🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook 12 Phương Pháp Khích Lệ Nhân Viên Tiền Không Làm Được Ebooks Nhóm Zalo MỤC LỤC Lời nói đầu CHƯƠNG I NHÂN VIÊN GIỎI LÀ NHỜ CÓ SỰ KHÍCH LỆ CHƯƠNG II THÀNH CÔNG CỦA VIỆC KHÍCH LỆ BẮT ĐẦU TỪ VIỆC THAY ĐỔI TƯ DUY QUẢN LÍ CHƯƠNG III KHÍCH LỆ HIỆU QUẢ – QUY TẮC ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN MỚI CHƯƠNG IV QUY TẮC KHÍCH LỆ ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN CÓ KINH NGHIỆM CHƯƠNG V QUY TẮC KHÍCH LỆ ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN GIÀU KINH NGHIỆM CHƯƠNG VI QUY TẮC KHÍCH LỆ ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN CỐT CÁN Không có nhân viên kém, chỉ có nhân viên không được đào tạo bài bản; Không có doanh nghiệp kém, chỉ có doanh nghiệp không có phương pháp hiệu quả; Không có sự bế tắc trong quan hệ của nhân viên và lãnh đạo, chỉ có sự khích lệ kém hiệu quả. Cuốn sách giải thích tỉ mỉ 12 phương pháp khích lệ nhân viên không dùng đến tiền, là phương pháp hiệu quả mà các nhà quản lí doanh nghiệp cần học tập và nắm bắt để thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững, giúp nhân viên trưởng thành, tiến bộ. Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Lời nói đầu Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com Ngày nay, nói đến các thương hiệu nổi tiếng thế giới, chúng ta không thể không nhắc đến Apple, Microsoft, Coca Cola… Những doanh nghiệp này không chỉ nổi tiếng về thương hiệu sản phẩm mà còn có văn hóa doanh nghiệp rất nổi trội. Nhiều nhân viên làm việc trong những công ty này không chỉ vì lương cao, chế độ đãi ngộ tốt, mà còn vì một vài nguyên nhân quan trọng khác. Đó là sự say mê, nhiệt tình, niềm vui, vinh dự, tự hào, là cảm giác mới mẻ… Thực ra, sau khi đi sâu tìm hiểu, chúng ta sẽ thấy rằng, những công ty này có những chiêu khích lệ nhân viên vô cùng đặc biệt. Sự khích lệ đó là gì vậy? Chúng ta nên khích lệ như thế nào? Chuyên gia quản lí người Mĩ Berelson và Steiner đã định nghĩa về sự khích lệ như sau: “Tất cả điều kiện, hi vọng, mong muốn, động lực mà trong lòng muốn có đều trở thành sự khích lệ đối với con người – Đó là một trạng thái nội tâm bên trong mỗi con người”. Hành vi của con người đều xuất phát từ những động cơ nào đó, mà động cơ lại là một loại trạng thái tinh thần. Trạng thái tinh thần này có tác dụng kích thích, thôi thúc và tăng cường hoạt động của con người. Hàng năm, một số công ty khảo sát và kết quả cho thấy, chỉ có 21% nhân viên tận tụy với công việc. Họ có thái độ tích cực, cầu tiến trong công việc của mình và mong muốn cống hiến hết sức mình cho doanh nghiệp. Các nhân viên khác thì có thái độ và hành vi tận tụy với công việc ở mức độ khác nhau, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sự cống hiến của họ đối với doanh nghiệp. Tại sao mức độ tận tụy trong công việc của nhân viên lại không cao? Điều nhân viên muốn là gì? Điều gì ảnh hưởng đến mức độ tận tụy trong công việc của họ? Những người quản lí nên bồi dưỡng tinh thần làm việc tận tụy và nâng cao mức độ tận tụy với nghề nghiệp cho nhân viên như thế nào? Những vấn đề này đang đợi các nhà quản lí giải đáp. Khích lệ nhân viên là một bài học lớn, nói thì đơn giản nhưng thực hiện lại phức tạp. Khi nói đến việc khích lệ, nhiều lãnh đạo sẽ nghĩ ngay đến khích lệ nhân viên bằng tiền. Mặc dù chúng ta không coi thường hay phủ nhận chế độ và chính sách thưởng tiền hợp lí và khoa học của một số doanh nghiệp, nhưng việc đãi ngộ bằng lương, tiền không thể giải quyết được mọi vấn đề: Một là lương thưởng không phải là nguyên nhân duy nhất ảnh hưởng đến lòng yêu nghề của nhân viên, thậm chí không phải là nguyên nhân quan trọng nhất. Hai là người quản lí có phát huy được khả năng lãnh đạo của mình hay không sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến lòng yêu nghề của nhân viên. Sau khi tổng kết kinh nghiệm nhiều năm giảng bài cho các doanh nhân, tôi cho rằng, khích lệ nhân viên mà không dùng đến tiền quan trọng hơn và có hiệu quả hơn, với những doanh nghiệp không biết và không làm được việc này, rõ ràng phải chi phí nhiều mà chưa chắc đã có hiệu quả. Hay nói cách khác, khích lệ nhân viên không dùng đến tiền chính là doanh nghiệp đang tiết kiệm tiền, đây là lợi ích quan trọng nhất, chỉ khi nào tinh thần nhân viên được khích lệ thì đó mới được coi là sự khích lệ hiệu quả nhất. Chúng ta đều biết nhu cầu của con người rất phong phú, đa dạng, mà nhu cầu vật chất đơn giản chỉ là nhu cầu ở mức thấp nhất. Trong xã hội ngày nay, nhân viên không chỉ đòi hỏi doanh nghiệp trả lương cao, mà họ còn đòi hỏi được tín nhiệm, được tôn trọng và thực hiện giá trị của bản thân. Trong tình huống này, nhà quản lí không thể dùng tiền và vật chất để kích thích sự cần cù, nhiệt tình của nhân viên đối với công việc và công ty. Ngoài ra, đối với doanh nghiệp, sự khích lệ bằng tiền và vật chất không chỉ tốn kém, mà còn dễ gây tác dụng ngược lại. Nếu chỉ sử dụng tiền và vật chất để khích lệ, chắc chắn sẽ kích thích tâm lí so sánh, tham lam, ỷ lại của nhân viên. Từ một góc độ khác, khích lệ nhân viên bằng vật chất sẽ quyết định chế độ, quy định thưởng phạt nghiêm khắc của công ty, người quản lí không thể tùy tiện quyết định; nhưng nếu khích lệ bằng tinh thần thì có thể thực hiện bất cứ lúc nào, mang lại niềm vui, sự thoải mái về mặt tinh thần cho nhân viên. Hành động khích lệ bằng tinh thần dễ làm, dễ thực hiện, hiệu quả giống như những giọt nước nhỏ ngày qua ngày rỏ xuống tảng đá, trong thời gian ngắn sẽ không thấy kết quả rõ rệt, nhưng dần dần, giọt nước đó sẽ tạo ra sức mạnh bất ngờ, tạo ra hiệu quả rõ rệt, đó chính là sức mạnh “nước chảy đá mòn” và tạo hiệu quả “mưa thuận gió hòa”. Hiện nay, các bậc cha mẹ thường hay phàn nàn con cái họ nghiện chơi game, bỏ bê học hành, suốt ngày sa đà trên internet. Thực ra, không chỉ có trẻ nghiện chơi game mà người lớn cũng vậy. Tại sao trò chơi chém quả, Angry bird trên điện thoại lại thịnh hành như vậy? Lẽ nào chỉ có trẻ con chơi? Tại sao chúng ta có thể thức thâu đêm suốt sáng để chơi game mà không thấy mệt? Đó là vì tất cả các trò chơi đều được lập trình theo mức độ từ dễ đến khó, từ đơn giản đến phức tạp. Những trò chơi này dễ hiểu, dễ học, có rất nhiều cửa ải, nhưng chỉ cần vượt qua cửa là sẽ có thưởng. Quy tắc trò chơi chính là cứ cố gắng là vượt qua, không cố gắng sẽ thất bại, vì vậy luôn thu hút người tham gia trò chơi. Chính điều này là gợi ý tốt nhất để chúng ta đặt ra chế độ khích lệ nhân viên. Việc khích lệ cần có mức độ, có tính thực tế, tính thử thách và tính cạnh tranh, đồng thời đem lại cho nhân viên cảm giác hài lòng về mặt tâm lí. Giữ được mức độ khích lệ phù hợp sẽ khiến đối tượng được khích lệ luôn cố gắng phấn đấu không biết mệt mỏi. Ngược lại, nếu việc khích lệ đối tượng không thích hợp, đối tượng quá dễ dàng nhận được phần thưởng hoặc hay bị phạt sẽ không đạt mục đích khích lệ. Muốn doanh nghiệp phát triển lâu dài, vững bền, ngoài việc không ngừng nâng cao tố chất của người quản lí, có phương pháp quản lí khoa học và chính sách sử dụng người lao động đúng đắn, người quản lí cần biết khích lệ nhân viên, hiểu được phương pháp khích lệ không dùng đến tiền. Khi nhân viên nhìn thấy phong độ xuất sắc của người quản lí, nhận được sự khích lệ tinh thần ngoài tiền lương và vật chất, lại được làm việc trong môi trường doanh nghiệp đoàn kết, phát triển, họ sẽ thấy rằng tiền lương không phải là nguyên nhân duy nhất khiến họ cố gắng làm việc, cống hiến và gắn bó với công ty. Đương nhiên lúc đó họ sẽ rất trung thành với công ty, cố gắng làm việc hết sức mình vì công ty. Doanh nghiệp ổn định, đoàn kết mới có thể phát triển nhanh và mạnh. Tư duy quản lí quyết định hành vi quản lí, trình độ suy nghĩ của người quản lí quyết định trình độ quản lí. Tư duy quản lí khác nhau đem lại hiệu quả quản lí khác nhau. Người lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc có thể để nhân viên của mình ở vị trí quản lí thực sự trong lĩnh vực chuyên môn và trở thành người chủ thực sự của doanh nghiệp. Họ tôn trọng giá trị của mỗi nhân viên, chú ý nâng cao tố chất và năng lực của nhân viên trong công việc, phát huy tính năng động của mỗi nhân viên - tích cực để sở trường và ưu thế của nhân viên phát triển toàn diện. Chính phương pháp khích lệ nhân viên không dùng đến tiền đã mang lại lợi ích to lớn cho những công ty nổi tiếng. Không có nhân viên kém, chỉ có nhân viên không được đào tạo bài bản; không có doanh nghiệp kém, chỉ có doanh nghiệp không có phương pháp hiệu quả; không sự bế tắc trong quan hệ của nhân viên và lãnh đạo, chỉ có sự khích lệ kém hiệu quả. Cuốn sách này kết hợp một số vấn đề thường gặp trong quá trình giảng dạy cho các doanh nhân của tác giả, giải thích tỉ mỉ 12 phương pháp khích lệ nhân viên không dùng đến tiền, từ đó giới thiệu tường tận phương pháp và cách thức khích lệ nhân viên khác nhau từ nhân viên mới, nhân viên giàu kinh nghiệm, nhân viên làm việc tận tụy và nhân viên cốt cán của công ty. Cuốn sách chính là vũ khí đắc lực, là gợi ý hiệu quả để những người quản lí doanh nghiệp học hỏi và nắm bắt, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững, giúp nhân viên của họ ngày càng trưởng thành và tiến bộ. Tác giả hi vọng cuốn sách sẽ giúp ích cho các nhà quản lí doanh nghiệp thúc đẩy lợi ích doanh nghiệp, khiến nhân viên làm việc tận tụy, gắn bó và xây dựng doanh nghiệp phát triển hiệu quả. Kính mong độc giả, các nhà quản lí tham khảo và chân thành phê bình góp ý. TỊCH TÔNG LONG CHƯƠNG I NHÂN VIÊN GIỎI LÀ NHỜ CÓ SỰ KHÍCH LỆ Tất cả các doanh nghiệp đều muốn tăng doanh thu và lợi nhuận, tuy nhiên phía sau sự tăng doanh thu và lợi nhuận cần đối tượng khách hàng trung thành. Chỉ có khách hàng trung thành mới quyết định được sự tăng trưởng doanh thu tương lai của doanh nghiệp, mà phía sau đối tượng khách hàng trung thành lại cần có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tận tụy. Chỉ có đội ngũ nhân viên tận tụy mới thiết lập được mạng lưới khách hàng trung thành, và phía sau đội ngũ nhân viên tận tụy ấy nhất thiết phải có người quản lí xuất sắc. Do vậy, một người quản lí giỏi, thành công cần biết cách khích lệ nhân viên, biết cách đào tạo đội ngũ nhân viên làm việc tận tụy, chuyên nghiệp. BÀI 1 CHỈ CÓ NHÂN VIÊN TẬN TỤY MỚI TẠO RA LỢI ÍCH CHO DOANH NGHIỆP I. NGUYÊN NHÂN NÀO KHIẾN NHÂN VIÊN KHÔNG TẬN TỤY LÀM VIỆC? Bất cứ sự phát triển nhanh chóng của doanh nghiệp nào cũng không thể thiếu sự tận tụy của nhân viên. Đầu tiên là kĩ thuật máy móc tiên tiến, thứ hai là sức sáng tạo của con người, nếu không có số lượng nhân viên phụ trách tận tụy thì sẽ xuất hiện sự cố. Đương nhiên, bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt với hiện tượng chuyển việc của nhân viên và có ít nhân viên làm việc hiệu quả. Một mặt, có rất nhiều người tìm việc làm; mặt khác, hầu như doanh nghiệp nào cũng than phiền về việc khó tìm người tài, người tận tụy với nghề càng khó tìm hơn. Rất nhiều nhà quản lí doanh nghiệp cho biết, văn hóa doanh nghiệp chỉ có thể viết trên giấy, chứ không được “viết” trong tim nhân viên. Nếu có thể lười biếng là họ sẽ lười biếng, có thể thoái thác là họ sẽ thoái thác, có thể làm liều là họ làm liều. Chúng ta luôn muốn biết tại sao nhân viên không tận tụy với nghề khi doanh nghiệp luôn đặt hi vọng vào họ? Tại sao doanh nghiệp không giữ được người tài? Tại sao nhân viên luôn muốn chuyển việc? Điều họ muốn là gì? Điều gì ảnh hưởng đến sự tận tụy với nghề của nhân viên? Hiểu được nguyên nhân thực sự về thái độ tận tụy với nghề của nhân viên rất quan trọng, vì điều này có liên quan mật thiết đến sự phát triển, thậm chí vận mệnh của doanh nghiệp. Nhiều nhà quản lí cho rằng, nguyên nhân chủ yếu của vấn đề này xuất phát từ bản thân nhân viên: Tố chất và trình độ tu dưỡng của nhân viên không cao, tính tự giác và chí tiến thủ của nhân viên không mạnh, tinh thần trách nhiệm của nhân viên và ý thức của người lãnh đạo không đủ lớn… Những yếu tố này khiến nhân viên rất khó “yêu nghề, gắn bó với nghề”. Nhưng sự thực không đơn giản như vậy. Qua cuộc điều tra khảo sát và quản lí thực tiễn cho thấy, mức độ gắn bó với nghề của nhân viên không cao không phải hoàn toàn do lỗi của nhân viên, mà còn là do trách nhiệm của doanh nghiệp. Biểu hiện làm việc của nhân viên không tốt là do phương pháp quản lí, chế độ quản lí, tính hợp lí và công bằng của doanh nghiệp… Thông thường, yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó với nghề nghiệp của nhân viên được biểu hiện như sau: 1. Chế độ trả lương thiếu hợp lí Mấy năm gần nay, tỉ lệ lạm phát càng ngày càng gia tăng đã ảnh hưởng đến cuộc sống của chúng ta. Vật giá ngày càng leo thang khiến đồng tiền mất giá, những thứ mua được càng ngày càng ít khiến người dân lao động than phiền, chán nản. Do đó, ai cũng quan tâm đến việc mình kiếm được bao nhiêu tiền. Yếu tố kinh tế như tiền lương, phúc lợi, tiền thưởng là yếu tố nền tảng nhất, trực tiếp nhất quyết định sự gắn bó với nghề nghiệp của nhân viên. Hay nói cách khác, mức lương phát cho nhân viên hàng tháng của các doanh nghiệp khá thấp, hơn nữa mức lương ở mỗi doanh nghiệp lại không giống nhau. Một mặt, lương thấp khó có thể đáp ứng được chất lượng sống của nhân viên, những cống hiến của nhân viên không được đền đáp bằng mức lương tương ứng, khiến cho nhân viên không thể tập trung toàn bộ sức lực vào công việc. Mặt khác, so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có mức lương thấp thường thiếu khả năng cạnh tranh, nhân viên của công ty dễ bị dao động bởi mức lương hấp dẫn hơn ở công ty khác và sẽ chuyển việc. Ngoài ra, chế độ lương của một vài doanh nghiệp không phân mức độ rõ rệt. Nhân viên có cống hiến nhiều, tận tụy làm việc cũng hưởng mức lương giống với nhân viên có cống hiến ít và không tận tụy làm việc, khiến cho các nhân viên bất mãn, từ đó mất đi tính tích cực, tiến thủ và khả năng gắn bó lâu dài với nghề. 2. Trình độ đánh giá thiếu tính khoa học, hợp lí Đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp chính là tổng kết tình hình làm việc trong một thời gian của nhân viên, mục đích là để đánh giá công việc của nhân viên có đạt yêu cầu của công ty hay không, từ đó căn cứ vào tình hình thực tế, áp dụng biện pháp thưởng phạt để khích lệ, đốc thúc nhân viên làm việc tích cực, nghiêm túc hơn. Nhưng hệ thống đánh giá của một số doanh nghiệp trong nước đã mất đi tính hiệu quả ban đầu. Nguyên nhân là vì chế độ đánh giá kinh doanh không hợp lí và khoa học, phương pháp đánh giá không công bằng; hoặc chỉ chú trọng đến hình thức, đánh giá đơn thuần khả năng làm việc của nhân viên, không bình chọn ra nhân viên làm việc xuất sắc và có chế độ khen thưởng chưa hợp lí. Đánh giá trình độ làm việc của nhân viên là một trong những công việc cần thiết của doanh nghiệp, cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tinh thần tận tụy làm việc của nhân viên. Nếu không đánh giá công khai, công bằng thì sẽ không những không đánh giá được trình độ cao - thấp, tốt - xấu của nhân viên, mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần làm việc của nhân viên. Người quản lí đánh giá phiến diện, chủ quan sẽ khiến nhân viên bất bình, khiến họ không còn tín nhiệm người quản lí và doanh nghiệp, tạo ra tâm lí tiêu cực, ảnh hưởng trực tiếp đến sự tận tụy, gắn bó với nghề của nhân viên. Kết quả đánh giá không công bằng, hợp lí sẽ tổn hại đến tính tích cực, chủ động và cảm giác thành công của nhân viên. Cũng như vậy, cho dù kết quả đánh giá có trung thực, chính xác, tiến hành đánh giá định kì và công bố kết quả đánh giá, nhưng nếu không có biện pháp thưởng phạt rõ ràng đối với nhân viên giỏi và nhân viên kém thì cũng không đem lại tác dụng khích lệ thực sự. Nhân viên làm trong doanh nghiệp này sẽ cảm thấy rằng dù mình “làm nhiều làm ít, làm tốt hay không tốt đều giống nhau”, tức là cho dù mình có làm việc xuất sắc hơn yêu cầu công việc và vị trí nghề nghiệp cũng không được ai công nhận. So với những nhân viên làm việc có hiệu quả thấp, cho dù mình có tạo ra nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, cũng không được đãi ngộ tốt hơn, còn những nhân viên làm việc kém vẫn được hưởng mức lương giống mình. Nếu cảm giác này tiếp diễn trong thời gian dài, một nhân viên vốn gắn bó với nghề cũng sẽ có tâm lí tiêu cực, chán nản. Như vậy có nghĩa là thái độ gắn bó, tận tụy với nghề sẽ giảm đi rất nhiều. 3. Doanh nghiệp không coi trọng, không công nhận cống hiến của nhân viên Không ai muốn mình là người cống hiến mà chẳng ai biết đến và không có bất cứ sự báo đáp nào. Bất cứ ai cũng muốn được người khác coi trọng và công nhận. Bất cứ nhân viên nào cũng hi vọng được công ty coi trọng, hi vọng thành quả lao động của mình được công ty công nhận. Nếu doanh nghiệp và lãnh đạo coi trọng nhân viên làm việc tích cực, có thành tích kinh doanh tốt, tạo không gian phát triển cho nhân viên, tạo mọi điều kiện cần thiết cho nhân viên làm việc, tin tưởng và cho họ được làm việc tự do thì sẽ kích thích được động lực và sự nhiệt tình làm việc của nhân viên, đặt nền tảng vững chắc cho sự tận tụy, gắn bó của nhân viên với công ty. Nếu biểu hiện tốt của nhân viên được doanh nghiệp và lãnh đạo công nhận, các phương pháp làm việc của họ được ban lãnh đạo ủng hộ, thì nhân viên sẽ cảm thấy rằng mình đã được tôn trọng, họ sẽ phát huy hết tiềm năng của mình trong công việc và khả năng làm việc ngày càng tốt hơn. Nhưng tình hình thực tế lại là: Người quản lí thường nghĩ rằng mình rất bận rộn, không có thời gian quan tâm nhiều đến nhân viên. Họ cũng cho rằng chế độ làm việc hiện tại đã đủ để doanh nghiệp vận hành phát triển bình thường nên không cần mất nhiều thời gian giao lưu, bàn bạc với nhân viên. Do vậy, có rất nhiều người quản lí không coi trọng nhân viên, họ coi nhân viên là “bộ máy” trong dây chuyền sản xuất kinh doanh, nghĩ rằng không có họ còn có người khác, công việc họ không làm thì đã có người khác thay thế. Cho dù nhân viên có đạt được thành tích cũng cho rằng đó là nhiệm vụ của họ, không những không thưởng bằng vật chất, mà ngay cả những lời động viên, khích lệ tinh thần cũng không có. Trong công việc hàng ngày của nhân viên, người quản lí chỉ đóng vai trò là người giám sát, khiến nhân viên có cảm giác mình không được tín nhiệm. Nếu nhân viên nào đó có phương pháp mới, cách làm mới, thì phản ứng đầu tiên của người quản lí là có thái độ nghi ngờ và phủ định, thậm chí không tạo điều kiện và không gian làm việc sáng tạo cho nhân viên… Trong thực tế, một số doanh nghiệp và ngành nghề có sự phân biệt cao thấp, hiệu quả làm việc và thành tích kinh doanh của nhân viên lành nghề tận tụy với công việc, nhân viên lành nghề không tận tụy với công việc và nhân viên không lành nghề cũng chẳng tận tụy với công việc có sự khác biệt rõ rệt. Thái độ không coi trọng, không tín nhiệm nhân viên của công ty khiến nhân viên không có cảm giác an toàn và thành công, trực tiếp ảnh hưởng đến sự trung thành và lòng yêu nghề của nhân viên. 4. Không thực hiện được biện pháp “tận dụng triệt để” Hiện nay, một số doanh nghiệp đầu tư mạo hiểm không tiếc vốn liếng tuyển rất nhiều nhân sự, mặc dù họ trả lương cao và công việc có tương lai tốt đẹp, nhưng lại không thể phát triển khả năng của nhân viên. Những nhân viên làm việc ở đây mặc dù cảm thấy thoải mái, nhưng công việc không có tính cạnh tranh. Một số người sau thời gian “sống trong nhung lụa” đã dứt khoát chuyển nghề vì họ nghĩ rằng, mình không thể lãng phí thời gian vào việc chờ đợi. Nhân viên thường phát huy tiềm năng lớn nhất của mình trong công việc, không ngừng được nâng cao năng lực của mình, thực hiện giá trị của bản thân và tạo ra thành tích to lớn cho doanh nghiệp, xây dựng lợi ích cho cả doanh nghiệp và bản thân. Muốn thực hiện được điều này, cần đáp ứng rất nhiều điều kiện. Một trong những điều kiện quan trọng nhất chính là nhân viên tìm thấy vị trí làm việc thích hợp của mình trong doanh nghiệp. Đặt nhân viên thích hợp nhất vào vị trí công việc thích hợp nhất, để người thích hợp nhất được làm công việc thích hợp nhất chính là việc làm quan trọng nhất của người quản lí, cũng là sự thể hiện quan trọng của trình độ quản lí doanh nghiệp. Rốt cuộc doanh nghiệp cần người như thế nào? Nhân viên cần doanh nghiệp như thế nào? Đối với mỗi nhân viên, họ thích hợp với vị trí công việc nào? Những yếu tố này là vấn đề mà người quản lí cần xem xét đầu tiên khi tuyển nhân viên. Nhiều nhà quản lí rất thích tuyển nhân viên có trình độ cao, nhưng sau khi tuyển được lại không căn cứ vào đặc điểm của từng người để sắp xếp vị trí làm việc thích hợp, khiến mức độ gắn bó, yêu thích công việc của nhân viên không cao, điều này khiến các nhà quản lí rất băn khoăn, khó hiểu. Thực ra, cho dù nhân viên có xuất sắc đến đâu mà sắp xếp vị trí làm việc không hợp lí và nhân viên đó không yêu thích vị trí công việc của mình thì họ cũng sẽ không gắn bó, tận tụy với nghề. 5. Không xem xét đến kế hoạch làm việc và sự phát triển lâu dài của nhân viên Nhân viên thường yêu cầu doanh nghiệp tạo cho họ môi trường phát triển và trưởng thành, doanh nghiệp có đáp ứng được nhu cầu này hay không cũng ảnh hưởng trực tiếp đến sự gắn bó nghề nghiệp của nhân viên. Tuy nhiên, rất ít doanh nghiệp ở nước ta xem xét đến kế hoạch làm việc hệ thống, khoa học và lâu dài của nhân viên, nhà quản lí cũng rất ít khi tìm hiểu nhu cầu cá nhân và nguyện vọng phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Nhân viên làm việc trong doanh nghiệp một thời gian, nếu phát hiện bản thân không thể thực hiện được kế hoạch và mục tiêu lâu dài trong doanh nghiệp này thì mức độ gắn bó với nghề của họ cũng giảm. 6. Người quản lí không noi gương, dẫn đầu Năm 2011, người sáng lập ra hãng Apple là Steve Jobs qua đời, cùng với việc rất nhiều người hâm mộ trên toàn thế giới thương tiếc một thiên tài đã sớm ra đi, không ít người hâm mộ của các doanh nghiệp cũng dành thời gian tìm hiểu văn hóa doanh nghiệp của Apple. Sáng tạo chính là linh hồn của Apple, mà Steve Jobs lại là người dẫn dắt linh hồn này. Lúc mới bắt đầu thành lập Apple, ông chính là người đã lôi kéo một nhân vật chủ chốt của hãng Pepsi và nói: “Cậu muốn cả đời làm nước ngọt hay muốn cùng tôi thay đổi thế giới?” Trong nội bộ Apple, sự nghiêm khắc và lạnh lùng khiến ông trở thành người nổi tiếng với biệt danh “bạo chúa”. Tuy nhiên biệt danh này còn bao gồm cả sự ngợi ca của mọi người về những yêu cầu nghiêm khắc, tinh thần cầu thị, tính cách theo đuổi sự hoàn mĩ của ông. Trước khi giới thiệu một sản phẩm mới, Steve Jobs luôn bàn bạc tỉ mỉ với hội đồng quản trị, đặc biệt là xem xét cẩn thận chức năng và thiết kế của sản phẩm. Ông chính là người thử nghiệm đầu tiên các mẫu sản phẩm của Apple. Sau khi ông mất, nhân viên trong công ty đã công bố các bức ảnh tài liệu ghi lại khoảnh khắc Steve Jobs tự thử nghiệm chức năng chụp ảnh của chiếc điện thoại mới, Steve Jobs trong các bức ảnh đang tỉ mỉ kiểm tra tính năng tương thích của sản phẩm. Có thể nói, Steve Jobs là tấm gương sáng về một người quản lí xuất sắc. Nhân viên khá mơ hồ về chế độ và văn hóa của doanh nghiệp, nhưng người quản lí có thể coi là đại diện trực tiệp nhất về chế độ và hình tượng của doanh nghiệp. Lời nói, hành động của người quản lí có ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên. Bản thân người quản lí có tích cực, tận tụy với nghề hay không cũng ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ và sự tận tụy với nghề nghiệp của nhân viên. Nhưng một số người quản lí lại coi nhẹ điểm này. Họ yêu cầu nhân viên tích cực, cố gắng làm việc, biện pháp duy nhất của họ là thực hiện chế độ quản lí nghiêm khắc, còn bản thân thì lười nhác, tùy tiện, thậm chí có không ít người quản lí có hành vi làm ảnh hưởng đến hình tượng và thành tích của doanh nghiệp, ví dụ như thường xuyên đến muộn, về sớm, nói chuyện điện thoại với bạn trong giờ làm việc… Những hành vi này của người quản lí mặc dù chưa chắc đã bị nhân viên nói ra nhưng họ sẽ bắt chước và những hành vi không tốt này sẽ phản ánh trực tiếp mức độ tận tụy, gắn bó với nghề nghiệp của nhân viên. II. THẾ NÀO LÀ NHÂN VIÊN TẬN TỤY, YÊU NGHỀ? Nhiều giám đốc xuất sắc đều trưởng thành từ một nhân viên bình thường. Đương nhiên không phải nhân viên nào cũng có tài năng và cơ hội để trở thành người xuất sắc. Đối với đa số nhân viên bình thường, yêu cầu của sếp đối với họ chỉ là trung thành và tận tụy với nghề. Những nhà quản lí doanh nghiệp luôn hi vọng nhân viên của mình gắn bó với nghề, nhưng không phải người quản lí nào cũng có khái niệm và tiêu chuẩn rõ ràng, đúng đắn về sự yêu nghề của nhân viên. Nhân viên tận tụy với nghề là thế nào? Nên nhận định, đánh giá mức độ gắn bó với nghề của nhân viên như thế nào? Đương nhiên, thái độ hoặc hành vi không gắn bó với nghề của nhân viên thường được thể hiện rõ như sau: Thái độ không nghiêm túc, làm việc đối phó, làm việc không tích cực và chủ động, thiếu tinh thần trách nhiệm, qua loa đại khái, tự do vô nguyên tắc, ý thức chấp hành kỉ luật kém… Những nhân viên như vậy nhất định là người không yêu nghề, gắn bó với nghề. Tuy nhiên một số nhân viên tuân thủ mọi chế độ quy định của công ty, có thái độ nghiêm túc khi làm việc, nhưng thành tích công việc kém, trong thời gian dài không có tiến bộ thì có được gọi là nhân viên gắn bó với nghề, yêu nghề không? Còn có một số nhân viên tính cách tự tin, thích “cạnh tranh” nhưng hiệu quả làm việc cao, thành tích nổi bật thì có được coi là nhân viên yêu nghề không? Là một nhà quản lí, đầu tiên bạn cần hiểu rõ tiêu chuẩn yêu nghề, gắn bó với nghề, như vậy mới có biện pháp thích hợp để bồi dưỡng tinh thần yêu nghề, yêu việc của nhân viên, tạo ra tập thể nhân viên say mê, nhiệt tình với công việc. Theo nghiên cứu có liên quan, chúng tôi đánh giá nhân viên yêu nghề ở bốn phương diện sau: Mức độ hài lòng của nhân viên Mức độ hài lòng của nhân viên chính là cảm nhận về các yếu tố và sự kì vọng của nhân viên trong công việc, tức là nhu cầu của nhân viên có được đáp ứng hay không. Nói một cách khái quát, nhân viên trong doanh nghiệp rất hài lòng về các phương diện của doanh nghiệp. Nhân viên yêu nghề, gắn bó với nghề cơ bản hài lòng với chế độ tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi của doanh nghiệp và không đưa ra yêu cầu cao hơn. Họ cảm thấy khá hài lòng với địa điểm, thời gian, môi trường làm việc của mình, cơ bản không thấy bất mãn với lãnh đạo. Họ cảm thấy doanh nghiệp mà họ đang làm có thể tạo môi trường tốt cho bản thân, giúp bản thân có ưu thế phát triển. Ngoài ra, nhân viên yêu nghề cũng cảm thấy hài lòng, có cảm giác gắn bó và yêu mến doanh nghiệp, cảm thấy vui vì mình là nhân viên của doanh nghiệp. Trình độ nhận thức Nhân viên yêu nghề, gắn bó với nghề không chỉ quan tâm đến hạnh phúc và sự hài lòng của bản thân, mà đối với phương hướng, mục tiêu chiến lược của công ty cũng cần tìm hiểu rõ ràng. Họ nhận thức sâu sắc về giá trị của công ty, đồng tình với mục tiêu công ty đặt ra, hơn nữa thúc đẩy mục tiêu đó bằng các cách thức, phương pháp, lịch trình… Nhân viên yêu nghề sẽ thấy giá trị quan của công ty tương đồng với giá trị quan của bản thân, do đó muốn chủ động phát huy giá trị lớn nhất của mình vì công ty. Trên cơ sở này, nhân viên yêu nghề sẽ thể hiện tinh thần trách nhiệm cao nhất trong công việc, có ý thức tự chủ cao. Cho dù không có người giám sát, nhắc nhở, họ cũng hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc, không những thế còn chủ động phát hiện và giải quyết những vấn đề tồn tại, biết làm việc xuất phát từ lợi ích của công ty, xem xét những vấn đề trong phạm vi vốn không thuộc trách nhiệm công việc của mình. Mức độ cống hiến Mức độ cống hiến của nhân viên trên thực tế thể hiện sự đầu tư của nhân viên đó đối với doanh nghiệp trong lĩnh vực tình cảm và công việc thực tế. Những hành động của nhân viên sẽ có ảnh hưởng đến việc kinh doanh của công ty. Khi không có sự biến động nào, doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên lành nghề, yêu nghề thì hiệu suất công việc sẽ tăng, sự hài lòng của khách hàng và doanh số bán hàng cũng sẽ tăng lên. Đối với một doanh nghiệp, nhân viên yêu nghề chính là chỉ tiêu doanh thu của doanh nghiệp đó, ví dụ như hiệu quả sản xuất, sự trung thành của khách hàng, tỉ lệ giữ nhân viên ở lại, sự an toàn và giá trị sản lượng… đều có ảnh hưởng rất lớn. Chính vì những nhân viên này tạo ra lợi nhuận ổn định và quan trọng nhất cho doanh nghiệp nên người quản lí mới cần dựa vào họ để thúc đẩy lợi nhuận của doanh nghiệp tăng cao. Mức độ ổn định Nhân viên vui vẻ làm việc trong công ty, tích cực cố gắng phục vụ cho công ty là tiêu chuẩn quan trọng đo lòng yêu nghề của nhân viên. Đầu tiên, nhân viên yêu nghề luôn vui vẻ, tự hào khi giới thiệu với người khác về công việc và công ty của mình, vui vẻ quảng cáo về công ty, cuộc sống và công việc hiện tại, thường xuyên nói những lời tốt đẹp về công ty đối với đồng nghiệp, khách hàng quen và khách hàng tiềm năng. Khi công ty tuyển người, họ sẽ vui vẻ giúp công ty tìm một số người thân, bạn bè xung quanh mình. Nếu có người trúng tuyển, họ sẽ vui vẻ nhiệt tình giới thiệu về công ty cho đối phương. Thứ hai, họ có mong muốn mãnh liệt muốn ở trong phòng ban nào đó. Cuối cùng, họ cống hiến hết sức mình cho công ty, không chỉ toàn tâm toàn ý làm việc, mà còn muốn thật sự cố gắng thúc đẩy công ty phát triển, thành công. Đồng thời, trong quá trình làm việc nếu gặp khó khăn, thách thức, nhân viên yêu nghề sẽ không nản lòng. Cho dù doanh nghiệp của họ có đứng trước khó khăn, rơi vào bế tắc, nhân viên yêu nghề cũng sẽ kiên định, tin tưởng “đồng cam cộng khổ” cùng doanh nghiệp. Còn những nhân viên không yêu nghề, yêu việc sẽ chọn cách bỏ đi khi công ty gặp khó khăn. Bốn đặc điểm trên đã miêu tả toàn diện tinh thần yêu nghề của nhân viên. Người quản lí doanh nghiệp khi đánh giá sự yêu nghề của nhân viên, cần xem xét, đánh giá toàn diện, cố gắng tránh việc chỉ tham khảo một trong những tiêu chuẩn trên mà đã vội vã kết luận nhân viên đó không yêu nghề. III. LÀM THẾ NÀO ĐỂ TẠO TINH THẦN YÊU NGHỀ CHO NHÂN VIÊN? Đối với một số nhân viên yêu nghề, tận tụy với nghề, chúng ta sẽ nhận thấy họ khác với những nhân viên bình thường khác ở chỗ: Họ có tinh thần tích cực chủ động, không những làm tốt công việc của mình, mà còn có những cống hiến khác cho công ty; họ rất tự tin, chăm chỉ, có tinh thần cầu tiến; họ cũng không ngừng nâng cao khả năng làm việc, cố gắng tận dụng mọi cơ hội để rèn luyện bản thân, nâng cao năng lực bản thân… Tinh thần yêu nghề này rất quan trọng đối với sự phát triển của nhân viên và doanh nghiệp. Vậy doanh nghiệp nên bồi dưỡng và tạo tinh thần yêu nghề cho nhân viên như thế nào? Làm thế nào để tất cả nhân viên đều trở nên yêu nghề? Đây là vấn đề khá khó khăn và cần người quản lí doanh nghiệp giải quyết. Dưới đây là một số phương pháp và sách lược mà người quản lí nên tham khảo: vì công ty. Thứ nhất, tạo điều kiện làm việc cần thiết và cơ bản Nhân viên cần được tạo điều kiện làm việc nhất định như thiết bị máy móc, môi trường làm việc, sự an toàn, kế hoạch làm việc, mục tiêu công việc, tiền lương, bảo hiểm… Chỉ khi có điều kiện tiền đề cần thiết và cơ bản nhất, nhân viên mới yên tâm làm việc, không phân tâm vì những yếu tố ngoài công việc, đồng thời hoàn thành nhiệm vụ công việc và cố gắng đạt mục tiêu doanh nghiệp đề ra. Thứ hai, tạo không gian phát triển rộng mở và cơ hội làm việc cho nhân viên Nhân viên nào cũng hi vọng bản thân phát huy hết khả năng trong công việc, như vậy vừa có thể nhận được thù lao nhiều hơn, lại vừa được lãnh đạo và đồng nghiệp công nhận, tôn trọng. Nếu người quản lí doanh nghiệp tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội phát huy khả năng của mình, thì sẽ khích lệ được tính tích cực và chủ động của nhân viên. Doanh nghiệp tạo điều kiện và cơ hội cho nhân viên càng nhiều, càng lớn thì tinh thần yêu nghề của nhân viên càng cao. Thứ ba, tạo không khí làm việc vui vẻ, đoàn kết Một môi trường làm việc ồn ào, ghen ghét đố kị, đấu đá lẫn nhau không thể khiến nhân viên có lòng yêu nghề. Còn môi trường làm việc hài hòa đoàn kết, vui vẻ, tích cực lành mạnh sẽ khiến nhân viên có tâm trạng thoải mái, tập trung toàn bộ tinh thần vào công việc. Môi trường doanh nghiệp ôn hòa giúp nhân viên tự do giao lưu, hợp tác, xây dựng tinh thần trách nhiệm giữa các đồng nghiệp, giữa nhân viên với lãnh đạo, tạo cơ sở cho lòng yêu nghề. Về mặt nào đó, người quản lí cũng cần tích cực tạo môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ trong doanh nghiệp. Thứ tư, quan tâm chăm sóc đến cuộc sống của nhân viên Người quản lí muốn bồi dưỡng lòng yêu nghề cho nhân viên thì không chỉ cần quan tâm đến công việc của phòng ban và những vấn đề nảy sinh trong công việc, mà còn cần quan tâm đến cuộc sống của nhân viên, tìm cách giúp nhân viên giải quyết những khó khăn trong cuộc sống. Nếu những nỗi lo trong cuộc sống hàng ngày của nhân viên được giải quyết, họ sẽ rất cảm kích doanh nghiệp, toàn tâm toàn ý làm việc, phấn đấu và có lòng yêu nghề, yêu công việc. Chỉ cần doanh nghiệp thực sự quan tâm đến nhân viên, nghĩ đến nhân viên thì sẽ nâng cao lòng yêu nghề và tận tụy với nghề của nhân viên. Như vậy không chỉ nhân viên có lợi mà doanh nghiệp cũng có lợi. Một công ty chế biến thực phẩm quy mô lớn trước năm 2009 liên tục thua lỗ, nhân viên trong công ty đua nhau xin nghỉ việc. Năm 2010, công ty thành lập “Quỹ hỗ trợ nhân viên”, người quản lí mỗi tháng quyên góp 350.000 đồng, nhân viên mỗi tháng quyên góp 35.000 đồng, mỗi năm trích hơn một tỉ đồng để ủng hộ cho những nhân viên có hoàn cảnh gia đình khó khăn. Dưới sự khích lệ của quỹ hỗ trợ này, nhân viên trong công ty càng thêm gắn bó, yêu nghề và lợi ích của công ty cũng ngày một tăng. Thứ năm, người quản lí là tấm gương sáng cho nhân viên Sức mạnh của tấm gương là vô cùng lớn, trong doanh nghiệp, lời nói và hành động của người quản lí sẽ là tấm gương học tập và tiêu điểm chú ý của nhân viên. Người quản lí muốn khích lệ lòng yêu nghề của nhân viên thì đầu tiên cần tự khích lệ bản thân, để bản thân có lòng yêu nghề, sau đó trở thành tấm gương cho nhân viên học tập. Nhân viên sẽ bị cảm hóa, bị ảnh hưởng và cũng có lòng yêu nghề như lãnh đạo. Thứ sáu, coi trọng kế hoạch phát triển nghề nghiệp của nhân viên Nhân viên nào cũng có nhu cầu phát triển năng lực của mình trong công việc. Nếu doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát triển kế hoạch nghề nghiệp của mình thì lòng yêu nghề của nhân viên sẽ nâng cao. Ngoài ra, khả năng làm việc của nhân viên cũng được nâng cao, như vậy sẽ có lợi cho doanh nghiệp. Một số quản lí doanh nghiệp chỉ nhìn thấy lợi ích trước mắt, hoặc sợ nhân viên chuyển việc nên luôn coi nhẹ việc phát triển năng lực làm việc của nhân viên. Thực ra, chỉ cần chúng ta nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, làm tốt mọi mặt thì nhân viên yêu nghề sẽ không bao giờ chủ động chuyển việc. Bài học Chỉ số yêu nghề của nhân viên sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Hơn nữa số nhân viên yêu nghề, yêu công việc rất hiếm, vì vậy người quản lí cũng cần đào tạo, bồi dưỡng lòng yêu nghề cho nhân viên. Người quản lí doanh nghiệp cần coi trọng việc xây dựng lòng yêu nghề của nhân viên, coi đó là một phần không thể thiếu trong công việc quản lí của mình. BÀI 2 BA NGUYÊN TẮC TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN I. NGUYÊN TẮC 1: ĐÁP ỨNG LỢI ÍCH CỦA KHÁCH HÀNG Làm việc gì để có lợi cho khách hàng? Khách hàng có hài lòng với sản phẩm của chúng ta hay không là yếu tố quyết định để họ mua hàng của chúng ta, cũng là nguyên tắc quan trọng đánh giá thành quả làm việc của người quản lí và nhân viên. Ở góc độ nào đó, cho dù là người quản lí hay là nhân viên, cũng đều phải vận dụng triệt để khả năng của mình trong công việc để có thể đáp ứng nhu cầu lợi ích của khách hàng. Người tiêu dùng chính là người phán quyết cuối cùng trong việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Chúng ta hãy lấy ví dụ người bệnh đến bệnh viện khám bệnh để hiểu rõ về vấn đề khách hàng cần chúng ta đáp ứng lợi ích ở những phương diện nào. Trong quá trình khám bệnh, bệnh nhân coi trọng vấn đề gì đầu tiên? Đương nhiên là họ muốn biết bác sĩ chẩn đoán bệnh tình của mình, nguyên nhân gây bệnh và biện pháp chữa trị, đồng thời dùng ngôn ngữ mà bệnh nhân có thể hiểu để thông báo cho bệnh nhân biết. Điều này thể hiện điều kiện thứ nhất trong nhu cầu tiêu dùng của người tiêu dùng, đó là tính chính xác. Đây cũng là nhu cầu cơ bản nhất của người tiêu dùng đối với các dịch vụ. Ngoài việc để các bác sĩ chẩn đoán chính xác bệnh tình của mình và nhận được lời khuyên của các bác sĩ chuyên khoa, vấn đề thứ hai mà bệnh nhân quan tâm chính là đơn giản hóa các thủ tục khám chữa để nhanh chóng được chữa trị, thời gian chờ đợi được khám không quá lâu. Đặc biệt với những loại bệnh cấp tính và nghiêm trọng, chờ đợi lâu có thể gây nguy hiểm đến tính mạng của bệnh nhân. Điều này thể hiện điều kiện thứ hai trong nhu cầu tiêu dùng của người tiêu dùng, đó là sự tiện lợi. Do thể chất và tinh thần đều ốm yếu nên trong quá trình khám bệnh, bệnh nhân luôn muốn được người khác quan tâm. Người quan tâm đến bệnh nhân có thể là bác sĩ, y tá, cũng có thể là bất cứ người nào trong bệnh viện, chỉ cần có người ở bên cạnh bệnh nhân nói chuyện, tôn trọng và quan tâm đến họ là được. Đây là điều kiện thứ ba trong nhu cầu tiêu dùng của người tiêu dùng, đó là mối quan hệ thân thiện. Cuối cùng, sau khi khám bệnh xong, bệnh nhân hi vọng bác sĩ cho họ lời khuyên về cách chữa trị, sinh hoạt, ăn uống… Bác sĩ không chỉ cần nói cho họ biết những điều chú ý khi uống thuốc, mà còn phải nhắc nhở họ cần chú ý điều gì trong cuộc sống hàng ngày để bệnh thuyên giảm nhanh và bình phục tốt. Đây là điều kiện thứ tư trong nhu cầu tiêu dùng của người tiêu dùng: Tư vấn phục vụ. Có thể nói, “Khách hàng là Thượng Đế”, họ là nguồn thu lợi nhuận, là nguồn tăng doanh thu của doanh nghiệp. Do đó, chỉ cần kết quả làm việc của chúng ta đáp ứng nhu cầu lợi ích của khách hàng, doanh thu của doanh nghiệp sẽ không ngừng tăng lên. Người quản lí doanh nghiệp cần đặc biệt coi trọng vấn đề này. Còn nhân viên trong quá trình sản xuất và phục vụ khách hàng cũng cần chú ý đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu. II. NGUYÊN TẮC 2: PHÁT HUY SỞ TRƯỜNG CỦA NHÂN VIÊN Làm việc gì để có lợi cho nhân viên? Là người quản lí doanh nghiệp, chúng ta nên hiểu rằng, chỉ có phát huy được sở trường và ưu thế của nhân viên thì mới có thể tạo ra hiệu quả khích lệ đúng đắn, tích cực nhất, mới khiến nhân viên làm việc có hiệu quả cao và tạo ra giá trị lớn nhất cho doanh nghiệp. Thành tích kinh doanh của doanh nghiệp là do nhân viên phát huy sở trường của mình tạo ra. Nhân viên phát huy sở trường của mình là yếu tố quan trọng bảo đảm nhân viên làm việc tích cực và doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả. Do vậy, có thể phát huy sở trường của nhân viên là tiêu chuẩn đánh giá xem tiêu chuẩn thành quả của doanh nghiệp đó có đúng đắn hay không. Theo một nghĩa nào đó, đối với người quản lí và bộ phận nhân sự, phát hiện và phát triển tiềm năng, sở trường của nhân viên là một trong những nội dung công việc cần thiết. Trong một doanh nghiệp, nếu có bộ phận quản lí nhân sự hợp lí sẽ có thể phát huy hết tiềm năng và sở trường của nhân viên. Mỗi doanh nghiệp đều có rất nhiều nhân viên, họ đều có sở trường và ưu thế riêng, đồng thời cũng có khuyết điểm riêng. Người quản lí giỏi sẽ khai thác được giá trị của nhân viên đó, đồng thời dùng phương pháp khích lệ thích hợp để hướng dẫn và khai thác năng lực của họ. Ví dụ Chicago Bulls là đội bóng rổ thuộc Hiệp hội Bóng rổ quốc gia (NBA) của Mĩ, đã từng đạt được nhiều thành tích vẻ vang. Dennis Keith Rodman là vận động viên bóng rổ chuyên nghiệp của đội Chicago Bulls. Anh rất giỏi trong việc tranh cướp bóng và phòng thủ xuất sắc, đã từng được mệnh danh là “Vua bóng rổ”. Nhưng Keith Rodman cũng là một người có tính cách cổ quái. Trên sân bóng, ngoài kĩ thuật chơi bóng xuất sắc thì cách ăn mặc quái dị, kiểu đầu kì quái và các đồ trang sức đeo trên người khiến anh trở thành “ngôi sao” trong việc thể hiện cá tính của mình. Ngoài ra, vấn đề tuân thủ kỉ luật của anh trong mỗi mùa giải cũng khiến huấn luyện viên rất đau đầu. Năm 1997, đội Chicago Bulls bàn bạc với Dennis Keith Rodman về mùa giải mới và cuối cùng cũng kí được hợp đồng mang tính tích cực với Dennis Keith Rodman. Hợp đồng quy định sẽ trả cho Dennis Keith Rodman với mức lương thấp nhất là 4.500.000 USD, nếu anh cố gắng hơn sẽ nhận được mức thưởng là 5.000.000 USD. Mức thưởng này gắn liền với biểu hiện cố gắng của anh. Ví dụ, nếu số lần đánh bóng của anh nhiều hơn số lần để mất bóng thì sẽ được thưởng 100.000 USD; Nếu trong mùa giải, anh đạt danh hiệu “Vua bóng rổ” một lần nữa thì sẽ được thưởng 1.500.000 USD; Nếu có thể tham gia tất cả các trận đấu thì anh sẽ được 1.000.000 USD… Những biện pháp mang tính thực tiễn này đã khích lệ Dennis Keith Rodman phát huy khả năng cao nhất, anh không những chỉ chơi một trận, mà còn đoạt được danh hiệu “Vua bóng rổ” của mùa giải. Cuối cùng, đội Chicago Bulls đã đạt được thành công lớn và đoạt chức quán quân của NBA năm đó. Nếu là một người quản lí doanh nghiệp, bạn sẽ đối mặt với những nhân viên có nhiều khuyết điểm nhưng đồng thời lại có nhiều sở trường và khả năng như thế nào? Nếu chúng ta chỉ nhìn vào khuyết điểm, coi nhẹ sở trường của họ, suy đi tính lại, ta sẽ thấy họ là người chẳng thể làm được việc gì. Cách suy nghĩ này không đúng chút nào. Con người ai cũng có ưu điểm và khuyết điểm. Điều người quản lí nên làm là nghĩ cách khích lệ nhân viên đó phát huy sở trường và tiềm năng của mình, tạo ra lợi ích cho doanh nghiệp. Chỉ cần người quản lí nghĩ được và làm được như vậy, lợi ích của doanh nghiệp sẽ tăng cao. Đương nhiên, có rất nhiều cách để khích lệ nhân viên phát huy sở trường. Ví dụ, FedEx là một tập đoàn chuyển phát nhanh nổi tiếng thế giới. Người quản lí của tập đoàn rất giỏi phát hiện ra sở trường và chuyên ngành của mỗi ứng viên khi tham gia thi tuyển vào làm tại tập đoàn. Sau khi họ trúng tuyển, tập đoàn FedEx luôn cố gắng tạo môi trường làm việc thoải mái nhất, tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên, khiến họ có thể phát huy sở trường của mình ở các vị trí, tạo ra thành tích cho tập đoàn và có cống hiến lớn đối với sự phát triển của tập đoàn. Là người quản lí, chúng ta nên coi tập đoàn FedEx là tấm gương, áp dụng các biện pháp phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp và tình hình cụ thể của nhân viên để dẫn dắt nhân viên phát huy sở trường, thực hiện chiến lược đôi bên cùng có lợi. III. NGUYÊN TẮC 3: PHÙ HỢP VỚI MỤC TIÊU SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY Làm việc gì để có lợi cho công ty? Trong doanh nghiệp, người quản lí nào cũng thích nhân viên có lòng yêu nghề, hi vọng doanh nghiệp có nhiều nhân viên yêu nghề và mong muốn tất cả nhân viên của mình đều là người yêu nghề. Nhưng trên thực tế, nhân viên yêu nghề thực sự rất ít, nhân viên đặc biệt yêu nghề lại càng ít hơn, vì đa số nhân viên đều không thực sự gắn bó với nghề. Trong các doanh nghiệp ở nước ta, số lượng nhân viên yêu nghề và mức độ yêu nghề của họ phần lớn không đạt được mục tiêu lí tưởng mà các nhà quản lí đưa ra. Mục tiêu của doanh nghiệp rất quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp đó. Mục tiêu của doanh nghiệp là một phần của kế hoạch phát triển, là động lực khích lệ nhân viên làm việc, là tiêu chuẩn quan trọng đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Người quản lí doanh nghiệp cần căn cứ vào tình thế trước mắt và tình hình của doanh nghiệp để đặt ra mục tiêu ngắn hạn mà doanh nghiệp có thể đạt được, đồng thời phân chia mục tiêu này cho người quản lí các bộ phận và nhân viên thực hiện. Sau khi doanh nghiệp đã đặt ra mục tiêu, nhân viên các ngành khác nhau có hoàn thành nhiệm vụ của mình không là chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên đó. Có nghĩa là, nhân viên có yêu nghề không, mức độ chăm chỉ trong công việc như thế nào đều có thể đánh giá thông qua việc hoàn thành mục tiêu công việc mà công ty đã đề ra. Mục tiêu thành tích đương nhiên cũng là một phần quan trọng trong mục tiêu của doanh nghiệp. Người quản lí khích lệ nhân viên hợp lí, để nhân viên có lòng yêu nghề, gắn bó với nghề, từ đó hoàn thành nhiệm vụ công việc mà cấp trên giao cho đúng thời hạn, đạt chất lượng cao. Mặt khác là để nhân viên tạo ra thành tích lớn hơn, thực hiện được mục tiêu thành tích cho doanh nghiệp. Do vậy, người quản lí doanh nghiệp thường coi mục tiêu thành tích và doanh thu của doanh nghiệp là nguyên tắc và mục tiêu quan trọng nhất để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Đối với nhân viên, công việc họ làm có lợi cho mục tiêu tăng trưởng lợi ích lâu dài của doanh nghiệp mới là công việc có hiệu quả, có giá trị, như vậy kết quả công việc mới đúng đắn. Có lúc, dù nhân viên làm việc chăm chỉ, cần mẫn nhưng hiệu quả công việc lại không được như ý. Ngược lại có một số nhân viên có vẻ như không chăm chỉ, thậm chí thỉnh thoảng còn gây phiền phức cho doanh nghiệp, nhưng thành tích của họ lại vượt qua cả mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra hoặc họ có cống hiến to lớn trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Dễ thấy rằng, doanh nghiệp cần những nhân viên này nhiều hơn. Vì nhân viên có tạo ra lợi nhuận cho công ty hay không mới là tiêu chuẩn cuối cùng để đánh giá kết quả làm việc và lòng yêu nghề của nhân viên đó. Đánh giá thành tích cao thấp của nhân viên, không chỉ ở khả năng làm việc, mà còn cần xem xét đến thái độ của nhân viên. Người quản lí không thể coi nhẹ hai yếu tố này. Trong ba yếu tố thành tích, khả năng và thái độ, thì thành tích chính là kết quả, khả năng và thái độ là điều kiện, khả năng thông qua thái độ tạo ra thành tích. Cũng giống như vậy, đối với người quản lí, việc khích lệ để nhân viên tạo ra thành tích mới là sự khích lệ đáng giá và có hiệu quả, kết quả khích lệ như vậy mới là đúng đắn. Điều cần chú ý, nhân viên quản lí các phòng ban của doanh nghiệp không nên dựa vào cách thức quản lí cũ trước kia như ra lệnh, thúc giục, giám sát công việc của nhân viên, mà cần áp dụng phương pháp khích lệ nhân viên, hướng dẫn nhân viên đặt ra mục tiêu làm việc, tự điều chỉnh và quản lí bản thân. Nếu chúng ta có thể hướng dẫn nhân viên tự giác làm việc, họ sẽ rất tích cực hoàn thành nhiệm vụ công việc cụ thể của mình, đồng thời còn kích thích tiềm năng của bản thân, từ đó nâng cao hiệu suất công việc và thành tích, cuối cùng thực hiện được mục tiêu của công ty. Người quản lí nên để mỗi nhân viên hiểu được, mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt được là gì? Nhân viên cần cố gắng ở những mặt nào mới có lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp? Chỉ khi nhân viên hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp và thực hiện mục tiêu tương ứng thì họ mới có thể phát huy sở trường và tiềm năng của mình, từ đó hoàn thành nhiệm vụ với hiệu quả cao, thể hiện được giá trị của bản thân và tạo ra lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Đánh giá đúng kết quả làm việc của nhân viên là bước đầu tiên để người quản lí khích lệ và giúp đỡ nhân viên khiến họ trở nên yêu nghề, gắn bó với nghề, cũng là bước đầu tiên để tất cả nhân viên nâng cao lòng yêu nghề của mình. Mỗi nhân viên đều hiểu rằng, làm ở bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều cần tạo ra thành tích, chỉ có cống hiến cho doanh nghiệp mới có thể chứng minh giá trị của bản thân. Bất cứ người quản lí nào cũng đều phải hiểu rằng, mục tiêu đã định trong công việc quản lí của họ là mục tiêu thành tựu của doanh nghiệp. Bài học Mục đích cuối cùng của việc khích lệ nhân viên chính là đạt được hiệu quả làm việc một cách đúng đắn. Hiệu quả làm việc đúng đắn của nhân viên có vai trò rất quan trọng đối với người quản lí. Hành vi của nhân viên có đáp ứng được lợi ích của khách hàng, phát huy được sở trường của bản thân, có phù hợp với mục tiêu của công ty hay không, ba điều kiện này là nguyên tắc cơ bản để đánh giá và phân định chính xác kết quả làm việc của nhân viên. BÀI 3 KẾT QUẢ QUAN TRỌNG HƠN QUÁ TRÌNH I. XÂY DỰNG CƠ CHẾ KHEN THƯỞNG KHÍCH LỆ BẰNG KẾT QUẢ Trong một ngôi chùa nhỏ có một chú tiểu chuyên phụ trách đánh chuông. Lúc đầu, chú tiểu làm việc rất nghiêm túc, nhưng nửa năm sau, chú tiểu thấy công việc đánh chuông vừa đơn giản, vừa nhàm chán nên làm việc chểnh mảng, qua loa. Sau đó, trụ trì chùa nhận thấy chú tiểu này không thể làm công việc đánh chuông nên quyết định cho làm công việc chẻ củi gánh nước. Chú tiểu rất bất bình, thầy trụ trì liền giải thích: “Đánh chuông là công việc rất thiêng liêng. Tiếng chuông giúp thức tỉnh chúng sinh mê muội, do đó tiếng chuông không chỉ to vang, mà còn cần có hồn. Con đánh chuông rất đúng, nhưng tiếng chuông rời rạc, không có hồn”. Trong một doanh nghiệp, có rất nhiều nhân viên giống chú tiểu này, miễn cưỡng hoàn thành nhiệm vụ mà cấp trên giao cho, họ không tạo ra lợi ích lí tưởng cho doanh nghiệp. Đương nhiên, doanh nghiệp cũng không hài lòng về những nhân viên này. Tuy nhiên, người quản lí cần biết lật ngược vấn đề: Tại sao “chú tiểu” không có lòng yêu nghề, không tích cực hoàn thành công việc của mình, có phải vì người quản lí không nói cho anh ta biết doanh nghiệp cần anh ta làm gì? Anh Trinh, giám đốc của một doanh nghiệp tư nhân cảm thấy rất buồn phiền vì bình quân lương nhân viên của anh là 20 triệu đồng một tháng, cao gấp đôi mức lương bình quân của các công ty khác, nhưng nhân viên của anh vẫn luôn phàn nàn sau lưng anh và họ cũng không nhiệt tình làm việc. Vì sao vậy? Thực ra nguyên nhân căn bản là vì giám đốc Trinh không thực hiện cơ chế quản lí theo thành tích mang tính cạnh tranh, không có biện pháp khích lệ, cũng không có sự so sánh. Mặc dù tiền lương cao nhưng nhân viên cảm thấy dễ dàng nhận được số tiền đó, dần dần họ cảm thấy chẳng cần phải cố gắng và không trân trọng những gì mình được hưởng. Con người luôn không bao giờ biết thỏa mãn, đương nhiên sẽ không biết trân trọng những thứ gì đạt được quá dễ dàng. Nếu số tiền lương 20 triệu đồng gồm số tiền lương cơ bản cộng với thành tích làm việc, làm nhiều hưởng nhiều thì thái độ đối với tiền lương của nhân viên trong doanh nghiệp của giám đốc Trinh sẽ khác và họ sẽ tích cực làm việc hơn. Tận dụng triệt để cơ chế khích lệ, khen thưởng sẽ thúc đẩy được tính tích cực của nhân viên. Tuy nhiên, người quản lí cần đảm bảo rằng cơ chế khích lệ này được tiến hành thuận lợi, không ưu tiên người thân, cấp trên, cấp dưới hay bản thân, mà phải khích lệ công bằng, đúng thực tế. Một công ty nọ tiến hành việc khen thưởng và thăng chức cho nhân viên nửa năm một lần bằng việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Nội dung đánh giá bao gồm thái độ, năng lực, công việc và hành vi của nhân viên. Mười nhân viên xuất sắc nhất trong đợt đánh giá này sẽ được tăng thêm từ 5% đến 15% tiền lương. Ngược lại, nhân viên nào bị đánh giá kém sẽ bị giảm lương, giáng chức. Các trưởng phòng của công ty đều trưởng thành từ những lần đánh giá này. Cách làm này sẽ khiến những người có năng lực và người có trách nhiệm cao trong công việc trở nên “nổi bật” trong công ty; Còn những người làm việc không tốt, năng lực kém sẽ có nguy cơ bị đào thải. Thái độ làm việc, lòng yêu nghề của nhân viên trong công ty này rất cao, tỉ lệ chuyển việc rất thấp, nguyên nhân là vì mặc dù chế độ của công ty rất hà khắc, nhưng trên thực tế lại bảo vệ lợi ích của đa số nhân viên, cách thức này đã khích lệ nhân viên không ngừng tiến bộ khiến họ được sống trong môi trường cạnh tranh công bằng, tích cực. Khích lệ không đơn thuần chỉ là sự khích lệ tích cực, mà còn bao gồm sự khích lệ “tiêu cực” như áp dụng nguyên tắc giảm biên chế, đào thải, phạt tiền, giáng chức… Ví dụ dùng các phương pháp quản lí cưỡng chế, đe dọa như phê bình, giáng chức, phạt tiền, giảm lương, đuổi việc… trong một thời điểm, giai đoạn nhất định để tạo không khí áp lực nhằm phủ định hành vi không phù hợp của một số nhân viên. Trong việc quản lí khoa học, khích lệ tích cực sẽ có tác động tốt hơn khích lệ tiêu cực. Càng là nhân viên có tố chất, khích lệ nhân viên bằng chính sách sa thải sẽ tạo ra tác dụng phụ càng lớn, điều này không thích hợp với nhân viên yêu nghề. Vì khích lệ nhân viên bằng chính sách sa thải không mang tính tổng quát, chỉ đánh giá được một chỉ tiêu nào đó của nhân viên, khiến nhân viên cảm thấy bất an, lo lắng, không làm cho nhân viên tổng kết kinh nghiệm của mình một cách lí trí. Điều này còn khiến cho mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lí trở nên căng thẳng, ảnh hưởng xấu đến quan hệ giữa các đồng nghiệp, khiến nhân viên không có dự định làm việc lâu dài. Tuy nhiên, khích lệ tiêu cực cũng rất cần thiết, vì điều này sẽ mang tính trói buộc đối với nhân viên có tâm lí ăn may, đồng thời tạo không gian phát triển cho những nhân viên yêu nghề, nghiêm túc với công việc. Là người quản lí, chúng ta không thể yêu cầu nhân viên của mình làm việc tự giác, trách nhiệm một cách vô căn cứ mà cần xây dựng cơ chế khen thưởng, khích lệ cần thiết, từ đó hướng dẫn, thúc đẩy nhân viên phát huy tính tích cực. Trong quản lí doanh nghiệp, xây dựng cơ chế khen thưởng, khích lệ thông qua kết quả làm việc rất quan trọng. Ngược lại với cơ chế “khích lệ thông qua kết quả công việc” là “khích lệ thông qua quá trình làm việc”. Ví dụ, ở một số doanh nghiệp, người quản lí thường đặt ra chế độ quy định và trình tự làm việc nghiêm ngặt. Tương tự như vậy, họ cũng xây dựng cơ chế khen thưởng bằng tiền với đặc điểm nổi bật là “khích lệ thông qua quá trình làm việc”, để thúc đẩy nhân viên thực hiện tốt những quy tắc, chế độ công ty đã đặt ra. Dùng cơ thế “khích lệ thông qua quá trình làm việc” mặc dù đảm bảo chế độ vận hành bình thường của công ty, nhưng khi xảy ra tình huống đột xuất, nhân viên không được tự do xử lí công việc mà phải làm việc dập khuôn, máy móc khiến cho kết quả công việc không như ý. Hơn nữa, cơ chế này thường nảy sinh hiện tượng “người thừa việc thiếu”. Ngược lại, nếu doanh nghiệp khích lệ nhân viên thông qua kết quả công việc thì có thể kiểm soát, khống chế được tai họa tiềm ẩn, đồng thời căn cứ vào kết quả để đặt ra kế hoạch và sắp xếp bố trí công việc. Ví dụ, một thư kí theo chỉ thị của lãnh đạo cần hoàn thành một phương án quan trọng trong ngày. Người thư kí này bận rộn làm việc từ sáng đến đêm khuya, mặc dù cố gắng hết sức nhưng vẫn không hoàn thành được nhiệm vụ mà cấp trên giao phó. Nếu doanh nghiệp này trả lương nhân viên theo ngày, xin hỏi có nên trả lương cho người thư kí này theo ngày không? Câu trả lời đương nhiên là có. Nhưng nếu doanh nghiệp dùng cơ chế khen thưởng thông qua kết quả làm việc, thì doanh nghiệp sẽ không trả lương cho người thư kí. Một số doanh nghiệp ngầm công nhận logic coi quá trình làm việc là “công sức đã bỏ ra”. Có nghĩa là chỉ cần nhân viên đi làm đúng giờ, cần đi đâu thì đi, cần nói gì thì nói, thậm chí không tạo ra lợi ích cho doanh nghiệp, không hoàn thành nhiệm vụ cũng không quan trọng, vì dù họ không tạo ra kết quả nhưng cũng đã bỏ ra công sức. Trên thực tế, môi trường này không thích hợp bồi dưỡng lòng yêu nghề cho nhân viên, không thúc đẩy tính tích cực của nhân viên, càng không tạo lợi ích cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp thực hiện cơ chế khích lệ thông qua kết quả công việc sẽ khiến cho một số nhân viên làm việc tận tụy, yêu nghề phát huy được hiệu quả làm việc cao nhất và đạt được lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp. Kết quả và mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra có tác dụng khích lệ rất lớn đối với nhân viên. Người quản lí phòng ban của một số doanh nghiệp viết mục tiêu công việc lên bảng họp trong văn phòng và coi đó là nội dung kiểm tra công việc; hơn nữa họ còn đặt ra chế độ khen thưởng với nhân viên làm việc tốt. Cách làm này gây áp lực cho nhân viên và cũng kích thích nhân viên cố gắng đạt được thành công, do đó cơ chế khích lệ thông qua kết quả công việc phát huy tác dụng rất lớn. Người quản lí chú trọng đến kết quả, đồng thời hi vọng có được kết quả chính xác, chất lượng, đầu tiên cần làm rõ một số vấn đề về “kết quả”. Ví dụ, kết quả này có ý nghĩa và giá trị như thế nào đối với nhân viên và doanh nghiệp? Thời gian đạt được kết quả này là bao lâu? Thực hiện kết quả này như thế nào? Tầm quan trọng và cấp thiết của kết quả này như thế nào? Tính khả thi khi thực hiện kết quả này là bao nhiêu? Nếu chúng ta có thể hiểu rõ những vấn đề trên thì có thể bắt đầu xây dựng cơ chế khen thưởng, khích lệ thông qua kết quả công việc và dùng trong việc quản lí của mình. Muốn xây dựng cơ chế khích lệ thông qua kết quả công việc, đồng thời để cơ chế này vận hành có hiệu quả cao thì cần có kế hoạch khích lệ hoàn thiện và khoa học như sau: (1) Đặt ra tiêu chuẩn thành tích hợp lí, khoa học. Mục tiêu quá dễ dàng sẽ không có tác dụng kích thích sự nhiệt tình trong công việc của nhân viên; mục tiêu quá khó sẽ khiên nhân viên cảm thấy rằng cho dù mình có cố gắng thế nào cũng không thể thực hiện được, khiến họ mất đi niềm tin và ý chí phấn đấu, từ đó không có tác dụng khích lệ. Mục tiêu thành tích có độ khó thích hợp vừa không làm cho nhân viên cảm thấy tự mãn, vừa không làm cho nhân viên mất tự tin và có tác dụng khích lệ nhân viên. (2) Kết hợp dân chủ và tập trung. Để thúc đẩy sự tích cực, chủ động, tăng cường niềm tin và ý chí phấn đấu của nhân viên, mục tiêu nên do nhân viên nêu ra, phát huy tinh thần dân chủ, sau đó người quản lí mới tiến hành sửa chữa, hoàn thiện, nâng cao, để tiếp cận gần hơn với kế hoạch khích lệ nhân viên. Tuy nhiên, “dân chủ” và “tập trung” cần được thực hiện trong điều kiện bàn bạc, giao lưu bình đẳng, thoải mái. Cyrus McCormick là người sáng lập công ty Máy gặt quốc tế Harvester của Mĩ. Một người công nhân lớn tuổi từng có mối quan hệ rất tốt với McCormick đã vi phạm chế độ làm việc của công ty nên bị trừ lương, tuy nhiên người này lại uống rượu say và gây chuyện. Theo điều khoản quy định của công ty, người công nhân này sẽ bị sa thải. Sau khi công bố quyết định sa thải, người này nổi giận đùng đùng đến tìm McCormick, tức giận và ấm ức nói: “Lúc công ty lâm vào hoàn cảnh khó khăn, nợ nần chồng chất, tôi đã chia sẻ hoạn nạn với ông, ba tháng không nhận tiền lương cũng chẳng phàn nàn câu nào, nhưng bây giờ tôi mới phạm lỗi nhỏ mà ông đã sa thải tôi, ông đúng là đồ vong ân bội nghĩa!” McCormick bình tĩnh nói: “Công ty này có quy tắc, có trách nhiệm, tôi biết sự cống hiến và tình bạn của ông, nhưng chuyện mà ông gây ra không còn là chuyện riêng giữa hai chúng ta, tôi cần làm theo quy định của công ty.” Trong quản lí điều hành cần công- tư, thưởng – phạt phân minh. Tiêu chuẩn thành tích của nhân viên cần được đánh giá theo quy tắc làm việc và kết quả làm việc. Cần đặt ra tiêu chuẩn phù hợp với thực tế, căn cứ vào mục tiêu công việc để đánh giá việc làm của nhân viên. (3) Rèn luyện nghệ thuật giao tiếp và kĩ năng đánh giá hiệu quả công việc của người quản lí các cấp. Đối với người làm việc hiệu quả, xuất sắc cần kịp thời khen ngợi, cổ vũ, khen thưởng, để các thành viên trong công ty hiểu được rằng, ban lãnh đạo rất coi trọng và trân trọng họ. (4) Đặt ra chỉ tiêu mở rộng để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, thúc đẩy tính khả thi, tính ứng dụng và mở rộng của hệ thống khích lệ. Mục tiêu thành tích là chỉ tiêu có thể định lượng hoặc có thể thông qua sự chuyển hóa biến thành chỉ tiêu định lượng, như vậy mới có tính khả thi. Ví dụ đối với “khối lượng công việc”, “chất lượng công việc”, và “tiến độ công việc”, có thể đặt ra một vài yếu tố để đánh giá định lượng và chấm điểm. II. KẾT QUẢ ĐÚNG ĐẮN CẦN DỰA TRÊN ĐỊNH HƯỚNG ĐÚNG ĐẮN Nhân viên không có định hướng đúng đắn là vấn đề mà nhiều doanh nghiệp gặp phải. Những tình huống sau đây đang xảy ra với rất nhiều doanh nghiệp: Nhân viên làm việc bận rộn cả ngày, tận tụy hoàn thành nhiệm vụ mà cấp trên giao cho, chờ đợi sự giám sát và kiểm tra của cấp trên. Nhưng rốt cục doanh nghiệp cần phải đạt được mục tiêu gì, có yêu cầu gì đối với nhân viên thì bản thân nhân viên cũng không rõ. Do vậy, nhân viên có làm đúng hay không, có thể làm tốt hơn hay không, bản thân họ cũng không biết. Chúng ta không còn xa lạ với câu tục ngữ “nói một đằng làm một nẻo”, chúng tôi phải đề cập đến ở đây vì nó như một tiếng chuông gõ bên tai người quản lí doanh nghiệp, nhắc nhở rằng: Nếu nhân viên đi chệch hướng, thì cho dù họ có cố gắng làm việc đi nữa, cũng có tác dụng gì? Nếu người quản lí và nhân viên đều không có định hướng rõ ràng, thì tiền đồ của doanh nghiệp sẽ như thế nào? Peter Ferdinand Drucker - Chuyên gia hàng đầu về tư vấn quản trị người Mĩ đã từng nói: “Cho dù doanh nghiệp có hiệu suất làm việc rất cao, nhưng hoàn toàn đi chệch hướng, thì chắc chắn doanh nghiệp đó không thể tồn tại lâu”. Ông nói với các quản lí doanh nghiệp và nhân viên rằng: “Không những cần làm một cách đúng đắn, mà còn cần làm những việc đúng đắn”. “Những việc đúng đắn” trên thực tế là chỉ những việc có lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, là định hướng mà người quản lí và nhân viên nên tuân theo. “Làm những việc đúng đắn” là chỉ sự đúng đắn trong phương hướng và quyết sách, còn “làm việc một cách đúng đắn” là chỉ sự hiệu quả của phương pháp và thực hiện. Vế trước là chiến lược, còn vế sau chính là chiến thuật. Mối quan hệ giữa hai phương pháp này chính là trước tiên cần chọn những việc đúng đắn để làm, sau đó mới chọn phương pháp đúng đắn để làm việc. Nếu mục tiêu định hướng đúng đắn, cho dù do một số người bình thường thực hiện thì doanh nghiệp cũng sẽ từng bước phát triển. Ngược lại, nếu nhân viên không làm “những việc đúng đắn”, như vậy sự phát triển của doanh nghiệp sẽ trở nên mờ mịt. Có mục tiêu và phương hướng đúng đắn mới tạo ra kết quả đúng đắn. Đối với người quản lí và nhân viên, đầu tiên cần có định hướng đúng đắn, xác định được những việc đúng đắn, sau đó mới làm một cách đúng đắn, cuối cùng đạt được kết quả đúng đắn. Trong một doanh nghiệp, đầu tiên người quản lí cần “làm những việc đúng đắn”, đặt ra định hướng đúng đắn, sau đó mới hướng dẫn và đốc thúc nhân viên “làm một cách đúng đắn”. Nếu coi doanh nghiệp là một con tàu trên biển, vậy người quản lí chính là người lái tàu. Cho dù trong quá trình đi biển có gặp mưa to gió lớn, trải qua nhiều khó khăn nguy hiểm, chỉ cần người lái tàu nắm vững phương hướng thì tất cả thủy thủ trên tàu sẽ dùng hết sức giúp con thuyền vượt qua phong ba bão táp, thoát khỏi nguy hiểm, cuối cùng cập bến an toàn. Đối với doanh nghiệp, nếu người quản lí nắm vững phương hướng phát triển thì có thể lãnh đạo nhân viên tích cực làm việc, chiến thắng khó khăn, giúp cho doanh nghiệp đó ngày càng phát triển lớn mạnh. Có một câu chuyện nhỏ như sau: Có một người gặp ba công nhân xây dựng trên công trường. Anh ta hỏi ba người bọn họ đang làm gì. Người công nhân đầu tiên trả lời: “Tôi đang cố gắng kiếm tiền”. Người công nhân thứ hai nói: “Tôi muốn trở thành một công nhân xây dựng giỏi”. Còn người công nhân thứ ba đáp: “Tôi muốn xây những tòa nhà đẹp nhất cho thành phố này”. Đứng ở góc độ của doanh nghiệp, suy nghĩ của người công nhân thứ ba mới là đúng đắn nhất. Nhân viên khi đã xác định được phương hướng sẽ tích cực phát huy sự chủ động của mình và cố gắng đạt được mục tiêu đặt ra. Nếu tất cả công nhân của công ty xây dựng đều có mục tiêu, cố gắng làm việc theo phương hướng như vậy thì công ty chắc chắn sẽ đạt được mục tiêu phát triển của mình. Ngược lại, nếu nhân viên của công ty không có định hướng rõ ràng, làm việc bằng thái độ thờ ơ, dửng dưng hoặc chỉ đơn thuần là hoàn thành nhiệm vụ, thì doanh nghiệp sẽ không thể đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy, nhân viên cũng chỉ làm ra kết quả sai lầm. Qua việc quản lí có hiệu quả, doanh nghiệp sẽ biến mục tiêu của mình thành hành động cụ thể, trực tiếp đốc thúc nhân viên hoàn thành mục tiêu. Doanh nghiệp có mục tiêu và phương hướng, nhân viên cũng cần có mục tiêu và phương hướng phát triển. Đương nhiên, đối với doanh nghiệp, định hướng công việc của nhân viên cần phục tùng theo định hướng phát triển của doanh nghiệp, không thể có hiện tượng đi ngược lại với mục tiêu của công ty. III. KẾT QUẢ TỐT GẮN LIỀN VỚI VIỆC THỰC HIỆN HIỆU QUẢ Sự phát triển của doanh nghiệp gắn liền với phương hướng và mục tiêu đúng đắn. Hơn nữa muốn có kết quả tốt, thúc đẩy sự thành công của doanh nghiệp thì việc thực hiện có hiệu quả là yếu tố quan trọng. Trong một số doanh nghiệp, người quản lí chỉ chú trọng đến việc đặt ra mục tiêu thành tích, coi trọng đến kết quả và kiểm tra kết quả, mà coi nhẹ hoặc bỏ qua việc khích lệ và kiểm tra quá trình thực hiện thì sẽ dễ dẫn đến kết quả sai, rất khó nâng cao lợi ích của nhân viên, các phòng ban và doanh nghiệp, thậm chí còn tạo ảnh hưởng xấu, đi lệch khỏi mục tiêu lợi ích đã đã đặt ra. Doanh nghiệp muốn nâng cao khả năng cạnh tranh, thực hiện mục tiêu phát triển thì cần nâng cao năng lực hoạt động. Người quản lí của nhiều doanh nghiệp vắt óc suy nghĩ đặt ra phương án kinh doanh, sản xuất, đồng thời nhấn mạnh với nhân viên về các trọng điểm cần thực hiện, nhưng kết quả cuối cùng lại không lí tưởng, vấn đề là do quá trình thực hiện không có hiệu quả. Theo điều tra, 200 doanh nghiệp trong số 500 doanh nghiệp nổi tiếng thế giới thì có 40 giám đốc của các doanh nghiệp vì quản lí không tốt đã phải từ chức. Những vị quản lí này đều là những chiến lược gia xuất sắc trong việc phát triển doanh nghiệp, nhưng cuối cùng đành phải từ chức. Nguyên nhân là do đa số các quản lí cho rằng họ thiếu khả năng thực hiện. Trên thực tế, vấn đề không có khả năng thực hiện cũng đang trở thành mối lo của hầu hết người quản lí doanh nghiệp. Ví dụ Cựu CEO của hãng Compad là Eckhard Pfeiffer đã đặt ra một kế hoạch chiến lược rất lớn, chỉ cần thực hiện được kế hoạch này thì Compad chỉ cần trong 6 năm sẽ từ một nhà máy chế tạo PC chất lượng cao trở thành công ty máy tính chỉ đứng sau IBM. Eckhard Pfeiffer đã lãnh đạo nhân viên của mình cố gắng thực hiện mục tiêu, đồng thời xây dựng nhà máy chế tạo máy móc cao cấp, nhưng khi sắp thực hiện được mục tiêu thì kế hoạch của ông bị thất bại. Khi Eckhard Pfeiffer bị sa thải, người sáng lập ra Compad là Bill Hewlett cho rằng, nguyên nhân thất bại của Eckhard Pfeiffer là trong quá trình thực hiện đã xảy ra một số vấn đề. Chiến lược mà Eckhard Pfeiffer đặt ra không có vấn đề gì, nhưng hãng Compad không có khả năng hợp tác với công ty MBA. Điều quan trọng hơn là ông ấy không áp dụng chính sách thực hiện kịp thời. Kết quả là do không có đủ vốn đầu tư nên hãng Compad đã mất cơ hội có được thị trường tiềm năng. Trên thực tế, người quản lí doanh nghiệp xuất sắc đều nhận thức được rằng, kế hoạch chiến lược và mục tiêu thành tích rất quan trọng, vì điều này chứng tỏ được phương hướng phát triển và mục tiêu phấn đấu của doanh nghiệp, nhưng nếu muốn thành tích lí tưởng trở thành thành tích thật sự thì cần dựa vào khả năng thực hiện hiệu quả, mạnh dạn. Nếu không, cho dù mục tiêu có vĩ đại thế nào, phương án có hoành tráng ra sao cũng chỉ là nói suông, kế hoạch có hoàn hảo đến đâu cũng chỉ là ảo tưởng. Một doanh nhân đã từng nói: Một doanh nghiệp muốn thành công, cần có lòng nhiệt tình như nhà thơ, giỏi làm việc như nông dân, khi có hai tính cách của nhà thơ và nông dân, doanh nghiệp mới có thể đứng vững và thành công. Đặc biệt nền kinh tế trong xu thế toàn cầu hóa như hiện nay, doanh nghiệp đứng trước thách thức ngày càng lớn, muốn giữ ưu thế trong cuộc cạnh tranh thì cần coi trọng hành động, nâng cao khả năng thực hiện của doanh nghiệp. Là một người quản lí, nếu không biết thực hiện thế nào hoặc coi nhẹ tác dụng và sức mạnh của việc thực hiện thì tất cả công việc đều sẽ không thể đạt được kết quả như dự kiến. Những thành tựu mà người quản lí có được chẳng qua là tập hợp thành tích của cả doanh nghiệp và các phòng ban. Là một doanh nghiệp, nếu không xây dựng đội ngũ quản lí có khả năng làm việc thì sẽ gây lãng phí lớn về năng lượng, nhân lực và tài nguyên của công ty, cũng không thể thích nghi được với môi trường không ngừng thay đổi. Thiếu khả năng thực hiện là yếu tố quan trọng nhất dẫn đến sự thất bại của các doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp không có khả năng thực hiện hiệu quả, mạnh dạn, mà chỉ dựa vào kế hoạch chiến lược tốt, mục tiêu thành tích thì cuối cùng cũng bị thất bại. Hay nói cách khác, thực hiện kế hoạch một cách mạnh dạn cũng cần phải có khả năng sửa chữa sai lầm, đúng như nguyên chủ tịch hội đồng quản trị kiêm CEO của công ty GE (General Electric) là Jack Welch đã từng nói: “Cho dù là quyết sách sai lầm, chúng ta cũng có thể làm tốt thông qua việc thực hiện, chứ không cần thảo luận nhiều lần”. Đương nhiên, thành tích của doanh nghiệp không phải chỉ làm một lần là đạt kết quả, mà do nhiều quá trình nhỏ, giai đoạn nhỏ, thành tích nhỏ tạo nên. Do đó, thực hiện mục đích cuối cùng của doanh nghiệp quan trọng nằm ở việc làm cho mục tiêu đó trở nên cụ thể và rõ ràng, coi mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp trở thành mục tiêu của các phòng ban, tiếp đó chuyển thành mục tiêu của từng nhân viên để mỗi thành viên trong doanh nghiệp có mục tiêu và trách nhiệm rõ ràng, như vậy mới đảm bảo được việc thực hiện mục tiêu của cả doanh nghiệp. Quá trình này thực ra là nhấn mạnh đến tác dụng của khả năng thực hiện, khả năng thực hiện có hiệu quả với từng phòng ban và nhân viên thì mới đảm bảo tạo nên kết quả đúng đắn. “Kết quả” được ví như “kiến trúc thượng tầng”, “thực hiện” được ví như “nền tảng kinh tế”, rời khỏi “nền tảng kinh tế” ổn định, vững chắc thì “kiến trúc thượng tầng” sẽ trở thành “tòa nhà ảo”. Đối với doanh nghiệp, một kết quả đúng đắn là chỉ tiêu quan trọng đánh giá công việc của phòng ban và nhân viên, nhưng doanh nghiệp cũng không nên coi nhẹ quá trình thực hiện, nếu không sẽ chệch hướng khỏi mục tiêu đã định và doanh nghiệp cũng không thể có kết quả đúng. Bài học Người quản lí làm việc vì thành quả, không có thành quả tốt thì cho dù quá trình làm việc có tốt thế nào cũng không có tác dụng. Do vậy, việc khích lệ nhân viên để nhân viên yêu nghề cần xây dựng trên cơ sở tạo ra thành quả làm việc đúng đắn. Không có kết quả và yêu cầu đúng đắn sẽ không thể đánh giá được nhân viên có tiến bộ và phát triển hay không; không có yêu cầu kết quả làm việc đúng đắn, nhân viên không thể yêu nghề và đạt được thành công. CHƯƠNG II THÀNH CÔNG CỦA VIỆC KHÍCH LỆ BẮT ĐẦU TỪ VIỆC THAY ĐỔI TƯ DUY QUẢN LÍ Dùng kinh nghiệm của ngày hôm qua để giải quyết vấn đề hôm nay của doanh nghiệp thì chắc chắn sẽ thất bại. Người quản lí hôm nay cần biết thích nghi với nhu cầu tâm lí của nhân viên, phá bỏ tư duy quản lí thông thường để xây dựng cơ chế khích lệ mới có hiệu quả cao. Không có lòng nhiệt tình từ lãnh đạo đến nhân viên thì cũng không có sự trung thành từ nhân viên đến lãnh đạo. Là người quản lí, đầu tiên cần quản lí tốt bản thân, nâng cao tố chất và sự tu dưỡng của bản thân thì mới có khả năng và tư cách quản lí người khác, mới khích lệ nhân viên một cách hiệu quả. BÀI 1 QUẢN LÍ BẮT ĐẦU TỪ VIỆC THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA BẢN THÂN I. HIỂU NHU CẦU TÂM LÍ CỦA NHÂN VIÊN Chúng ta đều biết tiền bạc và vật chất mặc dù quan trọng nhưng không phải là mục đích cuối cùng. Tiền bạc và vật chất chỉ là công cụ và nền tảng để chúng ta đạt được hạnh phúc và niềm vui. Nhưng nhiều người quản lí lại cho rằng, nhân viên chỉ coi trọng tiền bạc và vật chất nên họ chỉ cần dùng tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, phân chia lợi nhuận, trợ cấp… Do đó, người quản lí coi việc thưởng tiền là biện pháp và cách thức quan trọng nhất khích lệ nhân viên, thậm chí họ coi đó là biện pháp và cách thức duy nhất, đồng thời họ còn tin tưởng rằng làm như vậy sẽ đạt được hiệu quả khích lệ lí tưởng. Khi kết quả không tốt như họ tưởng tượng, người quản lí quy kết nguyên nhân thất bại cho nhân viên. Họ không nghĩ rằng, nguyên nhân thật sự chính là vì họ không hiểu nhu cầu của nhân viên. Đương nhiên, không phải tất cả nhân viên đều là người thuộc chủ nghĩa kim tiền. Đa số họ không chỉ cần nhu cầu vật chất cơ bản mà còn có nhu cầu tinh thần, ví dụ sự quan tâm, trân trọng, tình hữu nghị, sự nghiêm khắc, nhân cách, danh dự, thân phận, địa vị… Do vậy, người quản lí doanh nghiệp cần nhận thức được rằng, không phải động lực của tất cả nhân viên đều xuất phát từ tiền bạc và vật chất. Đối với nhiều nhân viên, “cơ hội học tập và phát triển”, “cơ hội thăng tiến” đã trở thành yếu tố quan trọng khiến họ quyết định làm việc hay không làm việc ở công ty nào đó, và yếu tố này còn quan trọng hơn cả tiền lương. Có rất nhiều người dám từ bỏ môi trường làm việc với mức lương cao để đến những nơi xa xôi nghèo khó dạy học. Chúng ta cũng rất dễ thấy, một số bạn bè xung quanh mình, mặc dù mức lương không cao, nhưng nếu bạn nói rằng sẽ giới thiệu cho họ vào làm ở công ty có mức lương cao hơn, chưa chắc họ đã đồng ý. Ngoài tâm lí không muốn thay đổi chỗ làm, còn vì công việc hiện tại thích hợp với họ, được người nhà và bạn bè ủng hộ, môi trường công việc và không khí làm việc thân thiện hoặc họ được lãnh đạo coi trọng khiến họ không muốn chuyển việc. Tóm lại không phải là tiền lương giữ chân họ ở lại, mà còn do một số nguyên nhân khác. Muốn là một người quản lí thành công, chúng ta cần có lòng đồng cảm. Chúng ta cần hiểu được con người là thế nào, mới hiểu được doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào. Nhà tâm lí học nổi tiếng người Mĩ - Abraham Maslow trong cuốn sách Học thuyết tâm lí học nhân văn năm 1944 đã đưa ra lí luận về năm thứ bậc nhu cầu của con người. Hiểu được lí luận về năm thứ bậc nhu cầu con người của Maslow rất quan trọng đối với người quản lí doanh nghiệp. Trong môi trường quản lí doanh nghiệp hiện đại, nhân viên chính là lực lượng sản xuất đầu tiên của doanh nghiệp. Là người quản lí doanh nghiệp, chúng ta cần thực hiện cơ chế khích lệ nhân viên có hiệu quả cao và mang tính thiết thực, đúng đắn, do đó cần tìm hiểu toàn bộ nhu cầu tâm lí của nhân viên để có thể đáp ứng nhu cầu của họ một cách thiết thực nhất. Maslow chia nhu cầu của con người thành năm cấp bậc, từ thấp đến cao giống hình kim tự tháp như hình 2-1. Hình 2-1: Năm cấp bậc nhu cầu Căn cứ vào Lí thuyết nhu cầu của Maslow, kết hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp, chúng ta có thể tổng kết nhân viên đều có những nhu cầu sau: 1. Nhu cầu an toàn và sức khỏe. Con người hiện đại càng ngày càng coi trọng sự an toàn và sức khỏe, nếu không vì cuộc sống bức bách, hầu như tất cả mọi người đều không muốn làm công việc tổn hại đến sức khỏe của bản thân. Ở vị trí làm việc của mình, tất cả nhân viên đều hi vọng doanh nghiệp bảo đảm an toàn tính mạng và sức khỏe cho họ. 2. Nhu cầu tình cảm. Là con người, nhân viên đương nhiên không muốn ngày nào mình cũng phải đối mặt với người quản lí có bộ mặt lạnh băng và nghiêm khắc, khó gần. Họ hi vọng làm việc trong môi trường thoải mái, hi vọng mình được lãnh đạo và đồng nghiệp quan tâm. Đặc biệt khi gặp khó khăn, tâm lí của nhân viên sẽ trở nên yếu đuối, do đó họ càng cần sự quan tâm của doanh nghiệp. 3. Nhu cầu tôn trọng. Nhân viên không chỉ mong muốn nhận được sự tôn trọng của người quản lí và đồng nghiệp, mà còn hi vọng các quyền lợi khác của mình cũng được tôn trọng. Doanh nghiệp cần để nhân viên thấy rằng địa vị xã hội, nhu cầu tinh thần, đãi ngộ vật chất… của họ cũng được tôn trọng. Sự tôn trọng là chất kích thích khiến nhân viên tự tin và bộc lộ tinh thần hăng hái. Sự tôn trọng lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới sẽ tạo ra sức mạnh tinh thần lớn, giúp cho giữa các nhân viên trong doanh nghiệp trở nên gắn bó hơn, thúc đẩy việc hình thành sự đoàn kết gắn bó trong tập thể doanh nghiệp. Chắc hẳn mọi người đều rất quen thuộc với câu nói “Thành quả của doanh nghiệp là kết quả nỗ lực của toàn thể nhân viên”, về hình thức, người quản lí nói câu này rất tôn trọng nhân viên, nhưng khi đề cập đến lợi ích của từng nhân viên, người quản lí thường dùng lợi ích của cả tập thể để mượn cớ từ chối khen thưởng họ. Có lẽ bạn đã nhiều lần được nghe câu nói của lãnh đạo “Chúng tôi không thể ưu ái cho trường hợp của riêng bạn, nếu không các nhân viên khác sẽ tị nạnh, so bì”, hoặc “Công ty đã có quy định như vậy, bạn không muốn làm thì có thể nghỉ việc, khi có nhiều người làm, chúng tôi lo gì không tìm được nhân viên giỏi”. Lúc này, nhân viên sẽ nghĩ “tôn trọng giá trị và vị trí của nhân viên” chỉ là khẩu hiệu giả dối của công ty mà thôi. Hiển nhiên, nếu người quản lí không đặt mình vào hoàn cảnh của nhân viên, hiểu và tôn trọng họ thì sẽ đưa ra những quyết định và phán đoán đi ngược lại với suy nghĩ của họ, hạ thấp sự tích cực, khiến lòng nhiệt tình của họ giảm xuống và họ sẽ coi công việc như một kiểu đối phó, làm việc vì tiền lương mà thôi. Cách khích lệ như vậy khiến cho tình trạng lười biếng, vô trách nhiệm của nhân viên tiếp tục xảy ra. 4. Nhu cầu phát triển và thể hiện bản thân. Nhân viên nào cũng có kế hoạch phát triển sự nghiệp và lí tưởng cá nhân, hơn nữa rất nhiều người muốn thông qua công việc để thực hiện mục tiêu này. Nếu doanh nghiệp có thể tạo điều kiện cho nhân viên, đáp ứng nhu cầu phát triển của họ, nhân viên sẽ rất hài lòng về doanh nghiệp. Ngoài ra, nhân viên muốn thực hiện giá trị của bản thân qua công việc, mong muốn cấp trên thừa nhận mình, đồng thời hi vọng doanh nghiệp tạo điều kiện làm việc cần thiết và môi trường làm việc tự do để bản thân họ có thể phát huy hết năng lực của bản thân. Đồng thời, nhân viên cũng rất để ý đến thành quả công việc của mình có được lãnh đạo, đồng nghiệp coi trọng và thừa nhận hay không. 5. Nhu cầu cá nhân. Ví dụ: thứ mà một số nhân viên mong muốn nhất không phải là tiền lương, mà chính là thời gian làm việc tự do, thoải mái. Đối với họ, được làm việc tự do còn quan trọng hơn tiền bạc. Đương nhiên, một số nhu cầu của nhân viên cũng đi ngược lại chế độ của công ty, công ty có thể căn cứ vào tình hình cụ thể để quyết định có đáp ứng nhu cầu đó hay không. Nhân viên có độ tuổi khác nhau, giai đoạn làm việc khác nhau lại có yêu cầu khác nhau. Ví dụ, theo điều tra, nhân viên từ 18~30 tuổi rất quan tâm đến “tiền lương” và “cơ hội học tập”; nhân viên từ 30~45 tuổi rất quan tâm đến “môi trường phát triển lâu dài” và “cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp”; nhân viên từ 45 tuổi trở lên không có nhu cầu học tập và thăng tiến, mà là chế độ hưu trí, bảo hiểm có tốt hay không. Tóm lại, nếu người quản lí doanh nghiệp không thu được hiệu quả khích lệ lí tưởng thì cần xem xét bản thân đã thực sự hiểu nhu cầu của nhân viên chưa, đặc biệt là nhu cầu về mặt tinh thần của họ. II. NHƯỢC ĐIỂM VÀ TÍNH CỰC ĐOAN TRONG PHƯƠNG PHÁP KHÍCH LỆ TRUYỀN THỐNG Người quản lí doanh nghiệp trước kia thường dùng biện pháp tiền lương, thăng chức, khen ngợi để khích lệ nhân viên. Nhưng hiện nay có rất nhiều quản lí doanh nghiệp phát hiện ra rằng, biện pháp khích lệ mà họ thường áp dụng không còn cho hiệu quả như mong muốn nữa. Tại sao lại như vậy? Có phải vì bây giờ nhân viên càng ngày càng “khó tính” không? Hay do người quản lí quá cứng nhắc? Hay do môi trường bên ngoài có sự thay đổi? Theo tìm hiểu thì những yếu tố kể trên đều có những tác động ít nhiều. Thời đại đang thay đổi, nhân viên cũng đang thay đổi, vì vậy cách thức khích lệ của người quản lí cũng cần phải thay đổi. Nguyên nhân khiến cho biện pháp khích lệ truyền thống mất hiệu quả là vì những biện pháp đó tồn tại rất nhiều nhược điểm và tính cực đoan. Biện pháp khích lệ truyền thống tồn tại những nhược điểm sau: Thứ nhất, biện pháp khích lệ truyền thống thường dập khuôn máy móc và đơn điệu, không đạt hiệu quả cao đối với nhân viên. Biện pháp khích lệ truyền thống thường áp dụng đối với tất cả mọi người, không phân biệt vị trí công việc, hiệu quả công việc nên thiếu sự mới mẻ, phong phú. Nhiều nhân viên là cán bộ lâu năm của công ty, đã quen với hình thức khích lệ như vậy, được khích lệ họ cũng không bất ngờ, không được khích lệ, họ cũng chẳng cảm thấy thiệt thòi, mất mát gì. Do đó biện pháp khích lệ truyền thống không có tác dụng kích thích với tất cả nhân viên. Khích lệ bằng tiền bạc không thể kích thích nhiệt tình làm việc của tất cả nhân viên, đặc biệt với những nhân viên có điều kiện kinh tế khá đầy đủ. Thứ hai, hiệu quả thu được từ biện pháp khích lệ truyền thống có sự chênh lệch lớn, có lúc còn gây phản tác dụng. Khích lệ bằng tiền bạc đối với nhân viên ở tầng lớp xã hội khác nhau, có mức thu nhập khác nhau thì họ sẽ có cảm nhận hoàn toàn khác nhau, hiệu ứng khích lệ cũng khác nhau. Hơn nữa, phần thưởng giống nhau nhưng đối với một nhân viên ở từng giai đoạn khác nhau lại có hiệu quả khích lệ khác nhau. Ví dụ, một cán bộ cốt cán có mức lương vài chục triệu mỗi tháng mà thưởng cho anh ta vài triệu khi đã hoàn thành công việc quan trọng và trước thời hạn thì không thể khích lệ anh ta làm việc chăm chỉ và cố gắng hơn. Vì giá trị mà người đó tạo ra lớn hơn gấp vài trăm lần so với phần thưởng vài triệu. Hơn nữa nếu những lần sau mà vẫn duy trì mức thưởng vài triệu thì hiệu quả khích lệ đối với nhân viên này hoàn toàn không có tác dụng. Càng về sau, anh ta sẽ càng cảm thấy thất vọng, chán nản. Nhưng nếu đối với một nhân viên bình thường thì mức thưởng vài triệu là một số tiền lớn và bất ngờ, có thể khiến anh ta cố gắng phấn đấu làm việc hơn. Mặt khác, người quản lí doanh nghiệp quá coi trọng và khích lệ nhân viên bằng tiền bạc, vật chất sẽ làm cho những người được khích lệ nảy sinh tâm lí so sánh, tham lam hoặc ỷ lại, thậm chí tạo ra mối quan hệ căng thẳng, cạnh tranh giữa những người được khích lệ, gây mất đoàn kết giữa các đồng nghiệp và không nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Ví dụ, một số nhân viên lần đầu tiên được thưởng 2 triệu đồng, lần sau muốn được thưởng 5 triệu đồng, có thể họ sẽ không từ thủ đoạn nào. Cách làm duy nhất của một số quản lí doanh nghiệp khi không muốn nhân viên của mình chuyển sang công ty khác là tăng lương, tăng phúc lợi cho nhân viên, tuy nhiên họ không biết rằng, cách làm này sẽ đảo lộn chế độ lương thưởng của công ty, không những khiến công ty phải bỏ ra một số tiền lớn, mà còn khiến các nhân viên khác cảm thấy bất bình, không công bằng. Thứ ba, biện pháp khích lệ truyền thống chỉ có hiệu quả ngắn, không có tác dụng lâu dài. Biện pháp khích lệ bằng tiền bạc, vật chất chỉ có tác dụng trong thời gian ngắn và trong điều kiện nhất định, mặc dù hiệu quả nhanh và rõ rệt nhưng không thể áp dụng lâu dài. Ví dụ, người quản lí giao một nhiệm vụ quan trọng và lớn lao cho nhân viên của mình, hứa với họ rằng sau khi hoàn thành nhiệm vụ sẽ thưởng hậu hĩnh. Nhân viên nhận nhiệm vụ đó làm việc với tinh thần trách nhiệm cao nhất, tìm mọi cách hoàn thành nhiệm vụ và thực hiện mục tiêu được giao, tuy nhiên sau khi họ hoàn thành nhiệm vụ, giao nộp cho cấp trên và nhận tiền thưởng thì nhiệt tình làm việc của nhân viên này cũng giảm sút rõ rệt. Một nhân viên nếu vì nhận được tiền thưởng nên mới làm việc hết sức mình, thì khi cấp trên không dùng tiền thưởng để khích lệ nữa, anh ta sẽ làm việc kém hiệu quả. Cuối cùng, biện pháp khích lệ truyền thống chịu sự trói buộc của chi phí doanh nghiệp. Tăng lương thưởng là cách khích lệ tốn kém và dễ bị khuếch đại, đối với doanh nghiệp, cách khích lệ này cuối cùng sẽ chịu sự trói buộc của chi phí, vì một doanh nghiệp không thể tăng tiền lương vô hạn đối với nhân viên; còn áp dụng cách khích lệ bằng thăng chức nhiều lúc chỉ có hiệu quả đối với một số nhân viên khát khao quyền lực, hơn nữa số lượng nhân viên được thăng chức và vị trí làm việc cũng rất có hạn. III. ƯU ĐIỂM CỦA BIỆN PHÁP KHÍCH LỆ BẰNG TINH THẦN Những doanh nghiệp lớn sở dĩ phát triển và vững mạnh vì họ đạt được lợi nhuận khổng lồ, ổn định và có vốn văn hóa đa dạng, phong phú. Khi một doanh nghiệp có môi trường làm việc đoàn kết, tích cực thì doanh nghiệp đó nhất định sẽ thành công. Vài năm trước, tập đoàn Huawei đã từng xảy ra việc sa thải rất nhiều nhân viên, nếu nhìn từ bên ngoài, việc này sẽ có ảnh hưởng xấu đến tập đoàn. Nhưng trên thực tế, những người rời khỏi tập đoàn Huawei đều rất lưu luyến vì tập đoàn Huawei đã cho họ quá nhiều, thậm chí đã thay đổi cuộc sống của họ. Tập đoàn Cisco nổi tiếng cũng là doanh nghiệp điển hình về việc thu hút nhân tài và tạo ra nhiều nhân viên gắn bó với tập đoàn. Rất nhiều nhân tài nhanh chóng trưởng thành và phát triển ở tập đoàn này. Thực ra, những doanh nghiệp nổi tiếng đã biết nắm bắt được biện pháp khích lệ bằng tinh thần trong việc quản lí vào đào tạo nhân viên của mình. Người quản lí giỏi thường hiểu rất rõ nhu cầu của nhân viên, biết khích lệ nhân viên, không những áp dụng biện pháp khích lệ bằng vật chất, mà còn khích lệ bằng tinh thần. Đối với những doanh nghiệp ngày nay, khích lệ bằng vật chất là phải chịu chi phí cao, hiệu quả thấp, còn khích lệ bằng tinh thần là được hưởng chi phí thấp và hiệu quả cao. Các biện pháp khích lệ bằng tinh thần có những ưu điểm sau đây: Thứ nhất, khích lệ bằng tinh thần có thể áp dụng rộng rãi và phổ biến, có tác dụng đối với bất cứ nhân viên nào Căn cứ vào lí thuyết phân cấp bậc nhu cầu của Maslow, con người ngoài nhu cầu sinh lí cơ bản, thì bốn nhu cầu còn lại đều đề cập đến nhu cầu tinh thần; cho dù là nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu tôn trọng, hay nhu cầu ở cấp bậc cao nhất là thể hiện giá trị bản thân thì cũng đều có ở bất cứ người nào. Đương nhiên, một số nhân viên sẽ có nhu cầu mãnh liệt hơn ở một vài phương diện nào đó. Bất cứ nhân viên nào cũng đều hi vọng có môi trường làm việc hài hòa, ổn định; đều có nhu cầu giao tiếp, giao lưu tư tưởng với cấp trên, đồng nghiệp, được làm quen, kết giao với nhiều bạn; được quan tâm, coi trọng, tôn trọng, yêu thương và dựa dẫm, mong muốn được làm việc vui vẻ; hi vọng phát huy hết khả năng của mình, hi vọng được thừa nhận và khẳng định trong công việc, hi vọng đạt được thành công trong sự nghiệp… Biện pháp khích lệ tinh thần chính là nhằm vào những nhu cầu này của nhân viên. Thứ hai, khích lệ bằng tinh thần không cần bỏ ra chi phí cao, nhưng lại có thể đạt được hiệu quả tốt Khi khích lệ bằng tinh thần, người quản lí doanh nghiệp không cần bỏ ra chi phí thành phẩm như tiền bạc và vật chất, mà chỉ cần dùng tình cảm chân thành, thái độ nhiệt tình và thời gian của mình. Vinh dự là sự đánh giá cao nhất của tập thể, tổ chức đối với cá nhân hoặc tập thể nào đó, thể hiện cho sự khích lệ tinh thần đáp ứng được nhu cầu tự tôn, khích lệ con người phấn đấu vươn lên. Ai cũng có nhu cầu tâm lí muốn khẳng định bản thân và muốn đạt được vinh dự nào đó. Do đó, đối với một số nhân viên tiên tiến có biểu hiện xuất sắc, người quản lí cần làm tăng vinh dự của họ, đây là biện pháp khích lệ rất tốt. Nhưng điều cần chú ý là, khi khích lệ lòng vinh dự của nhân viên, tránh không chạy theo hình thức, cần ngăn chặn hình thức “ưu tiên”, “bốc thăm”, “ưu tiên lãnh đạo”, “ưu tiên nhân viên lâu năm”…, nếu không sẽ giảm tính hiệu quả của việc khích lệ bằng vinh dự, làm giảm tính tích cực của nhân viên. Ví dụ Tổng giám đốc công ty Suntory của Nhật, ông Shinjiro Torii là một nhà quản lí rất giỏi dùng biện pháp khích lệ tinh thần. Ông rất quan tâm đến nhân viên của mình. Có lần, Shinjiro Torii nghe nói cha của nhân viên Mayumi qua đời, mà nhân viên này mới vào làm việc cho công ty không lâu, nhưng ông đã cùng rất nhiều nhân viên trong công ty đến giúp đỡ anh lo tổ chức tang lễ. Sau tang lễ, ông còn gọi một chiếc xe taxi chở Mayumi và mẹ anh về nhà. Sau đó, do làm việc xuất sắc nên Mayumi được thăng chức giám đốc, đồng thời lập rất nhiều thành tích cho công ty. Anh rất cảm kích trước sự quan tâm và chăm sóc của ông Shinjiro Torii, do đó anh luôn hạ quyết tâm: Vì tổng giám đốc, anh nguyện toàn tâm toàn ý cống hiến công sức cả đời mình cho công ty. Nếu tham khảo cơ chế khích lệ của một số doanh nghiệp xuất sắc, chúng ta dễ nhận thấy rằng có thể mức lương bình quân của nhân viên trong những doanh nghiệp này không cao, nhưng doanh nghiệp vẫn thu hút và giữ được nhân tài, hơn nữa những nhân viên này còn tích cực cống hiến khả năng của mình giúp công ty phát triển. Đương nhiên, đó là vì biện pháp khích lệ bằng tinh thần đã phát huy hiệu quả vô cùng quan trọng. Nếu doanh nghiệp hiểu được nhu cầu trên nhiều phương diện, nhiều cấp bậc của nhân viên và khích lệ tinh thần của họ một cách thích hợp, khiến trong quá trình làm việc, nhân viên nhận được sự tôn trọng, hữu nghị, quan tâm và công nhận, thì sẽ thúc đẩy được sự tích cực và nâng cao lòng yêu nghề của nhân viên. Thứ ba, hiệu quả khích lệ tinh thần mang tính lâu dài và bền vững Người quản lí thực hiện biện pháp khích lệ có hiệu quả với nhân viên sẽ không thể hiện hiệu quả rõ rệt ngay từ ban đầu, tuy nhiên hiệu quả này không mất đi trong thời gian ngắn, mà tồn tại lâu dài, thậm chí thời gian càng dài, hiệu quả càng rõ rệt. Hơn nữa, sự khích lệ tinh thần căn bản có thể thúc đẩy tính tích cực của nhân viên, cải thiện trạng thái làm việc lâu dài của họ. Sau khi người quản lí hiểu rõ những ưu điểm của biện pháp khích lệ tinh thần, sẽ có ý thức xóa bỏ tư tưởng truyền thống là khích lệ bằng vật chất, mà khích lệ nhân viên bằng tinh thần nhiều hơn, khiến nhân viên nhiệt tình và có niềm tin vào công việc, cuối cùng giúp cho doanh nghiệp ổn định, phát triển. Ví dụ Công ty Foxboro của Mĩ chuyên sản xuất những thiết bị máy móc kĩ thuật cao. Trong những ngày đầu thành lập, công ty đã gặp khó khăn về việc cải tiến kĩ thuật. Khi tổng giám đốc công ty đang ngày đêm lo lắng, vắt óc suy nghĩ thì một kĩ sư đã bước vào phòng ông và nói rằng anh có cách giải quyết vấn đề khó khăn này. Tổng giám đốc nghe xong rất tán thành, muốn thưởng cho người kĩ sư này một món quà. Nhưng ông tìm khắp văn phòng mà không tìm được thứ gì thưởng cho anh ta. Cuối cùng, tổng giám đốc đã thưởng cho anh một quả chuối – bữa ăn đêm của ông. Vì đây là phần thưởng duy nhất mà ông tìm thấy lúc đó, nên người kĩ sư không hề để bụng, ngược lại còn rất cảm động, vì cách làm của tổng giám đốc khiến anh cảm thấy rằng, điều quan trọng không phải là thưởng cái gì mà là tổng giám đốc muốn bày tỏ sự cảm kích của mình dành cho anh. Điều đó chứng tỏ rằng cố gắng của anh đã được thừa nhận, đồng thời cũng chứng tỏ tổng giám đốc rất ủng hộ thành ý và cách làm của nhân viên. Sau đó, công ty đã chế tạo ra ghim cài áo hình quả chuối vàng, dành tặng cho những nhân viên kĩ thuật có cống hiến lớn cho công ty. Từ ví dụ trên có thể thấy, cách làm của vị tổng giám đốc trên ít nhất có hai ưu điểm: Thứ nhất là sau khi hành động của người kĩ sư đó được khẳng định, anh đã tiếp tục cống hiến và nỗ lực vì công ty; hai là tiếp tục coi ghim cài áo hình quả chuối vàng là tiêu chí khen thưởng, để các nhân viên khác biết rằng, chỉ khi nhân viên làm việc theo quy định của công ty và làm thật tốt mới được khen thưởng. Điều này chứng tỏ chế độ đãi ngộ và lãnh đạo công ty đều rất công bằng và đáng tin cậy. Ai cũng muốn được làm việc trong không khí đoàn kết, công bằng và mong muốn sự cố gắng của mình được khẳng định và công nhận; đồng thời mỗi người đều có ý thức cạnh tranh, hi vọng mình làm tốt hơn người khác. Có nhân viên nào đó làm tấm gương, các nhân viên khác sẽ càng cố gắng phấn đấu để được khẳng định và khen ngợi. Bài học Trình độ tư tưởng quyết định trình độ năng lực, do đó người quản lí nên bắt đầu thay đổi tư duy quản lí của bản thân. Một số người quản lí dựa vào sự quan sát và phán đoán trực quan, hình thành suy nghĩ sai lầm về ấn tượng ban đầu, vì thế họ nên học cách nhìn nhận lại xem tư duy quản lí của mình có đúng không, quan sát việc quản lí của mình có hiệu quả không. Quản lí bằng biện pháp khích lệ là một bộ phận quan trọng trong việc quản lí nhân viên. Nếu người quản lí có thể thay đổi triệt để tư duy quản lí của mình, vận dụng biện pháp khích lệ tinh thần một cách đúng đắn, sẽ khiến cho trình độ quản lí và hiệu quả quản lí được nâng cao. BÀI 2 KHÍCH LỆ CÓ HIỆU QUẢ CAO BẮT ĐẦU TỪ VIỆC QUẢN LÍ BẢN THÂN I. NGƯỜI QUẢN LÍ CẦN TU DƯỠNG BẢN THÂN Doanh nghiệp muốn thực hiện mục tiêu thu nguồn lợi nhuận lớn nhất thì cần có người lãnh đạo doanh nghiệp biết quản lí hiệu quả cao. Người quản lí doanh nghiệp không có tố chất cao, trình độ tu dưỡng không cao thì rất khó quản lí cấp dưới, không thể khích lệ cấp dưới một cách hiệu quả, cũng rất khó cổ vũ được tinh thần đoàn kết của cấp dưới. Từ góc độ trên có thể thấy, muốn tạo ra một tập thể đoàn kết, đầu tiên cần có một lãnh đạo giỏi. Mách nhỏ Thế nào là tố chất của người quản lí? Tố chất người quản lí bao gồm trí tuệ bẩm sinh, tính cách, trình độ học vấn, cách cư xử, trách nhiệm công việc và khả năng dẫn dắt cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ, đạt lợi ích kinh tế và lợi ích xã hội lớn nhất. Một người quản lí xuất sắc cần có phẩm chất đạo đức tốt, kiến thức sâu rộng, năng lực tổ chức giỏi, khả năng quyết đoán và tinh thần sáng tạo. Tố chất và sự tu dưỡng tốt là yếu tố cần thiết của người quản lí giỏi, thậm chí quyết định sự thành bại của cả doanh nghiệp. Một người quản lí doanh nghiệp cần nâng cao những tố chất sau: 1. Phẩm chất đạo đức chính trị Người quản lí doanh nghiệp cần xử lí mối quan hệ giữa nhà nước, doanh nghiệp và cá nhân, nắm vững các phương châm, chính sách của nhà nước. Về phương diện đạo đức cá nhân, người quản lí cần nâng cao sự giác ngộ tư tưởng của bản thân, loại bỏ quan điểm tự tư tự lợi của cá nhân, xây dựng quan niệm phục vụ vì doanh nghiệp, vì nhân viên, tích cực bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp và nhân viên. 2. Khả năng tư duy Người quản lí cần là người giỏi tư duy, có khả năng phản ứng nhanh, chính xác, có thể xem xét vấn đề xuất phát từ lợi ích lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời có khả năng phân biệt tốt. Trong quá trình phát triển doanh nghiệp, người quản lí cần nắm vững phương hướng phát triển của doanh nghiệp, suy nghĩ các vấn đề doanh nghiệp sẽ gặp phải trong quá trình phát triển và đưa ra phương án giải quyết. Khi doanh nghiệp hoặc nhân viên gặp khó khăn, người quản lí doanh nghiệp không những cần có dũng khí giải quyết, mà còn cần có phương pháp giải quyết vấn đề. Ngoài ra, trong xã hội cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, người quản lí cần có khả năng sáng tạo để doanh nghiệp luôn đổi mới, phát triển và đi đến thành công. 3. Tu dưỡng tính cách Là lãnh đạo của rất nhiều nhân viên, người quản lí cần có phẩm chất đạo đức tốt. Tính cách của người quản lí là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành bại của công việc quản lí. Một người quản lí thành công sẽ có những phẩm chất ưu tú như tự tin, khiêm tốn, chân thành, khoan dung, chịu được khổ cực… Trong đó, điểm quan trọng nhất là người quản lí cần nghiêm khắc yêu cầu bản thân thì mới có tư cách và sự uy nghiêm để quản lí nhân viên, nếu không nhân viên sẽ không tín phục. Người quản lí cần có yêu cầu nghiêm khắc với bản thân nhưng cũng nên có tấm lòng khoan dung, đại lượng với cấp dưới. 4. Trình độ kiến thức và kĩ năng làm việc Kiến thức sâu rộng, đặc biệt là kiến thức chuyên ngành là một phần không thể thiếu được của người quản lí. Chỉ khi hiểu được kiến thức và kĩ năng chuyên ngành, người quản lí mới có thể giải quyết các vấn đề một cách linh hoạt, tránh mắc bệnh quan liêu. Ngoài ra, người quản lí có kiến thức chuyên ngành phong phú và kĩ năng chuyên nghiệp sẽ làm tăng thêm uy tín của bản thân. Người quản lí không chỉ cần có con mắt nhìn xa trông rộng, khả năng quản lí chiến lược, mà còn cần có khả năng thực tế và tinh thần thực tế; trong công việc hàng ngày, không ngừng tìm hiểu, sáng tạo, kết hợp nhuần nhuyễn tinh thần thực tế và thái độ khoa học để làm việc. 5. Trình độ quản lí Người quản lí cần có kiến thức quản lí chuyên nghiệp. Một điều quan trọng nữa là người quản lí cần xây dựng ý thức quan hệ công chúng (PR), không chỉ xây dựng hình tượng quan hệ công chúng tốt đẹp cho doanh nghiệp, mà còn cần xây dựng hình tượng cá nhân tốt cho người quản lí. Ngoài ra, người quản lí cũng phải có khả năng giao tiếp tốt - đây là một điều kiện quan trọng của người quản lí. Giỏi giao tiếp không chỉ là trình độ cơ bản cần có của người quản lí, mà còn là sự thể hiện cụ thể khả năng của người quản lí. Khả năng giao thiệp rộng giúp người quản lí có mối quan hệ tốt ở các ngành nghề, các lĩnh vực và ở mọi tầng lớp khác nhau, tạo nên mạng lưới quan hệ giao tiếp sâu rộng. Đây cũng chính là nguồn tài nguyên quan trọng rất hữu dụng đối với người quản lí. Có được nguồn tài nguyên này, người quản lí sẽ càng thành công và thuận lợi hơn trong công việc. Đương nhiên, việc rèn luyện và nâng cao trình độ của người quản lí không thể đạt được một sớm một chiều, mà cần tu dưỡng trong thời gian dài. Người quản lí nên rèn luyện bản thân trong công việc và cuộc sống, hình thành thói quen tốt. Tóm lại, muốn trở thành người quản lí xuất sắc, thực hiện được việc quản lí hiệu quả và khích lệ hiệu quả đối với tập thể và nhân viên thì việc đầu tiên là cần xây dựng và nâng cao trình độ tu dưỡng của bản thân, như vậy mới có thể tạo nên người quản lí xuất sắc và một doanh nghiệp đoàn kết, vững mạnh. II. MUỐN QUẢN LÍ TỐT CẤP DƯỚI, TRƯỚC TIÊN CẦN QUẢN LÍ TỐT BẢN THÂN Tác gia Jackson Browne đã từng nói: “Thiếu khả năng quản lí bản thân giống như con cá mực đi giày trượt băng. Nhìn nó có vẻ rất bận rộn, nhưng thực tế nó lại không rõ mình đang tiến về phía trước, lùi về phía sau hay đang đứng nguyên tại chỗ”. Quản lí bản thân rất quan trọng đối với mỗi người, đặc biệt là với người quản lí. Một người quản lí nếu không biết quản lí bản thân, kiềm chế bản thân tốt, thì sẽ không có phương hướng rõ ràng, không có kế hoạch, nhiệm vụ và mục tiêu rõ ràng; Khi đứng trước nghiệp vụ và vấn đề phức tạp của doanh nghiệp sẽ tỏ ra lúng túng, không biết làm thế nào. Ngược lại, những người quản lí biết quản lí bản thân sẽ có phương hướng chính xác và kế hoạch rõ ràng. Chỉ khi có phương hướng chính xác và kế hoạch rõ ràng mới làm việc có trình tự và chuyên nghiệp, cho dù đối diện với sự việc và tình huống phức tạp cũng bình tĩnh giải quyết vấn đề nhanh chóng, hiệu quả. Mách nhỏ Quản lí bản thân là gì? Quản lí bản thân chính là quản lí các phương diện của bản thân như mục tiêu, tư tưởng, tâm lí, hành động và tình cảm, chủ yếu bao gồm toàn bộ quá trình hành vi như tự tổ chức, tự kiềm chế, tự khích lệ, tự quyết… Nhìn từ góc độ khác thì người quản lí doanh nghiệp muốn để cấp dưới tôn trọng, tín phục, phục tùng, việc đầu tiên không phải là yêu cầu cấp dưới làm thế nào, mà cần yêu cầu nghiêm khắc với bản thân, quản thúc và hạn chế bản thân. Người quản lí cần học cách quản lí bản thân thì mới có thể quản lí tốt cấp dưới và nhân viên. Có rất nhiều phương pháp để người quản lí tự quản lí bản thân: Đầu tiên, người quản lí cần có nhận thức và đánh giá đúng về bản thân: Mình có tính cách như thế nào? Mình có sở trưởng gì? Mình có ưu điểm, khuyết điểm gì? Mình có cách làm việc như thế nào? Nhân sinh quan, giá trị quan của mình là gì? Mình có thái độ sống như thế nào? Lí tưởng của mình là gì? Đương nhiên, người quản lí cũng cần đánh giá một cách khách quan những đặc điểm của bản thân và kịp thời điều chỉnh. Chỉ có nhận thức và đánh giá đúng về bản thân, hiểu được các phương diện của bản thân thì mới có thể dựa vào tình hình thực tế của bản thân để có sự quản lí bản thân đúng đắn, tránh trong quá trình quản lí bản thân xuất hiện hành động sai trái, mù quáng, từ đó nâng cao hiệu quả quản lí bản thân, đảm bảo trong việc quản lí bản thân bỏ ra chi phí thấp nhất nhưng lại được hưởng lợi ích cao nhất. Thứ hai, người quản lí cần biết giám sát bản thân và cho phép người khác giám sát mình. Giám sát bản thân và người khác là một trong những biện pháp thực hiện quản lí bản thân có hiệu quả nhất. Giám sát bản thân yêu cầu chúng ta có thái độ tự kiểm điểm, yêu cầu nghiêm khắc về hành vi, lời nói của bản thân, ví dụ: Hôm nay mình có biểu hiện như thế nào? Có phạm lỗi không? Phạm những lỗi nào, nên khắc phục ra sao? Hôm nay mình có hoàn thành công việc hay không? Ngày hôm nay, nhiệm vụ của mình đã hoàn thành chưa?... Để người khác giám sát bản thân chính là sự bổ sung cần thiết đối với việc giám sát bản thân. Vì tư tưởng, tầm nhìn, năng lực, thời gian và sức khỏe của mỗi người có hạn, nên mỗi người đều có rất nhiều khuyết điểm mà bản thân không thể tự phát hiện ra được. Ngoài ra, có lúc, bản thân phạm lỗi nhưng lại không nhận ra, không nhìn rõ hoặc không muốn thừa nhận, lúc này, để người khác giám sát bản thân là rất quan trọng. Thứ ba, người quản lí cần biết quản lí thời gian hiệu quả. Mọi người thường nói thời gian là tiền bạc, thời gian là hiệu suất công việc. Là người quản lí doanh nghiệp, thời gian đặc biệt quan trọng. Nếu người quản lí biết vận dụng thời gian, sẽ nâng cao được hiệu suất quản lí bản thân. Quản lí thời gian trên thực tế chính là cố gắng tận dụng thời gian có hạn của bản thân để hoàn thành công việc nhiều hơn. Thời gian là thứ công bằng nhất, bạn đầu tư cái gì sẽ nhận được cái đó: Dành càng nhiều thời gian đầu tư vào quản lí doanh nghiệp, bạn sẽ tạo ra càng nhiều thành tích; đầu tư vào việc quan hệ công chúng mới dệt được mạng lưới quan hệ giao tiếp rộng rãi. Do vậy, người quản lí khi tiến hành quản lí bản thân, cần học cách vận dụng thời gian hiệu quả. Thứ tư, người quản lí cần biết quản lí tình cảm của bản thân. Tình cảm của con người thường không ổn định, đương nhiên người quản lí cũng không ngoại lệ. Đối với người quản lí, tình cảm không ổn định và tiêu cực sẽ ảnh hưởng không tốt đến việc quản lí. Do vậy, người quản lí cần hình thành thói quen điều chỉnh tình cảm của mình một cách tự giác và có ý thức, thông qua việc kiềm chế tình cảm trong cuộc sống và công việc để quản lí tình cảm của bản thân. Có rất nhiều cách điều chỉnh tình cảm, có thể là ám thị tâm lí, có thể là một câu nói hoặc một hành động của người khác, cũng có thể là một động tác nhỏ của bản thân. Tóm lại, chỉ cần đó là phương pháp có thể thay đổi nhanh chóng cảm xúc của bản thân thì người quản lí nên thử làm. Ví dụ khi tâm trạng đang bị kích động, có thể ra ngoài đi dạo, uống một tách trà hoặc cà phê, những việc làm nhỏ này sẽ giúp nhanh chóng cải thiện và điều chỉnh tâm trạng. III. DÙNG CHÍNH BẢN THÂN MÌNH ĐỂ KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN Một người quản lí xuất sắc là người có tấm lòng và khí chất lãnh đạo. Nhiều người chọn làm việc ở một công ty nào đó là do người quản lí. Người quản lí này có sức hút đặc biệt, sức hút này thể hiện ở phong cách và phương pháp làm việc cũng như ứng xử, đồng thời thể hiện ở khả năng quyết đoán và trí tuệ. Doanh nhân Lí Gia Thành trong một bài diễn thuyết đã nhắc đến sự khác biệt giữa lãnh tụ và người quản lí. Ông nói: “Tôi thường hỏi bản thân rằng mình muốn làm người quản lí hay làm lãnh tụ? Thông thường, làm người quản lí sẽ đơn giản hơn nhiều, vì quyền lực của người quản lí xuất phát từ địa vị, cơ hội hoặc sự cố gắng, kiến thức chuyên ngành; còn làm lãnh tụ sẽ khó khăn hơn, phức tạp hơn, sức mạnh của bạn cần xuất phát từ sức hút và sức hiệu triệu của bản thân. Lãnh tụ lãnh đạo quần chúng, để người khác cam tâm tình nguyện làm việc cho mình. Còn người quản lí chỉ biết chi phối quần chúng, khiến họ cảm thấy mình thật nhỏ bé.” Là một người quản lí doanh nghiệp, nếu bản thân có phẩm chất đạo đức tốt, hành động và lời nói đúng đắn, có trình độ kĩ thuật cao và đối xử thân thiện với nhân viên… thì người quản lí đó đã có sức hút và tầm ảnh hưởng vô hình. Khi có sức mạnh vô hình này, người quản lí thường không cần quản lí nghiêm khắc cũng có sức thu hút nhân viên, khiến nhân viên tự giác tuân thủ và phục tùng mệnh lệnh của mình. Đối với một doanh nghiệp, người lãnh đạo chính là động lực. Trình độ và sức hút của người quản lí doanh nghiệp luôn có liên quan trực tiếp đến thái độ làm việc, hiệu suất công việc, tình cảm trong công việc của nhân viên và hiệu quả làm việc của cả tổ chức, tập thể. Đứng ở góc độ của doanh nghiệp hiện nay có thể thấy, một doanh nghiệp có thành tựu xuất sắc hay không đầu tiên phải kể đến phẩm chất tư tưởng, trình độ học vấn của người quản lí. Nếu người quản lí chăm chỉ, chính trực, đối xử chân thành với mọi người và được tôn trọng thì sẽ trở thành động lực lớn cho nhân viên tự giác làm việc chăm chỉ. Ví dụ Matsushita Konosuke, người quản lí tập đoàn Matsushita với hơn 500 doanh nghiệp con, lớn mạnh nổi tiếng khắp toàn cầu chính là người biết vận dụng sức thu hút của bản thân để khích lệ nhân viên. Matsushita Konosuke là một người lãnh đạo rất nghiêm khắc với bản thân. Một lần, vì đến công ty muộn 10 phút, ông đã nghiêm khắc tự phạt. Trước đó, Matsushita đã đặt ra quy định trước toàn thể nhân viên trong công ty nhằm quản thúc và yêu cầu nghiêm khắc hơn với bản thân, ông nói: “Bắt đầu từ năm nay, tôi hạ quyết tâm không đi làm muộn. Nếu tôi đến muộn, cho dù là nguyên nhân gì sẽ bị phạt giống như các nhân viên khác”. Nhưng không lâu sau đó, Matsushita lại đi làm muộn. Sau việc này, ông đã đứng trước toàn bộ nhân viên kiểm điểm bản thân. Ông nói: “Ngày hôm đó, từ sáng sớm tôi đã đến trạm xe buýt…. Lúc đầu tôi đã chờ xe tới, nhưng đợi mãi, hơn nửa tiếng trôi qua mà chẳng thấy xe đâu. Thấy thời gian không còn sớm nữa, tôi đành đi tàu điện, nhưng khi tàu điện sắp chạy, tôi lại nhìn thấy xe đến đón. Do đó, tôi nhanh chóng xuống tàu và đi xe. Mặc dù xe ô tô chạy rất nhanh, nhưng khi bước vào công ty, tôi mới giật mình phát hiện ra: Ôi, vẫn không kịp, mình đã đi muộn 10 phút!”. Tiếp đó, Matsushita nói: “Năm đầu tiên này có ý nghĩa rất đặc biệt với công ty, là năm quan trọng để công ty chúng ta phát triển, tôi rất hi vọng mình là tấm gương cho các bạn noi theo, nhưng ngay ngày đầu tôi đã phạm lỗi. Nếu truy cứu nguyên nhân thì tôi không thể chối cãi rằng do mình quá sơ suất. Do đó, tôi cảm thấy rằng mình cần chịu trách nhiệm này trước toàn thể nhân viên. Bây giờ tôi xin công bố tên của những nhân viên có liên quan đến việc này, mỗi người bị trừ một tháng lương. Còn đối với riêng tôi, với trách nhiệm là chủ tịch Hội đồng quản trị, do giám sát không nghiêm, quản lí không tốt nên tiền lương và tiền thưởng tháng này của tôi cũng bị cắt, coi đó là cách xử phạt với bản thân!” Matsushita làm như vậy không những không làm hạ thấp uy tín của mình, mà còn có được sự tôn trọng và tin cậy của nhân viên. Hành động này của Matsushita đã ảnh hưởng và thu hút nhân viên, khích lệ họ cố gắng làm việc và yêu nghề hơn. Người quản lí doanh nghiệp cần biết phát huy sức hút của bản thân, dùng sức hút đó ảnh hưởng tốt đến nhân viên, khích lệ nhân viên. Muốn làm được điều này, người quản lí cần thực hiện những điều sau: 1. Lấy mình làm gương. Người quản lí nếu có tố chất tốt, tự giác đặt ra các quy tắc và thực hiện những quy tắc đó, sẽ có được sự tôn trọng và phục tùng của cấp dưới. Nếu người quản lí tôn trọng kỉ luật, lấy mình làm gương, sẽ tạo ra sức ảnh hưởng lớn, vô tình khích lệ nhân viên. Đặc biệt khi doanh nghiệp gặp khó khăn, thất bại và thách thức, người quản lí nên đứng ra làm gương cho nhân viên, dùng hành động thực tế khích lệ nhân viên, như vậy mới khích lệ hiệu quả ý chí của nhân viên, để mọi người cùng nhau khắc phục khó khăn, thất bại, vượt qua mọi trở ngại. 2. Dùng phẩm chất đạo đức tốt đẹp để đối xử với mọi người. Người quản lí có phẩm chất đạo đức tốt đẹp, lòng khoan dung và tài năng, học thức uyên bác thì mới thể hiện được khả năng hiệu triệu và sức ảnh hưởng lớn, nhận được sự tin cậy, ngưỡng mộ của nhân viên. Người quản lí không nên dùng chế độ quản lí lạnh lùng, cho dù nhân viên có phạm lỗi nào đó, cũng nên cố gắng dùng khả năng ảnh hưởng của bản thân để thuyết phục, cảm hóa nhân viên. 3. Chân thành đối xử với mọi người. Người quản lí cần cố gắng tạo ra môi trường làm việc hài hòa, thân thiện, để mỗi nhân viên đều cảm thấy thoải mái, phát huy sự tích cực nhiệt tình đối với công việc của mình. Muốn làm được điều này, người quản lí cần có thái độ bình đẳng, tôn trọng, quan tâm và yêu mến nhân viên, để nhân viên cảm nhận được thái độ chân thành của lãnh đạo. Người quản lí cũng cần gần gũi, quan tâm, trò chuyện chân thành với nhân viên, đồng thời kịp thời phát hiện vấn đề và giải quyết mọi vấn đề, khích lệ tinh thần trách nhiệm và lòng yêu nghề của nhân viên. 4. Công bằng, liêm chính. Phẩm chất quang minh chính đại là tiêu chuẩn đánh giá sức ảnh hưởng của người lãnh đạo. Người quản lí cần giữ được hình tượng công bằng, liêm khiết, như vậy mới tạo được không khí cạnh tranh công bằng và đoàn kết hợp tác trong công ty. Người quản lí khi quản lí doanh nghiệp, cần có phẩm chất quang minh lỗi lạc, công tư phân minh, công bằng khách quan, đặc biệt khi đề cập đến lợi ích của mình càng cần thực tế, đúng đắn. Quyền lực hữu hình mặc dù có thể nhìn thấy, sờ thấy, nhưng lại có sức mạnh hữu hạn; sức ảnh hưởng vô hình, mặc dù không nhìn thấy, sờ thấy, nhưng có sức mạnh vô hạn. Người quản lí doanh nghiệp cần nhớ rằng: Quyền lực không giống với sức ảnh hưởng, không nên chỉ biết dùng quyền lực khích lệ nhân viên, mà còn phải biết dựa vào sức ảnh hưởng của mình để cảm hóa nhân viên, dùng tầm ảnh hưởng của mình khích lệ nhân viên. Bài học Người quản lí luôn là tấm gương cho nhân viên noi theo, như vậy tập thể công ty mới tạo ra hiệu quả công việc cao. Chỉ có quản lí hiệu quả mới có thể khích lệ nhân viên, mới tạo ra tập thể đoàn kết, làm việc hiệu quả. Muốn xây dựng tập thể vững mạnh, trước tiên cần thực hiện phương pháp quản lí bản thân thật tốt. BÀI 3 THỰC HIỆN LUÔN TỐT HƠN LỜI HỨA I. BỐN PHẨM CHẤT NGƯỜI QUẢN LÍ CẦN RÈN LUYỆN Jack Welch là một doanh nhân nổi tiếng thế giới, giám đốc tập đoàn điện tử GE - Mĩ, được coi là một trong những nhà lãnh đạo tài ba. Trong điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp tốt như vậy, ông vẫn không ngừng sáng tạo và điều chỉnh chế độ, cơ cấu tổ chức của công ty, cho đến khi công ty bước trên con đường phát triển ngành công nghiệp điện tử hàng đầu thế giới. Cách làm của ông không chỉ đi trước thời đại, mà còn ảnh hưởng và tác động đến sự phát triển của xã hội nước Mĩ lúc đó. Là một nhà quản lí xuất sắc, người quản lí cần có “uy quyền” nhất định, bảo đảm công việc quản lí được chấp hành nghiêm chỉnh, khiến cho việc quản lí hiệu quả và thúc đẩy mục tiêu thành tích của doanh nghiệp. Nhưng một số người quản lí doanh nghiệp chỉ có “quyền”, chứ không có “uy” … Không có uy tín, uy nghiêm, uy lực, người quản lí sẽ không thể tiến hành triển khai công việc quản lí một cách thuận lợi, cho dù có triển khai thì hiệu quả cũng rất thấp. Một người quản lí doanh nghiệp cần xem xét bốn vấn đề sau: Thứ nhất, trong doanh nghiệp có thường xuyên xảy ra những việc sau đây không: Nhân viên không nghe lời, không muốn nghe lời, thậm chí lãnh đạo có nói cũng không tác dụng? Thứ hai, có những lúc nhân viên không muốn chấp hành hoặc không làm đúng chức trách của mình? Thứ ba, có phải một số nhân viên muốn làm tốt việc của họ, làm những công việc với mục tiêu và thử thách cao hơn nhưng bạn lại làm họ nản chí? Thứ tư, có phải có lúc nhân viên không muốn gắn bó với bạn? Khi doanh nghiệp gặp khó khăn, thất bại, nhân viên có muốn bỏ việc không, có muốn cùng bạn vượt qua khó khăn không? Những điều này thực tế phản ánh một số vấn đề trong cách quản lí của người quản lí doanh nghiệp. Nếu trong quá trình quản lí, chúng ta gặp phải những vấn đề này, chứng tỏ trình độ quản lí của chúng ta còn có không gian phát triển. Đối với bốn vấn đề trên, người quản lí cần tiến hành rèn luyện bản thân trong bốn phương diện sau mới có thể nâng cao trình độ quản lí của mình. 1. Rèn luyện “khả năng tín nhiệm” Tự hỏi bản thân: Mình có đáng để nhân viên tín nhiệm không? Mình có đáng để nhân viên trong công ty tin cậy không? Mức độ tin tưởng của nhân viên vào người quản lí quyết định bởi yếu tố họ có chấp hành, hoặc chấp hành như thế nào mệnh lệnh của lãnh đạo. Muốn có được sự tín nhiệm của nhân viên, cần thực hiện biện pháp “Lời nói phải có uy tín, làm việc phải có hiệu quả”, có lỗi bị phạt, có công được thưởng. Do sự tín nhiệm xuất phát từ hai bên, nên đầu tiên, người quản lí cần tin tưởng nhân viên, như vậy mới được nhân viên tín nhiệm. Ngoài ra, cố gắng để nhân viên hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp và cùng nhân viên chia sẻ thông tin, đây là biện pháp quan trọng để giành được sự tín nhiệm của nhân viên. 2. Rèn luyện “tinh thần trách nhiệm” Tự hỏi bản thân: Mình có thể gánh vác trách nhiệm trong thời điểm quan trọng không? Người quản lí dũng cảm gánh vác trách nhiệm là sự thể hiện quan trọng năng lực quản lí, cũng là yếu tố quan trọng quyết định nhân viên có phục tùng sự quản lí của lãnh đạo hay không. Khi chiến lược, phương châm của bản thân gặp trục trặc, người quản lí cần dũng cảm thừa nhận sai lầm, gánh vác tổn thất. Nhân viên trong quá trình làm việc để xảy ra vấn đề, người quản lí cũng không nên đổ hết trách nhiệm lên nhân viên, mà cần gánh vác cùng với họ. Đặc biệt khi doanh nghiệp gặp khó khăn, thách thức, người quản lí càng nên dũng cảm gánh vác, dẫn dắt nhân viên cố gắng phấn đấu, chứ không được trốn tránh. Khi chúng ta làm được những điều này, nhân viên sẽ gắn bó với công việc và phục tùng sự quản lí của lãnh đạo. 3. Rèn luyện “sức ảnh hưởng” Tự hỏi bản thân: Mình có sức ảnh hưởng thế nào trong thời điểm quan trọng? Giáo sư Paul Hersey – chuyên gia nghiên cứu về thuật lãnh đạo nói rằng: “Khả năng lãnh đạo chính là sức ảnh hưởng”. Sức ảnh hưởng thể hiện tập trung ở trình độ quản lí của người quản lí doanh nghiệp. Người quản lí muốn có sức ảnh hưởng lớn trong nhân viên thì họ cần có tư duy độc lập, biết phán đoán các vấn đề phức tạp, trong các lĩnh vực chuyên ngành cần có nền tảng thực tế và kĩ năng nhanh nhạy, lời nói có uy quyền. Ngoài ra, họ còn cần có nghị lực kiên định, trong thời khắc quan trọng vẫn giữ thái độ dũng cảm và bình tĩnh. Ở một mức độ nào đó, sức ảnh hưởng của người lãnh đạo chính là sức mạnh của “tấm gương”. Khi đã có khả năng lãnh đạo xuất sắc, người quản lí sẽ dễ dàng được nhân viên thừa nhận. 4. Rèn luyện “lòng đồng cảm” Tự hỏi bản thân: Trong doanh nghiệp, nhân viên đã đối xử với mình như thế nào? Nhân viên có coi mình là một người khó gần? Nếu doanh nghiệp gặp khó khăn, nhân viên có muốn ở lại cùng mình vượt qua khó khăn không? Muốn tạo nên một tập thể đồng tâm hiệp lực, xây dựng môi trường đoàn kết, tôn trọng hợp tác lẫn nhau, cần thống nhất mục tiêu của các nhân viên và mục tiêu của doanh nghiệp, đáp ứng các nhu cầu của nhân viên, đặc biệt là nhu cầu tinh thần, cần để nhân viên có cảm giác thân quen, gắn bó và có ý thức làm chủ. Tóm lại, nếu chúng ta muốn nhân viên coi doanh nghiệp là một gia đình lớn đoàn kết, yêu thương thì “những thành viên trong gia đình” cũng cần cùng gia đình này vượt qua khó khăn, đối mặt với mọi thách thức. Đương nhiên, rèn luyện tố chất của người quản lí cần quá trình lâu dài, gian khổ. Tỉ phú Đài Loan - Vương Vĩnh Khánh khi còn sống đã cho rằng: Chẳng có công việc nào hoàn hảo, do đó công việc nào cũng có không gian để hoàn thiện, phát triển. Quá trình rèn luyện của người quản lí cũng như vậy. Điều quan trọng là chúng ta vừa tích cực làm công việc quản lí, vừa phải tổng kết các kinh nghiệm quản lí thực tế để bản thân làm tốt hơn. II. NÂNG CAO MỨC ĐỘ TÍN NHIỆM CỦA NGƯỜI QUẢN LÍ Rèn luyện sự tín nhiệm là nội dung quan trọng đối với người quản lí. Tín nhiệm là nền tảng xây dựng khả năng đoàn kết của tập thể. Sự tín nhiệm vừa có thể giúp loại bỏ những mâu thuẫn trong nội bộ, lại vừa có thể giúp doanh nghiệp vận hành có hiệu quả. Ngược lại nếu trong một tập thể, các thành viên của tập thể không tín nhiệm lãnh đạo, thì tập thể đó không thể có khả năng đoàn kết và sức cạnh tranh cao, cũng không thể tạo ra thành tích kinh doanh tốt. Trong một doanh nghiệp, bất cứ người quản lí xuất sắc nào cũng cần xây dựng sự tín nhiệm của nhân viên đối với mình, tạo nên một tập thể văn hóa coi sự tín nhiệm là nền tảng. Nhưng trong thực tế, nhiều nhà quản lí lại thường xuyên gặp phải vấn đề: Mức độ tín nhiệm giữa các nhân viên không cao và mức độ tín nhiệm giữa nhân viên với tầng lớp quản lí cũng thấp. Sự tín nhiệm có liên quan đến rất nhiều yếu tố. Tại sao nhân viên làm việc với bạn nhiều năm như vậy mà họ lại không tin tưởng bạn? Là người quản lí, tại sao tất cả nhân viên trong công ty đều không tin tưởng bạn? Tại sao khi bạn đưa ra một vài hình thức khen thưởng, nhân viên lại nhìn bạn với ánh mắt hoài nghi? Một số quản lí sùng bái thuyết “Hậu hắc học”, dùng quyền uy quản lí nhân viên. Cách lãnh đạo này thường không được nhân viên tín nhiệm. Một số quản lí thường xuyên nói lời không giữ lời, không thực hiện lời hứa của mình khiến cho nhân viên cảm thấy mình bị “coi thường” nên đương nhiên không còn tin tưởng quản lí. Theo nghiên cứu, nhân viên mất tín nhiệm vào người quản lí là do ba nguyên nhân sau: Khả năng của người quản lí, phẩm chất đạo đức và kinh nghiệm giao tiếp của người quản lí. Do vậy, muốn nâng cao mức độ tín nhiệm của người quản lí trong tập thể doanh nghiệp, người quản lí cần chú ý: Năng lực: Tố chất, trình độ của một số quản lí còn kém, không phân biệt được rõ nhân viên xuất sắc, nhân viên bình thường và nhân viên kém. Muốn có năng lực tốt, người quản lí cần tích lũy kinh nghiệm và không ngừng nâng cao trình độ của bản thân. Người quản lí xuất sắc cần nhận ra bản chất của từng người, có khả năng quan sát và dũng cảm lôi kéo nhân tài. Năng lực là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự tín nhiệm của nhân viên đối với người quản lí. Nếu năng lực của người quản lí kém, thậm chí ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu thì nhân viên sẽ không thể tín nhiệm họ. Tài năng quản lí của người quản lí bao gồm khả năng xây dựng tập thể, khả năng quyết sách, khả năng dùng người, khả năng ứng biến… đều trực tiếp ảnh hưởng đến sự tín nhiệm của nhân viên. Phẩm chất: Người quản lí doanh nghiệp cần có quyền lực tuyệt đối và phẩm chất tốt. Đối với nhân viên, phẩm chất của người quản lí như chính trực, công bằng, thành thật, giữ lời hứa… là điều quan trọng nhất, chính những điều này làm nên sự tín nhiệm của nhân viên đối với người quản lí. Ví dụ Giống như nhiều doanh nghiệp trong giai đoạn lập nghiệp, nhiều năm trước, tập đoàn máy tính Lenovo cũng gặp phải rất nhiều khó khăn. Lúc đó có một sự kiện vô cùng quan trọng thử thách nhà sáng lập tập đoàn Lenovo - ông Liễu Truyền Chí. Năm 1988, tập đoàn Lenovo lần đầu tiên thực hiện phương pháp kinh doanh mua bán theo hợp đồng. Căn cứ vào chính sách khích lệ của doanh nghiệp, những giám đốc kinh doanh có doanh số bán hàng cao nhất cuối năm sẽ được thưởng hơn 6.000 nhân dân tệ. Vào thời đó, đây là số tiền khổng lồ. Nhưng theo chính sách lúc đó, doanh nghiệp phát phần thưởng phải trả tiền thuế gấp ba lần tiền thưởng. Liễu Truyền Chí gặp áp lực lớn, ông cần cân nhắc xem có nên thưởng không. Nếu không thưởng cho nhân viên thì tức là công ty nói lời không giữ lời, nhân viên sẽ không còn tín nhiệm lãnh đạo công ty. Còn nếu thưởng thì số tiền này quá lớn đối với tập đoàn Lenovo, có thể khiến tập đoàn bị ảnh hưởng. Cuối cùng, Liễu Truyền Chí vẫn quyết định dùng chi phiếu đổi tiền nhân dân tệ và thưởng cho nhân viên. Tập đoàn Lenovo có quy định “Nhân viên đi chậm trên một phút sẽ bị phạt”. Mặc dù rất nhiều doanh nghiệp có chế độ chuyên cần tương tự, nhưng những doanh nghiệp có cách làm giống tập đoàn Lenovo lại rất ít. Chế độ này khi đi vào thực hiện cần có người lãnh đạo làm gương. Nhân viên đầu tiên bị phạt trong tập đoàn Lenovo chính là người lãnh đạo cấp cao nhất của Liễu Truyền Chí. Lúc đó, Liễu Truyền Chí rất lo lắng, ông nói với vị lãnh đạo cấp cao của mình: “Xin lỗi, nhưng ngài đã bị phạt, hôm nay ngài phải phạt đứng ở đây, buổi tối tôi sẽ đến nhà ngài để ngài phạt tôi”. Đối với người quản lí, “nói lời phải giữ lời”, nói được thì phải làm được, đó là nền tảng quan trọng để người quản lí xây dựng sự uy tín của bản thân. Kinh nghiệm giao tiếp: Sự tín nhiệm lẫn nhau giữa người quản lí và nhân viên là yếu tố quan trọng để nhân viên tín nhiệm người quản lí. Sự trải nghiệm này không những tạo điều kiện để nhân viên đánh giá năng lực, phẩm chất của người quản lí, mà còn là quá trình hình thành sự tín nhiệm của bản thân. Thông thường, đối với người quản lí có tài năng và phẩm chất tương đồng, sau khi được tiếp xúc, làm việc, nhân viên sẽ tín nhiệm nhiều hơn. Điều này nhắc nhở người quản lí cần tăng cường tiếp xúc với nhân viên, tạo cơ hội để mọi người tìm hiểu lẫn nhau. III. NHẬN BIẾT ĐÚNG ĐẮN CÁ TÍNH CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO VÀ CÁ TÍNH CÁ NHÂN CỦA BẢN THÂN Là người quản lí, trong công việc, chúng ta cần thể hiện được phong độ lãnh đạo, thể hiện khả năng lãnh đạo xuất sắc của mình. Cụ thể là chúng ta cần nói năng và hành động chín chắn, đúng mực, có quyết định dứt khoát, đưa ra mệnh lệnh kịp thời và có sức ảnh hưởng. Khi khen ngợi nhân viên có thể làm nhân viên cảm thấy tự hào, khi phê bình nhân viên phải khiến nhân viên cảm phục. Hành động của chúng ta khiến cấp trên tín nhiệm, cấp dưới phục tùng. Tóm lại, người quản lí cần có “khí chất” lãnh đạo. Tuy nhiên, một người quản lí có “khí chất” cần biết phân biệt cá tính của người lãnh đạo và cá tính cá nhân của bản thân. Là lãnh đạo, khi làm công việc quản lí cần nghiêm túc, dứt khoát, chí công vô tư, không tính toán tiểu tiết. Nhưng người quản lí cũng là con người, nếu lúc nào cũng tỏ ra oai phong, vô tình sẽ tạo khoảng cách giữa bản thân với nhân viên. Vào những ngày lễ tết, nghỉ ngơi, người quản lí có thể trút bỏ “sự uy nghiêm” của mình để gần gũi, hòa đồng hơn với cấp dưới. Trong các hoạt động văn hóa, văn nghệ của công ty, người quản lí có thể tăng cường hoạt động tập thể, giao lưu tình cảm, bộc lộ tính cách gần gũi thân thiết của mình. Hòa đồng chứ không hòa tan, người lãnh đạo cần để mọi người biết rằng: Trong công việc, bạn là người rất quy tắc, nghiêm khắc; nhưng ngoài công việc, bạn có thể trở thành bạn bè với nhân viên. Đương nhiên, cá tính của bản thân bạn thể hiện ở mức độ nào còn tùy thuộc vào bạn đang làm trong doanh nghiệp gì và phong cách của mọi người trong doanh nghiệp đó như thế nào. Mục đích của lời khuyên này là muốn người làm lãnh đạo và người quản lí như bạn có thể hòa đồng được với đồng nghiệp, bạn bè, để mọi người quen với những hình tượng khác nhau của bạn- hình tượng của bạn trong công việc và hình tượng của bạn ngoài công việc. Điều này rất có lợi trong việc tăng cường quản lí, tìm hiểu các biểu hiện của nhân viên, hoàn thiện chế độ quy định của công ty và bồi dưỡng tinh thần đoàn kết tập thể. IV. KINH NGHIỆM QUẢN LÍ CỦA LÍ GIA THÀNH Lí Gia Thành là người lập nghiệp thành công từ trong khó khăn, gian khổ, là một doanh nhân thấm nhuần quan niệm quản lí hiện đại. Cách nghĩ và cách làm của ông được lan truyền rộng rãi trong giới doanh nghiệp, thành công của ông chính là những bài học lớn cho chúng ta. Quản lí bản thân có tĩnh có động Lí Gia Thành cho rằng, muốn trở thành người quản lí giỏi, nhiệm vụ đầu tiên là quản lí bản thân, trong thế giới thiên biến vạn hóa, cần biết mình là ai, biết mình muốn điều gì và xây dựng sự tôn nghiêm cho mình. Lí Gia Thành nói, quản lí bản thân chính là sự quản lí ở trạng thái tĩnh. Trong giai đoạn khác nhau của cuộc sống, cần thường xuyên tự hỏi mình: Mình có mong ước gì? Mình có ước mơ vĩ đại, nhưng mình có hiểu thế nào là sự nhiệt tình có kiềm chế không? Mình có quyết tâm phấn đấu, nhưng mình có dũng khí đối diện với nỗi sợ hãi không? Mình có niềm tin, có cơ hội, nhưng có đủ trí tuệ không? Mình tự tin có năng lực hơn người, nhưng có khả năng và niềm tin đối diện với thuận lợi, khó khăn không? Năm 14 tuổi, khi còn là một cậu bé nghèo, Lí Gia Thành đã có phương pháp quản lí bản thân rất đơn giản: Đó là ông yêu cầu bản thân phải kiếm được số tiền nuôi cả gia đình. Ông biết rằng nếu không có kiến thức sẽ không thay đổi được vận mệnh, không có tiền sẽ không thể thực hiện ước mơ. Lí Gia Thành không muốn dùng đôi cánh bằng sáp để bay lên như Icarus trong thần thoại Hi Lạp để rồi cuối cùng có kết cục thảm hại. Vì vậy một mặt ông kiên trì vai trò của mình, dù lúc đó bản thân ông chỉ là công nhân bình thường, nhưng ông luôn hoàn thành xuất sắc công việc; mặt khác, ông không lãng phí thời gian, mỗi đồng tiền tiết kiệm được, ông đều mua sách cũ để bổ sung kiến thức và văn hóa cho mình. Năm 22 tuổi, lúc Lí Gia Thành bắt đầu thành lập công ty riêng, ông ý thức được rằng, chịu khó chịu khổ và nhẫn nại vẫn chưa đủ. Ông nhận thấy rằng, khi xây dựng doanh nghiệp, không có một công thức nhất định dành cho thành công, mà yếu tố thất bại lại luôn thường trực, do đó giảm mức độ thất bại một cách thấp nhất là cách thức nhanh nhất để tiến đến thành công. Ông nhấn mạnh rằng, kiến thức và ý chí kết hợp lại mới phát huy được hiệu quả lớn nhất, phương pháp quản lí bản thân ở trạng thái tĩnh mới có thể tạo nền tảng thành công cho việc quản lí ở trạng thái động, lí trí cộng trí tuệ mới tạo nên sức mạnh vạn năng, và điều mà ông tổng kết lại được là làm thế nào để trở thành một doanh nghiệp thông minh. Lí Gia Thành cho rằng, doanh nghiệp cần phát triển nhảy vọt trong sự ổn định, cần giải quyết những mâu thuẫn cơ bản bao gồm: tăng thu nhập với giảm chi phí; giám sát quản lí với sáng tạo và trao quyền hành, trực giác với khoa học, biết dừng lại với việc phát triển vô hạn… Người quản lí cần biết chọn nhân tài và hiểu nguyên lí đòn bẩy Lí Gia Thành cho biết, người quản lí thành công cần trở thành người biết chọn lựa và phát triển nhân tài thông minh hơn mình, tuy nhiên tuyệt đối không chọn những nhà doanh nghiệp nổi tiếng nhưng thích khoe khoang, nếu không uy tín và danh tiếng của anh ta sẽ làm hại đến doanh nghiệp. Trong xã hội cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp muốn phát triển tốt không nên tuyển nhân viên kém, bảo sao nghe vậy, dễ nản chí, nhưng đồng thời cũng không thể chấp nhận một nhân viên thích “khoe khoang, tâng bốc”. Người quản lí chọn nhân viên cần dựa trên phẩm chất trung thành của họ, nhưng với người trung thành mà không có phẩm chất đạo đức tốt sớm muộn sẽ liên lụy đến tập thể, ảnh hưởng đến doanh nghiệp, hay nói cách khác người có vấn đề về phẩm chất đạo đức là người không đáng tin cậy. Điều kiện đầu tiên xây dựng một doanh nghiệp đồng tâm hiệp lực, đoàn kết nhất chí chính người quản lí cần biết phát hiện và lắng nghe: Trong quá trình làm việc, nhân viên có thấy thoải mái không? Người quản lí có thể khoan dung, đại lượng, làm việc công bằng, thừa nhận sự tôn nghiêm và khả năng sáng tạo của nhân viên không? Người quản lí có nguyên tắc và kiên trì nguyên tắc đó không, có quá cố chấp, câu nệ không? Học giả Hi Lạp cổ đại Archimedes đã từng nói: “Hãy cho tôi một điểm tựa, tôi sẽ nâng bổng trái đất lên”. Là người quản lí doanh nghiệp, quản lí tập thể cần biết thế nào là “nguyên lí đòn bẩy” – Tức là coi hiệu quả và tiết kiệm chi phí làm xuất phát điểm. Không biết từ lúc nào, khái niệm này được một số doanh nhân hiểu đơn giản là “Mượn sức nhỏ thắng nghìn cân”, thực ra họ không hiểu điểm tựa ở đâu mới là điều quan trọng nhất. Điểm tựa đúng đắn mới là điều kiện quan trọng đạt được thành quả. Chúng ta thường thấy rất nhiều công ty chỉ chú ý đến việc “mượn sức nhỏ thắng nghìn cân” mà coi nhẹ việc đi tìm điểm tựa, vì quá khoa trương nên rơi vào bế tắc, khó khăn. Chỉ có người quản lí thông minh mới tính ra chính xác vị trí đặt điểm tựa. Điều này thử thách khả năng tổng hợp và kiến thức chuyên ngành của người quản lí, xem người quản lí có thể nhìn rõ mối liên quan giữa các sự việc lớn nhỏ hay không. Người quản lí cần coi doanh nghiệp là sinh mạng của mình Nghệ thuật quản lí còn phụ thuộc vào việc tiếp nhận sự vật mới, tư duy mới và thay đổi tư duy truyền thống. Lí Gia Thành nói, khả năng nhận thức của con người là thành quả hài hòa của lí trí và trí tuệ. Chúng ta không phải và cũng không thể mãi mãi là “người vô dụng”. Ông cảm thấy rất ngạc nhiên về việc một số người quản lí hiện nay coi “công lao” là giá trị đơn thuần. Đối với ông, “quân tử là người không ngừng cố gắng”. Phương pháp làm việc không ngừng cố gắng rất quan trọng, trong đó định nghĩa về người quân tử cũng rất quan trọng. Muốn bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững thì người quản lí cần coi doanh nghiệp là sinh mệnh của mình. Điều này không đơn giản như hai từ “sứ mệnh” thường được nhắc đến trong văn hóa doanh nghiệp, vì đó chỉ là hình thức bên ngoài, là khẩu hiệu mà thôi. Việc quản lí và xây dựng doanh nghiệp không hề dễ dàng, doanh nghiệp cần hiểu trách nhiệm của mình là hiệu quả và lợi nhuận, do đó cần nâng cao giá trị của bản thân, tuy nhiên tất cả những điều này không thể tách khỏi lương tâm và trách nhiệm của người lãnh đạo. Thị trường luôn cạnh tranh khốc liệt, người quản lí cần biết tăng thu giảm chi, tăng vốn đầu tư và đổi mới kĩ thuật. Nếu không nhằm mục đích phục vụ công chúng thì khó có thể đối phó với thị trường cạnh tranh và trách nhiệm xã hội. Nhiều khi, doanh nghiệp chỉ có thể đóng góp sức lực bé nhỏ vào những vấn đề lớn của xã hội, nhưng cho dù có gian nan cũng cần kiên trì tiếp tục. Lí Gia Thành thường nói với con trai: Chúng ta cần xây dựng một doanh nghiệp có ý chí kiên cường nhưng không kiêu ngạo. Người quản lí vừa phải gánh vác kinh tế doanh nghiệp, vừa phải cố gắng phục vụ, cống hiến cho xã hội. Bài học Là người quản lí, chúng ta cần đặt ra ba câu hỏi với bản thân: Mình là ai? Mình muốn làm gì? Mình làm thế nào mới đạt được hiệu quả? Vì có rất nhiều người quản lí làm việc không có hiệu quả, thậm chí anh ta không biết chỗ đứng của mình ở đâu. Tín nhiệm là nền tảng xây dựng doanh nghiệp, giữa các thành viên trong doanh nghiệp, đặc biệt giữa người quản lí và nhân viên nếu không có sự tín nhiệm thì không thể có khả năng tập hợp và khả năng chiến đấu với bên ngoài, cũng không thể tạo ra thành tựu to lớn cho doanh nghiệp. BÀI 4 RÈN LUYỆN SỨC ẢNH HƯỞNG: TẠO RA SỨC MẠNH ĐƯỢC NHIỀU NGƯỜI ỦNG HỘ I. THẾ NÀO LÀ SỨC ẢNH HƯỞNG CỦA NGƯỜI QUẢN LÍ? Có lúc, người quản lí có thể cứu được cả công ty, một phần là vì anh ta có thể thu hút được một số lượng lớn nhân viên trung thành. Steve Paul Jobs của hãng Apple, Bill Gates của Microsoft... là những người như vậy. Sức ảnh hưởng của họ thậm chí còn lớn hơn cả danh tiếng của công ty. Người quản lí trong khi quản lí luôn gặp phải nhiều vấn đề. Ví dụ trong quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, nhiều nhân viên có lời nói, hành vi không ủng hộ. Họ có thể nói rằng “Không được đâu”, “Không thành công đâu”. Lúc này, là người quản lí, chúng ta cần tạo sức ảnh hưởng với cấp dưới như thế nào? Làm thế nào biến “Không được đâu” thành “Được”. Làm thế nào biến No thành Yes? Rất đơn giản, chỉ cần dựa vào sức ảnh hưởng của người quản lí. Một người quản lí có sức ảnh hưởng có thể khiến nhân viên chấp hành mệnh lệnh, thúc đẩy thành tích của doanh nghiệp, có lời nói và hành động nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp. Người quản lí doanh nghiệp vốn có sức ảnh hưởng tự nhiên, đó chính là quyền lực mà doanh nghiệp trao cho họ, giúp người quản lí tự tạo ra sức ảnh hưởng đối với nhân viên. Hơn nữa, dựa vào tính cách, sở thích của người quản lí, những quyền lực mang đến sức ảnh hưởng này có thể trở nên nhiều hoặc ít. Người quản lí còn có một sức ảnh hưởng phi quyền lực. Sức ảnh hưởng phi quyền lực chính là phẩm chất, tác phong, kiến thức, năng lực, hành vi của người quản lí đến nhân viên. Bề ngoài, sức ảnh hưởng này không ổn định như sức ảnh hưởng tự nhiên, nhưng lại có thể khích lệ nhân viên, nâng cao lòng yêu nghề của nhân viên, do đó sức ảnh hưởng phi quyền lực này có hiệu quả rất sâu rộng. Đối với người quản lí, sức ảnh hưởng nhiều hoặc ít quyết định bởi những yếu tố sau: Quyền lực tự nhiên. Doanh nghiệp cho mỗi người quản lí ở cấp bậc khác nhau quyền lực khác nhau. Thông thường, người quản lí cấp cao sẽ có quyền lực lớn, có sức ảnh hưởng lớn. Đối với nhân viên, người quản lí có địa vị càng cao thì khả năng quyết định tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi cho họ càng lớn, kết quả phán đoán, đánh giá càng quan trọng, vị trí công việc của họ càng linh hoạt. Những người quản lí như vậy thậm chí có thể quyết định vấn đề thăng chức hay sa thải nhân viên. Năng lực. Người quản lí có năng lực càng nhiều thì càng mang lại hi vọng thành công cho doanh nghiệp và nhân viên, từ đó cũng tạo nên sự cảm phục của nhân viên, khiến cho nhân viên chịu ảnh hưởng của người quản lí. Trên thực tế, một số doanh nghiệp có những người quản lí địa vị cao nhưng năng lực yếu kém, sức ảnh hưởng của họ đối với nhân viên sẽ ít hơn so với người quản lí có địa vị thấp nhưng năng lực tốt. Kiến thức chuyên ngành. Ai cũng biết rằng, một số nhân viên có tài năng đặc biệt, cho dù không đảm nhận chức vụ gì cũng có ảnh hưởng rất lớn đến tập thể nhân viên. Ngược lại, nếu người quản lí có “quyền lực hợp pháp” nhưng lại không có kiến thức chuyên ngành, thì không những không xử lí được nhiều vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp, mà còn làm giảm sức ảnh hưởng của họ đối với nhân viên. Do vậy, nếu người quản lí có kiến thức chuyên ngành sẽ tạo ra sức ảnh hưởng to lớn đối với nhân viên. Phẩm chất ưu tú. Phẩm chất ưu tú có thể khiến người khác kính trọng và người quản lí sẽ được yêu mến hơn, từng bước tạo ảnh hưởng tích cực đối với nhân viên. Cho dù trình độ quản lí của người quản lí rất cao, nhưng nếu phẩm chất kém thì sẽ không có sức ảnh hưởng, hơn nữa còn gây cản trở cho công việc quản lí. Ở mức độ nào đó, yếu tố phẩm chất đạo đức có tác dụng quyết định đến sức ảnh hưởng nhiều hay ít đối với nhân viên. Tình cảm. Người quản lí có khả năng dung hòa mối quan hệ rất lớn, có thể xây dựng tình cảm với nhân viên và tăng cường giao lưu tình cảm, đồng thời cũng làm tăng sức ảnh hưởng của bản thân đối với nhân viên. Ngược lại, nếu mối quan hệ giữa người quản lí và nhân viên trở nên căng thẳng, hai bên có khoảng cách tâm lí lớn thì sẽ tạo ra ảnh hưởng tiêu cực đến nhân viên. Muốn nhân viên thật lòng khâm phục bạn thì bản thân bạn cần có ảnh hưởng lớn đến nhân viên, để công việc quản lí của mình tiến hành hiệu quả hơn. II. NẮM BẮT ĐÚNG ĐẮN QUY LUẬT NHÂN QUẢ Trên thế giới này, mỗi người, mỗi sự vật đều chịu ảnh hưởng của quy luật nhân quả. Mỗi hành động, mỗi việc làm của chúng ta đều gieo xuống một hạt giống, vào thời điểm nào đó trong tương lai sẽ kết thành một quả hoặc nhiều quả. Có nghĩa là, bất cứ một việc nào xảy ra ngày hôm nay đều là vì chúng ta đã từng gieo xuống một (hoặc nhiều) hạt giống. Nếu vận dụng quy luật này vào công việc quản lí thì có nghĩa là: Bất cứ hoạt động quản lí nào chúng ta làm hôm nay, tương lai sẽ tạo ra ảnh hưởng với doanh nghiệp; hiệu quả quản lí của doanh nghiệp và thành quả phát triển của doanh nghiệp cũng bắt nguồn từ hoạt động quản lí của doanh nghiệp. Mách nhỏ Định luật nhân quả nổi tiếng của Socrates thường được gọi là quy luật nhân quả. Là mệnh đề triết học cơ bản, định luật này cho rằng, mỗi kết quả đều do một hoặc nhiều nguyên nhân tạo thành. Có nghĩa là, mỗi sự việc xảy ra đều có lí do. Sự thành bại của doanh nghiệp hoặc cuộc sống cá nhân đều có thể giải thích bằng mối quan hệ nhân quả. Mặc dù chúng ta đã hiểu và vận dụng sự cần thiết của quy luật nhân quả đối với việc tăng cường khả năng lãnh đạo, nhưng khi xem xét vấn đề quản lí, một số người quản lí hoàn toàn không để ý đến sự tồn tại của quy luật này. Ví dụ, rất nhiều người quản lí đặt ra chiến lược và phương pháp, đồng thời nhắc nhở nhân viên thực hiện, nhưng kết quả thường không được như ý. Hoặc khi doanh nghiệp đang phát triển thuận lợi thì có rất nhiều nhân tài đến làm việc, nhưng khi doanh nghiệp gặp khó khăn, họ lại lần lượt bỏ đi. Xuất hiện những vấn đề trên, nguyên nhân quan trọng là do quản lí không có năng lực. Tuy nhiên một số quản lí không tìm hiểu nguyên nhân, chỉ biết than vãn “lòng người khó đoán”, cuối cùng thừa nhận thất bại, lại làm lại từ đầu nhưng vẫn gặp thất bại… Ví dụ Lâu Bách Kim là một doanh nghiệp tư nhân ở khu công nghiệp Nam Dầu (Thâm Quyến, Trung Quốc). Doanh nghiệp mà Lâu Bách Kim quản lí đang tạo ra những kì tích lớn trong ngành. Trong khi các nhà máy khác ở Nam Dầu không có việc làm thì nhà máy của anh lại liên tục nhận được đơn hàng. Công nhân của các nhà máy khác mỗi ngày chỉ sản xuất được 16 chiếc áo thì công nhân của anh mỗi ngày sản xuất được 25 chiếc áo. Nguyên nhân do đâu khiến cho năng suất lao động trong nhà máy của Lâu Bách Kim lại cao đến vậy? Nguyên nhân quan trọng chính là chế độ quản lí của nhà máy Lâu Bách Kim rất đặc biệt. Ví dụ, theo cách làm quen thuộc của các công ty dệt may ở Thâm Quyến là tính lương của nhân viên theo số giờ làm việc, do đó, công nhân áp dụng biện pháp tiêu cực là làm việc lười biếng, đối phó. Để giải quyết vấn đề này, Lâu Bách Kim quyết định áp dụng chế độ tính lương theo sản phẩm, đồng thời quy định thưởng phạt theo sản phẩm. Làm như vậy, không những nhân viên cảm thấy công bằng, hợp lí, mà còn thúc đẩy sự cạnh tranh hợp lí giữa các nhóm. Để giải quyết vấn đề phế phẩm, Lâu Bách Kim đã tiến hành bồi thường, thành lập văn phòng bồi thường do nhân viên làm chủ, với những sự cố không rõ trách nhiệm, công ty sẽ hoàn toàn chịu trách nhiệm. Ngoài ra, để tạo ra văn hóa doanh nghiệp “công bằng, chính trực và công khai”, tăng cường ý thức làm chủ của nhân viên, nhà máy lãnh đạo nhân viên thành lập 5 ủy ban do nhân viên làm chủ, tham gia và đốc thúc việc quản lí của nhà máy. Thông qua chế độ quản lí đặc biệt này mà nhà máy may mặc của Lâu Bách Kim luôn vận hành với hiệu quả cao. Quy luật nhân quả nhắc nhở chúng ta rằng, nếu chúng ta hi vọng công việc quản lí của mình thu được hiệu quả thì cần phải cố gắng. Nhà thơ nổi tiếng người Mĩ, Ralph Waldo Emerson đã từng viết: “Một người sẽ nhận được báo đáp vì những gì anh ta đã bỏ ra”. Đây là quy luật thù lao nổi tiếng trong giới kinh doanh. Quy luật này thể hiện rằng chỉ cần bạn có cống hiến với doanh nghiệp, bạn sẽ nhận được báo đáp từ sự cố gắng và việc làm của mình. Chúng ta muốn mở rộng sức ảnh hưởng đối với nhân viên để công việc quản lí của mình hiệu quả hơn nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp thì cần nâng cao năng lực, phẩm chất đạo đức và xem xét lại phương pháp quản lí của bản thân… Hay nói cách khác, nắm bắt quy luật nhân quả cũng có thể giúp chúng ta tìm ra sai sót, thiếu hụt trong cách quản lí. Một số người quản lí không thể phát huy sức ảnh hưởng của mình với nhân viên khiến nhân viên làm việc lười biếng, thường không hoàn thành đúng hạn nhiệm vụ cấp trên giao cho. Khi có vấn đề trong cách quản lí, chúng ta cần học cách “tìm hiểu ngọn nguồn”, nghiên cứu nguyên nhân tạo ra kết quả đó, sau đó tìm cách giải quyết. Chỉ có như vậy, chúng ta mới nâng cao trình độ quản lí của mình. Đương nhiên, quy luật nhân quả cũng nhắc nhở người quản lí doanh nghiệp nên chú ý phẩm chất đạo đức của bản thân. Người quản lí thông minh sẽ luôn chú ý tu dưỡng đạo đức. Xuất phát từ điểm này, người quản lí càng cần xem xét lợi ích của nhân viên và doanh nghiệp, làm nhiều việc tốt, là một người quản lí có đạo đức. Nếu chúng ta gian dối, lừa đảo, có thể hưởng chút lợi ích nhất thời, nhưng nếu lâu dài chắc chắn sẽ gặp hậu quả xấu. Bất cứ việc gì chúng ta làm cũng tạo ra kết quả. Cho dù kết quả đó là tốt hay xấu thì cũng ta cũng bị ảnh hưởng bởi kết quả đó. III. CÙNG NHÂN VIÊN KẾT THÀNH MỘT KHỐI Trong doanh nghiệp, biểu hiện của người quản lí trực tiếp ảnh hưởng đến tâm trạng và thái độ làm việc của nhân viên, cũng ảnh hưởng trực tiếp đến công việc quản lí. Người quản lí có thể kết thành một khối với nhân viên là một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá sức ảnh hưởng của người quản lí, cũng là yếu tố quan trọng quyết định người quản lí có thể lãnh đạo tập thể nhân viên tạo ra thành tích cao hay không. Người quản lí luôn kiêu ngạo, tự cao tự đại thì rất khó được nhân viên tín nhiệm, yêu mến. Người quản lí luôn kiêu ngạo, vênh váo hung hăng, thậm chí cố ý xa cách với nhân viên, nhân viên sẽ có cảm giác xa lạ, khó gần, có việc gì cũng không dám nói trực tiếp với quản lí, có suy nghĩ hoặc kiến nghị gì cũng không dễ nói ra. Như vậy, nhân viên rất khó tin tưởng, yêu mến người quản lí và họ cũng thiếu sự nhiệt tình, tích cực với công việc. Do giữa người quản lí và nhân viên tồn tại khoảng cách về tâm lí, nên người quản lí cũng không thể thật sự khách quan hiểu được con người và tình hình thực tế làm việc của nhân viên, như vậy sẽ không thể quản lí công việc hiệu quả. Ngược lại, nếu người quản lí luôn gần gũi, thân thiện với nhân viên; tiếp xúc, giao lưu, lắng nghe tâm sự của nhân viên; tìm hiểu ý kiến và kiến nghị của nhân viên thì họ không chỉ nhận được sự tín nhiệm và tôn trọng của nhân viên, mà còn thúc đẩy sự đoàn kết, nâng cao hiệu quả làm việc và khả năng chiến đấu của tập thể. Từ đó, người quản lí có thể hiểu rõ được con người và tình hình công việc của nhân viên, đưa ra những quyết định đúng đắn, tiến hành công việc quản lí một cách thuận lợi. Ví dụ Những doanh nhân thành đạt hầu hết đều có mối quan hệ rất tốt với nhân viên, Lí Gia Thành là một ví dụ điển hình. Là chủ tịch hội đồng quản trị của tập đoàn Trường Giang và tỉ phú châu Á, nhưng ông không bao giờ tạo cảm giác xa cách, kiêu ngạo với nhân viên, mà rất thích nói chuyện, giao lưu với họ. Lí Gia Thành cho rằng, cách phát hiện vấn đề của công ty nhanh nhất, hiệu quả nhất chính là kết thành một khối với nhân viên. Lí Gia Thành thường xuyên mỉm cười và chào hỏi nhân viên trước. Ông thường nói với nhân viên: “Các bạn chỉ cần coi tôi lớn tuổi hơn các bạn là được, vì tôi chỉ muốn cùng các bạn chia sẻ kinh nghiệm để đại gia đình của chúng ta cùng lớn mạnh”. Những câu nói này của ông sẽ giúp người quản lí và nhân viên rút ngắn khoảng cách. Ông luôn nắm bắt mọi cơ hội để giao lưu với nhân viên. Do công việc hàng ngày rất bận rộn, nên ông cố gắng tận dụng thời gian ăn trưa để nói chuyện với nhân viên. Lúc đầu, các nhân viên đều ngồi cách xa ông, nhưng ông lại chủ động ngồi ở nơi nào có nhiều nhân viên nhất để nói chuyện với mọi người, từ chuyện những món ăn dần dà đến việc phát triển của công ty. Ông luôn có những “phát hiện quan trọng” từ những cuộc nói chuyện này. Nếu người quản lí không thân thiện với nhân viên, không hiểu tình hình thực tế và nhu cầu cần thiết của nhân viên mà luôn kiêu ngạo, thậm chí có thái độ xa cách nhân viên thì sẽ tạo khoảng cách giữa người quản lí và nhân viên, tạo cảm giác không tin tưởng nhau, cuối cùng khiến nhân viên mất niềm tin vào lãnh đạo và doanh nghiệp và thiếu nhiệt tình làm việc. Không người quản lí nào lại muốn nhìn thấy kết quả như vậy. Muốn kích thích lòng nhiệt tình, sự tích cực của nhân viên, mở rộng tầm ảnh hưởng của mình với nhân viên thì người quản lí cần gần gũi, thân thiện với nhân viên, lắng nghe tâm sự và hiểu nhu cầu của họ, cố gắng nói chuyện, giao lưu, quan tâm tới họ, sử dụng biện pháp và cách thức quản lí tình cảm để rút ngắn khoảng cách giữa người quản lí và nhân viên. Khi người quản lí có thể khiến cho nhân viên thẳng thắn bày tỏ ý kiến, mong muốn, quan điểm của mình thì mới có được sự tin tưởng của nhân viên, tạo ra sức thu hút với nhân viên và nâng cao sức ảnh hưởng đối với nhân viên, từ đó kích thích sự tích cực và chủ động của nhân viên trong công việc. IV. CHIA SẺ THÀNH QUẢ PHÁT TRIỂN VỚI NHÂN VIÊN Trong một số doanh nghiệp, người quản lí luôn tuyên truyền với nhân viên về ý tưởng kinh doanh của doanh nghiệp, tuyên bố và hứa hẹn cùng nhân viên chia sẻ thành quả phát triển của doanh nghiệp. Nhưng trên thực tế, họ không thực sự thực hiện lời hứa của mình, điều này khiến nhân viên cảm thấy chán nản, thấy doanh nghiệp không có thành ý, không giữ lời, từ đó mất niềm tin vào doanh nghiệp. Doanh nghiệp không muốn chia sẻ thành quả phát triển với nhân viên sẽ không thể giữ chân nhân tài. Là người quản lí doanh nghiệp, nếu bạn muốn nhân viên tận tụy, trung thành với công ty, đầu tiên doanh nghiệp cần đối xử chân thành với nhân viên, thực hiện quyền lợi, lợi ích thiết thực cho nhân viên bằng hành động thực tế và bằng vật chất, cùng nhân viên chia sẻ lợi ích và thành quả phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ Là doanh nghiệp chế biến thực phẩm hàng đầu Trung Quốc, tập đoàn Wahaha luôn biết chia sẻ thành quả phát triển của mình với nhân viên. Tiền lương của nhân viên làm việc trong tập đoàn Wahaha mặc dù vốn đã rất cao, nhưng đến năm 2010 và giữa năm 2011, tập đoàn lại điều chỉnh tiền lương của nhân viên tăng lên 20%. Ngoài ra, tập đoàn còn giải quyết vấn đề ăn ở cho nhiều nhân viên. Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc của tập đoàn Wahaha - Tôn Khánh Hậu luôn coi trọng việc chia sẻ với nhân viên thành quả phát triển của tập đoàn. Ông cho rằng, khi chia sẻ thành quả phát triển của doanh nghiệp với nhân viên, nhân viên mới coi mình là người chủ của doanh nghiệp, mới làm việc trung thành, tận tụy và làm tăng lợi ích cho doanh nghiệp. Cách làm này rất có lợi cho cả doanh nghiệp và nhân viên. Vì làm như vậy không chỉ giúp cho tập đoàn Wahaha phát triển lớn mạnh, mà còn khiến nhân viên làm việc tận tụy hết mình vì tập đoàn. Điều đáng tiếc là có một số lãnh đạo doanh nghiệp có tầm nhìn hạn hẹp, chỉ biết lợi ích trước mắt. Họ chỉ biết “lợi dụng” mà không nghĩ đến lợi ích thiết thực và tiền đồ phát triển của nhân viên. Khi doanh nghiệp đạt được thành công, đạt được thành quả và lợi ích, họ chỉ biết hưởng lợi một mình, không chia sẻ với nhân viên, thậm chí phủ nhận công lao của nhân viên. Như vậy, nhân viên sẽ không còn làm việc chăm chỉ, tận tụy như trước nữa, mà sẽ lười biếng, làm đối phó, thậm chí làm đến đâu hay đến đó khiến lợi ích của doanh nghiệp sụt giảm, không thể duy trì và phát triển lâu dài. Doanh nghiệp và người quản lí như vậy thường vì món lợi trước mắt mà bỏ qua món lợi lâu dài, đúng như câu “tham bát, bỏ mâm”. Từ góc độ nâng cao sức ảnh hưởng của người quản lí cho thấy, người quản lí hiểu được cấp dưới, chia sẻ lợi ích và thành quả phát triển của doanh nghiệp với nhân viên, sẽ tăng thêm sức ảnh hưởng và thu hút của bản thân, từ đó doanh nghiệp sẽ có khả năng gắn kết, hiệu triệu, kêu gọi nhân viên để cùng phát triển lớn mạnh. Nếu không có đội ngũ nhân viên làm việc chăm chỉ, cật lực, cho dù người quản lí có tài giỏi thế nào cũng không thể lãnh đạo doanh nghiệp phát triển lớn mạnh. Ngược lại, nếu nhân viên tận tụy, đoàn kết và doanh nghiệp có khả năng đoàn kết, tập hợp thì nhân viên sẽ cố gắng phấn đấu vì doanh nghiệp, và doanh nghiệp đó sẽ có tiền đồ phát triển bền vững. Mô hình phát triển đầu tiên là “Nhân viên nuôi lãnh đạo, nuôi công ty”, sau đó là “Công ty báo đáp nhân viên”, cuối cùng “Nhân viên cố gắng phấn đấu làm việc giúp công ty phát triển lớn mạnh”. Hình thức phát triển như vậy rất phù hợp với tư tưởng quản lí của doanh nghiệp hiện nay, tạo ra cục diện “đôi bên cùng có lợi”, là con đường phát triển bền vững của doanh nghiệp. Bài học Người quản lí muốn nhân viên yêu nghề, trung thành đi theo mình, khiến doanh nghiệp có khả năng kêu gọi, đoàn kết, dẫn dắt nhân viên bước đến thành công thì cần phát huy sức ảnh hưởng của bản thân đối với nhân viên, từ đó khích lệ và cảm hóa nhân viên. Sức ảnh hưởng của người quản lí bắt nguồn từ nhân cách, bên cạnh đó là ý chí, nghị lực kiên cường và sự quan tâm, đối xử chân thành chu đáo với cấp dưới, đồng cam cộng khổ với cấp dưới, kiên trì bền bỉ, không đạt được mục đích thì quyết không bỏ cuộc. CHƯƠNG III KHÍCH LỆ HIỆU QUẢ – QUY TẮC ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN MỚI Điều đầu tiên, nhân viên mới cần có mục tiêu rõ ràng, sau đó cần có phương hướng để cố gắng. Khi nhân viên mới hiểu rõ nhu cầu cụ thể về vị trí công việc của mình, họ mới có phương hướng cố gắng, mới đạt được thành tích công việc lí tưởng. Thứ hai, trong đội ngũ nhân viên yêu nghề, hầu như nhân viên nào cũng được ủng hộ đầy đủ về nguồn lực, và nguồn lực có hạn thường tập trung vào những nhân viên xuất sắc, như vậy mới tạo ra lợi ích cao hơn cho doanh nghiệp. Ngoài ra, bất cứ ai cũng muốn được khen ngợi và công nhận, bất cứ nhân viên nào cũng mong muốn được lãnh đạo khẳng định trong công việc. BÀI 1 QUY TẮC 1: XÂY DỰNG MỤC TIÊU - NHÂN VIÊN CẦN BIẾT YÊU CẦU VỊ TRÍ CÔNG VIỆC TRONG CÔNG TY I. NHÂN VIÊN CẦN HIỂU TẦM NHÌN PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP Người quản lí dựa vào sức mạnh của bản thân để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và xây dựng mục tiêu có sức thu hút, để nhân viên hiểu và chấp nhận mục tiêu này, từ đó dẫn dắt họ phấn đấu vì mục tiêu đặt ra. Mách nhỏ Doanh nghiệp nào cũng có nguyện vọng riêng, ví dụ: Nguyện vọng của công ty sản xuất đồ chơi lớn nhất của Nhật Bản- Bandai: Mục đích tồn tại của công ty chúng tôi là thực hiện ước mơ của các em nhỏ trên toàn thế giới. Nguyện vọng của công ty Haier: Tạo thương hiệu thế giới, làm vẻ vang cho dân tộc. Nguyện vọng của công ty Sony: Tạo cơ hội và thực hiện ước mơ tốt đẹp cho tất cả mọi người trong công ty, bao gồm các cổ đông, khách hàng và nhân viên. Nguyện vọng của công ty Walmart: Tạo cơ hội cho mọi người dân bình thường có thể mua hàng như tầng lớp thượng lưu. Để nhân viên hiểu được tầm nhìn và nguyện vọng của doanh nghiệp là điều rất quan trọng. Muốn hiểu được điều này, chúng ta cần hiểu ý nghĩa của tầm nhìn đối với doanh nghiệp như thế nào? Chuyên gia về tư vấn quản trị là Peter Ferdinand Drucker cho rằng, người quản lí doanh nghiệp cần hiểu ba vấn đề sau: Vấn đề thứ nhất, doanh nghiệp của chúng ta là gì? Vấn đề thứ hai, doanh nghiệp của chúng ta sẽ làm gì? Vấn đề thứ ba tập trung nói đến tầm nhìn của doanh nghiệp. Tất cả doanh nghiệp đều có mục tiêu phấn đấu và kế hoạch chiến lược dài hạn, chứ không phải là hài lòng với tình hình trước mắt, vì một doanh nghiệp hài lòng với tình hình trước mắt sẽ nhanh chóng suy sụp. Từ góc độ của nhân viên có thể thấy, doanh nghiệp thiếu tầm nhìn sẽ không đáng để họ cống hiến, phục vụ. Việc doanh nghiệp thể hiện cho nhân viên biết tầm nhìn của mình cũng sẽ tạo ra sức mạnh thu hút nhân viên. Nếu ngay từ đầu, người quản lí cho nhân viên hiểu về mục tiêu kinh doanh lâu dài của công ty, thì sẽ nhận được sự tin cậy và ủng hộ của nhân viên. Đương nhiên, muốn để nhân viên hiểu được tầm nhìn phát triển của doanh nghiệp không chỉ có ở điểm này. Panasonic không những khiến nhân viên hiểu được Panasonic là một doanh nghiệp có tầm nhìn, mà còn tạo niềm tin cho nhân viên, hơn nữa họ còn có thể căn cứ vào sự phát triển tương lai của doanh nghiệp để đặt ra kế hoạch cho bản thân, để kế hoạch cá nhân có chỗ đứng trong tầm nhìn phát triển của doanh nghiệp. Có nghĩa là, nếu doanh nghiệp có tầm nhìn, nhân viên sẽ đi theo tầm nhìn đó mà không bị lạc hướng. Ví dụ Năm 2002, trong cuộc họp thường niên sau khi thành lập, trước các cán bộ công nhân viên của công ty, tổng giám đốc Ngưu Căn Sinh của công ty sữa Monmilk (Trung Quốc) đã đặt mục tiêu doanh số tiêu thụ sản phẩm đạt con số 10 tỉ nhân dân tệ sau 5 năm. Với mục tiêu có vẻ ảo tưởng này, tất cả mọi người đều không nghiêm túc nhìn nhận, ai cũng nghĩ rằng Ngưu Căn Sinh đã viết thừa một số 0. Nhưng Ngưu Căn Sinh khẳng định rằng ông không viết thừa. Ông đặt tầm nhìn cho doanh nghiệp của mình là: Trở thành doanh nghiệp đứng đầu cả nước sau 5 năm, chiếm 1/3 thị phần của thị trường trong nước. Nếu muốn đạt mục tiêu này thì mức tiêu thụ phải là 10 tỉ nhân dân tệ. Mọi người vẫn không tin. Có điều sau 5 năm, vào năm 2007, dưới sự lãnh đạo của tổng giám đốc Ngưu Sinh Căn, mục tiêu của công ty Monmilk đã trở thành hiện thực. Tầm nhìn tưởng như không khả thi những lại có thể dẫn dắt doanh nghiệp hướng tới tương lai tốt đẹp. Ở một mức độ nào đó, mục tiêu thực sự to lớn sẽ có sức hút lớn lao và mọi người sẽ bị thu hút, cố gắng phấn đấu vì mục tiêu đó. Đối với doanh nghiệp, xây dựng tầm nhìn cao xa sẽ cổ vũ, khích lệ nhân viên, nhân viên sẽ phấn đấu làm việc để thực hiện tầm nhìn đó. Có người cho rằng “chọn công ty chính là chọn cuộc sống”. Câu nói này đã nhấn mạnh tác dụng khích lệ của tầm nhìn doanh nghiệp. Bất cứ ai cũng mong muốn nhiệt tình làm việc cho công ty và cống hiến tiềm lực, sức sáng tạo cho công ty, sự tích cực, chủ động của đội ngũ nhân viên cũng được phát huy hiệu quả. Đương nhiên, mỗi mục tiêu to lớn mà doanh nghiệp đặt ra cần tốt đẹp, phù hợp với giá trị quan của mọi người, có thể kích thích ước mơ của mỗi người, vì đây mới là nguyên nhân có sức thu hút nhất. II. CHỈ RÕ PHƯƠNG HƯỚNG PHẤN ĐẤU CHO NHÂN VIÊN Không ai trong chúng ta có thể hoàn toàn tránh khỏi cảm giác mơ hồ, băn khoăn về đường đời của mình, cũng như vậy trong quá trình làm việc, sẽ có lúc nhân viên sẽ đứng giữa “ngã ba đường”, không biết nên đi về hướng nào. Nếu lúc này, người quản lí chỉ rõ phương hướng đi về phía trước cho nhân viên thì nhân viên đó sẽ đi đúng hướng và có thể nâng cao hiệu quả công việc. Quản lí theo định hướng là một phần quan trọng của công việc quản lí và rất quan trọng đối với nhân viên. Nhiều nhân viên không nhận thức và hiểu rõ về bản thân, không hiểu giá trị của bản thân, cũng không biết phương hướng và mục tiêu phát triển tương lai của mình, càng không biết kế hoạch nghề nghiệp của mình như thế nào. Người quản lí doanh nghiệp nên giúp đỡ nhân viên tìm ra đáp án cho những vấn đề này. Khi nhân viên hiểu được địa vị, giá trị, mục tiêu sống và hiểu rõ hướng phát triển của mình, họ sẽ càng nhiệt tình trong công việc, tràn đầy tự tin và gắn bó với công việc, đồng thời dành toàn bộ tâm huyết, công sức của mình vào công việc, thực hiện mục tiêu và lí tưởng cuối cùng của bản thân. Đương nhiên, muốn chỉ rõ phương hướng tiến lên phía trước cho nhân viên, đầu tiên doanh nghiệp cần có phương hướng phát triển rõ ràng. Một trong những nguyên nhân thất bại của nhiều doanh nghiệp là không nắm rõ mục tiêu phấn đấu và phương hướng phát triển. Không nắm rõ mục tiêu và phương hướng khiến cho thông tin giữa lãnh đạo cấp cao và lãnh đạo phòng ban không rõ ràng, gây trở ngại trong giao tiếp, tạo ra sự bất đồng về giá trị quan, dẫn đến nhận thức và hành động sai lầm trong các quyết định, cuối cùng khiến doanh nghiệp thất bại, phá sản. Chúng ta cần hiểu rằng, doanh nghiệp không có mục tiêu và lí tưởng, chỉ biết bước về phía trước không mục đích, cuối cùng họ đi về đâu cũng không ai biết. Lãnh đạo và nhân viên cũng giống như vậy, sẽ nhận hậu quả gì thì ai cũng biết. Phương pháp quản lí tốt nhất chính là gợi mở chứ không phải trừng phạt. Trước khi làm việc gì hoặc quyết định chuyện gì, người quản lí cần đặt nền tảng vững chắc, xác định nhân viên có đồng ý hay không, như vậy khi làm mới đạt được hiệu quả cao nhất, nếu ra lệnh một cách ép buộc, nhân viên sẽ càng khó thực hiện. Trước khi khích lệ nhân viên, người quản lí cần tiến hành gợi mở và giảng giải một số điều lệ cho nhân viên, để họ hiểu được yêu cầu và quy tắc của công ty, như vậy khi thực hiện biện pháp khích lệ, nhân viên mới không cảm thấy đột ngột, nếu bị xử phạt, nhân viên cũng không cảm thấy ấm ức, bất ngờ. Ví dụ một nhân viên có thái độ tích cực, xuất phát từ thành ý của mình đã tích cực làm việc, nhưng vô tình lại phạm vào quy chế của công ty, thậm chí gây tổn thất cho công ty. Nếu người quản lí phê bình, xử phạt một cách đơn giản, thô bạo, mặc dù phù hợp với quy định của công ty, nhưng lại làm tổn thương đến sự tích cực và cảm nhận của nhân viên đó, gây ảnh hưởng tiêu cực cho công việc sau này, thậm chí còn khiến nhân viên đó tỏ ra bất mãn, oan ức, gây ảnh hưởng đến không khí làm việc. Do vậy, trước khi có bất cứ biện pháp thưởng phạt nào, người quản lí cũng cần giúp nhân viên hiểu rõ phạm vi chức trách của mình, đồng thời để họ hiểu rõ tiêu chuẩn thưởng phạt của công ty. Tất cả đều thể hiện sự công bằng, sáng suốt, như vậy mới nâng cao hiệu quả quản lí. III. ĐẶT MỤC TIÊU CÔNG VIỆC RÕ RÀNG VỚI NHÂN VIÊN Quản lí theo mục tiêu là một phần quan trọng trong quản lí doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp, thay vì vận dụng đơn giản mệnh lệnh hành chính, ép buộc nhân viên làm việc, thì nên đặt ra mục tiêu công việc, vận dụng phương pháp khích lệ để dẫn dắt nhân viên tự kiểm soát bản thân và tự giác hoàn thành nhiệm vụ. Như vậy có thể thúc đẩy sự tích cực, kích thích tiềm năng và nâng cao hiệu quả lao động của nhân viên. Đặt mục tiêu cũng là phương pháp khích lệ có hiệu quả. Cách làm cụ thể là xác định mục tiêu thích hợp, khơi gợi động cơ và hành động của nhân viên để đạt mục đích, kích thích tính tích cực của họ. Cũng có nghĩa là doanh nghiệp đang vẽ một chiếc bánh to cho nhân viên. Mục tiêu chính là loại ưu đãi, có tác dụng dẫn dắt và khích lệ nhân viên. Một người không ngừng đặt ra mục tiêu cao xa và theo đuổi mục tiêu ấy thì người đó mới có động lực lớn để phấn đấu. Ngoài mục tiêu tiền bạc, ai cũng có mục tiêu quyền lực, thành công và chức vị… Người quản lí cần cố gắng phát hiện mục tiêu tiềm ẩn trong mỗi nhân viên, đồng thời cố gắng giúp đỡ họ đặt ra các bước cụ thể để đạt được mục tiêu đó. Trong công việc, người quản lí cần cố gắng hướng dẫn và giúp đỡ, thúc đẩy họ cố gắng thực hiện mục tiêu. Khi nhân viên có