trung trong từng phân khúc trước từng đối thủ cụ thể trong mỗi phân khúc. Có quá nhiều áp lực chống lại sự điều chỉnh này: • Tiếp thị, thiết kế, và sản xuất thường có khuynh hướng xem chính sách và đặc điểm hiện tại của hai yếu tố còn lại là một giới hạn cho trước và mang tính ổn định. • Cạnh tranh thành công nhờ tập trung vào một số phân khúc nhất định thường dẫn đến khuynh hướng tiếp tục tập trung phần kinh doanh còn lại vào những phân khúc phức tạp nhất, chuyên biệt nhất, ít lặp lại nhất, và vì thế, ít có khả năng cắt giảm chi phí trong tương lai dựa trên tích lũy kinh nghiệm. Công ty càng thành công trong quá khứ, thì cấu trúc và truyền thống công ty sẽ càng có khuynh hướng ngăn cản sự thay đổi trong phong cách hay khái niệm cạnh tranh. • Trong ngành kinh doanh mang tính chu kỳ, một vài năm làm tốt khiến mọi việc tưởng chừng như ổn thỏa. Khi chu kỳ đi xuống, các vấn đề được đổ lỗi cho điều kiện kinh doanh. • Bộ máy quản trị của những công ty này, đặc biệt là những công ty cổ phần, thường được đo lường dựa trên kết quả trong ngắn hạn. Thay đổi chính sách lớn đòi hỏi thời gian, tiền bạc, và không chứng tỏ được giá trị ngay lập tức. Bộ máy quản trị không có động lực để thay đổi. Thật dễ hiểu là tại sao nhiều nhà tiên phong và người dẫn đầu trong giai đoạn đầu bị lật đổ bởi những đối thủ nhẹ ký hơn. Sức khỏe và vòng đời của nhà tiên phong được quyết định bởi hai yếu tố. Thứ nhất là khả năng nhận ra những khác biệt quan trọng trong các phân khúc khách hàng và tối ưu hóa chi phí phục vụ từng phân khúc riêng biệt. Thứ hai là khả năng nhận ra giá trị chi phí của kinh nghiệm vốn được chia sẻ trong nhiều hơn một phân khúc. CÁI HẠI CỦA VIỆC TÍNH PHÍ TRUNG BÌNH RICHARD K. LOCHRIDGE, 1975 Tính phí trung bình (average costing) dẫn đến đánh mất thị phần. Dựa trên quy trình kế toán của các doanh nghiệp, một số chi phí được gán trực tiếp cho các sản phẩm cụ thể khi bán cho khách hàng cụ thể. Tất cả những chi phí khác được tính trung bình, nghĩa là, được chia đều giữa tất cả sản phẩm và khách hàng. Điều này dẫn đến báo cáo sai lệch về chi phí thực tế và mối nguy hiểm tiềm tàng trong cạnh tranh. Chi phí là hàm số của thị phần. Đối thủ dẫn đầu trong bất cứ ngành kinh doanh nào cũng phải có chi phí thấp nhất. Vị thế chi phí thấp này cho phép người dẫn đầu tạo ra lợi nhuận cao nhất, bán với giá thấp nhất, hay cộng thêm nhiều giá trị nhất vào sản phẩm của mình, hay chọn lựa cả ba. Trong bất cứ trường hợp nào, không có mấy lý do để hy vọng một đối thủ thị phần thấp có thể cạnh tranh hiệu quả, đừng nói đến việc chiếm lĩnh thị phần của người dẫn đầu thị trường. Tuy nhiên, trong rất nhiều ngành kinh doanh, những đối thủ mới giành lấy thị phần của người dẫn đầu và lật đổ họ. Trong một số trường hợp, điều này xảy ra là do kỳ vọng suất sinh lợi của người dẫn đầu quá cao khiến họ giữ một mức giá cao hơn cần thiết so với đối thủ. Một đối thủ có kỳ vọng suất sinh lợi thấp hơn có thể tham gia vào kinh doanh và tăng trưởng đạt đến vị trí dẫn đầu. Trong một số trường hợp khác, người mới đến áp dụng chính sách tài chính năng động hơn so với người dẫn đầu. Người mới vận dụng nợ và giữ lại lợi nhuận nhiều hơn, chấp nhận suất đầu tư thấp trong giai đoạn đầu, để mở rộng năng lực nhanh chóng hơn so với người dẫn đầu. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, sự lật đổ người dẫn đầu là kết quả của việc tính phí trung bình. Mặc dù chi phí được tính trung bình cho toàn bộ doanh nghiệp, chi phí quản trị và một số chi phí khác có sự khác biệt rất lớn giữa các sản phẩm. Một nhà máy chuyên môn hóa có thể sản xuất ra các sản phẩm số lượng lớn với chi phí thấp hơn so với một nhà máy được thiết kế phục vụ các sản phẩm linh hoạt. Kết quả là, dòng sản phẩm rộng thường làm tăng chi phí sản xuất của tất cả các sản phẩm. Tính phí trung bình bỏ qua yếu tố này và vì thế ghi nhận chi phí của sản phẩm có số lượng lớn cao hơn so với chi phí của các sản phẩm số lượng thấp. Dòng sản phẩm càng rộng và con số đa dạng khách hàng càng lớn, việc áp dụng cách tính phí trung bình cho chi phí quản trị càng lớn. Người dẫn đầu thị trường thường là người có dòng sản phẩm rộng nhất và danh sách khách hàng nhiều nhất, vì thế họ chịu tác động của cách tính phí trung bình lớn nhất. Chi phí để phục vụ các nhóm khách hàng khác nhau cũng được tính trung bình. Thông thường, mọi chi phí bán hàng và tiếp thị được tính trung bình cho tất cả sản phẩm; cách tính này khiến cho nó được tính trung bình cho cả các nhóm khách hàng. Tuy nhiên các nhóm khách hàng khác nhau có nhu cầu rất khác nhau. Khách hàng lớn thường là người sành sỏi trong việc sử dụng sản phẩm. Vì thế họ nhấn mạnh nhiều hơn đến giá và vận chuyển hơn là hướng dẫn, dịch vụ, hỗ trợ. Kết quả là phục vụ cho khách hàng lớn không tốn kém như khách hàng nhỏ. Điều này là hiển nhiên. Tuy nhiên, chi phí hiếm khi nào được phân loại theo nhóm khách hàng; sự khác biệt trong chi phí phục vụ thực tế đã bị che lấp trong cách tính trung bình. Tính phí trung bình dẫn đến việc định giá trung bình. Định giá trung bình nghĩa là một số khách hàng bị tính giá đắt, trong khi một số khác được trợ giá. Điều này đặc biệt đúng nếu khách hàng bị tính đắt tập trung mua các sản phẩm có số lượng sản xuất cao. Vấn đề càng được nhân lên khi người dẫn đầu áp đặt giá tăng theo lạm phát cho tất cả mọi người. Tăng đều, về mặt bản chất, bỏ qua những thay đổi về sản phẩm và khách hàng sẽ xảy ra khi thị trường trở nên ổn định. Người mới tham gia kinh doanh bị bắt buộc phải tập trung vì sự bất lợi trong chi phí của mình. Nếu họ nuôi hy vọng thành công, họ phải tập trung vào những phân khúc thị trường đang bị tính giá đắt. Họ có thể tính giá thấp hơn người dẫn đầu để xâm nhập thị trường. Chỉ có trong những phân khúc này họ mới có thể bán sản phẩm có lợi nhuận nhờ vào mặt bằng giá cao do cách tính trung bình. Đây có thể là một chiến lược bị điều khiển bởi thực tế hơn là chủ động tính toán, nhưng nó vẫn là một chiến lược hiệu quả. Khách hàng bị tính đắt thường là khách hàng lớn và nằm trong phân khúc nhạy cảm về giá trong thị trường. Người dẫn đầu chuyển giao họ cho người mới bởi vì cách báo cáo trung bình cho thấy nhóm khách hàng này sẽ không mang lại nhiều lợi nhuận với mặt bằng giá thấp hơn. Nhưng khách hàng này thường là phân khúc tăng trưởng nhanh nhất trong kinh doanh. Người mới không chỉ thiết lập được công việc kinh doanh dựa trên số lượng lớn để từ đó cải thiện vị trí chi phí tương đối, họ còn có thể tăng trưởng nhanh hơn so với người dẫn đầu. Người dẫn đầu tiếp tục áp dụng cách tính trung bình sẽ làm xuất hiện một nhóm khách hàng mới bị tính giá đắt. Người mới tăng trưởng nhanh chóng, cải thiện chi phí, và mở rộng những phân khúc này. Cuối cùng, người dẫn đầu ban đầu bị lật đổ. Mặc dù họ có lợi thế chi phí khi khởi đầu, việc tính phí trung bình và định giá trung bình đã dẫn đến mất thị phần. Tác động chiến lược dành cho người mới là khá rõ ràng: • Tập trung vào những phân khúc mà người dẫn đầu đang đánh mất lợi thế chi phí do cách tính trung bình. • Điều chỉnh sản phẩm phục vụ riêng cho nhu cầu của phân khúc này. Định giá để thâm nhập. • Mở rộng sản phẩm chỉ khi nào bạn đã cải thiện vị thế chi phí tương đối và khi việc tính trung bình của người dẫn đầu mở ra những phân khúc khác để tấn công. Tác động chiến lược dành cho người dẫn đầu thị trường cũng rất rõ ràng: • Phân tích chi phí theo các nhóm khách hàng cũng như theo sản phẩm. • Khi bạn phải phân bổ chi phí, chủ động tránh tính trọn phí cho những phân khúc tăng trưởng nhanh, dễ bị tấn công. • Tạo sự khác biệt trong cách phục vụ cho từng phân khúc, và định giá tương ứng. • Tránh cái bẫy tính phí trung bình. CHUYÊN MÔN HÓA HAY CUNG CẤP TRỌN DÒNG SẢN PHẨM MICHAEL C. GOOLD, 1979 Quy mô lớn làm giảm chi phí. Mở rộng dòng sản phẩm làm tăng chi phí. Mở rộng dòng sản phẩm có thể làm mất đi lợi thế quy mô và gây ra những tác động khác. Tuy nhiên, dòng sản phẩm có thể đạt chi phí thấp hơn nhờ tổng quy mô lớn so với sản phẩm đơn lẻ một mình. Điều này đúng trong sản xuất lẫn ngoài thị trường. Các công ty phải cân nhắc chọn lựa giữa lợi ích của dòng sản phẩm rộng và sự tập trung có trọng tâm. Trong sản xuất, có hai yếu tố quan trọng cần cân nhắc. Các thành tố chung đóng góp thành quy mô và mang lại tiềm năng cải thiện chi phí. Sự biến hóa đa dạng từ những thành tố chi phí chung tạo ra chi phí quản trị và điều phối. Sự mở rộng các yếu tố chi phí làm tăng chi phí cho cả những thành tố chung và riêng. Nếu hai sản phẩm hoàn toàn không liên quan gì với nhau, chúng sẽ không được hưởng lợi thế nào về hiệu ứng quy mô. Nhưng chúng cũng không làm tăng chi phí quản trị. Kết quả này là sự đánh đổi. Một nhà máy tập trung cho một sản phẩm có thể là một quyết định hiệu quả về chi phí. Kết hợp sản xuất có thể làm tăng quy mô và kinh nghiệm tích lũy nhưng lại tạo ra chi phí quản trị cao hơn. Sự đánh đổi này cũng có mặt trong bộ phận tiếp thị. Khách hàng luôn muốn nhận được sản phẩm phù hợp chính xác với yêu cầu của mình về đặc tính sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ. Mọi người bán hàng đều muốn thỏa mãn khách hàng theo đúng ý của họ mà không làm phát sinh thêm chi phí. Nhưng chi phí phát sinh là tất yếu cho mỗi biến đổi trong nhà máy hay trên thị trường. Chỉ có một số khách hàng nhất định cảm thấy giá trị tăng thêm vượt quá chi phí và sẵn lòng trả giá cao hơn như nhà sản xuất đặt ra để giữ tỉ lệ lợi nhuận của họ. Điều này có nghĩa là nhu cầu sẽ giảm hay lợi nhuận sẽ ít đi. Sự đa dạng các khả năng đánh đổi và khả năng kết hợp các yếu tố sản phẩm hay yêu cầu từ khách hàng dẫn đến một tình trạng phức tạp vô tận. Khả năng phân tích và giải pháp có thể nói là trở nên xa vời nếu không tính đến đường phân phối Pareto (logarit tự nhiên) của các yếu tố chủ đạo. Một số ít khách hàng mua phần lớn số lượng sản phẩm. Một số ít sản phẩm thường mang lại phần lớn doanh thu. Sự kết hợp giữa sản phẩm và khách hàng là cối lõi của kinh doanh. Đây chính là nơi bắt đầu phân tích. Đây là bộ khung tham khảo để xác định giá trị và chi phí tăng thêm khi mở rộng dòng sản phẩm hay khách hàng. Những sự đa dạng khác về mặt sản phẩm và phân loại khách hàng thường đóng góp không nhiều cho công ty. Điều đáng lo ngại là chúng có thể làm tăng chi phí nhưng bị tiềm ẩn do cách tính trung bình cho tất cả sản phẩm và khách hàng. Kết quả là, việc kinh doanh cốt lõi chủ đạo không được chú trọng đúng mức hay bị định giá cao, trong khi những mở rộng ngoại vi của dòng sản phẩm và lượng khách hàng lại được định giá thấp và nhận nhiều chú ý hơn cần thiết. Điều này có thể đúng ngay cả khi việc kinh doanh cốt lõi thực sự có lợi thế cạnh tranh trong khi phần mở rộng ngoại vi lại không có lợi thế tương đương nào. Nguyên tắc hiệu quả chi phí và lợi thế cạnh tranh ủng hộ doanh nghiệp biết tập trung và tránh mở rộng sản phẩm hay khách hàng theo dạng này. Đó là lý do tại sao một đối thủ quy mô tương đối nhưng tập trung có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn mà vẫn thu lợi nhuận cao hơn so với đối thủ lớn và đáng ngại. Nghịch lý và cơ hội cùng tồn tại trong trường hợp này. Tập trung có thể mang lại lợi thế chi phí tốt nhất. Nhưng nếu lợi thế chi phí được vận dụng làm nền tảng để mở rộng dòng sản phẩm hay số lượng khách hàng với chi phí thấp nhất, nó đồng thời cũng mở ra những cơ hội lợi nhuận mới. Tập trung là điều tiên quyết cho lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, nhưng nó vẫn có thể là tiền đề mở rộng dòng sản phẩm bằng cách tận dụng kinh nghiệm tích lũy và quy mô sản phẩm. Quy luật căn bản là bạn không bao giờ được mở rộng dòng sản phẩm hay danh sách khách hàng trong một phân khúc mà bạn không có nhiều hy vọng đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Định nghĩa về phân khúc là sự kết hợp giữa khách hàng và sản phẩm trong đó một đối thủ đang chiếm lợi thế. Nếu bạn tính đến việc tấn công tạm thời vào phân khúc của người khác bằng cách bán được hàng, điều này chưa đủ vì doanh thu biên của bạn vượt quá chi phí bỏ ra. Những cuộc tấn công và chạm trán này là không thể tránh khỏi và thường xuyên diễn ra quanh ranh giới của tất cả các phân khúc trên thị trường. Để duy trì thành công liên tục, bạn phải tuân thủ một số nguyên tắc nhất định. Quy luật căn bản bao gồm hai phần. Thứ nhất là bạn không bao giờ phục vụ một phân khúc thị trường (trừ trường hợp đây là một cơ hội ngắn ngủi) trừ khi bạn có hy vọng thiết lập được lợi thế cạnh tranh trong phân khúc đó, theo định nghĩa của bạn, so với các đối thủ khác. Phần còn lại trong quy luật nói rằng năng lực cạnh tranh của bạn phải dựa trên mối quan hệ của một phân khúc mà bạn hiện đang nắm giữ thế thượng phong, và rằng những chi phí phát sinh do phân khúc mới phải được bù đắp hoàn toàn (hay nhiều hơn) bằng phần doanh thu phát sinh nhờ tăng thêm sản phẩm hay dịch vụ trong phân khúc mới. Những quyết định này không chỉ giới hạn trong sản phẩm và khách hàng. Giữa bạn và đối thủ có nhiều khác biệt, và những khác biệt này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh phục vụ trong một phân khúc kết hợp sản phẩm/khách hàng mới. Đối thủ định nghĩa phân khúc thị trường dựa trên sự khác biệt của họ. Khi một đối thủ điều chỉnh trước những thay đổi của thị trường và hành vi của đối thủ khác, thì định nghĩa về phân khúc cũng thay đổi. Dòng sản phẩm, dịch vụ, đặc tính, yêu cầu khách hàng cũng như sự điều chỉnh của đối thủ, tất cả đều thay đổi. Vì thế cần phải có một điểm tham chiếu liên tục. Điểm tham chiếu đó là cốt lõi kinh doanh hiện tại mà bạn vốn đã có lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Nếu bạn không duy trì được điểm này, bạn không thể bảo vệ và mở rộng lợi thế kinh doanh. Tập trung sản xuất và tiếp thị vào cốt lõi kinh doanh là điều ưu tiên hàng đầu. Chi phí liên quan đến cốt lõi kinh doanh là những chi phí không thể tránh khỏi để bảo vệ sức khỏe của nó. Từ khởi điểm này, việc mở rộng dòng sản phẩm tùy thuộc vào khả năng thiết lập lợi thế cạnh tranh thực sự cho sản phẩm hay nhóm khách hàng mới, trong khi vẫn đảm bảo không gây tác hại cho cốt lõi của kinh doanh. BẾ TẮC: TÌM HIỂU VẤN ĐỀ JOHN S. CLARKESON, 1984 Cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng có kẻ thắng. Nếu sự khác biệt giữa các đối thủ là không lớn, đấu tranh giữa hai bên chỉ tạo ra những người thua cuộc. Và các chiến lược truyền thống chỉ càng làm cho tình hình thêm tệ hại. Căn bản lợi nhuận trong một hệ thống cạnh tranh là lợi thế cạnh tranh. Nếu không đối thủ nào đạt được lợi thế lớn và lâu dài so với những người khác, kết quả có thể là bế tắc. Trong trường hợp bế tắc, lợi nhuận của những người tham gia trong cuộc chơi mang tính chu kỳ nhưng nhìn chung là thấp và kết quả của các đối thủ không khác nhau bao nhiêu. Tuy nhiên đa phần các đối thủ bị vướng vào tình trạng bế tắc không nhận thấy được tình thế, và vì vậy chậm chạp trong việc điều chỉnh chiến lược. Nhiều công ty chọn cách ngồi đợi cầu tăng kịp với cung, để giá quay về “mức hợp lý”, hay để năng lực thừa không còn nữa. Một số khác tìm cách hợp lý hóa thị trường bằng cách giành lấy thị phần vượt trội. Trong tình trạng bế tắc, sự kiên nhẫn hay quyết tâm đều không được tưởng thưởng. Tuy nhiên, nếu nhìn nhận được tình hình bế tắc, nó sẽ mở ra những con đường mới dẫn đến suất thu lợi vượt bậc. Bế tắc xảy ra khi có từ hai công ty trở lên cạnh tranh ngang hàng nhau trên thị trường và không ai đạt được lợi thế tay trên. Điều này thường xảy ra khi công nghệ không được bảo hộ và sản phẩm không có nhiều điểm khác biệt. Ngoài ra, nếu năng lực của một đơn vị sản xuất chi phí thấp chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng số cầu, lúc đó trên thị trường sẽ có rất nhiều đối thủ, mỗi người sở hữu một đơn vị sản xuất chi phí thấp, và tình trạng bế tắc là không thể tránh khỏi. Điều kiện kinh doanh trong tình hình bế tắc thường nằm ngoài tầm kiểm soát của bất cứ người nào. Giá cả thật sự bị chi phối bởi quy luật cung cầu. Giá có khuynh hướng đạt gần với mức chi phí cận biên (marginal cash cost) của đơn vị sản xuất chi phí cao nhất. Trừ khi bạn có thể cung cấp một sản phẩm khác biệt để quy định một mức giá cao hơn, bạn chỉ có thể thu lợi bằng cách hạ thấp chi phí so với nhà sản xuất cận biên. Một cách hình tượng hóa hiện tượng này là vẽ đường cung bằng cách sắp xếp tất cả các đơn vị sản xuất theo thứ tự chi phí tăng dần (xem hình vẽ). Sự khác biệt giữa chi phí của nhà sản xuất có chi phí cao nhất và nhà sản xuất chi phí thấp nhất là dấu hiệu cho thấy tiềm năng suất sinh lợi của ngành. Nếu chỉ dựa trên chỉ số này, sự khác biệt càng lớn thì càng có nhiều lợi nhuận. Thu thập thông tin chi tiết và phân tích các yếu tố quyết định chi phí có thể giúp bạn vẽ nên vị thế chi phí của các đối thủ. Trong tình trạng bế tắc, sự cách biệt giữa đơn vị chi phí cao nhất và thấp nhất là rất nhỏ; do đó, suất sinh lợi giữa đơn vị chi phí thấp nhất và tất cả các đối thủ còn lại là không lớn. Nhiều phân khúc trong ngành công nghiệp tại Mỹ đã trải qua trạng thái bế tắc kéo dài trong vòng mười năm qua, bao gồm các phân khúc trong ngành thép, hóa chất, sản phẩm lâm nghiệp, vỏ xe, thiết bị điện, nguyên liệu xây dựng, sợi tổng hợp và dệt may. Những ngành này thu lợi thấp hơn mức trung bình các ngành công nghiệp tại Mỹ trong một chu kỳ kinh doanh. Đường cong cung ngành. Mỗi cột đại diện cho một đơn vị sản xuất. Trục tung thể hiện chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm, độ rộng cột thể