Bản Đồ Chiến Lược - Robert S. Kaplan & David P. Norton full prc pdf epub azw3 [Quản Trị]

🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Bản Đồ Chiến Lược - Robert S. Kaplan & David P. Norton full prc pdf epub azw3 [Quản Trị] Ebooks Nhóm Zalo Bản Đа Chiến Lмйc Robert S. Kaplan & David P. Norton LỜI NÓI ĐẦU Tochức Kaplan-Norton đượ c thành lập năm 1990 như một dự án nghiên cứu nham khám phá phương pháp mới đe đo lường ket quả hoạt động của doanh nghiệp. Lúc đó, chúng tôi cho rang, nguon tài sản tri thức – chủ yeu là nhân sự và công nghệ thông tin – sẽ ngày càng quan trọng đoi với sự thành công của một công ty. Nhưng phương pháp đo lường cơ bản của các công ty van là hệ thong các thước đo tài chınh, ́ trong đó các khoản mục đau tư vào năng lự c của nhân viên, cơ sở dữ liệu, hệ thong thông tin, quan hệ với khách hàng, chat lượng, quy trınh ̀ phục vụ khách hàng, các sản pham và dich ̣ vụ cải tien đeu đượ c xem như các chi phı́ phát sinh trong kỳ. Các hệ thong báo cáo tài chınh ́ không cung cap nen tảng đeđo lường và quản lý các giátrị đượ c tạo ra bởi việc đay mạnh năng lự c của các tài sản vô hınh cu ̀ ̉a một doanh nghiệp. Chúng tôi tin rang các nhà đieu hành và nhân viên tập trung vào những gı̀họ đo lường, và mọi người không thequản lý tot những gı̀họ không đo lường đượ c. Do đó, chú ý và nolự c của các nhà đieu hành tập trung quá mức vào các thước đo tài chınh ́ ngan hạn nhưng lại không đủ vào việc đau tư và quản lýtài sản vô hınh ̀ – nen tảng của thành công tài chınh ́ tương lai. Không có một hệ thong đo lường ket quảtot hơn, các nhà đieu hành sẽkhông phát trien và sử dụng tài sản vôhınh ̀ hiệu quả, từ đó đánh mat những cơ hội quan trọng đe tạo ra giá tri.̣ Dự án nghiên cứu một năm này đãhınh ̀ thành khái niệm vehệ thong Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) [1] . Chúng tôi khuyen nghị rang các tochức nên giữlại các thước đo tài chınh ́ đeđánh giá ket quả của các hành động đãdien ra, nhưng cũng nên cân bang các chı̉tiêu kinh doanh này với các chı̉tiêu phi tài chınh ́ trên ba phương diện bosung – khách hàng, các quy trınh ̀ nội bộ, học tập và phát trien. Những phương diện này đại diện cho các động lự c, các chı̉soquan trọng phản ánh ket quảtài chınh ́ tương lai. Đó là nen tảng hınh tha ̀ ̀nh của mô hınh The ̀ ̉ điem cân bang. Môhınh ̀ đó gây nên một tieng vang tức thı̀trong giới đieu hành. Chúng tôi bat đau giúp nhieu tochức thự c hiện môhınh ̀ Thẻ điem cân bang. Chang bao lâu sau, chúng tôi biet đượ c rang các nhà đieu hành hoan nghênh một hệ thong đo lường ket quả làm việc toàn diện hơn và họ còn muon dùng hệ thong mới này theo một cách ứng dụng mạnh mẽhơn so với dự tınh ́ ban đau của chúng tôi. Các nhà đieu hành muon áp dụng hệ thong đó đegiải quyet van đequan trọng hơn mà họ đang đoi mặt – phương thức thự c hiện các chien lượ c mới. Không chı̉vı̀bản chat của quy trınh ̀ tạo ra giátrị nội bộ của họ chuyen từ tài sản hữu hınh ̀ thành tài sản vôhınh, ̀ mà bản chat cạnh tranh của họ ở thịtrường bên ngoài cũng thay đoi. Các công ty sản xuat, von trước đây chı̉cạnh tranh với nhau venăng lự c sản xuat và đặc tınh ́ sản pham, nay hieu ra rang thành công đòi hỏi sự hieu biet sâu sac vethịtrường và khách hàng, và phải có khả năng tạo ra một tập hợp các giá trị độc đáo cho các khách hàng mục tiêu. Hiện tại, các công ty dich ̣ vụ ở các nước mới đượ c nới lỏng luật lệ phải cạnh tranh gay gat với các công ty von trước đây không thechen chân vào thịtrường đượ c bảo hộ của họ. Thường các công ty mới xâm nhập vào ngành chủ yeu dự a trên việc áp dụng công nghệ thông tin tiên tien. Thậm chı́ các cơ quan nhà nước và các tochức phi lợi nhuận cũng phải trınh ̀ bày phương thức tạo ra giá trị cho cử tri và các bên có quyen lợi liên quan. Vı̀thecác nhà đieu hành trong tat cả lınh ̃ vự c và đia ̣ phương trên thegiới đang đoi đau với thử thách kép là làm thenào đehuy động nguon lự c con người và nguon lự c thông tin cũng như làm thenào đebien đoi tochức theo chien lượ c mới dưới sức ép của các khách hàng mục tiêu luôn mong muon những ket quả phục vụ tot nhat. Các công ty, các cơ quan nhà nước và các tochức phi lợi nhuận thường ứng phó thử thách bang cách xây dựng những chien lượ c mới và tái nolự c tạo ra giá trị cho phân khúc khách hàng và cử tri mục tiêu của mınh ̀ – thông qua những tuyên bomới vesứ mệnh và tam nhın ̀ đay cảm hứng. Tuy nhiên, van đesâu xa mà tat cả các tochức đeu gặp phải là họ không đủ khả năng đetien hành chien lượ c mới thành công. Nhân viên có thenghe thay các tuyên bovetam nhın, ̀ sứ mệnh và đinh ̣ hướng chien lượ c mới, nhưng không hieu đượ c chúng có ý nghıa ̃ như thenào với họ. Làm thenào đehọ thự c hiện công việc khác đi hoặc tot hơn đegiúp to chức thành công với chien lượ c mới? Các công trınh ̀ nghiên cứu khác nhau chı̉ra rang: từ 70% đen 90% các to chức that bại trong việc tım kie ̀ m thành công từ chien lượ c của họ. Bang trự c giác, các nhà đieu hành đang thự c hiện Thẻ điem cân bang hieu ra là hệ thong thước đo dự a vào chien lượ c có thegiải quyet van đetruyen đạt và thự c hiện chien lượ c. Khi chúng tôi quan sát các nhà đieu hành sử dụng Thẻ điem cân bang, chúng tôi có the thay họ phát trien một hệ thong mới đe quản lý chien lượ c. Chúng tôi môtả các yeu tocủa hệ thong mới này trong một bài viet khác ở tạp chı́Kinh doanh Harvard (Harvard Business Review) [2] và quyen sách đau tiên của chúng tôi [3] , bao gom hai phan: Phan 1 nói veThẻ điem cân bang như là một hệ thong thước đo ket quả tiên tien, Phan 2 nói vecách thức các nhà đieu hành trong các công ty đau tiên sử dụng Thẻ điem cân bang đãvận dụng nó vào một hệ thong quản lý ket quả chien lượ c mới. Trong suot bon năm sau đó, chúng tôi theo dõi ket quả của các công ty thı́điem đó và một nhóm các công ty khác, một sođượ c chúng tôi hotrợ và sokhác tự mınh ̀ trien khai Thẻ điem cân bang. Chúng tôi nhận ra các công ty này đãđạt đượ c ket quả vượt trội chı̉trong một thời gian tương đoi ngan – trong vòng hai đen ba năm trien khai Thẻ điem cân bang và chuyen đoi tochức. Khi chúng tôi hỏi các nhà đieu hành vevai trò của Thẻ điem cân bang trong sự thay đoi đáng keđó, họ đeu trả lời với hai từ: gắn kết vàtập trung. Thẻ điem cân bang có thelàm hợp nhat tat cả các nguon lự c tochức – các nhóm đieu hành, các đơn vị kinh doanh, các nhóm hotrợ, công nghệ thông tin, tuyen dụng và đào tạo nhân viên – đetập trung cao độ vào việc thự c hiện chien lượ c. Chúng tôi viet venhững kinh nghiệm vàthự c tecủa các công ty này trong quyen sách thứ hai của chúng tôi, Tổ chức tập trung vào chiến lược (The Strategy-Focused Organization) [4] . Quyen sách này mở rộng hệ thong quản lý chien lượ c mà chúng tôi giới thiệu ở Phan II của quyen Thẻ điểm cân bằng – The Balanced Scorecard . Nó mô tả cách những người thı đie ́ m thành công thự c hiện năm nguyên tac quản lý sau đe trở nên “tập trung vào chien lượ c”: Giải thıch chie ́ n lượ c dưới dạng các thuật ngữ vận hành. Gan ket to chức với chien lượ c. Bien chien lượ c thành công việc hàng ngày của mọi người. Bien chien lượ c thành một quy trınh lie ̀ ̂n tục. Vận động sự thay đoi thông qua các nhà lãnh đạo. Ngoài việc học các nguyên tac quản lý đetập trung vào chien lượ c, chúng tôi cũng học cách chọn các thước đo có ý nghıa ̃ hơn cho các nhà đieu hành và nhân viên. Bài viet đau tiên của chúng tôi trên Harvard Business Review năm 1992 đãđexuat việc sử dụng một bộ gom nhieu thước đo, đượ c tochức trên bon yeu to, đecải thiện ket quả hoạt động. Khi bat đau làm việc với các công ty, rat tự nhiên, chúng tôi phải vạch ra cách đechọn lự a 20 đen 30 thước đo trong Thẻ điem cân bang của một tochức. Chang bao lâu chúng tôi nhận thay rang không nên chọn lự a các thước đo chı̉vı̀chúng von đãđượ c dùng trong tochức hoặc vı̀chúng có thedan đen những cải tien tuy liên tục nhưng mang tınh ́ cục bộ. Bài viet tiep theo trên Harvard Business Review đưa ra quan điem: các thước đo nên tập trung vào đieu quan trọng nhat với tochức – đó là chien lượ c [5] . Vı̀nhân viên sẽchú ý nhieu vào các thước đo đãđượ c chọn lự a, chúng tôi phải thận trọng đeđảm bảo là chúng tôi chọn đúng yeu tođeđo lường. Có câu tục ngữlà: “Hãy can thận với những gı̀bạn mong ước, bởi có thenó sẽtrở thành hiện thự c”. Các thước đo, hay các chuan mự c là một nguon động lự c mạnh mẽ. Các nhà quản lý và nhân viên nolự c đạt thành tıch ́ cao theo các thước đo đãđượ c lự a chọn, đặc biệt khi chúng gan với một chınh ́ sách khen thưởng. Vı̀vậy, trước khi quyet đinh ̣ đo lường cái gı, ̀ chúng tôi phải hỏi các nhà đieu hành những gı̀họ đang muon đạt đượ c: Mục tiêu của họ là gı? ̀ Chınh ́ câu hỏi có vẻ “ngây thơ” này dan đen một cải tien cũng có vẻ nhỏ bé vephương pháp luận của chúng tôi, cuoi cùng đem lại những hệ quả vô cùng to lớn. Chúng tôi học cách bat đau moi cam ket bang cách yêu cau các nhà lãnh đạo thong nhat với nhau ve các tuyên bố bằng lời vecác mục tiêu của họ đoi với bon yeu tocủa Thẻ điem cân bang. Một khi các nhà đieu hành đong ý với nhau vecác tuyên bố bằng lời veđieu họ muon đạt đượ c – cách họ muon dien tả thành công – thı̀sự lự a chọn các thước đo trở nên đơn giản hơn. Và theo một sự bien đoi thú vi, ̣ sự lự a chọn các thước đo này không gây hậu quả nghiêm trọng. Sau cùng, khi đãcó sự đong ý vemục tiêu can đạt đượ c, thậm chı́ neu các thước đo mục tiêu ban đau trở nên không hoàn hảo, các nhà đieu hành có thededàng đieu chınh ̉ sự đo lường ở các kỳtiep theo mà không can phải thảo luận lại vechien lượ c. Các mục tiêu thường van duy trı̀ như cũthậm chı́khi việc đo lường các mục tiêu đượ c phát trien cùng với kinh nghiệm và những nguon dữ liệu mới. Việc tập trung vào các mục tiêu dan đen một đột phá: Các mục tiêu nên được liên kết với nhau theo quan hệ nhân-quả . Khi liệt kêcác mục tiêu theo bon yeu to, các nhà quản trị bat đau theo bản năng vẽcác mũi tên đeket noi các mục tiêu. Trong chien lượ c của mınh, ̀ họ có thegiải thıch ́ tại sao việc nâng cao năng lự c và kỹ năng của nhân viên ở một sovịtrı́nhat đinh, ̣ cùng với việc áp dụng kỹthuật mới, cóthecải tien quy trınh ̀ nội bộ quan trọng. Quy trınh ̀ đượ c cải tien có thenâng cao tập hợp các giátrị đem đen cho khách hàng mục tiêu, dan đen việc làm tăng sự hài lòng của khách hàng, giữ đượ c khách hàng, và tăng trưởng kinh doanh. Các thước đo ket quả phục vụ khách hàng đượ c cải tien làm tăng doanh thu vàtừ đó nâng cao giátrị của cođông. Ngay sau đó, chúng tôi huan luyện nhóm các nhà quản lý môtả rõràng chien lượ c của họ qua các moi quan hệ nhân – quả giữa các mục tiêu theo bon yeu tocủa Thẻ điem cân bang. Chúng tôi đặt tên cho bieu đonày là Bản đồ chiến lược (Strategy Map) . Mặc dù bản đochien lượ c của moi công ty đeu khác nhau, phản ánh ngành nghevà chien lượ c khác nhau của họ, chúng tôi có thenhận ra một mau hınh ̀ cơ bản, sau khi theo dõi sự phát trien của hàng trăm sơ đochien lượ c. Chúng tôi xây dựng một bản đochien lượ c chung đượ c dùng làm khởi điem cho bat kỳ tochức nào, ngành nghenào. Chúng tôi trınh ̀ bày những nhận đinh ̣ vecác bản đo chien lượ c trong bài viet thứ tư trên Harvard Business Review [6] , và ở các chương vedien giải chien lượ c thành các khái niệm vận hành trong cuon “ Tổ chức tập trung vào chiến lược” (The Strategy-Focused Organization). Bản đochien lượ c hóa ra lại trở thành một cuộc cải cách quan trọng không kém gı̀Thẻ điem cân bang bản đau tiên. Các nhà lãnh đạo nhận thay rang trınh ̀ bày chien lượ c theo cách người ta có thenhın ̀ thay đượ c vừa có tınh ́ tự nhiên lại vừa có sức mạnh. Như một nhà lãnh đạo đãmở đau bài phát bieu của mınh ̀ trong một cuộc hội thảo: “Tôi yêu các bản đồ chiến lược” . Khi chúng tôi trưng bày các Bản đochien lượ c của các công ty trên tường trong phòng hội thảo, các đại bieu tranh thủ nghiên cứu từng sơ đomột trong giờ giải lao.Thậm chı́họ nghiên cứu cả những bản đocủa các công ty trong lınh ̃ vự c hoàn toàn khác. Họ phác thảo bản đo đó vào so tay và đien vào một so mục tiêu trọng yeu. Việc nhận ra mức độ quan trọng của các Bản đochien lượ c đãđộng viên chúng tôi viet quyen sách thứ 3 trong loạt sách veThẻ điem cân bang. “Phương trınh̀ ” bên dưới chı̉ra vịtrı́quan trọng của quyen sách này so với hai quyen trước đó. Việc tien hành thành công một chien lượ c đòi hỏi 3 yeu to: {Ket quả vượt trội} = {Mô tả chien lượ c} + {Đo lường chien lượ c} + {Quản lý chien lượ c} Triet lý của ba yeu to cau thành này chı đơn gia ̉ ̉n là: Bạn không the quản lý (yeu to thứ ba) những gı ba ̀ ̣n không the đo lường đượ c (yeu to thứ hai). Bạn không the đo lường những gı ba ̀ ̣n không the mô tả đượ c (yeu to thứ nhat). Quyen sách đau tiên của chúng tôi, Thẻ điểm cân bằng,nham đen yeu tothứ hai này bang việc trınh ̀ bày cách đo lường các mục tiêu chien lượ c dưới nhieu khıa ́ cạnh. Nó cũng trınh ̀ bày những ý tưởng ban đau ve yeu tothứ ba, cách quản lý chien lượ c. Quyen “Tổ chức tập trung vào chiến lược” cung cap một phương pháp toàn diện hơn ve cách quản lý chien lượ c. Cuon sách này cũng giới thiệu các Bản đo chien lượ c cho yeu to thứ nhat: cách môtả chien lượ c. Quyen sách này, Các bản đồ chiến lược , giới thiệu chi tiet hơn vekhıa ́ cạnh này, dùng các mục tiêu đượ c ket noi trong các Bản đo chien lượ c đe mô tả và hınh dung r ̀ a chien lượ c [7] . Vı v̀ ậy chúng tôi viet lại phương trınh tr ̀ ên như sau: {Ket quả vượt trội} = {Các bản đo chien lượ c} + {Thẻ điem cân bang} + {To chức tập trung vào chien lượ c} Quyen sách này giới thiệu nhieu đóng góp quan trọng mới bao gom: 1. Một hınh ̀ mau môtả các yeu tocau thành cơ bản của phương thức tạo ra giá trị vekhıá cạnh nội bộ, học tập và phát trien. 2. Những nội dung the hiện sự năng động của chien lượ c dự a trên các quy trınh ta ̀ ̣o ra giá tri.̣ 3. Một khung mau mới đemôtả, đo lường và gan ket ba tài sản vôhınh ̀ của khıa ́ cạnh học tập và phát trien – nguon nhân lự c, nguon lự c thông tin, và nguon lự c tochức – với các quy trınh ̀ và mục tiêu của chien lượ c của khıa ca ́ ̣nh nội bộ. Các khuôn mau, nội dung chien lượ c và tài sản vô hınh la ̀ ̀ những viên gạch đặt nen tảng cho sự hieu biet và thự c thi chien lượ c. Chúng tạo ra nguyên liệu đecác nhà lãnh đạo môtả và quản lý chien lượ c ở mức độ chi tiet ve vận hành. [1] . Robert S.Kaplan và David P. Norton, “Thẻ điểm cân bằng: các thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance), Harvard Business Review, (Tháng 1,2/1992) [2] . Robert S.Kaplan và David P. Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”, (Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System) Harvard Business Review, (Tháng 1,2/1996) [3] . Robert S.Kaplan và David P. Norton, “Thẻ điểm cân bằng: chuyển từ chiến lược sang hành động”, (The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) – (Boston: Harvard Business Review, 1996) [4] . Robert S.Kaplan và David P. Norton, “Tổ chức tập trung vào chiến lược: các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới”, (The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment – (Boston: Harvard Business Review, 2001) [5] . Robert S.Kaplan và David P. Norton, Hãy đặt Thẻ điểm cân bằng vào công việc (Putting the Balanced Scorecard to Work), Harvard Business Review, (Tháng 9,10/1993) [6] . Robert S.Kaplan và David P. Norton, “Nếu bạn có vấn đề với chiến lược? Hãy vẽ bản đồ cho nó” (Having Trouble with Your Strategy? Then Map It!) Harvard Business Review, (Tháng 1,2/2001) [7] . Các Bản đồ chiến lược (Strategy Maps) cũng được bàn rộng rãi trong quyển sách đầu tiên của chúng tôi, bằng cách vạch ra các tiêu chuẩn cụ thể cho các mục tiêu của sơ đồ chiến lược, đặc biệt ở khía cạnh học tập và phát triển nội bộ. LỜI CẢM ƠN Chúng tôi không the hoàn thành nội dung quyen sách này neu không có sự đóng góp to lớn đen từ các đong nghiệp ở Tổ chức Thẻ điểm cân bằng (BSCol – Balanced Scorecard Collaborative) , các khách hàng và các tochức khác đãhợp tác và chia sẻ quan điem với chúng tôi. Chúng tôi muon bày tỏ sự cảm ơn đặc biệt đoi với Cassandra Frangos vı̀sự tận tâm và cong hien của bà trong việc giúp chúng tôi có đượ c sự hieu biet ve quản lý nguon von nhân lự c. Chúng tôi bày tỏ lòng biet ơn sâu sac tới những đóng góp và ủng hộ tıch cư ́ ̣ c của tat cả những người có tên dưới đây: Tên tб chнc Ngмжi đại diЪn tб chнcvà/hoặc Giám đЯc dс án Cгng tác viên cлa Balanced Scorecard Collaborative Amanco American Diabetes Association Roberto Salas John Graham, Tom Bognanno Mathias Mangels, Carlos Graham Mario Bognanno Bank of Tokyo- Mitsubishi HQA Boise Of i ce Solutions Bonneville Power Boston Lyric Opera Crown Castle International Datex-Ohmeda Economic Development Administration (U.S. Naotaka Obata, Takehiko Nagumo David Goudge, Scott Williams Terry Esvelt Janice Mancini Del Sesto, Sue Dahling- Sullivan John Kelly, Bob Paladino Eero Hautaniemi, Mary Ann Worsman, Brant Sonzogni Dr. David Sampson, Sandy Baruah, Danette Koebele Barnaby Donlon Randy Russell Cassandra Frangos Ellen Kaplan Jan Koch Ann Nevius Mario Bognanno Department of Commerce) Fulton County School System Gray-Syracuse Handleman Company Ingersoll-Rand MDS Media General National City Corporation Northwestern Mutual Royal Canadian Mounted Police Saatchi & Saatchi St. Mary’s Duluth Clinic Health System Swiss Re Tata Auto Plastics Teach for America Thomson Financial Thornton Oil T. Rowe Price U.K. Ministry of Defence Martha Taylor- Greenway Paul Smith Steve Strome, Rozanne Kokko, Gina Drewek Herb Henkel, Don Rice John Rogers, Bob Harris Stewart Bryan, Bill McDonnell Shelley Seifert Ed Zore, Deborah Beck Commissioner G. Zaccardelli, Geoff Gruson Bill Cochrane, Paul Melter Dr. Peter Person, Barbara Possin John Coomber, Rosemarie Dissler Rajiv Bakshi, Muhamed Muneer (Innovative Media) Jerry Hauser Dick Harrington, Dave Shaffer, Ro Pavlick Rick Claes Pam McGinnis Sir Kevin Tebbit, Commander Des Cook, Captain Mike Potter, Tracy Buckingham, Simon Howard Cassandra Frangos Geoff Fenwick, Dana Goldblatt, Mike Nagel Mike Clark Mike Nagel, Jay Weiser Patricia Bush, Jan Koch Cassandra Frangos Arun Dhingra Andrew Pateman Jan Koch, Patricia Bush Ann Nevius, Judith Ross Antosh Nirmul Barnaby Donlon, Rondo Moses Patricia Bush, Lauren Keller Johnson Bob Gold Gaelle Lamotte United States Army University of California, Berkeley Administrative Services Volvoinans Strategic Readiness System Team Ron Coley, Claudia Covello, Beth Luke Björn Ingemanson, Marianne Söderberg Patricia Bush, Laura Downing Cassandra Frangos Carl-Frederik Helgegren Chúng tôi cũng muon bày tỏ lòng biet ơn với sự đóng góp của Rob Howie và Michael Contrada, những người đieu hành hội nghị và dich ̣ vụ tư van của Tochức Thẻ điem cân bang. Các dich ̣ vụ này tạo ra nen tảng đekhông ngừng phát trien những tài sản vô hınh ̀ của riêng chúng tôi. Trong quá trıǹ h chuan bị các chương vequy trınh ̀ nội bộ ở phan II, chúng tôi thừa hưởng và tóm tat công trınh ̀ của nhieu học giả danh tieng. Ơ chương viet vequản lý vận hành, chúng tôi sử dụng mô hınh̀ quản lý rủi ro do Lisa Meulbroek của Đại học MIT xây dựng. Chương ve các quy trınh ̀ quản lý khách hàng đượ c chúng tôi viet dự a theo công trınh ̀ của nhóm giáo sư Trường Kinh doanh Harvard là Das Narandas, Rajiv Lal, Jim Heskett, và Rober Dolan. Khi viet chương vecác quy trınh̀ đoi mới, chúng tôi tham khảo tài liệu của các giáo sư Stephen Wheelwright, Kim Clark, Marco Iansiti, và Alan MacCormick của trường Kinh doanh Harvard, và đượ c sự hướng dan của Stefan Thomke. Còn khi viet chương vecác quy trınh ̀ đieu tiet xãhội, chúng tôi tham khảo môhınh̀ của các giáo sư Forest Reinhart và Michael Porter của Trường Kinh doanh Harvard, và đượ c sự góp ý của các Giáo sư Marc Epstein (Đại học Rice) và Lester Lave (Đại học Carnegie-Mellon). Chương ve nguon lự c thông tin chúng tôi viet dự a trên công trınh ̀ của giáo sư Peter Weill của Đại học MIT và Marianne Broadbent của Đại học Gartner. Giáo sư Arnoldo Hax của Đại học MIT đãgiúp chúng tôi hieu sức mạnh của các chien lượ c bên trong tochức. Giáo sư Charles O’Reilly của Đại học Stanford hotrợ tài liệu và thông tin vevăn hóa và cách đo lường văn hóa trong chương venguon lự c tochức. Đương nhiên là giáo sư Michael Porter của Trường kinh doanh Harvard với công trınh ne ̀ n tảng ve chien lượ c đãảnh hưởng và khuyen khıch ́ suy nghı̃của chúng tôi. Chúng tôi chân thành biet ơn sự đóng góp của họ và chúng tôi đãcogang ket hợp những đóng góp đó trong mô hınh ba ̀ ̉n đo chien lượ c. Chúng tôi xin gởi lời cảm ơn đặc biệt tới Rose LiPianna đãchuan bị bản thảo và các đothi, ̣ sap xep các cuộc nghiên cứu tınh ̀ huong và to chức một cách hoàn hảo. Đong thời, chúng tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ ve mặt hành chınh cu ́ ̉a ông David Porter từ Trường kinh doanh Harvard. Chúng tôi liên tục đánh giá cao sự nhiệt tınh ̀ và hướng dan của chủ tich ̣ Carol Franco và Hollis Heimbouch, biên tập viên tại nhà xuat bản trường Kinh doanh Harvard, sự giúp đỡ của Jane Bonassar, biên tập bản thảo, người đã hướng dan chúng tôi suot quá trınh x ̀ uat bản. Robert S.Kaplan và David P.Norton Boston và Lincoln, Massachusetts, Tháng 6/2003 PHẦN MỘT TỔNG QUAN Chмдng I GIỚI THIỆU Ngay cả khi chúng ta quản lý năng lực của tất cả mọi người, chúng ta vẫn có xu hướng tập trung thiên về những vị trí công việc đòi hỏi kỹ năng cao. Việc nhận dạng các nhóm công việc chiến lược làm nổi rõ một số việc mà ta chưa từng nhận ra… Đó là công việc của nhân viên sơ cấp cũng có tầm quan trọng không kém. Việc tập trung cho công việc này có thể mang lại những lợi ích to lớn. Trên đây là nhận xét của Paul Smith, Giám đoc nhân sự của công ty Gray-Syracuse, vemột chương trınh̀ huan luyện một nhóm kỹnăng mới cho 30 nhân viên lap ráp. Công ty Gray-Syracuse là một công ty tam cỡ thegiới vesản xuat các bộ phận khuôn đúc chınh ́ xác dành cho các sản pham cơ khı́cao cap dùng cho động cơ máy bay, thiet bị phát điện và tên lửa. Ban đieu hành công ty, sau khi phát trien hệ thong Thẻ điem cân bang (Balanced Scorecard – BSC) và Bản đochien lượ c cho chien lượ c mới của công ty, thay rang có một cơ hội quan trọng đegiảm bớt các công việc lặp đi lặp lại và nâng cao chat lượng ở dây chuyen đau tiên trong quy trıǹ h sản xuat. Những nhân viên vận hành sơ cap trong quy trınh ̀ này – những người thợ ráp khuôn – có tác động quan trọng nhat đen việc giảm các công việc lặp đi lặp lại và giảm bớt thời gian từ lúc bat đau ý tưởng sản pham cho đen khi giao hàng cho khách hàng. Công ty tập trung chi phı́đào tạo có hạn của mınh̀ vào việc huan luyện soıt ́ các nhân viên quan trọng đó và giảm đượ c phân nửa thời gian đeđạt đượ c mục tiêu chien lượ c. Vı́dụ vecông ty Gray-Syracuse cho thay rang hiện tại các công ty có thetập trung các khoản đau tư vào nguon nhân lự c, hay tong quát hơn là đau tư vào tài sản vôhınh ̀ đetạo ra giá trị đặc biệt và ben vững. Ngày nay tat cả các công ty đeu cóthetạo ra giátrịben vững từ những đòn bay tài sản vôhınh: ̀ nguon nhân lự c; hệ thong thông tin và dữ liệu; các quy trınh ̀ phục vụ khách hàng kip ̣ thời; quan hệ khách hàng và nhãn hiệu; năng lự c cải tien; và văn hóa. Trong nhieu thập kỷ nay đãxuat hiện khuynh hướng chuyen từ nen kinh te hướng vesản pham, dự a trên tài sản hữu hınh ̀ sang nen kinh tetri thức và dich ̣ vụ, dự a trên tài sản vôhınh. ̀ Thậm chı́ sau khi bong bong chứng khoán NASDAQ (National Association of Securities Dealers Automated Quotation System) và dot-com (ngành công nghệ thông tin) bị vỡ, những tài sản vôhınh ̀ – von không theđo lường qua hệ thong tài chınh ́ của một công ty– van chiem đen hơn 75% giá trị của một công ty (xem hınh ̀ 1- 1). Những tài sản hữu hınh ̀ bınh ̀ quân của công ty – giátrịtài sản ròng ghi trên sosách trừ đi các khoản nợ – chı mang la ̉ ̣i ıt hơn 25% gia ́ ́ tri thi ̣ trư ̣ ờng của công ty. Nguyên tac này áp dụng cho các quoc gia còn rõràng hơn với các công ty. Một soquoc gia, như Venezuela và Saudi Arabia, có nguon tài sản vật chat rat lớn nhưng rat kém trong việc đau tư vào con người và hệ thong. Do đó, họ có giá trị sản xuat trên đau người và tı̉ lệ tăng trưởng thap hơn so với những nước như Singapore và Đài Loan tuy có nguon tài sản tự nhiên hạn chenhưng đau tư mạnh mẽvào nguon nhân lự c, công nghệ thông tin và hệ thong quản trị[1] . Cả ở khıa ́ cạnh kinh tevi môvà vı̃mô, những tài sản vôhınh ̀ sẽ tạo ra nguon giá tri lạ ̂u dài. CHIẾN LƯỢC Chien lượ c của một tochức thehiện phương thức dự kien tạo giá trị của nó cho các cođông, khách hàng và dân chúng. Hình 1.1: Tầm quan trЭng ngày càng tăng cлa tài sản vô hình Neu tài sản vôhınh ̀ đại diện cho 75% giátrị của một công ty, thı̀việc xây dựng vàthự c hiện chien lượ c của công ty đó can hướng đen việc tập hợp và liên ket các tài sản vô hınh, đa ̀ ̂y là chủ đe của quyen sách này. Chúng tôi và các đong nghiệp đãlàm việc với hơn 300 tochức trong hơn 12 năm qua, đegiúp họ phát trien vàthự c thi hệ thong Thẻ điem cân bang (BSC). Chúng tôi đãnhận ra hệ thong BSC là một công cụ quản lý đay hiệu quả. Đó là một hệ thong đo lường gây sự chú ý của mọi người. Và đecó tác dụng toi đa, hệ thong đo lường đó nên tập trung vào chiến lược của to chức – cách nó dự kien tạo ra giá tri tự ơng lai ben vững. Do đó, khi thiet kehệ thong BSC, một tổ chức phải đo lường được một số thông số chủ chốt đại diện cho nguồn giá trị dài hạn của chiến lược Tuy nhiên, trong thự c te, chúng tôi thay rang chang có hai tochức nào nghı̃vechien lượ c giong nhau cả. Một socông ty thehiện chien lượ c bang kehoạch tài chınh ́ vemức độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, sokhác thehiện qua sản pham và dich ̣ vụ, một sokhác thı̀ hướng vào khách hàng mục tiêu, sokhác nữa hướng theo quy trınh ̀ và chat lượng, và van có một sokhác hướng veyeu tonguon nhân sự hoặc học tập. Những quan điem trên chı̉mang tınh ́ một chieu. Sự thien cận càng đượ c khuech đại bang nen tảng của các cá nhân ban đieu hành. Giám đoc tài chınh ́ nhın ̀ nhận chien lượ c dưới khıa ́ cạnh tài chınh; ́ Giám đoc bán hàng và Giám đoc Marketing nham tới yeu tokhách hàng; nhà quản trị vận hành nhın ̀ vào góc độ chat lượng, chu kỳ thời gian và quy trınh; ̀ nhà quản trị nhân sự muon đau tư vào con người; Giám đoc IT thı̀tập trung vào công nghệ thông tin; chı mo ̉ ̣̂t vài người có tam nhın t ̀ ong the. Chúng tôi đưa ra một phương thức tong thetừ ýtưởng quản trị của các nhà lãnh đạo từng trải. Những lý luận vechien lượ c xoay quanh giá trị cođông [2] , quản lý khách hàng [3] , quản lý quy trınh ̀ [4] , chat lượng [5] ,năng lự c cot lõi [6] , sự đoi mới [7] , nguon nhân lự c [8] , công nghệ thông tin [9] , thiet keto chức [10]và học tập [11] . Tuy đeu mang lại một cái nhın ̀ sâu sac, chưa có lý luận nào đưa ra đượ c một cái nhıǹ toàn diện và hợp nhat đemôtả chien lượ c. Thậm chı, ́ lý luận của Michael Porter, dự a trên việc đinh ̣ vị lợi the cạnh tranh, cũng không đưa ra một sự trınh ̀ bày tong quát nào vechien lượ c [12] . Những nhà quản trị từng thự c thi chien lượ c thành công như: Lou Gerstner của IBM, Jack Welch của GE, Richard Teerlink của Harley Davidson và Larry Bossidy của GE, Allied Signal và Honeywell đãđưa ra một tập hợp phong phú các ý kien đay kinh nghiệm, nhưng cũng chưa đưa ra đượ c một cách trınh ba ̀ ̀y chien lượ c thong nhat [13] . Van chưa xuat hiện một cách trınh ba ̀ ̀y chien lượ c đượ c chap nhận rộng rãi. Hãy bàn đen các hệ quả, neu không có một sự môtả tong quát vechien lượ c, các nhà quản trị không the dedàng truyen đạt chien lượ c với nhau cũng như với nhân viên của mınh. ̀ Không có một cách hieu chung ve chien lượ c, họ cũng không thetạo ra sự gan ket, tương xứng quanh chien lượ c đó. Và neu không có sự gan ket, tương xứng, họ cũng không thự c hiện đượ c những chien lượ c mới đethıch ́ nghi với môi trường liên tục bien đoi với sự cạnh tranh toàn cau, việc tháo bỏ bảo hộ, quyen lự c khách hàng, tien bộ kỹthuật, và lợi the cạnh tranh từ tài sản vô hınh – chu ̀ ̉ yeu là nguon nhân lự c và nguon lự c ve thông tin. Trong cuon sách Tổ chức tập trung vào chiến lược (The strategy-focused organization) , chúng tôi trıch ́ dan một cuộc nghiên cứu vecác chien lượ c that bại, với ket luận như sau: “trong hau het các trường hợp – chúng tôi dự tınh ́ cỡ 70% – van đethự c sự không phải ở cho [chien lượ c yeu kém]…mà là việc thự c thi yeu kém” [14] . Một cuộc nghiên cứu gan đây hơn của tochức Bain & Company khảo sát ket quả kinh doanh của các công ty lớn (đượ c đinh ̣ nghıa ̃ là công ty có doanh thu hàng năm vượt quá 500 triệu đôla Mỹ) tại 7 nước phát trien gom Mỹ, Uc, Anh, Pháp, Đức, Y, và Nhật Bản trong suot 10 năm tot nhat trong lich ̣ sử kinh tetừ năm 1988 tới 1998. Chı̉có một phan tám socông ty này đạt đượ c tı̉lệ tăng trưởng lợi nhuận lũy tien hàng năm hơn 5,5% trong khi thu nhập của cođông van cao hơn chi phı́von. Hơn hai phan ba các công ty này có ke hoạch chien lượ c đặt ra mục tiêu tăng trưởng hơn 9%. Chı cỏ ́ chưa đen 10% các công ty này đạt đượ c mục tiêu đó[15] . Rõràng là hau het các công ty đeu không thành công trong việc thự c hiện chien lượ c. Ngượ c lại với ghi nhận ảm đạm này, các tochức dùng BSC làm nen tảng cho hệ thong quản lý, như chúng tôi đãmôtả trong quyen Tổ chức tập trung vào chiến lược , đãthành công hơn. Họ thự c hiện các chien lượ c mới hiệu quả và nhanh chóng. Họ dùng BSC đemôtả những chien lượ c của mınh, ̀ ket noi hệ thong quản lý và ket quả là ket noi đượ c với chien lượ c của họ. Họ đãchứng minh nguyên tac cơ bản của BSC: “Neu chúng ta cótheđo lường đượ c chien lượ c, thı chu ̀ ́ng ta sẽ quản lý đượ c nó”. Mô tả chiến lược Đexây dựng một hệ thong đo lường dùng đemôtả chien lượ c, chúng ta can phải có một môhınh ̀ chien lượ c chung. Carl von Clausewitz, nhà chien lượ c quân sự vı̃đại ở thekỷ 19, đãnhan mạnh tam quan trọng của một khung mau đe to chức tư duy ve chien lượ c: “Nhiệm vụ đầu tiên của bất kỳ lý thuyết nào là làm rõ các thuật ngữ và khái niệm còn mơ hồ…Chỉ sau khi đạt đến sự thống nhất về các thuật ngữ và khái niệm thì lúc đó chúng ta mới có thể hy vọng xem xét các vấn đề dễ dàng và rõ ràng để chia sẻ cùng quan điểm với độc giả” [16] . Chınh ́ xác là hệ thong BSC đã cung cap một khung mau như theđemô tả các chien lượ c tạo ra giá tri.̣ Khung BSC (xem hınh 1-2) bao go ̀ m nhieu yeu to quan trọng: Hiệu quảtài chính , một chı̉sođi sau (lag indicator), cung cap đinh ̣ nghıa ̃ mau chot vethành công của một tochức. Chien lượ c môtả một tochức dự kien làm thenào đetạo ra sự tăng trưởng ben vững vegiá trị co đông. Sự thành công với khách hàng mục tiêu sẽcung cap một thành phan trọng yeu đecải thiện hiệu quả tài chınh. ́ Bên cạnh việc đo lường các chı̉sođi sau vethành công trong phục vụ khách hàng như sự hài lòng, sự trung thành, sự tăng trưởng, khıa ́ cạnh khách hàng xác điṇ h tập hợp giá trị cung cap cho các phân khúc khách hàng mục tiêu. Việc chọn lự a đúng tập hợp giá trị cung cấp cho khách hàng (customer value proposition) là yeu to trọng tâm của chien lượ c. Những quy trınh ̀ nội bộ tạo ra và chuyen giao tập hợp các giá trị cung cap cho khách hàng. Ket quả hoạt động của các quy trınh ̀ nội bộ là một chı̉sođi trước (leading indicator) của những tien bộ của các ket quả ve khách hàng và tài chınh theo sau đo ́ ́. Những tài sản vô hınh ̀ là nguon goc cơ bản tạo ra giá trị ben vững. Những mục tiêu veHọc tập và phát triển môtả phương thức các yeu tocon người, kỹthuật và môi trường tochức ket hợp với nhau đehotrợ cho chien lượ c. Cải thiện khả năng đo lường veHọc tập và phát triển là những chı̉sođi trước đeđạt ket quả ve quy trınh no ̀ ̣̂i bộ, khách hàng và hiệu quả tài chınh. ́ Mục tiêu ở bon khıa ́ cạnh này liên ket với nhau thành một chuoi quan hệ nhân – quả. Việc tăng cường và gan ket các tài sản vô hınh ̀ dan đen ket quả của quy trınh ̀ đượ c cải tien, và đem đen đen thành công cho khách hàng và co đông. Khung mau tạo ra giá trị đoi với các tochức công và tochức phi lợi nhuận (xem phan bên phải hınh ̀ 1-2) cũng tương tự các tochức tư nhân đãnêu trên, nhưng có một sokhác biệt quan trọng. Trước het, đinh ̣ nghıã cao nhat vethành công của các cơ quan nhà nước và các tochức phi lợi nhuận là mức độ hoàn thành sứ mệnh của họ. Các công ty tư nhân, bat ketrong ngành nào, có theáp dụng một tam nhın ̀ tài chınh ́ tương đong: gia tăng giátrị cho cođông. Tuy nhiên, các cơ quan nhà nước vàtochức phi lợi nhuận có một tập hợp các sứ mệnh rộng và đa dạng hơn, do đó họ phải xác đinh ̣ tác động xãhội – mục tiêu cao nhat của họ – theo một cách khác. Vı́dụ vecác sứ mệnh bao gom “Cải thiện tương lai của trẻ em đang lớn lên trong các cộng đong có thu nhập thap” (to chức Teach for America ), “Bảo đảm tương lai lâu dài cho nhạc kich ̣ (to chức Boston Lyric Opera ) và “Những ngôi nhà an toàn, những cộng đong an toàn” ( tochức Royal Canadian Mounted Police ). Hình 1-2: Bản đа chiến lмйc: Mô hình đдn giản tạo ra giá trЬ Sứ mệnh của các tochức này, cũng như trong môhınh ̀ công ty tư nhân, đượ c thự c hiện thông qua việc đáp ứng nhu cau của khách hàng mục tiêu (hoặc cử tri hoặc những đoi tượng phục vụ, như một sotochức môtả những người hưởng lợi từ dich ̣ vụ của họ). Những to chức đó thành công nhờ vào việc thự c hiện quy trình nội bộ với sự đóng góp từ các tài sản vôhınh ̀ của họ ( học tập và phát triển ). Yeu toủy thác , tuy không có tınh ́ bat buộc, phản ánh mục tiêu của những cử tri quan trọng – những người đóng thuehay những nhà tài trợ cho quỹtừ thiện. Việc thỏa mãn cả chủ thetài chınh ́ lan khách hàng, thong nhat với sứ mệnh, tạo ra một cau trúc chien lượ c hiệu quả, tương tự như yeu tonăng suat và tăng trưởng kinh doanh mà các công ty tư nhân theo đuoi. BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC: MÔ TẢ PHƯƠNG THỨC TỔ CHỨC TẠO RA GIÁ TRỊ Ket quả làm việc với hơn 300 tochức cung cap cho chúng tôi một cơ sở dữliệu rộng rãi vechien lượ c, bản đochien lượ c, và BSC. Thêm vào đó, chúng tôi cũng nghiên cứu kien thức trong nhieu lınh ̃ vự c quản lý đa dạng bao gom giá trị cođông, chien lượ c kinh doanh, quản lý khách hàng, phát trien và cải tien sản pham, quản lý vận hành, quản lý môi trường, đau tư xã hội, quản lý nhân sự, quản lý công nghệ thông tin, văn hóa và lãnh đạo. Từ kinh nghiệm và kien thức đó, chúng tôi nhận thay môhınh ̀ BSC, thoạt đau đượ c thiet kechủ yeu đecải thiện hệ thong đo lường tài sản vô hınh ̀ của tochức, đãtrở thành một công cụ hiệu quả và đay sức mạnh đemôtả và thự c hiện chien lượ c của công ty. Môhınh ̀ bon yeu to(tài chınh ́ – khách hàng – quy trınh̀ nội bộ – học tập và phát trien) môtả chien lượ c tạo ra giá trị của tochức đãcung cap một ngôn ngữ mà ban đieu hành có thedùng đethảo luận phương hướng và những việc can làm ngay của doanh nghiệp. Họ có the xem việc đo lường chien lượ c của mınh ̀ không còn là các chı̉sohiệu quảtheo bon yeu tođộc lập, mà như một chuoi nhân quả liên ket các mục tiêu theo bon yeu tocủa BSC. Chúng tôi hotrợ việc thảo luận giữa các nhà lãnh đạo qua việc tạo ra một cách trınh ̀ bày chung các moi liên ket đó, với tên gọi là Bản đồ chiến lược . Giờ đây chúng tôi nhận ra rang bản đochien lượ c, một cách tái trınh ̀ bày rõràng moi quan hệ nhân – quả giữa các nhân tocau thành chien lượ c của một công ty, cũng là một phát hiện to lớn đoi với các nhà lãnh đạo đieu hành giong như mô hınh The ̀ ̉ điem cân bang. Bản đochien lượ c tong hợp, đượ c môtả ở hınh ̀ 1-3, đượ c trien khai từ môhınh ̀ Thẻ điem cân bang theo bon yeu to. Bản đo chien lượ c thêm vào một lớp chi tiet nữa, minh họa những động cơ theo thời gian của một chien lượ c giúp tăng cường sự rõràng và tập trung. Như chúng tôi đãtrınh ̀ bày ở trên, thự c tecó rat nhieu phương pháp đượ c dùng đexây dựng chien lượ c. Tuy nhiên, cho dù phương pháp nào đượ c sử dụng, thı̀một bản đochien lượ c đượ c trınh ̀ bày một cách đong nhat và chac chan sẽgiúp thiet lập và quản lý các mục tiêu và thước đo. Bản đochien lượ c cung cap mat xıch ́ liên ket bị thieu giữa việc xây dựng và thự c hiện chien lượ c. Mau bản đochien lượ c đượ c môtả ở hınh ̀ 1-3 cung cap một bản liệt kêchuan vecác yeu tovà moi tương quan của chien lượ c. Neu bỏ qua yeu tonào trong mau bản đochien lượ c thı̀chien lượ c sẽthieu hoàn chınh. ̉ Vı́dụ, chúng tôi thường thay các tochức không liên ket giữa thước đo quy trınh ̀ nội bộ với tập hợp các giátrị đem lại cho khách hàng, không có mục đıch ́ cho sự cải tien, và mục đıch ́ mơ hovekỹnăng hoặc hınh ̀ thức động viên nhân viên, cũng như chưa có mục đıch ́ rõràng vevai trò của công nghệ thông tin. Những thieu sót trong bản đo chien lượ c như vậy thường đưa đen ket quả không tot. Bản đo chien lượ c xây dựng dự a trên các nguyên tac sau: Chiến lược cân bằng các nguồn lực mâu thuẫn . Việc đau tư vào tài sản vôhınh ̀ đetăng trưởng doanh thu dài hạn thường mâu thuan với việc cat giảm chi phı́đecó hiệu quảtài chınh ́ ngan hạn. Mục đıch ́ trên het của các công ty tư nhân làtạo ra sự phát trien ben vững cho giátrị cođông. Đieu này thehiện sự cam ket dài hạn. Đong thời, tochức phải cải thiện các ket quả ngan hạn. Đieu đó luôn đòi hỏi hy sinh những khoản đau tư dài hạn, thường là một cách vôhınh. ̀ Vı̀vậy, điem bat đau khi môtả chien lượ c là cân bang và phoi hợp mục tiêu tài chıń h ngan hạn, như cat giảm giá thành và nâng cao năng suat, với mục tiêu dài hạn là việc tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận. Hình 1-3: Bản đа chiến lмйc thШ hiЪn cách tб chнc tạo ra giá trЬ Chiến lược dựa trên một tập hợp riêng biệt về những giá trị cung cấp cho khách hàng. Làm hài lòng khách hàng là nguon goc của việc tạo dựng giá trị ben vững. Chien lượ c đòi hỏi sự ket noi rõràng giữa phân khúc khách hàng mục tiêu và tập hợp các giá trị can có đelàm hài lòng họ. Làm rõtập hợp giá trị này là nội dung quan trọng nhat của chien lượ c. Trong chương 2 và chương 11, chúng tôi sẽthảo luận ve4 tập hợp giá trị chınh ́ chào bán cho khách hàng và những chien lượ c khách hàng đãđượ c các tochức áp dụng trong thự c te: (1) cat giảm chi phı, ́ (2) dan đau vesản pham, (3) giải pháp tong thecho khách hàng, và(4) ket cau hệ thong. Moi tập hợp giá tri đem x ̣ ác đinh r ̣ õ các đặc tınh ca ́ n có đe làm khách hàng hài lòng. Giá trị được tạo ra thông qua các quy trình kinh doanh nội bộ.Yeu totài chınh ́ và khách hàng trong bản đo chien lượ c và BSC môtả ket quả – đieu tochức hy vọng đạt đượ c: tăng giá trị cođông nhờ việc tăng doanh thu và nâng cao năng suat; tăng doanh thu từ chi tiêu khách hàng nhờ việc tım kie ̀ m, làm hài lòng, duy trı, ta ̀ ̣o tınh trung tha ́ ̀nh và phát trien khách hàng. Những quy trınh ̀ thuộc vecác yeu toquy trınh ̀ nội bộ, học tập và phát trien dan dat chien lượ c: chúng mô tả cách tochức sẽthự c hiện chien lượ c của nó. Những quy trınh ̀ nội bộ hiệu quả và thıch ́ hợp xác đinh ̣ cách tạo ra và duy trı̀giá tri. ̣ Các công ty phải tập trung vào một vài quy trınh ̀ nội bộ then chot có khả năng tạo ra tập hợp các giátrịđem lại cho khách hàng khác biệt và cótıń h thiet yeu trong việc nâng cao năng suat và duy trı̀hoạt động kinh doanh của công ty. Trong phan II của quyen sách, chúng tôi trınh ̀ bày quy trınh ̀ nội bộ theo bon nhóm phân loại: Quản lý vận hành: Sản xuat và phân phoi sản pham và dich vu ̣ ̣ đen khách hàng. Quản lý khách hàng: Thiet lập và kıch thı ́ ch quan he ́ ̣̂ khách hàng Đổi mới: Phát trien sản pham mới, dich vu ̣ ̣, quy trınh v ̀ à quan hệ khách hàng. Quản lý điều tiết và xã hội: Tuân theo quy đinh ̣ và mong đợi của xãhội, xây dựng cộng đong vững mạnh hơn. Moi nhóm có thecó đen hàng trăm quy trınh ̀ phụ với vai trò tạo ra giá trị theo một cách nào đó. Các Nhà quản trị khi vận dụng nghệ thuật chien lượ c phải xác đinh ̣ một vài quy trınh ̀ then chot có ý nghıa ̃ nhat trong việc tạo ra và chuyen giao những tập hợp các giá trị khác biệt cho khách hàng. Chúng tôi gọi soıt ́ quy trınh̀ then chot đó là các chủ đề chiến lược (strategic themes) . Chiến lược bao gồm các chủ đề tương thích, bổ sung cho nhau . Moi nhóm của quy trınh ̀ nội bộ tạo ra lợi ıch́ ở những thời điem khác nhau. Sự cải tien những quy trình vận hành thường tạo ra ket quả ngan hạn nhờ vào việc giảm chi phı́và nâng cao chat lượng. Lợi ıch ́ từ việc tăng cường quan hệ khách hàng xuat hiện sau 6 đen 12 tháng từ khi bat đau cải tien các quy trınh ̀ quản lý khách hàng. Các quy trınh ̀ đổi mới thường mat thời gian dài hơn nữa đetạo ra doanh thu và lợi nhuận. Còn việc cải thiện các quy trınh ̀ điều tiết và xã hội trong tương lai có themang lại lợi ıch ́ trong tương lai xa hơn vı̀ công ty tránh đượ c kiện tụng và nâng cao danh tieng trong cộng đong. Các chien lượ c nên đượ c cân bang và bao quát ıt ́ nhat một chủ đechien lượ c từ một trong bon nhóm quy trınh ̀ trên. Nhờ có những chủ đechien lượ c cho việc cải thiện quy trınh ̀ trong bon nhóm, to chức sẽ nhận đượ c những lợi ıch ơ ́ ̉ giai đoạn sau, tạo ra sự phát trien ben vững cho giá tri cọ đông. Sự gắn kết chiến lược quyết định giá trị tài sản vô hình . Yeu tothứ tư của bản đochien lượ c BSC – học tập và phát trien – thehiện tài sản vôhınh ̀ của công ty và vai trò của chúng trong chien lượ c. Tài sản vôhınh ̀ có the phân loại thành ba loại: Nguồn vốn con người: Kỹ năng, tài năng và kien thức của nhân viên. Nguồn vốn thông tin: Cơ sở dữ liệu, hệ thong thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tang. Nguồn vốn tổ chức: Văn hóa, kỹnăng lãnh đạo, tập hợp và gan ket nhân viên, tinh than tập thevà quản lý tri thức. Không có tài sản vôhınh ̀ nào có theđượ c đo lường giátrị một cách riêng lẻ hay độc lập. Giátrị của các tài sản vôhınh ̀ này nam trong khả năng đóng góp cho việc thự c hiện chien lượ c của tochức. Tuy nhiên, các ket quả nghiên cứu của chúng tôi chı̉ra rang 2/3 các công ty không tạo ra đượ c sự gan ket giữa các chien lượ c với các chương trınh ̀ nhân sự và công nghệ thông tin của họ[17] . Những đau tư đáng kevào nhân sự và công nghệ thông tin của các công ty như theđãbị lệch mục tiêu. Họ không kıch ́ thıch ́ năng lự c thự c hiện chien lượ c của tochức. Những công ty này không tım ̀ ra ket quả tıch ́ cự c từ việc đau tư vào nhân sự và công nghệ thông tin. Chúng tôi xác đinh 3 phư ̣ ơng thức mục tiêu trong việc gan ket tài sản vô hınh v ̀ ới chien lượ c: 1. Những nhóm công việc chiến lược giúp gan ket nguon von con người với các chủ đe chien lượ c. 2. Danh mục công nghệ thông tin chiến lược giúp gan ket nguon von thông tin với các chủ đe chien lượ c. 3. Một lịch trình thay đổi tổ chức giúp ket hợp và gan ket nguon von tochức đeliên tục học tập và phát trien với các chủ đe chien lượ c. Khi tat cả ba thành phan trong yeu tohọc tập và phát trien – nguon von con người, thông tin, vàtochức – đượ c gan ket với chien lượ c, thı̀tochức đạt đen một mức san sàng cao độ: Nó có khả năng tập hợp và duy trì tiến trình thay đổi cần thiết để thực hiện chiến lược . Sự san sàng của to chức ở mức độ cao khi: Năng lự c nguon von con người trong các nhóm công việc chien lượ c đượ c gan ket chặt chẽvới chủ đe chien lượ c. Nguon von thông tin cung cap cơ sở hạ tang thiet yeu và các ứng dụng công nghệ thông tin chien lượ c ho trợ nguon nhân lự c tạo ra ket quả xuat sac trong các chủ đe chien lượ c. Văn hóa, kỹnăng lãnh đạo, sự đong nhat, gan ket và tinh than làm việc theo nhóm củng cosự thay đoi trong môi trường to chức đe thự c hiện chien lượ c. Tóm lại, mau hınh ̀ bản đochien lượ c, tùy theo chien lượ c cụ thecủa tochức, môtả cách thức tài sản vô hınh ̀ cải thiện các quy trınh ̀ nội bộ của tochức. Các quy trınh̀ đó là đòn bay tot nhat cho việc tạo ra giátrị cho khách hàng, cođông và cộng đong. Độc giả đượ c giới thiệu cách sử dụng bản đochien lượ c đegan ket tài sản vôhınh ̀ với các chủ đechien lượ c bang cách nghiên cứu hai trường hợp cụ thetiep theo chương này. Trường hợp của Bank of Tokyo minh họa cho việc thiet kebản đochien lượ c và Thẻ điem cân bang cho một công ty tư nhân. Trường hợp Hiệp hội Đái tháo đường Hoa Kỳ minh họa cho mô hınh cu ̀ ̉a to chức phi lợi nhuận. CẤU TRÚC CỦA SÁCH Chương 2 giới thiệu bài vỡ lòng veBản đochien lượ c. Chúng tôi giải thıch ́ mau hınh ̀ Bản đochien lượ c (xem hınh ̀ 1-3) và môtả cách chọn lọc các mục tiêu trong bon yeu tocủa hệ thong BSC. Phan II của quyen sách gom 4 chương đi sâu vào các mục tiêu vàthước đo cho các quy trınh ̀ trong bon chủ đenội bộ: quy trınh̀ quản lý vận hành, quản lýkhách hàng, đoi mới, đieu tiet và xãhội. Phan III gom bon chương vegan ket yeu to học tập và phát trien với các quy trınh ̀ chien lượ c nội bộ. Chương 7 giới thiệu tong quan vetạo ra giá trị từ tài sản vô hınh̀ . Chương 8 đen chương 10 môtả sâu veviệc chọn lọc những mục tiêu và thước đo đoi với nguon von con người, nguon von thông tin và nguon von tochức. Trong phan IV, chương 11 ứng dụng những nội dung nen tảng của phan II và phan III đexây dựng những mau hınh ̀ bản đochien lượ c theo 4 chien lượ c khác biệt hóa tong quát: hạ giá thành, dan đau vesản pham, giải pháp toàn diện cho khách hàng và ket noi với nhà phân phoi. Chương 12 cung cap bản đolộ trınh ̀ qua môtả veviệc các mục đıch ́ ket quả kinh doanh mở rộng có thechuyen thành mục tiêu phụ cho các chủ đechien lượ c chınh ́ trong bản đo. Những mục đıch́ phụ đinh hư ̣ ớng việc lự a chọn các sáng kien và chương trınh chie ̀ n lượ c thúc đay các ket quả đột phá. Sau moi chương và trong phan V, chúng tôi trınh ̀ bày những trıch ́ đoạn ngan venhững đien hınh ̀ trong nghiên cứu của chúng tôi. Moi trıch ́ đoạn gom boi cảnh và chien lượ c của tochức, Bản đochien lượ c và một soket quảtừ việc áp dụng Bản đochien lượ c. Các tochức sử dụng Bản đochien lượ c đe: làm rõchien lượ c ở tam quản lý cao nhat, truyen tải chien lượ c sang cho nhân viên, gan ket các đơn vị kinh doanh, các bộ phận, các phòng ban, vàtập trung vào các quy trınh ̀ quản lý. Họ gom các công ty sản xuat và dich ̣ vụ, các tochức vı̀ lợi nhuận lớn hoặc các tochức phi lợi nhuận nhỏ, và nhieu đơn vị nhà nước từ khu vự c trường học tới cơ quan bộ quoc phòng. Kinh nghiệm của họ có đượ c từ khu vự c Bac, Trung, Nam Mỹcho đen châu Au và châu A. Tựu trung, những trıch ́ đoạn này đại diện cho tập hợp tong quát nhat vecác môtả chien lượ c chúng tôi đã thu thập đượ c. Chúng tôi hy vọng rang sự trınh ̀ bày venhững nguyên tac này sẽkhuyen khıch ́ nhieu tochức khác khám phá sức mạnh của Bản đochien lượ c đephát trien và đong nhat tài sản vô hınh ̀ của họ vı̀cuộc hành trınh đe ̀ trở thành các to chức tập trung vào chien lượ c. Quyen sách này nham đen những nhà quản lý sẽphụ trách các dự án veThẻ điem cân bang. Nó cung cap cho họ những khái niệm chi tiet đeđinh ̣ hướng những sự chọn lự a quan trọng phải thự c hiện. Chọn lự a một vài quy trınh ̀ nội bộ chủ chot họ phải thự c hiện xuat sac đechien lượ c thành công. Chọn lự a những khoản đau tư can thiet venguon nhân lự c, công nghệ thông tin, và văn hóa tochức và môi trường làm việc. Những nhà quản trị muon bien Bản đochien lượ c và hệ thong BSC thành hành động có thetham khảo nội dung quyen sách trước của chúng tôi, The Strategy-Focused Organization (Tổ chức tập trung vào chiến lược). Mục đıch cu ́ ̉a chúng tôi trong quyen sách này là cung cap cái nhın sa ̀ ̂u sac cho những nhà thự c hành trien khai – từ những bộ phận như hoạch điṇ h chien lượ c, chat lượng, nguon nhân lự c, công nghệ thông tin, hoặc tài chınh ́ – vecách thiet lập một hınh ̀ ảnh tong quát, ket hợp rõràng vechien lượ c của họ, như là bước đau tiên đetrở thành to chức tập trung vào chien lượ c. CÁC TÌNH HUỐNG MINH HỌA HỘI SỞ NGÂN HÀNG BANK OF TOKYO-MITSUBISHI Thông tin tổng quát Là một trong những ngân hàng lớn nhat thegiới, Bank of Tokyo-Misubishi (BTM) quản lý hơn 608 tı̉đôla tài sản với hơn 700 điem giao dich ̣ tại Nhật và khap thegiới. BTMHQA, hội sở New York của ngân hàng này tại khu vự c Châu Mỹ, quyet đinh ̣ các hoạt động kinh doanh ở khu vự c Châu Mỹ– các dich ̣ vụ và sản pham ngân hàng thương mại, đau tư, tın ́ thác nào sẽđượ c cung cap cho các khách hàng đa quoc gia. Sứ mệnh của BTMHQA là: “trở thành ngân hàng bán sı nử ớc ngoài so một ở Châu Mỹ”. Năm 2000, như một phan của một sáng kien toàn cau, hoạt động của BTM Châu Mỹđượ c tái cau trúc thành bon cơ quan quản lý kinh doanh độc lập (khoi khách hàng doanh nghiệp toàn cau, khoi ngân hàng đau tư, khoi kinh doanh tien tệ, và trung tâm đieu phoi), moi cơ quan báo cáo trự c tiep cho văn phòng chınh́ tương ứng của nó ở Tokyo. Do ket quả của sự thay đoi này và những thay đoi trong môi trường quản lý nhà nước, BTMHQA nhận thay rang ban đieu hành cap cao nhat không còn hoàn toàn hieu rõchien lượ c của nó. Những nhà lãnh đạo can tăng cường thông điệp chien lượ c trong toàn to chức. Tình huống Các công ty của Nhật noi tieng với việc cạnh tranh thành công mà không can những chien lượ c rõràng. Đieu đó chưa từng can thiet trong xãhội của những người có văn hóa phoi hợp nhip ̣ nhàng với nhau đen noi việc kinh doanh có the hoạt động suôn sẻ nhờ vào tinh than phoi hợp như than giao cách cảm đó. Nhưng như BTMHQA phát hiện ra, thự c tenày đãmat đi tác dụng trong nen kinh tetoàn cau, nơi lự c lượng lao động đa dạng và sự nhanh chóng đoi hướng kinh doanh đòi hỏi sự rõ ràng và cụ the ve chien lượ c đe thành công. Việc hợp nhat bat cứ nguon lao động nào theo một tập hợp mục tiêu chien lượ c chung đãlà đieu đáng sợ, nhưng tại BTM nó còn đượ c phóng đại bang quá nhieu sự khác biệt vevăn hóa. Cách kinh doanh truyen thong của Nhật chiem ưu the, các quyet đinh ̣ quản trị không đượ c lan truyen trong tochức, và mãi tới gan đây, những chuyên gia Nhật từ Tokyo van nam giữ hau het các vị trı́lãnh đạo. Những đặc điem chung khác bao gom việc luân chuyen nhân sự giữa các bộ phận chức năng (đetăng sự đong nhat vevăn hóa) và tuyen dụng nhân viên suot đời. VàBTMHQA van dự a trên thâm niên là đieu cơ bản đexét sự thăng tien, thay vı̀dự a vào ket quả ngan hạn. Chiến lược Năm 2001, trong tınh ̀ hınh ̀ ngành ngân hàng Nhật van sa vào suy thoái và các cơ quan nhà nước tăng cường giám sát rủi ro với các đinh ̣ chetài chınh, ́ BTMHQA bat đau đặt van đevetınh ́ hiệu quả của cơ che quản tri ṭ o chức của mınh, ma ̀ ̣̆c dù van đang tăng trưởng vượt trội [18] . Takehiko Nagumo, phó chủ tich ̣ khoi kehoạch, tım ̀ đen hệ thong BSC vı̀ông ta nhận ra đó là phương tiện can thiet đethự c hiện một nen tảng chien lượ c chung, một cơ chekiem soát rủi ro can thiet và thậm chı́là một hệ thong trả lương theo ket quả kinh doanh mới chặt chẽhơn. Hideo Yamamoto, Phó chủ tich ̣ cao cap và trưởng khoi kehoạch nhận xét: “Chúng tôi biet rang trước tiên phải truyen đạt đượ c chien lượ c của từng bộ phận trước khi có thexác đinh ̣ chien lượ c khu vự c hợp nhat. Và phương pháp thự c hiện từ thap lên cao dường như là bước can thiet đau tiên”. Một nhóm thự c thi gom đại diện từng bộ phận kinh doanh xây dựng một bản liệt kê giao cho từng bộ phận thự c hiện, và cả nhóm tong hợp chien lượ c khu vự c hợp nhat từ những phản hoi chung. Bản đồ chiến lược Đexây dựng thẻ điem cho khu vự c Châu Mỹ, trước tiên BTM thiet lập một “nen tảng chien lượ c”, trong đó xác đinh ̣ những chủ đevà nội dung rộng khap trong bon yeu tocủa hệ thong BSC. Từng mục tiêu có theđượ c gan ket theo các chủ đe đó và đượ c phân loại theo 3 hınh thư ̀ ́c: pho bien, chung, và đơn lẻ. a. Mục tiêu phổ biến: Một mục tiêu bat buộc của cả ngân hàng, tong cộng gom 6 nội dung. Vı́dụ: “Nâng cao hiệu quả chi phı” la ́ ̀ nội dung bat buộc trong yeu to tài chınh cu ́ ̉a Thẻ điem từng bộ phận. b. Mục tiêu chung: một mục tiêu liên bộ phận đượ c chia sẻ giữa các đơn vị kinh doanh cùng hợp tác với nhau đeđạt đượ c những ket quả cụ the. Vı́dụ: “Quy trınh ̀ phêduyệt tın ́ dụng xuyên suot”, một mục tiêu quy trınh ̀ nội bộ đượ c các bộ phận tın ́ dụng và cho vay cùng quan tâm; “Tăng cường cộng tác qua chuoi cung ứng”, đượ c các bộ phận quan hệ khách hàng, xử lý nghiệp vụ và hạch toán nội bộ cùng chia sẻ; “Hợp tác chặt chẽgiữa chuyên viên quan hệ khách hàng và chuyên viên sản pham” khuyen khıch ́ việc cung ứng các sản pham có giá tri cao đe ̣ n các khách hàng mục tiêu. c. Mục tiêu đơn lẻ: Một mục tiêu nội bộ của bộ phận. Vı́dụ: “Duy trı̀các hosơ thông tin vekhách hàng” là một mục tiêu quản lý rủi ro / nội bộ của bộ phận kinh doanh tien tệ. Hệ thong phân loại này trở thành mau hınh ̀ cho Thẻ điem của khu vự c Châu Mỹcủa ngân hàng cũng như của từng đơn vị kinh doanh. Giờ đây các nhân viên có thededàng thay đượ c sự lien lạc của các chủ đe, chı̉ tiêu và mục tiêu chung. Như một vı́dụ vehınh ̀ thức bản đochien lượ c hiệu quả, bản đochien lượ c của Bộ phận kinh doanh khách hàng doanh nghiệp toàn cau khu vự c Châu Mỹ(GCBU – Americas) cho thay một sự nhan mạnh vetăng trưởng doanh thu, quản lý rủi ro và năng suat như bên dưới (xem hınh 1-4): ̀ A. Tài chính Xem “toi đa hóa thu nhập ròng sau các chi phı́tın ́ dụng” như mục tiêu cuoi cùng, GCBU-Americas xác đinḥ 4 thành phan cot lõi trong yeu to tài chınh: ́ Nhan mạnh thu nhập từ phı di ́ ch vu ̣ ̣ đau tư hơn thu nhập từ lãi vay truyen thong. Tăng thu nhập từ khách hàng Nhật hoạt động ở Mỹvà các công ty đa quoc gia mà BTM có quan hệ toàn cau. Giảm thieu chi phı tı ́ n du ́ ̣ng, đặc biệt ở các doanh nghiệp Mỹ lớn và phân khúc châu Mỹ Latin. Theo đuoi những no lự c cat giảm chi phı qu ́ yet liệt trên quy mô toàn doanh nghiệp. B. Khách hàng Đeđượ c công nhận là ngân hàng nước ngoài tot nhat đang hoạt động ở châu Mỹ(đặc biệt là ở nước Mỹ) bởi các khách hàng chủ chot trong phân khúc doanh nghiệp goc Nhật và không phải goc Nhật, GCBU Americas cogang khác biệt hóa sản pham và dich ̣ vụ trên một vài điem chınh ́ sau: khả năng cho vay on đinḥ đáng tin cậy, mạng lưới rộng khap toàn cau, chat lượng dich ̣ vụ đạt tiêu chuan cao veđộ chınh ́ xác và toc độ phục vụ. C. Nội bộ Tăng doanh thu : Chien lượ c tăng doanh thu của GCBU-Americas gom 4 yeu tochınh: ́ (1) Tạo ra doanh thu bang cách tài trợ các khách hàng Mỹkinh doanh ở Châu A; (2) Cung ứng các sản pham chuyên biệt hóa cao thông qua sự hợp tác giữa các chuyên viên quan hệ khách hàng và các chuyên viên sản pham ; ( 3) Phân khúc khách hàng rõràng dự a vào khau vị rủi ro và lợi nhuận; (4) Đinh ̣ nghıa ̃ rõràng vekhau vị rủi ro và đong nhat với chien lượ c kinh doanh. Hình 1-4 Bản đа chiến lмйc cлa khЯi khách hàng doanh nghiЪp châu Mф thuгc ngân hàng Bank of Tokyo-Mitsubishi Quản lý rủi ro: (1) Nhan mạnh vào tınh ́ chủ động hơn là thụ động trong việc xác đinh ̣ và hạn cherủi ro trong tat cả các lınh ̃ vự c của ngân hàng; (2) giảm thieu hóa rủi ro đi kèm với các khoản tın ́ dụng ở Châu Mỹ Latin (nơi môi trường kinh doanh thường rat khó khăn); và(3) nhan mạnh tam quan trọng – đặc biệt sau sự kiện 11/9 – khả năng khac phục thảm họa và quản lý kinh doanh liên tục như một phan trong việc quản lý rủi ro của cả ngân hàng. Nâng cao năng suất: (1) Thự c hiện các đeán tăng năng suat và kỹthuật chủ yeu; vı́dụ như bảo đảm cơ sở hạ tang vecông nghệ thông tin có thehotrợ cạnh tranh vevận hành; (2) Nâng cao hợp tác thông qua chuoi cung ứng. Đecung ứng các sản pham chuyên biệt với toc độ mong muon, đieu quan trọng là toi ưu hóa sự hợp tác giữa các bộ phận trong công ty. Mục tiêu đó đượ c các bộ phận cùng xem là mục tiêu chung; (3) Quy trınh ̀ phêduyệt tın ́ dụng xuyên suot. Toc độ phêduyệt tın ́ dụng nâng cao sự hài lòng của khách hàng cũng như lợi thecạnh tranh. Là một mục tiêu chung giữa bộ phận quan hệ khách hàng (nơi chuan bị hosơ tıń dụng) và bộ phận tın du ́ ̣ng (nơi phê duyệt tın du ́ ̣ng), GCBU Mỹ co gang giảm toi thieu thời gian cap tın du ́ ̣ng. Tài sản con người Trong một tochức đa văn hóa, việc thiet lập những tiêu chuan rõ ràng vequản lý nhân sự có tınh ́ thiet yeu. Nhận thay rang con người là tài sản quan trọng nhat ảnh hưởng đen khả năng cạnh tranh của BTM, GCBU-Americas tuân theo 4 mục tiêu đượ c xem như ưu tiên hàng đau của cả ngân hàng trong lınh ̃ vự c nhân sự. Chúng the hiện sự pha trộn thú vi ṿ e cơ che giữa Nhật và nước sở tại. 1. Lập kế hoạch kế thừa: duy trı̀hoạt động on đinh ̣ bang cách xác đinh ̣ trước nhân sự chủ chot và chuan bị kehoạch kethừa cho những người đó. Vı̀các nhân viên Nhật luân chuyen vàtrở veNhật trung bınh ̀ moi 4 – 6 năm, và nhân viên Mỹthường thay đoi công việc hoặc công ty đenâng cao sự nghiệp (ngượ c với cơ che tuyen dụng suot đời của Nhật), sự chuan bị các kehoạch thành công cho tat cả mọi người có tınh ́ quan trọng đe hoạt động on đinh. ̣ 2. Đào tạo: đenâng cao năng lự c quản trị rủi ro tın ́ dụng – một năng lự c quan trọng với tat cả nhân sự trong ngành ngân hàng. 3. Môi trường làm việc: đeduy trı̀một đinh ̣ hướng tập thể tot (sức mạnh truyen thong trong công ty Nhật), duy trı̀sự an toàn theo các tiêu chuan cơ bản, vàsự công bằng đảm bảo không có sự phân biệt đoi xử (ve chủng tộc, giới tınh, tuo ́ i tác hoặc quoc tich). ̣ 4. Trả lương dựa trên kết quả làm việc: pha trộn giữa phong cách đe bạt theo thâm niên của Nhật với cau trúc quản lý nhân sự dự a trên ket quả công việc của Mỹ, GCBU-Americas thiet lập một cơ chetot nhat trong toàn ngân hàng ve mặt này. Các giai thoại Chı̉một năm sau khi thự c hiện, sự thay đoi đãxuat hiện. Chien lượ c đãbat đau trở thành “việc của mọi người”. Hau như ngay lập tức sau khi trien khai bản đochien lượ c, nhân viên bat đau bàn tán vechien lượ c lan đau tiên vı̀họ đãbiet đó là gı. ̀ Các bản đotạo ra một nen tảng cho các cuộc thảo luận trong buoi họp. Và nhân viên cũng ngay lập tức nhận ra can phải đo lường ket quả thự c hiện chien lượ c – đó không chı̉là một khái niệm lý thuyet. Nhân viên trong các phòng ban hotrợ và giám sát (chang hạn như nhân sự, kiem toán, và tham đinh ̣ tıń dụng) trở nên quen thuộc với các phương pháp đinh ̣ lượng đequản lý ket quả. Họ trở nên tập trung vào các chı tie ̉ ̂u chủ chot và ban đieu hành cap cao kiem soát tot hơn hoạt động của họ. Những mục tiêu chung giúp hợp nhat các bộ phận back ofice (xử lýnghiệp vụ), middle ofice (đánh giá và rà soát rủi ro), và bộ phận front ofice (đàm phán và tiep xúc khách hàng). Văn phòng New Jersey của ngân hàng tochức gặp gỡ đinh ̣ kỳ giữa bộ phận front ofice và middle ofice bàn veviệc tăng cường cộng tác theo chuoi cung ứng và thúc đay ket quả ve các thước đo chung của họ. Các nhân viên kiem toán nội bộ nhận ra Thẻ cân bang điem là một phương tiện hiệu quả đetăng cường quản tri ṭ o chức. Giờ đây các giám đoc quản lý rủi ro sẽcó những buoi thuyet trınh ̀ đinh ̣ kỳ vecác chı̉tiêu trên thẻ điem của họ. Một chı̉tiêu quan trọng trong thẻ điem của BTMHQA là“cùng chia sẻ van đe”. Đó là chı̉tiêu đo lường tỷ lệ các van đedo ngân hàng tự nhận diện theo môhınh ̀ của Uy ban hotrợ tochức chuyen đoi Treadway (COSO) trên tong socác van đeđượ c nhận diện bởi các kiem toán viên nội bộ hay bên ngoài và cơ quan quản lý nhà nước [19] . Tı̉lệ này càng cao thı̀các đơn vị kinh doanh của ngân hàng càng chủ động trong việc xác đinh ̣ rủi ro. Chı̉tiêu này có hiệu quả tức thı̀trong việc làm cho các đơn vị kinh doanh nhận dạng đượ c những rủi ro màtrước đây họ đãlàm ngơ hay chờ đợi nó xảy ra mới phản ứng. Chı̉tiêu liên đới là“van đecham dứt trong kỳ” đòi hỏi một giải pháp nhanh hơn với các van đerủi ro. Chı̉tiêu này phản ánh nolự c nhan mạnh ý nghıã của việc trở nên nhạy cảm với rủi ro của BTMHQA, dự a trên giả đinh ̣ rang một doanh nghiệp ý thức hơn ai het verủi ro của chınh ́ nó. Việc chờ đợi bên thứ ba phát hiện ra rủi ro là một thái độ không đượ c chap nhận trong ngân hàng. Ket noi hệ thong tự đánh giá COSO tới BSC đenâng cao tınh ́ hiệu quả có lẽlà khıa ́ cạnh sáng tạo nhat của sáng kien thẻ điem cân bang của BTMHQA. Ong Naotaka Otaba, Tong giám đoc BTMHQA cho biet: Là người đứng đầu ở khu vực của một công ty Nhật hoạt động tại Mỹ, tôi đặc biệt quan tâm đến sự phối hợp giữa văn hóa kinh doanh của Nhật và những thông lệ tốt nhất tại Mỹ. Trong bối cảnh đó, chúng tôi đã khởi động sáng kiến hệ thống Thẻ điểm cân bằng như một phương pháp cốt lõi để quản trị chiến lược và đo lường kết quả của ngân hàng chúng tôi tại Mỹ. Hơn nữa, nó còn nhấn mạnh tầm quan trọng của tinh thần tập thể trong việc thực hiện “Vị thế dẫn đầu”. Thử thách tiếp theo của chúng tôi là việc phát triển hơn nữa mô hình cải thiện quy trình kinh doanh, cũng như mô hình mà nhiều nhà máy sản xuất ở Nhật đã áp dụng thành công. Chúng tôi dự định tăng cường phương pháp Kiểm soát qua tự đánh giá (Control Self-assessment – CSA) để không chỉ nâng cao văn hóa kiểm soát các quy trình kinh doanh khác nhau mà còn nhận diện và sửa chữa kịp thời những thiếu sót trong các quy trình này. Chúng tôi lên kế hoạch hợp nhất phương pháp Kiểm soát tự đánh giá vào sáng kiến Thẻ điểm cân bằng để thúc đẩy việc quản trị tốt hơn. ––––––––––––––––––––––––– Tınh ̀ huong đượ c tong hợp bởi Barnaby Donlon của Tochức BSC (Balanced Scorecard Collaborative) và Takehiko Nagumo của Bank of Tokyo-Mitsubishi. Chúng tôi gửi lời cảm ơn đen ông Naotaka Obata, Tong giám đoc BTMHQA đã chia sẻ kinh nghiệm này với chúng tôi. HIỆP HỘI BỆNH TIỂU ĐƯỜNG TẠI MỸ Thông tin tổng quát Hiệp hội bệnh tieu đường (American Diabetes Association – ADA), một trong những tochức phi lợi nhuận lớn nhat ở Mỹ, chuyên nghiên cứu, cung cap thông tin và ủng hộ bệnh nhân tieu đường. Doanh thu của to chức này năm 2002 đạt 188 triệu đôla. Hiệp hội có trụ sở đặt tại Alexandria, Virginia, và có văn phòng ở moi bang. Tochức có 1.000 nhân viên chuyên nghiệp, hàng chục ngàn tınh ̀ nguyện viên, hàng triệu nhà hảo tâm và thành viên bỏ thời gian và công sức cho Hội. Sứ mệnh của Hiệp hội tieu đường là“ngăn chặn và chữa bệnh tieu đường đegiành lại cuộc song cho tat cả các bệnh nhân bị bệnh.” Tam nhın ̀ của Hiệp hội là“làm cho cuộc song của những người mac bệnh tieu đường tot hơn moi ngày.” Theo Giám đoc đieu hành John H. Graham IV, mục tiêu của Hội là “trở thành tochức ve bệnh tieu đường hàng đau bang cách tăng thu nhập đen 300 triệu đôla Mỹvào năm 2007 đehotrợ tot hơn những no lự c và các chương trınh ng ̀ hiên cứu, thông tin và trợ giúp của Hội.” Tình huống Mặc dù ADA đượ c sáp nhập từ 57 tochức độc lập từ năm 1998, nó van chưa hoạt động như một tochức duy nhat với một nen văn hóa tochức đượ c xác đinh ̣ trước. Các yeu tonen tảng đãcó san như tam nhın ̀ và chien lượ c tochức nhưng van chưa có đượ c sự nhat trı́vephương cách thự c hiện chien lượ c. Hiệp hội can một cách đo lường thành công tot hơn là việc kiem thêm tien và quản lý các chı̉tiêu chi phı́đeduy trı̀hoạt động trong tương lai. Không giong như nhieu tochức, ADA nham đen van đethự c hiện chien lượ c ngay khi đang trong tınh ̀ trạng khỏe mạnh – đạt mức tăng trưởng hai con so– thay vı̀phải đợi đen khi nguon hotrợ tài chınh su ́ y giảm hoặc cạn kiệt. ADA dùng Thẻ điem cân bang đemang lýthuyet kinh doanh vào việc thự c hiện chien lượ c. Bang cách cân bang sự “tăng trưởng” với “hiệu quả hoạt động”, nó cóthetạo ra giátrịlớn hơn cho đoi tác và các thành viên. Phương thức cân bang này cho phép ADA tập trung vào yeu togiá trị có thetạo ra sự tot đẹp lâu dài chứ không phải no lự c làm mọi thứ cho mọi người. Bản đồ chiến lược Như hınh ̀ 1-5, sứ mệnh của ADA là thỏa mãn nhu cau của cả các chủ theliên quan và thành viên. Các chủ theliên quan (stakeholder) bao gom Ban giám đoc, các Trưởng nhóm tınh ̀ nguyện viên cộng đong, và các cá nhân chiu ̣ trách nhiệm giám sát hoạt động của hội. Thành viên là những người quyên góp, các doanh nghiệp, chuyên gia chữa trịtieu đường, bệnh nhân, người có nguy cơ cao và những người tım ̀ kiem thông tin từ dicḥ vụ của Hội. Hai nhóm này cùng có một mục tiêu cơ bản: tiến bộ trong việc phòng ngừa và chữa trị . Trong quá trınh ̀ tım ̀ phương pháp chữa trị đó, cả hai nhóm đeu muon nâng cao chất lượng cuộc sống cho những người bịbệnh tieu đường. Đau vào quan trọng của việc nâng cao chat lượng cuộc song là nâng cao chất lượng chăm sóc . ADA phải duy trı̀hoạt động vemặt kinh teđethỏa mãn mục tiêu của chủ theliên quan vàthành viên. Hiệp hội muon tăng toc độ phát trien thu nhập ròng bang cách tăng doanh thu đong thời hoạt động hiệu quả . ADA hy vọng sự ket hợp các mục tiêu tài chınh ́ này sẽduy trı̀khả năng phục vụ các chủ theliên quan và thành viên trong dài hạn. Hình 1-5 Bản đа chiến lмйc cлa HiЪp Hгi BЪnh TiШu Đмжng Mф Chủ theliên quan, thành viên và các mục tiêu tài chınh ́ sẽđạt đượ c thông qua hai chủ đechien lượ c: quản lý quan hệ thành viên và chuẩn hóa việc thực hiện . Một động lự c thúc đay quản lý hiệu quả quan hệ thành viên là phải hiểu và ưu tiên hóa các phân khúc, nhu cầu và chiến lược . ADA sẽchọn ra các nhóm và khu vự c mà hiệp hội có tác động lớn nhat. Mục tiêu quy trınh ̀ này cho phép ADA ảnh hưởng đến các nhà làm chính sách trong việc ban hành các quy đinh ̣ pháp luật tot hơn vebệnh tieu đường. Bang sự ưu tiên cho các nhu cau của phân khúc, ADA sẽcóthephát triển, cung cấp và đánh giá các sản phẩm/dịch vụ tot hơn đethỏa mãn các chủ theliên quan vàthành viên. Cuoi cùng, việc hieu đượ c các phân khúc bảo đảm nó có thexây dựng cơ chế gây quỹ lấy trọng tâm là người quyên góp. Việc gây quỹsẽtrở nên hướng theo người quyên góp nhieu hơn, và ADA có the xác đinh như ̣ ̃ng phương thức mà những nhà hảo tâm thıch hơn đe ́ hien tặng. Chủ đechien lượ c thứ hai, chuẩn hóa việc thực hiện chiến lược , đòi hỏi nâng cao những quy trình kết nối không qua trung gian. ADA chọn chủ đenày vı̀nhieu quy trınh ̀ nội bộ hiện hữu chưa đượ c hợp nhat hoặc tập trung cao độ vào việc tạo ra giá trị nội bộ hay bên ngoài. Nhieu cải tien xuat phát từ việc thự c hiện những thông lệ tốt nhất của Hội , theo những tınh ̀ huong hoạt động tot nhat đãtừng đượ c ghi nhận trong Hội. Thêm vào đó, việc xác định sự thiếu hụt về nguồn lực có thelàm cho Hội xác đinh ̣ rõnguon lự c can bosung cho các quy trınh quan tr ̀ ọng nhưng chưa đượ c tài trợ đúng mức. Nen tảng chien lượ c của Hội là các tác nhân vecon người và tochức. Đecó nhân sự giỏi, cả tınh ̀ nguyện viên và nhân viên, ADA phải xác định và tuyển dụng người tài, đào tạo nhân viên, và giữ chân những người giỏi nhất . Nhân viên sẽgan bó với ADA neu họ cảm nhận đượ c một môi trường mà họ đượ c đánh giá cao. Các động lự c của mục tiêu này là một tochức có thehợp nhất theo chức năng chéo, hợp nhất dữ liệu và đồng nhất theo những nội dung ưu tiên . Bang cách này, mọi người ho trợ công việc lan nhau và cùng hướng ve mục đıch ́ chung. Một tác nhân cuoi cùng đechien lượ c thành công là đạt đến số dư quỹ phù hợp . Tóm lại, các moi liên ket chien lượ c của ADA là Hội có thecung cap tot các giá trị mục tiêu đen các thành viên và chủ thể liên quan theo hướng cân đoi tài chınh. ́ Việc này chı̉ có thethự c hiện qua việc tập trung vào các tác nhân con người và tổ chức đe ho trợ cho các năng lực nội bộ chủ chốt . Giai thoại Ban đieu hành của ADA cho biet quá trınh ̀ xây dựng bản đochien lượ c cũng có ý nghıa ̃ y như ket quả của chınh ́ bản đomang lại. Nhưng quá trınh ̀ đó không dien ra dedàng. Việc xây dựng bản đochien lượ c và tiep theo là hệ thong Thẻ điem cân bang cho ADA mang đen một lý luận và logic chưa từng có trước đây trong việc đưa ra những quyet đinh ̣ chien lượ c. Các mục tiêu chien lượ c trên bản đođãđượ c thảo luận kỹcàng đe đi đen thong nhat. Việc thảo luận đó giúp ADA làm rõcác chủ theliên quan vàthành viên của mınh, ̀ xác đinḥ các giátrị mà hiệp hội mang lại, và môtả khả năng cạnh tranh của mınh. ̀ Ket quả cuoi cùng mang đen một cơ sở rõràng cho việc truyen thông vemục tiêu và chien lượ c nội bộ và bên ngoài. Giờ đây ADA có thegiải thıch́ đượ c “tại sao hiệp hội đang làm những đieu này mà không làm những đieu khác”. –––––––––––––––––– Tınh ̀ huong này đượ c ghi lại bởi Mario Bognanno của Hiệp hội Thẻ điem cân bang và Tom Bognanno của Hiệp hội tieu đường Mỹ. Chúng tôi xin cảm ơn John Graham và các đong nghiệp đãchia sẻ kinh nghiệm của ADA. [1] GDP trên đau người của những nước giàu tài nguyên và nghèo tài nguyên Nước nghèo tài nguyên Hàn Quoc Đài Loan Singapore Hong Kong Israel Đan Mạch GDP/đầu người năm1970 1.954 2.987 4.438 5.695 8.102 12.685 GDP/đầu người năm1998 12.152 15.012 22.643 20.193 15.152 22.123 Nước giàu tài nguyên GDP/đầu người năm 1970 GDP/đầu người năm1998 Indonesia Nigeria Liên Xô (cũ) A rập Saudi Venezuela 1.194 1.233 5.569 7.624 10.672 3.070 1.232 3.893 8.225 8.965 Nguồn : A. Maddison, Kinh tế thế giới: Góc nhìn thiên niên kỷ (Paris: OECD, 2000). Đơn vi: USD ̣ [2] . G. Bennett Stewart, Cuộc tìm kiếm giá trị (The Quest of Value) (New York: Harper Business, 1991; A Rappaport, Tạo ra giá trị cổ đông: Sách hướng dẫn cho các nhà quản lý và nhà đầu tư (Creating Shareholder Value: A Guide for Managers and Investors) (New York: Free Press, 1997) [3] . Don Peppers và Martha Rogers, Doanh nghiệp trong quan hệ 1-1: Các công cụ để cạnh tranh trong thời kỳ tương tác (Enterprise One to One: Tools for Competing in the Interactive Age), (New York: Currency/Doubleday, 1997) [4] . Michael Hammer và James Champy, Tái thiết lập công ty: Bản tuyên ngôn cách mạng doanh nghiệp (Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution), (New York: HarperBusiness, 2001); Michael Hammer, Hơn cả tái thiết lập: Tổ chức hướng về quy trình sẽ thay đổi công việc và cuộc sống chúng ta như thế nào (Beyond Reenineering: How the Process-Centered Organization Is Changing Our Work and Our Lives, (New York: HarperBusiness, 1996.) [5] . Peter S. Pande, Robert P. Neuman và Roland R Cavangh, Cách thức 6-Sigma: Công ty GE, Motorola và một số công ty hàng đầu thế đã giữ vững thành quả như thế nào (The Six Sigma Way: How GE, Motorola, and Other Top Companies Are Honing Their Performance) (New York: McGraw-Hill, 2000); David Garvin, Quản lý chất lượng: Lợi thế chiến lược và cạnh tranh (Managing Quality: The Strategic and Competitive Edge (New York: Free Press, 1988) [6] . Gary Hamel và C.K.Prahalad, Cạnh tranh cho tương lai (Competing for the Future) (Boston: Harvard Business School Press, 1996); D.J.Collis và C.A. Montgomery, “Cạnh tranh các nguon lự c: chien lượ c của thập niên 1990” (Competing on Resources: Strategy in 1990s), Harvard Business Review (Tháng 7/8 năm 1995, trang 118-128) [7] . Gary Hamel, Dẫn dắt cuộc cách mạng (Leading the Revolution), (Boston: Harvard Business School Press, 2000); Clayton Christensen, Vấn đề nan giải của nhà cách tân: Khi các công nghệ mới làm các hãng lớn thất bại (The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail), (Boston: Harvard Business School Press, 1997) [8] . Dave Ulrich, Các nhà vô địch về nhân sự: Lịch trình tiếp theo để làm tăng giá trị và mang lại kết quả (Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results), (Boston: Harvard Business School Press, 1996) [9] . Peter Weill và Marianne Broadbent, Nâng cao hiệu quả của cơ sở hạ tầng mới: Những nhà đứng đầu thị trường tận dụng và kiếm lời trên công nghệ thông tin như thế nào (Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on Information Technology) (Boston: Harvard Business School Press, 1998) [10] . Ronald N. Ashkenas, Steve Kerr, Dave Ulrich và Todd Jick, Tổ chức không biên giới: Phá vỡ xiềng xích của cấu trúc tổ chức (The Boundaryless Organization: Breaking the Chains of Organizational Structure) , tái bản (New York: Wiley, 2002); Michael Tushman và Charles A. O’Reilly III, Chiến thắng nhờ cách tân: Hướng dẫn thực tế để lãnh đạo sự thay đổi và làm mới của tổ chức (Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal, tái bản, (Boston: Harvard Business School Press, 2002). [11] . Peter Senge, Nguyên tắc thứ 5: Nghệ thuật và Thực hành của Tổ chức học tập (The Art and Practice of the Learning Organization) (New York: Doubleday, 1994); David A. Garvin, Học tập qua hành động: Hướng dẫn để đưa tổ chức học tập trở nên hiệu quả (Learning in Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work) (Boston: Harvard Business School Press, 2000). [12] . M.E. Porter, Chiến lược cạnh tranh: Kỹ thuật phân tích ngành và đối thủ cạnh tranh (Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors) (New York: Free Press, 1980); Lợi thế cạnh tranh: Tạo lập và duy trì kết quả kinh doanh vượt trội (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance) (New York: Free Press, 1985); và “Chien lượ c là gı?” ̀ (What is Strategy), Harvard Business Review (Tháng 11, 12 năm 1996). [13] . Louis V. Gerstner Jr., Ai nói voi không thể khiêu vũ: Câu chuyện bên trong cú chuyển mình lịch sử của IBM (Who Says Elephant Can’t Dance: Inside IBM’s Historic Turnaround), (New York: HarperCollins, 2002); Jack Welch, Jack, Nhìn thẳng vào đáy lòng (Jack: Straight from Gut) (New York: Warner Books, 2001); Larry Bossidy và Ram Charan, Thực hiện: Nguyên tắc hoàn thành công việc (Execution: The Discipline of Getting Things Done) (New York: Crown, 2002); và Richard Teerlink và Lee Ozley, Hơn cả chiếc xe máy: hành trình lãnh đạo tại Harley Davidson (More Than a Motorcycle: The Leadership Journey at Harley-Davidson (Boston: Harvard Business School Press, 2001). [14] . R. Charan và G. Colvin, “Tại sao các CEO that bại” (Why CEOs Fail) , Fortune , ngày 21 tháng 6 năm 1999. [15] . Chris Zook, Lợi nhuận từ cái cốt lõi: Chiến lược tăng trưởng ở kỷ nguyên hỗn loạn (Proit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulance) (Boston: Harvard Business School Press, 2001). [16] . Tiha von Ghyczy, Bolko von Oetinger và Chirstoper Bassford, Clausewitz bàn về chiến lược: Cảm hứng và quan điểm của chuyên gia chiến lược bậc thầy (Clausewitz on Strategy: Inspiration and Insight of a Master Strategist, (New York: Wiley, 2001, trang 99). [17] . To chức quản tri nguo ̣ n nhân lự c / Hiệp hội Thẻ điem cân bang, Nghiên cứu so 62 -17052 ve ket hợp nhân sự với chien lượ c của to chức, (Alexandria, VA: Society for HRM, 2002); Lo hong của sự gan ket (The Alignment Gap), CIO Insight , ngày 1 tháng 7 năm 2002. [18] . Luật Gramm-Leach-Bliley năm 2000 và những sự phát trien khác của thi trư ̣ ờng đã nhac nhở các nhà lập pháp Mỹ ngày càng tập trung vào việc quản tri cọ ̂ng ty (corporate governance), như là một yeu to quan trọng trong ngành ngân hàng. [19] . Uy ban ho trợ to chức chuyen đoi Treadway (COSO) là 1 to chức tınh ngu ̀ yện tư nhân hoạt động đe cải thiện chat lượng báo cáo tài chınh tho ́ ̂ng qua các nguyên tac đạo đức kinh doanh, hệ thong kiem soát nội bộ và việc giám sát của nhà nước. Theo đó, mô hınh kie ̀ m soát tự đánh giá của BTM theo kieu COSO là một chương trınh qua ̀ ̉n lý rủi ro vận hành mang tınh tư ́ ̣ nguyện. Xem thêm ở http://www.coso.org. Chмдng II BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Chien lượ c thehiện cách một tochức dự kien tạo ra giátrị ben vững cho các cođông. [1] Trong chương I, chúng tôi đãtrınh ̀ bày cách các tochức ngày nay dùng các tài sản vôhınh ̀ làm đòn bay đetạo ra giá trị ben vững. Tạo ra giá trị từ tài sản vôhınh ̀ khác với tạo ra giá trị từ việc quản lý những tài sản tài chınh ́ và hữu hınh ơ ̀ ̉ một so điem quan trọng sau đây: 1. Tạo ra giá trị một cách gián tiếp: Tài sản vôhınh ̀ như kien thức và công nghệ hiem khi tác động trự c tiep vào ket quảtài chınh ́ như tăng doanh thu, giảm giáthành và nâng cao lợi nhuận. Sự cải thiện ve tài sản vôhınh ̀ tác động đen ket quảtài chınh ́ qua chuoi quan hệ nhân – quả. Vı́dụ: nhân viên đượ c huan luyện môhınh ̀ quản lý chat lượng toàn diện (TQM) và 6-sigma có thecải tien chat lượng của quy trınh̀ làm việc một cách trự c tiep. Những cải thiện đó cóthedan đen sự hài lòng của khách hàng. Và sau đó, sự hài lòng của khách hàng làm tăng lòng trung thành của khách hàng với công ty. Cuoi cùng, lòng trung thành của khách hàng giúp tăng doanh so và lợi nhuận từ moi quan hệ khách hàng lâu dài. 2. Giá trị phụ thuộc vào bối cảnh. Giá trị của tài sản vôhınh ̀ phụ thuộc vào sự gan ket của nó với chien lượ c. Vı́dụ việc huan luyện nhân viên môhınh ̀ Quản lý chat lượng toàn diện (TQM) và kỹthuật 6- Sigma có ý nghıa ̃ to lớn hơn đoi với những doanh nghiệp theo đuoi chien lượ c giá thành thap so với với một doanh nghiệp theo đuoi chien lượ c dan đau và đoi mới. 3. Giá trị có tính tiềm năng: Chi phı́đau tư vào tài sản vôhınh ̀ thehiện sự đánh giá chưa đay đủ ve giá trị của tài sản vô hınh ̀ đoi với công ty. Tài sản vô hınh, ̀ như đội ngũnhân viên đượ c huan luyện ve kiem soát chat lượng theo kieu thong kê và phân tıch ́ nguyên nhân chınh, ́ có giá trị tiem năng nhưng không có giátrịthịtrường. Can phải dùng các quy trınh ̀ nội bộ như thiet ke, sản xuat, giao hàng, và dicḥ vụ khách hàng đechuyen hóa giá trị tiem năng của tài sản vôhınh ̀ thành giá trị hữu hınh. ̀ Neu các quy trınh no ̀ ̣̂i bộ không tập trung vào việc tạo ra tập hợp các giá tri mang la ̣ ̣i cho khách hàng hoặc cải thiện ve mặt tài chınh, ́ tochức đó sẽkhông nhận ra giá trị tiem năng của năng lự c nhân viên và tài sản vôhınh̀ nói chung. 4. Các tài sản được kết hợp lại. Hiem khi tài sản vôhınh ̀ tự mınh ̀ tạo ra giá tri. ̣ Chúng không có giá trịneu côlập với boi cảnh và chien lượ c của công ty. Giátrịtừ tài sản vôhınh ̀ xuat hiện khi đượ c ket hợp một cách hiệu quả với các tài sản khác, cả vô hınh ̀ và hữu hınh. ̀ Vı́dụ: việc huan luyện vechat lượng đượ c nâng cao khi nhân viên có thetruy cập các hệ thong thông tin theo quy trınh ̀ một cách chi tiet và đúng lúc. Giá trịtoi đa xuat hiện khi tat cả tài sản vôhınh ̀ của công ty đượ c gan ket với nhau, với tài sản hữu hınh v ̀ à với chien lượ c của công ty. Bản đo chien lượ c theo Thẻ điem cân bang (xem hınh 2-1) cung ca ̀ p mô hınh minh ho ̀ ̣a cách chien lượ c ket hợp tài sản vôhınh ̀ với các quy trınh ̀ tạo ra giátri. ̣ Yếu tố tài chính thehiện ket quả hữu hınh ̀ cụ thecủa chien lượ c theo các chı̉tiêu tài chınh ́ truyen thong. Các thước đo như lợi nhuận trên von đau tư (ROI), giá trị co đông, lợi nhuận, toc độ tăng doanh thu, và giá thành sản pham là những chı̉ sođi sau cho thay chien lượ c thành công hay that bại. Yếu tố khách hàng xác đinh ̣ tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng mục tiêu. Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng (value proposition) tạo ra bối cảnh đetài sản vôhınh ̀ tạo ra giá tri. ̣ Neu khách hàng quan tâm đen chat lượng on đinh, ̣ lich ̣ giao hàng đúng hẹn, thı̀các kỹnăng, hệ thong, quy trınh̀ sản xuat và phân phoi sản pham hay dich ̣ vụ có chat lượng có ý nghıa ̃ to lớn với tochức đó. Neu khách hàng coi trọng đen tınh ́ năng mới (sự cải tien) và hiệu quả cao, thı̀các kỹnăng, hệ thong và quy trınh ̀ liên quan đen việc tạo ra sản pham/dich ̣ vụ mới với các tınh ́ năng vượt trội là het sức quan trọng. Gan ket một cách nhat quán các hành động và năng lự c với tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng là van đecot lõi của việc thự c hiện chien lượ c. Hai yeu totài chınh ́ và khách hàng thehiện ket quả đượ c mong đợi từ chien lượ c. Cả hai yeu tonày đeu bao gom nhieu chı̉sođi sau (lag indicator – hay chỉ số theo sau ). Làm thenào đetochức tạo ra các ket quả mong đợi này? Yếu tố quy trình nội bộ xác đinh ̣ một soquy trınh ̀ chủ chot có thecó tác động mạnh mẽnhat lên chien lượ c. Vı́dụ như một công ty có thetăng đau tư vào lınh ̃ vự c Nghiên cứu và phát trien (R&D) nội bộ và thiet kelại quy trınh ̀ phát trien sản pham nham tạo ra các sản pham cải tien có hiệu quả và tınh ́ năng cao cap cho khách hàng của họ. Một tochức khác, cũng nolự c tạo ra tập hợp giá trị đem lại cho khách hàng tương tự, có thechọn cách phát trien sản pham mới thông qua việc liên doanh với các tochức khác đetạo ra các sản pham liên ket. Yếu tố học tập và phát triển xác đinh ̣ những tài sản vôhınh ̀ quan trọng nhat với chien lượ c. Các mục tiêu của yeu toxác đinh ̣ công việc nào (nguon von nhân lự c), hệ thong nào (nguon von thông tin), môi trường nào (nguon von tochức) can có đehotrợ cho các quy trınh ̀ nội bộ tạo ra giá tri. ̣ Các tài sản này phải đượ c bó chặt với nhau và đượ c gan ket với các quy trınh no ̀ ̣̂i bộ chủ chot. Sд đа 2-1 Mô hình Thẻ điШm cân bằng Mục tiêu theo bon yeu tonày đượ c noi ket với nhau bang các moi quan hệ nhân – quả. Bat đau từ trên cùng với giả đinh ̣ ket quả tài chınh ́ đạt kehoạch chı̉khi khách hàng mục tiêu đượ c thỏa mãn. Tập hợp giátrị mang lại cho khách hàng cho thay cách tạo ra doanh thu và lòng trung thành của khách hàng mục tiêu. Các quy trıǹ h nội bộ thự c hiện vàtạo ra tập hợp giátrịmang lại cho khách hàng. Và các tài sản vôhınh ̀ hotrợ cho các quy trınh ̀ nội bộ đó tạo ra nen tảng cho chien lượ c. Các mục tiêu gan ket của bon yeu tonày là mau chot đe tạo ra giá tri ṿ à do đó, tạo ra một chien lượ c ben vững và tập trung. Cơ cau nhân – quả ket noi bon yeu tonày là cau trúc đehınh ̀ thành một Bản đochien lượ c. Việc xây dựng Bản đochien lượ c buộc tochức phải làm rõlogic của việc tạo ra giá tri: ̣ họ sẽtạo giá trị như thenào và cho ai? Trong chương này, chúng tôi sẽ mô tả những nguyên tac liên quan đen việc xây dựng Bản đo chien lượ c. CHIẾN LƯỢC LÀ MỘT BƯỚC ĐI TRONG THỂ LIÊN HOÀN Chien lượ c không phải là một quy trınh ̀ quản trị riêng lẻ. Đó là một bước đi trong một chuoi liên tục hợp lý, tác động lên một tochức từ sứ mệnh do các nhà lãnh đạo cap cao tuyên bođen công việc cụ theđượ c các nhân viên thự c hiện. Sơ đo 2-2 trınh ba ̀ ̀y một mô hınh đa ̀ ̃ đượ c áp dụng trong thự c te. Sứ mệnh bao quát của tochức hınh ̀ thành điem khởi đau bang cách xác đinh ̣ lýdo ton tại của tochức hoặc cách thức một đơn vị kinh doanh phù hợp với cau trúc của tập đoàn mẹ. Sứ mệnh và các giá trị cot lõi kèm theo ton tại on đinh theo thơ ̣ ̀i gian. Tầm nhìn của tochức vẽnên bức tranh tương lai của tochức nham làm rõ đinh ̣ hướng tương lai của nó, đong thời giúp các cá nhân hieu đượ c lý do và phương thức cong hien cho to chức. Hơn nữa, tam nhın ̀ đưa công ty vào sự vận động, từ sự on đinh ̣ của sứ mệnh và giá trị cot lõi đen sự năng động của chien lượ c, bước tiep theo trong chuoi liên tục. Chien lượ c đượ c phát trien và mở rộng theo thời gian đe thıch ng ́ hi với các đieu kiện thay đoi từ môi trường bên ngoài và các năng lự c bên trong. Sд đа 2-2: Thẻ điШm cân bằng là mгt bмеc trong mгt chuвi liên tкc thШ hiЪn Giá trЬ là gì và đмйc hình thành nhм thế nào. Hau het các công ty đeu có san những tuyên bovesứ mệnh và tam nhın. ̀ Tuy có nhieu đinh ̣ nghıa ̃ vesứ mệnh và tam nhın, đi ̀ nh ng ̣ hıa dư ̃ ới đây có the xem là một chı da ̉ n hữu ıch: ́ Sứ mệnh. Một tuyên bosúc tıch ́ mang tıń h nội bộ velý do ton tại của tochức, mục đıch ́ cơ bản đetochức hoạt động, và những giá trị đinh ̣ hướng cho hoạt động của nhân viên. Sứ mệnh cũng môtả cách một tochức cạnh tranh và mang lại giá trị cho khách hàng. Dưới đây là vı́dụ vetuyên bosứ mệnh của hai tochức khác nhau: Tuyên bố sứ mệnh của công ty Ben và Jerry Ben và Jerry cam kết sáng tạo và thực hiện một khái niệm doanh nghiệp mới về sự thịnh vượng chung. Sứ mệnh của chúng tôi gồm ba phần liên quan chặt chẽ với nhau: Sản phẩm. Sản xuất , phân phối và bán sản phẩm kem hương vị tự nhiên và các sản phẩm liên quan với chất lượng tốt nhất và nhiều loại mùi vị sáng tạo khác nhau được làm từ các sản phẩm bơ sữa Vermont. Kinh tế. Vận hành công ty trên cơ sở có hiệu quả tài chính vững mạnh, gồm tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, tăng giá trị cổ đông, tạo cơ hội nghề nghiệp và các phần thưởng tài chính cho nhân viên. Xã hội. Vận hành công ty theo cách chủ động nhận dạng vai trò trung tâm của doanh nghiệp trong cấu trúc xã hội bằng cách đề xướng những cải tiến nâng cao chất lượng cuộc sống của cộng đồng chung – ở địa phương, quốc gia, và quốc tế. Sứ mệnh của thành phố Charlotte Sứ mệnh của thành phố Charlotte là đảm bảo cung ứng dịch vụ công cộng chất lượng tốt để nâng cao sự an toàn, sức khỏe và chất lượng cuộc sống của người dân thành phố. Thành phố Charlotte nỗ lực nhận diện và đáp ứng các yêu cầu của cộng đồng và tập trung vào khách hàng thông qua: · Sáng tạo và duy trı ca ̀ ́c quan hệ cộng tác hiệu quả. · Thu hút và duy trı đo ̀ ̣̂i ngũ nhân viên nhiệt huyet và có kỹ năng. · Ưng dụng việc lên ke hoạch chien lượ c kinh doanh. Tầm nhìn . Một tuyên bosúc tıch ́ xác đinh ̣ những mục tiêu trung và dài hạn của tochức (từ ba đen mười năm). Tam nhın ̀ nên hướng ngoại, có đinh ̣ hướng thị trường và nên thehiện rõtochức muon thegiới nhıǹ nhận mınh như the ̀ nào bang các thuật ngữ sinh động hoặc “de thay”. Tầm nhìn của thành phố Charlotte Thành phố Charlotte là một mô hình tiên tiến đặt công dân lên hàng đầu. Các nhân viên có năng lực, nhiệt huyết sẽ cung ứng tất cả các dịch vụ có chất lượng và giá trị cao. Chúng tôi sẽ làm bệ phóng cho các hoạt động kinh tế thiết yếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh của thành phố trong thị trường. Chúng tôi sẽ cộng tác với công dân và doanh nghiệp để biến Thành phố Charlotte thành một cộng đồng mà người ta chọn lựa để sinh sống, làm việc và giải trí. Tầm nhìn của một công ty dịch vụ tài chính Chúng tôi sẽ trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính hàng đầu bằng cách tập trung vào sự thỏa mãn và mối quan hệ khách hàng liên tục, tạo ra những kết quả tài chính ở nhóm 25% công ty hàng đầu trong ngành. Những tuyên bosứ mệnh và tam nhın ̀ đặt ra những mục đıch ́ và đinh ̣ hướng chung cho tochức. Chúng giúp cođông, khách hàng và nhân viên hieu đượ c một công ty cụ thelà gı̀và công ty đó muon đạt đượ c đieu gı. ̀ Nhưng những tuyên bođó quá mơ hođeđinh ̣ hướng cho các hoạt động hàng ngày và các quyet đinh ̣ phân bonguon lự c. Các công ty phải làm cho các tuyên bosứ mệnh và tam nhın ̀ của họ có tınh ́ vận hành khi xác đinh chie ̣ n lượ c đe đạt đượ c sứ mệnh và tam nhın đo ̀ ́. Chiến lược. Lý thuyet vechien lượ c đặc biệt rat khác nhau. Các học giả và những người thự c hành quản tri tr ̣ ên thự c te có những khuôn mau chien lượ c rat khác nhau và chưa có một đinh ng ̣ hıa tho ̃ ng nhat ve chien lượ c. [2] Trong khi Bản đochien lượ c vàThẻ điem cân bang cóthephát trien đephù hợp với bat cứ cách tiep cận chien lượ c nào, cách tiep cận của chúng tôi dự a vào môhınh ̀ chung do Michael Porter đexuat, nhà sáng lập và người đi đau xuat chúng trong lınh ̃ vự c chien lượ c. Porter cho rang chien lượ c là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tochức có thethự c hiện một cách xuat sac đetạo ra khác biệt ben vững trong thị trường. Sự khác biệt ben vững có thelà việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng so với đoi thủ cạnh tranh, hoặc cung cap những giá trị tương đương nhưng với chi phı́thap hơn. Ong khang đinh: ̣ “Sự khác biệt phát sinh từ hai mặt: sự lự a chọn các hoạt động can làm và cách thự c hiện các hoạt động đó.” [3] Chúng tôi sẽđưa ra các vı́dụ cụ thevecác chien lượ c như vậy khi thảo luận vetập hợp các giátrịtochức chọn lự a đeđem đen cho khách hàng. Qua tóm lượ c ngan ngọn các thông tin cơ bản veviệc thiet lập đinh ̣ hướng ở tam cao của tochức – gom sứ mệnh, tam nhıǹ , và chien lượ c – giờ đây chúng ta có thephát huy vai trò của Bản đochien lượ c. Bản đochien lượ c sẽcung cap những chi tiet can thiet đelàm cho những tuyên bođinh ̣ hướng của lãnh đạo trở nên có ý nghıa ̃ và khả thi hơn với tat cả nhân viên. Chúng tôi bat đau từ yeu totài chınh ́ của Bản đochien lượ c và sau đó xem xét đen các yeu to khách hàng, học tập và phát trien nội bộ. Yếu tố tài chính: Chiến lược cân bằng những các lực lượng mâu thuẫn – dài hạn và ngắn hạn Thẻ điem cân bang xem yeu totài chınh ́ là mục tiêu cao nhat đoi với các công ty muon toi đa hóa lợi nhuận. [4] Thước đo ket quảtài chınh ́ cho thay liệu chien lượ c (gom cả việc trien khai vàthự c thi chien lượ c) có đóng góp vào việc cải thiện ket quả cuoi cùng của công ty hay không. Các mục tiêu tài chınh ́ thường liên quan tới đo lường lợi nhuận – vı́dụ như chı̉tiêu thu nhập từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận trên von đau tư (ROI). Vecơ bản, các chien lượ c tài chınh ́ thật đơn giản: công ty có thekiem tien nhieu hơn bang cách (1) bán nhieu hơn, (2) chi tiêu ıt ́ hơn. Mọi yeu tokhác chı̉đóng vai trò như nhạc nen. Bat kỳ chương trınh̀ nào – khách hàng thân thiet, chat lượng, 6-sigma, quản lý tri thức, kỹthuật đột phá, kỹthuật just-in-time (một kỹthuật quản trị hàng ton kho nham tránh ton đọng hàng/nguyên liệu trong kho – ND) – chı̉tạo ra giá trị khi chúng đưa đen ket quả là bán hàng nhieu hơn hoặc chi phı́giảm đi. Do đó, ket quả tài chınh ́ của công ty đượ c cải thiện qua hai phương pháp cơ bản – tăng trưởng doanh thu và năng suat (xem sơ đo 2-3). Sд đа 2-3: Yếu tЯ tài chính đмa ra đЬnh nghĩa hрu hình vЧ Giá trЬ Công ty có thetăng doanh thu bang cách khai thác sâu hơn moi quan hệ với khách hàng hiện có. Đieu đó giúp họ bán đượ c nhieu hơn các sản pham /dich ̣ vụ hiện có hoặc các sản pham /dich ̣ vụ cộng thêm. Vı́dụ như ngân hàng có thenolự c thu hút khách hàng tien gửi sử dụng thẻ tın ́ dụng, và vay tien đemua nhà hoặc xe hơi. Công ty cũng có the tăng doanh thu bang cách bán những sản pham hoàn toàn mới. Vı́ dụ như Amazon.com bán thêm đıa ̃ CD vàthiet bị điện tử bên cạnh việc bán sách; Mobil khuyen khıch ́ khách hàng đo xăng ghé vào mua sam tại các cửa hàng tiện lợi của họ ở các cây xăng. Công ty cũng có thetăng doanh thu bang cách hướng đen khách hàng ở phân khúc và thị trường hoàn toàn mới. Vı́ dụ như Staples ngày nay nham đen các doanh nghiệp nhỏ cũng như khách hàng mua lẻ. Đong thời, công ty có thehướng đen các thị trường mới, chang hạn như mở rộng việc bán hàng từ thi trư ̣ ờng trong nước ra thi trư ̣ ờng quoc te. Tăng năng suất, khıa ́ cạnh thứ hai của một chien lượ c tài chınh, ́ cũng có thedien ra theo hai cách. Một là, công ty giảm giá thành bang cách giảm chi phı́trự c tiep và gián tiep. Việc cat giảm giá thành như thecho phép công ty sản xuat ra cùng solượng sản pham với ıt ́ chi phı́hơn venhân công, vật liệu, năng lượng và nguyên liệu đau vào. Sд đа 2-4: Yếu tЯ khách hàng: Tạo ra mгt tập hйp giá trЬ đem đến cho khách hàng khác biЪt và bЧn vрng là trái tim cлa chiến lмйc Hai là, bang cách sử dụng tài sản tài chınh ́ hữu hınh ̀ hiệu quả hơn, công ty giảm nhu cau vevon cođinh ̣ và von lưu động can cho hoạt động kinh doanh. Vı́dụ, qua phương thức just-in-time, công ty van đảm bảo một doanh thu nhat đinh ̣ với một mức độ ton kho thap hơn. Bang cách giảm “thời gian chet” của thiet bị sản xuat, công ty có the sản xuat ra nhieu sản pham hơn mà không can tăng đau tư vào thiet bi ṿ à nhà máy. Khi tochức lự a chọn một sự cân bang giữa hai cánh tay đòn bay thường xuyên mâu thuan nhau là tăng trưởng và năng suat, moi liên hệ của yeu totài chınh ́ với chien lượ c xuat hiện. Những hành động nham tăng doanh thu thường mat thời gian lâu hơn những hành động tăng năng suat trong việc tạo ra giá tri. ̣ Dưới áp lự c thehiện ket quả tài chınh ́ cho cođông, khuynh hướng của các công ty là ưu tiên cho ket quả ngan hạn hơn là dài hạn. Bước đau tiên trong Bản đochien lượ c buộc công ty phải đương đau với sự căng thang này. Mục tiêu tài chınh ́ tong quát là, và phải là, duy trì sự tăng trưởng giá trị cho cođông. Vı̀vậy, yeu totài chınh́ của chien lượ c phải có cả khıa ́ cạnh dài hạn (tăng trưởng) và khıa ́ cạnh ngan hạn (năng suat). Việc cân bang đong thời hai động lự c này là khuôn kho to chức cho phan còn lại của Bản đo chien lượ c. Yếu tố khách hàng: chiến lược dựa trên tập hợp giá trị khác biệt Trong yeu tokhách hàng , chien lượ c tăng doanh thu đòi hỏi phải có một tập hợp giá trị cụ thethehiện cách công ty tạo ra giátrị khác biệt và ben vững đoi với phân khúc khách hàng mục tiêu. Trong yeu tokhách hàng của Bản đochien lượ c, các nhà quản lý xác đinh ̣ phân khúc khách hàng mục tiêu đeđơn vị kinh doanh cạnh tranh, và xác đinh ̣ thước đo hiệu quả của đơn vị kinh doanh đoi với nhóm khách hàng mục tiêu này. Yeu tokhách hàng thường gom nhieu thước đo chung đeđo lường thành quả thu đượ c từ một chien lượ c đượ c xây dựng và thự c hiện tot (hınh 2-4): ̀ · Sự hài lòng của khách hàng · Sự trung thành của khách hàng · Sự tăng trưởng khách hàng · Khả năng sinh lợi từ khách hàng · Thi pha ̣ n · Tỷ lệ dùng sản pham của khách hàng (account share) [5] Các thước đo chung đeđo lường thành quả veyeu tokhách hàng này có theđượ c nhın ̀ nhận thông qua moi liên hệ nhân – quả. Vı́dụ, sự hài lòng thường dan tới sự trung thành của khách hàng, sau đó qua truyen miệng giữa các khách hàng với nhau, tochức sẽcó thêm khách hàng mới. Bang cách giữ chân khách hàng, công ty có thelàm các khách hàng trung thành tăng tỷ lệ sử dụng sản pham của mınh. ̀ Nhờ vào việc ket hợp giữa tım ̀ khách hàng mới và tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại, công ty có thetăng thị phan chung với các khách hàng mục tiêu. Cuoi cùng, việc giữ chân khách thường dan đen việc tăng khả năng sinh lợi từ khách hàng, vı̀việc giữ khách hàng cũton ıt ́ chi phı́hơn rat nhieu so với tım ̀ khách hàng mới hoặc thay the khách hàng. Thự c te là tat cả các to chức đeu co gang cải tien các chı sỏ chung ve khách hàng này nhưng chı giư ̉ ̃ chân và làm hài lòng khách hàng thı̀chưa đủ đetạo thành một chien lượ c. Một chien lượ c phải xác đinh ̣ đượ c phân khúc khách hàng cụ themà công ty nham đen đetım ̀ kiem sự tăng trưởng và lợi nhuận. Vı́dụ, hãng hàng không Southwest Airlines đưa ra một mức giá thap làm thỏa mãn và giữ đượ c các khách hàng nhạy cảm với giá. Ngượ c lại, hãng Neiman Marcus nham vào đoi tượng khách hàng có thu nhập khả dụng, san sàng chi tiêu cho những sản pham cao cap. Các công ty nên đo lường sự hài lòng, trung thành và thị phan của các khách hàng mục tiêu. Các khách hàng nhạy cảm với giá và có thu nhập khả dụng thap hau như không thıch ́ mua sam ở Naiman Marcus. Còn các hành khách doanh nhân với tài khoản chi tiêu rộng rãi sẽkhông tım ̀ đen Southwest Airlines vı pha ̀ ̉i xep hàng lâu, thieu cho ngoi đặt trước và không có khoang hạng nhat. Sд đа 2-5: Nhрng mкc tiêu vЧ khách hàng theo nhрng Tập hйp giá trЬ khác nhau Chı̉khi hieu đượ c khách hàng mục tiêu của mınh ̀ là ai, công ty mới có thexác đinh ̣ đượ c các mục tiêu và các thước đo cho tập hợp giá trị mà nó dự đinh ̣ mang lại cho khách hàng. Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng này xác đinh ̣ chien lượ c của công ty đoi với khách hàng bang cách môtả một sự phoi hợp độc đáo giữa sản pham, giá cả, dich ̣ vụ, moi quan hệ, và hınh ̀ ảnh công ty mang lại cho nhóm khách hàng mục tiêu. Tập hợp giátrị nên thehiện những gı̀công ty mong muon thự c hiện cho khách hàng tot hơn và khác biệt hơn đoi thủ cạnh tranh. Vı́dụ, nhieu công ty khác nhau như hãng hàng không Southwest Airline, Dell, Wal-Mart, McDonald’s và Toyota… đãcự c kỳ thành công khi áp dụng chınh ́ sách cơ hội mua sắm tốt nhất hay giá thành chung thấp nhất cho các món hàng của họ. Các mục tiêu đoi với tập hợp giá trị vegiá thành chung thấp nên nhan mạnh vào mức giá hap dan, chat lượng tot và on đinh, ̣ thời gian chờ đợi ngan, dedàng mua sam, và nhieu chọn lự a tot. (Xem hàng đau của Sơ đo 2-5) Một tập hợp giá trị khác, đượ c một socông ty như Sony, Mercedes, Intel… áp dụng, nhan mạnh đen yeu tosản phẩm sáng tạo và dẫn đầu. Các công ty này áp những mức giá cao, cao hơn giátrung bınh ̀ cho các món hàng của mınh, ̀ vı̀ sản pham của họ có các tınh ́ năng vượt trội. Mục tiêu của tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng của họ là nhan mạnh vào đặc tınh ́ vàtınh ́ năng đặc biệt của sản pham mà các khách hàng cao cap đánh giá cao và san sàng trả thêm tien đemua. Các mục tiêu này có theđo lường qua toc độ, kıch ́ thước, độ chınh ́ xác, mức tiêu hao năng lượng, hoặc một sođặc tınh ́ sử dụng vượt trội hơn sản pham của đoi thủ cạnh tranh và đượ c khách hàng đánh giá cao. Trở thành nhà sản xuat đau tiên tung vào thị trường sản pham có những đặc tınh́ và tınh ́ năng mới là một mục tiêu khác của những công ty đi theo chien lượ c dan đau vesản pham như the (xem hàng 2, Sơ đo 2-5). Loại tập hợp giá trị thứ ba nhan mạnh vào nội dung giải pháp toàn diện cho khách hàng. Các vı́ dụ ve những công ty đãáp dụng thành công tập hợp giá trị này là IBM và Goldman Sachs. Với tập hợp giá trị này, khách hàng cảm thay là công ty hieu rõkhách hàng và có thecung cap các sản pham và dich ̣ vụ đượ c đieu chınh ̉ cho phù hợp với yêu cau của họ. Khi thong trị ngành máy tınh, ́ IBM không áp dụng mức giá thap nhat và cũng hiem khi tung ra sản pham mới trước đoi thủ. Sản pham của IBM cũng không phải là sản pham có đặc tınh ́ kỹthuật tiên tien, cau hınh ̀ mạnh nhat hay toc độ vận hành nhanh nhat. Nhưng IBM mang đen cho các nhà lãnh đạo công nghệ thông tin – khách hàng mục tiêu của mınh, ̀ các giải pháp toàn diện – phan cứng, phan mem, dicḥ vụ cài đặt, huan luyện, đào tạo và tư van – đượ c đieu chınh ̉ theo nhu cau cụ thecủa từng to chức. Những công ty áp dụng tập hợp giá trị vegiải pháp toàn diện cho khách hàng như thenhan mạnh các mục tiêu liên quan tới sự toàn diện của giải pháp (cung cap những sản pham và dich ̣ vụ đa chieu, ket hợp với nhau), dich ̣ vụ bán hàng và hậu mãi đặc biệt, và chat lượng quan hệ phục vụ khách hàng (xem hàng 3 Sơ đo 2-5). Chien lượ c tong quát thứ tư, đượ c gọi là khóa chặt , phát sinh khi công ty tạo ra chi phı́chuyen đoi cao đoi với khách hàng. Trường hợp lý tưởng là một sản pham độc quyen, chang hạn như hệ đieu hành máy tınh́ hoặc con chıp ́ điện tử trở thành tiêu chuan của cả ngành công nghiệp. [6] Trong trường hợp này cả người mua và người bán đeu muon các sản pham của mınh ̀ phù hợp với tiêu chuan đó đehưởng lợi từ mạng lưới đông đảo người sử dụng và những nhà sản xuat phụ kiện ăn theo. Một vı́dụ khác vechien lượ c khóa chặt là trở thành đia ̣ chı̉trao đoi hàng hóa thong tri, ̣ như eBay và Yellow Pages. Người mua sẽchọn đia ̣ chı̉có nhieu nhà cung cap dich ̣ vụ và hàng hóa nhat. Người bán sẽcung ứng sản pham và dich ̣ vụ ở một đia ̣ chı̉mua bán có thegiới thiệu họ với nhieu khách hàng tiem năng nhat. Trong trường hợp này, một hoặc hai công ty sẽlà người thong trịlınh ̃ vự c cung cap đia ̣ điem giao dich. ̣ Họ sẽtạo ra rào cản lớn với các đoi thủ cạnh tranh khác và gây ra chi phı chu ́ yen đoi cao đoi với người mua và người bán của mınh (x ̀ em hàng cuoi Sơ đo 2-5). Các mục tiêu vàthước đo vemột tập hợp giátrị cụ thexác đinh ̣ chien lượ c của một tochức. Bang cách xây dựng các mục tiêu vàthước đo cụ thecho tập hợp giátrị của mınh, ̀ tochức chuyen hóa chien lượ c thành các thước đo hữu hınh ma ̀ ̀ tat cả nhân viên có the hieu và thự c hiện cải tien. Yếu tố nội bộ: giá trị được tạo ra thông qua các quy trình nội bộ Các mục tiêu trong yeu tokhách hàng môtả chien lượ c – khách hàng mục tiêu và tập hợp giá trị – trong khi các mục tiêu trong yeu totài chınh ́ môtả những hệ quả kinh tehınh ̀ thành từ một chien lượ c thành công – tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận và năng suat. Sau khi một tochức hınh ̀ dung rõ ràng các mục tiêu tài chınh ́ và khách hàng, thı̀những mục tiêu trong các yeu toquy trınh ̀ nội bộ, học tập và phát trien sẽmôtả cách chien lượ c đượ c thự c hiện. Tochức quản lý các quy trınh ̀ nội bộ của mınh ̀ và quản lý sự phát trien của nguon von nhân sự, thông tin vàtochức đethự c thi tập hợp giátrị khác biệt của chien lượ c. Ket quả xuat sac của hai yeu to này tạo động lự c cho chien lượ c phát trien. Sд đа 2-6 – Nhрng quy trình nгi bг tạo ra giá trЬ cho khách hàng và cб đông Các quy trınh ̀ nội bộ thự c hiện hai yeu tosong còn của chien lượ c công ty: (1) chúng hınh ̀ thành và chuyen giao tập hợp giá trị cho khách hàng; (2) chúng cải tien các quy trınh ̀ và giảm chi phı́nham thự c hiện van đe năng suat trong yeu totài chıń h. Chúng tôi đãchia vô socác quy trınh ̀ nội bộ của tochức thành bon nhóm (sơ đo 2-6): 1. Các quy trınh qua ̀ ̉n lý vận hành. 2. Các quy trınh qua ̀ ̉n lý khách hàng. 3. Các quy trınh đo ̀ i mới. 4. Các quy trınh x ̀ ã hội và đieu tiet của cơ quan quãn lý Nhà nước. Các quy trình quản lý vận hành Các quy trınh ̀ quản lý vận hành là những quy trınh ̀ cơ bản, đượ c thự c hiện hàng ngày nham bảo đảm các công ty sản xuat ra đượ c sản pham / dich ̣ vụ hiện tại và cung cap cho khách hàng. Nhóm quy trınh ̀ quản lý vận hành của những công ty sản xuat bao gom: · Nhập nguyên liệu thô từ nhà cung cap. · Che bien nguyên liệu thô thành thành pham. · Phân phoi hàng hóa đen khách hàng. · Quản lý rủi ro. Các quy trınh v ̀ ận hành của các công ty dich vu ̣ ̣ có vai trò hınh tha ̀ ̀nh và cung ứng dich vu ̣ ̣ đen khách hàng. Các quy trình quản lý khách hàng Các quy trınh ̀ quản lý khách hàng mở rộng và đào sâu moi quan hệ với các khách hàng mục tiêu. Chúng ta có the xác đinh 4 loa ̣ ̣i quy trınh qua ̀ ̉n lý khách hàng: · Chọn lọc khách hàng mục tiêu. · Thu hút khách hàng mục tiêu. · Giữ chân khách hàng. · Phát trien kinh doanh với khách hàng. Chọn lọc khách hàng bao gom việc xác đinh ̣ nhóm người mục tiêu mà với họ, tập hợp giátrị công ty mang lại là đáng giá. Một quy trınh ̀ chọn lọc khách hàng xác đinḥ một tập hợp những đặc trưng của phân khúc khách hàng tiem năng và hap dan nhat với công ty. Đoi với các công ty sản xuat hàng tiêu dùng, các phân khúc đượ c xác đinh ̣ bang thu nhập, tài sản, tuoi thọ, thành phan gia đınh ̀ và loi song. Những phân khúc khách hàng đien hınh ̀ là khách hàng nhạy cảm với giá, khách hàng dechap nhận sản pham mới và khách hàng thıch́ sự phức tạp veđặc tınh ́ kỹthuật. Thu hút khách hàng là việc tạo ra xu hướng, liên hệ khách hàng tiem năng mới, chọn sản pham cơ bản, đinh ̣ giá sản pham và chot khâu bán hàng. Giữ chân khách hàng là ket quả của dich ̣ vụ xuat sac và sự phản hoi nhanh với các yêu của khách hàng. Các bộ phận dich ̣ vụ đượ c đào tạo kien thức đay đủ và cung cap dich ̣ vụ kip ̣ thời đóng vai trò quan trọng trong việc duy trı̀sự trung thành của khách hàng, giảm khả năng bị khách hàng bỏ đi. Phát triển doanh thu từ một khách hàng là việc quản trị quan hệ với khách hàng một cách hiệu quả, bán chéo những sản pham/dich ̣ vụ đa dạng, vàtrở thành nhàtư van, nhà cung cap tin cậy của khách hàng. Các quy trình đổi mới Các quy trınh ca ̀ ̉i tien đe phát trien những sản pham, quy trınh v ̀ à dich vu ̣ ̣ mới, thường có vai trò giúp công ty xâm nhập vào các thi trư ̣ ờng và phân khúc khách hàng mới. Quản lý đoi mới bao gom bon nhóm quy trınh: ̀ · Xác đinh cơ ho ̣ ̣̂i cho sản pham và dich vu ̣ ̣ mới. · Quản lý danh mục nghiên cứu và phát trien. · Thiet ke và phát trien sản pham và dich vu ̣ ̣ mới. · Mang sản pham và dich mơ ̣ ́i ra thi trư ̣ ờng. Những nhà quản lý vàthiet kesản pham tım ̀ ýtưởng mới bang cách mở rộng tınh ́ năng của các sản pham và dich ̣ vụ hiện hữu, áp dụng những khám phá mới và công nghệ mới và học hỏi những góp ý của khách hàng. Một khi ýtưởng vesản pham và dich ̣ vụ mới đượ c hıǹ h thành, các nhà lãnh đạo phải quyet đinh ̣ dự án nào đáng đau tư, dự án nào sẽđượ c phát trien hoàn toàn bang nội lự c, dự án nào nên liên ket với công ty khác và dự án nào can xin giay phép từ tochức khác hoặc can phải thuêbên ngoài toàn bộ. Quy trınh ̀ thiet ke và phát trien, cot lõi của việc phát trien sản pham, có vai trò mang khái niệm sản pham mới ra thị trường. Đınh ̉ điem thành công của một quy trınh ̀ thiet kevà phát trien là tạo ra sản pham có tınh ́ năng như mong muon, thu hút đượ c thịtrường mục tiêu, có theđượ c sản xuat với chat lượng đong nhat và có tỷ lệ lợi nhuận thıch ́ đáng. Ơ cuoi chu kỳ phát trien sản pham, nhóm dự án sẽmang sản pham mới ra thịtrường. Quy trınh̀ đoi mới, với một dự án cụ the, ket thúc khi công ty đạt đượ c những mức doanh thu và sản lượng mục tiêu và sản xuat theo những mức tınh na ́ ̆ng, chat lượng và chi phı v́ e sản pham cụ the. Các quy trình xã hội và nhà nước Các quy trınh ̀ xãhội và đieu tiet (của cơ quan quản lý Nhà nước) giúp công ty tiep tục đượ c quyen hoạt động ở những cộng đong và quoc gia họ đặt cơ sở sản xuat và bán hàng. Các quy đinh ̣ quoc gia và đia ̣ phương – vemôi trường, vesức khỏe, an toàn của người lao động và vechınh ́ sách cho người lao động – đặt ra tiêu chuan cho các hoạt động của công ty. Tuy nhiên, nhieu công ty còn làm nhieu hơn là chı̉đơn thuan tuân thủ những tiêu chuan toi thieu đượ c quy đinh. ̣ Họ muon làm tot hơn mức quy đinh ̣ của pháp luật đetạo danh tieng và đượ c người lao động lự a chọn trong mọi cộng đong mà họ hoạt động. Các công ty quản lý và báo cáo tınh ̀ hınh ̀ thự c hiện quy đinh ̣ xãhội và nhà nước theo một sokhıa ́ cạnh chınh: ́ · Môi trường · An toàn và sức khỏe · Chınh sa ́ ́ch nhân viên · Đau tư vào cộng đong Đau tư vào môi trường, an toàn, sức khỏe, chınh ́ sách người lao động và phát trien cộng đong không chı̉vı̀ những lýdo nhân đạo. Danh tieng tot vı̀những thành tıch ́ vemặt xãhội và nhà nước giúp cho công ty thu hút và giữ đượ c nhân viên có năng lự c, từ đó làm cho các quy trınh nha ̀ ̂n sự hiệu quả hơn. Tương tự, việc giảm tai nạn môi trường và cải thiện an toàn, sức khỏe cho nhân viên sẽlàm tăng năng suat và giảm chi phı́vận hành. Và cuoi cùng, những công ty có danh tieng tot thường nâng cao hınh ̀ ảnh với khách hàng và với những nhà đau tư quan tâm đen môi trường. Tat cả các moi liên ket này – với các quy trınh ̀ nhân sự, vận hành, khách hàng và tài chınh ́ – cho thay việc quản lý hiệu quả các van đe xã hội và nhà nước có the tạo ra giá tri lạ ̂u dài cho co đông như the nào. Hình 2-7 Các quy trình nгi bг tạo ra giá trЬ theo nhрng phạm vi thжi gian khác nhau CHIẾN LƯỢC BAO GỒM CÁC MỆNH ĐỀ BỔ SUNG QUA LẠI CHO NHAU Trong việc phát trien yeu tonội bộ của Bản đochien lượ c, các nhà quản lý xác đinh ̣ những quy trınh ̀ nào có ý nghıa ̃ quan trọng nhat với chien lượ c của họ. Các công ty theo đuoi chien lượ c dan đau vesản pham sẽ tập trung vào các quy trınh ̀ đoi mới; công ty theo chien lượ c giá thap sẽchú trọng các quy trınh ̀ tochức; và công ty theo chien lượ c tạo giải pháp tong thecho khách hàng sẽnhan mạnh vào các quy trınh ̀ quản lý khách hàng. Nhưng ngay cả khi can nhan mạnh vào một trong 4 nhóm quy trınh ̀ nội bộ, công ty van phải tuân theo một chien lượ c “cân bang” và tım ̀ cách cải tien quy trınh ̀ ở cả bon nhóm. Thông thường các lợi ıch ́ tài chınh ́ từ những cải tien ở bon nhóm quy trınh ̀ sẽphát sinh ở những thời kỳ khác nhau (xem hınh ̀ 2-7). Chi phı́tiet kiệm đượ c từ việc cải tien các quy trınh ̀ vận hành nhanh chóng tạo ra lợi ıch ́ (trong vòng 6 tới 12 tháng). Doanh thu tăng trưởng do nâng cao moi quan hệ với khách hàng sẽtıch ́ lũy thành lợi ıch ́ trong trung hạn (12 tới 24 tháng). Những quy trınh ̀ đoi mới thường mat nhieu thời gian hơn đetạo ra doanh thu và lợi nhuận (khoảng 24 đen 48 tháng). Lợi ıch ́ từ các quy trınh ̀ xãhội và đieu tiet của cơ quan quản lý Nhà nước cũng mat nhieu thời gian hơn đechứng minh hiệu quả khi công ty tránh đượ c kiện tụng và gián đoạn kinh doanh, cũng như khi nâng cao đượ c hınh ̀ ảnh như một sự chọn lự a lý tưởng cho người lao động và nhà cung cap nguyên liệu trong từng cộng đong mà họ hoạt động. Có hàng trăm quy trınh ̀ xảy ra đong thời trong một công ty, moi quy trınh ̀ tạo ra giá trị theo cách nào đó. Nghệ thuật thự c thi chien lượ c là phải xác đinh ̣ vàthự c hiện xuat sac một soquy trınh ̀ có ý nghıa ̃ quan trọng nhat đoi với tập hợp giá tri tạ ̣o ra cho khách hàng. Công ty nên quản lý tot tat cả các quy trınh nhưng pha ̀ ̉i tập trung đặc biệt vào một vài quy trınh ̀ chien lượ c vı̀những quy trınh ̀ đó tạo ra sự khác biệt của chien lượ c. Các quy trıǹ h chien lượ c đãđượ c chọn ra nên rút ra từ cả bon nhóm quy trınh. ̀ Chien lượ c nên xác đinh ̣ một hoặc nhieu quy trınh ̀ trong moi nhóm quy trınh ̀ vequản lý vận hành, quản lý khách hàng, đoi mới và các quy trınh̀ xãhội. Bang cách này, tien trınh ̀ tạo ra giátrị đượ c cân bang cả vengan hạn và dài hạn. Đieu này đảm bảo sự tăng trưởng của giá tri cọ đông sẽ ben vững qua thời gian. Hình 2-8: Chiến lмйc đмйc tạo ra tо mгt tập hйp các đЧ mкc dсa trên các quy trình tạo ra giá trЬ Hình 2-9: Nhрng tài sản vô hình phải đмйc gắn kết vеi chiến lмйc đШ tạo ra giá trЬ Một soıt ́ quy trınh ̀ chien lượ c tiêu bieu thường đượ c sap xep như các đề mục chiến lược . Các đemục chien lượ c này cho phép các tochức hành động một cách tập trung vàtạo ra một cơ cau trách nhiệm. Các đe mục chien lượ c là nen tảng và cơ sở cho việc thự c thi chien lượ c. Hınh ̀ 2-8 minh họa cho bảy đemục chien lượ c của một công ty sản xuat công nghệ cao. Chien lượ c của công ty này là mở rộng tập hợp giá trị mang đen cho khách hàng từ việc chı̉tập trung vào chat lượng sản pham đen việc trien khai các sản pham có tınh ́ năng tùy bien đegiải quyet các van đecủa khách hàng. Ơ trung tâm của chien lượ c này có 2 đemục quản lý khách hàng – bán giải pháp và quản lý quan hệ khách hàng . Các đemục này cung cap nen tảng cho một mức độ cộng tác mới với khách hàng. Hai đemục quản lý tochức – sản xuat theo phương thức just-in-time vàsản xuất linh hoạt – bảo đảm các sản pham đượ c đinḥ hınh ̀ và giao hàng trong khoảng thời gian ngan theo yêu cau của khách hàng. Hai đemục đoi mới – phát triển sản phẩm nội bộ và hợp tác kỹ thuật – tạo ra hai nguon lự c cân bang vebı́quyet kỹthuật đeluôn dan đau ve công nghệ. Các thành phan thuộc yeu toxãhội và nhà nước của chien lượ c – xây dựng cộng đồng – phản ánh mong muon của công ty, với vai trò là nhà tuyen dụng hàng đau trong cộng đong, sẽhotrợ đay mạnh các to chức xãhội có ảnh hưởng đen chat lượng cuộc song của nhân viên. Nhờ vậy, công ty giảm tınh ́ phức tạp của chien lượ c thành bảy đemục chien lượ c. Moi đemục liên ket chặt chẽvới tập hợp giá trị khách hàng và ket quả tài chınh. ́ Học tập và phát triển: Sự gắn kết mang tính chiến lược của những tài sản vô hình Học tập và phát trien là yeu tothứ tư của Bản đochien lượ c theo Thẻ điem cân bang, môtả nguon tài sản vôhınh ̀ của công ty và vai trò của chúng trong chien lượ c. Chúng tôi sap xep các nguon tài sản vôhınh ̀ thành ba dạng (xem hınh 2-9): ̀ Nguồn nhân lực: Sự san có của các kỹ năng, tài năng và bı qu ́ yet can thiet đe ho trợ cho chien lượ c. Nguồn thông tin: Sự san sàng của các hệ thong thông tin, mạng lưới thông tin, cơ sở hạ tang can thiet đe ho trợ cho chien lượ c. Nguồn lực tổ chức: khả năng tập hợp và duy trı tie ̀ n trınh tha ̀ y đoi can thiet đe thự c hiện chien lượ c. Trong khi tat cả các tochức cogang phát trien con người, công nghệ, và văn hóa thı̀hau het họ không gan ket các tài sản vô hınh ̀ này với chien lượ c của mınh. ̀ Bı́ quyet đe có sự gan ket này là tım ̀ ra độ chi tiết (granularity) – tức là, vượt lên những hınh ̀ dung chung chung như “phát trien con người” hoặc “thự c hiện giá trị cot lõi” và tập trung vào những năng lự c và thuộc tınh ́ đặc trưng can thiet cho các quy trınh ̀ nội bộ chủ chot của chien lượ c. Bản đochien lượ c theo Thẻ điem cân bang giúp các nhà quản lý xác đinh ̣ nguon nhân lự c, nguon lự c thông tin, và nguon lự c to chức cụ the có tınh ca ́ p thiet với chien lượ c. THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG: CÁC THƯỚC ĐO, MỤC TIÊU VÀ BIỆN PHÁP BIẾN CHIẾN LƯỢC THÀNH HÀNH ĐỘNG Bản đochien lượ c môtả logic của chien lượ c, thehiện rõ ràng các mục tiêu dành cho quy trınh ̀ nội bộ quan trọng tạo ra giátrị và các tài sản vôhınh ̀ can có đeđạt đượ c các mục tiêu đó. Thẻ điem cân bang chuyen các mục tiêu của Bản đochien lượ c thành các thước đo và mục đıch. ́ Nhưng tochức không theđạt đượ c các mục đıch ́ và mục tiêu chı̉bang cách xác đinh ̣ đượ c chúng mà phải đưa ra đượ c một loạt chương trınh ̀ hành động đecótheđạt đượ c mục đıch ́ theo tat cả các thước đo. Tochức phải cung cap các nguon lự c khan hiem – con người, tien bạc và năng lự c – cho moi chương trınh ̀ hành động. Chúng tôi gọi các chương trınh ̀ hành động này là các biện pháp chiến lược . Đoi với moi thước đo trong Thẻ điem cân bang, các nhà quản lý phải xác đinḥ đượ c những biện pháp chien lượ c can đeđạt đượ c mục đıch. ́ Những biện pháp sẽtạo ra ket quả, vı̀ the việc thự c thi chien lượ c đượ c quản lý thông qua việc thự c hiện các biện pháp. Hình 2-10: Mгt đЧ mкc chiến lмйc xác đЬnh quy trình, các tài sản vô hình, mкc đích và biЪn pháp cần thiết đШ thсc thi mгt phần nhЮ cлa chiến lмйc Các kehoạch hành động xác đinh ̣ và cung cap nguon lự c cho các biện pháp chien lượ c phải đượ c gắn kết với các đe mục chien lượ c và phải đượ c xem như một tập hợp các khoản đau tư kết hợp thay vı mo ̀ ̣̂t nhóm các dự án riêng lẻ. Moi đe mục chien lượ c nên có một tınh huo ̀ ng kinh doanh độc lập. Hınh ̀ 2-10 minh họa một kehoạch hành động vàtınh ́ huong kinh doanh cho một đemục chien lượ c có tên là“rút ngan thời gian dich ̣ vụ mặt đat” của một hãng hàng không giá rẻ. Đemục này là cot lõi của tập hợp giá trị mang đen khách hàng mục tiêu những người thıch ́ sử dụng dich ̣ vụ giá rẻ. Nó có theđóng góp cho hãng trong việc khởi hành và hạ cánh đúng giờ đetăng sự hài lòng của khách hàng, dan đen việc tăng doanh thu tương lai. Nó cũng làm cho công ty giảm chi phı́nhờ hoạt động với ıt ́ máy bay và phi hành đoàn hơn các đoi thủ cạnh tranh. Nhờ vậy, hãng có thebán vé với mức giá rẻ hơn đethu hút các khách hàng nhạy cảm với giá trong khi van kiem đượ c lợi nhuận và thu nhập trên von đau tư cao hơn chi phı sứ ̉ dụng von. Hınh ̀ bên dưới cũng trınh ̀ bày nguon tài sản vôhınh ̀ can có đethự c hiện chien lượ c: các kỹnăng mới cho nhân viên soát vé, một hệ thong thông tin đượ c cải tien và sự gan ket của các nhân viên mặt đat với chien lượ c. Phan giữa hınh̀ trınh ̀ bày Thẻ điem cân bang của những thước đo và mục đıch ́ cho các mục tiêu chien lượ c trong bản đo. Phan bên phải sơ đothehiện các biện pháp chien lượ c và chi phı́can đeđạt đượ c các mục đıch́ đera trong thẻ điem. Công ty đera tám biện pháp – moi biện pháp ảnh hưởng đen một hoặc hai mục tiêu – và cả tám biện pháp đó rat can thiet cho sự thành công của chien lượ c. Neu bỏ mat một biện pháp, một mục tiêu quan trọng sẽbịbỏ sót và chuoi quan hệ nhân quả bịphá vỡ. Vı́dụ: hãng cótheđưa ra một chương trınh̀ huan luyện nhân viên mặt đat và giới thiệu một hệ thong lập lich ̣ trınh ̀ mới. Nhưng neu nhân viên mặt đat không hieu đượ c cách phoi hợp (thieu chương trınh ̀ truyen thông) hoặc không có động cơ đecải thiện ket quả của công ty (thieu kehoạch cho nhân viên mua cophan – ESOP), thı̀chien lượ c sẽthat bại. Do đó, sơ đo trınh ̀ bày phương thức đemục chien lượ c ve“quản lý dich ̣ vụ mặt đat” đòi hỏi những năng lự c phù hợp và gan ket của các tài sản vô hınh v ̀ à một tập hợp đay đủ các biện pháp chien lượ c. KẾT HỢP CHUNG: BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Chúng tôi làm việc một cách có hệ thong xuyên suot bon yeu tocủa Thẻ điem cân bang đexác đinh ̣ những mục tiêu vàthước đo thehiện chien lượ c. Một Bản đochien lượ c (xem hınh ̀ 1-3) tạo ra một hınh ̀ ảnh rõràng vechien lượ c. Đó là một bản môtả súc tıch ́ phương thức các mục tiêu trong bon yeu tophoi hợp và ket hợp lại đemôtả chien lượ c. Moi công ty đieu chınh ̉ Bản đochien lượ c theo các mục tiêu chien lượ c cụ thecủa công ty. Thường thı̀các mục tiêu trong bon yeu tocủa một Bản đochien lượ c dan đen khoảng 20 đen 30 thước đo thiet yeu trên bảng Thẻ điem cân bang tong hợp. Một songười chı̉trıch ́ Thẻ điem cân bang vı̀họ cho rang không ai có thetập trung vào cả 25 thước đo khác nhau. Neu một thẻ điem đượ c xem như 25 tiêu chı́độc lập thı̀thự c sự đúng là nó quá phức tạp, tochức và nhân viên không thetiep thu đượ c. Nhưng đây là cách nghı̃ sai lam veThẻ điem cân bang. Bản đochien lượ c cho thay cách các tiêu chı́đa dạng trên một Thẻ điem cân bang đượ c thiet kethıch ́ hợp tạo thành sự phoi hợp hiệu quả cho một chien lượ c đơn lẻ . Các công ty có the xây dựng và noi ket chien lượ c của họ với một hệ thong tong hợp khoảng hai đen ba táthước đo xác đinh ̣ các moi quan hệ nhân – quả giữa những bien sochủ chot. Những bien sođó bao gom các chı̉sođi đau, các chı̉so theo sau, các vòng phản hoi mô tả quỹ đạo hoặc ke hoach thự c hiện chien lượ c. Ơ các chương tiep theo, chúng tôi sẽtập trung vào các mục tiêu và thước đo trong yeu tohọc tập và phát trien và yeu tonội bộ. Các quy trınh ̀ trong yeu tonội bộ mang lại tập hợp giátrị cho khách hàng, sự cải thiện năng suat cho cođông, ket quả xãhội cho cộng đong và quoc gia. Neu muon cải thiện chien lượ c của công ty, họ phải thự c hiện đượ c những quy trınh ̀ này một cách xuat sac và hài hòa với nhau. Các mục tiêu học tập và phát trien môtả cách cải thiện tài sản vôhınh ̀ của tochức đethự c hiện và liên tục cải tien những quy trınh̀ nội bộ chủ chot. Các tochức có thetập hợp và duy trı̀nguon tài sản vôhınh ̀ hotrợ cho các quy trınh ̀ nội bộ tạo ra giá tri, se ̣ ̃ trở thành những công ty đi đau trong ngành của mınh. ̀ TÓM TẮT Bản đochien lượ c cung cap một phương pháp cụ theđeket hợp những mục tiêu của tochức vào bon yeu tocủa một Thẻ điem cân bang. Nó minh họa những moi quan hệ nhân – quả ket noi với các ket quả mong đợi từ hai yeu tokhách hàng và tài chınh ́ với sự thự c thi xuat sac các quy trınh ̀ nội bộ chủ chot – các quy trınh̀ quản lý vận hành, quản lý khách hàng, đoi mới và xãhội. Những quy trınh ̀ chủ chot này tạo ra và mang tập hợp giá trị của tochức đen các khách hàng mục tiêu và cải thiện mục tiêu tăng năng suat của công ty trong yeu totài chınh́ . Hơn nữa, Bản đochien lượ c còn xác đinh ̣ các năng lự c đặc biệt trong nguon tài sản vôhınh̀ của tochức – nguon lự c con người, nguon lự c thông tin, và nguon lự c tochức – can thiet đethự c thi các quy trınh no ̀ ̣̂i bộ chủ chot đạt ket quả xuat sac. Trong bài tập tınh ̀ huong sau đây, chúng tôi sẽthảo luận veBản đochien lượ c của bệnh viện St. Mary Duluth Clinics (SMDC), một hệ thong chăm sóc y teđia ̣ phương. SMDC là đien hınh ̀ vemột tochức có nhieu đoi tượng khách hàng khác nhau – bệnh nhân, thay thuoc và người trả tien cho các dich ̣ vụ y te. Chien lượ c của họ là đem đen một tập hợp giá trị khác nhau cho từng khách hàng: chăm sóc thân thiet với bệnh nhân, dan đau ve sản pham với các thay thuoc, và giá thành thap cho người trả tien. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỆ THỐNG Y TẾ ST. MARY’S DULUTH Bối cảnh Là cơ sở y tehiện đại hàng đau ở Đông bac bang Minnesota và Wisconsin, hệ thong bệnh viện St. Mary’s Duluth Clinic (SMDC) gom 20 phòng khám, một trung tâm đieu trị 350 giường, 2 bệnh viện cộng đong và một khoa chăm sóc đặc biệt. Đội ngũnhân viên y tecủa SMDC gom hơn 380 bác sı̃và 200 phòng khám liên ket với hơn 6.000 nhân viên có kinh nghiệm có thecung cap các dich ̣ vụ chăm sóc cơ bản, chăm sóc đặc biệt và đieu tri y t ̣ e đen tận các gia đınh tr ̀ ong cộng đong. Doanh thu hàng năm của SMDC đạt 650 triệu đô la Mỹ. Mục đıć h của SMDC là cung cap nhieu loại dich ̣ vụ chăm sóc y tetại gia cho dân cư khu vự c Đông bac bang Minnesota và Wiscosin. Sứ mệnh của SMDC là: “SMDC là một hệ thong chăm sóc y tekhu vự c cam ket nâng cao tınh tr ̀ ạng sức khỏe cho những người chúng tôi phục vụ, bang cách: · Nâng cao sức khỏe cá nhân và tınh tr ̀ ạng sức khỏe chung cho mọi người. · Cung cap dich vu ̣ ̣ y te chuyên nghiệp với tinh than chăm sóc tận tâm và đoi mới. · Tạo ra giá tri cho be ̣ ̣̂nh nhân và khách hàng thông qua tinh than tập the và cải tien không ngừng. · The hiện sự dan đau trong giáo dục và nghiên cứu ve y khoa. · Trân trọng từng người với lòng tri ân và tôn trọng.” Tình huống Tháng 1 năm 1997, Bệnh viện St. Mary’s sáp nhập với Duluth Clinic, một bệnh viện đa khoa lớn. Cả hai bệnh viện đeu trong tınh ̀ trạng vững mạnh vetài chınh ́ lúc hợp nhat với nhau. Họ mong muon sự hợp nhat sẽmang lại sự on đinh ̣ và sức mạnh kinh tebang cách giảm sự trùng lap trong mạng lưới hoạt động và tạo đieu kiện cho tochức mới (bệnh viện sau khi sáp nhập) có thecạnh tranh tot hơn vechat lượng và phạm vi dich ̣ vụ. Nhưng những thay đoi của đạo luật Balanced Budget Act của Mỹnăm 1997 veboi hoàn chi phı́y te cũng như gánh nặng tài chınh tư ́ ̀ sự sáp nhập đã đưa to chức SMDC mới đen tınh tr ̀ ạng thâm hụt tài chınh. ́ Bản đồ chiến lược Nhận thay chien lượ c “công thức chăm sóc sức khỏe” cũ không còn hiệu quả, SMDC san sàng tım ̀ một phương thức mới. Khi Giám đoc đieu hành Peter Person đọc quyen Thẻ điểm cân bằng , ông ay phát hiện một phương thức mới cóthegiúp mınh ̀ thự c hiện đượ c 2 mục tiêu thiet yeu: tăng lợi nhuận cho SMDC và phục vụ bệnh nhân tot hơn. Ong ta thông báo cho hội đong quản trị vedự đinh ̣ thự c hiện Thẻ điem cân bang của mınh. ̀ Quy trıǹ h thự c hiện Thẻ điem cân bang – và xây dựng bản đochien lượ c nói riêng – giúp SMDC tự nhın ̀ lại mınh ̀ như một đơn vị kinh doanh. Ban đieu hành nham đen các khu vự c có thephát trien đehotrợ các khu vự c chưa phát trien. Kieu “trợ cap chéo” đó cho phép SMDC duy trı̀những dich ̣ vụ thiet yeu cho bệnh nhân nhưng ıt ́ lợi nhuận. Quy trınh ̀ Thẻ điem cân bang cũng giúp cho SMDC xác đinh ̣ đượ c ba nhóm khách hàng riêng biệt và xác đinh ta ̣ ̣̂p hợp giá tri phu ̣ ̀ hợp cho từng nhóm. Bản đochien lượ c của SMDC, cũng như của những tochức khác trong ngành y te, bat đau bang một ket noi rõràng giữa tam nhın ̀ và sứ mệnh của tochức tạo ra một đường liên ket trự c tiep giữa những mục đıch́ sâu xa của tochức và các ket quả tài chınh ́ hữu hınh ̀ hơn, cả vetăng trưởng lan hiệu quả kinh doanh (xem hınh 2-11). ̀ Hình 2-11 Bản đа chiến lмйc cлa HЪ thЯng phòng khám y khoa St.Mary’s Duluth Bản đochien lượ c của SMDC ket noi với giá trị của 3 nhóm khách hàng. Xác đinh ̣ tập hợp giá trị cho từng nhóm khách hàng làm cho chien lượ c rõ ràng hơn. Vı́dụ, các bệnh nhân cần chăm sóc cơ bản đòi hỏi một chien lượ c “chăm sóc thân thiet”. Mary Johnson, giám đoc vận hành của SMDC nhận xét: “Những bệnh nhân này hieu rang họ sẽkhông phải lặp lại tien sử bệnh của mınh ̀ moi lan đen khám hay gọi điện cho chúng tôi”. Các bệnh nhân cần chăm sóc đặc biệt được nhóm chung với các bác sĩ và phòng khám liên kết vı̀những nhà cung cap này thường giới thiệu các bệnh nhân can chăm sóc đặc biệt cho SMDC. Johnson cho rang: “Nhóm này quan tâm nhat là phương pháp đieu trị tiên tien cũng như kỹthuật và chuyên gia y khoa hàng đau”. Vı v̀ ậy, SMDC tiep cận nhóm khách hàng này với chien lượ c “dan đau ve sản pham”. Khách hàng của nhóm cuoi cùng là những người chi trả, những người sử dụng dich ̣ vụ của SMDC. Nhóm này can dich ̣ vụ giá rẻ và những chương trınh ̀ bảo hiem y tehiện đại. Họ can mang lại cho nhân viên và khách hàng của họ tiện ıch cao nha ́ t với so tien họ bỏ ra. Đieu này đượ c chuyen hóa thành chien lượ c “giá rẻ”. Yeu toquy trıǹ h nội bộ của SMDC ket noi các quy trınh ̀ tạo ra tập hợp giá trị phù hợp cho từng nhóm khách hàng. SMDC tập trung vào các quy trınh ̀ “cung cap dich ̣ vụ khách hàng vượt trội” cho các bệnh nhân chăm sóc cơ bản; các quy trınh ̀ “không ngừng phát trien dich ̣ vụ y techuyên biệt hóa” cho các bệnh nhân chăm sóc đặc biệt và các bác sı̃liên ket; và các quy trınh ̀ “phan đau đạt đượ c sự hoàn hảo trong hoạt động” cho những người chi trả và người sử dụng lao động. Vı du ́ ̣, trong khi là nhà cung cap dich vu ̣ ̣ y te lớn nhat khu vự c Duluth, SMDC dùng yeu toquy trınh ̀ nội bộ đetập trung vào các quy trınh ̀ làm cho bệnh nhân chăm sóc cơ bản cảm thay đượ c chào đón ân can và có cảm giác cộng đong đia ̣ phương. Khi đó SMDC hưởng lợi theve quy môhoạt động nhờ sử dụng kỹthuật tiep nhận bệnh nhân hiện đại. Với những quy trınh ̀ hotrợ các bệnh nhân chăm sóc đặc biệt và các bác sı̃liên ket, SMDC dùng yeu toquy trınh ̀ nội bộ đetập trung vào các kỹ thuật y khoa đevừa tạo ra lợi thecạnh tranh vừa thu hút các bác sı̃là những người sử dụng kỹthuật này hàng ngày. Còn phan “xuat sac trong hoạt động” trên Bản đochien lượ c buộc SMDC phải tiep tục tập trung hơn vào những quy trınh ̀ vận hành hotrợ cho các hoạt động y khoa và hành chınh ́ đượ c hiệu quả hơn, như lên lich ̣ làm việc và quản lýthu viện phı, ́ nhờ vậy giảm giáthành trong khi van có thephục vụ một cách sáng tạo đoi tượng khách hàng là người chi trả và người sử dụng lao động. Cuoi cùng, SMDC tập trung vào các mục tiêu học tập và phát trien có tác dụng toi ưu hóa khả năng thay đoi và cải tien của nhân viên và tochức. SMDC tin rang yeu tohọc tập và phát trien tạo ra một hợp đong “hai chieu” với tat cả nhân viên. SMDC cam ket tạo đieu kiện hotrợ và ngượ c lại mong đợi nhân viên tăng sự cam ket tận tâm và cải thiện ket quả công việc. SMDC tin rang chı̉bang cách trao đoi chien lượ c rõràng và giúp nhân viên hieu đượ c vai trò của mınh ̀ trong việc thự c thi chien lượ c thı̀tochức mới có thetoi ưu hóa ket quả hoạt động mà van đảm bảo một môi trường làm việc tot cho nhân viên. Các mục tiêu bên trong yeu tohọc tập và phát trien có vai trò như một công cụ nhac nhở thường trự c veđieu kiện can thiet đeđảm bảo cho hợp đong hai chieu đó. Các mục tiêu bên trong phan còn lại của Bản đochien lượ c sẽchı̉đượ c thự c hiện khi có sự đau tư thıch ́ đáng vào học tập và phát trien. Một sự hieu biet rõràng và liên tục trao đoi venhững mục tiêu này đã tiep thêm sinh lự c cho toàn the công ty. Giai thoại Sau khi áp dụng và phát trien Thẻ điem cân bang và Bản đochien lượ c, SMDC trien khai Thẻ điem cân bang trong toàn tochức, gom tat cả hệ thong dich ̣ vụ (cả ở khu vự c phát trien và chưa phát trien), các bệnh viện cộng đong và các phòng ban chủ chot. Nhóm thự c thi Thẻ điem cân bang đãtrien khai một chien dicḥ quảng bá chien lượ c đetruyen thông xuyên suot tochức. SMDC cũng liên ket chien lượ c với quy trınh ̀ ngân sách và dùng Thẻ điem cân bang đetập trung chủ đecủa các cuộc họp đánh giá chien lượ c hàng tháng. Bây giờ là năm thứ ba SMDC áp dụng Thẻ điem cân bang như một tien trınh lie ̀ ̂n tục tuan hoàn. SMDC đánh giá và đieu chınh ̉ lại Bản đochien lượ c trong kỳlập kehoạch hàng năm. Công ty đieu chınh ̉ lại mục đıch v ́ à biện pháp cho những năm sap tới và đảm bảo chọn đúng đoi tượng đe đo lường. Sau 3 năm áp dụng Thẻ điem cân bang, SMDC đãđạt đượ c nhieu ket quả quan trọng. Trong năm tài chınh́ 2001, họ đạt đượ c: · Lợi nhuận tăng 23 triệu đôla Mỹ, bao gom khoản tăng vọt 18 triệu đôla Mỹtrong năm đau thự c hiện. · Giữ nguyên chi phı́trên moi bệnh nhân xuat viện mặc dù chi phı́thuoc men và lương nhân viên tăng. · Giảm 10 ngày đoi với thời gian thu tien của các phòng khám và 8 ngày với các bệnh viện. · Tăng 13% khả năng đặt cuộc hẹn khám bệnh thành công với dich vu ̣ ̣ chăm sóc cơ bản. · Tăng 15% tỷ lệ hài lòng chung của bệnh nhân ở bệnh viện. · Tăng 11% tỷ lệ hài lòng chung của bệnh nhân ở phòng khám. Bác sı P̃ eter Person, Giám đoc đieu hành của SMDC nhận xét: “Xây dựng Bản đồ chiến lược là một bước ngoặc với Ban điều hành để hoàn toàn hiểu về tổ chức như một đơn vị kinh doanh, để nhận ra khách hàng của mình và chuyển hóa những điều đó thành một chiến lược rõ ràng. Kết quả là chúng tôi đã có được một công cụ quản lý kinh doanh để tập trung vào toàn bộ hệ thống chăm sóc sức khỏe. Các buổi họp đánh giá Thẻ điểm cân bằng hàng tháng của chúng tôi mang lại kết quả đáng kinh ngạc cho tôi, với tư cách là Giám đốc điều hành. Thẻ điểm giúp dễ dàng xem xét và đánh giá kỹ càng về kết quả hoạt động tổng thể của tổ chức và giúp xác định bất kỳ sự điều chỉnh cần thiết nào. Thời gian thảo luận của chúng tôi đã thay đổi hoàn toàn từ bàn bạc về các vấn đề hoạt động hàng ngày sang việc ra quyết định cho các vấn đề chiến lược. Hệ thong phòng khám St. Mary’s Duluth chınh la ́ ̀ một thành viên Danh dự của To chức thẻ điem cân bang. ––––––––––––––––––––––– Tınh ̀ huong thự c tenày đượ c Ann Nevius và Judith Ross của Hiệp hội Thẻ điem cân bang và Barbara Possin của SMDC biên soạn. Chúng tôi xin cảm ơn Bác sı̃Peter Person và các đong nghiệp của ông đãchia sẻ kinh nghiệm của SMDC. [1] . Các chien lượ c của các to chức công và phi lợi nhuận đượ c thiet ke đe tạo ra giá tri be ̣ n vững cho co đông và sáng lập viên của công ty. [2] . Vı du ́ ̣, xem Henry Mintzberg, Bruce Ahstrand, và Joseph Lampel, Hành trình chiến lược hoang dã: Sổ tay hướng dẫn du lịch qua các khu rừng quản lý chiến lược hoang dã (Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management) (New York: Simon & Schuster, 1998); và P.Ghemaat, “Cạnh tranh và Chien lượ c kinh doanh theo khıa ca ́ ̣nh lich sư ̣ ̉” (Competition and Business Strategy in Historical Perspective), Tạp chí lịch sử kinh doanh (Xuân 2002): trang 37-74. [3] . Michael Porter, “Chien lượ c là gı?” ̀ (What Is Strategy?) Harvard Business Review (Tháng 11 -12/1996): trang 61-78. [4] . Đoi với các to chức phi lợi nhuận và to chức công, mục tiêu cao cả là mang giá tri đe ̣ n cho các sáng lập viên và các công dân, không phải cho co đông. Chúng tôi trınh ba ̀ ̀y bo sung ve Bản đo chien lượ c của to chức phi lợi nhuận và to chức công ở chương 5, “Thẻ điem chien lượ c cho các to chức phi lợi nhuận, chınh́ quyen và các to chức chăm sóc sức khỏe,” và trong bài viet Tổ chức tập trung vào chiến lược (The Strategy Focused Organization) (Boston: Harvard Business School Press, 2001) [5] . Thi pha ̣ n liên quan tới tı lẻ ̣̂ phan trăm doanh so bán hàng của công ty đoi với ket quả kinh doanh của toàn ngành. Tỷ lệ khách hàng dùng sản pham (account share) đo lường tỷ lệ một hay một nhóm khách hàng cụ the mua sam hàng của công ty. Vı du ́ ̣, cửa hàng bán lẻ quan áo có the ước lượng nó cung cap bınh qua ̀ ̂n 13% sản lượng mua sam quan áo của khách hàng. Một cửa hàng thức ăn nhanh cung cap 40% lượng thức ăn nhanh hoặc 2% tong lượng thức ăn tiêu thụ của một gia đınh. ̀ [6] . Carl Shapiro và Hal R. Varian, Các quy tắc thông tin: Sổ tay hướng dẫn chiến lược đối với kinh tế hệ thống (Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy) (Boston: Harvard Business Review Press, 1998); Arnoldo C. Hax và Dean L. Wilde, Dự án Delta: Phát hiện các nguồn lợi nhuận mới trong nền kinh tế hệ thống (The Delta Project: Discovering New Sources of Proitability in a Networked Economy) (New York: Palgrave Macmillacn, 2001). PHẦN HAI CÁC QUY TRÌNH TẠO GIÁ TRỊ Chмдng III CÁC QUY TRÌNH QUẢN LÝ VẬN HÀNH Quy trıǹ h vận hành sản xuat và cung cap hàng hóa và dich ̣ vụ đen với khách hàng (hınh ̀ 3-1). Trong giai đoạn cuoi thekỷ 20, nhieu học giả và các các công ty tin rang quản lý vận hành là thành phan quan trọng nhat của bat kỳ chien lượ c công ty nào. Đượ c truyen cảm hứng bang những ket quả an tượng từ những nhà sản xuat Nhật trong lınh ̃ vự c giao thông, điện tử, quang học, hau het các công ty đặt ưu tiên hàng đau cho việc tái thiet ke, tái to chức và cải tien không ngừng các quy trınh v ̀ ận hành chủ chot của họ. Hình 3-1: Quản lý vận hành Nolự c của các công ty nham đạt đen ket quả vận hành xuat sac đãthành công rộng rãi. Nhieu công ty đạt đượ c những cải tien tuyệt vời vechat lượng, giá thành và sự phản hoi khách hàng trong các quy trınh ̀ sản xuat và phân phoi dich ̣ vụ. Trong khi chı̉ riêng sự vận hành xuat sac không thelà cơ sở của một chien lượ c ben vững, quản lý vận hành van là moi ưu tiên quan tâm của tat cả các tochức [1] . Neu không vận hành xuat sac, các công ty sẽgặp khó khăn trong việc thự c thi chien lượ c, thậm chı́kecả những chien lượ c không phụ thuộc vào đieu kiện chi phı tha ́ p nhat trong ngành. BỐN QUY TRÌNH QUẢN LÝ VẬN HÀNH Hình 3-2: Mẫu bản đа chiến lмйc quản lý vận hành Quản lý vận hành có the tập hợp thành bon quy trınh quan tr ̀ ọng (xem hınh 3-2): ̀ 1. Phát trien và duy trınh ca ̀ ́c quan hệ với nhà cung cap 2. Sản xuat ra sản pham/dich vu ̣ ̣ 3. Phân phoi và cung ứng sản pham/dich vu ̣ ̣ đen khách hàng 4. Quản lý rủi ro Chúng ta sẽ lan lượt thảo luận từng quy trınh. ̀ 1. Phát triển và duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp Những công ty, chang hạn như Toyota vàWal-mart, phó mặc và phụ thuộc vào các nhà cung cap trong việc tạo ra sản pham chat lượng cao theo các đơn đặt hàng gap, giao hàng nhanh chóng và uy tın ́ đen nơi sử dụng. Các công ty này hưởng những lợi thecạnh tranh to lớn từ mạng lưới moi quan hệ rộng lớn với các nhà cung cap do họ xây dựng nên. Một mục tiêu của các moi quan hệ hiệu quả với nhà cung cap là làm giảm “chi phı́sở hữu” tong the. Mục tiêu này thehiện tong chi phı́đesở hữu hàng hóa, nguyên liệu và dich ̣ vụ. Ngoài giá mua hàng, các công ty còn phải gánh chi phı cho như ́ ̃ng hoạt động sau đe có đượ c hàng hóa: · Thự c hiện công việc đo đạc và kỹ thuật đe xác đinh ca ̣ ́c đặc tınh cu ́ ̉a nguyên liệu. · Đặt hàng nguyên liệu. · Nhận nguyên liệu. · Kiem tra nguyên liệu. · Hoàn trả nguyên liệu. · Chuyen nguyên liệu. · Ton kho nguyên liệu. · Loại bỏ nguyên liệu đã quá cũ. · Loại bỏ và tái sản xuat sản pham vı ca ̀ ́c nguyên liệu đau vào bi lọ i (không phát hiện ra). · Trı hoa ̀ ̃n việc sản xuat vı giao ngu ̀ yên liệu chậm tre. · Tım mua ta ̀ ̣m thời nguyên liệu đe trách ngừng sản xuat vı l̀ ý do nguyên liệu đen tre. · Thanh toán tien mua nguyên liệu. Các nhà cung cap tot nhat là nhà cung cap có chi phı́mua thap, chứ không đơn thuan chı̉là giá mua thap. Giá mua chı̉là một thành phan của tong chi phı́venguyên vật liệu. Tổng chi phí sở hữu hàng hóa và dich ̣ vụ từ một nhà cung cap riêng lẻ bao gom giá mua cộng với chi phı́thự c hiện tat cả các hoạt động liệt kêtrên đây liên quan tới các món hàng mua từ nhà cung cap đó. Việc tınh́ toán chi phı́hoạt động – Activity based costing (ABC) – giúp các công ty xác đinh ̣ tong chi phı́của các hoạt động thu mua vàtheo dõi chi phı́đó đoi với từng nhà cung cap riêng lẻ[2] . Đegiảm chi phı́mua hàng, các công ty cogang tım ̀ nhà cung cap chap nhận đơn đặt hàng điện tử (internet hoặc EDI), giao nguyên liệu không bị loi, không can phải kiem tra, kip ̣ thời và giao hàng trự c tiep tới điem sử dụng. Hơn nữa, nhà cung cap chi phı́thap không phát hành hóa đơn và chap nhận hınh ̀ thức thanh toán điện tử tự động. Một socông ty còn làm hơn thenữa bang cách loại bỏ bộ phận chức năng thu mua đoi với một somặt hàng cụ the. Nhà cung cap phải botrı́nhân viên của mınh ̀ tại công ty thu mua. Người đó sẽđặt hàng và quản lý dòng nguyên liệu nhập vào (gom cả ton kho nội bộ) trước khi chuyen nguyên liệu đen đia ̣ điem sản xuat khi có nhu cau. Những mục tiêu venhà cung cap khác, ngoài việc giảm chi phı, ́ liên quan đen thời điem giao hàng và chat lượng của hàng hóa dich ̣ vụ. Nhieu công ty tong hợp chi phı́nhà cung cap, thời gian giao hàng vàtiêu chı́chat lượng vào một thước đo chung venhà cung cap theo kieu thẻ điem. Vı́dụ, công ty Visteon duy trı̀một trang web đecác nhà cung cap có thethường xuyên theo dõi tı̉lệ đánh giá chat lượng sản pham và công tác giao hàng của họ. Trong những năm gan đây, nhieu công ty đãthuê ngoài (outsourcing) thự c hiện các chức năng không mang tınh ́ cot lõi, chang hạn như công nghệ thông tin, truyen thông, giao dich ̣ tài chınh, ́ bảo trı̀nhà máy cũng như sản xuat các sản pham và dich ̣ vụ đãbão hòa. Việc thuêngoài cho phép các công ty tập trung nguon lự c vàthời gian quản lý vào các quy trınh ̀ tạo ra sự khác biệt, sự độc đáo và lợi thecạnh tranh. Khi việc mở rộng thuêngoài là một phan trong chien lượ c của công ty, việc nâng cao hiệu quả(giá cả, chat lượng và thời gian phản hoi) của các dich vu ̣ ̣ thuê ngoài the hiện một mục tiêu chien lượ c quan trọng trong quản lý vận hành. Một socông ty phụ thuộc nhà cung cap trong việc cải tien và thiet kesản pham, tạo đieu kiện cho nguon kỹsư nội bộ đượ c thoải mái đetập trung vào việc phát trien sản pham và tıch ́ hợp hệ thong. Một socông ty khác ket hợp sản pham và dich ̣ vụ của nhà cung cap với sản pham của chınh ́ họ đenâng cao tập hợp giá trị đem đen cho khách hàng. Vı́dụ như các công ty dich ̣ vụ tài chınh ́ cộng tác với nhà cung cap đeđem đen cho khách hàng giao dich ̣ một nguon cung cap cho hàng loạt các sản pham tài chınh. ́ Trong các tınh ̀ huong này, việc quản lý quan hệ với nhà cung cap bao gom các mục tiêu vesự cải tien của nhà cung cap hoặc việc quy đinh v ̣ e các dich vu ̣ ̣ cộng thêm phục vụ trự c tiep cho khách hàng của công ty. Một khi quan hệ với nhà cung cap đượ c thiet lập, các công ty cogang giảm chi phı́vàthời gian đethu mua nguyên liệu và dich ̣ vụ từ nhà cung cap và loại bỏ sai sót. Hoạt động thu mua có hiệu quả bao gom tỷ lệ giao dich ̣ điện tử tự động, và tỷ lệ giao dich ̣ thành công trên cơ sở phi tập trung như việc dùng thẻ tın ́ dụng với hạn mức thanh toán cụ thethay vı̀giao dich ̣ thông qua các đơn đặt hàng đượ c phêduyệt một cách tập trung. Một socông ty có theđo lường chi phı́hoạt động thu mua qua các tiêu chı́như chi phı́thu mua trên moi đơn hàng, và tỷ lệ chi phı́thu mua tınh ́ trên tong giá mua nguyên liệu. Thời gian thu mua đượ c đo lường bang khoản thời gian từ khi gửi đơn đặt hàng đen khi nguyên liệu đượ c giao và san sàng đưa vào sử dụng. Dı̃ nhiên đoi với các công ty đãliên ket khâu vận hành của mınh ̀ với nhà cung cap, thı̀việc bosung đơn hàng có theliên tục vı̀nhà cung cap theo dõi nhu cau sản pham và giao hàng qua hệ thong điện tử mà không can các đơn đặt hàng rõràng. Chat lượng của quy trınh ̀ thu mua đượ c đo lường bang tỷ lệ đơn hàng đượ c giao với so lượng chınh x ́ ác và kip thơ ̣ ̀i với đủ chủng loại. Tóm lại, vı du ́ ̣ ve mục tiêu và thước đo trong việc quản lý quan hệ với nhà cung cap bao gom: Mục tiêu Thước đo Giảm chi phı sớ ̉ hữu · Chi phı́cho hoạt động thu mua nguyên liệu và dich ̣ vụ (bao gom chi phı́đặt hàng, nhận hàng, kiem tra, lưu kho, xử lý hàng loi). · Chi phı́thu mua tınh ́ theo tỷ lệ phan trăm của tong giá mua hàng. · Phan trăm các đơn hàng thự c hiện qua hệ thong điện tử (EDI hoặc Internet). · Xep hạng nhà cung cap ve: chat lượng, dich ̣ vụ giao hàng, chi phı.́ Đạt năng lự c cung cap kip thơ ̣ ̀i (just-in-time)· Thời gian chờ đợi từ khi có đơn đặt hàng đen khi ra hóa đơn. · Tỷ lệ giao hàng đúng hạn. · Tỷ lệ đơn hàng tre hẹn. · Tỷ lệ đơn hàng đượ c giao trự c tiep đen khâu sản xuat. Phát trien năng lự c cung cap cao cap · Tỷ lệ nguyên liệu bi lọ i, và đơn hàng đang trên đường. · Tỷ lệ nhà cung cap đủ đieu kiện giao hàng mà không can kiem tra đau vào. Sử dụng ý tưởng mới từ nhà cung cap Có quan hệ cộng tác với nhà cung cap Thuê ngoài thự c hiện các sản pham và dich vu ̣ ̣ không cot lõi, hoàn chınh. ̉ · Tỷ lệ đơn đặt hàng đượ c giao hoàn hảo. · So lượng các cải tien từ nhà cung cap. · So lượng nhà cung cap cung ứng dich vu ̣ ̣ trự c tiep đen cho khách hàng. · So lượng quan hệ thuê ngoài. · Ket quả noi bật từ các đoi tác nhận gia công thuê ngoài. 2. Sản xuất sản phẩm và dịch vụ Cot lõi của đemục quản lý vận hành là các quy trınh ̀ vận hành có tınh ́ hiệu quả, chat lượng cao, phản hoi nhanh đesản xuat ra hàng hóa và dich ̣ vụ đượ c khách hàng của tochức sử dụng. Những đau sách viet vecải thiện chi phı́vận hành, chat lượng và chu kỳ sản xuat nhieu đen noi có thelap đay một thư viện. [3] Các biện pháp như tái cơ cau, tái thiet kequy trınh ̀ kinh doanh, cải tien không ngừng, quản trịtheo hoạt động, quản lý chat lượng toàn diện và quản lýtheo thời gian là vı́dụ vehàng loạt chương trınh ̀ đượ c áp dụng trong suot ¼ thekỷ qua đegiúp nhân viên cải thiện ket quả làm việc. Chúng ta sẽthảo luận tới sự liên quan giữa quản lý vận hành theo hoạt động và quản lý chat lượng toàn diện ở phan cuoi chương này. Vı du ́ ̣ ve mục tiêu và thước đo đe các quy trınh hie ̀ ̣̂u quả hơn trong sản xuat hàng hóa và dich vu ̣ ̣ bao gom: Mục tiêu Thước đo Giảm chi phı sa ́ ̉n xuat sản pham/dich vu ̣ ̣· Chi phı hoa ́ ̣t động của một so quy trınh v ̀ ận hành mau chot. · Giá trên từng đơn vi đa ̣ u ra (đoi với các công ty sản xuat đau ra đong nhat). · Chi phı tie ́ p thi, ba ̣ ́n hàng, phân phoi và hành chınh́ trên phan trăm của tong chi phı.́ Liên tục cải tien quy trınh̀ · So lượng quy trınh co ̀ ́ cải tien thật sự. · So lượng quy trınh kho ̀ ̂ng hiệu quả hoặc không có giá tri bi ̣ loa ̣ ̣i trừ. · Tı lẻ ̣̂ sản pham loi (trên đơn vi mo ̣ ̣̂t phan triệu). · Tỷ lệ thành pham. · Tỷ lệ phe liệu. · Chi phı kie ́ m tra và thử nghiệm. · Tong chi phı cha ́ t lượng (phòng ngừa, đánh giá, loi nội bộ, loi bên ngoài). Cải thiện tınh pha ́ ̉n hoi của quy trınh̀ Cải thiện hiệu năng của tài sản · Chu kỳ sản xuat (từ khi bat đau sản xuat tới khi hoàn thiện sản pham). · Thời gian xử lý (thời gian sản pham thật sự đượ c xử lý) [4] . · Hiệu quả của quy trınh (tı ̀ lẻ ̣̂ thời gian xử lý trên chu kỳ sản xuat). co đinh ̣ [5]· Tỷ lệ năng suat hiệu dụng. · Mức độ tin cậy của thiet bi (pha ̣ n trăm thời gian san sàng sản xuat). · So lượng và phan trăm hỏng hóc. · Tınh linh hoa ́ ̣t (nhóm các sản pham/dich vu ̣ ̣ mà quy trınh co ̀ ́ the sản xuat và cung ứng). Cải thiện hiệu quả của von lưu động · So ngày ton kho, vòng quay hàng ton kho. · So ngày thu tien từ khi bán hàng. · Tỷ lệ bán het ton kho. · Vòng quay tien mặt (so ngày phải thu tien cộng với so ngày ton kho trừ đi so ngày phải trả tien nhà cung cap). 3. Phân phối sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng Quy trınh ̀ thứ ba trong đemục quản lý vận hành là phân phoi hàng hóa hoặc dich ̣ vụ đen khách hàng. Mục tiêu này thật sự là phiên bản ketiep của việc giảm chi phı́làm việc với nhà cung cap. Cũng như với những quy trınh ̀ vận hành và làm việc với nhà cung cap nêu trên, mục tiêu đien hınh ̀ của quy trınh ̀ phân phoi bao gom các chı tie ̉ ̂u ve chi phı, cha ́ t lượng và thời gian thự c hiện của công ty như bảng bên dưới: Mục tiêu Thước đo Giảm chi phı phu ́ ̣c vụ Chi phı hoa ́ ̣t động ton kho và giao hàng cho khách hàng. Tỷ lệ khách hàng từ các kênh phân phoi có chi phı phu ́ ̣c vụ thap. Vı du ́ ̣ như chuyen đoi khách hàng từ giao dich qua chư ̣ ́ng từ và điện thoại sang giao dich đie ̣ ̣̂n tử. Giao hàng kip thơ ̣ ̀i đáp ứng nhu cau khách hàng Thời gian chờ đợi từ khi có đơn đặt hàng đen khi giao hàng. Thời gian từ khi hoàn thành sản pham/dich vu ̣ ̣ cho tới khi san sàng cung cap cho khách hàng sử dụng. Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn. Nâng cao chat lượng Tỷ lệ sản pham giao hàng không bi lọ i. So lượng và tan suat khieu nại của khách hàng. Hình 3-3 Bản đа chiến lмйc cлa Swiss Re 4. Quản lý rủi ro Chúng ta đãnhận thay các mục tiêu quan trọng liên quan đen quản lý rủi ro, đặc biệt ở những công ty dicḥ vụ tài chınh, ́ như các rủi ro từ hoạt động cho vay, thay đoi lãi suat và bien động tỷ giá. Vı́dụ như bản đochien lượ c của công ty Swiss Re (hınh 3-3) bao go ̀ m hai mục tiêu khách hàng liên quan đen quản lý rủi ro: Đoi tác lâu dài đe quản lý von và rủi ro. Các giải pháp quản lý von và rủi ro thıch hơ ́ ̣p. và hàng loạt mục tiêu quản lý rủi ro trong yeu to nội bộ. Nâng tam lãnh đạo ve kien thức rủi ro. Tuân thủ các quy trınh qua ̀ ̉n lý rủi ro. Quản lý so tay rủi ro của công ty. Dı̃nhiên, là một công ty cung cap dich ̣ vụ quản lý rủi ro và các dich ̣ vụ đa dạng cho khách hàng, không có gı đa ̀ ́ng ngạc nhiên khi Swiss Re có rat nhieu mục tiêu quản lý rủi ro trong bản đo chien lượ c của mınh. ̀ Quản lý rủi ro có ýnghıa ̃ nhieu hơn là chı̉đetránh bien động vethu nhập và dòng tien. Các nhà đau tư của một công ty thường nam giữnhieu danh mục đau tư đa dạng cho phép các bien động bat ngờ veket quả kinh doanh của bat kỳ công ty riêng lẻ nào cũng chı̉ có tác động nhỏ nhat đen tong thu nhập của họ. Lisa Meulbroek môtả năm cách mà việc quản lý rủi ro ở cap độ công ty tạo ra giátrị cho cođông mà các nhà đau tư không the tự mınh thư ̀ ̣ c hiện đượ c: [6] 1. Giảm các chi phı lie ́ ̂n quan đen khó khăn tài chınh, vı ́ du ́ ̣ như phá sản. 2. Giảm thieu rủi ro mà những nhà đau tư quan trọng không có danh mục đau tư đa dạng (nhà đau tư tập trung) hay những bên có quyen lợi liên quan có the gặp phải. 3. Giảm thue. 4. Cat giảm chi phı gia ́ ́m sát. 5. Giảm chi phı v́ on. 1. Cắt giảm các chi phí liên quan đến khó khăn tài chính Vướng phải nợ quá hạn hoặc phải trải qua thủ tục phá sản tạo nên những chi phı́đáng kevới các cođông. Chı̉một khó khăn nhỏ vetài chınh ́ cũng có thelàm cho những khách hàng và nhà cung cap quan trọng hạn chekinh doanh với công ty hoặc thay đoi, đặt ra các đieu kiện kinh doanh khó khăn hơn. Quy trınh ̀ quản lý rủi ro làm giảm đi khả năng phải tái thương lượng như therat quan trọng. Một socông ty duy trı̀sodư tien mặt lớn đelàm giảm nguy cơ khó khăn tài chınh ́ trong thời kỳ kinh tesuy thoái. Khi áp dụng một hınh ̀ thức quản lý rủi ro cự c đoan như vậy, Bill Gates, người sáng lập và chủ tich cu ̣ ̉a tập đoàn Microsoft, giải thıch r ́ ang: Tôi muốn có tiền trong ngân hàng đủ để trả một năm tiền lương cho nhân viên, thậm chí khi không có khoản thanh toán nào sắp phát sinh ... Hiện thời, chúng tôi có khoản 10 tỉ đôla Mỹ, khá đủ dùng cho năm tới… [7] 2. Giảm rủi ro cho những nhà đầu tư tập trung quan trọng. Nhieu nhà quản lý và nhân viên phân botài sản mat cân đoi, cả tài sản tài chınh ́ và tài sản con người, gan chặt với công ty nơi họ làm việc. Sự tập trung của cải này phát sinh từ các kehoạch mua bán cophan, ke hoạch nghı̉hưu, và các kỹnăng đặc biệt sẽmat giá trị han khi họ không còn làm việc ở công ty. Các chınh́ sách quản lý rủi ro hiệu quả làm giảm rủi ro với những nhân viên này và có thegiảm chi phı́trợ cap mà công ty phải trả cho nhân viên đe đen bù cho rủi ro đặc biệt cao khi làm việc cho công ty. 3. Giảm thuế Các tập đoàn đang đoi mặt với thuethu nhập lũy tien đeu có một động cơ đedàn xep thu nhập on đinh ̣ đe hưởng tỷ lệ thuethap trên mức thu nhập thap hơn. Và cũng vı̀quy đinh ̣ hạn chechuyen lotừ năm này sang năm sau, nên các công ty cóthechuyen thu nhập từ một kỳkinh doanh tot đẹp sang kỳkinh doanh thua locó thegiảm thap tong mức thuephải đóng qua một chu kỳ kinh te. Cuoi cùng, neu quản lý rủi ro giảm thap rủi ro tong the, công ty có thetăng tỷ lệ vay nợ và hưởng lợi thenhieu hơn từ việc khau trừ thuecho phan chi phı tr ́ ả lãi vay. 4. Cắt giảm chi phí giám sát Các công ty có thecó những rủi ro mà nhà đau tư khó đánh giá het, đặc biệt là những công ty dich ̣ vụ tài chınh. ́ Vı̀lý do nhà đau tư bên ngoài và chủ nợ khó đinh ̣ lượng rủi ro của công ty, họ sẽđòi hỏi lợi nhuận cao hơn đebù đap chi phı́giám sát cao hơn hay bù đap những rủi ro khác họ cảm thay phải gánh chiu. ̣ Vı̀the, một công ty có thehạ thap chi phı́sử dụng von bang cách thự c hiện các công cụ quản lý rủi ro phức tạp làm giảm tınh bie ́ n động của dòng tien mặt và thu nhập của nó. 5. Tạo ra những quỹ nội bộ cho việc đầu tư Các công ty có theđau cơ đedự phòng cho những rủi ro veviệc thieu hụt nguon quỹđau tư vào những khoản đau tư có thu nhập hiện tại thuan (NPV) dương. Vı́dụ, một nhóm học giả vequản lý rủi ro đãket luận như sau: Một chương trình quản lý rủi ro có thể … bảo đảm công ty có lượng tiền mặt đủ để thực hiện các khoản đầu tư làm tăng giá trị …Một chiến lược quản lý rủi ro hợp lý bảo đảm công ty có lượng tiền mặt khi cần đầu tư, nhưng nó không thể hoàn toàn tách rời họ khỏi những rủi ro đủ loại [8] . Đethự c hiện các mục tiêu quản lý rủi ro có giátrị gia tăng như môtả ở trên, một công ty cóthequản lý rủi ro theo ba cách: Thay đoi hoạt động của mınh, ̀ đieu chınh ̉ cau trúc von và áp dụng các công cụ tài chınh ́ mục tiêu chang hạn như các khoản phát sinh (derivatives). Tập đoàn Microsoft là một vı́dụ veviệc dùng chınh́ sách hoạt động – thuêmột lượng lớn công nhân tạm thời mà có thesa thải họ neu tınh ̀ hınh ̀ kinh doanh đi xuong – và chınh ́ sách cau trúc von – dự trữ một lượng lớn tien mặt – đegiảm rủi ro. Công ty Disney xây dựng các công viên giải trı́ chủ yeu ở các khu vự c – Anaheim, California, Orlando và Florida – nơi khı́hậu thường dechiu ̣ và cóthedự báo đượ c. Đieu đó làm giảm sự bat on vedoanh thu của công viên giải trı́do phụ thuộc vào đieu kiện thời tiet. Ngoài ra, các công ty có những hành động đoi phó đegiảm rủi ro cho sản pham/ dich ̣ vụ trong trường hợp bị loi thời vecông nghệ do đoi thủ cạnh tranh đưa ra sản pham mới hoặc bởi những hành động do nhân viên gây ra làm ảnh hưởng đen thương hiệu và danh tieng của công ty. Việc chọn lự a mức độ vay nợ phù hợp rõràng cũng ảnh hưởng đen rủi ro. Những công ty có mức nợ cao và các chı̉sotài chınh ́ quan trọng ở mức thap – khả năng trả lãi, hệ sothu nhập trước lãi suat, thue, khau hao và phân bo(EBITDA) trên chi phı́lãi suat – có theđoi đau với khó khăn tài chınh ́ và không thetài trợ các dự án có giá trị hiện tại ròng dương khi tınh ̀ hınh ̀ kinh doanh đi xuong. Ngượ c lại, những công ty nợ nhieu thı̀ hưởng lợi nhieu khi kinh doanh có lãi, từ tác dụng lá chan thuecủa chi phı́lãi vay và đòn bay từ việc tăng lợi nhuận với các cođông đang sử dụng tien của người khác (người cho vay). Vı̀vậy, việc giảm thap tỷ lệ nợ đe hoàn toàn tránh đượ c rủi ro cũng không phải là toi ưu. Cuoi cùng, bang cách mua các công cụ tài chınh ́ mục tiêu và bảo hiem, chang hạn như hợp đong kỳ hạn (futures), hoán đoi hàng hóa (swaps) và các quyen chọn mua (options), các công ty có thephòng ngừa rủi ro đoi với sự bien động của giá cả hàng hóa, tỷ giá ngoại tệ, lãi suat tien gửi, lạm phát và thị giá của chứng khoán. Tóm lại, tat cả các công ty nên quan tâm các mục tiêu quản lý rủi ro. Các mục tiêu và thước đo tiêu bieu đượ c trınh ba ̀ ̀y ở bảng bên dưới: Mục tiêu Thước đo [9] Quản lý rủi ro tài chınh/ ́ duy trı cha ̀ t lượng tıń dụng tot · Phan trăm nợ xau. · Phan trăm nợ không thu hoi đượ c. · That thoát hoặc mat von từ lãi suat tien gửi, tỷ giá ngoại tệ, hoặc sự bien động của giá cả hàng hóa. · Sự hư hỏng hàng ton kho. · Hệ so nợ trên von. · Hệ so khả năng trả lãi. · So tháng trả lương bang tien mặt. Quản lý rủi ro vận hành · Không thự c hiện kip ca ̣ ́c đơn hàng. · Tỷ lệ năng suat hiện tại và khi thự c hiện các đơn hàng bi cha ̣ ̣̂m tre. Quản lý rủi ro kỹ thuật · Xep hạng kỹ thuật của các sản pham và quy trınh so v ̀ ới đoi thủ cạnh tranh. MỐI LIÊN KẾT ĐẾN CÁC MỤC TIÊU THUỘC YẾU TỐ KHÁCH HÀNG Quản lý vận hành hiệu quả có thegiúp các tochức mang lại cho khách hàng những yeu toquan trọng của một tập hợp giá tri ha ̣ p dan (xem hınh 3-2): ̀ 1. Giá cả cạnh tranh và nguon cung cap chi phı tha ́ p. 2. Chat lượng hoàn hảo. 3. Mua hàng nhanh chóng, đúng lúc. 4. Chọn lự a tuyệt hảo. Giá cả cạnh tranh và nguồn cung cấp chi phí thấp Vận hành hiệu quả cho phép các công ty hưởng một tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu đủ đebù đap chi phı́và mang lại lợi tức trên von đau tư trong khi van có thebán cho khách hàng sản pham với những mức giá hap dan. Những công ty cogang trở thành nhà sản xuat và cung cap giá thap hướng đen mục tiêu van hoạt động có lãi ở mức giáthap nhat trong ngành. Như chúng tôi đãtrınh ̀ bày ở phan quản lý quan hệ với nhà cung cap ở trên, một nhà cung cap tot có theđưa ra giá bán thap hơn đoi thủ một chút bang cách trở thành nhà cung cap có chi phí thap nhat của khách hàng. Một công ty như vậy sẽgiảm chi phı́nội bộ cho khách hàng bang việc loại bỏ bớt nhieu hoạt động trước đây khách hàng phải làm. Vı̀vậy một thước đo giá cả tot hơn chınh ́ là tong chi phı́phải trả của khách hàng đenhận đượ c sản pham hoặc dich ̣ vụ của công ty. Dı̃nhiên, khách hàng phải có hệ thong quản lý chi phı́hoạt động đủ mạnh và đủ tin cậy đephoi hợp và nhận thức đượ c mức độ tiet kiệm chi phı khi co ́ ́ một nhà cung cap chi phı tha ́ p như vậy. Một sokhách hàng của các công ty là nhà phân phoi, bán sı, ̉ hoặc bán lẻ – những người bán lại sản pham của công ty mà không thay đoi hınh ̀ thức cơ bản của sản pham. Những công ty như vậy có một tập hợp giátrị cho khách hàng còn hap dan hơn. Họ thường muon chứng minh rang mınh ̀ là nhà cung cap có lợi nhất cho khách hàng. Một lan nữa, khách hàng phải có một hệ thong quản lý chi phı́hoạt động tot đeđo lường một cách chi tiet như the. Không có một tập hợp giá trị nào hap dan hơn là chứng minh sản pham của công ty mınh mang la ̀ ̣i nhieu lợi nhuận cho khách hàng hơn bat kỳ nhà cung cap nào khác. Chất lượng hoàn hảo Những hoạt động của một công ty nên tập trung hướng đen việc mang lại cho khách hàng cảm nhận ve những sản pham hoặc dich ̣ vụ không có loi (zero defects). Mục tiêu này rat dehieu. Cảm nhận lý tưởng của khách hàng là một sản pham đáp ứng các đặc tınh kha ́ ́ch hàng muon có và phù hợp đe sử dụng ngay tức thı.̀ Mua hàng nhanh chóng, đúng lúc Khách hàng đánh giá cao việc cung ứng hàng hóa và dich ̣ vụ nhanh chóng, uy tın. ́ Giao hàng uy tın ́ có nghıã là kip ̣ thời theo kỳ vọng của khách hàng vekhoảng thời gian can thiet đethự c hiện việc giao hàng đó. Không may là hau het chúng ta quá quen với chat lượng dich ̣ vụ của các nhà cung cap độc quyen trong nước, vı́dụ như công ty điện thoại hoặc công ty cáp. Họ báo với khách hàng rang nhân viên dich ̣ vụ sẽđen vào một ngày nào đó, hoặc neu gặp may làtrong vòng bon giờ (vı́dụ như từ tám giờ sáng tới trưa hoặc một giờ tới năm giờ chieu). Với những người làm việc cả ngày hoặc quá bận rộn, việc phải chờ đợi ở nhà vài giờ tới cả ngày đe đợi nhân viên dich ̣ vụ đen không phải là một trải nghiệm hay ho. Nhieu nhà sản xuat hoặc bán lẻ hiện nay yêu cau các nhà cung cap giao hàng đúng giờ, trong vòng một giờ, chứ không phải bon giờ hoặc cả ngày. Giao hàng kip lu ̣ ́c, neu xét độc lập, không phải là một chı sỏ ve sự đúng lúc. Các công ty thường có the nâng cao ket quả giao hàng kip ̣ lúc bang cách kéo dài thời gian hẹn giao hàng. Thời gian chờ đợi giao hàng là một bước đệm thuận tiện đechờ sản xuat sản pham hoặc dich ̣ vụ. Nhưng hau het khách hàng thıch ́ nhận sản pham hoặc dich ̣ vụ sớm hơn là nhận tre. Vı̀vậy thước đo việc giao hàng, ngoài việc giao hàng kip ̣ lúc bao gom cảthời gian chờ đợi giao hàng do công ty quy đinh, ̣ và sự khác nhau giữa thời gian chờ đợi khách hàng mong muon với thời gian chờ đợi mà công ty quy đinh v ̣ à cam ket. Từ vị thekhách hàng, công ty phải đo lường thời gian chờ đợi đượ c cảm nhận từ khách hàng, chứ không phải là thời gian can thiet đesản xuat hàng hóa hay cung cap dich ̣ vụ. Jack Welch đãthuật lại câu chuyện bộ phận sửa chữa động cơ của General Electric. Trước đây họ đánh giá hoạt động của mınh ̀ qua thời gian sửa chữa cho một khách hàng. Bộ phận này hãnh diện veviệc rút ngan thời gian đó từ hai ngày xuong còn một ngày. Welch thách đobộ phận này bang cách hỏi bao lâu thı̀động cơ đượ c giao đen khách hàng, thời gian này đượ c tınh ́ từ lúc động cơ đượ c tháo khỏi máy bay cho tới khi đượ c lap lại. Tong thời gian đó là khoảng 30 ngày. Đánh giá van đedưới góc độ khách hàng đãgiúp bộ phận sửa chữa động cơ mở rộng suy nghı̃vượt ra khỏi tam nhın ̀ cũ. Họ bat đau tım ̀ cách ket hợp cải thiện quy trınh ̀ với các đoi tác bên ngoài đetoàn bộ quy trınh nhanh cho ̀ ́ng hơn và có khả năng đáp ứng khách hàng đau cuoi tot hơn. Chọn lựa xuất sắc Khıa ́ cạnh thứ tư của một tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng liên quan đen chủng loại sản pham, hàng hóa, và dich ̣ vụ cung cap cho khách hàng. Một socông ty muon trở thành các siêu thi, ̣ mang lại cho khách hàng đủ loại sản pham và dich ̣ vụ. Sokhác, đặc biệt là các công ty muon mang lại cho khách hàng sản pham có mức giá thap nhat trong ngành, nhận thay rang họ không thecung ứng mọi sản pham hoặc dich ̣ vụ mà van hoạt động tot đượ c. Các công ty này khám phá ra quy luật Pareto là 20% sự đa dạng vehàng hóa sẽ đủ làm thỏa mãn 80% nhu cau khách hàng. Những nhà bán lẻ xuat sac, như Wal-Mart và Costco, thường bán hàng hóa ıt ́ đa dạng hơn so với những nhà bán lẻ có mức giá cao hơn. Nhưng Wal-Mart và Costco biet những sản pham vàthương hiệu dan đau mà hau het khách hàng đeu thıch. ́ Họ cung cap những thương hiệu đó với dòng sản pham phothông giáthap, và đáp ứng hau het mong muon của khách hàng vechat lượng đong nhat, giá rẻ. Tương tự như vậy, hãng hàng không Southwest xây dựng chien lượ c giá thap bang cách tránh các sân bay quá tải và đat đỏ như sân bay Logan ở Boston, La Guardia ở New York, và Reagan National ở Washington, DC. Thay vào đó, hãng đón khách ở các sân bay gan đó như Providence, Rhode Island và Manchester, New Hampshire cho khách hàng khu vự c New England; Baltimore cho khách hàng khu vự c Washington DC; và Islip, Long Island cho khách hàng khu vự c New York. Đieu đó tuy bat tiện cho một sokhách hàng nhưng giữ cho chi phı́của Southwest thap đen mức họ có theđưa ra một mức giá đủ đehap dan khách du lich ̣ từ các vùng dân cư đông đúc. Tương tự, Southwest tránh đượ c tınh ̀ trạng hoãn chuyen bay thường xuyên ở những sân bay quá tải, giúp hãng có uy tın hơn khi tho ́ ̂ng báo giờ bay và giờ đen. Mục tiêu và thước đo khách hàng với tập hợp giá trị đượ c mang lại từ các quy trınh ̀ vận hành xuat sac có the đượ c rút ra theo bảng bên dưới: Mục tiêu Thước đo Hạ thap chi phı cho kha ́ ́ch hàng, tăng lợi nhuận của khách hàng. · Giá cả so với các đoi thủ cạnh tranh. · Chi phı sớ ̉ hữu sản pham của khách hàng. · Lợi nhuận của khách hàng từ các sản pham và dich vu ̣ ̣ của công ty. Cung ứng sản pham và dicḥ vụ không mac loi cho khách hàng. · Tỷ lệ sản pham bi lọ i theo đánh giá từ khách hàng (đơn vị một phan triệu). · So lượng và tỷ lệ than phien của khách hàng. · So lượng các sự co ve bảo hành, sửa chữa. Giao sản pham đúng lúc. · Tı lẻ ̣̂ giao hàng đúng hẹn. · Thời gian chờ đợi của khách hàng (từ khi đặt hàng tới khi giao hàng). · Tı lẻ ̣̂ giao hàng hoàn hảo (giao sản pham, dich vu ̣ ̣ không bị loi đen đúng lúc và đúng đia đie ̣ m). Mang lại sự chọn lự a xuat sac. · Danh mục sản pham, dich vu ̣ ̣ cung cap đáp ứng nhu cau của khách hàng. · Tı lẻ ̣̂ bán het hàng ton kho. TÀI CHÍNH Sự xuat sac trong quản lý vận hành có quan hệ trự c tiep đen đemục năng suat trong yeu totài chınh ́ và có quan hệ gián tiep đen đemục tăng trưởng doanh thu (xem Hınh ̀ 3-2). Việc cat giảm chi phı́sở hữu sản pham, chi phı v́ ận hành và phân phoi có the trự c tiep dan đen sự cải thiện cơ cau chi phı chung cu ́ ̉a công ty. Các công ty bán nhóm sản pham đong nhat cogang đạt mức chi phı́thap nhat trên moi sản pham trong ngành. Các công ty này thường so sánh và đặt ra mục tiêu ve chi phı tr ́ ên sản pham của mınh v ̀ ới đoi thủ cạnh tranh. Khi các công ty cải thiện tınh ́ hiệu dụng của tài sản – thông qua việc lập kehoạch công suat, bảo trı̀ thường xuyên, và cải tien quy trınh ̀ (đesản xuat nhieu sản pham hơn với cùng một lượng tài sản vật chat như cũ) – họ hưởng lợi từ năng suat tài sản, doanh sosản xuat trên moi đơn vịtài sản cođinh. ̣ Lập kehoạch sản xuat và các biện pháp cải tien quản lý hàng ton kho, ket hợp với chuoi cung ứng và kênh phân phoi đượ c toi ưu hóa, sẽ tạo khả năng cho công ty cải thiện các chı sỏ vòng quay von lưu động, vòng quay hàng ton kho. Liên ket gián tiep từ các hoạt động đượ c cải tien đen ket quả tài chınh ́ xảy ra khi các công ty cải thiện giá cả, chat lượng và năng lự c giao hàng cho khách hàng. Các cải tien như vậy thường làm tăng doanh thu từ các khách hàng hài lòng vàtừ cơ hội thu hút khách hàng của đoi thủ cạnh tranh ở các phân khúc thịtrường nhạy cảm vegiá và quan tâm đen giátri. ̣ Bản tóm tat các mục tiêu vàthước đo tài chınh ́ trự c tiep và gián tiep dưới tác động của sự vận hành xuat sac đượ c trınh ba ̀ ̀y bên dưới: Mục tiêu Thước đo Dan đau ve giá cả trong ngành. · Chi phı cho mo ́ i đơn vi sa ̣ ̉n pham, tot nhat so với đoi thủ. · Tỷ lệ giảm chi phı ha ́ ̀ng năm cho moi đơn vi đa ̣ u ra. · Tỷ lệ sai so chi phı ḱ e hoạch. · Chi phı chung, chi phı ́ ba ́ ́n hàng, và chi phı qua ́ ̉n lý trên đơn vi đa ̣ u ra hoặc điem sản xuat. Toi đa hóa việc sử dụng tài sản hiện tại. Tăng tỷ lệ mua sản pham của công ty đoi với khách hàng hiện tại. Tăng doanh thu từ khách hàng mới. · Chı sỏ doanh thu trên tài sản. · Chı sỏ vòng quay hàng ton kho. · Dòng tien mặt nhàn roi. · Hiệu quả đau tư (NPV của dự án mới trên tong von đau tư). · Lượng hàng sản xuat trên năng lự c có san. · Tỷ lệ các hóa đơn đượ c thanh toán đúng hạn. · Tỷ lệ tăng trưởng từ việc bán hàng cho các khách hàng hiện hữu. · Doanh thu từ khách hàng mới. HỌC TẬP VÀ PHÁT TRIỂN Từ việc ket noi từ các quy trıǹ h nội bộ xuong các mục tiêu học tập và phát trien, chúng ta có thexác đinḥ đượ c những hoàn cảnh ve năng lự c, công nghệ, và to chức thúc đay sự xuat sac trong quản lý vận hành. Nguồn lực con người Năng lự c nhân viên trong việc cải tien quy trınh ̀ là nen tảng cho việc cải thiện hoạt động. Năng lự c nhân viên đặc biệt quan trọng chınh ́ là năng lự c quản lý chat lượng toàn diện và 6-sigma . Các mục tiêu bao gom gia tăng tỷ lệ nhân viên đạt đen những mức năng lự c khác nhau trong phương thức quản lý chat lượng toàn diện, bao gom tỷ lệ người đạt cap “đai xanh” và “đai đen” trong phương thức 6-sigma . Nguồn lực thông tin Công nghệ đóng một vai trò rat quan trọng trong việc cải thiện ket quả hoạt động. Nhieu quy trınh ̀ lặp đi lặp lại, đòi hỏi nhieu người thự c hiện có theđượ c tự động hóa đegiảm chi phı, ́ tạo ra chat lượng đong nhat hơn và đạt thời gian xử lýnhanh hơn. Đó là vai tròtruyen thong đetự động hóa. Nhưng công nghệ cũng đóng một vai trò trong việc liên tục cải tien quy trınh. ̀ Nhân viên can thông tin phản hoi nhanh, bao gom các đánh giá chi tiet và chınh ́ xác vesản pham và dich ̣ vụ họ sản xuat và các quy trınh ̀ họ kiem soát. Sự thehiện kip̣ thời và dehieu vesản pham và thông tin vequy trınh ̀ tạo nen tảng đephân tıch ́ một khoi lượng dữliệu lớn, tım ̀ ra nguyên nhân và một loạt các công cụ chat lượng khác dan đen sự cải tien liên tục vechi phı, ́ chat lượng và thời gian xử lý. [10] Cho phép khách hàng theo dõi tınh ̀ trạng đặt hàng của họ giúp nâng cao trải nghiệm của khách hàng ve công ty. FedEx và UPS sử dụng công nghệ đeliên tục theo dõi vị trı́ của món hàng từ khi người gửi hàng chuyen hàng đi đen khi đượ c khách hàng ký nhận. Khách hàng có thetheo dõi tien độ gởi hàng trên trang web của nhà phân phoi. Các thước đo sự san có thông tin vequy trınh, ̀ sản pham, dich ̣ vụ và khách hàng cho nhân viên giao dich ̣ sẽrat quan trọng đoi với một tochức muon liên tục cải tien chi phı, ́ chat lượng, thời gian chờ đợi và dich vu ̣ ̣ khách hàng. Công nghệ cũng làm giảm chi phı́ của công ty khi làm việc với nhà cung cap và giảm chi phı́ của khách hàng khi đặt hàng với công ty. Phan mem quản lý chuoi cung ứng có thegóp phan vào mục tiêu quản lý vận hành trong việc giảm chi phí quan hệ với nhà cung cấp và mục tiêu khách hàng trong việc giảm chi phí của khách hàng khi mua sản phẩm hay dịch vụ. Nguồn lực tổ chức Tinh thần làm việc theo nhóm và học tập Tochức không nên đecác bộ phận vận hành riêng lẻ tự đặt ra cách riêng của mınh ̀ đecải thiện chi phı,́ chat lượng, thời gian và dich ̣ vụ. Nhieu bộ phận trong công ty thường gặp phải những van đetương tự nhau hàng ngày. Do đó, một mục tiêu quan trọng trong học tập và phát trien là xác đinh sư ̣ ̣ đoi mới và những thông lệ tot nhat bat cứ nơi nào chúng xuat hiện trong tochức (hoặc thậm chı́bên ngoài tochức) và nhanh chóng phobien những thông lệ đó cho từng đơn vị trong tochức. Hệ thong quản lý kien thức nên đóng vai người tạo đieu kiện cho những đien hınh ̀ đó đượ c chia sẻ trong toàn thetochức. Các thước đo như solượng ý tưởng mới đượ c công bohoặc chia sẻ và soýtưởng mới đượ c tiep nhận từ các tochức khác sẽchứng minh sự thành công của một văn hóa học tập như vậy cũng như năng lự c của hệ thong quản lý kien thức của to chức. [11] Văn hóa Nhân viên phải tập trung cao độ vào sự cải tien quy trınh ̀ liên tục và cung cap dich ̣ vụ đong nhat cho khách hàng. Những cuộc đieu tra đinh ̣ kỳ giúp đo lường sự hieu biet của nhân viên vetam quan trọng của những quy trınh ̀ quản lý vận hành và cách thức các hoạt động hàng ngày của họ góp phan làm những quy trınh ̀ tot hơn, nhanh hơn, phản hoi tot hơn và ıt ́ ton kém hơn. Văn hóa đó phải khuyen khıch ́ việc tım ̀ ra những ýtưởng và giải pháp mới đecải tien qui trınh ̀ và chia sẻ ýtưởng với các bộ phận khác trong tochức. Và cuoi cùng, văn hóa đó phải vượt qua những hội chứng “không phát minh ở đây” phobien ở hau het các to chức. Nhân viên phải nhiệt tınh ̀ tım ̀ kiem các ý tưởng cải tien quy trınh, ̀ phục vụ khách hàng mới, cho dù ý tưởng đó phát sinh từ đâu, bên trong hay bên ngoài to chức. Mục tiêu, thước đo và các chương trınh ̀ trong yeu tohọc tập và phát trien thúc đay các cải tien trong quản lý vận hành đượ c tóm tat dưới đây: Mục tiêu Thước đo Phát trien kỹ năng quản lý chat lượng và cải tien quy trınh. ̀ Kỹ thuật ho trợ cải tien quy · Tỷ lệ nhân viên đượ c đào tạo ve những kỹ thuật quản lý chat lượng. · So lượng hoặc tỷ lệ phan trăm nhân viên đạt chứng chı qua ̉ ̉n lý 6 sigma cap độ “đai đen”. · Tỷ lệ nhân viên có kien thức và đượ c đào tạo qua quản lý hoạt động, just-in-time và lý thuyet điem hạn che (theory of constraints). trınh v ̀ à sự hài lòng của· Tỷ lệ nhân viên đượ c phản hoi ngay lập tức từ các khâu vận hành. khách hàng. · Tỷ lệ khách hàng có the theo dõi tınh tr ̀ ạng đặt hàng qua giao dich đie ̣ ̣̂n tử. Văn hóa cải tien liên tục. · Ket quả đieu tra nhân viên ve văn hóa cải tien liên tục và việc chia sẻ kien thức. · So ý tưởng cải tien quy trınh mơ ̀ ́i phát sinh. · Tỷ lệ đe xuat cải tien quy trınh nha ̀ ̂n viên đượ c chap nhận. · So ý tưởng ve cải tien quy trınh v ̀ à chat lượng đượ c chia sẻ cho nhieu bộ phận trong công ty. · Sự cải thiện ket quả kinh doanh từ những đe xuat và hành động của nhân viên (tiet kiệm chi phı, gia ́ ̉m sai sót, tăng lợi nhuận và giảm thời gian xử lý). Hình 3-4 : ĐЬnh phí theo hoạt đгng: Tо các hạng mкc chi phí đến hoạt đгng KẾT HỢP VỚI CÁC SÁNG KIẾN ĐỂ THÚC ĐẨY SỰ XUẤT SẮC TRONG VẬN HÀNH Chúng tôi đãmôtả cách thiet lập mục tiêu vàthước đo cho bon quy trınh ̀ quản lý vận hành và cách chúng ket noi lên trên với các mục tiêu khách hàng và tài chınh ́ cũng như ket noi xuong dưới với các mục tiêu học tập và phát trien. Quản lý theo hoạt động (activity-based management) và quản lý chat lượng toàn diện (total quality management) là hai sáng kien quan trọng giúp nhân viên tạo ra những cải tien cơ bản trong các quy trınh v ̀ ận hành. Quản lý theo hoạt động Đinh ̣ phı́theo hoạt động (Activity-based Costing – ABC) cung cap một mô hınh ̀ phân tıch ́ trınh ̀ bày cách những sản pham và khách hàng riêng lẻ sử dụng solượng dich ̣ vụ khác nhau từ các nguon lự c hotrợ gián tiep. Trong giai đoạn đau tiên của một mô hınh ̀ ABC (xem hınh ̀ 3-4), các động lự c liên ket chi phı́ của các nguon lự c đượ c cung cap (đượ c tınh ́ toán, đo lường trong soketoán tong hợp của công ty) với những hoạt động và quy trınh ̀ đượ c thự c hiện. Phân bochi phı́ nguon lự c vào chi phı́ cho hoạt động và quy trınh ̀ vận hành thehiện sự liên ket mạnh mẽgiữa ABC và Thẻ điem cân bang. Chi phı, ́ chat lượng, và thời gian thường xác đinh ̣ ket quả của bat kỳ quy trınh ̀ nào. Chat lượng và thời gian tương đoi deđo lường, vı̀chúng dự a trên các thước đo vật lý. Tuy nhiên, chi phı́là một ket cau phân tıć h, không phải phạm trù hữu hınh ̀ cótheđo bang đong hobam giờ hoặc máy đo laser. Chı̉có môhınh ̀ ABC có thelan theo chınh ́ xác chi phı́tochức cho một quy trıǹ h thu mua, sản xuat, phân phoi hoặc giao hàng. Vı̀vậy, một môhınh ̀ ABC đượ c thiet kethıch ́ hợp là trung tâm đe đo lường chi phı tr ́ ong yeu to nội bộ của BSC. Nhưng biet đượ c chi phı́của một quy trınh ̀ chı̉là bước đau tiên. Tiep theo nhà quản lý và nhân viên phải hành động đecải thiện ket quả của quy trınh. ̀ Quản lýtheo hoạt động (ABM) bao gom những hành động làm tăng hiệu quả, giảm chi phı v́ à nâng cao độ hiệu dụng của tài sản. ABM cogang đehoặc là làm tăng năng lự c sản xuat hoặc làm giảm chi tiêu và ket quả là việc tạo ra sản pham và dich ̣ vụ của công ty đòi hỏi ıt ́ nguon lự c vật chat, con người, von lưu động hơn . Các lợi ıch ́ tài chınh́ từ ABM có theđượ c đo lường qua chi phı́giảm bớt, doanh thu cao hơn (qua việc sử dụng nguon lự c tot hơn) và việc tránh chi phı́phát sinh (vı̀mở rộng năng lự c của các nguon lự c hiện tại xóa bỏ nhu cau đau tư thêm von và con người). Quản lý theo hoạt động tạo ra các cải tien vận hành thông qua một tien trınh go ̀ m năm bước : 1. Phân tıch tı ́ nh huo ̀ ng. 2. Thiet lập các ưu tiên. 3. Đieu chınh chi phı ̉ .́ 4. Theo dõi các lợi ıch. ́ 5. Đo lường ket quả cho các cải tien đang thự c hiện. 1. Phân tích tình huống Các nhà quản lýthường không nhận ra nhieu cơ hội có san đegiảm chi phı́và cải thiện hiệu quả hoạt động cũng như quy trınh. ̀ Hàng thập kỷ nay, các kỹsư công nghiệp tập trung vào cải thiện các hoạt động sản xuat và dich ̣ vụ chınh ́ yeu bên trong các phòng ban hiện hữu. Nhưng cho đen gan đây, họ van chưa nghiên cứu và tım ̀ cách cải thiện những quy trınh ̀ và hoạt động có tınh ́ hotrợ, cũng như chưa cải thiện những quy trınh̀ kinh doanh và hoạt động đa chức năng. Khi chi phı́cho những quy trınh ̀ và hoạt động hotrợ là rat nhỏ so với các hoạt động sản xuat chınh ́ yeu và những quy trınh ̀ kinh doanh và vận hành còn đơn giản và dehieu, sự ưu tiên đó đương nhiên là hợp lý. Tuy nhiên, trong các tochức ngày nay, tỷ lệ chi phı́cho hoạt động gián tiep và hotrợ ngày càng tăng và một hoạt động hay quy trınh ̀ giờ đây chiu ̣ ảnh hưởng của nhieu hành động từ nhieu bộ phận và chức năng khác nhau. Cho đen gan đây những hoạt động và quy trınh ̀ như thecòn chưa là đoi tượng của các hoạt động cải tien quy trınh. ̀ Thông thường, việc thu thập thông tin vechi phı́cho từng hoạt động đượ c thự c hiện theo quy trınh ̀ ABC sẽcho các nhà quản lý thay mức chi tiêu hiện tại đoi với những hoạt động không hiệu quả, và với các hoạt động phát hiện loi và sửa loi. Với những nhà quản lý van còn hoài nghi venhững lợi ıch ́ tiem năng từ việc cải tien quy trınh, ̀ như các chương trınh ̀ quản lý chat lượng toàn diện và 6-sigma , những thông tin như vậy có thetạo động lự c đehọ khởi động các chương trınh ̀ thay đoi. Thông sohoạt động sẽcho thay cho dù TQM và 6-sigma là các chương trınh ̀ đat tien đethự c hiện và duy trı, ̀ thı̀tochức hiện cũng đãphải trả một khoản chi phı́ cao vı̀ sự thieu hiệu quả cũng như chat lượng kém trong moi ngày hoạt động. Henry Ford đãtừng phát bieu: “Neu bạn can cải tien quy trınh ̀ chat lượng và không trien khai chúng, bạn van phải trả tien mà không nhận đượ c chúng”. Thông tin chi phı́theo quy trınh ̀ ABC cũng tạo ra cơ sở đeso sánh và đặt tiêu chuan (benchmarking) cho công ty, cho cả nội bộ lan bên ngoài. Việc sử dụng một từ đien hoạt động tiêu chuan và quy trınh ̀ thu thập dữ liệu xuyên suot các nhà máy và công ty làm cho hoạt động tương tự có theđượ c so sánh xuyên suot các đơn vị của tochức. Khi nhận ra chi phı́hoạt động vượt quá mức chi phı́của các đơn vị khác trong tochức, một đơn vi kinh doanh co ̣ ́ the biet mınh ca ̀ n tập trung cải tien quy trınh na ̀ ̀o. Tóm lại, lợi ıch ́ đau tiên từ một phân tıch ́ hoạt động xảy ra từ việc phân loại chi phı́hoạt động theo cơ hội cải thiện chi phı. ́ Các cải tien đượ c nhận ra hoặc bang cách thiet kecác quy trınh ̀ hoàn toàn mới hoặc bang cách cải thiện chat lượng và ket quả hoạt động của quy trınh ̀ hiện hữu. Phân loại hoạt động cho phép nhà quản lý biet đượ c bao nhiêu chi phı́hoạt động hiện hữu của họ bịtiêu ton vào các quy trınh ̀ kém chat lượng và không hiệu quả. Khi đượ c áp dụng theo cách này, thông tin ABC tạo ra động lự c và quan điem đau vào đe đưa ra các chương trınh ca ̀ ̉i tien liên tục và không liên tục. 2. Thiết lập các ưu tiên Nhieu tochức đãcó san niem tin với những chương trınh ̀ cải tien quy trınh. ̀ Do đó, họ không can thêm dữ liệu vechi tiêu hiện tại cho các hoạt động kém chat lượng và không hiệu quả đượ c thu thập trong bước đau tiên của một dự án ABM, đetheo đuoi những chương trınh ̀ cải tien liên tục. Nhưng neu không cóthông tin từ một nolự c phân tıch ́ hoạt động, các nhà quản lý có thekhông tập trung các chương trınh ̀ cải tien vào những hoạt động và quy trınh ̀ kinh doanh có phan thưởng tiem năng cao nhat. Vı́dụ, nhieu tochức đã“trao quyen” cho nhân viên và các nhóm nhân viên đethự c hiện việc cải tien liên tục hoặc tái cau trúc các quy trınh. ̀ Các nhóm nhân viên đượ c trao quyen một cách phân tán như thecó thethự c hiện các cải tien đáng ketrong quy trınh ̀ nội bộ của họ nhưng không có tác động đáng kenào đen tong chi tiêu của tochức. Cải tien một quy trınh ̀ 50% hoặc thậm chı́100% (bang cách loại bỏ sự can thiet phải thự c hiện hoạt động đó) trong một hoạt động tiêu phı́ıt ́ hơn 1% chi phı́của cả tochức sẽtạo ra một lợi ıch ́ không thenhận thay với ket quả chung của to chức. Nguon lự c khan hiem nhat trong một tochức làthời gian. Thay vı̀phân tán các sáng kien cải tien của nhân viên qua các quy trınh ̀ riêng lẻ và có tác động thap, các nhà quản lý có thehướng trự c tiep nolự c của nhân viên vào việc cải thiện các hoạt động và quy trınh ̀ với cơ hội cat giảm chi phı́cao nhat. Môhınh ̀ ABC xác đinḥ nơi có cơ hội giảm chi phı́nhieu nhat. Các nhà quản lý có thesử dụng thông tin này đeđặt ưu tiên cho các chương trınh ̀ cải tien qui trınh ̀ mà neu thành công, sẽtạo ra các lợi ıch ́ tài chınh ́ to lớn và có theđinh ̣ lượng đượ c cho tochức. Thông tin ABC không phải là công cụ hoạt động liên tục đoi với các hoạt động cải tien như vậy. Vı̀the, nhân viên can nhận phản hoi trự c tiep venhững cải tien chat lượng, năng suat và chu kỳ sản xuat. Mô hınh̀ ABC cung cap hướng dan đau vào cho việc quyet đinh ̣ nơi can áp dụng các sáng kien cải tien quy trınh. ̀ 3. Điều chỉnh chi phí Trong giai đoạn đau của phong trào quản lý chat lượng toàn diện, người ta đãnói với các nhà quản trị rang: “chat lượng là mien phı.́” [12] Cho dù van hoài nghi việc có thethự c hiện sản xuat sản pham ıt ́ sai sót hơn mà không làm tăng chi phı, ́ thı̀kinh nghiệm của cả các công ty Nhật Bản và Hoa Kỳ với chương trınh̀ TQM nhanh chóng thuyet phục các nhà quản lý rang trước đây họ đãsản xuat trong tınh ̀ trạng rat kém hiệu quả. Những năm đau thự c hiện TQM tạo ra nhieu thành quả dedàng. Các chi phı́TQM đau vào phát sinh khi thuênhân viên tập trung vào cải tien quy trınh, ̀ thiet kesản pham thô, phòng ngừa và xử lý rac roi đãđượ c boi hoàn nhanh chóng và đay đủ bang việc giảm thap chi phı́kiem tra, sửa chữa, tái sản xuat và thải loại sản pham. Tuy nhiên, sau khi thu hoạch những thành quả dedàng đợt đau, những cải tien sau đó có thekhông còn mien phı. ́ Một cách tượng hınh̀ , việc đó giong như sau khi hái trái cây mọc gan mặt đat một cách dedàng và mien phı, ́ bạn muon hái trái mọc ở cao hơn thı̀phải bỏ tien mua thang. Vı̀vậy, đinh ̣ nghıa ̃ ban đau vechat lượng trong chương trınh ̀ TQM là“phù hợp các đặc tınh ́ kỹthuật”. Các nhà quản lý cogang sản xuat từng sản pham và cung ứng từng dich ̣ vụ tuân theo các đặc tınh ́ đãđượ c đinh ̣ trước cho chúng. Một khi các quy trınh̀ vận hành và giao hàng đượ c on đinh ̣ đesản xuat đau ra nhat quán theo các đặc tınh ́ kỹthuật, chat lượng đượ c cải thiện. Đinh ̣ nghıa ̃ chat lượng đãchuyen từ việc phù hợp các đặc tınh ́ kỹthuật sang việc đáp ứng mong đợi của khách hàng. Neu mong đợi của khách hàng mục tiêu vehoạt động phân phoi sản pham và dicḥ vụ vượt quá những đặc tınh ́ kỹthuật đãđượ c thiet ke, thı̀những đặc tınh ́ kỹthuật đó phải đượ c nâng lên. Ngay cả người ủng hộ TQM mạnh mẽnhat cũng không thetranh luận rang cótheđạt đượ c ket quả hoạt động ở cap độ cao hơn việc bám sát các đặc tınh đi ́ nh trư ̣ ớc, với chi phı ba ́ ng không. Và tái cau trúc không themang lại những cải tien đột phá vechi phı́và hiệu suat neu không có các khoản đau tư đau vào. Các chương trınh ̀ tái cau trúc không herẻtien. Thật dehieu neu như có nhieu tochức do dự và mien cưỡng áp dụng các sáng kien quan trọng và ton kém như vậy chı̉bang niem tin. Họ thường muon nhın ̀ thay một solợi ıch ́ cụ theđeđảm bảo cho các cam ket ton kém vethời gian, năng lượng, vàtài chınh ́ khi thự c hiện một no lự c tái cau trúc thành công. Đetong hợp quá trınh ̀ ABM, đau tiên các nhà quản lý sử dụng kỹthuật phân tıch ́ ban đau đexác đinḥ những khoản chi tiêu lớn vào các hoạt động kém hiệu quả. Họ và nhân viên có theđexuat những dự án mà trong đó TQM, cải tien quy trıǹ h hoặc tái cau trúc có thecó ảnh hưởng lớn. Bước thứ hai, dự a trên các cơ hội tiet kiệm chi phı, ́ các nhà quản lý xác đinh ̣ những dự án nào đượ c ưu tiên thự c hiện trước. Các nhà quản lý và nhân viên của họ có nguon thời gian hạn cheđethự c hiện các sáng kien mới. Họ nên chọn những dự án có tác động lớn nhat và có thethự c hiện trong thời gian ngan nhat. Bước thứ ba, mặc dù hau het những dự án mong muon thường đi kèm với một mức giá đau vào khá cao, các nhà quản lý giờ đây có thexác đinh ̣ một khoản hoàn von nhanh chóng từ những chi phı tie ́ t kiệm đượ c từ một dự án cải tien quy trınh. ̀ Ba khıa ́ cạnh đau tiên của ABM này – xác đinh ̣ cơ hội cải tien quy trınh, ̀ thiet lập thứ tự ưu tiên cho các cơ hội đó, và cam ket nguon lự c đehiện thự c hóa các lợi ıch ́ đó – có theđượ c thự c hiện nhanh chóng. Những bước này đem lại những thành quả rõ rệt, dedàng và ngan hạn mà không đòi hỏi sự tham gia của những người bên ngoài bộ phận sản xuat hay to chức (như tiep thi, ba ̣ ́n hàng hoặc kỹ thuật). 4. Theo dõi các lợi ích Giả sử các hành động ABM đãđượ c trien khai – như TQM, tái thiet kehay tái cau trúc quy trınh ̀ – dự a trên thông tin chi phı́hoạt động ban đau, như môtả ở trên. Tuy vậy, nhieu tochức không bao giờ hoàn toàn nhận ra lợi ıć h từ các hành động này. Họ cải thiện hoặc thay đoi quy trınh, ̀ tım ̀ cách đạt đượ c sản lượng đau ra như cũvới nguon lự c ıt ́ hơn, nhưng không hebotrı́lại hoặc loại bỏ các nguon lự c không còn can thiet. Vı̀vậy, chi phı t́ o chức van giữ nguyên như trước. Môhınh̀ ABC cung cap thông tin vecác yeu tonguon lự c: tài khoản chi phı́theo soketoán tong hợp, tài sản và sonhân viên toàn thời gian quy đoi (full-time equivalent hay FTE) – đượ c tập hợp đethự c hiện một hoạt động. Bang cách đinh ̣ kỳ cập nhật môhınh ̀ ABC cơ bản, tochức có thetái ước lượng các nguon lự c (chi phı, ́ tài sản và FTE) đượ c tập hợp đethự c hiện các các hoạt động và quy trınh ̀ kinh doanh. Bang cách này, to chức có thexác đinh ̣ những cải tien vận hành có mang lại lợi ıch ́ thật sự trong việc cat giảm nguon lự c hay không như cùng một hoạt động can ıt ́ tài sản, nhân lự c, và chi tiêu hơn. Các mô hınh ̀ ABC đinh ̣ kỳ tạo ra những phản hoi rõràng, đãđượ c ghi nhận velợi ıch ́ đạt đượ c từ những cải tien vận hành kỳtrước và cả dau hiệu khi những lợi ıch dư ́ ̣ kien van chưa đượ c thự c hiện. 5. Đo lường kết quả cho các cải tiến đang thực hiện Khıa ́ cạnh cuoi cùng của ABM liên quan đen cải tien liên tục đang dien ra. Các nhà quản lý có thexác đinḥ các yeu tothúc đay quy trınh ̀ đegiải thıch ́ cho solượng nguon lự c và tương ứng là chi phı, ́ can thiet đethự c hiện một hoạt động. Vı́dụ như hoạt động chebien vật liệu qua một comáy có thephụ thuộc vào chat lượng nguyên liệu đau vào như một yeu tochınh ́ của quy trınh. ̀ Neu nguyên liệu đau vào không đạt quy chuan hoặc chı̉tạm đạt quy chuan thı̀việc tạo ra thành pham can nhieu thời gian và công đoạn hơn. Một yeu tokhác của quy trıǹ h có thelà mức độ kỹnăng và huan luyện nhân viên thự c thi quy trınh ̀ đó. Các yeu tocủa quy trınh ̀ là những chı̉soket quả nội bộ mà nhân viên có thetheo dõi và cải thiện moi ngày. Chúng không phải là những thước đo chien lượ c của Thẻ điem cân bang mà là những chı̉sovận hành đeđo lường, động viên và đánh giá các hoạt động cải tien hàng ngày. Tóm tắt Quản lý theo hoạt động cho phép các nhà quản lý đạt đượ c thành công rõràng từ một hệ thong đinh ̣ phı́ theo hoạt động đơn giản. Cơ hội chuyen đoi, tái cau trúc và liên tục cải tien quy trınh ̀ đượ c xác đinh ̣ và đinḥ lượng nhanh chóng. Nam đượ c chi phı́của từng hoạt động hoặc quy trınh ̀ sẽđinh ̣ hướng cho nhân viên và nhà quản lý quan tâm và ưu tiên xử lý các hoạt động kém hiệu quả nhat và ıt ́ giátrị cộng thêm nhat. Môhınh̀ ABC cũng trınh̀ bày các lợi ıch ́ cụ thekhi áp dụng các sáng kien qua con sochi phı́trong kỳ neu tiep tục hoạt động kém hiệu quả. Nhieu dự án cải tien có khả năng tự tài trợ vı̀kinh phı́đau vào nhanh chóng đượ c bù đap khi các quy trınh ̀ vận hành hiệu quả hơn và nhanh hơn. Các môhınh ̀ ABC tiep theo có thetheo dõi xem lợi ıch ́ dự kien có đạt đượ c trong quy trınh ̀ đãđieu chınh ̉ đó hay không. Tochức có thexác đinh ̣ đượ c các yeu to thúc đay quy trınh ̀ đehướng sự tập trung của nhân viên vào sự cải tien liên tục đang dien ra của quy trınh̀ chuyen đoi và tái cơ cau. Quản lý chất lượng toàn diện Nhieu to chức đã áp dụng các chương trınh ca ̀ ̉i tien chat lượng hiệu quả. Bản đochien lượ c tạo ra một boi cảnh chien lượ c cao cap cho các chương trınh ̀ chat lượng này. Bản đo chien lượ c tập trung vào các chương trınh ̀ chat lượng và làm cho chúng hiệu quả hơn bang cách gan ket chúng với các mục tiêu chien lượ c của tochức. Chúng ta cùng khám phá những lợi ıch ́ hai chieu từ việc thự c thi chien lượ c và các chương trınh ca ̀ ̉i tien chat lượng. Đo lường chất lượng trong bản đồ chiến lược Rõ ràng, các thước đo chat lượng của quy trınh ̀ có ý nghıã quan trọng trong các quy trınh ̀ quản lý vận hành. Các thước đo chat lượng (như mật độ loi PPM – part-per-million – lợi tức, solan kiem tra) đượ c sử dụng cho một somục tiêu quản lý vận hành khác nhau, chang hạn như mua hàng, quản lý quan hệ với nhà cung cap, sản xuat hàng hóa và dich ̣ vụ, phân phoi cho khách hàng. Các thước đo chat lượng cũng đóng một vai trò noi bật trong tập hợp giá trị mang đen cho khách hàng từ các quy trınh ̀ vận hành xuat sac. Dưới góc độ khách hàng, chat lượng bao gom loi sản pham khi sử dụng, các sự codich ̣ vụ và bảo hành, giao hàng đúng hạn. Vı̀vậy, một chương trınh ̀ đo lường chat lượng tot cung cap các thước đo chủ yeu cho các mục tiêu nội bộ lan khách hàng trong bản đo chien lượ c của hau het các to chức. Một bản đồ chiến lược đẩy mạnh các chương trình chất lượng Chúng tôi có thexác đinh ̣ bon cách tạo giátrị đáng kecủa bản đochien lượ c, ngay cả với các công ty đãáp dụng TQM và 6-sigma từ lâu. 1. Thẻ điểm cân bằng cho thấy mối liên hệ nhân quả rõ ràng giữa các bản đồ chiến lược và các mục tiêu. Ket quả của các chương trınh ̀ chat lượng thường tiem an và hiem khi đượ c kiem chứng. Đexây dựng Bản đochien lượ c theo môhıǹ h BSC, chien lượ c của tochức phải đượ c thehiện rõràng. Quá trınh ̀ xây dựng một Bản đochien lượ c – và các mục tiêu, thước đo, mục đıć h, biện pháp tương ứng – ràng buộc và lôi kéo ban đieu hành của tochức tham gia vào một quátrınh ̀ căng thang đeđạt đen sự đong thuận, rõràng, và cam ket với chien lượ c. Các giả thuyet chien lượ c trở nên rõràng và có thekiem chứng qua dữ liệu tıch ́ lũy qua thời gian và xuyên suot các đơn vi tự ơng tự trong to chức. Tuy nhiên, một sotochức không theket noi các chương trınh ̀ chat lượng với các mục tiêu khách hàng và tài chınh ́ rõràng. Một vı́dụ vethat bại trong việc áp dụng Thẻ điem chat lượng là một thự c nghiệm phát sinh trước mô hınh ̀ Thẻ điem chien lượ c và Bản đochien lượ c của chúng tôi ở công ty Analog Devices vào cuoi thập niên 1980. [13] Trong Thẻ điem chat lượng của Analog, các thước đo của khách hàng – giao hàng đúng hẹn, thời gian chờ đợi, và loi sản pham do khách hàng phát hiện – đượ c xem như chı̉ liên quan đen chat lượng, chứ không heliên quan đen tập hợp giá trị khác biệt. Thẻ điem của Analog cũng không bao gom các chı̉tiêu veyeu tokhách hàng như tăng trưởng khách hàng, giữ chân khách hàng, tỷ lệ tiêu dùng sản pham của khách hàng hoặc thị phan. Các thước đo của quy trınh ̀ nội bộ chı̉tập trung vào sản xuat, không có thước đo nào liên quan đen các quy trınh ̀ đoi mới và quản lý khách hàng. Thẻ điem chat lượng của Analog không theket noi các cải tien chat lượng đen một tập hợp giá trị cho khách hàng hoặc bat kỳ chı̉tiêu khách hàng nào. That bại đó góp phan tạo nên 67% sụt giảm vegiá trị cođông chı̉trong ba năm đau áp dụng thẻ điem đó. Ket quả đáng that vọng này của Analog ngượ c han với sự tăng trưởng đột phá của công ty khi áp dụng một Thẻ điem chien lượ c phù hợp trước đây. [14] Các môhınh ̀ chat lượng có themang tınh ́ cục bộ, ngan hạn, và thieu ket noi. Ngượ c lại, Bản đochien lượ c nhận dạng các mục tiêu chien lượ c. Chı̉ sau khi nhận dạng đượ c những mục tiêu chien lượ c, bản đochien lượ c mới xác đinh ̣ các biện pháp và cải tien quy trınh ̀ can thiet đehotrợ mục tiêu chien lượ c. Như một nhà đieu hành nói: BSC cung cấp sự đồng nhất và tập trung cho những nỗ lực TQM cũng như cho kế hoạch hàng năm và dài hạn của chúng tôi. Chúng tôi đã có rất nhiều bộ phận thực hiện rất nhiều công việc khác nhau nhưng những nỗ lực đó là nhất thời và không theo kế hoạch.. BSC hợp nhất tất cả thành một phương pháp hệ thống đồng nhất. Hiện tại, khi phân công trách nhiệm cho các bộ phận, chúng tôi có một cấu trúc để tiến hành cụ thể. 2. Thẻ điểm cân bằng thiết lập mục đích để đạt thành tích đột phá, không chỉ để phù hợp với các thông lệ hiện tại. Nhieu chương trınh ̀ chat lượng đánh giá ket quả quy trınh ̀ nội bộ theo các thông lệ tot nhat đượ c họ dùng làm tiêu chuan so sánh roi sau đó tập trung cải tien liên tục. Ngượ c lại, thiet lập mục đıch́ theo Thẻ điem cân bang bat đau bang tham vọng đạt đượ c một ket quả hoạt động đột phátheo các yeu totài chınh ́ và khách hàng. Những công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng mong muốn trở thành điển hình, tiêu chuẩn cho các công ty khác. Các mục đıch ́ ngan hạn đượ c xác đinh ̣ không phải theo những đien hınh ̀ tiêu chuan trong từng quy trınh, ̀ mà theo những gı̀tochức phải đạt đượ c trong ngan hạn đeduy trı̀quỹđạo nham đạt đen các ket quả đột phá dài hạn. Các mục đıch ́ tạo ket quả đột phá vetài chınh ́ và khách hàng đượ c chia nhỏ thành những mục tiêu, kehoạch cao (stretch target) vesự hài lòng và trung thành của khách hàng, ket quả của quy trınh ̀ nội bộ, năng lự c của nguon nhân lự c, công nghệ thông tin và sự đong nhat của tochức. Do đó, những mục đıch ́ cho tat cả các thước đo BSC liên ket lan nhau đetạo ra ket quả đột phátheo những mục tiêu cao nhat. Chac chan rang phương pháp thự c hiện các chương trınh ̀ chat lượng một cách có trật tự đevượt qua đoi thủ sẽhữu ıch ́ cho BSC trong việc cải thiện các quy trınh ̀ dưới chuan, làm chúng ıt ́ nhat cũng đạt đen mức độ có the cạnh tranh. 3. Thẻ điểm cân bằng thường xác định những quy trình hoàn toàn mới cần thiết để đạt các mục tiêu chiến lược. Các mô hınh ̀ chat lượng cogang cải thiện các quy trınh ̀ vận hành hiện hữu, làm cho chúng tot hơn, nhanh hơn và rẻ hơn. Nhưng áp dụng các nguyên tac của thẻ điem cân bang, đặc biệt khi thự c hiện chien lượ c mới, thường đưa ra những quy trınh ̀ hoàn toàn mới mà tochức phải thự c hiện tot. Vı́dụ, một công ty chuyen đoi từ chien lượ c giá rẻ sang chien lượ c khách hàng thân thiet đe khác biệt hóa. Một quy trınh̀ thiet yeu với chien lượ c mới là phải hợp tác chặt chẽvới khách hàng mục tiêu đedự đoán nhu cau tương lai của họ. Công ty chưa từng thự c hiện một quy trınh ̀ như vậy trước đây. Với chien lượ c cũ, công ty đợi đen khi khách hàng yêu cau thı̀mới phản hoi. Với một công ty dich ̣ vụ tài chınh ́ đang thự c hiện việc thay đoi chien lượ c tương tự, các nhân viên giao dich ̣ phải đượ c đào tạo lại từ cholà những giao dich ̣ viên thụ động trở thành những người tư van tài chınh ́ chủ động. Neu chı̉dự a theo một môhınh ̀ chat lượng, nhân viên có the đượ c đánh giá cao khi xử lý giao dich ̣ nhanh chóng, nhiệt tınh̀ , và không mac loi. Nhưng sau khi đượ c tự động hóa, quy trınh ̀ đó không còn quan trọng với chien lượ c quan hệ khách hàng mới. Thay vào đó, nhân viên sẽ phải thự c hiện thuan thục một nhóm các quy trınh ̀ hoàn toàn mới: dự đoán và hieu đượ c các nhu cau tài chınh ́ sap tới của khách hàng, nâng cao kien thức vesản pham và dich ̣ vụ tài chınh ́ mới cũng như phát trien khả năng tư van vàthiet kecác sản pham và dich ̣ vụ tùy theo nhu cau từng khách hàng. Quy trınh ̀ phát trien chien lượ c BCS ở cap cao dedàng xác đinh ̣ tam quan trọng của những quy trınh ̀ mới này, và giảm sự tập trung vào quy trınh ̀ giao dich. ̣ Một khi những quy trınh ̀ chien lượ c thiet yeu mới đượ c xác đinh ̣ các chương trınh cha ̀ t lượng đượ c dùng đe cải thiện ket quả của những quy trınh đo ̀ ́. 4. BSC đặt ra ưu tiên chiến lược cho việc cải tiến quy trình.Ngay cả khi không can đặt ra các quy trınh̀ hoàn toàn mới cho chien lượ c, công ty van can đánh giá mức độ ưu tiên cho các quy trınh ̀ của mınh. ̀ Một so quy trınh ̀ thiet yeu với thành công của chien lượ c hơn những quy trınh ̀ khác. So sánh đoi chuan (benchmarking) là một căn cứ đeđánh giá các quy trınh ̀ của một tochức bang cách so sánh chúng với những thông lệ tot nhat trong ngành. Nguon lự c đượ c phân bocho quy trınh ̀ đượ c đánh giá là kém hơn các thông lệ tot nhat trong ngành. Tuy nhiên, quátrınh ̀ phân bonày dien ra độc lập với các ưu tiên chien lượ c. Ngượ c lại, Thẻ điem cân bang xác đinh ̣ các quy trınh ̀ nào can phải thự c hiện vượt trội hơn cả những thông lệ tot nhat hiện có cũng như xác đinh ̣ xem quy trınh ̀ nào ıt ́ quan trọng hơn với thành công của chien lượ c. Thẻ điem cân bang cũng đinh ̣ hướng cho tochức phân bolại những nguon lự c tài chınh ́ và con người khan hiem, tránh những cải tien không mang tınh ́ chien lượ c đechuyen sang các quy trınh ̀ và biện pháp có tınh ́ thiet yeu đe thự c thi chien lượ c. Tat nhiên, một khi các công ty đãxác đinh ̣ những quy trınh ̀ nào có tınh ́ quan trọng vàthiet yeu nhat, họ có theáp dụng các nguyên tac quản lý chat lượng đecải tien chúng. Việc tự đánh giá giúp xác đinh ̣ mức độ đau tư can thiet vào quy trınh v ̀ à thời gian can thiet đe Thẻ điem cân bang đạt đượ c mục đıch kinh doanh. ́ Tái cấu trúc: cải thiện quy trình không liên tục Các chương trıǹ h chat lượng thường đượ c xem như các chương trınh ̀ “cải tien liên tục”. Tuy nhiên, đôi khi những quy trınh ̀ hiện hữu quá kém hiệu quả hoặc lạc hậu nên sự cải tien liên tục sẽkhông đủ đeđạt đượ c ket quả hoạt động mong muon. Trong những trường hợp này, tochức có thetừ bỏ các công cụ quản lý chat lượng truyen thong và thay thebang một chương trınh ̀ tái cấu trúc hoặc sự cải tien không liên tục. [15] Thẻ điem cân bang cũng hotrợ các chương trınh ̀ tái cau trúc giong như hotrợ các chương trınh ̀ chat lượng. Việc đó đượ c thự c hiện bang cách đặt các chương trınh ̀ tái cau trúc trong một boi cảnh chien lượ c liên quan đen mục đıch ́ đạt ket quả hoạt động cao của to chức. Thẻ điem cân bang thiet lập các mục đıch ́ kinh doanh (thường là các mục đıch ́ phi tài chınh) ́ cho các chương trınh ̀ tái cau trúc và xác đinh ̣ ưu tiên thự c hiện quy trınh ta ̀ ́i cau trúc nào có ảnh hưởng cao nhat cho ket quả chung của to chức. Tóm tắt mối liên hệ giữa các bản đồ chiến lược và các chương trình cải tiến Một bản đochien lượ c thıch ́ hợp cung cap sự tập trung chien lượ c vào các chương trınh ̀ quản lý chat lượng và quản lýtheo hoạt động. Nó gan ket các chương trınh ̀ cải tien này với khuôn khochien lượ c đetạo ra tác động rõràng từ những cải tien quy trınh ̀ lên các ket quả quan trọng của tochức. Chúng tôi tin rang từng môhınh ̀ – quản lý chat lượng và bản đochien lượ c – tạo ra ảnh hưởng có lợi lan nhau. Bang cách sử dụng cả hai cùng lúc, đội ngũquản trị cóthenâng cao, đay mạnh kien thức và sự hieu biet của họ đoi với moi phương pháp nhieu hơn. Những cải tien liên tục từ các chương trınh ̀ ABM và TQM giúp cho tochức giảm chi phı́cho các quy trınh̀ và làm cho chúng nhat quán và đáp ứng tot hơn. Bang cách phòng tránh loi sản xuat, sự kém hiệu quả, và sự chậm tre, tochức đãthự c hiện mọi việc một cách đúng đan (do things the right way). Bản đochien lượ c và Thẻ điem cân bang tập trung các chương trınh ̀ cải tien của tochức vào các quy trınh ̀ nội bộ đetạo ra tác động lớn nhat cho việc thự c hiện chien lượ c thành công. Bản đochien lượ c tập trung các quy trınh ̀ tochức vào những việc can phải làm (do the right things). Ket hợp các chương trınh ̀ cải tien với bản đochien lượ c cho phép các công ty làm “đúng việc đúng phương pháp” (“right things right”) (xem Hınh ̀ 3-5). Cả hai bộ công cụ quản lý rõ ràng đeu có ý nghıa v ̃ ới các to chức muon đạt đượ c ket quả đột phá. TÓM TẮT Trong chương này, chúng ta xem xét nhóm các quy trınh ̀ quản lý vận hành tạo ra sản pham và dich ̣ vụ cho tochức. Chúng tôi đãxác đinḥ các mục tiêu và thước đo đeđạt sự hoàn hảo vevận hành trong các quy trınh̀ đe: · Thiet lập moi quan hệ tuyệt vời với nhà cung cap và giảm tong chi phı thu mua ha ́ ̀ng hóa dich vu ̣ ̣. · Sản xuat sản pham và dich vu ̣ ̣ hiện hữu cho các khách hàng ngày nay. · Phân phoi và cung ứng sản pham và dich vu ̣ ̣ đen khách hàng. · Quản lý rủi ro vận hành và rủi ro kinh doanh. Chúng tôi đãtrınh ̀ bày tam quan trọng mang tınh ́ song còn của các chương trınh ̀ cải tien của tochức như quản lýtheo hoạt động và quản lý chat lượng, trong việc giúp các tochức cải thiện chi phı, ́ chat lượng và khả năng phản hoi của các quy trınh qua ̀ ̉n lý vận hành quan trọng của họ. Trong tınh ̀ huong cuoi chương này, chúng tôi thảo luận vebản đochien lượ c của công ty Thornton Oil. Thornton, công ty đieu hành chuoi các cửa hàng xăng dau và sản pham tiện ıch, ́ áp dụng Bản đochien lượ c và Thẻ điem cân bang đetạo ra những cải tien đáng netrong các quy trınh ̀ vận hành đecạnh tranh tot hơn với các đoi thủ mới noi – bao gom Wal-Mart, Meijer, Costco và Kroger. Hình 3-5: Sс xuất sắc trong kinh doanh qua 2 bмеc: Kết hйp sс xuất sắc trong kinh doanh vеi Quản lý tập trung vào chiến lмйc cho phép tб chнc chЭn đúng viЪc và giải quyết đúng phмдng pháp TÌNH HUỐNG THỰC TẾ CÔNG TY DẦU NHỚT THORNTON Bối cảnh Đượ c James H. Thornton thành lập năm 1971, công ty dau nhớt Thornton ở bang Kentucky thiet lập một chuoi cửa hàng xăng dau tiện lợi từng bước phát trien lên đen 140 cửa hàng tại mười chın ́ bang, và doanh thu hàng năm vượt hơn 700 triệu đôla Mỹ. Van còn là công ty gia đınh, ̀ công ty đượ c xep hạng trong nhóm 500 công ty tư nhân lớn nhat tại Mỹ. Việc kinh doanh không luôn luôn tươi đẹp với công ty đi lên từ chuoi cửa hàng gia đınh ̀ này. Năm 1998, chủ tich ̣ và giám đoc đieu hành rời công ty vı̀một vụ tai tieng trong kinh doanh. Sau vụ that bại đó, công ty bonhiệm Rick Claes, một nhà quản lý từng trải với mười hai năm kinh nghiệm trong bộ phận bat động sản và xây dựng của Thornton, làm Giám đoc đieu hành mới. Đeđạt đượ c mục tiêu của mınh ̀ là phát trien kinh doanh nhanh chóng, Claes biet rang công ty phải giải quyet một sovan đelớn: Quá tập trung vào lợi nhuận ngan hạn, thieu chien lượ c rõràng, một phong cách quản lý kiem soát ngột ngạt, và lự c lượng lao động chưa qua đào tạo bị cạnh tranh gay gat và thieu lòng tin vào công ty. Đáng ngại không kém là việc Thornton phải đoi mặt với đoi thủ cạnh tranh bên ngoài là các trạm xăng dau có khu vự c cửa hàng tiện lợi đượ c trien khai bởi những đoi thủ bán lẻ khong lolà Wal-Mart, Kroger và Costco. Trong tınh ̀ trạng bịtan công đen nơi, giám đoc đieu hành nhận ra rang Thornton khó duy trı̀noi tỷ lệ lợi nhuận mỏng manh từ kinh doanh xăng dau hiện thời. Rõ ràng can phải thay đoi. Hình 3-6 Bản đа chiến lмйc cлa Thorton: Mгt nдi hấp dẫn đШ làm viЪc, mua sắm và đầu tм Chiến lược Công ty quyet đinh ̣ bat đau thay đoi bang cách làm rõtam nhın ̀ của mınh: ̀ trở thành một công ty có doanh thu 1 tỷ đôla Mỹvào năm 2005. Sau đó, công ty vạch ra một chien lượ c đethự c hiện tam nhın ̀ đó: Mở rộng việc kinh doanh cửa hàng tiện lợi, vı̀lợi nhuận từ kinh doanh xăng dau đãquá ıt ́ ỏi. Việc mở rộng kinh doanh cửa hàng tiện lợi, phụ thuộc sự thân thiet với khách hàng: phải hieu cho bang đượ c ai thıch ́ vào mua sam ở cửa hàng Thornton, họ mua gı, ̀ và đieu gı̀thu hút khách hàng mới vào mua hàng. Thornton đặt ra đemục chien lượ c cot lõi ve năng lự c tiep thi x̣ uat sac và phát trien mảng nhượng quyen thự c pham. Bản đồ chiến lược Trong bản đochien lượ c, tınh ́ hợp lý của chien lượ c mới không vượt khỏi bon yeu to(xem Hınh ̀ 3-6). Sau đây là một so điem noi bật từ bản đo: Yếu tố khách hàng: Thành công trong phát trien nhượng quyen thự c pham sẽtrự c tiep đưa đen thành công trong một đemục quan trọng khác: làm cho cuộc song khách hàng dedàng hơn. Năm mục tiêu liên quan đen việc tạo cho khách hàng cảm nhận mua sam chi phı tha ́ p bao gom: · Trạm xăng chat lượng và giá rẻ. · Đảm bảo: sạch sẽ, an toàn, có san hàng. · Dich vu ̣ ̣ nhanh chóng từ khi vào đen khi ra. · Nhân viên thân thiện và am hieu ve sản pham. · Cửa hàng ở những đia đie ̣ m de dàng cho khách hàng mua hàng. · Ngoài việc cung cap những đieu kiện cơ bản đó, Thornton đặt ra mục tiêu chọn lự a hàng hóa đecửa hàng của mınh ̀ là “điem dừng chân đemua thự c pham, hàng hóa và dich ̣ vụ”. Đơn giản là công ty muon khách hàng nghı̃veThornton bat cứ lúc nào họ can thức ăn nhanh, nước giải khát hoặc một mặt hàng thiet yeu cụ the. Trước đây, công ty đãhợp tác với công ty mẹ của công ty Dunkin ‘Donuts đeđặt các quay cà phê và bánh ngọt trong nhieu cửa hàng của mınh. ̀ Giờ đây, công ty quyet đinh ̣ phát trien thương hiệu riêng của mınh, ̀ vı́ dụ như cà phê và bánh ngọt Thornton. Như the, Thornton muon thự c hiện xuat sac việc cung cap cho khách hàng sự chọn lự a phù hợp và luôn có san thự c pham, hàng hóa và dich vu ̣ ̣ khác biệt. Y ếu tố quy trình nội bộ: Thornton đãcó hai đemục vecung cap trải nghiệm mua sam giá thap cho khách hàng. Đemục vechuỗi cung ứng nhiên liệu xuất sắc có ba mục tiêu liên quan đen giảm chi phı́thu mua nhiên liệu đebán cho khách hàng. Một trong sođó là “khai thác cơ hội B2B/B2C” dùng hệ thong Internet đemua bán xăng dau giữa các trạm xăng nhỏ với nhau. Đemục vận hành xuất sắc nhan mạnh “vận hành xuat sac theo tiêu chuan 5C” (chang hạn như cleanliness – sạch sẽ, customer service – dich ̣ vụ khách hàng chuyên nghiệp và coaching – huan luyện nhân viên kỹlưỡng) và cải tien quy trınh ̀ vận hành của các cửa hàng. Hơn nữa, việc tım ̀ kiem những khách hàng mới ưa thıch ́ đặc tınh ́ của Thornton tạo ra đemục vephát triển nhượng quyền thực phẩm . Các quy trınh̀ nội bộ bao gom “hieu khách hàng” – tức là xác đinh ̣ phân khúc khách hàng như người mua thức ăn trưa, người mua thức ăn cả ngày, người mua xăng và thự c pham và tım̀ cách đetạo phân khúc mới. Cuoi cùng, đemục vetăng trưởng nhanh chóng bằng sự phát triển bao gom mục tiêu “toi đa hóa các cơ hội phục vụ hiện hữu”; vı du ́ ̣ như tăng sự lự a chọn cho khách hàng bang cách tư duy ra những dich vu ̣ ̣ mới cho từng cửa hàng. Yếu tố học tập và phát triển: Đekhai thác tài sản vôhınh ̀ từ kien thức của nhân viên và những cam ket can thiet đehoàn thành chien lượ c, Thornton xác đinh ̣ đemục chınh ́ veviệc thiet lập một “văn hóa con người là ưu tiên hàng đau”. Các mục tiêu liên quan bao gom “chuyen đoi trụ sở công ty từ một trung tâm ra lệnh và kiem soát thành một trung tâm hotrợ” đoi với các nhà quản lý và nhân viên cửa hàng. Lúc trước, trụ sở chı̉ làm moi việc là ban hành mệnh lệnh xuong các cửa hàng. Bây giờ, nó phải tập trung vào việc tım ̀ hieu và đáp ứng nhu cau của nhân viên kinh doanh. Đehotrợ tiep cho đemục “con người là ưu tiên hàng đau”, công ty đặt ra mục tiêu “phương thức Thornton” – đeđảm bảo công ty đượ c “đinh ̣ hướng bởi giá trị cot lõi và niem tin”. Cuoi cùng, đethay thehệ thong giao tiep loi thời, Thornton thêm mục tiêu “tạo đieu kiện sử dụng hệ thong và công cụ” cho phép sử dụng hệ thong e- mail mới hiệu quả hơn đenhân viên và cap quản lýtrao đoi thông tin. Yếu tố tài chính: Neu tat cả đượ c thự c hiện đúng kehoạch ở các yeu totrước, Thornton mong muon nhận đượ c các ket quảtài chınh ́ trọng yeu. Hai đemục của yeu tonày venăng suat vàtăng trưởng doanh thu đượ c tiep sức bang bon mục tiêu tài chınh: ́ tối ưu hóa độ hiệu dụng tài sản, liên tục giảm chi phí, tối đa hóa doanh thu có lợi nhuận biên cao và phát triển nguồn doanh thu mới. Kết quả Bang cách làm rõ, trao đoi và đánh giá sự tien bộ theo chien lượ c thông qua Thẻ điem cân bang, Thornton đãđạt đượ c những ket quả an tượng. [16] Sự coi trọng của công ty vào yeu tokhách hàng đãdan đen tỷ lệ tăng 44% điem đánh giá dicḥ vụ khách hàng. Điem đánh giá của khách hàng bı́mật – đo lường bang cách thuê các khách hàng bı ma ́ ̣̂t trả lời bảng câu hỏi ve các tiêu chuan của cửa hàng như ve sự sạch sẽ – tăng 14%. Tong chi phı́ hoạt động nhỏ hơn hoặc bang ngân sách hàng tháng. Nhân viên của Thornton cũng trở nên hạnh phúc hơn – qua soliệu tỷ lệ nhân viên nghı̉việc giảm 48% và chi phı́tuyen dụng nhân viên mới giảm 62%. ––––––––––––––––––––– Tình huống được Patricia Bush thuộc Hội Thẻ điểm cân bằng và Lauren Keller Johnson, thành viên của Báo cáo thẻ điểm cân bằng biên soạn. Chúng tôi cảm ơn ông Rick Claes và các đồng nghiệp đã chia sẻ tình huống của công ty dầu nhớt Thornton . [1] . Michael Porter, «Chien lượ c là gı?» ̀ (What Is Strategy?),Harvard Business Review (Tháng 11, 12/1996) , trang 61–64 [2] . Robert S. Kaplan và Robin Cooper, Chi phí và hiệu quả: Sử dụng các hệ thống chi phí hợp nhất để chi phối hiệu quả và lợi nhuận (Cost and Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Proitability and Performance), (Boston: NXB Harvard Business School , 1998), trang 203–210. [3] . Xem các phụ lục của Chương 5, “Yeu to quy trınh kinh doanh no ̀ ̣̂i bộ” (Internal Business Process Perspective) trong tác pham của Robert S. Kaplan và David P. Norton, Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động (The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action), (Boston: Harvard Business School Press, 1996 ) trang 116-120, phan thảo luận ve các thước đo chi phı, cha ́ t lượng, và chu kỳ sản xuat đien hınh tr ̀ ong các quy trınh v ̀ ận hành. [4] Chu kỳ sản xuat là tong thời gian can thiet từ khi bat đau sản xuat đen khi hoàn thành sản pham đau ra. Thời gian xử lý the hiện khoảng thời gian thự c sự can thiet đe che bien, trừ thời gian chờ đợi, chuyen hàng và cài đặt máy móc. Vı́dụ: chu kỳ sản xuat cho sản pham cho vay cóthechap cóthelà 28 ngày, nhưng chı̉can 40 phút thời gian xử lý thự c te trong suot thời kỳ 28 ngày đó. [5] Các mục tiêu ve độ tin cậy và hiệu dụng của thiet bi cọ ́ ý nghıa quan tr ̃ ọng nhat với các nguon lự c bi ca ̣ ̉n trở không phát huy het hiệu quả. Xem Eliyahu M. Goldratt và Jeff Cox, “Mục tiêu: Một quy trınh ca ̀ ̉i tien đang tiep dien” (The Goal: A Process of Ongoing Improvement), (Croton-on-Hudson, NY: North River Press, 1986). [6] . L. Meulbroek, “Hướng dan của Nhà quản lý cao cap ve quản lý rủi ro tong hợp” (A Senior Manager’s Guide to Integrated Risk Management), Tạp chí Tài chính ứng dụng doanh nghiệp (mùa đông 2002): trang 56- 70. [7] . B. Schlender, “The Bill & Warren Show,” (Màn trình diễn của Bill & Warren) – Tạp chí Fortune, 20/07/1998. [8] . K. Froot, D. Scharfstein, và J. Stein, “Một khuôn mau cho quản tri rụ ̉i ro,” (A Framework for Risk Management) – Harvard Business Review (Tháng 11, 12 /1994). [9] Giá tri mu ̣ ̣c tiêu của các thước đo rủi ro tài chınh kho ́ ̂ng the bang không. Một tỷ lệ rủi ro nhat đinh đư ̣ ợ c chap nhận vı vie ̀ ̣̂c phòng ngừa rủi ro ton kém và việc chı cho ̉ ̣n lự a bán hàng cho các khách hàng uy tın nha ́ t sẽ hy sinh phan lớn doanh thu tiem năng. [10] . Xem Robert S.Kaplan, “Công ty Texas Eastman” (Texas Eastman Company) tınh huo ̀ ng 9-190-039 (Boston: Harvard Business School, 1989), phan vı du ́ ̣ ve công nghệ thông tin tiên tien thúc đay chat lượng quy trınh v ̀ à cải tien chi phı ha ́ ̀ng ngày như the nào. [11] . M.T Hansen, N. Nohria, và Tierney T., “Chiến lược quản lý tri thức của bạn là gì?” (What’s Your Strategy for Managing Knowledge?) Harvard Business Review (tháng 3,4/1999) trang 106-116. [12] . Philip B. Crosby, Chất lượng là miễn phí (Quality Is Free) (New York: McGraw-Hill, 1979 ). [13] . Robert S. Kaplan, “Analog Devices: Hệ thong Half-Life,” (Analog Devices: The Half-Life System) – trường hợp 9-190-061 (Boston: Harvard Business School, 1989). [14] . Những câu chuyện thành công từ việc sử dụng Thẻ điem cân bang xuat hiện trong Chương 1 tác pham của Kapl an and Norton, Tổ chức tập trung vào chiến lược (The Strategy-Focused Organization). Những kinh nghiệm như the đượ c pho bien tại mục Vinh danh Thẻ điem cân bang, truy cập tại http://www.bscol.com. [15] . Michael Hammer và James Champy A., “ Tái cấu trúc công ty: Tuyên ngôn cách mạng trong kinh doanh” ( Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution) (New York: HarperBusiness, 1993). [16] . Vı là ̀ một công ty tư nhân, các so liệu ve kinh doanh và ket quả tài chınh thư ́ ̣ c te của công ty dau nhớt Thornton không đượ c cung cap chi tiet. Chмдng IV CÁC QUY TRÌNH QUẢN LÝ KHÁCH HÀNG Quản lý khách hàng thehiện phan lớn những đieu mới mẻ của một chien lượ c kinh doanh hiện đại (xem Hınh ̀ 4-1). Trong kỷ nguyên công nghiệp, các chien lượ c bị chi phoi bởi sản pham. Triet lý cơ bản là “Neu chúng ta tạo ra sản pham, khách hàng sẽtım ̀ đen”. Các công ty thành công nhờ các quy trınh ̀ quản lý vận hành và đoi mới sản pham hiệu quả. Các quy trınh ̀ vận hành, tập trung vào quản lý chi phı, ́ quản lýtınh ́ kinh tenhờ quy môvà chat lượng, làm cho sản pham đượ c bán với giá đủ tạo ra mức lợi nhuận biên hap dan mà khách hàng van có the(và san lòng) chi trả. Các quy trınh ̀ đoi mới tạo ra dòng sản pham mới liên tục đãgiúp tăng thị phan và doanh thu. Quản lý khách hàng tập trung vào giao dich ̣ – khuech trương và bán sản pham của doanh nghiệp. Xây dựng quan hệ với khách hàng không phải là việc ưu tiên. Hình 4-1: Quản lý khách hàng Nen kinh temới đãnâng cao tam quan trọng của các moi quan hệ khách hàng. Trong khi các quy trınh̀ quản lý vận hành và đoi mới van còn quan trọng với thành công của chien lượ c, cuộc cách mạng của máy tınh́ và công nghệ thông tin, đặc biệt là Internet và phan mem cơ sở dữ liệu đãchuyen cán cân quyen lự c từ nhà sản xuat sang khách hàng. Giờ đây khách hàng là người đưa ra giao dich. ̣ Họ dan dat giao dich ̣ thay vı̀thụ động chờ các cuộc điện thoại tiep thị hoặc bán hàng. Vı́dụ: khách hàng của Dell và Levi Strauss có thethiet kecác cau hınh̀ sản pham của riêng mınh ̀ bang cách sử dụng trang web của công ty – Dell.com và IC3D.com (với sản pham jean xanh). Mãi lự c của khách hàng, đượ c ghi nhận ở các điem bán hàng tại Wal-Mart, kıch́ hoạt sản xuat tại các nhà máy đia ̣ phương. Khách hàng có thetım ̀ kiem thông tin chınh ́ xác vesản pham của công ty, bao gom giá cả, sự san có, tınh ́ năng và thời gian giao hàng trên trang web. Kênh trò chuyện qua mạng (chat room) là nơi ghi nhận thông tin từ các khách hàng hài lòng cũng như bat mãn. Hình 4-2 Các quy trình quản lý khách hàng Khoảng cách đia ̣ lý của khách hàng với công ty thường không có quan trọng lam. Các công ty vận chuyen qua đêm như FedEx, DHL và UPS nhận chuyen hàng từ nơi sản xuat đen tận đia ̣ điem kinh doanh hoặc nhà khách hàng trên khap thegiới. Một to chức có thekhông còn xác đinh ̣ thành công của quy trınh ̀ quản lý khách hàng qua chı̉một giao dich ̣ hay một lan bán hàng. Các quy trình quản lý khách hàng phải giúp công ty thu hút, duy trı v̀ à phát trien quan hệ có lợi, dài hạn với khách hàng mục tiêu. BỐN QUY TRÌNH QUẢN LÝ KHÁCH HÀNG Quản lý khách hàng bao gom 4 quy trınh chung (x ̀ em Hınh 4-2): ̀ 1. Chọn lựa khách hàng: Xác đinh ̣ phân khúc khách hàng hap dan đoi với doanh nghiệp, thiet ketập giá trị mang lại cho khách hàng có tınh ́ thu hút với các phân khúc này và tạo ra một hınh ̀ ảnh thương hiệu thu hút khách hàng ở những phân khúc đen với sản pham và dich vu ̣ ̣ của công ty. 2. Thu hút khách hàng: Truyen tải thông điệp đen thị trường, tım ̀ đượ c những trien vọng thu hút khách hàng và bien những trien vọng đó thành khách hàng thự c sự. 3. Giữ chân khách hàng: Đảm bảo chat lượng, khac phục thieu sót và bien khách hàng trở thành “những người hâm mộ” với thương hiệu của công ty. 4. Phát triển các mối quan hệ với khách hàng: Tım ̀ hieu khách hàng, xây dựng quan hệ với họ và tăng tỷ lệ tiêu dùng của khách hàng mục tiêu với các sản pham của công ty. Các chien lượ c quản lý khách hàng nên bao gom việc thự c thi cả bon quy trınh. ̀ Hau het tochức hoạt động mà không có chien lượ c quản lý khách hàng cụ the, thự c hiện các quy trınh ̀ lự a chọn và duy trı̀khách hàng với ket quả rat kém (So1 và 3). Vı́dụ: Mobil theo đuoi một chien lượ c giá không rõràng trong nhieu năm bởi vı̀không phân khúc và nham đen thị trường các khách hàng tiem năng khong lo. Ngân hàng Chemical Bank (nay là một phan của JP Morgan Chase) cũng thieu đinh hư ̣ ớng do thieu một chien lượ c phân khúc thi trư ̣ ờng rõ ràng. Ngân hàng này theo đuoi các moi quan hệ với nhieu khách hàng không tạo ra lợi nhuận. Nhieu to chức cũng hau như không quan tâm đen việc giữ chân khách hàng. Họ xem khâu bán hàng như những sự kiện giao dich, ̣ né tránh liên hệ với khách hàng sau khi bán hàng, và không thebiet đượ c là mınh ̀ có thegiữ khách hàng tiep tục giao dich tr ̣ ong tương lai hay không. 1. Chọn lựa khách hàng Quy trınh ̀ chọn lự a khách hàng bat đau với việc phân chia thị trường thành những phân khúc, moi phân khúc có những đặc tınh ́ và moi quan tâm riêng biệt. [1] Ban đieu hành công ty chọn lự a các phân khúc mục tiêu đetạo ra một tập hợp giá trị độc đáo và chac chan. Chọn lự a khách hàng không giong như chọn lự a đơn hàng hay đinh ̣ giá(“chúng ta có nên nhận đơn hàng này hay không?”; “với mức giá nào?”). Khách hàng có các khả năng sinh lợi khác nhau. Các công ty thường ton rat nhieu tien đephát trien và nuôi dưỡng những moi quan hệ khách hàng có thekéo dài nhieu năm. Đeđảm bảo các khoản đau tư vào tiep thị và bán hàng nham đúng vào những cơ hội có lợi nhuận cao nhat, ban đieu hành nên dành nhieu thời gian và công sức đechọn lự a và đau tư vào khách hàng mục tiêu. Nolự c đó phải ngang với nolự c lự a chọn đau tư vào tài sản cođinh, ̣ nhà máy và thiet bi. ̣ Họ nên tránh sa vào bay cogang trở thành nhà cung cap tot nhat cho tat cả các khách hàng. Việc phân khúc khách hàng tot nhat nên thự c hiện dự a trên tập giá trị mang lại cho khách hàng, nghıa ̃ là những lợi ıch ́ khách hàng mong muon nhận đượ c từ sản pham hoặc dich ̣ vụ. Khách hàng có theđượ c phân khúc theo những lợi ıch ma ́ ̀ họ tım kie ̀ m hoặc theo moi quan hệ với công ty, chang hạn như: · Cường độ sử dụng: nặng, nhẹ, không. · Lợi ích mong muốn: giá, dich vu ̣ ̣, hiệu suat, moi quan hệ, thương hiệu. · Sự trung thành: không có, vừa phải, mạnh, tuyệt đoi. · Thái độ: bat mãn, hài lòng, vui vẻ. Trong thự c te, đặc biệt làtrong thịtrường tiêu dùng đại chúng, moi quan tâm của khách hàng thường khó nhận ra trự c tiep, do đó việc phân khúc thường đượ c thự c hiện dự a trên các đặc tınh ́ dequan sát hơn. Chang hạn phân khúc khách hàng có the xác đinh theo: ̣ · Yếu tố nhân khẩu: tuoi, thu nhập, tài sản, giới tınh, ng ́ he nghiệp, dân tộc. · Yếu tố địa lý: quoc gia, khu vự c, đô thi ha ̣ y nông thôn. · Yếu tố về lối sống: đinh hư ̣ ớng theo giá tri, đi ̣ nh hư ̣ ớng sang trọng. Dı̃nhiên việc phân khúc theo những đặc tınh ́ có thequan sát thay chı̉ có giá trị neu các đặc tınh ́ đó có tương quan với moi quan tâm sâu xa của khách hàng. Các kỹthuật thong kê cao cap có theđượ c dùng đe thự c hiện việc phân khúc chıń h xác với một trong một khu vự c dân sokhông đong nhat. Những kỹthuật đó bao gom phân tıch ́ theo nhóm đexác đinh ̣ các phân khúc khách hàng đong nhat, phân tıch ́ ket hợp đeđo lường moi quan tâm và nhu cau của khách hàng và phân tıch ́ sai biệt đechia khách hàng thành các phân khúc rõ rệt. Sau khi công ty xác đinh ̣ đượ c các phân khúc khách hàng khả thi, họ chọn ra các phân khúc mục tiêu. Sự chọn lự a khách hàng của công ty có thetác động đen khả năng sản xuat của công ty và ngượ c lại. Những nguon lự c, khả năng sản xuat và chien lượ c của công ty có thequyet đinh ̣ ai là khách hàng tot nhat của công ty. Vı́ dụ như những nhà sản xuat phụ tùng ô tô cho “ba đại gia” sản xuat ôtô Mỹmà cuoi cùng trở thành những nhà cung cap đau tiên cho những công ty sản xuat ôtôNhật Bản (Honda, Toyota và Nissan) đượ c đào tạo venhững quy trınh ̀ quản lý chat lượng toàn diện và sản xuat theo phương thức just-in-time của Nhật. Họ nhanh chóng trở thành những nhà cung cap đượ c khác biệt hóa và có khả năng cạnh tranh vekhả năng sản xuat chứ không chı̉vegiá. Một vı́dụ khác, một nhà sản xuat chuyên biệt với sản lượng thap đượ c khách hàng yêu cau sản xuat một sản pham tiêu chuan với solượng rat lớn. Một đơn đặt hàng như thecó thebat đau chuyen đoi công ty từ chosản xuat nhỏ cho một thị trường riêng biệt thành một nhà sản xuat quy môlớn, với một cau trúc chi phı kha ́ ́c han. Trong một quy trınh đie ̀ n hınh hơn, chie ̀ n lượ c của một công ty tác động đen việc lự a chọn khách hàng của công ty đó. Như một phan trong chien lượ c chuyen mınh ̀ đetrở thành nhà cung cap dich ̣ vụ chuyên biệt, công ty bảo hiem Cigna Property và Casualty chı̉ nhận hợp đong khi khả năng tự đánh giá của công ty ve những rủi ro bảo hiem cao hơn mức trung bınh ̀ của ngành. Công ty máy tınh ́ Dell ban đau tập trung vào khách hàng là doanh nghiệp chuyên ngành, cóthehotrợ kỹthuật tại chocho các máy tınh ́ cá nhân mà họ lap đặt. Việc tập trung vào các khách hàng doanh nghiệp nam vững kỹthuật giúp Dell bán và giao hàng trự c tiep đen người sử dụng cuoi cùng mà không can một kênh phân phoi bán sı̉hay bán lẻ. Dell cũng không can duy trı̀đội ngũgom rat nhieu nhân viên đehotrợ kỹthuật cho khách hàng. Bang cách đó, Dell có thelà nhà cung cap máy tınh ca ́ ́ nhân với chi phı tha ́ p nhat trong ngành và nhanh chóng dan đau cả ngành. Công ty giải trı́Harrah, nhà đieu hành các sòng bạc khap nước Mỹ, nham vào những khách hàng “thu nhập thap”, những khách hàng thıch́ mua vé máy bay giảm giá của các hãng máy bay giá rẻ như Southwest. Harrah muon trở thành sự lự a chọn của các cặp vợ chong đi chơi toi đetrải nghiệm “Cảm giá mong chờ và xúc động” từ những ván bài nhỏ giúp họ “tạm thời thoát khỏi những khó khăn và áp lự c của cuộc song hàng ngày”. Harrah ước tınh ́ 26% người chơi mang lại 82% doanh thu, với con bạc khát nước tiêu xài $2,000 moi năm. “Những con bạc khát nước” như thecó theghé sòng bạc Harrah ở nhieu đia ̣ điem khác nhau, trở thành khách hàng mục tiêu của công ty. Nhờ vậy công ty không phải cạnh tranh trự c tiep với các sòng bạc sang trọng cao cap đieu hành bởi Mirage Resorts và Circus Enterprises. [2] Hình 4-3: Tình huЯng công ty Marine Engineering Hình 4-4 Tình huЯng Metro Bank Hình 4-5 Tình huЯng công ty Acme Chemicals Chien lượ c mới của công ty Marine Engineering (xem Hınh ̀ 4-3) không quan tâm phân khúc khách hàng lớn nhạy cảm vegiá cao độ. Đeduy trı̀sự tăng trưởng và lợi nhuận tương lai, công ty xác đinh ̣ một phân khúc khách hàng có đặc tınh: ́ (1) coi trọng quan hệ cộng tác dài hạn với nhà cung cap, (2) muon thuêngoài các dich ̣ vụ không cot lõi, (3) muon nhà cung cap chia sẻ rủi ro và lợi nhuận từ các dự án lớn. Marine Engineering sẽđượ c trả nhieu hơn neu dự án của công ty mang lại lợi nhuận cao hơn cho khách hàng và sẽ bi pha ̣ ̣t phı khi dư ́ ̣ án tre hạn và vượt ngân sách. Marine Engineering chọn một mục tiêu chọn lọc khách hàng đe“chı̉tập trung vào các khách hàng chien lượ c”, những khách hàng mà công ty có thekinh doanh bang việc cung cap dich ̣ vụ giá trị gia tăng vượt trội so với đoi thủ cạnh tranh. Họ đo lường thành công cho mục tiêu này bang solượng khách hàng mà công ty có đượ c nhờ dich ̣ vụ và quan hệ vượt trội chứ không phải vı̀giáthap. Công ty cũng đo lường tan suat bỏ qua các cơ hội kinh doanh tiem năng, đặc biệt từ những khách hàng tım ̀ kiem giá thau thap nhat. Họ sử dụng một thước đo – solượng bỏ thau – đebáo hiệu rõràng rang không phải mọi cơ hội bán hàng đeu can thiet phải theo đuoi. Một socông ty, đặc biệt trong ngành thương mại von đãbão hòa, không nhận thay các cơ hội quan trọng đetăng trưởng qua các dich ̣ vụ giá trị gia tăng. Quy trınh ̀ chọn lự a của các công ty này tập trung vào tránh những khách hàng không tạo ra lợi nhuận, những người sử dụng dich ̣ vụ có chi phı́cao hơn lệ phı́và doanh thu họ mang lại. Ngân hàng Metro Bank (xem Hınh ̀ 4-4) và công ty Acme Chemicals (xem Hınh ̀ 4-5) đeu có thị phan lớn nhưng on đinh. ̣ Họ chọn mục tiêu “xác đinh ̣ đenâng cap hoặc từ choi các khách hàng không mang lại lợi nhuận.” Dùng phương pháp đinh ̣ phı́theo hoạt động đeđo lường lợi nhuận ở cap độ khách hàng riêng lẻ, họ đo lường thành công qua việc giảm tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận. Những mục tiêu và thước đo đien hınh ̀ cho các quy trınh ̀ chọn lự a khách hàng đượ c trınh ̀ bày trong bảng bên dưới: Các mục tiêu chọn lựa khách hàng Thước đo Hieu các phân khúc khách hàng. · Đóng góp lợi nhuận của phân khúc. · Thi pha ̣ n trong các phân khúc mục tiêu. Sàng lọc các khách hàng không mang lại lợi nhuận. · Phan trăm khách hàng không mang lại lợi nhuận. Nham vào các khách hàng giá tri cao. ̣ · So lượng khách hàng chien lượ c. Quản lý thương hiệu. · Khảo sát khách hàng ve mức độ nhận diện và quan tâm đen thương hiệu. 2. Thu hút khách hàng Thu hút khách hàng mới là quy trınh ̀ quản lý khách hàng khó nhat và ton kém nhat. Các công ty phải truyen tải tập hợp giá trị của họ đen khách hàng mới trong những phân khúc mà quy trınh ̀ chọn lự a khách hàng đãxác đinh. ̣ Công ty có thebat đau moi quan hệ với một sản pham cơ bản đượ c bán lođekéo khách hoặc đượ c giảm giá toi đa. Thường một sản pham cơ bản có giá đủ thap đekhách hàng không phải băn khoăn khi mua sản pham. Sản pham đó nên thehiện một giải pháp quan trọng đethành công của sản pham gây an tượng sâu sac cho khách hàng. Chat lượng sản pham cũng phải hoàn hảo đekhách hàng không cảm thay sai lam hay that bại khi mua sản pham lan đau. Và hiệu quả sử dụng của sản pham có theđượ c tăng cường và bo sung bởi các sản pham và dich ̣ vụ đi kèm trong tương lai (sử dụng các quy trınh ̀ phát trien khách hàng). Đoi với một công ty dich ̣ vụ tài chınh, ́ tài khoản thanh toán hoặc thẻ tın ́ dụng là một sản pham cơ bản mang tat cả các đặc điem này. Đoi với một công ty bảo hiem, bán các khoản bảo hiem có tan suat boi thường cao nhưng giá trị đen bù thap làm cho khách hàng nhanh chóng có cảm nhận tot vequy trınh ̀ boi thường của công ty. Từ đó công ty tạo đượ c uy tın ́ như một nhà cung cap dich ̣ vụ bảo hiem uy tın ́ [3] . Công ty Harrah xác đinh ̣ những khách hàng mục tiêu của họ là những người có “thu nhập thap nhưng trung thành” qua hệ thong cơ sở dữ liệu marketing phong phú. Công ty có những hınh ̀ thức khuyen mãi đặc biệt – chang hạn 60 đôla Mỹtien chip – đethu hút khách hàng mục tiêu khi họ đen chơi lan đau tiên tại các sòng bài Harrah [4] . Marine Engineering, với một lượng khách hàng tiem năng tương đoi nhỏ (20 đen 30 khách hàng), xây dựng một chương trınh ̀ huan luyện cho khách hàng tiem năng đehọ thay đượ c lợi ıch ́ từ quan hệ cộng tác cùng có lợi. Marine đánh giá tı̉ lệ thành công của mınh ̀ qua các hợp đong mới với những khách hàng này. Metro Bank phát động một chien dich ̣ bán hàng lớn nham vào phân khúc khách hàng có giátrị cao (HVC). Họ đo lường sođau moi khách hàng mới đạt đượ c từ chương trınh ̀ và hiệu quả của nó trong việc bien những đau moi đó thành khách hàng năng động (tỷ lệ chuyen đoi khách hàng). Acme Chemicals bán đượ c một nửa doanh thu thông qua các nhà phân phoi. Họ theo dõi ket quả thu hút khách hàng của moi đại lý thông qua một phieu báo cáo điṇ h kỳ. Họ cũng nhận đượ c một ket quả đieu tra phản hoi của các đại lý, bên cạnh những thuộc tınh ́ khác, đánh giá chat lượng xây dựng thương hiệu Acme, hiệu quả quảng cáo và khả năng tạo đau moi khách hàng mới… Những mục tiêu và thước đo đien hınh cu ̀ ̉a quy trınh thu hu ̀ ́t khách hàng đượ c trınh ba ̀ ̀y bên dưới: Mục tiêu thu hút khách hàng Thước đo Truyen tải tập hợp giá trị · Nhận dạng thương hiệu (qua khảo sát). Tiep thi đa ̣ ̣i chúng chuyên biệt · Tı lẻ ̣̂ phản hoi của khách hàng đoi với chien dich. ̣ · So lượng khách hàng dùng thử sản pham khuyen mãi. Thu hút khách hàng mới · Phan trăm giao dich mơ ̣ ́i đượ c chuyen thành khách hàng. · Chi phı thu hu ́ ́t trên từng khách hàng mới. · Giá tri suo ̣ t đời (dự đoán) của khách hàng mới đượ c thu hút. Phát trien moi quan hệ với đại lý/nhà phân phoi · Thẻ điem ve đại lý. · Phản hoi từ ket quả đieu tra đại lý. 3. Giữ chân khách hàng Các công ty nhận ra rang chi phı́giữ chân khách hàng ıt ́ ton kém hơn so với việc liên tục tım ̀ kiem khách hàng mới đethay thenhững người cũbỏ đi. Khách hàng trung thành đánh giá cao chat lượng và dich ̣ vụ của sản pham công ty và thường san sàng trả giá cao hơn đôi chút cho giá trị nhận đượ c. Họ thường không tım̀ kiem các sản pham thay the, đieu đó làm cho đoi thủ cạnh tranh tiem năng phải tăng tỷ lệ giảm giá đethu hút sự chú ý của khách hàng. Các công ty giữ chân khách hàng, một phan bang cách cung cap tập giátrị chınh ́ yeu của họ một cách nhat quán, nhưng cũng bang cách đảm bảo chat lượng dich vu ̣ ̣. Khách hàng có the rời bỏ những to chức không đáp ứng nhiệt tınh ̀ và kip ̣ thời các yêu cau vethông tin và giải quyet sự co. Các công ty phải phát trien khả năng đáp ứng các yêu cau veđặt hàng, giao hàng, và xử lý sự co. Chang hạn ở các bộ phận dich ̣ vụ khách hàng và tong đài trung tâm. Các bộ phận này duy trı̀lòng trung thành của khách hàng và làm giảm khả năng rời bỏ của khách hàng. Một công ty có theđo lường sự trung thành của khách hàng qua việc khách hàng có tăng “tỷ lệ tien trong vı” du ́ ̀ng đe mua lại sản pham của công ty hay không. Chıa ̀ khóa thành công của Harrah là chương trınh ̀ khách hàng trung thành. Công ty phát hành Thẻ khách hàng trung thành, gọi là Thẻ Vàng Tong hợp, đetheo dõi sở thıch ́ cờ bạc của khách hàng, hınh ̀ thức đặt cượ c, sở thıch ́ ăn uong, ở và sử dụng các tiện ıch ́ khách sạn, tan suat ghé chơi bài, và mức độ chơi cho moi lan đen sòng bài. Harrah dùng một thử nghiệm đetım ̀ cách làm tăng sự trung thành và cường độ sử dụng tiện ıch́ của công ty. Họ trien khai các chương trınh ̀ marketing trự c tiep, chang hạn như chương trınh ̀ Tong Điem Thưởng, tương tự chương trınh ̀ dành cho người bay thường xuyên của hãng hàng không, cung cap điem thưởng dự a trên tong doanh sothự c hiện tại các sòng bài của Harrah. Các phan thưởng này hotrợ việc tiep thị chéo bang cách khuyen khıch ́ khách hàng trung thành cogang giành điem thưởng và sử dụng chúng tại bat kỳ đia ̣ điem nào của Harrah trên cả nước. Như Giám đoc đieu hành Gary Loveman nhận xét: “Chúng tôi càng hieu rõ khách hàng, thı chi phı ̀ chu ́ yen đoi nhà cung cap của khách hàng càng lớn và chúng tôi càng vượt xa đoi thủ cạnh tranh.” [5] Một mục tiêu còn quý giá hơn lòng trung thành của khách hàng là sự cam kết của khách hàng . Đó là việc khách hàng kecho những người khác vesự hài lòng của mınh ̀ đoi với sản pham và dich ̣ vụ của công ty. Khách hàng cam ket gan bó cũng thường phản hoi cho công ty vecác sự covà cơ hội cải tien hơn là rời bỏ sang đoi thủ cạnh tranh khi không hài lòng. Các công ty cótheđo lường sự cam ket của khách hàng bang solượng góp ý của khách hàng, bang sokhách hàng mới đượ c khách hàng hiện tại giới thiệu đen giao dich ̣ và sokhách hàng mới mà công ty giành đượ c từ những lời giới thiệu như vậy. Khách hàng – người truyền giáo (customer apostle) là trường hợp đặc biệt khi có những khách hàng cam ket có uy tın ́ và quyen hạn cao. Vı́dụ, lời giới thiệu của Wal-Mart vemột nhà cung cap đáng tin cậy, chat lượng cao sẽcó trọng lượng đáng kehơn một tuyên botương tự của cửa hàng bán lẻ đia ̣ phương. Một nhà cung cap đạt chat lượng cho Toyota có đượ c một chứng nhận đáng tin cậy venăng lự c của công ty trong việc sản xuat ra những sản pham chi phı́thap, không mac loi và giao hàng nhanh chóng. Hınh ̀ thức cao nhat của sự trung thành xảy ra khi khách hàng thự c hiện hành vi của chủ sở hữu với sản pham và dich ̣ vụ của công ty. Những người chủ-khách hàng (customer owners) góp phan tıch ́ cự c vào việc thiet kesản pham mới và đưa ra những gợi ý cải thiện dich ̣ vụ. Vı́dụ: Cisco Systems đãthự c hiện theo đenghị của khách hàng trong việc đạt đượ c các năng lự c mới thông qua việc mua lại các tochức khác. Khách hàng bay thường xuyên của hãng hàng không Southwest có thetham gia phỏng van các tiep viên mới. Khách hàng đóng vai trò người truyền giáo hoặc chủ sở hữu có themang lại giá trị suot đời nhieu hơn so với một solượng lớn khách hàng trung thành chı̉duy trı̀hoặc mở rộng mua sam nhưng không giới thiệu thêm khách hàng mới hoặc cung cap ý tưởng cho việc cải tien sản pham và dicḥ vụ. [6] Marine Engineering đo lường sức mạnh chien lượ c cộng tác với khách hàng bang solượng các quan hệ một nguon cung cap duy nhat (sole-sourcing relationship), trong đó công ty giành đượ c khách hàng và duy trı̀kinh doanh mà không phải cạnh tranh. Metro Bank giám sát các mức độ phục vụ (thời gian giải quyet yêu cau của khách hàng) cho các khách hàng giátrị cao. Họ cũng khảo sát các khách hàng chủ chot moi sáu tháng đeđánh giá sự hài lòng của khách hàng với ket quả xử lý những van đevà thac mac quan trọng của ngân hàng. Công ty Acme Chemicals sử dụng một Phieu góp ý khách hàng đecó đượ c phản hoi từ các khách hàng công nghiệp của mınh. ̀ Trong từng trường hợp, chien lượ c giữ chân khách hàng đeu bao gom việc cung cap dich ̣ vụ tot nhat, chủ động đenghị và lang nghe phản hoi từ khách hàng và xây dựng quan hệ sao cho khách hàng phải chiu t ̣ on kém neu rời bỏ công ty. Những mục tiêu vàthước đo đien hınh ̀ của quy trınh ̀ giữ chân khách hàng đượ c trınh ̀ bày trong bảng bên dưới: Mục tiêu giữ chân khách hàng Thước đo Cung cap dich vu ̣ ̣ khách hàng cao cap · So lượng khách hàng cao cap. · Đánh giá chat lượng từ khách hàng cao cap. · Thời gian giải quyet giao dich hoa ̣ ̣̆c than phien cho khách hàng. · Tỷ lệ yêu cau của khách hàng không đượ c hài lòng qua lan xử lý đau tiên. Tạo quan hệ có giá tri gia ta ̣ ̆ng · So tien và tỷ lệ doanh thu từ các hợp đong lớn từ khách hàng chı giao di ̉ ch v ̣ ới công ty. Cung cap dich vu ̣ ̣ vượt trội · Mức độ phục vụ, theo kênh. Tạo ra khách hàng rat trung thành · Tỷ lệ tiêu dùng của khách hàng (tỷ lệ thu hút chi tiêu của khách hàng). · So lượng các cuộc giới thiệu khách hàng mới. · So lượng khách hàng mới có đượ c từ sự giới thiệu của khách hàng hiện tại. · So lượng các chứng nhận từ các khách hàng “truyen giáo”. · So đe xuat của khách hàng trung thành ve việc cải tien sản pham và dich vu ̣ ̣. 4. Phát triển khách hàng Tăng giátrịtừ khách hàng của công ty là mục tiêu toi thượng của bat kỳquy trınh ̀ quản lýkhách hàng nào. Như đãtrınh ̀ bày, việc thu hút khách hàng mới rat khó khăn và ton kém và chı̉ có ý nghıa ̃ neu quy mô của quan hệ sau đó vượt quá chi phı́thu hút khách hàng. Thu hút khách hàng mới qua các sản pham cơ bản nghıa ̃ là công ty có themở rộng tỷ lệ tiêu dùng từ các khách hàng bang cách cung cap các sản pham và dicḥ vụ có lợi nhuận biên cao hơn cho họ. Các tochức nên chủ động quản lý giá trị suot đời của khách hàng của họ. Một công ty có thebán chéo và cộng tác với khách hàng đemở rộng tỷ lệ tiêu dùng của khách hàng vesản pham đó. Tăng độ sâu và độ rộng của quan hệ làm tăng giá trị của khách hàng, và cũng tăng chi phı́chuyen đoi cho khách hàng khi muon chuyen sang nhà cung cap thay the. Một cách đemở rộng quan hệ và đekhác biệt hóa một sản pham hoặc dich ̣ vụ cơ bản là cung cap các tınh ́ năng bosung và các dich ̣ vụ hậu mãi. Vı́dụ: các công ty cung cap dich ̣ vụ tại chobang cách giám sát từ xa các thiet bị đat tien đặt tại trụ sở/đia ̣ điem của khách hàng. Việc giám sát như vậy giúp bộ phận bảo trı̀tại chodự đoán các sự cosap xảy ra vàtien hành bảo trı̀đengăn chặn sự covà hỏng hóc thiet bi. ̣ Việc giám sát các dau hiệu sự covà bảo trı̀dự phòng như vậy làm tăng giá tri đa ̣ ́ng ke cho khách hàng. Nó không chı giu ̉ ́p giữ chân khách hàng mà còn tạo ra dòng doanh thu có lợi nhuận biên cao, hap dan cho công ty. Một vı́dụ khác, công ty sản xuat hóa chat có thekhác biệt hóa sản pham cơ bản của họ bang cách cung cap dich ̣ vụ thu nhận sản pham đãqua sử dụng đetiêu hủy hoặc tái che theo một quy trınh ̀ hiệu quả, phù hợp với các quy đinh ̣ vean toàn và môi trường. Dich ̣ vụ này giải phóng nhieu khách hàng nhỏ khỏi chi phı́ton kém khi phải xử lý chat thải ra môi trường và sự giám sát của nhà nước. Các công ty có thecộng tác với khách hàng của mınh ̀ đephát trien các giải pháp cụ thetùy theo nhu cau của khách hàng mục tiêu. Vı́dụ: Marine Engineering cogang khóa chặt khách hàng mục tiêu vào moi quan hệ “một nguon cung cap duy nhat” bang cách tạo ra một hệ thong quản lýtıch ́ hợp với khách hàng. Metro Bank đo lường thành công trong mục tiêu phát trien khách hàng bang solượng khách hàng có giá trị cao sử dụng nhieu hơn ba dich ̣ vụ của ngân hàng. Bang việc thiet lập các quan hệ hieu biet cá nhân nhieu hơn, đượ c đo lường qua thước đo vesogiờ làm việc với khách hàng của các giám đoc quan hệ khách hàng, họ kỳ vọng sẽ đạt đượ c ket quả mong muon. Công ty Acme Chemicals dùng một chien lượ c khóa chặt khách hàng tương tự bang những giám đoc quản lý khách hàng có kien thức đecó thelàm việc với khách hàng mục tiêu một cách đáng tin cậy và liên tục. Họ đo lường sodự án mà các chuyên gia như thechuyen thành các quan hệ khóa chặt khách hàng. Những mục tiêu và thước đo đien hınh v ̀ e phát trien khách hàng đượ c the hiện bên dưới: Các mục tiêu phát triển khách hàng Thước đo Bán chéo cho khách hàng · So lượng sản pham trên khách hàng. · Doanh thu bán chéo, doanh thu từ thi trư ̣ ờng hoặc sản pham khác với các sản pham cơ bản. Bán giải pháp · So lượng các hợp đong dich vu ̣ ̣ đượ c hai bên cùng xây dựng. · Doanh thu/lợi nhuận từ dich vu ̣ ̣ hậu mãi. · So lượng các dich vu ̣ ̣ gia tăng có san cho khách hàng. Cộng tác với khách hàng · So lượng hợp đong “nguon cung cap duy nhat”. · So lượng thỏa thuận cùng chia sẻ lợi ıch. ́ · Tien kiem đượ c từ các thỏa thuận cùng chia sẻ lợi ıch. ́ · So giờ làm việc với khách hàng. CÁC LIÊN KẾT ĐẾN YẾU TỐ KHÁCH HÀNG Những quy trınh ̀ quản lý khách hàng tập trung vào nội dung quan hệ và hınh ̀ ảnh trong tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng cơ bản (xem Hınh ̀ 4-2). Hınh ̀ ảnh thương hiệu vừa có tác dụng lự a chọn khách hàng vừa thu hút họ. Những quy trınh ̀ giữ chân và phát trien khách hàng giúp xây dựng moi quan hệ với khách hàng mục tiêu. Ba trường hợp tong quát của chúng tôi minh họa cho những điem này. Khách hàng mục tiêu của Marine Engineering có một mục tiêu bao quát – các dự án xây dựng và thiet ke kỹthuật đegiảm chi phı́thu hoi dau nhớt. N hững quy trình chọn lựa vàthu hút của Marine nham vào khách hàng mục tiêu mong muon hợp tác với nhà cung cap. Những quy trınh ̀ này ıt ́ quan tâm đen khách hàng tım̀ nguon cung ứng chủ yeu dự a theo giá cả. Marine cũng muon tạo dựng hınh ̀ ảnh một nhà tıch ́ hợp hệ thong xuat sac, có khả năng quản lý xuyên suot vòng đời các dự án kỹthuật phức tạp gom: thiet ke, phát trien, thu mua, chetạo, lap đặt, hậu can, vận hành và bảo trı. ̀ Những quy trınh ̀ giữ chân và phát triển khách hàng tạo ra một quy trınh ̀ quản lýtıch ́ hợp chặt chẽ, trơn tru cho các dự án và dich ̣ vụ đa dạng đó, trên cơ sở cùng chia sẻ mục tiêu và lợi nhuận. Tập giá tri cụ ̉a Metro Bank là moi quan hệ giữa chuyên viên ngân hàng và khách hàng, cho phép ngân hàng cung cap danh mục các sản pham và dich vu ̣ ̣ tài chınh đư ́ ợ c thiet ke dành riêng phù hợp với nhu cau của từng khách hàng. Ngân hàng mong đợi tập giá trị đem lại cho khách hàng này hap dan đượ c phân khúc khách hàng giá trị cao (High-value customers – HVCs). Quy trınh ̀ chọn lựa của Metro gửi một thông điệp đen HVCs vehınh ̀ ảnh của ngân hàng như một nhàtư van tài chınh ́ đáng tin cậy. Quy trınh ̀ thu hút thiet lập quan hệ với những khách hàng can đen nhà tư van am hieu đethiet kecác giải pháp tài chınh ́ đặc thù cho họ. Những khách hàng sử dụng thêm nhieu giải pháp của ngân hàng hơn là nen tảng cho quy trınh ̀ phát triển . Và dicḥ vụ khách hàng xuat sac sẽ ho trợ cho quy trınh ̀ giữ chân khách hàng. Công ty Acme Chemicals cạnh tranh trong một thịtrường lâu năm gom một lượng khách hàng tiem năng hữu hạn. Việc thu hút khách hàng mới không phải là mục tiêu quan trọng. Mục đıch ́ của Acme là tăng tỷ lệ tiêu dùng của khách hàng hiện tại. Tập giá trị mà Acme mang lại cho khách hàng đượ c thehiện bang việc cung cap cho khách hàng một danh mục sản pham và dich ̣ vụ với giá thương lượng nhưng van mang tınh́ cạnh tranh. Quy trınh ̀ giữ chân khách hàng của họ tập trung vào moi quan tâm của khách hàng vedich ̣ vụ dan đau, trong khi quy trınh pha ̀ ́t trien tập trung vào việc thiet lập quan hệ cộng tác hai bên cùng có lợi. Dưới đây là một tập hợp các mục tiêu và thước đo đien hınh cu ̀ ̉a yeu to khách hàng: Các mục tiêu khách hàng Thước đo thông qua một tập giá tri ha ̣ p dan.· Tỷ lệ khách hàng hài lòng cao độ. Tăng sự hài lòng của khách hàng Tăng lòng trung thành của khách hàng. · Giữ chân khách hàng. · Chieu sâu của moi quan hệ. Tạo ra các khách hàng hâm mộ. · Tỷ lệ giao dich đư ̣ ợ c thự c hiện qua giới thiệu của khách hàng cũ. CÁC LIÊN KẾT ĐẾN YẾU TỐ TÀI CHÍNH Các ket quả tài chınh ́ từ những quy trınh ̀ quản lý khách hàng thành công thehiện chủ yeu trong các mục tiêu tăng trưởng doanh thu (xem Hınh ̀ 4-2). Việc chọn lự a vàthu hút khách hàng tạo ra các nguồn doanh thu mới , đặc biệt khi công ty thâm nhập vào các thịtrường mới và cóthêm các sản pham, dich ̣ vụ mới. Các thước đo tài chınh ́ bao gom doanh số từ sản phẩm mới và doanh thu tổng hợp so với mục tiêu . Các quy trınh ̀ giữ chân và phát trien khách hàng mang lại giá trị tăng thêm từ khách hàng . Ket quả mong muon từ các quy trınh ̀ này gom mức tăng tỷ lệ sotien sử dụng mua sản pham của công ty so với tong tien chi tiêu của khách hàng, cũng như quy mô và chieu dài của moi quan hệ (giá trị từ khách hàng suot đời). Tuy nhiên, bên cạnh các mục tiêu phát trien doanh thu, việc quản lý khách hàng hiệu quả có theđóng góp vào mục tiêu năng suat của công ty thông qua việc áp dụng các kênh bán hàng tự động và tiep thi đie ̣ ̣̂n tử. Hình 4-6 Nhрng chiến lмйc hЭc tập và phát triШn trong quản lý khách hàng Các mục tiêu và thước đo tài chınh ́ đien hınh ̀ với các quy trınh ̀ quản lý khách hàng đượ c tóm tat trong bảng bên dưới: Các mục tiêu tài chính Thước đo Tạo ra các nguon doanh thu mới Tăng doanh thu trên moi khách hàng Tăng khả năng sinh lợi của khách hàng Cải tien năng suat bán hàng · Doanh thu từ khách hàng mới · Doanh thu từ sản pham và dich vu ̣ ̣ mới · Tỷ lệ tiêu dùng của khách hàng (tỷ lệ so tien sử dụng mua sản pham của công ty so với tong chi tiêu của khách hàng) · Khả năng sinh lợi của khách hàng (đo lường bang hệ thong ABC) · Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận · Chi phı ba ́ ́n hàng / tong doanh thu · Chi phı / giao di ́ ch ba ̣ ́n hàng (theo kênh phân phoi) · Tỷ lệ giao dich đie ̣ ̣̂n tử thành công CÁC LIÊN KẾT ĐẾN YẾU TỐ HỌC TẬP VÀ PHÁT TRIỂN Các quy trınh ̀ quản lý khách hàng hiệu quả đòi hỏi sự hotrợ mạnh mẽ, hiệu quả từ công nghệ thông tin, năng lự c nhân sự và văn hóa, môi trường và không khı lá ̀m việc, đượ c trınh ba ̀ ̀y ở hınh 4-6. ̀ Nguồn lực con người Những tien bộ của công nghệ thông tin vàtruyen thông tạo ra tiem năng và kỳ vọng vetrınh ̀ độ marketing và phục vụ khách hàng cao hơn. Đieu đó tạo ra nhu cau venhững năng lự c làm việc mới của nhân viên. Các nhân viên có kien thức vemarketing, thu thập dữ liệu, phân tıch ́ khách hàng, trung tâm dich ̣ vụ khách hàng (call center), trung tâm hotrợ, tương tác với khách hàng và thiet ketrang web giờ đây có vai trò quan trọng trong các quy trınh ̀ quản lý khách hàng. Thậm chı́nhân viên bán hàng truyen thong cũng trở thành một nhân to chien lượ c trong việc giúp khách hàng thiet ke danh mục các giải pháp cho van đe và nhu cau của họ. Moi quy trınh ̀ chien lượ c trong hınh ̀ 4-6 đòi hỏi một nhóm công việc chien lượ c, với một tập hợp kỹnăng mới. (Nhóm công việc chien lượ c sẽđượ c đecập chi tiet ở chương 8). Quy trınh ̀ c họn lựa khách hàng đòi hỏi những kỹnăng phân tıch ́ liên quan đen hoạt động tiep thi. ̣ Quy trınh ̀ thu hút khách hàng đượ c xây dựng quanh kỹnăng giao tiep và thương lượng. Khả năng hieu biet môi trường kinh doanh của khách hàng, hieu nhu cau khách hàng, thiet kemột tập hợp giátri, ̣ và chot khâu bán hàng là những kỹnăng nen tảng trong quy trınh ̀ thu hút khách hàng. Những kỹnăng đó có theđượ c áp dụng qua các cuộc thảo luận trự c tiep hoặc qua kênh marketing từ xa. Quản lý chat lượng dich ̣ vụ và quản lý thời gian giao hàng là các kỹnăng thiet yeu đegiữ chân khách hàng. Dich ̣ vụ xuat sac đòi hỏi giao tiep hai chieu và sự xử lý nhanh chóng các sự covà thac mac của khách hàng. Quản lý moi quan hệ là nen tảng cho quy trınh ̀ phát triển khách hàng hiệu quả. Xây dựng moi quan hệ cộng tác lâu dài đòi hỏi sự am hieu vetochức, ngành nghe, và công việc cụ thecủa khách hàng. Khi đó những kỹ năng xuat sac ve tư van và giải quyet van đe là het sức quan trọng. Nguồn lực thông tin Công nghệ thông tin tạo ra những trien vọng to lớn cho các quy trınh ̀ quản lý khách hàng. Công nghệ thông tin và các kỹthuật phân tıch ́ kèm theo, chang hạn như khai thác dữ liệu và đo lường lợi nhuận thu đượ c từ khách hàng theo từng hoạt động, giúp các tochức tım ̀ ra những phương pháp cụ the, tùy bien theo từng khách hàng, thậm chı́cả hàng triệu khách hàng. Vı́dụ như công ty Lands’ End gửi những tờ giới thiệu sản pham khác nhau đen từng phân khúc khách hàng khác nhau. Trang web 1-800-follower.com cung cap dich ̣ vụ tự động nhac nhở khách hàng các cuộc hẹn quan trọng. Trang web Amazon.com theo dõi các giao dich ̣ cá nhân và giới thiệu cho họ những cuon sách tương tự với cuon họ đãmua, hay những cuon sách mà những khách hàng có sở thıch, nhu ca ́ u giong họ đã mua. Nhieu năng lự c gan lien với các hệ thong quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management – CRM). Cơ sở dữ liệu khách hàng và các phân tıch ́ liên quan tạo đieu kiện đechọn lựa khách hàng tot hơn thông qua những phân tıch ́ theo nhóm từ dữ liệu venhân khau học và khả năng sinh lời từ khách hàng. Hệ thong marketing theo cơ sở dữ liệu hotrợ quy trınh ̀ marketing từ xa đetăng khả năng thu hút khách hàng. Các hệ thong quản lý quan hệ khách hàng vận hành cải thiện hiệu quả bán hàng thông qua kênh bán hàng tự động và quản lý đau moi khách hàng. Các trung tâm dich vu ̣ ̣ khách hàng và chức năng tự ho trợ đay mạnh việc giữ chân khách hàng. Mạng Internet tạo ra một mang lưới ket noi mới với khách hàng giúp nâng cao việc huan luyện, cộng tác và phát trien khách hàng. Nguồn lực tổ chức Các quy trınh ̀ quản lý khách hàng thường can có một môi trường tochức mới. Một đặc trưng của môi trường như vậy là văn hóa xem khách hàng là trung tâm. Lay vı́dụ vemột công ty dau lửa lớn có chınh ́ sách marketing kiên đinh ̣ bat buộc logo công ty xuat hiện trên moi sản pham đượ c bán ra. Vào giữa thập niên 90, cũng như hãng Mobil, công ty này xâm nhập vào mảng kinh doanh các cửa hàng tiện lợi. Công ty giới thiệu một thương hiệu cà phê riêng biệt như một phan của chınh ́ sách bán lẻ mới. Trong nhieu tháng, ban đieu hành công ty giữ vững ý đinh ̣ rang phải tôn trọng chınh ́ sách của công ty bang việc in hınh ̀ logo quen thuộc của công ty lên các ly cà phê. Chı̉sau khi một cuộc nghiên cứu thịtrường ton kém cho biet người uong cà phê thıch ́ ly cà phêcó in hınh ̀ một nhãn hiệu noi tieng, như Starbucks, hơn là ly cà phêlại có hınh ̀ ảnh một thùng dau, ban đieu hành công ty mien cưỡng thay đoi chınh ́ sách. Văn hóa kinh doanh của một công ty coi sản pham là trung tâm đã bat re khá sâu, nhưng đieu đó can phải thay đoi. Những quy trıǹ h quản lý khách hàng cũng đòi hỏi một tinh thần làm việc theo nhóm cao hơn nhieu. Tạo ra một khách hàng suot đời nghıa la ̃ ̀ nhieu nhân viên phải giao dich v ̣ ới khách hàng qua thời gian dài. Nhân viên bán hàng thự c hiện giao dich ̣ đau tiên, các kỹsư cung cap giải pháp hoặc chuyên viên quan hệ khách hàng thiet kemột danh mục sản pham và dich ̣ vụ, còn những người trả lời ở trung tâm dich ̣ vụ hotrợ khách hàng qua điện thoại thự c hiện các công việc tiep theo. Tập thenhân viên đa dạng này phải chia sẻ cùng nguon thông tin và cùng làm việc vı mu ̀ ̣c đıch chung. Vie ́ ̣̂c gắn kết với một mục đıć h chung tập trung tat cả nhân viên lại, cùng làm việc vı̀các mục tiêu chung, vı̀khách hàng. Các hệ thống tăng cường tinh than tập thevà mạng lưới chia sẻ kiến thức làm tăng hiệu quả công việc của các đội nhóm và khen thưởng cho tat cả mọi người khi đạt đượ c mục tiêu chung. Một tập hợp các mục tiêu và thước đo đien hınh ̀ trong yeu tohọc tập và phát trien đượ c trınh ̀ bày dưới đây: Yếu tố học tập và phát triển Các mục tiêu Thước đo Nguon lự c con người · Phát trien các năng lự c chien lượ c. · Thu hút và giữ chân các nhân viên xuat sac nhat. · Sự san sàng của nguon nhân lự c. · Tı lẻ ̣̂ các nhân viên chủ chot bỏ việc. Nguon lự c thông tin · Phát trien danh mục ve các hệ · Sự san sàng của danh Nguon lự c to chức thong dữ liệu và thông tin quản lý khách hàng. · Tăng cường chia sẻ kien thức. · Tạo ra văn hóa đặt trọng tâm vào khách hàng. · Tạo ra sự đong nhat mục tiêu cá nhân. TÓM TẮT mục các ứng dụng cho khách hàng. · Mở rộng khả năng sử dụng các hệ thong quản lý tri thức. · Đieu tra văn hóa nhân viên. · Tỷ lệ mục tiêu của nhân viên liên ket với quy trınh kha ̀ ́ch hàng và thước đo ket quả trong thẻ điem cân bang. Các quy trınh ̀ quản lý khách hàng trong yeu tonội bộ tạo cho tochức những năng lự c chọn lự a, thu hút, giữ chân và phát trien kinh doanh với khách hàng mục tiêu. Việc hieu đượ c khách hàng và tập hợp giá trị có khả năng thu hút và giữ chân họ là nen tảng của bat kỳ chien lượ c nào. Những tochức có các mục tiêu quy trınh ̀ nội bộ chı̉tập trung vào chat lượng, cat giảm chi phı́và hiệu quả dường như bỏ sót các quy trınh ̀ giúp họ kiem đượ c lợi nhuận cao hơn và phát trien kinh doanh. Hınh ̀ 4-7 tóm tat chương này qua một mau hınh̀ các mục tiêu và thước đo Thẻ điem cân bang tiêu bieu cho những quy trınh qua ̀ ̉n lý khách hàng. Hình 4-7 : Mẫu hình thẻ điШm quản lý khách hàng Trong tınh ̀ huong thự c te ở cuoi chương này, chúng tôi trınh ̀ bày Bản đo chien lượ c của công ty Handleman. Là nhà phân phoi và bán buôn sản pham âm nhạc lớn, Handleman dùng Bản đochien lượ c đe truyen đạt vàthự c hiện chien lượ c mới quan hệ cộng tác lâu dài tạo ra giátrị gia tăng với những khách hàng bán lẻ lớn, chang hạn Wal-Mart và Best Buy. TRƯỜNG HỢP THỰC TẾ CÔNG TY HANDLEMAN Bối cảnh Handleman (HDL) là một trong những nhà phân phoi và cung ứng băng đıa ̃ nhạc lớn nhat thegiới. HDL quản lý mặt hàng này ở hơn 4.000 cửa hàng bán lẻ trên ba châu lục. Với trụ sở ở thành phoTroy, bang Michigan, HDL đạt doanh sohàng năm 1,3 tı̉đôla Mỹvà có khoảng 2.400 nhân viên trên khap thegiới, bao gom 1.000 nhân viên bán hàng. Tại Mỹ, HDL phân phoi hơn 11% băng đıa ̃ nhạc trên thịtrường. Khách hàng của công ty bao gom những nhà bán lẻ khong lonhư Wal-Mart và Kmart, cũng như những nhà bán lẻ lớn khác như Best Buy. HDL cũng sở hữu công ty Anchor Bay Entertainment, một thương hiệu video gia đınh đo ̀ ̣̂c lập cung cap đủ các tác pham phobien dưới dạng đıa ̃ DVD và băng VHS. Anchor Bay cung cap đủ loại phim, từ phim kinh đien cho trẻ em đen các bài tập the dục và phim kinh di.̣ Trong năm 2000, sau nhieu năm tăng trưởng, doanh socủa ngành âm nhạc bat đau giảm sút. Lý do chınh́ là sự chia sẻtập tin nhạc bat hợp pháp trên mạng Internet, sự cạnh tranh của trò chơi máy tınh ́ vàthieu vang các đıa ̃ nhạc bán chạy với doanh sohàng triệu đıa ̃ trong vòng vài tuan. Đeduy trı̀vị trı́dan đau trong phân phoi và cung ứng mặt hàng này, HDL tập trung vào một chien lượ c đe tăng giá tri cọ đông. Hình 4-8: Bản đа chiến lмйc cлa công ty Handleman Chiến lược HDL xây dựng một chien lượ c 3 năm đelàm tăng giátrị cođông bang cách tăng nguon khách hàng, toi ưu hóa nguon von và đa dạng hóa qua các giao dich ̣ chien lượ c. Chien lượ c này dự a vào việc HDL tiep tục cung cap giá trị dan đau cho khách hàng hiện tại thông qua công nghệ và ket quả vận hành đi trước đoi thủ cạnh tranh 18 đen 24 tháng. Bang cách trở nên hiệu quả và có năng suat cao hơn các nhà phân phoi và nhà bán lẻ khác, HDL có theduy trı̀moi liên ket bat buộc giữa nhà cung cap nhạc và các công ty thương mại khong lo. HDL cũng tạo ra một tập giá trị mang lại cho khách hàng bang cách cung cap các giải pháp linh hoạt cho khách hàng đetăng tỷ lệ chi tiêu của khách hàng hiện tại. Đieu đó giúp công ty thâu tóm và phục vụ một so lượng nhà bán lẻ lớn hơn và mở rộng ra thị trường quoc te. Các giao dich ̣ chien lượ c tạo đieu kiện cho HDL đay mạnh các năng lự c cot lõi trong quản lý và phân phoi mặt hàng này vào các dòng sản pham vàthịtrường khác. Bản đồ chiến lược HDL xác đinh 23 mu ̣ ̣c tiêu chien lượ c quan trọng trong bon yeu to của bản đo chien lượ c (xem hınh 4-8): ̀ Yếu tố tài chính F1: Tăng giá trị dài hạn của cổ đông bằng cách tối đa hóa dòng tiền nhàn rỗi là mục tiêu tài chınh ́ cơ bản của HDL. Mục tiêu này đượ c khıch ́ lệ qua một cuộc nghiên cứu bên ngoài cho thay tương quan giữa dòng tien nhàn roi và sự đánh giá ve giá cả co phieu. HDL đã tım r ̀ a 5 mục tiêu phụ đe cải thiện dòng tien nhàn roi. F2: Tăng trưởng doanh thu có lợi nhuận cao . Một động lự c cơ bản trong chien lượ c của HDL là tăng trưởng kinh doanh từ các khách hàng hiện tại. Mục tiêu này cho thay HDL chı̉nên tım ̀ kiem các nguon doanh thu có khả năng mang lại lợi nhuận. F3: Quản lý chi phí liên quan đến tăng trưởng . HDL tım̀ cách giảm các chi phı́bán hàng, quản lý và hành chınh́ theo tỷ lệ phan trăm trên doanh thu đe tăng lợi nhuận khi doanh thu tăng. F4: Tối ưu hóa nguồn vốn. HDL can quản lý nguon von tài chınh ́ và vật chat một cách hiệu quả đetăng trưởng vedoanh thu và lợi nhuận dan đen tăng trưởng giá trị cođông. Bang cách sử dụng tài sản hợp lý và cân bang giữa nợ và von tự có, HDL có the tăng giá tri cọ đông. F5: Phát triển thông qua các giao dịch chiến lược. HDL không cho rang công ty hoàn toàn có theđạt đượ c mục tiêu chı̉bang cách phát trien kinh doanh với khách hàng hiện hữu. HDL cũng can thu hút hoặc tạo ra các quan hệ cộng tác chien lượ c mới tương ứng với những năng lự c cot lõi của công ty vequản lý và phân phoi hàng hóa. F6: Quản lý bội số. HDL có thetăng bội sotı̉lệ giá/thu nhập (P/E) bang cách truyen đạt rõràng chien lượ c của mınh ̀ đen các nhà phân tıch ́ và nhà đau tư, thự c hiện các chien lượ c tài chınh ́ và vận hành hiệu quả, và thu hút và giữ chân các khách hàng uy tın. ́ Yếu tố khách hàng HDL có theđạt đượ c mục tiêu tài chınh ́ qua bon tập hợp giá trị chủ yeu mang lại cho các khách hàng bán lẻ, nhà cung cap, và người tiêu dung cuoi cùng. C1: Nhãn hiệu, danh tiếng và mối quan hệ . Sự chuyên nghiệp và danh tieng vechat lượng của công ty sẽ tạo nên sự khác biệt với đoi thủ. C2: Cải thiện giá trị kinh tế. Các moi quan hệ và năng lự c của HDL có thetạo ra ket quả hoạt động tot hơn cho các khách hàng bán lẻ so với khi họ tự thự c hiện. C3: Am hiểu về thị trường, khách hàng, và người tiêu dùng . Kien thức vượt trội vethịtrường và người tiêu dùng cho phép HDL thúc đay doanh so và lợi nhuận tot hơn cho khách hàng của mınh. ̀ C4: Vận hành hiệu quả và phản hồi nhanh chóng. HDL thỏa mãn các mục tiêu khách hàng bang cách đáp ứng nhu cau của khách hàng và làm cho việc quản lý kinh doanh phức tạp trở nên đơn giản với khách hàng của mınh. ̀ Yếu tố nội bộ Đethự c hiện bon tập hợp giátrịtrong yeu tokhách hàng, HDL đặt ra tám mục tiêu chien lượ c theo bon đe mục quy trınh no ̀ ̣̂i bộ chınh: ́ Đề mục quản lý quan hệ khách hàng I1: Liên kết các bộ phận kinh doanh với khách hàng và nhà cung cấp . Đethúc đay giao dich ̣ với khách hàng và nhà cung cap, HDL ket noi các bộ phận kinh doanh nội bộ với tat cả các lınh ̃ vự c của các tochức của khách hàng và nhà cung cap. Những liên ket này cũng đóng góp vào mục tiêu thứ hai trong đe mục này. I2: Phát triển khách hàng và nhà cung cấp hiện tại . HDL toi đa hóa doanh sotừ khách hàng và nhà cung cap hiện hữu bang cách xác đinh ca ̣ ́c cơ hội phát trien kinh doanh. I3: Giao dịch thành công với các khách hàng và nhà cung cấp mục tiêu. HDL cũng phát trien kinh doanh và các mô hınh kinh doanh đe ̀ thu hút các khách hàng và nhà cung cap mới. Đề mục liên kết bắt buộc I4: Xây dựng và ứng dụng kiến thức về khách hàng, người tiêu dùng, thị trường và ngành. HDL tiep tục cải thiện sự am hieu vengười tiêu dùng đecung cap cho moi cửa hàng của khách những bộ băng đıa ̃ nhạc bán chạy nhat. Năng lự c này cũng giúp HDL đạt đượ c một mục tiêu khác trong đe mục này. I5: Dự đoán nhu cầu. HDL dự đoán chınh ́ xác nhu cau của sản pham thông qua sự am hieu sâu sac venhân khau học và thị trường, nhận diện các cơ hội thị trường, dự đoán xu hướng của ngành và thói quen mua hàng. Xây dựng và áp dụng những kien thức này giúp HDL đạt đượ c mục tiêu ke tiep. I6: Vốn hóa các quy trình và sản phẩm đổi mới . HDL tạo ra khác biệt bang các quy trınh ̀ và sản pham đoi mới mà các đoi thủ không the bat chước ngay đượ c. Đề mục ấn tượng về chuỗi cung ứng vượt trội I7: Xuất sắc trong các hoạt động hiệu quả và đạt năng suất. Đevon hóa các quy trınh ̀ và sản pham đoi mới cũng như tiep tục làm hài lòng khách hàng, HDL phải vượt trội trong các quy trınh v ̀ ận hành cot lõi. Đề mục các giao dịch chiến lược I8: Xác định và đầu tư vào các cơ hội phát triển hấp dẫn . HDL chủ động tım ̀ kiem các cơ hội tạo ra giao dich chie ̣ n lượ c, đánh giá lợi ıch ta ́ ̀i chınh v ́ à chien lượ c của các cơ hội đó và đau tư vào các cơ hội đúng đan. Yếu tố con người và kiến thức Đeđạt các mục tiêu của ba yeu totrên, HDL xác đinh ̣ năm mục tiêu đetochức có đượ c nhân viên, năng lự c, văn hóa và kỹ thuật thıch hơ ́ ̣p. P1: Thu hút và giữ chân người giỏi nhất . Các nhân viên gan ket với chien lượ c, giá trị và năng lự c cot lõi của HDL sẽ thúc đay việc kinh doanh tien lên và đảm bảo cho thành công của HDL. P2: Phát triển sức mạnh trong các kỹ năng cốt lõi. HDL xác đinh ̣ các kỹnăng cot lõi có vai trò thúc đay chien lượ c đe huan luyện hoặc tuyen dụng nhân viên tinh thông nhat ve các kỹ năng này. P3: Khuyến khích văn hóa đồng nhất . Toàn thetochức đượ c gan ket đethự c hiện chien lượ c. Nhân viên hieu đượ c cách đóng góp cho chien lượ c và có trách nhiệm thự c hiện đieu đó. P4: Tạo điều kiện phát triển và quyết định thông qua ứng dụng công nghệ. Công nghệ của HDL tạo nên sự khác biệt hóa với đoi thủ. HDL sẽtiep tục tım ̀ cách ứng dụng công nghệ vào cơ sở hạ tang, hệ thong và các chương trınh ̀ ứng dụng đetạo đieu kiện cho sự phát trien và ra quyet đinh ̣ tot hơn trong mọi lınh ̃ vự c kinh doanh. V1: Làm cho các giá trị của Handleman sống động là nền tảng của mọi việc chúng ta làm. Bieu lộ các giátrị của công ty vesự chân thành, liêm chınh, ́ cótrách nhiệm, liên tục học hỏi vàtập trung vào cođông sẽlà động lự c cho thành công của mọi mục tiêu trong chien lượ c của HDL. Giai thoại Sau khi hoàn thành Thẻ điem cho công ty, HDL chuyen các Thẻ điem xuong các bộ phận dich ̣ vụ, công ty con, các phòng ban thuộc hệ thong của mınh ̀ vàtạo ra Thẻ điem cá nhân cho nhân viên. Việc hoàn tat Bản đo chien lượ c tạo ra các phương tiện đeHDL truyen tải chien lượ c trong suot tochức nham bảo đảm thự c hiện chien lượ c thành công. –––––––––––––––––––––– Tình huống được Geoff Fenwick, Mike Nagel, Paul Rosenstein, và Dana Goldablatt của Hiệp hội Thẻ điểm cân bằng biên sọan. Chúng tôi xin cảm ơn Steve Strome, Tom Braum, Rozanne Kokko, Gina Drewek, và các đồng nghiệp đã chia sẽ tình huống của Handleman. [1] . Các tài liệu hữu ıch cho vie ́ ̣̂c chọn lự a khách hàng đượ c rút ra từ bài viet của D.Narandas, “Lưu ý ve quản lý khách hàng” (Note on Customer Management), Lưu ý so 9-502-073 (Boston: Harvard Business School, 2002) và D.Dolan, “Lưu ý ve chien lượ c tiep thi” ̣ (Note on Marketing Strategy), Lưu ý so 9-598-061 (Boston: Harvard Business School, 2000). [2] . R.Lal, “Tập đoàn giải trı Harr ́ ah” (Harrah’s Entertainment Inc.,) Tınh huo ̀ ng 502-0211 (Boston: Harvard Business School, 2002), 7, 9. [3] . Hội thảo ve các sản pham cơ bản đượ c rút ra từ chien lượ c “đặt chân vào ngưỡng cửa” trong bài viet của D. Narandas, “Lưu ý ve quản lý khách hàng” (Note on Customer Management) [4] . Lal, “Tập đoàn giải trı Harr ́ ah” (Harrah’s Entertainment Inc.,) 9. [5] . Sách đã dan. [6] . Cơ cau khách hàng trung thành đượ c tham khảo từ bài viet của J.Heskett, “Hơn cả khách hàng trung thành” (Beyond Customer Loyalty) , trong tạp c hı Managing Service Quality ́ , tập 12 (Bradford, UK: MCB University Press, 2002).