🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook 101 Tình Huống Nhân Sự Nan Giải Ebooks Nhóm Zalo PAUL FALCONE 101 TÌNH HUỐNG NHÂN SỰ NAN GIẢI Bản quyền tiếng Việt © 2011 Công ty Sách Alpha Không phần nào trong xuất bản phẩm này được phép sao chép hay phát hành dưới bất kỳ hình thức hoặc phương tiện nào mà không có sự cho phép trước bằng văn bản của Công ty Sách Alpha. NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG – XÃ HỘI Tạo ebook: Tô Hải Triều Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com LỜI GIỚI THIỆU (cho bản tiếng Việt) Một trong những chìa khóa mở ra cánh cửa thành công cho doanh nghiệp là yếu tố con người. Đây là yếu tố mang tính quyết định đối với khả năng phát triển bền vững của tổ chức. Bất cứ khía cạnh nào trong công việc cũng phải lấy con người làm nền tảng, bởi con người chi phối và tác động mạnh mẽ đến mọi vấn đề xảy ra trong môi trường công sở. Với tư cách nhà quản lý nhân sự, bạn nên nhận thức được tầm quan trọng của nhân tố này để từ đó có những chính sách cũng như quy định phù hợp, nâng cao và phát triển hơn nữa nhân tố con người, phục vụ những mục tiêu lâu dài của tổ chức. Tuy nhiên, quản lý con người luôn là một bài toán khó, gây đau đầu với nhiều nhà điều hành, lãnh đạo. Làm sao để phát triển và thúc đẩy nhân viên, giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu suất công việc, đồng thời có những bước thăng tiến tích cực; làm thế nào để giải đáp những thắc mắc của họ, đưa ra những câu trả lời thấu đáo về các vấn đề, giải quyết những mâu thuẫn phát sinh trong công việc, giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa cấp trên với cấp dưới... Có quá nhiều vấn đề xoay quanh “con người” mà bạn không thể lường trước cũng như xử lý hết được. Cổ nhân có câu “Lời nói chẳng mất tiền mua, lựa lời mà nói cho vừa lòng nhau”. Theo đó, những vấn đề nan giải đều có thể được giải quyết thông qua các cuộc nói chuyện, trao đổi với cung cách và ngôn từ vừa nhẹ nhàng mềm mỏng, lại mạnh mẽ, dứt khoát; quan trọng hơn cả, nội dung của cuộc đối thoại phải giúp nhân viên nhận thức được những sai lầm của họ trong công việc và các mối quan hệ, từ đó có sự điều chỉnh thích hợp. Theo đó, xuyên suốt 101 tình huống thường gặp tại nơi làm việc trong 101 tình huống nhân sự nan giải, với tư cách một nhà quản lý, bạn sẽ có thể tìm được những gợi mở và lời giải thích hợp, tháo gỡ những khó khăn trong công tác quản lý của mình. Bạn sẽ biết cách nói chuyện với nhân viên cấp dưới bằng sự tôn trọng, thấu hiểu; điều quan trọng không chỉ là nói gì mà là nói như thế nào, theo cách thức ra sao. Cuốn sách được thiết kế và cấu trúc như một cuốn cẩm nang, cung cấp cho bạn các chỉ dẫn thiết thực và hữu ích nhất để đương đầu và xử lý những cuộc nói chuyện vô cùng khó khăn với nhân viên về các vấn đề tế nhị trong môi trường làm việc. Bên cạnh những tình huống rất thân quen và thường gặp như trang phục, giờ giấc đi làm, cho đến những vấn đề khó khăn hơn như vệ sinh cơ thể, sức khỏe cá nhân, hay những vấn đề vô cùng nhạy cảm như quấy rối tình dục nơi công sở, hoặc các vấn đề luôn nhận được rất nhiều sự quan tâm như thăng tiến, lương thưởng hay sa thải, tinh giản biên chế... Là chuyên gia hàng đầu về nhân sự, từng giữ cương vị giám đốc nhân sự trong nhiều tổ chức uy tín như Time Warner Cable, Paramount Pictures, tác giả Paul Falcone đã gói gọn và tổng kết nhiều năm kinh nghiệm của mình qua 101 tình huống cụ thể và đầy thiết thực. 101 tình huống nhân sự nan giải cũng đồng thời là cuốn sách thuộc Bộ sách Amacom do Alpha Books xuất bản và đã trở nên quen thuộc, hữu ích đối với bạn đọc. Alpha Books trân trọng giới thiệu tới độc giả cuốn sách này với mong muốn bạn − những nhà quản lý nhân sự − sẽ có thêm nguồn tham khảo hữu ích, hỗ trợ đắc lực trong những cuộc đối mặt đầy thử thách với nhân viên của mình. Hơn nữa, cuốn sách hứa hẹn không chỉ trở thành người bạn đồng hành đầy thân thiết với bạn, mà còn là một tài liệu thiết thực giúp bảo vệ bạn và công ty khỏi những rắc rối có thể gặp phải nếu ứng xử không khéo léo với nhân viên. Nhờ đó, cả bạn lẫn công ty sẽ xây dựng được một hình ảnh tốt đẹp hơn trong mắt nhân viên cũng như khách hàng, đối tác, nâng cao được vị thế và chỗ đứng của công ty bạn trong thế giới kinh doanh. Chúc các bạn thành công! Tháng 10 năm 2011 CÔNG TY SÁCH ALPHA GIỚI THIỆU CÁC QUY TẮC ỨNG XỬ VỚI NHÂN VIÊN Để thành công trong việc làm cho nhân viên thay đổi và thấu hiểu, bạn cần biết một vài quy tắc giao tiếp căn bản: Trước hết, hãy ghi nhớ rằng không phải điều bạn nói mà chính cách bạn nói sẽ đem lại hiệu quả. Trong thế giới công việc, mọi người có xu hướng phản ứng tương ứng: Nếu bạn thể hiện sự tôn trọng và cảm thông, bạn sẽ nhận được sự đáp trả tương xứng, ngay cả khi phải đối mặt với những hoàn cảnh không dễ chịu và gay gắt nhất trong công việc. Thứ hai, tài sản lớn nhất của bạn khi phải đối mặt với người khác là cảm giác tội lỗi, chứ không phải là sự giận dữ. Giận dữ là phản ứng mang tính hướng ngoại: Khi tức giận với ai đó, chúng ta có xu hướng thể hiện ra ngoài sự khó chịu của mình. Ngược lại, cảm giác tội lỗi lại mang tính hướng nội: Khi cảm thấy có lỗi, chúng ta thường tự vấn bản thân và có xu hướng chịu trách nhiệm đối với vấn đề trong tầm tay. Đó chính là Nguyên tắc Vàng cho các nhà quản lý doanh nghiệp: Cho phép nhân viên chịu trách nhiệm về những hành động của họ và bạn sẽ “hiểu thấu trái tim họ” đồng thời khiến họ chủ động thay đổi bản thân. Ngược lại, ép buộc nhân viên làm việc bằng cách chọc tức, thách thức hay cản trở, họ sẽ chống đối lại những thay đổi áp đặt lên mình. Trong cuốn sách này, chúng ta sẽ thảo luận các chiến lược đem lại phản ứng tích cực thay vì giận dữ, và chúng cũng sẽ đem lại hiệu quả cho cuộc sống của bạn. Thứ ba, hãy ghi nhớ rằng bất cứ điều gì bạn mong muốn cho bản thân, hãy đem đến cho cả người khác. Nhiều khi chúng ta đòi hỏi người khác tôn trọng, cởi mở cũng như tuân thủ các quy tắc xã hội nhưng lại không nhận ra rằng chính mình cũng không thể hiện điều đó. Các nhà nhân khẩu học và xã hội học chỉ ra sự thiếu hụt trầm trọng trên thị trường lao động do những người thuộc thế hệ bùng nổ dân số (sinh sau Chiến tranh Thế giới thứ hai) nghỉ hưu, do đó, giữ chân nhân viên là một vấn đề mang tính quyết định. Tuy nhiên, nhiều nhân viên có xu hướng làm việc cho các công ty và tách khỏi những người quản lý cũ: Ban đầu, nhân viên nhận thấy giá trị cũng như danh tiếng của các công ty và cảm thấy đây là một nơi làm việc lý tưởng - chỉ để thoát khỏi người quản lý mà họ không còn tin tưởng và tôn trọng. Họ cũng cho rằng sự khác biệt giữa một người tìm việc năng động với thụ động chỉ là một ngày làm việc tồi tệ. Rồi giọt nước tràn ly, đôi khi chỉ vì những vấn đề nhỏ nhặt, và nhân viên tìm kiếm công việc khác, cuối cùng, bạn sẽ có những nhân viên thất nghiệp. Lúc đó, bạn sẽ phải đối mặt với hội chứng “nhân viên từ bỏ và nghỉ việc” trái ngược với “nhân viên từ bỏ và ở lại”, và việc mọi thứ trở nên tồi tệ chỉ còn là vấn đề thời gian. Nếu doanh nghiệp của bạn có mô hình giống những doanh nghiệp điển hình ở Mỹ, bạn cần quan tâm đến vô số thứ. Tất nhiên, bạn không cần tạo thêm áp lực và lo lắng bằng cách chấp nhận làm việc với những người mà bạn cảm thấy không hợp. Điều này quá sức chịu đựng với phần lớn mọi người, và thực sự, chúng ta có biện pháp hiệu quả hơn để quản lý công việc cũng như cấp dưới. Điều này dẫn chúng ta tới bài học kinh nghiệm thứ tư: Trung thực là cách giải quyết tốt nhất. Tôi có thể hiểu được điều bạn đang nghĩ lúc này: “Ôi, nói bao giờ chẳng dễ, nhưng ngày nào mà tôi chả phải đối mặt với những người như vậy, đừng nói những điều sáo rỗng này với tôi nữa! Rất khó khi phải cởi mở và trung thực với những nhân viên kiểu này, thực sự chẳng đáng phải căng thẳng với họ làm gì.” Trên thực tế, với vai trò người lãnh đạo, trung thực phải là nền tảng căn bản cho mọi việc bạn làm. Với chúng ta, đối đầu luôn luôn là một vấn đề khó khăn. Khác biệt trong suy nghĩ thì có thể chấp nhận được; tuy nhiên, đối đầu theo cách tiêu cực thì hoàn toàn không như vậy. Cách nói chuyện tôn trọng và chín chắn với người khác, bất kể nội dung thông điệp của bạn là gì, sẽ khuyến khích họ thừa nhận trách nhiệm về việc làm của mình, còn trong tình huống chấm dứt hợp đồng lao động, nhân viên sẽ dễ thích nghi hơn với cuộc sống. Hãy tham khảo một vài ví dụ sau: Janet, tôi đánh giá cao cố gắng và nỗ lực của chị trong hơn ba tháng qua. Chị cũng chuẩn bị kết thúc thời gian thử việc, và tôi lấy làm tiếc phải thông báo với chị rằng chúng tôi không thể nhận chị vào làm. Tôi biết chị đã rất nỗ lực để cải thiện các vấn đề mà chúng ta đề cập đến, và có lẽ chị cảm thấy hai bên không thông cảm với nhau. Tuy nhiên, khả năng của chị không phù hợp với yêu cầu của công ty, do đó tôi e rằng chị sẽ không thể tiếp tục làm việc từ ngày mai nữa. Công ty sẽ ghi lại trong hồ sơ nhân sự là “chấm dứt trong thời gian thử việc”, và chị vẫn có cơ hội làm việc cho công ty trong tương lai. Ngoài ra, công ty sẽ không bảo đảm về vấn đề bảo hiểm thất nghiệp. Sam, công ty đang phải tiến hành tái cơ cấu, và sắp phải cắt giảm một số vị trí. Mặc dù anh không mắc bất cứ lỗi nào, nhưng không may, anh lại nằm trong số đó, và chúng tôi rất lấy làm tiếc về việc này. Tôi mong công ty có thể làm khác đi, và chúng tôi sẽ thực hiện mọi biện pháp có thể để giúp anh vượt qua giai đoạn khó khăn này. Mong anh thông cảm vì việc như thế này vẫn thường xảy ra trong sự nghiệp của mọi người, và tôi e rằng vị trí của anh sẽ bị ảnh hưởng bởi kế hoạch tái cơ cấu lớn hơn. Trước khi chúng ta thảo luận kỹ lưỡng hơn về các biện pháp giúp đỡ anh, tôi chỉ muốn bảo đảm rằng anh vẫn cảm thấy ổn... Những ví dụ trên không phải là các thông điệp hài hước mà nó đầy cảm thông và thấu hiểu. Bạn sẽ thấy nhân viên sẵn lòng thỏa hiệp và hợp tác với bạn bất cứ khi nào bạn đề xuất vấn đề gì ảnh hưởng trực tiếp tới họ – thậm chí cả trường hợp chấm dứt hợp đồng hay tinh giản biên chế – với thái độ ân cần và quan tâm. Trong ví dụ thứ nhất, người nhân viên thử việc chắc chắn sẽ cảm thấy hối tiếc – “Tôi đã rất nỗ lực và không muốn mất công việc này. Tôi xin lỗi nếu làm anh thất vọng, và thật ra, tôi cũng thấy thất vọng về bản thân” – nhưng người đó sẽ không kiện cáo người sử dụng lao động. Sự hối tiếc bắt nguồn từ cảm giác tội lỗi: “Tôi cũng có lỗi vì đã không thể cải thiện năng lực của mình nhằm đáp ứng đòi hỏi của công ty.” Và người cảm thấy có lỗi luôn thừa nhận một phần trách nhiệm. Trong ví dụ thứ hai, tinh giản biên chế không phải là lỗi của bất kỳ ai. Việc này thường diễn ra trong cuộc sống, và nhà quản lý thể hiện sự quan tâm ân cần và sẵn lòng nói: “Tôi rất xin lỗi”. Những từ này vô cùng quan trọng nhưng lại không thường xuyên được sử dụng. Chúng ta chẳng mất gì khi nói lời cảm ơn hay xin lỗi, nhưng ít nhà quản lý thường xuyên sử dụng những từ ngữ tuyệt vời này. Khi nhân viên kiện công ty vì chấm dứt hợp đồng trái luật, một trong những điều đầu tiên họ thường phàn nàn là: “Không thể tin được sau tất cả những đóng góp cho công ty, họ ném tôi ra ngoài đường mà không thèm nói một câu xin lỗi!” Nhu cầu được nghe lời xin lỗi là đặc trưng của con người, vì vậy đừng cảm thấy ngại ngùng khi nói lời xin lỗi. Việc làm này mang đầy tính nhân văn và đáp ứng được nhu cầu quan trọng đó trong cuộc sống. Trên thực tế, kiện cáo thường là công cụ để trả đũa công ty sử dụng lao động. Khi nhân viên cảm thấy bị xúc phạm, bị làm bẽ mặt, hay thiếu tôn trọng vào thời điểm dễ bị tổn thương nhất, họ thường mong trả đũa công ty cũ. Tất cả chúng ta đều biết đến những vụ việc lộn xộn nơi công sở cũng như các vụ kiện cáo, nhưng mọi việc sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu nhân viên được đối xử công bằng và tôn trọng vào thời điểm họ dễ bị tổn thương nhất, và giúp họ thích nghi với cuộc sống mới. Hãy nghĩ xem bạn mong muốn được đối xử như thế nào trong hoàn cảnh đó, và đặt mình vào vị trí của họ để giải quyết. Tuy nhiên, đừng để nỗi lo sợ kiện tụng chi phối bạn, bởi đơn giản đó là cái giá của việc kinh doanh ở Mỹ. Nhưng điều đáng quan tâm là bạn bị kiện bởi lời nói của mình chứ không phải của họ. Điều đó có nghĩa là bạn nên chuẩn bị sẵn sàng để bảo vệ cho quyết định chấm dứt hợp đồng hay hành động đối địch khác khi cho thấy bạn là một người sử dụng lao động có trách nhiệm và chấp hành đúng pháp luật, cũng như bạn đã đánh giá nhân viên thông qua một quá trình làm việc chính xác. Nói cách khác, các ghi chép cần thể hiện bạn đã thực sự lắng nghe ý kiến của nhân viên, xem xét cẩn thận và khách quan điều kiện hoàn cảnh, cũng như có kết luận đúng đắn và kịp thời trước khi hành động. Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng lại khó tránh khỏi những quyết định vội vàng khi công việc của bạn bị đảo lộn. Cuối cùng là quy tắc thứ năm và cũng là quan trọng nhất trong cuốn sách này: cảm nhận. Cảm nhận không mang tính đúng sai. Khi sử dụng từ “sự cảm nhận”, bạn không đổ lỗi cho bất kỳ ai về vấn đề gì hay công bố sự thật. Thay vào đó, bạn chỉ đơn giản dựa vào cách nhìn nhận của mình hay những điều mà bạn nghe được từ người khác. Hãy xem xét vấn đề phổ biến nhất trong công tác quản lý ở các công ty Mỹ hiện nay: tình trạng thổi phồng đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc là yêu cầu bắt buộc ở nhiều công ty, nhằm điều chỉnh mức cống hiến hàng năm của nhân viên. Nhưng do nhiều nhà quản lý không lưu hồ sơ về mức độ hoàn thành công việc trong năm, gặp gỡ nhân viên định kỳ hàng quý hay bất thường, họ không có nhiều thông tin để điều chỉnh đánh giá công việc của nhân viên. Tất nhiên, họ muốn tránh làm nhân viên khó chịu, do đó thay vì đưa ra những đánh giá chân thực, họ thổi phồng rằng người đó hoàn thành công việc ở mức độ chấp nhận được − mặc dù không xuất sắc lắm. Việc này tiếp diễn trong nhiều năm, cho đến khi công ty nhận thấy hoạt động kinh doanh trượt dốc và quyết định tinh giản biên chế. Tất nhiên, giám đốc muốn sa thải những người làm việc kém hiệu quả nhất. Tuy nhiên, do không nhận thấy rằng các hồ sơ lưu trữ từ những năm trước chỉ ra nhân viên này liên tục đáp ứng được yêu cầu của công ty, nhà quản lý cảm thấy bất ngờ khi không thể tinh giản biên chế những nhân viên không đạt tiêu chuẩn thực sự. Tại sao không? Bởi thường thì nhân viên đó có thời gian làm việc trong công ty lâu nhất, là người lớn tuổi nhất hay được bảo vệ nhất trong nhóm. Trên thực tế, bạn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người đó điểm 3 – mức độ đủ đáp ứng yêu cầu – còn những người khác trong nhóm đạt điểm 4 hoặc 5 – hoàn thành tốt yêu cầu – không có nhiều khác biệt trong đánh giá tổng quát. Đó là bởi nhân viên “nghe được” là họ đáp ứng yêu cầu của công ty trong năm qua ở mức độ chấp nhận được. Mặc dù người đó biết 3 điểm – mức đánh giá thấp nhất trong nhóm – thực sự chẳng thành vấn đề vì các mức đánh giá khả năng hoàn thành nhiệm vụ thật sự không liên quan. Nói cách khác, cũng chẳng vấn đề nếu 3 điểm là mức thấp nhất trong nhóm: Nó vẫn “đáp ứng” được yêu cầu của công ty, và đó là thông điệp duy nhất thực sự có ý nghĩa trong hồ sơ lưu trữ. Đến lúc đó, cố vấn nhân sự hay pháp luật của bạn lại trở thành rào cản ngăn bạn thực hiện điều mình muốn và cần, và bạn trở nên khác biệt với nhóm hỗ trợ của mình. Đây là trường hợp mà cả hai phía đều chịu thiệt do trước kia bạn đã không thẳng thắn trong các buổi trao đổi với nhân viên. Kết quả cuối cùng là gì? Bạn phải sa thải một nhân viên khác có thời gian làm việc ít hơn trong nhóm (dù người đó làm việc rất hiệu quả) và đến lúc đó bạn bắt đầu tăng cường kỷ luật với những nhân viên thiếu hiệu quả (dù người đó đáng ra phải bị kỷ luật từ trước). Bây giờ, chúng ta hãy nhìn nhận vấn đề này theo cách khác: Nhân viên không đáp ứng yêu cầu chuẩn bị một bản tự đánh giá trước khi tiến hành đánh giá hàng năm. Người đó nghĩ rằng mọi việc vẫn diễn ra tốt đẹp. Ngược lại, khi đọc bản tự đánh giá của nhân viên đó, bạn tự hỏi tại sao người này lại có thể đánh giá cao về bản thân đến vậy. Dưới đây là những điều bạn có thể nói: Nina, tôi đã đọc bản tự đánh giá mà chị chuẩn bị trước cuộc thảo luận về hiệu quả công việc. Tuy nhiên, tôi có cách đánh giá hoàn toàn khác về hiệu quả công việc của chị trong năm qua. Chị nhận thấy điểm mạnh của mình bao gồm thường xuyên chủ động cung cấp thông tin cần thiết cho tôi cũng như những kỹ năng xây dựng các mối quan hệ. Hãy chia sẻ lại với tôi lý do khiến chị cho rằng đó là những điểm mạnh nhất của mình. Một lần nữa, Nina, tôi đang lắng nghe điều chị nói, nhưng cảm nhận của tôi về vấn đề này khá khác biệt. Nhiều khi tôi phải trực tiếp gặp chị để tìm hiểu điều gì đang diễn ra trong phạm vi mình quản lý, và chị khiến tôi mù tịt về mọi chuyện. Tương tự, tôi thấy sự căng thẳng và xung đột giữa chị với đồng nghiệp, và tôi còn nghe được những lời nhận xét về việc chị không thẳng thắn nhận trách nhiệm và thậm chí còn đổ lỗi cho người khác khi công việc của chị diễn ra không suôn sẻ. Theo chị, điều gì đã khiến tôi cảm thấy như vậy? Và cuộc nói chuyện cứ thế tiếp diễn. Bạn nên sử dụng các cụm từ như “tôi nhận thấy”, “tôi cảm thấy”. Cách diễn đạt này giống như những lời trách cứ nhẹ nhàng buộc nhân viên phải tự đánh giá lại bản thân; nhưng chúng lại rất chân thật, cởi mở và cân nhắc đến lợi ích lớn nhất của nhân viên. Cuối cùng, nếu Nina không cảm nhận được những điều này, cô ấy không cần phải có trách nhiệm sửa chữa chúng. Và không quá khó để chuyển cuộc nói chuyện theo hướng có lợi nhất như sau: Nina, tôi hiểu chúng ta có đôi chút khác biệt trong cảm nhận. Đây là điều bình thường − và tôi tôn trọng nó. Tuy nhiên, với tư cách người quản lý, tôi phải nói rằng điểm đánh giá mức độ hoàn thành công việc của chị trong thời gian qua không đáp ứng được yêu cầu của công ty. Tôi xin lỗi vì đã không gặp gỡ chị thường xuyên hơn, nhưng nói thật, tôi thấy tự mình thực hiện còn dễ dàng hơn là thảo luận với chị. Tuy nhiên, tôi sẽ tạo cơ hội giúp chị cải thiện mối quan hệ công việc giữa chúng ta, đồng thời chia sẻ bất kỳ vấn đề nào phát sinh ngay khi xảy ra. Tôi hy vọng chị sẽ hợp tác với tôi để cùng phát triển với những bước đi tích cực hơn cũng như tăng cường mối quan hệ giữa chúng ta trong thời gian tới. Và bạn đã hoàn thành nhiệm vụ! Bạn đã đối xử với nhân viên đó bằng sự chân thành và tôn trọng. Bạn đã truyền đi một thông điệp rất kiên quyết (“Chị không đáp ứng được yêu cầu của công ty trong năm qua và sẽ không được thưởng nhiều cho những đóng góp của mình nếu có!”), và bạn buộc nhân viên cảm thấy có một phần trách nhiệm về những vấn đề phát sinh, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên tham gia giải quyết vấn đề đó. Lưu ý: Sử dụng từ ngữ thích hợp để truyền thông điệp của bạn là việc rất quan trọng, lời nói của bạn phải chắc chắn và vững vàng về mặt pháp lý. Mặc dù cuốn sách này cũng không nhằm đưa ra những hướng dẫn về pháp lý, và không cuốn sách nào có thể thay thế được các cố vấn pháp luật khi xử lý các vấn đề cụ thể, nhưng cách xử lý ẩn sau các câu trả lời trong các ví dụ đều đã được kiểm tra kỹ càng và có thể áp dụng thực tế. Bạn có thể tự tin rằng những gợi ý về cách trao đổi trong cuốn sách này sẽ giúp bạn đi đúng hướng cả về mặt quản lý cũng như pháp lý. PHẦN I NHỮNG TÌNH HUỐNG KHÓ XỬ NƠI CÔNG SỞ 1. CÁC CUỘC THẢO LUẬN THƯỜNG GẶP VỀ VẤN ĐỀ QUẢN LÝ VÀ GIÁM SÁT Hòa giải giữa các nhân viên, phản ứng thích hợp trước yêu cầu giữ bí mật về các thông tin cá nhân, cũng như đưa ra lời khuyên trước mỗi bữa tiệc do công ty tổ chức, tất cả đều là một phần công việc của nhà lãnh đạo và quản lý. Tuy nhiên, những điều tưởng chừng đơn giản như vậy có thể trở thành vấn đề đau đầu đối với các nhà quản lý dễ tính nhưng lại không lường trước được những rắc rối phát sinh từ lời khuyên mà họ đưa ra. Bạn hãy coi chương này như một khóa học Quản lý cơ bản. Những gợi ý và chiến lược quản lý trong chương này sẽ giúp bạn giải quyết các vấn đề thông thường nhưng cũng đầy nguy hiểm đang chờ đợi phía trước. Những ví dụ này không chỉ giúp bạn quản lý hiệu quả hơn mà còn giúp nhân viên của bạn học cách quản lý hiệu quả khi được đặt vào vị trí lãnh đạo trong tương lai. Tình huống 1: Hòa giải tranh cãi giữa các nhân viên Các nhà quản lý đều cảm thấy không hài lòng về các vấn đề căng thẳng giữa nhân viên cũng như những mâu thuẫn chưa được giải quyết. Hãy đối mặt với vấn đề này: Thường thì bạn đã có quá nhiều việc cần giải quyết mà không liên quan tới cảm giác khó chịu, tức giận cũng như lo lắng khiến bạn cảm thấy mình như là một trọng tài hơn là người giám sát. Tuy nhiên, do nhu cầu giữ chân những nhân viên giỏi, nhà quản lý phải tìm cách giúp những người có mâu thuẫn hòa hợp trở lại, nếu không họ sẽ phải đối mặt với tình trạng nhân viên bỏ việc thường xuyên. Dù vậy, thực tế là các thành viên trong nhóm của bạn thường lựa chọn cách thức ít đối đầu với nhau nhất − tránh nhau ra − hơn là trực tiếp giải quyết vấn đề gây mâu thuẫn. Với vai trò nhà quản lý, bạn phải can thiệp như một người hòa giải để đảm bảo hạn chế va chạm giữa những nhân viên có mâu thuẫn với nhau, để không dẫn đến tình trạng sụt giảm hiệu quả công việc hay bỏ việc. Coi như mâu thuẫn đó không tồn tại hay để nhân viên tự giải quyết mâu thuẫn có thể là một biện pháp an toàn khi khúc mắc giữa các cá nhân nảy sinh lần đầu; tuy nhiên, bạn phải can thiệp khi vấn đề thường xuyên xảy ra. Giải pháp Khi hai thành viên trong nhóm mâu thuẫn với nhau, bạn hãy gặp riêng từng người và giải thích bạn định xử lý vấn đề như thế nào: Sam, tôi muốn gặp riêng anh và tôi cũng sẽ làm thế với Christina sau khi nói chuyện xong với anh. Tôi muốn anh hiểu cách thức chúng ta cùng giải quyết vấn đề căng thẳng giữa anh với Christina. Đầu tiên, tôi muốn nghe ý kiến của anh, và sau đó tôi sẽ chia sẻ lại với Christina. Tôi cũng sẽ nghe ý kiến của Christina và nói với anh trước khi cả ba chúng ta cùng gặp gỡ. Bằng cách này, mọi người sẽ hiểu được vấn đề của người khác, nguyên nhân gây ra mâu thuẫn, từ đó bàn bạc và đề xuất cách giải quyết. Nói ngắn gọn, chúng ta sẽ giải quyết vấn đề này trong ba cuộc gặp: Thứ nhất là cuộc gặp này giữa chúng ta. Tiếp theo tôi sẽ gặp Christina, và gặp lại anh để trao đổi về ý kiến phản hồi của cô ấy. Cuối cùng là cuộc nói chuyện giữa ba chúng ta vào chiều nay. Mọi người đều sẽ biết rõ vấn đề, và chúng ta sẽ giải quyết mâu thuẫn này như những người trưởng thành, tôn trọng lẫn nhau. Anh đã rõ ý định của tôi chưa? Trong cuộc nói chuyện với Sam, hãy hỏi anh ta lý do khiến Christina có suy nghĩ tiêu cực. Hãy hỏi Sam về điều anh ta muốn cải thiện trong mối quan hệ với Christina, cũng như điều mà anh ta sẵn lòng thay đổi trong cách ứng xử để có được thái độ tốt hơn từ phía đồng nghiệp trong tương lai. Tương tự, sau khi gặp Christina, hãy tìm hiểu ý kiến của cô ấy và chia sẻ cảm nhận đó với Sam. Cuộc gặp thứ ba là thời điểm quan trọng để tìm ra giải pháp. Bạn cần hiểu nhân viên sẽ cảm thấy lo lắng rằng quan hệ giữa họ có thể trở nên căng thẳng hơn, vì vậy hãy đặt ra những quy định cơ bản sau: Sam và Christina, tôi có hai quy định cơ bản mà tất cả chúng ta đều phải tuân thủ trước khi bắt đầu trao đổi. Quy tắc thứ nhất là hai bạn không nên giữ lại bất cứ suy nghĩ nào. Đây là cơ hội để các bạn nói rõ tất cả mọi chuyện, và nếu giữ lại điều gì đó, cả hai sẽ bỏ lỡ cơ hội vàng để chia sẻ suy nghĩ của mình. Hai bạn sẽ không còn cơ hội nào khác để giải quyết những vấn đề dồn nén cũng như nỗi thất vọng. Sau buổi gặp hôm nay, tôi vui mừng chào đón cả hai đến công ty như thể đó là ngày làm việc đầu tiên. Từ thời điểm này, tôi yêu cầu hai bạn phải có trách nhiệm cải thiện mối quan hệ công việc giữa hai người. Cả hai đã hiểu chưa? [Vâng]. Thứ hai, mọi điều cần chia sẻ phải được nói sau khi cân nhắc lợi ích của nhau với tinh thần phê phán mang tính xây dựng. Không được công kích nhau cũng như không cần thiết phải tự vệ trong buổi gặp này; đây thực sự là một buổi nói chuyện nhạy cảm mà cả hai bạn cần phải đặt mình vào hoàn cảnh của mỗi người và lắng nghe suy nghĩ của nhau. Cả hai bạn có đồng ý với những quy định cơ bản này không? [Vâng]. Một buổi gặp gỡ với các quy định như vậy sẽ giảm bớt cảm giác lo lắng cũng như tức giận cho những người tham dự. Nó cũng cho bạn cơ hội tiến hành một phương pháp nhẹ nhàng khi giải quyết những vấn đề về quan hệ giữa các cá nhân. Ghi chú đặc biệt Trong buổi họp nhóm, đôi lúc bạn sẽ thấy từng nhân viên trực tiếp chia sẻ những điều lo lắng của họ với bạn − người trung gian, như thể người còn lại không ở đó. Cuộc nói chuyện ở ngôi thứ ba “anh ta - cô ta” cần phải được chuyển thành cuộc nói chuyện “tôi - anh/chị”. Để làm được điều này, bạn hãy dừng cuộc nói chuyện ngay khi một trong số những người tham dự bắt đầu nói về người kia theo cách này. Bạn hãy yêu cầu người đó nói trực tiếp với người còn lại như thể bạn không có mặt ở đó. Lúc đầu, điều này có vẻ khó khăn với những người tham dự, đặc biệt khi họ cảm thấy quá bức xúc, nhưng nói chuyện trực tiếp sẽ hiệu quả nhất. Cuối cùng, bạn hãy giúp họ giải quyết vấn đề giữa họ. Ngoài ra, bạn nên khuyến khích nhân viên sử dụng những cụm từ như “cảm nhận của tôi là” hay “anh/chị có hiểu tại sao tôi lại có cảm giác như vậy không?” Cảm giác không có đúng sai, chỉ là cảm giác mà thôi. Vì cảm nhận vẫn là sự thật cho đến khi nó được chứng minh, mỗi nhân viên đều phải có trách nhiệm thay đổi cách suy nghĩ về nhau bất chấp sự tồn tại của những suy nghĩ đã hình thành từ trước đó. Bạn nên biết rằng cảm giác có lỗi sẽ khiến họ nhận một phần trách nhiệm trong rắc rối nào đó, đồng thời có trách nhiệm đóng vai trò là hạt giống thiện chí góp phần chữa lành những vết thương dai dẳng. Ví dụ, nếu Christina cảm thấy tồi tệ về mối quan hệ với Sam, cô ấy chia sẻ với Sam lý do gây nên cảm giác như vậy, thừa nhận cả hai đều có trách nhiệm trong đó, và Sam cũng phản ứng tích trước thiện chí của Christina. Giành được trái tim của đối thủ, nghĩa là bạn đã chiến thắng. Bạn sẽ biết mình đã làm được điều đó chưa khi hai nhân viên nói chuyện với nhau, nhất trí rằng mối quan hệ của họ có vấn đề, và sẵn lòng giải quyết. Cách can thiệp về quản lý như vậy thông thường không phải là những cuộc điều tra sự thật mà là những khóa đào tạo về tính nhạy cảm, trong đó thẳng thắn và thiện chí sẽ giải quyết các vấn đề phát sinh. Hãy kết thúc cuộc gặp theo cách sau: Christina và Sam, cả hai bạn đều đã lắng nghe những suy nghĩ của nhau. Tôi không yêu cầu cả hai phải trở thành bạn tốt của nhau, nhưng tôi đòi hỏi các bạn từ giờ phải thẳng thắn và tôn trọng nhau trong công việc. Tôi sẽ kết thúc cuộc gặp này bằng hai câu hỏi. Thứ nhất, các bạn có cam kết với tôi từ giờ sẽ đối xử với nhau bằng thiện chí theo hướng tích cực không? Thứ hai, cả hai phải hiểu nếu không cải thiện tình trạng này và gây ảnh hưởng tới hoạt động của công ty, tôi sẽ có những hình thức kỷ luật nặng hơn thay vì gặp gỡ như thế này không? Bạn đã trao cho cả hai nhân viên cơ hội được bày tỏ và chia sẻ cảm nhận của mình. Bạn sẽ kết thúc cuộc gặp bằng một thông điệp mang tính xây dựng khi cả hai đồng ý thay đổi cách cư xử. Đồng thời, bạn cũng tạo ra suy nghĩ tích cực khi giúp cả hai ý thức được rằng nếu vấn đề này xảy ra một lần nữa, họ sẽ phải chịu hình thức kỷ luật nặng hơn − cảnh cáo bằng văn bản. Chúc mừng bạn! Bạn đã xử lý mâu thuẫn giữa các bên như những người trưởng thành và buộc họ có trách nhiệm giải quyết vấn đề về mối quan hệ giữa họ. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng dù quan tâm đến mức nào, bạn cũng không thể kiểm soát được sự khác biệt giữa họ mà chỉ họ mới có thể làm được điều đó. Bạn cũng có thể tạo ra một diễn đàn giúp giải quyết những mâu thuẫn giữa nhân viên với nhau, và là nơi nhân viên thảo luận về những điểm tốt của nhau. Thiết lập một nền văn hóa cởi mở đồng nghĩa với giải quyết các vấn đề về quan hệ trong một môi trường an toàn cũng như tôn trọng nhân phẩm của nhau. Nó góp phần tăng cường vai trò lãnh đạo của bạn và tạo cho bạn danh tiếng với tư cách một nhà quản lý công bằng. Không có công thức nào giữ chân nhân viên tốt hơn là thể hiện sự tôn trọng và ân cần lắng nghe họ. Tình huống 2: Phản ứng thích hợp với những yêu cầu nói chuyện “bí mật” Đã bao giờ nhân viên gặp bạn và yêu cầu được nói chuyện riêng chưa? Nhiều nhà quản lý nhiệt tình luôn vui vẻ chấp nhận yêu cầu của nhân viên mà không xem xét kỹ bản chất của vấn đề. Trên thực tế, bạn cần rất cẩn thận khi hứa hẹn giữ bí mật trước khi biết rõ điều mà nhân viên chuẩn bị tiết lộ với bạn vì lý do: Do bản chất, nên một số vấn đề nhất định cần được tiết lộ ngay lập tức. Đơn giản là bạn không có quyền giữ bí mật vấn đề này trong bất kỳ hoàn cảnh nào, đồng thời hứa hẹn giữ bí mật có thể khiến bạn tiến thoái lưỡng nan khi mất lòng tin nơi cấp dưới. Dưới đây là một số tình huống có thật mà những nhà quản lý ngây thơ vô tình mắc phải, khi không nhận ra họ có trách nhiệm phải thông báo thông tin này với phòng nhân sự hay bộ phận pháp chế của công ty: John, tôi thực sự lo lắng cho Marlene. Có vẻ như cô ấy đang bị người giám sát quấy rầy, và cô ấy không muốn phàn nàn hay làm ầm mọi chuyện. Tôi cảm thấy tệ thay cho cô ấy, nhưng cô ấy sẽ gặp rắc rối lớn nếu biết tôi nói chuyện này với người khác. Thật khó xử! Marlene biết tôi đã tình cờ nghe được những lời bức xúc của cô ấy, nhưng có lẽ cô ấy nghĩ rằng tôi sẽ giữ bí mật chuyện này. Tôi cũng không muốn cô ấy biết tôi đã tiết lộ điều này với anh. Vic, ngày hôm nay quá tồi tệ với tôi. Nói thật, nếu giờ mà bị ai đó làm phiền, có thể tôi sẽ sẵn sàng phá hỏng một ngày của họ. Millie, mặc dù không phải việc của tôi, nhưng hình như Doris đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của công ty vào các ngày cuối tuần thì phải. Đừng nói điều gì cả! Tôi không muốn cô ấy gặp rắc rối hay mất đi nguồn thu nhập thêm đó, nhưng tôi phân vân liệu cô ấy có cung cấp bất kỳ thông tin mật nào của công ty cho các đối thủ cạnh tranh không? Giải pháp Những tình huống này cho thấy mối nguy hiểm thực sự − đối với cả công ty cũng như bạn − khi hứa giữ bí mật trước khi biết rõ bản chất vấn đề. Đó là bởi nhân viên thường không nhận ra điều họ đang yêu cầu bạn làm khi đề nghị bạn giữ bí mật trước khi nói chuyện. Khi một nhân viên đề nghị nói chuyện riêng với bạn, hãy trả lời theo cách sau: Laura, tôi rất vui khi được nói chuyện riêng với chị, nhưng điều này còn phụ thuộc vào bản chất vấn đề. Tôi không thể giữ bí mật nếu điều chị nói với tôi liên quan tới một trong ba vấn đề sau: (1) hành vi quấy rối hay phân biệt đối xử; (2) nguy cơ bạo lực ở nơi làm việc, hay (3) xung đột lợi ích công ty. Nếu chuyện chị chuẩn bị nói liên quan tới bất kỳ điều nào trong số đó, tôi không thể giữ bí mật được và phải có trách nhiệm tiết lộ nó. Vì vậy, trước khi nói bất kỳ điều gì với tôi, chị hãy suy nghĩ kỹ và hiểu trách nhiệm quản lý của tôi. Bây giờ chị có còn muốn nói chuyện riêng với tôi nữa không? Điều này nghe có vẻ hơi nghiêm túc, đặc biệt nếu bạn biết rõ về nhân viên đó. Nhưng hãy nhớ rằng bạn không có quyền giữ bí mật những vấn đề có ảnh hưởng tiêu cực đến công ty. Ngoài ra, bạn cần nhớ rằng mức threshold thấp thường được sử dụng đi sử dụng lại trong các vụ kiện tụng về quấy rối hay phân biệt đối xử: Khi bất kỳ người giám sát hay thành viên ban quản lý nào được thông báo về một vấn đề thì theo luật pháp, toàn bộ công ty cũng phải được thông báo về vấn đề đó. Đây thực sự là một gánh nặng lớn đặt trên vai bạn nếu việc kiện tụng dựa trên thực tế là bạn là người giám sát duy nhất được thông báo về vấn đề nghiêm trọng đó. Điều này còn được sử dụng một cách khôn ngoan khi luật sư bên nguyên viện dẫn việc bạn biết về vấn đề này đồng nghĩa giám đốc điều hành của công ty cũng được thông báo về vấn đề đó. Hãy nhớ rằng bạn không được trả lời như thế này: “Vâng, tôi không tiết lộ vì nhân viên đó yêu cầu tôi giữ bí mật!” Đó thực sự là hồi chuông báo tử với bạn, và bất kỳ luật sư biện hộ dày dạn kinh nghiệm nào (đại diện cho công ty của bạn) đều sẽ nhíu mày khi nghe thấy điều đó và cố vấn cho công ty bạn giải quyết vụ việc bên ngoài phạm vi tòa án. Tóm lại, bạn không có bất kỳ lời biện hộ thỏa đáng nào và chỉ có thể đưa ra lý do bào chữa thiếu sức thuyết phục nhất bởi “nhân viên của tôi đề nghị tôi giữ bí mật vấn đề đó”, nó rõ ràng vi phạm trách nhiệm ủy thác mà công ty giao phó cho bạn, và mọi người, trừ những người giám sát thiếu kinh nghiệm cũng như chưa qua thử thách, đều biết việc này. Đây thực sự là một đòn giáng mạnh vào bạn và công ty đồng thời cũng là điều mà bạn muốn tránh bằng bất cứ giá nào. Tương tự, sau khi hứa hẹn giữ bí mật với nhân viên nào đó, bạn thực sự không muốn tìm đến phòng nhân sự và tiết lộ nhân viên đã kín đáo đe dọa bạo lực. Tất nhiên, bạn phải tiết lộ thông tin đó vì lo sợ xảy ra bạo lực ở nơi làm việc cũng như lo lắng cho sự an toàn của người khác. Tuy nhiên, nhân viên đó sẽ biết bạn là người duy nhất nghe được “lời bình luận” đó (cũng là lời đe dọa), và nó cũng báo trước những rắc rối xảy ra với bạn trong việc bảo vệ an toàn và sức khỏe bản thân. Hãy bổ sung vấn đề quan trọng này vào cẩm nang quản lý doanh nghiệp giúp bạn biết cách phản ứng khi gặp những tình huống tương tự. Tình huống 3: Thăng chức cho nhân viên vào vai trò giám sát lần đầu tiên Có gì khó khăn khi thăng chức cho một nhân viên vào vai trò giám sát lần đầu tiên? Thực ra, điều này còn phụ thuộc cách nhìn nhận của bạn. Tất nhiên, thật tuyệt vời khi đề bạt cấp dưới vào vị trí quản lý, nhưng các nhà quản lý mới cần được quán triệt trước khi bạn chính thức bổ nhiệm họ. Tại sao lại như vậy? Bởi vì nếu họ nghĩ đơn giản là họ được thăng chức và kiếm được nhiều tiền hơn trong khi vẫn làm công việc tương tự như trước thì họ đã nhầm. Việc bổ nhiệm vào vị trí giám sát đòi hỏi phải có những kỹ năng và chiến lược hoàn toàn mới và nếu công ty muốn đầu tư và đề bạt họ thì bạn có quyền kỳ vọng ở họ trong tương lai. Do đó, đây có thể là một thông điệp mà bạn cảm thấy khó truyền tải còn nhân viên của bạn khó tiếp nhận. Tuy nhiên, thông thường bạn sẽ phát hiện ra rằng việc tạo cho người giám sát mới được bổ nhiệm một nhận thức mới sẽ góp phần quan trọng giúp họ hoàn thành và phát huy vai trò mới của mình. Tuy nhiên, bạn đừng ngạc nhiên nếu ban đầu nhân viên đó thể hiện sự phản kháng hay thách thức. Họ sẽ nghĩ tại sao công ty lại thăng chức cho họ nếu họ không làm tốt công việc, và tại sao bạn lại phá hỏng niềm vui cùng sự hứng thú bằng việc nêu ra tất cả những điểm yếu của họ? Giải pháp Trong cuộc nói chuyện, bạn cần đưa ra những đánh giá trung thực và cân nhắc về mức độ hoàn thành công việc từ trước đến nay của nhân viên đó cùng với những kỳ vọng đối với họ ở vị trí mới. Điều này có thể khiến nhân viên cảm thấy đôi chút khó chịu nhưng lại giúp người đó nhìn nhận về vị trí hiện tại, kết quả đạt được và mục tiêu phấn đấu. Vì vậy, có thể bạn sẽ muốn kết cấu cuộc nói chuyện theo cách sau: Heidi, tôi muốn thảo luận về việc thăng chức cho chị trong thời gian tới. Chắc là chị rất mong chờ điều đó, nhưng trước khi hoàn tất các thủ tục giấy tờ và chị được chính thức thăng chức, tôi muôn nói chuyện thẳng thắn và cởi mở với chị về kỳ vọng của tôi đối với chị trong vai trò mới. Điều này hợp lý chứ? [Vâng]. Trước giờ, chị luôn là một sinh viên ưu tú. Chị làm việc chăm chỉ, nghiêm túc, sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ với thái độ tích cực. Chị luôn thông báo cho tôi biết tiến trình công việc cũng như báo cáo với tôi nếu chị không thể hoàn thành công việc đúng thời hạn hay gặp phải những trì hoãn không lường trước được, và tôi luôn đánh giá cao điều đó. Thực tế thì đây là lý do khiến tôi luôn ủng hộ việc đề bạt chị vào vai trò quản lý. Tuy nhiên, tôi muốn chị biết quan điểm của tôi về vấn đề này và tôi cũng không định dọa nạt chị. Đây là một cuộc nói chuyện cởi mở và chân thành mà tôi muốn chị tham gia và thấu hiểu; nhưng sẽ có một vài điều hơi khó nghe, vì vậy tôi muốn chị hãy tiếp cận vấn đề một cách cởi mở. Như vậy có công bằng với chị không? [Vâng]. Tốt. Vậy hãy bắt đầu bằng điều tôi kỳ vọng ở chị: Nếu chị chấp thuận lời đề nghị thăng chức này, chị sẽ giám sát công việc của những người hiện tại đang là đồng sự của chị. Điều đó đồng nghĩa với việc một số người trong đó sẽ cảm thấy ghen tỵ với chị. Và chị sẽ phải giữ một khoảng cách nhất định nhằm tạo ra ranh giới rõ ràng giữa chị và họ. Đầu tiên, chị cần ăn mặc chuyên nghiệp và tinh tế hơn. Cho tới nay, chị vẫn mặc quần áo phù hợp với một nhân viên bình thường. Nhưng tôi nghĩ rằng kiểu quần áo đó không thích hợp với một thành viên ban quản lý. Một vài người trong nhóm của chị rất biết cách ăn mặc, mặc dù tôi không nghĩ là họ mặc đẹp hơn chị, tuy nhiên nếu chị không cẩn thận, cấp dưới có thể khiến chị mất mặt. Hình ảnh của chị rất quan trọng, và tôi muốn chị suy nghĩ về hình ảnh mà chị muốn tạo dựng đối với cấp dưới cũng như cấp trên. Điều này có hợp lý không? [Vâng.] Được rồi. Tiếp theo, chị cần chọn bạn bè cẩn thận hơn. Tôi không thể nói với chị nên chọn ai làm bạn và cũng không yêu cầu chị phải chọn bạn như thế nào. Nhưng tôi nghĩ chị nên mở rộng phạm vi quan hệ của mình với các quản lý khác cũng như với các trưởng khoa. Hãy thể hiện mối quan hệ với cấp trên, và người khác sẽ coi trọng chị hơn. Chị có hiểu không? [Vâng]. Cuối cùng và cũng là quan trọng nhất, tôi cần chị đánh giá lại bản thân và chịu trách nhiệm về những dự án chị đảm nhận cũng như cấp dưới của chị. Tóm lại, cho tới giờ chị luôn là một sinh viên xuất sắc. Nhưng tôi không cần một sinh viên mà là một giáo viên. Và sự kỳ vọng của tôi ở một giáo viên hoàn toàn khác biệt so với một sinh viên. Với những người mới bắt đầu, tôi cần chị chỉ dẫn chứ không phải giám sát. Tôi mong chị dám làm những công việc mạo hiểm nhưng tính toán kỹ lưỡng, và được đồng ý trước. Tôi cần chị phải có tiếng nói quyết định, dù tôi biết trước giờ chưa ai kỳ vọng chị làm những công việc đó. Tuy nhiên, việc thăng chức lần này sẽ thay đổi tất cả. Mọi người thường nói rằng cuộc đời bắt đầu khi bước ra khỏi vùng an toàn của riêng mình, và tôi mong lúc này chị hãy tiến vào giai đoạn đó. Liệu chị đã sẵn sàng dạy học bằng cách soạn giáo án, cung cấp cho sinh viên các thông tin mới, đưa ra những lời nhắc nhở xác đáng cũng như đương đầu với các vấn đề phát sinh chưa? Liệu chị có đủ cương quyết để kỷ luật, tinh giản biên chế hay chấm dứt hợp đồng với cấp dưới, những người mà hiện tại chị coi như bạn thân? Liệu tôi có thể tin tưởng chị tự đổi mới trước những thách thức sắp tới? [Vâng, anh có thể tin tưởng ở tôi.] Đó là những kỳ vọng của tôi dành cho chị, và chị cần chắc chắn mình đã sẵn sàng cải thiện khả năng nhằm đáp ứng những kỳ vọng đó. Tôi đề bạt những người thành công vào những vị trí thành công. Tuy nhiên, ở đây cũng tồn tại rủi ro, giống như bất kỳ thay đổi nào trong cuộc sống, và chị cần chắc chắn đã sẵn sàng đối mặt với thách thức. Chị không cần phải trả lời tôi ngay bây giờ. Tôi muốn chị suy nghĩ cẩn thận về vấn đề này và trả lời tôi vào ngày mai. Hãy nhớ rằng chị không đơn độc và tôi sẽ luôn giúp đỡ chị. Nhưng trước khi đồng ý thăng chức, hãy đảm bảo là chị đã hiểu rõ những kỳ vọng của tôi cũng như khả năng đáp ứng những kỳ vọng đó của chị. Đừng bỏ lỡ cơ hội này, và hãy chuẩn bị sẵn sàng để bước lên một nấc thang mới trong sự nghiệp của mình. Khi gặp lại tôi vào sáng mai, tôi muốn thấy những biểu hiện thuyết phục rằng chị đã sẵn sàng cho vị trí mới. Chị có còn câu hỏi nào không? Cuộc nói chuyện đã đưa ra rất nhiều thông tin. Và tất nhiên không cần thiết phải đề cập tới tất cả những vấn đề cụ thể này; văn phòng sạch sẽ gọn gàng, cách nói chuyện thân thiện, tránh thái độ đối đầu là những tiêu chí cơ bản. Điều quan trọng là bạn cần đánh giá trung thực hiệu quả làm việc của nhân viên đó cho tới nay cũng như những kỳ vọng của bạn trong tương lai. Lúc đầu, sự thẳng thắn của bạn có thể khiến người nghe khó chấp nhận nhưng nó lại là điểm tựa thuận lợi cho sự phát triển trong công việc của họ. Đó là điều mà tất cả những người lãnh đạo sáng suốt và vị tha cần có. Tình huống 4: Hội chứng người giám sát mới Ở cấp độ quản lý phòng, khi một trong ba đồng nghiệp làm việc lâu năm với nhau bỗng nhiên được thăng chức lên giám đốc và có quyền chỉ đạo hai người còn lại, sự khó xử và ghen ghét sẽ phát sinh. Mặc dù cảm thấy mừng cho người bạn vừa được thăng chức, nhưng những cảm xúc đó của hai người đồng nghiệp có thể làm xấu đi mối quan hệ giữa họ. Ngoài ra, người quản lý mới sẽ cảm thấy có lỗi vì mình được thăng chức trong khi hai người còn lại thì không. Cảm giác có lỗi của người đó kết hợp với cảm giác khó chịu của hai người còn lại có thể tạo thành vấn đề trong mối quan hệ giữa ba người. Giải pháp Khi sự căng thẳng và ghen ghét được thể hiện, người giám sát mới thường phản ứng theo một trong hai cách sau: Anh ta (1) sẽ tìm cách xoa dịu hai người kia và xin lỗi vì việc anh ta được thăng chức bằng cách cho phép hai người cấp dưới toàn quyền làm những gì họ muốn, hay (2) sử dụng biện pháp cứng rắn, tận dụng mọi cơ hội để thiết lập quyền kiểm soát lên nhóm. Tất nhiên, cả hai cách trên đều phát sinh vấn đề và cần được giải quyết nhanh chóng, triệt để. Travis, tôi cần nói chuyện về việc anh nhậm chức giám đốc. Hãy nói với tôi mọi thứ diễn ra như thế nào, đặc biệt là phản ứng của hai đồng nghiệp cũ − Jannie và Heather − về vị trí mới của anh. Bạn đừng ngạc nhiên khi nghe Travis nói là mọi việc vẫn thuận buồm xuôi gió, hãy xác nhận lại điều bạn nghe được từ các thành viên khác: Anh ta tận dụng mọi cơ hội để xoa dịu hai người kia hoặc hoàn toàn kiểm soát tất cả những việc họ làm. Trong tình huống thứ nhất, hãy nói: Travis, tôi vui mừng khi anh thấy mọi việc vẫn diễn ra suôn sẻ. Tuy nhiên, tôi muốn nói về điều mà một số người đang bàn tán. Nghe nói một vài người trong số các nhân viên của anh thấy anh tỏ ra có lỗi với Jannie và Heather, khi anh được thăng chức còn họ thì không. Điều đó thật dễ hiểu, được biết đến là Hội chứng người giám sát mới. Thường thì người mới được thăng chức cố xoa dịu những đồng nghiệp cũ hoặc cho phép họ làm bất cứ điều gì họ muốn mà không đưa ra nhiều mệnh lệnh hay hướng dẫn. Liệu điều đó có đang diễn ra trong nhóm của anh không? Cách nói chuyện và giọng điệu của bạn không cần phải gay gắt hay mang tính phán xét. Bạn đơn giản đang cố gắng giúp Travis giải quyết vấn đề và tạo điều kiện cho anh ta chia sẻ lý do khiến anh ta mang cảm giác có lỗi hay lưỡng lự khi phải quản lý công việc của những đồng nghiệp cũ. Mặt khác, nếu nghe thấy rằng Travis đang áp dụng biện pháp cứng rắn để đối phó với các đồng nghiệp cũ, bạn có thể bắt đầu cuộc nói chuyện theo cách sau: Travis, tôi vui mừng khi anh thấy mọi việc vẫn diễn ra suôn sẻ. Tuy nhiên, tôi muốn nói về điều mà một số người đang bàn tán. Nghe nói rằng một vài người trong số nhân viên của anh nhận thấy dường như anh đang áp dụng các biện pháp cứng rắn đối với Jannie và Heather. Một nhân viên phàn nàn là anh ta cảm thấy bối rối vì anh đối xử với họ bằng thái độ kẻ cả và đối địch khi làm việc cùng. Tôi hiểu bây giờ hai người đó thuộc quyền quản lý của anh, nhưng chúng ta hãy thảo luận về cách thức điều hành bộ phận này. Quan trọng hơn, chúng ta hãy trao đổi về danh tiếng anh muốn tạo dựng với các nhân viên trong vai trò giám sát bộ phận cũng như văn hóa nơi làm việc trong bộ phận do anh quản lý. Nếu Travis thuộc quyền quản lý của bạn, bạn có toàn quyền thảo luận về vai trò giám sát bộ phận của anh ta. Bạn cũng có quyền trao đổi với anh ta về điều một số người đang bàn tán. Nói chuyện thẳng thắn và chân thành với Travis, bạn sẽ nhận thấy anh ta có thể sửa đổi theo những gợi ý mang tính xây dựng của bạn và sẵn sàng biến trách nhiệm anh ta mới đảm trách thành lợi ích cho hai đồng nghiệp cũ cũng như với toàn bộ nhóm anh ta quản lý. Tình huống 5: Đón nhận nhân viên có vấn đề về kỷ luật Việc hòa nhập với nhân viên chuyển đến từ bộ phận khác khá phổ biến trong hoạt động kinh doanh. Tất nhiên, tuyển nhân viên từ bộ phận khác đang có ý định thay đổi công việc là một chuyện; giúp người nào đó từ bộ phận khác hòa nhập vào nhóm của bạn do việc tái cơ cấu hay các sáng kiến của công ty − đặc biệt nếu người đó có vấn đề về thái độ làm việc hay mức độ hoàn thành công việc − lại là chuyện khác. Nghiêm trọng hơn, đôi khi bạn sẽ phải xử lý nhân viên mới gia nhập nhóm với một danh sách các kỳ vọng thiếu thực tế mà người giám sát cũ của họ hứa hẹn. “Sếp tôi hứa tăng 10% tiền thưởng cho tôi trong năm nay. Lời hứa đó vẫn còn có hiệu lực chứ?” “Nghe nói là tôi sẽ được thăng chức vào tháng tới, đúng dịp kỷ niệm ngày tôi bắt đầu làm việc tại công ty. Anh sẽ đề bạt tôi vào vị trí nào vậy?” “Vâng, đúng là tôi phải nhận hình thức kỷ luật cảnh cáo vì điều mà sếp cũ của tôi gọi là mức độ hoàn thành công việc hạn chế, cũng chỉ vì bà ta không ưa gì tôi.” Hãy nhớ rằng đây là công việc bạn cần giải quyết khi giữ vai trò quản lý. Những việc này có khi còn chiếm nhiều thời gian và khiến bạn lo lắng hơn quá trình hòa nhập về văn hóa nơi làm việc khi kết hợp nhân viên cũ và nhân viên mới. Khi nhân viên gặp rắc rối, hãy dành thời gian lắng nghe ý kiến và quan tâm tới những yêu cầu của họ nhưng đừng hứa hẹn gì cho tới khi bạn tìm hiểu rõ ràng sự việc qua nhiều nguồn thông tin. Giải pháp Việc người quản lý cũ hứa hẹn thăng chức hay tăng lương có thể là sự thật vì nó được ghi lại bằng văn bản và được người đứng đầu bộ phận nhân sự hay tài chính thông qua trước đó. Tuy nhiên, thường là bạn sẽ thấy những điều như vậy dựa trên ước đoán của nhân viên, vì vậy hãy cẩn trọng và khiến họ bình tĩnh hơn với những đòi hỏi của mình trong khi tìm hiểu vấn đề kỹ càng hơn. Không may thay, bạn bắt buộc phải thông báo với nhân viên mới rằng người quản lý cũ, phòng nhân sự hay tài chính không thừa nhận đã đưa ra quyết định đó, vì vậy nhân viên sẽ không được tăng lương hay thăng chức. Gene, tôi đã tìm hiểu đề xuất thăng chức từ trợ lý lên điều phối viên của chị. Trên thực tế, sau khi trao đổi cùng Mark ở bộ phận tài chính, Carson ở phòng nhân sự và Ashley, quản lý cũ của chị, tôi e rằng đề xuất này của chị chưa được chính thức thông qua. Ashley có ý định đề bạt chị nhưng như chị biết đấy, nếu không có sự đồng ý của phòng nhân sự và tài chính thì đề xuất này vẫn thuộc danh sách xét duyệt. Không may thay, hiện tại tôi không thể thăng chức cho chị do công ty đang tiến hành thắt chặt ngân sách và mối quan hệ công việc giữa tôi với chị vẫn chưa được kiểm nghiệm. Nếu chị muốn trao đổi với Mark, Carson hay Ashley, họ luôn sẵn lòng tiếp đón chị. Tôi chỉ có thể nói với chị điều họ trao đổi với tôi và thông báo cho chị ý định giải quyết vấn đề này của tôi với tư cách là người quản lý mới của chị. Tôi tiếc rằng mình không thể đem đến tin tức tốt lành hơn cho chị. Trong những trường hợp này, bạn hãy nói cho nhân viên đó biết người mà bạn trao đổi cùng, điều họ nói và lý do dẫn đến nhầm lẫn. Bạn nên khẳng định tất cả các bên đều đồng ý với quyết định trên và để nhân viên trực tiếp nói chuyện với những người có trách nhiệm đó nếu muốn. Hãy nhớ rằng bạn không tham gia vào việc ra quyết định mà chỉ đơn giản truyền đạt lại điều họ thông báo với bạn, và bạn sẵn lòng đánh giá tình hình dưới góc nhìn cởi mở và tích cực. Tuy nhiên, đôi khi bạn phải giải quyết vấn đề phức tạp hơn. Những nhân viên được chuyển đến nhóm của bạn với hình thức kỷ luật cảnh cáo do hiệu quả làm việc kém, thường xuyên nghỉ làm hay có hành vi không thích hợp có thể đem đến những thách thức lớn cho bạn. Trong trường hợp này, hãy sao chép những bản kỷ luật cảnh cáo, cho họ xem ngay trước buổi gặp gỡ cá nhân và nói chuyện thẳng thắn với họ. Cách tốt nhất để giải quyết vấn đề là nói chuyện thẳng thắn và dựa trên lý lẽ xác đáng. Bạn có thể mở đầu cuộc nói chuyện với nhân viên theo cách sau: Michelle à, thông thường mọi vấn đề đều có tính hai mặt và không cần bàn cãi thêm về tính xác thực của những văn bản này nữa. Những văn bản này hoàn toàn xác thực bởi nó được lưu trong hồ sơ cá nhân cùng chữ ký của anh. Điều tôi quan tâm bây giờ là làm cách nào chúng ta có thể cải thiện tình hình và khiến mọi việc tốt đẹp hơn, một mặt để giúp chị tiến bộ, mặt khác cần thừa nhận rằng những việc xảy ra trước kia là thật và “mang tính chủ ý” ở mức độ nào đó. Hãy chia sẻ với tôi ý định của chị nhằm giải quyết hài hòa hai thực tế này. Điều bạn quan tâm lúc này là phản ứng của cá nhân nhân viên đó với những bản kỷ luật cảnh cáo. Nếu cô ấy từ chối trách nhiệm và đổ lỗi cho người khác, có lẽ bạn phải giải quyết trường hợp nhân viên mắc “hội chứng mình chỉ là nạn nhân” và không chịu nhận trách nhiệm. Ngược lại, nếu nhân viên đó thừa nhận sai lầm, nhận trách nhiệm về hành động của mình và cam kết không mắc phải những sai sót tương tự trong tương lai, bạn đã gần hoàn thành nhiệm vụ. Nhân viên đó đã thể hiện thái độ chín chắn trong công việc và có xu hướng nhìn nhận vấn đề tổng quát hơn để tránh mắc phải những sai lầm đó. Bạn không nên đánh giá thấp giá trị của những cơ hội giúp nhân viên mới hòa nhập vào nhóm do bạn quản lý. Hiếm khi bạn có cơ hội như vậy để chứng tỏ khả năng lãnh đạo của mình, đồng thời hồ sơ cá nhân của bạn sẽ ghi nhận thêm một ưu điểm. Khả năng giúp người khác vượt qua giai đoạn khó khăn và thể hiện những kỹ năng lãnh đạo quan trọng trong một môi trường kinh doanh đầy thách thức như hiện nay là yêu cầu tiên quyết và là lợi thế mà bạn có thể áp dụng trong bất cứ tình huống công việc nào. Tình huống 6: Chấm dứt các vấn đề về thái độ Giải quyết các vấn đề về thái độ của nhân viên là một trong những thách thức mà nhà quản lý thường gặp nhất. Bạn biết mình có vấn đề cần xử lý khi bạn nhận thấy thái độ không tôn trọng của nhân viên được thể hiện bằng hành động nhướn lông mày, thở dài và các cử chỉ khác. Nhà quản lý có xu hướng tránh đối đầu với các nhân viên hay cáu giận. Tuy nhiên, cảm giác cáu giận kéo dài thường dẫn đến việc nhân viên đó bị mọi người công khai lảng tránh và cô lập. Đôi khi những cảm xúc dồn nén đó dẫn đến việc cãi vã nơi công cộng khi giọt nước tràn ly và sự việc vượt khỏi tầm kiểm soát. Giải pháp Khi giải quyết vấn đề thường gặp này, bạn cần ghi nhớ hai điều quan trọng. Thứ nhất, nói chuyện riêng với nhân viên đó về đánh giá của bạn đối với hành vi của cô ấy. Hãy nói cụ thể và vẽ nên một bức tranh tổng quát bằng ngôn từ để nhân viên đó có thể hiểu rõ về những thái độ cần thay đổi. Hãy đề nghị cô ấy giúp giải quyết vấn đề đang tồn tại và cả hai cần cam kết lắng nghe ý kiến của nhau cũng như cải thiện tình hình. Thứ hai, tránh dùng những từ ngữ như thái độ trong cuộc nói chuyện và thay thế nó bằng những từ như cách ứng xử hay cư xử, những từ chung chung và khách quan hơn. Điều thú vị là từ thái độ mang tính chủ quan, kích động và thường làm tăng mâu thuẫn do nó tạo ra cảm giác tức giận. Vì vậy, bạn cần tránh dùng từ đó trong cuộc nói chuyện hay văn bản kỷ luật. Khi bạn cố gắng giải quyết vấn đề về cách giao tiếp với một trong những nhân viên của mình, hãy vẽ ra một bức tranh tổng quát bằng ngôn từ như sau: Lisa, tôi cần chị giúp chuyện này. Tôi cảm thấy chị có vẻ tức giận với tôi hay với ai đó trong nhóm. Có thể tôi nhận định sai nhưng đó là đánh giá chân thực về cảm xúc chị thể hiện. Tôi không biết điều gì khiến chị khó chịu như thế và hãy cho tôi biết nếu tôi có thể giúp chị. Chị làm tôi cảm thấy khó xử trước mặt các thành viên khác khi nhướn mày, thở dài và nói: “Được thôi, tôi sẽ làm!” Ngôn ngữ cơ thể của chị cũng đầy khiêu khích khi chị vênh mặt lên và chống tay vào hông. Hay chị thấy việc tôi yêu cầu chị phải hoàn thành công việc đúng kế hoạch là không thích hợp? Tôi có phải theo dõi sát thời hạn hoàn thành dự án của chị hay chị phải có trách nhiệm thông báo với tôi về tiến độ dự án? Chị cảm thấy thế nào khi là người quản lý và một trong số nhân viên của chị phản ứng theo cách đó ngay trước mặt những người khác? Chị cảm thấy thế nào nếu tôi phản ứng lại đòi hỏi của chị với giọng điệu và hành động như vậy? Chị có thấy tôi thiếu tôn trọng chị hay tôi phải hạ mình trước chị, nhất là trước mặt những người khác trong nhóm? Hãy chú ý đến những điểm nổi bật trong đoạn nói chuyện trên: “Chị làm tôi cảm thấy…” và “Chị cảm thấy thế nào…” là những cụm từ thường được sử dụng khiến người khác cảm thấy có lỗi. Cảm giác không đúng hay sai − nó chỉ là chính nó. Khi kết hợp những cụm từ như vậy với một tuyên bố cởi mở như “Chúng ta có cảm nhận khác biệt về vấn đề này,” nhân viên thường sẵn lòng lắng nghe ý kiến của bạn. Mọi vấn đề đều có tính hai mặt, và thường là nhân viên sẽ không phủ nhận trách nhiệm của mình nếu nó được trao đổi một cách thích hợp. Tuy nhiên, điều nhân viên mong muốn là người quản lý lắng nghe và quan tâm tới mình. Do đó, hãy nắm bắt cơ hội này để giải quyết vấn đề thông qua trao đổi bằng tuyên bố chấm dứt đối đầu và lắng nghe với thái độ khách quan. Tình huống 7: Lời khuyên trước một bữa tiệc hay buổi dã ngoại do công ty tổ chức Đôi khi, đảm nhiệm vai trò nhà quản lý cũng giống làm cha mẹ. Trước khi tổ chức một sự kiện gia đình trọng đại, bạn cần nhắc nhở con cái để bảo đảm là chúng chuẩn bị đầy đủ mọi thứ và có thái độ đúng đắn bởi vì chỉ cần một lời bình luận bất cẩn hay một sai lầm có thể gây ra hậu quả tai hại với bản thân chúng cũng như với các thành viên khác trong gia đình. Đã bao nhiêu lần cha mẹ bạn hay chính bạn suy nghĩ về một tình huống như vậy và thở dài tự hỏi “Không biết chúng đang nghĩ gì nữa?”. Tất nhiên, mọi người không mong chúng ta đóng vai trò cha mẹ thực sự ở nơi làm việc, nhưng cũng không mấy khác biệt khi chúng ta có cảm giác đang đảm nhận trách nhiệm tương tự với vai trò là người giám sát hay quản lý. Các bữa tiệc công ty, các buổi dã ngoại hay hoạt động bên ngoài giúp tạo bầu không khí vui vẻ và tươi mới cũng như là cách để nhân viên hiểu nhau hơn bên ngoài công sở. Tuy nhiên, những lời nhận xét bất cẩn hay thái độ không đúng mực có thể khiến tình cảm sứt mẻ. Không ngạc nhiên khi bạn nghe kể về những người bị sa thải sau một bữa tiệc công ty do say rượu và đưa những lời nhận xét không đúng mực − chuyện vẫn thường xuyên xảy ra trong môi trường kinh doanh hiện nay. Giải pháp Trước khi tổ chức một sự kiện của công ty như một bữa tiệc, hãy gặp gỡ toàn thể nhân viên để giúp họ “giữ tỉnh táo”, đặc biệt nếu bữa tiệc phục vụ đồ uống có cồn. Bạn có thể mở đầu như sau: Chào mọi người. Tôi muốn có một cuộc họp ngắn trước bữa tiệc đêm nay. Đây là lúc nghỉ ngơi, nhưng tôi muốn dành vài phút để chia sẻ với tất cả bạn cách thức tốt nhất để kiểm soát bản thân và điều bạn nên làm nếu rơi vào tình huống khó xử hay cảm thấy khó chịu vì bất cứ lý do nào. Tôi muốn nhắc nhở mọi người rằng bữa tiệc sẽ phục vụ đồ uống có cồn và mỗi người sẽ được dùng hai ly. Nhưng không có nghĩa là bạn phải sử dụng cả hai ly này, và đồ uống nhẹ có thể là lựa chọn thay thế sau khi bạn suy nghĩ về điều tôi sắp nói. Vâng, các bữa tiệc đồng nghĩa với vui vẻ và thoải mái. Và tôi cũng không muốn cảnh báo quá nhiều về những hành vi không thích hợp trong bữa tiệc tối nay và khiến mọi người mất vui trước khi nó bắt đầu. Tuy nhiên, cần có giới hạn về cách ứng xử tại bữa tiệc, vì nhiều người đã hủy hoại con đường sự nghiệp tươi sáng của mình chỉ qua một đêm bất cẩn. Thực tế, nhiều người thậm chí còn bị mất việc chỉ vì mất bình tĩnh tại một bữa tiệc. Vì vậy, trước khi tự do vui vẻ trong bữa tiệc, mọi người hãy nhớ ba nguyên tắc sau: Nguyên tắc thứ nhất: Mỗi người có trách nhiệm kiểm soát bản thân về mọi hành vi và cách ứng xử như đang ở nơi làm việc, và đó là nguyên tắc mà ai cũng phải tuân thủ. Không may thay, nhiều nhân viên quên đi cách hành xử đúng đắn tại các bữa tiệc do uống quá nhiều hay tự biến mình thành trò hề. Sau đó, họ tự hỏi tại sao mình lại bị kỷ luật hay sa thải vào ngay ngày hôm sau vì mọi thứ đã vượt ra khỏi tầm kiểm soát. Nguyên tắc thứ hai: Đây là một sự kiện liên quan đến công việc − không phải là một buổi tiệc tự do thoải mái và do đó sẽ áp dụng những quy tắc công sở. Vì vậy, chúng tôi sẽ thực hiện một số điều giúp các bạn vượt qua những cám dỗ. Đầu tiên, chúng tôi phục vụ nhiều loại đồ uống không cồn cũng như thức ăn giàu protein, giúp giảm hấp thụ cồn vào cơ thể. Tiếp theo, chúng tôi sẽ thu chìa khóa ô tô vào đầu bữa tiệc, và chúng tôi sẽ sớm dừng phục vụ đồ uống có cồn. Chúng tôi sẽ trả lại chìa khóa xe khi bạn sẵn sàng rời khỏi bữa tiệc và chắc chắn là bạn cũng như người thân của bạn đều tỉnh táo. Chúng tôi cũng phân công người hướng dẫn điều hành bữa tiệc và tài xế để đưa những người bị say về nhà nếu cần thiết. Công ty cũng sẽ gọi taxi hay thậm chí thu xếp phòng khách sạn nếu có ai bị say rượu. Do đó, các bạn sẽ không được phép lái xe khi không tỉnh táo. Nguyên tắc thứ ba: Nếu bạn rơi vào một tình huống khó chịu khi người nào đó đang hành động giống như một kẻ ngốc, hãy đến gặp tôi hay bất kỳ ai ở phòng nhân sự. Khi có những hành động không thích hợp hay hành vi quấy rối, thì những quy tắc tại nơi làm việc cũng được áp dụng vào bữa tiệc. Nếu bạn cảm thấy bất tiện vì nguyên nhân nào, hãy cáo lỗi và đến gặp tôi ngay − cho dù người có hành vi không thích hợp đó là một quản lý cấp cao. Đây là một sự kiện vui vẻ, và không phải tất cả mọi quản lý đều nói chuyện như vậy với nhân viên trước bữa tiệc. Với tư cách là người quản lý nhân sự, tôi sẽ giúp đỡ bạn bất cứ điều gì. Hãy tận hưởng khoảng thời gian vui vẻ, kết bạn, mở rộng các mối quan hệ của mình cũng như chia sẻ những câu chuyện hài hước. Nhưng đừng làm bất kỳ điều gì khiến bạn tỉnh dậy vào sáng hôm sau và than thở: “Trời ơi! Mình đã làm gì và đã nghĩ cái quái gì vậy?” Bạn kết thúc cuộc nói chuyện với nhân viên bằng một lưu ý không mấy vui vẻ nhưng không sao. Nếu nhân viên nghe được những lời nhắc nhở về sự thận trọng, bạn đã hoàn thành công việc của mình. Đừng cảm thấy có lỗi. Nhân viên sẽ tự biết cách tạo ra bầu không khí vui vẻ mà không cần bạn hay người nào khác giúp đỡ. Điều quan trọng là nhân viên của bạn đã sẵn sàng đối phó với bất kỳ tình huống nào xảy ra nhờ khả năng lãnh đạo chủ động và cân nhắc cẩn thận mọi tính huống của bạn. 2. DIỆN MẠO CÁ NHÂN VÀ NHỮNG TRƯỜNG HỢP TIẾN THOÁI LƯỠNG NAN NƠI CÔNG SỞ Nội dung của chương này không có ý thiếu tôn trọng hay bất kính. Mọi người cảm thấy không thoải mái khi giải quyết những vấn đề phổ biến nơi công sở và thường phớt lờ chúng. Đó là cách thức ít gây ra sự chống đối nhất, và nhiều nhà quản lý thường tránh đối đầu − nhất là nếu họ hy vọng vấn đề này sẽ tự nhiên mất đi. Nhưng bạn có trách nhiệm như thế nào với các nhân viên cũng như toàn bộ công ty khi xảy ra những tình huống khó xử nơi công sở? Quan trọng hơn, bạn nên nói gì để giải quyết vấn đề mà không khiến nhân viên liên quan cảm thấy bị xúc phạm hay bối rối? Có lẽ bạn từng chứng kiến một tình huống như thế này: Một vài nhân viên đến gặp bạn vì một đồng nghiệp của họ có vấn đề về hơi thở và mùi cơ thể. Hay một nhân viên đến công ty với mái tóc rối bù, trông như vừa mới ngủ dậy, hoặc một nhân viên có một lỗ khuyên mới trên mặt hay một hình xăm ở nơi dễ nhận thấy. Thật tuyệt khi bạn có thể sử dụng một cuốn hướng dẫn giải pháp trong những trường hợp đó. Tuy nhiên, thông thường bạn cần đưa ra một giải pháp riêng biệt cho từng trường hợp cụ thể mà bạn phải đối mặt. Tình huống 8: Mái tóc rối bù Mái tóc rối bù có thể là kết quả của màu tóc mới, phong cách phóng túng và không được chải chuốt, hay đó có thể là bất cứ điều gì khác mà chúng ta làm với mái tóc của mình. Nếu một nhân viên xuất hiện trông như thể vừa đút ngón tay vào ổ cắm điện hay trưng diện kiểu tóc xoăn xấu xí so với kiểu tóc bình thường, bạn cần giải quyết tình huống này bằng cách sử dụng một vài biện pháp khéo léo sẽ được trình bày ở phần tiếp theo. Giải pháp Nhạo báng hay làm cho người khác xấu hổ nơi công cộng chỉ khiến họ thêm oán trách và tức giận. Mục đích của bất cứ biện pháp quản lý nhân viên nào trong những tình huống như thế này là đảm bảo nhân viên đó được đối xử tôn trọng. Vì vậy, chúng ta có thể giải quyết tình huống này bằng cách không quan trọng hóa vấn đề và sử dụng cách nói hài hước: Leslie, đến phòng gặp tôi vài phút nhé. Tôi có một vài điều muốn chia sẻ với chị, và tôi không muốn làm chị tổn thương hay lúng túng. Chuyện này chỉ riêng hai chúng ta biết. Leslie, có lẽ mái tóc của chị được tạo kiểu hơi quá. Gần đây chị có ghé tiệm Opal’s Hair Palace không? Chị đừng để ý khi tôi nói rằng có vẻ như chị đang mang đến một thông điệp nào đó bởi vì mái tóc của chị mang phong cách khá là dữ dội. Theo tôi thì tốt nhất là giải quyết riêng vấn đề này với chị trước khi có ai đó phàn nàn. Vậy chị định làm gì với thứ này (chỉ vào chiếc mũ ni)? Thông thường bạn sẽ thấy nhân viên đó bối rối và xin lỗi. “Ôi, sáng nay tôi đến phòng tập thể dục rồi không kịp chải đầu. Tôi sẽ vào nhà vệ sinh để chải lại tóc và chắc chắn là từ giờ sẽ ăn mặc gọn gàng và chú ý đến mái tóc của mình hơn khi đến công ty. Tôi xin lỗi vì điều này. Ai có ý kiến gì về mái tóc của tôi không? Tôi thấy xấu hổ quá!” Nhưng bạn sẽ giải quyết ra sao nếu nhân viên đó nhìn bạn như thể bạn là một gã điên và tỏ ra tự hào về mái tóc mới của mình? Nếu bạn e ngại nhân viên đó cảm thấy khó chịu hay nếu họ không có phản ứng tích cực với cách giải quyết được đưa ra trước đó, hãy hạ thấp giọng và thảo luận vấn đề nghiêm túc hơn. Leslie, đó không phải là kiểu tóc bình thường của chị. Và tôi tôn trọng phong cách ăn mặc của mỗi người. Tuy nhiên, ở công sở có một vài giới hạn mà mọi người thường phải tuân thủ − khách hàng có thể khó chịu, danh tiếng của công ty, đánh giá về công ty trong cộng đồng kinh doanh cũng như những điều tương tự. Chị có nghĩ rằng có thể một vài người cảm thấy kiểu tóc rối bù của chị hơi lạc lõng so với hình ảnh chung của công ty không? Cách tốt nhất là dẫn con ngựa tới chỗ uống nước thay vì ép buộc nó uống nước. Nếu nhân viên nhận thấy điều bạn nói hợp lý và nghe theo những gợi ý của bạn, cô ấy sẽ nhận trách nhiệm và sửa lại mái tóc của mình. Tuy nhiên, nếu vẫn thấy nhân viên tỏ vẻ chống đối hay thách thức, bạn có quyền đưa ra kỳ vọng cũng như quy định, hướng dẫn của công ty. Leslie, xin lỗi nhưng tôi không đồng ý với quan điểm của chị. Tôi gọi chị vào đây để chúng ta có thể nói chuyện riêng với nhau, và tôi muốn giải quyết vấn đề này bằng thái độ tôn trọng. Tuy nhiên, nếu chị khăng khăng mình có quyền để kiểu tóc này, tôi không thể đồng ý với chị. Nếu chị không để kiểu tóc khác gọn gàng hơn − giống kiểu tóc bình thường của chị − thì tôi sẽ phải trao đổi với phòng nhân sự (hay giám đốc) về cách giải quyết tốt nhất cho vấn đề này. Tuy nhiên, tôi muốn trao đổi về đề xuất của tôi với phòng nhân sự. Tôi cho phép chị nghỉ làm có lương hết ngày hôm nay để quyết định liệu chị có muốn tiếp tục làm công việc này và thấy rằng yêu cầu của tôi hợp lý hay quyết định thôi việc. Tôi luôn tôn trọng quyết định của chị. Nhưng chị cần phải hiểu rằng nếu chị không ăn mặc phù hợp, đây sẽ như yêu cầu thôi việc của chị. Trước hết, tôi muốn trao đổi với phòng nhân sự trước khi cho phép chị nghỉ hết ngày hôm nay để suy nghĩ về toàn bộ vấn đề, nhưng tôi muốn chị hiểu quan điểm của tôi về vấn đề này. Chị hãy tạm dừng làm việc với khách hàng cho đến khi tôi trao đổi xong với phòng nhân sự. Tôi sẽ thông báo ngay lại với chị. Trong trường hợp này, bạn không bắt buộc phải trả lương cho nhân viên làm việc theo giờ. Tuy nhiên, bạn sẽ thấy đề nghị nghỉ có trả lương là một bước khôn ngoan. Nó cho thấy bạn là một nhà quản lý khôn ngoan, kiên nhẫn và biết cảm thông. Điều này khiến nhân viên cảm thấy có lỗi (thay vì tức giận). Ngược lại, nếu quyết định cho nhân viên đó nghỉ làm không lương, bạn chỉ cần tính lương đến thời điểm người đó rời khỏi công ty. Đối với lao động trả lương theo ngày, bạn nên trả lương cho toàn bộ ngày làm việc đó. Nếu không nhân viên có thể kiện công ty về vấn đề lương bổng và giờ làm việc, điều có thể đặt công ty bạn vào vấn đề pháp lý nghiêm trọng. Ngoài ra, bạn nên thể hiện rõ ràng yêu cầu với nhân viên cũng như bình tĩnh giải thích hậu quả từ hành động của họ. Bạn không cần vội vàng quyết định chấm dứt hợp đồng lao động với nhân viên khi họ không tuân thủ quy định của công ty (nếu công ty có quy định về trang phục) hay không chịu phục tùng (vì không tuân thủ hướng dẫn). Thay vào đó, hãy cho phép nhân viên tự quyết định điều chỉnh theo tiêu chuẩn ăn mặc thông thường và tiếp tục làm việc tại công ty hay chấp nhận nghỉ việc. Đừng nghiêm trọng hóa vấn đề hay tỏ ra vội vàng mà hãy giải quyết bình tĩnh và tôn trọng cùng với yêu cầu và kết quả rõ ràng. Lưu ý đặc biệt Trước khi buộc nhân viên tạm thời nghỉ việc để suy nghĩ, bạn hãy trao đổi với phòng nhân sự hay ban giám đốc. Cuối cùng, khi sự việc tiến triển đến mức phải chấm dứt hợp đồng lao động, bạn sẽ không muốn tự mình phải gánh chịu tất cả trách nhiệm. Trước khi chính thức cho nhân viên tạm nghỉ việc để cân nhắc liệu người đó có muốn tiếp tục công việc hay không, hãy chắc chắn bạn đã thông báo cho tất cả các bên có trách nhiệm về ý định của mình. Tình huống 9: Ăn mặc không thích hợp Trong tình huống này, giả sử một nhân viên nữ mặc một chiếc áo quá hở hang đi làm. Cuộc nói chuyện này cũng có thể áp dụng trong trường hợp nhân viên nam mặc quần cạp trễ. Giải pháp Cách thức thông thường để giải quyết các tình huống khó xử nơi công sở là gọi riêng nhân viên đó vào văn phòng và bày tỏ mối lo ngại của bạn theo cách thích hợp. Tuy nhiên, trong trường hợp nhân viên nữ ăn mặc quá mát mẻ, nhà quản lý nam nên mời một quản lý nữ tham gia trao đổi để tránh bị đánh giá là phân biệt đối xử với nữ giới hay nghiêm trọng hơn là bị cáo buộc quấy rối tình dục. Bạn có thể mở đầu cuộc nói chuyện như sau: Phyllis, tôi muốn trao đổi vài điều với chị về cách ăn mặc nơi công sở. Tôi cũng mời Joan tham dự cuộc nói chuyện này. Tôi không muốn làm chị khó chịu và cũng hơi ngại khi nói về vấn đề này bởi nó liên quan đến bộ quần áo khá “mát mẻ” mà chị mặc hôm nay. Tôi e rằng trang phục của chị có thể khiến một vài khách hàng cảm thấy không thoải mái. Chị có thể giúp tôi giải quyết vấn đề này không? Nhân viên này có thể phản ứng tích cực khi nói: “Xin lỗi, nhưng tôi không nghĩ là bộ quần áo này quá hở hang. Anh thực sự cho rằng bộ quần áo này không phù hợp à?” Sau đó bạn có thể trả lời, “Bình thường thì bộ quần áo này rất đẹp, nhưng khi chị cúi xuống thì nó lại khá là hở hang. Tôi không muốn làm chị bối rối, cũng không muốn khách hàng cảm thấy khó chịu. Vì thế, chúng ta cần tìm ra phương án tốt nhất cho vấn đề này.” Kết cục hợp lý nhất có thể là, “Tôi xin lỗi nếu bộ quần áo này khiến mọi người cảm thấy không thoải mái. Vì không có bộ quần áo nào nữa ở công ty, tôi sẽ về nhà và thay bộ khác. Tôi sẽ trở lại trong khoảng 45 phút.” Theo đó, cô ấy đã tiếp thu góp ý và sẽ cân nhắc lại về cách ăn mặc mỗi ngày. Một kết cục tốt đẹp! Tuy nhiên, sẽ ra sao nếu nhân viên đó phản đối lời góp ý nhẹ nhàng của bạn: “Tôi thấy bộ quần áo này hoàn toàn phù hợp và không hề làm ai khó chịu cả. Tôi rất tiếc nếu anh không thích bộ quần áo này, nhưng tôi thấy công ty không có quy định về trang phục.” Khi đó, bạn hãy cẩn thận vì nhân viên có thể có động cơ thầm kín hay chỉ đơn giản muốn thách thức bạn. Trong cả hai trường hợp, bạn đều cần giúp đỡ, đặc biệt nếu bạn là người giám sát nam. Hãy để nhân viên biết bạn đang lắng nghe điều cô ấy nói nhưng bạn muốn trao đổi thêm với phòng nhân sự (hoặc các bộ phận liên quan khác như bộ phận pháp lý hay hành chính). Nhân viên đó vẫn có thể làm công việc giấy tờ (nhưng tránh tiếp xúc với khách hàng) trong khi bạn tìm hiểu kỹ vấn đề này. Sau khi phòng nhân sự tán thành giải pháp của bạn, bạn có quyền cho nhân viên đó tạm nghỉ làm để cân nhắc quyết định, tương tự trong tình huống 8. Tình huống 10: Đeo khuyên Giả sử một ngày, người phụ trách dịch vụ khách hàng đến công ty với một chiếc khuyên kim loại ở lông mày và một chiếc ở môi. Sau giây phút ngạc nhiên, bạn nghĩ: “Anh ta không thể gặp gỡ khách hàng trong bộ dạng như vậy được!”. Giải pháp Bạn có thể mở đầu cuộc nói chuyện theo cách sau: Michael, tôi muốn nói chuyện về phong cách thời trang của anh. Tôi không định làm cho anh bối rối. Tôi tôn trọng sự riêng tư của anh, và không muốn quản lý cuộc sống cá nhân của anh. Nhưng liệu anh đã cân nhắc kỹ rằng chiếc khuyên ở lông mày cũng như ở môi có thể ảnh hưởng như thế nào tới khách hàng của mình? Nếu một số khách hàng cảm thấy khó chịu với phong cách này, anh có sẵn sàng tháo chúng ra không? Anh nghĩ sao? Giá trị của phương pháp này nằm ở sự tinh tế và tính hợp lý. Rất ít công ty đưa ra quy định hạn chế nhân viên nam để râu hay yêu cầu nhân viên nữ mặc váy đến công sở. Hiện nay, thậm chí các cố vấn cho những công ty kế toán lớn còn mặc những bộ trang phục giản dị thay vì áo vest xanh kết hợp cà vạt đỏ như trước. Tuy vậy, việc xỏ khuyên dường như bắt đầu từ quan điểm gợi mở về các giá trị trong cuộc sống và quyền con người. Tóm lại, đây không phải là vấn đề có thể nhận định hời hợt. Nếu sau cuộc nói chuyện, nhân viên đồng ý không đeo khuyên nữa hay tháo nó ra khi gặp gỡ khách hàng, bạn đã hoàn thành mục tiêu. Khi nhân viên thấy mình được đối xử tôn trọng và không bị áp đặt, họ hầu như sẽ đồng ý với những thay đổi khiến công ty hài lòng mà vẫn cho phép họ duy trì các sở thích cá nhân của mình. Mặt khác, nếu nhân viên khăng khăng mình có quyền trưng diện quần áo hay phụ kiện gì tùy thích, bạn có quyền cho người đó nghỉ làm tạm thời để suy nghĩ. Tương tự Tình huống 8, bạn cũng có quyền cho nhân viên đó nghỉ việc ngay lập tức nếu không còn sự lựa chọn nào khác. Nhưng trước đó bạn đừng quên đề nghị phòng nhân sự hay pháp lý tán thành giải pháp của bạn. Tình huống 11: Hình xăm Đeo khuyên ở lông mày và môi còn có thể tháo ra được nhưng hình xăm thì khó có thể xóa, thậm chí là không thể. Bạn sẽ giải quyết thế nào với những hình xăm của nhân viên? Cách nói chuyện có thể khác nhau nhưng giải pháp thì vẫn tương tự: Cởi mở trao đổi thể hiện sự quan tâm của bạn, lắng nghe ý kiến của nhân viên và sau đó tìm biện pháp thích hợp với cả hai bên. Giải pháp Bạn có thể bắt đầu cuộc nói chuyện như sau: Eileen, tôi nghe nói rằng chị vừa có mấy hình xăm mới. Mặc dù tôn trọng sở thích cá nhân của chị, nhưng với vai trò là người giám sát y tá tại bệnh viện, tôi tự hỏi không biết các bệnh nhân sẽ nghĩ như thế nào. Thực ra thì chúng ta đang làm việc tại một bệnh viện khá bảo thủ, nhưng điều đó không có nghĩa là mọi người hành động như những con robot hay kìm nén các sở thích cá nhân. Vì thế, chúng ta hãy tìm ra một biện pháp thích hợp để giải quyết chuyện này. Suy nghĩ ban đầu của chị là gì vậy? Hầu hết nhân viên sẽ đưa ra các phương án nhằm hạn chế tối đa ảnh hưởng của vấn đề này tại nơi làm việc: “Có lẽ tôi sẽ mặc quần thay vì mặc váy để che hình xăm ở cổ chân, và sẽ mặc áo blouse có cổ để bệnh nhân không thấy được hình xăm con nhện ở gáy.” Và bạn đã thành công − cách giải quyết hợp lý dẫn đến phản ứng thích hợp. Nhân viên sẽ phản ứng hợp lý với yêu cầu của bạn nếu như bạn thể hiện sự tôn trọng và hiểu rõ cá tính từng người. Tuy nhiên, đôi khi nhân viên chống đối bạn chỉ vì một hình xăm mới. Nếu nhân viên từ chối nói chuyện thẳng thắn với bạn, giải pháp cho nhân viên nghỉ làm để suy nghĩ tương tự như trong Tình huống 8 là khá thích hợp. Ngoài ra, nếu có lý do chính đáng không cho phép nhân viên xăm mình, bạn có quyền chấm dứt hợp đồng lao động với người đó. Tình huống 12: Hơi thở có mùi Giả sử một nhóm nhân viên đến gặp bạn để phàn nàn rằng hơi thở của một đồng nghiệp khiến họ không thể chịu đựng nổi. Hơi thở nặng mùi thường do đồ ăn có nhiều tỏi hay vệ sinh cá nhân không sạch sẽ. Dù vì lý do gì, nhóm nhân viên này cũng không phải chịu đựng hoàn cảnh như vậy, nhất là khi mức độ sạch sẽ của một cá nhân lại là nguyên nhân gây ra vấn đề. Giải pháp Cũng như tất cả các tình huống khó xử nơi công sở, bạn hãy giải quyết vấn đề này một cách tôn trọng thông qua những cuộc gặp gỡ riêng. Mục đích của bạn là giải quyết vấn đề mà không gây tổn hại tới lòng tự trọng của nhân viên hay làm người đó bối rối. Bạn có thể mở đầu cuộc nói chuyện với nhân viên theo cách sau: Dominic, tôi muốn trao đổi với anh một chuyện. Vấn đề này khá tế nhị và làm tôi hơi khó xử, vì thế tôi sẽ trao đổi hết sức ngắn gọn và thẳng thắn. Có lẽ anh có vấn đề với hơi thở của mình. Anh biết đấy, chúng ta thường cảm ơn nếu ai đó nhắc nhở mình về một cọng rau mắc ở răng hay khóa quần chưa kéo. Và cuộc nói chuyện này cũng có mục đích như vậy, vấn đề này thật khó nói nhưng nó thực sự phục vụ lợi ích của anh. Tôi biết vấn đề này thường xuất hiện do ăn thức ăn chứa nhiều tỏi hay gia vị. Vậy anh có thể làm gì để giải quyết nó? Về phần nhân viên, cách phản ứng hợp lý là xin lỗi vì vấn đề đó và hỏi liệu còn có ai khác nhận thấy không. Trong những tình huống như vậy, tốt nhất là thành thật dù bạn muốn nhẹ nhàng đưa ra thông điệp: “Tôi e rằng mình không phải người duy nhất nhận ra điều này. Nhưng các đồng nghiệp của anh đến gặp tôi vì quan tâm đến anh chứ không phải muốn anh gặp rắc rối. Họ cũng cảm thấy khó nói ra điều này cũng giống như tôi vậy. Tôi hy vọng chúng ta có thể thống nhất rằng đây là một vấn đề có thể giải quyết.” Đó là tất cả những gì bạn cần để giải quyết vấn đề này mà không cần căng thẳng. Với những vấn đề liên quan đến vệ sinh cá nhân, nhân viên thường sẽ tự xử lý để tránh cảm giác xấu hổ cũng như áp lực từ phía đồng nghiệp. Nếu lại xảy ra vấn đề tương tự, bạn hãy nhắc Dominic về cuộc nói chuyện trước, “Có vẻ như vấn đề về hơi thở của anh lại tái diễn. Liệu anh có thể tự giải quyết không?” Nhưng nếu buộc phải trao đổi lại, hãy nói thêm một câu trước khi kết thúc: “Dominic, tôi muốn anh thực hiện ngay cam kết và chúng ta sẽ không phải bàn về vấn đề này thêm một lần nào nữa.” Nhờ đó, bạn có thể yên tâm rằng từ giờ, đây sẽ không còn là vấn đề nữa. Một cuộc trao đổi khó khăn có thể tạo nên khác biệt giữa thành công và thất bại đối với một nhân viên. Hãy nắm bắt và làm chủ cuộc nói chuyện khó khăn này. Bạn có trách nhiệm với nhân viên, vì họ có thể không nhận ra những tác động từ hành vi của mình. Tình huống 13: Mùi cơ thể Mùi cơ thể là một vấn đề khó xử do bản chất của nó, nhưng bạn đừng mong chờ nhân viên nhận thức được đây thực sự là vấn đề. Trong bất cứ trường hợp nào, một nhân viên không nên khiến đồng nghiệp cảm thấy khó chịu vì mùi cơ thể của mình và cần có những cách giải quyết khéo léo cho vấn đề này. Giải pháp Bạn có thể tham khảo ví dụ sau: Roger, tôi muốn gặp riêng anh vì cần trao đổi với anh một chuyện theo cách riêng tư, kín đáo và tế nhị. Có lẽ anh không nhận ra rằng mình có vấn đề về mùi cơ thể. Đây thực sự không còn là vấn đề cá nhân nữa vì nó gây ra sự khó chịu nơi làm việc. Chúng ta cần tìm cách giải quyết vấn đề này. Trước đây, tôi cũng từng phải trao đổi vấn đề này với một vài nhân viên và họ thường không nhận ra nó. Tôi không định làm cho anh khó chịu, nhưng tôi muốn hỏi là anh có nhận thức được vấn đề này không và có thể làm gì để chấm dứt nó? Đây là một giải pháp khá dễ chịu nhằm tránh đặt mọi người vào tình huống khó xử. Bạn có thể cho phép Roger về nhà để tắm rửa và sau đó trở lại công ty làm việc. Những người có thói quen vệ sinh kém có thể không cảm nhận được ảnh hưởng của vấn đề tới các đồng nghiệp. Cuộc nói chuyện của bạn kết nối vấn đề vệ sinh cá nhân với xử lý công việc. Nó giúp bạn có lý do rõ ràng để giải quyết vấn đề như một phần trong khâu đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Lúc này, bạn có thể kết thúc cuộc nói chuyện bằng giọng điệu tích cực: Roger này, tôi ở đây để giúp đỡ anh trong khả năng cho phép. Tôi luôn ủng hộ nếu anh muốn có một chiếc quạt ở phòng làm việc hoặc thay đổi lịch làm việc để có thời gian cho vệ sinh cá nhân. Hãy nói xem tôi có thể giúp gì cho anh? Tôi không muốn phải trao đổi lại vấn đề này với anh bởi vì nó làm tôi khó xử. Vậy anh định giải quyết vấn đề này như thế nào trong thời gian tới? Lưu ý đặc biệt Nếu nhân viên đưa ra các lý do giải thích vượt khỏi vấn đề vệ sinh cá nhân (như vì bệnh tật), hãy ngăn lại trước khi anh ta đi sâu vào chi tiết. Bạn không cần lý do gây ra mùi cơ thể của nhân viên. Thay vào đó, hãy cho Roger biết rằng nếu cần chữa bệnh, anh ta nên xin nghỉ khám bệnh. Nếu công ty có Chương trình Hỗ trợ Nhân viên (EPA), bạn hãy cung cấp cho nhân viên đó thông tin về chương trình này cũng như các địa chỉ hữu ích để giúp anh ta giải quyết vấn đề khó xử về mùi cơ thể. Cuối cùng, nếu nhân viên vẫn tiếp tục gặp vấn đề về mùi cơ thể và nó không liên quan tới các điều kiện y tế, bạn cần thông báo với nhân viên đó là không vệ sinh sạch sẽ khi đến nơi làm việc là thiếu chuyên nghiệp và ảnh hưởng tới năng suất lao động. Cảnh cáo nhân viên rằng nếu bạn phải trao đổi lại vấn đề này thì anh ta sẽ phải nhận hình thức kỷ luật thích đáng. Tình huống 14: Mùi cơ thể do vấn đề bệnh lý Nghiên cứu kỹ trường hợp trước đó, đôi khi mùi cơ thể bắt nguồn từ các vấn đề về bệnh mãn tính như béo phì hay phẫu thuật túi ruột kết. Giải quyết trường hợp này khó khăn hơn một chút bởi nó không tất yếu là những vấn đề về thân thể mà nhân viên có thể kiểm soát. Ngoài ra, Đạo luật về Người khuyết tật Hoa Kỳ (ADA) có thể điều chỉnh những vấn đề này, vì vậy hơn cả sự nhạy cảm ở nơi làm việc, đây có thể là một vấn đề liên quan đến luật pháp. Giải pháp Bạn hãy nói chuyện theo cách sau: Joan, tôi muốn chị nhận thức được vấn đề mà tôi đề cập đến và tôi cần chị giúp đỡ. Gần đây có một mùi khó chịu tỏa ra từ bàn làm việc của chị khiến các đồng nghiệp không thể tập trung làm việc. Mùi này thường xuất hiện vào cùng thời điểm mỗi tháng. Chị không cần phải nói với tôi chi tiết nguyên nhân vấn đề này. Tôi muốn chị đưa ra những giải pháp thích hợp. Hãy nhắc nhở nhân viên tập trung vào tác động của vấn đề thay vì trình bày nguyên nhân của nó. Hỏi nhân viên cách giải quyết vấn đề: “Tôi tin rằng chị hiểu rõ đây là một vấn đề như thế nào.” Câu trả lời thường gặp của nhân viên là, “Ngày mai tôi sẽ đi khám và xem có cách nào giải quyết vấn đề này không.” Đây là phản ứng của nhân viên mà bạn mong muốn trong những trường hợp như thế này. Tải thêm ebook: http://www.Sachvui.Com 3. KHÁC BIỆT VỀ VĂN HÓA VÀ TÔN GIÁO Lực lượng lao động hiện nay đa dạng và phong phú nhất trong lịch sử. Chúng ta đang làm việc trong một thời đại mà mọi người thuộc mọi lứa tuổi, dân tộc và tôn giáo làm việc cùng nhau vì lý do tốt đẹp: Là một cá thể trong xã hội, chúng ta ít phán xét và cởi mở hơn với những khác biệt của người khác. Trên thực tế, chúng ta thấy rằng tính đa dạng trong môi trường làm việc là một yếu tố kinh doanh thuận lợi. Xu hướng tích cực này bắt nguồn từ việc mọi người đang mở rộng phạm vi chấp nhận − chứ không phải cho qua sự khác biệt của nhau hay coi như chúng không tồn tại. Thay vào đó, với vai trò là một xã hội lao động, chúng ta đến gần nhau hơn với triết lý: “Mỗi người đều có bản sắc riêng mà không bị phán xét”. Tuy nhiên, do sự khác biệt vẫn tồn tại, luôn có mối đe dọa tiềm ẩn khi một người có thể bị xúc phạm bởi cách cư xử của người khác và biến cảm nhận về sự bất công thành việc khiếu nại vì nguyên nhân phân biệt đối xử hay quấy rối. Hãy xem xét ví dụ về phân biệt tôn giáo. Nhiều người sử dụng lao động cho rằng các cuộc tranh luận cũng như những sự kiện tôn giáo nằm ngoài phạm vi nơi làm việc. Tuy nhiên, đôi lúc người sử dụng lao động cũng cho phép một nhóm nhân viên theo đạo Thiên Chúa cầu nguyện mỗi sáng trước giờ làm việc. Nếu họ cũng cho phép những người theo đạo Do Thái hay đạo Hồi tổ chức các buổi cầu nguyện tương tự, ít có khả năng xảy ra việc tranh cãi liên quan đến sự phân biệt về tôn giáo. (Hãy đặc biệt chú ý trường hợp này, vì nếu cho phép một nhóm tôn giáo tiến hành các sự kiện như vậy, bạn khó có thể từ chối những nhóm khác khi họ đòi hỏi những quyền lợi tương tự, được phép tụ tập và nhóm họp tại nơi làm việc.) Tuy nhiên, nhiều người sử dụng lao động quên rằng tôn giáo được pháp luật bảo vệ tại nơi làm việc và sự phân biệt đối xử về tín ngưỡng là hành động vi phạm pháp luật, giống như quấy rối tình dục hay phân biệt sắc tộc. Trên thực tế, nhiều vụ kiện tụng về môi trường làm việc không thân thiện cũng dựa trên các cáo buộc phân biệt đối xử tôn giáo. Vì vậy, nếu bạn thấy một người giám sát lao động bắt buộc nhân viên phải từ bỏ tín ngưỡng của mình, nhân viên lo lắng về xung đột lợi ích giữa các tôn giáo và tiền đồ của họ ở công ty, hoặc những hoạt động hay tuyên ngôn tôn giáo cụ thể của nhân viên có thể ảnh hưởng tới quyền công dân hay quyền tự do cá nhân của người khác, bạn phải can thiệp. Bạn cần đưa ra các yêu cầu hợp lý cho từng trường hợp cụ thể. Tuy nhiên, hãy nhớ rằng vấn đề tôn giáo ở nơi làm việc đang trở thành mảnh đất màu mỡ cho các cáo buộc của nhân viên, vì vậy bạn phải giải quyết cẩn thận vấn đề này. Tóm lại, bạn sẽ muốn ngăn các vấn đề tôn giáo và xã hội xâm nhập vào nơi làm việc ở mức cao nhất có thể. Dưới đây là một số cách nói chuyện giúp bạn xử lý vấn đề trên. Tình huống 15: Trưng bày các biểu tượng tôn giáo không thích hợp Trưng bày một biểu tượng tôn giáo trong phòng làm việc thường không nghiêm trọng đến mức được coi là quấy rối tín ngưỡng trái phép. Nhưng bạn nên giải quyết ra sao khi một nhân viên có nhu cầu trang trí phòng làm việc của mình bằng những bức tranh, bức tượng hay biểu tượng tôn giáo? Ban đầu, có thể bạn sẽ chấp nhận chuyện đó miễn là nó không vượt quá giới hạn. Nhưng nếu một đồng nghiệp phàn nàn rằng cô ta cảm thấy không thoải mái khi bước vào phòng làm việc của nhân viên đó bởi nó mang sắc thái tôn giáo thái quá, thì đã đến lúc bạn nên nói chuyện với nhân viên đó. Giải pháp Hãy giải quyết thận trọng vấn đề. Vì giống như các hình thức quấy rối và phân biệt đối xử khác, bạn có thể bị nhân viên thứ nhất kiện vì ngăn cấm hành vi tôn giáo và sau đó tiếp tục bị nhân viên thứ hai kiện vì không hoàn thành vai trò của mình. Bạn cũng nên trao đổi với phòng nhân sự hay cố vấn pháp lý của công ty trước khi bắt đầu bất kỳ kế hoạch nào, bao gồm cả việc nói chuyện giải quyết vấn đề. Lucy, tôi muốn nói chuyện riêng với chị. Tôi để ý đến một vài điều và phải nỗ lực hết sức để giải quyết nó thật khéo léo và tôn trọng. Tuần trước, chị trang trí góc làm việc của mình bằng những bức tranh và biểu tượng tôn giáo, thậm chí có cả nến và chuỗi tràng hạt. Tôi biết chị là người theo đạo Thiên Chúa, nhưng hôm nay đồng nghiệp Sylvia đã phàn nàn với tôi về việc không thoải mái khi bước vào góc làm việc của chị. Cô ấy thấy nó giống như một điện thờ và bất chợt cảm thấy lạc lõng bởi như chị biết đấy, cô ấy là người Do Thái. Tôi nghĩ Sylvia sẽ thấy có chút không thoải mái vì cô ấy biết tôi đang trao đổi với chị về chuyện này, nhưng đây không phải là vấn đề đúng sai. Cũng giống như tất cả các nhân viên, tôi luôn hoan nghênh cô ấy chia sẻ về bất cứ điều gì làm cho cô ấy cảm thấy không thoải mái ở văn phòng. Tôi muốn giải quyết riêng vấn đề này với chị để nhằm đạt được một giải pháp chung. Lucy, với tư cách là một người quản lý lao động, cần cân bằng quyền thể hiện bản thân của người này với nhu cầu được thoải mái ở nơi làm việc của người khác. Điều này thật khó khăn, đặc biệt khi nó liên quan tới tôn giáo, vì mọi người thường cảm nhận mạnh mẽ về vấn đề này và không giải quyết nó một cách trực diện. Chị có hiểu hoàn cảnh khó xử của tôi không? Phải nhắc lại lần nữa là tôi hoàn toàn tôn trọng tín ngưỡng của chị, và liệu chị có thể giúp tôi giải quyết vấn đề này không? Tất nhiên, đó thực sự là một câu hỏi mở nhằm đá quả bóng sang chân nhân viên. Khi đề nghị nhân viên cùng tìm giải pháp chung, bạn sẽ tìm được một đồng minh tin cậy. “Vâng, tôi biết tín ngưỡng của Sylvia và không muốn cô ấy hay bất kỳ ai cảm thấy khó chịu. Vì vậy, tôi sẽ lặng lẽ thu dọn những vật dụng đó khỏi bàn làm việc của mình.” Đó là phản ứng thích hợp từ phía Lucy. Ngoài ra, Lucy có thể gợi ý: “Thay vì đặt tất cả những vật này ở khắp góc làm việc, có thể tôi sẽ đặt chúng ở một chỗ mà tôi có thể dễ dàng nhìn thấy còn người khác thì không. Có thể là phía bên kia tủ chăng?” Giải pháp thay thế này là điều cần thiết để mọi người đều vui vẻ và cảm thấy mình được quan tâm. Tuy nhiên, bạn giải quyết như thế nào nếu nhân viên vẫn cứng rắn và kiên quyết trang trí theo ý mình ở góc làm việc? Nếu nhân viên đó tỏ thái độ thiếu tôn trọng đồng nghiệp của mình, bạn cần chỉ ra sai lầm và giúp họ nhìn nhận vấn đề từ quan điểm của nhân viên bị ảnh hưởng: Lucy, khi người Do Thái hay người theo tôn giáo khác cảm thấy khó chịu, nó trở thành vấn đề chính đáng ở nơi làm việc. Các nhân viên thường đi qua góc làm việc của nhau, và nếu một trong số đó cảm thấy có nhu cầu bày tỏ mối lo ngại với tôi thì tôi phải tôn trọng điều đó. Nếu Sylvia trang trí buồng làm việc của mình bằng những biểu tượng và bức tranh khiến chị cảm thấy khó chịu, thì cô ấy có cần phải điều chỉnh lại để làm chị thoải mái hơn không? Nếu câu trả lời là, “Tôi không quan tâm đến điều Sylvia nói và cô ta chỉ nên để ý đến góc làm việc của mình”, đã đến lúc bạn phải điều chỉnh chiến lược và đề nghị người khác hỗ trợ. Lucy, rất tiếc khi nghe chị nói như vậy. Tôi sẽ đề nghị phòng nhân sự hỗ trợ giải quyết vấn đề công bằng cho tất cả mọi người. Tôi sẽ thông báo lại với chị. Tôi mong chị hãy suy nghĩ kỹ hơn cho đến khi chúng ta trao đổi lại chuyện này. Khi gặp phải sự phản kháng ban đầu như vậy, đừng bắt buộc nhân viên phải bỏ những vật thể mang tính tôn giáo đó đi hoặc dọa sa thải nếu người đó không tuân thủ. Thay vào đó, để phòng nhân sự hay luật sư về vấn đề lao động ra quyết định. Tuy nhiên, giả sử bạn nhận được lời khuyên và phải yêu cầu nhân viên bỏ đồ đó đi để thể hiện sự tôn trọng với đồng nghiệp cũng như tránh nguy cơ cáo buộc về môi trường làm việc không thân thiện, hãy nói theo cách sau: Lucy, tôi đã trao đổi với phòng nhân sự, và họ đề nghị chị chuyển những vật mang tính tôn giáo này đi. Chúng tôn muốn tôn trọng cả nhu cầu của chị lẫn đề xuất của đồng nghiệp. Tôi muốn giải quyết hợp lý vấn đề này và hoan nghênh mọi người góp sức tìm ra giải pháp. Nhưng trên cương vị người quản lý lao động, tôi cần đưa ra các quyết định nhằm đáp ứng nhu cầu của tất cả mọi người chứ không chỉ của một cá nhân. Trong trường hợp này, theo tôi thì chị nên tìm một nơi kín đáo trong góc làm việc để đặt những đồ vật này, và chị có thể nhìn thấy chúng còn người khác thì không. Trong ngăn kéo chẳng hạn! Tôi muốn nhắc lại một lần nữa, bởi nếu nhân viên nói với tôi là họ không thoải mái khi nhìn thấy những vật này, chúng ta cần phải cùng đưa ra những điều chỉnh thích hợp. Chị có sẵn lòng giúp tôi giải quyết chuyện này không? Hy vọng rằng sau khi bạn giải thích nguyên nhân và tính logic của yêu cầu này, nhân viên sẽ thông cảm với tình huống mà bạn đang phải xử lý và tuân thủ đề nghị của bạn. Nếu không, nhân viên đó buộc phải quyết định có tiếp tục làm việc nữa hay không. Nói cách khác, nếu nhân viên không tuân thủ hướng dẫn của phòng nhân sự và cố vấn pháp lý, họ sẽ bị chấm dứt hợp đồng có lý do hay tự xin nghỉ việc. Mọi người hiếm khi đẩy vấn đề đến mức nghiêm trọng như vậy nhưng bạn vẫn phải chuẩn bị sẵn sàng cho mọi khả năng. Bạn có thể linh hoạt dừng cuộc nói chuyện một lần nữa để trao đổi thêm với phòng nhân sự hoặc cố vấn pháp lý trước khi bắt đầu thảo luận về việc chấm dứt hợp đồng với nhân viên. Trên thực tế, tốt hơn hết là nên để đại diện phòng nhân sự hay đại diện pháp lý sẽ trực tiếp nói chuyện với nhân viên. Không cần thiết phải vội vàng trong những vấn đề như thế này, và nếu bị kiện, bạn có thể biện hộ là mình đã cân nhắc thận trọng và có trách nhiệm trong giải quyết vấn đề. Sự kiềm chế, hợp lý và kiên nhẫn luôn luôn giành thắng lợi. Tình huống 16: Người giám sát buộc nhân viên phải cải đạo Bạn sẽ giải quyết như thế nào nếu thấy một người giám sát thường nói và công khai về tín ngưỡng của mình và kiên quyết bắt đầu các cuộc họp bằng việc cầu nguyện? Người giám sát lao động đó còn đưa ra những lời nhận xét về vấn đề đạo đức, thiên đường và địa ngục, cũng như về cuộc sống cá nhân của nhân viên (bao gồm cả cách nuôi dạy con cái). Mặc dù chưa ai phàn nàn về người giám sát đó nhưng bạn cần cẩn thận vì có thể sẽ phải đối mặt với cáo buộc về phân biệt tôn giáo. Tách biệt vấn đề tôn giáo với quản lý hành chính là điều quan trọng ở nơi làm việc. Giải pháp Bạn nên nói chuyện trực tiếp và rõ ràng với người giám sát lao động đó. Tom, tôi nhận thấy là anh đã truyền đạo và buộc nhân viên phải cư xử phù hợp với tín ngưỡng của anh. Chúng ta cần phải giải quyết vấn đề này. Tiêu chuẩn pháp lý đối với những vấn đề kiểu này khá rộng: Nếu một công ty hay người quản lý biết sự việc này, họ có trách nhiệm giải quyết và đảm bảo chấm dứt những hành động như vậy. Trong trường hợp này, tôi nhận thấy những điều sau: Khi đi ngang qua phòng làm việc của anh, tôi thấy anh mở đầu cuộc họp với các nhân viên bằng việc cầu nguyện. Chuyện này không được phép và phải chấm dứt ngay từ bây giờ. Tôi cũng được biết rằng anh đưa ra những lời nhận xét về đạo đức, tín ngưỡng và thậm chí cách nuôi dạy con cái của đồng nghiệp. Những điều trên có chính xác không? Giờ tôi muốn nghe ý kiến của anh. Tuy nhiên, nếu anh không đưa ra được những lý lẽ thuyết phục, cuộc trao đổi này sẽ kết thúc bằng một văn bản cảnh cáo chính thức dành cho anh. Việc chúng ta cung cấp tư liệu tin cậy về trách nhiệm này có vai trò vô cùng quan trọng khi công ty thể hiện mối quan tâm nghiêm túc tới vấn đề này. Hãy chia sẻ quan điểm của anh về chuyện này với tôi. Bạn nên hỏi ý kiến của một nhân viên trước khi đưa ra bất cứ văn bản cảnh cáo nào. Trước hết, nó cho thấy bạn không vội vàng kết luận và luôn trao đổi thẳng thắn, cởi mở. Thứ hai, nó giúp bạn bổ sung phản hồi của nhân viên vào trong chính văn bản cảnh cáo: “Khi tôi hỏi anh lý do…, anh trả lời…”. Trong những trường hợp như vậy, việc dẫn chứng bằng văn bản sẽ cho thấy bạn công bằng, thẳng thắn và không vội phán xét khi giải quyết các vấn đề công sở. Tom, thật vui khi anh đã nhận ra rằng đây là hành động không thích hợp nơi công sở. Anh có quyền tin tưởng vào tôn giáo, tín ngưỡng, đạo đức, thiên đường và địa ngục cũng như những điều khác. Tuy nhiên, cuộc trao đổi này nhằm xác định quan điểm của công ty về những vấn đề tương tự, và nó được quy định như sau: Công ty không cho phép truyền đạo dưới bất cứ hình thức cũng như hoàn cảnh nào, đặc biết nếu người truyền đạo lại là người giám sát lao động. Tín ngưỡng của cá nhân anh không cho phép anh đặt công ty vào các vấn đề về pháp lý, và tôi muốn anh cam kết rằng chúng ta sẽ không bao giờ phải thảo luận lại vấn đề này nữa. Anh nên hiểu nếu hành vi này vẫn tiếp diễn, thì có nghĩa là anh đang tự sa thải chính mình. Anh đã hiểu rõ điều tôi nói chưa? [Vâng, tôi đã rõ.] Cảm ơn anh đã cùng tôi giải quyết thẳng thắn vấn đề này và tôi đánh giá cao điều đó. Đây thực sự là một cuộc nói chuyện khó khăn. Biên bản cuộc gặp cần thể hiện rằng bạn đưa ra hình thức cảnh cáo bằng văn bản do lỗi nghiêm trọng và giải thích là nếu vấn đề này còn tiếp diễn thì người đó sẽ bị sa thải ngay lập tức. Việc này không chỉ cho thấy bạn đã giải quyết vấn đề một cách công bằng và có trách nhiệm, mà còn giảm đáng kể thiệt hại đối với công ty do những việc kiện cáo liên quan tới hành động không thích đáng của người giám sát đó. Tình huống 17: Cơm hộp văn phòng và những mùi khó ngửi Bạn đã bao giờ phải chịu đựng việc một nhân viên thường mang đến các món ăn lạ và khiến phòng ăn của công ty tràn ngập những thứ mùi khó chịu? Bạn nhận thấy 3/4 số nhân viên sử dụng phòng ăn ở tầng trên và tránh sử dụng phòng ăn tầng dưới vào giờ ăn trưa. Mỹ là một quốc gia đa sắc tộc và pha trộn nhiều nền văn hóa, dẫn đến việc nơi đây xuất hiện các thói quen ăn uống cũng như cách chế biến thức ăn khác lạ. Tính đa dạng ở nơi làm việc đồng nghĩa với việc chúng ta cởi mở với những ý tưởng mới từ những nền văn hóa khác. Nhưng với sự tôn trọng cũng như nỗ lực kết hợp tính đa dạng, mục tiêu của công ty không phải là buộc đa số nhân viên phải chịu đựng thiểu số. Do đó, nếu các món ăn tự chế biến của một nhân viên làm cho các đồng nghiệp phải tránh xa, bạn cần phải nói chuyện với nhân viên đó, dù họ không chủ ý gây ra sự khó chịu này. Giải pháp Bạn có thể khiến nhân viên choáng váng khi thông báo vấn đề này hay tệ hơn là xúc phạm đến bản sắc văn hóa riêng của người đó, vì vậy hãy giải quyết thận trọng vấn đề. Luigi, chúng ta cần phải nói chuyện. Một số đồng nghiệp của anh đã đến gặp tôi để phàn nàn về bữa trưa. Họ thấy khó chịu về những mùi tỏa ra từ lò vi sóng khi anh hâm nóng thức ăn. Tôi biết rõ mỗi người có cách nấu ăn hay thói quen ăn uống khác nhau, và tôi không có ý thiếu tôn trọng anh. Nhưng hình như anh dùng quá nhiều gia vị nặng mùi cho đồ ăn, và nó nặng mùi đến mức nhiều nhân viên phàn nàn họ không thể ăn được gì, nửa tiếng sau khi anh sử dụng lò vi sóng bởi vì mùi thức ăn vẫn còn ám trong bếp. Tôi hy vọng chúng ta có thể hợp tác giải quyết vấn đề này. Một lần nữa, bằng cách cùng nhân viên tham gia giải quyết vấn đề, bạn sẽ tìm thấy cho mình một đồng minh. Tuy nhiên, giải pháp cho vấn đề này có thể không rõ ràng: “Đó là cách nấu ăn của tôi, và tôi tự chuẩn bị đồ ăn trưa do không có đủ tiền ăn ngoài hàng mỗi ngày.” Bạn có thể nói với anh ta: Tôi hiểu điều đó, và không muốn anh cảm thấy bị áp lực nếu không được mang bữa trưa đã chuẩn bị sẵn đến công ty hàng ngày. Tuy vậy, hãy cân nhắc xem anh có giải pháp khả thi nào khác để giải quyết vấn đề này không? Cuộc nói chuyện trên có thể giải quyết được một số vấn đề như: thay đổi lượng gia vị nêm vào thức ăn, sử dụng lò vi sóng vào thời điểm khác (nếu công ty thực hiện làm theo ca), mua một chiếc lò vi sóng mới và đặt nó ở bên ngoài phòng ăn (có thể ở một phòng nhỏ ở tầng hầm). Ngoài ra, nhân viên nên đựng đồ ăn vào một chiếc hộp kín có thể giữ thức ăn nóng mà không cần phải sử dụng lò vi sóng. Trong tình huống này, bạn cần tôn trọng những khác biệt của mọi người và đừng khiến họ cảm thấy như đang bị tấn công. Phần lớn các giải pháp cho những vấn đề nơi công sở đều xuất phát trực tiếp từ nhân viên, nếu bạn hoan nghênh họ tham gia, dựa trên tinh thần tôn trọng và hợp tác. Nhân viên luôn sẵn lòng hợp tác với bạn và đề xuất các giải pháp nhằm giải quyết vấn đề này nhanh chóng và hợp lý. Tình huống 18: Sử dụng những từ ngữ như “Cưng”, “Em yêu” và “Búp bê” Đôi khi các nhà quản lý nam xử sự thân thiện và ngọt ngào với nhân viên nữ bằng cách sử dụng những từ như “em yêu” và “cưng”, trong khi những nhân viên này chỉ đáng tuổi cháu của họ. Mặc dù đôi lúc chính phụ nữ cảm thấy mình có thể thoải mái sử dụng các từ đơn giản với đàn ông trong khi nháy mắt và làm ra vẻ đáng yêu. Trên thực tế, những người đang sử dụng những tên gọi vô hại và có ý tốt có thể không nhận ra họ đang thể hiện thái độ kẻ cả và xúc phạm. Bạn sẽ làm gì nếu một nhân viên nữ phàn nàn với bạn rằng “lão” phó giám đốc bộ phận thường đưa ra những lời nhận xét thô lỗ và giả dối? Trước khi trả lời, “Đó không phải việc của tôi. Giám đốc bộ phận có trách nhiệm giải quyết vấn đề này vì ông ta quản lý phó giám đốc. Vì vậy, tôi sẽ thông báo sự việc với giám đốc để ông ta có biện pháp giải quyết,” bạn nên biết là những giải pháp đơn giản như thế không phải lúc nào cũng hiệu quả. Thứ nhất, có thể vị giám đốc này thường tránh giải quyết những vấn đề căng thẳng như vậy. Thứ hai, có thể hai người đó không ưa gì nhau và việc này sẽ giúp giám đốc có lý do chính trị để đả kích phó giám đốc (điều bạn không hề muốn xảy ra). Bên cạnh đó, bạn hoàn toàn có thể trao đổi lại phản ánh của nhân viên với phòng nhân sự để họ giải quyết vấn đề này. Tuy nhiên, nếu công ty không cơ cấu phòng nhân sự hoặc đó không phải là sự lựa chọn thích hợp nhất, bạn cần có trách nhiệm chuyển thông tin trên. Trong tình huống này, sự khéo léo và thiện chí đóng vai trò quyết định, và đôi khi việc chuyển tin tức xấu tới đúng địa chỉ là một trong những trách nhiệm của bạn với vai trò quản lý cũng như lãnh đạo. Giải pháp Khi chuyển thông điệp kiểu này tới phó giám đốc (Fred), một mặt bạn cần thể hiện sự tôn trọng đồng thời hiểu rõ ý định của ông ta, mặt khác thông báo về trách nhiệm pháp lý mà ông ta có thể phải đối mặt. Bạn cũng muốn khéo léo nhắc nhở ông ta rằng người nhân viên nữ (Linda) đã trao đổi vấn đề bằng thiện ý và sẽ không áp dụng bất cứ hình thức phạt nào do cô ấy đã nhờ bạn giúp đỡ. Cuộc trao đổi của bạn với phó giám đốc có thể diễn ra như sau: Fred, tôi muốn gặp anh để giải quyết một vấn đề thuộc trách nhiệm của tôi. Tôi biết anh quen Linda đã lâu và rất thích làm việc cùng cô ấy. Linda cũng thấy vậy, tuy nhiên cô ấy đã đến gặp tôi và chia sẻ rằng cô ấy cảm thấy rất khó chịu khi anh gọi cô ấy là nhóc, cưng hay bé con. Theo Linda, cách gọi như thế làm tổn thương cảm xúc của cô ấy bởi lẽ nó hạn chế vai trò của cô ấy trong công ty. Trên thực tế, chính tôi cũng cần phải chú ý đến điều này. Đôi khi tôi rất thoải mái với cấp dưới vì tất cả mọi người đã làm việc với nhau từ lâu. Nhưng tôi cũng phải cẩn thận để không tỏ ra quá suồng sã với họ và đang cố gắng từ bỏ cách đó khi nói chuyện với người khác. Anh có sẵn lòng cùng tôi thực hiện điều này không? Rõ ràng đây là một biện pháp cẩn trọng nhưng Fred lại là phó giám đốc, và chắc chắn bạn không muốn bị liên lụy chỉ vì làm người chuyển tin. Tuy nhiên, Fred có thể phản kháng lại khi đáp: “Thật vớ vẩn! Tôi biết Linda kể từ khi cô ta bắt đầu làm việc ở đây, và nếu thấy không thoải mái với vài lời nói hài hước, có lẽ cô ta đã chọn sai công ty.” Nếu Fred không đồng ý với lời gợi ý khách quan và thực tế của bạn, hãy tiếp tục cuộc nói chuyện theo cách sau: Fred, tôi thì lại nghĩ khác. Cả tôi lẫn cô ấy đều thích làm việc cùng anh, và không ai muốn thay đổi điều đó. Nhưng anh cần cẩn thận bởi một lý do rất quan trọng: Anh sẽ trở thành mục tiêu cho các vụ kiện tụng. Nếu bất cứ ai muốn kiện công ty về việc quấy rối tình dục hay môi trường làm việc thiếu thân thiện, một trong những câu hỏi đặt ra đầu tiên sẽ là cách nói của anh. Nếu anh chỉ ra những nhân viên nữ cũng sử dụng những từ ngữ đó, thì hãy xem, không hề có những từ tương tự dành cho nam giới. Anh sẽ phải có trách nhiệm giải thích về thái độ của mình. Và với cương vị phó giám đốc, anh có khả năng tài chính dồi dào cũng như được tổng giám đốc tin tưởng hơn bất kỳ ai khác. Tôi không yêu cầu anh phải thay đổi tính cách cởi mở và thân thiện của mình. Nhưng tôi thấy dường như anh đang tự gây ra rắc rối cho bản thân trong tương lai, và quan tòa hay bồi thẩm đoàn không chấp nhận lời giải thích là “Chúng tôi vẫn thường nói với nhau như thế.” Nói thật, một khi nhân viên phàn nàn với anh là cô ta cảm thấy không thoải mái, anh phải có trách nhiệm bởi anh không muốn bị ghi nhận là đã được thông báo về vấn đề đó nhưng lại từ chối giải quyết. À, còn một điều này nữa. Hy vọng anh cũng đồng ý với tôi rằng đây không phải là một vấn đề to tát. Nhưng chúng ta không thể làm bất cứ điều gì để trả đũa vì Linda đã bày tỏ mối quan ngại bằng lòng thiện chí. Sự trả đũa hoàn toàn là hành vi phạm pháp và chắc chắn anh không muốn phải gánh trách nhiệm nặng nề đối với một vấn đề mà theo tôi là có thể dễ dàng giải quyết. Nếu anh phản đối, hãy tiếp tục trao đổi kỹ càng hơn bởi đây thực sự là một vấn đề phức tạp trong kinh doanh. Tình huống 19: Nói tiếng nước ngoài ở nơi làm việc Bạn có được soạn thảo quy định rằng tất cả nhân viên chỉ được phép nói tiếng Anh ở nơi làm việc không? Mặc dù không văn bản pháp luật nào chính thức ủng hộ hay ngăn cấm việc sử dụng tiếng Anh, các bang quy định việc cấm nhân viên nói tiếng nước ngoài ở nơi làm việc là hành động vi phạm pháp luật (vì nó có thể dẫn đến việc phân biệt đối xử về nguồn gốc xuất thân, vi phạm Điều VII, Luật quyền dân sự năm 1964). Do đó, tốt nhất là không nên đưa ra các quy định nghiêm khắc mà không tham khảo trước ý kiến của ban cố vấn pháp lý. Một trong những quy định hợp lý hơn mà các bang áp dụng là cho phép nhân viên nói chuyện với nhau bằng ngôn ngữ khác trong giờ nghỉ hay giờ ăn, và vẫn bắt buộc họ phải nói tiếng Anh trong giờ làm việc. Cách giải quyết này cho phép các nhân viên có thể trao đổi bằng tiếng mẹ đẻ trong giờ nghỉ mà vẫn tạo điều kiện cho người quản lý tiếp tục giám sát và duy trì việc điều hành và kiểm tra an toàn trong giờ làm việc. Hãy xem xét một tình huống thường xuyên xảy ra ở nơi làm việc: Một nhóm nhân viên nói chuyện với nhau bằng tiếng Tagalog, điều này khiến các nhân viên không nói tiếng này cảm thấy mình bị xa lánh, hắt hủi. Một trong những nhân viên nói tiếng Anh phàn nàn với người quản lý rằng các nhân viên người Philippines có thể đang nói xấu sau lưng, cười nhạo cô ấy và những nhân viên khác, hoặc đang giấu giếm điều gì đó liên quan đến công việc. Giải pháp Hãy giả định là chính quyền bang cho phép giới hạn việc trao đổi bằng tiếng nước ngoài trong giờ nghỉ và giờ ăn trưa. Theo đó, bạn hoàn toàn có quyền giải quyết vấn đề này với nhóm người nói tiếng nước ngoài bằng cách tổ chức một cuộc họp và nói với họ: Chào mọi người. Hôm nay tôi tổ chức cuộc họp này bởi một đồng nghiệp của các bạn phàn nàn với tôi về việc các bạn nói chuyện bằng tiếng Tagalog trong giờ làm việc. Tôi muốn cùng các bạn tìm ra một giải pháp thích hợp cho vấn đề này. Đầu tiên, tôi tôn trọng việc các bạn muốn nói chuyện với nhau bằng tiếng Tagalog vì như thế sẽ thoải mái hơn. Nó giúp gắn kết các bạn với nhau và đây thực sự là một điều tuyệt vời. Tuy nhiên, việc này có thể làm cho những người khác cảm thấy bị xa lánh, hắt hủi và sẽ được nhìn nhận như một hành động kéo bè kéo cánh và mang tính cục bộ. Luật pháp bang quy định cần phải có sự cân bằng trong vấn đề này: Nhân viên có thể trao đổi bằng tiếng nước ngoài; tuy nhiên, việc này nên được giới hạn trong giờ nghỉ và giờ ăn. Thời gian còn lại trong ngày, công ty có quyền yêu cầu nhân viên nói tiếng Anh. Theo tôi, đây là một giải pháp hợp lý bởi về mặt lý thuyết, người quản lý muốn chắc chắn việc trao đổi diễn ra thẳng thắn, những kỳ vọng được thể hiện rõ ràng và tất cả nhân viên đều cảm thấy sự gắn kết. Điều này rất quan trọng bởi chúng tôi nhận thấy những người khác có thể cảm thấy bị xa lánh. Bạn có ủng hộ tôi giải quyết vấn đề theo hướng mới này không? Đôi khi bạn khó có thể tìm ra giải pháp cân bằng giữa nhu cầu và quyền được trao đổi bằng tiếng nước ngoài ở nơi làm việc của nhân viên với trách nhiệm bảo đảm an toàn và trao đổi cởi mở của công ty được tối đa hóa trong mọi thời điểm. Tuy nhiên, giải pháp hợp lý này đáp ứng mong muốn được nói chuyện bằng tiếng mẹ đẻ của nhân viên và giữ cảm giác gắn bó trong khi vẫn thể hiện đòi hỏi của doanh nghiệp là giới hạn việc sử dụng tiếng nước ngoài trong giờ nghỉ và giờ ăn. Tình huống 20: Trưng bày các hình ảnh nhạy cảm ở nơi không thích hợp Bạn có lẽ sẽ thắc mắc rằng tại sao chủ đề này lại không được đề cập trong chương 8: Các hành vi xúc phạm giới tính. Nếu ví dụ là một nhân viên treo một bức ảnh khỏa thân trong tạp chí Playboy lên tường cửa hàng thì vấn đề nên được trình bày trong chương nói về các hành vi xúc phạm giới tính. Tuy nhiên, tiêu chí để đánh giá đây là một hành động trưng bày hình ảnh khiêu dâm ở nơi không thích hợp thường gây tranh cãi. Cuốn tạp chí Victoria’s Secret hay phụ lục áo tắm của tạp chí Sports Illustrated có được phép không? Còn việc một bà mẹ tự hào khoe bức hình chụp cô ta đang cho đứa con mới sinh bú? Sẽ thế nào nếu một nhân viên nam đặt bức hình người vợ mặc một bộ đồ gợi cảm trên bàn? Đó có phải là các hành động gây ra sự khó chịu? Liệu có sự khác biệt nào khi cô ấy mặc bộ đồ tắm hai mảnh so với bộ đồ tắm một mảnh không – đặc biệt nếu một trong số các đồng nghiệp của bạn theo một tôn giáo trong đó quy định phụ nữ phải che kín từ đầu đến chân? Rõ ràng là sự không phù hợp tùy thuộc vào quan điểm và thẩm mỹ của từng người – điều này không giúp ích nhiều cho bạn nếu bạn phải gặp gỡ với nhân viên có bức hình người đó đang cho con bú. Giải pháp phù hợp sẽ phụ thuộc vào bản chất của hình ảnh cũng như những lời phàn nàn gửi đến bạn. Thông thường, khi giải quyết các vấn đề nhạy cảm nơi làm việc, nếu nghi ngại, trước tiên bạn hãy trao đổi với phòng nhân sự hoặc ban cố vấn pháp lý. Giải pháp Khi các vấn đề tiềm tàng nơi làm việc khiến bạn cảm thấy bối rối, hãy xem lại phần Giới thiệu trong cuốn sách này để đánh giá chiến lược của bạn. Bạn sẽ tìm thấy một vài gợi ý quan trọng để đề ra kế hoạch xử lý: Đầu tiên, hãy hiểu rằng không phải điều bạn nói mà chính cách bạn thể hiện sẽ đem lại hiệu quả. Thứ hai, bạn cần dựa vào cảm giác hối lỗi để giải quyết vấn đề thay vì sự tức giận. Cuối cùng, cảm nhận là chiếc chìa khóa giúp người khác nhận ra quan điểm của chúng ta, thậm chí trong cả những trường hợp khó xử nơi làm việc. Vì vậy, có lẽ bạn nên trao đổi với nhân viên theo cách sau: Chào Phyllis, tôi muốn gặp chị vì tôi cần sự giúp đỡ, thiện chí là sự nhẫn nại, để giải quyết một vấn đề nhỏ. Tôi cảm thấy đôi chút không thoải mái khi trao đổi về vấn đề này và hãy thứ lỗi nếu trong khi trao đổi tôi bị đỏ mặt. Như đã nói, trên cương vị trưởng phòng, tôi có trách nhiệm trao đổi với chị chuyện này, dù tôi muốn giải quyết một cách tế nhị cùng sự tôn trọng tối đa. Ừm, bức ảnh chị đang cho bé Ashley bú được cài đặt làm màn hình chờ máy tính… Nhưng tôi e rằng nó khiến một vài đồng nghiệp của chị cảm thấy không thoải mái. Mọi người phản ánh với tôi họ cảm thấy bất tiện khi bước vào chỗ làm việc của chị. Mọi người cảm thấy rất khó khăn và không thoải mái khi đề nghị tôi can thiệp. Tất nhiên, mặc dù đều cảm thấy vui cho chị cùng bé Ashley, nhưng bức hình đó hơi nhạy cảm một chút. Vì vậy, chị có thể cân nhắc thay thế nó bằng một bức hình của bé Ashley được không? Khó khăn trong trường hợp này là bức hình nhân viên cho con bú đó hoàn toàn tự nhiên và đẹp. Cách giải quyết của bạn trong trường hợp này đầy quan tâm và chân thành, và thường thì mọi người sẽ phản ứng theo những cách thích hợp. Giải pháp tương tự cũng có thể áp dụng với người đàn ông để tấm ảnh vợ mình mặc bikini trên bãi biển hay để những bức hình trong tạp chí áo tắm Sports Illustrated trên bàn. Tóm lại, điều này không phụ thuộc vào bạn khi quyết định vấn đề này đúng hay sai. Đây đơn giản là một vấn đề về cảm nhận khi người đó cảm thấy không thoải mái hay bị xúc phạm bởi hình ảnh đó. Nhân viên khó có thể phản ứng: “Đáng ra mọi người không nên cảm thấy khó chịu chỉ vì nhìn thấy bức hình tôi đang cho đứa con mới sinh bú/những bức hình áo tắm trên tạp chí Sports Illustrated/catalog mới nhất của hãng đồ lót Victoria’s Secret để trên bàn uống cà phê.” Thông thường, nhân viên sẽ nhận thức được rằng đồng nghiệp có thể cảm thấy khó chịu và nhằm làm hài lòng những người khác, họ sẽ thay ảnh màn hình chờ hoặc thay cuốn tạp chí bằng đồ vật khác. Đừng vội phán xét nếu một nhân viên luôn luôn cho rằng cô ta có quyền để bức ảnh đang cho con bú hay bức ảnh chồng cô ta trong bộ đồ bơi bó sát. Nếu cuộc nói chuyện ban đầu kết thúc bằng thái độ thách thức, hãy cho người đó biết bạn muốn đánh giá vấn đề này kỹ hơn với sự giúp đỡ của phòng nhân sự hay ban giám đốc. Bạn sẽ thấy là trước khi phải giải quyết lại vấn đề này với nhân viên đó, họ sẽ đến gặp bạn và khẳng định họ đã suy nghĩ về vấn đề này và đồng ý bỏ bức ảnh đó. Nếu điều này không xảy ra, hãy để bên thứ ba (thường là phòng nhân sự) tham gia và giải quyết theo quy định. Vì vẫn phải tiếp tục giám sát nhân viên này, bạn không nên bị đánh giá là người đơn phương đưa ra hình thức kỷ luật. Một khi bên thứ ba khẳng định bức ảnh trên màn hình chờ hay cuốn tạp chí cần phải chuyển đi nhằm tránh nguy cơ cáo buộc về môi trường làm việc không thân thiện, lúc đó không còn nhiều cơ hội để trao đổi hay thảo luận. Tất nhiên, nếu bạn phải tự giải quyết vấn đề (và đại diện phòng nhân sự không giúp bạn thông báo quyết định đó), bạn cần cho nhân viên đó biết bạn đã trao đổi với ai và điều họ đề xuất với bạn. Gợi ý nhân viên nói chuyện trực tiếp với người đó nếu họ muốn cũng đưa ra một ý kiến hay. Tình huống 21: Thiếu hiểu biết về sự khác biệt giữa các nền văn hóa Làm việc cùng với công dân nước ngoài có thị thực Mỹ tạm thời hay thẻ thường trú nhân (Thẻ Xanh) đôi khi là thách thức đối với những nhân viên quốc tịch Mỹ. Sự khác biệt về cách thức giao tiếp, trình độ tiếng Anh và hàng loạt phong tục cũng như quy tắc có thể dẫn đến nhiều vấn đề phức tạp tại nơi làm việc. Và không ngạc nhiên khi người Mỹ cảm thấy tự hào là một đất nước với các nền văn hóa đa dạng, nhưng đôi khi sự kết hợp này lại tạo ra những khác biệt về quan điểm và thế giới quan. Giải pháp Với quá nhiều phong cách sống, quy tắc và kỳ vọng đối lập, nhân viên phải làm gì? Giả sử nhân viên nào đó trong phòng công nghệ thông tin do bạn quản lý cảm thấy khó chịu với một đồng nghiệp Ấn Độ đang làm việc tại Mỹ. Nhân viên Mỹ phàn nàn là nhân viên Ấn Độ thường đi họp muộn và hiếm khi từ chối khách hàng dẫn đến những công việc phát sinh, không theo kế hoạch. Ngoài ra, nhân viên Ấn Độ không bao giờ làm việc khẩn trương và không hề tiếc nuối khi công việc buộc phải trì hoãn. Trong khi đó, nhân viên Ấn Độ cảm thấy đồng nghiệp người Mỹ của mình lúc nào cũng vội vã và đôi khi tỏ ra thô lỗ. Bạn cần biết rằng hai nhân viên này đến từ hai quốc gia khác nhau, và nếu không phải là người hiểu biết sâu sắc về cách thức và văn hóa làm việc ở Ấn Độ, tốt nhất là bạn nên gặp từng người và để họ tự thừa nhận hạn chế của bản thân. Nếu nhân viên Mỹ Peter, phàn nàn trước về nhân viên Ấn Độ Raj, sau khi lắng nghe ý kiến của Peter, bạn hãy nói chuyện với Raj theo cách sau: Raj, hôm nay Peter nói với tôi là có vấn đề xảy ra giữa hai người. Đặc biệt, Peter phản ánh là anh thường rất chậm trong việc trả lời yêu cầu của khách hàng, không lo lắng về những trì hoãn trong công việc, và cũng không biết cách từ chối người khác. Peter cảm thấy chán nản vì hai người không thể hoàn thành tất cả công việc đúng kế hoạch và khó chịu vì anh nhận thêm việc ngay cả khi anh không thể hoàn thành đúng dự kiến công việc ban đầu. Điều Peter phàn nàn có đúng không và nếu vậy, chúng ta có thể làm gì để cùng giải quyết vấn đề này? Bạn đừng ngạc nhiên nếu Raj thừa nhận một vài vấn đề trong số này và anh ta cho rằng một phần nguyên nhân là do khác biệt về văn hóa cũng như kỳ vọng. Anh ta có thể nói với bạn rằng ở Ấn Độ, việc từ chối trực tiếp được coi là hành động thiếu lịch sự và thô lỗ. Anh ta cũng có thể nói là công việc kinh doanh thông thường có tiến độ dễ chịu và ít phải chú trọng đến thời hạn hơn mà chủ yếu là xây dựng mối quan hệ. Bạn nên tiếp tục cuộc nói chuyện với Raj và giải thích về các kỳ vọng ở công ty. “Không” và “không phải lúc này” là những cách phản ứng thích hợp với các yêu cầu không tính trước có thể làm đảo lộn kế hoạch sản xuất của bộ phận bạn quản lý. Báo cáo đúng thời điểm hoặc sớm hơn là điều kiện tiên quyết để đạt thành công. Và đáp ứng đúng kế hoạch gắn liền với ngân sách của bộ phận, vì vậy nhận thức được áp lực mà bộ phận bạn phải đối mặt trong việc kiểm soát tổng chi phí giúp thể hiện rõ ràng hơn kỳ vọng của bạn đối với Raj trong môi trường kinh doanh cụ thể này. Khi gọi cả Peter và Raj đến văn phòng để trao đổi và tìm ra một giải pháp chung, bạn có thể mở đầu cuộc nói chuyện theo cách sau: Peter và Raj, tôi muốn trao đổi với hai bạn để cùng tìm ra giải pháp cho những vấn đề đang tồn tại. Peter, tôi đã gặp anh vào thứ Tư để trao đổi về một số vấn đề liên quan đến Raj. Anh phản ánh với tôi rằng Raj gặp khó khăn khi từ chối khách hàng, điều khiến khối lượng công việc của anh tăng lên. Anh cũng khó chịu khi Raj thường đến họp muộn và có thói quen tùy tiện lùi thời hạn công việc. Raj, tôi đã gặp anh để trao đổi về ý kiến của Peter đối với anh và anh đã chia sẻ với tôi về những khác biệt trong văn hóa Ấn Độ, việc từ chối khách hàng, đến họp muộn và trì hoãn công việc. Raj, quan trọng là chúng ta cùng thảo luận về các kỳ vọng của công ty cũng như của phòng, và anh đã đồng ý rằng cần phải đáp ứng được những kỳ vọng đặt ra. Đặc biệt, anh hứa từ giờ sẽ cẩn trọng hơn khi lịch thiệp từ chối khách hàng, và nếu cảm thấy không thoải mái khi làm như vậy, anh hãy để Peter giúp. Thế có được không? [Vâng.] Anh cũng nói sẽ tích cực báo cáo công việc tại các buổi họp hơn và bảo đảm rằng dự án bị trì hoãn là do bất khả kháng. Anh cũng cam kết thông báo trước cho Peter nếu một dự án nào đó hoàn thành không đúng thời hạn. Đó có phải là những điều mà chúng ta đã thảo luận không? [Đúng vậy.] Tốt. Vậy Raj này, anh có muốn trao đổi với Peter điều gì không − bất cứ câu hỏi, mối quan tâm hay gợi ý nào mà anh muốn chia sẻ với Peter và tôi? [Không. Tôi nghĩ vấn đề là do chúng ta khác biệt về cách nhìn nhận thôi.] Peter, anh đã nghe điều chúng tôi trao đổi và bây giờ đi đến thống nhất. Anh có muốn chia sẻ điều gì với Raj trong buổi gặp mặt này không? [Không. Chỉ có điều tôi hy vọng là anh (Raj) không phật ý khi tôi đến gặp Paul nhờ giúp đỡ bởi vì thực sự không biết cách nào để giải quyết vấn đề này. Nhưng tôi mong muốn được tiếp tục làm việc cùng anh, nhất là giờ chúng ta đã giải quyết xong những vướng mắc.] Những vấn đề khúc mắc không phải lúc nào cũng mang tính đối đầu, và bạn cần nhẹ nhàng nhắc nhở Raj về kỳ vọng của phòng ban sau khi lắng nghe suy nghĩ của anh ta, dẫn đến sự thống nhất hợp lý nhằm điều chỉnh cách nhìn nhận vấn đề của anh ta. PHẦN II CÁC THÓI QUEN LÀM VIỆC XẤU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC 4. VI PHẠM QUY TẮC LAO ĐỘNG Vi phạm quy tắc lao động xảy ra khi nhân viên không hoàn thành được khối lượng công việc hoặc năng suất sản phẩm. Nhân viên bán hàng, nhân viên phân tích với quá nhiều lỗi sai trong tính toán của họ, nhân viên chăm sóc khác hàng với số lượng lời phàn nàn cao bất thường, tất cả đều được liệt vào mục này. Không giống kiểu vi phạm về hành vi ứng xử (như trộm cắp, biển thủ), buộc phải chấm dứt hợp đồng lao động ngay khi vi phạm lần đầu tiên, vi phạm quy tắc lao động luôn đòi hỏi chủ lao động xử lý nhân viên bằng các hình thức kỷ luật kết hợp với quyết định hoặc tạm ngưng trả lương, được ghi trong sổ tay quy định của công ty và phù hợp với thông lệ tổ chức. Quyết định thường có thời hạn một ngày và được chi trả: Chúng đại diện cho lợi ích chỉ đến một lần trong sự nghiệp, cho phép nhân viên cân nhắc về những cam kết của họ với công ty và quyết định việc liệu họ muốn từ chức hay tiếp tục gắn bó với công việc này. Trong khi đó, ngừng trả lương thường là cắt lương nhân viên trong thời gian từ một ngày đến một tuần. Hình thức này phát sinh “yếu tố e ngại” bởi vì nhân viên buộc phải giải thích với gia đình lý do thâm hụt lương. Nếu có thể, hãy cân nhắc việc chuyển thông lệ ngừng trả lương sang quyết định nghỉ việc một ngày bởi điều đó sẽ nhận được sự hối lỗi thay vì tức giận từ phía người khác. Những quyết định nghỉ việc một ngày đó thường có hiệu quả tích cực hơn rất nhiều trong việc làm chuyển biến nhân viên. Bước đầu tiên trong quá trình xử lý là tư vấn trực tiếp hoặc gặp gỡ theo những cách được khái lược trong chương này, giúp nhân viên nhận thức được năng suất làm việc yếu kém của mình và biết cách để giải quyết vấn đề đó. Việc không có chuyển biến nào sau khi bị phê bình sẽ dẫn tới hình thức khiển trách, nếu tiếp tục vi phạm thì phải chịu hình thức cảnh cáo. Khi nói tới các hình thức kỷ luật, hãy nhớ rằng mỗi nỗ lực giải quyết vấn đề hiệu suất lao động càng gia tăng mức độ nghiêm trọng của quá trình này, cho đến khi chủ lao động đưa ra kết luận hợp lý rằng phải chấm dứt hợp đồng với nhân viên. Quy trình kỷ luật luôn đảm bảo rằng công ty của bạn đã hành động hợp lý và đúng đắn đồng thời có đầy đủ tài liệu chứng minh việc nhân viên không tha thiết hoặc không có khả năng đảm nhiệm tốt công việc hiện tại. Tư vấn trực tiếp và các hình thức kỷ luật cao hơn là những quy định gắn liền với nhân viên bởi vì họ biết mình đang gặp vấn đề về hiệu suất công việc, được chỉ dẫn cách giải quyết vấn đề đó, đồng thời có thời gian hợp lý để thực hiện. Nếu công ty của bạn bị kiện vì chấm dứt hợp đồng sai luật, bạn có thể biện minh rằng mặc dù bạn đã can thiệp để cải thiện tình hình, nhưng cuối cùng vẫn không có lựa chọn nào khác ngoài việc phải chấm dứt hợp đồng với nhân viên không đủ tiêu chuẩn. Trên thực tế, bạn hoàn toàn có thể lập luận rằng nhân viên đó đã tự chấm dứt hợp đồng bất chấp những nỗ lực nhằm cải thiện tình hình của bạn. Tất cả đều được khởi đầu thông qua tư vấn trực tiếp hoặc phê bình. Hãy xem xét một số tình huống thường gặp mà với tư cách một người giám sát, bạn sẽ phải đối mặt. Tình huống 22: Thiếu chất lượng, sự tỉ mỉ và tính hiệu quả Hầu hết nhân viên được đánh giá dựa trên tiêu chí chất lượng và số lượng. Tất nhiên trong phần lớn trường hợp, người ta dựa vào tiêu chí này nhiều hơn tiêu chí kia: Một số lao động là “chuyên gia sản lượng”, hoàn thành được một khối lượng lớn công việc, mặc dù đôi lúc thiếu sự tỉ mỉ. Ngược lại, số khác lại cực kỳ chú trọng chi tiết, và thường phải hy sinh tốc độ để đạt sự chuẩn xác. Cả hai phong cách này đều cần thiết, vì nó khẳng định một điều rằng nhân viên không được quá cẩu thả hay chậm chạp. Giả định rằng chúng ta gặp phải một vấn đề cũ: một nhân viên hoàn thành rất nhiều công việc nhưng không chú ý tới chất lượng. Cách tốt nhất để giải quyết vấn đề này trong bước tư vấn trực tiếp là gì? Giải pháp Khi bạn thấy một đồng nghiệp đang dần trở nên cẩu thả, làm thất lạc giấy tờ công tác, quên theo sát bạn, hoặc hiệu suất làm việc yếu, đã đến lúc bạn phải buộc nhân viên ngay lập tức để tâm tới các vấn đề này: Dennis, chúng ta cần nói chuyện. Tôi cảm thấy quan ngại về chất lượng công việc của anh. Trên quan điểm cá nhân, tôi nhận thấy anh có quá nhiều phiếu công việc còn bỏ ngỏ trên bàn, có nghĩa là anh không thể hoàn thành chúng đúng tiến độ và đạt hiệu quả như trước. Nơi làm việc của anh bề bộn thiết bị cần sửa chữa và các chi tiết máy móc thừa. Không gian làm việc của anh vẫn luôn rất ngăn nắp, vì vậy không biết có chuyện gì xảy ra. Tuy nhiên, tôi thấy một tấm Phiếu đặt hàng sửa chữa vẫn chưa được giải quyết kẹp trong tệp hồ sơ đã hoàn tất. Nghĩa là anh đã bỏ nhầm phiếu này vào hồ sơ đó. Ngoài ra, trong vài tuần gần đây, tôi đã phải hoàn thành các nhiệm vụ mà anh không hoàn thành được. Điều này khiến tôi không thể sử dụng hiệu quả quỹ thời gian của mình. Thế nào đây Dennis? Hãy nói cho tôi chuyện gì đang diễn ra vậy? [Tôi xin lỗi, chắc do tôi không chú tâm.] Được rồi, ít nhất là anh đã thừa nhận điều đó, có nghĩa chúng ta đã đi được một nửa chặng đường. Câu hỏi đặt ra là anh muốn giải quyết vấn đề này như thế nào? [Tôi không biết. Nhất định tôi sẽ cố gắng hơn.] Tốt, nhưng tôi muốn nghe các biện pháp cụ thể. Tôi vừa chỉ ra ba vấn đề của anh là: Quá nhiều phiếu giao việc trên bàn, nơi làm việc bừa bộn, và công việc sửa chữa chưa được hoàn thành. Tôi muốn nghe chi tiết cách thức cải thiện ba vấn đề trên. Hãy cho tôi biết suy nghĩ của anh. [Vâng, nếu có quá nhiều phiếu công việc cần giải quyết trên bàn ở bất kỳ thời điểm nào, tôi đảm bảo và…] Tốt, Dennis – theo tôi đó đều là những kế hoạch tốt. Tôi không còn lý do nào để nghi ngờ việc anh sẽ không đáp ứng được những kỳ vọng về hiệu suất những công việc mà tôi vừa chỉ ra. Tôi có thể giúp gì cho anh? Tôi luôn muốn anh thành công với vị trí này, và không hề muốn có thêm một cuộc thảo luận như thế này nữa, nhưng điều đó phụ thuộc vào anh, Dennis ạ. Anh có thể cam đoan rằng sẽ thực hiện công việc bằng tất cả khả năng, và không buộc tôi phải áp dụng hình thức kỷ luật cao hơn không? [Vâng, Paul. Một lần nữa, tôi thực sự xin lỗi.] Vâng, đó không phải là một cuộc nói chuyện dễ dàng, đặc biệt với một nhân viên mà bạn yêu quý, đồng thời là trợ lý đắc lực cho bạn trong suốt thời gian qua. Tuy nhiên, Dennis là một người trưởng thành, và vì vậy bạn có quyền yêu cầu anh ta giải quyết vấn đề này. Anh ta sẽ có công cụ, phương pháp và quan trọng hơn là biết được các bước thực hiện. Nếu Dennis không thực hiện được từ bước này, anh ta đã thất bại. Lúc này công việc của bạn đơn giản chỉ là ghi vào biên bản kỷ luật nguyên nhân không thực hiện đúng cam kết và thiếu chú tâm trong công việc, dẫn đến bắt buộc chấm dứt hợp đồng. Tình huống 23: Năng suất kém hoặc tốc độ làm việc chậm Tình huống làm việc chậm chạp và kém hiệu quả ngược lại tình huống trước. Nếu nhân viên làm việc với tốc độ chậm hơn dự kiến và không hoàn thành công việc đúng tiến độ, bạn cần đưa ra những điều chỉnh thẳng thắn và chân tình. Dù với bất cứ lý do nào, bạn cũng có quyền “bới lông tìm vết” và xác định xem đó là nhân viên nào. Tuy nhiên, rõ ràng là nếu nhân viên không thể cải thiện được tốc độ và năng suất làm việc, họ sẽ sớm phải chịu hình thức kỷ luật. Vì vậy, hãy làm rõ các yêu cầu của bạn đồng thời định hướng hỗ trợ nhân viên hòa nhịp và đẩy nhanh tiến độ công việc. Giả sử rằng bạn có một trợ lý nhân sự chịu trách nhiệm nhập thông tin tuyển dụng và chấm dứt hợp đồng lao động vào ổ dữ liệu của bạn. Sau đó, bạn nhận thấy thông tin về các nhân viên mới chưa được xử lý vào các ngày thứ Hai, ngày đầu tiên đi làm đồng thời bắt đầu hợp đồng làm việc. Vì vậy, bộ phận tài chính sẽ không thể nhận được những thông tin cần thiết trước ngày thứ Ba, và thậm chí trước thứ Tư. Điều này tái diễn trong vài tuần, và đã đến lúc phải nói chuyện với người trợ lý nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề. Giải pháp Trong cuộc nói chuyện đầu tiên, bạn nên yêu cầu người trợ lý tự kiểm điểm; từ đó nêu ra những kỳ vọng của mình theo cách sau: Don, tôi muốn trao đổi với anh về vai trò của anh trong việc xử lý thông tin các nhân viên mới. Anh thấy công việc này thế nào? [Vâng, không tốt lắm, bởi vì tôi bị quá tải và không có ai hỗ trợ.] Ồ, tôi không nghĩ rằng anh bị quá tải. Anh hãy trình bày rõ hơn xem. [Vâng, có quá nhiều thông tin cần phải nhập vào hệ thống, nào là tên, địa chỉ, số hiệu An sinh Xã hội, thông tin thuế, v.v… và tôi cần ai đó giúp đỡ.] Anh đề xuất ai hỗ trợ mình? [Tôi không biết – bất cứ ai cũng được.] Vậy cụ thể việc gì khiến anh cảm thấy bị quá tải? [Mọi thứ. Quá nhiều công việc đối với một người.] Quả là vấn đề khi với vai trò một điều phối viên Nhân sự, công việc này là nhiệm vụ chính của anh. Nhập thông tin về nhân viên mới vào hệ thống trong ngày đầu tiên họ đi làm cũng như thông tin chấm dứt hợp đồng luôn là nhiệm vụ chủ yếu của anh đúng không? [Vâng.] Vậy, nếu đó là vai trò chính của anh trong công ty và anh cảm thấy mình không thể đáp ứng được khối lượng công việc như vậy, theo anh thì chúng ta nên giải quyết vấn đề này như thế nào? [Tôi không biết. Tôi hy vọng sếp có thể chỉ dẫn cho tôi.] Được rồi, phải thừa nhận rằng tôi không thể nắm bắt được toàn bộ vấn đề, và anh sẽ giúp tôi lấp đầy những khoảng trống. Đầu tuần này chúng ta có tám nhân viên mới và nếu anh không thể xử lý tất cả tám trường hợp này, tôi sẽ nghi ngại về tốc độ xử lý thông tin của anh. Việc nhập những dữ liệu như anh đã đề cập không hề phức tạp. Đó thực sự là việc rất căn bản. Nhập tên tuổi, địa chỉ, số hiệu An sinh Xã hội sẽ chỉ mất khoảng vài phút. Nhập dữ liệu tám nhân viên mới có thể được thực hiện chỉ trong nhiều nhất là vài tiếng đồng hồ. Tại sao anh lại thấy việc đó quá sức và yêu cầu người hỗ trợ? Và tại sao anh không thể hoàn thành nhiệm vụ đó trong ngày thứ Hai để bộ phận Tài chính có đầy đủ thông tin cần thiết để nhập danh sách nhân viên mới vào hệ thống? [Chỉ là do công việc quá nhiều mà thôi.] Anh không còn lý do nào khác ngoài “công việc quá nhiều” à? [Không. Tôi chỉ muốn một người hỗ trợ mình.] Vậy anh hy vọng người đó sẽ giúp gì cho anh? [Giúp tôi nhập các dữ liệu.] Tôi thấy cuộc nói chuyện của chúng ta đang trở nên lòng vòng, và anh sẽ không đưa ra được lý do chính đáng nào để yêu cầu một nhân viên khác hỗ trợ hoặc lý do thích hợp cho việc không thể hoàn thành nhập dữ liệu vào cuối ngày thứ Hai. Anh hãy suy nghĩ vấn đề này và gặp tôi vào ngày mai để cho tôi biết liệu anh có giải pháp nào khác không? Tôi luôn sẵn lòng lắng nghe tất cả những điều anh nói. Tuy nhiên, nếu anh không thể bắt nhịp được với tiến độ và hoàn thành các báo cáo công việc vào chiều thứ Hai, có lẽ vị trí này không thực sự phù hợp với khả năng của anh. Nếu vậy, anh có thể tìm kiếm thử thách mới ở các công ty khác. Do anh không đưa ra được nguyên nhân thuyết phục nào khác, tôi e rằng phải đưa ra hình thức cảnh cáo bằng văn bản. Điều đó có thể dẫn đến việc anh sẽ bị chấm dứt hợp đồng bắt buộc, và chắc chắn là anh không hề muốn nó xuất hiện trong lý lịch nghề nghiệp của mình. Vậy hãy gặp tôi vào ngày mai và cho tôi biết suy nghĩ của anh. Tôi luôn sẵn sàng lắng nghe. Tất nhiên, Don có thể đưa ra các lý do biện minh khác: Hồ sơ không chính xác đến 80% về mặt thời gian, vì vậy anh ta phải tiến hành thu thập lại tất cả dữ liệu chuẩn từ các ứng viên. Hoặc có thể do hệ thống máy tính liên tục bị treo khi quá tải. Nếu những lý do đó chính đáng, cuộc nói chuyện của bạn sẽ kết thúc với một giải pháp thống nhất đơn giản. Thông thường, nhân viên sẽ đưa ra những lý do mang tính cá nhân nhiều hơn là thực tế. Khi đó, chúng ta có thể hiểu ngay rằng nhân viên đã không nhận thức được cơ hội đặc biệt này và cân nhắc nó. Hình thức cảnh cáo bằng văn bản, tiếp theo là chấm dứt hợp đồng bắt buộc sẽ là lựa chọn khả thi duy nhất để sa thải nhân viên này, trừ khi anh ta tự xin từ chức, một việc tốt cho cả anh ta lẫn công ty. Từ chức giúp nhân viên giữ được thể diện cho mình và điều chỉnh được công việc của mình thay vì cảm giác căng thẳng và chật vật khổ sở khi không nhận được sự hỗ trợ nào khác. Tất nhiên, nếu cảm thấy quan ngại về việc nhân viên có thể coi những lời tư vấn của bạn như một kiểu đe dọa nào đó, và anh ta có thể quy kết những lời nhận xét của bạn vào các trường hợp được pháp luật bảo vệ (như tuổi tác hoặc chủng tộc), hãy tham khảo bộ phận nhân sự hoặc trợ lý cố vấn luật. Việc tham khảo này sẽ giúp tránh được sự động chạm trước khi nói chuyện với nhân viên mà bạn nghi ngờ đang tìm cách đổ lỗi cho người khác về vấn đề mình gây ra. Tình huống 24: Yếu kém trong dịch vụ chăm sóc khách hàng Dịch vụ chăm sóc khách hàng – kể cả bên trong lẫn bên ngoài – là chất keo gắn kết sự tín nhiệm và tin cậy trong bất cứ tổ chức nào. Dịch vụ chăm sóc khách hàng ngoài tổ chức luôn đảm bảo cho cộng đồng gồm người tiêu dùng, khách hàng, đối tác thường xuyên sử dụng sản phẩm và dịch vụ của công ty bạn, bất chấp sự lôi kéo từ các đối thủ cạnh tranh. Trong khi đó, dịch vụ khách hàng nội bộ đảm bảo bộ máy tổ chức của công ty hoạt động trơn tru, các nhân viên luôn giúp đỡ lẫn nhau nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho công việc. Dịch vụ chăm sóc khác hàng hiệu quả: Cuối cùng, nhân viên sẽ nhận được sự tín nhiệm của khách hàng. Và nếu chuyển cụm từ dịch vụ chăm sóc khách hàng thành nhiệt tình giải quyết các vấn đề của người khác, bạn sẽ truyền tải một thông điệp rằng khi người khác gặp khó khăn, bạn có thể đưa ra giải pháp cho họ. Giải pháp đó đôi khi chỉ là cung cấp thông tin chính xác hay sửa chữa đồ vật hỏng hóc, hoặc đơn giản chỉ là lắng nghe tâm sự của ai đó. Dù trong hoàn cảnh nào, sự khôn ngoan trong dịch vụ chăm sóc khách hàng luôn tạo ra ranh giới giữa phân phối đẳng cấp với phân phối tầm thường, và mức độ phân phối hàng hóa dễ dàng chuyển hóa thành lợi nhuận cho công ty của bạn. Khi gặp một người tỏ ra thơ ơ hoặc thiếu nhiệt thành trước những đòi hỏi của người khác trong quá trình thực hiện dịch vụ chăm sóc khách hàng, hãy nắm bắt cơ hội đó để giáo dục cho họ về tầm quan trọng của kỹ năng này, bởi nó sẽ ảnh hưởng tới sự nghiệp của họ hơn hầu hết mọi thứ khác. Xét cho cùng, tất cả đều là sự giao thiệp trong thế giới kinh doanh, và những đối tác trung thành – cả trong nội bộ lẫn bên ngoài – là nguồn lực tốt nhất đảm bảo cho sự bền vững trong công việc và thăng tiến trong sự nghiệp. Tạo ra một nền văn hóa dịch vụ và lòng mến khách không phải là một điều dễ dàng. Các chuẩn mực đó ngày càng cao hơn trong một thế giới mà sự cạnh tranh khốc liệt đã trở thành quy luật. Các công ty thường cạnh tranh nhau về sản phẩm, giá cả và dịch vụ. Mặc dù sản phẩm và giá cả có thể tùy biến linh hoạt, nhưng dịch vụ vẫn luôn là tiêu chí tối thượng nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh. Khi tiếp xúc với một người không đồng quan điểm với bạn về nhân tố quan trọng này, đừng ngại ngần chấn chỉnh họ. Giải pháp Hãy hình dung trưởng ban lễ tân khách sạn không mấy chú tâm tới việc đáp ứng vượt mức mong đợi của khách hàng, cuộc gặp gỡ thân mật giữa bạn và cô ấy có thể diễn ra như sau: Anne, chúng ta cần nói chuyện. Lý do của cuộc gặp riêng này là vì tôi cảm nhận được sự khác biệt trong cách chị làm việc với khách hàng của chúng ta. Năm ngoái, chị không ngại khó khăn giúp đỡ tất cả mọi người khi họ cần. Tôi đã rất ấn tượng không chỉ với lòng nhiệt tình mà còn cả sự tận tụy của chị. Lòng nhiệt tình và nụ cười của chị luôn có sức hút, và đã có hơn một lần tôi nói rằng nụ cười chính là tài sản lớn nhất chị có và qua đó “giá trị khuôn mặt” của chị được nâng cao. Anne, bây giờ tôi lại thấy hoàn toàn khác: sự nhiệt tình giúp đỡ và lòng nhiệt huyết của chị giảm sút rõ ràng, không còn lúc nào cũng mỉm cười hay tạo ra sức hút, và nói thẳng thì chị dường như không còn tận tụy với công việc và bị khách hàng liên tục phàn nàn. Dù sao, đó cũng chỉ là những nhận xét ban đầu của tôi. Giờ hãy nói cho tôi quan điểm của chị. [Thực tình thì gần đây tôi có quá nhiều thứ phải suy nghĩ, vấn đề gia đình đã ảnh hưởng tới công việc. Tôi rất xin lỗi về điều đó. Paul, tôi sẽ không bao giờ để điều này tái diễn.] Được rồi, vấn đề đã rõ. Tôi hiểu đôi khi chuyện như thế này vẫn thường xảy ra. Vậy chị sẵn lòng giải quyết vấn đề này chứ? [Vâng.] Anne, chị đề xuất giải quyết vấn đề này như thế nào? [Tôi sẽ chú tâm hơn nữa tới khách hàng của chúng ta và cố gắng trở lại là Anne trước đây.] Rất tốt, cảm ơn chị. Tôi muốn chị luôn ghi nhớ một số vấn đề liên quan tới dịch vụ chăm sóc khách hàng. Tôi không chỉ nói tới khách sạn của chúng ta hay công việc cụ thể này mà muốn nhấn mạnh tới sự nghiệp của chị. Không gì quan trọng hơn sự đồng cảm mà chị tạo ra cho khách hàng, cho cộng sự và quan trọng hơn là những người quản lý của chị. Bất kỳ ai cũng muốn thể hiện hết mình trong công việc. Vì vậy, nếu bỗng nhiên chị chán nản vì lý do nào đó, hãy đứng trên quan điểm về sự thăng tiến trong nghề nghiệp và suy nghĩ tích cực về việc làm cách nào có thể cải thiện tình hình và trở lại trạng thái ban đầu. Tiếp theo, hãy nói về việc phát triển sự nghiệp, chị nên nhớ rằng tiếp xúc với những vị khách hàng khó chịu mới là bài học quý giá. Giao thiệp với những người dễ gần và vui vẻ thật dễ dàng. Thách thức trong nghề nghiệp của chúng ta chính là việc “đọc vị khách hàng” và tìm cách giải quyết vấn đề. Đây chính là phần sáng tạo nhất trong công việc này, và hơn cả nó sẽ giúp chị nổi trội trong số tất cả nhân viên. Cuối cùng, hãy nhớ rằng, công việc này – cũng như công việc quản lý trong bất kỳ công ty nào – nên được xem là lãnh đạo vị tha. Khi chị trưởng thành và phát triển trong nghề nghiệp, vị trí này không đem lại quyền lực: Quyền lực chỉ là một khía cạnh giúp chị làm bất kỳ điều gì chị muốn trên cương vị của mình. Thay vì quyền lực, đó phải là truyền lực – giúp đỡ người khác để thông qua chị, họ có thể làm được điều họ mong muốn. Và chị có thể truyền sức mạnh đó cho khách hàng, cấp dưới, hoặc các thành viên trong gia đình. Mục đích của chị là giúp họ hoàn thành tốt nhất mọi việc. Chính điều này sẽ mang tới một cuộc sống tốt đẹp. Đó cũng là bí quyết thành công. Hãy áp dụng nó khi tiếp xúc với tất cả mọi điều, mọi người và chị sẽ thấy mọi thứ mình làm trở nên dễ dàng và thú vị hơn. Tôi không có ý lên lớp chị, nhưng hãy để tâm đến điều đó. Tôi luôn rất tin tưởng vào chị và nhận thấy chị rất có tiềm năng. Hãy xem xét liệu đó là lợi ích trong sự nghiệp, lợi nhuận và sự thịnh vượng của công ty hay đó là cái tôi vị kỷ. Chị cho đi bao nhiêu sẽ nhận về bấy nhiêu. Tôi rất vui vì buổi nói chuyện này. Hãy đến với tôi bất kỳ khi nào chị cần một người giúp đỡ, được chứ? [Vâng, cám ơn Paul.] Đôi khi trường hợp như thế này mang đến cho chúng ta cơ hội tạo ra sợi dây liên kết bền chặt với đồng nghiệp. Những cuộc nói chuyện sẽ giúp bạn thấu hiểu cấp dưới hơn nhiều, hình thành nên mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng – bạn động viên nhân viên của mình khi cô ấy cảm thấy chán nản về bản thân cũng như cuộc sống. Tình huống 25: Yếu kém trong kinh doanh Doanh thu luôn là cái đích cuối cùng của bất cứ công ty nào. Tuy nhiên, để trở thành một nhà kinh doanh tài ba không phải chuyện dễ dàng. Chìa khóa thành công phụ thuộc vào việc sớm giám sát và bám sát liên tục. Bất cứ khi nào nhận thấy kết quả sản xuất kinh doanh đang chững lại, bạn cần nhanh chóng đánh giá và giải quyết tình hình; nếu không, có thể bạn sẽ sớm phải áp dụng các hình thức kỷ luật hoặc chấm dứt hợp đồng. Giả sử một nhân viên trong công ty nghiên cứu của bạn đang gặp khó khăn trong việc hoàn thành chỉ tiêu năng suất công việc. Với vai trò giám sát viên, bạn biết chính hoạt động này là nguyên nhân dẫn đến chỉ số có vấn đề kia. Nhân viên đó cũng nhận thức được những khó khăn và bắt đầu hoài nghi về năng lực bản thân, và vì vậy đã đến lúc bạn nên trao đổi với người đó. Giải pháp Bạn luôn phải cân nhắc rất nhiều trước khi kỷ luật hoặc chấm dứt hợp đồng đối một nhân viên kinh doanh nào đó – với doanh số chỉ cao hơn ngưỡng tối thiểu một chút hoặc thậm chí còn thấp hơn – bạn nhận ra mình có thể làm nhiều việc tốt hơn nhằm nâng cao chỉ số bán hàng cho nhân viên đó thay vì khiển trách hoặc sa thải họ. Cuộc nói chuyện này có thể diễn ra như sau: Candy, tôi muốn nói chuyện riêng với chị bởi vì số liệu doanh thu của chị bắt đầu khiến tôi lo lắng. Tôi cho rằng trong hơn hai tháng qua chị cũng rất lưu tâm đến vấn đề này. [Vâng.] Được rồi, hãy nói cho tôi nguyên nhân của vấn đề. [Dường như tôi không thể tìm ra được những ứng viên tốt trong mọi tra cứu của mình, và điều đó khiến tôi nản quá. Mặc dù hồ sơ của họ đều rất tốt nhưng cuối cùng lại không phù hợp với tiêu chí tuyển dụng chính xác của công ty khách hàng.] Tôi muốn chị xem xét vấn đề này khi đặt mình vào cương vị của tôi. Nếu là một giám đốc kinh doanh, chị sẽ nói gì khi đối thoại với một nhân viên tuyển dụng không hoàn thành được chỉ tiêu công việc? [Gee, tôi không biết.] Được rồi, nhưng nếu biết thì chị sẽ nói gì? (Mỉm cười) [Vâng, có lẽ tôi sẽ nói, tôi không thực hiện đầy đủ các cuộc gọi quốc tế và không thể đánh giá tốt các ứng viên được.] Tốt, sau đó chị sẽ nói gì nữa? [Có lẽ tôi không hiểu được bản chất của việc tìm kiếm hay đâu là nhu cầu then chốt của công ty khách hàng đối với việc tìm ra một ứng viên chuẩn.] Chính xác! Chị vừa mới đề cập đến ba vấn đề then chốt mà tôi quan ngại: số lượng cuộc gọi, khả năng chọn lọc ứng viên hiệu quả, hiểu biết của chị về nhu cầu của công ty khách hàng khi họ cần chúng ta tìm ra các ứng viên phù hợp. Vậy chúng ta sẽ giải quyết như thế nào? [Tôi sẽ tăng số lượng cuộc gọi quốc tế lên 65 cuộc một ngày thay vì 55 cuộc như trước. Tôi cũng sẽ trao đổi lại với các công ty đối tác để đảm bảo rằng tôi đã hiểu rõ yêu cầu tìm kiếm ứng viên của họ, và như thế tôi sẽ có mục tiêu cho nỗ lực tuyển dụng của mình và chọn lọc đúng các ứng viên yêu cầu.] Tuyệt vời. Bây giờ chị đã nắm rõ mọi thứ. Vậy chị định hoàn thành các mục tiêu cụ thể kia bằng cách nào? Hãy nói cho tôi chi tiết kế hoạch của chị. Hầu hết các cuộc nói chuyện về kinh doanh phải hướng nhân viên của mình tới những câu hỏi thích hợp cũng như giải đáp được ý cái gì và như thế nào trong câu trả lời của họ. Việc nói cho một nhân viên kinh doanh điều cần phải làm gần như chắc chắn không đem lại hiệu quả; nhưng yêu cầu nhân viên tự đánh giá và phân tính tình hình lại có tác dụng hơn nhiều bởi một nguyên nhân đơn giản: Dù bạn đang kinh doanh bất cứ lĩnh vực gì, chức năng của kinh doanh rất đơn giản và dễ hiểu: Kiếm tiền! Và các giám đốc kinh doanh khôn ngoan trong mọi ngành nghề đều biết kiểm soát việc kiếm tiền và “hốt bạc” là điều vô cùng khó khăn; tuy nhiên có thể kiểm soát được các hoạt động đem đến nguồn tiền đó. Hãy luôn hướng nhân viên kinh doanh vào những điều họ có thể điều chỉnh được: số lượng cuộc gọi, kiến thức về sản phẩm, khả năng đánh giá chất lượng và dự đoán các xu hướng trong tương lai. Họ biết các câu trả lời, tuy nhiên đôi khi họ cần đến sự nhắc nhở nhẹ nhàng để giúp bản thân tái tập trung và lấy lại phong độ. Tình huống 26: Không học hỏi được gì mới trong suốt quá trình đào tạo Gửi nhân viên đi đào tạo không có nghĩa là nhân viên được giải phóng khỏi công việc, mà nó sẽ trang bị cho họ những công cụ và kỹ năng cần thiết để mang đến thành công trong công việc. Khẳng định đào tạo có thành công hay không thường chỉ đơn giản như việc yêu cầu các nhân viên chỉ ra những điều họ đã được học hoặc đặt ra các câu hỏi kiểm tra để đảm bảo rằng mình đã thu nhận được thành quả nào đó từ việc học. Tuy nhiên nếu nhân viên không thành thạo những kỹ năng mới trong quá trình đào tạo, bạn có thể đưa ra các hình thức kỷ luật. Đây không phải là sự trừng phạt quá mức, tuy nhiên có một khái niệm pháp lý gọi là “thất bại trong đào tạo”, mà các luật sư bên nguyên sử dụng để chống lại các công ty khi chấm dứt hợp đồng sai luật. Giả thuyết của bên nguyên rất đơn giản: Trong quyền hạn và trách nhiệm của mình, công ty đã rất tắc trách khi cho rằng nhân viên đã có được những công cụ và kỹ năng cần thiết để thành thạo trong công việc. Vì vậy, việc cá nhân không thành thạo các kỹ năng đó cũng do một phần lỗi của công ty. Giải pháp Giả sử bạn lập nên một kế hoạch đào tạo cho lập trình viên nhằm đảm bảo rằng họ sẽ biết cách vận hành phần mềm Kiến giải Lợi ích (EOB) mà bệnh viện của bạn đang sử dụng. Một nhân viên đã tham gia đầy đủ khóa đào tạo, tuy nhiên người đó miễn cưỡng học hỏi cách vận hành hệ thống mới này. Trong trường hợp như vậy, cuộc nói chuyện có thể diễn ra như sau: Lois, hôm qua chị đã tham gia buổi đào tạo, nhưng tôi thấy chị đang chống lại việc học hỏi sử dụng phần mềm EOB mới này. Liệu tôi nói có đúng không? [Vâng. Tại sao chúng tôi lại phải học những chương trình mới này? Tôi rất mệt mỏi với tất cả các thay đổi liên hồi. Khi anh cảm thấy vừa thu nhận được điều gì đó và làm chủ được nó, bỗng nhiên họ thay đổi mọi thứ và anh lại phải bắt đầu lại từ đầu.] Vâng, tôi đồng ý với chị ở điểm này. Việc nâng cấp phần mềm đã trở thành quy luật, và dường như nó giống một thứ gì đó tùy biến liên tục. Tuy nhiên, không ai trong chúng ta có sự lựa chọn cho vấn đề này. Nếu chị có ý định theo đuổi nghề quản lý y tế, bảo hiểm, ngân hàng, hoặc các ngành dịch vụ tài chính liên quan, những thay đổi hệ thống luôn là điều hiển nhiên. Phần nào gây trở ngại nhất cho chị trong suốt buổi đào tạo hôm qua? [Tất cả mọi thứ.] Được rồi, vậy chúng ta hãy cùng xem xét lại các ghi chép của chị. [Thực ra tôi chẳng ghi gì cả. Người thuyết trình không để tâm tới tôi trong khi phần mềm làm tôi thấy khó hiểu, vì vậy tôi bó tay chào thua.] Ồ, nếu chị thực sự không theo kịp tốc độ đó cũng như không ghi chép gì, vậy hôm nay chị sẽ thực hiện công việc của mình như thế nào? [Vâng, tôi sẽ học hỏi dần.] Tôi hiểu, nhưng nếu không có tài liệu, chị sẽ phải nhờ những người xung quanh giúp đỡ để thao tác một chức năng căn bản nào đó. Như vậy rõ ràng sẽ không hiệu quả. Lúc đó chị làm thế nào? [Tôi không biết. Tôi đã không nghĩ tới điều này.] Tôi hiểu rồi. Lois, khi cử nhân viên tham gia chương trình đào tạo bổ sung, không phải là chúng tôi cho họ một ngày nghỉ phép hay nghỉ ngơi trong kế hoạch công việc. Nhân viên thực sự phải làm chủ kỹ năng trong chương trình đào tạo. Hao phí cơ hội đối với chị và công ty – mất nguyên một ngày làm việc có lợi nhuận – là rất đáng kể. Thứ hai, chị phải thể hiện rằng mình đã thành thạo các kỹ năng, nếu không sẽ phải đào tạo lại, thế là nhân đôi hao phí cơ hội và các hao phí hữu hình khác như học phí, tài liệu và các trang thiết bị khác. Chị có nghĩ mình cần được đào tạo lại không? [Không, tôi nghĩ mình làm được.] Vậy chị sẽ làm gì khi không có tài liệu ghi chép nào cả? [Tôi sẽ sử dụng tài liệu hướng dẫn.] Thực tế, chị sẽ phải thực hiện thêm một bước nữa. Tôi muốn chị dành giờ tiếp theo nghiên cứu tài liệu hướng dẫn và ghi chép lại bất cứ điều gì chị nhớ được từ buổi đào tạo ngày hôm qua. Sau đó, tôi sẽ nhờ đội trưởng Jocelyn kèm cặp thêm cho chị để đảm bảo chị có thể sử dụng thành thạo các công cụ, chức năng và thao tác trong hệ thống mới. Nếu có thể chứng minh mình đã lĩnh hội được, chị sẽ không cần phải đào tạo lại nữa. Tuy nhiên, nếu chị không làm được điều đó, chúng tôi sẽ sắp xếp để chị được đào tạo lại cùng với nhân viên các phòng ban khác. Tôi phải nói rõ rằng việc thành thạo một hệ thống phần mềm mới là điều bắt buộc, Lois ạ. Nếu không, chị không thể theo được công việc. Và tôi có trách nhiệm giúp đỡ chị giải quyết vấn đề này. Chị cũng nên biết rằng không thể ngắt quãng tiến độ công việc của đồng nghiệp được. Họ đã học về phần mềm này, nhưng việc đào tạo cho chị không phải là trách nhiệm của họ. Thật dễ hiểu khi ai cũng có những câu hỏi cần được giải đáp. Nhưng tôi không thể chịu được ai đó cứ liên tục yêu cầu người khác giúp đỡ những nhiệm vụ rất căn bản. Điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc chung, vì vậy chị có thể hiểu lý do không nên để xảy ra những chuyện như thế này rồi chứ? [Vâng, tôi hiểu.] Tốt. Giờ chị đã hiểu rằng nếu không nắm bắt được các kỹ năng mới trong quá trình đào tạo, chị sẽ phải chịu các hình thức kỷ luật, thậm chí có thể bị sa thải. Nói cách khác, nếu một nhân viên không thể sử dụng thành thạo các công cụ và kỹ năng mới trong quá trình đào tạo, công ty có thể chấm dứt hợp đồng lao động đối với họ. Đó là một vấn đề rất quan trọng. Chị đã hiểu rõ chưa? [Vâng, tôi đã không nhận thức được điều này.] Vậy chị hãy dành giờ tiếp theo để xem lại các tài liệu và chuẩn bị câu hỏi cho Jocelyn. Chị cũng nên chỉ ra cho cô ấy biết rằng chị đã nắm được những chức năng căn bản cần sử dụng hàng ngày. Nếu lúc đó mà chị vẫn chưa đạt yêu cầu, chúng tôi để chị tham gia lại khóa đào tạo, vậy có được không? [Vâng.] Đó có thể là một cách giải quyết mạnh tay, nhưng quan trọng là Lois hiểu được rằng mình có thể bị chấm dứt hợp đồng lao động vì không thành thạo các thao tác được giảng giải trong quá trình đào tạo. Nếu không, Lois trở lại và không thể theo kịp được công việc, cô ấy sẽ cho là công ty thật tắc trách vì không đào tạo nhân viên đến nơi đến chốn cho vai trò mới này. Lưu ý đặc biệt Nếu gửi nhân viên tới buổi đào tạo lần hai, bạn có thể áp dụng kỷ luật dưới hình thức cảnh cáo bằng văn bản. Việc một nhân viên không làm chủ được các kỹ năng trong lần đầu tiên cũng là chuyện bình thường. Tuy nhiên trong trường hợp này, Lois đã phản ứng lại chương trình đào tạo mới, với lập luận rằng mình không phải chịu trách nhiệm về điều đó và thậm chí còn không ghi chép lại điều gì. Đó là vấn đề về thái độ làm việc, và bạn hãy tiến hành cảnh cáo bằng văn bản, đề cập đến việc cần tiến hành đào tạo, ghi chép đầy đủ và đưa ra các nghi vấn cần thiết. Tình huống 27: Hành động dẫn đến tổn thất cho chủ sử dụng lao động Bạn đã bao giờ có một nhân viên phá hoại chưa? Thật bực mình khi nhân viên hành động thiếu trách nhiệm hoặc không chú tâm và gây hư hại tài sản của công ty do thiếu suy nghĩ. Mặc dù sự phá hoại lặp đi lặp lại sẽ được xử lý bằng các hình thức kỷ luật, nhưng lần đầu tiên vụ việc xảy ra, bạn phải nhanh chóng giải quyết tình huống theo hướng khuyến khích. Giải pháp Giả sử một trợ lý kỹ thuật phòng thí nghiệm dược phẩm gặp khó khăn trong điều hành quy trình máy hấp. Bạn thấy các lọ thủy tinh được lau chùi gần đây đều bị nứt hết ra và cần bỏ chúng đi. Bạn gặp nhân viên kỹ thuật và tìm hiểu xem chuyện gì đã xảy ra, cuộc đối thoại có thể diễn ra như sau: Louis, anh có thể đến đây một lát không? Tất cả các bình thủy tinh này đều bị nứt ngay ở đoạn giữa. Anh có biết tại sao lại như vậy không? [Không, tôi không biết và tôi cũng đang định nói với anh về vấn đề này.] Được, vậy hãy nói xem anh đã làm gì với chúng: mọi thứ này đều được đưa qua máy hấp, đúng không? [Vâng.] Ok, vậy hãy chỉ cho tôi các bước tiến hành. [Vâng, khi qua máy hấp, tôi đưa bình ra ngoài giống như anh nói và đặt chúng lên giá, rồi đổ đầy nước cất để chuẩn bị cho lần thí nghiệm tiếp theo. Lúc đó một vài vạch nứt xuất hiện.] Ồ, tôi đã hiểu. Hãy nhìn lại tiến trình ba bước trong việc khử trùng các dụng cụ và bình thí nghiệm bằng cách sử dụng máy hấp. Đầu tiên, anh rửa và lau chùi các dụng cụ bằng tay. Sau đó anh sử dụng máy hút siêu âm. Tiếp theo anh khử trùng chúng trong máy hấp. Đúng vậy không? [Vâng, tôi đã làm chính xác như vậy.] Được rồi, vậy theo tôi nên bổ sung thêm quy tắc thứ tư: anh phải để các bình thủy tinh nguội trước khi cho nước hoặc các chất lỏng lạnh khác vào. Trong trường hợp này, anh đã đổ nước vào bình thủy tinh khi bình vẫn còn nóng vì vừa mới được đưa ra khỏi máy hấp. Thế là bình thủy tinh bị nứt. Nếu như bình thủy tinh còn nóng, cho nước lạnh hoặc chất lỏng lạnh vào sẽ làm chúng bị nứt. Anh thấy có hợp lý không? [Vâng, rất hợp lý. Xin lỗi vì tôi chưa biết điều này.] Đừng lo lắng. Khi đã hiểu rõ vấn đề, anh sẽ làm tốt thôi. Hãy cẩn thận khi vứt bỏ các bình thủy tinh vỡ và hãy đặt một loạt bình mới. Tuy nhiên, anh phải cam kết với tôi một điều: Chúng ta sẽ không phải nói lại về chuyện này thêm một lần nào nữa nhé. Thế có được không? [Vâng, nhất định rồi. Tôi hứa với anh.] Là một nhà quản lý, bạn không thể nghĩ tới tất cả mọi thứ. Trong trường hợp này, bạn không biết được rằng một nhân viên trẻ có thể chưa bao giờ sử dụng máy rửa bát ở nhà hoặc không biết việc đổ các chất lỏng lạnh vào bình thủy tinh nóng có thể khiến chúng bị nứt. Bạn đã phân tích vấn đề, cùng nhân viên xem xét lại các quy tắc đồng thời bổ sung thêm một quy tắc mới để làm sáng tỏ mọi chuyện. Bạn có thể yên tâm khi những điều bạn đưa ra đã được nhân viên tiếp thu. Nếu nhân viên tiếp tục xao lãng hoặc thiếu cẩn trọng, áp dụng các hình thức kỷ luật có thể là một biện pháp nhắc nhở tốt. Tình huống 28: Không theo sát quy trình hoặc gây sai sót trong công việc Việc tiến hành phân tích một vấn đề nào đó là bước quan trọng cần thiết cho nhân viên thăng tiến trong nghề nghiệp. Tuy nhiên, thường thì các vấn đề không thể được giải quyết ngay lập tức và đòi hỏi phải có sự theo sát. Khi nhân viên gây ra sai sót và không theo sát công việc, lúc đó thiệt hại đối với công ty của bạn sẽ tăng lên gấp đôi: Đầu tiên, không hoàn thành được nhiệm vụ, ít nhất là khi không có phản ứng gì từ phía người yêu cầu giúp đỡ. Thứ hai, một bản ghi chép thể hiện rằng công ty đã chính thức được thông báo về vụ việc, nhưng lại không có bất cứ hành động xử lý nào. Trong hầu hết các trường hợp gây ra sai sót, có thể là việc nhân viên kỹ thuật không theo sát khách hàng sau khi tiến hành sửa chữa máy móc thiết bị hay quên không gửi vé hòa nhạc tới nhà khách hàng – thiệt hại thường chỉ giới hạn ở mức bất tiện và xấu hổ. Tuy nhiên, khi một bác sỹ không thông báo cho bệnh nhân kết quả kiểm tra đáng lo ngại hoặc luật sư quên thời hạn chót, không đệ trình đúng thời gian kiện tụng, kết quả có thể là một thảm họa. Tất nhiên, với vai trò nhà quản lý, bạn có toàn quyền quyết định cách xử lý phù hợp trong các tình huống này. Trong trường hợp gây sai sót của bác sỹ hoặc luật sư, biện pháp phù hợp có thể là hình thức cảnh cáo cao nhất bằng văn bản (thậm chí là tương đương với việc phạm lỗi nghiêm trọng lần đầu) hoặc sa thải ngay lập tức. Nếu vấn đề này không nghiêm trọng đến mức đó, chắc chắn chúng ta cần phải trao đổi với nhân viên nhằm nhấn mạnh tầm quan trọng của việc theo sát. Giải pháp Giả sử một nhân viên kế toán gặp và chào hỏi một nhân viên nhân sự của bạn tại một quán cafe. Khi nhân viên nhân sự Brett, hỏi thăm tình hình, thì nhân viên kế toán Roland đáp: “Thực sự là tôi đang phải chịu áp lực quá lớn từ sếp, người lúc nào cũng tìm cách tán tỉnh tôi.” Brett hỏi lại: “Có vấn đề nghiêm trọng gì à? Cậu có cần tôi giúp gì không?” Và Roland đáp “Không, tôi có thể tự giải quyết được, nhưng tôi sẽ báo và nhờ anh nếu cần. Cảm ơn và chúc ngon miệng.” Brett suy nghĩ xem vấn đề là gì, và nói khéo với bạn − giám đốc của anh ta, về vấn đề trên. Hãy cảm ơn về những thông tin đó và yêu cầu anh ấy theo sát Roland trong ngày tiếp theo hoặc ngày tiếp theo nữa để tìm hiểu chi tiết sự việc. Vài ngày sau, bạn hỏi Brett cuộc gặp gỡ của anh ấy với Roland ra sao, và nhận được câu trả lời ngượng ngùng của Brett là anh ấy đã quên không theo sát. Cuộc nói chuyện của bạn với Brett có thể diễn biến như sau: Brett, đó là một vấn đề, hãy để tôi nói cho anh biết lý do: Khi một nhân viên trong công ty nói với một nhân viên phòng nhân sự biết anh ta đang bị sếp mình tán tỉnh, đó có thể là một trường hợp quấy rối tình dục đồng nghiệp. Giờ tôi đã rõ vấn đề này, và biết anh ấy đã nói với anh rằng không cần sự giúp đỡ nào cả − ít nhất, không phải ở thời điểm này. Nhưng, có một lý do rất quan trọng khiến tôi yêu cầu anh theo dõi sát anh ấy. Anh có thể đoán được không? [Để chắc chắn rằng tình hình không nghiêm trọng hơn lúc đầu anh ấy nói?] Đúng vậy, tôi đồng ý với điều đó. Nhưng có một vấn đề còn cấp thiết hơn: Một khi nhân viên nhân sự biết về khả năng bị quấy rối, thì kim đồng hồ chạy và bắt đầu cuộc đua. Chúng ta phải dừng anh ta lại trước khi anh ấy nói với bất cứ người nào khác ngoài công ty, hoặc một ai đó có thể vượt quá tầm kiểm soát của chúng ta [Ý anh như thế nào?] Điều nhân viên kế toán Roland nói với anh hôm thứ Ba, đó là sếp của anh ta có thể sẽ đụng chạm tới anh ta, đúng không? [Vâng.] Hôm nay là thứ Năm, và anh đã quên không theo sát anh ấy phải không? [Vâng.] Sẽ ra sao nếu tối qua anh ta đi gặp luật sư và phàn nàn về việc bị quấy rối tình dục? Luật sư sẽ hỏi là đã có ai trong công ty biết chuyện này chưa, và anh ta sẽ trả lời “Tôi đã nói với bên Nhân sự.” Luật sự sẽ hỏi, “Thế phòng Nhân sự có phản ứng gì không?” và anh ta trả lời không. Và đây chính là lúc vấn đề nảy sinh. Vậy dù Roland có bộc bạch với anh về một “vấn đề nhỏ” trong lúc ăn trưa ở quán cafe, hoặc nói cụ thể rằng anh ta không cần sự giúp đỡ hay không muốn anh dính líu tới, công ty vẫn phải gánh trách nhiệm về việc đã không có bất cứ phản ứng nào. Vấn đề nảy sinh do anh đã không theo sát Roland, anh hiểu chứ? [Vâng, giờ thì tôi đã hiểu.] Được rồi, có lẽ tôi nên nhấn mạnh hơn với anh về tầm quan trọng của tất cả những điều này khi lần đầu tiên anh đề cập đến chúng. Và tôi cũng nên có cuộc trao đổi nhỏ với anh từ đó anh có thể hiểu được cách thực hiện một bản ghi chép tỉ mỉ là rất quan trọng đối với những công việc của chúng ta. Hành động tồi tệ nhất chính là không hành động gì cả và không theo sát do bất cẩn hoặc chủ quan. Anh hiểu ý nghĩa cấp thiết của việc theo sát ngay lập tức các vấn đề như thế này chưa? [Vâng.] Tốt. Vậy giờ anh định làm gì? [Tôi sẽ gọi cho Roland.] Đồng ý, thế khi nào anh sẽ tiến hành? [Ngay lúc này ạ.] Tốt lắm. Hãy cho tôi biết điều anh ấy nói với anh trong cuộc gọi. Tôi muốn biết tất cả các vấn đề: ai, cái gì, khi nào, ở đâu, tại sao và liệu có bất cứ nhân chứng nào không? Nếu Roland vẫn không muốn anh can thiệp, hãy gọi cho tôi. Cả ba chúng ta hãy gặp nhau và cùng xem xét lại vấn đề. Được rồi, giờ tôi sẽ đợi tin của anh. Cuộc đối thoại này có lẽ đã thức tỉnh Brett. Khi có thể, hãy giải thích thông điệp của bạn theo hình thức kể chuyện hoặc theo dạng tình huống-nguyên nhân-kết quả. Điều đó sẽ giúp nhân viên nhớ về các thông tin dễ dàng hơn rất nhiều bởi vì họ có xu hướng nhớ các câu chuyện hơn là các quy tắc. 5. VI PHẠM CHÍNH SÁCH VÀ QUY TRÌNH Có rất nhiều kiểu vi phạm chính sách của công ty, trong đó bao gồm vấn đề về nhân sự, máy vi tính, an ninh và các quy tắc an toàn. Nhìn chung, các công ty thường có nhiều phương pháp đối với các chính sách của mình: trong khi một số tổ chức xuất bản sách hướng dẫn chính sách và quy trình (P&P), sổ tay nhân viên và các thông báo về quy tắc ứng xử đạo đức, các công ty khác lại bỏ qua hình thức văn bản, nếu được, để có thể toàn quyền giải quyết các vi phạm theo từng trường hợp. Hầu hết nhân viên đều cho rằng họ thích có sổ tay nhân viên và sách hướng dẫn P&P hơn để có thể hiểu được các quy tắc và định hướng của công ty. Công ty cũng có lợi khi ấn hành các văn bản như vậy, gắn chặt nhân viên với các quy trình công việc bắt buộc. Về bản chất, nếu nhân viên hiểu rõ các kỳ vọng của tổ chức trong khi vẫn vi phạm chính sách, lúc này (trên lý thuyết), nhà quản lý sẽ có căn cứ rõ ràng hơn khi chấm dứt hợp đồng lao động đối với nhân viên. Tất nhiên, vấn đề không phải lúc nào cũng như vậy. Đôi khi nhân viên có cơ hội để lách luật bởi vì thường có những lỗ hổng trong các văn bản quy định. Vì vậy, nhiều giám đốc cho rằng các quy tắc nơi làm việc là điều hiển nhiên, do đó không cần thiết phải văn bản hóa chúng. Dù công ty của bạn có văn bản hóa các chính sách và quy định hay không, vi phạm của nhân viên đều có thể đặt công ty của bạn trước mọi nguy cơ, từ tai nạn lao động cho đến thua lỗ vốn đầu tư hay trách nhiệm pháp lý. Bên cạnh đó, việc không xử lý những kẻ vi phạm nguyên tắc có thể hình thành thói quen cho công ty, rồi được coi là tiền lệ. Chẳng hạn, bạn không xử lý nhân viên A vì vi phạm chính sách của công ty nhưng lại xử lý nhân viên B vì lỗi tương tự, lúc này luật sư của nhân viên B có thể buộc tội bạn phân biệt đối xử hay có hành động trả đũa đối với bạn. Tóm lại, bạn thường không thể bỏ qua việc xử lý kỷ luật hoặc chấm dứt hợp đồng đối với các trường hợp vi phạm chính sách nghiêm trọng. Vì vậy, việc xem xét những vi phạm này không chỉ phụ thuộc vào các hình thức xử phạt thích đáng mà còn dựa trên giá trị đặt tiền lệ cho mỗi trường hợp vi phạm là hết sức quan trọng. Sau khi thiết lập một hệ thống vô hình hoàn chỉnh, các quyết định của bạn liên quan đến việc xử lý các trường hợp vi phạm chính sách và quy trình đều trở nên minh bạch hơn. Tình huống 29: Không tôn trọng các quy tắc an toàn Các công ty thường dán các quy tắc an toàn trên các cửa ra vào mỗi phòng theo yêu cầu của luật bang và liên bang. Nhiều người lao động trong các ngành công nghiệp nặng thường gặp những rủi ro nguy hiểm đến tính mạng hoặc thương tật nếu họ vi phạm các quy tắc an toàn, các chương trình đào tạo chuyên sâu và những yêu cầu về chứng chỉ thường là quy chuẩn để tránh các thương tật nghiêm trọng hoặc thậm chí là tử vong. Tuy nhiên, ngay cả khi công ty của bạn không được xếp vào mức độ nguy hại hay nguy hiểm, việc tổ chức đào tạo về an toàn, trong đó có cách phòng cháy chữa cháy hoặc quy trình báo cáo thương vong đều rất cần thiết – xét trên các khía cạnh tuân thủ luật pháp, đảm bảo an toàn cho nhân viên và giảm bớt các thiệt hại. Giả sử một lao động làm việc trong ngành công nghiệp nhẹ phải có ý thức đội mũ bảo hộ, đeo kính an toàn và găng tay trong lúc làm việc với một thiết bị máy móc cụ thể. Một hôm, bạn thấy người đó không hề sử dụng bất cứ vật dụng bảo hộ lao động nào. Đầu tiên, bạn gọi anh ta tới trước mặt các đồng nghiệp và khiển trách vì lỗi không mặc và sử dụng các vật dụng bảo hộ lao động phù hợp. Bạn cũng có thể thông báo rằng anh ta sẽ nhận được một văn bản kỷ luật chính thức. Tuy nhiên, điều này sẽ khiến nhân viên đó xấu hổ, vì vậy bạn cần trao đổi riêng với nhân viên đó trong phòng làm việc của mình. Giải pháp Đang chuẩn bị rời khỏi nơi làm việc sau khi hết ca, George nhận ra rằng mình đã quên kính bảo hộ trên nóc máy. Bạn tình cờ bắt gặp đúng lúc George trèo lên chiếc thang để lấy kính bảo hộ. George xin lỗi và khẳng định rằng mình không định làm vậy; rằng trước đây anh ta chưa bao giờ vi phạm các quy tắc an toàn và luôn sử dụng các vật dụng bảo hộ cẩn thận, đúng cách. Mặc dù vậy, bạn vẫn có trách nhiệm nhắc nhở George các quy tắc của công ty cũng như nhu cầu cấp thiết tránh bất cứ trường hợp ngoại lệ nào. George, tôi đang lắng nghe anh đây. Tôi biết đây là một trường hợp hiếm gặp. Trước đây tôi chưa bao giờ thấy anh vi phạm các quy tắc an toàn, vì thế tôi hơi bất ngờ khi thấy anh lơ lửng trên chiếc thang đó mà không đội mũ bảo hộ, đeo kính bảo hộ hay găng tay. Có lẽ anh sẽ cho rằng tôi tình cờ bắt gặp chuyện này quả là đen đủi cho anh, nhưng đừng nhìn nhận vấn đề theo hướng đó. Thực tình, môi trường làm việc hàng ngày của chúng ta có quá nhiều thiết bị máy móc. Giống như kiểu chúng ta đang ở trên máy bay mà không chú ý đến tiếp viên hàng không đang hướng dẫn các quy tắc an toàn trước khi chuyến bay khởi hành. Bản thân tôi luôn luôn lắng nghe các chỉ dẫn đó, cũng như luôn coi trọng các quy tắc an toàn, bởi sẽ quá nguy hiểm nếu anh không cẩn thận hoặc chú ý, thậm chí chỉ trong một phút. Đầu tiên, anh biết rồi đấy, nếu tóc anh bị móc vào một thiết bị đang chuyển động nào đó, có thể anh sẽ chết, không phải đùa đâu. Mặc dù từ khi anh đến làm việc tại công ty, chưa xảy ra những tai nạn nghiêm trọng hoặc rủi ro nào, nhưng máy móc là máy móc và chúng không thể phân biệt được tóc ai với ai và rồi sẽ kéo tất cả theo chiều quay của cần số. Thứ hai, hãy nhớ rằng dụng cụ nẹp và kéo, cùng những thiết bị cầm tay kia là cần thiết để đảm bảo cho sự an toàn của anh, George ạ, và anh cần phải thành thạo cách sử dụng chúng. Nếu có chuyện gì bất ngờ xảy đến, anh sẽ không có thời gian nghĩ đâu. Ngay lúc đó, anh phải loại bỏ hết mọi căng thẳng lo lắng, do đó hiểu biết về các thiết bị an toàn chuẩn trở thành bản năng thứ hai. Thứ ba, những chiếc kính bảo hộ cũng chính là vật bảo vệ tính mạng của anh. Tôi đã thấy có người từng bị dầu nóng bắn vào mặt. Các vết bỏng phồng lên, và rồi trở thành những vết sẹo nhỏ, nhưng may mắn thay, nhưng thứ chất lỏng đó lại không bắn xuyên qua cặp kính bảo hộ, nếu không người đó có thể đã bị mù rồi. Ngoài ra, tôi cũng muốn anh nắm lấy cơ hội này để nhắc nhở các cộng sự của mình về các quy tắc an toàn tương tự. Anh sẽ không muốn chịu dằn vặt khi nhìn ai đó bị thương tật nặng, nhất là chỉ vì người đó không chú ý hoặc coi công việc họ đang làm là bình thường. Đôi khi việc gợi nhắc phụ động lại chính là nhắc nhở có lợi cho sức khỏe, đó là một vấn đề nghiêm trọng. Anh sẽ cam kết với tôi vì sự an toàn của toàn đội chứ? [Vâng.] Điều cuối cùng: Mặc dù anh chưa phải là một giám sát viên, nhưng tôi muốn anh hãy bắt đầu suy nghĩ khi đặt mình vào vị trí đó. Bài học đầu tiên là chắc chắn sẽ có nhiều lúc anh không cân nhắc thận trọng về việc không kỷ luật ai đó vì đã vi phạm các quy tắc an toàn. Điều đó sẽ đặt ra một tiền lệ nguy hiểm, và nếu anh không kỷ luật một người vì lỗi vi phạm quy tắc an toàn, có thể anh sẽ gặp khó khăn khi kỷ luật những người khác vì lỗi tương tự. Mặc dù có những tình tiết giảm nhẹ nhưng vì lợi ích công ty, khi nhắc đến vi phạm quy tắc an toàn, chúng ta đều không thể đơn giản cho qua được. Giờ chắc hẳn anh cũng đã nắm được toàn bộ vấn đề rồi. Anh sẽ thực hiện nghiêm túc các quy định chứ? [Vâng.] Với lời nhắc nhở đơn giản, bạn sẽ giao cho George một trách nhiệm quan trọng, đối với bản thân cũng như đồng nghiệp của anh ta và toàn bộ công ty. Dù cuộc nói chuyện này khá dễ dàng, nhưng đừng đánh giá thấp tầm quan trọng của nó khi người nhắc nhở luôn đặt sự an toàn lên hàng đầu. Đó cũng chính là cơ hội tốt để George biết rằng bạn đang quan tâm đến công việc cũng như sự an toàn của anh ta. Mặc dù có thể chắc chắn rằng sau khi kết thúc cuộc nói chuyện, anh ta sẽ thấy mình được giáo dục và được trao quyền, nhưng bất cứ sự việc nào trong tương lai cũng gần như buộc bạn xử lý dưới hình thức cảnh cáo bằng văn bản − thậm chí chỉ là lỗi nhỏ như việc lấy kính bảo hộ trên nóc máy mà không sử dụng các vật dụng hoặc thiết bị an toàn khác. Tình huống 30: Gọi điện thoại riêng quá nhiều “Các công ty có phải trả tiền điện thoại không? Con nghĩ họ được miễn phí!”. Đó là cuộc đối thoại của một sinh viên thực tập với mẹ của anh ta ở Lithuania ! Vâng, mọi người thường quên rằng các công ty cũng phải trả phí cho mọi cuộc điện thoại của nhân viên hàng tháng. Họ cũng không biết rằng các hóa đơn điện thoại có thể ghi lại mọi cuộc cuộc điện thoại gọi đi. Khi trưởng phòng, trưởng nhóm biết được sinh viên thực tập đã gọi hết 1.150 đô la tiền điện thoại trong vòng một tháng – ngay lập tức phải yêu cầu dừng thực tập. Giải pháp Các sinh viên thực tập thường bao biện rằng họ quá trẻ nên không biết chuyện này. Nhưng các nhân viên chính thức luôn coi điện thoại của cơ quan là nguồn miễn phí cho những cuộc gọi đường dài thì sao? Chắc hẳn bạn muốn chủ động định hướng cho nhóm của mình tránh mọi cuộc gọi cá nhân bằng cách phát cho họ một bản ghi nhớ nhỏ hoặc trao đổi đôi lời trong cuộc họp nhân viên tiếp theo: Một trong những vấn đề của cuộc họp ngày hôm nay là gọi điện thoại cá nhân. Có hai yếu tố quan trọng liên quan đến các cuộc điện thoại cá nhân mà tôi muốn tất cả mọi người ghi nhớ. Đầu tiên, hệ thống điện thoại của công ty chỉ được dùng cho các hoạt động kinh doanh của công ty. Trừ những trường hợp khẩn cấp, các bạn hãy sử dụng điện thoại di động hoặc điện thoại công cộng đối với tất cả các cuộc gọi cá nhân. Hãy nhớ rằng công ty cũng phải thanh toán hóa đơn điện thoại hàng tháng cũng như hóa đơn điện thoại gia đình, và nếu chúng tôi phát hiện ra liên tiếp các cuộc điện thoại đến các số cá nhân, các bạn sẽ bị xử lý kỷ luật, vì vậy xin đừng đặt tôi vào tình huống khó khăn đó. Như vậy có được không ạ? [Vâng.] Tốt. Vấn đề thứ hai liên quan đến chiếc điện thoại di động của các bạn. Chúng là tài sản cá nhân của các bạn, và tất nhiên không thuộc về công ty. Tuy nhiên, các bạn không nên sử dụng chúng quá nhiều trong thời gian làm việc. Hãy thực hiện các cuộc gọi riêng trong giờ giải lao và giờ nghỉ trưa. Các bạn cũng nên hiểu rằng sẽ không hay nếu bị bắt gặp liên tục nói chuyện điện thoại di động trong giờ làm việc. Mặc dù lúc đó các bạn không sử dụng các thiết bị của công ty, nhưng lại không làm việc, và đó chính là vấn đề nghiêm trọng. Chắc rằng các bạn đều hiểu rõ điều này. Tất cả các bạn đều hiểu quan điểm của tôi về hai nguyên tắc trên rồi chứ? [Vâng]. Tốt, còn ai có ý kiến gì nữa không? [Không.] Tốt, chúng ta hãy tiếp tục cuộc họp hôm nay với các vấn đề khác. “Phòng còn hơn chống”, và việc chủ động trao đổi trước với nhân viên như vậy sẽ giúp loại bỏ những băn khoăn hay hiểu lầm ngay từ đầu. Vậy với những người thường xuyên sử dụng điện thoại công ty cho các cuộc gọi cá nhân hoặc dùng điện thoại di động quá nhiều thì sao? Nó phụ thuộc vào cách bạn định nghĩ từ “quá nhiều”. Nếu có quá nhiều cuộc điện thoại cá nhân trong hóa đơn điện thoại hàng tháng, bạn có thể xử lý nhân viên đó bằng một biên bản kỷ luật. Căn cứ vào quy tắc và thông lệ của công ty, bạn cũng có thể yêu cầu nhân viên đó bồi hoàn chi phí các cuộc gọi cá nhân cho công ty. Tuy nhiên, đối với việc sử dụng điện thoại di động quá nhiều trong giờ hành chính, biện pháp xử lý có thể là tư vấn trực tiếp như sau: Walt, chúng ta cần nói chuyện. Bằng tất cả sự tôn trọng, tôi thấy rằng anh đang có một vấn đề về nhận thức. Đó là việc anh liên tục dùng điện thoại di động trong giờ hành chính. Mặc dù tần suất chưa phải quá nhiều, nhưng tôi quan ngại rằng vấn đề có thể quá đà. Nếu tôi cho phép anh thực hiện các cuộc gọi cá nhân bằng điện thoại di động suốt cả ngày, người khác sẽ cho rằng họ cũng có quyền được như thế, và anh biết đó, chúng ta sẽ mất đi không biết bao nhiêu thời gian làm việc. Vì vậy, chúng ta cần giải quyết vấn đề này. Trừ các trường hợp khẩn cấp, anh hãy cam đoan với tôi là sẽ chỉ sử dụng điện thoại trong giờ nghỉ hoặc giờ ăn trưa được không? [Được.] Tôi sẽ không phạt anh mà chỉ muốn anh hiểu được vấn đề thôi. Cảm ơn vì anh đã ủng hộ cách giải quyết này. Công việc của anh thế nào rồi? Đó là cách giải quyết nhẹ nhàng và không hề có bất cứ xung đột nào. Biện pháp đối với các vấn đề nhận thức đơn giản nhất là đưa ra một thông điệp thẳng thắn, không miễn cưỡng hay e ngại. Là một giám sát viên, bạn không nên tỏ ra e dè khi yêu cầu ai đó làm việc. Hãy lấy mình làm gương: Nếu bạn không gọi các cuộc điện thoại cá nhân trong giờ làm việc, đừng ngại yêu cầu đồng nghiệp cũng thực hiện theo mình. Tình huống 31: Tốn quá nhiều thời gian cho Internet Internet chắc chắn đã và đang giúp cuộc sống của chúng ta trở nên dễ dàng hơn. Bạn có thể mua sách, đặt vé máy bay, máy vi tính và nhiều vật dụng khác chỉ bằng một cái click chuột. Bạn có thể tán gẫu trên các trang cá nhân, chia sẻ video về các thành viên trong gia đình, tìm lại bạn học cấp ba thất lạc từ lâu, xem các chương trình truyền hình yêu thích mà không cần phải đi đâu. Và vì đường truyền Internet ở công ty thường không bị giới hạn, sức cám dỗ của các hoạt động ngoài công việc là quá lớn đối với một vài người. Giải pháp Gần giống như trường hợp sử dụng điện thoại nơi làm việc, bạn muốn tránh tình trạng nhân viên dành quá nhiều thời gian trên Internet bằng cách phát cho họ một bản ghi nhớ hoặc có một cuộc nói chuyện ngắn trong cuộc họp nhân viên: Các vị, một trong những vấn đề trong cuộc họp của chúng ta hôm nay chính là việc sử dụng Internet quá nhiều cho các mục đích cá nhân. Đối với việc sử dụng Internet, tôi muốn các bạn ghi nhớ hai vấn đề quan trọng. Đầu tiên, kết nối Internet ở công ty chỉ được sử dụng cho các hoạt động kinh doanh của công ty. Mọi hoạt động của cá nhân đều bị giới hạn và nhìn chung là tối thiểu hóa, và nếu vì các lý do cá nhân, các bạn hãy sử dụng Internet vào giờ nghỉ giải lao hoặc nghỉ trưa. Tất nhiên, có thể có những trường hợp ngoại lệ, và mỗi lần như vậy, các bạn cần có sự đồng ý của tôi. Nhưng tôi không hề muốn những ngoại lệ này trở thành thói quen. Các vị đã hiểu rõ vấn đề này chưa? [Rồi.] Tốt. Còn nữa, tôi không muốn bị mang tiếng, nhưng các bạn hãy nhớ là công ty có bộ lọc hệ thống của nhân viên và có thể bật chúng lên nếu chúng tôi nghi ngờ mọi người dành quá nhiều thời gian lướt web hoặc xem các trang web không đúng quy định. Tuy nhiên, tôi không có thời gian để làm điều đó và cũng không muốn làm các bạn cảm thấy hoang mang. Nhưng nếu nghi ngờ có người lạm dụng Internet, chỉ cần gọi tới phòng IT, tôi sẽ biết được các bạn đã vào trang web nào và thời gian lên mạng là bao lâu. Công ty được phép làm vậy. Vì thế, hãy đóng lại mọi trang web không liên quan đến công việc. Tất cả các bạn đều đã hiểu các quy tắc này và yêu cầu của chúng tôi rồi chứ? [Vâng.] Được rồi, giờ chúng ta tiếp tục cuộc họp. Một lần nữa là phương thức “phòng còn hơn chống”, và sớm đưa ra lời tuyên bố như thế này luôn xóa đi những hoài nghi hoặc hiểu lầm ngay từ ban đầu. Vậy với những người lạm dụng hệ thống bằng cách sử dụng quá nhiều thời gian trên Internet vì mục đích cá nhân, dù bạn đã nhắc nhở chung từ trước thì sao? Nếu mới chỉ nhắc nhở các nhân viên một tuần trước đó, bạn hoàn toàn có quyền tiến hành xử lý kỷ luật ngay. Nếu thời gian nhắc nhở là một năm hoặc lâu hơn hay trước đó bạn chưa thông báo cho nhân viên các nguyên tắc trên, bạn đơn giản cho rằng họ không biết quy định và tự do truy cập Internet vì mục đích cá nhân trong giờ làm việc. Trong các tình huống đó, cuộc nói chuyện có thể diễn ra như sau: Sarah, tôi cần nói chuyện về thời gian sử dụng Internet của chị. Đó chỉ là những suy nghĩ của tôi, vì vậy chị không cần che giấu khuyết điểm hoặc thanh minh điều gì cả. Khi đến bàn làm việc của chị, tôi nhìn thấy chị đang truy cập vào các trang thương mại. Có lẽ chị nghĩ là mình đã hoàn thành tất cả các công việc và có thể dành một chút thời gian lướt web. Nhưng theo cách nhìn phiến diện của tôi, chị có thể đang gặp phải vấn đề về nhận thức. Và tôi cũng như mọi người có thể nhận ra một điều đó là chị đã dành quá nhiều thời gian để truy cập vào các trang cá nhân trong giờ làm việc. Điều tôi nghĩ liệu có đúng không? [Vâng, nhưng…] Được rồi, tôi không muốn ngắt lời chị, nhưng chị không phải bảo vệ hành động của mình. Tôi chỉ nói với chị những ý kiến chủ quan dựa trên những điều tôi quan sát được gần đây, và tôi muốn thông báo với chị thực tế là những người khác có lẽ cũng có những suy nghĩ tương tự. Vấn đề nhận thức chỉ trở thành thực tế khi được chứng minh, và tôi không muốn chị phải biện minh cho bản thân hay cho năng suất lao động của mình bởi mọi người có lẽ cũng chỉ nghĩ rằng chị đang làm các công việc cá nhân trong giờ hành chính mà thôi. Sarah, còn một điều nữa. Các nhân viên thường không biết, công ty của chúng ta – trên thực tế tất cả các công ty – đều có thể biết được các trang web mà nhân viên của họ đã truy cập. Bộ lọc có thể cho chúng tôi biết nhân viên đã vào trang web nào và trong thời gian bao lâu. Tôi không muốn làm cho chị hoang mang, nhưng chị nên biết điều này. Vậy chị có thể đảm bảo là sẽ chỉ truy cập Internet trong giờ làm việc khi nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công việc và giới hạn thời gian sử dụng Internet vào các việc cá nhân được không? [Vâng, được]. Tốt, cảm ơn vì đã cùng tôi thảo luận về vấn đề này. Các vấn đề khác trong công việc của chị thì sao? Cuộc nói chuyện rất chuyên nghiệp và dễ chịu này là phương thức trao đổi trực tiếp mà bạn cần ghi lại, cũng như các vấn đề về nhận thức như thế này sẽ dễ dàng được tháo gỡ. Tuy nhiên, nếu bạn lại nghi ngờ Sarah đang dành quá nhiều thời gian lướt web hoặc truy cập vào các trang không đúng, hãy yêu cầu người quản lý bảo mật dữ liệu ở phòng IT bật hệ thống thanh lọc. Tình huống 32: Sử dụng trái quy định các thiết bị, cơ sở vật chất của công ty Đôi khi nhân viên cho rằng hiển nhiên là công ty phải mua sắm các trang thiết bị phục vụ cơ sở vật chất. Vì vậy, họ gần như không nghĩ ngợi gì khi mang tập giấy nhớ, bút chì, thước kẻ, và thậm chí cả màn hình máy tính hoặc máy in về nhà. Mặc dù việc mang màn hình máy tính hay máy in dường như mới là tội biển thủ và có thể bị sa thải ngay lập tức, nhưng một số công ty lại cho rằng việc chấm dứt hợp đồng lao động vì tội mang một chiếc tháo ghim về nhà là hoàn toàn thích đáng. Thế còn những nhân viên cùng bạn bè đến công ty vào tối thứ Bảy, dùng ti vi màn hình lớn của công ty để chơi game hoặc xem bóng chày thì sao? Hay nhân viên sử dụng email của công ty để bày tỏ những ý kiến cá nhân khiếm nhã (mang tính xúc phạm) về một chương trình trên đài quốc gia? Bạn có thể tưởng tượng khi người dẫn chương trình đó nói với đông đảo khán thính giả của mình, “Và Paul đến từ công ty XYZ, thật trơ tráo khi nói rằng…” Giải pháp Hãy xem xét ví dụ về một nhân viên gửi hàng cho con trai ở Denver. Trong trường hợp anh ta bị phát giác, bạn sẽ có các phương án xử lý sau: Chính thức kỷ luật anh ta qua hình thức cảnh cáo bằng văn bản để anh ta biết rằng nếu lại tiếp tục gửi các kiện hàng cá nhân bằng cách sử dụng dịch vụ chuyển phát của công ty, anh ta sẽ bị chấm dứt hợp đồng lao động ngay lập tức. Bạn cũng có thể xem xét tất cả các kiện hàng nhân viên đó gửi tới Denver và sau đó chuyển cho anh ta một hóa đơn khủng với tất cả các khoản chi phí phải thanh toán ngay lập tức. Hoặc bạn có thể nói chuyện với anh ta (nếu đó là lần phạm lỗi đầu tiên hoặc mới vi phạm) để anh ta biết rằng tại sao việc sử dụng dịch vụ chuyển hàng của công ty cho mục đích cá nhân là hoàn toàn không thể chấp nhận được. Trong trường hợp cuối cùng, cuộc đối thoại của bạn có thể như sau: Gary, chúng ta có một vấn đề cần giải quyết. Nhân viên hành chính phát hiện ra anh đã gửi một kiện hàng cá nhân cho con trai ở trường đại học XYZ tại Denver. Điều này có đúng không? [Vâng, đúng vậy.] Anh có biết thế là sai không? [Vâng, tôi biết. Tôi xin lỗi, Paul. Tôi đã vội vàng gửi một kiện đồ cho con trai qua dịch vụ giao hàng qua đêm, và lẽ ra tôi phải nói với phòng hành chính về việc này. Đáng ra tôi cũng phải trả phí, tôi sẽ quay lại phòng thư và hoàn trả phí ngay đây.] Gary, nhưng tôi đang nghĩ đến một vấn đề còn lớn hơn, đó là cách nhìn nhận của anh về chuyện này. Tôi biết là việc gửi một lá thư qua dịch vụ chuyển phát qua đêm đã rất đắt đỏ rồi, chứ đừng nói gì đến một túi hàng. Và tôi nghĩ anh biết hàng đêm những kiện hàng đó đều bị kiểm tra khi nhân viên phòng thư tiến hành kiểm kê. Điều gì khiến anh nghĩ rằng kiện hàng của mình sẽ qua chót lọt? [Thực ra thì tôi đã không nghĩ đến điều đó và tôi xin lỗi vì sự thiếu chín chắn của mình.] Gary ạ, tôi chấp nhận lời xin lỗi của anh, nhưng hãy hiểu một số điều: Trong những trường hợp khác, chúng tôi có thể tiến hành các hình thức kỷ luật cao hơn, thậm chí đối với vi phạm lần đầu. Cách hành xử kiểu này có thể được xem như biển thủ tài sản của công ty, và nhân viên đó có thể phải chấm dứt hợp đồng lao động ngay lập tức. Nếu không, chúng tôi có thể đưa ra hình thức cảnh cáo bằng văn bản đối với vi phạm lần đầu, và chắc chắn anh sẽ không muốn điều đó được ghi vào hồ sơ của mình. Các nhân viên đôi khi cứ tự nhiên lấy đi mọi thứ trong văn phòng. Thường thì họ không lấy những thứ lớn, nhưng những đồ nhỏ nhặt có thể tích dần thành những thứ lớn qua thời gian. Ngay khi nhân viên có suy nghĩ rằng công ty nợ họ vật chất để đổi lại sự hy sinh và làm việc hết mình của họ, thì cần phải chấn chỉnh ngay rằng đó không phải là một quan điểm đúng đắn trên thực tế. Chúng tôi trả tiền cho những cái bút chì ở đây cũng giống như anh làm vậy ở nhà, vì vậy mang bất cứ thứ gì ở công ty về nhà đều được coi là biển thủ. Anh hiểu vấn đề rồi chứ? [Vâng.] Được rồi, chúng ta không cần phải nói thêm gì nữa. Tôi nghĩ thông điệp đưa ra đã khá rõ ràng. Nhưng lời khuyên này không chỉ giúp ích cho công ty mà