🔙 Quay lại trang tải sách pdf ebook 10 Điều Răn Về Những Thất Bại Trong Kinh Doanh - Donald R. Keough full prc pdf epub azw3 [Kinh Doanh] Ebooks Nhóm Zalo 10 Điều Răn Về Những Thất Bại Trong Kinh Doanh Tác giả: Donald R. Keough Ngày xuất bản: 10-2009 Nhà xuất bản: Nhà Xuất Bản Trẻ Dịch Giả: Nguyễn Dương Hiếu, Nguyễn Thị Thu Hương Số trang: 216 Nguồn: eBookVie.com Epub (02/2019): @lamtam, tve-4u.org LỜI NÓI ĐẦU TÔI CÓ MỘT NIỀM TIN CƠ BẢN và chắn chắn rằng mình nên luôn có quan hệ với những ai… giỏi hơn mình. Rõ ràng điều đó chỉ có lợi cho bản thân chúng ta mà thôi. Với tôi, niềm tin này đã được minh chứng trong hôn nhân và trong quan hệ với Don Keough. Đứng bên cạnh Don Keough, tôi cảm thấy mình như được nâng đỡ và động viên. Ông có một cái nhìn thật lạc quan về tôi, đến mức làm cho tôi tự tin hơn về bản thân và về thế giới xung quanh! Bất cứ khi nào ở cạnh Don, bạn luôn học được một điều gì đó. Ông là một nhà lãnh đạo kinh doanh xuất chúng. Chúng ta đều biết một nhà quản lý giỏi là người khiến cho mọi việc được thực hiện một cách trôi chảy và hoàn hảo bởi những người khác, chứ không phải tự mình thực hiện. Chính Don là một người như vậy. Ông có thể tập hợp rất nhiều người thuộc đủ loại tính cách khác nhau từ khắp nơi trên thế giới thực hiện các công việc và giúp ông đạt thành công. Tôi đã chứng kiến ông làm điều đó. Có lẽ lý do chính của khả năng trên là vì khó có ai hiểu được khía cạnh con người của các tình huống giỏi hơn ông. Ông có thể khuyên nhủ những đứa con của tôi tốt hơn cả chính cha đẻ của chúng, và chúng thực sự yêu kính ông về những lời khuyên đó. Ông có nhiều bạn bè, và với ai ông cũng đưa ra những lời khuyên hay tư vấn chân thành nhất. Nhóm Graham (đặt tên theo tên “sư phụ” tôi là Ben Graham) chúng tôi gồm một số thành viên, khoảng hai năm gặp nhau đàm đạo một lần. Tất cả đều là những bạn bè thân thiết, trong đó có Don. Một điều lạ là hầu như ai (nhất là Bill Gates) cũng đề nghị Don là diễn giả chính. Bill Gates nói ông thích nghe Don nói vì cả nội dung lẫn hình thức diễn tả - hết sức hấp dẫn và truyền cảm hứng cao độ cho người nghe. Nói vui thì Don có thể khuyên bạn… đi xuống địa ngục và bạn sẽ rất thích thú với chuyến đi đó! Don là thành viên Hội đồng quản trị tại quỹ Berkshire Hathaway của tôi - một trong số rất ít người mà tôi cảm thấy có thể tin tưởng và giao phó trách nhiệm trong công việc. Mới đó mà chúng tôi đã trải qua hơn năm thập kỷ cùng nhau, kể từ những ngày xa xưa lúc còn ở đối diện nhà nhau trên con phố Farnam tại Omaha. Thời đó chúng tôi đang vất vả kiếm sống để lo cho gia đình, và chắc chẳng ai tin được sau này một người là Chủ tịch Coca-Cola, còn người kia đứng đầu Berkshire Hathaway! Tôi còn nhớ có lần tôi đã gõ cửa nhà Don và đề nghị anh đầu tư cỡ 10 ngàn đô la với tôi. Anh đã gạt phắt đề nghị này không do dự. Mà nghĩ lại, nếu là tôi, chắc tôi cũng làm như vậy vào lúc đó! Hai gia đình chúng tôi rất thân nhau, bọn trẻ con chạy qua chạy lại suốt. Khi nhà anh dời đi Houston, bọn trẻ đã rất buồn và khóc thật nhiều. Mà cũng thật thú vị khi nhận ra rằng Don và tôi cũng ở rất gần nơi ở của Charlie Munger, đối tác sau này của tôi. Sau đó Don dời nhà qua Houston và Atlanta, Charlie thì tới Los Angeles. Cuối cùng thì cả ba chúng tôi lại “đoàn viên” cả với tư cách bạn bè lẫn tư cách đối tác kinh doanh, vẫn với rất nhiều “chất” Omaha trong từng người. Ngày nay thì hẳn là có nhiều người tự xưng có gốc gác Omaha vì lý do “lấy tiếng” nào đó! Sau khi Don rời Omaha, chúng tôi vẫn giữ liên lạc trong nhiều năm. Tôi có dịp gặp ông ở câu lạc bộ Alfalfa, và một lần ở ngay Nhà Trắng. Khoảng 1984, tôi có viết một bài báo, trong đó khen sản phẩm nước ngọt Pepsi “vì có một ít hương cherry (anh đào) trong đó”. Don đọc bài báo này và ngay hôm sau ông gửi đến tôi sản phẩm mới Cherry Coke, mời tôi nếm thử cái ông gọi là “thức uống của các vị thần”. Sau khi uống, tôi nói với ông “Khỏi phải thử gì nữa. Tôi chả biết gì về nước ngọt, song tôi biết đây sẽ là một sản phẩm thành công của công ty anh!”. Liền sau đó, tôi tuyên bố Cherry Coke sẽ là đồ uống chính thức tại Berkshire Hathaway. Ít năm sau tôi bắt đầu mua cổ phiếu của Coke, nhưng không kể cho Don, vì tôi ngại ông sẽ phải nói chuyện với luật sư của công ty. Tôi không muốn ông phải ở trong tình trạng khó xử. Tuy nhiên, chính ông đã gọi tôi trước và nói “Hình như anh chưa mua cổ phiếu của Coke, giờ anh có tính mua không?”. Tôi trả lời là đã mua rồi, và vào lúc đó thực sự tôi đã nắm 7,7% công ty Coca-Cola. Đó là một quyết định rất mau lẹ của tôi, nhất là sau khi biết Don là chủ tịch của Coca-Cola. Vào năm 1988 đó, tôi nhìn thấy ở Coca-Cola một công ty biết rõ mình đang làm gì, luôn làm đúng, và do đó, theo tôi, có giá trị vô cùng lớn. Chính Don Keough là hiện thân hoàn hảo và sống động của Coca Cola. Ông đã và đang là Ông Coke (Mr Coke). Ông thuộc trường phái của Ben Franklin, với tinh thần “Giữ cửa hàng của bạn, và cửa hàng sẽ giữ bạn[1] ”. Một cách căn bản mà nói, điều ông luôn làm là “làm những điều đúng đắn với Coca-Cola”. Và ông tin tưởng rằng với ông, công ty này sẽ luôn làm những điều đúng đắn. Khả năng lớn nhất ở Don là luôn có cái nhìn xuyên suốt, thấu đáo qua mọi bức màn che phủ các vấn đề. Luôn đơn giản hóa là nguyên tắc của cả hai chúng tôi. Herbert Allen có lần nói rằng chỉ có hai doanh nhân có thể ứng cử Tổng thống Mỹ thành công, đó là Jack Welch và Don Keough. Tôi hoàn toàn đồng ý: họ là hai con người xuất chúng bẩm sinh, luôn có cái gì đó để chúng ta học hỏi. Sau bao năm, lần nào gặp Don Keough tôi cũng có cảm giác tươi tỉnh y như sau khi uống một ly Cherry Coke vậy. Y như một chai Coke, ông chưa bao giờ mất “ga” cả! Tôi đã thấy ông trên cương vị thành viên Hội đồng quản trị của Coca-Cola và nay là Berkshire Hathaway, lúc nào cũng tận tụy, nhiệt tình, đầy ắp các kế hoạch, ý tưởng, thôi thúc chúng tôi mơ ước và hành động. Tôi tin tưởng và hy vọng rằng tập sách nhỏ này sẽ giúp cho nhiều người cơ hội chia sẻ và học hỏi tầm nhìn độc đáo của Keough. - Warren Buffet - [1] “Keep thy shop and it will keep thee”: đại ý nói rằng một doanh nhân phải chăm lo hết mình cho công việc, và khi đó công việc sẽ đem lại kết quả và hạnh phúc cho anh ta. LỜI GIỚI THIỆU KHOẢNG HAI MƯƠI NĂM TRƯỚC, khi còn ở cương vị Chủ tịch Coca-Cola, có lần tôi được mời phát biểu tại một hội nghị khách hàng lớn ở Miami. Chủ đề của hội nghị này là “Gia nhập đội ngũ những người chiến thắng”. Người ta đề nghị tôi phát biểu chia sẻ kinh nghiệm làm sao để trở thành người chiến thắng trong kinh doanh. Nói cách khác, họ hỏi tôi về những bí quyết của kinh doanh thành công. Một nhiệm vụ khá là “oai”, phải không các bạn? Tuy nhiên, hãy nhớ là chưa bao giờ chúng ta thiếu những diễn giả sẵn sàng đưa ra những lời khuyên về các bí quyết kinh doanh, những bí quyết mà họ chưa bao giờ thử cả! Những chuyên gia về thành công trên mọi lĩnh vực, từ huấn luyện viên bóng đá, các cựu CEO đến các nhà tâm lý, giáo sư, thầy bói v.v… đã luôn rao giảng một cách tràn lan những lập luận của họ trong rất nhiều cuốn sách, tại rất nhiều nơi, nhiều lúc trên khắp thế giới này. Tất nhiên cũng có một số điều có ích đây đó, song tựu trung lại thì đa số chúng có thể quy gọn về những lời khuyên sáo rỗng kiểu như “Làm việc chăm chỉ” hay “Làm theo những gì mẹ bạn nói”. Sau một thời gian dài kinh doanh, cá nhân tôi chưa bao giờ có khả năng lập ra một bộ các quy tắc hay hướng dẫn các bước đi cần thiết để đảm bảo thành công trong bất cứ lĩnh vực gì trên đời, chứ chưa nói tới lĩnh vực năng động và nhiều thách thức như kinh doanh! Thử xét một lĩnh vực là thuật lãnh đạo (leadership) chẳng hạn. Môn này đã được người ta nghiên cứu đến mọi ngóc ngách có thể, thế mà vẫn chưa có những kết luận cuối cùng. Một giáo sư xã hội học từng dành cả đời nghiên cứu thuật lãnh đạo đã để tâm theo dõi sự nghiệp của khoảng hai ngàn sinh viên từng theo học với ông. Kết quả rút ra từ những quan sát và theo dõi đó, theo ông là: cách duy nhất để biết một người có phải là nhà lãnh đạo hay không là nhìn phía sau người đó coi có ai đi theo không!!! Chính vì lẽ đó, khi được đề nghị trình bày những bí quyết thành công, câu trả lời của tôi là không thể. Điều tôi có thể làm là nói về cách để thất bại, với những công thức của nó. Tôi dám đảm bảo rằng ai theo đúng những “hướng dẫn” này sẽ chắc chắn thất bại! Sau đó, tôi đã phát biểu một bài ngắn tại hội nghị theo tinh thần trên, qua thời gian bài nói này trở thành bài viết “Mười điều răn của Keough để thất bại trong kinh doanh”, cuối cùng được phát triển thành tập sách trên tay các bạn. Tập sách đã đúc kết hơn 60 năm kinh nghiệm của tôi, bắt đầu từ những ngày ở đài truyền hình WOW-TV (Omaha, Nebraska), lúc đó TV hãy còn mới mẻ! Tôi được xem TV lần đầu khi học ở đại học Creighton sau khi phục vụ trong hải quân hồi thế chiến II. Với dự định mơ hồ theo học tiếp về luật khoa, tôi đã học và có được bằng cử nhân về triết. Tuy nhiên, nhiều năm sau tôi vẫn chưa thấy có quảng cáo nào yêu cầu sự trợ giúp của một triết gia cả! Nói gì thì nói, tôi vẫn cứ yêu thích các cuộc tranh luận về con người và vai trò của họ trong vũ trụ, bản chất của cái thiện và cái ác, hình bóng và thực tế của cuộc đời. Những người tốt nghiệp MBA có thể cười nhạo vào mới kiến thức vô bổ đó, nhưng mặc họ! Thực tế thì đa phần lịch sử thế giới này có thể diễn giải là việc hiện thực hóa hay vỡ mộng của các ý tưởng mà các triết gia đã từng tranh luận nhiều năm trước đó. Sự yêu thích khoa học nhân văn của tôi hồi học đại học đã đưa tôi đến các cuộc tranh luận, diễn thuyết ngẫu hứng, và sau cùng là tới… nghệ thuật trình diễn, khi tôi được yêu cầu chủ trì một buổi truyền hình mạch kín (closed-circuit event) tại trường Y thuộc Đại học nơi tôi theo học. Nội dung của buổi “truyền hình trực tiếp” này là việc phẫu thuật một con vật đang bị bệnh, truyền trực tiếp tới các TV nơi giảng đường. Không may là con vật tội nghiệp lại lăn đùng ra chết sau có mấy phút, để lại cho tôi một khoảng thời gian trống khá dài trước khi người ta đem một con vật khác vào! Ơn Chúa, đó chỉ là một buổi truyền hình mạch kín, và có rất ít người xem trên giảng đường. Dù sao đi nữa, tôi vẫn nghĩ mình đã trở thành người tiên phong trong lĩnh vực các chương trình truyền hình thực tế[1]. Dù yêu thích ngành truyền thông, tôi vẫn dành thời gian theo vài khóa học luật. Nhưng sau cùng thì tôi vẫn quay trở lại với truyền thông! Trong thời gian học đại học, tôi được nhận một học bổng truyền thông, học bổng này cho tôi cơ hội thực tập tại hãng WOW-TV. Thật may mắn, nhiệm vụ đầu tiên mà tôi được giao là tường thuật trong buổi phát hình trực tiếp đầu tiên một trận bóng đá kiểu Mỹ ở phía Tây Chicago. Chính xác đó là trận đấu trước khi khai mạc mùa bóng NFL [2] giữa hai đội Los Angeles Rams và New York Giants tại Omaha. Người vẫn tường thuật tại chỗ (trước đó chưa hề có tường thuật qua TV) chỉ liếc qua phương tiện phát hình mới và bàn giao công việc cho tôi, không quên nói với tất cả mọi người xung quanh rằng anh ta không thể tin các chương trình tường thuật thể thao trên TV lại có thể thành công. Trận đấu giữa Rams và Giants chẳng hề dễ dàng cho tôi. Sân vận động vốn nguyên là một sân bóng chày, ánh sáng rất tệ khiến tôi chỉ nhìn rõ phân nửa sân, còn người phụ giúp tôi trong việc định danh các vận động viên thì hôm đó lại đang trong tình trạng hơi say rượu! Tôi đã lúng túng và đôi lúc còn nói cả những câu ngớ ngẩn nữa. Tuy nhiên, buổi phát hình hôm đó đã chính thức khởi đầu cho việc truyền hình trực tiếp các trận đấu trên sân nhà của Đại học Nebraska trong năm đó. Bóng đá kiểu Mỹ luôn được coi như một thứ “tôn giáo” của bang này, do đó dù trên toàn Nebraska hồi đó chỉ có vài trăm máy thu hình, những người quản lý trạm phát sóng vẫn hết sức nhiệt tình và tin tưởng vào sự phổ biến của phương tiện này. Thời gian đã minh chứng cho lòng tin của họ. Sau sự khởi đầu không mấy hứa hẹn trong buổi tường thuật trận đấu Rams-Giants, tôi vẫn tiếp tục được giao phụ trách tất cả các trận đấu của Nebraska trong năm. Tôi đã phải vất vả kéo lê toàn bộ đám thiết bị lên phòng phát hình nhỏ xíu, nhưng công việc đó cũng đáng công: tôi được trả 55 đô la một tuần. Ngoài ra, tôi còn được giao thực hiện một “talk show” (chương trình nói chuyện) hàng ngày mang tên “Góc cà phê của Keough” (chương trình này sau đó được tiếp nối bằng một chương trình khác vui tươi và chuyên nghiệp hơn nhiều, do một chàng trai trẻ mới vào nghề tên Johnny Carson thực hiện). Johnny cũng lĩnh 55 đô la một tuần, và hai chúng tôi đã trở thành những bạn bè thân thiết. Công việc tiếp tục tốt đẹp, và nhà tài trợ cho talk show của tôi là cà phê Paxton and Gallagher’s Butternut Coffee đề nghị tôi gia nhập công ty họ với mức lương hậu hĩnh hơn – 75 đô la một tuần. Paxton and Gallagher là nhà bán sỉ thức ăn, có trụ sở chính ở Omaha. Công việc mới khiến tôi có thêm chút tiền bạc, ít thời gian đi đây đi đó hơn, và dành nhiều thời gian cho vợ tôi Mickie (tôi vừa lập gia đình). Thế là vào cuối những năm 1950 tôi chính thức bước vào thế giới kinh doanh và không bao giờ quay trở lại nghề nghiệp cũ nữa. Năm 1958, do vừa bán thành công Swanson Foods cho Campbell Soups, Gilbert và Clarke Swanson mua lại Paxton and Gallagher từ gia đình Gallagher. Họ đổi tên công ty thành Butternut Foods và bắt đầu những kế hoạch mở rộng quy mô đầy tham vọng. Một chương mới trong cuộc đời kinh doanh của tôi bắt đầu kể từ đây. Cũng cần nói thêm là anh em nhà Swanson đã khởi nghiệp thành công hồi thập niên 1950 với một sản phẩm rất đơn giản – TV dinner (một khay thức ăn đông lạnh cho một suất ăn tối - ND). Sản phẩm này tận dụng công nghệ đông lạnh mới, do đó đã thỏa mãn được cả hai nhu cầu của nhiều khách hàng lúc đó: nhu cầu xem TV nhiều hơn, và nhu cầu tiện lợi hơn trong việc nấu ăn. Sau khi Clarke Swanson qua đời, công ty Butternut Foods bị đem bán, còn tôi chuyển qua một công ty lớn hơn – Duncan Foods ở Houston, Texas. Đứng đầu công ty này là Charles Duncan, người sau này là chủ tịch Coca-Cola, sau nữa còn làm Thứ trưởng Quốc phòng rồi Bộ trưởng Năng lượng trong chính phủ của Tổng thống Carter. Rồi Coca-Cola mua lại Duncan Foods. Trong công ty mới, tôi trải qua nhiều vai trò và nhiệm vụ khác nhau, góp phần mình vào việc đại diện cho thương hiệu nổi tiếng nhất thế giới này trong suốt hơn ba mươi năm, cuối cùng kế nhiệm Duncan ở vai trò Chủ tịch vào năm 1981. Cũng vì do một phần lớn cuộc đời làm việc của tôi gắn liền với Coca-Cola, độc giả sẽ thấy khá nhiều ví dụ, dẫn chứng minh họa sau đây là từ tập đoàn nổi tiếng này. Một lý do nữa cho việc sử dụng Coca-Cola làm ví dụ minh họa nằm ngay trong đặc trưng của nó: đây là một công ty rất đa dạng, nhiều chiều kích. Hoạt động của Coca-Cola vô cùng phong phú, từ sản xuất tới phân phối, rồi bán lẻ; từ những quầy hàng ven đường đến những cửa hiệu bán sỉ, liên quan đến vô số con người thuộc nhiều chủng tộc, tôn giáo từ gần 200 nước khác nhau. Công tác tại Coca-Cola, tôi đã có dịp gặp gỡ các tổng thống, những nhà độc tài, những nhà tài phiệt, và cả những nghệ sĩ, thi sĩ, ngôi sao điện ảnh v.v… Quan trọng hơn, tôi có cơ hội làm việc và nói chuyện với các đối tác, khách hàng của công ty từ hầu như mọi ngõ ngách của trái đất này, từ Bắc cực đến vùng cực Nam quả đất Tierra del Fuego, từ Trung Hoa lục địa đến vùng hạ Sahara Phi Châu huyền bí. Lẽ nhiên chẳng có công ty nào bao trùm được cả thế giới và nhân loại, song tôi dám nói rằng Coca-Cola là một trong những công ty tiến gần những điều đó hơn ai hết. Trong suốt cuốn sách mà các bạn sắp đọc, khi trình bày về những trường hợp mà những nhà quản lý doanh nghiệp (trong đó có cả tôi, tất nhiên!) rơi vào một hay nhiều cái bẫy thất bại, tôi cũng lấy làm vui mừng mà chỉ ra rằng đa số những thất bại ấy thường không kéo dài, đồng thời những biện pháp điều chỉnh đã được thực hiện kịp thời, giúp công ty thoát khỏi thất bại và tiếp tục phát triển. Năm 2008, công ty bước vào một giai đoạn tăng trưởng mới dưới sự lãnh đạo của Neville Isdell, người vừa kết thúc nhiệm kỳ CEO tại đây, và tiếp sau đó là Muhtar Kent (hiện là Chủ tịch kiêm CEO), một nhà quản lý xuất sắc, với lòng kính trọng sâu sắc dành cho công ty và những con người ở đó. Có lẽ cũng cần dành đôi lời để nói về mối quan hệ giữa tôi và Roberto Goizueta trong thời gian mười hai năm chúng tôi cùng nhau trong những cương vị lãnh đạo tại tập đoàn. Từng có nhiều năm công tác chung và có quan hệ bạn bè thân thiết, từ tháng 3/1981 Roberto trở thành Chủ tịch tập đoàn và CEO, trong khi tôi làm Giám đốc vận hành (COO), thành viên Hội đồng quản trị. Khi đó chúng tôi có một mối quan hệ rất mật thiết và cả núi công việc trước mắt. Roberto trao cho tôi, với tư cách là COO và đồng thành viên trong Hội đồng quản trị, quyền lực rộng lớn để quản lý và truyền cảm hứng cho toàn hệ thống, vốn đang có mặt ở trên 200 nước khác nhau lúc đó. Tuy nhiên, dù ông có trao quyền cho tôi bao nhiêu đi nữa thì ông vẫn nắm vị trí tối cao – CEO. Và thực sự mà nói, ông là sếp của tôi và là một trong những nhà lãnh đạo tài ba nhất trong lịch sử kinh doanh của Mỹ. Năm 1981, giá trị thị trường của công ty là 4 tỉ đô la và khi ông qua đời năm 1997, con số này là 145 tỉ đô la. Tôi về hưu cách đây hơn một thập kỷ. Tuy nhiên tôi vẫn tham gia tích cực vào công việc kinh doanh với vai trò là Chủ tịch của Ngân hàng đầu tư Allen&Company. Với những kiến thức và kinh nghiệm của mình, tôi xin gửi đến các bạn mười điều răn trong kinh doanh. Những điều răn này có thể đảm bảo với các bạn rằng nếu các bạn làm theo chúng một cách cẩn thận thì chắc chắn các bạn sẽ thất bại, hoặc ít nhất bạn sẽ là người dẫn đầu trên con đường đi đến thất bại. Hãy tin tôi, thất bại trong kinh doanh không phải là chuyện hiếm hoi đâu. Theo tòa án phá sản của Mỹ, 20.152 doanh nghiệp đã tuyên bố phá sản trong ba quý đầu năm 2007. Có vô số những người tự xưng là chuyên gia về kinh doanh có thể giải thích với các bạn vì sao những doanh nghiệp này phá sản. Họ được trang bị bởi hàng ngàn file Power Point giải thích một cách tỉ mỉ về mặt chiến lược cho những thất bại đó: dịch vụ khách hàng kém, khả năng thôn tính kém, và/hoặc nợ nần nhiều quá. Họ thường gọi chúng là những thất bại tổng hợp mang tính trừu tượng: “Công ty thất bại trong việc cải tiến. Công ty bỏ qua vai trò của người sáng lập. Công ty đã làm việc này… Công ty đã không làm việc kia…” Nhưng công ty là một thứ do con người tạo ra. Nó không thể thất bại trong một việc gì đó. Chính con người trong công ty mới thất bại. Và khi bạn tìm hiểu thêm một chút, bạn sẽ thấy rằng thất bại không ở trong những sai lầm về chiến lược – cho dù dưới hình thức nào, mà như Shakespeare đã nói, sai lầm thực sự là ở chính bạn, những người lãnh đạo doanh nghiệp. Doanh nghiệp là sản phẩm và sự mở rộng những cá tính của những người lãnh đạo – là cái bóng kéo dài của những người đó. Họ là những diễn viên chính trên sân khấu thương trường và từ một hay nhiều thất bại cá nhân, họ sẽ đưa doanh nghiệp đi sai đường, dẫn đến thất bại. Tuy những điều răn này có thể áp dụng cho bất kỳ doanh nghiệp nào trên bất kỳ một giai đoạn phát triển nào, nhưng chúng chủ yếu được dành cho những doanh nghiệp và những nhà lãnh đạo vốn đã từng có được một số thành công nhất định. Trên thực tế, bạn càng thành công, những điều răn này càng trở nên có ích. Nếu bạn là lãnh đạo của một doanh nghiệp đang có được doanh số và lợi nhuận rất cao, cho dù là doanh nghiệp lớn hay nhỏ thì bạn vẫn hãy nên cẩn thận. Đó là thời điểm bạn rất dễ có nguy cơ phạm phải một trong số các điều răn của tôi và thất bại sẽ đến rất gần. Đương nhiên, những quy tắc dẫn đến thất bại này không nhằm chỉ trích một ai cụ thể, cho dù tên của một vài người được nhắc đến trong một số ví dụ. Những điều răn này cũng không phải là một đột phá đáng chú ý trong tư duy quản trị. Nó chỉ là những điều thông thường mà thôi. Hãy cho tôi ví dụ về một doanh nghiệp bị thất bại, thậm chí là một doanh nghiệp mới vừa được cập nhật trên Wikinomics, tôi có thể đảm bảo chắc chắn với các bạn rằng các nhà lãnh đạo của công ty đó đã vi phạm ít nhất một trong những điều răn này. Một bước tiến đến thất bại chắc chắn sẽ dẫn đến những bước tiếp theo. Vì vậy, hãy xem cuốn sách nhỏ này như là một câu chuyện cảnh giác. Nếu bạn nhận thấy rằng mình là tông đồ của một trong số những điều răn này, xin hãy cẩn thận. Bạn đang trên đường đi đến thất bại và mang theo cả công ty của bạn đi cùng đấy. [1] Reality TV: loại hình chương trình TV trong đó thường quay những người bình thường trong những tình huống thực tế ngoài đời, không hề chuẩn bị trước, nhằm tạo ra những tình huống kịch tính hay gây cười. [2] National Football League- Liên đoàn bóng đá Mỹ. Điều răn 1 Hãy từ bỏ việc chấp nhận rủi ro Điều răn quan trọng nhất ---- “Những người quá cẩn thận sẽ ít thành công.” - Friedrich von Schiller - TRONG SUỐT LỊCH SỬ TỒN TẠI CỦA LOÀI NGƯỜI, ác cảm đối với rủi ro là một cảm giác luôn luôn thắng thế. Chúng ta cho rằng những người săn bắt và hái lượm thời xa xưa đã phải lang thang thật xa để kiếm ăn, nhưng khi mà cách mạng nông nghiệp cho phép, tất cả họ đều định cư tại một nơi nào đó. Mọi người chọn cách sống giống như bố mẹ, ông bà họ đã từng sống, không bao giờ đi xa khỏi làng. Và họ có một lý do rất xác đáng: “Thế giới bên ngoài hết sức nguy hiểm”. Bản đồ hàng hải ngày xưa có những vùng đất đáng ngại được đánh dấu là “terra incognito” – những vùng đất chưa ai biết đến – đôi khi được thêm thắt bởi một số lời cảnh báo khiến nó trở nên nguy hiểm hơn, ví dụ như “nơi có rồng ở”. Ai dám mạo hiểm đi thuyền đến những nơi đó? Tất nhiên có một vài người đã làm điều đó. Nhưng hầu hết mọi người đều ở nhà. Biết bao điều có thể xảy ra với bạn nếu mạo hiểm, và hậu quả thường là hết sức tồi tệ. Ngay cả thời bây giờ, ở phần lớn những khu vực xung quanh hoang mạc Sahara ở châu Phi, một số vùng đất ở Trung Đông và một số phần của Đông Nam Á, việc chống đối rủi ro theo kiểu “Hãy làm như chúng ta vẫn từng làm; bởi vì đó là cách mà chúng ta vẫn thường làm” vẫn còn đang ăn sâu trong văn hóa của họ. Việc lặp lại mọi chuyện như cũ là nét văn hóa bền vững được truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác, thường là trong những gia đình hoặc những xóm người sống cùng nhau trong sự nghèo đói đến thảm hại. Ngược lại, người Mỹ lại là dân tộc ngay từ đầu đã mạo hiểm. Đất nước này đã được hình thành từ hết sự mạo hiểm này lại đến mạo hiểm khác, từ Columbus[1] đến Jamestown[2]rồi đến Đệ nhị quốc hội lục địa (Second Continental Congress) và bản Tuyên ngôn độc lập lừng danh của Thomas Jefferson. Chúng tôi là hậu duệ của những con người thích mạo hiểm, bản lĩnh và đầy nhiệt huyết, những người đã sẵn sàng chấp nhận rủi ro với tất cả, kể cả mạng sống của mình và đã sống sót một cách lạ kỳ. Năm 1782, Herto St. John de Crevecoeur đã viết: “Đây là nơi mà người ở khắp tất cả các quốc gia đã được hun đúc thành một tộc người mới và một ngày nào đó, công sức lao động và hậu duệ của họ sẽ tạo ra sự thay đổi vĩ đại của thế giới này… Người Mỹ là một tộc người mới.” Năm 1848, cụ tôi, Michael Keough, chỉ mới 18 tuổi. Cụ rời Ireland và một mình mạo hiểm đi xuyên “vũng nước mắt đắng cay”, cái tên mà người ta vẫn gọi Đại Tây Dương thời đó. Điều kiện trên tàu thật sự rất khủng khiếp: đông đúc, chuột bọ, rác rưởi, bệnh tật và những vị thuyền trưởng tuy dày dạn kinh nghiệm nhưng lại không hề quan tâm đến hành khách. Trên đường đi, xác người được vứt qua thành tàu xuống biển hoặc được chất đống lên những vùng đất đầu tiên nhìn thấy. Trên hòn đảo Grosse Ile ở Canada, hàng ngàn người nhập cư Ireland đã bị chôn chung trong những nấm mồ không có mộ chí. So với họ thì chỉ có những người nô lệ châu Phi mới đến Mỹ trong tình trạng tồi tệ hơn mà thôi. Những người nhập cư đó cuối cùng đã phát hiện ra rằng điều chờ đợi họ hoàn toàn không phải là một “miền đất hứa”, mà chỉ là một tương lai đầy khó khăn vất vả, đầu tắt mặt tối. Cụ tôi chỉ kiếm được một việc làm duy nhất là vận chuyển đá ở mỏ đá Pittsfield, Massachusetts, làm việc 16 giờ một ngày, chẳng kém gì công việc của tù khổ sai. Tuy nhiên, công việc chân tay nặng nhọc này cũng giúp cụ tôi kiếm được chút ít thức ăn, đảm bảo cuộc sống và vì ngay sau đó cụ tôi lấy vợ và có con, nên có lẽ là hợp lý khi nghĩ rằng cụ có lý do để định cư tại Pittsfield. Nghĩ như vậy là hợp lý bởi vì khi bạn đạt được điều gì đó, ngay cả khi nó rất nhỏ nhoi, thì nó cũng là lý do khiến bạn từ bỏ chấp nhận rủi ro. Đó là bản chất của con người. Tôi có một thứ gì đó. Vậy tại sao lại mạo hiểm với nó? Ai biết được chuyện gì xảy ra ở phía bên kia dãy núi? Tốt hơn hết là đừng qua đó! Tôi tưởng tượng rằng cụ tôi đã từng nghĩ những điều như vậy và có thể có ai đó xung quanh tại Pittsfield đã nói với cụ những điều như thế. “Ở lại đây đi. Anh có một công việc. Vận chuyển đá là một công việc danh giá. Có hàng ngàn người ngoài kia đang không có lấy một việc gì mà làm kia kìa!”. Nhưng rồi thay vì ở lại và an cư lạc nghiệp với những cái mà mình đã biết, được lặp đi lặp lại một cách đều đặn tuy có làm mình kiệt sức, cụ Michael đã mạo hiểm di cư qua cả nửa lục địa bằng xe bò có bạt che để đi đến một vùng đất xa xôi có tên là Iowa. Tôi rất mừng vì cụ tôi đã làm điều đó. Con trai cụ, John, tức là ông nội tôi, tiếp tục mở rộng trang trại ở Iowa, liều lĩnh bỏ tất cả mọi thứ, hết năm này qua năm khác, vào các vụ mùa trong điều kiện bão tuyết, bão bụi và nạn châu chấu. Tôi nhớ mình đã được kể lại rằng do trên vùng đất chúng tôi sống có quá ít cây cối, mỗi tuần một lần, ông nội tôi phải đánh một đoàn ngựa đi xa khoảng 20 dặm đến sông Rock để đốn gỗ về làm nhiên liệu. Một ngày, ông vung rìu và vô tình cắt đứt ngón chân. Ông đặt ngón chân lại, quấn bằng một tấm vải và tiếp tục đốn củi. Tôi muốn nói thêm rằng, cả ngón chân, bàn chân và ông nội tôi đã sống sót mà chẳng cần đến một chút kháng sinh nào cả. Trên đất nước này, tất cả chúng tôi đều có một cốt cách tinh thần giống nhau. Hầu hết chúng tôi là con cháu của những thế hệ cha ông can đảm – những con người dám bước lên tàu vượt đại dương trong khi hầu hết những người khác thì ở lại. Nhiều người còn chẳng có cơ hội được bước lên bờ. Và những ai sống sót qua chuyến đi xuyên Đại Tây Dương hay Thái Bình Dương (hay qua những dãy núi, những thảo nguyên hay sa mạc) ngay sau đó lại phải chịu những gian khổ quá sức tưởng tượng của họ ở các nông trại, ở các công trường xây dựng đường tàu, ở các khu mỏ và các nhà máy bẩn thỉu. Năm 1900, chi phí của các gia đình người Mỹ cho đám tang tốn gấp đôi chi phí cho thuốc men. Và bằng cách nào đó, cuối cùng họ đã chiến thắng. Đi ngược truyền thống vượt thử thách mà cha ông đã từng làm sẽ giúp cho mỗi ngày làm việc của bạn thực sự êm ái hơn. Tuy nhiên, khi cuộc sống của chúng ta trở nên êm ái hơn, giàu có hơn và tiện nghi hơn, từ bỏ chấp nhận rủi ro càng trở nên một xu hướng đầy hấp dẫn. Đó là căn bệnh hiểm nghèo nhất khiến chúng ta thất bại. Bạn rất dễ bị nó cám dỗ, nhất là khi bạn già đi. Tôi không có ý nói đến những người ở độ tuổi 60. Căn bệnh này có thể tấn công bạn khi bạn chỉ mới ở tuổi 40. Bạn tự nhủ: “Mình đã từng chơ vơ trơ trọi suốt cả đời rồi… lo lắng, mất ngủ. Bây giờ là lúc để người khác làm việc đó. Mình bằng lòng để mọi thứ nguyên trạng như nó vốn có”. Sẽ có người cho rằng mạo hiểm nhất là những doanh nhân mới bắt đầu kinh doanh khi anh ta thế chấp nhà hoặc những thứ khác để thử nghiệm những ý tưởng mới hoặc đi đầu trong một ngành mới nào đó. Tỉ lệ thất bại của họ là 4/5 (5 doanh nghiệp thì có 4 doanh nghiệp thất bại). Hầu hết các sản phẩm mới không bao giờ được đưa ra bán thử trên thị trường, và thậm chí nếu được chúng cũng chỉ có 1/13 cơ hội thành công. Tổ chức nghiên cứu các doanh nghiệp độc lập tại Mỹ ước tính rằng trong vòng 5 năm, chỉ còn lại một nửa số doanh nghiệp mới vẫn còn hoạt động, và trong số đó, nhiều doanh nghiệp đang thua lỗ. Điều này cho thấy đây là một việc hoàn toàn không dễ dàng tí nào. Nhưng cũng khó không kém, mà đôi khi khó hơn, là khi bạn mạo hiểm trong khi mình đang rất thành công – mạo hiểm khi có những bằng chứng đầy thuyết phục rằng điều đó là không cần thiết. Ngày nay, người ta bỏ rất nhiều thời gian và công sức để phân tích đánh giá rủi ro từ mọi khía cạnh, từ những tỉ lệ thống kê về những thiệt hại thực sự đến khả năng vi phạm các qui định và quy tắc về quản lý. Tôi không phải là một chuyên gia về đánh giá rủi ro. Theo kinh nghiệm của tôi, điều kiện chính để người ta khám phá khả năng cần thiết phải chấp nhận một rủi ro mới hoặc rủi ro lớn hơn là một cảm giác không rõ ràng rằng mọi thứ hoàn toàn có thể tốt hơn, rằng tương lai sẽ hết sức khó khăn nếu chúng ta không có một hành động nào đó, và tệ hơn, chúng ta đang mất đi cơ hội. Khi làm việc ở Coca-Cola, tôi luôn luôn thấy không hài lòng khi mọi thứ có vẻ quá tốt. Giống như người Nga vẫn nói: “Có nhiều thứ quá tốt cũng là không tốt”. Có thể tôi đã làm rất nhiều người phát cáu khi tôi thường hay đi lòng vòng trong công ty và hỏi những nhà quản lý cấp cao: “Hãy giải thích lại cho tôi tại sao công việc kinh doanh của chúng ta lại quá tốt như vậy. Liệu còn điều gì chúng ta cần phải lo lắng vào lúc này để đảm bảo rằng ngày mai chúng ta lại có điều gì đó khác để lo lắng không?” “Thế giới thuộc về những người không hài lòng.” - Oscar Wilde - ROBERT WOODRUFF, người sáng lập và người thực sự xây dựng nên công ty Coca-Cola hiện đại, rất thích lời răn của Oscar Wilde: “Thế giới thuộc về những người không hài lòng”. Ông thường xuyên trích dẫn nó. Coca-Cola được thành lập năm 1886. Năm 1930, mặc dù công ty đã có nhiều năm thành công, Woodruff vẫn không hài lòng. Ông muốn củng cố lại công việc kinh doanh ở nước ngoài còn non yếu vào thời đó và mở rộng kinh doanh ra thị trường quốc tế. Việc Hội đồng quản trị cho rằng đó hoàn toàn không phải là thời điểm phù hợp để mạo hiểm như vậy cũng là một điều dễ hiểu. Thị trường chứng khoán sụp đổ năm 1929. Các quốc gia Đức, Ý và Nhật đang đe dọa gây chiến tranh. Tình hình hết sức bất ổn. Và Woodruff đã làm gì? Ông đã làm những việc mà có thể ngày nay người ta vẫn còn kinh ngạc. Trong những ngày trước khi có Ủy ban chứng khoán như thời đó, Woodruff đã thực hiện những hành động hết sức liều lĩnh. Ông qua mặt cả Hội đồng quản trị, đến New York và xây dựng một công ty khác có tên Công ty xuất khẩu Coca-Cola (Coca-Cola Export Corporation). Tôi không thể tưởng tượng nổi hiện tại Coca-Cola sẽ như thế nào nếu ngày ấy ông không làm những việc như vậy. Tất nhiên là nó sẽ không kinh doanh trên địa bàn hơn 200 nước trên thế giới như bây giờ. Công ty xuất khẩu Coca-Cola hoạt động khá độc lập cho đến năm 1973. Trong suốt 43 năm hoạt động, các nhà quản lý hoạt động trong nước ít khi phối hợp làm việc với các nhà quản lý hoạt động quốc tế. Woodruff chọn ra một số nhân viên, mua vé máy bay cho họ đến một khu vực nào đó ở một nước nào đó, cung cấp tiền cho họ cho đến khi họ xác định được địa điểm và hình thức kinh doanh sản phẩm Coca Cola ở đó. Liên lạc quốc tế thời đó rất chậm và thất thường. Việc kinh doanh được thực hiện dựa trên cơ sở lòng tin. Điều đó đặt ra một tiền lệ và tạo ra triết lý quản trị kinh doanh quốc tế cho những năm sau. Tôi còn nhớ năm 1964 tôi sang Nhật cùng với một người được Woodruff chọn đi tìm kiếm cơ hội kinh doanh. Ông này hoàn toàn có thể lấy được những bản ghi nhớ cũng như những chỉ dẫn về cơ hội kinh doanh này từ những nhân viên ở trụ sở chính, xem lướt qua và sau đó vứt vào sọt rác. Nhưng ông tự mình đi vì biết rằng có niềm tin và sự ủng hộ từ đội ngũ quản trị cấp cao nhất của công ty và với ông điều đó mới là quan trọng. Trong suốt những năm 1930, Woodruff có một hành động liều lĩnh khác mà có lẽ còn quan trọng hơn cả hành động mở rộng thị trường xuất khẩu được nói đến ở trên. Khi Đại suy thoái diễn ra ở mức độ tồi tệ nhất những năm 1930, việc kinh doanh thất bại, thị trường chứng khoán suy giảm, một phần tư những người Mỹ khỏe mạnh bị thất nghiệp. Hầu hết các chuyên gia đều đồng ý rằng triển vọng về sự thịnh vượng trở lại của nền kinh tế là hết sức mơ hồ, tối tăm. Tuy nhiên, đi ngược lại với tình hình ảm đạm đó, Woodruff lại tăng ngân sách quảng cáo của công ty lên đến 4,3 triệu đô la, một con số làm mọi người sửng sốt ở thời điểm đó. Chúng ta nên vui mừng vì ông đã làm điều đó bởi vì trong các mùa giáng sinh suốt những năm 1930, hình ảnh ông già Noel mập mạp, má hồng mà tất cả chúng ta đều biết và yêu thích đã được nghệ sĩ Haddon Sundblom tạo ra trong một loạt các chương trình quảng cáo ở các dịp Noel. Trước khi có những quảng cáo này, ông già Noel là một nhân vật khổ hạnh đến mức ông ấy có thể tặng bạn một tảng than đá vào dịp Noel nếu bạn là cậu bé ít hư hỏng nhất. Nhờ có sự mạo hiểm có giá trị nhiều triệu đô la của Woodruff mà chúng ta có được một ông già Noel tốt bụng hơn, dịu dàng hơn, nhẹ nhàng hơn – và doanh số bán hàng của Coca-Cola tăng vọt. Theo thời gian, rất nhiều những công ty thành công đã không dám chấp nhận rủi ro tại những thời điểm mang tính quyết định, và họ đã phải trả giá. Một số công ty vấp ngã, nhưng sau đó phục hồi, sửa chữa được. Tuy nhiên, có rất nhiều công ty không chỉ sẩy chân vấp ngã, mà họ đã hoàn toàn biến mất. Chỉ riêng những năm 1980, 230 công ty đã biến mất khỏi các danh sách của tạp chí Fortune 500. Trên thực tế, chỉ có 16 trong số 100 công ty lớn nhất ở thời điểm những năm 1900 đến nay vẫn còn tồn tại. Ai mà biết được có bao nhiêu bia mộ trong nghĩa địa của chủ nghĩa tư bản có ghi câu “Nơi đây an nghỉ một công ty đã chết một cách an toàn, không có rủi ro”! Có lẽ một bài học lịch sử về kinh doanh gây ấn tượng sâu sắc nhất và được nghiên cứu nhiều nhất về việc mạo hiểm, và cuối cùng lại thành hoàn toàn không hề liều lĩnh tí nào là câu chuyện về công ty Xerox. Nó chứa đựng cả niềm vui lẫn thảm kịch. Xerox có từ năm 1906 với cái tên là công ty Haloid. Với cái tên này họ đã từng thành công trong lĩnh vực sản xuất giấy photo ở Rochester, New York trong khoảng 41 năm cho đến năm 1947, khi mà họ đã hết sức liều lĩnh thực hiện ý tưởng mang tính cách mạng mà tất cả những người khác đều từ chối. Chester Carlson, một nhà sáng chế vô danh từ Queens, New York đã bỏ ra nhiều năm cố gắng thuyết phục mọi người quan tâm đến sản phẩm sao chép theo kiểu “chụp ảnh bằng điện” của ông. Mọi người đều trả lời rằng “Giấy carbon cũng tốt rồi” và hơn 20 công ty, trong đó có cả IBM và General Electric đã từ chối Carlson. Họ chào đón phát minh của Carlson theo cách mà ông gọi là “cực kỳ thiếu quan tâm”. Cuối cùng, Carlson ký hợp đồng với Battelle Memorial Institute[3] ở Columbus, Ohio để nhờ họ hoàn thiện quy trình của mình. Tại đây Haloid tìm thấy phát minh này, xin được giấy phép phát triển và tung ra thị trường sản phẩm máy photo dựa trên công nghệ của Carlson. Một giáo sư về ngôn ngữ cổ điển ở Đại học bang Ohio là tác giả của thuật ngữ mới “xerography”, bắt nguồn từ hai chữ Hy Lạp có nghĩa là “khô” và “viết”. Lần đầu tiên tôi biết đến Haloid-Xerox (tên mới của công ty), công ty còn có quy mô rất khiêm tốn và có không khí khá buồn tẻ. Chẳng có gì đáng để khoe khoang. Các văn phòng của họ ở Rochester đều có sàn lát bằng cao su tổng hợp đơn giản, những cái bàn làm việc bằng kim loại và rất đông những kỹ sư đeo túi dụng cụ bằng nhựa với bộ dạng hết sức nghiêm chỉnh. Nhưng ở đó có không khí của lòng nhiệt tình và sự say mê cống hiến. Đến năm 1958, một thập kỷ sau khi tiếp nhận ý tưởng của Carlson, một chiếc hộp bằng kim loại màu be và nâu đơn sơ xuất hiện trong dây chuyền lắp ráp của công ty. Đó chính là chiếc máy copy tự động đầu tiên trên thế giới. Và năm 1959, khi nó được tung ra thị trường với nhãn hiệu là Xerox 914, đột nhiên, ở các văn phòng trên khắp đất nước, giấy carbon trở thành một di tích cổ! Và rồi, trước sự phiền lòng của các chuyên gia bảo vệ thương hiệu của công ty, “Xerox” nay đã trở thành một danh từ (a Xerox) và thậm chí là một động từ (to Xerox), đường hoàng xuất hiện trong từ vựng thế giới. 914 tiếp tục trở thành một trong những sản phẩm công nghiệp thành công nhất trên thế giới. Hơn 200 ngàn máy đã được sản xuất ra từ 1959 đến 1976, năm mà công ty ngưng sản xuất sản phẩm 914. Ngày nay, Xerox 914 trở thành một phần của lịch sử nước Mỹ, được trưng bày tại Smithsonian Institution[4]. Doanh thu của Xerox tăng hơn 1 tỷ đô la trong vòng dưới 10 năm nhờ việc chấp nhận rủi ro đối với một phát minh công nghệ. Sau đó, họ lại trải qua một giai đoạn “lạc lối” do … không chịu mạo hiểm đối với những phát minh của chính họ. Họ chuyển hội sở chính ra khỏi Rochester, đến một thành phố lộng lẫy hơn là Stamford, Connecticut. Những sàn nhà lát nhựa tổng hợp được thay thế bằng những tấm thảm dày, những chiếc bàn làm việc bằng kim loại biến mất và thay vào đó là những chiếc bàn bằng gỗ tốt. Hầu hết nhân viên trong trụ sở công ty là những “người của những chiếc máy dạng hộp”. Họ lớn lên và trở nên giàu có với những chiếc máy copy Xerox hình hộp, và họ thấy tương lai có thể bán được nhiều máy copy hơn nữa. Trong lúc đó, năm 1970, công ty đã thành lập một cơ sở nghiên cứu ở Palo Alto, California. Năm 1973, cơ sở này đã cho trình làng sản phẩm Alto. Đó là “máy tính cá nhân” đầu tiên, có màn hình thiết kế theo kiểu đồ họa với các biểu tượng, có thể mở được nhiều trang cùng một lúc, và có một thứ đồ chơi nho nhỏ xinh xinh được gọi là con chuột (mouse). Ở thời điểm đó, Xerox đã đi trước các đối thủ cạnh tranh tương lai của nó ít nhất là 5 năm. Tuy nhiên, những “người của những chiếc máy dạng hộp” ở trụ sở chính của công ty lại không chịu chấp nhận rủi ro với phát minh nói trên. Như tôi đã nói, đó là một trong những căn bệnh nguy hiểm nhất của thành công. Hai bệnh khác là tự mãn và kiêu ngạo. Các kỹ sư cuối cùng đã bỏ trung tâm nghiên cứu Palo Alto và sang làm việc cho các công ty như Apple và Microsoft . Họ phàn nàn rằng họ thậm chí còn không có được sự lưu tâm của các nhà lãnh đạo cấp cao ở các văn phòng được trải thảm dày ở Stamford. Đến cuối những năm 1990, Xerox mất vị trí dẫn đầu trong ngành sản xuất máy copy, báo cáo thua lỗ và công bố một đợt sa thải nhân viên lớn. Năm 2002, Ủy ban chứng khoán Hoa Kỳ đã phạt công ty vì hạch toán kế toán trái luật và phạt một số nhà quản lý vì tội lừa đảo chứng khoán. Tuy nhiên, ở thời điểm tôi viết những điều này, Xerox vẫn đang tồn tại cùng chúng ta, đang tự làm mới và tìm lại chính mình dưới một đội ngũ và phong cách quản trị mới. Trong ví dụ này, chúng ta có thể thấy một công ty đầy tự tin, được xây dựng dựa trên cải tiến công nghệ, quá thành công với một sản phẩm đến mức hoàn toàn không dám mạo hiểm với những cơ hội mới cho dù nó xuất phát từ bên kia lục địa[5], nhưng vẫn là từ trong chính công ty họ. Họ lờ tịt một sự thật đơn giản rằng để tạo ra lợi nhuận trong dài hạn, người ta cần phải có những cải tiến trong ngắn hạn. Tất nhiên, trên con đường đi lên phía trước luôn có dấu ấn của một vài thất bại. Trong cuốn tiểu sử rất thú vị về Einstein, Walter Isaacson cho biết: Einstein nói rằng ông cần những thứ sau trong văn phòng của ông ở Princeton: một cái bàn, một cái ghế, vài cái bút chì, giấy, và một thùng rác lớn “cho những sai lầm mà tôi có thể mắc phải”. Trong kinh doanh, bạn có thể lý giải trước những sai lầm như những sản phẩm Lisa hay Power MacCube của Steve Jobs vì môi trường có tính sáng tạo cao của Apple nuôi dưỡng những điều đó đồng thời cũng tạo ra những thành công lớn như iPod hay iPhone. Thậm chí bạn có thể biện hộ cho những sai lầm đã trở thành những bài tập tình huống truyền thống trong các khóa học về cách tránh-sai-lầm-như-vậy ở các trường dạy về kinh doanh trên khắp đất nước, chẳng hạn như Edsel[6] hoặc những đĩa hát 45 rpm (round per minute - vòng/phút) hay thậm chí sản phẩm New Coke. Những thất bại này, với những bài học quý giá mà chúng mang lại cho chúng ta về những lỗi lầm quản trị, đơn giản chỉ là những mạo hiểm không thành công. Những tính toán sai lầm đó, dù lúc đó khiến ta phải trả giá đắt, cũng là một phần cái giá phải trả để tồn tại trên thương trường. Như Peter Drucker đã chỉ ra cách đây gần 50 năm, nhiệm vụ chính của quản trị là chấp nhận rủi ro một cách khôn ngoan với những tài sản hiện tại của công ty nhằm đảm bảo sự tồn tại của công ty trong tương lai. Trên thực tế, nếu một công ty không bao giờ gặp thất bại, tôi cho rằng có lẽ đội ngũ quản trị của họ. Xerox là một trường hợp tương tự. Họ luôn luôn cảm thấy hết sức thoải mái, và như tôi đã nói, khi bạn thấy thỏa mãn, xu hướng từ bỏ chấp nhận rủi ro trở nên càng cao và không thể cưỡng nổi. Và thất bại gần như không thể tránh khỏi. [1] . Christopher Columbus, người đầu tiên tìm ra châu Mỹ. [2] . Jamestown: Vùng đất mà những người Anh đầu tiên sang châu Mỹ lập nghiệp. [3] . Battelle Memorial Institution là một công ty tư nhân ở Columbus, Ohio, hoạt động phi lợi nhuận trong lĩnh vực ứng dụng các phát minh khoa học công nghệ. [4] . Smithsonian Institution là một học viện nghiên cứu và đào tạo, đồng thời là bảo tàng được quản lý và tài trợ bởi Chính phủ Mỹ, nhờ những nguồn đóng góp, hiến tặng và tiền lời từ việc bán tạp chí và quà lưu niệm. [5] . Ý nói khoảng cách xa giữa Palo Alto (ở phía Tây nước Mỹ) và trụ sở chính của Xerox nằm ở Stamford, Connecticut thuộc miền Đông Bắc. [6] . Edsel là một nhãn hiệu của công ty Ford Motors ở những năm 1958, 1959 và 1960. Nhãn hiệu này được biết đến như là một trong những thất bại lớn nhất trong lịch sử kinh doanh nước Mỹ. Điều răn 2 Đừng linh hoạt “Tôi thích để mọi thứ nguyên hình nguyên trạng như nó vốn có” - Yogi Berra - TỪ BỎ CHẤP NHẬN RỦI RO và không linh hoạt có mối liên hệ khá mật thiết với nhau, nhưng có một sự khác biệt khá quan trọng về sắc thái. Một người không linh hoạt không né tránh rủi ro. Họ không chỉ miễn cưỡng khi phải chấp nhận rủi ro từ việc thay đổi hoặc cải tiến điều gì đó. Họ còn quá cứng nhắc theo cách làm của họ, quá chắc chắn rằng họ có công thức để đi đến thành công, đến mức họ không nhìn ra một cách nào khác để hành động. Điều đó đã từng xảy ra ở công ty Coca-Cola. Năm 1920 đã có một vụ tranh chấp về quyền sử dụng nhãn hiệu Coca-Cola. Vụ án đã đưa lên tới Tòa án tối cao Mỹ. Trong phiên xử, Thẩm phán Oliver Wendell Holmes đã xử cho Coca-Cola thắng kiện và diễn tả cái tên Coca-Cola là “một điều duy nhất, xuất phát từ một nguồn gốc duy nhất và trở nên phổ biến trong cộng đồng”. Cả công ty trở nên quá say mê với lời diễn tả này đến mức nó gần như trở thành một điều răn trong kinh thánh, được chấp nhận một cách hết sức giáo điều và được canh giữ cẩn thận đến mức nguồn gốc của sản phẩm bắt đầu trở nên quan trọng không kém gì chính sản phẩm đó. Đội ngũ quản trị hoàn toàn không thể hình dung Coca-Cola là một cái gì khác ngoài cái tên “Coca-Cola” – và đây chính là nguồn gốc dẫn đến sự thiển cận của chúng tôi – “Coca-Cola đựng trong những cái chai màu quen thuộc”. Những nhà lãnh đạo công ty bắt đầu nhìn nhận nước ngọt và cái chai là một. Tất nhiên, chúng tôi có những bình chứa bằng thủy tinh có vòi, tuy nhiên nó không bao giờ được đăng ký nhãn hiệu thương mại như những cái chai hình cong của chúng tôi. Trong tất cả các quảng cáo trong suốt gần nửa thế kỷ, nước giải khát và chai đựng nó được quảng cáo đồng thời. Từ Ông già Noel đến Eisenhower, mọi người đều vồ lấy những cái chai màu lục xinh xắn. Chúng tôi không thể, tuyệt đối không thể thay đổi bao bì sản phẩm của chúng tôi – những cái chai màu lục mẫu mực có thể chứa được 6,5 ounce. Chúa muốn Coca-Cola phải nằm trong những cái chai tròn trịa có thể chứa được 6,5 ounce đó – “thứ duy nhất” – và cũng nhờ Chúa, chúng tôi có thể bán được sản phẩm của mình bất kể khách hàng muốn gì! Trước khi Thế chiến II kết thúc, ở Coca-Cola, các nhà lãnh đạo đã xây dựng một đường lối kinh doanh chắc chắn đến mức họ không phát triển kinh doanh thêm được nữa. Coca-Cola không được tạo ra trong một cái chai. Nó được chế biến năm 1886 bởi John S. Pemberton ở Jacob’s Pharmacy, một cửa hàng dược phẩm tại Atlanta. Trải qua nhiều năm, nguồn gốc của nó đã tạo ra cách thức để bán Coca-Cola – trong ly thủy tinh, từ những bình chứa soda ở cửa hàng dược phẩm. Si-rô Coca-Cola, thành phần chính có màu caramel của thức uống này được trộn lẫn với nước lạnh có ga và tiêu thụ tại chỗ. Ngày nay, Coke vẫn bán hàng theo kiểu bán trực tiếp từ bình chứa đổ vào những cái ly bằng giấy hoặc nhựa tại các sự kiện thể thao, các rạp hát, ở các điểm bán đồ ăn nhanh như McDonald’s và hàng ngàn những điểm bán hàng khác trên khắp thế giới; nhưng Coke dưới dạng lon và chai ở các siêu thị và các điểm bán lẻ vẫn bán được nhiều hơn. Pemberton qua đời năm 1888 và công ty Coca-Cola non trẻ được chuyển giao vào tay Asa Candler, người tiếp tục mở rộng kinh doanh khắp miền Nam nước Mỹ, nhưng chỉ thông qua các cửa hàng dược phẩm. Vào cuối thế kỷ 19, quy trình gia công đóng chai các sản phẩm nước ngọt khá thô sơ và đôi khi nguy hiểm do cháy nổ. Thật dễ hiểu, những nhà sáng lập doanh nghiệp ở Atlanta ban đầu không nhìn thấy tương lai phát triển của sản phẩm vượt qua khỏi việc bán hàng từ những bình chứa soda. (Tại sao phải mạo hiểm? Hãy xem lại điều răn thứ nhất). Nhưng năm 1899, Benjamin Thomas và Joseph Whitehead, hai luật sư trẻ đầy mạo hiểm từ Chattanooga, đến gặp Candler và đề nghị thực hiện gia công đóng chai sản phẩm và chịu tất cả mọi rủi ro từ công việc đó. Vì thấy công việc gia công đóng chai không có tiềm năng, Candler đồng ý và chính thức từ bỏ quyền gia công sản phẩm. Thomas và Whitehead mua các quyền gia công Coca-Cola vĩnh viễn với mức giá tượng trưng là 1 đô la. Tất nhiên, Candler vẫn được giữ công thức sản xuất siro và nếu bất cứ điều gì xảy ra từ kế hoạch liều lĩnh này, ông ta vẫn có thể kiếm được tiền từ việc bán công việc gia công đóng chai siro cho những công ty khác. Nghề gia công đóng chai nước ngọt trở nên thịnh hành. Trước năm 1905, đã có đến hơn hai trăm nhà máy gia công đóng chai trên khắp nước Mỹ và Coca-Cola được bán trong chai trên khắp mọi nơi, đặc biệt trong những tháng hè nóng nực, khi các cửa hàng rau và các cửa hàng bách hóa tổng hợp đều dùng hàng loạt các chậu giặt lớn mạ kền, đựng đầy đá và nước lạnh để giữ rất nhiều loại nước ngọt khác nhau, một trong số đó là Coca-Cola. Trong chậu đó có lẫn lộn cả đồ uống không cồn, nước gừng, nước cam và kem soda, tất cả đều đóng trong một loại chai 8 ounce. Nếu để tay vào trong chậu, các bạn không thể nói được loại nước uống mà các bạn đang cầm, và nếu nhãn của chai nước ngọt bị rơi vào trong chậu nước, việc xác định loại nước trong hộp càng khó khăn hơn nhiều. Được các công ty gia công đóng chai thúc đẩy, Coca-Cola bắt đầu nhận thức được tiềm năng của việc bán Coke theo chai. Công ty đặt công ty thủy tinh Root thiết kế ra một loại chai đặc biệt để kết hợp tạo nên thương hiệu Coca-Cola. Họ muốn có một loại chai mà bạn có thể “cảm nhận” – một cái gì đó mà bạn có thể nhận dạng ngay lập tức bằng cách sờ vào nó trong những chậu nước lạnh. Công ty Root đưa ra một loại chai độc nhất vô nhị được làm bằng thủy tinh xanh với một hình thức độc đáo, hình chiếc đồng hồ cát ngược với phần giữa to và sườn hình răng cưa. Đó là một thành công lớn với các nhà gia công đóng chai và với khách hàng. Và đối với rất nhiều người, nó trở nên một thứ không thể tách rời khỏi sản phẩm. Và như tôi đã nói, điều đó thực sự là một rắc rối. Khi Robert Woodruff thực hiện kế hoạch đầy tham vọng của mình là mở rộng công ty Coca-Cola ra toàn cầu, những cái chai màu xanh 6,5 ounce nói trên đã trở thành một thứ “thâm căn cố đế” đến mức ông và rất nhiều người khác hầu như không tìm ra một loại chai nào khác hợp lý hơn. Trong quan điểm của họ, cái chai đó và Coca-Cola giống như một quả trứng. Vỏ trứng và phần trứng ở trong là một, không thể tách rời, một thứ duy nhất mang một thương hiệu duy nhất, Coca-Cola. Trong khi đó, năm 1939, ở Pepsi-Cola, chuyên gia marketing thiên tài Walter Mack đưa ra một khẩu hiệu nổi bật: “Vẫn 5 cent nhưng nước nhiều gấp đôi”. Họ bắt đầu bán Pepsi-Cola trong những cái chai lớn 12 ounce. Khẩu hiệu được thông báo ở khắp nơi, ngay cả trên radio trong một khúc ca dễ thuộc nhất như sau: “Pepsi Cola thỏa mãn nhu cầu của các bạn. Một chai 12 ounce, quả thật là rất nhiều. Vẫn 5 cent nhưng nước nhiều gấp đôi. Pepsi Cola là nước ngọt dành cho bạn”. Khúc ca Pepsi DOANH SỐ BÁN HÀNG CỦA PEPSI bắt đầu tăng lên. Nhưng Coca-Cola không hề có động thái gì. Trên thực tế, trong giao tiếp nội bộ Coca-Cola, Pepsi còn không được nhắc đến bằng cái tên của nó. Nó được gọi là “kẻ bắt chước”. Chiến dịch “Vẫn 5 cent nhưng nước nhiều gấp đôi” của “kẻ bắt chước” ngày càng trở nên phổ biến trong người tiêu dùng Mỹ, những người có khả năng mua tủ lạnh sau chiến tranh và có khả năng sử dụng nước ngọt ở nhà ngày càng nhiều. Doanh số bán hàng của Pepsi tăng lên gấp đôi từ năm 1947 đến năm 1957 trong khi đó doanh số của Coca-Cola không đổi. Chắc chắn rằng Coca-Cola vẫn còn bán được nhiều hơn đối thủ cạnh tranh nhờ có một mức lợi nhuận biên khá lớn, tuy nhiên khoảng cách đó đang hẹp dần lại và đối thủ cạnh tranh chính của Coca-Cola đã lớn mạnh lên. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo ở Coca-Cola vẫn rất cứng rắn. Họ không hề tìm kiếm một loại bao bì mới cho sản phẩm của mình. Bên cạnh đó, họ còn lý luận rằng với một lượng sản phẩm nhiều gấp đôi trong một chai, đồng thời chi phí mua đường cũng tăng gấp đôi sẽ làm Pepsi nhanh chóng bị phá sản. Nhưng điều đó không xảy ra. Cuối cùng, năm 1955, khi phải đối mặt với việc doanh số bán hàng tại các siêu thị giảm cực kỳ mạnh, sự cứng nhắc của Coca-Cola mới biến mất. Công ty đưa ra ba loại chai mới: Chai cỡ lớn (king-sized) 10 ounce, chai 12 ounce và chai 26 ounce cho gia đình (family-size). Có rất nhiều công ty gia công đóng chai của chúng tôi cũng không linh hoạt. Năm 1974, khi tôi điều hành công ty tại Mỹ, điều tối cần thiết đối với sự sống còn của mọi người là các công ty gia công đóng chai phải để chúng tôi thay đổi một số điều khoản trong hợp đồng với họ. Điều đó là vì lợi ích tốt nhất của chính họ nhưng một số công ty lại không thấy vậy. Họ bám chặt với quá khứ và không thay đổi. Hệ thống gia công đóng chai của chúng tôi rất thành công nhưng đã lỗi thời. Những khu vực gia công đầu tiên được xây dựng nên vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, trên cơ sở tính toán quãng đường mà người có thể đến và về bằng xe ngựa trong vòng một ngày. Việc duy trì những khu vực gia công đó là hợp lý, tuy nhiên các khách hàng có chuỗi cửa hàng lớn và hoạt động trải rộng khắp nhiều khu vực khác, và điều đó khiến cho việc duy trì một mức giá chung trở nên hết sức khó khăn. Cuối những năm 1960, khả năng phục vụ những chuỗi cửa hàng lớn của công ty hết sức hạn chế. Tuy nhiên nhiều công ty gia công đóng chai vẫn không chịu bán, di chuyển hay sáp nhập. Và họ tiếp tục giữ cái hợp đồng có hiệu lực vĩnh cửu của mình. Không linh hoạt và cũng không nhận thức ra điều đó, các công ty gia công đóng chai của Coca-Cola đã từ từ làm yếu dần cái hệ thống mà trên thực tế chính là nhân tố quyết định sự tồn tại của họ. Để Coca-Cola tiếp tục kinh doanh ở Mỹ, chúng tôi buộc phải tăng giá và các hợp đồng gia công của chúng tôi lại không cho phép làm như vậy. Thêm vào đó, chúng tôi buộc phải có những khu vực gia công phù hợp với nhu cầu của những khách hàng có chuỗi cửa hàng lớn của chúng tôi. Coca-Cola phải thương lượng lại với tất cả các công ty gia công. Dưới sự lãnh đạo của chủ tịch lúc đó là Luke Smith, chúng tôi bắt đầu tiến hành. Luke Smith và tôi nói chuyện với từng ông chủ của các công ty đóng chai. Thường là họ không sẵn sàng thay đổi. Các câu chuyện truyền thống trong công ty kể rằng điều cuối cùng mà một người gia công đóng chai nước ngọt nói lại với con cái mình trước khi chết là “Đừng để tụi nó lấy cái hợp đồng kia lừa mình con nhé!”. Và chúng tôi đã bị biến thành trò hề với cái hợp đồng của chúng tôi. Nhưng cuối cùng, lần lượt, hầu hết các nhà lãnh đạo của các công ty gia công nhận ra rằng nếu không thay đổi mọi thứ, tất cả chúng tôi coi như chắc chắn tự sát. Coca-Cola, sản phẩm nổi tiếng nhất thế giới, đang gặp nguy hiểm và chúng tôi phải cùng nhau ra tay cứu nó. Và chúng tôi đã làm điều đó. Khi những điều kiện xung quanh đã thay đổi, bạn hãy vẫn cứ giữ nguyên đừng thay đổi. Cứ giữ nguyên như vậy. Hãy đứng vững không nhúc nhích. Và bạn sẽ thất bại. “Đây là thảm kịch đối với một người - tình huống thay đổi, nhưng anh ta thì không”. - Machiavelli - KHÔNG THỂ KỂ HẾT ĐƯỢC những ví dụ về sự cứng đầu cứng cổ ở các doanh nghiệp, đại diện tiêu biểu cho những rào cản tiến bộ. Tất cả chúng ta đều thấy những người ở vị trí cao trong các công ty công nghệ cao (high-tech) ngồi ngả lưng vào ghế một cách tự mãn, cắn móng tay và bảo đảm với mọi người rằng mọi việc đang hết sức tuyệt vời trong khi đó bản thân doanh nghiệp của họ đang từ từ tiến đến chỗ chết. Tôi đã từng làm trong hội đồng cố vấn của công ty IBM World Trade Americas suốt những năm 1970 và đến giữa những năm 1980 thì mọi thứ đối với công ty vẫn rất tuyệt vời. Về khía cạnh doanh thu, lợi nhuận, chứng nhận sáng chế – ở bất cứ tiêu chuẩn đánh giá nào, công ty đều là đại diện cho ngành. Họ là doanh nghiệp đứng đầu Fortune 500. Đội ngũ quản trị được thoải mái nghỉ xả hơi. Với họ, sản phẩm máy chủ của IBM đã, đang và sẽ là tương lai. Và trong suốt một thời gian dài, họ đã đúng. Năm 1980, họ lên kế hoạch doanh thu năm 1995 sẽ vượt $250 tỉ. Trên thực tế, năm 1984, IBM có lợi nhuận trước thuế gần $6,6 tỉ, cao hơn bất kỳ công ty nào, ở bất kỳ thời điểm nào trong lịch sử. 9 năm sau, vào tháng 1 năm 1993, IBM công bố lỗ khoảng $8 tỉ, con số lớn nhất trong lịch sử tính đến lúc đó. Nguyên nhân là do IBM đã quá cứng nhắc làm theo cách thức của họ. Họ biết rõ chuyện gì đang xảy ra trong thế giới máy tính và đến năm 1981, họ đã phát triển một loại máy tính cá nhân rất thành công. Nhưng họ không thực sự tin tưởng vào điều đó. Họ lại tin tưởng vào một dự đoán nội bộ về doanh số bán hàng của máy tính cá nhân trên khắp thế giới sẽ ít hơn 250.000 cái vào năm 1987. Trên thực tế, hơn một triệu máy tính đã được bán năm 1985. Lãnh đạo công ty IBM không hiểu, hoặc cố tình không hiểu rằng marketing sản phẩm máy tính cá nhân hoàn toàn khác với việc bán hoặc cung cấp dịch vụ đối với sản phẩm máy chủ, sản phẩm từng mang đến cho IBM vị trí thống trị. Giống như những đô đốc hải quân hay tướng lĩnh quân đội luôn luôn chuẩn bị để đánh trận cuối cùng, đội ngũ quản trị IBM vẫn duy trì cách tư duy của thời máy chủ. Suốt những năm 1980, tôi luôn luôn nhắc họ về việc càng ngày tôi càng thấy có nhiều máy tính cá nhân được sử dụng ở khắp các văn phòng của Coca-Cola, và tôi luôn luôn nhận được một nụ cười và cái nhún vai khá lịch sự từ phía họ. Có vẻ như đội ngũ quản trị của IBM đang đứng trên bờ sông. Cho dù bạn có đứng đó bao lâu đi nữa, bạn cũng không thể hai lần nhìn thấy cùng một dòng sông – nó thay đổi không ngừng. Lịch sử chảy xuôi dòng, còn tương lai thì ngược dòng, và trên dòng chảy đó, có vô số cơ hội lẫn nguy hiểm. Nhưng sự thực thì đội ngũ quản trị IBM đã quá quan tâm đến việc nhìn xuôi dòng, vui vẻ ngắm nhìn những sản phẩm máy chủ đẹp đẽ và có lời của mình trôi xuôi dòng và chảy khắp thế giới. Màn cuối của vở kịch nhỏ về lịch sử kinh doanh là hình ảnh các máy tính ThinkPad, máy tính cá nhân của IBM đã kết thúc tại nhà máy laptop ở Trung Quốc dưới nhãn hiệu Lenovo. Điều đó quả là đáng tiếc bởi IBM chính là người khơi mào. Tất nhiên họ đã phục hồi, nhưng mọi chuyện quả là không dễ dàng một chút nào. Trên khắp ngành sản xuất máy tính tương đối mới và đang phát triển, có khá nhiều công ty nghĩ rằng họ được thành lập trong thời kỳ bùng nổ sáng tạo; tuy nhiên họ lại nhanh chóng áp dụng quan điểm không linh hoạt, và họ không được may mắn như IBM. Họ hoàn toàn không thể tồn tại. Một cái tên huyền thoại mà nhiều người sẽ vẫn còn nhớ là Tập đoàn Digital Equipment. Được thành lập năm 1958 bởi hai kỹ sư tài năng tốt nghiệp trường MIT (Học viện công nghệ Massachusetts), Ken Olsen và Harlan Anderson, vào thời kỳ phát triển mạnh mẽ nhất của công ty ở những năm 1980, DEC là công ty máy tính lớn thứ hai trên thế giới với khoảng 100 ngàn nhân viên và uy tín cao về công nghệ. Họ là một trong những doanh nghiệp đầu tiên kết nối Internet, tạo ra AltaVista, một trong những công cụ tìm kiếm thông minh đầu tiên. Họ có e-mail nội bộ rất lâu trước khi giá trị của chúng được người tiêu dùng biết đến. Máy nghe nhạc cá nhân MP3 được nghiên cứu đầu tiên ở trung tâm nghiên cứu của họ. Nói tóm lại, họ luôn luôn đi đầu trong nhiều lĩnh vực. Điều kéo họ đi xuống là niềm tin rằng họ chỉ có một cách tiếp cận đúng đắn duy nhất. Tất cả mọi điều họ làm đều lấy DEC làm trung tâm. Với tất cả sự tài ba của mình, những người sáng lập DEC từ chối tiếp nhận cấu trúc rộng và mới của ngành kinh doanh máy tính. Công ty bị bán rẻ từng phần một, phần cuối cùng được bán đi là vào năm 1998, và tôi nhớ rằng logo của công ty vẫn còn tồn tại thêm một khoảng thời gian ngắn ở một công ty IT ở Ấn Độ. Không linh hoạt là một căn bệnh có tính hủy diệt. Có thể không ví dụ nào tốt hơn về sự thảm khốc của căn bệnh này bằng thái độ của một con người tài giỏi đã từng thực sự làm thay đổi văn hóa Mỹ - Henry Ford. Ford không trở thành người giàu nhất nước Mỹ nhờ phát minh ra xe hơi hay sản xuất hàng loạt, mặc dù ông giành cả cuộc đời mình để sản xuất xe hơi và không ngừng cải tiến sản phẩm. Điều làm Henry Ford trở thành thiên tài là sự nhạy cảm mang tính bản năng của ông đối với marketing rộng rãi. Ở thời điểm đó, hơn bất kỳ ai, ông nhận thấy rằng nếu ông có thể giảm chi phí sản xuất xuống, xe hơi của ông có thể được chuyển đổi từ một thứ đồ chơi của những người giàu có thành phương tiện vận tải đại chúng. Để làm được việc đó, ông chấp nhận hai rủi ro. Trước hết, ông tiếp tục giảm lợi nhuận trên mỗi chiếc xe hơi nhằm tăng doanh số bán hàng. Thứ hai, khi mức lương bình quân của một nhân viên lắp ráp xe hơi là dưới $2,50 một ngày, năm 1914, ông tuyên bố rằng ông sẽ trả cho công nhân của mình một mức lương mà họ chưa bao giờ từng có: $5 một ngày. Thuật ngữ kinh doanh hiện nay đưa ra khái niệm “pro-sumer”, chỉ những người vừa sản xuất vừa tiêu thụ sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Ford đã thấy trước khái niệm này trước đó cả gần một thế kỷ. Bằng việc trả $5 một ngày, chỉ một sớm một chiều, Ford đã làm tăng thị phần bằng việc chi trả cho nhân viên đủ tiền để họ có thể mua sản phẩm mà họ đang sản xuất; và quan trọng hơn, ông đã mua được sự trung thành của lực lượng nhân công vốn trước đây khét tiếng là không ổn định. Quan niệm phổ biến trong ngành sản xuất ô tô vào thời điểm đó cho rằng tỉ lệ nhân viên nghỉ việc cao là điều không thể tránh khỏi. Ford đã chứng minh được rằng quan niệm đó hoàn toàn sai. Tuy nhiên chỉ vài năm sau, con người tài ba với một tầm nhìn rộng này đã quá cứng nhắc đến mức ông gần như hủy hoại cả công ty. Ông đưa ra lời tuyên bố về xe hơi Model T như sau: “Nó có thể có bất kỳ màu sắc nào cũng được, miễn là… màu đen”. Suốt một thời gian dài, điều đó không có ảnh hưởng gì xấu. Nhưng sau đó, mọi người bắt đầu chán những chiếc xe hơi giá rẻ màu đen. Tuy nhiên, ngay cả khi cả nước Mỹ ào ào tiến vào những năm 1920 với những chiếc xe hơi lớn hơn, nhanh hơn, xinh xắn hơn và được sơn màu sáng hơn, Henry Ford vẫn tiếp tục khăng khăng cho rằng Model T, không thay đổi từ năm 1908, vẫn là loại xe được người Mỹ muốn và yêu thích nhất. Và ông sẽ không thay đổi suy nghĩ của mình. Và điều không thể tránh được đã xảy ra, các công ty mới nổi như Chevrolet và Dodge bắt đầu chiếm dần thị phần của Ford và thách thức vị trí dẫn đầu của công ty này. Cuối cùng, những suy nghĩ có lý đã chiến thắng và Ford thừa nhận rằng công ty cần phải sản xuất ra những phương tiện tốt hơn. Sau khi đóng cửa nhà máy chính trong sáu tháng, ông đã thành công khi tung ra thị trường sản phẩm Model A năm 1928. Nhưng sự cứng nhắc của Henry Ford đã đưa công ty đến bờ vực thảm họa và làm công ty mất đi một số lợi thế cạnh tranh mà không bao giờ có thể lấy lại được. Xét thời gian gần hơn, suốt những năm 1980 và 1990, cả GM và Ford tiếp tục phụ thuộc vào sản phẩm xe hơi thể thao ứng dụng cỡ lớn, tốn năng lượng của họ. Trong khi đó Toyota, kẻ chi phối thị trường mới nổi, lại bắt đầu phát triển dòng xe lai (chạy bằng xăng vừa bằng điện) rất thành công và có lợi nhuận cao của họ. Jim Press, cựu chủ tịch Toyota Bắc Mỹ nói: “Cả hai chúng tôi đều có bã trà giống nhau, những nghiên cứu giống nhau – liệu nhiên liệu sẽ nhiều hơn hay cạn kiệt đi? Liệu không khí sẽ trong sạch hơn hay ô nhiễm hơn? Liệu bạn có đi tiên phong làm một việc gì đó hay thực hiện một cải tiến nào đó để theo kịp sự phát triển của xã hội? Hoặc bạn tiếp tục kìm giữ nó tại chỗ và không để nó tiến lên, để cuối cùng có một kết cục bi thảm?”[1] Tất nhiên câu chuyện về thất bại của mỗi công ty, mỗi ngành là khác nhau. Một số trường hợp dễ thấy hơn những trường hợp khác. Một ví dụ về trường hợp dễ thấy là khi bạn nhìn lại ngành sản xuất nước đá đầu thế kỷ 20, cho dù họ có chống đỡ như thế nào thì họ cũng phải tìm ra một việc gì khác để làm vì họ sẽ bị thay thế bởi những chiếc tủ lạnh chạy bằng điện. Trường hợp không rõ ràng lắm là trong số hơn ba ngàn công ty sản xuất xe đạp, đa số đã biến mất nhưng một số công ty vẫn sống sót nhờ việc chuyển sang ngành sản xuất xe hơi; và thậm chí, như trường hợp của công ty Wright Brothers, chuyển đổi sang ngành sản xuất khung máy bay. Rõ ràng là có một số công ty linh hoạt hơn những công ty khác. Tuy nhiên, đến trường hợp sau đây, không còn lý do gì để chúng ta nghi ngờ rằng sự không linh hoạt là nguyên nhân dẫn đến cái chết của một công ty vốn đã từng là người tiên phong trong ngành của nó. Montgomery Ward đã phát minh ra cách bán hàng theo catalog. Công ty này đã chết vì sự không linh hoạt của chỉ một người. Montgomery Ward tàn tạ chỉ bởi Sewell Avery, một luật sư đầy cứng nhắc và sắt đá. Avery đã cứu công ty qua khỏi cuộc Đại suy thoái bằng một vài sự cắt giảm trong khi những công ty khác thì vẫn tiếp tục mở rộng. Rắc rối là ở chỗ Avery vẫn tiếp tục giữ tinh thần của thời Đại suy thoái trong suốt quãng đời còn lại của mình. Người ta gọi ông là “Sewell u ám”. Lịch của ông ta bị đặt cố định ở năm 1929. Sự sụp đổ dường như đã đến rất gần. Sau Thế chiến II, khi nhiều gia đình được hình thành trong các khu vực mới phát triển như khu Levittown, Avery không chỉ không nhận ra sự hưng thịnh đó, mà còn cố tình không nhìn thấy nó. Vào giữa những năm 1950, tiền tiêu vặt hàng tuần của trẻ vị thành niên bắt đầu vượt cả tổng thu nhập khả dụng của các gia đình Mỹ hồi năm 1940. Nước Mỹ đã trở nên ngày càng giàu hơn. Nhưng Avery đã quá cứng nhắc đến mức không nhận thức được sự bùng nổ về kinh tế hậu Thế chiến đang diễn ra xung quanh. Ông đã không đầu tư thêm hay mở rộng kinh doanh. Và kết quả là trong 10 năm sau chiến tranh, khi mà đối thủ cạnh tranh của Ward là Sears tăng doanh số bán hàng lên gấp đôi, doanh số của Ward lại giảm 10%. Montgomery Ward không còn tồn tại nữa. Trong khi đó, quý ngài Avery cứng nhắc đã mồ yên mả đẹp và chắc vẫn khăng khăng cho rằng cuộc suy thoái thảm khốc đang lẩn khuất đâu đây. Ông vẫn tin tưởng vào những điều ông tin đã và không hề bị thuyết phục bởi bất cứ điều gì khác. Thực tế là ông ta nổi tiếng hung dữ vì đã sa thải những ai cố gắng vén bức màn sự thật lên cho ông. Một ví dụ khác cho thấy sự cứng nhắc hoàn toàn ngớ ngẩn là trường hợp của Republic Steel. Vào những năm 1960, một trong số những thị trường lớn nhất của Republic Steel là đóng hộp bắt đầu chuyển sang những chiếc hộp bằng nhôm có trọng lượng nhẹ và chi phí vận chuyển thấp. Republic là một công ty rất giàu có và thành công. Việc họ tham gia vào ngành sản xuất nhôm là hợp lý, và họ có thể làm việc đó một cách dễ dàng bằng cách tận dụng lợi thế có nguồn dự trữ tiền mặt lớn để mua một công ty sản xuất nhôm đang hoạt động nào đó. Nhưng thay vì vậy, những người lãnh đạo công ty Republic lại quá cứng nhắc và tuyên bố rằng họ không bao giờ từ bỏ những cái hộp bằng thép. Họ thậm chí còn gọi nhôm là “thứ kim loại yếu ớt”, và chiến đấu chống sự xâm nhập của nó vào thị trường sản xuất bao bì bằng mọi thứ mà họ có. Và cuối cùng, họ mất hết tất cả. Republic Steel biến mất. Hoặc để thấy được một sự ngoan cố hoàn toàn không thể cải tạo được, chúng ta hãy xem xét quan điểm của Hollywood đối với TV vào những ngày đầu khi mà tôi còn đang lúng túng trong buổi trò chuyện đầu tiên trên kênh WOW-TV ở Omaha. Hollywood giàu có và to lớn đã chào đón ngành giải trí non trẻ này như thế nào? Họ hoàn toàn coi thường nó. Họ lưu truyền câu nói đùa: “Ngành tạp kỹ đã chết và TV là cái hộp nhỏ xíu mà họ chôn nó.” Những xưởng phim lớn không thèm phản ứng gì với cái ngành giải trí ngớ ngẩn này. Họ cứ để mặc cho những vở kịch và những diễn viên khôi hài như Milton Berle muốn làm gì thì làm. Với họ, phim tâm lý và màn ảnh rộng là tương lai, và mãi mãi là như thế. Xu thế chung của Hollywood là cười nhạo TV và những người làm các chương trình TV như là “một mảnh đất”. Thậm chí họ còn tẩy chay phương tiện truyền thông này với hi vọng là chúng sẽ biến mất. Rõ ràng, trừ người Mỹ ra thì chẳng ai thích TV cả. Tất nhiên, cuối cùng, chính các xưởng phim cũng phải chấp nhận nó, nhưng sự cứng nhắc ban đầu của họ đã tạo ra sự mâu thuẫn không cần thiết giữa “những người trong ngành phim” và “những người trong ngành TV”, đôi khi ngay cả trong cùng một công ty – đó là chưa kể đến vô số những cơ hội bị bỏ lỡ khác. Thay vì trở thành lực lượng dẫn đầu trong việc phát triển ngành giải trí truyền hình, hầu hết các xưởng phim tệ nhất là trở thành kẻ phá rối tai hại hoặc tốt nhất cũng chỉ trở thành những kẻ ngoài cuộc. Còn sau đây là một ví dụ về sự cứng nhắc vô lý nhất trong ngành hàng không. Vào những năm 1930 và 1940, không có sự kỳ diệu về kỹ thuật nào lại là biểu tượng hùng hồn cho kỷ nguyên vận tải hiện đại hơn là những chiếc máy bay dân dụng sáng loáng đưa những nhân vật quan trọng lướt nhanh từ đảo này sang đảo khác chỉ trong vòng một giờ. Không chỉ đơn thuần là một phương tiện đi lại đầy thích thú và mới mẻ, mà rất nhanh sau đó, nó trở thành một dịch vụ được bán rộng rãi. Pan Am’s Juan Trippe đưa ra loại vé “hạng du lịch”. Dịch vụ hàng không khi đó không chỉ phục vụ cho những ngôi sao điện ảnh nổi tiếng hay những ông trùm chứng khoán ở Wall Street nữa. Kỷ nguyên của việc đi lại bằng máy bay đang diễn ra. Nhưng sau một khởi đầu đầy mạnh mẽ, suốt mấy năm sau đó, ngành hàng không suy yếu dần. Máy bay trở nên to hơn và bay nhanh hơn nhưng tốc độ cải tiến hết sức chậm chạp. Được bảo hộ khỏi sự thăng trầm của thị trường tự do suốt nhiều thập kỷ bằng những quy định chặt chẽ của Chính phủ, họ quên mất cách kinh doanh. Họ trở nên cứng nhắc trong cách kinh doanh ngay cả khi họ phải đương đầu với những khoản lỗ khổng lồ. Họ vẫn tiếp tục làm mọi việc giống như cũ, đạt được những kết quả tệ hại như cũ, trượt dài đến bờ vực phá sản, đưa ra những lời hứa hẹn như cũ rằng sẽ quản lý tốt hơn và cải tiến hiệu quả kinh doanh. Sự thực thì nhiều công ty trong ngành đã cho rằng toàn bộ tình hình là do lỗi của việc các công ty hàng không vẫn phải hoạt động cho dù có phá sản. Đó thực sự là một ngành kinh doanh phức tạp bởi sự lẫn lộn giữa lợi ích cá nhân và lợi ích cộng đồng. Tuy nhiên, theo quan điểm của tôi, chiến lược duy nhất mà các nhà quản lý ở các hãng hàng không theo đuổi là tiếp tục thực hiện việc cắt giảm lương của công nhân. (Theo kinh nghiệm của tôi, khi người ta thiếu những thay đổi chiến lược khác, hiển nhiên cắt giảm chi phí không phải là một cách để giúp bạn tìm kiếm lợi nhuận). Và rồi một doanh nhân tài ba và rất tiến bộ có tên Herb Kelleher xuất hiện. Ông thành lập một hãng hàng không mới, giống với những hãng đã được thành lập chỉ ở một điểm duy nhất – họ chuyên chở hành khách trên các máy bay. Ông thay đổi hầu như tất cả mọi thứ khác. Đầu tiên, toàn bộ đội máy bay của công ty chỉ gồm duy nhất một loại, máy bay 737, điều đó khiến cho dịch vụ trên máy bay trở nên đơn giản hơn và được tổ chức hợp lý hơn. Ông thay đổi cách sắp xếp đường đi và ghế trên máy bay. Ông thay đổi mức giá và thậm chí phục vụ nhiều loại khách hàng khác nhau. Kết quả là thế nào? Hãng hàng không Southwest đã kiếm lời được trên một ngành kinh doanh mà nhiều nhà đầu tư đã gọi là “vô vọng”. (Khi tôi viết điều này thì chúng ta vẫn còn chờ xem liệu Southwest có còn tiếp tục làm ăn có lời trong điều kiện giá xăng dầu đang tăng cao hơn bao giờ hết như bây giờ và kết quả của các biện pháp cắt giảm chi phí). Để thất bại, hãy cứng nhắc và đừng linh hoạt. Tuy nhiên, tôi cũng muốn làm rõ một điều: linh hoạt, tự nó không phải là một đức tính tốt. Nó không phải là một vật che chở để những người nhát gan có thể núp vào và không bao giờ đưa ra một quyết định khó khăn cả. Sự linh hoạt và khả năng thích ứng là những đặc tính cần thiết của những người lãnh đạo vượt lên trên những kỹ năng làm việc, quản lý hoặc năng lực kỹ thuật thông thường. Tôi tin rằng sự linh hoạt là một quá trình suy nghĩ một cách sâu sắc và liên tục để kiểm tra tình hình; và khi có chuyện xảy ra, nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi. Về bản chất, nó là mấu chốt cho toàn bộ thuyết chọn lọc tự nhiên của Darwin (loài tồn tại được là loài phù hợp nhất). Linh hoạt. Và thích ứng. “Một người không bao giờ thay đổi quan điểm giống như một dòng nước lặng, và điều đó làm cho tư duy trở nên còm cõi.” - William Blake - TÔI CŨNG THỪA NHẬN rằng có một vài doanh nghiệp có thể tồn tại không thay đổi qua nhiều thế hệ. Tôi vẫn nhớ mình đã từng nói chuyện với Bing Crosby[2]khi anh ấy vẫn còn làm việc với chúng tôi. Đương nhiên anh ấy là một người được yêu thích rộng rãi và hết sức thành công trong ngành giải trí ở thời đó. Anh ấy cũng sở hữu cổ phiếu của công ty Minute Maid. Những năm cuối thập niên 60, sau khi Coca Cola mua lại Minute Maid, chúng tôi đã thuyết phục Bing làm một vài chương trình quảng cáo. Bing là một người rất yêu thích chơi golf, và vì Robert Woodruff có một thời gian dài hợp tác với câu lạc bộ Golf Augusta National, Bing hỏi chúng tôi liệu anh ta có thể trở thành một thành viên của câu lạc bộ không. Người đứng đầu câu lạc bộ trả lời Woodruff: “Chúng ta không bao giờ nhận những người trong ngành giải trí!”. Nhưng việc kinh doanh không thể chấp nhận được việc chống lại thay đổi, và trên thực tế, ngay cả những nhà lãnh đạo kinh doanh cứng đầu nhất cũng không bao giờ thực sự tự thừa nhận rằng họ kém linh hoạt. Thường thì họ thừa nhận ngoài miệng triết lý về sự thay đổi, giải thích bằng những lời nhàm chán rằng họ thích và chào đón sự thay đổi. Nhưng trên thực tế người ta rất dễ đi theo lối mòn êm ái của cái gọi là “nguyên trạng”. Hãy nghĩ về cuộc sống của bạn. Chuyển tới sống ở một thị trấn mới thực sự là một biến động lớn. Nhưng có một nguyên nhân lớn hơn và cũng đồng thời là một triệu chứng của sự không linh hoạt trong kinh doanh được thể hiện trong điều răn tiếp theo của tôi. [1] Trích dẫn từ bài diễn văn “Giết người, chết đói và thảm họa,” của Richard Demillo, hiệu trưởng trường trung học máy tính Georgia Tech, 28 tháng 2, 2007. [2] Harry Lillis “Bing” Crosby là một diễn viên kiêm ca sĩ nổi tiếng người Mỹ. Điều răn 3 Hãy tự cô lập ĐIỀU RĂN NÀY RẤT CẤP BÁCH và cũng rất dễ làm. Bạn chỉ cần thực hiện một vài việc để tạo ra một lớp vỏ cho mình. Hãy bắt đầu từ những thứ xung quanh. Hãy tự xây lên lớp vỏ của riêng bạn. Rõ ràng không thể tạo ra một pháo đài hoàn toàn biệt lập, do đó, để tránh khỏi bị quấy rầy bởi những kẻ tầm thường, hãy tìm cho mình một văn phòng thật lớn, nằm tách biệt ở một góc khuất của một tầng dành riêng cho các nhà quản lý và… đóng cửa lại! Tôi đã từng được nghe kể về một CEO đã tự xây cho mình một văn phòng giống như ngôi đền Taj Mahal[1]ngay tại trụ sở chính của công ty. Các nhà lãnh đạo khác cùng làm việc trong cùng tầng nhà, nhưng một nửa của tầng nhà được dành riêng cho ông ta; và ông ta thật sự “cố thủ” trong đó. Khu văn phòng của ông được bảo vệ bởi những cửa kính dày, mở về hướng một phòng đợi được canh giữ bởi những nhân viên lễ tân ngồi sau những cái bục cao, sau lưng họ là một loạt những cánh cửa gỗ khác. Phía sau những cánh cửa gỗ đó mới là phòng làm việc của ông, một không gian hết sức đẹp và huyền bí, được trang trí bằng những tác phẩm nghệ thuật đầy ấn tượng của Brazil, trên nền nhạc New Age và mùi hương tỏa ra từ những ngọn nến thơm. Một màn hình TV to bằng bức tường làm hoàn thiện khung cảnh. Hãy tưởng tượng xem sự tôn thờ bản thân của vị CEO này sẽ khiến cho những nhân viên quản lý cấp trung căng thẳng đến mức độ nào mỗi khi họ phải đến trụ sở chính và thảo luận với ông về những tin xấu! Chỉ nhìn qua và anh ta sẽ không còn dũng khí để có thể nói lên dù chỉ một từ. Sau khi đã được bảo vệ, đừng bao giờ rời khỏi cái vỏ của bạn trừ khi bạn đến thăm những người cũng có những cái vỏ như thế. Vì Chúa, đừng bao giờ trả lời điện thoại. Đừng bao giờ. Thậm chí đừng bao giờ đi tìm xem cái máy photocopy nằm ở đâu. Và trên hết, đừng đi lòng vòng trong công ty và nói chuyện với mọi người. Còn tôi thì khác, tôi thường hay đi lang thang qua các tầng và ghé thăm mọi người, tự giới thiệu mình, hỏi thăm tình hình công việc, hỏi thăm xem họ đang làm gì, và hỏi xem liệu chúng tôi có thể làm gì để công việc được tốt hơn không. Tất nhiên, nếu bạn muốn bị cô lập thì đừng làm thế. Chỉ lãng phí thời gian mà thôi! Người ta lúc nào cũng chỉ trút thêm gánh nặng cho bạn bằng những thông tin về công việc hằng ngày mà nếu không biết sẽ tốt hơn cho bạn. Ví dụ như tên của họ. Đừng bỏ công nhớ tên của nhân viên làm gì. Có thể họ sẽ nghỉ việc, và như vậy tất cả những cố gắng để nhớ tên họ sẽ trở nên vô ích. (Tôi đã từng đọc cuốn sách viết về phu nhân lập dị của một gia đình thượng lưu ở Anh không bao giờ thèm biết tên người làm. Qua vài lần thay đổi quản gia, bà ta chỉ cần gọi những người quản gia mới là “Quản gia”, hầu phòng là “Hầu phòng”, người làm vườn là “Người làm vườn”. Bà ta đã thực sự trở thành một CEO cô lập một cách hoàn hảo.) Thật không may cho những ai muốn biệt lập, bởi lịch sử của những công ty thành công nhất đều ngược lại với xu hướng này. Trên thực tế, nét tiêu biểu của những nhà sáng lập công ty huyền thoại là họ đều có một khả năng kỳ lạ trong việc hiểu biết và quan hệ với nhân viên ở mọi vị trí. Dwayne Wallace, người thành lập công ty máy bay Cessna trong những năm 1960 - 1970, nổi tiếng về khả năng đi khắp dây chuyền sản xuất ở nhà máy Wichita và không chỉ biết tên từng người trong số ba ngàn nhân viên của mình, mà còn biết thêm điều gì đó về gia đình họ. Với quy mô hoạt động mang tính toàn cầu như bây giờ, rõ ràng là không thể thực hiện những cái nắm tay, những cái vỗ về như vậy, nhưng chúng rất cần thiết và rất dễ thực hiện với đội ngũ nhân viên đông đảo trong phạm vi hội sở chính của công ty. Nhưng nếu bạn muốn biệt lập, hãy quên điều đó đi. Nếu bạn muốn biệt lập hơn nữa, hãy thuê một người phục vụ bữa ăn riêng và thực hiện đúng chế độ ăn theo chủ nghĩa biệt lập nghiêm khắc do tôi đưa ra sau đây. Thường xuyên ăn trưa cùng với một vài thành viên thuộc đội ngũ nhân viên trực tiếp của mình ở phòng ăn dành cho các nhà quản lý. Có một vị CEO ngạo mạn đã từng thực hiện chế độ ăn theo chủ nghĩa biệt lập của tôi một cách rất cẩn thận. Hàng ngày, ông ăn trưa trên tầng cao nhất của tòa nhà, nơi chỉ dành riêng cho các nhà quản trị cấp cao. Sự bất bình bùng phát ở các tầng dưới và giữa các cổ đông không được phép làm ảnh hưởng đến bữa ăn của ông ta. Thật đáng tự hào, nhà lãnh đạo này đã thành công trong việc tăng doanh thu, tuy nhiên phong cách lãnh đạo của ông ta trong dài hạn có hại nhiều hơn là có lợi, xa cách với nhân viên, khách hàng và cổ đông. Thậm chí kể cả những nhà quản lý cấp cao vẫn thường ăn trưa với ông cũng chỉ là những người duy nhất thực sự tin vào những điều ông làm; và đương nhiên, chỉ một vài người hài lòng như vậy, xét cho cùng, cũng không làm cho mọi việc trôi chảy được. Một phong cách độc đoán cũng sẽ phản tác dụng. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên là cực kỳ quan trọng. Tự cô lập sẽ khiến họ trở thành những kẻ xa cách, làm nảy sinh những lời đồn đại và cuối cùng là gây nổi loạn, phản ứng từ phía nhân viên. Nhưng nếu bạn muốn thất bại, đây là một chiến lược phù hợp. Để cách ly tốt hơn – hãy lập nên một tập thể những nhà tư vấn và những nhân viên được trả lương chỉ để nghĩ rằng bạn là người tuyệt vời! Đó là công việc duy nhất mà họ làm trong công ty! Để tìm hiểu sự thật của một vấn đề nào đó là một việc hết sức khó khăn bởi vì bạn phải làm việc qua nhiều tầng lớp các nhà quản lý, mà mỗi người trong số họ đều có xu hướng sẽ đưa ra cho bạn một sự thật dưới góc nhìn của riêng họ. Do đó, hãy tuyệt đối né tránh việc này. Đừng đi thăm dò thị trường. Thậm chí đừng xuống trụ sở. Hãy lấy thông tin từ những nhân viên mà bạn tin cậy, tốt hơn hết là bằng các bảng tóm tắt. Công việc của họ là nói cho bạn biết điều bạn cần phải biết và loại bỏ những điều bạn không cần mất công để ý. Và ngay cả khi bạn nhìn vào gương và tự nhận thấy rằng mình hoàn toàn không tuyệt vời như vậy, hoặc nếu bạn đời của bạn có thói quen khó chịu là thường xuyên nhắc nhở bạn rằng bạn là người trần mắt thịt, liệu bạn có muốn nghe điều đó được nói ra từ đồng nghiệp không? Tất nhiên là không. Hãy tránh xa họ ra. Các thành viên Hội đồng quản trị bị uy hiếp cũng sẽ làm gia tăng sự cách ly của bạn và cả mức lương, thưởng của bạn nữa. Quy định về những thành viên Hội đồng quản trị độc lập (independent director hay non-executive director - NED) ngày càng trở nên khắt khe; nhưng dù có quy định thế nào đi nữa, cũng không quá khó để nhắc nhở họ tại sao họ phải biết ơn bạn. Với những thành viên Hội đồng quản trị bị uy hiếp và sự cách ly chắc chắn với những cổ đông, bạn thực sự sẽ không gặp rắc rối gì với vấn đề lương, thưởng của mình. Tuy nhiên, hãy cẩn thận. Cổ đông và các cơ quan Chính phủ hiện đang quản lý chặt chẽ hơn về sự tương xứng giữa kết quả hoạt động và thu nhập của các nhà quản lý cấp cao. Trời ạ! Đó quả là một sai lầm khủng khiếp! Ngay cả khi bạn thất bại một cách thảm hại, bạn cũng không đáng bị trừng phạt vì những lỗi lầm đó. Trên thực tế, ưu tiên trước hết trong kinh doanh là mỗi khi bạn làm một việc gì, hãy đảm bảo rằng bạn được đền bù một cách đặc biệt cho dù việc kinh doanh có như thế nào đi nữa. Hãy loại bỏ tất cả mọi lời chỉ trích. “Hiếm có người nào muốn nghe những điều mà họ không muốn nghe.” - Dick Cavett - “Đừng nghĩ đến những người tán dương những điều bạn nói và những việc bạn làm. Hãy nghĩ đến những người chỉ trích những sai lầm của bạn một cách chân thành” - Socrates - HÃY TREO TẤM BIỂN: Đừng chọc tức Sếp. Đừng nói với tôi những tin xấu. Adolf Hitler làm việc này khá tốt. Martin Bormann, thư ký của ông ta nhanh chóng học được cách nói với lãnh tụ của mình chỉ toàn những tin vui. Thật ra thì trong bất kỳ một tổ chức nào bạn cũng có thể thường xuyên tìm ra những tin tốt và tìm ra ai đó sẵn lòng đem tin tốt đó đến cho bạn nếu điều đó có thể giúp họ được ngồi ăn trưa cùng với bạn. Tuy nhiên, cá nhân tôi lại nhận thấy rằng suy nghĩ lo lắng là việc nên làm; các tin xấu cần phải được thông báo cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao một cách thật nhanh chóng để bạn có thể có những hành động kịp thời ngăn chặn thảm họa xảy ra. Charles Kettering, một thiên tài vĩ đại về cơ khí đã từng chèo lái General Motors trong những năm huy hoàng đã nói: “Đừng nói với tôi bất kỳ một điều gì trừ rắc rối. Những tin tốt sẽ làm tôi yếu đi”. Tôi không cho rằng mình đã đạt đến mức đó, nhưng sự thật hiển nhiên là tất cả mọi sự tiến bộ của một tổ chức phải bắt nguồn từ những cố gắng giải quyết những rắc rối phát sinh. Tất nhiên điều đó cũng có nghĩa là bạn cần phải biết về rắc rối trước khi có thể giải quyết rốt ráo được nó. Bạn phải làm điều đó. Khi tôi đi thăm từng khu vực của Coca-Cola, các giám đốc khu vực thường đón tôi ở sân bay và đưa tôi đến ba khách hàng trong khu vực mà Coke bán hàng thành công nhất. Nhưng tôi lại muốn đến các cửa hàng không có tên trong ba khách hàng đó và đôi khi, tôi xuống xe và ghé thăm một điểm bán hàng bất kỳ. Tôi cũng muốn ngồi và đối thoại trực tiếp với nhân viên. Tôi nói với họ: “… Đó là những điều tôi nghĩ. Còn suy nghĩ của anh thì sao?”. Tôi thấy rằng tôi thường nhận được câu trả lời tương đối thẳng thắn bởi vì tôi thường nghe những mối quan tâm giống nhau từ nhiều người. Có một bài học là trong suốt Chiến tranh thế giới II, Winston Churchill đã lập nên một phòng ban để thực hiện một nhiệm vụ duy nhất là thông báo cho ông những tin xấu. Ông muốn được biết những sự thật, cho dù nó có tồi tệ đến đâu đi nữa. Hitler thì ngược lại, đến tận cuối cuộc chiến, hắn vẫn còn nghĩ là hắn đang thắng. Nếu bạn muốn làm một nhà lãnh đạo thành công, bạn phải tìm cách phá vỡ tâm lý cách ly và thủ thế quá mức mà nhiều nhà lãnh đạo ưa chuộng. “Bàn làm việc là nơi nguy hiểm nhất để nhìn ngắm thế giới” - John le Carré - TẠO NÊN MỘT MÔI TRƯỜNG ĐẦY SỰ SỢ HÃI. Điều này rất dễ thực hiện. Nó gắn liền với những người có quyền tuyển dụng và sa thải, và có thể xảy ra mà bạn thậm chí không hề hay biết. Tôi nhớ công việc quản lý đầu tiên của tôi là lãnh đạo một đội ngũ nhân viên bán hàng cho Butternut Coffee. Định kỳ, họ phải đến và báo cáo cho tôi đồng thời thảo luận về tình hình kinh doanh trong địa bàn của họ. Có một nhân viên bán hàng làm việc rất tốt. Anh ta là một trong những nhân viên tốt nhất, tuy nhiên anh ta chưa bao giờ đến Omaha để gặp tôi. Anh ta luôn luôn có lý do nào đó: bị ốm, một tình huống khẩn cấp xảy ra với khách hàng, xe hơi của anh ta bị hỏng… Vô tình tôi biết được rằng cho dù anh ta làm việc rất tốt, anh ta lại rất sợ tôi. Anh ta sợ cả việc phải đến trụ sở chính và lên phòng tôi. Tôi làm thay đổi điều này bằng cách đến tận chỗ làm việc của anh ta, đón và đưa anh ta đến văn phòng của tôi ở Omaha. Anh ta cần phải biết rằng chẳng có gì phải sợ, cả tôi lẫn trụ sở công ty. Và người này đã trở thành một người có sự nghiệp cực kỳ thành công. Có sự khác biệt rất lớn giữa một môi trường làm việc có sức ép về sáng tạo trong tổ chức và một môi trường đầy sự sợ hãi. Tạo ra một môi trường làm việc tốt là một việc hết sức khó khăn. Nó đòi hỏi sự nhạy cảm về tâm lý và tinh thần, nhưng nó rất cần thiết. Hoàn toàn không có gì là ngẫu nhiên khi rất nhiều công ty thường xuyên được liệt kê trong danh sách của tạp chí Fortunes về 100 công ty tốt nhất để làm việc ở Mỹ, đồng thời cũng là những công ty thường xuyên được liệt kê vào danh sách những công ty mang lại lợi ích cao nhất cho cổ đông. Mặt khác, việc tạo nên một môi trường đầy sợ hãi đòi hỏi rất ít công sức nên theo tôi, nó có vẻ khá hấp dẫn. Để làm điều đó, bạn không cần phải tìm hiểu bất cứ điều gì. Bạn chỉ cần la hét và nổi cơn tam bành lên thôi. Hãy mắng mỏ, chỉ trích những người mắc sai lầm trước mặt những người khác. Hãy làm họ xấu hổ. Hãy thô lỗ với họ. Hãy cư xử y như một đứa bé hai tuổi. Điều đáng buồn là có rất nhiều nhà quản lý đã làm như vậy. Họ tự hào về những đòi hỏi thái quá mà họ đưa ra cho nhân viên cấp dưới – họ tự hào vì họ đã đối xử với nhân viên một cách tồi tệ. Theo quan điểm của tôi, không ai trong số họ đủ “sáng tạo” để biện minh cho những hành động đó, cho dù họ có là tổng biên tập của một tạp chí thời trang hay giám đốc của một công ty sản xuất phim, hoặc thậm chí là một nghệ sĩ đang nổi tiếng nhất trong ngành nghệ thuật. Cư xử kém vẫn là cư xử kém và không thể bào chữa được. Tất cả chúng ta đều nhớ rất rõ những thời điểm mà chúng ta mất bình tĩnh, những thời điểm chúng ta cư xử bất công, nhưng trong những trường hợp đó, chúng ta tự tha thứ cho mình. Tôi không thể phủ nhận rằng đôi khi, bạn cũng có những thành công trong ngắn hạn và thậm chí là được tuyên dương công khai. Vào đầu những năm 1990, các phương tiện thông tin đại chúng không ngớt lời ca ngợi người hùng mới nổi Al Dunlap, còn được gọi là “Al cưa máy ”, người tự xưng là “Người hùng của giới doanh nhân”. Ông ta sa thải rất nhiều nhân viên và cắt giảm chi phí xuống mức tối đa có thể. Tuần báo Business Week đã viết rằng Al tự phong mình là CEO giỏi nhất nước Mỹ. Dường như có khá nhiều nhà báo viết về kinh doanh đã bị tác động bởi sự tâng bốc đó. Đó là những điều đã xảy ra ngay trước khi ông ta điều hành một công ty đang làm ăn tốt có tên là Sunbeam rơi xuống tận đáy năm 1998. Để hoàn toàn cách ly, bạn hãy đặt bản thân mình lên trên hết. Khi có một việc gì đó đáng được khen thưởng, hãy dành tất cả những vinh dự đó về cho mình. Khi có một lỗi lầm nào đó đáng bị chê trách, đừng nhận lỗi nào về phía mình cả. Nếu sự chú ý của công chúng hướng về phía công ty bạn một cách thân thiện, hãy đứng lên phía trước và để mặc nhân viên, đồng sự và bất kỳ ai đã từng giúp bạn để, đạt được những thành công mà bạn đang có. Sau khi bạn đã được khen thưởng cho những thành quả trong công ty của mình, mặc dù ít có khả năng xảy ra, nhưng cũng có thể có khi bạn cảm thấy tội lỗi. Khi đó, hãy làm dịu những cảm giác đó bằng cách gửi tặng những nhân viên chăm chỉ nhất của mình một cây thông hoặc một con gà tây nhân dịp Giáng sinh. Một cái chặn giấy nho nhỏ bằng pha lê có khắc tên nhân viên cùng chữ “Cảm ơn” và chữ ký của bạn cũng có thể làm nhân viên của bạn cảm động. Tranh giành thành quả và sự nổi tiếng không hẳn là một sự bảo đảm tuyệt đối cho thất bại, nhưng nó sẽ góp phần vào sự cách ly cao độ, khiến cho việc thành công trở nên khó khăn. Trong số những người thành công nhất mà tôi biết rõ hoặc từng làm việc cùng, tôi thường thấy ở họ đức tính khiêm tốn – luôn né tránh trở thành tâm điểm của sự chú ý. Nếu bạn đọc những lá thư gửi cổ đông trong báo cáo thường niên của Warren Buffett, chỉ sau một vài đoạn văn là bạn sẽ thấy ông không tiếc lời tung hô hay khen ngợi một ai đó. Tương tự như thế, Herbert A. Allen ở công ty Allen & Company luôn háo hức muốn làm cho tất cả những người khác trong công ty trở thành tâm điểm chú ý trước những sự kiện tốt đẹp. Chỉ khi mọi chuyện trở nên xấu hoặc không được tốt đẹp như nó phải có, thì cả hai người này sẽ đứng ra chịu tất cả mọi trách nhiệm. Trong tất cả mọi bước đi trong cuộc đời bạn, hãy hướng đến những người cùng chí hướng với bạn, tốt hơn hết là những CEO khác. Tại các buổi họp báo hay các buổi gặp gỡ – trong các câu lạc bộ và các bữa tiệc bạn tham dự - hãy tìm những người cùng suy nghĩ giống bạn, những kẻ giàu có “cùng một giuộc” với bạn. Hãy hỏi những người đó về ý tưởng và quan niệm, quan điểm chính trị, và đặc biệt là thu nhập. Từ kinh nghiệm bản thân, tôi nhận thấy rằng tôi luôn luôn phải cực kỳ cố gắng để mở rộng mối quan hệ. Việc đó không dễ dàng chút nào. Nếu bạn có một vài danh hiệu cao quý, những kẻ có khả năng bất đồng với bạn sẽ trở nên yếu đi một cách nhanh chóng. Đó là lý do tại sao tôi thích câu chuyện về John Wooden, một huấn luyện viên bóng rổ huyền thoại của đội UCLA. Ông là người có sức thuyết phục tuyệt đối và ông là người chiến thắng. Nhưng tới mùa bóng thứ 16 của ông, mặc dù hằng năm đội bóng của ông vẫn tham gia giải NCAA, ông vẫn chưa bao giờ giành được chức vô địch. Năm 1963, Jerry Norman, trợ lý khá bảo thủ của Wooden, bắt đầu nghi ngờ hầu như mọi việc mà Wooden đang làm. Như vậy sẽ bị coi là dị giáo – tương tự như kích động nổi loạn; tuy nhiên bằng cách nào đó, Norman cũng đã thuyết phục được Wooden áp dụng hầu hết các chiến thuật mới vào các trận đấu. Kết quả cuối cùng là đội UCLA đã vô địch giải NCAA năm 1964 và tiếp tục vô địch 9 trong số 11 giải tiếp theo. Và sau đó, Wooden tuyên bố: “Cho dù bạn có làm việc gì trong đời, hãy tìm kiếm những người sẽ tranh luận với bạn”. Đó là một trong số những lý do khiến tôi hết sức tin tưởng vào nhóm quản trị. Khi một nhóm các nhà lãnh đạo bổ sung và đối trọng với nhau (như trong trường hợp của Warren Buffet và Charlie Munger ở Berkshire Hathaway, Tom Murphy và Dan Burke ở CapCities, hay Frank Wells và Michael Eisner ở Disney), thì một điểm yếu của người này có thể được bù đắp bởi điểm mạnh của người khác. Nhưng khi chỉ có một vị trí cho một cá nhân thống trị thì hãy cẩn thận, bởi vì người đó sẽ quyết định vận mệnh của công ty; và nếu như họ có những điểm yếu hay thiếu hụt, công ty sẽ sụp đổ. Bạn cũng hãy cẩn thận khả năng một ánh hào quang lại bị bao quanh bởi một cái chụp đèn mờ. Khi ở Coca-Cola, tôi đã may mắn có được một đội ngũ các nhà quản trị cực kỳ tài năng, hoàn toàn không do dự nói với tôi khi họ nghĩ rằng tôi không chỉ đang sai lầm mà là đang phạm sai lầm chết người. Tôi cũng có được một vài thư ký hết sức cứng cỏi. Họ táo tợn đến mức thỉnh thoảng họ đem trả lại tôi những lá thư tôi đã viết với một nụ cười giống như nụ cười của các thầy cô giáo hồi phổ thông của tôi vẫn cười với ngụ ý: “Em có chắc là em muốn viết như vậy không?”. Thường thì đúng là tôi không muốn viết như vậy thật. Đó cũng là một điều kỳ diệu của thư viết tay mà e-mail không có được. Bạn có thời gian để suy nghĩ lại những điều bạn viết. Giả dụ cả thế giới này đều sống theo cách của bạn. Hubert Humphrey đã từng gợi ý rằng tất cả thành viên của Quốc hội và những cơ quan Nhà nước bắt buộc phải sử dụng phương tiện giao thông công cộng mỗi tuần một lần để biết được thế giới đang sống như thế nào. Điều này cũng nên áp dụng cho những nhà lãnh đạo kinh doanh cấp cao. Nó giúp chúng ta nhớ lại một câu châm ngôn cổ: “Tôi có thể là một CEO trong cơ quan, nhưng khi ở nhà, tôi cũng là người đi đổ rác cho gia đình mình!”. Những người kỳ cựu ở công ty đã từng kể cho tôi nghe về thế hệ thứ ba của một nhà gia công của Coca-Cola ở New England, vốn xuất thân từ một gia đình quý tộc. Có vẻ như suốt bao nhiêu năm, ông ta không bao giờ vào trong nhà máy cũng như nếm thử Coke. Tuy nhiên, ông ta lại thấy mình đủ trình độ để nghi ngờ sự sáng suốt của công ty trong việc quảng cáo trên radio vào chiều tối Chủ nhật. Ông ta nói: “Không ai nghe radio vào chiều tối Chủ nhật cả. Mọi người đều ra ngoài chơi polo”. Điều đó hoàn toàn là do sự cách ly! Đó là một cách để đặt suy nghĩ của bạn lên trên hết và hoàn toàn mất liên lạc với khách hàng, nhân viên và các cổ đông. Và hơn hết – bạn hoàn toàn không nhận thức được điều đó! Nếu bạn làm theo điều răn thứ ba và cách ly bản thân một cách hiệu quả, bạn không chỉ “không biết điều bạn không biết” về công việc của mình, mà bạn còn tự tin một cách quá mức rằng mọi điều bạn biết là đúng đắn. Sự cách ly, ở mức độ cao nhất của nó, có khả năng làm này sinh những quyền lực tối thượng. Những người như Henry Ford và Sewell Avery và vô số những nhà quản lý khác trong một số doanh nghiệp rất thành công mà chúng tôi đã từng nói đến như Xerox hay IBM cũng đã tự nhủ mình rằng họ không chỉ đúng, mà tệ hại hơn, đôi khi họ bắt đầu tin rằng họ không thể làm điều gì sai cả. Khi một thông điệp phát ra từ một công ty rằng “Chúng ta không thể làm điều gì sai, chúng ta biết cái gì là tốt nhất!”, hãy cẩn thận bởi vì chắc chắn những nhà lãnh đạo của doanh nghiệp đó đang lún sâu vào sự quyến rũ của điều răn tiếp theo. [1] Một khu lăng mộ nổi tiếng ở Agra, Ấn Độ, được hoàng đế Shah Jahan xây dựng năm 1932 để tưởng nhớ vợ mình, Mumtai Mahal. Điều răn 4 Hãy tự mãn, cho là mình không thể phạm sai lầm TRƯỚC HẾT, đừng bao giờ thừa nhận một rắc rối hay một lỗi lầm nào. Nếu có một điều gì đó dường như đi sai hướng, hãy giấu nó đi, hoặc tốt hơn là chờ cho đến khi xảy ra một cuộc khủng hoảng lớn, rồi đổ lỗi cho một vài ngoại lực nào đó, hoặc đổ lỗi cho một ai đó. Khách hàng thường rất phiền phức. Bạn có thể đổ lỗi cho họ về bất cứ sai sót nào. Báo cáo thường niên luôn làm tôi thấy buồn cười, đặc biệt là phần “thư gửi các cổ đông”. Hết báo cáo này đến báo cáo khác, ngay cả khi công ty có một năm tệ hại, lá thư của chủ tịch gửi cho các cổ đông vẫn cứ liệt kê hàng loạt nguyên nhân khách quan, từ biến động tỉ giá không lường trước được cho đến những ảnh hưởng xấu từ thiên tai, cũng ngoài ý muốn và khả năng dự báo. Chắc hẳn các bạn cũng đã rất nhiều lần đọc những lời thừa nhận về sự bất lực thụ động của họ một cách vô trách nhiệm và chung chung, kiểu như “Đã có sai sót xảy ra.” Cây xanh thì bị đốn, không khí thì đầy bụi bặm, nhưng người chịu trách nhiệm về những chuyện đó thì xác nhận một cách vô tình: “Đã có sai sót xảy ra”. Tất nhiên là người đó cũng ngụ ý hoặc nói thẳng ra rằng “...nhưng không phải do tôi”. Vì vậy, thật thú vị khi đọc những bức thư huyền thoại gửi các cổ đông của Warren Buffet ở cương vị Chủ tịch công ty Berkshire Hathaway. Trong một năm nào đó, tình hình hoạt động của công ty không được bằng năm trước đó, hoặc không như mong đợi, Warren nói ngay: “Điều đó là không tốt và đó là do lỗi của tôi”. Cho dù ông đã có những thành tích không thể kể hết trong việc phân bổ vốn đầu tư một cách hiệu quả, ông không bao giờ tuyên bố là mình không thể phạm sai lầm. Ví dụ như trong bức thư gửi các cổ đông năm 1996, Warren nói đến những rắc rối của khoản đầu tư của công ty Berkshire vào công ty hàng không USAir và bình luận: “Trong một bối cảnh khác, một người bạn của tôi đã có lần hỏi tôi: “Nếu anh giàu đến vậy, sao anh lại không thông minh nhỉ?”. Sau khi xem xét kết quả làm việc của tôi trong vụ đầu tư vào USAir, các bạn có thể kết luận là anh ấy đúng.” Coke cũng đã cho các bạn một ví dụ để học tập về căn bệnh tự mãn quá đáng, luôn cho rằng mình không thể phạm sai lầm. Năm 1999, một số học sinh ở Bỉ bị ốm và họ cho rằng nguyên nhân là từ một số lon Coca-Cola mà họ đã uống trong thời gian gần đấy. Công ty thực hiện một vài đánh giá về kỹ thuật ở Hội sở - cách xa đó vài ngàn dặm - và tự nhủ rằng không có yếu tố nào trong sản phẩm có thể làm trẻ em bị ốm. Và đó chính là bệnh tự mãn. Công ty tuyệt đối không thể phạm sai lầm trong những chuyện như vậy được. Bây giờ, học sinh nghĩ rằng họ bị ốm. Cha mẹ chúng nghĩ rằng chúng bị ốm. Bác sĩ nghĩ rằng chúng bị ốm. Nhưng những nhà quản trị cấp cao của công ty thì không nghĩ thế. Doanh số bán hàng giảm xuống và với một sự chậm trễ có hậu quả đầy đau thương, đội ngũ quản trị của công ty cuối cùng cũng buộc phải làm điều mà họ đáng ra phải làm ngay từ ngày đầu tiên của cơn khủng hoảng – thu hồi toàn bộ những sản phẩm bị lỗi khỏi các gian hàng. Dù vậy, như những nhà lãnh đạo công ty nói, sản phẩm Coke là sản phẩm không thể bị nhiễm bệnh. Sự thật là nhận thức của mọi người đã quá rõ ràng và vì không có thông tin chính xác để chống lại, nhận thức đó sẽ trở thành đúng đắn. Nhưng nỗi đau đã bị kéo dài và đài báo lại có thêm động lực để được viết ra những bài chỉ trích. Toàn bộ vụ việc này đã dẫn đến hậu quả là công ty phải thu hồi về một lượng sản phẩm lớn nhất trong lịch sử 120 năm hoạt động, và phải bỏ ra nhiều tháng tốn kém tiền bạc để phục hồi lại những tổn hại lên danh tiếng và hình ảnh của công ty. Danh tiếng và hình ảnh là những thứ vô giá. Hãy bảo vệ nó bằng chính mạng sống của bạn. Như một câu tục ngữ đã nói: “Hãy chọn một cái tên tốt thay vì một sự giàu có vĩ đại”. Schlitz là một tên tuổi lớn trong ngành sản xuất bia ở Mỹ. Bạn có nhớ cái tên này không? Năm 1975, Schlitz đứng thứ hai trên nước Mỹ, chỉ sau bia Budweiser, và khao khát được đứng vị trí số một. Đội ngũ quản trị của công ty Schlitz tự cho rằng họ tinh thông về marketing hơn những người theo phong cách truyền thống ở Anheuser-Bush, công ty sản xuất bia Budweiser. Họ sử dụng những nghiên cứu marketing trên phạm vi rộng hơn đối thủ cạnh tranh của họ và bắt đầu tự thấy mình rõ ràng là thông minh hơn. Họ bắt đầu nghĩ rằng cách kinh doanh của họ tuyệt đối không thể phạm sai lầm, và nếu họ đi ngược với truyền thống ngành kinh doanh bia bằng việc “đi tắt” trong việc tiết kiệm bằng cách cắt giảm chi phí thành phẩm, thì cũng đành vậy. Và trong suốt một thời gian, có vẻ như đây là một ý tưởng hay. Và trong suốt một thời gian, mọi việc diễn ra suôn sẻ. Nhưng Schlitz lại tiếp tục gian dối trong quá trình sản xuất bia. Để đẩy nhanh chu kỳ sản xuất, họ sử dụng các loại hóa chất có thể ảnh hưởng đến chất lượng của bia. Một khi công ty đã đánh mất sự nhận thức của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm của mình, ngay cả sản phẩm bình thường nhất, thì họ sẽ mất tất cả. Khi người tiêu dùng được biết rằng Schlitz đã “đi tắt” trong thành phần của bia, họ phản ứng lại một cách rất tiêu cực. Trong một ngành kinh doanh mà lòng trung thành với nhãn hiệu là cực kỳ mạnh mẽ, những người uống bia Schlitz bắt đầu từ bỏ loại bia này. Từ một doanh nghiệp sản xuất bia dẫn đầu trong nước, vào giữa những năm 1980, Schlitz đã rơi xuống đến mức mà “loại bia làm thành phố Milwaukee nổi tiếng” không những không còn nổi tiếng, mà bị biến mất hoàn toàn. Quan điểm cho rằng “chúng tôi biết điều tốt nhất và tuyệt đối không phạm sai lầm” của đội ngũ quản trị đã khiến nhiều công ty bỏ qua thực tế và để lỡ rất nhiều cơ hội. General Motors đã bỏ thời gian, tiền bạc và một phần danh tiếng không thể cứu vãn nổi của mình để chiến đấu và phủ nhận lập luận “Không an toàn ở bất kỳ tốc độ nào” của Ralph Nader trong một cuốn sách viết năm 1965 chỉ trích mức độ an toàn trong ngành sản xuất xe hơi, trong đó có một chương nổi tiếng viết về sản phẩm xe hơi Corvair mới, có động cơ phía sau của Chevrolet. Thay vì gặp gỡ Nader và những nhà phê bình khác, cùng tìm ra khả năng hợp tác giải quyết với những công ty khác trong ngành và có thể là khả năng cải tiến động cơ của tất cả những xe hơi có động cơ ở phía sau, các nhà quản trị GM lại thuê thám tử tư quấy rối Nader và bị buộc tội. Lãnh đạo của GM đã lãng phí một cơ hội vàng để có thể thực sự đánh bóng hình ảnh của mình là một công ty thực sự quan tâm đến sự an toàn của xã hội. Thay vào đó, họ lựa chọn làm một công ty “tuyệt đối không mắc sai lầm” bằng bất cứ giá nào – và kết quả là sự mất mát không thể đếm xuể – mất niềm tin của công chúng dành cho công ty. Ở các phần trước tôi đã nói rằng tôi may mắn có một đội ngũ những nhà quản trị mà mỗi cá nhân luôn sẵn sàng nói với tôi mỗi khi họ nghĩ rằng khả năng quản trị không thể sai lầm của tôi vẫn có thể phạm sai lầm. Một ví dụ rất quan trọng là trường hợp xảy ra ngay sau sự kiện bức tường Berlin sụp đổ năm 1989. Nếu bạn muốn thất bại, hãy làm theo những điều mà tôi đã từng làm trong trường hợp tôi sắp kể sau đây! Chúng tôi tham dự một cuộc họp với Giám đốc sản xuất ở Đức và Claus Halle, cũng là người Đức, Giám đốc sản xuất toàn cầu. Trong khi đánh giá lại kế hoạch kinh doanh hằng năm như thường lệ, đội ngũ quản lý người Đức đặt một dự án lên bàn và yêu cầu công ty đầu tư khoảng nửa tỉ đô la hoặc hơn vào Đông Đức, một quốc gia dân chủ mới. Dự án này sẽ tiêu tốn rất nhiều tiền trong tổng ngân sách đã được thỏa thuận, và có vẻ như tôi đã rất cứng rắn và kiên quyết đến mức sai lầm là từ chối dự án đó. Sau buổi họp, Claus đến gặp tôi và nói rằng Giám đốc công ty ở Đức muốn từ chức. Tôi đã rất sốc: “Tại sao vậy?” Claus trả lời: “Vì ông không chịu nghe một cách rõ ràng những điều ông ấy phải nói. Phần lớn khoản đầu tư này do những công ty gia công bỏ ra. Ông không biết được tiềm năng của khu vực Đông Đức. Ông chưa bao giờ ở đó. Ông từ chối nó ngay lập tức mà không thèm xem xét liệu nó có phải là một cơ hội lớn không”. Claus tiếp tục nói: “Ít nhất, ông phải nói chuyện lại với họ. Nhưng tôi muốn yêu cầu ông làm nhiều hơn thế. Trước hết, hãy đi thăm Đông Đức cùng với tôi, sau đó hãy quyết định”. Chúng tôi đến Đông Đức. Chúng tôi đi khắp mọi nơi. Và ở đâu, tôi cũng nhìn thấy cơ hội. Quan điểm của tôi hoàn toàn thay đổi. Chúng tôi tập hợp những người liên quan lại, và tôi xin lỗi họ về việc đã quá thiển cận và cứng nhắc. Chúng tôi đã cùng nhau lập kế hoạch mua lại một vài nhà máy ở Đông Đức ngay sau đó và ngay tại đó. Một tháng sau tại Diễn đàn Kinh tế Thế giới ở Davos, Thụy Sĩ, tôi tuyên bố rằng Coca-Cola sẽ đầu tư một tỉ đô la vào khu vực Đông Âu, trong đó có cả Đông Đức. Hoạt động này là một bước ngoặt trong quá trình tấn công thị trường toàn cầu của công ty vào thời điểm đó và cũng là một sự tấn công vào tổng số tiền đầu tư của các doanh nghiệp phương Tây vào các nước thuộc khối Liên Xô cũ. Cùng với việc đầu tư vốn vào máy móc cho hoạt động gia công và phân phối, xe tải và máy bán hàng tự động, Coca-Cola đồng thời cũng hoạt động như một người dẫn dắt về kinh tế, tạo ra nhiều cơ hội để hỗ trợ sự phát triển của các ngành kinh doanh khác liên quan đến ngành của chúng tôi như sản xuất chai, lọ, lon, thùng, pa-lét và ngành in ấn. Kết quả làm ăn có lời của chúng tôi ở Đông Đức và nhiều nơi khác ở Đông Âu là những bằng chứng để chứng minh rằng một người không thể biết về một đất nước hay một địa điểm kinh doanh chỉ bằng cách đọc một cuốn sách ngắn gọn nói về nơi đó. Khi Neville Isdell trở lại công ty Coca-Cola và trở thành CEO năm 2004, trước khi thực hiện bất cứ thay đổi nào, ông bỏ ra một trăm ngày đầu tiên đi khắp thế giới, xem xét hoạt động và nói chuyện với nhân viên và khách hàng. Tôi muốn hết sức nhấn mạnh sự thật này – tự nhìn lại mình là một việc rất đáng làm. Và chúng ta cũng nên nghe nhân viên của mình nói chuyện trực tiếp thay vì gián tiếp qua sự sàng lọc của tầng tầng lớp lớp những nhà quản lý ở giữa. Bạn không thể khám phá ra bất kỳ một lợi thế marketing nào khi bạn không biết điều gì đang xảy ra, xu hướng và điều gì là quan trọng ở địa phương mà bạn muốn kinh doanh. Nguồn thông tin tốt nhất trong trường hợp này chính là đội ngũ nhân viên làm việc ngay trên chính địa phương đó. Chính sách và chiến lược quản trị được giao xuống xuất phát từ sự thỏa thuận của các lãnh đạo cấp trên sẽ kết thúc bằng thất bại. Nếu bạn muốn tăng khả năng thất bại, khi tự đánh giá, hãy phản đối khả năng rằng bạn không phải 100% hoàn hảo. Hãy lờ đi sự thật rằng thỉnh thoảng những người khác cũng biết một vài điều. Hãy loại bỏ những lời khuyên thông thái của thẩm phán Oliver Wendell Homes: “Việc tin chắc không đảm bảo cho sự chắc chắn”. Vì vậy, nếu bạn muốn thất bại, hãy tỏ thái độ mình là một nhà lãnh đạo tuyệt đối không phạm sai lầm. Và nếu bạn muốn thất bại một cách ngoạn mục hơn, điều răn tiếp theo là điều bạn tìm kiếm. Điều răn 5 Hãy tiến sát vạch phạm quy KHI TÔI LÊN BA TUỔI, căn nhà của chúng tôi bị cháy trụi. Gia đình tôi hầu như mất hết tất cả. Chúng tôi phải tìm một chỗ khác để ở và rồi Đại khủng hoảng ập đến. Cha tôi, Leo, lúc đó 42 tuổi, lại phải làm lại từ đầu. Tuy nhiên, cha tôi đã tạo dựng lại được cuộc sống của chúng tôi. Chúng tôi rời trang trại, chuyển đến thành phố Sioux, Iowa. Ở đó, cha tôi kiếm được một việc làm trong một trại gia súc địa phương, một trung tâm mua bán gia súc lớn. Ông có một khả năng kỳ lạ trong việc đánh giá và định giá gia súc một cách nhanh chóng. Về cơ bản, Leo có thể đánh cược với bất kỳ ai bằng một chiếc mũ Stetson rằng ông có thể nhìn vào một bãi nhốt khoảng 50 con gia súc và có thể đánh giá được trọng lượng bình quân của chúng với độ sai lệch chỉ trong 10 pound[1]. Khi đó tôi còn là thiếu niên và vào mùa hè tôi làm việc giúp cha tôi, nhưng tôi chưa bao giờ thấy một ai thắng ông trong những vụ cá cược đó. Tôi cũng đã cho rằng cha tôi không bao giờ thua cuộc cả. Nhưng cha tôi có một thứ còn giá trị hơn cả cặp mắt tinh tường của ông. Trong kinh doanh, nơi vốn có quá nhiều những kẻ quỷ quyệt, lừa đảo, cha tôi lại cực kỳ nổi tiếng là một người ra giá đúng. Những người chủ trại chăn nuôi gia súc từ phía tây Nebraska và Wyoming và Nam Dakota đầu tư toàn bộ gia sản và bỏ ra hàng tháng trời, thường là trong điều kiện thời tiết cực kỳ xấu, để chăn nuôi đàn gia súc của họ, sau đó đưa chúng lên tàu và nói với cha tôi một cách hết sức đơn giản: “Leo, hãy trả cho chúng tôi mức giá tốt nhất có thể”. Họ hoàn toàn tin tưởng ở cha tôi. Và đó là phẩm chất mà tôi rất muốn phấn đấu để đạt tới: được tin tưởng. Không phải được người ta sợ. Không phải được yêu thương. Mà là được tin tưởng – rằng bạn là người thẳng thắn và trung thực với mọi người, rằng bạn công bằng và bạn luôn làm những điều đúng đắn. Nếu bạn kinh doanh ở sát vạch phạm quy, bạn sẽ không có được nhiều lòng tin từ khách hàng cũng như từ nhân viên của bạn. Và bạn sẽ thất bại. “Thành công sẽ lâu bền hơn nếu bạn đạt được nó mà không hủy hoại những nguyên tắc của bạn”. - Walter Cronkite - Ở PHẦN TRƯỚC, tôi đã nói đến vai trò của sự tin tưởng trong việc Robert Woodruff xây dựng sự nghiệp kinh doanh toàn cầu của Coca Cola. Ngày đó, và kể cả bây giờ, lòng tin đã trở thành nền tảng cho mọi công việc kinh doanh. Bất chấp những cải tiến công nghệ, những xu hướng quản trị và marketing mới, cuối cùng, tất cả các công việc kinh doanh chung quy lại cũng chỉ là vấn đề về lòng tin – người tiêu dùng tin tưởng rằng sản phẩm sẽ đem lại những giá trị mà nó phải thực hiện – nhà đầu tư tin rằng ban quản lý có đủ năng lực – nhân viên tin rằng ban giám đốc sẽ thực hiện các nghĩa vụ của họ. Trong những năm gần đây, có vẻ như chúng ta chứng kiến khá nhiều trường hợp mà những người năng nổ, thông minh lại không ý thức rõ ràng đâu là đúng đâu là sai khi làm việc. Kmart và Wal-Mart được thành lập vào cùng năm 1962. Tuy nhiên, Kmart đi theo một con đường đầy nguy hiểm và cuối cùng bị phá sản năm 2002. Trong suốt thời gian đó, có nhiều lời bàn tán và tuyên bố về tham nhũng và tự doanh trong một bộ phận chuyên viên cấp cao của công ty. Trên thực tế, một chuyên viên cấp cao về bất động sản của công ty đã từng bị kết án về tội hối lộ. Sự thực là họ đã làm việc ngay gần vạch phạm quy và trong một số trường hợp, tòa án đã kết luận rằng họ vượt qua vạch phạm quy đó. Một trong số các lý do khiến tham nhũng ngày càng trở nên phổ biến là do toàn bộ môi trường xã hội của chúng ta trở nên ít trách nhiệm công dân hơn và ngày càng khoan dung hơn với những hành vi xấu. Cựu thượng nghị sĩ Daniel Patrick Moynihan đã từng coi nó là sự suy thoái theo xu hướng đã được định sẵn. Năm 1969, Philip Zimbardo, một nhà tâm lý học ở Stanford đã thực hiện một thí nghiệm nổi tiếng. Hai chiếc xe không mui và không biển số đăng ký được bỏ lại, một chiếc ở Bronx, New York và một chiếc ở Palo Alto, California. Chiếc xe ở Bronx gần như ngay lập tức bị tháo dỡ và trở thành rác. Ở Palo Alto, mọi chuyện diễn ra theo một cách khác hẳn. Đầu tiên là không có gì thay đổi. Chiếc xe được để nguyên, không ai đụng đến trong suốt hơn một tuần. Rồi một ngày sau đó, chính nhà tâm lý học này cầm một cái búa tạ đến và bắt đầu phá cái xe. Ngay sau đó, những người qua đường thay nhau dùng búa phá cái xe cho đến lúc nó hoàn toàn bị phá hủy. Cuộc thí nghiệm đó đã dẫn đến một lý thuyết về tội phạm “phá hoại cửa sổ” – ý tưởng chính của lý thuyết này là nếu một chiếc cửa sổ bị vỡ của một tòa nhà không được sửa chữa, những kẻ phá hoại sẽ nhanh chóng phá nốt phần còn lại của cửa sổ. Lý thuyết này nói: “Không ai quan tâm đâu. Hãy phá cửa sổ và nếu bạn vẫn không gặp phải rắc rối nào cả thì hãy phá thêm nhiều cái nữa. Mọi chuyện sẽ vẫn ổn thôi”. Ở một mức độ nào đó, môi trường kinh doanh một vài năm trước có một số phận tương tự. Những vi phạm về đạo đức nho nhỏ được bỏ qua. Một lý do nữa khiến tham nhũng trở nên phổ biến là chúng ta bắt đầu bỏ ra một khoảng thời gian bất thường để chu cấp, phụng sự cho những người bạn quý báu có khả năng tạo nên “thị trường” – những nhà phân tích của tờ báo Wall Street. Trong hầu như suốt 120 năm kinh doanh, công ty Coca-Cola hầu như không có quan hệ gì với Wall Street. Những báo cáo thường niên hoành tráng mà công ty phát hành chỉ bao gồm tám trang giấy mỏng in mực đen và không có một bức tranh nào. Quan điểm của công ty là: “Điều bạn muốn biết đã có ở trong đó. Hãy đọc nó”. Những người lãnh đạo của công ty hiếm khi nói chuyện trước công chúng. Bộ phận quan hệ công chúng của công ty được trả tiền để giữ cho những tên tuổi của những nhà quản lý không bị đưa lên mặt báo. Chính sản phẩm, chứ không phải CEO hay CFO, mới là tinh túy, là siêu sao. Tuy nhiên, dần dần, đối với Coca-Cola và hầu như đối với tất cả mọi công ty, báo cáo thường niên có một ý nghĩa hoàn toàn mới. Nó trở thành một phương tiện quan hệ công chúng. Nó không còn chỉ đơn thuần ghi chép lại những việc mà công ty đã và đang làm. Ngày nay, báo cáo thường niên của hầu hết các công ty đều gồm những trang giấy đủ sắc màu, mô tả những con người ở mọi cấp độ, tín ngưỡng và văn hóa, cộng thêm một bức tranh trải dài suốt hai trang giấy hình ảnh của khu rừng nguyên sinh ở Maine (vốn không bị phá đi để sản xuất giấy in báo cáo này). Ở một vài chỗ nào đó trong bức tranh màu xanh đẹp đẽ này, bạn sẽ tìm thấy những con số báo cáo. Năm 1982 là năm khởi đầu một thời kỳ bùng nổ của thị trường chứng khoán lâu dài nhất trong lịch sử. Và loại trừ một thời gian suy giảm tạm thời năm 1987, sự bùng nổ này đã kéo dài đến 18 năm. Trong thời gian đó, nhiều công ty bắt đầu để các nhà phân tích tài chính tiến đến sân, vào nhà, vào bếp và cuối cùng là vào đến tận phòng khách nhà mình. Rồi cuối cùng, một ngày nọ, họ thức giấc và nhìn thấy những nhà phân tích này ở ngay trong phòng ngủ. Họ không ở đó để phân tích công ty đang hoạt động như thế nào. Họ ở đó để rỉ tai những điều tốt đẹp, gợi ý cho những nhà lãnh đạo công ty nên làm những việc gì. Trước thời kỳ đó, giám đốc tài chính không được đánh giá dựa trên cơ sở sự sáng tạo của họ. Họ thông minh, cứng rắn và thường rất thẳng thắn. Trách nhiệm cơ bản của họ là kiểm tra từng đồng đô la được thu vào và chi ra xem chúng có thực không. Nếu họ làm việc với những đồng xu bằng vàng, chắc có lẽ họ đã cắn thử. Nhiệm vụ của họ không phải là để mang đến những tin tốt. CFO là những người nói sự thật. Họ không đánh bóng một thứ gì. Bạn có thể luôn luôn tin tưởng rằng một CFO sẽ nói với CEO sự thật thẳng thắn, cái tốt, cái xấu hay điều khác biệt. Nhưng khi thị trường chứng khoán bùng nổ - và những doanh nhân để những tay phân tích tài chính vào đến tận phòng ngủ - thì dần dần nhưng chắc chắn rằng các CFO đã trở thành một bộ phận kiếm lời, và là một bộ phận kiếm lời quan trọng. Một vài vị CEO cáu kỉnh sẽ nói: “Tôi cần thêm 5 cent nữa trong quý này. Hãy kiếm đi!” Thời gian trôi qua, thay vì trở thành người bảo vệ cho sự minh bạch và sự trung thực về tài chính trong doanh nghiệp, nhiều CFO đã trở thành siêu sao trong kinh doanh, và những người nổi tiếng trên đường phố chính là những nhà phân tích tài chính – những người mà nhân đó cũng trở nên ngày càng quan trọng hơn đối với sức mạnh kinh tế của những ngân hàng đầu tư. Với việc hầu như mọi công ty đại chúng đều nói chuyện trên Wall Street suốt ngày, một nhu cầu không đổi về những kết quả ngắn hạn đã phát sinh. Nhu cầu đó lớn đến mức áp lực để đạt được những kết quả ngắn hạn trở thành điều không thể tránh được. Một số người lãnh đạo công ty nhận thấy rằng họ không còn hỏi câu “Việc đó có đúng không?” nữa mà thay vào đó là câu “Việc đó có hợp pháp không?”. Và từ đó, chỉ một bước tiến nhỏ nữa thôi là sẽ đến lúc họ hỏi “Chúng ta có thể thoát tội nếu làm việc đó hay không?”. Kết cục của câu chuyện đối với những công ty này thực sự là bi kịch. Người ta xuyên tạc số liệu và giả mạo các bút toán để che giấu các khoản nợ, thổi phồng thu nhập và trốn thuế - hoặc vì cả ba mục đích. Với những ai tham gia vào quá trình này, kết quả cuối cùng là hết sức tồi tệ và thậm chí có người đã phải vào tù. Với một số CEO và CFO, dường như họ được miễn trừ trong quản trị, không bị ảnh hưởng bởi những trách nhiệm đạo đức và luật pháp vốn gắn kết và ràng buộc cả xã hội. Ngay cả sau khi công ty Adelphia trở thành công ty đại chúng, John Rigas và các con trai của ông ta vẫn điều hành công ty như thể đó là một kho tài sản gia đình. Những công ty nhiều tham vọng như Enron và Tyco đều gặp rắc rối, tuy nhiên họ lại có những CEO và CFO hành động mà không quan tâm gì đến những người sở hữu hay nhân viên của công ty. Trong khi đại đa số các tập đoàn hoạt động theo luật và không làm theo điều răn thứ năm này, vẫn có một số công ty khác hoạt động ngay ranh giới phạm luật và thỉnh thoảng họ đã vi phạm. Đã có nhiều công ty phạm luật như Adelphia[2] và World Com [3]. Và, thật không may, những hoạt động phi pháp của các công ty này đã được báo chí phanh phui và đưa tin nhiều đến mức nó làm ô uế cả danh tiếng của toàn ngành. Vô số những bức ảnh về những doanh nhân làm ăn phi pháp tổ chức các bữa tiệc thịnh soạn và nhảy vọt lên vị trí thượng lưu, cao quý và giàu có làm đau lòng tất cả chúng ta. Một phần khác của vấn đề nằm ở sự ám ảnh được nổi tiếng. Đó là mặt bệnh hoạn nhất của cuộc sống hiện đại. Máy quay phim luôn luôn mở sẵn và trong thế giới truyền thông 24/24, những phát thanh viên chuyên nghiệp luôn luôn tìm kiếm một người nào đó mới mẻ để phỏng vấn. Một số chuyên viên cấp cao thì luôn luôn sẵn lòng. Để có hình trên trang nhất của một tạp chí, họ phải làm rất nhiều thứ, bỏ ra cả gia tài để tổ chức những bữa tiệc hoang phí và xây những căn nhà thật phô trương, hào nhoáng. Khi bạn trở nên hơi quan trọng một chút, bạn hãy cẩn thận - các tác giả sẽ tâng bốc bạn lên tận mây xanh và phú cho bạn sự hấp dẫn và thông minh hơn mức mà bạn xứng đáng, hoặc họ sẽ làm cho bạn trở nên xấu xa hơn cả Scrooge[4]. Ngay sau khi tôi được bầu làm Chủ tịch của Công ty Coca-Cola, tôi trở thành tâm điểm của một số bài báo về kinh doanh. Tôi hầu như không nhận ra mình ở đó. Tôi, hoặc là một hiệp sĩ đến để giúp điều hành công ty, hoặc là một hiện thân sinh động của nguyên tắc Peter[5] nổi tiếng, được bổ nhiệm một chức vụ vượt quá năng lực của mình. Ở miền Midwest quê tôi, những chủ trang trại giàu có nhất cũng cố tình ẩn mình, điều đó giúp bạn đỡ bị “phổng mũi” trước những lời tâng bốc. Mọi người đều thích được người khác biết đến, tuy nhiên mỗi người đều phải cẩn thận để không bị quyến rũ bởi việc sùng bái cá nhân và bị xúi giục bước qua lằn ranh đạo đức. “Nhà quản lý làm mọi việc một cách đúng đắn Nhà lãnh đạo làm những việc đúng đắn” - Khuyết danh - SAU MỖI SỰ BÙNG NỔ về những vụ tai tiếng trong kinh doanh ở đất nước này, có vẻ như chúng ta lại tạo ra những luật lệ mới. Cố gắng đầu tiên để kiểm soát việc mua bán trái phiếu và cổ phiếu ra đời ngay sau thảm họa năm 1792, khơi mào bằng một vụ đầu cơ vô đạo đức của William Duer, thứ trưởng Tài chính. Alexander Hamilton, Bộ trưởng Tài chính đầu tiên của nước Mỹ là một người cực kỳ trung thực. Tuy nhiên, đồng nghiệp của ông, Duer đã “được lưu danh vào lịch sử” với tai tiếng là người đầu tiên trong lịch sử nước Mỹ giao dịch nội gián. Những hành động bất chính của ông ta đã khiến những nhà đấu thầu và những người chơi chứng khoán thời đó phải chuyển địa điểm giao dịch từ những quán cà phê hay lề đường đến một trung tâm cố định và thường xuyên hơn (sau này chính là Sở giao dịch chứng khoán New York), nơi các giao dịch có thể được kiểm soát, ghi chép và lưu trữ tốt hơn. Những vụ bê bối của chính quyền Ulyssé S. Grant[6] cùng với việc thao túng thị trường bởi một số ông trùm vào cuối thế kỷ 19 đã làm phát sinh thêm nhiều luật lệ mới và luật chống độc quyền. Thêm một số luật nữa được thông qua sau vụ bê bối Teapot Dome[7]thời tổng thống Harding vào đầu những năm 1920, và nhiều luật nữa được thông qua sau những vụ phá sản khủng khiếp năm 1929. Nhiều luật lệ mới vẫn tiếp tục được ban hành nhằm cố gắng kiểm soát việc ra giá, thao túng nghiệp vụ đấu thầu và cạnh tranh không hoàn hảo. Chúng ta không bao giờ có thể thông qua đủ luật lệ để có thể khiến con người trở nên sống có đạo đức. Chúng ta đã có những cuốn sách trong đó có khoảng 21.000 trang luật Liên bang cộng với quy chế của Ủy ban Chứng khoán và giao dịch và của Sàn chứng khoán New York ở thời điểm mà vụ bê bối của công ty Enron xảy ra. Luật chống lừa đảo rất rõ ràng, tuy nhiên ở thời điểm mà người ta sắp nhận thấy thị trường cho vay thế chấp lâm vào khó khăn vào mùa hè năm 2007, vẫn có rất nhiều trang Web mà trên đó, bạn có thể lấy được giấy chứng minh giả, thậm chí là hóa đơn giả để có thể thế chấp vay tiền từ các ngân hàng; và các nhân viên cho vay chắc chắn đã biết rằng những mánh khóe đó không chỉ có khả năng xảy ra mà nó hầu như chắc chắn xảy ra. Khủng hoảng cho vay dưới chuẩ là hậu quả của việc đánh giá kém và đôi khi đi kèm là những hành vi phạm tội. Hôm nay, khi tôi ngồi viết những dòng này, bất chấp việc luật lệ bây giờ nghiêm khắc hơn (có thể có người cho là quá nghiêm khắc) và bất chấp sự căm phẫn của công chúng đối với mức lương thưởng quá cao cho những nhà lãnh đạo và những hành động quản lý đáng ngờ, chúng ta vẫn nghe tin về những nhà lãnh đạo doanh nghiệp tiến sát vạch phạm quy. Tôi khó có thể hiểu được quan điểm làm việc này của họ. Tất cả những gì mà tôi có thể kết luận là những nhà lãnh đạo này đã và đang quá xa cách (xem điều răn thứ 4) đến mức họ hoàn toàn không có ý niệm về những khiếm khuyết của loài người mà tất cả chúng ta cùng chia sẻ - trong đó có cả những khiếm khuyết của chính họ. Khi còn phục vụ trong hải quân, ở thời điểm gần kết thúc Chiến tranh thế giới II, tôi được giao nhiệm vụ đến một bệnh viện làm quản lý những bệnh nhân bị thương nặng nhất: những người bị mất một bộ phận cơ thể, những người mù, người điếc, và những người bị chấn thương ở cấp độ nặng đến mức không nói được nữa. Báo cáo phục vụ quân đội của tôi chắc hẳn đã có nói điều gì đó về khả năng diễn thuyết của tôi khi còn học ở trường trung học, bởi vì tôi được đưa đến làm việc ở trung tâm phục hồi thính giác và làm việc với những người bị khuyết tật trong chuyện nói năng. Tôi hoàn toàn không đủ am hiểu để làm việc đó, nhưng tôi học được một số kỹ thuật từ một bác sĩ chuyên khoa thực sự trong bệnh viện và chúng tôi cùng nhau ứng biến và đã đạt được một kết quả khá tốt về tỉ lệ bệnh nhân phục hồi chức năng nói. Giữa các bệnh nhân hoàn toàn không có sự phân biệt đối xử. Một binh nhì và một sĩ quan được đối xử giống nhau. Trong quá trình phục hồi, các binh nhì tự chiến đấu để đạt được mức độ phục hồi tốt nhất; tuy nhiên những sĩ quan, những người không bao giờ nghi ngờ về khả năng của họ, thì lại bị suy yếu bởi cái bóng ngày xưa nay đã vỡ của mình, trở nên hết sức tuyệt vọng. Kinh nghiệm của tôi ở bệnh viện đó đã làm tôi nhận thức một cách sâu sắc từ khi còn rất trẻ về cả sự cao quý và sự yếu đuối của con người. Khoảng cách giữa hai cái đó không phải là lớn. Mọi người có thể vươn lên để làm được những điều phi thường. Và họ có thể rơi xuống rất xa và rất nhanh. Một bệnh viện, nhất là một bệnh viện quân đội có nhiều người bị thương rất nặng, có xu hướng tập trung vào sự tương đồng của chúng ta thay vì sự khác biệt, tập trung vào những nhu cầu chung và sự yếu đuối, dễ tổn thương của chúng ta. Ai cũng là người trần mắt thịt cả thôi, và vết thương nào cũng làm chúng ta chảy máu. Những thầy tu dòng Tên[8] và nhà cổ sinh vật học xuất chúng Teilhard de Chardin đã viết rằng “không có tương lai tiến bộ nào chờ đón một người trừ khi nó kết hợp với tương lai của tất cả những người khác”. Tôi đồng ý với quan điểm này. Vì vậy, việc đối xử với những người xung quanh chúng ta với sự đồng cảm và tôn trọng không chỉ là một nhiệm vụ mà còn là một điều thiết yếu để cùng tồn tại. Những người vô đạo đức có thể sẽ hưng thịnh trong một thời kỳ, đôi khi là một thời kỳ dài; nhưng cuối cùng, sự vô đạo đức và thiếu khiêm nhường của họ sẽ hủy hoại chính họ. Bạn không thể xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh và trường tồn trên một nền tảng thối rữa, suy đồi về đạo đức. Tôi còn nhớ rất rõ vào những năm 1970, khi NBC[9] chiếu một chương trình phim tài liệu về hoàn cảnh cực khổ của những người lao động nhập cư. Chúng tôi hoàn toàn kinh hoàng khi nhìn thấy rất nhiều người, được thuê bởi một nhà thầu lao động thuộc bên thứ ba, đang làm việc ở một khu rừng nhỏ thuộc công ty Minute Maid của chúng tôi ở Florida, sống trong điều kiện sống kinh khủng. Lúc đó, Paul Austin, CEO của chúng tôi đã cử chủ tịch Luke Smith và một vài người khác gồm cả tôi, xuống tận nơi để điều tra. Điều kiện làm việc ở nhiều nơi thực sự tệ hại. Austin đã làm việc đó trước khi Ủy ban Thượng viện xuống điều tra, và khi được thông báo về tình trạng lao động của công nhân, ông không chỉ thừa nhận điều này mà còn nói với họ: “Thưa các ngài thượng nghị sỹ, điều kiện sống và làm việc của nhân viên không chỉ tồi tệ như các ông nói – mà còn tồi tệ hơn mức các ông có thể tưởng tượng. Với lương tâm của mình, công ty Coca-Cola không thể khoan dung trước tình hình này được. Chúng tôi sẽ cố gắng hết sức mình để giải quyết vấn đề này”. Và chúng tôi đã làm. Dựa trên những điều khám phá ra, chúng tôi đưa ra một kế hoạch nâng cấp toàn bộ mức sống của công nhân. Hành động bản năng đầu tiên của chúng tôi là phải làm sao để cung cấp cho nhân viên những vật chất cụ thể như một căn nhà tốt hơn, một phương tiện tốt hơn để đi vào rừng, găng tay để hái quả, nước đá để uống trong rừng, và những tiện nghi khác. Những ngôi nhà cũ bị san phẳng. Suy nghĩ tiếp theo của chúng tôi là chỉ những khoản phúc lợi đơn giản thôi không đủ. Theo đó, chúng tôi đã gửi một đội những nhà khoa học nghiên cứu môn khoa học hành vi tới Florida để lập kế hoạch về một chương trình toàn diện có thể giải quyết được những vấn đề cơ bản về con người. Và theo kết quả nghiên cứu của họ, công ty đã mở ra một phòng khám chữa bệnh và lập một trung tâm dịch vụ xã hội cung cấp dịch vụ chăm sóc trẻ em, giáo dục mầm non, và giáo dục cả người lớn. Thêm vào đó, chúng tôi tăng lương và tăng bảo hiểm cho nhân viên. Chúng tôi cũng đã cho thành lập những tổ chức tập thể do công nhân đứng đầu. Công đoàn của công nhân đến làm việc và bất chấp những sự bức xúc ban đầu, chúng tôi đã giải quyết vấn đề một cách thân thiện. Vì thế, cho đến khi hầu hết các khu rừng của chúng tôi được bán hoặc chuyển nhượng cho người khác, quan hệ của chúng tôi với công nhân nhập cư vẫn rất tốt đẹp. Như Austin đã nói, chúng tôi không thể, vì lương tâm mình, chấp nhận tình huống tệ hại của công nhân nhập cư. Đó không chỉ là làm công tác quần chúng hay một đợt PR bình thường. Đó là điều đúng đắn phải làm. Để duy trì niềm tin của công chúng vào hệ thống tư bản chủ nghĩa của chúng ta, nó cần được điều hành bởi những người trọng danh dự và đứng đắn. Tôi thực sự băn khoăn với nghiên cứu của Rutger nói rằng trong số tất cả những sinh viên đã tốt nghiệp, sinh viên MBA là những sinh viên gian lận nhiều nhất. Gần đây, người ta đã thông báo rằng có một số chương trình MBA bắt đầu quan tâm đến vấn đề đạo đức và tổ chức các môn học với tiêu đề “đạo đức kinh doanh”. Tôi hi vọng họ thành công. Tuy nhiên, những môn học đó được dạy bởi những cán bộ giảng dạy hoàn toàn không có một kinh nghiệm thực tế nào trong kinh doanh, cho nên những cố gắng của họ sẽ không hiệu quả. Thế giới thực là nơi mà bạn phải quyết định những vấn đề liên quan đến đạo đức mỗi ngày. Tất nhiên cha tôi không cần đến những môn học đạo đức như vậy. Ông được nuôi dưỡng bởi những giá trị của vùng Midwest rằng một điều bạn nói ra là một cam kết, một cái bắt tay cũng giống như một hợp đồng được ký trước sự chứng kiến của luật sư. Cha tôi có lẽ rất đồng ý với Peter Drucker rằng không có gì quan trọng hơn đạo đức kinh doanh. Chỉ có đạo đức. Nó không tách biệt khỏi những điều khác trong cuộc sống của bạn. Nếu bạn có một tập hợp những quy tắc xử thế và giá trị sử dụng cho nhiều tình huống khác nhau, bạn không phải là một doanh nhân. Bạn là Tony Soprano[10]. Cha tôi thường nói rằng ông ngủ rất ngon. Tôi cho rằng câu ngạn ngữ cổ sau đây là đúng – “Một lương tâm thanh thản sẽ ngủ yên ngay cả dưới tiếng sấm”. [1] Khoảng 4,54kg. [2] Adelphia là công ty viễn thông lớn thứ năm ở Mỹ. Năm 2002, công ty bị phá sản do tham nhũng nội bộ. [3] WorldCom là công ty viễn thông lớn thứ hai ở Mỹ, bị phát hiện sử dụng phương pháp kế toán không trung thực nhằm tăng giá cổ phiếu của công ty. WorldCom tuyên bố phá sản ngày 21/7/2002. [4] Scrooge là một nhân vật trong cuốn tiểu thuyết nổi tiếng của Charles Dickens, nổi tiếng là người lạnh lùng, keo kiệt và ích kỷ, căm ghét Giáng Sinh và tất cả những gì mang đến hạnh phúc cho mọi người. [5] Peter Principle là một nguyên tắc được đưa ra bởi tiến sĩ Laurence J. Peter và Raymond Hull năm 1968, nói rằng “trong một hệ thống tổ chức, mọi người có xu hướng gia tăng sự thiếu năng lực của mình. Một người được thăng chức khi anh ta đủ năng lực thực hiện tốt những công việc mà anh ta đang làm, nhưng khi được thăng chức thì anh ta không đủ năng lực để làm việc ở vị trí mới”. [6] Ulysses S. Grant là tổng thống thứ 18 của Mỹ, được coi là tổng thống kém cỏi nhất, quá khoan dung với tội tham nhũng, quá yếu kém trong việc bổ nhiệm nhân viên cấp dưới và quá yếu kém trong quản lý họ, để họ gây ra quá nhiều vụ bê bối: tham nhũng, lừa đảo, hối lộ, lũng đoạn thị trường… [7] Vụ bê bối liên quan đến việc hối lộ các quan chức Nhà Trắng dưới thời tổng thống Harding, liên quan đến các vùng đất có dầu mỏ ở Wyoming. Năm 1922, Albert B. Fall, Bộ trưởng Bộ Nội vụ, do đã được hối lộ, cho Harry F. Sinclair, một nhà kinh doanh dầu mỏ, thuê vùng đất đó để khai thác mà không hề tổ chức đấu thầu công khai. [8] Một dòng tu của Thiên Chúa giáo La Mã. [9] Công ty truyền thông quốc gia Hoa Kỳ. [10] Tony Soprano là con trai chủ hãng HBO nổi tiếng. Ông là hình mẫu của một nhà lãnh đạo hết sức thành công, xây dựng một doanh nghiệp có giá trị nhiều triệu đô la dựa trên cơ sở quan hệ tin tưởng giữa người với người. Điều răn 6 Đừng dành thời gian để suy nghĩ -------- “Vấn đề không phải ở chỗ liệu máy móc có biết suy nghĩ không, mà là liệu con người có chịu suy nghĩ hay không” - Burrhus Frederic Skinner - CHÚNG TA ĐANG SỐNG trong một xã hội bị ám ảnh bởi công nghệ, và nếu xem xét kỹ, ta sẽ thấy điều đó là tốt bởi vì chúng ta đã có những tiến bộ đích thực và rất đáng kể. Những người thợ cơ khí ngày xưa, như Edison, mang đến cho chúng ta bóng đèn, còn những người thợ cơ khí ngày nay thì mang đến cho chúng ta những khả năng không thể tin được của máy tính. Richard Demillo, hiệu trưởng một trường công nghệ máy tính tại Học viện Georgia Tech, đã nói rằng chúng ta đang sống trong một kỷ nguyên hoàn toàn mới của tiến bộ kỹ thuật. Thế giới tiếp tục thay đổi đến mức mà tôi có thể tự tin nói rằng hầu hết những tài liệu tham khảo trong cuốn sách này đã trở nên lạc hậu. Tuy nhiên, khi bạn làm gì đó liên quan đến công nghệ chỉ bởi vì bạn có thể làm thì không có nghĩa là bạn nên làm điều đó. Thường thì chúng ta chỉ làm tăng thêm sự phức tạp của cuộc sống mà không đạt được một lợi ích rõ ràng nào cả - mà thực tế thì thỉnh thoảng chúng ta còn phải nhận lấy những bất lợi thực sự từ những việc làm đó. Cái xe hơi của tôi là một ví dụ. Nó có đến 712 trang hướng dẫn sử dụng, một cái radio với nhiều núm điều khiển đến mức muốn bật nó lên cũng khó như muốn tắt nó đi. Điều đó là phản tác dụng. Tôi chỉ mơ ước có một chiếc radio xe hơi chỉ có hai núm điều khiển. Một cái để mở lên và điều chỉnh âm lượng. Với cái còn lại, bạn chỉ cần xoay nhẹ nó, ngay lập tức, đài phát thanh sẽ chuyển sang một chương trình khác. Nếu bạn xoay nó thêm một chút nữa, nó sẽ phát một chương trình phát thanh khác nữa. Và cứ thế. Tuy nhiên, tôi sợ rằng chúng ta đã đi quá xa so với những tiến bộ như vậy. Tất nhiên, không có lĩnh vực nào mà công nghệ trở nên cực kỳ mê hoặc như trong lĩnh vực thông tin. Chúng ta có kilobytes, megabytes, gigabytes, terabytes, petabytes, exabytes, zettabytes, yottabytes – ngày càng có nhiều đơn vị đo lường bytes, đúng không? Và mục đích là để làm gì nhỉ? Câu trả lời là “nhiều thông tin hơn”. Thực tế thì người ta nói rằng chúng ta đang sống trong thời đại công nghệ thông tin. Nhưng điều đó không đúng. Chúng ta đang sống trong thời đại dữ liệu. Dữ liệu không ngừng đến với chúng ta, 24/7. Dữ liệu đến với chúng ta ngày càng nhiều, ngày càng nhanh và từ khắp mọi hướng. Theo một số liệu ước tính, hơn sáu mươi tỷ email được gửi đi trên khắp thế giới mỗi ngày. Vào thời điểm mà bạn đọc được thông tin này, con số có thể đã lên đến hàng ngàn tỷ. Đó là chưa tính đến các cuộc điện thoại, thứ đã trở thành một con số khổng lồ đến mức bất kỳ một ước tính nào cũng trở nên vô nghĩa. Chúng ta giao tiếp và giao tiếp – trả lời ngay lập tức giống như những hệ thống tự động, chảy theo một dòng chảy ý thức và chỉ bỏ thêm dữ liệu vào dòng chảy đó – không một đánh giá, cũng không một ai thực sự ngồi lại, đóng hết cửa, tắt hết chuông và tiếng nhạc, và bỏ ra một vài phút thực sự yên tĩnh để suy nghĩ một cách nghiêm túc về chúng. Trong cuốn “Thế giới mới dũng cảm” (Brave New World) xuất bản năm 1932, Aldous Huxley đã viết: “Loài người bây giờ không còn cô đơn nữa… Chúng ta đã làm cho mọi người căm ghét sự cô đơn, và chúng ta đã sắp xếp cuộc sống của họ để họ không bao giờ có thể cô đơn nữa”. Một trong những nỗi lo sợ lớn nhất của giới doanh nhân năm 2006 và 2007 không phải là nỗi lo sợ về thất bại thị trường hay một cái gì bi thảm như vậy. Họ sợ rằng BlackBerry sẽ biến mất. Chúng ta đang ở trong nguy cơ sẽ trở thành quốc gia của những kẻ lưng gù mắt lác bởi vì tất cả mọi người đang chăm chú tập trung vào một thứ đồ dùng bé xíu để lấy thông tin về bất cứ điều gì. Tôi không biết ảnh hưởng cuối cùng của các dịch vụ mạng xã hội như MySpace hay Facebook sẽ như thế nào. Nó có thể là tích cực. Tôi hi vọng như thế. Tuy nhiên, vì chúng ta tiếp tục chuyển đổi bản chất của sự tương tác giữa con người với nhau, chúng ta càng ngày càng tiến gần đến với sự quá tải về cảm xúc điện tử đồng thời mất đi giác quan cảm xúc con người. Những tương tác đơn giản của một người với người khác đang mất đi, thậm chí kể cả ở bọn trẻ con. Khi một tỉ lệ lớn những đứa trẻ chơi với nhau, đương nhiên chúng không chỉ đơn thuần chơi mà thôi. Cuộc sống của chúng được sắp đặt một cách kỹ lưỡng đến mức thậm chí cả giờ chơi của chúng cũng được xếp lịch trước – y như những cuộc hẹn bàn công việc kinh doanh. Nhưng khi chúng chơi với nhau, thường thì chúng không nhìn nhau. Chúng nhìn lên màn hình và chơi với một thứ đồ chơi bé xíu cầm trong tay. Một tạp chí quảng cáo cho Panasonic in hình một người đàn ông ngồi trong xe hơi, đang gõ lên máy tính xách tay dòng chữ: “Đây không chỉ là máy tính xách tay. Nó giúp bạn lái xe vài vòng quanh tòa nhà trong khi bạn gửi thêm một vài email nữa”. Bạn có thể tưởng tượng được làm việc với người đàn ông này là thế nào không? Ơn Chúa, hắn ta chỉ là một sáng tạo viễn tưởng của đại lý quảng cáo của Panasonic mà thôi. Có ba vấn đề cố hữu trong chứng nghiện (nhưng không bỏ ra chút thời gian nào để suy nghĩ) đối với những dữ liệu không được xử lý liên tục chảy đến, đó là: 1. Cú sốc của hộp thư đến (In-box Shock) – Cái giá phải trả của loài người Có rất nhiều nhân viên văn phòng đã biểu hiện triệu chứng và phàn nàn về cái mà một số người gọi là “cú sốc của hộp thư đến”. Có quá nhiều thứ cần phải được xử lý bằng trí óc. Theo một nghiên cứu năm 2006, một nhân viên văn phòng bình quân mỗi ngày phải xử lý 133 email. Không chỉ thế, họ còn phải thực hiện vô số hoạt động liên lạc – chỗ này một bản fax, chỗ kia một tin nhắn – tham dự một cuộc họp ở nơi này và một cuộc họp qua điện thoại ở nơi khác – xem một buổi giới thiệu bằng Power Point ở đây, xem một báo cáo bằng video ở kia… Điện thoại thì một cái reo trên bàn, một cái rung ở trong túi. Hệ thống thần kinh bình thường của một người không được hình thành để xử lý thông tin của những thứ đến với tốc độ và khối lượng chóng mặt như vậy. Một ngày nọ, trên chương trình TV Bloomberg, trong vòng một phút, từ 4h34 đến 4h35 tôi đếm được có 12 tiêu đề chạy qua. Thêm vào đó, có hai chương trình thi bơi, kết quả các chỉ số thông tin thị trường và một chương trình bình luận trực tiếp. Điều đó diễn ra hàng ngày. Điều đó diễn mọi ngày. Những lời nói không bao giờ hết, những buổi nói chuyện không ngừng và những âm thanh không bao giờ kết thúc. Một nghiên cứu khoa học ở các trường đại học trên khắp Canada cho thấy 42% nói rằng họ cảm thấy căng thẳng khi tiếp nhận những đợt sóng thông tin và liên lạc không ngừng; 58% nói rằng khả năng tập trung vào công việc của họ đã bị tiêu diệt bởi ICT (công nghệ về thông tin và liên lạc). Tương tự, các bác sĩ ở một số trường y cũng đã báo cáo rằng vì mọi người có xu hướng nói to hơn trên điện thoại nhằm “làm sinh động” cuộc nói chuyện của họ, tổn thương dây thanh quản và hậu quả là khản tiếng đang trở thành một vấn đề ngày càng phổ biến. Tất nhiên một số người có thể giải quyết tất cả những vấn đề này, cả về trí óc lẫn thể chất. Họ thậm chí còn trở nên thịnh vượng và ngày càng giàu có nhờ nó. Một bài trên tạp chí Fortune đã từng viết rằng Chủ tịch Microsoft Bill Gates có đến ba màn hình máy tính trên bàn làm việc của ông, vận hành đồng bộ đến mức ông có thể kéo một số dữ liệu hay chương trình từ màn hình này qua màn hình khác. Một màn hình thể hiện email. Màn hình thứ hai thể hiện những thông điệp đặc biệt mà ông đang viết lúc đó. Màn hình thứ ba dùng để ông tra cứu nhiều trang web khác nhau. Bill Gates là người tiên phong trong lĩnh vực giao tiếp và thông tin điện tử. Ông là một thiên tài, nhất là trong lĩnh vực xử lý dữ liệu. Không thể đo lường hết ảnh hưởng tích cực của Bill Gates lên xã hội của chúng ta. Nhưng chắc chắn rằng ông đã đem chúng ta đến gần nhau hơn… chỉ bằng một cú nhấp chuột. Tuy nhiên, vì hầu hết chúng ta là những người trần mắt thịt, công nghệ thông tin và liên lạc không làm được việc giải phóng thời gian để chúng ta có thời gian suy nghĩ về những việc mình làm. Ngược lại, nó thường làm tăng áp về thời gian cho chúng ta lên mức độ căng thẳng hơn. Nhà xã hội học Hà Lan Ida Sabelis đã sử dụng từ “giảm áp”, điều mà những thợ lặn phải làm khi họ ngoi lên khỏi mặt nước sau một lần lặn sâu. Sau khi chúng ta lặn ngụp quá sâu trong hàng đống dữ liệu, chúng ta thực sự cần thời gian để giảm áp, ngồi lại và suy nghĩ thật kỹ lưỡng về những vấn đề trước mắt. Người ta đã nói rằng “Bạn không bao giờ có quá nhiều dữ liệu”. Nhưng bằng bản năng của mình, cả bạn và tôi đều biết rằng điều đó là không đúng. Nếu bạn đã từng nhìn lên quầy bán kem đánh răng tại một cửa hàng tạp phẩm địa phương, bạn sẽ nhìn thấy vấn đề: chỉ riêng hãng Colgate thôi đã có đến 15 hay 16 loại kem đánh răng khác nhau, và hình như tất cả đều chỉ khác nhau có chút xíu về cách làm sạch răng, làm trắng răng và chống sâu răng. Rõ ràng là trong ví dụ này chúng ta đã có quá nhiều dữ liệu để “xử lý”. Thậm chí còn khủng khiếp hơn nếu bạn xem xét quá trình mua sắm một thứ gì đó hơi mang tính kỹ thuật một chút, ví dụ như một cái điện thoại hay một cái TV mới. Việc lựa chọn thực sự là một việc tuyệt vời nhưng cũng đầy kinh hoàng đối với một vài người trong chúng ta. Bạn muốn một chiếc điện thoại có thể chụp ảnh, lưu trữ nhạc, lướt Internet, gửi và nhận tin nhắn, hoặc thậm chí có thể chiếu một vở kịch mới nhất? Tất cả những điều bạn cần phải biết đều có ở đó. Chỉ cần bạn mở một trong hàng ngàn trang Web hoặc nói chuyện với một chuyên gia công nghệ thân thiện ở bất kỳ một cửa hàng bán lẻ đồ điện máy nào. Có quá nhiều thứ phải biết, và chúng có thể khó lựa chọn. (Những người bán hàng thông minh đều biết điều này, vì thế họ nhanh chóng thu hẹp những khả năng lựa chọn của bạn. Nếu bạn giới thiệu cho tôi hàng tá sản phẩm, tôi sẽ bị lẫn lộn. Nhưng nếu bạn chỉ giới thiệu cho tôi ba lựa chọn, thường sẽ chọn cái màu xanh!). Vào đầu những năm 1970, một nhà tâm lý học đã đưa cho những người cá cược đua ngựa hàng loạt thông tin khác nhau về những loài ngựa khác nhau – báo cáo về những cuộc đua trước, sức nặng mà chúng có thể chở được, khả năng sinh sản v.v… Điều thú vị là những người này dự đoán kém chính xác hơn nhiều khi họ có đến bốn mươi thông tin so với khi họ chỉ có năm thông tin. Đúng là có nhiều, rất nhiều tình huống mà “ít hơn lại được nhiều hơn”! Ngày nay một mạng lưới toàn cầu kết nối tất cả mọi thứ lại với nhau. Máy móc tiếp tục nói chuyện với máy móc. Tập thể kết nối với tập thể, tất cả đều chia sẻ dữ liệu. Tuy nhiên, để có hiệu quả cao, toàn bộ các vật thể và tập thể này cần được sắp xếp lại. Một mạng lưới kinh doanh có thể không có một cấu trúc hữu hình như một tòa nhà, nhưng ở một số mặt nào đó, cần phải có một vài chỉ dẫn để mọi việc được trôi chảy theo đúng định hướng, về một mục tiêu đúng. Một hoặc một vài người phải dùng trí khôn và suy nghĩ về định hướng và mục tiêu. Ai đó phải có một tầm nhìn về tương lai. Chỉ có dữ liệu không thôi sẽ không giúp bạn làm điều đó. Trên thực tế thì dữ liệu thường xuyên mâu thuẫn nhau bởi vì sự nhất trí tập thể thường khác với quyết định cá nhân. Trong một cuộc bầu cử quốc gia, mọi người sẽ nói một cách vui vẻ rằng họ muốn một căn nhà tiết kiệm năng lượng, tuy nhiên họ sẽ cũng sẽ vui vẻ như vậy khi xây một căn nhà to gấp ba lần căn nhà mà họ đang có. Tôi tin vào các nghiên cứu, nhưng tôi không hi vọng các nghiên cứu sẽ mang lại cho tôi một cái gì đó to lớn hơn là một tia sáng le lói, một bức tranh không hoàn hảo về một thời khắc trong cuộc sống. Những đường cong chuông không thực sự mang đến cho tôi cách để thiết kế ra một tầm nhìn cho tương lai. Các cuộc nghiên cứu không chỉ cho chúng ta cách để hình thành nên những ước mơ tương lai bởi vì không ai biết điều đó. Nếu trong quá khứ, người làm nên xe hơi hỏi mọi người xem họ có ước mơ gì trong phương tiện đi lại, câu trả lời có thể đã là “những con ngựa chạy nhanh hơn”. Nếu bạn muốn thất bại, đừng phí thời gian suy nghĩ. Nếu bạn muốn thành công, hãy suy nghĩ thật nhiều. Suy nghĩ là một cách đầu tư có lợi nhất vào công ty của bạn, vào sự nghiệp và cuộc sống của bạn. Khi Steve Bennett, một “người đồng môn” của Jack Welch ở “học viện” GE, nhận nhiệm vụ làm CEO của học viện, công ty có một tập hợp mười giá trị hoạt động. Ông đã thay đổi chỉ duy nhất một từ trong tất cả mười giá trị đó. Giá trị thứ chín vốn là “suy nghĩ nhanh, hành động nhanh”. Ông đổi nó thành “Suy nghĩ thông minh, hành động nhanh”. Và học viện vốn đã hoạt động tốt nay thậm chí còn hoạt động tốt hơn dưới sự lãnh đạo của Bennett. Bỏ thời gian để suy nghĩ thực sự là một hành động đáng giá. Như Gandhi đã từng viết “Cuộc sống có nhiều điều quan trọng hơn chứ không chỉ là làm tăng tốc độ”. Để thành công không phải chỉ cần chuyển động nhanh hơn. Tuy nhiên, để thất bại thì chỉ cần thế. 2. Dữ liệu không được xử lý có thể che giấu bản chất sự việc Vào thời kỳ đầu của thế kỷ 20, vật lý học truyền thống đã được cách mạng hóa bởi những tiến bộ trong cơ chế định lượng. Bạn không cần phải hiểu vật lý để có thể nắm bắt được một phát hiện mang tính triết lý căn bản rằng “không thể biết hết mọi điều trên thế giới này”. Nguyên lý về tính bất định của Heisenberg đảm bảo với chúng ta rằng chúng ta không thể chắc chắn với bất cứ điều gì chúng ta quan sát bởi vì thứ chúng ta quan sát bị ảnh hưởng bởi chính bản thân quá trình quan sát đó. Không lâu sau đó, một vài nhà vật lý học đã xem xét và kết luận rằng chúng ta cũng không thể quá tin chắc vào nguyên lý về tính bất định! Vì vậy, mỗi khi bạn nói bạn “biết” điều gì thì hãy cẩn trọng trong những khẳng định mang tính nhận thức luận đó. “Không nhiều những thứ chúng ta biết có thể khiến chúng ta gặp rắc rối. Mà chính là những thứ chúng ta biết không nhiều” - Mark Twain - (Một số người “biết” rằng không phải Mark Twain nói những câu này. Nó được nói ra bởi Artemus Ward, Ralph Waldo Emerson, hoặc Will Rogers. Sự thật thì, tôi “biết” rằng không ai trong số đó là tác giả của những dòng này cả. Người đó là chú Vern của tôi. Tôi “biết” vậy vì tôi đã từng có mặt lúc ông nói điều đó). ĐÔI KHI CHÚNG TA THẤY điều chúng ta muốn thấy, đó không phải thực tế mà chỉ là các dữ liệu khiến chúng ta tưởng rằng chúng đại diện cho thực tế. Hoặc là những dữ liệu mà chúng ta muốn chúng đại diện cho thực tế. Có một thiên kiến tâm lý được gọi là cái bẫy của sự khẳng định. Chúng ta tìm kiếm sự khẳng định cho những quan điểm mang tính định kiến hơn là tìm kiếm những lỗi sai trong những quan điểm đó. Enron đã lừa đảo rất nhiều người, trong đó có rất nhiều người ở trong chính công ty. Tuy nhiên, những người trong công ty Enron bị làm rối trí bởi vì họ hoàn toàn không suy nghĩ về thứ mà họ nhìn thấy trên bảng cân đối kế toán. Họ quá háo hức mong cho những con số trên đó trở thành sự thực đến mức họ phớt lờ việc chúng hết sức vô lý và khó hiểu. Báo chí kinh doanh cũng ngu ngốc không kém. Họ cần những tin “nóng”, không nhất thiết phải là tin thật. Và cứ thế, sự giả mạo và các chuyên gia lừa bịp ở mọi cấp độ tha hồ khai thác sự ngớ ngẩn của ngay cả kẻ được coi là uyên bác nhất trong số chúng ta. Họ hiểu đôi khi chúng ta có nhu cầu tin vào ảo tưởng thay vì thực tế. Vào cuối những năm 1940, khi Pepsi bán giảm giá “mua một tặng một”, lãnh đạo công ty Coca-Cola đã tự lừa dối mình bằng việc hàng quý, lập báo cáo doanh số bán hàng theo thùng. Và các báo cáo doanh số theo thùng như vậy cho thấy Coke bán được nhiều thùng hơn đối thủ cạnh tranh của họ. Vấn đề duy nhất ở đây là thùng của Coca-Cola chứa 24 chai loại 6,5 ounce trong khi thùng của Pepsi là 24 chai loại 12 ounce. Không ai trong số họ hỏi một câu hỏi đầy hiển nhiên như sau: “Nếu chúng ta bán nhiều thùng hơn, tại sao họ vẫn tiếp tục dành được khách hàng của chúng ta?” Việc đặt ra và trả lời câu hỏi đó cuối cùng đã dẫn đến giải pháp cho Coca Cola là sử dụng loại chai lớn hơn. Những nhà sản xuất ô tô ở công ty Detroit đã tự lừa dối mình suốt bao nhiêu năm bằng cách nhìn vào doanh số bán hàng mà họ muốn thay vì suy nghĩ về bức tranh toàn cảnh của ngành công nghiệp ô tô toàn cầu. Thậm chí, họ còn tự lừa dối mình bằng tiêu chuẩn chất lượng của họ. Họ đưa ra một tiêu chuẩn nội bộ, áp dụng các giá trị của họ để đo lường chất lượng, và sau đó tự khen ngợi mình khi họ tiến đến gần tiêu chuẩn. Trong khi đó người Nhật không đặt ra một tiêu chuẩn nào cả. Họ quan niệm: “Hãy sản xuất loại xe hơi tốt nhất có thể. Và hãy tiếp tục cải tiến loại xe đó”. Thật rõ ràng! Và thật thông minh! Tôi trở nên hết sức thận trọng với những nghiên cứu liên quan đến marketing và quản trị kinh doanh. Chúng đã được công nhận, nhưng tôi tin chắc rằng chúng ta thường đo lường những biến số sai và sử dụng không đúng người để đánh giá những kết quả đo lường đó. Ví dụ cổ điển nhất cho công ty Coca-Cola là lần giới thiệu sản phẩm New Coke đáng hổ thẹn năm 1985. Trong buổi kiểm tra hương vị “mù”, trong đó những người thử đều được bịt mắt, nhấm nháp một chút sản phẩm A so với sản phẩm B và sản phẩm ngọt hơn đã chiến thắng. Điều đó đưa chúng tôi đến với kết luận sai lầm rằng sản phẩm của Coca-Cola