🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook Air Asia – Câu Chuyện Thành Công Ebooks Nhóm Zalo Sen Ze và Jayne Ng AIRASIA Bản quyền tiếng Việt © 2014 Công ty Cổ phần Sách Alpha Tạo ebook: Tô Hải Triều Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com KHÔNG CÓ CON ĐƯỜNG TẮT ĐẾN THÀNH CÔNG,NHƯNG CÓ CON ĐƯỜNG NGẮN NHẤT Đó chính là trường hợp của AirAsia, hãng hàng không giá rẻ đã biến máy bay trở thành phương tiện giao thông đại chúng và từ đó trở nên thành công chỉ sau một đêm. Bắt đầu gia nhập ngành hàng không vào năm 2002, ngày nay, AirAsia đã nhanh chóng trở thành hãng hàng không giá rẻ thành công nhất ở châu Á. Tuy vậy, nhanh chóng không đồng nghĩa với dễ dàng và quả thật, lịch sử phát triển của AirAsia là một lịch sử tràn đầy biến động. Cuốn sách này sẽ lần ngược lại quá khứ, trở về ngày đầu tiên AirAsia đi vào hoạt động một cách đầy khiêm tốn, chỉ với hai chiếc máy bay và khoản nợ 40 triệu RM, cho đến hiện tại, khi hãng đã trở thành kẻ tạo ra xu hướng hàng không giá rẻ trên toàn châu Á và kéo theo vô số hãng bắt chước. Giờ đây, nó đang chở hàng triệu hành khách mỗi năm và tạo ra hàng triệu lợi nhuận ròng. Càng đọc, độc giả sẽ càng thấy thành công này còn đáng kinh ngạc hơn bởi: chỉ sau năm đầu tiên, nó đã trả hết nợ và có lợi nhuận bất chấp vốn đầu tư ban đầu khổng lồ của ngành hàng không; thời gian thực hiện chỉ khoảng 5 năm; CEO vốn không có chút kiến thức nào về ngành hàng không; cùng một loạt các sự kiện bất lợi đã xảy ra như khủng bố 11/9, đại dịch SARS,… Tất cả những điều này sẽ được trình bày chi tiết trong cuốn sách. Bên cạnh đó, xen kẽ giữa các chương, các câu chuyện, là những mục phân tích các yếu tố thành công của AirAsia, những bài học kinh doanh không thể bỏ qua. Nếu các doanh nhân, đặc biệt là các doanh nhân trẻ, những bạn sinh viên mới ra trường muốn thử sức khởi nghiệp, có thể áp dụng những bài học này trên thương trường thì tuy không chắc có thể thành công như AirAsia nhưng chắc chắn, con đường các bạn đi sẽ bằng phẳng và được rút ngắn hơn nhiều. AlphaBooks trân trọng giới thiệu tới bạn đọc cuốn sách đầy bổ ích và lý thú này. Hà Nội, tháng 7 năm 2014 CÔNG TY CP SÁCH ALPHA Lời mở đầu Từ một hãng hàng không nội địa giá rẻ, hiện nay, AirAsia là hãng hàng không giá rẻ lớn nhất trong khu vực. Nó cũng đang cung cấp những chuyến bay quốc tế đường dài trong đó sử dụng cùng mô hình vận tải giá rẻ đó. Nhiều người trong chúng ta chắc đã nghe câu chuyện về cách nhà sáng lập của AirAsia, Tony Fernandes, mua công ty chỉ với giá 1 RM1, sau đó biến hãng này thành một doanh nghiệp thành công trị giá hàng triệu RM. Nghe có vẻ “hoang đường” nhưng nó thực sự là một câu chuyện có thật. AirAsia chưa bao giờ được hỗ trợ về tài chính từ bất cứ nghiệp đoàn hay chính phủ giàu có nào. Cổ đông của nó chỉ là những con người giản dị đến từ nhiều ngành nghề khác nhau, nhưng có chung kinh nghiệm, đam mê và động lực để nhận ra một giấc mơ to lớn. Trên con đường chinh phục giấc mơ đó, AirAsia đã phải đối mặt với nhiều thử thách khác nhau, với mức độ khác nhau, bao gồm cuộc chiến vì một nhà ga sân bay giá rẻ (Low cost carrier terminal – LCCT); cuộc chiến vì một sân chơi công bằng với một hãng hàng không quốc gia nhận được sự trợ giúp từ chính phủ, đó là Malaysia Airlines (MAS); cuộc chiến vì quyền hạ cánh tại Singapore; chi phí nhiên liệu tăng cao và nhiều điều khác. Quả thật, nó sẽ còn gặp nhiều rào cản và thách thức hơn nữa khi đang nhanh chóng theo đuổi những điều vĩ đại hơn. Tuy nhiên, AirAsia đã chứng minh khả năng phục hồi và sức chịu đựng dẻo dai đáng khâm phục. Thực tế, nó bắt đầu cho thấy lợi nhuận tốt chỉ một năm sau khi đi vào hoạt động và kể từ đó đã liên tục cải thiện thành tựu đáng kinh ngạc này. Trong cuốn sách kể về câu chuyện thần kỳ của AirAsia này, chương đầu tiên thuật lại lịch sử của AirAsia và trả lời câu hỏi, làm thế nào mà chỉ trong vòng vài năm kể từ khi thành lập, hãng đã mở rộng mạnh mẽ đến như vậy. Một đoạn giới thiệu ngắn gọn về ban quản lý của AirAsia cùng với các thông tin nền về linh hồn của nó, Tony Fernandes, sẽ giúp bạn nắm được sự độc đáo của hãng hàng không “màu đỏ” này. Chương 2 sẽ đi sâu hơn vào Tony, những niềm tin, kinh nghiệm, nền tảng giáo dục, năm tháng trưởng thành của ông cũng như những lời khuyên ông dành cho thế hệ trẻ và tầng lớp doanh nhân. Các áp lực thúc đẩy Fernandes thành lập một hãng hàng không giá rẻ ở Malaysia là gì? Ông đã học được gì từ những năm tháng ở Anh khi là một học sinh và có một sự nghiệp thăng tiến nhanh chóng trong ngành công nghiệp âm nhạc, điều đã tạo nên ông của ngày nay? Gia cảnh của ông? Bố mẹ ông, những người luôn tin vào những thứ thực sự khác biệt, đã ảnh hưởng đến con người và tư duy của ông ra sao? Tiếp theo là một phần đặc biệt với tên gọi, “Một mô hình kinh doanh sinh lời,” trong đó bàn đến những chiến lược được AirAsia áp dụng để vươn lên dẫn đầu trong một khoảng thời gian quá ngắn. Chương 3 miêu tả cách khởi đầu của AirAsia, bắt đầu từ cuộc chiến vì một nhà ga sân bay giá rẻ và tại sao cuối cùng, nó lại đặt LCCT tại vị trí hiện tại thay vì sân bay Subang, nơi mà nó ưa thích hơn. Thành tích của hãng hàng không quốc gia, MAS, sau khi AirAsia gia nhập ngành cũng được bàn đến. Ở đó, chúng ta sẽ biết được rằng trong khi AirAsia đang có lợi nhuận tốt thì MAS lại phải đối mặt với những khoản lỗ thảm họa. Điều này chỉ càng làm tăng căng thẳng cạnh tranh giữa hai hãng hàng không. Trong chương 4 và chương 5, căng thẳng này sẽ được thảo luận chi tiết hơn, bao gồm những sự kiện dẫn đến việc hai hãng này phải thống nhất một kế hoạch hợp lý hóa đường bay nội địa cho phép họ cạnh tranh trên một sân chơi công bằng. Sau đó là, “Vắt chanh.” Đây là một thảo luận sống động về những chiến lược marketing tài tình mà AirAsia đã sử dụng và tạo ra ảnh hưởng vô cùng lớn. Bên cạnh MAS, một nơi khác khiến AirAsia phải đau đầu là Singapore. Đối với hãng hàng không màu đỏ này, đường bay Kuala Lumpur-Singapore là một đường bay đem lại nhiều lợi nhuận, nhưng vì nhiều vấn đề phức tạp khác nhau, quyền để nó hạ cánh tại sân bay Changi đã bị trì hoãn khá lâu. Chương 6 và chương 7 cung cấp những chi tiết về trận “đại chiến” này giữa AirAsia và Singapore. Tiếp sau đó, phần đặc biệt “Lợi thế người đi đầu” sẽ bật mí các bí mật giúp AirAsia đạt được thành công vượt trội trong ngành công nghiệp hàng không, cả ở trong nước và ngoài khu vực. Chương 8 thảo luận kỹ năng sử dụng thương hiệu tài tình của Tony Fernandes để đưa hãng hàng không của ông tiến về phía trước. Hãy đọc một vài chiến thuật có hiệu quả cực cao và vô cùng tài tình mà Tony Fernandes đã dùng trong mọi cơ hội ông có. Trong một phần đặc biệt khác, “Sở hữu một mảnh tâm trí bạn,” bạn sẽ khám phá ra những nỗ lực marketing của AirAsia mạnh mẽ đến thế nào và cách họ thành công trong việc đưa tên mình gắn chặt vào trí óc của công chúng mà không phải tốn nhiều tiền. Chương 9 lần theo quá trình phát triển của AirAsia và ghi lại những dấu mốc mà nó đã đạt được. Bạn sẽ được dẫn theo những con đường gồ ghề mà AirAsia đã đi kể từ khi nó xuất hiện, trong đó có việc phát triển thành dịch vụ đường dài giá rẻ mới thông qua “Air Asia X,” cùng với Sir Richard Branson, nhà sáng lập tập đoàn Virgin. Chương 10 nói về việc Tony đã được truyền cảm hứng như thế nào để đưa AirAsia vào trường đấu khốc liệt của những chuyến bay đường dài – điều mà trước đây chưa bao giờ được thử thành công. Hãy khám phá những suy nghĩ của ông về mô hình bay đường dài giá rẻ trước khi nó hình thành – nó có thể không giống những gì bạn nghĩ. Phần đặc biệt “Những hũ vàng được giấu kín” tiếp theo sẽ tiết lộ thêm các bí mật về thành công của AirAsia. Chính xác làm thế nào mà AirAsia kiếm được tiền ngoài việc bán vé? Hãng hàng không này có nhiều nguồn thu nhập hơn rất nhiều so với những gì bạn có thể tưởng tượng! Trong chương 11, Tony đưa ra nhận định của ông về sự tăng trưởng của AirAsia trong đó chứa đựng những kiến thức sâu sắc không theo lẽ thường, những kiến thức mà bản thân chúng đã là các bài học kinh doanh. Cuối cùng, chương 12 nói đến những thay đổi và thách thức mà AirAsia sắp phải đối mặt khi nó tiếp tục phát triển, cũng như những trở ngại mà nó có thể sẽ phải vượt qua nếu nó phấn đấu trở nên lớn hơn bản thân nó ngày hôm nay. Giờ là lúc để bạn khám phá mà hãng hàng không này có thể kiếm được bội tiền và phát triển vô cùng ngoạn mục trong khi giá vé chỉ 1,99 RM (và đôi khi miễn phí)! 1: BÌNH MINH CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG MÀU ĐỎ Con người sinh ra đã có tính tò mò. Chúng ta cố gắng để hiểu và đạt được những điều mà có lẽ nếu bình thường sẽ nằm ngoài tầm với của chúng ta. Hãy lấy khả năng bay làm một ví dụ: chúng ta không thể bay. Tuy nhiên, điều đó đã không ngăn được Orville và Wilbur Wright theo đuổi giấc mơ bay của họ. Cuối cùng, họ đã thành công trong việc đưa con người lên bầu trời. Hơn một thế kỷ sau, việc bay qua những quãng đường dài không còn là một điều xa vời nữa, thậm chí là công việc hàng ngày, đối với nhiều người. Tuy nhiên, đối với đa số, sự kỳ diệu khi được ngắm nhìn khung cảnh dưới mặt đất từ phía trên những đám mây vẫn là một giấc mơ. Với giá vé “trên trời”, đã đủ hợp lý để giữ chân họ chặt vào mặt đất. Thưởng thức và chia sẻ trải nghiệm bay qua màn hình vô tuyến là những việc duy nhất họ có thể làm. May mắn cho những người này là Tony Fernandes lại nghĩ khác. Tony thích máy bay và thích bay. Từ rất lâu trước khi sân bay quốc tế Kuala Lumpur (Kuala Lumpur International Airport – KLIA) được xây dựng và thậm chí còn lâu hơn trước khi ông trở thành ông chủ của hãng hàng không giá rẻ lớn nhất, phát triển nhanh nhất và năng động nhất trong khu vực, Tony đã từng đứng tại sân bay Sultan Aziz ở Subang chỉ để ngắm nhìn những chiếc máy bay cất và hạ cánh. Tuy nhiên, những ngày này, Tony, người mặc dù được phong tước Dato’2 vào năm 2005, nhưng luôn thích giữ mọi thứ đơn giản và muốn được gọi mà không kèm theo tước hiệu đó, không có nhiều thời gian để xem những con chim lớn bay. Ông dành thời gian theo đuổi sự nghiệp kinh doanh thành công rực rỡ với cương vị là người điều hành cao nhất hãng hàng không giá rẻ đầu tiên của Malaysia, AirAsia. Mô hình kinh doanh hàng không giá rẻ thành công do Rollin King và Herb Kelleher của Southwest Airlines ở Mỹ tiên phong đã truyền cảm hứng cho Tony áp dụng thử ở Malaysia. Thật không may là cơ hội của Tony lại đến từ một bi kịch – một vụ tai nạn máy bay trực thăng. AirAsia, ban đầu vốn là một hãng hàng không của nhà nước, được DRB Hicom thành lập vào cuối năm 1996. Nó ra đời cùng với một kế hoạch mở rộng đầy tham vọng nhưng những kế hoạch đó đã bị cướp đi một cách thô bạo khi Tan Sri Yahaya Ahmad, người chủ cũ của DRB-Hicom, chết trong một vụ tai nạn máy bay trực thăng vào tháng 3 năm 1997. Tập đoàn này rơi vào một cuộc khủng hoảng quản lý và tình hình càng trở nên ảm đạm hơn khi cuộc khủng hoảng tài chính châu Á tràn vào khu vực này cùng lúc đó. AirAsia rơi vào thua lỗ và nợ nần. DRB-Hicom bắt đầu nghiêm túc tìm kiếm một vị hiệp sỹ có khả năng cứu thoát nó ra khỏi thảm họa. Tony Fernandes xuất hiện, tươi mới cùng với thành công trong ngành công nghiệp âm nhạc và 1 triệu RM trong tay. Ông đã mua công ty vận tải này và cứu vãn tình thế. AirAsia như chúng ta biết ngày nay đã ra đời. Đó là bước ngoặt đối với công ty, với Tony và tất nhiên, với cả ngành hàng không quốc gia và khu vực. Từ người đàn ông của âm nhạc đến người đàn ông của hàng không Điều gì đã khiến Tony Fernandes từ bỏ sự nghiệp đang thăng hoa của mình trong ngành công nghiệp âm nhạc để nhảy vào một lĩnh vực quá khác biệt như hàng không? Tất nhiên đó là tình yêu mà ông dành cho việc bay và máy bay. Cộng thêm sự căm ghét đối với nạn vi phạm bản quyền trong âm nhạc, đủ để ông cân nhắc nghiêm túc cơ hội mà AirAsia đã đem đến cũng như thách thức phải vực dậy nó. Ông nhìn thấy một cách rõ ràng viễn cảnh về một tương lai tươi sáng của các công ty vận tải giá rẻ. Nếu sử dụng các chiến lược đúng đắn, đây sẽ là một cuộc phiêu lưu mạo hiểm mới đầy thú vị đối với Malaysia, giúp đem lại thu nhập cho đất nước cũng như quảng bá danh tiếng của nó. Một ví dụ thành công về một hãng hàng không giá rẻ là Southwest Airlines của Mỹ, được mọi người công nhận là hãng hàng không giá rẻ thành công đầu tiên. Southwest Airlines thành lập ở Dallas vào ngày 18 tháng 6 năm 1971. Ngày nay, công ty là một trong những hãng hàng không Mỹ lớn nhất xét theo tiêu chí lưu lượng hành khách nội địa. Kể từ năm 1973, tức là chỉ hai năm sau khi thành lập, hãng hàng không này đều đặn sinh lời, qua đó chứng minh giá trị của nó với tư cách là một mô hình kinh doanh sinh lời. Công thức thành công của Southwest nhanh chóng được các hãng hàng không châu Âu áp dụng sau khi có sự tự do hóa ngành công nghiệp hàng không. Đến nay, Ryanair, có trụ sở ở Ireland và được thành lập năm 1991, cùng easyJet, đối thủ của nó có trụ sở ở London, thành lập vào năm 1995, đều hoạt động dựa trên mô hình kinh doanh của Southwest Airlines. Điều này chứng tỏ rằng mô hình này thực sự có hiệu quả. Ryanair và easyJet là hai hãng hàng không giá rẻ lớn nhất châu Âu. Khi đưa ra quyết định thay đổi hướng đi, Tony Fernandes đang là phó chủ tịch của Times Warner Music Đông Nam Á. Khóa học cấp tốc đầu tiên của ông về cách điều hành một hãng hàng không giá rẻ diễn ra trong suốt chuyến dừng chân của ông ở London khi ông xem chương trình về nhà sáng lập của easyJet, Stelios Haji-Ioannou, trên ti-vi. Khi lắng nghe làm thế nào mà easyJet xây dựng nên công việc kinh doanh của mình trong một thời gian rất ngắn, Tony đã có lòng tin vào ý tưởng dịch vụ hàng không giá-rẻ-không-diềm3 và quyết định thực hiện một chuyến đi trong ngày đến trụ sở của easyJet ở sân bay Luton. Ông đã nói chuyện với nhân viên và hành khách của easyJet và càng kiên quyết hơn dù cho những người xung quanh nói ông bị điên. Tất nhiên, việc nói bạn định làm một điều gì đó luôn là phần dễ dàng. Việc thực hiện nó mới thực sự là thứ phá hủy hoặc làm nên bạn. Là một người làm về âm nhạc, Tony gần như không biết gì về hàng không hay cách điều hành một công ty hàng không, vì vậy, không để mất phút giây nào, ông tìm đến một nhà điều hành tại Dịch vụ Hàng không của GE Capital để nhờ ông này nói vắn tắt cho ông về cách hoạt động của ngành công nghiệp hàng không. Một công ty có giá 1 RM Mối liên hệ đó dẫn chúng ta đến với một cuộc gặp với Conor McCarthy, cựu Giám đốc Tác nghiệp(COO – Chief Operating Officer) của Ryanair vào năm 2001. Mặc dù ngày nay, chúng ta biết rằng AirAsia chạy các chuyến bay ngắn (không quá ba giờ bay) và là một hãng hàng không giá rẻ không diềm cung cấp các đường bay ở châu Á, nhưng chúng ta có thể sẽ ngạc nhiên khi biết rằng kế hoạch ban đầu của Tony là tạo ra một hãng hàng không giá rẻ không diềm đường dài liên kết với các hãng hàng không của châu Âu (tương tự như kế hoạch AirAsia X). May mắn là McCarthy đã bác bỏ lời đề xuất; nếu không thì sẽ không có AirAsia của ngày hôm nay. Tony cùng những nhà đầu tư của ông là McCarthy và các doanh nhân người Malaysia gồm Dato’ Pahamin Rajab, Dato’ Kamarudin Meranun và Aziz Bakar, đã phác thảo ra một kế hoạch mới dựa trên những hãng hàng không giá rẻ trên khắp thế giới và áp dụng một mô hình phù hợp với việc vận hành ở Malaysia. Sau đó, họ gặp Tun Dr Mahathir Mohamad, Thủ tướng Malaysia, để đề xuất dự án mạo hiểm mới đầy thú vị này. Kết quả thu được rất khả quan, nhưng ngài Thủ tướng nói rõ rằng Tony sẽ phải mua lại một hãng hàng không đang tồn tại vì chính phủ sẽ không cấp phép cho một hãng mới. Trong một thời gian, mọi thứ dường như rất ảm đạm, nhưng Tony vẫn luôn kiên trì. Cuối cùng, Tony Air, một công ty do Tony và các nhà đầu tư của ông lập nên, đã mua lại AirAsia từ DRB-Hicom vào ngày 8 tháng 12 năm 2001 với giá 1 RM, cùng với hai chiếc Boeing 737-300, một mạng lưới đường bay tí hon và khoản nợ gần 40 triệu RM. Đến lúc đó, Tony đã từ chức ở Times Warner và bán các quyền chọn cổ phiếu của ông với giá 70 đô-la Mỹ một cổ phiếu. Ông cũng đã thế chấp căn nhà của mình để tài trợ cho vụ mua lại AirAsia. “Mọi người nghĩ chúng tôi mất trí nhưng tôi biết nó sẽ thành công,” Tony nói trong một cuộc phỏng vấn với Airline Business vào năm 2004. “Một trong những thực tế quan trọng nhất là chỉ có 6% người dân Malaysia bay (vào thời điểm đó). Tôi nghĩ con số này chỉ có thể tăng lên.” “Tôi đã không hối hận dù chỉ một phút,” ông nói thêm. Trong một cuộc phỏng vấn với China Press, Tony nêu rõ lý do ông hy sinh sự nghiệp âm nhạc nổi bật của mình vô cùng đơn giản, đó là “sự ngu ngốc và điên rồ.” Bạn bè và gia đình nghĩ ông bị điên nhưng họ vẫn tiếp tục ủng hộ và tin vào ông. Lợi nhuận sau 7 tháng AirAsia đã cất cánh, đúng như Tony nói. Tháng 1 năm 2002, hãng hàng không này hoạt động trở lại chỉ với 3 máy bay và chi phí vận tải trên mỗi ghế ngồi bằng một nửa so với hãng hàng không quốc gia Malaysia Airlines. Giá vé bay từ Kuala Lumpur đến Penang chỉ 39 RM, thấp hơn cả giá vé xe buýt là 40 RM. Người Malaysia thích điều này! Và họ còn thích hơn khi AirAsia lao vào một chiến dịch thu hút hành khách mạnh mẽ bằng cách tặng vé miễn phí! Chỉ sau 7 tháng hoạt động, hãng hàng không này đã công bố tin tức tuyệt vời vào tháng 12 năm 2002: 113 triệu RM doanh thu, 19,4 triệu RM lợi nhuận, 1,1 triệu hành khách và phần lớn khoản nợ đã được trả! Như thể hãng hàng không này đã tự tìm ra một công thức thành công giúp nó tăng trưởng ổn định kể từ ngày đầu tiên đi vào hoạt động dựa trên khoản phí cổ động 1 RM. Trong một cuộc phỏng vấn với Airline Business, Tony nói rằng điều làm nên thành công của hãng hàng không màu đỏ là năng suất làm việc của đội ngũ nhân viên và đạo đức nghề nghiệp. “Những phi công của chúng tôi đã giảm mức tiêu thụ nhiên liệu đi 20% và tăng gấp đôi số lần hạ cánh mà chúng tôi có được từ những chiếc lốp,” ông công bố. Ông cũng tuyên bố rằng, tại AirAsia, an toàn được ưu tiên ngang với tiết kiệm chi phí và những vấn đề nổi lên sẽ được giải quyết trong vòng 24 giờ trong khi đã từng có lúc phải mất hàng tuần để giải quyết chúng. Hiệu quả tài chính của AirAsia Trong năm tài chính 2007, AirAsia có lợi nhuận ròng là 498 triệu RM – một sự tăng trưởng ngoạn mục hơn 290 lần so với lợi nhuận trong năm tài chính 2002. Một cái nhìn sơ lược về đội ngũ các nhà đầu tư Dato’ Tony Fernandes Tony sinh ra tại Malaysia vào năm 1964. Ông vào học trường nội trú tại Anh vào năm 1977 và cuối cùng tiếp tục ở lại Anh trong 13 năm. Là một người đam mê thể thao, Tony thích cricket, bóng đá và bóng quần. Ông đam mê cricket và khao khát trở thành một vận động viên cricket chuyên nghiệp nhưng không thành. Thay vào đó, ông học kế toán và trở thành một kiểm toán viên sau khi tốt nghiệp trường Kinh tế London (London School of Economics – LSE) vào năm 1987. Tuy nhiên, nghề này quá buồn tẻ so với tinh thần thích phiêu lưu của ông và ông đã bỏ việc chỉ sau sáu tháng. Ông tìm kiếm một cái gì đó thú vị hơn một chút và nhắm đến ngành công nghiệp âm nhạc. Quả thật, Tony luôn yêu âm nhạc. Ông là một người chơi guitar nghiệp dư, ngoài ra còn thích chơi trống và keyboard. Sau khi quay lưng lại với nghề kiểm toán, Tony gửi hồ sơ cho các công ty thu âm. Ông được nhận vào làm về mảng tài chính tại bộ phận truyền hình của Virgin. Ông ở đó trong hai năm, từ năm 1987 đến năm 1989, sau đó chuyển đến Warner Music International London làm Nhân viên Tư vấn Tài chính Cao cấp, vị trí mà ông nắm giữ đến năm 1992. Tony được chuyển đến Malaysia làm Tổng Giám đốc của Warner Malaysia. Trong vòng sáu tháng, khi mới 28 tuổi, ông đã được bổ nhiệm làm Giám đốc Điều hành, trở thành ứng cử viên trẻ nhất giữ vị trí này trong lịch sử công ty. Tháng 8 năm 1996, ông trở thành Giám đốc Điều hành Khu vực ASEAN. Đến tháng 12 năm 1999, ông đảm nhận đến vị trí Phó Chủ tịch Warner Music Đông Nam Á, và giữ vị trí này đến tháng 7 năm 2001. Conor McCarthy Conor McCarthy có kinh nghiệm phong phú trong ngành công nghiệp hàng không. Ông hiện đang là Giám đốc Điều hành của PlaneConsult, nhà cung cấp giải pháp kinh doanh hàng đầu trong ngành hàng không với khách hàng là những hãng hàng không giá rẻ, những hãng hàng không cung cấp đầy đủ dịch vụ và các sân bay. Trong hơn bốn năm làm Trưởng phòng Hoạt động Nhóm (Director of Group Operations) cho Ryanair, Conor McCarthy đã thành công trong việc mở rộng các hoạt động không diềm của hãng hàng không này ra 7 quốc gia cũng như tăng gấp ba đội bay và lượng hành khách. Trước Ryanair, McCarthy làm việc 18 năm cho Aer Lingus, một hãng hàng không giá rẻ hàng đầu của Ireland. Ông cũng nằm trong Hội đồng Quản trị của Galileo International, một hệ thống phân phối toàn cầu hàng đầu (Global Distribution System – GDS) và là chi nhánh của Cendant Corporation, một công ty niêm yết ở New York. McCarthy cũng là Chủ tịch của Galileo Ireland. Dato’ Pahamin Rajab Pahamin Rajab được bổ nhiệm làm Chủ tịch của AirAsia và giữ vị trí đó từ năm 2001. Ông còn là luật sư bào chữa và cố vấn pháp luật của Tòa án Tối cao Malaysia. Ông đã làm việc cho một vài bộ và cơ quan nhà nước ở Malaysia trong 30 năm và giữ nhiều vị trí chủ chốt khác nhau trước khi gia nhập AirAsia. Dato’ Kamarudin Meranun Về mặt tài chính và lập kế hoạch kinh doanh cho công ty, AirAsia có Kamarudin Meranun, Thành viên Hội đồng Quản trị Điều hành và phó CEO. Trước đây, Kamarudin làm quản lý danh mục đầu tư cho Ngân hàng Thương mại Ả Rập-Malaysia và làm Thành viên Hội đồng Quản trị Điều hành cho Công ty Quản lý Vốn Innosabah, một chi nhánh của Công ty Chứng khoán Innosabah. Trong thời gian đó, ông đã có cổ phần của Công ty Quản lý Vốn Innosabah, sau này được đổi tên là Intrinsic. Raja Mohd Azmi Raja Mohd Azmi là Giám đốc Tài chính cho AirAsia từ tháng 12 năm 2001 đến tháng 7 năm 2006 và là Phó Chủ tịch Điều hành từ tháng 6 năm 2004 đến tháng 7 năm 2006. Ông có hơn 20 năm kinh nghiệm trong việc quản lý tài chính và công ty, từng làm việc với nhiều tổ chức quốc tế và đảm nhiệm nhiều vị trí khác nhau bao gồm Nhân viên Phân tích ở Esso từ năm 1983 đến năm 1988, Kế toán Trưởng tại Philips Malaysia từ năm 1989 đến năm 1995, Trưởng phòng Tài chính và Nhân sự tại Eveready Battery từ năm 1995 đến năm 1996. Azmi gia nhập Tune Air vào tháng 10 năm 2001. Khi Fly Asian Express (FAX) được thành lập, ông nắm vị trí Thành viên Hội đồng Quản trị Điều hành và sau đó trở thành cựu CEO của công ty này. Từ tháng 7 năm 2007, CEO mới là Azran Osman Rani. Raja Mohd Azmi vẫn làm Thành viên Hội đồng Quản trị tại FAX. Aziz Bakar Một người đàn ông của âm nhạc khác ở AirAsia là Aziz Bakar. Ông gia nhập Hội đồng quản trị của AirAsia từ tháng 12 năm 2001. Giống như Tony, ông nhảy từ âm nhạc sang hàng không. Ông làm cho BMG Music từ năm 1989 và trở thành Giám đốc Điều hành từ năm 1997 đến năm 1999 trước khi tham gia với Tony và AirAsia. Vào tháng 6 năm 2007, ông gia nhập ngành dịch vụ IPTV4 thông qua Công ty Truyền thông Kỹ thuật số Broadway mà ông là Chủ tịch. John Francis Tierney Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là John Francis Tierney. Ông có hơn 20 năm kinh nghiệm trong ngành hàng không, từng là Giám đốc Tài chính và Thành viên Hội đồng Quản trị của GPA Group, một công ty cho thuê máy bay toàn cầu, từ năm 1981 đến năm 1987, Chủ tịch của Dataplex, công ty phần mềm hàng đầu của Ireland, từ năm 1998 đến năm 2001. John là Thành viên Hội đồng Quản trị Không điều hành của American West Airlines từ năm 1993. Ông cũng điều hành một hãng tư vấn và đầu tư tư nhân có tên là Công ty Dịch vụ Tài chính Castletown từ năm 1997. Vị trí vững chắc tại Thái Lan và Indonesia Đầu tiên, AirAsia bắt đầu các đường bay mới từ KLIA, sau đó là từ sân bay Senai ở Johor Bahru vào năm 2003. Bước tiến quan trọng hơn trong năm 2003 là liên doanh giữa AirAsia và Shin Corporation để tạo nên Thai AirAsia, chi nhánh đầu tiên của hãng hàng không này. Cùng năm đó, Thai AirAsia bay chuyến bay đầu tiên từ Bangkok đến Kuala Lumpur. Bầu trời châu Á là khoảng không được kiểm soát cực kỳ chặt chẽ. Những điều luật hạn chế song phương do chính phủ của các quốc gia trong khu vực áp dụng đã quy định nghiêm ngặt việc ai có thể bay đi đâu và khi nào. Để lấy được một miếng trong chiếc bánh lớn này, AirAsia đã lách những điều luật đó bằng cách thành lập một công ty liên doanh, Thai AirAsia, với Shin Corporation, một công ty gây ra rất nhiều tranh cãi được thành lập bởi vị Thủ tướng Thái bị trục xuất, Thaksin Shinawatra, AirAsia có 49% cổ phần ở Thai AirAsia. Vị Giám đốc Điều hành sở hữu 1% cổ phần công ty trong khi Shin Corp kiểm soát 50% cổ phần. Sự sụp đổ của Thaksin vào tháng 9 năm 2006 không làm đổ vỡ cơ cấu cổ đông của Thai AirAsia và cũng không gây gián đoạn các hoạt động của nó. Điều thay đổi duy nhất trong kịch bản là Temasek Holdings, bộ phận đầu tư của chính phủ Singapore, giờ đây trở thành cổ đông lớn của Thai AirAsia. Vào tháng 6 năm 2007, ban quản lý của Thai AirAsia đã mua lại cổ phần do Shin Corp nắm giữ, tổng cộng là 50%, để tách công ty ra khỏi mâu thuẫn chính trị giữa chính phủ Thái Lan và chính phủ Singapore. Nhưng cuộc thảo luận giữa Singapore và AirAsia sẽ được nói đến ở các chương sau. Giờ chúng ta hãy cùng nhìn vào tầm quan trọng của việc thành lập Thai AirAsia. Dân số Thái Lan có 70 triệu người; khi Thai AirAsia được thành lập, chỉ 3% số đó di chuyển bằng đường hàng không. Điều này có nghĩa là AirAsia khó có thể đi xa ở Thái Lan, căn cứ vào bản chất của nền kinh tế Thái là dựa trên những cánh đồng lúa. Tuy nhiên, may cho hãng hàng không này là vào thời điểm đó, Thái Lan cũng đang năng nổ xây dựng ngành công nghiệp du lịch của mình. So với Malaysia thì Thái Lan gần với hai người khổng lồ châu Á là Ấn Độ và Trung Quốc hơn. Tất nhiên, quy mô dân số đều cho thấy rằng cả hai quốc gia là những thị trường sinh lời. Thông qua Thai AirAsia, hai thị trường này đã mở cửa đối với AirAsia. Những hãng hàng không đăng ký ở Thái được phép bay đến các quốc gia khác nhờ Thương quyền Thứ năm (Fifth Freedom Rights). AirAsia vẫn chưa thực hiện triệt để quyền này, nhưng khi thực hiện, chắc chắn nó sẽ mở rộng. Tăng trưởng lợi nhuận không phải là lý do duy nhất dẫn đến việc thành lập Thai AirAsia. Đây thực sự là một chiến lược thông minh để quảng bá kế hoạch mở rộng ra toàn khu vực của AirAsia. Bản sao đầu tiên của Thai AirAsia là Indonesia AirAsia (trước đây được biết đến với tên gọi là AWAIR). Một bản báo cáo của Ngân hàng Đầu Tư UBS về thành tích hoạt động của AirAsia trước khi công ty này niêm yết trên Sàn Chứng khoán Malaysia đã chỉ ra rõ ràng ý nghĩa của việc thành lập Thai AirAsia: Khu vực châu Á Thái Bình Dương có đặc trưng là các chuyến bay đa phần đều đi quốc tế và các hãng hàng không nước ngoài bị giới hạn bởi những lý do song phương. Những lý do này nói chung đã loại bỏ bất kỳ dạng phạm vi nào mà nhằm ‘vượt quyền’ hoặc tìm cách đi nhờ qua một số quốc gia. Việc AirAsia liên doanh với các doanh nghiệp địa phương và cho doanh nghiệp đó chiếm một nửa vốn chủ sở hữu của liên doanh đã giúp cho mảng kinh doanh ở Thái của nó trở thành một hãng hàng không của Thái và có thể cạnh tranh giành lấy những quyền mà các hãng hàng không của quốc gia đó được nhận. Điều này vô cùng quan trọng, vì nó chính là mô hình nhiều khả năng được thực hiện ở những quốc gia như Trung Quốc và Indonesia. Thai AirAsia bắt đầu hoạt động từ tháng 2 năm 2004 và trung tâm của nó là Don Muang (sân bay quốc tế Bangkok cũ). Trong vòng 5 tháng, đến ngày 30 tháng 6 năm 2004, hãng hàng không này đã vận chuyển xấp xỉ 380.400 hành khách, trong số đó có 86,7% đi trong nội địa Thái Lan, còn 13,3% di chuyển qua lại giữa Thái Lan và Singapore. AirAsia mua lại AWAIR, một hãng hàng không Indonesia đang ngập trong nợ nần, vào tháng 12 năm 2004 và nắm giữ 40% cổ phần của nó. Chiến lược của AirAsia đơn giản là mời các doanh nghiệp địa phương liên doanh, qua đó lách được các rào cản về không phận. Một lần nữa, Tony mua lại AWAIR với cái giá “rẻ như bèo” là 2 đô-la Mỹ, đồng thời có cơ hội tận dụng được một thị trường hơn 200 triệu người. Do bị hạn chế về việc di chuyển bằng sông và đường bộ nên gần như mọi người dân Indonesia đều đi nước ngoài bằng đường hàng không. Ngoài ra, quốc gia này còn có 17.000 đảo cách biệt lẫn nhau. AirAsia một lần nữa có khả năng thu được lợi nhuận lớn từ cấu trúc địa lý của Indonesia, đồng thời thúc đẩy tự do hóa các điều luật thương mại và du lịch của nó. Sự mong chờ ngọt ngào Hãng hàng không phát triển ổn định vào năm 2004. Quá trình niêm yết trên Sàn Chứng khoán Malaysia của AirAsia cũng được đẩy mạnh bởi thực tế rằng nó đã có 22 đường bay từ KLIA, thêm 5 đường bay nữa từ Senai và 10 từ Bangkok, cả nội địa và trong khu vực. Vào ngày 22 tháng 11 năm 2004, AirAsia chính thức trở thành một công ty niêm yết. Nó đã đạt được một cột mốc nữa, 7 năm sau cuộc lội ngược dòng thần thánh. “Việc AirAsia sắp được niêm yết là một trong những sự kiện được mong chờ nhất trong lịch năm nay của giới đầu tư,” viện nghiên cứu HLG nói trong báo cáo của nó vào ngày 2 tháng 8 năm 2004 sau khi bản cáo bạch của AirAsia được phát hành. Nhờ phát hành 700,5 triệu cổ phần ra công chúng trong đợt IPO5 này, hãng hàng không đã huy động được khoảng 864 triệu RM, một phần lớn trong số đó được dùng làm vốn lưu động. Vào lúc đó, AirAsia gần 3 tuổi và sắp trở thành con cưng của nhà đầu tư cũng như các hành khách. Lý do duy nhất cho sự ngưỡng mộ này nằm ở khả năng của nó trong việc xoay chuyển thảm họa và tạo ra lợi nhuận lớn. Một vài sự kiện xảy ra vào thời điểm đó đã giúp AirAsia lấy được lòng của công chúng và khiến cả quốc gia tự hào về hãng hàng không này. Vụ khủng bố ngày 11 tháng 9 tại New York đã phủ bóng đen lên ngành hàng không và nó vẫn còn đeo đẳng đến tận ngày nay. Bên cạnh đó, những vụ đánh bom ở Phuket và Bali, bệnh cúm gia cầm hay đại dịch SARS cũng tạo ra những ảnh hưởng vô cùng bất lợi. Các cuộc chiến tranh ở Afghanistan và Iraq khiến giá dầu tăng cao đến một mức không thể tin được, kèm theo đó là phí bảo hiểm cũng leo thang. Những khó khăn này đã khiến lưu lượng hành khách của nhiều hãng hàng không trên toàn thế giới giảm mạnh và AirAsia không phải là ngoại lệ. Tuy nhiên, Tony Fernandes đã nhìn ra cơ hội cho ngành hàng không sau thảm kịch 11/9. Đoán trước được rằng sẽ có rất nhiều người bị sa thải trong ngành, Tony đã biết mình có thể tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng cao và sẵn có ở đâu. Chi phí cho thuê máy bay cũng giảm đi 40%, giúp AirAsia tiết kiệm được một khoản lớn. AirAsia cũng phải bảo vệ bản thân trước sự cạnh tranh gay gắt trong nội địa đến từ hãng hàng không quốc gia Malaysia Airlines (MAS). MAS đã khởi động một thỏa thuận “siêu tiết kiệm” sau khi tái cấu trúc vào năm 2004 để cạnh tranh với AirAsia. AirAsia cũng bị buộc phải dời địa điểm đến KLIA đẳng cấp thế giới và đắt đỏ hơn ở vùng Sepang xa xôi sau khi sân bay Sultan Abdul Aziz Shah chuyển thành một trung tâm MRO6. Một vài năm sau, AirAsia không chỉ sống sót qua cuộc cạnh tranh này mà còn cho thấy rằng nó đến đây để trụ lại. Với tinh thần kiên cường, dám nghĩ dám làm đáng khâm phục, ban quản lý của Tony vẫn giữ vững và phát triển dù biết rõ rằng mình đã chọn một con đường chông gai. Niềm tin và ước mơ “Tin vào những điều không thể tin, mơ đến những điều bất khả thi và không bao giờ trả lời ‘không’” là cách Tony miêu tả sự sống sót của AirAsia trong một bài nói về những nhận thức trong kinh doanh do ông thực hiện tại Học viện Quan hệ Quốc tế Singapore (Singapore Institute of International Affairs – SIIA) vào tháng 8 năm 2005. Một quan sát do Ngân hàng Đầu tư UBS thực hiện về tiềm năng của AirAsia ở châu Á cho rằng Tony không phải là người vô nguyên tắc duy nhất đã biến giấc mơ thành hiện thực: “Gần giống với cách mà Alexander Graham Bell đã xem nhẹ tiềm năng của chiếc điện thoại (“một ngày nào đó, mọi thị trấn đều sẽ có một chiếc”), chúng tôi nghĩ rằng tất cả những công trình này đều có một đặc điểm chung là sự đánh giá thấp mức độ mà các hãng hàng không giá rẻ có thể làm tăng lượng hành khách. Lý do là bởi họ (các hãng hàng không giá rẻ - LCC) đã hé mở một chân lý cơ bản: mọi người thích du lịch và mọi người thích trả ít tiền hơn. Với thu nhập trên đầu người nói chung là thấp hơn những nước phát triển, có thể nói rằng châu Á là cái nôi tự nhiên cho các LCC và mức độ thu hút này có thể vượt qua cả tỷ lệ đáng kinh ngạc đặc trưng cho thị trường Mỹ, châu Âu và Úc trong những năm hậu tự do hóa.” 2: TONY FERNANDES – I Lực đẩy đằng sau AirAsia, Dato’ Tony Fernandes, là một người đàn ông phi thường mặc dù ông có vẻ ngoài không khác gì các doanh nhân Ấn Độ thành công khác. Lớn lên trong một gia đình Malaysia trung lưu nhưng từ sớm, tư duy của Tony đã được định hình bởi hệ thống giáo dục của Anh. Khi được khoảng 12 tuổi, bố mẹ ông gửi ông vào trường nội trú ở Anh, nơi ông sống và làm việc trong suốt thời thanh niên. Lần đầu tiên rời khởi Malaysia ở độ tuổi còn non nớt như thế là một ký ức vẫn còn sống động trong trí nhớ của ông. Có một điều thú vị là trí nhớ đó được dựng trên nền một sân bay, khung cảnh mà cuối cùng sẽ trở nên gắn liền với Tony Fernandes, nhà kiến tạo ngành hàng không Malaysia hiện đại. “Tôi bị đặt vào trong một máy bay ở sân bay Subang,” ông nhớ lại trong một lần trả lời phóng vấn báo chí vào tháng 8 năm 2007 về cái ngày đã rẽ cuộc đời ông sang một hướng khác so với những đứa trẻ Malaysia 12 tuổi khác vẫn đang lãng phí thời gian vào việc mơ mộng. “Nếu bạn có thể tưởng tượng ra sân bay Subang vào những ngày đó… bạn có thể vẫy tay với mọi người. Có một khu vực để nhìn ra máy bay và giống như là một nửa Damansara Heights (nhà của Tony ở DamansaraHeights) đã đi tiễn tôi. Vì vậy, tôi cảm thấy rất hãnh diện.” Ý thức về “sự vĩ đại” của chính bản thân này đã giảm đi một chút khi ông hạ cánh tại sân bay Heathrow và cảm nhận được sự to lớn của nó. “Oa, nó to thật!” ông nhớ lại ấn tượng đầu tiên của ông về Heathrow. Sự to lớn đó dường như phản chiếu mức độ tàn nhẫn của tình huống mà ông đang gặp phải khi lúc đó, ông chỉ là một đứa trẻ xa lạ ở một đất nước xa lạ cách nhà rất nhiều dặm. Ý nghĩ đầu tiên của ông là, “Mọi thứ đều trắng. Mọi người ở đây đều là người da trắng.” Tuy nhiên, dường như hiện nay điều đó đã thay đổi vì Tony có thể nói với con gái rằng, “Giờ mọi người ở đó đều là người Ấn Độ.” Trường nội trú đã khiến ông bị một cú sốc văn hóa mạnh, nhưng do luôn rất giỏi thích nghi nên không những ông đã sống sót qua nó mà còn làm được nhiều hơn thế. Tony nói rằng ông có thể được đặt vào bất kỳ đâu trên thế giới và có khả năng hòa hợp với mọi người. “Tôi chơi thể thao rất giỏi, vì vậy tôi hòa hợp rất tốt, rất nhanh. Trong trường nội trú, nếu bạn giỏi thể thao thì mọi thứ dễ dàng hơn nhiều đối với bạn. Nhưng nó vẫn kỳ lạ. Bạn ở xa nhà và bỗng nhiên phải tự làm mọi thứ. Tất cả người khác đều là người nước ngoài. Bạn hoặc là sống sót hoặc là chết. Nhưng tôi tận hưởng nó và tôi thích nó.” Nếu không có tinh thần phóng khoáng này, Tony đã không đi được đến thành công vĩ đại trong những ngành công nghiệp có tính cạnh tranh cao như thu âm và hàng không. “Tôi nghĩ bố mẹ tôi muốn trao cho tôi một cơ hội tốt hơn trong đời bằng việc [gửi tôi] đến trường nội trú. Họ đã khiến tôi học được nhiều điều về con người. Tôi nghĩ, chắc chắn, nó [đã] tạo ra một sự khác biệt lớn. Nếu tôi đi học ở một trường địa phương, ngày hôm nay tôi sẽ là một con người khác.” Những năm tháng trưởng thành Tony có một thời thơ ấu đáng kinh ngạc. Đó là một cuộc sống thú vị. Mẹ của ông là một nhà tư bản cánh hữu nhưng bố của ông lại theo cánh tả. Ông chịu ảnh hưởng lớn từ người mẹ. “Mẹ tôi là một phụ nữ tuyệt vời. Bà đã từng đi khắp Malaysia để bán Tupperware. Lớn lên bên cạnh bà là một cuộc sống tuyệt vời. Có một lần gần 600 phụ nữ tụ tập ở một nơi và điên cuồng bán Tupperware, trong khi tôi đang ngồi trên những trang vàng (để đủ cao) và chơi piano còn mẹ tôi đang bảo những người phụ nữ đó hát vài bài.” Tony khâm phục mẹ, người đã từng tự sáng tác các bài hát cho riêng mình, nhiều đến mức khi tưởng nhớ về bà, ông chỉ toàn nói những lời khen. “Mẹ tôi có thể bán đá cho người Eskimo7. Bà là một phụ nữ tuyệt vời và tôi học được rất nhiều từ bà.” Khi qua đời, bà để lại một khoảng trống lớn trong cuộc sống của Tony. “Bà mất khi tôi 15 tuổi. Thật khó khăn vì khi bà mất, tôi đang ở trường nội trú tại Anh. Nhưng tôi phải bước tiếp và vượt qua nó. Tôi nghĩ mẹ tôi có ảnh hưởng lớn đến cuộc đời của tôi.” Bố ông là một bác sỹ theo chủ nghĩa cộng sản và không tin vào dịch vụ khám chữa bệnh tư nhân. “Bố tôi là một người rất tốt. Khi ông bắt đầu phòng khám của mình, ông làm tất cả công việc xã hội này, sau đó, một vài năm trước khi mất, ông nói ông muốn gia nhập ngành dịch vụ khám chữa bệnh tư nhân. Vì vậy, ông đã mua một phòng khám có tên là phòng khám Hy vọng ở Sungai Besi và tất cả bạn bè của ông gọi nó là ‘hy vọng cuối cùng,’” Tony nói và nở nụ cười tươi rói. “Hàng tháng tôi đều đưa tiền cho ông và tôi tự hỏi, đây là loại phòng khám gì? Tất cả các bác sỹ khác đều kiếm rất nhiều tiền, trừ bố tôi. Vì vậy, tôi đã bảo nhân viên của mình đến xem điều gì đang xảy ra ở phòng khám.” Sáu tiếng sau, bản báo cáo đến tay ông: “Bố ngài là một người vĩ đại, tôi xin ngả mũ trước ông…” Khi Tony hỏi tại sao phòng khám lại dường như đang mất rất nhiều tiền thì nhận được câu trả lời là, “Ồ, ông ấy cho thuốc miễn phí.” Tất nhiên, điều đó có nghĩa là Tony đang bao cấp cho tất cả các bệnh nhân của bố ông mà không hề có ý định làm thế! Quả thật, bố ông là một người tốt và Tony kính trọng ông vì trái tim hào phóng và giàu thiện chí đó. “Tôi đã có một thời niên thiếu tuyệt vời, rất thú vị,” Tony kết luận một cách thỏa mãn. Mô hình dịch vụ giá rẻ Tony rất thích mô hình dịch vụ giá rẻ. Ông tin rằng AirAsia đã tạo ra một xu hướng mà nhiều công ty cung cấp dịch vụ khác có thể đi theo để cùng lúc vừa cung cấp dịch vụ chất lượng vừa mở rộng thị trường của họ. “Tôi nghĩ các siêu thị có thể là những công ty đầu tiên tạo ra mô hình này, như Giant, Makro (sau này được Tesco mua lại), Carrefour,” Tony nói. Ông tin rằng thành công của AirAsia đã truyền cảm hứng cho mọi người nghĩ ra nhiều cách phát triển kinh doanh hơn nữa. “Có những mô hình giá rẻ tiềm năng trong nhiều thứ,” ông nói thêm. Với sự ra đời của Tune Hotels và Tune Money, lần lượt là các công ty cung cấp khách sạn và dịch vụ tài chính giá rẻ, hiện nay, Tony rõ ràng là một “chuyên gia” về khách sạn và tài chính khi ông dành nhiều thời gian suy nghĩ về cách hoạt động trong những ngành này. “Hiện nay, khẩu hiệu của chúng tôi đối với Tune Group và AirAsia là ‘phục vụ những người không được phục vụ.’ Nhiều người muốn có thẻ tín dụng nhưng không thể có vì không đáp ứng được những yêu cầu tối thiểu, vì vậy, chúng tôi tạo ra thẻ tín dụng trực tiếp. Nhiều người muốn đi du lịch và đi những chuyến bay giá rẻ, nhưng các khách sạn lại quá đắt, vì vậy, chúng tôi tạo ra những khách sạn [vừa túi tiền].” “Chúng tôi đang cố phục vụ những người không được phục vụ. Giống như thị trường bảo hiểm… tôi chắc rằng bạn không có nhiều bảo hiểm, vì Malaysia là một quốc gia còn rất non trẻ, ở đây nhiều người không có bảo hiểm y tế. Khi [mọi người] trẻ, họ không nghĩ về nó, cho đến khi thảm họa xảy đến. Chúng tôi cố bảo đảm rằng chúng tôi bao phủ tất cả các thị trường.” Tony cũng thích ý tưởng bỏ qua người trung gian vì nó đem lại sự độc lập cho nhà cung cấp dịch vụ. Ông đưa ra một ví dụ, “Nếu tôi tạo một cộng đồng trên Internet thì bất kỳ ai viết ra một bài hát đều không phải đến công ty thu âm; họ có thể tự bán nó trên trang web.” “Theo cách này, người khởi tạo sẽ không bị mất nhiều phần thu nhập mà họ có thể kiếm được từ sản phẩm đó.” Tony cũng có niềm tin sâu sắc vào những thứ của châu Á. Hiện tại, không có “MySpace châu Á” để so sánh với cộng đồng mạng MySpace hay mạng xã hội châu Á, vì vậy, Tony nghĩ rằng ông có thể xây dựng một cộng đồng tự phục vụ bao gồm những công ty trong nội bộ tập đoàn, trải dài trong các lĩnh vực dịch vụ di động, hàng không, khách sạn và dịch vụ tài chính. Với tất cả những hoạt động này, dường như Tony đang có rất nhiều việc để làm. Tuy nhiên, ông vẫn tập trung chủ yếu vào thứ mà ông đã bắt đầu đầu tiên và hiện đang tham gia nhiều nhất, AirAsia. “Tôi không phải là người [mà] sẽ bắt đầu 20 thứ và hy vọng 3 cái thành công. Tôi thích làm hai hoặc ba, bảo đảm chúng thành công, rồi sau đó mới chuyển sang các thứ khác hơn. Lý do tôi làm những thứ khác là vì tôi có [các] ý tưởng và tôi muốn tạo ra thêm nhiều doanh nhân như tôi, [với] các CEO ở Tune Money, Tune Hotels và Tune Ventures. Tất cả họ đều là cổ đông của các công ty.” “Tôi nghĩ một trong những vấn đề của những người trẻ tuổi là họ có các ý tưởng nhưng họ không có tiền. Vì vậy, một phần trong mục tiêu của tôi là trao cho mọi người cơ hội thành lập một doanh nghiệp mới. Nhưng tôi có rất nhiều việc để làm.” Chắc chắn Tony không lên kế hoạch trở thành người giàu nhất Malaysia, nhưng ông muốn giúp những doanh nhân trẻ phát triển bằng bất kỳ cách nhỏ nào mà ông có thể làm. “Nếu tôi có thể giúp một ai đó, nếu chúng tôi có thể bắt đầu một doanh nghiệp mới, thì tại sao không?” Chìa khóa đến với mô hình kinh doanh giá rẻ Chìa khóa để duy trì mô hình kinh doanh giá rẻ là con người. Đây là niềm tin vững chắc của Tony. “Bạn phải bảo đảm rằng bạn có đúng người, sự tập trung và kỷ luật. Với AirAsia X, họ muốn có hệ thống giải trí trên chuyến bay nhưng tôi không đồng ý vì như thế sẽ lãng phí tiền.” Hệ thống giải trí trên chuyến bay sẽ tiêu tốn của công ty gần 5 triệu RM, một số tiền mà hãng hàng không sẽ không thể thu lại được. “Dù thế nào thì phần lớn chuyến bay của chúng tôi chỉ kéo dài 7 đến 8 tiếng. Nếu lâu hơn thì chỉ cần mang theo một cuốn sách hoặc nắm tay người bạn trai là được.” Đối với Tony, đó không chỉ là sự lãng phí tiền mà còn là một dạng kỷ luật trong việc điều hành kinh doanh. Ông giải thích rằng nếu làm một việc gì đó chỉ vì mọi người đang làm nó thì thật vô nghĩa. Thành công của một nhà cung cấp dịch vụ nằm ở khả năng đem lại cho khách hàng thứ họ thực sự muốn. “Thứ quan trọng nhất, lớn nhất đối với những hành khách của tôi là giá vé rẻ. Đúng giờ, an toàn và hiệu quả cũng quan trọng. Những thứ khác thực sự chỉ là những đường diềm phụ thêm… Tôi không muốn làm điều đó. Vì vậy, kỷ luật là quan trọng.” Ông biết rằng, để mô hình thành công thì quan trọng là nhân viên của ông phải nghĩ và tin y như ông. “Tôi có thể thuyết giáo những mong muốn của tôi, nhưng nếu các nhân viên đi và chi tiêu hết tất cả thì tôi sẽ gặp rắc rối. Họ cũng phải tin vào mô hình giá rẻ và cũng phải cố trở nên hiệu quả. Tôi tin chúng tôi có những nhân viên tuyệt vời và có thể làm điều đó.” Để duy trì mô hình giá rẻ, phải có một thị trường chấp nhận và tin vào nó. Mô hình dịch vụ giá rẻ đã tồn tại từ lâu, điều đó là thật. Cái mới là mức độ mà AirAsia cung cấp nó, mức độ “siêu rẻ.” “Chúng ta có xe rẻ hơn, khách sạn rẻ hơn, nhưng tôi nghĩ siêu rẻ là mới. Luôn có những khách sạn rẻ, nhưng giờ [cái chúng tôi có] là một khách sạn giá rẻ thực sự. Luôn có bảo hiểm rẻ hơn, nhưng không rẻ như thứ mà chúng tôi đang làm.” Tony nhìn thấy cả một ngành công nghiệp mới đang phát triển, một ngành công nghiệp cho phép cả những mặt hàng như báo chí và âm nhạc có thể được tặng miễn phí. AirAsia không phải là hãng hàng không giá rẻ đầu tiên trên thế giới. Tuy nhiên, so với Southwest Airlines và Ryanair, những ông tổ trong ngành hàng không giá rẻ, AirAsia phát triển nhanh hơn nhiều và ở trong một sân chơi lớn hơn nhiều. “ASEAN có 600 triệu người trong khi Mỹ chỉ có 350 triệu còn châu Âu là 300 triệu. Và đấy là còn chưa kể Trung Quốc và Ấn Độ. Hãy nhìn Thâm Quyến, đó là đường bay chưa từng được thực sự thực hiện trước đây. Trong vòng hai tuần, ngày nào chúng tôi cũng kín khách và chúng tôi đang bổ sung thêm chuyến bay thứ hai. Tiềm năng là vô cùng lớn,” Tony nói. Những điều AirAsia đã đạt được trong vòng 5 năm qua là không thể tin được và Tony nghĩ rằng khó có một công ty nào khác có thể phát triển nhanh hay khỏe mạnh như hãng hàng không màu đỏ. “Khi tôi tuyển Azran (CEO của AirAsia X), người trước đây từng là cố vấn quản lý, ông ấy không thể tin vào mức độ tăng trưởng! Chúng tôi tăng trưởng 77% một năm trong những điều kiện kinh tế vô cùng khó khăn, [phải đối mặt với những tình huống] như đại dịch SARS, cúm gia cầm, giá nhiên liệu cao, chính phủ Singapore, MAS, sóng thần… dù bạn kể ra cái gì thì chúng tôi đều đã trải qua cái đó! Nhưng chúng tôi luôn tìm ra cách để phát triển.” Internet là công cụ quan trọng trong việc kinh doanh giá rẻ của AirAsia. Tony nhớ mọi người đã cười thế nào khi ông tuyên bố rằng AirAsia sẽ bán sản phẩm qua Internet. Tuy nhiên, hiện tại, 75% khách hàng của AirAsia và tập đoàn Tune giao dịch với các công ty qua Internet. “Internet giúp chúng tôi siêu tiết kiệm. Hãy lấy AirAsia.com làm ví dụ. Khi chúng tôi tăng từ 200 nghìn lên 18 triệu hành khách, chi phí của tôi không thực sự tăng quá nhiều. Nếu không có Internet, để tăng từ 200 nghìn lên 18 triệu, bạn phải có 100 cửa hàng ở mọi nơi và các tổng đài lớn hơn. Tăng lưu lượng bằng Internet rất dễ và có thể mở rộng,” Tony giải thích. Điều tuyệt vời nhất về việc kinh doanh qua Internet là không cần nhiều vốn đầu tư. “Chúng tôi chi nhiều tiền để phát triển công nghệ, như đăng ký tự phục vụ hoặc qua điện thoại di động, nhưng so với chi phí vốn cho máy bay hoặc lắp đặt các bộ phận thay thế, nó chỉ là con số rất nhỏ,” ông nói thêm. Điểm cộng cho AirAsia là nó không sở hữu công nghệ. Tony giải thích, “Tôi không tin vào việc sở hữu công nghệ. Giống như việc bạn mua một chiếc điện thoại di động, một năm sau là nó lỗi thời, vì vậy, tốt hơn ta nên đi thuê. Ngay từ ngày đầu tiên, chiến lược của chúng tôi đã không phải là sở hữu, mà là đi thuê.” Sir Richard Branson “Khi tôi làm việc cho ông ấy, tôi đoán tôi chỉ là một nhân viên, còn ông ấy là một nhân vật lớn. Chúng tôi biết nhau nhưng không thân. Rõ ràng chúng tôi trở nên thân thiết chỉ trong vài năm trở lại đây,” Tony nói khi được hỏi về mối quan hệ của ông với Sir Richard Branson, nhà sáng lập tập đoàn Virgin, người đã mua cổ phần của AirAsia X vào năm 2007. Lần đầu tiên Tony tiếp xúc với ngành công nghiệp thu âm là thông qua tập đoàn Virgin. Việc Sir Richard tham gia vào AirAsia X được nhiều người cho là một dấu hiệu của sự hợp tác giữa AirAsia X và Virgin Blue, hãng hàng không giá rẻ của Virgin. Cả Tony và Sir Richard đều có những cá tính có phần tương tự nhau. Điều này đã được Tony thừa nhận, “Chúng tôi là những người đơn giản. Nhưng chúng tôi có những điểm khác biệt. Tôi thích điều hành doanh nghiệp còn ông ấy thích tạo ra doanh nghiệp. Tôi không [định] bay trên một chiếc khinh khí cầu cách mặt đất 36.000 feet hay lên mặt trăng. Tôi khá hạnh phúc ở Kuala Lumpur.” “Nhưng cả hai chúng tôi đều thích vui vẻ. Chúng tôi ra ngoài dự tiệc cho đến tận 5 giờ sáng, chúng tôi thích âm nhạc, chúng tôi là kiểu người rất bình dân. Vì vậy, tôi cho là chúng tôi hợp nhau.” Theo nhân viên của AirAsia, vào cái đêm sau khi AirAsia và Sir Richard ký thỏa thuận mua bán, Tony đã tổ chức một bữa tiệc cho ông trùm người Anh với sự tham gia của gần như mọi nhân vật quan trọng và nổi tiếng trong thành phố, bao gồm cả đội ngũ biên tập viên cao cấp từ các hãng truyền thông. Nhưng Tony cho rằng ông không thực sự có một người thầy dẫn dắt nào cả, ngay cả Sir Richard cũng không phải người đó. “Tôi học từ rất nhiều người. Ví dụ như Tan Sri Lee Shin Cheng (chủ tịch điều hành của IOI Corporation), ông ấy là một người tuyệt vời. Có quá nhiều người bạn có thể học hỏi. Tôi học được rất nhiều từ rất nhiều người.” “Tôi học được rất nhiều từ Virgin, nhưng không phải tôi muốn trở thành Richard Branson. Tôi không thể. Chúng tôi rất khác nhau. Ông ấy rất thành công trong những việc ông ấy làm và hy vọng rằng một ngày nào đó, tôi cũng sẽ rất thành công trong những việc tôi làm, nhưng theo một cách khác. Nhưng chắc chắn là ông ấy đã ảnh hưởng lớn đến cuộc đời tôi, chắc chắn.” Tập đoàn Virgin chắc chắn đã tạo nền tảng cho sự nghiệp của Tony. Khí chất bình dân, tinh thần doanh nhân, xu hướng làm mọi thứ theo cách khác biệt của Tony, những điều này dường như đều là dấu ấn ông học được và phát triển khi còn ở Virgin. Tuy nhiên, cuối cùng, Tony vẫn là chính mình. “Bạn không thể dạy chính bản thân. Nó hoặc ở trong bạn hoặc không và bạn không thể bắt chước người khác. Tôi đã học được rất nhiều điều từ mọi người và tôi vẫn tiếp tục học. Tôi nghĩ điều tuyệt vời nhất về bản thân tôi là tôi không có bản ngã, tôi sẵn sàng học từ bất kỳ ai. Miễn là bạn có thể làm thế, lúc nào bạn cũng có thể trở thành một người tốt hơn,” Idris Jala Thế còn về Datuk Idris Jala, CEO của MAS, thì sao? Đối với Tony, Idris Jala là gì? “Tôi không nghĩ chúng tôi là bạn. Tôi không nghĩ chúng tôi có thể là bạn nữa. Tôi nghĩ tôi đã thử. Sự kiện cuối cùng là đưa những bức ảnh ra cho báo chí… Tôi chưa bao giờ trải qua việc đó trong đời. Và tôi nghĩ đó là dối trá. Sự kiện RAS (Rural area service – Dịch vụ khu vực nông thôn) là… nó đã để lại một vị rất đắng trong miệng tôi,” Tony nói không hề do dự. Ban đầu, AirAsia thành lập FAX để tiếp nhận các đường bay RAS từ MAS trong kế hoạch hợp lý hóa các chuyến bay nội địa. Không lâu sau khi MAS thành lập hãng hàng không giá rẻ của riêng nó, Fire Fly, FAX đã quyết định trả các đường bay RAS lại cho MAS và tập trung vào dịch vụ hàng không đường dài giá rẻ. Cuối cùng, chính MASWings do MAS thành lập đã tiếp nhận các đường bay RAS ở Sabah và Sarawak. Khi MAS lấy lại các máy bay dùng tua-bin phản lực cánh quạt từ FAX mà đã được sử dụng để phục vụ các đường bay RAS, MAS đã báo cáo với báo chí rằng trong số 12 máy bay đó, khoảng 1/3 cần được sửa chữa và yêu cầu có một cuộc kiểm toán những chiếc máy bay trước khi đưa chúng hoạt động trở lại. Tony rất tức giận về tuyên bố của MAS vì nó ngụ ý rằng FAX có thể đã quản lý kém và lấy phụ tùng các máy bay RAS. “Chỉ một vài ngày trước [khi Idris công khai yêu cầu cần có một cuộc kiểm toán những chiếc máy bay], tôi đã nói với The Star rằng tôi thích ông ấy, ông ấy là một người tốt, v.v… Nhưng tôi không phải là người sẽ nói dối bạn. Đó không phải là tôi. Tôi sẽ nói những gì tôi tin. Tôi nghĩ hành động của MAS về [vấn đề] RAS đã khiến tôi đắng lòng,” Tony tiết lộ. Có nhiều yếu tố đã dẫn đến việc mối quan hệ của ông với Idris rạn nứt nhưng RAS là yếu tố chính. Nó ảnh hưởng rất xấu đến ông. “Tôi nghĩ nó chứa đựng rất nhiều dối trá,” ông bổ sung. Singapore Tony có một vài trải nghiệm không mấy vui vẻ liên quan đến Singapore và chúng sẽ được nói đến trong những chương sau. Ông đã nhiều lần đề cập đến việc AirAsia muốn đặt chân vào quốc đảo này dù cho ông cũng đã nhiều lần thề rằng sẽ không bao giờ bước chân vào quốc gia này nữa. “Thẻ tín dụng Citibank đã chế nhạo tôi trước khi được đồng thương hiệu [nhiều năm trước, khi AirAsia bắt đầu trước và muốn làm một thẻ tín dụng đồng thương hiệu với ngân hàng], nhưng bây giờ chúng tôi có một thẻ tín dụng đồng thương hiệu. Tôi không quan tâm. Tôi không chế nhạo bạn vì bạn cười vào tôi hay không bao giờ làm việc với tôi,” ông nói một cách hăng hái. “Singapore đã đánh tôi rất đau, nhưng nếu điều đó tốt cho Singapore và Malaysia thì tại sao không? Tôi không quan tâm. Một nghị sỹ có thể nói ông ta muốn tống tôi vào tù, nhưng tuần sau, tôi có thể làm việc với ông ta. Đời là như thế.” Tony tin tưởng sâu sắc rằng Singapore và Malaysia nên hợp tác với nhau vì có quá nhiều lợi ích cho cả hai bên nếu họ làm vậy. “Ví dụ, đặc khu Iskandar là một khởi đầu tuyệt vời. Tôi nghĩ nên có một MRT8 ở Johor (mở rộng từ Singapore). Chúng ta không nên cần có hộ chiếu để đi sang đất nước kia. Một ngày nào đó, chúng ta nên sử dụng cùng một đồng tiền. Không gì là không thể. Chúng ta phải lạc quan.” Có lẽ Singapore thực sự phải hợp tác với các nước láng giềng vì nó không thể sống sót một mình và Malaysia nên nắm lấy điều này vì Singapore có rất nhiều thứ để trao đổi. YẾU TỐ THÀNH CÔNG SỐ 1 CỦA AIRASIA: MỘT MÔ HÌNH KINH DOANH SINH LỜI Làm thế nào AirAsia có thể thu về lợi nhuận ngay trong năm đầu tiên đi vào hoạt động? Đây thực sự là một kỳ tích, đặc biệt khi bạn xét đến nguồn vốn đầu tư ban đầu khổng lồ cần thiết để mua máy bay, trả lương cho phi công cùng các nhân viên khác, đáp ứng giá nhiên liệu đang tăng và nhiều chi phí khác. Câu trả lời như sau: 1. Vận tải là một ngành công nghiệp KHỔNG LỒ Hằng ngày, có hàng tỷ người trên khắp thế giới đi từ địa điểm này đến địa điểm khác vì nhiều lý do khác nhau. Điều này sẽ không bao giờ thay đổi. Nếu bạn định bắt đầu một doanh nghiệp, một cách để tăng cơ hội thành công của bạn là làm trong một ngành hứa hẹn nhiều triển vọng, sau đó tìm kiếm các khu vực mà ở đó mọi người không được phục vụ tốt, rồi cuối cùng lao vào và cung cấp những sản phẩm dịch vụ vượt trội của bạn. Ngành công nghiệp đi lại không nghi ngờ gì là một ngành công nghiệp khổng lồ. Nó cung cấp chỉ một cơ hội như vậy và AirAsia luôn biết rõ điều này. Nó đã chào hàng một cách thông minh các sản phẩm và dịch vụ của nó cho những người cần đi lại nhưng chỉ có ngân sách khiêm tốn với hiểu biết rằng thị trường chưa ai động đến này đem lại vô số triển vọng cho một hãng hàng không giá rẻ. 2. Con người sẽ luôn có nhu cầu đi lại Không có việc kinh doanh nào tốt hơn việc kinh doanh lặp lại, tức là việc kinh doanh từ những khách hàng được thỏa mãn một cách đầy hứng khởi và không thay đổi. Một chiến lược tốt để chọn các mô hình kinh doanh là chọn các mô hình tạo ra những khách hàng liên tục quay trở lại với bạn, hoặc là do họ lựa chọn hoặc tốt hơn là do họ thiếu lựa chọn, tức là khi đó, bạn không có đối thủ cạnh tranh nào cả. Trong một ngành công nghiệp như ngành công nghiệp đi lại, nơi các chi phí rất cao, thì những khách hàng lặp lại là một ơn huệ. Nếu nhìn vào thực tế rằng luôn có nhu cầu về vận tải thì hoàn toàn dễ hiểu tại sao các công ty cung cấp dịch vụ đi lại cân nhắc việc thu hút các khách hàng lặp lại. Một cách để AirAsia làm điều này là thông qua nhiều đợt khuyến mại và quảng cáo về giá rẻ. 3. Châu Á là một thị trường KHỔNG LỒ Châu Á là châu lục lớn nhất và đông dân nhất thế giới. Hàng tỷ người sống ở châu Á, trải dài trên 30% diện tích đất liền của Trái Đất. AirAsia biết, chỉ một phần trăm nhỏ của thị trường này là đủ để khiến nó hạnh phúc trong một thời gian dài sắp tới. 4. AirAsia bám vào một mô hình kinh doanh đã được công nhận Mô hình hãng hàng không giá rẻ của AirAsia được sao chép từ châu Âu, còn châu Âu lại sao chép mô hình từ Mỹ. AirAsia đã chọn một mô hình mà đã chứng minh được thành công của nó. Bắt đầu một hãng hàng không giá rẻ trong một thị trường nguyên sơ khổng lồ vào đúng thời điểm và sử dụng đúng mô hình, cộng với khả năng kiểm soát chi phí, đã bảo đảm cho thành công của AirAsia. 5. Mô hình hãng hàng không giá rẻ giúp các chi phí giảm đến mức tối thiểu Đây là một trong những chìa khóa cho thành công của AirAsia. Sau đây là một vài cách mà hãng hàng không giá rẻ này dùng để giảm chi phí: Một cách đơn giản là loại bỏ các bữa ăn ra khỏi tiền vé nhưng sẵn sàng bán chúng trên máy bay cho những ai có nhu cầu. Phần lớn chuyến bay của nó kéo dài khoảng 3 đến 3 tiếng rưỡi là tối đa. Điều này giúp AirAsia giữ nguyên phi hành đoàn cho chuyến bay về từ một điểm đến trở lại điểm rời đi trong khi mang theo một lượng hành khách mới, từ đó làm giảm chi phí lương cho phi hành đoàn. Không mất chi phí ăn ở cho phi hành đoàn tại điểm đến vì họ trở về nhà trong cùng ngày, sau khoảng 8 đến 10 tiếng, gần như không khác gì thời gian đi làm bình thường của đa số chúng ta. Cũng không mất chi phí trợ cấp sinh hoạt cho phi hành đoàn. AirAsia lên kế hoạch điểm đến vô cùng cẩn thận, chỉ bay đến những nơi mà có thể đến trong vòng 3 đến 3,5 tiếng. Những chuyến bay dài hơn mà cần 4 tiếng chỉ được cân nhắc nếu hợp lý về mặt kinh doanh. Khách hàng được khuyến khích mua vé qua Internet để tránh nhu cầu cần có quầy và nhân viên bán vé, từ đó tiết kiệm chi phí thuê địa điểm và lương nhân viên. Không có tấm vé nào được phát, chỉ có mã số vé và chi tiết chuyến bay, khách hàng sẽ tự in ra. AirAsia tìm kiếm những sân bay rẻ nhất để hạ cánh. Ví dụ, thay vì hạ cánh tại sân bay Hong Kong đắt đỏ, nó hạ cánh tại Macau, nơi mà phí sân bay rẻ hơn nhiều. Từ đó, hành khách sẽ đi tàu đệm khí đến Hong Kong mất khoảng 30 phút. Nếu đường bay là một đường bay quan trọng và không thể tránh được một sân bay đắt đỏ thì nó bỏ tất cả đường diềm như các cầu hàng không nối máy bay với phòng chờ đến. Khách hàng chỉ đơn giản là đi bộ từ máy bay đến phòng chờ. AirAsia cũng chọn hạ cánh ở phòng chờ cách xa trung tâm sân bay nhất, tức là hành khách phải đi bộ xa hơn để ra khỏi sân bay. Tuy nhiên, phòng chờ đi/đến càng xa thì chi phí vận hành phòng chờ càng thấp. Ở những nơi có thể, hãng chọn không sử dụng nhân viên sân bay giữ cửa ở phòng chờ, do đó càng tiết kiệm được nhiều hơn. Trên đây chỉ là một vài chiến lược tối thiểu hóa chi phí khéo léo và có lẽ có phần khắc nghiệt của AirAsia, cho phép hãng hàng không giá rẻ này tiết kiệm được đáng kể chi phí lương và chi phí chung. 6. Phòng ngừa chi phí nhiên liệu Nhiên liệu chiếm khoảng 60% tổng chi phí hoạt động của AirAsia – chi phí riêng lẻ lớn nhất của nó. Với giá nhiên liệu tăng cao đến hơn 90 đô-la Mỹ một thùng, AirAsia cần theo dõi chặt chẽ việc chi tiêu vào nhiên liệu. Hãng trả tiền mua nguyên liệu trước để được giá rất thấp, qua đó tối thiểu hóa rủi ro giá nhiên liệu tăng. Điều này giúp nó thu được những khoản lợi nhuận rất tốt trong khi vẫn giữ giá vé thấp. 7. Một mô hình kinh doanh sinh lời AirAsia vận hành một đội máy bay Airbus (dòng A320, có ghế bọc da và vải nhung lông) với sức chứa 180 hành khách. Nếu một vé có giá 200 RM thì khi kín khách, mỗi máy bay kiếm được 200 RM x 180 = 36.000 RM một chuyến bay. Cộng thêm các chuyến bay về thì mỗi máy bay kiếm được 36.000 RM x 2 = 72.000 RM một ngày trong khi chi phí nhân viên không tăng thêm bao nhiêu. Nếu một vé có giá 300 RM thì một chuyến bay khứ hồi kiếm được 300 RM x 2 x 180 = 108.000 RM. Giờ nhân số đó với 10 máy bay một ngày, mỗi máy bay kiếm được 108.000 RM, ra tổng doanh thu một ngày của AirAsia là hơn 1 triệu RM, một con số không nhỏ. Tất nhiên, không phải ngày nào các máy bay cũng kín khách và không phải ngày nào cả 10 máy bay của AirAsia cũng có thể thực hiện các chuyến bay khứ hồi. Nó cũng có thể đang chạy một quảng cáo về việc cung cấp vé máy bay giá rẻ, nhưng đây là một tính toán thận trọng, vì một vài điểm đến có thể có giá vé lên tới 400 hoặc 500 RM một vé mà vẫn rẻ hơn từ 50% đến 80% vé của các hãng hàng không cung cấp đầy đủ dịch vụ. Với mục tiêu đến năm 2011 phải vận hành 60 máy bay, có thể hình dung được mức lợi nhuận lớn mà AirAsia đang thu được. Chìa khóa giúp AirAsia thu được ngày càng nhiều lợi nhuận là tăng số đường bay và số lượng máy bay; hãng hàng không này đang kỳ vọng đến một thời điểm thích hợp, nó sẽ vận hành một đội bay gồm hơn 100 máy bay Airbus. Báo cáo thu nhập 8. Với giá rẻ như vậy, mọi người đều CÓ THỂ bay9 Những hãng hàng không giá rẻ có thể chạm đến một nguồn triển vọng mới mà chưa từng tồn tại trước đây, đó là những hành khách không đủ khả năng chi trả cho các hãng hàng không cung cấp đầy đủ dịch vụ. Chỉ cần một vài RM (nếu có thể kiên nhẫn đợi những đợt giảm giá đặc biệt) hoặc vài trăm RM, bất kỳ ai trước đây không đủ tiền đi máy bay giờ đều có thể bay đến những điểm đến mơ ước của họ. Thêm nữa, hàng triệu người bay, đặc biệt là những người bay thường xuyên, đang chuyển sang sử dụng những hãng hàng không giá rẻ để tiết kiệm chi phí, thậm chí các công ty cũng đặt vé đi công tác cho lãnh đạo tại những hãng hàng không giá rẻ. 9. Truyền thông thích câu chuyện của AirAsia AirAsia thường xuyên được xuất hiện miễn phí trên các phương tiện truyền thông nhờ câu chuyện thành công như trong truyện cổ tích của nó. Bên cạnh đó, Tony Fernandes, một doanh nhân nhạy bén, biết cách lợi dụng sức mạnh của truyền thông. Ông luôn sẵn sàng tiếp xúc với giới truyền thông và chuẩn bị sẵn các bình luận cũng như các mẩu thông tin cho những phóng viên tích cực. Mỗi bước đi của AirAsia, bao gồm những “cuộc chiến” của nó với MAS, rồi với chính phủ Singapore về quyền hạ cánh tại quốc gia đó, việc nó đặt hàng những chiếc máy bay Airbus lớn nhất thế giới, văn hóa chân thật của nó mà ở đó chính những người phi công cũng giúp đóng cửa máy bay trước khi vào buồng lái để làm nhiệm vụ, đều là một nguồn tuyệt vời cho giới truyền thông. Tất nhiên, AirAsia cũng có những quảng cáo hài hước và đẳng cấp khiến mọi người nhớ mãi. Kèm theo đó là những chiến dịch quảng bá trong đó nó gần như tặng không các chỗ ngồi, đôi khi với số lượng hàng triệu dưới dạng các phần thưởng. Những điều này tạo nên một hình ảnh đẹp của AirAsia trong mắt công chúng và biến hãng hàng không này thành một lựa chọn mà những người dân bình thường khi muốn đi lại sẽ nghiêm túc cân nhắc. Hình ảnh của AirAsia nó đã tạo được trong mắt công chúng là thứ không phải mua bằng tiền – nó miễn phí. Và điều đó rất phù hợp với AirAsia. 3: LCCT– QUÁ GẦN MÀ LẠI QUÁ XA Từ KLIA đến nhà ga sân bay giá rẻ (LCCT), đó là một cuộc chiến vắt kiệt sức lực của AirAsia. Song, đó là một cuộc chiến mà hãng hàng không này không thể tránh khỏi nếu nó muốn duy trì mô hình kinh doanh giá rẻ của mình. Cuộc chiến bao gồm 4 bên: AirAsia, chính phủ Malaysia, Tập đoàn Các sân bay Malaysia (MAHB) và MAS. Mặc dù xây dựng một LCCT tại KLIA không hẳn đúng là điều mà AirAsia dự định nhưng nó cũng đủ tốt với hãng hàng không này. AirAsia biết cách sống sót trong một môi trường không thuận lợi. Câu chuyện LCCT bắt đầu tại sân bay Sultan Abdul Aziz Shah ở Subang, Selangor, nơi AirAsia bắt đầu các hoạt động của nó. Sân bay này gần Kuala Lumpur nhưng điều quan trọng hơn với AirAsia là thuế ở sân bay này thấp. Những vật cản luôn tự hiện ra ngáng đường AirAsia và dọn dẹp chúng không phải là điều gì mới với Tony. Mặc dù ông đã chiến đấu hết mình và vận động hành lang không biết mệt mỏi nhưng cuối cùng vẫn không có lựa chọn nào khác ngoài việc chuyển các hoạt động sang KLIA. AirAsia thực hiện cuộc di chuyển này vào năm 2002. KLIA là một sân bay rất bận rộn với lưu lượng hành khách khổng lồ và dường như luôn không ngừng phát triển. Điều này đã khiến những chuyến bay của AirAsia thường xuyên bị hoãn khởi hành do phải đợi các cầu hàng không cũng như các dịch vụ sân bay khác trong một thời gian dài. Tất nhiên, điều này đã làm tăng thời gian quay đầu để khởi hành, tức là khoảng thời gian từ lúc máy bay hạ cánh, hành khách xuống máy bay, nạp lại nhiên liệu cho máy bay, đến khi hành khách mới lên máy bay. Chi phí hoạt động của AirAsia bắt đầu tăng đến mức khá báo động. Hãng bắt đầu vận động hành lang không biết mệt mỏi để biến sân bay ở Subang thành một nhà ga sân bay giá rẻ, nhưng MAHB đã từ chối với lý do rằng nó sẽ làm hại khả năng sinh lời của KLIA và gây nguy hại đến mục tiêu trở thành trung tâm hàng không khu vực của KLIA. Đối với chính phủ, những mối quan tâm duy nhất của nó là lợi ích quốc gia phải được phục vụ và ngành công nghiệp hàng không phải có lợi. Tony muốn Subang mãnh liệt đến thế nào? Tony kêu gọi chính phủ đồng ý với kế hoạch của ông đối với sân bay Sultan Abdul Aziz Shah, liên tục truyền đi các thông điệp thông qua truyền thông trong và ngoài nước, thông qua các buổi nói chuyện và hội thảo cũng như mọi cuộc họp báo mà ông tham gia. Ưu tiên luôn là nhu cầu về một nhà ga sân bay giá rẻ. Ông cố sử dụng dư luận để tạo ra ảnh hưởng nhằm khiến chính phủ thay đổi quyết định. Tony sẵn sàng đầu tư 100 triệu RM tân trang lại sân bay 30 năm tuổi ở Subang. Ông muốn dựng lên một nhà chứa máy bay, cài đặt các thiết bị mô phỏng và đã chuẩn bị để mọi thứ có thể đi vào hoạt động sau một năm. Tất cả chỉ cần chờ ông thuyết phục được chính phủ phê chuẩn kế hoạch. “Chúng tôi đã bắt đầu ở Subang và chúng tôi muốn quay về đó,” ông tuyên bố trong một buổi họp báo vào năm 2004. Tony cũng chỉ ra cho chính phủ và MAHB rằng một LCCT tại Subang sẽ đem lại lợi ích to lớn cho ngành du lịch quốc gia. Ông nói, KLIA đang phải đối mặt với những sự ràng buộc nghiêm trọng về không gian và trở nên quá đông đúc do sự tràn vào của những hành khách đến từ các hãng hàng không giá rẻ. Đáp lại các lý lẽ của ông là một sự im lặng khó chịu. Vào tháng 5 năm 2004, chủ tịch MAHB, Tan Sri Dr Aris Othman, cho rằng chưa cần thiết phải có ngay một LCCT tại KLIA vì chỉ có duy nhất một hãng hàng không giá rẻ hoạt động tại sân bay. Tuy nhiên, ông cũng nói rằng MAHB sẽ phải xem xét vấn đề lưu lượng hành khách và nhu cầu cần phải xây dựng một nhà ga mới chuyên dành cho các hãng hàng không giá rẻ, nhưng nhấn mạnh rằng quyết định cuối cùng nằm ở chính phủ. KLIA có khả năng đáp ứng 25 triệu hành khách một năm. Trong khi đó, AirAsia vận chuyển 1,8 triệu hành khách vào năm 2003 và lên kế hoạch tăng con số đó lên 3,2 triệu vào năm 2004. Tuy nhiên, họ thậm chí còn làm tốt hơn khi số lượng hành khách thực tế được vận chuyển vào năm 2004 là 3,7 triệu. Nó kỳ vọng sẽ vận chuyển xấp xỉ 14 triệu hành khách vào năm 2007. Mặc dù KLIA có khả năng đáp ứng lượng hành khách đó, song, với sự phát triển nhanh chóng của MAS và việc xây dựng ở KLIA vẫn chưa hoàn thành, Tony cho rằng thời gian quay đầu của AirAsia sẽ bị ảnh hưởng không nhỏ. “Đôi khi chúng tôi phải tranh giành các cầu hàng không với MAS,” ông giải thích. Ông cũng thừa nhận rằng tại Subang, AirAsia có thể giữ các chi phí ở mức thấp. Nhờ vận hành từ Subang, AirAsia có thể tiết kiệm đến 20% chi phí vì sân bay này không có cầu hàng không, do đó hãng có thể giảm mức tiêu thụ nhiên liệu và thời gian bay cũng như tận hưởng mức tiền thuê văn phòng và quầy đăng ký thấp. Theo Tony, KLIA là dành cho những hãng hàng không cung cấp đầy đủ dịch vụ như MAS và được trang bị các cầu hàng không cũng như đường băng dài, nhưng những cơ sở vật chất này không cần thiết với AirAsia. Tại KLIA, AirAsia đang phải trả tiền thuê những dịch vụ mà nó không cần. Lập luận của Tony là, nếu việc xây dựng thêm một cái LCCT nữa không phải là một bước đi khôn ngoan về mặt tài chính thì sao không biến sân bay hiện tại ở Subang thành một LCCT? Ông đưa ra những trường hợp thành công ở Houston và London, cố thuyết phục chính phủ rằng một quốc gia hoàn toàn có thể có hai sân bay riêng biệt, một cho các hãng hàng không thương mại và một cho các hãng hàng không giá rẻ. Khi làm vậy, ông bảo đảm với chính phủ rằng Malaysia có thể trở thành một trung tâm hàng không giá rẻ không diềm và LCCT có thể bổ sung, kết hợp với KLIA để thu hút thêm nhiều du khách cũng như doanh nghiệp đến với đất nước. Bộ trưởng Bộ Vận tải đã nghiên cứu đề xuất này trong đó tập trung vào mục tiêu biến Malaysia thành một trung tâm giá rẻ không diềm trong khu vực; thật không may là kết quả đã không nghiêng về AirAsia. Những quan điểm trái chiều Từ tháng 6 đến tháng 9 năm 2004, thị trường đã tranh luận sôi nổi về việc nên xây dựng một LCCT tại KLIA hay tận dụng sân bay Sultan Abdul Aziz Shah để biến nó thành một nhà ga sân bay giá rẻ. Tờ nhật báo tiếng Anh The Star đã đăng một bài báo có nhan đề “Chính phủ nắm giữ tấm thẻ quyết định việc tái tạo Subang,” trong đó báo cáo rằng những nhà phân tích ngành đã nhận ra nhu cầu cần có một LCCT chuyên dùng ở Malaysia, giống như ở Mỹ, châu Âu và Úc. Tuy nhiên, một số lo sợ rằng việc tái thiết Subang sẽ đe dọa sự phát triển hành khách của KLIA. Những người ra quyết định chia làm hai phe; một phe ủng hộ việc giữ lại quyền kiểm soát tại KLIA còn một phe ủng hộ việc biến Subang thành một LCCT. Bài báo trên The Star đề xuất rằng MAS có thể không đồng ý với quyết định cho phép AirAsia vận hành các đường bay khu vực của nó từ Subang do lo ngại rằng nó sẽ đe dọa tần suất các chuyến bay khu vực của MAS vì hành khách chắc chắn sẽ thích lên máy bay tại Subang gần với Kuala Lumpur hơn là tại KLIA nằm trong vùng Sepang xa xôi. Nếu Subang thực sự trở thành một LCCT, nó sẽ lấy mất của KLIA khoảng 2 triệu hành khách. Do KLIA được thiết kế để trở thành trung tâm hàng không khu vực, lượng khách bị mất đi này sẽ khiến mục tiêu đó trở nên xa vời hơn. Thị trường không hề ngạc nhiên khi một trong những công đoàn mạnh nhất đất nước, Công đoàn Nhân viên Hệ thống Malaysia Airlines (MASEU), phản đối gay gắt đề xuất của Tony. Trong một phát biểu với giới truyền thông, công đoàn này chỉ trích Tony đã thờ ơ, không cân nhắc tầm quan trọng của KLIA đối với sự phát triển của Malaysia khi ông bảo ngành công nghiệp hàng không, trích nguyên văn trong phát biểu, “không nên phấn khích với việc KLIA trở thành trung tâm vận tải hàng không.” Công đoàn này đã nêu lại các mục đích khi xây dựng KLIA, đó là trở thành một chất xúc tác cho sự phát triển của Putrajaya và Cyberjaya, đáp ứng nhu cầu đi lại bằng đường hàng không của quốc gia trong vòng 100 năm tới và là một phần của chương trình phân tán giao thông nhằm làm giảm sự ùn tắc ở Kuala Lumpur. Những mục tiêu này sẽ bị cản trở mạnh mẽ nếu sân bay ở Subang được phát triển. MASEU nói nó “phản đối gay gắt những nhận định thiếu nhạy cảm như vậy,” đồng thời thêm rằng “Mọi người được tự do theo đuổi các kế hoạch kinh doanh nhưng không được gây tổn hại cho lợi ích quốc gia và quyền lợi của 8.000 thành viên chúng tôi.” Công đoàn này thậm chí còn dùng từ “hoàn toàn vô lý” để miêu tả tuyên bố của Tony rằng việc có hai sân bay sẽ khiến KLIA hấp dẫn hơn, vì công đoàn không nghĩ có đủ lưu lượng giao thông để duy trì cả hai sân bay, do đó sẽ chỉ dẫn đến một “tình huống cùng thua” cho tất cả các bên mà thôi. Công đoàn cũng nhanh chóng chỉ ra một thực tế quan trọng là máy bay của AirAsia do MAS cung cấp. Phát biểu này không hề đề cập đến việc MAS sẽ bị ảnh hưởng như thế nào bởi lời đề xuất biến sân bay ở Subang thành một LCCT của AirAsia. Thay vào đó, nó lấy lợi ích quốc gia làm lý do vững chắc để chứng minh rằng tại sao đề xuất của Tony là không thể chấp nhận được. MAS tiến hành nghiên cứu của riêng nó về lời đề xuất LCCT và kết luận rằng một LCCT tại Subang sẽ khiến nó khó có thể cạnh tranh trên một sân chơi công bằng. MAS cho rằng không nên có một “trung tâm gây nhầm lẫn” khác và rằng một LCCT tại KLIA sẽ giúp biến KLIA thành một trung tâm vận tải cả về hành khách lẫn hàng hóa. Vào tháng 11 năm 2004, chủ tịch MAS Datuk Dr Munir Majid nói rằng KLIA có thể đáp ứng 100 triệu hành khách một năm. Với cơ sở hạ tầng hiện tại, nó có thể chứa 25 triệu hành khách một năm, tuy nhiên vào thời điểm đó, nó phục vụ còn chưa đến 18 triệu hành khách một năm. Ông quan sát rằng KLIA có thể phát triển hơn nữa về lưu lượng hành khách cũng như hàng hóa và nói rằng MAS sẵn sàng cho phép các hành khách quốc nội đi miễn phí chuyến tàu tốc hành (Express Rail Link - ERL) kéo dài 28 phút xuất phát từ ga Sentral ở Brickfields, Kuala Lumpur đến KLIA. Ông chỉ ra, đi chuyến ERL mất ít thời gian hơn so với việc lái xe từ KL đến sân bay Sultan Abdul Aziz Shah mất hơn nửa tiếng. Dr Munir cũng đề nghị rằng sân bay ở Subang nên tập trung vào việc trở thành một trung tâm MRO và rằng “AirAsia cũng được hoan nghênh” sử dụng những cơ sở vật chất đó. Chi phí, chi phí, chi phí Hai ngày sau, Tony nêu lại quan điểm của mình rằng hai sân bay là một chiến lược khả thi. Trong một cuộc họp báo, ông giải thích rằng suy nghĩ “hai sân bay sẽ gây hại cho đất nước này” là một suy nghĩ theo lẽ thường và rằng nhiều quốc gia đã thành công với chiến lược hai sân bay vì các sân bay phục vụ các thị trường khác nhau. Ông lấy ví dụ ở Rome và Úc. Ông nói rằng AirAsia kiên quyết muốn Subang không phải vì nó gần trung tâm thành phố mà chủ yếu vì yếu tố chi phí. Việc KLIA luôn đông đúc vào các buổi sáng và sự ùn tắc trên đường băng đang làm tăng chi phí hoạt động của AirAsia. “Chúng tôi có thể tiết kiệm đến 20% chi phí hoạt động tại sân bay Subang vì ít nhiên liệu bị đốt cháy hơn nhờ cất cánh và hạ cánh nhanh hơn. Thậm chí những chiếc lốp cũng sử dụng được lâu hơn một chút khi chúng tôi ở đó. Đường băng tại KLIA thì lại được xây dựng dành cho máy bay lớn,” ông nêu lại. Tony cũng đề xuất rằng chính phủ nên nhận ra tiềm năng của Malaysia trong việc trở thành trung tâm LCC của khu vực và chỉ ra rằng cạnh tranh giữa các hãng hàng không trong khu vực đang ngày càng gay gắt hơn ở phân khúc thị trường này. “Cơ hội của chúng tôi vẫn là 50:50. Chúng tôi muốn giáo dục công chúng về vấn đề này để quan điểm của họ không bị lay chuyển bởi các phát biểu của MAS,” ông nói. Tony cũng nghi ngờ khả năng cung cấp dịch vụ ERL miễn phí của MAS vì tình trạng tài chính của nó. Vào thời điểm đó, các hoạt động địa phương của MAS vẫn đang lỗ và người ta nghi ngờ rằng MAHB, công ty đảm nhận các hoạt động nội địa của MAS, sẽ đưa tiền vào để giúp hãng hàng không quốc gia này phục hồi. Tony nắm lấy mọi cơ hội để tuyên truyền, quảng bá ý tưởng rằng Subang sẽ trở thành một LCCT hoàn hảo. Tại một hội nghị diễn ra vào tháng 12 năm 2004 với chủ đề “Những câu chuyện và tiềm năng thành công của làn sóng doanh nhân mới” do Cục Kinh tế của MCA tổ chức, một lần nữa, Tony kể ra những lợi ích đạt được khi biến Subang thành một LCCT, một trong số đó bao gồm: tiết kiệm chi phí cho các hãng hàng không giá rẻ Subang đã sẵn sàng đi vào sử dụng, do đó có thể đi trước Singapore và Thái Lan với tư cách là một trung tâm LCC khu vực nó sẽ thu hút thêm nhiều du khách đến Malaysia và điều này sẽ thúc đẩy ngành công nghiệp du lịch MAS không phản ứng gì với điều này nhưng vào ngày sau buổi nói chuyện trên, hãng hàng không quốc gia đã liên minh với các hãng hàng không nước ngoài và nộp quan điểm của nó về đề xuất hai sân bay cho Bộ Vận tải trong đó nói rằng đề xuất của AirAsia có nghĩa KLIA sẽ không bao giờ đạt được mục tiêu của nó là trở thành một trung tâm khu vực. Business Times đã lấy được bản trình bày được nộp cho bộ của các bên và trích dẫn nội dung của nó nói rằng một LCCT tại Subang sẽ làm xói mòn tính cạnh tranh của KLIA, từ đó làm giảm lưu lượng hành khách, dẫn đến giảm tần suất và khả năng kết nối. Cuối cùng, các hãng hàng không nước ngoài sẽ thấy KLIA kém hấp dẫn hơn và chuyển sang sân bay ở các nước láng giềng. “Nó sẽ báo hiệu cái kết trong sự phát triển của KLIA thành trung tâm khu vực và cửa ngõ dẫn vào châu Á Thái Bình Dương, so với các cửa ngõ lớn khác như Singapore và Bangkok,” tuyên bố trên chỉ ra. MAS cũng cho rằng chi phí tái thiết sân bay ở Subang có thể lên đến 1 triệu RM và việc duy trì hai sân bay ở thung lũng Klang sẽ đặt gánh nặng lên đôi vai người nộp thuế. Một quyết định khó khăn Bước vào năm 2005, chính phủ vẫn chưa đưa ra quyết định về số phận của Subang. Tony một lần nữa thông qua truyền thông kêu gọi phải có một quyết định vào tháng 1. Vài ngày sau, bộ trưởng Bộ Vận tải, Datuk Seri Chan Kong Choy, tuyên bố rằng chính phủ chắc chắn sẽ duyệt một LCCT, hoặc ở KLIA hoặc ở Subang và tình trạng của Subang sẽ được đưa ra trước nội các trước Tết Âm lịch. Lần này, quyết định đến rất nhanh. Vào cuối tháng 1 năm 2005, chính phủ công bố kế hoạch biến sân bay ở Subang thành một trung tâm bảo dưỡng, sửa chữa và đại tu máy bay quốc tế. “Bên cạnh việc tập trung vào MRO, một vài sáng kiến sẽ được tìm ra để nâng cấp sân bay Subang thành một trung tâm tiếp vận hàng hóa và một trung tâm chuyên dùng cho việc đại tu và bảo trì trực thăng,” Chan giải thích. Mặc dù chính phủ không công bố địa điểm đặt LCCT nhưng quyết định biến Subang thành một trung tâm MRO đã ám chỉ rằng, nhiều khả năng nó sẽ không được biến thành một LCCT. Căng thẳng về việc khi nào công bố quyết định ngày càng dâng cao. Những nguồn tin của Bernama báo cáo rằng mặc dù chính phủ vẫn chưa quyết định địa điểm chính xác cho LCCT nhưng nó đã dành ngân sách khoảng 50 triệu RM để xây dựng một nhà ga hoàn toàn mới làm trung tâm hoạt động cho các hãng hàng không giá rẻ. Một vài ngày sau báo cáo của Bernama, Tony đã tổ chức một cuộc họp báo. Điều này càng làm dấy lên suy đoán rằng chính phủ đã sẵn sàng công bố quyết định của mình. Tại buổi họp báo, Tony nói rằng AirAsia giữ quan điểm trung lập về kế hoạch xây dựng một LCCT tại KLIA của MAHB và rằng ông sẽ chấp nhận quyết định của các nhà chức trách về việc AirAsia sẽ được cho phép hoạt động ở đâu – Subang hay KLIA, mặc dù ông “vẫn [cảm thấy] rằng để giúp Malaysia [trở thành một trung tâm khu vực dành cho các hãng hàng không giá rẻ], Subang [sẽ là một lựa chọn] tốt hơn nhiều.” LCCT tại KLIA Cuối cùng, vào ngày 23 tháng 2 năm 2005, hai ngày sau buổi họp báo của Tony, nội các đã công bố rằng LCCT sẽ được đặt tại KLIA, thay vì Subang. Chính phủ đã đầu tư 108 triệu RM để xây một nhà ga mới và lên kế hoạch đưa nó vào hoạt động bắt đầu từ giữa năm 2006. Một trong những lý do chính phủ chọn KLIA chứ không phải Subang là nó muốn quảng bá KLIA với tư cách một trung tâm hàng không hàng đầu ở Đông Nam Á, theo kịp nhu cầu ngày càng tăng của AirAsia và các hãng LCC khác. Phản ứng của Tony là đi tiếp bất chấp kết quả không mong muốn. Trong một bản tuyên bố được phát đi sau khi chính phủ thông báo quyết định, Tony tuyên bố rằng AirAsia là “một công ty không bao giờ lãng phí thời gian vào việc nhìn lại quá khứ vì chúng tôi đã trải qua nhiều nghịch cảnh,” và bảo đảm với tất cả những ai quan tâm rằng hãng sẽ tập trung vào việc thiết kế một LCCT hiệu quả ở KLIA để giữ chi phí thấp cho AirAsia. “Chúng tôi rất vui mừng khi MAHB đã đưa ra một bản thiết kế KLIA mà gần như sẽ tái tạo lại Subang ở KLIA, thậm chí đến cả cách vận chuyển giá rẻ đến nhà ga cũng giống,” ông bổ sung. Tại một buổi họp báo, Tony thừa nhận rằng, ban đầu, ông đã nghi ngờ về việc liệu có phải nhà ga giá rẻ sẽ được đặt ở KLIA hay không, “nhưng chính phủ đã chứng minh rằng họ thực sự đang nỗ lực.” LCCT có diện tích 34.000m2 nằm cách KLIA khoảng 20km. AirAsia chiếm 6.000m2 của nhà ga. Nhà ga có khả năng phục vụ đến 4.000 hành khách một giờ. Mọi chuyện vẫn chưa kết thúc Tuy nhiên, đối với AirAsia, cuộc chiến bảo vệ chi phí vẫn chưa hoàn toàn kết thúc. Trong khi đợi nhà ga được xây dựng xong, Tony bắt đầu thương lượng với MAHB về việc tính phí sân bay rẻ hơn nhằm giúp sân bay hút thêm nhiều hành khách . Tony giải thích rằng MAHB nên xem các hãng hàng không giá rẻ là một công cụ tạo ra thu nhập thay vì một mối đe dọa vì chúng có thể giúp làm tăng lưu lượng hành khách cũng như thu nhập cho sân bay. Ông nhấn mạnh rằng phí sân bay cao là một trong những thách thức chính mà các hãng hàng không giá rẻ phải đối mặt khi tìm cách giữ chi phí hoạt động của mình thấp. Để bảo vệ cho lập luận của mình, Tony dẫn ra các con số như sau: AirAsia mang khoảng 3,7 triệu hành khách vào năm 2004, tương đương với 18% tổng 21,1 triệu hành khách đến KLIA trong năm đó. Ông cũng chỉ ra rằng hãng đã giúp kích thích lượng hàng khách đi từ KLIA đến các địa điểm trong khu vực như Bali, Surabaya và Phuket, đẩy mạnh tỷ lệ tăng trưởng hành khách tới những địa điểm này lần lượt lên đến hơn 100%, 96% và 79%. Về thuế sân bay, Tony chắc chắn nó quá cao. Ông khẳng định thuế sân bay nên được giảm vì hãng đang sử dụng một cơ sở vật chất khác ở LCCT. Hiện tại, thuế chiếm hơn nửa tiền vé. Ví dụ, giá vé trung bình đi Haadyai của AirAsia là 80 RM trong khi thuế sân bay là 45 RM! MAHB gần như đang độc quyền vận hành, bảo dưỡng và quản lý gần như tất cả các sân bay cũng như các điểm cất cánh và hạ cánh tạm thời trong đất nước, ngoại trừ sân bay Senai ở Johor. Người ta nói rằng thuế sân bay là nguồn thu nhập lớn nhất trong doanh thu hàng năm của công ty này. Nói cách khác, tăng thuế sẽ làm tăng doanh thu của công ty lên đáng kể. Trong khi đó, Giám đốc Điều hành MAHB, Datuk Seri Bashir Ahmad Abdul Majid, nói rằng nên giữ nguyên phí sân bay vì các hãng hàng không giá rẻ sẽ được lợi nhờ chi phí hoạt động thấp hơn. Như Tony đã nói trước đó, việc vận hành từ một LCCT sẽ giảm chi phí hoạt động của công ty từ 20% đến 30% nhờ giảm thời gian quay đầu. Với nhà ga mới, thời gian quay đầu của AirAsia có thể được giảm từ 25 đến 30 phút xuống còn 20 phút. Quả bóng một lần nữa lại được đá cho Bộ Vận tải. Theo Datuk Seri Chan, các nhà chức trách “[đã] nhận được lá đơn nhưng đây là một vấn đề rất phức tạp vì [chính phủ] không chỉ làm việc với [AirAsia] mà còn với các hãng hàng không khác,” ông nói với các phóng viên và thêm rằng chính phủ “đang xem xét [vấn đề] rất cẩn thận.” Thú vị là ngày khai trương LCCT đã trở thành một vấn đề cạnh tranh giữa Malaysia và nước láng giềng Singapore. Chính phủ đã chọn ngày bắt đầu hoạt động là ngày 23 tháng 3 năm 2006, sớm hơn 3 ngày so với nhà ga giá rẻ Changi của Singapore, qua đó biến Malaysia trở thành quốc gia châu Á đầu tiên sở hữu và vận hành một LCCT mà theo báo cáo là lớn gấp 5 lần LCCT của Singapore tại sân bay Changi. Người ta nói rằng nhà ga đã bị xây dựng một cách gấp gáp để hoàn thành trước ngày khai trương Changi của Singapore nhưng Bộ Vận tải đã bác bỏ thông tin này. Bộ giải thích rằng công việc được đẩy nhanh chỉ nhằm giảm ách tắc tại sân bay chính. “Đó là lý do chính. Không liên quan đến những điều người khác đang làm ở các phần khác của thế giới,” vị bộ trưởng nói thẳng. Giảm nữa, có lẽ? Vào tháng 3 năm 2006, MAHB và chính phủ đồng ý giảm thuế sân bay cho các chuyến bay đi quốc tế tại LCCT xuống còn 35 RM, ít hơn 10 RM so với tại KLIA, còn vẫn giữ nguyên mức thuế 6 RM đối với các điểm đến nội địa nhằm khuyến khích thêm nhiều người và thêm nhiều hãng hàng không đến hoạt động trong LCCT. Tony đã hy vọng được giảm nhiều hơn. Trong một cuộc phỏng vấn với The Star, ông được trích dẫn nói rằng phí dịch vụ hành khách (Passenger Service Charge – PSC) tại LCCT nên đi đôi tốt hơn nữa với cơ cấu chi phí của công ty, nếu không, nó có thể ngăn cản những hành khách có ý thức mạnh hơn về tiền bạc. Theo ông, mức PSC 45 RM không quan trọng với một hành khách cao cấp đang trên đường đến London, “nhưng 45 RM, hay 35 RM, vẫn là một số tiền lớn đối với một người đang bay đến Phuket hoặc Haadyai, [khi] giá vé trung bình là 70 RM.” Theo báo cáo, thuế sân bay tại những nhà ga sân bay giá rẻ ở các quốc gia khác thấp hơn tại LCCT ở Sepang. Ví dụ, Singapore nói rằng LCCT của nó phí hành khách quốc tế thấp nhất ở mức 7 đô-la Singapore, tức là khoảng 16 RM. Bên cạnh việc chiến đấu nhằm giảm thuế sân bay, AirAsia còn gặp phải phí dịch vụ an ninh do MAHB công bố. Phí này đòi hỏi mỗi hành khách trả 6 RM cho các chuyến bay quốc tế và 3 RM cho các chuyến bay địa phương bắt đầu từ ngày 15 tháng 1 năm 2007. Khoản tiền thu được từ phí an ninh này sẽ được chi cho các quy trình và biện pháp an ninh bắt buộc; nhiều sân bay trên khắp thế giới đã áp phí an ninh sau vụ 11/9. Vào đầu tháng 1, Tony nói với Business Times rằng việc trả cùng một mức thuế sân bay là một dạng trợ cấp chéo các sân bay khác dưới quyền MAHB. Ông so sánh tình huống này như sự khác biệt giữa khách sạn ba sao và năm sao. “Nếu giá phòng khách sạn ba sao bằng giá phòng khách sạn năm sao hoặc có sự khác biệt nhưng không đáng kể thì ai sẽ ở [khách sạn ba sao]? Tôi đề nghị MAHB nên tính phí dưới 20 RM, trong đó đã bao gồm tất cả mọi thứ,” ông nói. Những nhà quan sát cho rằng, sớm hay muộn, chính phủ cũng sẽ bước vào để quyết định vấn đề thuế sân bay, giống như nó đã từng làm với các vấn đề khác trong ngành hàng không. Cuối cùng, vào ngày 23 tháng 5 năm 2007, Bộ Vận tải thông báo rằng thuế sân bay cho hành khách tại các LCCT ở Sepang và Kota Kinabalu sẽ được giảm từ 41 RM (bao gồm thuế sân bay 35 RM và phí dịch vụ an ninh 6 RM) xuống 25 RM đối với hành khách quốc tế và từ 9 RM xuống 6 RM đối với hành khách nội địa, bắt đầu từ hoặc sau ngày 1 tháng 6 năm 2007. Theo Bộ trưởng Bộ Vận tải Datuk Seri Chan Kong Choy, việc giảm này là nhằm thúc đẩy tiềm năng Malaysia trở thành một trung tâm hoạt động cho các hãng hàng không giá rẻ ở châu Á. Tất nhiên, thông báo này là một tin tốt đối với AirAsia. Giờ nó có thể hy vọng thu hút thêm nhiều hành khách hơn nữa và từ đó kiếm được thu nhập cao hơn. Vì số hành khách sử dụng LCCT đang ngày càng tăng, chính phủ quyết định xây thêm một LCCT bên trong KLIA gần với nhà ga chính. Khi thông báo điều này vào tháng 8 năm 2007, Phó Thủ tướng Datuk Seri Najib Razak nói rằng sẽ cần khoảng 4 năm để hoàn thành cơ sở mới này và nó sẽ được nối với nhà ga chính bằng đường ray. Lý do xây dựng một LCCT nữa là bởi nhà ga hiện tại chỉ có thể đáp ứng từ 10 đến 15 triệu hành khách một năm ngay cả sau khi mở rộng. Nó không thể phục vụ cho lượng hành khách ngày càng tăng do sự phát triển của dịch vụ hàng không giá rẻ trong khu vực. Chắc chắn AirAsia sẽ hoạt động từ LCCT mới vì nó thuận tiện hơn cho việc kết nối các chuyến bay, giúp AirAsia giành được về nhiều hành khách hơn trong cùng một lúc. 4:AIRASIA ĐẤU VỚI MAS – Hiệp 1 Một cuộc khảo sát đơn giản giữa những người đồng cấp đã được thực hiện trước khi chương này được viết; câu hỏi được đặt ra là: bạn có nghĩ AirAsia và MAS là đối thủ cạnh tranh của nhau không? Phần lớn người được hỏi suy nghĩ lâu hơn bình thường rồi mới đưa ra câu trả lời nhưng không ai trả lời dứt khoát là “Có” hoặc “Không.” Câu trả lời của bạn là gì? Đa số phản hồi là “Không hoàn toàn cạnh tranh trực tiếp,” hoặc “Đến một mức độ nào đó thì đúng như vậy.” Tuy nhiên, nếu nghĩ về điều này thì thật ra, những phản hồi này đã tóm lược một cách hoàn hảo mối quan hệ giữa AirAsia và MAS. Khi AirAsia tổ chức cuộc họp báo đầu tiên của nó, một nhà báo đã hỏi một câu hỏi mà truyền đạt một cách hiệu quả cảm nhận bi quan của thị trường đối với sự ra đời của một hãng hàng không giá rẻ: “Các ông sẽ sống sót sau ba tháng đầu tiên chứ?” Ồ, chắc chắn AirAsia đã sống sót. Ban đầu, Tony và đội ngũ hỗ trợ ông nghĩ họ sẽ mất 26 triệu RM, nhưng cuối cùng, họ lại kiếm được khoảng 20 triệu RM chỉ sau 7 tháng. Người Malaysia đã quen với việc chỉ có một hãng hàng không là MAS. Khi đột nhiên AirAsia nhảy vào, thật dễ hiểu nếu người ta nghi ngờ. Họ nghi ngờ tính khả thi của người chơi mới này, một hãng hàng không giá rẻ tý hon mà sẽ phải đấu với những gã khổng lồ. Khi người ta đã rõ ràng rằng một hãng hàng không giá rẻ có thể sống sót trong một môi trường bị kiểm soát như nền kinh tế Malaysia thì họ lại bắt đầu lớn tiếng đặt câu hỏi về mức độ ảnh hưởng mà đứa trẻ mới này sẽ tạo ra đối với thế độc quyền của MAS. Dù cho hai hãng hàng không này có xem nhau là đối thủ cạnh tranh hay không thì dưới con mắt của thị trường và công chúng, dường như chúng chính là vậy. Rất nhiều lần, AirAsia và ban quản lý của ông đã nói rằng AirAsia và MAS không phải đối thủ của nhau, AirAsia bổ sung cho MAS chứ không thay thế nó và do đó, sẽ không ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của hãng hàng không quốc gia. Ngay cả nguyên Bộ trưởng Bộ Vận tải Tun Dr Ling Liong Sik đã nói vào năm 2003 rằng quyết định duyệt thêm các chuyến bay cho AirAsia của chính phủ sẽ không ảnh hưởng đến lưu lượng hành khách của MAS. Ông còn cung cấp những con số chứng minh cho nhận định của mình: năm 2002, AirAsia chở hơn một triệu hành khách, nhưng lưu lượng hành khách của MAS trong cùng kỳ đã không giảm. Từ đó có thể thấy rằng AirAsia đã tạo ra một phân khúc mới bên trong thị trường chứ không lấy mất hành khách từ MAS. Thị trường mới, đó chính là điều Tony đang nhấn mạnh. Đúng hơn là AirAsia không “tạo ra” một thị trường mới mà “gia nhập” một thị trường đã tồn tại nhưng bị bỏ quên trong một thời gian dài. Những hành khách của các hãng hàng không cung cấp đầy đủ dịch vụ phần lớn là doanh nhân hoặc tầng lớp thượng trung lưu, những người có khả năng chi trả cho những tấm vé đắt đỏ. Nhưng vẫn còn một thị trường khổng lồ gồm những người muốn bay nhưng không thể trả nổi tiền vé. AirAsia đang nhắm vào nhóm lớn này, nhóm mà MAS không thể tiếp cận được. Khi AirAsia chỉ cung cấp những chuyến bay nội địa vào năm 2003, cựu Giám đốc Tài chính của nó, Raja Mohamad Azmi, đã nói rằng hai hãng hàng không đang nhắm vào hai phân khúc thị trường khác nhau với AirAsia cung cấp những chuyến bay nội địa vừa túi tiền. Vào thời điểm đó, AirAsia chỉ vận hành các chuyến bay điểm-đến-điểm từ KLIA đến 13 điểm đến nội địa và thị trường đã chấp nhận lời giải thích của Azmi. Vấn đề tiền bạc Tuy nhiên, khi AirAsia bắt đầu thu về những khoản lợi nhuận khổng lồ cùng lúc MAS phải chịu những khoản thua lỗ lớn, thị trường bắt đầu tin rằng AirAsia quả thật đã bước vào lãnh địa của MAS. Trước khi AirAsia thể hiện sức mạnh của nó, không một ai, từ các nhà lãnh đạo chính trị cho đến thị trường và cả những người dân bình thường, thực sự coi AirAsia là một mối đe dọa với MAS. Cũng trong năm đó, năm 2003, cựu Giám đốc Điều hành MAS Mohamad Nor Yusof được trích dẫn trên truyền thông nói rằng AirAsia đạt được số lượng tới hạn thành công là một chuyện, nhưng duy trì việc kinh doanh của nó là một chuyện khác. Điều này đúng. Khi đó mới chỉ là năm thứ hai AirAsia đi vào hoạt động; liệu nó có thể duy trì được việc kinh doanh của nó hay không là điều vẫn cần phải xem xét. AirAsia là bên đầu tiên nói rằng nó đang giảm giá vé do phải chịu sự cạnh tranh từ MAS nhưng thật ra MAS mới là bên đã phải giảm giá vé trước để cạnh tranh. Vào tháng 8 năm 2003, Tony nói AirAsia lên kế hoạch giảm giá vé chiều đi 20% và khẳng định rằng hành động này là cần thiết để tiếp tục cạnh tranh sau khi MAS cho khởi động gói nghỉ lễ Cửa ngõ Vàng. Một vài ngày sau, Tony yêu cầu MAS minh bạch hơn về các hoạt động trong nước của nó sau khi hãng hàng không quốc gia này phát hành báo cáo quý I nhưng không nói chi tiết về mảng kinh doanh nội địa của nó. Tony cảm thấy rằng nếu MAS không công khai chiến lược hoạt động trong nước của nó thì ông không thể quyết định được liệu MAS có phải là chống cạnh tranh hay không. Điều khiến ông lo lắng nhất là chính phủ có thể gánh những khoản lỗ từ việc giảm giá vé của MAS trong khi AirAsia phải tự chịu mọi chi phí và điều này khiến cạnh tranh giữa hai hãng hàng không trở nên thiếu công bằng. Tony nhanh chóng nói rằng MAS không nên giảm giá vé và để chính phủ chịu các khoản lỗ vì như vậy sẽ chỉ làm cạn kiệt tiền thuế mà thôi. AirAsia tin rằng, do cả MAS lẫn AirAsia đang thu lợi nhuận từ những phân khúc thị trường khác nhau nên sẽ thật bất công nếu MAS xâm lấn thị phần bằng cách nhắm vào khách hàng của AirAsia. Liệu hai hãng hàng không có thể cùng hoạt động không? Khi đại diện của hai hãng hàng không được hỏi câu hỏi này, họ trả lời chắc chắn là “Có.” Tuy nhiên, kinh doanh là kinh doanh và các động lực lãi lỗ quy định rằng các doanh nghiệp thường phải tìm kiếm lợi ích cho bản thân. Chiếc bánh cho cả hai? MAS đã từng nói rằng thị trường đang phát triển của Malaysia đủ lớn để hai hãng cùng tồn tại và có thể cùng hoạt động để thu hút thêm hành khách đến KLIA từ Bangkok và Singapore. Nó cũng nhận ra rằng MAS và AirAsia nhắm vào hai phân khúc thị trường và phân phối khác nhau, trong đó thừa nhận hai hãng hàng không có thể bổ sung cho nhau. Đây cũng chính là suy nghĩ thường trực trong đầu của Tony. Trước đây, MAS độc quyền về lưu lượng hành khách, nhưng bây giờ, do “mọi người đều có thể bay,” đúng theo khẩu hiệu của AirAsia, MAS đã mất thế độc quyền này. Khi AirAsia mở rộng ra thị trường khu vực, MAS còn phải hứng chịu áp lực nhiều hơn. Các nhà phân tích đã khen ngợi cách làm sáng tạo của AirAsia trong việc phá băng giữa các quốc gia khi nó thành lập liên doanh với các đối tác địa phương và mở rộng đường bay, đầu tiên là đến Thái Lan và Indonesia, sau đó là đến Macau và Trung Quốc. AirAsia đã thành công trong việc mở rộng sự hiện diện và lãnh địa của nó khi có các chuyến bay khởi hành từ Indonesia và Thái Lan, đồng thời vẫn tuân thủ quy tắc vàng 3,5 giờ đối với các hãng hàng không giá rẻ. Đúng là một bước đi khôn ngoan. Theo các nhà phân tích, hãng hàng không giá rẻ này có khả năng khiến MAS và Singapore Airlines (SIA) lần lượt mất 14% và 15% doanh thu nếu chúng không làm gì để đấu lại. Khi cựu Giám đốc Điều hành MAS Datuk Ahmad Fuaad Dahlan mới được bổ nhiệm vào tháng 4 năm 2004, ông bảo đảm với các độc giả của Business Times trong một cuộc phỏng vấn rằng MAS không xem AirAsia là một mối đe dọa với các hoạt động trong nước của nó vì hai hãng có những mục tiêu khác nhau. Theo ông, MAS có nghĩa vụ phát triển cơ sở hạ tầng giao thông vận tải của quốc gia, còn AirAsia chỉ tập trung vào những đường bay sinh lời. Ông yêu cầu thị trường dừng việc so sánh hai hãng hàng không với nhau. Tôi muốn của bạn! Tuy nhiên, không lâu sau đó, trong một cuộc phỏng vấn với The Star, Ahmad Fuaad dường như đã thay đổi giọng điệu khi ông nói rằng MAS đã bảo lưu lựa chọn gia nhập ngành dịch vụ hàng không giá rẻ khi các quy định của thị trường này được nới lỏng hơn. Lý do ông đưa ra là MAS sẵn sàng đối mặt với các điều kiện phát sinh bên trong quốc gia, trong khi AirAsia đang vươn ra khu vực. Trong khi đó, SIA đã thành lập một chi nhánh, Tiger Airways, hãng hàng không giá rẻ của riêng mình. Tất nhiên, điều này gợi cho MAS một hai ý tưởng về cách nó cũng có thể làm để tối thiểu hóa ảnh hưởng của một hãng hàng không giá rẻ lên công việc kinh doanh của mình. Quả thật, tạo ra một hãng hàng không giá rẻ riêng là một công việc khá dễ dàng đối với MAS vì nó đã có sẵn cơ sở hạ tầng, các nguồn lực, cộng thêm cả sự trợ giúp từ chính phủ. Vào cuối tháng 4 năm 2004, Ahmad Fuaad một lần nữa đề cập đến mối đe dọa tiềm ẩn mà AirAsia có thể gây ra đối với MAS và thành lập một đội nghiên cứu mô hình kinh doanh hàng không giá rẻ. Một vài tháng sau, ông nêu lại, sáu tháng nữa, MAS có thể có hãng hàng không giá rẻ riêng nếu tình huống cho phép và ông đã nộp một đề xuất sơ bộ lên Bộ Vận tải về việc thiết lập một hãng hàng không giá rẻ dựa trên nền tảng liên doanh. Điều này vượt quá sức chịu đựng của Tony. AirAsia đang bị hãng hàng không quốc gia duy nhất xem là một đối thủ nặng ký và ông phải làm gì đó để bảo vệ hãng của mình. Ông cần sự trợ giúp từ quốc gia và ông cần MAS thừa nhận rằng cả MAS và AirAsia đều đã đồng ý cùng thu lợi từ sự hợp tác giữa hai hãng. Tony mời MAS ngồi xuống và thảo luận về khả năng hợp tác vì lợi ích quốc gia, trước khi MAS trốn ra ngoài và hợp tác với bất kỳ hãng hàng không nào trong khu vực để thành lập nên một liên doanh hàng không giá rẻ. Trong một cuộc họp báo được tổ chức một cách nhanh chóng, Tony khẳng định rằng trong suốt ba năm vừa qua, AirAsia đã nhiều lần tiếp cận MAS để đề nghị một cuộc gặp giữa ban quản lý cấp cao của cả hai bên, nhưng lời mời chưa bao giờ được đáp lại. “Đây là một ngành kinh doanh rất nhạy cảm. Nhiều quyết định và tuyên bố đã được đưa ra. Nếu phải chiến đấu, chúng tôi sẽ chiến đấu, nhưng như vậy sẽ rất lãng phí nguồn lực,” truyền thông dẫn lời Tony. Sự thất vọng của ông rất dễ hiểu và thành thật. Sau cùng, chẳng phải “ngay từ ngày đầu tiên,” ông đã nói rằng “MAS và AirAsia nên hợp tác với nhau” sao? Ông đã có một lý do không thể chối cãi về việc tại sao MAS và AirAsia nên hợp tác: để quảng bá Malaysia với tư cách là một trung tâm hàng không khu vực, một lựa chọn tốt hơn Singapore. Nếu bắt tay với nhau, MAS và AirAsia có thể đi đến kết quả hai bên cùng có lợi vì sẽ có nhiều du khách đến Malaysia hơn, ông nói thêm. Vào thời điểm đó, mối quan hệ của AirAsia với Singapore đang rất căng thẳng do AirAsia không giành được quyền hạ cánh tại quốc đảo này. Hãng hàng không giá rẻ này đã nộp đơn xin được quyền hạ cánh vì nó cần một trụ sở mà không bị làm phiền, đặc biệt là từ MAS. Vào thời điểm đó, AirAsia đang trong quá trình IPO cùng với những kế hoạch mở rộng tham vọng. Bất kỳ sự phản công nào của MAS cũng sẽ dồn hãng hàng không giá rẻ này vào chân tường. Căng thẳng giữa AirAsia và MAS tiếp diễn cho đến tận đầu năm 2006, khi kế hoạch hợp lý hóa đường bay nội địa cuối cùng cũng được khởi động. Tính ra, nó đã kéo dài qua nhiệm kỳ của hai Bộ trưởng Bộ Vận tải và hai Giám đốc Điều hành của MAS. Vậy chính phủ đã phản ứng thế nào với “mâu thuẫn gia đình” này? Điều gì cuối cùng đã khiến AirAsia và MAS chịu ngồi vào bàn thảo luận? YẾU TỐ THÀNH CÔNG SỐ 2 CỦA AIRASIA: VẮT CHANH Bạn có thể bay easyJet hoặc RyanAir khi bạn đang du lịch tại châu Âu ở những mức giá mà chưa bao giờ được nghe tới trước khi những hãng hàng không giá rẻ này xuất hiện. Bạn cũng có thể bay AirAsia đi Macau, rồi từ đó đi Hong Kong bằng tàu đệm khí. Khó có ai có thể cưỡng lại được việc thử những hãng hàng không giá rẻ này khi họ đang bán vé ở những mức giá thấp đến không thể tin được. Ví dụ, một trong những đợt quảng bá của AirAsia đưa ra những mức giá thấp đến tận cùng: KL đi Jakarta (một chiều): 1,99 RM KL đi Macau (một chiều): 0,99 RM KL đi Bangkok (một chiều): 2,99 RM Ngày nay, AirAsia là hãng hàng không giá rẻ đứng đầu châu Á và nó kiếm được hàng triệu RM mỗi năm nhờ bán vé ở những mức giá này. Ngay cả khi không biết chi phí thực của họ là bao nhiêu nhưng chỉ với những tính toán đơn giản và kiến thức thông thường thì chúng ta cũng có thể biết được điều này là không thể. Vậy mà, nó lại khả thi với AirAsia. Làm thế nào nó có thể? Đối với AirAsia, những mức giá thấp đến không ngờ không phải là chiến thuật marketing chỉ dùng một lần – hãng thường xuyên quảng bá bản thân theo cách này. Thực ra, nó giống một chiến lược kinh doanh hơn là một chiến thuật vì nó liên quan trực tiếp đến sứ mệnh của hãng là khiến mọi người đều có thể bay. Vé của AirAsia rẻ đến mức đối với một vài địa điểm thì đi đến đó bằng máy bay còn rẻ hơn đi bằng xe buýt hoặc ô tô. Là một hãng hàng không giá rẻ, AirAsia cần liên tục gợi cho khách hàng nhớ về những lợi ích của nó. Thường xuyên quảng cáo về những mức giá rẻ đến không thể tin được là một cách tuyệt vời để làm điều đó, vì việc này chắc chắn sẽ khiến công chúng truyền tai nhau rất lâu sau khi quảng cáo kết thúc. Làm thế nào AirAsia có thể thường xuyên bán vé ở những mức giá đó mà vẫn kiếm được hàng triệu RM trong quá trình thực hiện? Câu trả lời rất đơn giản. AirAsia đang vắt chanh, ở đúng nơi có chanh. Không phải mọi ghế ngồi trên mọi máy bay lúc cất cánh đều có người ngồi, nhưng từ kinh nghiệm thực tiễn, AirAsia biết những đường bay nào đông người đi nhất. Thay vì để ghế trống, AirAsia sẵn sàng cung cấp chúng ở những mức giá rẻ đáng kinh ngạc. Xét cho cùng thì việc bán chỗ ngồi với giá 0,99 RM (một chiều) và không kiếm được tiền từ nó có gì to tát nếu đằng nào chỗ ngồi đó cũng sẽ bị bỏ trống? Vậy tại sao không hét to giá này và thu hút sự chú ý của công chúng, ngay cả khi những chỗ ngồi đó vẫn không bán được? Dù cho các chỗ ngồi đó có bán được hay không, AirAsia vẫn đang bảo vệ hình ảnh của mình là một hãng hàng không giá rẻ đích thực trong tâm trí của khách hàng. Với giá 0,99 RM một vé thì có lẽ chỉ còn một cách có thể rẻ hơn, đó là tặng miễn phí, nhưng đây cũng là chiến lược mà AirAsia thường xuyên áp dụng. Với chiến lược quảng cáo thông minh này , AirAsia đã hạ gục các đối thủ cạnh tranh trong khu vực. Có nhiều yếu tố tạo nên thành công của nó nhưng quan trọng nhất là cách nó định vị mình là một hãng hàng không giá rẻ và liên tục tìm cách cắt giảm chi phí đến mức tối thiểu nhất. AirAsia thực sự đã nói rằng số lượng những chỗ ngồi có giá rẻ như vậy là có hạn và hành khách sẽ phải đặt trước khá lâu. Tuy nhiên, ngay những mức giá bình thường của nó cũng chỉ từ một trăm đến vài trăm RM một vé tùy vào điểm đến, trong khi một hãng hàng không cung cấp đầy đủ dịch vụ sẽ tính từ một đến hai nghìn RM cho cùng chuyến bay như vậy. Các quảng cáo về những chỗ ngồi siêu rẻ sẽ đem lại các khách hàng, cả những người lấy được những tấm vé rẻ đó lẫn những người không được do quá hạn hoặc các quảng cáo hết hiệu lực. Tuy nhiên, cuối cùng, những người không được có thể sẽ vẫn mua vé với giá chỉ bằng từ 50% đến 80% mức giá bình thường của các hãng hàng không cung cấp đầy đủ dịch vụ. Nói tóm lại, nhờ quảng cáo những chỗ ngồi có giá rẻ không thể tin được, áp dụng với những điểm đến nhất định, AirAsia đang: 1. Bán những chỗ ngồi mà nếu không thì đằng nào cũng trống Một máy bay được lấp đầy cũng khiến hành khách có ấn tượng tốt hơn đối với hãng hàng không vì họ được bảo đảm rằng hãng đang hoạt động tốt. 2. Bán được vé trước đến hàng tuần và lấp đầy các máy bay với tỷ lệ cao chưa từng có Có những người đặt một loạt vé bay đi những địa điểm nhất định (chẳng hạn một lần một tuần) trước đến hàng tháng để được hưởng những mức giá rẻ hơn nhiều – ngay cả khi họ không chắc liệu họ có rỗi vào những ngày đó không. Song, trong trường hợp họ không thể bay vào những ngày đó, việc mất không 20 RM có là gì nếu họ đang tiết kiệm được 100 RM so với khi mua vé đến cùng những địa điểm đó vào phút chót. 3. Thu hút các khách hàng tiềm năng mà trước đây chưa bao giờ nghĩ đến việc đi máy bay Mọi người đã quen với việc vé máy bay sẽ đắt, vì vậy, khi những chiếc vé máy bay rẻ hơn cả vé xe buýt bắt đầu xuất hiện, mọi người sẽ thích bay. 4. Biến một số khách hàng tiềm năng đó thành khách hàng mua vé ở mức giá bình thường khi những chỗ ngồi rẻ được bán hết Điều này có thể thực hiện được vì tần suất ghé thăm trang web của AirAsia với hy vọng lấy được một tấm vé siêu rẻ có thể dẫn đến việc mua một tấm vé có giá bình thường nhưng vẫn rẻ hơn nhiều so với giá của các hãng hàng không khác. 5. Giúp những người nghi ngờ được trải nghiệm dịch vụ của nó AirAsia cung cấp trải nghiệm bay tốt bất chấp mô hình giá rẻ của nó. Đây là điều rất quan trọng để cho thấy rằng mức độ thoải mái và thỏa mãn không bị hy sinh chỉ vì lợi nhuận. 6. Tiếp tục củng cố vị trí là một hãng hàng không giá rẻ Thường xuyên quảng cáo những chiếc vé giá rẻ và xuất hiện miễn phí trên các phương tiện thông tin đại chúng với các câu chuyện về những chiếc vé giá rẻ là sự kết hợp đầy hiệu quả, giúp khắc sâu tên tuổi của hãng vào tâm trí khách hàng. 7. Tạo ra hiệu ứng marketing truyền miệng thông qua các quảng cáo và từ những trải nghiệm của khách hàng Mỗi một khách hàng được thỏa mãn đều sẽ trở thành một nhân viên kinh doanh tiềm năng cho hãng hàng không giá rẻ này. Họ sẽ nói cho hàng trăm bạn bè và người quen biết. Phần thưởng của họ đơn giản chỉ là sự thỏa mãn họ nhận được khi có thể tiết kiệm nhiều tiền cho bạn bè và người thân, thậm chí có thể đi du lịch cùng họ lần tới cũng nên! 8. Dễ dàng trở thành công ty được khách hàng nghĩ đến đầu tiên, loại các đối thủ cạnh tranh ra khỏi tâm trí khách hàng hiện tại và tương lai của nó Biết cách định vị bản thân trong môi trường kinh doanh cụ thể của bạn là một yếu tố thành công vô cùng quan trọng trong môi trường cạnh tranh cao ngày nay. AirAsia đã thành công vượt quá cả những giấc mơ của nó nhờ am hiểu lợi thế người đi đầu. Lợi thế này, đến lượt nó, lại phụ thuộc vào những chiến dịch marketing và quảng bá tích cực, sẽ tiếp tục thường xuyên phủ khắp các phương tiện thông tin đại chúng. 5: AIRASIA ĐẤU VỚI MAS – Hiệp 2 Vào tháng 7 năm 2004, Datuk Seri Chan Kong Choy, người kế nhiệm Tun Dr Ling Liong Sik làm Bộ trưởng Bộ Vận tải, đã thúc giục AirAsia và MAS hợp tác với nhau vì lợi ích quốc gia, trong đó chỉ ra rằng có nhiều khu vực để hai hãng hàng không Malaysia này hợp tác mà không phải đi tìm kiếm các đối tác hàng không nước ngoài. Dường như MAS không còn là con cưng của chính phủ nữa. Tuy nhiên, MAS vẫn bàng quan về việc hợp tác với AirAsia. Đến tháng 8, hãng hàng không quốc gia này khởi động một đợt quảng cáo chớp nhoáng nhằm quảng bá cho chiến dịch Siêu Tiết Kiệm của nó trong đó chiết khấu lên đến 50%. Thị trường tin rằng, thứ nhất, điều này được thực hiện để đấu với AirAsia và thứ hai, nó phản ánh kế hoạch tham gia vào ngành hàng không giá rẻ của MAS. Tuy nhiên, MAS nói rằng đây chỉ là một phần trong chiến lược quảng bá dài hạn của nó. Chính phủ coi trọng việc này, mặc dù dư luận thấy rằng nó hành động rất chậm. Bộ trưởng Bộ Vận tải đã gặp hai bên để cập nhật tình hình cũng như để xem xét có thể có khả năng hợp tác không. Lần này, Tony đến với một thái độ hơi năng nổ. Ông chưa bao giờ bỏ lỡ một cơ hội nào trong những cuộc gặp với giới truyền thông để thúc giục MAS và chính phủ nghiêm túc cân nhắc cách hai hãng hàng không có thể hợp tác với nhau. Ông nêu lại rằng một hãng hàng không cung cấp đầy đủ dịch vụ và một hãng hàng không giá rẻ có thể cùng tồn tại và cùng nhau xây dựng quốc gia thành một trung tâm khu vực vượt qua Singapore. Đúng như dự đoán, sự dai dẳng của ông về vấn đề này đã khiến MAS, vốn vẫn giữ một sự im lặng lạnh lùng suốt từ đầu, trở nên khó chịu. Khi MAS cuối cùng cũng đưa ra một tuyên bố vào ngày 16 tháng 8 năm 2004, nó nói một cách rõ ràng rằng “chính sách của nó là luôn duy trì mối quan hệ tin tưởng và chân thành với các hãng hàng không khác, [các bên] tôn trọng quyền cạnh tranh lành mạnh của nhau.” Một cách hơi chua chát, nó bổ sung rằng, “… bản chất của hãng hàng không quốc gia này không phải là tham gia vào những cuộc khẩu chiến với các hãng hàng không khác,” vì “MAS không hứng thú với những hành động vô bổ như vậy.” Với tư cách là một công ty niêm yết, tuyên bố tiếp tục, MAS “không ở vào vị trí có thể công khai thảo luận bất kỳ thương vụ kinh doanh nào… thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng.” AirAsia gần như không được nói đến trong tuyên bố, song rõ ràng, hãng hàng không giá rẻ này chính là bên phải hứng chịu sự thù hằn của MAS. Theo MAS, buổi gặp với Bộ trưởng Bộ Vân tải là để tóm tắt cho bộ trưởng biết về cách hãng có thể phát triển chứ không phải để giải quyết bất kỳ sự mâu thuẫn nào mà người ta có thể cho rằng hãng đang có với hãng hàng không khác. Trong bản báo cáo thường niên được phát hành ít lâu sau, MAS nói rằng, với tư cách là một hãng hàng không, nó cam kết sẽ cung cấp đầy đủ dịch vụ và do đó, chiến lược kinh doanh của nó sẽ không bao gồm việc giảm giá vé, mặc dù thỉnh thoảng, nó sẽ sử dụng một vài chiến lược nhất định để tăng doanh thu nhằm phản ứng với các hành động của thị trường. Điều này dường như đối lập với chiến dịch Siêu Tiết Kiệm của nó trong đó chiết khấu gần 50% cho các chuyến bay nội địa, cũng như các đợt quảng bá khác mà hãng này đã chạy cho đến tận đầu năm 2005 để tăng doanh thu cho các chuyến bay địa phương và quốc tế. Bàn về vấn đề này, Datuk Seri Chan bảo đảm rằng bộ của ông “không định can thiệp vào thời điểm này.” ”Tôi nghĩ họ (các hãng hàng không) đang làm tốt. Chúng tôi không cần bảo họ phải làm gì. Họ biết phải làm gì.” Cũng trong tháng đó đã rò rỉ tin tức rằng bộ đang cân nhắc giao các đường bay nội địa cho hai hãng hàng không như là một phần của phương pháp giới hạn ảnh hưởng của sự cạnh tranh giữa MAS và AirAsia lên lợi ích quốc gia. Cũng có các báo cáo nói rằng MAS đang nghiên cứu khả năng thành lập hãng hàng không giá rẻ riêng để đối đầu với AirAsia và chủ tịch MAS, Datuk Dr Munir Majid, được trích dẫn nói rằng ông không loại bỏ khả năng đó, nhưng trong tương lai gần, nó sẽ không xảy ra. “Mảng kinh doanh hàng không giá rẻ khác với mô hình cung cấp đầy đủ dịch vụ… của MAS. Ngay cả khi MAS định thành lập hãng hàng không giá rẻ riêng… nó chỉ có thể được chạy thành công bởi một ban quản lý được định hướng đến và có kinh nghiệm với mảng kinh doanh hàng không giá rẻ,” ông nói. Chúng ta hãy nói chuyện Cuối cùng vào tháng 10, Datuk Seri Chan thông báo rằng MAS và AirAsia đã đồng ý hợp tác với nhau. “Họ đã đồng ý gặp… và thảo luận,” ông nói sau buổi gặp ban quản lý cấp cao của hai hãng hàng không tại văn phòng của ông và thêm rằng hai hãng hàng không sẽ thảo luận các khu vực hợp tác mà có thể thúc đẩy ngành. “Họ sẽ tự thảo luận với nhau và… quay lại bộ để nói các chi tiết,” ông nói. Datuk Seri Chan nhấn mạnh rằng MAS và AirAsia phải tập trung vào sức mạnh của từng hãng trong việc quản lý dịch vụ bay, vừa bảo đảm duy trì lợi thế cạnh tranh của Malaysia trong ngành công nghiệp hàng không, vừa ghi nhớ rằng họ đang ở trong hai phân khúc thị trường khác nhau. Những lời của vị bộ trưởng này đã ám chỉ rằng một kế hoạch hợp lý đường bay nội địa cho các hãng hàng không đang được tiến hành. Vào ngày 22 tháng 8 năm 2005, Ahmad Fuaad Dahlan từ chức Giám đốc Điều hành MAS. Ngay sau sự bất ngờ này đã xuất hiện một thông báo gây sốc rằng, trong ba tháng kết thúc vào ngày 30 tháng 6, hãng đang bị lỗ ròng 280,7 triệu RM. Năm trước, nó lãi 26,6 triệu RM. Munir Majid, chủ tịch MAS, nói với các phóng viên rằng Ahmad Fuaad muốn nghỉ hưu và hội đồng quản trị đã chấp thuận yêu cầu của ông. Dr Munir trở thành Giám đốc Điều hành cho đến khi bổ nhiệm được người mới. Chỉ vài giờ sau thông báo, Dr Munir đã công bố kết quả kinh doanh đáng thất vọng của MAS và đưa ra lý do cho tình hình ảm đạm này. “Chúng tôi đã không có một khởi đầu tích cực cho năm vừa rồi,” Dr Munir nói. “Nhiên liệu không phải là lý do duy nhất gây ra thua lỗ. Chúng tôi thừa nhận rằng chúng tôi đã không sinh lời khi vận hành mảng kinh doanh hàng không.” Thị trường tin rằng thông báo “nghỉ hưu” trước đây của Ahmad Fuaad có nguyên nhân xuất phát từ những thua lỗ khổng lồ này. Người ta kỳ vọng rằng chính phủ sẽ sửa chữa lại các đường bay nội địa để đặt một cái trần cho các khoản lỗ của MAS. Bộ trưởng Bộ Vận tải nói rằng chính phủ sẽ thực hiện các biện pháp cần thiết để đẩy nhanh quá trình và mặc dù họ “quan tâm đến sự khẩn cấp” của tình huống nhưng họ không muốn “đưa ra một thời hạn khi nào [họ sẽ] có thể hoàn tất.” Thị trường dự tính rằng kế hoạch hợp lý hóa dịch vụ hàng không nội địa có thể sẽ buộc MAS nhường lại một phần lớn các chuyến bay nội địa của nó cho AirAsia. Dưới kế hoạch Chia tách Tài sản Trải rộng (Widespread Asset Unbundling – WAU) được giới thiệu vào năm 2002, MAS đã chuyển các hoạt động nội địa của nó cho Penerbangan Malaysia (PMB), công ty mẹ của MAS do chính phủ kiểm soát. Khi AirAsia nói rằng nó đã sẵn sàng tăng thêm các tần suất mới vào lịch trình bay trong nước của nó, dường như cuối cùng, MAS đã sẵn sàng nhường lại các đường bay nội địa nhưng vẫn giữ lại các đường bay sinh lời nhất. Vào thời điểm đó, MAS kiểm soát gần như mọi đường bay nội địa, cũng như một vài đường bay nông thôn mà không sinh lời nhưng MAS vẫn phải giữ vì nghĩa vụ xã hội. AirAsia nhấn mạnh rằng nó có thể giải quyết các đường bay không sinh lời đó nhờ một cơ cấu chi phí thấp hơn và từ đó đặt dấu chấm hết cho các khoản trợ cấp của chính phủ mà đáng ra có thể được dùng ở nơi khác để đem lại lợi ích cho quốc gia. Một tia nắng Tuy nhiên, các nguồn tin nói rằng MAS muốn giữ một số đường bay chủ chốt như từ KL đi Langkawi, Kota Kinabalu và Penang để làm dịch vụ bổ sung cho các chuyến bay quốc tế của nó. AirAsia phủ nhận việc nó đang nhăm nhe các đường bay của MAS. “Điều chúng tôi đang nói là, chúng ta hãy hợp tác với nhau. Chúng ta sẽ không cạnh tranh với nhau trong nước. Một cách rất thông minh, chúng tôi đã nói rằng chúng tôi không muốn độc quyền thị trường trong nước hay chiếm lấy cái gì cả. Chúng tôi chỉ muốn tiếp tục đà tăng trưởng của mình,” Tony làm rõ trong một buổi họp báo. “Là hai công ty Malaysia, chúng tôi sẽ xem liệu chúng tôi có thể hợp tác và vẫn giữ nguyên thị phần của nhau để từ đó, cùng trở nên mạnh mẽ hơn nhằm cạnh tranh trong cái gọi là một ngành công nghiệp hàng không rất khắc nghiệt hay không. Chúng tôi không bao giờ nói rằng AirAsia nên là lựa chọn duy nhất,” ông nói thêm. Tony giải thích, với việc hợp lý hóa các đường bay nội địa, ở một mức độ nào, AirAsia sẽ giúp MAS tập trung vào các khu vực sinh lời để cạnh tranh với Singapore Airlines và có thêm nhiều tần suất đến các khu vực mà AirAsia không cảm thấy hứng thú. “Chúng tôi hy vọng sự hợp lý hóa sẽ đặt dấu chấm hết cho các hiểu nhầm. Chúng tôi coi đó là lợi ích lớn nhất. Chúng tôi chỉ muốn làm rõ và hy vọng đây là lần cuối cùng,” ông nói thêm. Phản ứng với tuyên bố của Tony, MAS hoan nghênh dự định hợp tác của AirAsia với hãng hàng không quốc gia này, nhưng nhắc nhở tất cả những ai quan tâm rằng hợp tác với nhau sẽ “[đòi hỏi] sự nhạy cảm trong các phát biểu chính thức và công khai để thể hiện sự nhất quán giữa ý định và hành động,” và “với sự tin cậy, [sẽ] có một nền tảng thiết yếu cho việc hợp tác mà MAS cũng [muốn] hun đúc.” Sau đó, Dr Munir làm rõ rằng, mặc dù MAS sẵn sàng hợp tác với AirAsia trong nhiều khu vực chứ không chỉ các đường bay nội địa nhưng thế không có nghĩa là việc hợp tác đã được đề xuất sẽ bao gồm các đường bay quốc tế. Đây có thể được coi là tuyên bố có liên quan đến AirAsia thân thiện nhất của MAS kể từ khi AirAsia thành lập, báo hiệu rằng một kế hoạch hợp lý hóa đã được phác thảo và cả hai hãng hàng không cuối cùng sẽ hợp lực. Mối quan hệ của họ tiến một bước dài trong suốt tháng lễ ăn chay Ramadan vào tháng 10 năm 2005. Lần đầu tiên, MAS và AirAsia hợp tác giảm số chuyến bay trên các đường bay nội địa để tránh việc thừa công suất và lãng phí nguồn lực trong suốt dịp lễ Ramadan, thời điểm mà nhu cầu đi lại bằng đường hàng không thấp. Cuối cùng, điều này cho báo hiệu một bước tiến về phía sự hợp tác lành mạnh. Tony nhận xét rằng đó là “một ngày lịch sử đối với ngành hàng không của đất nước chúng ta và là một trong những khoảnh khắc hạnh phúc nhất đối với AirAsia kể từ khi thành lập.” Lúc đó, có nhiều tin đồn cho rằng sự hợp tác này là khởi đầu cho một mối ràng buộc lớn hơn giữa hai hãng hàng không. Người mới, phong cách mới Sau khi Datuk Idris Jala đảm nhận chức Giám đốc Điều hành MAS vào cuối năm 2005, mối quan hệ của hãng với AirAsia trở nên thân thiết hơn. Khi được hỏi điều gì đã khiến hai hãng hàng không cuối cùng cũng có thể hợp tác với nhau, Tony trả lời rằng đó là nhờ những sự thay đổi tích cực xuất phát từ “sự thay đổi ban quản lý” tại MAS. Idris Jala muốn được toàn quyền giải quyết các hoạt động nội địa của MAS vì AirAsia đã được toàn quyền quyết định điểm đến, lịch trình, giá vé, v.v… cũng như tái cấu trúc công việc kinh doanh của MAS. Ông cũng yêu cầu sự hỗ trợ tài chính từ chính phủ đối với các đường bay xã hội không sinh lời. Theo ông, nếu AirAsia đảm nhận những đường bay đó, hãng hàng không giá rẻ này sẽ đòi hỏi “điều kiện số 2 và số 3” phải được đáp ứng thì nó mới có thể làm được nhiều việc, tức là nó muốn toàn quyền tái cấu trúc công việc kinh doanh và nhận sự hỗ trợ tài chính từ chính phủ. Khoảng ba tháng sau khi lên nắm quyền vào tháng 3 năm 2006, Idris đã tổ chức một cuộc họp báo chung với Tony để thông báo kế hoạch hợp lý hóa đường bay nội địa, sau gần 4 năm lâm vào bế tắc. Theo kế hoạch này, MAS và AirAsia sẽ chia sẻ 19 đường bay sinh lời, trong khi AirAsia sẽ vận hành 99 đường bay nội địa khác, bao gồm cả các đường bay nông thôn ở Sabah và Sarawak. Idris tin rằng, đến tháng 8 năm 2007, lợi nhuận của cả MAS và AirAsia đều sẽ tăng mạnh nhờ hưởng lợi từ kế hoạch này. Về phía MAS, ông giải thích, “Ngay bây giờ, chúng tôi đang trải qua một giai đoạn chuyển giao. Nhưng khi chúng tôi thực hiện… xong vào ngày 1 tháng 8, các bạn sẽ nhìn thấy những sự thay đổi trong cách chúng tôi quản lý đội bay [và] tần suất và quyết định cơ cấu giá vé.” Từ tháng 8 năm 2006, MAS vận hành 7 đường bay giữa KLIA và các điểm đến ở bán đảo Malaysia, 6 đường bay giữa KLIA và Sabah và Sarawak và 6 đường bay khác giữa Sabah và Sarawak. AirAsia sẽ phục vụ cả những đường bay sinh lời lẫn những đường bay không sinh lời mà do MAS phục vụ, bao gồm cả dịch vụ hàng không nông thôn ở Sabah và Sarawak. Thủ tướng Datuk Seri Abdullah Badawi đã thúc giục hai hãng hàng không tiến tới để tiếp tục thu lợi. “Theo tôi, quyết định được đưa ra ở tầm này sẽ là một tình huống cùng có lợi cho cả hai. Lợi nhuận lớn hay nhỏ tùy thuộc vào năng lực quản lý của hai công ty. Quan trọng là, chúng tôi không muốn có bất kỳ vấn đề nào từ cả hai phía,” ông nhận xét, trong đó phản ánh rằng, hiện tại, hai hãng đang ở trên một sân chơi công bằng. Chính phủ nói rằng nó sẽ không trợ cấp cho MAS hay AirAsia để vận hành các đường bay nội địa nữa, nhưng AirAsia sẽ được nhận hỗ trợ tài chính từ chính phủ để thực hiện dịch vụ hàng không nông thôn. Để khuyến khích cạnh tranh lành mạnh và bảo đảm hai hãng hàng không tập trung vào phân khúc riêng của mình, MAS sẽ không được phép bán phá giá vé. Kế hoạch này cũng đem lại cho MAS và AirAsia sự linh động trong việc quyết định giá vé, công suất, tần suất và loại máy bay sử dụng cho các chuyến bay nội địa. Chính phủ sẽ đền bù đến 650 triệu RM để hủy thỏa thuận chia tách kinh doanh giữa MAS và công ty mẹ Penerbangan Malaysia (PMB). Trước đây, dưới thỏa thuận chia tách, MAS bay các đường bay nội địa cho PMB để nhận một khoản phí hoạt động. Thỏa thuận này giúp hãng hàng không quốc gia không bị thua lỗ nhưng cũng giới hạn lợi nhuận tiềm năng của nó. Với việc thỏa thuận này bị hủy bỏ, mọi thỏa thuận trước cũng chấm dứt. PMB sẽ không chi trả các khoản chi phí phát sinh từ hoạt động nội địa của MAS và MAS sẽ không trả cho PMB số tiền kiếm được từ các đường bay nội địa. Điều này sẽ cho phép MAS, không phải chính phủ, phải chịu trách nhiệm về tài khoản lãi lỗ của mình. Tony cảm thấy còn hơn cả vui. Ông được bảo đảm rằng sự hợp tác giữa MAS và AirAsia sẽ dọn đường để Malaysia trở thành một “cường quốc hàng không trong khu vực với hai nhà vô địch quốc gia.” Một người đàn ông hạnh phúc hơn nhiều? Ồ, không hẳn… Trong một cuộc phỏng vấn với Star BizWeek một tháng sau, Tony nói AirAsia rất hồi hộp khi áp dụng kế hoạch hợp lý hóa vì nó thay đổi đáng kể mô hình kinh doanh của AirAsia. Điều này khiến ông trở thành “một người đàn ông hạnh phúc hơn nhiều.” Tony nói rằng sự hợp tác giữa MAS và AirAsia chỉ là bước đầu tiên trên con đường biến Malaysia thành một trung tâm hàng không khu vực và hai công ty cũng đang thiết lập các chương trình đào tạo và kỹ thuật chung. “Ban đầu, khi chúng tôi đưa ra vấn đề chấm dứt trợ cấp trong khu vực hàng không nội địa, chúng tôi chỉ hy vọng rằng sẽ có một sân chơi công bằng. Chúng tôi rất biết ơn chính phủ vì đã có niềm tin vào năng lực của chúng tôi. Chính phủ đã chứng minh rằng nó… cam kết với việc nuôi dưỡng cả hai nhà vô địch quốc gia,” ông nói. Nhưng mọi việc không phát triển êm đẹp như Tony kỳ vọng. Vào tháng 7 năm 2006, Idris nói rằng phải có sự chuyển tiếp và kết nối rõ ràng thì việc hợp lý hóa đường bay mới thành công được, tức là ông muốn nói đến một thỏa thuận giữa hai hãng nhằm phát hành vé và thẻ lên máy bay chung cho các chuyến bay của nhau. Theo đó, những hãng hàng không là đối tác của nhau sẽ tự động chuyển hành lý cho các hành khách trên những chuyến bay nối của họ. Để tham gia vào việc chuyển tiếp, một hãng hàng không cần phải là thành viên của Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (International Air Transport Association – IATA). MAS là thành viên của hiệp hội này nhưng AirAsia thì không. Với tư cách thành viên IATA, MAS có các thỏa thuận chuyển tiếp với hơn 20 hãng hàng không. Ngay lập tức, Tony trả lời rằng AirAsia không thể tuân thủ các yêu cầu chuyển tiếp do MAS đặt ra và chỉ có hai đường bay nội địa bị ảnh hưởng bởi sự chuyển tiếp là Kota Kinabalu-Miri và Kuching-Johor Bahru. Ông nói rõ rằng nếu MAS không muốn nhượng bộ, AirAsia sẵn sàng rút khỏi hai đường bay nội địa này và trả chúng lại cho hãng hàng không quốc gia. “Chúng tôi đã sẵn sàng (cho việc chuyển tiếp). Chúng tôi đã tạo ra một hệ thống hiệu quả, không gây bất cứ phiền hà nào cho hành khách và tiết kiệm được nhiều tiền. Nếu như vậy mà nó vẫn là một vấn đề thì cứ vậy đi, các ông hãy tự thực hiện các đường bay một mình còn chúng tôi sẽ rút khỏi cả việc chuyển tiếp,” ông nói. “MAS đòi hỏi AirAsia phải có một quy trình chuyển thẳng hành lý hoàn chỉnh và muốn những người (hành khách) của British Airways có thể mua được một chỗ ngồi của AirAsia từ các văn phòng của British Airways,” ông nói. Ông nói rằng AirAsia sẽ cần chi ra 4 triệu đô-la Mỹ để tuân thủ các yêu cầu của MAS trong việc chuyển tiếp hai đường bay kia. “Chỉ cần nhìn những bài báo (về vấn đề này) là tôi đã mệt rồi. Nếu vấn đề đó quan trọng đến vậy, hãy lấy lại các đường bay, không sao cả. Chúng tôi không muốn liên quan đến việc chuyển tiếp nữa,” Tony nói, rõ ràng là rất bực mình. Khi MAS thông báo rằng nó đã gửi đơn lên chính phủ yêu cầu được bay đường bay JB-Kuching để đáp lại một yêu cầu từ chính quyền Johor, AirAsia phàn nàn rằng điều này thật không công bằng vì đường bay đó đã được giao cho AirAsia theo kế hoạch hợp lý hóa. Phó Giám đốc Điều hành Nhóm (Deputy Group Chief Executive Officer) của AirAsia, Kamarudin Meranun, nói, “Chúng ta đã nhất trí về những tham số nhất định; nếu các ông (MAS) muốn thay đổi, chúng ta hãy quay lại bàn vẽ và thay đổi. Tôi không nghĩ nó công bằng, không được phép kén chọn ở đây.” “Chúng tôi phải tiếp nhận khá nhiều đường bay; đường bay Ipoh là một ví dụ, chúng tôi có thể không bay nó không?” Đường bay Ipoh không phải là một đường bay sinh lời, nhưng dưới kế hoạch hợp lý hóa, đó là một trong những đường bay mà AirAsia phải tiếp nhận. Do việc MAS có thể chọn các đường bay sinh lời như JB-Kuching dường như thật bất công dưới nhiều tình huống, Kamarudin kết luận, một cách khá tức giận, “Tôi thích làm việc dựa trên những gì chúng ta đã thỏa thuận và tìm cách khiến nó có hiệu quả nhất hơn.” AirAsia cũng không vui khi có người nói rằng kế hoạch thiên vị hãng này hơn. Kế hoạch chắc chắn đã vấp phải sự chỉ trích quyết liệt tại nghị viện. Tại một buổi họp báo, chủ tịch AirAsia Dato’ Pahamin đã làm rõ rằng AirAsia không phải “con cưng” của chính phủ và không được nhận bất kỳ đối xử đặc biệt nào trong việc hợp lý hóa. Về phần mình, Tony hy vọng rằng người ta sẽ không coi AirAsia là một “kẻ xấu” và đổ lỗi cho nó trong việc khiến nền kinh tế của Johor trì trệ khi nó đảm nhận các đường bay nội địa tại sân bay Senai. Ông cảm thấy rằng, có lẽ một vài người không biết, để xây dựng nên nhiều đường bay đến vậy cho Senai, trong suốt hai năm vừa qua, AirAsia đã phải trải qua những khó khăn khốc liệt, trong đó có việc bơm các khoản đầu tư trị giá khoảng 60 triệu RM cho Johor. “Chúng tôi không phải là kẻ xấu.” “Chúng tôi không phải là kẻ xấu. Chúng tôi đã làm một khối lượng khổng lồ và chúng tôi làm nó mà không có trợ cấp nào cả,” và, Tony bổ sung, “đó là một trận chiến rất cô độc” đối với AirAsia. Khi AirAsia phản đối bước đi của MAS trong việc áp một mức giá tối thiểu cho 22 đường bay nội địa của nó, việc mà AirAsia tin rằng sẽ dẫn đến sự cạnh tranh không công bằng, một vài nghị sỹ đã gọi những mức giá rẻ của hãng này “chỉ là mánh lới quảng cáo,” vì theo họ, hãng không bao giờ tuân theo lịch trình và họ mỉa mai như kiểu, hãng đã thu được hàng triệu RM lợi nhuận chỉ trong một thời gian ngắn sau khi xuất hiện mà còn phàn nàn nhiều. Thành viên Hội đồng Quản trị của AirAsia, Abdul Aziz, đáp trả rằng, dù các nghị sỹ “thích nói gì ở nghị viện cũng được, vì đó [là] quyền của họ,” nhưng họ thật không công bằng khi “dìm AirAsia và nói ban quản lý của nó [là] xã hội đen.” Bất chấp những việc đáng tiếc này đã xảy ra, AirAsia tiếp tục mở rộng công việc kinh doanh trong nước của nó. Khoảng hai tháng sau cuộc họp báo chung với MAS, AirAsia thông báo rằng nó đã giao việc thực hiện dịch vụ hàng không nông thôn cho một hãng hàng không mới, FAX (Fly Asia Express), có 6 chiếc Fokker 50 và 5 chiếc Twin Otter. FAX là công ty tư nhân thuộc sở hữu của Tony, Phó CEO AirAsia Kamarudin Meranun và cựu Giám đốc Tài chính Raja Azmi Raja Razali. Tuy nhiên, FAX hoạt động độc lập với AirAsia. AirAsia cung cấp cho FAX mọi dịch vụ và nguồn lực hỗ trợ cần thiết, bao gồm lên kế hoạch chiến lược và đường bay, tư vấn và tuân thủ các quy định hàng không chung, kế toán, tuyển dụng, sắp xếp nhân sự, bán hàng và marketing, các nguồn lực liên quan đến các hệ thống và khai thác mặt đất. Cuối cùng, AirAsia không trở thành mối đe dọa với MAS như tưởng tượng của một vài người. Ngược lại, nhu cầu nội địa đã tăng một lượng lớn hơn do hành khách bị kích thích bởi mức giá rẻ của AirAsia. Hiện tại, AirAsia đang nhận sự hỗ trợ từ chính phủ trong việc mở rộng cả ở nội địa lẫn ra quốc tế. Quan trọng hơn, nó có thể hợp tác với MAS trong khi phát triển công việc kinh doanh trong nước của mình. Dù vẫn chưa thấy kết quả cả năm sau khi tiếp nhận các đường bay của MAS nhưng AirAsia chắc chắn đã thắng trận chiến này. 6: ĐƯỜNG BAY CHÔNG GAI ĐẾN SINGAPORE – Phần I Malaysia và Singapore có một mối quan hệ phức tạp. Sinh ra cùng nhau, đã từng là thành viên trong cùng một gia đình, rồi bị tách ra sống độc lập nhưng vẫn phụ thuộc vào nhau bất chấp nhiều cuộc tranh luận vẫn xuất hiện qua các năm và có thể sẽ xuất hiện một lần nữa. AirAsia và Singapore Airlines (SIA) có nhiều đặc điểm chung; thực ra, ban đầu chúng dường như bị hút vào nhau nhưng không thể tìm ra cách để cùng làm việc vì những lý do mà chúng ta sẽ xem xét sau. Hiện tại, người ta đang nghiên cứu về khả năng hợp tác giữa AirAsia và hãng hàng không giá rẻ của SIA. Nếu điều đó xảy ra, AirAsia sẽ được bay vào Singapore và mở ra cánh cửa vào một thị trường hàng không cực kỳ khả thi và hấp dẫn trong khu vực. AirAsia công khai thể hiện sự hứng thú với Singapore chỉ một năm sau khi hãng hàng không giá rẻ này bắt đầu hoạt động và thu được lợi nhuận tốt. Vào tháng 1 năm 2003, AirAsia đã lên kế hoạch hoạt động tại sân bay Senai ở Johor Bahru, nơi có cây cầu nối với Singapore và chỉ mất một giờ di chuyển. AirAsia đã nhắm đến các hành khách mà được kỳ vọng sẽ từ Singapore đến sân bay này để bay thay vì bay trực tiếp từ sân bay quốc tế Changi ở Singapore nhằm tránh chi phí cao sẽ phát sinh. Là một sân bay địa phương, phí của Senai thấp hơn tại sân bay quốc tế Changi. Kế hoạch thu hút hành khách từ Singapore của Tony là mở thêm một vài đường bay bên trong Malaysia, như bay từ Johor Bahru đến Tawau ở Sabah để phục vụ dân lặn Singapore muốn đến đảo Sipadan, một trong những địa điểm lặn tốt nhất thế giới, hoặc thiết lập một kết nối giữa Johor Bahru và Ipoh, một thị trấn nổi tiếng với đồ ăn ngon và khung cảnh thiên nhiên luôn hấp dẫn các du khách. Sức hấp dẫn chính của Singapore đối với AirAsia chỉ có một: quốc đảo nhỏ bé này là một thị trường lớn và sinh lời. Đối với Malaysia, thị trường lớn nhất xét theo nghĩa tổng số người đến và thu nhập bằng ngoại hối được tạo thành bởi những người Singapore đi máy bay. Phòng Nhập cư Malaysia thống kê được rằng, trong số những người đến Malaysia hàng tháng có ít nhất 54% là người Singapore. Ví dụ vào năm 2005, số du khách đến từ Singapore chiếm hơn một nửa trong tổng số 16,43 triệu du khách đến Malaysia. Theo các thống kê về du lịch ở Malaysia, mỗi du khách Singapore ở lại trung bình 4 ngày, mỗi ngày tiêu trung bình hơn 430 RM, tức là mỗi du khách chi trung bình hơn 1.600 RM. Hiện tại, MAS và SIA cùng chia sẻ sự độc quyền về đường bay Kuala Lumpur-Singapore nhờ thỏa thuận dịch vụ hàng không Malaysia-Singapore được ký khoảng 35 năm trước. Truyền thông Singapore báo cáo rằng chuyến bay dài 55 phút giữa KL và Changi của Singapore là đường bay bận rộn thứ tư châu Á, nhưng cũng là một trong những đường bay đắt nhất thế giới. Vé khứ hồi Kuala Lumpur - Singapore thông qua SIA hoặc MAS có giá khoảng 400 đô-la Singapore (928 RM). Theo các nhà phân tích hàng không, đây là đường bay đắt nhất đối với một chuyến đi chỉ mất 40 phút. Vẫn với địa điểm đi và đến như thế nhưng nếu dùng AirAsia, bạn chỉ mất 1/4 giá đó? Đối với các hành khách không có nhiều tiền, câu trả lời là rất rõ ràng; chắc chắn sẽ có một nhu cầu khổng lồ về các chuyến bay của AirAsia nếu hãng này khai thác đường bay đó. Một thị trường sinh lời Các nhà phân tích lạc quan rằng đường bay KL-Singapore sẽ đem lại lợi nhuận lớn cho hãng hàng không giá rẻ này. Theo một ước tính táo bạo thì đường bay KL-Singapore có thể tạo ra đến 200 triệu RM cho hãng này. Theo Tony, Singapore có thể cung cấp cho AirAsia một thị trường khác. “Không nhất thiết phải là các đường bay từ Kuala Lumpur đến Singapore hay Penang đến Singapore. Chúng tôi có thể xem xét, giả sử, Miri đến Singapore. Hiện tại có rất nhiều ý tưởng nhưng chúng có thể thay đổi. Thậm chí đối với thị trường Singapore, tôi cho rằng Johor Bahru-Tawau và Johor Bahru-Kuching có thể là những đường bay tốt. Ngoài ra, Johor Bahru-Alor Star cũng là một cách tốt để đi Haadyai,” ông nói vào tháng 7 năm 2003. Nếu Malaysia và Singapore tự do hóa thỏa thuận về bầu trời thì sao? Sẽ có thêm nhiều lợi nhuận rơi vào túi của bất kỳ hãng hàng không nào. Một nghiên cứu do công ty tư vấn interVISTAS-ga2 có trụ sở ở Mỹ thực hiện chỉ ra rằng, sau khi các quốc gia tự do hóa các thỏa thuận dịch vụ hàng không, lưu lượng hành khách tăng trung bình từ 12% đến 35%, một mức tăng cao hơn nhiều so với trước khi tự do hóa. Điều này có thể suy ra là sẽ có nhiều tiền cho các hãng hàng không. Theo Trung tâm Hàng không châu Á Thái Bình Dương, tỷ lệ lấp đầy ghế trên đường bay Singapore-Bangkok đã lên đến 47% từ năm 2000 đến năm 2005, với các tần suất tăng thêm 75%, một mức tăng rất mạnh. Trong khoảng thời gian đó, đường bay bị giới hạn KL-Singapore chỉ tăng 1,6% về tỷ lệ lấp đầy ghế còn các tần suất giảm hơn 28%. Điều này có nghĩa nếu hai quốc gia đồng ý mở cửa bầu trời của họ, lưu lượng hành khách sẽ tăng mạnh, từ đó rót đầy lợi nhuận vào các tài khoản lãi lỗ của những hãng hàng không bay đường bay đó. Vốn là một trung tâm tái xuất và tài chính trong khu vực, Singapore giữ hai quân át chủ bài có thể thu hút thêm các du khách từ Malaysia cũng như toàn bộ khu vực đến trong tương lai – đó là hai khu nghỉ dưỡng sòng bạc, một ở Marina Bay và một ở đảo Sentosa. Chỉ riêng cái ở Sentosa đã sẵn sàng để thu hút 15 triệu du khách một khi đi vào hoạt động vào năm 2010. Mặc dù hiện tại không có sự phân chia nào giữa du khách trong nước và quốc tế, nhưng rõ ràng là phần lớn du khách sẽ là người nước ngoài vì dân số của Singapore khá nhỏ. Một lần nữa, các tay chơi hàng không nhìn thấy cơ hội ở đây. Tuy nhiên, việc giành được quyền khai thác cơ hội đó nói chung lại là một trò chơi bóng nữa. Với Tony, điều này nghĩa là ông lại phải chiến đấu một lần nữa. Sau những năm tháng gặp đầy thương tích khi thiết lập AirAsia, mở rộng các đường bay, chiến đấu vì một LCCT, cuối cùng giành được một phần lớn đường bay nội địa từ MAS, đây sẽ là chương thứ hai trong “Chiến tranh giữa các vì sao” của riêng Tony. Trong một cuộc phỏng vấn với StarBiz vào tháng 12 năm 2006, Tony nói rằng trận chiến đầu tiên của ông sẽ là để giảm các mức phí sân bay; giành được quyền vào Singapore sẽ là trận chiến cuối cùng. “Tôi chỉ phải bước vào đó giống như Luke Skywalker10 bước vào để phá hủy ngôi sao Darth cuối cùng, Changi. Nếu đến được Singapore, chúng tôi sẽ có mọi đường bay mà chúng tôi muốn.” Ông tự tin chỉ ra rằng nếu AirAsia được phép hạ cánh tại Singapore, ông chắc chắn “3 triệu người buồn tẻ ở Singapore sẽ muốn đến Malaysia.” Sau khi nhớ lại mức độ khó khăn mà AirAsia phải vượt qua để lấy được quyền hạ cánh tại Singapore, thật dễ hiểu tại sao Tony so sánh trận chiến quyết định cuối cùng với Chiến tranh giữa Các vì sao. Phải lòng Singapore AirAsia thích Singapore từ đầu năm 2003. Cũng vào năm đó, Tony đã gặp cựu Bộ trưởng Bộ Vận tải Singapore, Yeo Cheow Tong, và các quan chức từ Cơ quan Hàng không Dân dụng Singapore (Civil Aviation Authority of Singapore – CAAS) để thảo luận về khả năng AirAsia bay đến Singapore. “Đó là một quá trình học hỏi đối với cả hai bên chúng tôi. Tôi không biết ông ấy hy vọng AirAsia sẽ mang đến cho Singapore cái gì nhưng tôi chắc chắn ông nhìn thấy rằng chúng tôi có thể mang một thị trường khác đến Singapore,” Tony nhận xét. Mặc dù các thảo luận tiếp diễn trong một thời gian khá dài nhưng không đạt được gì cụ thể. Tuy nhiên, Tony không bao giờ bỏ xó ý tưởng này. Ông đề xuất rằng khi AirAsia bắt đầu hoạt động từ sân bay Senai vào đầu tháng 11 năm 2003, người Singapore có thể bay đến KL trong vòng chưa đến 2 giờ đồng hồ mà chỉ mất ít hơn 20 đô-la Singapore, trong đó đã bao gồm cả 10 đô-la Singapore tiền vé xe buýt đi từ Singapore đến Senai mà AirAsia thu để thuê các công ty xe buýt cung cấp dịch vụ. Tony dự định hợp tác với công ty vận tải Comfort Delgro của Singapore và Handal Indah của Malaysia vào cuối tháng 9 năm 2003 để cung cấp dịch vụ xe buýt giữa Singapore và sân bay Senai. Tony thậm chí còn lên kế hoạch về một mạng lưới bán vé trước khi nhận được sự chấp thuận. Ông đã nói chuyện với công ty Bưu điện Singapore (SingPost) và công ty Viễn thông Singapore (SingTel) để phân phối vé trong quốc đảo này dù chính quyền Singapore chưa gật đầu cho phép hãng này bay ở đó. Tony đã nghĩ đến việc dùng 60 chi nhánh của SingPost làm quầy bán vé và dịch vụ tin nhắn ngắn của SingTel để bán vé. Mặc dù AirAsia vẫn còn phải giành được quyền bay đường bay KL-Singapore nhưng Thai AirAsia đang hưởng lợi từ giao dịch phân phối mà AirAsia đã thực hiện thành công. Khi Tony nhất quyết sử dụng sân bay Senai thay vì sân bay Changi vì yếu tố chi phí, ông có thể đã đánh giá thấp khả năng tiếp nhận của Singapore đối với kế hoạch mở rộng của AirAsia. Cho đến tháng 10 năm 2003, Tony vẫn cần phải nhận được sự chấp thuận từ Singapore để vận hành dịch vụ vận chuyển mặt đất giữa Johor Bahru và Singapore, buộc ông phải xin Bộ Phát triển Doanh nhân Malaysia giúp đỡ thuyết phục chính quyền Singapore. Tony nói rằng ông “[đã] nhận thấy những yếu tố nhất định từ phía Singapore” đang cố ngăn cản AirAsia “tận dụng triệt để Senai,” và không hiểu “tại sao Cơ quan Vận tải Đường bộ Singapore (LTA) cho phép MAS vận hành dịch vụ xe buýt đến nước cộng hòa này nhưng lại không cho phép AirAsia,” nên ông đã phải tìm kiếm sự giúp đỡ từ Bộ nhằm mang vấn đề này lên thảo luận ở tầm chính phủ. Bất chấp những khó khăn trong việc vào Singapore vì sân bay Senai, AirAsia vẫn bám vào kế hoạch bay đến Johor Bahru như đã lên lịch trình. Tony thông báo với báo giới rằng AirAsia sẽ bắt đầu bay giữa Malaysia và Singapore vào đầu năm 2004 khi nó kỳ vọng sẽ nhận được giấy phép hạ cánh từ Singapore. Thật không may, như Tony đã nhanh chóng phát hiện ra sau khi thông báo, là ông đã quá lạc quan. Đến tháng 11 năm 2003, các cơ quan chức năng của Singapore vẫn chưa đưa ra một khung thời gian rõ ràng hay một dấu hiệu nào về việc liệu AirAsia có được cho phép cung cấp dịch vụ xe buýt giữa sân bay Senai và Singapore hay không, với lý do rằng đây là vấn đề lợi ích quốc gia. Tony rất tức giận với thái độ của Singapore. Vào tháng 1 năm 2004, ông phải thông báo rằng AirAsia “tạm thời sẽ không bay tuyến KL-Singapore,” vì ông “[thậm chí không thể sắp xếp một xe buýt từ Phố Queen đến Senai.” Không chấp thuận xe buýt Bất chấp việc Singapore từ chối dịch vụ xe buýt của AirAsia, hãng vẫn tiếp tục quảng cáo về dịch vụ vận chuyển miễn phí hành khách giữa Lavender MRT và Senai trên trang web, với các chi tiết về thời gian đến và đi của xe buýt. Điều đó đã dẫn đến một vụ việc không may mắn với LTA của Singapore, bên đã tịch thu hai chiếc xe buýt vào tháng 3 năm 2004. LTA nói rằng nó chỉ cấp phép cho các xe buýt vận chuyển hành khách tham quan giữa Malaysia và Singapore và các giấy phép này không cho phép chúng cung cấp các dịch vụ được lên lịch trình hoặc vận chuyển hành khách giữa các điểm đón khách đã được định sẵn. Thay vì chiến đấu để giành được sự chấp thuận bay và cung cấp dịch vụ xe buýt, vào năm 2004, Tony đã tiết lộ kế hoạch bay từ Singapore của ông, điều mà nói chung sẽ dễ được chấp thuận hơn, bằng cách thành lập một công ty liên doanh tại quốc đảo, như cách ông đã làm ở Thái Lan. Ông khẳng định rằng nhiều nhà đầu tư ở Singapore thích hợp tác với AirAsia. Theo một vài nguồn tin, Tony muốn tập đoàn Temasek, có liên kết với chính phủ Singapore, trở thành đối tác chiến lược, như Temasek đã đang hợp tác với đối thủ của AirAsia, Tiger Airways. Tất nhiên, Temasek sẽ giúp mở cửa cho AirAsia, đưa hãng này thẳng vào Ấn Độ và Indonesia, nơi mà Temasek đang mở rộng. Người ta nói rằng Temasek có một mối quan hệ tuyệt vời với Ấn Độ và Indonesia. Theo báo chí, Tony đã gặp bà Ho Ching, Thành viên Hội đồng Quản trị điều hành của Temasek vài lần trong một vài tháng để thảo luận một giao dịch vốn. Nhiều nguồn tin nói rằng bộ phận vốn tư nhân của ngân hàng khổng lồ thống trị Singapore, DBS Group, sẽ là một trong những cổ đông lớn của AirAsia. Tuy nhiên, mọi việc đã không diễn ra như dự định. Ngay cả sau khi AirAsia đã thành lập một công ty ở Singapore, nó vẫn không lấy được Chứng chỉ Nhà vận hành Hàng không (Air Operators Certificate – AOC) từ các nhà chức trách. Tony dường như đã thừa nhận thất bại khi nói rằng hãng đã “từ bỏ hy vọng vì không thấy một sự quan tâm rõ ràng nào cả” từ phía Singapore. Báo chí dẫn lời một thành viên Hội đồng Quản trị của AirAsia nói rằng việc không được cấp AOC không ngăn cản các công ty liên doanh khác của hãng như Thai AirAsia bay đến Singapore. “Singapore có thể trở thành một nhà ga của chúng tôi, chứ không nhất thiết phải là một trung tâm,” ông nói và bổ sung rằng AirAsia thoải mái với Senai. Giờ nó sẽ không phải đầu hàng Singapore bằng cách đổi cơ sở hoạt động của nó sang sân bay Changi. Bản cáo bạch của AirAsia tiết lộ rằng vào ngày 23 tháng 9 năm 2003, công ty trách nhiệm hữu hạn Quốc tế AirAsia (AAIL) đã sáp nhập công ty liên doanh hiện không hoạt động là công ty trách nhiệm hữu hạn AirAsia (AAPL) ở Singapore có tổng lượng vốn góp và phát hành trị giá 500.000 đô la Singapore (1,14 triệu RM). AAIL giữ 48,9% của AAPL trong khi 51,1% còn lại được nắm giữ bởi Kathleen Tan Kim Lan, Phó Chủ tịch Điều hành Thương mại của AirAsia. Đến thời điểm đó, công ty liên kết của AirAsia, Thai AirAsia đã thiết lập đường bay Bangkok-Singapore, trong khi liên doanh ở Indonesia của nó đã lên kế hoạch khởi động các chuyến bay giá rẻ từ Jakarta. Những nhà quan sát tin rằng Singapore tốt bụng hơn với Thai AirAsia, vì Thai AirAsia đang sử dụng sân bay Changi và hưởng các mức phí sân bay đã được chiết khấu, trong khi hãng hàng không giá rẻ của chính Singapore, ValuAir, đang bay đến Bangkok. Một số tin rằng cựu cổ đông lớn của Thai AirAsia, ShinCorp, công ty thuộc về gia đình Thaksin và đã bán hoạt động kinh doanh ở Thái của nó cho Temasek vào năm 2006, có một vai trò nào đó trong việc lấy được sự chấp thuận để hãng này bay đến Singapore. Không có được các đặc quyền tương tự, Indonesia AirAsia, giống như AirAsia, đã bị Singapore từ chối. AWAIR gặp rủi ro Khi AWAIR (hiện là Indonesia AirAsia) được thành lập, nó nộp đơn cho chính phủ Singapore xin quyền hoạt động tại Singapore và lên kế hoạch khởi động các chuyến bay Jakarta-Singapore vào năm 2005. Tuy nhiên, hãng này đã phải hủy chuyến bay ra mắt đến Singapore vào ngày 19 tháng 1 năm 2005 khi các nhà chức trách Singapore yêu cầu thêm các tài liệu vào ngày trước đó. AWAIR cho rằng nó đã nộp tất cả tài liệu cần thiết cho CAAS, nhưng CAAS nói nó chỉ nhận được những giấy tờ vào đêm trước và vẫn đang xem xét đơn. “Vì lợi ích của công chúng trong việc đi lại, CAAS sẽ phải bảo đảm AWAIR đáp ứng tất cả yêu cầu và quy định cần thiết trước khi chấp thuận,” CAAS nói trong một thông báo. CAAS cũng nói rằng nó “[đã] chú ý đến việc AWAIR đã bán vé trước khi nhận được sự chấp thuận hoạt động ở Singapore.” AWAIR nghi ngờ rằng Singapore đã phân biệt đối xử giữa Thai AirAsia và nó vì Thai AirAsia nộp các tài liệu y như AWAIR nhưng lại dễ dàng được chấp thuận bay đến Singapore. Tony quyết định bỏ hoàn toàn kế hoạch Jakarta-Singapore. “Chúng tôi không cần đến Singapore,” ông tuyên bố. “Nếu chúng tôi không được chào đón, chúng tôi sẽ tìm các đường bay khác. Sự kiên nhân của chúng tôi chắc chắn là có giới hạn.” Thai AirAsia là một ví dụ, Tony nói, đó không phải do AWAIR là một hãng hàng không vô danh, vì “mọi người biết các tiêu chuẩn kỹ thuật của chúng tôi. Chúng tôi (AWAIR và Thai AirAsia) là cùng một công ty.” Ông cho rằng mình bị từ chối là do ValuAir, hãng hàng không giá rẻ đầu tiên của Singapore, cũng thất bại trong việc xin quyền hạ cánh ở Indonesia, khẳng định rằng AWAIR bị “mắc vào tình huống ValuAir này trong đó [ValuAir] có vấn đề với việc bay đến Jakarta ở một giai đoạn nào đó,” ông nói. “Vì vậy, đây có thể là vụ ăn miếng trả miếng.” Ông tiếp tục chỉ trích Singapore, nói rằng ông đã sẵn sàng đối mặt với các hậu quả của việc nói lên sự đối xử không công bằng của chính phủ Singapore. “Đầu tiên, họ ngăn cản xe buýt của chúng tôi vào Singapore, bây giờ họ ngăn cản chúng tôi đưa máy bay đến đó dù cho trước đó họ đã chấp thuận những đơn khác.” Khi thông báo về sự hủy bỏ chuyến bay, AWAIR cho rằng “bây giờ rõ ràng là chiến thuật trì hoãn mà CAAS áp dụng khi xử lý đơn xin bay đến sân bay Quốc tế Changi của chúng tôi là một hành động cố ý nhằm giành vị thế thương lượng có lợi hơn với chính phủ Indonesia trong các cuộc nói chuyện song phương gần đây về Thỏa thuận Dịch vụ Hàng không vào ngày 25 và 26 tháng 1 năm 2005.” “Đây rõ ràng là một vấn đề giữa các chính phủ và CAAS đáng ra không nên sử dụng AWAIR làm vật thương lượng để giành vị thế có lợi hơn với chính phủ Indonesia,” tuyên bố nhấn mạnh. Cùng năm đó một thời gian sau, khi Singapore cho phép Adam Air, một hãng hàng không giá rẻ của Indonesia, bay đến Singapore, Tony đã cáo buộc Singapore phân biệt đối xử chống lại AirAsia. Singapore đáp lại rằng nó không coi Adam Air là một hãng hàng không giá rẻ. Tony chỉ ra rằng hãng này đang bán vé rẻ hơn nhiều so với một hãng hàng không cung cấp đầy đủ dịch vụ, một tiêu chí mà từ đó nên phân loại nó là một hãng hàng không giá rẻ. Tuy nhiên, dù cho có tức giận với Singapore đến mấy đi nữa, Tony vẫn hy vọng rằng “một ngày nào đó, Singapore sẽ thay đổi trái tim vì AirAsia có thể mang thêm [nhiều] du khách đến hòn đảo này,” từ đó tạo ra “lợi ích kinh tế phụ (Economic Spin-off)” cho hòn đảo này. YẾU TỐ THÀNH CÔNG SỐ 3 CỦA AIRASIA: LỢI THẾ NGƯỜI ĐI ĐẦU Lợi thế người đi đầu nói rằng nếu bạn là người đầu tiên được nhìn thấy đang cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ của mình ở khắp mọi nơi, ngay cả khi có thể bạn không thật sự là người ĐẦU TIÊN làm vậy, bạn có được một lợi thế kinh doanh to lớn so với các đối thủ cạnh tranh nhàn nhã đến sau, hoặc đã ở đó trước nhưng thiếu sự nhạy bén kinh doanh để quảng cáo sự hiện diện của họ một cách hiệu quả. Bạn sẽ được hưởng số khách hàng lớn nhất và bán được nhiều nhất. Bạn sẽ là lựa chọn được ưa thích hơn của thị trường vì việc ghi nhớ công ty đầu tiên cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định luôn dễ dàng hơn. Lợi thế Người đi trước khiến các công ty phải chi hàng triệu đô-la vào các chiến dịch quảng cáo KHỔNG LỒ. Nhiều công ty Internet chỉ làm điều này trong suốt đợt bùng nổ dot-com vào cuối những năm 1990. Các công ty nhắm vào lợi thế người đi trước trong suốt đợt bùng nổ dot-com tận dụng mọi cơ hội để quảng cáo – trên Internet, truyền hình, radio, báo chí, thân xe buýt, bảng quảng cáo – gần như bất kỳ chỗ nào có thể chứa một quảng cáo. Những khung giờ vàng nhanh chóng được chộp lấy, ví dụ như trong suốt giải Super Bowl11. Chỉ một quảng cáo riêng lẻ cũng có thể tiêu tốn đến hàng triệu đô-la. Tuy nhiên, phần lớn các công ty đó nhanh chóng dừng lại khi rõ ràng là họ đang đốt tiền vào hoạt động và quảng cáo nhiều hơn số họ kiếm được. Những công ty duy nhất trở nên giàu có là những công ty quảng cáo mà được trả tiền trước khi các khách hàng của họ phá sản và một số ít những công ty may mắn niêm yết thành công trước khi bong bóng vỡ. Tuy nhiên, lợi thế người đi đầu thực sự có cơ sở hợp lý. Vấn đề của nó không phải nằm ở nội dung mà nằm ở mô hình kinh doanh đang được sử dụng. Điều xảy ra trong cơn điên loạn dot-com là chưa ai từng kinh doanh trên Internet trước đó nên không có mô hình nào đã được kiểm chứng để học hỏi từ đó và không ai biết cái gì sẽ xảy ra tiếp theo. Cám dỗ kiếm tiền nhanh đã khiến nhiều người vứt đi sự cẩn trọng cũng như phớt lờ các phương pháp kinh doanh được ưa chuộng từ lâu và các kiến thức thông thường cũ nhưng đúng. Tuy nhiên, với AirAsia, đó là một câu chuyện khác. AirAsia bắt đầu thu lợi nhuận trong năm đầu tiên nó đi vào hoạt động và tính đến hiện tại, nó đã làm được điều đó trong 5 năm liên tục. Đây là một thành tựu phi thường, đặc biệt khi AirAsia đã tiếp nhận một doanh nghiệp ốm yếu với khoản nợ 40 triệu RM treo lơ lửng trên đầu! Mô hình hãng hàng không giá rẻ không phải là một mô hình mới và chưa được kiểm chứng. Nó đã chứng minh thành công của nó ở Mỹ và châu Âu thông qua Ryanair và easyJet. AirAsia chỉ đơn giản là điều chỉnh mô hình đã được kiểm chứng này cho phù hợp với bối cảnh thị trường Malaysia và châu Á. Nắm trong tay mô hình trên, hãng hàng không táo bạo này bắt đầu nhấn mạnh việc tiết kiệm chi phí toàn diện bằng một khẩu hiệu đơn giản và hiệu quả – “Giờ đây, mọi người đều có thể bay.” Chiến lược đơn giản này trao cho nó lợi thế người đi đầu trong một thị trường bị thống trị bởi các hãng hàng không cung cấp đầy đủ dịch vụ và tính giá cao cắt cổ. AirAsia đã sử dụng lợi thế người đi đầu cực kỳ hiệu quả. Bạn có thể thấy các quảng cáo của AirAsia trên các bảng quảng cáo ở những vị trí chiến lược như bến xe buýt tại những nơi cách xa KL như Macau và Hong Kong. AirAsia thường xuyên quảng cáo mức giá rẻ của nó trên các phương tiện truyền thông đại chúng, chủ yếu là trên báo. Tony Fernandes cũng thường xuyên trả lời phóng vấn về tình hình phát triển của AirAsia. AirAsia đã trở thành niềm tự hào của Malaysia bên cạnh hãng hàng không quốc gia đẳng cấp thế giới MAS. Nó cũng đã thiết lập được một chỗ đứng vững chắc tại các quốc gia láng giềng nhờ tạo ra các liên doanh như Thai AirAsia và Indonesia AirAsia (trước là AWAIR). Hiện tại, AirAsia cũng đang bay đến một số vùng của Trung Quốc. Bắt đầu với lợi thế người đi trước không có nghĩa là AirAsia sẽ luôn thống trị bầu trời. Thành công của AirAsia đã truyền cảm hứng cho nhiều hãng hàng không giá rẻ bắt chước nhảy vào thị trường. Mặc dù đây là một bằng chứng thành công tuyệt vời đối với hãng hàng không giá rẻ đầu tiên của Malaysia nhưng nó cũng có thể là hiểm họa đối với hãng trong tương lai khi sự cạnh tranh sinh ra từ những hãng hàng không bản sao này dần bắt đầu gặm nhấm thị phần của nó. Hiện tại, AirAsia phải cạnh tranh với Tiger Airways của Singapore, Jetstar Asia của Úc (do Qantas sở hữu), Nok Air và One-Two-Go của Thái Lan, Cebu Pacific của Philippines, nhiều hãng của Ấn Độ như Kingfisher, SpiceJet, IndiGo, Air India Express, Air Deccan, Premier Air, Air One, Air Dravida và Jagson Airlines, Oasis Hong Kong Airlines của Hong Kong, Viva Macau của Macau cùng nhiều hãng khác. Tuy nhiên, châu Á là một thị trường khổng lồ và có thể vẫn còn chỗ trống cho một hãng hàng không giá rẻ nữa, rồi một hãng nữa và lại thêm một hãng nữa. AirAsia vẫn có nhiều không gian để thở và nhiều khoảng trống để tiếp tục phát triển. 7: ĐƯỜNG BAY CHÔNG GAI ĐẾN SINGAPORE – Phần 2 Đối với Singapore, sân bay Quốc tế Changi không chỉ là một sân bay. Nó thu hút mọi người đến quốc đảo này, đặc biệt là các doanh nhân và đóng vai trò là một trung tâm trao đổi cho các quốc gia trong khu vực. Chắc chắn sân bay này là một trong những yếu tố thu hút các công ty đa quốc gia đến Singapore để đặt trụ sở khu vực của họ. Vào đầu năm 1975, chính phủ Singapore quyết định phát triển sân bay Changi để thay thế sân bay Paya Lebar đã được sử dụng hết công suất. Từ lúc mở cửa cho đến hôm nay, sân bay Changi đã nhận hơn 250 giải thưởng và hiện được công nhận là một trong những sân bay tốt nhất thế giới. Với việc đang phục vụ 80 hãng hàng không từ hơn 50 quốc gia bay đi hơn 180 địa điểm, sân bay này đã thành công trong việc trở thành một trung tâm hàng không lớn tại khu vực châu Á Thái Bình Dương. Sân bay Changi có thể đáp ứng hơn 64 triệu hành khách hàng năm và sắp có nhà ga thứ ba, sẵn sàng đi vào hoạt động vào năm 2008. Changi cũng có kế hoạch trở thành một trung tâm hàng không giá rẻ và đã mở một nhà ga giá rẻ vào ngày 26 tháng 3 năm 2006. Khi sân bay Changi mở cửa vào năm 1981, 60% doanh thu của nó đến từ các hoạt động hàng không còn 40% đến từ các mảng phi hàng không. Tuy nhiên, ngày nay, hơn 60% doanh thu của nó đến từ các hoạt động thương mại, vì vậy sân bay có thể giảm các mức phí sân bay hàng không và hiện chúng đang thấp thứ hai trong khu vực. Chỉ riêng trong năm 2006, 35 triệu hành khách đã sử dụng sân bay, trong khi sân bay ghi nhận 1,91 triệu đợt vận chuyển hàng hóa bằng đường không và 214.000 lượt di chuyển máy bay. Theo một báo cáo do Nhóm Hành động Vận tải Hàng không phát hành vào tháng 6 năm 2005 dựa trên các số liệu năm 2004 của Changi có tên “Những lợi ích kinh tế xã hội của việc vận tải hàng không,” sân bay Changi chính là một phần quan trọng trong mạng lưới hàng không toàn cầu với 40% hành khách của nó chuyển tiếp qua hãng hàng không khác và thêm 10% đến 15% nữa nghỉ chân tạm thời ở đây. Điều quan trọng nhất đối với Singapore là sức mạnh kinh tế của sân bay này. Sân bay là một trong những tài sản kinh tế chính của Singapore và có một ảnh hưởng lớn lên nền kinh tế nước này. Báo cáo của Vận tải Hàng không đã dẫn một nghiên cứu năm 1999 về ảnh hưởng kinh tế của sân bay Changi trong đó phát hiện ra 13,3 tỷ đô-la Singapore trong GDP của nó là do sân bay Changi tạo ra từ các ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp của nó cộng lại, tương đương với 9,2% tổng GDP của Singapore. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng ảnh hưởng của Changi vượt xa ra khỏi khía cạnh việc làm và GDP. “Sân bay này đang ngày càng trở thành một yếu tố thu hút chủ chốt các công ty trong nước và nước ngoài. Rất nhiều doanh nghiệp liên kết với sân bay đã tụ tập trong một khu vực địa lý rộng lớn xung quanh sân bay. Các doanh nghiệp này bao gồm các công ty tiếp vận muốn được lợi từ việc ở gần sân bay và một loạt các ngành công nghiệp khác,” báo cáo bổ sung. “Các doanh nghiệp không chỉ được lợi từ việc dễ dàng ra vào sân bay mà còn thu được các lợi ích kinh tế như ngập tràn thông tin từ các doanh nghiệp khác, được tiếp cận nguồn nhân lực trình độ cao và giảm chi phí tìm kiếm nhờ gần với nhà cung cấp và khách hàng.” Các hoạt động kinh tế diễn ra ngay tại sân bay, như bán lẻ, giải trí, cửa hàng đồ ăn thức uống, trung tâm thương mại, khách sạn quá cảnh, v.v…, cũng biến bản thân sân bay thành một trung tâm kinh tế và việc làm lớn. Senai và Changi Khi AirAsia quyết định sử dụng sân bay Senai làm trung tâm hoạt động, ở một mức độ nào đó, nó đã biến Senai thành một mối đe dọa đối với sân bay Changi và Tony tin rằng đây là một trong những lý do chính Singapore từ chối cấp quyền hạ cánh cho AirAsia. Để đối mặt với sự cạnh tranh từ sân bay Senai, sân bay Changi đã chiết khấu phí hạ cánh và đỗ cho các hãng hàng không không diềm vào tháng 9 năm 2003, một tháng sau khi AirAsia thông báo nó sẽ sử dụng sân bay Senai. AirAsia đã từng xem xét việc vận hành từ sân bay Changi nhưng cảm thấy chán nản vì mức phí cao. Khi sân bay Changi cung cấp mức phí thấp cho các hãng hàng không giá rẻ, Tony tin rằng Singapore đang cố gắng bảo vệ trạng thái trung tâm khu vực của Changi, thay vì đề phòng các hãng hàng không giá rẻ của nó. Ông nói rằng các hoạt động của AirAsia ở sân bay Senai sẽ không ảnh hưởng đến hành khách tại Changi mà thay vào đó sẽ mang đến hành khách mới, từ đó đem lại lợi ích cho cả Malaysia và Singapore, đồng thời khẳng định tiếp tục sử dụng sân bay Senai bất chấp việc AirAsia không được tiếp