🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook 50 Mô Hình Kinh Điển Cho Tư Duy Chiến Lược - Mikael Krogerus & Roman Tschappeler full mobi pdf epub azw3 [Self Help] Ebooks Nhóm Zalo HƯỚNG DẪN SỬ DỤNG Tại sao bạn phải đọc cuốn sách này? Cuốn sách được viết cho tất cả những ai làm việc với con người. Dù bạn là giáo viên mầm non hay giảng viên đại học, phi công hay nhà quản lý cấp cao: bạn thường xuyên phải đối mặt với những câu hỏi này: Tôi phải quyết định như thế nào? Tôi nên khích lệ chính bản thân và đội ngũ của tôi như thế nào? Tôi có thể thay đổi sự việc bằng cách nào? Tôi phải nâng cao hiệu quả làm việc như thế nào? Và có cả những câu hỏi như: Bạn bè tôi nói những gì về tôi? Tôi có sống trong hiện tại không? Tôi muốn gì? Bạn tìm thấy những gì trong cuốn sách này? 50 mô hình tốt nhất – nổi tiếng và cả chưa nổi tiếng – sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi đó. Bạn đừng trông chờ có được câu trả lời ngay lập tức, mà hãy chuẩn bị để được thử thách. Bạn sẽ nhận được những lời khuyên để suy ngẫm. Ngoài ra, bạn sẽ có thêm kiến thức để chia sẻ/tự tin nói trong bữa ăn tối cùng bạn bè và đồng nghiệp: Thiên Nga Đen là gì? Cái Đuôi Dài là gì? Và Nguyên lý Pareto là như thế nào? Tại sao chúng ta thường hay quên đi mọi thứ? Tôi nên ứng xử như thế nào trong những tình huống xung đột? Bạn ứng dụng cuốn sách này ra sao? Đây là một cuốn sách bài tập. Bạn có thể áp dụng nguyên xi, bổ sung, gạch bỏ hay tiếp tục phát triển các mô hình. Dù bạn phải trình bày một phương án nào đó hay tiến hành cuộc họp tổng kết cuối năm, dù bạn phải đưa ra một quyết định quan trọng hay đối mặt với một cuộc tranh luận không hồi kết, dù bạn muốn kiểm nghiệm ý tưởng kinh doanh của bạn hay muốn thấu hiểu bản thân mình hơn, thì cuốn sách này chính là lời hướng dẫn cho bạn. Và bạn chính là câu trả lời. Mô hình là gì? Các mô hình trong cuốn sách này đáp ứng những tiêu chuẩn sau: 1. Đơn giản hóa. Chúng không bao gồm tất cả các khía cạnh của hiện thực, mà chỉ những phần có liên quan. 2. Thực dụng. Chúng hướng tới sự hữu dụng. 3. Tóm tắt. Chúng là những tóm tắt giản lược của các mối liên hệ phức tạp. 4. Trực quan. Chúng giải thích bằng hình ảnh những thứ khó có thể diễn tả bằng từ ngữ. 5. Thiết lập trật tự. Chúng thiết lập nên cấu trúc và tạo các ngăn kéo. 6. Là các phương pháp. Chúng không đưa ra câu trả lời, mà đặt câu hỏi. Chỉ khi người đọc áp dụng những mô hình đó, tức là bổ sung và thông qua đó là làm việc, thì những câu trả lời mới hình thành. Về các mô hình này, chúng tôi còn cung cấp cho bạn một danh sách nguồn gốc hình ảnh, một bản phụ lục tài liệu tham khảo rõ ràng và các liên kết đến các trang mạng. Những mô hình nào không có chỉ dẫn nguồn gốc thì là những phát triển riêng của chúng tôi. Tại sao người ta cần những mô hình này? Khi suy nghĩ của chúng ta trở nên hỗn loạn, chúng ta thường phát triển những hệ thống để thiết lập lại trật tự, để thấu hiểu hay ít nhất là bao quát được toàn bộ sự việc. Mô hình giúp làm giảm bớt sự phức tạp, bằng cách che đi phần lớn những thứ xung quanh và chỉ tập trung vào cái cốt yếu. Các nhà phê bình thường thích chỉ ra rằng mô hình không phản ánh hiện thực. Điều đó đúng. Nhưng thật sai lầm khi quả quyết rằng mô hình khiến cho chúng ta suy nghĩ theo hướng đã bị tiêu chuẩn hóa. Mô hình không phải là cái có sẵn và phải suy nghĩ theo nó, chúng là kết quả của suy nghĩ chủ động. Bạn có thể đọc cuốn sách này theo kiểu Mỹ hay kiểu châu Âu. Người Mỹ thiên về cách ứng xử thử và sai: họ làm một điều gì đó, nếu thất bại họ học hỏi từ đó, tìm hiểu lý thuyết và làm lại. Ai thích lối làm việc này thì hãy bắt đầu đọc phần “Tôi cải thiện bản thân như thế nào”. Người châu Âu có khuynh hướng đọc lý thuyết trước rồi mới làm. Sau đó, họ phân tích, cải thiện và lặp lại thử nghiệm. Ai thích phương pháp này hãy bắt đầu với phần “Tôi hiểu bản thân mình tốt hơn như thế nào”. MỖI MÔ HÌNH CHỈ TỐT NHƯ NGƯỜI SỬ DỤNG NÓ. TÔI CẢI THIỆN BẢN THÂN NHƯ THẾ NÀO? MA TRẬN EISENHOWER Bạn học cách làm việc hiệu quả hơn như thế nào "Những quyết định cấp bách nhất hiếm khi là quyết định quan trọng nhất”, cựu Tổng thống Mỹ Dwight D. Eisenhower đã nói như vậy. Ông được coi là bậc thầy trong việc quản lý thời gian; ông có khả năng làm mọi việc vào đúng thời điểm. Với phương pháp Eisenhower, bạn cần học cách phân biệt giữa quan trọng và cấp bách. Bất cứ nhiệm vụ nào rơi xuống bàn làm việc của bạn: hãy xếp nó vào mô hình Eisenhower, rồi mới quyết định cần phải làm gì vào lúc nào. Thường thì chúng ta chỉ chăm chăm tập trung vào vùng “khẩn cấp và quan trọng”, vào những việc cần phải thực hiện ngay lập tức. Bạn hãy tự hỏi: khi nào thì mình sẽ thực hiện những việc quan trọng nhưng không khẩn cấp? Khi nào thì mình dành thời gian để thực hiện những nhiệm vụ quan trọng trước khi chúng trở nên khẩn cấp? Nằm trong vùng này là các quyết định chiến lược lâu dài. Tỷ phú Warren Buffett có một phương pháp khác để phân chia thời gian của bạn tốt hơn: Bạn hãy lập danh sách tất cả những việc bạn muốn làm vào ngày hôm nay. Bạn hãy bắt đầu với nhiệm vụ ở trên cùng, và chỉ tiếp tục các nhiệm vụ phía dưới khi bạn đã làm xong công việc đó. Gạch bỏ những nhiệm vụ đã hoàn thành. MUỘN CÒN HƠN KHÔNG. NHƯNG KHÔNG BAO GIỜ MUỘN THÌ TỐT HƠN. PHÂN TÍCH SWOT Bạn tìm ra giải pháp thích hợp như thế nào? Với phân tích SWOT, người ta cố gắng ước lượng điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) của một dự án. Mô hình bắt nguồn từ một nghiên cứu của Đại học Stanford trong những năm 1960 khi tiến hành khảo sát các doanh nghiệp thành công nhất của Hoa Kỳ. Kết quả là: sự khác biệt giữa những gì các doanh nghiệp lập kế hoạch và những gì họ thật sự thực hiện là 35%. Vấn đề không nằm ở năng lực của các nhân viên, mà do đưa ra mục tiêu không rõ ràng. Nhiều nhân viên không biết rõ mục đích những việc họ đang làm. Từ kết quả của nghiên cứu, các nhà khoa học đã phát triển mô hình SWOT, để giúp những người tham gia dự án hiểu về nó rõ ràng hơn. Khi áp dụng, không nên chỉ hoàn thành phân tích SWOT một cách cứng nhắc, mà nên xem xét lại nó: Chúng ta có thể nhấn mạnh những điểm mạnh của chúng ta như thế nào và bù đắp (hay che đậy) những điểm yếu của chúng ta ra sao? Làm sao để tối đa hóa những cơ hội của chúng ta? Làm sao để bảo vệ mình trước những nguy cơ? Điều thú vị của phương pháp phân tích SWOT là nó có tính linh hoạt: nó có thể áp dụng cho những quyết định trong kinh doanh cũng như cho việc cá nhân. TÔI CÓ MỘT GIẢI PHÁP, NHƯNG NÓ KHÔNG PHÙ HỢP VỚI VẤN ĐỀ. MA TRẬN BCG Làm sao để đánh giá đúng chi phí và lợi ích? Trong những năm 1970, Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG) đã phát triển một phương pháp thẩm định giá trị các hạng mục đầu tư trong giỏ hàng của một doanh nghiệp. Ma trận bốn ô thể hiện bốn “loại” khác nhau: Cash Cow (bò sữa): hay “những con gà đẻ trứng vàng”. Có một thị phần lớn và hầu như không còn tăng trưởng nữa. Nghĩa là: nó đòi hỏi ít và mang lại nhiều lợi nhuận. Nhà tư vấn khuyên: hãy vắt sữa. Stars (ngôi sao): thị phần cao, tăng trưởng thị trường cao hay “những đứa trẻ ngoan ngoãn”. Tuy nhiên, tăng trưởng sẽ ngốn chi phí. Niềm hy vọng là “những đứa trẻ ngoan ngoãn” sẽ trở thành “những con gà đẻ trứng vàng”. Nhà tư vấn khuyên: hãy đầu tư. Question Mark (dấu hỏi): hay “những đứa trẻ khó bảo”. Có tiềm năng phát triển lớn nhưng chỉ có một thị phần nhỏ. Với nhiều sự hỗ trợ (tài chính) và chỉ dẫn thì chúng có thể trở thành những ngôi sao. Nhà đầu tư khuyên: thật khó quyết định. Dogs (chó): những lĩnh vực kinh doanh chiếm thị phần nhỏ trong một thị trường đã bão hòa. Người ta chỉ nuôi “chó” khi hy vọng có được một lợi thế nào đó khác lợi thế về tài chính (dự án nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp, hay tạo mối quan hệ). Nhà đầu tư khuyên: hãy thanh lý. TỶ PHÚ LÀ NHỮNG NGƯỜI ĐÃ TỪNG BẮT ĐẦU NHƯ NHỮNG TRIỆU PHÚ HẾT SỨC BÌNH THƯỜNG. — Jerry Lewis MA TRẬN DỰ ÁN – GIỎ HÀNG ĐẦU TƯ Bạn học cách giữ tầm nhìn bao quát như thế nào? Bạn có đang tham gia đồng thời nhiều dự án khác nhau không? Người ta gọi đó là thiết kế cuộc sống kiểu “Slash”. Thuật ngữ này xuất phát từ nữ tác giả New York Marci Alboher nhằm mô tả một nhóm người lao động mới làm nhiều nghề. Cứ cho bạn là giáo viên/nhạc sĩ/lập trình viên. Sự đa dạng đó thật hấp dẫn, nhưng bạn sắp xếp tất cả các công việc đó như thế nào? Rồi làm sao bạn bảo đảm có được thu nhập ổn định? Để giữ được tầm nhìn bao quát, bạn nên sắp xếp các dự án hiện thời của bạn (cả công việc cũng như việc cá nhân) theo ma trận Dự án – Giỏ hàng đầu tư. Bạn hãy phân loại các dự án theo yếu tố chi phí và thời gian (xem mô hình). Lời khuyên: Ở trục chi phí, bạn không nên chỉ nghĩ đến tiền, mà cả những nguồn khác như sự ủng hộ của bạn bè, năng lượng, áp lực tâm lý, v.v.. Thời gian và chi phí chỉ là hai ví dụ. Bạn cũng có thể gán cho các trục những giá trị bất kỳ liên quan đến tình huống của bạn. Ví dụ như trục X có thể là “Những dự án giúp tôi đạt tới mục tiêu cao hơn tới đâu”, và trục Y: “Tôi học hỏi được bao nhiêu từ dự án này”. Bây giờ, hãy phân bố các dự án của bạn vào ma trận nằm trong hai trục “hỗ trợ mục tiêu” và “giá trị học hỏi”. Bạn đọc kết quả như sau: Hãy từ chối những dự án không có cả giá trị học hỏi lẫn phù hợp với mục tiêu của bạn. Những dự án có tiềm năng học hỏi cao nhưng ít liên quan tới mục tiêu của bạn tuy thú vị nhưng không giúp bạn đạt được mục tiêu. Bạn hãy cố gắng thay đổi dự án để phục vụ mục tiêu của mình. Dự án phù hợp với mục tiêu của bạn, nhưng bạn lại không học hỏi được gì mới. Bạn hãy tìm người phù hợp để thực hiện. Dự án có tiềm năng học hỏi và phù hợp với mục tiêu? Xin chúc mừng! HÃY CHÚ Ý ĐẾN VIỆC KẾT THÚC CÁC DỰ ÁN THÀNH CÔNG. VÀ CẢ NHỮNG DỰ ÁN KHÔNG THÀNH CÔNG NỮA. MÔ HÌNH JOHN WHITMORE Bạn nhận biết mình theo đuổi đúng mục tiêu như thế nào? Nếu bạn đang đặt mục tiêu cho bản thân thì bạn cần phân biệt giữa mục tiêu cuối cùng và mục tiêu thành tích. Mục tiêu cuối cùng là một mong muốn, ví dụ: “Tôi muốn trở thành vận động viên ma-ra-tông.” Mục tiêu thành tích là con đường đi đến mục tiêu cuối cùng, ví dụ: “Tôi sẽ chạy bộ 30 phút mỗi sáng.” Bạn hãy viết các mục tiêu của mình lên một tờ giấy, rồi kiểm nghiệm từng bước một xem liệu chúng có đáp ứng 14 yêu cầu trong mô hình hay không. Thêm một vài lưu ý: Nếu mục tiêu không thể đạt được thì không có hy vọng, và nếu mục tiêu không có tính thách thức thì sẽ không thúc đẩy bạn. Nếu như 14 bước là quá phức tạp đối với bạn thì ít nhất bạn hãy chú ý đến quy tắc cơ bản sau đây khi đặt mục tiêu cho bản thân: KISS – Keep It Simple, Stupid! MỐI NGUY HIỂM LỚN NHẤT CHO HẦU HẾT CHÚNG TA KHÔNG PHẢI LÀ MỤC TIÊU QUÁ CAO VÀ CHÚNG TA KHÔNG ĐẠT ĐƯỢC, MÀ LÀ NÓ QUÁ THẤP VÀ CHÚNG TA ĐẠT ĐƯỢC. MÔ HÌNH DÂY CAO SU Bạn ứng phó thế nào khi gặp tình huống khó xử? Bạn đã từng đối diện với tình huống này chưa? Một người bạn/nhân viên/khách hàng muốn đưa ra một quyết định có thể thay đổi tương lai của họ: thay đổi công việc, chuyển đến một thành phố khác hay về hưu non. Các lý lẽ ủng hộ và phản đối dường như ngang bằng nhau. Làm sao bạn có thể giúp người đó thoát khỏi tình huống khó xử này? Bạn hãy vẽ mô hình dây cao su và yêu cầu người đó tự hỏi bản thân: Điều gì giữ tôi lại? Điều gì kéo tôi đi? Nhìn thoáng qua, phương pháp này giống như một biến thể đơn giản của sự cân nhắc “Điều gì ủng hộ, điều gì chống lại?” Sự khác biệt là: Các câu hỏi “Điều gì giữ tôi lại, điều gì kéo tôi đi?” mang chiều hướng tích cực, và do đó tương ứng với một tình huống mà cả hai sự chọn lựa đó đều hấp dẫn. SAU MỖI MỘT QUYẾT ĐỊNH LÀ SỰ THANH THẢN, NGAY CẢ KHI ĐÓ LÀ MỘT QUYẾT ĐỊNH SAI LẦM. — Rita Mae Brown MÔ HÌNH PHẢN HỒI Bạn học cách ứng phó với lời khen hay phê bình như thế nào cho đúng? Phản hồi là một trong những quy trình tế nhị nhất trong nhóm. Một mặt, những lời phê bình thường dễ dàng làm tổn thương người khác; mặt khác, những lời khen không đúng cũng không giúp được gì. Thường thì lời khen khiến cho chúng ta cảm thấy dễ chịu hay tự mãn, còn những lời phê bình thì làm tổn thương lòng tự trọng và dẫn chúng ta đến những hành động sai lầm. Điều đó có nghĩa là câu hỏi một chiều “Bạn thấy điều gì tốt, điều gì xấu?” không mấy hữu ích. Xét về mặt có thể học hỏi điều gì từ những phản hồi, sẽ tốt hơn nếu bạn tự hỏi: “Tôi nên ứng phó thế nào với lời phê bình này?” Nói cách khác, hãy cân nhắc: Điều gì vẫn có thể giữ nguyên? Điều gì cần phải thay đổi, dù nó vẫn tốt ở hiện tại? Vấn đề không chỉ là xác định những sai sót, thất bại, mà còn cần xác định có nên ứng phó không và ứng phó như thế nào. Mô hình giúp bạn phân loại những phản hồi, để từ đó đưa ra kế hoạch hành động. Ngoài ra, bạn hãy tự hỏi: “Thành công và thất bại nào thực ra là ngẫu nhiên?” “Tôi có phải người chiến thắng vì quả bóng đi vào lưới một cách hoàn toàn ngẫu nhiên hay không?” Hay: “Tôi có thực sự xứng đáng với lời khen đó không?” HÃY CHÚ Ý ĐẾN SUY NGHĨ CỦA BẠN, CHÚNG SẼ TRỞ THÀNH LỜI NÓI CỦA BẠN. HÃY CHÚ Ý ĐẾN LỜI NÓI CỦA BẠN, CHÚNG SẼ TRỞ THÀNH HÀNH ĐỘNG CỦA BẠN. HÃY CHÚ Ý ĐẾN HÀNH ĐỘNG CỦA BẠN, CHÚNG SẼ TRỞ THÀNH TÍNH CÁCH CỦA BẠN. HÃY CHÚ Ý ĐẾN TÍNH CÁCH CỦA BẠN, NÓ SẼ TRỞ THÀNH SỐ PHẬN CỦA BẠN. — Từ sách Talmud [của Do Thái giáo] MÔ HÌNH PHẢ HỆ Bạn cần phải chăm sóc mối quan hệ kinh doanh nào? Mô hình này dựa trên nhu cầu cơ bản của con người muốn thuộc về một nhóm nào đó trong xã hội. Ngày nay, khi người ta nói đến lòng trung thành với thương hiệu thì tức là muốn nói đến việc gắn kết của một người với một nhãn hàng hoặc sản phẩm, và mong muốn thông báo điều đó cho những người khác. Những mô hình thông thường, nhằm xác định lòng trung thành với thương hiệu, thường được dùng để lý giải cho các chi phí đã chi ra và những quyết định đã được đưa ra hơn là để đánh giá nghiêm túc các chiến lược. Nhưng làm sao tôi biết được khách hàng nghĩ như thế nào về sản phẩm của tôi? Thay vì tiến hành những cuộc khảo sát khách hàng phức tạp, chỉ cần một câu hỏi duy nhất được đặt ra trong mô hình này cho khách hàng: “Ai đã giới thiệu sản phẩm này cho anh/chị, và anh/chị sẽ tiếp tục giới thiệu nó cho những ai?” Có thể xác định được ba nhóm người dựa trên các câu trả lời: người quảng bá, người hài lòng thụ động và người phê phán. Tỷ lệ người quảng bá và người phê phán là thước đo của thành công. Bạn hãy vẽ một cấu trúc khách hàng hay giỏ đầu tư dưới dạng phả hệ của một gia đình. Giờ thì bạn sẽ thấy khách hàng này đã trở thành khách hàng của bạn nhờ ai hay nhờ điều gì. Giúp diễn giải: Bạn càng vẽ nhiều cây phả hệ thì cấu trúc khách hàng hay giỏ hàng của bạn càng khác biệt nhau. Những chi nào có quá nhiều nhánh thì cần phải được chăm sóc đặc biệt. Chúng thể hiện một sự tập trung nguy hiểm và có thể bị gãy bất cứ lúc nào. BẠN KHÔNG CÓ KHÁCH HÀNG? TỐT – NHỮNG NGƯỜI BẠN QUEN BIẾT ĐƯỢC PHÂN CHIA NHƯ THẾ NÀO? BẠN QUEN VỚI PHẦN LỚN NHỮNG NGƯỜI BẠN CỦA BẠN THÔNG QUA AI? BẠN CÓ CÒN GIỮ MỐI QUAN HỆ VỚI NGƯỜI ĐÓ NỮA KHÔNG? CHIẾC HỘP HÌNH THÁI HỌC VÀ SCAMPER Tại sao bạn phải có cấu trúc để có thể sáng tạo? Cái mới không chỉ có nghĩa là làm ra một cái gì đó hoàn toàn mới mà còn là phối hợp với những cái đã có. chỉ là, người ta làm việc đó như thế nào? Ý tưởng hình thái học xuất phát từ nghiên cứu về các cấu trúc và hình thái sinh học. Trong những năm 1930, nhà vật lý học người Thụy Sĩ Fritz Zwicky thuộc Viện Công nghệ California đã phát triển phương pháp để giải quyết vấn đề một cách hệ thống, và gọi là “chiếc hộp hình thái học”. Một thực thể mới sẽ được tạo thành bằng cách kết hợp các thuộc tính của những thực thể đã có. Phương pháp này, từng được Zwicky áp dụng lần đầu tiên khi chế tạo động cơ máy bay, cũng bắt đầu được sử dụng trong lĩnh vực tiếp thị và lĩnh vực phát triển ý tưởng. Mô hình vận hành như thế này: Ví dụ để phát triển một chiếc ô tô mới, tất cả các thông số có liên quan sẽ được ghi ra và gán càng nhiều thuộc tính cho các thông số càng tốt. Điều này đòi hỏi phải có kiến thức chuyên môn cũng như khả năng tưởng tượng sáng tạo, vì mục tiêu là tạo thành một cái mới từ những cái đã có. Kết quả là một bảng hai chiều (nhưng chiếc hộp hình thái học cũng có thể có tới bốn chiều). Bây giờ thì người ta thảo luận: chiếc ô tô nhất định phải trở thành một xe thể thao đa dụng, nhưng phải ít hao tốn nhiên liệu và chi phí sản xuất thấp. Phương cách nào đáp ứng được các mong muốn này? Bạn hãy vạch một đường thẳng dọc theo các ý muốn của bạn. Cuối cùng bạn sẽ thấy phương cách nào phù hợp tốt nhất với chiếc xe ô tô theo mong muốn. Bên cạnh chiếc hộp hình thái học, danh sách kiểm SCAMPER của Bob Eberle cũng giúp bạn tái sắp xếp một ý tưởng có sẵn hay một sản phẩm. Danh sách này là một sự cắt giảm khôn khéo bộ câu hỏi của Alex Osborn, nhà sáng lập Công ty Quảng cáo BBDO, xuống còn bảy câu hỏi chính: Substitute? (thay thế): Thay thế người, bộ phận, vật liệu. Combine? (kết hợp): Kết hợp với những chức năng hay vật khác. Adapt? (thích nghi): Thích nghi các chức năng hay vẻ ngoài. Modify? (điều chỉnh): Sửa đổi kích thước, hình dạng, cảm giác hay âm thanh. Put to other use? (tương thích): Sử dụng cái khác, mới, được phối hợp. Eliminate? (loại trừ): Giảm thiểu, đơn giản hóa, bỏ đi những cái thừa. Reverse? (đảo ngược): Áp dụng ngược lại, đi ngược lại, đảo ngược lên. NHIỆM VỤ KHÔNG PHẢI LÀ NHÌN THẤY CÁI CHƯA AI NHÌN THẤY, MÀ LÀ NGHĨ ĐIỀU MÀ CHƯA AI NGHĨ ĐẾN VỀ NHỮNG GÌ AI CŨNG NHÌN THẤY. MÔ HÌNH QUÀ TẶNG ESQUIRE Bạn tặng cái gì cho ai? Tặng quà là việc rủi ro như đi vào bãi mìn vậy. Một món quà rẻ tiền và xuề xòa có thể khiến người nhận cảm thấy bị đánh giá thấp, và gây nên tình huống khó xử cho cả người tặng và người nhận quà. Mô hình nhỏ từ tạp chí Esquire có hai trục: Bạn quen biết người cần tặng quà bao lâu rồi? Bạn nên dành bao nhiêu tiền cho món quà? Hai nguyên tắc chung: Hào phóng thắng keo kiệt. (đừng để cho câu nói “Không đáng vậy đâu” khiến bạn bối rối.) Hãy tặng những món quà mà chính bạn cũng muốn có. NGƯỜI TA ĐƯA NHỮNG THỨ XA XỈ CHO TÔI. TÔI CÓ THỂ TỪ BỎ MỌI THỨ CẦN THIẾT. — Oscar Wilde Mô hình cho thấy khi nào thì bạn tặng quà gì cho ai. Món quà có giá trị lớn nhất mà bạn đã từng tặng – và được nhận? MÔ HÌNH HỆ QUẢ Tại sao bạn phải sớm đưa ra quyết định? Chúng ta thường buộc phải đưa ra quyết định dựa trên những thông tin hạn chế và không rõ ràng. Ví dụ: lúc bắt đầu một dự án, khi chưa lường trước được mọi việc, thì chúng ta cần phải can đảm ra quyết định. Nhất là những quyết định ban đầu này có ảnh hưởng sâu rộng về sau. Gần kết thúc một dự án, chúng ta đã hiểu biết nhiều hơn, và sự hoài nghi cũng ít hơn, nhưng cũng không còn điều gì mang tính căn bản để quyết định nữa. Câu hỏi quan trọng nhất là chúng ta làm cách nào để lấp đầy khoảng cách giữa hoài nghi và quả quyết. Chú ý! Chúng ta thường trì hoãn sự việc vì những nghi ngại. Nhưng không quyết định cũng là một quyết định. Khi bạn trì hoãn một quyết định thì đó thường là một quyết định vô thức mà bạn không thông báo. Điều đó khiến cho mọi người cảm thấy không chắc chắn. Nếu bạn muốn ra quyết định muộn hơn, hãy thông báo điều đó rõ ràng. Các nhà lý thuyết học về tổ chức người Đan Mạch Kristian Kreiner và Søren Christensen khuyến khích chúng ta can đảm và đưa ra quyết định dựa trên những thông tin tối thiểu. Martin Luther nói: Chỉ ai đưa ra quyết định mới tồn tại. Chúng tôi nói: Một quyết định có hiệu lực cho tới khi nó bị xét lại. CHÚNG TA BAO GIỜ CŨNG HỐI HẬN VỀ NHỮNG GÌ CHÚNG TA KHÔNG LÀM. — Proust Xem thêm: Ma trận Eisenhower MÔ HÌNH GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT Làm thế nào giải quyết xung đột một cách khéo léo? Các nhà tâm lý học thống nhất rằng xung đột cần phải được giải quyết nhằm ngăn chặn sự bế tắc và buộc tội lẫn nhau, cũng như khôi phục sự ổn định và giao thiệp. Câu hỏi đặt ra là: bằng cách nào? Trên nguyên tắc, có sáu cách đối phó với tình huống xung đột: chạy trốn, chiến đấu, bỏ cuộc, từ bỏ trách nhiệm, thỏa hiệp, đồng thuận. 1. Chạy trốn. Chạy trốn đồng nghĩa với tránh né và do đó xung đột không được giải quyết, tình huống không có gì thay đổi. Có thể cho rằng cả hai bên đều không đạt được gì. Đây là tình huống thua-thua. 2. Chiến đấu. Những ai phải đối phó với một cuộc xung đột chỉ có một mục tiêu duy nhất: chiến thắng. Nhưng chiến thắng một mình thôi thì không đủ, bởi ai đó phải thua. Cách làm này nhằm chế ngự đối thủ và khẳng định vị thế của chính mình khi phải đối mặt với sự kháng cự từ những người khác. Đây là tình huống thắng-thua. 3. Bỏ cuộc. Ai từ bỏ vị trí của mình trong cuộc xung đột, nghĩa là giải quyết nó bằng cách rút lui, thì đồng nghĩa với việc thua cuộc. Đây là tình huống thua-thắng. 4. Né tránh trách nhiệm. Những người cảm thấy xung đột vượt quá khả năng giải quyết của mình thường hay đùn đẩy trách nhiệm – và cả cuộc đối đầu – sang một cấp khác, thông thường là cấp cao hơn. Cấp này tuy giải quyết xung đột cho họ, nhưng không nhất thiết theo một cách khôn ngoan và vì lợi ích của bên ủy nhiệm. Cả hai phe của cuộc xung đột đều đối mặt với nguy cơ thua cuộc (tình huống thua-thua). 5. Thỏa hiệp. Tùy theo cảm nhận, thỏa hiệp là một giải pháp có thể chấp nhận được cho các bên, nhưng nó thường gắn với cảm giác rằng giải pháp không đạt đến kết quả tốt nhất mà chỉ là một kết quả hợp lý (thắng thua/thua-thắng). 6. Đồng thuận. Sự đồng thuận dựa trên một giải pháp mới được cả hai bên cùng nhau phát triển. Ngược với thỏa hiệp, đây là một tình huống thắng thắng cho cả hai bên, vì không ai phải nhượng bộ. Thay vào đó, họ đã cùng nhau tìm ra một “con đường thứ ba”. CHÚNG TA KHÔNG THUA Ở NHỮNG THẤT BẠI CHÚNG TA HỨNG CHỊU, MÀ Ở NHỮNG MÂU THUẪN CHÚNG TA KHÔNG TIẾN HÀNH. — Hình vẽ graffiti trong một trung tâm thanh thiếu niên ở Bern, Thụy Sĩ. Mô hình này cho thấy 6 phản ứng điển hình khi đối mặt với xung đột. Đâu là kiểu phản ứng của bạn? Đâu là kiểu phản ứng của đối thủ? BẢNG CHỈ ĐƯỜNG CÁ NHÂN Bây giờ thì thế nào? Chúng ta thường đứng trước những ngã rẽ quan trọng trong đời và tự hỏi: đi theo lối nào? Mô hình được lấy cảm hứng từ cuốn The Personal Compass, được phát triển bởi công ty tư vấn The Grove San Francisco, giúp bạn tìm thấy hướng đi trong cuộc đời. Bạn hãy điền vào mô hình theo những câu hỏi sau đây: Bạn đến từ đâu? Làm thế nào mà bạn trở thành người như bây giờ? Điều gì trở thành các quyết định, sự kiện, trở ngại mang tính quyết định trong cuộc đời bạn, và ai là người gây ảnh hưởng chính đến bạn? Hãy nghĩ về quá trình đào tạo của bạn, nhà của bạn, quê hương của bạn. Và hãy ghi chú dưới dạng từ khóa những gì bạn cho là quan trọng. Những gì thực sự quan trọng đối với bạn? Hãy ghi lại ba điều mà bạn nghĩ đến đầu tiên. Chúng không cần phải chi tiết hay cụ thể. Những giá trị của bạn là gì? Bạn tin vào điều gì? Những nguyên tắc nào quan trọng với bạn? Khi tất cả đều không thành công, bạn còn lại gì? Ai quan trọng đối với bạn? Bạn hãy nghĩ về những người mà bạn tôn trọng quan điểm của họ, những người có ảnh hưởng tới quyết định của bạn, và cả những người bị ảnh hưởng bởi các quyết định của bạn. Bạn cũng nghĩ về những người mà bạn yêu mến, những người mà bạn sợ. Điều gì cản trở bạn? Những điều gì ngăn cản bạn nghĩ về những điều thật sự quan trọng? Bạn có trong đầu những thời hạn nào, và điều gì cản trở bạn? Bạn phải làm gì, và khi nào? Bạn e sợ điều gì? Bạn hãy liệt kê những vật, hoàn cảnh hay người khiến bạn lo nghĩ và cướp đi sức lực của bạn. Hãy nhìn lại ghi chú của bạn. Còn thiếu điều gì? Những vấn đề gì đã phát sinh? Những từ khóa đó có tái hiện câu chuyện cuộc đời bạn không? Bạn hãy thêm từ khóa và câu hỏi, nếu cần thiết. Bây giờ hãy nhìn những con đường trước mắt bạn. Chúng tôi đưa ra sáu ví dụ. Bạn hãy tưởng tượng từng con đường một: 1. Con đường lôi cuốn tôi – Bạn đã luôn muốn thử nghiệm những gì? 2. Con đường mà tôi đã vẽ ra trong những giấc mơ táo bạo nhất, bất kể có thể đạt được hay không – Bạn mơ những gì? 3. Con đường hợp lý nhất đối với tôi, con đường mà những người đưa ra những phán xét tôi cho là quan trọng sẽ khuyên tôi. 4. Con đường chưa biết tới – Con đường mà bạn chưa từng nghĩ đến trước đây. 5. Con đường tôi đã từng dạo bước. 6. Con đường quay trở lại, đến nơi tôi cảm thấy an toàn. Bạn hãy quyết định. LẦN CUỐI CÙNG BẠN LÀM ĐIỀU GÌ ĐÓ MỚI MẺ LÀ LÚC NÀO? TÔI HIỂU BẢN THÂN TỐT HƠN NHƯ THẾ NÀO? MÔ HÌNH DÒNG CHẢY Điều gì làm cho bạn hạnh phúc? Hơn 2000 năm trước, Aristotle đã đi đến một kết luận rằng con người muốn có hạnh phúc hơn tất cả. Năm 1961, nhà tâm lý học người Mỹ Mihaly Csikszentmihalyi viết rằng: “Hạnh phúc được vươn đến vì chính bản thân nó, trong khi những mục tiêu khác – sức khỏe, sắc đẹp, tiền bạc hay quyền lực – chỉ được đánh giá cao vì chúng ta kỳ vọng rằng chúng sẽ khiến ta hạnh phúc.” Czikszentmihalyi dùng một thuật ngữ mô tả trạng thái của cảm giác hạnh phúc. Ông gọi nó là “dòng chảy”. Nhưng khi nào thì ta “ở trong dòng chảy”? Sau khi phỏng vấn hơn một nghìn người, ông tìm thấy năm yếu tố chung mà những người được hỏi đều đưa ra. Hạnh phúc, hay “dòng chảy”, xảy ra khi ta: 1. Tập trung vào một hoạt động, 2. Ta tự chọn lựa, 3. Mà không dưới mức thử thách (dưới sức) và vượt quá thử thách (quá sức), 4. Hoạt động đó có một mục tiêu rõ ràng, 5. Và tiếp nhận phản hồi ngay lập tức. Csikszentmihalyi xác định rằng người “ở trong dòng chảy” không chỉ cảm thấy một sự hài lòng sâu sắc, họ còn quên mất thời gian và cả bản thân mình bởi họ đang đắm mình vào những gì họ làm. Nhạc sĩ, vận động viên, diễn viên, bác sĩ và nghệ sĩ mô tả hạnh phúc là kết quả của những hoạt động thường khiến họ mệt lả, hoàn toàn trái ngược với quan điểm phổ biến cho rằng hạnh phúc gắn liền với thư giãn. ĐIỀU GÌ NGĂN CẢN BẠN ĐƯỢC HẠNH PHÚC? CỬA SỔ JOHARIS Người khác biết gì về bạn? Tuy không thể “cầm nắm” được tính cách, nhưng chúng ta biết chắc những gì mà mình thể hiện ra ngoài từ tính cách. “Cửa sổ Joharis” – được gọi theo âm đầu tiên của tên các nhà phát minh Joseph Luft và Harry Ingham – là một trong những mô hình thú vị nhất mô tả về tương tác của con người. Bốn ô “cửa sổ” chia nhận thức cá nhân thành bốn loại: A. Ô này mô tả những đặc điểm và trải nghiệm mà chúng ta tự nhận thức được về bản thân và muốn thuật lại với người khác. B. Ô “giữ kín” mô tả những điều mà chúng ta biết về bản thân, nhưng không bộc lộ với người khác. Ô này càng nhỏ đi khi chúng ta càng tin tưởng vào người khác. C. Có những điều chúng ta không biết về bản thân nhưng những người khác lại nhìn thấy rõ. Và có những điều mà chúng ta tưởng rằng mình đã diễn đạt rõ ràng, nhưng người khác lại cảm nhận hoàn toàn khác. Trong ô này, phản hồi có thể giúp làm sáng tỏ, nhưng cũng có thể gây tổn thương. D. Những điều mà cả chúng ta lẫn người khác đều không biết tới. Chúng ta phức tạp và đa dạng hơn là chúng ta nghĩ. Thỉnh thoảng, có điều gì đó xuất hiện từ trong vô thức – ví dụ như trong một giấc mơ. Đó là “điểm mù”. Bạn hãy chọn ra những tính từ (vui tính, không đáng tin...) mô tả rõ nhất về bạn. Sau đó, hãy để người khác (bạn bè, đồng nghiệp) chọn các tính từ mô tả về bạn. Cuối cùng, hãy sắp xếp các tính từ đó vào “cửa sổ” thích hợp. HÃY THỬ LÀM ĐIỀU NÀY VỚI BẠN BÈ. CÓ ĐIỀU GÌ VỀ NGƯỜI BẠN ĐÓ MÀ BẠN ƯỚC RẰNG MÌNH KHÔNG BAO GIỜ BIẾT ĐẾN? VÀ BẠN ƯỚC BẠN KHÔNG BIẾT ĐIỀU GÌ VỀ CHÍNH MÌNH? MÔ HÌNH BẤT HÒA NHẬN THỨC Tại sao chúng ta hút thuốc lá dù biết điều đó không tốt cho sức khỏe? Thường có một khoảng cách lớn giữa những gì chúng ta nghĩ và làm: Khi làm điều gì đó dù biết là vô đạo đức, sai lầm hay ngốc nghếch, chúng ta sẽ bị lương tâm cắn rứt. Nhà tâm lý học Leon Festinger sử dụng thuật ngữ “sự bất hòa nhận thức” để mô tả trạng thái sẽ xuất hiện khi quan điểm không hòa hợp với hành động của chúng ta. Ví dụ như khi chúng ta đánh một đứa trẻ, dù chúng ta vẫn thường lên án việc dùng bạo lực với trẻ em. Nhưng tại sao chúng ta lại gặp khó khăn trong việc thừa nhận lỗi lầm? Tại sao chúng ta vẫn còn bảo vệ hành động của mình khi biết đó là sai lầm? Thay vì xin lỗi, chúng ta bắt đầu thói quen: biện hộ. Hành động này đóng vai trò như một cơ chế bảo vệ, cho phép chúng ta ngủ được vào ban đêm và giải phóng chúng ta khỏi sự tự hoài nghi. Chúng ta chỉ nhìn thấy điều mà mình muốn thấy, và phớt lờ những gì mâu thuẫn với quan điểm của chúng ta. Chúng ta tìm những lý lẽ củng cố cho quan điểm của chúng ta. Nhưng chúng ta vượt qua sự không hòa hợp này như thế nào? Hoặc là thay đổi cách cư xử hoặc là thay đổi quan điểm của mình. MỘT QUỐC GIA VĨ ĐẠI CŨNG GIỐNG NHƯ MỘT CON NGƯỜI VĨ ĐẠI: KHI PHẠM LỖI, ANH TA NHẬN RA. NHẬN RA RỒI, ANH TA THỪA NHẬN. THỪA NHẬN RỒI, ANH TA SỬA CHỮA. ANH TA COI NHỮNG NGƯỜI CHỈ RA LỖI LẦM CỦA ANH TA LÀ NHỮNG NGƯỜI THẦY TỐT NHẤT. — Lão Tử Lần gần nhất bạn nhận ra một bất hòa nhận thức ở bản thân là khi nào? Ở bạn của bạn thì là khi nào? MA TRẬN ÂM NHẠC Hãy điền các ban nhạc bạn thích vào ma trận. MÔ HÌNH KHÔNG THỂ TƯỞNG TƯỢNG Bạn tin vào điều gì, dù không thể chứng minh nó? Mô hình này giải thích mọi thứ liên quan với nhau như thế nào, chúng ta nên hay không nên làm gì. Ngay từ thế kỷ XVIII, Adam Smith đã cảnh báo chúng ta không nên để các phương pháp không thực tế lôi cuốn. Triết gia khoa học Thomas Kuhn cho rằng khoa học thường chỉ hoạt động nhằm bổ chứng cho mô hình, và phản ánh với sự thiếu hiểu biết khi các mô hình không phù hợp với thực tế. Điều này tuy không mang lại cho ông giải Nobel nào, nhưng đã khiến ông trở thành giáo sư tại một trường đại học danh tiếng. Chúng ta thường quá tin tưởng vào các mô hình tới mức chúng trở thành sự thật. Một ví dụ cho điều này là bằng chứng bản thể cho sự tồn tại của Đức Chúa, mà Kant đã nghiên cứu trong lĩnh vực triết học. Ông cho rằng nếu chúng ta có thể tưởng tượng một hữu thể toàn hảo như Chúa Trời là đã giả định sự tồn tại của Người rồi. Cách chúng ta mù quáng chấp nhận các mô hình như là “hiện thực” cũng có thể thấy trong cuộc sống hằng ngày: ví dụ, nếu chúng ta được dạy rằng con người chỉ rặt tham lam và ích kỷ, mô hình hành vi này có thể được tiếp thu và (vô thức) làm theo. TẤT NHIÊN LÀ CÓ THẾ GIỚI BÊN KIA. CÂU HỎI CHỈ LÀ: NÓ CÁCH NỘI THÀNH BAO XA, VÀ NÓ MỞ CỬA CHO TỚI CHỪNG NÀO? — Woody Allen Xem thêm: Mô hình Hộp Đen, Kết cục của các mô hình Bạn tin vào điều gì, dù bạn không hiểu bằng chứng? Và bạn tin vào điều gì dù không có bằng chứng? MÔ HÌNH UFFER - ELBÆK Làm cách nào để hiểu về bản thân? Nếu bạn muốn hiểu biết chung về bản thân và những người khác thì hàn thử biểu ý kiến của Uffe Elæk là một khởi điểm tốt. Nó cho thấy xu hướng và đặc điểm hành vi. Bạn hãy nhớ rằng bạn là chủ thể của bốn góc nhìn: 1. Tôi tự thấy mình như thế nào? 2. Tôi muốn thấy mình như thế nào? 3. Người khác thấy tôi như thế nào? 4. Người khác muốn thấy tôi như thế nào? Các bước tiến hành Không dành thời gian để suy nghĩ, hãy chấm điểm ngay những điều sau theo thang điểm từ 1đến 10. 1. Bạn là người hòa đồng ở mức nào, và là người theo chủ nghĩa cá nhân ở mức nào? Bạn dành sự chú ý đến nội dung hay hình thức nhiều hơn? Điều gì quan trọng hơn với bạn: thể xác hay tinh thần? Bạn cảm thấy mình mang tính toàn cầu nhiều hơn hay địa phương nhiều hơn? Bạn hãy nối liền những điểm đó bằng một cây bút. 2. Bây giờ bạn lấy một cây bút có màu khác để đánh dấu thang điểm mà bạn muốn thấy mình như vậy. 3. Hãy xác định những trục riêng của bạn (nghèo – giàu, hạnh phúc – buồn rầu, hướng ngoại – hướng nội). Hãy cẩn thận! Bạn chỉ tạo ra một hình dung nhanh. Và lưu ý rằng tổng của một trục luôn phải bằng 10. (Bạn không thể chọn 10 điểm địa phương và 10 điểm toàn cầu.) Ề Ì Ă Ả Ở À Ờ ĐIỀU GÌ NGĂN CẢN BẠN TRỞ THÀNH NGƯỜI NHƯ BẠN MUỐN? Bạn hãy tự điền vào mô hình. Sau đó đề nghị bạn đời hay một người bạn tốt điền cho bạn. Hãy so sánh các kết quả. MÔ HÌNH THỜI TRANG CHÚNG TA MẶC QUẦN ÁO NHƯ THẾ NÀO? Nhà văn Eric Sommier tạo ra mô hình này, trong đó ông định vị các thương hiệu quần áo nổi tiếng. Nghệ thuật ăn mặc mà không phải cầu kỳ. MÔ HÌNH NĂNG LƯỢNG Bạn có sống cho hiện tại không? Người ta thường nói rằng cần phải sống “cho hiện tại”. Nhưng tại sao? Tác giả người Thụy Sĩ Pascal Mercier nói rằng: “Đó là một sai lầm, một hành vi quá khích vô nghĩa, khi chúng ta tập trung vào hiện tại với niềm tin rằng qua đó nắm bắt được cái cơ bản. Điều quan trọng là cần di chuyển chắc chắn và điềm tĩnh, với tính khôi hài phù hợp và nỗi u buồn thích hợp trong thời gian và không gian nội tại mà chúng ta thuộc về.” Đây là một câu hỏi không phán xét: bạn tốn bao nhiêu thời gian để nghĩ về quá khứ, bao nhiêu về hiện tại và bao nhiêu về tương lai? Hay nói cách khác: bạn có thường xuyên suy nghĩ, buồn bã hoặc thở phào nhẹ nhõm, về những gì đã qua không? Bạn có thường xuyên có cảm giác rằng mình thực sự tập trung vào những gì mình đang làm ở một thời điểm cụ thể? Bạn có thường hình dung về tương lai không, và bạn có thường lo lắng về những gì sẽ đến với bạn hay không? Ba ví dụ thể hiện trong các mô hình sau có thể đại diện cho các giá trị văn hóa: hướng ký ức: ở châu Âu hoài cổ; hướng ước mơ: ở Mỹ; hướng hiện thực: ở châu Á. BẠN KHÔNG THỂ THAY ĐỔI QUÁ KHỨ. NHƯNG BẠN CÓ THỂ PHÁ HỎNG HIỆN TẠI BẰNG CÁCH LO LẮNG CHO TƯƠNG LAI. MÔ HÌNH SIÊU KÝ ỨC Làm cách nào để nhớ tất cả những gì bạn đã học? Trí nhớ dài hạn có hai thành phần: tính khả gọi ra và tính khả lưu lại. Tính có thể gọi ra quyết định việc ta nhớ ra điều gì đó dễ dàng tới đâu, thông tin “bơi” gần bề mặt của nhận thức tới đâu. Tính có thể lưu ngược lại mô tả thông tin được thả neo sâu tới đâu. Một vài ký ức có tính có thể lưu lại cao nhưng lại có tính có thể gọi ra thấp. Bạn hãy nghĩ đến một số điện thoại cũ – bạn sẽ không nhớ được dãy số đó. Nhưng nếu thấy dãy số đó, ngay lập tức bạn sẽ nhận ra nó. Tưởng tượng rằng bạn đang học tiếng Trung Quốc. Bạn đã học được một từ và ghi nhớ từ đó. Nếu không ôn lại thường xuyên, sau một thời gian để từ đó sẽ ngày càng khó nhớ. Lượng thời gian bạn quên từ đó hoàn toàn có thể tính toán được, và lý tưởng nhất là bạn nên ôn lại từ đó đúng vào thời điểm bạn sắp quên. Càng nhắc tới từ đó thường xuyên, bạn càng nhớ lâu. Chương trình học này được gọi là Super-Memo, được phát triển bởi nhà nghiên cứu Ba Lan Piotr Wozniak. ĐÓ KHÔNG PHẢI LÀ NHỮNG GÌ BẠN BIẾT, ĐÓ LÀ NHỮNG GÌ BẠN NHỚ. — JAN COX Lý tưởng nhất là bạn nhắc lại những gì đã học theo các khoảng thời gian sau: 1, 10, 30 và 60 ngày sau đó. LA BÀN CHÍNH TRỊ Các đảng phái đi theo đường lối nào? Chúng ta vẫn có xu hướng nghĩ về khái niệm “tả” và “hữu” trong chính trị, sự phân cực này là quá đơn giản để mô tả tình hình chính trị phức tạp ngày nay. Theo truyền thống ở hai đầu quang phổ chính trị, Đảng Lao động và Đảng Bảo thủ đang xích lại gần nhau hơn nhằm chia sẻ các chính sách kinh tế và xã hội. Các định nghĩa truyền thống cũng có thể sai lạc. Vị trí của Đảng bảo thủ trong chủng tộc và chủ nghĩa dân tộc nghĩa là BNP được coi là cánh hữu triệt để, vẫn rất xa so với cánh tả ngay cả khi Đảng Lao động giải quyết một số vấn đề xã hội như y tế và nhà ở. Mặc dù những đường phân chia chính trị đã trở nên mờ dần, nhưng vẫn tồn tại những mô hình giúp đánh giá ý kiến và quan điểm của cử tri. “La bàn chính trị” là một trong những công cụ được biết đến nhiều nhất. Dựa trên một bảng câu hỏi trực tuyến, xu hướng chính trị của người trả lời được xác định trong một mô hình chính trị nhờ vào các trục tả - hữu và tự do - độc đoán. Lưu ý rằng trục tả - hữu không liên quan đến định hướng chính trị truyền thống, mà chỉ xu hướng kinh tế. Tả có nghĩa là quốc hữu hóa, hữu có nghĩa là tư nhân hóa. Trục tự do - độc đoán chỉ quyền cá nhân. Tự do có nghĩa là tất cả mọi quyền nằm ở cá nhân. Độc đoán nghĩa là nhà nước kiểm soát người dân ở mức cao. Trong hình sau là tình hình các đảng chính trị ở Đức, được xác định vị trí theo một đánh giá của trang mạng politicalcompass.org từ năm 2005. Bạn hãy tự hỏi: Bạn đứng ở đâu hơn mười năm trước đây? LUÔN LUÔN CỰC ĐOAN, KHÔNG BAO GIỜ NHẤT QUÁN. — Walter Benjamin MÔ HÌNH HIỆU NĂNG CÁ NHÂN Làm thế nào để biết liệu bạn có nên thay đổi việc làm hay không? Nhiều người không hài lòng với công việc của họ. Nhưng làm cách nào đo được sự không hài lòng? Mô hình này giúp họ đánh giá tình trạng công việc. Bạn hãy tự hỏi mình ba câu hỏi sau vào mỗi tối trong vòng ba tuần, và điền các câu trả lời vào mô hình theo thước đo từ 1 (hoàn toàn không đúng) tới 10 (hoàn toàn đúng): 1. Bắt buộc: Các nhiệm vụ hiện tại tôi được giao hay được ra lệnh phải làm nhiều tới đâu? 2. Khả năng: Các nhiệm vụ tương ứng với khả năng của tôi tới đâu? 3. Ý muốn: Công việc hiện tại phù hợp với mong muốn của tôi tới đâu? Sau ba tuần, bạn hãy phân tích hình dạng của các “cánh buồm”. Nếu như chúng đang “chuyển động” thì bạn có một việc làm đa dạng. Nếu như “cánh buồm” lúc nào cũng giống nhau thì bạn hãy tự hỏi những câu hỏi sau đây: Tôi muốn gì? Tôi có khả năng thực hiện những gì tôi muốn không? Tôi có khả năng làm gì? Tôi có muốn những gì tôi có khả năng làm không? NHỮNG GÌ KHÔNG BIẾT THÌ PHẢI HỌC HỎI. Xem thêm: Mô hình dòng chảy, mô hình dây cao su MÔ HÌNH HÌNH THÀNH Tại sao bạn phải biết quá khứ để xây dựng tương lai? Ở những quyết định chiến lược, chúng ta thường tập trung vào tương lai. Những ước mơ của chúng ta diễn ra ở tương lai, và những hy vọng của chúng ta hướng đến đó. Nhưng tại sao? Có lẽ vì chúng ta tin rằng có thể xây dựng được tương lai. Tuy nhiên, chúng ta thường quên rằng mỗi tương lai đều có một quá khứ. Và quá khứ đó là nền tảng để tương lai được hình thành. Đó là lý do câu hỏi quan trọng không phải “Tôi vẽ tương lai ra sao?” mà là “Làm sao tôi tạo được một mối liên kết, một sự chuyển tiếp giữa lịch sử (của một doanh nghiệp/một dự án/một con người) với tương lai?” Mô hình này được truyền cảm hứng từ hệ thống sơ đồ thị giác được phát triển bởi công ty tư vấn Grove San Francisco, giúp bạn tìm thấy những gì trong quá khứ của bạn là thích hợp, những gì bạn có thể quên đi và những gì bạn nên mang theo từ quá khứ đến tương lai. Cách tiến hành: Bạn hãy xác định một khung thời gian – ví dụ như năm ngoái, thời đi học, cuộc hôn nhân, quá trình thành lập một công ty cho tới nay – và hãy hồi tưởng về giai đoạn đầu. Sau đó, bạn hãy điền những yếu tố sau vào dòng thời gian: Những người tham gia Các mục tiêu (lúc đó) Những thành tựu Các trở ngại (đã vượt qua được) Bạn đã học được những gì. Mô hình được điền sẽ cho thấy bạn xem trọng quá khứ tới đâu. HỒI ỨC LÀ THIÊN ĐÀNG DUY NHẤT MÀ CHÚNG TA KHÔNG THỂ BỊ XUA ĐUỔI RA KHỎI ĐÓ. — Jean Paul CÁI BẪY TIỀM NĂNG Tại sao bạn đừng kỳ vọng gì thì tốt hơn? "Một đứa trẻ có triển vọng” – bất cứ ai từng nghe lời nói này về bản thân mình có thể mường tượng được điều gì nằm sau cái bẫy tiềm năng: phấn đấu cả cuộc đời để thực hiện triển vọng đó. Đây là lời nguyền cho những người tài năng: “Anh cần tìm ra mình thật sự muốn gì.” Người ta bỏ qua những thiếu sót của họ và ngưỡng mộ họ với những thành công mà họ dễ dàng đạt được. Ban đầu, họ nhờ vào liên kết hấp dẫn cũng như đầy tai họa giữa tài năng và uy tín. Tuy vậy, điều đó chỉ kéo dài cho tới khi những kẻ ngốc trở nên siêng năng: sau đó, họ phải đứng nhìn chính những người đó vượt qua mặt mình, những người ngày xưa đã từng ngước nhìn họ đầy ganh tị. Có thể chỉ ra cái bẫy tiềm năng một cách chính xác. Trong mô hình này, bạn nhìn thấy ba đường cong: 1. Kỳ vọng của tôi về bản thân 2. Kỳ vọng của người khác về tôi 3. Thành tích thật sự của tôi Cái bẫy mở ra khi kỳ vọng của những người khác và thành tích thật sự cách nhau quá xa. Thông thường, người tài năng cố gắng đi tiếp, cho đến khi tới điểm khủng hoảng. Lời khuyên: Bạn hãy hứa 80, và đưa ra 120. BẠN CÓ SẴN SÀNG KỲ VỌNG Ở BẠN ÍT HƠN NHỮNG GÌ BẠN NGHĨ RẰNG NGƯỜI KHÁC KỲ VỌNG Ở BẠN KHÔNG? MÔ HÌNH CÂN BẰNG VIỆC LÀM VÀ CUỘC SỐNG Tại sao công việc là chuyến nghỉ mát mới? Tỷ lệ giữa công việc và cuộc sống cá nhân là không thể đo đếm được. Những gì vị giám đốc cho là “ổn” thì vợ ông ta có thể cho là quá đáng. Nghỉ phép năm được xem là sự bồi thường cho công sức lao động, mà qua đó người chủ lao động thừa nhận rằng công việc đã gây hại cho nhân viên của ông. Trong cuốn sách Chúng tôi gọi đó là lao động dành cho những người làm việc tự do và linh hoạt, Holm Friebe và Sascha Lobo cho rằng: Sự rạch ròi giữa công việc, giờ nghỉ và nghỉ mát đã lỗi thời. Mục tiêu chính của những người lao động tự do không phải là kiếm tiền, mà là phong cách làm việc do họ tự quyết định, và đi theo những động cơ riêng. Lúc nào cũng làm việc và làm việc ở mọi nơi, người ta luôn tự thuyết phục mình rằng những hình ảnh lý tưởng của mình về công việc và cuộc sống là phù hợp với nhau. Chủ nghĩa Tân Tự do đã phát triển ý muốn tự thể hiện bản thân thành việc tự bóc lột. Hãy so sánh động lực làm việc của bạn với hình minh họa sau. Bạn sẽ nhận thấy rằng những kỳ vọng về thời gian rảnh rỗi của bạn không khác với những kỳ vọng về công việc là bao nhiêu. Chúng ta hy vọng gì ở một “công việc trong mơ”? Một môi trường tốt, sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, chạy trốn căng thẳng trong gia đình, thách thức và tiến bộ trên con đường sự nghiệp. Và cả những hoài niệm về thành tích xuất sắc của chính bạn trong quá khứ. LAO ĐỘNG LÀ LỜI NGUYỀN CỦA GIAI CẤP NHẬU NHẸT. — Oscar Wilde Xem thêm: Mô hình dòng chảy MÔ HÌNH TINH TẾ CỦA MARK BUCHANAN Tại sao cách trao đổi lại quan trọng? Chúng ta đều biết rằng thông tin không bao giờ đi đến nơi mà chúng cần phải đến, các phòng ban chống lại thay vì giúp đỡ lẫn nhau, và các bậc quản lý đưa ra những quyết định dựa trên những chiến lược nghe có vẻ hay thay vì dựa trên những sự kiện thực tế. Nhà lý luận về tổ chức Elliott Jaques nói rằng: “Quản lý ngày nay giống như khoa học tự nhiên trong thế kỷ XVII. Việc quản lý không dựa vào bất cứ hệ thống duy nhất nào được công nhận.” Tại sao có những nhóm làm việc tốt và không tốt? Những khác biệt tinh tế giữa các cơ cấu hoạt động và ngăn chặn nằm ở đâu? Câu trả lời là chúng ta không biết. Những gì chúng ta biết, theo Mark Buchanan, là giao tiếp rất quan trọng cho một môi trường làm việc lành mạnh, và giao tiếp diễn ra ở hai cấp độ: chúng ta nói gì và chúng ta nói như thế nào? Phòng thí nghiệm MIT Media Lab và nhiều tổ chức khác giám sát các đội ngũ sáng tạo tại một ngân hàng Đức để tìm ra: Ai nói điều gì với ai? Ai chuyển động khi nào, thường xuyên thế nào và đến đâu? Ai nói với ai bằng giọng điệu nào? Ai bị căng thẳng, thậm chí ai đang sắp kiệt sức? Những gì Big Brother gọi là “khai thác thực tế” và trong trường hợp của ngân hàng, đã tiết lộ: Ai thường hay nói chuyện với người khác, và ai đọc nhiều thư điện tử – cá nhân và cho công việc – dường như hạnh phúc hơn và làm việc cũng hiệu quả hơn những người chỉ tập trung vào công việc. BẠN TRAO ĐỔI VỚI AI NHIỀU NHẤT? BẠN TÔN TRỌNG Ý KIẾN CỦA AI NHẤT? MÔ HÌNH MỤC TIÊU MẠNG LƯỚI Bạn bè tiết lộ những gì về bạn? Bạn có thể kể ra năm người bạn tốt nhất không? Bạn có thể nói ai là người bạn trao đổi thường xuyên nhất không? Và bạn có thể kể ra những người quen của bạn giống nhau ở điểm nào không? Mô hình này sẽ sắp xếp lại những người quen của bạn từ danh bạ điện thoại. Bạn hãy xem lại danh sách người quen của bạn và phân loại họ theo các tiêu chuẩn sau: bạn gặp ai thường xuyên thế nào, và xếp người đó vào nhóm nào (bạn bè, người thân, người quen hay đồng nghiệp). Và điều này cũng rất thú vị: xem lại danh bạ và ghi chú: Bao nhiêu người giàu hơn bạn, bao nhiêu người nghèo hơn bạn? Bao nhiêu người trẻ hơn và bao nhiêu người già hơn bạn? Bao nhiêu người bạn cho rằng hấp dẫn hơn bạn và bao nhiêu người kém hấp dẫn hơn bạn? Bao nhiêu người trong nước, bao nhiêu người ở nước ngoài? NGƯỜI ĐÀN ÔNG KHÔNG DÀNH THỜI GIAN CHO GIA ĐÌNH THÌ KHÔNG THỂ LÀ MỘT NGƯỜI ĐÀN ÔNG THẬT SỰ. — Don Corleone Xem thêm: Mô hình phả hệ Hãy điền vào mô hình những người bạn và đồng nghiệp, bạn thường xuyên gặp họ ở mức nào. Bạn muốn gặp ai thường xuyên hơn? Và bạn muốn gặp ai ít hơn? MÔ HÌNH KIÊN THỨC HỜI HỢT Người ta cần phải biết tất cả những điều gì? Kiến thức có thể gây ấn tượng hoặc nhàm chán cho người khác. Bạn có thể biết điều đó không? Hãy bắt đầu với góc bên phải. TÔI HIỂU NGƯỜI KHÁC TỐT HƠN NHƯ THẾ NÀO MÔ HÌNH PHO MÁT THỤY SĨ Sai lầm xảy ra như thế nào? Ai cũng từng phạm sai sót nhưng có người rút kinh nghiệm từ chúng, trong khi có người lặp lại chúng. Dưới đây là những gì bạn cần biết về sai lầm: Có nhiều loại sai lầm khác nhau: 1. Sai lầm thật sự – xảy ra khi thực hiện một phương pháp sai lầm 2. Sơ suất – xảy ra khi một phần của quá trình bị quên 3. Lầm lỡ – xảy ra khi thực hiện sai một phương pháp đúng Sai lầm xảy ra ở nhiều cấp độ khác nhau: 1. Dựa trên kỹ năng 2. Dựa trên các quy tắc 3. Dựa trên kiến thức Có nhiều yếu tố góp phần vào sai lầm: 1. Những người tham dự – sếp, đội ngũ, đồng nghiệp, bạn bè 2. Các điều kiện kỹ thuật – trang thiết bị, nơi làm việc 3. Các yếu tố về tổ chức – nhiệm vụ, phân chia thời gian 4. Các yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài – thời gian, tình hình kinh tế, tinh thần, thời tiết. Mô tả ấn tượng nhất về nguyên nhân và hậu quả của sai lầm là mô hình con người – lỗi lầm, hay còn gọi là mô hình Pho mát Thụy Sĩ của James Reason (1990). Mô hình này so sánh các mức độ khác nhau mà sai lầm có thể xảy ra, với những lát pho mát Emmental. Trong một thế giới không có sai lầm thì pho mát sẽ không có lỗ hổng. Nhưng trong thế giới thực, pho mát được cắt ra thành từng lát mỏng, và mỗi lát đều có nhiều lỗ ở những vị trí khác nhau. Hãy tưởng tượng các lỗ như ống dẫn cho các sai lầm. Một sai lầm không được chú ý hay không quan trọng nếu chỉ đâm thủng một lỗ trên một lát pho mát. Nhưng nó có thể dẫn đến thảm họa nếu các lỗ ở các lát cắt khớp nhau và sai lầm đi qua tất cả các lỗ. Mô hình này được áp dụng trong lĩnh vực y tế và hàng không – và ở bất cứ nơi nào sai lầm có thể gây hậu quả chết người. KINH NGHIỆM LÀ CÁI TÊN MÀ AI CŨNG GÁN CHO CÁC LỖI LẦM CỦA MÌNH. — Oscar Wilde Xem thêm: Mô hình tối ưu hóa kết quả Hình minh họa cho thấy điều gì sẽ xảy ra khi sai lầm xuất hiện ở trên với ba mức độ khác nhau, và có ba “lỗ trên lát pho mát”: 1. Cơ trưởng phạm lỗi. 2. Cơ phó phản ứng sai. KIM TỰ THÁP MASLOW Bạn thật sự cần gì, bạn thật sự muốn gì? "Ba câu hỏi quan trọng nhất”, bộ phim Đức Hierankl bắt đầu như vậy: “Bạn có quan hệ tình dục không? Bạn có gia đình không? Bạn có chuyển động không? Ba câu trả lời “có” là thiên đàng, hai lần trả lời “có” là những gì bạn cần để được hạnh phúc, và một lần trả lời “có” là thứ bạn cần để tồn tại.” Bộ phim thật tệ, nhưng các câu hỏi thì thật tuyệt. Năm 1943, nhà tâm lý học Abraham Maslow công bố một mô hình “cấp bậc nhu cầu”. Ông phân loại nhu cầu của con người như sau: Nhu cầu sinh lý (ăn, ngủ, sưởi ấm, tình dục) An toàn (nhà ở, công việc ổn định, sức khỏe, được bảo vệ trước những nguy hiểm) Quan hệ xã hội (bạn bè, gia đình, tình yêu) Xã hội công nhận (địa vị quyền lực, tiền bạc) Tự thể hiện (muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng của bản thân, nhận ra tiềm năng cá nhân, tín ngưỡng và tính siêu việt). Ba yếu tố đầu tiên là nhu cầu cơ bản. Nếu được thỏa mãn thì con người không còn nghĩ về chúng nữa. Yếu tố thứ tư và thứ năm là những nguyện vọng, hay nhu cầu phát triển cá nhân; chúng không bao giờ được thỏa mãn thực sự. Mô hình kim tự tháp sẽ trở nên thú vị khi chúng ta đối chiếu nguyện vọng với nhu cầu cá nhân. QUY TẮC CHUNG CHO THẾ GIỚI PHƯƠNG TÂY: NHỮNG GÌ CHÚNG TA AO ƯỚC NHIỀU NHẤT LÀ NHỮNG GÌ CHÚNG TA ÍT CẦN TỚI NHẤT. TƯ DUY NGOÀI CHIẾC HỘP Làm thế nào để có được những ý tưởng tuyệt vời? Hiếm có những ý tưởng sáng tạo thật sự, tức là không biến đổi cái có sẵn hoặc áp dụng chúng sang lĩnh vực khác. Ý tưởng sáng tạo thường xuất hiện khi chúng ta rời khỏi vùng an toàn, hoặc khi chúng ta phá vỡ các quy tắc. Chúng ta hãy lấy “vấn đề 9 điểm” ra làm ví dụ, vấn đề này lần đầu xuất hiện trong các tạp chí chuyên về câu đố vào đầu thế kỷ XX. Câu đố: Nối chín điểm với tối đa bốn đường thẳng mà không nhấc bút lên. Giải pháp: Mẹo nằm ở chỗ vẽ những đường thẳng ra ngoài ô vuông. Câu đố này thường được đưa ra làm ví dụ cho lối suy nghĩ sáng tạo. Nhưng đừng nên kết luận quá sớm, bởi Peter Suedfeld – Giáo sư Tâm lý học thuộc Đại học British Columbia, đã quan sát thấy một điều hết sức ngạc nhiên. Ông phát triển “Restricted Environmental Stimulation Technique” (REST) là phương pháp cô lập các kích thích từ môi trường mà trong đó con người ở những gian phòng đóng kín, không bị kích thích về thị giác và thính giác. Suedfeld nhận thấy những người tham gia thí nghiệm không hề mất trí mà trái lại: huyết áp của họ giảm xuống, tinh thần của họ tốt lên, thậm chí họ còn trở nên sáng tạo hơn. MỘT NGƯỜI TƯ DUY NGOÀI CHIẾC HỘP THÌ TỐT HƠN LÀ TƯ DUY TRONG MỘT CHIẾC HỘP. Xem thêm: Hộp hình thái học và SCAMPER MÔ HÌNH MÔI TRƯỜNG SINUS VÀ MÔ HÌNH BOURDIEU Bạn thuộc về đâu? Môi trường Sinus là phương pháp tâm lý - hình họa ghi nhận việc con người thuộc về những môi trường khác nhau. Mô hình này thường được sử dụng trong marketing để xác định các nhóm mục tiêu. Ý tưởng được phát triển bởi nhà xã hội học người Pháp Emile Durkheim. Tiếp theo, bạn có thể xem một phiên bản ít được áp dụng hơn của nhà xã hội học người Pháp Pierre Bourdieu, dưới hình thức một mô hình trục. Phân tích về tiêu thụ văn hóa của Bourdieu thách thức chúng ta hãy suy nghĩ về sở thích và tập quán văn hóa sâu xa. Tính hạn chế của các nhóm Sinus thường hay bị phê phán. Nó không thể trả lời cho câu hỏi: “Tôi thuộc tầng lớp nào, nếu cha tôi là tài xế xe buýt, mẹ tôi là dân hippie, bản thân tôi là nhà thiết kế thời trang, trong thời gian rảnh rỗi tôi đi chơi với bạn bè trong câu lạc bộ golf?” Tính phổ biến của mô hình có thể được giải thích bằng nguyên tắc Lock-in: khi đã quen thuộc với điều gì đó, chúng ta không muốn thay đổi các thói quen, ngay cả khi được giới thiệu với điều tốt hơn. Mô hình Bourdieu: Bạn thấy mình ở đâu? Cha mẹ bạn ở đâu? Và bạn muốn thấy mình ở đâu? MÔ HÌNH HỌC VÒNG LẶP ĐÔI Bạn học từ những lỗi lầm của bạn như thế nào? Học vòng lặp đôi nghĩa là suy nghĩ về hành vi của mình và học hỏi từ đó. Lý thuyết này dựa trên công trình của nhà lý thuyết hệ thống Heinz von Foerster và Niklas Luhmann, dựa trên ý tưởng “quan sát sự quan sát”. Nói chính xác thì đó không phải là một mô hình, mà là một kỹ thuật để hiểu biết tốt hơn. Làm thế nào làm chủ được kỹ thuật này? Rất đơn giản: bạn phải học cách quan sát những người đang quan sát trực tiếp. Những người quan sát trực tiếp nhìn sự vật bởi chúng xuất hiện trước họ. Đối với họ, thế giới đã hiện hữu ở đó. Những người quan sát sự quan sát, thì ngược lại, quy những gì người quan sát trực tiếp thấy về việc người này nhìn như thế nào. Ví dụ, bạn chỉ trích trọng tài bóng đá vì đưa ra một quyết định sai lầm, bạn là người quan sát thứ hai: quan điểm của bạn khác với trọng tài vì bạn không tham gia vào trận bóng và nghĩ rằng mình có phán quyết tốt hơn. Trong suốt hành vi quan sát, người quan sát đầu tiên không nhận thức được cách họ quan sát – đó là điểm mù của họ. Nhận ra điểm mù này tạo nên sự hiểu biết tốt hơn cho người quan sát thứ hai. Họ có khả năng chỉ ra cho người quan sát trực tiếp cách quan sát khác, dẫn đến việc nhìn nhận sự việc cũng khác đi. Từ những ý tưởng về quan sát đó, nhà tâm lý học Chris Argyris và nhà triết học Donald Schön đã phát triển phương pháp “học vòng lặp đôi”. Trong trường hợp tốt nhất, vòng lặp đơn (quan sát trực tiếp) là thực hành tốt nhất. Điều gì đó hoạt động tốt nhất khi không bị thay đổi, chỉ cần lặp lại. Trong trường hợp xấu nhất, đó là thực hành tồi tệ nhất – những sai lầm bị lặp lại, hoặc vấn đề được giải quyết mà không lưu lại cách thức giải quyết cho lần sau. Trong mô hình học vòng lặp đôi, bạn suy nghĩ và đặt câu hỏi về những gì bạn đang làm, và cố gắng phá vỡ khuôn mẫu riêng của bạn, không phải đơn giản là làm điều gì đó khác, mà bằng cách suy nghĩ về việc tại sao bạn lại làm cách này. Mục đích và giá trị đứng sau hành vi của bạn là gì? Nếu bạn thực sự nhận thức được những điều này, bạn sẽ có khả năng thay đổi chúng. Vấn đề của vòng lặp đôi nằm trong sự khác biệt giữa những gì chúng ta định làm (thuyết tán thành) với những gì chúng ta thật sự làm (thuyết được sử dụng). Nếu chúng ta thật sự muốn thay đổi điều gì đó, thì việc đưa ra cho nhân viên hay cho chính chúng ta các mục tiêu mới hay hướng dẫn hành động mới là không đủ. Những thứ đó chỉ đến với chúng ta trên bình diện mệnh lệnh (thuyết tán thành). Những thay đổi thật sự xảy ra khi chúng ta đánh giá lại những lý do sâu xa hơn, các mục tiêu và giá trị. Đây là những trường lực tác động lên “thuyết được sử dụng”. CHÚNG TA XỨNG ĐÁNG VỚI NHỮNG GÌ CHÚNG TA CÓ. CHO TỚI CHỪNG NÀO CHÚNG TA THAY ĐỔI NÓ. Xem thêm: mô hình Hộp Đen, kết cục của các mô hình. MÔ HÌNH A.I. Bạn là típ người thảo luận nào? A.I. là chữ viết tắt của “Appreciative Inquiry”, và là tên gọi của một phương pháp xuất phát từ chuyên gia quản lý người Mỹ David Cooperrider. Trong phương pháp này người ta tập trung vào thế mạnh, thuộc tính tích cực và tiềm năng của một doanh nghiệp hay một cá nhân, thay vì các điểm yếu. “Điều gì đang diễn ra rất tốt lúc này?” thay thế cho câu hỏi kinh điển “Vấn đề là gì?” Tập trung vào điểm yếu mang lại một ấn tượng tiêu cực ngay từ đầu. Người nào, hệ thống nào, sản phẩm nào, ý tưởng nào cũng có lỗi. Trong trường hợp tốt nhất, nhận thức về thực tế này có thể dẫn đến sự theo đuổi điều hoàn hảo. Nhưng trong nhiều trường hợp, quá tập trung vào các lỗ hổng của một ý tưởng hoặc dự án sẽ dập tắt các cách tiếp cận mở và tích cực. Theo phương pháp này, người ta tiếp tục phát triển một ý tưởng chưa hoàn thiện, thay vì vội vàng loại bỏ nó. Các nét tính cách thường bộc lộ ra trong cuộc thảo luận. Bốn tuýp người dưới đây được nhận biết qua cách họ phản ứng lại với những lời đề nghị: Người tìm ra lỗi lầm: “Ý tưởng này hay, nhưng…” Người độc tài: “Không!” Người thích giảng giải: “Ý tưởng này không tốt vì…” Người tư duy theo A.I.: “Đúng vậy, và chúng ta còn có thể…” TÔI TƯ DUY, NÊN TÔI TỒN TẠI.