🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook 10 Quy Tắc Của Sam Walton - Michael Bergdahl & Rob Walton full mobi pdf epub azw3 [Self Help] Ebooks Nhóm Zalo Original title: The 10 Rules of Sam Walton: Success Secrets for Remarkable Results Copyright © 2006 by Michael Bergdahl and Rob Walton Xuất bản theo hợp đồng chuyển nhượng bản quyền giữa John Wiley and Sons International Right, Inc, 111 River Street, Hoboken, NJ 07030, USA và Công ty Văn hóa Phương Nam Bản quyền bản tiếng Việt © Công ty Văn hóa Phương Nam, 2008 Mọi sao chép, trích dẫn phải có sự đồng ý của Công ty Văn hóa Phương Nam. Tặng cho vợ tôi là Sheryl, con gái Heather và con trai Paul, những người đã yêu thương, hết lòng hỗ trợ và động viên để tôi có được thành công hôm nay. Lời nói đầu Hiện nay, nhiều tác giả có khi với thái độ đồng tình, có khi với ý kiến chỉ trích vẫn đang viết về hiện tượng Wal-Mart ở Mỹ. Họ cho rằng Michael Bergdahl có lợi thế vì ông đã từng làm việc cho cha tôi và học được ở cha tôi nhiều bài học về thành công trong kinh doanh, cũng như học trong cuộc sống và từ chính bản thân cha tôi. Cha tôi chưa bao giờ tỏ ra cho mọi người biết rằng ông đang điều hành một công ty lớn nhất thế giới. Ông đã nhiều lần nói ông muốn mang giá trị hàng hóa đến với khách hàng, tạo lập một cơ ngơi đàng hoàng cho nhân viên và muốn trở thành nhân tố tích cực trong cộng đồng hay trên mảnh đất quê nhà. Và ông đã thực hiện điều mong muốn này bằng tinh thần kỷ luật, làm việc miệt mài, cải tiến liên tục để cung ứng cho thị trường một hệ thống dịch vụ chất lượng như ngày nay - hệ thống mà ông đã khởi công xây dựng từ thập niên 60. Cha tôi đặt niềm tin mãnh liệt vào nguồn nhân lực của mình. Chính vì thế mà trong đa phần các quy tắc kinh doanh, ông đều đề cập đến nhân tố con người và những thành tựu có thể đạt được một khi bạn tin vào chính mình và tin vào người khác. Cha tôi dù đã khuất bóng hơn chục năm nhưng những nguyên tắc, nề nếp của ông vẫn còn hiện hữu ở 6.700 cửa hàng - số lượng cửa hàng này hàng tuần phục vụ cho hàng triệu khách trên khắp thế giới. Walt-Mart được như ngày hôm nay là do chúng tôi vẫn luôn làm theo “Những quy tắc giúp kinh doanh thành công” của cha tôi và tất cả các quy tắc ấy đều hiện diện trong quyển sách này. S.Robson “Rob” Walton Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn Wal-Mart Stores, Inc. QUY TẮC 1 CỦA SAM WALTON CAM KẾT phải đạt được thành công và lúc nào cũng nhiệt tâm Sam Walton thường đi làm trước 4 giờ sáng để có thể xem lại các báo cáo kinh doanh của ngày hôm trước, trước khi các thành viên khác trong Ban Điều hành đến! Sam Walton đã dành cả đời mình để dựng nên một công ty lớn nhất và thành công nhất trên thế giới từ trước tới nay. Sở dĩ làm được những thành tựu vĩ đại như thế là vì ông có khả năng tập trung cao độ vào công việc và động viên người khác giúp ông thực hiện ước mơ. Hãy nghĩ về những thách thức mà một doanh nhân như Sam Walton phải đối mặt trong những ngày đầu dời nhà đến một nơi hẻo lánh ở miền núi Ozark, cũng là nơi ông đã mở cửa hàng đầu tiên. Chính vào năm 1962 khi ông thành lập Wal-Mart và điều đầu tiên mà những nhà cung cấp nói với ông là: chiến lược bán lẻ tại nông thôn của ông sẽ không hiệu quả. Và khi ông cần tiền, các chủ ngân hàng cũng không muốn cho vay; họ tin sự mạo hiểm của ông chắc chắn sẽ đưa ông đến chỗ thất bại. Còn những nhà bán lẻ khác, những người vẫn hay chế giễu ý tưởng bán lẻ tại vùng quê của ông thì nhanh nhẹn chỉ ra rằng kinh doanh làm ăn ở nông thôn Mỹ làm gì có đủ để mà hỗ trợ cho một đề án bán lẻ hàng giảm giá. Một số dân địa phương ở quanh vùng Tây Bắc Arkansas cứ luôn nghĩ Mr. Sam là một kẻ điên nặng khi xây dựng những cửa hàng lớn như thế ở một thị trấn nhỏ của Mỹ. Nhưng cuối cùng Mr. Sam đã chứng minh là họ sai, và chính ông chứ không phải các đối thủ cạnh tranh là người nở nụ cười chiến thắng! Sam Walton có thể viết ra bí quyết thành công đầu tiên của mình để đạt những kết quả đáng kể - bí quyết “CAM KẾT phải đạt được thành công và lúc nào cũng nhiệt tâm” - dựa trên kinh nghiệm của những ngày đầu lập ra Wal-Mart. Những gì thiếu hụt trong mảng kiến thức, kỹ năng và khả năng thì ông có thể bù đắp bằng sự quyết tâm không-bao-giờ-chịu-chết. Ý chí và thái độ quyết-làm-cho-được của ông, đi cùng với sự say mê thành công, đã làm nên điều khác biệt ngay từ đầu, suốt một thời kỳ vô cùng khó khăn. Dù bẩm sinh là một nhà lãnh đạo, hay do hoàn cảnh biến ông thành một nhà lãnh đạo xuất sắc, thì những gì ông phải xoay sở trong những ngày đầu vào nghề buôn bán cũng ra lệnh cho ông rằng: phải lãnh đạo bằng cách nêu gương. Chính niềm tin của Sam Walton vào ước mơ của mình, vào đạo đức công việc, vào niềm đam mê mãnh liệt đã biến những cộng sự (là cách Wal-Mart gọi nhân viên của mình) thuở ban đầu thành những tín đồ - những người ấy đã giúp Sam Walton đưa doanh nghiệp của mình cất cánh. Lòng đam mê của ông đối với hệ thống bán lẻ hàng hạ giá có sức lây lan, khiến cho những người xung quanh cũng chia sẻ chung niềm đam mê với ông. Mr. Sam thường là người đầu tiên nói với bạn rằng, chính những cộng sự của ông là yếu tố hàng đầu giúp Wal-Mart tồn tại được trong những năm đầu đầy rẫy khó khăn. Sự tận tâm và lòng say mê là hai nhân tố quan trọng cần thiết cho bất cứ ai đang nỗ lực để thành công, đồng thời cũng giúp xác định rõ ràng hướng đi hay mục tiêu. Dù đang quản lý một doanh nghiệp, là trụ cột gia đình, đạt được một suất học bổng đại học, chơi một nhạc cụ, hay chơi thể thao xuất sắc thì mỗi người trong chúng ta đều cần có một cam kết cá nhân là phải thành công. Khi công việc trở nên khó khăn, và luôn luôn là thế, thì chính lòng thiết tha muốn đạt mục tiêu được đem ra kiểm chứng, và thường thì chính những cam kết vững vàng “nhất định phải thành công” sẽ tạo nên sự khác biệt: có kẻ thắng, người thua; kẻ đậu, người rớt; kẻ thành công, người thất bại. J.C. Penney, một trong những nhà bán lẻ tiên phong, từng nói, “Cho tôi một người không có mục tiêu, tôi sẽ cho bạn một nhân viên kho hàng. Cho tôi một nhân viên kho hàng làm việc có mục tiêu, tôi sẽ cho bạn một người làm nên lịch sử.” Penney đã nói lên tầm quan trọng của mục tiêu để đạt được thành công, và suy nghĩ này rất phù hợp với một trong những người được Penney hướng dẫn, hỗ trợ mà nay đã trở nên rất nổi tiếng, đó chính là Sam Walton. Xuất phát điểm của Sam Walton chỉ là một con số không, và qua quá trình vươn lên, ông đã học được nghề của mình theo một lối vất vả là làm đủ mọi việc trong một cửa hàng bán lẻ. Và dưới sự hướng dẫn của những người như J.C. Penney, ông đã học được rằng để thành công thì cần phải làm những gì. J.C. Penney - thường được gọi là “Penney khuôn vàng thước ngọc” - đã dạy ông những bài học quan trọng về cách đối nhân xử thế. Đó là những bài học Mr. Sam đã tiếp thu, thấm nhuần và sau đó truyền lại cho những người khác trong suốt cuộc đời. Sam Walton tin rằng bất luận được giao công việc gì, nếu việc đó là đáng làm thì phải làm một cách đúng đắn, nghiêm túc. Trong mọi việc, kể cả những công việc ông ít thích nhất, ông cũng dốc hết khả năng mà làm. Giáo dục bằng cách nêu gương chỉ là một trong nhiều lý do để ban giám đốc cùng các cộng sự kính trọng và quý mến ông. Những năm gần đây tôi có phỏng vấn các sinh viên năm cuối đến xin việc - đây là công việc đầu tiên của họ sau khi tốt nghiệp. Tôi đã rất ngạc nhiên là tại sao lại có nhiều người trong số đó nói rằng họ muốn “bắt đầu ở vị trí cao nhất”. Tất nhiên điều đó là không thể được, vì cần phải có nhiều năm kinh nghiệm để nâng cao kiến thức và phát triển kỹ năng mới có thể lãnh đạo hiệu quả một tổ chức. Chỉ những năm tháng lăn lộn với đủ mọi công việc và học chuyên môn từ thấp đến cao mới đảm bảo rằng, người lãnh đạo xây dựng sự nghiệp của mình trên một nền tảng kinh nghiệm vững chắc. Đó là điều mà Sam Walton đã làm trong suốt cuộc đời và sự nghiệp của mình. Không có công việc nào của cửa hàng bán lẻ mà ông không từng trải qua. Và mỗi người trong chúng tôi - những người đã làm việc với Sam Walton - đều biết rằng, ông hiểu công việc nội bộ công ty nhiều hơn bất cứ người nào trong chúng tôi. Kiến thức kinh doanh đã giúp ông có được sự tín nhiệm đến vô cùng và điều đó khiến những người làm việc với ông tin tưởng vào khả năng ra quyết định của ông với tư cách là một người lãnh đạo. Mr. Sam có những mục tiêu và mơ ước mà ông quyết tâm thực hiện cho bằng được. Là một người không ngừng học hỏi, ông sẵn lòng đón nhận những lời chỉ dẫn, chương trình huấn luyện hay ý tưởng mới từ những người có nhiều kinh nghiệm hơn. Ông biết định ra mục tiêu và cố gắng đạt được mục tiêu để cuối cùng bước lên tột đỉnh vinh quang trong thế giới kinh doanh. Sam Walton là một ví dụ về người nhân viên kho hàng như J.C. Penney mô tả, người đã làm nên lịch sử do biết định ra mục tiêu và quyết tâm đạt được mục tiêu. Điều thú vị trong việc định hướng mục tiêu của Mr. Sam là ông tiếp cận mục tiêu kinh doanh hơi giống kiểu thách thức trong thi đấu thể thao, hay trong các cuộc tranh tài. Ông thích “nâng” những mục tiêu lên để chúng không dễ đạt đến, nhưng đồng thời lại theo đuổi chúng bằng cả sự nhiệt tình và thú vị mà ông đã từng trải qua giống như khi chơi thể thao. Ông thích mở rộng các mục tiêu cá nhân và đặt ra những mục tiêu khó đạt cho những người khác trong công ty. Ông hào hứng đạt cho được mục tiêu và dùng mục tiêu như một điểm tập hợp mọi người quanh ông. Ông chia sẻ mục tiêu của mình với người khác và với vai trò người lãnh đạo, ông có một khả năng đặc biệt là đạt được cam kết và truyền cho cộng sự của mình lòng nhiệt tình. Một khi ông bảo một nhóm cộng sự nào đó hãy cam kết đạt mục tiêu thì điều đáng kinh ngạc là nhóm ấy, dù chỉ gồm những người trung bình, vẫn hoàn thành được nhiệm vụ đặt ra. Mr. Sam còn có khả năng giúp một nhóm người trung bình tạo ra kết quả làm việc trên mức trung bình. Nói cách khác, sở trường của ông là giúp người khác “từ ít có nhiều”. Bằng việc phát hiện ra cách thức để có được “năng lực nhóm”, ông đã có thể thu được sức mạnh của những nhóm người làm việc cùng nhau, và đây là một trong những bí quyết quan trọng giúp Mr. Sam đạt được những kết quả không thể tin được tại tập đoàn Wal-Mart. Ông tin rằng, trong kinh doanh và trong thi đấu thể thao, chính những nhóm người làm việc tận tâm, tận lực cùng hướng về mục tiêu chung mới làm nên chiến thắng, chứ không phải những cá nhân làm việc riêng lẻ. Mr. Sam có phần bối rối khi thú nhận là trong suốt cuộc đời trưởng thành của mình, không có một ngày nào mà ông không suy tính về những vấn đề kinh doanh. Khi thì ông nghĩ cách cải tiến loại sản phẩm hỗn hợp, khi thì tìm ý tưởng trưng bày sản phẩm để bán chạy hơn, có khi lại suy tính về cách nâng cao dịch vụ khách hàng. Tôi có thể hình dung ra ông ngồi ở nhà vào chiều thứ bảy, “thư giãn” trên cái xích đu hình vòm với tấm bảng kê để viết và cây bút trong tay, thích thú tập luyện cho bộ não bằng những suy tính để cải thiện việc phân phối sản phẩm, giảm chi phí, tăng cường mối quan hệ với cộng sự, giảm giá bán. Không những là người đàn ông của gia đình, ông còn là một doanh nhân nỗ lực làm tất cả những gì cần thiết để công việc kinh doanh của mình được thành công. Sam Walton cũng đã toàn tâm tận lực xây dựng Sam’s Club. Ông đặt ra hướng đi, mục tiêu và khiến cho người khác cũng hào hứng đạt mục tiêu. Ông là một người lãnh đạo say mê và tận tâm, truyền được cảm hứng cho những người khác để họ cũng say mê và tận tâm như mình. Trong suốt cuộc đời, ông đã nghe nhiều kẻ phản đối bảo với ông rằng nào là ý tưởng này không được, ý tưởng kia không thành. Đôi khi những người phản đối này cũng có phần đúng, nhưng Mr. Sam ít khi chứng minh họ sai. Ông vẫn luôn nuôi dưỡng tinh thần kiên định và tận tụy với giấc mơ quyết làm cho Wal-Mart trở thành tập đoàn bán lẻ tốt nhất cho đến ngày ông qua đời. Một trong những bài học quan trọng nhất mà chúng ta có thể học được từ Sam Walton là: nếu sẵn lòng tập trung vào mục tiêu và bản thân quyết làm tất cả những gì cần làm để đạt được mục tiêu ấy, nhất định bạn sẽ thành công. Tôi đã đọc một câu chuyện thú vị của Earl Nightingale, một chuyên gia về động viên, mang tựa đề Điều bí mật kỳ lạ nhất. Trong câu chuyện này, ông đã mô tả chìa khóa dẫn đến thành công trong công việc và đời sống. Khi đi diễn thuyết trong nước và quốc tế, tôi thường mời cử tọa giơ tay xem họ có quan tâm muốn biết Điều bí mật kỳ lạ nhất là gì không. Hầu như mọi người tại buổi họp đều giơ tay và đây là điều tôi muốn chia sẻ với họ: bí quyết để thành công khi làm bất cứ điều gì trong cuộc sống là: “Điều gì bạn dành phần lớn thời gian để suy nghĩ thì cũng chính là điều mà bạn sẽ đạt được.” Nếu luôn nghĩ về việc đạt được mục tiêu và dành nhiều thời gian, sức lực, cố gắng cho nó thì nhất định bạn sẽ đạt được. Nếu mục tiêu của bạn là trở thành một vận động viên, một chuyên gia y khoa, một lãnh đạo của một tổng công ty, hay người lãnh đạo doanh nghiệp tài giỏi nhất thì hãy bỏ thời gian suy nghĩ xem làm cách nào để vượt qua những trở ngại và sẵn sàng học những kỹ năng cần thiết nhằm đạt được mục tiêu, hoàn toàn có khả năng bạn sẽ thành công. Nếu muốn trở thành người chơi golf giỏi, bạn phải nghĩ, phải mơ ước trở thành người chơi giỏi và bạn cũng phải thực tập, thực tập và thực tập nhiều hơn nữa. Nếu muốn trở thành một bác sĩ giỏi, bạn phải tập trung mọi năng lực để trở thành người vững nhất trong nghề. Nếu mục tiêu của bạn là nuôi dạy những đứa trẻ cân đối hài hòa, bạn phải tập trung sức lực vào việc chăm sóc bọn trẻ. Nếu bạn là Sam Walton và bạn muốn xây dựng đơn vị bán lẻ quy mô nhất trong lịch sử thế giới thì sáng, trưa, chiều, tối lúc nào bạn cũng phải nghĩ về việc đạt được mục tiêu đó. Chính xác đó là những gì mà Sam Walton đã làm để Wal-Mart có được thành công rực rỡ như vậy. Hãy luôn nghĩ rằng điều mà bạn dùng phần lớn thời gian để suy nghĩ chính là điều bạn sẽ đạt được. Cá nhân tôi nghĩ Điều bí mật kỳ lạ nhất của Earl Nightingale nên được gọi là Bí quyết thành công vĩ đại nhất trong cuộc sống. Hãy nghĩ xem, xã hội chúng ta sẽ đạt được gì nếu các bậc cha mẹ và các nhà giáo dục cũng dạy bài học này cho mỗi đứa trẻ khi chúng còn ở độ tuổi đến trường. Hãy hình dung xem bọn trẻ sẽ đạt được những gì khi chúng trở thành người lớn! Những thành công mà Sam Walton đạt được đến với ông không dễ dàng và không phải qua một đêm mở mắt ra là có. Ông đã dành cả đời để học nghề mà không nề hà khó nhọc cam kết với chính mình phải chịu khó học từng khía cạnh của nghề kinh doanh. Ông là người giỏi về nhiều lĩnh vực chứ không chỉ riêng một lĩnh vực chuyên biệt. Ông coi trọng những ai sẵn sàng xắn tay áo lên làm việc vì sự phát triển và đi lên của doanh nghiệp. Ông mong muốn văn phòng chính của Wal-Mart liên hệ chặt chẽ với từng bộ phận để nắm được toàn bộ tình hình của công ty và có quan điểm riêng về những vấn đề ảnh hưởng đến thành công của công ty. Ông yêu cầu mọi người ở Wal Mart phải có cách nghĩ và cách làm như một người buôn bán lẻ. Mr. Sam mong mỏi tất cả mọi người cùng chia sẻ với ông sự tập trung, lòng nhiệt tâm và sự tận tâm đối với việc bán lẻ mà ông đã làm. Ông coi trọng kết quả của đội nhóm hơn kết quả của cá nhân. Ông tuyên bố triết lý của mình về thắng lợi trong kinh doanh là “Đồng đội thắng chứ không phải cá nhân!” Một điều thú vị là, do phong cách lãnh đạo lôi cuốn của Mr. Sam mà đại bộ phận nhân viên đều có chung triết lý “Đồng đội thắng” như ông, và họ làm việc tận lực để chiến thắng trong cuộc đua tranh của Wal-Mart. Thường thì người lãnh đạo tổ chức sẽ gặp khó khăn trong việc làm cho người khác có cùng nhiệt tâm để gắng sức đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Huấn luyện viên điền kinh, người lãnh đạo nhà thờ, người lãnh đạo doanh nghiệp đều phải đối mặt với thách thức này khi họ cố gắng làm cho toàn đội, các con chiên, hay cả công ty có cùng lòng nhiệt tình cho mục tiêu chung. Đôi khi, các vị lãnh đạo đề ra mục tiêu rỗng tuếch nên chẳng lôi kéo được toàn đội tham gia - người ta sẽ thiếu nhiệt tình đối với những mục tiêu mà người ta nghĩ là không thực tế; vì vậy, điều quan trọng là làm thế nào để họ cũng được tham gia vào quá trình định ra mục tiêu và nhận thấy được mục tiêu cuối cùng là khả thi. Một trong những cách để Sam Walton đạt được sự cam kết tập thể là làm cho mọi người cùng tham gia khi đưa ra mục tiêu. Mr. Sam gọi đó là “quyền làm chủ”. Ông nghiệm ra rằng, một khi các cộng sự cùng tham gia vào việc định ra mục tiêu thì họ sẽ có khuynh hướng đặt mục tiêu cao hơn cả nhà lãnh đạo, và cũng chính vì thế mà cảm giác làm chủ để được làm bất cứ điều gì là rất cần thiết để đạt được các mục tiêu đó. Sam Walton có ba mục tiêu quan trọng về văn hóa cho cộng sự của mình. Mục tiêu thứ nhất là ông cố gắng mướn những người giỏi nhất mà ông có thể tìm được. Thứ hai, ông sẵn sàng cung cấp cho họ những chương trình đào tạo hiệu quả nhất và giúp họ phát triển theo hướng tốt nhất. Và cuối cùng, ông muốn cửa hàng của mình trở thành nơi làm việc tốt nhất. Vì nguồn nhân lực dự trữ sẵn sàng phục vụ cho các cửa hàng bán lẻ là có hạn nên Sam Walton thường thuê những người có kinh nghiệm, có nhiệt tình, có thái độ tốt và có kỹ năng giao tiếp tốt. Ông đã chứng minh rằng, bạn có thể dùng những người không có kỹ năng nhưng có tiềm năng và dạy cái họ cần để họ biết làm công việc của mình. Điều người của mình sang làm một công việc mới - những công việc mà họ chưa có kinh nghiệm - để huấn luyện chéo là chuyện bình thường đối với Mr. Sam. Hãy nhớ rằng, những người ông mướn trong những ngày đầu thành lập phải đi ngay đến các trang trại ở Tây Bắc Arkansas, Đông Oklahoma, Đông Nam Arkansas và miền Nam Missouri. Giống như Mr. Sam, họ là những người bình thường nhưng lại có những cam kết phi thường rằng mình nhất định phải thành công. Bằng cách cho họ việc làm và cơ hội, ông chứng minh cho những cộng sự buổi ban đầu của mình thấy rằng họ được tin tưởng ngang nhau. Tài lãnh đạo truyền cảm hứng của Mr. Sam hiện nay vẫn còn là một tiêu chuẩn để đo lường năng lực của các vị lãnh đạo trong Wal-Mart và Sam’s Club. Tôi đã bị sốc và ngạc nhiên trong lần đầu tiên gia nhập Wal-Mart và nhận ra rằng, phần lớn nhân viên ở đây được thuê từ các cộng đồng nông trại ở vùng Tây Bắc Arkansas. Đa số họ chưa có bằng đại học, trong khi đó tốt nghiệp đại học là điều kiện tiên quyết theo chuẩn để được nhận vào làm việc ở các tập đoàn lớn. Mr. Sam đã mướn người không có kinh nghiệm và đặt họ vào những vị trí đòi hỏi phải có chuyên môn và tinh thần trách nhiệm cao thuộc mọi khu vực chức năng của văn phòng chính. Mr. Sam thích ý tưởng phát triển nguồn nhân lực của mình, đó là cho phép họ vừa học vừa làm. Tuyển dụng hoặc đề bạt nhân viên chưa có kinh nghiệm vào các vị trí chuyên môn là điều bình thường đối với ông. Điều tôi thấy kinh ngạc nhất là cách mà Sam Walton đã biến những người trung bình thành những người làm việc giỏi. Tôi đã nhờ một trong các giám đốc trước kia của cửa hàng Wal-Mart giải thích chiến lược này, và đây là câu trả lời của ông ấy: Mr. Sam có cách nhận người trung bình và chuyển họ vào nhóm người làm việc khá. Tôi nghĩ, điều này đã được phản ánh qua thực tế là nhiều người khi mới vào chỉ là “những chàng Joes trung bình” có đầy ngoài đường phố và rồi 7, 8 hay 10 năm sau nhìn lại mới thấy họ đã làm được gì cho công ty. Tôi nghĩ việc này đến từ những điều cơ bản. Trước hết hãy biến họ thành người cộng sự và chia sẻ với họ thông tin ở mức độ nhiều nhất có thể. Chúng ta hoạt động dựa trên cơ sở là tất cả mọi người đều muốn thành công. Vì vậy, với cương vị của một giám đốc cửa hàng, trợ lý giám đốc hay trưởng bộ phận, chúng ta không thể dọa nạt hay đánh đập họ. Nhiệm vụ của chúng ta là vận hành theo cái tiền đề là họ muốn thành công; những gì ta cần làm là giúp họ thành công. Nếu có ai đó không đủ năng lực, Wal Mart sẽ không gạch tên họ, không đuổi họ và cũng không nói ‘hãy tìm cho tôi một người khác’; những người lãnh đạo Wal-Mart sẽ nói ‘chờ một phút, người cộng sự này muốn làm một công việc tốt và có cái gì đó cản trở anh ta làm điều ấy, vậy trở lực đó là gì?’ Các vị lãnh đạo sẽ hỏi ‘đâu là chướng ngại vật trên đường đi của anh, liệu tôi có thể giúp gì để anh vượt qua lực cản ấy và làm tốt công việc không?’ Wal-Mart sẽ phải cân nhắc, đắn đo, dốc hết mọi suy nghĩ ra trước khi để ai đó phải rời công ty. Tất cả những điều trên đều nằm trong quy trình huấn luyện của Wal-Mart. Đó không phải là quy trình kỷ luật mà là quy trình giúp người khác thành công. Khi có tâm lý là mình được cư xử như một đối tác, và tiêu điểm của tổ chức là giúp ta thành công, thì tôi thực sự nghĩ, điều này sẽ làm thay đổi động lực làm việc của ta trong kinh doanh. Cho đến nay, các nhà lãnh đạo trong công ty đã truyền cảm hứng cho biết bao con người bình thường trên khắp thế giới để họ đạt được kết quả ở mức cao hơn. Việc công ty đã thành công quá mức với chiến lược bố trí nguồn nhân lực này là một trong những bằng chứng lớn nhất về tính đúng đắn trong triết lý lãnh đạo của Sam Walton. Tôi đã làm cho nhiều công ty khác nhau, và không có công ty nào đi chệch khỏi quỹ đạo thông thường để mướn người trung bình hay người bình thường. Trên thực tế, hầu hết những người lãnh đạo công ty đều cảm thấy hãnh diện khi nói với bạn rằng họ mới tuyển được những người khá hoặc xuất sắc. Thật không may, kết quả cho những nỗ lực của họ trong nhiều trường hợp là một nhóm nhân viên khá, được trả lương cao nhưng làm việc ở mức độ trung bình, tức là họ đã “từ nhiều nhận lại ít”. Một trong những bí quyết thành công vĩ đại nhất của Sam Walton và Wal-Mart là khả năng nhận người trung bình mà có thái độ tốt, rồi dạy họ kỹ năng cần thiết để đưa họ vào nhóm nhân viên hạng cao và kết quả là “từ ít nhận lại nhiều”. Mr. Sam thích đề bạt những người chưa có kinh nghiệm ngay cho nội bộ công ty và cho họ một cơ hội để thành công với nhận thức rõ rằng mình đang đưa họ lên quá khả năng của họ; cách này ông gọi là “hái ngay khi còn xanh”. Niềm tin ở con người của Mr. Sam đã tạo ra một “tiên tri tự thành” [1] về thành công. Chiến lược về nguồn nhân lực của ông gồm một phần là hứng thú để thăng hoa, một phần là phải đổ mồ hôi sôi nước mắt. Sự tin tưởng của ông vào con người đã truyền cho họ lòng hứng thú mà họ cần có. Còn họ đổ mồ hôi là do sợ thất bại và sợ có khả năng làm ông thất vọng; điều đó khiến họ cố gắng làm bất cứ điều gì để thành công. Cái họ thiếu là kiến thức, kỹ năng và khả năng hình thành đam mê, làm việc liên tục và chăm chỉ. Đến nay, di sản về nguồn nhân lực của ông vẫn tiếp tục thực thi trên toàn thế giới; với khoảng 75 phần trăm các vị trí quản lý của Wal Mart là thông qua đề bạt các cộng sự từ nội bộ công ty – những người đã chứng tỏ có thái độ làm việc tốt, có kỹ năng dùng người và đạo đức nghề nghiệp. Bạn sẽ đúng nếu cho rằng, với nhiều người chưa có kinh nghiệm mà được đề bạt vào các vị trí lãnh đạo như thế thì nhiều người trong số đó thể nào cũng sẽ thất bại. Khi họ không thành công, Sam Walton đã làm một điều được xem là bất thường đối với các doanh nghiệp ngày nay. Ông sẽ điều họ xuống vị trí thấp hơn với trách nhiệm ít hơn. Làm việc ở Bộ phận Nguồn Nhân lực trên 25 năm, tôi đã được giáo dục để tin rằng giáng cấp nhân viên xuống vị trí thấp hơn và cho họ hưởng mức lương thấp hơn là công thức để chế biến ra món tai họa! Trong xã hội thường có một cái nhìn sai lệch về việc giáng cấp, cho đó là dấu hiệu của thất bại và nghĩ rằng cá nhân bị giáng cấp không đủ năng lực. Đó không phải là trường hợp của Wal Mart. Vì công việc đòi hỏi nên Mr. Sam buộc phải đề bạt cộng sự vào vị trí có mức độ trách nhiệm cao hơn trước khi họ sẵn sàng. Điều này xảy ra hàng ngày và vẫn tiếp tục diễn ra hàng ngày trên thế giới. Qua thời gian, những “quả hái khi còn xanh” kia đã trở nên quá tận tâm và say mê để thành công, đến nỗi họ đã có thể hoàn thiện những gì còn thiếu sót và làm những gì cần thiết để trở nên thành công. Đôi khi, những người được đề bạt quá sớm sẽ thất bại và bị cho “leo xuống” (từ dùng trong Wal-Mart để chỉ sự giáng cấp) nhưng có đến 8 hay 9 trong tổng số 10 trường hợp đề bạt đều thành công. Tôi đã gặp những nhân viên ở văn phòng chính Wal-Mart từng được đề bạt nhiều lần và có hơn một lần bị giáng cấp. Không giống như đa số các tổng công ty khác, ở Wal-Mart bị giáng cấp hay bị cho “leo xuống” không phải là biểu hiện của sự sỉ nhục, hổ thẹn hay phân biệt đối xử. Mọi người dường như đều hiểu rằng khi đề bạt nhiều nhân viên còn “non” thì thỉnh thoảng sẽ có ai đó trong số họ không đủ khả năng vượt qua thử thách và sẽ phải leo xuống. Điều làm tôi ngạc nhiên là, trên thực tế lại hiếm khi xảy ra việc giáng cấp thực sự và tôi nghĩ đó là do như Mr. Sam đã nói, “Người của chúng ta rất muốn chiến thắng, họ cứ thế mà đi và về đến đích, cho dù có một người trong số họ cũng nghĩ rằng mình không thể thành công.” Theo ý tôi, Mr. Sam cho rằng cộng sự của mình khao khát tinh thần trách nhiệm và muốn chứng tỏ mình, muốn cho người khác thấy là họ đủ khả năng đón nhận những thách thức. Ông nhận thức rằng mỗi người đều có tiềm năng bị đè nén và chỉ cần người lãnh đạo cho họ cơ hội thì họ sẽ làm bất cứ điều gì để chứng tỏ rằng họ có thể thành công. Bản chất của con người là muốn chứng tỏ mình có khả năng xử lý công việc một cách có trách nhiệm hơn. Một khi Sam Walton giao cho cộng sự trách nhiệm lãnh đạo, tôi tin những ai được đề bạt đều sẽ tự biết làm hết sức mình để thành công, vì họ không muốn làm ông thất vọng. Có một bài học mà tất cả những người lãnh đạo có thể học được từ kinh nghiệm của Wal-Mart về đề bạt người từ nội bộ lên: hãy giao cho người ta trách nhiệm trước khi bạn nghĩ rằng họ đã sẵn sàng. Nếu một cá nhân có những kỹ năng dùng người tốt, có đạo đức nghề nghiệp vững vàng và không ngừng học hỏi thì tại sao ta không cho họ cơ hội để phát triển những kỹ năng lãnh đạo ở vị trí cao hơn? Là một người lãnh đạo, bạn sẽ thấy rằng nếu cho người khác cơ hội để bộc lộ đầy đủ tiềm năng, sẽ hiếm khi nào người ấy làm bạn thất vọng. Đôi khi một cá nhân có kinh nghiệm, trước đó đã từng làm qua hết mọi thứ, lại sẽ không làm tốt được một công việc loại lâu dài và khó khăn bằng một người ít kinh nghiệm hơn nhưng được giao nhiệm vụ lớn hơn và khao khát chứng minh mình có đủ năng lực để vượt qua thử thách. Một trong các lý do Mr. Sam đạt được nhiều thành công đến thế khi đề bạt người chưa có kinh nghiệm là ông đã tạo ra được một tiên tri tự thành có tính tích cực. Nói cách khác, ông tin ở cộng sự hơn là cộng sự tin ở chính họ. Bằng cách đó, ông đã hỗ trợ nhiều người khám phá ra tiềm năng đầy đủ của mình. Tôi nghĩ rằng Sam Walton tin ở khả năng của những người bình thường hơn là họ tin vào chính bản thân mình. Phương pháp của ông khá đơn giản. Hãy tìm ra người nào có thái độ tốt và họ sẽ làm tất cả để có được thành công. Ông không quan tâm đến việc cộng sự mà mình đề bạt là già hay trẻ, nam hay nữ, da đen, da vàng hay da trắng. Điều ấy không thành vấn đề đối với Mr. Sam vì ông luôn có khuynh hướng đề bạt những người có tài, những người mà ông cảm nhận là có tiềm năng thô và có lòng say mê. Ông đã khai thác được một nguồn vô số những con người tận tụy và có triển vọng tốt, vì ông biết rằng mình có thể dạy họ thêm nhiều điều khác nữa. Ông là một chất xúc tác và ông truyền nhiệt huyết để họ có thể hoàn thành được nhiều công việc hơn là họ nghĩ. Lòng nhiệt tâm của ông đã cho họ sự tự tin cần thiết để đạt mục tiêu. Với Mr. Sam luôn luôn là thế này: ông không nhận lời khen khi những người ông đề bạt gặt hái thành công, mà thay vào đó, ông cho rằng họ thành công là do ý muốn mãnh liệt muốn thành công, muốn chiến thắng… của chính họ. Những người lãnh đạo ở phần lớn các tổ chức thường không điều người vào vị trí lãnh đạo mới một cách xông xáo như Mr. Sam; nhiều người trong số họ vẫn nói với tôi rằng, nếu đề bạt những người không có kinh nghiệm thì tổ chức của họ sẽ chẳng thể làm việc được. Mr. Sam thách thức những loại khôn ngoan thông thường đã thành ước lệ ấy. Những nhà lãnh đạo ở các tổ chức khác đã bác bỏ một số ý tưởng hay nhất của ông và duy trì những phương pháp lãnh đạo kiểu ước lệ, truyền thống. Mr. Sam tin rằng, những cơ hội lớn nhất thường được tìm thấy bằng cách thử những phương pháp mới, đột phá và bằng cách bác bỏ những cách làm truyền thống, ước lệ. Ông thích được là người tiên phong và tin đó là cách để tìm thấy thế mạnh trong cạnh tranh. Trên thực tế, lý do duy nhất khiến kiểu huấn luyện chéo của Wal-Mart và chiến lược nhặt ra người còn “non” sẽ không hiệu quả ở các tổ chức khác là vì về phía bản thân những người lãnh đạo đã có một “niềm tin tự thành”, rằng những chiến lược đó sẽ không hiệu quả. Nên trong thí dụ này về bố trí nhân lực, Mr. Sam chính là một thứ “phá bỏ mô thức”. Mô thức là một niềm tin phổ biến được người ta dùng như một thứ sàng lọc để đánh giá mỗi khi có thông tin mới. Trong cuộc sống, một mô thức là một cách làm đã được thử và được chứng minh là đúng. Đó là một thứ sáng suốt đúng thông lệ, một cách làm mà mọi người đều làm theo. Trong từng lãnh vực của đời sống, tất cả chúng ta đều có những mô thức hay niềm tin phổ biến. Đôi khi ở thời điểm này, những mô thức đó giúp chúng ta thành công, còn ở thời điểm khác, chúng lại vô hiệu hóa và kéo chúng ta tụt hậu, hay đẩy chúng ta xuống thành tầm thường. Đây là một ví dụ để minh họa về mô thức địa lý đơn giản vẫn được nhiều người cùng chia sẻ. Nếu tôi bảo rằng Nero, Nevada ở phía Tây San Diego, California thì nhiều người sẽ phản đối ngay lập tức. Mô thức địa lý nói với họ rằng, bất cứ chỗ nào ở phía Tây San Diego đều nằm tít ngoài đại dương. Nhưng sự thật là Nero, Nevada lại nằm ở phía Tây San Diego, California. Khi gặp những thông tin thách thức lại những mô thức hiện có của chúng ta, nhiều người trong chúng ta sẽ bác bỏ kiểu thông tin như thế dù lý trí đã mách bảo rằng thông tin này chính xác. Vài người sẽ kiếm một cái bản đồ hay một quả địa cầu để chứng tỏ rằng niềm tin của họ đúng, hơn là để kiểm chứng về tính chính xác của thông tin mới này. Thậm chí khi sự việc đã được chứng minh rõ ràng rồi, một số người trở nên hoang mang với thông tin mới bởi nó đi ngược lại với niềm tin đã có từ trước. Trong một số trường hợp, có người sẽ bác bỏ ngay lập tức cái thông tin thực sự và mới mẻ này. Mô thức có sức mạnh vì chúng đại diện cho nhận thức của chúng ta về thực tế, và đôi khi người ta vẫn giữ mãi nhận thức đó thậm chí khi biết rằng mình đã sai. Đây là một trong các lý do cho thấy: để người ta chấp nhận sự thay đổi quả là điều hết sức khó khăn. Vậy mà Sam Walton lại tiếp nhận thay đổi như chào đón một người bạn, và ông chính là một ví dụ điển hình về mẫu người hăng hái thách thức kiểu suy nghĩ theo lối mòn. Đừng bao giờ nói lý do để Sam Walton phải làm một việc gì đó theo một cách nào đó là vì đó mà người khác đã làm. Ngược lại, bạn có thể đánh cuộc rằng Mr. Sam thường đi theo hướng ngược lại và cố gắng tìm ra một cách riêng, độc đáo cho mình: “Cách Wal-Mart”. Tôi đã học được một bài học quý giá từ Mr. Sam là mỗi người lãnh đạo cần biết chấp nhận sự thay đổi do con người tạo ra. Khi giúp ai đó hiểu ra lý do đằng sau sự thay đổi, bạn hãy nhớ đừng thuyết phục họ phải đồng ý với sự thay đổi. Có một thực tế là không nhất thiết phải bắt mọi người đồng ý với sự thay đổi, nhưng họ cần hiểu lý do đằng sau sự thay đổi và cam kết thực hiện công việc theo sự thay đổi đó. Khi người lãnh đạo tìm được cách để người của mình hiểu được lý do đằng sau sự thay đổi và chấm dứt việc cố thuyết phục họ đồng ý, thì lúc ấy sự thay đổi sẽ diễn ra nhanh hơn. Về mặt tổ chức, mọi người có thể đồng ý hay không đồng ý với sự thay đổi nhưng họ phải hiểu sự thay đổi, phải thích nghi với sự thay đổi hay đối diện với hậu quả của nó. Mr. Sam là một bậc thầy về truyền thông, và đây là phương pháp mà tôi thấy ông sử dụng thành công khi buộc phải thực hiện những thay đổi lớn hay nhỏ về định hướng. Ngay từ những ngày đầu, Mr. Sam đã xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn mà ông cam kết sẽ duy trì trong suốt sự nghiệp của mình. Ông đánh giá cao các vấn đề như sự trưởng thành và sự phát triển của cộng sự, cách phục vụ khách hàng, cách cư xử với con người theo cách ông muốn được người khác đối xử lại, chất lượng của mỗi sản phẩm, tính chuyên nghiệp và đạo đức trong mọi hoạt động, sự cạnh tranh và ý chí thắng lợi, không ngừng học hỏi và cải tiến năng suất liên tục. Tôi luôn được nhắc nhở về một hay một số điều như vậy mỗi lần ở cạnh ông. Tôi nhớ đã có lần quan sát và lắng nghe ông trao đổi ý kiến với số sinh viên đến làm thêm ở công ty trong dịp hè, và tôi rất ấn tượng về việc ông đã chân thành quan tâm đến học vấn, nghề nghiệp và gia đình của họ. Tôi thấy rõ rằng ông đã đối xử với người khác theo cách ông muốn được họ đối xử lại với mình. Ông đã duy trì chuẩn mực này từ những ngày đầu thành lập Wal-Mart cho đến cuối đời. Đến nay, các vị lãnh đạo Wal-Mart vẫn tận lực duy trì và làm theo khuôn vàng thước ngọc của ông. Qua năm tháng, tôi thấy bản thân ông luôn áp dụng những quy tắc của mình trong công việc và trong đời sống riêng. Mr. Sam coi trọng những người ở quanh ông. Do vậy, ông nghĩ phải thực hiện quy tắc này chính ngay trong việc tiếp xúc, trao đổi với cộng sự, khách hàng, nhà cung ứng và những cổ đông của Wal Mart. Vốn là một phi công nên ông đã lái chính chiếc máy bay của mình để đi thăm cộng sự tại các cửa hàng của mình mỗi năm một tuần. Còn nhớ có lần tôi đã cố gắng sắp xếp một buổi để gặp Mr. Sam, và được người trợ lý của ông báo trước là ông rất khó mà theo đúng lịch họp vì ông có thể quyết định sẽ leo lên máy bay bất cứ lúc nào để đến thăm các cửa hàng mà chỉ thông báo qua loa hoặc chẳng báo trước gì cả. Khi quy mô của công ty còn nhỏ, ông định ra mục tiêu là đích thân mình hàng năm sẽ đi thăm các cửa hàng đơn lẻ. Mục tiêu này nhanh chóng trở nên không khả thi vì con số cửa hàng ở các vị trí khác nhau đã lên đến hàng ngàn. Ông nổi tiếng với việc bất ngờ đến thăm các cửa hàng, với việc đi dạo chơi và nói chuyện với khách hàng, cộng sự; họ cảm thấy ông dễ gần, dễ chuyện trò. Sam Walton đã nhặt ra được nhiều ý tưởng hay nhất từ chính đối thủ cạnh tranh bằng cách tham quan cửa hàng của họ khi đi vòng quanh đất nước và tận mắt quan sát dịch vụ khách hàng, cách chọn sản phẩm và buôn bán của họ. Vào hồi mới lập nghiệp, ông thường thu xếp để gặp gỡ chủ tịch các công ty bán lẻ khác để bàn bạc về các chiến lược mà ông đã quan sát được khi thăm cửa hàng của họ. Ông là một người sáng tạo, nhưng không ngại bắt chước các chiến lược thành công của người khác. Thực ra, thành công tột bậc của ông chính là kết quả của việc bắt chước và lao động sáng tạo miệt mài. Ông là người không ngừng học hỏi, không bao giờ thỏa mãn khi làm được việc gì đó. Với Sam Walton, “tốt không bao giờ đủ tốt” nên ông luôn đi tìm cách thức tốt hơn. May mắn chỉ là một phần rất nhỏ trong việc tạo nên Wal-Mart. Thành công mà Sam Walton có được một phần là dựa vào tầm nhìn, một phần dựa vào sự tập trung phi thường và phần khác là tinh thần làm việc miệt mài. Việc ông đeo đuổi thành công thể hiện cam kết của cả đời ông với việc phải đạt cho được sự xuất sắc. Mr. Sam hơn ai hết là người thừa nhận sự thành công của Wal-Mart đã vượt xa sự mong đợi của mình. Mục tiêu của ông chưa bao giờ là đưa Wal-Mart trở thành công ty lớn nhất trên thế giới. Ước mơ của ông chỉ là làm cho Wal-Mart trở thành doanh nghiệp tốt nhất. Ông luôn nói với mọi người, rằng thành công của Wal-Mart phần nhiều là do kết quả nỗ lực và góp sức của các cộng sự, hơn là bất cứ điều gì ông đã làm. Trong bảng phân tích cuối cùng, thành công của Wal-Mart là trực tiếp nhờ công sức của người sáng lập và những cộng sự trong giai đoạn đầu thành lập - những người đã tận tụy với chiến lược của Sam Walton về bán lẻ hạ giá tại vùng nông thôn, là việc trước đó chưa ai làm bao giờ. Ý chí cứ thế mà tiến của Mr. Sam trong những năm đầu đầy rẫy khó khăn và mặc sự phê phán coi khinh của dư luận là một bằng chứng về sự cam kết không dao động, sự say mê và tầm nhìn của ông. Sự “cuồng tín” của ông với Wal-Mart đã truyền cảm hứng cho những người quanh ông cùng chia sẻ ước mơ của ông. Robert Greenleaf, một chuyên gia danh tiếng về quản trị đã nói, “Chẳng có mấy điều xảy ra là không do mơ ước. Và nếu muốn những điều vĩ đại xảy ra thì ắt phải có ước mơ lớn. Có biết bao nhiêu người từng bị thôi thúc phải biến ước mơ thành hiện thực; nhưng điều trước tiên là phải có ước mơ đã.” Sam Walton đã có một ước mơ là biến Wal-Mart thành một cơ sở bán lẻ tốt nhất trên thế giới và điều đó đã trở thành sự thật. Song hành với quá trình thực hiện ước mơ, ông đã trở thành thương nhân thành công nhất trên thế giới từ trước tới nay. Ông phải khổ luyện, chuyên tâm làm việc, vượt xa đối thủ cạnh tranh của mình cả về phương pháp, cách nghĩ và cách thực hiện. Và trong lúc ấy, công ty của ông đã trở thành công ty bán lẻ tốt nhất nước Mỹ và là công ty lớn nhất trên thế giới. Qua những năm tháng làm việc miệt mài, Sam Walton đã nhận được nhiều phần thưởng và danh hiệu xứng đáng, trong đó bài viết “Thương gia thành công nhất nước Mỹ” đăng trên tạp chí Fortune là một trong những mốc nổi bật trong sự nghiệp của ông. Khi đọc và nghiên cứu về những tấm gương thành công là doanh nhân, nhà sáng lập công ty, lãnh đạo doanh nghiệp, huấn luyện viên điền kinh, nhà giáo dục, nhà lãnh đạo chính trị, nhà lãnh đạo tôn giáo, tôi thấy họ đều có điểm chung là chuyên tâm làm việc, có ý tưởng, có ước mơ, có lòng đam mê và sẵn sàng làm mọi việc cần thiết để biến ước mơ thành sự thật. Họ vẫn tận tâm ngay cả khi ý tưởng của mình đi ngược và đối lập với sự sáng suốt đã thành thông thường; họ vẫn chứng tỏ một khả năng tập trung vào công việc đến kỳ lạ, thậm chí khi kẻ khác có nói với họ rằng ý tưởng của họ không khả thi, họ vẫn tận tâm với ước mơ của mình trong khi hầu hết mọi người đều đã bỏ đi. Chính sự tận tâm ấy đã tạo ra khác biệt giữa người huấn luyện giỏi, bộ trưởng giỏi, nhà giáo dục giỏi với những người không làm tốt được như thế; giữa nhân viên kế toán giỏi với nhân viên kế toán trung bình; giữa nhân viên kinh doanh và phục vụ giỏi với nhân viên làm công việc này tồi; giữa nhân viên hưởng lương giờ làm việc chất lượng cao với người chỉ biết làm việc lấy có; cũng như giữa một người điều dưỡng giỏi, một sinh viên ưu tú hay một công chức xuất sắc với người hoàn toàn không quan tâm gì đến công việc. Tận tâm là một chọn lựa. Đó không phải là thứ bẩm sinh; mọi người đều có cơ hội đồng đều để thực hiện sự cam kết phải đạt đến đầy đủ tiềm năng của mình và trở thành người giỏi nhất trong khả năng cho phép. Đây là một ví dụ: tôi nhớ mình đã ngồi ở phòng hòa nhạc Carnegie xem con gái Heather của tôi chơi viola trong ban nhạc hòa tấu. Khi ngồi ở đó, tôi nhớ lại những năm tháng mà con bé đã theo học lớp viola, cũng như những hy sinh cá nhân của nó để trở thành một nhạc sĩ tài hoa. Con tôi đã miệt mài tập luyện hết giờ này qua giờ khác. Nó đã tận tâm tận lực thực hiện giấc mơ của mình và kết quả là cơ hội được trình diễn trước đông đảo khán giả trong những phòng hòa nhạc rộng lớn. Khi quan sát và lắng nghe buổi hòa tấu vào ngày hôm đó, tôi nhận ra thành tựu lớn của con bé trong âm nhạc chính là kết quả của tầm nhìn, sự hi sinh của bản thân, tinh thần kỷ luật và sự cống hiến. May mắn không phải là một yếu tố góp phần, mà chính sự chăm chỉ và cam kết phải đạt được mục tiêu đã giúp con gái tôi đạt được những thành công về âm nhạc ở mức cao nhất. Tương tự như vậy, sự quyết tâm cũng là điều kiện cần phải có để thành công trong mọi nỗ lực xứng đáng. Cứ mỗi ngày, khi bộ phận lãnh đạo của Sam Walton bước vào sân chơi cạnh tranh, họ lại mang vào đó tất cả niềm đam mê và sự tận tâm của mình. Họ biết họ sẽ phải làm gì để vượt qua đối thủ của mình. Tôi cảm thấy sự khác biệt giữa thành công và thất bại trong thể thao, trong kinh doanh và trong cuộc sống thường bắt đầu trước tiên bằng sự cam kết và tin tưởng rằng mình sẽ thành công. Niềm tin ấy của Mr. Sam được nắm bắt rất hay qua đoạn trích của Calvin Coolidge: “Không gì trên đời có thể thế chỗ cho sự kiên định. Năng lực cũng không; chẳng có gì lạ khi một người đầy tài năng mà vẫn thất bại. Thiên tài cũng không; chuyện các thiên tài không được ghi công đâu phải là hiếm. Giáo dục cũng không nốt; thế giới đầy rẫy những người học thức bị lãng quên. Chỉ riêng lòng quyết tâm và tính kiên định là có sức mạnh vô hạn”. Mr. Sam đã sống theo cách này và dạy cho các cộng sự của mình tạo ra sự khác biệt mỗi ngày. Bất luận bạn cần đạt được cái gì trong cuộc sống thì thành công hay thất bại cũng chịu ảnh hưởng bởi niềm tin và thái độ khi bạn bắt đầu. Nếu bạn nghĩ mình sẽ thành công, chắc chắn bạn sẽ thành công; còn nếu bạn nghĩ mình sẽ thất bại, chắc chắn bạn sẽ thất bại. Có một sức mạnh to lớn trong tư duy tích cực và bạn phải bắt đầu mọi việc mà luôn tin rằng mình sẽ thành công. Tư duy tích cực dẫn đến kết quả tích cực, còn tư duy tiêu cực đưa đến kết quả tiêu cực. Đơn giản là như thế. Chắc chắn trong đầu, Sam Walton nghĩ là mình sẽ thành công dù ông làm bất cứ việc gì. Bạn hãy thách thức bản thân để trở thành người giỏi nhất ở mức cho phép, và luôn duy trì một quan điểm tích cực, rồi bạn sẽ nhận ra mình hoàn thành công việc ở mức độ cao hơn bạn tưởng. Trong khi truyền đạt đến các thành viên khác trong ban quản trị về các chuẩn mực của người lãnh đạo, Sam Walton đã thể hiện rõ nét tinh thần lãnh đạo của mình như sau: Theo như tôi nhận thấy, phương pháp thành công của chúng ta là Hành Động với chữ “hành động” được viết hoa trong bao khó khăn bộn bề. Chúng ta đã nói với nhau điều này hết năm này sang năm khác: hãy Làm, hãy Thử, hãy Sửa. Hành động không phải là một phương pháp tồi, mà rất hiệu quả. Ở đâu cũng có những người có ý tưởng hay mà vẫn không thành công. Nhưng trên đời này, không gì đáng khinh hơn là có ý tưởng hay mà lại không có hành động tiếp theo sau. Chúng ta phải là những con người của hành động, điều này sẽ cho chúng ta nhiều niềm vui và thành tựu hơn. Cũng giống như thành công của Sam Walton, yếu tố quan trọng nhất giúp bạn thành công là mỗi ngày nên làm một việc gì đó dẫn dắt bạn đến mục tiêu của mình. Cuộc hành trình dài nhất luôn bắt đầu bằng những bước đầu tiên, và một khi bạn đã cam kết với chính mình thì phải tiếp tục bước về hướng mục tiêu. Thành công không phải là kết quả của sự tình cờ, cơ hội hay may mắn, mà là sản phẩm của quá trình làm việc vất vả không ngừng và cũng là sản phẩm của hành động. Bí quyết thành công mà tôi học được từ Sam Walton là mỗi ngày đều làm việc gì đó hướng đến mục tiêu đã định. Nếu chia nhỏ mục tiêu theo tiến trình hợp lý thì bạn sẽ đạt được mục tiêu tổng thể dễ dàng hơn, đó là làm theo kiểu: “Đi từng bước ngắn thì dễ, còn bước những bước dài sẽ khó khăn hơn”. Đồng thời với mỗi bước tiến gần về mục tiêu, bạn sẽ có được cảm giác thỏa mãn. Hãy tạo thành công cho mình bằng cách có những ý tưởng hay, tập trung làm việc để có kết quả tốt đẹp và hướng về mục tiêu đã định. Dù có làm nghề gì đi chăng nữa thì bài học về chăm chỉ làm việc và thực hiện cam kết cũng đúng với mọi người. Công thức thành công khá đơn giản: kiên trì theo đuổi những gì bạn tin tưởng, chấp nhận những rủi ro đã tính toán trước, tập trung vào mục tiêu và mỗi ngày làm một việc gì đó để hiện thực hóa mục tiêu. Nếu duy trì được mức độ cam kết này thì nhất định bạn sẽ đạt được những điều mà bạn đã bỏ phần lớn thời gian để theo đuổi. Xin lấy một ví dụ: khi còn là sinh viên năm thứ nhất đại học, tôi muốn xin vào đội bóng đá. Mục tiêu của tôi chỉ đơn giản là vào được đội. Nhưng tôi nhớ là có nhiều sinh viên năm thứ nhất cũng có ý định đó và tôi cần phải có gì đó khác người ta nếu muốn có được một trong số vài vị trí còn trống cho đám sinh viên năm thứ nhất năm đó. Ngay từ ngày đầu tiên tôi đã đề ra chiến lược là phải luyện tập trội hơn và thể hiện trội hơn các đối thủ của mình. Và đây là điều mà tôi đã làm. Vào đầu mỗi buổi tập luyện, huấn luyện viên của chúng tôi – vốn là người rất nguyên tắc – thường bắt chúng tôi chạy mười vòng sân để khởi động, cự ly khoảng 2,5 dặm. Tôi đã quyết định là ngay từ lần tập luyện đầu tiên mình sẽ chạy những vòng sân này tích cực hơn những người còn lại. Bạn cứ thử hình dung xem, 25 người chạy san sát trên sân rồi bỗng nhiên có một người chạy vượt lên trên và tách khỏi nhóm. Người đó chính là tôi. Mục tiêu của tôi là mỗi ngày phải chạy đủ nhanh để vượt qua toàn đội trước khi kết thúc mười vòng sân. Huấn luyện viên đã chú ý đến tôi ngay từ lần tập luyện đầu tiên. Và tôi cứ tiếp tục vượt qua cả nhóm ở mỗi lần tập như thế; sau này, khi huấn luyện viên tuyên bố danh sách những sinh viên năm thứ nhất được vào đội bóng thì tôi là một trong số đó. Không những tôi được vào đội mà còn được chỉ định làm cầu thủ xuất phát trong mỗi trận đấu ở năm thứ nhất. Và trong mùa sau, huấn luyện viên đã chỉ định tôi làm đội trưởng đội bóng đá. Cam kết của tôi phải vào cho được đội bóng là một ví dụ cho việc những điều mà tôi đau đáu suy nghĩ chính là những điều tôi đã đạt được. Thành công trong công việc và cuộc sống có liên quan đến thái độ và cách chọn lựa. Bạn có thể chọn lựa hai khả năng: hoặc là trở thành người giỏi nhất, hoặc chỉ là một thành viên bình thường trong nhóm. Sự chọn lựa là của bạn. Tôi xin được kể một câu chuyện về sự cam kết phải thành công của Sam Walton. Khi còn làm việc ở “Bộ phận về Con người” tại văn phòng chính của Wal-Mart, với vai trò Giám đốc Nhân sự, tôi có dịp tận mắt chứng kiến cách lãnh đạo và đạo đức nghề nghiệp của Mr. Sam. Một buổi sáng chủ nhật, tôi đến văn phòng rất sớm để điều khiển một cuộc phỏng vấn xin việc với một ứng viên ngoại tỉnh - người mà tôi đã gặp khi anh ấy đang nghỉ ở Bentonville Quality Inn. Trên đường đi tới khu vực văn phòng hành chính cho buổi phỏng vấn đầu tiên lúc 7 giờ sáng, chúng tôi đã đi ngang qua văn phòng của Mr. Sam, và tôi rất ngạc nhiên khi thấy ông đã ngồi ở bàn làm việc tự bao giờ. Sau khi thực hiện xong cuộc phỏng vấn đầu tiên, tôi quay ngược trở ra để xem Sam Walton đang bận rộn với công việc gì. Tôi hỏi ông làm gì ở văn phòng vào lúc 7 giờ sáng chủ nhật này và hỏi thêm ông đã đến văn phòng lúc mấy giờ. Hóa ra Sam Walton đã đến đó lúc 4 giờ sáng và lý do ông có mặt ở đó quả là rất ấn tượng đối với tôi. Ông nói rằng, chỉ khi đến làm việc thật sớm vào buổi sáng, ông mới làm được những công việc thật sự. Suốt cả tuần, ông phải lao vào những buổi họp hành, đi thăm cửa hàng và chẳng còn nhiều thời gian để cải tiến công việc. Ông than rằng công ty càng thành công bao nhiêu ông càng có ít thời gian cho riêng mình bấy nhiêu. Ông cũng trở thành nhân vật nổi tiếng đúng nghĩa và bị quấy rầy do việc xin chữ ký, chụp ảnh ở những nơi ông đến. Ông nói ông rất thích có được những khoảng thời gian riêng tư, không bị gián đoạn trước khi các thành viên khác đến văn phòng mỗi buổi sáng để có thể tập trung suy nghĩ cho công việc sắp tới. Mr. Sam nói rằng ông thường đến làm việc lúc 3 hay 4 giờ sáng vào phần lớn các ngày trong tuần để tạo thuận lợi cho những người khác bằng cách xem lại các báo cáo kinh doanh của ngày hôm trước. Lúc đó, những người trong ban điều hành Wal-Mart cũng không ai còn ngủ nữa; vài người trong số họ bắt đầu đến làm việc lúc 5 giờ sáng. Đạo đức nghề nghiệp của ban giám đốc Wal-Mart là một trong các lợi thế cạnh tranh lớn của công ty. Cứ nghĩ mà xem, trong khi ban điều hành bán lẻ ở bờ Tây vẫn còn đang ngủ thì Sam Walton đã ngồi tại bàn làm việc và ngày nào cũng thế. Khi các thành viên còn lại của ban điều hành đến lúc 5 giờ sáng (giờ CST - chuẩn trung tâm - GMT-0600), thì đa số các thành viên của ban điều hành bờ Tây chỉ mới ra khỏi giường. Khi mà đa số các thành viên trong ban điều hành của các công ty đối thủ cạnh tranh với Wal-Mart đến văn phòng của họ và uống tách cà phê đầu tiên trong ngày vào lúc 9 giờ sáng (giờ EST - giờ chuẩn bờ Đông - GMT-0500), thì ban giám đốc Bentonville đã ngồi vào bàn làm việc hoặc đã họp được 2, 3 hay có thể là 4 tiếng đồng hồ rồi. Khi nhân viên bán lẻ bờ Tây rời văn phòng của họ lúc 5 giờ chiều (giờ PST - giờ chuẩn bờ Tây - GMT-0800), một số thành viên trong ban điều hành Bentonville vẫn còn làm việc và tiếp tục làm việc cho tới 8 hoặc 9 giờ tối (giờ CST). Sự tận tụy và hy sinh của những người lãnh đạo Wal-Mart vì công ty thân yêu không giống với bất kỳ công ty nào mà tôi từng biết. Nhiều nhân viên điều hành và các thành viên trong ban giám đốc thuộc các cửa hàng, trung tâm phân phối làm việc từ 75 đến 90 giờ một tuần, thậm chí là còn hơn thế nữa! Với địa bàn hoạt động toàn cầu trải từng múi giờ trên hành tinh, áp lực điều hành công việc kinh doanh khắp thế giới bắt buộc những người lãnh đạo tận tâm phải “hy sinh vì toàn đội” theo tinh thần làm việc bất kể thời gian, giờ nào cũng là giờ cần thiết để theo kịp khối lượng công việc. Sự cam kết của những người lãnh đạo Wal-Mart hôm nay cũng giống như sự cam kết của Sam Walton cách đây 40 năm, khi ông mở cửa hàng đầu tiên. Chính tôi cũng đã tận mắt chứng kiến những nét đẹp trong đạo đức nghề nghiệp tại văn phòng chính của Wal-Mart ở Bentonville. Buổi sáng hôm đó, tôi đến văn phòng lúc 7 giờ, và vì tôi đến “trễ” nên buộc phải đậu xe ở dãy thứ 8 hay thứ 10 trong bãi gởi xe. Khi đi bộ vào tòa nhà, tôi đã đi ngang qua những chiếc xe của những người đến sớm hơn tôi; trong số ấy, tôi thường thấy một chiếc xe đậu ở dãy gần tòa nhà nhất. Tất nhiên đó là chiếc xe tải nhỏ của Mr. Sam. Phần lớn những chiếc xe tôi thường thấy vẫn còn đậu ở đó khi tôi rời văn phòng lúc 6 giờ 30 hay 7 giờ tối. Đạo đức nghề nghiệp của nhân viên Wal-Mart không giống như ở bất cứ nơi đâu mà tôi từng thấy. Đạo đức làm việc của Sam Walton đã thành huyền thoại. Triết lý thành công của ông là: “Ngủ sớm và dậy sớm làm cho ta được khỏe mạnh, giàu có và sáng suốt.” Về sau, tôi cũng thích nghi và áp dụng chiến lược này trong cuộc sống, và tôi thường thức dậy lúc 4 giờ sáng để bắt đầu ngày làm việc của mình. Tôi nghiệm ra rằng, làm việc vào sáng sớm là một cách rất hay để giải quyết bớt những công chuyện trước mắt của ngày hôm đó mà không bị quấy rầy, gián đoạn. Nói làm việc cho Mr. Sam, tôi nghĩ cũng là làm việc cho chính tôi. Các nhân viên Wal-Mart đều có đạo đức nghề nghiệp đáng quý như Mr. Sam. Khi làm việc ở đó, tôi nhận thấy rằng ban giám đốc công ty sẵn sàng làm việc bất kể giờ giấc, vì với họ giờ nào cũng là giờ cần thiết để chạy việc. Tôi chưa bao giờ làm cho một công ty nào mà lại có nhiều việc để làm như ở Wal-Mart. Tôi có thể nói với bạn rằng, chưa có chiều nào rời văn phòng mà tôi làm xong hết công việc. Hoàn tất mọi công việc là điều không thể xảy ra, và tôi nghĩ đó là một phần trong kế hoạch của Mr. Sam để luôn giữ chúng tôi trong tình thế phải thường xuyên đối mặt với thách thức. Tôi có thể nói với bạn rằng, khối lượng công việc như thế rất dễ gây căng thẳng cho những ai muốn làm xong việc mỗi ngày. Cũng giống như các nguyên tắc khác của Sam Walton, nguyên tắc “CAM KẾT phải đạt được thành công và lúc nào cũng nhiệt tâm” vẫn được những người lãnh đạo Wal-Mart làm theo. Những nhân viên điều hành Wal-Mart hiện nay thừa nhận họ vẫn đến làm việc lúc 6 giờ hay 6 giờ 30 sáng mỗi ngày, nhiều người hàng tuần vẫn đi thăm các cửa hàng và vẫn điều khiển các cuộc họp về chiến lược và sách lược vào sáng thứ bảy, với sự tham dự của những người lãnh đạo hàng đầu công ty; họ vẫn xem xét cải tiến cửa hàng của công ty cũng như nghiên cứu những cửa hàng của đối thủ cạnh tranh. Họ hăng hái noi theo gương Mr. Sam - làm việc cật lực để vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Có những người muốn được làm việc ở Wal-Mart đã hỏi tôi là họ có nên làm việc cho Wal-Mart không. Tôi trả lời với họ rằng, “Nếu các anh là người chơi được theo đội nhóm, sẵn sàng làm việc chăm chỉ hơn từ trước tới nay và sẵn sàng cống hiến vì sự thành công của công ty, thì các anh sẽ thấy là không thể tìm được ở đâu khác có nhiều cơ hội tốt như ở đây.” Nhưng đồng thời tôi cũng chỉ ra là, nếu họ làm cho Wal-Mart thì việc cân bằng giữa công việc ở đó và cuộc sống cá nhân là vấn đề khó khăn nhất mà cá nhân hay gia đình họ sẽ phải đối mặt. Sự tận tâm đòi hỏi phải có để làm việc cho Wal-Mart không phải ai cũng chịu được. Song tôi cũng bảo với họ là họ sẽ không bao giờ được làm việc với một tập thể tận tâm hơn thế. Đa số những người làm việc cho công ty đều thích nghi với phong cách văn hóa hăng say này, nhưng cũng có một số hoàn toàn không thích nghi được. Trước khi tham gia Wal-Mart, tôi đã từng làm việc cho các công ty có yêu cầu cao, trong đó có kinh doanh xuất bản của gia đình bên vợ. Tôi vốn có đạo đức lao động vững vàng, vì vậy nghĩ rằng thích nghi với những tiêu chuẩn làm việc hăng hái ở Wal-Mart sẽ là bước chuyển tiếp dễ dàng. Nhưng không phải vậy. Cam kết về thời gian mà Sam Walton yêu cầu quả là rất khác thường. Ông lãnh đạo bằng cách nêu gương và các thành viên còn lại trong ban lãnh đạo tự nguyện làm theo. Tôi đã phải làm việc chăm chỉ và nhiều giờ hơn bao giờ hết. Chính sách tinh giảm nhân sự của Mr. Sam đòi hỏi tôi phải nỗ lực hết sức, cũng như buộc tôi phải đối mặt với những thách thức nhiều hơn tôi tưởng, nhưng nhờ sự hỗ trợ của các đồng nghiệp, như bao người khác, tôi đã biết cách để mỗi ngày đều làm xong các công việc quan trọng nhất. Đây là lúc bạn đã có khái niệm về triết lý của Sam Walton, và cho phép tôi được đặt câu hỏi với bạn: bạn có sẵn lòng đánh đổi thời gian, công sức và nỗ lực đã bỏ ra, cũng như cả sự hy sinh cá nhân cần thiết để có được thành công không? Điều cơ bản là bạn phải tận tâm nếu như bạn muốn đạt được mục tiêu, hoặc muốn những đồng nghiệp xung quanh cùng chia sẻ sự tận tâm của mình. Là người lãnh đạo, nếu sẵn lòng giáo dục bằng cách nêu gương, bạn sẽ gởi được một thông điệp thật thuyết phục về đạo đức nghề nghiệp, những chuẩn mực và sự tận tâm của bạn đến nhân viên: “Việc bạn làm nói lên được nhiều hơn lời bạn nói.” Ở Wal-Mart, Sam Walton gọi điều này là “nói đi đôi với làm”. Sam Walton không bao giờ yêu cầu ai làm bất cứ điều gì mà ông không muốn và không làm được. Ông tin rằng bạn phải đặt ra chuẩn mực cao khi thực hiện công việc của chính mình nếu như bạn muốn định ra chuẩn mực cao cho người khác. Bằng cách thể hiện thái độ sốt sắng muốn làm việc nhiều giờ hơn, muốn đi thăm cửa hàng, trung tâm phân phối để trực tiếp nói chuyện với khách hàng và cộng sự, ông đã gởi những thông điệp kỳ vọng về văn hóa làm việc đầy thuyết phục đến từng cộng sự trong tập thể công ty. Ông đã sống theo chuẩn mực của mình và đây cũng chính là những chuẩn mực để đánh giá thế hệ lãnh đạo hiện tại và tương lai của Wal-Mart. Đồng thời, Mr. Sam cũng lao vào công việc với toàn bộ sức lực và quyết định hy sinh những lợi ích cá nhân, kể cả thời gian bên vợ con. Sự ủng hộ của vợ ông - bà Helene - có ý nghĩa quyết định đối với khả năng tập trung vào kinh doanh của ông. Ông may mắn có được một người vợ như Helen Walton, người phụ nữ sẵn sàng nuôi nấng chăm sóc gia đình để ông được rảnh rang theo đuổi ước mơ. Công ty mà Sam Walton xây dựng nên sẽ không được như ngày hôm nay nếu không có sự hỗ trợ hết lòng mà bà đã dành cho ông. Không phải ai cũng có được một người vợ hay người chồng tự nguyện hy sinh và ủng hộ người bạn đời của mình thực hiện ước mơ như Helen Walton đã dành cho Sam Walton. Trong những ngày đầu, khi Sam Walton gặp khó khăn về tài chính, bà đã có công thuyết phục cha mình giúp đỡ cho ông. Sam Walton là người sáng lập Wal Mart, nhưng chính Helen Walton là người đứng đằng sau để hỗ trợ cho sự nghiệp của ông, bằng cách tạo ra cơ hội cần thiết để ông tập trung sức lực xây dựng Wal-Mart với những thành công rực rỡ như thế. Nếu không có sự hỗ trợ của bà, ai biết được điều gì có thể hoặc sẽ xảy ra? Qua ví dụ về cá nhân Sam Walton có thể thấy rằng, đạt được thành công trong kinh doanh hay trong các nghề nghiệp khác đều đòi hỏi phải trả giá. Không có con đường nào dẫn đến thành công mà lại luôn trải thảm. Nếu không tự nguyện làm việc chăm chỉ, hoặc nếu không sẵn lòng bỏ ra thời gian cần thiết để đạt được thành công, bạn sẽ thấy con đường dẫn đến mục tiêu cực kỳ gian khổ. Nhưng đáng tiếc là chỉ với sự chăm chỉ ấy thôi thì vẫn chưa phải là điều bảo đảm. Cũng như Sam Walton, bạn phải có ý tưởng hay, toàn tâm toàn ý tin tưởng vào ý tưởng và bền bỉ theo đuổi ý tưởng ấy. Đó là cách làm của Sam Walton và Wal-Mart. Bạn có thể có ý tưởng kinh doanh hay quan điểm kinh doanh hay nhất chưa từng có, nhưng nếu không có những nỗ lực tiếp sau ý tưởng ấy thì không có điều gì xảy ra cả. Có một câu nói rất hoàn hảo mà tôi nghĩ đã khái quát được quan niệm của Sam Walton về cam kết cá nhân khi thực hiện ước mơ, câu ấy là: “Việc có thế nào là phụ thuộc ở tôi!” Hãy đọc đi đọc lại câu này và đưa nó vào chiến lược thành công của bạn để áp dụng trong công việc và trong đời sống. Tôi tin vào tầm quan trọng của câu này, đến độ hết năm này qua năm khác cứ phải nhắc đi nhắc lại với con trai tôi là Paul và con gái là Heather cùng các cháu trai tôi là Ross và JR, với hy vọng chúng sẽ tiếp thu và nhiệt tình đón nhận triết lý này khi gặp phải trở ngại phía trước. Trong câu này hàm chứa một bài học quan trọng và mạnh mẽ nhất để đạt được mức độ cam kết cá nhân phù hợp trong mọi lĩnh vực của cuộc sống: thể thao, giáo dục, đời sống tình cảm, hoạt động xã hội, đời sống tâm linh – chứ không chỉ có theo đuổi công việc kinh doanh hay sự nghiệp của mình. Hễ khi nào bạn tìm ra câu trả lời để giải quyết vấn đề của mình, thì thường câu trả lời đó là nằm ngay trong bạn. Mỗi ngày bạn hãy làm từng việc một và tiến dần về mục tiêu của mình. Bất kể bạn muốn làm gì để hoàn tất công việc, bạn sẽ làm được nếu như bản thân giữ được niềm tin: “Việc có thế nào là phụ thuộc ở tôi!” Sam Walton luôn có một thái độ quyết-làm-cho-được rất tích cực, như thể ông nhìn thế giới qua lăng kính màu hồng. Ông đã tự tạo cho mình những tiên tri tự thành mang tính tích cực qua niềm tin rằng gieo cái gì thì gặt cái nấy. Nếu bạn nghĩ theo hướng tiêu cực, bạn sẽ nhận được kết quả tiêu cực; nếu bạn nghĩ theo hướng tích cực, có nhiều khả năng bạn sẽ nhận được kết quả tốt đẹp. Mr. Sam không bao giờ tốn công tốn sức với những kẻ bi quan yếm thế - đó là những kẻ trước khi khởi sự công việc đã bị đánh bại. Ông tin rằng, những ai nói họ không thể làm được bất cứ việc gì thì thật ra họ đang nói, “Tôi sẽ không cố gắng.” Mr. Sam là hiện thân của chủ nghĩa lạc quan và ông tự tin sẽ làm được tất cả mọi việc đã định ra trong đầu. Công thức để thành công của ông là niềm tin cộng với cố gắng sẽ bằng kết quả. Ông cho rằng tư tưởng tiêu cực, thiếu niềm tin, thêm thái độ thiếu cố gắng chắc chắn sẽ dẫn đến con đường thất bại. Trong thế giới của Sam Walton, những người nghĩ theo cách đó “cần phải tránh khỏi đường người khác đang đi!” Chính Winston Churchill cũng nắm bắt được điều cốt lõi trong niềm tin này của Mr. Sam thông qua câu nói, “Kẻ bi quan thấy khó khăn trong các cơ hội; còn người lạc quan nhìn thấy cơ hội trong các khó khăn.” Sam Walton - con người luôn lạc quan - đã rất nhạy bén khi “chỉnh” những ai dùng từ “vấn đề” để mô tả một thách thức mà họ đang đối mặt; với cách của Wal-Mart và Sam Walton, từ “vấn đề” ấy nên gọi là “cơ hội”. Sam Walton là người không ngừng học hỏi và cho rằng cần phải liên tục cải tiến trong từng lĩnh vực hoạt động của mình. Tôi tin rằng sự tận tụy để đạt kết quả tối ưu bắt nguồn từ kinh nghiệm chơi bóng bầu dục của ông ở trường trung học và đại học. Để trở thành người xuất sắc nhất trong hoạt động thể thao, bạn cần nỗ lực tập trung rèn luyện kỹ năng chuyên môn và thậm chí phải thay đổi cả chế độ ăn uống. Bạn cần sẵn sàng cống hiến hết sức mình để đạt mức tối ưu. Nói tóm lại, sự thành công cần tính kỷ luật. Để đạt được đỉnh cao trong công việc, bạn cần phải rèn luyện thể lực và trí lực. Bạn phải tìm và tạo ra lợi thế cạnh tranh của chính mình, cũng như phải vượt qua những hạn chế bẩm sinh, hay phát huy khả năng sẵn có của mình. Đứng ở góc độ thể thao, Sam Walton không phải là người to cao, nhưng ông đã tận lực để trở thành người chơi giỏi nhất, và bằng cách chăm chỉ luyện tập, ông đã tự tin để trở thành một vận động viên cừ khôi. Mr. Sam chắc chắn là một trong những người có tinh thần thi đua cao nhất mà bạn từng gặp, ông cổ vũ tinh thần thi đua trong ban điều hành, ban giám đốc và cộng sự để mọi người cùng đua tranh và giành thắng lợi. Ngay khi mới khởi nghiệp, chắc hẳn Mr. Sam đã từng bị nhận xét là người làm việc cần cù nhưng không “sang trọng”. Khi buộc phải đương đầu với thách thức, ông chọn giải pháp hành động hơn là không làm gì hết. Ông đã cố gắng làm việc chăm chỉ, thực hiện tốt kế hoạch để bù lại sự thiếu sót về kiến thức và chiến lược. May mắn là ông thuê được những chuyên gia chiến lược và chuyên gia hoạch định tài ba nên đã đạt được kết quả tốt đẹp ngay từ lúc khởi đầu. Đa số các chủ doanh nghiệp nhỏ đều gần gũi với xu thế hướng về hành động của Sam Walton. Cũng giống như Mr. Sam, phương pháp “sẵn sàng, bắn, trúng đích” giúp nhiều người biết cách điều hành doanh nghiệp và sắp xếp cuộc sống của mình. Khi hồ nghi, họ ngả theo hướng hành động và làm cái gì đó để tiến về phía trước. Nhưng do không có chiến lược xác định rõ rệt, nhiều người tuy áp dụng phương pháp đó trong suốt cuộc đời mà rốt cuộc vẫn tự hỏi tại sao mình không hoàn thành công việc được nhiều hơn nữa. Nếu bạn thuộc nhóm người làm việc thiếu kế hoạch, hãy thử bỏ thời gian viết mục tiêu của bạn lên giấy, nhất định cơ hội để hoàn thành mục tiêu của bạn sẽ tăng lên. Còn nếu không làm thế, bạn sẽ phải sống trong một tình trạng được định nghĩa là điên vì công việc, làm mọi việc theo cách vẫn làm mà lại đi mong đợi có kết quả khác hơn và tốt hơn. Nếu là người lãnh đạo, bạn sẽ làm thế nào để mọi người có cùng mức độ tận tâm như bạn? Với cương vị lãnh đạo, Sam Walton có một khả năng rất đặc biệt là làm cho mọi người tin tưởng vào cách làm của Wal-Mart. Nhóm nhân viên điều hành đã áp dụng triết lý của ông khi ông còn sống và cho đến nay họ vẫn tiếp tục theo gương ông. Ở Wal-Mart, hoặc là bạn thuộc nhóm tận tâm để hoàn thành mục tiêu, hoặc là không. Hoặc đen hoặc trắng, thế thôi! Ở Wal-Mart, bạn không thể đi hai hàng trong việc cam kết; hoặc là bạn phải bỏ cả hai chân vào, hoàn toàn cam kết và tận tâm, hoặc là bỏ cả hai chân ra ngoài, và như thế bạn cần rời công ty để theo đuổi ý thích riêng của mình. Sự cam kết nửa vời, quan niệm “chân trong chân ngoài” không thể giúp quản lý thành công một công ty có quy mô lớn nhất thế giới. Sam Walton đã nghĩ ra nhiều phương pháp rất hay để chia tách những ai thật sự hết lòng vì công ty với những ai không chuyên tâm vào công việc. Đối với những người không tận tâm hoặc né tránh trách nhiệm thì không có chỗ dành cho họ. Là một người trong đội hình của Wal-Mart, bạn phải nghĩ như cách nghĩ của người buôn bán lẻ, phải biết cung cấp cho khách hàng những dịch vụ hảo hạng, xử sự với con người đúng mực và thường xuyên đi thăm các cửa hàng. Mỗi giám đốc tại văn phòng chính được yêu cầu làm việc năm ngày rưỡi một tuần trong cả năm, kể cả tham dự những buổi họp quan trọng của công ty vào sáng thứ bảy. Tự bản thân yêu cầu này cũng đã là một cam kết lớn. Tại những buổi họp này, các vị lãnh đạo công ty thường thảo luận về những thông tin mới của thị trường mà họ thu thập được từ khắp thế giới. Bất kể đó là công việc riêng lẻ hay chuyện chung của cả bộ phận, mỗi vị lãnh đạo đều được nghe cùng một thông tin và mỗi người đều có cơ hội đóng góp ý tưởng cho các chiến lược và sách lược của công ty. Bất kỳ nhân viên nào không có quan điểm về cách cải tiến dịch vụ khách hàng, hoặc không có quan điểm về các lĩnh vực khác trong hoạt động kinh doanh thì dứt khoát phải được cho ra khỏi công ty. Đây là thước đo hữu hiệu để chỉ ra rằng, bạn đã không nhiệt tâm ở Wal-Mart. Sam Walton tin vào cách giáo dục bằng phương pháp nêu gương. Tôi vẫn còn nhớ những tháng ngày cuối đời của Mr. Sam, khi đi bộ ngang qua văn phòng làm việc, tôi vẫn thấy ông nằm tựa lưng vào chiếc giường kiểu bệnh viện và say sưa làm việc. Trên chiếc giường đó, ông vừa được hóa trị, vừa cầm chắc cây bút trong tay và viết vội những dòng chữ trên tấm bảng kê để viết - ông vẫn dùng khoảng thời gian ngắn ngủi còn lại của mình để cố gắng nghĩ ra cách làm tốt hơn. Tôi rất cảm động khi thấy ông làm việc liên tục trong tình trạng sức khỏe suy yếu như thế. Tôi như được tiếp thêm nghị lực khi biết công ty, công việc và cộng sự quan trọng với ông là vậy. Hình ảnh ông nằm trên chiếc giường kiểu bệnh viện đặt ở văn phòng và làm việc cho đến giờ phút cuối không bao giờ phai nhòa trong tâm trí tôi. Điều này có vẻ quá đáng đối với một số người, nhưng nó lại cho thấy Sam Walton đã tận tâm như thế nào cho ước mơ của mình. Nếu muốn phát huy hết khả năng của mình, mỗi ngày bạn hãy sống bằng cả lòng nhiệt tình và sống có mục đích. Hãy xác định mục tiêu cho nghề nghiệp và mục tiêu cho cuộc sống của bạn. Chẳng có gì đáng lo nếu bạn còn thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng, vì nếu quyết tâm cao thì nhất định bạn sẽ vượt qua và đi đến thành công. Hãy tin vào chính bạn và tin vào ước mơ. Hãy nhớ những lời nói truyền sức mạnh từ Mr. Sam khi bạn cam kết đạt cho được thành công cá nhân: “Không dễ gì khi ta nỗ lực trở thành người xuất chúng, nhưng về lâu về dài điều đó rất đáng làm!” [1] (Self - fulfilling prophecy: một sự tiên đoán mà chính nó sẽ gián tiếp hay trực tiếp biến nó thành sự thực.) QUY TẮC 2 CỦA SAM WALTON CHIA SẺ THÀNH CÔNG với những ai giúp đỡ bạn Chia sẻ lợi nhuận cho cộng sự là thứ nhiên liệu Sam Walton dùng để phóng chiếc tên lửa Wal-Mart đến với thành công! Khi còn làm việc ở văn phòng chính của Wal-Mart, xung quanh tôi là những người giàu có nhất mà tôi từng biết. Tôi không nói về những thành viên trong ban điều hành hay nhóm quản lý cấp cao ở đây; tôi chỉ muốn nói về những nhân viên hưởng lương theo giờ và nhóm nhân viên giám sát bậc một - những người đã cống hiến hết mình cho sự nghiệp của họ tại Wal-Mart. Nhưng không chỉ có nhân viên văn phòng chính mới được như thế. Tôi đã tình cờ gặp những nhân viên ở các cửa hàng, các trung tâm phân phối và thậm chí là tài xế xe tải, họ giàu đến mức chính họ cũng không dám mơ tới được. Đây là những người làm công ăn lương đã rất nhạy bén khi trích ra một phần tiền lương để mua cổ phần của Wal-Mart, và nắm giữ số cổ phần ấy từ năm này qua năm khác. Bằng con đường chia sẻ lợi nhuận kết hợp với kế hoạch cho nhân viên mua cổ phần, nhân viên Wal-Mart đã trở thành những người chủ của công ty cổ phần Wal Mart. Qua năm tháng, sự phát triển và cách làm độc đáo của công ty đã dẫn đến mười một lần chia nhỏ cổ phần một-thành-hai. Phần thưởng dành cho những nhân viên tận tụy với công việc lên đến mức chóng mặt; nhiều người trở nên giàu có từ việc chia nhỏ cổ phần đó trong khi họ vẫn tiếp tục làm việc ở những vị trí được trả lương theo giờ. Nhiều tài xế xe tải, nhân viên các cửa hàng và trung tâm phân phối - những người được chia lợi nhuận và có tham gia vào kế hoạch mua cổ phiếu - đã trở thành triệu phú, một số nhân viên còn được hưởng lợi nhuận nhiều lần. Quả là giấc mơ Mỹ đã thành sự thật! Ẻ Bí quyết thứ hai của Sam Walton để đạt kỳ tích là “CHIA SẺ thành công với những ai giúp đỡ bạn”, và đây là chiến lược quan trọng nhất được ông thực hiện trước khi Wal-Mart lần đầu tiên trở thành công ty cổ phần. Triết lý chia sẻ lợi nhuận của Sam Walton dựa trên niềm tin của ông, rằng “Toàn đội thắng chứ không phải cá nhân” và đối với Wal-Mart, thành công đòi hỏi nỗ lực của tất cả những ai có hưởng lương của công ty. Thông qua sáng kiến “chia sẻ lợi nhuận” của mình, Sam Walton đã tạo dựng được một số nhóm cộng sự nòng cốt, trung thành và tích cực. Sự trung thành của họ là bệ phóng đưa Wal-Mart lao nhanh vào top Fortune 500 và mang đến cho nhân viên của cải, sự giàu sang vượt quá mong đợi của họ. Tổng thống Eisenhower đã từng nói, “Thuyết phục là nghệ thuật khiến người khác làm điều bạn muốn họ làm và khiến họ yêu thích điều ấy.” Quan điểm của Sam Walton là trước khi bạn cố gắng thuyết phục ai đó làm những gì bạn muốn, hãy đặt vài câu hỏi để tìm ra điều họ muốn. Kế đến, bằng cách động viên họ hành động và nói cho họ biết cách để đạt được những gì họ muốn, bạn có thể giúp họ đạt được mục tiêu, và đương nhiên đến lượt mình, tổ chức cũng đạt được mục tiêu. Sam Walton đi theo quan điểm này bằng chương trình chia sẻ lợi nhuận của ông. Vì nhân viên cũng góp phần hành động nên họ muốn làm những việc cần thiết để giúp Wal-Mart đạt được mục đích. Sam Walton rất nhạy bén khi nhận ra con người chính là tài sản quan trọng nhất của Wal-Mart. Ông hiểu rằng, cư xử với họ như người góp vốn và trao quyền được phục vụ khách hàng cho họ tức là ông đang tạo ra một chất xúc tác mạnh trong kinh doanh, được gọi là quyền làm chủ. Sam Walton là người đi trước thời đại. Ông tin vào những lợi ích của việc phục vụ, của sự trao quyền và của những năm tháng làm chủ doanh nghiệp, trước khi các quan điểm này trở thành chương trình huấn luyện chính thức được các nhà tư vấn doanh nghiệp trên thế giới chào mời, quảng cáo. Sam Walton cho rằng, khi chia sẻ lợi nhuận cho nhân viên, tức là bạn đang cư xử với họ như những cộng sự. Bằng cách làm như thế, mối quan hệ thông thường giữa giám đốc và nhân viên sẽ có thay đổi. Một khi các nhân viên được cư xử như cộng sự thì họ bắt đầu làm việc như những cộng sự khi giao tiếp với khách hàng, nhà cung cấp và với chính giám đốc của họ. Cộng sự là những người được trao quyền, vì thế nhân viên cảm thấy có quyền và thực thi trách nhiệm trong công việc một cách nghiêm túc, nhiệt tình hơn nữa. Và kết quả, đối với trường hợp của Wal-Mart, là doanh thu, dịch vụ khách hàng và kiểm soát chi phí tốt quá mức mong đợi của người lãnh đạo công ty. Khi cho toàn bộ nhân viên tham gia vào vai trò làm chủ là Sam Walton đã thành công trong việc tạo niềm hãnh diện cho họ, và tạo ra cảm giác phấn khởi trong việc định ra mục tiêu, đạt mục tiêu và thắng lợi trong lĩnh vực bán lẻ. Bằng cách chia sẻ lợi nhuận cho cộng sự và trao quyền để họ thực hiện công việc, Sam Walton đã được đền đáp bằng lòng trung thành vô hạn từ các cộng sự của mình. Bạn cần phải nhớ là việc chia lợi nhuận không phải là chuyện phổ biến từ năm 1970 trở về trước. Đối với Sam Walton, chấp nhận chia lợi nhuận cho tất cả cộng sự của mình như thế đã chứng tỏ sự am hiểu về tâm lý con người của ông. Ông hiểu rằng, những ai sở hữu cổ phần công ty cũng sẽ đóng góp vào sự thành công của công ty đó. Ông nhận ra mối quan hệ nhân-quả mạnh mẽ giữa việc thưởng khích lệ cộng sự với việc tăng năng suất. Xếp hàng đầy đủ vào kệ, phục vụ khách hàng tích cực, theo dõi việc ăn cắp hàng, lao động một cách an toàn và giải quyết nhanh dòng khách hàng ở khâu tính tiền… đều góp phần làm tăng lãi ròng. Chia sẻ lợi nhuận cũng là một ví dụ khác về sự sẵn sàng đổi mới, buộc các công ty khác phải bắt chước. Sam Walton tin rằng việc làm nên chương trình chia sẻ lợi nhuận là hoạt động tốt nhất và duy nhất mà công ty làm được từ trước tới giờ. Tôi đã hỏi một trong số các giám đốc cửa hàng Wal-Mart là thực ra công ty đã dùng chính sách chia sẻ lợi nhuận như thế nào để khiến nhân viên làm việc được như những cộng sự, và anh ấy nói: Nếu cộng sự biết được tình hình công việc, và nếu bạn thành thật với họ về công việc kinh doanh của mình cũng như thành thật nói cho họ biết công việc cần gì, thì họ sẽ hỗ trợ bạn. Tôi đã thấy điều này xảy ra nhiều lần rồi. Bất luận vấn đề của bạn là gì, cứ chia sẻ với cộng sự của bạn. Nhiều lãnh đạo ở các công ty khác không nói tường tận về tình hình công ty. Theo tôi được biết, Wal-Mart là một trong số rất hiếm những công ty mang bản báo cáo lãi lỗ cho thủ quỹ và cả nhân viên đẩy xe cút-kít xem. Nếu họ biết được tình hình công ty, nếu họ biết được vấn đề hao hụt hàng hóa, vấn đề bị trộm hàng nằm ở khâu nào, thì họ sẽ sử dụng quyền làm chủ của mình để cùng với bạn chấn chỉnh và tháo gỡ vấn đề. Thế thì, khi bạn thành công, bạn phải chia sẻ thành công đó với họ. Chương trình tiền thưởng cho những người có phần hùn ở Wal-Mart, kế hoạch 401k, chương trình chia sẻ lợi nhuận là vậy đấy. Nhân viên hiểu rằng tại đây họ thật sự là cộng sự và từ đấy sinh ra quyền làm chủ lớn lao. Helen Walton có ảnh hưởng rất lớn trong việc thuyết phục Mr. Sam rằng chia lợi nhuận cho tất cả nhân viên Wal-Mart là một ý tưởng hay. Thoạt đầu, Mr. Sam chỉ giới hạn việc chia lợi nhuận cho ban giám đốc, nhưng rốt cuộc sự tác động của Helen đã làm ông thay đổi cách nghĩ, và ông đã chia sẻ lợi nhuận cho tất cả các cộng sự của mình. Sam Walton nhận thấy, bằng cách chia sẻ với cộng sự một phần lợi nhuận, ông có thể đồng thời vừa đưa ra được chuẩn mực cao, giữ vững và nâng cao tinh thần làm việc, lại vừa kiểm soát được tình trạng nghỉ việc. Trước năm 1970, Sam Walton bắt đầu chia lợi nhuận cho ban giám đốc. Sau sự can thiệp của Helen, Mr. Sam đã thực hiện kế hoạch chia sẻ lợi nhuận cho tất cả những nhân viên hưởng lương theo giờ vào năm tiếp theo. Cách chia lợi nhuận của Mr. Sam được thiết kế như sau: lấy một tỉ lệ phần trăm nào đó làm lợi nhuận cho Wal-Mart, phần còn lại cho vào quỹ chung và chia số tiền này cho nhân viên công ty vào một thời gian nào đó sau khi kết thúc năm tài chính. Chương trình chia lợi nhuận của Wal-Mart đã thu hút tất cả mọi người cùng tham gia. Chương trình nhằm vào giá trị của công ty qua hoạt động giáo dục nhân viên về những gì họ có thể làm để tác động đến sự thành công của công ty. Những người lãnh đạo công ty giúp cho nhân viên của mình hiểu biết thấu đáo về công việc cũng như hoạt động toàn diện của cửa hàng, hay những phương tiện nơi họ làm việc. Kiến thức này chính là sự trao quyền cho nhân viên các cấp để họ tác động lên công việc kinh doanh, và do vậy cơ hội được chia lợi nhuận của họ lại tăng lên. Có hoạt động sinh lợi sẽ làm tăng khả năng đảm bảo việc làm, và việc chia lợi nhuận sẽ giúp nâng cao mức sống cho từng nhân viên. Đó là môi trường làm việc mà hai bên-đều-có-lợi! Cách tham gia hoạt động này như sau: mỗi nhân viên làm việc cho công ty ít nhất một năm với thời gian ít nhất 1.000 giờ một năm thì đủ điều kiện bỏ 6 phần trăm lương của họ vào tài khoản kế hoạch chia lợi nhuận cá nhân. Khi rời công ty, họ có thể nhận tài khoản ấy theo bất cứ hình thức nào trong kế hoạch của họ - tiền mặt hoặc cổ phần của Wal-Mart. Chính từ việc chia lợi nhuận đó mà các nhân viên đã hiểu được làm việc cho Wal-Mart thực sự là như thế nào. Một nhân viên cửa hàng kể tôi nghe câu chuyện thành công này để minh họa cho sức mạnh của việc chia lợi nhuận: Có nhiều câu chuyện về những người lái xe tải cho Wal-Mart - những người khởi hành rất sớm để mua hàng cho Wal-Mart và cũng là những người có tham gia vào kế hoạch chia lợi nhuận - mà khi nghỉ hưu đã trở thành triệu phú. Họ đã sở hữu một số cổ phiếu trong công ty cổ phần Wal-Mart. Ngày nay hoạt động cổ phần không giống như thế nữa nhưng cơ hội trong phạm vi công ty thì vẫn thế. Giờ thay vào đó có nhiều chương trình khác. Hiện nay nếu ở cương vị một giám đốc cửa hàng, bạn sẽ có một chương trình thưởng, bạn vẫn được hưởng kế hoạch mua cổ phiếu mang lại tiềm năng tốt, và bạn cũng có chương trình 401k với kiểu góp vốn từng phần. Tôi nghĩ đứng ở góc độ phúc lợi, Wal-Mart vẫn mang đến cơ hội tốt như nó vốn có từ trước tới nay. Sam Walton luôn tin rằng cộng sự là nhân tố quan trọng để phát triển doanh nghiệp, và mối quan hệ của họ với công ty là quan hệ hợp tác. Việc tạo ra mối quan hệ hợp tác như thế đòi hỏi việc truyền thông phải tốt và có sự trao đổi ý kiến liên tục, đồng thời cũng đòi hỏi mọi người phải đánh giá trên quan điểm xây dựng về mọi lĩnh vực hoạt động, thậm chí là cả cách cư xử của ban giám đốc và các cộng sự khác. Tinh thần cộng tác ấy, cộng thêm cách cư xử đúng đắn với khách hàng, chắc chắn là chất xúc tác mà Mr. Sam đã dùng để phát triển công ty. Ông biết rằng, chính những cộng sự mà lúc nào cũng tiếp xúc với khách hàng mới là người sau cùng quyết định sự thành công hay thất bại về tầm nhìn của ông đối với công ty. Bằng cách chia sẻ lợi nhuận, ông sẽ có những người làm công “dễ mến”; chính những người này sẽ giúp tạo ra việc mua sắm vui vẻ cho khách hàng, và điều đó cũng có nghĩa là doanh thu trong sổ sách sẽ tăng lên. Khi chia lợi nhuận cho cộng sự trong công ty, Mr. Sam nhận ra là mình đã trao quyền làm chủ cho họ, và cá nhân ông cũng thấy được rằng, khi chia sẻ những đồng tiền khích lệ thì doanh số tăng lên, cách phục vụ khách hàng được cải thiện và chi phí cũng được kiểm soát chặt chẽ hơn. Ngay từ những ngày đầu, việc chia sẻ lợi nhuận đã sinh ra lòng trung thành sâu sắc của tất cả cộng sự dành cho Sam Walton và công ty. Qua thời gian, lòng trung thành ấy đã cho thấy đó là chất xúc tác hiệu quả cho sự tăng trưởng chưa từng thấy của Wal-Mart ở trong nước cũng như quốc tế. Chính lòng trung thành đó đã giúp cho công ty không cần đến sự quản lý của tổ chức công đoàn, và đưa doanh thu hàng năm lên ngót 300 tỉ đô-la. Trở về những năm đáng phấn khởi của Wal-Mart vào thập niên 70, 80, khi cổ phần được chia nhỏ ra chín lần, Mr. Sam tin rằng chương trình chia sẻ lợi nhuận chính là động lực thúc đẩy sự thành công của công ty. Trong tự truyện của mình, ông đã nói, “Chia sẻ lợi nhuận gần như là loại phần thưởng khích lệ giúp Wal-Mart tiến về phía trước.” Nhưng lúc đó cũng có chút nghi ngờ, liệu quan điểm bán lẻ ở vùng nông thôn của Wal-Mart có thực sự là một ý tưởng đúng đắn và áp dụng có đúng lúc không. Khi đưa công ty vào hoạt động rộng rãi năm 1970, Sam Walton đã có được dòng tiền mặt cần thiết để phát triển công ty và chính cộng sự là những người “cấp lửa”. Một số người tranh luận rằng, thúc đẩy người giàu làm việc khó hơn thúc đẩy người làm công ăn lương; nhưng ở Wal-Mart thì không như vậy. Khi giới thiệu chương trình chia sẻ lợi nhuận, Sam Walton đã cho thấy khả năng tiềm ẩn về lực lượng lao động của mình. Đội ngũ cộng sự đã trở thành những người góp vốn thực sự của ông, và cùng quan tâm đến sự thành công của công ty như ông. Chia sẻ lợi nhuận cũng giống như đổ dầu vào lò than đang âm ỉ cháy, nó kích thích sự phát triển mạnh mẽ bất ngờ của công ty, và sự phát triển này vẫn còn tiếp diễn cho đến ngày nay. Tôi đã tận mắt chứng kiến sức mạnh của việc chia sẻ lợi nhuận. Một số người làm việc gần tôi ở văn phòng chính của Wal-Mart đã tham gia vào kế hoạch chia nhỏ cổ phần. Hầu như mọi người ở đây đều mua cổ phần Wal-Mart bằng cách trừ vào tiền lương theo chương trình mua cổ phần dành cho nhân viên công ty. Có nhiều người trong số các nhân viên làm việc dài hạn ở Wal-Mart và Sam’s Club, quản đốc và nhân viên hưởng lương theo giờ đã sở hữu cổ phần của công ty với trị giá từ mức trung bình đến mức cao của sáu con số, có người đạt đến bảy con số. Có một điều đáng lưu ý là những năm gần đây, trong thế giới của những “triệu phú trong chớp mắt” nhờ được mua cổ phiếu IPO (cổ phiếu phát hành lần đầu) - bạn sẽ không bao giờ gặp được những nhóm người giàu có nào mà thân thiện, ít khoe khoang và làm việc cần cù như những người bạn gặp ở Wal-Mart và Sam’s Club. Bí quyết lớn để thực hiện chương trình chia lợi nhuận của Wal Mart là khả năng tạo ra sự khích lệ và động viên cộng sự thực hiện các mục tiêu cao cả của Mr. Sam. Trong một bài báo có nhan đề, “Giấc mơ của Sam”, phóng viên Wells Tower của tờ Washington Post đã nói về những nhân viên chỉ-có-ở Wal-Mart như sau: Nhìn chung, “các cộng sự” của Wal-Mart vốn là những người không có nhiều chọn lựa về công việc bày ra trước mắt; họ là: phụ nữ quay lại làm việc sau thời gian dài nghỉ việc để ở nhà làm mẹ, thanh thiếu niên lần đầu tiên thử một công việc được trả lương, người vừa mới bị cắt trợ cấp, những người già không có gì ngoài chế độ an sinh. Nhiều người ở đây đã từng làm qua những công việc có lương thấp, nhưng họ đã đến Wal-Mart không chỉ vì Wal-Mart là đơn vị đang ăn nên làm ra, mà còn vì họ nghe rằng đây là một công ty có hơi khác một chút - một công ty chăm sóc cộng sự rất chu đáo. Họ nhiệt tình nói về thái độ hợp tác của Sam Walton với cộng sự và nói về tương lai vô hạn của Wal-Mart. (“Anh có thể tạo lập tương lai của mình ở đây,” một cộng sự tuyên bố. “Hãy nhìn lên bầu trời, vượt khỏi những đám mây. Hãy để ánh sáng của anh tỏa chiếu cho người khác nhìn thấy!”) Những cộng sự ở đây hào hứng kể chuyện các nhân viên thu ngân khi về hưu có hàng triệu đô-la trong tài khoản hưu trí (do công ty đã góp cổ phần Wal-Mart vào đó); họ cũng đã hào hứng kể rằng, ở Wal-Mart, để được cất nhắc lên vị trí quản lý và chỉ huy cấp cao, người ta chỉ cần có bằng trung học thôi, và mức lương của họ cũng tương đương với những người có bằng cử nhân quản trị kinh doanh ở các công ty khác.” Chúng tôi biết việc chia sẻ lợi nhuận của Wal-Mart giúp đảm bảo về mặt tài chính cho nhiều nhân viên, nhưng đổi lại, công ty sẽ nhận được gì? Trước tiên và trên hết là công ty thu hút và giữ được những nhân viên giỏi nhất sẵn sàng đáp ứng cho thị trường trong nước. Một khi những nhân viên này đã nhận lãnh trách nhiệm rồi, họ sẽ có khuynh hướng ở lại. Việc chia sẻ lợi nhuận kết hợp với cách cư xử như người góp vốn là động lực mạnh mẽ khiến nhân viên ở lại công ty. Thứ hai, nhân viên ở đây luôn được làm việc với tâm lý phấn khởi và vui vẻ mỗi ngày. Nhân viên vui vẻ đồng nghĩa với khách hàng vui vẻ. Mr. Sam nhận ra rằng, một khi cộng sự được tuyên bố chia lợi nhuận, họ sẽ hiểu được cảm giác của người làm chủ ở mức độ cá nhân và tầm quan trọng của việc trở thành một người góp vốn chân chính trong kinh doanh. Chính cảm giác đó đã hướng họ đến tương lai, khiến họ làm hết những gì có thể làm để tác động tích cực đến những việc thuộc phạm vi kiểm soát của họ tại các cửa hàng, trung tâm phân phối, các đội xe, các ngành hàng và ở văn phòng chính. Các giám đốc dạy cho cộng sự của mình cách bổ sung hàng hóa sao cho thật ấn tượng, bắt mắt, cải tiến chất lượng phục vụ và giảm bớt chi phí - đây là các yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến mức chia lợi nhuận vào cuối năm. Do các cộng sự đã sẵn sàng tham gia vào quá trình định ra mục tiêu nên họ hiểu đâu là khâu quan trọng cần tập trung để cải thiện khả năng sinh lời của công ty. Ban giám đốc chia sẻ những thông tin tài chính mật của công ty với các cộng sự của mình để họ hiểu rõ tình hình làm ăn của công ty trong từng tháng của năm. Tất cả các bước này, cuối cùng, là để giúp cho nhân viên cảm nhận được mình là “người làm công chủ nhân”. Khi các nhân viên đã nhận thức được mình cũng là một chủ nhân thì họ sẽ bỏ ra một lượng thời gian nhiều hơn bình thường để cải tiến từng mặt của các hoạt động. Mr. Sam biết rằng, nếu định ra mục tiêu rõ ràng, thường xuyên cung cấp những phản hồi, tạo ra những khích lệ dựa trên tinh thần đồng đội và định ra những mục tiêu đòi hỏi mọi người ở công ty phải nỗ lực nhiều hơn nữa, thì mục tiêu lợi nhuận sẽ đạt được và công ty sẽ phát đạt. Đa số các nhân viên Wal-Mart đều đủ điều kiện để được chia lợi nhuận sau khi hoàn tất một năm làm việc và đạt 1.000 giờ công. Wal-Mart cấp tiền 100 phần trăm cho việc chia sẻ lợi nhuận này. Tiền lợi nhuận hoàn toàn do Wal-Mart cung cấp và các quỹ tiền được đầu tư vào cổ phần Wal-Mart. Cả nhân viên làm việc toàn thời gian hay bán thời gian đều đủ điều kiện để được chia lợi nhuận. Wal-Mart cũng cho các quản đốc, nhân viên tính lương theo giờ hưởng chính sách tiền thưởng/phụ trội dựa trên hiệu quả hoạt động của công ty. Tiền phụ trội mà họ nhận là tỉ lệ phần trăm của tiền lương, coi như một khoản thu nhập thêm dựa trên hiệu quả công việc. Nhân viên hưởng lương theo giờ hay nhân viên làm việc toàn thời gian cũng nhận được khoản tiền thưởng lễ dựa vào thâm niên phục vụ của mình. Cũng có nhiều hình thức khích lệ khác dựa trên cơ sở từng cá nhân. Theo quan điểm của Mr. Sam, nét đẹp của việc chia lợi nhuận là không có mặt tiêu cực. Phần thưởng rõ ràng là gắn với hiệu quả hoạt động của tổ chức. Nếu công ty đạt được mục tiêu thì nhân viên cũng sẽ được hưởng lợi; còn nếu mục tiêu của tổ chức không đạt được thì cũng chẳng có chuyện chia lợi nhuận. Mọi tiềm năng dành cho Sam Walton và Wal-Mart đều là tiềm năng tích cực. Ngay khi thông báo tuyên bố chia lợi nhuận lần đầu tiên đến với nhân viên thì mọi người đều hiểu rằng, “Tôi đã được lợi trong việc này!” Từ điểm này, những nhân viên mang tư tưởng cầu tiến sẽ sẵn sàng làm bất cứ điều gì để công ty thành công theo đúng nghĩa của nó. Một trong số các giám đốc cửa hàng bảo với tôi, “Mr. Sam không phải là mẫu người sẵn lòng cho ai đó bất cứ thứ gì - Họ phải tự kiếm ra. Ông ấy nghĩ mọi người phải góp phần vào sự thành công trong các hoạt động của công ty, và từ đó tác động đến tương lai của chính họ. Chia lợi nhuận còn là cách để giữ nhân viên ở lại công ty, bởi vì nhân viên của ông sẽ có được thứ mà không một người nào khác trong ngành kinh doanh có thể cho họ được. Điều đó giống như bạn cũng được làm chủ một phần của công ty vậy.” Nghĩ kỹ bạn sẽ thấy, chẳng ai nhận trách nhiệm làm chủ một cách nghiêm túc bằng một chủ doanh nghiệp nhỏ - một doanh nhân độc lập hay trong thuật ngữ được gọi là nghiệp chủ duy nhất, chắc chắn không có ai tích cực và dấn thân vào thế giới kinh doanh được hơn thế. Họ sẽ làm bất cứ điều gì để đưa doanh nghiệp của mình đi đến thành công, và tăng thêm giờ làm chỉ là một phần trong công việc mà họ yêu thích. Làm việc 12 đến 14 giờ một ngày, 7 ngày một tuần là chỉ tiêu của họ. “Lắm việc phải làm” đã là một cách sống và những người chủ doanh nghiệp là những chiếc máy giải quyết vấn đề. Họ không ăn cắp, không lãng phí nguồn lực của công ty hay phàn nàn về việc phải làm thêm giờ. Cân bằng giữa công việc và cuộc sống là một khái niệm xa lạ đối với họ. Họ cũng tự nguyện hy sinh sự cân bằng ấy để đạt được thành công trong kinh doanh. Nếu công việc đòi hỏi phải xa gia đình thì họ cũng chấp nhận. Cũng hệt như Sam Walton, những mẫu doanh nhân trên có tất cả những thứ mà ông thấy có ở chính mình. Họ là người sáng tạo, biết giải quyết vấn đề, sẵn lòng làm việc đến cùng. Mr. Sam thích mướn những người có máu doanh-nhân vào làm việc tại các cửa hàng của ông. Có họ trong đội ngũ, Wal-Mart luôn là một đối thủ thực sự. Còn những con người kia là những người góp vốn hoàn hảo của ông! Mr. Sam thích những người thể hiện sự tận tâm của doanh nhân, sự nhiệt tình và lòng đam mê. Đoạn trích sau đây được gọi là “Doanh nhân” và những từ này đã khái quát cách sống, cách điều hành doanh nghiệp, cũng như thể hiện tư tưởng cạnh tranh trong một con người lãnh đạo doanh nghiệp như Sam Walton: Tôi không chọn làm người bình thường. Lựa chọn của tôi là trở thành một người phi thường. Tôi đi tìm cơ hội… chứ không phải sự an toàn. Tôi không muốn là một công dân theo khuôn mẫu, sống hèn kém và lu mờ trong sự bảo bọc của nhà nước. Tôi muốn đón nhận những rủi ro đã có tính toán từ trước, muốn mơ ước và xây dựng, muốn thất bại và thành công. Tôi khước từ việc đánh đổi tiền thưởng để lấy tiền trợ cấp. Tôi thích sự thách thức trong cuộc sống hơn là sự tồn tại bình yên, sự phấn khởi lúc hoàn thành công việc hơn là sự bình an nhạt nhẽo trong ảo tưởng. Tôi sẽ không đánh đổi tự do để lấy cảm giác từ thiện, không đổi phẩm giá để lấy của bố thí. Tôi sẽ không bao giờ co đầu rúc cổ trước bất cứ người chủ nào, cũng như bất cứ sự đe dọa nào. Di sản tôi kế thừa là ngẩng cao đầu, kiêu hãnh và không khiếp sợ; nghĩ và hành động vì bản thân; hưởng những lợi ích do mình tạo ra; mạnh dạn đối mặt với cuộc đời và nói, đây là điều tôi đã làm được nhờ sự trợ giúp của Thượng Đế. Và tất cả những điều này có nghĩa là một “doanh nhân”. - Vô danh Những phẩm chất cá nhân mà Sam Walton biểu lộ cũng giống như những phẩm chất của một doanh nhân thành đạt hay những phẩm chất cần có cho việc kinh doanh. Phong cách lãnh đạo của Sam Walton được mô tả qua các phẩm chất sau: giàu nghị lực, đầy quyết tâm, bền chí, đam mê, tận tâm, tự tin, định hướng mục tiêu, định hướng trong hành động, thái độ quyết-làm-cho-được, người giải quyết vấn đề, cách tân, học hỏi không ngừng, tinh thần thi đua với nhu cầu đạt được thành tích, biết lắng nghe, biết truyền nhiệt tâm cho người khác, biết định hướng con người, biết tôn vinh thắng lợi, năng động, tự tin, biết chấp nhận rủi ro; là người lãnh đạo phục vụ, là người biết định hướng cho toàn đội, toàn nhóm; bên cạnh đó, ông còn là người tìm việc chứ không phải tìm lỗi. Dường như Mr. Sam cũng thích các cộng sự xung quanh mình có chung những nét lãnh đạo đặc trưng ấy. Một lý do nữa để Mr. Sam thích các “doanh nhân” chính là vì lòng dũng cảm, nghị lực cũng như tất cả những thành bại trong việc điều hành doanh nghiệp của họ. Lần đầu tiên gặp họ, ông thấy nhiều người trong số họ đúng là có những phẩm chất ấy. Hãy tưởng tượng xem, Sam Walton đi bộ trước cửa và ngó vào doanh nghiệp của bạn để xem bạn có điều hành tốt công việc hay không. Đó là điều mà Mr. Sam thường làm. Nhiều giám đốc trước đây của ông đã từng điều hành doanh nghiệp của riêng mình và sẵn có đầu óc “doanh nhân” rồi, thế nên khi “đầu quân” cho Wal-Mart họ đã hòa nhập một cách dễ dàng. Khi những doanh nhân và những chủ doanh nghiệp này chuyển vào làm cho Wal-Mart, Mr. Sam gọi họ là những “doanh nhân nội bộ” (intrapreneur). Truyền cảm giác làm chủ doanh nghiệp là một khâu quan trọng trong quá trình tạo ra sự hợp tác đích thực giữa Mr. Sam và các vị giám đốc, các cộng sự trong giai đoạn đầu mới thành lập công ty. “Doanh nhân nội bộ” được định nghĩa là một doanh nhân hoạt động ngay trong lòng một doanh nghiệp. Quyền làm chủ của doanh nhân nội bộ sau này trở thành nền tảng cho chương trình chia lợi nhuận của Wal-Mart. Mr. Sam nhận thức rằng, những người chủ thật sự sẽ dốc hết tâm lực vào mọi hoạt động kinh doanh vì họ có phần hùn tài chính. Họ làm chủ doanh nghiệp và “thu hoạch” những thành quả lao động nếu doanh nghiệp của họ ăn nên làm ra. Và họ cũng nhận lãnh thất bại đau thương nếu công ty làm ăn thua lỗ. Ở Wal-Mart, việc lãnh đạo kiểu những “doanh nhân nội bộ” không chỉ giới hạn trong ban giám đốc mà mọi cộng sự đều được khuyến khích làm việc như những người chủ doanh nghiệp. Mr. Sam mong mỏi những người lãnh đạo luôn sống theo những chuẩn mực cao; ông thường nói, “Kỳ vọng lớn là chìa khóa đến với mọi thứ.” Vì vậy theo Sam Walton, để trở thành một người lãnh đạo có phong cách “doanh nhân nội bộ”, bạn phải sẵn sàng làm mọi việc theo yêu cầu, bất chấp công việc đó là gì. Một người lãnh đạo có phong cách “doanh nhân nội bộ” đúng nghĩa phải biết chia sẻ những lời khen ngợi thành công với mọi người trong nhóm của mình. Ông cũng thường nói, “Thật đáng ngạc nhiên khi một nhóm nào đó đạt được thành công mà chẳng ai trong nhóm ấy quan tâm xem người nào sẽ được khen ngợi.” Sam Walton cho rằng mọi người nên thử áp dụng những cách làm mới và biết chấp nhận rủi ro. Do ông rất coi trọng việc tiết kiệm - vì đó là chuẩn mực quan trọng đối với người lãnh đạo công ty có hiệu quả - nên các “doanh nhân nội bộ” này sẽ thực hiện công việc đầy sáng tạo bằng nguồn lực có sẵn mà không cần phải tiêu tiền của công ty. Quan niệm của Mr. Sam về một “doanh nhân nội bộ” làm việc có hiệu quả là người đó phải biết tập trung vào mục tiêu của công ty và làm những gì cần thiết để đạt cho bằng được mục tiêu đó, họ phải làm như thể chính họ là chủ công ty vậy. Và đến khi phải thuê nhân viên hưởng lương theo giờ, Mr. Sam nghĩ rằng họ sẽ rất thích ý tưởng được trao trách nhiệm và cũng thích tự chịu trách nhiệm - vì như thế thì họ cảm thấy mình quan trọng hơn. Dùng chính cách thức để tuyển các giám đốc mới, Mr. Sam tìm kiếm những con người sẵn lòng làm việc đến cùng vì khách hàng. Ông có khả năng “nhìn người” rất tinh tường. Tôi nghĩ, sở dĩ được như thế là nhờ ông biết lắng nghe và biết quan sát. Trong mọi trường hợp, ông đều không mất nhiều thời gian để chọn một người nào đó. Khi tìm được nhân viên nào sẵn sàng đảm nhận quyền làm chủ, ông sẽ bảo người ấy kêu gọi bạn bè, người thân của họ - những người cũng có những phẩm chất như họ - cùng tham gia vào việc kinh doanh. Bố trí nhân lực vẫn còn là thách thức lớn nhất mà những nhà lãnh đạo Wal-Mart vấp phải. Mr. Sam biết là ông phải tìm được người nắm vững mọi việc từ trên xuống dưới, có đầu óc cách tân, sáng tạo, lạc quan, tích cực; ông thích mẫu nhân viên vừa đa năng vừa giỏi chuyên môn, cũng như chăm chỉ làm việc và vui vẻ. Khi tuyển người cho các cửa hàng, ông hiểu là mình đang thuê thái độ làm việc của họ nên không quá quan tâm đến chuyện kinh nghiệm làm việc. Đây chính là niềm tin của ông, và niềm tin ấy sẽ tạo ra những cơ hội không ngờ cho những người trung bình ở Wal-Mart. Ông đã tạo ra mối quan hệ cộng sinh, theo đó cộng sự vừa đạt được mục tiêu cá nhân đồng thời khi làm việc chăm chỉ thì họ cũng giúp ông đạt được những mục tiêu của Wal-Mart. Ông khuyến khích triết lý sống rằng ai ở Wal-Mart muốn thành công cũng được, miễn là họ có đầu óc doanh nhân và sẵn sàng làm việc theo tinh thần đồng đội. Trừ khi người cộng sự không quan tâm, còn thì quyền làm chủ luôn mang đến một cảm giác gần gũi tại Wal-Mart rằng mình thuộc về tổ chức này và mình là quan trọng. Mỗi người đều muốn mình trở thành một “ai đó” đáng kể, và Wal-Mart luôn cho mọi nhân viên cơ hội để đạt được mục tiêu riêng của mình. Những kỹ năng cơ bản mà một nhân viên làm công ăn lương giờ ở Wal-Mart học được là rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, đến độ việc đề bạt từ nội bộ nhân viên đã trở thành một tiêu chuẩn. Nếu bạn muốn tìm hiểu về bí quyết thành công của Wal-Mart thì hãy hỏi chính những nhân viên được trao quyền - những người đảm nhận vô cùng nghiêm túc về quyền làm chủ công ty. Mr. Sam sẽ nói với bạn rằng, động lực đằng sau những thành công to lớn của Wal-Mart chính là kế hoạch chia sẻ lợi nhuận cho cộng sự – một thứ nhiên liệu mà Sam Walton đã dùng để phóng chiếc tên lửa Wal-Mart đến với thành công. Vậy làm thế nào Wal-Mart huy động được lòng nhiệt tình vô hạn của hàng triệu cộng sự ở khắp các cửa hàng và mọi nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu của công ty? Họ làm điều này nhờ cái gọi là “tiền thưởng của người có phần hùn” (ngày nay được gọi là “My $hare”) trong mỗi cửa hàng, gắn với những tiêu chí cụ thể và “định lượng” được. Tất cả mọi nhân viên cửa hàng đều có thể tham gia vào kế hoạch tiền thưởng. Đó là một trong những lý do vì sao Wal-Mart có thể điều hành một loạt các hoạt động kinh doanh ở khắp nước Mỹ mà không cần phải nhờ đến tổ chức công đoàn. Tôi đã gặp một trong số các giám đốc tiền nhiệm của Wal-Mart và được chia sẻ những suy nghĩ về chương trình này như sau: Đây là chương trình tiền thưởng cho người có phần hùn, chứ không phải là tiền thưởng của người có cổ phần! (Từ “tiền thưởng cho người có phần hùn” là từ của Wal-Mart chỉ chương trình chia lợi nhuận cho cấp cửa hàng). Hàng tháng, các cửa hàng sẽ giám sát chương trình này và chúng tôi có khối việc phải làm. Chúng tôi có một tấm bảng lớn đặt ở hành lang, là chỗ các cộng sự ghi giờ mình đến và rời cửa hàng nên tất cả mọi người đều có thể thấy cái bảng này. Cứ mỗi tháng khi nhận được bản báo cáo lãi lỗ, chúng tôi sẽ cập nhật các con số và về căn bản, báo cáo ấy sẽ giúp cho các cộng sự theo dõi được các con số. Nó bao gồm doanh thu, biên lợi nhuận, bao nhiêu phần trăm của chỗ ấy là lợi nhuận, phải trích ra cái gì từ lợi nhuận ấy; và cuối cùng, bất kể lời được bao nhiêu thì cũng có một tỉ lệ phần trăm nào đó được đưa vào kế hoạch dành cho người có phần hùn của cửa hàng. Đến cuối năm, có bao nhiêu thì cũng được chia cho cộng sự hưởng lương theo giờ và các trợ lý giám đốc trong cửa hàng. Cộng sự làm việc toàn thời gian lãnh nguyên phần, còn cộng sự bán thời gian lãnh nửa phần, với điều kiện là anh phải có tên liên tục 6 tháng cộng 1 ngày trong bảng lương của năm tài chính ấy. Năm nào thắng lợi, cộng sự làm việc toàn thời gian có thể nhận được ngân phiếu 1.000 đô-la - là tiền thưởng của người có phần hùn, còn đối với người làm việc bán thời gian thì có thể lãnh được 500 đô-la. Kế hoạch tiền thưởng của người có phần hùn được áp dụng để khích lệ cộng sự đảm nhận quyền làm chủ trong cửa hàng, vì trái với dư luận, Wal-Mart không phải là công ty khổng lồ đóng ở ngoại ô Bentonville, Arkansas. Thật sự nó có tới 6.700 cửa hàng bán lẻ. Chúng tôi quả đã điều hành cửa hàng này như chính cửa hàng của mình, và cộng sự của chúng tôi luôn có hứng thú làm cho cửa hàng có lãi, thân thiện với khách hàng, xếp đủ hàng lên kệ và giữ cho mọi thứ luôn sạch sẽ, ngăn nắp, như anh thấy đấy, vì tất cả chúng tôi đều được hưởng lợi từ cửa hàng này mà. Thật là tốt khi Wal-Mart đạt được những mục tiêu “khó nuốt” và các nhân viên nhận được phần thưởng. Còn trường hợp không hay là các nhân viên không hoàn thành công việc ở mức độ chấp nhận được. Người làm việc chểnh mảng sẽ không được tha thứ. Thật vậy, những người lãnh đạo Wal-Mart không sợ việc mạnh dạn “đối đầu” với những nhân viên nào không biết chia sẻ gánh nặng với người khác. Ngoài ra, áp lực từ các nhân viên khác vì sợ món tiền thưởng của mình đang bị đe dọa cũng đủ làm cho những thành viên nào không chịu làm việc phải quay lại làm việc, ở mức độ chấp nhận được hoặc là biến khỏi công ty. Sự kết hợp giữa việc thưởng cho những nhân viên chịu khó làm việc và phạt những nhân viên chểnh mảng trong công việc chính là một chất xúc tác để cỗ máy Wal-Mart vận hành. Đó chính là một phiên bản củ cà rốt và cây gậy của Sam Walton. Những người lãnh đạo công ty phải chuyển việc chia lợi nhuận thành lợi thế cạnh tranh. Thử hình dung xem, tất cả nhân viên đều nôn nóng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và giảm chi phí để tác động lên phần lợi nhuận được chia của họ. Công thức chia lợi nhuận ở Wal-Mart gồm một phần là để định mục tiêu, một phần là trao quyền cho cá nhân, một phần là tạo hiệp đồng nhóm và một phần là để quản lý sát sao những chỉ tiêu quan trọng; tất cả những điều này sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu, chia sẻ lợi nhuận và lòng trung thành mãi mãi của cộng sự. Đây thực sự là một quy trình hai-bên-đều-có-lợi khá dễ hiểu; quy trình này cho phép Sam Walton áp dụng quan điểm coi cộng sự như những người góp vốn, và xem đây là cách để nắm giữ trái tim và khối óc của cộng sự Wal Mart. Tuy nhiên, chia sẻ lợi nhuận không phải là thứ “không phải làm gì mà vẫn được”. Ở Wal-Mart, tôi được dạy phải cứng rắn với những nhân viên không chịu làm việc và làm việc kém. Một trong những lý do thú vị của việc này là vì ban giám đốc cần những nhân viên làm việc giỏi có được một lý do đúng đắn để họ tiếp tục làm việc giỏi. Vị giám đốc nào cố tình để cho nhân viên chểnh mảng trong công việc tiếp tục làm việc không hiệu quả thì sẽ sớm bị Wal-Mart “hỏi thăm”. Vì lý do này mà các giám đốc công ty sẽ “thẳng tay” hơn khi chấn chỉnh đám nhân viên làm việc không hiệu quả kia; đó là chuyện rất bình thường. Áp dụng quy trình huấn luyện bốn bước và quy trình tư vấn, các giám đốc đã cho những nhân viên làm việc không hiệu quả đó cơ hội để cải tiến cách làm việc. Mục tiêu của việc đó là để chấn chỉnh, để sửa sai chứ không phải chấm dứt hợp đồng với nhân viên. Chín mươi phần trăm những ai có vấn đề trong cách làm việc sau khi được huấn luyện đều có thể cải thiện cách làm việc và tiếp tục ở lại công ty. Nhân viên trong tổ chức của bạn và nhân viên ở Wal-Mart không phải là những tên ngốc đâu. Họ biết khi nào một trong số các đồng nghiệp của họ không chia việc một cách công bằng. Khi một giám đốc hoặc một người quản lý phải giải quyết những người không chịu làm việc thì thông tin đó lan ra ngay mà ban quản lý không cần phải nói lời nào. Ai cũng nhận ra và chính những người làm việc kém đã cho mọi người xung quanh biết mình bị thi hành kỷ luật. Về mặt tổ chức, đây là một việc làm tốt bởi vì người làm việc giỏi luôn mong bạn phải xử lý những người làm việc kém. Để thật sự nâng cao kết quả hoàn thành công việc thì điều đó không có gì là bất thường đối với đạo đức làm việc và trong làm việc theo nhóm. Nhân viên mong mỏi cấp chủ quản chịu trách nhiệm về những vấn đề có liên quan đến cách thực thi công việc của nhân viên, và họ kính trọng những ai làm được như thế. Ngược lại, cấp chủ quản nào không muốn giữ lại những nhân viên có trách nhiệm tức là đã góp phần hạ chuẩn mực đạo đức và mức độ thực thi công việc trong nhóm của mình. Nói cách khác, cấp chủ quản đó “có vấn đề”. Đội ngũ nhân viên Wal-Mart liên kết chặt chẽ như những mắt xích, và để đạt được việc chia sẻ lợi nhuận thì tất cả đều phải đồng lòng. Chỉ cần vài mắt xích yếu là đủ để gây ra khác biệt giữa đạt được những mục tiêu về chia sẻ lợi nhuận với trượt những mục tiêu chia sẻ lợi nhuận của một cửa hàng. Không đạt được mục tiêu lợi nhuận vì vài “con sâu” có thể gây tác động phá hoại lên nhuệ khí chung. Để chương trình chia lợi nhuận được thành công, các giám đốc phải truyền thông rõ ràng những kỳ vọng của công ty đối với nhân viên. Một khi nhân viên đã hiểu được vai trò của mình và mục tiêu của công ty thì các giám đốc có nhiệm vụ cung cấp những phản hồi về kết quả hoạt động của công ty. Không cho nhân viên thông tin cập nhật thường xuyên, chương trình chia lợi nhuận sẽ mất tính rõ ràng, minh bạch. Không để mắt thì không xong việc, và đối với chương trình của Wal-Mart, để thành công đòi hỏi phải có sự hỗ trợ của toàn bộ cộng sự trong đơn vị. Chương trình chia lợi nhuận sẽ không thực hiện được nếu lãnh đạo công ty và các giám đốc không quan tâm đến việc đó liên tục. Điều đặc biệt quan trọng là phải giúp các nhân viên mới hiểu rõ quyền lợi của họ trong chính sách chia sẻ lợi nhuận nếu như họ đạt được mục tiêu của công ty. Vậy làm cách nào để Wal Mart giữ được ý tưởng chia lợi nhuận trong đầu mỗi cộng sự? Những người lãnh đạo Wal-Mart phải nói về điều này quanh năm. Hàng ngày trong các buổi họp “đứng”, ban giám đốc công ty phải xem lại doanh số, quỹ lương, số hàng thất thoát. Có thể bạn sẽ nghĩ rằng những cuộc họp hàng ngày chiếm quá nhiều thời gian, nhưng trong thực tế, tôi chưa bao giờ nghe một tổ chức “bị buộc tội” là cung cấp quá nhiều thông tin cho nhân viên. Ngược lại, nhiều công ty bị chê trách là đã không cung cấp đủ thông tin cần thiết. Còn một số công ty khác lại bị phê bình là chẳng cung cấp chút thông tin nào hết. Thông tin là sức mạnh ở Wal-Mart. Sam Walton tin rằng đối với việc chia lợi nhuận, lúc nào bạn cũng phải giữ liên lạc với mọi người. Nhân viên phải hiểu cửa hàng hoặc trung tâm phân phối của họ đang hoạt động ra sao và có liên quan đến kế hoạch như thế nào, nếu ban giám đốc mong muốn họ có những điều chỉnh cần thiết để tác động lên doanh nghiệp. Bằng cách thông báo công khai hay thông báo ngầm kế hoạch chia lợi nhuận, hàng ngày nhân viên đều tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu và ý thức rằng, nếu mục tiêu đạt được thì tiếp theo sau sẽ là phần thưởng. Nếu phải nói một điều gì đó về việc chia lợi nhuận, thì Mr. Sam thường có câu này, “Nếu bạn chăm sóc người của bạn, thì người của bạn sẽ chăm sóc khách hàng của bạn và doanh nghiệp của bạn sẽ tự thế mà ổn.” Sam Walton nhận ra rằng người ta chỉ tận tụy với công việc vì những lý do của chính họ chứ không phải của ai khác. Đó là quan niệm “WIIFM” (What’s in it for me! – Tôi được lợi gì trong đó!). Ý tưởng của Sam Walton về chia lợi nhuận cho cộng sự rõ ràng là một ý tưởng đi trước thời đại, và cũng là một ví dụ chứng tỏ khả năng “nghĩ vượt ra ngoài chiếc hộp” của Mr. Sam. Lòng trung thành của cộng sự và quyền làm chủ của họ là một phần quan trọng trong câu chuyện thành công của ông. Hãy nhớ cái câu Sam Walton vẫn dùng để nói với các cộng sự: “Nếu ai đó hỏi bạn ‘Ai làm chủ Wal Mart?’, hãy nhìn thẳng vào mắt họ và trả lời rằng BẠN làm chủ!” QUY TẮC 3 CỦA SAM WALTON TẠO ĐỘNG LỰC cho chính mình và cho người khác để đạt được điều mình mơ ước Mr. Sam mướn những người lao động bình thường - những người bỏ cuộc sống trang trại ở quanh vùng Bentonville - và bằng cách ấy, ông đã mang cơ hội đến cho nhiều người - những cơ hội vượt ngoài mong đợi của họ. Một trong những câu chuyện hay và đầy sức sống về Sam Walton mà cá nhân tôi từng chứng kiến là về các cuộc họp quan trọng của Wal-Mart với các cổ đông. Không giống như bao cuộc họp khác trên thế giới, cuộc họp của Sam Walton là một sự kiện để đánh dấu thành công của công ty và cộng sự, đồng thời cũng là dịp để biểu dương những ai đã có đủ niềm tin ở Sam Walton mà đầu tư vào công ty. Hàng ngàn người có mặt ở Tây Bắc Arkansas để tham dự cái cuộc họp rất ngông diễn ra hàng năm ở Benton County Fairgrounds vào thời gian đầu mới thành lập công ty, và những năm sau đã lên tới 14.000 người tại nhà thi đấu bóng rổ của trường Đại học Arkansas. Nói chung, tại các cuộc họp cổ đông của các tổng công ty khác trên khắp nước Mỹ, hầu như rất hiếm cổ đông nào tham dự. Ngay cả những cuộc họp trọng đại gần đây có nhiều cổ đông tham dự thì lại là do những cổ đông thù địch ấy muốn thay đổi ban giám đốc công ty. Còn cuộc họp của Mr. Sam vừa là công việc vừa là để tạo cảm hứng, lại vừa là rạp xiếc! Ông là người đứng ở lối vào để gặp, để chào và bắt tay người tham dự khi họ đến. Sam Walton điều khiển buổi họp theo kiểu như đang điều khiển một rạp xiếc. Cuộc họp của ông vừa vui vừa sôi nổi lại gây ngạc nhiên. Thường thì ông cứ hay bị ban điều hành nhắc nhở phải đi vào chủ đề liên quan đến công việc để đáp ứng được một cách chính thức yêu cầu pháp lý của một cuộc họp cổ đông thường niên. Mr. Sam là một trong những lãnh đạo sôi nổi nhất của một tổng công ty mà tôi từng gặp. Ông có một biệt tài làm cho mọi người xung quanh hồi hộp với công việc kinh doanh của ông như chính ông. Ông tin rằng nếu hành động nhiệt tình, bạn cũng sẽ sôi nổi và mọi người xung quanh bạn cũng trở nên nhiều năng lượng. “TẠO ĐỘNG LỰC cho chính mình và cho người khác để đạt được điều mình mơ ước” là bí quyết thứ ba của Mr. Sam để đạt được những kỳ tích. Quy tắc thứ ba nêu lên tầm quan trọng của việc có được một đội ngũ giám đốc và nhân viên giàu động lực nhằm đạt được mục tiêu của bất cứ tổ chức nào. Sam Walton nhận ra rằng bản thân tiền bạc không động viên được con người; chỉ có con người mới động viên được con người. Ban giám đốc giữ vai trò tạo ra môi trường tích cực để nhân viên có thể phát triển tốt trong môi trường ấy. Tuy nhiên, động lực đúng nghĩa phải xuất phát từ mỗi cộng sự. Ông tin vào việc định ra những mục tiêu cao hơn và thách thức các cộng sự đạt được những mục tiêu đó. Hiếm khi họ làm ông thất vọng. Mark Twain có lần nói: “Tránh xa kẻ nào cố làm giảm đi tham vọng của bạn, người thấp kém luôn làm như thế, còn người thật sự vĩ đại làm cho bạn cảm thấy mình cũng vĩ đại.” Chính xác đó là cách mà Sam Walton khiến cho những người xung quanh ông cảm thấy như vậy. Mr. Sam có một biệt tài là thấy ở con người tiềm năng hoàn thành việc lớn, và ông tạo cơ hội cho họ để hiện thực hóa tiềm năng ấy. Ông đã khẩn nài nhóm cộng sự lãnh đạo của mình: “Hãy tin vào con người nhiều hơn là họ tin vào chính họ.” Ông biết rằng cộng sự của ông có khả năng hoàn thành bất cứ điều gì ông yêu cầu họ làm. Không có ai bên cạnh, nhân viên đôi khi sẽ thiếu tự tin hay không có niềm tin ở khả năng của chính mình. Sam Walton biết rằng nhân viên chỉ mới sử dụng một phần nhỏ trong tiềm năng của họ, và nếu chịu bỏ thời gian ra để chăm bồi và huấn luyện họ thì tiềm năng ấy sẽ bộc lộ. Để tránh tình trạng trì trệ, ông tin vào việc hoán đổi người vào làm các công việc khác nhau - những công việc mà họ chưa từng được huấn luyện trước đó; ông cũng tin vào việc tạo ra một môi trường làm việc luôn thay đổi và không dự đoán được nhằm phá bỏ tính đơn điệu vốn tiềm ẩn trong môi trường các cửa hàng bán lẻ. Mục tiêu không bao giờ chấm dứt của ông là phải có những cộng sự tích cực nhất trong lĩnh vực bán lẻ, đó là những người hăng hái làm việc để vượt lên cả những mong đợi của khách hàng. Tôi nhớ đã có lần dự một cuộc họp vào sáng thứ bảy tổ chức hàng tuần tại văn phòng chính ở Bentonville. Mr. Sam điều hành những cuộc họp này và ông luôn xuất hiện với thái độ vui vẻ, thoải mái để làm thư giãn tinh thần cho những người có mặt. Ông hay gây ngạc nhiên, đưa đến một điều thú vị là không ai biết được sắp tới ông lại làm chuyện gì. Một ngày thứ bảy nọ, ông mang đến văn phòng những con chó săn của mình và thả chúng chạy rong trong các phòng họp. Rồi thứ bảy khác, ông mời một ca sĩ miền Tây nước Mỹ hoặc một người nổi tiếng ở Hollywood đến dự họp. Họ đến để quảng cáo một album hay bộ phim mới nhất của mình, và Mr. Sam muốn giới thiệu họ với mọi người tham dự. Bằng cách phá vỡ tình trạng đều đặn nhàm chán và tạo vui vẻ, Sam Walton đã lấy đi sự căng thẳng luôn hiện diện cùng với một công ty lớn nhất thế giới và thành công nhất này. Sam Walton tin rằng định ra mục tiêu là thành tố quan trọng góp phần làm nên thành công cho Wal-Mart và Sam’s Club. Những người lãnh đạo công ty thậm chí còn tạo ra nhóm từ viết tắt HEATKTE cho cụm từ High expectations ARE the key to everything (Những mong đợi lớn là chìa khóa để đạt được mọi thứ). Ý tưởng nằm sau HEATKTE là việc tạo cho mình một “tiên tri tự thành” về đạt hiệu suất cao. Họ tin tưởng khái niệm HEATKTE này mãnh liệt đến nỗi đã sáng tác ra một khúc nhạc công ty, gồm một bài hát nghi thức và một điệu vũ tạo nên sự phấn khởi khi nhân viên làm việc chung, từ đó giúp nâng cao những chuẩn mực và mục tiêu của công ty. HEATKTE quả thực đã có tác dụng của một lời kêu gọi mọi người tập hợp quanh công ty để đạt những thành tích cao hơn nữa. Khi tôi nói về những kết quả thu được nhờ đội ngũ nhân viên Wal-Mart, hãy nhớ tới nhóm từ viết tắt HEATKTE, bởi vì những mong đợi lớn cũng LÀ chìa khóa để đạt được mọi thứ trong tổ chức của chính bạn. Nếu quản lý nhân viên, có những khi bạn phải thật sự tin vào nhân viên hơn là nhân viên tin vào chính họ, như Sam Walton đã từng làm thế. Mr. Sam truyền cho những con người trung bình sự tự tin, đó là những người có thể đã biết hoặc chưa biết rằng họ có khả năng hoàn thành công việc ở mức trên trung bình. Một khi cộng sự của Mr. Sam nhận ra ông có lòng tin ở họ thì họ phải xoay sở để sao cho hoàn thành công việc thậm chí ở mức cao nhất. Bài học như trên sẽ có giá trị đối với bạn và những người trong tổ chức của bạn. Một khi đội nhóm của bạn biết rằng bạn đặt niềm tin vào khả năng của họ thì bạn có thể đứng ra xa và chứng kiến những điều tưởng như không thể lại trở thành hiện thực. Bạn sẽ sớm nhận ra rằng, hoàn toàn có thể định ra mức hoàn thành công việc cao hơn cái mức mà bạn đã hình dung, rồi tiếp tục nâng lên nữa nếu như nhân viên của bạn chứng tỏ rằng họ có thể đạt được mục tiêu, và cứ thế lặp đi lặp lại. Rồi bạn sẽ thấy nhân viên của mình vượt cao hơn thử thách. Qua thời gian, những gì trước kia là mục tiêu khó đạt, nay đã trở thành hoạt động bình thường của những nhân viên trung bình. Mr. Sam là bậc thầy về tạo ra thách thức rồi đạt được kết quả thông qua việc tạo cho chính mình một lời “tiên tri tự thành”. Niềm tin vững vàng về con người và sự khích lệ chân thành của ông dành cho những nỗ lực của họ hầu như luôn dẫn đến những kết quả đáng khâm phục. Vì sao Sam Walton có thể làm điều này? Đôi lúc tôi nghĩ rằng đa phần vì nhân viên không muốn ông phải thất vọng. Nói cách khác, họ hoàn thành công việc vì lòng thương yêu và kính trọng ông như một thủ lĩnh; và vì biết ông muốn họ đạt được mục tiêu nên họ không muốn phụ lòng ông. Kỹ thuật lãnh đạo tạo động lực này được xây dựng xoay quanh ý tưởng: nếu một người quản lý hết lòng quan tâm đến nhân viên thì người nhân viên kia cũng sẽ quan tâm đến nhu cầu của doanh nghiệp. Tương tự, nhân viên sẽ không quan tâm việc nhà quản trị của mình hiểu mọi việc đến đâu, cho đến khi họ hiểu được con người đó quan tâm tới họ đến mức nào. Mr. Sam là bậc thầy về việc tạo động lực cho các cộng sự. Ông nhận ra rằng, công việc của người quản lý là đạt được mục tiêu kinh doanh của công ty thông qua nỗ lực và kết quả của đội ngũ nhân viên. Hình thức tạo động lực cho cộng sự của ông đã in đậm trong nét văn hóa của Wal-Mart và vẫn tiếp tục được củng cố qua niềm tin của ông, rằng ban điều hành, ban giám đốc, các nhà quản lý cần phải là những “lãnh đạo làm nô bộc” [1]. Ước mơ của Sam Walton dành cho Wal-Mart là xây dựng một công ty với bước phát triển nhanh và tập trung vào khách hàng; đó phải là một công ty có thể thích nghi nhanh chóng, một công ty với hiểu biết sâu sắc về việc khách hàng thiếu gì và cần gì, từ đó mới có thể chuyển hướng nhanh chóng để đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. Có được ước mơ này là do Sam Walton hiểu được tầm quan trọng của việc có đội ngũ cộng sự giàu động lực - những người thích nghi với cách làm của Wal-Mart. Ông tin vào sự đề bạt cộng sự từ nội bộ, và tập thể nhân viên có vô vàn thí dụ sống động xung quanh họ về những giám đốc được khen thưởng do đã nỗ lực cho những công việc lớn hơn với trách nhiệm nhiều hơn. Ở Wal-Mart, cơ hội nằm ẩn dưới hình thức công việc vất vả, và đối với những ai đủ thông minh để nhận ra sự thật này thì cơ hội nghề nghiệp đến với họ là vô hạn. Một điều thú vị là khi Bộ Lao động Mỹ tiến hành một cuộc nghiên cứu về điều gì thúc đẩy người lao động làm việc, họ thấy rằng nhóm giám đốc và nhân viên, khi phải chọn ra 10 động cơ hàng đầu từ 23 yếu tố cho sẵn, đã cùng chọn ra 9 yếu tố giống nhau. Dưới đây là danh sách do hai nhóm đối tượng trên chọn ra: Nhóm quản lý hưởng lương khoán Công việc thú vị Có cơ hội để phát huy năng lực đặc biệt Có đủ thông tin Có đủ quyền hành Có đủ sự hỗ trợ và thiết bị Có người đồng sự thân thiện và sẵn sàng giúp đỡ Có cơ hội để thấy được kết quả công việc Người giám sát có đủ năng lực Trách nhiệm được phân định rõ ràng Lương cao Nhóm nhân viên hưởng lương theo giờ Lương cao Có đủ sự hỗ trợ và thiết bị An toàn lao động Có đủ thông tin Công việc thú vị Có người đồng sự thân thiện và sẵn sàng giúp đỡ Trách nhiệm được phân định rõ ràng Có cơ hội để thấy được kết quả công việc Có đủ quyền hành Người giám sát có đủ năng lực Chỉ có hai mục không trùng nhau được chọn ra từ hai danh sách này. Mục thứ nhất là “Có cơ hội để phát huy năng lực đặc biệt” thuộc nhóm giám đốc, và mục thứ hai là “An toàn lao động” thuộc nhóm nhân viên hưởng lương theo giờ. Tất cả các yếu tố được chọn còn lại đều giống nhau. Sự khác biệt nữa trong hai danh sách này là cách sắp xếp theo thứ tự quan trọng của từng nhóm mục. Những điều này Sam Walton đều đã biết qua kinh nghiệm: rằng mọi người đều có được động lực nhờ những mục tiêu và nguyện vọng giống nhau trong cuộc sống và trong công việc. Nhận ra được điều này, Mr. Sam có thể động viên toàn thể các cộng sự bằng những thông điệp giống nhau gởi đến cả giám đốc và cộng sự. Nói cách khác, ông coi cộng sự như người góp vốn, và mọi cộng sự đều quan trọng như nhau. Từ bao năm nay, thông điệp này luôn được cộng sự và ban giám đốc đón nhận, tiếp thu tốt, và sự thành công của công ty là một dấu chỉ quan trọng nhất. Giống như Mr. Sam, các cộng sự của ông có những đặc điểm rất dễ phân biệt với nhân viên của các công ty khác. Dưới đây là đặc điểm của họ, cũng là những thuộc tính văn hóa được ông “tiêm vào” và “cấy sâu” theo phong cách của Wal-Mart: Hăng hái làm việc để đạt được kết quả cuối cùng Coi khách hàng là trung tâm trong các mối quan hệ Luôn hướng đến kết quả Đổi mới Chính trực/trung thực/có lòng tin Chấp nhận rủi ro Say mê chất lượng Những con người tạo ra sự khác biệt Mỗi người là một nhà lãnh đạo Cho phép tôi giúp bạn xem lại từng thuộc tính: Hăng hái làm việc để đạt được kết quả cuối cùng. Ban giám đốc và nhân viên Wal-Mart cùng hợp sức để tấn công vào các mục tiêu của công ty. Theo chính sách khích lệ tại cửa hàng và kế hoạch chia lợi nhuận của công ty, mọi người đều có những quyền lợi bảo đảm bất di bất dịch, từ đó tác động đến kết quả cuối cùng. Các cộng sự được khuyến khích trở thành người lãnh đạo và công ty mong mọi cộng sự hăng hái thi đua với ý chí đạt thắng lợi. Coi khách hàng là trung tâm trong các mối quan hệ. Đó là cách làm ăn lấy doanh thương làm động lực, và Mr. Sam mong mỏi mọi người đều nghĩ theo cách nghĩ một doanh nhân. “Bỏ hết công chuyện anh đang làm để lo cho khách hàng, quy tắc 10 bước chân, quy tắc mặt trời lặn, VPI và phục vụ khách hàng nội bộ” là các chuẩn mực văn hóa của Wal-Mart. Mỗi chương trình sẽ được xem xét chi tiết trong chương nói về quy tắc số 8. Sam Walton đánh giá cao nỗ lực của cộng sự trong việc phục vụ khách hàng, và ông thường nói cộng sự nào gần gũi với khách hàng nhất sẽ là người quan trọng nhất trong công ty. Không có những khách hàng đi qua những chiếc máy tính tiền thế này thì mọi người sẽ thất nghiệp hết. Luôn hướng đến kết quả. Một khi Wal-Mart đã xây dựng mục tiêu thì công ty sẽ tận tâm tận lực với mục tiêu đó. Đội ngũ cộng sự bình thường của Wal-Mart biết tập trung sức lực để đạt được kết quả phi thường. Công ty mong mỏi mọi người có ý thức cao về tính cấp bách trong công việc và có quyết tâm làm NGAY! Đổi mới. Không giống như nhiều tổ chức khác, đa số các ý tưởng hay nhất ở đây đều xuất phát từ cấp cơ sở chứ không phải từ cấp trung ương. Mr. Sam cũng tin rằng người gần gũi nhất với khách hàng tại một cửa hàng, hay người gần gũi nhất với công việc trong một trung tâm phân phối sẽ có những giải pháp sáng tạo nhất để giải quyết những vấn đề liên quan đến kinh doanh. Ông gọi đây là “triết lý cơ sở”. Nếu bạn biết cách hỏi, họ sẽ cho bạn những ý tưởng tốt hơn là vị giám đốc của họ, họ nắm bắt ý tưởng tốt hơn và trả lời nhanh hơn! Chính trực/trung thực/tin cậy. Văn hóa Wal-Mart đặt nền tảng ở lòng tin. Và mối quan hệ giữa nhà cung cấp với người bán lẻ cũng thế. Khi cộng sự Wal-Mart nói họ sẽ làm điều gì là họ làm. Sam Walton không tha thứ cho những ai thiếu chính trực. Thực vậy, tính thiếu trung thực là cách nhanh nhất đuổi nhà cung ứng ra khỏi cửa hàng, hay làm cho nhân viên bị mất việc. Tính cách độc nhất vô nhị ấy của tập thể nhân viên Wal-Mart xuất phát từ nền tảng vững chắc của họ là trung thực và chính trực. Chấp nhận rủi ro. Nhân viên Wal-Mart được khuyến khích tìm ra cách mới trong quá trình thực hiện công việc. Tuy những công việc này thỉnh thoảng dẫn đến thất bại không tránh khỏi, nhưng những người lãnh đạo công ty đều có khả năng chịu đựng cao để nhận lãnh những rủi ro đã được tính trước. Nếu một ý tưởng được áp dụng, ý tưởng ấy phải được thông tin trong cả chuỗi cửa hàng; nếu thất bại, họ sẽ rút kinh nghiệm từ bài học đó, sẽ cẩn thận hơn để không bị thất bại đến hai lần. Nhân viên vốn ít chống lại thay đổi, và vì lý do đó họ sẵn sàng thử hầu như mọi việc; ban giám đốc công ty cũng có cùng thái độ như thế. Mr. Sam tin rằng Wal-Mart sẽ không bao giờ tốt được như vậy nếu không có ban giám đốc và cộng sự sẵn sàng thử nhiều cách làm mới khác nhau, và bằng cách làm như thế, thỉnh thoảng họ cũng phải gánh chịu thất bại. Say mê chất lượng. Mr. Sam là người học hỏi không ngừng và ông đã tin vào việc liên tục cải tiến chất lượng từ rất lâu trước khi người Mỹ đi theo những ý tưởng về chất lượng của các bậc đại sư như Juran, Crosby và Deming. Ông đã xây dựng một nét văn hóa công ty với nhiều bộ óc tò mò như ông, những bộ óc này luôn nghĩ ra những cách làm tốt hơn. Những kỹ thuật quản trị toàn diện về chất lượng như lưu đồ quy trình hiện vẫn được dạy cho những nhân viên hưởng lương theo giờ, họ áp dụng kỹ thuật này để đánh giá những quy trình phức tạp nhằm tiết giảm chi phí và giảm bớt thời gian thực hiện các công việc phức tạp. Mr. Sam đã so sánh hoạt động của công ty ông với các công ty như Malcolm Baldrige Award - một công ty chế tạo đang ăn nên làm ra, chuyên cung cấp sản phẩm cho Wal Mart. Các công ty như Tổng Công ty Electric and Procter & Gamble được Mr. Sam gọi là các đối tác bán lẻ. Đây là những công ty đã giúp Wal-Mart cải thiện mọi mặt từ khâu phân phối sản phẩm đến kỹ thuật kiểm kê. Ngược lại, những công ty này cũng học được nhiều sáng kiến đổi mới từ công ty bán lẻ lớn nhất thế giới này. Những con người tạo ra sự khác biệt. Sam Walton muốn mô tả cộng sự mình như một tập hợp của nhiều dạng người mà phần lớn được xếp vào loại trung bình. Khi được hỏi làm thế nào Wal-Mart đạt được những thành công không thể tin được như thế, ông nói tóm tắt bằng một lý do quan trọng nhất như thế này: đó là các cộng sự. Ông cho rằng đối thủ cạnh tranh khi thăm cửa hàng có thể làm nhái sản phẩm, bắt chước kỹ thuật mua bán hàng, nhưng có một điều họ không thể sao y được là văn hóa công ty và những con người biết quan tâm, tận tụy, trung thành. Mỗi người là một nhà lãnh đạo. Tất cả cộng sự của Wal-Mart đều được khuyến khích trở thành lãnh đạo. Trong nền văn hóa Wal Mart, lãnh đạo là người biết nêu gương và được kính trọng do những hành động của mình. Điều này có nghĩa là mọi người đều có khả năng trở thành người lãnh đạo và không chỉ giới hạn cho những ai đang giữ chức danh giám đốc. Ở Wal-Mart, sự lãnh đạo được dựa trên nguyên tắc đơn giản là tập trung vào các hoạt động sao cho khách hàng là số một. Cách làm để công ty biến quan điểm này thành hiện thực là trao quyền. Mr. Sam tin vào việc đưa trách nhiệm và quyền hạn quyết định công việc xuống tận cấp thấp nhất có thể trong tổ chức. Thông thường điều này có nghĩa là, cho những người không phải ban giám đốc có quyền quyết định tại chỗ khi giao dịch với khách hàng. Khái niệm đơn giản này đã làm tăng số người lãnh đạo về dịch vụ khách hàng hay người có quyền quyết định trong toàn thể đội ngũ cộng sự của Mr. Sam. Các giám đốc công ty cũng tập trung vào việc phục vụ khách hàng. Ban giám đốc có một bộ các quy tắc cốt lõi về kỹ năng lãnh đạo mà Mr. Sam đã có công định ra, đó là: truyền đạt, giúp người khác phát triển, động viên người khác, tập trung lắng nghe khách hàng, liên tục cải tiến, có ý thức khẩn trương, phát triển đội ngũ, tổ chức đi đôi với hoạch định, mong đợi đi đôi với trách nhiệm và giải quyết vấn đề. Tôi sẽ điểm lại cái cách mà Mr. Sam truyền đạt chi tiết các kỹ năng lãnh đạo then chốt này ở chương nói về quy tắc số 4. Công việc của các giám đốc Wal-Mart là sắp xếp để mọi việc được tiến hành trôi chảy thông qua nỗ lực của các cộng sự. Để làm được điều này, các giám đốc cần tạo ra một môi trường trong đó các cộng sự được động viên để hoàn thành tốt công việc. “Mướn người giỏi nhất, cung cấp chương trình huấn luyện hiệu quả nhất và là nơi làm việc tốt nhất” là câu khẩu hiệu về văn hóa của Sam Walton tại Wal-Mart. Ông tin tưởng vào việc tìm kiếm và thu dụng người tài giỏi nhất sẵn có, nâng cao kiến thức và kỹ năng cho họ cũng như tạo môi trường làm việc để họ cảm thấy tự hào khi được làm việc trong môi trường đó. Don Soderquist, trước kia là Trưởng Ban Điều hành Wal-Mart, đã mô tả tầm quan trọng của văn hóa công ty đối với sự thành công của công ty như sau: “Theo đánh giá của tôi, văn hóa Wal-Mart là thứ khiến chúng ta trở nên đặc biệt. Vâng, chắc chắn anh phải biết đưa ra những quyết định đúng đắn, anh phải có một kế hoạch kinh doanh tốt, anh phải có một mô hình sinh lợi hiệu quả và anh còn phải có năng lực lãnh đạo vững vàng cùng nhiều năng lực khác nữa. Nhưng điều khiến cho chúng ta trở nên đặc biệt và giúp chúng ta làm được những thứ mà tất cả các nhà bán lẻ khác có khả năng làm được, đó là giá trị của chúng ta, cái giá trị cốt lõi mà công ty dựa trên đó để hoạt động, và các giá trị đó quyện vào nhau trở thành một bộ phận của nền văn hóa công ty chúng ta.” Các giá trị nền tảng của Sam Walton dành cho Wal-Mart là sự tôn trọng đối với cá nhân, tinh thần phục vụ khách hàng và nỗ lực để được xuất sắc. Công ty đã diễn dịch các giá trị ấy như sau: Vượt quá sự mong đợi của khách hàng Chất lượng cao trong mỗi quy trình Chuyên nghiệp và đạo đức Chính trực và trung thực trong mọi giao dịch Có tinh thần cạnh tranh, thái độ quyết - làm - cho - được và ý chí chiến thắng Giúp cộng sự tiến bộ và phát triển Liên tục nâng cao năng suất Không ngừng học hỏi Đem lại lợi nhuận ngày càng tăng cho cổ đông Wal-Mart đã dựa trên các giá trị nền tảng này để xây dựng cách thức kinh doanh. Đến nay, các giá trị này vẫn đúng như cách đây 40 năm - là thời Sam Walton bắt đầu mở công ty. Những người lãnh đạo công ty đã thể hiện giá trị này; họ là những người được công ty thuê, họ có mong muốn giao dịch với người khác bằng tính chính trực, trung thực, họ có đạo đức nghề nghiệp vững vàng, họ hăng say với công việc và nhạy bén về mặt văn hóa. Dưới đây là một số câu hỏi giúp bạn hiểu được những trông đợi của Wal-Mart về mặt văn hóa công ty, và giúp bạn đánh giá việc mình có động lực tới mức nào với tư cách là một cá nhân: Bạn có thái độ quyết-làm-được không? Bạn có kỹ năng lắng nghe tích cực thật tốt không? Bạn có khả năng tốt về giải quyết xung đột không? Bạn có cảm thấy không căng thẳng khi phải gánh chịu rủi ro và khi phạm sai lầm không? Bạn có cảm thấy không bực bội khi người khác gặp rủi ro và phạm sai lầm không? Bạn phản ứng lại hay ra tay trước để giải quyết các vấn đề kinh doanh? Bạn có phải là một người xây dựng đội nhóm không? Bản thân bạn có thích là một thành viên trong đội nhóm không? Bạn có sẵn sàng khen khi đội nhóm lập được thành tích và dẹp đi nhu cầu được công nhận là cá nhân lập thành tích không? Bạn có sức chịu đựng cao độ đối với những căng hẳng không? Bạn có phải là người hướng về kết quả và giải pháp không? Bạn có đạo đức nghề nghiệp thật tốt không? Bạn có đam mê về những điều bạn đang làm không? Bạn có phải là người suy nghĩ tích cực không? Bạn có thích làm việc với người có học vấn, được đào tạo bài bản không? Bạn có phải là người truyền đạt xuất sắc không? Bạn có ý muốn mãnh liệt phải thành công không? Nếu câu trả lời của bạn là “CÓ” đối với các câu hỏi trên thì bạn đã có được những phẩm chất để thành công ở Wal-Mart hoặc thành công trong lĩnh vực bạn chọn. Khi bạn có một tổ chức khổng lồ như thế, mức độ động lực của nhân viên có thể là điều thuận lợi mà cũng có khi là bất lợi. Ở Wal Mart, đó là lợi thế cạnh tranh vì những người lãnh đạo công ty tin rằng cộng sự là chìa khóa dẫn đến thành công của công ty. Trong một nền văn hóa biết tạo ra những tiên tri tự thành như thế, niềm tin ấy là một thứ lực đẩy, tạo động lực cho một nhóm người bình thường tự tin ở chính mình và làm được những việc ngoài sự mong đợi của chính họ, đạt được những thành tích cao nhất. Văn hóa Wal Mart và đội ngũ những cộng sự giàu động lực của nó là một lợi thế cạnh tranh trong thương trường. Những nhân viên giàu động lực nào cảm thấy hài lòng về mình và về những gì mình làm được sẽ có thể truyền lửa nhiệt tình đó đến những người khác. Muốn cung cấp dịch vụ khách hàng thật tốt, cần phải có động lực cao cho mỗi cá nhân. Theo thang nhu cầu của Maslow, nhiệt tình phục vụ khách hàng là một hành vi tự-khẳng định-bản-thân. Để đạt được mức tự khẳng định bản thân ấy, đến mức người nhân viên thậm chí còn bắt đầu nghĩ đến việc phục vụ tuyệt hơn nữa, thì những nhu cầu của họ phải được thỏa mãn trước đã. Một khi những nhu cầu về cảm xúc cá nhân của bản thân đã được thỏa mãn, họ sẽ ở vào vị thế biết quan tâm đến việc đáp ứng nhu cầu về cảm xúc của người khác. Tôi luôn tin rằng Sam Walton là một nhà nghiên cứu về hành vi con người, vừa có một chút của nhà tâm lý học hành vi. Ông hiểu được điều gì sẽ làm người ta nản lòng và quan trọng hơn nữa là điều gì thật sự đem lại động lực cho người ta. Nhân viên có động lực cao và thái độ tốt như thế nào thì sẽ sinh ra nhiệt tâm và thái độ tốt như thế ấy đối với các nhân viên khác và khách hàng. Nếu chẳng may mà thái độ của họ không được tốt hoặc thiếu động lực thì sẽ tạo ra một tác động tương tự lên những người khác. Kết quả sau cùng chính là lợi nhuận: người nhiệt tâm sẽ phục vụ khách hàng thật tốt và như thế đồng nghĩa với việc mang lợi nhuận về cho công ty. Một trong những giám đốc cửa hàng tiền nhiệm của Wal-Mart chia sẻ suy nghĩ của ông ấy với tôi về cách cư xử của Sam Walton đối với các cộng sự như sau: Mr. Sam đạt nhiều thành công do cách cư xử của ông với những người xung quanh và cách ông làm cho từng cộng sự trong cửa hàng mỗi khi gặp ông đều cảm thấy ông vừa là một người bạn vừa là một người chủ. Ông không chỉ nói suông mà còn làm nhiều việc cho cộng sự. Ông luôn cố gắng cải thiện công việc. Tôi đang nghĩ về những năm cuối thập niên 80 và đầu thập niên 90, lúc đó những cộng sự ấy đang ở trong các thị trấn nhỏ hơn tại miền Trung và đó là việc làm mà họ có được. Anh nhận được lợi tức mà không gì có thể sánh được. Anh có một việc làm ổn định và anh nên biết rằng Wal-Mart sẽ còn phát triển hơn thế. Hãy nhớ rằng anh đang làm việc với một người luôn thật lòng trân trọng anh. Sam Walton hiểu được tác động của kỹ thuật tạo động lực tích cực đối với việc thực thi công việc của cá nhân và nhóm làm việc. Ông gọi nhân viên là “cộng sự” như một biểu hiện của sự tôn trọng vai trò quan yếu của họ trong việc phục vụ khách hàng, và trong việc giữ cơ cấu chi phí cho một doanh nghiệp hàng đầu như Wal-Mart ở mức thấp nhất có thể. Các đối tác làm ăn đích thực thì cùng làm chủ công cuộc làm ăn. Cư xử với cộng sự như người góp vốn sẽ đưa đến kết quả là cộng sự tự coi bản thân mình có quyền làm chủ trong việc làm ra sản phẩm bày bán, cung ứng dịch vụ tuyệt vời cho khách, và kiểm soát các chi phí. Dưới đây là đoạn trích dẫn xuất sắc của Sam Walton, nắm bắt được những niềm tin của ông: Hầu hết các giám đốc đều lãnh đạo bằng việc gây kinh sợ và đe dọa. Họ nghĩ rằng phải cứng rắn, khắt khe mới là lãnh đạo. Cứ trần trần như thế, không xa hơn được. Còn người lãnh đạo giỏi sẽ thêm yếu tố con người vào mọi mặt của công việc. Nếu bạn lãnh đạo bằng cách gây kinh sợ, nhân viên của bạn sẽ cảm thấy lo lắng khi ở quanh bạn. Sau một thời gian, họ sẽ không tiếp cận bạn mỗi khi gặp vấn đề, vì vậy vấn đề càng trở nên trầm trọng. Họ sẽ e ngại khi có một ý tưởng mới hoặc bày tỏ một ý tưởng mới. Họ cảm thấy mình không nên thử bởi sẽ có cơ bị bạn từ chối. Khi điều này xảy ra, nhân viên phải chịu đựng và cả doanh nghiệp cũng phải chịu đựng nốt. Ở Wal Mart, chúng ta phải cư xử với cộng sự một cách chân tình và hòa nhã. Hãy xây dựng mối quan hệ vững chắc với cộng sự của bạn. Hãy giúp cộng sự của bạn phát triển đến mức tối đa cho phép. Hãy chứng tỏ bạn thật sự chăm sóc họ. Bạn phải là bậc thầy truyền thông với họ về mọi mặt trong công việc kinh doanh của bạn và về vai trò của họ trong đấy. Cách tốt nhất để bạn cho họ biết bạn đánh giá sự đóng góp của họ đến đâu là chỉ cho họ và nói với họ. Hãy tìm hiểu về cộng sự, gia đình, những trục trặc, hy vọng và tham vọng của họ. Hãy đánh giá đúng và khen ngợi cá nhân họ. Hãy nói cho họ biết mối lo âu của bạn mỗi ngày. Chúng ta chỉ là những con người có điểm mạnh và điểm yếu khác nhau. Do vậy, giữ đúng lời cam kết cũng như hào phóng chia sẻ sự hiểu biết và thông tin sẽ giúp chúng ta chiến thắng. Người lãnh đạo phải luôn đặt cộng sự lên trước mình. Nếu làm được như vậy, việc làm ăn của bạn sẽ tự nó trôi chảy. Mr. Sam đã nghiệm ra nhiều cách để động viên cộng sự. Một trong số đó là cư xử với họ theo cái cách ông muốn người khác cư xử với mình. Ông đã học được bài học từ Dale Carnegie, người đã nói rằng trong bất kỳ ngôn ngữ nào, tên của một người đối với người đó bao giờ cũng là âm thanh êm dịu nhất. Vì lý do này, Mr. Sam đã đưa vào việc dùng bảng tên cho tất cả cộng sự của mình để mọi người đều biết tên nhau. Thậm chí ông cũng mang một bảng tên vỏn vẹn chỉ có chữ “Sam”. Mr. Sam còn sử dụng một số kỹ thuật đơn giản để động viên người khác như: mỉm cười, lắng nghe, gọi tên cộng sự và nhìn thẳng vào cộng sự. Dưới đây là bảng mô tả cảm giác của Sam Walton về tầm quan trọng của mỗi cách thức để có quan hệ tốt với con người: Mỉm cười thoạt nghe có vẻ là một ý tưởng đơn giản, nhưng thực là ngạc nhiên, chẳng hiểu sao mà nhiều người không làm được điều này. Lúc nào họ cũng giữ thái độ nghiêm trang, và làm thế là đẩy nhân viên ra xa họ. Dường như Mr. Sam luôn có nụ cười trên mặt. Ông tạo ra một vẻ cởi mở và đáng tin bằng cách không tỏ ra quá nghiêm trang. Ông tin rằng, bằng vẻ thân thiện và biết mỉm cười, bạn trở nên dễ tiếp cận hơn trong mối quan hệ với khách hàng, trong mối quan hệ gia đình và mối quan hệ với nhân viên. Khi mỉm cười, điều này nói lên rằng bạn đang cảm thấy thoải mái với chính bạn và đồng thời đang cảm thấy vui với những người xung quanh. Khi mỉm cười, bạn không thể làm cho mình trở nên quá trang nghiêm được. Và càng không thể cáu gắt được khi bạn đang mở một nụ cười tươi! Lắng nghe là một trong những điều làm tôi nhớ nhất ở Sam Walton; ông có kỹ năng lắng nghe tích cực đến lạ thường. Ông cho bạn cảm giác khi nói chuyện với ông rằng bạn là người quan trọng nhất trên đời đối với ông vào lúc đó. Thay vì lắng nghe những gì người ta đang nói với mình, nhiều người lại chỉ chăm chăm nghĩ về điều mà mình sắp nói. Sam Walton có lần bảo, “Khi đang lắng nghe ai một cách trọn vẹn, chăm chú, thì có nghĩa là bạn không chỉ lắng nghe từ ngữ mà còn lắng nghe cảm giác về những gì đang được chuyển tải, bạn sẽ nghe được toàn bộ, không phải chỉ một phần.” Ông hiểu rằng nhu cầu căn bản nhất trong tất cả các nhu cầu của con người là nhu cầu hiểu và được hiểu. Ông không thích nói về mình nên ông chú ý để cho người khác nói về sự quan tâm và lo lắng của họ. Sam làm việc này rất giỏi, vì bản chất con người là thế, người càng bồn chồn lo lắng thì càng có khuynh hướng cố gắng che đậy sự lo lắng bằng cách nói về chính mình. Nếu bạn muốn động viên người khác, Sam Walton sẽ dặn bạn hãy bắt đầu bằng cách phát triển kỹ năng lắng nghe của chính bạn; chỉ cần hỏi một câu hỏi có kết thúc mở và để cho người mà bạn đang nói chuyện tiếp tục câu chuyện. Ông nhận ra một điều thú vị về sức mạnh động viên trong kỹ năng lắng nghe tốt: ai cũng thích người sẵn lòng lắng nghe những gì mình phải nói. Quả là phản trực giác khi bạn nói về mình. Lúc đó bạn bị coi là một người nhàm chán. Nhưng khi là người biết lắng nghe tốt, bạn sẽ được nhiều người ái mộ! Mr. Sam là một ví dụ rõ nét của điều này. Ông ít nói về mình, lắng nghe mọi người xung quanh, và dần dà, ông trở thành một người lãnh đạo cực kỳ được ái mộ và kính trọng. Mr. Sam thật sự tin tưởng vào hiệu quả của cách dùng tên cộng sự. Thậm chí ông có sở trường là nhớ được tên người. Do ở Wal-Mart có rất nhiều nhân viên, Mr. Sam yêu cầu mọi người đeo bảng tên với tên được viết thật nổi, thật tự hào. Sam Walton nhận ra rằng cái tên của một người là âm thanh quan trọng nhất trong bất kỳ ngôn ngữ nào, nhưng cũng không thể dùng tên của người ấy quá nhiều. Bằng cách gọi người ta bằng tên, bạn sẽ chứng tỏ bạn thật lòng quan tâm đến họ dưới góc độ con người. Điều này nói lên rằng họ quan trọng đối với bạn. Mr. Sam nhận thức rằng dùng tên của cá nhân để cá nhân hóa mối quan hệ sẽ có tác dụng tạo động lực lớn lao. Nhìn thẳng vào nhân viên là cách chân thật nhất để chứng tỏ rằng họ quan trọng và họ thu hút được sự chú ý hoàn toàn của bạn. Dù ở nơi làm việc, nhà thờ, trường học hay gia đình, việc này cũng đưa đến cùng một tác dụng tạo động lực tích cực. Kỹ thuật giao tiếp này có vẻ chỉ là một phép lịch sự thông thường, dù vậy chúng ta đều biết có những người mà ta chỉ mong sao họ biết dùng cái phép này cho ta nhờ. Thực là một kỹ thuật đơn giản, chỉ cần mỉm cười với người khác, nhìn vào mắt và áp dụng kỹ năng lắng nghe tích cực như gật đầu hoặc nói “ừ, ừ”. Mr. Sam áp dụng kỹ thuật này đối với khách hàng và cộng sự. Cộng sự của ông vô cùng trung thành với ông vì các kỹ năng trong mối quan hệ con người của ông. Những kỹ năng này đã tạo động lực để cộng sự hoàn thành những việc trọng đại. Bạn có được động viên để hoàn thành công việc ở mức trên trung bình không? Bạn có muốn người khác đạt được mức độ này không? Bạn có sẵn sàng đặt ra những mong đợi lớn cho người khác không? Sam Walton sẵn sàng như thế và ông chỉ dẫn cộng sự bằng cách nêu gương. Đạo đức nghề nghiệp của ông đã trở thành huyền thoại, và ông đã truyền cảm hứng đến hàng ngàn thuộc cấp lãnh đạo, ông mang đến cho họ tinh thần kỷ luật để sẵn sàng và nhiệt tình làm việc thêm nhiều giờ cho Wal-Mart khi cần thiết. Cũng hệt như Mr. Sam mở mắt ra là nghĩ đến công việc, các vị lãnh đạo công ty này cũng vậy. Vì đây là công việc kinh doanh toàn cầu, các cửa hàng đều mở cửa 24 giờ một ngày, 7 ngày một tuần, ban điều hành công ty quả thực có vô vàn rắc rối phải xử lý vào mỗi khắc trên đồng hồ và mỗi vùng trên quả đất. Trong môi trường tốc độ cao và luôn thay đổi này, tạo động lực cho nhân viên là một yêu cầu bắt buộc. Trong bất cứ tổ chức nào, trút xuống cấp dưới những yêu cầu và mục tiêu cao hơn rồi đòi hỏi nhân viên cho kết quả là việc dễ dàng đối với những người lãnh đạo. Đó là phương pháp mà một số người lãnh đạo vẫn thường làm, song cách này có thể làm nhân viên nhụt chí. Cho nên có một mẹo khiến mọi người đều có động lực nhằm hoàn thành mục tiêu là để cho họ tham gia vào việc định ra mục tiêu ngay từ đầu. Thông thường nhân viên không được ngợi khen về năng lực tri thức mà lẽ ra họ rất xứng đáng. Một người lãnh đạo thông minh sẽ biết cách “lấy” kiến thức của nhân viên, và làm như thế người lãnh đạo sẽ có được sức mạnh tổng lực. Những nhân viên nào tham gia vào việc định ra mục tiêu sẽ có động lực nhiều hơn để hoàn thành mục tiêu. Sam Walton có khả năng thu được lòng trung thành cao độ từ các giám đốc công ty và cộng sự của mình. Ông nắm giữ trái tim và khối óc của họ bằng cách không bao giờ yêu cầu họ làm bất cứ điều gì mà bản thân ông không muốn làm cho chính mình. Ông lãnh đạo đế chế bán lẻ của mình theo lối cổ điển - bằng cách nêu gương. Mr. Sam gọi phong cách lãnh đạo này là “phong cách lãnh đạo nô bộc” (hay lãnh đạo phục vụ), đơn giản có nghĩa là với tư cách một người lãnh đạo, bạn phải đáp ứng nhu cầu của nhân viên trước đã. Don Soderquist, trước kia là Trưởng phòng Điều hành, nói “Nguyên tắc cơ bản không thể phủ nhận được trong thành công của Wal-Mart là xuất phát từ niềm tin mãnh liệt của chúng ta về chân giá trị của mỗi cá nhân. Chúng ta nhìn cộng sự của mình không phải chỉ có hai bàn tay để làm việc, mà còn là một nguồn tuyệt vời của những ý tưởng mới mẻ.” Sam Walton nhận thấy rằng, bằng cách thể hiện sự quan tâm của mình đến các đối tác cộng sự, đến lượt họ, họ sẽ được động viên và làm tốt công việc được giao. Hầu hết những người lãnh đạo Wal-Mart về mặt này hay mặt khác đều bị đẩy vào một công việc mới so với nghề của mình, rõ ràng những công việc ấy là quá sức họ. Trong hoàn cảnh như thế thì hoặc là chìm, hoặc là bơi. Thường thì cá nhân bị ném vào một công việc mà buổi đầu tưởng chừng như không đủ năng lực hoàn tất. Thế mà họ đã thành công! Nhờ có động lực cá nhân, họ đã làm bất cứ điều gì cần làm, vào bất cứ giờ nào được yêu cầu, tìm bất cứ sự giúp đỡ nào từ đồng nghiệp và họ đã thành công một cách kỳ diệu. Nhiều chuyên gia về nhân sự đánh giá những kịch bản như thế là “bất khả”, triệu phát chỉ trúng được một phát. Thế mà tôi đã chứng kiến điều này xảy ra nhiều lần. Nhóm cộng sự giàu động lực của Mr. Sam hàng ngày đều làm được những chuyện khó khăn một cách dễ dàng, biến điều “bất khả” thành dễ chịu! Khi bạn cho những người trung bình cơ hội trong đời, họ hiểu rằng những cơ hội ấy hiếm hoi biết dường nào, và họ sẽ không bỏ phí. Bằng cách tin tưởng họ nhiều hơn là họ tin tưởng chính mình, Mr. Sam đã giúp họ lập được kỳ công trong đời. Ông đã chuyển biến được những người làm việc trung bình bằng một cách mà tôi tin là một dạng “tiên tri tự thành”. Ông cho rằng nếu các cộng sự nghĩ họ có thể làm được điều gì thì họ sẽ làm được; còn nếu họ nghĩ họ không thể, thì đúng, họ sẽ không làm được. Tôi nhớ lại một câu chuyện về bóng bầu dục minh họa cho tầm quan trọng của việc tin tưởng nhân viên của người lãnh đạo. Trong một trận đấu chuyên nghiệp có một đội đang bị thua 2 điểm, chỉ còn vài phút nữa là hết trận đấu và có thể đối mặt với nguy cơ xuống hạng tư. Huấn luyện viên của đội khi đó cần phải ra quyết định. Anh ta được quyền chọn, hoặc là cho chân sút đội mình đá vào khung thành đội bạn từ một khoảng cách rất xa, hoặc là không và buộc phải trao banh lại cho đối phương. Anh ta chọn giải pháp sau và đội anh ta bị thua. Tại phòng thay quần áo, khi các phóng viên hỏi tại sao không cho đá vào khung thành. Anh ta trả lời, “Tôi không tin chân sút của đội tôi có thể làm được điều đó.” Từ lúc đó trở đi, người cầu thủ kia chơi không còn hiệu quả nữa. Trong suốt thời gian còn lại của mùa giải, anh chơi xuống, rốt cuộc bị đuổi khỏi Liên đoàn Bóng Bầu dục Quốc gia (NFL). Sau đó người ta hỏi điều gì đã xảy ra trong cách chơi của anh, anh nói, “Kể từ trận bóng đó, khi huấn luyện viên nói ông ta không nghĩ rằng tôi có thể đá vào khung thành, tôi hết còn tin vào khả năng của chính mình.” Bởi vì huấn luyện viên của anh không nghĩ anh có thể đá vào khung thành, nên chân sút chuyên nghiệp này cũng tin rằng anh sẽ thất bại. Cũng tương tự như vậy đối với quan hệ giữa giám đốc và nhân viên khi nhân viên cảm thấy có sự thiếu tin tưởng của cấp chủ quản đối với năng lực của nhân viên. Cái đó được gọi là “tiên tri tự thành” tiêu cực. Bằng cách tin tưởng vào năng lực của cộng sự hơn là họ tin vào chính họ, bằng cách thử thách họ với những cơ hội lớn, bằng cách lùi lại và cho họ cơ hội chọn lựa sau cùng thành công hay thất bại, Mr. Sam đã đưa ra một yêu cầu quan trọng nhất, khắc sâu vào tâm trí của cộng sự, đó là cạnh tranh và phát triển nhanh! Đó là một thứ “niềm tin tự thành” trước khi bạn khởi sự công việc, niềm tin ấy quyết định khả năng thành công hay thất bại của bạn. Sam Walton, bậc thầy về tạo động lực, đã gõ đúng nguồn lực tiềm ẩn của con người và khai thác năng lực thực thi của họ vượt lên cả những mong đợi cao ngất của chính ông. Bằng cách ấy, ông đã cho đội ngũ cộng sự của mình - những con người bình thường ấy - cơ hội để lập được kỳ tích! Bằng cách dồn sức vào công việc và tự cam kết với bản thân từ ngày này qua ngày nọ, tháng này sang tháng kia, họ lao vào công việc mới ở Wal-Mart và giải quyết những vấn đề gay go nhưng quyết không bao giờ thối lui. Họ không biết rằng, họ chẳng những biết cách thực hiện, họ còn làm chủ được công việc! Cũng hệt như Sam Walton, họ dành nhiều thời gian để nghĩ tới điều gì thì đạt được điều ấy. Những con người đầy động lực ở Wal-Mart trở thành nổi bật khi làm việc với tinh thần chăm chỉ, bằng thái độ quyết-làm cho-được và quyết tâm cao. Để cuối cùng, khi có người nào thành công trong việc xử lý những tình huống khó khăn ở Wal-Mart thì cũng không ai ngạc nhiên cả. Mr. Sam biết rằng đội ngũ cộng sự tận tụy của mình sẽ thành công vì trước đó ông đã tạo cho họ một “tiên tri tự thành” theo hướng tích cực. Khi nói chuyện trước cử tọa, tôi thường nói về sự chọn lựa của mỗi cá nhân để trở thành người hoàn thành công việc xuất sắc, như Sam Walton, trong bất cứ lĩnh vực nào mình đã chọn. Mọi thành công đều đòi hỏi phải có động lực cá nhân, sự dấn thân, và làm việc chăm chỉ để trở thành người xuất sắc. Tuy nhiên, nếu sự tuyệt vời đạt được dễ dàng thì mọi người đã làm được rồi! Chìa khóa để trở nên xuất sắc ở bất cứ lĩnh vực nào cũng là tin tưởng vào bản thân và tin vào khả năng làm được tốt nhất của mình. Giống như Mr. Sam, bạn phải trả giá và sẵn sàng làm việc chăm chỉ hơn đối thủ cạnh tranh của mình để đạt được đỉnh cao của nghề nghiệp. Tôi sẽ kết thúc chương này giống như cách tôi thường kết thúc trong nhiều bài diễn văn bằng cách sử dụng đoạn trích dẫn sau đây; phần trích dẫn này toát lên tinh thần của động lực cần thiết để trở thành người xuất sắc và đạt được ước mơ. Đoạn trích này có tên “Nếu bạn nghĩ bị ăn đòn”: Nếu bạn nghĩ bị ăn đòn, bạn ăn đòn Nếu bạn nghĩ bạn không dám, bạn không dám Nếu bạn muốn chiến thắng, nhưng nghĩ không thể thắng, Thì gần như chắc chắn bạn không thắng. Nếu bạn nghĩ bạn sẽ thua, bạn sẽ thua Bởi ngoài cuộc đời kia, Thành công bắt đầu bằng ý chí Tất cả nằm trong cách suy nghĩ. Nếu bạn nghĩ mình vượt trội, bạn vượt trội Hãy nghĩ cao để bay cao Hãy tin vào mình trước hết Để luôn là người đoạt giải. Đâu phải cuộc chiến trong đời, Lúc nào cũng về tay kẻ mạnh Mà cái người sớm muộn gì cũng thắng Là người nghĩ rằng mình sẽ thắng. - Tác giả vô danh [1](servant leader) QUY TẮC 4 CỦA SAM WALTON TRUYỀN THÔNG với người khác và bày tỏ rằng bạn đang quan tâm đến họ Sam Walton chia sẻ thông tin với cộng sự ở mức tối đa, có thể vì ông nhận thức rằng một khi cộng sự hiểu thấu đáo công việc, họ sẽ làm mọi việc có thể để giúp lãnh đạo công ty đạt mục tiêu. Hãy thử mường tượng những thách thức về mặt lãnh đạo mà các vị lãnh đạo ở Wal-Mart phải đối mặt. Gần 7.000 cửa hàng, 120 trung tâm phân phối hoạt động tại 15 quốc gia, và số lượng nhân viên tăng nhanh, ngót nghét 2 triệu! Thách thức thật kinh khủng. Bán lẻ là một ngành kinh doanh mà con người giữ vai trò chính. Một khi các cửa hàng còn được xây dựng và các sản phẩm vẫn luôn có mặt trên kệ, việc kinh doanh sẽ còn được tiến hành giữa khách hàng và nhân viên. Mỗi tuần, trên toàn cầu có khoảng 130 triệu khách hàng bước vào các cửa hàng Wal-Mart. Một con số đáng ngạc nhiên là vào năm ngoái có tới 83 phần trăm dân số Mỹ mua sắm ở Wal-Mart hay ở Sam’s Club ít nhất một lần! Đó là một doanh nghiệp hoạt động 24 giờ một ngày, 7 ngày một tuần và 365 ngày một năm. Nếu không có ý chí và quyết tâm của nhân viên để cung cấp cho khách hàng một dịch vụ liên tục, có lẽ khách đã chọn nơi khác để mua sắm. Làm thế nào Sam Walton có thể khiến đội ngũ cộng sự gắn bó với công việc phục vụ khách hàng thật tốt và kiểm soát chi phí tài tình đến như vậy? Ông đã làm được điều này với vai trò người truyền đạt vào hàng bậc thầy cho thông điệp “một tầm nhìn và một công ty”. Bí quyết thành công của Mr. Sam để đạt được kỳ tích là: “TRUYỀN THÔNG với người khác và bày tỏ rằng bạn đang quan tâm đến họ.” Ông tin là các cộng sự càng biết nhiều về doanh nghiệp, càng hiểu rõ những áp lực của công ty, họ càng chăm sóc công ty nhiều hơn nữa. Ông biết họ có thể giúp xác định ra doanh số, dịch vụ và giải quyết các vấn đề liên quan đến chi phí. Và bằng cách làm như vậy, họ có thể giúp cải thiện các con số này. Để đạt mục đích đó, ông thảo luận thông tin chi tiết với tất cả cộng sự của mình về những chỉ số thành công quan trọng lấy từ những báo cáo tài chính mật của ông. Ông thà cung cấp nhiều thông tin còn hơn là ít thông tin, vì ông tin rằng thông tin là sức mạnh. Theo Sam Walton, những lợi ích của việc cho nhân viên kinh doanh biết những thông tin tài chính mật để họ điều hành doanh nghiệp là lớn hơn nhiều so với nỗi lo về nguy cơ rò rỉ thông tin kinh doanh đến đối thủ cạnh tranh của ông. Hãy nghĩ mà xem, phải khó khăn như thế nào để cập nhật thông tin cho mọi người trong công ty Wal-Mart - một công ty có quy mô như thế! Một giám đốc cửa hàng Wal-Mart đã mô tả số lượng nhân viên đồ sộ chỉ trong một Supercenter như sau: Vào năm đầu tiên khi chúng tôi mở cửa hàng của mình, doanh thu đạt 83 triệu đô-la, có 450 cộng sự trên bảng lương và tất nhiên con số này “đóng đinh” trong suốt mùa lễ. Chúng tôi có 25 trưởng bộ phận làm việc liên tục và 11 trợ lý giám đốc thuộc hệ hưởng lương. Ngoài ra, chúng tôi cũng có 2 đồng giám đốc được trả lương để chuyên báo cáo công việc cho tôi. Nếu tính luôn cả ngành nhãn khoa và thuốc, tôi có tổng cộng 20 cộng sự được trả lương chuyên báo cáo cho tôi trong cửa hàng của tôi. Đối với Wal-Mart, thông tin đầy đủ đã đưa tới sự khác biệt giữa có khả năng thích nghi nhanh trước những thay đổi trong thị trường với cảnh vô cùng hỗn loạn trong kinh doanh. Nếu không có dòng thông tin đều đặn, đáng tin cậy, công ty sẽ bị tê liệt và bị đè bẹp dưới sức nặng của chính nó. Làm thế nào người khổng lồ bán lẻ này cập nhật được thông tin cần thiết cho các cửa hàng và cộng sự? Họ làm được điều này bằng cách nghĩ rằng công ty của mình là nhỏ. Ở các công ty khác, những người lãnh đạo được dạy phải nghĩ công ty mình là lớn, là khởi sự từ quy mô nhỏ và phát triển lên. Ở Wal-Mart, những người lãnh đạo được dạy phải nghĩ công ty mình là nhỏ, là khởi sự từ quy mô nhỏ và phát triển lên. Đó cũng là cách những người lãnh đạo tấn công vào mảng truyền thông. Bằng cách đơn giản hóa mọi việc, công ty chỉ quan tâm đến từng cửa hàng đơn lẻ vì mỗi cửa hàng đều có đặc điểm nhận dạng riêng. Tôi xin được giải thích. Nói về quy mô công ty, nếu Wal-Mart là vũ trụ thì mỗi cửa hàng đơn lẻ là một hành tinh với những vấn đề và mối bận tâm riêng của mình. Giám đốc của các cửa hàng này được dạy phải nghĩ theo quy mô nhỏ nhất, đơn giản nhất ở mức có thể: mỗi lúc chỉ lo cho một cửa hàng, một bộ phận và một khách hàng. Để vượt qua thách thức này, những người lãnh đạo văn phòng chính đã trao quyền cho các giám đốc cửa hàng bằng những trách nhiệm và quyền hạn cần thiết để điều hành từng cửa hàng. Mỗi cửa hàng đều có quan điểm độc lập về doanh số và lợi nhuận. Nhóm quản lý cửa hàng và các cộng sự đều đảm nhận quyền làm chủ cửa hàng Wal Mart này như thể chỉ có duy nhất một cửa hàng này trong hệ thống. Vì lý do này mà mỗi giám đốc cửa hàng đều nhận thức được rằng, mọi thứ bên trong cửa hàng và có liên quan đến cửa hàng đều thuộc về họ. Bằng cách cung cấp thông tin cho các giám đốc cửa hàng và huấn luyện họ để phổ biến thông tin đó hàng ngày, các nhà quản lý địa bàn và nhân viên ở khắp nơi trên thế giới cũng được cập nhật thông tin mà họ cần. Truyền thông, truyền thông, và truyền thông là một tiêu chuẩn mà những người lãnh đạo Wal-Mart phải theo. Với một công ty lớn nhất trên thế giới, hầu như mỗi ngày, tại một nơi nào đó trên thế giới, lại mở thêm một cửa hàng mới, các vị lãnh đạo Wal-Mart phải chịu một thách thức khổng lồ trong việc truyền thông. Những người lãnh đạo công ty đã tấn công vào mảng này bằng các phương pháp khác nhau, bao gồm phát sóng trực tiếp qua vệ tinh, đài truyền hình và đài phát thanh Wal-Mart, một bản tin nội bộ của công ty được gọi là Thế giới Wal-Mart, trang web của công ty, e-mail, chương trình huấn luyện của công ty, một chính sách cởi mở, những cuộc điều tra lấy ý kiến cộng sự, sổ tay cộng sự và những cuộc họp truyền thông “đứng” ở mỗi cửa hàng Wal-Mart.