🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook 78 Câu Hỏi Về Nhà Lãnh Đạo Ebooks Nhóm Zalo Xin được cảm ơn mẹ tôi, June Blomberg, người đã nuôi dạy tôi trong môi trường luôn khuyến khích và động viên tôi đặt ra nhiều câu hỏi… Cũng xin được gửi lời cảm ơn tới Stel Epstein và Mirim Phillips, những người đã đọc tất cả những điều tôi viết và đã can đảm hỏi tôi rằng “Điều chị đã nghĩ là gì?” Chris Clarke - Epstein LỜI NHÀ XUẤT BẢN Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Một trong những đặc trưng cơ bản của thời đại ngày nay là vai trò ngày càng cao của người lãnh đạo và nhà quản lý. Một công ty đang bị thua lỗ triền miên có thể trở thành làm ăn phát đạt; một quốc gia từ chỗ phụ thuộc, nhược tiểu có thể trở thành “con rồng”, “con hổ” sánh vai với các nước phát triển; một địa phương có thể từ vị thế kém khả năng cạnh tranh trở thành địa điểm hấp dẫn thu hút đầu tư với đời sống ngày càng thịnh vượng... Những ví dụ về sự biến đổi có vẻ thần kỳ như vậy có thể tìm thấy ở nhiều nơi trong điều kiện môi trường kinh tế cạnh tranh hiện nay. Trong rất nhiều ví dụ về sự thần kỳ như vậy, vai trò của người lãnh đạo gần như mang tính quyết định. Vậy làm thế nào để trở thành người lãnh đạo tài ba, người lãnh đạo giỏi, người vừa nắm được các yếu tố khoa học của nghề vừa khéo léo vận dụng các yếu tố nghệ thuật vốn rất phong phú, đa dạng và đòi hỏi sự sáng tạo cộng với một chút tài năng thiên bẩm? Đã có hàng ngàn cuốn sách và lớp học phục vụ cho chủ đề này - từ những sách mang tính hàn lâm khái quát về các trường phái quản lý, lãnh đạo đến những sách bỏ túi viết về những lời khuyên mang tính thực tiễn giống như một cẩm nang lãnh đạo ứng dụng trong các tình huống cần thiết. Thế nhưng, cho đến nay, việc khám phá những bí quyết thành công của các nhà lãnh đạo tài ba cũng như việc truyền bá những khám phá đó để nhiều người học hỏi vẫn là một chủ đề cuốn hút nhiều học giả trên thế giới. Chris Clarke-Epstein là một nữ học giả, một nhà tư vấn nổi tiếng người Mỹ, với cách tiếp cận độc đáo của mình, với nhiều năm trải nghiệm các vị trí quản lý, lãnh đạo, với kiến thức uyên thâm và tinh tế - đặc biệt là dưới góc độ tâm lý ứng dụng - đã cống hiến cho độc giả là những nhà lãnh đạo, dù đã có kinh nghiệm hay mới bước lên những nấc thang đầu tiên của lâu đài quyền lực, một công trình độc đáo và đặc sắc: 78 câu hỏi dành cho người lãnh đạo. Cuốn sách của Chris Clarke-Epstein đã được Hiệp hội Quản trị Hoa Kỳ đánh giá cao và được đầu tư xuất bản. Sách đã được dịch ra nhiều thứ tiếng và được bình chọn là một trong những đầu sách hay và bán chạy trên thị trường. Điểm độc đáo và hấp dẫn của cuốn sách là ở chỗ, tác giả đã khéo léo sắp xếp các vấn đề mà người lãnh đạo cần học hỏi thành 78 câu hỏi, xếp thành 8 chủ đề, được trình bày với cách dẫn dắt và lập luận rất tinh tế, xen lẫn các ví dụ cụ thể với những luận chứng khoa học đầy sức thuyết phục và dễ hiểu, dễ tiếp thu, dễ vận dụng. Xuất phát điểm của tác giả để viết cuốn sách bắt nguồn từ quan niệm cho rằng, trong nghề làm lãnh đạo, việc biết đặt ra các câu hỏi (cho nhân viên, cho khách hàng và cho chính mình) và biết trả lời các câu hỏi của người khác có vai trò cực kỳ quan trọng, nếu không nói là có thể giúp cải thiện cơ bản hiệu quả và hiệu lực lãnh đạo. Chính Albert Einstein, nhà khoa học nổi tiếng nhất của thế kỷ XX cũng đã từng nói: “Điều quan trọng là ta không ngừng đặt ra những câu hỏi về cuộc sống. Sự tò mò luôn có lý do để tồn tại”. Hoặc tiến sỹ Alan Gregerman, một nhà tư vấn kinh doanh người Mỹ cũng đã phát biểu: “Chúng ta chỉ có thể học hỏi và trưởng thành khi sẵn sàng hỏi thật nhiều và hỏi những câu phù hợp”. Vậy thì người lãnh đạo cần phải hỏi ai, hỏi như thế nào, hỏi vào lúc nào, hỏi khó hay dễ, hỏi khải quát hay cụ thể, hỏi theo bảng câu hỏi chuẩn bị sẵn hay phải ứng phó và tinh tế? Khi trả lời cũng vậy, người lãnh đạo cần phải có hiểu biết và luyện kỹ năng gì khi nhận được các câu hỏi của nhân viên dưới quyền, của khách hàng? Cuốn sách 78 câu hỏi dành cho người lãnh đạo sẽ giúp độc giả lần lượt trả lời các câu hỏi nêu trên, và thông qua việc giải đáp các câu hỏi đó, người đọc sẽ tự học hỏi được những kiến thức và kỹ năng lãnh đạo cần thiết, góp phần làm cho công việc lãnh đạo của mình trở nên hiệu quả hơn. Cuốn sách đặc biệt lôi cuốn người đọc ngay từ những trang đầu tiên. Đó là vì tác giả đã khéo léo trình bày những vấn đề rất tinh tế trong giao tiếp của người lãnh đạo - đặc biệt là giao tiếp giữa người lãnh đạo với nhân viên - thành các chủ đề từ dễ đến khó, từ đơn giản đến phức tạp, từ các khía cạnh thuộc về kiến thức mang tính phổ biến cần lĩnh hội đến các kỹ năng giao tiếp với các đối tượng khác nhau. Ngoài ra, việc gắn các chủ đề cần trao đổi với các ví dụ thực tế sinh động mà bản thân tác giả từng trải nghiệm cộng với cách lập luận và dẫn chuyện vừa lôgic vừa tâm lý đã giúp cho cuốn sách mang tính thuyết phục cao, hấp dẫn người đọc. Thông qua 78 câu hỏi, tác giả dẫn dắt người đọc tìm hiểu lại và khám phá những tri thức mới về các chủ đề quen thuộc của người lãnh đạo như bản chất của lãnh đạo, lãnh đạo khác với quản lý ở chỗ nào, nội dung của các công việc dự báo, tổ chức, điều phối, kiểm tra, đánh giá, bản chất của việc ra quyết định, truyền thông và giao tiếp... Hơn thế nữa, tác giả còn tạo cơ hội để người đọc tự chiêm nghiệm bản thân, luyện các kỹ năng lãnh đạo từ việc nên hỏi nhân viên với ngữ điệu nào đến việc xây dựng các yếu tố cần thiết của văn hóa tổ chức. Các câu hỏi còn được sắp xếp thành chương mục, trình bày xen kẽ với các câu châm ngôn hoặc lời nói nổi tiếng, cuối mỗi chương đều có phần tổng kết những gì căn bản nhất của chương và một loạt câu hỏi mang tính tập dượt để luyện kỹ năng. Cuốn sách lần đầu tiên được dịch và xuất bản ra tiếng Việt theo Hợp đồng chuyển nhượng bản quyền giữa AMACOM Hoa Kỳ và Công ty Sách Alpha - đơn vị liên kết xuất bản với Nhà xuất bản Lý luận chính trị. Với sự nỗ lực rất cao của các dịch giả và các biên tập viên, bản dịch tiếng Việt đã cố gắng truyền tải những ý tưởng và nội dung của tác giả với một văn phong trong sáng, tinh tế, dễ hiểu. Hy vọng rằng cuốn sách 78 câu hỏi dành cho nhà lãnh đạo sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà lãnh đạo nói chung, đặc biệt là các nhà lãnh đạo ở các cơ quan quản lý nhà nước, các nhà doanh nghiệp và tất cả bạn đọc quan tâm đến chủ đề này. Xin trân trọng giới thiệu cuốn sách đến độc giả. Sự hưởng ứng cũng như những nhận xét, góp ý của độc giả đối với bản dịch của cuốn sách này sẽ là nguồn khích lệ đối với chúng tôi và góp phần để lần xuất bản sau sẽ được hoàn thiện hơn. NHÀ XUẤT BẢN LÝ LUẬN CHÍNH TRỊ Mục lục Lời đề tặng LỜI NHÀ XUẤT BẢN LỜI MỞ ĐẦU LỜI CẢM TẠ GIỚI THIỆU CHUNG CHƯƠNG 1 - NHỮNG CÂU HỎI MÀ NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN TỰ HỎI BẢN THÂN BÀI TẬP CHƯƠNG 1 CHƯƠNG 2 - NHỮNG CÂU HỎI NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN HỎI KHÁCH HÀNG BÀI TẬP CHƯƠNG 2 CHƯƠNG - 3 NHỮNG CÂU HỎI DÀNH CHO NHÂN VIÊN VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY BÀI TẬP CHƯƠNG 3 CHƯƠNG 4 - NHỮNG CÂU HỎI CỤ THỂ HƠN DÀNH CHO CÁC NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY BÀI TẬP CHƯƠNG 4 CHƯƠNG 5 - NHỮNG CÂU HỎI CẦN ĐẶT RA TRONG CÁC TÌNH HUỐNG ĐẶC BIỆT BÀI TẬP CHƯƠNG 5 CHƯƠNG 6 - NHỮNG CÂU HỎI NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN TRẢ LỜI BÀI TẬP CHƯƠNG 6 CHƯƠNG 7 - CÂU HỎI DÀNH CHO NGƯỜI LÃNH ĐẠO TRONG NHỮNG TÌNH HUỐNG ĐẶC BIỆT BÀI TẬP CHƯƠNG 7 CHƯƠNG 8 - ĐƯA RA NHỮNG CÂU TRẢ LỜI KHÓ ĐƯỢC NGƯỜI NGHE CHẤP NHẬN BÀI TẬP CHƯƠNG 8 CHƯƠNG KẾT LUẬN MỘT SỐ CÂU HỎI CUỐI CÙNG PHỤ LỤC CÁC CUỐN SÁCH HAY NÊN ĐỌC CHỈ DẪN TỦ SÁCH QUẢN TRỊ KINH DOANH LỜI MỞ ĐẦU THUYỀN TRƯỞNG Jean Luc-Picard nhìn vào nhật ký hải trình, kiểm tra hải kế và cho rằng, ngày hôm nay ông đã dành quá nhiều thời gian ở trong buồng chỉ huy tiện nghi này. Đã đến lúc phải đứng dậy và đi dạo xung quanh, để cảm nhận những chuyển động của con thuyền dưới từng bước chân. Thường thì khi một thuỷ thủ cảm thấy phấn chấn hoặc bực bội vì một điều gì đó và muốn tìm nguyên nhân thì cách tốt nhất là ra ngoài buồng lái và dạo quanh boong tàu. Tất nhiên là thuyền trưởng Picard nếu muốn biết suy nghĩ của các thuỷ thủ có thể chỉ cần gọi Riker hoặc Troi vào để hỏi - ʺAnh cho là các thuỷ thủ đang nghĩ gì?”. Và ông hoàn toàn có thể hình dung được một cách xác thực và rõ nét về các thuỷ thủ từ cách nhìn khác nhau của hai người trợ lý này. Thế nhưng, từ rất nhiều năm nay, Picard đã học được một điều rằng, phương pháp này đã bỏ qua một yếu tố quan trọng: Nếu ông chỉ ngồi trong căn phòng tiện nghi của mình và đợi cấp dưới báo cáo lạicác thông tin cần thiết thì các thuỷ thủ trong đoàn sẽ chẳng bao giờ hiểu được điều ông đang cảm thấy, hoặc ít nhất không hiểu được những điều ông mong các thuỷ thủ tin là ông đang cảm thấy. Jefrey Lang,ʺTàu Dây thừng vĩnh cửuʺ Khi Tom Peter viết cuốn Kiếm tìm sự hoàn hảo vào năm 1982, ông đã giới thiệu khái niệm mới về quản lý tới những người lãnh đạo trên khắp thế giới: Quản lý là làm thế nào luôn tìm hiểu xung quanh (MBWA). Đã từng là một nhà tư vấn và người điều phối hoạt động cho một nhóm quản lý, tôi nhận thấy rằng, đối với các nhà lãnh đạo, việc rời bỏ bàn làm việc và thậm chí là tách khỏi những cuộc họp trịnh trọng để tự đặt mình vào vị trí gần gũi hơn đối với những người mà họ đang lãnh đạo khó khăn đến thế nào. Chính câu hỏi chứ không phải câu trả lời mới là yếu tố gợi mở EUGENE IONESCO, nhà biên kịch Rumani Nhưng tôi chợt phát hiện ra rằng đưa những người lãnh đạo đối mặt với các nhân viên vẫn chưa phải là công việc khó nhất. Điều còn khó hơn và thường xuyên đòi hỏi là họ không biết phải nói gì khi đến gần các nhân viên của mình. Anh chắc đã cho rằng, từ lúc được giao một vị trí lãnh đạo nào đó, anh phải là người đưa ra những lời thông thái nhất. Hay nói cách khác, người ta cho rằng anh sẽ phải là người trả lời các câu hỏi của họ, chứ không phải là người đặt ra các câu hỏi cho họ. Nhưng có một thực tế luôn luôn đúng là những nhà lãnh đạo tốt thường khiêm tốn khi họ nhận thấy những điều mình không hiểu và nhanh chóng đi đến kết luận rằng họ cần phải tìm tới hỏi một số nhà tư vấn tin cậy. Những người lãnh đạo giỏi thì lại hiểu rằng, nếu chỉ hỏi vài câu với một số ít người sẽ không đủ thông tin. Để thành công, họ phải ưu tiên hàng đầu cho việc đưa ra nhiều loại câu hỏi cho bất kỳ người nào có liên quan. Thậm chí, đôi khi họ cũng phải tự mình đặt ra và trả lời một số câu hỏi khó - những câu hỏi mà họ chưa biết câu trả lời, hoặc không thể trả lời được nếu không tiết lộ một số thông tin mật của công ty, hoặc những câu hỏi mà họ biết rất rõ rằng câu trả lời sẽ không bao giờ được nhiều người chấp thuận. Việc đưa ra được những câu hỏi đòi hỏi phải có Lòng Dũng Cảm. Tôi nói đến lòng dũng cảm bởi vì khi người lãnh đạo đặt ra một câu hỏi, ông ta phải thừa nhận rằng mình không thể trả lời được một vấn đề nào đó. Sự thừa nhận này là điều mà người ta vốn không bao giờ nghĩ tới và đợi chờ ở những người giữ vị trí lãnh đạo. Và nếu ta yêu cầu mọi người mô tả những tính cách của một người lãnh đạo thì họ thường sử dụng những từ ngữ như: “mạnh mẽ”, “năng động”, “có uy tín”, “quyết đoán” và ʺdám nghĩ dám làmʺ, v.v... Nếu có thể thêm vào danh sách này những từ như “tò mò”, “thích đặt câu hỏi”, v.v... thì có lẽ những tính cách này sẽ được đặt cuối cùng trong danh sách mô tả. Tuy các lối mòn tư duy thường khó thay đổi nhưng cách quan niệm như vậy về người lãnh đạo nhất định cần phải được thay đổi. Sẽ chỉ có vài người lãnh đạo đạt được tiêu chuẩn ʺlãnh đạoʺ, nếu ta cứ cho rằng lãnh đạo là phải luôn luôn có được câu trả lời đúng cho mọi vấn đề. Thế nhưng, nếu mọi người có thể nghĩ rằng lãnh đạo là phải đặt ra được những câu hỏi thách thức, thì tất cả chúng ta đều có thể mong muốn một lúc nào đó được giao quyền lãnh đạo. Sử dụng cuốn sách này như thế nào? Đa số mọi người tin rằng, khi gặp một vấn đề nào đó, người lãnh đạo phải là người nhanh chóng đưa ra được câu trả lời giải quyết vấn đề. Muốn lãnh đạo tốt, chúng ta phải thay đổi được cách suy nghĩ cố hữu đó của đa số để họ tin rằng người lãnh đạo phải là người nhanh chóng đưa ra được câu hỏi phù hợp cho từng tình huống. Thế nhưng, việc thay đổi này còn khó khăn hơn nhiều so với việc phấn đấu để đạt được một vị trí lãnh đạo nào đó. Nếu khái niệm về các câu hỏi nêu ở trên đã làm cho anh chú ý và nếu anh tin rằng mình cần phải thử làm một điều gì đó mới mẻ bởi dường như cách lãnh đạo cũ có vẻ không mang lại kết quả mong muốn thì anh và tôi có thể cùng vui vẻ trong vài giờ với cuốn sách này. Khi đọc xong phần này, có lẽ anh sẽ muốn đọc lại phần Mục lục từ trên xuống dưới. Có lẽ sẽ có một câu hỏi nào đó thu hút sự chú ý của anh. Vậy thì rất hay - anh hãy đọc về câu hỏi đó trước tiên. Tôi thật sự muốn đề nghị anh rằng, trước khi bắt đầu đặt ra câu hỏi, hãy đọc hết toàn bộ cuốn sách (có thể theo bất kỳ thứ tự nào) và nghĩ về sức mạnh các câu hỏi này sẽ tạo ra. Cũng cần phải nhớ rằng đặt ra câu hỏi không có nghĩa là phải luôn luôn có các câu hỏi thích đáng. Nếu mong muốn rằng mình có thể làm một người lãnh đạo giỏi qua hành động chứ không chỉ trên chức danh, anh cần phải đặt kế hoạch cho chiến lược đặt câu hỏi của mình. Cần phải biết sẽ hỏi người khác cái gì và theo cách nào. Cần phải tự đặt ra một vài câu hỏi chuẩn bị cho chính bản thân anh. Tám câu hỏi chuẩn bị đầu tiên sau đây sẽ giúp anh quyết định cần phải đặt câu hỏi ở đâu: Bộ phận nào trong công ty biết rõ về tôi nhất? Bộ phận nào trong công ty ít biết về tôi nhất? Bộ phận nào trong công ty mà tôi còn chưa hiểu? Bộ phận nào trong công ty là quan trọng nhất đối với thành công của toàn bộ công ty? Sau đó, anh sẽ phải tự hỏi bản thân về những cách trở thành một người lãnh đạo biết đặt câu hỏi. Tôi sẽ giải thích với mọi người như thế nào về sự thay đổi trong cách làm việc này? Tôi sẽ sử dụng câu trả lời mọi người đưa ra như thế nào? Tôi sẽ xử lý như thế nào đối với những thông tin thu được từ các câu trả lời mà tôi không muốn được nghe? Tôi sẽ bắt đầu đặt các câu hỏi như thế nào? Khi đã trả lời được những câu hỏi này, anh có thể bắt đầu xác lập kế hoạch cho mình. Có thể anh thuộc tuýp người thận trọng, thực hiện theo kiểu mỗi tuần một câu hỏi. Có thể anh sẽ đưa ra một thông báo chung rằng anh đang sử dụng một phương pháp mới và sẽ đánh giá cao sự hỗ trợ cũng như những phản hồi của mọi người đối với các nỗ lực thay đổi này của anh. Cũng có thể anh chỉ cần đặt ra các câu hỏi một cách thầm lặng. Hãy sử dụng bảng câu hỏi ở cuối mỗi chương. Các bảng này được xây dựng nhằm giúp anh tìm ra câu hỏi của riêng mình và cách trả lời những câu hỏi đó. Có lẽ anh sẽ cần đến sự hỗ trợ của một người nào đó tin cậy. Hãy đưa họ tên của họ vào danh sách và yêu cầu họ lắng nghe những nhận xét từ các nhân viên của anh và báo cho anh biết về phản ứng của mọi người trước mỗi câu hỏi. Hãy tự cho phép mình tập trung ngay từ những bước khởi đầu vào việc tiến hành công việc. Thà là ta đặt ra được những câu hỏi do dự còn hơn là ấm ức với những câu hỏi không bao giờ được nêu ra. Ngoài tất cả những việc lập kế hoạch này, hãy hiểu rằng cuốn sách này sẽ không giúp anh tìm ra được câu trả lời đúng, mà chỉ nói về con đường trở thành một người lãnh đạo thực thụ và giải thích lý do tại sao việc đặt ra các câu hỏi lại là một phần quan trọng của con đường đó. Tôi không có ý định giới thiệu trước cho anh về thời gian và nơi chốn phù hợp để anh có thể hỏi và trả lời một câu hỏi nào đó. Cuốn sách này không phải là một cuốn sách nói về việc “Làm thế nào?” – Làm thế nào chỉ là cái vỏ bên ngoài. Cuốn sách này nói về câu hỏi “Tại sao?”. Giống như Peter Block đã viết trong cuốn Giải pháp trả lời cho câu hỏi Làm thế nào, tôi muốn anh hãy tích cực và linh hoạt hơn, để biến câu hỏi làm thế nào và điều gì có tác dụng, thành câu hỏi tại sao và điều gì là quan trọng. Tôi tin rằng anh luôn muốn là một người lãnh đạo tốt hơn là một nhà lãnh đạo tồi và nếu là một người lãnh đạo giỏi thì còn cần phải càng giỏi hơn nữa. Cuốn sách này sẽ hữu ích cho anh trong bất kỳ điểm nào trên hành trình trở thành một người lãnh đạo thực sự, nếu anh sẵn sàng chấp nhận rủi ro, sẵn sàng áp dụng những kỹ năng mới và sẵn sàng chấp nhận sự khó chịu khi phải thay đổi. Khi anh đọc sách: Hãy nhớ dùng bút ghi chú lại thật kỹ trong suốt quá trình đọc cuốn sách này. Hãy chuyển những câu hỏi này thành ngôn ngữ của riêng anh. Hãy sử dụng những câu hỏi này như bàn đạp để sau này anh sẽ lập ra danh mục câu hỏi của riêng mình. Thế nhưng, điều quan trọng nhất là, hãy đặt ra các câu hỏi đó! Câu trả lời sẽ là phần thưởng dành cho anh đấy! Một số lưu ý nhỏ Đặt ra các câu hỏi và tiếp thu câu trả lời thường đòi hỏi rất nhiều thời gian, trong khi thời gian là yếu tố mà những người lãnh đạo luôn luôn thiếu. Phương pháp giúp những người lành đạo chuẩn bị có hệ thống và tiết kiệm thời gian là lập trước kế hoạch về trình tự đặt câu hỏi một cách thật rõ ràng. Vào những thời kỳ khủng hoảng hoặc khi các thông tin quan trọng cần được chia sẻ nhanh chóng, những tuyên bố rõ ràng như vậy là rất phù hợp. Thế nhưng để tiết kiệm thời gian quý báu của mình, rất nhiều người lãnh đạo đã thường phạm cùng một sai lầm là vội vàng nhìn sự việc như một vấn đề quá to tát hoặc trông đợi một thông tin ngu ngốc nào đó sẽ cứu họ như lần trước. Hãy trung thực với chính bản thân anh. Nếu tất cả đều đang khủng hoảng, hoặc nếu anh luẩn quẩn trong một ảo tưởng rằng vai trò của người lãnh đạo là luôn luôn giải đáp được thắc mắc của mọi người thì cần phải xem xét lại chiến lược quản lý của mình. Những điều tôi nói ở trên liệu đã đủ thuyết phục anh về vai trò của việc đặt câu hỏi chưa? Liệu anh đã sẵn sàng đặt câu hỏi chưa? Hãy nhớ một điều, nếu chưa bao giờ được coi là tuýp người lãnh đạo gần gũi và thân thiết, hoặc nếu văn hoá doanh nghiệp của công ty anh quá cứng nhắc về vấn đề tôn ti trật tự trong một thời gian dài thì anh cũng đừng lấy làm ngạc nhiên nếu đáp lại câu hỏi của anh là những bộ mặt ngẩn ra và sự im lặng. Vẻ mặt và sự im lặng như vậy chính là phản ứng của người đang tự đánh giá thông tin, cố hiểu xem tại sao anh lại hỏi như vậy và liệu có vấn đề gì không nếu họ trả lời trung thực. Anh hãy sẵn sàng chờ đợi và kiên trì. Hầu hết mọi người đều sẽ trả lời câu hỏi của anh nếu họ có đủ thời gian để đánh giá và xử lý những thông tin cần thiết cho câu trả lời. Khi anh càng kiên trì chờ đợi câu trả lời thì anh sẽ càng nhận được những câu trả lời thấu đáo, sâu sắc và trung thực hơn. Nếu đã đưa ra được câu hỏi thì anh sẽ nhanh chóng tìm ra câu trả lời. THEODORE LEAVITT, chuyên gia marketing Mỹ Đồng thời, khi nói đến việc tiếp thu câu trả lời, anh hãy lắng nghe và sẵn sàng đón nhận những câu trả lời có thể sẽ khiến anh không vui. Sự thật có thể làm anh thấy nhức nhối ngay lúc này nhưng nó lại rất quan trọng đối với tương lai. Phản ứng tồi tệ nhất mà người ta thường thể hiện khi phải lắng nghe một câu trả lời không lấy gì làm thú vị là lập tức phản ứng và thanh minh bằng vô số lý do biện minh rằng tại sao một số việc lại không thể thay đổi được, tại sao người trả lời đã không được cung cấp đầy đủ thông tin, hoặc làm cách nào để vấn đề này lại không phải là trách nhiệm của mình. Trong khi đó, việc cần làm là phải lắng nghe, hãy thực sự lắng nghe và cảm ơn người trả lời đã trả lời anh theo cách nhìn và suy nghĩ của họ. LỜI CẢM TẠ KHI MỘT NGƯỜI lấy việc diễn thuyết làm nghề mưu sinh thì việc viết sách là một nỗ lực cực kỳ đơn độc. Chỉ sau một thời gian ngắn tưởng lầm rằng mình đang đơn độc viết, ta mới chợt hiểu ra có những độc giả luôn dõi theo từng trang ta viết, và đối với tôi những độc giả đó là: Gia đình tôi, những người luôn nói những lời khích lệ, động viên tôi tiếp tục viết khi tôi thấy mệt mỏi và nản lòng (điều này thường luôn luôn xảy ra) và không để cho tôi từ bỏ việc viết lách. Vì thế, tôi xin được cảm ơn Frank, Paul, Dee và Quinn, Miriam, và cả John nữa. Các đồng nghiệp của tôi trong Hiệp hội các nhà diễn thuyết, những người đã luôn luôn chia sẻ những trải nghiệm phiêu lưu trong công việc viết sách của họ khi chúng tôi có dịp gặp nhau và là những người luôn chúc tôi những lời tốt đẹp và đầy khích lệ khi chúng tôi thiếu hào hứng với công việc. Tôi xin được đặc biệt gửi lời cảm ơn tới C. Leslie Charles, Lenora Billings-Harris, và Kathy Dempsey, những người luôn sẵn sàng dõi theo và dành thời gian cho tôi suy ngẫm và sáng tác, trong khi lẽ ra tôi phải tham dự các buổi họp của hội. Đó là những người biết cách làm ra những cuốn sách. Xin gửi lời cảm ơn tới Jeff Herman, người đã đọc những gì tôi viết, người đã giúp cho mọi việc trở nên dễ dàng hơn. Cũng xin được cảm ơn Adrienne Hickey và các đồng sự của cô ở Hiệp hội Quản trị Hoa Kỳ AMACOM, những người luôn luôn khuyến khích và đặt ra những câu hỏi cho tôi để biến cuốn sách này trở nên hay hơn - một cuốn sách luôn luôn quan tâm tới độc giả. Đó cũng là những khách hàng của tôi. Sau hơn 18 năm trong nghề diễn thuyết, tôi đã có được rất nhiều khách hàng thân thiết. Các bạn hữu đã vây quanh văn phòng tôi với đầy những ý tưởng về các câu chuyện ví dụ và các chiến lược. Tôi đã nghĩ ra rất nhiều câu hỏi khi nói chuyện với họ. Tôi hy vọng họ sẽ tìm thấy ảnh hưởng của mình trong những trang sách này bởi thiếu họ, tôi sẽ chẳng bao giờ hoàn thành được cuốn sách này. Chris Clarke-Epstein GIỚI THIỆU CHUNG NHỮNG CÂU TRẢ LỜI MÀ NGƯỜI LÃNH ĐẠO MUỐN NHẬN ĐƯỢC MỤC ĐÍCH của việc đặt câu hỏi chính là nhằm tìm được câu trả lời. Người lãnh đạo đặt câu hỏi để thu thập thông tin, hiểu được các động cơ của mọi hành động và phát hiện ra các vấn đề. Những câu hỏi được đặt ra và trả lời tại nơi làm việc có thể sẽ phát hiện được tình cảm của mọi người, tìm ra những phương pháp mới và làm tăng hiệu quả công việc. Tất cả những kết quả mong đợi đó có thể đạt được với một điều kiện - người đưa ra câu hỏi có thể nhận được câu trả lời phù hợp với câu hỏi họ đã đặt ra hay không? Anh thấy đấy, chỉ đưa ra được câu hỏi không thôi không thể đảm bảo cho anh nhận được câu trả lời phù hợp. Cuộc sống không đơn giản như trong những bộ phim truyền hình dài tập. Anh thử nhớ lại cảnh đó xem. Luật sư hỏi bị cáo một câu hỏi hóc búa. Sẽ có một lúc im lặng - một cảnh không gian ngừng khá dài. Luật sư nhìn ông thẩm phán và ngài thẩm phán sẽ gõ búa, lạnh lùng yêu cầu nhân chứng,ʺYêu cầu anh hãy trả lời câu hỏiʺ. Nhân chứng sẽ hít một hơi thật sâu và thú nhận tất cả. Đó là hình ảnh được tiểu thuyết hoá của cách mà câu hỏi được đặt ra và có tác dụng như thế nào. Thế nhưng trong thế giới thật thì không có thẩm phán nào buộc người được hỏi phải trả lời. Để nhận được câu trả lời tốt cho những câu hỏi mà mình đưa ra chỉ còn phụ thuộc vào kỹ năng của người hỏi mà thôi. Có năm điều chú ý cần phải hiểu rõ nhằm làm tăng chất lượng và số lượng những câu trả lời mà anh sẽ nhận được. Đó là: 1. Hãy chỉ hỏi mỗi lần một câu. Những người đặt câu hỏi thiếu kinh nghiệm thường hay mắc sai lầm ở chỗ họ hỏi quá nhiều câu cùng một lúc. Điều này thường xảy ra khi người hỏi không hề suy nghĩ thấu đáo về câu hỏi mà họ muốn đặt ra. Chẳng hạn như loại câu hỏi thế này: ʺSarah, tôi không hiểu gần đây, khách hàng đang quan tâm đến vấn đề gì nữa? Ý tôi là tại sao người ta lại cứ liên tục gọi cho chị? Liệu có phải chính sách mới do công ty vừa đưa ra tuần trước có tác động rất xấu không?ʺ Ôi, Sarah tội nghiệp! Cô biết trả lời câu hỏi nào bây giờ? Thường thì khi người lãnh đạo đặt ra câu hỏi dồn dập như vậy là bởi vì anh ta đã hỏi mà không hề suy nghĩ trước. Chỉ một giây suy nghĩ cũng đã có thể giúp người lãnh đạo của Sarah hiểu điều anh ta thực sự muốn biết chính là tác động của chính sách mới như thế nào. Ví dụ anh ta có thể hỏi như thế này: ʺSarah, chị thấy khách hàng phản ứng thế nào với chính sách mới chúng ta vừa đưa ra tuần trước?ʺ. Đây là một câu hỏi thẳng thắn, vô tư mà Sarah có thể cảm thấy hoàn toàn thoải mái khi trả lời. 2. Hãy ngừng lại một lúc ở cuối mỗi câu hỏi. Hãy ngừng lại đủ lâu để người trả lời có đủ thời gian suy nghĩ, sắp xếp cách trả lời và nói câu trả lời đó ra. Trong các công cụ lãnh đạo, sự im lặng thường chưa được đánh giá đúng mức; và khi đến lúc cần phải đặt câu hỏi thì việc phát triển được kỹ năng giữ im lặng cũng là một điều quan trọng cơ bản. Những người bán hàng thành công đều hiểu được giá trị của sự im lặng. Giá trị đó là: Người cất lời đầu tiên sau mỗi một câu hỏi sẽ là người thua cuộc. Đặt trong bối cảnh người hỏi là một người lãnh đạo, thì việc thua cuộc ở đây có nghĩa là người lãnh đạo đó không được đáp lại, không nhận được câu trả lời tốt hoặc câu trả lời thật lòng. Giữ được im lặng sau khi đặt ra một câu hỏi nào đó không chỉ là không nói gì. Im lặng có nghĩa là anh vẫn nhìn vào người nói, trầm tĩnh và cảm thấy thoải mái khi chờ đợi câu trả lời. (Ừ thì nếu nói thẳng ra, hiện tại tôi đang mất bình tĩnh đây, tôi đang phải xem đi xem lại trang giấy đó đây, xem xem con số nào sẽ nói cho tôi biết tôi phải chờ đến bao giờ đây, đúng không nào? Sự im lặng như vậy có thể làm cho ngay cả một người lãnh đạo cũng cảm thấy lo lắng, sợ hãi). Sự im lặng là một tính cách rất cần thiết nhưng nó cần phải được luyện tập thường xuyên. Phần lớn mọi người đều cho rằng họ đã ngừng một thời gian đủ lâu sau mỗi câu hỏi đặt ra, thế nhưng các quan sát lại cho thấy điều ngược lại. Việc ngừng lại khoảng hai hoặc ba giây sau mỗi câu hỏi có thể là lâu nếu anh là người hỏi và sẽ là nhanh nếu anh là người phải trả lời. Hãy thử xem xét thời gian chờ đợi của anh sau một câu hỏi nào đó và sự thoải mái của anh khi phải im lặng trong bất kỳ tình huống nào. Nếu anh có thể giữ im lặng được trong một khoảng thời gian ít nhất là mười giây sau mỗi câu hỏi, anh sẽ thấy chất lượng của những câu trả lời nhận được sẽ cải thiện rất nhiều. 3. Hãy học cách lắng nghe. Cách đây không lâu, một học viên đã đến gặp tôi trong giờ giảng bài về kỹ năng lắng nghe và nhờ tôi viết thư cho vợ anh ta chứng nhận rằng anh ta đã thi đỗ lớp học này. Có vẻ như người vợ đã có dịp xem qua tờ giới thiệu về hội thảo, chú ý đến lớp học này và muốn anh ta tham gia. Tôi đã trả lời là rất vui lòng viết chứng nhận việc anh ta tham gia khoá học này, nhưng việc chứng minh là anh đã học được những gì từ khoá học này lại hoàn toàn phụ thuộc vào chính anh ta. Cũng giống như học viên đó, phần lớn chúng ta chưa từng được dạy cách lắng nghe, chưa từng được ai nhận xét và phản hồi về khả năng lắng nghe của chúng ta hoặc thậm chí chưa từng nghĩ xem việc lắng nghe một cách chăm chú có thể quan trọng đến thế nào. Có lẽ đây là lúc thuận lợi để chúng ta học được cả ba điều đó. Tôi chắc rằng bộ phận nhân sự trong công ty anh có thể giúp anh tìm ra một lớp học như vậy; vợ anh hoặc một người thân nào đó sẽ đưa ra nhận xét về khả năng lắng nghe của anh; và khi khả năng lắng nghe của anh đã tốt hơn, anh có thể tự mình đoán được hậu quả của việc lắng nghe một cách thiếu kiên trì là như thế nào. 4. Hãy hỏi những câu hỏi phụ tiếp theo có liên quan. Một người phỏng vấn giỏi khác hẳn với người phỏng vấn tồi. Chúng ta đều từng có lúc phát chán lên khi phải xem cảnh một người phỏng vấn đưa ra một câu hỏi và lắng nghe câu trả lời từ những người chỉ mong muốn có được một câu hỏi rõ ràng và sau đó, người phỏng vấn này nhanh chóng chuyển sang một câu hỏi khác trong danh mục câu hỏi của anh ta, mà không hề đặt tiếp những câu hỏi liên quan nhằm làm rõ vấn đề đã được trả lời. Nếu là tôi, có lẽ anh cũng sẽ chẳng muốn lắng nghe phần còn lại của buổi phỏng vấn này. Tại sao ư? Tôi tin rằng kiểu hỏi như vậy (kiểu đặt câu hỏi mà không buồn đặt những câu hỏiphụ nhằm hiểu rõ hơn vấn đề) chỉ thuần tuý là gửi đến người nghe, một thông điệp rằng anh sẽ phải trả lời thế nào cũng được, dù có thích câu hỏi hay không. Đó là chưa kể đến vai trò của người trả lời. Rõ ràng là người hỏi chỉ quan tâm đến việc hỏi chứ không quan tâm đến việc nghe, tiếp thu câu trả lời của người được hỏi. Khi một người lãnh đạo có kiểu đặt câu hỏi như vậy, nhân viên của anh ta sẽ suy nghĩ như thế này: ʺThế đấy, lại phải đến nghe thảo luận về vai trò lãnh đạo. Tuần này lại bị hỏi nhiều câu ngớ ngẩn đây. Khéo lại còn có cả danh mục câu hỏi phải trả lời trong ngày. Chẳng bao giờ ông ta để ý xem người khác trả lời thế nào cả.ʺ Tuy nhiên, nhược điểm duy nhất của việc đưa ra những câu hỏi phụ như vậy chính là ở chỗ nếu hỏi quá kỹ và quá nhiều câu thì lại có vẻ như anh đang chất vấn người được hỏi. Anh có thể khích lệ người được hỏi trả lời kỹ hơn những điều còn chưa rõ trong câu trả lời của họ bằng cách dùng những từ khích lệ. Có lẽ anh đã có lúc dùng những từ này trong những buổi nói chuyện thú vị. Chẳng hạn,ʺỒ, thế mà tôi không biết đấy, anh nói rõ hơn điʺ, hoặc ʺSau đó thì thế nào nhỉ?ʺ, hoặc ʺChuyện đấy có lặp lại không?ʺ. Những câu nói như vậy, mặc dù thực chất là câu hỏi đấy, nhưng chúng lại được nói ra với ngữ điệu không có vẻ gì là câu hỏi. Chúng sẽ được nói ra như những câu nói thông thường và nhờ đó khích lệ người được hỏi trả lời sâu hơn. 5. Hãy cảm ơn người được hỏi. Khi nhận được một món quà thì việc anh gửi lời cảm ơn cho người tặng dù dưới dạng nói hay viết cũng đều quan trọng đối với người tặng quà. Cho dù người tặng quà có nhiều lần nói rằng không cần thiết phải cảm ơn nhưng thực tế lời cảm ơn đối với họ lại rất cần thiết. Nói cảm ơn một người đã dành thời gian để giúp trả lời câu hỏi cho anh sẽ làm tăng khả năng có được nhiều thông tin hơn và câu trả lời sâu sắc hơn trong những lần gặp gỡ tiếp theo. Thường thì thông tin lan truyền trong các công ty rất nhanh và lời cám ơn của anh sẽ làm tăng danh tiếng lãnh đạo của anh lên rất nhiều lần. Nếu sử dụng thường xuyên năm nguyên tắc này, anh sẽ có thể trở thành một người đặt câu hỏi hiệu quả - người luôn nhận được câu trả lời phù hợp. Trong chương tiếp theo, anh sẽ phải tự vấn bản thân một vài câu hỏi. Anh sẽ luyện tập những kỹ năng này với chính mình - hãy tập trung vào một câu hỏi, hãy ngừng lại một lúc để suy nghĩ và hãy lắng nghe điều anh nói, cảm thấy sau mỗi câu hỏi. Hãy tự hỏi bản thân những câu hỏi phụ có liên quan để tìm hiểu kỹ hơn và hãy dành cho chính mình một lời khen mỗi khi tự mình trả lời được. Sức mạnh và vấn đề phát sinh từ câu hỏi ʺTại saoʺ Tại sao người lớn, mặc dù hiểu rất rõ rằng trẻ hai hay ba tuổi cần học hỏi về thế giới xung quanh, lại vẫn thường điên lên khi bị trẻ nhỏ hỏi đi hỏi lại câu ʺTại saoʺ. Tôi tin rằng sự nản lòng này xuất phát từ quan niệm sai lầm của người lớn, rằng đứa trẻ không chấp nhận câu trả lời đầu tiên của họ. Những ông bố bà mẹ thành công thường nhanh chóng hiểu ra rằng, câu hỏi ʺTại saoʺ của trẻ em chính là một phản ứng ngạc nhiên của đứa trẻ khi bước vào cánh cửa của quá trình tìm hiểu thế giới. Trẻ em phải hỏi nhiều câu ʺTại saoʺ hơn nữa bởi vì chúng đặt ra những câu hỏi đó nhằm tìm hiểu một vấn đề nào đó. Quá trình học hỏi này diễn ra âm thầm trong một lớp vỏ bọc. Những câu hỏi ʺTại saoʺ cứ lặp đi lặp lại sẽ buộc người trả lời phải phá vỡ được lớp vỏ bí ẩn bên ngoài đó. Câu hỏi “Tại sao” mang lại những thông tin chi tiết mà các em cần để thoả mãn trí tò mò của chúng. Anh sẽ thấy rằng, một đứa trẻ chỉ ngừng hỏi ʺTại saoʺ khi nó nhận được đầy đủ thông tin thoả mãn câu hỏi đó. Hiệu quả mạnh mẽ đó có thể đạt được chỉ nhờ một câu hỏi đơn giản có hai từ đấy. Việc một người lớn hỏi đi hỏi lại câu hỏi ʺTại saoʺ lại có một kết quả khác, ít được ưa thích hơn. Khi ta hỏi ai đó vô số câu hỏi ʺTại saoʺ, có thể làm người đó cảm thấy quyền lực của anh ta đang bị nghi vấn, danh tiếng của anh ta đang bị lung lay, hoặc chuyên môn của anh ta bị nghi ngờ. Đó không phải là cách tốt để bắt đầu một cuộc nói chuyện. Thế nhưng câu hỏi ʺTại saoʺ lại có thể giúp anh khám phá điều còn ẩn dấu dưới vỏ bọc của một vấn đề nào đó, những điều mà anh cần tiếp cận để đưa ra giải pháp, để khám phá những yếu tố của vấn đề đó hoặc những thái độ tạo ra vấn đề đó. Vậy một người lãnh đạo thì sẽ phải làm gì đối với câu hỏi loại này? Dưới đây là hai đề nghị của tôi nhằm giúp một người lãnh đạo sử dụng câu hỏi ʺTại sao” một cách hiệu quả. Hãy chọn phương pháp nào phù hợp với anh nhất và luyện tập nó. 1. Hãy để ý âm điệu giọng nói của anh. Vấn đề thường xảy ra nhất khi đặt câu hỏi ʺTại sao” nằm ở cách nói ra câu hỏi đó. Hãy thử bài tập sau: đóng cửa văn phòng của anh hoặc hạ giọng sao cho những người xung quanh không nghĩ là anh đang điên và nói từ ʺTại saoʺ với những cảm xúc sau: Tò mò Tức giận Chán nản Thực sự muốn tìm hiểu Ngây thơ Anh có cảm thấy sự khác biệt trong mỗi câu hỏi không? Nếu anh chú ý tới những cảm xúc khiến anh cảm thấy cần hỏi ʺTại saoʺ và nếu anh có thể kiểm soát cảm xúc đó thì tôi nghĩ rằng anh sẽ ổn thôi. Anh sẽ nhanh chóng nhận được phản hồi cho phương pháp này - đó là những phản ứng phi ngôn từ mà người được hỏi sẽ thể hiện. Điều đó sẽ giúp anh kiểm soát được kỹ năng hỏi ʺTại saoʺ một cách tích cực và không thành kiến. 2. Trong một bối cảnh trịnh trọng hơn, có thể là một buổi họp nhóm chẳng hạn, anh hãy sử dụng kỹ thuật ʺ5 điều tại saoʺ. Đây là một phương pháp đã trở thành nổi tiếng trong quá trình thực hiện các kế hoạch kinh doanh chú trọng vào chất lượng. Việc đặt câu hỏi ʺTại sao” năm lần theo một cách thức trịnh trọng hơn, với những tờ ghi chú và biểu đồ, chính là một phương pháp giải thích tại sao câu hỏi trên lại tỏ ra hữu hiệu. Phương pháp này khá đơn giản. Hãy chọn vấn đề cần khám phá và viết ra câu hỏi “Tại sao” đầu tiên như phần đầu của sơ đồ. Hãy cùng với nhóm của anh tìm hiểu ʺTại saoʺ lại có vấn đề đó. Có lẽ anh sẽ có được vài câu trả lời khác nhau cho lần hỏi ʺTại saoʺ đầu tiên. Viết mỗi câu trả lời này như phần nhỏ hơn của sơ đồ nói trên và đối với mỗi câu trả lời ban đầu này, các anh lần lượt đặt câu hỏi ʺTại saoʺ bốn lần nữa, mỗi lần ʺTại saoʺ lại sâu hơn và theo cùng một trình tự như vậy. Mục đích của quá trình này là để tiếp cận nguyên nhân tận cùng của vấn đề đó. Anh có thể dùng bất kỳ loại sơ đồ bảng biểu nào để viết lại quá trình giải thích này vì mục đích của quá trình này là nhằm loại trừ được bất kỳ sự công kích hay phản đối nào sau này. Anh có thể cho rằng đưa ra câu hỏi ʺTại saoʺ là rất khó, nhưng điều đó không có nghĩa là chúng ta không nên hỏi ʺTại saoʺ. Người lãnh đạo cần phải khám phá được các cách hỏi nguyên nhân của vấn đề bằng một thái độ tò mò và muốn học hỏi. Hỏi được ʺTại saoʺ là một kỹ năng cơ bản mà mọi người lãnh đạo cần phải nắm vững. Hãy nghĩ tới những cách anh có thể hỏi ʺTại saoʺ một cách hiệu quả. Sau khi đã nói ra được câu hỏi ʺTại saoʺ rồi, anh sẽ tự cảm thấy muốn đưa ra những câu hỏi khác trong cuốn sách này. CHƯƠNG 1 - NHỮNG CÂU HỎI MÀ NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN TỰ HỎI BẢN THÂN TRƯỚC KHI tiếp tục đặt ra những câu hỏi khác, anh cần phải tự vấn mình một vài câu hỏi. Đừng bỏ qua bước này, bởi vì nếu bỏ qua thì những câu hỏi anh đặt ra cho người khác sẽ không chính xác. Người lãnh đạo nào muốn khám phá thực chất mối quan hệ của mình với những người do anh ta lãnh đạo cần phải bắt đầu việc này bằng cách trung thực với chính bản thân mình. Một khách hàng nữ của tôi đã có lần hỏi tôi khi nào thì chị ta nên đào tạo nhân viên công ty của chị cho các vị trí quản lý. Tôi đã vô tư hỏi lại người khách hàng này ʺCông ty chị đang làm gì để đào tạo đội ngũ lãnh đạo?ʺ. Chị ta đã trả lời tôi là hiện tại công ty của chị không có chương trình đào tạo chính thức nào và cũng không hề coi đấy là vấn đề cần được quan tâm đặc biệt. Tôi cho rằng đa số chúng ta ai cũng sẽ đồng ý rằng việc lãnh đạo vừa là một nghệ thuật lại vừa là một môn khoa học. Nhưng thật không may là cũng giống như người khách hàng kể trên, phần lớn các công ty khi muốn thăng chức cho ai đó lại chẳng hề dạy cho người ta về nghệ thuật cũng như về khoa học lãnh đạo cả. Có thể đó cũng là điều xảy ra đối với anh. Anh được lên chức, được đưa vào một vị trí đòi hỏi anh phải hướng dẫn và giúp đỡ người khác. Anh được thăng chức bởi vì anh đã từng làm tốt những nhiệm vụ mà những người đó đang và sẽ làm. Anh học được cách lãnh đạo nhờ vào những lần thử làm và mắc lỗi, rồi nhận thấy rằng chính mình đang làm và đang nói những điều mà sếp của anh đã từng làm và từng nói với anh. Đó lại chính là những điều mà khi sếp làm và nói với anh, đã làm cho anh tự nhủ với mình rằng sẽ không bao giờ làm điều tương tự như thế với ai. Người không bao giờ đặt câu hỏi có thể là người biết tất cả hoặc là không biết gì. - MALCOM FORBERS, nhà xuất bản Mỹ Anh đang đọc cuốn sách này bởi vì anh đang cảm thấy không thoải mái, rằng anh chưa phát triển hết khả năng lãnhđạo của mình. Ít nhất, nếu cảm thấy được như vậy là tốt cho anh đấy. Vì thế, đây sẽ là bài tập đầu tiên của anh. Hãy đọc lướt chương này và tự mình trả lời các câu hỏi. Có thể việc này sẽ làm anh mất khá nhiều thời gian nhưng những nỗ lực của anh sẽ được đền đáp bằng một phần thưởng lớn! 1. Lãnh đạo có nghĩa là gì? Dù anh tin hay không, sẽ không bao giờ có câu trả lời duy nhất cho câu hỏi này. Lãnh đạo có rất nhiều ý nghĩa khác nhau, tuỳ thuộc vào người nào sẽ là người lãnh đạo và phụ thuộc vào những người sẽ được người đó lãnh đạo. Sự lãnh đạo có thể là giảng dạy, là hướng dẫn, là chỉ định, là làm trưởng nhóm, là tư vấn, là sửa lỗi, là bảo vệ ý kiến, là giải thích, là quan sát... Việc các vị lãnh đạo đòi hỏi anh phải điền vào các mẫu biểu, chủ trì các cuộc họp, bắt tay các bên, giải thích các quyết định, suy nghĩ về tương lai và giải quyết các mâu thuẫn. Những nhiệm vụ này, không diễn ra riêng lẻ mà thường diễn ra cùng một lúc. Anh sẽ phải suy nghĩ lại nếu anh cho rằng, trở thành một nhà lãnh đạo có nghĩa là anh có thể kiểm soát thời gian và công việc của mình hiệu quả hơn. Cũng giống như một doanh nhân mới, khi anh ta giúp đỡ và hỗ trợ những người mà mình lãnh đạo, anh ta sẽ phát hiện ra rằng mình ngày càng kiểm soát được ít hơn các hoạt động hàng ngày của bản thân. Cái bẫy mà những người lãnh đạo thường rơi vào chính là ở chỗ họ không nhận ra rằng công việc của họ đã thay đổi về cơ bản. Bởi vì, thường thì họ được cất nhắc lên vị trí hiện tại là nhờ có được một kỹ năng chuyên môn trong một lĩnh vực nào đó - chẳng hạn một người thực sự giỏi trong giao dịch với khách hàng sẽ được thăng chức lên vị trí hướng dẫn người khác giao dịch với khách hàng. Ta có thể đoán trước được rằng, người lãnh đạo mới này sẽ tiếp tục sử dụng những kỹ năng đã giúp ông ta được đề bạt tới vị trí này, thay vì hiểu rằng ông ta còn cần phải phát triển một nhóm những kỹ năng mới. Không ai giải thích cho ông ta rằng trách nhiệm chính của ông ta đã thay đổi từ việc tự mình thực hiện các công việc cụ thể sang việc giúp những người khác thực hiện chính các công việc đó. Bởi vì có quá ít công ty thiết lập diễn đàn để thảo luận và học hỏi kỹ năng lãnh đạo, nên anh sẽ phải thảo luận với chính mình về vấn đề này. Hãy bắt đầu bằng cách tự hỏi việc lãnh đạo có nghĩa là gì. Hãy xem xét ý kiến của chính anh về những người đã lãnh đạo anh trong quá khứ. Anh ngưỡng mộ những gì trong hành vi của họ? Hành vi nào họ thể hiện mà anh cũng thấy mình cư xử như vậy trong cách thực hiện công việc của mình? Hãy xác định ai là người lãnh đạo giỏi nhất mà anh biết trong công ty và mời người đó đi ăn trưa. Hãy hỏi quan điểm của anh ta về việc lãnh đạo và hỏi cách mà anh ta đã phát triển kỹ năng đó. Sau đó hãy tìm tới công ty khác, nơi có một người lãnh đạo mà anh ngưỡng mộ và cũng hỏi tương tự như vậy. Sau đó hãy so sánh các câu trả lời. Anh sẽ thấy bất ngờ khi nhận ra rằng văn hoá của một công ty sẽ ảnh hưởng thế nào đến nhận thức của những người trong công ty đó về vai trò của người lãnh đạo và việc lãnh đạo. Nếu có thời gian và cơ hội, hãy thảo luận tương tự như vậy với một vài người lãnh đạo khác. Và hãy đảm bảo rằng anh sẽ hỏi ít nhất là hai người. Sau khi đã nghiên cứu xong những ý kiến đó, hãy quay trở về câu hỏi ban đầu, lãnh đạo có nghĩa là gì? Hãy trả lời câu hỏi đó cho riêng anh và viết rõ ràng câu trả lời đó ra một tờ giấy. Hãy viết ra định nghĩa riêng của anh về sự lãnh đạo, dán nó ở nơi nào anh có thể thấy được trong văn phòng làm việc, ghi nó vào mặt sau của tấm danh thiếp, mang nó trong ví và cho nó chạy trên màn hình của máy tính. Chỉ có điều đừng có quá cứng nhắc bám chặt lấy quan điểm đó. Khi anh càng trưởng thành trong vai trò lãnh đạo, anh sẽ càng muốn sửa đổi định nghĩa ban đầu. Không phải vì câu trả lời ban đầu đó đã sai, mà bởi vì anh càng có nhiều kinh nghiệm thì những câu trả lời sau của anh càng trở nên tốt hơn. 2. Anh cảm thấy thế nào khi được làm một người lãnh đạo? Tôi đoán là anh đã rất vui và háo hức khi nhận thông báo được thăng chức lên vị trí lãnh đạo. Thăng chức thường có nghĩa là anh sẽ có danh tiếng hơn, nhiều cơ hội hơn và cả nhiều tiền hơn. Người ta sẽ tới chúc mừng anh, mời anh ăn trưa và ảnh của anh sẽ xuất hiện trong lời giới thiệu của công ty. Sẽ toàn những điều tốt đẹp xảy ra xung quanh anh. Thế nhưng sự thật lại là: Công việc cứ dồn dập và hồ sơ, giấy tờ ngày càng chất đống trên bàn làm việc với rất ít hoặc chẳng kèm theo lời giải thích nào về chúng. Mọi người cố gắng gây chú ý với anh để được anh dành thời gian giải quyết công việc của họ. Những cuộc họp về các chủ đề mà anh chẳng bao giờ biết tới kín đặc trong lịch làm việc. Những người thường báo cáo công việc với anh, sẽ mong đợi anh giải quyết các vấn đề cũng như mâu thuẫn của họ và thậm chí mong đợi anh nói thay họ lời tuyên bố mà họ quá sợ phải tự nói ra. Đây chính là lúc anh cần nghĩ tới cảm xúc của mình. Lãnh đạo không chỉ là một nhóm các kỹ năng mà phải hơn thế nữa,ʺnghệ thuật lãnh đạo thực sựʺ phải là sự kết hợp những kỹ năng được rèn luyện bằng một tinh thần cởi mở và hào hiệp. Cảm giác của anh về việc mình sẽ là một người lãnh đạo như thế nào sẽ luôn luôn ảnh hưởng tới cách anh cư xử trong vai trò lãnh đạo đó. Trong số những người lãnh đạo, có nhiều người tin rằng lãnh đạo là quyền lợi của họ, chức danh lãnh đạo đòi hỏi họ phải được mọi người kính trọng; hay họ tin rằng, người lãnh đạo phải luôn luôn là người quyết định cuối cùng. Những người lãnh đạo như vậy thường có được tố chất lãnh đạo mạnh mẽ - những cảm giác thường xuyên được thể hiện trong cách lãnh đạo hiệu quả của họ. Sự bảo thủ thường là hậu quả của việc một người không sẵn sàng khám phá khía cạnh tình cảm của một vấn đề. Còn anh thì cảm thấy thế nào khi khám phá cảm xúc của mình về việc được làm người lãnh đạo? Nếu ai đó có những cảm xúc trái ngược nhau như: niềm hứng khởi đan xen với nỗi lo lắng; sự tự tin bị nhuốm màu bởi nỗi sợ hãi; niềm tin đi kèm nỗi nghi ngờ; tự hào xen lẫn tức giận, thì điều đó là hoàn toàn bình thường. Vấn đề ở đây không phải là chọn cảm xúc này hoặc cảm xúc kia, mà là cảm xúc này và cảm xúc kia. Người lãnh đạo nào xác định được những cảm xúc sẽ xuất hiện trong quá trình lãnh đạo, học được đầy đủ cách sống với những cảm xúc đó và học cách nắm bắt được cảm giác phù hợp với từng tình huống sẽ là người dẫn đầu cuộc chơi. Người lãnh đạo nào cứ cố huyễn hoặc mình rằng nghĩ tới cảm xúc trong lãnh đạo (có thể là cảm xúc của chính họ hay của người khác) không phải là một phần trong công việc lãnh đạo là đang đùa cợt với chính phận sự của bản thân anh ta. Vì thế, anh cảm thấy thế nào khi được làm một người lãnh đạo? Cũng giống như câu hỏi trước, câu trả lời của anh cho câu hỏi này sẽ thay đổi theo thời gian và kinh nghiệm của bản thân. Trong trường hợp này, cảm giác vẫn là cảm giác, còn câu trả lời của anh có thể đã khác đi trong từng phút một. Nhưng đó không phải là vấn đề lớn. Tại bất kỳ một thời điểm nào trong quá trình lãnh đạo, việc hiểu được mức độ tác động của các cảm giác tới hành vi của mình là một trong những thách thức lớn nhất đối với người lãnh đạo. Nếu không thể kiểm tra thường xuyên và nhìn nhận trung thực về cảm giác của mình đối với vai trò lãnh đạo, tức là anh đã đang đánh lừa chính mình và những người đi theo anh đấy. 3. Anh mong muốn được nhớ tới trong tư cách một người lãnh đạo như thế nào? Khi Miriam con gái tôi, đi học trung học ở Milwaukee,cháu còn làm thêm ở một tiệm bánh. Cửa hàng bánh Vaanʹs Pastry đã nổi danh vì hai loại bánh đặc biệt, bánh nướng có nhân Đan Mạch và bánh mỳ đặc hiệu. Khi ông Vann qua đời, lời cáo phó của ông trên tạp chí Người gác Milaukee bắt đầu bằng những dòng sau: ʺBob Vann nổi danh là một người làm bánh cũng giống như Frank Lloyd Wright (kiến trúc sư nổi tiếng nhất và có ảnh hưởng nhất ở Mỹ trong thế kỷ 20-ND) nổi danh là một kiến trúc sưʺ. Còn anh, anh hy vọng người viết cáo phó cho anh sẽ viết gì về khả năng lãnh đạo của mình khi anh qua đời? Có một triết lý nói rằng, khi anh bắt đầu một việc, anh nên luôn luôn nghĩ tới điểm tận cùng của nó. Một lời cáo phó rõ ràng là điểm cuối cùng của một cuộc đời nhưng chắc chắn rằng tôi không có ý nói lời cáo phó đó là điểm cuối cùng anh nên nghĩ tới khi trả lời câu hỏi này. Nhưng hãy thử nghĩ về việc đặt ra cho chính mình câu hỏi này: ʺKhi mình chuyển tới vị trí lãnh đạo mới, mình muốn các nhân viên cũ đã làm việc dưới quyền nghĩ gì về mình khi còn lãnh đạo nhóm đó? Mình mong muốn họ nhớ tới mình về tính cách gì?ʺ Hãy tạo ra một danh sách những tính cách anh ngưỡng mộ ở một người lãnh đạo. Có rất nhiều tính cách luôn kết hợp với nhau: nhân hậu và biết lắng nghe; sáng tạo và công bằng; khuyến khích và hỗ trợ; nhiệt tình và đầy hiểu biết... Sau khi anh đã xác định được ít nhất 15 tính cách, hãy gạch đậm 5 tính cách trong số đó. Đó có phải là 5 tính cách mà anh mong muốn người ta sẽ mô tả về anh hay không? Hãy tiếp tục mở rộng và phân tích danh sách đó cho tới khi tìm ra năm tính cách mà anh tin là nổi trội trong phong cách lãnh đạo của mình. Nào, bây giờ hãy nghĩ tới các hoạt động lãnh đạo của anh trong tuần trước. Anh có dành nhiều thời gian để cư xử theo những tính cách đó hay không? Nếu tuần trước anh đã cư xử như vậy trong vai trò lãnh đạo nhóm, họ sẽ mô tả anh như thế nào vào ngày cuối cùng anh còn lãnh đạo? Không phải anh cứ xác định, suy nghĩ và thậm chí nói về những điều mà anh mong muốn người ta nhớ tới mình đã là đủ để được nhớ tới như một người lãnh đạo tốt. Xét đến cùng thì chỉ có việc anh cư xử như thế nào mới thực sự có tác động lâu dài. Đúng là ông Vann đã từng là người làm bánh, nhưng tính cách của ông còn đáng chú ý hơn nhiều. Sau khi đọc lời cáo phó đã nêu ở trên, tôi đã hỏi con tôi là Miriam xem cháu nhớ những gì về tính cách của ông ấy. Cháu nói ông ấy đã dạy rằng: muốn tạo ra một sản phẩm nổi trội có chất lượng đồng đều thì cần phải luôn luôn làm việc có nguyên tắc; rằng làm việc với nhau trong một nhóm như một tập thể sẽ rất thú vị; rằng phát hiện được mình giỏi về cái gì là một điều rất quan trọng trong cuộc đời và công việc. Thật là một lời di chúc hay cho bất kỳ người lãnh đạo nào. Chừng nào ta còn học hỏi, còn lắng nghe, còn tìm hiểu và đặt những câu hỏi mới, chừng đó ta còn tồn tại. - LILLIAN SMITH, nhà văn Mỹ 4. Anh có cảm thấy vui vẻ không? Tôi phải thú thực với anh rằng bản thân câu hỏi này là một kiểu suy nghĩ thành kiến. Tôi tin rằng, những người không vui vẻ thường là những người lãnh đạo tồi. Có lẽ anh sẽ ngừng đọc một lúc khi đọc đến đây. Nếu có thể nói chuyện trực tiếp với anh, tôi đã thấy được phản ứng của anh trong ánh mắt và sẽ nhấn mạnh lại điều đó. Vì thế nên tôi nhắc lại rằng: tôi tin rằng những người không vui vẻ thường sẽ là những nhà lãnh đạo tồi. Trong thời kỳ thịnh trị của chủ nghĩa hoài nghi, người ta đã đánh giá thấp hoặc thậm chí nhầm lẫn về tầm quan trọng của hạnh phúc bởi vì hạnh phúc chính là một phần chủ chốt của cuộc sống con người. Người ta thường ghen tị với trẻ em về sự vui vẻ của chúng, nhưng họ lại tin rằng đó là nhờ chúng không nghĩ tới những thực tế cay đắng của cuộc sống. Chúng ta thường nói ʺĐối với chúng mọi thứ thật dễ dàngʺ,ʺChúng không phải lo lắng về thế giới xung quanh. Ôi, nếu tôi lại được vô tư như vậy nhỉ. Tôi hiểu rõ cái cảm giác luôn luôn vui vẻ đóʺ. Tôi sẵn sàng thừa nhận rằng, câu nói đó có một phần sự thật. Đôi khi sự vô tư khiến ta cảm thấy vui vẻ hơn, nhưng sự vui vẻ không có nghĩa là vô tư. Anh chẳng cần phải cố tình quên lãng để được cảm thấy vui vẻ hạnh phúc. Điều mà mọi người thường nhầm lẫn chính là sự vui vẻ, cũng giống như sự vô tư, không phải là một trạng thái mà là một chọn lựa. Nếu anh là người kém cỏi, anh sẽ muốn trở nên thông minh hơn. Nếu anh đang không vui vẻ, anh có thể muốn trở nên vui vẻ. Chọn hạnh phúc không có nghĩa là anh gạt bỏ mọi mối quan tâm và mọi rắc rối. Hạnh phúc chỉ có nghĩa đơn giản là anh hiểu được mọi khía cạnh của một vấn đề, dù là xấu hay tốt thì anh cũng vẫn muốn để được vui vẻ. Có thể anh sẽ lại hỏi tôi, chuyện này thì liên quan gì đến vấn đề lãnh đạo? Tôi thì cho rằng, điều đó liên quan đến mọi khía cạnh của việc lãnh đạo. Bởi vì niềm vui vốn nảy sinh từ tính lạc quan, còn sự lạc quan lại gắn liền với những niềm tin như: ʺMọi vấn đề đều có thể giải quyếtʺ,ʺCái Thiện sẽ chiến thắng cái Ácʺ,ʺNiềm vui là quyền bẩm sinh của mỗi ngườiʺ. Nếu không có những niềm tin tích cực sâu xa đó, vai trò của người lãnh đạo sẽ trở nên mờ nhạt. Anh sẽ không thể nào khuyến khích người khác cố gắng làm lại một việc gì đó nếu anh không thực sự tin rằng việc đó có thể thành công. Anh cũng không thể an ủi người khác trong những lúc khó khăn nếu chính anh không tin rằng rồi gian khổ sẽ qua đi. Anh không thể lãnh đạo người khác, nếu chính anh không có được niềm tin vào tương lai. Vì thế, hãy trả lời câu hỏi này: Anh có cảm thấy vui vẻ không? Đừng lo nếu anh phải trả lời là Không. Anh có thể chọn câu trả lời Có khi tự hỏi mình câu hỏi này lần thứ hai và lao vào làm việc để biến câu trả lời Có đó thành sự thật. Những người sống quanh anh sẽ rất vui nếu anh có thể suy nghĩ lại về câu hỏi đó theo cách nhìn lạc quan như vậy. 5. Anh cảm thấy sợ điều gì? Sợ hãi là một cảm xúc mạnh. Nó có thể khiến anh bối rối, không làm gì được trong những thời kỳ khủng hoảng, khiến anh rụt dè khi phải đối mặt với đối thủ hoặc khiến anh hành động nhầm lẫn. Sự sợ hãi sẽ khiến anh im lặng đúng vào lúc anh cần phải nói ra. Sự sợ hãi cũng có thể làm anh mở miệng huyên thuyên vào đúng lúc anh cần phải im lặng. Và đối với người lãnh đạo, điều tồi tệ nhất là nỗi sợ hãi làm anh thu mình lại và trốn tránh trách nhiệm vào đúng lúc mà anh cần phải đứng ra đương đầu. Tuy nhiên, anh không thể bỏ hẳn nỗi sợ hãi khi làm người lãnh đạo. Nếu người lãnh đạo là người không sợ hãi bất cứ điều gì thì có lẽ chỉ có những thằng ngốc mới làm người lãnh đạo được. Sự sợ hãi, ngoài việc là một cảm xúc mạnh, còn là một cảm xúc cần thiết. Nỗi sợ hãi khôn ngoan khiến chúng ta phải suy nghĩ thận trọng và tìm hiểu kỹ trước khi đầu tư mộtlượng tiền lớn vào một dự án nào đó. Nỗi sợ hãi thông minh thúc đẩy chúng ta tìm hiểu và thảo luận kỹ càng trước khi cất nhắc một ứng cử viên vào một vị trí quan trọng. Nỗi Tôi chọn vai diễn nào khiến tôi cảm thấy sợ hãi. - Diễn viên Mỹ HELEN HUNT nói về việc chọn vai diễn sợ hãi tự nhiên, ở mức thấp nhất, nhắc chúng ta rảo bước nhanh hơn khi đi trên một con đường tối trong một khu vực xa lạ. Nếu cứ cố gắng loại bỏ bất kỳ cảm giác sợ hãi nào, chúng ta rồi sẽ trở nên ngớ ngẩn. Hãy nghĩ rằng ta cần kiểm soát được nỗi sợ hãi thay vì để nỗi sợ hãi kiểm soát mình. Nếu anh tiến tới vị trí lãnh đạo với quá nhiều e ngại, thì những e ngại đó sẽ ảnh hưởng tới cách cư xử của anh. Nếu cứ sợ cấp trên sẽ cất nhắc anh lên cao hơn khả năng của mình, anh sẽ ngại đặt ra những câu hỏi để cho thấy cái dốt của mình. Nếu cứ sợ họ sẽ nghĩ anh không xứng đáng với vị trí lãnh đạo đó, anh sẽ né tránh những tình huống phải đương đầu cần thiết. Còn nếu cứ sợ mình sẽ đưa ra quyết định sai, anh sẽ nhận thấy mình đưa ra các quyết định thực sự tồi tệ, hoặc thậm chí chẳng đưa ra quyết định nào cả. Người lãnh đạo phải tự xác định được nỗi sợ hãi của chính mình. Anh cần dành thời gian để suy ngẫm về những điều khiến anh sợ hãi. Anh không tìm kiếm những nỗi sợ hãi đó để loại trừ chúng mà để suy nghĩ kỹ càng nhằm làm sáng tỏ mức độ ảnh hưởng của chúng tới hành vi lãnh đạo của mình. Có thể anh sẽ mong được thảo luận với một nhà tư vấn tin cậy về những nỗi sợ hãi đó. Khi thảo luận như vậy, anh sẽ có những đánh giá khách quan về mức độ và cách thức những nỗi sợ hãi đó ảnh hưởng tới hành động của mình. Hãy đừng để nỗi sợ hãi xuất hiện trong quá trình phát triển vai trò lãnh đạo của mình. Câu hỏi Tôi sợ hãi điều gì? là một câu hỏi quan trọng anh cần tự vấn mình và quan trọng hơn đó còn là một câu hỏi cần anh trả lời trung thực. Hãy đừng sợ ngay cả việc trả lời câu hỏi này nhé! 6. Anh có tin chắc rằng mình muốn đặt ra những câu hỏi không? Cũng giống như bất kỳ một người nào đang phải nỗ lực, cố gắng, chúng ta hãy bắt đầu từ phần khó nhất. Có vô số lý do khiến con người trì hoãn công việc. Ví dụ như “Tôi sẽ làm việc đó khi đọc xong quyển sách này”, “Thôi, thứ Hai sẽ bắt đầu làm việc này hơn là từ thứ Năm”. Có những sự kiện đột ngột có thể gây ra tác động xấu như: người hút thuốc lá bị lên cơn đau tim, những ông bố bà mẹ phải đến đón con từ đồn cảnh sát vì một tội nhỏ nào đó, một nhà quản lý mất đi ba nhân viên giỏi nhất trong một thời gian ngắn, v.v... Ngay cả khi những sự kiện như thế có thể mang đến sự thay đổi trong hành vi nhưngkhông phải lúc nào chúng cũng có được tác động như mong muốn. Người nghiện thuốc lá thì vẫn hút thuốc. Các ông bố, bà mẹ vẫn phớt lờ những dấu hiệu ban đầu của một đứa trẻ hư. Còn những người lãnh đạo vẫn kêu ca các đối thủ cạnh tranh cướp mất nhân viên giỏi của mình. Hành vi vẫn không hề thay đổi còn vấn đề lại càng phát sinh nhiều hơn. Có một định nghĩa đơn giản, phổ biến và khá thông minh về sự lú lẫn vẫn thường được người ta nói tới: Sự lú lẫn có nghĩa là lúc nào cũng làm đi làm lại cùng một việc mà cứ tưởng là sẽ đạt được kết quả khác. Nếu hiểu theo định nghĩa này thì tôi đã thấy khá nhiều người lãnh đạo lú lẫn. Một số người thậm chí còn lấy làm tự hào về những hành vi chẳng hề thay đổi này. Họ tin rằng, sớm muộn gì thì các nhân viên của mình sẽ hiểu được phong cách lãnh đạo của họ đã góp phần thế nào vào thành công mà nhóm sẽ phải đạt được. Trong khi những người lãnh đạo này chờ đợi đến ngày ảo tưởng đó trở thành sự thật, thì những người lãnh đạo thực sự lại thường xuyên thử thách bản thân mình, bằng cách thử làm một cái gì đó khác đi, học một cái gì đó thông minh hơn hoặc thậm chí đánh liều làm một điều gì đó mạnh tay hơn. Người lãnh đạo thực sự phải là người dũng cảm. Họ sẵn sàng nói “Tôi không biết hết mọi điều”. Họ tìm kiếm các ý kiến đóng góp, sự giúp đỡ và hướng dẫn từ những người khác. Họ thay đổi; họ thất bại; họ bỏ đi những gì không còn tác dụng; họ nghi ngờ những cái không thay đổi và duy trì những truyền thống đã có ảnh hưởng tốt trong công ty. Họ nhìn hình ảnh phản chiếu bản thân trong gương một cách trung thực, họ suy nghĩ và hành động. Họ phản đối và bênh vực. Họ thư giãn khi học hỏi và cứng rắn với bản thân khi cảm thấy muốn từ bỏ một điều gì. Và họ đặt ra các câu hỏi. Thế còn anh thì sao? Liệu anh có đủ dũng cảm để phiêu lưu trong hành trình này không? Liệu anh có chắc rằng mình muốn đặt ra các câu hỏi không? Chẳng ai có thể trả lời thay cho anh những câu hỏi này. Sẽ không có ai có thể trả lời hộ anh được. Cũng có thể anh sẽ chọn trả lời câu hỏi này hoặc không trả lời. Dù có trả lời hay không thì việc đọc cuốn sách này chẳng thể khiến điều đó tự nhiên xảy ra. Hãy suy nghĩ về ý tưởng này, tiếp thu và thực hiện nó, làm như vậy mới giúp anh trả lời được. Xét cho cùng thì được hay mất hoàn toàn phụ thuộc vào anh mà thôi. Đó sẽ là câu trả lời cho anh và cũng sẽ là những câu hỏi anh cần đặt ra. ANH HỌC ĐƯỢC ĐIỀU GÌ TỪ CHƯƠNG NÀY? Tôi vốn có chủ đích đề ra những câu hỏi khó ngay từ chương này. Anh có thấy những câu hỏi này khó không? Nếu đọc chúng thực sự nghiêm túc, anh sẽ thấy là chúng rất khó đấy. Những câu hỏi này đòi hỏi anh phải suy nghĩ sâu sắc, trung thực và thấu đáo. Nếu anh trả lời dễ dàng bất kỳ một câu hỏi nào trong số các câu này thì có nghĩa là anh nên đọc lại và nghĩ lại về câu trả lời cuối cùng của mình. Nếu đã sẵn sàng trả lời những câu hỏi khó dành để tự vấn mình, anh có thể tự cho phép mình hỏi người khác những câu hỏi khó tương tự như vậy rồi đấy! Chỉ những câu hỏi anh tự vấn mình mới là những câu hỏi thực sự quan trọng - URSULA K.LE GUIN, nhà văn Mỹ Bằng cách đưa ra và trả lời một số câu hỏi, anh sẽ bắt đầu định hình được quan điểm của mình về công việc lãnh đạo. Lúc này, anh sẽ buộc phải đối mặt với câu hỏi đó, đoán định những thành công cần phải kiểm soát và những hành động cần phải thực hiện. Sử dụng bảng hỏi trong cuốn sách này (ở cuối mỗi chương) để đánh giá mức độ hiểu và tiếp thu những bài học rút ra từ việc đặt ra các câu hỏi và tự trả lời chúng. Và khi anh đã vượt qua quá trình tự đánh giá này, anh có thể chuyển sang bước tiếp theo. Hãy tiếp tục đọc chương sau. BÀI TẬP CHƯƠNG 1 1. Câu hỏi nào trong chương này anh thấy là khó nhất? Tại sao? 2. Câu hỏi nào trong chương này anh đã trả lời buồn cười nhất? Tại sao? 3. Những câu hỏi nào khiến anh phải trằn trọc suy nghĩ? 4. Anh sẽ trả lời những câu hỏi đó như thế nào? 5. Điều anh muốn ghi nhớ nhất trong chương này là gì? 6. Ý tưởng nào về vai trò lãnh đạo mà anh muốn biết sâu hơn? Các ghi chú, nhận xét khác của riêng anh CHƯƠNG 2 - NHỮNG CÂU HỎI NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN HỎI KHÁCH HÀNG ĐÃ BAO GIỜ anh cảm thấy không hài lòng sau khi nói chuyện với một nhân viên chăm sóc khách hàng của một công ty nào đó chưa? Những lý do khiến anh không hài lòng có thể là: anh cảm thấy nhân viên đó không tỏ ra quan tâm đến vấn đề; anh ta không thể làm được gì để giải quyết vấn đề đó hoặc anh cảm thấy không thể tin vào câu trả lời của anh ta. Vài năm trước đây, tôi cũng đã có một kinh nghiệm không vui như vậy với một nhân viên dịch vụ khách hàng của Hãng Hàng không Mỹ (American Airlines). Tôi đã phải yêu cầu được chuyển máy điện thoại sang nói chuyện với người giám sát anh ta và chúng tôi đã cùng nhau tìm ra cách giải quyết cho vấn đề đã làm tôi khó chịu lúc đầu. Người giám sát đó đã xin lỗi tôi về dịch vụ chưa đầy đủ của họ khi chúng tôi kết thúc cuộc nói chuyện. Tôi nói với cô ấy rằng, tôi rất cảm kích trước những lời lẽ của cô và hy vọng rằng chuyến đi sắp tới của tôi bằng máy bay của hãng sẽ xoá đi những ấn tượng xấu và dai dẳng mà tôi đã suy nghĩ về cách thức kinh doanh của Hãng Hàng không Mỹ. Khi cúp máy, tôi quay sang nói với chồng tôi rằng: ʺNếu cô ta thông minh thì có lẽ em sẽ được nâng hạng khi đăng ký chuyến bay vào ngày maiʺ và chồng tôi nói ʺÔi giào, đã chắc gì như thế“. Phần lớn phụ nữ đều ghét phải thừa nhận rằng, chồng mình đã đúng. Nhưng trong trường hợp này, Frank đã đúng. Tôi đã phải bay chuyến đó ở hạng thường. Mọi việc vẫn diễn ra như thường lệ và chuyến bay về của tôi cũng vậy. Một chuyến đi bình thường thôi chứ không quá thuận lợi hoặc quá tồi tệ. Tôi về nhà sau ba ngày và thấy có một chiếc hộp ướt sũng nước ở trước bậc thềm. Cái hộp này đã được giao vào đúng lúc cả hai vợ chồng tôi đều không có nhà và nó đã phải dầm mưa dãi nắng dưới thời tiết thu muộn của vùng Bắc Wincosin. Khi ném chiếc hộp đang nhũn ra vì nước vào thùng rác, tôi cũng mở nó ra và thấy một chiếc bánh nướng có nhân nhão nhoét ở trong kèm với lời xin lỗi của người giám sát của Hãng Hàng không Mỹ. Kể từ đó, tôi không bao giờ mua vé máy bay của hãng này nữa. Tôi sẽ thử biến câu hỏi này thành một câu đố. Anh thấy có bao nhiêu vấn đề về dịch vụ khách hàng trong câu chuyện này? Tôi có thể sẵn lòng bỏ qua vấn đề về dịch vụ giao hàng không đáng tin cậy, thế nhưng rõ ràng cô giám sát viên đó biết rằng, tôi sẽ đi vắng và sự ngớ ngẩn của hãng hàng không khi gửi cái bánh có nhân theo cách như vậy chính là điểm mấu chốt của câu chuyện. Cô ta thậm chí đã không buồn hỏi tôi câu hỏi phù hợp nhất và đúng đắn nhất để khôi phục lại uy tín của dịch vụ khách hàng cho hãng hàng không của cô ta. Đó là: Liệu chúng tôi có thể làm gì cho ông/bà để ông/bà sẽ sử dụng dịch vụ của chúng tôi lần sau? Tôi sẽ trả lời cô ta rằng: ʺHãy đưa tôi lên khoang hạng ưu tiênʺ. Cô ta chỉ cần nói vài lời nhún nhường và quan tâm hơn, có thể tôi đã viết câu chuyện này theo một cách hoàn toàn khác và vui vẻ hơn. Sẽ chẳng có điều kiện gì về bánh nướng, không có mẫu đơn giao hàng nào cần ký, không có những chi phí tăng lên và cô ta cũng không phải phí phạm thời gian vì tôi. Ở đây, điều tôi muốn nói là cuốn sách này không giới thiệu về dịch vụ khách hàng. Cuốn sách này chỉ nói về những câu hỏi và câu trả lời. Nhưng anh có hiểu ý tôi muốn nói gì không? Đưa ra được một câu hỏi khơi đúng thắc mắc của khách hàng và biết cách lắng nghe câu trả lời có thể là một chiến lược chăm sóc khách hàng tuyệt vời đấy. Chăm sóc khách hàng cũng là một công việc tuyệt vời để người lãnh đạo rèn luyện kỹ năng phỏng vấn cho mình. Người lãnh đạo nào không biết tìm kiếm cơ hội để trao đổi và giao tiếp với nhiều loại khách hàng của mình sẽ có lúc phải trả giá cho sự bỏ qua đó. Trong chương này, anh sẽ thấy có những câu hỏi anh có thể sử dụng và tận dụng chúng khi giao tiếp với khách hàng. Thật tồi tệ khi ta không biết, nhưng khi ta không muốn tìm hiểu điều ta không biết thì còn tồi tệ hơn. - Ngạn ngữ Nigeria Và nhân nói đến chăm sóc khách hàng, tôi cũng phải nhắc anh nhớ lại những lưu ý nhỏ tôi đã nói đến trong phần đầu của cuốn sách này: Việc lắng nghe những câu trả lời cho câu hỏi anh đã đặt ra, đặc biệt là khi nghe khách hàng trả lời, đòi hỏi anh phải có kỹ năng lắng nghe. Hãy hít một hơi thật sâu và thực sự lắng nghe. Hãy lắng nghe và nghĩ xa hơn những gì anh đang nghe thấy. Đừng tỏ ra bảo thủ và hãy cố gắng nói một cách tự nhiên để thanh minh cho những nhận xét không hay mà anh phải lắng nghe. Hãy tiếp thu các nhận xét và đề nghị của khách hàng bằng một thái độ và tinh thần cởi mở. Và đừng quên nói lời cảm ơn nhé. Cũng xin nói luôn, nếu anh vô tình có dịp làm việc cho Hãng Hàng không Mỹ và muốn thực hành kỹ năng đặt câu hỏi của mình, đừng ngần ngại gọi cho tôi. 7. Tại sao ông/bà giao dịch với chúng tôi? Anh có biết bài hát trong bộ phim Filder on the Roof (tạm dịch là Người chơi đàn vĩ cầm trên mái nhà - ND) không? Bài hát đó có đoạn Tevye hỏi người vợ đã sống với anh bao nhiêu năm rằng: ʺEm có yêu anh không?ʺ. Đó là một giây phút tuyệt vời và ta có thể biết được cặp vợ chồng nào đã sống với nhau lâu rồi thông qua những cử chỉ thể hiện của họ trong một cảnh như vậy. Họ trêu đùa và cười với nhau, họ nắm tay nhau, và cô ấy đáp lại: ʺThế còn anh, anh có yêu em không?ʺ. Trong bài hát đó có một bài học cho việc kinh doanh. Anh có biết tại sao khách hàng lại mua hàng hoá và dịch vụ của anh không? Họ có ưa thích sản phẩm của công ty anh không? Hãy đặt ra những câu hỏi này rồi chúng sẽ giúp anh hiểu ra những điều đó. Đưa ra câu hỏi này và phân tích những kết quả nhận được sẽ mang đến cho anh những thông tin cần thiết để xây dựng chiến lược cho công ty. Nếu người lãnh đạo dành nhiều thời gian để nói chuyện với khách hàng thì có nghĩa là cả quan hệ đối nội lẫn đối ngoại đều được xây dựng. Nhưng nếu người lãnh đạo có thể đi xa hơn mức nói chuyện, tới mức chuẩn bị sẵn một chiến lược tìm hiểu khách hàng bằng cách phỏng vấn, thì công ty mới xây dựng được một mối quan hệ khách hàng lâu dài. Nếu cũng giống như Tevye hát lên bài hát về tình yêu đối với người vợ của mình, một khách hàng nào đó cũng nói ra sự ưa thích của ông ta về địa điểm bán hàng, về giờ giao dịch, sản phẩm và dịch vụ của công ty anh, hoặc về những cải tiến và thiết kế sản phẩm của công ty, thì anh đã nắm trong tay mình thắng lợi rồi đấy. Nếu khách hàng của anh nói rằng, sự trung thành của họ không phải là do sản phẩm của công ty mà do một cá nhân nào đó trong công ty của anh, thì anh đã hiểu thêm đuợc một điều nữa. Nếu họ nói thẳng rằng kinh doanh với anh chỉ là tạm thời và họ đang chờ người khác giới thiệu những sản phẩm tương tự để mua thì anh đã phát hiện ra một vấn đề cần giải quyết. Bất kể là anh đặt câu hỏi thế nào và nhận được câu trả lời ra sao, thì ít nhất anh đã biết thêm được những điều mà trước kia anh chưa hề biết. Hãy hỏi khách hàng của anh câu hỏi này và những câu hỏi tiếp theo sau đây. Làm như vậy, anh sẽ có thể nhanh chóng sử dụng những ý tưởng mới có được từ các câu trả lời cho hoạt động tương lai của công ty. Có lẽ một số câu sẽ không làm anh thoải mái, nhưng tất cả những câu trả lời đó sẽ mang lại cơ hội mới để công ty của anh cải thiện và lớn mạnh hơn. Anh sẽ thấy có nhiều lý do để tự hào về công ty mình, lý do để tiến hành các thay đổi và để anh kiểm điểm lại chính sách cũng như các quy trình làm việc của công ty. Anh sẽ còn có nhiều việc để làm đấy! 8. Tại sao ông/bà lại giao dịch với đối thủ cạnh tranh của chúng tôi? Đây là mặt trái của câu hỏi trước. Khi đưa ra câu hỏi này, anh đang tìm kiếm thông tin để so sánh ý kiến của khách hàng về công ty anh với ý kiến của họ về đối thủ cạnh tranh. Tôi không biết là có ngành nào hoặc công ty nào không có cạnh tranh hay không. Tôi cũng không biết có ngành hoặc công ty nào mà lại không cần hiểu rõ hơn nữa về đối thủ cạnh tranh của họ. Vì thế, đối với tôi, việc hỏi khách hàng của anh về đối thủ cạnh tranh có vẻ là điểm xuất phát tốt nhất để bắt đầu tìm hiểu về môi trường cạnh tranh của mình. Đương nhiên là anh sẽ luôn nhìn nhận đối thủ cạnh tranh dưới một con mắt thành kiến. Anh thường chỉ thấy được tính vượt trội của sản phẩm công ty mình, của khả năng nhanh chóng cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty mình. Nếu không nghĩ như thế thì có lẽ anh đã không làm việc ở công ty này, và anh đã không giữ vai trò lãnh đạo, dù là lãnh đạo một nhóm như vậy, phải không nào? Một cách nhìn tích cực kiểu như vậy về công ty sẽ vẫn luôn luôn là một điều hữu ích, chừng nào quan điểm đó còn được thường xuyên kiểm định dựa trên ý kiến khách hàng. Tôi có thể thấy là nỗi sợ hãi sẽ ngăn cản anh đặt ra câu hỏi này. Điều gì sẽ xảy ra nếu anh nhận ra sự thực rằng đối thủ cạnh tranh của anh thực sự đã hoạt động rất tốt? Điều gì sẽ xảy ra khi khách hàng của anh tiết lộ rằng, họ sẽ chuyển sang giao dịch với đối thủ cạnh tranh của anh? Đừng lo lắng quá, mà hãy nghĩ về câu hỏi đó theo cách này: Nếu khách hàng của anh đã nghĩ về những điều tương tự như thế mà không để cho anh biết gì về những suy nghĩ đó thì sao? Nếu không đưa ra câu hỏi này và tiếp thu những thông tin mà câu trả lời mang lại, anh sẽ không có cơ hội thay đổi để đạt được hiệu quả tốt hơn. Chẳng lẽ anh lại không sợ điều đó hơn hay sao? Có thể công ty mà anh đang quản lý là một công ty may mắn và đã phát triển với quy mô đủ lớn để có thể xây dựng hẳn một bộ phận chuyên đánh giá ý kiến khách hàng. Thế nhưng bộ phận đó vẫn không thể nào thay thế được giá trị của việc chính tai anh nghe thấy những ý kiến đó. Đưa ra câu hỏi với khách hàng về đối thủ cạnh tranh có thể giúp anh hiểu sâu hơn những báo cáo mà anh tiếp nhận và xử lý. Cũng có thể công ty anh có quy mô nhỏ đến mức các quyết định quan trọng được đưa ra dựa trên các suy nghĩ trực giác chứ không dựa trên nghiên cứu thực tế. Nếu vậy thì việc hỏi khách hàng về đối thủ cạnh tranh thậm chí càng quan trọng hơn. Câu trả lời của họ có thể mang lại cho anh những ý tưởng đầy giá trị về hành vi tiêu dùng của khách hàng trong tương lai. Cuối cùng, khi anh hỏi khách hàng câu này, anh đã khơi dậy trong nhận thức của khách hàng một niềm tin là công ty của anh thực sự quan tâm đến ý kiến của họ. Chắc chắn điều đó sẽ cho họ thấy anh đánh giá khách hàng cao tới mức nào. 9. Có lúc nào chúng tôi gây khó khăn cho ông/bà khi giao dịch với công ty chúng tôi không và những khó khăn đó lớn đến mức nào? Ở vùng Bắc Winconsin, nơi tôi sống, không có nhiều công ty đến tổ chức hội thảo và các cuộc họp, có lẽ là do thời tiết thường mưa tuyết nhiều ở vùng này. Có nghĩa là tôi thường phải đi xa khi có việc cần. Và khi liên tục phải thuê khách sạn, tôi thường phải ký tên và điền vào các mẫu chứng từ, nào là phiếu nhận phòng trả phòng, hoá đơn dịch vụ phòng, hoá đơn uống nước ở quầy bar, hoá đơn mua quà tặng gia đình, v.v... Mỗi loại mẫu hoá đơn này có ba dòng, một dòng là số phòng, một dòng chữ ký và một dòng yêu cầu khách hàng viết tên đầy đủ bằng chữ in hoa. Một hôm tôi chợt nhận ra rằng, bởi vì tôi rất chú tâm khi học lớp viết chữ đẹp, chữ ký của tôi trông rất rõ ràng. Vì thế tôi từ chối không viết tên tôi lên mục tên người kí nhận nữa. Người phục vụ khi nhận chứng từ thấy rằng, tôi đã bỏ qua điều này và hỏi rất nhẹ nhàng liệu tôi có thể viết tên tôi lên đó không. Tôi hỏi tại sao và cho rằng chữ ký của tôi viết đủ rõ để chứng minh rồi. Nhưng người phục vụ này khẳng định là tôi phải viết rõ tên theo đúng nguyên tắc. Tôi đã từ chối làm điều đó vì cho là không cần thiết và người phục vụ nói là phải hỏi ý kiến giám đốc về việc này. Tôi đành phải yêu cầu anh ta đưa lại tờ hoá đơn và viết tên mình một cách không rõ ràng lên cái dòng cứng nhắc Đề nghị viết tên ông/bà... đó với dự tính là sẽ đưa anh ta tiền boa phòng ít hơn mọi hôm. Nếu tôi có thể trả tiền trực tiếp cho một bữa ăn ở nhà hàng bằng thẻ tín dụng thì chữ viết tay của tôi sẽ chẳng có ý nghĩa gì nữa. Vậy thì tại sao việc này lại trở thành vấn đề nguy hại cho an toàn quốc gia nếu tôi muốn dùng một dịch vụ nào đó của khách sạn và rồi sau cùng thì vẫn thanh toán bằng thẻ tín dụng? Vấn đề này thực ra cũng không có gì ghê gớm, nhưng cũng làm tôi khó chịu đến mức tôi phải đi ăn tối ở một nhà hàng khác bên ngoài khách sạn. Bây giờ xin trở lại câu hỏi này: Chắc là anh cho rằng, khách hàng của anh chẳng bao giờ gặp rắc rối về chính sách hay thủ tục khi làm việc với công ty anh? Lần cuối cùng anh kiểm tra điều đó là khi nào? Mỗi hoạt động kinh doanh đều cần đến những tổ chức, chính sách và trình tự tổ chức công việc để mọi hoạt động diễn ra đúng chức năng của chúng. Nhân viên của anh cần hiểu được công việc của họ và những công nghệ sẽ hỗ trợ cho công việc đó, cũng như họ cần hiểu được quyền hạn của mình. Còn người lãnh đạo như anh thì cần xem xét đưa ra quyết định khi cần thiết, nhìn thấy trước những cơ hội cho tương lai và xem xét ngân sách cho các hoạt động. Vậy ai sẽ là người lắng nghe tiếng nói của khách hàng? Nếu các khách hàng còn có điều không hiểu về công ty và hệ thống nội bộ của công ty anh, anh sẽ không thể tự coi công ty mình là thân thiện với khách hàng. Cách duy nhất để hiểu được toàn bộ hệ thống và các quy trình của công ty hoạt động thế nào chính là hỏi một khách hàng của công ty. Tương tự như việc anh không thể đọc khái quát lại những gì mà anh đã viết ra mà phải nhờ người khác đọc lại, anh cũng không thể nào tự đánh giá hệ thống của mình một cách khách quan. Hãy đặt câu hỏi này với nhiều khách hàng và đó có thể là một trải nghiệm khiến anh phải lấy làm ngạc nhiên và hiểu ra nhiều điều, và câu trả lời có lẽ sẽ cung cấp cho anh một số định hướng cho những thay đổi chính sách cần thiết của công ty. Nếu anh gây khó khăn cho khách hàng thay vì tự mình thay đổi bản thân, thì ngay cả khi anh không cố ý gây ra, hành động gây khó khăn đó rõ ràng không phải là ý kiến hay. 10. Ông/bà cần chúng tôi làm gì trong tương lai? Tôi vẫn còn nhớ buổi nói chuyện kinh doanh đầu tiên của tôi trong phòng ăn, cùng với cha tôi và công ty của ông tên là Công ty Máy kinh doanh Quốc tế. Bố tôi nói với chúng tôi rằng, công ty của ông đã ký được một hợp đồng với hãng máy tính IBM để sản xuất một bộ phận máy tính nhưng nhóm sản xuất của ông không biết gì về sản phẩm chính mà bộ phận đó sẽ được ghép vào. Lúc đó tôi khoảng 11 tuổi và lứa tuổi đó đã đủ lớn để đưa ra những thắc mắc. Tôi đã hỏi bố tôi liệu công ty của ông có biết điều công ty đang làm là đúng hướng hay không và bố tôi đã trả lời rằng, công ty ông không thể biết chắc. Ông nói ʺChúng ta chỉ có thể chờ đến lúc họ nói cho ta biết rằng liệu sản phẩm của chúng ta đã gần đạt đến sản phẩm chuẩn đến mức nào và sau đó, chúng ta lại phải bắt đầu cả quá trình lại từ đầuʺ. Câu hỏi này chính là một câu hỏi về quan hệ đối tác. Người lãnh đạo muốn phát triển mối quan hệ khách hàng sâu hơn sẽ thường hay hỏi câu hỏi này. Trong thực tế, nó sẽ trở thành một trong những câu hỏi ưa thích mà anh thường sử dụng. Hiểu được quan điểm của khách hàng về tương lai sẽ giúp anh có khái niệm rõ ràng hơn về tương lai của chính mình. Quan điểm đó sẽ cung cấp khá nhiều thông tin hữu ích cho anh đấy. Trước hết, đó là những thông tin cơ bản nhất. Những thông tin này sẽ mang lại cho anh ý tưởng về cách cải tiến và thay đổi quy trình và sản phẩm nhằm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Mối quan hệ với những khách hàng nào không thể nói ra quan điểm của họ về tương lai sẽ không thể là tài sản có giá trị lâu dài đối với anh. Tiếp theo, nhờ những thông tin này, anh có thể đánh giá mức độ lạc quan về tương lai của khách hàng. Tương lai sẽ là một cái gì đó rất thú vị. Những con người và tổ chức nào có thể nhìn nhận tương lai một cách lạc quan thì thường có tương lai đầy hứa hẹn. Còn những người luôn bi quan về tương lai thường phải đối mặt với thời kỳ đen tối. Vậy anh muốn có ai trong danh sách khách hàng của mình đây? Khi kết hợp thông tin trong câu trả lời của khách hàng với thái độ của họ khi trả lời, anh sẽ có những ý tưởng rất ấn tượng. Hãy hướng tới giao dịch với những khách hàng nào có suy tính về tương lai và lập kế hoạch cho tương lai đó. Làm như vậy cũng tương tự như anh tìm ra một phương pháp hay để lập kế hoạch cho thành công tương lai của chính mình. Nhưng anh sẽ không bao giờ biết được thực ra những khách hàng đó nghĩ thế nào nếu anh không đặt ra cho họ câu hỏi này. 11. Nếu ở vị trí của tôi, ông/bà muốn thay đổi điều gì trong công ty? Câu hỏi này vốn được xây dựng nhằm đưa cuộc nói chuyện sang giai đoạn hành động cụ thể. Đây là loại câu hỏi dạng ʺĐiều gì sẽ khiến chúng ta tốt lên?ʺ. Ở mức đơn giản nhất, câu hỏi này yêu cầu khách hàng thể hiện suy nghĩ và ý tưởng của họ về những tình huống như: khi phải chờ đợi được phục vụ, khi phải tranh cãi để được sửa cho đúng hoá đơn hay khi không hài lòng với chính sách mới của công ty anh. Anh đang yêu cầu họ nói chuyện thẳng thắn và đó chính là vấn đề lớn. Tuy nhiên, điều quan trọng tôi muốn nói ở đây là cách anh xử lý thông tin có được từ câu trả lời của họ. Những phản ứng hợp lý trước các câu trả lời là lắng nghe và hỏi lại cho rõ. Còn việc cứ cố thanh minh tại sao anh không thể làm điều gì đó hoặc việc anh cố gắng thực hiện theo lời đề nghị của họ đều không phải là một phản ứng tích cực. Tôi xin lưu ý anh một điều: Nếu anh đưa ra câu hỏi này nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện thay đổi trong công ty, có thể khách hàng sẽ hỏi ngược lại anh chính câu hỏi này. Anh sẽ trả lời thế nào đây? Hãy sáng suốt nhận ra rằng: nếu buổi nói chuyện theo kiểu hỏi đáp ban đầu chuyển thành buổi trao đổi kỹ càng, thì anh sắp có được một mối quan hệ đối tác thực sự rồi đó. Thực ra, anh sẽ may mắn hơn nếu đặt câu hỏi này với một khách hàng đã coi sẵn anh là một đối tác chứ không chỉ là người bán hàng thông thường. Khi thế giới kinh doanh trở nên phức tạp hơn, khách hàng sẽ tìm cơ hội để hợp tác với nhà cung cấp nhiều hơn là chỉ mua sản phẩm từ họ. Làm việc cùng nhau trong mối quan hệ đối tác và nhìn nhận thế giới bằng một cái nhìn bao quát hơn so với trước đây, sẽ cho phép cả hai đối tác có được những lợi ích nhất định. Mối quan hệ đối tác như vậy vượt trên kiểu quan hệ làm việc thông thường để trở thành kiểu quan hệ đôi bên cùng có lợi. Chúng tồn tại để tạo ra những cách thức tiếp cận thị trường mới, cách thức giải quyết thị trường mới và cách thức mới tạo ra những thành công thực sự. Đi cùng với quan hệ đối tác luôn luôn là mong muốn có được các phản hồi hai chiều. Trong thực tế, cách duy nhất để quan hệ đối tác có thể phát triển thực sự chính là khi cả hai bên đều sẵn sàng cam kết trao đổi thông tin phản hồi liên tục cho nhau về những điều có tác dụng tốt và không tốt. Trong cuốn Bài học khiêu vũ: Sáu bước để trở thành đối tác tốt trong kinh doanh và cuộc sống, có trích dẫn lời của Terry McElroy, lãnh đạo công ty McLane: ʺChúng tôi thường tự hỏi mình: Liệu chúng ta đã kinh doanh ở lĩnh vực chúng ta muốn hay chưa? Liệu chúng ta có xứng đáng có mối quan hệ này không? Có phải chúng ta cũng muốn có được quan hệ đối tác với những người hay tự hỏi những câu như vậy không?ʺ. Đó là một ví dụ rất tuyệt về những câu hỏi hay đấy. 12. Làm sao chúng tôi có thể thuyết phục ông/bà rằng chúng tôi thực sự biết ơn sự hợp tác kinh doanh của ông/bà? Có lẽ chuyện tôi sẽ kể dưới đây hơi khó hiểu đối với các nhà lãnh đạo nam giới, nhưng đối với phụ nữ thì sẽ dễ hiểu hơn. Anh có biết tại sao khi một người phụ nữ chuyển nhà, một trong những việc đầu tiên trong danh sách việc cần làm là tìm ra một nhà tạo mẫu tóc giỏi ở nơi ở mới hay không. Khi tôi mới chuyển đến vùng Bắc Winconsin và nhờ mọi người giới thiệu một vài chỗ làm đầu mới, tôi đã hẹn đến tiệm của một vài người và cuối cùng chọn một người. Sau nhiều năm làm đầu ở tiệm của cô ấy, chưa một ngày nào, tôi cảm thấy không hài lòng về kiểu tóc của mình. Khi tôi nói sẽ giới thiệu ai đó mới chuyển tới hoặc ai đó muốn có kiểu tóc mới tới tiệm của người thợ này, cô ấy luôn luôn đưa cho tôi một tấm danh thiếp giới thiệu, trong đó có ghi sẽ giảm 10 phần trăm cho người mới lần đầu đến tiệm. Tôi bắt đầu tính toán. Trong suốt 10 năm tôi làm đầu ở chỗ cô ấy, tôi đã giới thiệu mười hai khách hàng và mỗi người trong số đó đều đến làm đầu ở chỗ cô ấy ít nhất mỗi tháng một lần. (Nào anh tự tính toán nhé). Một hôm tôi có việc cần phải làm đầu gấp và cô ấy không thể xếp tôi vào thời gian biểu kín mít của mình. Hôm đó, tôi bắt đầu nghĩ lại. Làm sao mà cô ấy có thể dành ưu đãi cho những khách hàng mà tôi giới thiệu tới trong khi chính tôi lại không được ưu đãi nhỉ? Tại sao tôi vẫn chưa đủ thân để được xem xét ưu đãi một lần làm đầu gấp nhỉ? Đó chính là lúc tôi chấm dứt mối quan hệ đối tác (làm đầu) với cô ấy. (Đã bao giờ anh nhận ra rằng sự tức giận có thể nảy sinh nhanh đến thế nào chưa?). Tôi cũng không mất quá nhiều thời gian để tìm ra một người thợ làm đầu làm mình hài lòng. Tháng sau, khi người thợ mới làm đầu cho tôi, nghe tin tuần này có sinh nhật tôi, cô ấy nói luôn ʺà, thế thì chị thật may mắn, tiệm của tôi đang dành khuyến mãi giảm 50 phần trăm tiền làm đầu cho khách hàng nào có sinh nhật trong tuầnʺ. Vậy anh thử đoán xem ai sẽ là người làm đầu cho tôi trong 10 năm tới? Việc thể hiện lòng biết ơn của anh đối với ai đó không phải lúc nào cũng là phải tặng món quà đắt tiền. Những người hoạt động kinh doanh có thể thể hiện lòng biết ơn của họ bằng nhiều cách. Chẳng hạn như họ luôn luôn nhắc tới tên khách hàng; thường xuyên giữ gìn và theo dõi những lời giới thiệu, những lời khen ngợi và những gợi ý để có thể giải quyết một vấn đề nào đó của khách hàng. Họ gửi thiệp chúc mừng ngay cả vào những ngày không phải là ngày lễ. Họ nói chuyện và nhìn thẳng vào mắt khách hàng. Họ biết lắng nghe và dự đoán. Họ sáng tạo. Họ yêu quý khách hàng và thể hiện sự yêu quý đó. Anh dành ưu đãi cho khách hàng như thế nào? Trong kinh doanh, người ta thường rơi vào cái bẫy ʺCó mới nới cũʺ. Đó là khi cố gắng xây dựng một quan hệ mới, ta thường quên không tiếp tục chú ý quan tâm tới những công việc và khách hàng cũ mà chúng ta đã có. Điểm chủ yếu để tránh được cái bẫy đó là đặt ra câu hỏi về cách thể hiện lòng biết ơn đối với mọi khách hàng. Anh có thể khám phá lời cảm ơn nào có ý nghĩa nhất đối với khách hàng mà không cần chờ đến lúc học được cách để nói ra lời cảm ơn đó. ANH HỌC ĐƯỢC ĐIỀU GÌ TỪ CHƯƠNG NÀY? Xuất phát điểm để học hỏi từ chương này chính là anh cần học được cách thức và thời điểm đưa ra câu hỏi cho khách hàng, bởi vì việc hỏi khách hàng là một thói quen tốt mà người lãnh đạo cần phát triển. Thói quen dành thời gian để lắng nghe họ thậm chí còn là một thói quen tốt hơn nhiều. Thế nhưng trong nhiều công ty, rất nhiều người lãnh đạo vẫn vô tình tách biệt vai trò lãnh đạo của mình khỏi việc tiếp xúc với khách hàng. Trong khi đó, đối với một người lãnh đạo muốn mình thực sự xứng đáng với vị trí lãnh đạo, công việc này lại có tầm quan trọng đặc biệt. Một trong những hành vi chủ yếu người lãnh đạo cần có được là luôn luôn kiểm tra chéo với khách hàng của mình. Những người lãnh đạo chú trọng khách hàng thường sử dụng rất nhiều cách để giữ được quan hệ với những người giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty họ thuận lợi. Một trong những cách đó là nhanh chóng gọi điện, hẹn ăn với khách hàng và gặp mặt thường xuyên các khách hàng chính. Những câu hỏi thực sự là những câu hỏi nhanh chóng in sâu vào ý thức anh cho dù anh có thích hay không. - INGRID BENGIS, nhà văn Mỹ Và thực ra, sẽ rất rủi ro nếu họ không làm như vậy. Người lãnh đạo hiểu rõ rằng không thể đương đầu với tương lai nếu thiếu những thông tin luôn được cập nhật. Lập sẵn và chuẩn bị cho các câu hỏi trước khi liên hệ với khách hàng chính là thói quen tốt nhất để có được những thông tin đó. BÀI TẬP CHƯƠNG 2 1. Câu hỏi nào anh cảm thấy khó đặt ra nhất? Tại sao? 2. Anh sử dụng chiến lược gì để có thể thân thiết với khách hàng? 3. Anh muốn hỏi khách hàng câu hỏi gì nữa? 4. Anh sẽ đưa ra những câu hỏi này như thế nào? 5. Khách hàng đã hỏi lại anh những câu hỏi nào? 6. Anh đã trả lời họ thế nào? 7. Anh muốn ghi nhớ điều gì nhất trong chương này? Các ghi chú, nhận xét khác của riêng anh CHƯƠNG 3 - NHỮNG CÂU HỎI DÀNH CHO NHÂN VIÊN VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CHO ĐẾN CHƯƠNG này, anh đã đọc những câu hỏi dành cho bản thân và cho khách hàng. Chắc chắn đó là những việc quan trọng cần làm. Nhưng là một người lãnh đạo, anh cũng cần tập trung chú ý vào những người mà anh có trách nhiệm dẫn dắt. Trọng tâm của cuốn sách này chính là đưa ra các câu hỏi đối với những người đó. Cách tốt nhất và cũng là phạm vi phù hợp nhất để đặt những câu hỏi đầu tiên cho các nhân viên của anh chính là các vấn đề xung quanh hoạt động kinh doanh của công ty. Thật đáng ngạc nhiên khi thấy rất nhiều nhân viên được đào tạo nghiêm túc và khá thành công lại không biết gì về hoạt động ở các bộ phận khác, trong khi lại hiểu rất rõ về trách nhiệm công việc ở bộ phận của mình. Chẳng hạn như những người làm công nghệ thông tin không hiểu gì về những khó khăn, thử thách của nhân viên bán hàng; người phụ trách marketing không quan tâm đến vấn đề tài chính của công ty, có thể đi nghỉ mát khi công ty đang thảo luận về báo cáo tài chính lỗ lãi; nhân viên đóng gói trong bộ phận vận chuyển thậm chí còn không biết rằng công ty có một bộ phận nghiên cứu. Một trong những câu hỏi ưa thích của tôi là: ʺAnh có tổ chức cho người ngoài công ty các chuyến đi thăm nội bộ công ty của anh không?ʺ. Nếu anh trả lời là có thì câu hỏi tiếp theo sẽ là: ʺCó phải thực ra những chuyến đi thăm đó là một phần trong chương trình định hướng nhân viên mới không?ʺ. Hẳn sẽ có không ít người được hỏi lấy làm ngạc nhiên khi nghe nói tới ʺchương trình định hướng nhân viên mớiʺ, nhưng ở đây tôi không muốn đề cập tới khái niệm đó. Điều đáng nói là thường thì người được hỏi sẽ đồng ý ngay với câu hỏi thứ hai. Trong trường hợp này, tôi chỉ có thể giả định rằng có rất nhiều nhân viên mà không hề hiểu rõ công ty họ đang hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực nào. Nếu là tôi thì tôi sẽ cảm thấy như vậy là không chấp nhận được. Người lãnh đạo phải đóng vai trò gì ở đây chứ? Những câu hỏi trong chương này chính là điểm xuất phát hợp lý để người lãnh đạo có thể trả lời câu hỏi này. Có hai lý do để anh đặt ra những câu hỏi này. Thứ nhất, để hiểu được những người làm việc trong công ty có hiểu rõ về công ty hay không xét trên tổng thể. Thứ hai, nó mang lại cơ hội cho anh để phổ biến kiến thức, sửa chữa những thông tin được truyền đạt sai và khuyến khích sự tìm hiểu, khám phá. Nói cách khác, đó chính là vai trò của một người thầy. Giảng dạy theo nghĩa không gò bó trong lớp học, chính là phần chính trong công việc của người lãnh đạo. Và những câu hỏi trong chương này sẽ mang lại những cơ hội thực hiện vai trò đó cho người lãnh đạo. Xin nhớ rằng: giảng dạy không chỉ có nghĩa là giảng bài. Nếu anh đưa ra những câu hỏi này cho nhân viên, để rồi họ trả lời anh bằng những câu nói mơ hồ và lúng túng; sau đó anh tiếp tục giảng bài tại nơi làm việc với giọng đầy uy quyền của người lãnh đạo, thì rồi anh sẽ không nhận được kết quả mình mong muốn. Giảng dạy có nghĩa là cân nhắc và đưa ra những thông tin mà người nghe cảm thấy có ý nghĩa đối với họ. Để có được câu trả lời cho những câu hỏi này, có thể anh sẽ phải bắt đầu bằng một cuộc nói chuyện ngắn, đi dạo cùng với một nhân viên nào đó quanh các bộ phận, một lời mời tới gặp một nhân viên ở bộ phận khác hoặc tới một buổi họp nhóm theo là ʺchỉ cần có mặt và phát biểu bất cứ điều gìʺ. Mục đích của những câu hỏi này là giúp anh khám phá điều cần thực hiện ở bước tiếp theo. Nếu đây là bước đi thực sự và đầu tiên của anh để trở thành người lãnh đạo biết cách đặt câu hỏi, hãy trở lại đọc phần Những lưu ý nhỏ ở đầu cuốn sách này. Có một số điều trong đó anh cần lưu ý tới, khi anh đột ngột bước ra khỏi phòng và túm lấy một nhân viên lớ ngớ nào đó để đặt câu hỏi. Những điều lưu ý đó sẽ giúp anh nhớ ra họ là ai. 13. Công ty chúng ta tạo ra lợi nhuận như thế nào? Đây là một câu hỏi đơn giản. Có thể có vô số câu trả lời và các câu trả lời đó cũng có thể đơn giản. Ví dụ như: ʺChúng ta bán hàng hoáʺ, ʺChúng ta sản xuất và bán các sản phẩm đóʺ,ʺChúng ta xuất bản sáchʺ. Nếu anh làm việc trong một công ty bán lẻ hoặc sản xuất, thì câu hỏi này khá dễ trả lời. Còn nếu công ty anh cung cấp dịch vụ thì anh sẽ trả lời thế nào đây? ʺChúng tôi giúp người khác giải quyết các vấn đềʺ,ʺChúng tôi sửa chữa những thứ vỡ hỏngʺ,ʺChúng tôi chiếu phimʺ. Những hình thức bên ngoài của những dịch vụ đó đã đủ để giải đáp câu hỏi này rồi. Vì thế, mặc dù việc xuất bản sách, bán hàng, sửa chữa trang thiết bị cho phép một công ty thu tiền từ người tiêu dùng nhưng chúng lại không đảm bảo rằng công ty đó có thể có lợi nhuận. Phương pháp Quản lý công khai (Open-book Management) đã nhiều lần nêu ra một sự thật là hầu hết mọi người đều không hề được dạy về cách thức các hoạt động kinh doanh diễn ra như thế nào. Trong một bài báo số tháng Sáu năm 1995 của tờ Inc, John Case đã mô tả ba yếu tố khiến phương pháp quản lý này khác biệt với các phương pháp khác: 1. Mọi nhân viên đều có thể quan sát, phát hiện và được tạo cơ hội học hỏi để hiểu hơn những vấn đề về tài chính cũng như tất cả những thông số quan trọng khác để theo dõi kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. 2. Các nhân viên học được rằng, bất kể họ làm gì thì một phần trong công việc của họ là hỗ trợ công ty chuyển hoá những kết quả tài chính theo đúng mục tiêu. 3. Các nhân viên có trách nhiệm đóng góp trực tiếp vào sự thành công của công ty. Nhân viên trong một công ty hoạt động theo Phương pháp Quản lý công khai biết rõ công ty có được lợi nhuận như thế nào. Đúng là anh có thể nói rằng: ʺCông ty chúng tôi không quản lý công khai và tôi cũng không có quyền thực hiện kiểu quản lý như vậyʺ. Nhưng anh vẫn có thể thực hiện vai trò lãnh đạo của mình bằng cách đưa ra câu hỏi này với các nhân viên của mình, đánh giá câu trả lời của họ và lập ra một kế hoạch giúp họ thấy được bức tranh toàn cảnh của công ty, một bức tranh mà trong đó, không chỉ những người lãnh đạo mà ngay cả các nhân viên cũng hiểu được công ty tạo ra lợi nhuận như thế nào. Nếu bản thân anh cũng không thể giải thích công ty tạo ra lợi nhuận bằng cách nào thì có lẽ anh sẽ cảm thấy sợ phải đặt ra câu hỏi này. Nhưng anh cũng không thể lấy việc mình không biết để làm lý do không dám hỏi về câu hỏi này. Hãy coi đó là một lý do để anh hỏi những người biết câu trả lời và học tập từ những người đó. 14. Công việc của anh/chị sẽ đóng góp như thế nào cho thành công của công ty? Trước đây, tôi từng bán hàng cho một công ty bảo hiểm lớn. Một lần khi đang ngồi trong văn phòng của một khách hàng (ông ta không vui vẻ lắm), tôi xin được sử dụng điện thoại của ông ta để gọi về văn phòng chính của công ty để tìm lời giải đáp cho câu hỏi mà ông ta thắc mắc. Khi nhấn các số miễn phí thuộc đường dây nội bộ công ty và chờ một lúc mỗi khi ấn một số nào đó, tôi chợt nhận ra rằng mình chưa bao giờ sử dụng các số miễn phí nội bộ chính của công ty. Khi chuông reo lần thứ ba thì có người nhấc máy với một giọng vui vẻ. Cô ta đang nhai kẹo cao su mạnh đến nỗi tôi có thể hình dung được hàm cô ta đang nghiến thế nào. Lúc đó, tôi đã nghĩ là rất may người gọi điện cho cô ta lúc đó là tôi chứ không phải là người khách hàng đó. Trên đường về, tôi đã dự định sẽ nói chuyện với cô ta. Tôi sẽ nói với cô ta rằng dù có giải thích thế nào thì cô ta đã cư xử rất thiếu chuyên nghiệp; cô ta nghĩ gì khi nhai kẹo cao su phát ra âm thanh lớn đến thế trước hàng trăm con người đang lắng nghe, những người mà ngày nào cô ta cũng phải nói chuyện cùng. Và bởi vì tôi phải lái xe một quãng đường khá dài, tôi có đủ thời gian suy nghĩ lại và nhận ra rằng, dự định của tôi như vậy còn chưa ổn. Tôi cần phải nói chuyện với người lãnh đạo cô ta trước. Có cảm giác như không ai đã giúp cô ta hiểu được tầm quan trọng của công việc tiếp tân. Tôi tin chắc là cô ta chưa từng hiểu rằng, khi trả lời điện thoại, cô ta đại diện cho toàn bộ công ty để trả lời cho người ở đầu dây bên kia. Người lãnh đạo cô ta hẳn chưa bao giờ yêu cầu cô tự đánh giá những đóng góp của mình đối với thành công của toàn bộ công ty. Đối với người lãnh đạo, một điều quan trọng cơ bản khi lãnh đạo là mỗi người mà anh dẫn dắt dù là nhân viên kế toán hay người lao công đều phải hiểu được vai trò quan trọng của họ trong thành công của công ty. Nếu bản thân anh không biết cách giải thích điều đó hoặc tệ hơn, không tin điều đó là sự thật, thì anh không thể gọi mình là người lãnh đạo. Chính người lãnh đạo là người tạo ra một môi trường mà trong đó, mọi nhân viên có thể hoàn thành công việc của họ. Anh cần phải giải thích điều này ngay từ đầu, chờ xem họ có hiểu được điều đó hay không thông qua công việc của họ và hãy thường xuyên khen thưởng họ khi họ hoàn thành công việc. Tôi đã nói chuyện với người lãnh đạo của cô nhân viên tiếp tân đã nhai kẹo cao su. Khi nghe tôi kể chuyện, anh ta đã phản ứng lại với thái độ thờ ờ và thiếu quan tâm. Điều đó đã giúp tôi hiểu tại sao cô nhân viên tiếp tân đó cư xử như vậy. Tôi bắt đầu yêu cầu khách hàng của tôi gọi điện trực tiếp đến người trợ lý hành chính của tôi khi họ cần nói chuyện với ai đó trong công ty. Cô ấy không bao giờ nhai kẹo cao su. Tôi cũng đã đặt ra rất nhiều câu hỏi cho cô ấy mà câu hỏi này là câu đầu tiên tôi đã hỏi trong ngày làm việc đầu tiên của cô. 15. Công ty chúng ta có thể tiết kiệm tiền bằng cách nào? Nào, bây giờ chúng ta quay trở lại vấn đề tiền bạc. Người ta có thể nói rằng phần lớn các hoạt động kinh doanh đều liên quan đến tiền bạc, nhưng có những câu hỏi về tiền lại có thể mang lại những thứ giá trị hơn tiền. Câu hỏi này cũng có vai trò như vậy. Những người lãnh đạo đặt ra câu hỏi này để tìm hiểu, thử thách và chỉ định trách nhiệm. Họ sử dụng nó để tìm hiểu những khía cạnh, lĩnh vực bị bỏ qua - những điều ʺkhuất mắt trông coiʺ mà họ có thể kiểm soát nhưng không ở trước mắt, để buộc các nhân viên phải tự suy nghĩ, và hiểu rằng, công ty mong đợi họ phải động não cho công việc. Chúng ta hãy thử nhìn câu hỏi này theo hướng như sau: Giả sử anh không phải là người đi chợ cho gia đình mình, và trên thực tế thì anh cũng hiếm khi đi chợ mua thức ăn và tạp phẩm; cân đối thu chi trong tài khoản của gia đình đang bị thấp hơn thông thường và anh nhận ra rằng các hoá đơn chi cho siêu thị đang chiếm một tỷ lệ lớn trong chi phí hàng tháng. Anh sẽ đặt ra một chiến lược để cắt giảm chi phí tạp phẩm, siêu thị và đưa kế hoạch này cho người sẽ đi chợ trong gia đình xem để thực hiện theo. Hãy thử nghĩ xem anh sẽ thực hiện điều đó như thế nào? Nào, bây giờ ta hãy thử cách này đi. Khi đi qua cửa bếp, anh sẽ nói với người đi chợ trong gia đình (giả sử là vợ anh) như thế này: ʺEm này, dạo này nhà ta tiêu hơi nhiều tiền đi chợ ở siêu thị quá. Anh mong là tháng sau nhà mình tiêu ít hơn cho khoản tạp phẩm nàyʺ. Và khi đã ra đến cửa, anh có thể nói thêm: “À em này, đừng để anh ăn cơm không ngon nhéʺ. Liệu cách nói như vậy có tốt hơn không? Xin đừng nói với tôi là anh không tin cả hai cách này sẽ có tác dụng tốt nhé. Hãy nói rằng khi đọc hai câu nói trên anh đã phải gật đầu đồng ý. Thế nhưng, thật không may là chúng ta lại luôn cư xử như vậy trong gia đình. Cách cư xử này (như tôi đã kể về vấn đề chi tiêu cho gia đình ở trên, hay chuyện xử phạt các con như thế nào, và vô số ví dụ khác) có một ý nghĩa sâu xa hơn rất nhiều. Cứ thử hỏi một người đã phải ly dị xem, rồi anh sẽ hiểu. Đừng có đánh lừa bản thân mình. Nếu anh cư xử như vậy trong gia đình, anh cũng sẽ cư xử như thế trong công việc. Vấn đề của hành vi này (nếu anh vẫn còn chưa hiểu) là cứ tưởng rằng mình biết về một vấn đề nhiều hơn cả người biết rõ nhất về vấn đề đó. Khi đưa ra câu hỏi về tiết kiệm tiền cho công ty, anh đã gửi đi một thông điệp rằng anh mong và đánh giá cao trình độ chuyên môn của các nhân viên bởi vì họ chính là những người hàng ngày đang và sẽ làm công việc tiết kiệm đó. Tất nhiên, điều này là hoàn toàn hợp lý và khi họ đã có ý tưởng về vai trò của họ trong tiết kiệm chi phí cho công ty thì tôi muốn, đúng ra là tôi cần, được lắng nghe họ nói ra ý tưởng của họ. Càng hỏi câu này nhiều lần, anh sẽ càng có được câu trả lời tốt hơn cho vấn đề tiết kiệm chi phí công ty. 16. Anh/chị cần những gì để làm việc hiệu quả hơn? Tôi không nhớ là đã có ai hỏi tôi câu này chưa. Một câu hỏi gần nghĩa nhất mà người ta từng đặt ra cho tôi là câu hỏi cuối trong trang cuối của bộ mẫu câu hỏi đánh giá tổng quát về kết quả làm việc. Đó là câu Anh/chị thấy mình sẽ ở vị trí thế nào trong năm năm tới? Lúc đó tôi thật ngu ngốc vì đã trả lời nó quá nghiêm túc. Khi trả lời câu đó, tôi đã nghĩ về công việc mình đã làm và muốn được làm, những vấn đề và các mối quan tâm của khách hàng và tự viết ra một bản mô tả công việc nho nhỏ, đồng thời tự xác định vị trí của mình trong đó. Khi người chủ công ty tôi đọc bản mô tả này, nếu ông ta nói,ʺChị không được phép làm như thếʺ thì tôi đã chấp nhận không phản đối. Đằng này ông ta lại trả lời tôi rằng: ʺChị không thể chỉ đơn giản muốn làm gì thì làmʺ và tôi đã rời khỏi buổi phỏng vấn kiểu chặn họng đó và nói rõ quan điểm của mình: ʺÔng không thể chỉ bảo cho tôi điều tôi muốn làmʺ. Nếu ông ta chỉ nói rằng: ʺThật là một đề xuất hay. Điều gì đã khiến chị nghĩ như thế?ʺ thì hẳn tôi đã có một kinh nghiệm khác đến thế nào? Khi đó, hẳn là tôi đã vui vẻ chia sẻ sự chán nản của tôi và sự nản lòng của các khách hàng, điều đã gây cản trở cho công việc của tôi. Tôi đã hy vọng ông ta hiểu rằng có những điều mà ông ta có thể giúp tôi thực hiện ngay để công việc hiệu quả hơn và làm cho khách hàng của công ty vui vẻ hơn mà không cần phải tạo ra những nhiệm vụ mới. Các câu hỏi luôn luôn có một sức mạnh to lớn và đây là một trong những câu hỏi có tác động lớn như vậy. Cũng giống như trong câu chuyện kể trên, vấn đề mà những người lãnh đạo coi là chuyện nhỏ theo quan điểm của họ lại có thể là những trở ngại cực kỳ lớn theo quan điểm của các nhân viên. Nhân viên của anh biết rõ họ cần gì để có thể tiến hành những thay đổi cho công việc hiệu quả hơn nhưng họ lại không biết làm thế nào để thực hiện những thay đổi đó. Công việc của người lãnh đạo chính là giúp người khác suy nghĩ thận trọng về các ý tưởng thay đổi và sau đó khi cần thiết, giúp họ phá vỡ các rào cản cho việc thực hiện những thay đổi đó. Nhưng nếu anh không biết là có những rào cản đó thì làm sao anh có thể vượt qua được? Hãy đặt ra câu hỏi này nhiều hơn và anh sẽ bắt đầu thấy nhân viên của mình có được những tư duy đáng giá và mối quan tâm sâu sắc hơn về kết quả công việc. Hãy làm việc với họ để có thể loại bỏ trong cơ cấu tổ chức của công ty anh những rào cản cho việc thực hiện các ý tưởng mới và điều đó sẽ có lợi cho cả công ty lẫn các nhân viên trong công ty. 17. Điều quan trọng nhất mà anh/chị hiểu về khách hàng của công ty là gì? Trong mọi công ty thành công mà tôi đã từng có dịp làm tư vấn hay là khách hàng, tôi đều thấy họ rất quý trọng khách hàng. Khi các nhân viên trong một công ty thấy mọi cấp lãnh đạo trong công ty luôn luôn nói về khách hàng, họ sẽ nhanh chóng hiểu được thông điệp rằng Khách hàng là thượng đế. Tuy nhiên, nếu chỉ nói về khách hàng thì vẫn chưa đủ. Đã bao giờ anh nhận ra rằng, mình đã làm ai đó cụt hứng nhanh đến thế khi thể hiện thái độ cho thấy điều họ đang nói không phù hợp với mình chưa? Tôi đã không biết bao nhiêu lần ngạc nhiên khi thấy có quá nhiều người tin rằng, nếu cụm từ chăm sóc khách hàng không nằm trong nhiệm vụ cụ thể của họ, thì khách hàng không phải là trách nhiệm của họ. Ví dụ, gần đây tôi đã không quay lại ăn ở một nhà hàng chỉ vì bản sao thực đơn ăn của họ đã bị nhầm lẫn. Hay ví dụ như những điều phàn nàn thường xuyên về hoạt động kinh doanh điện tử chính là về vật liệu đóng gói. Người đã thực hiện việc sao chụp thực đơn hay những người mua vật liệu đóng gói trong hai ví dụ trên là những hình ảnh điển hình cho những người không nhận thấy trách nhiệm của họ trong việc xây dựng quan hệ với khách hàng. Người lãnh đạo biết đặt câu hỏi về khách hàng phải là người biết giúp mọi nhân viên ở mọi chức danh hiểu được rằng, việc nắm bắt được nhu cầu và mong muốn của khách hàng chính là công việc của tất cả mọi người trong công ty. Vì vậy, những câu hỏi về khách hàng sẽ định hướng, nhắc nhở và khuyến khích nhân viên của anh luôn luôn chú ý, quan tâm tới khách hàng. Câu trả lời của họ sẽ mang lại một nguồn cung cấp thông tin vô tận giúp công ty thực hiện những thay đổi cần thiết. Các câu trả lời có thể xảy ra sẽ rơi vào bốn loại sau: Họ không thể trả lời. Anh đừng lấy làm hoảng loạn. Kiểu trả lời này cho anh biết rằng, anh và ban lãnh đạo còn có nhiều việc phải làm. Một số người sẽ cần phải được nhắc nhở rằng, họ có trách nhiệm hiểu được khách hàng của công ty. Một số người cần phải học khái niệm phục vụ khách hàng nội bộ. Một số khác lại cần được trợ giúp để nhận ra công việc của họ có mối liên hệ với công việc của những người khác trong công ty, nhờ đó họ có thể phục vụ khách hàng chu đáo hơn. Họ có thể trả lời sai. Anh đừng có cáu nhé. Đây chính là lúc anh đặt ra câu hỏi phụ để tìm hiểu kỹ hơn. Anh có thể hỏi họ Lý do gì đã khiến anh tin vào điều này? Người ta có thể nhanh chóng đi tới kết luận hoặc nhận định sai lầm khi được cung cấp thông tin không chính xác, chẳng hạn như chỉ có một nguồn thông tin hoặc phụ thuộc vào các thông tin cũ. Người lãnh đạo có thể loại bỏ những thông tin được truyền đạt không đúng bằng cách giúp các nhân viên hiểu được trách nhiệm chăm sóc khách hàng và thúc đẩy sự trao đổi thông tin thường xuyên trong công ty. Họ trả lời những điều anh đã biết. Anh đừng có tự mãn quá. Những câu trả lời đó cũng cần phải được xem xét kỹ khi nào anh cảm thấy thoải mái. Anh có thực sự biết về khách hàng, hay là chỉ điều hành một cách chủ quan dựa trên những thông tin cũ? Một câu hỏi mình đã biết mà lại có thể dẫn đến nhiều câu hỏi khác thì thú vị quá phải không? Họ trả lời với những ý tưởng mà anh chưa bao giờ có và lấy làm ngạc nhiên về những ý tưởng đó. Không có gì phải xấu hổ ở đây cả. Đây là những câu trả lời khiến người ta hào hứng nhất đấy. Ý tưởng là một cách nhìn trạng thái tĩnh dưới một góc độ mới. Nếu anh dẫn dắt một công ty với nhiều người luôn luôn biết đánh giá khái quát môi trường, biết suy nghĩ về những điều họ thấy và đưa ra những kết luận sâu sắc... thì chẳng còn gì tốt hơn thế nữa đâu. 18. Điều gì công ty chúng ta có thể mang lại cho khách hàng? Thời điểm thích hợp nhất để đưa ra câu hỏi này là khi anh nói chuyện với khách hàng. Một thời điểm phù hợp khác là khi nói chuyện với một trong số các nhân viên thường xuyên phải giao tiếp với khách hàng. Đây là câu hỏi đặt ra nhằm thúc đẩy các nhân viên nghĩ ra các ý tưởng mới, những ý tưởng từ nhiều nguồn khác nhau. Việc người lãnh đạo cần làm là hỏi càng nhiều người và hỏi càng thường xuyên càng tốt. Ngay cả khi anh đã có được một số ý tưởng thì tình huống tồi tệ nhất lại là khi anh có quá ít các ý tưởng đó. Đó là lý do vì sao một nguyên tắc cơ bản của các buổi họp giải quyết vấn đề là tích luỹ càng nhiều ý tưởng càng tốt, chứ không phải là thúc ép để có ý tưởng hay. Đáng tiếc là rất nhiều người lãnh đạo quên mất nguyên tắc này, họ đặt mục đích khi đưa ra câu hỏi là nhằm thu thập được các ý tưởng, nhưng khi các nhân viên đã mạnh dạn nói ra các ý tưởng mới, thì họ lại dập tắt cuộc nói chuyện bằng cách nhận xét mỗi ý tưởng ngay khi ý tưởng đó được nêu ra và sau đó lại băn khoăn tại sao các nhân viên của mình lại không biết cách suy nghĩ theo đúng hướng. Nếu muốn lắng nghe những ý tưởng có thể giúp khách hàng của công ty cảm thấy hài lòng và vui vẻ, anh cần tạo điều kiện để nhân viên nghĩ ra nhiều ý tưởng và xem xét tất cả những ý tưởng đó, kể cả những ý tưởng có thể rất tốn kém, rất mất thời gian và rất kỳ quặc. Những người sáng tạo thường hay sống lộn xộn, bừa bãi và những ý tưởng hay nhất lại thường không bao giờ có vẻ hợp lý, đầy đủ và thực tế. Chúng thường nấp dưới những ý tưởng phi thực tế và ngốc nghếch. Những ý tưởng hay nhất này cần được khai phá, nuôi dưỡng và bảo vệ. Và mặc dù việc tạo ra được một môi trường khuyến khích suy nghĩ sáng tạo không phải là việc dễ dàng, nhưng nếu tạo ra được một môi trường như vậy thì sẽ rất thú vị đấy! 19. Anh/chị có biết ai là đối thủ cạnh tranh của chúng ta và anh/chị biết gì về họ? Tính chất công việc của tôi thường đòi hỏi tôi phải dành phần lớn thời gian làm việc xa nhà. Khoảng thời gian sống một mình trong những căn phòng khách sạn thường làm tôi nảy ra những thắc mắc rất khác thường. Một tối, tôi đã ngồi băn khoăn không hiểu những nhân viên khách sạn đã học hỏi như thế nào về những điểm du lịch mà họ hay giới thiệu cho khách. Vì thế, tôi đã hỏi họ và lấy làm ngạc nhiên khi phát hiện ra rằng, khách thường cho là họ phải tự tìm hiểu về các cửa hàng, nhà hàng và các địa điểm du lịch trong vùng bằng tiền và thời gian của chính họ. Điều này khiến tôi liên tưởng tới cách mà một công ty có thể học hỏi về đối thủ cạnh tranh của họ. (Nếu sự thay đổi chủ đề đột ngột của tôi làm anh không cảm thấy thoải mái thì hãy cứ làm quen với nó đi. Một khi anh lúc nào cũng quá nghiêm túc trong việc đặt câu hỏi thì việc anh không thoải mái với sự thay đổi đề tài của tôi là một điều hoàn toàn bình thường, chứ đâu phải là lỗi của tôi. Hiếm khi ta tìm được một câu hỏi thú vị có thể khiến ta phải đau đầu suy nghĩ, nhưng một câu hỏi với những thông tin có liên quan chặt chẽ đến vấn đề thì có thể có nhiều. Kinh nghiệm của tôi cho thấy rằng, nếu ta cứ cố tìm ra các điểm liên quan ta sẽ không tìm được nhiều ý tưởng. Vì thế tôi đã học cách bỏ qua những điểm liên quan và tập trung vào một chủ đề có vẻ hoàn toàn mới. Đó cũng là lý do vì sao tôi chuyển đề tài câu hỏi ở đây. Và tôi đề nghị các anh đôi khi cũng nên làm như tôi) Bây giờ xin quay trở lại với câu hỏi. Tôi có thể nhớ lần duy nhất trong nghề kinh doanh của mình mà người lãnh đạo tôi đã hỏi tôi biết gì về đối thủ cạnh tranh của công ty. Đúng lúc này thì tôi lại biết khá nhiều về một sản phẩm mới mà đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ nhất của công ty chúng tôi mới đưa ra. Những thông tin này tôi có được là nhờ một trong những khách hàng của tôi nhận được đơn mời mua hàng của công ty đó và ông ta đưa cho tôi xem một bản sao của đơn mời đó. Tôi đã đọc và lưu thông tin này lại. Thật xấu hổ khi phải thú nhận rằng, tôi chưa từng coi thông tin này là quan trọng và nếu không có ai hỏi tới, có lẽ nó sẽ nằm chết trong hồ sơ lưu trữ của tôi mà thôi. Một nhân viên trước hết phải được coi là người tiêu dùng, rồi mới là nhân viên của công ty. Rất nhiều người trong số họ chọn mua sản phẩm hoặc làm việc với chính những công ty đang tranh giành sự chú ý và tiền bạc của khách hàng của công ty anh. Hoặc cũng có thể họ quen những người thường xuyên có cơ hội giao tiếp với đối thủ cạnh tranh của công ty. Anh sẽ khai thác những thông tin cạnh tranh mà họ biết thế nào đây? Điều thú vị hơn là cũng có khi nhân viên của anh còn sáng suốt hơn cả chính anh khi đánh giá đối thủ cạnh tranh thực sự của công ty là ai. Đây là một trong những kinh nghiệm mà tôi học được khi tham gia Triển lãm xuất khẩu sách của Hiệp hội Các nhà kinh doanh sách Hoa Kỳ năm 1995. Khi đó, tôi không nghe ai nhắc đến Amazon.com. Tôi tin rằng, rất nhiều cửa hàng sách đã nghe nói tới công ty mới này nhưng phần lớn đều bỏ qua và chỉ coi đó là một trào lưu tiêu dùng nhất thời trong số rất ít những dịch vụ tiêu dùng mới nổi. Họ chỉ chú ý tới sự phát triển của các tập đoàn sách lớn. Đương nhiên, các tập đoàn sách đó là những mối đe doạ thực sự cho họ, nhưng không có gì có thể so sánh với tác động mạnh mẽ của việc mua sách qua mạng Internet mà họ đã bỏ qua và coi thường Amazon.com. Tôi tin chắc rằng, trong hoạt động kinh doanh của anh, nhất định có tồn tại đâu đó một đối thủ cạnh tranh kiểu như Amazon.com - một đối thủ thực sự mà anh không ngờ và hầu như không để ý. Khi đặt câu hỏi này, anh sẽ có được những đầu mối thông tin quan trọng về những đối thủ cạnh tranh mà anh cần chú ý tới. ANH HỌC ĐƯỢC ĐIỀU GÌ TỪ CHƯƠNG NÀY? Liệu có lúc nào anh chợt nhận ra rằng, khi ta giả định về những điều người khác biết và không biết, thì điều đó thật nguy hiểm hay không? Tôi đã từng biết khá nhiều doanh nhân trẻ, mặc dù tốt nghiệp MBA từ những trường danh tiếng nhất nhưng lại thiếu những kiến thức và hiểu biết cơ bản nhất về hoạt động của một công ty. Chính vì vậy, khi người lãnh đạo đặt ra các câu hỏi như trong chương này, mục đích của họ không phải là nhằm hiểu được những điều nhân viên của họ còn chưa biết và mức độ không biết đến mức nào, mà để nhằm khám phá những điểm họ cần chú trọng hướng dẫn các nhân viên đó. Nếu anh đưa ra những câu hỏi này và nhận được quá ít câu trả lời thì đó cũng không phải là lý do để cảm thấy thất vọng hay để phàn nàn về những yếu kém và non nớt của các nhân viên của mình. Người lãnh đạo phải coi những câu hỏi này như điểm khởi đầu đầy hứng thú cho các bước tiếp theo. Việc nghi ngờ những điều vốn vẫn được coi là đương nhiên luôn là một hành vi hoàn toàn lành mạnh BERTRAND RUSSELL, nhà toán học và triết gia người Anh Người lãnh đạo phải lấy làm hào hứng khi phát triển kế hoạch giúp các nhân viên của mình làm việc khéo léo hơn. Người lãnh đạo phải thực sự tạo ra một kế hoạch và tiếp tục đặt ra các câu hỏi như một phương pháp theo đuổi sự thành công của kế hoạch đó. Người lãnh đạo phải mong muốn một cách chắc chắn rằng, mỗi nhân viên của mình phải được trang bị đầy đủ kiến thức và kỹ năng cần thiết để có thể toàn tâm, toàn ý tham gia vào công việc của công ty ngay từ những buổi làm việc đầu tiên. Còn anh thì sao? Hãy nghĩ là những câu hỏi này sẽ có một số tác dụng nào đó trong môi trường kinh doanh của anh. Nếu không bao giờ hỏi chúng, anh sẽ không bao giờ biết được liệu những câu hỏi này có tác dụng hay không và tác động như thế nào đâu. BÀI TẬP CHƯƠNG 3 1. Câu hỏi nào trong chương này anh thấy khó nhất? Tại sao? 2. Câu hỏi nào khác về hoạt động kinh doanh làm anh phải suy nghĩ? 3. Những vấn đề kinh doanh cơ bản nào mà nhân viên của anh cần phải học hỏi thêm? 4. Anh định lập kế hoạch như thế nào để đảm bảo rằng nhân viên của anh học hỏi và tiếp thu được những điều đó? 5. Điều gì anh muốn ghi nhớ nhất trong chương này? Các ghi chú, nhận xét khác của riêng anh CHƯƠNG 4 - NHỮNG CÂU HỎI CỤ THỂ HƠN DÀNH CHO CÁC NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY TRƯỚC KHI ANH bắt đầu tiếp tục đặt ra các câu hỏi, hãy ghi nhớ một số điểm sau: i) Đặt câu hỏi là một việc làm mất nhiều thời gian; ii) Đặt câu hỏi có nghĩa là anh cần phải lắng nghe câu trả lời; iii) Đặt những kiểu câu hỏi như thế sẽ làm phiền một số người. Việc hiểu rõ từng điểm này sẽ giúp anh hình thành chiến lược phỏng vấn của mình, vì vậy chúng ta hãy cùng xem xét từng điểm một. Đặt câu hỏi là một việc làm mất nhiều thời gian. Hãy nghiêm túc khi nghĩ tới điều này. Anh không thể đặt ra những câu hỏi quan trọng và thăm dò ý kiến mọi người mà không để họ có thời gian cần thiết để trả lời những câu hỏi đó. Khi gặp một câu hỏi hay, thực tế phần lớn mọi người đều phải suy nghĩ một lúc, định hình câu trả lời của mình, nói ra và trông chờ sự đáp lại của người đặt ra câu hỏi. Thông thường, để đáp lại câu trả lời đó, người hỏi sẽ tiếp tục đặt ra một câu hỏi khác và quá trình phỏng vấn lại bắt đầu lại từ đầu. Quá trình này đòi hỏi phải có thời gian. Sẽ thật là khiếm nhã nếu anh đặt câu hỏi mà không hề dành thời gian để lắng nghe và tiếp thu câu trả lời. Anh cần hết sức ý tứ khi làm phiền ai đó bằng cách phỏng vấn họ, trong khi thực tế anh không biết rõ liệu họ có thời gian để trả lời hay không. Nhiều người lãnh đạo không đặt ra các câu hỏi cho nhân viên của mình vì công việc này đòi hỏi nhiều thời gian. Họ thường nói họ sẽ dành thời gian để đặt câu hỏi khi mọi việc đi vào chiều hướng ổn định. Nếu anh là một người lãnh đạo như vậy, người luôn mong chờ cho đến lúc mọi việc ổn định, thì anh sẽ phải chờ khá lâu đấy. Hãy sắp xếp thời gian để có thể thường xuyên phỏng vấn nhân viên. Đó chính là công việc của người lãnh đạo. Đặt câu hỏi có nghĩa là anh sẽ phải lắng nghe câu trả lời. Anh còn nhớ câu chuyện về người đàn ông muốn gửi giấy chứng nhận cho vợ của mình để chứng minh anh ta đã hoàn thành khóa học lắng nghe của tôi không? Anh còn nhớ câu trả lời của tôi là gì không? Hiểu rõ về một quá trình lắng nghe hiệu quả không thực sự đảm bảo rằng anh sẽ vận dụng tốt những quy tắc của quá trình đó. Anh đã bao giờ phải trò chuyện với một người không ngừng nhìn vào đồng hồ của anh ta trong khi anh đang nói hay chưa? Phần lớn chúng ta đều tận dụng khoảng thời gian lúc người khác đang nói để nghĩ cách đáp lại những gì họ nói (hoặc những gì mà chúng ta cho là họ đang nói bởi vì thực ra thì lúc đó chúng ta không thật sự lắng nghe họ). Đó không phải là lắng nghe. Quá trình đặt câu hỏi và lắng nghe câu trả lời bao gồm cả việc luôn theo sát từ đầu tới cuối câu trả lời cho dù nó ngắn gọn hoặc dài dòng đến thế nào. Thật là tồi tệ nếu anh đặt ra một câu hỏi và sau đó chẳng buồn nghe người khác trả lời. Nếu chưa sẵn sàng tăng cường kỹ năng lắng nghe của mình thì tốt hơn hết là không nên đặt bất kỳ câu hỏi nào cả. Việc đặt những câu hỏi như thế này sẽ làm phiền một số người. Không phải ai cũng sẽ hứng thú trước thái độ quá nhiệt tình của anh khi đặt ra những câu hỏi vượt quá nội dung công việc mà họ thường cho là anh sẽ hỏi. Hãy dự kiến trước là anh sẽ phải thấy những ánh mắt không mấy tập trung, thái độ nước đôi hay lảng tránh cố ý của người trả lời. Hãy đừng để những thái độ như vậy ngăn cản việc đặt câu hỏi của anh. Mọi người thường nghi ngờ những người lãnh đạo nào bắt đầu đặt ra câu hỏi vì họ cảm thấy lúng túng trước phong cách mới này, hoặc vì họ lo ngại bị trả đũa khi trả lời thành thực một câu hỏi khó, hay đơn giản là vì họ vẫn còn hoài nghi. Hãy đừng để sự miễn cưỡng của người trả lời ảnh hưởng đến quyết tâm đặt những câu hỏi này của anh. Hãy nhấn mạnh lại những gì đã hỏi, giải thích lại ý định của anh và tiếp tục đặt câu hỏi cho họ. Cũng đừng để mình rơi vào tình trạng không còn câu hỏi nào để hỏi cũng như đừng hỏi họ quá dồn dập. Hãy lựa chọn câu hỏi cho đúng người đúng cảnh. Học cách đặt câu hỏi chính là một hình thức tư duy chiến lược. Và khoảng thời gian mà anh dành để suy nghĩ một cách chiến lược về những câu hỏi sẽ đặt ra cũng chính là quãng thời gian được sử dụng hiệu quả. Nhờ đó, câu trả lời anh nhận được sẽ có giá trị cao hơn. Tôi còn có đôi lời khuyên khác dành cho anh đây. Nếu anh cảm thấy khó quyết định xem nên bắt đầu bằng câu hỏi nào để có thể tìm hiểu sâu hơn về nhân viên, tại sao anh không thử đặt câu hỏi như thế này: Anh/chị nghĩ sao về một người lãnh đạo luôn đặt ra câu hỏi hay cho mọi người? Câu trả lời cho câu hỏi này có thể mang lại cho anh một động cơ mới để đặt ra thêm nhiều câu hỏi khác. Việc đặt câu hỏi đúng cũng đòi hỏi nhiều kỹ năng như việc đưa ra câu trả lời đúng. − ROBERT HALF, chuyên viên bộ phận nhân sự của Mỹ 20. Những cản trở nào anh/chị sẽ gặp phải khi thực hiện công việc của mình? Trong nhiều năm qua, chúng ta thường bắt gặp trong các tổ chức dù lớn hay nhỏ thái độ coi việc của người khác không phải là mối quan tâm của mình và chúng ta còn thường hay phê phán và lên án thái độ đó. Anh đã bao giờ tự hỏi, liệu có khách hàng nào nghĩ như vậy về tổ chức của anh chưa? Hay đã bao giờ anh thực sự muốn biết rằng, liệu trong tổ chức của anh có nhân viên nào đó đang tìm kiếm việc làm ở nơi khác vì họ tin rằng không có ai trong tổ chức quan tâm tới việc cải tổ hệ thống nội bộ? Tiến sĩ W. Edward Demming, người mà tên tuổi gắn liền với vấn đề chất lượng, tin rằng 85% trong số các vấn đề chất lượng tại nơi làm việc là do lỗi của cơ cấu tổ chức và các quy trình chứ không phải sự bất tài của một cá nhân nào gây ra. Trong tổ chức của chúng ta cũng có rất nhiều những chính sách và thủ tục gây khó khăn cho các thành viên khi họ đang cố gắng hết sức để làm vừa lòng khách hàng, và anh cần biết những cản trở đó xảy ra ở đâu đó trong tổ chức của mình. Trong mục lục các câu hỏi, đây là câu hỏi đầu tiên đòi hỏi người trả lời phải có sự liều lĩnh và táo bạo. Câu trả lời cho câu hỏi này thường là tên của một cá nhân hay một bộ phận. Anh hãy nhớ rằng, người trả lời câu hỏi này có lẽ sẽ cần một khoảng thời gian nhất định để nghĩ xem việc kể cho anh nghe sự thật có thực sự an toàn với họ hay không. Nói về một chính sách đã lỗi thời hay giải thích về một quy trình dễ cải tiến là một câu trả lời khá an toàn. Chỉ ra một bộ phận hay một đồng nghiệp làm việc không mấy hiệu quả thường gây rắc rối cho họ. Anh sẽ phải cân nhắc tới thời gian và địa điểm khi táo bạo đặt ra câu hỏi này. Một khoảng dừng thích hợp sau khi đưa ra một câu hỏi nhạy cảm sẽ giúp anh nhận được câu trả lời sâu sắc và hữu ích hơn. Lưu ý: Khi đặt câu hỏi này hoặc khi nghe câu trả lời, một trong những nguyên tắc cơ bản để có được một cuộc phỏng vấn hiệu quả là người hỏi không (và thường là không nên) biểu lộ thái độ của mình. Khi được trả lời, anh chỉ nên tiếp nhận thông tin, suy xét xem chỗ nào mình còn chưa hiểu rõ và khẳng định với người trả lời câu hỏi rằng ý kiến của họ là hết sức quý giá và sẽ được xem xét kỹ. Nếu chỉ dựa vào một câu trả lời đó mà anh đã bày tỏ quan điểm của mình hay tỏ ra hứa hẹn một điều gì đó thì anh sẽ dễ rơi vào những thông tin phức tạp hơn nhiều so với những thông tin mà câu trả lời đó cung cấp. Điều này đặc biệt gây rắc rối khi câu trả lời lại chỉ đích danh một cá nhân nào đó. Người trả lời sẽ lấy làm hài lòng khi anh thể hiện thái độ của mình, nhưng điều đó sẽ gây khó khăn cho cá nhân người thứ ba được đề cập tới. Trong tình huống này, tốt nhất là anh hãy nói “Cám ơn anh/chị đã trình bày với tôi điều này. Theo tôi hiểu thì trường hợp của anh/chị là [nhắc lại vấn đề]. Anh/chị có thể tin là tôi sẽ tìm hiểu kỹ chuyện này và sẽ gặp lại anh/chị khi nào có cách giải quyết. Anh/chị hãy hiểu rằng tôi đánh giá cao những nỗ lực của anh/chị trong việc góp phần làm cho tổ chức của chúng ta hoạt động tốt hơn.” Bây giờ, việc anh cần làm là tìm hiểu kỹ hơn vấn đề này. Bằng cách đặt ra nhiều câu hỏi hơn và thận trọng lắng nghe những câu trả lời khác, anh có thể thực hiện lời hứa của mình là sẽ tìm ra cách giải quyết cho người đầu tiên trả lời câu hỏi của anh. Cách giải quyết đó có thể không hoàn toàn đúng như những gì họ muốn hay hình dung tới, nhưng họ sẽ đánh giá cao một sự thực là anh đã giữ lời hứa và theo đuổi vấn đề đến cùng. 21. Đội ngũ lãnh đạo của chúng ta đã gây cản trở gì cho công việc của anh/chị? Một trong những vai trò được nhắc tới nhiều nhất của người lãnh đạo là tháo gỡ những trở ngại. Người lãnh đạo sẽ gặp khó khăn nếu họ rơi vào lối mòn chỉ giải quyết những vấn đề được báo cáo thay vì tạo ra một môi trường đúng người đúng việc. Người lãnh đạo thành công là người luôn nhiệt tình giúp đỡ nhân viên của mình tìm ra cách thức làm việc hiệu quả bằng cách đào tạo họ phù hợp với khả năng của họ. Những người lãnh đạo này để cho đội ngũ nhân viên của mình tự hiểu rằng, ban lãnh đạo luôn mong đợi họ nêu ra yêu cầu được giúp đỡ nếu họ gặp phải trở ngại nào đó vượt quá khả năng giải quyết của bản thân. Đó chính là lúc các nhà lãnh đạo xắn tay áo lên và bắt tay vào giải quyết vấn đề thay cho nhân viên. Nhưng sẽ như thế nào nếu như chính ban lãnh đạo lại là một trở ngại? Việc đặt ra câu hỏi Đội ngũ lãnh đạo của chúng tôi đã gây cản trở gì cho công việc của anh/chị? đòi hỏi sự kiên trì và lòng dũng cảm. Việc này đòi hỏi sự kiên trì, bởi vì lần đầu tiên khi đặt câu hỏi này, gần như chắc chắn là anh sẽ nhanh chóng nhận được câu trả lời kiểu như “Không có trở ngại nào cả” hay “Lãnh đạo làm việc rất tốt”. Đừng bỏ lỡ những mẩu đối thoại trong nội bộ công ty, chúng chắc chắn sẽ cho anh biết, người trả lời câu hỏi của anh đang nghĩ gì trong đầu. “Ông/bà ta nghĩ tôi dại dột lắm chắc? Cứ làm như là tôi sẽ trả lời câu hỏi đấy vậy!” Thành thực mà nói, liệu anh có thể trách họ về cách họ nghĩ như vậy được không? Vì thế, anh hãy cứ đặt câu hỏi này, nhưng đừng quá mong chờ nhận được câu trả lời có chất lượng ngay trong lần đầu tiên. Anh càng đặt ra nhiều câu hỏi khác nhau và xử lý thông tin từ những câu trả lời đó một cách xác đáng, càng có khả năng anh sẽ nhận được câu trả lời chân thực hơn khi quay trở lại đặt lại câu hỏi này. Việc này cũng đòi hỏi lòng dũng cảm bởi vì câu trả lời mà anh nhận được có thể sẽ hơi khó nghe đấy. Khi làm việc với nhiều nhà lãnh đạo, tôi đã hiểu ra một thực tế rằng anh càng có vị trí cao trong hệ thống cấp bậc của tổ chức thì anh càng khó chắc chắn được rằng, mình sẽ nắm bắt được bức tranh chân thực về tình hình làm việc hàng ngày của tổ chức. Tất nhiên là anh đã có kinh nghiệm đặt câu hỏi từ lâu đủ để tạo lòng tin ở mọi người. Anh có thể nghe thấy nhiều lời nhận xét về thái độ làm việc của nhân viên trong tổ chức của anh và thậm chí có thể là cả về thái độ của anh nữa. Những nhận xét này sẽ đòi hỏi anh chuẩn bị tâm lý và phải tự thay đổi một số cách cư xử của bản thân. Đừng đặt câu hỏi này nếu như anh chưa sẵn sàng nghe câu trả lời và làm một điều gì đó để thay đổi sau đấy. Tuy nhiên, nếu anh chưa sẵn sàng hành động thì đã đến lúc nhanh chóng chuẩn bị sẵn sàng rồi đó! 22. Gần đây có quyết định quản lý mới nào anh/chị không hiểu? Mục đích của anh khi đặt ra câu hỏi này là xác định rõ xem liệu anh có cần đánh giá lại chất lượng của những quyết định được đưa ra hay đánh giá cách thức anh truyền đạt quyết định đó hay không. Đây là hai vấn đề hoàn toàn khác nhau. Anh cần tìm hiểu rõ, liệu có phải mọi người không hiểu tại sao ban lãnh đạo lại đưa ra một quyết định nào đó hay liệu vấn đề là ở chỗ cách thức truyền đạt quyết định của anh. Anh cần tìm hiểu như vậy bởi vì thường thì trước khi một quyết định nào đó được truyền đạt cho mọi người, ban lãnh đạo hiếm khi đánh giá thái độ phản ứng mà quyết định đó sẽ gây ra. Trước hết, chúng ta hãy xem xét tới thái độ phản ứng của mọi người. Các cuộc tìm hiểu ý kiến nhân viên cho thấy động lực khuyến khích mạnh mẽ nhất trong môi trường làm việc chính là tình cảm gắn bó với tổ chức mà các nhân viên cảm thấy khi họ hiểu được điều gì đang diễn ra trong tổ chức. Nếu anh muốn có bằng chứng thuyết phục hơn nữa thì hãy dạo quanh khu làm việc, sau khi xuất hiện những tin tức về một thay đổi nào đó trong công ty trên các phương tiện truyền thông. Không có gì làm cho mọi người cảm thấy mình như một con tốt trên bàn cờ hơn là họ phát hiện ra rằng công ty của mình đã che mắt mình một số việc và chỉ biết được những điều đó từ những thông tin bên ngoài công ty. Hãy tin tôi đi, cho dù quyết định đó có hợp lý đến thế nào hay sự thay đổi có thực tế đến mấy thì khi một quyết định hay một sự thay đổi được công bố, mọi người đều có phản ứng thiếu tích cực, và chính công ty đó sẽ phải gánh chịu hậu quả của điều này. Nghe tin từ báo chí chỉ là một ví dụ, nhưng, còn rất nhiều quyết định quan trọng được truyền đạt tới đội ngũ nhân viên mà không có bất kỳ kế hoạch truyền đạt thông tin nội bộ nào được ban lãnh đạo cân nhắc kỹ càng, và phần lớn các quyết định được đưa ra hàng ngày thì lại được truyền đạt tới nhân viên mà không có bất cứ lời giải thích nào. Việc coi thường thái độ phản ứng của mọi người đối với một quyết định của công ty khi cách thức truyền đạt quyết định đó đã không được xây dựng một cách hợp lý, sẽ là một việc làm rất liều lĩnh. Vậy còn về nội dung của quyết định thì sao? Khi người lãnh đạo dành thời gian để thực hiện một công việc cần thiết là giải thích về những quyết định của mình, họ đã thừa nhận một trong những vai trò quan trọng của người lãnh đạo là vai trò sư phạm. Không có ai biết suy nghĩ đúng đắn mà lại cho phép trẻ vị thành niên sử dụng xe ô tô và lái xe một mình trước khi chúng được đào tạo quy củ, thực hành lái xe nhiều lần và đã vượt qua kỳ thi lấy bằng lái ô tô. Đã có nhiều công ty muốn hoạt động theo phương pháp ʺđúng người, đúng việc, đúng khả năngʺ. Tuy nhiên, có rất ít công ty trong số đó tiến hành được những bước đi cần thiết để đảm bảo rằng mọi nhân viên đều hiểu rõ công ty mình hoạt động như thế nào, để xây dựng những cấp bậc đào tạo tương ứng với các cấp cán bộ có thẩm quyền ra quyết định, và để thường xuyên cung cấp một hệ thống trao đổi thông suốt những ý kiến phản hồi hữu ích cho toàn bộ đội ngũ nhân viên. Một người lãnh đạo muốn giúp mọi người nắm rõ về quá trình đưa ra quyết định sẽ luôn hướng dẫn các nhân viên của mình chuẩn bị cho những tình huống mà chính họ sẽ phải tự đưa ra quyết định của bản thân. 23. Làm thế nào chúng ta có thể truyền đạt quyết định quản lý hiệu quả hơn? Tôi không thể nhớ chính xác mình đã nghe thấy câu hỏi này lần đầu tiên ở đâu, nhưng tôi vẫn còn nhớ tình huống đó xảy ra như thế nào. Nhóm chúng tôi đang ngồi quanh một chiếc bàn. Biểu đồ được treo kín trên tường, bút nhớ và giấy ghi chép bày bừa trên bàn. Công việc của chúng tôi tiến triển tốt đẹp cho đến khi bàn tới mục cuối cùng của chương trình họp. Nhiệm vụ của chúng tôi lúc này là phải thống nhất áp dụng cách thức thông báo một quyết định mới được đưa ra. Cuộc thảo luận dường như rơi vào bế tắc. Có ai đó hít sâu một hơi thật dài, nhìn mọi người trong cuộc họp và nói: “Không lẽ chúng ta cho rằng mình có thể nghĩ ra một kế hoạch truyền đạt thông tin hiệu quả khi mà chúng ta vẫn chưa thật sự biết rõ quyết định đó đã được đưa ra trên cơ sở nào hay sao?”. Một câu hỏi rất hay! Đó chính là điều chúng tôi đang làm: nói tới một vấn đề mà bản thân chúng tôi không có một thông tin thực sự hay một ý tưởng rõ ràng nào về nó. Lúc đó, chính người táo bạo đặt ra câu hỏi này đã đưa chúng tôi đi đúng hướng. Chúng tôi đã hoãn cuộc họp lại và bắt đầu tìm hiểu vấn đề này. Ta không thể thảo luận về một quyết định nào đó một khi vẫn chưa hiểu rõ về nó. Việc đặt câu hỏi Làm thế nào chúng ta có thể truyền đạt các quyết định quản lý hữu hiệu hơn? có thể giúp chúng ta tránh mất thêm công sức vào một việc gì đó mà chúng ta chưa thực sự hiểu rõ. Tuy nhiên, để truyền đạt thông tin một cách hiệu quả thì nếu chỉ mong muốn tìm hiểu bối cảnh một quyết định quản lý được đưa ra như thế nào vẫn là chưa đủ. Anh còn phải tìm hiểu xem loại hình phương tiện thông tin nào sẽ truyền đạt thông điệp đó hiệu quả nhất. Việc truyền đạt thông tin theo một phương pháp cố định, không bao giờ thay đổi thường là sai lầm. Xét về một khía cạnh nào đó, nếu thông tin luôn luôn được truyền đạt vào cùng một thời điểm, theo cùng một cách thì việc truyền đạt đó không bao giờ liên tục đáp ứng được nhu cầu thông tin của mọi người. Việc đặt câu hỏi này sẽ giúp anh xác định được chiến lược truyền đạt thông tin hiệu quả. Hỏi đi hỏi lại câu hỏi này nhiều lần và theo dõi liên tục những câu trả lời đã có thay đổi sẽ giúp anh (và nhiều người khác nữa trong cùng công ty) định hình được các chiến lược truyền đạt thông tin thực sự hiệu quả. Anh hãy nhớ rằng khách hàng sẽ căn cứ vào mối quan hệ của một tổ chức với nhân viên của mình để đánh giá tổ chức đó. Nếu tất cả các thành viên của tổ chức - từ nhân viên cấp thấp cho tới cán bộ cấp cao - đều biết và hiểu rõ về những gì đang diễn ra trong nội bộ tổ chức thì chẳng phải điều đó rất gây ấn tượng với khách hàng hay sao? Đồng thời, chẳng có lý do gì có thể biện hộ cho tình trạng giao tiếp tồi trong nội bộ công ty anh. Trong thời đại công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng, thuận tiện với chi phí thấp như ngày nay, tôi dám chắc rằng, ở những công ty mà người lãnh đạo không giao tiếp tốt với các nhân viên của mình, khi họ càng có doanh thu cao hơn doanh thu bình quân của ngành, thì đạo đức nghề nghiệp càng kém hơn mức đạo đức trung bình của các công ty và các tổ chức khác trong cùng ngành; và họ cũng sẽ phải nhận càng nhiều lời phàn nàn từ phía khách hàng. Có lẽ đây là lúc thích hợp để anh đánh giá xem công ty mình đã áp dụng công nghệ truyền đạt thông tin như thế nào và để phát triển một số chiến lược mới nhằm truyền đạt những thông điệp và quyết định quan trọng tới toàn bộ tổ chức một cách thông suốt. 24. Nếu có thể thay đổi điều gì đó về thái độ cư xử tập thể trong công ty, anh/chị sẽ thay đổi điều gì? Rất nhiều tổ chức đưa ra một danh mục các giá trị và tư cách đạo đức như một bảng tiêu chuẩn hướng dẫn nhân viên cư xử như thế nào cho đúng. Danh mục những giá trị đạo đức này thường xuyên được in ra và phân phát cho các nhân viên. Người ta nghĩ rằng, các giá trị đạo đức đó là có thật bởi vì chúng được quy định trên giấy tờ, nhưng trong thực tế, các giá trị đó lại chỉ tồn tại trên giấy mà thôi. Đó là những giá trị rất quan trọng nên chúng không chỉ tồn tại trên giấy tờ mà còn phải được áp dụng vào thực tế hoạt động thường nhật của một tổ chức trình tự tổ chức công việc. Người lãnh đạo thành công cần đặt ra thách thức cho mình là sử dụng giá trị đạo đức của công ty và của chính họ làm công cụ đo lường và đánh giá. Họ cần khen ngợi và khuyến khích những hành vi đúng đắn, theo dõi sự khác nhau giữa hành vi mà ai đó thực sự thể hiện và hành vi mà họ muốn người khác cư xử, đồng thời sửa chữa những hành vi sai trái trước khi chúng lây lan ra khắp tổ chức. Thách thức đối với phần lớn những người lãnh đạo là phải luôn duy trì được hình ảnh chính xác về thực trạng nơi làm việc của tổ chức mình. Câu hỏi này có thể giúp anh thực hiện đúng yêu cầu đó. Khi nhà lãnh đạo hiểu được rằng, các tổ chức, cũng giống như con người, cũng có những thói quen tốt và cả những thói quen xấu, thì họ có khả năng mang lại những thay đổi tích cực cho tổ chức đó. Việc tìm ra khoảng cách giữa những điều được nói ra và những điều đã được thực hiện chính là xuất phát điểm cho chúng ta. Lời khuyên là điều chúng ta chỉ tìm kiếm khi thực ra ta đã biết câu trả lời nhưng lại mong là chưa hề biết đến. - ERICA JONG, nhà văn Mỹ Hãy nghĩ xem anh sẽ (hoặc đã) làm gì khi rơi vào tình huống những giá trị đạo đức đã được công bố của công ty trở nên trái ngược nhau. Nếu trong lời tuyên bố của anh về các giá trị đạo đức, anh nói rằng, anh tôn trọng mọi thành viên trong công ty thì liệu anh có sa thải nhân viên bán hàng giỏi nhất của công ty nếu nhân viên đó liên tục mắng mỏ các nhân viên văn phòng không? Nếu anh coi trọng tính sáng tạo thì liệu anh có từ bỏ một công việc chỉ vì anh thấy nó chẳng làm thay đổi các trục trặc đang tồn tại của khách hàng hay không? Nếu như theo lời tuyên bố sứ mệnh của anh, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu, thì liệu anh có rút lại khoản tiền thưởng cho người phó giám đốc dịch vụ khách hàng khi các mục tiêu về dịch vụ khách hàng của công ty không được hoàn thành không? Còn về khoản tiền thưởng của riêng anh thì như thế nào? Anh có thực hiện đúng những gì mà anh chủ trương theo đuổi hay không? Hãy tin tôi đi, nếu anh không lãnh đạo công ty dựa trên những giá trị đạo đức đã được công bố thì sẽ tồn tại khoảng cách giữa thái độ, hành vi mà anh muốn các thành viên thuộc công ty anh phải cư xử, với thái độ, hành vi mà họ thực sự thể hiện trong thực tế. Anh cần ưu tiên hàng đầu cho việc tìm ra những khoảng cách này. Nhưng tất nhiên rồi, anh sẽ chẳng cần phải làm như vậy nếu anh đang cân nhắc việc sửa đổi lại danh sách các giá trị đạo đức mà anh đã hết sức tự hào khi in ra trong bản báo cáo thường niên của mình. Câu hỏi này đòi hỏi phải có sự theo dõi thường xuyên. Hãy thử đặt câu hỏi tiếp theo như thế này: Chúng ta có thể làm gì để đưa thái độ, hành vi của các nhân viên trong công ty về đúng hướng? Hãy lắng nghe kỹ câu trả lời nhé. 25. Công ty chúng ta có thể mang lại những lợi ích nào phù hợp với anh/chị? Câu hỏi này rất cụ thể, và có thể anh không cần đến nó, nhưng nếu anh quan tâm tới lợi ích của nhân viên hoặc nếu anh có trách nhiệm kiến nghị và đưa ra quyết định liên quan tới vấn đề lợi ích thì anh hãy đặt ra câu hỏi này. Sau nhiều năm làm việc, tôi đã nhận thấy một phong cách cư xử chung giữa các đối tác có quan hệ làm ăn lâu dài rất tốt đẹp và thành công. Đó là khi sắp tới những dịp nghỉ lễ hoặc sinh nhật, họ thường hỏi nhau những câu đại loại như: “Anh/chị định làm gì vào dịp này năm nay?”. Giá mà tôi có thể diễn đạt lại cho các anh nghe giọng nói ấm áp của họ khi nói cái câu đơn giản đó. Hãy đừng nói ra câu nói đó với giọng điệu không thể hiện sự quan tâm hay có chút đùa cợt vì đó không phải là cách nói giữa những đối tác này. Anh cũng đừng vội vã kết luận rằng, mọi người lúc nào có dịp tặng quà nhau cũng nói như vậy. Những người này không hề quên mất ý nghĩa của sự bất ngờ. Họ chỉ nhận ra rằng những món quà dựa trên nhu cầu thực tế sẽ là những khoản đầu tư mang lại lợi ích lớn hơn. Vậy câu hỏi này có thể giúp gì đối với vấn đề lợi ích của nhân viên? Rất nhiều đấy các bạn ạ. Nhiều năm trước đây, nơi làm việc của chúng ta còn gồm nhiều nhóm người có suy nghĩ tương đối giống nhau. Lúc đó, việc quyết định đưa ra một biện pháp có hiệu ứng đem lại lợi ích mới vẫn còn khá dễ dàng. Nhưng bây giờ thì mọi thứ đã thay đổi. Trong một bộ phận, anh có thể thấy có người thì xem xét các vấn đề liên quan tới hưu trí, người lớn tuổi thì quan tâm tới trẻ con, nhân viên trẻ tuổi hơn thì tìm kiếm cơ hội học tập và phát triển các kỹ năng mới, có người thì lại đang bắt đầu sự nghiệp của mình. Giữa các nhân viên trong tổ chức của anh ngày càng có sự khác biệt lớn hơn: về chủng tộc, cấp bậc, tầng lớp xã hội và kinh nghiệm sống. Chiến tranh Việt Nam, các cuộc biểu tình, Vụ ám sát Tổng thống John Frank Kennedy, chương trình truyền hình dài tập buổi sáng Captain Kangaroo… là những hình ảnh và sự kiện có ảnh hưởng sâu sắc đối với một số người, nhưng đối với nhiều người khác, chúng chỉ đơn thuần là những sự kiện lịch sử. Những chương trình truyền hình như Chiến dịch Bão táp Sa mạc, Vụ nổ tàu Challenger, chương trình ca nhạc MTV… cũng có ý nghĩa tương tự như vậy đối với những người khác. Rõ ràng là một quan điểm thì không thể thích hợp với số đông, chứ đừng nói thích hợp với tất cả mọi người. Khi anh cố gắng mang lại nhiều lợi ích cho nhân viên của mình, đồng thời trở thành một nhà quản lý tốt các nguồn lực của công ty, anh sẽ cần có những thông tin cụ thể về những đồng nghiệp của mình. Chương trình lợi ích nào không đáp ứng được các nhu cầu đa dạng của nhân viên trong tổ chức thì đều là lãng phí và thể hiện khả năng lãnh đạo yếu kém. Việc đặt câu hỏi về lợi ích này sẽ không làm cho bản thân những quyết định đó trở nên dễ dàng hơn, nhưng sẽ giúp anh trở thành một nhà hoạch định chiến lược giỏi hơn. 26. Hình thức làm việc theo nhóm diễn ra như thế nào trong công ty chúng ta? Nếu có ai đó tổ chức một cuộc điều tra để tìm ra vấn đề thuật ngữ kinh doanh bị sử dụng sai nhiều nhất thì tôi cũng muốn tham gia bình chọn cho một từ khác cũng bị sử dụng sai rất nhiều đó là từ nhóm. Từ này thường được sử dụng để chỉ một nhóm người cùng nhau thực hiện một nhiệm vụ nào đó. Tuy nhiên, trong thực tế, từ nhóm lại mang một ý nghĩa rất cụ thể. Nhóm là một tập hợp những người có chung một mục đích có ý nghĩa và có sự đồng cảm, cùng làm việc nhằm đạt được một mục tiêu chung. Thế nhưng, ở đây, tôi không muốn tranh luận về khái niệm hay giá trị của từ nhóm mà điều tôi muốn các anh suy nghĩ là về tầm quan trọng của câu hỏi Hình thức làm việc theo nhóm diễn ra như thế nào trong công ty chúng ta? nếu anh thực sự cho rằng công ty mình cần áp dụng cách thức làm việc theo nhóm. Câu trả lời sẽ phụ thuộc rất nhiều vào thực tế từng nhóm. Nhóm, cũng như các cá nhân, phòng ban và công ty, đều trải qua những bước thăng trầm, và câu trả lời cho câu hỏi này sẽ chịu ảnh hưởng của việc nhóm đó đang làm việc hiệu quả hay không. Sau khi lắng nghe nhân viên trình bày những khó khăn, hoặc nghe họ vui mừng kể lại những thành công của họ, anh cần phải tìm hiểu sâu hơn nữa. Mục đích của anh khi đặt câu hỏi này là hiểu được tất cả những gì mà các nhóm trong công ty của anh đã trải qua. Anh hãy chú ý lắng nghe khi nhân viên nói tới việc họ ít nhận được sự hỗ trợ của công ty, phải đối mặt với tình trạng khan hiếm nguồn lực, không được mọi người đánh giá đúng những nỗ lực của mình, hay các cuộc họp được tổ chức liên miên gây lãng phí thời gian. Thực tế, các nhóm thường được hình thành không phải do ngẫu nhiên. Anh không thể cho rằng, chỉ cần tập hợp một vài cá nhân thông minh, lanh lợi vào cùng một phòng họp và gọi họ là một nhóm thì họ đã thực sự trở thành một nhóm. Công việc của người lãnh đạo chính là xây dựng và nuôi dưỡng dần dần các nhóm đó. Đã đến lúc anh nhìn nhận lại cách thức xây dựng, đào tạo và thành lập các nhóm làm việc của công ty mình dựa trên những câu trả lời cho câu hỏi này. Có lẽ anh cũng cần phải xem xét lại nguyên tắc làm việc của các nhóm hiện có trong công ty. Anh cũng cần lên kế hoạch cho việc tìm hiểu về các nhóm, việc này không chỉ giúp anh nhìn nhận sự tiến bộ của một nhóm trong việc hướng tới thực hiện các mục tiêu của mình mà còn giúp anh đánh giá được mức độ hiệu quả của nhóm đó khi làm việc cùng nhau. Trong một câu trả lời rõ ràng và lạc quan nào đó mà anh nhận được, anh sẽ thấy người trả lời hào hứng kể về những cơ hội học hỏi những điều mới lạ, về những cơ hội phát triển các kỹ năng mới và xây dựng các mối quan hệ mới. Với những câu trả lời như vậy, anh có thể hiểu rằng kinh nghiệm làm việc theo tập thể nhóm đã mang lại lợi ích cho cả công ty và các thành viên của công ty. 27. Anh/chị cảm thấy như thế nào khi bắt đầu một tuần làm việc mới? Câu hỏi này đánh dấu sự thay đổi về trọng tâm phỏng vấn của chúng ta. Ở phần trước, các câu hỏi yêu cầu nhân viên chia sẻ những sự việc và thông tin mà họ biết. Những sự việc và thông tin trong các câu trả lời này rất quan trọng, vì trên thực tế, chúng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Nhưng chúng không thể phản ánh được mọi vấn đề. Các công ty luôn bao gồm nhiều thành viên, và các thành viên lại có những cảm xúc khác nhau. Người lãnh đạo nào tin rằng họ có thể tập trung làm công việc của mình và để cho bộ phận nhân sự giải quyết “phần tinh thầnʺ của công ty thì họ không nên tự coi mình là người lãnh đạo. Nếu anh có thể chấp nhận những câu hỏi khó hơn và chú ý tới cách suy nghĩ của mọi người về công việc trong công ty, thì những câu hỏi tiếp theo sẽ là điểm xuất phát tuyệt vời. Hãy nhớ rằng, quá trình phỏng vấn rất đơn giản, đó là đặt câu hỏi, lắng nghe câu trả lời, và cám ơn người được hỏi. Anh hãy chấp nhận rủi ro. Tôi biết là anh có thể thực hiện thành công quá trình đó. Anh có biết loại câu hỏi trong các bài kiểm tra trí tuệ yêu cầu anh chọn một từ khác nghĩa trong một nhóm từ không? Ta hãy thử làm một câu test theo kiểu này nhé: ʺChọn một từ khác nghĩa trong các từ sau: Lòng nhiệt tình, Niềm say mê, Sự sôi nổi, Niềm vui và Công việcʺ Anh sẽ trả lời thế nào? hy vọng anh có thể nhanh chóng kết luận rằng đây là một câu hỏi không hợp lý hay nói cách khác là một câu hỏi gài bẫy. Tất cả những từ này gần như luôn luôn song hành cùng nhau, phải không nào? Hay là anh cũng có thể tự hỏi tại sao ai đó có thể đặt ra một câu hỏi hiển nhiên đến thế. Công việc thì liên quan gì đến những từ kia cơ chứ! Nếu anh định trả lời như thế thì thật đáng xấu hổ đấy! Hãy nghĩ xem tinh thần làm việc của một công ty sẽ có sức mạnh như thế nào nếu mọi thành viên của công ty đó đều đồng lòng nhất trí cho rằng những cảm giác như lòng nhiệt tình, niềm say mê, sự sôi nổi, niềm vui và công việc là những cảm xúc luôn đi liền với nhau. Công ty của anh có thể làm được những gì nếu chỉ cần một nửa số nhân viên hiểu được điều đó? Thậm chí, chỉ cần 15% số thành viên thôi cũng đã là một sự tiến bộ? Có phải anh không hiểu nhân viên của anh nghĩ gì khi họ bước vào phòng làm việc của anh không? Hãy tin tôi đi, biết được cảm xúc của nhân viên khi họ bắt đầu một tuần làm việc mới sẽ giúp anh hiểu được họ sẽ cư xử với nhau và với khách hàng như thế nào. Khi quyết định bắt đầu nói tới những cảm xúc xuất hiện tại công ty, anh hãy tự giao ước với mình rằng sẽ tìm kiếm, hỗ trợ và giới thiệu, thể hiện những cảm xúc có ý nghĩa tích cực. Tôi nói thế không có nghĩa là anh nên bỏ qua hay loại bỏ những cảm xúc tiêu cực; chỉ đừng biến những cảm xúc tiêu cực đó thành nguyên cớ hành động của mình. Hãy tìm cách khuyến khích lòng nhiệt tình của nhân viên khi giải quyết các khó khăn, làm bùng cháy niềm đam mê học hỏi, khuyến khích mọi người bày tỏ sự vui mừng trước những thành công. Hãy đóng vai trò là người làm dịu đi sự căng thẳng trong công việc, và hạn chế suy nghĩ coi công việc như một từ vô cảm. Như thế, anh sẽ thực hiện được vai trò lãnh đạo đúng nghĩa của mình đấy! 28. Anh/chị cảm thấy như thế nào khi kết thúc một tuần làm việc? Anh sẽ thấy được tinh thần làm việc chung của công ty khi để ý tới cảm xúc của nhân viên lúc họ bước vào nơi làm việc vào đầu tuần. Tương tự như vậy, việc quan sát cảm xúc của họ khi rời nơi làm việc vào cuối tuần cũng cho anh thấy một khía cạnh khác của tinh thần đó. Đây là lý do tại sao cả hai câu hỏi được đưa vào chương này và có vị trí rất quan trọng. Điều mà anh thật sự muốn tìm hiểu trong câu hỏi này là: Môi trường làm việc của công ty có tác động gì đến tinh thần làm việc của anh/chị? Người đặt ra được câu hỏi này phải là người lãnh đạo hết sức dũng cảm. Câu trả lời mà anh mong nhận được sẽ có kiểu như thế này: “Để tôi nghĩ xem nào. Cuối tuần tôi thường rất mệt mỏi nhưng lại cảm thấy vui vẻ. Có những tuần tôi thấy dài hơn tuần trước nhiều, nhưng đến cuối tuần thì lúc nào tôi cũng cảm thấy vừa mệt mỏi, vừa vui vẻ”. Họ cảm thấy mệt mỏi bởi vì họ đã dốc hết sức để thực hiện công việc của mình. Còn họ cảm thấy vui vẻ bởi vì họ tin rằng công việc của mình có ý nghĩa và hài lòng vì mình đã hoàn thành. Câu trả lời mà anh thường nhận được trong thực tế khi đặt ra câu hỏi này có lẽ sẽ khác xa so với câu trả lời mà tôi giả định ở trên. Trong thực tế, nhân viên của anh sẽ cười gượng gạo, sau đó im lặng, bối rối nhìn anh và hỏi nhỏ “Tại sao ông/bà lại quan tâm đến điều đó?”, hoặc sẽ trả lời thẳng thừng “Cảm xúc của tôi thế nào có lẽ ông/bà không cần quan tâm đâu”. Câu trả lời như vậy cũng cho ta biết nhiều điều đấy. Nhiều người lãnh đạo đã bỏ qua tinh thần làm việc tại chính công ty của mình và như vậy có nghĩa là họ đã chấp nhận rủi ro. Thế nhưng, anh cũng chỉ nên đặt ra câu hỏi này nếu anh định làm một điều gì đó để thay đổi tình thế hiện tại của công ty mình. Trước khi đọc tiếp cuốn sách này, hãy cho phép tôi hỏi nhanh anh một câu: Anh cảm thấy như thế nào vào cuối tuần làm việc? Liệu sẽ có hai từ “mệt mỏi” và “vui vẻ” trong câu trả lời đó không? 29. Anh/chị đang sẵn sàng tình nguyện làm công việc gì? Tôi từng có lần làm việc tạm thời cho một công ty. Một trong những công việc mà công ty giao cho tôi là cử tôi tới một nhà máy sản xuất lớn và trả lời những vấn đề cho một bộ phận tại đó. (Xin chú thích ngay là tôi không hiểu tại sao một tổ chức lớn như vậy lại để cho một nhân viên tạm thời như tôi đảm nhiệm một công việc hết sức quan trọng là quan hệ với khách hàng? Tôi chợt nhớ ra rằng mình đã rất nhiều lần lấy làm tiếc vì đã không biết cách trả lời các câu hỏi của khách hàng như thế nào. Tôi vẫn còn thấy tiếc như vậy cho tới khi nhận ra rằng, dường như tôi là người duy nhất lo lắng về điều này ở công ty đó.) Trong một tuần làm việc tại nhà máy này, có một hôm tôi tình cờ nghe thấy lãnh đạo của bộ phận nơi tôi đang làm việc nói về sự thiếu tinh thần sáng tạo của đội ngũ nhân viên ở đây. Cuối ngày hôm đó, tôi thấy các nhân viên ở đây đã cùng nhau tìm ra cách giải quyết sáng tạo cho vấn đề mà đội bowling của công ty đang gặp phải. Từ lúc đó, tôi đã nghĩ rất nhiều về sự mâu thuẫn này. Và tôi cũng hiểu ra rằng, xét theo một khía cạnh nào đó, những người lãnh đạo ở đây đã đúng. Mọi người sẽ không sáng tạo trong một môi trường làm việc không đòi hỏi họ phải sáng tạo. Tuy nhiên, cũng vẫn với những người như thế, tại một môi trường làm việc đòi hỏi tinh thần sáng tạo thì họ sẽ bộc lộ sự sáng tạo của mình. Tôi cũng hiểu rằng, những người lãnh đạo ở đây có lẽ đã có một đội ngũ nhân viên giàu tính sáng tạo nếu như họ đã đặt câu hỏi Anh/chị sẵn sàng tình nguyện làm công việc gì? Mọi người thường sẵn sàng làm một việc gì đó vì những lý do họ tin vào công việc và vì họ có thể vận dụng tốt những kỹ năng của mình trong công việc đó. Hãy nghĩ tới những điều anh sẽ biết được về các tài năng còn chưa được khám phá trong công ty khi đặt ra câu hỏi này. Anh sẽ phải lấy làm ngạc nhiên khi khám phá ra họ đấy. Một nhân viên kế toán lại có thể huấn luyện một đội bóng chày giành thắng lợi; một nhân viên hành chính lại dạy vẽ tranh màu nước tại một trường học dạy ngoài giờ của địa phương. Một nhân viên đại diện về dịch vụ khách hàng lại dẫn đầu một chiến dịch quyên góp quỹ từ thiện. Anh có thể hỏi: “Thế thì có gì ngạc nhiên cơ chứ?”. Có đấy anh ạ. Tôi đã học được rằng, thế giới quanh ta sẽ thay đổi khi ta biết lắng nghe người khác nói và biết nói ra những điều ta quan tâm, lo lắng. - MARGARET J. WHEATLEY, nhà văn, nhà khoa học Mỹ Hãy nhìn vào những tài năng còn ẩn giấu mà anh chưa biết, hoặc thậm chí là chưa từng mong đợi. Đây là loại câu hỏi mà anh phải lắng nghe câu trả lời và không được thể hiện rõ ra bên ngoài thái độ của mình. Có thể anh sẽ nhận được một số câu trả lời khác hẳn với cách nghĩ thông thường, và thật dễ hiểu khi anh tỏ ra hoài nghi. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng, mặc dù anh hoàn toàn có thể biểu lộ sự ngạc nhiên hay tò mò, nhưng đừng tỏ ra hoài nghi, vì như thế là anh đang xúc phạm người trả lời đấy. Rất nhiều thông tin chi tiết mà anh nhận được trong câu trả lời cho câu hỏi này sẽ không có giá trị ứng dụng thực tế, tất nhiên là trừ phi anh muốn nhân viên hành chính khả năng hội họa của anh ta để giải thích, minh họa cho các bản báo cáo hàng tháng của mình. Nhưng những câu trả lời cho câu hỏi này sẽ buộc anh phải nhìn nhận những người làm việc cùng với mình bằng thái độ mới, nhìn thấy ở họ những khả năng khác nhau và thay đổi những đòi hỏi dường như nông cạn của anh trước đây. Vì thế, đây là một thách thức đáng kể đối với một người lãnh đạo đấy! 30. Điều gì khiến anh/chị tự hào khi làm việc trong công ty chúng ta? Khi mức độ hài lòng của khách hàng đối với công ty suy giảm, tốc độ nhân viên rời bỏ công ty cũng tăng lên, và không ai muốn nói tới