🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook 90 Ngày Đầu Tiên Làm Sếp - Micheal Watkins full prc pdf epub azw3 [Quản trị] Ebooks Nhóm Zalo Mục lục VỀ TÁC GIẢ Đón đọc bộ sách của lãnh đạo của Alpha Books, để vượt qua khó khăn và chinh phục những đỉnh cao thành công: LỘ TRÌNH ĐỂ TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO GIỎI? LỜI MỞ ĐẦU GIỚI THIỆU “90 NGÀY ĐẦU TIÊN” 1. Thúc đẩy quá trình thích nghi của bản thân 2. Tăng tốc quá trình học hỏi 3. Điều chỉnh chiến lược phù hợp với từng tình huống 4. Sớm giành những thắng lợi bước đầu 5. Đàm phán thành công 6. Tạo dựng sự đoàn kết trong tổ chức 7. Xây dựng ê kíp làm việc 8. Thiết lập liên minh 9. Duy trì trạng thái cân bằng 10. Thúc đẩy mọi người Phần cuối: Thay đổi nguyên tắc sàng lọc lãnh đạo cũ “một là bơi, hai là chìm” VỀ TÁC GIẢ Michael Watkins là Giáo sư trợ giảng tại Trường Quản trịKinh doanh Harvard, nơi ông nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo và đàm phán. Ông giảng dạy chương trình năm thứ hai về ngành ngoại thương, chương trình này tìm hiểu phương pháp các nhà quản lý đàm phán với những lãnh đạo công ty, quan chức chính phủ, phương tiện truyền thông đại chúng và các nhà đầu tư khác để định hướng môi trường bên ngoài công ty họ. Trước khi tham gia giảng dậy ở Trường Quản trị Kinh doanh Harvard năm 1996, Watkins đã là Giáo sư trợ giảng tại Trường đào tạo Chính trịKennedy của Harvard. Tại đây, ông đã nghiên cứu các vụ đàm phán ngoại thương quốc tế phức tạp ở Trung Đông, Hàn Quốc và vùng Balkans, ông là đồng tác giả của cuốn Tăng cường đàm phán quốc tế: Các nhà đàm phán vĩ đại đã làm thế nào để thay đổi những xung đột gay go nhất trong thời kỳ hậu chiến tranh lạnh của thế giới. Watkins cũng là tác giả của cuốn Tăng cường đàm phán thương mại: công cụ dành cho các nhà quản lý, cuốn này đã đoạt giải thưởng cuốn sách hay nhất trong lĩnh vực đàm phán của Viện CPR năm 2002. Ông còn là đồng tác giả của cuốn Chiến thắng trong cuộc chiến giành ảnh hưởng: Những điều mọi nhà lãnh đạo nên biết về Chính phủ và cuốn Làm đúng ngay từ khi bắt đầu: Đảm nhận một vai trò lãnh đạo mới. Đón đọc bộ sách củalãnh đạo của Alpha Books, để vượt qua khó khăn vàchinh phục những đỉnh cao thành công: 108 kỹ năng của nhà lãnh đạo bẩm sinh, The 108 Skills of Natural Born Leaders, Warren Blank, xuất bản 2008, 400 trang, 59.000 VNĐ 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo, The 21 Irrefutable Laws of Leadership, JohnC Maxwell, xuất bản 2008, 327 trang, 69.000 VNĐ 21 phẩm chất vàng của nhà lãnh đạo, The 21 Indispensable Qualities of a Leader, John Maxwell, xuất bản 2008, 184 trang, 39.000 VNĐ 78 câu hỏi dành cho người lãnh đạo, 78 Important Questions Every Leader Should Ask and Answer, Chris Clarke Epstein, xuất bản 2008, 328 trang, 59.000 VNĐ 90 ngày đầu tiên làm lãnh đạo, The First 90 Days, Michael Watkins, xuất bản 2006, 328 trang, 45.000 VNĐ Để trở thành CEO xuất sắc, How to Become CEO, Jeffrey J. Fox, xuất bản 2008, 169 trang, 44.000 Kinh Thánh về nghệ thuật lãnh đạo, The Bible on Leadership, Lorin Woolfe, xuất bản 2006, 383 trang, 59.000 VNĐ Nhà lãnh đạo 360o, The 360 Degree Leader, JohnC Maxwell, xuất bản 2008, 432 trang, 89.000 VNĐ Phát triển kỹ năng lãnh đạo, Developing the Leader Within You, John C. Maxwell, xuất bản 2008, 284 trang, 49.000 VNĐ Tinh hoa lãnh đạo, Leardership Gold, JohnC Maxwell, xuất bản 2008, 405 trang, 89.000 VNĐ LỘ TRÌNH ĐỂ TRỞ THÀNH NHÀ LÃNH ĐẠO GIỎI? Đối với các giám đốc, các nhà quản lý, hay chỉ là những trưởng phòng, trưởng nhóm, những người có thể gọi chung là các nhà lãnh đạo, những ngày đầu mới nhậm chức thường là giai đoạn khó khăn nhất. Khác với suy nghĩ thông thường cho rằng được thăng chức thật thích thú và dễ dàng, thực tế đã chứng tỏ rằng đây là thời kỳ khó khăn nhất khi những nhà lãnh đạo phải đương đầu với nhiều thách thức mới, thậm chí gặp nhiều áp lực khi phải xử lý những tình huống phức tạp mà họ chưa từng gặp phải trước đây, phải điều hành những con người mới, trong một môi trường làm việc mới, khác biệt nhiều so với môi trường và cách thức làm việc họ từng quen thuộc trước đây. Quan niệm cũ cho rằng cứ làm chuyên viên giỏi hay phụ trách bộ phận giỏi là có thể trở thành giám đốc hay nhà lãnh đạo giỏi nhưng thực tế, có rất nhiều người như vậy đã thất bại trong vai trò lãnh đạo. Những thành công trước đây, trình độ chuyên môn cao hay năng lực quản lý bộ phận xuất sắc là chưa đủ để đảm bảo thành công trên cương vị mới. Những nghiên cứu và thực tiễn đều chứng minh rằng sự thành công hay thất bại của một nhà lãnh đạo hầu như sẽ được quyết định trong 90 ngày nhậm chức đầu tiên. Cuốn cẩm nang 90 ngày đầu tiên làm sếp của Michael Watkins, được Trường Kinh doanh Harvard xuất bản năm 2003 đã vạch ra một lộ trình hành động trong giai đoạn mới nhậm chức. Để giúp các nhà lãnh đạo phân tích tình hình, lập ra chiến lược chuyển giao, đảm nhiệm tốt chức vụ và nhanh chóng đạt thành công, những ví dụ thực tiễn trong sách giúp người đọc biết cách tìm hiểu về tổ chức mới, cách xây dựng nhóm làm việc, cách tạo lập ê kíp và xây dựng những nền tảng cho các mục tiêu dài hạn. Ngoài ra, Watkins còn hướng dẫn các nhà lãnh đạo mới cách tránh những sai lầm thường gặp trong thời kỳ nhạy cảm và căng thẳng này. Cuốn sách này không chỉ dành cho các giám đốc hay nhân viên cấp quản lý mà còn là cuốn sách cho mọi người, cho các giám đốc kỹ thuật, quản lý dự án, đốc công và cho mọi nhà lãnh đạo mới đang trong thời kỳ chuyển giao từ cấp bậc này lên cấp bậc khác. Cuốn sách trình bày mười chiến lược giúp các nhà lãnh đạo nhanh chóng thành công bao gồm: 1. THÚC ĐẨY BẢN THÂN THÍCH NGHI VỚI CHỨC VỤVÀ MÔI TRƯỜNG MỚI. Các nhà lãnh đạo cần dẹp bỏ lối suy nghĩ và cách làm việc trong vịtrí cũ để đảm nhiệm vai trò mới. Những gì từng giúp mình thành công trước đây chưa chắc đã hữu ích trên cương vị mới. Họ sẽ thất bại nếu chỉtiếp tục sử dụng những kỹ năng và phương pháp quen thuộc mà không tìm ra được biện pháp và chiến lược mới. 2. LUÔN TÌM TÒI HỌC HỎI. Tìm hiểu về công ty, về nhân sự, về lĩnh vực hoạt động kinh doanh và tất cả những gì về công ty mới càng nhanh càng tốt. Nhà lãnh đạo phải tìm hiểu thị trường, sản phẩm, công nghệ, hệ thống, cơ cấu và cả văn hóa lẫn chính trị của tổ chức và ngành. Những kiến thức này rất quan trọng cho sự nghiệp của họ, giúp họ xác định chiến lược đúng đắn và phong cách lãnh đạo phù hợp. 3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÙ HỢP. Không có một quy tắc duy nhất nào để thành công trong giai đoạn chuyển giao... nhưng cơ bản có bốn tình huống mà các nhà lãnh đạo thường gặp: (i) khởi đầu;(ii) xoay chuyển, (iii) tổ chức lại và (iv) duy trì thành công. Mỗi giai đoạn có những đặc trưng riêng nên nhà lãnh đạo cần xác định chính xác tình huống mình phải đương đầu để xây dựng kế hoạch hoạt động phù hợp. 4. GIÀNH ĐƯỢC THẮNG LỢI BƯỚC ĐẦU. Sớm có thành công sẽ giúp nhà lãnh đạo lấy được lòng tin của mọi người. Những thắng lợi bước đầu là động lực giúp họ và nhân viên làm việc, là tấm gương thúc đẩy mọi người, đồng thời cũng giúp họ tự tin hơn trong công việc. 5. ĐÀM PHÁN VÀ XÂY DỰNG CÁC MỐI QUAN HỆ. Nhà lãnh đạo cần tìm cách xây dựng mối quan hệ cá nhân thân thiện, hiệu quả với người phụ trách mình. Nhà lãnh đạo cần thảo luận với người phụ trách mình cũng như nhân viên mình phụ trách về tình huống, những kỳ vọng, phong cách làm việc, các nguồn lực, và nhu cầu phát triển cá nhân của mỗi người. Những buổi nói chuyện này sẽ giúp họ phát triển và thống nhất định hướng và cách thức làm việc. 6. TẠO DỰNG SỰ ĐOÀN KẾT TRONG TỔ CHỨC. Càng lên cao, vai trò của nhà lãnh đạo trong tổ chức càng quan trọng. Nhà lãnh đạo cần xây dựng môi trường làm việc tốt, tạo dựng sự đoàn kết trong tổ chức và thống nhất định hướng chiến lược và phương pháp làm việc của từng bộ phận với định hướng, chiến lược chung của công ty. 7. XÂY DỰNG Ê KÍP LÀM VIỆC. Ê kíp làm việc hiệu quả có vai trò sống còn trong sự thành công của nhà lãnh đạo. Kinh nghiệm cho thấy nhà lãnh đạo cần có những quyết định cứng rắn về nhân sự, không được phép nể nang, nhân nhượng nếu muốn thành công. 8. THIẾT LẬP LIÊN MINH. Thành công của nhà lãnh đạo không chỉ dựa vào năng lực và tài trí của từng cá nhân hay của nhóm làm việc mà còn cần có sự hỗ trợ, hậu thuẫn của những người không trực tiếp dưới quyền. Do vậy, họ cần xây dựng được liên minh ủng hộ và hậu thuẫn cho mình, cả trong và ngoài công ty, bao gồm các đối tác, các khách hàng, các nhà cung cấp và cả những nhà tư vấn... 9. DUY TRÌ SỰ CÂN BẰNG. Do thời kỳ chuyển đổi rất căng thẳng và khó khăn nên sự cân bằng trong cuộc sống là hết sức cần thiết. Nhiều nhà lãnh đạo xuất sắc đã thất bại hoặc gặp thêm nhiều khó khăn khi ngoài các vấn đề cần xử lý trong công việc, họ còn phải đương đầu với những rắc rối và căng thẳng trong gia đình, với bạn bè và với xã hội. Vì thế, nhà lãnh đạo cần xây dựng sự cân bằng trong cuộc sống là hết, làm chỗ dựa cho bản thân trong giai đoạn khó khăn này. 10. QUAN TÂM TỚI MỌI NGƯỜI. Cuối cùng, nhà lãnh đạo cần hiểu vai trò của mình là giúp đỡ tất cả mọi người, cả cấp dưới, cấp trên và đồng nghiệp vượt qua những khó khăn trong giai đoạn chuyển tiếp của chính họ. Việc nhà lãnh đạo giúp cấp dưới theo kịp tốc độ làm việc của mình, chính là tự giúp chính họ và góp phần mang lại sự thành công chung cho toàn bộ tổ chức. *** Tại Việt Nam, việc định hình các chiến lược và chiến thuật hành động trong giai đoạn chuyển đổi vai trò lãnh đạo chưa được đề cập đến. Các nhà quản lý, lãnh đạo và giám đốc của những công ty và tổ chức Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn trong giai đoạn đầu tiên nhận nhiệm vụ mới bởi hầu hết thường không được đào tạo qua các khóa quản trị. Do thiếu sự hướng dẫn và các kỹ năng cần thiết mà nhiều người đã gặp rất nhiều khó khăn, phải hoàn toàn dựa vào kinh nghiệm và cảm nhận của bản thân nên tỷ lệ thất bại là rất cao. Ngay chính bản thân tôi trong 5 năm qua đã trải qua nhiều giai đoạn chuyển đổi với nhiều tổ chức và thất bại nhiều hơn là thành công, thậm chí có những thất bại đắt giá. Từ kinh nghiệm tổ chức và quản lý của bản thân, cũng như qua nhiều trao đổi, tiếp xúc với nhiều giám đốc và các nhà quản lý, chúng tôi thấy sự chỉ dẫn trong giai đoạn chuyển đổi, để nhanh chóng mang lại thành công và giảm thiểu nguy cơ thất bại là đặt biệt quan trọng và cần thiết. Nhiều người đã nói với chúng tôi về những khó khăn và thiếu định hướng chiến lược mà họ gặp phải trong những tuần đầu nhậm chức khiến chúng tôi nhận thấy nhu cầu tìm hiểu kiến thức và chỉ dẫn cho giai đoạn chuyển đổi là rất lớn. Cuốn sách đã được xuất bản ở Việt Nam năm 2006 và đến nay, Alpha Books cho tái bản với tên gọi 90 ngày đầu tiên làm sếp. Được đánh giá rất cao tại Mỹ và được sử dụng làm tài liệu tham khảo trong Trường Kinh doanh Harvard và là cuốn sách tốt nhất cho giai đoạn chuyển đổi, cuốn sách trình bày nhiều ví dụ thực tế và chỉ dẫn cụ thể cách thức nên áp dụng cho quá trình chuyển đổi. Mặc dù văn hóa, môi trường kinh doanh, tâm lý nhóm cũng như hình thức, quy mô tổ chức của các công ty Việt Nam hiện nay khác với ở Mỹ nhưng chúng tôi tin rằng những phương pháp cũng như các chiến lược đề cập trong cuốn sách vẫn là công cụ rất hữu ích cho những ai muốn trở thành nhà lãnh đạo giỏi và thành công. Qua những cuốn sách về lãnh đạo của Alpha Books đã xuất bản, chúng tôi mong muốn cung cấp những kiến thức, chiến lược và chiến thuật cho họ trong việc điều hành và quản lý công ty/tổ chức của mình. Xin trân trọng giới thiệu với độc giả. Tháng 6 năm 2009 NGUYỄN CẢNH BÌNH LỜI MỞ ĐẦU Chừng nào còn các nhà lãnh đạo, chừng đó giai đoạn chuyển đổi nhà lãnh đạo còn tồn tại. Việc thay đổi nhà lãnh đạo và những thách thức đặt ra đối với nhà lãnh đạo mới không có gì mới mẻ. Nhưng những thách thức đó chưa bao giờ dễ dàng, nhất là trong bối cảnh thế giới hiện đại ngày càng trở nên phức tạp và các hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển và mở rộng nhanh chóng. Vì thế, nếu anh thấy mình hoàn toàn làm chủ trong cương vị mới, nghĩa là anh đang làm việc trong một công ty tốt. Cuốn sách này là tấm bản đồ chỉ đường để anh đảm đương nhiệm vụ mới trong 90 ngày đầu tiên tiếp nhận nó. Tại sao anh cần đến nó? Bởi lẽ giai đoạn chuyển đổi bao giờ cũng là thời kỳ mang tính quyết định khi mà chỉ những thay đổi nhỏ nhất trong hành động của anh cũng có thể gây ra những hậu quả không thể lường trước được. Bất kể ở cấp độ nào, các nhà lãnh đạo đều dễ vấp váp nhất trong vòng vài tháng đầu giữ cương vị mới vì họ thiếu kiến thức cụ thể về những thử thách mà họ phải đương đầu và về những gì họ cần phải làm để vượt qua chúng, họ cũng chưa phát triển được một mạng lưới các mối quan hệ để đối phó với những thách thức này. Nếu anh không thể tạo dựng được một động lực trong những tháng đầu tiên thì gần như chắc chắn anh sẽ phải lao vào một cuộc chiến đầy gian nan trong suốt thời gian còn lại trong nhiệm kỳ của mình. Xây dựng uy tín và sớm giành một số thắng lợi bước đầu sẽ đặt nền móng vững chắc cho sự thành công lâu dài. Mô hình tăng tốc giai đoạn chuyển đổi trình bày trong cuốn sách này được phát triển từ công trình nghiên cứu của tôi và Dan Ciampa, khi chúng tôi cùng nhau viết cuốn sách Ngay từ khi bắt đầu (Right from the Start) (Boston: Harvard Business School Press, 1999). Tôi tự hào về công trình đó, nhưng vẫn muốn phát triển sâu thêm hướng nghiên cứu này trên một số lĩnh vực. Đầu tiên, tôi tin rằng các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ sẽ được hưởng lợi từ những hướng dẫn nhằm tăng tốc quá trình chuyển đổi của họ trên cương vị lãnh đạo mới. Ngay từ khi bắt đầu được viết chủ yếu phục vụ cho các nhà quản lý cao cấp. Vì thế, nhiều lời khuyên trong cuốn sách còn mang tính chung chung, chưa xác định rõ điểm nào phù hợp với mọi giai đoạn chuyển đổi và điểm nào dành riêng nói về những thử thách của các nhà quản lý cao cấp phải đương đầu. Tôi muốn tạo ra một khuôn khổ linh hoạt hơn cho việc tăng tốc giai đoạn chuyển đổi, những kỹ năng có thể giúp cho các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ. Đồng thời, tôi cũng muốn giải quyết triệt để hơn một số vấn đề quan trọng, chẳng hạn cách làm việc với nhà quản lý mới, cách xây dựng ê kíp làm việc và định hướng các chiến lược, cơ cấu, hệ thống, kỹ năng trong tổ chức. Song song với mục đích trên, tôi cũng muốn nghiên cứu sâu hơn về các loại giai đoạn chuyển đổi, nhằm giúp những nhà lãnh đạo mới xây dựng chiến lược phù hợp với hoàn cảnh của họ. Điều này rất có ý nghĩa, chẳng hạn như trong trường hợp anh đang lãnh đạo một tổ chức đang ở trong giai đoạn khởi đầu, xoay chuyển hoặc duy trì thành công. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo khi bước chân vào tổ chức mới thường phải đối mặt với nhiều thử thách khác nhau ngay trong nội bộ. Vì thế, chiến lược chuyển đổi sẽ phụ thuộc rất nhiều vào tình huống mà họ phải đương đầu. Cuối cùng, tôi muốn tìm hiểu xem khi những nhà lãnh đạo quan tâm tới việc tăng tốc giai đoạn chuyển đổi của một người mới tiếp nhận cương vị mới thì điều đó có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả chung của tổ chức. Tôi không hiểu tại sao các công ty lại ít tập trung vào việc giúp đỡ các nhà lãnh đạo tài giỏi của họ ổn định trong giai đoạn chuyển đổi khi thực chất đây là bước ngoặt quan trọng nhất trong sự nghiệp của họ. Tại sao các công ty bỏ mặc nhân viên của họ “tự bơi” hoặc “chết chìm”? Các công ty sẽ thu được những lợi ích gì nếu những nhà quản lý hòa nhập nhanh hơn trong cương vị mới của mình? Ba năm qua, tôi đã tìm hiểu các vấn đề trên bằng cách nghiên cứu rất nhiều trường hợp chuyển đổi cương vị lãnh đạo ở mọi cấp độ, bằng cách thiết kế những chương trình hỗ trợ tăng tốc giai đoạn chuyển đổi cho các công ty hàng đầu, và phát triển công cụ hỗ trợ hoạt động trực tuyến cho các nhà lãnh đạo mới. Quá trình nghiên cứu đó cuối cùng đã cho ra đời cuốn sách này. Nếu anh đọc cuốn sách này, hẳn là anh đang bước vào giai đoạn chuyển sang một cương vị mới. Cuốn sách sẽ trang bị cho anh những chiến lược và công cụ để bắt kịp tiến độ công việc nhanh hơn, đạt được nhiều thành công nhanh chóng hơn. Anh sẽ học cách đánh giá tình hình và có được cái nhìn tường tận đối với những thách thức và cơ hội. Anh sẽ đánh giá được sở trường và sở đoản của mình, đồng thời xác định được những điểm yếu cơ bản nhất của bản thân trong cương vị mới. Anh sẽ thu được kiến thức sâu sắc về tổ chức mới và thiết lập các thứ tự ưu tiên nhanh chóng hơn. Anh sẽ học cách đánh giá tình hình và xây dựng chiến lược, cơ cấu, hệ thống cũng như kỹ năng của tổ chức mới. Điều quan trọng là anh sẽ nhận được những lời khuyên bổ ích về phương pháp quản lý những mối quan hệ quan trọng, làm đòn bẩy cho bản thân bằng cách xây dựng đội ngũ, tạo lập liên minh và chọn lọc cho mình một mạng lưới các chuyên gia cố vấn và tư vấn hỗ trợ đắc lực anh, hãy sử dụng cuốn sách này như một lộ trình hướng dẫn lập kế hoạch cho 90 ngày đầu tiên của mình trên cương vị mới. Nếu làm theo các chỉ dẫn ở đây, anh sẽ bắt kịp với tiến độ công việc đồng thời giúp những người khác nhanh chóng tăng tốc, thậm chí nhanh hơn mức anh hình dung. MICHAEL WATKIN GIỚI THIỆU “90 NGÀY ĐẦU TIÊN” Tổng thống Hoa Kỳ có 100 ngày để khẳng định mình; còn anh chỉ có 90 ngày. Những gì anh làm trong suốt ba tháng đầu tiên trên cương vị mới quyết định rất lớn tới việc liệu anh sẽ thành công hay thất bại. Giai đoạn chuyển đổi là thời điểm của vận hội, là cơ hội để bắt đầu mọi việc và thực hiện những thay đổi cần thiết trong một tổ chức. Nhưng đó cũng là thời kỳ khó khăn nhất của anh, do thiếu những mối quan hệ vững chắc, và thiếu những hiểu biết cặn kẽ về vai trò mới của mình. Nếu anh thất bại trong việc tạo ra động lực trong suốt thời kỳ chuyển đổi này, anh sẽ phải đối mặt với một cuộc chiến gian nan trong suốt giai đoạn sau đó. Cái giá phải trả đương nhiên là rất đắt. Thất bại trong nhiệm vụ mới là điềm báo kết thúc một sự nghiệp đầy hứa hẹn. Nhưng vượt qua giai đoạn chuyển đổi thành công không chỉ có nghĩa là tránh thất bại. Một số nhà lãnh đạo thực sự đi chệch hướng (và khi đó, khó khăn mà họ gặp phải trở thành một vòng luẩn quẩn nảy sinh trong những tháng đầu tiên đảm nhiệm công việc mới). Bên cạnh những người thất bại nhanh chóng, nhiều người khác đã vượt qua ba tháng đầu tiên này nhưng lại không khai thác hết tiềm năng của mình. Hậu quả là họ mất cơ hội thăng tiến và gây nguy hiểm cho hoạt động của tổ chức. Do đó, cuốn sách này tập trung vào các giải pháp làm tăng tốc giai đoạn chuyển đổi và cũng như ngăn ngừa thất bại. Cuốn sách đưa ra một kế hoạch chi tiết nhằm rút ngắn thời gian cần có để anh hoàn toàn làm chủ công việc bất kể anh đang ở cấp bậc nào trong tổ chức. Nếu thành công trong việc này, anh sẽ có nhiều thời gian tập trung vào việc giải quyết các vướng mắc và tận dụng các cơ hội tại tổ chức mới. Cuối cùng, anh sẽ đạt được mục tiêu của mình nhanh nhất có thể tại điểm cân bằng, điểm mà anh sẽ có đóng góp thực sự cho tổ chức mới. (xem “Điểm cân bằng”). Mỗi phút anh tiết kiệm được bằng cách tăng tốc giai đoạn chuyển đổi theo cách có hệ thống chính là mỗi phút anh rút ngắn được để xây dựng sự nghiệp của mình. *** Điểm cân bằng Điểm cân bằng là điểm mà các nhà lãnh đạo mới đóng góp một lượng giá trị cho tổ chức của họ ngang bằng với lượng giá trị mà họ khai thác từ đó. Như thể hiện trong hình 1-1, các nhà lãnh đạo mới là những người tiêu dùng thực các giá trị ngay từ ban đầu. Kể từ đó, (như người ta hy vọng) họ là những người đóng góp thực giá trị cho tổ chức mình. Khi được hỏi về thời gian ngắn nhất để một nhà quản lý bậc trung ở tổ chức đạt được đến điểm cân bằng, 210 giám đốc điều hành (CEO) của các công ty đều trả lời là bình quân khoảng 6,2 tháng. Vì thế, mục đích của việc tăng tốc giai đoạn chuyển đổi là để giúp đỡ các nhà lãnh đạo mới đạt đến điểm cân bằng nhanh chóng hơn. Lợi ích của các tổ chức sẽ còn tăng lên như thế nào nếu tất cả các lãnh đạo trong giai đoạn chuyển đổi có thể đạt tới điểm cân bằng sớm hơn 1 tháng? Biểu đồ 1 - 1 Qua nghiên cứu, một điều ngạc nhiên là có quá ít những hướng dẫn đúng đắn dành cho các nhà lãnh đạo mới về cách thức chuyển đổi cương vị lãnh đạo sao cho đạt hiệu quả cao nhất. Rất nhiều cuốn sách và bài báo đã nói về công việc lãnh đạo, nhưng rốt cuộc chỉ có một vài công trình nghiên cứu trực tiếp về các giai đoạn chuyển đổi. Hơn nữa, có một số nguồn tư liệu rất có ích cho việc quản lý những thay đổi trong tổ chức, nhưng hầu hết đều tập trung vào các tác nhân thay đổi đã được giải quyết xong trong tổ chức với những kiến thức và mối quan hệ cần thiết có sẵn, chỉ việc lên kế hoạch, xây dựng phương án hỗ trợ rồi tiến hành thực hiện sự thay đổi mà thôi. Trên thực tế, quy trình của những thay đổi quan trọng thường diễn ra song song với quá trình chuyển đổi của nhà lãnh đạo sang cương vị mới. Vì thế, cuốn sách này được viết ra với mong muốn lấp đầy khoảng trống trong các tư liệu viết về công việc lãnh đạo. Nó cung cấp một kế hoạch chi tiết đã được chứng minh nhằm giải quyết các thử thách nối tiếp nhau trong giai đoạn chuyển đổi bản thân cùng những chuyển biến trong tổ chức mà các nhà lãnh đạo phải đương đầu trong một vài tháng đầu tiên ở cương vị mới. Những vấn đề giả định cơ bản cần giải quyết Thông qua việc quan sát các nhà lãnh đạo mới và thử nghiệm các phương pháp nhằm tăng tốc giai đoạn chuyển đổi, tôi đã xây dựng được lòng tin vững chắc về các thách thức trong giai đoạn chuyển đổi và những việc cần làm để vượt qua các thử thách này thành công. Những niềm tin này đã giúp tôi xác lập những nền tảng lý luận nhằm tiếp cận vấn đề tăng tốc giai đoạn chuyển đổi và chúng được gói gọn trong 5 vấn đề giả định sau: Giả định đầu tiên là: nguyên nhân sâu xa gây ra thất bại trong giai đoạn chuyển đổi luôn nằm trong mối tương tác bất lợi giữa tình huống, những cơ hội và cạm bẫy của nó, với những ưu nhược điểm riêng của mỗi cá nhân. Thất bại không bao giờ chỉ do khiếm khuyết của nhà lãnh đạo mới. Thực ra, những nhà lãnh đạo thất bại mà tôi từng biết đều là những người đã từng có những thành công quan trọng trước đó. Thất bại cũng không phải là do đó là một tình huống không thể giành thắng lợi, tình huống mà ngay cả những nhà lãnh đạo siêu việt cũng chẳng thể cứu vãn. Những tình huống mà các nhà lãnh đạo đi chệch hướng mắc phải cũng không hẳn khó khăn hơn những tình huống mà những người giành được thành công rực rỡ đã gặp phải. Thất bại trong việc chuyển đổi xảy ra khi nhà lãnh đạo mới vừa hiểu nhầm những yêu cầu cấp bách của tình hình vừa thiếu các kỹ năng và sự linh hoạt để giải quyết vấn đề. Giả định thứ hai là: Luôn tồn tại các phương pháp có tính hệ thống mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để có thể vừa làm giảm thiểu khả năng thất bại, vừa đạt tới điểm cân bằng nhanh chóng hơn. Khi tôi mới xây dựng một khuôn khổ về giải pháp tăng tốc giai đoạn chuyển đổi ở mọi cấp độ, một nhà quản lý giàu kinh nghiệm nói với tôi: “Anh không làm được đâu!”. Tôi hỏi tại sao, thì ông ta trả lời “Vì tất cả các giai đoạn chuyển đổi đều có những đặc thù riêng”. Tất nhiên, nhận định đó đúng. Song nhận định đó cũng sai. Chắc chắn các giai đoạn chuyển đổi đều không giống nhau nếu anh nhìn vào chi tiết cụ thể của nó. Nhưng nếu nhìn tổng quát hơn, chúng ta có thể nhận ra các dạng giai đoạn chuyển đổi có một số đặc điểm chung, trong đó bao gồm những cái bẫy thường gặp. Chẳng hạn, hãy cân nhắc quá trình chuyển đổi từ vịtrí phó giám đốc chuyên môn lên vị trí giám đốc. Tất cả các nhà lãnh đạo gặp phải sự chuyển đổi này đều sẽ đối mặt với một số thách thức giống nhau, ví dụ như: cần thiết phải quên đi những kỹ năng chuyên môn (Sự chuyển đổi từ một người giám sát trực tiếp sang vịtrí giám sát những nhà quản lý cũng có thách thức tương tự nhưng ở mức độ thấp hơn)3. Các tình huống công việc cụ thể mà các nhà lãnh đạo phải đương đầu rất đa dạng. Nhưng các tình huống chuyển đổi như tình huống khởi đầu hay tình huống xoay chuyển lại chứa đựng các đặc điểm và yêu cầu chung. Ngoài ra, còn có những quy tắc cơ bản, ví dụ như bảo đảm giành được thành công sớm làm cơ sở cho những thành công khác trong giai đoạn chuyển đổi ở mọi cấp độ, bất kể là một nhà giám sát hay Tổng giám đốc điều hành (CEO) mới. Điểm then chốt là anh phải áp dụng chiến lược phù hợp với từng tình huống cụ thể. Đây là chủ đề trung tâm mà chúng ta sẽ quay trở lại ở những phần sau. Giả định thứ ba là: Mục tiêu cao nhất trong giai đoạn chuyển đổi là phải tạo ra động lực chuyển đổi bằng cách hình thành những chu trình đúng đắn nhằm gây dựng uy tín, đồng thời tránh bị mắc kẹt trong những chu trình khắc nghiệt, tổn hại đến uy tín. Thuật lãnh đạo là thuật sử dụng đòn bẩy. Xét cho cùng, nhà lãnh đạo mới cũng chỉ là con người. Để đạt được thành công, anh ta phải huy động được nhiệt huyết của nhiều người khác trong tổ chức. Tầm nhìn, trình độ chuyên môn và định hướng của anh ta sẽ có tác dụng như những hạt giống tốt trong tổ chức, hạt giống đó sẽ đơm hoa kết trái thành những hình mẫu ứng xử mới và hiệu quả hơn. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo lại thường cư xử giống như một loại virus: Các hành động ban đầu của họ khiến những người có thể sẽ ủng hộ lại tìm cách tránh xa anh ta, uy tín của anh ta suy giảm, gây ra cho người khác thái độ phòng thủ. Khi một chu trình khắc nghiệt đã bắt đầu khởi động, hệ miễn dịch của tổ chức cũng bắt đầu hoạt động theo. Cứ thế, nhà lãnh đạo mới bịtấn công bởi các ê kíp tế bào chết người, tự đóng kén bản thân, rồi cuối cùng bị đào thải. Giả định thứ tư là: Quá trình chuyển đổi là cực kỳ quan trọng đối với sự phát triển vai trò lãnh đạo, do đó quá trình này cần phải được quan tâm quản lý tương xứng. Do giai đoạn chuyển đổi củng cố kỹ năng đánh giá tình hình, bắt buộc nhà lãnh đạo mới phải trưởng thành và thích nghi và thử thách sự dẻo dai của cá nhân, nên đây là giai đoạn không thể thiếu để phát triển kinh nghiệm đối với mọi nhà lãnh đạo có tiềm năng ở tất cả các công ty. Một bản khảo sát cho công trình nghiên cứu “Cuộc chiến giành tài năng” của McKinsey đã hỏi 200 nhà lãnh đạo cao cấp nhằm xác định 5 kinh nghiệm phát triển quan trọng nhất đối với họ. Mọi câu trả lời đều liên quan đến giai đoạn chuyển đổi quan trọng với cương vị mới: Vịtrí mới với phạm vi phụ trách rộng hơn Xoay chuyển một công ty/bộ phận Khởi đầu một công việc mới/hoạt động mới Một dự án đặc biệt quan trọng có quy mô lớn Làm việc ở nước ngoài Giả định thứ tư này hoàn toàn không có nghĩa là chúng ta phải ném những người giỏi xuống nước để xem họ sẽ bơi hay chìm - mặc dù chiêu thức này được quá nhiều công ty áp dụng. Giống như trong bơi lội, việc chuyển đổi là một kỹ năng có thể truyền thụ được. Những người đang trong giai đoạn chuyển đổi nên được học các kỹ năng tăng tốc giai đoạn chuyển đổi, nhằm bảo đảm rằng người tài sẽ không bị “chết đuối” không cần thiết. Giả định thứ năm - và cũng là giả định cuối cùng là: Việc áp dụng một khuôn mẫu chuẩn để hỗ trợ tăng tốc quá trình chuyển đổi có thể mang lại lợi ích vô cùng to lớn cho tổ chức. Mỗi năm có hơn nửa triệu nhà quản lý nhận cương vị lãnh đạo mới tại 500 công ty hàng đầu có tên trong tạp chí Fortune. Do mức độ thường xuyên tiếp nhận công việc tại vịtrí mới của những nhà lãnh đạo và tác động của việc chuyển đổi cương vị đó đối với những người khác trong cùng tổ chức, sẽ là vô cùng hữu ích nếu tất cả mọi người, từ sếp, tới nhân viên và các đồng nghiệp, có thể nói chung cùng một thứ “ngôn ngữ chuyển đổi”. Tại sao những người đang cố gắng làm quen công việc và làm quen với nhà quản lý cấp trên mới không thể áp dụng cùng những hướng dẫn chung để xây dựng mối quan hệ quan trọng này (tương tự như những hướng dẫn chung được đề cập trong chương 5 của cuốn sách này)? Tương tự như vậy, việc áp dụng những phương pháp chuẩn để tìm hiểu về tổ chức mới, giành lấy và sớm giành những chiến thắng bước đầu, và xây dựng tốt các mối quan hệ liên minh sẽ làm cho tổ chức nhanh chóng thích nghi hơn với những thay đổi về nhân sự và môi trường không thể tránh được trong thời đại ngày nay. Thúc đẩy các tổ chức Giả định cuối cùng này cần phải được nhấn mạnh và giải thích rõ ràng hơn. Khi đọc tới phần giải thích mà tôi sẽ trình bày sau đây, anh hãy thử suy nghĩ kỹ hơn về những hàm ý mà giả định này mang lại bởi nó không chỉ cần cho anh mà còn cần cho cả tổ chức của anh nữa. Cứ mỗi năm, gần một phần tư các nhà quản lý ở 500 công ty hàng đầu trong danh sách của tạp chí Fortune thay đổi công việc. Điều đó có nghĩa là thời gian tại vịtrung bình của các nhà quản lý thường là 4 năm. Những nhà quản lý tiềm năng thuộc hàng lãnh đạo bậc trung thường có thời gian tại vị ngắn hơn. “Kỷ nguyên” của họ thường chỉ khoảng từ hai năm rưỡi đến ba năm. Sự nghiệp của họ gồm nhiều giai đoạn, biến động bởi những thời kỳ chuyển đổi kéo dài khoảng vài tháng. Trong các thời kỳ đó, những hành động của họ sẽ quyết định điều gì sẽ xảy ra tiếp theo và có ảnh hưởng mạnh mẽ tới sự nghiệp của họ sau này. Các công ty thường điều chuyển những người có năng lực nhất tới nhiều vịtrí và với trách nhiệm tăng dần nhằm bồi dưỡng nhân tài. Nếu không, rất có khả năng những nhân tài này sẽ bị mất vào tay các đối thủ cạnh tranh. Nhưng sự xáo trộn này có cái giá của nó. Mỗi nhà lãnh đạo mới cần thời gian để đạt tới điểm cân bằng. Tốc độ tiến triển của công việc nhanh tới mức họ có rất ít thời gian để thích nghi và không được phép đưa ra những quyết định sai lầm trong thời gian đầu. Với mỗi người đang trong giai đoạn chuyển đổi, bên cạnh họ còn có những người khác - những nhân viên, cấp trên, và các đồng nghiệp - đây là những người có khả năng gây ảnh hưởng tiêu cực. Trong một bản khảo sát chủ tịch các công ty và Tổng giám đốc điều hành, tôi đã yêu cầu họ ước lượng chính xác nhất số người mà công việc của họ có thể bị ảnh hưởng khi họ có lãnh đạo mới. Trung bình các câu trả lời là 12,4 người. Thực tế là, khi nhà quản lý mới đang trong giai đoạn chuyển đổi thì những nhân viên trong “phạm vi ảnh hưởng” của anh ta cũng đang trải qua những sự chuyển đổi của riêng họ. Một thách thức khó khăn hơn là khi tổ chức đưa những người giỏi từ bên ngoài vào trong tổ chức. Ngay cả những tổ chức vững mạnh nhất cũng có lúc cần làm như vậy, để có thể có thêm những ý tưởng sáng tạo mới và duy trì sức sống của tổ chức. Tuy nhiên, tỷ lệ thất bại của những nhà lãnh đạo đến từ bên ngoài thường là rất cao. Các nghiên cứu cho thấy từ 40% đến 50% lãnh đạo từ nơi khác chuyển đến đã thất bại trong việc cố gắng đạt được kết quả như mong đợi. Theo ước đoán, khi một nhà lãnh đạo ở cấp điều hành được thuê từ bên ngoài thất bại, chí phí tổn thất trực tiếp và gián tiếp do thất bại của ông ta gây ra cho một công ty có thể lên đến 2,7 triệu đô la. Khi được khảo sát, những nhà quản lý đang làm quen với công việc đã nhấn mạnh rằng việc chuyển đổi sang một tổ chức mới là một thách thức “khó khăn hơn rất nhiều” so với việc được thăng chức trong nội bộ tổ chức. Họ cho rằng tỷ lệ thất bại cao của những nhà lãnh đạo thuê từ bên ngoài là do một số trở ngại, đã ngăn không cho họ chuyển đổi thành công, đặc biệt là những trở ngại sau: Các nhà quản lý từ bên ngoài chuyển đến thường không nắm được cơ cấu của tổ chức cũng như sự tồn tại của những mạng lưới thông tin và giao tiếp không chính thức trong tổ chức. Những người được thuê vào vịtrí quản lý thường không quen với văn hóa công ty ở môi trường mới nên gặp nhiều khó khăn hơn trong việc hòa nhập với mọi người. Những người mới thường chưa được mọi người biết đến nhiều, vì vậy uy tín của họ chưa thể sánh bằng những người được thăng chức ngay trong tổ chức. Bản thân tổ chức đó khó có thể thích ứng ngay với những nhà quản lý cao cấp được coi là người ngoài tổ chức (do đã quen với việc chỉ sử dụng và thăng chức cho người trong nội bộ tổ chức trong suốt một thời gian dài). Khi một lãnh đạo mới gặp thất bại thì đó là một việc cực kỳ tồi tệ, thậm chí là dấu chấm hết cho sự nghiệp và gây sốc đối với chính người đó. Nhưng mọi thất bại của các nhà lãnh đạo đều đem lại tổn thất cho tổ chức cho dù đó là do họ hoàn toàn đi chệch hướng hay chỉ là do cách thực hiện công việc của họ thiếu dứt khoát. Thành công trong việc tăng tốc giai đoạn chuyển đổi của các nhà quản lý ở mọi cương vị, bất kể việc họ là người bên ngoài hay thăng tiến từ trong nội bộ tổ chức, sẽ được xem là nguồn lợi to lớn trong hoạt động của tổ chức. Do vậy, thật đáng tiếc khi chỉ có một vài công ty thực sự chú trọng tới việc tăng tốc giai đoạn chuyển đổi sang cương vị mới của các lãnh đạo. Khi chỉ đạo thực hiện chương trình đẩy nhanh giai đoạn chuyển đổi, tôi đã yêu cầu các nhà lãnh đạo mới được bổ nhiệm có mặt trong phòng viết ra số lần chuyển đổi vịtrí làm việc từ trước đến nay của họ, cùng con số dự đoán về các lần chuyển đổi tiếp theo tới lúc họ về hưu. Trong nhóm gồm 30 người, tổng cộng số câu trả lời cho cả hai câu hỏi là hơn 150 lần chuyển đổi! Sau đó, tôi tiếp tục hỏi có bao nhiêu người trong số họ được hướng dẫn về cách tăng tốc giai đoạn chuyển đổi, câu trả lời là hoàn toàn không. Tất cả những con người tài năng này đã phải tự xây dựng khuôn mẫu riêng về cách thức vượt qua giai đoạn chuyển đổi. Những kiến thức như vậy không dễ dàng có được, mà họ đã phải trải qua thất bại để có được chúng. Những thất bại của họ cũng chính là những tổn thất của tổ chức. Kho báu kinh nghiệm này thường hiếm khi được chuyển thành những kiến thức phổ biến trong tổ chức. Hơn nữa, mọi người thường thực hiện công việc của họ theo những phương pháp phù hợp với phong cách riêng của mình. Những phương pháp đó có thể không còn phù hợp nữa khi họ tiếp tục thăng tiến lên vịtrí khác, hoặc chúng có thể khó phù hợp với người khác. Do vậy, một khuôn mẫu chung hướng dẫn và hỗ trợ nhà lãnh đạo mới nhanh chóng bắt kịp với công việc ở cương vị mới, (hay nói cách khác là một khuôn mẫu chung giúp tăng tốc quá trình chuyển đổi), chính là một tài sản của tổ chức. Ngoài việc làm giảm thiểu tổn thất do công việc bị ngắt quãng, một phương pháp tiếp cận chung nhằm sắp xếp các giai đoạn chuyển đổi có thể giúp anh nhận diện và thuê được những nhân tài bậc nhất về quản lý điều hành. Chúng ta không đào tạo một thần đồng bơi lội bằng cách ném trẻ con xuống nước mà không chuẩn bị trước; ta phải dạy chúng bơi, huấn luyện chúng, và sau đó để cho hành động nói lên tất cả. Thúc đẩy giai đoạn chuyển đổi là một kỹ năng có thể truyền đạt và học hỏi. Các nhà lãnh đạo sẽ không thành công chỉ bởi bỗng nhiên họ có những cố vấn là huấn luyện viên giỏi hoặc bởi họ được đặt vào các tình huống thử thách hợp với sở trường của mình. Không nên để cho những người có tài năng gặp thất bại chỉ vì họ thiếu những lợi thế này. Nếu thật sự mong muốn có một ban lãnh đạo gồm những nhân tài, anh nên tạo ra một sân chơi công bằng trong suốt giai đoạn chuyển đổi của họ. Những chiến lược mang lại thành công cho các nhà lãnh đạo mới Vì sao những lời khuyên đúng đắn về việc đẩy nhanh giai đoạn chuyển đổi lại hiếm hoi đến vậy? Một phần là vì giai đoạn chuyển đổi rất đa dạng. Vì vậy, việc đưa ra những quy tắc chung hoặc một lời khuyên cho mọi tình huống là không đủ. Hãy xem xét các cặp tình huống chuyển đổi sau đây. Các định nghĩa về thành công và những điều kiện cần thiết để giai đoạn chuyển đổi trở nên hiệu quả khác nhau như thế nào trong các trường hợp đó? Việc được bổ nhiệm vào vịtrí cao trong lĩnh vực tiếp thị so với việc được chuyển từ vịtrí phụ trách tiếp thị lên vịtrí quản lý một đơn vị kinh doanh. Việc được bổ nhiệm vào một cương vị mới trong cùng tổ chức so với việc chuyển sang một công ty mới. Việc chuyển từ vịtrí nhân viên hành chính lên vịtrí quản lý sản xuất so với việc chuyển từ bộ phận sản xuất sang bộ phận hành chính. Việc phụ trách một bộ phận đang phải đối phó với một vấn đề nghiêm trọng so với việc phụ trách một bộ phận nổi tiếng là hoạt động hiệu quả. Đâu là điểm mấu chốt? Những thử thách trong việc tăng tốc giai đoạn chuyển đổi rất đa dạng và phụ thuộc vào từng tình huống. Nó có ảnh hưởng rất lớn cho dù anh đang rộng đường thăng quan tiến chức, hay anh là người trong cuộc hoặc ngoài cuộc, người có thẩm quyền chính thức hay không, người đang phụ trách một ê kíp thành công hay một ê kíp đang gặp khó khăn. Vì thế, điều thiết yếu là anh phải áp dụng chiến lược phù hợp với tình huống mà anh đang đương đầu. Một lời khuyên thiết thực cần phải xác định được tình huống cụ thể, cương vị của nhà lãnh đạo, kinh nghiệm làm việc của anh ta trong tổ chức, và điều kiện của ngành kinh doanh đó. Vì thế, đó chính là mục tiêu cơ bản của cuốn sách này. Cuốn sách sẽ cung cấp cho các nhà lãnh đạo mới những khuôn mẫu thiết thực để họ tự đánh giá tình huống của mình và tự phát triển kế hoạch tăng tốc giai đoạn chuyển đổi của riêng họ. Để làm rõ hơn sức mạnh của phương pháp tiếp cận có hệ thống đối với vấn đề tăng tốc giai đoạn chuyển đổi, hãy xem xét những thách thức mà một nhà lãnh đạo mới phải đương đầu khi đánh giá tình huống kinh doanh của tổ chức. Anh ta hình dung các thách thức và cơ hội ra sao? Anh ta đã đạt được sự đồng thuận với cấp trên và cấp dưới về những việc cần phải làm như thế nào? Thiếu những khái niệm cơ bản hướng dẫn cách đánh giá và lập kế hoạch, các câu hỏi đó sẽ trở nên phức tạp và tốn rất nhiều thời gian để tìm ra câu trả lời, thậm chí còn dễ gây ra những hiểu lầm tai hại cho cấp trên và cấp dưới của anh. Ngay cả khi không có những hiểu lầm nào, nhà lãnh đạo mới đó có thể vẫn sẽ lãng phí thời gian và sức lực, do vậy anh ta có thể bỏ qua những cơ hội quan trọng và không tìm ra được những nguy cơ tiềm tàng. Thay vào đó, hãy giả định rằng nhà lãnh đạo mới được tư vấn ngay từ đầu để có thể xác định rằng công việc mới của anh ta rơi vào tình huống khởi đầu, xoay chuyển, tổ chức lại, hay duy trì thành công. Hãy giả định tiếp rằng anh ta được mô tả rõ ràng về các cơ hội và thách thức điển hình của mỗi tình huống, cùng những chỉ dẫn thực tế để thiết lập thứ tự ưu tiên giải quyết chúng. Như thế điều gì sẽ thay đổi? Công cụ đánh giá này, được gọi là hình mẫu K-X S-D (viết tắt của Khởi đầu, Xoay chuyển, Sắp xếp lại, và Duy trì thành công), sẽ được trình bày chi tiết tại Chương 3. Công cụ này giúp nhà lãnh đạo mới tăng cường khả năng đánh giá về tổ chức , và lập ra những chiến lược hành động hiệu quả. Công cụ này còn giúp nhà lãnh đạo mới nhanh chóng tiếp thu kiến thức và sự đánh giá về tình hình của những nhân vật chủ chốt trong tổ chức, bao gồm cấp trên và những nhân viên dưới quyền. Dù anh có quản lý toàn bộ tổ chức, chỉ phụ trách một ê kíp hay một dự án ngắn hạn, anh đều có thể sử dụng công cụ này để tăng tốc giai đoạn chuyển đổi của mình. Vì vậy, hãy hăng hái lên! Cuốn sách này chỉ ra những điểm tương đồng giữa những thách thức và cơ hội, đồng thời đưa ra những hướng dẫn tương ứng - những việc phải làm và những việc không nên làm - cho các dạng tình huống chuyển đổi khác nhau. Điểm mấu chốt là phải thận trọng đánh giá tình hình, sau đó áp dụng một số nguyên tắc chung vào từng tình huống cụ thể. Bố cục của cuốn sách này Phần còn lại của cuốn sách sẽ cung cấp cho anh một sơ đồ hướng dẫn cách lập kế hoạch tăng tốc trong 90 ngày. Hệ thống khung khái niệm trên sơ đồ này bao gồm mười thách thức chính trong quá trình chuyển đổi như sau: 1. Thúc đẩy bản thân. Điều này không có nghĩa là thuê người quảng cáo cho anh. Nó có nghĩa là anh cần phải tạo ra sự cách biệt về tâm lý đối với công việc cũ để đảm đương công việc mới. Có lẽ cạm bẫy lớn nhất mà anh phải đối mặt nằm ở chỗ anh cho rằng những gì đã giúp anh thành công trước đây sẽ vẫn tiếp tục mang lại thành công cho anh. Mối nguy hiểm khi cứ khư khư ôm lấy những gì mà mình đã biết, chăm chỉ thực hiện công việc đó, để rồi thất bại thảm hại sẽ là một điều dễ xảy ra. 2. Tăng tốc việc học hỏi. Anh phải tiến lên trên con đường học hỏi trong tổ chức mới càng nhanh càng tốt. Điều này có nghĩa là anh phải hiểu về thịtrường, sản phẩm, công nghệ, hệ thống, cơ cấu, cũng như văn hóa làm việc và chính sách của công ty. Cố gắng làm quen với môi trường làm việc mới có thể làm cho anh cảm thấy giống như uống nước trực tiếp từ vòi nước cứu hỏa. Anh cần phải làm việc có hệ thống và tập trung trong việc quyết định xem liệu mình cần tiếp thu những gì và tiếp thu thế nào cho có hiệu quả nhất. 3. Áp dụng chiến lược phù hợp với tình huống. Không có một quy tắc chung nào đảm bảo thành công trong mọi giai đoạn chuyển đổi. Anh cần đánh giá tình huống chính xác, xác định rõ những thách thức cũng như cơ hội. Chẳng hạn, việc triển khai một sản phẩm mới, quy trình mới, nhà máy mới, hoặc một công việc hoàn toàn mới… sẽ có những thách thức khác so với những điều anh sẽ phải đương đầu khi ở trong tình huống xoay chuyển một sản phẩm, quy trình hoặc nhà máy đang gặp rắc rối nghiêm trọng. Đánh giá đúng tình huống đang gặp phải là yêu cầu tiên quyết để lên kế hoạch hành động cho mình. 4. Bảo toàn những thành công bước đầu. Vài thành công bước đầu sẽ gây dựng uy tín và tạo động lực cho anh. Chúng tạo ra môi trường tốt làm đòn bẩy cho những cố gắng của anh trong tổ chức, tạo cảm giác rằng những điều tốt đẹp đang đến. Trong các tuần đầu tiên, anh phải tìm ra những cơ hội để xây dựng uy tín cá nhân. Trong 90 ngày đầu tiên, anh cần tìm cách tạo ra giá trị, nâng cao hiệu quả làm việc, và nhanh chóng tiến đến điểm cân bằng. 5. Đàm phán thành công. Do mối quan hệ cá nhân với cấp trên trực tiếp là quan trọng nhất, nên anh cần phải tìm ra cách gây dựng mối quan hệ hiệu quả với cấp trên mới và điều chỉnh những kỳ vọng của ông ta. Điều này có nghĩa là anh cần thận trọng lên kế hoạch cho một loạt các cuộc thảo luận cực kỳ quan trọng về tình hình kinh doanh của tổ chức, những kỳ vọng, phong cách làm việc, các nguồn lực và sự phát triển sự nghiệp của riêng anh. Điều này có ý nghĩa then chốt trong việc xây dựng và giành được sự nhất trí và hỗ trợ cho kế hoạch 90 ngày của anh. 6. Tạo dựng sự đoàn kết trong tổ chức. Càng ở chức vụ cao, anh càng cần phải hoàn thành tốt vai trò một kiến trúc sư xây dựng tổ chức bấy nhiêu. Điều này có nghĩa anh cần phải tính toán để chiến lược của tổ chức trở nên hợp lý, liên kết cơ cấu với chiến lược của tổ chức, đồng thời phát triển những hệ thống và những cơ sở kỹ năng cần thiết để nhận ra ý đồ chiến lược của tổ chức. 7. Xây dựng ê kíp làm việc. Nếu anh tiếp quản một ê kíp, anh cần phải đánh giá từng thành viên, thậm chí điều chỉnh lại cơ cấu nhóm để đảm bảo đáp ứng các yêu cầu của tình hình. Việc sẵn sàng tiền hành những thay đổi nhân sự sớm đầy khó khăn và khả năng chọn người vào vịtrí thích hợp là hai trong số những điều kiện quan trọng nhất để đạt được thành công trong giai đoạn chuyển đổi. Anh cần học cách làm việc vừa có tính hệ thống vừa có tư duy chiến lược trong việc xây dựng ê kíp mới. 8. Thiết lập các liên minh. Thành công của anh sẽ phụ thuộc vào khả năng gây ảnh hưởng đối với những người nằm ngoài sự kiểm soát của anh. Các đồng minh tích cực, dù ở trong nội bộ hay là ở bên ngoài, sẽ luôn luôn muốn anh đạt được mục tiêu của mình. Vì thế, anh nên bắt đầu ngay việc lọc ra những người mà sự ủng hộ của họ đóng vai trò quan trọng đối với thành công của anh, rồi tìm cách làm sao kéo họ về cùng phe với mình. 9. Duy trì trạng thái cân bằng. Sự xáo trộn nội tâm và công việc thường xuất hiện trong giai đoạn chuyển đổi, nên anh sẽ phải nỗ lực làm việc để duy trì trạng thái cân bằng cũng như duy trì khả năng đưa ra những quyết định đúng đắn. Những nguy cơ như mất tầm nhìn, bị cô lập và ra quyết định sai lầm là những điều thường gặp trong quá trình chuyển đổi. Có nhiều cách giúp anh đẩy nhanh giai đoạn chuyển đổi của cá nhân và giành được nhiều quyền lực hơn trong môi trường làm việc. Một mạng lưới tư vấn hợp lý là điều tối cần thiết trong trường hợp đó. 10. Thúc đẩy mọi người. Cuối cùng, anh cần phải giúp đỡ mọi người trong tổ chức - những nhân viên, cấp trên, và đồng nghiệp nhằm đẩy nhanh quá trình chuyển đổi của riêng họ. Anh giúp những nhân viên dưới quyền bắt kịp tình hình mới nhanh bao nhiêu, thì anh sẽ giúp chính anh thực hiện nhiệm vụ mới hiệu quả nhiều bấy nhiêu. Hơn thế, những lợi ích mà tổ chức thu được từ việc tăng tốc giai đoạn chuyển đổi của tất cả nhân viên theo cách có hệ thống sẽ vô cùng to lớn. Nếu thành công trong việc vượt qua những thách thức mấu chốt này, anh sẽ có một thời gian chuyển đổi thành công. Tuy nhiên, dù chỉ không vượt qua được một trong số những thách thức, cũng đủ để gây ra những rắc rối tiềm tàng. Các chương tiếp theo sẽ hướng dẫn và đưa ra những công cụ thiết thực để chinh phục thành công từng thử thách này. Anh sẽ học cách đánh giá tình huống và lập kế hoạch hành động chi tiết cho các nhu cầu cá nhân, bất kể anh ở vịtrí nào trong tổ chức hay gặp phải khó khăn nào trong công việc. Theo quy trình này, anh sẽ xây dựng một kế hoạch 90 ngày. Kế hoạch này sẽ giúp anh thúc đẩy bản thân mình hòa nhập nhanh hơn trong vai trò mới. Cuốn sách này dành cho các nhà lãnh đạo mới ở mọi cương vị, từ người lần đầu tiên làm quản lý cho tới các Tổng giám đốc. Các quy tắc cơ bản của việc tăng tốc giai đoạn chuyển đổi hiệu quả được trình bày trong cuốn sách này có tác dụng đối với hầu hết các cương vị lãnh đạo. Nhưng những vấn đề cụ thể về ai, cái gì, bao giờ, làm thế nào, cùng với khối lượng các thách thức quan trọng thuộc 10 dạng thách thức nêu trên là rất khác nhau. Với những nhà quản lý cao cấp thì việc liên kết các bộ phận trong một tổ chức hay việc xây dựng đội ngũ và tạo lập liên minh là điều vô cùng quan trọng. Với những lãnh đạo cấp thấp hơn, việc xây dựng quan hệ với cấp trên và tạo lập một đội ngũ cố vấn tích cực lại là việc đáng ưu tiên hơn. Mỗi nhà lãnh đạo mới cần phải nhanh chóng hòa nhập với tổ chức nhằm đảm bảo giành thắng lợi sớm và gây dựng các liên minh có lợi. Vì thế, cuốn sách này cung cấp những hướng dẫn nhằm đưa các nguyên tắc thành kế hoạch chi tiết cho tình huống của riêng anh. Anh nên đọc kỹ, ghi chú các khả năng có thể áp dụng vào tình huống mà anh đang gặp phải, đồng thời suy nghĩ về việc nên điều chỉnh lời khuyên đó như thế nào cho phù hợp với hoàn cảnh của chính mình. 1. Thúc đẩy quátrình thích nghi của bản thân Sau tám năm làm tiếp thịtại một công ty sản xuất hàng điện tử tại Texas, Julia Gould được thăng cấp lên vịtrí trưởng ban dự án. Tới thời điểm đó, cô có hồ sơ cá nhân thuộc loại xuất sắc. Sự thông minh, khả năng tập trung và quyết tâm cao đã giúp cô được cấp trên chú ý, nên dần dần cô được thăng lên các chức vụ lãnh đạo. Công ty nhìn nhận cô như một nhà lãnh đạo đầy tiềm năng và xếp cô vào đội ngũ ứng cử viên cho các vịtrí lãnh đạo cao cấp hơn. Lần này, Julia được bổ nhiệm làm giám đốc phụ trách việc quảng bá cho một trong những sản phẩm mới được ưa chuộng nhất của công ty. Cô chịu trách nhiệm chính trong việc phối hợp hoạt động của một ê kíp hợp tác đa chuyên môn bao gồm: tiếp thị, bán hàng, nghiên cứu phát triển và sản xuất. Mục đích là chuyển sản phẩm từ khâu nghiên cứu phát triển sang khâu sản xuất trôi chảy, giám sát mở rộng sản xuất và tăng hiệu quả của việc giới thiệu sản phẩm ra thị trường. Ngay từ đầu Julia đã gặp rắc rối. Cô đạt được thành công trong lĩnh vực tiếp thị là vì cô đặc biệt chú trọng đến chi tiết. Đã quen quản lý bằng cách dùng quyền uy và ra lệnh qua điện thoại, cô luôn muốn chỉ huy người khác và có khuynh hướng quản lý chi tiết mọi vấn đề. Ban đầu, khi cô thử tiếp tục quản lý bằng cách gọi điện ra lệnh, các thành viên trong đội không có phản ứng gì. Nhưng ngay sau đó, hai thành viên chủ chốt tỏ ra coi thường kiến thức và năng lực của cô. Cảm thấy bị xúc phạm, cô tập trung hơn vào lĩnh vực thế mạnh của mình: khâu tiếp thị trong quá trình quảng bá. Những nỗ lực của Julia trong việc quản lý quá chặt chẽ các thành viên trong ê kíp càng khiến họ xa lánh cô hơn. Chỉ sau một tháng rưỡi, Julia phải quay trở lại bộ phận tiếp thị và vịtrí lãnh đạo ê kíp được trao cho một người khác. Julia Gould thất bại vì cô không có khả năng chuyển đổi từ một người giỏi phụ trách chuyên môn sang vai trò của một nhà quản lý dự án với khả năng kết hợp nhiều ê kíp chuyên biệt. Cô không nhận ra rằng chính các điểm mạnh đã giúp cô thành công trong lĩnh vực tiếp thị lại là những điểm tuyệt đối nên tránh trong công việc mới - loại công việc đòi hỏi cô từ bỏ thói quen ra lệnh và thể hiện mình thành thạo công việc hơn người khác. Julia tiếp tục làm những gì mình vốn quen làm, vì những việc đó khiến cô cảm thấy tự tin và chủ động. Đương nhiên, điều đó chỉ càng khiến mọi việc trở nên tồi tệ hơn. Không chịu từ bỏ quá khứ, khư khư giữ lấy vịtrí mới của mình, cô đã bỏ phí một cơ hội thăng tiến rất lớn trong tổ chức. Julia có thể làm gì khác? Lẽ ra cô nên tập trung vào việc thúc đẩy bản thân trên phương diện tinh thần đối với vịtrí mới, một thách thức cơ bản đối với những nhà lãnh đạo. “Thúc đẩy bản thân” không có nghĩa là tự mình làm mọi việc, đứng ở ngoài đánh giá hay thuê một công ty PR làm hộ mà có nghĩa là anh phải chuẩn bịtinh thần bước vào vịtrí mới bằng cách rời bỏ quá khứ và nắm bắt những yêu cầu của công việc để nhanh chóng khởi động bản thân. Đây là một việc khó khăn, nhưng lại rất cần thiết và anh buộc phải thực hiện. Các nhà quản lý có tiềm năng nhanh chóng được thăng chức nhưng lại dễ dàng thất bại trong việc thúc đẩy bản thân vì họ chưa sẵn sàng đón nhận những thay đổi cần thiết trong tương lai. Một sai lầm khác, đó là việc anh tin mình sẽ thành công trong công việc mới bằng cách tiếp tục làm những gì anh đã quen làm trong công việc trước đây, thậm chí còn hăng hái hơn. “Họ đặt tôi vào vịtrí này là vì những kỹ năng mà tôi có và thành tích tôi đạt được”, những lý lẽ được tiếp tục đưa ra “Vì thế, đó là những gì họ mong đợi tôi sẽ tiếp tục làm”. Cách suy nghĩ này là tiêu cực, bởi vì việc thực hiện những gì anh biết cách thực hiện và tránh thực hiện những gì anh không biết, có thể tỏ ra có hiệu quả, nhưng chỉ trong một thời gian ngắn mà thôi. Anh có thể tồn tại trong tổ chức với tư tưởng “tự kỷ ám thị” rằng vì anh đã làm việc với năng suất cao và luôn luôn làm đúng việc nên anh là người làm việc hiệu quả. Anh có thể tiếp tục tin tưởng như thế cho tới khi bức tường mà anh tự xây đắp đổ sụp xuống. Không ai có thể hoàn toàn tránh được cái bẫy này, ngay cả những nhà quản lý cấp cao thành công. Hãy xem xét kinh nghiệm của Douglas Ivester khi làm việc cho hãng Coca-Cola. Ivester được thăng chức Tổng Giám đốc điều hành (CEO) năm 1997 sau cái chết đột ngột của người tiền nhiệm - Roberto Goizueta - vị lãnh đạo đầy uy tín đã dẫn dắt hãng Coke từ năm 19811. Năm 1999, sau một loạt những quyết định sai lầm dẫn tới việc sút giảm lòng tin của ban giám đốc hãng Coke, Ivester đã từ chức. Với người ngoài cuộc, Ivester là ứng cử viên hoàn hảo cho chức vụ đó. Một nhà phân tích của tờ PaineWebber đã viết: “Thách thức thật sự (đối với Coca-Cola) là không để trở thành nạn nhân của những thành công của chính họ. Và tôi nghĩ với đội ngũ hiện nay ở hãng Coke, bắt đầu từ Doug Ivester, xem ra họ không phải là những người tự mãn”2. Tạp chí Fortune còn phong cho Ivester danh hiệu “Hình mẫu nhà lãnh đạo của thế kỷ XXI”3. Là một người được đào tạo làm kế toán, Ivester mất gần 20 năm phấn đấu để trở thành Giám đốc sản xuất (COO) của hãng Coke và cánh tay phải của Goizueta. Trở thành Giám đốc tài chính (CFO) của Coke năm 1985 khi mới 37 tuổi, ông nhanh chóng ghi dấu ấn khi thành công trong việc sắp xếp lại các sản phẩm phụ của bộ phận đóng chai năm 1986. Ông cũng thành công trong vai trò là Giám đốc điều hành của Coca-Cola ở châu Âu - vịtrí điều hành đầu tiên của ông, và giám sát việc mở rộng hoạt động của công ty sang Đông Âu vào năm 1989. Một năm sau, Ivester được thăng chức Giám đốc điều hành Coke Hoa Kỳ rồi trở thành Chủ tịch ban quản trị và Giám đốc Sản xuất (COO) của công ty vào năm 1994. Tuy nhiên, năm 1997 Ivester lại không có khả năng chuyển từ vai trò Giám đốc sản xuất sang Tổng giám đốc điều hành (CEO). Ông từ chối thăng chức cho một người khác lên làm Giám đốc sản xuất, ngay cả khi ban giám đốc công ty gây áp lực buộc ông phải thăng chức cho người này. Thay vào đó, ông tiếp tục hành động như một “siêu Giám đốc sản xuất” và duy trì mối liên hệ hàng ngày với 16 người có trách nhiệm báo cáo lại cho ông. Sự quan tâm thái quá đến chi tiết vốn là một phẩm chất tốt trong hoạt động tài chính và điều hành, nay đã trở thành một chướng ngại vật trong vịtrí mới. Ivester không thể dứt bỏ đầu óc của mình khỏi hoạt động điều hành thường nhật để đảm nhận một vịtrí đòi hỏi phải có óc chiến lược, tầm nhìn xa và tài quản lý xuất chúng như một Tổng giám đốc điều hành. Hậu quả là một loạt các quyết định sai lầm được đưa ra dù không có quyết định nào gây hậu quả nghiêm trọng, nhưng dần dần làm giảm uy tín của Ivester. Cách xử lý vụng về của Ivester đối với bộ máy điều hành ở châu Âu đã góp phần vào thất bại của Coke trong việc mua hãng Orangina ở Pháp và đã làm giảm mạnh giá trị việc mua lại các thương hiệu của hãng Cadbury Schweppes. Ông cũng bị mọi người cho là đã xử lý sai lầm trong vụ tai tiếng năm 1999 liên quan tới việc Coke bị đóng chai bẩn tại Bỉ do không trực tiếp nắm vấn đề. Ông khiến những đồng minh xa lánh mình khi không giải quyết hiệu quả vụ kiện phân biệt chủng tộc ngay tại trụ sở chính của Coke ở Atlanta, bằng cách gây ra quá nhiều áp lực cho những bộ phận đóng chai vốn đã rất căng thẳng của Coke vì phải tập trung vào vấn đề giá cả và lưu kho. Cuối cùng, Ivester không còn mấy bạn bè. Cho rằng thất bại của Ivester là hậu quả của một sai lầm về tính cách, tờ Wall Street Journal viết: “Việc điều hành một công ty khổng lồ như Coca-Cola cũng giống như việc sắp đặt một dàn nhạc. Nhưng xem ra Ngài Douglas Ivester bị nghễnh ngãng… (Ông ta) giỏi toán, nhưng không giỏi nhạc - yếu tố cần thiết để điều hành một công ty tiếp thị hàng đầu thế giới”4. Song, nguyên nhân thất bại của Ivester không nằm ở việc ông không thể làm được gì (hoặc không thể học cách làm) mà ở chính những gì ông không muốn dứt bỏ. Một sự nghiệp đầy ấn tượng đã chấm dứt trong một kết cục cực kỳ thất vọng, thậm chí đầy bi kịch, bởi lẽ Ivester nhất định chỉ muốn tập trung làm những gì khiến ông cảm thấy thoải mái nhất. Thất bại của ông phải chăng là điều không thể tránh khỏi? Chắc chắn không. Vậy phải chăng do cách tiếp cận của ông trong giai đoạn chuyển đổi từ vịtrí Giám đốc sản xuất sang vịtrí Tổng giám đốc điều hành? Hoàn toàn đúng như vậy! Thúc đẩy bản thân Làm thế nào để anh tránh được cái bẫy nêu trên? Làm thế nào anh có thể chắc chắn nắm bắt được những thách thức trong cương vị mới của mình? Phần này sẽ cung cấp một số nguyên tắc cơ bản để anh chuẩn bịtâm lý sẵn sàng cho vịtrí mới. Xác định rõ thời điểm chuyển đổi Việc chuyển đổi từ vịtrí này sang vịtrí khác thường diễn ra không rõ ràng. Hiếm khi anh thật sự chú ý trước khi bị lún sâu vào nhiệm vụ mới. Một nhà lãnh đạo mới gặp may thường có một vài tuần cho quá trình chuyển đổi này, nhưng thường thì thời gian chuyển đổi chỉ được đo bằng ngày. Anh mắc kẹt với việc đang phải hoàn thành nhiệm vụ cũ trong khi đang phải cố gắng làm quen với nhiệm vụ mới. Tồi tệ hơn, có khả năng anh sẽ bị buộc phải thực hiện cùng lúc cả hai công việc cho tới khi vịtrí cũ của anh có người thay thế, điều này khiến cho ranh giới chuyển đổi càng mờ nhạt. Có thể anh không có được một giai đoạn chuyển đổi trách nhiệm rõ ràng, nên anh cần phải buộc bản thân mình trải qua giai đoạn chuyển đổi trên phương diện tinh thần. Chọn một thời gian cụ thể, có thể là ngày nghỉ, và sử dụng nó để tưởng tượng rằng anh đang được thăng chức. Hãy suy nghĩ tỉnh táo về việc dứt bỏ công việc cũ và tiếp xúc với công việc mới. Hãy suy nghĩ kỹ càng về những điểm khác nhau giữa hai công việc, về việc anh sẽ phải tư duy và hành động như thế nào. Anh hãy dành thời gian để tổ chức ăn mừng việc chuyển đổi với gia đình và bạn bè. Hãy tìm cách liên hệ với những người bạn, người tư vấn để tham khảo lời khuyên của họ. Điều quan trọng là hãy làm tất cả những gì có thể để tự đặt mình vào trạng thái chuyển đổi về mặt tâm lý. Nhanh chóng tiếp quản công việc Giai đoạn chuyển đổi của anh bắt đầu vào thời điểm anh biết mình đang được cân nhắc vào một vị trí mới (xem biểu đồ 1 - 1). Giai đoạn này kết thúc vào khoảng 90 ngày sau khi anh bắt đầu công việc đó. Vào lúc này, những nhân vật chủ chốt trong tổ chức - cấp trên, người đồng nhiệm, và những nhân viên dưới quyền - mong chờ anh có được động lực cần thiết. Thời hạn ba tháng không phải là một thời hạn quá gấp gáp và cứng nhắc mà còn phụ thuộc vào loại tình huống nào anh đang gặp phải. Tuy nhiên, anh nên sử dụng mốc 90 ngày này như một sự kiện tối quan trọng cho việc đề ra những mục tiêu cần đạt được. Nó sẽ giúp anh đương đầu với sự cấp thiết phải điều hành công việc trong khi thời gian eo hẹp. Nếu gặp may, anh có thể có một tháng chuẩn bịtrước khi nhận công tác mới. Hãy sử dụng thời gian này để bắt đầu học hỏi và tìm hiểu thêm về tổ chức. Không cần biết anh có bao nhiêu thời gian để chuẩn bị, hãy bắt đầu vạch kế hoạch về những gì anh hy vọng đạt được bằng những mốc cụ thể. Anh có thể không có nhiều thời gian, nhưng chỉ cần một vài giờ chuẩn bịthật tốt trước khi thực hiện công việc cũng đem lại kết quả khả quan hơn. Hãy bắt đầu bằng việc suy nghĩ về ngày đầu tiên trong cương vị mới. Cho đến khi kết thúc ngày làm việc hôm đó, anh sẽ muốn làm gì? Sau đó, chuyển sang tuần đầu tiên. Rồi tập trung vào cuối tháng thứ nhất, cuối tháng thứ hai, và sau cùng là cuối tháng thứ ba. Những kế hoạch này còn rất sơ lược, nhưng hành động bắt đầu lập kế hoạch đơn giản này sẽ giúp anh sáng suốt hơn. Đánh giá những điểm yếu Anh được đặt vào cương vị mới bởi những người thuê anh đánh giá anh có những kỹ năng để thành công. Có thể anh có những kỹ năng đó, nhưng bài học từ Julia Gould và Douglas Ivester cho thấy, dựa quá nhiều vào những gì đã giúp anh thành công trong quá khứ là một sai lầm chết người. Một nhà quản lý cao cấp đã nói: “Mọi người đều cảm thấy tự bị thôi thúc phải làm việc như ở vịtrí thấp hơn một bậc so với vịtrí hiện tại của họ. Anh cần phải làm việc theo đúng cương vị hiện tại, chứ không phải làm theo cương vị anh “đã làm trước đây”. Một cách để định nghĩa chính xác những điểm yếu của anh là việc đánh giá “những sở thích gây ra rắc rối” - các dạng vấn đề mà anh thường dễ dàng mắc phải. Sở thích của Julia là tiếp thị; còn với Douglas Ivester là tài chính và sản xuất. Sở thích của anh thường khiến anh chọn những công việc mà anh thích. Hệ quả là, anh hoàn thiện những kỹ năng mà công việc đó đòi hỏi, và cảm thấy mình thành thạo nhất khi giải quyết những vấn đề trong lĩnh vực đó. Nhưng chính điều đó lại khiến anh gặp phải nhiều khó khăn phức tạp hơn. Nó giống như việc anh chăm chỉtập luyện tay phải mà không quan tâm đến cánh tay trái: cánh tay nào khỏe sẽ càng khỏe hơn, còn tay yếu hơn sẽ dần dần teo lại. Lẽ dĩ nhiên, nguy cơ là ở chỗ anh tạo ra một sự mất cân bằng khiến cho chính anh trở nên yếu ớt trong những tình huống mà lẽ ra anh phải thuận cả hai tay thì mới có thể thành công. Bảng 1-1 là một công cụ đơn giản để anh xác định các điểm tham chiếu đối với các loại khó khăn mà anh thường vấp phải trong kinh doanh. Hãy điền vào mỗi ô bằng cách xác định mối quan tâm thực sự của anh trong việc giải quyết vấn đề thuộc phạm vi được yêu cầu. Chẳng hạn, ở ô đầu tiên, hãy tự hỏi bản thân xem anh thích làm việc trong các hệ thống có đánh giá khen thưởng ở mức độ nào. Đây không phải là một câu hỏi so sánh; đừng so sánh các mối quan tâm với nhau. Hãy xếp hạng mối quan tâm của anh đối với từng vấn đề khác nhau, theo thang điểm từ 1 (không một chút nào) đến 10 (rất quan tâm). Hãy nhớ rằng anh đang được hỏi về mối quan tâm thực sự của mình, chứ không phải về các kỹ năng hoặc kinh nghiệm. Bảng 1 - 1 Đánh giá những khó khăn anh gặp phải Hãy xác định mối quan tâm thực sự của anh trong việc giải quyết vấn đề thuộc các lĩnh vực sau, theo thang điểm từ 1 đến 10. Mức 1 biểu thị mối quan tâm thấp nhất, mức 10 biểu thị mối quan tâm cao nhất. Làm việc trong hệ thống đánh giá và khen thưởng Tinh thần làm việc của nhân viên Sự bình đẳng Giải quy ết các v ấn đề v ề tài chính Xây dựng ngân sách Đánh giá v à phân tích chi phí Định v ị sản phẩm Quan hệ v ới khách hàng Chú trọng v ào khách hàng Chất lượng sản phẩm v à dịch v ụ Quan hệ v ới các nhà phân phối v à nhà cung cấp Cải tiến không ngừng Các hệ thống quản lý dự án Quan hệ giữa các nhóm nghiên cứu v à phát triển, tiếp thị v à v ận hành Hợp tác nhiều bộ phận Bây giờ hãy chuyển các phần vừa xếp loại ở bảng 1 - 1 vào các ô tương ứng ở bảng 1 - 2. Sau đó, cộng tổng của ba cột và năm dòng. Bảng 1 - 2 Những đánh giá về khó khăn và lĩnh vực hoạt động Kỹ thuật Chính sách Văn hóa Tổng cộng Nguồn nhân lực Tài chính Tiếp thị Vận hành Nghiên cứu v à phát triển Tổng cộng Cột Tổng cộng thể hiện sở thích của anh trong các vấn đề về kỹ thuật, chính sách và văn hóa. Các vấn đề kỹ thuật bao gồm chiến lược, thịtrường, công nghệ và quy trình. Các vấn đề chính sách liên quan đến quyền lực và chính sách trong tổ chức. Các vấn đề văn hóa liên quan tới các giá trị, quy chuẩn và các giả định mang tính định hướng. Nếu tổng của một cột thấp hơn nhiều so với các cột khác, điều đó thể hiện anh rất yếu kém trong lĩnh vực đó. Chẳng hạn, nếu số điểm trong lĩnh vực kỹ thuật của anh cao, trong khi số điểm về chính sách và văn hóa của anh thấp, thì nhiều nguy cơ anh sẽ không chú ý tới khía cạnh “con người” trong tổ chức. Tổng các dòng thể hiện các điểm tham chiếu của anh đối với các lĩnh vực hoạt động khác nhau. Số điểm thấp ở bất kỳ dòng nào nói lên rằng anh không muốn liên quan tới các vấn đề trong lĩnh vực đó. Một lần nữa, đó chính là các điểm yếu tiềm ẩn của anh. Kết quả từ bài tập đánh giá này có thể giúp anh trả lời câu hỏi sau đây: Anh thích giải quyết những vấn đề trong lĩnh vực nào nhất? Anh không thích giải quyết vấn đề trong những lĩnh vực nào nhất? Đâu là những nơi tiềm ẩn điểm yếu của anh trong công việc mới? Có rất nhiều điều anh có thể làm để khắc phục những điểm yếu đó. Ba công cụ cơ bản là kỷ luật tự giác, xây dựng đội ngũ, và lời khuyên và tư vấn. Anh sẽ phải buộc mình dành thời gian cho những hoạt động then chốt mà anh không thích làm hoặc có thể không diễn ra tự nhiên. Ngoài ra, hãy chủ động tìm trong tổ chức những người có năng lực trong các lĩnh vực mà anh không thành thạo. Những người này sẽ hậu thuẫn cho anh và anh có thể học hỏi được nhiều điều từ phía họ. Một mạng lưới các chuyên gia tư vấn, cố vấn cũng sẽ giúp anh hoạt động tốt hơn trong những lĩnh vực không phải sở trường của mình. Các chiến thuật nhằm khắc phục những điểm yếu của anh sẽ được bàn tới chi tiết hơn tại Chương 7, Xây dựng ê kíp, và Chương 9, Duy trì trạng thái cân bằng. Coi chừng những thế mạnh của anh Nếu những điểm yếu có thể khiến anh suy yếu, thì có thể những điểm mạnh cũng vậy. Mỗi điểm mạnh đều đi kèm một cạm bẫy thậm chí có thể nói điểm mạnh nhất chính là điểm yếu nhất. Những phẩm chất từng giúp anh thành công cũng có thể trở thành những nhược điểm của anh trong cương vị mới. Cả Julia Gould và Douglas Ivester đều rất coi trọng chi tiết. Mặc dù vậy, việc quá coi trọng chi tiết lại gây ra những hậu quả xấu, đặc biệt khi nó đi cùng với nhu cầu kiểm soát: điều này có thể dẫn đến khuynh hướng quản lý quá chi tiết những người làm trong lĩnh vực sở trường của anh. Kiểu quản lý đó sẽ làm nản lòng những người muốn đóng góp công sức nhưng không muốn bị giám sát quá chặt chẽ. Học lại cách học hỏi của anh Có lẽ đã từ lâu rồi anh không phải đối diện với lỗ hổng kiến thức lớn đến như vậy. “Bỗng nhiên, tôi nhận thấy mình còn chưa biết nhiều thứ quá” là lời than vãn thường gặp của các nhà lãnh đạo đang trong giai đoạn chuyển đổi. Có thể anh đã nổi trội trong một lĩnh vực chuyên môn hoặc một bộ phận, như Julia Gould, và giờ đây anh thấy mình lại phải đảm nhiệm một vịtrí quản lý. Hoặc có thể anh đang phát triển trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm lại được điều về quản lý nhân sự hay quản lý theo mô hình ma trận. Anh cũng có thể được chuyển sang một công ty mới, nơi anh thiếu một mạng lưới làm việc đã được thiết lập và sự hiểu biết về văn hóa làm việc ở đó. Bất kể trong hoàn cảnh nào thì anh đều sẽ cảm thấy đột nhiên cần phải nhanh chóng học hỏi rất nhiều điều. Việc phải học lại từ đầu có thể gây ra cảm giác mất tự tin do tâm lý không thạo việc và dễ gặp sai lầm, đặc biệt là khi anh sẽ gặp phải những trở ngại. Anh có thể thấy mình đang bị mất phương hướng trong sự nghiệp những khi anh thấy mất tự tin nhất. Có thể anh sẽ sớm đưa ra một số quyết định sai lầm rồi nếm trải thất bại lần đầu tiên sau nhiều năm. Do đó, anh sẽ bắt đầu vô thức hướng vào những lĩnh vực mình thành thạo và những người mang lại cho anh cảm giác mình là người có giá trị. Những thách thức mới cùng nỗi lo lắng mình bất tài và yếu kém có thể gây ra hậu quả rất xấu, như Chris Argyris đã viết trong bài “Dạy những người thông minh cách học hỏi” trên tờ Harvard Business Review: “Bởi lẽ hầu hết các chuyên gia đều luôn thành công trong những việc họ làm, nên họ hiếm khi trải nghiệm thất bại. Và bởi lẽ họ hiếm khi thất bại, nên họ không bao giờ học cách rút ra bài học từ thất bại đó. Vì thế, mỗi khi các chiến thuật của họ không hiệu quả, họ trở nên co cụm, trốn tránh những lời chỉ trích, đổ lỗi cho bất kỳ ai ngoại trừ chính bản thân. Tóm lại, khả năng học hỏi của họ khép lại đúng vào lúc cần nhất”5. Thẳng thắn mà nói, anh có thể quyết định giữa việc hoặc là học hỏi hoặc trở nên suy yếu dần để rồi thất bại. Thất bại của anh có thể rất bi thảm, giống như trường hợp của Julia Gould, hoặc có thể bịtiêu tan bởi hàng ngàn thất bại nho nhỏ, giống như trường hợp của Douglas Ivester, nhưng đó không phải là điều không thể tránh được. Đúng như chúng ta sẽ bàn đến vấn đề này ở những chương sau, sự chối bỏ và tâm lý phòng thủ thường dẫn đến thảm họa. Học lại cách học hỏi có thể sẽ là một công việc vất vả. Chuyển đổi sang một vịtrí mới có thể làm sống lại những nỗi sợ hãi về năng lực tiềm ẩn trong lòng anh, những cảm giác mà anh nghĩ mình đã quên đi từ lâu. Vì thế, nếu anh thấy mình thức giấc, người đầm đìa mồ hôi và run sợ, thì hãy bình tĩnh. Hầu hết các nhà lãnh đạo mới đều phải trải qua cảm giác đó. Nếu anh quyết tâm học hỏi, anh có thể vượt qua. Tái lập mạng lưới làm việc Khi được thăng tiến, anh cũng cần phải thay đổi đội ngũ cố vấn. Việc anh thăng tiến đòi hỏi anh phải tái tái cơ cấu mạng lưới cố vấn của mình. Ngay từ khi bắt đầu sự nghiệp, ưu tiên hàng đầu là gây dựng mạng lưới những người tư vấn kỹ thuật tốt - ví dụ như những chuyên gia về các khía cạnh khác nhau của việc tiếp thị và tài chính, những người có thể giúp anh hoàn thành công việc. Tuy nhiên, do anh dần dần được thăng chức, nên việc có được sự cố vấn tốt về chính sách và lời khuyên chính xác về cá nhân là điều tối quan trọng. Các chuyên gia phân tích chính sách sẽ giúp anh hiểu thêm về tình hình tổ chức, điều này đặc biệt quan trọng khi anh lập kế hoạch tiến hành những thay đổi. Các cố vấn cá nhân sẽ giúp anh giữ vững mục tiêu và đạt được sự cân bằng trong những thời điểm căng thẳng. Như phân tích ở Chương 9, thay đổi mạng lưới tư vấn không bao giờ là việc dễ dàng. Các cố vấn hiện tại của anh có thể là anh thân, và anh có thể cảm thấy thoải mái với những cố vấn kỹ thuật thuộc những lĩnh vực mà anh hiểu rõ. Coi chừng những người muốn cản trở anh Dù cố tình hay không, vẫn có một vài người không muốn anh thăng tiến. Chẳng hạn, có thể cấp trên cũ của anh không muốn để anh đi. Do đó, ngay khi biết lúc nào mình sẽ chuyển công tác, anh phải dàn xếp mọi việc rõ ràng, sẽ kết thúc công việc hiện tại ra sao. Điều đó có nghĩa là anh cần phải nêu cụ thể vấn đề nào sẽ giải quyết, giải quyết đến mức độ nào, và quan trọng hơn, vấn đề nào sẽ không được hoàn thành. Hãy ghi chú và chuyển lại cho cấp trên, để tất cả mọi người đều biết được vấn đề. Sau đó, hướng cấp trên và bản thân anh tới thỏa thuận chung. Hãy thực tế về những gì anh có thể đạt được. Anh có thể làm được nhiều điều hơn anh tưởng, vì vậy hãy nhớ rằng khoảng thời gian để học hỏi và lập kế hoạch trước khi anh nhận công việc mới là điều cực kỳ quý giá. Bạn bè có thể không muốn quan hệ giữa họ với anh thay đổi. Nhưng họ phải thay đổi, và anh chấp nhận sự thay đổi đó (đồng thời giúp người khác chấp nhận theo) sớm chừng nào, tốt chừng đó. Những người khác trong tổ chức sẽ để ý các dấu hiệu thiên vị để từ đó phán xét anh. Nếu anh được thăng chức lên vịtrí quản lý hoặc giám sát những người trước đây là đồng nghiệp, có người sẽ ghen tị với anh. Thậm chí có người sẽ tìm cách làm hại anh. Dần dần, những việc như vậy sẽ bớt đi. Nhưng hãy đón nhận những lần họ sẽ thử uy quyền của anh, và hãy lên kế hoạch gặp mặt họ nghiêm túc và công bằng. Nếu anh không sớm thiết lập giới hạn, anh sẽ phải ân hận vì điều đó. Khiến cho người khác chấp nhận việc anh được thăng chức là một phần thiết yếu của việc thúc đẩy bản thân anh. Do đó, nếu anh kết luận là những người mà anh nghi ngờ sẽ không bao giờ chấp nhận thực tế này, anh nên tìm cách chuyển họ ra khỏi tổ chức càng sớm càng tốt. Vượt qua những rào cản Tự thúc đẩy bản thân là một công việc khó khăn bởi một số rào cản nằm ngay trong chính con người anh. Hãy dành vài phút để suy nghĩ kỹ về những điểm yếu cá nhân trong cương vị mới, theo những phân tích đánh giá về khó khăn mà anh đã tự đánh giá trước đây. Anh sẽ khắc phục chúng ra sao? Sau đó hãy nghĩ về những thế lực bên ngoài có thể ngăn cản bước tiến của anh. Anh sẽ tránh chúng như thế nào? Tự thúc đẩy bản thân là một hành trình, không phải là cái đích cuối cùng. Anh sẽ phải làm việc liên tục để đảm bảo rằng anh bắt kịp với những thử thách thật sự trong cương vị mới, mà không phải làm công việc đối phó như Ron Heifetz gọi. Sa vào thói quen cũ là điều rất dễ mắc phải, những thói quen cũ có thể đem lại cho anh cảm giác thoải mái nhưng cũng đầy nguy hiểm. Hãy cố gắng đọc lại chương này và những câu hỏi trước đó, đồng thời tự hỏi: “Có phải mình đang làm tất cả những gì có thể để thăng tiến hay không?” DANH MỤC CÂU HỎI KIỂM TRA SỰ TĂNG TỐC Những câu hỏi như thế này sẽ xuất hiện ở cuối mỗi chương để giúp anh tóm tắt lại bài học và áp dụng vào hoàn cảnh của mình. Hãy sử dụng những câu hỏi này để định hướng cho sự phân tích của anh và lên kế hoạch cho quá trình tăng tốc trong 90 ngày. 1. Điều gì đã khiến anh thành công như hiện nay trong sự nghiệp của mình? Anh có thể thành công ở cương vị mới nếu chỉ nhờ những sở trường cũ không? Nếu không, những kỹ năng nào anh cần có để thăng tiến? 2. Trong cương vị mới của mình, đâu là lĩnh vực then chốt mang lại thành công mà anh không thích tập trung vào? Tại sao? Làm thế nào anh có thể bù đắp những nhược điểm đó? 3. Anh cần những gì để đảm bảo rằng mình sẽ có thể hoàn toàn thoải mái về tinh thần khi đảm nhận cương vị mới? Anh có thể nhận được lời khuyên và tư vấn về vấn đề này từ người nào? Những hoạt động nào có thể giúp anh thực hiện được điều này? 2. Tăng tốc quátrình học hỏi Chris Bagley lãnh đạo bộ phận quản lý chất lượng trong công ty sản xuất hàng tiêu dùng quy mô trung bình mang tên Sigma. Khi sếp của Chris chuyển lên làm phó chủ tịch sản xuất của White Goods, một hãng sản xuất đồ gia dụng đang gặp khó khăn, ông đề nghịChris làm giám đốc nhà máy lớn nhất của Sigma. Chris liền chớp ngay cơ hội này. Sigma đã xây dựng một tổ hợp sản xuất hùng mạnh. Chris gia nhập công ty này ngay sau khi rời khoa công trình và lần lượt trải qua hầu hết các đơn vị sản xuất chính. Ông là người có tay nghề giỏi, và lại thường xuyên làm việc với công nghệ hiện đại nhất và lực lượng lao động hăng hái. Ông bắt đầu đi một vòng quanh nhà máy White Goods trước khi nhận nhiệm vụ và biết rằng nó chưa được tổ chức tốt. Ông quyết định phải thay đổi, và phải thực hiện việc thay đổi thật nhanh chóng. Không lâu sau khi nhận nhiệm vụ, Chris tuyên bố rằng nhà máy đã lạc hậu và thường xuyên nói rằng cần phải tái thiết lại nhà máy từ con số không “theo cách của Sigma”. Ngay lập tức, ông mời những nhà tư vấn hoạt động sản xuất có trình độ cao tới hỗ trợ cho mình. Các nhà tư vấn này đã đưa ra một báo cáo rất gay gắt, coi công nghệ và hệ thống của nhà máy là “cổ lỗ” và trình độ tay nghề lao động “xoàng xĩnh”. Họ đề nghịtái cơ cấu nhà máy dựa trên nhóm làm việc, và phải đầu tư lớn vào công nghệ và đào tạo lại công nhân. Chris đưa bản báo cáo này cho các nhân viên dưới quyền, và tuyên bố sẽ nhanh chóng thực hiện những đề nghị đó. Họ im lặng nhưng ông hiểu sự im lặng đó có nghĩa là đồng ý. Chỉ sau một thời gian ngắn, khi mô hình nhóm làm việc được đem ra thực hiện tại bốn dây chuyền sản xuất của nhà máy, năng suất sụt giảm, chất lượng bị ảnh hưởng. Chris triệu tập ê kíp của mình, thúc giục họ phải nhanh chóng “giải quyết vấn đề ”. Nhưng những vấn đề này vẫn tồn tại khiến tinh thần làm việc của công nhân trong khắp nhà máy suy giảm nghiêm trọng. Sau ba tháng, ông chủ của Chris tuyên bố: “Anh đã khiến hầu hết mọi người xa lánh anh. Tôi đưa anh đến đây để cải thiện hoạt động của nhà máy chứ không phải là để làm nó sụp đổ”. Sau đó, ông ta hỏi dồn hàng loạt câu hỏi: “Anh đã dành bao nhiêu thời gian để tìm hiểu về nhà máy này? Anh có biết họ đã từng thử nghiệm không thành công kiểu sản xuất theo nhóm không? Anh đã từng thấy những gì họ có thể làm được với những nguồn nguyên liệu được cung cấp thế nào trước khi anh đến không? Anh hãy dừng lại và lắng nghe đi đã”. Lo lắng vì bị chỉtrích, Chris tổ chức những cuộc thảo luận nghiêm túc với những nhà quản lý, giám sát và các nhóm công nhân. Ông đã học được rất nhiều về sự sáng tạo mà họ thể hiện trong việc đối phó với sự đầu tư ít vào nhà máy. Sau đó, ông tổ chức một cuộc họp toàn nhà máy và khen ngợi những người lao động vì những đóng góp cho nhà máy trước khi ông nhận nhiệm vụ. Ông thông báo rằng việc tổ chức lại nhà máy đang được tiến hành và họ sẽ tập trung vào việc nâng cấp công nghệ của nhà máy trước khi thực hiện bất cứ sự thay đổi nào khác. Vậy Chris đã làm sai điều gì? Giống như nhiều nhà lãnh đạo mới nhận thức khác, ông đã không tìm hiểu cặn kẽ về tổ chức mới và vì thế phải trả giá đắt. Điều cần thiết là phải xác định những gì anh cần phải biết về tổ chức mới của mình và sau đó nghiên cứu nó càng nhanh càng tốt. Tại sao lại thế? Bởi vì việc nghiên cứu hiệu quả sẽ giúp anh hạn chế tối đa điểm yếu của mình: anh có thể xác định những vấn đề tiềm tàng có thể bùng nổ và khiến anh lạc hướng. Nó cũng sẽ trang bị và giúp anh đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn sớm hơn. Hãy nhớ rằng nhân viên và khách hàng không có thời gian chờ anh tìm hiểu lâu đâu. Khắc phục sự bất lực trong việc học hỏi Khi một nhà lãnh đạo mới đi chệch hướng, dường như nguyên nhân luôn là không thể tiếp thu được kiến thức. Sự quá tải thông tin có thể che khuất các vấn đề đáng chú ý nhất. Có quá nhiều thông tin phải tiếp thu khiến việc xác định được những vấn đề cần tập trung trở nên khó khăn. Giữa dòng thác thông tin ào ạt đổ tới, anh sẽ dễ dàng bỏ lỡ những tín hiệu quan trọng. Hoặc có thể anh tập trung quá nhiều vào khía cạnh kỹ thuật - những sản phẩm, khách hàng, công nghệ và chiến lược - mà bỏ qua việc học hỏi thiết yếu về văn hóa và chính sách. Nhưng thật ngạc nhiên là chỉ có rất ít những nhà