🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Bắt Đầu Với Câu Hỏi Tại Sao? - Simon Sinek Ebooks Nhóm Zalo MỤC LỤC | TABLE OF CONTENTS SIMON SINEK (9/10/1973) MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Sức mạnh của câu hỏi Tại sao TẠI SAO LẠI BẮT ĐẦU VỚI CÂU HỎI TẠI SAO? 1 2. 3. PHẦN I Nếu chẳng ai hỏi Tại sao 1 Chắc gì bạn đã biết? 2 Các hình thức lôi kéo Lôi kéo và truyền cảm hứng Giá cả Khuyến mại Gây tâm lý sợ hãi Tham vọng Áp lực ngang hàng Sự mới lạ Trả giá cho lợi nhuận Các biện pháp lôi kéo làm tăng lượng giao dịch mà không phải sự trung thành Có tác dụng chưa hẳn đã đúng PHẦN 2 Một góc nhìn khác 3 Vòng tròn Vàng Không là duy nhất nhưng là cách tốt nhất Không là duy nhất, nhưng là cách tốt nhất 4 Nói có sách Nơi khởi nguồn của những quyết định Những gì không thể nhìn thấy mới quan trọng 5 Rõ ràng, kỷ luật và nhất quán Sự rõ ràng của lý do Tại sao Tính kỷ luật trong cách làm Thế nào? Sự nhất quán với Những gì bạn làm Trật tự đúng Nếu bạn không biết Tại sao, bạn không thể biết làm thế nào Lôi kéo và truyền cảm hứng: “Same same but different”(1) Kinh doanh giống như việc hẹn hò Ba mức độ chắc chắn PHẦN 3 Lãnh đạo cần người ủng hộ 6 Niềm tin khởi sinh Tầm quan trọng của văn hóa làm việc Tìm người chung chí hướng Hãy cho họ một thánh đường Khi người ta được thúc đẩy bởi lý do Tại sao, thành công sẽ tự đến Cái khó ló cái khôn Định nghĩa về niềm tin Niềm tin đến từ những điều bạn không nhìn thấy 7 Điểm bùng phát xảy ra như thế nào? Bạn có dám lờ đi Quy luật lan tỏa? Gửi gắm điều tin tưởng PHẦN 4 Tập hợp những người có chung niềm tin PHẦN 4 Tập hợp những người có chung niềm tin 8 Biết Tại sao, nhưng làm Thế nào? Năng lượng tạo phấn khích Sức hút tạo cảm hứng Con đường bạn lựa chọn Khuếch đại nguồn cảm hứng Tôi có một ước mơ (và cũng có một kế hoạch) Những người biết lý do Tại sao cần những người biết làm Thế nào Điều hành hay dẫn dắt Tạo ra một cái loa phóng thanh hiệu quả Chỉ nói những gì bạn tin tưởng Lặp lại thành công Mọi phong trào đều mang tính cá nhân 9 Làm Cái gì? Hãy nói rõ ràng và người ta sẽ hiểu bạn 10 Hãy lắng nghe Bài Thử nghiệm Cần tây Càng dùng nhiều cần tây bạn càng được tin tưởng Vi phạm nguyên tắc cần tây PHẦN 5 Thành công là con dao hai lưỡi 11 Khi Tại sao trở nên mờ nhạt Người khổng lồ nao núng Thành công và cảm giác thành công Thành tích và thành công 12 Điểm phân tách Người ta làm những gì được đánh giá Người kế vị tốt sẽ duy trì lý do Tại sao Khi lý do Tại sao mất đi thì Cái gì là thứ duy nhất còn lại Khi lý do Tại sao mất đi thì Cái gì là thứ duy nhất còn lại PHẦN 6 Khám phá lý do Tại sao 13 Nguồn gốc của lý do Tại sao Tìm ra lý do Tại sao bằng cách nhìn lại Tôi là kẻ thất bại Truyền cảm hứng cho người khác làm những điều truyền cảm hứng cho họ 14 Một cuộc cạnh tranh mới Nếu bạn theo đuổi lý do Tại sao của mình, người khác sẽ đi theo bạn LỜI BẠT Chia sẻ tầm nhìn với thế giới SIMON SINEK (9/10/1973) Một trong những diễn giả có lượng người xem nhiều nhất trên diễn đàn TED.com, nổi tiếng với khái niệm "Golden Circle". Sinek có cái nhìn tích cực và đổi mới về nghệ thuật lãnh đạo và kinh doanh. Hiện anh làm việc cho tập đoàn RAND chuyên nghiên cứu về chiến lược tại Mĩ. Anh cũng là thành viên tích cực trong các hoạt động nghệ thuật, từ thiện, phi lợi nhuận... Sách khác: Leaders eat last (Lãnh đạo ăn sau cùng - 2014) Hãy tưởng tượng một thế giới mà mỗi sáng người ta thức dậy, hào hứng đi làm, cảm thấy hài lòng với công việc và cuối ngày mãn nguyện với những gì người ta đóng góp còn lớn lao hơn chính bản thân họ... Cuốn sách này dành cho những ai muốn truyền cảm hứng và được truyền cảm hứng. Có sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và người dẫn dắt. Những nhà lãnh đạo có thể có quyền lực và ảnh hưởng nhất định. Nhưng những người dẫn dắt mới truyền cảm hứng cho chúng ta. Cho dù là cá nhân hay tổ chức, chúng ta đi theo những người dẫn dắt không phải vì chúng ta phải làm vậy, mà vì chúng ta muốn vậy. Chúng ta đi theo người dẫn dắt không phải vì họ, mà vì chính chúng ta. Cuốn sách này dành cho những ai muốn truyền cảm hứng, muốn được truyền cảm hứng. LỜI MỞ ĐẦU Sức mạnh của câu hỏi Tại sao Lần đầu tiên khám phá ra sức mạnh của câu hỏi TẠI SAO là khi tôi cần đến nó trong cuộc đời mình. Nó không phải là kết quả của việc theo đuổi con đường học vấn của tôi. Nó đã xuất hiện khi tôi không còn hứng thú với công việc, cảm thấy vô cùng chán nản và thất vọng. Thực tế thì chẳng có vấn đề gì nghiêm trọng, chẳng qua là tôi đã đánh mất niềm vui trong công việc mình làm. Xét bề ngoài thì tôi nên vui mới phải. Tôi đã nhận được những khoản thù lao tốt và được làm việc với những đối tác tuyệt vời. Nhưng tôi đã trở nên vô cảm với những gì mình làm. Tôi không còn cảm thấy hài lòng với công việc của mình, muốn tìm cách để thắp lên ngọn lửa nhiệt huyết và đam mê thêm một lần nữa. Việc khám phá tầm quan trọng của lý do TẠI SAO đã hoàn toàn thay đổi cái nhìn của tôi về thế giới. Và việc khám phá ra lý do TẠI SAO của chính mình đã giúp tôi tìm lại niềm đam mê còn cháy bỏng hơn gấp bội so với trước đây. Tôi đã chia sẻ ý tưởng vô cùng đơn giản, mạnh mẽ và thực tế này với bạn bè. Khi học hỏi được điều gì có giá trị, chúng tôi thường chia sẻ nó với những người mình yêu mến. Thật tuyệt vời vì những người bạn tôi đã bắt đầu có những thay đổi lớn lao trong cuộc đời. Và họ đã mời tôi chia sẻ ý tưởng này với bạn bè của họ và những người mà họ yêu mến. Từ đó ý tưởng này bắt đầu được lan truyền. Chính tại thời điểm này tôi đã quyết định biến mình thành vật thí nghiệm. Bởi vì tôi không thể chia sẻ và đề cao một khái niệm mà chính tôi cũng không thực hiện. Vì vậy, tôi đã cố gắng thực hành nó nhiều nhất có thể. Lý do duy nhất khiến tôi được như ngày hôm nay, được sống và làm việc với lý do TẠI SAO của mình, đó là nhờ sự giúp đỡ của tất cả mọi người. Tôi không có những nhân viên quảng cáo, và cũng không thường xuyên được lên báo chí. Mặc dù vậy, khái niệm TẠI SAO vẫn đang được lan truyền rộng rãi bởi vì nó được cộng hưởng sâu thẳm trong thâm tâm người khác khiến họ chia sẻ nó với những người mà họ yêu thương và quan tâm. Cuốn sách này giúp tôi có cơ hội để lan tỏa chiều sâu của ý tưởng này tới tất cả mọi người mà không cần sự có mặt của tôi. Bài nói chuyện trên TEDx của tôi được đăng trên trang ted.com đã tự nó lan truyền rộng rãi mà không cần đến bất cứ chiến lược truyền thông nào. Nó được lan truyền như vậy bởi vì thông điệp này tự nó vốn lạc quan và đầy tính nhân văn. Vì vậy những ai tin tưởng vào nó sẽ tự động chia sẻ nó. Càng có nhiều cá nhân và tổ chức biết cách bắt đầu với lý do TẠI SAO, sẽ càng có nhiều người thức dậy mỗi ngày với cảm giác mãn nguyện với công việc họ đang làm. Và đó là lý do tốt nhất tôi có thể nghĩ tới để tiếp tục chia sẻ ý tưởng này. Hãy luôn tràn đầy cảm hứng, các bạn nhé! Simon Sinek New York Ngày 28 tháng 7 năm 2011 TẠI SAO LẠI BẮT ĐẦU VỚI CÂU HỎI TẠI SAO? Cuốn sách này bàn về một mô thức tự nhiên, một lối suy nghĩ, hành động và giao tiếp giúp cho một số nhà lãnh đạo có được khả năng truyền cảm hứng cho những người xung quanh họ. Cho dù trời phú cho những “nhà lãnh đạo bẩm sinh” này khả năng truyền cảm hứng nhưng khả năng đó cũng không phải chỉ dành riêng cho họ. Tất cả chúng ta đều có thể học được điều này. Với một chút kỷ luật, bất kỳ nhà lãnh đạo hay tổ chức nào cũng có thể truyền cảm hứng ở cả trong và ngoài tổ chức của họ, để giúp họ phát triển những ý tưởng và tầm nhìn của mình. Tất cả chúng ta đều có thể học để trở thành lãnh đạo. Mục tiêu của cuốn sách này không chỉ đơn thuần là cố gắng để khắc phục những gì chưa hiệu quả. Hơn thế, nó được viết ra như một cuốn cẩm nang hướng dẫn cách xoáy sâu và nhân rộng hơn những hiệu quả đã có. Tôi không có ý định bác bỏ những giải pháp đã được người khác đưa ra. Hầu hết những câu trả lời đều có giá trị nếu dựa trên những căn cứ xác thực. Tuy nhiên, nếu chúng ta bắt đầu bằng những câu hỏi sai lầm, nếu chúng ta không hiểu được nguyên nhân của nó, thì dù câu trả lời có đúng chăng nữa thì rốt cục vẫn khiến ta lạc đường. Rồi cuối cùng bạn cũng nhận ra điều đó. Những câu chuyện tôi kể sau đây nói về những cá nhân và tổ chức tiêu biểu cho mô thức này. Họ là những người biết bắt đầu với câu hỏi TẠI SAO. 1 Vào đầu thập niên 1900, có một người đã khởi sự với mục tiêu đầy tham vọng và thu hút được sự quan tâm của công chúng. Ông có các cộng sự là những chuyên gia tài năng hết lòng cống hiến, đồng thời ông được hỗ trợ bởi nguồn tài chính dồi dào. Được chuẩn bị mọi nhân tố cho sự thành công như vậy, Samuel Pierpont Langley đã sẵn sàng để trở thành người đầu tiên trên thế giới lái một chiếc máy bay. Ông được đánh giá cao vì là một viên chức cao cấp của Học viện Smithsonian, đồng thời là giáo sư toán học làm việc tại Đại học Harvard. Ông có bạn bè là những người quyền lực nhất trong chính phủ và giới kinh doanh, bao gồm Andrew Carnegie và Alexander Graham Bell. Langley đã được tài trợ 50.000 đô la, một khoản tiền đáng kể lúc bấy giờ, từ Bộ Chiến tranh Hoa Kỳ cho dự án của mình. Ông đã tập hợp lại những bộ óc thiên tài ngày đó để thành lập một đội thực sự đáng mơ ước về tài năng và học vấn. Langley và đội của ông đã có được những điều kiện tốt nhất, và giới báo chí theo chân ông khắp mọi nơi. Khắp cả nước người ta dõi theo câu chuyện của ông và chờ đợi tin tốt lành. Với một đội tuyệt vời và những nguồn lực dồi dào như thế, dường như thành công của ông đã được bảo đảm. Nhưng thành công có xảy ra như mong đợi?(1) Cách đó vài trăm dặm, Wilbur và Orville Wright đang làm việc với hệ thống bay của riêng họ. Khát vọng được bay của họ mãnh liệt đến nỗi nó khích lệ cho một nhóm người cùng chí hướng tại quê nhà ở Dayton, tiểu bang Ohio. Họ tràn đầy nhiệt huyết và cam kết sẽ làm việc hết mình cho thành công của cả đội. Không được tài trợ và cũng không có sự giúp đỡ từ chính phủ hay những quan chức cấp cao. Không một ai trong đội, ngay cả Wilbur và Orville, có bằng cao học hay thậm chí là đại học. Đội đã được lập nên trong một cửa hàng xe đạp bình thường và họ đã biến ước mơ thành hiện thực. Vào ngày 17 tháng 12 năm 1903, lần đầu tiên trong lịch sử, người ta đã chứng kiến một con người “cất cánh”. Làm thế nào anh em nhà Wright có thể thành công trong khi đội kia được trang bị, tài trợ và có nền học vấn tốt hơn đã không làm được? Đó không phải là sự may mắn. Cả hai anh em nhà Wright và Langley đều có động lực lớn, làm việc tận tụy và đều có đầu óc khoa học sắc sảo. Họ cùng theo đuổi một mục đích, nhưng chỉ có anh em nhà Wright có khả năng truyền cảm hứng cho những người xung quanh. Họ biết cách dẫn dắt đội của mình phát triển một loại hình công nghệ có khả năng làm thay đổi thế giới. Chỉ có anh em nhà Wright đã bắt đầu với câu hỏi TẠI SAO. 2. Vào năm 1965, các sinh viên trường đại học California tại Berkeley đã lần đầu tiên công khai đốt thẻ quân dịch của họ để phản đối sự tham gia của Mỹ vào chiến tranh Việt Nam. Miền Bắc California là môi trường thuận lợi cho tinh thần chống chính phủ và phản đối nhà cầm quyền. Những hình ảnh đụng độ và bạo loạn ở Berkely và Oakland đã được phát đi trên toàn thế giới, làm dấy lên các phong trào ủng hộ Việt Nam từ khắp Hoa Kỳ tới tận châu Âu. Nhưng mãi đến tận năm 1976, gần ba năm sau khi kết thúc sự tham chiến của quân đội Mỹ vào chiến tranh Việt Nam, một cuộc cách mạng khác mới bắt đầu bùng nổ(2). Các cuộc cách mạng này tạo ra một ảnh hưởng rất lớn, thậm chí thách thức cách người ta nhìn nhận sự vận hành của thế giới. Nhưng những nhà cách mạng trẻ tuổi này không ném đá hay cầm vũ khí chống lại chính quyền. Thay vào đó, họ quyết định đánh vào hệ thống ngay trên sân nhà của nó. Với Steve Wozniak và Steve Jobs, những nhà đồng sáng lập của hãng máy tính Apple, chiến trường là thương trường và vũ khí lựa chọn là máy tính cá nhân. Cuộc cách mạng máy tính cá nhân bắt đầu nhen nhóm khi Wozniak tạo ra chiếc máy tính Apple I. Khi đó, máy tính mới chỉ bắt đầu được người ta chú ý vì nó quá phức tạp và quá đắt. Nó chủ yếu được xem như một công cụ phục vụ kinh doanh. Nhưng Wozniak, một chàng trai không bị thúc đẩy bởi động cơ tiền bạc, đã hình dung ra một mục tiêu cao cả hơn cho ngành công nghệ. Anh đã nhìn thấy máy tính cá nhân như một công cụ giúp một người nhỏ bé có thể quản lý cả một tập đoàn. Anh nghĩ nếu mình có thể tìm ra con đường để mang nó tới mỗi cá nhân, máy tính có thể mang lại cho hầu hết mọi người khả năng thực hiện những chức năng tương tự như một công ty có nguồn lực dồi dào. Nó có thể san bằng sân chơi và thay đổi cách thức thế giới đã vận hành. Woz đã thiết kế Apple I và thêm những cải tiến trên Apple II để người dùng dễ dàng tiếp cận và sử dụng. Cho dù viễn cảnh có rực rỡ thế nào đi nữa, một ý tưởng hay một sản phẩm tuyệt vời sẽ không mang lại giá trị nếu chẳng có ai mua nó. Và người bạn thân nhất của Wozniak lúc bấy giờ, chàng thanh niên 21 tuổi Steve Jobs biết chính xác cần phải làm gì. Mặc dù đã có kinh nghiệm bán linh kiện điện tử, Jobs muốn chứng tỏ rằng mình không chỉ là một người bán hàng tốt. Anh muốn làm điều gì đó lớn lao trên thế giới, và anh sẽ hiện thực hóa điều đó bằng cách xây dựng một công ty. Apple sẽ là công cụ giúp anh thổi bùng lên cuộc cách mạng của mình. Trong năm đầu tiên kinh doanh, Apple đã tạo ra doanh thu một triệu đô la chỉ với duy nhất một sản phẩm. Trong năm thứ hai, họ đã bán được 10 triệu đô la. Vào năm thứ tư, con số này đã lên tới 100 triệu đô la. Và chỉ trong vòng sáu năm, hãng máy tính Apple đã trở thành một công ty tỉ đô với hơn 3.000 nhân công. Jobs và Woz không phải là những người duy nhất tham gia vào cuộc cách mạng máy tính cá nhân. Họ không phải là những người thông minh duy nhất trên thương trường, thực tế là họ không biết nhiều về kinh doanh. Apple đặc biệt không phải vì họ có khả năng xây dựng một công ty phát triển nhanh chóng, hay khả năng tư duy khác biệt về máy tính cá nhân. Apple đặc biệt vì họ có khả năng lặp đi lặp lại liên tục mô thức thành công của mình. Không giống như những đối thủ cạnh tranh, Apple đã thành công trong việc thách thức lối suy nghĩ truyền thống trong ngành công nghiệp máy tính, ngành công nghiệp thiết bị điện tử nhỏ, ngành công nghiệp âm nhạc, ngành công nghiệp điện thoại di động, và rộng hơn nữa là ngành công nghiệp giải trí. Và nguyên nhân thật đơn giản. Apple truyền cảm hứng cho mọi người. Apple biết bắt đầu với câu hỏi TẠI SAO. 3. Martin Luther King Jr. không phải là người hoàn hảo. Ông cũng có những khó khăn phức tạp của riêng mình. Ông không phải là người duy nhất ở Mỹ chịu khổ đau trong thời kỳ trước khi có luật dân quyền. Cùng thời ông cũng có nhiều những diễn giả uy tín khác. Nhưng Martin Luther King Jr. có một năng khiếu bẩm sinh: ông biết cách truyền cảm hứng cho người khác. Tiến sĩ King biết rằng một mình ông và những người ủng hộ thân cận không thể đưa tới thành công cho cuộc vận động dân quyền hay một thay đổi thật sự triệt để. Công cuộc này cần nhiều hơn là những lời kêu gọi phấn khích và những bài diễn thuyết hùng hồn. Nó cần con người, hàng chục ngàn công dân bình thường, hợp sức lại với một tầm nhìn chung, để có thể thay đổi đất nước. Vào 11 giờ sáng ngày 28 tháng 8 năm 1963, họ sẽ gửi một thông điệp tới Washington kêu gọi đã đến lúc để cho nước Mỹ bước sang một trang mới. Ban tổ chức của cuộc vận động dân quyền đã không gửi hàng ngàn những lá thư mời, và cũng không có một trang web nào để thông báo ngày giờ của cuộc vận động. Nhưng mọi người đã đến. Và họ cứ dần dần đổ về. Tính ra, đã có một phần tư triệu người đổ về thủ đô kịp lúc để lắng nghe những lời bất hủ đã lưu danh sử sách, được truyền đi từ một con người đã dẫn dắt một phong trào làm thay đổi nước Mỹ mãi mãi: “Tôi có một ước mơ”(3). Phải có điều gì đó thật đặc biệt để có thể thu hút hàng ngàn người khắp cả nước, với mọi sắc tộc và màu da, tập hợp lại cùng nhau tại một thời điểm phù hợp như vậy. Mặc dù nhiều người biết nước Mỹ cần phải thay đổi điều gì để mang lại quyền dân chủ cho tất cả mọi người, nhưng chỉ có Martin Luther King là người có thể truyền cảm hứng để cả một đất nước thay đổi. Nó không chỉ mang lại quyền lợi cho thiểu số, mà cho tất cả mọi người. Martin Luther King đã bắt đầu với câu hỏi TẠI SAO. *** Có những người dẫn đầu và có những người dẫn dắt. Chỉ với 6% thị phần trên nước Mỹ và 3% trên toàn thế giới, Apple không phải là nhà sản xuất dẫn đầu của dòng máy tính gia đình. Tuy vậy công ty dẫn dắt ngành công nghiệp máy tính và bây giờ trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau. Kinh nghiệm của Martin Luther King không có gì độc đáo, dù vậy ông đã truyền cảm hứng để một quốc gia thay đổi. Anh em nhà Wright không phải là đối thủ mạnh nhất trong cuộc đua chế tạo ra chiếc máy bay động cơ có người lái đầu tiên, nhưng họ đã đưa chúng ta vào kỷ nguyên mới của ngành hàng không, và bằng cách đó thay đổi hoàn toàn thế giới nơi chúng ta đang sống. Mục tiêu của họ không khác với bất kỳ ai, và các hệ thống, quy trình của họ dễ dàng để bắt chước. Mặc dù vậy anh em nhà Wright, Apple và Martin Luther King nổi bật lên trong số những người đương thời. Họ nằm ngoài những chuẩn mực và ảnh hưởng của họ thì không dễ dàng bắt chước. Họ là những nhà lãnh đạo vô cùng đặc biệt, những người làm điều gì đó rất khác thường. Họ truyền cảm hứng cho tất cả chúng ta. Hầu hết mỗi người trong số chúng ta hoặc các tổ chức vì lý do này hoặc lý do kia đều muốn thúc đẩy người khác làm một việc gì đó như mua hàng, giúp đỡ hay bỏ phiếu ủng hộ. Cũng có những người nhiệt tình khích lệ người khác làm việc chăm chỉ hơn, khéo léo hơn hay chỉ đơn thuần là tuân theo các quy tắc. Thúc đẩy người khác hành động không phải là việc quá khó, nhưng nó thường liên quan đến những nhân tố bên ngoài. Xúi giục, hay đe dọa trừng phạt thường tỏ ra có hiệu quả. Ví dụ như hãng General Motors đã rất thành công trong việc thúc đẩy khách mua hàng nên họ bán được nhiều ô tô hơn bất cứ hãng xe hơi nào khác trên thế giới trong suốt 77 năm. Mặc dù họ là doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành công nghiệp, nhưng họ không phải là người dẫn dắt. Ngược lại, những nhà lãnh đạo vĩ đại là những người có khả năng truyền cảm hứng cho người khác hành động. Họ khiến người khác hiểu rõ mục đích của hành động và một cảm giác tin tưởng mà chẳng tốn nhiều công dụ dỗ và lôi kéo. Những người thực sự dẫn dắt có khả năng tạo ra một nhóm người ủng hộ không phải vì bị ép buộc, mà vì họ được truyền cảm hứng. Với những người được truyền cảm hứng, động cơ hành động của họ bắt nguồn sâu thẳm từ chính bản thân và ít khi họ bị lung lay bởi những lời dụ dỗ. Những người được khích lệ sẵn sàng trả thêm tiền hay chịu đựng sự bất tiện, thậm chí ngay cả khổ đau. Những người có khả năng truyền cảm hứng sẽ tạo ra một nhóm người ủng hộ - cử tri, khách hàng, công nhân và những người hỗ trợ khác - những người hành động vì lợi ích chung không phải vì họ phải làm, mà vì họ muốn làm như vậy. Tuy số lượng không nhiều nhưng các tổ chức và các nhà lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng có thể đến từ nhiều lĩnh vực khác nhau. Có thể trong lĩnh vực công chúng lẫn tư nhân. Họ có mặt trong mọi ngành công nghiệp khác nhau - từ bán hàng cho tới những ngành nghề kinh doanh khác. Dù có mặt ở bất cứ đâu, họ luôn tạo ra sự ảnh hưởng khác biệt trong ngành kinh doanh của mình. Họ có được những khách hàng và những nhân viên trung thành nhất. Họ có xu hướng làm lợi cho những người khác trong cùng ngành kinh doanh. Họ có nhiều cải tiến hơn, và quan trọng nhất, họ có khả năng duy trì tất cả những điều đó trong một thời gian dài. Nhiều người trong số họ đã làm thay đổi các ngành kinh tế. Một vài trong số họ thậm chí thay đổi cả thế giới. Anh em nhà Wright, Apple và tiến sĩ King chỉ là ba ví dụ tiêu biểu. Có thể kể thêm như: Harley-Davidson, Disney và hãng Hàng không Southwest. John F. Kennedy và Ronald Reagan cũng là những người có khả năng truyền cảm hứng. Không quan trọng họ đến từ đâu hay làm việc trong lĩnh vực nào, họ đều có một số điểm tương đồng. Tất cả những nhà lãnh đạo và những công ty biết truyền cảm hứng này đều suy nghĩ, hành động và giao tiếp giống hệt nhau. Đó là điểm khiến họ hoàn toàn khác biệt so với mọi người. Nếu chúng ta đều có thể học cách tư duy, hành động và giao tiếp như những người truyền cảm hứng thì sao nhỉ? Tôi mường tượng ra một thế giới trong đó khả năng truyền cảm hứng không chỉ một số ít người có, mà có thể thuộc về đa số. Những nghiên cứu chỉ ra rằng hơn 80% dân Mỹ không có được công việc mơ ước của họ. Nếu có nhiều người hơn biết cách xây dựng những công ty có khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên thì con số thống kê ấy có thể sẽ đảo ngược - hơn 80% người dân yêu thích công việc của họ. Những người thích đến nơi làm việc thường đạt hiệu quả làm việc cao hơn và sáng tạo hơn. Họ về đến nhà cảm thấy vui vẻ hơn và họ có những gia đình hạnh phúc hơn. Họ đối xử với đồng nghiệp, đối tác và khách hàng tốt hơn. Những nhân viên tràn đầy cảm hứng giúp cho doanh nghiệp phát triển hơn và nền kinh tế bền vững hơn. Đó là lý do tại sao tôi viết cuốn sách này. Tôi hy vọng có thể khích lệ mọi người để họ làm những việc truyền cảm hứng cho họ, nhờ vậy chúng ta có thể cùng nhau xây dựng một thế giới trong đó niềm tin và sự trung thành là một chuẩn mực chứ không phải là một ngoại lệ. Cuốn sách này không được viết để nói cho bạn cần phải làm gì hay làm như thế nào. Mục tiêu của nó không phải để chỉ ra cho bạn một cách thức, mà là trao tặng cho bạn một lý do để làm điều đó. Đối với những người sẵn sàng mở lòng cho những ý tưởng mới, những người đang tìm cách để tạo ra sự thành công lâu dài và những ai tin tưởng rằng thành công cần có sự giúp đỡ của người khác, tôi xin dành tặng bạn một thử thách. Từ giờ trở đi, hãy bắt đầu với câu hỏi TẠI SAO. PHẦN I Nếu chẳng ai hỏi Tại sao 1 Chắc gì bạn đã biết? Vào một ngày giá lạnh tháng Một, một người đàn ông đã tuyên thệ nhậm chức để trở thành người điều hành đất nước của mình. Ngồi cạnh ông là bậc tiền nhiệm, một vị tướng quân nổi tiếng, người mà 15 năm trước đó đã chỉ huy lực lượng vũ trang quốc gia trong một cuộc chiến tranh dẫn đến sự thất bại của nước Đức. Nhà lãnh đạo trẻ tuổi đã được nuôi nấng trong niềm tin của dòng Thiên Chúa giáo La Mã. Ông đã dành năm giờ đồng hồ tiếp theo để xem cuộc diễu binh vinh danh ông và thức đến tận ba giờ sáng để ăn mừng. Bạn biết tôi đang nói đến ai rồi phải không? Đó là ngày vào 30 tháng Một năm 1933, và tôi đang nói đến Adolf Hitler, mà không phải là John F. Kennedy như hầu hết mọi người phỏng đoán. Vấn đề ở đây là chúng ta có thói quen phỏng đoán. Đôi khi chúng ta phỏng đoán thế giới quanh mình dựa trên những thông tin sai lạc hoặc thiếu sót. Trong trường hợp này, tôi đưa ra thông tin chưa đầy đủ. Nhiều người trong số bạn tin chắc rằng tôi đang miêu tả John F. Kennedy cho tới khi tôi thêm vào một chi tiết nhỏ nữa: ngày xảy ra sự kiện. Vấn đề này rất quan trọng vì hành động của chúng ta chịu ảnh hưởng bởi những gì chúng ta giả định và cách chúng ta nhận thức sự thật. Chúng ta đưa ra quyết định dựa trên những gì chúng ta nghĩ là chúng ta biết. Không lâu trước đây, hầu hết người ta tin rằng trái đất là mặt phẳng. Niềm tin này đã tác động tới hành vi của con người thời kì đó. Có rất ít những khám phá. Người ta sợ rằng nếu họ đi quá xa họ có thể rơi khỏi mép của trái đất. Vì vậy mà hầu hết mọi người chỉ ở nguyên một chỗ cho tới tận khi một khám phá nhỏ được tiết lộ - thế giới hình tròn. Lúc ấy, trên một bình diện lớn hành vi của con người đã thay đổi. Từ khám phá này, con người bắt đầu di chuyển trên khắp hành tinh. Nhiều con đường giao thương được thiết lập, các gia vị được buôn bán trao đổi. Những ý tưởng mới và những môn khoa học như toán học được chia sẻ rộng rãi giữa các cộng đồng xã hội giúp chúng không ngừng đổi mới và tiến bộ. Như vậy, chỉ một giả định nhỏ được điều chỉnh cũng đã giúp cho toàn nhân loại tiến bước. Bây giờ hãy xem người ta đã xây dựng các doanh nghiệp và đưa ra các quyết định như thế nào. Chúng ta có thực sự biết được tại sao một số doanh nghiệp lại thành công và tại sao một số khác thì không, hay đó chỉ là điều chúng ta nghĩnhư vậy? Cho dù khái niệm về thành công của chúng ta có thể khác nhau. Ví dụ như đạt mức giá cổ phiếu, kiếm được một khoản tiền, đạt chỉ tiêu doanh thu hay lợi nhuận, được thăng chức vượt cấp, mở công ty riêng, giúp đỡ người nghèo, thắng cử… Tuy nhiên con đường đi đến mục tiêu của chúng ta lại rất giống nhau. Một vài người làm theo ngẫu hứng, còn lại hầu hết chúng ta ít nhất cũng cố gắng thu thập một vài thông tin để có thể đưa ra những quyết định sáng suốt. Đôi khi chúng ta thực hiện quá trình đó một cách bài bản như thăm dò ý kiến dư luận hay nghiên cứu thị trường. Và cũng có khi chúng ta chỉ đơn giản hỏi ý kiến bạn bè, đồng nghiệp hay lục lại trên kinh nghiệm bản thân để có thể đưa ra một số góc nhìn. Dù quy trình hay mục đích khác nhau, chúng ta đều muốn đưa ra những quyết định sáng suốt. Và quan trọng hơn thế, tất cả chúng ta đều muốn đưa ra những quyết định đúng đắn. Tuy nhiên, như chúng ta đều biết, không phải quyết định nào cũng đúng đắn cho dù chúng ta có thu thập được nhiều thông tin đến đâu đi chăng nữa. Đôi khi hậu quả của những quyết định sai lầm này là không đáng kể, và đôi lúc có thể rất nặng nề. Cho dù kết quả như thế nào thì thực tế chúng ta đã ra quyết định dựa trên những nhận thức có thể không hoàn toàn chính xác về thế giới. Giống như việc nhiều người đã đoán chắc rằng tôi miêu tả John F. Kennedy ở đoạn đầu của chương này. Bạn đã chắc chắn rằng mình đúng. Thậm chí bạn sẵn sàng đặt cược vào nó, nhưng đây chỉ là một hành động dựa trên sự giả định. Sự chắc chắn chỉ có khi tôi đưa ra thông tin chi tiết về ngày tháng. Đôi khi những giả định sai lầm vẫn dẫn tới quyết định đúng. Và khi đó chúng ta ngỡ mình đã biết lý do tại sao, nhưng có thực sự như vậy không? Khi kết quả xảy ra theo cách bạn mong đợi không có nghĩa rằng bạn có thể làm lại nhiều lần. Tôi có một người bạn có một khoản tiền để đầu tư. Bất cứ khi nào có lãi thì anh ấy cho rằng đó là do sự thông minh và khả năng chọn đúng loại cổ phiếu của anh ta. Nhưng đến khi bị thua lỗ anh lại đổ lỗi cho thị trường. Cho dù tư duy theo cách nào thì thành công và thất bại của anh ấy chỉ có thể giải thích là do may rủi hoặc do chính anh ta quyết định, chứ không thể là cả hai. Như vậy làm sao chúng ta có thể chắc chắn rằng tất cả những quyết định của chúng ta có thể cho những kết quả tốt đẹp vì chúng dựa trên những dữ liệu mà ta nắm chắc? Lô gíc học cho rằng có thông tin và dữ liệu chính là chìa khóa cho một quyết định đúng đắn. Và đó cũng là cách chúng ta vẫn làm. Chúng ta đọc sách, tham dự hội thảo, nghe tin tức, hỏi han bạn bè và đồng nghiệp. Chúng ta làm tất cả để thu thập nhiều thông tin hơn nhằm giúp chúng ta biết được phải làm gì và làm như thế nào. Tuy nhiên, có những tình huống chúng ta có tất cả những dữ liệu và mọi lời khuyên nhưng mọi thứ vẫn không tiến triển tốt. Hoặc nếu có tốt nhưng chỉ kéo dài trong một khoảng thời gian ngắn, hay điều gì đó bất chợt xảy ra làm mọi thứ thay đổi. Một lưu ý nhỏ cho tất cả những ai đã đoán đúng Adolf Hitler ở phần đầu chương: những chi tiết tôi miêu tả đều đúng với cả Hitler và John F. Kennedy, vì vậy đáp án có thể là cả hai. Hãy thận trọng khi nghĩ rằng mình đã biết. Như bạn thấy đấy, sự giả định dù có căn cứ vẫn có thể khiến chúng ta mắc sai lầm. Bằng trực giác chúng ta có thể hiểu điều này. Chúng ta biết rằng cho dù có một núi những dữ liệu và lời khuyên hay thì mình vẫn có thể thất bại vì chỉ bỏ lỡ một chi tiết rất nhỏ nhưng lại vô cùng quan trọng. Khi đó, chúng ta lục lại vấn đề xem có tìm được điểm gì mới không, cố gắng xác định xem phải làm cái gì rồi bắt đầu lại toàn bộ quá trình. Tuy nhiên, việc có nhiều dữ liệu không phải lúc nào cũng có ích, đặc biệt nếu có một giả định sai lầm đã đặt ra ngay từ đầu. Chúng ta cần phải cân nhắc tới những nhân tố khác, những nhân tố nằm ngoài sự lý luận, phân tích và những bộ óc đói khát thông tin của chúng ta. Có những khi chúng ta không hề có dữ liệu hoặc chúng ta chủ động lờ đi những lời khuyên hay những thông tin có sẵn mà chỉ hành động theo cảm tính và mọi việc vẫn xảy ra một cách tốt đẹp, đôi khi còn tốt hơn cả mong đợi. Sự uyển chuyển giữa lý trí và cảm tính vẫn hiện diện trong cả công việc lẫn đời sống của chúng ta. Chúng ta có thể tiếp tục thử hết cách này đến cách khác, nhưng rồi sau tất cả những lời khuyên tốt đẹp và những chứng cứ thuyết phục, chúng ta vẫn phải trở lại vạch xuất phát với câu hỏi: làm thế nào để đưa ra một phương hướng hành động mang lại kết quả như mong muốn và làm thế nào để có thể luôn làm được như vậy. Làm sao chúng ta có thể lường trước mọi vấn đề. Có một câu chuyện thú vị kể về một nhóm những nhà quản lý một hãng xe hơi của Mỹ tới Nhật Bản để tham khảo dây truyền lắp ráp của người Nhật. Ở cuối dây truyền, những cánh cửa được lắp các bản lề giống như ở nước Mỹ, tuy nhiên có một vài khâu thiếu sót. Ở Mỹ, một công nhân sẽ sử dụng búa cao su gõ nhẹ vào mép các cánh cửa để đảm bảo nó được lắp khít hoàn toàn. Ở Nhật Bản, dường như người ta không làm như vậy. Cảm thấy khó hiểu, những nhà quản lý xe hơi người Mỹ đã thắc mắc người Nhật có thể bảo đảm những cánh cửa được lắp vừa vặn hoàn toàn ở khâu nào. Người hướng dẫn viên Nhật Bản nhìn họ và mỉm cười: “Chúng tôi đảm bảo nó vừa vặn khi chúng tôi thiết kế lên nó.” Tại các nhà máy ô tô của Nhật Bản, họ không tìm lỗi rồi kiểm tra, thu thập thông tin để đưa ra giải pháp tốt nhất – ngay từ đầu, họ đã có một thiết kế hoàn hảo. Nếu họ không đạt được kết quả như mong muốn, họ biết ngay rằng từ đầu quy trình họ đã mắc phải sai lầm. Vào cuối ngày, những cánh cửa ô tô do người Mỹ và người Nhật chế tạo khi chúng rời khỏi dây chuyền đều trông có vẻ vừa vặn. Điều khác biệt là người Nhật không cần phải thuê thêm nhân công để gõ những cánh cửa, hay cũng không cần mua thêm chiếc búa nào. Quan trọng hơn nữa, những cánh cửa do người Nhật chế tạo dường như bền hơn và có kết cấu chắc chắn hơn trong những vụ tai nạn. Tất cả những điều này có được bởi vì họ đã đảm bảo mọi chi tiết đều được vừa vặn ngay từ khi bắt đầu. Chiếc búa cao su của những nhà sản xuất xe hơi người Mỹ chính là một ẩn dụ về cách lãnh đạo của rất nhiều cá nhân và doanh nghiệp. Khi kết quả xảy ra không như mong đợi, họ đưa ra một loạt các giải pháp tạm thời cho tới khi đạt được mục tiêu. Nhưng liệu những giải pháp này có lâu dài hay không? Có quá nhiều doanh nghiệp trên thế giới đang có những chiếc búa như thế này. Tuy nhiên, vẫn có những doanh nghiệp đạt được thành công và có tầm ảnh hưởng rộng lớn mặc dù có ít nhân viên và nguồn lực hơn. Họ xây dựng công ty và sản xuất sản phẩm cũng như tuyển dụng nhân viên một cách phù hợp dựa trên mục tiêu ban đầu. Cho dù kết quả có vẻ giống nhau, nhưng có những giá trị khác không hiển hiện ra mà các nhà lãnh đạo tài năng hiểu rất rõ. Mọi chỉ dẫn chúng ta đưa ra, mọi phương hướng hành động chúng ta thiết lập, mọi kết quả chúng ta mong muốn, đều bắt đầu từ một quyết định. Có những người quyết định điều chỉnh cánh cửa để nó được vừa vặn như mong muốn và có những người sử dụng phương pháp khác biệt ngay từ đầu. Cho dù cả hai cách này đều mang lại kết quả tương tự trong ngắn hạn, thực ra chỉ có một bên đạt được thành công trong dài hạn. Đó là bên đã hiểu rằng tại sao cách cửa cần phải được vừa vặn ngay từ khâu thiết kế chứ không phải đợi đến khi nó được khắc phục. 2 Các hình thức lôi kéo Lôi kéo và truyền cảm hứng Hiếm có sản phẩm hay dịch vụ nào trên thị trường ngày nay mà khách hàng không thể mua được từ người khác với mức giá, chất lượng, dịch vụ và các tính năng tương tự. Nếu bạn thực sự có được lợi thế của người đi đầu, lợi thế ấy có thể sẽ mất đi sau một thời gian. Nếu bạn sáng tạo điều gì đó thật mới lạ, một ai đó sẽ sớm đưa ra những thứ tương tự và thậm chí còn tốt hơn. Nhưng nếu bạn hỏi các doanh nghiệp tại sao khách hàng lại lựa chọn họ, hầu hết sẽ nói với bạn rằng đó là do sản phẩm của họ có chất lượng, tính năng, giá cả và dịch vụ tốt. Nói cách khác, hầu hết các công ty không biết lý do tại sao khách hàng lựa chọn họ. Nếu một công ty không biết tại sao khách hàng lựa chọn họ, rất có thể là họ cũng không biết tại sao nhân viên lựa chọn làm việc tại công ty. Nếu một công ty không thực sự hiểu được tại sao khách hàng và nhân viên lựa chọn họ, vậy làm sao họ biết được cách thu hút thêm nhiều nhân viên và khích lệ sự trung thành đối với những con người mà họ đã sẵn có. Thực tế là hầu hết các doanh nghiệp ngày nay đưa ra quyết định dựa trên một loạt những giả định thiếu sót, hay tệ hơn nữa là những giả định hoàn toàn sai lầm về những yếu tố quyết định tới việc kinh doanh của họ. Chỉ có hai cách tác động tới hành vi của con người: bạn có thể lôi kéo họ hay truyền cảm hứng cho họ. Khi tôi nói tới sự lôi kéo, tôi không có ý ác cảm với nó vì đó là một chiến thuật phổ biến và tương đối vô hại. Thực tế, nhiều người trong chúng ta đã từng sử dụng nó trong thời thơ ấu của mình. Ví dụ trẻ con thường dụ dỗ bạn nó rằng: “Tớ sẽ là người bạn tốt nhất của cậu” để được bạn mình chia cho kẹo. Và bất cứ ai đã từng có những trải nghiệm như vậy, họ biết rằng nó có tác dụng. Các biện pháp lôi kéo xuất hiện trong cả kinh tế lẫn chính trị, và được sử dụng tràn lan trong mọi hình thức buôn bán và marketing. Những hình thức điển hình của nó như: giảm giá, khuyến mại, gây sợ hãi, tạo tâm lý đám đông, kích thích tham vọng và hứa hẹn đổi mới để tác động lên hành vi người khác khiến họ mua hàng, ủng hộ hay bỏ phiếu. Khi các công ty hay tổ chức không biết tại sao khách hàng lựa chọn mình, họ thường quá tập trung vào việc lôi kéo người khác để đạt được điều họ muốn. Thật may cho họ, các biện pháp lôi kéo tỏ ra có tác dụng. Giá cả Nhiều công ty đành miễn cưỡng tham gia cuộc chơi về giá, nhưng họ làm như vậy bởi thấy nó có hiệu quả. Trong thực tế, sự cám dỗ để đạt được hiệu quả đôi khi trở lên quá đà. Ít ai dám khẳng định rằng, họ đã không giảm giá để đạt được hợp đồng khi đứng trước một cơ hội làm ăn lớn. Dù họ có hợp lý hóa sự giảm giá bằng cách nào, thì nó luôn là cách lôi kéo hiệu quả cao. Chỉ cần hạ giá sản phẩm đủ thấp và người ta sẽ mua hàng của bạn. Chúng ta có thể thấy được điều này ở cuối mùa bán hàng khi các sản phẩm được bán đi với giá rẻ giật mình. Chỉ cần hạ giá đủ thấp và các kệ hàng sẽ nhanh chóng sạch trơn để nhường chỗ cho các sản phẩm của một mùa tiếp theo. Tuy nhiên, tham gia cuộc chơi giá cả có thể sẽ phải trả giá đắt và có thể đẩy công ty vào một tình thế vô cùng khó khăn. Đối với người bán hàng, buôn bán dựa vào giá cả giống như sử dụng chất gây nghiện. Thành quả trong ngắn hạn thì tuyệt vời, nhưng nếu bạn càng làm nó nhiều lần thì càng khó để bạn phá bỏ được thói quen. Khi khách hàng đã quen trả giá thấp hơn mức trung bình cho một sản phẩm hay dịch vụ, sẽ rất khó để khiến họ mua với giá cao hơn. Và vì liên tục phải giảm giá để cạnh tranh như vậy, lợi nhuận thu về sẽ ngày một giảm đi, nó khiến bạn phải cố gắng bán nhiều hơn nữa để có thể bù đắp lại. Và cách nhanh nhất để làm được điều đó lại là hạ giá thành sản phẩm. Như vậy, sự lạm dụng giá cả trở thành một vòng xoắn ốc liên tục đi xuống. Nếu như người nghiện được gọi là “con nghiện”, thì trong kinh doanh chúng tôi gọi đó là hàng hóa. Nó bao gồm các sản phẩm như: bảo hiểm, máy tính cá nhân, điện thoại di động, hay bất kỳ loại hàng hóa đóng gói nào. Danh sách của những loại hàng hóa tham gia vào trò chơi giá cả vẫn tiếp tục gia tăng. Thông thường, những công ty xem rẻ sản phẩm của mình như những loại hàng hóa thường tự chuốc lấy phiền hà. Giảm giá có thể là một biện pháp chính đáng để thúc đẩy bán hàng, nhưng vấn đề là làm sao để có thể duy trì lợi nhuận. Wal-Mart dường như là một ngoại lệ với quy luật này. Họ đã xây dựng một hiện tượng kinh doanh thành công trong cuộc chơi giá cả. Tuy nhiên nó vẫn phải trả giá cao. Quy mô lớn đã giúp Wal-Mart tránh khỏi điểm yếu cố hữu của một chiến lược về giá, nhưng áp lực của việc đặt giá cả trên hết đã để lại những bê bối và làm tổn hại đến thanh danh của công ty. Mọi vụ bê bối công ty mắc phải đều liên quan tới việc công ty cố cắt giảm chi phí để có thể duy trì một mức giá thấp. Trò chơi giá cả luôn có giá của nó. Câu hỏi đặt ra là bạn sẵn sàng trả cái giá nào cho khoản tiền mà bạn kiếm được. Khuyến mại General Motors (GM) đã đặt một mục tiêu rõ ràng là trở thành người dẫn đầu ngành công nghiệp ô tô với thị phần cao nhất trên thị trường Mỹ. Vào thập niên 1950, trên nước Mỹ có bốn hãng sản xuất xe hơi: GM, Ford, Chrysler và AMC. Trước khi các hãng sản xuất ô tô nước ngoài gia nhập thị trường thì GM vẫn là kẻ thống trị. Sự cạnh tranh mới từ các đối thủ nước ngoài sẽ khiến cho việc duy trì mục tiêu của GM trở nên khó khăn hơn. Ngành công nghiệp ô tô đã có những thay đổi chóng mặt trong suốt 50 năm qua. Nhưng GM vẫn giữ được tốc độ phát triển trong hầu hết thế kỷ vừa qua và duy trì được vị trí thống lĩnh của mình. Tuy nhiên từ năm 1990, thị phần của Toyota trên thị trường Mỹ đã tăng gấp đôi. Cho đến năm 2007, thị phần của Toyota đã tăng từ 7,8% lên tới 16,3%. Trong cùng kỳ, GM chứng kiến thị phần trên thị trường Mỹ sụt giảm mạnh từ 35% năm 1990, xuống còn 23,8% năm 2007. Và vào đầu năm 2008, điều không tưởng đã xảy ra: khách hàng Mỹ đã mua nhiều ô tô ngoại nhập hơn là ô tô sản xuất trong nước. Kể từ thập niên 1990, để đối mặt với sự cạnh tranh dữ dội đến từ Nhật Bản, GM và các hãng sản xuất ô tô khác tại Mỹ đã thi nhau đưa ra các chương trình ưu đãi nhằm giúp họ kìm hãm sự suy giảm thị phần của mình. Với những quảng cáo và khuyến mại rầm rộ, GM có lần đã đưa ra ưu đãi hoàn tiền từ 500$ tới 7000$ cho những khách hàng mua xe con và xe tải của họ. Trong một khoảng thời gian nhất định, chính sách khuyến mại đã thành công rực rỡ giúp doanh số của GM tăng trở lại. Nhưng xét trong dài hạn, những chương trình khuyến mại chỉ bào mòn lợi nhuận của GM và đã đẩy họ xuống hố sâu. Trong năm 2007, GM đã lỗ 729$ trên một đầu xe chủ yếu là do khuyến mại. Nhận ra rằng phương thức này là không bền vững, GM thông báo sẽ giảm lượng tiền hoàn lại trong chương trình khuyến mại, và sự cắt giảm đó đã khiến doanh số công ty tụt dốc thảm hại. Không tiền mặt thì không khách hàng. Ngành công nghiệp ô tô đã tạo ra những “kẻ nghiện hoàn tiền” từ những khách hàng của họ. Đồng thời nó tạo cho khách hàng thói quen tin rằng họ sẽ không bao giờ phải trả giá đầy đủ. Cho dù nó có là “mua hai tặng một” hay “phụ kiện kèm theo”, thì khuyến mại là hình thức lôi kéo phổ biến mà chúng ta thường quên rằng mình đã bị lôi kéo ngay từ đầu. Chẳng hạn nếu lần tới bạn có đi mua một chiếc máy ảnh kỹ thuật số, hãy thử chú ý đến cách bạn đưa ra quyết định như thế nào. Bạn sẽ dễ dàng tìm được hai hay ba chiếc máy ảnh với những đặc điểm mà bạn cần như: kích cỡ, độ phân giải, giá cả cạnh tranh, thương hiệu tốt. Nhưng có thể một chiếc sẽ được khuyến mại kèm theo một túi đựng máy ảnh hay một chiếc thẻ nhớ. Giả sử những tính năng và công dụng của chúng là tương đồng, khi đó chỉ cần, đôi khi, một chút quà tặng kèm theo là người ta có thể bán được hàng cho bạn. Trong kinh doanh, khuyến mại được gọi là “giá trị thêm vào.” Về nguyên lý chung, đó là cách bạn cho đi một thứ gì đó miễn phí nhằm nâng cao khả năng hàng của bạn sẽ được mua. Và cũng giống như việc giảm giá, khuyến mại có tác dụng. Bản chất lôi kéo của khuyến mại được hình thành khéo léo trong ngành bán lẻ đến nỗi giới kinh doanh phải đặt tên cho nó như một nguyên tắc. Họ gọi nó là tỷ lệ “bồi hoàn”. Tỷ lệ “bồi hoàn” là tỷ lệ khách hàng không tranh thủ được lợi thế của khuyến mại mà thay vào đó phải trả đủ toàn bộ giá của sản phẩm. Điều này xảy ra thường xuyên vì người mua hàng không muốn phiền phức khi tiến hành những bước cần thiết để được hoàn phí(1). Người ta cố ý làm cho quy trình này càng phức tạp hoặc bất tiện bao nhiêu để khách hàng càng thất bại hoặc nản lòng bấy nhiêu nhằm giữ tỷ lệ “bồi hoàn” ở mức cao. Thông thường để được hoàn phí khách hàng cần gửi một bản sao biên lai, cắt mã vạch từ bao bì và cẩn thận điền vào phiếu hoàn phí với các thông tin chi tiết về sản phẩm và cách thanh toán. Việc gửi nhầm phần được quy định hay bỏ trống một thông tin trên phiếu đăng ký có thể làm chậm quá trình hoàn phí hàng tuần, hàng tháng, hoặc làm nó hoàn toàn mất hiệu lực. Trong lĩnh vực hoàn phí cũng có một cái tên cho lượng những khách hàng không bận tâm tới việc gửi phiếu hoàn phí, hay những người không bao giờ thu lại được tiền từ phiếu hoàn phí mà họ nhận được. Nó được gọi là “độ trượt”. Trong kinh doanh, hình thức hoàn phí và các hình thức lôi kéo khác tỏ ra có hiệu quả trong ngắn hạn. Ví dụ khách hàng sẵn sàng trả đúng giá cho một sản phẩm mà họ còn đang cân nhắc có mua hay không chỉ vì hy vọng được hoàn phí sau đó. Nhưng gần như 40% những khách hàng này không bao giờ mua được cái giá thấp như họ nghĩ. Và các doanh nghiệp bán lẻ trông chờ vào điều đó. Những nhà quản lý thị trường đã tăng cường các biện pháp kiểm soát hoạt động hoàn phí, nhưng cũng không thành công cho lắm. Quy trình hoàn phí còn cồng kềnh và điều đó có lợi cho người bán hàng. Lôi kéo khách hàng theo cách này rất có hiệu quả. Nhưng liệu họ có cân nhắc đến cái giá phải trả? Gây tâm lý sợ hãi Nếu có kẻ nào đó định cướp nhà băng với một quả chuối ở trong túi quần, anh ta có thể bị buộc vào tội ăn cướp có vũ khí. Rõ ràng không có nạn nhân nào có nguy cơ bị bắn, nhưng về pháp luật thì tên cướp có vũ khí. Và người ta có lý do chính đáng để cho là như thế. Tên cướp đã dàn dựng để khiến cho các nạn nhân của hắn sợ hãi vì biết rằng nếu làm được điều đó người ta sẽ chiều theo đòi hỏi của hắn. Gây sợ hãi, dù thật hay tưởng tượng, là một trong những cách lôi kéo mạnh mẽ nhất. “Chưa có ai bị sa thải vì mua máy tính IBM”(2) đã trở thành câu ngạn ngữ miêu tả một hành vi hoàn toàn bắt nguồn từ nỗi sợ hãi. Một nhân viên của phòng kinh doanh được giao nhiệm vụ tìm những nhà cung cấp tốt nhất cho công ty có thể bỏ qua một sản phẩm tốt hơn, với giá rẻ hơn chỉ đơn giản vì nó được sản xuất bởi một công ty ít danh tiếng hơn. Bởi vì anh ta sợ mình có thể bị mất việc nếu có sai sót xảy ra nên đã lờ đi lợi ích thực sự của công ty mình. Khi sợ hãi, người ta thường không căn cứ vào những cơ sở thực tế. Loại cảm xúc này đã ăn sâu trong cơ chế sinh tồn của chúng ta nên nó không dễ bị loại bỏ nhanh chóng bằng các con số và dữ kiện. Những kẻ khủng bố hiểu rất rõ điều này. Người ta vẫn trở nên tê liệt vì sợ hãi mà không quan tâm tới những con số thống kê về khả năng bị gây hại bởi khủng bố. Sự sợ hãi là một phương tiện thao túng đầy sức mạnh, nhưng nó cũng có thể được sử dụng với động cơ tốt đẹp. Ví dụ như cha mẹ dùng sự sợ hãi để dạy dỗ con cái, hoặc pháp luật tạo sự răn đe khiến người ta tuân theo các chuẩn mực đạo đức. Sự sợ hãi cũng được sử dụng trong các chương trình truyền thông công cộng, ví dụ như để nâng cao nhận thức về an toàn cho trẻ, bệnh AIDS, hay sự cần thiết phải thắt dây an toàn. Bất cứ ai xem truyền hình vào những năm 1980 đều chứng kiến một đòn mạnh mẽ của truyền thông nhằm chống lại việc sử dụng chất gây nghiện. Một chương trình của liên bang (tại Mỹ) đã phát đi phát lại một đoạn quảng cáo nhằm cảnh báo việc lạm dụng chất gây nghiện trong giới trẻ: “Đây là bộ não của bạn,” giọng nói của người đàn ông vang lên khi anh ta giơ cao một quả trứng còn nguyên vẹn. Sau đó anh ta đập quả trứng vào một cái chảo rán với dầu nóng bắn tung tóe và nói tiếp: “Đây là bộ não của bạn khi sử dụng chất gây nghiện… Có ai hỏi gì nữa không?” Cũng có một mẩu quảng cáo khác nhằm dọa dẫm những đứa trẻ ngỗ nghịch như: “Cô-ca-in không làm cho bạn trở nên sành điệu… nó làm bạn chết yểu.” Tương tự như vậy, các chính trị gia nói rằng đối thủ của họ sẽ tăng thuế và cắt giảm ngân sách xã hội để gây ra tâm lý lo ngại và nâng mình lên. Hay bản tin thời sự buổi tối cảnh báo người xem rằng sức khỏe của họ có thể bị nguy hại nếu không bật ti vi vào lúc 11 giờ. Các doanh nghiệp cũng dùng sự sợ hãi để khiến người ta bất an hòng bán được sản phẩm. Họ nhồi nhét vào đầu bạn suy nghĩ rằng nếu bạn không mua sản phẩm hay dịch vụ thì sẽ có điều gì đó không hay xảy ra với bạn. “Cứ sau 36 giây lại có ai đó chết vì bệnh tim,” một phòng khám tim mạch địa phương quảng cáo như vậy. “Nhà bạn có khí radon(3) không? Nhà hàng xóm của bạn có đấy!” là quảng cáo dán trên xe tải của một công ty cung cấp dịch vụ kiểm tra ô nhiễm tại nhà. Và tất nhiên ngành kinh doanh bảo hiểm cũng muốn bán bảo hiểm nhân thọ cho bạn với khẩu hiệu: “Hãy hành động trước khi quá muộn.” Nếu ai đó từng bán hàng cho bạn bằng cách cảnh báo những hậu quả nếu bạn không mua nó, họ đang sử dụng một khẩu súng vô hình chĩa vào đầu bạn để buộc bạn phải lựa chọn họ thay vì đối thủ. Dù đó có thể chỉ là một quả chuối, nhưng nó lại có tác dụng. Tham vọng Mark Twain đã từng nói: “Bỏ thuốc lá là điều dễ nhất mà tôi từng làm. Tôi đã làm được nó hàng trăm lần rồi.” Nếu như sự sợ hãi thôi thúc chúng ta tránh khỏi điều gì đó tồi tệ thì các thông điệp tham vọng lại dụ chúng ta hướng tới điều chúng ta khao khát. Những người làm marketing thường nói về tầm quan trọng của tham vọng, họ đưa ra một mục tiêu khiến bạn khát khao đạt được và cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ để bạn đạt tới điều đó dễ dàng. Họ có thể đưa ra những thông điệp như: “Sáu bước để có một cuộc sống hạnh phúc hơn”, “Hãy luyện tập thế này để có thân hình mơ ước!”, “Chỉ trong sáu tuần bạn có thể trở thành người giàu có.” Tất cả những thông điệp này đều có tác dụng lôi kéo khách hàng. Chúng cám dỗ người ta với những thứ họ muốn có hay trở thành người họ mơ ước. Mặc dù bản chất là tích cực, những thông điệp tham vọng thường tỏ ra hiệu quả nhất với những ai thiếu kỷ luật hay có một nỗi sợ hãi bất an dai dẳng rằng họ không có khả năng tự đạt được ước mơ của chính mình (mà lúc này hay khác, lý do này hay lý do khác, hầu hết mọi người đều như vậy). Tôi thường nói đùa rằng bạn có thể dùng thông điệp tham vọng để thuyết phục ai đó mua thẻ hội viên của phòng tập, nhưng để họ đi tới đó ba buổi một tuần thì họ cần phải có chút cảm hứng. Nếu ai đó đang có lối sống lành mạnh và có thói quen tập thể dục đều đặn thì họ chẳng quan tâm đến “sáu bước đơn giản để giảm cân”. Chỉ những người không có lối sống đó mới dễ cắn câu nhất. Không có thông tin nào nói rằng cứ ăn uống kiêng khem sẽ đạt được một thân hình lý tưởng. Cho dù họ chọn chế độ ăn nào, cuối cùng họ cũng nhận ra rằng chỉ có tập thể dục thường xuyên và chế độ ăn uống cân bằng mới đảm bảo kết quả tốt nhất. Hay nói cách khác là cần có kỷ luật. Số hội viên phòng tập có xu hướng tăng 12% vào tháng Một hàng năm vì người ta cố gắng thực hiện mơ ước sống một cuộc sống lành mạnh để thực hiện mục tiêu năm mới. Nhưng vào cuối năm chỉ rớt lại một phần nhỏ những người yêu thích rèn luyện sức khỏe. Thông điệp tham vọng có thể thúc đẩy hành vi, nhưng hầu hết không thể kéo dài nó. Thông điệp tham vọng không chỉ có hiệu quả trong thị trường tiêu dùng, nó cũng hoạt động khá hiệu quả trong hình thức giao dịch giữa các công ty. Những nhà quản lý vì muốn công ty hoạt động tốt nên đã thuê tư vấn và áp dụng các cơ chế để giúp họ đạt được kết quả như mong muốn. Nhưng thông thường lỗi không thuộc về bản thân cơ chế mà do công ty không đủ khả năng duy trì chúng. Ở đây tôi có thể nói từ kinh nghiệm của chính mình. Trong nhiều năm, tôi đã áp dụng rất nhiều hệ thống hay phương pháp để giúp tôi “đạt được tham vọng”, nhưng rồi vẫn “chứng nào tật nấy” chỉ sau hai tuần. Tôi ước gì có một hệ thống giúp tôi không phải thực thi nhiều hệ thống mà vẫn đạt được mọi kỳ vọng của mình. Nhưng nếu có chắc tôi cũng không có khả năng theo đuổi nó một cách lâu dài. Kiểu đối phó ngắn hạn cho những mục đích dài hạn này vẫn tồn tại và phát triển trong những tập đoàn lớn. Tôi có người bạn làm tư vấn quản trị cho một công ty tỉ đô để giúp họ hoàn thành các mục tiêu và tham vọng. Cô nói rằng, cho dù gặp phải tình huống nào, người quản lý công ty luôn chọn cách giải quyết nhanh hơn, rẻ hơn thay vì những giải pháp tối ưu hơn trong dài hạn. Cô nói: “Họ không bao giờ bỏ thời gian hay tiền bạc để làm đúng ngay từ đầu, nhưng luôn có thời gian và tiền bạc để làm lại nó lần nữa”. Áp lực ngang hàng Một hãng kẹo cao su chào hàng rằng: “Bốn trong số năm nha sĩ khuyên dùng Trident”. Một chương trình quảng cáo đêm khuya nói rằng: “Một nghiên cứu khách quan tiến hành tại một trường đại học hàng đầu đã kết luận rằng…”. Hoặc một câu quảng cáo khác: “Nếu sản phẩm tốt đối với các chuyên gia, nó cũng sẽ tốt đối với bạn”. Hay: “Hơn một triệu khách hàng đã hài lòng và con số vẫn còn tăng”. Tất cả các quảng cáo trên đều là hình thức của áp lực ngang hàng. Khi các nhà tiếp thị nói rằng phần đông dân số hay các chuyên gia yêu thích sản phẩm của họ hơn các thương hiệu khác, họ đang cố gắng thuyết phục khách hàng tin rằng sản phẩm của họ tốt hơn. Áp lực ngang hàng có tác dụng vì chúng ta tin rằng số đông hay các chuyên gia có thể biết nhiều hơn chúng ta. Nó có tác dụng không phải vì số đông hay các chuyên gia luôn đúng, mà vì chúng ta sợ rằng mình có thể sai. Người ta thường thuê người nổi tiếng quảng cáo để tăng thêm áp lực ngang hàng cho việc chào bán. Người tiêu dùng có thể nghĩ rằng: “Nếu anh ta sử dụng nó, chắc là nó phải tốt.” Điều này cũng dễ hiểu khi chúng ta nghe Tiger Woods ca ngợi các sản phẩm chơi golf của Nike hay bóng golf của Titleist. (Hợp đồng của Woods với Nike đã thực sự tăng thêm uy tín để giúp công ty có mặt trên bản đồ của thế giới golf). Nhưng Tiger cũng đồng thời ca ngợi ô tô của GM, các dịch vụ tư vấn quản trị, thẻ tín dụng, đồ ăn, và đồng hồ Tag Heuer dành cho người chơi golf. Nhân tiện để nói, chiếc đồng hồ này chịu được độ va đập 5.000 G, mức va đập dễ là quả bóng gôn phải chịu chứ không phải người chơi golf. Nhưng Tiger đã công nhận nó, vì vậy nó phải tốt. Việc mời người nổi tiếng quảng cáo sản phẩm cũng là để đánh vào tâm lý của người tiêu dùng là muốn được giống họ. Một ví dụ dễ nhận thấy là chiến dịch “Tôi muốn giống như Mike” của Gatorade nhằm dụ trẻ em uống Gatorade để lớn lên sẽ giống như Michael Jordan. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, sự công nhận của người nổi tiếng không mấy liên quan tới sản phẩm. Ví dụ điển hình là trường hợp của Sam Waterston, một diễn viên nổi tiếng trong phim “Pháp luật và Trật tự”. Anh kinh doanh sản phẩm thương mại điện tử của công ty TD Ameritrade. Nhưng không có gì chắc chắn rằng, một diễn viên nổi tiếng với vai diễn kết tội những kẻ giết người man rợ như anh có thể mang lại được gì cho thương hiệu của công ty. Áp lực ngang hàng không chỉ nhắm vào đối tượng là những người trẻ tuổi. Đa số chúng ta có thể đã có lần bị thúc ép bởi một người bán hàng. Một nhân viên kinh doanh có thể cố bán cho bạn vài “ứng dụng văn phòng” bằng cách nói với bạn rằng 70% đối thủ của bạn đang sử dụng dịch vụ của họ, vậy tại sao bạn lại không? Nhưng nếu 70% đối thủ của bạn là những gã khờ thì sao? Hoặc có thể 70% trong số họ đã mua hàng chỉ vì được tặng thêm nhiều giá trị gia tăng hay được mua với giá rất thấp. Họ làm vậy chỉ với một động cơ duy nhất là thúc đẩy bạn mua hàng. Nó khiến bạn cảm thấy mình có thể đang bỏ lỡ điều gì đó, hoặc mọi người đều biết cả chỉ có mình bạn là không. Và rồi bạn có thể nghĩ là tốt hơn nên làm theo số đông. Tôi xin trích lời của mẹ tôi: “Nếu bạn con chui đầu vào lò vi sóng, con có làm vậy không?” Thật đáng buồn, nếu Micheal Jordan hay Tiger Woods được trả tiền để làm như vậy, nó có thể thực sự trở thành một trào lưu. Sự mới lạ “Bằng một sự đổi mới tầm cỡ trong thiết kế và kỹ thuật, Motorola đã tạo ra chiếc điện thoại hàng đầu. Sự kết hợp của kim loại, như hợp kim nhôm chế tạo vỏ máy bay, với sự tiên tiến như ăng ten tích hợp và bàn phím khắc bằng phương pháp hóa học, đã tạo ra một thiết bị điện tử với độ mỏng chỉ 13,9 mm”. Đây là lời thông cáo báo chí năm 2004 trong lễ ra mắt của hãng sản xuất điện thoại di động mới nhất gia nhập thị trường siêu cạnh tranh này. Và nó đã có tác dụng. Hàng triệu người đổ xô tới để mua được một chiếc. Giới nghệ sĩ khoe những chiếc điện thoại RAZR của họ trên thảm đỏ. Thậm chí người ta đã thấy một hay hai vị thủ tướng sử dụng nó. Với hơn 50 triệu sản phẩm đã bán ra, ít ai dám nói rằng RAZR không phải là một sự thành công tầm cỡ. Cựu giám đốc điều hành (CEO) của Motorola, Ed Zander, nói về sản phẩm tuyệt vời của mình: “Vượt qua mọi kỳ vọng thông thường, điện thoại RAZR đại diện cho lịch sử của Motorola trong cuộc cách mạng đổi mới, đồng thời thiết lập một chuẩn mực mới cho những sản phẩm tương lai trong ngành công nghiệp không dây”. Sản phẩm này đã mang lại nguồn tài chính lớn cho Motorola. Đây thực sự là một bước chuyển biến vĩ đại về quy mô. Nhưng sau đó thì sao? Chưa đầy bốn năm sau, Zander đã phải thôi việc. Cổ phiếu công ty lúc này chỉ bằng một nửa so với thời điểm ra mắt RAZR. Các đối thủ của Motorola đã tạo ra những chiếc điện thoại tiên tiến tương tự với các tính năng vượt hơn cả RAZR. Motorola đã trở lại là một nhà sản xuất điện thoại vẫn đang phải chiến đấu để giành giật miếng bánh của mình. Giống như nhiều trường hợp trước đó, công ty đã nhầm lẫn giữa sự đổi mới và sự mới lạ. Sự đổi mới thực sự có khả năng làm thay đổi diện mạo của một ngành kinh tế hay thậm chí là cả xã hội. Bóng đèn điện, lò vi sóng, máy fax, iTunes, đó là những đổi mới thực sự đã thay đổi cách chúng ta kinh doanh, cách chúng ta sống. Và trong trường hợp của iTunes, nó đã khiến cho một ngành phải đánh giá lại toàn bộ mô hình kinh doanh. Tích hợp khả năng chụp ảnh vào một chiếc điện thoại là một tính năng tuyệt vời không cần bàn cãi, nhưng nó không phải là một sự đổi mới. Một sự đổi mới thực sự, như đã đề cập ở trên, phải có khả năng thay đổi diện mạo của một ngành kinh doanh. Với cách định nghĩa lại như vậy thì những gì Motorola miêu tả về sản phẩm mới của mình cũng chỉ là một danh sách của vài tính năng tuyệt vời: vỏ hợp kim, ăng ten tích hợp, bàn phím phẳng và một cái điện thoại mỏng. Nó khó có thể được gọi là “cuộc đổi mới mang tính cách mạng”. Motorola đã thành công trong việc thiết kế một sản phẩm nổi bật khiến mọi người hứng thú, ít nhất cho tới khi một sản phẩm mới khác ra đời. Và đó là lý do những đặc tính này mang tính chất mới lạ hơn là đổi mới. Họ đã nỗ lực để khác biệt chứ không phải làm mới hoàn toàn. Nó không tồi, nhưng không thể được tính vào việc làm tăng thêm giá trị trong dài hạn. Sự mới lạ có thể đẩy mạnh doanh số, như trường hợp của điện thoại RAZR, nhưng sự ảnh hưởng của nó không lâu dài. Nếu một công ty thường xuyên đưa ra quá nhiều ý tưởng mới lạ, nó có thể gây ra tác động lên sản phẩm tương tự như trong trò chơi giá cả. Khi công ty nỗ lực để khác biệt bằng cách thêm vào nhiều tính năng hơn, sản phẩm của họ bắt đầu trở nên giống như hàng hóa phổ thông. Và cũng như giá cả, nhu cầu đưa thêm sản phẩm khác ra thị trường để bù lại những sản phẩm đã bị phổ thông hóa(4) kết thúc trong một đường xoắn ốc đi xuống. Vào thập niên 1970, thị trường chỉ có hai loại kem đánh răng Colgate. Nhưng khi cạnh tranh gia tăng, doanh số của Colgate bắt đầu trượt dốc. Vì vậy công ty giới thiệu sản phẩm có thêm đặc tính mới: kem đánh răng có thành phần flo-rit. Sau đó, họ lại thêm vào nhiều tính năng nữa như: chất tẩy trắng, chống cao răng, có bọt, nhiều lớp. Mỗi lần cải tiến đều giúp công ty tăng doanh số ở mức nhất định, ít nhất là trong một khoảng thời gian ngắn. Và chu kỳ cứ tiếp tục như vậy. Bạn thử đoán xem có bao nhiêu loại kem đánh răng Colgate khác nhau để chọn lựa ngày nay? Có tới 32 loại. Ngày nay đã có 32 loại kem đánh răng Colgate (chưa kể thêm bốn loại dành cho trẻ em). Và để đối phó với “sự đổi mới” đó, các đối thủ của Colgate cũng bán ra một số lượng tương tự các chủng loại với cùng chất lượng, tính năng và giá cả. Đúng là có hàng tá các loại kem đánh răng để lựa chọn, dù vậy vẫn chưa có số liệu nào chứng tỏ rằng người Mỹ ngày nay đánh răng nhiều hơn so với những năm 1970. Với tất cả những “đổi mới” này, bạn gần như không thể biết được đâu là loại kem đánh răng phù hợp với mình. Nó nhiều đến nỗi Colgate phải cung cấp một lựa chọn trên trang web của họ có tên là “Nhờ Chọn Giúp?” Nếu Colgate phải giúp chúng ta chọn một trong các sản phẩm của họ bởi vì có quá nhiều chủng loại, làm sao chúng ta có thể quyết định khi đi vào siêu thị mà không có sự trợ giúp từ trang web của họ? Đây lại là ví dụ về một nhóm các sản phẩm được thiết kế mới nhằm kích thích khách hàng dùng thử hoặc mua về. Những gì công ty khéo léo ngụy trang thành “sự đổi mới” thì thực chất là sự mới lạ. Và không chỉ có những mặt hàng đóng gói mới dựa vào sự mới lạ để lôi kéo khách hàng, đó cũng là một phương pháp phổ biến trong những ngành kinh doanh khác. Mặc dù nó có tác dụng, nhưng hiếm khi chiến lược này tạo thêm được những khách hàng trung thành. Chiếc iPhone của Apple sau đó đã thay thế điện thoại Motorola RAZR và trở thành chiếc điện thoại mới mà ai cũng “nhất định phải có”. Sự đổi mới của iPhone không phải ở chỗ nó loại bỏ tất cả nút bấm và thêm vào một màn hình cảm ứng. Mặc dù đó là những tính năng thông minh tuyệt vời, nhưng các hãng khác cũng có thể dễ dàng bắt chước. Apple đã làm được những điều gì đó vĩ đại hơn thế. Theo phong cách điển hình của Apple, công ty không chỉ dẫn dắt xu hướng thiết kế điện thoại mà còn định hướng cách hoạt động của cả một ngành công nghiệp. Thông thường trong ngành công nghiệp điện thoại thì các nhà cung cấp dịch vụ, chứ không phải các nhà sản xuất, là người quyết định những tính năng và lợi ích mà một chiếc điện thoại có thể mang lại. Ví dụ T-Mobile, Verizon Wireless, Sprint, AT&T, sẽ làm việc với Motorola, Nokia, Ericsson, LG và các nhà sản xuất khác để thiết kế điện thoại theo yêu cầu của họ. Đến khi Apple xuất hiện. Họ tuyên bố rằng họ sẽ là người quyết định tính năng của chiếc điện thoại, chứ không phải những nhà cung cấp dịch vụ. Khi đó chỉ có AT&T là đồng ý, nhờ vậy họ có được hợp đồng duy nhất với Apple. Đó là sự đổi mới có tác động tới ngành công nghiệp trong nhiều năm. Nó vượt trội hơn hẳn khả năng làm tăng giá cổ phiếu cho công ty chỉ trong vài năm của một sản phẩm mới nổi. Bạn thấy đó, mới lạ chưa chắc là đã tối ưu. Trả giá cho lợi nhuận Không cần phải bàn cãi rằng các biện pháp lôi kéo mang lại hiệu quả. Chúng thực sự có khả năng ảnh hưởng đến tâm lý và hành vi người tiêu dùng và có thể đem đến một chút thành công cho công ty. Nhưng công ty sẽ phải đánh đổi vì không có cách nào trong số đó tạo ra sự trung thành từ phía khách hàng. Sau một khoảng thời gian, chúng khiến ta phải trả giá ngày càng nhiều hơn. Những lợi ích thu được chỉ xảy ra trong ngắn hạn. Và nó làm tăng thêm sự căng thẳng, mệt mỏi cho cả người mua lẫn người bán. Nếu bạn có một nguồn tài chính dồi dào, hoặc bạn chỉ đang nhắm tới những lợi ích ngắn hạn mà không quan tâm cho dài hạn, khi đó những biện pháp và chiến lược này là hoàn hảo. Không chỉ xuất hiện trong kinh doanh, sự lôi kéo còn phổ biến trong hoạt động chính trị ngày nay. Nếu như nó có thể thúc đẩy kinh doanh nhưng không mang lại sự trung thành, nó cũng có thể giúp một ứng cử viên đắc cử mà không tạo dựng được nền tảng cho mối quan hệ. Quan hệ lãnh đạo đòi hỏi cử tri gắn bó với bạn qua mọi sự thăng trầm. Lãnh đạo là khả năng tập hợp con người không chỉ một lần mà là trong nhiều năm. Trong kinh doanh, biết lãnh đạo có nghĩa là khách hàng sẽ tiếp tục ủng hộ công ty bạn ngay cả khi bạn mắc sai lầm. Nếu bạn chỉ áp dụng chiến lược lôi kéo, điều gì sẽ xảy ra cho lần tiếp theo nếu người ta phải đưa ra một quyết định mua hàng? Điều gì sẽ xảy ra sau khi cuộc bầu cử đã giành thắng lợi? Có một sự khác biệt to lớn giữa kinh doanh lặp và sự trung thành. Kinh doanh lặp là việc người khác làm kinh doanh với bạn nhiều lần. Còn sự trung thành là khi người ta sẵn sàng bỏ qua một sản phẩm tốt hơn hay một mức giá tốt hơn để làm kinh doanh với bạn. Khách hàng trung thành thường không bận tâm nghiên cứu đối thủ cạnh tranh hay xem xét các lựa chọn khác. Sự trung thành không dễ dàng có được, nhưng kinh doanh lặp thì có thể. Mọi thứ người ta cần làm là sử dụng thêm nhiều hình thức lôi kéo hơn. Ngày nay, các kỹ thuật lôi kéo đã trở thành chiến lược chính trên thương trường Mỹ đến nỗi nó trở thành một thói quen khó loại bỏ. Nó giống như những thói nghiện ngập khác, người ta không cần được tỉnh táo mà chỉ mong có được liều tiếp theo nhanh hơn và thường xuyên hơn. Mặc dù mang lại cảm xúc cao trào trong ngắn hạn, chúng đồng thời gây ra tác hại cho sức khỏe của một tổ chức trong dài hạn. Do bị “nghiện” đạt được những kết quả ngắn hạn, ngành kinh doanh ngày nay đã trở thành một chuỗi những thứ chắp vá thêm vào để khắc phục hậu quả. Những chiến thuật ngắn hạn đã trở nên quá phức tạp đến nỗi họ phải phát triển cả một ngành dịch vụ được trang bị các công cụ tính toán để hỗ trợ cho các hình thức lôi kéo này. Chẳng hạn như các công ty bán hàng trực tiếp đã đưa ra thống kê về những từ ngữ hiệu quả cao nhất trong những lá thư điện tử mà họ đã gửi. Những công ty có chương trình hoàn phí biết cách khuyến mại này có tác dụng và họ biết rằng mức hoàn phí càng cao thì nó càng hiệu quả. Họ đồng thời cũng biết cái giá đi kèm với những chương trình hoàn phí này. Để có thể thu được lợi nhuận, nhà sản xuất phải có được con số “bồi hoàn” và “độ trượt” cao hơn một ngưỡng nhất định. Vì vậy, nhiều nhà sản xuất bị sự cám dỗ lôi kéo nên đã áp đặt những tiêu chuẩn khiến cho việc hoàn phí trở nên khó khăn và phức tạp hơn nhằm giảm thiểu số lượng những người đăng ký thành công. Gã khổng lồ điện tử Samsung là người điêu luyện trong nghệ thuật sử dụng chữ nhỏ(5) giúp cho công ty thu được khoản lợi nhuận lớn bằng phương thức hoàn phí. Vào đầu những năm 2000, công ty đã đưa ra mức hoàn phí lên tới 150 đô la cho một loạt các sản phẩm điện tử. Kèm với nó là điều kiện được in chữ nhỏ rằng việc hoàn phí chỉ giới hạn cho một người trên một địa chỉ - một yêu cầu nghe có vẻ hợp lý nếu chỉ đọc thoáng qua. Nhưng trong thực tế, nó đã khéo léo loại bỏ tất cả những khách hàng sống trong cùng một tòa chung cư nơi đã có một người gửi đăng ký hoàn phí. Đã có hơn 4.000 khách hàng của Samsung bị dụ mua hàng vì khoản tiền hoàn phí này, nhưng sau đó lại nhận được thông báo từ chối vì không đủ điều kiện. Vụ việc đã gây sự chú ý của trưởng ban tư pháp New York, và trong năm 2004 Samsung đã buộc yêu cầu trả lại 200.000 đô la tiền hoàn phí cho các khách hàng sống ở chung cư. Đây là trường hợp điển hình về một công ty đã bị xử lý. Tuy nhiên người ta vẫn yêu cầu hình thức hoàn phí bằng cách cắt mã vạch UPC, rồi điền vào các mẫu đơn và làm mọi thứ trước một thời hạn nhất định và chiêu này còn áp dụng tốt. Làm sao một công ty có thể phàn nàn về việc khách hàng ta thán, trong khi họ vẫn thoải mái ngồi tính toán số lượng khách hàng sẽ không được giảm giá như họ đã hứa hẹn? Các biện pháp lôi kéo làm tăng lượng giao dịch mà không phải sự trung thành Một quảng cáo trên truyền hình nói rằng: “Thật đơn giản, bạn chỉ cần bỏ đồ trang sức vàng bạc cũ của bạn vào một phong thư bảo đảm trả trước, và chúng tôi sẽ gửi lại bạn tấm séc tương ứng với giá trị của nó trong vòng hai ngày.” Mygoldenvelope.com là một trong những công ty hàng đầu trong loại hình kinh doanh đồ trang sức cũ này. Công ty buôn vàng tới các nhà máy tinh chế, ở đó vàng được nấu chảy rồi đưa trở lại thị trường để tiêu thụ. Douglas Feirstein và Michael Moran đã thành lập công ty với hy vọng trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành kinh doanh này. Họ bắt đầu với một cửa hàng trong một ngõ hẻm và cố gắng trang trí cho nó thật bắt mắt. Họ đã đầu tư tiền của để khách hàng được trải nghiệm dịch vụ lý tưởng. Họ đều là những thương gia thành công và biết được giá trị của việc xây dựng thương hiệu và tạo trải nghiệm tốt cho khách hàng. Họ đã giải thích sự khác biệt của mình một cách rõ ràng trong các chuyên mục quảng cáo trên một loạt các đài truyền hình cáp địa phương và quốc gia. Họ muốn nói rằng họ làm tốt “trên cả mong đợi”. Và họ đã đúng. Nhưng việc đầu tư đã không mang lại hiệu quả như mong đợi. Vài tháng sau, Feirstein và Moran đã phát hiện ra một điều quan trọng: hầu hết tất cả khách hàng chỉ làm việc với họ đúng một lần. Họ đã có một công việc “kinh doanh giao dịch”(6) nhưng lại cố gắng làm nhiều hơn thế. Vì vậy họ đã thôi không cố gắng làm cho dịch vụ của họ “trên cả mong đợi”, mà thay vào đó dừng lại ở mức tốt. Bởi vì hầu hết đối tượng khách hàng không phải là khách hàng giao dịch nhiều lần, như vậy họ sẽ không có sự so sánh trực tiếp nào với dịch vụ của những công ty khác. Tất cả những gì họ cần làm là khiến cho người tiêu dùng mua hàng sau đó cung cấp một dịch vụ đủ tốt để khách hàng muốn giới thiệu nó cho bạn bè. Chẳng cần thiết phải làm quá tốt. Những người chủ của mygoldenvelop.com đã nhận ra rằng họ không cần đầu tư quá nhiều để có được sự trung thành của khách hàng vì tất cả những gì nhà cung cấp muốn chỉ là có được một hai lần giao dịch. Khi đó công việc kinh doanh của họ thực sự trở nên hiệu quả hơn và mang lại lợi nhuận nhiều hơn. Đối với những giao dịch thường chỉ xảy ra một lần, lôi kéo là cách tốt nhất để tạo ra hành vi mong muốn. Khi cảnh sát treo thưởng, họ không trông mong đến việc nuôi dưỡng mối quan hệ với nhân chứng hay người chỉ điểm, vì đó chỉ là kiểu giao dịch một lần. Khi bạn lạc mất chú mèo con và treo thưởng để tìm lại nó, bạn chỉ cần có được chú mèo rồi thôi, không cần giữ mối quan hệ với người tìm ra nó. Lôi kéo là một chiến lược hoàn hảo để thúc đẩy một giao dịch hoặc một hành vi nào đó chỉ xảy ra một lần hay chỉ hiếm hoi mới xảy ra. Cảnh sát đưa ra phần thưởng nhằm khuyến khích nhân chứng sẵn sàng cung cấp chứng cứ hay chỉ dẫn để có thể tiến hành vụ bắt giữ. Và cũng giống như các hình thức khuyến mại khác, sự lôi kéo sẽ có tác dụng nếu mức khuyến mại đưa ra đủ lớn để giảm thiểu những rủi ro. Tuy nhiên, trong những tình huống mà một cá nhân hay tổ chức muốn giao dịch nhiều lần, và nếu họ hy vọng tạo được mối quan hệ trung thành dài lâu, khi đó sự lôi kéo sẽ không giúp ích. Ví dụ bạn thử nghĩ xem liệu một chính trị gia cần phiếu bầu của bạn đúng một lần, hay anh ta muốn bạn trung thành hỗ trợ suốt đời. (Nhưng cứ nhìn vào các cuộc bầu cử ngày nay, có vẻ như tất cả những gì người ta muốn là được thắng cử. Họ có thể tung tin làm mất uy tín đối thủ, tập trung vào những vấn đề đơn lẻ, và tìm cách lôi kéo để có được sự tín nhiệm từ người khác. Những chiến thuật này giúp người ta thắng cử, nhưng chúng không gieo được sự trung thành trong lòng các cử tri.) Ngành công nghiệp ô tô Mỹ đã có bài học đắt giá về việc dựa vào hình thức lôi kéo để xây dựng một ngành kinh doanh nơi sự trung thành là những gì thực sự cần thiết để nuôi dưỡng. Lôi kéo có thể là chiến lược hữu hiệu khi điều kiện kinh tế thị trường thuận lợi và tiềm lực tài chính dồi dào, nhưng chúng sẽ trở nên quá tốn kém khi thị trường không tốt. Trong cuộc khủng hoảng năng lượng đỉnh điểm vào năm 2008, các chương trình khuyến mãi của ngành kinh doanh ô tô đã không thể đứng vững (điều tương tự đã xảy ra vào thập niên 1970). Trong trường hợp này, các chiến lược lôi kéo hòng mang lại lợi ích ngắn hạn được duy trì tùy thuộc vào điều kiện thị trường. Cách xây dựng kinh doanh kiểu như vậy đã tạo sự lung lay ngay nền tảng ban đầu, bởi vì nó dựa trên giả định rằng nền kinh tế không bao giờ tụt dốc. Khi tình hình kinh doanh đang “xuôi chèo mát mái”, thường các công ty không nhận ra những khách hàng trung thành luôn ủng hộ họ bất kể những lời chào mời hấp dẫn từ đối thủ. Chỉ khi gặp khó khăn họ mới nhận ra được tầm quan trọng của những khách hàng trung thành. Các biện pháp lôi kéo có tác dụng nhưng chúng quá tốn kém. Khi không đủ nguồn tài chính để thực hiện những chiến thuật này, công ty sẽ thực sự gặp khốn đốn vì thiếu khách hàng trung thành. Sau sự kiện 11 tháng 9, đã có những khách hàng gửi tiền tới hãng hàng không Southwest(7) để thể hiện sự ủng hộ của họ. Có người đã gửi tấm séc 1.000 đô la với lời nhắn kèm theo rằng: “Các bạn đã quá tốt với tôi trong những năm qua, trong thời khắc khó khăn này tôi muốn tỏ lòng cám ơn công ty bằng một chút giúp đỡ”. Những tấm séc hãng Southwest nhận được không thấm tháp gì với tình cảnh công ty bấy giờ, nhưng chúng thể hiện được cảm tình của khách hàng dành cho thương hiệu của họ. Họ đã chứng tỏ một tinh thần tương trợ hợp tác. Sự trung thành như vậy đã mang lại những giá trị không thể đo lường trong dài hạn. Nó đã giúp cho Southwest duy trì vị thế của mình là hãng hàng không nhiều lợi nhuận nhất trong lịch sử. Có được những khách hàng và nhân viên trung thành không chỉ giúp bạn cắt giảm chi phí mà còn khiến bạn cảm thấy hoàn toàn yên tâm. Họ như những người bạn trung thành luôn có mặt khi bạn cần tới họ nhất. Những nhà lãnh đạo vĩ đại là người tạo được cảm giác “đồng tâm hiệp lực” giữa khách hàng và công ty, cử tri và ứng viên, hay giữa ông chủ và nhân viên. Ngược lại, việc dựa dẫm vào các biện pháp lôi kéo tạo ra sự căng thẳng mệt mỏi cho cả người bán lẫn người mua. Với người mua, họ cảm thấy khó khăn để phân biệt đâu là sản phẩm, dịch vụ, hay thương hiệu tốt nhất. Tôi đã nói đùa về sự sinh sôi phát triển của các chủng loại kem đánh răng và sự khó khăn khi chọn chúng. Nhưng đó chỉ là một ẩn dụ. Hầu như ngày nào chúng ta cũng phải đưa ra những quyết định kiểu như chọn kem đánh răng vậy. Nào là chọn công ty tư vấn luật, chọn trường đại học, ô tô, nơi làm việc, ứng cử viên - có quá nhiều thứ để lựa chọn. Tất cả các loại quảng cáo, khuyến mại hay áp lực đang tranh nhau đổ dồn vào chúng ta với mong muốn bán được hàng hay có được sự ủng hộ. Cuối cùng, chúng chỉ tạo ra một kết quả duy nhất là khiến chúng ta thêm mệt mỏi mà thôi. Về phía các công ty cũng vậy, họ muốn giúp chúng ta lựa chọn sản phẩm của họ, nhưng càng ngày càng khó khăn hơn cho họ. Mỗi ngày những đối thủ cạnh tranh đều cố làm những điều mới mẻ và tiến bộ hơn. Vì vậy liên tục phải đưa ra những chương trình khuyến mại mới, chiến lược marketing thăm dò mới, hay thêm vào một tính năng mới. Khi phải cố gắng cân bằng giữa mục tiêu dài hạn với những quyết định ngắn hạn tốn kém như vậy, nó chỉ làm cho nội bộ công ty thêm căng thẳng và mệt. Khi người ta lấy các biện pháp lôi kéo làm chỗ dựa chính, sẽ không có ai là người chiến thắng. Không phải ngẫu nhiên mà ngày nay làm ăn kinh doanh và tìm kiếm việc làm trở nên phức tạp hơn thời xưa. Peter Whybrow đã viết cuốn sách Hội chứng Mỹ - Bao nhiêu cũng không đủ (American Mania: When More Is Not Enough). Trong đó, ông nhận định rằng rất nhiều căn bệnh chúng ta mắc phải trong thời đại này không liên quan nhiều đến chất lượng thực phẩm hay mức độ hydro hóa trong khẩu phần ăn của chúng ta. Mà đúng hơn là do cách làm ăn của các công ty Mỹ đã khiến chúng ta quá căng thẳng từ đó dẫn tới các loại bệnh tật. Người Mỹ đang phải chịu đựng những căn bệnh như viêm nhiễm, trầm cảm, huyết áp cao, lo âu và ung thư ở mức độ đáng báo động. Whybrow nói rằng, tất cả những lời hứa hẹn “nhiều hơn, nhiều hơn nữa” đã làm cho bộ óc của chúng ta bị quá tải. Thói quen nhắm tới lợi ích trong ngắn hạn của các doanh nghiệp Mỹ hiện nay đang thực sự tàn phá sức khỏe của chúng ta. Có tác dụng chưa hẳn đã đúng Các hình thức lôi kéo thường có tác dụng. Chính điều đó lại khiến cho chúng trở nên nguy hiểm. Và vì có tác dụng nên chúng trở thành chuẩn mực và được đại đa số các công ty và tổ chức ở mọi ngành nghề hay quy mô áp dụng. Chỉ riêng thực tế đó đã tạo ra một áp lực ngang hàng có hệ thống. Trớ trêu thay, chúng ta - những kẻ đi lôi kéo, đã bị lôi kéo bởi chính hệ thống của mình. Với mọi hình thức giảm giá, khuyến mại, gây sợ hãi, kích thích tham vọng và tạo sự mới lạ mà chúng ta sử dụng để đạt được mục tiêu, chúng ta nhận thấy công ty, tổ chức và hệ thống của mình ngày càng trở nên yếu kém hơn. Khủng hoảng kinh tế bắt đầu từ năm 2008 là một ví dụ điển hình cho những gì có thể xảy ra nếu một giả định sai lầm được cho phép triển khai trong thời gian quá lâu. Sự sụp đổ của thị trường nhà đất đã kéo theo sự sụp đổ của hệ thống ngân hàng. Chúng bắt nguồn từ những quyết định trong nội bộ các ngân hàng dựa trên một loạt các hình thức lôi kéo. Nhân viên đã bị những khoản hoa hồng điều khiển họ đưa ra những quyết định thiển cận. Những người bất đồng quan điểm thì bị chỉ trích một cách công khai. Một dòng tiền kích cầu được tung ra để khuyến khích những người có nhu cầu mua nhà mua nhiều hơn khả năng của họ bất kể giá nào. Tất cả chỉ là một loạt những quyết định giao dịch, và mặc dù chúng có hiệu quả, nhưng phải trả cái giá cao. Khi đó có rất ít người làm việc vì lợi ích của tập thể, bởi vì họ nghĩ chẳng việc gì họ phải làm vậy? Chẳng có lý do nào để họ làm vậy. Đã không có nguyên tắc hay niềm tin nào vượt qua được những khoản tiền lót tay. Các chủ ngân hàng đã bị thất bại bởi chính thành công của họ. Những nhà sản xuất ô tô của Mỹ cũng chịu hậu quả tương tự vì đã cư xử như vậy trong nhiều thập kỷ. Họ đã sử dụng hết chiêu thức lôi kéo này đến chiêu thức lôi kéo khác. Họ đưa ra những quyết định ngắn hạn này dựa trên những quyết định ngắn hạn khác. Và kết quả của việc lạm dụng các biện pháp lôi kéo này là công ty thiếu ổn định hay thậm chí có thể dẫn đến sự sụp đổ. Có một thực tế đáng buồn trong thế giới ngày nay, đó là sự lôi kéo đã trở thành một điều hiển nhiên. Nhưng chúng ta vẫn còn một lựa chọn khác. PHẦN 2 Một góc nhìn khác 3 Vòng tròn Vàng Chỉ có rất ít những nhà lãnh đạo chọn cách khơi nguồn cảm hứng để khích lệ người khác thay vì lôi kéo họ. Cho dù đó là những cá nhân hay những tổ chức, mỗi nhà lãnh đạo truyền cảm hứng này đều tư duy, hành động và giao tiếp theo cách giống hệt nhau. Và nó hoàn toàn đối lập với số còn lại của chúng ta. Dù có chủ ý hay không, cách họ làm việc luôn tuân theo một mô thức tự nhiên mà tôi gọi là Vòng tròn Vàng. Vòng tròn Vàng được sáng tạo từ khái niệm tỷ lệ vàng. Đó là một mối quan hệ toán học đơn giản đã làm say mê các nhà toán học, sinh học, kiến trúc sư, nghệ sĩ, nhạc sĩ và những người theo chủ nghĩa khỏa thân từ những ngày đầu của lịch sử. Từ những người Ai Cập cho đến Pitago và Leonardo da Vinci, rất nhiều người đã dựa vào tỷ lệ vàng để đưa ra một công thức toán học và thậm chí cả tỷ lệ sắc đẹp. Chúng ta có thể nhận ra tỷ lệ này xuất hiện trong các trật tự tự nhiên nhiều hơn chúng ta tưởng, ví dụ như sự cân xứng của lá cây hoặc trong từng chiếc lá hay cấu trúc hình học hoàn hảo của những bông hoa tuyết. Tuy nhiên điều thực sự cuốn hút tôi đó là tỷ lệ vàng được ứng dụng trong rất nhiều các lĩnh vực. Và thậm chí điều tuyệt vời hơn nữa là nó cung cấp một công thức tạo ra những kết quả có thể lặp lại và có thể dự đoán, dù cho người ta hay nghĩ rằng đó là do ngẫu nhiên hoặc may mắn. Ngay cả Mẹ Trái Đất - hầu hết mọi người cho là khó đoán định - lại có trật tự hơn là ta tưởng. Giống như tỷ lệ vàng đã chỉ ra rằng có một trật tự trong sự lộn xộn của tự nhiên, Vòng tròn Vàng tìm thấy trật tự và khả năng có thể dự đoán trong hành vi của con người. Nói một cách đơn giản, nó giúp chúng ta hiểu được lý do chúng ta làm những gì chúng ta làm. Vòng tròn Vàng đưa ra những chứng cứ thuyết phục về những gì chúng ta có thể đạt được nếu chúng ta nhắc nhở bản thân hãy đặt câu hỏi Tại sao trước khi bắt đầu một việc gì. Vòng tròn Vàng đưa ra một cái nhìn khác giải thích vì sao một số nhà lãnh đạo và tổ chức có được mức độ ảnh hưởng lớn đến như vậy. Nó cung cấp một nhận thức sâu sắc và rõ ràng về việc làm thế nào Apple có thể sáng tạo trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau và không bao giờ mất đi khả năng đó. Nó giải thích tại sao người ta xăm biểu tượng của Harley-Davidson trên cơ thể của họ. Nó cho phép ta hiểu được không chỉ về việc làm thế nào Southwest Airlines tạo ra một hãng hàng không có nhiều lợi nhuận nhất trong lịch sử, mà cả việc tại sao những gì họ làm lại có hiệu quả. Nó thậm chí trả lời cho câu hỏi tại sao người ta đi theo Tiến sĩ Martin Luther King Jr. trong một cuộc vận động làm thay đổi cả một quốc gia. Và tại sao chúng ta ủng hộ John F. Kennedy trong công cuộc đưa con người lên mặt trăng ngay cả khi ông đã qua đời. Vòng tròn Vàng chỉ ra cách làm thế nào những nhà lãnh đạo này có khả năng truyền cảm hứng thay vì lôi kéo người ta hành động. Góc nhìn mới này không chỉ có ích cho việc thay đổi thế giới, nó còn có những ứng dụng thực tế cho khả năng khơi nguồn cảm hứng. Nó có thể được sử dụng như một hướng dẫn cho việc cải thiện sâu sắc khả năng lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, tuyển dụng, phát triển sản phẩm, bán hàng và marketing. Nó thậm chí giải thích về sự trung thành và cách tạo ra sức đẩy đủ lớn để biến một ý tưởng thành một phong trào xã hội. Và nó luôn bắt đầu từ trong ra ngoài. Nó luôn bắt đầu với câu hỏi TẠI SAO. Trước khi chúng ta cùng khám phá những ứng dụng của nó, cho phép tôi được giải thích các khái niệm, bắt đầu từ bên ngoài vòng tròn trở vào trong. CÁI GÌ/NHỮNG GÌ (WHAT): Mọi công ty và tổ chức trên thế giới này đều biết họ làm CÁI GÌ. Điều này đúng với mọi tổ chức dù lớn hay nhỏ, trong bất cứ ngành kinh doanh nào. Mọi người có thể dễ dàng miêu tả sản phẩm hay dịch vụ mà công ty họ bán hay chức năng nhiệm vụ công việc của họ trong hệ thống đó. CÁI GÌ luôn dễ dàng để định nghĩa. THẾ NÀO (HOW): Một vài công ty và cá nhân biết họ làm CÁI GÌ theo cách như THẾ NÀO. Cho dù bạn gọi chúng là “dây chuyền tân tiến”, “quy trình độc quyền”, THẾ NÀO thường được dùng để giải thích quá trình sản xuất để sản phẩm hay dịch vụ trở nên khác biệt hay tốt hơn. Không dễ nhận ra như CÁI GÌ, nhiều người nghĩ rằng chúng (THẾ NÀO) là những yếu tố khác biệt hay yếu tố thúc đẩy trong việc đưa ra một quyết định. Có thể sẽ sai lầm nếu nghĩ rằng như thế là đã đủ. Vẫn còn thiếu một chi tiết nữa: TẠI SAO: Rất ít cá nhân hay tổ chức có thể nói rõ ràng lý do TẠI SAO họ làm NHỮNG GÌ họ làm. Khi tôi nói đến lý do TẠI SAO, tôi không có ý nói đến mục đích kiếm tiền, đó chỉ là hệ quả. Với TẠI SAO, tôi muốn nói đến mục đích, nguyên tắc hay niềm tin của bạn. TẠI SAO công ty bạn tồn tại? TẠI SAO bạn bước ra khỏi giường, đi làm vào mỗi buổi sáng? Và TẠI SAO người ta nên quan tâm tới nó? Khi các cá nhân hay tổ chức suy nghĩ, hành động và tương tác, họ bắt đầu từ ngoài vào trong, từ CÁI GÌ đến TẠI SAO. Điều đó cũng dễ hiểu bởi vì họ muốn đi từ những cái rõ ràng nhất cho tới những cái mơ hồ nhất. Chúng ta có thể nói mình làm CÁI GÌ, đôi khi chúng ta nói mình làm nó THẾ NÀO, nhưng hiếm khi chúng ta nói TẠI SAO chúng ta làm nó. Những công ty và những nhà lãnh đạo biết khơi nguồn cảm hứng không làm như vậy. Dù ở bất kể ngành nghề nào, họ đều suy nghĩ, hành động và tương tác từ trong ra ngoài. Tôi thường lấy công ty Apple làm ví dụ đơn giản bởi vì họ được biết đến rộng rãi và sản phẩm của họ dễ dàng được xem xét và so sánh với những sản phẩm khác. Hơn thế, thành công của Apple đã được kiểm định về tính lâu bền mà hiếm ai có thể đạt được. Với khả năng giữ vững vị trí là một trong những công ty sáng tạo nhất trong nhiều năm, cùng khả năng thu hút những “tín đồ” một cách kỳ lạ, Apple đã trở thành ví dụ tuyệt vời để minh họa cho những nguyên tắc của Vòng tròn Vàng. Tôi sẽ bắt đầu với một ví dụ đơn giản về marketing. Nếu Apple giống như phần đông các công ty khác, họ có thể đưa ra một thông điệp marketing từ bên ngoài vào trong của Vòng tròn Vàng. Họ có thể nói sơ lược về việc công ty sẽ làm CÁI GÌ, tiếp theo là họ nghĩ họ khác biệt hay tốt hơn những đối thủ khác như THẾ NÀO, và kế tiếp là vài lời kêu gọi mua hàng. Bằng cách đó, công ty trông đợi phản hồi từ khách hàng mà trong tình huống này là quyết định mua hàng. Nếu Apple cũng giống như bao công ty khác, thông điệp có thể sẽ như thế này: Chúng tôi tạo ra những chiếc máy tính tuyệt vời. Chúng được thiết kế bắt mắt, thân thiện và dễ dàng sử dụng. Bạn muốn mua một chiếc chứ? Đó không phải là một lời chào hàng thật sự thu hút, nhưng nó là cách mà hầu hết các công ty khác chào hàng chúng ta. Nó đã trở thành một chuẩn mực. Đầu tiên người ta bắt đầu giới thiệu họ bán CÁI GÌ, ví dụ như: “Đây là chiếc xe hơi mới của chúng tôi”. Sau đó họ nói với chúng ta họ làm nó thế nào, hay làm thế nào mà nó lại tốt hơn, ví dụ: “Nó được trang bị ghế da, tiết kiệm xăng và có chương trình hỗ trợ tài chính”. Rồi họ đưa ra lời kêu gọi mua hàng và chờ đợi hành vi phản hồi. Quy trình này thường diễn ra trong giao dịch kinh doanh giữa doanh nghiệp với khách hàng (B2C) và giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B): “Đây là công ty luật của chúng tôi. Những luật sư của chúng tôi là những người có học vấn tốt nhất và chúng tôi làm việc với những đối tác lớn nhất. Hãy lựa chọn chúng tôi”. Cách làm này cũng tồn tại và phổ biến trong chính trị: “Đây là ứng cử viên của chúng ta, đây là quan điểm của cô ấy về chính sách thuế và nhập cư. Hãy xem sự khác biệt của cô ấy là gì? Hãy bỏ phiếu cho cô ấy”. Trong mọi trường hợp, người ta cố gắng truyền để thuyết phục ai đó về một sự khác biệt hay một giá trị vượt trội. Nhưng những nhà lãnh đạo hay những tổ chức biết truyền cảm hứng không làm như vậy. Dù có tầm cỡ thế nào hay hoạt động trong lĩnh vực gì, họ đều suy nghĩ, hành động và tương tác từ trong ra ngoài. Hãy xem lại trường hợp của Apple và nói theo cách họ đã thực sự truyền đạt. Họ đã bắt đầu với lý do TẠI SAO. Trong mọi thứ chúng tôi làm, chúng tôi tin tưởng vào khả năng thay đổi thực trạng. Chúng tôi tin vào cách tư duy khác biệt. Chúng tôi thay đổi thực trạng bằng cách tạo ra những sản phẩm đẹp mắt, đơn giản và dễ dàng sử dụng. Và chúng tôi đã tạo ra những chiếc máy tính tuyệt vời. Bạn muốn mua một chiếc chứ? Đó là một thông điệp hoàn toàn khác biệt ngay từ câu đầu tiên. Chúng ta cảm thấy khát khao mua được một chiếc máy tính từ Apple hơn sau khi đọc phiên bản thứ hai này - và tất cả những gì tôi đã làm là đảo ngược thứ tự của thông tin. Ở đây không hề có chiêu trò, không lôi kéo, không khuyến mại, không kích thích tham vọng, và không có người nổi tiếng. Apple không chỉ đơn thuần đảo ngược trật tự thông tin mà thông điệp của họ còn bắt đầu với lý do TẠI SAO. Đó là một mục đích, một nguyên tắc hay niềm tin không liên quan tới việc họ làm CÁI GÌ. Họ không đưa NHỮNG GÌ họ làm ra như một lý do để người ta mua hàng, thực ra những sản phẩm từ máy tính cho tới các thiết bị điện tử họ sản xuất chính là minh chứng hữu hình cho nguyên tắc của họ. Mặc dù hình thức và giao diện của sản phẩm Apple có vai trò quan trọng, nhưng nó chưa đủ để tạo ra sự trung thành đáng kinh ngạc như vậy trong lòng khách hàng. Những nhân tố quan trọng này có vai trò giúp cho nguyên tắc của Apple trở nên xác thực và đúng đắn. Những công ty khác có thể thuê những nhà thiết kế hàng đầu và những kỹ sư tài giỏi để tạo ra những sản phẩm đẹp mắt, dễ sử dụng và bắt chước những gì Apple đã làm. Thậm chí họ có thể thuê lại những nhân viên của Apple, nhưng kết quả vẫn không thể tương đồng. Chỉ đơn thuần bắt chước NHỮNG GÌ Apple làm, hoặc cách làm nó THẾ NÀO thì sẽ không có tác dụng. Vẫn còn điều gì đó khó có thể miêu tả và gần như không thể bắt chước đã mang lại cho Apple tầm ảnh hưởng vượt trội trên thị trường. Ví dụ này đã chứng tỏ cho chúng ta thấy rằng: người ta không mua CÁI GÌ bạn làm, họ mua lý do TẠI SAO bạn làm nó. Cần phải lặp lại một lần nữa: người ta không mua CÁI GÌ bạn làm, họ mua lý do TẠI SAO bạn làm nó. Apple đã có được khả năng không ngừng sáng tạo và giữ vững được sự trung thành tuyệt vời của khách hàng dành cho những sản phẩm của họ. Và điều đó không chỉ đơn thuần đến từ NHỮNG GÌ họ làm. Có một vấn đề đáng lưu tâm đó là các công ty thường mang những tính năng và lợi ích hữu hình ra để chứng minh rằng công ty, sản phẩm hay ý tưởng của họ tốt hơn những đối thủ khác. Đôi khi họ dùng cách so sánh trực tiếp, đôi khi họ dùng phương pháp loại suy hay ẩn dụ, nhưng hiệu quả thì như nhau. Các công ty cố bán cho chúng ta CÁI GÌ họ làm, nhưng chúng ta mua lý do TẠI SAO họ làm nó. Đây là ngụ ý của tôi khi tôi nói họ tương tác với khách hàng từ ngoài vào trong: họ dẫn dụ bằng CÁI GÌ và THẾ NÀO. Tuy nhiên, khi tương tác từ trong ra ngoài, TẠI SAO được đưa ra như lý do để mua và CÁI GÌ có vai trò như bằng chứng hữu hình của niềm tin đó. Đó cũng là câu trả lời cho câu hỏi tại sao bạn lại chọn sản phẩm này, công ty này, thương hiệu này chứ không phải là cái khác. NHỮNG GÌ công ty làm là những yếu tố bên ngoài, nhưng lý do TẠI SAO họ làm nó thì sâu sắc hơn. Thực tế Apple không có gì đặc biệt. Nó chỉ là một công ty như bao công ty khác. Không có khác biệt lớn nào giữa Apple với những đối thủ của nó như: Dell, HP, Gateway, Toshiba. Hãy cứ chọn ra một công ty để cùng xem xét. Chúng đều là những cơ cấu tổ chức và chỉ có vậy. Họ đều sản xuất máy tính. Họ đều có cả các hệ thống làm việc hiệu quả hoặc không hiệu quả. Họ đều có khả năng tiếp cận như nhau tới cùng nguồn nhân tài, nguồn lực, các đại lý, các nhà tư vấn và phương tiện truyền thông. Họ đều có một vài nhà quản lý tốt, một vài nhà thiết kế tốt và một vài kỹ sư thông minh. Họ đều làm ra cả sản phẩm hoạt động tốt hoặc không, ngay cả Apple cũng vậy. Vậy thì tại sao Apple có được thành công vượt trội? Tại sao họ sáng tạo hơn? Tại sao họ không ngừng mang lại nhiều giá trị hơn? Và làm thế nào họ có thể biến những khách hàng trung thành trở thành “tín đồ” như vậy. Thật hiếm có công ty nào đã từng làm được thế. Người ta không mua CÁI GÌ bạn làm, họ mua lý do TẠI SAO bạn làm nó. Đây là lý do giúp Apple kinh doanh khá linh hoạt. Rõ ràng người ta cảm thấy hài lòng khi mua một chiếc máy tính từ Apple. Nhưng người ta cũng hoàn toàn hài lòng khi mua một chiếc máy nghe nhạc mp3, một chiếc điện thoại hay đầu ghi hình kỹ thuật số DVR từ họ. Khách hàng và những nhà đầu tư hoàn toàn hài lòng với việc Apple cung cấp rất nhiều sản phẩm đa dạng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Không phải NHỮNG GÌ Apple làm, mà là lý do TẠI SAO họ làm nó mới khiến họ khác biệt. Những sản phẩm của họ đã mang lại sức sống cho những nguyên tắc họ lựa chọn. Tôi không dám liều lĩnh mà nói rằng sản phẩm của họ không có gì đáng kể. Tất nhiên là có chứ! Nhưng họ lại nhìn nhận vai trò của nó theo cách khác. Đối với Apple, sản phẩm của họ không phải là lý do khiến họ được coi là một công ty vượt trội. Sản phẩm của họ, NHỮNG GÌ Apple làm, là biểu hiện hữu hình cho niềm tin, mục đích của họ. Mối tương quan rõ ràng giữa NHỮNG GÌ họ làm và TẠI SAO họ làm nó đã khiến cho Apple trở thành một công ty vượt trội. Đây là lý do tại sao chúng ta nhận thấy Apple đáng tin cậy. Mọi thứ họ làm là để chứng minh cho lý do TẠI SAO của họ: dám thay đổi thực trạng. Trong bất cứ sản phẩm nào họ làm hay bất cứ ngành kinh doanh nào họ tham gia, Apple luôn thể hiện một điều rõ ràng rằng: họ “tư duy khác biệt”. Lần đầu tiên Apple ra mắt máy tính Macintosh có hệ điều hành dựa trên giao diện đồ họa và một ngôn ngữ máy tính không quá phức tạp, nó đã thách thức cách vận hành của những chiếc máy tính lúc bấy giờ. Hơn thế nữa, trong khi hầu hết các công ty công nghệ coi các doanh nghiệp là thị trường lớn nhất của họ, Apple lại nhắm vào những cá nhân và muốn trao phương tiện tạo ra sức mạnh như bất cứ công ty nào ở ngay tại nhà của họ. Lý do TẠI SAO của Apple - thách thức thực trạng và truyền trao năng lực cho cá nhân - là một mô thức được lặp lại trong mọi điều họ nói và làm. Mô thức đó trở nên sống động trong sản phẩm iPod và còn hơn thế trong sản phẩm iTunes của họ, một dịch vụ đã thay đổi thực trạng mô hình kinh doanh phân phối âm nhạc và nó đã cho thấy sự ưu việt của mình. Ngành kinh doanh âm nhạc thường chú trọng đến việc bán các album, đó là mô hình được sử dụng trong khoảng thời gian khi người ta chủ yếu nghe nhạc tại nhà. Sony đã thay đổi điều đó vào năm 1979 bằng việc giới thiệu chiếc đài Walkman. Nhưng thậm chí cả Walkman, hay sau đó là Discman cũng bị giới hạn bởi số lượng băng đĩa CD mà bạn có thể mang theo để sử dụng với thiết bị. Sự phát triển của định dạng nhạc mp3 đã thay đổi tất cả. Phương pháp nén kỹ thuật số đã cho phép người ta lưu trữ những bài hát có chất lượng cao trong những thiết bị nghe nhạc kỹ thuật số di động. Những thiết bị nhỏ gọn này đã cho phép chúng ta mang âm nhạc ra khỏi nhà. Và mp3 không chỉ thay đổi nơi chúng ta có thể nghe nhạc, nó cũng thay đổi văn hóa sưu tập các album âm nhạc sang văn hóa sưu tập các bài hát. Khi ngành công nghiệp âm nhạc vẫn còn đang bận rộn với việc cố gắng bán cho chúng ta những album, một mô hình không còn mấy phù hợp với hành vi tiêu dùng, Apple đã trình làng chiếc máy nghe nhạc iPod của họ bằng cách tặng cho chúng ta “1.000 bài hát bỏ túi”. Với iPod và iTunes, Apple đã nâng tầm giá trị của cả định dạng mp3 lẫn máy nghe nhạc mp3 trong việc thay đổi cách sống của chúng ta. Quảng cáo của họ không mô tả quá chi tiết về sản phẩm. Nó không nói về họ mà nói về chúng ta. Và chúng ta hiểu rằng TẠI SAO chúng ta muốn có nó. Apple không phải là người sáng tạo ra mp3 và cũng không phải là người tạo ra công nghệ sản xuất iPod, nhưng họ được công nhận là người đã thay đổi ngành công nghiệp âm nhạc với nó. Máy nghe nhạc di động có dung lượng lớn thực tế được phát minh bởi công ty Creative Technology, một công ty công nghệ có trụ sở tại Singapore. Họ đã trở nên nổi tiếng nhờ tạo ra công nghệ âm thanh Sound Blaster cho phép máy tính gia đình có thể phát ra âm thanh. Thực tế, chỉ sau khi Creative đã gia nhập thị trường được 22 tháng thì Apple mới giới thiệu sản phẩm iPod. Chỉ riêng chi tiết này đã khiến người ta phải xem xét lại giả định về lợi thế của người đi đầu. Xét về lịch sử trong ngành âm thanh kỹ thuật số, Creative có nhiều điều kiện hơn Apple để đưa ra một sản phẩm âm thanh kỹ thuật số như vậy. Vấn đề ở đây là họ đã quảng cáo sản phẩm của mình như một chiếc: “máy nghe nhạc mp3 dung lượng 5GB”. Về cơ bản nó hoàn toàn giống như thông điệp của Apple “1.000 bài hát bỏ túi”. Sự khác biệt là Creative nói với chúng ta sản phẩm của họ là CÁI GÌ, trong khi Apple nói với chúng ta TẠI SAO chúng ta cần nó. Chỉ sau khi chúng ta đã quyết định chúng ta phải có một chiếc iPod rồi thì khi đó CÁI GÌ mới được xem xét. Và chúng ta có thể chọn bản 5GB, 10GB…, đó là những chi tiết hữu hình để chứng tỏ rằng chúng ta có thể có 1.000 bài hát trong túi của mình. Quyết định của chúng ta bắt đầu với lý do TẠI SAO, và Apple đã làm đúng như vậy. Bao nhiêu trong số chúng ta có thể nói chắc chắn rằng một chiếc iPod thì thực sự tốt hơn một chiếc Zen của Creative? Ví dụ như iPod vẫn gặp nhiều vấn đề về tuổi thọ của pin hay cách thay thế pin. Trong khi một chiếc máy nghe nhạc Zen có thể có nhiều điểm tốt hơn. Thực tế là chúng ta không quá quan tâm đến điều đó. Người ta không mua CÁI GÌ bạn làm, họ mua lý do TẠI SAO bạn làm nó. Và Apple với một lý do TẠI SAO rõ ràng đã mang lại cho họ khả năng sáng tạo tuyệt vời, giúp họ thường xuyên cạnh tranh được với những công ty tưởng chừng như có nhiều khả năng hơn họ, và thành công trong những lĩnh vực nằm ngoài ngành kinh doanh cốt lõi của họ. Những công ty có một lý do TẠI SAO mơ hồ không có khả năng như vậy. Khi một tổ chức định nghĩa bản thân mình với NHỮNG GÌ nó làm, thì nó chỉ dừng lại ở đó. Những đối thủ của Apple đã định nghĩa bản thân họ với những sản phẩm hay dịch vụ của mình đều đã không có được sự thành công tương tự cho dù họ có những “tuyên bố giá trị khác biệt” như thế nào chăng nữa. Ví dụ như Gateway đã bắt đầu bán ti vi màn hình phẳng vào năm 2003. Với kinh nghiệm sản xuất màn hình phẳng trong nhiều năm, họ hoàn toàn có đủ năng lực để sản xuất và bán những chiếc ti vi như vậy. Nhưng công ty đã thất bại trong việc tạo ra một thương hiệu đáng tin cậy so với những thương hiệu điện tử khác trên thị trường, và hai năm sau họ đã từ bỏ việc kinh doanh này để tập trung vào “ngành kinh doanh cốt lõi” của họ. Dell đã ra mắt thiết bị kỹ thuật số PDA vào năm 2002 và máy nghe nhạc mp3 vào năm 2003, nhưng chúng chỉ tồn tại được vài năm trên thị trường. Dell đã từng tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao và công ty hoàn toàn có đủ năng lực để sản xuất ra những sản phẩm công nghệ này. Vấn đề là họ đã định nghĩa bản thân mình bằng NHỮNG GÌ họ làm. Họ đã tạo ra những chiếc máy tính, nhưng chỉ vậy thì chưa đủ để cho chúng ta mua một chiếc PDA hay máy nghe nhạc mp3 từ họ. Bạn nghĩ rằng có bao nhiêu người sẵn lòng xếp hàng trong sáu giờ đồng hồ để mua một chiếc điện thoại mới từ Dell như cách họ đã làm trong lễ ra mắt điện thoại iPhone của Apple. Người ta chỉ coi Dell không gì khác hơn là một công ty sản xuất máy tính. Doanh số thấp đã nhanh chóng chấm dứt tham vọng của Dell để gia nhập thị trường mặt hàng điện tử nhỏ, thay vào đó họ lựa chọn để “tập trung vào ngành kinh doanh cốt lõi của mình”. Trừ khi Dell và nhiều công ty khác nữa có thể tìm lại mục đích, nguyên tắc hay niềm tin ban đầu của họ, rồi bắt đầu với lý do TẠI SAO trong tất cả những gì họ nói và làm, còn không tất cả những gì họ làm được sẽ chỉ là bán những chiếc máy tính mà thôi. Và họ sẽ bị mắc kẹt trong “ngành kinh doanh cốt lõi” của mình. Không giống như những đối thủ của mình, Apple đã định vị bản thân với lý do TẠI SAO họ làm việc, mà không phải bởi NHỮNG GÌ họ làm. Họ không phải là một công ty máy tính mà là một công ty dám thách thức thực trạng và mang lại cho mỗi cá nhân những giải pháp đơn giản hơn. Thậm chí Apple còn thay đổi tên pháp lý của mình từ Tập đoàn máy tính Apple thành Tập đoàn Apple vào năm 2007 để phản ánh thực tế rằng họ không chỉ là một công ty sản xuất máy tính. Thực ra mà nói, tên pháp lý của một công ty là gì thì không thành vấn đề. Đối với Apple, có thêm một từ “máy tính” trong tên của họ không giới hạn được NHỮNG GÌ họ có thể làm. Tuy vậy, nó giới hạn cách họ nghĩ về chính mình. Sự thay đổi ở đây không mang tính thực dụng, nó mang tính triết lý nhiều hơn. Lý do TẠI SAO Apple tồn tại đã được hình thành ngay từ khi công ty thành lập vào cuối những năm 1970 và lý do đó đã không thay đổi cho tới ngày hôm nay. Cho dù họ có tạo ra sản phẩm nào hay tham gia vào ngành kinh doanh gì, lý do TẠI SAO của họ vẫn y nguyên không thay đổi. Và ý định của Apple để thách thức lối tư duy truyền thống đã được chứng minh là đúng đắn. Với vai trò là một công ty máy tính, họ đã định hướng lại ngành kinh doanh máy tính cá nhân. Với vai trò là một công ty kinh doanh thiết bị điện tử nhỏ, họ đã thách thức sự thống trị lâu đời của các công ty như Sony và Philips. Trong vai trò của một nhà cung cấp điện thoại di động, họ buộc những công ty dày dặn kinh nghiệm như Motorola, Ericsson và Nokia phải xem xét lại cách kinh doanh của mình. Apple đã có thể lấn sân và thậm chí thống trị nhiều ngành nghề kinh doanh khác nhau. Điều đó như một lời thách thức khiến người ta phải suy nghĩ lại liệu lợi thế của người đi đầu có là quá quan trọng. Cho dù họ làm bất cứ CÁI GÌ, chúng ta đều hiểu lý do TẠI SAO Apple tồn tại. Những đối thủ của Apple thì lại khác. Mặc dù họ đều có một ý niệm rõ ràng về lý do TẠI SAO vào một vài thời điểm - đó là một trong những nguyên nhân chính giúp họ trở thành những công ty tỉ đô - nhưng rồi theo thời gian, họ đều đánh mất lý do TẠI SAO của họ. Giờ đây tất cả những công ty này đều định nghĩa bản thân bởi NHỮNG GÌ họ làm: chúng tôi sản xuất máy tính. Họ đã biến mình từ những công ty có một nguyên tắc thành những công ty bán sản phẩm. Và khi điều đó xảy ra thì giá cả, chất lượng, dịch vụ và các tính năng trở thành phương thức phổ biến để họ thúc đẩy một quyết định mua hàng. Khi đó, công ty tự hạ thấp giá trị sản phẩm của họ như những loại hàng hóa thông thường. Bất cứ công ty nào bị ép buộc phải cạnh tranh bằng giá cả, chất lượng, dịch vụ hay tính năng đều có thể xác nhận rằng rất khó để luôn đổi mới hay xây dựng lòng trung thành mà chỉ đơn thuần dựa trên những yếu tố như vậy. Chưa kể nó tốn kém chi phí và gây ra căng thẳng khi mỗi buổi sáng thức dậy họ lại phải cố gắng cạnh tranh dựa trên những điều đó. Biết được lý do TẠI SAO là điểm cốt yếu cho thành công lâu dài và tránh khỏi bị đánh đồng với những công ty khác. Bất cứ công ty nào phải đối mặt với thách thức của việc phải trở lên khác biệt trong thị trường của họ thì về cơ bản là một công ty bán hàng hóa phổ thông, không quan trọng họ làm CÁI GÌ và làm nó như THẾ NÀO. Ví dụ nếu bạn hỏi một nhà sản xuất sữa, họ sẽ nói với bạn rằng thực sự có rất nhiều các thương hiệu sữa khác nhau. Vấn đề là bạn phải trở thành một chuyên gia mới có thể phân biệt được sự khác biệt. Đối với thế giới bên ngoài, tất cả các loại sữa về cơ bản đều giống nhau, vì vậy mà chúng ta đánh đồng tất cả các thương hiệu với nhau và gọi nó là một loại hàng hóa. Và để đáp lại, ngành công nghiệp sữa hành động đúng như vậy. Điều này trở thành một mô thức phổ biến cho hầu hết mọi sản phẩm hay dịch vụ trên thị trường ngày nay, dù là giữa doanh nghiệp với khách hàng (B2C) hay doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B). Họ tập trung vào NHỮNG GÌ họ làm và cách họ làm nó THẾ NÀO mà không cân nhắc đến lý do TẠI SAO. Vì thế chúng ta đánh đồng họ để rồi họ hành xử như những công ty bán hàng hóa. Chúng ta càng xem họ giống công ty bán hàng hóa bao nhiêu, họ càng tập trung hơn vào CÁI GÌ và THẾ NÀO nhiều hơn bấy nhiêu. Và nó trở thành một vòng quay luẩn quẩn. Nhưng chỉ những doanh nghiệp hoạt động như công ty bán hàng hóa mới là những người thức dậy mỗi ngày với thách thức của việc làm sao để trở nên khác biệt. Những công ty và tổ chức với một lý do TẠI SAO rõ ràng không bao giờ phải lo lắng về điều đó. Họ không nghĩ về mình giống như bất kỳ ai khác và họ không phải “thuyết phục” ai về giá trị của họ. Họ không cần một hệ thống phức tạp của những cây gậy và củ cà rốt. Tự họ là khác biệt, và mọi người đều biết điều đó. Bởi vì họ bắt đầu với lý do TẠI SAO trong mọi điều họ nói và làm. Có những người vẫn tin rằng sự khác biệt của Apple có được là nhờ khả năng marketing của họ. Những chuyên gia marketing sẽ nói với bạn rằng Apple đang “bán một phong cách sống”. Vậy tại sao những chuyên gia marketing này không thể chủ động giúp cho những công ty khác có được sự thành công và bền vững như Apple. Gọi nó là một “phong cách sống” đồng nghĩa với việc công nhận rằng những người sống theo một lối sống nhất định lựa chọn kết hợp phong cách của Apple vào trong đời sống của họ. Thực ra Apple đã không phát minh ra một phong cách sống hay là bán nó. Apple chỉ đơn giản là một trong những thương hiệu mà những người sống theo một phong cách nhất định bị thu hút vào. Họ sử dụng những sản phẩm hay thương hiệu nhất định theo phong cách sống của mình. Qua đó chúng ta có thể phần nào nhận ra lối sống của họ ngay từ lần gặp đầu tiên. Những sản phẩm họ lựa chọn trở thành minh chứng cho phong cách sống của họ. Bởi vì lý do TẠI SAO của Apple đã quá rõ ràng khiến cho những người cũng có niềm tin như họ bị thu hút vào. Phong cách sống thì có trước, giống như Harley-Davidson phù hợp với phong cách của một nhóm người nhất định còn giầy Prada lại phù hợp với phong cách của một nhóm khác. Sản phẩm do một công ty sản xuất ra có tác dụng như một minh chứng cho lý do TẠI SAO của họ, tương tự như vậy một thương hiệu hay sản phẩm được cá nhân sử dụng để chứng tỏ cho lý do TẠI SAO của cá nhân mình. Có những người, thậm chí một số người làm việc cho Apple sẽ nói rằng điều thực sự khiến Apple khác biệt thực ra chỉ bởi vì sản phẩm của họ có chất lượng. Tất nhiên có được chất lượng tốt là quan trọng. Cho dù lý do TẠI SAO của bạn có rõ ràng đến đâu, nếu NHỮNG GÌ bạn bán mà không tốt thì tất cả mọi thứ sẽ sụp đổ. Nhưng công ty không nhất thiết phải có những sản phẩm tốt nhất, họ chỉ cần có những sản phẩm tốt hoặc rất tốt. Tốt hơn hay tốt nhất chỉ là những so sánh tương đối. Nếu không hiểu được lý do TẠI SAO ngay từ đầu, chỉ riêng sự so sánh thôi thì chưa đủ để người ta đưa ra quyết định. Khái niệm “tốt hơn” làm nảy sinh câu hỏi: chúng ta đánh giá nó dựa trên tiêu chuẩn nào? Liệu một chiếc xe thể thao Ferrari F430 có tốt hơn một chiếc Honda Odyssey bán tải? Nó tùy thuộc vào lý do tại sao bạn cần chiếc xe đó. Nếu gia đình bạn có tới sáu thành viên thì một chiếc Ferrari hai chỗ không phải là lựa chọn tốt hơn. Tuy nhiên, nếu bạn cần một phương tiện tuyệt vời để hẹn hò với phụ nữ thì có lẽ một chiếc Honda bán tải sẽ không tốt bằng (theo tôi cũng còn tùy thuộc kiểu phụ nữ mà bạn muốn gặp). Đầu tiên người ta cần phải cân nhắc đến việc tại sao một sản phẩm lại ra đời và lý do tại sao người ta cần nó. Tôi có thể nói với bạn tất cả những thông số kỹ thuật tuyệt vời của chiếc Honda Odyssey, một vài trong số đó thực sự là tốt hơn một chiếc Ferrari. Nó rõ ràng là tiết kiệm xăng hơn. Nhưng tôi cũng không cố thuyết phục ai đó mua một chiếc xe khác nếu họ thực sự muốn mua một chiếc Ferrari. Một vài người bị cuốn hút theo bản năng vào một chiếc Ferrari hơn một chiếc Odyssey thường nói nhiều về bản thân hơn là nói về các thông số kỹ thuật. Với một người yêu chiếc xe Ferrari, thông số kỹ thuật chỉ đơn thuần là một trong những yếu tố hữu hình họ có thể chỉ ra để chứng tỏ họ yêu chiếc xe thế nào. Một khi đã có cảm tình, họ sẽ cố gắng biện hộ cho sự vượt trội của một chiếc Ferrari, và điều đó khó có thể mang tính khách quan. Bạn thử nghĩ xem tại sao hầu hết những người mua xe Ferrari sẵn lòng trả thêm tiền để có thể chọn được màu đỏ, trong khi hầu hết những người mua Honda Odyssey có thể không quá quan tâm tới màu sắc của chiếc xe? Đối với những người cố thuyết phục bạn rằng máy tính của Apple tốt hơn các hãng khác, tôi không thể tranh luận với họ. Tôi chỉ có thể nói rằng hầu hết những yếu tố khiến họ tin tưởng chúng tốt hơn đáp ứng tiêu chuẩn cần thiết của một chiếc máy tính. Nếu suy nghĩ như vậy, chúng ta có thể thấy rằng hệ điều hành Macintosh thực ra chỉ được coi là tốt hơn đối với những người có cùng niềm tin với Apple. Những người ủng hộ lý do TẠI SAO của Apple tin rằng những sản phẩm của Apple tốt hơn những sản phẩm khác một cách khách quan, và mọi cố gắng thuyết phục họ theo hướng khác là vô ích. Nếu không thiết lập một tiêu chuẩn chung ngay từ đầu, dù bạn có được những số liệu đáng tin cậy thì việc đánh giá một sản phẩm là tốt hơn hay kém hơn chỉ dẫn tới một cuộc tranh cãi mà thôi. Những người trung thành với mỗi thương hiệu sẽ chỉ ra vô số tính năng và lợi ích có giá trị đối với họ (hoặc không có giá trị với họ) để cố thuyết phục người khác là họ đúng. Và đó là một trong những lý do chủ chốt khiến rất nhiều công ty cảm thấy cần phải trở nên khác biệt ngay từ đầu - dựa trên giả định sai lầm rằng chỉ có một nhóm người là đúng. Nhưng nếu cả hai bên đều đúng thì sao? Điều gì xảy ra nếu một chiếc máy tính Apple đúng với một số người, còn một chiếc máy tính để bàn lại đúng với những người khác? Nó sẽ không còn là một cuộc tranh luận về tốt hơn hay kém hơn nữa, nó trở thành một cuộc bàn luận về những nhu cầu khác nhau. Và trước khi cuộc bàn luận có thể xảy ra, lý do TẠI SAO của mỗi bên cần phải được làm rõ trước tiên. Với một lời khẳng định rằng sản phẩm của mình tốt, và được hỗ trợ bởi những bằng chứng thuyết phục, thì bạn có thể tạo ra một nhu cầu và thậm chí thúc đẩy một quyết định mua hàng, nhưng nó không tạo ra được sự trung thành. Nếu một khách hàng cảm thấy có cảm hứng để mua một sản phẩm hơn là bị lôi kéo để mua nó, họ sẽ giải thích được tại sao họ nghĩ rằng những gì họ mua là tốt hơn. Tính năng và chất lượng tốt là quan trọng, nhưng chúng chưa đủ để gây dựng lòng trung thành mà những nhà lãnh tạo và những công ty biết truyền cảm hứng có thể tạo ra. Chính những nguyên tắc đại diện cho một công ty, một thương hiệu hay một sản phẩm đã truyền cảm hứng để tạo nên sự trung thành. Không là duy nhất, nhưng là cách tốt nhất Hiểu được lý do TẠI SAO không phải là cách duy nhất dẫn tới thành công, nhưng nó là cách duy nhất để duy trì sự thành công lâu dài, đồng thời giúp công ty có được khả năng đổi mới sáng tạo và khả năng hoạt động linh hoạt trong nhiều lĩnh vực. Khi lý do TẠI SAO trở nên mờ nhạt, bạn sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì mức độ tăng trưởng, sự trung thành và nguồn cảm hứng đã giúp cho bạn có được thành công ban đầu. Bởi bạn sẽ nhanh chóng chọn lựa các phương thức lôi kéo thay vì truyền cảm hứng để thúc đẩy hành vi của khách hàng. Phương pháp này có tác dụng trong ngắn hạn nhưng lại khiến bạn phải trả giá đắt trong dài hạn. Hãy cùng xem xét một trường hợp trong ngành kinh doanh đường sắt thời xưa. Vào cuối thập niên 1980, những doanh nghiệp làm trong ngành đường sắt là những công ty lớn nhất nước lúc bấy giờ. Sau khi đạt được những thành công vang dội, thậm chí làm thay đổi cả bộ mặt cảnh quan của nước Mỹ, họ không còn chú trọng tới việc ghi nhớ lý do TẠI SAO của mình. Thay vào đó họ trở nên bị ám ảnh với NHỮNG GÌ họ làm: họ thấy mình đang làm trong ngành kinh doanh đường sắt. Cách suy nghĩ hạn hẹp này đã ảnh hưởng tới cách họ ra quyết định. Họ đã đầu tư tất cả tiền bạc vào xây dựng đường ray và đầu máy. Nhưng vào đầu thế kỷ 20, một công nghệ mới đã ra đời, đó là sự xuất hiện của những chiếc máy bay. Và tất cả những công ty lớn này cuối cùng cũng bị phá sản. Điều gì có thể xảy ra nếu họ biết định vị bản thân ở trong một ngành kinh doanh vận tải nói chung (mà không chỉ giới hạn trong ngành đường sắt)? Khi đó cách họ hành xử có thể đã khác đi. Có thể họ sẽ nhìn ra những cơ hội mà họ đã bỏ lỡ. Và có thể họ đã sở hữu toàn bộ ngành hàng không của ngày hôm nay. Sự so sánh này đã đặt ra câu hỏi về khả năng trường tồn của rất nhiều công ty lựa chọn định vị bản thân và ngành kinh doanh họ tham gia chỉ dựa trên NHỮNG GÌ họ làm. Họ đã đi theo một lối mòn quá lâu đến nỗi khả năng cạnh tranh với công nghệ mới hay nhìn theo một hướng mới trở thành một nhiệm vụ khó khăn. Câu chuyện của ngành đường sắt có sự tương đồng với trường hợp của ngành kinh doanh âm nhạc đã nói tới lúc trước một cách kỳ lạ. Những công ty đường sắt không điều chỉnh tốt phương thức kinh doanh của mình để phù hợp với sự thay đổi hành vi (của người tiêu dùng) sau khi một công nghệ mới ra đời. Ngày nay có thể kể ra những ví dụ khác như các ngành kinh doanh tạp chí, xuất bản và truyền hình. Họ là những “doanh nghiệp đường sắt ngày nay” đang phải gắng sức để định vị giá trị của mình trong khi chứng kiến khách hàng của họ quay sang những công ty thuộc các ngành kinh doanh khác để đáp ứng được nhu cầu. Có lẽ nếu những công ty kinh doanh âm nhạc có một lý do TẠI SAO rõ ràng hơn, họ đã nhìn ra cơ hội để phát minh ra những sản phẩm tương tự như iTunes thay vì để vuột mất nó vào tay một công ty máy tính đa ngành như Apple. Trong mọi trường hợp, việc quay trở lại mục đích, nguyên tắc hay niềm tin ban đầu sẽ giúp những ngành kinh doanh này có thể thích nghi hoàn cảnh. Thay vì hỏi: “Chúng ta nên làm CÁI GÌ để cạnh tranh?” thì phải hỏi là: “TẠI SAO chúng ta làm NHỮNG GÌ chúng ta đang làm ngay từ khi bắt đầu, và chúng ta có thể làm CÁI GÌ để truyền tải nguyên tắc của chúng ta vào cuộc sống dựa trên tất cả những công nghệ và cơ hội thị trường đang sẵn có ngày nay?” Nhưng đừng tin nó chỉ vì tôi nói vậy. Không có quan điểm nào trong số đó là của riêng tôi. Tất cả đều được đặt nền vững chắc dựa trên những nguyên lý sinh học. 4 Nói có sách Chim Star-Belly Sneetch được gắn sao trên bụng. Chim Plain-Belly Sneetch không có ngôi sao nào. Kỳ thực những ngôi sao ấy rất nhỏ thôi. Tưởng chừng không có vấn đề gì to tát. Nhưng Sylvester McBean đã nhanh chóng Mang tới cỗ máy có hình thù kỳ lạ. Hắn nói: “Bạn muốn gắn sao lên bụng chứ? Bạn ơi, chỉ có ba đô một chiếc thôi!” Trong câu chuyện của Dr. Seuss kể về những chú chim Sneetch vào năm 1961, ông đã giới thiệu với chúng ta hai nhóm chim Sneetch khác nhau, một nhóm có những ngôi sao trên bụng còn nhóm kia thì không. Những chú chim không có ngôi sao nào rất muốn có được những ngôi sao để chúng cảm thấy được hòa hợp. Chúng sẵn sàng đi một quãng đường dài và trả thêm rất nhiều tiền chỉ để được cảm thấy như một phần của nhóm. Nhưng chỉ có Sylvester McMonkey McBean, người đàn ông có chiếc máy gắn những ngôi sao lên bụng, là được lợi từ khát khao hòa nhập của những chú chim Sneetch. Dr. Seuss luôn có những cách giải thích thật hình tượng dễ hiểu. Những chú chim Sneetch đã lột tả một cách hoàn hảo một nhu cầu căn bản của con người: nhu cầu được hòa hợp. Nhu cầu được hòa hợp của chúng ta thì không dựa trên lý trí, nó tồn tại bất biến trong mỗi con người ở mọi nền văn hóa. Nó là một cảm giác xuất hiện khi những người xung quanh có chung những giá trị và niềm tin với chúng ta. Khi chúng ta cảm thấy mình đang hòa hợp, chúng ta thấy có sự kết nối và có cảm giác an toàn. Là con người, chúng ta ai cũng khát khao cảm giác đó và luôn tìm kiếm nó. Đôi khi, cảm giác hòa hợp xảy đến một cách tình cờ. Không phải ai chúng ta cũng quen trong làng xóm mình, nhưng khi ra tỉnh huyện, bạn có thể gặp ai đó cùng làng mình và lập tức cảm thấy có sự kết nối với họ. Chúng ta cũng không quen biết tất cả mọi người trong tỉnh mình, nhưng khi đi khắp đất nước, bạn cảm thấy một mối liên hệ đặc biệt với những người đồng hương. Hãy thử đi du lịch nước ngoài, và bạn sẽ đột nhiên cảm thấy có sự kết nối với những người cùng quốc tịch mà bạn gặp trên đường. Tôi nhớ chuyến đi của mình tới nước Úc. Một hôm tôi đang ngồi trên xe buýt thì có giọng người Mỹ vang lên, tôi liền quay lại và bắt chuyện. Ngay lập tức tôi cảm thấy có sự kết nối với họ, chúng tôi nói cùng một thứ ngôn ngữ và hiểu cùng một thứ ngôn ngữ. Là người mới đến trong một thành phố xa lạ, trong khoảnh khắc đó tôi cảm thấy mình như được hòa hợp, và vì lý do đó tôi tin tưởng những người bạn mới này hơn bất kỳ hành khách lạ nào khác trên xe. Thực tế chúng tôi đã gặp gỡ nhau sau đó. Cho dù có đi bất cứ nơi nào, chúng ta thường tin tưởng những người mà chúng ta có thể chia sẻ những giá trị hay niềm tin chung với họ. Sự thèm muốn cảm giác hòa hợp mạnh tới nỗi chúng ta có thể đi thật xa, làm những điều phi lý và thường phải bỏ tiền ra để có được cảm giác đó. Giống như những chú chim Sneetch, chúng ta muốn được ở bên những con người và tổ chức có những điểm tương đồng và có cùng niềm tin với mình. Các công ty có thể hấp dẫn người ta bằng cách nói về NHỮNG GÌ họ làm và sản phẩm của họ tốt ra sao. Nhưng chưa chắc điều đó đã là những gì khiến cho chúng ta muốn trở thành một phần của nó. Nhưng khi một công ty truyền tải lý do TẠI SAO của họ một cách rõ ràng, và thể hiện được những gì họ tin tưởng, nếu chúng ta có chung niềm tin với họ, khi đó chúng ta có thể vượt qua những chặng đường dài để có được những sản phẩm hay thương hiệu của họ và mang chúng vào trong đời sống của chúng ta. Điều này xảy ra không phải vì những sản phẩm đó tốt hơn, mà bởi vì chúng trở thành dấu hiệu hay biểu tượng của những giá trị và niềm tin mà chúng ta trân quý. Những sản phẩm và thương hiệu này khiến chúng ta cảm thấy thân thuộc và có cảm giác gần gũi với những ai mua cùng những thứ đó. Câu lạc bộ những người hâm mộ do khách hàng lập lên thường hình thành mà không cần sự giúp đỡ nào từ phía công ty. Những người này thành lập cộng đồng, gặp mặt trực tiếp hoặc qua mạng, không chỉ để chia sẻ tình yêu sản phẩm của họ với người khác, mà còn để kết bạn với những người giống như họ. Những quyết định của họ không phải vì bản thân công ty hay sản phẩm, tất cả mọi lý do điều xuất phát từ chính cá nhân họ. Nhu cầu tự nhiên được hòa hợp cũng giúp chúng ta dễ dàng nhận ra những gì chúng ta không thuộc về. Đó là một loại cảm giác mà chúng ta có khả năng cảm nhận. Nó là điều gì đó sâu thẳm bên trong không thể diễn tả thành lời, nó cho phép chúng ta cảm nhận được điều gì là phù hợp và điều gì thì không. Việc Dell sản xuất máy nghe nhạc mp3 khiến chúng ta có cảm giác như không phù hợp, bởi vì Dell định vị bản thân họ như một công ty máy tính, vì vậy thứ duy nhất phù hợp với họ là những chiếc máy tính. Apple định vị bản thân như một công ty với một sứ mệnh, và vì vậy mọi thứ họ làm phù hợp với sứ mệnh đó được cảm nhận là thuộc về họ. Vào năm 2004, họ chạy một chương trình quảng cáo iPod với đối tác là ban nhạc rock phá cách U2 của Ireland. Điều đó là dễ hiểu. Họ chưa bao giờ chạy chương trình quảng cáo iPod với Céline Dion, cho dù cô bán đĩa nhiều hơn U2 rất nhiều và có lượng khán giả nhiều hơn. U2 và Apple phù hợp với nhau bởi vì họ có chung giá trị và niềm tin. Họ đều vượt qua những giới hạn. Sẽ không hợp lý nếu Apple ra mắt chiếc iPod đặc biệt của họ cùng với Céline Dion. Dù lượng khán giả của cô có lớn tới mức nào đi nữa, sự kết hợp này là không tương đồng. Không nói đâu xa, chương trình quảng cáo trên truyền hình của Apple “Tôi là Mac còn tôi là PC”(1) đã miêu tả hoàn hảo hình ảnh một người sử dụng Mac phải như thế nào để họ cảm thấy đồng điệu. Trong đoạn phim quảng cáo, người dùng Mac là một thanh niên trẻ luôn mặc quần jean và áo phông, luôn thư giãn và có khiếu hài hước. Người dùng PC được Apple miêu tả như một người mặc com lê, nhiều tuổi và chậm chạp hơn. Để phù hợp với Mac bạn phải giống Mac. Microsoft đã đáp lại Apple bằng chiến dịch “Tôi là PC”, nó miêu tả con người ở mọi tầng lớp trong xã hội tự coi mình là một chiếc PC. Microsoft đã đưa nhiều người hơn vào quảng cáo của họ: từ giáo viên, nhà khoa học, nhạc sĩ cho tới cả trẻ em. Điều người ta có thể nhận thấy là để trở thành một phần của công ty cung cấp 95% hệ điều hành cho các máy tính này, bạn phải giống tất cả những người khác. Không có bên nào tốt hơn hay xấu hơn, nó tùy thuộc vào việc bạn cảm thấy phù hợp với nơi nào hơn. Bạn là người luôn kích động quần chúng hay bạn là người giống như số đông? Chúng ta bị thu hút bởi những nhà lãnh đạo hay tổ chức biết cách truyền đạt những gì họ tin tưởng. Họ có năng lực khơi nguồn cảm hứng cho chúng ta vì họ có khả năng khiến cho chúng ta cảm thấy thân thuộc, thấy mình đặc biệt, được an toàn và không cô đơn. Những nhà lãnh đạo vĩ đại đều có khả năng thu hút chúng ta tới gần họ và thu phục được lòng trung thành của chúng ta. Và chúng ta cảm thấy thân thiết với những ai cũng bị thu hút bởi cùng một nhà lãnh đạo hay tổ chức. Những người sử dụng Apple cảm thấy thân quen với nhau. Những người lái xe Harley có sự kết nối với nhau. Và bất cứ ai đã tới nghe Tiến sĩ Martin Luther King Jr. đọc bài diễn thuyết “Tôi có một ước mơ”, bất kể chủng tộc, tôn giáo hay giới tính nào đều đứng bên nhau trong quần chúng tham dự như những người anh em, được gắn kết với nhau bởi những giá trị và niềm tin chung. Họ biết rằng họ thuộc về nhau bởi vì họ có thể cảm thấy điều đó từ trong trái tim mình. Nơi khởi nguồn của những quyết định